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Liderança - Psico-sociologia das Organizações

Liderança - Psico-sociologia das Organizações

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Trabalho sobre a Liderança para a disciplina de Psico-sociologia das Organizações do curso de Educação e Comunicação Multimédia do Instituto Politécnico de Santarém.
Trabalho sobre a Liderança para a disciplina de Psico-sociologia das Organizações do curso de Educação e Comunicação Multimédia do Instituto Politécnico de Santarém.

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INSTITUTO POLITÉCNICO DE SANTARÉM – ESCOLA SUPERIOR DE EDUCAÇÃO

Liderança

1º ANO/ 2º SEMESTRE

EDUCAÇÃO E COMUNICAÇÃO MULTIMÉDIA

PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES 1-06-2012 Docente: Sónia Galinha Discente: Daniela Louraço Tânia Nascimento Tiago Miguel

Instituto Politécnico de Santarém – Escola Superior de Educação

ÍNDICE
Introdução ......................................................................................................................................... 3 Fred E. Fiedler ................................................................................................................................... 4 Definição de Liderança ...................................................................................................................... 4 Características de um líder ................................................................................................................ 5 Liderança e Poder .............................................................................................................................. 6 Teorias e modelos de Liderança ........................................................................................................ 7 Teoria dos Três Estilos ................................................................................................................... 7 Teoria Situacional de Tannenbaum e Schmidt .............................................................................. 8 A teoria da contingência de Fiedler .............................................................................................. 9 Teoria Situacional de Hersery e Blanchard ................................................................................. 12 Sistema de Liderança de Rensis Likert ........................................................................................ 13 Liderar ou Delegar ........................................................................................................................... 14 Chefe ou Líder? ............................................................................................................................... 15 Motivação como sinónimo de liderança ......................................................................................... 15 Conclusão ........................................................................................................................................ 17 Webgrafia ........................................................................................................................................ 17 Bibliografia ...................................................................................................................................... 17

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INTRODUÇÃO
Para muitos de nós, liderança é algo que nasce ou é intrínseco a determinada pessoa, porém, segundo alguns investigadores como Lewin e os seus seguidores mais próximos, o que está na origem da liderança é a influência de estilos de comando e de animação na produção dos grupos e nas suas actividades e clima das relações. Isto, partindo de uma suposta hipótese psicológica que “cada frustração arrasta agressividade em retorno”, e consequentemente colocando em destaque as repercussões vindas desses estilos de liderança, como é o caso do estilo autoritário, estilo democrático e laisser-faire. Mas existem outros autores que definem a liderança como um método para determinadas atitudes, na qual, determinado individuo, influência outro de modo a conduzi-lo a fazer determinada tarefa do seu interesse, na organização ou grupo. Ainda na opinião do mesmo autor, ao contrário desta visão redutora, a liderança deve ser percepcionada como uma espécie de contrato psicológico que é estabelecido entre os líderes (chefes) e os seguidores (colaboradores), onde os primeiros são autorizados, quer no plano formal ou informal, a decidir pelos segundos, sendo reconhecido o direito que eles têm em decidir por eles e dizer o que têm de fazer. Para elaborar este trabalho, e melhor entender a liderança, decidimos abordar de uma forma global, o tema liderança. Pretendemos assim, não só explicar a liderança aos olhos de Fiedler, como é pedido para o trabalho, mas também entender outras perspectivas neste “mundo” que é a liderança.

