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FGV Management

MBA Gesto Empresarial

Gesto da Qualidade
Marcus Vinicius Rodrigues, Doutor.
marcus@fgv.br

Realizao Fundao
Getlio Vargas
FGV Management

Gesto da Qualidade

Todos os direitos reservados Fundao Getlio Vargas e ao autor. A reproduo total ou


parcial do contedo deste trabalho s poder ser feita com autorizao escrita do autor.

Ficha Catalogrfica
RODRIGUES, Marcus Vinicius.
Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV Management.
Rio de Janeiro, 2010 Verso Fevereiro.

Gesto da Qualidade

Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 EMENTA
1.2 CARGA HORRIA TOTAL
1.3 OBJETIVOS
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO
1.5 METODOLOGIA
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
1.8 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR
1.9. INFORMAES IMPORTANTES
2. CASOS PARA ESTUDO
3. CPIA DOS SLIDES

Gesto da Qualidade

1. Programa da Disciplina
Ementa
Evoluo do processo da qualidade. Conceitos bsicos. Prmio nacional da qualidade. Normas ISO.
Sistemas integrados de gesto. Padronizao e melhoria. Ciclo PDCA. Ferramentas para gerenciamento.
Mtodos especficos de gesto - 5S, Seis Sigma, Desdobramento da funo qualidade (QFD),
Benchmarking, Reengenharia e Anlise de valor. Metodologia para implantao.

1.2 Carga Horria Total


A disciplina ter carga horria de 24 horas/aula

1.3 Objetivos









Desenvolver discusses sobre os conceitos bsicos aplicados aos processos de qualidade nas
organizaes
Analisar relaes do ambiente com o sistema organizacional
Destacar padres fundamentais e problemas decisrios associados aos diferentes sistemas de gesto
da qualidade
Apresentar conceitos relacionados concepo e gesto de processos
Relacionar e alinhar os processos com os objetivos estratgicos da organizao
Capacitar os participantes nas ferramentas de melhoria de processos e concepo de planos de ao
Conhecer e analisar tcnicas e mtodos da gesto da qualidade
Conhecer casos de sucesso na gesto da qualidade

1.4 Contedo Programtico












Processos, Qualidade e Competitividade: conceitos e evoluo


Evoluo Qualidade nas Empresas Brasileiras
Reviso: Estatstica Bsica
Gesto Estratgica de Processo, Produto e Clientes: conceitos e evoluo
Metodologia da Gesto da Qualidade Total - Gesto e Melhoria dos Processos Organizacionais
Metodologia Seis Sigma Projetos para Mudana e Otimizao dos Processos de Melhoria
Normas ISO e Prmio Nacional da Qualidade (Sem slides, seguir o livro texto)
Principais Ferramentas para a Busca da Qualidade
Principais Tcnicas e Programas para a Busca da Qualidade

1.5 Metodologia
A disciplina ser desenvolvida atravs de sesses expositivas, estudo de casos e discusses em grupo.
As exposies sero realizadas com projetor multimdia e alguns casos de sucesso atravs de vdeo.

Gesto da Qualidade

1.6 Critrios de Avaliao


A avaliao ser feita atravs de prova escrita e trabalho individual.
A composio da avaliao ser feita da seguinte forma:

46% de questes apresentadas pelo professor na prova


40% de questes apresentadas pela FGV na prova
14% trabalho individual

O participante dever, com o objetivo de se preparar para a prova resolver todas as questes da apostila e
fazer uma resenha de todo o livro texto, Gesto da Qualidade - Srie FGM Management.
As questes para o trabalho esto disponveis no site www.marcusviniciusrodrigues.com.br no link
Material do Prof. Marcus.

1.7 Bibliografia Recomendada


Livro Texto
 JUNIOR, Isnard M. et alii. Gesto da Qualidade - Srie FGV Management. Rio de Janeiro: Ed. FGV,
2003.
Bibliografia Recomendada
 DEMING, W. Edwards. A nova economia. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1997.
Esta obra levar o leitor a refletir sobre o atual mundo em que vivemos, diante da globalizao. Questes
tidas como verdadeiras por muitas empresas que j implantaram Programas de Qualidade podem estar
totalmente erradas. Deming alerta para a m interpretao feita por administradores e funcionrios de alto
escalo de diversas empresas no mundo inteiro. Segundo ele, a responsabilidade da Qualidade no para ser
transferida para demais funcionrios, e sim para ser assumida pela alta administrao. Dr. Deming diz,
ainda, que "o propsito de uma faculdade de administrao de empresas no deveria ser o de perpetuar o
atual estilo de administrao, mas sim o de transform-lo". E depois conclui afirmando que "o propsito das
faculdades deve ser o de preparar alunos para o futuro e no para o passado". 0 livro apresenta o atual estilo
de administrao, com sugestes para sua melhor aplicao; descreve a teoria do sistema, enfatizando que,
com ele sendo otimizado, todos se beneficiam, desde acionistas at clientes; e introduz o sistema do saber
profundo, no qual encontramos elementos suficientes para compreendermos e otimizarmos a empresa na qual
trabalhamos. No final so apresentados exemplos e aplicaes nos campos administrativo, pedaggico e
governamental, dos ltimos dois assuntos.

 JURAN, Joseph M. Qualidade desde o projeto. So Paulo: Ed. Pioneira, 1994.


Baseado em novas experincias de muitas empresas, novas pesquisas e contribuies de seminrios para altos
executivos, Juran reconcebeu sua abordagem a fixao de metas de qualidade e ao planejamento da
qualidade em processos multifuncionais.

 RODRIGUES, Marcus V. Aes para a qualidade. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 3 Edio, 2010.
A sistematizao do conhecimento na rea organizacional apresenta uma srie de mudanas estruturais,
motivadas pela evoluo do conceito da globalizao e da dinmica das novas tecnologias. Hoje, no mundo
produtivo, no possvel atingir resultados competitivos sem uma conscincia multidisciplinar atualizada,
voltada para a integrao de toda a organizao em torno de seu negcio.
A adaptao das organizaes produtivas a este momento urgente, mas o caminho dificultado por
processos de mudanas corporativas superficiais, sem valores e conhecimentos necessrios. Para derrubar
essas barreiras, o livro Aes para a Qualidade (3 Edio Atualizada e Ampliada) apresenta a metodologia:
Gesto Integrada para a Qualidade - GEIQ.
Esse modelo, estratgico integrado e multidisciplinar, motivado pela metodologia Seis Sigma e fundamentase em conhecimentos contemporneos cientficos aplicados atravs de quatro aes organizacionais:

Gesto da Qualidade

estratgicas, estruturais, comportamentais e operacionais. Seu foco a busca de resultados positivos nos
processos produtivos por iniciativas operacionais, com a anlise da confiabilidade e da utilizao adequada e
eficaz das ferramentas, tcnicas, programas e mtodos para a melhoria da qualidade.
Composto por novos anexos e escritos de doutores e mestres possuidores de grande know how no assunto, a
terceira edio de Aes para a Qualidade foi atualizada e ampliada com novos modelos e conceitos que iro
trazer mais conhecimento ao leitor. Uma obra capaz de motivar mudanas e a eficcia dos processos
otimizados dentro da organizao.

 RODRIGUES, Marcus V. Entendendo, aprendendo, desenvolvendo qualidade padro Seis Sigma.


Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1 Reimpresso, 2008.
De fcil leitura a obra enfoca Seis Sigma como uma filosofia de gesto estratgica baseada em informao e
utilizao de ferramentas estatsticas de avaliao do risco na tomada de deciso. O leitor encontrar as
exigncias dos clientes, as mediaes, as normas, o tratamento de dados, os custos de produo, o processo de
deciso e a capacitao dos profissionais. O livro tem o objetivo de fazer com que todos os profissionais de
todas as reas, nveis e formao, sejam do setor pblico ou privado, entendam, aprendam e desenvolvam
mtodos, tcnicas e ferramentas para melhorias significativas em suas atividades produtivas. De forma
didtica e objetiva, a obra percorre os caminhos das melhores prticas do processo de gesto, conduzindo o
leitor ao aprendizado dos fundamentos e mtodos do Seis Sigma.

 ROTONDARO, Roberto. Seis Sigma: estratgia gerencial para melhoria de processos, produtos e
servios. So Paulo: Ed. Atlas, 2002
Com o objetivo principal de levar o leitor a ser capaz de aplicar as tcnicas e ferramentas da metodologia
Seis Sigma voltadas melhoria nos processos de suas organizaes, a obra resulta, em grande parte, da
anlise de empresas de sucesso. A abordagem estratgica e sistmica do Seis Sigma feita de forma a servir
de base para a aplicao da metodologia. Contudo, nesse texto, apresentam-se as tcnicas e ferramentas
estatsticas da qualidade com rigor tcnico, o que permitir ao leitor usar o livro como fonte de consulta tanto
conceitual como prtica, entendido que certos conceitos no podem ser excessivamente simplificados.

1.8 Sites Recomendados de Empresas de Sucesso


Setor Financeiro: SERASA (www.serasa.com.br)
Setor de Autopeas: DANA (www.dana.com.br) e FRAS-LE (www.fras-le.com.br)
Setor da Construo Civil: ESCRITORIO JOAL TEITELBAUM (www.teitelbaum.com.br)
Setor de Engenharia Infra-Estrutura: PROMON (www.promon.com.br)
Setor Eletro-Eletrnico: WEG MOTORES (www.weg.com.br) e SIEMENS (www.siemens.com.br)
Setor de Servios de Sade: SANTA CASA DE PORTO ALEGRE (www.santacasa.org.br)
Setor de Celulose: SUZANO/BAHIA SUL (www.bahiasul.com.br)
Setor Metalrgico: BELGO (www.belgo.com.br) e GERDAU (www.gerdau.com.br)
Setor Petroqumico: COPESUL (www.copesul.com.br) e POLITENO (www.politeno.com.br)
Setor de Consultoria: CETREL (www.cetrel.com.br)
Setor de Energia: COMPANHIA PAULISTA DE FORA E LUZ (www.cpfl.com.br)
Setor Hoteleiro: GRUPO PESTANA BRASIL (www.pestana.com)
Setor Eltrico: CPFL ENERGIA (www.cpfl.com.br)

1.9 Curriculum Resumido do Professor


Marcus Vinicius Rodrigues
Formao Acadmica
Doutor (PhD) em Engenharia de Produo - COPPE/UFRJ - Rio de Janeiro
Mestre (MSc) em Administrao de Empresas - CEPEAD/UFMG - Minas Gerais
Especialista (MBA) em Formao de Executivos - ESAP - Braslia
Graduado em Engenharia Eltrico-Eletrnica - EE/UFC - Cear

Gesto da Qualidade

Experincia Docente
Professor Adjunto da FGV - Brasil
Professor Catedrtico Visitante da Escola de Gesto - EG/ISCTE - Portugal
Coordenado do Projeto Portugal FGV/ISCTE
Coordenador Cientfico do MBA Europeu do ISCTE, com Mdulo no Brasil
Coordenador Acadmico do Ps-MBA Gesto da Qualidade Padro Seis Sigma da FGV Management
Principais Publicaes
 RODRIGUES, Marcus V. Aes para a qualidade. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 3 Edio, 2010.
 RODRIGUES, Marcus V. Entendendo, aprendendo, desenvolvendo qualidade padro Seis Sigma.
Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1 Edio - 2 Reimpresso, 2009.
 RODRIGUES, Marcus V. Qualidade de vida no trabalho. Petrpolis: Ed. Vozes, 12 Edio, 2009.
 RODRIGUES, Marcus V. Ritos & excelncia nas empresas. Rio de Janeiro: Ed. Vozes, 2002
 RODRIGUES, Marcus V. Processos de melhoria nas organizaes brasileiras. Rio de Janeiro: Ed.
Qualitymark, 1999
 RODRIGUES, Marcus V. Ensaio de administrao. Fortaleza: Ed. Unifor, 1994.
 RODRIGUES, Marcus V. et alii. Recursos humanos foco na modernidade - Co-autor Rio de
Janeiro: Ed. Qualitymark - 2 Edio 1993

LIVROS DO PROF. MARCUS A DISPOSIO NO MERCADO

3 Edio
2010

2 Reimpresso
2009

12 Edio
2009

1 Edio
2002

Ateno:
Todo material necessrio a disciplina Gesto da Qualidade ser repassado ao aluno atravs do
livro texto Gesto da Qualidade da Srie Gesto Empresarial, publicado pela FGV
Management, e de uma apostila com a cpia de todos os slides a serem utilizados pelo professor.
Ser colocado ainda a disposio do aluno o site Em Dia com a Gesto
(www.marcusviniciusrodrigues.com.br) com vasto material didtico sobre o tema.
Mesmo assim, se o aluno desejar adquirir os citados livros de autoria do Prof. Marcus Vinicius,
isso poder ser feito atravs do site www.marcusviniciusrodrigues.com.br, ou em qualquer
livraria especializada de sua cidade. Caso tenha dificuldade em encontr-los, a compra poder ser
feita diretamente atravs da editora:
 Ritos & Excelncia nas Empresas - Editora Vozes (www.vozes.com.br - 24.2233.9000)
 Qualidade de Vida no Trabalho - Editora Vozes (www.vozes.com.br - 24.2233.9000)
 Aes para a Qualidade - Editora Qualitymark (www.qualitymark.com.br - 0800.263311)
 Qualidade Padro Seis Sigma - Editora Qualitymark (www.qualitymark.com.br - 0800.263311)
Experincia Empresarial
Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos - 1983/2000
.Gerente de Operaes da ECT/DR/CE
.Assessor da Diretoria de Finanas (DF)
.Consultor da Presidncia (DF)
MVR - Consultoria & Assessoria Gerencial

Gesto da Qualidade

.Diretor Geral - 1987/1998


Centro de Aprendizagem e Solues Organizacionais CASO Consultores Associados
.Executivo Principal 1998/----

1.10 Informaes Importantes


Em um curso de ps-graduao de vital importncia que o participante tenha acesso a literatura
especializada atravs de livros, peridicos e sites. Assim aconselhamos ao participante a aquisio, dos
livros e peridicos referentes temtica das diversas disciplinas cursadas, para formao de sua prpria
fonte de consulta. Para esta disciplina os livros e peridicos recomendados constam no item
Bibliografia.
O contedo desta apostila, s dever ser utilizado para fins acadmicos. No caso de utilizao de dados
de outros autores ou professores a fonte encontra-se devidamente citada. Solicitamos, caso seja necessrio
sua reproduo total ou parcial, para estudos ou outros fins acadmicos, que a fonte principal e a
secundria sejam sempre referenciadas.
Solicitamos ainda que o participante, com o objetivo de obter um bom aproveitamento nesta disciplina,
antes do incio das aulas, faa uma leitura crtica de todo o livro texto e dos slides a serem utilizados
em sala de aula.
Entre em sala para aprender ou conhecer uma nova verso da temtica, o professor est em sala para
facilitar os processos de busca do conhecimento, procure ter um bom relacionamento com o professor e
com os colegas, a relao deve ser de ajuda mtua e no de competio. Procure seguir rigorosamente o
horrio, no chegue atrasado, e no deixe a sala de aula antes de terminar a seo.
Caso voc no possa assistir uma das duas partes da disciplina, que representa 50% da carga horria, por
qualquer motivo, sugerimos que realize a disciplina em outra turma. A disciplina Gesto da Qualidade
muito importante e a primeira parte pr-requisito para a segunda. Caso no tenha assistido a
primeira parte, provavelmente o participante ter dificuldades para acompanhar a segunda parte.
Desligue totalmente o celular, no sai de sala para atend-lo, quebra seu ritmo de aula e prejudica de
forma significativa a concentrao da turma.
Informamos ainda que no ser permitido a gravao da aula por nenhum tipo de mdia.
Marcus Vinicius Rodrigues
www.marcusviniciusrodrigues.com.br
marcus@fgv.br

1.
IMPERIOSO para o bom aproveitamento do curso, que sejam realizadas,
aps cada aula, em casa, as tarefas indicadas no final de cada unidade.

