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IACOCCA

UMA AUTOBIOGRAFIA

IACOCCA
UMA AUTOBIOGRAFIA LEE IACOCCA
Traduo Adail U. Sobral Maria Stela Gonalves

Digitalizao: Argonauta

minha querida Mary, por sua coragem... e sua devoo

NDICE

Agradecimentos Introduo Prlogo MADE IN AMERICA I II A famlia Os tempos de escola

11 13 15

21 32

A HISTRIA DA FORD III IV V VI VII VIII IX Mos a obra Os contadores de tostes A chave da administrao O Mustang Big Boy! A caminho do sucesso Distrbios no paraso 51 61 70 86 105 114 127

X XI XII

1975 O ano fatdico Guerra declarada O dia seguinte

141 151 166

A HISTRIA DA CHRYSLER XIII XIV XV XVI XVII VIII XIX XX XXI XXII XXIII XXIV Cortejado pela Chrysler Canoa furada Compondo a equipe Cai o X do Ir. Comea a crise. Medidas drsticas: recorrendo ao governo. A Chrysler deve ser salva? A Chrysler vai ao Congresso Igualdade de sacrifcios A prova de fogo: os bancos. O carro K Homem pblico, funo pblica. Uma vitria amarga 175 186 203 220 231 242 255 273 284 298 317

329

CONVERSA FRANCA XXV Como salvar vidas na estrada XXVI O alto custo da mo-de-obra XXVII O desafio japons XXVIII Redescobrindo o sonho americano Eplogo A grande dama 397

345 356 368 379

AGRADECIMENTOS
Geralmente, o autor agradece a todas as pessoas que o ajudaram a fazer seu livro. Mas, como esta uma autobiografia, eu gostaria de comear agradecendo a algumas das pessoas que me ajudaram a construir minha vida amigos verdadeiros, que me apoiaram quando meu mundo estava-se despedaando: o bispo Ed Broderick, Bill Curran, Vic Damone, Alejandro de To-maso, Bill Fugazy, Frank Klotz, Walter Murphy, Bll Win e Gio, meu barbeiro. Quero agradecer tambm a meu mdico, James Barron, que me ajudou a conservar inteiros o corpo e a alma. Desejo agradecer ao grupo que deixou de lado uma aposentadoria tranqila para me auxiliar na Chrysler Paul Bergmoser, Don De La Rossa, Gar Laux, Hans Mathias e John Naughton e aos meus "jovens tenentes", entre eles Jerry Greenwald, Steve Miller, Leo Kelmenson e Ron de Luca, que abandonaram empregos bons e seguros para trabalhar duro e ajudar a salvar uma empresa quase falida. Em meus trinta e oito anos no ramo de automveis, tive o privilgio de trabalhar com trs mulheres maravilhosas. A primeira foi Betty Martin, uma secretria to talentosa que fazia muitos executivos da Ford parecerem pssimos. A segunda, Dorothy Carr, deixou a Ford no dia em que fui demitido e veio para a Chrysler por pura lealdade, mesmo colocando a sua penso em risco. E a terceira, minha atual secretria, Bonnie Gatewood, uma funcionria veterana da Chrysler, est no mesmo nvel das outras duas. Sou muito grato a meus velhos amigos da Ford, os poucos e preciosos que permaneceram amigos durante aquele perodo tenebroso: Calvin Beauregard, Hank Carlini, Jay Dugan, Matt McLaughlin, John Morrissey, Wes Small, Hal Sperlich e Frank Zimmerman. Desejo agradecer a Nessa Rapoport, minha editora, que possibilitou que este livro chegasse ao fim; ao pessoal da Bantam Books, que trabalhou arduamente, em particular Jack Romanos, Stuart Applebaum, Heather Florense, Alberto Vitale e Lou Wolfe; e a meu inestimvel colaborador, William Novak. E, nem preciso dizer, s minhas filhas, Kathi e Lia, que realmente foram e continuam sendo toda a minha vida. 7

INTRODUO

nde quer que eu v, as pessoas sempre me fazem as mesmas perguntas: Como voc conseguiu ter sucesso? Por que Henry Ford demitiu voc? Como voc levantou a Chrysler? Como eu nunca tinha uma resposta certa e rpida para essas perguntas, adquiri o hbito de dizer: " Quando eu escrever meu livro, voc vai descobrir". Repeti essa frase tantas vezes ao longo dos anos, que acabei acreditando em minhas palavras. Por fim, no tive outra escolha seno escrever o livro de que vinha falando h tanto tempo. Por que o escrevi? Certamente no foi para ficar famoso. Os anncios da Chrysler na televiso j me tornaram mais famoso do que jamais imaginei ser. Tambm no o escrevi para ficar rico. J tenho todos os bens materiais de que algum possa necessitar. Por isso, cada centavo que eu ganhar com este livro ser doado ao Joslin Diabetes Center, de Boston. E no escrevi este livro para me vingar de Henry Ford, por terme demitido. Isso eu j fiz velha moda americana, lutando com ele no mercado. 8

A verdade que escrevi este livro para esclarecer as coisas (e para esclarecer a minha cabea), para contar a histria da minha vida na Ford e na Chrysler da maneira como realmente aconteceu. Enquanto trabalhava no livro e revivia minha vida, ficava pensando em todos os jovens que encontro quando falo em universidades e em escolas de administrao. Se este livro puder dar a eles um quadro realista da emoo e do desafio que h no mundo dos grandes negcios nos Estados Unidos de hoje, e transmitir uma idia daquilo pelo que vale a pena lutar, ento todo este trabalho intenso ter servido para alguma coisa.

PRLOGO

ocs vo ler a histria de um homem que teve muito sucesso na vida, mas que, ao longo do caminho, tambm passou por perodos muito ruins. Na verdade, quando volto os olhos para os meus trinta e oito anos na indstria automobilstica, o dia que aparece mais vivo na lembrana no tem nada a ver com carros novos, promoes ou lucros. Comecei minha vida como filho de imigrantes e fui construindo meu caminho at chegar presidncia da Ford Motor Company. Quando finalmente consegui, eu me senti nas alturas. Mas ento o destino me disse: "Espere. Ainda no acabou. Agora voc vai descobrir o que algum sente quando chutado Monte Everest abaixo!" No dia 13 de julho de 1978, fui demitido. Eu tinha sido presidente da Ford durante oito anos, e era funcionrio da Ford h trinta e dois anos. Nunca tinha trabalhado em nenhum outro lugar. E agora, de repente, estava sem emprego. Era como um soco no estmago. Oficialmente, meu contrato de trabalho deveria terminar dali a trs meses. Mas, nos termos da minha "renncia", depois desse perodo eu teria direito a usar um escritrio at arrumar outro emprego. 10

No dia 15 de outubro, meu ltimo dia frente da Ford e, por coincidncia, o dia do meu 54? aniversrio , meu motorista levou-me pela ltima vez sede internacional da companhia, em Dearborn. Antes de sair de casa, beijei minha esposa, Mary, e minhas duas filhas, Kathi e Lia. Minha famlia tinha sofrido terrivelmente durante meus turbulentos meses finais na Ford, o que me deixou com muita raiva. Talvez eu fosse responsvel pelo meu prprio destino. Mas, e Mary e as meninas? Por que tinham que passar por isso? Eram vtimas inocentes do dspota cujo nome estava l no edifcio. Mesmo hoje, o sofrimento delas o que guardo comigo. um pouco como a leoa e os filhotes: se o caador sabe o que melhor para ele, deixa-os em paz. Henry Ford fez minhas crianas sofrerem, e isso nunca lhe perdoarei. No dia seguinte, entrei no carro e fui para meu novo escritrio. Ficava num armazm obscuro, na Telegraph Road, a poucos quilmetros da sede internacional da Ford. Mas, para mim, era o mesmo que estar em outro planeta. No sabia exatamente onde ficava o escritrio, e levei alguns minutos para achar o prdio. Quando finalmente cheguei l, no sabia nem onde estacionar o carro. Percebi que havia muitas pessoas querendo me ver. Algum tinha alertado a imprensa de que o presidente recm-deposto da Ford iria trabalhar l, naquela manh, e uma pequena multido tinha se reunido para me encontrar. Um reprter de TV enfiou um microfone na minha cara e perguntou: "Como se sente, vindo a este armazm, depois de estar oito anos l em cima?" No consegui responder. O que eu poderia dizer? Quando me vi a salvo, fora do alcance da cmera, murmurei a verdade: "Eu me sinto uma merda", Meu novo escritrio era pouco mais que um cubculo, com uma pequena escrivaninha e um telefone. Minha secretria, Dorothy Carr, j estava l, com lgrimas nos olhos. Sem dizer uma palavra, apontou para o piso de linleo rachado e para as duas xcaras de caf, de plstico, em cima da escrivaninha. Um dia antes, ela e eu trabalhvamos no meio da maior ostentao, O escritrio do presidente era do tamanho de uma sute de hotel de luxo. Eu tinha meu banheiro particular, tinha at mesmo uma sala de estar s para mim. Como executivo snior da Ford, era servido por garons vestidos a rigor, que ficavam minha disposi11

o o dia inteiro. Certa vez, trouxe uns parentes da Itlia para verem onde eu trabalhava; eles acharam que tinham morrido e estavam no cu. Hoje, porm, era como se eu estivesse a milhares de quilmetros. Pouco depois de eu chegar, o administrador do armazm parou para me fazer uma visita de cortesia. Ofereceu-se para me trazer uma xcara de caf da mquina do hall. Foi um gesto delicado, mas o fato de eu estar l era absurdo, e nos deixou embaraados. Para mim, aquilo era a Sibria. Era um exlio no canto mais longnquo do reino. Estava to atordoado, que levei alguns minutos para perceber que no tinha nenhum motivo para ficar l. Tinha telefone em casa, e algum poderia levar-me a correspondncia. Deixei aquele lugar antes das dez horas e nunca mais voltei. Essa humilhao final foi muito pior do que ser demitido. Era suficiente para eu ter vontade de matar no sabia ao certo quem, se Henry Ford ou a mim mesmo. Assassinato ou suicdio nunca foram possibilidades reais, mas comecei a beber um pouco mais e a tremer muito mais. Sentia-me realmente caindo aos pedaos. Durante a nossa vida, h milhares de pequenas bifurcaes pelo caminho, algumas realmente grandes aqueles momentos de avaliao, momentos da verdade. Eu estava em um desses momentos e me perguntava o que fazer. Ser que conseguiria encerrar tudo e me aposentar? Estava com cinqenta e quatro anos e j tinha realizado muita coisa. Financeiramente, estava garantido. Poderia passar o resto da minha vida jogando golfe. Mas isso no me parecia certo. Sabia que tinha que juntar os pedaos e seguir em frente. H momentos na vida em que as coisas positivas nascem de uma adversidade. Existem ocasies em que tudo parece to ruim que voc tem que agarrar o destino pelos ombros e sacudi-lo. Tenho certeza de que foi aquela manh no armazm que me empurrou para assumir a presidncia da Chrysler, apenas algumas semanas depois. O sofrimento pessoal, eu teria conseguido suportar. Mas a humilhao pblica deliberada foi demais para mim. Eu estava furioso, e tinha uma opo bastante simples: poderia voltar aquela fria contra mim, com resultados desastrosos, ou poderia pegar um pouco daquela energia e tentar fazer algo produtivo. Mary me chamava a ateno: "No deixe isso acabar com voc, fique calmo". Em momentos de grande stress e adversidade, sem12

pre melhor manter-se ocupado, canalizar a raiva e a energia para algo positivo. Logo percebi que sara da frigideira para cair no fogo. Um ano depois de eu ter assinado o contrato, a Chrysler entrou num rpido processo de bancarrota. Havia dias em que me perguntava como tinha podido entrar naquela confuso. Ser demitido da Ford j tinha sido muito ruim. Mas afundar com o navio na Chrysler era mais do que eu merecia. Felizmente, a Chrysler venceu a briga contra a morte. Hoje sou um heri. Mas, por estranho que parea, tudo aconteceu por causa daquele momento de verdade, l no armazm. Com determinao, com sorte e com a ajuda de muita gente tima, consegui me levantar das cinzas. Agora vou contar-lhes a minha histria.

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MADE IN AMERICA

I A FAMLIA

icola Iacocca, meu pai, chegou a este pas em 1902, com doze anos pobre, sozinho e assustado. Ele costumava dizer que a nica coisa de que tinha certeza quando desembarcou era que o mundo redondo. E assim mesmo porque outro menino italiano, Cristvo Colombo, o havia precedido em 410 anos, quase no mesmo dia. Quando o navio estava entrando no Porto de New York, meu pai avistou a Esttua da Liberdade, o grande smbolo de esperana para milhes de imigrantes. Em sua segunda travessia, quando novamente viu a esttua, era um novo cidado americano tendo como companheiras apenas sua me, sua jovem esposa e a esperana. Para Nicola e Antoinette, os Estados Unidos eram a terra da liberdade liberdade de sermos o que desejarmos, se esse desejo for intenso e se estivermos dispostos a lutar por ele. Esta foi a nica lio que meu pai deu sua famlia. Espero que eu tenha conseguido o mesmo com a minha. Durante minha infncia em Allentown, Pennsylvania, nossa famlia era to unida que s vezes nos sentamos como se fssemos uma nica pessoa com quatro partes. 16

Meus pais sempre fizeram minha irm, Delma, e eu nos sentirmos importantes e especiais. No havia nada que fosse trabalhoso ou problemtico demais. Meu pai podia ter que fazer dzias de coisas, mas sempre conseguia tempo para ns. Minha me dava-se ao trabalho de cozinhar as comidas que ns adorvamos apenas para nos ver felizes. At hoje, quando vou visit-la, ela faz os meus dois pratos favoritos sopa de frango com pedacinhos de vitela e ravili recheado com ricota. De todas as grandes cozinheiras napolitanas do mundo, minha me deve ser uma das melhores. Meu pai e eu ramos muito unidos. Eu adorava agrad-lo, e ele sempre se orgulhava imensamente das minhas realizaes. Se eu vencia um concurso de leitura na escola, ele ficava no cu. Mais tarde, sempre que eu era promovido, ligava imediatamente para meu pai e ele saa correndo para contar aos amigos. Na Ford, cada vez que eu lanava um carro novo, ele queria ser o primeiro a dirigi-lo. Em 1970, quando fui nomeado presidente da Ford Motor Company, no sei qual dos dois ficou mais entusiasmado. Como muitos italianos, meus pais eram muito abertos quanto aos seus sentimentos e seu amor no s em casa, mas tambm em pblico. A maioria dos meus amigos nunca abraava seus pais. Acho que tinham medo de no parecer fortes e independentes. Mas eu vivia abraando e beijando meu pai achava a coisa mais natural do mundo. Ele era um homem inquieto e criativo, sempre experimentando novidades. Certa vez, comprou duas figueiras e acabou descobrindo uma maneira de cultiv-las no clima rigoroso de Allentown. Tambm foi a primeira pessoa da cidade a comprar uma motocicleta uma velha Harley Davidson , com a qual rodava pelas ruas sujas da nossa vila. Infelizmente, meu pai e sua motocicleta no se deram muito bem. Ele caa tanto, que resolveu desfazer-se dela. Resultado: nunca mais confiou em nenhum veculo que tivesse menos de quatro rodas. Por causa daquela maldita motocicleta, no me deixaram ter bicicleta quando era criana. Sempre que eu queria dar uma volta de bicicleta, tinha que pedir emprestada a de um amigo meu. Por outro lado, meu pai me deixou dirigir automvel assim que completei dezesseis anos, Assim, fui o nico garoto em Allentown que passou diretamente de um triciclo para um Ford. Meu pai adorava carros. Na verdade, ele teve um dos primeiros Modelo T. Era uma das poucas pessoas em Allentown que sabia di17

rigir, estava sempre mexendo com carros e pensando em como aperfeio-los. A exemplo dos demais motoristas daquela poca, costumava ter um monte de pneus furados. Durante anos, sua obsesso foi descobrir uma maneira de dirigir uns quilmetros a mais com um pneu furado. At hoje, sempre que aparece alguma novidade na tecnologia de pneus, lembro-me de meu pai. Era um apaixonado pelos Estados Unidos e perseguia o sonho americano com todas as suas foras. Quando irrompeu a Primeira Guerra Mundial, meu pai se apresentou voluntariamente ao Exrcito em parte por patriotismo e em parte, como me confessou mais tarde, para ter um pouco mais de controle sobre o seu destino. Tinha trabalhado muito para ficar nos Estados Unidos e se naturalizar e se apavorava com a perspectiva de ser mandado de volta para a Europa, para lutar na Itlia ou na Frana. Por sorte, ficou estacionrio em Camp Cran, um centro de treinamento do Exrcito a apenas alguns quilmetros de casa. Como sabia dirigir, foi designado para treinar motoristas de ambulncia. Nicola Iacocca tinha vindo de San Marco, que ficava cerca de 40 quilmetros a nordeste de Npoles, na provncia italiana de Campania. Tinha, como tantos outros imigrantes, muita ambio e muita esperana. Nos Estados Unidos, viveu algum tempo em Garret, Pennsylvania, com seu meio-irmo. Foi trabalhar em uma mina de carvo, mas detestou o servio, a ponto de desistir no segundo dia. Ele gostava de dizer que tinha sido o nico dia da sua vida em que trabalhara para outra pessoa. Logo se mudou para Allentown, onde tinha outro irmo. Por volta de 1921, tinha juntado dinheiro suficiente, fazendo servios ocasionais particularmente como aprendiz de sapateiro , e pde voltar a San Marco para buscar sua me viva. Na verdade, acabou trazendo tambm minha me. Em sua estada na Itlia, aquele solteiro de trinta e um anos apaixonou-se pela filha de um sapateiro, de dezessete anos. Em poucas semanas estavam casados. Ao longo dos anos, alguns jornalistas tm noticiado (ou repetido) que meus pais passaram a lua-de-mel na praia do Lido, em Veneza, e que eu teria recebido o nome de Lido para comemorar aquela semana feliz. uma histria maravilhosa, mas tem um problema: no verdadeira. Meu pai realmente fez uma viagem praia do Lido, mas antes do casamento, e no depois. E como na poca ele es18

tava acompanhado pelo irmo de minha me, duvido que suas frias tenham sido muito romnticas. A viagem de meus pais para os Estados Unidos no foi nada fcil. Minha me contraiu febre tifide e passou a viagem inteira na enfermaria do navio. Quando chegaram ilha de Ellis, tinha perdido todo o cabelo. De acordo com a lei, ela deveria ter sido mandada de volta para a Itlia. Mas meu pai era uma pessoa agressiva e bem falante e j tinha aprendido a se cuidar no Novo Mundo. No se sabe como, conseguiu convencer os funcionrios da imigrao de que sua jovem esposa s estava com enjo. Eu nasci trs anos depois, no dia 15 de outubro de 1924. Nessa poca, meu pai abriu uma casa de cachorro-quente chamada Orpheum Wiener House. Era um negcio perfeito para quem no tinha muito dinheiro. Na verdade, para comear ele s precisou de uma grelha, uma chapa e alguns banquinhos. Meu pai sempre tentou incutir duas coisas em mim: nunca entre num negcio que exija grandes investimentos de capital, porque os banqueiros acabam engolindo voc (eu deveria ter dado mais ateno a este conselho!); e, em tempos difceis, fique no ramo de alimentos, porque, por pior que estejam as coisas, as pessoas tm que comer. A Orpheum Wiener House permaneceu a salvo durante toda a Grande Depresso. Mais tarde, ele trouxe meus tios, Theodore e Marco, para o negcio. Os filhos de Theodore, Julius e Albert Iacocca, ainda fazem cachorros-quentes em Allentown. A sociedade se chamava Yocco's, que era mais ou menos como os holandeses da Pennsylvania pronunciavam nosso nome. Eu mesmo estive muito perto de entrar no ramo de alimentos. Certa vez, em 1952, pensei seriamente na possibilidade de deixar a Ford e entrar na venda de alimentos. Os revendedores da Ford operavam como concessionrias independentes, e me ocorreu que se algum conseguisse montar uma rede de venda de alimentos ficaria rico muito depressa, Meu plano era ter dez pontos de venda de lanches rpidos, com uma nica central de compras. Isto foi muito antes de Ray Kroc ter concebido o McDonald's, e s vezes me pergunto se no terei deixado de seguir minha verdadeira vocao. Quem sabe? Talvez hoje eu valesse meio bilho de dlares e tivesse uma placa na fachada anunciando: mais de 10 bilhes de refeies servidas. 19

Poucos anos depois, abri meu prprio negcio, uma pequena casa de sanduches em Allentown chamada The Four Chefs. Servia bifes com queijo Philadelphia. (Isto , bife cortado fino com queijo fundido, em po italiano.) Meu pai montou o negcio e eu entrei com o dinheiro. Funcionou muito bem na verdade bem demais, pois o que eu realmente teria precisado ento era de uma proteo contra o imposto de renda. Fizemos 125 mil dlares no primeiro ano, o que elevou tanto a minha faixa de imposto de renda, que fui obrigado a me livrar da lanchonete. Com The Four Chefs eu me expus, pela primeira vez, mo de ferro e voracidade crescente de nossas leis de impostos. Na realidade, entrei no ramo de alimentos muito antes de me envolver com automveis. Quando eu tinha dez anos, foi aberto em Allentown um dos primeiros supermercados do pas. Depois da escola e nos fins de semana, meus colegas e eu nos postvamos porta do supermercado com nossos carrinhos vermelhos, como uma fileira de txis porta de um hotel. medida que os compradores saam, ns nos oferecamos para carregar as sacolas por uma pequena gorjeta. Relembrando agora, faz muito sentido eu estava no setor de transportes do ramo de alimentos. Na adolescncia, tive um emprego de fim de semana num mercado de frutas dirigido por um grego chamado Jimmy Kritis. Acordava de madrugada para ir ao mercado atacadista e trazer os produtos. Recebia 2 dlares por dia e todas as frutas e verduras que conseguisse levar para casa depois de um dia de trabalho de dezesseis horas. Nessa poca, meu pai tinha outros empreendimentos alm da Orpheum Wiener House. Primeiro, ele se associou a uma companhia nacional chamada U-Drive-It, uma das primeiras agncias de aluguel de carros. Acabou montando uma frota de uns trinta carros, na maioria Fords. Meu pai tambm tinha muita amizade com um certo Charley, cujo filho, Edward Charles, trabalhava para um revendedor Ford. Mais tarde, Eddie comprou uma revendedora prpria, onde me introduziu no mundo fascinante da venda de carros. Quando eu tinha quinze anos, Eddie me convenceu a entrar no ramo de automveis. Desde ento, empenhei todas as minhas energias exatamente nisso. Provavelmente, foi meu pai o responsvel pelo meu instinto de marketing. Ele teve dois cinemas; um deles, o Franklin, continua funcionando at hoje. Os moradores mais antigos de Allentown me 20

contaram que meu pai era um promotor to eficaz que os garotos que iam s matins de sbado ficavam mais entusiasmados com suas ofertas do que com os filmes. At hoje se comenta o dia em que ele anunciou que os dez garotos de rosto mais sujo teriam entrada grtis. Tenho minhas dvidas de que hoje haja garotos no Franklin. Agora ele se chama Jenette e, ao invs de Tom Mix e Charlie Chaplin, exibe filmes pornogrficos. Economicamente, nossa famlia teve seus altos e baixos. Como muitos americanos, vivemos bem durante os anos 20. Meu pai ganhou muito dinheiro com imveis, alm de ter tido outros negcios. Por alguns anos fomos realmente ricos. Mas, ento, veio a Depresso. Quem a viveu jamais poder esquec-la. Meu pai perdeu todo o dinheiro e quase perdemos nossa casa. Lembro-me de que eu perguntava a minha irm, que era dois anos mais velha que eu, se teramos que nos mudar e como faramos para achar um lugar para morar. Na poca eu tinha apenas seis ou sete anos, mas ainda trago viva a ansiedade que senti com relao ao futuro. Os perodos difceis so indelveis permanecem em ns para sempre. Durante aqueles anos difceis, minha me sempre teve muito expediente. Era uma verdadeira me imigrante, o esteio da famlia. Um pequeno osso para sopa rendia muito l em casa e sempre tnhamos o que comer. Lembro-me de que ela costumava comprar pombos trs por um quarto de dlar e ela mesmo os matava, porque no confiava na garantia do aougueiro de que o produto era fresco. Quando a Depresso piorou, ela passou a ajudar na lanchonete de meu pai. Numa certa ocasio, ela foi trabalhar numa fbrica de seda, costurando camisas. Minha me fazia com prazer tudo o que fosse preciso para sobrevivermos. Hoje ela ainda uma mulher bonita que parece mais jovem do que eu. Como acontecia com muitas famlias naquela poca, ns nos apoivamos numa intensa f em Deus. Parece que rezvamos muitssimo. Eu tinha que ir missa todo domingo e comungar a cada uma ou duas semanas. Levou alguns anos para eu compreender bem por que tinha que fazer uma boa confisso a um padre antes de receber a comunho, mas na adolescncia comecei a entender a importncia deste rito, o mais incompreendido da Igreja Catlica. Eu no tinha apenas que pensar sobre as minhas transgresses contra os meus amigos; devia falar delas em voz alta. Anos depois, sentia21

me completamente restaurado depois da confisso. At comecei a freqentar retiros de final de semana, em que os jesutas, atravs de exames de conscincia cara a cara, levaram-me a encarar com seriedade o modo de conduzir a minha vida. A necessidade de discernir o certo do errado de forma sistemtica foi a melhor terapia que eu j tive. Apesar de alguns perodos difceis, tivemos muitos divertimentos. No havia TV naquela poca; portanto, as pessoas dependiam mais umas das outras. Aos domingos, depois de irmos igreja, nossa casa sempre se enchia de parentes e amigos, ramos, comamos macarro e bebamos vinho tinto. Tambm lamos muito e, naturalmente, todo domingo noite, ns nos reunamos em torno do velho rdio Philco para ouvir nossos programas favoritos, com Edgar Bergen e Charlie McCarthy e Inner Sanctum. Mas, para meu pai, a Depresso foi a pior coisa que aconteceu. No conseguia agentar a situao. Depois de anos de luta, finalmente conseguira juntar uma boa quantidade de dinheiro. E ento, quase da noite para o dia, tudo se fora. Quando eu era pequeno, ele dizia que eu tinha que ir para o colgio para aprender o que significava a palavra "depresso". Ele mesmo s tinha feito as quatro primeiras sries da escola. "Se algum me tivesse ensinado o que era uma depresso", dizia ele, "eu no teria hipotecado um negcio para comear outro." Isto foi em 1931. Eu tinha apenas sete anos, mas mesmo assim sabia que alguma coisa sria tinha acontecido. Mais tarde, na universidade, aprenderia tudo sobre ciclos de negcios, e na Ford e na Chrysler aprenderia a manej-los. Mas a nossa experincia de famlia foi um primeiro vislumbre do que viria depois. Meus pais gostavam muito de tirar fotografias, e o nosso lbum de famlia contou-me muita coisa. At os seis anos de idade, apareo vestido com sapatos de cetim e casaquinhos bordados. Quando beb, apareo nas fotos com um chocalho de prata na mo. De repente, por volta de 1930, minhas roupas comeam a parecer um pouco estragadas. Minha irm e eu no estvamos mais ganhando roupas novas. Eu no conseguia entender por qu, e esse era o tipo de coisa que meu pai no poderia me explicar. Como dizer a uma criana: "Fiquei na misria, filho, mas no sei por qu". A Depresso fez de mim um materialista. Anos mais tarde, quando me formei na universidade, minha atitude era do tipo: "No me aborrea com filosofias. Quero estar ganhando dez mil por ano 22

quando tiver vinte e cinco anos, e depois quero ser milionrio". No me interessava ser um esnobe; eu queria era grana. Mesmo agora, como assalariado rico, coloco a maior parte do meu dinheiro em investimentos bem conservadores. No que eu tenha medo de ficar pobre, mas em algum lugar, bem no fundo da minha cabea, permanece a advertncia de que as trovoadas podem voltar e minha famlia pode ficar sem ter o suficiente para comer. Seja qual for minha situao financeira, a Depresso nunca me sai da cabea. At hoje, odeio desperdcios. Quando as gravatas estreitas saem da moda e entram as largas, eu guardo todas as minhas gravatas velhas, at entrarem na moda de novo. Jogar comida fora ou jogar metade de um bife no lixo so coisas que ainda me deixam louco. Consegui transmitir um pouco dessa viso a minhas filhas, e noto que elas s gastam dinheiro quando encontram um bom preo meu Deus, como elas percorrem as lojas! Mais de uma vez, durante a Depresso, os cheques de meu pai foram devolvidos com a frase mortal: insuficincia de fundos. Isto sempre o deixava muito mal, pois ele sabia que um bom nvel de crdito era vital para a integridade de um indivduo ou de um negcio. Ele sempre desfiava seu sermo sobre a responsabilidade fiscal para Delma e para mim, insistindo para nunca gastarmos mais dinheiro do que tnhamos. Via o crdito como algo traioeiro. Ningum da famlia tinha autorizao para ter carto de crdito ou abrir financiamento jamais! Nesse sentido, meu pai estava um pouco frente de seu tempo. Ele previa que comprar as coisas e ficar devendo enfraqueceria o senso de responsabilidade das pessoas com relao a seus gastos. Previu ainda que o crdito fcil acabaria permeando e sabotando toda a nossa sociedade e que os consumidores teriam muitos problemas se lidassem com seus cartezinhos de plstico como se fossem dinheiro no banco. Ele dizia: "Se voc pedir um emprstimo, nem que seja vinte centavos a um colega de escola, no deixe de anotar, para no se esquecer de pagar a dvida". Costumo imaginar como ele reagiria se tivesse vivido o suficiente para me ver pendurado, em 1981, para manter a Chrysler Corporation em atividade. E foram bem mais de vinte centavos: o total chegou a 1,2 bilho de dlares. Embora me lembrasse do conselho de meu pai, tinha a sensao engraada de que me lembraria desse emprstimo sem precisar anotar nada. Dizem que as pessoas votam com o prprio bolso, e com certe23

za as posies polticas de meu pai mudavam conforme sua renda. Quando ramos pobres, ramos democratas. Os democratas, como todos sabem, eram o partido do povo. Para eles, quem se dispusesse a trabalhar duro e no fosse malandro deveria ter condies de alimentar a famlia e educar os filhos. Mas quando estvamos bem de vida antes da Depresso e quando ela finalmente acabou ramos republicanos. Afinal, tnhamos trabalhado duro para conseguir nosso dinheiro e merecamos conserv-lo. Quando adulto, passei por uma transformao poltica semelhante. Enquanto estava na Ford e tudo corria s mil maravilhas, era republicano. Mas, quando tomei posse na Chrysler e centenas de milhares de pessoas de repente se viram ameaadas de perder seus empregos, os democratas foram suficientemente pragmticos para fazer o que era necessrio. Se a crise da Chrysler tivesse irrompido durante uma administrao dos republicanos, a companhia teria entrado pelo cano num piscar de olhos. Quando os tempos eram difceis para nossa famlia, era meu pai que mantinha nosso moral. Acontecesse o que acontecesse, ele estava sempre conosco. Era um filsofo, sempre repetindo ditados e homlias a respeito das coisas do mundo. Seu tema favorito era que a vida tem seus altos e baixos e cada um deve agentar a sua prpria parcela de misria. "A gente tem que aceitar as pequenas tristezas da vida", ele me dizia, quando me via chateado por causa de uma nota baixa ou alguma outra decepo. "Voc nunca vai saber realmente o que a felicidade, se no tiver com que compar-la." Ao mesmo tempo, ele detestava ver qualquer um de ns infeliz e sempre tentava nos alegrar. Quando eu estava aborrecido com alguma coisa, ele me dizia: "Escute, Lido, o que foi que aborreceu voc do mesmo jeito no ms passado? Ou no ano passado? Est vendo? Voc nem se lembra! Ento, vai ver que o que est aborrecendo voc tanto hoje no to ruim assim. Esquea e v em frente". Nos tempos difceis, ele sempre foi um otimista. Quando as coisas pareciam ir mal, dizia: "Espere que o sol vai aparecer. Ele sempre aparece". Muitos anos mais tarde, quando eu estava tentando salvar a Chrysler da falncia, senti falta das palavras reconfortantes do meu pai. Eu lhe diria: "Ei, papai, onde est o sol, onde est o sol!" Ele nunca deixou nenhum de ns entregar-se ao desespero. Confesso que houve mais de um momento, em 1981, em que me 24

senti prestes a desistir. Mantive minha sanidade, naquela poca, relembrando sua frase favorita: "Parece horrvel agora, mas lembre-se de que isso tambm vai passar". Ele insistia em que cada um devia aproveitar ao mximo o prprio potencial, fizesse o que fizesse. Se amos a um restaurante e a garonete atendia mal no final da refeio ele a chamava e lhe passava o seu sermozinho preferido: "Vou lhe dar uma gorjeta realmente boa: algumas perguntas. Por que voc to infeliz neste servio? Algum a est obrigando a ser garonete? Quando voc grosseira, est dizendo a todo mundo que no gosta do que est fazendo. Estamos querendo passar momentos agradveis e voc est estragando tudo. Se voc realmente quer ser garonete, deve se esforar para ser a melhor garonete do mundo. Caso contrrio, procure outro tipo de servio". Em seus restaurantes, ele despedia imediatamente qualquer empregado que fosse grosseiro com um cliente. Ele lhe dizia: "Por mais eficiente que voc seja, no pode mais trabalhar aqui, pois est afastando a freguesia". Ia direto ao ponto principal da questo, e acho que sou do mesmo jeito. Ainda acho que o maior talento do mundo no justifica a grosseria deliberada. Meu pai sempre me dizia que eu devia aproveitar a vida, e ele mesmo punha em prtica seu conselho. Trabalhava muito, mas sempre deixava alguns perodos livres para se distrair. Adorava boliche e pquer, gostava de boa comida e bebida e principalmente dos bons amigos. Sempre fez amizade com os meus colegas de trabalho. Durante a minha carreira na Ford, acho que ficou conhecendo mais gente do que eu mesmo, Em 1971, dois anos antes da morte do meu pai, dei uma festa enorme para comemorar o 50 aniversrio de seu casamento. Eu tinha um primo que trabalhava na U. S. Mint e o encarreguei de esculpir uma medalha de ouro, representando meus pais, de um lado, e a igrejinha italiana onde se casaram, do outro. Na festa, cada convidado recebeu uma cpia da medalha em bronze. Nesse mesmo ano, minha mulher e eu levamos meus pais Itlia, para visitarem sua cidade natal e encontrarem os velhos amigos e a famlia. J nessa poca, sabamos que meu pai estava com leucemia. Submetia-se a transfuses de sangue a cada duas semanas e estava perdendo peso sistematicamente. Certa vez, ns nos perdemos dele por algumas horas e ficamos com medo de que tivesse 25

perdido a conscincia ou sofrido um colapso. Finalmente, o encontramos numa loja minscula, em Amalfi; entusiasmado, ele estava comprando souvenirs de cermica para dar a todos os amigos quando voltasse para casa. Bem perto do final, em 1973, ele ainda tentava aproveitar a vida. No podia danar ou comer como antes, mas se mostrava firme e determinado a viver. De qualquer forma, seus dois ltimos anos de vida foram duros para ele, e para todos ns tambm. Era difcil v-lo to vulnervel e mais ainda aceitar isso. Hoje, quando me lembro de meu pai, vejo apenas um homem extremamente vigoroso e enrgico. Certa vez, eu estava em Palm Springs participando de um encontro com revendedores da Ford e convidei meu pai para tirar umas frias curtas. Quando o encontro acabou, alguns de ns samos para jogar golfe. Embora meu pai nunca tivesse estado num campo de golfe em toda a sua vida, ns o convidamos para ir conosco. Assim que bateu na bola, ele saiu correndo atrs dela setenta anos, e correndo o tempo todo. Tive que ficar lembrando: "Calma, papai. O golfe um jogo para andar\" Mas meu pai no deu bola. Sempre dizia: "Para que andar se a gente pode correr?"

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II
OS TEMPOS DE ESCOLA

U tinha onze anos quando aprendi que ramos italianos. At ento, sabia que tnhamos vindo de um pas real, mas no sabia como se chamava e onde ficava. Eu me lembro que cheguei at a procurar, num mapa da Europa, lugares chamados Dago e Wop. Naquela poca, principalmente quando se morava numa cidade pequena, o fato de ser italiano era algo que se tentava esconder. Quase todo mundo em Allentown era holands da Pennsylvania e, quando eu era garoto, sofri muitos insultos por ser diferente. As vezes eu brigava com os meninos que me insultavam. Mas sempre me lembrava do conselho de meu pai: "Se ele for maior que voc, no brigue. Use a sua cabea ao invs de usar os punhos". Infelizmente, o preconceito contra os italianos no se limitava s pessoas da minha idade. Houve mesmo alguns professores que me chamavam, cochichando, de "carcamaninho". Meus problemas tnicos chegaram ao auge no dia 13 de junho de 1933, quando estava na terceira srie. Tenho certeza de que a data era essa, porque 13 de junho dia de Santo Antnio, um grande

Termos pejorativos equivalentes a "carcamano", "macarrone", etc. (N. do T.)

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acontecimento na nossa famlia. O nome de minha me Antoinette, e Anthony o meu segundo; ento, todos os anos, no dia 13 de junho, dvamos uma festa l em casa. Para marcar a ocasio, minha me fazia pizza. Ela nasceu em Npoles, o bero da pizza. At hoje, minha me faz as melhores pizzas do pas, seno do mundo inteiro. Naquele ano fizemos uma festa particularmente bonita, com nossos amigos e parentes. Como sempre, havia um grande barril de cerveja. Apesar de s ter nove anos, eu tinha permisso para beber um pouco desde que estivesse em casa, sob estrita vigilncia. Deve ser por isso que eu nunca tomei um porre no colgio ou na faculdade. Na nossa famlia, o lcool (particularmente vinho tinto feito em casa) fazia parte da vida mas sempre com moderao. Bem, naquela poca, praticamente no se conhecia pizza nos Estados Unidos. Hoje, naturalmente, disputa com o hambrguer e o frango frito a preferncia dos americanos. Mas naquela poca ningum, alm dos italianos, tinha ouvido falar em pizza. Na manh seguinte festa, comecei a fazer alarde entre os outros meninos da escola: "Rapaz, que festa ontem noite!" "Ah, ?", algum perguntou. "Que tipo de festa?" "Uma"festa de pizza", respondi. "Uma festa de pizza? Que palavra carcamana estpida essa?" E todos comearam a rir. "Esperem a", disse eu. "Vocs todos gostam de torta." Todos eram bem gordinhos, por isso eu sabia o que estava dizendo. "Bem, sabem o que uma pizza? uma torta de tomates." Eu devia ter desistido enquanto estava por cima, porque eles ficaram histricos. No tinham a menor idia do que eu estava falando. Mas sabiam que, se era italiano, devia ser ruim. A nica coisa boa de todo esse incidente foi que ele aconteceu perto do final do ano escolar. O episdio da pizza foi esquecido durante o vero. Mas eu nunca o esqueci. Aqueles garotos eram criados na base de torta de melado, mas eu nunca ri deles por comerem melado no caf da manh. Diabo, hoje no se vem barracas de torta de melado em nenhum lugar dos Estados Unidos. Mas, para um menino de nove anos, no nenhum consolo pensar que algum dia vai ser considerado precursor de alguma coisa. No fui a nica vtima da intolerncia na minha classe. Tambm havia duas crianas judias, e eu me dava muito bem com elas. Dorothy Warsaw sempre foi a primeira da classe e eu, geralmente, 28

era o segundo. O outro menino judeu, Benamie Sussman, era filho de um judeu ortodoxo que usava um chapu preto e era barbudo. Em Allentown, os Sussmans eram tratados como prias. As outras crianas afastavam-se dessas duas como se elas tivessem lepra. No comeo eu no entendia por qu. Mas, quando estava na terceira srie, comecei a entender o que significava. Como italiano, eu era considerado um pouco melhor que as crianas judias. At chegar ao colegial, eu nunca tinha visto um negro em Allentown. Ser exposto intolerncia quando menino deixou marcas em mim. Eu me lembro nitidamente dessas passagens, e ainda sinto um gosto amargo na boca. Infelizmente, testemunhei muitos preconceitos, mesmo depois de deixar Allentown. Ento, o preconceito no vinha de crianas de escola, mas de homens bem situados, de grande poder e prestgio na indstria automobilstica. Em 1981, quando nomeei Gerald Greenwald vice-presidente da Chrysler, soube que essa deciso no tinha precedentes. At ento, nenhum judeu jamais tinha galgado a escala superior das trs grandes montadoras. Acho difcil acreditar que nenhum deles fosse qualificado. Fazendo um retrospecto, lembro-me de certos episdios da minha infncia que me fizeram descobrir, fora, como funciona o mundo dos adultos. Quando eu estava na sexta srie, houve uma eleio para capito da patrulha de alunos. Todos os patrulheiros usavam cintures brancos com um distintivo de prata, mas o tenente e o capito usavam uniformes especiais, com distintivos especiais. Eu acalentava a idia de vestir aquele uniforme, e estava determinado a ser o capito. Quando a votao acabou, eu tinha perdido para outro garoto, por uma margem de vinte e dois a vinte. Estava amargamente decepcionado. No dia seguinte, um sbado, fui matin do cinema local, onde costumvamos ver os filmes de Tom Mix. Na minha frente sentou-se o maior garoto da nossa classe. Ele olhou em volta, me viu e disse: "Seu italiano estpido, voc perdeu a eleio", "Eu sei", disse eu. "Mas por que voc est me chamando de estpido?" "Ora", ele disse. "Somos trinta e oito garotos na classe. Mas quarenta e dois votaram. Os carcamanos no sabem nem contar?" Meu adversrio tinha colocado votos falsos na urna. Contei para a professora que algumas crianas tinham votado duas vezes. 29

"Deixe isso pra l", disse-me ela. Ela no queria escndalos, e escondeu o que tinha acontecido. Esse incidente teve um profundo efeito em mim. Foi a minha primeira e dramtica lio de que a vida nem sempre um mar de rosas. Quanto a todos os outros aspectos, a escola foi um lugar muito alegre para mim. Eu era bom aluno. Tambm era um dos preferidos de muitos professores, que sempre me escolhiam para limpar o apagador, apagar a lousa ou tocar o sinal da escola. Se me perguntarem os nomes de meus professores do curso superior, terei dificuldade em me lembrar de mais do que dois ou trs. Mas ainda lembro dos nomes dos meus professores do primrio e do colgio. A coisa mais importante que aprendi na escola foi me comunicar. Miss Raber, nossa professora da nona srie, passava um exerccio de redao, de quinhentas palavras, toda segunda-feira de manh. Semana aps semana, tnhamos que fazer o maldito exerccio. No final do ano, tnhamos aprendido a nos expressar por escrito. Em classe, ela s vezes fazia chamadas orais sobre a seo de vocabulrio do Reader's Digest. Sem nenhum aviso prvio, ela puxava a revista e nos mandava fazer o teste de vocabulrio. Isso se tornou um hbito para mim at hoje, ainda olho a lista de palavras em cada exemplar do Digest. Depois de alguns meses dessas chamadas orais, conhecamos um grande nmero de palavras. Mas ainda no sabamos como junt-las. Nessa etapa, Miss Raber iniciou-nos no discurso improvisado. Eu era bom nisso, e entrei na equipe de debates, coordenada por Mr. Virgil Parks, nosso professor de latim. Foi a que desenvolvi minha habilidade oratria e aprendi a pensar por mim mesmo. No comeo, eu ficava morto de medo. Tinha frio na barriga e at hoje ainda fico um pouco nervoso antes de fazer um discurso. Mas a experincia de participar da equipe de debates foi fundamental. Voc pode ter idias brilhantes, mas se no conseguir ser persuasivo, sua inteligncia no adianta nada. Quando voc tem quatorze anos, no h nada melhor para desenvolver suas habilidades do que defender os dois lados da questo: "A pena de morte deve ser abolida?" Este foi um debate quente, acontecido em 1938 e eu devo ter falado pelo menos vinte e cinco vezes a favor de cada lado. 30

O ano seguinte foi decisivo. Tive febre reumtica. Quase morri de susto quando senti uma palpitao no corao, pela primeira vez. Pensei que meu corao fosse sair pela boca. O mdico disse: "No se preocupe. Ponha uma compressa de gelo sobre ele". Fiquei em pnico: que diabo estou fazendo com todo esse gelo no peito? Devo estar morrendo! Naquela poca as pessoas realmente morriam de febre reumtica. O tratamento era base de plulas de casca de btula para acabar com a infeco. Eram to fortes, que a gente tinha que tomar plulas anticidas a cada quinze minutos para evitar vmitos (hoje, naturalmente, usam-se antibiticos). A febre reumtica sempre um risco para o corao. Mas eu tive sorte. Embora tenha perdido uns vinte quilos e ficado de cama durante seis meses, acabei me recuperando totalmente. Mas nunca me esqueci daquelas talas com chumaos de algodo embebido em leo de gaultria, para diminuir a dor horrorosa nos joelhos, tornozelos, cotovelos e pulsos. Realmente aliviavam a dor na parte interna, mas s custas de queimaduras de terceiro grau na parte externa. Hoje parece um mtodo primitivo mas ainda no se tinha inventado o Darvon nem o Demerol. Antes de ficar doente, fui um jogador de beisebol bastante bom. Eu era um grande f dos Yankees, e Joe Di Maggio, Tony Lazzeri e Frankie Crossetti todos eles italianos eram meus verdadeiros heris. Como muitos meninos, eu sonhava em jogar nas maiores equipes. Mas minha longa doena mudou tudo isso. Desisti dos esportes e comecei a jogar xadrez, bridge e especialmente pquer. Ainda adoro jogar pquer, e geralmente ganho. um timo jogo para se aprender quando explorar uma vantagem, quando recuar e quando blefar. (Isto foi muito til anos mais tarde, durante difceis negociaes com os sindicatos!) Acima de tudo, enquanto fiquei de cama, voltei-me para os livros. Lia como louco qualquer coisa que me viesse s mos. Gostei especialmente das histrias de John O'Hara. Minha tia me deu Encontro em Samarra, que era considerado um livro muito sujo naquela poca. Quando o mdico viu o livro na minha cama, quase o jogou fora. Na opinio dele, no era o tipo de leitura ideal para um adolescente com palpitaes no corao. Anos mais tarde, quando Gail Sheehy veio me entrevistar para Esquire, mencionei Encontro em Samarra. Ela disse que se tratava 31

de um romance sobre executivos e me perguntou se eu achava que o livro tinha influenciado minha carreira. Ora, claro que no! A nica coisa de que consegui me lembrar a respeito do livro que ele tinha despertado meu interesse por sexo. Devo ter lido tambm a minha cota de livros escolares, porque todo ano, no colgio, eu terminava como um dos primeiros da classe, com conceito A em matemtica. Participava do clube de latim e ganhei um prmio por ter sido o melhor aluno de latim por trs anos seguidos. Em quarenta anos, nunca precisei usar uma palavra de latim! Mas me ajudou muito no meu vocabulrio em ingls, e alm disso eu era um dos poucos garotos que conseguiam acompanhar o padre na missa dominical. Ento, o Papa Joo mudou o idioma da missa para o ingls, e acabou-se! Ser bom aluno era muito importante para mim mas no era o suficiente. Eu sempre estava muito envolvido em atividades extracurriculares. No colgio, participava ativamente do clube de teatro e da equipe de debates. Depois da minha doena, quando j no podia participar muito de atletismo, tornei-me dirigente da equipe de natao. Isto quer dizer que eu carregava as toalhas e lavava os mais. Mais tarde, na stima srie, desenvolvi uma grande paixo por jazz e swing. Era a poca das grandes bandas, e meus amigos e eu amos ouvi-las todos os fins de semana. Geralmente eu s ouvia essas bandas, embora soubesse danar bem o shag e o lindy hop. amos ao Empire Balroom, em Allentown, e ao Sunnybrook, em Pottstown, Pennsylvania. Quando podia me dar ao luxo, eu me metia no Hotel Pennsylvania, em New York, ou no Meadowbrook de Frank Daley, no Pompton Turnpike. Certa vez, vi Tommy Dorsey e Glenn Miller numa "Batalha das Orquestras" tudo por oitenta e oito centavos. Naquela poca, a msica era minha vida. Assinava o Downbeat e o Metronome e sabia o nome de todos os coadjuvantes das principais bandas. Nessa poca, comecei a tocar saxofone-tenor. Cheguei at a ser convidado para tocar o primeiro trompete na banda da escola. Mas desisti da msica para entrar na poltica. Quis ser representante de classe, na stima e na oitava sries e fui. Na nona srie candidatei-me a representante da escola toda. Jimmy Leiby, meu amigo ntimo, era um gnio. Tornou-se o coor

Passos de dana usuais nos Estados Unidos dos anos 30. (N.do T.)

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denador da minha campanha e criou uma verdadeira mquina poltica. Venci a eleio por uma maioria esmagadora de votos, e isto me subiu cabea. Como se dizia naquele tempo, eu me achava o bacana. Mas, depois de eleito, perdi contato com o meu eleitorado. Eu me julgava superior aos outros garotos, e comecei a ficar esnobe. Ainda no tinha aprendido o que sei agora que a capacidade de comunicao tudo. O resultado foi que perdi a eleio no segundo semestre. Foi um golpe terrvel. Eu tinha desistido da msica para entrar no centro estudantil, e agora minha carreira poltica se interrompia porque eu tinha esquecido de apertar as mos das pessoas e de ser amvel. Foi uma lio importante a respeito de liderana. Apesar de todas as minhas atividades extracurriculares, ainda consegui me formar em dcimo segundo lugar numa turma com mais de novecentos alunos. Para se ter uma idia do tipo de expectativas com que fui educado, a reao do meu pai foi a seguinte: "Por que voc no foi o primeiro?" Se vocs o ouvissem, pensariam que eu tinha sido reprovado! Na poca de entrar na universidade, eu tinha uma base slida em reas fundamentais: leitura, escrita e oratria. Com bons professores e capacidade de concentrao, d para chegar longe com essas habilidades. Anos depois, quando minhas filhas me perguntavam que cursos deveriam escolher, eu as aconselhava a ter uma boa formao em "artes liberais". Embora eu acredite muito na importncia de aprender Histria, no me importava muito que elas decorassem todas as datas e locais da Guerra Civil. O fundamental ter uma base slida em leitura e escrita. De repente, no meio do ano da minha formatura, o Japo atacou Pearl Harbor. Os discursos do presidente Roosevelt nos deixavam exasperados, e o pas inteiro se reunia em torno da bandeira. Do dia para a noite, todos os americanos se mobilizaram e se uniram. Com aquela crise aprendi uma coisa que guardo comigo at hoje: muitas vezes necessrio um pouco de desgraa para fazer as pessoas se unirem. Como a maioria dos jovens naquele ms de dezembro de 1941, eu mal conseguia esperar para me alistar. Ironicamente, a doena que quase me matou acabou salvando a minha vida. Para minha e33

norme decepo, fui classificado na categoria 4 F dispensa mdica , o que significava que eu no poderia me alistar na Fora Area para lutar na guerra. Embora eu estivesse recuperado e me sentisse em plena forma, o Exrcito decidiu no admitir ningum que apresentasse um histrico de febre reumtica. Mas eu no me sentia doente e um ou dois anos depois, quando passei pelo meu primeiro exame clnico para fazer seguro de vida, o mdico me disse: "Voc um rapaz saudvel. Por que no est no estrangeiro?" A maioria de meus colegas de escola foi convocada e muitos deles morreram. ramos a turma de 42, e os garotos que tinham dezessete ou dezoito anos iam para o campo de treinamento e depois atravessavam o Atlntico, onde os alemes estavam nos massacrando. At hoje, s vezes folheio meu anurio do colgio, e fico triste e descrente ao pensar nos alunos de Allentown High que morreram no exterior, defendendo a democracia. A Segunda Guerra Mundial no se pareceu em nada com o Vietn, e por isso talvez os leitores jovens no compreendam muito bem como se sente uma pessoa incapaz de servir o seu pas no momento em que ele mais precisa. O patriotismo estava no auge, e a nica coisa que eu queria era sobrevoar a Alemanha num bombardeio para me vingar de Hitler e de suas tropas. O fardo de uma dispensa mdica durante a guerra era uma desgraa, e comecei a me considerar um cidado de segunda classe. Muitos amigos e parentes meus tinham partido para lutar contra os alemes. Eu me sentia o nico jovem dos Estados Unidos que no estava em combate. Ento, fiz a nica coisa que podia: afundei minha cabea nos livros. Nessa poca, eu estava interessado em engenharia e vinha examinando muitas faculdades. Uma das melhores do pas era Purdue. Tentei obter uma bolsa de estudos, mas no consegui e fiquei aniquilado. No entanto, Cal Tech, MIT, Corneel e Lehigh tambm tinham timas escolas de engenharia. Acabei escolhendo Lehigh, porque ficava a apenas meia hora de carro da minha casa, em Allentown, e eu no teria que me afastar muito da minha famlia. A Universidade de Lehigh, em Bethlehem, Pennsylvania, era uma espcie de escola-satlite da Bethlehem Steel Company. Seus departamentos de engenharia metalrgica e de engenharia qumica estavam entre os melhores do mundo. Mas ser calouro l era o equivalente universitrio do campo de treinamento. Qualquer aluno que no fosse capaz de manter uma determinada mdia no final do 34

segundo ano era gentilmente convidado a sair da escola. Eu tinha aula seis dias por semana, incluindo um curso de estatstica, que comeava s oito da manh de sbado. Muita gente cabulava essas aulas, mas eu tirei A no tanto pela minha competncia em estatstica, mas pela minha perseverana em comparecer ao curso todas as semanas, enquanto os outros rapazes descansavam das farras de sexta-feira noite. Isso no quer dizer que eu no tenha me divertido na poca da universidade. Eu gostava de uma baguna, e participava de jogos de futebol e de festas regadas a cerveja. E tambm havia as viagens para New York e Philadelphia, onde eu tinha vrias namoradas. Mas, com a guerra, eu no tinha nimo para ficar vagabundeando. Desde criana, tinha aprendido a fazer as lies de casa logo que voltava da escola, para poder brincar depois do jantar. Na universidade, eu sabia me concentrar e estudar, sem ouvir rdio ou me distrair. Dizia a mim mesmo: "Vou render o mais possvel nas prximas trs horas. Depois, largo o trabalho de lado e vou ao cinema". A capacidade de concentrao e de usar bem o tempo fundamental para se ter sucesso nos negcios e, na verdade, em quase tudo. Desde o curso colegial, eu sempre trabalhei muito durante a semana, mas tentava manter os fins de semana livres para me dedicar famlia e ao lazer. Com exceo dos perodos de crise real, nunca trabalhei nas noites de sexta-feira, aos sbados ou aos domingos. No domingo noite, comeava a retomar o trabalho fazendo um esboo das minhas tarefas para a semana seguinte. Esse era basicamente o esquema que desenvolvi em Lehigh. Sempre me impressionou a quantidade de pessoas que no sabem controlar seus horrios. Ao longo dos anos, encontrei muitos executivos que diziam com orgulho: "Rapaz, trabalhei tanto no ano passado, que nem frias tirei". Na verdade, no h nada de que se orgulhar, Tenho sempre vontade de responder: "Seu burro. Quer dizer que voc foi o responsvel por um projeto de 80 milhes de dlares e nem pde tirar duas semanas para sair com a sua famlia e se divertir um pouco?" Se voc quer usar bem o seu tempo, tem que saber distinguir o que mais importante e, ento, dedicar-se totalmente a isso. Essa foi outra lio que aprendi em Lehigh. Se eu ia ter cinco aulas no dia seguinte, inclusive uma chamada oral, na qual eu queria me sair bem, tinha que me preparar. Quem quiser tornar-se um solucionador de problemas no mundo dos negcios ter que aprender, desde 35

cedo, a estabelecer prioridades. claro que as referncias so um pouco diferentes. Na faculdade, eu tinha que planejar o que ia realizar em uma noite. Nos negcios, os padres de tempo estariam entre trs meses e trs anos. Pelo que pude observar, ou voc adota logo esse tipo de pensamento positivo, ou nunca mais o faz. Estabelecer prioridades e usar bem o tempo no so coisas que se possam aprender na Harvard Business School. O ensino formal pode ajudar muito, mas muitas das habilidades essenciais na vida so aquelas que cada um tem que desenvolver por si mesmo. No foi apenas minha capacidade de concentrao que me ajudou em Lehigh. Tambm tive sorte. medida que um nmero cada vez maior de estudantes era recrutado, as classes tornavam-se menores. Um professor habituado a dar aula para cinqenta pessoas de repente via-se com cinco alunos na classe. O resultado foi que eu tive uma formao universitria muito especial. Quando as classes so pequenas, todos os alunos recebem muita ateno. Um professor tinha condies de dizer: "Vamos ver por que voc no est conseguindo resolver esse problema de desenho mecnico; vou tentar ajud-lo a entender". Assim, por um acaso da histria, recebi um treinamento incrvel. Logo depois da guerra, com a G. I. Bill, a mesma classe de Lehigh teria setenta alunos. Ento eu no teria aprendido nem a metade do que aprendi. Eu tambm tinha a motivao das presses do meu pai, o que era tpico entre as famlias imigrantes: se algum dos filhos tivesse a felicidade de chegar universidade, esperava-se que ele compensasse a falta de instruo dos pais. Cabia a mim aproveitar essas oportunidades que eles nunca tiveram; assim, eu tinha que ser um dos primeiros da classe. No entanto, era mais fcil dizer que fazer. Passei por uma fase especialmente difcil no primeiro semestre da universidade. Como no consegui ficar entre os melhores, meu pai caiu em cima de mim com tudo! Ele alegava que, afinal de contas, se eu era to bom no colgio, onde tinha me formado entre os primeiros, como podia ter-me tornado to burro alguns meses depois? Ele achava que eu ficava vagabundeando. Eu no conseguia faz-lo entender que a universidade era muito diferente do colgio. Em Lehigh, todos eram bons, seno nem estariam l.

Emenda relativa compensao aos veteranos da guerra. (N. do T.)

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No primeiro ano, quase fui reprovado em fsica. Ns tnhamos um professor chamado Bergmann, um imigrante vienense com um sotaque to carregado, que eu quase no conseguia entender o que ele dizia. Era um timo professor, mas no tinha pacincia para ensinar calouros. Infelizmente, este curso era obrigatrio para todos os alunos de engenharia mecnica. De qualquer forma, apesar das minhas dificuldades em suas aulas, eu era amigo do professor Bergmann. Passevamos pelo campus e ele me falava sobre os avanos mais recentes da fsica. Interessava-se especialmente pela fisso atmica, que naquela poca ainda parecia pertencer ao domnio da fico cientfica. Para mim era grego, e eu conseguia compreender muito pouco do que ele me dizia, embora acompanhasse as linhas gerais. Havia algo misterioso com relao a Bergmann. Toda sextafeira ele terminava a aula abruptamente e saa do campus, para onde s voltava na segunda-feira. S desvendei seu segredo muitos anos depois. Pela natureza de seus interesses, talvez eu pudesse ter adivinhado. Ele passava todos os fins de semana em New York, trabalhando no Projeto Manhattan. Em outras palavras, quando Bergmann no estava dando aulas em Lehigh, estava trabalhando na bomba atmica. Apesar da nossa amizade e das explicaes particulares, no consegui tirar mais do que D em fsica bsica minha nota mais baixa em Lehigh. No colgio, eu tinha sido bom aluno em matemtica, mas simplesmente no estava preparado para o mundo do clculo avanado e das equaes diferenciais. Acabei me aborrecendo e mudei minha primeira opo de engenharia mecnica para engenharia industrial. No demorou muito para que minhas notas melhorassem. No ltimo ano, havia-me afastado da hidrulica, da termodinmica e de outras cincias avanadas, voltando-me para os cursos na rea de negcios, tais como problemas trabalhistas, estatstica e contabilidade. Fui muito melhor nessas matrias, terminando meu ltimo ano com A. Meu objetivo era tirar mdia 3,5, para me graduar com louvor. Consegui por um triz terminei com 3,53. Dizem que esta gerao competitiva. Queria que vocs nos vissem trabalhando! Alm de todos os cursos nas reas de engenharia e de negcios, estudei quatro anos de psicologia e psicopatologia, em Lehigh. Fora de brincadeira, estes foram, provavelmente, os cursos mais valiosos da minha carreira universitria. um trocadilho de mau gosto, mas 37

verdade: foi mais til o que aprendi nesses cursos, para lidar com os loucos que encontrei no mundo das empresas, do que tudo o que aprendi nos cursos de engenharia, para lidar com as porcas (e parafusos) dos automveis. Em um desses cursos, passvamos trs tardes e trs noites por semana visitando a ala psiquitrica do Allentown State Hospital, situado a cerca de oito quilmetros do campus. Vamos de tudo l manaco-depressivos, esquizofrnicos e mesmo alguns tipos violentos. Nosso professor chamava-se Rossman, e v-lo trabalhar com aqueles doentes mentais era ver um mestre em ao. O curso focalizava nada menos que os fundamentos do comportamento humano. O que motiva aquele rapaz? Como esta mulher desenvolveu seus problemas? O que levou Joe a agir como um adolescente aos cinqenta anos? No exame final, fomos apresentados a um grupo de pacientes novos. Devamos era fazer um diagnstico de cada um deles em poucos minutos. Com esse treino, aprendi a avaliar as pessoas com bastante rapidez. At hoje, geralmente consigo dizer muita coisa sobre uma pessoa depois de um primeiro encontro. Esta habilidade fundamental, pois a coisa mais importante para um administrador saber contratar as pessoas certas. No entanto, h duas coisas realmente importantes num candidato que a gente no consegue captar numa s entrevista. A primeira se ele preguioso e a segunda, se tem bom senso. No existe uma anlise qualitativa para se checar se uma pessoa tem disposio para o trabalho e se ter sensatez ou conhecimentos prticos na hora de tomar uma deciso. Eu gostaria que houvesse algum tipo de mquina capaz de medir essas qualidades, porque so elas que distinguem os homens dos meninos. Fiz meu curso em Lehigh em oito semestres seguidos, o que significou no ter frias de vero. Eu gostaria de ter tido tempo para sentir o perfume das flores, como meu pai sempre me aconselhou. Mas a guerra prosseguia violenta, e com meus amigos lutando e morrendo do outro lado do oceano, eu tinha que correr a todo vapor.

O trocadilho a que o autor se refere estabelecido pelo uso da palavra nuts em duas acepes: loucos (uso coloquial) e porcas (uso tcnico). (N. do T.)

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Alm dos estudos, eu estava envolvido em muitas atividades extracurriculares, Sem dvida, a mais interessante foi no jornal da escola, The Brown and White. Minha primeira tarefa como reprter foi entrevistar um professor que tinha inventado um pequeno carro movido a carvo (isso aconteceu anos antes da crise de energia, claro). Devo ter escrito um artigo muito bom, pois foi adquirido pela Associated Press e publicado numa centena de jornais. Por causa desse artigo, tornei-me o editor responsvel pela diagramao. Logo percebi que ali se localizava o verdadeiro poder da imprensa. Anos depois, li o livro de Gay Talese sobre o New York Times, em que um dos editores dizia que o cargo de maior poder em qualquer jornal no o do responsvel pelos editoriais, mas o dos editores encarregados das manchetes e da diagramao. Esta lio eu j tinha aprendido. Como diagramador, logo percebi que a maioria das pessoas no l as notcias: elas se prendem s manchetes e aos subttulos. Isto significa que a pessoa que escreve essas manchetes e esses subttulos tem uma influncia enorme sobre a maneira como o pblico recebe as notcias. Alm disso, era eu que determinava a extenso de cada artigo, com base no espao disponvel. Fiz isso com impunidade, e quase sempre cortava duas polegadas de um bom artigo porque precisava daquele espao para os anncios. Tambm aprendi a alterar o que os reprteres escreviam pelo uso "criterioso" das manchetes e subttulos. Mais tarde, conseguia perceber quando era enganado pelos diagramadores dos jornais e revistas mais prestigiados do pas. preciso ser um deles para saber! Mesmo antes de me formar, queria trabalhar para a Ford. Eu dirigia um velho Ford 1938 de 60 HP, que despertou meu interesse pela companhia. Mais de uma vez aconteceu de a engrenagem da transmisso quebrar quando eu estava subindo um morro. Parecia que algum executivo incgnito da matriz da Ford, em Dearborn, Michigan, tinha decidido fazer economia usando apenas 60 HP em uma mquina V-8. Teria sido uma boa idia se tivessem restringido o carro a lugares planos como Iowa. Lehigh fora construda em cima de uma montanha. Eu costumava brincar com os amigos: "Esses caras precisam de mim. Quem constri um carro to ruim precisa de ajuda". Naquela poca, ter um Ford era uma tima maneira de aprender coisas sobre carros. Durante a guerra, todas as fbricas de automveis foram utilizadas para produzir armas; no era produzido 39

nenhum carro novo. Mesmo as peas sobressalentes se tornaram raras. As pessoas costumavam procurar por elas no mercado negro ou em ferros-velhos. Quem tinha a sorte de ter um carro, aprendia a cuidar bem dele. A falta de carros no tempo da guerra foi to grande que, depois de me formar, vendi aquele Ford por 450 dlares. Levando em conta que meu pai tinha comprado o carro para mim por apenas 250 dlares, fiz um timo negcio. No meu tempo de universidade, a gasolina custava apenas trs centavos e meio por litro. Mas, por causa da guerra, havia escassez. Como estudante de engenharia, recebi um carto C, que significava que meus estudos eram vitais para a guerra (imagine s!). No era to patritico como estar no exterior, mas, pelo menos, era um pequeno smbolo de honra, que dizia que algum dia eu daria a minha contribuio ao pas. Na primavera do ano em que me formei, havia muita procura de engenheiros. Fui a cerca de vinte entrevistas e, literalmente, podia escolher onde queria trabalhar. Mas eram os carros que me interessavam. J que eu ainda queria trabalhar na Ford, marquei um encontro com o recrutador da companhia, cujo nome era, inacreditavelmente, Leander Hamilton McCormick Goodheart. Ele rodou pelo campus num Mark I, um daqueles Lincoln Continental lindos, que pareciam feitos sob medida. Aquele carro me virou mesmo a cabea. Bastou olhar para ele e sentir o cheiro de couro do estofamento para ter vontade de trabalhar na Ford pelo resto da vida. Naquela poca, a poltica de recrutamento da Ford consistia em visitar cinqenta universidades e escolher um aluno de cada uma. Isso sempre me pareceu meio estpido. Se Isaac Newton e Albert Einstein fossem colegas da mesma universidade, a Ford s poderia admitir um deles. McCormick Goodheart entrevistou muitos alunos de Lehigh, mas fui eu o escolhido pela Ford, e fiquei nas nuvens. Depois da formatura e antes de iniciar o estgio, passei um pequeno perodo de frias com meus pais, em Shipbottom, New Jersey. Enquanto estvamos l, recebi uma carta de Bernadine Lenky, diretora do servio de empregos, em Lehigh. Ela incluiu na carta um folheto que oferecia uma bolsa de estudos para ps-graduao em Princeton; era uma subveno que cobria anuidades, livros e mesmo os gastos pessoais. Bernadine disse-me que s eram concedidas duas dessas bolsas por ano e sugeriu que eu solicitasse uma delas. "Sei que voc no estava planejando fazer ps-graduao, mas esta promete", disse e40

la. Escrevi a Princeton para pedir mais detalhes, e eles solicitaram o meu histrico escolar. A primeira notcia que recebi depois disso foi que eu tinha ganho a Wallace Memorial Fellowship. Foi s dar uma olhada no campus, e eu j queria ir para l. Imaginei que, de qualquer maneira, um grau de mestre ao lado do meu nome no prejudicaria a minha carreira. De repente, eu tinha duas oportunidades incrveis. Falei com McCormick Goodheart sobre o meu dilema. "Se eles querem voc em Princeton", disse ele, "v e faa o seu mestrado. Guardaremos seu lugar at voc terminar." Era justamente o que eu esperava que ele dissesse, e eu estava no stimo cu. Princeton era um lugar delicioso para se estudar. Em comparao com o ritmo frentico de Lehigh, era quase um lugar calmo. Escolhi, como matrias optativas, poltica e um novo campo materiais plsticos. Como acontecia em Lehigh, a proporo professoraluno em Princeton era muito favorvel, por causa da guerra. Um dos meus professores, um homem chamado Moody, era o mais famoso especialista do mundo em hidrulica. Apesar de ter trabalhado na Represa Grand Coulee e em muitos outros projetos, s tinha quatro alunos no seu curso. Um dia, fui assistir a uma conferncia de Einstein. Na verdade, eu no entendia do assunto sobre o qual ele estava falando, mas o simples fato de v-lo era emocionante. A faculdade no ficava longe do Institute for Advanced Studies, onde Einstein dava aulas, e s vezes eu o via dando uma caminhada, Eu tinha trs semestres para escrever minha tese, mas estava to ansioso para comear a trabalhar na Ford que a terminei em dois semestres. O meu projeto era fazer o design e construir, a mo, um dinammetro hidrulico. Um professor chamado Sorenson ofereceu-se para trabalhar comigo. Juntos, construmos o dinammetro e o penduramos em cima de uma mquina que a General Motors havia doado universidade. Fiz todos os testes, terminei minha tese e a encadernei em couro, pois estava muito orgulhoso. Enquanto isso, em Dearborn, o recrutador Leander McCormick Goodheart tinha sido recrutado para a guerra. Por pura tolice, eu no tinha mantido contato com ele durante o ano que passei em Princeton. Pior ainda, no tinha promessa dele por escrito. Quando terminei o mestrado em Princeton, ningum na Ford tinha ouvido falar em mim. 41

Finalmente, consegui falar por telefone com o chefe de McCormick Goodheart, Bob Dunham, e expliquei-lhe a minha situao. Ele me disse: "O grupo de treinamento est fechado e j temos os nossos cinqenta rapazes. Mas, nessas circunstncias, no seria correto deixar voc de fora. Se voc puder vir para c imediatamente, ser o nmero cinqenta e um". No dia seguinte, meu pai levou-me at a Philadelphia, onde embarquei para Detroit, no Red Arrow, para comear a minha carreira. A viagem levou a noite inteira, mas eu estava excitado demais para conseguir dormir. Quando cheguei na Fort Street Station, com uma mochila no ombro e cinqenta dlares no bolso, desembarquei e perguntei ao primeiro cara que vi pela frente: "Onde fica Dearborn?" Ele disse: "V para o oeste, rapaz so mais ou menos dezesseis quilmetros ao oeste!"

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A HISTRIA DA FORD

III
MOS OBRA

m agosto de 1946, comecei a trabalhar na Ford como estagirio de engenharia. Nosso programa era conhecido como treinamento em circuito fechado, pois os estagirios realizavam o circuito completo de toda a operao. Trabalhvamos no interior da empresa, passando alguns dias ou uma semana em cada departamento. Esperava-se que, no final, estivssemos familiarizados com todas as etapas da fabricao de automveis. A empresa fazia o mximo para nos oferecer todos os tipos de experincias. Fomos enviados para a famosa fbrica de River Rouge, o maior complexo industrial do mundo. As minas de carvo e de calcrio tambm eram da Ford Motor Company, e ento pudemos acompanhar todo o processo, do incio ao fim desde a extrao do minrio de dentro da terra at a produo de ao e a transformao do ao em automveis. Nosso roteiro obrigatrio inclua a oficina de fundio, a oficina de produo, os depsitos de metal, as oficinas de usinagem e moldagem, a pista de testes, as instalaes de forja e as linhas de montagem. Mas nem toda a nossa experincia estava ligada diretamente produo. Tambm passamos algum tempo no departamento de compras e at mesmo no hospital da fbrica. 46

Era o melhor lugar do mundo para se aprender como os automveis eram produzidos e como se desenvolvia o processo industrial. A fbrica de Rouge era o orgulho da empresa; sempre vinham delegaes de outros pases para conhec-la. Isto j acontecia muito antes de os japoneses demonstrarem interesse por Detroit; mas tambm eles acabariam fazendo milhares de peregrinaes at Rouge. Finalmente, eu estava vendo a aplicao prtica de tudo o que havia lido nos livros. Eu tinha estudado metalurgia em Lehigh, mas agora estava realmente fazendo metalurgia, trabalhando nos fornos de fundio e nas soleiras dos altos-fornos. Nos departamentos de usinagem e moldagem, pude operar o maquinrio sobre o qual havia lido: plainas, fresas, tornos e outros equipamentos. At passei quatro semanas na linha final de montagem. Minha tarefa era capear uma rede de fios no interior de um arcabouo de caminho. No era um trabalho difcil, mas era terrivelmente entediante. Um dia, minha me e meu pai foram me visitar. Quando me viu enfiado num macaco, papai sorriu e disse: "Voc foi escola durante dezessete anos. Viu o que acontece com os burros que no so os primeiros da classe?" Nossos supervisores eram bem atenciosos, mas os operrios nos tratavam com suspeita e ressentimento. No incio pensamos que os crachs que usvamos, com a inscrio "Engenheiro Estagirio", deviam ser a causa do problema. Quando reclamamos, passamos a usar crachs com a inscrio "Administrao". Mas isso s serviu para piorar as coisas. Logo fiquei sabendo de algumas coisas que me fizeram entender o que estava acontecendo. Naquela poca, Henry Ford, o fundador, estava velho. A empresa estava sendo gerida por um grupo de homens da sua confiana, especialmente Harry Bennett, conhecido por ser uma pessoa bem difcil. As relaes entre os operrios e a administrao eram pssimas, e os estagirios de engenharia, com seus crachs de "Administrao", estavam no meio do fogo cruzado. Muitos trabalhadores achavam que ramos espies enviados para vigi-los. O fato de sermos recm-formados e de mal termos sado dos cueiros piorava mais ainda a situao. Apesar da tenso, fazamos o possvel para nos divertir. ramos um bando de cinqenta e um garotos de vrias universidades diferentes, que moravam juntos, tomavam cerveja juntos e tentavam aproveitar a vida ao mximo, quando no estavam trabalhando. O programa de treinamento era bem desorganizado e, se algum qui47

sesse dar uma escapada para Chicago por uns dois dias, ningum iria nem perceber. No meio do perodo de treinamento, tivemos uma reunio de avaliao com nossos supervisores. O meu disse: "Ah, Iacocca engenharia mecnica, dinammetros hidrulicos, transmisses automticas. Vejamos, ento. Vamos formar um novo grupo de transmisses automticas. Vamos mandar voc para l". Eu estava no programa h nove meses e faltavam nove meses para terminar. Mas a engenharia j no me interessava. No dia em que cheguei, o pessoal me fez desenhar uma mola de embreagem. Depois de levar um dia inteiro para fazer um desenho detalhado da tal mola, disse a mim mesmo: "Afinal, que diabo estou fazendo? Ser que eu quero passar o resto da vida desse jeito?" Eu queria ficar na Ford, mas no na engenharia. Estava louco para ficar nas reas onde se desenrolava a verdadeira ao marketing ou vendas. Eu gostava mais de trabalhar com pessoas do que com mquinas. Naturalmente, meus supervisores no acharam a menor graa. Afinal de contas, a empresa me havia contratado na escola de engenharia e tinha investido todo esse tempo e dinheiro no meu treinamento. E agora eu queria trabalhar em vendas? Insisti, e entramos em acordo. Eu lhes disse que no havia razo para terminar o treinamento, pois meu mestrado de Princeton equivalia ao segundo perodo de nove meses de treinamento. Eles concordaram em me liberar para eu tentar arrumar um emprego em vendas. Mas eu teria que fazer tudo por minha conta. Eles me disseram: "Gostaramos de mant-lo na Ford, mas voc vai ter que sair e vender a si mesmo se quiser seguir o caminho das vendas". Imediatamente entrei em contato com Frank Zimmerman, meu melhor amigo no programa de treinamento. Zimmie tinha sido o primeiro a ser aceito no programa e foi o primeiro a se formar. Como eu, ele tinha decidido abandonar a engenharia e j tinha conseguido uma vaga de vendedor de caminhes no distrito de New York. Quando fui visit-lo no Leste, comportamo-nos como duas criancinhas na cidade grande, percorrendo restaurantes e nightclubs, absorvendo o esplendor de Manhattan. "Meu Deus", pensei, "eu tenho mesmo que voltar para c." Como eu era do Leste, estar naquela cidade era estar em casa. O gerente distrital de New York no estava quando cheguei a seu escritrio; tive que ser entrevistado por seus dois assistentes. Eu estava nervoso. Minha formao era em engenharia, e no em ven48

das. A nica maneira de conseguir emprego era dar uma boa impresso na entrevista. Eu tinha levado uma carta de recomendao de Dearborn e a entreguei a um deles. Ele a pegou sem levantar os olhos do jornal. De fato, passou meia hora lendo o The Wall Street Journal e no levantou os olhos nem uma vez. O outro era s um pouco melhor. Deu uma olhada nos meus sapatos e verificou se minha gravata estava em ordem. Ento me fez algumas perguntas. Deu para perceber que ele no gostou do fato de eu ter formao universitria e de eu ter passado uns tempos em Dearborn. Talvez ele achasse que eu estava ali para vigi-lo. De qualquer forma, estava claro que ele no iria me contratar. "No ligue para ns", ele disse, "ligaremos para voc." Eu me senti como se tivesse fracassado numa estria na Broadway. Minha nica esperana era tentar outro escritrio distrital de vendas; ento, marquei uma entrevista com o gerente do escritrio de vendas de Chester, Pennsylvania, no muito longe de Philadelphia. Dessa vez tive mais sorte. O gerente distrital no apenas estava l, como se mostrou disposto a me dar uma chance. Fui contratado para uma funo de baixo escalo, na venda de veculos para frotas. Em Chester, meu trabalho era falar com os encarregados de compras das frotas a respeito da alocao de novos veculos. No era fcil. Naquele tempo, eu era tmido e desajeitado e entrava em pnico toda vez que pegava no telefone. Antes de cada contato, eu ensaiava vrias vezes o que ia dizer, sempre com medo de ser rejeitado. Tem gente que acha que os bons vendedores j nascem feitos e no precisam fazer nenhum esforo. Mas eu no tinha nenhum talento natural. Em geral, os meus colegas eram muito mais calmos e jeitosos do que eu. Durante um ou dois anos fui terico e formal. No fim, acabei adquirindo alguma experincia e comecei a melhorar. Dominados os fatos, comecei a trabalhar a forma de apresentlos. Depois de algum tempo, as pessoas comearam a me ouvir. Aprender as tcnicas de venda uma tarefa que exige tempo e esforo. preciso praticar bastante, at elas se transformarem numa segunda natureza da gente, Nem todos os jovens de hoje entendem isso. Eles vem um homem de negcios bem-sucedido e no param para pensar em todos os erros que ele deve ter cometido quando era mais jovem. Os erros fazem parte da vida; no h como evit-los. S se pode esperar que eles no custem muito caro e que no se cometa o mesmo erro duas vezes. 49

Mais uma vez, como ocorreu na poca da universidade, cheguei num perodo favorvel. A produo de automveis ficara paralisada durante a guerra; por isso, a demanda foi alta entre 1945 e 1950. Todo carro produzido era vendido ao preo de tabela ou por um preo maior. E todos os revendedores procuravam clientes que tivessem carros usados para trocar, pois at o carro mais decrpito podia ser revendido com um belo lucro. Embora eu tivesse um cargo baixo, a grande procura de carros novos deu um grande impulso minha profisso. Se eu quisesse enganar, poderia ter aproveitado bastante a situao. Havia muitas vendas irregulares no mercado. Em quase todos os lugares, os empregados dos distritos estavam conseguindo carros para os amigos em troca de presentes ou de dinheiro. Os revendedores enriqueciam. No havia nenhuma tabela de preos e as pessoas pagavam o que o mercado quisesse cobrar. Alguns empregados dos distritos queriam entrar na dana e jogavam rpido e rasteiro para conseguir sua parte. Idealista, mal comeando a conhecer o mundo, tendo sado da escola h mais ou menos um ano, fiquei chocado. Acabei conseguindo me libertar da escrivaninha e do telefone. Lancei-me em campo, como representante, com a funo de visitar revendedores e orient-los na venda de caminhes e carros para frotas. Eu adorava cada minuto do meu trabalho. Finalmente estava fora da escola e entrava no mundo real. Passava os dias guiando um carro no vinho, partilhando minha sabedoria recm-adquirida com uns duzentos revendedores cada um esperando que eu fizesse dele um milionrio. Em 1949, tornei-me gerente regional em Wilkes-Barre, Pennsylvania. Minha funo era trabalhar diretamente com dezoito revendedores. Foi uma experincia fundamental de aprendizagem. Os revendedores sempre foram o ncleo dos negcios de automveis neste pas. Embora tenham uma relao de trabalho com a matriz, eles que so a quintessncia dos empresrios americanos. Representam o mago do nosso sistema capitalista. E, de fato, so eles que vendem cada carro produzido; so eles que prestam assistncia a cada carro vendido. Como comecei trabalhando diretamente com os revendedores, sabia o valor que eles tinham. Mais tarde, quando passei a fazer parte dos escales administrativos, empenhei-me ao mximo para que ficassem satisfeitos. Para ter sucesso nesse negcio, preciso 50

que todo o pessoal funcione como um time. E isto significa que o escritrio central e os revendedores devem jogar do mesmo lado. Infelizmente, a maioria dos executivos desta rea parece no ter conseguido captar essa concepo. Os revendedores, por sua vez, ressentem-se pelo fato de poucas vezes serem convidados a sentar-se mesa principal. Para mim, muito fcil entender: os revendedores so, na verdade, os nicos clientes de uma indstria. Assim, uma questo de bom senso ouvir com ateno o que eles tm a dizer, mesmo que nem sempre se goste do que dito. Em Chester, aprendi bastante a respeito da venda de carros a varejo, principalmente com um gerente de vendas de Wilkes-Barre, chamado Murray Kester. Ele era um verdadeiro especialista no treinamento e motivao de vendedores. Um dos seus truques era ligar para cada cliente trinta dias aps a venda do carro. Sempre perguntava: "O que os seus amigos acharam do carro?" Sua estratgia era simples. Alegava que, se voc perguntasse ao cliente o que tinha achado do carro, ele se sentiria obrigado a pensar em alguma coisa negativa. Mas se voc perguntasse o que os amigos tinham achado, ele seria obrigado a dizer o quanto o carro era bom. Mesmo que os amigos no tivessem gostado do carro, ele no seria capaz de admitir. Pelo menos no to cedo! Ainda precisava se convencer de que tinha feito uma boa compra. E se voc fosse mesmo esperto, poderia perguntar ao cliente os nomes e telefones dos seus amigos. Afinal, eles poderiam estar interessados em comprar um carro igual. Lembrem-se disso: qualquer pessoa que compre alguma coisa uma casa, um carro, aes ou ttulos ir justificar sua compra por algumas semanas, mesmo que tenha cometido um erro. Murray tambm era um bom contador de casos. A maior parte do material ele obtinha do cunhado, que por acaso era Henny Youngman. Uma vez ele trouxe Henny de New York para falar numa conveno de vendas no Hotel Brodwood, em Philadelphia. Henny esquentou o pessoal e depois eu apresentei os carros novos. Foi um sucesso absoluto. Seguindo a orientao de Murray, eu dava aos revendedores algumas dicas. Explicava que eles deviam "classificar" um comprador, para fazer as perguntas que pudessem levar a uma venda. 51

Se algum quer comprar um conversvel vermelho, isto que voc vai vender. Mas muitos clientes no sabem o que querem comprar; faz parte do trabalho do vendedor ajud-los a descobrir. Eu diria que comprar um carro no to diferente de comprar um par de sapatos. Se voc trabalha numa loja de sapatos, primeiro voc mede o p do cliente e depois pergunta se ele quer um sapato esporte ou social. O mesmo se aplica aos carros. Voc tem de saber para que o cliente precisa do carro e quem mais da famlia vai uslo. Voc tambm tem de avaliar quanto ele pode gastar e apresentar o melhor plano de financiamento. Murray sempre falava da importncia do fechamento do negcio. Descobrimos que a maior parte do nosso pessoal fazia um bom trabalho nas fases preliminares da venda, mas depois ficava com tanto medo da rejeio, que muitas vezes acabava deixando escapar clientes potenciais. Simplesmente nunca conseguiam dizer: Assine aqui. Trabalhando em Chester, recebi a influncia de outro homem notvel, que teve sobre minha vida maior impacto do que qualquer outra pessoa, alm de meu pai. Charlie Beacham era o gerente regional da Ford para toda a Costa Leste. Como eu, tinha sido treinado como engenheiro, mas depois voltou-se para o marketing e para as vendas. Foi quase um mentor para mim. Charles era do Sul, um homem afvel e brilhante, grandalho e imponente, dono de um sorriso maravilhoso. Era um grande motivador o tipo da pessoa pela qual voc investiria contra posies inimigas, mesmo sabendo que poderia morrer no ataque. Ele tinha o raro dom de ser duro e generoso ao mesmo tempo. Certa vez, minha zona de vendas ficou em ltimo lugar entre as treze zonas do nosso distrito. Fiquei deprimido, e quando me viu andando de um lado para o outro na garagem, Charlie se aproximou, ps a mo no meu ombro e perguntou: "Por que voc est to pra baixo?" "Mr. Beacham", respondi, "h treze zonas, e a minha, este ms, pegou o dcimo terceiro lugar em vendas." "Ah, mas que diabo, no deixe isso derrub-lo, algum tem que ser o ltimo", ele falou e foi se afastando. Quando chegou no carro, voltou-se e me disse: "Mas, escute, nunca seja o ltimo por dois meses seguidos!" Ele tinha um modo muito vivo de falar. Certa vez falaram em mandar alguns rapazes recm-recrutados para visitar os revendedores da Philadelphia, que formavam um grupo muito resistente. Bea52

cham achou a idia horrvel. Ele disse: "Esses garotos so to verdes, que na primavera as vacas vo com-los de uma vez s". s vezes ele tambm era bem direto. Costumava dizer: "Ganhe dinheiro e deixe o resto pra l. Este um sistema de produo de lucros, garoto. O resto enfeite". Beacham costumava falar dos macetes, das coisas que voc simplesmente sabe, das lies bsicas que na verdade ningum pode ensinar. "Lembre-se, Lee", dizia ele, "a nica vantagem do ser humano a capacidade de pensar e o bom senso. Esta a nica vantagem real que temos sobre os macacos. Lembre-se, um cavalo mais forte e um cachorro mais amigo. Por isso, se voc no sabe a diferena entre coc de cavalo e sorvete de baunilha e tem um monte de gente que no sabe , ento no tem jeito, porque voc nunca vai fazer nada direito." Ele aceitava erros, desde que se assumisse a responsabilidade por eles. Dizia: "Tenha sempre em mente que todos erram. O problema que a maioria nunca admite que errou. Quando um cara faz uma besteira, ele nunca diz que foi culpa dele, pelo menos se puder dar um jeito. Ele acusa a esposa, o sndico, os filhos, o cachorro, o tempo mas nunca a si mesmo. Por isso, se voc fizer uma besteira, no me venha com desculpas v primeiro se olhar no espelho. E depois venha falar comigo". Durante as convenes de vendas, Charles s vezes usava um tempo para dar uma lista das ltimas desculpas que tinha ouvido para explicar por que as vendas no iam bem, para que depois ningum tivesse coragem de us-las. Respeitava quem tinha coragem de encarar as prprias falhas. No gostava das pessoas que ficavam arrumando libis ou que ficavam lutando na guerra passada e esqueciam a prxima. Charlie era um lutador de rua e um estrategista, e sempre pensava antes o que faria em seguida. Ele adorava charutos, e mesmo depois que o mdico o proibiu de fumar, no conseguiu permanecer longe deles. Ao invs de fumar, ficava com o charuto apagado na boca e o mastigava. Toda hora abria o canivete e arrancava a ponta mastigada. Quando a reunio terminava, parecia que um coelho tinha estado na sala na mesa dele havia uns dez ou quinze pedaos de charuto, iguaizinhos a coc de coelho. Charlie sabia ser um chefe duro quando necessrio. Num jantar de comemorao da minha escolha para a presidncia da Ford, em 1970, finalmente tive coragem de dizer publicamente a Charlie o que 53

eu achava dele. "Jamais haver algum igual a Charlie Beacham", eu disse. "Ele ocupa um lugar especial no meu corao e s vezes acho que ele cavou este lugar a mo. No foi apenas meu mentor, foi mais do que isso. Ele foi meu atormentador, mas eu o amo!" Quando me tornei mais confiante e passei a ter mais sucesso, Charlie me atribuiu a tarefa de ensinar os revendedores a vender caminhes. At escrevi um livreto chamado Contratando e Treinando Vendedores de Caminhes. No havia dvida de que eu tinha feito a escolha certa quando deixei a engenharia. Era aqui que se desenrolava a ao, e eu adorava estar bem no meio dela. A exemplo do que aconteceu na universidade, meu sucesso em Chester no se deveu s a mim. Tambm aqui, tive a sorte de estar no lugar certo, na hora certa. A Ford estava passando por uma reorganizao. Conseqentemente, havia muito mais espao para promoes. As oportunidades estavam l e eu as agarrei. Depois de algum tempo, Charlie passou a me dar tarefas mais importantes. Eu viajava pela Costa Leste de alto a baixo, de cidade em cidade, como um vendedor ambulante, carregando meus instrumentos de trabalho projetores de slides, quadros e grficos dobrveis. s vezes chegava a uma cidade no domingo noite e instalava um curso de treinamento de cinco dias para os vendedores de caminhes Ford da rea. Eu falava o dia inteiro. E como acontece em qualquer atividade, depois de uma certa prtica voc acaba pegando o macete do que faz. Como parte da minha funo, eu tinha que fazer um monte de telefonemas interurbanos. Naquela poca no havia discagem direta a distncia e as ligaes eram feitas por telefonistas. Elas perguntavam meu sobrenome e eu dizia "Iacocca". claro que elas no tinham a mnima idia de como soletrar este nome, de modo que sempre era uma briga para entenderem direito. Ento perguntavam meu nome e, quando eu dizia "Lido", morriam de rir. Um dia eu disse a mim mesmo: "Pra que isso?", assim passei a me chamar Lee. Certa vez, antes da primeira viagem ao Sul, Charlie me chamou no escritrio. "Lee", ele disse, "voc vai entrar na minha regio e eu quero dar umas dicas. Em primeiro lugar, voc fala rpido demais para essa rapaziada, fale mais devagar. Em segundo lugar, eles no vo gostar do seu nome. Ento, quero que voc diga a eles que tem

O autor faz um jogo entre mentor e tormentor = atormentador. (N. do T.)

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um nome engraado Iacocca e que seu sobrenome Lee. O pessoal do Sul vai gostar disso." Adoraram. Eu comeava todos os encontros com essa histria, e eles vibravam. Eu desarmava completamente aqueles sulistas. At esqueciam que eu era italiano. De repente, fui aceito como um bom sujeito. Eu dava duro nessas viagens, indo de trem para lugares como Norfolk, Charlotte, Atlanta e Jacksonville. Conheci os revendedores e vendedores de todo o Sul, comi farinha grossa e caldo vermelho at no agentar mais. Mas estava feliz. Eu queria estar do lado humano do ramo de automveis e agora, afinal, eu estava.

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IV
OS CONTADORES DE TOSTES

epois de uns bons anos em Chester, sofri um revs inesperado. Houve uma recesso moderada no incio dos anos 50 e a Ford resolveu fazer uma reduo drstica de despesas. Um tero da fora de vendas foi dispensada inclusive alguns dos meus melhores companheiros. Creio que tive sorte em sofrer apenas um rebaixamento, mas certamente no me senti um felizardo. Por algum tempo fiquei arrasado. Foi nessa poca que comecei a pensar no ramo de alimentos. Mas se voc realmente acredita no que faz, tem que persistir, mesmo diante dos obstculos. Quando meu estado de depresso passou, redobrei meus esforos e trabalhei com dedicao maior ainda. Em poucos meses recuperei minha posio. Os reveses fazem parte da vida, e preciso responder a eles com cuidado. Se eu tivesse ficado deprimido por muito tempo, provavelmente teria sido dispensado tambm. Por volta de 1953, consegui passar a assistente do gerente de vendas do distrito da Philadelphia. Mesmo que os carros no sejam revendidos, eles continuam a sair das linhas de montagem, e preciso fazer alguma coisa. A gente aprende a lutar e a se virar depressa. Ou voc aprende a produzir, ou se d mal e muito rpido! 56

Quem est na chuva tem que se molhar, e choveu muito na minha vida em 1956. Foi nesse ano que a Ford decidiu promover a segurana dos automveis, ao invs de promover o desempenho e a potncia. A empresa introduziu medidas de segurana que incluam a forrao antichoque do painel. A fbrica enviou um filme para mostrarmos aos revendedores; o filme deveria explicar que a nova forrao era muito mais segura no caso de o passageiro bater a cabea no painel. Para ilustrar, o narrador afirmava que a forrao era to espessa, que se algum jogasse um ovo em cima dela, de um prdio de dois andares, o ovo pularia como uma bola sem se quebrar. Eu estava fascinado. Ao invs de levar aos vendedores a informao sobre a forrao de segurana atravs do filme, seria muito mais impressionante se eu fizesse a demonstrao jogando mesmo um ovo na forrao. Cerca de mil e cem homens estavam na conveno regional de vendas quando comecei meu lance para vender a maravilhosa forrao de segurana que estvamos oferecendo nos modelos de 1956. Eu tinha espalhado tiras da forrao pelo palco e subi numa escada alta com uma caixa cheia de ovos frescos. O primeiro ovo que joguei caiu completamente fora da forrao e se despedaou no piso de madeira. O pblico se deliciou. Tentei acertar a pontaria ao jogar o outro ovo, mas meu assistente, que estava segurando a escada, escolheu justo aquele momento para se mover na direo errada. Ento, o ovo bateu no ombro dele e pulou. Isto tambm foi recebido com muitos aplausos. O terceiro e o quarto ovos caram bem no lugar em que deveriam cair. Infelizmente, quebraram-se com o impacto. Afinal, com o quinto ovo, consegui o resultado desejado e fui aplaudido de p. Aprendi duas coisas naquele dia. Em primeiro lugar, nunca use ovos numa reunio de vendedores. Em segundo lugar, jamais aparea na frente dos clientes sem ter ensaiado com cuidado o que voc vai dizer ou o que voc vai fazer para ajudar a vender o seu produto. Naquele dia fiquei com a cara cheia de ovo, o que acabou sendo um sinal proftico com respeito aos nossos carros de 1956. A campanha de segurana gorou. Foi bem concebida e teve tima promoo, mas os clientes no responderam. As vendas dos carros Ford 1956 foram mnimas em todo lugar e nosso distrito foi o mais fraco de todo o pas. Pouco depois do incidente dos ovos, imaginei um novo plano que eu esperava que fosse melhor. Achei que qualquer cliente que comprasse um Ford 57

1956 poderia pagar uma modesta entrada de vinte por cento, seguida de trinta e seis pagamentos mensais de 56 dlares. Este era um plano de pagamento que quase todo mundo poderia assumir e eu esperava que a idia estimulasse as vendas do nosso distrito. Chamei minha idia de "56 por um 56". Naquela poca, o financiamento de carros novos estava comeando a pegar. O plano "56 por um 56" foi um sucesso estrondoso. Em trs meses, o distrito da Philadelphia saiu do ltimo lugar e alcanou o primeiro. Em Dearborn, Robert S. McNamara, vicepresidente em exerccio da Diviso Ford ele viria a se tornar secretrio da Defesa na administrao Kennedy , gostou tanto do plano que o adotou como parte da estratgia nacional de vendas e marketing da empresa. Segundo estimativas posteriores dele, o plano teria sido responsvel pela venda de 75.000 unidades a mais. Assim, depois de dez anos de preparao, do dia para a noite eu me tomei um sucesso. Nos escritrios centrais, todos me conheciam e falavam de mim. Eu tinha comido o po que o diabo amassou por uns bons dez anos, mas a despontei. De repente, meu futuro se coloriu. Como recompensa pela idia, fui promovido a gerente distrital de Washington, DC. Em meio a toda essa agitao, me casei. Mary McLeary tinha sido recepcionista na fbrica de montagem da Ford em Chester. Nosso primeiro encontro ocorrera h oito anos, numa recepo, no Hotel Bellevue Stratford, em Philadelphia, por ocasio do lanamento dos nossos modelos 1949- Durante vrios anos ns nos encontrvamos de vez em quando, mas eu estava sempre viajando, o que tornou nosso namoro difcil e longo. Finalmente, no dia 29 de setembro de 1956, casamo-nos em Chester, na igreja catlica de St. Robert. Mary e eu passamos vrios meses procurando casa em Washington, mas nem bem conseguimos comprar uma e Charlie Beacham ligou dizendo: "Voc est sendo transferido". Respondi: "Voc deve estar brincando. Vou me casar na semana que vem e acabei de comprar uma casa". "Sinto muito", disse ele, "mas se voc quiser receber seu salrio, o cheque estar em Dearborn." No s tive que dizer a Mary que haveria uma sbita mudana para Detroit como fui obrigado a explicar, em nossa lua-de-mel, que quando voltssemos para nossa bela casa de Maryland eu passaria uma noite com ela e partiria! Charlie Beacham, que tinha sido promovido a diretor de vendas de automveis e caminhes da Diviso Ford, levou-me para Dear58

born como gerente nacional de marketing de caminhes. Em um ano passei a dirigir o marketing de automveis e em maro de 1960 assumi as duas funes. A primeira vez que encontrei Robert McNamara, meu novo chefe, falamos a respeito de carpetes. Embora eu estivesse vibrando com a promoo para o escritrio nacional, estava preocupado com o dinheiro que tnhamos gasto com nossa casa nova em Washington. McNamara tentou me pr vontade explicando que a empresa compraria a casa de mim. Infelizmente, Mary e eu tnhamos acabado de gastar dois mil dlares para colocar os carpetes, uma quantia considervel naquela poca. Eu tinha esperanas de que a Ford tambm me reembolsasse essa despesa, mas McNamara balanou a cabea. "S a casa", ele me disse. "Mas, no se preocupe, cuidaremos dos carpetes nas gratificaes." A proposta me pareceu boa, mas no escritrio voltei a pensar na questo. "Espera a", pensei, "no fao idia de quanto seria a gratificao sem os carpetes, ento como vou saber se fiz um bom negcio?" Agora, tudo isso parece ridculo, e McNamara e eu rimos muito disso alguns anos depois. Naquela poca, contudo, no era prestgio ou poder que eu queria. Era dinheiro. Robert McNamara tinha vindo para a Ford h onze anos, como um dos famosos Garotos-Prodgio. Em 1945, quando Henry Ford II saiu da Marinha para assumir a empresa imensa mas doente do av, o que ele mais precisava era de talento gerencial. O destino quis que ele recebesse, de bandeja, a soluo para os seus problemas. E ele foi suficientemente esperto para agarrar a oportunidade. Pouco depois do fim da guerra, Henry recebeu um telegrama inusitado e intrigante de um grupo de dez jovens oficiais da Fora Area. Estavam interessados em conversar a respeito de "um assunto de importncia para a administrao", como disseram no telegrama. Como referncia, apresentaram o secretrio da Defesa. Esses dez oficiais, que haviam dirigido o Escritrio de Controle Estatstico da Fora Area, queriam continuar trabalhando juntos, mas agora no setor privado. Henry Ford convidou-os a ir a Detroit, onde o lder do grupo, o Coronel Charles (Tex) Thornton, explicou que seus homens poderiam racionalizar os custos na Ford, como haviam feito na Fora Area. Thornton tambm deixou claro que a proposta deles era coletiva. Se Henry estivesse interessado, teria que contratar a equipe to59

da. Sabiamente, Henry concordou. Embora nenhum daqueles homens entendesse de automveis, dois deles, McNamara e Arjay Miller, acabariam por se tornar presidentes da Ford. Os oficiais da Fora Area entraram na Ford na poca em que eu era estagirio de engenharia. Fizeram um curso especial em circuito fechado, mas ao invs de aprenderem, como ns, tudo a respeito da fabricao, estudaram a administrao e gerncia da empresa." Nos primeiros quatro meses passaram de um departamento a outro e fizeram tantas perguntas, que o pessoal comeou a chamlos Garotos-Problema. Mais tarde, quando seu sucesso na Ford tornou-se um fato, ficaram conhecidos como os Garotos-Prodgio. Robert McNamara era notoriamente diferente dos outros Garotos-Prodgio e tambm dos seus colegas executivos da Ford. Muita gente o achava frio, e acredito que, de fato, um pouco da sua frieza era proposital. Ele no ria com muita facilidade, a no ser quando estava com Beacham. Charlie o deixava descontrado, e embora no pudesse haver duas pessoas mais diferentes ou talvez por isso mesmo , a amizade entre eles lendria. Apesar da sua reputao de rob humano, McNamara era um homem muito atencioso e um amigo leal. Mas sua inteligncia era to prodigiosa e disciplinada, que muitas vezes se sobrepunha sua personalidade. Nem sempre era fcil lidar com ele e seus altos padres de integridade pessoal s vezes nos deixavam loucos. Certa vez ele precisou de um carro com porta-esquis, para passar umas frias numa estao de esqui. "No tem problema", eu lhe disse. "Vou pr um porta-esquis num dos carros da empresa em Denver; voc passa l e pega." Mas ele nem quis ouvir falar nisso. Insistiu para que alugssemos um carro para ele na Hertz, pagando a mais pelo portaesquis, e que lhe mandssemos a conta. Recusou-se veementemente a usar um carro da empresa em suas frias, mesmo sabendo que toda semana emprestvamos, como cortesia, centenas de carros a outros VIPs. McNamara dizia que o chefe deve ser mais catlico que o Papa e to limpo quanto um dente de co de caa. Pregava a necessidade de uma certa austeridade e praticava o que pregava. Nunca fez parte da "panela".