Ilustração 1

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FRED E. FIEDLER
Fred Fiedler é um dos maiores especialistas no estudo da liderança e desempenho

organizacional, e teve, portanto, um profundo impacto na psicologia social, organizacional e industrial. Em 1976, publicou a teoria e modelo contingencial de liderança, que explora a interacção entre características da personalidade e circunstâncias situacionais que conduzem a uma liderança eficaz ou à sua ausência. Professor Emérito de Gestão e Organização na Universidade de Washington em Seattle, foi-lhe dado o prémio Walter F. Ulmer, Jr. Applied Research Award, o American Psychological Society's James McKeen Cattell Award, pelas contribuições na pesquisa aplicada, o prémio Distinguished Scientific Contributions to Industrial and Organizational Psychology da Society for Industrial and Organizational Psychology, e o Distinguished Educator Award da American Academy of Management. Foi igualmente o presidente da Divisão 1 (psicologia geral) na American Psychological Association e recebeu o doutoramento da Universidade de Chicago.

DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA “A liderança é a actividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objectivos de grupo” (Terry, 1960)
A essência da liderança está em ajudar as pessoas a crescer, a ir mais à além do que aquilo em que acreditam. Quando se olha para uma equipa, por exemplo um treinador de futebol e um jogador, um coreógrafo e um bailarino, a magia esta quando o dançarino ou o jogador evoluiu em equipa e quando o líder fica satisfeito com a evolução dos liderados . Portanto, a liderança não é apenas um cargo, mas também requer esforços de cooperação por parte tanto do líder como dos liderados. Basicamente a liderança é a capacidade de influenciar um grupo de forma, a que este alcance os seus objectivos. Liderar é ser capaz de administrar e dar sentido ao que se faz, essa tarefa implica conhecer e dominar as características de uma equipa, ao mesmo tempo que exige conhecer os objectivos a alcançar. Assim, ao aplicar estas duas vertentes, o líder, torna-se um elemento indispensável dentro de uma equipa/organização.

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CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER
Poderíamos fazer muitas listas relativamente a este tópico, mas aqui estão seis características necessárias para um bom líder:

INTEGRIDADE E AUTENTICIDADE
Um bom líder é "autêntico” e internamente e externamente consistente. É aquele que diz, "O que se vê é o que se obtém", e nunca se admira com a imagem, a "persona", que se apresentada ao mundo e que reflecte o que é a pessoa. Tal líder tem integridade e diz apenas aquilo em que acredita. Um bom líder é consistente, trabalha a partir de princípios e defende causas com valor, integridade e autenticidade. Para ser um líder, assim, é necessária a auto-reflexão, capacidade de compreender e avaliar as forças e fraquezas, dos liderados, com precisão.

HUMOR
Um bom líder assume a sua responsabilidade com seriedade, mas nunca se leva a sério. Tal líder ajuda os liderados a relaxar e a ultrapassar situações difíceis com optimismo.

PREOCUPA COM OS OUTROS E SEU BEM-ESTAR
Um bom líder entende que nada (excepto uma grande obra de arte) pode ser feita por uma única pessoa e que, algo de valor, é quase sempre resultado de um esforço de equipa. Mas ainda mais do que isso, um bom líder preocupa-se e interessa-se com os outros. Tal cuidado significa que um bom líder constrói a identidade de uma equipa, traz ao de cima o melhor de cada um dos membros que o seguem, para que cada um possa progredir. Este sente-se concretizado com a evolução dos seus seguidores, sem sentir ciúme e intimidação. É igualmente deliberativo, ao envolver o grupo nas decisões sempre que possível e ao incentivar, apoiar e aplaudir os liderados.

PENSA POSITIVAMENTE
Um dos principais papéis do líder é instigar a esperança, mesmo em situações difícil. Por exemplo, quando se pensa em Franklin Roosevelt "Não temos nada a temer, a não ser o próprio medo" ou a observação feita por Desmond Tutu de que "é difícil ser optimista, alguém tem de ter esperança.". Tal líder possibilita aos seguidores acreditar que podem realizar coisas boas, mas difíceis. Ele acaba por gerar energia positiva no grupo, sem se tornar irrealista.