2.
A leitura de todo o livro texto OBRIGATORIA.

Gesto da Qualidade

Gesto da Qualidade
Material de Apoio
Livro da FGV Management - Cpia dos Slides - Questes e Casos para Estudo
Verso 2010.1

Material Complementar
Site: Em Dia com a Gesto (www.marcusviniciusrodrigues.com.br)

Ateno
Em Relao aos Textos:
Fontes citadas
Em Relao aos Slides:
Todos os direitos reservados. A reproduo no autorizada desta publicao, no todo ou em
parte, constitui violao do copyright (Lei n 5.988)
O material desta apostila encontra-se nos livros de autoria do Prof. Marcus Vinicius:
Aes para a Qualidade
.ISBN 85-7303-621-4; Copyright 2006 by Marcus Vinicius Rodrigues
Entendendo, Aprendendo, Desenvolvendo Qualidade Padro Seis Sigma
.ISBN 978-85-7303-768-5. Copyright 2008 by Marcus Vinicius Rodrigues
Ritos & Excelncia nas Empresas
.ISBN 85.326.2740-4; Copyright 2002 by Marcus Vinicius Rodrigues
Processo de Melhoria nas Organizaes Brasileiras
.ISBN 85-7303-218-9; Copyright 1999 by Marcus Vinicius Rodrigues

Gesto da Qualidade

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1. EVOLUO DA QUALIDADE
Sculo XIV a XVII Revoluo Mercantil

O Arteso

Prticas e doutrinas mercantilistas


Inicio do liberalismo econmico
Atividades comerciais na Inglaterra
Poltica econmica do capitalismo comercial
Fortalecimento do Estado
Produo - Sculo XV
Enriquecimento da burguesia
O arteso antes e depois da Revoluo Mercantil

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sculo XVIII e XIX Revoluo Industrial

A Maquina a Vapor

Surgimento da tecnologia da Mquina a Vapor e Tear Mecnico


Aplicao da tecnologia
Mecanizao da produo
As posies de Adam Smith e Karl Marx
Fim da Guerra Civil Norte-Americana: Norte x Sul
Alta taxa de imigrao para os EUA
Conflitos Religiosos na Irlanda e desemprego na Inglaterra

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Guerra Civil Americana


A Guerra Civil Americana, tambm conhecida
como Guerra da Secesso, luta entre os estados do
sul (latifundirio) contra os estados do norte
(industrializados), ocorreu nos Estados Unidos entre
1861 e 1865. Esta diviso considerada uma das
causas primrias do conflito.
O xito na vida no se mede pelo que voc conquistou, mas sim pelas
dificuldades que superou no caminho.
Abraham Lincoln

Gesto da Qualidade

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"A riqueza de uma nao se mede pela riqueza do povo


e no pela riqueza dos prncipes.
O maior desenvolvimento nos poderes produtivos do trabalho, e a
crescente habilidade, destreza e conhecimento com o qual dirigido,
ou aplicado, parecem ter sido os efeitos da diviso do trabalho.
Adam Smith

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------"Sem sombra de dvida, a vontade do capitalista consiste em encher


os bolsos, o mais que possa. E o que temos a fazer no divagar
acerca da sua vontade, mas investigar o seu poder, os
limites desse poder e o carter desses limites."
"Proletrios de todos os pases, uni-vos !"
Karl Marx

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Estudos de Tempo e Movimento Administrao Cientfica


The Principles of Scientific Management, livro de Frederick Winslow
Taylor apresenta o Estudo de Tempos e Movimentos e redesenho dos
processos, visando aumentos significativos da produtividade. Com ele
Taylor lanou os fundamentos da gesto cientfica que a base para a
gesto contempornea.

Gesto da Qualidade

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Funes do Administrador na Viso de Fayol

Planejar - Organizar - Coordenar - Comandar - Controlar


No existe nada rgido ou absoluto quando se trata de
problemas de administrao
A empresa deve ser tratada como um todo, isto , globalmente
Henri Fayol

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"No aponte defeitos, aponte solues.
Qualquer um sabe se queixar.
"Pensar o trabalho mais pesado que h, e, talvez, seja essa a
razo para to poucas pessoas se dediquem a tal tarefa.
Henry Ford

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Weber:
Sociedade Tradicional - Sociedade Carism
Carismtica - Sociedade Burocr
Burocrtica
"O destino de nossos tempos est caracterizado pela racionalizao e
intelectualizao e, acima de tudo, pelo desencantamento do mundo."
"A crena no valor da verdade cientfica no procede da natureza, mas
sim produto de determinadas culturas."
Max Weber

Gesto da Qualidade

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A Grande Depresso de 1929


A crise econmica de 1929, quando da quebra da Bolsa de Valores de Nova Iorque,
reflete a crise mais geral do capitalismo liberal e da democracia liberal. A economia
procurava encontrar caminhos para sua recuperao, a partir do liberalismo de
Estado, ao mesmo tempo em que consolidava-se o capitalismo monopolista. Nos
EUA as grandes empresas, industriais e bancrias, tomavam conta do cenrio
econmico, protegidas pela poltica no intervencionista adotada principalmente a
partir de 1921. Desde o final do sculo XIX, a indstria norte americana conheceu um
grande crescimento, no quadro da Segunda Revoluo Industrial. Estes foram os
principais motivadores para a quinta-feira negra de 1929.
Adaptado de http://www.historianet.com.br

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John Maynard Keynes. foi um economista britanico. Suas idias inovadoras
chocaram-se com as doutrinas econmicas vigentes em sua poca, alm
de ter enorme impacto sobre a teoria politica e a politica fiscal de muitos
governos. Foi um dos mais influentes economistas do sculo XX. Keynes
defendeu o papel regulatrio do Estado na economia, atravs de medidas
de politica monetria e fiscal, para mitigar os efeitos adversos dos ciclos
econmicos recesso, depresso e booms econmicos. Keynes
considerado um dos pais da moderna teoria macroeconmica.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------A contribuio de longo prazo da estatstica depende em no ter


somente estatsticos altamente treinados para a indstria, mas
criar uma gerao de fsicos, qumicos, engenheiros e outros que
pensem estatisticamente, os quais estaro desenvolvendo
os processos de produo do futuro.
Walter Shewhart,

Gesto da Qualidade

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2 Guerra Mundial
A 2 Guerra Mundial, motivou as indstrias blicas norte-americana, a
buscarem novas tcnicas de controle da produo e da qualidade. As tcnicas
estatsticas e os conceitos de confiabilidade foram neste perodo aprimorados e
bastante utilizados. Aps a guerra, Frana, Inglaterra, Japo e Alemanha, com
seus parques industriais destrudos, os Estados Unidos passaram a ditar os
modelos de gesto e nesta dcada expandiu suas corporaes para todo o
mundo. A grande procura por bens industriais e a existncia de um cliente
carente e com um menor grau de exigncia, fez com que as organizaes
norte-americanas abrissem mo de algumas das tcnicas de produtividade e
controle da qualidade utilizadas durante a guerra.
Fonte: Livros Aes para a Qualidade

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Plano Marshall
Aps a 2 Guerra Mundial os EUA apoiaram economicamente Europa aliada,
atravs do Plano Marshall. Tratava-se da concesso de uma srie de emprstimos a
baixos juros e investimentos pblicos para facilitar o fim da crise na Europa Ocidental.
Durante os primeiros anos da Guerra Fria os investimentos destinaram-se
principalmente ao Reino Unido, a Frana e a Alemanha Ocidental. O Japo entre 1947
e 1950 recebeu pouco apoio americano. A situao s se transformou com a exploso
da Guerra da Coria, que fez do Japo o principal aliado das tropas das Naes
Unidas. Aps a declarao da guerra, os americanos realizaram importantes
investimentos na economia japonesa, que tambm foi impulsionada com a demanda
de guerra.
Adaptado de http://pt.wikipedia.org/wiki/Guerra_Fria

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no ser que nos coloquemos dentro dos coraes de nossos consumidores,
cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo
industrial foi forado a dominar de verdade o sistema de
produo mltiplo, em pequenas quantidades.
Taiichi Ohno

Gesto da Qualidade

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Sistema Toyota de Produo


O Sistema Toyota de Produo, surgiu no Japo, na fbrica de automveis Toyota,
no final dos anos 50. Na poca a indstria japonesa tinha uma produtividade
muito baixa e uma enorme falta de recursos. O objetivo era aumentar a eficincia
da produo pela eliminao contnua de desperdcios. Os lotes de produo
passaram a ser pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Os
trabalhadores multifuncionais, passaram a desenvolver mais do que uma nica
tarefa e operarem mais que uma mquina. A preocupao com a qualidade do
produto passou a ser o foco. Foram desenvolvidas diversas tcnicas para
proporcionar os resultados esperados, como o JIT, Kanban, Poka-Yoke, entre outras.

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A Crise dos Msseis em outubro de 1962, foi um dos momentos de maior tenso
da Guerra Fria. A crise comeou quando os soviticos, em resposta a instalao
de msseis nucleares na Turquia em 1961 e potencial invaso de Cuba, instalou
msseis nucleares em Cuba. Foram treze dias de suspense mundial devido ao
medo de uma possvel guerra nuclear, at que, aps os EUA se comprometerem
retirar os msseis da Turquia, os soviticos concordaram em retirar os msseis de
Cuba. A crise aumentou a disposio do governo norte-americano para
investimentos em tecnologia para o sistema de defesa, surgindo da os primeiros
passos para o que hoje chamamos de internet.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Anos 60 : O Movimento da Contracultura


Os "hippies" eram parte do que se convencionou chamar movimento de contracultura
dos anos 60. Adotavam um modo de vida comunitrio, tendendo a uma espcie de
socialismo-anarquista ou estilo de vida nmade e vida em comunho com a
natureza.
Festival de Woodstock em Agosto de 1969 representou o auge da era hippie,
projetado para 50 mil pessoas, mais de 400 mil compareceram. O que surgiu como
contracultura, como oposio cultura de massas, ao estabelecido, ganhou tanta
visibilidade que acabou por se tornar a cultura entre a juventude ocidental, perdendo
a essncia contestatria.

Gesto da Qualidade

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Anos 60 : A 2 Revoluo Francesa


Na Frana em Maio de 1968 uma greve geral adquiriu significado e propores
revolucionarias, que teve participao ativa dos estudantes franceses com o lema
proibido proibir.
tentativa do governo de esmagar a greve com aes policiais levou a uma escalada
do conflito que culminou numa greve geral de estudantes e ocupaes de fbricas em
toda a Frana. Os protestos chegaram ao ponto de levar o governo de Gaulle a
dissolver a Assembia Nacional e marcar eleies parlamentares.
Alguns historiadores afirmaram que esse foi o acontecimento revolucionrio mais
importante do sculo XX.

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No fim dos anos 70 a imprensa criou o termo "crise energtica". Naquela
poca a crise foi gerada pela interrupo do suprimento de petrleo
causado pelo primeiro embargo da OPEP, e por uma poltica desastrada
dos EUA para tentar controlar os preos. Mas que acabou levando o preo
do combustvel s alturas. Enquanto isso, imensas filas nos postos de gasolina
deixavam os clientes muito irritados. Hoje passamos por uma outra crise
causada por problemas de suprimento, na capacidade de refinamento e o
pelo aumento da instabilidade poltica no Oriente Mdio.
Fonte: A Verdadeira Crise Energtica - Por Don Peppers e Martha Rogers

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TEORI A
X YZ

Gesto da Qualidade

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Prmio de Qualidade Malcolm Baldrige


Em 1987, o ento Presidente dos EUA, Ronald Reagan assinou o Decreto
para Melhoria Nacional da Qualidade, que estabeleceu as normas para
uma metodologia destinada a gesto da qualidade nas organizaes norteamericanas, e introduziu o Prmio de Qualidade Malcolm Baldrige. Malcolm
Baldrige, foi Secretario do Comrcio dos EUA falecido em 1987.
O Prmio de Qualidade Malcolm Baldrige foi adaptado e contextualizado, e
hoje utilizado em muitos pases. No Brasil adotado o Prmio Nacional da
Qualidade PNQ, uma adaptao do prmio norte-americano.
Fonte: Livros Aes para a Qualidade

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A certificao mais exigida para atestar a qualidade dos produtos tem sido a da
Internacional Standard for Organization. Criada em 1946, com sede em Genebra,
na Sua, essa instituio emite normas e padres de aceitao mundial. A
primeira verso a ISO 9000, que foi elaborada a partir de 1980 pelo Technical
Committee 176 (TC-176), e lanada em 1987 com o objetivo de padronizar mtodos
e procedimentos relacionados garantia de qualidade na gesto de processos. A
ltima verso a ISO 9000/2000 que composta de normas que estabelecem as
diretrizes de gesto da qualidade garantindo a conformidade de um processo e
atendimento das expectativas dos clientes.
Fonte: Livros Aes para a Qualidade

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

BENCHMARKING

REENGENHARIA

METODOLOGIA
SEIS SIGMA

Gesto da Qualidade

18

O Seis Sigma nos ofereceu a ferramenta exata de que


necessitamos para o treinamento generalizado em gesto,
uma vez que ele se aplica tanto a um centro de atendimento
ao cliente, como a uma fbrica. Seis Sigma
uma linguagem universal
Jack Welch

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------O 11 de Setembro
Em atentados de 11 de setembro de 2001, uma srie de ataques
suicidas, coordenados pelo grupo terrorista Al-Quesa contra alvos
civis nos Estados Unidos, foi um dos smbolos que marcou o inicio de
uma nova era. Quatro avies comerciais foram seqestrados, dois
foram direcionados para as torres do World Trade Center em
Manhattan, Nova York; um direcionado para o Pentgono; e o
outro foi, segundo verso oficial, caiu na Pensilvnia.
Desde a Civil norte-americana, este foi o primeiro ataque imposto
por foras inimigas em territrio americano.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Unio Europia
A Unio Europia uma organizao internacional constituda
atualmente por 27 estados membros. Foi criada oficialmente em
1992, depois de mais de 50 anos de acordo e alinhamentos.
A Unio Europia passa a ser um contra-ponto ao poderio
econmico norte-americano e estabelece novos conceitos e
exigncias para os processos e produtos, valorizando os aspectos
ambientais e sociais. Esta a base para o DS Desenvolvimento
Sustentado:
economicamente
vivel;
socialmente
justo;
ambientalmente correto.