Jogo com. o som das palavras quiz (problema, enigma) e whiz (prodgio, gnio). (N. do T.)

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Enquanto a maioria dos executivos da indstria de automveis morava nos bairros residenciais de Grosse Pointe e Bloomfield Hills, McNamara morava com a esposa em Ann Arbor, perto da Universidade de Michigan. Bob era um intelectual e preferia ter como amigos os acadmicos, e no o pessoal do ramo de automveis. Tambm era independente em termos polticos. Num setor que apoiava automaticamente os republicanos do mundo dos grandes negcios, McNamara era um liberal e um democrata. Foi um dos homens mais perspicazes que conheci; tinha um QI fenomenal e um raciocnio cortante. Era um gigante mental. Dotado de uma capacidade admirvel de absorver os fatos, conseguia lembrar-se de tudo o que aprendia. Mas McNamara conhecia mais do que os fatos reais ele conhecia tambm os hipotticos. Quando se falava com ele, podia-se perceber que j tinha organizado na cabea os detalhes relevantes do ponto de vista de todas as opes e circunstncias possveis. Ele me ensinou a nunca tomar uma deciso importante sem ter opo pelo menos entre baunilha e chocolate. E se houvesse mais de cem milhes de dlares em jogo, era bom ter morango tambm. Quando se tratava de gastar grandes somas, McNamara calculava as conseqncias de todas as decises possveis. Ao contrrio da maioria das pessoas que conheci, ele conseguia guardar na cabea uma dzia de planos diferentes e apresentar todos os fatos e nmeros relativos a cada um deles sem jamais consultar suas anotaes. No entanto, ele me ensinou a pr todas as minhas idias no papel. "Voc muito eficiente cara a cara", ele costumava me dizer. "Voc conseguiria vender qualquer coisa a qualquer um. Mas estamos para gastar cem milhes de dlares aqui. V para casa hoje noite e ponha sua grande idia no papel. Se voc no conseguir fazer isso, porque no trabalhou a idia direito." Esta foi uma lio valiosa, e a partir da passei a seguir sua orientao. Sempre que um dos meus homens tem uma idia, eu lhe peo para coloc-la no papel. No quero que ningum me venda um plano por causa do tom da sua voz ou da fora de sua personalidade. Seria inadmissvel. McNamara e os outros Garotos-Prodgio faziam parte de uma nova gerao de administradores que trouxe Ford algo de que a empresa estava precisando urgentemente: o controle das finanas. Durante muitos anos, esta rea tinha sido a mais fraca da Ford des61

de os tempos em que o velho Henry Ford geria suas contas rabiscando nmeros nas costas de um envelope. Os Garotos-Prodgio fizeram a Ford Motor Company entrar no sculo vinte. Implantaram um sistema de controle que permitiu, pela primeira vez, que cada operao da empresa fosse medida em termos de lucros e perdas agora, cada gerente podia ser responsabilizado pelo sucesso ou fracasso financeiro de sua rea. Alm dos Garotos-Prodgio, Henry Ford II contratou inmeros graduados na Harvard Business School. Para ns que trabalhvamos em vendas, planejamento de produtos e marketing, os planejadores financeiros eram os intelectuais homens com mestrado em Administrao de Empresas, que formavam uma elite dentro da empresa. Tinham sido trazidos para pr ordem na casa, e fizeram seu trabalho com sucesso. Mas quando terminaram, detinham a maior parcela do poder na Ford. No mundo dos negcios, os homens de finanas so freqentemente chamados de contadores de tostes. McNamara era o contador de tostes por excelncia, a sntese dos pontos fortes e fracos da raa. Na sua verso mais aprimorada e Bob era o seu exemplar supremo , os contadores de tostes eram grandes cabeas nas finanas e tinham uma capacidade analtica impressionante. Na poca em que no havia computadores, esses caras eram os computadores. Por sua prpria natureza, os analistas financeiros tendem a ser conservadores e pessimistas, mantendo-se na defensiva. Do outro lado do muro est o pessoal das vendas e do marketing agressivos, especuladores, otimistas. Sempre dizem "vamos fazer", ao passo que os contadores de tostes esto sempre tentando nos mostrar as razes para no fazer. Em qualquer empresa voc precisa dos dois termos da equao, pois a tenso natural entre os dois grupos cria um sistema prprio de checagem e de equilbrio. Quando os contadores de tostes so fracos demais, a empresa acaba indo bancarrota. Mas quando so fortes demais, a empresa no consegue atender ao mercado ou se manter competitiva. Foi o que aconteceu com a Ford nos anos 70. Os gerentes financeiros passaram a se julgar as nicas pessoas prudentes da empresa. Sua atitude era: "Se no segurarmos esses palhaos, eles vo nos fazer quebrar". Achavam que sua tarefa era salvar a empresa dos selvagens sonhadores e radicais que queriam esgotar os recursos da Ford. Mas esqueceram o quanto as coisas mudam depressa no ramo de 62

automveis. A Ford estava morrendo para o mercado, e eles no moviam uma palha at a reunio de discusso do oramento do ano seguinte. Robert McNamara era diferente. Era um bom homem de negcios, mas tinha mentalidade de defensor do consumidor. Acreditava fervorosamente na idia de um veculo utilitrio, um carro com o nico propsito de atender s necessidades bsicas das pessoas. Achava que a oferta de muitos modelos e de muitas opes luxuosas era uma frivolidade e s a aceitava pela alta margem de lucro que propiciava. Mas McNamara era um administrador to hbil e to valioso para a empresa que, apesar da sua independncia ideolgica, continuou a ascender no sistema. Embora estivesse de olho na presidncia da Ford, ele jamais esperou alcan-la. Certa vez me disse: "No vou chegar l, porque Henry e eu no concordamos em nada". Sua afirmao estava certa, mas a previso, errada. Mas no creio que estivesse errado a longo prazo. Bob era um homem decidido, que lutava com todas as foras em defesa das coisas em que acreditava. Henry Ford, como eu acabaria sabendo por experincia prpria, tinha o pssimo hbito de se livrar dos lderes fortes. McNamara tornou-se presidente a 10 de novembro de 1960, e eu fui promovido no mesmo dia ao seu antigo cargo de vicepresidente e gerente geral da Diviso Ford. Nossa indicao coincidiu com a eleio de John F. Kennedy. Dias depois, quando Kennedy estava formando seu gabinete, representantes do presidente eleito voaram para Detroit para encontrar Bob. McNamara, que entre outras realizaes havia sido professor na Harvard Business School, foi convidado para ser o secretrio do Tesouro. Ele recusou, mas Kennedy estava impressionado com ele. Mais tarde, quando Kennedy lhe ofereceu o cargo de secretrio da Defesa, ele aceitou. Em 1959, McNamara havia lanado seu prprio carro. O Falcon foi o primeiro carro compacto americano, e para citar uma tima frase do pessoal de Subaru, era barato e construdo para continuar sendo barato. Tambm teve um sucesso enorme; suas vendas, s no primeiro ano, alcanaram o fabuloso nmero de 417.000 unidades. Esta realizao no tinha precedentes na histria do automvel, e foi razo mais que suficiente para que McNamara ganhasse o cargo de presidente da Ford. 68 63

McNamara achava que o carro era um meio de transporte bsico, e nada mais do que isso; com o Falcon, ps sua idia em prtica. Embora eu no gostasse do estilo do carro e no creio que ele tivesse algum estilo , no podia deixar de admirar o seu sucesso. Era um carro cujo preo podia competir com o dos veculos pequenos importados, que comeavam a entrar com fora no mercado, e que j ocupavam uma fatia de uns dez por cento do mercado americano. E o Falcon, ao contrrio dos importados, transportava seis passageiros, tamanho adequado maioria das famlias americanas. Ns, da Ford, no ramos os nicos a enfrentar as importaes. Mais ou menos na mesma poca, a General Motors lanou o Corvair e a Chrysler criou o Valiant. Mas o Falcon ganhava fcil, em parte porque era o mais barato. Alm de um bom preo, o Falcon tinha algumas grandes qualidades. Embora a economia de combustvel no fosse um item prioritrio em 1960, o Falcon fazia mais quilmetros por litro. E, o que era mais importante, tinha a reputao de ser um carro que no dava problemas, no tinha trepidao e no exigia muitos cuidados. Suas linhas simples tornavam os reparos relativamente baratos, quando eram necessrios tanto era verdade, que as empresas de seguro ofereciam descontos aos compradores do Falcon. Mas, apesar de sua enorme popularidade, o Falcon no gerou tanto retorno quanto espervamos. Como um carro pequeno e econmico, sua margem de lucro era restrita. Alm disso, no oferecia muitas opes o que poderia ter aumentado muito nossa receita. Depois da minha promoo direo da Diviso Ford, comecei a desenvolver minhas prprias idias sobre a produo de um carro que, alm de ser popular, pudesse nos trazer uma montanha de dinheiro. Dentro de alguns anos, eu viria a ter oportunidade de pr essas idias em prtica.

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V
A CHAVE DA ADMINISTRAO

os trinta e seis anos, eu era gerente geral da maior diviso da segunda maior empresa do mundo. Ao mesmo tempo, era praticamente desconhecido. Metade do pessoal da Ford no sabia quem eu era. A outra metade no conseguia pronunciar meu nome. Quando Henry Ford me chamou ao seu escritrio em dezembro de 1960, senti como se o prprio Deus me tivesse chamado. Ns nos tnhamos cumprimentado algumas vezes, mas foi a primeira vez que tivemos uma conversa de fato. McNamara e Beacham j me haviam contado que tinham vendido a idia de me colocar como diretor da Diviso Ford, mas pediram que eu me fizesse de desentendido. Sabiam que Henry gostaria de me dar a impresso de que a idia era dele. Vibrei com a promoo, mas percebia que ela me colocava numa posio delicada. Por um lado, de repente eu estava dirigindo a diviso de elite da empresa. Henry Ford me havia coroado pessoalmente. Por outro lado, eu tinha passado na frente de umas cem pessoas mais velhas e mais experientes. Algumas, eu sabia, estavam ressentidas com meu sucesso repentino. Alm disso, eu ainda no tinha credenciais reais como homem de produto. quela altura da 65

minha carreira no havia nenhum carro para o qual se pudesse apontar e dizer: "Foi Iacocca quem fez". Ento me sobrava a rea que eu conhecia: o lado humano dos negcios. Tinha que descobrir se toda a minha prtica em vendas e em marketing poderia ser aplicada ao trabalho com pessoas. Tinha que usar tudo que havia aprendido com meu pai, com Charlie Beacham e com minha prpria experincia e bom senso. Era um perodo de teste para mim. Uma das minhas primeiras idias veio de Wall Street. H quatro anos, em 1956, a Ford finalmente se tornara uma empresa de capital aberto. Agora os proprietrios eram um grande grupo de acionistas, bastante interessados na nossa sade e produtividade. A exemplo de outras companhias de capital aberto, envivamos aos acionistas relatrios financeiros detalhados a cada trs meses. Quatro vezes ao ano eles nos controlavam atravs da anlise desses relatrios trimestrais, e quatro vezes ao ano pagvamos a eles um dividendo da nossa receita. Se nossos acionistas tinham um sistema de revises trimestrais, por que os executivos no o deveriam ter? Foi o que me perguntei. Comecei a desenvolver um sistema de administrao que uso at hoje. Ao longo dos anos, fazia regularmente ao meu pessoal-chave e pedia-lhes que fizessem o mesmo com o pessoal-chave deles, e assim por diante, ao longo da hierarquia algumas perguntas bsicas: " Quais os seus objetivos para os prximos noventa dias? Quais os seus planos, prioridades, expectativas? E de que forma voc pretende atuar para alcan-los?" primeira vista, esse procedimento no parece ser mais do que uma forma rigorosa de levar os empregados a prestar contas ao chefe. um pouco isso mesmo, mas tambm muito mais, pois o sistema de reviso trimestral faz os empregados prestarem contas a si mesmos. Isto no s leva cada gerente a considerar seus prprios alvos, como constitui um meio eficaz de lembrar s pessoas que no devem perder de vista seus prprios sonhos. A cada trs meses, cada gerente se rene com seu superior imediato para rever seu prprio desempenho e para estabelecer seus objetivos para o perodo seguinte. Havendo acordo quanto a esses objetivos, o gerente os pe no papel e o supervisor assina. Como aprendi com McNamara, o hbito de escrever as coisas o primeiro passo no sentido de realiz-las efetivamente. Na conversa, voc pode se desviar para todos os tipos de imprecises e absurdos, muitas 66

vezes sem perceber. Mas, ao colocar suas idias no papel, voc se fora a ir direto ao que interessa. mais difcil enganar a si mesmo ou enganar aos outros. O sistema de reviso trimestral talvez parea simples demais s que funciona. E funciona por vrias razes. Em primeiro lugar, permite que cada um seja seu prprio chefe e estabelea seus prprios objetivos. Em segundo lugar, torna a pessoa mais produtiva e motivada por si mesma. Por fim, ajuda as novas idias a chegarem ao topo da hierarquia. A reviso trimestral fora os gerentes a parar e a avaliar o que realizaram, o que pretendem realizar e como pretendem faz-lo. Nunca encontrei um jeito melhor de estimular novas formas de abordagem para a resoluo dos problemas. Outra vantagem do sistema de reviso trimestral sobretudo numa grande empresa que ele evita que as pessoas sejam esquecidas. muito difcil algum se perder no sistema se submetido a uma avaliao a cada trimestre pelo chefe e, indiretamente, pelo chefe do chefe e pelo chefe do chefe do chefe. Desta maneira, as pessoas competentes no so passadas para trs. E, o que tambm importante, os incompetentes no conseguem se esconder. Talvez o mais importante, finalmente, seja que o sistema de reviso trimestral provoca o dilogo entre o gerente e seu chefe. Num mundo ideal, no seria necessrio implantar uma estrutura especial. s para garantir que ocorra esse tipo de interao. Mas se um gerente e seu chefe no se do l muito bem, pelo menos quatro vezes ao ano eles podero sentar para decidir o que faro juntos nos prximos meses. No h como evitarem este encontro e, com o tempo, medida que vo se conhecendo melhor, sua relao de trabalho costuma melhorar. Nesses encontros trimestrais, cabe ao chefe responder ao plano de cada gerente. O chefe poder dizer: "Acho que voc est voando um pouco alto demais, mas se voc se acha capaz de fazer tudo isso nos prximos noventa dias, por que no tentar?" ou: "Este plano tem sentido, mas h algumas prioridades nele com que no concordo. Vamos discutir um pouco". Seja qual for a natureza dessa discusso, o papel do chefe comea a se transformar. Aos poucos, ele vai deixando de ser apenas um representante da autoridade e passa a ser um pouco mais um conselheiro e colega mais experiente. Se sou o supervisor de Dave, devo comear por perguntar a Dave o que ele gostaria de fazer nos prximos trs meses. Poder responder que pretende aumentar nossa penetrao no mercado em 67

meio por cento. Ento, eu posso dizer: "timo. Agora me diga como voc pretende fazer isso". Antes dessa pergunta, eu e Dave temos que chegar a um acordo com relao ao alvo especfico que ele pretende alcanar. Mas isto raramente problema. Se houver algum conflito entre ns, mais provvel que o seu foco esteja no como e no no o qu. Muitos gerentes relutam em soltar seu pessoal. Ficariam surpresos em ver como um sujeito informado e motivado caminha depressa. Quanto mais sentir que fixou suas prprias metas, tanto mais Dave se sentir disposto a derrubar paredes para alcan-las. Afinal de contas, foi ele prprio que as escolheu e ele tem o carimbo da aprovao do chefe. E como Dave quer fazer as coisas do seu jeito, ele vai se empenhar ao mximo para provar que o seu jeito bom. O sistema de reviso trimestral tambm funciona bem quando Dave fracassa. Nesse caso, em geral, o chefe no precisa dizer nada. Na maioria das vezes, o prprio Dave vai perceber, j que sua falha dolorosamente bvia. Pela minha experincia, no fim dos noventa dias, quem no bem sucedido geralmente aparece e diz, apresentando mil desculpas, que no conseguiu atingir as metas antes que o chefe diga qualquer coisa. Se o fracasso se repetir vrias vezes, a pessoa comea a duvidar de si mesma. Acaba percebendo que a falha sua e no do chefe. Mesmo neste caso, em geral ainda tempo de tomar alguma medida construtiva. Freqentemente, a prpria pessoa diz: "Olha, no consigo dar conta do meu trabalho. Est acima de minhas foras. Voc poderia me transferir?" muito melhor para todos que um empregado chegue a esta deciso por si mesmo. Todas as empresas j perderam bons profissionais, quando o nico problema era que estavam no cargo errado. Todos eles ficariam mais satisfeitos e teriam mais sucesso se tivessem sido transferidos para outra rea, ao invs de serem despedidos. claro que, quanto mais cedo se detecta um problema deste tipo, maiores so as chances de resolv-lo. Sem um sistema regular de reviso, um gerente que no estiver se saindo bem numa determinada rea poder ficar aborrecido com seu chefe. Poder achar que a razo do seu fracasso em atingir as metas a m vontade do chefe com relao a ele. Conheo muitos casos de pessoas que ficaram durante anos na funo errada. Quase sempre, a administrao s descobre esse tipo de coisa tarde demais. 68

Em princpio, no sou a favor de se ficar mudando as pessoas de lugar a toda hora. Sou ctico quanto validade da atual tendncia de manter os funcionrios circulando de um departamento para outro, como se todas as qualificaes fossem intercambiveis. Elas no o so. como se fssemos procurar um timo cardiologista para fazer um parto. Ele seria o primeiro a dizer que a obstetrcia um campo completamente diferente e que o fato de ser competente em uma rea no quer dizer que tenha habilidade ou experincia em outra. O mesmo se aplica ao mundo dos negcios. Na Ford, e mais tarde na Chrysler, sempre tentei levar quem trabalhava comigo a aplicar o sistema de reviso trimestral. Costumo explicar: "Esta a minha maneira de controlar as coisas. E vou lhe mostrar como funciona. No estou dizendo que voc deva fazer tudo minha maneira. Mas se no fizer, seria bom fazer alguma coisa que tivesse os mesmos resultados". Depois de aplicar o sistema por muitos anos, aprendi a ficar atento a dois problemas potenciais. Em primeiro lugar, as pessoas s vezes tm os olhos maiores do que a boca. Em alguns casos, isto pode acabar sendo timo, pois indica que a pessoa est voando alto e que, para ela, mesmo um sucesso parcial pode valer muito. Qualquer supervisor competente prefere trabalhar com pessoas que voam alto a trabalhar com aquelas que voam demasiado baixo. O outro problema a tendncia dos chefes a interferir cedo demais. E logo que passei a ocupar cargos mais altos, eu era um dos piores. No conseguia resistir tentao de dar o meu palpite, mas, com pacincia, acabei aprendendo a no interferir. De modo geral, o sistema de reviso trimestral auto-regulador; funciona melhor quando no interfiro. Quando atua por si mesmo, mantm as pessoas construtivamente unidas, voltadas para objetivos adequados e aprovados por consenso. No se pode desejar mais do que isso. Se eu tivesse que resumir numa palavra as qualidades de um bom gerente, diria que tudo uma questo de determinao. Voc pode usar os computadores mais fantsticos do mundo e juntar todos os grficos e nmeros possveis, mas no final voc tem que reunir as informaes, fixar um cronograma e agir. No estou falando de agir precipitadamente. A imprensa muitas vezes me descreve como um lder extravagante e atirado, uma pessoa que atua sem medir as conseqncias. Talvez eu d essa im69

presso, mas, se essa imagem fosse verdadeira, eu jamais teria tido sucesso nos negcios. Na verdade, meu estilo de administrao sempre foi bem conservador. Quando me arriscava, tinha plena certeza de que as pesquisas e estudos de mercado confirmavam meu instinto. Posso agir com base na intuio mas apenas se as minhas sacadas forem apoiadas pelos fatos. H muitssimos gerentes que se deixam abater pelo peso da tomada de decises, especialmente aqueles com muita educao formal. Certa vez disse a Philip Caldwell, que se tornou o primeiro homem da Ford quando eu sa: "Seu problema, Phil, que voc estudou em Harvard, e aprendeu a no fazer nada antes de ter todos os fatos mo. Voc tem noventa e cinco por cento dos fatos, mas vai levar mais seis meses para conseguir os outros cinco por cento. E quando voc conseguir, seus fatos estaro desatualizados, pois o mercado o venceu. O fundamental na vida a escolha do momento". Um bom lder no mundo dos negcios no pode agir assim. perfeitamente natural o desejo de ter todos os fatos mo e respeitar a pesquisa que garanta o sucesso de um determinado programa. Afinal de contas, se voc est em vias de gastar trezentos milhes num novo produto, tem que estar cem por cento seguro de que est no caminho certo. Teoricamente, isto uma maravilha, mas na vida real no funciona assim. Obviamente, voc tem a responsabilidade de reunir todos os fatos e projees relevantes que puder. Mas, em algum momento, voc ter que acreditar. Primeiro, porque mesmo a deciso certa ser errada se for tomada tarde demais. Em segundo lugar, porque em muitos casos impossvel chegar a esse grau de certeza. H momentos em que mesmo o melhor gerente como um garotinho esperando o cachorro querer ir para algum lugar, para poder lev-lo at l. O que informao suficiente para quem toma decises? impossvel falar em nmeros, mas claro que quando voc vai em frente contando com apenas a metade dos fatos, certamente enfrentar muitos obstculos. Nesse caso, voc dever ter muita sorte ou uma intuio arrasadora. s vezes necessrio fazer esse tipo de jogo, mas, sem dvida, no a melhor maneira de andar nos trilhos. Ao mesmo tempo, voc nunca sabe cem por cento do que precisa saber. A exemplo de tantos outros setores industriais, nos dias de hoje o ramo automobilstico est em permanente mudana. Para 70

ns, em Detroit, o grande desafio sempre o de perceber o que vai atrair os consumidores dentro de trs anos. Estou escrevendo em 1984, e j estamos planejando os modelos de 1987 e de 1988. s vezes, tenho que tentar prever o que poderemos vender daqui a trs ou quatro anos, mesmo sem ter condies de dizer com uma certa margem de certeza o que o pblico vai querer no ms que vem. Quando voc no dispe de todos os fatos, s vezes tem que se basear na sua experincia. Sempre que leio no jornal que Lee Iacocca adora atirar s cegas, digo a mim mesmo: "Bem, talvez ele j faa isso h tanto tempo, que agora j sabe como atingir o alvo". At certo ponto, sempre operei a partir da intuio. Gosto de estar na linha de fogo. Nunca fui daqueles caras que conseguem ficar o tempo todo sentados traando estratgias. Mas h uma nova gerao de homens de negcios, composta principalmente por homens com ps-graduao em Administrao de Empresas, que temem as decises intuitivas. De fato, a intuio no uma base suficiente para se agir, Mas muitos desses homens preferem o extremo oposto. Parecem acreditar que todos os problemas podem ser estruturados e reduzidos a um estudo de caso. Isto pode ser verdade na escola, mas nos negcios preciso ter algum por perto para dizer: "Muito bem, pessoal, chegou o momento. Comearemos em uma hora". Quando leio relatos sobre a Segunda Guerra e sobre o Dia D, sempre penso que Eisenhower quase ps tudo a perder por ter vacilado. Mas afinal ele disse: "No importa como esteja o tempo, temos que avanar agora. Esperar pode ser muito mais perigoso. Portanto, vamos l". O mesmo se aplica vida das empresas. Sempre vai haver algum que deseja um ou dois meses adicionais para pesquisar mais a respeito da forma do teto de um novo carro. A pesquisa pode ser muito til, mas poder pr a perder os planos de produo. Aps um certo momento, quando j se sabe a maior parte dos fatos relevantes, fica-se sujeito lei da reduo proporcional do retorno. Por isso, essencial uma certa dose de risco. Compreendo que no assim com todo mundo. Tem gente que nunca sai de casa sem um guarda-chuva, mesmo que esteja fazendo sol. Infelizmente, o mundo no fica sua espera enquanto voc tenta prever suas perdas. s vezes voc tem que arriscar e corrigir os erros enquanto vai avanando. Por volta dos anos 60 e durante a maior parte dos anos 70, estas coisas no tinham tanta importncia como tm hoje. Naquele tempo 71

a indstria automobilstica era uma galinha dos ovos de ouro. Ganhvamos dinheiro sem fazer praticamente nenhum esforo. Mas, hoje, poucos negcios podem se dar ao luxo das decises lentas, quer estas envolvam uma pessoa que est na funo errada, quer envolvam o planejamento de toda uma nova linha de carros com cinco anos de antecedncia. Apesar do que dizem os livros, as decises mais importantes da vida das empresas so tomadas por indivduos e no por comisses. Minha poltica tem sido ser democrtico sempre, at o momento de tomar as decises. Nesse momento eu me transformo no comandante implacvel. "Bem, j ouvi vocs todos; agora, aqui est o que vamos fazer." Sempre preciso haver comisses, pois nelas que as pessoas compartilham conhecimentos e intenes. Mas quando as comisses substituem os indivduos e a Ford hoje tem mais comisses que a General Motors , a produtividade comea a cair. Em resumo: neste mundo, nada pra. Gosto de caar patos, por causa do movimento e da mudana constantes. Voc pode mirar um pato e estar com ele debaixo dos olhos, mas ele est sempre em movimento. Para acertar o pato, voc tem que mover a arma. Uma comisso que tem diante de si uma deciso importante nem sempre pode mover-se to depressa quanto os fatos a que tenta responder. Quando a comisso est pronta para atirar, o pato j saiu voando. Alm de serem tomadores de decises, os gerentes devem ser motivadores. Quando eu era gerente geral da Diviso Ford, fui convidado a falar para os Sloan Fellows na Escola de Administrao Alfred P. Sloan, do MIT. Os Sloan Fellows constituam um grupo muito talentoso, que participou de um programa-piloto que inclua uma semana na Europa para estudar o Mercado Comum, uma semana em Wall Street, uma semana no Pentgono etc. Toda quinta-feira noite, um conferencista convidado, ligado ao comrcio ou indstria, tinha um encontro com os alunos. Quando me chamaram para fazer uma palestra em um desses encontros, em 1962, fiquei lisonjeado, mas tambm um pouco tenso. "Relaxe", disseram-me. "Os alunos se renem depois do jantar na sala de estar. Voc vai lhes dizer algumas palavras sobre negcio de automveis, e ento eles vo lhe fazer algumas perguntas." Assim, falei brevemente a respeito da produo e da venda de automveis e ento solicitei que fizessem perguntas e comentrios. 72

Diante de um grupo to brilhante, eu esperava questes bem abstratas e tericas; mas fiquei surpreso quando um me perguntou: "Quantas pessoas trabalham na Diviso Ford?" "Cerca de onze mil pessoas", respondi. "Bem", disse ele, "voc vai ficar hoje e amanh aqui em Cambridge. Enquanto voc est fora do escritrio, quem motiva essas onze mil pessoas?" Foi uma pergunta muito importante, e ainda me lembro da cara do jovem que a fez. Ele atacou o ponto central, pois administrar nada mais do que motivar outras pessoas. claro que no podia saber o nome das onze mil pessoas que trabalhavam para mim. Assim, alguma coisa alm do sistema de revises trimestrais estava motivando todas elas. A nica maneira de motivar as pessoas comunicar-se com elas. Embora eu tivesse sido membro do grupo de debate no colgio, tinha medo de falar em pblico. Nos primeiros anos da minha vida profissional, eu era introvertido. Mas isso foi antes de eu ter feito um curso de oratria no Dale Carnegie Institute. Na poca, eu tinha acabado de ser indicado gerente nacional de treinamento de vendas de caminhes na Ford. A empresa mandou um grupo para o Dale Carnegie para aprendermos os detalhes importantes do falar em pblico. O curso comeou pela tentativa de nos tirar da nossa concha. Algumas pessoas inclusive eu eram capazes de falar o dia inteiro diante de uma ou duas pessoas, mas ficavam nervosas quando tinham que falar diante de um grupo. Um dos exerccios de que me lembro consistia em falar de improviso, durante dois minutos, a respeito de um assunto de que no se sabia nada Zen-budismo, por exemplo. Voc podia comear dizendo que no sabia nada sobre o que estava falando, mas tinha que continuar e logo descobria o que dizer. O que interessava era exercitar a capacidade de pensar por si mesmo. Aprendemos algumas tcnicas bsicas de oratria, que ainda aplico at hoje. Por exemplo, voc pode entender do assunto, mas tem que ter em mente que o pblico chega despreparado. Por isso, comece dizendo sobre o que voc vai falar. Depois diga o que tem a dizer. Por fim, diga o que voc acabou de dizer-lhes. Nunca perdi de vista esse princpio. Outra tcnica que aprendemos sempre levar a audincia a fazer alguma coisa antes de terminar nossa conferncia. No importa 73

o que seja escrever ao seu representante no congresso, telefonar para o vizinho, analisar uma afirmao. O importante nunca sair sem solicitar uma tarefa. Em algumas semanas, fui me sentindo mais seguro. Logo estava pronto para levantar e falar sem que me solicitassem. Gostei do desafio. O curso pretendia nos tornar menos inibidos, e no meu caso certamente funcionou. Quando eu comeava a falar, no conseguia parar. (Tenho certeza de que para algumas pessoas teria sido melhor eu no ter aprendido a gostar tanto de falar!) A partir daquela poca, acredito muito no Dale Carnegie Institute. Conheci muitos engenheiros com idias excelentes, que tinham dificuldade para explic-las s outras pessoas. sempre uma pena quando uma pessoa de talento no consegue dizer o que pensa ao conselho ou a uma comisso. Na maioria das vezes, um curso do Dale Carnegie faria uma diferena enorme. Nem todo gerente tem de ser um orador ou escritor. Mas h cada vez mais gente saindo da escola sem condies de se expressar claramente. Enviei dezenas de rapazes introvertidos para o Dale Carnegie, s custas da empresa. Para a maioria, o instituto fez uma grande diferena. Eu s queria era encontrar um instituto que ensinasse as pessoas a escutar. Afinal de contas, um bom gerente precisa ouvir, pelo menos tanto quanto precisa falar. Tem muita gente que no percebe que a boa comunicao se faz nas duas direes. Na vida da empresa, preciso estimular todos a contribuir para o bem comum e a descobrir formas melhores de fazer as coisas. Voc no obrigado a aceitar todas as sugestes, mas tem que se voltar para quem apresentar alguma sugesto, lhe dar um tapinha nas costas e dizer: "Excelente idia". Seno, a pessoa nunca mais far nenhuma proposta. Este tipo de comunicao faz as pessoas sentirem que so realmente importantes. Voc tem que ter capacidade de ouvir, se pretende motivar as pessoas que trabalham com voc. essa habilidade que distingue uma empresa medocre de uma grande empresa. A maior satisfao da minha vida como administrador ver algum que o sistema classificou como mdio ou medocre encontrar o seu caminho, porque algum ouviu seus problemas e o ajudou a resolv-los. De fato, o modo mais comum de se comunicar com seu pessoal falar com eles em grupo. Falar em pblico, que a melhor forma de motivar um grupo grande, completamente diferente de ter uma 74

conversa particular. Falar em pblico exige preparao. No h escapatria: voc tem que fazer a "lio de casa". Um orador pode ser muito bem-informado, mas se no tiver pensado exatamente no que quer dizer aos seus ouvintes, melhor no fazer as pessoas perderem tempo. importante falar com as pessoas em sua prpria linguagem. Se voc fizer isso bem, elas vo dizer: "Puxa, ele disse exatamente o que eu estava pensando". E quando comeam a respeitar voc, elas o seguiro at a morte. Elas no o estaro seguindo porque voc tem alguma capacidade misteriosa de liderana, mas porque voc que as est seguindo. o que faz Bob Hope quando manda um olheiro saber quem est na platia, para poder fazer brincadeiras que tenham um significado especial para as pessoas e para a situao delas. Se voc estivesse vendo pela televiso, talvez no entendesse nada. Mas quem est na platia sempre gosta que o orador tenha o trabalho de saber alguma coisa a seu respeito. Nem todos podem ter olheiro, mas a mensagem clara: falar em pblico no significa falar de modo impessoal. Embora talvez eu at conseguisse falar de improviso por duas horas, sempre sigo um roteiro. Falar sem um rumo definido muito cansativo. Procuro utilizar um texto preparado de antemo e vou fazendo digresses quando sinto que oportuno. Quando falo para um grupo na Chrysler, minha preocupao no divertir as pessoas, como quando estou num jantar. Com o meu pessoal, procuro ser o mais direto e franco possvel. Descobri que a melhor forma de motiv-los lev-los a conhecer as regras do jogo para poderem participar dele. Tenho que lhes explicar os meus objetivos, assim como os outros executivos tm que fixar seus prprios objetivos junto aos seus supervisores. E se eles alcanarem estes objetivos, devem ser recompensados com algo mais do que palavras elogiosas. Dinheiro e promoo so a forma concreta de a empresa dizer: seu desempenho foi excelente. Quando voc d um aumento a um funcionrio, o momento de aumentar as responsabilidades dele. Enquanto ele est animado, voc o recompensa pelo que realizou e, ao mesmo tempo, motiva-o a realizar ainda mais. Sempre o alimente com mais trabalho quando ele estiver por cima e nunca seja muito duro com ele quando ele estiver por baixo. No momento em que est contrariado com os prprios erros, voc corre o risco de feri-lo demais e de faz-lo perder 75

o incentivo para melhorar. Ou, como dizia Charlie Beacham: "Se voc quiser dar crdito a um sujeito, faa isso por escrito. Se voc quiser mand-lo para o inferno, faa-o por telefone". Charlie Beacham era contra a idia de uma pessoa s dar conta de tudo. Ele dizia: "Voc quer fazer tudo sozinho, no sabe delegar. Vamos, no me entenda mal. Voc o melhor cara que j tive. Talvez at valha por dois. Mas, mesmo assim, ainda seriam s dois. Voc tem umas cem pessoas trabalhando com voc agora. O que vai ser quando tiver dez mil?" Ele sabia prever as coisas, pois na Diviso Ford eu tinha onze mil. Ensinou-me a no ficar tentando fazer o trabalho de todos. E me ensinou a dar metas s pessoas e a motiv-las para atingi-las. Sempre achei que um gerente faz muito quando consegue motivar outra pessoa. Na hora de levar as coisas adiante, a motivao tudo. Voc pode at conseguir fazer o trabalho de duas pessoas, mas no pode ser duas pessoas. Ao invs disso, voc deve inspirar o seu subordinado direto e lev-lo a inspirar os subordinados dele. Certa vez, durante um jantar particular com meu amigo Vince Lombardi, o legendrio tcnico de futebol, eu lhe perguntei qual a frmula do seu sucesso. Queria saber exatamente o que criava um time vencedor. O que ele me disse naquela noite tambm se aplica ao mundo dos negcios: "Voc tem que comear ensinando os fundamentos. Um jogador deve conhecer as bases do jogo e deve saber como jogar em sua posio. Depois, voc deve coloc-lo na linha. Isto disciplina. Os homens precisam jogar como uma equipe e no como um amontoado de indivduos. No h espao para estrelas". Prosseguiu: "Mas h muitos tcnicos que tm bons jogadores, que conhecem os fundamentos e so disciplinados, mas no ganham o jogo. Assim, voc chega ao terceiro ingrediente: se vamos jogar em equipe, temos que cuidar uns dos outros. Temos que nos amar. Cada jogador deve estar pensando no companheiro e dizendo a si mesmo: 'Se eu no bloquear aquele adversrio, Paul vai quebrar a perna. Tenho que desempenhar bem o meu papel, para ele poder fazer o dele'". "A diferena entre a mediocridade e a grandeza", disse ainda Lombardi, " o sentimento que esses garotos tm uns pelos outros. Muitos chamam isso de esprito de equipe. Quando os jogadores 76

tm este sentimento especial, voc sabe que conseguiu um time vencedor." E ento ele deixou escapar, meio sem jeito: "Mas, Lee, para que estou dizendo isso a voc? Voc dirige uma empresa. a mesma coisa que dirigir um time. Afinal de contas, por acaso um homem faz um carro sozinho?" Lombardi disse-me que gostaria de visitar a Ford para ver como so feitos os carros e eu prometi convid-lo a ir a Detroit. Mas pouco depois daquele nosso jantar, ele foi hospitalizado com uma doena fatal. Encontrei-o poucas vezes, mas guardei suas palavras: "Toda vez que um jogador de futebol sai para fazer o seu trabalho, ele tem que jogar a partir do cho da sola dos ps at a cabea. Cada pedao dele deve jogar. Alguns jogam com a cabea, e verdade que voc tem de ser esperto para ser o primeiro em tudo que tentar. Mas, mais importante do que isso: voc tem que jogar com o corao. Se tiver a sorte de encontrar algum com muita cabea e muito corao, voc vai ver que esta pessoa nunca estar em segundo lugar". Ele tinha razo, com certeza. Conheci muitos garotos espertos e talentosos que so incapazes de jogar num time. So os gerentes de quem as pessoas falam: "Por que ser que ele no vai para frente?" Todos ns conhecemos gente deste tipo, pessoas que parecem ter tudo mas que nunca progridem muito. No estou falando daquelas pessoas que realmente no querem progredir, ou daquelas que so simplesmente preguiosas. Estou pensando nas pessoas que se esforam muito, seguem um plano definido, vo para a universidade, conseguem um bom emprego, do duro e no conseguem nada. Quando voc fala com essas pessoas, muitas vezes elas dizem que tiveram azar, ou que o chefe no gosta delas. Invariavelmente, elas se colocam como vtimas. Mas voc tem que se perguntar por que s tiveram azar e por que nunca pareciam estar procurando oportunidades melhores. Sem dvida, a sorte tem um papel nisso tudo. Mas quando pessoas capazes no conseguem avanar, em geral porque no conseguem trabalhar bem com seus colegas. Conheo um homem que dedicou sua vida ao trabalho no ramo de automveis. muito bem-educado e bem-organizado. um estrategista brilhante, talvez uma das pessoas mais valorosas de sua empresa. Mas ele jamais chegou ao escalo superior, justamente por no ter habilidade para trabalhar com pessoas. Vejam minha prpria carreira. Conheci muitas pessoas mais inteligentes do que eu e muitas entendem mais de carros do que eu. E 77

no entanto as ultrapassei. Por qu? Porque sou duro? No. Voc no ter sucesso por muito tempo se ficar brigando com as pessoas. Voc tem que saber como falar com elas, pura e simplesmente. H uma frase que eu detesto ouvir quando se faz a avaliao de qualquer gerente, por mais talentoso que ele seja: "Ele tem problemas de relacionamento com as pessoas". Para mim, este o beijo da morte. "Voc destruiu o sujeito", sempre penso. "Ele no se d bem com as pessoas? Ento o problema dele grande mesmo, pois aqui temos pessoas por toda parte. No temos ces, nem macacos s pessoas. E se ele no consegue se relacionar com os colegas, que benefcio est trazendo para a empresa? Como executivo, sua funo se resume em motivar os outros. Se no consegue fazer isso, est no lugar errado." E h ainda a estrela. Ningum gosta do tipo, embora possa ser tolerado quando tem bastante talento. Na Ford, havia um executivo que queria que seus escritrios fossem remobiliados com mveis antigos. Ele apresentou uma requisio para fazer uma decorao pela bagatela de um milho e duzentos e cinqenta mil dlares (e esse preo era para uma sala e um lavabo!). Por acaso vi a resposta de Henry Ford, e dava para perceber que ele estava zangado, pela mensagem que escreveu no memorando; dizia apenas: "Realizar o servio com trs quartos de milho". Esse executivo entendia muito de indstria de automveis, mas na minha opinio seu estilo o tornava ineficaz como gerente. Lembro-me de um caso que aconteceu h muito tempo. A Ford contratou um executivo de alto nvel para ajudar a organizar o departamento de marketing. Ele acabou sendo demitido, por ter feito o impensvel contratou seu prprio homem de Relaes Pblicas. Ele tentou dar a impresso de que o sujeito estava sendo contratado como consultor, mas a verdade logo apareceu. A maior preocupao desse executivo era ter seus feitos relatados nos jornais. No de surpreender que no tenha durado. Ao mesmo tempo, um certo grau de autopromoo natural e at necessrio. Conheci gerentes muito tmidos ou muito medrosos para tratar com a imprensa, ou que no querem que ningum saiba o quanto fizeram. Embora a General Motors tenha estimulado esse tipo de personalidade sem cara, no gosto disso. Se os executivos mais importantes no tiverem um pouco de vaidade, como sua empresa vai conseguir manter o entusiasmo e a competitividade? 78

H uma diferena enorme entre um ego forte, que essencial, e um ego grande que pode ser destrutivo. A pessoa com um ego forte conhece suas prprias foras. confiante. Tem uma idia realista daquilo que pode realizar e caminha decidida na direo do seu alvo. Mas o sujeito que tem um ego grande est sempre buscando reconhecimento. Precisa estar sempre recebendo tapinhas nas costas. Pensa que mais do que todo mundo. E trata com prepotncia as pessoas que trabalham com ele. O The Wall Street Journal certa vez afirmou que eu tinha "um ego do tamanho de todos os outdoors". Mas se isso fosse verdade, no creio que tivesse sucesso num ramo que depende tanto da capacidade de trabalhar bem com as pessoas. J falei que acho importante pr as coisas no papel. Mas isso tambm pode ser levado a extremos. Muita gente parece que gosta de transformar a empresa em fbrica de papel. Em parte, isto da natureza humana. Num escritrio, sempre h situaes em que algum sente uma grande necessidade de tirar o corpo fora produzindo um memorando para o arquivo. verdade que colocar as idias no papel , em geral, o melhor meio de se refletir sobre elas. Mas isto no significa que tudo o que se escreve deva circular entre os colegas. A melhor forma de desenvolver idias manter-se em interao com os colegas gerentes. Isto nos leva mais uma vez questo da importncia do trabalho em equipe e da capacidade de relacionamento. A qumica entre duas ou trs pessoas que sentam juntas pode ser incrvel e a ela devo grande parte do meu sucesso. Assim, acho muito importante reunir os gerentes para conversar nem sempre em encontros formais, mas tambm s para um bate-papo, um vai ajudando o outro, resolvendo problemas. As pessoas que vo ao meu escritrio da Chrysler freqentemente ficam surpresas por eu no ter um terminal de computador na mesa. Talvez elas se esqueam de que tudo o que sai do computador, algum tem de colocar dentro dele. O maior problema atual dos negcios nos Estados Unidos que muitos gerentes dispem de informaes demais. Isto os atrapalha e eles no sabem o que fazer com tanta coisa. A chave do sucesso no a informao. So as pessoas. E o tipo de pessoa que eu procuro para colocar na alta gerncia aquela que procura fazer tudo para agradar. So essas pessoas que tentam fazer 79

mais do que se espera delas. Elas esto sempre atingindo metas e se aproximando das pessoas com quem trabalham, tentando ajud-las a fazer melhor suas tarefas. assim que essas pessoas funcionam. Mas h os outros, a turma das nove s cinco. S querem ficar por ali esperando algum dizer o que tm que fazer. Eles dizem: "No quero entrar nessa loucura. Pode fazer mal para o corao". No porque voc se envolve, se entusiasma e se dedica realmente s coisas que vai morrer de hipertenso em uma semana! Assim, tento procurar pessoas que tenham disposio. No so necessrias muitas. Com vinte e cinco pessoas desse tipo, eu conseguiria dirigir o governo dos Estados Unidos. Na Chrysler tenho cerca de uma dzia. O que torna esses gerentes fortes que eles sabem delegar poderes e motivar. Sabem achar os pontos fundamentais e estabelecer prioridades. So do tipo capaz de dizer: "Esquea isso, vai levar dez anos. Aqui est o que devemos fazer agora".

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VI
O MUSTANG

eeus anos como gerente geral da Diviso Ford foram o perodo mais feliz da minha vida. Para meus colegas e para mim, aquele foi um tempo bem agitado. Estvamos ansiosos para descobrir o nosso prprio caminho uma mistura de trabalho duro e grandes sonhos. Naquela poca, eu mal conseguia esperar para comear a trabalhar pela manh. noite, no queria parar. Estvamos sempre experimentando novas idias e testando modelos na pista de provas. ramos jovens e convencidos. Ns nos considervamos artistas, aptos a produzir as maiores obras-primas que o mundo jamais tinha visto. Em 1960, o pas inteiro estava otimista. Com Kennedy na Casa Branca, novos ares se espalhavam por toda a nao. Traziam uma mensagem implcita de que tudo era possvel. O contraste gritante entre a nova dcada e a dcada de 50, entre Kennedy e Dwight Eisenhower, podia ser resumido em uma simples palavra juventude. Mas, antes de pr em prtica os meus sonhos juvenis, havia outros assuntos a cuidar. Depois do espetacular sucesso do Falcon, Robert McNamara autorizou o desenvolvimento de um outro carro novo, um compacto de tecnologia alem, conhecido como Cardinal. Seu lanamento estava previsto para o final de 1962 e, quando eu 81

assumi a Diviso Ford, uma das minhas tarefas era supervisionar sua produo. Como McNamara estava interessado em economia de combustvel e em transporte bsico, o Cardinal foi concebido para ser a resposta americana ao Volkswagen. A exemplo do Falcon, ele era pequeno, de linhas simples, e barato. Os dois modelos expressavam a profunda convico de McNamara: um carro um meio de transporte e no um brinquedo. Depois de alguns meses na nova funo, voei para a Alemanha para verificar o progresso do carro de McNamara. Era a primeira vez que eu ia Europa e, por si s, isto j era muito emocionante. Mas, quando eu vi o Cardinal, fiquei decepcionado. Era um carro muito bom para o mercado europeu, com seu motor V-4 e trao dianteira. Mas, nos Estados Unidos, no haveria jeito de vender as trezentas mil unidades com as quais estvamos contando. Entre outros problemas, o Cardinal era muito pequeno e no tinha porta-malas. Embora economizasse muito combustvel, esse no era ainda um apelo forte para o consumidor americano. Alm disso, no tinha muito estilo. Parecia ter sido projetado por uma comisso. Como sempre, McNamara estava frente do seu tempo dez anos, para ser exato. Uma dcada mais tarde, depois da crise da OPEP, o Cardinal seria um sucesso mundial. Em alguns setores industriais, estar frente do tempo uma grande vantagem. Mas no em Detroit. Assim como a indstria de automveis no podia ficar muito atrs com relao ao consumidor, tambm no poderia ficar muito frente dele. Lanar um novo produto muito cedo era to ruim quanto lan-lo tarde demais. Existe um mito de que aqueles que dirigem a indstria de automveis manipulam, de certa forma, o pblico consumidor, de que ns dizemos s pessoas que tipo de carros devem comprar, e elas aceitam. Sempre que ouo isso, sorrio e penso: "Quem dera fosse verdade!" A verdade que ns s podemos vender o que as pessoas querem comprar. De fato, ns seguimos o pblico, muito mais que o conduzimos. claro que fazemos o possvel para persuadir as pessoas a comprarem nossos produtos. Mas s vezes os nossos esforos no so suficientes. Ningum precisava me lembrar disso em 1960. A companhia ainda estava cambaleando sob o fiasco do Edsel, acontecido dois anos antes. No cabe entrar aqui nas causas dessa histria lament82

vel, mas basta dizer que o Edsel com o qual nem McNamara nem eu tivemos nada a ver foi um fracasso to grande, que a palavra "Edsel" tornou-se sinnimo de fracasso. Quando voltei da Alemanha, fui logo procurar Henry Ford. "O Cardinal j perdeu", disse-lhe eu. "Lanar outra inutilidade logo depois do Edsel poderia derrubar a companhia. Simplesmente no podemos lanar um modelo novo que no tenha apelo para os compradores jovens." Enfatizei o ponto de vista da juventude por duas razes. Em primeiro lugar, eu estava tomando conscincia do poder econmico da gerao jovem, um poder que ainda no era reconhecido em nossa indstria. Em segundo lugar, sabia que o patro gostava de se considerar um sujeito moderno, uma pessoa que compreendia os desejos da juventude. A seguir, eu me reuni com a alta administrao e com o nosso conselho de diretores para discutir o destino do Cardinal. Essas conversas deram-me a impresso de que toda a empresa estava confusa com relao ao carro e de que os veteranos estavam agradecidos por contar com um jovem pretensioso como eu para tomar a deciso por eles. Assim, nenhum deles seria diretamente responsabilizado se o resultado da desistncia do Cardinal fosse um erro enorme. Embora a empresa j tivesse investido 35 milhes de dlares no carro, argumentei que ele no venderia e que deveramos evitar maiores perdas e seguir em frente. Devo ter sido persuasivo, porque a minha deciso foi aceita, com apenas duas opinies dissidentes: John Bugas, chefe dessas operaes internacionais, e Arjay Miller, nosso controller. Bugas, embora fosse meu amigo pessoal, naturalmente queria que o Cardinal fosse lanado por ter sido feito no exterior. Miller estava preocupado com os 35 milhes de dlares j investidos. Como um verdadeiro contador de tostes, ele s via os 35 milhes de dlares perdidos naquele trimestre. Com o Cardinal fora da jogada, eu estava livre para trabalhar nos meus prprios projetos. Imediatamente reuni um grupo de jovens brilhantes e criativos da Diviso Ford. Comeamos a nos encontrar uma vez por semana para jantar e conversar no Fairlane Inn, em Dearborn, a cerca de um quilmetro e meio de onde trabalhvamos. Ns nos encontrvamos no hotel porque uma poro de gente, l no escritrio, estava esperando para cair em cima de ns. Eu era 83

um menino terrvel, um vice-presidente novo, que ainda no tinha sido posto prova. Os meus rapazes eram talentosos, mas nem sempre as pessoas mais populares da empresa. Don Frey, nosso gerente de produto e hoje dirigente da Bell and Howell, era um membro-chave desse grupo. O mesmo ocorria com Hal Sperlich, que ainda est comigo, em um alto cargo na Chrysler. Dos outros membros, tnhamos: Frank Zimmerman, do marketing; Walter Murphy, nosso gerente de Relaes Pblicas e meu amigo leal durante o meu tempo na Ford; e Sid Olson, da J. Walter Thompson, redator brilhante que escrevera os discursos para Franklin Delano Roosevelt e que, entre outras coisas, cunhou a frase "O Arsenal da Democracia". A comisso Fairlane, como nos chamvamos, era muito competente. Tnhamos a vaga conscincia de que o mercado de automveis se transformaria nos prximos anos, embora no houvesse nenhum meio de saber exatamente o que iria acontecer. Sabamos tambm que a General Motors pegara o Corvair, um carro econmico, e o transformara no caro Corvair Monza, simplesmente acrescentando alguns acessrios esportivos, como bancos individuais, alavanca de cmbio no assoalho e um acabamento interno sofisticado. Ns, na Ford, no tnhamos nada para oferecer s pessoas que se interessavam pelo Monza, mas sabamos que elas representavam um mercado em ascenso. Enquanto isso, nosso departamento de relaes pblicas vinha recebendo uma quantidade enorme de cartas de pessoas que queriam que lanssemos outro Thunderbird para dois passageiros. Era uma surpresa, porque aquele carro no tinha feito muito sucesso e vendeu s cinqenta e trs mil unidades em trs anos. Mas as cartas mostravam que o gosto do consumidor estava mudando. Talvez o Thunderbird de dois passageiros simplesmente estivesse frente de seu tempo. Estvamos comeando a ter a ntida impresso de que, se aquele carro ainda estivesse no mercado, estaramos vendendo muito mais que dezoito mil unidades por ano. Ao mesmo tempo, nossos pesquisadores de mercado confirmavam que a imagem de juventude da nova dcada tinha uma base real na demografia. Primeiro, a idade mdia da populao estava baixando com uma rapidez excepcional. Milhes de adolescentes nascidos durante a exploso de bebs que se seguiu Segunda Guerra Mundial estavam para surgir no mercado nacional. 84

O grupo de idade entre vinte e vinte e quatro anos aumentaria em mais de 50% durante a dcada de 60. Alm disso, os jovens adultos de idade entre dezoito e trinta e quatro anos responderiam no mnimo pela metade do espantoso aumento nas vendas de carros previstas para toda a indstria nos dez anos seguintes. Os pesquisadores acrescentaram uma nota de rodap obscura mas interessante. No s haveria mais jovens do que antes, como tambm teriam mais instruo que as geraes anteriores. Sabamos que as pessoas com curso universitrio compravam, proporcionalmente, mais carros do que as menos instrudas, e nossas projees mostravam que o nmero de estudantes universitrios dobraria por volta de 1970. Tambm havia mudanas interessantes ocorrendo entre os compradores mais velhos. Comevamos a notar um desvio perceptvel da preocupao com carros econmicos, que havia caracterizado a dcada de 50 e que havia ajudado o Falcon a estabelecer novos recordes de venda. Os consumidores estavam comeando a abandonar os modelos austeros e puramente funcionais e a se voltar para os modelos mais esportivos e luxuosos como est voltando a acontecer em 1984. Quando analisamos todas essas informaes, a concluso foi indiscutvel. Enquanto o Edsel tinha sido um carro em busca de um mercado que nunca encontrou, havia um mercado em busca de um carro. O procedimento normal em Detroit era construir um carro e depois tentar identificar seus compradores. Mas agora estvamos em condies de caminhar no sentido inverso: fazer, sob medida, um modelo novo para um mercado vido. Para atrair os clientes jovens, qualquer carro deveria ter trs caractersticas principais: estilo, timo desempenho e preo baixo. No seria fcil desenvolver um novo modelo com essas caractersticas. Mas, se pudssemos faz-lo, o nosso xito estaria garantido. Voltamos pesquisa e ficamos sabendo um pouco mais sobre a transformao do mercado de automveis. Em primeiro lugar, estava aumentando muito o nmero de famlias com dois carros, e geralmente o segundo carro era menor e mais esportivo que o primeiro. Em segundo lugar, estava crescendo o nmero de mulheres que compravam carro, e elas preferiam carros pequenos e fceis de manejar. Os solteiros tambm apareciam em proporo cada vez maior entre os novos compradores de carros, com preferncia por modelos 85

menores e mais esportivos. Finalmente, ficava claro que, nos prximos anos, os americanos teriam mais dinheiro do que nunca para gastar em transporte e lazer. Assim que processamos essas informaes, comeamos a observar o movimento de vendas do Falcon para ver o que poderamos descobrir a respeito dos nossos clientes. Os resultados foram surpreendentes. Embora o Falcon estivesse classificado como um carro econmico e de preo baixo, muito mais clientes do que imaginvamos vinham optando por transmisso automtica, pneus faixabranca e motores mais potentes. Este foi o meu primeiro vislumbre de um fato importante com referncia a carros pequenos, que, alis, permanece ainda to verdadeiro hoje como h vinte anos: o comprador de carros americano to obcecado por fazer economia, que pagar qualquer coisa para obt-la! A comisso Fairlane comeou a definir mais especificamente o carro que desejvamos construir. Deveria ser pequeno mas no demais. O mercado para os carros de dois lugares podia estar crescendo, mas limitava-se ainda a cerca de cem mil pessoas, ou seja, um carro de dois lugares no teria apelo para a massa. Nosso carro, portanto, deveria acomodar quatro passageiros. Em funo do desempenho, tambm teria que ser leve nosso limite era de cerca de mil e duzentos quilos. E, finalmente, ele tinha que ser barato. Nosso objetivo era vend-lo, no mximo, por dois mil e quinhentos dlares, com acessrios. Quanto ao estilo, eu tinha uma idia do que queria. Em casa, sempre folheava atentamente as pginas de um livro chamado Auto Universum, que trazia ilustraes de todos os carros j construdos. O modelo que sempre me chamou a ateno foi o primeiro Mark Continental. Era o carro dos sonhos de qualquer um ou, pelo menos, foi o carro dos meus sonhos desde que Leander Hamilton McCormick Goodheart passou com ele por Lehigh, em 1945. O que distinguia o Mark era o cap longo e a traseira curta. O comprimento do cap dava-lhe um aspecto de energia e de capacidade, e eu me dei conta de que era isso que as pessoas estavam procurando. Quanto mais o nosso grupo conversava, mais nossas idias se tornavam concretas. Nosso carro devia ser esportivo e ter um estilo prprio, com um ligeiro toque de nostalgia. Devia ser de fcil identificao e diferente de tudo o que havia no mercado. Devia ser simples de manobrar, mas com capacidade para quatro pessoas e com espao para um porta-malas de bom tamanho. Devia ser um 86

carro esportivo, mas algo mais do que um carro esporte. Queramos um carro que servisse para ir ao clube de campo na sexta-feira noite, paquera no sbado e igreja no domingo. Em outras palavras, nossa inteno era atingir vrias faixas de mercado ao mesmo tempo. Precisvamos aumentar a nossa base de clientes potenciais, porque a nica forma de produzir esse carro a um excelente preo era vend-lo em grande quantidade. Concordamos que, em vez de oferecer vrias verses diferentes do mesmo produto, era mais vivel desenvolver um carro bsico, com uma gama variada de opes. Assim, o cliente poderia comprar a economia, o luxo ou o desempenho que desejasse ou que pudesse pagar. Mas a questo era se podamos produzir o carro. Um projeto totalmente novo, feito a partir do zero, custaria de 300 a 400 milhes de dlares. A resposta estava em usar peas que j existissem no sistema. Dessa forma, poderamos economizar uma fortuna em custos de produo. Os motores, as transmisses e os eixos das rodas utilizados no Falcon j existiam; se pudssemos adapt-los, no precisaramos comear do nada. Podamos colocar o novo carro dentro do Falcon e economizar uma fortuna. No fim, seramos capazes de desenvolv-lo por apenas 75 milhes de dlares. Tudo isso parecia maravilhoso, mas no havia ningum que achasse vivel. Dick Place, planejador de produto, disse que fazer um carro esporte a partir do Falcon era como colocar seios postios na vov. Mesmo assim designei Don Frey e Hal Sperlich para pensarem na idia. Testaram vrios modelos diferentes mas, no final, concluram que o design e a parte externa do novo carro deviam ser completamente originais. Podamos manter o chassi e o motor do Falcon, mas, como dizemos em Detroit, o carro precisava de pele e vitrina novas o pra-brisa, os vidros laterais e traseiros. No final de 1961, estabelecemos nosso prazo. A inaugurao da Feira Mundial de New York estava marcada para abril de 1964 e achamos que era a oportunidade ideal para o lanamento do nosso carro. Embora os novos modelos sejam tradicionalmente lanados no final do ano, tnhamos em mente um produto to fantstico e to diferente, que nos atreveramos a lan-lo no meio da estao. S a Feira Mundial tinha a importncia e o interesse dignos do carro dos nossos sonhos. Mas faltava uma pea fundamental no quebra-cabea: ainda no tnhamos o design. Durante os primeiros sete meses de 1962, 87

nossos estilistas produziram nada menos que dezoito prottipos, na esperana de que um deles pudesse ser o carro que queramos. Muitos desses modelos eram fantsticos, mas nenhum deles parecia rigorosamente correto. Eu j estava ficando impaciente. Se o nosso carro tinha que ficar pronto em abril de 1964, precisvamos imediatamente de um projeto. Tnhamos vinte e um meses para aprovar a idia, chegar a um modelo final, decidir sobre a fbrica, comprar equipamento, arranjar fontes de suprimento e combinar com as revendedoras a venda do produto final. Estvamos em pleno vero de 1962; para fazer o lanamento na Feira Mundial, era preciso estar com o prottipo aprovado no primeiro dia de setembro, sem falta. O tempo corria, e ento decidi organizar uma competio entre os nossos designers. No dia 27 de julho, Gene Bordinat, nosso diretor de estilo, chamou trs dos seus melhores funcionrios. Explicou que seus estdios participariam de uma competio aberta, sem precedentes, projetando pelo menos um modelo do carro esporte pequeno que pretendamos construir. Os designers foram avisados de que os prottipos deveriam estar prontos a 16 de agosto, para serem examinados. Estvamos exigindo muito desses rapazes, pois, em condies normais, no se pode projetar um carro to depressa. Mas, depois de duas semanas de trabalho contra o relgio, havia sete modelos disponveis, dentre os quais a cpula poderia fazer sua escolha. O vencedor indiscutvel foi projetado por Dave Ash, assistente de Joe Oros, chefe de estdio da Ford. Quando quase metade do prottipo estava pronto, Joe me convidou para dar uma olhada. Logo que o vi, uma coisa me chamou a ateno: embora estivesse no cho do estdio, o prottipo parecia estar se movendo. Como para eles o carro tinha a natureza de um felino, Joe e Dave comearam a cham-lo de Cougar. O modelo que prepararam para a mostra do dia 15 era branco, com rodas vermelhas. O pra-choque traseiro do Cougar era virado para cima, formando uma pequena traseira arrebitada. A grade da frente trazia um pequeno puma estilizado, dando ao modelo um toque de elegncia e, ao mesmo tempo, de fora. Logo depois da apresentao, o Cougar foi levado para os estdios da Ford para estudos de viabilidade. Tnhamos finalmente uma proposta concreta sendo examinada. Mas ainda no tnhamos um carro. Para isso, precisvamos da aprovao da comisso de estilo que era composta pelos altos executivos da empresa. 88

Eu sabia que estava diante de uma batalha difcil quando comecei a tentar vender o Cougar. De sada, os executivos veteranos ainda no estavam convencidos, como ns, de que o mercado jovem era uma realidade. E como a lembrana do Edsel ainda estava viva em sua memria, mostravam-se cautelosos e reticentes quanto ao lanamento de mais um modelo novo. Para piorar a coisas, eles tinham se comprometido com a reorganizao da linha regular dos produtos Ford para 1965, que acarretaria uma despesa enorme. De fato, era duvidoso que a empresa pudesse construir um outro carro mesmo que esse modelo pudesse ser produzido por uma quantia relativamente pequena. Arjay Miller, que logo se tornou o novo presidente, mandou fazer um estudo sobre a nossa proposta. Ele estava bastante otimista com relao s vendas, mas temia o canibalismo, isto , que o sucesso do novo carro pudesse acontecer em detrimento dos outros produtos da Ford, especialmente o Falcon. O estudo encomendado por ele estimou as vendas do Cougar em oitenta e seis mil unidades. Era um nmero respeitvel, mas no suficiente para justificar a grande despesa envolvida no desenvolvimento de um novo modelo. Felizmente, Henry Ford estava agora mais receptivo com relao ao plano. Essa atitude contrastava muito com a reao dele quando expus a idia pela primeira vez a uma comisso de executivos de alto nvel. No meio do relato, Henry disse, de repente: "Vou embora", e saiu da sala. Nunca o tinha visto to indiferente com relao a uma idia nova. Em casa, disse para Mary: "Meu projeto favorito levou um chute hoje. Henry saiu enquanto eu estava falando". Fiquei mesmo arrasado. Mas, j no dia seguinte, soube que a sada abrupta de Henry nada tinha a ver com a minha exposio. Ele estava se sentindo mal e por isso foi para casa mais cedo e passou as seis semanas seguintes de cama, com mononucleose. Quando voltou, estava com uma disposio muito melhor com relao a tudo, inclusive aos planos do nosso novo carro. Mais tarde, quando estvamos construindo o prottipo industrial, Henry certo dia veio dar uma olhada. Entrou no carro e declarou: "Est um pouco apertado no banco traseiro. Acrescente mais uma polegada para esticar as pernas". Infelizmente, acrescentar uma polegada que seja ao interior de um carro pode tornar-se uma proposta muito onerosa. Uma polegada a mais tambm tem implicaes com relao ao estilo, e todos ns fomos contrrios mudana. Mas tambm sabamos que a deci89

so de Henry no estava em discusso. Como ele gostava de nos lembrar, aquele edifcio tinha o seu nome. Alm disso, naquela altura dos acontecimentos teramos acrescentado mais dez polegadas, se isso fosse o fator decisivo entre fazer o carro e perd-lo. Henry talvez no soubesse na poca e, de fato, pode ser que at hoje no saiba , mas ele tambm interferiu na escolha do nome do novo carro. Antes de decidirmos cham-lo de Mustang, teve muitos outros nomes. Nos estgios iniciais de planejamento, ns o chamamos de Special Falcon. Depois que o modelo Oros-Ash foi aceito, demos a ele o nome de Cougar. Henry queria cham-lo de T. Bird II, mas ningum, alm dele, gostou desse nome. Numa reunio de estratgia de produto realizada em maio, selecionamos uma lista de quatro opes: Monte Cario, Mnaco, Torino e Cougar. Quando soubemos que os dois primeiros nomes j tinham sido registrados por outras empresas na Automobile Manufactures Association, ficamos com Torino e Cougar. Finalmente escolhemos Torino, que o nome de uma cidade industrial da Itlia. Torino tambm conservava o tempero levemente estrangeiro, que tanto nos tnhamos empenhado em captar. Como uma espcie de compromisso, decidimos manter o puma estilizado como emblema do Torino. Quando estvamos preparando a campanha promocional para o Torino, recebi um telefonema do homem principal de relaes pblicas, Charlie Moore. "Voc tem que arranjar um outro nome para o seu carro", disse ele. Ele me explicou que Henry estava se divorciando e estava saindo com Cristina Vettore Austin, uma divorciada italiana do jet-set que ele tinha conhecido numa festa em Paris. Alguns assessores de Henry achavam que dar um nome italiano ao novo carro poderia levar a uma publicidade desfavorvel e a mexericos e que poderia criar embaraos para o chefe. Tnhamos que achar imediatamente outro nome. sempre uma luta dar nome a um carro. a parte mais difcil de dar certo. mais fcil projetar portas e tetos do que acertar um nome, porque a escolha inevitavelmente subjetiva. Algumas vezes, o processo pode ser muito emocional. John Conley, que trabalhou para a J. Walter Thompson, nossa agncia de publicidade, era um especialista em nomes. Antes, j havia pesquisado nomes de pssaros para o Thunderbird e para o Falcon. Dessa vez, ns o mandamos Biblioteca Pblica de Detroit para procurar nomes de animais. John veio com milhares de suges90

tes, das quais escolhemos seis: Bronco, Puma, Cheetah, Colt, Mustang e Cougar. Mustang era o nome de um dos prottipos do carro. Curiosamente, esse nome no se referia ao cavalo selvagem das pradarias do Oeste, mas ao legendrio avio de combate da Segunda Guerra Mundial. No tinha importncia. Todos ns gostvamos do nome Mustang e, como disse a prpria agncia de publicidade, " excitante como os espaos abertos e americano toda vida". Na biblioteca de minha casa, ainda tenho um molde em metal do emblema Cougar, que os designers me enviaram numa caixinha de nogueira, com uma inscrio: "Por favor, no fique indeciso. Dlhe o nome de Cougar". No pude atender quele pedido, mas usamos o nome Cougar poucos anos depois para um carro novo muito bonito, na diviso Lincoln-Mercury. Logo que o Mustang foi lanado, as pessoas caoavam, dizendo que o emblema do cavalo na frente do carro estava virado para o lado errado, porque ele aparecia galopando na direo dos ponteiros do relgio, enquanto que nas pistas de corrida americanas, os cavalos correm no sentido anti-horrio. Minha resposta a isso sempre foi que o Mustang um cavalo selvagem, no um corredor domesticado. E, seja como for, eu tinha cada vez mais certeza de que ele estava correndo no sentido certo. Tomada a deciso quanto ao estilo, tnhamos que fazer o mesmo com relao ao interior do carro. Queramos atender aos clientes que desejavam luxo, mas no pretendamos deixar de lado as pessoas que estavam mais interessadas no desempenho ou na economia. Ao mesmo tempo, no desejvamos produzir um carro completamente despojado. O Mustang j era considerado o Thunderbird dos pobres; seria sinal de pouco caso lanar um Mustang dos pobres. Decidimos que mesmo o modelo econmico deveria ser comparvel s verses de luxo e de alto desempenho. Ento, itens como bancos reclinveis, revestimento em vinil, rodas cobertas e carpete deveriam ser padronizados. Alm disso, tnhamos em mente uma espcie de carro faa-vocmesmo, que atrairia todos os segmentos do mercado. Se um cliente pudesse pagar o luxo, poderia comprar acessrios extras e maior potncia. Se adorasse luxo mas no pudesse gastar com esses adicionais, tambm ficaria feliz, pois muitas opes pelas quais normalmente teria que pagar estavam disponveis sem qualquer despesa extra. 91

Muito antes do lanamento, comeamos a fazer pesquisas de mercado. Um de nossos testes finais foi especialmente animador. Selecionamos um grupo de cinqenta e dois casais da rea de Detroit e os convidamos para visitar nosso showroom. Cada casal j tinha um carro de tamanho standard e todos pertenciam faixa mdia de rendimentos, o que significava que no eram candidatos por excelncia a um segundo carro. Ns os dividimos em pequenos grupos, fazendo-os entrar no estdio de estilo para que vissem o prottipo do Mustang, e registramos as suas impresses em tape. Verificamos que os white-collar se impressionaram com o estilo do carro, enquanto os operrios (blue-collar) viram no Mustang um smbolo de status e de prestgio. Quando pedimos para estimarem o preo do carro, quase todos chegaram a uma quantia que era pelo menos de mil dlares a mais do que o preo real. Quando lhes perguntamos se comprariam um Mustang, muitos disseram que no. Justificaram dizendo que o carro era muito caro, ou" muito pequeno, ou muito difcil de manejar. Mas, quando dissemos o preo real do carro, aconteceu uma coisa engraada. Muitos disseram: "Deixa pra l as minhas objees, eu quero esse carro!" De repente, as justificativas desapareceram. Vieram com uma srie de razes para explicar que, afinal, seria uma boa ter o carro. Um sujeito disse: "Se eu estacionar esse carro na minha garagem, todos os meus vizinhos vo ficar se perguntando onde foi que eu arranjei tanto dinheiro". Outra pessoa nos disse: "No parece um carro comum e, pelo preo que vocs esto pedindo, um carro comum". A lio era clara. Quando chegasse a hora de promover o Mustang, teramos que nos empenhar em enfatizar o seu preo baixo. Nossa deciso inicial era manter o preo do novo modelo abaixo de dois mil e quinhentos dlares. Acabamos tendo um carro com uma polegada e meia a mais do que o projeto original e tambm com cerca de cinqenta quilos a mais. Mas conservamos a faixa de preo, e o Mustang foi vendido por 2.368 dlares. Os bons ventos continuaram. Em janeiro de 1964, a apenas algumas semanas do lanamento, a situao econmica tornou-se surpreendentemente favorvel. Soubemos mais tarde que o primeiro trimestre de 1964 marcou o nvel mais alto de vendas de automveis da histria. Alm disso, o Congresso estava prestes a aprovar uma reduo no imposto de renda e a renda disponvel estava au92

mentando. Em vista de todos esses fatores, o estado de esprito do pas era de confiana e otimismo. No dia 9 de maro de 1964, 571 dias aps o Cougar Oros-Ash ter sido selecionado entre os seus seis rivais, o primeiro Mustang saiu da linha de montagem. Tnhamos decidido produzir no mnimo 8.160 carros antes do dia do lanamento 17 de abril , para que cada revendedor Ford do pas tivesse pelo menos um Mustang em seu showroom quando o carro fosse lanado oficialmente. Promovemos o Mustang de todas as formas possveis. Convidamos os editores de jornais universitrios para virem a Dearborn e cedemos um Mustang a cada um, para que dirigisse por algumas semanas. Quatro dias antes do lanamento oficial do carro, cem membros da imprensa participaram de um rally gigante, de setenta Mustangs, de New York a Dearborn, e os carros provaram sua segurana percorrendo 1.120 quilmetros sem apresentarem qualquer problema. A imprensa registrou o seu entusiasmo com uma torrente volumosa e lrica de palavras e fotografias, que apareceram em destaque em centenas de jornais e revistas. No dia 17 de abril, todas as revendedoras Ford estavam cheias de clientes. Em Chicago, um revendedor teve que trancar as portas, porque a multido l fora era grande demais. Um revendedor de Pittsburgh contou que os clientes invadiram sua firma, a ponto de ele no poder tirar o Mustang da rea de lavagem. Em Detroit, outro revendedor relatou que tantas pessoas chegaram em carros esporte para ver o Mustang, que o seu estacionamento ficou parecendo um rally de carros estrangeiros. Em Garland, Texas, um revendedor da Ford tinha quinze clientes em potencial disputando o nico Mustang da sua vitrina. Ele o vendeu para quem fez a melhor oferta um homem que insistiu em passar a noite dentro do carro, para que ningum mais pudesse compr-lo enquanto o seu cheque estivesse sendo compensado. Em uma revendedora de Seattle, o motorista de um caminho de cimento que estava passando ficou to fascinado pelo Mustang da vitrina que perdeu o controle da direo e bateu de encontro ao vidro do showroom. O Mustang estava destinado a ser um sucesso incrvel. No primeiro fim de semana depois da abertura de suas vendas, uma multido sem precedentes, de quatro milhes de pessoas, visitou as re93

vendedoras Ford. A receptividade do pblico excedeu nossas expectativas mais otimistas. A imprensa teve um papel importante na produo desse entusiasmo. Graas ao incansvel trabalho de relaes pblicas de Walter Murphy, o Mustang foi apresentado simultaneamente na capa da Time e da Newsweek. Foi um lance publicitrio espantoso para um novo projeto comercial. As duas revistas entenderam que estvamos de posse de um vencedor, e sua publicidade adicional na semana do lanamento do Mustang contribuiu para que sua prpria previso se cumprisse como uma profecia. Estou convencido de que s a Time e a Newsweek contriburam para a venda de 100.000 carros. Os dois artigos de capa tiveram o efeito de dois comerciais gigantescos. Depois de dizer aos leitores que meu nome "rima com try-a-Coke-ah", a Time afirmou que "Iacocca produziu muito mais do que s outro carro novo. Com seu cap longo e traseira curta, sua vocao de Ferrari e sua enorme grade de ventilao do motor, o Mustang assemelha-se aos carros de corrida europeus que tanto atraem os aficcionados americanos de carros esporte. Alm disso, Iacocca fez o projeto Mustang to flexvel, seu preo to razovel e suas opes to numerosas, que seu apelo potencial atinge cerca de dois teros de todos os compradores de carros americanos. Com um preo baixo 2.368 dlares e capaz de acomodar uma famlia pequena em seus quatro bancos, o Mustang parece destinado a ser uma espcie de Modelo A dos carros esporte tanto para o povo quanto para os aficcionados". Eu no teria dito melhor. A imprensa automobilstica no ficou menos entusiasmada. "Um mercado que estava procurando um carro j o encontrou", assim comeava a matria de Car Life. Mesmo o Consumer Reports, que em geral no era grande f de Detroit, apontou, no Mustang, "a ausncia quase completa de imperfeies nos encaixes e de defeitos de acabamento, em um carro construdo s pressas". Mas no era nossa inteno deixar as revistas substituir-nos na tarefa da publicidade do Mustang. No dia do lanamento, colocamos anncios de pgina inteira em 2.600 jornais. Usamos o que chamvamos de abordagem Mona Lisa: um contorno simples do carro em branco, colocando o preo ao lado de uma chamada simples: "O Inesperado". Quando o produto bom, voc no precisa ser um grande propagandista. Tambm enchemos as redes de televiso com os comerciais do Mustang. J. Walter Thompson produziu uma srie completa de a94

nncios usando um tema de Walter Mitty, baseado no personagem de James Thurber, que sonhava ser piloto de corrida ou piloto de avio a jato. Em um desses anncios, Henry Foster, um antiqurio austero e conservador, sai da sua loja carregando uma lancheira. "Voc ouviu falar em Henry Foster?", pergunta a mulher da loja ao lado. Henry caminha at a esquina e entra no seu Mustang vermelho. Joga fora sua cartola e a substitui por um chapu esporte de tweed, que tirou da bolsa. Tira o casaco, e por baixo se revela um colete vermelho-vivo. Finalmente, ele troca os culos antiquados por culos de corrida. "Alguma coisa aconteceu a Henry", prossegue a voz da mulher. "Um Mustang aconteceu a Henry", anuncia outra mulher. Ela jovem, atraente e est esperando por Henry numa campina verde, com uma cesta de piquenique e uma garrafa de vinho. Tambm recorremos a programas intensivos de promoo nacional. Expusemos Mustangs nos quinze aeroportos mais movimentados do pas e nos corredores de duzentos Holiday Inns, de costa a costa. Nos jogos de futebol da Universidade de Michigan, alugamos grandes reas do estacionamento e colocamos anncios enormes que diziam: "Curral do Mustang". Fizemos inmeras malas-diretas e enviamos milhes de prospectos a proprietrios de carros pequenos de todo o pas. Algumas semanas depois, ficou claro para mim que precisvamos viabilizar uma segunda unidade de fabricao para o carro. A hiptese inicial tinha sido a de que o Mustang venderia setenta e cinco mil unidades durante o primeiro ano. Mas as projees continuavam aumentando e, antes mesmo do lanamento do carro, previmos uma venda de duzentas mil unidades. Para construir uma quantidade to grande de carros, tivemos que convencer a cpula administrativa a utilizar mais uma fbrica, em San Jos, na Califrnia, na produo de Mustangs. Como tnhamos um pequeno estoque de carros era difcil saber quantos, de fato, poderamos vender. Assim, poucas semanas depois do lanamento, Frank Zimmerman organizou uma experincia em Dayton, Ohio, conhecida como uma cidade da GM, porque esta empresa tinha vrias fbricas na rea. Reuniu-se com os revendedores Ford de Dayton e lhes disse: "Aqui vocs tm um mercado duro, competitivo, e o Mustang um carro quente. Queremos ver se ele quente de verdade; para isso 95

vamos dar a cada um de vocs dez carros para colocar em estoque e atenderemos aos seus pedidos assim que nos forem enviados". Os resultados foram surpreendentes. Ocupamos aproximadamente dez por cento de todo o mercado de carros em Dayton. Era a munio de que precisvamos; em setembro, estvamos comeando a utilizar a fbrica de San Jos na produo de Mustangs. Nossa capacidade anual era ento de 360.000 carros, e logo estvamos organizando uma terceira fbrica, em Metuchen, Newjersey. Essas duas fbricas adicionais representaram um grande risco, mas tnhamos queimado o Falcon justamente por fazermos estimativas muito baixas e no termos, ento, a capacidade de produzir todos os carros necessrios. No podamos cometer o mesmo erro duas vezes. As vendas do Mustang atingiram cifras impressionantes. As opes e acessrios seguiam o mesmo ritmo. Nossos clientes se atiravam longa lista de opes como os lenhadores famintos se atiram ao smorgasbord. Quase 80 por cento queriam pneus faixabranca, 80 por cento queriam rdios, 71 por cento encomendavam motores de oito cilindros e 50 por cento, transmisso automtica. Em cada dez Mustangs, um era vendido com tacmetro e um relgio que inclua um "Conjunto de Rally" especial. Para um carro que custava 2.368 dlares, nossos clientes gastavam uma mdia de 1.000 dlares justamente nas opes! Eu tinha em mente uma meta para o primeiro ano. O Falcon tinha vendido, no primeiro ano, um nmero recorde de 417.174 carros, e eu pretendia superar essa marca. Tnhamos um lema: "417 em 4/17 o aniversrio do Mustang. No final da tarde do dia 16 de abril, um jovem californiano comprou um Mustang conversvel vermelho. Era o Mustang de nmero 418.812: e estvamos terminando o nosso primeiro ano com um novo recorde. Os contadores de tostes voltaram a seu redutos resmungando que, evidentemente, havia mais de um modo de construir um carro. O estilo fez o Mustang, e com isso eles no contaram. Mas na hora de contar dinheiro, no ficaram com vergonha. S nos primeiros dois anos o Mustang gerou um lucro lquido de 1,1 bilho de dlares. E isso em dlares de 1964!

Prato tpico sueco. (N. do T.) Dia 17 de abril. (N. do T.)

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Algumas semanas depois do lanamento do Mustang, estvamos submersos em cartas de clientes satisfeitos. Sempre leio a correspondncia dos clientes, por isso sei bem que a maioria das pessoas s escreve ao fabricante quando h algum problema. No caso do Mustang, entretanto, as pessoas escreviam para expressar a sua gratido e o seu entusiasmo. A nica queixa que recebi referia-se falta de Mustangs e longa lista de espera. Uma de minhas cartas favoritas veio de um morador do Brooklyn e chegou quatro dias depois do lanamento do carro. "No me interesso muito por carros", escrevia ele, "e tem sido assim desde que, em sua maioria, os carros comearam a se tornar luxuosos. Alm disso, New York no lugar para se ter carro. O pessoal deixa os cachorros urinarem nas rodas. Os moleques roubam as calotas. Os guardas de trnsito nos multam. Os pombos, na melhor das hipteses, se empoleiram no carro. Sempre h confuso nas ruas. Os nibus nos esmagam, os txis nos abalroam, e o preo dos estacionamentos exige uma segunda hipoteca da casa. O combustvel custa trinta por cento mais do que em qualquer outro lugar. O preo do seguro altssimo. O distrito industrial intransponvel, a rea de Wall Street, impenetrvel, ir a New Jersey impossvel". E aqui est como ele termina: "Portanto, logo que eu conseguir levantar a grana, vou comprar um Mustang". Examinando os dados dos proprietrios de Mustang, verificamos que sua idade mdia era de trinta e um anos, mas um em cada seis tinha entre quarenta e cinco e cinqenta e quatro anos, o que significava que o carro no se restringia aos jovens. Quase dois teros dos compradores eram casados e mais da metade havia freqentado a universidade. Antes do fim do primeiro ano, existiam centenas de clubes de Mustang, alm de culos de sol Mustang, chaveiros, chapus e Mustangs de brinquedo para crianas. Tive certeza de que tnhamos vencido quando algum viu um anncio na vitrina de uma padaria: "Nossos pes quentes esto vendendo como Mustangs" Seria fcil dedicar o resto deste livro s histrias do Mustang, mas quero contar s mais uma. Durante uma de minhas cinqenta e duas viagens pela Europa, eu estava dormindo, no avio da empresa, um domingo de manh, sobre a rota dos icebergs onde o Titanic afundou. Abaixo de ns havia um navio meteorolgico cujo telegrafista, pobre alma aban97

donada, mandava mensagens sobre o tempo para os avies. Quando nossos rapazes sobrevoaram o navio, enviaram uma mensagem: "Como vo as coisas?" "No consigo ficar em p", respondeu o homem do tempo. "Est um dia pssimo, e as ondas esto com quase 4 metros de altura." Conversaram, e ento o rapaz descobriu quem ns ramos. "Eu tenho um Mustang", disse ele imediatamente. "Vocs esto com Iacocca a bordo?" Enquanto eles tagarelavam, um avio da KLM cruzou o nosso caminho, e seu piloto disse: "Segure-o. Esse o avio da Ford com Iacocca? Eu gostaria de falar com ele". Nesse momento, justamente, um avio da Pan Am entrou no espao areo e sua tripulao entrou na conversa. Tudo isso aconteceu enquanto eu estava dormindo. Nosso piloto entrou e me disse: "O senhor est sendo chamado ao telefone. Um barco e dois avies esto querendo falar com o senhor". Eu disse: "Ningum respeita mais nada? domingo de manh, estou no meio de lugar nenhum, e no consigo me livrar dessa mania de Mustang?" Em geral, sou considerado o pai do Mustang, embora, como sempre acontece com o sucesso, muita gente tenha desejado levar o crdito. Algum que procurasse em Dearborn pelas pessoas ligadas ao Edsel seria como o velho Digenes procurando, com sua lanterna, por um homem honesto. Por outro lado, foram tantas as pessoas que reivindicaram o rtulo de pai, que eu no gostaria de ser visto em pblico como a me do Mustang. Dizem que todas as coisas boas tm fim, e o Mustang no foi exceo. Em 1968, na reunio anual da Ford, uma de nossas acionistas pediu a palavra para fazer uma queixa: "Quando o Thunderbird foi lanado, era um lindo carro esporte. Ento vocs o incharam tanto, que ele perdeu a identidade. Est acontecendo a mesma coisa com o Mustang. Por que vocs no podem deixar um carro pequeno continuar sendo pequeno? Vocs vo aumentando o carro, e depois lanam outro carro pequeno, e comea tudo outra vez". Infelizmente ela estava com a razo. Poucos anos depois de seu lanamento, o Mustang j no era um cavalo lustroso. Parecia mais um porco gordo. Em 1968, Bunkie Knudsen assumiu a presidncia da Ford. Imediatamente, acrescentou ao Mustang um motor monstruoso, com o dobro da potncia. Para sustentar esse motor, ele teve 98

que aumentar o carro todo. Em 1971, o Mustang tinha crescido vinte centmetros de comprimento, quinze de largura e estava com quase 300 quilos a mais do que o original de 1965. No era mais o mesmo carro, e o declnio das vendas mostrava isso claramente. Em 1966, vendemos 550.000 Mustangs. Por volta de 1970, as vendas caram vertiginosamente para 150.000 um declnio desastroso. Nossos clientes nos abandonaram, porque tnhamos abandonado o seu carro. Ao invs do preo original de 2.368 dlares, o Mustang estava agora custando cerca de 3.368 dlares, e esse aumento no poderia ser atribudo s inflao. No final de 1969, comeamos a planejar o Mustang II, uma volta ao carro pequeno que tinha feito tanto sucesso. Muita gente em Detroit no acreditaria que estivssemos fazendo isso, pois estvamos violando uma regra no-escrita de que um carro firmado no mercado s pode tornar-se maior nunca menor. Lanar um Mustang menor equivalia a admitir que tnhamos errado. E tnhamos errado mesmo. Para planejar o Mustang II, voltei a apelar para Hal Sperlich, que tivera um papel fundamental na criao do Mustang original. Hal e eu fomos Itlia para visitar os estdios da Ghia, em Turim, onde nos encontramos com Alejandro de Tomaso, chefe do estdio. Em dois meses, o prottipo de Tomaso chegou a Dearborn, e tnhamos um projeto fantstico. O Mustang II fez muito sucesso, embora no tanto quanto o original. Mas sabamos muito bem que o que tnhamos conseguido no era fcil.

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VII
BIG BOY!

sucesso do Mustang tornou-se evidente to depressa, que antes do seu primeiro aniversrio obtive uma promoo muito importante. Em janeiro de 1965, tornei-me vice-presidente do grupo de automveis e caminhes da empresa. Tinha a meu encargo o planejamento, a produo e o marketing de todos os carros e caminhes, nas divises Ford e Lincoln-Mercury. Meu novo escritrio passou a ser na Casa de Vidro, que era como todos chamavam a matriz. Finalmente eu era um dos big boys, fazia parte daquele grupo seleto de funcionrios que almoavam todo dia com Henry Ford. At ento, para mim, Henry tinha sido apenas o chefe supremo. De repente, passei a v-lo quase todos os dias. No s eu fazia parte da atmosfera rarefeita da cpula administrativa, como tambm era o novo garoto da turma, o recmchegado responsvel pelo Mustang. Alm de tudo, eu era o protegido de Sua Majestade. Depois que McNamara saiu, em 1960, para participar da administrao Kennedy, Henry, de certa forma, tinha me adotado, e desde o incio acompanhava tudo o que eu fazia. Como vice-presidente do grupo, eu tinha algumas funes e responsabilidades, principalmente na rea de propaganda e promo100

o. Mas a minha atribuio principal, como Henry deixou claro, era "espalhar um pouco daquele blsamo do Mustang na Diviso Lincoln-Mercury". Durante anos, a Lincoln-Mercury fora a prima pobre da famlia Ford e um peso para o resto da empresa. A diviso existia desde os anos 40, mas vinte anos depois ainda no tinha encontrado seu prprio caminho. Falava-se at mesmo em desistir do Lincoln e vender aquela parte da empresa. Essa diviso projetava carros caros e de alta classe. A esperana e a expectativa da empresa eram que o cliente que adquirisse um produto da Diviso Ford pudesse acabar "avanando" para um Mercury ou para um Lincoln, assim como um cliente da General Motors passaria de um Chevrolet ou de um Pontiac para um Buick ou para um Oldsmobile. Isto s funcionava na teoria. Na prtica, muita gente que tinha carro da Ford acabava pulando fora do barco. Quem tinha condies para trocar de carro preferia comprar um Buick, um Oldsmobile ou um Cadillac, ao invs de um Mercury ou um Lincoln. O que fazamos era criar futuros consumidores dos carros de luxo da GM. Examinando de perto a Diviso Lincoln-Mercury, compreendi por qu. Os carros simplesmente no despertavam entusiasmo. No que no fossem bons; mas eles no tinham identidade prpria. O Comet, por exemplo, na verdade era apenas um Falcon extravagante, e o Mercury parecia um Ford enorme. O que faltava aos carros Lincoln-Mercury era estilo e identidade. Ao longo dos anos, as vendas foram se reduzindo cada vez mais. Supunha-se que o Lincoln deveria competir com o Cadillac, mas as vendas do Cadillac superavam as do Lincoln com uma margem de cinco por um. O Mercury teve o mesmo destino e no conseguia ser preo para a dupla da GM: o Buick e o Oldsmobile. Em 1965, a Diviso Lincoln-Mercury estava virtualmente morta e tendo que ressuscitar com toda urgncia. Seria fcil, mas totalmente injusto, pr a culpa nos revendedores. Na verdade, os revendedores que conseguiram sobreviver at 1965 tinham que ser bons, j que no contavam com um produto de primeira ordem. Alm disso, estavam com o moral baixo. Precisavam de motivao e de uma nova equipe de gerentes distritais de vendas. E precisavam de algum na Casa de Vidro que realmente cuidasse dos interesses deles. 101

Mas, antes de mais nada, eles necessitavam de novos produtos. Comeamos imediatamente a trabalhar e, por volta de 1967, tnhamos prontos dois lanamentos. O Mercury Cougar era um carro esporte luxuoso, destinado ao motorista do Mustang que estivesse querendo um carro um pouco mais vistoso. O Mercury Marquis era um carro luxuoso, de tamanho grande, destinado a competir com o Buick e o Oldsmobile. Era sintomtico o fato de Gar Laux, chefe da Diviso LincolnMercury, no querer que o Marquis levasse o nome Mercury. Para ele, o nome Mercury era o beijo da morte, que poderia afundar at mesmo um timo carro. Tive que convenc-lo de que, lanando o Marquis, iramos recuperar a imagem da Lincoln-Mercury. Para criar um clima de entusiasmo com relao a esses dois carros, era importante apresent-los aos revendedores da maneira mais fantstica possvel. At h cerca de dez anos, o lanamento anual dos modelos de carros novos de Detroit era um evento muito importante, tanto para os revendedores quanto para o pblico. Perto da data de lanamento, os revendedores mantinham os seus carros novos cobertos de lona. Por todos os lados, as crianas espreitavam pelas vitrinas na esperana de conseguir ver os Fords ou Chevrolets novos, antes que todo mundo. Hoje, este ritual apenas uma lembrana agradvel. Tambm vo longe os grandes shows para revendedores, que organizvamos anualmente em Las Vegas. Todos os veres, promovamos um grande jantar e gastvamos milhes num show fantstico, onde lanvamos os modelos novos. Havia carros saindo de fontes, garotas saindo dos carros, montes de bombas de fumaa e luzes estroboscpicas e todos os tipos de exibies ofuscantes. Esses espetculos s vezes eram melhores do que os da Broadway, mas aqui as estrelas eram os carros. Sempre promovamos programas de incentivo ao revendedor. Naquela poca, as Trs Grandes estavam nadando em dinheiro. Tudo o que fazamos era de primeira classe. Quando se tratava de impressionar os revendedores, o cu era o limite. Muitos deles estavam ganhando 1 milho de dlares por ano e mesmo os que no eram muito bons estavam indo bem. Durante os anos 60, promovamos muitas viagens de incentivo e gratificao para os revendedores. No importava que eles fossem ricos ou no: uma viagem bem planejada a algum lugar extico era irrecusvel. Essas viagens eram sempre um grande sucesso e muitos 102

revendedores se tornaram amigos; isto levantava o seu moral e desenvolvia neles um sentimento intenso de determinao e de unio. s vezes eu viajava com eles, como anfitrio oficial. Para mim, as viagens eram uma oportunidade perfeita de entrar em contato com muitos revendedores em pouco tempo. Tambm eram a forma ideal de combinar trabalho com lazer, e Mary e eu sempre nos divertamos. Em setembro de 1966, a Lincoln-Mercury promoveu um cruzeiro espetacular para os revendedores que tivessem atingido uma certa cota de vendas. Alugamos o S. S. Independence por 44.000 dlares ao dia e navegamos de New York ao Caribe, onde planejvamos mostrar os nossos modelos novos. Ao entardecer do segundo dia, reunimos todos os revendedores na popa do navio. Num determinado momento, soltamos centenas de bales, que subiram em direo ao cu e deixaram mostra o Marquis Mercury 1967. Juntamente com Matt McLaughlin, que se tornara chefe da diviso, apresentei o carro e descrevi suas caractersticas. Duas noites depois, na ilha de So Toms, mostramos o novo Cougar. Numa praia toda iluminada por archotes brilhantes, um barco de desembarque da Segunda Guerra Mundial encostou na praia e baixou a rampa. A platia ficou boquiaberta quando desceu um brilhante Cougar branco. A porta se abriu e apareceu o cantor Vic Damone, que comeou o show. Eu j havia visto muitos lanamentos belssimos para os revendedores, mas aquele superou todos os outros. Os revendedores passaram muito tempo sem nada que os entusiasmasse. Ficaram loucos pelo Cougar. A exemplo do Mustang, o Cougar tinha uma aparncia esportiva, com o cap comprido e a traseira curta. Confirmando as expectativas dos revendedores, teve sucesso imediato e logo se transformou no destaque da Diviso Lincoln-Mercury. Hoje, um Cougar 1967 em boas condies uma pea de colecionador. Esses lanamentos espetaculares devem-se em grande parte a Frank Zimmerman, nosso gnio da promoo. Zimmie, que agora est aposentado e mora na Carolina do Sul, uma personalidade inesquecvel magro como um canio, dotado de energia inesgotvel e muito divertido. Trabalhar com Zimmie era um prazer, mas tambm um desafio especial, porque ele costumava ter uma idia nova a cada cinco minutos. Cerca de dez por cento de suas idias eram esplndidas, mas algumas beiravam o absurdo. 103

Para promover o Cougar, por exemplo, Zimmie queria colocar um urso amestrado para dirigir o carro de New York at a Califrnia. Sua idia era que um treinador se sentasse na frente, ao lado do urso. Outro plano era colocar um ano agachado no cho do carro, usando equipamento especial para dirigir. O carro faria inmeras paradas por dia, para que o pblico se juntasse em volta dele e a imprensa pudesse tirar fotos. "Pense nas manchetes", dizia Zimmie. "Urso dirige Cougar de costa a costa!" Adoro idias audaciosas, mas at para mim aquela era extravagante demais. Alguns anos depois, Henry Ford recebeu uma carta de um sujeito que dizia ter treinado seu cavalo para dirigir um Lincoln Continental. O cavalo at tocava a buzina, com o nariz! Henry passou a carta para mim, e eu a passei para Zimmie. Ainda bem que foi a ltima vez que ouvi falar nesse cavalo! Ns realmente usamos um animal vivo para promover o Cougar. Por sugesto da Kenyon & Eckhardt, a agncia de publicidade da Lincoln-Mercury, tentamos o bvio um puma verdadeiro. O escritrio da agncia, situado em New York, ficou encarregado da terrvel responsabilidade de encontrar um puma treinado e de film-lo em cima do emblema da Lincoln-Mercury. No era uma tarefa fcil, mas cerca de um ms depois j tnhamos alguns segundos preciosos de filme que mostrava um puma rugindo em cima do logotipo. A Diviso Ford tivera xito com um cavalo selvagem. Agora, a LincolnMercury veria o que um gato selvagem era capaz de fazer. O puma se firmou de tal forma como smbolo, que a agncia de publicidade recomendou que usssemos "o smbolo do gato" para representar toda a diviso. Ns o fizemos, e isso representou um passo fundamental para a criao de uma nova identidade para a Lincoln-Mercury. Em pouco tempo, a figura do puma encarapitado em cima do emblema tornou-se quase to conhecida quanto o smbolo oval da Ford e a estrela de cinco pontas da Chrysler. Quando voc est tentando promover uma marca, sua primeira tarefa deixar claro onde a marca pode ser encontrada. por isso que o arco da McDonald's to eficaz. At uma criana pequena sabe onde deve ir para comprar hambrguer. Antes de o puma aparecer nos emblemas, muita gente nunca tinha ouvido falar da Lincoln-Mercury. Hoje quase todo mundo sabe o que . Enquanto isso, Zimmie continuava a expor suas idias de promoo. Em certa ocasio, ele revirou o pas em busca de pessoas 104

que tivessem nomes de exploradores famosos, como Cristvo Colombo ou Almirante Byrd. Quando as encontrou, contratou-as para aparecerem em nossos anncios, que diriam, por exemplo, "Cristvo Colombo acaba de descobrir o novo Mercury". A Kenyon & Eckhardt fez um timo trabalho de promoo do Cougar, No caso do Marquis, todos ns definimos que o ponto forte das vendas era a maciez com que ele rodava. O Marquis tinha atingido um nvel indito em termos de engenharia de suspenso; o resultado era a maior suavidade do mundo, em termos de transporte automobilstico. Mas como passar isso para o pblico ? Nossos engenheiros disseram ao pessoal da publicidade que o Marquis rodava mais macio que os carros mais caros da concorrncia. A resposta foi: "Provem!". Os engenheiros convidaram um grupo de pessoas da agncia para virem nossa pista de provas, vendaram os seus olhos e as fizeram andar em Oldsmobiles, Buicks, Cadillacs e Marquis. Com uma nica exceo, todos apontaram o Marquis como tendo a melhor suspenso. O teste da venda nos olhos acabou tendo muita importncia na campanha publicitria. A Kenyon & Eckhardt fez muitos comerciais utilizando consumidores de olhos vendados em um dos casos utilizou motoristas , a quem pediu para classificar os carros quanto maciez e ausncia de barulho. Logo depois, a agncia lanou outros comerciais que tambm focalizavam muito bem esse aspecto. Em um dos anncios, aparecia um recipiente com cido corrosivo pendurado sobre um casaco de pele carssimo. Em outro, no banco da frente aparecia uma vitrola com um disco tocando. Num terceiro, um barbeiro fazia a barba de Bart Starr, jogador de futebol. Em outro ainda, mostrava-se um recipiente de nitroglicerina no banco de trs. Para mostrar que era de verdade, no fim desse comercial explodimos o carro! No comercial mais famoso, a agncia filmou um lapidador de diamantes holands em pleno trabalho enquanto o carro fazia curvas numa estrada toda esburacada. Aqueles que so muito jovens para se lembrar desse anncio talvez tenham visto uma clssica pardia dele, que apareceu alguns anos mais tarde no Saturday Night Live. Nessa verso, o cortador de diamantes foi substitudo por um rabino prestes a fazer uma circunciso ritual num menino, enquanto o carro seguia, debaixo da chuva, por estradas rurais em pssimas 105

condies. Acreditem, o suspense do anncio do lapidador de diamantes no era nada, comparado a este. Com o Marquis e o Cougar, a linha Mercury estava agora em muito boa forma. Mas ainda no tnhamos nada especial para a camada mais alta do mercado. Precisvamos de um novo Lincoln que pudesse realmente derrotar o Cadillac. Uma noite, eu estava deitado num quarto de hotel, no Canad, onde me encontrava para participar de uma reunio. No conseguia dormir, e de repente tive uma idia. Telefonei para Gene Bordinat, nosso estilista-chefe. "Quero colocar uma grade de Rolls-Royce na frente de um Thunderbird", eu lhe disse. Na poca, tnhamos o Thunderbird quatro portas, que estava morrendo no mercado. Meu plano era criar um novo carro que usasse o mesmo chassi, o mesmo motor e at o mesmo teto, mas com mudanas suficientes para que o carro parecesse realmente novo e no apenas um subproduto do T-Bird. Enquanto eu estava tentando imaginar esse novo carro de luxo, lembrei-me de um bom precedente. Alguns anos antes, no final dos anos 30, Edsel Ford produzira o Mark, um carro de luxo, silencioso e macio, destinado a um pblico pequeno e exigente. Em meados dos anos 50, seu filho, William Clay, construiu o Mark II, um derivado do Mark original. Os dois carros, clssicos, eram o RollsRoyce dos automveis americanos. Eram o tipo de carro com que muita gente sonhava, mas que apenas um pblico pequeno e seleto podia adquirir. Decidi que era hora de revivermos a linha Mark criando o Mark III, baseados no nosso Thunderbird, mas com mudanas suficientes para fazer dele um carro novo e diferente. O Mark III tinha um cap muito comprido, uma traseira curta, um possante motor V-8 e um pneu sobressalente continental na traseira, como nos Marks originais. O carro era grande, produzia impacto e tinha identidade prpria. Tive sentimentos contraditrios quando um reprter o comparou a um carro alemo de oficiais da Segunda Guerra Mundial. Lanamos o Mark III em abril de 1968, e j no primeiro ano ele ultrapassou em vendas o Cadillac Eldorado, o que tnhamos estabelecido como meta a longo prazo. Nos cinco anos seguintes, tivemos um perodo de sucesso, em parte pelo fato de o carro ter sado muito barato. Fizemos tudo por 30 milhes de dlares, uma pechincha, porque pudemos usar partes de projetos j existentes. 106

Nosso plano inicial era lanar o Mark III na Cartier, a famosa joalheria da Quinta Avenida, em Manhattan. Os gerentes da Cartier ficaram muito interessados e Walter Murphy foi para New York conversar com eles. Queramos enfatizar a elegncia e o bom gosto do carro convidando a imprensa para um jantar na loja meia-noite. Quanto mais tarde, melhor. Mas, quando Walter explicou que teramos que derrubar algumas paredes e aumentar uma janela ou duas para que o carro coubesse, os gerentes da Cartier voltaram atrs. (Mas concordaram em nos deixar usar o nome deles no relgio do Mark III.) Ento, lanamos o carro Mark III em vrias cidades. Em Hollywood, ns o colocamos num palco, no cenrio do filme Camelot; as pessoas tinham que subir os degraus como se estivessem prestando homenagem a um rei. Em Detroit, lanamos o carro num jantar dos editores de jornais americanos. Ao invs de colocar o carro numa mesa giratria, que seria a forma normal de apresentar um modelo novo, colocamos os editores numa mesa giratria. medida que o seu ngulo de viso mudava, eles viam uma srie de Lincolns e Marks histricos. Afinal, abriram-se as cortinas e apareceu o Mark III. Os editores ficaram to impressionados que muitos encomendaram um carro imediatamente. Antes do Mark III, a Diviso Lincoln-Mercury estava perdendo dinheiro com cada carro de luxo. Estvamos vendendo apenas cerca de dezoito mil Lincolns por ano, o que no era suficiente para amortizar os custos fixos. Em nosso negcio, esses custos so enormes. Quer voc produza um carro ou um milho, preciso ter uma fbrica e desenvolver as matrizes para moldar o metal. Se as suas projees estiverem erradas e voc no alcanar seu objetivo, ter que pagar essas despesas fixas em cima de um nmero menor de carros. Em resumo: voc perde tudo. O velho clich certamente verdadeiro: carros maiores realmente significam lucros maiores. Na venda de um Mark, ganhvamos tanto quanto na de dez Falcons. Nosso lucro chegava quantia surpreendente de 2.000 dlares por automvel. Alm disso, o dinheiro comeou a entrar to depressa, que mal conseguamos control-lo. Em nosso melhor ano, fizemos quase um bilho de dlares s na Diviso Lincoln: foi o maior sucesso da minha carreira. Continuamos com o Mark IV em 1971. A Ford ainda continua a srie esto atualmente com o Mark VIL O Mark o carro mais rendoso da Ford, assim como o Cadillac o mais rendoso da Gene107

ral Motors. a teoria de Alfred Sloan: voc precisa ter o que oferecer para todos. Para cobrir todas as suas apostas, voc sempre precisa de um carro para os pobres e isso o primeiro Henry Ford j pressentia , mas tambm precisa de carros de classe alta, j que nunca se pode saber quando o operrio vai ser demitido. Parece que a nica coisa com que se pode contar nos Estados Unidos que, mesmo durante uma depresso, os ricos ficam mais ricos. Ento, sempre necessrio ter coisas para eles comprarem.