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COMEMORA
Um grupo precisa de celebrar sucessos, não importa quão pequenos. Um bom líder sabe quando uma festa é apropriada. A liderança eficaz exige entender que as celebrações não são um "desperdício de tempo", mas poderosas motivadoras. Um líder que está consciente desta lista, que questiona até que ponto vive e age de acordo com estes princípios, e que, deliberadamente, cultiva estas características vai ser um líder bemsucedido e apreciado.

LIDERANÇA E PODER «Processo de influência através do qual o líder consegue gerar alterações nas atitudes e associações dos liderados, levando-os a comprometerem-se com os objectivos e missão da organização.» (Rego, 1998)
Poder é, obviamente, uma realidade generalizada na vida e nas organizações actuais. Os líderes usam regularmente o poder para alcançar as metas de trabalho e fortalecer a sua posição numa organização. Portanto, é possível inserir no contexto de uma organização a aplicação do poder para representar uma posição mais forte. Assim, a liderança, significa, neste contexto, um processo em que se utiliza o poder para obter influência interpessoal. Então, por que é que os líderes alcançam o sucesso ao influenciar o comportamento de outras pessoas no trabalho? Porque, tal como Harry Truman afirmou, "Liderança é a capacidade dos homens fazerem o que não querem fazer". Resumindo, o problema central para
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os líderes, em qualquer organização, envolve conseguir

que os outros façam o que lhes é exigido para que se realizem os objectivos da organização. Há outras razões para explicar porque é que os líderes usam o poder e o vêem como uma parte importante do seu desempenho. Na aquisição de poder, geralmente o uso do mesmo pode ter um impacto na progressão da carreira, no desempenho do trabalho, na eficácia organizacional, e em outras inúmeros coisas. Contudo, a natureza do trabalho em organizações complexas, como as de hoje, exige um melhor esclarecimento no que diz respeito à liderança, poder e influência. John Kotter, ao escrever sobre poder e influência, afirmou: "Podemos fazer burocracias rígidas mais flexíveis, inovadoras e adaptativas. Podemos até mesmo fazer o mundo do trabalho mais emocionante e pessoalmente gratificante para a
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maioria das pessoas". Kotter acredita que, nas organizações complexas de hoje, o conceito de poder (isto é, a autoridade legítima) é a única fonte de autoridade nas organizações mais competitivas, ágeis, responsáveis e móveis. Os líderes precisam da ajuda não só dos funcionários, mas também dos seus pares, superiores e terceiros para atingirem os seus objectivos. Atingir metas que tenham um impacto positivo nas organizações exige uma liderança, eficaz, forte, com bases de poder e estratégias de influência viáveis. A construção de uma base de poder forte é fundamental para desenvolver estratégias eficazes e para produzir dinâmicas de poder que ajudem as organizações a evoluir.

TEORIAS E MODELOS DE LIDERANÇA
TEORIA DOS TRÊS ESTILOS
Sendo a liderança uma habilidade adquirida e o resultado de uma aprendizagem. Há Dois tipos de líderes que podem ser equacionados:

AUTOCRÁTICO

        

Toma todas as iniciativas e decisões sobre a organização, os objectivos e as tarefas do grupo. Não a participação do grupo. O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o colega de trabalho. O líder domina, elogia e crítica cada um individualmente.

DEMOCRÁTICO
Estimula a discussão e a participação do grupo nas decisões a tomar. O grupo planeia as medidas e as técnicas para atingir os objectivos solicitados. Aconselha o líder quando necessário, sendo que este passa a sugerir duas ou mais ideias para o grupo escolher. A divisão das tarefas fica ao critério do grupo e cada membro tem pode escolher os seus colegas de trabalho. O líder tenta camuflar-se como um membro normal do grupo, sem que se encarregue de muitas tarefas.

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      

O líder é “objectivo” e limita-se aos “factos” nas críticas e nos elogios.

LIBERAL (LAISSEZ FAIR)
Adopta um papel passivo e deposita toda a sua capacidade de decisão nos membros do grupo. Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com uma participação mínima por parte do líder. A divisão das tarefas e a escolha dos colegas é decidida em grupo. O líder não participa. O líder não avalia ou regula os acontecimentos. O líder só faz comentários vagos e quando questionado.