Gesto da Qualidade

19

As Economias Emergentes
BRIC representa os 4 (quatro) principais pases emergentes do mundo:
Brasil, Rssia, ndia, e China.
Estes pases podero dentro de 40 anos se tornarem as maiores foras na
economia mundial, superando EUA, Japo, Reino Unido, Frana e Itlia.
O Brasil diante da crise de 2008, passou a ser um destaque a parte, por ter
condies prprias, principalmente no agronegcio, de apresentar novos
ndices de crescimento.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/BRIC

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------A Crise de 2008


Em outubro de 2007, o Dow Jones chegou a cerca de 14200 pontos. No incio de
outubro de 2008, fechou abaixo de 9500. Uma queda de mais de 35%, boa parte
desta em menos de um ms. Os governos tentam salvar os bancos; os investidores
medianos e pequenos tomam um choque com as perdas sbitas do investido; o
credito fica mais difcil; o crescimento econmico cai; a produo diminui. O mundo
entra em um perodo de instabilidade econmica. Este o contexto atual para a
busca de novos resultados em nossas organizaes: produtividade e rentabilidade.
Fonte: http://iniciantenabolsa.com/crash-2008/

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

GLOBALIZA
O
GLOBALIZA
GLOBALIZAO

GESTO
GESTO

TECNOLOGIA
TECNOLOGIA

CONHECIMENTO
CONHECIMENTO

ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS

PROCESSOS
PROCESSOS

QUALIDADE
QUALIDADE

QUALIDADE
QUALIDADE

COMPETITIVIDADE
COMPETITIVIDADE

COMPETITIVIDADE
COMPETITIVIDADE

Gesto da Qualidade

20

EVOLUO DA QUALIDADE NOS SCULOS XX E XXI


Dcada
00 - 10
Foco na
Produtividade
20
Foco na
Produtividade
30
Foco na
Produtividade
40
Foco no Controle
50
Foco na
Produtividade

60
Foco no Controle

70
Foco no Produto
Final

80
Foco nos
Processos

90
Foco no
Cliente

Novo Milnio
1 Dcada
Qualidade
com Foco no
Conhecimento

Momentos Importantes ou Surgimento de Novos Conceitos


nos Processos de Melhoria da Qualidade

Idealizador /
Responsvel

Pas /Empresa

Formulao dos Conceitos de Administrao Cientfica e


Produtividade
Formulao dos Conceitos de Controle da Qualidade

F. Taylor

Midavale Steel Co

F. Taylor

Midavale Steel Co

Sistematizao dos processos de Produo em Massa

H. Ford

Ford Motors

W. Shewhart

Lab. Bell Telephone

Vrios

EUA

J. Juran
H.A.Watson
Vrias
A. Maslow

Vrias
Vrias
Japo
Vrias

F. Herzberg
D. McGregor
P. Crosby
K. Ishikawa
Taiichi Ohno
Vrios
J. Juran e
E.Deming
E. Deming
J. Juran

Vrias
Vrias
Vrias
Japo
Toyota
Varias
Varas

Yoji Akao
R. Reagan
Vrios
M. Hammer

Mitsubishi
EUA
Europa
Ford Motors

R. Camp
R. Galvin

Xrox
Motorola

Vrias

Vrias

J. Welch

GE

Vrias
Vrias

Ford Motors
Vrias

Vrios
Vrias

Europa
Vrias

Vrias

Vrias

Vrias
L. Arriorta
Vrios

Vrias
VW
GM

Vrios
Vrias

Europa
Vrias

Vrias

Vrias

Vrias

Vrias

Formulao dos Conceitos de Controle Estatstico do


Processo CEP
Utilizao das tcnicas de controle nas indstrias blicas
norte-americanas
Estudos sobre o custo da qualidade
Formulao dos Conceito de Falha
Sistematizao do Programa 5S
Concepo das
Hierarquia das
Teorias Motivacionais
Necessidades
Teoria dos Dois Fatores
Formulao do Conceito Teoria X e Y
Formulao do Conceito Zero Defeito
Sistematizao dos Crculos de Controle da Qualidade
Formulao do Conceito Just-in-Time
Influncia do Modelo Japons no Ocidente
Utilizao de Tcnicas Estatsticas nos Processos de
Qualidade
Sistematizao de Sistema de Qualidade Empresarial
Sistematizao da Trilogia da Qualidade: Planejamento,
Custo e Controle
Concepo do Desdobramento da Funo Qualidade QFD
Concepo da Metodologia / Prmio Malcolm Baldrige
Concepo da primeira verso da ISO 9000
Sistematizao dos Conceitos de Reengenharia de
Processos
Sistematizao dos Conceitos de Benchmarking
Concepo da Metodologia Seis Sigma
Utilizao e adaptao de conceitos de produo das
organizaes japonesas no ocidente: Just-in-Time;
Manuteno Produtiva Total; Produo Celular; Times de
Trabalho
Sistematizao e integrao dos Conceitos de Estratgias,
Estrutura, Comprometimento, Processos Produtivos e
Mercado
Utilizao da Anlise de Valor nos Processos de Qualidade
Utilizao de Tcnicas de Anlise de Experimentos nos
Processos de Qualidade
Concepo da segunda verso da ISO 9000
Adaptao e utilizao dos conceitos de falhas e
confiabilidade aos processos empresariais
Utilizao da Rede / Internet para integrar a cadeia de
suprimento
Utilizao da TI nos Processos de Qualidade
Integrao e otimizao da Cadeia
Consrcio Modular
de Suprimento: Fornecedor,
Condomnio
Empresa, Cliente
Industrial
Concepo da terceira verso da ISO 9000
Tendncia de Customizao cada Empresa das
Metodologias e Tcnicas nos Processos de Qualidade
Tendncia de Sistematizao e Integrao de Conceitos
Ambientais, Sociais aos Processos Produtivos
Tendncia de Utilizao de Conhecimento Multidisciplinar
e Multi-departamental para Integrao na Organizao
Concepo da Metodologia Gesto Integrada para a
Qualidade GEIQ, forma integrada e abrangente com foco
nas aes estratgicas, estruturais, comportamentais e
operacionais

Vrias
Vrias

Contribuio do livro
Ao para a Qualidade

Gesto da Qualidade

21

Programas de Qualidade no Brasil


A Industrializao do Brasil





As primeiras montadoras
As primeiras escolas de gesto
O Governo JK
Produtividade no Brasil

A Influncia da Revoluo Militar


 O Modelo de Desenvolvimento Industrial
 As Empresas no Perodo Militar
 O Milagre Brasileiro
 O Governo Geisel
 A Transio

Programas de Qualidade no Brasil


Governo Sarney






Principais Projetos Governamentais


Programa de Desburocratizao
Atuao do Sebrae
Reserva de Mercado
Atuao das Universidades

Governo Collor
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade-PBQP
 Prmio Nacional da Qualidade-PNQ
 As Nucleadoras
 Normas ISO no Brasil
 Globalizao

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Gesto da Qualidade

22

Programas de Qualidade no Brasil


Governo Itamar





A Repblica de Juiz de Fora


No Continuidade das Propostas do Collor
O Plano Real
O Diagnstico Brasil

Governo FHC
 Programa de Privatizao
 Modelo Econmico
 Estabilidade Econmica
 Programa de Qualidade da Administrao Pblica
Brasileira

Programas de Qualidade no Brasil


Governo Lula 1







53 milhes de votos
Lula e a Produtividade
Lula e a Educao
Programa Fome Zero
Expectativas da Sociedade
O Brasil das CPIs

Governo Lula 2
 Problemas Sociais
 Problemas Polticos
 Problemas Econmicos
 Problemas de Capacitao Gerencial
 Problema de Competitividade do Setor Produtivo
 O PAC - Programa de Acelerao do Crescimento
 Novas oportunidades para o Brasil: energia e alimentos

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Gesto da Qualidade

23

O Novo Brasil com Qualidade e Competitividade


Oportunidades

Estabilidade Econmica

Pr - Sal

2009 - 8 Economia do Mundo


2016 - 5 Economia do Mundo

Reservas Atuais - 14,4 bilhes de barris


Reservas com o Pr Sal - Podem chegar a 107 bilhes de barris

Copa do Mundo 2014

Olimpadas Rio 2016

Investimento de US$ 10 bilhes


Impacto na economia de US$ 20 bilhes
500 mil de novos postos de trabalho

Investimentos direto U$ 14 bilhes


Impacto na economia de US$ 50 bilhes
2 milhes de novos postos de trabalho

Ameaas

Eleies 2010

Produtividade
Competitividade

Corrupo

Carga
Tributaria

Educao

Conhecimento
Gerencial

Violncia

Poltica
Ambiental

Voc encontra-se preparado para este contexto?

Gesto da Qualidade

24

Questes para Estudo


Questo 1.1:
Quais as principais contribuies da Revoluo Mercantil para os processos
produtivos?

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 1.2:
Qual o posicionamento de Adam Smith em relao diviso do trabalho? Justifique.

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 1.3:
Qual o posicionamento de Karl Marx diante das idias de Adam Smith?

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 1.4:
O que justificou a alta taxa de imigrao de ingleses e irlandeses para os Estados
Unidos nos sculos XVIII e XIX?

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Gesto da Qualidade

25

Questo 1.5:
O que significa o "Estudo de Tempos Movimentos" apresentado por F. Taylor, e qual
a sua influncia no contexto produtivo?

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 1.6:
O que CEP? Como e quando surgiu?

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Pesquisar Sobre os Temas















A Revoluo Industrial e o Setor Produtivo


A Grande Depresso e o Setor Produtivo
A Segunda Guerra Mundial e o Setor Produtivo
A Recuperao do Japo na Dcada 50
Sistema de Produo Toyota
A Crise Energtica dos anos 70
Dcada 80 e os Processos de Melhoria nos Estados Unidos
Dcada 80 e os Processos de Melhoria na Europa
A Contribuio da Motorola e da GE para a Metodologia Seis Sigma
Desenvolvimento Sustentvel e os Processos de Melhoria
O Brasil de JK e o Setor Produtivo Brasileiro: Qualidade e Competitividade
O "Milagre Brasileiro" dos anos 70
O Governo Collor e o Setor Produtivo Brasileiro: Qualidade e Competitividade
O Governo Lula e o Setor Produtivo Brasileiro: Qualidade e Competitividade

ATENO: imperioso para o bom aproveitamento do curso, que sejam


realizadas, aps cada aula, em casa, as seguintes tarefas:
 Ler e fazer um resumo dos Captulos 1 e 2 do livro texto Gesto da Qualidade Srie FGV Management
 Procurar Material de Apoio no site www.marcusviniciusrodrigues.com.br

"A mudana a lei da vida. E aqueles que apenas olham para o passado
ou para o presente iro com certeza perder o futuro."
John F. Kennedy

Gesto da Qualidade

26

Principais conhecimentos adquiridos nesta unidade:

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Principais barreiras para aplicao dos citados conhecimentos em sua
organizao:

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Aes a serem tomadas em sua organizao em curto prazo:

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________

Gesto da Qualidade

27

Sugestes de Leitura do Prof. Marcus Vinicius Unidade 1

MANIFESTO COMUNISTA
Autor: Karl Marx & Friedrich Engels
No final de fevereiro de 1848 foi publicado, em Londres, um pequeno panfleto que acabaria por se tornar o
documento poltico mais importante de todos os tempos - o Manifesto Comunista, de Marx e Engels. Passado
um sculo e meio, a atualidade e o vigor deste texto continuam a ser reafirmados por intelectuais das mais
diversas correntes de pensamento. Neste livro, no ano em que so comemorados os 150 anos do Manifesto,
seis especialistas refletem sobre as mltiplas facetas desta obra poltica.

PROMETEU DESACORRENTADO:
A TRANSFORMAO TECNOLGICA E DESENVOLVIMENTO
INDUSTRIAL NA EUROPA OCIDENTAL DE 1750 AT
OS DIAS DE HOJE
Autor: David S. Landes
Este livro fundamental aborda a gnese e o desenvolvimento do sistema capitalista, tendo como palco
privilegiado de anlise o cenrio da Europa Ocidental. Ao longo do livro, as sociedades e economias
modernas vo sendo examinadas. O Prometeu, simultaneamente, analisa a histria do comrcio, do
mercado de capitais, a histria do papel do Estado nas economias capitalistas, a histria da produo, da
administrao e gerenciamento modernos e inclui importantes diagnsticos sobre os processos de depresso
econmica.

UMA BREVE HISTRIA DO SECULO XX


Autor: Geoffrey Blainey
'Uma breve histria do sculo XX' traz uma descrio vibrante e apaixonada dos cem anos mais fascinantes da
histria. As duas maiores guerras, a ascenso e queda dos regimes comunistas, o maior colapso econmico j
vivido, o declnio das monarquias e dos grandes imprios da Europa - tudo isso com emoo e intensidade.
Nessa fantastica viagem, cada fato exibido com exatido e sagacidade. E cada triunfo revelado com
dinamismo
e
entusiasmo,
como
em
um
emocionante
filme
sobre
o
nosso
passado.

Gesto da Qualidade

28

2. QUALIDADE E PRODUTO: CONCEITOS


Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

A perfeio no deve ser um ato,


Professor: Dr. Marcus Vinicius Rodrigues
maswww.marcusviniciusrodrigues.com.br
deve ser um hbito".
Aristteles, 350 A.C.

Em tudo na vida voc tem de dar o seu melhor, andar na conquista da


perfeio. Ou voc faz bem-feito, ou no faz. No existe meio termo.
Ayrton Senna

Qualidade o que o cliente / usurio, percebe ou entende por


valor, diante do seu socialmente aprendido, do mercado
ou sociedade e das tecnologias disponveis.

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

P R O D UT O

Parte
Tangvel

PRODUTO
Composio

File com
Fritas
Restaurante
Sofisticado

Professor: Dr. Marcus


File Vinicius
com Rodrigues
www.marcusviniciusrodrigues.com.br

um conjunto de
atributos tangveis e
intangveis que
proporciona benefcios
reais, percebidos ou
simblicos com a
finalidade de satisfazer
as necessidades e
expectativas
do cliente ou usurio.