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II
A CAMINHO DO SUCESSO

or volta de 1968, eu era o grande favorito para ser o prximo presidente da Ford Motor Company. O Mustang havia demonstrado que eu merecia ateno. O Mark III deixara claro que no era fogo de palha. Eu tinha quarenta e quatro anos, era protegido de Henry Ford e nunca o meu futuro tinha se apresentado to prspero. Mas quando parecia que nada conseguiria me segurar, o destino interferiu. A General Motors deu a Henry uma oportunidade que ele no podia perder. Naquela poca, a GM tinha um vice-presidente executivo altamente respeitado, chamado Semon Knudsen, conhecido por "Bunkie". Knudsen era engenheiro formado pelo MIT e havia assumido o cargo de diretor da Diviso Pontiac aos quarenta e quatro anos. Era, ento, o diretor de diviso mais jovem da histria da GM o tipo de distino que decisivamente levada em conta em Detroit. Uma das razes da notabilidade de Knudsen que seu pai tinha sido presidente da GM. Muita gente esperava que Bunkie seguisse os passos do velho Knudsen. Mas quando a GM, apesar da boa reputao de Bunkie como homem de produto, escolheu Ed Cole para 109

presidente, Bunkie logo entendeu que sua carreira na GM tinha chegado ao fim. Assim como a Avis vigia a Hertz e a Macy's vigia a Gimble's, ns da Ford sempre vigiamos a GM de muito perto. Henry, em particular, era um grande observador e admirador da GM. Para ele, a disponibilidade de Bunkie Knudsen era um presente do cu. Talvez Henry acreditasse que a clebre competncia de Knudsen na GM era gentica. De qualquer forma, no perdeu tempo para iniciar uma aproximao. Quando Henry ficou sabendo que Bunkie estava pensando em renunciar, chamou-o imediatamente. Henry no tinha muito jeito de convidar Bunkie para ir a seu escritrio, porque na Casa de Vidro no h segredos. Em meia hora, a imprensa ficaria sabendo tudo sobre a visita. E tambm desistiu de convidar Bunkie para ir sua casa quando se deu conta de que os vizinhos de Grosse Pointe poderiam ver. Mas Henry adorava aventuras, e ento alugou um Oldsmobile na Hertz, ps uma capa e, no melhor estilo 007, foi casa de Bunkie, em Bloomfield Hills. Uma semana depois, chegaram a um acordo. Knudsen assumiria imediatamente a presidncia por um salrio anual de 600 mil dlares o mesmo salrio de Henry. Para abrir espao para Knudsen, Henry tinha que se livrar de Arjay Miller, presidente da empresa nos ltimos cinco anos. Miller foi repentinamente promovido a vice-presidente do conselho, um cargo novo, criado para a ocasio. Um ano depois, ele renunciou e tornou-se diretor da Escola de Administrao da Universidade de Stanford. Bunkie foi contratado no incio do inverno de 1968, enquanto eu estava passando frias com minha famlia numa estao de esqui. No meio da viagem, recebi um chamado do escritrio de Henry pedindo para eu estar l no dia seguinte. A empresa at enviou um DC-3 para me levar de volta. No dia seguinte, fui encontrar o chefe. Henry sabia que eu ficaria zangado por ele estar trazendo Bunkie para a presidncia e queria me explicar as razes. Tinha certeza de que a admisso de um homem de alto nvel da GM na nossa equipe teria um efeito importante em poucos anos. E ele fazia questo de me garantir que a vinda de Bunkie no significava o encerramento da minha carreira. Muito pelo contrrio. E disse: "Olhe, voc ainda o meu favorito. Mas voc jovem, ainda tem o que aprender". 110

Henry previa que Bunkie traria uma grande quantidade de informaes sobre o sistema da GM. Lembrou-me de que eu era doze anos mais jovem do que Knudsen e me pediu para ter pacincia. Deixou claro que no queria me perder. E concluiu dizendo veementemente que a minha pacincia naquele momento seria mais do que recompensada no futuro. Dias depois, recebi um telefonema de Sidney Weinberg, um de nossos membros veteranos do conselho e um legendrio mago de Wall Street. Tinha sido o mentor de Henry durante anos, mas tambm era um grande f meu. Sempre me chamou de "Lehigh". Depois do almoo, em seu apartamento de New York, Weinberg disse-me que entendia a minha indignao com a vinda de Knudsen. Mas me aconselhou a ficar firme. Sidney tinha ouvido os mesmos rumores que eu: a GM no fundo tinha ficado satisfeita em se ver livre de Knudsen. Weinberg tinha ouvido isso diretamente de um alto executivo da GM, que dissera: "Vocs resolveram para ns um problema complicado. Ns no sabamos o que fazer com Knudsen at que o velho Henry o pegou. No sabemos como agradecer". "Se Bunkie to ruim como eles dizem, sua vez logo vai chegar", disse-me Sidney. Eu no tinha tanta certeza. Naquela poca eu estava com uma pressa danada de subir. Apesar das promessas de Henry, a vinda de Bunkie era, para mim, um enorme pontap. Eu desejava ardentemente a presidncia e no concordava que ainda tivesse muito a aprender. Eu achava que j havia passado por todos os testes possveis na empresa. E tinha sido aprovado em todos com louvor. Durante algumas semanas, considerei seriamente a possibilidade de pedir demisso. Herb Siegel, um graduado de Lehigh, que era chefe da Chriscraft, me tinha feito uma proposta atraente. Herb desejava expandir a Chriscraft e transform-la num pequeno conglomerado no ramo do lazer. Ele gostava de mim e respeitava o que eu tinha realizado na Ford. "Olhe", disse-me Herb, "se voc ficar na Ford, estar sempre merc de Henry Ford e, se ele foi suficientemente estpido para no nomear voc presidente, provvel que v bombarde-lo outra vez".
Possvel jogo de palavras entre Lehigh (universidade onde Lee Iacocca estudou) e "grande Lee". (N. do E.)

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Fiquei tentado. Comecei at a procurar casa em New York e Connecticut. Mary tambm gostou da idia de voltar para o Leste. "Pelo menos vamos poder voltar a comer frutos do mar frescos", disse com um brilho no olhar. Acabei decidindo ficar na Ford. Eu adorava o negcio de carros e amava a Ford Motor Company. Na verdade, no conseguia me imaginar em qualquer outro lugar. Com Henry ao meu lado, o futuro ainda parecia brilhante. Eu contava com a possibilidade de Bunkie no se dar bem na presidncia e de chegar a minha vez, antes do que se esperava. Em Detroit, a vinda de Knudsen para a Ford era o assunto em pauta. Em nossa indstria, era raro algum pular fora do barco e ir trabalhar para um concorrente. Era um fato quase indito na GM, que, mesmo para os padres de Detroit, tinha uma reputao de ser unida. O que tornava a histria ainda mais interessante era o fato de Bunkie no ser o primeiro Knudsen a trabalhar para a Ford. Mais de cinqenta anos antes, William Knudsen, o pai de Bunkie, trabalhara para o av de Henry. O velho Knudsen supervisionou o estabelecimento de catorze fbricas do modelo T em dois anos, incluindo a famosa fbrica de River Rouge. Depois da Primeira Guerra Mundial, foi mandado para a Europa, onde colaborou no desenvolvimento das operaes da Ford no exterior. Depois de chegar cpula da empresa, William Knudsen teve problemas com o velho Ford, que o demitiu em 1921. Quando Knudsen saiu da Ford, estava ganhando 50 mil dlares por ano, um salrio fantstico naquela poca. Um ano depois, assinou contrato com a General Motors. E agora fechava-se o crculo das relaes Knudsen-Ford. Detroit adorou o episdio da contratao de Knudsen, e a nomeao de Bunkie foi um prato cheio para a imprensa. Dava uma tima histria: Henry Ford, o neto do homem que tinha demitido William Knudsen, estava trazendo de volta o filho de Knudsen como seu presidente. Quando a nomeao de Bunkie foi anunciada, muitos de ns, que tnhamos altos cargos na Ford, nos sentimos ofendidos com o fato de um homem da GM ser nosso chefe. Eu estava especialmente preocupado, pois havia rumores de que Knudsen traria John DeLorean para ocupar o meu lugar. (DeLorean era um executivo jovem e 112

talentoso, visto como uma espcie de contestador, que tinha trabalhado com Bunkie na Diviso Pontiac.) Meus colegas e eu tnhamos certeza de que o sistema de administrao da GM no daria muito certo na Ford. Mas Henry achava que a simples presena de Bunkie Knudsen na Casa de Vidro poderia passar para ns um pouco do grande sucesso da GM. Isso nunca aconteceu. A Ford tinha a sua forma prpria de fazer as coisas. Gostvamos de agir com rapidez, e Bunkie parecia ter dificuldade em acompanhar o ritmo. Alm disso, a administrao no era o seu ponto forte. Logo ficou claro para mim que a GM provavelmente tinha razo em no nome-lo presidente. Knudsen sempre desconfiou de mim. Achava que eu estava de olho na presidncia antes da sua chegada, e que continuava de olho nela depois da sua chegada. Ele estava certo quanto s duas hipteses. Felizmente, ns dois ramos demasiado ocupados para perder tempo com poltica de escritrio. Mas tnhamos nossas divergncias, sobretudo com relao ao estilo dos modelos novos. Logo que chegou Ford, Knudsen comeou por aumentar o peso e o tamanho do Mustang. Ele era louco por corridas, mas no conseguia compreender que o apogeu das corridas j havia passado. Knudsen tambm decidiu redesenhar o Thunderbird, para que ficasse parecido com o Pontiac, o que resultou num desastre completo. Como lder, Bunkie Knudsen teve pouca influncia na empresa. Entre outras coisas, ele errou em no trazer ningum do pessoal de alto nvel da GM para ajud-lo a pr seus planos em prtica. Ningum da Ford sentia-se pessoalmente ligado a Knudsen, o que o deixava sem uma base de poder. Como resultado, ele se viu sozinho, num ambiente estranho, e nunca foi aceito de fato. Dez anos depois, quando fui para a Chrysler, eu me preveni no sentido de no cometer o mesmo erro. A imprensa muitas vezes publicou que eu liderei um motim contra Knudsen. Mas o fracasso dele pouco teve a ver comigo. Bunkie Knudsen tentou dirigir a Ford sem usar o sistema. Ele ignorou a hierarquia existente e passou por cima de mim e de outras pessoas da cpula, estabelecendo a poltica em reas colocadas sob nossa responsabilidade. Desde o incio, a Ford e a GM foram empresas completamente diferentes. A GM sempre teve um esprito de clube, de famlia, com dezenas de comisses e inmeros nveis de administrao. Na Ford, 113

pelo contrrio, o ambiente era mais competitivo. Sempre tomvamos decises mais depressa, com menos reviso do pessoal de staff e com mais esprito empresarial. No mundo lento e ordenado da GM, Bunkie Knudsen floresceu. Na Ford, era um peixe fora d'gua. Knudsen durou apenas dezenove meses. Henry realizara um grande golpe publicitrio ao tirar um homem da GM, mas logo percebeu que o sucesso numa empresa de automveis nem sempre garante o sucesso em outra. Gostaria de poder dizer que Bunkie foi demitido porque arruinou o Mustang ou porque suas idias eram completamente erradas. Mas a verdadeira razo da sua demisso nada teve a ver com isso. Bunkie Knudsen foi demitido porque tinha o hbito de entrar no escritrio de Henry sem bater. isso mesmo sem bater! Ed CLeary, um dos auxiliares de Henry, dizia: "Isso deixa Henry maluco! A porta se abre, e l est Bunkie na frente dele". claro que essa pequena transgresso foi apenas a gota d'gua numa relao que nunca tinha sido boa. Henry era um rei que no tolerava ter semelhantes, caracterstica que Bunkie parecia no perceber. Ele tentou se fazer de desentendido com Henry, o que foi um grande erro. A nica coisa que voc nunca podia fazer na Ford era chegar muito perto do trono. Beacham tinha me avisado h alguns anos: "Mantenha distncia de Henry. Lembre-se de que ele tem sangue azul. O seu apenas vermelho". A maneira como Henry Ford demitiu Bunkie Knudsen d uma boa histria e tambm revela muito a respeito de Henry. No feriado do Dia do Trabalho numa segunda-feira, tarde , ele mandou Ted Mecke, seu vice-presidente de Relaes Pblicas, casa de Bunkie. A incumbncia de Mecke era levar ao conhecimento de Knudsen que ele estava para ser demitido. Mas Mecke no conseguiu cumprir sua misso. Ele s conseguiu dizer: "Henry me mandou aqui para dizer-lhe que amanh teremos um dia de trabalho muito difcil". "Espere um pouco", disse Florence Knudsen, uma mulher muito decidida. "O que voc veio de fato fazer aqui? Quem o mandou aqui e qual o recado? Voc veio aqui para demitir meu marido?" Ela adivinhou imediatamente a verdade, e Mecke no teve outra sada seno confirmar. Na manh seguinte, Henry passou apressado pelo corredor. Estava procurando um aliado e sabia que eu ficaria satisfeito de ver 114

Knudsen fora dali. Mas Henry ainda no dissera a Bunkie que ele estava demitido. Finalmente Mecke disse a Bunkie: "Acho que Mr. Ford deseja falar com voc". Quando Bunkie entrou no escritrio de Henry, este lhe perguntou: "Mecke falou com voc?" "Afinal, o que que est acontecendo aqui?", perguntou Bunkie. "Voc est me demitindo?" Henry fez um sinal afirmativo. "As coisas simplesmente no deram certo", ele disse. Esse tipo de afirmao vaga era a marca registrada de Henry. Poucos minutos depois, Henry entrou novamente no meu escritrio. "Bunkie est marcando uma entrevista com a imprensa", disse ele. "O que aconteceu?", perguntei. quela altura eu j fazia idia, mas queria ouvir tudo da boca do chefe. Henry tentou me dizer que ele acabara de demitir Bunkie. Mas enquanto eu estava ali, parado, olhando para ele, Henry parecia no encontrar as palavras. Finalmente, ele disse: "Bunkie no entende. Ns estamos com problemas". Parecia uma comdia dos Keystone Kops. Depois disso, s o que eu vi foi Bunkie entrar no meu escritrio dizendo: "Acho que fui demitido, mas no tenho certeza". Assim que Knudsen saiu, Henry voltou ao meu escritrio e perguntou: "O que ele disse?" Poucos minutos depois, Henry voltou. "O que vamos fazer?", perguntou. "Bunkie est querendo dar a sua entrevista imprensa justo aqui!" "Bem", respondi, "se ele foi despedido tem que dizer alguma coisa." "Est certo, ele foi despedido", disse Henry. "Mas acho que ele deveria dar a entrevista imprensa num hotel e no justamente aqui no edifcio." Tive sentimentos contraditrios durante todo o episdio. Por um lado, estava satisfeitssimo com a sada de Bunkie. Ao mesmo

Grupo de comediantes criado em 1914 por Mack Sennett: eram policiais caricatos sempre envolvidos era perseguies fantsticas. (N. do E.)

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tempo, sentia pena dele. Eu no desejava que o mandato de qualquer presidente da empresa terminasse dessa maneira. Mas Henry Ford nunca conseguiu demitir uma pessoa diretamente. Sempre teve um capanga para fazer o trabalho sujo para ele. A nica coisa que eu conseguia era me perguntar: isso que est reservado para mim? Passei aquela noite conversando com Mary. "Por que voc no sai de l?", ela perguntou. Mais uma vez eu fiquei tentado. E mais uma vez resolvi ficar. No dia da demisso de Bunkie houve muita alegria e um grande consumo de champanha. Um funcionrio de Relaes Pblicas cunhou uma frase que logo ficou famosa na empresa: "Henry Ford o primeiro certa vez disse que a Histria uma besteira. Mas hoje Bunkie pertence Histria". Mesmo com Bunkie demitido, Henry ainda no estava disposto a me oferecer a presidncia. Ao invs disso, desdobrou o cargo em trs. Eu comandava as operaes da Ford norte-americana, o que me tornou o primeiro entre os demais. Robert Stevenson era o chefe da Ford internacional e Robert Hampson chefiava as operaes noautomotivas. Felizmente, o triunvirato no teve vida longa. No ano seguinte, no dia 10 de dezembro de 1970, afinal consegui o que desejava: a presidncia da Ford. Poucos dias antes do anncio oficial, Henry entrou em meu escritrio para me dizer o que tinha em mente. Lembro-me de que pensei: "Esse o maior presente de Natal que eu poderia receber!" Ns nos sentamos por alguns momentos, ele com um cigarro e eu com um charuto, e jogamos fumaa um no outro. Assim que Henry saiu pela porta, telefonei para minha esposa. Depois telefonei para meu pai, em Allentown, para contar a boa nova. Durante a sua vida longa e movimentada, meu pai teve muitos momentos felizes, mas tenho certeza de que o meu telefonema daquele dia foi quase o clmax. Quando me tornei presidente, a Ford Motor Company tinha cerca de 432.000 empregados. Nossa folha de pagamento ultrapassava os 3,5 bilhes de dlares. S na Amrica do Norte estvamos construindo cerca de 2,5 milhes de carros por ano e 750.000 caminhes.

"jogo de palavras com bunk (besteira) e Bunkie. (N. do T.)

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No exterior, o total estimado era de cerca de 1,5 milhes de veculos. Nosso total de vendas para 1970 ultrapassou os 14,9 bilhes de dlares, dos quais 515 milhes de dlares eram lucro. Embora 515 milhes de dlares certamente no sejam uma quantia desprezvel, representavam apenas 3,5 por cento do total das vendas. No incio dos anos 60, nosso retorno nas vendas nunca foi menor que 5 por cento. Eu estava decidido a voltar a essa taxa. Como todo mundo sabe, existem apenas duas maneiras de se ganhar dinheiro: vender mais mercadoria ou gastar menos nas despesas gerais. Eu estava satisfeito com as nossas vendas pelo menos naquele momento. Mas, quanto mais examinava nossas operaes, mais me convencia de que havia muita coisa a fazer para reduzir nossas despesas. Uma das primeiras medidas que tomei como presidente foi convocar uma reunio dos altos executivos para estabelecer um programa de reduo de despesas. Chamei esse programa de "Cinqenta em Quatro " porque o seu objetivo era reduzir as despesas operacionais em 50 milhes de dlares em cada uma das quatro reas cronograma, complexidade do produto, custos de projeto e modos antiquados de fazer negcios. Se consegussemos atingir nosso objetivo em trs anos, poderamos aumentar nossos lucros em cerca de 200 milhes de dlares um ganho de quase 40 por cento , mesmo sem vender nenhum carro a mais. Havia uma srie de aspectos que podiam ser melhorados. Por exemplo: todo ano gastvamos duas semanas preparando as nossas fbricas para a produo dos modelos do ano seguinte. Nesse perodo, as fbricas simplesmente no funcionavam, o que significava que tanto o maquinrio quanto os trabalhadores ficavam inativos. Atravs de uma programao de computador mais eficaz e uma esquematizao mais sofisticada, seria possvel reduzir esse perodo de duas semanas para dois dias. Obviamente, esse tipo de mudana no se opera da noite para o dia. Mas, por volta de 1974, chegamos a um ponto em que as nossas fbricas eram transformadas durante um fim de semana quando as linhas de produo ficam mesmo paradas. Outra rea cujos custos podiam ser reduzidos era a expedio. O frete representava uma percentagem muito pequena das nossas despesas totais, mas um custo superior a 500 milhes por ano ainda era uma quantia que merecia uma reviso. Eu ainda no tinha pen117

sado nisso antes. Mas, quando examinei melhor esse aspecto, verifiquei que as estradas de ferro estavam nos passando a perna. Cobravam por volume e no por peso, e ns no estvamos levando isso em conta. Comeamos a embalar os carros de forma muito mais compacta. Lembro-me de que, numa certa altura, ns alteramos um desenho de pra-lama em cerca de 5 centmetros para permitir que coubessem alguns carros a mais em cada trem. Por um preo to alto, a ltima coisa que eu desejava era expedir espao vazio. Quando voc gasta 500 milhes de frete, mesmo uma economia minscula de 0,5 por cento representa 2,5 milhes de dlares. Institu tambm um programa denominado "Descarte os Perdedores". Numa empresa grande como a nossa, existem muitas operaes que nos levam a perder dinheiro ou produzem lucros mnimos. Sempre acreditei que qualquer operao numa empresa de automveis pudesse ser medida em termos de sua lucratividade. Cada gerente de fbrica sabia ou deveria saber se a sua operao estava dando dinheiro para a empresa ou se as peas produzidas custavam mais do que se fossem compradas fora. E ento eu anunciei que os gerentes tinham trs anos para tornar seus departamentos lucrativos ou liquid-los. Era uma simples questo de bom senso, como diz o gerente de uma grande loja de departamentos: "Estamos perdendo uma tonelada de dinheiro naquela boutique, portanto vamos fech-la". Muitos dos nossos maiores perdedores faziam parte da PhilcoFord, uma firma de acessrios e eletrnica, que compramos em 1961. A Philco foi um erro terrvel, que perdeu milhes de dlares por ano, durante dez anos, at comear a produzir lucros. Muitas pessoas da cpula administrativa tinham sido contra a compra da Philco, mas Henry insistiu. E, na Ford, Henry conseguia tudo o que queria. Acabamos por fechar cerca de vinte dos maiores perdedores no comeo dos anos 70. Um deles era uma fbrica de equipamentos de lavanderia. At hoje, no consegui saber o que tnhamos a ver com equipamentos de lavanderia. Mas, de qualquer forma, demoramos dez anos para acabar com ela, que nunca nos deu um centavo. Esses programas de reduo de despesas e de perdas representavam uma nova tarefa para mim. At aquele momento eu me concentrara em vendas, marketing e projetos. Mas, como presidente, meu primeiro encargo foi a tarefa pouco lisonjeira de procurar centenas de maneiras diferentes de cortar as despesas e aumentar os lu118

cros. O resultado foi que, finalmente, consegui o respeito de um grupo que sempre desconfiou de mim os contadores de tostes. Passei a ter inmeras responsabilidades, e to diversas que eu precisava aprender um estilo diferente de administr-las. Por mais que me desagradasse admitir, eu j no tinha a mesma resistncia do tempo do Mustang, quando s pensava em engolir um hambrguer no jantar e ficava no escritrio at meia-noite. A Ford tinha cerca de 500 mil empregados em todo o mundo, e eu tinha que ter em mente que era apenas um deles. s vezes, isso significava s conseguir retribuir um telefonema depois de duas semanas. Mas decidi que era mais importante preservar minha sade mental do que ficar resolvendo todos os problemas dos outros. Ao invs de voltar para casa cada noite dirigindo um carro diferente, para ficar mais familiarizado com os nossos vrios produtos, agora eu tinha um motorista. O tempo que sobrava eu usava para ler e pr a minha correspondncia em dia. Mas continuava a seguir a minha velha rotina semanal. A menos que eu estivesse fora da cidade, os meus fins de semana eram dedicados famlia. Eu no abria a minha pasta at domingo noite, quando me sentava na minha biblioteca, estudava os assuntos da empresa e planejava a semana seguinte. Na segunda-feira de manh, eu estava pronto para tudo. Esperava o mesmo do pessoal que trabalhava para mim: sempre achei que o ritmo do chefe o ritmo do time. Durante o tempo em que fui presidente da Ford, eu sempre encontrava pessoas que me diziam: "Eu no queria o seu cargo nem por todo o dinheiro do mundo". Nunca soube o que responder a esse tipo de observao. Adorava meu trabalho, embora muita gente o considerasse como o tipo de cargo que oprime e mata. Mas eu nunca senti isso. Para mim, era um trabalho entusiasmante. Na realidade, depois de chegar presidncia, senti uma certa decepo. Levei anos para subir a montanha. Quando finalmente cheguei ao topo, comecei a me perguntar por que eu tinha corrido tanto para vencer. Eu s tinha quarenta e poucos anos e no tinha idia do que faria para prosseguir. Sem dvida, eu gostava do prestgio e do poder do meu cargo. Mas ser uma figura pblica tinha suas vantagens e desvantagens. Percebi isso com clareza, numa sexta-feira de manh, quando estava indo para o trabalho. O rdio estava ligado e eu o estava ouvindo vagamente quando, de repente, o apresentador interrompeu o pro119

grama para dar um boletim extra. Ao que parecia, um grupo de altos empresrios do pas, inclusive eu, estava sendo ameaado de assassinato pela "famlia" Manson. Essa informao agradvel tinha sido dada por Sandra Good, companheira de quarto de "Squeaky" Fromme, a jovem que foi presa por tentar matar o presidente Ford, em Sacramento. No h melhor estimulante, logo de manh, do que saber que voc faz parte de uma lista de candidatos a serem assassinados. Mas no quero me queixar demais de um dos melhores cargos do mundo. Se Henry era o rei, eu era o prncipe regente. E no havia dvida de que o rei gostava de mim. Certa vez, ele e sua esposa, Cristina, foram a um jantar em nossa casa. Meus pais tambm estavam l e Henry passou a metade da noite falando das minhas qualidades e dizendo que, sem mim, a Ford no existiria. Em outra ocasio, ele me levou a um encontro com seu grande amigo, o expresidente Lyndon Johnson. Henry realmente me considerava seu protegido e me tratava como tal. Esses foram os tempos das vacas gordas. Todos ns que constituamos a cpula administrativa da Casa de Vidro vivamos muito bem na corte real. Fazamos parte de algo que estava alm da primeira classe ramos membros da realeza., talvez, onde tnhamos do bom e do melhor. Os garons ficavam nossa disposio durante o dia todo e almovamos juntos na sala de refeies dos executivos. De fato, no era uma lanchonete. Estava altura dos melhores restaurantes do pas. Um tipo especial de peixe de Dover era trazido diariamente da Inglaterra. Comamos as melhores frutas, em qualquer estao. Chocolates deliciosos, flores exticas, tnhamos de tudo. E ramos servidos por garons profissionais vestidos a rigor. No comeo pagvamos 2 dlares por esses almoos. O preo inicial tinha sido de 1,50 dlar, mas com a inflao aumentou para 2 dlares. Quando Arjay Miller ainda era vice-presidente de finanas, queixou-se do preo. "Na verdade no deveramos pagar por esses almoos", disse ele certo dia. "A comida dos empregados deduzida do imposto pela empresa. Muitas empresas fornecem alimentao ao pessoal sem cobrar nada. Mas, se ns pagamos pela nossa comida, pagamos com o que sobra depois dos impostos." Estvamos todos na faixa de 90 por cento, de modo que, quando gastvamos dois dlares, tnhamos que ganhar 20. 120

Naquela altura, alguns de ns comeamos uma discusso sobre quanto aqueles almoos realmente custavam para a empresa. No estilo tpico da Ford, promovemos um estudo para determinar a despesa real dos almoos servidos no refeitrio dos executivos. A despesa era de 104 dlares por pessoa e isso h vinte anos. Voc podia pedir o que quisesse naquele restaurante, desde ostras Rockefeller at faiso assado. Mas Henry geralmente pedia um hambrguer; poucas vezes ele comia outra coisa. Certo dia, no almoo, ele veio se queixar para mim do chefe de cozinha de sua casa, que, embora ganhasse entre 30 e 40 mil dlares por ano, no conseguia fazer um hambrguer decente. Alm disso, nenhum restaurante que ele conhecia fazia um hambrguer do jeito que ele gostava o jeito como era feito no refeitrio dos executivos. Eu gostava de cozinhar, e por isso fiquei fascinado com a queixa de Henry. Fui cozinha falar com Joe Bernardi, nosso chefe de cozinha suo-italiano. "Joe", disse eu, "Henry gosta muito do seu hambrguer. Voc pode me mostrar como que se faz?" "Est certo", disse Joe. "Mas voc precisa ser um grande chef para saber faz-lo direito: por isso, preste ateno." Foi at a geladeira, tirou uma fatia de carne New York de uns 3 centmetros de espessura e colocou-a na chapa. Da saiu a carne bsica, que Joe moldou e transformou em hambrguer. Ento jogou-a na grelha. "Alguma pergunta?" Ento olhou para mim com um sorrisinho e disse: " surpreendente o que a gente consegue fazer quando comea com um pedao de carne de primeira!"

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IX
DISTRBIOS NO PARASO

t o momento em que me tornei presidente, Henry Ford sempre tinha sido uma figura remota. Mas agora, nossos escritrios ficavam um ao lado do outro na Casa de Vidro e ns nos encontrvamos muito, embora apenas em reunies. Quanto mais eu conhecia Henry Ford, mais me preocupava com o futuro da empresa e com o meu prprio futuro. A Casa de Vidro era um palcio, e nela Henry era o rei supremo. Cada vez que ele entrava no prdio, circulava a notcia: o rei chegou. Executivos ficavam zanzando pelos corredores, esperando encontrar-se com ele. Se tivessem sorte, Mr. Ford poderia at perceber sua presena e dizer al. s vezes ele poderia at dignar-se a falar com eles. Sempre que Henry entrava em uma reunio, a atmosfera mudava repentinamente. Ele tinha poder de vida e de morte sobre todos ns. De repente, ele podia dizer: "Cortem a cabea dele" e muitas vezes o fazia. E mais uma carreira promissora na Ford ia por gua abaixo, sem a menor chance de defesa. Para Henry, s importavam as coisas superficiais. Ele era obcecado pelas aparncias. Se um sujeito usasse as roupas certas e u122

sasse as palavras certas de elogio, Henry ficava impressionado. Mas, quem no tivesse a aparncia a seu favor, era melhor desistir. Certa vez Henry me mandou demitir um determinado executivo que, segundo ele, era "um invertido". "No seja bobo", eu disse. "O rapaz amigo meu. casado e tem um filho. Sempre jantamos juntos." "Livre-se dele", insistiu Henry. " um invertido." "Por que voc est falando isso?", eu disse. "Olhe para ele. Usa calas muito apertadas." "Henry", eu disse calmamente, "o que que as calas dele tm a ver com isso?" "Ele esquisito", disse Henry. "Tem um jeito efeminado. Livre-se dele." Acabei tendo que demitir um bom amigo. Eu o transferi da Casa de Vidro para o interior do pas, odiando o que estava fazendo. Mas, afinal, depois a nica alternativa foi mand-lo embora. Este uso arbitrrio do poder no era apenas um defeito de personalidade. Era algo em que Henry realmente acreditava. Bem no incio da minha presidncia, Henry me falou sobre sua filosofia administrativa: "Se um sujeito trabalha para voc, no o deixe ficar muito vontade. No o deixe sentir-se dono da situao. Faa sempre o contrrio do que ele est esperando. Mantenha seu pessoal ansioso e inseguro". Ora, de se pensar por que cargas d'gua o presidente da Ford Motor Company, um dos homens mais poderosos do mundo, se comportava como um pirralho frustrado. O que o tornou to inseguro? Talvez a resposta esteja no fato de Henry Ford nunca ter tido que lutar por nada, em toda a sua vida. Talvez esta seja a perdio dos garotos ricos, que herdam o dinheiro que tm. Ficam perambulando pela vida, passeando entre as flores, imaginando o que teria sido deles se no fosse o papai. Os pobres reclamam que ningum lhes deu uma chance, mas o garotinho rico nunca sabe se deve a si mesmo alguma coisa do que realizou. Ningum jamais lhe diz a verdade. S lhe dizem o que ele quer ouvir. Eu tinha a impresso de que Henry Ford II, neto do fundador da Ford Motor Company, tinha passado a vida inteira com medo de pr tudo a perder. Talvez por isso ele se sentisse to ameaado. Talvez por isso ele estivesse sempre enxergando focos de rebelio no palcio. Se 123

via duas pessoas conversando no corredor, imediatamente achava que estavam planejando uma conspirao! No quero dar uma de psiquiatra, mas tenho uma teoria a respeito da origem dos temores de Henry. Quando ele era menino, seu av sentia-se neuroticamente ameaado por seqestradores. Aquelas crianas cresceram cercadas de portes fechados e guardas de segurana, com medo de todos que no fizessem parte da sua famlia. E assim Henry tornou-se um pouco paranico. Por exemplo, odiava colocar no papel qualquer coisa que fosse. Embora ns dois tenhamos dirigido a empresa juntos por cerca de oito anos, quase nada nos meus arquivos daquele tempo tem a sua assinatura. Henry, na verdade, at se gabava de no manter arquivos. De vez em quando queimava seus papis. "Esta porcaria s atrapalha", dizia ele. "O sujeito que tem arquivo est querendo arranjar problemas. Os papis acabam caindo na mo da pessoa errada, e voc ou a empresa tm que pagar caro." Ele piorou ainda mais depois de Watergate, que o abalou muito. "Est vendo? Eu tinha razo veja s o que lhe pode acontecer!" Certa vez, numa das raras visitas que fez ao meu escritrio, ele olhou para meus vrios lbuns de recortes e arquivos. "Voc louco", disse. "Um dia voc ainda vai ser crucificado por causa de toda essa porcaria." Ele seguia o lema do av: "A Histria uma besteira". Isto se tornou uma obsesso. Sua atitude era: destrua tudo que puder. Certa vez, durante a minha presidncia, Henry posou para uma foto feita por Karsh, de Ottawa, o grande fotgrafo canadense. Como sempre, o trabalho de Karsh foi excelente. A fotografia ficou to boa, que Henry enviou cpias autografadas aos amigos e parentes. Um dia, Ted Mecke, assessor de Henry, me viu admirando a fotografia. "O que voc achou da fotografia nova do chefe?", perguntou. "Est tima", respondi. "Alis, no tenho nenhuma foto de Henry. Ser que posso ficar com uma destas?" Ted disse: "Claro. Vou pedir para ele autografar uma". Dias depois Mecke falou: "Mr. Ford no quis autografar a foto na hora, e eu a deixei com ele". A prxima vez que entrei no escritrio de Henry, vi uma cpia em sua mesa. "Essa foto est excelente", comentei. "Obrigado", respondeu. "Na verdade, esta para voc. S que eu ainda no pude autograf-la." 124

Ele nunca mais falou nada a respeito, e eu nunca recebi minha cpia. Ela simplesmente desapareceu. Para Henry, autografar aquela foto era um gesto de muita intimidade mesmo para seu presidente. Henry parecia no querer nenhuma lembrana duradoura e concreta da nossa amizade mesmo no perodo em que ainda ramos amigos. Era como se ele soubesse que algum dia se voltaria contra mim, e no queria deixar provas de que, por algum tempo, nossas relaes tinham sido boas. Mesmo durante os primeiros anos tivemos alguns desentendimentos. Mas sempre tive muito cuidado em ser tolerante. Se tinha algum problema mais grave com ele, eu o bloqueava. Quando havia alguma discusso mais sria, tomava a precauo de s deix-la vir baila em particular, quando achava que ele me daria ouvidos. Como presidente, eu no podia gastar energias com brigas infantis. Tinha que pensar em termos globais. Onde estaria a empresa dentro de cinco anos? Quais as principais tendncias a que devamos dar ateno? Depois da guerra rabe-israelense de 1973 e da subseqente crise do petrleo, as respostas a estas perguntas tornaram-se muito claras. O mundo estava virando de cabea para baixo e tnhamos que responder imediatamente. A onda do futuro eram os carros pequenos, econmicos em termos de combustvel, de trao dianteira. No era preciso ser um gnio para perceb-lo. Bastava ler os dados de vendas de 1974, um ano terrvel para Detroit. As vendas da GM caram em um milho e meio de veculos. As vendas da Ford estavam meio milho abaixo do normal. Os japoneses tinham a maioria dos carros pequenos e estavam vendendo como loucos. Voltar-se para a produo de carros pequenos nos Estados Unidos era uma proposta muito cara. Mas h momentos em que a nica escolha fazer um grande investimento. A General Motors estava gastando bilhes de dlares para "diminuir o tamanho" em toda a empresa. Mesmo a Chrysler estava investindo uma pequena fortuna em modelos de baixo consumo de combustvel. Mas, para Henry, os carros pequenos eram a morte. Sua expresso favorita era "minicarros, minilucros". E verdade que no se pode ganhar dinheiro com carros pequenos pelo menos neste pas. E isto est se tornando cada vez mais verdadeiro. As margens de lucro dos carros pequenos realmente no compensam. Mas isto no significa que no os devssemos fabricar. 125

Mesmo sem perspectivas de uma segunda crise do petrleo, tnhamos que satisfazer nossos distribuidores. Se no lhes fornecssemos os carros pequenos que as pessoas queriam, eles nos abandonariam e assinariam contratos com a Honda e a Toyota, que se encontravam em plena expanso. um fato bvio que preciso cuidar muito bem do lado mais baixo do mercado. E se h uma crise de energia a enfrentar, no h o que discutir. No oferecer carros pequenos, que consumissem pouco combustvel, era como ter uma sapataria onde se dissesse ao cliente: "Desculpe, mas s trabalhamos com nmeros acima de 40". Os carros pequenos tornaram-se para Henry uma espinha atravessada na garganta. Mas eu insisti em fazermos um carro pequeno, de trao dianteira pelo menos na Europa. L, o preo da gasolina era muito mais alto e as estradas, muito mais estreitas. Mesmo Henry diria que um carro pequeno na Europa era uma coisa sensata. Enviei Hal Sperlich, nosso principal planejador de produtos, para o outro lado do Atlntico. Em pouco tempo, Hal e eu montamos um carro completamente novo. O Fiesta era bem pequeno, com trao dianteira e com motor transversal. Era fabuloso. Eu sabia que tnhamos um vencedor. Durante vinte anos, os contadores de tostes na Ford nos haviam fornecido as razes para no construirmos este carro. Agora, at mesmo os dirigentes da Diviso Europia se opunham ao Fiesta. Meu vice-presidente de operaes internacionais disse-me que Phil Caldwell, ento presidente da Ford na Europa, era totalmente contra ele, e dizia que eu devia andar fumando maconha, pois o Fiesta nunca venderia e, mesmo que vendesse, no renderia um centavo. Mas eu sabia que tnhamos de lutar por ele. Entrei no escritrio de Henry e o enfrentei. Eu lhe disse: "Escute, o pessoal da Europa no quer fazer esse carro. Por isso, voc tem que me apoiar. No quero nenhuma virada de ltima hora, como voc fez com o Edsel. Se voc no estiver do meu lado de corpo e alma, vamos esquecer tudo". Henry compreendeu. Acabou concordando em gastar um bilho para fazer o Fiesta. E foi bom ele ter feito isso. O Fiesta foi um sucesso estrondoso. Quer Henry soubesse, quer no, o Fiesta o salvou na Europa; foi to importante para nossa recuperao na Europa quanto foi o Mustang para a Diviso Ford nos anos 60. Imediatamente, Sperlich e eu comeamos a discutir a possibilidade de trazer o Fiesta para os Estados Unidos como o modelo de 126

1979. Verificamos que as importaes dos japoneses aumentavam. Sabamos que os carros X da GM, com trao dianteira, estavam dando certo. A Chrysler estava lanando o Omni e o Horizon, e a Ford no tinha nada a oferecer. Em seu projeto original, o Fiesta era um tanto pequeno para o mercado americano. Assim, Hal e eu decidimos modific-lo, alargando-o um pouco para os lados, para aumentar o espao interior. Chamamos nosso carro de "Fiesta aumentado". Seu nome de cdigo era Wolf. Naquela poca, no entanto, a ofensiva dos carros japoneses e os encargos trabalhistas proibitivamente altos tornavam quase impossvel para uma empresa americana produzir carros pequenos que pudessem competir no mercado. Gastaramos quinhentos milhes de dlares s para construir instalaes de produo dos motores e transmisses de quatro cilindros. E Henry no estava disposto a topar a parada. Mas Sperlich e eu estvamos demasiado envolvidos com o projeto para abandon-lo sem lutar. Deveria haver um jeito de produzir o Wolf e conseguir lucros. Na minha viagem seguinte ao Japo, marquei um encontro com a cpula da Honda. Naquela poca, a Honda no estava querendo produzir carros. Preferia ficar com as motocicletas. Mas j estavam equipados para fazer motores pequenos, e ansiosos para fazer negcio conosco. Eu me entendi maravilhosamente com Sr. Honda. Ele me convidou para ir sua casa e deu uma festa enorme, com uma imensa exibio de fogos de artifcio. Antes de eu sair de Tquio, tnhamos chegado a um acordo. A Honda nos forneceria trezentas mil unidades por ano a 711 dlares cada uma. Era uma oportunidade fantstica 711 dlares por uma transmisso e um motor numa caixa, prontos para serem colocados em qualquer carro que fizssemos. Eu estava animadssimo quando voltei do Japo. No podamos perder o Wolf. Ia ser o novo Mustang! Hal e eu montamos um prottipo amarelo e preto maravilhoso. Aquele carro teria sido um grande sucesso no pas. Mas quando contei a Henry o acordo com a Honda, ele logo vetou o projeto. "Nenhum carro com meu nome no cap vai ter uma mquina japonesa dentro", ele disse. E esse foi o fim de uma grande oportunidade! 127

Henry podia no gostar dos japoneses, mas era louco pela Europa. Em nosso pas, sobretudo depois do Vietn, respeitava-se cada vez menos a autoridade. Mais especificamente, respeitava-se cada vez menos o nome Ford. Mas a Europa era algo diferente. L, o dinheiro de famlia ainda significava alguma coisa. Ainda existia o antigo sistema de classes. Era o lugar da aristocracia proprietria de terras, dos palcios e das famlias reais. Na Europa, as pessoas ainda davam importncia a quem eram os avs das pessoas. Lembro-me de uma noite em que estava com Henry na Alemanha, num castelo do Reno. Quando se tratava de receber Henry Ford, dinheiro no era problema. Quando chegamos, fiquei assombrado. Havia uma orquestra de metais, com todos os componentes vestidos a carter, alinhados para receb-lo. Enquanto Henry andava lentamente pela ponte do fosso e pelas escadas do castelo, a banda o seguia de perto, tocando. Achei que iam tocar "Hail to the Chief". Na Europa, onde quer que Henry fosse, encontrava-se com a realeza. Tinha boas relaes com os nobres, bebia com eles e adorava freqent-los. Era to louco pela Europa, que muitas vezes falava em se mudar para l. Certa vez, numa festa da alta sociedade na Sardenha, ele apareceu com uma bandeira americana costurada nos fundilhos da cala. At os europeus ficaram ofendidos. Mas Henry s estava querendo fazer graa. por tudo isso que meu sucesso com o Fiesta pode ter sido um prego no meu caixo. Nos Estados Unidos, minhas realizaes no representavam ameaa. Mas a Europa era o domnio dele. Quando comearam a me aplaudir nas manses enormes do Velho Mundo, ele ficou preocupado. Henry nunca disse isso de modo explcito, mas certos lugares eram definitivamente reservados s para ele. A Europa era um desses lugares. Wall Street era outro. Em 1973 e no incio de 1974, comeamos a ganhar uma tonelada de dinheiro, mesmo depois da crise da OPEP. Nossos principais administradores foram a New York falar com um grupo de cem importantes banqueiros e analistas do mercado de aes. Henry sempre se opunha a esses encontros. Dizia: "No quero ficar oferecendo aes por a". Mas toda empresa de capital aberto sempre

"Vivas ao chefe", msica com que saudado o Presidente dos Estados Unidos. (N. do E.)

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mantinha encontros com membros da comunidade financeira. Fazia parte da rotina dos negcios. Quando Henry se levantou para falar naquele encontro, estava meio bbado. Chegou a falar coisas ininteligveis a respeito de como a empresa estava se desenvolvendo. Ed Lundy, nosso homem de finanas, se inclinou para o meu lado e disse: "Bem, Lee, agora melhor voc consertar as coisas. Tente salvar a nossa situao ou ficaremos todos parecendo idiotas". Levantei-me e falei, e esse deve ter sido o comeo do meu fim. Na manh seguinte, Henry me chamou. "Voc est falando com gente demais a fora", disse ele. O que ele queria dizer que no havia problema se eu falasse com os revendedores ou fornecedores, mas eu devia evitar Wall Street. Seno iam pensar que eu estava dirigindo a empresa, o que no era muito bom para ele. Naquele mesmo dia, encontros semelhantes que tinham sido marcados para Chicago e San Francisco foram cancelados. "Est decidido", disse Henry. "Nunca mais vamos fazer isso de novo. Nada de sair para contar ao mundo o que estamos pretendendo fazer." Henry no se importava que eu conseguisse publicidade contanto que fosse para os produtos. Quando fui capa do New York Times Magazine, ele enviou um telegrama de congratulaes para o meu hotel em Roma. Mas quando passei a ser admirado em suas esferas de influncia, ele no conseguiu agentar. Ora, quase todo mundo responsvel perante algum. Algumas pessoas devem satisfaes aos pais ou aos filhos. Outros, ao cnjuge, ou ao patro, ou mesmo ao cachorro. E ainda h os que julgam dever satisfaes apenas a Deus. Mas Henry Ford nunca deu satisfaes a quem quer que fosse. Numa empresa de capital aberto, o presidente do conselho responsvel, em termos morais, perante os empregados e acionistas, e legalmente responsvel perante o conselho de diretores. Mas parece que Henry sempre dava um jeito de dribl-los. A Ford Motor Company abriu o capital em 1956, mas Henry nunca aceitou de fato a mudana. Aos seus olhos, ele era como seu av, o dono de direito Henry Ford, o Proprietrio , e a empresa era sua para ele fazer o que bem entendesse. Na diretoria, ele, mais do que a maioria dos membros do conselho, acreditava no sistema de cultivo de cogumelos jogue adubo e deixe-os no escuro. Esta ati129

tude foi favorecida pelo fato de Henry e sua famlia, que tinham apenas 12 por cento das aes, controlarem 40 por cento dos votos. Sua atitude para com o governo no era muito diferente da atitude para com a empresa. Um dia ele me disse: "Voc paga imposto de renda?" "Voc est brincando?", respondi. "Claro que sim!" Por mais arranjos que eu fizesse, estava pagando 50 por cento do que ganhava. "Bem", disse ele, "estou ficando preocupado. Este ano estou pagando onze mil dlares. E a primeira vez em seis anos que pago alguma coisa!" Eu no conseguia acreditar. "Henry", falei, "como que voc faz uma coisa dessas?" "Meus advogados cuidam de tudo", ele respondeu. "Olha", eu disse, "no tenho nada contra aproveitar os artifcios que o governo nos permite usar. Mas o pessoal que trabalha nas suas fbricas paga quase tanto quanto voc! Voc no acha que devia pagar o valor correto? E a defesa nacional? E o Exrcito? E a Fora Area?" Mas ele no percebia qual era o problema. Embora eu no tivesse razes para crer que ele estivesse violando a lei, quando se tratava dos seus interesses o jogo era: engane o governo o mais que puder. Durante todos os anos em que trabalhamos juntos, nunca o vi gastar um centavo do seu prprio dinheiro. Um grupo de acionistas da Ford acabou contratando Roy Cohn, famoso jurista de New York, para represent-los em uma ao contra Henry, acusando-o de usar fundos da empresa para pagar todo tipo de despesas pessoais. Em viagens para Londres, por exemplo, onde se hospedava em sua prpria casa, ele cobrava despesas de hospedagem da empresa. Na verdade, Henry at teve coragem de me perguntar quanto a empresa estava pagando pela minha sute no Claridge's apenas para no cobrar alm do razovel. O processo de Roy Cohn tambm o acusava de usar avies da empresa para transportar seus mveis particulares da Europa para Detroit, para transportar os cachorros e gatos de sua irm toda vez que ela queria tosar ou dar banho de xampu nos animais de estimao e para levar champanha Dom Perignon e vinho Chteau Lafite de uma casa para outra. 130

No sei se todas essas acusaes eram verdadeiras, mas certa vez eu realmente levei uma lareira dele de Londres para Grosse Pointe no avio da empresa. Henry tinha uma grande atrao por avies. Certa vez, a empresa comprou da Nippon Airways um jato 727 que Henry converteu num luxuoso avio de cruzeiro. Os advogados disseram-lhe que no era certo ele usar o avio para suas frias ou para seus passeios pela Europa a no ser que pagasse as viagens do seu prprio bolso. Mas ele preferia ir nadando para a Europa a concordar em reembolsar a empresa. Enquanto isso, eu usava o 727 regularmente para minhas viagens de negcio ao estrangeiro. Esse avio transformou-se num tormento para Henry. Ele simplesmente odiava me ver voando nele, quando ele no podia fazer o mesmo. Certo dia, Henry deu ordem para vender o avio ao X do Ir por 5 milhes de dlares. O encarregado da nossa frota ficou chocado. "No deveramos pelo menos receber outras ofertas?", perguntou. "No", disse Henry."Quero esse avio fora daqui hoje!" A empresa perdeu uma fortuna no negcio. Aps uma auditoria interna, Henry teve que reembolsar trinta e quatro mil dlares empresa. Foi pego com a boca na botija e nem mesmo seus prprios auditores conseguiram tir-lo do apuro. A nica defesa de Henry foi responsabilizar sua esposa, mas o fato de ele admitir um erro foi excepcional. No final, a ao Roy Cohn foi retirada do tribunal. Embora os acionistas no tivessem conseguido nada, Cohn recebeu seus honorrios legais pelo esforo uns duzentos e sessenta mil dlares. Henry escapou facilmente mais uma vez. Mas tudo isso pouco diante do caso do Renaissance Center. O RenCen, como conhecido, um conjunto impressionante de edifcios de escritrios e lojas, onde est situado o hotel mais alto do inundo. Foi um projeto elaborado para salvar o centro de Detroit, que se tornava abandonado e perigoso medida que cada vez mais estabelecimentos comerciais se mudavam para os subrbios. Henry decidiu que construiria esse monumento para si mesmo, e levantou os recursos para faz-lo. O compromisso oficial da Ford era de seis milhes de dlares dos fundos da empresa, claro. Esta quantia logo foi dobrada. O gasto da empresa acabou chegando a 131

cerca de cem milhes de dlares. Pelo menos esta foi a verso oficial da histria. Mas, pelo que se pde observar, creio que provavelmente investimos mais algumas centenas de milhares de dlares no RenCen levando-se em conta os custos envolvidos na mudana de centenas de empregados nossos para o centro da cidade, na tentativa de povoar aquelas imensas torres de escritrios. claro que s uma parcela do nosso enorme investimento se tornou pblica. Eu estava completamente chocado. Deveramos estar gastando aquele dinheiro para competir com a General Motors que no investia seus lucros em imveis fantsticos, mas no desenvolvimento de carros pequenos. Inmeras vezes, em particular, contei a Henry o que eu achava. Mas ele me ignorou. O envolvimento de Henry com o RenCen teria sido muito diferente se ele tivesse tido o comportamento dos Carnegies, Mellons ou Rockefellers. Essas famlias gastaram boa parte de seu dinheiro para o bem da comunidade. Mas, ao contrrio do que ocorre com os grandes filantropos, a generosidade de Henry com muita freqncia parecia sustentar-se no dinheiro dos outros dinheiro que pertencia no a ele, mas empresa e aos acionistas. Naturalmente, os acionistas nunca foram consultados. Desde o incio, o RenCen foi um fracasso. Em 1974, quando s a metade dele estava ocupada, faltavam cem milhes em recursos. Para cobrir a diferena, Henry designou Paul Bergmoser, vicepresidente em exerccio da rea de compras, para percorrer o pas pressionando outras empresas a "investirem" no RenCen. Cinqenta e uma empresas deram dinheiro. Destas, trinta e oito dependiam da indstria automobilstica, e da Ford em particular, na maioria dos seus negcios. Bergmoser foi encarregado de procurar dirigentes de empresas como a U. S. Steel e a Goodyear. Com cara sria, devia dizer: "Bem, no estou aqui na qualidade de dirigente da rea de compras" mesmo considerando que fazamos negcios da ordem de milhes de dlares por ano com essas empresas. "Estou aqui como representante pessoal de Henry Ford", ele dizia. "E minha visita no tem nada a ver com a Ford Motor Company." Os executivos de empresas como a Budd, Rockwell e U. S. Steel morriam de rir com as explicaes de Bergie. Ed Speer, executivo chefe da U. S. Steel, disse a Bergie que o nico smbolo adequado para o Renaissance Center era um brao torcido. 132

Por causa do nome Ford, algumas das melhores lojas dos Estados Unidos e da Europa concordaram em se instalar no RenCen. Mas todas insistiram em receber garantias financeiras da empresa. Isto levou a uma situao totalmente ridcula, em que a Ford Motor Company teve de entrar no negcio de boutiques, joalherias ou chocolates e cobrir perdas durante os primeiros dois anos. E houve realmente muitas perdas. Enquanto estou escrevendo estas palavras, o RenCen est beira do colapso econmico. Hoje, ele oferece pouco mais que uma arquitetura confusa em um local de compras bem medocre alm de um estacionamento de preo altssimo. Ah, sim! tambm h um escritrio completo que custou 2,7 milhes de dlares, com uma escadaria em caracol e uma lareira; foi construdo para servir de escritrio para Henry Ford no centro da cidade. Muitas vezes eu me pergunto: onde estava a imprensa? Naquela poca, falava-se muito em reportagem de investigao, mas ningum em Detroit pesquisou a histria real do Renaissance Center. Uma razo que Henry era notcia, e todos toleravam seus excessos. Alm disso, ramos um dos maiores anunciantes. Ningum em Detroit ou, de fato, em qualquer outro lugar queria correr o risco de ofender um cliente to rico. Na minha opinio, Henry era um playboy. Nunca trabalhou muito; ao contrrio, sempre brincou muito. O que importava para ele eram o vinho, as mulheres e a msica. Para falar a verdade, sempre achei que ele odiava as mulheres exceto sua me. Quando o pai de Henry morreu, Eleanor Clay Ford assumiu a responsabilidade pela famlia e colocou seu filho Henry para cuidar de tudo. Ela tambm o mantinha mais ou menos na linha. Mas quando ela morreu, em 1976, o mundo dele desmoronou. A nica mulher que ele tinha respeitado na vida j no existia. Henry foi o ltimo chauvinista; acreditava que as mulheres tinham sido postas no mundo s para agradar aos homens. Certa vez ele se queixou para mim de que algum dia as mulheres iriam assumir o comando da Ford Motor Company e lev-la bancarrota. "Foi o que aconteceu com a Gulf Gil", disse ele. E acrescentou que treze netos na Ford detinham agora mais poder de voto que ele, seu irmo e sua irm. Mas ele achava que o triste nisso tudo era que, desses treze netos, sete eram mulheres e s seis eram homens. "E a est o problema", ele dizia, "as mulheres no so 133

capazes de dirigir porcaria nenhuma." Como geralmente acontecia, Mary percebeu quem ele era desde o incio. Ela sempre dizia: "A bebida destri todas as inibies e deixa transparecer a verdadeira personalidade. Por isso, tenha cuidado: esse sujeito desprezvel!" Na verdade, Mary foi uma das poucas mulheres que ele no desprezava. Certa vez, na festa dos cinqenta anos de uma grande amiga nossa, Katie Curran, Henry e Mary comearam uma longa discusso, enquanto o resto do pessoal bebia. Naquela poca, Henry tinha parado de beber e Mary no bebia porque era diabtica. Eles estavam falando sobre os encontros da cpula administrativa, que em geral ocorriam em hotis maravilhosos. Quando Mary disse que as mulheres deveriam ser convidadas tambm, Henry discordou. "Vocs, mulheres, vivem tentando superar umas s outras", afirmou. "A nica coisa que lhes interessa so roupas e jias." "Voc est completamente enganado", ela respondeu. "Quando as mulheres esto juntas, o pessoal vai dormir na hora certa. No fica andando toa. A conta das bebidas se reduz metade e, na manh seguinte, os homens vo para as reunies na hora certa. Vocs conseguiriam fazer muito mais se convidassem as esposas para esses encontros." Ele escutou e, mais tarde, me disse: "Sua mulher tem bom senso". Esses momentos de sobriedade eram a ocasio de se aproximar de Henry; era preciso pegar o nariz dele e torc-lo. Mary sempre foi capaz de fazer isso sem problemas. Henry tentava ser sofisticado e ter maneiras europias. Sabia ser charmoso. E at entendia um pouco de vinhos e de arte. Mas isso era s fachada. Depois da terceira garrafa de vinho, todas as monstruosidades apareciam. Ele se transformava, diante dos nossos olhos, de Dr. Jekyll em Mr. Hyde. Por causa da bebida, eu ficava longe dele em reunies sociais. Beacham e McNamara, meus dois mentores, tinham me alertado. "No se aproxime", disseram. "Ele vai ficar bbado e voc vai se ver em apuros a troco de nada." Ed O'Leary deu-me o mesmo conselho. "Voc nunca vai ser despedido por ter perdido bilhes de dlares. Poder ser despedido uma noite qualquer, quando Henry estiver bbado. Ele vai cham-lo e vocs vo brigar. Oua o que estou dizendo sem nenhum motivo. Por isso, fique sempre fora da linha de fogo dele." Eu tentei, mas Henry comeou a se revelar muito mais do que grosseiro. 134

Um momento decisivo para eu ver quem ele realmente era ocorreu em 1974, numa reunio administrativa destinada discusso do programa de oportunidades iguais. Cada diviso tinha sido encarregada de relatar seus avanos quanto contratao e promoo de negros. Depois de ouvir os relatrios, que de fato no eram l muito impressionantes, Henry ficou irritado. "Vocs esto interessados nesse assunto da boca para fora", ele nos disse. Prosseguiu lanando um apelo emocionado para que realizssemos mais a favor dos negros. At falou que, em breve, os executivos receberiam bnus de acordo com o progresso que ocorresse nesta rea. "Desta forma", concluiu, "vocs certamente vo se levantar de suas poltronas e fazer o que necessrio a favor da comunidade negra." Suas observaes naquela reunio foram to comoventes, que literalmente me arrancaram lgrimas. "Talvez ele tenha razo", disse a mim mesmo. "Talvez de fato no estejamos fazendo o suficiente. Talvez eu esteja fazendo corpo mole. Se o chefe sente isso com tanta intensidade, acho que devemos nos concentrar mais nessa questo." Quando a reunio acabou, fomos todos almoar no refeitrio dos executivos. Como geralmente acontecia, eu me sentei mesa de Henry. Assim que sentamos, ele comeou a praguejar contra os negros. "Esses malditos crioulos! Eles ficam indo e vindo pelo lago Shore Drive, em frente minha casa. Eu os odeio, tenho medo deles, e acho que vou me mudar para a Sua, onde no h nenhum preto." Nunca me esquecerei daquele momento. Fiquei totalmente transtornado. O sujeito conseguira me fazer chorar, e uma hora depois estava xingando os negros. Tudo tinha sido um espetculo para impressionar. Bem no fundo, ele devia detest-los. Foi ento que percebi que estava trabalhando para um verdadeiro degenerado. A intolerncia j muito ruim, conforme aprendi em Allentown. Mas pelo menos os garotos da minha escola no fingiam que no eram intolerantes. Mas Henry era mais do que intolerante. Tambm era hipcrita. Em pblico, ele se fazia passar pelo homem de negcios mais progressista do mundo, mas entre quatro paredes mostrava desprezo por praticamente todo mundo. At 1975, o nico grupo que Henry no havia difamado na minha presena eram os italianos. Mas logo ele estaria fazendo tudo para recuperar o tempo perdido. 135

X
1975 - O ANO FATDICO

m 1975, Henry Ford comeou seu plano premeditado para me destruir. At ento, ele at que havia me deixado em paz. Mas, naquele ano, passou a sentir dores no peito e realmente no parecia estar bem. O rei Henry comeava a perceber que no era imortal. Transformou-se num animal. Imagino que seu primeiro impulso tenha sido: "No quero aquele italiano metido assumindo as coisas por aqui. O que vai acontecer com os negcios da famlia se eu tiver um ataque cardaco e morrer? Sem eu perceber, qualquer noite ele se esgueira por aqui, tira meu nome do prdio e transforma este lugar na Iacocca Motor Company. O que vai ser do meu filho Edsel?" Quando Henry achou que eu ia roubar as jias da famlia, resolveu se livrar de mim. Mas ele no tinha coragem para ir em frente e fazer ele mesmo essa sujeira. Alm disso, ele sabia que no ia conseguir escapar impunemente. Decidiu ento fazer um jogo maquiavlico, para me humilhar at que eu me demitisse. Henry jogou a primeira bomba quando eu estava longe. No incio de 1975, fiquei fora do pas por algumas semanas, num giro rpido pelo Oriente Mdio, participando de uma delegao de execu136

tivos, organizada pela revista Time, destinada a alcanar uma melhor compreenso de Israel e do mundo rabe. Quando voltei aos Estados Unidos, no dia 3 de fevereiro, tive a surpresa de encontrar Chalmers Goyert, meu assistente, minha espera no Aeroporto Kennedy de New York. "Que est acontecendo?", perguntei. "Temos grandes problemas", ele respondeu. Realmente, tnhamos grandes problemas. Escutei Goyert resumir as coisas incrveis que aconteceram na minha ausncia. H alguns dias, enquanto alguns de ns estvamos com o Rei Faisal na Arbia Saudita, o rei Henry subitamente marcou uma reunio especial com a cpula administrativa. Os efeitos daquela reunio esto sendo sentidos at hoje. Henry estava preocupado com a situao da OPEP. O homem a quem cabia o crdito de ter tocado a Ford Motor Company durante a Segunda Guerra Mundial estava morrendo de medo. Os rabes estavam se tornando donos da situao e ele no sabia o que fazer. Convencido de que era iminente uma grande depresso, ele ordenou um corte de dois bilhes nas verbas dos futuros programas de produo. Com esta deciso, eliminou sumariamente muitos produtos que nos teriam permitido competir no mercado produtos como carros pequenos e tecnologia de trao dianteira. Durante a reunio, Henry anunciara: "Sou o Sewell Avery da Ford Motor Company". Era uma referncia sinistra. Sewell Avery tinha sido o chefe supremo da Montgomery Ward, um administrador ultraconservador que havia decidido no liberar recursos para o desenvolvimento de novos produtos aps a Segunda Guerra Mundial. Ele acreditava que o mundo estava perto do fim e que os Estados Unidos estavam condenados. Sua deciso veio a ser um desastre para a Montgomery Ward, pois a Sears comeou a derrot-los. O anncio de Henry tinha implicaes semelhantes para ns. Quanto a mim, no era difcil saber o que estava para acontecer. Henry tinha esperado me ver a milhares de quilmetros de distncia para fazer uma reunio onde usurpou meu poder e minhas responsabilidades e onde se colocou contra tudo em que eu acreditava. Henry fez um mal incalculvel empresa naquele dia. O Topaz e o Tempo, os carros pequenos da Ford, de trao dianteira, que finalmente passaram a ser vendidos em maio de 1983, deveriam estar prontos quatro ou cinco anos antes, quando o consumidor estava 137

pedindo carros pequenos. Mas a resposta da Ford crise do petrleo de 1973 nem tinha sido planejada, at 1979. Fiquei furioso. A OPEP j tinha deixado claro que sem carros pequenos estaramos liquidados. A GM e a Chrysler estavam trabalhando rpida e incansavelmente para lanar seus subcompactos. E, enquanto isso acontecia, o chefe supremo da Ford Motor Company havia enfiado a cabea na areia. Todo ms, com a regularidade de um relgio, depois do encontro do conselho, eu costumava receber a visita de Franklin Murphy, o decano do conselho, ex-chanceler da UCLA, presidente do conselho da Los Angeles Times-Mirror Company e principal confidente de Henry Ford. Murphy sempre me dava conselhos sinceros, no a respeito da maneira de dirigir a empresa, mas a respeito da maneira de lidar com Henry. Certo dia, ele me disse: "Henry est sofrendo muita presso, seja condescendente. Ele est tendo muitos problemas com a esposa". Todos ns sabamos que o casamento de Henry e Cristina estava acabando. Recentemente, ele tinha sido preso por dirigir bbado em Santa Barbara junto com sua amante, Kathy Du Ross , enquanto Cristina estava em Katmandu com sua amiga Imelda Marcos, primeira dama das Filipinas. Alguns dias depois, eu fiquei de cama, com um resfriado, e infelizmente perdi uma reunio sobre um fato surpreendente. No dia 14 de fevereiro, na minha ausncia, Henry convocou uma reunio de cpula para discutir "a situao da Indonsia". Ao que parece, Henry tinha autorizado Paul Lorenz, um dos vicepresidentes executivos e principais funcionrios da empresa, a pagar uma "comisso" de um milho de dlares a um general indonsio. Em troca, a Ford deveria obter um contrato de vinte e nove milhes de dlares para construir dezesseis estaes terrestres de satlite. Mas a questo da "comisso" veio tona, e Henry enviou dois companheiros nossos de Dearborn a Jacarta, para dizer ao general que aquela no era nossa maneira de fazer negcios. Lorenz trabalhava para mim. Quando eu soube do incidente chamei-o ao meu escritrio. "Paul", falei, "por que diabo voc ofereceu um milho de pacotes quele general?" Paul era um sujeito correto e competente. Tambm era leal e no queria colocar ningum em apuros. "Foi um engano", disse. 138

"Um engano?", perguntei. "Ningum distribui um milho por engano!" Paul ficou quieto. Insisti, e ele disse: "Voc sabe que eu no faria isso por iniciativa prpria, no ?" "O que voc quer dizer com isso?", perguntei. "Voc quer dizer que algum mandou voc fazer isso?" Paul respondeu: "Bem, no, mas o presidente de certo modo acenou com essa possibilidade, e disse: ' assim que se fazem as coisas por l!'" Pois bem, verdade que as companhias que fazem negcios em pases do Terceiro Mundo s vezes oferecem propinas. Mas, tanto quanto eu soubesse, isso nunca poderia acontecer na Ford. Assim que a imprensa ficou sabendo da tentativa de suborno, comeou dentro da empresa uma completa operao para esconder o fato. Essa operao foi quase to impressionante quanto a que ocorreu durante o caso Watergate. Houve uma "queima" de arquivos. Houve at reunies especiais para coordenar as desculpas a serem dadas por termos feito aquilo. No tivemos outra escolha seno demitir Paul Lorenz e, como sempre, fui eu o encarregado de faz-lo. "Vou embora sem abrir a boca se minha ficha continuar limpa", ele me disse. "Mas eu estou levando a m fama. Voc sabe que eu no teria feito isso sem aprovao da cpula," Eu conhecia Paul muito bem e acreditava que ele estava dizendo a verdade. Alguns dias depois, Henry de certo modo reconheceu seu erro. "Talvez eu tenha levado Lorenz a achar que podia lanar mo do suborno", ele me disse. "Talvez eu tenha deixado o miservel na mo." Um ano e meio depois, ao examinar a folha das gratificaes, fiquei chocado quando vi que Henry havia decidido dar a Paul Lorenz cem mil dlares. "Demiti o cara", eu disse a Henry. "Como que voc pode dar a ele cem mil de gratificao?" "Bem", respondeu Henry, "no era mau sujeito." Era quase uma reedio de Watergate. Lorenz levou a m fama, e o chefe estava cuidando dele. Neste caso, a imprensa foi muito boazinha com Henry, e a justia tambm. Uns dois anos depois, fui intimado pelo Departamento de Justia a depor sobre o assunto. Henry nunca deu qualquer depoimento. No sei como conseguiu se livrar disso. 139

No mesmo inverno, anunciamos nossos prejuzos do quarto trimestre de 1974, que chegaram a doze milhes. Considerando-se os prejuzos atuais, este foi at pequeno. Comparado ao que a indstria automobilstica perdeu entre 1979 e 1982, um prejuzo de doze milhes deveria ter sido uma boa razo para se comemorar. E no entanto, essa era a primeira vez, desde 1946, que a Ford Motor Company tinha um trimestre com prejuzo. Assim, alm de estar com a sade abalada e com o casamento se acabando, Henry tinha mais uma preocupao. Conseqentemente, ficou mais paranico do que nunca. Naquela poca minha secretria era uma mulher competentssima, chamada Betty Martin. Se no fosse o chauvinismo criado dentro do sistema, Betty teria sido vice-presidente ela era muito melhor que a maioria dos homens que trabalhara comigo. Betty sempre sabia quando estava acontecendo alguma coisa errada. Certo dia ela me disse: "Acabei de saber que toda vez que o senhor usa o carto de crdito da empresa, algum leva um relatrio ao escritrio do Sr. Ford". Umas duas semanas depois, ela me disse: "Sua mesa est sempre em desordem; por isso, s vezes, antes de ir para casa, tento organiz-la. Sempre sei exatamente onde ponho cada coisa, mas no dia seguinte tudo est fora do lugar. Isso acontece muitas vezes e achei que o senhor tinha que saber. No acredito que as pessoas da limpeza mexam nas coisas". Em casa eu disse a Mary: "Agora estou preocupado". Betty Martin era uma mulher equilibrada, que detestava fofocas. No me teria contado essas coisas se no achasse que eram importantes. Havia alguma coisa ruim no ar e, como sempre, as secretrias eram as primeiras a saber. Depois disso, as coisas se tornaram cada vez mais estranhas. No dia 10 de abril, na nossa reunio mensal do conselho, respondemos aos nossos prejuzos recentes com uma reduo de vinte cents dos dividendos trimestrais. Esta medida, em si, levou-nos a uma economia de 75 milhes de dlares por ano. Mas, nesse mesmo dia, Henry aumentou o salrio anual dos diretores de 40 para 47 mil dlares. Isto o que eu chamo neutralizar o conselho. Naquele mesmo ms, anunciamos nosso prejuzo do primeiro trimestre: 11 milhes, descontando-se os impostos, o que significa140

va que tnhamos agora dois trimestres consecutivos com resultado negativo. Henry estava comeando a afundar de vez. Em 11 de julho, tornou pblica sua loucura. Naquele dia ele convocou os quinhentos gerentes principais para uma reunio. No antecipou nada nem mesmo para mim a respeito do propsito dessa reunio extraordinria. Quando todos estavam acomodados no auditrio, Henry comeou a fazer um discurso, no qual anunciou: "Sou o capito deste navio". Afirmou que nossa administrao estava encaminhando as coisas de forma errada. Eu era o principal administrador, por isso no havia dvida sobre quem ele tinha em mente. Aquela foi uma reunio sem precedentes. Henry falava de forma desconexa, muitas vezes de maneira totalmente incoerente. As pessoas saram perguntando umas s outras: "Afinal, o que significa tudo aquilo?" Depois daquela reunio, passamos a nos perguntar se Henry tinha perdido a cabea; o nervosismo era geral. A Ford estava morrendo de medo, mas ningum fazia nada. Todos s se ocupavam em tentar descobrir o que Henry ia fazer e que partido deveriam apoiar. Embora a maior parte da imprensa no estivesse percebendo essas escaramuas, nossos revendedores estavam com a clara impresso de que havia algo de podre no reino da Dinamarca. No dia 10 de fevereiro de 1976, houve uma reunio dos revendedores da Diviso Ford de Las Vegas. As minutas diziam: "Parece haver poltica demais no mbito da liderana da Ford Motor Company e isto est acabando com a eficincia dos seus lderes... Henry Ford II no est oferecendo, neste momento, o tipo de liderana que seus revendedores esperam dele". Os revendedores tambm expressaram sua preocupao com a falta de novos produtos da Ford e com o fato de estarem se sentindo, naquele momento, numa posio de desvantagem com relao GM. Nas minhas brigas com Henry, os revendedores tornaram claro que estavam do meu lado. E isto s serviu para piorar as coisas. Cada manifestao de apoio vinda dos revendedores era mais munio para Henry. A Ford Motor Company no era uma democracia, e por isso o simples fato de eu ter popularidade entre as tropas era suficiente para convencer Henry de que eu era perigoso. 146 141

Mas tudo isso no era nada em comparao com as grandes crises daquele ano. No outono de 1975, Henry chamou Paul Bergmoser e o repreendeu por fazer negcios com Bill Fugazy, dirigente de uma empresa de limusines e de viagens em New York e organizador dos nossos programas de incentivo para os revendedores. "Voc no tem medo de Fugazy?", perguntou Henry. "Voc no tem medo de terminar no East River com um par de sapatos de concreto?" Pouco depois disso, Henry me chamou. "Sei que Fugazy seu amigo", ele disse. "Mas estou comeando a fazer uma investigao completa a respeito dele." "Qual o problema?", perguntei. "Acho que ele est metido na Mfia", respondeu Henry. "No seja ridculo", falei. "O av dele comeou o negcio de viagens em 1870. Alm disso, jantei com ele e com o cardeal Spellman. Ele tem ligaes com pessoas corretas." "Isso eu no sei", disse Henry. "Ele tem uma empresa de limusines. Empresas de limusines e de caminhes sempre so fachadas da Mfia." "Voc est brincando?", perguntei. "Se ele est envolvido com a Mfia, por que est perdendo tanto dinheiro?" Ele no parecia ter registrado esse argumento; ento tentei outra abordagem. Lembrei Henry de que Bill Fugazy tinha conseguido que o Papa Paulo usasse um Lincoln em vez de um Cadillac, na visita que fez a New York. Mas Henry estava irredutvel. Pouco depois, Fugazy me contou que tinham tirado alguns arquivos do escritrio dele, sem seu conhecimento. Ele tinha certeza de que, alm disso, seus telefones estavam grampeados, mas nunca se descobriu nada que fosse incriminador. Logo ficou claro que o caso Fugazy na verdade era um disfarce. O alvo real da sindicncia de Henry absolutamente no era Bill Fugazy. Era Lee Iacocca. A investigao, que acabou custando quase dois milhes de dlares empresa, comeou em agosto de 1975. Inspirado em Watergate, Henry at indicou um promotor especial Theodore Souris, ex-juiz da Corte Suprema de Michigan. O primeiro alvo foi uma reunio de revendedores Ford realizada em Las Vegas. Wendell Coleman, dirigente da nossa filial de San Diego, encarregado da prestao de contas nessa reunio, foi 142

chamado para um interrogatrio em que o fizeram sofrer as penas do inferno. Ele ficou to indignado, que me escreveu um relato completo do que aconteceu. Coleman foi chamado ao Escritrio Central no dia 3 de dezembro de 1975, onde foi "entrevistado" por dois homens do setor financeiro. Comearam por inform-lo de seus direitos. Ento disseram que no se tratava de uma auditoria da Diviso Ford, mas de uma auditoria feita a pedido do Escritrio Central; e lhe pediram para no comentar aquela entrevista com qualquer pessoa da empresa. A entrevista comeou com uma reviso detalhada de vrios jantares de revendedores Ford em Las Vegas. Perguntaram a Coleman se havia mulheres na festa dos executivos realizada num restaurante. Perguntaram-lhe especificamente se havia alguma mulher comigo. A seguir, perguntaram por que ele havia dado uma gorjeta generosa ao maitre, se Fugazy fazia parte do nosso grupo, se houve executivos que jogaram e se Coleman lhes havia fornecido dinheiro para isso. "Foi uma caa s bruxas", disse-me Coleman. "Estavam procurando alguma coisa qualquer coisa , jogo, garotas, o que quer que fosse." Quando Coleman fez objees ao teor das perguntas, perguntaram-lhe diretamente: "Alguma vez voc deu dinheiro a Iacocca para ele jogar?" "No." "Algum executivo pediu dinheiro para jogar?" "No." Coleman teve a impresso de que os investigadores achavam que ele vivia desviando rios de dinheiro para dar aos membros da cpula da empresa. Sob o disfarce de uma auditoria sobre gastos de viagem e despesas de altos executivos, Henry coordenou nada menos que uma investigao em larga escala tanto da minha vida profissional quanto da minha vida pessoal. A "auditoria" consistiu em cerca de cinqenta e cinco entrevistas, realizadas no apenas com os executivos da Ford, mas tambm com nossas agncias de publicidade e muitos fornecedores, entre eles a U. S. Steel e a Budd. Apesar do esforo impressionante que fizeram, a investigao no conseguiu descobrir nenhum item duvidoso com relao a mim e ao meu pessoal. 143

Foi apresentado um relatrio completo a Franklin Murphy, que me procurou para dizer: "Voc no tem com que se preocupar. Terminou tudo!" Eu estava indignado. "Por que nenhum de vocs do conselho fez nada enquanto tudo estava acontecendo?", perguntei. "Esquea", disse Frank. "Voc conhece Henry. Crianas agem como crianas. De qualquer forma, ele estava procurando um leo e encontrou um gatinho." Depois de gastar dois milhes de dlares sem encontrar nada, uma pessoa normal teria pedido desculpas. Uma pessoa normal teria dito: "Bem, andei investigando meu presidente e alguns dos meus vice-presidentes, e eles so limpos como gua. Eu me orgulho deles, pois a investigao foi implacvel". E realmente foi. Durante aqueles meses, saamos do prdio para telefonar. Henry tinha ido ao Japo e ficou louco com as novas bugigangas eletrnicas de alta potncia que viu por l. Todos ns tnhamos medo de que nossos escritrios estivessem sendo vigiados. Bill Bourke, um dos nossos vice-presidentes, disse que estava com Henry quando ele comprou um dispositivo de dez mil dlares que podia captar conversas de outro prdio. Conhecendo Henry, ningum tinha dvidas de que era verdade. O impacto de tudo isso na nossa cpula administrativa inacreditvel. Comeamos a fechar as cortinas e a cochichar. Bidwell, que depois se tornou presidente da Hertz antes de se juntar a mim na Chrysler, dizia que tinha medo at de andar pelos corredores. Homens feitos estavam tremendo na base, com medo de que o rei os condenasse morte. Era incrvel. Um homem que tinha herdado uma fortuna estava aprontando a maior confuso, lanando a empresa numa vida infernal, durante trs anos, s porque estava com vontade. Estava brincando com a vida das pessoas. Os homens estavam bebendo demais. Suas famlias estavam se desfazendo. E ningum podia fazer nada. Aquele fantico estava louco. Esse era o clima na Casa de Vidro em 1975. E esse foi o momento em que eu deveria ter pedido demisso. Certamente Henry esperava que eu fosse embora. No plano original, ele deve ter calculado: "Vou descobrir alguma coisa a respeito dele. Ele est fazendo todas essas viagens, est vivendo no maior luxo. Se eu cavar bem fundo, com certeza vou encontrar muita sujeira". Mas ele nunca encontrou. Quando a investigao acabou, meus amigos disseram: "Graas a Deus acabou". 144

"No", eu disse. "Henry terminou com as mos vazias. Fez papel de bobo. Agora que os problemas vo comear."