TEORIA SITUACIONAL DE TANNENBAUM E SCHMIDT
Tannembaum e Schmidt propuseram três regras para avaliar a liderança:

I – O GERENTE
A forma como o líder se comporta é proporcional à sua formação, conhecimento, valores e experiências. Por exemplo, uma líder que tenha uma formação em ecologia tende a dar mais importância a questões ecológicas na organização que lidera.

II – OS FUNCIONÁRIOS
Os funcionários influenciam a escolha e a ineficiência da liderança. Para os autores desta teoria, o líder deve proporcionar maior participação e liberdade de escolha dos funcionários quando estes apresentam características como: capacidade de identificar os objectivos da organização, o desejo de adquirir responsabilidades e tomar decisões, experiência ao resolver problemas de forma eficaz, vontade de participar e independência.

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III – A SITUAÇÃO
O meio, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a pressão caracterizam a situação na qual determinados estilos de liderança funcionam com maior ou menor eficácia. Por exemplo, uma organização cujo objectivo seja a ecologia tenderá a fazer com que os seus administradores favoreçam os estudos orientados nessa área.

A TEORIA DA CONTINGÊNCIA DE FIEDLER
Esta teoria mostra a relação entre o estilo do líder e o desempenho do grupo sob diferentes situações. Portanto, consiste em determinar a orientação que o líder tem de tomar, os elementos da situação (relações entre o líder e os membros, a estrutura das tarefa e a posição de poder do líder), e a orientação do líder, que se descobriu ser mais eficaz com o mudar da situação, de baixa a moderada, para alto controle. Fiedler descobriu os líderes de tarefas orientadas com controlo de baixo a moderado foram mais eficientes que em situações de alto controle e os de relacionamentos orientados, foram

mais eficazes em situações de controle moderado. Segundo o modelo de liderança contingencial de Fiedler a eficácia e desempenho do grupo depende do alinhamento entre o estilo de liderança e o controle da situação na qual o líder se encontra. Fiedler propõem que o estilo de liderança de uma pessoa é fixo, sendo necessário adequar a pessoa à situação. Fiedler indica três dimensões contingenciais básicas:
Ilustração 3 – Gráfico ilustrador do poder de um líder

RELAÇÃO ENTRE LÍDERE S E LIDERADOS
O respeito que os liderados têm para com o líder determina, em parte, a capacidade do líder para influenciar o grupo e as condições de trabalho na organização. Um líder que é aceite pelos membros do grupo está numa situação mais favorável do que aquele que não é.

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ESTRUTURA DA TAREFA
Factores que determinam a estruturação de tarefas são:

1. Uma decisão ser demonstrada como correcta, 2. Os requisitos para a tarefa são compreendidos por todos, 3. Existe mais do que um caminho para realizar a tarefa, 4. Existe mais do que uma solução correcta.
Se as tarefas do grupo não são estruturadas, e se o líder não é experiente na realização da tarefa, a situação torna-se desfavorável.

PODER DA POSIÇÃO
O poder e posição são determinados pelas recompensas e punições que o líder tem oficialmente de realizar. Constitui a influência do líder na contratação, demissão nas acções disciplinares, promoções e aumentos salariais. Quanto melhor a relação entre líder e os liderados, mais elevado é o grau da estrutura da tarefa e mais forte é o poder do líder.

ORIENTAÇÃO DO LÍDER
RELACIONAMENTO ORIENTADO (PODER DO LÍDER - PONTUAÇÃO DE 73 E ACIMA)

Geralmente, estes

líderes,

com

pontuação

alta,

estão

mais

preocupados com

as

relações pessoais, são sensíveis aos sentimentos dos outros, e melhores sem serem confrontados com situações de conflito. Usam as boas relações que têm com o grupo para fazer o trabalho e são bons a tomar decisões.