Fritas
Restaurante
Simples

Parte
Intangvel

Real
Fiat Uno

NECESSIDADES
Produto - Automvel

BMW

Simblico

Gesto da Qualidade

29

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Perodo

Viso

Foco

Base
do
Desempenho

Tcnica
Prioritria
Base Conceitual

Metodologia

Personalidades

1900
*
1960

Viso Setorial
e Regional
na Produo

Produtividade

Eficincia

Inspeo

Administrao

Frederick Taylor
Henri Ford

1961
*
1990

Viso
Organizacional
Global no
Negcio

conformidades

Viso Global,
Ambiental,
Social e
Interdisciplinar

Qualidade
Seis Sigma
ou
Excelncia

1991
*
Hoje

Cientfica

No
Eficcia

Efetividade

Controle
Estatstico
e Garantia da
Qualidade

Total Quality
Management
TQM

Gerenciamento
Estratgico da
Qualidade

Metodologia
Seis Sigma

Walter Shewhart
Edwards Deming
Joseph Juran
Kaoru Ishikawa
Armand
Feigenbaum
Robert Galvin
Jack Welch

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Definies
Definies Clssicas
Clssicas de
de Qualidade
Qualidade
O termo Qualidade vem do latim Qualitas, e utilizado em diversas situaes, mas o seu
significado nem sempre de definio clara e objetiva. H vrias definies para qualidade

Qualidade a capacidade de satisfazer desejos.


Deming
Qualidade a adequao ao uso
Juran
Qualidade satisfazer o cliente, interno ou externo, atendendo ou
excedendo suas expectativas, atravs da melhoria contnua do processo
Ishikawa
Qualidade ir ao encontro das necessidades do cliente.
Crosby
Qualidade minimizar as perdas causadas pelo produto,
no apenas ao cliente, mas a sociedade, a longo prazo.
Taguchi

Gesto da Qualidade

30

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Definio
Definio de
de Qualidade
Qualidade

Qualidade o que o cliente / usurio, percebe ou entende por


valor, diante do seu socialmente aprendido, do mercado ou
sociedade e das tecnologias disponveis.
Marcus Vinicius Rodrigues

_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____

Definio
Definio de
de Qualidade
Qualidade
AJUSTAR O PROCESSO

INSUMOS

PROCESSO

PRODUTO

PRODUTO
REJEITADO

Refugo
Retrabalho

PRODUTO
ACEITO

Mercado

PRODUTO
REJEITADO

Refugo
Retrabalho

PRODUTO
ACEITO

Mercado

INSPEO

MONITORAR E AJUSTAR O PROCESSO

CEP
INSUMOS

PRODUTO

PROCESSO

INSPEO

Gesto da Qualidade

31

Definio
Definio de
de Qualidade
Qualidade

IDENTIFICANDO NOVOS REQUISITOS

MEDIO
REQUISITOS

SATISFAO

DOS

DOS

CLIENTES

CLIENTES

PROJETO

PROCESSO

PRODUTO
BENS E SEVIOS

_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Qualidade
Qualidade ee Tecnologia
Tecnologia
Estado da Arte

Cincia

Universidades
Pesquisas Puras

Estado da Tcnica

Tecnologia

Centros de Pesquisas
Aplicadas

Estado da Pratica

Produto

Empresas

M E R C A D O

Gesto da Qualidade

32

CONFORMIDADE
Conformidade o estado de concordncia entre o real e padro
definido pela organizao

QUALIDADE
Qualidade o que o cliente ou usurio, percebe ou entende por valor,
diante do seu socialmente aprendido, do mercado ou sociedade e das
tecnologias disponveis.

DESEMPENHO

Conformidade

Qualidade

Foco

Interno

Externo

Objetivo

Metodologia

Tcnicas de Gesto para atender o

Tcnicas de

padro definido por documentao

Controle

internas ou de rgos reguladores

Interno

Tcnicas de Gesto para atender as

Gesto

necessidades e expectativas

Estratgica

do mercado

de Processos

___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Gesto da Qualidade

33

Principais Livros
dos
Gurus da Qualidade

Juran

Ishikawa

Crosby

Deming

Principais Livros
de
Autores Brasileiros

Vicente
Falconi

Marcus
Rodrigues

Mauriti
Maranho

Cristina
Werkema

Gesto da Qualidade

34

Vdeo

Aspectos
Notveis

Aplicao em
Minha Organizao

ORGANIZAO

Gesto da Qualidade

35

Qual o seu negocio?


Como voc define
qualidade diante de seu
negocio?
Onde esto os seus
clientes?
Quem so os seus
clientes?
Como voc identifica as
necessidades e
expectativas de seus
clientes?
Quais as principais
necessidades e
expectativas de seus
clientes?

Principais conhecimentos adquiridos nesta unidade:

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Principais barreiras para aplicao dos citados conhecimentos em sua
organizao:

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Aes a serem tomadas em sua organizao em curto prazo:

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Gesto da Qualidade

36

Questes para Estudo


Questo 2.1:
Quais as principais etapas na evoluo da qualidade? Comentar cada uma delas.

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 2.2:
O que um produto?

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 2.3:
O que requisitos do cliente?

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 2.4:
Por que e como medir a satisfao do cliente?

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Inquietao e descontentamento so as primeiras necessidades do progresso.
Thomas Edison

Gesto da Qualidade

37

Gesto da Qualidade

38

3. METODOLOGIA DA QUALIDADE TOTAL


Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

TQM

Os Processos Organizacionais
Conceito de Processo

Um Processo um conjunto de atividades ou funes estruturadas


em uma seqncia lgico-temporal, com o objetivo definido,
realizadas por pessoas e/ou mquinas, que visam transformar
recursos (entrada), agregando valores, atravs de recursos
de transformao e de uma lgica pr-estabelecida
(metodologia de processamento), resultando em produtos
(sada) para a sociedade e/ou clientes.
Metodologia de
Processamento

Entrada

Sada

_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____
Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

TQM

Os Processos Organizacionais
Conceito de Processo
Problemas Ambientais Diversos.

Recursos a serem
Transformados
Materiais
Informaes
Consumidores
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S

ENTRADA

Recursos de
Transformao
Instalaes
Equipamentos
Tecnologia
Funcionrios

Recursos
Transformados

METODOLOGIA
DE
PROCESSAMENTO

SAIDA

ENTRADA

C
L
I
E
N
T
E
S

Bens e
Servios

Problemas Sociais e de Produo Diversos.

Gesto da Qualidade

39

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

TQM

Os Processos Organizacionais
Importncia de um Processo
 Com a anlise a partir da delimitao e formatao dos processos as

organizaes passam a conhecer e a focar no negcio principal,


definindo de forma clara os seus fornecedores (internos ou externos), clientes
(internos ou externos), recursos necessrios e custos envolvidos.
 Facilita a visualizao das linhas divisrias com outras atividades
(processos)
da
organizao,
auxiliando
na
comunicao,
definindo
responsabilidades e explicitando o fluxo de aes.
 Facilita a gesto, o controle e a identificao de problemas (situao
indesejvel).
 S possvel melhorar um procedimento ou atividade, conhecendo a mesma. A
delimitao e desenho de um processo possibilitam a anlise e identificao de
problemas ou oportunidades de melhoria, ponto

de partida para a

melhoria dos resultados da organizao.

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

TQM

Os Processos Organizacionais
Fases e Objetivos de um Processo
FASE

OBJETIVO

AES

Definio
do
Processo







Determinar o processo ser analisado


Mapear as aes
Conhecer o desempenho atual
Planejar mudanas
Identificar requisitos dos clientes

1.
2.
3.
4.

Organizar-se
Conversar com o cliente
Entender o processo
Definir prioridades

Anlise
do
Processo







Identificar problemas
Buscar causas
Definir oportunidades de melhoria
Desenvolver os planos de melhoria
Buscar bases para a implantao.

1.
2.
3.
4.

Avaliar alternativas
Desenvolver as solues
Criar parcerias
Finalizar os planos

Melhoria do
Processo






Implantar planos de melhoria


Obter primeiros resultados
Analisar feedbacks dos clientes
Corrigir e ajustar os planos

1. Testar a soluo
2. Gerenciar o processo
3. Verificar os custos do
processo

Excelncia
do
Processo

 Apresentar desempenho global do processo.


 Quando avaliado, auditado ou certificado ser
reconhecido como superior em relao ao
ambiente externo de negcio

1. Obter resultados
2. Buscar diferencial
competitivo

Gesto da Qualidade

40

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Processos Organizacionais
Ciclo P D C A

Uma das grandes contribuies a otimizao dos processos foi Ciclo PDCA proposto
pelo matemtico Walter Shewhart e divulgado por W. Edwards Deming.
P (PLAN) Planejamento
D (DO) - Fazer o que foi decidido na fase anterior
C (CHECK) - Verificar os resultados
A (ACTION) - Decidir sobre corrigir ou manter as aes
Etapas do P

Etapas C

Avaliar os resultados obtidos


Identificar as causas dos
desvios

Selecionar a oportunidade de melhoria


Identificar os requisitos dos clientes
Definir o problema e Recolher dados
Analisar as causas
Procurar solues

Etapas do A
Implementar as aes
corretivas
Aplicar a soluo encontrada

Etapas do D
Capacitar
Implementar a soluo

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Processos Organizacionais
Ciclo P D C A

Planejar
Selecionar a oportunidade de melhoria
.Criar uma lista de oportunidades; .Garantir que no omitiu
alguma relevante; .Avaliar e escolher a mais importante
Identificar os requisitos dos clientes
.Identificar quem so os clientes desse processo
.Conhecer e analisar as suas exigncias.
Definir o problema
.Verificar qual o desvio entre a situao real e a desejada;
.Definir o problema a resolver
Recolher dados
.Desenhar o fluxograma do processo; .Selecionar os
indicadores; .Recolher dados para anlise
Analisar as causas
.Elaborar o diagrama causa-efeito; .Selecionar as causas
mais provveis
Procurar solues
.Definir critrios para as solues; .Procurar as solues
potenciais; .Analisar
Preparar o plano de implementao
.Estabelecer objetivos de melhoria; .Preparar o plano de
ao; .Identificar pontos de controle.

TCNICAS E FERRAMENTAS
Fluxograma
Lista de Verificao
Histograma
Diagrama Pareto
Matriz de Prioridade
Brainstorming
Diagrama de Causa e Efeito

Gesto da Qualidade

41

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Processos Organizacionais
Ciclo P D C A

Fazer

Verificar

Capacitar
.Educar
.Treinar
Implementar a soluo
.Executar o plano e implementar
a soluo

Avaliar os resultados obtidos


.Medir o desvio entre os resultados
obtidos e os planejados.
.Identificar os benefcios.
Identificar as causas dos desvios
.Onde falhou o planejamento?
.Porqu?

Tcnicas e Ferramentas
Lista de Verificao
Grficos de Controle

Tcnicas e Ferramentas
Histograma; Diagrama de Pareto
Grficos de Controle; Diagrama de Disperso

Agir
Implementar as aes corretivas
.Introduzir as modificaes ao plano
Aplicar a soluo encontrada
.Mudar para o novo processo
.Torn-lo permanente
.Rever os procedimentos
Refletir
.O que se aprendeu?
.Qual o novo ponto de partida para
nova melhoria?

Tcnicas e Ferramentas
Fluxograma; Diagrama de Pareto
Diagrama de Disperso; Grficos de Controle

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Processos Organizacionais
Ciclo P D C A

P
D

Sistema de
Conhecimento
Ao

Disseminar
Novo
Conhecimento

Resultado
RODANDO O PDCA

Anlise
Novo
Conhecimento

MELHORANDO O PROCESSO

Gesto da Qualidade

42

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Processos Organizacionais
Otimizao e Padronizao dos Processos

Anlise do Processo

Melhoria do Processo

Processo no estvel apresentando


problemas perdas
aconselhvel rodar o PDCA

Excelncia do Processo

Processo estvel
aconselhvel estabilizar o processo:
P (planejar) S ( standad padronizar)

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Deming nasceu na Romnia e considerado por vrios especialista como o


filosofo do movimento da qualidade. Na viso de Deming qualidade um
processo de melhoria constante em que fazemos baseando-se no
conhecimento de nossas tarefas, profisses, educao, sociedade e em ns
mesmos.
Desde a dcada de 1930, Deming defendia que as atividades produtivas deviam
ser analisadas com base em mtodos estatsticos, e as decises
organizacionais deveriam ser baseadas em fatos (dados) e nunca em intuies
ou simples e questionadas experincias.
O Controle de Qualidade foi apresentado pela primeira vez no Japo por
Deming em 1950, e muitos especialistas consideram este ponto como marco
zero da histria da qualidade no Japo.
Em 1951 o Japo criou o Prmio da Qualidade, que recebeu a denominao de
Prmio Deming
As posies de Deming podem ser analisada a partir de trs crenas bsicas:
constncia de finalidade; melhoria constante; conhecimento profundo. Estas
cresas so traduzidas por Deming em seus Quatorze Pontos para a Qualidade
e nas Sete Doenas Mortais de uma Organizao.

1900 - 1993

Principal
Contribuio
CICLO PDCA
Planejar
Fazer
Controlar
Corrigir

Gesto da Qualidade

43

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Processos Organizacionais
Custos da Qualidade e da No-Qualidade

CONTROLE DA QUALIDADE
Defeito Espordico

Zona Inicial
de Controle da
Qualidade

Custo da Qualidade

A Trilogia da Qualidade tem como foco o


Trilogia da
Planejamento, o Controle e Melhoria da
Qualidade
Qualidade.
Planejamento da Qualidade:
PLANEJAMENTO
O planejamento tem como objetivo
DA QUALIDADE
adequar os processos e produtos s
necessidades e expectativas dos clientes.
Controle da Qualidade:
P
O controle tem como objetivo acompanhar
e avaliar a execuo do planejamento em
todas as etapas do processo.
M
C
Melhoria da Qualidade:
A melhoria tem como objetivo identificar e
eliminar os defeitos crnicos e de fornecer
um novo conhecimento ao novo
planejamento.

Defeito Crnico
Zona Final
de Controle da
Qualidade

MELHORIA DA
QUALIDADE

Defeito Crnico

Tempo

Custo da Qualidade: Custos relacionado com o sistema e estrutura organizacional vinculada a gesto dos
processos. Alguns dos Custos: Preveno; avaliao; controle; capacitao; salrios; consultorias; certificaes;
atendimento a normas legais; entre outros.
Custo da No-Qualidade: Custos relacionado com os custos que envolvem a no-conformidade dos processos
ou produtos e do no atendimento adequado s necessidades e expectativas dos clientes. Alguns dos Custos:
Refugos, retrabalho, insumos no adequados, acidentes de trabalho, acidentes ambientais/sociais, insatisfao
ou reclamao do cliente, servios ps-venda, perda da imagem; entre outros.