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XI
GUERRA DECLARADA

uuitas vezes me pergunto por que no me demiti no final de 1975. Por que aceitei o que Henry estava me preparando? Como pude deixar algum agredir assim o meu destino? Quando olho para trs, no sei como consegui viver aqueles anos. Minha vida era to louca, que comecei a anotar tudo o que acontecia. Mary sempre dizia: "Registre tudo isso. Pode ser que algum dia voc queira escrever um livro. Ningum vai acreditar no que estamos vivendo". E por que ser que no fui embora? Primeiro, porque, como qualquer pessoa que est em m situao, eu esperava que as coisas melhorassem. Talvez Henry voltasse ao normal. Ou talvez o conselho perdesse a pacincia. Outra possibilidade que imaginei que o irmo dele, Bill, que tinha duas vezes mais aes do que Henry, algum dia dissesse: "Bem, meu irmo est ficando louco. Temos que substitu-lo". Sei que a idia deve ter passado pela cabea de Bill. Mas ele nunca a colocou em prtica. Por que fiquei l? Em parte porque eu no conseguia me imaginar trabalhando em outro lugar. Eu tinha passado toda a minha 146

vida adulta na Ford, e era l que eu queria ficar. O Mustang, o Mark III e o Fiesta eram meus filhos. Eu tambm tinha muitos aliados. Os fornecedores continuavam a receber grandes pedidos. Os revendedores diziam: "Jamais ganhamos tanto". Os gerentes estavam recebendo gratificaes enormes. A no ser que eu fosse alguma espcie de guru dotado de poder mgico sobre todas essas pessoas, sou levado a concluir que minha popularidade era decorrncia do meu desempenho. Apesar dos problemas com Henry, eu estava muito satisfeito com o meu sucesso. Nunca imaginei que pudssemos chegar a uma guerra declarada, mas, se fosse o caso, eu estava preparado. Eu sabia o quanto valia para a empresa. No que se referia a tudo o que era realmente decisivo, eu era muito mais importante do que Henry. Na minha ingenuidade, mantinha a esperana de que, como ramos uma empresa de capital aberto, o melhor venceria. Alm disso, eu era ambicioso. Adorava ser presidente. Gostava dos privilgios de presidente, da vaga especial no estacionamento, do banheiro privativo, dos garons de palet branco. Eu estava ficando mole, seduzido pela vida boa. E eu achava quase impossvel deixar de ter uma renda anual de novecentos e setenta mil dlares. Embora eu fosse o homem nmero dois da empresa nmero dois, estava ganhando, na verdade, mais que o presidente da General Motors. Eu queria tanto ganhar aquele milho que no conseguia perceber a realidade. Dos sete pecados capitais, estou absolutamente convicto de que o pior a cobia. Bem no fundo de mim devia haver uma fraqueza. As pessoas me acham decidido e forte como uma rocha diante da adversidade. Mas onde estavam estas qualidades quando realmente precisei delas? Talvez eu devesse ter contra-atacado. A vontade de Mary era pr Henry a nocaute. Ela costumava dizer: "Eu adoraria faz-lo em pedaos. Sei que isso iria custar seu emprego, mas pelo menos todos ns nos sentiramos melhor". Enquanto isso, Henry continuava decidido a se livrar de mim. Quando a investigao no deu a ele o pretexto que queria, deve ter pensado: "Esse sujeitinho no vai se demitir, por isso tenho que tentar outra coisa. No posso demiti-lo porque ele tem popularidade. Ento vou ter que usar outros mtodos. Vou arrancar-lhe os braos, um de cada vez, e ele nem vai perceber que est sem eles". Com o tempo, vim a saber que esses braos eram pessoas reais. Eu tinha ouvido o boato de que Henry tinha uma lista negra dos a147

migos do Iacocca. E logo fiquei sabendo que era muito mais do que um simples boato. Certo dia, aparentemente sem nenhuma razo, Henry ligou para Leo-Arthur Kelmenson, presidente da Kenyon & Eckhardt, a agncia de publicidade que tinha a conta da LincolnMercury. "Kelmenson", ele rugiu. "Demita Bill Winn." Ora, Bill Winn era um dos meus melhores amigos. Tnhamos sido colegas de quarto em Ann Arbor. Apenas dois dias antes da ligao de Henry, Bill havia sido contratado por Kenyon & Eckhardt para trabalhar em promoes especiais. Antes disso, ele havia dirigido sua prpria empresa de produo. Trabalhava freqentemente conosco, em nossos shows anuais de revendedores, e sempre havia feito um trabalho excelente. Quando Kelmenson me deu a notcia de que Bill havia sido demitido, eu estava prestes a fazer uma palestra para um grupo de executivos de empresa numa conferncia promovida pela Universidade de Michigan. Durante a palestra, naquela noite, minha mente estava voltada para Bill. Eu no conseguia entender por que Henry havia feito aquilo. Bill Winn era uma pessoa muito fcil de se lidar. No havia nenhuma controvrsia com relao a ele. Henry no poderia ter brigado com ele, pois nunca o tinha visto. Alm do mais, Bill sempre tinha se sado muito bem no trabalho. Ento percebi tudo. A deciso arbitrria de Henry de demitir Bill nada mais era do que uma forma grosseira e indireta de atacar Lee Iacocca. O caso de Bill Winn foi a declarao de uma longa guerra de nervos que atingiu um nvel sem precedentes durante 1976. Se eu ainda duvidava dessa guerra, o ataque seguinte de Henry, contra Harold Sperlich, me deu a prova necessria. Hal Sperlich um daqueles tipos legendrios de Detroit, de quem as pessoas dizem: "Ele tem gasolina nas veias". Como engenheiro e planejador de produtos, trabalhou comigo nas dcadas de 60 e 70. Teve um papel fundamental na criao de vrios carros novos especialmente do Mustang e do Fiesta. Hal tinha tanto talento que nunca se poder dizer o suficiente a seu favor. Talvez seja o melhor homem da indstria automobilstica em Detroit. rpido como um raio, e tem uma capacidade fantstica de ir raiz de um problema e de chegar a ela antes de todo mundo. 148

Como presidente da Ford, uma das minhas funes era dirigir uma comisso de planejamento de produtos. Nas reunies, Hal Sperlich sentava minha esquerda e Henry, minha direita. De vez em quando, Henry balanava a cabea ou resmungava. Ele nunca falava muito nessas reunies, mas seus gestos e rudos eram mais do que eloqentes. Na verdade, as pessoas geralmente prestavam mais ateno nas expresses faciais de Henry do que em qualquer idia que estivesse sendo apresentada. Era claro que Henry no gostava de Sperlich ou de suas propostas. Hal era impetuoso e no demonstrava muita deferncia para com o rei. Tentava ser diplomtico, mas todos percebiam o que estava acontecendo. Sperlich, que tinha um conhecimento enorme sobre automveis e uma capacidade incrvel de enxergar as tendncias para o futuro, estava sempre nos empurrando na direo dos modelos menores, o que era praticamente a ltima coisa no mundo que Henry queria escutar. Um dia, depois de uma reunio da comisso, Henry me chamou ao seu escritrio. "Detesto aquele maldito Sperlich", ele disse, "e no quero que ele se sente ao seu lado. Est sempre cochichando no seu ouvido. No quero que vocs dois fiquem conspirando contra mim desse jeito." No tive outra escolha seno chamar Sperlich e lhe dar a notcia. "Hal", falei, "sei que ridculo, mas voc no pode mais sentarse ao meu lado." Eu queria chegar s at a. Hal era, sem dvida, o melhor jogador do time, e nada neste mundo me faria deix-lo na reserva. Afinal de contas, a nica coisa que eu podia fazer para salvar Hal era deix-lo bem longe da vista de Henry. Eu o indiquei para cuidar de alguns projetos na Europa e ele logo se tornou um viajante transatlntico regular. Qualquer que fosse o problema, Hal iria atrs e o resolveria. O Fiesta foi o seu maior acerto, mas quase tudo em que ele punha a mo se transformava em ouro. Pouco depois, Henry me chamou e ordenou que demitisse Hal Sperlich. "Henry", falei, "voc s pode estar brincando. Ele o melhor profissional que j tivemos." "Demita-o agora", disse Henry. Estvamos no meio da tarde. Eu ia deixar o escritrio e tomar um avio para New York. Perguntei a Henry se podia deixar para quando voltasse. 149

"Se voc no lhe der um pontap agora mesmo", respondeu Henry,"vai embora junto com ele." Vi que no tinha jeito. Mesmo assim, tentei argumentar com ele: "Sperlich fez o Mustang, ele nos fez ganhar milhes". "No me venha com besteiras", respondeu Henry. "No gosto dele. Voc no tem direito de me perguntar por qu. s um sentimento meu." Hal ficou muito abalado. Embora ns dois enxergssemos o que ia acontecer, sempre se mantm a esperana de que, se a gente trabalhar direito, a justia acaba prevalecendo. Hal acreditava que o seu talento era suficiente para mant-lo na Ford, mesmo que o chefo no gostasse dele. Mas ele se esquecia de que trabalhvamos numa ditadura. "Este ambiente uma desgraa", eu disse a Sperlich. "E eu deveria estar saindo junto com voc. Meu cargo mais alto que o seu, mas tenho que conviver com a mesma sujeira. Talvez Henry lhe esteja fazendo um favor. Num ambiente mais democrtico, seu talento ser reconhecido e recompensado. difcil acreditar nisso agora, mas algum dia voc vai se lembrar e ficar grato por Henry ter mandado voc embora." Acho que fui proftico. Logo depois da demisso de Hal, o presidente da Chrysler o convidou para almoar. No incio de 1977, Hal comeou a trabalhar na Chrysler. Logo assumiu um papel de liderana no planejamento dos carros pequenos da empresa, onde fez tudo o que gostaria de ter feito na Ford. Menos de dois anos depois, eu e Hal estvamos trabalhando juntos de novo. Hoje ele presidente da Chrysler. E numa deliciosa reviravolta, seus carros de trao dianteira, em especial os novos minifurges T:l 15 os carros que Henry nunca lhe permitiu fazer na Ford , esto engolindo inexoravelmente a fatia de mercado da Ford. No incio de 1977, Henry declarou guerra total. Contratou McKinsey & Company, consultores administrativos, para reorganizar a cpula da empresa. Quando o projeto ficou pronto, um alto executivo da organizao deixou um bilhete na minha mesa: "V se agentando a, Lee. Mas no vai ser fcil. Seu chefe um ditador absoluto e total, e no sei como o seu pessoal vai reagir". Depois de meses de estudo e uns dois milhes de dlares de honorrios, McKinsey apresentou as suas recomendaes. O plano sugeria um triunvirato uma estrutura com trs membros no cargo 150

de chefe executivo para substituir a estrutura tradicional de presidente do conselho e presidente. O novo sistema foi instalado formalmente em abril. Henry, na verdade, continuou a ser presidente do conselho e chefe executivo. Phil Caldwell foi nomeado vice-presidente do conselho e eu continuei como presidente. Cada um de ns tinha suas prprias responsabilidades, mas a mudana principal e a razo bvia para a criao do novo sistema foi explicada num memorando de Henry que especificava: "O Vice-Presidente do Conselho o Chefe Executivo na ausncia do Presidente do Conselho". Em outras palavras, se Henry era o primeiro, Phil Caldwell agora era o segundo. A designao de Caldwell como nmero dois tornava a minha guerra com Henry totalmente clara. At ento, a ttica era de guerrilha. Mas agora Henry estava atacando em massa. Toda a mudana na administrao fora apenas uma manobra complicada e cara para me tirar o poder de uma forma "socialmente aceitvel". Sem ter que me enfrentar de maneira direta, Henry havia conseguido colocar Caldwell acima de mim. Era um soco na cara. Quando havia algum jantar, Henry encabeava a mesa um, Caldwell, a dois, e eu era relegado mesa trs. Era uma humilhao pblica, como a do sujeito preso numa gaiola no centro da cidade. Ele me arrebentou por dentro. Arrebentou minha mulher e minhas filhas. Elas sabiam que eu estava sofrendo uma grande presso, mas eu no lhes contava todos os detalhes. No queria que ficassem loucas. Eu estava me matando, mas no podia fraquejar. Pode ter sido orgulho, pode ter sido burrice, mas eu no ia sair de l correndo com o rabo entre as pernas. O cargo de chefe executivo era um monstro de trs cabeas. Era ridculo que Caldwell, que antes trabalhava para mim, de repente estivesse acima de mim, sem nenhuma razo aparente a no ser maldade. Em particular, eu disse a Henry que esse plano era um grande erro. Mas, como sempre, ele tentou me convencer com besteiras: "No se preocupe, no fim tudo vai dar certo". Embora estivesse fervendo por dentro, em pblico eu defendia a nova estrutura. Garantia a todos que trabalhavam comigo que o arranjo era timo. No foi nenhuma surpresa que o cargo de chefe executivo no tivesse durado muito. Catorze meses depois da sua criao, em ju151

nho de 1978, Henry anunciou outra mudana na cpula administrativa: ao invs de trs membros, nosso pequeno grupo agora teria quatro. O novo membro era William Clay Ford, irmo mais novo de Henry. Bill foi trazido para manter a presena da famlia Ford em caso de doena ou de morte de Henry. Passei ento para o quarto lugar na hierarquia. Alm do mais, eu no respondia mais diretamente a Henry e sim a Phil Caldwell, que havia sido nomeado chefe executivo em exerccio. Para completar a humilhao, Henry no se deu ao trabalho de me comunicar esta nova reestruturao at um dia antes da sua comunicao oficial. Quando finalmente ele me deu a notcia, eu disse: "Acho que voc est cometendo um erro". "Esta a minha deciso e a deciso do conselho", ele respondeu. Estava na hora de cortar o salame uma fatia de cada vez. Eu estava sendo retalhado. A cada dia eu sentia falta de mais uma parte do corpo. Jurei que no ia tolerar aquilo. Quatro dias depois, a 12 de junho, Henry se reuniu com os novos membros externos do nosso conselho e disse-lhes que estava prestes a me demitir. Dessa vez o conselho virou a mesa. Os membros disseram: "No, voc est cometendo um erro, vamos contornar a situao. Vamos falar com Lee. V l e pea desculpas a ele". "Hoje perdi meu conselho", ele disse a Frank Murphy. No dia seguinte, Henry foi ao meu escritrio pela terceira vez em oito anos. "Vamos fazer as pazes", falou. O conselho havia decidido que eu deveria me reunir com alguns dos seus membros para tentar colocar um ponto final nos nossos problemas. Nas semanas seguintes, encontrei-me separadamente com Joseph Cullman, dirigente da Philip Morris em New York, e com George Bennett, presidente da State Street Investiment Corporation em Boston. No havia nada de sigiloso nessas reunies. A idia tinha sido deles. Para me encontrar com eles, eu viajava no avio da empresa e apresentava relatrios de despesas; era tudo pblico e notrio. A falsa paz durou um ms. Na noite do dia 12 de julho de 1978, Henry jantou com os membros externos do conselho, como 152

costumava fazer todos os meses na vspera da reunio do conselho. Mais uma vez anunciou que ia me demitir. Desta vez alegou que eu estava conspirando contra ele, reunindo-me com os diretores externos nas costas dele embora eles me tivessem convidado para os encontros. Falou ainda que nunca houvera empatia entre ns. Parece que Henry Ford precisou de trinta e dois anos para concluir que no se dava bem comigo. Dessa vez tambm vrios membros do conselho o desafiaram. Fizeram referncia minha lealdade e minha importncia para a empresa. Pediram a Henry para me devolver minha antiga posio de nmero dois. Henry ficou lvido. No estava acostumado a ser contestado pelo conselho. "Ele ou eu", vociferou. "Vocs tm vinte minutos para mudar de idia." E saiu intempestivamente da sala. At ento, ele no tinha ousado demitir a pessoa que o estava fazendo ganhar todo o seu dinheiro, que era o pai do Mustang, do Mark e do Fiesta e que era muito popular na empresa. Acho que ele tinha dvidas sobre a possibilidade de escapar ileso de uma deciso como essa. Mas afinal, frustrado, ele simplesmente perdeu o controle. Devia estar pensando: "J se passaram trs anos, e esse sujeitinho ainda est aqui". Quando viu que no conseguia me levar a pedir demisso, acabou decidindo tomar a iniciativa. Ele sempre poderia se justificar depois. Na mesma noite recebi um telefonema de Keith Crain, editor de Automotive News, a revista semanal sobre negcios da indstria automobilstica. "Diga que no verdade", falou. Eu no tinha dvidas sobre o que ele estava querendo dizer. Crain era amigo ntimo de Edsel, filho de Henry, e desconfio que Henry havia instrudo Edsel para deixar a histria transpirar. Assim, eu poderia ficar sabendo da minha demisso indiretamente, atravs da imprensa. Era uma atitude tpica de Henry. Ele queria que a notcia da minha demisso me atingisse atravs de um terceiro. Henry era um profissional na arte de espicaar. Essa manobra mais uma vez garantia que o rei no teria que sujar as mos com meros problemas de Estado. Na manh seguinte, fui para o trabalho normalmente. No escritrio nada indicava que houvesse algo errado. Na hora do almoo eu j estava comeando a achar que Keith Crain talvez estivesse mal-informado. Mas pouco antes das trs, a secretria de Henry me chamou para ir ao escritrio dele. " agora", pensei. 153

No santurio, encontrei Henry e seu irmo Bill sentados atrs de uma mesa de mrmore, com cara de quem estava sentindo "cheiro de merda". Estavam tensos e nervosos. Eu estava estranhamente calmo. J estava prevenido. Sabia o que ia acontecer. A reunio era apenas para oficializar tudo. Eu no esperava que Bill estivesse junto na hora da demisso, mas sua presena fazia sentido. Era uma forma de dizer que a deciso no era apenas de Henry, mas de toda a famlia. Bill era o maior acionista da empresa, por isso sua presena trazia tambm uma mensagem poltica. Se Bill concordasse com a deciso do irmo, no me restaria qualquer recurso. Henry tambm queria uma testemunha. Em geral, ele delegava este trabalho sujo aos outros especialmente a mim , que concretizavam as demisses por ele. Mas dessa vez ele estava vontade. Ter Bill ao seu lado provavelmente tornava mais fcil para ele me mandar embora. O fato de Bill estar ali tambm fez com que eu me sentisse melhor. Ele era um grande f meu e um bom amigo. J me havia prometido que, quando a coisa explodisse o que sabamos que ia acontecer , lutaria a meu favor. Eu sabia que no podia contar com o seu apoio integral, pois ele nunca havia enfrentado Henry. Mesmo assim, eu tinha alguma esperana de que ele interferisse. Quando me sentei mesa, Henry pigarreou, embaraado. Jamais tinha demitido ningum e no sabia como comear. "Est chegando a hora de fazer as coisas minha maneira", disse ele finalmente. "Resolvi reorganizar a empresa. Esse o tipo de coisa que a gente detesta fazer, mas tem que ser feita de alguma forma. Foi bom trabalhar com voc" olhei para ele sem conseguir acreditar "mas acho que voc deve ir embora. melhor para a empresa." Em nenhum momento durante a reunio de quarenta e cinco minutos ele usou a palavra "demitido". "Por qu?", perguntei. Mas Henry no era capaz de me apresentar uma razo. " coisa pessoal", disse, "e no posso lhe dizer mais nada. uma dessas coisas que acontecem." Mas eu insisti. Queria for-lo a me dar uma razo, pois sabia que ele no tinha nenhuma. Por fim ele sacudiu os ombros e disse: "Bem, s vezes voc simplesmente no gosta de uma pessoa". Eu s tinha uma carta na mo. "O que Bill acha disso?", perguntei. "Gostaria de saber o que ele pensa." "Eu j tomei a deciso", disse Henry. 154

Eu estava desapontado, mas nem um pouco surpreso. O sangue mais denso que a gua, e Bill fazia parte da dinastia. "Certamente tenho alguns direitos", falei, "e espero que no haja qualquer divergncia quanto a isso." Eu estava preocupado com a minha penso e com a indenizao. "Podemos resolver isso", disse Henry. Combinamos que, oficialmente, minha demisso da empresa seria registrada em 15 de outubro de 1978 dia em que fiz cinqenta e quatro anos. Se tivesse sado antes, teria perdido muitos benefcios. At este ponto, nossa conversa havia sido incrivelmente calma. Ento ataquei. Para que Henry se lembrasse, citei uma srie de realizaes minhas a favor da Ford Motor Company. Lembrei que tnhamos acabado de completar os dois melhores anos da nossa histria. Queria que ele soubesse o que estava jogando fora. Quando acabei de falar disse: "Olhe para mim". At aquele momento ele no tinha conseguido me encarar. Fui levantando a voz, agora que percebia que aquela seria nossa ltima conversa. "Seus mtodos no valem nada", falei. "Acabamos de ganhar um bilho e oitocentos pelo segundo ano consecutivo. Isso d trs bilhes e meio nos ltimos dois anos. Mas guarde bem as minhas palavras, Henry. Voc nunca mais vai ver um bilho e oitocentos. E voc sabe por qu? Antes de tudo porque voc no sabe o que fizemos para ganh-los!" E era verdade. Henry era especialista em gastar dinheiro, mas nunca entendeu como o dinheiro entrava. Apenas se sentava em sua torre de marfim e dizia: "Meu Deus, estamos ganhando dinheiro!" Ele aparecia l todo dia para exercer o seu poder, mas nunca soube o que fazia a coisa andar. Quase no final da reunio, Bill fez um esforo honesto para fazer o irmo mudar de idia. Mas no adiantava, era tarde demais. Quando samos do escritrio, Bill estava com lgrimas nos olhos. "Isto no podia ter acontecido", repetia. "Ele desumano." Depois ele se recomps. "Vocs estavam to frios. Voc esteve conosco por trinta e dois anos e ele nem apresentou alguma razo. Voc realmente acabou com ele. Ele nunca levou uma chamada como essa de ningum. No sei como agentou." "Obrigado, Bill", falei. "Mas eu estou morto e voc e ele ainda esto vivos!" Bill uma boa pessoa, mas sempre se trata dos Ford contra o mundo. Mesmo assim, continuamos amigos. Sei que ele queria de 155

fato que eu continuasse como presidente e que acreditava sinceramente que no podia fazer nada. Quando voltei ao meu escritrio, comecei a receber telefonemas de alguns amigos e colegas. Ao que parecia, a notcia da minha demisso j havia se espalhado. Antes do final do dia, Henry emitiu um memorando cifrado aos executivos principais que dizia apenas: "A partir deste momento, voc passa a se reportar a Philip Caldwell". Alguns receberam este memorando no escritrio. Mas muitos o encontraram no banco dianteiro do carro, na garagem dos executivos. Algum me disse depois que o prprio Henry desceu e os colocou ali. Provavelmente, era a nica maneira de ele ter certeza de que a tarefa tinha sido realizada. Quando deixei o escritrio naquele dia, tive uma grande sensao de alvio. "Graas a Deus o suplcio acabou", disse a mim mesmo no carro. Se tive que ser demitido, pelo menos meu desempenho era bom. Tnhamos acabado de completar os melhores seis meses da nossa histria. Quando cheguei em casa recebi um telefonema de Lia, minha filha mais nova, que estava numa temporada de tnis a primeira vez que esteve fora de casa. Ela soubera da demisso pelo rdio e estava chorando. Quando me lembro daquela semana terrvel, o que me vem lembrana mais nitidamente Lia chorando ao telefone. Odeio Henry pelo que ele me fez. Mas eu o odeio ainda mais pelo modo como o fez. No me deu tempo para sentar e contar s minhas filhas antes que o mundo inteiro soubesse. Nunca o perdoarei por isso. Lia no estava apenas triste. Tambm estava zangada porque eu no tinha contado com antecedncia que estava para ser demitido. Ela no conseguia acreditar que eu no soubesse que isso ia acontecer. "Como possvel que voc no soubesse?", perguntou. "Voc o presidente dessa empresa. Voc sempre sabe o que est acontecendo!" "No desta vez, querida." Ela teve uma semana muito dura. Creio que havia crianas que tinham um prazer sdico em ver que a filha do presidente, que sempre tivera do bom e do melhor, finalmente estava passando por um mau momento. Logo ficou claro que Henry havia tomado a deciso de me demitir num impulso, embora ela fosse inevitvel a longo prazo. Na mesma semana, a empresa havia distribudo material com informa156

es prvias sobre o lanamento do Mustang 1979. Dentro do pacote havia uma fotografia minha na frente do novo carro. Mas quando o Mustang foi lanado algumas semanas depois, no Dearborn Hyatt Regency, foi Bill Bourke quem representou a empresa. Dizem que quanto maior a altura, maior o tombo. Bem, eu me senti muito mal naquela semana. Identifiquei-me imediatamente com cada uma das pessoas que eu j havia demitido. Quando fui para a Chrysler alguns meses depois, tive que demitir centenas de executivos para poder manter a empresa em p. Fiz o possvel para agir com um pouco de sensibilidade. Pela primeira vez na minha vida, aprendi como terrvel ser mandado embora. Depois de ter sido demitido, senti como se tivesse deixado de existir. Frases como "pai do Mustang" j no poderiam ser usadas. Pessoas que haviam trabalhado para mim, meus colegas e amigos, tinham medo de me encontrar. Ontem eu era um heri. Hoje era uma pessoa a ser evitada a todo custo. Todos sabiam que Henry estava preparado para expurgar quem apoiava Iacocca. Quem no conseguisse cortar totalmente as relaes diplomticas e sociais comigo corria o risco de ser demitido. Meus antigos amigos pararam de me telefonar, pois o meu telefone poderia estar grampeado. Chegavam ao ponto de perceber minha presena numa exposio de automveis e olhar para o outro lado. Os corajosos se aproximavam de mim e me davam um rpido aperto de mo. Mas logo se afastavam, antes que o fotgrafo do Detroit Free Press pudesse registrar o encontro. Afinal de contas, Henry poderia ver a foto no jornal. E ento ele executaria o traidor que tinha sido visto em pblico com o pria. Na semana da minha demisso, Walter Murphy, que tinha sido meu colaborador e diretor executivo mundial de relaes pblicas da empresa durante vinte anos, recebeu um telefonema de Henry no meio da noite. "Voc gosta de Iacocca?", Henry perguntou. "Claro", respondeu Walter. "Ento voc est demitido", disse Henry. Henry voltou atrs no dia seguinte, mas isso mostra como ele estava louco. Vrios meses depois, Fred e Burns Cody, dois velhos amigos meus, me ofereceram uma festa. S algumas pessoas da Ford compareceram e apenas uma da administrao Ben Bidwell. Ele cor157

reu um grande risco. No dia seguinte, quando chegou ao trabalho, Bidwell foi chamado sala acarpetada. "Queremos saber quem estava naquela festa", disseram-lhe. E a coisa no parou por a. O massagista da empresa, um grande amigo meu, continuou a me atender durante um ou dois anos. Ento, num domingo, ele no apareceu. Disse que estava sob vigilncia, e nunca mais o vi. Algum deve ter contado que ele tinha sido visto indo a minha casa para me fazer massagem e ele no podia correr o risco de perder o emprego. Quase quatro anos depois da minha demisso, a aeromoa-chefe da frota da empresa foi transferida e rebaixada porque ainda mantinha relaes de amizade com minha mulher e minhas filhas. Para mim, a dor permaneceu por muito tempo depois da desgraa. Um dos meus melhores amigos na empresa foi amigo ntimo da minha famlia por vinte e cinco anos. Jogvamos pquer toda sexta-feira noite. Nossas famlias passavam frias juntas. Mas, depois que fui demitido, deixou at mesmo de me telefonar. E quando Mary faleceu, em 1983, ele nem sequer foi ao enterro. Meu pai sempre dizia que se na hora de morrer voc tiver cinco amigos de verdade, voc teve uma vida tima. Descobri de um dia para outro o que ele queria dizer com isso. Foi uma dura lio. Voc pode ser amigo de uma pessoa durante dcadas. Voc pode partilhar com ela todos os bons e maus momentos. Voc pode tentar ajud-la quando ela passa por uma situao difcil. Ento, quando chega a sua vez de passar por uma situao difcil, voc nunca mais ouve falar dessa pessoa. Isso realmente nos leva a fazer grandes indagaes. Se eu pudesse comear de novo, poderia ter cuidado melhor da minha famlia? Minha mulher e minhas filhas tinham sofrido uma presso insuportvel. Voc v sua esposa ficar cada vez mais doente Mary teve o primeiro ataque do corao menos de trs meses depois da minha demisso e comea a refletir. Um homem cruel e um destino cruel intervm e mudam a sua vida. Sofri demais depois da demisso e me teria feito muito bem receber um telefonema de algum que me dissesse: "Vamos tomar caf juntos, sinto muito o que aconteceu". Mas a maioria dos meus amigos da empresa me abandonou. Foi o maior choque da minha vida. At certo ponto, posso compreender essa atitude. No era culpa deles se a empresa era uma ditadura. Seus empregos de fato esta158

riam ameaados se continuassem a manter relaes comigo. Tinham contas para pagar e filhos para alimentar. Mas, e o conselho? Seus membros eram ilustres guardies da Ford Motor Company. Esperava-se que constitussem um sistema de controle e de equilbrio para evitar abusos flagrantes de poder por parte da cpula administrativa. Mas tenho a impresso de que sua atitude foi: "Enquanto recebermos nossa parte, seguiremos o chefe". Quando Henry ordenou ao conselho que escolhesse entre ele e eu, por que o deixaram demitir a pessoa em quem tinham tanta confiana? Pode ser que no tivessem condies de impedir que isso acontecesse, mas pelo menos alguns poderiam ter-se demitido em protesto. Ningum o fez. Ningum disse: "Isto uma vergonha. Esse sujeito est nos fazendo ganhar bilhes por ano e voc o est demitindo? Ento tambm vou embora". Este um mistrio que ainda quero desvendar antes de morrer. Como aqueles membros do conselho conseguem dormir em paz? Por que Joe Cullman, George Bennett, Frank Murphy e Carter Burgess no enfrentaram Henry Ford? At hoje, no consigo saber como os membros do conselho podem defender a deciso que tomaram, diante de si mesmos e de qualquer outra pessoa. Depois que deixei a empresa, os nicos de quem ouvi uma palavra foram Joe Cullman, Marian Heiskell e George Bennett. Quando assinei contrato com a Chrysler, Marian ligou para me desejar boa sorte. Ela era uma verdadeira dama. Continuei a manter relaes cordiais com George Bennett, da State Street Investiment. Ele disse: "Sabe, se tivesse tido coragem, teria sado junto com voc. Mas administro um fundo de penso da Ford e o perderia na hora se fosse com voc para a Chrysler". Depois que Mary morreu, recebi uma carta de Bill Ford e um bilhete de Franklin Murphy. E foi s. Depois de todos os anos que trabalhamos juntos, esta foi a primeira e ltima vez que ouvi falar no conselho durante o meu calvrio. Na reunio anual que se seguiu minha dispensa, Roy Cohn levantou-se e perguntou a Henry: "Demitindo Iacocca, de que forma voc ajudou os acionistas?" Henry apenas sorriu e disse: "Bem, o conselho me apoiou, mas esta uma informao confidencial!" A dispensa despertou bastante interesse no mundo exterior. Walter Crontike apresentou os detalhes no The CBS Evening News, 159

comentando que "tudo isso parece coisa daqueles romances enormes a respeito do negcio de automveis". The New York Times, numa matria de primeira pgina, chamou a demisso de "um dos mais dramticos golpes da histria da Ford Motor Company". Dada a turbulncia da nossa histria, esta afirmao diz muita coisa. Fiquei especialmente satisfeito com um editorial da Automotive News. Mencionou minha renda anual de um milho de dlares e afirmou que "sob todos os aspectos ele mereceu cada centavo". Sem fazer crticas diretas a Henry, o editorial disse: "O melhor jogador do mundo dos negcios agora tem passe livre". Um certo nmero de editorialistas e colunistas achou a demisso inquietante e difcil de acreditar. Jack Egan, nas pginas sobre finanas do Washington Post, escreveu que a forma como ela aconteceu "traz tona a questo de uma empresa to grande como a Ford ser dirigida como um ducado privado, pela vontade de um nico homem". Em Warren, Rhode Island, o jornal local levantou uma questo semelhante. Citando um artigo do Wall Street Journal, que explicava minha demisso pelo fato de que eu "estava voando prximo demais do avio Nmero Um da Fora Area", um colunista observou: "Isto um pouco assustador quando se pensa que a Ford nos Estados Unidos to grande que tudo o que ela faz afeta a todos. E ao que parece, o que acontece na Ford est sob o controle de um velho arrogante que no tem considerao por ningum. Ele simplesmente faz o que quer". Nicholas Von Hoffman, colunista do sindicato, foi ainda mais longe. Chamando Henry de "adolescente de 60 anos", concluiu: "Se o emprego de uma pessoa como Iacocca no seguro, ser que o de algum ?"

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XII
O DIA SEGUINTE

ssim que souberam da notcia, os revendedores Ford levantaram-se em p de guerra. Ed Mullane, revendedor em Bergenfield, New Jersey, e presidente da Associao de Revendedores Ford (FDA), que contava com mil e duzentos membros, ficou especialmente contrariado. Mullane j havia percebido que eu estava em apuros. Por iniciativa prpria, escreveu a Henry uma carta dando apoio a mim e a todos os diretores. Henry respondeu dizendo que ele cuidasse do que era da sua conta. Certa vez, eu ia passando pelo escritrio de Henry e o ouvi xingar pelo telefone: "Iacocca foi procurar Mullane, aquele filho da puta, e pediu para ele fazer isso". claro que nunca fiz uma coisa dessas. Depois da demisso, Mullane liderou uma campanha para me fazer voltar e para exigir a indicao de um revendedor no conselho administrativo. Segundo seus clculos, os revendedores tinham um investimento total de cerca de dez bilhes de dlares nas suas vrias franquias, e eu representaria o melhor meio de dar proteo a esse investimento. Mais tarde, naquele mesmo vero, ele at tentou organizar um protesto dos distribuidores que tambm eram acionistas da empresa, mas o plano no foi adiante. 161

Embora Mullane no tenha tido xito nos seus esforos para que eu fosse readmitido, houve indcios de que a Ford estava preocupada com a eventual repercusso de meu afastamento junto sua base de revendedores. No dia seguinte ao da minha demisso, Henry enviou uma carta a cada um dos revendedores do pas, tentando convenc-los de que no seriam negligenciados: "A empresa tem uma equipe de administradores fortes e experientes. As operaes automobilsticas nos Estados Unidos so dirigidas por executivos talentosos, que vocs conhecem bem e que esto plenamente sintonizados com as necessidades de vocs e do mercado". Mas, com efeito, se tudo aquilo fosse verdade, no teria sido necessrio fazer aquela carta. Recebi inmeros telefonemas e cartas dos nossos revendedores. Sua preocupao e seu apoio significavam muito para mim. Com freqncia a imprensa me descreve como "exigente", "rigoroso" e "impiedoso". Se fosse, mesmo assim, no creio que os revendedores tivessem corrido em meu auxlio. Tivemos nossos desentendimentos, mas sempre os tratei razoavelmente bem. Enquanto Henry corria atrs do jet-set e aprontava o diabo, eu lhes dava ateno como pessoas. Tambm ajudei muitos deles a se tornarem milionrios. Henry indicou Bill Ford e Carter Burgess, um membro do conselho, para decidirem a respeito da minha indenizao. Eu lhes disse a quantia que tinha direito a receber, mas eles foram sacanas at o amargo fim. Para conseguir o que merecia contratei Edward Bennett Williams, o melhor advogado que eu conhecia. No final, consegui cerca de 75 por cento do que realmente deveria receber. Ao me lembrar desse episdio, o que continua atravessado na minha garganta a imagem de Carter Burgess e Henry Noite, principal conselheiro de Henry, falando baboseiras sobre como eles gostariam de ser razoveis, mas que no podiam criar nenhum precedente quanto a acordos financeiros por causa dos "interesses dos acionistas". Bill Ford, por sua vez, s ficou sentado mordendo os lbios. Recebi muitas cartas de apoio de ex-companheiros de trabalho. Todas foram escritas a mo, naturalmente, para que, sem cpias, no houvesse provas de que haviam sido enviadas. Houve tambm cartas e telefonemas de caadores de talentos, ansiosos para me ajudar a arrumar emprego. 162

Creio que aquela manh de exlio no depsito de peas teve uma influncia fundamental sobre a minha deciso, tomada duas semanas depois, de aceitar a presidncia da Chrysler. Se no fosse pela humilhao no depsito, eu teria ficado parado por algum tempo, jogando golfe ou viajando com a famlia. Mas fiquei com tanta raiva do que aconteceu, que foi bom eu ter arrumado emprego imediatamente. Se no fosse isso, eu teria me deixado consumir pelo rancor. Uma conseqncia curiosa da demisso foi que agora eu podia convidar Pete e Connie Estes para jantar em casa. Pete, que morava bem perto de ns, era presidente da General Motors. Durante anos, desde que nos conhecemos, nunca estivemos juntos em situaes sociais, pois desde que comecei a trabalhar na Ford ns dois tnhamos que obedecer a uma regra implcita que determinava que, se uma pessoa da Ford e uma da GM fossem vistas juntas jogando tnis ou golfe, certamente estavam combinando uma poltica conjunta de preos ou conspirando contra o sistema de livre empresa. Os executivos da GM eram especialmente cuidadosos, pois sua empresa estava sempre sob ameaa de ser desmembrada, por ser um monoplio. O resultado era que ns, que ocupvamos posies de poder nas Trs Grandes, raramente sequer nos cumprimentvamos. Essa mudana foi um prmio especial para Mary, pois ela gostava de Connie Estes e agora no precisariam encontrar-se s escondidas. ridculo, mas esta era a norma de conduta em Grosse Pointe e em Bloomfield Hills nos anos 70. Minha amizade recm-descoberta com Pete Estes no durou muito. Quando assinei contrato com a Chrysler, tivemos que nos afastar outra vez. Pouco tempo depois da minha dispensa, um dos jornais de Detroit divulgou que um "porta-voz da famlia" Ford teria dito que eu havia sido demitido por "m conduta" e porque era muito "afoito", e que entre um filho de imigrante italiano nascido em Allentown, Pennsylvania, e Grosse Pointe, a distncia era muito grande. Era um insulto, mas no era to surpreendente. Para os Ford eu sempre tinha sido um forasteiro! Pois se at a mulher de Henry, Cristina, sempre tinha sido considerada uma forasteira! Todos na famlia a chamavam de a "Rainha da Pizza". Tendo em vista os sentimentos de Henry com relao aos italianos, os comentrios eram bem previsveis. Nos ltimos anos, ele 163

se convenceu de que eu fazia parte da Mfia. Acho que o filme O Chefo foi suficiente para convenc-lo de que todos os italianos tinham ligao com o crime organizado. Mas ele teria mesmo morrido de medo se tivesse ficado sabendo de um telefonema inesperado que recebi depois da publicao daquelas palavras annimas no jornal. Um sujeito com sotaque italiano ligou para minha casa e disse: "Se o que lemos no jornal for verdade, queremos dar um jeito naquele desgraado f.d.p. Ele destruiu a honra da sua famlia. Vou lhe dar o meu telefone. Quando voc quiser, quebraremos os braos e as pernas dele. Isto vai fazer a gente se sentir melhor. E certamente vai fazer voc se sentir melhor tambm". "No, obrigado", falei. "No o meu estilo. Se o seu pessoal fizer isso, no vou ficar nem um pouco satisfeito. Se fosse para agir com violncia, eu quebraria as pernas dele com as minhas prprias mos.'' Durante a investigao de 1975, Henry vrias vezes fez insinuaes veladas de Queridos pais, eu teria ligaes com a Mfia. Tanto que eu saiba, nunca encontrei algum da Mfia em toda a minha vida. Mas agora Henry havia lanado uma profecia que se realizaria por si mesma. De repente, eu tinha acesso justamente s nicas pessoas capazes de lev-lo a sentir um medo enorme. No que eu acredite em virar a outra face. Henry Ford destruiu inmeras vidas. Mas eu me vinguei sem recorrer violncia. Graas penso a que fiz jus, ele ainda me paga uma boa quantia para eu ir trabalhar toda manh e tentar derrub-lo. Isto deve lev-lo loucura. Depois que o choque inicial da demisso passou, comecei a pensar sobre o que tinha acontecido entre Henry e eu. Em certo sentido, no faz diferena se voc o presidente da empresa ou o porteiro. Ser demitido sempre um golpe terrvel, e voc comea imediatamente a se perguntar: o que eu fiz de errado? Certamente, nunca tive esperanas de me tornar o nmero um. Eu me conformei com isso desde muito cedo. Se eu quisesse ser chefe executivo de uma empresa, poderia ir para outros lugares afinal, tive inmeras oportunidades. Mas, enquanto permaneci na Ford, sabia que um membro da famlia sempre estaria dirigindo a empresa, e aceitava isso. Se eu tivesse a ambio de ser chefe exe164

cutivo, teria sado da Ford h muito tempo. Mas, at 1975, eu estava satisfeito com o meu emprego. Fui demitido pelo fato de representar uma ameaa ao chefe. Henry era famoso por colocar seu nmero dois em circunstncias desagradveis. Para ele, era sempre a revolta dos camponeses contra o amo e senhor. Alm disso, sempre me apeguei idia de que eu era diferente e de que, de alguma forma, eu era mais esperto e tinha mais sorte que os outros. No pensei que algum dia isso fosse acontecer comigo. Eu deveria ter refletido um pouco mais sobre a histria da empresa. Eu sabia que Ernie Breech tinha sido mandado para o inferno, para onde algum dia eu iria tambm. Sabia que Tex Thornton e McNamara no viam a hora de sair depois de terem entrado l como Garotos-Prodgio. Sabia que Beacham dizia todo dia: "Esse sujeito louco, e melhor voc se preparar para a tempestade". Arjay Miller, Bunkie Knudsen e at mesmo John Bugas, que era amigo de Henry, terminaram do mesmo jeito. Bastaria eu rever a histria para que minha autobiografia aparecesse bem diante dos meus olhos. Ento houve a doena de Henry. Ele tinha certeza de que se alguma coisa lhe acontecesse, eu manipularia a famlia para assumir o controle da empresa. "Quando tive angina em janeiro de 1976", disse ele a um reprter de Fortune, "de repente descobri que no iria viver para sempre. Perguntei a mim mesmo: Onde vai parar a Ford Motor Company sem mim? Cheguei concluso de que Iacocca no me poderia suceder como presidente do Conselho." O maldito nunca deixou isso claro, nem para mim, nem para o conselho e provavelmente nem mesmo para si prprio. Os Ford so uma das ltimas grandes dinastias familiares dos Estados Unidos. Em qualquer dinastia, o primeiro instinto a autopreservao. Qualquer coisa, qualquer coisa boa, ruim ou neutra que possa afetar a dinastia torna-se um problema em potencial para o homem que a lidera. Henry jamais escondeu sua inteno de que o seu filho Edsel o sucedesse, e ele acreditava que eu era um obstculo realizao desses planos. Como um amigo meu costuma dizer: "Lee, voc no foi afetado pelo fracasso do primeiro Edsel. Mas com toda a certeza foi atingido em cheio pelo fracasso do segundo!" Depois da demisso, s encontrei Henry uma vez. Quatro anos e meio depois, Mary e eu fomos convidados por Khatharine Gra165

ham para uma das festas de sessenta anos da Newsweek, que foram realizadas em vrios locais do pas. Em Detroit, por ironia, a comemorao foi feita no salo de baile do Renaissance Center. Isto aconteceu alguns meses antes da morte de Mary. Ela no estava se sentindo muito bem e eu fiquei a seu lado a noite inteira. Estvamos sentados mesa com Bill Bonds, o principal noticiarista de Detroit, um grande sujeito. Num dado momento, enquanto Mary e Bill conversavam, fiquei olhando ao acaso, e percebi Henry e a esposa chegando recepo. "Hum", falei. Mary se virou. "Hum", fez ela. Sempre penso nesse momento. Sou uma pessoa razoavelmente calma, mas sempre imaginei o que aconteceria se eu encontrasse Henry depois de ter tomado uns drinques. Eu me perguntava se iria sair da linha. Por muito tempo tive a fantasia de dar-lhe um chute l onde di, e na verdade no tinha certeza de que conseguiria lidar com aquilo. Nossos olhares se cruzaram. Fiz um sinal com a cabea, e sabia que ele tinha trs opes. A primeira era fazer tambm um sinal com a cabea e dizer al e depois se perder no meio das pessoas. Esta seria uma forma de no dar o brao a torcer. Sua segunda alternativa era se aproximar e dizer algumas palavras. Poderamos apertar as mos. E ele.poderia at me abraar. Isto seria esquecer o passado. Seria a atitude mais decente; portanto, era esperar demais. Sua terceira opo era fugir como o diabo foge da cruz. E foi o que ele fez. Agarrou a sua esposa, Kathy, e fugiu. Foi a ltima vez que vi Henry Ford. Muita coisa aconteceu desde 13 de julho de 1978. As marcas deixadas por Henry Ford, especialmente na minha famlia, sero duradouras, pois as feridas foram profundas. Mas os acontecimentos dos ltimos anos tiveram um efeito curativo. E assim vamos seguindo o nosso caminho.

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A HISTRIA DA CHRYSLER

XIII
CORTEJADO PELA CHRYSLER

e eu tivesse a mais vaga idia do que e esperava, quando me liguei Chrysler, no teria ido nem por todo o dinheiro do mundo. bom que Deus no nos permita enxergar um ano ou dois frente, seno ficaramos muito tentados a dar um tiro na cabea. Mas Ele um Deus caridoso: s permite que se veja um dia de cada vez. Quando os tempos ficam difceis, o nico jeito respirar fundo, continuar e fazer o melhor possvel. Logo que a demisso foi anunciada, fui procurado por algumas empresas de outros ramos, inclusive a International Paper e Lockheed. Charles Tandy, dono da Rdio Shack, pediu-me para ir trabalhar para ele. Trs ou quatro escolas de administrao, inclusive a NYU, me convidaram para decano. Algumas dessas ofertas eram tentadoras, mas eu no conseguia avali-las seriamente. Sempre trabalhei no ramo de automveis e era a que eu queria permanecer. No fazia muito sentido eu ficar mudando de carreira quela altura da minha vida. Aos cinqenta e quatro anos, eu era muito jovem para me aposentar e muito velho para comear a trabalhar num ramo totalmente diferente. Alm disso, os carros estavam em meu sangue. 170

Nunca concordei muito com a idia de que nos negcios as habilidades so intercambiveis, de que o presidente da Ford poderia dirigir igualmente bem qualquer outra grande empresa. Na minha opinio, como um sujeito que toca saxofone numa banda. Um dia o maestro diz: "Voc um bom msico. Por que no passa a tocar piano?" Ele diz: "Espere um pouco, eu toco sax h vinte anos! No sei nada de piano". Cheguei a receber uma oferta de uma empresa de automveis. A Renault, da Frana, estava interessada em me contratar como consultor para o mundo todo. Mas eu no tenho jeito para ser consultor. Eu s sei trabalhar onde h ao. Gosto da responsabilidade de pr a mo na massa. Se der certo, dem-me o crdito. Se no der, serei o responsvel. Alm disso, o empresrio que existe em mim estava ficando agitado. Nesse nterim, no vero de 1978, fiquei obcecado por uma idia que denominei "Global Motors". Era um plano de grande envergadura, no exatamente o tipo de projeto que se pe em prtica da noite para o dia. Meu sonho era formar um consrcio de empresas de automveis na Europa, no Japo e nos Estados Unidos. Juntos, criaramos uma fora considervel, que desafiaria a supremacia da General Motors. Eu me considerava o novo Alfred Sloan, o homem que reorganizou a GM no perodo entre-guerras e, na minha opinio, o maior gnio que jamais existiu no ramo de automveis. Os membros que eu tinha em mente para a Global Motors eram a Volkswagen, a Mitsubishi e a Chrysler, embora o piano pudesse admitir tambm parceiros diferentes, como a Fiat, a Renault, a Nissan ou a Honda. Mas a Chrysler era a escolha americana lgica. A GM era grande demais para se juntar a qualquer outra empresa ou, pelo menos, era o que eu achava naquela poca. A Ford estava fora de cogitao por motivos bvios. A Chrysler, entretanto, poderia fornecer Global Motors uma base slida em engenharia. A engenharia podia ser o nico ponto forte da Chrysler, mas era vital. Pedi a um amigo Billy Salomon, de Salomon Brothers, os banqueiros de investimento de New York para pesquisar quais seriam as implicaes de uma fuso de empresas desse tipo. Durante esse processo, aprendi muito sobre vrias empresas de automveis, inclusive a Chrysler. Para ser preciso, aprendi muito sobre os seus balancetes. Mas, como logo descobri, havia uma diferena e171

norme entre aquilo que uma empresa parece ser no papel e o modo como ela realmente opera. De acordo com Salomon Brothers, o maior obstculo Global Motors eram as leis americanas antitruste. Como cinco anos fazem diferena! Atualmente, a Casa Branca est admitindo um empreendimento corporativo entre a General Motors e a Toyota, as duas maiores empresas de automveis do mundo. Em 1978, at mesmo uma fuso entre a Chrysler e a American Motors teria sido impossvel. Por a a gente v como o mundo muda. Desde que fui demitido pela Ford, passaram a circular boatos pela cidade de que eu iria para a Chrysler. Eu estava disponvel e a Chrysler estava com problemas; ento, as pessoas juntaram dois e dois. A primeira proposta veio atravs de Claude Kirk, exgovernador da Flrida e meu amigo pessoal, que me perguntou se eu concordaria em ir a um almoo, em New York, com Dick Dilworth e Louis Warren, dois membros do conselho da Chrysler. Dilworth administrava o imprio financeiro da famlia Rockefeller e Warren era um advogado de Wall Street, associado Chrysler h trinta e cinco anos. Concordei em ir ao encontro. Por alguma razo desconhecida, ainda me lembro do que comemos no almoo: mariscos na concha. Estavam to bons que comi duas dzias. Foi mais um encontro de reconhecimento do terreno do que algo oficial, e a nossa conversa ficou no nvel das generalidades. Dilworth e Warren deixaram claro que estavam conversando comigo como indivduos e no como representantes oficiais da empresa. Falaram com muito interesse sobre o negcio de automveis e especialmente sobre a Chrysler. Mas, no geral, foi s uma conversa exploratria, mais social do que de negcios. Enquanto isso, permaneci em contato com George Bennett. Logo percebi que ele tinha sido meu nico amigo verdadeiro no conselho da Ford. Alm de trabalhar l, George tambm fazia parte do conselho da Hewlett-Packard. Bill Hewellet, co-fundador dessa empresa e pessoa muito afvel, era membro do conselho da Chrysler. Ele sabia da minha amizade com Bennett e quando conversaram George teve a honestidade de dizer o quanto eu tinha sido valioso para a Ford. Um pouco depois recebi um telefonema de John Riccardo, presidente do conselho da Chrysler. Ele e Dick Dilworth marcaram um encontro comigo no Hotel Pontchartrain, a poucas quadras do Re172

naissance Center. O objetivo do encontro era conversar, em termos gerais, sobre a possibilidade de eu ir para a Chrysler. Mantivemos o encontro sob sigilo. Fui dirigindo o meu carro e entrei no hotel por uma porta lateral. Nem Gene Cafiero, presidente da Chrysler, ficou sabendo. Riccardo e Cafiero tinham uma rixa to aberta que toda a cidade sabia da sua existncia. No encontro, tanto Dilworth como Riccardo ainda foram muito vagos. "Estamos pensando em fazer uma mudana", disse Riccardo, "as coisas no vo bem." Isto era to especfico quanto eles queriam que fosse. Ambos estavam tentando me oferecer um cargo sem falar diretamente. Achei isso uma bobagem, e ento perguntei de forma direta: "O que, de fato, nos trouxe aqui?" "A sua contratao", disse Riccardo. "Voc estaria interessado em voltar ao ramo de automveis?" Eu disse que tinha algumas perguntas a fazer sobre a situao da Chrysler, antes de discutirmos a proposta de modo mais especfico. Eu queria saber exatamente onde estaria entrando. "No quero andar s cegas", eu disse. "Preciso saber at que ponto as coisas esto ruins. Preciso saber em que p est a empresa, quanto dinheiro disponvel vocs tm, qual o plano operacional para o prximo ano, quais os produtos futuros. E preciso saber principalmente se vocs acreditam mesmo que possvel seguir em frente." Nossos dois encontros seguintes foram marcados para o Northfield Hilton, na periferia de Detroit. Riccardo me pintou um quadro desanimador, embora tudo indicasse que esse quadro poderia se modificar em um ano. Eu realmente no achei que John, ou qualquer outra pessoa da Chrysler, estivesse tentando jogar areia nos meus olhos. Um dos maiores problemas da Chrysler, como logo percebi, era que nem mesmo a cpula administrativa tinha uma idia clara do rumo das coisas. Sabiam que a Chrysler estava sangrando. O que eles no imaginavam e o que logo descobri que ela estava com uma grave hemorragia. Naquele momento, a proposta soava para mim como um desafio bom, instigante. Depois dessas reunies, eu ia para casa e conversava com Mary. Ela dizia: "Voc s feliz lidando com carros. E voc muito jovem para ficar sentado em casa. Esse sacana do Henry vai receber um golpe que ele nunca vai esquecer". Ela era muito agitada. Tambm falei com minhas filhas. Elas me disseram: "Se isso o faz feliz, v em frente!" 173

A nica coisa que faltava era saber se a Chrysler podia me agentar e no no sentido puramente financeiro. O que eu queria agora era ser meu prprio patro. Nessa altura da minha vida, eu no tinha interesse em trabalhar para ningum. Eu fora o nmero dois durante muito tempo. Se aceitasse o cargo na Chrysler, eu tinha que ser o nmero um dentro de um ano ou nada feito! Esse era o meu preo mnimo, at para comear a discutir a minha ida para a Chrysler. No era apenas por causa da minha experincia com Henry, embora isso tambm pesasse. Eu tambm precisava ter liberdade total de ao para conseguir que a empresa invertesse o seu processo. Por outro lado, sabia que o meu modo de fazer as coisas era totalmente diferente do modo deles. Se eu no tivesse autoridade completa para colocar em prtica o meu estilo de administrao e a minha poltica, ir para a Chrysler se transformaria num grande exerccio de frustrao. Eu tinha a impresso de que Riccardo queria que eu fosse presidente e diretor operacional principal, enquanto ele prprio seria o presidente do conselho e chefe executivo. Mas, quando eu lhe disse o que queria, descobri que estava errado. "Escute", disse ele, "no vou ficar nesse trabalho por muito tempo. Aqui s h lugar para um chefe. Se voc aceitar a proposta, ser esse chefe. Caso contrrio, ns no teramos enfrentado todos os problemas de organizar essas reunies." De certa forma isso era triste, porque mostrava que ele no tinha sido mandado pelos diretores do conselho da Chrysler para me consultar. Tinha feito tudo por conta prpria. Obviamente Riccardo percebeu que a empresa estava com problemas srios e que ele no seria capaz de faz-la se recuperar. Veio me procurar sem o conhecimento de Cafiero, sabendo muito bem que, se eu aceitasse a proposta, seus dias como presidente estariam contados. Acertamos que eu entraria como presidente, mas me tornaria presidente do conselho e chefe executivo no dia 1 de janeiro de 1980. Riccardo viria a renunciar alguns meses antes, e eu me tornei o chefe em setembro de 1979. John Riccardo e sua esposa, Thelma, foram duas das melhores pessoas que j encontrei. Infelizmente, a crise da Chrysler foi to grave, que nunca cheguei a conhec-los melhor. Mas uma coisa ficou bastante clara: John sacrificou a si mesmo para salvar a empresa. Ele seria passado para trs, e sabia disso. Embora representasse o final da sua carreira, ele se desdobrou para garantir que a transio 174

se fizesse da forma mais suave possvel. Saiu do caminho para trazer a Chrysler de volta vida. E essa a prova do verdadeiro heri. O passo seguinte do processo de contratao foi um encontro com a comisso de finanas da Chrysler, na sute da empresa situada no Waldorf Towers, em New York. Dessa vez, para manter o sigilo, tomei o elevador e subi ao trigsimo quarto andar, onde ficava a sute da Ford, e depois desci dois lances de escada at a sute da Chrysler. Riccardo subiu em outro elevador. Tnhamos que ter muito cuidado. Se Iacocca, que ainda estava nos noticirios porque acabara de ser demitido da Ford, fosse visto falando com Riccardo e com o conselho da Chrysler, a imprensa se anteciparia e eu estaria contratado antes mesmo que tivssemos tomado qualquer deciso. Mas essa histria nunca vazou. Houve uma ligeira especulao na revista New York uma semana antes do anncio oficial, mas, de modo geral, a segurana foi de primeira ordem. O anncio oficial de que eu entraria para a Chrysler em novembro deve ter sido um verdadeiro choque para Henry Ford. Em casos como esse, a pessoa demitida costumava pegar a sua penso e ir morar calmamente na Flrida, e nunca mais se ouvia falar nela. Mas eu fiquei na cidade, e isso deve t-lo deixado mal. Quando se anunciou que eu estava indo para a Chrysler, eu soube atravs de fontes seguras que Henry ficava de fogo todas as noites. Ele sempre foi um grande bebedor, mas me disseram que, durante esse perodo, ele ficou realmente mal. Diziam os boatos que ele tomava duas garrafas de Chteau Lafite-Rotschild por noite. A 120 dlares por garrafa, era um drinque muito caro! Mas, baseado na experincia do passado, eu imagino que os acionistas da Ford ainda pagavam a conta! Quando Henry Ford me demitiu, meu acordo com a Ford inclua um pagamento por rompimento de contrato de 1,5 milho de dlares. Mas havia uma grande armadilha o contrato muito restritivo da Ford inclua uma clusula sobre concorrncia que estipulava que, se eu viesse a trabalhar em outra empresa de automveis, perderia o dinheiro. "No se preocupe com isso", disse-me Riccardo. "Vamos cuidar direitinho de voc." Quando a minha nomeao para a Chrysler se tornou pblica, a imprensa fez um grande espalhafato, dizendo que eu estava ganhando um bnus de 1,5 milho de dlares para assinar o contrato com a Chrysler. Na verdade, no ganhei um centavo pela assinatura. Eu tinha ganho esse dinheiro em muitos anos de 175

trabalho na Ford, a ttulo de indenizao e de benefcios de aposentadoria e penso. A Chrysler estava simplesmente repondo esse dinheiro. Na verdade, eles estavam resgatando o meu contrato. Na Ford, meu salrio oficial era de 360 mil dlares, embora, nos anos bons, os bnus aumentassem esse total para cerca de 1 milho. Eu sabia que a Chrysler no tinha condies de me pagar mais do que isso e, portanto, disse comisso que aceitava o mesmo salrio que recebia quando fui demitido. Infelizmente o prprio salrio de Riccardo na poca era de apenas 340 mil dlares. Isto tornava as coisas um pouco difceis, pois eu estava comeando como presidente e ele ainda era presidente do conselho. No parecia correto eu ganhar mais do que ele. O conselho resolveu o problema garantindo a Riccardo um aumento imediato de 20 mil dlares, o que nos deixou equiparados. Nunca tive escrpulos por ter um salrio alto. No sou gastador, mas gosto da realizao que um salrio alto representa. Por que um sujeito chega a querer ser presidente? Porque gosta? Talvez, mas esse cargo pode torn-lo velho e cansado. Se assim, por que ele trabalha tanto? Para poder dizer: "Trabalhei at chegar aqui em cima. Realizei alguma coisa". Meu pai sempre me dizia: "Tome cuidado com o dinheiro. Quando voc tem cinco mil, quer dez mil. E quando voc tem dez mil, quer vinte mil". Ele tinha razo. Por mais que voc tenha, nunca o suficiente. Por outro lado, sou empresrio de corao. Na Ford, eu costumava observar com alguma inveja os grandes negcios feitos pelos revendedores de carros. E no porque eu no tivesse um bom padro de vida. Durante alguns anos, na dcada de 70, Henry Ford e eu fomos classificados como os dois homens de negcios mais bem pagos dos Estados Unidos. Minha me e meu pai acharam isso incrvel, uma verdadeira medalha de honra. E eu conheo alguns sujeitos na rea de imveis de New York que conseguem ganhar esse dinheiro em um dia. Mas, ao contrrio dos grandes negociantes, meu salrio de conhecimento pblico. No consigo dar conta da quantidade de cartas e pedidos de dinheiro que recebo. Isso me faz lembrar outra frase favorita de meu pai: "Voc pensa que ganhar dinheiro difcil? Espere at tentar distribu-lo!" verdade. Todo mundo me escreve pedindo que eu partilhe minha 176

riqueza todas as universidades, todos os hospitais, todas as boas causas da face da Terra. Parece at um trabalho em tempo integral. Quando eu trabalhava na Ford, mal sabia da existncia da Chrysler. S existia a GM que ns acompanhvamos , e ningum mais. Nunca pensamos muito na Chrysler. Seus produtos nem apareciam nas publicaes mensais de venda, que mediam as marcas atingidas pelos nossos carros na competio pelo mercado. Lembro-me apenas de duas ocasies em que, na Ford, fomos forados a prestar ateno na Chrysler. A primeira foi a propsito do logotipo. No comeo dos anos 60, Lynn Towsend, presidente do conselho da Chrysler, fez uma longa viagem para visitar os revendedoras Chrysler espalhados pelo pas. Quando voltou, disse a um colega que estava impressionado com o nmero de lojas Howard Johnson nos Estados Unidos. Ficou mais impressionado ainda quando seu colega lhe respondeu que, na verdade, nos Estados Unidos havia mais revendedoras Chrysler do que Howard Johnson. Towsend ento comeou a pensar nos brilhantes telhados cor de laranja que identificam as lojas Howard Johnson. Concluiu que, para aumentar a sua visibilidade, as revendedoras Chrysler tambm deveriam ter um smbolo. A empresa encarregou uma firma de New York de criar um logotipo para a Chrysler. Logo depois, a estrela branca de cinco pontas sobre fundo azul surgia por toda parte. O logotipo da Chrysler teve tanto sucesso que, depois de um ano, ns da Ford fomos forados a lhe dar uma resposta. J tnhamos o nosso famoso oval azul. Comeamos ento a coloc-lo nas placas das revendedoras. Mas ns exageramos. A Chrysler usava a estrela de cinco pontas em cima do nome da revendedora. A GM colocava o nome da revendedora direto no emblema. Os revendedores da Diviso Ford tinham o oval com a palavra Ford em letra manuscrita e, ao lado dele, outro "Ford" em letra de frma; mas no havia lugar para o nome da revendedora nesse emblema. Os revendedores passaram a se queixar de que, se o nome de Henry Ford aparecia duas vezes, o nome do revendedor tinha o direito de aparecer pelo menos uma vez. A outra ocasio em que seguimos a Chrysler foi a propsito do aumento da sua garantia, em 1962. At ento, a Ford tinha a melhor garantia do ramo doze meses ou cerca de 19 mil quilmetros. Na poca, no demos muita importncia deciso da Chrysler de estender sua garantia para cinco anos ou oitenta mil quilmetros. Mas 177

em cerca de trs anos a fatia de mercado da Chrysler aumentou tanto que ns tivemos que lanar um programa semelhante. A chamada guerra de garantia entre as Trs Grandes durou cerca de cinco anos. No final, todos ns suspendemos os planos porque eram muito caros. Naquela poca, nossos carros no eram suficientemente bons para que pudssemos garanti-los por meia dcada. A Chrysler gozava ento de uma tima reputao em termos de engenharia. Os engenheiros da Chrysler sempre estiveram um ponto acima dos da Ford e da GM. Eu achava que isso se devia ao Instituto de Engenharia da Chrysler; sempre insisti com Henry para que organizasse um instituto semelhante, mas ele nunca o fez. Atravs dos anos, roubamos alguns dos seus melhores funcionrios. Em 1962, invadi a Chrysler e levei mais de uma dzia dos seus principais engenheiros. Muitos chegaram cpula da Ford. Mas, desde que a Ford suplantou a Chrysler no comeo dos anos 50, toda a nossa ateno se voltou para a General Motors. Eu era, e ainda sou, um observador devoto da GM. Eles so como um pas, e eu invejo a sua tremenda fora. De qualquer forma, eu conhecia a histria da indstria de automveis e sabia alguma coisa sobre as origens da Chrysler Corporation e do homem que a fundou. No incio da indstria automobilstica havia apenas uma figura-chave: Henry Ford. Com todas as suas manhas e idiossincrasias e com toda a sua intolerncia , o Henry Ford original foi um gnio de inventividade. Comeou com funilaria e acabou aprendendo a fabricar automveis. Sempre se atribuiu a criao da linha de montagem a Henry Ford, mas, na verdade, ela foi criao de outras pessoas. A verdadeira inovao do velho foi pagar 5 dlares por dia em 1914. Cinco dlares era mais que o dobro do que os trabalhadores recebiam, e a publicidade em torno desse aumento foi esmagadora. O que o pblico nem sequer imaginava era que Ford no tinha dado esse aumento por generosidade ou compaixo. Ele no estava preocupado com o padro de vida dos trabalhadores. O verdadeiro motivo que o levou a pagar 5 dlares por dia foi o desejo de que seus funcionrios ganhassem o suficiente para poderem comprar seus prprios carros. Em outras palavras, Henry Ford criou a classe mdia. Percebeu que a indstria automobilstica e, portanto, a Ford apenas conseguiria um verdadeiro xito se os carros fossem alvo do interesse do trabalhador, tanto quanto dos ricos. 178

A segunda maior figura da indstria automobilstica foi Walter P Chrysler. Foi um inovador nas reas de motores, transmisses e componentes mecnicos e que at hoje constituem pontos fortes da Chrysler.Walter P. deixou a General Motors em 1920, porque o presidente do conselho, William Durant, no lhe deu liberdade para dirigir a Diviso Buick do jeito que ele queria. Esse era um rebelde do meu tipo! Acho a continuao da histria especialmente interessante. Trs anos depois, Walter Chrysler desistiu de sua aposentadoria para reorganizar as Maxwell and Chalmers Motor Car Companies, que estavam em processo de extino. Ento, o que foi que ele fez? Lanou novos modelos e promoveu-os agressivamente. Ele mesmo aparecia em alguns dos anncios! Por volta de 1925, tinha transformado uma empresa que no era levada a srio na Chrysler Corporation. Mas no parou por a. Em 1928, comprou a Dodge e a Plymouth. Sua empresa era agora uma das grandes, e continuou sendo desde essa poca. Quando Walter Chrysler morreu, em 1940, a Chrysler tinha suplantado a Ford e perdia apenas para a General Motors, de, tendo 25 por cento do mercado interno.. Como eu adoraria repetir essa faanha! Tomar 25 por cento do mercado e liquidar a Ford! Eu daria tudo para conseguir isso. Embora tenha tido tempos muito difceis no final dos anos 70, a Chrysler construra uma longa tradio de inovao nos campos do design e da engenharia. Frederick Zeder, engenheiro-chefe da Chrysler durante a dcada de 30, concebeu uma forma pioneira de eliminar as vibraes dos carros. A soluo proposta consistia em montar os motores sobre uma base de borracha. Zeder inventou tambm o motor de alta compresso, o filtro de leo e o filtro de ar. Fiquei sabendo que os engenheiros da Chrysler em Michigan projetaram o carro de combate mais sofisticado do mundo. Seus engenheiros em Alabama criaram a primeira ignio eletrnica do mundo. O pessoal da Chrysler apresentou o primeiro conversor de torque para maior economia de combustvel, o primeiro freio hidrulico e o primeiro computador embutido no cap. Eu j sabia que os automveis da Chrysler tinham os melhores motores e as melhores transmisses. Portanto, no havia dvida de que a Chrysler tinha um passado respeitvel. E eu tinha certeza de que teria tambm um futuro. A empresa j tinha uma slida organizao de revendedores, assim 179

como a melhor equipe de engenharia. O nico problema era no ter os recursos necessrios para a construo de bons produtos. Eu tambm confiava na minha capacidade. Conhecia o ramo e sabia que era bom nisso. Eu acreditava honestamente, de todo corao, que em alguns anos a empresa floresceria. Mas aconteceu o contrrio. Tudo entrou em colapso. Tivemos a crise do Ir e depois a crise de energia. Em 1978, ningum poderia imaginar que na primavera seguinte haveria uma devastao no Ir e que o preo da gasolina dobraria de repente. Ento, para completar, sobreveio a maior recesso dos ltimos cinqenta anos. Tudo isso aconteceu apenas alguns meses depois de eu ter assinado contrato com a Chrysler, levando-me a perguntar a mim mesmo se aquilo no seria uma armadilha do destino. Talvez Deus o verdadeiro Deus, no Henry ao me demitir da Ford estivesse tentando me dizer alguma coisa. Talvez eu tivesse sido demitido na hora certa, justamente antes de tudo desabar, e eu, na minha estupidez, no tenha sido capaz de aceitar a minha sorte. Por uma srie de razes, a Chrysler ficou numa situao pior do que eu esperava. Mas j que eu estava l e tinha decidido que era aquilo que eu queria, nunca pensei seriamente em ir embora. claro que nem sempre essa a melhor poltica. Algumas vezes, as pessoas chegam a morrer por causa de uma atitude como essa. So pegas de surpresa e levadas pelos acontecimentos, e ainda esto tentando se agentar quando a gua as engole. Quando assinei o contrato no novo emprego, nunca imaginei que no ramo automobilstico as coisas pudessem chegar a ser to ruins. Eu estava errado. Tenho que admitir que muitas vezes na Chrysler estive a ponto de sucumbir.

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XIV
CANOA FURADA

o dia 2 de novembro de 1978, a Detroit Free Press trazia duas manchetes: Prejuzos da Chrysler ainda maiores e Lee Iacocca assina com a Chrysler. Que tima coincidncia! No dia em que entrei, a companhia anunciou um prejuzo de quase 160 milhes de dlares no terceiro trimestre, o pior dficit da sua histria. "Bem", pensei, "agora as coisas s podem melhorar." Apesar dos grandes prejuzos, as aes da Chrysler fecharam com um aumento de trs oitavos, o que considerei um voto de confiana em minha nova administrao. Boa piada! Ha, Ha! No meu primeiro dia de trabalho, tive um pequeno problema para chegar ao escritrio. Para ser honesto, no tinha muita certeza da sua localizao. Sabia que a matriz da Chrysler ficava em Highland Park, na altura da Davison Expressway. Mas depois tive que me informar. Eu nem sabia qual rampa deveria usar. Eu s tinha estado na Chrysler uma vez na vida, quando era presidente da Ford. Mas, naquela poca, eu tinha motorista, e no prestei muita ateno no caminho. A cada trs anos, os chefes das Trs Grandes se encontravam no que chamavam de reunio de cpula, com a finalidade de preparar uma estratgia comum para as negociaes trabalhistas. Henry Ford e eu fomos a um desses encontros em 181

Highland Park. Reunimo-nos com Lynn Townsend e John Riccardo, da Chrysler, e tambm com o pessoal da GM e os advogados. Alis, os sindicatos se irritavam com essas reunies. Achavam que estvamos conspirando contra eles. Mal sabiam eles que essas conversas eram sempre um exerccio de futilidade total. Como produtora marginal, a Chrysler nunca poderia cogitar em enfrentar uma greve; por isso, toda a nossa conversa sobre como lidar com o sindicato acabava no dando em nada. Quando cheguei l, naquela manh, Riccardo me mostrou as instalaes e me apresentou a alguns funcionrios. Houve uma reunio com algumas pessoas da cpula administrativa e, como eu sempre fazia, acendi um charuto. Riccardo virou-se para o grupo e disse: "Bem, vocs todos sabem que sempre tive preconceito contra fumar charuto nestas reunies. A partir desta manh, fica abolida essa norma". Achei que era um bom sinal. Depois de tudo o que eu tinha ouvido falar da Chrysler, a abolio de algumas normas da casa parecia uma idia genial. Antes do fim do dia, notei alguns detalhes primeira vista insignificantes, que me fizeram parar para pensar. O primeiro era que o escritrio do presidente, onde Cafiero trabalhava, estava sendo usado como passagem de um escritrio ao outro. Observei surpreso que os executivos com xcaras de caf na mo abriam a porta e atravessavam direto pelo escritrio do presidente. Percebi imediatamente que aquilo era uma anarquia. A Chrysler precisava de um pouco de ordem e disciplina e depressa. Alm disso, a secretria de Riccardo, ao que parecia, passava um tempo enorme recebendo telefonemas pessoais no seu telefone particular! Quando as secretrias comeam a fazer voc de bobo, sinal de que o lugar est em decadncia. Durante as primeiras semanas num trabalho novo, voc procura sinais reveladores. Quer saber a que tipo de instituio se ligou. Esses so os sinais de que eu me lembro e o que eles me contaram sobre a Chrysler me deixou apreensivo. Descobri que as minhas preocupaes tinham fundamento. Logo me deparei com a maior revelao: a Chrysler no funcionava, de jeito nenhum, como uma empresa. A Chrysler de 1978 era como a Itlia de 1860 um emaranhado de pequenos ducados, cada um dirigido por uma estrela. Era um grupo de mini-imprios, e nenhum deles dava a menor importncia ao que os outros faziam. 182

Encontrei na Chrysler trinta e cinco vice-presidentes, cada um com seu prprio territrio. No havia nenhuma comisso montada, nenhuma consistncia no organograma, nenhum sistema de reunies para levar as pessoas a conversarem umas com as outras. Eu no podia acreditar, por exemplo, que o sujeito que dirigia o departamento de engenharia no estivesse em contato constante com o chefe da manufatura. Mas era assim. Todo mundo trabalhava independentemente. Dei uma olhada naquele sistema e quase desisti. Ento percebi que estava mesmo diante de srios problemas. Aparentemente, aquelas pessoas no acreditavam na terceira lei do movimento de Newton para cada ao h uma reao igual e contrria. Todos trabalhavam no vazio. A situao era to ruim que nem esta descrio faz justia a ela. Se eu chamasse um sujeito da engenharia, ele ficaria bestificado se eu dissesse que surgira um problema de projeto, ou qualquer outro, na conexo da engenharia com a manufatura. Ele podia ter a capacidade de inventar uma excelente pea de engenharia, capaz de nos render muito dinheiro. Ele podia at elaborar um novo projeto sensacional. S havia um problema: ele no sabia se o pessoal da manufatura poderia construir esse projeto. Por qu? Porque nunca tinha conversado com eles a respeito do assunto. Ningum na Chrysler parecia compreender que a interao entre diferentes funes numa empresa absolutamente fundamental. As pessoas da engenharia e da manufatura teriam quase que dormir juntas. E os caras nem mesmo namoravam! Outro exemplo: as vendas e a manufatura estavam sob a mesma vice-presidncia. Para mim, isso era inconcebvel, pois eram duas funes difceis e separadas por natureza. Para tornar as coisas ainda piores, quase no havia contato entre essas reas. O pessoal da manufatura podia chegar a construir carros at mesmo sem chec-los com o pessoal de vendas. Os carros eram fabricados, estocados no ptio, e ficavam esperando que algum os tirasse de l. A empresa acabava tendo um estoque enorme e um pesadelo financeiro. O contraste entre a estrutura da Chrysler e da Ford era simplesmente espantoso. Ningum da Chrysler parecia imaginar que impossvel dirigir uma grande empresa sem convocar algumas sesses prvias para se fazer o trabalho no quadro-negro. Cada membro da equipe deve compreender o que o seu trabalho e exatamente como se relaciona com as outras funes. 183

Mas, ao invs de juntar os fios e analisar um quadro mais amplo, Riccardo e Bill McGagh, o tesoureiro, passavam o tempo visitando todos os bancos que tinham emprestado dinheiro Chrysler. Estavam sempre correndo de um banco para outro para manter a dvida ativa intacta. Isso significava que lidavam com crises dirias, sempre focalizando o ms seguinte, ao invs de focalizar o ano seguinte. Uns dois meses depois da minha chegada, fui atropelado pelo que parecia uma tonelada de tijolos. Estvamos trabalhando sem dinheiro! Antes de eu ir para a Chrysler, tinha uma vaga idia de que a empresa apresentava uma srie de problemas, desde deficincias nas tcnicas de administrao at imperfeies na pesquisa e no desenvolvimento. A nica rea em que eu tinha alguma confiana era a de controles financeiros. Afinal, todo mundo em Detroit sabia que a Chrysler era dirigida por financistas. Imaginvamos, portanto, que os controles financeiros fossem altamente prioritrios. Mas logo descobri, horrorizado, que Lynn Townsend (que se aposentara dois anos antes) e John Riccardo eram basicamente dois contadores da firma de auditoria de Touche Ross, de Detroit. O que pior, no tinham nenhum analista financeiro srio. Sua atitude parecia ser: "Vamos cuidar desse negcio ns mesmos". Mas no havia como fazerem isso numa empresa do tamanho da Chrysler. Aos poucos fui percebendo que a Chrysler no tinha nenhum sistema global de controle financeiro, Para piorar as coisas, ningum ali parecia entender muito da rea de projeo e planejamento financeiro. No tinham condies de responder nem s questes mais rudimentares. Mas as respostas no importavam, pois eles nem sabiam as perguntas! Na Ford, logo que me tornei presidente, pedi uma lista de todas as fbricas, com a taxa de retorno sobre o investimento de cada uma delas. Se pedisse isso na Chrysler, estaria falando outra lngua. Eu no conseguiria nada. Este foi, provavelmente, o maior choque que tive em minha carreira. Quando pensava nisso, sentia-me desolado ( um eufemismo, para no dizer que me sentia na merda!). Eu j sabia da m qualidade dos carros. Tinha conhecimento do desnimo e da decadncia nas fbricas. Mas no tinha idia de que nunca iria conseguir obter os nmeros certos para podermos atacar alguns problemas bsicos da Chrysler. 184

Lynn Townsend sempre teve boa reputao como financista, mas acho que suas decises, a exemplo das de muitos homens de negcios, visavam mais os lucros do trimestre seguinte do que a situao da empresa a longo prazo. Durante anos, a Chrysler tinha sido dirigida por homens que no gostavam de fato do ramo de automveis. E agora, a crise era manifesta. O resultado foi que a empresa comeou a funcionar na cola de quem estava na frente. Como a menor das Trs Grandes, a Chrysler podia, e devia, ter sido a indstria pioneira no desenvolvimento de carros novos. Mas a engenharia, que sempre foi o forte da Chrysler, deixou de ser prioritria sob a direo de Lynn Townsend. Quando os lucros comearam a cair, a engenharia e o desenvolvimento de produto pagaram o preo. Ao invs de se concentrar na fabricao de bons carros, Lynn Townsend e seu grupo comearam a se expandir para o exterior. Em seu af de se tornar uma empresa internacional, compraram firmas europias que j estavam basicamente falidas empresas sem nenhum valor, como a Simca, na Frana, e a Rootes, na Inglaterra. Pareciam crianas quando se tratava de operaes internacionais. Comecei a pensar que havia gente na Chrysler que nem sabia que na Inglaterra os carros andavam no lado esquerdo da rua! Lynn Townsend sempre gozou de popularidade entre os acionistas e, como acionista que era, ficou rico. Mas no creio que ele jamais tenha realmente entendido do negcio fundamental da empresa. Num determinado perodo da sua administrao, a Chrysler ficou marginalizada ou reduziu suas operaes em todos os continentes, exceto na Antrtida. Townsend realizou algumas coisas boas na Chrysler, como, por exemplo, a criao da Financeira Chrysler, uma subsidiria destinada a fornecer crdito tanto para as revendedoras quanto para os clientes no varejo. Hoje a financeira Chrysler um modelo no gnero. De qualquer forma, Townsend certamente no o nico culpado pela m situao da Chrysler. Eu sempre me perguntava onde teria estado o conselho enquanto tudo isso acontecia. Quando fui minha primeira reunio do conselho, comecei a compreender o problema. O conselho de diretores da Chrysler sempre tinha menos informaes que o da Ford e isso dourar a plula. No havia slides nem revises financeiras. Riccardo atuava de forma totalmente improvisada. Seria arriscado dizer que aquele era o melhor mtodo de dirigir a dcima maior empresa do pas. 185

Quando me tornei presidente do conselho, pouco a pouco fui questionando seus membros. Eu no seria louco de apontar para o grupo que havia me contratado e dizer: " culpa de vocs". Mas, uma vez ou duas, perguntei da forma mais delicada possvel: "Como foi que a administrao conseguiu que seus planos fossem aprovados por um grupo to respeitvel de homens de negcio? Vocs nunca conseguiram nenhuma informao?" Os problemas da Chrysler no se limitavam cpula administrativa. Por toda a empresa, o pessoal se sentia insatisfeito e desanimado. Ningum conseguia fazer nada direito. Eu nunca tinha visto nada igual. Os vice-presidentes eram peixes fora d'gua. Townsend e seu pessoal pegavam pessoas que haviam trabalhado bem numa determinada rea e as transferiam aleatoriamente para outras reas. Acreditavam que uma pessoa de talento conseguia se sair bem em tudo. Depois de alguns anos de transferncias de um lado para outro, todos na Chrysler estavam em funes para as quais no tinham formao. E acredite, os efeitos eram visveis. O encarregado de peas e servios da Amrica do Sul havia sido contratado como controller e detestava o que estava fazendo. Quando tive de afast-lo ele se sentiu visivelmente aliviado. Um exdirigente das operaes na Europa havia sido trazido para os Estados Unidos e nomeado vice-presidente de compras, embora nunca tivesse trabalhado em compras. Era pattico. Eu me sentia muito mal, pois, no lugar adequado, essas pessoas teriam feito um trabalho excelente. Tentavam explicar sua situao dizendo coisas como: "Veja, eu nunca pedi para fazer isso. O senhor me faz perguntas sobre o trabalho de um controller e eu no tenho respostas. Entendo de peas e servios. Na verdade eu sou goleiro, s que o pessoal me fez jogar no meio de campo. Ora, no sei jogar no meio de campo. Posso aprender, mas preciso de tempo!" Todos sabiam que eu ia limpar a casa, e todos tinham medo de ser o alvo. No tinham certeza de nada. Viviam com medo e tinham boas razes para isso. Num perodo de trs anos, tive que demitir trinta e trs dos trinta e cinco vice-presidentes. Era um por ms! Em certos casos, tentei aproveitar alguns executivos, mas no deu certo no conseguiam mudar. Charlie Beacham costumava dizer que, depois que uma pessoa passa dos vinte e um anos, voc no consegue mais mudar seu estilo ou seus hbitos. Voc pode at 186

achar que consegue, mas a auto-imagem da pessoa j est formada. Ningum humilde o suficiente para aprender depois de adulto. Infelizmente, Beacham tinha razo como sempre. Quando Paul Bergmoser chegou, lembro-me de que recomendei: "Tente salvar alguns desses rapazes". Ele trabalhou com eles durante seis meses. E ento me disse: " impossvel. Esse pessoal aprendeu o modo Chrysler de dirigir seu prprio espetculo. Nunca se acostumaro s mudanas. tarde demais". Problemas sempre provocam mais problemas. Uma pessoa que no tem segurana naquilo que faz nunca vai querer trabalhar com algum que tenha essa segurana. O sujeito pensa: "Se esse cara a to bom, vai chamar a ateno para minhas deficincias vai acabar ficando no meu lugar". Assim, um gerente incompetente sempre contrata outros tambm incompetentes. E todos eles escondem a deficincia global do sistema. No me entendam mal. No estou querendo dizer que uma pessoa que fez o curso de contabilidade deva ser condenada a fazer contabilidade pelo resto da vida, independentemente de suas outras possveis habilidades. S acho que cada pessoa deve ter um plano de desenvolvimento bem no incio da carreira. Deve-se dar a ela tempo suficiente para obter experincia numa determinada atividade, at que se comprove que de fato aprendeu a trabalhar naquela rea especfica. No se trata de supervalorizar a especializao, pois se ela for levada a extremos, nunca haver gerentes gerais. Alm disso, nem todo mundo deve ser treinado para ser gerente geral. Todos os problemas da Chrysler realmente tinham um fundo comum: ningum sabia quem era o primeiro. No havia um time, mas um amontoado de jogadores isolados, sendo que muitos ainda nem sabiam jogar na sua posio. Bem, uma coisa dizer tudo isso e entender o que em termos tericos essa situao significa. Mas acreditem que muito diferente ver tudo isso diante dos olhos, ao vivo. terrvel ver uma das maiores empresas do mundo, cujas operaes envolvem bilhes de dlares, ir por gua abaixo sem que ningum possa fazer nada. Foi um choque terrvel para mim. E a cada dia havia mais notcias ruins. A nica situao semelhante de que me lembro foi a que Henry Ford II enfrentou h trinta e dois anos. Quando o jovem Henry saiu da Marinha para entrar na empresa do av, esta estava caindo aos 187

pedaos. Dizem que num dos seus departamentos as despesas eram estimadas pelo peso das faturas. A Ford Motor Company tornou-se um desastre porque o velho a dirigia de forma totalmente anmala. No conhecia nada sobre prticas sistematizadas de administrao. Naquela poca, era comum as empresas serem dirigidas por empreendedores aventureiros e no por planejadores e administradores. Mas a situao da Chrysler era pior. Ela no podia atribuir as condies em que se encontrava ao seu fundador, que veio de uma outra poca. O fiasco da Chrysler ocorreu trinta anos depois do surgimento da administrao do ps-guerra, da administrao cientfica. incompreensvel que, em 1978, uma empresa daquela envergadura fosse dirigida como uma quitanda. Os problemas no surgiram da noite para o dia. Nos crculos automobilsticos de Detroit, a reputao da Chrysler vinha caindo h alguns anos. A empresa acabou sendo conhecida como o ltimo refgio: se algum no conseguia uma vaguinha em outro lugar, sempre podia ir para a Chrysler. Os executivos da empresa eram mais conhecidos pelas suas habilidades no golfe do que pelo seu conhecimento sobre automveis. No de admirar que o moral em Highland Park estivesse to baixo. E quando o moral est baixo, o lugar se torna uma central de boatos. Todos os tipos de segredo comeam a vazar. Quando o pessoal est irritado e preocupado com a falncia e com a perda de emprego, as chances de as informaes vazarem so triplicadas. A espionagem industrial na indstria automobilstica um assunto que a imprensa adora abordar e s vezes com um prazer especial. A espionagem j foi problema na Ford. Certo dia, no incio dos anos 70, um amigo meu da Chrysler me mostrou um pacote de documentos confidenciais da Ford que um dos seus empregados havia comprado de um dos nossos. Mostrei os papis a Henry, e ele ficou fora de si. Tentou implantar um sistema para verificar a extenso dessa espionagem, para ver se era possvel fazer alguma coisa. Mas praticamente impossvel resolver esse problema. Tentamos instalar trituradores de papel e distribuir cpias numeradas de alguns relatrios: nmero 1 era de Henry, nmero 2 de Iacocca, etc. Mesmo assim, ocorria vazamento de informao. Voc podia at chamar as doze pessoas que tinham tido acesso ao relatrio e dizer: "Algum aqui est mentindo". Mas no adiantava nada. Tentei fazer isso algumas vezes, mas nunca consegui nenhum resultado.
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Sei de alguns casos de empresas que fizeram tudo para conseguir as fotografias iniciais, apesar de muito granuladas, dos futuros carros de outra empresa. Mas geralmente essas fotografias no so de muita utilidade para a concorrncia. Por exemplo, sempre achei que a General Motors tinha fotografias do Mustang dois anos antes de o carro ser posto venda. O que eles sabiam de fato? No iriam querer copiar o modelo antes que ele fosse lanado; e a eles mesmos poderiam ver se ele estava indo bem. Por outro lado, s vezes h trabalhos de engenharia muito exclusivos em andamento, ou ento descoberta alguma forma de aumentar a economia de combustvel. Antes que voc perceba, os outros j esto com os resultados na mo. Estas coisas realmente magoam. Na Chrysler, o moral baixo e a quebra de sigilo se manifestavam nos balanos. E por essas razes a empresa estava indo to mal num momento em que a indstria automobilstica encerrava o melhor ano da sua histria. A GM e a Ford apresentavam registros de vendas e lucros recordes. S a GM tinha vendido cerca de 5,5 milhes de carros, enquanto a Ford vendeu 2,6 milhes. A Chrysler como sempre estava em terceiro lugar, bem longe das outras. E, o que mais importante, nossa fatia no mercado americano tinha cado de 12,2 para 11,1 por cento em um ano uma reduo impressionante. Nossa fatia no mercado de caminhes tinha sofrido uma queda semelhante de 12,9 para 11,8 por cento. O pior que a Chrysler tinha perdido 7 por cento da lealdade dos clientes nos ltimos dois anos. Quando entrei em cena, nossa taxa de lealdade dos clientes era de 36 por cento. A Ford tinha 53 por cento, o que significava, para eles, uma grande reduo. A GM continuava firme, em torno dos 70 por cento. J vnhamos tendo dificuldade para levar as pessoas a considerarem a possibilidade de comprar nossos produtos. E agora as pesquisas nos diziam que quase dois teros das pessoas que atraamos at ento estavam descontentes e no se dispunham a voltar a comprar um produto da Chrysler. Outro aspecto que me preocupava com relao aos dados de vendas era o fato de a Chrysler ser conhecida h muito tempo como um fabricante de carros para pessoas mais velhas. Quando assumi, a idade mdia dos compradores do Dodge e do Plymouth era mais alta do que a dos compradores do Buick, do Oldsmobile, do Pontiac e at do Mercury. Nossas pesquisas ainda indicavam que os proprie194

trios de veculos Chrysler em geral eram operrios, mais idosos e menos educados. Havia uma concentrao maior nos Estados industriais do Nordeste e Centro-Oeste do pas, ao contrrio do que ocorria com os compradores de marcas concorrentes. A anlise demogrfica tornava claro o que eu j sabia: os produtos Chrysler eram considerados sbrios e um pouco sem graa. Precisvamos de carros inovadores imediatamente. Neste ramo, quem pra superado num piscar de olhos. Felizmente, eu no iria comear do nada. A Chrysler tinha uma longa tradio de inovao, uma tradio que eu estava ansioso por continuar. Alguns anos antes, muitos jovens teriam dado preferncia ao Chrysler, porque era um carro sensacional. A Chrysler tinha Chargers e Dusters que desciam a Main Street mais depressa que qualquer outro carro. Os carros de alta velocidade, como o Dodge Daytona, de pra-lamas altos, os da srie Chrysler 300, os Satellites e os Barracudas, eram os carros que se amontoavam nos drive-in e nas barracas de hambrguer, do Maine Califrnia. Tambm era da Chrysler o mais avanado carro esporte de alta velocidade, o Road Runner, com seu motor "Hemi" de 1.082 centmetros cbicos. Era um clssico dos anos 60 com motor barulhento, veloz, e quase to potente quanto uma locomotiva. Todas as noites, esses carros possantes desciam e subiam em alta velocidade a Woodward Avenue, em Detroit, e s vezes juntavam-se a eles os engenheiros e executivos da indstria automobilstica, na volta do trabalho para os bairros onde moravam. E agora a Chrysler estava fraca na costa do sol, que tinha motoristas mais jovens e mais ricos. Estvamos particularmente fracos na Califrnia e a Califrnia um mercado importante. Embora tenha nascido em Michigan, a indstria automobilstica amadureceu na Califrnia, que nos deu o primeiro sistema amplo de estradas de alta velocidade. Era o porto de entrada para o mercado jovem com carros possantes, quatro marchas e alavanca de cmbio no cho, calotas exticas, furges residenciais, carros extravagantes e muitas outras variantes do automvel bsico surgido numa fbrica de Michigan. Mas houve contribuies da Califrnia que ns, em Michigan, no apreciamos tanto. Uma foi o boom de importao de carros. Os californianos so os maiores consumidores de carros importados do pas. Em segundo lugar, a Califrnia estabeleceu normas to rgidas 195

de controle da emisso de gases dos automveis na atmosfera, que quase se tornou um pas estrangeiro. Nunca demais repetir que a Califrnia o espelho do futuro. s vezes no gostamos de tudo que vemos nesse espelho, mas seramos loucos se no o olhssemos com muita ateno. Precisvamos ter sucesso na Califrnia; mas antes de conseguilo, precisvamos mudar o produto. No era apenas o estilo dos carros Chrysler que tinha m reputao. A empresa tambm tinha incorrido em muitos problemas de qualidade. Os exemplos mais evidentes disso so o Aspen e o Volar, os sucessores dos aclamados Dart e Valiant, que permanecero para sempre e nunca deveriam ter sido tirados de linha. Mas foram substitudos por carros que freqentemente comeavam a desmontar depois de um ou dois anos. O Aspen e o Volar surgiram em 1975; ambos os lanamentos deveriam ter sido retardados pelo menos por uns seis meses. A empresa estava atrs de dinheiro e no respeitou o ciclo normal projeto, teste e construo. Os clientes que compraram Aspens e Volars em 1975 estavam funcionando, na verdade, como engenheiros de desenvolvimento da Chrysler. Quando foram lanados, esses carros ainda estavam em fase de desenvolvimento. Rememorando os ltimos vinte anos, no consigo me lembrar de nenhum carro que tenha decepcionado mais os consumidores do que o Aspen e o Volar. O caso do Edsel foi diferente: as pessoas simplesmente no o quiseram. Mas esses carros, os consumidores compraram aos montes e foram enganados. Os consumidores deixaram-se impressionar pelo estilo, especialmente da perua, que a Ford e a GM no tinham em 1976. O Aspen e o Volar simplesmente no foram bem construdos. O motor encrencava quando se pisava no acelerador. Os breques falhavam. O cap levantava de repente. Os clientes reclamavam, e mais de trs milhes e meio de carros foram levados de volta aos revendedores para consertos gratuitos gratuitos para os clientes, claro. A Chrysler pagava a conta. Mas mesmo os carros que no davam problemas mecnicos comearam a enferrujar. O programa dos pra-lamas enferrujados do Volar custou-nos cerca de 109 milhes de dlares em 1980, quando s conseguamos pagar a durssimas penas. Os pra-lamas enferrujaram porque no se tinha dado a devida ateno ao teste de oxidao. Ningum nos pediu para aceitar devolues, mas tnhamos a obrigao de consert-los. Apesar do nosso apoio, o valor de 196

revenda daqueles carros caiu vertiginosamente, o que abalou muito a imagem da empresa. A Ford tivera um problema semelhante. Em 1957, construmos um carro lindo, o Fairlaine 500, uma jia de estilo que vendeu como po quente. Mas, como o Volar, tambm no era muito bem construdo. Francis Emerson, meu gerente de frotas na Philadelphia, ficou com um dos primeiros Fairlaine de quatro portas para mostrar aos gerentes das frotas que tinham as maiores contas. O carro tinha sido to mal construdo que as portas traseiras se abriam quando ele passava por um trecho acidentado da estrada. Ele resolveu o problema prendendo as portas com barbante, por dentro do carro. "Estou sofrendo para fazer a demonstrao desse carro", ele dizia. "O pessoal gosta do estilo, mas no posso deixar ningum sentar no banco de trs!" Naquela poca, o cliente padro da Ford costumava trocar o carro a cada trs anos. Infelizmente, em 1960 lanamos um novo abacaxi, e eu pensei: "Agora realmente estamos com problemas. As pessoas agentam chupar limo uma vez. Mas e o sujeito que comprou um carro novo em 1957 porque gostou do estilo e depois descobriu que ele ho prestava? Se ele permaneceu fiel e comprou um Ford 1960, saiu perdendo duas vezes seguidas. Esse cara nunca mais vai comprar um Ford. Ele deve ter passado para a GM ou para os importados". O Volar 75 estava nesta mesma categoria. Sem dvida, a GM tambm tinha seus fracassos, como o Corvair. Nesse ponto concordo plenamente com Ralph Nader o que raro: o Corvair no tinha mesmo segurana. O Vega, com seu motor de manteiga, foi outro desastre. O Vega e o Corvair eram carros terrveis, mas a GM to grande e poderosa que consegue agentar um desastre ou dois sem sofrer maiores danos. A pequena Chrysler no podia agentar nenhum. No posso falar de carros ruins sem fazer referncia ao Ford Pinto. Lanamos o Pinto em 1971. Precisvamos de um subcompacto, e ele era o melhor que dava para comprar por menos de 2.000 dlares. Muita gente deve ter concordado vendemos mais de quatrocentos mil Pintos s no primeiro ano, o que fez do carro um grande sucesso e o colocou na categoria do Falcon e do Mustang.

O grande defensor dos consumidores norte-americanos. (N- do E.)

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Infelizmente, houve muitos casos de Pintos que se incendiaram ao sofrerem coliso na traseira. Houve processos contra a empresa centenas de processos. Em 1978, um grande julgamento em Indiana condenou a Ford Motor Company por homicdio, por negligncia. A empresa foi absolvida, mas sofreu danos incalculveis. O Pinto tinha dois problemas. Primeiro, o tanque ficava atrs do eixo, e por isso uma coliso mais ou menos forte na traseira podia provocar incndio. O Pinto no era o nico carro com esse problema. Naquela poca, todos os carros pequenos tinham o tanque atrs do eixo. E muitos deles, ocasionalmente, se envolviam em incndios. Mas o Pinto tinha uma mangueira no tanque de gasolina que s vezes, numa coliso, se arrebentava com o impacto. Quando isso acontecia, a gasolina espirrava, e freqentemente o carro se incendiava. Resistimos a fazer modificaes, e isso foi muito ruim. At John Claybrook, o competente chefe da National Highway Trafic Safety Administration, protg de Nader, me disse um dia: " uma pena que voc no possa fazer nada com relao ao Pinto. Ele realmente no pior que os outros carros. O problema muito mais de Relaes Pblicas do que de engenharia". De quem era a culpa? Uma resposta bvia que a culpa era da administrao da Ford inclusive minha. Muita gente diria que as presses legais e de RP envolvidas numa situao desta natureza justificam a atitude da administrao no sentido de se manter impassvel, na esperana de que o problema se resolva sozinho. No entanto, acho razovel exigir da administrao um alto padro e insistir em que se faa o que a obrigao e o bom senso exigem, sejam quais forem as presses. Mas no h nenhuma verdade na acusao de que tentamos economizar alguns dlares fazendo um carro perigoso em s conscincia. A indstria automobilstica muitas vezes se mostra arrogante, mas nunca to insensvel. As pessoas que fizeram o Pinto tinham filhos na universidade que dirigiam o carro. Acreditem, ningum capaz de sentar e dizer: "Vou fazer esse carro sem segurana deliberadamente". Acabamos por aceitar voluntariamente a devoluo de um milho e meio de Pintos. Isso ocorreu em junho de 1978, um ms antes da minha demisso. 198

Enquanto isso, na Chrysler, minha iniciao incluiu mais um grande problema. Na primeira semana, fui a uma reunio informal na qual se decidiu reduzir a previso de produo em dez mil carros. Na semana seguinte, houve uma reunio mais formal. Dessa vez, cinqenta mil carros foram sumariamente cortados da produo do primeiro trimestre de 1979. Fiquei perplexo e angustiado. Que tipo de mentalidade de lucros era aquela, que tirava carros da previso de produo sem discutir? Fiquei horrorizado ao descobrir que no havamos recebido pedidos dos revendedores para construir aqueles carros e que no havia espao para colocar mais carros no estoque da empresa, j abarrotado. O estoque era conhecido como banca de saldos da Chrysler, o que no passava de uma desculpa para manter as fbricas produzindo sem que houvesse pedidos dos revendedores. A intervalos regulares, a Diviso de Produo informava Diviso de Vendas quantos e quais veculos estava para produzir. Ento cabia Diviso de Vendas tentar vend-los. Para mim, esse procedimento era completamente errado. A empresa contratava jovens brilhantes, que ficavam dias e dias nos quartos de hotel, com os dedos colados no telefone, tentando passar os carros da banca de saldos para os revendedores. E o sistema operava h muitos anos. Muitos dos carros excedentes ficavam nos amplos estacionamentos da rea de Detroit. Nunca vou me esquecer da visita que fiz ao Michigan State Fairgrounds, entupido de Chryslers, Dodges e Plymouths que no tinham sido vendidos, um indcio claro da ineficcia da estrutura da empresa. O volume variava, mas o nmero de carros geralmente era grande e sempre maior do que o nmero que podamos ter esperana de vender. No vero de 1979, quando a Chrysler, pela primeira vez, se aproximou do governo para pedir ajuda, na banca de saldos havia oitenta mil veculos. Num certo momento, esse nmero chegou a cem mil, o que representava cerca de 600 milhes em estoque de produtos acabados. Num momento em que o nosso capital estava desaparecendo e as taxas de juros estavam altas, o custo de manuteno destes estoques era astronmico. E o pior que os carros ficavam ali, ao ar livre, sofrendo uma lenta deteriorao. Fabricar carros tornara-se um imenso jogo de adivinhao. No tinha nada a ver com o que os clientes queriam do carro, nem com o pedido do revendedor, baseado naquilo que provavelmente o cliente desejaria. Ao invs disso, aparecia algum no escritrio regional di199

zendo: "Vou colocar direo hidrulica nesse carro e transmisso automtica naquele. Vou fazer mil carros azuis e mil verdes". Se algum cliente quisesse um vermelho, problema dele! Era preciso fazer alguma coisa com todos aqueles carros. Por isso, no final de cada ms, os escritrios da rea costumavam "remover o ferro-velho", e faziam uma liquidao. O pessoal de cada rea passava pelo menos uma semana por ms ao telefone, s tentando esvaziar os estoques. E os revendedores acabaram se acostumando com isso. Logo descobriram que se esperassem at a ltima semana do ms, algum do escritrio da rea ligaria para eles e tentaria oferecer um pacote de dez carros por um preo especial. De uma forma ou de outra, sempre conseguiriam algum desconto no preo total de venda. Na Ford, tnhamos feito algumas liquidaes quando os estoques estavam grandes demais. Mas, aqui, essa era a forma normal de operao. Como os ces de Pavlov, os revendedores se tornaram dependentes dessas vendas especiais. Sabiam que chegaria o dia, e esperavam. Quando ouviam o som da campainha, seu corao comeava a bater mais forte, pois agora poderiam comprar carros por um preo um pouco menor. Eu sabia que a Chrysler nunca daria lucro enquanto no acabssemos de uma vez por todas com aquele sistema. Tambm sabia que a tarefa no ia ser fcil. Muita gente da empresa se havia acostumado com a banca de saldos. As pessoas contavam com ela. Algumas eram literalmente viciadas. Quando me propus a acabar com esse sistema, o pessoal pensou que eu estivesse brincando. Na Chrysler, a banca de saldos era to grande e estava to incorporada rotina dos negcios, que era difcil imaginar o que aconteceria se ela deixasse de existir! Fui duro com os revendedores. Expliquei-lhes que a banca de saldos estava afundando a empresa. Disse-lhes que no havia lugar para uma banca de saldos em nossas operaes e que essa expresso deveria ser suprimida do nosso vocabulrio. Disse que, a partir daquele momento, quem cuidaria dos estoques seriam eles e no ns. Tambm deixei claro que no fabricaramos nenhum veculo se no tivssemos um pedido especfico e que tanto a empresa como eles lucrariam com a implantao da forma correta de operao. Mas isso no era suficiente para aperfeioar nosso procedimento futuro. Ainda estvamos sufocados por todos aqueles carros na banca de saldos. Expliquei aos distribuidores: "No podemos ven200

der esses automveis e caminhes Sears ou J. C. Penney. Vocs que so nossos clientes, e de alguma forma vo ter que comprar esses produtos de ns e isso tem de ser feito agora. No posso desmontar os automveis e devolver as peas. E vocs no podem me deixar com meio bilho de dlares empregados em estoque no importa como isso aconteceu , enquanto fazem pedidos especiais dos carros que acham que gostariam de vender, e o resto que se dane". No aconteceu da noite para o dia, mas os revendedores acabaram aceitando e terminamos por nos livrar da banca de saldos. Foi incrivelmente difcil fazer isso. Os estoques dos revendedores j estavam cheios e as taxas de juros eram altas. Mas os revendedores fizeram o que era necessrio e, em alguns anos, estvamos produzindo com base nos pedidos reais dos revendedores. Dentro do novo sistema, o pessoal de vendas senta com cada um dos nossos revendedores. Juntos, planejam o pedido do prximo ms, alm de estimar as necessidades para os dois meses seguintes. Os revendedores se comprometem de fato conosco, e isso serve de base para a nossa escala de produo. O revendedor tem que fazer a parte dele; ns mantemos nossa responsabilidade pela parte que nos cabe. Isso significa que atendemos direito aos pedidos, mantemos o revendedor informado e entregamos um produto de qualidade no dia combinado. Hoje o sistema tem integridade. Podemos chegar a um revendedor e dizer que, se ele quiser participar num determinado programa de descontos, ter que comprar cem unidades. Ele pode pegar ou largar. Mas no ter como mudar esse nmero, e no h uma liquidao no. final de cada ms. Ento, j no operamos num clima de pnico dirio. Hoje, a no ser que o cliente queira ficar com um carro do prprio estoque do distribuidor, a compra feita mediante um pedido e ele recebe o carro em algumas semanas. Como se no bastasse a banca de saldos, descobri que a Chrysler estava se tornando a maior empresa de leasing do mundo. Ao invs de vender carros para a Hertz e para a Aviz, estvamos fazendo leasing. A cada seis meses recebamos os carros de volta. Sem protestar, tornamo-nos um depsito de carros usados. Nossos distribuidores no queriam esses carros e tnhamos que nos livrar deles em leiles. S no meu primeiro ano na empresa, registrei 88 milhes de prejuzos com carros usados! 201

A alternativa foi vender os carros s agncias de aluguel, mesmo que a margem de lucro fosse mnima. Elas que se ocupassem em se livrar dos carros. Sessenta mil carros usados eram a ltima coisa de que precisvamos. Negociar com essas locadoras no muito lucrativo, mas, especialmente para a Chrysler, importante ter carros nas suas frotas. Um carro da Hertz passa em mdia por duas ou trs pessoas por semana, o que representa duas ou trs demonstraes demonstraes feitas a pessoas que talvez nunca tenham dirigido um carro da Chrysler antes. Entram no carro e perguntam: "Quem o fabricante?" Recebemos um grande volume de correspondncia de clientes das locadoras perguntando: "Por que vocs no promovem esse carro? Onde ele estava escondido? Aluguei um Reliant para ir de Seattle a So Francisco e gostei muito". Os carros de aluguel nos expem. Atraem o mercado jovem, as pessoas ricas, o profissional de alto nvel que tradicionalmente nem pensava na possibilidade de comprar um carro nosso. Precisamos aumentar nossa penetrao no sudoeste e na Califrnia, e nesse sentido que os carros de aluguel so importantes. Alm da banca de saldos, dos carros de aluguel e de vrios outros problemas, tivemos que dar baixa em 500 milhes de dlares decorrentes de erros de administrao, antes de poder comear a aproveitar o pssimo mercado daquele momento. Havia tanto a fazer em to pouco tempo! Eu tinha que eliminar os trinta e cinco ducados. Tinha que criar alguma coeso e unidade na empresa. Tinha que me livrar das pessoas que no entendiam o que estavam fazendo. Tinha que substitu-las por pessoas experientes e rpidas. E tinha que implantar um sistema de controle financeiro o mais depressa possvel. Os problemas eram cruciais e as solues apontavam na mesma direo. Eu precisava de uma boa equipe de pessoas experientes, que pudesse trabalhar comigo para reerguer essa empresa, antes que ela afundasse de vez. Minha maior prioridade era compor essa equipe antes que fosse tarde demais.