Em situações de alto controlo
Têm tendência a ficar aborrecidos e não são contestados. Podem solicitar a aprovação de superiores, ignorando os liderados, ou podem tentar reorganizar a tarefa a seu gosto. Como resultado, tornam-se frequentemente repudiados pelos liderados, mais penalizadores, e mais

preocupados com o desempenho da tarefa.

Em situações de controlo moderado
Concentram-se nas relações de grupo. Reduzem a ansiedade e a tensão entre os membros do grupo e, assim, reduzem os conflitos. Lidam bem com as decisões criativas por parte dos grupos. Vêem situações como esta, desafiadoras e interessantes.

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Em situações de baixo controlo
Tornam-se absorvidos na obtenção de apoio no grupo e muitas vezes à custa da tarefa. Em situações extremamente stressantes, podem retirar-se da liderança e deixar de dirigir o grupo. TAREFAS ORIENTADAS (PODER DE LIDERANÇA - PONTUAÇÃO DE 64 E ABAIXO)

Geralmente, estes líderes, com pontuação baixa, estão mais preocupados com a tarefa, e menos dependentes do grupo. Tendem a ser ansiosos e impacientes para terminar uma

tarefa. Organizam rapidamente o trabalho e têm bom senso para obter um trabalho bem feito.

Em situações de controlo moderado
Tendem a ser ansiosos e menos eficazes. Esta situação é muitas vezes caracterizado pelo conflito em grupo, que estes líderes não gostam de lidar. Tornam-se absorvidos na tarefa e dão pouca atenção às relações pessoais do grupo. São insensíveis aos sentimentos dos membros do grupo, e o grupo ressente-se na falta de preocupação.

Em situações de alto controlo
Tendem a relaxar e desenvolver relações amigáveis com os liderados. São sociais. Se o trabalho é feito, não interferem com o grupo nem esperam a interferência dos seus superiores.

Em situações de baixo controle
Dedicam-se à tarefa desafiadora. Organizam e conduzem o grupo à conclusão da tarefa. Tendem a controlar o grupo e a manter uma disciplina rigorosa. Os membros do grupo muitas

vezes respeitam estes líderes para que seja permitido alcançar os objectivos do grupo em situações difíceis. PONTUAÇÃO ENTRE 65 E 72

Se a pontuação se encontra entre estes números, é preciso analisar cuidadosamente o estilo de liderança enquanto se aprende mais sobre os relacionamentos orientados e as tarefas orientadas.

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TEORIA SITUACIONAL DE HERSERY E BLANCHARD
Esta teoria foi desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth Blanchard e publicada na obra "Management of Organization". A teoria situacional baseia-se na ideia de que o estilo de liderança mais eficaz varia consoante a maturidade dos liderados e as características da situação. Os autores defendem que um bom líder é aquele
Ilustração 4

que

consegue

identificar

e

diagnosticar

correctamente a situação e o nível de maturidade dos

liderados, adoptando um estilo de liderança adequado. O conceitos-chave da teoria é o nível de maturidade dos liderados no que toca ao desempenho das tarefas. Segundo o modelo, existem quatro estilos de liderança que se adequam a quatro fases da maturidade dos liderados. À medida que estes vão adquirindo níveis mais elevados de maturidade, o líder deve corresponder com uma redução do controlo sobre os liderados e as tarefas e com uma redução do comportamento de relação/orientação das pessoas. O quadro apresentado seguinte, encontrado numa das pesquisas efectuadas, representa o conjunto de estilos de liderança propostos pelo modelo e a relação do mesmo com as fases de maturidade dos liderados. Estilo de Liderança
Comando (telling): tarefas de reduzida orientação; o líder define as funções e diz quais as tarefas e quando, como e onde deverão ser executadas. Vigia de perto as acções. O líder é rígido. Orientação (selling): tarefas de reduzida orientação; o líder explica as decisões tomadas e dá oportunidade para o grupo participar. O líder é rígido mas apoia. Apoio (participating): tarefas de reduzida orientação. O líder partilha e permite a participação nas tomadas de decisão. O líder facilita a comunicação. Delegação (delegating): tarefas de reduzida orientação. O líder delega a responsabilidade na tomada de decisão. M4: Os liderados têm conhecimentos na elaboração de tarefas e estão motivados. M3: Os liderados possuem conhecimentos e experiência na elaboração de tarefa mas sentemse desmotivados. M2: Os liderados desenvolveram alguma experiência na execução de tarefa. Estão motivados mas necessitam de apoio.