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Joseph Juran, nasceu nos EUA, um dos grandes nome no desenvolvimento


das tcnicas e processos na temtica qualidade. Graduou-se em Engenharia e
Direito.
Juran considera a estatstica como uma mera ferramenta, diferente de Deming
que v tal abordagem quase como um processo gerencial.
Na viso de Juran os principais componentes em um processo de qualidade
so: a alta gerncia; o treinamento de todos os funcionrios para melhorar a
qualidade; a melhoria rpida da qualidade, at mesmo de uma maneira
revolucionria.
No incio da dcada de 50, Juran esteve pela primeira vez no Japo para
ministrar seminrios para a mdia e alta gerncia das organizaes japonesas.
Juran introduziu no gerente japons uma preocupao global com toda a
administrao da organizao, em substituio a viso existente com a
tecnologia baseada apenas no setor de produo. Juran dispensou uma grande
ateno ao custo do processo

1904 - 2008 ---

Principal
Contribuio
TRILOGIA DA
QUALIDADE
Planejamento
Melhoria
Controle

Juran, autor de vrios livros, destacando-se os Juran Planejando para a


Qualidade e Juran na Liderana pela Qualidade", e est escrevendo suas
memrias.

Gesto da Qualidade

44

Apresenta
Apresenta o Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Indicadores de Desempenho

CONSELHO DE
ADMINISTRAO

EA

ED

PRESIDNCIA

DEPARTAMENTO

DIVISO

TATICO

DEPARTAMENTO

VICE - PRESIDNCIA

DEPARTAMENTO

DIVISO

DIVISO

DIVISO

OPERACIONAL

VICE - PRESIDNCIA

ESTRATGICO

So critrios explcitos, que devem monitorar as aes gerenciais, e que


so definidos para estabelecer objetivos e metas, diante da
natureza e especificidade do processo.
ESTRATEGIAS

Objetivos
Estratgicos

PROCESSOS

ID
Metas
Negcios

PROCESSOS

ID
Metas
Operacional

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Apresenta o Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Gesto Estratgica dos Processos


EA
P. Fortes
P. Fracos

Nvel Estratgico

ED

Conselho

Oportunidades
Ameaas

Presidente

Definio do Negcio, Misso, Viso e Valores


Anlise do Ambientes
Definio dos Objetivos Estratgicos
Identificao dos Pontos Fortes e Fracos
Definio das Estratgia

...
Departamento
de Operaes

Nvel Ttico

Departamento
Administrativo

...

Identificao, Gesto e Melhoria dos


Processos Crticos das unidade diante
dos Objetivos Estratgicos.
Definio dos Indicadores de
Desempenho e Metas de Negcio

Nvel Operacional
Diviso
de Manuteno

Diviso
de Compras

...
Coordenao
para Servios

Desmembramento dos Processos


Crticos em Aes Operacionais
Definio de Indicadores de
Desempenho e Metas
Operacionais

Coordenao
para Bens

Gesto da Qualidade

45

Apresenta
Apresenta o Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

ED

P. Fortes

Conselho

Oportunidades

P. Fracos

Ameaas

Presidente

...
Departamento
de Operaes

Departamento
Administrativo

Diviso
de Manuteno

OPERACIONAL

...

TATICO

EA

ESTRATEGICO

Gesto Estratgica dos Processos

Diviso
de Compras

...

Objetivos Estratgicos
Estratgias Coorporativas
ESTRATEGIAS

IDs e Metas
Processos de Negcio
PROCESSOS

IDs e Metas
Processos Operacionais
PROCESSOS

Coordenao
para Servios

Coordenao
para Bens

_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____
Apresenta
Apresenta o Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Indicadores de Desempenho
Os IDs podem ser
agrupados de diversas
formas, de acordo com
as necessidades da
organizao. Seguem os
agrupamentos mais
utilizados:

.Indicadores
.Indicadores
.Indicadores
.Indicadores
.Indicadores
.Indicadores

.Indicadores
.Indicadores
.Indicadores
.Indicadores
.Indicadores
.Indicadores
.Indicadores

de
de
de
de
de
de
de

Produtividade
Capacidade
Flexibilidade
Velocidade
Confiabilidade
Custo
Rentabilidade

Operacionais
de Qualidade
de Produtividade
Relativos a Satisfao dos Consumidores
Relativos a Satisfao dos Colaboradores
Relativos a Satisfao dos Acionistas

.Indicadores Relativos ao Aprendizado e


Conhecimento
.Indicadores Operacionais dos Processos Internos
.Indicadores Relativos ao Consumidor
.Indicadores Financeiros

Os critrios utilizados para


verificar um IDs dependem da
especificidade do processo.
Seguem alguns dos critrios
mais utilizados:

.Abrangncia do Indicador
.Acessibilidade do Indicador
.Confiabilidade do Indicador
.Economicidade do Indicador
.Estabilidade do Indicador
.Independncia do Indicador
.Praticidade do Indicador
.Relevncia do Indicador
.Representatividade do Indicador
.Simplicidade do Indicador
.Validade do Indicador

Gesto da Qualidade

46

Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Indicadores de Desempenho
A t en o


Os indicadores so instrumentos de apoio s decises gerenciais.

Os indicadores so nmeros muito teis, mais isolados no tem


representatividade e pode induzir a erros.

Os resultados do processo no podem ser garantidos apenas com base


nos indicadores.

Um processo ou atividade comporta vrios indicadores, mas sempre


aconselhvel identificar um como prioritrio.

Todos os indicadores devem ter a mesma origem ou vertente, e no


podem perder de foco os objetivos principais da organizao.

Cuidado com o alinhamento horizontal e vertical do sistema de


indicadores.

Cuidado com o excesso de indicadores, alguns podem no ter nenhuma


relao com os objetivos principais.

Cuidado, nem todos os gerentes ou supervisores esto capacitados a


conceber indicadores.

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Indicadores de Desempenho
Exemplo

Objetivo Estratgico Considerado: .Aumentar a rentabilidade da organizao em 2008 em 5%


Unidade de Anlise Escolhida: .Departamento de Manuteno e Apoio Logstico e Operacional
Objetivo da Unidade: .Diminuir custos com manuteno e infra-estrutura em 10% (base 2007).
Processo Priorizado na Unidade: .Despesas com a infra-estrutura no Ed. Sede da FGV
Fator Critico do Processo: .Utilizao de gua
Dados Relevantes: .rea til da FGV
.Consumo de gua na FGV em 2007 = 75 l/fun.dia
.Nmero de funcionrios da FGV
.Nmero de Alunos
.Outros

E
T
0

Indicador de Desempenho ID: .Consumo de gua na FGV

Referncia para o Indicador de Desempenho: .Consumo domstico mdio =150 l/hab.dia


.Consumo comercial mdio = 70 l/fun.dia
.Benchmarking Interno e/ou externo
.Outros
Investimento para Medidas: R$ 30.000,00
Medidas: .Instalao de temporizadores das torneiras nos WCs.
.Monitorizao do estado da rede de abastecimento de gua.
.Incentivo instalao de sistemas de recirculao de gua.

Cliente do Processo:
Interno

Meta para o Indicador de Desempenho: .Capitao do consumo de gua em


60 l/fun.dia em 2008.
Responsvel pelo Indicador: Sr. Joo da Silva

Gesto da Qualidade

47

Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Indicadores de Desempenho
Exemplo
Objetivo Estratgico Considerado: .Aumentar a rentabilidade da organizao em 2008 em 5%
Unidade de Anlise Escolhida: .Departamento de Manuteno e Apoio Logstico e Operacional
Objetivo da Unidade: .Diminuir custos com manuteno e infra-estrutura em 10% (base 2007).
Processo Priorizado na Unidade: .Despesas com a infra-estrutura no Ed. Sede da FGV
Fator Critico do Processo: .Utilizao de gua
Dados Relevantes: .rea til da FGV
.Consumo de gua na FGV em 2007 = 75 l/fun.dia
.Nmero de funcionrios da FGV
.Nmero de Alunos
.Outros
Indicador de Desempenho ID: .Consumo de gua na FGV

E
T
0

Referncia para o Indicador de Desempenho: .Consumo domstico mdio =150 l/hab.dia


.Consumo comercial mdio = 70 l/fun.dia
.Benchmarking Interno e/ou externo
.Outros
Meta para o Indicador de Desempenho: .Capitao do consumo de gua em
60 l/fun.dia em 2008.
Cliente do Processo:
Medidas: .Instalao de temporizadores das torneiras nos WCs.
Externo
.Monitorizao do estado da rede de abastecimento de gua.
.Incentivo instalao de sistemas de recirculao de gua.
Inventimento para Medidas: R$ 30.000,00
Responsvel pelo Indicador: Sr. Joo da Silva

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Apresenta o Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

O BSC uma ferramenta que busca integrar e orientar os


procedimentos organizacionais de acordo com as estrategias e
objetivos, criando um ambiente eficaz, balanceado e alinhado
entre medio e mediao dos indicadores de desempenho.
Perspectiva
Financeira

Consumidor

Processos Internos

Conhecimento

Indicadores Estrategicos
ID
Retorno de Capital

ID
Crescimento da Receita

ID
Diminuio dos Custos

ID
Aquisio e Reteno
de Clientes

ID
Satisfao
dos Clientes

ID
Preo e Qualidade
do Produto

ID
Desenvolvimento de
Novos Produtos

ID
Processos de Operao,
Produo e Logstica

ID
Atendimento as
Especificaes

ID
Capacitao dos
Colaboradores

ID
Atualizao
Tecnologica

ID
Produtividade dos
Colaboradores

Gesto da Qualidade

48

Sua organizao tem os


processos delimitados?

Quais os processos crticos


de seu setor?

Quais so seus indicadores


de desempenho?

Como as metas de seus


indicadores so definidas?

Como seus indicadores


esto relacionados com os
objetivos estratgicos de
sua organizao?

Principais conhecimentos adquiridos nesta unidade:

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Principais barreiras para aplicao dos citados conhecimentos em sua
organizao:

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Aes a serem tomadas em sua organizao em curto prazo:

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Gesto da Qualidade

49

Questes para Estudo


Questo 3.1:
Conceituar um processo.

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 3.2:
Citar algumas das principais contribuies de E. Deming para a gesto e melhoria
dos processos organizacionais.

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 3.3:
O que processo crtico?

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
ATENO:

imperioso para o bom aproveitamento do curso, que sejam


realizadas, aps cada aula, em casa, as seguintes tarefas:
 Ler e fazer um resumo do Captulo 5 do livro texto Gesto da Qualidade - Srie
FGV Management
 Procurar Material de Apoio no site www.marcusviniciusrodrigues.com.br

Quando comecei a construir o primeiro avio no Brasil, fui ridicularizado durante


muito tempo. Apesar do entusiasmo com o qual eu falava do projeto, muita gente
ria e dizia: Esse da um maluco.
Ozires Silva

Gesto da Qualidade

50

Questo 3.4:
Como utilizar o Ciclo PDCA para anlise de um processo?

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 3.5:
Quais as principais barreiras para identificao de problemas em um processo?

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 3.6:
Quais as principais diferenas entre eficincia, eficcia e efetividade?

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 3.7:
Citar algumas das principais contribuies de J. Juran para a gesto e melhoria dos
processos organizacionais.

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
O empresrio tem de estar sempre insatisfeito, buscando novos e crescentes
desafios. No momento em que achar que j teve sucesso, ir fracassar.
Emlio Oderbrecht

Gesto da Qualidade

51

Questo 3.8:
Analise o grfico ao lado, conceituando
defeitos crnicos e os espordicos.
Exemplificar

PLANEJAMENTO
DA QUALIDADE

Trilogia da
Qualidade
de Juran

Custos da Qualidade

CONTROLE
DA QUALIDADE
Defeito Espordico

Custo da Qualidade

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Zona Inicial
de Controle da
Qualidade

Defeito Crnico

Zona Final
de Controle da
Qualidade

MELHORIA DA
QUALIDADE

Defeito Crnico

Tempo

Questo 3.9:
O que chamamos de causa raiz?

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 3.10:
Como conceber um Indicador de Desempenho?

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Uma organizao que visa o lucro , no apenas falsa, mas tambm irrelevante.
O lucro no a causa da empresa, mas sua validao. Se quisermos saber
o que uma empresa devemos partir de sua finalidade, que ser
encontrada fora da prpria empresa. Essa finalidade :
criar um cliente.
Peter Drucker

Gesto da Qualidade

52

Questo 3.11:
Como determinar a meta de um Indicador de Desempenho?

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 3.12:
Quais os seus Indicadores de Desempenho na empresa em que voc trabalha?

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 3.13:
Como eles esto relacionados com os objetivos estratgicos em sua empresa?

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________

A dificuldade em definir qualidade a de traduzir as necessidades futuras do


usurio em caractersticas mensurveis, de forma que o produto possa ser
projetado e transformado para oferecer satisfao a um preo que o
cliente possa pagar. Isso no fcil, e assim que se sente
razoavelmente bem sucedido nessa tarefa,
descobre-se que as necessidades do cliente mudaram,
outros concorrentes entraram no mercado, surgiram novos
materiais, alguns melhores que os antigos, outros piores,
alguns mais baratos, outros mais apreciados
Walter Shewhart

Gesto da Qualidade

53

Gesto da Qualidade

54

4. METODOLOGIA SEIS SIGMA


Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Metodologia Seis Sigma

Reestruturando os Processos

Seis Sigma uma rigorosa e disciplinada metodologia com foco no negcio, que busca reduzir
custos aumentando a rentabilidade e agregar valores aumentando a satisfao dos clientes,
atravs de projetos para a reestruturao dos processos ou da concepo de novos processos.
Um projeto um
empreendimento temporrio
nico, com o objetivo de criar
ou modificar um processo ou
produto (bem ou servio).
Um Projeto Seis Sigma tem
como produto final a criao
ou modificao de um
processo, com foco na
rentabilidade do negcio.
Nos Projetos Seis Sigma
utiliza-se ferramentas,
tcnicas e anlise estatstica,
j utilizadas na Revoluo da
Qualidade na dcada 70.
Seis Sigma pode ser utilizado:
 Como um Sistema Mtrico.
 Como uma Metodologia.
 Como uma Filosofia.

Projeto
Projeto Seis
Seis Sigma
Sigma

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Metodologia Seis Sigma


DEM AIC

Em um Projeto Seis Sigma, as fases devem ser representadas


pelas etapas do DMAIC, como apresenta o quadro abaixo.

GUIA
PMBOK

PROJETO
SEIS SIGMA

FASES

DMAIC

Iniciao

Definir os processos crticos e os objetivos diante do negcio e das


expectativas/necessidades dos clientes.

Planejamento

M Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade


dos mesmos.

Execuo

Analisar o desempenho e as causas dos problemas.

Finalizao

Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores para


o cliente.

Controle

Controlar o desempenho do processo

Gesto da Qualidade

55

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Metodologia Seis Sigma


Composio da Equipe Seis Sigma
Master Black Belt - Profissional, especialista em mtodos quantitativos que responsvel pela estratgia,
treinamento e desenvolvimento dos Black Belts.