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XV
COMPONDO A EQUIPE

m ltima anlise, todas as operaes de negcios podem ser reduzidas a trs palavras: pessoas, produtos e lucros. As pessoas esto em primeiro lugar. Se voc no tiver uma boa equipe, no poder fazer grande coisa com o resto. Quando fui para a Chrysler, levei minhas agendas. Nelas, eu tinha traado a carreira de centenas de executivos da Ford. Depois da minha demisso, fiz uma lista detalhada de tudo o que eu queria retirar do escritrio. Aquelas agendas pretas sem dvida eram minhas, mas poderiam alegar que elas pertenciam empresa. No queria arriscar. Henry e eu no estvamos nos falando e eu levei a lista a Bill Ford para que ele me autorizasse a levar aquelas agendas. Voltei a consult-las quando vi que a Chrysler precisava urgentemente de um profissional de alto nvel na rea de finanas. Alguns meses antes, como presidente da Ford, pedira a J. Edward Lundy, nosso principal homem de finanas, um relatrio sobre os melhores talentos financeiros da empresa. Lundy fora um dos Garotos-Prodgio; mais do que ningum, era o responsvel pelo excelente sistema de finanas da Ford. Aparentemente, meu pedido era rotineiro. Mas agora me pergunto se, a nvel consciente, eu j no sabia que logo poderia estar 203

numa situao em que essa informao fosse importante. A lista de Lundy revelou-se um presente dos cus. Abri as agendas e comecei a ler os nomes. Lundy havia classificado todos eles em nveis A, B e C. Havia cerca de vinte nomes na lista A, mas eu tinha dvidas quanto a eles. Eu respeitava Lundy, mas nossas prioridades eram diferentes. A lista A continha excelentes contadores de tostes. Mas o que eu estava procurando era um pouco mais do que isso. Observando a lista B, vi o nome de Gerald Greenwald. Tinha apenas quarenta e quatro anos, mas j havia realizado muita coisa. Eu o havia encontrado algumas vezes e gostava dele. Lembrava-me de que ele estava sempre tentando sair da rea financeira. Certa vez, eu o ajudei a ampliar suas habilidades enviando-o a Paris para dirigir a Richier, uma empresa de material agrcola e de construo que havamos comprado. A empresa faliu, mas no por culpa de Greenwald. Foi simplesmente uma operao errada da nossa parte e acabamos tendo que vend-la. Depois enviamos Greenwald para a Ford Venezuela. Ele era um gerente agressivo e conseguiu que a fatia da Ford Venezuela, no mercado de automveis e de caminhes, fosse maior do que a de qualquer outra subsidiria da empresa. Naquela poca, o preo do galo de gasolina na Venezuela era 14 cents, e eu sempre brincava com Jerry dizendo que nessas condies era impossvel ele perder. Na Venezuela ele encontrou um filo de ouro. Mas a verdade que demonstrou ter um verdadeiro instinto para os negcios nas duas reas ele era obviamente mais do que um contador de tostes. Os antecedentes de Jerry so incomuns no ramo de automveis. Ele judeu, filho de um criador de galinhas de Saint Louis. Teve uma boa formao em economia, em Princeton, e foi para a Ford com a inteno de trabalhar na rea de relaes trabalhistas. "Temos uma idia melhor", disseram-lhe. Deram-lhe um cargo numa diviso nova a Edsel. Alguns meses antes daquele fiasco, ele pensava: "Acabei de sair da escola. Como pude ter tanta sorte?" Jerry tem o talento e o know-how do empreendedor capaz de analisar um problema e de se virar para resolv-lo. Ele no fica falando nas coisas ele age. Ele sempre quis ir alm das finanas, e seu trabalho na Venezuela deixou claro que suas qualificaes tambm abrangiam outras reas. Eu queria Jerry Greenwald porque ele era um grande homem de negcios, e ponto final. 204

Em dezembro de 1978, telefonei para Greenwald na Venezuela. Jerry e a esposa tinham ido a uma festa e eu deixei o recado. Quando voltaram, Glenda Greenwald imediatamente adivinhou por que eu tinha ligado. "No o procure!", disse ao marido. Os Greenwald estavam muito bem em Caracas, onde Jerry era um peixe grande numa lagoa pequena. A perspectiva de mudar para Detroit e trabalhar numa empresa fracassada no poderia ser muito atraente. Mas Jerry me telefonou e decidimos encontrar-nos em Miami. Ele estava de barba. No tinha muita certeza de que desejava ir para a Chrysler e fazia o possvel para manter nossas conversas em sigilo. Nosso segundo encontro foi em Las Vegas, onde fui participar de uma conveno de revendedores Chrysler. Quando chegou ao hotel, Jerry se assustou ao saber que uma reunio da Ford estava sendo realizada ao mesmo tempo. Ficou o tempo todo no quarto para evitar encontros com conhecidos da Ford. Conversamos a noite inteira. Jerry tinha que tomar o avio de manh bem cedo e s cinco e meia ligou para o meu quarto perguntando: "Voc est acordado?" "Voc perdeu a cabea?", respondi. Ele disse que no tinha conseguido pregar os olhos e que precisava fazer algumas perguntas antes de tomar uma deciso. Pedi que ele fosse imediatamente ao meu quarto. Fiquei sentado, de roupo, e ele me falou de suas dvidas. "Toda a vida lutei para sair desta sndrome de contador de tostes", falou. "E na Chrysler estarei justamente voltando para ela." Expliquei que precisava dele para implantar o sistema de controle financeiro, mas que, quando ele tivesse cuidado disso, poderia ir para qualquer outro setor. Quando ele saiu do quarto e comeou a descer as escadas, eu o chamei: "Espere um pouco, Jerry. Voc pode chegar presidncia mais cedo do que imagina". Ele me olhou incrdulo, como se eu estivesse querendo aplicar-lhe o conto do vigrio. Mas eu estava falando srio. Em dois anos, Jerry se tornou o nmero dois da Chrysler. Depois de concordar com a transferncia, Jerry foi sede da Ford, em Dearborn, para dar-lhes a notcia. Para sua surpresa, Henry pediu para falar com ele. Tanto Henry quanto Bill Ford sabiam que Jerry era precioso e tentaram demov-lo da idia de ir para a Chrysler. Jerry explicou a Henry que no podia resistir ao estmulo que a Chrysler representava a oportunidade de se envolver com a recuperao de uma grande empresa em apuros. Henry, mais do que ningum, deveria admirar sua motivao, ele disse, pois havia en205

frentado um desafio semelhante quando entrou na empresa do av, em 1946. Henry se calou; parece que a analogia atingiu o alvo. Uma das primeiras responsabilidades de Greenwald foi centralizar as contas a pagar. Vindo da Ford, certamente ficou em estado de choque quando descobriu que as contas estavam sendo pagas em cerca de trinta lugares diferentes. Nos primeiros dias de trabalho, conversou muito com o pessoal envolvido na direo do controle financeiro. Como era de se prever, descobriu que as pessoas no tinham idia de como avaliar, sob uma perspectiva financeira, o que a administrao estava fazendo, e que no sabiam fazer uma projeo das conseqncias das nossas decises empresariais. Levou um tempo enorme procurando algum que pudesse ser identificado como responsvel por alguma coisa especfica. O pessoal dizia: "Bem, todos so responsveis pelo controle de custos". Jerry sabia muito bem o que isso significava em ltima anlise, ningum era responsvel por nada. Uma das vrias reas desastrosas que Greenwald descobriu foi a dos custos de garantia, que estavam em torno da cifra vultosa de 350 milhes de dlares por ano. Greenwald imediatamente pediu uma lista dos dez principais problemas ligados s garantias, com o nome de algum ao lado de cada um deles, e um plano especfico para corrigir as deficincias e reduzir os custos. Para sua decepo, logo confirmou o que eu j sabia. Na Chrysler, para organizar os dados financeiros de modo a resolver um problema, o primeiro trabalho a fazer era conseguir dados! Jerry nunca me deixou esquecer que ele queria ser mais do que um controller. Depois de alguns meses, quando vi o quanto ele era competente, eu lhe fiz uma oferta: "Se voc conseguir descobrir algum to bom quanto voc, posso liber-lo para fazer outras coisas". Greenwald imediatamente trouxe Steve Miller, que tinha sido seu principal homem de finanas na Venezuela. Como nosso principal executivo financeiro, Miller foi uma contribuio brilhante equipe. Durante nossas negociaes aparentemente interminveis com centenas de bancos, em 1980 e 1981, o trabalho de Miller teve uma importncia fundamental. Surpreendentemente, tanto ele como Greenwald conseguiram manter-se calmos e frios durante todo aquele perodo catico. A Chrysler no teria sobrevivido sem eles. Hal Sperlich j estava na Chrysler quando cheguei tinha vindo quando Henry o despediu, em 1977. Ter Hal na Chrysler e206

quivalia a encontrar um barril de chope, bem geladinho, no meio do deserto. Obrigado, Henry! Cada vez que colocava algum na equipe, eu me sentia um pouco culpado. Para recrutar essas pessoas, tinha que enganar a mim mesmo. Se tivesse sido realmente honesto, eu lhes teria dito a verdade: "Afastem-se deste lugar vocs no podem imaginar como ele ruim!" Mas eu no podia fazer isso. Tinha que lhes dizer o que eu desejava desesperadamente que fosse verdade: se consegussemos formar a equipe certa, poderamos salvar a empresa. Com Sperlich, contudo, no havia esse problema. Ele j estava na Chrysler h dois anos quando eu cheguei e sabia perfeitamente como as coisas iam mal. Mais de uma vez eu lhe disse: "Seu filho da me, por que voc me deixou aceitar este emprego? Por que voc no me avisou?" Ele tambm tinha enganado a si mesmo para me levar para a Chrysler. Mas perdoei Hal porque sua experincia na Chrysler lhe dera uma grande vantagem sobre meus recrutados: j conhecia o lugar. Hal era como minha sentinela avanada. Riccardo podia at me falar sobre os balanos, mas Sperlich quem realmente sabia dos detalhes das operaes. Assim, ele foi capaz de desenterrar vrias pessoas boas que haviam sido deixadas de lado pela antiga administrao. Muitas estavam vrias camadas abaixo do solo, e Hal teve que cavar muito. Descobriu jovens brilhantes cujo talento tinha sido jogado fora. Tinham a capacidade e o entusiasmo necessrios: s precisavam ser descobertos. Por sorte, o cncer que corroa a Chrysler no havia destrudo tudo nos nveis mais baixos. Embora eu tivesse que substituir quase todos os cargos de direo, havia uma quantidade imensa de talentos jovens e dinmicos abaixo deles. Quando comeamos a nos livrar do pessoal menos competente, ficou mais fcil descobrir os bons. Nunca consegui acreditar que a administrao anterior no os tenha percebido. Havia pessoas que tinham fogo no olhar: bastava v-las para perceber que eram excelentes. Logo promovi Sperlich a vice-presidente de planejamento de produto. Pouco tempo depois, o promovi a diretor de todas as operaes da Amrica do Norte. Hal tinha participado de tudo que havia dado certo na Ford durante os anos 60 e 70. Mais recentemente, vem fazendo o mesmo na Chrysler. 207

Hal um visionrio pragmtico. Sabe como fazer funcionar a mquina registradora e no fica perdendo tempo com bobagens. Tolera um trabalho razovel de coleta de dados e de anlise, mas at certo ponto. Ento ele diz: "Muito bem, o que estamos tentando fazer?" E ele faz. um sujeito que sabe se virar. Hal tambm dotado daquela misteriosa faculdade de prever o futuro, de saber o que as pessoas vo querer dentro de trs ou quatro anos. Trabalhamos juntos desde o Mustang e testamos nossos palpites um com o outro. Ns dois j fomos reconhecidos pela nossa clarividncia. Eu diria que somos pelo menos to bons quanto qualquer dirigente importante do ramo de automveis do mundo! Tambm temos nossas divergncias, mas isso faz parte da nossa relao de trabalho. Hal gosta de me provocar. Diz que estou ficando muito velho para conhecer o mercado jovem. Talvez ele tenha razo. Talvez por isso mesmo eu ainda d ouvidos a ele. Mas nem sempre! Ele s tem cinco anos a menos do que eu: est comeando a parecer velho, mas depois de ser explorado por mim, durante vinte e quatro anos, isto muito natural. Desde o incio, Greenwald e Sperlich foram excelentes; mas duas pessoas no compem uma equipe de administrao. Eu ainda precisava de mais ajuda. E sabia onde consegui-la. Havia um grupo de pessoas de experincia e capacidade comprovadas e que estavam sendo completamente desperdiadas: os executivos aposentados da Ford. Eu precisava dos seus crebros e da sua experincia prtica de organizao. Gar Laux tinha experincia tanto na rea de marketing quanto nas funes de revendedor da Ford. Quando o Mustang foi lanado, ele era gerente de vendas da Diviso Ford. Depois foi meu gerente geral na Diviso Lincoln-Mercury. Na era Knudsen, Gar saiu da Ford para assumir a direo da Cmara de Comrcio de Dallas. Em poucos anos j estava em outro emprego era scio de Arnold Palmer numa revendedora Cadillac na Carolina do Norte. Mas no era apenas a experincia de Gar que me interessava. Sua personalidade tambm era um fator importante. daquelas pessoas com quem todo mundo gosta de sair para tomar um trago e trocar confidncias, e eu sabia que ele seria excelente para estabelecer melhores relaes com os nossos revendedores. Deus sabe o quanto precisvamos disso. A animosidade entre Highland Park e os revendedores era espantosa. Fiquei impressionado e assustado com a forma como os 208

dois lados se comunicavam e com o tom grosseiro e insultuoso das cartas trocadas entre os revendedores e a administrao da Chrysler. Na Ford eu sempre tinha tido boas relaes com os revendedores, mas levei vinte anos para ganhar sua confiana. Fazer contato com um grupo de revendedores totalmente novo era diferente e eu certamente no tinha vinte anos pela frente. No podia construir todas as pontes sozinho. Gar Laux era o homem indicado para essa tarefa. Trouxe-o para ajudar os dois lados a baixar a voz e a ouvir um ao outro. Afinal, o que bom para a Chrysler bom para os revendedores, e vice-versa. Ao invs de deixar que os dois lados alimentassem rancores ou continuassem a boicotar-se mutuamente, precisvamos criar um ambiente em que algum da cpula administrativa se sentasse com os revendedores e discutisse todas as suas queixas e todos os seus problemas, um por um. E, sem dvida, os revendedores tinham muito a dizer. Tinham todo o direito de estar com raiva da administrao, pois nunca haviam sido bem tratados. Durante anos, a empresa lhes vinha enviando ferro-velho para que o vendessem. A qualidade da Chrysler era to ruim que os revendedores j tinham criado a expectativa de ter que reconstruir os carros quando os recebiam. Nestas condies, como podamos esperar deles gentileza e entusiasmo? Como podamos pedir que acreditassem em ns? Estvamos mergulhados em cartas de clientes insatisfeitos que haviam visitado showrooms da Chrysler. Cartas que diziam: "Com estes caras no consigo nem saber as horas", ou: "Vi um comercial que convidava a entrar e comparar. Fui para comparar, mas no consegui conversar com ningum. Parecia que todos os vendedores estavam tomando caf ou lendo The Daily Racing Form. Ento, o que eu podia fazer?" Cada vez que eu lia uma carta dessas, ficava louco da vida. Estvamos deixando de vender para pessoas que realmente queriam fazer negcio conosco, pelo menos para nos ajudar. Ento enviei Gar para fazer seminrios com os revendedores e para lembr-los de algumas coisas fundamentais: se uma pessoa entrar pela porta, seja amvel com ela. Converse. Fornea a informao de que ela precisa para fazer uma compra de dez mil dlares. Ela nunca tem certeza daquilo que deseja. Talvez ela no saiba o que um eixo transversal ou quais as vantagens da trao dianteira. Atualmente, cerca de 50 por cento dos carros so comprados por mu209

lheres e elas nem sempre conhecem a parte tcnica. Precisam de ajuda e ateno. O contato com o consumidor exige conhecimento, tempo, pacincia e, afinal de contas, se um profissional de vendas no tiver essas qualidades, deve procurar outro tipo de trabalho (sempre me lembro dos conselhos que meu pai deu quela garonete). Gar informou aos revendedores que a nova administrao iria disciplinar todas as reas de nossas operaes. Disse que reconhecamos o problema da qualidade e estvamos dispostos a resolv-lo. Explicou que pretendamos honrar nossos compromissos, operar dentro dos oramentos e respeitar cronogramas. Disse aos revendedores que toda a empresa estava sendo reformulada e que, a partir daquele momento, poderiam contar conosco. Originalmente, Gar tinha concordado em se juntar a ns na qualidade de consultor, por alguns meses, mantendo sua revendedora na Carolina do Norte. Pouco depois, ns o convencemos a ficar por alguns anos como responsvel pelas vendas e pelo marketing. Quanto imagem da qualidade, era uma questo realmente sria da Chrysler. Um problema to importante no pode ser resolvido na base da varinha mgica! Mesmo que o seu produto melhore imediatamente, o pblico vai levar algum tempo para perceber. a situao da garota que pouco sria quando resolve endireitar. Nos primeiros tempos, ningum acredita nela. Estilo e valor vendem carros, mas a qualidade que mantm as vendas. Quando se trata do julgamento da qualidade pelo pblico, a propaganda, as entrevistas coletivas ou outras aparies pblicas no podem ajudar em nada. A nica soluo fabricar bons produtos, a preos competitivos, ir a campo e lhes prestar assistncia. Se voc conseguir fazer isso, o pblico vai comear a caminhar na direo da sua porta. Para nos ajudar na questo da qualidade, tirei Hans Matthias da aposentadoria e o contratei como consultor. Hans havia sido meu engenheiro-chefe na Diviso Ford e mais tarde seria encarregado de toda a produo da Ford. Sua especialidade era controle de qualidade; at sua aposentadoria, em 1972, foi quem mais fez pela melhoria da qualidade da Ford. Em dois anos na Chrysler, ele fez o mesmo. Matthias trabalhou com Sperlich para pr ordem no sistema de produo. Sperlich estava sempre trabalhando em modelos que s seriam lanados trs anos depois. "Gaste o que for preciso", eu lhe disse, "por pior que as coisas estejam agora. A nica maneira de so210

breviver manter os negcios durante as fases de mudana." Hoje nossa qualidade igual de qualquer carro americano, ou at melhor. E estamos nos aproximando rapidamente dos japoneses. O pblico se tornou ctico com relao s grandes empresas, e com razo. s vezes nossos carros eram to ruins que inmeras pessoas pensavam que eles eram feitos assim de propsito. Muita gente no percebe que interesse da empresa fazer carros bons desde o incio. Se descobrirmos um problema na fbrica, sua correo nos custar 20 dlares por hora. Mas se deixarmos o problema passar e o revendedor tiver que corrigi-lo, gastaremos 30 dlares por hora dentro da garantia. E se detesto ter que pagar 20 dlares por hora, detesto mais ainda ter que pagar 30. O bom projeto sempre envolve um equilbrio delicado, entre o que o cliente quer e o que lhe podemos oferecer sem comprometer as outras coisas que ele deseja. Os carros so mquinas muito complexas, e sua complexidade aumenta a cada ano. Vejamos o ar-condicionado, por exemplo. Se voc paga 700 dlares a mais para no sentir calor no vero, voc quer que o seu gasto valha a pena. Quem projeta o sistema de arcondicionado tem que levar em conta que o tempo de resfriamento no pode ser de 30 minutos, pois muitas viagens duram menos do que isso. Ento, preciso instalar ventiladores de alta velocidade. Mas no podem ser muito barulhentos, pois o motorista quer ouvir o seu estreo de 300 dlares com o ar-condicionado ligado. O encarregado do ar-condicionado no pode simplesmente dizer: "Isso no problema meu. Eu s cuido do resfriamento". Tem que integrar sua parte no sistema global do carro. O projetista deve ter algumas coisas em mente. Primeiro, a pea tem que ser leve, pois, como tudo no carro, se for pesada, ir afetar a velocidade mdia. Segundo, seu custo deve ser baixo por motivos bvios. Por fim, deve ser fcil de fabricar. Montar duas peas sempre mais fcil e mais seguro que montar trs. Fcil de fabricar este o segredo da qualidade. "Meu projeto demais." Ouvi esta afirmao durante anos a fio. E sempre penso: "Pois to bom que no posso fabric-lo". Naturalmente, a qualidade no se restringe engenharia. Deve estar incorporada conscincia dos trabalhadores nas linhas de produo. Com o estabelecimento de "crculos de qualidade", nossos trabalhadores passaram a se envolver muito mais no processo de produo. Sentamos com eles numa sala e dizemos: "O que vocs 211

acham desta operao? Podem realiz-la? O engenheiro diz que sim. Mas a fabricao cabe a vocs. O que tm a dizer?" E ento eles tentam fazer aquilo por uns dois dias. Se no der certo, voltam e dizem.- " uma idia ruim. Aqui est uma forma melhor de fazer". Logo corre a notcia de que a administrao est ouvindo as pessoas, que ela est realmente preocupada com a qualidade, que est aberta a novas idias, que no somos um bando de idiotas. Este pode ser o ponto fundamental quanto qualidade o trabalhador deve acreditar que suas idias sero acolhidas. Tambm estabelecemos um Programa de Qualidade gerido conjuntamente pelo Sindicato da Indstria Automobilstica UAW, United Auto Workers e pela administrao da empresa. O programa tem como lema: "Olha, podemos discutir tudo, mas, quando se trata de qualidade, no vamos brigar uns com os outros. A qualidade no pode ser misturada com outras questes nem ser comprometida pela relao de conflito entre os trabalhadores e a administrao". Na Ford, Hans Matthias fizera valer a importncia da qualidade. Quando lhe pedi para nos ajudar, mal agentou esperar para pr a mo na massa. Em um ano e meio, disciplinou o sistema de produo da empresa. Fez tudo isso como consultor, e todo mundo sabe que ningum espera que os consultores faam alguma coisa! Matthias e eu nos entendamos. Dez minutos depois de chegar, ele j foi dizendo: "Sabe o que isto aqui? uma baguna, e no sei se vamos conseguir acabar com ela". Mas ele conseguiu. Ia para as linhas de produo toda manh e retirava da linha cinco unidades ao acaso. Ento, levava um Toyota novo e pedia ao pessoal para ver a diferena. Logo levou o encarregado a admitir: "Puxa, nossos carros so bem ruinzinhos". H tambm George Butts, que j estava l quando cheguei. George contribuiu muito para a melhoria da qualidade dos nossos produtos. Eu tinha deixado bem claro para todos que a qualidade era nossa prioridade nmero um e creio que a mensagem atingiu todos os nveis. Criei um departamento especial para George controlar a qualidade. Ele meu co de guarda e o meu gerente principal para todas as questes referentes qualidade. No auge do debate sobre a garantia de emprstimo em 1979, quando estvamos cortando despesas a torto e a direito, Matthias e Butts levaram-me uma proposta de contratao de 250 pessoas para a melhoria do controle de qualidade na fbrica. No poderamos as212

sumir aquilo, mas, mesmo assim, aprovei o plano. Se a Chrysler pretendia ter algum futuro, precisvamos de produtos de qualidade. No posso falar em qualidade sem mencionar tambm Steve Sharf, que hoje dirige toda a rea de produo. Ele tambm estava na Chrysler quando cheguei. um diamante bruto, um daqueles que ficaram escondidos durante anos. Assumindo novas responsabilidades, ele realmente fez muita coisa boa acontecer. E havia Dick Dauch, que foi para a Chrysler depois de ter trabalhado na GM e na Volkswagen. Dauch conseguiu trazer de suas duas "escolas" quinze companheiros de alto nvel. Este aspecto muitas vezes no levado em conta por aqueles que tentam entender nossa recuperao. Consegui trazer da Ford todos os meus conhecidos da rea de marketing, finanas e compras; mas, para cuidar da qualidade da produo, procurei os melhores profissionais da GM e da Volkswagen. Assim, fiquei com o velho e o novo, a linha de produo e a assessoria, os aposentados e todos eles se integraram. Foi essa combinao excepcional que melhorou nossa qualidade to rapidamente. Juntos, Matthias, Butts, Sharf e Dauch deram integridade ao nosso sistema de produo. este compromisso com a produo de boa qualidade aliado a um grupo brilhante de projetistas e engenheiros liderado por Don De La Rossa e Jack Withrow que nos permite ser a nica empresa de automveis do mundo a oferecer uma garantia de cinco anos, ou cinqenta mil milhas. Essa garantia no um artifcio de vendas. Nem poderia ser. Se os motores e as transmisses no fossem bons, teriam que ser reparados no quarto ou quinto ano, quando os carros comeam a apresentar sinais de idade. Esse gasto nos levaria morte. Felizmente, a qualidade e a produtividade so faces da mesma moeda. Tudo o que se faz pela qualidade aumenta a produtividade. Quando voc aperfeioa a qualidade, os custos de garantia diminuem, assim como os custos de inspeo e de reparos. Se voc de incio faz um bom trabalho, os custos de ferramentaria e engenharia tambm diminuem e a lealdade do comprador comea a aumentar. Alm de Gar Laux e Hans Matthias, trouxe para a Chrysler outro executivo aposentado da Ford. Paul Bergmoser trabalhou na

Cada milha eqivale a 1.609 metros. (N. do E.)

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Ford durante trinta anos como vice-presidente encarregado da rea de compras. um homem decidido e inovador; sabia que poderia contar com ele para descobrir uma dzia de maneiras de fazer coisas que todo mundo achava impossveis. "Escute, Bergie", eu lhe disse ao telefone, "estou sozinho aqui." Tentei explicar que a Chrysler no tinha nenhum dos sistemas e organizaes a que estvamos to acostumados na Ford. Ele tambm concordou em entrar no barco primeiro como consultor e depois, por cerca de um ano, como presidente da empresa. Quando Paul chegou a Highland Park, ficou impressionado com o que viu. Ele sempre vinha me dizer: "Voc sabe, estou fazendo a escavao, mas voc no vai acreditar no que est aparecendo debaixo das rochas removidas". s vezes ramos, de to absurdo que era tudo aquilo. Depois de um ano na Chrysler, Paul reclamou: "Lee, estou com um relatrio financeiro terrvel, que diz que perdemos um bilho de dlares este ano. Mas no tenho nenhuma anlise que me explique como tivemos esse prejuzo". A nica coisa que eu podia dizer era: "Bem-vindo Chrysler, Paul". Como todos ns que havamos trabalhado na Ford, Bergie estava acostumado a um estilo de trabalho bastante sistemtico. Na Chrysler ele no encontrou praticamente nenhum sistema no departamento de compras, que, mesmo dentro dos critrios elsticos de avaliao da empresa, era conhecido pela sua ineficcia. E a Chrysler dependia mais de fornecedores externos do que a GM e a Ford, que produziam boa parte de suas prprias peas. Pelo fato de ser a menor das Trs Grandes, a Chrysler nem sempre tinha condies de conseguir os melhores preos. Para piorar as coisas, a empresa no sabia tratar bem seus fornecedores, e eles, ao longo dos anos, retribuam na mesma moeda. Como resultado, nem sempre podamos contar com um fluxo regular de peas. Bergie tinha um bom trabalho pela frente. Como j mencionei, Laux, Matthias e Bergmoser interromperam a aposentadoria para me ajudar. Eu teria ficado perdido sem esses companheiros. Cada um deles tinha muitos anos de experincia e o desejo de colocar esta experincia em prtica. Por que o fizeram? Ter sido, como muita gente insinuou, por causa da minha grande habilidade de vendedor? Certamente no. Eles eram meus amigos. Eu sabia que eles eram do tipo que aceita desafios, que estariam dispostos a dar uma ajuda. Acharam que po214

deria ser divertido. Quando no era, tocavam em frente do mesmo jeito. Eles tinham uma qualidade essencial fora interior. Isto se aplica, com certeza, a todos que se juntaram nossa equipe. S pessoas com um temperamento especial poderiam agentar aquilo. Era mais que um desafio era uma aventura. E ningum fraquejou no meio do caminho. Ningum duvidou de si mesmo. Ningum caiu em desespero. Ningum perguntou: "Por que desisti de uma carreira promissora numa boa empresa para assumir isto aqui?" Eram homens corajosos, homens de carter e de valor. Sou grato a todos e a cada um deles, e jamais os esquecerei. Tenho ainda um dbito especial para com aqueles que interromperam a aposentadoria. Convenhamos que a aposentadoria compulsria uma idia terrvel. Sempre achei ridculo algum ser mandado embora assim que faz sessenta e cinco anos, sejam quais forem suas condies. Deveramos depender dos nossos executivos mais velhos. Eles tm a experincia. Eles tm a sabedoria. No Japo, os mais velhos continuam a dirigir as coisas. Em minha ltima viagem por l, o mais novo profissional com quem conversei tinha setenta e cinco anos. No creio que esta poltica tenha feito muito mal ao Japo nos ltimos anos. Se voc ainda pode trabalhar bem aos sessenta e cinco anos, por que deveria parar? O executivo aposentado j assistiu a tudo. Aprendeu muita coisa ao longo dos anos. Qual o problema de ter idade, se a pessoa est saudvel? Muita gente se esquece de que os nossos padres de sade melhoraram de maneira considervel nas ltimas dcadas. Se algum est fisicamente bem e possui disposio para trabalhar, por que sua capacidade no haveria de ser utilizada? J vi muitos executivos anunciar que se aposentaro aos cinqenta e cinco anos. Ento, quando fazem cinqenta e cinco anos sentem-se compelidos a cumprir a promessa. Falaram nisso tantas vezes que acabaram-se comprometendo, embora no se entusiasmem pela idia. Acho isso trgico. Muitos desses homens se acabam quando se aposentam. Estavam acostumados luta, a muita agitao e a correr riscos grandes sucessos e grandes fracassos. E de repente vem-se jogando golfe e voltando para casa na hora do almoo. Vi muitos deles morrer apenas alguns meses depois da aposentadoria. verdade que o trabalho pode nos matar. Mas no trabalhar pode ter o mesmo efeito. 215

Bem, pode-se dizer que eu estava com a defesa e o meio de campo organizados. Faltava o ataque: para completar a equipe, eu tinha que conseguir um bom pessoal na rea de marketing. Esta a minha especialidade, e no me entusiasmou o nvel existente na Chrysler. Resolvi o problema de uma forma um pouco incomum. No dia 1 de maro de 1979, convoquei uma entrevista coletiva em New York para anunciar uma realizao muito importante: estvamos substituindo nossas duas agncias de publicidade, Young & Rubican e BBDO, pela Kenyon & Eckhardt (K & E), a agncia de New York que tinha sido to eficaz no trabalho para a Diviso Lincoln-Mercury da Ford. Mesmo dentro dos padres da Madison Avenue, retirar as contas de nossas agncias era um ato implacvel. Tambm representava a maior mudana de uma nica conta na histria da publicidade. Era uma deciso de 150 milhes de dlares, e proclamava ao mundo dos negcios que no tnhamos medo de tomar as medidas essenciais para manter a empresa de p. Naquela poca, a K & E ainda tinha a conta de 75 milhes de dlares da Lincoln-Mercury. Para se juntar a ns, teve que desistir dela imediatamente. Tenho certeza de que Henry no ficou nada satisfeito ao saber da notcia, que deve ter sido um choque para ele. Nossa campanha havia sido planejada cuidadosamente e o pessoal da Ford s foi avisado algumas horas antes. A segurana em torno da transao foi impressionante; quase ningum em Detroit soube da mudana antes de ela ser anunciada. Depois do abalo, a Young & Rubican tornou-se a nova agncia da Lincoln-Mercury. Alguns anos depois, quando ficamos grandes demais para uma s agncia, a BBDO retomou a conta do Dodge. Assim, tudo acabou como um "jogo das cadeiras" disputado com apostas elevadas. As duas agncias que eu substitu eram perfeitamente competentes. Mas eu tinha tanto a fazer que precisava simplificar as coisas. Eu no dispunha do ano que seria necessrio para trabalhar direito com dois grupos totalmente novos para mim. No tinha tempo para lhes passar minha filosofia ou meu jeito de agir. Por isso, levei profissionais que me eram familiares e que me conheciam to bem que quando eu dava meia ordem j sabiam qual seria o resto.

Avenida de New York, onde se concentram as mais importantes agncias de publicidade dos EUA. (N. do E.)

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Na minha opinio, a K & E a melhor do ramo. Na Ford eles tinham criado a frase "Ford tem uma idia melhor", embora algumas pessoas da Ford no tivessem gostado dela. Achavam que seria melhor "Ford tem a melhor idia". "Ford tem uma idia melhor" foi criao de John Morrissey, que at recentemente era presidente do conselho de operaes nacionais da Kenyon & Eckhardt. John comeou na J. Walter Thompson e depois trabalhou para a Ford antes de entrar na K & E. um profissional muito criativo e ns estamos juntos h muito tempo. Foi a K & E que criou o "smbolo do gato", um elemento importante na recuperao da Diviso Lincoln-Mercury. O recorde da K & E, em 1970, quando ajudou a dobrar a parcela de mercado na Lincoln-Mercury, dispensa qualquer comentrio. O trabalho na LincolnMercury foi duro, e durante aqueles anos aprendi que a Kenyon & Eckhardt era capaz de operar em ritmo de crise, sob presso. Como a K & E tinha estado envolvida com a Ford durante trinta e quatro anos, oferecemos um contrato de cinco anos, que no tinha precedentes no mundo da publicidade. Tambm oferecemos a oportunidade de terem um envolvimento muito maior do que qualquer outra agncia jamais tivera at ento. Conseguir a ateno do pblico para um carro novo meio caminho andado. Quanto mais a agncia se envolve, tanto melhor para ambas as partes. Os homens da K & E foram nossos parceiros ativos. Tornaram-se membros das nossas comisses empresariais mais importantes, inclusive de planejamento de produtos e marketing. Tornaram-se parte integrante da empresa era quase como se tivssemos uma agncia interna. Na verdade, o pessoal da agncia passou a ser nossa rea de marketing e de comunicao. Uma associao to estreita entre agncia e cliente nunca havia sido tentada antes no ramo automobilstico. Mas eu sempre achei que, se voc est para gastar 100 milhes de dlares num carro novo, no pode esperar que o pessoal da publicidade se torne criativo da noite para o dia. Eles tm que se envolver com todo o processo de desenvolvimento do carro. Tm que participar das reunies em que o carro concebido. Desde o incio devero estar dando seus pareceres como "Isto no vai vender porque. . ." ou "No d esse nome porque. . .". Uma grande vantagem desse esquema a rapidez com que podemos operar agora. Uma quinta-feira, s quatro horas, decidimos oferecer a nossos clientes uma nova taxa de financiamento de 10,9 217

por cento. A K & E comeou imediatamente a filmar um comercial. s cinco da manh do dia seguinte, ele estava pronto. Na sexta, estava no ar. Quando algo tem que ser feito, gosto de fazer depressa. Preciso de uma agncia que possa acompanhar meu ritmo. Uma das primeiras decises da K & E foi recuperar o smbolo do carneiro, usado anos antes nos caminhes Dodge e depois abandonado. A pesquisa da K & E demonstrou que o que as pessoas esperavam de um caminho que ele fosse forte, durvel, confivel, um produto sbrio. E trouxeram de volta o carneiro com o lema: "Os caminhes Dodge so resistentes como um carneiro", e colocaram o smbolo nos caminhes e nos anncios. Em pouco tempo, nossos caminhes eram considerados em p de igualdade com os da Chevrolet e da Ford. Logo estvamos chamando a ateno de pessoas que nunca tinham pensado num produto Dodge. Num determinado momento, quando as vendas estavam em baixa, a agncia criou um programa em que dizamos ao pblico: "Queremos que voc pense num produto Chrysler. Venha e teste um de nossos carros. Se voc fizer isso e acabar comprando um carro dos nossos concorrentes, ns lhe daremos cinqenta dlares s por ter pensado no nosso produto". Realmente, esta idia parecia muito ousada. Muitos revendedores se rebelaram. Disseram que isso poderia gerar abusos. Mas estavam errados: levamos muita gente aos showrooms e eles venderam muitos carros. Mesmo assim, os revendedores achavam aquilo um artifcio bobo, embora a empresa, e no eles, estivesse pagando os cinqenta dlares. Depois de alguns meses, desistimos do plano por falta de apoio dos revendedores. Mas ainda considero aquela idia um achado. Outra estratgia de marketing de primeira que lanamos com a K & E foi a garantia de devoluo do dinheiro. "Compre um de nossos carros", dizamos. "Leve-o para casa e se em trinta dias por qualquer razo voc no gostar dele, traga-o e receba o seu dinheiro de volta." O nico prejuzo era uma taxa de depreciao de 100 dlares, j que no podamos vender os carros devolvidos como novos. Tentamos esse plano em 1981, e todo mundo em Detroit pensou que tnhamos ficado loucos: "E se algum simplesmente no gostar do carro? E se mudar de idia? E se a esposa do comprador detestar a cor?" 218

Se alguma dessas coisas tivesse acontecido com freqncia, teramos ficado soterrados pelos clientes, que viriam buscar seu dinheiro. S a papelada j bastaria para nos matar. Mas, para surpresa dos cticos, o programa funcionou muito bem. A maioria das pessoas foi razovel; algumas se aproveitaram. Havamos estimado que 1 por cento dos clientes devolveria os carros. Surpreendentemente, o nmero total de devolues no chegou a dois dcimos dessa previso. Tambm foi uma idia revolucionria, e fico satisfeito que a tenhamos tentado. O que importa lembrar que estvamos fazendo tudo para mostrar aos nossos compradores potenciais que sustentvamos o que dizamos. Com a Kenyon & Eckhardt na nossa equipe, agora estvamos prontos para jogar. Infelizmente, a temporada j estava na metade e ns estvamos em ltimo lugar. Mas, mesmo assim, achei que a nossa volta disputa pela liderana era questo de tempo. O que eu no percebi que, antes de chegar a ser um grande time de beisebol como os New York Yankees de antigamente, teramos de passar por uma longa fase em que seramos como os velhos Chicago Cubs.

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XVI
CAI O XA DO IR. COMEA A CRISE.

ma vez organizada a equipe, eu confiava em que a recuperao da Chrysler fosse apenas uma questo de tempo. Mas, naquela poca, eu no sabia que a economia sofreria uma grave crise. E certamente no havia contado com o Ir. Como se veio a saber, Jimmy Carter tambm no. Logo depois de meu ingresso na Chrysler, nossa fatia no mercado diminuiu vertiginosamente. Chegamos a nmeros baixssimos, como 8 por cento, o que era devastador, mesmo para os padres da Chrysler. Eu estava comeando a perceber que levaria anos para a empresa se reerguer. Durante a minha carreira na Ford, eu me orgulhava muito da fora da minha vida familiar. Acontecesse o que acontecesse no trabalho, sempre conseguia deixar para trs as preocupaes do escritrio. Mas isso foi antes de eu ir para a Chrysler. Comecei a acordar no meio da noite. Minha cabea nunca parava de funcionar. Eu estava sempre trabalhando. Houve momentos em que temi pela minha prpria sanidade, em que duvidei de que pudesse levar tudo aquilo adiante. Voc s pode apostar corridas enquanto tiver flego. Graas a Deus, eu tinha uma esposa compreensiva. E no entanto, depois de ter acompanhado meus vinte e cinco anos no ramo de automveis, tambm ela comeou a se preocupar. 220 220

Eu estava dando o meu sangue, e era uma experincia nova. Ralph Nader costumava dizer que a genialidade de Iacocca na rea de marketing levava as pessoas a comprar carros de que no necessitavam. Nader reclamava de que as monstruosas Trs Grandes, com todo o seu poder de influncia, conseguiam fazer uma lavagem cerebral no pblico para que ele comprasse qualquer coisa. Mas, se isso fosse verdade, onde estaria esse poder especial no momento em que eu realmente estava precisando dele? Onde estava a minha genialidade de marketing no momento em que ningum comprava nossos carros? Eu poderia ter usado algumas dessas mgicas em 1979, quando era dificlimo vender qualquer coisa. Naquele momento, os problemas da Chrysler eram to srios que todo mundo sabia da precariedade da nossa situao. Assim, alm de tudo, tnhamos que lidar com os boatos srdidos sobre nossa falncia iminente. Quando algum gasta 8 ou 10 mil dlares num carro novo, faz um investimento importante. Tem que se perguntar se a empresa vai continuar funcionando nos prximos anos para repor peas e para prestar assistncia tcnica. Se o consumidor est sempre lendo a respeito da possibilidade de bancarrota da Chrysler, no vai sair para comprar um de nossos carros. Eu assistia transformao da Chrysler em motivo de piada. Os cartunistas do pas estavam num momento de glria. O mesmo ocorria com o humorista Johnny Carson: CARSON: "Puxa, como ele maldoso!" PLATIA: "O que que ele fez?" CARSON: "Olha, ele to maldoso que uma manh dessas ligou para a Chrysler e perguntou: 'Como vo os negcios?'" OU: "No sei o que est acontecendo na Chrysler, mas esta a primeira vez que uma conferncia de executivos interrompida para se telefonar para o 'Dial-A-Prayer'".

"Disque uma prece", oraes transmitidas pelo telefone. (N. do E.)

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No fazia ainda trs meses que eu estava na Chrysler, quando tudo virou um inferno. No dia 16 de janeiro de 1979, o X perdeu o poder no Ir. Algumas semanas depois, o preo da gasolina dobrou. A crise de energia atingiu primeiro a Califrnia, e em maio foi matria de capa do Newsweek. Um ms depois, chegava ao Leste. No ltimo fim de semana de junho, era preciso ter muita sorte para encontrar um posto de gasolina funcionando. Tudo isso teve um efeito devastador sobre as vendas de nossos carros maiores, assim como sobre as vendas das peruas. A Chrysler era lder na fabricao de peruas e furges residenciais, e aqueles bebedores de gasolina impressionantes foram as primeiras vtimas quando o pnico se instalou. Em junho de 1979, os chassis e motores que fornecamos indstria de peruas praticamente deixaram de ser vendidos. E as vendas dos nossos furges, outra parte considervel da nossa operao, reduziram-se metade. Uma das crticas que o pblico mais faz indstria automobilstica que deveramos ter previsto a crise de petrleo ps-Ir. Mas se o prprio governo no tinha idia do que estava acontecendo por l, como poderamos saber? Bem, no estvamos preparados para o Ir. Mas certamente reagimos. Em 1979, planejamos nossos modelos de 1983 partindo do princpio de que, na poca de seu lanamento, o galo de gasolina estaria custando 2 dlares e meio. Ento algum gritou: "Seus bobos! A gasolina est barata outra vez; queremos carros grandes!" Se algum tivesse dito que o preo da gasolina dobraria em 1979 mas que quatro anos depois seria o mesmo, apesar da inflao, eu teria dito que estava maluco. No havia como prever a crise do Ir ou o que se seguiu a ela. H um mito generalizado de que as empresas americanas s tinham modelos de carros errados, enquanto os fabricantes estrangeiros tinham justamente os carros que as pessoas queriam quando a crise se abateu sobre ns. Mas isso no verdade. At a queda do X, havia longas listas de espera de clientes que queriam carros grandes com grandes motores V-8 na verdade, no havia bebedores de gasolina suficientes para atender procura. Quanto aos japoneses, ser que realmente previram a demanda americana por carros pequenos? Durante trinta anos, no construram outra coisa. Em qualquer momento que a mudana ocorresse, estariam preparados. 222

Todos tnhamos carros pequenos, mas em 1978 no podamos entreg-los. Em janeiro de 1979, apenas algumas semanas antes da exploso do Ir, a Datsun estava oferecendo descontos. A Toyota e a Honda no estavam vendendo nada. Ns mesmos tnhamos milhares de Omnis e Horizons encalhados. E nosso pequeno Colt, fabricado pela Mitsubishi, no vendia nem com um desconto de 1.000 dlares. Tudo isso mudou da noite para o dia. Apenas dois meses antes, o galo de gasolina estava custando 65 cents. Nossas fbricas de automveis grandes trabalhavam dia e noite. Os japoneses tinham setecentos mil carros pequenos parados nas docas de San Diego e Baltimore. Mas, em abril, aqueles setecentos mil carros pequenos dos japoneses no estavam mais l; foram comprados por americanos que desejavam economia imediata de combustvel. E muitos tinham sido vendidos a preos de mercado negro, 1.000 dlares a mais do que o preo de tabela. No que a Ford, a GM e a Chrysler no pudessem prever a situao do mercado americano. Ningum podia. A GM teve sorte. Tinha previsto um pr-lanamento dos novos carros X para abril. O Chevrolet Citation era baixo, de trao dianteira, econmico em termos de combustvel. Nos primeiros dias, a GM vendeu todos os Citation existentes e ainda recebeu pedidos de mais vinte e duas mil unidades. A Chrysler foi menos feliz. Depois do recesso da primeira crise do petrleo em 1974, os americanos voltaram furiosamente aos carros grandes. Como sempre, a Chrysler tinha acompanhado o mercado. Assim, no tnhamos modelos prximos dos compactos em nmero suficiente quando o pblico de repente mudou outra vez de interesse. Lembro-me bem das imagens que vamos todas as noites nos noticirios cenas de filas para comprar gasolina na Califrnia e em Washington, e de verdadeiros tumultos em alguns postos de gasolina em New York. As pessoas ficaram apavoradas. Passaram a encher o tanque at a boca sempre que podiam. Alguns motoristas at passaram a transportar um galo extra de cinco litros no portamalas ou a armazenar um galo extra de cinqenta litros na garagem e que se danasse a segurana. O Congresso comeou a falar em racionamento de gasolina. As revistas faziam matrias de capa sobre o fato de Detroit ter sido apanhada desprevenida. E assim, seja pelo medo da falta de gasolina, 223

seja pelo grande aumento do preo, o mercado de carros familiares, mquinas V-8, furges, caminhes e peruas ficou paralisado. Num perodo de cinco meses, em 1979, a parcela do mercado de carros pequenos aumentou de 43 para cerca de 58 por cento um acrscimo de 15 por cento. Nesse ramo, um aumento de 2 por cento em um ano representa uma mudana enorme. Um aumento de 15 por cento catastrfico. Num nico ms maio de 1979 as vendas de furges caram em 42 por cento. Em toda a histria da indstria automobilstica, ainda no tinha ocorrido uma mudana to violenta como a daquela primavera. Por pior que fosse aquela revoluo, ns da Chrysler sabamos que podamos nos adaptar nova realidade. Tambm sabamos que podamos chegar na frente de todos os de Detroit. No era necessrio fazer muita coisa. Bastava dobrar nossos investimentos em novas fbricas e novos produtos nos cinco anos seguintes e rezar para que sobrevivssemos! Mas assim que comeamos a dar esses primeiros passos to caros, o pas mergulhou numa recesso. Ainda estvamos recuperando as foras aps o primeiro golpe. Quando o segundo veio, quase nos nocauteou. A taxa anual de vendas de automveis no pas caiu praticamente para a metade. Nenhuma indstria pode sobreviver numa economia que exige o dobro dos investimentos com apenas a metade da receita. Para ns, todas as bruxas estavam soltas. No havia regras, pois estvamos numa situao sem precedentes. Eram mares nunca dantes navegados. At aquela poca sempre se podia dizer: "Consulte o manual". A GM o criou, a Ford copiou e a Chrysler tem alguns trechos esparos. No estou falando em termos literais. O fato que, entre 1946, quando entrei no ramo, e maro de 1979, nunca houve dvida quanto melhor forma de encaminhar uma operao com sucesso. Mas de repente tnhamos que ficar merc das ondas e mudar de idia toda semana. Para abrandar a situao, digamos que era uma forma nova e desconhecida de fazer negcios. Todo mundo fala em "estratgia", mas todos ns sabamos que era uma questo de sobrevivncia. A sobrevivncia era simples. Fechem as fbricas que esto nos dando mais prejuzos. Demitam quem no for absolutamente imprescindvel ou quem no souber o que est acontecendo. Eu me sentia um cirurgio do Exrcito. O pior trabalho do mundo o do mdico que est no front durante uma batalha. Na 224

Segunda Guerra Mundial, meu primo era mdico num hospital tipo MASH, nas Filipinas. Voltou contando umas histrias terrveis sobre a triagem. Ele dizia que era uma questo de prioridades. H quarenta soldados muito feridos, e o corpo mdico tem que pensar depressa: "Temos trs horas. Quantos podemos salvar?" Escolhem os que tm mais chances de sobreviver os outros ficam para trs e so considerados mortos. A situao na Chrysler era a mesma. Tnhamos que fazer uma cirurgia radical, salvando o que fosse possvel. Quando os tempos so bons e voc tem uma fbrica marginal, pode estud-la durante dois anos, analisando os prs e contras. A Ford incrvel nesse sentido. O pessoal capaz de ficar analisando assim at a hora da morte. Mas, em poca de crise, no h tempo para estudos. Voc tem que colocar no papel as dez coisas que obrigado a fazer. nisso que voc se concentra. O resto preciso esquecer. O espectro da morte tem a propriedade de fazer a sua ateno se concentrar rapidamente. Ao mesmo tempo, voc tem que ter certeza de que vai sobrar alguma coisa, quando o pior da crise tiver passado. Parece muito simples, mas muito mais fcil dizer do que fazer. Fazer provoca o ranger dos dentes. Exige disciplina. Voc espera que d certo, voc reza para dar certo, pois voc fez o melhor que pde. Voc fica se concentrando no futuro, o que significa que espera estar vivo amanh. Comeamos pelo fechamento de algumas fbricas, inclusive uma tapearia em Lyons, Michigan; e o de nossa fbrica mais antiga, Dodge Main, em Hamtramck bairro polons de Detroit. Houve uma grande onda de protestos quando fechamos Dodge Main, situada em plena rea urbana, mas no tnhamos escolha. Ao mesmo tempo, tnhamos que conseguir um meio de continuar recebendo mercadorias, mesmo sem ter dinheiro para pag-las. A primeira coisa que tnhamos a fazer era convencer os fornecedores de que no estvamos beira da falncia. Voc no pode enganar os fornecedores, pois eles conhecem muito bem o seu negcio. Ento, apresentamos a eles os nossos futuros produtos. Mostramos que estvamos no mercado para ficar. Pedimos que ficassem do nosso lado. Para fazer economia, estabelecemos um sistema em que as peas seriam enviadas s no ltimo momento. Isto se chama estoque "em cima da hora" e uma boa maneira de reduzir custos. Os japoneses vm fazendo isso h muitos anos e provavelmente aprende225

ram conosco. Por volta de 1920, quando os vages de minrio chegavam fbrica da Ford em River Rouge, o minrio se transformava em ao e este em blocos de motor, em vinte e quatro horas. Mas, durante os anos do boom, a indstria americana adquiriu alguns maus hbitos. Uma das mudanas que realizamos foi abreviar a chegada das nossas peas e nossos suprimentos linha de montagem. Por exemplo, antes envivamos eixos transversais de Kokomo, Indiana, para Belvidere, Illinois, de trem. Passando a transport-los de caminho, conseguamos entreg-los no mesmo dia, o que dinamizava toda a operao. Em alguns meses, nosso sistema "em cima da hora" tornou-se to eficaz que, quando nossa fbrica de motores em Detroit iniciou uma greve no autorizada pelo sindicato, quatro horas depois nossa linha de montagem de Windsor j estava sem motores! Economizamos dinheiro em tudo o que foi possvel. Quando projetamos os carros K, ns os fizemos deliberadamente com menos de 176 polegadas de comprimento para que pudssemos levar um maior nmero deles em veculos de transporte padro. Em pocas normais, ningum se lembra de coisas desse tipo. Mas, em tempos de crise, procuramos todas as formas de economizar. Quando chegou a hora de elaborar o nosso relatrio anual de 1979, decidimos deixar de lado o tradicional volume colorido que a maioria das empresas envia aos seus acionistas. Ao invs disso, nossos duzentos mil proprietrios receberam um documento simples e breve, escrito com tinta preta sobre papel branco reaproveitado. Isto nos poupou um bom dinheiro e passou uma mensagem aos nossos acionistas: tanta austeridade deve significar que estamos beira do empobrecimento. E realmente estvamos! Mas economizar no bastava. Tambm tivemos que levantar muito dinheiro s para pagar nossas contas. Em determinado momento, estvamos perdendo tanto dinheiro que vendemos todos os imveis das revendedoras que eram de nossa propriedade para uma empresa de Kansas, a ABKO. Foram includas at mesmo centenas de propriedades em reas urbanas valorizadas, que garantiam Chrysler localizaes estratgicas em todo o pas. Mas estvamos numa situao pssima e precisvamos do dinheiro, cerca de 90 milhes de dlares. Mais tarde, para instalar os revendedores nos locais onde precisvamos deles, tivemos que comprar novamente quase a metade dessas propriedades pelo dobro do preo. 226

Hoje talvez parea que a venda dos imveis foi um grande erro. Por outro lado, precisvamos do dinheiro. Naquela poca, 90 milhes tinham para mim o valor de 1 bilho! Antes de se aposentar, John Riccardo fez o possvel para resolver alguns dos erros mais graves da empresa. Fez um acordo com a Mitsubishi referente a nossas instalaes na Austrlia. Vendeu nossas operaes na Venezuela para a GM e as do Brasil e da Argentina para a Volkswagen. Negociou nossas filiais na Europa com a Peugeot, recebendo 230 milhes de dlares e uma participao de 15 por cento, o que tornou esta companhia a maior empresa automobilstica da Europa. No fim, a Chrysler tinha operaes nos Estados Unidos, no Canad e no Mxico. E em mais nenhum lugar. Algum tempo depois, cheguei concluso de que no tnhamos outra escolha seno vender nossa operao de carros blindados General Dynamics, por 348 milhes de dlares. Foi uma deciso muito difcil, pois a Diviso de Defesa era um setor da empresa que tinha um lucro de 50 milhes de dlares praticamente garantido pelo governo americano. Mas precisvamos do dinheiro como reserva, para que os fornecedores nos dessem um prazo maior de pagamento. Relutei em tomar essa deciso, em parte por estar vendendo o nico negcio em que, por lei, os japoneses no podiam competir conosco. Na verdade, at fiquei tentado a vender o setor de automveis e continuar com os tanques! Financeiramente, teria sido muito mais vantajoso. Mas fabricar tanques no era nossa atividade principal. Se que a Chrysler tinha futuro, teria que ser como fabricante de automveis. Mesmo assim foi uma deciso dolorosa. Nossa Diviso de Tanques era uma subsidiria muito forte, com muita gente boa. Quarenta anos da nossa histria estavam ligados produo de tanques. Durante a Segunda Guerra Mundial, tnhamos participado do "Arsenal da Democracia". Nosso pessoal tinha projetado e construdo o melhor tanque do mundo; apenas alguns meses antes eu mesmo tinha dirigido o primeiro tanque a turbina, o M-l, conduzindo-o para fora da linha de montagem. Nas pranchetas havia projetos entusiasmantes e lucrativos. E alguns dos maiores talentos da empresa estavam tocando o setor. Ningum queria desistir daquilo. Mas, afinal, tivemos que escolher entre nossa ligao com o setor de blindados e nossa necessidade premente de construir uma reserva financeira substancial pa227

ra sair da recesso. No tnhamos escolha; devamos concentrar esforos nos automveis e caminhes. Naquele momento, as taxas de juros eram to altas que, se no tivssemos precisado de todo aquele dinheiro para sobreviver, teramos ganho 50 milhes de dlares por ano apenas aplicando o que a General Dynamics havia pago. E 50 milhes era quase o que estvamos ganhando com a prpria Diviso de Tanques. Foi naquele momento que tive, pela primeira vez, a idia de comprar um banco. Pode-se ganhar mais dinheiro com dinheiro do que com automveis, caminhes ou carros de combate! Essa histria teve um desdobramento interessante. Nosso contrato com a UAW abrangia a fabricao de automveis e de tanques. Para conseguir sobreviver, tnhamos feito um acordo com o sindicato segundo o qual pagvamos aos trabalhadores pouco mais de 17 dlares por hora, ao invs dos 20 que eles estavam reivindicando. Os trabalhadores da fbrica de carros blindados no ratificaram o contrato, mas estavam presos a ele. Assim, o Departamento de Defesa conseguiu um bom abatimento. Fui ao Exrcito e disse: "Aqui est um reembolso de 62 milhes de dlares meu presente para vocs como americano patriota". Como um tanque custava 1 milho, como se eu estivesse dando sessenta e dois tanques de graa! Todas as medidas que tomamos para manter a Chrysler viva foram difceis. Mas nenhuma foi mais difcil do que as demisses em massa. Em 1979, e novamente em 1980, tivemos que demitir milhares de funcionrios da linha de produo e do escritrio. Em abril de 1980, reduzimos os quadros dos escritrios em sete mil pessoas, o que nos permitiu economizar 200 milhes por ano. Alguns meses antes, tnhamos dispensado oitenta e cinco mil assalariados. S estas duas medidas diminuram os custos anuais em 500 milhes de dlares. Estes cortes foram amplos, atingindo tanto os caciques quanto os ndios. As demisses foram uma tragdia e no h como fingir o contrrio. As do pessoal mais antigo, em sua maioria, foram feitas por mim. o tipo de coisa que no se pode delegar. Voc tem que dizer a verdade. Como eu mesmo j havia sido demitido, tornara-me especialista nas coisas que no se deviam fazer. Eu certamente no diria apenas que no gostava deles! Sempre fiz questo de explicar as razes e de oferecer pessoa a maior indenizao a que tivesse direito. Em alguns casos, at tentei subverter um pouco as regras. 228

Demisses nunca so agradveis, e por isso preciso ter o mximo cuidado ao lidar com elas. Voc tem que se colocar no lugar da pessoa e pensar que, seja qual for a reao dela, certamente estar tendo um dia de co. ainda mais difcil quando a pessoa sabe que no demitida por sua prpria culpa, que ela uma vtima da m administrao, ou que a cpula no lhe d muita importncia. Tenho certeza de que cometemos muitos erros. No primeiro ano, em especial, deve ter havido casos de pessoas demitidas por motivos errados. Talvez o chefe no gostasse delas. Talvez fossem passivas ou falassem demais. Tnhamos que mudar com rapidez e, nesse processo, era inevitvel que algumas pessoas boas levassem a pior injustamente. Tenho certeza de que h sangue em nossas mos. Mas era uma emergncia, e tentamos fazer o melhor possvel. A maioria dos que demitimos conseguiu outros empregos mais tarde. Alguns permaneceram no ramo de automveis. Outros arrumaram emprego nos fornecedores ou como professores e consultores. Mand-los embora me magoou. Enquanto grupo, o pessoal era muito mais amigvel do que o corpo de funcionrios que eu havia conhecido na Ford. Mas, afinal, isso no era o suficiente. Ver as pessoas serem chutadas de um lado para outro me chocou. Passei a pensar muito mais na responsabilidade social das empresas, uma lio que eu nunca havia aprendido na Ford. L eu estava, juntamente com os outros membros da cpula administrativa, acima dessas coisas. Alm disso, nunca passamos por uma crise to grande. Antes, eu nunca tivera muito a ver com demisses. No que de repente eu me tenha tornado um perfeito cristo. Simplesmente havia chegado a um ponto em que era forado a dizer a mim mesmo: "Ser que estou agindo direito com todas essas pessoas que dependem de mim?" Um dos luxos que tivemos de eliminar foi a manuteno de uma assessoria numerosa demais. Desde que Alfred P. Sloan assumiu a presidncia da General Motors, todas as funes administrativas da nossa indstria tinham sido divididas em funes de assessoria e funes de linha tal como no Exrcito. O pessoal de linha cuida das operaes. Tem um envolvimento direto e responsabilidades especficas na engenharia, na produo ou nas compras. O pessoal de gabinete cuida do planejamento geral. Seus membros que integram o trabalho do pessoal de linha num sistema vivel. A nica maneira de um membro da assessoria ser eficaz passar praticamente por toda a linha antes de chegar funo de plane229

jamento. Mas a tendncia, especialmente num lugar como a Ford, contratar para a assessoria um graduado da Harvard Business School que talvez no saiba a diferena entre um pombo e uma galinha. Ele nunca dirigiu nada, mas comea a dizer ao homem de linha que h trinta anos trabalha naquilo, que tudo o que ele faz est errado. Perdi tempo demais na minha carreira tentando resolver desentendimentos, que nunca deveriam ter ocorrido, entre o pessoal do gabinete e o pessoal de linha. claro que precisamos dos colegiados de planejamento desde que consigamos evitar sua supervalorizao. Na Ford, quando Henry estava tentando se livrar de mim contratou a consultora McKinsey & Company. Alm de formar a equipe do presidente, a McKinsey criou tambm um super-EstadoMaior de quase oitenta pessoas. O propsito era checar todo o resto do pessoal de gabinete e de linha para ter certeza de que todos estavam fazendo o seu trabalho. Com o passar dos anos, esse pessoal tornou-se uma espcie de poder soberano na Ford uma empresa dentro da empresa. Quando a Chrysler entrou em crise, tive que mandar embora a maior parte do pessoal de assessoria. Toda minha vida fui um homem de linha, o que deve ter tornado as coisas mais fceis. Mas o meu raciocnio era simples: eu precisava de gente para construir e para vender carros. Eu no podia me dar ao luxo de ter um cara s para dizer que, se tivssemos feito isso ou aquilo, teramos construdo carros um pouco melhores. Mesmo que tivesse razo, no tnhamos condies de levar em conta a opinio dele. Quando comea o tiroteio, o corpo de assessores sempre o primeiro a ser atingido. Com todas as demisses, acabamos eliminando vrios nveis de administrao. Reduzimos o nmero de pessoas que tinham que estar envolvidas nas decises importantes. Primeiro fizemos isso em nome da necessidade imperiosa de sobreviver. Mas, com o passar do tempo, percebemos que dirigir uma grande empresa com menos gente acabava tornando as coisas mais fceis. Analisando-se a situao agora, evidente que a Chrysler estava com gente demais em funes de direo, muito mais gente do que o necessrio. Esta uma lio que os nossos concorrentes ainda tm que aprender e espero que nunca o faam!

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XVII
MEDIDAS DRSTICAS: RECORRENDO AO GOVERNO.

no vero de 1979, estava claro que s medidas drsticas salvariam a Chrysler Corporation. Estvamos fazendo todo o possvel e mais um pouco para reduzir nossas despesas, mas a economia piorava e nossos prejuzos aumentavam. Estvamos navegando em guas perigosas. Precisvamos de ajuda para sobreviver. J no tnhamos meios para nos salvar sozinhos do naufrgio, Eu s via um caminho para sair do buraco. Acreditem, a ltima coisa no mundo que eu queria fazer era recorrer ao governo. Mas, uma vez que tomei a deciso, entrei no jogo para valer. Ideologicamente, sempre fui partidrio da livre empresa; acredito na sobrevivncia dos mais capazes. Quando eu era presidente da Ford, passava quase tanto tempo em Washington quanto em Dearborn. Mas s ia capital por uma razo tentar fazer o governo nos deixar em paz. Assim, naturalmente, quando voltei a Washington como presidente do conselho da Chrysler para pedir ajuda ao governo, todos disseram: "Como que voc pode fazer isso? Como tem coragem?" "No tenho outra escolha", respondi. " a nica alternativa." 231

J tnhamos tentado tudo. Em 1979 e 1980, houve mais de cem reunies com investidores potenciais. A maior parte, impostores, escroques e samaritanos bem intencionados mas ingnuos. Ainda assim, me reuni com todos que tivessem alguma possibilidade, por mais remota que fosse, de nos ajudar. Surgiam ento indivduos que se apresentavam como representantes de rabes ricos. Eu sabia que havia muitos rabes ricos, mas a situao era ridcula. Tivemos que empreender cerca de 156 contatos com rabes. Eu dizia ao Departamento Financeiro: "Ainda no estamos livres dos rabes?" Devo ter encontrado uma dzia de caras, com ar de promessa, ligados aos rabes; quase todos acabaramse revelando impostores. Todos explicavam que tinham acesso a um determinado prncipe rabe que entraria com montes de dinheiro. Mas era tudo papo-furado. Uma exceo digna de nota foi Adnan Khashoggi, um bilionrio da Arbia Saudita que fez fortuna com os lucros da venda de petrleo. Khashoggi um sujeito inteligente, educado nos Estados Unidos. um intermedirio que se mete em quase todos os tipos de negcios que envolvam material blico e bens de capital em troca de uma boa comisso. Tentei mostrar-lhe que a reputao do mundo rabe no era das melhores, por causa da OPEP. Disse-lhe que, em termos de relaes pblicas, fosse ele representante de Yasser Arafat ou do Rei Faissal, um investimento na Chrysler s podia favorecer a imagem dos rabes. Mas minhas conversas com Khashoggi, ou com qualquer outra pessoa do mundo rabe, no resultaram em nada. Minhas conversas com Toni Schmuecker, diretor da Volkswagen, foram muito mais srias. Toni e eu nos conhecamos e ramos amigos h quase vinte anos, desde a poca em que ele trabalhou comigo como representante de compras na Ford da Alemanha. Tivemos algumas conversas confidenciais a respeito de uma sociedade entre a Volkswagen e a Chrysler, que chamvamos de "O Grande Projeto". O plano consistia na fabricao do mesmo carro pelas duas empresas. A Chrysler venderia na Amrica e a Volkswagen, na Europa. Antes j havamos feito um acordo para comprar trezentos mil motores Volkswagen de quatro cilindros por ano para nossos Omnis e Horizons, que tinham muito em comum com os Rabbits. Assim, de certa forma, j havamos dado o primeiro passo. O plano tinha algumas vantagens bvias. Nossa rede de distribuidores aumentaria muito. Nosso poder de compra seria muito 232

maior. Poderamos distribuir nossos custos fixos por um volume de carros muito maior. Era de fato um casamento abenoado pelos cus. E era to simples que at uma criana poderia entend-lo. Quando fui para a Chrysler, no deixei de pensar na idia da Global Motors. De vez em quando, Hal Sperlich e eu continuvamos a conversar sobre isso. Uma fuso entre a Chrysler e a Volkswagen teria sido um comeo concreto, e eu e Hal estvamos entusiasmados com essa possibilidade. Se tivssemos sucesso na fuso com a Volkswagen, poderamos conseguir um scio japons sem maiores dificuldades. Nossas conversas com a Volkswagen chegaram a ser especficas. Era um episdio bem interessante, num momento em que estvamos morrendo. Mas esse era o problema estvamos morrendo. Quando a Volkswagen estudou nosso balano, pulou fora. Estvamos seriamente endividados e no tnhamos receita. Naquele momento, o plano era arriscado demais. Ao invs de eles nos levantarem, ns os teramos feito afundar. Quando nossas negociaes estavam chegando ao fim, vazou uma informao sobre os encontros. O boato de uma fuso iminente entre a Chrysler e a Volkswagen foi anunciado pelo Automotive News, o peridico semanal sobre a indstria automobilstica. Era uma prova suficiente para Wall Street, onde nossas aes subiram de 11 para 14 dlares. Segundo os boatos, a Volkswagen tinha decidido comprar a Chrysler por 15 dlares a ao. Quando a "notcia" estourou, Riccardo estava em Washington, reunido com Stuart Eizenstat, da equipe de Carter, e com Michael Blumenthal, secretrio do Tesouro. Tanto Eizenstat quanto Blumenthal insistiram para que Riccardo aceitasse a oferta. Infelizmente, no havia oferta a ser aceita. Schuecker estava sem dvida interessado, mas Werner Schmidt, vice-presidente de marketing, era fortemente contra. Schmidt, que havia sido estagirio no meu escritrio da Ford, era um bom alemo, e me disse, em termos claros, por que a Volkswagen jamais poderia se unir Chrysler: nossa imagem era ruim, nossos carros no tinham qualidade e nossa estrutura de distribuio no era forte o suficiente. Devo t-lo treinado bem, pois Schmidt resumiu os argumentos contra a fuso em algumas palavras incisivas. Quatro anos depois, em 1983, tivemos mais algumas conversas com a Volkswagen. Ironicamente, as posies estavam invertidas. 233

Naquele momento, a estrutura de distribuio deles que estava com problemas: ningum mais comprava Rabbits. Uma vez que o nosso governo ainda no tem uma poltica energtica, qualquer empresa que s fabrique carros pequenos est merc das flutuaes do preo da gasolina. E como a Volkswagen s produz carros pequenos, os japoneses estavam ganhando deles disparado. De um lado, porque o marco alemo, assim como o dlar, no pode competir com o controlado iene; de outro, porque, sejam os Rabbits feitos na Alemanha ou na Pennsylvania, os custos de mo-de-obra so altos. Para completar, a Volkswagen tinha que absorver os custos do transporte dos seus carros da Alemanha, o que outra grande despesa. Por isso, eles finalmente comearam a construir alguns carros nos Estados Unidos. A Volkswagen era o pretendente mais srio, mas havia outros, inclusive John Z. DeLorean. Ele havia criado sua prpria empresa de automveis depois de deixar a GM, e veio falar comigo sobre a possibilidade de fundir sua empresa com a Chrysler. Quando John me procurou, as duas empresas estavam cheias de problemas. "Meu pai me dizia para nunca juntar dois perdedores", eu lhe disse. "Por isso, ou voc consegue ou eu consigo, e ento voltamos a conversar." DeLorean um excelente homem de automveis. Eu o conheci na poca em que ele era um superengenheiro da Pontiac, e mais tarde foi o principal homem da Diviso Chevrolet. ramos grandes concorrentes, disputando o terreno palmo a palmo. Quando fui capa da Time em 1964, por ter feito o Mustang, ele ficava me gozando: "Por que voc foi capa da Time, e no eu, que fiz o GTO?" Em 1982, quando ele foi capa da Time por ter sido acusado de envolvimento com drogas, eu pensei: "Bem, John, finalmente voc conseguiu". Senti por ele, pois tinha talento mais do que suficiente para vencer de maneira positiva. Depois que a idia inicial da fuso no deu certo, John me procurou de novo. Dessa vez ele queria que eu o ouvisse a respeito de um plano de iseno de impostos sobre pesquisa e desenvolvimento (P & D), que ficou conhecido como a "Iseno DeLorean". Esse projeto, que ele havia concebido com alguns scios, foi muito divulgado pela Fortune. Envolvia a liquidao de participaes limitadas, que eram debitadas ao governo. Ele achava que a Chrysler deveria seguir este caminho e haviame preparado um estudo imenso, que lhe custou cinqenta ou sessenta mil dlares. Eu disse: "John, agradeo muito. Mas mesmo que 234

isso funcionasse" e o plano deve ter funcionado modestamente "o Imposto de Renda no vai gostar se eu jogar nas costas deles dois bilhes de dlares". Era o tipo de iseno que seria descartada por ser muito alta. Finalmente, depois de muitas reunies com possveis salvadores, ficamos sem alternativas. E foi por isso que acabei procurando o governo. Mas no chegamos a Washington com um pedido completo e formal de garantia de emprstimo. Eu no era o nico a ficar mais ansioso a cada dia: John Riccardo estava na mesma situao. Em termos formais, ele ainda era o presidente do conselho, embora estivesse se afastando e eu dirigisse a empresa. Riccardo percebeu que iramos muito depressa para o buraco se alguma coisa no acontecesse logo. Foi por isso que ele deu incio a suas viagens a Washington. Primeiro, tentou conseguir apoio no Congresso para um congelamento das restries governamentais por dois anos. Assim gastaramos nosso dinheiro na construo de carros novos que consumissem pouco combustvel, ao invs de tentar retirar pelo tubo de suco da bomba at o ltimo grama de hidrocarbonetos. Mas ningum em Washington nos deu ouvidos. Riccardo seguia a abordagem correta. Embora muitos problemas da Chrysler fossem resultado direto da m administrao, o governo tambm tinha sua parcela de culpa. Depois de haver estabelecido para a indstria normas rgidas e um tanto precipitadas sobre a segurana dos automveis e a emisso de gases poluentes, o governo disse aos fabricantes americanos: "Vocs no esto autorizados a se unir para fazer pesquisas e estudos sobre esses problemas. Cada um que desenvolva seus prprios mtodos". Ora, os japoneses estavam seguindo a estratgia oposta. Uma vez que no estavam sujeitos s leis antitruste dos EUA, podiam reunir toda a sua engenhosidade. Washington bem que faz algumas coisas absurdas. Os itens regulamentados no deveriam ser objeto de concorrncia. Se uma das empresas desenvolve um modo mais eficiente, mais barato e mais eficaz de controlar emisses de gases, esta descoberta deveria ser compartilhada. No estou querendo dizer que uma empresa tenha que ceder suas descobertas a outras. Mas, por que no poderia vender? At um perodo recente, no podamos sequer falar disso na mesma sala sem ir para a cadeia. Nem mesmo podamos ouvir a 235

GM descrever o seu sistema. ramos literalmente obrigados a levantar e sair, ou seramos culpados conforme o decreto consensual segundo o qual opervamos. Ao tempo em que escrevo estas linhas, Washington est comeando, afinal, a mudar de conduta. Est percebendo que nossas leis antitruste so demasiado severas e que no poderemos competir com os japoneses enquanto no forem reformuladas. Infelizmente, a nova atitude do governo parece estar comeando com um casamento entre a Toyota e a General Motors, os dois gigantes da indstria. Precisamos tanto disso quanto de um tiro na cabea. De qualquer forma, graas s leis antitruste, a General Motors, a Ford, a American Motors e a Chrysler tiveram que contratar gente e financiar instalaes especiais para estudar os mesmos problemas problemas cujas solues seriam economicamente benficas para todos ns. Desde a promulgao do decreto referente segurana dos veculos a motor, em 1966, todos os acessrios e dispositivos projetados para evitar que os motoristas se ferissem uns aos outros atingiram um custo aproximado de 19 bilhes de dlares. A GM pode distribuir esse custo entre cinco milhes de carros por ano. A Ford os distribui entre dois milhes e meio e a Chrysler, entre cerca de um milho. No preciso ter uma calculadora para verificar que se as despesas da GM com um item especfico fossem de 1 milho de dlares e se ela vendesse cem mil carros, cada comprador pagaria um adicional de 10 dlares. Se os custos da Chrysler fossem os mesmos, mas os compradores apenas vinte mil, cada um pagaria um adicional de 50 dlares. Mas isso s no que se refere a pesquisa e desenvolvimento. Depois temos que fabricar. Aqui ocorre a mesma desproporo, s que os nmeros so maiores. A GM, com seu enorme volume de vendas, pode construir acessrios mais baratos e vend-los por um preo menor. E assim a diferena se acentua. Outro fator que nos atrapalhou foi o tempo de trabalho e a papelada necessria para elaborar o relatrio de confirmao das regulamentaes da Agncia de Proteo ao Meio Ambiente EPA, Environmental Protection Agency. S em 1978, tivemos que preencher 228 000 pginas destinadas EPA! H inmeros estudos feitos por instituies econmicas respeitadas que demonstram, sem sombra de dvida, que a aplicao de controles governamentais segurana, emisso de gases e proteo 236

ao meio ambiente na fabricao de automveis e caminhes discriminatria e retrgrada. Por isso, eu e Riccardo chegamos mesma concluso. O governo contribuiu para entrarmos no atoleiro, ento que nos ajude a sair dele. Mas a proposta de Riccardo para a suspenso das regulamentaes entrou por um ouvido e saiu pelo outro. Ento, ele comeou a fazer um lobby para criar um crdito de reembolso de impostos. De acordo com esse plano, o dinheiro que gastvamos para atender aos padres de segurana e antipoluio fixados pelo governo nos seria reembolsado, dlar por dlar. O valor total chegava a 1,5 bilho de dlares em 1979 e mais 500 milhes em 1980. Pagaramos o dbito mediante a aplicao de taxas mais altas de impostos sobre nossos ganhos futuros. No estaramos sendo os primeiros a pedir isso. Em 1967, a American Motors teve um crdito especial de impostos de 22 milhes de dlares. A Volkswagen recebeu um incentivo fiscal de 40 milhes de dlares do governo da Pennsylvania para construir uma fbrica. O Estado de Oklahoma havia fornecido recentemente um desconto de impostos GM. A Renault, uma empresa estatal da Frana, tinha sido contemplada, naquela poca, com um emprstimo de 135 milhes de dlares para a montagem de novos carros numa fbrica da American Motors em Wisconsin. Sabe-se, alm disso, que os Estados de Michigan e Illinois travam entre si uma guerra de ofertas de isenes fiscais, com o objetivo de atrair novos negcios. A prpria cidade de Detroit havia aliviado a Chrysler de uma parcela dos impostos. E, em vrios pases da Europa, as montadoras americanas geralmente recebem garantias e subsdios significativos do governo local. Riccardo props que as empresas obtivessem benefcios fiscais quando estivessem em situao crtica. Quando estamos tendo prejuzo, no podemos debitar mais nada. Tudo nos custa mais caro, desde cmaras de ar at robs. Com todas as regulamentaes governamentais, e mais a crise de energia, quem j tinha prejuzo estava passando por maus bocados. Riccardo foi at Washington tentar conseguir alguma ao do Congresso; mais uma vez, no lhe deram ateno. Ele era um bom sujeito, mas no era um bom comunicador. Tinha pavio curto e cabea quente, e com essas qualidades ningum chega muito longe nos corredores do Congresso. 237

John sabia que no havia alternativa vivel para obtermos ajuda governamental. Estvamos perdendo dinheiro e no conseguamos reduzir as despesas gerais com a rapidez necessria. Os carros volumosos estavam indo para o inferno em conseqncia da crise internacional de energia. E como o preo da gasolina tinha acabado de dobrar, tivemos que nos voltar o mais rpido possvel para a produo de carros com trao dianteira e alta capacidade de economizar combustvel. A Chrysler tinha que gastar 100 milhes de dlares por ms 1,2 bilho por ano s para pensar no futuro. Alm disso, toda sexta-feira tnhamos que arranjar 250 milhes de dlares para a folha de pagamento e para pagar as peas que havamos comprado na semana anterior. No preciso ser muito perspicaz para saber onde nos tnhamos metido. No dia 6 de agosto de 1979, G. William Miller deixou seu cargo de presidente do Federal Reserve Board geralmente chamado de FED para tornar-se secretrio do Tesouro. Foi uma mudana importante. Como presidente do FED, Miller tinha dito a Riccardo que seria melhor a Chrysler ir bancarrota do que pedir auxlio ao governo. Mas, em seu novo cargo, Miller parecia ter mudado de opinio. Seu primeiro ato oficial foi o anncio de que era favorvel ajuda governamental Chrysler, por ser esta uma medida de interesse pblico. Miller rejeitava a idia de crditos referentes aos impostos. Mas disse que a administrao Carter estava disposta a considerar a concesso de garantia de emprstimo se apresentssemos um plano global de sobrevivncia. S ento decidimos pedir garantias de emprstimo. Mesmo assim, ainda tivemos discusses difceis em Highland Park. Sperlich, em particular, era radicalmente contra a idia. Ele estava convencido de que envolver o governo arruinaria a empresa, e eu no tinha certeza de que ele estivesse errado. Mas eu no via outra opo. "Pois bem", disse eu. "Voc no quer ir ao governo, certo? Nem eu. Mostre-me outra sada." Mas no havia alternativa. Algum se lembrou do caso da British Leyland, a empresa inglesa de automveis. Quando o pessoal recorreu ao governo, destruiu a confiana das pessoas na empresa. Sua parcela de mercado se reduziu pela metade e nunca se recuperou. No era um precedente encorajador, mas a alternativa era a falncia. E a falncia no era uma alternativa. 238

Com grande relutncia, decidimos apresentar um pedido de garantia de emprstimo ao governo. Eu sabia que essa proposta provocaria muita controvrsia e fiz com muito cuidado o meu "dever de casa". Descobri que havia alguns precedentes com relao ao que queramos. Em 1971, a Lockheed Aircraft havia recebido 250 milhes de dlares em emprstimos com garantia do governo federal, depois que o Congresso decidiu salvar seus empregados e fornecedores. O Congresso criou uma comisso para supervisionar a operao e a Lockheed pagou o seu dbito, incluindo 31 milhes de dlares adicionais em comisses e taxas, ao tesouro federal. A cidade de New York tambm havia recebido garantias de emprstimos e tambm ela ia vivendo. Mas esses eram apenas os exemplos mais conhecidos. As garantias de emprstimo, como logo fiquei sabendo, eram to americanas quanto a torta de ma. Dentre aqueles que foram favorecidos por elas estavam empresas de eletrificao, fazendeiros, estradas de ferro, indstrias qumicas, estaleiros, pequenos negociantes de todo tipo, estudantes universitrios e empresas de aviao. Na verdade, havia um total de 409 bilhes de dlares em emprstimos e garantias de emprstimos pendentes quando fizemos o pedido de 1 bilho de dlares. Mas ningum sabia disso. Todos diziam que as garantias de emprstimo para a Chrysler iriam criar um precedente perigoso. Muitas vezes falei aos editores e reprteres sobre esses 409 bilhes a pagar hoje esse total j ultrapassou os 500 bilhes. Estaramos criando um precedente? Pelo contrrio. Estvamos apenas seguindo a multido. Quem recebeu todas aquelas garantias? Cinco siderrgicas favorecidas pelo Decreto de Apoio Importao (IRA) em 1974, sendo 111 milhes apenas para a Jones & Laughlin. Mais recentemente, a Wheeling-Pittsburgh Steel Corporation recebeu uma garantia de 150 milhes de dlares para a modernizao da fbrica e para a instalao de equipamento antipoluente. H ainda a indstria de construo civil, os subsdios para os plantadores de fumo, emprstimos para manter a capacidade da nossa frota mercante a indstria martima praticamente navega sobre subsdios governamentais , emprstimos para empresas areas, tais como a People Express, emprstimos da Farmers Home Administration, do Export-Import Bank e da Commodity Credit Corporation. Sem falar em emprstimos garantidos pela Farmers 239

Home Administration, pela Small Business Administration e pelo Departament of Health and Human Services. Houve at garantias para emprstimos para o metr de Washington. O metr recebeu um bilho para que os senadores, os congressistas e seus assessores pudessem circular melhor pela cidade. O pessoal do Capitlio no gostou quando eu falei dessa garantia. Mas no acho que eles iro voltar a ver aquele dinheiro. "Vamos ser sinceros", eu disse. "O metr um objeto de exibio para a capital." "Objeto de exibio?", eles disseram. " um sistema de transporte." "Est bem", respondi. "E o que vocs acham que a Chrysler?" Mas ningum parecia se lembrar das outras garantias de emprstimo. Pelo menos a imprensa deveria ter mostrado esse lado da histria. At hoje, muitos se surpreendem ao saber que o nosso caso teve precedentes. Para ser honesto, no creio que aceitasse estes argumentos quando era presidente da Ford. Provavelmente eu teria dito Chrysler: "Deixe o governo fora disso. Acredito na sobrevivncia dos mais capazes. Deixe o menos capaz se arrebentar". Naquela poca eu tinha uma viso de mundo bem diferente. Mas, se eu ficasse sabendo da existncia de algumas garantias de emprstimo que nunca foram muito divulgadas e se acompanhasse a argumentao do grande debate nacional que marcou nossa ida ao Congresso, eu teria passado a ver as coisas de outra maneira. Pelo menos, gosto de pensar que teria mudado de opinio. Para quem se dispunha a ouvir, eu enfatizava que a Chrysler no era um caso isolado. Ao contrrio, ramos um microcosmo do que estava acontecendo de errado nos Estados Unidos e uma espcie de teste de laboratrio para todos. Nenhuma indstria do mundo foi to atingida quanto a de automveis. As regulamentaes governamentais, a.crise energtica e a recesso quase acabaram conosco. Como a Chrysler era o elo mais fraco da corrente, foi atingida primeiro. Mas, como j cansei de explicar, o que aconteceu conosco representou apenas a ponta do iceberg que eram os problemas que ameaavam a indstria dos EUA. Eu acertei em cheio quando previ que a GM e a Ford logo se uniriam a ns na coluna dos prejuzos. (Eu no sabia que se juntariam a ns com um prejuzo de at 5 bilhes de dlares. Mas chegaram a esse valor. Em seis meses, estavam-nos fazendo companhia na beira do abismo.) 240

O que eu tinha a dizer no era o que as pessoas queriam ouvir. Era muito mais fcil encontrar um bode expiatrio. E haveria melhor candidato do que a dcima maior empresa industrial dos Estados Unidos uma empresa que tivera a coragem de pedir ajuda ao governo do seu prprio pas?

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XVIII
A CHRYSLER DEVE SER SALVA?

esde o incio, a perspectiva de concesso de emprstimos com garantia governamental Chrysler teve a oposio de quase todos. Como era de se prever, a maior onda de protestos veio da comunidade dos negcios. A maioria de seus lderes mostrou-se ferozmente contrria ao plano e muitos tornaram pblica sua opinio, entre eles Tom Murphy, da General Motors, e Walter Wriston, do Citicorp. Para a maioria deles, a ajuda federal para a Chrysler era um sacrilgio, uma heresia, o repdio da religio da Amrica das grandes corporaes. Os aforismos comearam a jorrar como gua da fonte quando todos os antigos clichs se desgastaram. O nosso sistema baseia-se em lucros e perdas. A liquidao e o fechamento so a catarse saudvel de um mercado eficiente. Uma garantia de emprstimo viola o esprito da livre iniciativa, recompensa o fracasso, enfraquece a disciplina do mercado. A gua busca seu prprio nvel. A sobrevivncia dos mais capazes. No se mudam as regras no meio do jogo. Uma sociedade sem riscos uma sociedade sem recompensas. O fracasso est para o capitalismo como o inferno est para o cristianismo. Laissez-faire forever. E outras bobagens desse tipo! 242

A National Association of Manufacturers (Associao Nacional da Indstria) mostrou-se frontalmente contrria s garantias federais de emprstimo. E, na sua reunio de 13 de novembro de 1979, a comisso de poltica da Business Roundtable (Mesaredonda Empresarial) aprovou a seguinte declarao a respeito da situao da Chrysler: Uma premissa fundamental do sistema de mercado permitir a existncia do fracasso e do sucesso, das perdas e dos lucros. Quaisquer que sejam as dificuldades do fracasso para as empresas e para os indivduos, os interesses sociais e econmicos mais amplos da nao sero mais bem-atendidos se permitirmos que esse sistema opere do modo mais livre e completo possvel. As conseqncias do fracasso e da reorganizao nos termos dos estatutos revisados (em outras palavras, a falncia), embora srias, no so uma coisa impensvel. A perda de empregos e de produo deforma alguma seria total. Sob o regime de reorganizao, vlida a expectativa de que os vrios componentes viveis do negcio passem a operar com maior eficcia, enquanto os outros elementos so vendidos a outros produtores. nesse estgio que se pode justificar a solicitao da assistncia federal para lidar com quaisquer problemas sociais resultantes. Num momento em que o governo, a comunidade de negcios e o pblico tornam-se cada vez mais conscientes dos custos e da ineficcia da interveno governamental na economia, seria altamente inadequado recomendar um envolvimento ainda maior deste ltimo. chegado o momento de reafirmar o princpio de ''nada de fianas federais''. Esta declarao me deixou furioso. Tentei descobrir exatamente quem havia sido favorvel a ela no grupo, mas parece que todos os que procurei estavam fora da cidade naquele momento. Ningum queria assumir a responsabilidade pela rasteira que nos tinham dado. Em resposta, enviei a seguinte carta: Senhores: Fiquei profundamente perturbado ao saber que, no mesmo dia em que fiz um depoimento em Washington a favor do pedido de garantias de emprstimo da Chrysler Corporation, a Business Roundtable, da qual a Chrysler membro, apresentou um comunicado imprensa contra as "fianas federais". 243

Tenho vrias observaes a fazer. Primeiro a funo bsica da Roundtable conter a inflao. Seus objetivos acabaram por se estender discusso de outros temas econmicos importantes para o pas. Essa discusso tradicionalmente ocorria numa atmosfera aberta e livre, com todos os pontos de vista merecendo a mesma considerao. O fato de no termos tido a oportunidade de apresentar os fatos referentes questo Chrysler aos membros da comisso de poltica vai diretamente contra essa tradio. Segundo irnico o fato de a Roundtable no ter assumido a mesma posio a respeito das garantias federais de emprstimo no caso dos fabricantes de ao, estaleiros, empresas areas, fazendeiros e empresas de construo civil. Nem protestou contra o estabelecimento de "sobretaxas"para o ao estrangeiro, nem contra as disposies referentes concesso de assistncia federal American Motors. Terceiro a declarao da Roundtable invoca os princpios do sistema de livre mercado, que permitem "a existncia do fracasso e do sucesso". Ela ignora totalmente o fato de que a interferncia regulatria do governo no sistema contribuiu amplamente para o problema da Chrysler. Na verdade, perfeitamente coerente com o sistema de livre mercado o fato de o governo compensar alguns dos efeitos adversos da regulamentao federal. Foi precisamente por esta razo que foram concedidas garantias federais de emprstimo aos fabricantes de ao. Quarto a declarao da Roundtable errnea quando afirma que conveniente a reorganizao sob o novo estatuto das falncias. Nossa necessidade no a reduo proporcional dos dbitos, mas sim levantar grandes quantias de novo capital. Seria impossvel levantar a quantia necessria num processo de falncia. Consultamos um dos mais importantes especialistas em falncias do pas, Mr. j. Ronald Trost, da Shutan and Trost. Sua anlise da nova lei levou-o a declarar que a falncia no uma soluo vivel para a Chrysler e provocaria rapidamente a sua liquidao. A propria equipe da Roundtable deu indicaes de que nenhum especialista em falncias foi consultado durante a preparao da sua declarao. Se tivesse havido uma consulta, tenho plena certeza de que as afirmaes teriam sido bem menos seguras quanto s virtudes da falncia. 244

Quinto lamentvel que a Roundtable tenha dado preferncia a se engajar numa batalha de slogans nessa campanha. Proclamar uma poltica de "nada de fianas federais" em um comunicado imprensa colocar a discusso no seu nvel mais baixo. Q futuro de centenas de milhares de trabalhadores de todo o pas, que dependem da Chrysler, merece tratamento muito melhor. E, finalmente, acredito que aceitar o convite que os senhores me fizeram para me tornar membro da Roundtable seria uma fonte de embaraos para os demais membros. Gostaria muito de participar de um frum que discutisse abertamente temas econmicos e sociais vitais numa atmosfera de confiana e respeito mtuos. O comunicado da Roundtable revela que uma tal oportunidade no existe na comisso de poltica. Assim sendo, peo que aceitem meu sincero pesar e a renncia da Chrysler Corporation do corpo de integrantes da Business Roundtable. Foi isso que eu disse Business Roundtable. Mas o que eu gostaria de ter dito aos seus membros : "Espera-se de vocs que constituam a elite dos negcios deste pas. Mas vocs so um bando de hipcritas. O grupo foi fundado por alguns caras da indstria de ao que passaram toda a vida tentando tirar proveito do governo. Vocs se lembram do presidente Kennedy quebrando o silncio em relao Big Steel e chamando todos de filhos da me? Vocs so contra a ajuda federal para a Chrysler? Onde vocs estavam ento quando foram dadas garantias de emprstimo aos fabricantes de ao, estaleiros e empresas areas? Por que no falaram das sobretaxas aplicadas ao ao estrangeiro? Acho que tudo uma questo de cada um puxar a brasa para a sua sardinha!" Em todos os casos anteriores, a Business Roundtable ficou em silncio. Mas quando fui pedir garantias federais de emprstimo, fizeram um manifesto! Desde que eles sejam beneficiados, no se incomodam com uma pequena interferncia governamental. Mas quando se trata de salvar a Chrysler, de repente se aferram aos princpios. At alguns dos nossos maiores fornecedores juntaram-se ao coro do obscurantismo. Estvamos isolados, nas malhas de uma ideologia fora de moda. Quero esclarecer aqui a minha posio. O capitalismo da livre iniciativa o melhor sistema econmico que o mundo j conheceu. Sou cem por cento a favor dele. Quando as condies de todos so iguais, esse o nico caminho a seguir. 245

Mas o que acontece quando as condies de todos no so iguais? O que acontece quando as causas reais dos problemas de uma empresa no so determinadas pela livre iniciativa, mas pelo seu oposto? O que acontece quando uma empresa por causa do setor de que faz parte e por causa do seu porte vai lona em conseqncia dos efeitos desiguais da regulamentao governamental? Foi o que aconteceu com a Chrysler. Certamente, os erros administrativos do passado eram responsveis por grande parte do problema. A Chrysler jamais deveria ter feito da especulao a base de sustentao dos seus produtos. No deveria ter tentado expandirse no exterior. Nunca deveria ter entrado nos negcios de veculos usados. Ela deveria ter dado maior ateno qualidade. Mas o que acabou levando a empresa a ficar de joelhos foi a sucesso interminvel de regulamentaes governamentais. Passei uma semana infernal no Congresso tentando explicar isso. Diziam: "Por que voc continua vindo aqui para se lamentar contra a 'regulamentao'?" Eu dizia: "Por que vocs fizeram as regulamentaes, mas ficam nos acusando". Ento eles escapavam dizendo: "Foi erro de administrao". Acabei perdendo a pacincia. "Est bem", disse-lhes,"vamos parar com essa confuso. Cinqenta por cento culpa de vocs regulamentao e cinqenta por cento culpa nossa, pois eu sei de todos os pecados da administrao. O que vocs querem que eu faa? Que eu crucifique pessoas que no esto aqui? Elas erraram. Agora vamos voltar ao que nos interessa: vocs nos ajudaram a entrar no atoleiro!" Por que o nosso sistema de livre iniciativa to forte? No porque ele se mantm esttico, congelado no passado, mas porque sempre se adapta s mudanas histricas. Sou um grande defensor da livre iniciativa, mas isso no significa que eu viva no sculo XIX. O fato que, hoje, a livre iniciativa no significa exatamente a mesma coisa que antes. Em primeiro lugar, o sistema da livre iniciativa se adaptou Revoluo Industrial. Em 1890, adaptou-se a Samuel Gompers e ao movimento operrio que ele impulsionava. Os executivos das empresas lutaram contra o novo movimento, mas so eles os verdadeiros responsveis pelo seu surgimento. Implantaram o sistema de explorao mxima do trabalhador, mantiveram crianas trabalhan246

do o dia inteiro nas mesas de costura e criaram uma centena de outras injustias que precisavam ser corrigidas. Lendo os livros de Histria, veremos que os homens de negcios daquela poca estavam convencidos de que os novos sindicatos de operrios significavam o fim da livre iniciativa. Achavam que o capitalismo estava com os dias contados e que o espectro do socialismo nos Estados Unidos estava espreita na virada da esquina das fbricas. Mas estavam completamente enganados. No conseguiram compreender que a livre iniciativa flexvel e orgnica. A livre iniciativa adaptou-se ao movimento operrio. E o movimento operrio adaptou-se livre iniciativa to bem, na verdade, que em algumas indstrias o operariado tornou-se quase to bem-sucedido e poderoso quanto a administrao. A livre iniciativa tambm sobreviveu Grande Depresso. Na poca, nossos lderes empresariais tambm acharam que o capitalismo havia chegado ao fim. Ficaram furiosos quando Franklin Roosevelt resolveu criar empregos para quem estava desempregado. Mas os lderes empresariais estavam apenas teorizando, enquanto que Roosevelt estava usando munio verdadeira. Fez o que tinha que ser feito. E quando terminou, o sistema estava mais forte e bem-sucedido do que nunca. Quando elogio a ao de Roosevelt, vejo os lderes empresariais resmungando: "Iacocca um vira-casaca. Perdeu a cabea. Ele adora Roosevelt". Mas eles se esquecem de onde estariam se no fosse a perspiccia impressionante de Roosevelt. Ele estava cinqenta anos frente de seu tempo. A SEC (Securities Exchang Comission, Comisso da Bolsa de Valores e Ttulos) e a FDIC (Federal Deposit Insurance Corporation, organismo federal de seguro das empresas) so apenas duas das muitas instituies que ele implantou para prevenir as coisas terrveis que podem acontecer quando os ciclos dos negcios se desajustam. Hoje em dia, a livre iniciativa tem que passar por mais alguns ajustes. Agora tem que se adaptar a um novo mundo um mundo que inclui um grande rival, o Japo; um mundo em que ningum mais segue estritamente as regras do puro laissez-faire. Enquanto se travavam essas discusses ideolgicas, a dcima maior empresa do pas afundava. Obviamente, um momento como 247

esse no apropriado para se discutir ideologia. Quando o lobo est batendo porta, voc fica pragmtico num instante. Voc certamente no pode se dar ao luxo de dizer: "Bem, espere um pouco. Como ser que eles discutiriam essa questo no Union League Club em Philadelphia? Ser que diriam: "Livre iniciativa para sempre?" Mas, afinal, o que a livre iniciativa? Competio. E competio era uma coisa que as garantias de emprstimo certamente iriam promover muito. Por qu? Porque iriam possibilitar que a Chrysler permanecesse de p para competir com a GM e a Ford. A indstria automobilstica aceita muito bem a competio e at precisa dela. Durante o grande debate a respeito do futuro da Chrysler, um distribuidor Ford escreveu uma carta ao The New York Times: "Nos ltimos vinte e cinco anos, fui um concorrente da Chrysler. Mas no posso concordar com os editoriais que vocs escreveram contra o pedido de assistncia federal feito pela Chrysler. O verdadeiro papel do governo federal num sistema democrtico de livre iniciativa no ajudar a sobrevivncia dos mais gordos (sic), mas preservar a competio. Se a Chrysler fracassar no momento em que a indstria est empenhada em reinventar o automvel o mais depressa possvel, ser que a Ford estaria muito longe disso?" Outro distribuidor, do Oregon desta vez do Chevrolet colocou um anncio de pgina inteira no jornal da sua cidade com a manchete: "Se no pudermos vender a voc um Chevrolet ou um Honda, compre um Chrysler!" O anncio dizia ainda: "A competio boa para ns, para a indstria, para o pas e para voc, consumidor". Alm de preservar a competio, a salvao da Chrysler tambm preservaria empregos muitos empregos. Em termos globais, contando operrios, distribuidores e fornecedores, havia 600 mil empregos em jogo. Muita gente acha que, se tivssemos liquidado a empresa, nossos empregados teriam conseguido emprego na Ford ou na General Motors. Mas isso no tem fundamento. Na poca, a Ford e a GM estavam vendendo todos os carros pequenos que podiam produzir. No era uma situao em que as fbricas estivessem vazias e preci

Jogo de palavras com fattest (os mais gordos) efittest (os mais capazes). (N. do T.)

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sassem de trabalhadores para ench-las. Se a Chrysler tivesse afundado, quase todos os nossos empregados teriam ficado na rua. S as importaes poderiam ter atendido demanda repentina e insacivel por carros pequenos nos Estados Unidos. Assim, se a Chrysler afundasse, o pas no s teria que importar mais carros pequenos, como estaria exportando empregos. Ns nos perguntvamos: "Ser que seria melhor para o pas se a Chrysler tivesse afundado e o ndice de desemprego tivesse subido mais meio por cento da noite para o dia? Ser que a livre iniciativa se fortaleceria se a Chrysler fracassasse e dezenas de milhares de empregos americanos fossem perdidos para os japoneses? Ser que o nosso sistema de livre mercado se tornaria mais competitivo se deixasse de contar com mais de 1 milho de automveis e caminhes que a Chrysler fabrica e vende por ano?" Fomos ao governo e dissemos: "Se tem sentido tomar medidas para dar segurana aos indivduos, ento tem sentido tomar medidas para dar segurana s empresas. O trabalho, afinal, o que mantm os indivduos vivos". E ento discutimos sobre competio e sobre empregos. Mas nossos argumentos mais importantes foram de ordem econmica. Ns os levamos a entregar os pontos de modo muito simples. O Departamento do Tesouro estimava que o fechamento da Chrysler custaria ao pas, s no primeiro ano, 2,7 bilhes de dlares em seguro-desemprego e pagamentos previdencirios decorrentes de todas as demisses. Eu disse ao Congresso: "Vocs podem escolher. Querem pagar 2,7 bilhes de dlares agora ou preferem garantir emprstimos num valor correspondente metade desta quantia, com uma grande chance de receb-los de volta integralmente? Vocs podem escolher entre pagar agora ou mais tarde". Esse tipo de argumento nos leva a parar para pensar. E traz uma lio importante aos jovens que esto lendo este livro sempre pense a partir dos interesses dos outros. Acho que foi isso que aprendi com o curso de Dale Carnegie e foi muito til para mim. Nesse caso, eu tinha que pensar em termos do parlamentar no Congresso. Do ponto de vista ideolgico, ele deveria ser contra a idia de nos dar ajuda. Mas, com certeza, mudou de opinio rapidamente quando nos fundamentamos e fornecemos um levantamento, distrito por distrito, de todos os empregos e negcios que tinham relao com a Chrysler em seu Estado. Ao perceber quantas pessoas 249

de sua base eleitoral dependiam da Chrysler para viver, a maioria dos congressistas disse adeus ideologia. Enquanto a batalha, era travada dentro e fora do Congresso, eu me ocupava fazendo tudo que podia para levantar capital, inclusive vendendo debntures a outras empresas. Sentia-me como um mercador de tapetes que tivesse que levantar algum dinheiro s pressas. E meu moral estava baixo porque, onde eu chegava, no havia ningum que dissesse: "V em frente, voc vai conseguir". Durante o debate, a "soluo" da falncia para a Chrysler era muito popular. Segundo o Captulo 11 do Federal Bankruptcy Act, estaramos protegidos dos nossos credores at colocarmos a casa em ordem. Alguns anos depois, deveramos emergir como uma empresa menor, porm mais saudvel. Mas quando consultamos todos os tipos de especialistas, eles nos disseram, como j sabamos, que no nosso caso a falncia seria catastrfica. Nossa situao era especfica. No era igual da Penn Central, nem da Lockheed. No se tratava de discutir com o governo contratos relativos proteo que ele j havia concedido. No era uma situao igual do ramo de cereais. Se a Kellogg's estivesse para sair do mercado, ningum diria.- "Meu Deus, vou devolver a caixa de corn flakes que peguei de manh no supermercado e receber meu dinheiro de volta". A pessoa continuaria a consumir seu corn flakes preferido, enquanto o encontrasse venda. Mas com automveis diferente. O simples boato de uma falncia capaz de interromper a entrada de capital na empresa. Ocorre um efeito-domin. Os clientes comeam a cancelar pedidos. Ficam preocupados com a cobertura da garantia e com a disponibilidade de peas e de servios para no mencionar o valor de revenda do automvel. Podemos citar um precedente esclarecedor. Quando a White Truck Company pediu falncia, a empresa achou que poderia proteger-se dos credores apoiando-se nas regras do Captulo 11. Tecnicamente teria funcionado. S que havia um problema. Todos os clientes pensaram: "Se eles foram falncia, acho melhor comprar caminhes de outra empresa". Alguns bancos queriam que segussemos esse caminho. "Para que vocs esto procurando o governo? Declarem falncia e dirijam

Legislao do governo federal sobre as falncias. (N. do T.)