Fases de Maturidade
M1: Os liderados são novos na tarefa e não estão preparados nem com desejos de tomar decisões. Não têm competência para a realização da tarefa e, por isso, pouca autoconfiança.

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SISTEMA DE LIDERANÇA DE RENSIS LIKERT
O modelo desenvolvido por Rensis Likert no seu livro “New Patterns of Management”, divide os estilos de liderança em quatro tipos diferentes, consoante o grau de autoridade do líder.

SISTEMA I - AUTORITÁRIO COERCIVO

 Autocrático, fortemente arbitrário;  Organiza e controla tudo o que ocorre na organização;  São utilizadas ameaças e punições;  Comunicação é rara e o trabalho de grupo é inexistente;  As consequências negativas são a submissão, a dependência, a inibição e a desmotivação;  As consequências positivas são a rapidez na tomada de decisões;  Organizações de mão-de-obra intensiva, não especializada e com pouca ou nenhuma
tecnologia.

SISTEMA II - AUTORITÁRIO BENEVOLENTE

 Autoritário, impositivo mas e mais benevolente que no Sistema I;  Existe consulta e delegação de tarefas;  Apesar das ameaças existem igualmente recompensas;  As consequências são semelhantes às do Autoritário Coercivo, mas menos intensas;  Organizações industriais com alguma tecnologia e mão-de-obra especializada.
SISTEMA III – CONSULTIVO

 Participativo;  Menor autoritarismo;  Os objectivos e as tarefas são discutidos;  Existe comunicação com o líder e existe encorajamento do trabalho em grupo;
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 Segurança colectiva e motivação dos trabalhadores;  Mais vagaroso que os anteriores sistemas;  Organizações mais organizadas.
SISTEMA IV – PARTICIPATIVO

 Democrático;  Todos participam democraticamente na tomada de decisões;  Comunicação em todos os sentidos;  Bom nível de motivação;  Das consequências destacam-se a segurança colectiva, a interdependência e a motivação,
contudo, o processo de decisão é mais demorado;

 Empresas com elevada tecnologia e pessoal especializado, onde os profissionais desenvolvem
actividades complexas.

LIDERAR OU DELEGAR
Delegar é uma necessidade nas organizações, nomeadamente no que se refere à gestão. Apesar de a liderança ser uma característica apreciada e exigida pelos patrões, esta está, de certo modo, relacionada com a delegação. A liderança e a delegação estão ligadas em certos pontos na gestão de organizações, tal como mostra a figura seguinte:

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Um exemplo disso é o seguinte: imagine-se que um gerente de hotel, naturalmente, ao querer manter o hotel bem limpo, resolve usar o porteiro para algumas dessas tarefas. Se este disser ao porteiro: "- Despeje o lixo às terças e quartas-feiras", com certeza que o porteiro o faria nesses dias, mas se disser: "-Despeje o lixo quando necessário", este, se for responsável, vai verificar se é necessário despejar, ou não, o lixo todos os dias, mas é ele quem decide. Delegar, portanto, conferir autoridade aos outros, sendo que o objectivo da mesma é conseguir que a pessoa a quem se delega tarefas a faça de acordo com as suas decisões.