Black Belt - So os lderes de equipe, que atuam como agentes de mudanas, tem por responsabilidade
disseminar o conhecimento Seis Sigma e coordenar projetos no processo.
Green Belt - So membros da equipe que do suporte implantao e aplicao das ferramentas Seis
Sigma.

White Belt - So membros da equipe, em 3 nvel, na aplicao da metodologia e das ferramentas bsicas
associadas metodologia Seis Sigma
Champion Patrocinador - Profissional do nvel estratgico, lder do processo, que direciona e define
estratgias para os projetos Seis Sigma.

A Metodologia Seis Sigma


introduz na organizao uma
srie de intervenes e valores,
que conduzem melhoria e
inovao, consequentemente
reduo de custos e uma maior
rentabilidade dos negcios.

Desempenho

Probabilidade de
falhas por milho

Percentual da Receita gastos em


retrabalho, reparos ou na
soluo de problemas

691.462

Indeterminado

308.770

Indeterminado

66.810

25 a 40%

6.210

15 a 25%

233

5 a 15%

3,4

menos de 5%

_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____
Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Metodologia Seis Sigma


Fases do Projeto Seis Sigma
1 Fase
D (Define - Definir)
Definir os processos crticos e os objetivos diante do negcio e das expectativas e necessidades dos clientes.
Pergunta Norteadora
Quais os processos crticos da organizao?
Como os processos crticos agregam valor ao produto final e aos resultados da organizao?
Como os processos crticos esto relacionados com as expectativas/necessidades dos clientes?
Como os processos crticos esto relacionados com os outros processos?
Principais Tcnicas, Ferramentas e Aes utilizadas na Fase D
Fluxograma; Mapa do Processo; Lista de Verificao; Definir ou Redefinir os Indicadores de Desempenho
Identificar o Fator Crtico (Critical to Quality - CTQ); Desdobramento da Funo Qualidade - QFD
Anlise de Valor AV
2 Fase
M (Measure Medir)
Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade dos mesmos.
Pergunta Norteadora
O que os clientes esperam do produto?
Como o concorrente esta atendendo ou pode atender ao cliente?
Como a organizao est preparada para mudar seus procedimentos?
Principais Tcnicas, Ferramentas e Aes utilizadas na Fase M
Histograma; Grfico de Controle; Diagrama de Pareto; Capacidade do Processo Cp e Cpk
Grfico Box Plot

Gesto da Qualidade

56

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Metodologia Seis Sigma


Fases do Projeto Seis Sigma
3 Fase
A (Analyze - Analisar)
Analisar o desempenho e as causas dos problemas.
Pergunta Norteadora
Como est o desempenho do processo nos ltimos perodos diante do mercado?
Com que tolerncia tem operado o processo?
Quais as novas metodologias para mensurar, com preciso, as etapas do processo?
Principais Tcnicas, Ferramentas e Aes utilizadas na Fase A
Diagrama de Causa e Efeito; Anlise de Modos de Falhas e Efeito - FMEA
Anlise de Disperso; Anlise de Varincia ANOVA; Planejamento de Experimento - PLAMEX
4 Fase
I (Improve - Melhorar)
Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores para o cliente.
Pergunta Norteadora
Quais as oportunidades de melhoria?
Quais as oportunidades de melhoria viveis diante do contexto organizacional?
Que novos projetos podemos propor, para aumentar o desempenho do processo?
Principais Tcnicas, Ferramentas e Aes utilizadas na Fase I
Programa 5S; Benchmarking; Reengenharia
Aes Estratgicas - Estratgias Corporativas: Como rever
Aes Estruturais - Estrutura organizacional: Como realinhar
Aes Comportamentais - Pessoal: Como capacitar e motivar

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Metodologia Seis Sigma


Fases do Projeto Seis Sigma
5 Fase
C (Control - Controlar)
Controlar o desempenho do processo
Pergunta Norteadora
O sistema de medio eficaz?
Como esto sendo atendidas as necessidades/expectativas dos clientes, diante do processo?
Como as falhas devido a manuteno da estrutura ou equipamentos?
Principais Tcnicas, Ferramentas e Aes utilizadas na Fase C
Kaizen; Poka-Yoke; Sistema de Manuteno ; Sistema de Medio

Algumas das Empresas Brasileiras que j utilizam a Metodologia Seis Sigma


ALCAN
BELGO
BRAHMA
BRASKEM
BRASMOTOR
CELMA
COBAFI
DELPHI
EMBRAER
ETHYL

 FIAT AUTOMVEIS
 FORD
 GERDAU
 HOSPITAL ALBERT EINSTEIN
 SANTA CASA DE PORTO ALEGRE
 KAISER
 LDER TXI AREO
 MAXION
 MICROSOFT
 MONSANTO












NOKIA
SANTANENSE
TELEMAR
TENNECO
TIGRE
TUBOS/CONECES
TUPY FUNDIES
UNILEVER
VILLARES
VOTORANTIM CIMENTOS
VOTORANTIM METAIS

Gesto da Qualidade

57

Empresas com Programa Seis Sigma no Brasil

EMPRESAS
BRASILEIRAS
COM
PROGRAMA
SEIS SIGMA

Fonte:
Werkema Consultores
werkemaconsultores.com.br

Fundao Vanzolini
vanzolini.org.br

Economia de aproximadamente U$ 16 bilhes no perodo de


1983 A 2007 com Projetos Seis Sigma (Mdia de U$ 640 milhes por ano)
Economia de aproximadamente U$ 14 bilhes no perodo de
1998 A 2007 com Projetos Seis Sigma (Mdia de U$ 1,4 bilho por ano)
Empresa

Aos Villares

Resultado

Retorno de cerca de 30 vezes o valor do investimento.


Fonte: Revista Banas Qualidade.

AGCO

Retorno financeiro de R$ 7 milhes entre 2004 e 2005.


Fonte: Revista Banas Qualidade.

ALGUNS

Amrica Latina
Logstica (ALL)

Resultados financeiros dos projetos dos 9 primeiros Black


Belts treinados: R$ 70,00 para cada R$ 1,00 investido.
Fonte: Revista Banas Qualidade.

RESULTADOS
NAS

Tupy
Fundies

Ganho anual de R$ 12,7 milhes com projetos de 21 Black


Belts e 30 Green Belts.
Fonte: Seminrio Seis Sigma Brasileira, 17/09/2003, W erkema
Consultores e Revista Banas Qualidade.

EMPRESAS
Villares

BRASILEIRAS Metals
Votorantim
Cimentos
Fonte:
Werkema Consultores
werkemaconsultores.com.br

Relao de R$ 70,00 de ganho para cada R$ 1,00 investido,


obtida com trs projetos Black Belt e sete projetos Green Belt.
Fonte: Revista Banas Qualidade,.

Ganho real anual de R$ 31,2 milhes com os primeiros 143


projetos concludos.
Fonte: Revista Falando de Qualidade,.

Votorantim
Metais

Retorno Financeiro de R$ 98 milhes com os primeiros 134


projetos certificados.
Fonte: Frum Seis Sigma,

Gesto da Qualidade

58

Apresenta
Apresenta o Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Projetos
Projetos
Seis
Seis Sigma
Sigma
e
e
Pensamento
Pensamento Lean
Lean

O que
Pensamento Lean

 Surgiu com o Sistema Toyota de Produo nos anos 60/70


(Produo Enxuta).

 Tem seu foco na eliminao do desperdcio.

 Tem como objetivo a maior velocidade e o menor custo.

 um conjunto de procedimentos que objetiva simplificar o modo


como uma organizao acaba com os desperdcios.

 Procura produzir mais valor para os clientes internos e externos.

Apresenta
Apresenta o Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Projetos
Projetos
Seis
Seis Sigma
Sigma
e
e
Pensamento
Pensamento Lean
Lean

Fundamentos do
Pensamento Lean

Valor
O que cria valor para o cliente (Qualidade para o Cliente Externo).
Cadeia de Valor
Valor no fluxo dos processos que produzem os resultados desejados para
os diversos clientes internos e externos (Qualidade para o Cliente Interno).
Fluxo
Fazer com que todas as atividades e processos fluam naturalmente e com
velocidade adequada (Integrao dos Processos).

Produo Puxada
Produzir o que o cliente precisa somente quando necessrio (Just-in-time).
Melhoria dos Resultados
Objetiva melhorar o processo continuamente (Kaizen) ou conceber novos
processos (PROJETOS SEIS SIGMA).

Apresenta
Apresenta o Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Projetos
Projetos
Seis
Seis Sigma
Sigma
e
e
Teoria
Teoria das
das Restries
Restries

O que
Teoria das Restries

 Restrio qualquer coisa que impea um sistema (processo) de


atingir um desempenho maior em relao sua meta.
 Todo sistema tem uma restrio, caso contrrio
seu desempenho seria infinito.
 As maiores restries nas empresas no so as fsicas, como um
gargalo na fbrica ou no escritrio, mas sim as restries
polticas.

 As principais restries polticas que limitam o desempenho de


um sistema esto relacionadas a inrcia diante dos novos
paradigmas.

Gesto da Qualidade

59

Apresenta
Apresenta o Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Projetos
Projetos
Seis
Seis Sigma
Sigma
e
e
Teoria
Teoria das
das Restries
Restries

Etapas da
Teoria das Restries

Identificao
Procura-se identificar a principal restrio dentro do processo.
Explorao
Identificada a restrio, busca-se explorar o aperfeioamento do processo a
fim de se alcanar sua capacidade mxima com o menor custo.
Subordinao
Corresponde subordinao de outros processos restrio. Quando um
processo de restrio estiver trabalhando na sua capacidade mxima, os
demais devem estar subordinados e adaptados a ele.

Elevao
Se o resultado de um sistema no estiver dentro do esperado ser
necessrio um aperfeioamento do mesmo (PROJETOS SEIS SIGMA).
Repetio
Sempre que uma restrio for eliminada, uma nova ir surgir e com isso,
cria-se um processo contnuo de aperfeioamento.

Apresenta
Apresenta o Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Projetos
Projetos
Seis
Seis Sigma
Sigma
e
e
G
G E
E II Q
Q

O que
Gesto Integrada para a Qualidade

Gesto Integrada para a Qualidade - GEIQ, uma metodologia que


tem

como

objetivo

operacionalizar

metodologia

Seis

Sigma

apresentando o caminho para a busca de uma viso para atingir e


manter o sucesso empresarial atravs de um sistema integrado de
gesto, com base nas diretrizes da empresa; priorizando ao mesmo
tempo

os

aspectos

estratgicos,

estruturais,

comportamentais,

operacionais e otimizando a cadeia de suprimento; monitorados


pela metodologia e projetos Seis Sigma.

Apresenta
Apresenta o Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Projetos
Projetos
Seis
Seis Sigma
Sigma
e
e
G
G E
E II Q
Q

Etapas para a
Gesto Integrada para a Qualidade

Aes Estratgicas
a responsvel pela anlise interna e externa da organizao,
concepo das estratgias e definio dos componentes estratgicos.
Aes Estruturais
Buscam criar uma moldura e ambiente interno adequado para viabilizar as
aes estratgicas diante do contexto interno e externo.
Aes Comportamentais
Corresponde subordinao de outros processos restrio. Quando um
processo de restrio estiver trabalhando na sua capacidade mxima, os
demais devem estar subordinados e adaptados a ele.

Aes Operacionais
Alinhada com os PROJETOS SEIS SIGMA, buscam diagnosticar, identificar
problemas e propor medidas corretivas com o objetivo de reduzir custos e
agregar valores ao processo ou produto.

Gesto da Qualidade

60

Voc j conhecia ou utilizava


a Metodologia Seis Sigma?
Quais os aspectos notveis
que voc identificou na
Metodologia Seis Sigma?
Quais as principais
dificuldades que voc
encontrou para o
entendimento da
Metodologia Seis Sigma?
Como voc pretende superar
estas dificuldades?
Voc conseguiu identificar a
importncia e necessidade
da Metodologia Seis Sigma
diante do atual contexto
organizacional?

Principais conhecimentos adquiridos nesta unidade:

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Principais barreiras para aplicao dos citados conhecimentos em sua
organizao:

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Aes a serem tomadas em sua organizao em curto prazo:

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Gesto da Qualidade

61

Questes para Estudo


Questo 4.1:
Conceituar um projeto.

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 4.2:
Quais so as fases de um Projeto Seis Sigma?

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 4.3:
Qual a origem da Metodologia Seis Sigma?

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 4.4:
Como conceituar o programa Seis Sigma?

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
No preciso ter olhos abertos para ver o sol, nem preciso ter ouvidos afiados
para ouvir o trovo. Para ser vitorioso voc precisa
ver o que no est visvel.
Sun Tzu

Gesto da Qualidade

62

Questo 4.5:
Em relao composio de uma Equipe Seis Sigma apresentar as principais
funes de cada um dos atores citados abaixo:
.Master Black Belt
.Black Belt
.Green Belt
.Champion

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 4.6:
Descrever e comentar cada uma das fases de um Projeto Seis Sigma (DMAIC)

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 4.7:
Qual a principal contribuio da Motorola para a Metodologia Seis Sigma.

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 4.8:
Qual a principal contribuio da GE para a Metodologia Seis Sigma.

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
O nico lugar onde sucesso vem antes de trabalho no dicionrio.
Albert Einstein

Gesto da Qualidade

63

Etapas para a Concepo de um


PROGRAMA DE GESTO DA QUALIDADE
Professor:
Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Base Conceitual para o Processo de Mudana


na Busca da Qualidade Organizacional

Aes Estratgicas
Desdobramento Eficaz e Focado das Estratgias
Componentes Estratgicos
Objetivos e Metas
Aes Comportamentais
Comprometimento
Capacitao
Integrao

Aes Operacionais
Ferramentas
Anlise Estatsticas
Programas

Aes Estruturais
Reestruturao Interna
Otimizao da Cadeia de Suprimento

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________

Gesto da Qualidade

64

5. FERRAMENTAS PARA A QUALIDADE


Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Melhoria dos Processos - PDCA

Controle do Projetos - DMAIC

Problema uma situao


indesejvel, geralmente no
esperada, que ocorre com as
pessoas, equipamentos ou
processos, criando obstculos
para que os objetivos
previamente definidos sejam
atingidos.
Para anlise dos processos que
ocorrem em uma organizao
identificao e delimitao eficaz
dos problemas imperiosa.

C usto

Problema: Identificao e Delimitao


Desperdcios
Espordicos

Limite

Meta
Limite
Desperdcios
Crnicos

Tempo

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Problema: Barreiras a Identificao


SENSO COMUM - o conhecimento acrtico, imediatista, que acredita na
superficialidade do fenmeno. Falta de suficiente esprito crtico no tratamento do
fenmeno: sem profundidade; sem rigor lgico
IDEOLOGIA - o carter justificador deste tipo de conhecimento. Ela busca ocultar a
realidade social. Muitas vezes provoca a deturpao dos fatos, diante de posies
serem justificadas

5W e 3H
5 W 2 H : Why (por que) ? - What (o que) ? - Where (onde) ? - When (quando) ? - Who (quem) ?
How (como) ? - How much (quanto custa) ?
O 3H - How many (quantos) ?