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a empresa para sair desse estado." Eles nos davam exemplos de empresas que tinham feito isso. Mas ns continuamos a dizer: "Somos uma importante empresa consumidora numa indstria de consumo. No sobreviveramos duas semanas se tentssemos fazer isso". Numa situao de falncia, nossos distribuidores perderiam a possibilidade de financiar compras feitas na fbrica. Praticamente todo o movimento de financiamento de veculos seria suspenso pelos bancos e financeiras, em um ou dois dias. Estimvamos que quase a metade dos nossos distribuidores tambm iria falncia. Muitos outros seriam recrutados pela GM e pela Ford, deixando-nos sem canais de venda em mercados importantes. Os fornecedores passariam a pedir pagamento adiantado ou no momento da entrega da mercadoria. A maioria dos nossos fornecedores so pequenas empresas, com menos de quinhentos empregados. O choque da falncia da Chrysler seria insuportvel para milhares de pequenas empresas que dependiam de ns para existir. Muitas delas tambm seriam foradas a pedir falncia, o que, por sua vez, nos privaria de peas essenciais. Esqueamos a Chrysler. O que a maior falncia da histria dos Estados Unidos teria causado nao? Um estudo da Data Resources estimou que a liquidao da Chrysler teria custado aos contribuintes, no final das contas, 16 bilhes de dlares em gastos com o desemprego, Previdncia Social e outras despesas. Essas seriam as implicaes da opo pela falncia. Enquanto se desenrolava o debate nacional a respeito do futuro da Chrysler, todos estavam com as armas apontadas para ns. No The New York Times, o articulista Tom Wicker disse que a Chrysler deveria empregar suas energias em produzir transporte de massa, ao invs de produzir automveis. Para os cartunistas, a histria da Chrysler pedir ajuda ao governo era um prato cheio. Mas o The Wall Street Journal foi particularmente implacvel. Suas objees ajuda governamental para a Chrysler foram muito alm das pginas dos editoriais. No conseguiam nos deixar em paz. Faziam um relato sombrio das ms notcias, mas no se davam ao trabalho de mencionar qualquer sinal de esperana. Mesmo depois de recebermos as garantias de emprstimo, eles disseram que, embora tivssemos bastante dinheiro e a empresa estivesse reestruturada, embora tivssemos uma nova administrao, o produto certo e boa qualidade, poderamos ser atingidos por um raio. A economia 251

poderia piorar. A venda de veculos poderia tornar-se ainda mais difcil. Parecia que quase todo dia o Journal publicava um artigo pessimista sobre a situao da Chrysler. E, sempre que isso acontecia, tnhamos que gastar um pouco mais de nossas escassas energias para tentar controlar os efeitos prejudiciais sobre a opinio pblica. No primeiro trimestre de 1981, por exemplo, a Ford perdeu 439 milhes de dlares. A Chrysler estava melhorando, mas ainda perdemos 300 milhes de dlares. Qual foi a manchete do Journal? "Os prejuzos da Ford so menores do que o previsto, e os prejuzos da Chrysler ultrapassam o valor orado." Era a nica maneira possvel de escrever uma manchete que nos fizesse parecer piores do que a Ford. Os nmeros no confirmavam essa afirmao. Alguns meses depois, nossas vendas mensais representavam um ganho de 51 por cento superior ao do ano anterior. Mas o Journal sentiu-se obrigado a dizer que "no entanto, a comparao distorcida, pois as vendas da Chrysler no ano passado quase chegaram a zero". Muito bem. Mas vocs pensam que no ano anterior o Journal justificou nosso baixo nvel de vendas pelo fato de os negcios terem sido mais bem-sucedidos no ano anterior? Isso me faz lembrar uma velha piada judia. Goldberg recebe um telefonema do banco, avisando que sua conta est com um saldo negativo de 400 dlares. "Veja o extrato do ms passado", diz ele. "O senhor tinha um saldo de 900 dlares", diz o funcionrio do banco. "E um ms antes?", pergunta Goldberg. "Mil e duzentos dlares." "E um ms antes ainda?" "Mil e quinhentos." "Diga-me", diz Goldberg, "em todos esses outros meses, quando eu tinha bastante dinheiro em minha conta, eu liguei para vocs?" Na faculdade, como editor do jornal, eu tive experincia direta do poder que o redator de manchetes tem. J que a maioria das pessoas nunca l a histria inteira, a no ser quando tem um interesse especial, para a maioria a manchete a histria. No meio da crise da garantia de emprstimo, depois de termos obtido um emprstimo que cobria apenas uma parte do que a lei nos assegurava, o Journal fez um editorial sugerindo que a Chrysler fosse "abandonada prpria sorte". Foi o famoso editorial "Deixe252

os morrer com dignidade", que deve entrar para a histria como um clssico pelo menos como exemplo do quanto a liberdade de imprensa pode tornar-se abusiva neste pas. Est bem, eu sei, a Primeira Emenda lhes garante esse direito. Fiquei furioso. Mandei uma carta ao editor, dizendo: "Com efeito, voc diz que, como o paciente ainda no recuperou totalmente a sade depois de ingerir metade do remdio prescrito, ele deveria ser abandonado at morrer. Fico feliz por voc no ser o mdico da minha famlia". Acho que o The Wall Street Journal est vivendo no sculo passado. Infelizmente, ele a nica opo na cidade. O Journal um monoplio, e se tornou arrogante, como a General Motors. Alis, os ataques do Journal no pararam quando a Chrysler se recuperou. No dia 13 de julho de 1983, anunciei no National Press Club que at o final do ano pagaramos todos os emprstimos garantidos pelo governo. Dois dias depois, o The New York Times, que se opusera s garantias de emprstimo, apresentou uma matria intitulada "A grande recuperao da Chrysler". O artigo dizia: " difcil superestimar a magnitude da recuperao... Como foi possvel reerguer to depressa uma empresa to desesperadamente doente?" No mesmo dia, o The Wall Street Journal tambm trouxe uma extensa matria sobre a Chrysler. A manchete? "A Chrysler, tendo perdido msculos e gordura, continua fraca." Resta alguma dvida de que o Journal tinha uma predisposio contra ns? Eles tm todo o direito de dar opinies, mas as opinies devem estar na pgina de editoriais. Poderiam pelo menos ter dito algo como: " muito ruim eles terem feito as coisas dessa maneira, mas que grande trabalho a Chrysler fez!" Com esse tipo de cobertura da imprensa especializada do pas, no surpreende que tantos setores do pblico tenham tido dificuldades para entender o que realmente estava acontecendo. Grande parte do problema estava na linguagem usada para descrever nossa situao. "Fiana" uma metfora eloqente. Evoca a imagem de um barco furado enfrentando mares bravios. Implica que a tripulao no competente. "Fiana", pelo menos, uma expresso melhor do que "esmola", que tambm estava sendo sussurrada. Uma opinio muito difundida era a de que, por sermos uma empresa grande e monoltica, no merecamos ajuda. Para desfazer esse mito, explicamos que, na verdade, somos um composto de pe253

quenos empresrios. Somos uma empresa de associados. Temos onze mil fornecedores e quatro mil revendedores. Quase todos so pequenos empresrios, e no malandros aproveitadores. Precisvamos de uma mozinha e no de esmola. Muitas pessoas nem sabiam disso. Pensavam que estvamos pedindo uma doao. Parece que achavam que Jimmy Carter me havia mandado uma pasta recheada com um bilho em notas novinhas de dez e de vinte dlares. Muitos americanos bemintencionados aparentemente estavam achando que a Chrysler tinha recebido um bilho de dlares em dinheiro, numa pasta marrom, e que nunca teramos que devolver nada. Quem dera fosse verdade!

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XIX
A CHRYSLER VAI AO CONGRESSO

ara ser franco, depor diante das comisses do Congresso e do Senado nunca fez parte do meu conceito de diverso ou lazer. Estejam certos de que a ltima coisa que eu desejaria fazer na vida. Mas, por menor que fosse a nossa chance de levar o Congresso a aprovar as garantias de emprstimo, eu sabia que teria que aparecer pessoalmente para apresentar nosso caso. Nada de delegar poderes desta vez! As salas de audincias do Senado e da Cmara so projetadas para intimidar a testemunha. Os membros da comisso sentam-se numa mesa semicircular, alguns metros acima do cho, olhando para baixo. A testemunha est sempre em desvantagem psicolgica, pois, para ver a pessoa que a est interrogando, tem que olhar para cima. E, para piorar, h aqueles refletores de televiso nos olhos. Fui chamado como testemunha, mas era uma designao errada. Na realidade, eu era o defensor. Tive que ficar sentado horas e horas para ser julgado, diante do Congresso e da imprensa, por todos os "pecados" administrativos da Chrysler reais e imaginrios. s vezes era como um jri fajuto. Os idelogos se alinhavam e diziam: "O que voc est dizendo no nos interessa. Queremos arrasar voc". 255

Eu estava enfrentando aquelas audincias por minha conta. Tinha que falar tudo de improviso. As perguntas vinham rpidas e cortantes, e eles se abasteciam continuamente. Os assessores ficavam o tempo todo passando bilhetes para os senadores e representantes no Congresso e eu tinha que responder tudo na lata. Era um homicdio. Fomos acusados de no ter a capacidade de previso dos brilhantes japoneses, para construir carros que fizessem doze quilmetros por litro de gasolina, mesmo sabendo que o consumidor continuava procurando carros maiores. Ouvimos sermes por no termos estado preparados para a crise decorrente da queda do X do Ir. Tive que dizer que Carter, Kissinger, David Rockefeller, o Departamento de Estado tambm no haviam previsto esse acontecimento, embora estivessem muito mais informados sobre esses assuntos do que eu. Fomos execrados por no nos termos preparado para o sistema de controle do consumo de combustvel concebido pelo Departamento de Energia e para os distrbios subseqentes nos postos de gasolina. No interessava que a gasolina estivesse a sessenta e cinco cents o galo no ms anterior elevao. Pouco interessava que o preo tivesse sido contido de maneira artificial por causa dos controles de preos governamentais, que deram precisamente as indicaes erradas ao consumidor americano. Pouco interessava que estivssemos investindo o grosso do nosso capital para atender s regulamentaes governamentais. Na cabea do Congresso e dos meios de comunicao, havamos pecado. Havamos deixado escapar o mercado e merecamos ser punidos. E realmente o fomos. Nessas audincias no Congresso, fomos apresentados a todo o mundo como exemplos vivos de todos os erros da indstria americana. Fomos humilhados pelos editoriais por no termos tido a coragem de desistir e morrer na glria. ramos objeto de escrnio nas mos dos cartunistas, que no viam a hora de nos desenhar no tmulo. Nossas mulheres e filhos eram alvo de gracinhas nos supermercados e escolas. Foi um preo muito mais alto do que apenas fechar as portas e ir embora. Foi algo pessoal. Foi proposital. E foi doloroso. No dia 18 de outubro, apresentei-me pela primeira vez diante da Subcomisso de Estabilizao Econmica da Comisso de Assuntos Bancrios, Financeiros e Urbanos. Todos os membros esta256

vam presentes, o que por si s j era incomum. Geralmente, as audincias eram realizadas sem a presena da maioria dos membros, que costumam ter muitos compromissos na mesma hora. O trabalho efetivo feito, em geral, pelos assessores do Congresso. Comecei meu depoimento apresentando nossa questo de forma bem simples: "Tenho certeza de que vocs sabem que no estou aqui para falar apenas em meu nome. Falo em nome das centenas de milhares de pessoas cuja sobrevivncia depende da manuteno da Chrysler em atividade. A questo bem simples. Falo em nome dos nossos cento e quarenta mil empregados e dos seus dependentes, dos nossos quatro mil e setecentos revendedores e dos seus cento e cinqenta mil empregados que vendem os nossos produtos e do assistncia a eles, dos nossos dezenove mil fornecedores e dos duzentos e cinqenta mil empregados que constam de suas folhas de pagamento e, tambm, das famlias e dos dependentes de todas essas pessoas". Como havia muita confuso quanto ao tipo de ajuda que estvamos solicitando, deixei claro que no queramos esmolas. No estvamos pedindo doaes. Lembrei comisso que estvamos solicitando garantias para um emprstimo e que cada dlar emprestado seria pago com juros. Na minha fala de abertura, apresentei comisso os sete pontos essenciais da questo. Primeiro, nossos problemas eram decorrentes de uma combinao de m administrao, excesso de regulamentaes, crise energtica e recesso. Tnhamos modificado completamente a administrao, mas os outros trs fatores estavam fora do nosso controle. Segundo, j tnhamos tomado medidas imediatas e decisivas para resolver os problemas. Tnhamos vendido propriedades imobilirias e outros itens no essenciais de nossos ativos, levantado uma parcela significativa de dinheiro novo, reduzido nossos custos fixos em cerca de 600 milhes de dlares por ano, baixado os salrios dos nossos mil e setecentos altos executivos, suspendido todos os aumentos de salrio por mrito, cortado nosso plano de promoo de compra de aes pelos empregados, eliminado os dividendos das nossas aes ordinrias. Tnhamos tambm firmado compromissos novos e importantes com nossos fornecedores, bancos, revendedores e operrios, assim como com os governos local e estadual. Terceiro, para nos manter em operao lucrativa, deveramos continuar produzindo toda uma linha de automveis e caminhes 257

leves. No podamos sobreviver como empresa de um nico produto. No podamos permanecer no negcio s fabricando carros pequenos. As margens de lucro dos carros subcompactos chegavam a cerca de 700 dlares por unidade, o que no era suficiente para nos manter em operao no com os japoneses usufruindo de mode-obra mais barata e de vantagens fiscais. Quarto, no tnhamos condies de sobreviver falncia. Quinto, no tnhamos propostas de fuso com outras empresas, americanas ou estrangeiras; e, se no recebssemos as garantias de emprstimo, seria pouco provvel que algum nos tirasse para danar. Sexto, apesar da nossa reputao de construtores de bebedores de gasolina, a Chrysler, entre as Trs Grandes, era a que apresentava a melhor mdia de economia de combustvel. Oferecamos maior nmero de modelos que faziam, no mnimo, dez quilmetros por litro do que a GM, Ford, Toyota, Datsun ou Honda. Finalmente, afirmei que o nosso plano de operaes para os cinco anos seguintes tinha bases slidas e se fundamentava em previses cautelosas. Sabamos que poderamos aumentar nossa fatia de mercado e logo voltar a apresentar lucro. Mais tarde, na audincia, apresentei cada um desses pontos com muito mais detalhes. As perguntas e as acusaes eram interminveis. Alguns dos membros da comisso simplesmente no conseguiam meter na cabea que a Chrysler estava agora com uma nova administrao. No foi surpresa que a maioria deles no quisesse considerar os custos reais das regulamentaes federais. Assim, permaneciam com o dedo em riste, apontando os erros cometidos pela equipe administrativa anterior e me pedindo para defend-la. DEPUTADO SHUMWAY, DA CALIFRNIA: "Minha preocupao saber quais as garantias que o senhor pode dar a esta subcomisso e ao governo de que no vai repetir os erros de ontem. O senhor afirma que as falcias que norteavam a administrao da empresa foram resolvidas e que os senhores esto caminhando firmemente na direo da lucratividade. Francamente, no vejo que tipo de resposta poderia me convencer de que isto o que est acontecendo". 258

SR. IACOCCA: "Deputado, no posso convenc-lo. O senhor vai ter que acreditar na minha palavra. Criei uma nova equipe na Chrysler. Na minha opinio, so os melhores profissionais do setor automobilstico nos Estados Unidos. Temos uma folha de servios. Conhecemos o ramo. Sabemos construir carros pequenos. Estamos nesse negcio h trinta anos e estamos afirmando que vamos conseguir. s o que podemos dizer. O senhor se baseia na folha de servios, na experincia. Oferecemos a nossa ao senhor. s o que posso dizer". SR. SHUMWAY: "No na folha de servios da Chrysler que o senhor se baseia hoje para nos persuadir". SR. IACOCCA: "As pessoas que fazem as empresas. Creio que temos feito bastante para nos ajudar. Continue a nos observar: o senhor ver um bocado de esforo na Chrysler. Ver melhores carros, melhor servio e melhor qualidade. E, afinal, isso que importa". Todos estavam procurando um bode expiatrio, mas eu me recusei a acusar a antiga administrao da Chrysler pelos nossos problemas. Afinal de contas, no terceiro trimestre de 1979, a Ford havia perdido 678 milhes de dlares. Mesmo a GM teve, no terceiro trimestre, um prejuzo de 300 milhes de dlares. O que querem dizer esses nmeros? No seria possvel que todos tivessem ficado estpidos ao mesmo tempo! Obviamente, deveria haver outros motivos, razes mais fortes, para explicar esses prejuzos inditos. E por isso falei muito das regulamentaes. E falei do conceito errneo de que a Chrysler fosse fabricante de bebedores(de gasolina, e no de carros pequenos e econmicos. Chamei a ateno para o fato de que a Chrysler era o primeiro fabricante americano de automveis pequenos, de trao dianteira; que ela havia chegado na frente da GM e da Ford. Na poca do meu depoimento, havia mais de meio milho de Omnis e Horizons na estrada mais carros menores, com trao dianteira, do que qualquer outro fabricante americano era capaz de oferecer. Alm disso, o novo carro K estava para ser lanado dentro de um ano. Expliquei que o problema no era termos bebedores de gasolina demais. Na realidade, no os tnhamos em nmero suficiente. 259

nos carros grandes que esto os lucros. Pela mesma razo, no aougue, o preo da carne maior do que o preo do hambrguer. Eu disse que a General Motors fazia 70 por cento dos carros grandes, incluindo os Cadillacs Sevilles, que davam um lucro de 5.500 dlares por unidade. No tnhamos nada que se comparasse a isso. Para obter o mesmo dinheiro que a GM obtinha com um Seville, tnhamos que vender oito Ommis ou Horizons. Alm disso, a GM era lder dos preos. Ela no iria aumentar o preo dos seus carros pequenos em 1.000 dlares s para deixar a Chrysler se equilibrar. Falei sobre tudo isso, e muito mais. Mas quando relembro as audincias, so as vozes dos outros que eu ouo. Lembro-me nitidamente do deputado Richard Kelly, da Flrida, nosso opositor mais ferrenho. Comeou afirmando: "Acho que o senhor est tentando nos fazer de bobos. Creio que o senhor fez a sua apresentao no mercado aberto e que as pessoas de l no pessoas como estas que esto aqui, mas os reis da indstria, que sabem como fazer as coisas deliberadamente disseram ao senhor que no chateasse mais. E disseram isso porque, nas mesmas condies em que elas sobreviveram, o senhor no conseguiu sobreviver. E agora o senhor vem aqui, e espera que este bando de patetas da subcomisso caia nessa conversa fiada sofre os sofrimentos das pessoas". Kelly era esperto. Manipulava os meios de comunicao usando as palavras certas para agitar as pessoas no jornal da noite. Atacou-nos repetidas vezes. "A fiana da Chrysler ser o comeo de uma nova era de irresponsabilidade no governo. A fiana da Chrysler uma espoliao do trabalhador americano, da indstria americana, do contribuinte e do consumidor. A caridade para a Chrysler a mais escandalosa mentira da nossa poca." Kelly fez um sermo sobre as razes por que a Chrysler fracassou na competio. Pediu-nos insistentemente que nos declarssemos em falncia e se ops s garantias federais de emprstimo utilizando todos os mtodos, formas e esquemas possveis. A propsito, alguns anos depois, o deputado Kelly, o grande defensor do American way oflife, foi condenado duas vezes no caso Abscam e cumpriu sentena na cadeia. Perdeu as eleies e a reputao. Que justia potica! Kelly no era o nosso nico opositor. Em meio ao debate, o deputado David Stockman, da nossa prpria delegao de Michigan, escreveu um artigo imenso no Washington Post Magazine inti260

tulado "Dfeixem a Chrysler quebrar". Algumas semanas antes, ele havia escrito para o The Wall Street Journal uma matria intitulada "A fiana para a Chrysler: recompensa ao fracasso?" Stockman, que mais tarde se tornou o diretor de oramento, foi o nico membro da delegao de Michigan a votar contra ns. Ele havia sido estudante de teologia, mas provavelmente no foi aula no dia em que estudaram compaixo. Felizmente, nem todos eram hostis. Stewart McKinney, o representante da minoria na comisso, deu-nos grande apoio. Aqui desejo fazer um parntese, pois McKinney tornou-se meu amigo desde o perodo em que estive na Ford. Na qualidade de republicano, vindo de um distrito produtor de seda de Connecticut, foi muito atacado por seus colegas de partido, conservadores ortodoxos. McKinney ficou do nosso lado desde o incio, principalmente porque a alternativa ajuda federal era muito ruim. Sua posio era: "Conheo automveis, e sei o que esse sujeito fez na Ford. Ele vai fazer a coisa dar certo". A certa altura da audincia, ele disse: "Se voc fizer pela Chrysler o que fez pela Ford, vamos ter que erigir uma esttua em sua homenagem". E ento eu pensei: "E voc sabe o que acontece com as esttuas? Os pombos fazem coc em cima delas!" McKinney tinha-se fundamentado; mas eu no poderia dizer o mesmo de alguns dos seus colegas. Henry Reuss, presidente da Comisso Bancria da Cmara, afirmou, num determinado momento, que a Chrysler devia dedicar-se construo de vages ferrovirios! No tnhamos condies de manter as instalaes de que dispnhamos, e aquele sujeito achava que devamos entrar numa linha completamente nova de veculos. Este modesto projeto teria exigido um investimento de cerca de 2 bilhes de dlares num momento em que j estvamos quebrados. Outro que nos deu um apoio fundamental na subcomisso foi o deputado Jim Blanchard, de Michigan, autor da emenda referente garantia de emprstimos, que mais tarde viria a ser governador de Michigan. Blanchard era o democrata nmero dois da comisso; junto com McKinney, formava uma equipe muito boa. Tip O'Neill foi o verdadeiro fiel da balana. No incio, eu me reuni com ele para explicar nossa situao. Ouviu atentamente e entendeu o que ouviu. Logo que ele se disps a nos ajudar, a mar comeou a virar. 261

Tip criou uma fora-tarefa de porta-vozes, um grupo de cerca de trinta pessoas para pressionar seus colegas. Havia tambm um pequeno grupo de apoio do lado republicano seu trabalho era muito mais difcil. Houve audincias semelhantes no Senado. L meu principal opositor era William Proxmire, presidente da Comisso Bancria. Proxmire era duro, mas honesto e razovel. Disse-nos desde o incio que se opunha frontalmente s garantias de emprstimo. Mas foi correto por nos deixar defender nossa causa. Prometeu que apenas votaria contra ns e nada mais. Tive um bom confronto com Proxmire porque, apesar de toda a sua conversa a respeito do livre comrcio, ele havia concordado anteriormente com a concesso de ajuda especial American Motors. Em 1967, a American Motors recebeu um crdito fiscal federal que resultou numa deduo de 22 milhes de dlares. Em 1970, foi concedida American Motors uma permisso especial para comprar da GM a tecnologia de controle de emisses de gases, o que constituiu uma exceo a um decreto consensual da corte federal. Em 1974, o governo federal enquadrou a American Motors na categoria de pequena empresa, para lhe dispensar tratamento preferencial com relao aos pedidos de contratos governamentais. Em 1977, foi dado American Motors o direito de solicitar um adiamento de dois anos no atendimento dos padres definitivos de emisso de xidos de nitrognio. Em 1979, uma solicitao de adiamento da American Motors foi atendida pela EPA. Alis, um adiamento semelhante, se fosse concedido Chrysler, teria possibilitado uma economia de mais de 300 milhes de dlares. Proxmire conseguiu uma boa reputao ao ridicularizar os gastos governamentais dos quais discordava. Mas fez uma exceo escandalosa American Motors. Por qu? Porque Proxmire senador por Wisconsin, onde a American Motors tem uma grande linha de montagem. Eu o enfrentei diretamente. Disse-lhe: "Lembro-me de que o senhor foi quem mais se movimentou para que fossem dadas garantias de emprstimos para a American Motors, e os proprietrios dela so franceses. Assim, o senhor estava ajudando e favorecendo o governo francs". Estvamos lutando pela nossa sobrevivncia, e naquele momento eu no estava me importando muito em ser corts. 262

Proxmire refutou. Tentou me encurralar, acusando-me de agir de forma incoerente com relao minha prpria ideologia. "Mais do que qualquer outro executivo em Detroit", disse, "o senhor liderou a campanha anti-Washington, e o que o senhor disse na verdade fazia sentido. Eu o apoiaria, e outros membros o apoiariam de maneira ainda mais vigorosa." Prosseguiu dizendo que se as garantias fossem aprovadas, o governo ficaria profundamente envolvido com a Chrysler. "Ser que isso no contraria tudo o que o senhor vem pregando de modo to eloqente h tanto tempo?" "Certamente sim", respondi. "Toda a vida fui um livre empreendedor. Relutei muito em vir at aqui. No tenho outra alternativa. No posso salvar a empresa sem algum tipo de garantia do governo federal." "No pretendo fazer uma pregao para os senhores", continuei. "Os senhores sabem melhor do que eu que no estamos abrindo um precedente. J h 409 bilhes de dlares em garantias de emprstimo registrados nos livros; por isso, no parem agora, senhores. Cheguem a 410 bilhes com a Chrysler, pois ela a dcima maior empresa dos Estados Unidos e h seiscentos mil empregados envolvidos na questo." Quando eu falava em precedentes, mesmo os que se mostravam hostis a ns ficavam em maus lenis. O melhor que eles poderiam dizer numa situao como aquela era: "Bem, o fato de termos feito algumas bobagens no passado no faz com que isto seja correto". No final do meu longo depoimento e do subseqente interrogatrio, o senador Proxmire me fez um elogio: "Como o senhor sabe", ele disse, "sou contra o seu pedido. Mas poucas vezes ouvi um testemunho to eloqente, inteligente e bem-informado como o do senhor hoje. O senhor fez um trabalho brilhante e ns lhe agradecemos. Estamos em dvida com o senhor". Pensei: "No, no, justamente o contrrio. Ns estamos tentando justamente ficar em dvida com vocs! Depois do elogio de Proxmire, sorri por um instante. Mas ento ele deixou claro que iria lutar com todas as foras para me derrubar e realmente cumpriu a palavra. Outro oponente na comisso do Senado foi o senador John Heinz, republicano da Pennsylvania, cuja hostilidade passou dos limites. Ele no gostava dos nossos acionistas e queria que eles sofressem. Tivemos que lembrar que as aes da Chrysler no estavam nas mos de instituies. Trinta por cento dos nossos acionistas e263

ram empregados da empresa. Os demais eram pessoas fsicas. O valor das suas aes j tinha diminudo consideravelmente. Mas Heinz queria que emitssemos mais cinqenta milhes de aes imediatamente, o que reduziria o valor de cada ao de 7,5 para 3,5 dlares preo que as aes alcanaram mais tarde por si mesmas, e sem abalos. Ele no conseguia enfiar na cabea que, na situao em que nos encontrvamos, ningum tinha interesse em comprar aes da Chrysler, fosse qual fosse o preo. As audincias na Cmara e no Senado foram apenas uma parte da histria. Passei a maior parte do tempo em pequenas reunies privadas. Tive uma boa conversa com a senadora Nancy Kassebaum, a nica mulher do Senado. Fiz uma boa defesa da questo e creio que ela estava comeando a se convencer. Mas acabou votando contra ns. Tive mais sorte com o grupo de italianos da Cmara. O deputado Pete Rodino, de Newjersey, me recebeu dizendo: "Quero que voc fale aos meus companheiros". Havia trinta e um rapazes ali (bem, na verdade, trinta rapazes e a democrata Geraldine Ferraro), e s um votou contra ns. Alguns eram republicanos, outros democratas, mas nesse caso eles votaram a favor dos italianos. Estvamos em desespero e tnhamos que explorar todas as possibilidades. Era a democracia em ao. No houve tempo para encontrar o grupo negro, mas eu conversei com o lder, deputado Parren Mitchel, de Maryland. Em 1979, um por cento dos empregados negros de todo o pas estava na Chrysler Corporation. Os negros tiveram um papel muito importante na coalizo que tornou possveis as garantias de emprstimo. Coleman Young, o prefeito negro de Detroit, foi a Washington vrias vezes para testemunhar a nosso favor. No poupou palavras para mostrar o que a falncia da Chrysler provocaria em Detroit. Young havia sido um dos primeiros partidrios de Jimmy Carter e falou com vigor ao presidente a respeito da situao da Chrysler. Nos ltimos trs meses de 1979, a presso sobre mim era impressionante. Eu ia a Washington cerca de duas vezes por semana e tentava dirigir a Chrysler ao mesmo tempo. Enquanto isso, Mary estava doente e tinha ataques peridicos de diabetes. Em duas ou trs ocasies, tive que largar tudo e voltar depressa a Detroit para ficar com ela. Toda as ocasies em que eu ia a Washington, cumpria uma agenda insana, com oito ou dez reunies por dia. Cada vez que chegava l, tinha que fazer o mesmo discurso, repisar os mesmos pon264

tos, apresentar os mesmos argumentos. Repetir, s repetir, argumento por argumento. Numa dessas visitas, comecei a passar mal num dos corredores de mrmore do Congresso. Era como se eu estivesse caminhando sobre ovos. Fiquei tonto e quase desmaiei. E comecei a ficar a com a vista embaralhada. Levaram-me ao consultrio do mdico-chefe e depois enfermaria da Cmara, onde me examinaram. Era vertigem, algo que eu s tinha tido uma vez, vinte anos atrs. Naquela poca, eu estava andando no corredor da Ford com McNamara e comecei a dar encontres na parede. McNamara perguntou: "O que h, Lee? Voc est bbado, ou o qu?" "Por qu?", perguntei, sem perceber que havia algo errado. "Porque voc est-se chocando contra a parede." A vertigem um problema de equilbrio, que provm do ouvido interno, e eu estava tendo uma recada. Recebi alta da enfermaria, mas o problema voltou a acontecer. Toda a tenso e toda a presso me faziam sentir como se tivesse pedras na cabea. Mas, de um jeito ou de outro, consegui sobreviver. Nossa maior prioridade durante aquele perodo era manter a confiana do consumidor. Enquanto ocorriam as audincias, nossas vendas caram dramaticamente. Ningum queria comprar um carro de uma empresa que estava para ser liquidada. A porcentagem de consumidores que pelo menos consideravam a possibilidade de comprar produtos da Chrysler baixou, da noite para o dia, de 33 para 13 por cento. Havia duas correntes de opinio a respeito de como deveramos responder a essa crise. De maneira geral, nosso pessoal de RP sustentava que o silncio era a melhor poltica. "No faam nada", aconselhavam. "Vai passar. A ltima coisa que desejamos chamar a ateno para a nossa situao aflitiva." Mas a Kenyon & Eckhardt, nossa agncia de publicidade, discordava veementemente. "A situao crtica", dizia o pessoal, "e vocs tm que escolher. Podem morrer em silncio ou gritando. Recomendamos que morram gritando. Assim, sempre haver uma chance de que algum oua o que vocs esto dizendo." Seguimos o seu conselho. Pedimos K & E para preparar uma campanha que garantisse ao pblico que seguiramos em frente. Precisvamos fazer as pessoas entenderem duas coisas primeiro, que no tnhamos a mnima inteno de sair do mercado; segundo, 265

que estvamos fazendo o tipo de automvel de que os Estados Unidos realmente precisavam. Ao invs de anncios comuns, com ilustraes e textos descrevendo nossos novos modelos, apresentamos uma srie de editoriais manifestando nosso ponto de vista a respeito das garantias de emprstimo e dos planos a longo prazo da empresa. Ao invs de promover nossos produtos, estvamos promovendo a empresa e seu futuro. No estvamos divulgando nossa mensagem atravs dos canais normais era momento de divulgar nossa causa, e no nossos carros. Ron De Luca, do escritrio da K & E de New York, concebeu uma srie de anncios de pgina inteira explicando nossa situao. Antes de escrever cada um deles, ele ficava na minha sala durante cerca de uma hora para discutir. Ento eu revia o texto dele, e continuvamos o trabalho at os dois ficarmos satisfeitos. Nestes anncios, que a K & E chamava de "RP pagas", falamos tudo o que era necessrio. Expusemos alguns dos maiores mitos a respeito da Chrysler: "No fabricamos bebedores de gasolina. No estamos pedindo esmolas a Washington. A concesso de garantias de emprstimo Chrysler no constitui um precedente perigoso". Os anncios eram excepcionalmente honestos e francos. Ron adotou uma abordagem agressiva, que me agradou muito. Sabamos muito bem o que o homem comum pensava da Chrysler e tentamos nos colocar no lugar dele e antecipar suas perguntas e dvidas. Era absurdo ignorar a propaganda negativa. Ao contrrio, tnhamos que enfrent-la de cabea erguida e substituir boatos por fatos. Um desses anncios tinha uma manchete em negrito que dizia o que muitos consumidores estavam imaginando: "Os Estados Unidos ficaro melhor sem a Chrysler?" Em outros anncios, perguntamos respondemos algumas questes bem difceis: No verdade que os carros da Chrysler fazem poucos quilmetros por litro? Ser que os carros grandes da Chrysler so grandes demais? A Chrysler no demorou demais para fazer carros pequenos? A Chrysler no estaria fabricando o tipo de carro errado? Ser que a Chrysler est com problemas que ningum consegue resolver? A administrao da Chrysler ser capaz de levantar a empresa? 266

A Chrysler j fez mesmo tudo o que podia por si mesma? A Chrysler tem futuro? Esses anncios eram excepcionais por mais uma razo. Decidimos que todos deveriam ter a minha assinatura. Queramos mostrar ao pblico que havia comeado uma nova era. Afinal de contas, o presidente executivo de uma empresa que est para quebrar tem que dar segurana s pessoas. Tem que dizer: "Estou aqui, eu existo e sou responsvel por esta empresa. E para mostrar que isso verdade, estou assinando embaixo". Finalmente, poderamos mostrar que havia alguma responsabilidade verdadeira na Chrysler. Colocando a minha assinatura nos anncios, estvamos convidando as pessoas a me escreverem expondo suas queixas e perguntas. Estvamos anunciando que aquela empresa enorme e complexa era dirigida por um ser humano que estava colocando seu nome e sua reputao em jogo. A campanha foi um grande sucesso. Tenho plena certeza de que ela teve um papel fundamental no intenso esforo de convencer o Congresso a aprovar as garantias de emprstimo. A grande frustrao da propaganda, na verdade, que nunca se sabe realmente o que provoca a diferena na luta pelo apoio das pessoas. Mas ouvimos dizer que pessoas da administrao Carter e do Congresso corriam de um gabinete para outro com aqueles anncios na mo furiosas ou satisfeitas, conforme o seu ponto de vista. E no h dvida de que os anncios tiveram um impacto eficaz sobre a opinio pblica. As pessoas olhavam as manchetes dos jornais, que diziam que estvamos quebrando. E ento olhavam dentro do jornal e viam a nossa verso da histria. Ao mesmo tempo, trabalhando em outra frente, nosso escritrio em Washington organizou um grande lobby de revendedores. Grupos de revendedores Chrysler e Dodge iam a Washington todos os dias. Wendell Larsen, nosso vice-presidente de Relaes Externas, reunia-se com eles e lhes dizia quais os membros do Congresso que deviam procurar e o que deviam dizer a eles. Os revendedores de automveis em geral tm posses (ou pelo menos tinham) e tendem a ser membros ativos da comunidade; por isso, tm uma boa influncia sobre seus representantes. J que muitos so conservadores e republicanos, sua presena teve grande influncia sobre os deputados que discordavam de ns em termos ideo267

lgicos. E muitos revendedores haviam feito contribuies para as campanhas eleitorais, o que um deputado nem sempre pode ignorar. Quando voc envia um grande grupo de revendedores de automveis a Washington, acontecem coisas muito interessantes. Havia at alguns revendedores de outras empresas que diziam que a concorrncia era um bem para a indstria como um todo e que a Chrysler merecia uma oportunidade. Para defender nossa causa, tivemos que forar os membros do Congresso a pensar em termos humanos reais, e no em termos ideolgicos. Enviamos a cada representante uma cpia da lista de todos os fornecedores e revendedores do seu distrito que faziam negcio conosco. Mostramos as conseqncias efetivas que cada distrito sofreria se a Chrysler afundasse. Lembro-me de que s havia dois distritos, de um total de 535, que no tinham nenhum fornecedor ou revendedor da Chrysler. Essa lista, que fez nosso problema bater porta de cada um, teve um efeito espantoso. E houve tambm Doug Fraser, que fez "presso" por conta prpria. Doug no admitia de forma alguma a falncia. Sabia o que iria acontecer ao seu pessoal se a Chrysler fracassasse. E sabia que ns no estvamos mentindo. Fraser fez um depoimento brilhante. Falou de forma enftica a respeito do custo em vidas humanas e sofrimento que acarretaria a no-aprovao das garantias. "No vim aqui defender a Chrysler Corporation", disse ele comisso. "Minha preocupao com o terrvel impacto que uma falncia teria sobre os trabalhadores e suas comunidades." Fraser fez um trabalho incansvel e eficaz, reunindo-se pessoalmente com muitos deputados e senadores. Ele tambm era amigo do vice-presidente Mondale e fez umas duas visitas importantes Casa Branca. Num certo momento, eu mesmo fui Casa Branca encontrarme com o Presidente. Carter no se envolveu no debate sobre a Chrysler, mas apoiou a nossa causa. Durante a visita, disse-me que ele e Rosalynn tinham gostado muito dos meus comerciais na TV. Disse, brincando, que eu estava ficando to conhecido quanto ele. Carter entregou o problema da Chrysler ao Departamento do Tesouro, mas deixou claro que estava do nosso lado. Sem a ajuda do Executivo, o decreto jamais teria sido aprovado. Depois que terminou o mandato, Carter foi me ver duas vezes. Est orgulhoso por ver que a Chrysler est progredindo. Acho que 268

ele se sente um pouco o pai da criana. "De todas as coisas que fiz durante minha administrao", ele me disse, "esta uma das que realmente acertamos ao fazer." Jimmy Carter teve seus erros, mas suas realizaes tm sido subestimadas. Quando chegou a hora de votar, tnhamos muita gente do nosso lado no Congresso. Ainda assim, o apoio de Tip CNeill foi fundamental. Antes de comear a votao, pediu a palavra como presidente e falou como representante de Massachusetts. Numa defesa maravilhosa das garantias, lembrou o efeito que a Grande Depresso teve sobre Boston, quando trabalhadores que perderam o emprego tiveram que ganhar a vida pedindo s pessoas que pelo amor de Deus os deixassem trabalhar na remoo da neve. "Sempre lutei com vigor para defender uma centena de empregos", disse ele aos colegas. "No meio absurdo ficarmos aqui sentados discutindo as garantias quando h mais de meio milho de famlias l fora, esta noite, esperando o nosso veredicto?" Tip usava a emoo pura para vender seu peixe na Cmara. Foi um dos nossos lderes em todo esse episdio. Quando o presidente da Cmara est ao seu lado, voc j tem uma boa vantagem. Quando a votao acabou, a Cmara aprovou, com uma margem de dois para um (271 a 136), a concesso da ajuda necessria para reerguer a Chrysler. A votao no Senado teve uma margem menor, 53 a 44, o que comum nessas situaes. A emenda foi aprovada pouco antes do Natal, e muitas famlias tiveram o que comemorar. Eu estava exausto e aliviado, mas no estava muito otimista. Muitas vezes, desde a minha ida para a Chrysler, tinha visto uma luz no fim do tnel. E muitas vezes, a luz era apenas mais um trem que vinha na minha direo. Eu sabia que muitas peas do quebra-cabea ainda deveriam ser colocadas no lugar antes de vermos a cor do dinheiro que nos havia sido concedido. A legislao exigia uma reestruturao na Chrysler, o que, de acordo com o secretrio do Tesouro, G. William Miller, seria a mais complicada transao financeira da histria dos negcios americanos. Eu ficava cansado s de pensar. O ato criou um Conselho de Garantia de Emprstimos que podia fornecer at 1,5 bilho de dlares em garantias de emprstimo nos prximos dois anos, quantia que deveria ser paga por ns at 1990. Mas havia uma srie de condies: 269

Nossos credores deveriam fornecer mais de 400 milhes de dlares em dinheiro novo e 100 milhes de dlares na forma de concesso sobre emprstimos existentes. Os credores estrangeiros deveriam fornecer crditos adicionais de 150 milhes de dlares. Tnhamos que levantar 300 milhes de dlares adicionais atravs da venda de ativos. Os fornecedores deveriam fornecer pelo menos 180 milhes de dlares, 100 dos quais na compra de aes. Os governos de municpios e Estados que contavam com fbricas da Chrysler deveriam fornecer 250 milhes de dlares. Tnhamos que emitir 50 milhes de dlares em novas aes. Os membros do sindicato deveriam fazer concesses de 462,2 milhes de dlares. Os trabalhadores no-sindicalizados tinham que contribuir com 125 milhes de dlares em cortes ou no congelamento dos salrios. Mais ainda e pouca gente consegue imaginar o que isso significa , o governo tomou todos os ativos da Chrysler como garantia de pagamento. Tudo o que tnhamos carros, imveis, fbricas, equipamentos, e tudo o mais foi registrado nos livros com o valor de 6 bilhes de dlares. Os avaliadores do governo estimaram o valor de liquidao dos nossos ativos em 2,5 bilhes de dlares. Na pior das hipteses, o governo tinha direitos preferenciais. Se afundssemos, ele recuperaria 1,2 bilho de dlares em emprstimos antes que qualquer credor pudesse fazer qualquer alegao. Embora a estimativa de 2,5 bilhes de dlares fosse generosa, e o verdadeiro valor dos nossos ativos fosse apenas a metade, o governo ainda estava protegido. Se no tivssemos cumprido nossos compromissos, o Conselho de Garantia de Emprstimos poderia ter liquidado nossos ativos e ainda ter um lucrinho. Em outras palavras, o governo no estava assumindo nenhum risco financeiro. Algumas semanas aps a aprovao do ato, os republicanos chegaram ao poder. Sua atitude foi: "Esse um programa do governo Carter. Vamos honrar a letra da lei, e nada mais. contra nossa ideologia. Se a Chrysler levar a melhor ficaremos em m situao. No queremos que outras empresas criem idias fantsticas na cabea". 270

Tivemos sorte, na hora de pedir ajuda, em contar com uma administrao democrata, que dava mais importncia s pessoas do que ideologia. Os democratas geralmente agem assim. Lidam com trabalhadores, lidam com pessoas, lidam com empregos. Os republicanos lidam com teorias ortodoxas de investimento. Sei que estou generalizando. Sou o primeiro a admitir que, quando as coisas vo bem, quando ganho muito dinheiro, sempre apoio os republicanos. Mas desde que fui para a Chrysler, passei para o lado dos democratas. Em geral, sou a favor do partido do bom senso, e, quando as coisas vo mal, esse partido , geralmente, o Partido Democrtico. No tenho nenhuma dvida de que, se a administrao de 1979 fosse republicana, a Chrysler no estaria de p. Os republicanos nem mesmo diriam "al" para ns. A Chrysler teria ido falncia e hoje os republicanos estariam escrevendo livros para descrever como salvaram a livre iniciativa. No apenas Reagan; a maioria dos republicanos teria dito: "Emprstimos garantidos pelo governo federal? Voc deve estar louco". Os republicanos simplesmente no conseguem pensar de outra maneira. Se a nossa crise tivesse estourado trs anos depois, quando a Ford e a GM tambm estavam com problemas e a International Harvester estava quebrando, nem mesmo os democratas teriam atendido ao nosso apelo. Haveria uma fila de mais de cinqenta atrs de ns, e no poderiam atender a todos. Assim, talvez at tenha sido bom a Chrysler ter ficado em apuros um pouco antes do que ficaria se tivesse tido uma administrao mais enrgica, Se a nossa crise tivesse coincidido com a da Braniff e a da Pan Am, Washington poderia ter dito: "Lamento, rapazes. A fila j est grande demais". Tenho certeza de que essas empresas pensaram em pedir ajuda ao governo. Afinal, seu pessoal no louco. Mas elas logo entenderam a mensagem. O que aconteceria se tivessem solicitado uma concesso como a da Chrysler? Resposta: "Esquea". No momento em que estou escrevendo estas palavras, j se passaram quatro anos desde a concesso das garantias. Nesse perodo, mantivemos centenas de milhares de pessoas a salvo de necessidades. Pagamos centenas de milhares de dlares em impostos. 271

Preservamos a competio na indstria automobilstica. Pagamos grandes juros ao Conselho de Garantia de Emprstimos. E o governo aproveitou bastante a venda das nossas fianas. Diante disso, preciso fazer uma pergunta de ordem filosfica: A nossa ida ao Congresso foi realmente uma violao do esprito da livre iniciativa? Ou o nosso sucesso subseqente foi uma real ajuda livre iniciativa neste pas? No creio que haja dvida sobre a resposta correta. Mesmo alguns dos nossos opositores de 1979 reconhecem que a idia de conceder garantias de emprstimo Chrysler foi boa. Bem, claro que h sempre os recalcitrantes, de direita e de esquerda, como The Wall Street Journal e Gary Hart mas, que diabo, tambm no podemos converter todo o mundo!

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XX
IGUALDADE DE SACRIFCIOS

om a aprovao do Ato de Garantia de Emprstimos, tnhamos uma chance de lutar pela sobrevivncia. E estou falando em "lutar" mesmo! Nossa misso era o equivalente econmico da guerra. Embora ningum estivesse sendo morto pela Chrysler, a sobrevivncia econmica de centenas de milhares de trabalhadores dependia da nossa capacidade de conseguir as vrias concesses que o ato exigia. Eu era o general na guerra pela salvao da Chrysler. Mas, certamente no fiz tudo sozinho. A ao de que mais me orgulho a coalizo que fui capaz de formar. Ela mostra o que a cooperao pode fazer por ns em momentos difceis. Comecei reduzindo meu prprio salrio para 1 dlar por ano. Liderar dar o exemplo. As pessoas sempre acompanham os mnimos movimentos do lder. No digo que elas invadam a privacidade, embora algumas tambm o faam. Mas quando o lder fala, as pessoas ouvem. E quando o lder age, as pessoas observam. Assim, devemos ter cuidado com tudo o que dizemos e fazemos. E no atribu a mim um salrio de 1 dlar por ano para criar uma imagem de mrtir. Fiz isso porque tinha que atacar o n da questo. Fiz isso para que, quando fosse falar com Doug Fraser, presidente do sindi273

cato, pudesse olh-lo de frente e dizer: " esta a colaborao que espero de vocs", e ele no pudesse me encarar e responder: "Seu filho da me, que sacrifcio voc fez?" Eis porque fiz isso: por motivos frios e pragmticos. Queria que nossos empregados e fornecedores pensassem: "Posso seguir um sujeito que d esse exemplo". Infelizmente, a austeridade era uma idia nova na Chrysler. Quando cheguei, ouvi todo tipo de histrias horrorosas a respeito da extravagncia da administrao anterior. Mas no fiquei impressionado. Afinal, eu vivi muitos anos com Henry Ford, que achava que a empresa era dele e que tinha poder suficiente para fazer o que lhe viesse cabea. Henry gastava quantias que fariam Lynn Townsend parecer um mendigo. Fazia parecer que o presidente da GM vivia de penso da Previdncia. Embora o meu reduzido salrio no me obrigasse a deixar de comer, causou grande impacto em Detroit. Mostrou que estvamos nisso juntos. Mostrou que s sobreviveramos se dssemos um jeito de apertar o cinto. Foi um gesto dramtico, que logo se difundiu. Aprendi mais sobre as pessoas em trs anos na Chrysler que em trinta e dois na Ford. Descobri que as pessoas suportam muita coisa quando esto todas no mesmo barco. Se todos sofrem da mesma maneira, possvel mover uma montanha. Mas a primeira vez que voc descobre algum fazendo corpo mole ou fugindo da sua parcela de responsabilidade, tudo pode desabar. Chamo isso de igualdade de sacrifcios. Quando comecei a fazer sacrifcio, vi outras pessoas fazerem o que era preciso. E foi assim que a Chrysler saiu do buraco. No foram os emprstimos que nos salvaram, embora precisssemos desesperadamente deles. Foram as centenas de milhes de dlares que nos foram dados por todos os envolvidos no problema. Foi como uma famlia se unindo e dizendo: "Recebemos um emprstimo do nosso primo rico e agora vamos provar que somos capazes de devolver cada centavo!" O que aconteceu na Chrysler foi um dos exemplos mais magnficos de,cooperao e de democracia. No estou falando de um ensinamento bblico. Estou falando da vida real. Passamos por isso. Funcionou. Foi como algo mgico, uma coisa que causa pasmo e reverncia. Mas nossa luta tambm teve um lado negativo. Para reduzir as despesas, tivemos que demitir muita gente. Foi como na guerra: ganhamos, mas meu filho no voltou. Houve muita agonia. Muita gente se destruiu, tirou os filhos da escola, muitos comearam a be274

ber ou se divorciaram. No final, preservamos a empresa, mas s custas de um enorme desgaste de grande nmero de seres humanos. Nossa tarefa foi facilitada pelo fato de sabermos que grande parte dos Estados Unidos estava do nosso lado. J no ramos os gatos gordos pedindo auxlio Previdncia Social. Com o fim das audincias no Congresso, esta parte da saga estava encerrada. Naquele momento, nossa campanha publicitria estava comeando a apresentar resultados. ramos os coitados engajados numa batalha herica, e a opinio pblica respondeu bem a isso. Muitos desconhecidos nos escreveram, dizendo de centenas de maneiras diferentes que estavam conosco, que a perda de Henry Ford era o ganho da Chrysler. O povo falou muito e falou muito bem. Compreendeu o que estvamos fazendo. Tivemos tambm a ajuda de pessoas de destaque. Bob Hope me procurou. Disse-me que, enquanto estava na massagem, viu um dos meus comerciais na televiso e que queria nos ajudar. Encontrei Bill Cosby num jantar em Las Vegas. Naquela mesma noite, ele me procurou por telefone, no hotel, uma da manh. Eu disse: " rapaz, voc me acordou". Ele respondeu: "Caramba, estamos com pressa. Ficamos acordados a noite toda. Bem, eu admiro o que voc vem fazendo e gosto do que tem feito pelos negros. Gostaria de fazer algo por voc. Ganho um monte de dinheiro e h muita gente passando fome". Ele foi fazer um show em Detroit para nossos empregados para 20.000 deles. Depois pegou um avio e foi embora. Nunca pediu um centavo. Nunca pediu um carro. S queria nos ajudar e manifestar o seu apoio. Certa noite, Pearl Bailey me procurou, numa reunio de diabticos no centro de Detroit. Disse que precisava falar comigo. Cumprimentou-me por eu estar tentando manter empregos e por dar esperana s pessoas. Ao invs de fazer um concerto, ela desejava fazer uma palestra na fbrica da Jefferson Avenue. Fez uma palestra impressionante sobre o patriotismo e a necessidade de sacrifcio. Mas, enquanto ela estava falando, dois provocadores disseram: " fcil falar, Pearl, voc rica!" De repente, quase que tudo virou uma enorme confuso. Tive que levantar e encerrar a reunio. Foi um grande gesto da parte dela, e eu realmente o apreciei. Frank Sinatra tambm queria colaborar. Ele me disse: "Lee, se voc est trabalhando por um dlar, eu farei o mesmo". Fez alguns 275

comerciais para ns e, no segundo ano, oferecemos a ele algumas aes. Gostaria que Frank tivesse aceito, pois teria feito um timo negcio. Houve muitos casos desse tipo. Naquele perodo, pude conhecer o lado bom das pessoas. Eu nunca tinha tido oportunidade de verificar como so capazes de agir quando as coisas vo mal. Constatei que a maioria se esfora muito. No fica pensando em obter vantagens, embora, ao que parece, a imprensa acredite que a ganncia a nica fora motivadora nos negcios. Em geral as pessoas, quando solicitadas, atendem desde que no lhes seja reservada apenas a parte podre da coisa. Aprendi tambm que as pessoas podem agir com muita serenidade numa crise. Aceitam sua sina. Sabem que a parada dura, mas cerram os dentes e seguem em frente. Observar essas coisas foi a parte boa talvez a nica de tudo isso. Depois que cortei meu prprio salrio, comecei a mexer com os dos executivos. Cortamos o plano de incentivo de compra de aes, em que a empresa pagava a metade. Cortei seus salrios em dez por cento, o que nunca havia acontecido na indstria automobilstica. Cortamos salrios a torto e a direito, exceto nos nveis mais baixos no cortamos nada das secretrias. Elas mereciam cada centavo que ganhavam. Os executivos aceitaram tudo muito bem. Eles liam jornal. Sabiam que o jogo poderia ser interrompido a qualquer momento. Num momento como aquele, no h lugar para filigranas. Voc s tem olhos para uma coisa: o caminho que leva salvao. Nada faz voc parar e voc continua na base da adrenalina. Esse estado comeou por mim, mas se infiltrou por todos os nveis da empresa. Pelo bem da nossa causa, eu podia at pedir ao pessoal para pular pela janela tudo porque havia a clara percepo de que o sofrimento de todos ns era o mesmo. Depois de me entender com os executivos, foi a vez dos sindicatos. Nessa tarefa contei com a ajuda de um verdadeiro profissional, Tom Miner, encarregado de Relaes Industriais. Hoje, o mundo dos negcios considera as concesses dos sindicatos como ponto pacfico. Mas, naquela poca, nosso trabalho era pioneiro. O sindicato sempre considerou os executivos como gatos gordos e os trabalhadores como os que arcavam com todos os proble276

mas. Falei: "Bem, agora vocs esto vendo uns gatos gordos bem magrinhos, certo? E o que vocs tm a dizer?" A partir daquele momento, tornei-me amigo ntimo deles. O sindicato me adorava. Eles me adotaram. Diziam: "Esse sujeito vai nos levar para a terra prometida". No estou dizendo que foi fcil. Tive que me mostrar firme. Tive que falar duro. "Pessoal", eu disse, "estou com uma arma apontada para a cabea de vocs. Tenho centenas de empregos disponveis a dezessete dlares por hora. No tenho nenhum a vinte. Portanto, bom vocs carem em si." Um ano depois, quando as coisas ficaram piores ainda, tive que procur-los mais uma vez. Numa noite terrvel de inverno, s 10 horas, falei com a comisso de negociao. Foi um dos discursos mais breves que j fiz na vida: "Vocs tm at amanh de manh para decidir. Se vocs no me ajudarem, vou arrancar os seus miolos. Declaro falncia de manh e vocs ficam sem emprego. Vocs tm oito horas para mudar de idia. Est nas suas mos". No a forma mais adequada de negociar, mas s vezes no temos alternativa. Fraser disse que aquele foi o pior acordo que ele teve de endossar. Pior do que isso, ele acrescentou, s a nica alternativa: ficar sem emprego. Nossos trabalhadores fizeram grandes concesses. De imediato, ficaram com 1,15 dlar a menos por hora no bolso. Ao longo do ano e meio de vigncia do acordo, essa quantia chegou a 2 dlares por hora. Num perodo de dezoito meses, o trabalhador mdio da Chrysler recebeu cerca de 10.000 dlares a menos. O sindicato se acostumou ao meu salrio de 1 dlar por ano e me atacou quando no permaneci com o mesmo salrio no segundo ano. Na verdade, ficou louco da vida com isso. Mas eu nunca vi a cpula da Ford e da GM cortar seus prprios salrios depois de entrar em acordo com o sindicato. Depois de uma negociao com o sindicato, em que este concordou em desistir de aumentos salariais e de benefcios num valor global de 2,5 bilhes de dlares, o que fez a GM? Roger Smith, presidente da GM, reduziu seu salrio em 1.620 dlares por ano! Para juntar o insulto injria, no mesmo dia em que o sindicato assinou o acordo, que inclua concesses significativas quanto aos salrios, a GM anunciou um plano novo e mais vantajoso de gratificao para sua cpula. uma empresa que no entende nada mesmo de igualdade de sacrifcios. 277

Pela primeira vez em muitos anos, a atitude dos trabalhadores da Chrysler comeou a melhorar. Quando os trabalhadores do Canad entraram em greve, em 1982, no sabotaram os carros nem quebraram os equipamentos da fbrica, o que antes era rotina. Queriam ganhar mais, mas no queriam fazer nada que prejudicasse a empresa. Um dos dispositivos das garantias de emprstimo era um plano de compra de aes pelos trabalhadores. Este plano custou 40 milhes por ano durante quatro anos. Mas era vlido em termos econmicos. Se os operrios tm participao nos lucros, ficam muito mais motivados para fazer um bom trabalho (cada um deles tem, atualmente, quase 5.600 dlares em sua conta uma boa quantia). Quanto a esse aspecto, a turma da livre iniciativa tambm ficou louca da vida. E mais uma vez eu estava preparado para responder. Disse que os grandes fundos de penso deste pas possuem uma grande quantidade de aes. Tm uma boa parcela da GM e de muitas outras empresas de capital aberto. Assim, o que h de errado em admitir a participao dos trabalhadores enquanto esto trabalhando? A turma do laissez-faire acha que esse o primeiro passo para se chegar ao socialismo. Mas eu no vejo nada de mais no fato de os trabalhadores terem uma parte do capital da empresa. Isso certamente no atrapalha a boa administrao. Que diferena faz se as aes da empresa esto nas mos de um corretor de Wall Street ou nas mos de Joe Blow, que trabalha na linha de montagem? Qual deles pode fazer mais por mim? Alis, hoje os nossos trabalhadores possuem 17 por cento das aes da empresa. Conseguimos tambm que o sindicato ficasse do nosso lado na questo das faltas ao trabalho. H sempre gente que costuma faltar ao trabalho, mas quer receber tudo direitinho. Junto com o sindicato, estabelecemos normas para punir os faltosos crnicos. Naquele perodo, tivemos que fechar vrias fbricas. Muitas pessoas foram dispensadas. Quando algum trabalha na mesma fbrica h vinte ou trinta anos, cria-se uma ligao emocional. Em alguns casos, os pais da pessoa tambm trabalharam no mesmo lugar. E, de repente, a pessoa descobre que as portas da fbrica vo ser fechadas. Houve muitos protestos contra o fechamento das fbricas. Mas o sindicato entendeu que tnhamos que tomar medidas drsticas. 278

O pessoal aceitou essas medidas porque sabia que estvamos pedindo concesses aos fornecedores, executivos e bancos. Durante o ano de 1980, fui a cada uma das fbricas da empresa para falar diretamente com os trabalhadores. Numa srie de comcios, agradeci-lhes por se manterem conosco naqueles tempos difceis. Disse-lhes que, quando as coisas melhorassem, tentaramos equiparar outra vez seus salrios aos dos trabalhadores da Ford e da GM, mas que isso no poderia acontecer da noite para o dia. Deilhes o meu recado, e eles apuparam e gritaram; alguns aplaudiram, outros vaiaram. Tambm fiz reunies com os supervisores de fbrica. Indaguei se algum queria me perguntar alguma coisa. Nem sempre estvamos de acordo quanto s respostas, mas o fato de termos a chance de conversar j era um avano. Este o mais alto nvel de comunicao: o presidente conversando com o pessoal em p de igualdade. Todos ouvem e todos participam. Gostaria de fazer isso com mais freqncia. Fiz muito na Ford, mas naquela poca no era difcil as coisas estavam correndo muito bem. Na Chrysler, contudo, eu enfrentava uma crise depois da outra. O desgaste era muito grande. E cansativo passar o dia inteiro apertando as mos de centenas de pessoas. Inevitavelmente, alguns dos trabalhadores da linha de montagem querem vir cumprimentlo, ou lhe dar um presente, ou dizer que esto rezando por voc porque lhes salvou o emprego. Nessa poca, Lillian Zirwas, que trabalhava na manuteno da fbrica da Lynch Road, de Detroit, escreveu um artigo no jornal da empresa. Incitava seus companheiros a se manterem erguidos. Ela lhes dizia: "Talvez agora, que esto sendo mandados embora, vocs tenham bastante tempo para pensar nos momentos em que fizeram corpo mole ou nos momentos em que ficaram perdendo tempo com bobagens". Escrevi:lhe uma carta dizendo o quanto tinha gostado do artigo e convidei-a a vir ao meu escritrio. Ela veio e trouxe um bolo que havia feito. Lembro-me de que o bolo tinha uma cobertura de chocolate e que um dos ingredientes era cerveja. Foi o melhor bolo que j comi. Minha mulher escreveu a Lillian Zirwas pedindo a receita. verdade que nem todos seguiram o seu exemplo. No fcil ficar contente com um corte de 2 dlares por hora no salrio. Mas no bem verdade que esse corte colocava os trabalhadores da C279

hrysler 2 dlares abaixo dos seus companheiros da Ford e da GM conforme afirmavam os meios de comunicao. Deve-se isso ao fato de a Chrysler, ao contrrio da Ford e da GM, ter um nmero excepcionalmente grande de aposentados. Para comear, tnhamos uma fora de trabalho de idade maior do que a mdia. Alm disso, tivemos que demitir muita gente. A empresa tinha que pagar a todos os trabalhadores demitidos penses, assistncia mdica e prmios de seguro de vida. E so os trabalhadores ativos que devem produzir o dinheiro que paga essas despesas. Em tempos normais, isso no problema. Para cada aposentado, h pelo menos dois trabalhadores ativos, gerando o suficiente para cobrir a penso e outros custos. Mas, em 1980, estvamos com uma taxa ridcula e sem precedentes de noventa e trs trabalhadores na ativa para cada cem aposentados. Em outras palavras, tnhamos mais gente em casa do que nas fbricas! Conseqentemente, cada trabalhador da Chrysler tinha sobre seus ombros o encargo econmico de sustentar a si mesmo e a mais algum. Esse mais um aspecto em que os problemas da Chrysler refletem o que est acontecendo em nossa sociedade. o mesmo problema que est acabando com a Previdncia Social. As pessoas se aposentam cada vez mais cedo, vivem mais tempo e no existe uma base de trabalhadores capaz de sustent-las. Embora nossos trabalhadores tivessem sofrido uma reduo de 2 dlares por hora no pagamento, por causa do grande nmero de aposentados, a reduo de custos de mo-de-obra no correspondia a esse valor. Alguns trabalhadores no tinham essa viso. Sua atitude era: "O problema no meu. No sou responsvel pelo sustento do meu irmo". Minha resposta era: "Espere a. Seu sindicato se baseia na solidariedade eterna. Voc paga pelos fundos de penso e h muita gente em casa agora, o que muito ruim. A indstria est indo por gua abaixo. A Chrysler era grande demais e tivemos que reduzi-la a uma dimenso mais adequada. Algum tem que pagar esses custos. No podemos renegar os planos de penso". Antes mesmo de o sindicato ter feito qualquer concesso, convidei Doug Fraser a participar do nosso conselho de administrao. Apesar das afirmaes da imprensa, a indicao de Fraser no foi parte de um pacote definido num acordo com o sindicato. E verdade que h muitos anos o sindicato reivindicava uma representao dos trabalhadores no conselho. Mas isso havia-se tor280

nado uma espcie de ritual. No creio que esperassem consegui-lo. Coloquei Doug Fraser no conselho porque sabia que ele poderia dar uma contribuio especial. Ele esperto, politicamente ponderado e diz o que pensa. Como membro do conselho, Doug descobriu diretamente o que estava acontecendo na Chrysler, do ponto de vista da administrao. Viu como nossos fornecedores estavam contribuindo e que a nossa sobrevivncia no estava apenas nas costas dos trabalhadores. Descobriu que nossos demonstrativos de lucros e perdas eram reais e que o lucro no era um trabalho sujo. Aprendeu e compreendeu tanto que alguns trabalhadores passaram a consider-lo um vira-casaca, pois ele lhes disse a verdade quando estvamos muito fracos para suportar uma greve. Ele tem sido muito til. Quando uma fbrica fechada, ele nos diz como minimizar o sofrimento e o desequilbrio que acompanham essas medidas. Ele presidente da nossa comisso de polticas voltadas para o pblico. Tambm faz parte da comisso de assistncia mdica, juntamente com Joe Califano ex-secretrio do Departamento de Sade, Educao e Bem-Estar Social da Administrao Carter , Bill Milloken, ex-governador de Michigan, e eu. Provavelmente sabemos sobre sade tanto quanto qualquer grupo de quatro pessoas do mundo. Ns quatro representamos a administrao, o governo federal, o governo estadual e o trabalho. Ao longo dos anos, fomos ns que tomamos as decises que nos levaram confuso que a assistncia mdica do pas. Foram os quatro setores que representamos que fizeram o sistema de assistncia mdica virar uma porcaria. Por isso, a combinao desses quatro setores que poder corrigir o que est errado. claro que, quando levei Doug Fraser para o conselho, a comunidade empresarial ficou apavorada. O pessoal dizia: "Voc est colocando uma raposa no galinheiro. Voc perdeu a cabea!" "Esperem um pouco", disse eu. "Por que certo ter banqueiros no conselho, quando se devem 100 milhes de dlares aos banqueiros, e errado ter um trabalhador? Por que certo ter fornecedores no conselho? No haver a tambm um conflito de interesses?" At ento, nenhum representante dos trabalhadores havia participado do conselho da administrao de uma grande empresa americana. Mas isso muito comum na Europa. E no Japo tambm assim. Ento, qual o problema? O problema que os presidentes do conselho nos Estados Unidos so, em geral, prisioneiros da ideo281

logia. Querem manter-se puros. Ainda acham que o trabalhador necessariamente inimigo natural, inimigo mortal do administrador. Essa uma idia ultrapassada. Quero que os trabalhadores conheam intimamente a empresa. Graas a Deus os velhos tempos j se foram. Muitos no acreditam nisso, mas logo vo descobrir. O futuro econmico do pas depende de uma cooperao cada vez maior entre o governo, os sindicatos e a administrao. S trabalhando juntos poderemos nos manter atuantes no mercado internacional. No foram s os homens de empresa que se opuseram indicao de Fraser. Muitos membros do sindicato foram contrrios. Temiam que a presena de Fraser no conselho pudesse comprometer sua habilidade, como lder, de extrair at a ltima gota de sangue das empresas. A posio deles sempre foi: tire tudo o que puder, porque a empresa nunca far nada pelo bem do trabalhador, a no ser que seja forada a isso pela violncia ou pelo derramamento de sangue. Para que esse tipo de viso mude, preciso haver pessoas razoveis, que possam discutir a idia de que haja distribuio dos lucros apenas quando houver lucros a serem distribudos, e aumento salarial apenas quando houver aumento de produtividade. Talvez ainda no seja o momento dessa concepo. Mas sua hora ter que chegar pois, se continuarmos a perder tempo com bobagens e a lutar uns contra os outros por uma fatia maior de torta enquanto a torta est diminuindo a cada dia, os japoneses continuaro a nos almoar. Quando eu estava na Ford, os trabalhadores e a administrao encontravam-se apenas a cada trs anos, quando chegava o momento de negociar um novo contrato. E a cada trs anos amos para a reunio com um p atrs. Voc nem conhecia o sujeito que estava sua frente, e j pensava: "No gosto dele, meu inimigo". como uma troca de espies entre dois pases. Voc odeia o lado adversrio, mesmo sabendo que a troca uma medida positiva. Estou muito satisfeito por ter posto Doug Fraser no conselho, pois ele um sujeito excelente. Eu o colocaria em qualquer conselho de que participasse. Ele realmente muito bom. Sabe negociar. Sabe assumir um compromisso. Sabe a diferena entre um bom e um mau negcio. Ele to bom que certa vez o recomendei ao presidente Reagan como negociador do governo. Se Doug Fraser estivesse no conselho de Lynn Townsend, talvez a Chrysler no tivesse comprado as piores empresas da Europa. Algumas dessas compras teriam sido deixadas de lado diante das 282

perguntas de um homem ousado: "Por que estamos fazendo isso? Vale realmente a pena?" Alm disso, o que temos a esconder do sindicato? O que queremos que os trabalhadores no saibam? Precisamos construir um carro melhor por um preo menor. E quem mais pode nos ajudar a atingir esse alvo seno o dirigente do sindicato? Sempre que fui questionado por ter colocado Fraser no conselho, apresentei meu argumento bsico: "Por que vocs ficaram to contrariados? De qualquer forma, s tero a ganhar. Se for um erro, aprendero a no tentar repeti-lo. Podero comentar o caso no clube de campo, e dizer: 'Como Iacocca foi burro!' Mas, se der certo, ento eu terei sido a cobaia e vocs me felicitaro por ter aberto o caminho. Alguns de vocs podero at tirar algum proveito disso!"

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XXI
A PROVA DE FOGO: OS BANCOS.

enhum grupo ligado a ns achava fcil fazer concesses. Mas, uma vez que entendiam a gravidade da situao, e se convenciam de que os outros tambm estavam fazendo a sua parte, todos logo se dispunham a contribuir. Todos... menos os bancos. Foi mais difcil conseguir 655 milhes de dlares em concesses dos nossos quatrocentos credores bancrios do que conseguir 1,5 bilho de dlares de garantias de emprstimo de todo o Congresso americano. Comparadas s negociaes com os bancos, as audincias no Congresso foram brincadeira. Fiquei decepcionado com a atitude dos bancos, mas nem um pouco surpreso. Durante as sesses na Cmara e no Senado, os banqueiros tiveram uma atitude bastante negativa. Walt Wriston, diretor do Citibank, Tom Clausen, presidente do Bank of America, e Pete Peterson, diretor de Lehman Brothers, testemunharam contra as garantias. Peterson at se deu ao trabalho de comparar nossa situao ao Vietn, sugerindo que a Chrysler poderia representar um pntano interminvel. Tive alguns encontros tensos com Peter Fitts, representante do Citibank, e com Ron Drake, do Irving Trust. Fitts e Drake eram homens de ao, especialistas em reestruturaes financeiras. Sua 284

atitude geral era de que ns, da Chrysler, ramos uns tontos que no sabiam o que estavam fazendo. Eles so pessoas que no se preocupam com empregos ou investimentos. A nica coisa que lhes interessa o retorno do seu capital. A exemplo de quase todo mundo no setor bancrio, queriam que pedssemos falncia. Mas eu resisti. Fiz o que pude para convenc-los de que, com a igualdade de sacrifcios e com a nossa nova equipe administrativa, a Chrysler conseguiria dar a volta por cima. Ron Drake e eu tivemos algumas discusses pesadas, mas depois aconteceu uma coisa engraada: hoje, ele meu conselheiro financeiro particular na companhia Merrill Lynch. Em 1980 ns chegamos a nos odiar, mas tambm passamos juntos pelo inferno e acabamos nos tornando bons amigos. Quando o Ato de Garantia de Emprstimos foi aprovado, no final de 1979, a Chrysler Corporation e a Chrysler Financial, nosso ramo financeiro, estavam em dbito com mais de quatrocentos bancos e companhias de seguro, num total de mais de 4,75 bilhes de dlares. Os emprstimos se acumularam anos a fio, durante os quais nossos banqueiros devem ter perdido muitas noites de sono. Nenhum deles jamais pareceu preocupado com a sade da empresa, embora os sinais do desastre fossem evidentes. A Chrysler havia sido um filo para os banqueiros, e ningum quis olhar os dentes de um cavalo dado. Durante mais de cinqenta anos, a Chrysler fez emprstimos altssimos nos bancos sem nunca deixar de fazer um pagamento. Tradicionalmente, a Chrysler era uma empresa muito audaciosa, que pagava dividendos generosos e fazia grandes emprstimos junto aos bancos o que pode ter sido bom para os bancos, mas nem sempre o foi para a Chrysler. Quando uma empresa muito audaciosa, tudo exagerado. Os bons tempos so, por isso, melhores mas os tempos ruins so muito piores. Isso significava tambm que o nosso crdito nunca foi to bom quanto o da Ford ou da GM. Em resultado, sempre tivemos que pagar altos juros sobre o capital que tomvamos emprestado. Ao contrrio da General Motors, que suficientemente grande e lucrativa para funcionar como seu prprio banco, a Chrysler tinha sido obrigada a fazer emprstimos aos juros do mercado. E os bancos no tinham do que se queixar. 285

Nos anos das vacas gordas, os bancos estiveram sempre do nosso lado. Mas, nos anos da crise, desapareceram rapidamente. Como bons republicanos conservadores, os banqueiros desconfiavam do Ato de Garantia de Emprstimos. Como boa parte dos emprstimos era para a Chrysler Financial e no para a Chrysler Corporation, imaginavam que, se nos enquadrssemos no Captulo II, eles ainda poderiam sair ganhando. Mas ainda iriam passar por um grande susto. No final de 1979, Jerry Greenwald pediu a Steve Miller e a Ron Trost, um especialista em falncias, de Los Angeles, que preparassem um "protocolo de liquidao". O documento deixava claro que no havia diferena essencial entre os emprstimos feitos Chrysler Corporation ou Chrysler Financial. No caso de uma falncia, todos os emprstimos ficariam subjudice durante uns cinco ou dez anos e os bancos perderiam uma porcentagem significativa do investimento. E sob um artifcio permitido pela lei de Michigan, as taxas de juros dos emprstimos pendentes cairiam para 6 por cento ao ano, at que a questo fosse resolvida. No demorou muito para os bancos perceberem que era de grande interesse para eles a garantia das concesses que nos manteriam em operao. Mesmo assim, estavam muito menos propensos do que nossos fornecedores e trabalhadores a aceitar um acordo por um lado, porque sua sobrevivncia no dependia da nossa recuperao; por outro, porque o nmero de bancos envolvidos era enorme. Quando a Lockheed recebeu garantias federais de emprstimo em 1971, apenas vinte e quatro bancos estavam envolvidos e todos eram americanos. Nossos bancos, contudo, estavam espalhados pela maioria dos cinqenta Estados e pelo mundo. Entre eles estavam desde o Manufacturers Hanover Trust, de New York, a quem devamos 260 milhes de dlares, at o Twin City Bank de Little Rock, Arkansas, a quem devamos meros 78 mil dlares. Devamos a bancos de Londres, Toronto, Ottawa, Frankfurt, Paris, Tquio e at do Teer. Cada banco tinha um programa de trabalho. O Manufacturers Hanover, conhecido no mundo dos negcios como Manny Hanny, estava ligado Chrysler h muitos anos. Lynn Townsend tinha participado do seu conselho durante nove anos e dois dos presidentes do Manny Hanny tinham sido do nosso conselho. Mais de uma vez eles nos ajudaram em tempos difceis. John McGillicuddy, atual presidente geral, havia feito para a Chrysler um acordo de crdito rotativo da ordem de 455 milhes de dlares. Alm disso, havia tes286

temunhado no Congresso a favor das garantias governamentais. "Acho que a Chrysler deve sobreviver", disse ele comisso. "No sou categoricamente contra a assistncia governamental em todos os casos e no acho que seu emprego espordico seja uma ameaa ao sistema da livre iniciativa." John McGillicuddy foi um dos nossos santos patronos. Manny Hanny era o nosso principal credor e McGillicuddy levou seus colegas a aceitarem nosso pacote de concesses. Outro defensor foi G. William Miller, secretrio do Tesouro. Atestou diante da comisso da Cmara que a Chrysler era um caso excepcional e que as garantias de emprstimo eram uma boa idia. Miller foi duro com os bancos. Achava que eles tinham que assumir suas perdas e curar suas feridas. Mas, no Citibank, Walter Wriston estava totalmente contra as garantias. Como banqueiro mais influente do pas, Wriston foi nossa ave de mau agouro. O Citibank tinha certeza de que iramos falncia e no viam a hora de receber seus quinze cents por dlar o acordo que havamos proposto. (Estvamos oferecendo tambm mais quinze cents em aes preferenciais.) O Citibank parece gostar de sua reputao de osso duro de roer. Sempre que pde, fez questo de colocar uma pedra no nosso caminho. O conflito entre o Citibank e o Manny Hanny era, entretanto, apenas a ponta do iceberg. Nossos credores incluam tanto bancos riqussimos quanto pequenos bancos locais, bancos nacionais e estrangeiros e ainda algumas companhias de seguro. Havia emprstimos Chrysler Corporation, Chrysler Canad e Chrysler Financial. Havia ainda emprstimos a vrias subsidirias estrangeiras e cadernetas de crdito contra cobranas futuras. Para piorar, tnhamos emprstimos pendentes seguindo as mais variadas taxas de juro. Havia emprstimos a juros baixos, com taxa fixa de 9 por cento. E havia emprstimos a juros altos, com taxas variveis conforme a Prime Rate, que oscilavam de 12 por cento em janeiro, quando comeamos a tratar com os bancos, a 20 por cento em abril, quando fizemos um acordo, caindo para 11 na poca em que o acordo final foi firmado. Havia bancos cujas linhas de crdito estavam abertas integralmente, e outros com abertura parcial. Havia emprstimos vencidos h seis meses, como um de 5 milhes de dlares, tomado a um banco espanhol em julho de 1979, e que devia ter sido pago noventa 287

dias depois. E outros com prazos maiores, incluindo alguns de empresas de seguro, que s venceriam em 1995. Naturalmente, havia muita tenso e divergncia entre os bancos quanto soluo mais acertada. De modo geral, os bancos no estavam querendo comprometer-se. Os seus maiores conflitos no eram com a Chrysler, mas entre eles mesmos. Cada um tinha uma razo para imaginar que algum outro banco deveria assumir o peso das concesses. Os bancos americanos diziam: "Os bancos estrangeiros que vo para o inferno". E eu mal fazia idia de que os grandes bancos americanos estavam preocupados, de fato, com os seus emprstimos ao Mxico, Polnia e ao Brasil. Com todas as prorrogaes e falta de pagamento dos seus emprstimos internacionais, os grandes bancos americanos agora esto passando pelos mesmos problemas da Chrysler. Mas, ao contrrio do que aconteceu conosco, eles tm um tio rico que os tira do apuro sem o alarde e a publicidade que nos cercou. H pouco tempo, quando o Mxico necessitou de um bilho de dlares para evitar o no-pagamento de emprstimos a bancos de New York, Paul Volcker, do FED, limitou-se a dar-lhes um cheque, num fim de semana. Isso que eu chamo de ao entre amigos em nome da fraternidade dos bancos. No houve audincias nem tentativas de impor restries. No houve penalidades impostas aos bancos. E, claro, esse um bilho de dlares saiu diretamente do bolso dos contribuintes. Os bancos certamente no gostaram da idia de garantias de emprstimo para a Chrysler. Mas garantias a favor deles outra coisa. claro que cometeram muitos erros ao garantir emprstimos a outros pases, mas o Fundo Monetrio Internacional os tirou do aperto. Os bancos queriam que cortssemos os salrios dos executivos, que no distribussemos dividendos e tudo o mais. Mas no vejo ningum repreend-los por terem feito maus emprstimos. Eu gostaria de ser o cara decidido que pedisse ao Citicorp para comear a no pagar dividendos e que pedisse aos seus executivos que aceitassem cortes de salrio! H uma orientao engraada no Federal Reserve Board eles so s banqueiros, no homens de negcios. Se um banco afunda por ter tomado decises erradas, recebe ateno imediata. Dois bancos pequenos afundam em Oklahoma, e logo vem Paul Volcker falando de uma crise de liquidez e suspendendo as restries refe288

rentes ao uso do dinheiro pblico. Mas quando a Chrysler e a International Harverster, duas empresas com quase um milho de empregos, esto afundando, o velho esprito da livre iniciativa que entra em cena. No bem isso. Trata-se da adoo de dois pesos e duas medidas, o que est completamente errado. Enquanto isso, os bancos estrangeiros tambm tinham suas queixas. Os bancos japoneses diziam: "Veja, quando h um problema no Japo, os bancos nacionais cobrem a dvida e os bancos estrangeiros recebem seus pagamentos. Esse problema americano os bancos americanos que o resolvam". Os bancos canadenses diziam: "No vamos deixar que os americanos nos digam o que devemos fazer. J fomos levados para muito longe ao sabor da corrente". O governo canadense apoiou essa posio. Em troca de emprstimos garantidos pelo governo, o Canad queria que dssemos garantias de manter um nvel fixo de empregados contratados. Os canadenses se sentiram como o irmo caula da famlia, que recebe todas as roupas usadas dos irmos mais velhos. Estvamos construindo veculos de trao traseira no Canad nosso furgo e o New Yorker. Naquela poca, parecia que esses carros eram uma raa em extino. No entanto, acabamos chegando a um acordo. Ao invs de nmeros absolutos, demos aos canadenses uma percentagem dos nossos empregos na Amrica do Norte e estabelecemos que o nvel seria de 11 por cento. Essa promessa acabou sendo fcil de cumprir. Como os Estados Unidos nunca elaboraram uma poltica energtica, assim que o preo da gasolina baixou, as vendas desses carros maiores dispararam. Num certo momento, os trabalhadores canadenses constituam 18 por cento dos empregos da Chrysler na Amrica do Norte. Os bancos europeus diziam: "No vamos acompanhar vocs. Lembram-se da Telefunken?" Uns dois anos antes, o governo alemo havia elaborado um plano de recuperao para a Telefunken, mas os bancos americanos tiraram o corpo fora, deixando aos bancos alemes a tarefa de financiar tudo. Como aconteceu com os japoneses, a posio dos bancos alemes era: "O problema dos americanos. Os bancos de vocs que devem assumir tudo". Quando perceberam que os bancos estrangeiros estavam contra eles, os bancos americanos se uniram. Sua posio passou a ser a 289

mesma que tnhamos: "Assim no d, estamos todos juntos neste negcio. Caso haja falncia, a justia vai nos tratar do mesmo jeito". Estavam comeando a perceber que a nica maneira possvel de resolver o problema era pedir contribuies razoveis e justas de todos os bancos envolvidos. Mas ainda havia problemas. Os bancos menores diziam: "New York que v para o inferno! Nossos emprstimos Chrysler constituem um percentual maior dos ativos do que o percentual dos emprstimos dos grandes bancos de New York. Por isso, melhor que as concesses tenham como base o tamanho do banco". Para induzir os bancos a fazerem as concesses de que precisvamos, oferecemos um pequeno estmulo: 12 milhes de aes em fiana, vlidas at 1990, e que poderiam ser resgatadas quando as aes alcanassem 13 dlares. Quando a Comisso de Garantia de Emprstimos soube disso, pediu um acordo semelhante, com base na teoria de que eles tambm eram credores, com uma quantia cinqenta por cento superior dos bancos correndo riscos. Assim, o governo acabou recebendo 14,4 milhes de aes em fiana. No final demos 26,4 milhes de aes em fiana, o que representava uma grande diluio potencial do nosso patrimnio. Naquele momento, no pensamos muito nessas fianas. Precisvamos da cooperao de todos e, com nossas aes a 3,50 dlares, uma cotao de 13 dlares parecia um sonho impossvel. Levamos muitos meses para chegar a um plano aceitvel para os bancos. Deixei o resto de lado e participei de algumas reunies iniciais. Mas o grosso do trabalho ficou nas mos de Jerry Greenwald e Steve Miller. As negociaes com os bancos foram to complicadas que Jerry pouco mais podia fazer do que coordenar o plano principal em Highland Park. Criou vinte e duas foras-tarefa que se reuniam toda sexta-feira com ele e com Steve Miller. Miller, enquanto isso, corria de um lado para outro: ia a New York ou a Washington e, nos intervalos, viajava para Ottawa, Paris, Londres e dezenas de outras cidades. A agenda de compromissos de Miller era inacreditvel. Ele passava a maior parte do tempo em New York, onde seu dia em geral comeava s seis e meia, com o caf da manh em reunio com um dos nossos advogados. Esse caf da manh era a primeira de uma srie de reunies ao longo do dia com os banqueiros e seus advogados. 290

s seis da tarde, Miller se reunia com um outro grupo de banqueiros para alguns drinques. s oito, jantava com mais alguns. s dez, voltava ao hotel, tentando preparar-se para as reunies do dia seguinte. Por volta de meia-noite, estava falando por telefone com o Japo, tentando conseguir acordos com a Mitsubishi e com os bancos"japoneses. Steve trabalhou como um louco e acabou gostando da tarefa. Sua atitude com relao aos banqueiros era: "Bem, essa proposta um osso duro de roer e eu sei que vocs nunca fizeram nada desse tipo. Mas eu tambm nunca fiz e por isso vamos ver se a gente consegue passar juntos por esses mares desconhecidos". Steve Miller tinha a personalidade perfeita para essa misso. Ele era rgido e bem organizado, mas sabia quando era hora de relaxar. Numa reunio em que os vrios bancos se puseram a brigar uns com os outros, ele apontou um revlver de brinquedo para a cabea e disse: "Se vocs no chegarem a um acordo, vou me matar". Em outra reunio, o grupo mandou buscar sanduches numa lanchonete das redondezas. A resposta foi imediata: "Vocs so da Chrysler? Sinto muito, mas s mando os lanches se vocs pagarem adiantado!" Esse era o clima em que vivamos. Estvamos tentando conseguir centenas de milhes de dlares em concesses dos bancos, e o botequim da esquina no quer esperar meia hora para receber o dinheiro dos nossos sanduches de mortadela e salame! No incio Steve se reunia com os banqueiros em pequenos grupos. Mas esse mtodo s serviu para aumentar o desacordo entre eles! Ento ele decidiu reunir todos na mesma sala. Assim, cada um teria que falar com o outro e ver com os prprios olhos como os adultos conseguem se comportar como criancinhas. Este foi um divisor de guas. Foi tambm a primeira vez em que alguns banqueiros se encontraram. Steve fez um pequeno discurso: "Sei que de modo, algum meu plano vai ser considerado bom", disse aos banqueiros. "S espero que ele seja igualmente ruim para todos. Gostaria que vocs levassem o plano para casa e o examinassem no fim de semana. Teremos outra reunio na terafeira, 1 de abril, e vocs me diro sim ou no. Mas no podemos discutir isso por mais tempo. Se vocs no gostarem do plano, melhor esquecermos tudo." Alguns banqueiros ameaaram no aparecer na tera-feira, mas todos compareceram. Ficamos sabendo que o encontro aconteceu num momento terrvel para a comunidade de banqueiros. O merca291

do da prata tinha enlouquecido com os Hunt Brothers. A Bache estava com grandes problemas. As taxas de juros haviam chegado a 20 por cento e tudo indicava que chegariam a 25 por cento. Se no consegussemos fazer os banqueiros aceitar o acordo naquela reunio, estaria tudo acabado. E com a economia do pas profundamente abalada, bem possvel que a falncia da Chrysler tivesse dado incio a uma torrente de desastres econmicos. Quando todo o grupo estava a postos para a reunio de 1 de abril, Steve deu incio aos trabalhos com um grande choque: "Senhores", comeou, "ontem noite, o conselho de administrao da Chrysler teve uma reunio de emergncia. Diante do terrvel estado da economia, da rpida desagregao do patrimnio da empresa e do aumento absurdo das taxas de juros para no mencionar a falta de apoio por parte dos nossos credores , s nove e meia da manh de hoje decidimos iniciar os trabalhos para solicitar a nossa falncia". A sala ficou em silncio. Greenwald estava estupefato. Ele fazia parte do conselho, claro, mas era a primeira vez que ouvia falar dessa tal reunio. Ento Miller acrescentou: "Talvez seja bom alertar os senhores de que hoje 1 de abril". Houve um profundo suspiro de alvio. Infelizmente, os europeus nunca tinham ouvido falar em 1 de abril. Continuaram paralisados, tentando imaginar que relao haveria entre a data e tudo aquilo. Miller tinha inventado a brincadeira uns cinco minutos antes da reunio. Era arriscada, mas funcionou levou todos os presentes a se concentrarem no quadro mais amplo e a pensar nas conseqncias de no se chegar a um acordo. O plano de Steve foi aceito por todos os bancos presentes: um total de 660 milhes de dlares em redues e adiamentos do pagamento dos juros, mais quatro anos de emprstimos, num total de 4 bilhes de dlares a juros de 5,5 por cento. Mas o plano s poderia funcionar se todos os bancos credores concordassem em cooperar. Alguns deles, como o Bank Tejarat, do Ir, nos deixavam bastante tensos. Devamos ao Tejarat apenas 3,6 milhes de dlares, mas a reunio aconteceu pouco depois do problema dos refns, quando o governo americano havia congelado 8 bilhes de dlares de depsitos iranianos. Para nosso grande alvio, os iranianos concordaram sem qualquer problema. Em junho, quase todos os bancos j haviam aceito o plano. Quando todos estivessem 292

de acordo, poderamos finalmente pr as mos nos primeiros 500 milhes de dlares de emprstimos com garantia federal. Mas estvamos ficando rapidamente sem caixa para pagar as contas. Em 10 de junho de 1980, tivemos que suspender o pagamento aos fornecedores. Mais uma vez a falncia se tornava uma possibilidade real. Faltavam poucos dias para recebermos os 500 milhes de dlares, mas at quando os fornecedores teriam pacincia para esperar? Mesmo que no nos levassem de imediato falncia, poderiam parar de enviar as mercadorias, o que seria quase to ruim quanto a falncia. Nossos estoques eram bem limitados, e qualquer falta de peas poderia tornar-se um desastre. Felizmente, quando estvamos beira do precipcio, os fornecedores vieram em nossa ajuda. Naquele momento, mais de 90 por cento dos bancos havia aceito o nosso plano. Representavam mais de 95 por cento dos emprstimos. Mas ainda precisvamos de 100 por cento da participao dos bancos, seno tudo iria por gua abaixo. O tempo corria rapidamente contra ns. Mesmo que todos os bancos concordassem, ainda havia o problema da documentao e da coleta de assinaturas. Por exemplo, um banco do Alaska havia assinado o acordo, mas enviara os papis pelo correio comum e no pelo correio expresso. Os papis iam chegar tarde demais, e por isso tivemos que enviar ao banco outro conjunto para assinar. Em Minnesota, um funcionrio do banco colocara os papis numa caixa perto da sua mesa, para assin-los na manh seguinte. Mas, noite, o pessoal da limpeza havia jogado os papis no lixo. Um banco do Lbano assinou os documentos, mas por causa da guerra civil no podia envi-los pelo aeroporto de Beirute. Finalmente conseguimos que o envio fosse feito atravs da Embaixada Americana. A Comisso de Garantia de Emprstimos aceitou o testemunho da Embaixada de que todos os papis estavam assinados e em ordem. Num processo de reorganizao financeira, a praxe que os grandes bancos aceitem a compra da dvida dos pequenos com um desconto especial, para facilitar o andamento do processo. Mas ns mantivemos firme a posio de que todos deveriam receber o mesmo tratamento. Sabamos que, se aceitssemos uma exceo, estaramos abrindo as comportas. Alguns dos pequenos banqueiros acreditavam seriamente que a renegociao dos emprstimos era o mesmo que jogar dinheiro bom sobre dinheiro ruim. Para eles, a questo era contabilizar as perdas agora ou mais tarde. 293

Em maio, Steve Miller fez uma viagem frentica pela Europa com o objetivo de visitar os bancos mais recalcitrantes. O Financial Times publicara um artigo afirmando que a Chrysler tinha um plano secreto para pagar os que no entrassem no acordo. Isso no facilitou em nada a tarefa de Miller. Quando ele chegava a cada banco, todos queriam saber os detalhes desse novo plano. Todos ficavam decepcionados ao saber que as alternativas ainda eram as mesmas: aceitar o acordo proposto ou nos levar falncia. Nos Estados Unidos, os mais recalcitrantes eram os pequenos bancos rurais. Um deles ameaava pr tudo a perder por causa de 75 mil dlares. A tambm havia boatos de que estvamos pagando por baixo do pano aos bancos que ficavam fora do acordo. Esses boatos fizeram aparecer muitos bancos querendo ficar de fora, mas ns os trouxemos de volta um por um. Quanto menor o nmero dos que ficavam fora, maior era a presso que os outros faziam para que aceitassem o acordo. Mesmo assim, no final de maio, eu s me perguntava quando terminaria toda aquela agonia. O maior conflito ocorreu em Rockford, Illinois, com o American National Bank Trust Company. David Knapp, presidente do banco, achava que, mesmo com as garantias do governo federal, a Chrysler ia quebrar. Ele no queria se meter nisso. Seu banco tinha entrado com uma ao para receber 650 mil dlares e ele pretendia chegar s ltimas conseqncias. Para nossa sorte, em Rockford estava instalada uma das nossas maiores fbricas e muitos moradores de l trabalhavam na Chrysler ou nos fornecedores dela. Assim que souberam do problema, comearam a pressionar o banco para que ele entrasse no acordo. Mas, como isso no adiantasse, Steve Miller tomou um avio para se encontrar com Knapp. Miller nem mesmo tinha certeza de que seria recebido; se Knapp se recusasse, ele pretendia ir ao jornal local declarar que Mr. Knapp iria causar o desemprego de cinco mil pessoas de Rockford. O prefeito da cidade marcou um encontro entre Miller e Knapp na Prefeitura. Miller tentou convencer Knapp explicando que, embora no fosse bom para ningum, os outros bancos estavam entrando no acordo. Disse que no tinha a mnima condio de fazer acordo especial com qualquer banco envolvido. Knapp ouviu tudo, mas no mudou de idia. Sua posio era: "Lamento, mas acho que, se voc fez um emprstimo, voc tem de pagar". 294

Alguns dias depois, o banco de Rockford tambm concordou. David Knapp havia recebido inmeros telefonemas de empresas que dependiam da sobrevivncia da Chrysler. Polticos de todos os nveis haviam falado com ele. Milhares de membros do sindicato dos trabalhadores da indstria automobilstica haviam ameaado retirar seu dinheiro do banco de Knapp. E houve at a ameaa de colocar uma bomba no banco, o que ele tinha certeza de que fora tramado por ns. Depois da viagem para Rockford, Miller reuniu-se com alguns outros recalcitrantes. No final de junho, conseguira o acordo de todos eles. E assim acabou a agonia. Pelo menos, era o que imaginvamos. Uma vez conseguido o aval de todos os bancos, faltava apenas assinar todos os documentos e fazer o encerramento. Geralmente o encerramento uma reunio de um monte de advogados que olham alguns documentos e declaram que o negcio est fechado. Mas o caso da Chrysler era um pouco mais complicado. Para comear, havia dez mil documentos diferentes. S a impresso dos papis do acordo final ficou em 2 milhes de dlares! Se fossem colocados um em cima do outro, os documentos formariam uma pilha da altura de um prdio de sete andares. Alm do mais, os documentos estavam espalhados por escritrios de advogados de toda a cidade de New York e de algumas outras cidades. A maioria, entretanto, estava no edifcio Westvaco, na Park Avenue, 299, em Manhattan. Ali ficavam os escritrios dos nossos advogados: Debevoise, Plimpton, Lyons & Gates. Na manh de 23 de junho, uma segunda-feira, havia uma reunio marcada nesse escritrio para conferir todos os papis para o encerramento, a ser realizado no dia seguinte. Tnhamos um grande grupo de advogados disposio, pois a falta de um nico documento poria tudo a perder. Por volta de 7:30 da manh, Steve Miller estava no caf do trigsimo terceiro andar do Westvaco, quando avistou um rolo de fumaa preta saindo pela janela. Achou que era alguma coisa na cozinha, mas logo percebeu que havia um incndio no vigsimo andar do prdio. Steve disse que se viu tentado a ignorar o incndio, para no atrapalhar o encerramento do acordo. Mas alguns minutos depois o prdio foi evacuado e quem pde desceu os trinta e trs andares at a rua. 295

Enquanto as pessoas desciam, a Park Avenue ficou completamente bloqueada por carros de bombeiros. Havia chamas saindo pelas janelas. A primeira coisa que Steve pensou foi: "Isso definitivamente uma mensagem de Deus. Ele est dando seu voto contra o acordo. Acho que no devamos ter brincado com o sistema da livre iniciativa". Nosso pessoal e os advogados observavam angustiados o fogo tomando conta de cada um dos escritrios do prdio, enquanto os vidros das janelas caam na rua. Felizmente, o fogo estava sendo contido no vigsimo andar. Todos os nossos documentos estavam acima do trigsimo andar. O incndio acabou sendo controlado, e o pessoal da Chrysler foi jantar num restaurante perto dali. Quando Miller estava andando pela rua, encontrou Jerry Greenwald, que acabava de chegar cidade para assinar os documentos. Jerry estava indo para o prdio quando encontrou Steve. "Rapaz", disse Greenwald, "o trnsito aqui est impossvel. H um incndio em algum lugar por aqui. Voc j pensou se fosse no nosso prdio?" Steve respondeu: " no nosso prdio!" Greenwald estava acostumado ao senso de humor de Miller e naturalmente achou que ele estava brincando. Jerry continuou a caminhar at ser barrado; percebeu, ento, que no havia nenhuma brincadeira. Finalmente, s duas da madrugada, Jerry, Steve e os advogados se encontraram no Citicorp Center. Decidiram que era essencial retirar os documentos do prdio em chamas, seno todo o negcio estaria ameaado. s duas e meia, estavam abrindo caminho entre as barreiras policiais. Muitos bombeiros haviam sido feridos no incndio, mas nosso pessoal foi autorizado a entrar, diante da insistncia em que a sobrevivncia da Chrysler dependia da remoo daqueles documentos. E assim vinte caras subiram pelo elevador. Colocaram todos os documentos em caixas e carrinhos de correspondncia. Uma hora depois, no meio da noite, um comboio de advogados comeou a empurrar seus carrinhos pelo meio da Park Avenue, em direo ao prdio do Citicorp, para os escritrios de Shearman & Sterling, um dos escritrios de advocacia que representavam os bancos. Passaram o resto da noite juntando todos os documentos para que o encerramento ocorresse conforme o combinado. Os papis foram reorganizados no dia seguinte, entre nove horas e meio-dia. Por milagre, nada foi perdido ou danificado. Ao 296

meio-dia, um grande grupo de advogados e banqueiros fez uma enorme reunio nos escritrios da Shearman & Sterling para realizar o encerramento. Havia telefones ligados com Paris, Detroit, Wall Street, Toronto e Washington onde a Comisso de Garantia de Emprstimos estava reunida. Bill Mateson, nosso principal advogado, fez a chamada nominal. Leu a longa lista dos bancos que tinham representantes na sala e daqueles que estavam acompanhando tudo pelo telefone. Pronto para encerrar, Toronto? Pronto, Paris? Todos disseram sim. As 12:26 do dia 24 de junho, o acordo foi encerrado sob aplauso geral. Finalmente poderamos receber a primeira parcela dos nossos emprstimos com garantias federais. Mais tarde, naquele mesmo dia. depois que Salomon Brothers, nossos conselheiros financeiros, descontaram seus honorrios de 13.250.000 dlares. Steve Miller endossou um cheque de 486.750.000 dlares. Caminhou ate o Manny Hanny e preencheu um recibo de deposito, como qualquer outro depositante. Finalmente, a New Chrysler Corporation estava nos negcios para ficar.