CHEFE OU LÍDER?
A primeira coisa que nos ocorre, quando falamos de directores, encarregados, chefes ou lideres, é que todos “mandam”, no entanto, esta afirmação nem sempre é verdade. No senso comum, quando se aplica a palavra “Líder”, pensa-se que esta significa “chefe”, mas o que na prática acontece, é o chefe não liderar, e também, há muitos líderes que não chefiam, tal como há colaboradores que não são lideres nem chefes, mas que desempenham as suas funções dentro de uma organização. Estas são algumas expressões que demonstram a hierarquia de uma
Ilustração 5

organização.

MOTIVAÇÃO COMO SINÓNIMO DE LIDERANÇA
Um líder eficaz é aquele que, como já referido anteriormente, é capaz de ajudar os liderados a identificarem as suas necessidades e assim ajudar, ou conduzir os mesmos, aos seus objectivos. Com inteligência, poderá despertar necessidades ocultas, mas convém ter sempre em consideração que não pode criar carências onde estas não existem. Devem ser evitadas frustrações que possam acabar com a motivação e comprometer o desempenho dos liderados. Para a satisfação será necessária a interacção entre o indivíduo e o meio. O mundo do trabalho é importante neste contexto, o que nos remete à relevância do líder para o ajustamento dos indivíduos ao meio onde se relacionam, ou neste caso é importante no contexto do mundo do trabalho que o trabalhador entenda o seu papel na empresa, para que assim consiga visualizar os objectivos e alcançar consequentemente a motivação necessária para os completar. Para tal, é necessário que o líder forneça os objectivos a alcançar e a função dos liderados no contexto onde

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se encontram. É graças à percepção deste, que os liderados irão perceber positivamente ou negativamente o seu líder. Para haver motivação é necessário, em primeiro lugar, que o líder evite confundir as suas necessidades como líder com as dos subordinados ao projectar neles as suas. Em segundo, desenvolver a sensibilidade interpessoal que lhe permitirá identificar as necessidades e objectivos dos liderados. Terá, assim, condições para encontrar os caminhos adequados à satisfação e motivação da equipa.

Ilustração 6

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CONCLUSÃO
“As organizações precisam de uma liderança forte e de uma administração forte, para atingir eficácia. Hoje em dia, precisamos de líderes que desafiem, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os liderados. Também precisamos de administradores para elaborar planos detalhados, estruturas eficientes e gerir as operações do dia-a-dia.” (Robbins) “A liderança é uma relação recíproca entre aqueles que optam por conduzir e aqueles que decidem seguir. Qualquer discussão sobre liderança deve começar pela dinâmica dessa relação. Estratégias, tácticas, aptidões e práticas não contêm significado, a menos que compreendamos as aspirações humanas fundamentais que ligam os líderes aos seus liderados. Se não existir nenhuma necessidade subjacente para a relação, não existirão líderes.” (Kouzes e Posner)

WEBGRAFIA

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Faccioli, C. (2008). Teorias de Liderança. Acedido a 11 de Abril de 2012, em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/teorias-de-lideranca/22664/ Figueiredo, E. (2006). Teorias de Liderança. Acedido a 11 de Abril de 2012, em: http://amigonerd.net/trabalho/31134-teorias-de-lideranca Nunes, P. (2007). Estilos de Liderança de Likert. Acedido a 11 de Abril de 2012, em: http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/estilosliderancalikert.htm Nunes, P. (2008). Conceito de Teoria Situacional de Hersery e Blanchard. Acedido a 11 de Abril de 2012, em: http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/teoriasituacionalherseryblanchard.htm

Amaro, A. e Agostinho, E. (2007). Liderança. Acedido a 12 de Abril de 2012, em: http://prof.santana-esilva.pt/gestao_de_empresas/trabalhos_06_07/word/Modelo%20Situacional%20H&B.pdf

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BIBLIOGRAFIA

Almeida, F. (1995). Psicologia para gestores. 1ª edição, McGRAW-HILL. Alfragide.

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