Porqus

1) Por que a mquina parou?


- Houve uma sobrecarga.
2) Por que houve uma sobrecarga? - O suporte no estava suficientemente lubrificado.
3) Por que no estava suficientemente lubrificado? - A bomba de lubrificao no estava
bombeando quando era preciso.
4) Por que no estava bombeando quando era preciso? - O poo de drenagem da bomba estava
gasto.
5) Por que o poo de drenagem estava gasto? - Estava sem filtro e caiu um pedao de metal
dentro dele.

Gesto da Qualidade

65

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Etapas para Anlise de um Processo

1. Identificao do processo a ser trabalhado


2. Mapeamento do processo
3. Avaliao do posicionamento do processo
4. Identificao de problemas
5. Seleo do problema prioritrio
6. Identificao de causas
7. Seleo da causa mais provvel
8. Busca de solues
9. Plano de ao para a implantao da soluo
10. Implantao e avaliao
11. Aes alternativas para otimizao do processo

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Fluxograma
Fluxograma a forma grfica, atravs de smbolos, de descrever as diversas etapas de
um processo, ordenando-as em uma seqncia lgica e de forma planejada.
Um Fluxograma

Principais Smbolos
Incio/Fim

Fluxo do
Processo

Deciso

Atividade

Documentao

Conector

Importante
 possvel criar outros smbolos diante da especificidade do processo a ser
mapeado.
 Escolher um processo para documentar.
 Definir incio e fim do processo.
 Determinar quem vai documentar.
 Documentar somente os passos reais, validar o fluxograma com os
especialistas.

Incio
Ao
No
Deciso

Ao

Sim

Ao
Fim

Gesto da Qualidade

66

Caso Para Estudo


Processo: Aes de Profissionais para ir ao Trabalho no Perodo Matinal

INCIO

1
NO

LEVANTAR
DA CAMA

BUSCAR
INFORMAES?

SIM
ACORDOU NO
HORARIO?

NO

LAVAR O ROSTO

LER O
JORNAL

SIM
O BANHEIRO
EST LIVRE?

NO

VER
TELEVISO

ESPERAR

NO
O CARRO
EST LIVRE?

SIM
TOMAR BANHO

ROUPAS ES
TO PRONTAS?

PEGAR O NIBUS

SIM
IR DE CARRO PARA
O TRABALHO

NO

PASSAR A ROUPA

SIM

PARAR NO ESTA
CIONAMENTO?

NO

ESTACIONAR
NA RUA

VESTIR-SE

SIM
O CAF EST
PRONTO?

NO

PREPARAR O CAF

ANDAR AT
O TRABALHO

CHEGAR
AO TRABALHO

SIM
TOMAR O CAF
DA MANH

FIM

Processo a ser Analisado:______________________________________________


Indicador de Desempenho:_____________________________________________
Instrumento para Coleta de Dados:______________________________________
Unidade de Medida:__________________________________________________
Definio da Amostra:________________________________________________
Observaes

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Gesto da Qualidade

67

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Lista de Verificao
A Lista de Verificao utilizada para tabular dados coletados em
observaes de eventos de um processo.
Dias

Eventos
1

Total
6

...

30

Evento A
Evento B
Evento C
Total

Questionamentos para Nortear a Captao e Utilizao dos Dados







Porque coletar os dados ?


Qual a importncia dos dados ?
Qual o tamanho da amostra ?
Quem dever realizar a coleta de dados ?

Como os dados sero coletados ?


 Como os dados sero processados ?
 Que informaes queremos obter ?
 Como e onde estas informaes sero utilizadas ?

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Amostra
Indicador de Desempenho
Instrumento de Medio
Unidade de Medida

60 dias (3 meses)
Tempo
Cronometro
Minuto

Processo:
Aes de um profissional para ir
ao trabalho no perodo matinal
Amostra - Dias

10

11

12

...

Levantar da cama

...

Espera banheiro

...

0
28

Atividades - Etapas do Processo

60

Tomar banho

10

12

10

13

14

10

16

...

Passar roupas

...

Vestir roupas

10

10

...

10

Preparar caf

...

Tomar caf

10

15

...

10

Ler jornal

...

Noticirio na TV

10

...

10

De carro ao trabalho

15

17

23

19

23

15

...

De nibus ao trabalho

25

22

24

24

25

15

...

25

Local parada carro/onibus ao trabalho

...

Registrar Ponto

...

61

63

65

66

58

69

70

72

75

75

79

78

...

101

Tempo Total

Gesto da Qualidade

68

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Histograma
Histograma um diagrama de barras verticais de distribuio de freqncia
de um conjunto de dados numricos.
O histograma tem como objetivo, facilitar
atravs do agrupamento de dados, a
medio e visualizao da variabilidade
dos dados em um determinado evento.
Nmero de Grupos:
definido pela raiz quadrada do nmero de dados.

Limites de cada Grupo:


deve-se fixar o maior ou menor dado, subtrair ou
somar sucessivamente a amplitude do grupo.
Amplitude do Grupo:
a amplitude da amostra de dados dividida pela
quantidade de grupos.

Ateno:

k=

Ac =

(Valor Mximo) (Valor Mnimo)


k

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Etapas para Construo de um Histograma


Processo:
Aes de um profissional para ir
ao trabalho no perodo matinal

Etapa 1





Escolher o processo
Definir o Indicador de Desempenho a ser considerado
Definir o perodo de anlise ou quantidade de dados
Coletar dados (n nmero de dados)

Processo para Anlise:


Aes de um Profissional para ir ao Trabalho no Perodo Matinal
DIA

TEMPO

61

63

65

66

58

69

70

DIA

21

22

23

24

25

26

27

TEMPO

88

86

84

85

86

85

86

DIA

41

42

43

44

45

46

47

88

89

92

92

93

94

105

TEMPO

10

11

12

75

79

78

29

30

31

32

108

115

88

89

48

49

50

51

52

108

103

102

101

72
28
87

9
75

95

13

14

15

16

17

18

19

76

80

76

82

83

82

34

35

36

37

38

39

90

91

92

89

93

94

53

54

55

56

57

58

59

60

100

99

98

96

96

98

100

101

77
33
94

20
87
40
90

Gesto da Qualidade

69

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Etapas para Construo de um Histograma


Etapa 2
 Calcular a amplitude da amostra
R = (Valor Mximo) (Valor Mnimo)

Processo:
Aes de um profissional para ir
ao trabalho no perodo matinal

Processo para Anlise: Aes de um Profissional para ir ao Trabalho no Perodo Matinal


 R = 115 58 = 57
Etapa 3
 Calcular o nmero de classes
k = n

Processo para Anlise: Aes de um Profissional para ir ao Trabalho no Perodo Matinal


 k = 60 8
Etapa 4
 Calcular a amplitude de cada classe
A = R/k

Processo para Anlise: Aes de um Profissional para ir ao Trabalho no Perodo Matinal


 A = 57 / 8 7

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Etapas para Construo de um Histograma


Etapa 5
 Calcular as fronteiras de cada classe

Processo para Anlise: Aes de um Profissional para ir ao Trabalho no Perodo Matinal


 Fixar o valor mximo ou o valor mnimo, subtrair ou somar sucessivamente a este valor a
amplitude da classe
Etapa 6

 Calcular a quantidade de dados (freqncia f) em cada classe


(Verificar na tabela de dados)

Etapa 7
 Calcular o ponto mdio de cada classe
(Mdia aritmtica dos dados pertencentes a classe).

Etapa 8

Calcular a freqncia cumulativa Fr = (f/n) x 100

Etapa 9
 Construir o histograma

Gesto da Qualidade

70

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Construo de um Histograma
Utilizando Formulas
A = 115 58 = 57 ; n = 60 ; k = 60 8 ; Ac = (115 58) / 8 = 7
Etapa 3

Etapa 6
Etapa 4,5

Etapas 2, 3, 4
Etapa 8

Etapa 7

Quantidade
de Classes

Fronteiras
da Classe
~7
=

Freqncia

52 - 59

58

1,67%

60 - 67

63,75

8,33%

68 - 75

72,2

16,66%

76 - 83

79,22

31,66%

84 - 91

17

87,53

60%

92 - 99

14

94,71

83,33%

100 - 107

101,71

95%

108 - 115

110,33

100%

Ponto
Mdio

Freqncia
Cumulativa %

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Apresenta o Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Medidas Estatsticas e Construo de um Histograma


Utilizando o Microsoft Excel
1 Etapa Habilitar o Computador
1. Entrar em Ferramentas
2. Entrar em Suplementos
3. Acionar Ferramentas de Anlise
4. Clicar OK

3 Etapa - Construir o Histograma


1. Digitar dados em uma s coluna ou linha
2. Entrar em Ferramentas
3. Entrar em Anlise de Dados
4. Entrar em Histograma
5. Inserir Dados
6. Acionar Nova Planilha
7. Acionar Percentagem Cumulativa
8. Acionar Resultado Grfico
9. Clicar OK

2 Etapa Medidas Estatsticas


1. Digitar dados em uma s coluna ou linha
2. Entrar em Ferramentas
3. Entrar em Anlise de Dados
4. Entrar em Estatstica Descritiva
5. Marcar Resumo Estatstico
6. Definir nvel de confiabilidade
7. Marcar dados Inserir dados
8. Abrir planilha
Mdia

87,4

Mediana

88,5

Modo

88

Desvio Padro

12,29

Intervalo

57

Mnimo

58

Mximo
Soma
Contagem

115
5244
60

Gesto da Qualidade

71

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Construo de um Histograma
Utilizando o Microsoft Excel

Aplicando Excel
k=8 e Ponto Mdio Definido pelos limites
da classe e desvio padro da amostra.

Ponto Mdio

Freqncia
(Ocorrncias)

Freqncia
Cumulativa %

58,00

66,14

8,33%

74,28

13,33%

82,42

10

30,00%

90,57

17

58,33%

98,71

14

81,67%

106,85

95,00%

110,33

100,00%

1,67%

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Grfico de Controle
Grfico de Controle um grfico que apresenta o registro grfico dos dados de
eventos de um processo ao longo do tempo, diante dos limites de controle. um
grfico dinmico que pode ser complementada medida que os eventos venham a
ocorrer. Quando os dados so histricos, evento j concludo, o histograma pode
servir de base para a construo da curva.

Os Grficos de Controle podem operar:


 Com variveis originadas em uma medio.
 Com atributos originados em contagem ou classificao.
Um Grfico de Controle deve ter mais do que 20 amostras.

L im ite S u pe rio r d e E sp e c if ic a o - LS E
L im ite Su p erio r d e C o n tro le - L SC

Medio

O Grfico de Controle tem como objetivo conhecer, medir,


monitorar e controlar os resultados dos processos durante e
depois de sua execuo, para identificar a ocorrncia de
desvios, a partir da meta e dos limites de especificao
e limites de controle.

M eta
L im ite In fe rior d e C o n trole - LIC
Lim ite In ferio r de Esp e c ific a o - LIE

T em po

Gesto da Qualidade

72

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Aplicao: Grfico de Controle

Analisar atravs de um grfico de controle,


a situao real do Caso Referncia e comparar com
as situaes ideais meta indicadas abaixo :
Situao Real:
Tempo mdio para se chegar ao trabalho 87,4 mim.
Tolerncia - 95% das ocorrncias entre 62,8 min. e 112 min.
Situao Ideal 1:
Tempo mdio para se chegar ao trabalho - 80 mim.
Tolerncia - 95% das ocorrncias entre 70 min. e 90 min
Situao Ideal 2:
Tempo mdio para se chegar ao trabalho - 80 mim.
Tolerncia - 99% das ocorrncias entre 75 min. e 85 min

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Situao Real

115110-

112(2)

105100-

95% das ocorrncias


entre 62,8min. e 112min.
Mdia = 87,4
Desvio Padro = 12,3
CV = 0,14

99,7(1)

95
90

87,4
85
80
75

75,1(-1)

70
65

62,8(-2)
60
55

Processo:
Aes de um profissional para ir
ao trabalho no perodo matinal

Gesto da Qualidade

73

Situao Ideal 1

115110105-

95% das ocorrncias


entre 70min. e 90min.
Mdia = 80
Desvio Padro ( ) = 5

10095
90

(2)

85

(1)

80

Meta 1

75

(-1)

70

(-2)

65
60

Processo:
Aes de um profissional para ir
ao trabalho no perodo matinal

55

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Situao Ideal 2

115110105-

99% das ocorrncias


entre 75min. e 85min.
Mdia = 80
Desvio Padro ( ) = 1,7

10095
90
85

(3)

80

Meta 2

75

(-3)

70
65
60
55

Processo:
Aes de um profissional para ir
ao trabalho no perodo matinal

Gesto da Qualidade

74

Situao

Mdia

Desvio
Padro

Real

87.4

12,3

105-

Ideal 1

80

100-

Ideal 2

80

1,7

115110-

95
90
85
80

Meta

75
70
65
60

Processo:
Aes de um profissional para ir ao
trabalho no perodo matinal

55

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto um grfico de barras verticais que permite determinar
a priorizao das aes sobre os aspectos principais que afetam o processo.
O Diagrama de Pareto deve ser construdo tomando como
suporte uma Lista de Verificao.

FreqnciaAcum
ulada

20% das causas, explicam 80% dos


problemas. Essa regra prtica tem sido
bastante til para identificar, medir e priorizar
os problemas mais freqentes.

80%
MUITOS
E TRIVIAIS

20%
POUCOS
E VITAIS

Q
uantidadedeProblem
as

O Diagrama de Pareto tem como objetivo


explicitar os problemas prioritrios de um
processo, atravs da relao 20/80.

Curva da
freqncia
cumulativa

20% das Causas,


explicam,
80% dos Problemas

Problemas
D

Gesto da Qualidade

75

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Construo de um Diagrama de Pareto


20% da populao fica com 80% da arrecadao, enquanto que para 80%
populao restam apenas 20% da arrecadao - Vilfredo Pareto
80%
MUITOS
E TRIVIAIS

20%
POUCOS
E VITAIS

Freqncia Cumulativa

Quantidade de Problemas

Curva da
freqncia
cumulativa

20% das Causas,


explicam,
80% dos Problemas

Problemas
D
E

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Vilfredo Pareto nasceu em Paris e morreu em Cligny (15/7/1848 19/8/1923).