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XXII
O CARRO K

urante os piores anos, a promessa do carro K sempre foi a luz no fim do tnel. Por alguns anos, a perspectiva de um carro americano que gastasse pouco combustvel e tivesse trao dianteira era quase tudo o que podamos oferecer. Ao longo das sesses no Congresso e durante as interminveis negociaes com os bancos, nossas expectativas com relao ao K eram o que nos dava condies de prosseguir. O K um produto sensacional. Estou vontade para falar bem dele, pois cheguei Chrysler tarde demais para ter uma grande participao na sua criao. Foi neste carro que Hal Sperlich trabalhou desde que foi para a Chrysler em 1977. Em muitos aspectos, o carro que Hal e eu sempre quisemos construir na Ford. o carro que teramos feito se Henry no fosse to teimoso com relao aos carros pequenos. O K era e um carro confortvel, de trao dianteira, que funciona perfeitamente com apenas quatro cilindros. Faz uns 10 quilmetros por litro na cidade e uns 17 na estrada. Esses nmeros falam por si. Mas, o que mais importante, o K era um pouco melhor do que o carro X da GM, que foi lanado um ano e meio antes. Detroit j tinha construdo carros pequenos antes, mas o K foi o pri298

meiro com espao suficiente para acomodar uma famlia de seis pessoas e permanecer bastante leve, podendo oferecer uma supereconomia de combustvel. A grande cartada de Sperlich que o carro era forte e bem montado. Era slido e no tinha uma aparncia frgil, como alguns outros compactos do mercado. A exemplo do Mustang, o K era pequeno e de linhas atraentes. A nica diferena que o K tinha um motor bem menor. Na campanha publicitria, dizamos que o K era uma alternativa americana. Para reforar esse argumento, muitos dos anncios foram feitos em vermelho, branco e azul. Dissemos tambm que o K tinha espao para transportar "seis americanos" um pequeno ataque aos nossos concorrentes japoneses. At tivemos que instalar seis cintos de segurana em cada carro, o que aumentou um pouco o seu custo. Mas o nosso golpe de mestre foi usar o termo "o carro K", ao invs dos nomes reais Aries (para a linha Dodge) e Reliant (para a Chrysler). Eu gostaria de ficar com os mritos dessa deciso, mas ela foi o resultado de um daqueles acasos felizes que acontecem por si mesmos. Com todas as dificuldades por que estvamos passando, bem merecamos um golpe de sorte. Quando um novo carro est nos primeiros estgios de desenvolvimento, os estilistas costumam dar-lhe um nome em cdigo, para uso interno. Na Ford, sempre usamos nomes de animais. A Chrysler e a GM usam letras do alfabeto. Mais tarde, a equipe de marketing examina uma lista de nomes possveis e faz uma pesquisa detalhada para escolher o melhor. Na Chrysler, o carro K era o ltimo cartucho. Se falhssemos, seria o nosso fim. Com esta conscincia, comeamos a falar do carro j nos estgios bem iniciais de desenvolvimento, muito antes de escolhermos os nomes reais. E, sem que ningum tivesse planejado, descobrimos que o nome K era um forte apelo ao consumidor. Naturalmente, uma vez que o pblico se ligou ao "carro K", ns lanamos anncios dizendo que "os carros K esto chegando". Decidimos tambm fazer uma promoo com um grande revendedor, que chamamos "O carro K chega a K-Mart". Logo o nome "K" ficou to popular que os nomes reais, Reliant e Aries, tornaram-se uma espcie de subttulos. Em 1983, quando finalmente tiramos a 299

letra K da traseira dos carros, nossa agncia de publicidade achou que era um grande erro. O Aries e o Reliant so definitivamente os carros adequados ao nosso tempo. Possibilitam uma grande economia de combustvel e so confortveis e bonitos. Alis, esta opinio no s minha. A Motor Trend Magazine elegeu o Aries e o Reliant os carros do ano de 1981, prmio que havamos ganho trs anos antes com o Omni e o Horizon. "Esses so os carros de que precisamos", escreveu a revista. "Certamente, devem ser os indicadores de qualidade, sinais dos tempos que chegaram. E, mais do que isso, eles revelam que talvez pela primeira vez um fabricante americano de automveis tenha entendido direito o comportamento do pblico consumidor de automveis. Com o Aries e o Reliant, a Chrysler ser capaz de oferecer um carro substancialmente melhor, que vai suportar por mais tempo as estradas ruins e a tradicional negligncia dos usurios." E Jim Dune, editor de automobilismo da Popular Science, observou: "Se a Chrysler tivesse projetado h trs semanas, e no h trs anos e meio, um carro ideal para o mercado de hoje, ela teria projetado esse mesmo carro". Hoje, o K serve de base para quase tudo o que fazemos. Praticamente todos os outros carros foram derivados da sua estrutura, inclusive o Le Baron, o Chrysler E Class, o Dodge 600, o New Yorker e, em menor grau, nossos carros esporte, o Dodge Daytona e o Chrysler Laser. Como fizemos tanta coisa com base na estrutura do K, fomos atacados pela imprensa especialmente pelo The Wall Street Journal. Pelo modo como eles falam, parece at que inventamos alguma nova maneira de enganar o consumidor! verdade que o ideal de Detroit sempre foi criar um carro completamente novo para todas as faixas de preo. Mas, hoje, um modelo completamente novo exige um investimento de cerca de um bilho de dlares. Hoje, carros "novos" so uma iluso. Cada carro "novo" o resultado da mistura de peas antigas e novas. As novas peas podem incluir a lataria, a transmisso ou o chassi. Mas ningum, nem mesmo a GM, pode se dar ao luxo de fazer um carro a partir do zero. A construo de um carro novo com base na estrutura de outro modelo vem ocorrendo em Detroit h cinqenta anos. Os japoneses fizeram isso desde o incio. A GM domina esse recurso, e muitas 300

peas do Chevrolet foram aproveitadas nos Buicks e Cadillacs. Na Ford, como j vimos, o Mustang foi um Falcon com um novo estilo. Os profissionais de maior habilidade utilizam peas intercambiveis para diminuir os custos de produo. Isso no s permissvel como essencial. Hoje, construir um carro novo a partir do nada, quando voc no tem certeza do volume de produo, um caminho certo para a falncia. Por outro lado, tambm arriscado exagerar. A GM aprendeu isso da pior forma em duas ocasies. Em 1977, a GM estava com falta de motores V-8 para o Oldsmoble e comeou a instalar motores V-8 de Chevrolet em alguns Oldsmobiles, Pontiacs e Buicks. Infelizmente, esqueceram de avisar os clientes sobre a mudana. Alguns ficaram to furiosos que acionaram a empresa. No fim, a mudana acabou custando GM mais de 30 milhes de dlares. Um problema semelhante aconteceu com o Cadillac Cimarron. A produo do Cimarron foi iniciada s pressas, quando alguns caras do marketing perceberam que a idade mdia dos compradores de Cadillac se situava entre setenta anos e "mortos". Mas o novo modelo era pouco mais do que um Chevrolet Cavalier aperfeioado. Mesmo Pete Estes, um ex-presidente da GM, reclamou que o Cimarron parecia muito mais um Chevrolet. Os bancos forrados de couro e o controle automtico de farol alto/farol baixo no eram suficientes para distinguir o Cimarron do carro J bsico. Os consumidores perceberam que algo estava errado e o Cimarron afundou no mercado. Mesmo com o produto perfeito, voc pode cometer erros. O carro K acabou nos salvando. Mas o seu primeiro ano no mercado coincidiu com alguns dos piores problemas que tivemos. Para nossa grande tristeza, o carro K no comeou muito bem. Em outubro de 1980, quando lanamos o Aries e o Reliant, no tivemos sucesso. Tivemos alguns problemas inesperados com os novos robs de.soldagem nas fbricas, o que levou a paralisaes da produo. Para o lanamento, precisvamos de trinta e cinco mil carros para os showrooms no dia da apresentao. Mas s tnhamos dez mil. O pior que tnhamos surpreendido o consumidor com o preo do carro. Naquele momento, estvamos numa dura guerra de preos com o carro X da GM, nosso principal concorrente interno. Seu Citation Hatchback bsico foi lanado a 6.270 dlares e por isso colocamos o carro K bsico a 5.880 dlares. 301

A nica maneira de ter um preo mais baixo que o da GM e sobreviver era recuperar a diferena nos acessrios opcionais. E por isso fabricamos um monte de carros com ar-condicionado, transmisso automtica, estofamento de veludo e janelas eltricas, o que aumentou o preo em alguns milhares de dlares. Deveramos ter dado maior ateno nossa pesquisa. Tnhamos informaes de que os consumidores dariam preferncia aos modelos bsicos, cujo preo era de aproximadamente 6 000 dlares. Mas estvamos com esprito de crise. Como resultado, soltamos um grande nmero de carros com preos entre 8 e 9 mil dlares. Foi um erro que nos custou muito. Deveramos ter esperado que o carro K ganhasse uma aceitao inicial antes de lanar as opes. No tinha sentido procurar os consumidores com maior poder aquisitivo. No eram as pessoas que comprariam o K em primeiro lugar. O bom foi que identificamos o problema bem no incio e fomos capazes de corrigi-lo. Sabamos que os consumidores vinham entrando nos showrooms, o que provava o seu interesse. Mas tambm sabamos que a maioria saa sem fazer o pedido. Quando entrevistamos as pessoas, perguntando por que saam sem comprar, todas disseram a mesma coisa: "Pensei que esse carro tinha sido concebido para ser barato. Mas depois vi o preo". Logo que foi possvel, comeamos a fabricar mais modelos bsicos. E as vendas subiram. Mas em dezembro tivemos um novo problema. A prime rate subiu de repente para 18,5 por cento. Dois meses antes, quando foi feito o primeiro lanamento dos carros K, as taxas de juros estavam 5 por cento mais baixas. Se elas tivessem ficado em 13,5 por cento, teramos vendido muitos carros. Mas, naquela poca, as taxas de juros se alteravam quase diariamente. E os carros e as casas estavam ficando sem compradores. Eu estava furioso com o comportamento irracional do FED com relao s taxas de juros, mas no havia nada que pudesse fazer para mudar. Poderia, contudo, responder situao. Foi o que fiz. Para afugentar o fantasma das altas taxas de juros, lanamos um plano de descontos variveis. Garantimos um reembolso a quem financiasse a compra de um carro nosso com base na diferena entre 13 por cento e a taxa de juros vigente no momento da compra.

Taxa prioritria de juros. (N. do E.)

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Quando anunciei o novo plano, disse: "Deus ajuda a quem cedo madruga". Deus deve ter escutado, embora Paul Volcker no tenha ouvido nada, pois nosso jogo deu bom resultado. Logo a Ford e a GM tambm estavam oferecendo descontos. No incio de 1981, as vendas aumentaram consideravelmente. Apesar do comeo desastroso, os carros K terminaram o ano com uma fatia de mais de 20 por cento do mercado de compactos. E eles tm vendido bem desde ento. Enquanto algumas pessoas ainda estavam registrando nossos dbitos, vendemos um milho de Aries e Reliant, o que nos deu o capital necessrio ao desenvolvimento de novos modelos. Mas isso aconteceu mais tarde. Como os carros K tiveram um comeo difcil, comeamos 1981 em pssima forma. Embora tenhamos lutado o ano inteiro para no deixar as ms notcias da Chrysler chegarem primeira pgina dos jornais, logo fomos forados a ir a Washington pedir mais 400 milhes em garantias. Quando se tratou de realmente emprestar esse dinheiro, a Comisso de Garantia de Emprstimos havia colocado vrios obstculos no nosso caminho. Por exemplo, no podamos retirar o emprstimo de uma vez, mas em parcelas. As duas primeiras parcelas foram bem prximas em 1980. Mas a terceira retirada, um ano depois, foi um completo desastre do ponto de vista das relaes pblicas. Muitas pessoas simplesmente no entenderam o que estava acontecendo. Viram a notcia na TV e pensaram: "Comeou tudo de novo. Esse pessoal acabou de receber 1,5 bilho de dlares. Por que est pedindo mais?" Eu nunca deveria ter concordado em retirar os emprstimos em trs parcelas. A cada retirada, ramos forados a enfrentar as manchetes. Era terrvel. No creio que a comisso nos tivesse permitido retirar tudo de uma vez, mas, ao invs de trs parcelas, provavelmente teramos conseguido duas parcelas de 600 milhes. Sempre que amos retirar mais dinheiro, nossas vendas caam. Para a opinio pblica, a Chrysler era um sorvedouro de dinheiro. Muita gente que estava pensando em comprar nossos carros mudou de idia, para comprar carros da concorrncia. impossvel saber com certeza, mas creio que cerca de um tero dos 1,2 bilho que recebemos em garantias de emprstimo foi gasto em vendas perdidas em funo da publicidade negativa. Mesmo assim, no sei de nenhuma outra forma que pudesse nos manter vivos. 303

Para atender aos critrios para recebimento dos 400 milhes finais dos nossos emprstimos, tivemos que conseguir algumas concesses adicionais. Solicitamos aos bancos um adicional de 600 milhes atravs da converso da dvida em aes preferenciais. Pedimos a colaborao dos trabalhadores com relao aos reajustes salariais. Pedimos aos nossos fornecedores um maior prazo de pagamento e um desconto de 5 por cento durante o primeiro trimestre de 1981. E. G. William Miller, secretrio do Tesouro, pediu aos bancos o perdo da metade da nossa dvida remanescente. Mais uma vez, a alternativa era a falncia. Desta vez, os bancos perdoaram um total de 1,1 bilho de dlares da dvida em troca de aes preferenciais da empresa. Geralmente, as aes preferenciais pagam um dividendo, mas no nosso caso isso s ocorreria depois do pagamento dos emprstimos feitos. Os bancos no levaram nossa oferta de aes to a srio. Mas os otimistas sabiam que, se algum dia a Chrysler conseguisse ressuscitar, acabariam recuperando uma boa parte do dinheiro. Ao longo de 1981, nossa sobrevivncia no passou de uma proposta reformulada a cada semana. Mesmo com o carro K, nossos prejuzos ainda eram impressionantes 478,5 milhes por ano. Para piorar as coisas, a comisso de garantias estabeleceu novas restries, que no contriburam em nada para levantar nosso moral. Uma das normas da comisso nos obrigava a lhe pagar uma taxa administrativa de 1 milho de dlares por ms. Isso me deixou enraivecido, pois o pagamento de janeiro era suficiente para cobrir todas as despesas anuais da comisso; assim, os 11 milhes de dlares restantes eram puro lucro para o Tesouro. Que diabo, se eu tivesse tido condies de conseguir um acordo desse tipo para a Chrysler, nem teria precisado recorrer s garantias de emprstimo! Nos termos do ato, o governo deveria cobrar de ns uma taxa anual de 5 por cento do valor total para administrar o emprstimo. Mas William Miller tinha autoridade para aumentar esse valor, se achasse que os emprstimos estavam correndo riscos. Ele o fez e 1 por cento de 1,2 bilho so 12 milhes por ano. No tivemos nenhuma oportunidade de negociar isso, nenhuma chance de dizer: " um valor muito alto, no queremos". Esses 6 milhes adicionais poderiam ter servido para alguma coisa mais produtiva, que ajudasse a garantir nossa sobrevivncia a longo prazo. Minha segunda divergncia com a comisso foi a quantidade brutal de papis com que ela nos bombardeou. Um bom relatrio 304

exaustivo por ms teria dado comisso todas as informaes que lhe eram necessrias. Mas nos pediam sempre um monte de documentos, e era dificlimo conseguir apresentar tudo aquilo. Para piorar as coisas, eles nem mesmo liam os documentos. Se tinham dvidas, simplesmente nos telefonavam. Posso entender que, no incio de todo aquele processo, a comisso estivesse tensa e que fosse importante para seus membros a certeza de que todos sabiam o que estava acontecendo. Mas, medida que fomos ficando mais fortes, no havia mecanismo que mudasse as regras. E ento nos deparamos com um problema que de fato s poderia ter vindo da mente frtil de um verdadeiro burocrata. A comisso nos ordenou que vendssemos nosso jato Gulfstream. Para as cabecinhas privilegiadas de Washington, o jato era o smbolo do esbanjamento de uma grande empresa. Pouco importa que o governo tenha uns cem jatos particulares s custas dos contribuintes para ajudar a resoluo dos problemas deles. Ningum pisca quando se gastam 100 milhes de dlares em novos robs, mas quando voc envia um dos seus principais executivos s fbricas para ensinar os trabalhadores a usarem os novos robs, est tudo bem, desde que o executivo utilize uma linha area comercial. E o que acontece quando preciso ir de Highland Park, Michigan, para Rockford, Illinois, ou Kokomo, Indiana? No muito fcil chegar a algumas das nossas fbricas atravs das linhas areas comerciais. E se pago para um cara 200 mil dlares por ano, no vou querer que ele fique perdendo tempo em aeroportos. Os avies particulares economizam muita mo-de-obra. As pessoas que esto fora do mundo dos negcios muitas vezes tm a impresso de que a maioria dos executivos passa o dia sem fazer nada. No o caso dos executivos que conheo. Eles trabalham de doze a catorze horas por dia e seu tempo valioso. O jato da empresa no um luxo. uma necessidade. Acreditem que seria muito mais agradvel voar na primeira classe de um avio comercial, com uma aeromoa gentil servindo drinques. Mas o jato da empresa uma grande economia de tempo assim como uma forma de evitar o stress, Para ser justo, nem tudo o que a comisso nos pediu para fazer foi bobagem ou intromisso indevida. Entre as suas exigncias mais razoveis estava a de procurarmos um parceiro para uma fuso. Quando cheguei Chrysler com a idia da Global Motors na cabe305

a, eu achava que qualquer fuso concebvel envolveria uma empresa estrangeira como a Mitsubishi ou a Volkswagen. Mas, depois de verificar o nosso balano, ningum se interessaria nem mesmo em me ouvir. Em 1981, quando o terreno no parava de ceder, parecia que a fuso era a nica sada. Dizem que a necessidade a me da inveno. Bem, quando ficamos de novo com a corda no pescoo, ns nos tornamos inventivos ao extremo. Concebemos um plano como ltimo recurso, uma idia que aparentemente era maluca, mas que na verdade fazia sentido. Como tnhamos o carro K e a Ford no tinha nenhum equivalente a ele, propusemos uma fuso entre a Chrysler e a Ford. Havia milhares de obstculos a esse plano, mas a primeira coisa que surgiu na cabea de todos foram as razes de ordem pessoal. "Digamos que isso funcione", disseram os nossos banqueiros. "Mas Henry ainda est l, e voc aqui como vocs poderiam fazer um negcio desse tipo?" "Escutem", respondi, "vejam o que vou fazer. Henry j anunciou que vai deixar a empresa. Estou disposto a fazer o mesmo. Gostaria de ficar por mais doze meses para ajudar a realizar esse negcio. Depois que tudo estiver pronto, vou embora. evidente que tudo isso muito maior do que ns dois." O outro grande problema que uma fuso desse tipo seria, normalmente, uma violao s leis antitruste. Assim, consultei Pete Rondino, que atuou no caso Watergate, e outras pessoas da Comisso de Justia. Todos acharam que, como estvamos beira da runa, as restries poderiam ser suspensas. Tambm consultei Bob Strauss, um grande advogado e personalidade importante do Partido Democrtico. Ele tambm achou que poderamos levar a idia adiante. Uma vez que o problema das leis antitruste estava resolvido pelo menos teoricamente , podamos considerar o aspecto positivo. O ano anterior, 1980, havia sido um desastre para ns: tnhamos terminado com um prejuzo de 1,7 bilho de dlares. Mas 1980 tambm no havia sido nenhuma festa para a Ford. Seus prejuzos foram quase to grandes quanto os nossos mais de 1,5 bilho de dlares. E, o que mais importante, o mercado da Ford estava em franca decadncia. Em 1978, tinha alcanado a alta porcentagem de 28 por cento. Trs anos depois, estava muito baixo: 15 por cento. Pedi a Tom Denomme, do nosso gabinete, que elaborasse alguns planos. Em algumas semanas, Tom elaborou uma proposta bastante razovel. 306

Nos termos dessa proposta, a Ford assumiria fisicamente a Chrysler. Como a Ford era muito maior e mais saudvel, devia ser a empresa sobrevivente. A Chrysler e a Dodge continuariam a operar, mas como a terceira e a quarta divises da Ford, ao lado das divises Ford e Lincoln-Mercury. Tom e eu achvamos que uma fuso traria grandes benefcios para ambas as empresas. Nos aspectos em que eles eram fortes, ns ramos fracos, e vice-versa. Ns dois tnhamos passado muitos anos na Ford antes de virmos para a Chrysler e por isso entendamos os problemas e necessidades de ambos os lados. Se a fuso se concretizasse, os benefcios para a Chrysler seriam bvios to bvios, na verdade, que poderiam ser resumidos numa nica palavra: sobrevivncia. Mas, o que a fuso significava para a Ford? Um grande negcio. Naquela poca, a Ford era muito forte na Europa, onde estava gastando uma quantia desproporcional. Mas, nos Estados Unidos, a Ford estava morrendo para o mercado. Depois da segunda crise do petrleo, estava sendo duramente atingida pelas importaes de automveis. Alm do subcompacto Escort/Lynx o "carro mundial" da Ford e o equivalente ao nosso Omni/Horizon no tinham nenhum outro carro pequeno de trao dianteira. Alm disso, a Ford estava em vias de fazer um grande investimento, de bilhes de dlares, para produzir o Tempo e o Topaz s para fazer uma cpia do carro espaoso, de trao dianteira, que j existia na Chrysler, na forma do carro K. Se fizssemos a fuso, poderamos comear a vender uma verso do Escort para substituir o nosso Omni/Horizon e eles poderiam comear a vender uma verso dos nossos Aries e Reliant. Segundo o nosso plano, a Ford fabricaria um novo carro grande, de trao dianteira, originalmente proposto para 1987, e a maioria dos modelos grandes e dos caminhes. Ns forneceramos o minifurgo 1984. Para a Ford, uma fuso com a Chrysler representava a maneira mais rpida e fcil de voltar posio original no mercado: um significativo segundo lugar. Com um pequeno impulso, a Ford suplantaria a GM na venda de caminhes e ainda seria a primeira nos mercados canadense e mexicano. Internamente, uma fuso representaria um aumento de fatia de mercado da Ford de 17 para 27 por cento. Se ocorresse uma fuso com a Chrysler, a Fcrd estaria com 75 por cento da fora da GM nas vendas de carros nos EUA. E a assistiramos a uma verdadeira competio. Alfred Sloane se reviraria no tmulo, pois a nova empresa teria quatro divises contra as cin307

co divises da GM. Teria sido fantstico ver essas duas grandes empresas disputando o terreno palmo a palmo. Teria sido grandioso para os Estados Unidos. E os banqueiros e advogados adorariam a fuso, pois seria o maior negcio da histria da indstria norteamericana. Por outro lado, se a Chrysler simplesmente acabasse, nossa pesquisa mostrava que a parcela da Ford aumentaria muito pouco. A maior parte da nossa fatia ficaria com os carros importados e com a GM. Mostramos o plano a alguns dos principais banqueiros de New York e eles exultaram. "Isso caiu do cu", disseram. "Os produtos so compatveis. A estrutura de revendas compatvel. Tudo se encaixa perfeitamente." Tnhamos feito projees de balanos hipotticos e tudo parecia mesmo excelente. Tnhamos um plano operacional. Com a fuso tnhamos condies de aumentar os lucros em 1 bilho de dlares. Havia muita fora naqueles nmeros. Salomon Brothers, nossos banqueiros de investimento, acharam o plano timo. Jim Wolfensohn, que cuidava das contas da Chrysler, concordou em contactar Goldman Sachs, que representava a Ford. Usando os dados financeiros da Chrysler e mais todos os dados da Ford que pde conseguir, Salomon Brothers deram forma idia e fizeram um relatrio detalhado a respeito das vantagens da fuso para ambas as partes e do modo como poderia ser realizada com sucesso. Goldman Sachs mostrou algum interesse pela proposta e passou tudo para os principais dirigentes da Ford. At ento, o plano era absolutamente secreto. Como se tratava de uma oportunidade excepcional, fui procurar Bill Ford e lhe falei a respeito. Mas, exceto por esse encontro, tomamos todo o cuidado para ningum saber de nada. Tudo foi feito nos bastidores, por baixo do pano, sem que nada vazasse para a imprensa. Mas de repente tudo veio abaixo. Philip Caldwell, presidente do conselho da Ford, abriu o bico. Esvaziou toda a discusso ao fazer uma declarao imprensa. O que ele disse, na verdade, foi que a Chrysler lhes tinha proposto uma fuso, mas que eles nunca seriam burros de aceitar. A Ford fez essa declarao para nos expor ao ridculo. Mas nunca fez uma anlise cuidadosa da proposta. Caldwell limitou-se a anunciar que o conselho tinha votado unanimemente contra a abertura de negociaes com a Chrysler. Mais tarde, um dos membros 308

do conselho nos disse que eles s tinham dado uma olhada rpida no plano. Tiveram que responder em vinte e quatro horas, quando teriam sido necessrios vinte e quatro dias para um estudo adequado da proposta. Num nico dia, o mximo que poderiam fazer era dizer que o plano era ruim e seguir a orientao da administrao. Em minha opinio, os dirigentes da Ford se opuseram ao plano porque sabiam que j havamos levado a maioria dos seus bons funcionrios e achavam que, se o negcio se realizasse, poderiam ser deixados de lado. Imagino que Henry, que teoricamente estava aposentado, tambm tenha sido contra a idia. Assim, s pensaram na pior das hipteses. Acho que perderam uma grande oportunidade. Respondi com uma declarao afirmando que a fuso proposta teria sido muito boa para o pas e que os Estados Unidos precisavam de um concorrente de verdade para a GM. Foi uma pena, pois eu j havia falado com as pessoas certas em Washington, que teriam tornado o plano possvel. Disseram que se a Ford fosse levada a concordar, fariam todo o possvel para que tudo se realizasse. Mas o plano foi jogado no lixo pela Ford, sem ter tido a chance de ser testado. Se tivssemos, de alguma forma, realizado o negcio, os nicos que ficariam loucos para fazer as coisas no irem para a frente seriam os responsveis pela General Motors. Sua atitude teria sido: "J fizemos isso nos anos 20. No devemos permitir que ningum mais o faa. Um cartel Ford-Chrysler? De forma nenhuma! As coisas ficariam bem difceis para ns". Se a fuso tivesse sido realizada, a indstria automobilstica americana sofreria uma mudana permanente. Na manh seguinte, no haveria mais cpias entre a Chrysler e a Ford. Estaramos economizando trs ou quatro bilhes em investimentos. As compras seriam mais fceis para uma empresa maior. E os custos fixos seriam drasticamente diminudos, j que, como a GM, teramos muitas peas intercambiveis. Era o momento certo. Talvez ainda seja. Mas no creio que o Departamento de Justia permitisse a fuso agora. Protestariam e negariam a aprovao, porque isso seria uma perfeita integrao horizontal de dois gigantes num oligoplio que s tem trs adversrios. O plano seria derrotado no Departamento de Justia com base em razes ligadas s leis antitruste. Mas, com o negcio entre a GM e a Toyota e com a nova filosofia de Washington com relao s fuses, quem sabe? 309

Uma fuso ainda faria sentido, mesmo a Chrysler tendo voltado a se fortalecer. A GM tem cinco divises, mas a Ford e a Chrysler s tm duas cada uma. Esta a receita certa para ter prejuzo devido aos custos fixos. Do jeito como vo as coisas, no ano 2000 s teremos dois adversrios: a GM e a Japan, Inc. Uma fuso entre a Ford e a Chrysler talvez seja a nica providncia mais drstica a ser tomada para que a indstria automobilstica americana se imponha diante da japonesa. verdade que tudo depende da perspectiva que se adote. Na Ford, o pessoal ainda acredita que a indstria possa voltar aos bons tempos e que a empresa recupere sua antiga fora. Mas vo ficar sempre no meio, com os japoneses ganhando no preo dos carros mais baratos e com a GM de posse dos carros mais luxuosos e de preo mais alto. A Ford a salsicha do cachorro-quente, que vai sendo consumida pouco a pouco. Mesmo sem uma fuso com a Ford, eu esperava que estivssemos plenamente recuperados e com fora total no final de 1981. Mas eu no tinha contado com o aumento contnuo das taxas de juros e com a situao terrvel da economia. No dia 1 de novembro, chegamos a outro ponto crtico: comeamos a gastar nosso ltimo milho de dlares!. Na Chrysler, gastamos normalmente 50 milhes por dia. Ter apenas 1 milho absurdo. E o mesmo que ter um dlar e meio na conta corrente. Na indstria automobilstica, 1 milho de dlares equivale aos trocados que deixamos na gaveta. Naquele momento, qualquer um dos nossos grandes fornecedores poderia levar-nos runa completa. preciso considerar que nossas contas a pagar aos fornecedores somavam cerca de 800 milhes de dlares por ms. A nica forma de sair dessa situao era pedir um prazo maior aos fornecedores. Mas isso cai melhor no papel que na prtica. Se lhes dissssemos: "Bem, vamos demorar um pouquinho mais para pagar vocs", poderamos iniciar uma reao em cadeia. A confiana o que mantm a empresa e seus fornecedores trabalhando juntos. Se a confiana comea a acabar, os fornecedores passam a agir em funo dos seus prprios interesses. Ficam tensos, e seus receios podem facilmente levar a um desastre. Alguns fornecedores menores chegaram a suspender as remessas. Tivemos que parar nossa fbrica da Jefferson Avenue por alguns dias. Mas conseguimos fazer alguns acordos com eles para 310

ampliar os prazos de pagamento em vinte e dois ou vinte e trs dias e, em alguns casos, at trinta dias. A Goodyear Tire e a National Steel fizeram conosco alguns acordos adicionais. Chuck Pilliod e Pete Love, lembrarei de vocs eternamente vocs conservaram a f! Tambm fiquei muito preocupado com nossa folha de pagamentos, mas no deixamos de pagar uma nica vez. E mais, sempre pagamos nosso pessoal nos dias certos. Curiosamente, nunca deixamos de pagar em dia os fornecedores, embora tenhamos aumentado os prazos e algumas vezes tenhamos pago devagar mas sempre a partir de um acordo prvio. Houve momentos em que eu disse: "Meu Deus, temos que vender mais mil carros para conseguir dinheiro para um pagamento de 28 milhes na quinta-feira, ou um pagamento de salrios de cinqenta milhes na sexta". Dia aps dia era essa tenso e como os valores eram grandes! Tnhamos que ser mgicos. Tnhamos que saber exatamente os pagamentos que poderamos adiar e os telefonemas que teramos de fazer. Quando voc quer se safar, voc se vira como pode. Hoje, bem verdade, eles vem nossas contas no banco e nos concedem sessenta dias de prazo. Agora podemos obter crdito at sem pedir. o velho Catch-22. Quer um emprstimo? Mostre-nos que voc no precisa dele e ns o concederemos. Se voc rico, se tem dinheiro no banco, sempre h muito crdito. Mas se voc no tem dinheiro, ento no h dinheiro para emprestar a voc. Meu pai me ensinou isso h trinta anos, mas acho que no ouvi bem. Mas certamente percebi a verdade em novembro de 1981!

S Di Quando Eu Rio.
Entre todas as formas de dar uma notcia, a mais concisa e cortante so as chafges dos jornais. Durante a crise da Chrysler, apareceram centenas delas. Uma caricatura e uma legenda transmitem no ato uma notcia. A cronologia ao longo dos quatro anos mostra as mudanas da nossa situao. Aqui vo algumas das melhores ou piores, conforme o ponto de vista. 311

Primavera de 1983

XXIII
HOMEM PBLICO, FUNO PBLICA.

m meados de 1983, quando a empresa estava slida outra vez, correram boatos de que eu estaria concorrendo Presidncia dos Estados Unidos. Acho que esses boatos comearam por causa dos vrios comerciais de TV que fiz para a Chrysler. Muita gente pensa agora que eu sou ator. Mas isso ridculo. Todos sabem que o fato de ser ator no qualifica uma pessoa para ser presidente! Durante o debate no Congresso, os anncios que fizemos para explicar nossa posio foram assinados por mim. A campanha foi muito satisfatria e, quando acabou, a agncia decidiu levar a idia da minha disponibilidade um pouco mais longe, apresentando meu rosto nos comerciais de televiso. No foi a primeira vez que a idia surgiu. Antes de a K & E entrar em ao, o pessoal da Young & Rubican tambm me pediu para aparecer na TV. Fui contra e pedi a opinio do meu velho amigo Leo Arthur Kelmenson, presidente da Kenyon & Eckhardt. Leo compartilhava do meu ceticismo. "Lee", ele disse, "se eu fosse voc no faria. No o momento." Kelmenson afirmou que a nica razo vlida para eu aparecer nos anncios seria o fortalecimento da credibilidade da Chrysler. Mas naquele momento, segun317

do ele, eu ainda era muito novo no cargo e a empresa era muito fraca. A credibilidade algo que s se ganha com o tempo. E se voc no a tem, no pode us-la. Quando a agncia Kenyon & Eckhardt me chamou para aparecer na televiso, apresentou argumentos mais fortes. Havia passado um ano e muita coisa tinha acontecido. Durante as audincias no Congresso, eu me tornara conhecido nacionalmente. A Chrysler era notcia constante e o pessoal da publicidade estava ansioso para capitalizar em cima desse fato. Em nossas reunies de estratgia em Highland Park, a agncia foi contundente: "Todos pensam que a Chrysler est indo falncia. Algum tem que dizer que no verdade. A pessoa com maior credibilidade voc. Em primeiro lugar, voc bastante conhecido. E, em segundo lugar, os espectadores sabem muito bem que, depois de ter feito o comercial, voc vai ter que voltar ao trabalho e fazer os automveis de que acabou de falar. Isso uma garantia adicional de que a Chrysler vai cumprir tudo o que anunciar". Tenho que admitir que eles estavam com a razo. claro que a minha apario na televiso foi parte essencial da recuperao da Chrysler. Mas quando a idia foi apresentada pela primeira vez, tive uma viso totalmente negativa. Assinar os anncios impressos era uma coisa. Era como escrever uma srie de cartas abertas ao pblico americano. Mas aparecer em comerciais de televiso era algo muito diferente. Entre outros problemas, eu no conseguia achar tempo para fazer os comerciais. No toa que os comerciais so a melhor coisa da televiso eles so feitos com muito mais cuidado e criatividade que a maioria dos programas que aparecem na TV. Mas esse cuidado e essa criatividade exigem um tempo enorme. Fazer comerciais a coisa mais entediante do mundo. como ficar observando a grama crescer. Gosto de andar depressa, mas um nico comercial de sessenta segundos pode facilmente exigir uma carga de trabalho de oito a dez horas. Cada dia em frente s cmaras da televiso significava menos tempo dedicado ao meu trabalho no negcio de automveis. No possvel ser um alto executivo e um ator no mesmo dia. Eu tambm achava que qualquer dirigente de empresa que aparecesse nos seus comerciais s podia estar cultuando a prpria personalidade. Sempre que eu via um deles empurrando sua prpria empresa, eu sentia um gosto amargo na boca. Eu passara trinta anos trabalhando com marketing e conheci algumas normas gerais que no deveriam ser violadas. Uma delas diz mais ou menos o seguinte: 318

Se o seu cliente gemer e suspirar, O logotipo voc deve duplicar. Se mesmo assim no houver aprovao, Ponha a fbrica na ilustrao. E se sentir que a derrota iminente, Apele: ponha a foto do cliente. Naturalmente, eu tinha medo de que a minha apario nos comerciais desse a impresso de um ato final de desespero, o que podia pr tudo a perder. Durante anos, as celebridades anunciavam produtos na TV. Na Chrysler, usamos Joe Garagiola e Ricardo Montalban. Depois entraram John Houseman e Frank Sinatra. Mas at recentemente, s poucos lderes do mundo dos negcios tinham aparecido nos comerciais de suas empresas e os trs mais notveis chamavam-se Frank: Frank Borman, da Eastern Airlines; Frank Sellinger, da Schilitz; e tambm Frank Perdue, o rei do frango. Alm de credibilidade, h mais uma razo para mostrar o chefe no anncio. Se o anncio fracassar, ele que se desgasta. Sempre se poder acusar o grande ego do chefe. Afinal de contas, o pblico geralmente acha que a idia foi dele mesmo quando no foi. Alguns meses antes, o pessoal da K & E me havia pedido para deixar que um deles fosse s nossas reunies com uma cmara porttil, para filmar uma reportagem sobre a nossa recuperao. Filmaram o momento em que eu me dirigia a um grupo de revendedores e, como experincia, usaram alguns segundos no final dos nossos comerciais. Gostaram do resultado e pediram que eu mesmo fizesse alguns comerciais. Embora entendesse a argumentao deles, eu ainda no estava gostando da idia. Mas certo dia, eu estava no avio com John Morrissey, diretor da agncia em Detroit, e ele falou diretamente: "Temos que dizer ao pblico que somos uma nova empresa, diferente da antiga Chrysler. A melhor maneira de fazer a mensagem acertar no alvo mostrar o novo chefe. Acho que s mesmo voc poderia fazer isso". Assim, eu concordei em fazer uma tentativa. S houve um aspecto que me deixou intrigado. Ao contrrio de alguns porta-vozes que usamos no passado, meu trabalho barato. Certa vez fiz 108 tomadas em umas dez horas, e tudo o que ganhei foi um sanduche e uma xcara de caf! 319

No incio eu s dizia umas palavrinhas no final dos comerciais, tais como: "No estou pedindo que vocs comprem um carro nosso em confiana. Estou pedindo que comparem". Ou: "Se voc comprar um carro sem dar uma olhada nos da Chrysler, vai ser muito ruim para ns dois". Mais tarde fomos aumentando o texto e tornando-o mais agressivo, incluindo coisas como: "Voc pode ir com a Chrysler, ou com outra empresa correndo riscos, claro"; e a famosa cena em que eu apontava para a cmara e dizia: "Se voc conseguir encontrar um carro melhor compre-o". Essa frase fui eu mesmo que inventei, o que talvez explique por que a disse com tanta convico. "Se voc conseguir encontrar um carro melhor compre-o" j foi parodiada de mais de cem formas diferentes. A frase deve ter sido muito eficaz, pois at hoje continuo a receber cartas dizendo: "Fiz o que voc falou. Procurei e no consegui encontrar carro melhor". Mas h tambm as que dizem: "Segui o seu conselho. Encontrei um carro melhor, e garanto que no era seu!" Mas esta uma parte do risco e uma parte da brincadeira. Minha frase passou a fazer parte do jargo. Tentei ignorar centenas de sugestes inovadoras, que exploravam o mesmo filo. Era o caso de um grande cartaz, em Dallas, que dizia: "Se voc conseguir encontrar um Bourbon melhor, beba-o"; ou a carta que dizia: "Se voc conseguir encontrar um limo melhor, chupe-o". Quanto mais eu fazia comerciais, maior se tornava minha habilidade em decidir exatamente o que diria. Sem dvida, quando um executivo que encontra uma frase boa, os profissionais da agncia ficam meio constrangidos. Comeam a pensar: "Puxa, se essa frase to boa, por que ns no pensamos nela?" Num outro comercial, que tambm ficou famoso, eu comeava dizendo: "Houve uma poca em que Made in America significava alguma coisa. Significava que fazamos o melhor. Infelizmente, muitos americanos j no acreditam nisso". Nesse ponto eu queria acrescentar o seguinte: "E com razo. Provavelmente merecemos essa reputao, pois hoje mandamos um monte de porcaria para fora de Detroit". Quando o pessoal da agncia ouviu isso, mesmo na verso depurada, entrou em pane. Disseram: "Isso no lugar para fazer confisses. Se voc disser isso, o telespectador que tiver um Volar 1975 que enferrujou vai pedir uma reforma de dois mil dlares". 320

Ento, entramos em acordo. Acrescentei as palavras: "E talvez com razo" e foi s. Naquela poca, esses anncios eram incomuns. Mas, dada a nossa situao, precisvamos de alguma coisa dramtica. Por circunstncias independentes do nosso controle, a Chrysler j tinha uma identidade prpria. J ramos considerados muito diferentes do resto da indstria automobilstica norte-americana. Em termos de marketing, a escolha era simples ou tentvamos nos unir massa e nos tornvamos mais um membro do grupo, ou aceitvamos nossa identidade distinta e tentvamos aproveit-la em nosso benefcio. Mostrando o presidente da companhia nos anncios, escolhemos a segunda alternativa. Nos comerciais de TV, assim como nos anncios impressos que os precederam, decidimos trabalhar com as reservas e dvidas do pblico. No era segredo que os consumidores americanos no tinham uma opinio favorvel sobre os carros americanos. Muitos achavam que os carros alemes e japoneses eram, por princpio, melhores que qualquer outro produzido em Detroit. De incio, fizemos o pblico saber que isso j no era to verdadeiro. E apoiamos nosso argumento com uma oferta de 50 dlares a quem comparasse um dos nossos carros com qualquer outro mesmo que a pessoa acabasse comprando o carro dos concorrentes. Ao mesmo tempo, tivemos o cuidado de no ser ousados demais. Queramos projetar um esprito de confiana, e no de arrogncia. Dada a imagem que se tinha dos produtos Chrysler, no queramos dizer diretamente que os carros da empresa eram os melhores embora acreditssemos nisso. Na verdade, queramos que o consumidor chegasse a essa concluso por si mesmo. E por isso sustentamos que quem estivesse pensando em comprar um carro deveria pelo menos considerar um dos nossos como candidato. Acreditvamos que a qualidade dos nossos carros ficaria evidente para quem fizesse um teste. Se consegussemos pelo menos encher os showrooms de gente, nossas vendas teriam um aumento proporcional. E foi isso que aconteceu. Mas eu no podia ficar fazendo anncios eternamente. Acabei ficando cansado, e o pblico tambm. Numa sociedade descartvel como a nossa, no h verdadeiros heris. Ningum dura muito. A 321

cada semana, a revista People nos traz um novo lote de celebridades. Em alguns meses, a maioria delas j desapareceu. Por isso, no quero jogar fora a boa aceitao que tive. J entrei na sala das pessoas muitas vezes e quero parar antes que elas digam: "Ah, no! L vem aquele cara outra vez!" Desde que comecei a fazer comerciais estou tentando parar. Mas a K & E sempre encontra uma maneira de me fazer prosseguir. Soube recentemente que eles tinham um plano secreto de criar um Muppet Lee Iacocca para se unir a Miss Piggy, Kermit e os outros. Sem me dizer nada, eles testaram a idia com alguns tipos de pblico pelo pas afora. As pessoas acharam os comerciais divertidos, mas inteligentes demais. Graas a Deus. A crise da Chrysler j acabou h alguns anos e eu quero mostrar isso nos comerciais. Quando eu desaparecer da televiso, espero que as pessoas digam: "Nunca mais ouvimos falar daquele cara porque agora ele est bem outra vez. Ele veio at ns quando estava mal, mas agora est bem". Caso contrrio, corro o risco de no acreditarem em mim se eu precisar de ajuda de novo. O outro problema com relao aos comerciais que eles invadiram minha privacidade. Numa cidade de uma nica indstria, como Detroit, sou uma celebridade h anos. Mas hoje, por causa dos comerciais, nem posso andar na rua em New York. Caminho uma quadra e encontro cinco pessoas boquiabertas, outras seis querendo falar comigo e sete motoristas gritando o meu nome. Foi divertido durante uma semana. Depois, tornou-se um suplcio. H alguns anos, eu estava assistindo a um show de televiso em Detroit. O entrevistador disse a um colunista local: "Eu gostaria de dizer alguns nomes e queria que voc me dissesse o que eles significam nesta cidade". O primeiro nome foi "Iacocca". Imediatamente, o colunista respondeu: "Fama". "Fama?", perguntou o entrevistador. "O que isso significa? Que ele poderoso?" "No", disse o colunista. "Ele no tem poder. Ele apenas famoso famoso por causa dos comerciais de TV que fez." Balancei a cabea e pensei: "Concordo". como algum disse h alguns anos: em nossa sociedade, uma celebridade uma pessoa famosa por ser muito conhecida. 322

A fama transitria. Para mim, ela significou principalmente a perda da privacidade. No me entendam mal h momentos em que a fama deliciosa. Lembro-me de uma ocasio, no elevador do Waldorf de New York, em que uma mulher entrou e apontou para mim: "Iacocca", ela disse, "estamos to orgulhosos de voc. Continue o que voc vem fazendo. Voc um verdadeiro americano". Apertou minha mo e saiu. Um dos membros do nosso conselho virou-se para mim e perguntou: "Isso no faz voc se sentir bem?" Mas claro como gua que faz. Alguns minutos depois, eu estava na rua quando uma senhora idosa se aproximou e disse: "Sei quem voc . Sou de Porto Rico, s vim aqui algumas vezes, mas acho que voc tem feito muito bem a este pas. Voc to forte e to americano!" H um elemento de patriotismo envolvido em muitos desses encontros, provavelmente por causa do comercial do Made in America, ou simplesmente porque a Amrica aplaude os que lutam contra os poderosos. Mas a fama tem outras facetas. Toda vez que tento jantar num restaurante, recebo a visita, a cada cinco minutos, de algum que quer falar sobre seu Mustang 65 ou seu Dodge Dart que ainda est rodando ou que no est rodando mais! Acreditem ou no, na realidade sou uma pessoa muito reservada. No gosto nem de me lembrar da ocasio em que, h alguns anos, fui convidado para mestre de cerimnias do grande desfile do Dia do Descobrimento da Amrica, em New York. Foi uma grande honra, mas fiquei muito tenso ao me ver exposto daquele jeito, diante de um milho de pessoas, acenando para todos como se fosse Douglas McArthur ou algum que estivesse voltando da guerra. claro que gosto de que reconheam o que fiz, mas sempre me lembro de que minha fama tem muito pouco a ver com as coisas que realizei. Sou famoso por causa do Mustang? Por ter dirigido a Ford nos anos mais lucrativos da sua histria? Por ter levantado a Chrysler? uma constatao horrorosa, mas tenho a impresso de que serei lembrado por meus comerciais de TV. Aquele maldito aparelho! H vinte e cinco anos, descobri uma coisa impressionante. Fiquei sabendo que nas casas americanas a televiso ficava ligada, em mdia, durante 42,7 horas por semana! Desde ento, tenho ficado cada vez mais espantado com o poder da televiso. Comecei gastando milhes na compra de comerciais. Num certo momento, na 323

Ford, eu me deixei entusiasmar e comprei 100 por cento dos comerciais dos jogos de futebol da NFL. Isso seria impossvel, hoje em dia, a meio milho de dlares por minuto. Eu j sabia o poder que a televiso tinha naquela poca, mas ainda no o havia experimentado pessoalmente. Como resultado dos meus comerciais para a Chrysler, tenho ouvido falar de todo tipo de gente. Vrios especialistas em culos examinaram meus culos e concluram que a armao era de fabricao francesa. Acharam que no era adequada a um sujeito que apresenta um comercial Made in America. E trs cirurgies-dentistas me escreveram falando das minhas dentaduras soltas. Fiquei ofendido e respondi que todos os meus dentes eram naturais e estavam muito bons. Eles ficaram preocupados porque meus dentes no apareciam nem quando eu sorria, mas achavam que a cura era simples. Tinham o que chamavam de "procedimento esttico" para puxar meus dentes para fora ou para cortar um pouco meus lbios! verdade que eu fao tudo para vender carros, mas isso tambm j demais. A julgar pela minha correspondncia, parece que tambm ajudei a popularizar as camisas azuis com colarinho branco. Alis, embora nunca tenha fumado um charuto em qualquer comercial de TV, fui visto algumas vezes na televiso com um charuto na mo. E isso mentira, acreditem! A imprensa insiste em dizer que eu fumo de 12 a 100 charutos por dia. Pura fico. Trs charutos por dia so mais do que suficientes para mim. Foram aqueles malditos comerciais que deram origem aos boatos de que eu estaria para me candidatar Presidncia. Eu me fiz patriota e disse: "Faamos os Estados Unidos significarem alguma coisa outra vez", e as pessoas se identificaram com isso. Eu realmente no sabia que os comerciais seriam vistos sob essa perspectiva. Os boatos sobre a Presidncia cresceram muito em 1982, com uma matria de capa do The Wall Street Journal, cuja primeira linha dizia: "Lee Iacocca, segundo se diz em Detroit, est pretendendo ocupar um cargo pblico, mas um cargo suficientemente importante para satisfazer a um homem com um ego to grande quanto todos os out-doors. Dizem que Lee Iacocca, presidente do conselho da Chrysler Corporation, gostaria de ser o presidente de todas as pessoas. Se um ator de Hollywood pode, por que no um vendedor de automveis de Detroit?" 324

A lgica era um pouco mais do que forada. Iacocca faz uma srie de palestras. Ele faz aqueles comerciais de TV. Est envolvido com a Esttua da Liberdade. uma figura colorida numa indstria de homens sem rosto. evidentemente um grande egocntrico. Portanto, ele candidato Presidncia. No entanto, a histria chamou muita ateno. Muitos artigos, muitas cartas. Como comeou? Para mim, o mais provvel que alguns jornalistas de Detroit estivessem bebendo juntos e inventassem isso como piada. Quando me perguntaram pela primeira vez se eu queria ser presidente, eu no soube o que dizer e fiz uma brincadeira: "Claro que quero ser presidente, mas s se for nomeado, e s por um ano". Eu nem disse que era por um mandato, pois isso envelhece. J envelheci o suficiente no primeiro mandato da Chrysler. O artigo de Amanda Bennett apareceu na coluna semihumorstica do Journal, no meio da primeira pgina. Amanda havia feito uma reportagem sobre o ltimo bordel de Michigan, e essa histria saiu na mesma seo. Isso descreve muito bem o que achei do artigo. Alguns meses depois, saiu uma matria na Time a respeito de possveis candidatos Presidncia em 1984, e mais uma vez o meu nome apareceu. A revista dizia que eu poderia me candidatar, pois tenho "um rosto expressivo". Mais um exemplo de lgica poltica persuasiva. H algo curioso nessa expresso. Em 1962, a Time deu uma grande recepo em Detroit, e Henry Luce, seu fundador, estava presente. Fui convidado porque era um jovem vice-presidente da Ford, em ascenso, embora isso tivesse acontecido alguns anos antes do aparecimento do Mustang. A certa altura fui apresentado a Mr. Luce. Ele me olhou e disse: "Rosto expressivo". Alguns minutos depois, um dos seus assessores me disse: "Um dia ele vai colocar voc na capa da revista. Ele adora rostos expressivos". E quero que me caia um raio na cabea se no foi o esprito de Henry Luce que usou a mesma expresso para me descrever vinte anos depois. Isso me atingiu como uma pedrada. Ento assim que escolhemos nossos lderes? As pessoas terminam na Casa Branca por vrias razes. Certa vez perguntei a Jimmy Carter por que ele se tinha candidatado e ele me disse: "Como governador da Gergia, eu recebia visitas de outros candidatos Presidncia e eles no me pareciam muito espertos". Sei do que ele estava falando. 325

Mas embora eu gostasse de ser presidente, tudo no passa de fantasia, pois no me imagino concorrendo ao posto. Os candidatos so programados como robs, dezesseis horas por dia almoos, jantares, circuitos de banquetes, apertos de mos, visitas s portas das fbricas , uma maratona interminvel. Para se candidatar a presidente, preciso ter entusiasmo. Para agentar tudo o que necessrio, preciso querer demais o cargo. J apertei milhes de mos. Nem consigo me lembrar de quantas foram as convenes e reunies de que participei nos ltimos quarenta anos. J peguei tantos copos de coquetel que minha mo direita est sempre fechada. Sinto-me como se j tivesse visitado todas as fbricas do mundo. At agora j fiz cerca de cem palestras s no salo do WaldorfAstoria. Hoje, os funcionrios do hotel sabem a histria da Chrysler quase to bem quanto eu. Numa das minhas palestras mais recentes, vi alguns garons repetindo em voz baixa meu discurso, medida que eu ia falando. Mais tarde, um deles veio me pedir uma garantia de emprstimo de 200 dlares at o dia do pagamento! Mas, falando srio, estou exausto. Envelheci durante meus anos na Chrysler. Se eu tivesse dez anos a menos, talvez entrasse na poltica. H dez anos eu tinha disposio e entusiasmo de sobra. Mas a dispensa da Ford e a longa crise da Chrysler, e especialmente a perda da minha querida esposa, me deixaram em pssimo estado. Alm disso, no tenho temperamento de poltico. Observei McNamara, e se ele no conseguiu agentar e ajudar de fato o pas possivelmente eu tambm no conseguiria, pois ele mais disciplinado que eu. Por outro lado, sou impaciente demais. Sou rigoroso com os erros e no sou nada diplomtico. Nem posso me imaginar esperando durante oito anos pela aprovao de uma emenda relativa a energia. Sou muito franco para ser um bom poltico. Se um cara vem com bobagem, j vou dizendo para ele ficar quieto, porque est errado. Acho que a Presidncia no funciona bem desse jeito. Mas, de fato, acho que entre nossas lideranas h muitos advogados e muito pouca gente do mundo de negcios. Gostaria de ver um sistema em que houvesse vinte administradores excelentes para dirigir o setor de negcios do pas e que at mesmo recebessem 1 milho de dlares por ano, com iseno de impostos. Seria um verdadeiro incentivo, e ento teramos muita gente mais talentosa interessada na vida pblica. 326

H alguns anos, um grupo poderosssimo de polticos de Michigan tentou me lanar como candidato a governador. Por qu? Porque ser governador o melhor caminho para ser presidente. Eles me disseram: "Voc salvou a Chrysler, e agora ela est indo muito bem. Que tal fazer o mesmo com Michigan? Ele tem os mesmos problemas, e agora o seu Estado". Dei-lhes uma boa resposta: "Vejam, se algum dia eu me candidatar a governador, dem-me um Estado rico como o Arizona. Talvez ento eu pense em aceitar. Mas nada de me meter com pessoas que no tenham um pouco de dinheiro no banco. Uma vez j basta!" Desde que aquela matria foi publicada no The Wall Street Journal, em 1982, tenho gasto muito tempo desmentindo minha candidatura Presidncia. Mas no adianta, pois mesmo os verdadeiros candidatos dizem que no o so, at decidirem tornar pblicas suas ambies. Por isso, muitos no acreditam em mim. "Se ele no quer ser presidente", perguntam, "ento por que est escrevendo um livro? Por que ele estaria envolvido com a Esttua da Liberdade se no estivesse pensando em se enrolar na bandeira?" Quando percebi que ningum acreditava nos meus desmentidos, resolvi me divertir um pouco. Sempre que me perguntam se pretendo me candidatar, digo: " preciso acabar com esses boatos. Eu os acho injustificados e perturbadores. Alm disso, provocam muita inquietao entre os membros da equipe da minha campanha". Eu no podia fazer quase nada para acabar com as especulaes. Se voc s fala de carros, dizem que voc limitado. Se voc fala de assuntos de interesse nacional ou internacional, dizem que voc est querendo um cargo poltico. Finalmente, assinei um contrato de trs anos com a Chrysler, em fins de 1983. E isso, mais do que tudo, ps fim s minhas pretensas ambies polticas. Embora eu nunca tenha sido candidato, aprendi muito com toda essa conversa sobre a Presidncia. Pouco depois de tudo isso comear, eu estava conversando com um publicitrio que me disse uma coisa interessante: "J sei por que todos falam que voc vai se candidatar Presidncia. J no acreditam em ningum mais. Voc lhes fala e os faz acreditar que est defendendo alguma coisa e luta por isso. Voc no os engana, e a opinio pblica americana j foi enganada demais". 327

Ao que parece, tambm transmito s pessoas a imagem do bom administrador. Sou capaz de cortar custos, ganhar dinheiro e gerir uma grande instituio, e, se h alguma coisa que eu sei fazer bem, isso. Sei controlar um oramento e passei pela experincia de levantar uma empresa beira da falncia. Os americanos devem estar procura de um lder capaz de equilibrar o oramento e de restabelecer o sentimento de um objetivo comum a todo o pas. Recebo muitas cartas falando da minha candidatura a presidente. Elas me fizeram tomar conscincia de que h um vazio de liderana. As pessoas esto ansiosas por ver algum que lhes diga a verdade que os Estados Unidos no se encontram to mal, que so um grande pas ou que, pelo menos, podero voltar a ser um grande pas se voltarmos a trilhar o caminho certo. As pessoas me escrevem porque apareo na TV, porque fao palestras e porque a Chrysler est em forma outra vez. Um rapaz me escreveu: "Por que voc no levanta este pas? Por que perde seu tempo vendendo automveis?" As pessoas esto ansiosas por ser lideradas por algum. No acredito nem um pouco que vivemos numa sociedade de antiheris. O que acontece que, desde Eisenhower, no encontramos um lder em quem possamos confiar. Kennedy foi assassinado! Johnson nos fez entrar em guerra. Nixon nos desgraou. Ford foi um lder nomeado, interino. Carter, por todas as virtudes que tinha, mostrou-se inadequado ao seu tempo. Reagan vive no passado. Acabaremos encontrando algum capaz de ser um verdadeiro lder. Sinto-me profundamente honrado pelo fato de muitas pessoas terem achado que eu pudesse ser esse lder. S isso j me d toda a satisfao de que eu possa vir a necessitar.

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XXIV
UMA VITRIA AMARGA

m 1982, quando a fumaa da batalha se dissipou, comearam a acontecer coisas boas. Apenas trs anos antes, a Chrysler Corporation teria que vender 2,3 milhes de carros para equilibrar suas despesas e receitas. Infelizmente, estvamos vendendo apenas cerca de 1 milho. Basta um clculo simples para perceber que esse nmero de carros vendidos no adiantava muito. Mas, em 1982, graas ao esforo combinado de um grande nmero de pessoas, reduzimos nosso ponto de equilbrio para 1,1 milho de unidades. Pouco depois estvamos at admitindo novos funcionrios e fazendo contratos com novos revendedores. Em outras palavras, estvamos a postos para uma grande virada. Infelizmente, a economia no estava. Mas, no final de 1982, quando a economia voltou a se aquecer, as vendas de carros comearam a aumentar. Quando o ano terminou, at apresentamos um modesto lucro. Meu primeiro impulso foi convocar a imprensa para contestar todos os adjetivos usados para nos qualificar durante a longa crise por que passamos. Ateno, reprteres. Noticiem imediatamente que a Chrysler j no est "com fome de dinheiro", "debatendo-se" 329

ou "financeiramente arrasada". Se quiserem insistir, podem continuar a nos chamar de "o terceiro fabricante americano de automveis". Mas as outras expresses esto banidas para sempre! No ano seguinte, 1983, conseguimos um autntico lucro operacional de 925 milhes o melhor de toda a histria da Chrysler. Percorremos um longo caminho desde as audincias referentes s garantias de emprstimo, quando tivemos que fazer tantas promessas. Prometemos modernizar nossas fbricas e implantar nelas a mais avanada tecnologia. Prometemos converter toda a nossa linha de carros para a tecnologia de trao dianteira. Prometemos ser os lderes em economia de combustvel. Prometemos manter os empregos de meio milho de trabalhadores. E prometemos oferecer produtos irresistveis. No perodo de trs anos, cumprimos cada uma dessas promessas. Na primavera de 1983, estvamos, na verdade, em condies de fazer uma nova oferta de aes no mercado. Originalmente havamos planejado vender 12,5 milhes de aes, mas nossas aes eram to procuradas que acabamos emitindo mais do que o dobro. Os compradores faziam fila de espera. Os 26 milhes de aes que oferecemos foram vendidos em uma hora. Com um valor de mercado equivalente a 432 milhes de dlares, esta foi a terceira maior oferta de aes da histria americana. verdade que, toda vez que se faz uma emisso de aes, provoca-se uma natural diluio do valor de cada ao. Mas ento aconteceu uma coisa curiosa. Na poca da oferta, nossas aes tinham um valor unitrio de 16 5/8 dlares. Em algumas semanas, havia tanta procura pelas aes da Chrysler que o preo subiu rapidamente para 25 dlares e pouco depois para 35 dlares. Se esse o resultado da diluio, sou totalmente a favor dela. Pouco tempo depois da oferta de aes, pagamos 400 milhes de dlares um tero do total. Esta parcela representava a mais cara das trs retiradas que fizemos, pois as taxas de juros que incidiam sobre ela eram da ordem de 15,9 por cento. Algumas semanas depois, tomamos uma deciso importante pagar imediatamente todo o valor emprestado, sete anos antes do vencimento. Nem todos na Chrysler acharam essa medida correta. Afinal, preciso ter muita certeza do que vai acontecer nos anos seguintes para lanar mo de uma quantia como essa. 330

Mas naquele momento eu estava confiante no nosso futuro. Alm disso, estava decidido a tirar o governo do nosso p o mais rpido possvel. Anunciei o pagamento integral do emprstimo no National Press Club, no dia 13 de julho de 1983 por uma misteriosa coincidncia, exatamente cinco anos depois do dia em que Henry Ford me demitiu. "Esse dia vale pelos trs anos miserveis por que passamos", eu disse. "Ns, da Chrysler, fazemos emprstimos moda antiga. Ns pagamos." Eu estava passando por um bom momento. "O pessoal de Washington tem muita experincia em fornecer dinheiro", falei no meu pronunciamento, "mas muito pouca em receb-lo de volta. Por isso, talvez seja necessrio que o mdico esteja alerta para o caso de algum desmaiar quando entregarmos o cheque." Na verdade, o governo nem podia aceitar o cheque naquele dia. Por questes de burocracia, ele levou mais de um ms para descobrir o que fazer para receb-lo. Parece que nunca ningum havia pago desta forma antes. Numa cerimnia em New York, apresentei aos nossos banqueiros o cheque de valor mais alto que jamais vi: um cheque de 813.487.500 dlares. Tambm ganhei uma caixa de mas que havia apostado. Durante as discusses no Congresso, o prefeito Koch, de New York, havia apostado essa caixa de mas dizendo que a cidade pagaria seus emprstimos com garantias federais antes de ns. Mas quando liquidamos nossa dvida, a cidade de New York ainda estava devendo mais de 1 bilho de dlares. Agora que estvamos fora de perigo, era hora de pensar em diverses outra vez. Desde que Detroit havia deixado de fabricar conversveis, h quase dez anos, eu havia me esquecido da existncia deles. O ltimo conversvel nacional foi o Cadillac Eldorado, cuja produo parou em 1976. O ltimo conversvel da Chrysler fora o Barracuda, de 1971. Muita gente teve a impresso de que os conversveis haviam sido proibidos pelo governo. Isso no bem verdade, embora as coisas estivessem de fato caminhando nessa direo. Em Washington, os regulamentadores realmente haviam feito fora para proibir o conversvel ou, pelo menos, para provocar mudanas significativas em sua estrutura. Naquela poca, as regulamentaes gover331

namentais j nos davam dores de cabea suficientes e ningum estava querendo arranjar mais problemas; por isso o conversvel foi suspenso. O que realmente acabou com o conversvel foi o arcondicionado e o estreo. Nenhum deles faz sentido se voc est dirigindo um carro sem teto. Em 1982, quando comeamos a nos recuperar, decidi trazer o conversvel de volta. A ttulo de experincia, constru um artesanalmente, a partir de um Le Baron. Eu o dirigi durante o vero e as reaes foram bastante significativas. Motoristas de Mercedes e Cadillacs corriam atrs de mim e me faziam parar, como se fossem policiais. "Que carro esse que voc est dirigindo?" "Quem o fabricou?" "Onde posso comprar um?" Todos faziam essas mesmas perguntas. Quando reconheciam meu rosto por trs do pra-brisa, queriam assinar o pedido de um carro igual na hora. Certa vez fui ao shopping center local e uma multido se reuniu em volta de mim e do meu conversvel. Daria at para pensar que eu estava distribuindo notas de 10 dlares. No era preciso ser gnio para perceber que aquele carro estava agitando muita gente. No escritrio, decidimos acelerar a pesquisa. Ns pensvamos: "Vamos construir um conversvel. No vamos ganhar dinheiro, mas teremos uma grande publicidade. Se tivermos sorte, empataremos despesas e receita". Assim que souberam que iramos lanar um novo Le Baron conversvel, pessoas de todo o pas comearam a fazer reservas. Uma dessas pessoas foi Brooke Shields, e ns lhe enviamos o primeiro conversvel produzido, como promoo especial. Estava claro, ento, que venderamos um nmero razovel daqueles bebs. Acabamos vendendo 23.000 unidades no primeiro ano, e no as trs mil que havamos planejado. Pouco tempo depois, a Ford e a GM estariam lanando seus prprios conversveis. Em outras palavras, a pequena Chrysler passava a liderar o mercado, ao invs de pegar as rebarbas. O conversvel foi fabricado principalmente por diverso e para obter publicidade. Mas, em 1984, lanamos um novo produto que era divertido e lucrativo o minifurgo T-115. O minifurgo um veculo inteiramente novo, maior que uma camioneta convencional e menor que um furgo convencional. 332

Transporta sete passageiros. Tem trao dianteira, faz 12 quilmetros por litro e, o que melhor, cabe numa garagem comum. Sempre que falo aos estudantes das escolas de administrao do pas, algum me pergunta como eu consegui produzir o minifurgo to rapidamente, depois da longa crise por que passamos. "Como o senhor pde, como administrador, dispor de 700 milhes de dlares, com trs anos de antecedncia, enquanto vocs estavam quase quebrados?" Boa pergunta. Mas, na verdade, no tive escolha. Eu sabia que no podamos ficar parados. Nossa luta no teria sentido se no tivssemos nada de novo para vender quando estivssemos recuperados. E, meio de brincadeira, eu costumava dizer: "Ainda estou atolado at o pescoo. Que tal mais uns 700 milhes entre amigos?" O minifurgo, na verdade, nasceu na Ford. Pouco depois da primeira crise da OPEP, enquanto eu e Hal Sperlich estvamos trabalhando no Fiesta elaboramos um projeto que chamamos de MiniMax. Tnhamos em mente um pequeno furgo com trao dianteira, compacto por fora e espaoso por dentro. Construmos um prottipo e nos apaixonamos por ele. Gastamos 500 mil dlares, a seguir, em pesquisas sobre ele. E conclumos trs coisas: primeiro, o estribo deveria ser suficientemente baixo para atender s mulheres, que, em sua maioria, usavam saias naquela poca; segundo, o carro deveria ter uma altura que lhe permitisse caber numa garagem; e, terceiro, deveria ter um "nariz" com o motor na parte frontal superior, de modo a deixar alguns centmetros de espao de amortecimento em caso de acidente. Segundo a pesquisa, se atendssemos a esse ponto, teramos em perspectiva um mercado de 800 mil unidades por ano e isto em 1974! Naturalmente, fui ver o rei no mesmo momento. "Esquea", disse Henry. "No quero fazer experincias!" "Experincias?", falei. "O Mustang foi uma experincia. O Mark III foi uma experincia. Este carro outro vencedor." Mas Henry no quis saber de mais nada. Pelos meus princpios, se voc no o nmero um, tem que inovar. Se voc a Ford, voc tem que atingir a GM em algum ponto fraco. Tem que descobrir fatias de mercado em que eles no pensaram. Com eles, voc no pode disputar de igual para igual so grandes demais. Voc tem que atac-los pelos flancos. 333

Assim, ao invs de fazer o minifurgao na Ford em 1978, Hal e eu o fizemos na Chrysler em 1984. E agora so os clientes da Ford que ns estamos roubando. Desta vez, alis, a pesquisa foi mais convincente ainda. Hoje, meados de 1984, as unidades do novo veculo j foram todas vendidas. Enquanto isso, a Ford e a GM esto brigando uma com a outra para lanar suas prprias verses. Creio que a imitao a forma mais sincera de aplauso. Mesmo antes de o novo minifurgao ser lanado, a revista Connoisseur o escolheu como um dos carros mais bonitos que j foram projetados. A Fortune considerou-o um dos dez produtos mais inovadores do ano. E as revistas especializadas em automveis o apresentaram na capa meses antes de ele ter sido posto venda. Desde que lanamos o Mustang, em 1964, eu no ficava to entusiasmado com um novo produto e to confiante no seu sucesso. Ainda me lembro da primeira vez em que o dirigi nas pistas de provas. Ningum conseguiu me fazer sair de l. Fiquei dando voltas e voltas. Adorei o que os engenheiros fizeram com o manejo e o molejo. Era realmente muito agradvel dirigi-lo. Lucros recordes, pagamento dos emprstimos, o minifurgao tudo isso fez parte do nosso triunfo. Mas o nosso sucesso tambm teve seu lado ruim. Quando finalmente fizemos o desfile da vitria, faltavam muitos soldados nossos. Ganhamos a guerra, mas tivemos um grande nmero de baixas. Muitas pessoas da produo, da administrao e das revendedoras que estiveram conosco em 1979 j no estavam por perto para saborear os frutos da vitria. Houve tambm o problema dos 14,4 milhes em ttulos que emitimos a favor da Comisso de Emprstimos em junho de 1980, pouco antes de recebermos nossos primeiros 500 milhes de dlares de emprstimos garantidos. Esses ttulos asseguravam a compra de 14,4 milhes de aes da Chrysler a 13 dlares cada uma. Quando os emitimos para facilitar as coisas, nossas aes estavam valendo cerca de 5 dlares. Naquela poca, 13 dlares por ao era algo muito remoto. Mas agora, com as nossas aes a um preo prximo de 30 dlares, o governo esfregava as mos de contentamento. Ele poderia exercer o direito de compra at 1990, quando os emprstimos venciam oficialmente. 334

Essas garantias eram uma espada suspensa sobre a nossa cabea. A qualquer momento, nos sete anos seguintes, o governo ou quem quer que estivesse de posse das garantias poderia solicitar a emisso de 14,4 milhes de aes extras da Chrysler a um preo privilegiado. Na nossa opinio, j estvamos pagando um pouco demais pelos emprstimos garantidos pelo governo. Tnhamos tomado emprestado 1,2 bilho por dez anos, mas pagamos em trs. Durante aqueles trs anos, pagamos 404 milhes de juros, 33 milhes de honorrios administrativos ao governo federal e mais 67 milhes aos advogados e bancos de investimento. Conforme o preo das aes, as garantias poderiam valer at 300 milhes de dlares. Juntando os juros e as taxas, estaramos pagando ao governo e aos bancos o equivalente a 24 por cento de juros ao ano. Quando se considera que o dinheiro do governo jamais esteve em risco na verdade, tinham acesso a tudo que possuamos, que valia muito mais que 1,2 bilho , esse tipo de lucro era quase indecente. E o mais importante que, entre todas as pessoas que nos ajudaram em nossa recuperao, ningum estava em condies de tirar proveito,do nosso sucesso. Quando estvamos com problemas, o sacrifcio tinha sido dividido; deveramos dividir tambm as recompensas. Se o governo descontasse as garantias da Chrysler, que tipo de exemplo estaria dando aos trabalhadores e fornecedores e aos revendedores que se haviam empenhado tanto? Por isso, pedimos discretamente ao governo que nos devolvesse as garantias em troca de um pequeno pagamento ou nenhum. Que grande erro! Houve uma enorme onda de protestos contra nosso pedido. "Chutzpah", disse o The Wall Street Journal, bufando. "No h outra palavra para definir o pedido da Chrysler." Desta vez, entretanto, o Journal no estava sozinho. Todos achavam que estvamos sendo gananciosos. Do ponto de vista das relaes pblicas, foi um desastre. Num determinado momento, ramos heris por termos pago o emprstimo sete anos antes do prazo; no momento seguinte, ramos imprestveis. Foi uma experincia dolorosa. Logo recuamos. Para chegar a um acordo, oferecemos Comisso de Emprstimos 120 milhes de dlares pelos ttulos. Nada feito. Ento aumentamos a oferta para 187 milhes. Nada.

Expresso idiche, de gria, que significa afronta total. (N. do T)

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Finalmente, no dia 13 de julho, no mesmo dia em que pagamos os emprstimos, oferecemos 250 milhes de dlares pelos ttulos. "Nada disso", respondeu a comisso. "Vamos vend-los a quem fizer a melhor oferta." E assim fizeram. Don Regan, um ex-corretor de aes, encarregou-se do caso. Insistiu em que se fizesse um leilo o que gerou bons honorrios para o pessoal de Wall Street. Mas j era de se esperar. Desde o incio ele fora contra as garantias de emprstimo por motivos ideolgicos. Em trs longos anos, nunca foi a uma reunio da Comisso de Emprstimos e nunca fez nada para nos ajudar. O pessoal do Reagan, liderado por Don Regan, ficava dizendo sempre: "Vocs s vo ter o que a administrao Carter prometeu. No vamos mover uma palha para mudar nada. Se isso prejudica ou ajuda vocs, no nos interessa". Quando comeamos a nos recuperar, eu disse: "Confiem em mim. Dem algum crdito ao nosso sucesso. Pelo menos porque seria uma boa poltica". Mas Donald Regan e a maioria da administrao disseram: "Fomos ideologicamente contra a operao, e ainda somos. No acreditamos em resultados". At o triste final, mantiveram a opinio de que os emprstimos governamentais para a Chrysler haviam criado um mau precedente. A coisa esquentou tanto que fui duas vezes conversar com o presidente Reagan. Ele reconheceu que, em termos de eqidade, minhas alegaes eram fortes. Numa viagem que fizemos no Fora Area Um a St. Louis, ele pediu a Jim Baker para cuidar do assunto. Baker de fato cuidou, mas no muito. Limitou-se a devolver o caso a Don Regan, que fez de mim o que quis. No sei o que aconteceu na Casa Branca, mas Regan acabou vencendo. At agora no consigo acreditar. No lugar de onde vim, se eu, como chefe, digo a algum para fazer alguma coisa e nunca recebo resposta, eu demito essa pessoa. incrvel que o Regan no preste contas ao Reagan. Afinal, fomos forados a fazer contra-ofertas nossa prpria oferta de 250 milhes e terminamos comprando os ttulos por mais de 311 milhes de dlares. Na poca, fiquei furioso. Na verdade, ainda estou furioso. Por que deveria o governo ficar brincando no mercado de aes com nossos ttulos? Eu havia oferecido 250 milhes de dlares, que era um preo generoso. Mas no era o suficiente. Sua atitude era: "A Chrysler que se dane. Vamos aproveitar ao mximo". 336

Um deputado disse: "Que oportunidade! Vamos usar esses 311 milhes de dlares no treinamento de trabalhadores desempregados da indstria de automveis. O dinheiro veio da Chrysler; por isso, vamos coloc-lo de novo na indstria de automveis. Vamos ajudar o pessoal que perdeu o emprego quando a Chrysler teve que fazer cortes". Mas o governo no estava interessado. Propus outro plano: "J que vocs no esperavam esta bolada, multipliquem esse dinheiro por 10 e usem os trs bilhes para ajudar nossa indstria a competir com o Japo". Mas o governo decidiu devolver o dinheiro ao fundo geral. Temo que os nossos 311 milhes de dlares no tenham feito grande coisa pelo dficit federal. Mas cada pouquinho j uma ajuda! O episdio dos ttulos me deixou um gosto amargo na boca. Mas o que realmente fez da vitria da Chrysler uma bno dolorosa para mim foi que ela coincidiu com a maior tristeza pessoal da minha vida. Em toda a minha carreira na Ford, e mais tarde na Chrysler, minha esposa, Mary, foi a maior f e lder da torcida. ramos muito unidos e ela sempre estava ao meu lado. Mas Mary tinha diabetes, o que provocava muitas outras complicaes. As nossas filhas, por exemplo, nasceram por cesariana. Mary tambm sofreu trs abortos. Uma pessoa com diabetes deve evitar, acima de tudo, o stress. Infelizmente, com o caminho que escolhi, isso no era possvel. Mary teve o seu primeiro ataque cardaco em 1978, logo depois que fui demitido da Ford. Ela ficou doente s por algum tempo, mas o trauma piorou ainda mais a sua sade. Em janeiro de 1980, teve um segundo ataque. Ela estava na Flrida, e eu num restaurante de Washington com todos os nossos companheiros. O presidente Carter havia acabado de assinar o Ato de Garantia de Emprstimos e ns estvamos comemorando a vitria. No meio do jantar, recebi um telefonema da Flrida avisando que Mary havia tido um ataque cardaco. Dois anos depois, na primavera de 1982, ela teve um derrame. Sempre que ela teve problemas de sade, estvamos passando por um perodo de grande tenso na Ford e na Chrysler. Quem sofre de diabetes, ou vive com um diabtico, reconhecer os sintomas. Mary era uma diabtica bastante frgil. Seu pncreas s trabalhava parte do tempo. Ela controlava muito bem sua 337

dieta, mas suas injees de insulina, que ela aplicava em si mesma duas vezes ao dia, eram outra histria. Era muito comum ela ter choques insulnicos, principalmente no meio da noite. E era suco de laranja com acar, endurecimento do corpo, calafrios, e algumas vezes a correria dos enfermeiros no quarto e a ida s pressas para o hospital. Quando eu tinha que viajar, o que era freqente, ligava para Mary duas ou trs vezes por dia. Eu era capaz de adivinhar seu nvel de insulina s pela sua voz. Nas noites em que eu no estava em casa, sempre deixvamos algum com ela. Havia perigo permanente de choque ou de coma. Lembrarei eternamente que minhas filhas, alm de ter aceito a doena da me, sempre atenderam s suas necessidades como duas pequenas santas. Na primavera de 1983, Mary piorou muito. Seu corao cansado simplesmente parou. No dia 15 de maio, ela faleceu. Tinha apenas 57 anos e ainda era muito bonita. Sempre lamento que ela no tenha vivido para ver o pagamento do emprstimo, apenas dois meses depois, o que a teria deixado muito feliz. Mas ela sabia que ns amos conseguir isso. "Os carros esto realmente melhorando", ela me dizia. "No so como o ferrovelho que voc trazia para casa h uns dois anos atrs." Seus ltimos anos no foram fceis. Mary nunca entendeu como eu conseguia agentar Henry Ford. Depois da investigao de 1975, ela queria que eu trouxesse tudo a pblico e, se necessrio, que eu o processasse. Mas, embora no tenha concordado com a minha deciso de continuar, ela a respeitou e continuou a me apoiar. Nos meus dois ltimos anos na Ford, protegi Mary e as garotas da maior parte do que estava acontecendo no escritrio. Quando fui demitido, senti mais por elas do que por mim mesmo. Afinal de contas, elas realmente no sabiam at que ponto as coisas estavam ruins. Depois da demisso Mary foi mesmo uma fortaleza. Sabia que eu queria ficar no ramo de automveis e me encorajou a ir para a Chrysler se era o que eu queria. "Deus faz tudo acabar bem", ela dizia. "Talvez a demisso da Ford tenha sido a melhor coisa que aconteceu a voc." Mas depois dos primeiros meses na Chrysler, nosso mundo comeou a desabar novamente. A gasolina o sangue da indstria automobilstica e as taxas de juros so o oxignio. Em 1979, sofre338

mos tanto pela crise do Ir quanto pelo aumento das taxas de juros. Se esses dois eventos tivessem ocorrido um ano antes, eu jamais teria ido para a Chrysler. Eu no queria desistir, mas talvez os acontecimentos tivessem superado a nossa capacidade de lidar com eles. Num certo momento, Mary me pediu para sair. "Amo voc e sei que voc consegue fazer tudo em que se concentrar", ela disse. "Mas esta montanha alta demais. No h mal em desistir de uma tarefa impossvel." "Sei disso", eu disse, "mas as coisas vo melhorar." Eu no sabia que as coisas ainda iriam piorar muito antes de comear a melhorar. Como aconteceu comigo, Mary ficou chocada pelo fato de velhos amigos nos abandonarem depois da minha demisso da Ford. Mas ela no se deixou abater. Sempre foi uma pessoa forte e decidida e assim permaneceu. Certo dia, pouco depois de eu ter entrado na Chrysler, ela leu no jornal que a filha de uns ex-amigos nossos muito prximos ia se casar. Ns dois gostvamos muito da garota. "Eu vou ao casamento", disse Mary. "Voc no pode", repliquei. "Voc persona non grata e no foi convidada." "Isso o que voc pensa!", disse Mary. " claro que posso ir cerimnia. Gosto da garota e quero assistir ao casamento dela. Se os pais no querem nada conosco porque voc foi demitido, o problema deles." Ela tambm foi ao encontro anual da Ford depois que eu sa. "H muitos anos eu vou", ela disse. "Por que no iria agora? Afinal, depois da famlia Ford, somos os maiores acionistas." Mary se saa muito bem nas ocasies difceis. Nas pocas ruins, ela agentava tudo. Certa vez, quando fomos visitar nosso grande amigo Bill Winn, ele teve um ataque cardaco. Enquanto eu entrava em pnico, ela conseguiu chamar a equipe de emergncia dos bombeiros, com um Pulmotor, e providenciar um cardiologista com seus equipamentos tudo isso em vinte minutos. Outra ocasio, uma grande amiga nossa, Anne Klotz, telefonou para Mary queixando-se de fortes dores de cabea. Mary correu para a casa de Anne e a encontrou inconsciente no cho; chamou a ambulncia, foi para o hospital e ficou com ela at o fim da cirurgia, de emergncia, no crebro. Nada a impressionava. Se Mary presenciasse um acidente e visse algum com a cabea decepada, diria: "O que eu fao agora?" 339

Ela sabia responder a crises; graas a isso, h duas pessoas que devem a sua vida a ela. Quando nossa filha Kathi tinha dez anos, os freios de sua bicicleta emperraram. Ela voou por cima do guido e caiu de cabea. Alguns anos antes, o mdico havia dito que uma maneira segura de saber se algum havia sofrido uma comoo cerebral era ver se as pupilas estavam dilatadas a ponto de ocupar todo o olho, formando uma massa negra. Dei uma olhada nas pupilas de Kathi estavam grandes e negras. Comecei a desmaiar. Mary, enquanto isso, saiu voando, colocou Kathi na cama de um hospital em meia hora, voltou para casa, fez meu prato favorito e me colocou na cama em meia hora, sem dizer uma palavra, Ela era a essncia da graa sob presso. Hoje, lembrando-se de Mary, os amigos diro: "Deus, sempre me lembro de uma coisa nela sua fora diante de condies difceis. Seu permanente bom humor". Mary se preocupava muito com a pesquisa sobre o diabetes e ela mesma era voluntria para cuidar de outros diabticos. Aceitava sua condio com muita coragem e encarava a morte com naturalidade. "Voc acha que eu estou mal?", costumava dizer. "Voc devia ter visto o pessoal que estava comigo no hospital." Acreditava que era importante informar as pessoas a respeito do diabetes, e institumos juntos a bolsa de estudos Mary Iacocca no Joslin Diabetes Center, em Boston. Mary explicava que o diabetes a terceira maior causa de mortes no pas, depois dos ataques cardacos e do cncer. Mas, como a palavra "diabetes" raramente aparece no atestado de bito, o pblico subestima a gravidade do problema. Quando ela morreu, eu quis ter certeza de que seu atestado dizia a verdade: complicaes provocadas por diabetes. Passvamos muito tempo juntos, mas Mary nunca se envolveu com a vida da empresa. No tentava competir com os japoneses. Para ns, a famlia era sagrada. Com relao s responsabilidades de esposa de executivo, ela fazia o que era necessrio e o fazia com um sorriso. Mas os seus valores e os meus eram o lar e o amor. Fizemos muitas viagens juntos, especialmente para o Hava, que era o lugar do qual ela mais gostava. Mas quando estvamos na cidade, passvamos as noites e os fins de semana em casa, com as crianas. Jogar golfe com o pessoal do escritrio nunca foi meu ideal de divertimento. Alm disso, acho que todo esse aspecto comunitrio da vida da empresa tem sido levado ao exagero. No estou dizendo que voc deve ser um recluso. Mas, afinal, o que vale 340

o desempenho. O tempo tomado pelo trabalho j prejudica o suficiente a sua vida em famlia. Ns quatro costumvamos fazer muitas viagens de carro, principalmente quando as crianas eram pequenas. Era nessa ocasio que realmente estreitvamos laos de famlia. No importa o que mais eu tenha feito todos esses anos, sei que dois stimos de toda a minha vida fins de semana e muitas noites foram dedicados a Mary e s crianas. Muita gente acha que, quanto mais subimos numa empresa, mais somos obrigados a negligenciar a famlia. De jeito nenhum! Na verdade, o pessoal de cpula que tem a liberdade e a flexibilidade para passar bastante tempo com a esposa e os filhos. Mesmo assim, conheo muitos executivos que negligenciam a famlia, e isso sempre me deixa triste. Depois que um jovem morreu em plena mesa de trabalho, McNamara, ento presidente da Ford, enviou um memorando dizendo: "Quero que todos saiam do escritrio at as 9 da noite". O prprio fato de ele ter que dar uma ordem como essa j mostra que alguma coisa estava errada. Voc no pode deixar a empresa virar um campo de concentrao. Trabalhar muito essencial. Mas h sempre um momento de descanso e de relaxamento, o momento de ir ver os filhos na pea teatral da escola ou num torneio de natao. Se voc no fizer isso enquanto as crianas forem pequenas, no vai poder fazer mais tarde. Certa noite, duas semanas antes de morrer, Mary ligou para mim em Toronto para dizer que estava orgulhosa de mim. Tnhamos acabado de anunciar a receita do primeiro trimestre. Mas eu, durante todos aqueles anos difceis, nunca lhe disse o quanto me orgulhava dela. Mary me apoiou e deu tudo o que tinha para Kathi e Lia. Sim, tive uma carreira maravilhosa e bem-sucedida. Mas, comparado minha famlia, isso no teve a mnima importncia.

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CONVERSA FRANCA

XXV
COMO SALVAR VIDAS NA ESTRADA

e modo geral, ns, americanos, somos bons motoristas. E, comparados aos motoristas de outros pases, somos timos. Embora um grande nmero de pessoas morra a cada ano, nas estradas e rodovias, nossa taxa de mortes no trnsito 3,15 por l60 milhes de quilmetros percorridos a mais baixa do mundo. No me considero um especialista em trnsito. Mas sei alguma coisa sobre veculos. E quero explicar por que os cintos de segurana e no os colches de ar so fundamentais para reduzir as mortes em acidentes de trnsito nos Estados Unidos. Durante anos tenho defendido uma causa muito impopular: o uso obrigatrio do cinto de segurana. Em 1972, como presidente da Ford, eu mesmo escrevi aos cinqenta governadores para levar ao seu conhecimento que a nossa empresa endossava o uso obrigatrio do cinto de segurana e para incit-los a defender essa causa salvadora de vidas. Doze anos depois, quando estou escrevendo estas palavras, essa lei no foi aprovada em nenhum Estado do pas. Algum dia ainda vamos recobrar a razo. Mas est demorando demais. 345

A oposio ao uso obrigatrio do cinto de segurana vem de vrias direes. Mas aqui, como acontece com relao a muitos outros assuntos, o argumento principal ideolgico. A idia de tornar obrigatria a segurana vai contra a natureza de algumas pessoas. Muitos acham que esse mais um exemplo de interveno governamental nos direitos civis. E isso acontece especialmente na administrao Reagan. Infelizmente, a sua concepo de economia ultrapassada, defensora do laissez-faire estende-se tambm segurana. difcil acreditar, mas ainda existe muita gente que acha que dizer a um cara que ele deve evitar se matar (ou matar o vizinho) contraria o modo de ser americano. Em nome da ideologia, querem deixar que milhares de pessoas morram e que outras dezenas de milhares fiquem feridas. Na minha opinio, essas pessoas esto vivendo no sculo dezenove. No entanto, cada vez que publico uma declarao a favor do uso obrigatrio do cinto de segurana, posso ter certeza de que vou receber uma pilha de cartas de pessoas se queixando de que estou interferindo no seu direito de matar a si mesmas se quiserem. Mas estarei interferindo mesmo? A gente precisa de licena para dirigir, no precisa? E precisa parar no sinal vermelho, no ? Em alguns Estados a gente precisa usar capacete para andar de motocicleta, no precisa? Essas leis seriam exemplos de interferncia governamental excessiva? Ou so regras necessrias numa sociedade civilizada? Teramos um massacre em cada esquina se no tivssemos algumas regras de conduta. E o que dizer de algumas leis .estaduais que prescrevem o uso de culos para algumas pessoas? Eu sou uma delas. Se um guarda me pegar na Pennsylvania e eu no estiver de culos, recebo uma multa. Acho que est na hora de acrescentar mais uma observao carta de motorista: "No vlida sem cinto de segurana". Desculpem, mas no consigo encontrar na Constituio nada que me diga que dirigir um direito inerente. Certamente porque no o . Dirigir automvel um privilgio. E, como todos os privilgios, implica certas responsabilidades. O uso obrigatrio do cinto de segurana constituiria uma interveno governamental desmedida? bvio que no. Quando se trata de interveno do governo, muita gente acha que tem que ser oito ou oitenta completamente a favor ou completamente contra. 346

Mas, como em qualquer assunto, preciso levar em conta as circunstncias. Existem setores da vida sobre os quais o governo deve agir para proteger a sociedade. S nos Estados Unidos se permite que os idelogos prevaleam sobre as exigncias da segurana. O que esses puristas parecem esquecer que o prejuzo causado pelo no-uso do cinto de segurana eleva os nossos impostos, aumenta o preo dos seguros e causa problemas para ns e para as pessoas de quem gostamos. E se isso no interfere na minha liberdade, no sei ento o que interferiria. Mas no quero entrar numa discusso filosfica sobre cintos de segurana, porque seria fazer o jogo dos idelogos. Temos que considerar o que prtico, o que vlido para o mundo real. A verdade cristalina que quase impossvel morrer num acidente de trnsito, se voc estiver usando um cinto de segurana de trs pontas e estiver dirigindo a uma velocidade inferior a cinqenta quilmetros por hora. Entre outras razes, os cintos de segurana podem prevenir a perda de conscincia ocasionada por batidas o que, sem o cinto, pode ocorrer mesmo em velocidades relativamente baixas. O que me surpreende que mesmo os adversrios do uso dos cintos de segurana admitem que eles salvam vidas. Caso algum ainda precise de provas, um famoso estudo da Universidade da Carolina do Norte examinou acidentes de trfego e determinou que os cintos de segurana reduzem em at 50 por cento os ferimentos graves e em cerca de 75 por cento os ferimentos fatais. E, nos ltimos anos da dcada de 60, um estudo na Sucia examinou quase vinte e nove mil acidentes entre os usurios de cintos de segurana e descobriu que em nenhum deles houve mortes. A National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) estima que o nmero de ocorrncias fatais cairia em pelo menos 50 por cento, da noite para o dia, se todas as pessoas usassem cintos de segurana. Mas, atualmente, apenas uma em cada oito pessoas os utiliza. Vivem me dizendo que o uso obrigatrio do cinto de segurana um sonho impossvel. Mas no acredito que sejam muitas as pessoas que se opem frontalmente ao uso do cinto. Elas apenas no se do ao trabalho de us-lo. As pesquisas tm demonstrado que os consumidores no so contra a idia dos cintos de segurana. O que acontece que muita gente acha que eles atrapalham, ocupam lugar e so incmodos e, de fato, isso verdade. 347

Essas reclamaes nem sequer so novas. Em 1956, quando a Ford ofereceu pela primeira vez a opo dos cintos de segurana, cerca de 2 por cento dos clientes os encomendaram. A indiferena dos outros 98 por cento custou-nos muito dinheiro. E eu queria que vocs ouvissem as razes que as pessoas alegaram para no adotar os cintos de segurana. Algumas se queixaram de que eles destoavam da cor do interior do carro. Nunca vou me esquecer de uma carta que dizia: "So volumosos e desconfortvel sentar em cima deles!" Vamos citar os outros argumentos tambm, embora no sejam mais convincentes. Tenho ouvido as pessoas dizerem que no querem ficar presas no caso de o carro se incendiar e elas no conseguirem se soltar. Bem, verdade que isso poderia at acontecer. Mas, hoje em dia, os incndios so responsveis por apenas 0,1 por cento das mortes no trnsito. Alm disso, mesmo que voc esteja preso em um incndio, soltar o cinto de segurana to fcil quanto abrir a porta. E ningum nunca sugeriu que voc deve dirigir por a com as portas abertas. Outro argumento contra o uso obrigatrio do cinto de segurana que, s vezes, numa coliso, voc pode sair ileso se for jogado para fora do carro ao invs de ficar preso dentro dele. Isso tambm tem seu fundo de verdade. Afinal de contas, h acidentes em que a pessoa mesmo atirada para fora do carro e, de fato, sai ilesa. Mas isso no acontece com muita freqncia. Na verdade, a probabilidade de voc morrer vinte e cinco vezes maior se for jogado para fora do veculo do que se permanecer protegido dentro dele. Outro argumento de que os cintos de segurana s so realmente necessrios nas estradas. Mas o que muita gente no percebe que 80 por cento do total dos acidentes com danos graves ocorrem nas reas urbanas, em velocidades inferiores a 60 quilmetros por hora. Percorremos um longo caminho desde a poca em que os cintos de segurana eram usados apenas em avies. Eles foram desenvolvidos no incio da aviao, quando um dos maiores desafios do vo era permanecer em segurana no assento. Por volta de 1930, as leis federais passaram a exigir o uso de cintos em todos os avies de passageiros. Atualmente, embora os avies comerciais sejam bem mais avanados e seguros do que antes, a lei ainda determina que obrigatrio o uso do cinto de segurana na decolagem e aterrissagem 348

dos avies. porque os cintos de segurana ainda so mais eficazes em terra do que no ar. Se voc violar essa lei, a companhia de aviao tem o direito de tirar voc do avio. Originalmente, os cintos de segurana em carros eram usados apenas para corridas. Quando a Ford e a Chrysler ofereceram cintos de segurana em seus modelos 1956, houve pouca procura. Oito anos depois, em 1964, os cintos de segurana tornaram-se equipamento padro em todos os carros de passageiros. Venho fazendo campanha a favor dos cintos de segurana h quase trinta anos. Comecei em 1955, quando participava do grupo de marketing da Ford, que decidiu oferecer acessrios de segurana nos modelos 1956. Esses acessrios parecem muito primitivos se comparados aos atuais equipamentos de segurana, mas naquela poca eram revolucionrios. Alm dos cintos, havia tambm fechos de segurana, pra-sis, volante com a parte interna recuada e estofamento prova de choque no painel. Em nossa campanha publicitria para os modelos 1956, acentuamos o fato de que os carros da Ford eram seguros. Naquela poca, a promoo da segurana nos automveis era uma atitude revolucionria em Detroit tanto que, ao que parece, alguns altos executivos da GM telefonaram para Henry Ford pedindo para ele parar com aquilo. Segundo eles, a nossa campanha de segurana era ruim para a indstria, porque evocava imagens de vulnerabilidade e mesmo de morte o que dificilmente seria matria-prima para um marketing de sucesso. Robert McNamara, cujos valores eram totalmente diferentes daqueles dos outros executivos da Ford e de outras empresas tinha sido o responsvel pela campanha de segurana. Quase perdeu o emprego por causa disso. Enquanto vendamos segurana, o Chevrolet, nosso principal concorrente, promovia rodas extravagantes e motores V-8 de alta potncia. Naquele ano, o Chevrolet nos derrotou. No ano seguinte, mudamos a nossa estratgia para carros "quentes" com acelerao rpida. Ao invs de segurana, promovemos o desempenho e a potncia e obtivemos um sucesso muito maior. Desde a campanha de 1956, foram atribudas a mim as palavras "a segurana no vende", como se eu estivesse dando uma desculpa para no construir carros seguros. Mas esta uma grande distoro das minhas palavras e, mais ainda, das minhas crenas. Depois do fracasso da nossa campanha de promoo de acessrios de seguran349

a eu disse mais ou menos isso: "Bem, companheiros, acho que, embora tenhamos feito o possvel, a segurana no vendeu". E de fato tnhamos feito o possvel. Gastamos milhes de dlares e demos tudo o que tnhamos, mas o pblico nem se mexeu. Desenvolvemos a estrutura bsica, anunciamos, promovemos e demonstramos, e no conseguimos vender. Tnhamos clientes que diziam coisas do tipo: "Est certo, levo o carro, mas vocs vo ter que tirar esses cintos de segurana; caso contrrio, no me interessa". Quando fui pela primeira vez a Detroit, em 1956, era um fantico por segurana. Ainda sou, mas aprendi na prtica que a segurana um elemento de marketing muito fraco por isso que o governo tem que se envolver na questo. Com relao a isso, pelo menos, os cnicos tm razo: se voc acentua o aspecto da segurana, o cliente comea a pensar em acidente, que a ltima coisa no mundo em que ele quer pensar. Instintivamente ele diz: "Esquea. Nunca vou sofrer um acidente. Pode ser que meu vizinho sofra, mas eu no". Embora essa campanha em particular no tenha tido bom resultado, ainda estou orgulhoso por ter sido um dos pioneiros na concepo de acessrios de segurana. E isto em 1956, poca em que, pelo que sei, Ralph Nader ainda passeava de bicicleta. Apesar do fracasso da nossa campanha de 1956, a Ford continuou a oferecer, todos os anos, cintos de segurana como opo, mesmo depois de os nossos concorrentes os terem descartado, por no terem aceitao do pblico. Lembro-me de que muita gente achava que tnhamos ficado loucos: "Cintos de segurana, como num avio? Mas estamos dirigindo, no voando!" Mas tambm me lembro de reunies matinais em que os pesquisadores de segurana nos mostravam slides coloridos de acidentes de automvel para que pudssemos entender exatamente o que acontecia numa coliso. Era horrvel, e certa vez tive que sair da sala pois senti enjo. Mas tambm foi instrutivo. Conclu que o fator de segurana mais eficaz o cinto de segurana contanto que seja usado. As vezes voc precisa assustar as pessoas para atingir um objetivo. Em 1982, almocei com os editores do The New York Times. Falei bastante sobre cintos de segurana e mostrei a eles algumas ilustraes grficas que comprovavam a sua importncia na preveno de ferimentos graves e mortes. 350

Poucos dias depois, recebi uma carta de Seymour Topping, o editor de administrao. At o nosso almoo, ele tinha ignorado completamente os cintos de segurana. Mas, depois de ouvir minhas histrias assustadoras, decidiu us-los. Mais tarde, naquela mesma semana, quando ele estava indo para sua casa durante um temporal, o carro da frente derrapou e bloqueou a passagem. Ele freou violentamente para evitar um acidente, mas, por causa da chuva, o carro virou e bateu num muro de arrimo. Graas ao cinto de segurana, Seymour escapou ileso. Hoje ele um defensor do cinto de segurana. Mesmo que voc seja um timo motorista, precisa usar o cinto de segurana. Ningum pensa na possibilidade de sofrer um acidente. Mas 50 por cento do total de acidentes so causados por motoristas embriagados. E, se eles baterem no seu carro, voc poder ter grandes problemas se no estiver protegido. H quase dez anos, percebi que, a curto prazo, no teramos leis de regulamentao do uso obrigatrio do cinto de segurana. Por isso arquitetei um plano que foraria os motoristas e passageiros a us-los. Com a ajuda dos engenheiros da Ford, desenvolvi um mecanisno chamado Interlock, que impedia o acionamento da ignio do carro se o motorista e o passageiro do banco dianteiro no tivessem colocado seus cintos. A American Motors uniu-se a ns para apoiar a Interlock, mas a GM e a Chrysler assumiram uma posio contrria. Depois de controvrsias acaloradas, a National Highway Traffic Safety Administration estipulou, em 1973, que todos os novos carros deveriam ser equipados com o Interlock. Mas a lei foi um fracasso. O pblico detestou o Interlock e logo encontrou maneiras de inutilizar sua ao. Muita gente fechava os cintos, mas sem uslos. E como quase qualquer peso no banco do passageiro da frente podia desligar a ignio, at uma sacola pesada cheia de doces causava problemas se no estivesse presa pelo cinto. A rejeio do pblico ao Interlock foi to grande que a Cmara dos Deputados, dirigida por Louis Wyman, um republicano de New Hampshire, logo o arrasou. Em resposta presso popular, o Congresso levou cerca de vinte minutos para banir o Interlock. Foi substitudo por uma campainha de oito segundos que deveria recordar aos passageiros que usassem o cinto de segurana. 351

O Interlock tinha mesmo alguns problemas. Mas ainda acho que poderia ser aperfeioado e salvar vidas. Quando ele foi derrotado pelo Congresso, lancei um outro plano: uma luz verde se acenderia, no carro, quando o cinto de segurana estivesse sendo usado; caso contrrio se acenderia uma luz vermelha e a o motorista seria multado. O que eu tinha em mente era algo semelhante a um radar, atravs do qual os policiais no precisariam nem mesmo deter o carro: mandariam a multa ao motorista pelo correio. Mas, como acontecera no caso do Interlock, ningum se interessou. Quando se trata de segurana, as pessoas nem sempre consideram seus prprios interesses. Como muitas vidas correm perigo, a nica soluo uma legislao sobre o uso do cinto de segurana. Evidentemente, no sou a nica pessoa do mundo que pensa assim. Mais de trinta pases, e cinco das dez provncias do Canad, j possuem uma legislao nesse sentido. Em Ontrio, a apenas poucos minutos de onde trabalho, os acidentes de automvel fatais diminuram em 17 por cento desde que foi aprovada a lei sobre o uso do cinto de segurana. Na Frana, depois que uma lei semelhante foi aprovada, o nmero de mortes em acidentes de trnsito diminuiu em 25 por cento. Em alguns lugares, o no-cumprimento da lei punido com multa. Em outros, voc perde o seu seguro e, em alguns casos raros, so aplicadas essas duas penalidades. Mas os Estados Unidos ainda no apoiaram essa legislao. O governo federal geralmente sustenta que isso cabe aos Estados, mas os Estados no se mexem. Quantas pessoas ainda tero que morrer para nos conscientizarmos da necessidade do uso dos cintos de segurana? Alguns Estados tm agora uma lei que obriga o uso do cinto de segurana para crianas. J hora de proteger tambm os pais. No h nada mais trgico do que fazer as coisas pela metade produzir um monte de rfos. De qualquer maneira, sempre achei que, como bero do automvel, Michigan deveria ser pioneiro nesse projeto. Quando a questo do uso obrigatrio do cinto tiver precedncia na legislatura em Lansing, testemunharei e o apoiarei publicamente. Muita gente acha que os colches de ar so a soluo. Eu discordo. Tenho me colocado contra eles desde que foram desenvolvidos pela primeira vez, h quase vinte anos. s vezes tenho a sensao de que quando eu morrer e admitindo-se que eu v para o 352

cu So Pedro ir me receber no porto para conversar comigo sobre os colches de ar. Este dispositivo de segurana foi desenvolvido nos anos 60 por um grupo de engenheiros da Eaton Corporation, uma empresa de acessrios para automveis em Cleveland. Em 1969, a National High-way Traffc Safety Adminstration concluiu que os colches de ar eram o melhor meio de aumentar a segurana nas auto-estradas e comeou uma campanha para promover a sua instalao obrigatria em todos os carros americanos. No mesmo ano, o Congresso aprovou uma lei que autorizava a Secretaria de Transportes a tornar obrigatrios os acessrios de segurana nos automveis. Os colches de ar foram finalmente tornados obrigatrios em 1972, mas a deciso regulamentar foi logo anulada por um tribunal federal. A administrao Gerald Ford aboliu os colches de ar, mas a equipe de Jimmy Carter os ressuscitou. Em 1977, a NHTSA exigiu que os fabricantes de automveis instalassem "mecanismos de restrio passiva" o que significa colches de ar at 1982. A questo est parada nos tribunais e no Congresso desde essa poca. O colcho de ar feito de nilon revestido de neopreme. colocado no centro do volante e sob o porta-luvas, juntamente com quase cem gramas de nitrato de sdio. Em caso de acidente, so ativados sensores especiais que levam o nitrato de sdio a se inflamar de imediato e a soltar nitrognio suficiente para encher o colcho. Quando o sistema entra em funcionamento, o colcho de ar age como um balo gigantesco, que amortece o impacto da pancada. Os colches parecem ser a soluo ideal, mas h problemas e grandes , que no costumam ser discutidos pelos defensores do mtodo. Em primeiro lugar, embora se espere que os colches de ar sejam um tipo de "restrio passiva", o que significa que o usurio no precisa fazer nada para ativ-los , eles s so eficazes se usados juntamente com o cinto de segurana. Sem os cintos, os colches de ar funcionam apenas em colises frontais. Por si s, os colches de ar no ajudam muito em mais de 50 por cento dos acidente. Muita gente ainda acredita, erroneamente, que os colches de ar eliminam a necessidade do uso dos cintos de segurana. Temo que ns, em Detroit, no tenhamos sido muito felizes ao explicar o problema. 353

Os colches podem tambm ser perigosos. H sempre a possibilidade de que no sejam inflados quando necessrio ou que sejam inflados quando no necessrio. Os colches podem esvaziarse inadvertidamente; quando isso acontece, podem provocar ferimentos e at a morte. Um colcho que se enche de ar no momento errado capaz de lanar o motorista para trs e causar um acidente. Mesmo em casos relativamente inofensivos, pode ser bastante dispendioso o reparo de um colcho que se enche de ar prematuramente. Alm disso, no conveniente ficar andando com nitrato de sdio no carro. A situao provocada pela falha de um colcho de ar, ou pelo seu funcionamento antes do momento adequado, um prato cheio para os advogados especializados em averiguao de responsabilidades. Como muitas pessoas consideram os colches de ar uma panacia, no hesitam em processar os fabricantes quando ocorrem morte e leses em carros que tm esse equipamento e, sem dvida, estes eventos no so inevitveis. Para ser justo, a tecnologia atual torna os colches de ar bastante seguros. Pode-se dizer que eles funcionam em 99,99 por cento dos casos. Isso significa porm, que 0,01 por cento dos colches de ar no so seguros. Assim, se todos os 150 milhes de carros que esto rodando atualmente tivessem colches de ar, cerca de quinze mil vezes em um ano o que equivale a cerca de quarenta vezes em um dia um colcho de ar poderia no funcionar da maneira correta. Se apenas 1 por cento das pessoas atingidas abrisse processo contra os fabricantes, ainda assim seria uma proposta bem cara. A soluo dos colches de ar pode realmente ser pior que o problema em si. Afinal de contas, so um produto muito poderoso da tecnologia. Certa vez, quando eu estava na Europa, fiquei surpreso ao ler num jornal ingls a seguinte manchete: "Ianque sugere colches de ar para pena capital". Achei que fosse piada, mas, ao que parecia, a proposta era sria. O sujeito que a fizera era um engenheiro de segurana aposentado, de Michigan, e estava sugerindo que os colches de ar poderiam ser uma alternativa humana para a cadeira eltrica e para outras formas de pena capital. Em sua solicitao, feita ao U. S. Patent Office, o inventor afirmou que, ao inflar um colcho de ar diretamente sob a cabea do condenado, uma fora de cerca de seis toneladas poderia quebrar instantaneamente o pescoo do sujeito. O mtodo de execuo funcionaria de modo muito mais eficaz do que o lao do carrasco e 354

com rapidez suficiente para evitar que o executado sofresse qualquer dor. No tenho muita certeza de que gostaria de ter uma geringona dessas no meu carro. Os colches de ar no constituem a soluo. E, na verdade, j que a legislao vigente nunca fala realmente de "colches de ar", mas apenas de "restries passivas", ela poderia ser cumprida com cintos passivos um tipo de cinto de trs pontas que se fixa automaticamente quando as portas do carro esto fechadas. Este tipo de cinto foi desenvolvido pela Volkswagen: voc levanta a parte de baixo da pea at o ombro e o cinto se aperta de maneira automtica. Hoje o Rabbit oferece, como equipamento opcional, cintos que voc s usa se quiser. Os colches de ar foram oferecidos apenas uma vez por uma fbrica de carros americana. Em 1974, a GM investiu 80 milhes de dlares num programa de colches de ar e se equipou para produzir trezentas mil unidades. Foram oferecidos como opo em alguns Cadillacs, Buicks e Oldsmobiles de 1974 a 1976. Mas apenas dez mil clientes os encomendaram, o que significa que o preo final de cada colcho de ar foi, para a empresa, de 8.000 dlares. Como disse um funcionrio da GM na poca: "Teramos feito melhor vendendo os colches de ar e dando os carros de graa". Desconfio que, dez anos depois da publicao deste livro, o governo ainda vai estar debatendo a questo dos colches de ar. Quando os cruzados montam seus cavalos brancos, impossvel det-los. Os colches de ar tm sido um pretexto desde o incio. A no ser que apaream novas invenes, o ponto central da questo provavelmente continuar sendo o mesmo durante muito tempo. Mas no de colches de ar que ns precisamos. Precisamos de leis que estabeleam o uso obrigatrio do cinto de segurana. Quanto antes ns as tivermos, mais vidas salvaremos. Enquanto essas leis no vm, voc e as pessoas que lhe so caras, por favor, apertem o cinto!

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XXVI
O ALTO CUSTO DA MO-DE-OBRA

omo filho de imigrantes que se esforaram a vida inteira, acredito firmemente na dignidade do trabalho. A meu ver, os trabalhadores devem ser bem pagos pelo seu tempo e esforo. Sem dvida, no sou um socialista, mas sou a favor da distribuio da renda desde que a empresa esteja ganhando dinheiro. Por volta de 1914, o primeiro Henry Ford decidiu pagar aos seus operrios 5 dlares por dia e, nesse processo, criou uma classe mdia. Ele estava certo, pois, se os trabalhadores deste pas no tiverem boas condies de vida, a nossa classe mdia estar sendo eliminada. A base da democracia atual o trabalhador que ganha 15 dlares por hora. ele quem vai comprar casa, carro e geladeira. Ele o lubrificante da engrenagem. Os meios de comunicao tendem a dar mais ateno aos muito ricos e aos muito pobres, mas a classe mdia que nos d estabilidade e mantm a economia. Se um sujeito ganhar dinheiro suficiente para pagar suas contas, comer razoavelmente bem, dirigir um carro, mandar os filhos para a escola e sair uma vez por semana com a mulher para jantar fora e ir a um show, ele estar satisfeito. E, se a classe mdia estiver satisfeita, nunca teremos uma guerra civil ou uma revoluo. 356

Os Estados Unidos so diferentes da Europa. Aqui, os trabalhadores da indstria automobilstica so to capitalistas quanto os administradores. E no de admirar. Quanto aos horistas, os trabalhadores sindicalizados da UAW so a elite do mundo. E quando o dinheiro fala, a ideologia cala. Mas a remunerao no o problema real entre a diretoria e o sindicato. O problema est em todos os benefcios adicionais. Desde que Detroit estivesse ganhando dinheiro, sempre foi fcil para ns aceitarmos as exigncias do sindicato e recuper-las mais tarde, sob a forma de aumentos de preos. A alternativa era termos uma greve e correr o risco de arruinar a empresa. Os executivos da GM, da Ford e da Chrysler nunca estiveram muito interessados em planejamento a longo prazo. Sempre estiveram demasiado preocupados com as oportunidades imediatas aumentando os lucros para o semestre seguinte e ganhando uma gorda gratificao. Eles? Eu faria melhor dizendo "ns". Afinal de contas, eu era um deles. Fazia parte daquele sistema. Pouco a pouco, cedemos a praticamente todas as exigncias do sindicato. Estvamos ganhando muito dinheiro para pensar duas vezes. Poucas vezes quisemos um confronto e, portanto, nunca brigamos por princpios. Eu estava sentado l, no meio deles, e disse: "A prudncia essencial estabilidade. Dem a eles o que eles desejam. Se entrarem em greve, perderemos centenas de milhes de dlares, perderemos as nossas bonificaes e eu, pessoalmente, perderei meio milho de dlares em dinheiro". Nossa motivao era a cobia. A atitude instintiva era sempre acalmar rapidamente e chegar etapa final. Nesse ponto nossos crticos estavam certos estvamos sempre pensando no trimestre seguinte. Dizamos a ns mesmos: "O que significa um dlar a mais por hora? Vamos deixar que as geraes futuras se preocupem com isso. De qualquer modo, no vamos estar por aqui". Mas o futuro chegou e alguns de ns ainda estamos por aqui. Hoje estamos todos pagando preo da nossa complacncia. Fazendo um retrospecto, percebo trs reas chave em que a administrao cedeu e pelas quais est agora sendo arrasada: ajuda de custo de vida ilimitada; aposentadoria por tempo de servio; benefcios mdicos vitalcios. 357

A primeira delas a compensao de custo de vida. A COLA um mecanismo que incentiva a inflao descontrolada. Os dois milhes de trabalhadores que a receberam originalmente faziam parte da indstria de automveis. Hoje, milhes de trabalhadores americanos da indstria e do governo so protegidos pela COLA. Por mais que eu desejasse culpar os sindicatos pela COLA, ela no foi idia deles. A COLA foi, na verdade, uma inveno dos executivos, no dos trabalhadores. Em 1946, Charlie Wilson, presidente da General Motors, props uma ajuda de custo de vida como forma de lidar com a inflao temporria que ocorreu quando o governo suspendeu o controle de preos. A inflao logo baixou, mas os sindicatos se alarmaram. No acordo de 1948, a GM lanou a COLA, uma clusula de escalonamento que oferecia compensaes de salrio baseadas nas mudanas no custo de vida, medido pelo ndice de Preos ao Consumidor. Como acontecia com todas as novas fixaes de acordos, a Ford e a Chrysler logo lanaram planos semelhantes. Durante alguns anos, conseguimos colocar um limite COLA, mas logo os trabalhadores da indstria automobilstica fizeram greve e esse limite foi eliminado. Foi quando a COLA se tornou traioeira. A pretexto de combater a inflao, a COLA, na verdade, cria inflao. A COLA se auto-alimenta: quanto mais voc tenta se adaptar alta de preos, mais inflao voc cria. Mas, como qualquer outro benefcio, depois que a COLA foi lanada, tornou-se impossvel elimin-la ou mesmo modific-la. como uma bola de neve. Durante as dcadas de 50 e 60, ela no chegou a ser um problema. Foram os. anos do boom. A indstria americana desfrutava de grandes mercados. A Europa Ocidental e o Japo estavam devastados pela guerra e levariam anos para se recuperar. Durante as dcadas de 50 e de 60, o nosso ndice de inflao era baixo cerca de 2 por cento ao ano. Enquanto isso, a nossa produtividade nacional era alta crescendo em uma mdia de 3 por cento ao ano. Isto significava que a COLA no era realmente inflacionria, pois que os aumentos podiam sempre ser pagos pelo aumento de produtividade.

Iniciais de "cost-of-living allowance" (ajuda de custo de vida). (N. do T.)

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Mas, nos ltimos anos, tem ocorrido o oposto: a inflao subiu, enquanto a produtividade baixou. Se no conseguirmos inverter essa tendncia, a COLA se tornar um problema ainda maior do que j . A adoo da COLA foi, originalmente, um grande benefcio contratual. Mas, ao longo dos anos, ela transformou-se num ritual. Em compensao, os aumentos de produtividade antes eram um ritual. Agora, pertencem histria. de admirar, ento, que os custos da mo-de-obra estejam fora de controle? Hoje a COLA adotada na Previdncia Social, no Medicare, nas Foras Armadas e nos planos para funcionrios pblicos. Ensinamos a eles os maus hbitos. Os problemas que esses grupos enfrentam hoje so conseqncia dos custos descontrolados da COLA. Ao contrrio da COLA, a aposentadoria por tempo de servio foi idia do sindicato e tambm foi uma idia ruim. Walter Reuther, fundador do UAW, fez dela o principal item de negociao com a GM, pouco antes de morrer, em 1970. Ao lado da exigncia da COLA, essa questo foi a base da grande greve na GM, no outono daquele ano. A aposentadoria por tempo de servio determina que, aps ter trabalhado durante trinta anos, o trabalhador tem direito a aposentar-se, qualquer que seja a sua idade, e receber uma penso integral de 60 por cento do salrio , como se j estivesse com sessenta e cinco anos. A aposentadoria por tempo de servio parece, primeira vista, uma coisa tima. Foi concebida com o objetivo de criar empregos para os novos contingentes que entram no mercado, mas um programa que torna os Estados Unidos cada vez menos competitivos. Por qu? Pegamos um sujeito bom, trabalhador, aos dezoito anos; durante anos ns o treinamos, e aos quarenta e oito ele volta para casa. No s perdemos um trabalhador especializado, como ainda temos que pagar a ele uma penso pelo resto da vida o que, normalmente, significa mais uns trinta anos! Segundo as normas, esse sujeito "aposentado" no pode trabalhar mais. Se trabalhar, perde a penso. Mas se ele tiver quarenta e oito anos, no vai ficar em casa por muito tempo. Geralmente ele se torna motorista de txi ou biscateiro. Certa vez, um alto funcionrio do sindicato admitiu: "Eles no param de trabalhar. S mudam de emprego. Segundo as normas, o sujeito no pode trabalhar, mas quem vai checar isso?" 359

Assim, alguns dos melhores eletricistas que j trabalharam para mim na Ford e na Chrysler agora so motoristas de txi. Mas a ironia disso tudo que, se eu quiser contratar gente nova para a funo de eletricista, vou ter que treinar um monte de motoristas de txi que no sabem nada sobre o ramo de automveis. uma coisa de louco! O pas virou de cabea para baixo e caminha a passos largos para a mediocridade. A aposentadoria por tempo de servio me deixa furioso. um crime aposentar um sujeito s porque ele trabalhou trinta anos. Aos cinqenta, ele est em plena forma. Tem uma rica experincia e inmeras qualificaes. Ao invs de us-las, fica dirigindo txi ou falando com os botes, em casa. No sou contra a idia de uma boa penso. Mas no temos condies de continuar a dar penses para indivduos de cinqenta ou cinqenta e cinco anos. Gostaria que o regulamento fosse modificado, no sentido de que a pessoa pudesse se aposentar com penso integral aps trinta anos de trabalho desde que tivesse, pelo menos, sessenta anos. Por outro lado, estamos pagando oitocentos dlares por ms a pessoas que nos poderiam ajudar a vencer os japoneses para elas no virem trabalhar. Isso tem algum sentido? O terceiro maior problema do sistema so os benefcios mdicos. Quando vim para a Chrysler, verifiquei que a Blue Cross/Blue Shield j era nosso maior fornecedor. Cobravam, de fato, mais do que os fornecedores de ao e borracha! A Chrysler, a Ford e a GM esto pagando atualmente trs bilhes por ano apenas em assistncia hospitalar, cirrgica, mdica e odontolgica e mais todas as despesas com remdios. Na Chrysler, so pagos 600 milhes de dlares, ou cerca de 600 dlares por carro, ou seja, mais de um milho por dia! Tal como outros benefcios oferecidos ao trabalhador, os planos de assistncia mdica tiveram um comeo modesto. Mas, ao longo dos anos, passamos do no-pagamento de nenhuma consulta para a situao em que pagamos tudo o que se possa imaginar: dermatologia, psiquiatria, ortodontia at culos. Para piorar, no se podem deduzir honorrios mdicos ou custos hospitalares. H uma pequena deduo para medicamentos: o trabalhador paga os primeiros 3 dlares. Esta foi a minha nica conquista. Antes, o trabalhador pagava os primeiros 2 dlares, e eu 360

consegui aumentar para 3- Vinte e cinco anos de negociaes, e essa foi a minha nica vitria indiscutvel. O verdadeiro xis do problema que no h uma relao comprador-vendedor no fornecimento de bens e servios mdicos. A atitude sempre deixar Tio Sam ou Tio Lee Iacocca pagar a conta. "No importa que me cobrem demais por exames ou por cirurgias no sou eu que pago." A exemplo do Medicaid, esse sistema leva a abusos incrveis. Descobri recentemente quatro pedicuros que estavam ganhando, cada um, 400 mil dlares por ano, s com as famlias de trabalhadores da Chrysler. Como que um pedicuro consegue atender tantos pacientes? Deve tratar de um dedo de cada paciente por consulta! Descobri tambm que, em apenas um ano, pagamos duzentos e quarenta mil exames de sangue. muito sangue examinado para uma empresa de sessenta mil funcionrios. A assistncia mdica nos custa 600 dlares por carro e caminho produzido. Em alguns de nossos carros, isso corresponde a 7 por cento do preo de tabela. Em 1982, por exemplo, pagamos 373 milhes em prmios de seguro mdico para empregados aposentados e dependentes. Pagamos ainda vinte milhes em taxas do Medicare. E, finalmente, calculamos que 200 milhes de dlares dos nossos pagamentos a fornecedores serviram para cobrir prmios de seguro mdico dos empregados deles. Cada vez que fazemos um acordo com o sindicato, temos que dar os mesmos benefcios aos funcionrios da administrao, do presidente para baixo. H alguns anos, Mary ficou no hospital por duas semanas. O total chegou a 20 mil dlares. Adivinhem quanto eu paguei? A soma enorme de 12 dlares (e essa foi a conta da TV). A Chrysler recebeu a conta de 19.988 dlares. O fato de no me terem pedido nem para pagar os primeiros mil dlares um escndalo. Mas assim que o sistema funciona. Trabalhamos bastante para acabar com alguns dos abusos do sistema, mas ainda h muito a fazer. Uma soluo pode ser a cobrana de impostos dos empregados sobre as contribuies que fazemos para os seus prmios de seguro de sade. Assim, as pessoas pensariam duas vezes antes de fazer exames extras. Do jeito que o sistema funciona agora, os mdicos e hospitais esto acabando conosco. 361

Essas so as trs grandes reas em que cedemos rpido demais s exigncias do sindicato. Mas quase houve uma quarta a semana de quatro dias. O sindicato vem falando nisso h anos, embora no lhe d o nome correto, que cinco dias de pagamento por quatro dias de trabalho. Sempre que surge essa questo, lembro-me da Segunda Guerra Mundial: a Frana tinha uma semana de quatro dias e a Alemanha, uma semana de seis. Adivinhem quem perdeu? O sindicato esperto demais para falar nisso abertamente. Ele sabe muito bem que a opinio pblica nunca aceitaria. Leonard Woodcock, ex-presidente do UAW, disse-me certa vez: "Lee, vou conseguir a semana de quatro dias e voc nem vai perceber". Seu plano era conseguir tantos dias de folga que logo o sindicato teria o equivalente a uma semana de quatro dias. Essa foi a origem da brilhante inveno chamada ' 'folgas remuneradas", em que cada trabalhador tira um certo nmero de dias de folga para no fazer nada. Em 1976, o sindicato ganhou doze folgas remuneradas cinco no segundo ano de contrato e sete no terceiro. Por algum tempo, at o aniversrio era uma folga remunerada. Mas isso deu muita dor de cabea, e o sindicato concordou em voltar atrs. Agora comemoramos o aniversrio de todo mundo ao mesmo tempo geralmente contando o ltimo domingo antes do Natal como dia trabalhado. Todos esses planos COLA ilimitada, aposentadoria por tempo de servio, benefcios mdicos ilimitados e folgas remuneradas so contrrios ao bom senso. Por mais sofisticada que parea a adoo de uma medida do gnero das folgas remuneradas, no h lgica em se pagar uma pessoa para ela ficar em casa. Se quisermos sobreviver, ser absolutamente essencial que os trabalhadores e a administrao concebam um mtodo novo e mais prtico para trabalhar juntos. O tipo de esforo coletivo que salvou a Chrysler dever tornar-se um procedimento operacional padro. Sei que no,vai ser fcil. De um lado, porque os trabalhadores tm memria. Alguns dos confrontos violentos com as empresas de automveis no incio do sculo ainda no foram esquecidos. No faz tanto tempo que a Guarda Nacional foi chamada a Flint, em 1937, para conter a rebelio dos trabalhadores da GM e dos seus lderes sindicais. Por outro lado, os trabalhadores e a administrao so de classes sociais, diferentes, o que sempre uma fonte de tenses. O tra362

balhador da linha de montagem tem ressentimentos contra os gerentes, que, na imaginao dele, passam o dia tomando caf e nunca trabalham muito. O sistema de proteo ao trabalhador mais antigo outro fator que influi sobre a militncia sindical. Os jovens sempre so os primeiros a ser demitidos em tempos difceis. No UAW, os trabalhadores desempregados tm direito a votar sobre questes contratuais por seis meses depois do trmino dos benefcios do segurodesemprego. Depois disso, eles tero que preencher formulrios todos os meses se quiserem manter o direito de voto. A maioria no se d ao trabalho de fazer isso. Por isso, sempre que h um referendo de um novo contrato ou de uma concesso, quem vota o pessoal mais antigo. Estes podem se dar ao luxo de ser militantes, pois seus empregos esto protegidos, a no ser que a empresa feche. E o trabalhador jovem temporariamente desempregado? Ele se dispe a fazer concesses para conseguir emprego, mas em geral no pode dar opinio. O sindicato foi criado para proteger os direitos dos trabalhadores, que eram maltratados e mal pagos. E ele tem sido muito bemsucedido nessa tarefa. Mas hoje representa um grupo de elite, bem pago e bem protegido. De certa forma, o UAW piorou as coisas para o trabalhador jovem e no-especializado que pretenda conseguir um emprego na indstria automobilstica. Em muitos casos, o sindicato literalmente o coloca fora do mercado de trabalho. Como se chegou a essa situao lamentvel? Ela comeou nos anos dourados da indstria automobilstica. Mesmo quando deixei a Ford, em 1978, estvamos no fim dos trs anos mais lucrativos da nossa histria. At ento, com poucas excees, a histria das Trs Grandes fora uma srie de variaes sobre o mesmo tema: sucesso. Isso foi especialmente verdadeiro na poca da Segunda Guerra. Naquele tempo, os carros eram to importantes quanto a comida, e a capacidade de produzi-los equivalia a uma licena para imprimir dinheiro. A GM mais parecia e ainda parece um pas do que uma empresa. A Ford era a terceira maior empresa industrial dos Estados Unidos. At a Chrysler, a menor das Trs Grandes, era, at recentemente, a dcima empresa manufatureira do mundo. Foram necessrios dois grupos muito diferentes para produzir esse sucesso to grande. De um lado, estava a administrao, liderada por um grupo de executivos muito bem-pagos. Hoje, os escri363

trios so dominados por quadros com mestrado em administrao de empresas. Mas nem sempre foi assim. Na maior parte da sua histria, a indstria automobilstica foi liderada por um grupo de grandes individualistas arrogantes, altamente poderosos e ricos. Do outro lado, estavam os sindicatos. O UAW, que realmente desabrochou depois da Segunda Guerra Mundial, era, sua maneira, to poderoso quanto a administrao. O UAW foi sempre um monoplio fornece, sozinho, a fora de trabalho para toda a indstria automobilstica. O UAW (United Auto Workers) foi fundado nos anos 30, como parte do Congresso de Organizaes Industriais (CIO), que se desligou da Federao Americana do Trabalho (AFL) em 1935. Antes disso, a AFL tentou vrias vezes sindicalizar a indstria de automveis, mas no teve sucesso. Finalmente, aps grandes batalhas, freqentemente violentas, com cada um dos grandes fabricantes de automveis, o UAW estabeleceu-se como uma fora a ser levada em considerao. Eu era muito jovem para ter conhecido Walter Reuther, o fundador do sindicato e seu presidente entre 1946 e 1970. Ele morreu num acidente areo mais ou menos na poca em que me tornei presidente da Ford. Mas sei que ele era muito esclarecido. Sua atitude pode ser resumida de forma simples: a tarefa dos trabalhadores era fazer a torta da maneira mais vantajosa possvel. Quanto maior a torta, maior a parcela de dinheiro para os trabalhadores. Segundo os veteranos de Detroit, Reuther chegava a desenhar uma torta quando se encontrava mesa de negociaes. " tarefa da administrao fazer essa torta", ele anunciava. Ento apontava para as vrias partes da torta e explicava como se falasse com crianas numa escola: "Esta parte grande da matria-prima; esta, das despesas gerais e do aluguel; esta outra, dos salrios dos executivos; e esta, dos trabalhadores. Estamos aqui hoje, senhores, porque no estamos inteiramente satisfeitos com o modo de diviso dessa torta. Gostaramos de cort-la de um modo um pouco diferente". Os discursos de Walter Reuther tornaram-se motivo de piada na cidade, pois ele dizia sempre a mesma coisa em todas as reunies. Era como uma gravao. Alguns reprteres escreviam as reportagens sobre elas de antemo, e nunca erraram. Reuther preocupava-se com os lucros e com a produtividade e entendia que o destino dos trabalhadores estava intrinsecamente ligado ao destino da empresa. Por isso, ganhou o respeito tanto da 364

administrao quanto dos trabalhadores. De fato, s vezes gosto de lembrar a sua atitude aos atuais lderes sindicais. Embora ele tenha fundado o UAW, o pessoal de l, hoje em dia, no cita muito o seu nome. E com razo. O sindicato ainda est reivindicando uma melhor diviso da torta, mas o tamanho da torta tem diminudo. Reuther nunca ignorou a automao. Nunca foi contrrio ao progresso industrial, mesmo quando os interesses a curto prazo dos trabalhadores pareciam ameaados. Desde o incio, foi a favor da instalao de robs. "Nunca combatam o novo maquinrio", ele dizia ao seu pessoal, "pois ele a forma de aumentar a produtividade. E se as empresas ficarem mais produtivas e obtiverem maiores lucros, estaremos em uma melhor posio nas negociaes." Com essa atitude, a administrao e os trabalhadores prosperaram juntos. E ambos os grupos ganharam mais dinheiro em Detroit que seus equivalentes em todos os outros lugares do mundo. Apesar de todas as minhas queixas contra o UAW, devo reconhecer que a viso esclarecida de Reuther colocou seu sindicato muito frente dos outros, como o dos ferrovirios ou o dos grficos, defensores da poltica de forar a contratao de gente demais e de mostrar servio. Quando a locomotiva a diesel foi desenvolvida, por exemplo, as ferrovias no precisaram mais de foguistas para abastecer as mquinas com carvo. Mas o sindicato insistiu na permanncia do foguista, apesar de a funo ter-se tornado obsoleta. Walter Reuther pode ter sido duro, e at mesmo pouco razovel. Mas, ainda assim, foi um verdadeiro visionrio. O jornalista Murray Kempton disse certa vez que Reuther foi o nico homem que ele conheceu capaz de ter reminiscncias do futuro. Em 1948, sob a liderana dele, a administrao e o sindicato desenvolveram um padro de negociaes de contratos por mais de um ano. Antes disso, havia as sesses anuais de barganha, prtica que tendia a criar ambiente de trabalho instvel. O contrato de 1948 teve validade por dois anos e no por um. Foi seguido, em 1950, por um contrato de cinco anos. O sindicato acabou fazendo uma srie de contratos de trs anos com cada uma das Trs Grandes. Na indstria do ao, da borracha e em alguns outros setores, as empresas s vezes se uniram e fizeram negociaes coletivas. Mas os trabalhadores da indstria de automveis sempre negociaram em separado com a General Motors, com a Ford e com a Chrysler. A cada trs anos, o sindicato escolhe uma empresa freqentemente 365

depois de uma greve, ou pelo menos depois de uma ameaa de greve, e com ela faz um acordo, que servir de modelo para o acordo com as outras. A negociao-modelo facilitou a vida de todos. Uma vantagem que nenhuma empresa poderia vencer a concorrncia com base nos salrios. Por outro lado, a negociao-modelo tornava a administrao complacente quando se tratava de lidar com os sindicatos. Afinal, se o mesmo acordo estivesse valendo para as quatro empresas (a American Motors faz parte desse arranjo), haveria menos incentivo para a administrao recusar uma boa proposta durante as negociaes. Participei de algumas reunies de negociao durante os anos 70, quando era presidente da Ford. Todos esses anos, sempre achei que as empresas estavam em desvantagem ao lidar com o sindicato. Ele nos deixava acuados, pois contava no seu arsenal com a arma decisiva: a ameaa de greve. E a simples ameaa de suspender o trabalho era a coisa mais temvel que podamos conceber. Todos em Detroit tm uma clara lembrana da greve de 1970 contra a General Motors, que durou sessenta e sete dias nos Estados Unidos e noventa e cinco no Canad. Foi um desastre tanto para a administrao quanto para os trabalhadores. Os quatrocentos mil trabalhadores parados perderam 760 milhes de dlares em salrios. O fundo de greve do sindicato logo acabou e os trabalhadores tiveram que viver das suas economias. A GM tambm sofreu muito. Sua receita em 1970 caiu em 64 por cento com relao ao ano anterior. Como resultado da greve, a GM deixou de produzir 1,5 milho de automveis, que teriam resultado em mais de 5 bilhes de dlares. Sempre me lembro de que na poca, eu pensava que um sindicato capaz de pr a GM de joelhos deveria ser muito forte. Por volta de 1950, a Chrysler sofreu uma greve de 104 dias. Foi naquela poca que a Ford a superou; de certa forma, os efeitos daquela greve se fazem sentir at hoje. Na Ford tambm tivemos nossas greves, durante as quais perdemos quase 100 milhes de dlares por semana. Desse jeito, voc logo comea a negociar. Como as greves tiveram efeitos devastadores, os lderes da indstria faro quase tudo para evit-las. Naquela poca, podamos nos dar ao luxo de ser generosos. Como tnhamos liberdade no mercado, sempre podamos gastar para atender aos trabalhadores e 366

simplesmente repassar os custos adicionais para o consumidor, sob a forma de aumentos dos preos. O lockout, um tipo de greve ao contrrio, em que as empresas fecham suas fbricas, poderia ser uma resposta a isso. verdade que o custo teria sido alto, mas o confronto sangrento poderia ter tido conseqncias de longo alcance. possvel que tivssemos conseguido mudar o relacionamento entre o sindicato e a administrao antes que fosse tarde demais. Mas nunca houve lockout na indstria automobilstica. Quando eu estava na Ford, insisti em que fizssemos isso. Mas a GM sempre a favor de aceitar as exigncias do sindicato, pois para ela dinheiro no problema. A Chrysler tambm queria fazer um acordo, mas pela razo contrria como o jogador menos privilegiado, ela seria a primeira a quebrar no caso de uma greve prolongada. Antes de cada reunio de negociao, quando os dirigentes das Trs Grandes se reuniam para planejar a estratgia, a possibilidade, de se fazer um lockout era sempre ventilada. Discutamos muitas coisas, mas estvamos demasiado divididos para tomar alguma medida conjunta. A Ford, a GM e a Chrysler no concordavam em nada durante todo o ano no havia razes para pensar que fizessem uma exceo, mesmo num assunto dessa importncia. O sindicato no tinha absolutamente nada a temer.

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XXVII
O DESAFIO JAPONS

ogo depois que entrei na Chrysler, fui ao Japo para uma srie de encontros com altos executivos da Mitsubishi Motors. Por volta de 1971, a Chrysler comprou 15 por cento da Mitsubishi e firmou um contrato para importar alguns de seus excelentes carros pequenos sob a denominao de Dodge e Chrysler. Somos scios desde aquela poca. Os encontros ocorreram na cidade sagrada de Kyoto. Em um dos intervalos, sa a passeio com o Dr. Tomio Kubo, o dinmico presidente do conselho da Mitsubishi. Enquanto andvamos pelos santurios privados e pelos jardins do templo da cidade, perguntei a meu novo amigo por que a sua empresa construra sua gigantesca fbrica de motores naquele lugar pacato e rural. Kubo sorriu e respondeu: "Realmente, a nossa fbrica de Kyoto comeou como a maior fbrica de avies do Japo. Foi aqui que construmos os bombardeiros durante a guerra". "Mas por que aqui", perguntei, "no meio de toda essa beleza?" "Justamente por isso", ele respondeu. "O senhor sabe, antes da guerra, o seu Presidente e a senhora Roosevelt passaram frias aqui. Eles se apaixonaram por esta cidade, e quando veio a guerra, Roosevelt deu ordens para que Kyoto no fosse bombardeada. Quando 368

essas ordens chegaram ao conhecimento do nosso servio militar de informao, decidimos construir nossa fbrica de avies num lugar cuja segurana j estava garantida." Quando ouvi essa histria, balancei a cabea. "Acho que, no amor e na guerra, vale tudo." Kubo concordou. "O que o senhor teria feito?", perguntou. "Ns, no Japo, defendemos nossos interesses. O que eu no entendo por que o seu pas nem sempre faz o mesmo." E eu tambm no entendo. Justamente agora estamos no meio de uma outra grande guerra com o Japo. Desta vez no se trata de uma guerra com tiroteios, e creio que devemos agradecer por isso. O atual conflito uma guerra comercial. Mas, como o nosso governo se recusa a ver essa guerra como ela realmente , estamos nos encaminhando para a derrota. No tenham iluses: nosso conflito econmico com os japoneses fundamental para o nosso futuro. Estamos lutando contra uma competio terrvel e, se as condies forem iguais, ser uma sorte se conseguirmos empatar com eles. Mas nem todas as condies so iguais. O campo em que o jogo est sendo disputado no plano. Ao contrrio, fortemente inclinado a favor do Japo. Resultado: estamos jogando com uma das mos amarrada s costas. No de admirar que estejamos perdendo a guerra! Para comear, a indstria japonesa no est jogando sozinha. sustentada de todas as formas por sua estreita relao com o governo japons, atravs do MITI, o Ministrio da Indstria e Comrcio Internacional. A funo do MITI determinar quais as indstrias fundamentais para o futuro do Japo e ajud-las em suas pesquisas e desenvolvimento (P & D). Para o observador americano, o MITI pode parecer um bando intrometido de burocratas de baixo nvel. Mas no . No Japo, o servio do governo atrai alguns dos melhores e mais brilhantes jovens. Se voc considerar, alm disso, que os ministrios do Comrcio, da Economia e das Finanas so as reas de maior prestgio no governo, ter uma idia do tipo de talento que o MITI apresenta. O MITI cometeu alguns erros clssicos, mas sua influncia geral sobre a indstria japonesa foi incrvel. Quando o Japo comeou a sua reconstruo depois da guerra, o governo elegeu os automveis, o ao, os produtos qumicos, a 369

construo naval e as montadoras de maquinrio como as indstrias fundamentais. Em outras palavras, o destino econmico do Japo no foi deixado merc da economia do laissez-faire. Sem dvida, o Japo no a Rssia, cuja economia totalmente planejada. Muito pelo contrrio. Mas o Japo dispe de um sistema de objetivos e prioridades que permite ao governo e indstria trabalhar em conjunto, para atingir seus objetivos nacionais. Como resultado, a indstria automobilstica do Japo foi envolvida num casulo protetor: emprstimos do governo, depreciao da moeda para favorecer as exportaes, assistncia P & D, proteo contra as importaes e uma proibio contra o investimento estrangeiro. Em virtude desses esforos combinados, a produo automobilstica do Japo passou de cem mil veculos, por volta da metade da dcada de 50, para onze milhes hoje. Mas, independentemente de como os industriais japoneses tenham sido ajudados, eles tambm merecem o nosso respeito e admirao. Demonstraram ser planejadores e engenheiros prudentes. No se entregaram s dificuldades. De fato, a administrao, os acionistas, o governo, os banqueiros, os fornecedores e os trabalhadores operaram conjuntamente. Projetaram produtos de categoria internacional, utilizando tecnologia avanada. Construram carros econmicos, motivados por uma poltica energtica nacional de altos impostos sobre a gasolina em nome da escassez. No surpreende que os japoneses estivessem preparados para a guerra rabe-israelense de 1973 e para a queda inesperada do X em 1980. Outra vantagem do Japo que seus impostos so mais baixos que os de qualquer pas industrial do mundo. E uma das razes pelas quais esses impostos podem ser mantidos baixos o fato de no gastarem muito com defesa. Desde o final da Segunda Guerra Mundial, cuidamos disso para eles. Depois de sua derrota, ns lhes dissemos: "Escutem, parem de fabricar armas. Vocs esto vendo a que isso os levou. No se preocupem, defenderemos o seu pas. Queremos que vocs comecem a fazer coisas bonitas e pacficas, para variar carros, por exemplo. Mostraremos a vocs como se faz isso. O pessoal de Detroit vai lhes dar uma mo!" E assim o fizemos. Nesse processo, geramos um monstro. Hoje ele tem cerca de 35 anos, completamente desenvolvido, tem msculos fortes, reina absoluto no mercado americano de automveis e vai continuar a faz-lo, a menos que haja um basta. 370

Mas como possvel competir com um pas cujo gasto anual com defesa de 80 dlares por cidado, quando estamos gastando mais de dez vezes essa quantia? Enquanto estamos ocupados em defender os dois pases, os japoneses esto livres para gastar o seu dinheiro em pesquisa e desenvolvimento. Outra grande vantagem para os japoneses a fraqueza artificial do iene. A manipulao da sua moeda de deixar qualquer um boquiaberto. Os bancos e a indstria conspiraram no sentido de manter o iene fraco, de maneira que o preo de seus bens de exportao pudesse permanecer atraente para os mercados ocidentais. Infelizmente, a manipulao do iene difcil de ser comprovada. Quando me queixo dela em Washington, o governo me pede provas. Todo mundo quer saber exatamente como o Japo consegue fazer isso. No tenho a menor idia. E no tenho uma embaixada em Tquio ou em Londres ou em Zurique que me ajude a encontrar respostas. O Tesouro dos Estados Unidos tem 126000 empregados. Vamos deixar essa tarefa para eles! Tudo o que eu sei que se alguma coisa anda como um pato e grasna como um pato, muito provvel que seja um pato. E considerando-se que a prime rate vai de 10 a 22 por cento e baixa novamente a 10 por cento e, durante todas essa flutuaes, o iene permanece estvel em 240 por dlar conclui-se que alguma coisa est errada em Tquio. No mnimo, o iene est subvalorizado em 15 por cento. Pode no parecer muito, mas representa uma vantagem de mais de 1000 dlares no custo de um Toyota novo. Como esperar que ns, em Detroit, possamos competir com uma coisa dessas? Quando este assunto vem tona, os japoneses sempre dizem que no o iene que est muito fraco, e sim o dlar que est muito forte. Certamente h alguma verdade nesta acusao, e nossa atual poltica fiscal no tem ajudado. A administrao Reagan deve aceitar parte da culpa, uma vez que a sua poltica de dinheiro curto e altas taxas de juros tornou o nosso dlar muito atraente para o capital estrangeiro. Uma das minhas maiores preocupaes que, em dez anos, teremos uma operao incrivelmente eficaz na Chrysler, com um aumento da margem de lucro de 1000 dlares por carro. E ento, de repente, o iene sofrer uma grande oscilao e liquidar a vantagem que lutamos tanto para criar. 371

Assim no d para continuar. hora de o governo chamar a criana depois da aula e exigir que ela explique o seu comportamento. Suas desculpas no convencem h muito tempo e as suas aes esto arrebentando a nossa economia. Devemos dar aos japoneses noventa dias para nos dizer por que o iene est subvalorizado e o que eles pretendem fazer com relao a isso. Finalmente, existe o problema do livre comrcio. Ou talvez eu devesse dizer o mito do livre comrcio. Pelo que sei, o livre comrcio s foi praticado quatro vezes em toda a histria. Uma nos livros de histrias. Nas outras trs vezes foi praticado, concretamente, pelos holandeses, durante um curto espao de tempo; pelos ingleses, no comeo da Revoluo Industrial; e pelos Estados Unidos, depois da Segunda Guerra Mundial. Os ingleses puderam faz-lo h dois sculos, porque no tinham competio real. Logo que as outras economias industriais se desenvolveram, a Inglaterra abandonou o livre comrcio. Do mesmo modo, os Estados Unidos j tiveram o mundo em suas mos. Atravs dos anos, nosso predomnio se desgastou, mas, na nossa cabea, ainda estamos em 1947. O livre comrcio bom desde que todos se guiem pelas mesmas regras. Mas o Japo tem as suas regras prprias e, por isso, estamos constantemente em desvantagem. Veja como funciona. Quando um carro japons colocado num navio com destino aos Estados Unidos, o governo japons reembolsa cerca de 800 dlares ao fabricante. um reembolso do imposto sobre produtos industrializados e perfeitamente legal nos termos do Acordo Geral sobre Tarifas e Comrcio (GATT). Em outras palavras, uma dona-de-casa em Tquio paga mais por um Toyota do que pagaria em San Francisco. Como poderamos responder a isso? Na Europa eles geralmente cobram uma sobretaxa de entrada para compensar o incentivo que os japoneses do s suas exportaes. Isso livre comrcio? Claro que no. D para perceber? bvio! Um Toyota que vendido no Japo por 8000 dlares, assim que chega em San Francisco, tem o preo reduzido para 7200 dlares. Mas se esse mesmo Toyota for para Frankfurt, seu preo ir subir para 9000 dlares. Se for para Paris, ser vendido por 10500 dlares. Como nos consideramos o ltimo baluarte da livre empresa, estamos fazendo papel de bobos. 372

Ora, como podemos dar aos importados 25 por cento de um mercado de doze milhes de carros e pedir que eles no peguem 35? Ningum iria imaginar que algum dia ofereceramos nossos bens geradores de trabalho e diramos aos japoneses: "Peguem o que vocs quiserem. Deixem para ns a preocupao com as conseqncias sociais". At que a nossa balana comercial se equilibre, precisamos limitar a parcela dos japoneses em nosso mercado interno de automveis, dizendo-lhes: "Vocs podem ter 15 por cento, e s". A Europa bem mais velha e bem mais experiente que ns. Se o livre comrcio to importante, por que os europeus esto impondo limites aos produtos importados? A Itlia diz que dois mil carros japoneses por ano o mximo que vai tolerar. A Frana diz que o limite de 3 por cento. E o que dizer da Alemanha, a grande defensora do livre comrcio? Eles no gostam de limites restritos. Mas quando a importao japonesa atingiu 11 por cento na Alemanha, o que eles fizeram? Disseram: "Dez por cento e nada mais". A Inglaterra fez o mesmo. Infelizmente, nosso governo acha difcil imaginar tal atitude. Parece que muitos de nossos lderes acham que ainda somos os nicos produtores do mundo e que temos de ser magnnimos. Mas j se passaram quarenta anos desde a Segunda Guerra Mundial, e hora de tomarmos conscincia de que a situao mudou. Enquanto isso, os japoneses agiram corretamente com os produtos importados dos Estados Unidos? De jeito nenhum. H pouco tempo, alguns de nossos representantes comerciais se encontraram com os japoneses para discutir essas desigualdades. Nosso pessoal queria conversar sobre a carne bovina e os produtos ctricos, que so protegidos no Japo, e sobre a abertura de novos mercados para as nossas exportaes. Mas os japoneses disseram que nada disso era negocivel. Sem esboarem um sorriso, disseram que estavam dispostos a retirar a sobretaxa do extrato de tomate. Imagine voc, no dos tomates apenas do extrato de tomate. Incrvel! Isto diminuiria o nosso dficit comercial com o Japo que de 30 bilhes de dlares em pouco mais de mil dlares. Enquanto isso, o Japo restringe a venda de produtos farmacuticos americanos, bloqueia nosso equipamento de telecomunicaes e as nossas fibras pticas. Os japoneses criaram uma rede de quase quinhentos cartis protegidos pelo governo que seguem uma prtica 373

de preos duplos e de contratos negociados em concorrncias fechadas. O mercado japons protegido por um festival de exigncias malucas de desempenho e de rotinas burocrticas que tornam impossvel vender l muitos dos produtos americanos. Por exemplo, o seu sistema de reclassificao de produtos uma fraude completa. As batatas fritas, de que os japoneses tanto gostam, foram classificadas de incio como alimento industrializado, incidindo sobre elas uma taxa de 16 por cento. Mas quando um fabricante americano ameaou fazer pequenas incurses no mercado japons, o que aconteceu? As batatas fritas foram subitamente redefinidas como "confeitos", e passou a incidir sobre elas uma taxa de 35 por cento. Meu exemplo favorito so os cigarros. A venda dos nossos cigarros permitida no Japo mas s em 8 por cento das tabacarias. Alm disso, h um imposto de 50 cents por mao. Isto tem alguma coisa a ver com livre comrcio? At 1981, os anncios de fabricantes de cigarros americanos s podiam ser feitos, no Japo, em ingls. Talvez, para compensar, devssemos forar a Datsun e a Toyota a anunciar aqui s em japons. Imaginem a aflio que isso provocaria. Eu gostaria de saber como se diz "Oh, what a feeling" em japons. Quando as pessoas me perguntam se sou a favor do livre comrcio ou do protecionismo, minha resposta : de nenhum dos dois. No concordo com o protecionismo. Tambm no concordo com a legislao local de conteno. Mas os Estados Unidos so praticamente o nico pas industrial do mundo que no tem uma poltica comercial esclarecida e adequada. Somos o nico pas do mundo que est prximo da prtica do livre comrcio e estamos entrando pelo cano. E por isso que prefiro um meio-termo, que chamo de fair trade. O fair trade envolve algumas restries seletivas e temporrias contra o nico pas do mundo que est impondo a ns uma balana comercial negativa e desequilibrada. Vamos ver o que realmente est acontecendo. Ns mandamos para eles trigo, cereais, soja, carvo e madeira. E o que eles mandam para ns? Carros, caminhes, equipamentos de perfurao de petrleo e artigos eletrnicos.

Comrcio leal. (N. do E.)

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Pergunta: Que nome voc d a um pas que exporta matriasprimas e importa produtos manufaturados? Resposta: Uma colnia. Ora, esse o tipo de relao que queremos manter com o Japo? J estivemos antes numa situao semelhante e,acabamos jogando um monte de ch nas guas do porto de Boston. Mas, desta vez, estamos sentados vendo os japoneses fazer pontaria em uma indstria atrs da outra. J tomaram a indstria eletrnica. J tomaram os artigos de esporte. J tomaram as impressoras. J tomaram as mquinas fotogrficas. J tomaram um quarto da indstria automobilstica. Nesse processo, tomaram tambm um quarto da indstria do ao. Os japoneses tm um modo inteligente de introduzir clandestinamente o seu ao nos Estados Unidos. Eles o pintam e o colocam em cima de quatro rodas e lhe do o nome de automvel. Quando os japoneses nos enviam Toyotas, esto, na verdade, exportando algo mais importante do que carros. Esto nos enviando desemprego. Os seus subsdios visam a manter o pleno emprego no Japo, e esta poltica est funcionando. Sua taxa de desemprego de 2,7 por cento. A nossa trs ou quatro vezes maior. Qual o prximo passo? No segredo, pois eles j tiveram a gentileza de nos dizer: avies e computadores. Bem, no quero dar uma impresso errada da minha atitude com relao aos japoneses. claro que no gosto da desigualdade que tem marcado a nossa competio com eles. E tambm fico furioso por ficarmos sentados, passivamente, enquanto tudo isso est acontecendo. Mas, na verdade, o Japo no est fazendo nada de errado. Como disse Kubo, eles esto apenas agindo de acordo com os seus prprios interesses. Cabe a ns comear a agir de acordo com os nossos. Como eu falo sobre essas injustias, enquanto muitos dos meus colegas da indstria automobilstica se mantm calados, as pessoas tm a impresso de que sou contra os japoneses. H at uma piada que corre o pas, sobre uma aula de Histria da terceira srie em que o professor faz uma pergunta: "Bem, meus alunos, de quem a frase 's lamento ter apenas uma vida para doar ao meu pas'?" Uma menininha japonesa da primeira fila levanta-se e responde: "Nathan Hale, em 1776". 375

"Excelente", diz o professor. "Agora, quem disse 'dem-me a liberdade ou a morte'?" A menininha japonesa levanta-se novamente: "Patrick Henry, em 1775". "Muito bem", diz o professor. "Pessoal, timo que Kiko saiba as respostas. Mas vocs deviam ter vergonha. Lembrem-se, vocs so americanos e ela japonesa!" Ento, um menino no fundo da sala resmunga: "Ah, os japoneses que se danem!" "Ora", esbraveja o professor. "Quem disse isso?" Uma voz responde: "Lee Iacocca, em 1982!" uma piada inteligente, mas na verdade sou grande admirador dos japoneses. Por qu? Porque eles sabem de onde vm, onde esto e para onde vo. E, o que mais importante, tm uma estratgia nacional para chegar l. Eles tambm sabem fazer bons carros. Na dcada de 70, os seus carros eram, de fato, melhores que os nossos. Isso no acontece atualmente, mas muitos americanos ainda acreditam nisso. Como os carros japoneses se tornaram to bons? Comea pelos trabalhadores. Os custos de mo-de-obra so muito mais baixos que os nossos. Os trabalhadores japoneses ganham cerca de 60 por cento do salrio de seus equivalentes americanos. Eles no tm reajustes automticos conforme o aumento do custo de vida, de acordo com o ndice de Preos ao Consumidor, como os trabalhadores americanos. E eles no tm o mesmo arsenal de benefcios mdicos pagos pelas empresas, que custam ao consumidor muitas centenas de dlares por carro. Os trabalhadores do Japo so tambm mais produtivos que os nossos. No quero dizer que eles sejam melhores, apenas que trabalham segundo normas diferentes. Na verdade, no Japo existem apenas duas categorias de profisses: especializadas e no-especializadas. Dependendo do que precisa ser feito num determinado dia, um mesmo trabalhador pode realizar diversas tarefas. Se o cho est sujo, ele pega uma vassoura e varre, sem se preocupar se obrigao sua. Naturalmente, esse senso de responsabilidade leva a uma eficincia muito maior. Um sistema nesses moldes seria impensvel em Detroit, onde cada trabalhador tem um conjunto especfico de atribuies. Perto da simplicidade e do bom senso da fbrica japonesa, nosso sistema 376

de normas e regulamentos sindicais parece extremamente ridculo. O UAW tem atualmente cerca de 150 categorias profissionais. Enquanto a atitude do trabalhador japons : "Como eu posso ajudar?", a atitude do trabalhador americano, na maioria das vezes, : "No minha funo". Os sindicatos japoneses trabalham ligados administrao. Cada lado entende que sua sorte depende do sucesso do outro. As relaes entre os trabalhadores e a administrao so caracterizadas pela cooperao e pelo respeito mtuo. completamente diferente do antagonismo e da desconfiana recproca que tm sido tradicionais em nosso pas. O trabalhador japons altamente disciplinado. Se alguma coisa est errada, ele a conserta. Se h algum problema na linha de montagem, ele pra a linha at o reparo ser realizado. O pessoal l tem muito orgulho. O trabalho considerado como uma misso. No Japo voc no ouve falar de trabalhadores que aparecem no emprego de ressaca. No existe sabotagem industrial e nenhuma alienao visvel do trabalhador. Na verdade, certa vez li que algumas empresas japonesas tiveram que multar os seus supervisores, porque muitos insistiam em trabalhar durante as frias e nos dias de folga. D para imaginar isso acontecendo em Michigan ou Ohio? A administrao japonesa tambm funciona de acordo com um conjunto de normas que nos parece estranho, mas que contribui para o sucesso global. O executivo japons tpico da indstria automobilstica no ganha nem sombra do salrio de um equivalente a ele em Detroit. Tambm no recebe opes de compra de aes nem compensaes adicionais. Em algum momento da sua carreira ele deve, necessariamente, ter trabalhado na linha de produo. provvel que os administradores americanos fiquem chocados ao saber que o presidente executivo da Mitsui j foi dirigente do sindicato da sua empresa. Ao contrrio dos executivos de Detroit, o executivo japons vive no mesmo mundo dos trabalhadores e no num ambiente exclusivo e seleto. Para resumir, no Japo, o governo, os trabalhadores e a indstria trabalham todos do mesmo lado. Em nosso pas, a indstria e os trabalhadores so adversrios tradicionais. E, embora o pblico talvez ache o contrrio, a indstria privada e o governo tambm no trabalham conjuntamente. 377

Tambm neste ponto eu culpo os idelogos, que parecem achar que qualquer envolvimento do governo na economia nacional debilita, de alguma forma, o nosso sistema de livre mercado. Certamente isso pode ocorrer quando a interveno exagerada. Mas, na medida em que continuamos a perder para o Japo, fica cada vez mais claro que o mesmo pode ocorrer quando a interveno insuficiente. Precisamos agir. Precisamos substituir o livre comrcio pelo fair trade. Se o Japo ou qualquer outro pas protege os seus mercados, devemos fazer o mesmo. Se os outros estimulam a indstria local, devemos reagir da mesma forma. E se eles usam de artifcios com sua moeda, precisamos tomar medidas para equalizar a taxa de cmbio. No sei quando vamos acordar, mas espero que seja logo, seno, dentro de poucos anos, nosso arsenal econmico ir consistir de pouco mais do que bancos drive-in, pontos de venda de hambrguer e galpes de videogame. nisso que desejamos ver os Estados Unidos transformados no final do sculo vinte?

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XXVIII
REDESCOBRINDO O SONHO AMERICANO

oje em dia, todo mundo fala no dficit nacional. Mas, como quase perdemos a Chrysler h poucos anos, cabe a mim a honra duvidosa de ter comeado a me preocupar com esse problema um pouco antes da maioria das pessoas. Estvamos sendo destrudos pelas altas taxas de juros e ficou claro que, enquanto o governo continuasse utilizando mais de 50 por cento do crdito da nao, as taxas de juros nunca poderiam baixar muito. No vero de 1982, escrevi um artigo para a Newsweek onde propunha um mtodo simples para reduzir metade o dficit nacional. Naquela poca, o dficit era de apenas apenas! 120 bilhes de dlares. Meu plano envolvia um corte de 30 bilhes de dlares dos gastos do governo e um aumento de 30 bilhes em sua receita. Compreendi na prtica que a Chrysler s se mantinha viva em funo dos esforos combinados da administrao, dos trabalhadores, dos bancos, dos fornecedores e do governo. Ento pensei: "Por que o princpio da 'igualdade de sacrifcios' no pode ser aplicado tambm ao dficit federal?" Meu plano era simples. Primeiro, seriam cortados 5 por cento por ano do oramento da defesa. Isto representava 15 bilhes de dlares e poderia ser feito sem afetar nenhum programa estrutural. 379

Ento chamaramos os democratas e diramos: "Bem, queremos que vocs compensem esse corte de 15 bilhes de dlares com um corte igual nos programas sociais que vm mantendo nos ltimos quarenta anos". A viria a parte difcil. Uma vez cortados os 30 bilhes em gastos, compensaramos esse corte dlar por dlar na parte da receita. Primeiro, levantaramos 15 bilhes de dlares com uma sobretaxa sobre o petrleo importado, para ajudar a OPEP a manter os preos do petrleo a 34 dlares por barril. Acrescentaramos ento uma taxa de quinze cents gasolina na bomba, o que levantaria outros 15 bilhes de dlares. Mesmo com esses novos impostos, a gasolina e o petrleo americanos ainda estariam mais baratos do que em qualquer outro lugar fora do mundo rabe. E, alm de toda essa receita, estaramos finalmente criando uma poltica de energia. A prxima vez que a OPEP atacasse, estaramos preparados. Tomados em conjunto, esses "quatro quinzes" reduziriam o dficit anual em 60 bilhes de dlares. A grande qualidade desse programa est em que ele repartiria o sacrifcio igualmente entre todos republicanos e democratas, empresas e trabalhadores. Quando elaborei esse plano, procurei todos os chefes executivos que conhecia em Wall Street e perguntei a cada um: "O que aconteceria se o Presidente fosse TV e anunciasse que estava reduzindo o dficit federal metade?" Todos concordaram em que esse anncio desencadearia o maior festival de investimentos da nossa histria. Restauraria a nossa credibilidade como pas e provaria que sabamos o que estvamos fazendo. E desnecessrio dizer que no o pusemos em prtica. Mas no foi porque ningum tivesse prestado ateno. Milhares de leitores da Newsweek escreveram para dizer que gostaram do meu plano. At recebi um telefonema da Casa Branca pedindo-me para falar com o Presidente. Quando entrei no Escritrio Oval, o presidente Reagan me recebeu com o artigo da Newsweek na mo: "Lee", disse ele, "gostei do que voc escreveu aqui. E tambm estou preocupado com a extenso do dficit. Mas Richard Wirthlin, meu perito em opinio pblica, disse-me que a fixao desse imposto sobre a gasolina seria a medida mais impopular que eu poderia tomar". "Espere um pouco", pensei. "Este pas est sendo dirigido pelas pesquisas de opinio? isso que liderana?" 380

O Presidente queria falar a respeito do oramento da defesa. "Gastamos muito pouco na administrao Carter", ele me disse. "Precisamos gastar muito mais com a segurana nacional. Voc no tem a viso do quadro global." " verdade", respondi. "No tenho a viso do quadro global. E no quero ser pretensioso. Mas o oramento da defesa , atualmente, superior a 300 bilhes de dlares. Sou um homem de negcios. Acredite, posso cortar 5 por cento de qualquer coisa, e o senhor nunca saber que o fiz. Na verdade, tenho feito isso durante toda a vida." Bem, ns no cortamos o dficit em agosto de 1982. E agora ele aumentou para mais de 200 bilhes de dlares. No momento em que estou escrevendo estas palavras, na primavera de 1984, ainda estamos torcendo as mos, sem saber o que fazer. Infelizmente, o dficit do oramento apenas a ponta do iceberg. Se algum ainda duvida de que perdemos o nosso poder econmico, que considere as seguintes questes: Por que o pas que produziu Walter Chrysler, Alfred Sloan e o original Henry Ford tem tanta dificuldade em fabricar e vender carros competitivamente? Por que o pas de Andrew Carnegie tem tanta dificuldade na competio do ao? Por que o pas de Thomas Edison tem que importar a maioria dos seus aparelhos de som, rdios, televisores, videocassetes e outros tipos de equipamentos eletrnicos de consumo? Por que o pas de John D. Rockefeller tem problemas com o petrleo? Por que o pas de Eli Whitney tem que importar tantas mquinas? Por que o pas de Robert Fulton e dos irmos Wright tem que enfrentar uma competio to forte na rea de equipamentos de transporte? O que aconteceu com a mquina industrial que j foi alvo da inveja e da esperana do resto do mundo? Como conseguimos, em menos de quarenta anos, desmantelar o "arsenal da democracia" e acabar com uma economia que est fraca em muitas reas fundamentais? A nossa perda de liderana no aconteceu da noite para o dia. A eroso gradual da nossa fora e do nosso poder comeou naqueles anos de calmaria que se seguiram Segunda Guerra Mundial. 381

Mas, em nenhum perodo da nossa histria, os Estados Unidos se mostraram to vulnerveis quanto na dcada passada. Primeiro, uma manh acordamos e descobrimos que uma coisa chamada OPEP tinha o poder de derrubar os Estados Unidos. Como Pavlov, que tocava uma campainha para conseguir os resultados que desejava, a OPEP tocou a sua campainha e ns respondemos. E agora, mais de dez anos depois, ainda no temos nenhum programa real para responder a esse perigo econmico monumental. Em segundo lugar, em nome do livre comrcio, estamos sentados, vendo o Japo tomar sistematicamente a nossa base industrial e tecnolgica. Juntando as habilidades e a eficincia de sua cultura a um conjunto completo de vantagens econmicas injustas, o Japo parece capaz de saquear com impunidade os nossos mercados. Em Washington, isso conhecido como economia do laissezfaire, e eles a adoram. Em Tquio, o que se chama de economia do Veni, vidi, vici e, acreditem, eles a adoram ainda mais. Os japoneses chegaram, viram e esto vencendo. E a nossa dependncia com relao ao Japo continuar a crescer at que sejam estabelecidos alguns limites prticos ao uso que eles fazem do nosso mercado. Em terceiro lugar, a Unio Sovitica nos ultrapassou em termos de capacidade nuclear geral. Os Estados Unidos j no tm uma vantagem militar decisiva. Definimos agora um programa para recuperar essa vantagem, mas seu predomnio sobre toda a agenda nacional to grande que comeo a me perguntar o que todas essas novas armas iro proteger. Sem uma infra-estrutura industrial forte, vital, somos uma nao cheia de msseis que circundam uma terra de fbricas vazias, trabalhadores desempregados e cidades decadentes. Onde est a sabedoria desta poltica? Finalmente, em algum momento do seu passado recente, os Estados Unidos perderam de vista a sua verdadeira fonte de poder e grandeza. De uma nao cuja fora sempre derivou de investimentos na produo e no consumo de bens, ns nos transformamos, de certa forma, numa nao apaixonada por investimentos especulativos. Assim, nossas maiores empresas esto gastando altas quantias na compra de aes de outras empresas. Em que empregado todo esse capital? Em fbricas novas? Em novos equipamentos de produo? Na inovao de produtos? Uma parte desse dinheiro, sim, mas no muito. A maior parte acaba indo para os bancos e para outras instituies financeiras, que 382

o emprestam a pases como Polnia, Mxico e Argentina. Isto no ajuda muito os Estados Unidos. Mas, pelo menos quando esses pases quebraram e os bancos gritaram, eles conseguiram o que a Chrysler, a International Harvester e a construo civil nunca conseguiram: persuadiram a Reserva Federal a afrouxar as restries ao crdito. A cada ms se cria algum novo tipo de instrumento financeiro com o propsito expresso de absorver o poder de compra do consumidor e de enriquecer os agiotas. Fazendo uma retrospectiva desse perodo caracterizado pelo "desconta aqui, perdoa ali", no posso deixar de pensar que nunca antes na Histria tanto capital produziu to pouco valor durvel. Atualmente, nossos maiores empregadores esto nas indstrias automobilstica, de ao, eletrnica, de avies e txtil. Se quisermos salvar milhes de empregos, precisamos preservar essas indstrias. S elas criam mercados tanto para o setor de servios quanto para o de alta tecnologia. Tambm so fundamentais para o nosso interesse nacional. Ser que podemos manter a base do nosso sistema de defesa sem que as indstrias de ao, de maquinaria e de automveis sejam fortes? Sem uma base industrial forte, podemos dizer adeus nossa segurana nacional. Podemos tambm nos despedir da maioria dos nossos empregos de altos salrios. Se privarmos os Estados Unidos dos empregos industriais com salrios de 10 a 15 dlares por hora, estaremos acabando com toda a nossa economia. Zs l vai a nossa classe mdia! Assim, precisamos tomar algumas decises bsicas. Se no agirmos rapidamente, vamos perder o ao e os automveis para o Japo, por volta do ano 2000. E o pior que teremos cedido sem lutar. Parece que muita gente julga essa derrota inevitvel. Chega a acreditar que devemos acelerar o processo, abandonando nossa base industrial e concentrando-nos na alta tecnologia. De fato, a importncia da alta tecnologia para o futuro industrial dos Estados Unidos indiscutvel. Mas, sozinha, a alta tecnologia no vai nos salvar. Ela importante para a nossa economia precisamente porque muitos outros segmentos da indstria americana so seus clientes. o caso, em especial, da indstria automobilstica. Somos os nicos a empregar todos os robs. Temos utilizado, mais que qual383

quer outro setor, os projetos e meios de produo assessorados por computador. Estamos usando computadores para conseguir maior economia de combustvel, reduzir o poder poluente das emisses de gases dos automveis e dar maior preciso e qualidade ao modo de construo de carros. Quase ningum sabe que os trs maiores clientes da indstria de computadores (excluindo a defesa) so a GM, a Ford e a Chrysler. No existiria o Vale do Silcio sem Detroit. Se esto sendo produzidos chips de silcio, algum tem que us-los. E ns o fazemos. Hoje h pelo menos um computador a bordo de cada carro que produzimos. Alguns dos nossos modelos mais exticos chegam a ter oito computadores! No se pode vender chips de silcio em cartuchos de papel nas mercearias. Eles precisam ter um uso. E as indstrias de base dos Estados Unidos so seus usurios. Fechem nossas fbricas, e estaro fechando o prprio mercado. Fechem a indstria automobilstica, e estaro fechando a indstria de ao e de borracha e estaremos perdendo cerca de um em cada sete empregos do pas. A que concluso isso nos leva? Teremos um pas cujos habitantes servem hambrgueres uns aos outros e chips de silcio ao resto do mundo. No me entendam mal: a alta tecnologia fundamental para o nosso futuro econmico. Mas, por mais importante que seja, nunca empregar o nmero de pessoas que nossas indstrias de base empregam hoje. uma lio que deveramos ter aprendido com a morte da indstria txtil. Entre 1957 e 1975, 674000 trabalhadores txteis foram demitidos na Nova Inglaterra. Mas apesar das indstrias de alta tecnologia que se concentram nessa regio, apenas 18000 desses trabalhadores cerca de 3 por cento foram admitidos na indstria de computadores. Um nmero quase cinco vezes maior de trabalhadores terminou no comrcio varejista ou em empregos de prestao de servios, com baixos salrios. Em outras palavras, se voc perder o emprego numa fbrica txtil em Massachusetts, ter cinco vezes mais chances de acabar trabalhando no K-Mart ou no McDonaWs do que na Digital Equipament ou na Wang. No se pode simplesmente vestir um guarda-p branco num encanador de quarenta anos, de Detroit,
rea onde se concentram, nos Estados Unidos, as fbricas de equipamentos de informtica. (N. do E.)

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Pittsburg ou Newark, e esperar que ele programe computadores no Vale do Silcio. A soluo, portanto, no est em promover a alta tecnologia em detrimento das nossas indstrias de base. A soluo promover as duas conjuntamente. Existe espao para todos ns na riqueza, mas precisamos de um esforo nacional coordenado para que isso acontea. Em outras palavras, o nosso pas precisa de uma poltica industrial racional. Hoje em dia, "poltica industrial" um termo carregado. como gritar "fogo" num cinema lotado. Muitas pessoas entram em pnico s de ouvir essa frase. Elas no querem que os Estados Unidos sejam um pas forte e promissor? Claro que sim. Mas querem que isso acontea sem nenhum planejamento. Querem que os Estados Unidos sejam grandes por acaso. Os idelogos argumentam que a poltica industrial marcaria o fim do sistema de livre empresa tal como o conhecemos. Bem, o nosso maravilhoso sistema de livre empresa inclui agora um dficit de 200 bilhes de dlares, um programa de gastos que est fora de controle e um dficit comerciar de 100 bilhes de dlares. A verdade cristalina que o mercado nem sempre eficiente. Vivemos num mundo complexo. s vezes preciso lubrificar a engrenagem. Ao contrrio de algumas pessoas que falam sobre poltica industrial, no quero dizer que o governo deveria separar ganhadores e perdedores. O governo tem mostrado repetidas vezes que no tem inteligncia suficiente para fazer isso. E no quero o governo interferindo nas operaes da minha empresa e, na verdade, nenhuma outra empresa. As regulamentaes j so suficientemente ruins. Na minha opinio, poltica industrial significa reestruturao e revitalizao das chamadas indstrias decadentes as indstrias mais antigas, que esto em dificuldade. O governo deve participar mais ativamente da ajuda indstria americana, frente ao desafio da competio estrangeira e de um mundo em mudana. Quase todos admiram os japoneses, com sua viso clara do futuro, a cooperao entre o seu governo, os bancos e os trabalhadores, e o modo como dirigem suas foras. Mas quando algum suge385

re que devamos seguir o seu exemplo, a imagem subitamente se desvia para os soviticos e para os seus planos qinqenais. Mas planejamento governamental no significa necessariamente socialismo. Significa apenas ter um plano de ao, um objetivo. Significa coordenar todas as peas da poltica econmica ao invs de fixar cada pea em separado, em compartimentos estanques, atravs de pessoas que s tm em vista os seus prprios interesses. O planejamento seria antiamericanismo? Fizemos muito planejamento na Chrysler. Qualquer outra empresa bem-sucedida faz o mesmo. Os times de futebol fazem planejamento. As universidades fazem planejamento. Os sindicatos fazem planejamento. Os bancos fazem planejamento. Os governos do mundo todo fazem planejamento exceto o nosso. No caminharemos rumo ao progresso enquanto no se desfizer a idia ridcula de que qualquer planejamento a nvel nacional representa um ataque ao sistema capitalista. Por causa desse medo, somos o nico pas avanado do mundo que no conta com uma poltica industrial. Na realidade, isso no inteiramente verdadeiro. Os Estados Unidos j tm uma poltica industrial, mas uma poltica ruim. Ningum que saiba como Washington pode alegar que o governo violaria de alguma forma a livre empresa se ajudasse a indstria americana. Washington a cidade dos subsdios! E cada subsdio contribui para a formao de uma poltica industrial. Comecemos com as garantias de emprstimo governamental. (Sou um especialista nessa rea.) A Chrysler no foi a primeira. Antes de ns houve 409 milhes de dlares em emprstimos garantidos. Esse nmero agora superior a 500 bilhes de dlares e continua subindo. Isso poltica industrial. E h a defesa. Eisenhower nos chamou a ateno para isso quando falou sobre o complexo militar-industrial. Este complexo est nos fazendo gastar mais de 300 bilhes de dlares por ano. a nica indstria protegida que sobrou neste pas. a nica indstria onde, por lei, no permitida a concorrncia dos japoneses. por isso que, quando ns, na Chrysler, vendemos nossa diviso de carros de combate General Dynamics, muita gente perguntou: "Por que vocs no venderam a seo de automveis e mantiveram os tanques? Eles renderiam 60 milhes de dlares por ano, garantidos e protegidos!" 386

E h tambm a NASA e o programa espacial. Isso poltica industrial tambm. A explorao da Lua foi o que impulsionou a nossa indstria de computadores. H ainda o EXIMBANK (Export-Import Bank). Oitenta por cento de tudo o que ele faz sustenta quatro companhias de aviao. Posso at entender, mas o que me preocupa o seu emprstimo de 95 milhes de dlares, do dinheiro dos contribuintes, a Freddie Laker. Para fazer o qu? Para comprar DC-10 no valor de 95 milhes de dlares para superar a Pan Am e a TWA, duas empresas americanas, nas rotas transatlnticas. Mas Freddie Laker foi falncia, e aqueles 95 milhes de dlares se foram. Que tipo de poltica industrial essa? E o que dizer do Fundo Monetrio Internacional? Ele ajuda pases estrangeiros que tm uma dvida externa acima de seus meios e que no podem manter os seus pagamentos. H pouco tempo, Paul Volcker deu ao Mxico outro bilho de dlares para manter o seu crdito intato e desobrigar alguns grandes bancos americanos que foram os primeiros a emprestar dinheiro a esse pas. Volcker fez esse emprstimo da noite para o dia, sem escutar ningum. Mas para conseguir 1,2 bilho de dlares para salvar a Chrysler uma empresa americana ns tivemos que paralisar o Congresso durante vrias semanas. Que tipo de poltica industrial esta? No passado, o governo dos Estados Unidos fez emprstimos Polnia a 6 por cento, enquanto ns pedimos aos poloneses americanos para comprarem casas a 14 por cento. Se os democratas no conseguem resolver isso, eles merecem perder. E o que dizer da poltica fiscal? A indstria de automveis paga ao todo 50 por cento de sua receita em impostos. O setor bancrio paga somente 2 por cento. Esse outro tipo de poltica industrial. Portanto, ns realmente temos uma poltica industrial ou, mais exatamente, centenas de polticas industriais. O nico problema que elas so muito gerais e pouco fazem, se que fazem alguma coisa, por nossas indstrias bsicas. Ser que poltica industrial algum tipo de idia nova e radical? Absolutamente. Tivemos uma poltica industriai nos Estados Unidos antes mesmo de termos uma nao. Por volta de 1643, Massachusetts garantiu a uma nova companhia de fundio privilgios exclusivos de produo de ferro por vinte e um anos, para estimular essa indstria em desenvolvimento. 387

Mais recentemente, no sculo dezenove, nossa poltica industrial incluiu um extenso apoio governamental s ferrovias, ao Canal Erie e mesmo s universidades. No sculo vinte temos assistido ao apoio governamental a nossas auto-estradas, borracha sinttica, s modernas viagens de avio, s viagens Lua, s indstrias de circuitos integrados, alta tecnologia e a muito mais. Nas trs ltimas dcadas, tivemos uma poltica industrial muito bem-sucedida na agricultura. Trs por cento dos americanos alimentam no apenas os demais habitantes do pas mas tambm grande parte do mundo. Isso sim produtividade! Como foi possvel esse resultado? Ora, mais do que uma questo de bom clima, solo rico e agricultores esforados. J tnhamos tudo isso h cinqenta anos e s conseguamos obter redemoinhos de poeira e fracassos. A diferena est na grande quantidade de projetos patrocinados pelo governo. Existem verbas federais para pesquisas, agentes municipais para instruir as pessoas, fazendas experimentais do governo, projetos de eletrificao rural e de irrigao, tais como o da TVA, seguro de colheitas, crditos de exportao, garantia de preo, controles do tamanho das propriedades e, agora, Pagamento em Espcie um pagamento aos agricultores para no cultivarem certos cereais. S esse programa chega, atualmente, a mais de 20 bilhes de dlares por ano. Com toda esta ajuda governamental (ou, como alguns diriam, interferncia) ns criamos um milagre. Nossa poltica industrialagrcola faz inveja ao mundo. Ora, se conseguimos uma poltica industrial-agrcola e uma poltica industrial-militar, por que no podemos ter uma poltica industrial-industrial? Suponho que minha atitude favorvel a uma poltica industrial seja a mesma de Abraham Lincoln. Quando algum lhe disse que Ulisses S. Grant estava bebendo demais, Lincoln disse: "Descubra que tipo de usque ele bebe e mande-o para os meus outros generais". Tenho um programa, composto de seis pontos, que seria a base para uma nova poltica industrial. Em primeiro lugar, deveremos conseguir a independncia energtica, por volta de 1990, taxando a energia estrangeira, tanto nos portos quanto nos postos, a fim de restabelecer a tica da con388

servao e reaquecer os investimentos em fontes alternativas de energia. No devemos nos deixar levar pela atual reduo da demanda. A OPEP sempre agir em seu prprio interesse, e esse interesse ser sempre atendido por preos altos e fornecimento restrito. Os americanos esto dispostos a pagar pela independncia energtica. Sabem que no se pode conseguir isso sem sacrifcio. Em segundo lugar, precisamos impor limites especficos fatia de mercado do Japo em certos setores industriais fundamentais. Devemos colocar esses setores em situao de emergncia econmica e ignorar unilateralmente as determinaes restritivas do GATT durante esse perodo. No temos que nos desculpar por assumir essa posio sensata em relao ao comrcio com o Japo. A esta altura da nossa histria, no podemos ter um parceiro comercial que insiste no direito de vender mas se recusa a comprar. Em terceiro lugar, temos que enfrentar, como nao, a realidade dos custos e dos mecanismos de financiamento de programas federais de incentivo. Em Washington esto estudando isso exaustivamente, pois uma batata quente poltica. Mas a resposta sempre esteve bem diante do nosso nariz: no podemos continuar a pagar mais do que recebemos, e fazer isso significar alguns ajustes muito dolorosos. Em quarto lugar, os Estados Unidos precisam de mais engenheiros, cientistas e tcnicos. Em proporo populao, no Japo formam-se cerca de quatro vezes mais engenheiros do que nos Estados Unidos (mas aqui formam-se quinze vezes mais advogados!). Devem ser oferecidos emprstimos e verbas especiais para a formao em campos de estudo ligados alta tecnologia. Os soviticos e os japoneses dedicaram-se formao da sua competncia tecnolgica e ns no os estamos acompanhando. Em quinto lugar, precisamos de novos incentivos para estimular os esforos de pesquisa e desenvolvimento no setor privado e para acelerar a modernizao das fbricas e a produtividade nas indstrias fundamentais. Uma possibilidade oferecer incentivos fiscais para investimentos em P & D e a possibilidade de contabilizar, nos investimentos ligados produtividade, a depreciao no prprio exerccio. Finalmente, precisamos estabelecer um programa a longo prazo para reconstruir as artrias de comrcio dos Estados Unidos nossas estradas, pontes, ferrovias e sistemas fluviais. Nossa infraestrutura, que vital para qualquer fortalecimento e expanso do 389

nosso poder industrial, est-se deteriorando a um nvel alarmante. Alguma coisa precisa ser feita. Esse programa poderia ser financiado em parte pelo imposto sobre a energia da OPEP. Ele tambm poder ser muito importante para a soluo do problema do futuro deslocamento de empregos, resultado inevitvel do aumento da produtividade e da automao industrial. Para colocar todos esses programas em prtica, precisaramos formar uma Comisso das Indstrias Fundamentais um frum onde o governo, os trabalhadores e a administrao pudessem encontrar juntos uma sada para a situao confusa em que nos encontramos. Precisamos aprender a conversar uns com os outros, antes de empreender uma ao conjunta. Essa coalizo tripartite recomendaria medidas especficas para fortalecer nossas indstrias vitais e para recuperar e aumentar a sua competitividade nos mercados internacionais. Quero deixar claro que no estou propondo um sistema de previdncia para as empresas que estejam em dificuldade. Precisamos de um programa vlido apenas para as empresas americanas em dificuldade que concordem com a igualdade de sacrifcios para a administrao, os trabalhadores, os fornecedores e os bancos financiadores. Esse programa funcionou para a Chrysler e poder funcionar para o resto dos Estados Unidos. Quando uma indstria ou uma empresa pede ajuda, como fiz h cinco anos em Washington, a comisso deve perguntar, em defesa dos contribuintes, quem vai assumir o risco: "O que ns ganhamos com isso? O que o contribuinte ganha com isso?" Em outras palavras: "Qual a contribuio da administrao e dos trabalhadores?" Vivi essa experincia, e simples. preciso que a administrao concorde em fazer alguma coisa antes que o governo faa qualquer coisa garantias de emprstimo, por exemplo, ou restries de importaes, ou incentivos fiscais aos investimentos, ou auxlio P & D. A administrao ter que concordar em reaplicar seus ganhos em investimentos capazes de gerar empregos no nosso pas. Ter que concordar em dividir os lucros com os trabalhadores e concordar at mesmo em manter os preos dentro de determinados limites. Os sindicatos, por sua vez, tero que sair da idade das trevas. Tero que concordar em mudar normas de trabalho que atrapalhem a produtividade a exemplo das normas que definem 114 funes nas linhas de montagem, quando cerca de 6 seriam suficientes. De390

vero concordar at mesmo com restries aos custos incontrolveis de assistncia mdica que hoje existem no nosso sistema. Se nem a administrao nem os trabalhadores se dispuserem a fazer sacrifcios, a conversa estar encerrada. Voc no poder esperar ajuda do governo se no estiver disposto a colocar em ordem a sua prpria casa. Em outras palavras, ningum come de graa. Quem pede assistncia tem que entender que ter de atender, algumas determinaes. Tudo isso soa como uma espcie de Plano Marshall para os Estados Unidos. E exatamente isso. Se os Estados Unidos foram capazes de reconstruir a Europa Ocidental depois da Segunda Guerra Mundial, se foram capazes de criar o Fundo Monetrio Internacional e vrios bancos de desenvolvimento para ajudar a reconstruo do mundo, teremos que ser capazes, hoje, de reconstruir nosso prprio pas. Se o Banco Mundial uma instituio que produz lucros pode ajudar com sucesso pases subdesenvolvidos, por que um novo banco nacional de desenvolvimento no poderia fazer o mesmo pelas indstrias americanas que esto em dificuldade? Talvez precisemos de um Fundo Monetrio Americano. O que h de to horrvel no fato de um banco nacional de desenvolvimento com capital de 5 bilhes de dlares fazer nossas indstrias voltarem a ser competitivas? No incio de 1984, a Comisso Kissinger solicitou 8 bilhes de dlares para desenvolvimento econmico da Amrica Central. Ora, sempre achei que Amrica Central significava lugares como Michigan, Ohio e Indiana (isso mostra como minha mente limitada!). Que tal pensar na nossa Amrica Central? Como podemos gastar 8 bilhes de dlares para fortalecer a economia de outros pases, enquanto deixamos de lado empresas doentes no nosso prprio quintal? Tem gente que acha que poltica industrial nada mais do que . socialismo disfarado. Se isso for verdade, acho timo o socialismo disfarado. Se no agirmos prontamente, o corao industrial do nosso pas se tornar um deserto industrial. Qualquer poltica industrial realista para os Estados Unidos dever incluir uma reforma monetria fiscal.

O autor faz um jogo entre "heartland" regio central, corao e "wasteland" ermo, deserto. (N. do T.)

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No se pode ter uma economia estvel e saudvel com altas taxas de juros ou com taxas de juros que flutuam a cada dez minutos. As altas taxas de juros so desastres provocados pela mo do homem. E o que o homem faz, o homem pode desfazer. Considero o dia 6 de outubro de 1979 como um dia de infmia para o nosso pas. Foi nesse dia que Paul Volcker e o FED permitiram que a prime rate flutuasse. Foi ento que os monetaristas disseram: "A nica forma de conter a inflao controlar a circulao do capital e as taxas de juros que se danem". Como todos ns sentimos na prpria carne, esta deciso deu origem a uma grande onda de destruio econmica. Com certeza h uma forma melhor de controlar a inflao do que jog-la nas costas dos trabalhadores da indstria automobilstica e da construo civil. Quando os futuros historiadores estudarem a nossa forma de curar a inflao e todo o sofrimento causado pelo tratamento, certamente iro fazer comparaes com a sangria da Idade Mdia! Detroit foi atingida primeiro. Sofremos a mais longa depresso das vendas de automveis dos ltimos cinqenta anos. A construo civil foi a segunda vtima. Depois disso, quase todos neste pas foram atingidos. Antes de a prime rate se descontrolar, a nica vez na nossa histria em que as taxas de juros chegaram a 12 por cento foi durante a guerra civil. Mas agora os juros no s chegaram a 12 por cento, como continuaram a subir. Num certo momento, chegaram a 22 por cento. Esta uma forma de usura legalizada. Alguns Estados tm leis que estabelecem 25 por cento de juros como indcio de inteno criminosa. A Mfia acha isso excesso de rigor. Mas por mais duro que seja 20 por cento de juros, pior ainda o efeito "ioi". De 6 de outubro de 1979 a outubro de 1982, as taxas subiram (e desceram) oitenta e seis vezes, o que significa uma alterao a cada 13,8 dias. Como se pode planejar qualquer coisa quando se est exposto a isso? Quando as taxas de juros esto altas, os consumidores aplicam muito dinheiro a curto prazo. Mas ganhar dinheiro com dinheiro no produtivo. No cria empregos. E aqueles que de fato criam empregos investem na produtividade, querem expandir seus negcios e se dispem a pagar um valor razovel em impostos, acabam sendo levados pela corrente, esperando receber algumas migalhas de crditos para continuar atuando de forma a dar trabalho para mais algumas pessoas. 392

As altas taxas de juros encorajam os ricos a fazer o seu novo joguinho: ganhar dinheiro com dinheiro. Quando o dinheiro caro, os investimentos era pesquisa e desenvolvimento so arriscados. Quando as taxas so altas, mais barato comprar do que construir uma empresa. De cada dez grandes fuses de empresas da histria dos Estados Unidos, nove ocorreram durante a administrao Reagan. Uma das maiores envolveu a U. S. Steel. Protegida por sobretaxas (o que nos custa 100 dlares a mais por carro para comprar ao americano), a U. S. Steel pagou 4,3 bilhes de dlares para comprar a Marathon Oil. A maior parte desse dinheiro foi obtida em emprstimos. Esse dinheiro poderia ter sido usado para construir modernas fornalhas de oxignio e mquinas de fundio contnua que nos teriam permitido competir com os japoneses. Quando os metalrgicos viram o que estava acontecendo, ficaram to furiosos que exigiram que todas as concesses salariais que eles fizessem fossem reaplicadas na indstria do ao. quase inacreditvel que os administradores americanos precisem receber aulas dos trabalhadores sobre o funcionamento do nosso sistema. E o que dizer da Du Pont ter comprado a Conoco por 7,5 bilhes e, no processo, ter aumentado seu dbito para 4 bilhes? Essa operao custou Du Pont 600 milhes de juros por ano s para atender ao servio da dvida. No teria sido melhor se a Du Pont tivesse usado esse dinheiro para desenvolver o tipo de produtos novos e criativos que a tornaram mundialmente famosa? E a Bendix, a United Technologies e a Martin Marietta, que tomaram emprstimos de 5,6 bilhes para sustentar seu canibalismo empresarial sem terem criado um nico emprego em todo o processo? Esse crculo vicioso s terminou com a entrada da Allied. Pensem no seguinte: na dcada de 1972-1982, o nmero total de empregados das quinhentas maiores indstrias americanas sofreu um decrscimo real. Todos os novos empregos mais de dez milhes foram gerados por outras fontes. Uma dessas fontes foi a pequena empresa. A outra, lamento informar, foi o governo talvez tenha sido o nico crescimento real que a indstria produziu. Por que no aprovamos uma lei estabelecendo que, quando se toma dinheiro emprestado para comprar outra empresa e canibaliz-la, os pagamentos de juros referentes a esses emprstimos no so dedutveis? Isso acabaria rapidamente com os excessos do sistema. 393

Atualmente, se voc quiser comprar uma empresa concorrente em princpio no lhe ser permitido. Isso viola as leis antitruste. Mas se voc quiser comprar uma empresa que faa uma coisa completamente diferente, no h nada que o impea. Qual o sentido disso? Por que algum que atua no negcio de ao se tornaria, de uma hora para outra, um homem do petrleo? um universo completamente diferente. O entrosamento levaria vrios anos. E, o que mais importante, isso no produtivo. Se reduzssemos as taxas de juros e parssemos com a loucura das fuses, poderamos expulsar os mercadores de dinheiro do templo da economia nacional. Poderamos voltar a fazer negcios ao modo americano, atravs do investimento produtivo e da competio e no da compra irracional dos negcios dos outros; atravs da criao de mais empregos, de modo que mais pessoas pudessem participar do crescimento econmico. Os custos previdencirios, a nvel municipal, estadual e federal, poderiam diminuir. O capital comearia a se acumular e as fbricas, a se expandir. Como todos sabem, para reduzir as taxas de juros preciso fazer grandes cortes no dficit federal. Est na hora de algum tomar o carto de crdito das mos do governo. Hoje Washington usa mais da metade do crdito disponvel (para ser exato, 54 por cento) para financiar a dvida pblica. Apesar de todas as promessas de campanha do presidente Reagan, a dvida pblica est fora de controle. Por volta de 1835, o dbito federal era de apenas 38000 dlares. Em 1981, passou da marca dos 100 milhes, pela primeira vez na histria. Hoje, ele est por volta de 200 bilhes. Nos prximos cinco anos, dever chegar perto de 1,5 trilho! S uma vez j tivemos um dficit to alto durante o perodo entre 1776 a 1981. Imaginem s: foram necessrios 206 anos, oito guerras, duas grandes depresses, cerca de uma dezena de recesses, dois programas espaciais, a abertura do Oeste e o mandato de trinta e nove presidentes para chegar a isso. Agora vamos duplicar este recorde em apenas cinco anos, num perodo de paz e durante um perodo de chamada recuperao econmica. Em outras palavras, existem sessenta e um milhes de famlias neste pas e vamos pendur-las em 3000 dlares anuais, sem sua autorizao. como se Tio Sam estivesse usando nosso carto de crdito sem nos pedir licena. Como resultado, estamos hipotecando o futuro dos nossos filhos e netos. Como a maioria deles obvia394

mente ainda no pode votar, deram-nos uma procurao. E ns no a estamos usando corretamente. Se dependesse de mim, todo o pessoal de Washington tiraria zero em oramento. Temos que atacar o problema oramentrio e nossos demais problemas econmicos antes que eles nos dominem completamente. Com efeito, para resolver nossos imensos problemas preciso haver disposio para tomar medidas impopulares. Como criana da Grande Depresso, sempre fui grande f de Roosevelt. Ele fez muito por este pas, embora os idelogos o tenham combatido a cada passo que ele dava. Ele virou a mesa. Incluiu os excludos. Teve a audcia de pr para trabalhar as pessoas que vendiam mas nas esquinas. Acima de tudo, ele era pragmtico. Quando estava diante de grandes problemas, fazia alguma coisa e isso sempre mais corajoso do que no fazer nada. Roosevelt no atacou os problemas da Depresso com grficos e quadros, com curvas de Laffer ou com teorias da Harvard Business School. Tomou medidas concretas. Sempre se mostrava disposto a tentar coisas novas e, se as tentativas no dessem resultados satisfatrios, tentava outra coisa. Precisamos, hoje, ter um pouco mais desse esprito em Washington. Nossos problemas so grandes e complicados. Mas existem solues para eles. Nem sempre essas solues so fceis e nem sempre so agradveis. Mas existem. Os grandes temas que nos desafiam atualmente no so temas republicanos ou democratas. Os partidos polticos podem discutir sobre os meios, mas ambos devem abraar o objetivo final,, que devolver a grandeza aos Estados Unidos. Ser que conseguiremos sucesso nesse empreendimento? Algum disse que, nos grandes projetos, sempre h glria, mesmo no fracasso. Por isso, devemos tentar e, se o fizermos, estou certo de que seremos bem-sucedidos. Afinal, somos um povo de recursos numa nao que foi premiada com a abundncia. Com direo, liderana e o apoio do povo americano, no poderemos perder. Tenho certeza de que este pas voltar a ser aquele smbolo claro e brilhante de poder e de liberdade que no desafiado por ningum e que invejado por todos.

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EPLOGO
A GRANDE DAMA

uando o presidente Reagan me convidou para presidir a Comisso do Centenrio da Esttua da Liberdade-Ilha Ellis, eu estava em apuros com a Chrysler. Mas, de qualquer forma, aceitei. As pessoas me perguntaram: "Por que voc assumiu essa incumbncia? Voc j no tem muito que fazer?" Mas era um trabalho de amor pela minha me e pelo meu pai, que sempre me falavam da Ilha Ellis. Meus pais eram pessoas simples. No sabiam a. lngua do pas. No sabiam o que fazer quando chegaram aqui. Eram pobres, no tinham nada. A ilha foi uma parte de mim no o local em si, mas seu significado e sua relao com as dificuldades da experincia dos meus pais. Meu envolvimento com a restaurao desses dois grandes smbolos , na verdade, mais do que um trabalho em memria dos meus pais. Tambm me identifico com sua experincia. E agora que estou envolvido, descobri que quase todos os americanos sentem a mesma coisa. Aqueles dezessete milhes de pessoas que passaram pelos portes da Ilha Ellis tiveram muitos filhos. Deram aos Estados Unidos cem milhes de descendentes, o que significa que quase a metade do nosso pas tem suas razes aqui. 397

E de razes que esse pas est precisando. As pessoas esto querendo retornar aos valores bsicos. Trabalho duro, a dignidade do trabalho, a luta pelo que certo isso que a Esttua da Liberdade e a Ilha Ellis significam. Com exceo dos ndios americanos, todos ns somos imigrantes ou filhos de imigrantes. Assim, importante superarmos os esteretipos com que temos convivido. Os italianos trouxeram para este pas mais do que a pizza e o spaghetti. Os judeus trouxeram mais que bagels. Os alemes trouxeram mais que knockwurst e cerveja. Todos os grupos tnicos trouxeram sua cultura, sua msica, sua literatura. Fundiram-se no cadinho da cultura americana mas de alguma forma, conseguiram manter sua identidade cultural nesse contato. Nossos pais vieram para c e participaram da revoluo industrial que mudou a face do mundo. Hoje estamos passando por uma nova revoluo, a da alta tecnologia, e todos esto com medo das suas conseqncias. Quando se passa por um momento de mudanas, como estamos passando agora, o grande medo que muitas pessoas se machuquem e que uma delas seja justamente voc. Por isso tantas pessoas esto preocupadas. Elas se perguntam: "Conseguiremos lidar com essas mudanas to bem quanto nossos pais, ou seremos deixados de lado?" E nossos filhos comeam a se perguntar: "Deveremos reduzir nossas expectativas e nosso padro de vida?" Ora, eu quero lhes dizer: as coisas no tm que ser assim. Se os nossos avs conseguiram vencer, talvez vocs tambm consigam. Talvez vocs nunca tenham pensado nisso, mas eles sofreram as penas do inferno. Renunciaram a muita coisa. Eles queriam que a vida de vocs fosse melhor que a deles. Quando as coisas iam mal, minha me no achava nada de mais em trabalhar nas fbricas de seda para que pudssemos levar lanche para a escola. Ela fez o que tinha de fazer. Quando fui para a Chrysler encontrei uma confuso imensa, mas fiz o que tinha que fazer. Pensem nisso. Os ltimos cinqenta anos podem nos revelar o que est por acontecer nos prximos cinqenta. O que os ltimos

Palavra derivada da palavra idiche "beygel", espcie de bolo de farinha cozido, preparado de uma forma especial. (N. do T.) Do alemo "knackwurst", salsicha. (N. do T.)

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cinqenta anos nos ensinaram foi a diferena entre o certo e o errado, foi que apenas o trabalho duro d resultados, que ningum come de graa, que preciso ser produtivo. So esses valores que tornaram grande este pas. E so esses valores que a Esttua da Liberdade representa. A Esttua da Liberdade justamente isso um belo smbolo do que significa ser livre. A realidade a Ilha Ellis. A liberdade apenas o passaporte, mas, se voc quiser sobreviver e prosperar, preciso pagar o preo. Tive uma carreira magnfica, e foi este pas que me deu a chance de fazer essa carreira. Aproveitei a oportunidade, mas no fiquei de braos cruzados. Foram necessrios quase quarenta anos de trabalho duro. As pessoas me dizem: "Voc um grande sucesso. Como voc conseguiu?" E eu me volto para aquilo que meus pais me ensinaram. Seja esforado. Obtenha toda a instruo possvel, mas, depois, pelo amor de Deus, faa alguma coisa! No fique parado, faa alguma coisa acontecer. No fcil, mas se voc se mantiver num caminho determinado e trabalhar para chegar ao seu final, impressionante como, numa sociedade livre, voc pode se tornar to grande quanto desejar. E, preciso no esquecer, seja sempre grato por todas as bnos que Deus lhe der". Como a maior parte da minha vida foi dedicada a vendas produtos, idias ou valores creio que no teria cabimento encerrar este livro sem tentar vender alguma coisa. E aqui vai: Por favor, ajudem-me na restaurao da Ilha Ellis e da Esttua da Liberdade. Enviem a sua contribuio dedutvel do Imposto de Renda para: Statue of Liberty-Ellis Island Foundation, Box 1986, New York, NY 10018. No deixem a chama da Esttua se apagar! Lembrem-se de que, pelo menos, Cristvo Colombo, meu pai e eu seremos eternamente gratos.

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