Foi politico, sociologo e economista.
Durante o perodo de 1874 e 1892 viveu em Florena, tendo sido engenheiro
ferroviario e Diretor-Geral das estradas de ferro italianas. Nesta poca tambm
participa da Sociedade Adam Smith em Florena e junto a esta em
manifestaes contra o socialismo de Estado, o protecionismo e o militarismo
do governo italiano. Era adepto, na poca, da democracia e do liberalismo. Em
1882 candidato ao cargo de deputado sem sucesso.
Entre 1892 e 1894 publica estudos sobre os princpios fundamentiais da
economia pura, entre outros pontos da teoria econmica. Em 1892, aps
contato com L. Walras, este o indica para tomar seu lugar na cadeira de
economia poltica da Universidade de Lausanne. Em 1893 assumiria o cargo.
Em 1897 executou um estudo sobre a distribuio de renda. Atravs deste
estudo, percebeu-se que a distribuio de riqueza no se dava de maneira
uniforme, havendo grande concentrao de riqueza (80%) nas mos de uma
pequena parcela da populao (20%).

1848 - 1923

Principal
Contribuio
TEORIA DAS ELITES
TIMO DE PARETO
LEI DE PARETO

Em 1923 Vilfredo Pareto nomeado Senador do Reino da Italia. Publica ento


dois artigos nos quais se aproxima do fascismo recomendando aos adeptos
desta ideologia uma atitude liberal.

Gesto da Qualidade

76

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Aplicao:
Construo de um Diagrama de Pareto

Processo:
Aes de um profissional para ir
ao trabalho no perodo matinal

N de No
Conformidades

Freqncia
Cumulativa

Demora em usar o banheiro

40

43%

Demora em tomar o caf

22

67%

Demora em passar a roupa

14

82%

Congestionamento (Ida ao Trabalho de Carro)

89%

Demora na TV

91%

Outros motivos

100%

Evento

Perodo de anlise 60 dias

Total de no-conformidades nos 60 dias 93

Clculo da Freqncia Cumulativa


F1=(40)x100/93=43%
F2=(40+22)x100/93=67%
F3=(40+22+14)x100/93=82%
F4=(40+22+14+7)x100/93=89%
F5=(40+22+14+7+2)x100/93=91%
F6=(40+22+14+7+2+8)x100/93=100%

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

90

80

Causas
Vitais

100%

(23%)

89%

91%

82%
70
67%

60

50

Causas
Triviais

40

43%

(77%)

Neste caso temos que:

30

23% das causas


explicam
82% dos problemas

20

10

Freqncia

Eixo da Freqncia
Cumulativa

Gesto da Qualidade

77

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Brainstorming
Brainstorming uma t
tcnica utilizada para auxiliar uma equipe
gerar/criar diversas id
idias no menor espa
espao de tempo poss
possvel.
Regras do Brainstorming:
Etapa
Etapa
Etapa
Etapa

1:
2:
3:
4:

Estabelecer o objetivo a ser tratado claramente.


Convocar a equipe.
Indicar um coordenador para dirigir a equipe.
Indicar um membro da equipe que ir registrar as idias e administrar
o tempo.
Etapa 5: Definir regras de funcionamento:
.Definir a metodologia, a forma de participao ou interveno dos
membros;
.Todas as idias devem ser registradas onde possam ser vistas por todos;
.Nenhuma idia pode ser criticada ou rejeitada;
.Outras idias podem e devem ser criadas a partir de idias anteriores.

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Etapas para a Construo de


um Brainstorming

1. Fase de Gerao
O lder da equipe estabelece as regras e os
membros passam a gerar uma lista de idias

2. Fase de Clarificao
A equipe repassa toda a lista
para ter certeza de que todos
entenderam todas as idias

4. Fase Final
Selecionam-se as idias mais
apropriadas ao caso em
questo.

3. Fase de Avaliao
A equipe rev a lista para eliminar as duplicidades
ou irrelevncias.

Vantagens
do
Brainstorming

Quebra de paradigmas
Idias: Multidisciplinares, originais, inovadoras, impulsivas e
ousadas.

Gesto da Qualidade

78

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Diagrama de Causa e Efeito


O Diagrama de Causa e Efeito, visa analisar a relao entre o efeito e as causas de
um problema. Cada efeito possui vrias causas, que por sua vez podem ser
compostas por outras causas.
Diagrama de Causa e Efeito Diagrama Espinha de Peixe

O Diagrama de Causa e Efeito tem como objetivo a


anlise de um problema (efeito), a partir da
tabulao das causas de um problema
estratificadas por categorias.

Diagrama de Ishikawa

Meio-Ambiente

Mquinas

Mo-de-Obra

Problema

4Ms Mtodo; Mo-de-Obra; Material; Mquina


7Ms Meio-Ambiente; Medio; Management.
O Brainstorming frequentemente utilizado para a
elaborao de um Diagrama de Causa e Efeito.

Mtodo

Materiais

Medio

Management

C AU S A S

E F E I TO

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Etapas para a Construo de um


Diagrama de Causa e Efeito

 Etapa 1 - Definir e delimitar o problema (efeito) a ser analisado.


 Etapa 2 - Convocar a equipe para anlise do problema e definir a
metodologia a ser utilizada. Utilizar o Brainstorming.
 Etapa 3 - Definir as principais categorias e buscar as possveis causas,
coletando junto equipe o maior nmero possvel de
sugestes (causas).
 Etapa 4 - Construir o diagrama no formato espinha de peixe e
agrupar as causas nas categorias previamente definidas
(mo-de-obra; mquinas; mtodos; materiais; meioambiente ou outras de acordo com a especificidade do
problema em anlise).
 Etapa 5 - Detalhar cada causa identificada preenchendo a rvore.
 Etapa 6 - Analisar e identificar no diagrama as causas mais provveis.

Gesto da Qualidade

79

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Aplicao:
Construo de um Diagrama de Causa e Efeito
MO-DE-OBRA

MATERIAIS

Manuteno Eletrica
Limpeza Banheiro

Sabonete
gua
Produtos
para o cabelo

Reposio de material
de consumo

Manuteno Hidraulica
.

Toalha .

Demora
para usar
o banheiro

Banho completo
Aparelho de Barbear
Escala de utilizao

.
Aplicao de
Produtos Especiais

MTODO

Chuveiro

.
Escova de dentes

MQUINAS

Processo:
Aes de um profissional para ir
ao trabalho no perodo matinal

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Karou Ishikawa, nasceu no Japo, e foi um discpulo de Deming. Lanou a idia


das Sete Ferramentas para o Controle Estatstico de Qualidade: Folha de
Verificao, Estratificao, Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Causa
Efeito, Diagrama de Disperso, Grfico de Controle de Processos ou de
Shewhart. Ishikawa, foi o criador do Diagrama de Causa Efeito ou Diagrama de
Ishikawa e dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ).
As Sete Ferramentas foram intensivamente aplicadas nas indstrias nipnicas e
usados no treinamento dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ).
1915 - 1989
Ishikawa afirmava que o uso dessas ferramentas resolve aproximadamente 95%
dos problemas de qualidade em qualquer tipo de organizao, seja ela industrial,
comercial, de prestao de servios ou pesquisa.
As Sete Ferramentas para o Controle da Qualidade esto associadas, na cultura
japonesa, com as sete armas dos samurais, fazendo uma aluso implcita
competitividade e sobrevivncia empresarial.

Principal
Contribuio
DIAGRAMA DE
ISHIKAVA
CICLO DE
CONTROLE DA
QUALIDADE
UTILIZAO
DAS SETE
FERRAMENTAS

Gesto da Qualidade

80

Apresenta
Apresenta o Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Matriz G U T
Gravidade

Urgncia

Tendncia

Gravidade:
Impacto do problema sobre operaes e pessoas. Efeitos que surgiro a curto,
mdio ou longo prazo em caso de no soluo.
Urgncia:
O tempo para resolver o problema.
Tendncia:
Potencial de crescimento do problema.
PROBLEMA

TOTAL

Problema A

X+Y+Z

Problema B

V+X+Y

Problema C

X+V+V

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Apresenta o Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Busca da Causa Prioritria

MATRIZ DE PRIORIDADE

ESCALA
5 - Muita Influencia
3 - Influencia Moderada
1 - Pouca Influencia
0 - Sem influencia

Prioridade

Sabonete

11

Produtos para o Cabelo

11

Toalha

gua

15

Manuteno Eltrica

Manuteno Hidrulica

13

Limpeza Banheiro

Reposio Material de Consumo

11

Escala de Utilizao

Aplicao Produtos Especiais

13

Banho Completo

Chuveiro

Aparelho de Barbear

Escova de Dente

Gesto da Qualidade

81

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Aplicao:
Construo de um Diagrama de Causa e Efeito
MO-DE-OBRA

MATERIAIS

gua
Temperatura
Fluxo
Falta

Demora
para usar
o banheiro
Enviar o Problema
para o Departamento
de Engenharia

Enviar o Problema
para o Departamento
de Manuteno

MTODO

Enviar o Problema
para o Departamento
Financeiro

MQUINAS

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Apresenta o Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Os 5 Porqus
Porque?
Porque?
Porque?
Porque?
Porque?
Causa Prioritria

Porque?

gua

Temperatura

Temperatura

Resistncia do Chuveiro no Adequada

Resistncia do Chuveiro no Adequada

Especificao Errada

Especificao Errada

Compra Errada

Compra Errada

Falta de Capacitao do Comprador

O Que Fazer?
Causa
Raiz

Capacitar Comprador

Gesto da Qualidade

82

Apresenta
Apresenta o Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Plano de Ao - Eliminar Causa Raiz


(5 W e 2 H)
Why (por que) ?
When (quando) ?

What (o que) ?

Where (onde) ?

Who (quem) ?

How (como) ?

How much (quanto custa) ?


CAUSA
RAIZ

O que
vai
fazer?

Quem
vai
fazer?

Como
vai
fazer?

PLANEJAMENTO

REALIZADO

RESULTADO

NOVA AO

O que
foi
feito?

Qual
o
resultado?

Quais as
novas
aes?

Quando
vai
fazer?

Onde
vai
Fazer?

Porque
vai
fazer?

Quanto
vai
custar?

Capacitar
Comprador

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Gesto da Qualidade

83

Analisando o processo Aes de um profissional para ir ao trabalho no perodo matinal


Analisando o processo Aes
de um profissional para ir ao
trabalho no perodo matinal

No Conformidades
identificadas do processo

Analisando a no-conformidade
Tomar Banho na busca das
causas prioritarias.

Desmembramento a causa
prioritria gua.

Analise do Processo

Tomar
Banho

Tomar
Caf

.Aplicao
Produtos Especiais

Fluxo
da gua

gua

Temperatura
da gua

Busca da Causa Raiz da


Temperatura da gua.

.Resistncia do chuveiro.
.Compra errada.
.Especificao no adequada ...

Causa Raiz

Falta de capacitao
do comprador

Passar
Roupa

.Manuteno
Hidrulica

Falta
da gua

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Gesto da Qualidade

84

Gesto da Qualidade

85

Principais conhecimentos adquiridos nesta unidade:

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Principais barreiras para aplicao dos citados conhecimentos em sua
organizao:

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Aes a serem tomadas em sua organizao em curto prazo:

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________

Gesto da Qualidade

86

Visite o site

www.fnq.org.br
Os Critrios de Excelncia 2010 constituem um modelo
sistmico de gesto adotado por inmeras organizaes
Classe Mundial. So construdos sobre uma base de
conceitos essenciais obteno da excelncia no
desempenho.
A publicao til para a avaliao, o diagnstico e o
desenvolvimento do sistema de gesto de qualquer tipo
de organizao, em funo de sua flexibilidade e
simplicidade de linguagem e, principalmente, por no
prescrever ferramentas e prticas de gesto especficas.
Utilizando os Critrios de Excelncia como referncia,
uma organizao pode realizar uma auto-avaliao e
obter um diagnstico exato da gesto organizacional,
alm de poder se candidatar ao Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ).
Os Critrios de Excelncia da FNQ incorporam em seus
requisitos as tcnicas mais inovadoras e bem-sucedidas
de administrao de organizaes. Por isso, a FNQ
atualiza anualmente esta publicao para manter a
vanguarda tecnolgica deste modelo da gesto e de
avaliao.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ foi
aperfeioado principalmente para fortalecer os temas
gesto do conhecimento, inovao e desenvolvimento de
parcerias. Estes dois ltimos temas levaram a revises
em vrios itens.
Fonte: http://www.fnq.org.br/site/701/default.aspx

para fazer o download.

Para fazer o download do caderno


Critrios de Excelncia 2010
do PNQ entre no site http://www.fnq.org.br

Gesto da Qualidade

87

EMPRESAS PREMIADAS PELO PNQ


ANO
2009

2008
2007

2006
2005

2004
2003
2002

2001
2000
1999
1998
1997

1996
1995
1994
1993
1992

ORGANIZACAO

CATEGORIA

AES Eletropaulo
Brasal Refrigerantes
CPFL Piratininga
Volvo Caminhes
CPFL Paulista
Suzano Papel e Celulose
Albrs Alumnio Brasileiro S.A.
Gerdau Aos Longos S.A. Unidade Gerdau Riograndense
Promon S.A.
Fras-le S.A.
Petrleo Brasileiro S.A. rea de Negcio Abastecimento
Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade
Companhia Paulista de Fora e Luz
Petroqumica Unio S.A.
Serasa S.A.
Suzano Petroqumica S.A.
Belgo Usina de Juiz de Fora
Dana Albarus
Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum
Gerdau Aos Finos Piratini
Politeno Indstria e Comrcio S. A.
Irmandade da Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre
Bahia Sul Celulosa S. A.
Serasa Centralizao dos Servios de Bancos
Cetrel S. A. Empresa de Proteo Ambiental.
Caterpillar Brasil
Siemens Unidade de Telecomunicaes
Citibank Corporate Banking
Copesul Companhia Petroqumica do Sul
Weg Motores Ltda.
Alcoa Unidade Poos de Caldas
Serasa Centralizao de Servios dos Bancos
Citibank Global Consumer Bank
Xerox do Brasil
IBM Unidade de Sumar

Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Medias Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Medias Empresas
Grandes Empresas
Mdias Empresas
Org. sem fins lucrativos
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Mdias Empresas
Manufatura
Manufatura
Servios
Manufaturas
Manufaturas
Manufaturas
Servios
Servios
Manufaturas
Manufaturas

Gesto da Qualidade

88

GesPblica
Visite o site
www.pqsp.planejamento.gov.br
O que o GesPblica?
Bruno Carvalho Palvarini
Diretor de Programas de Gesto
(Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto / Secretaria de Gesto)

O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica foi


institudo pelo Decreto n 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 e o resultado da
evoluo histrica de diversas iniciativas do Governo Federal para a promoo da
gesto pblica de excelncia, visando a contribuir para a qualidade dos servios
pblicos prestados ao cidado e para o aumento da competitividade do Pas. Visto
como uma poltica pblica fundamentada em um modelo de gesto especfico, o
Programa tem como principais caractersticas o fato de ser essencialmente pblico
orientado ao cidado e respeitando os princpios constitucionais da
impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia , de
ser contemporneo alinhado ao estado-da-arte da gesto , de estar voltado para
a disposio de resultados para a sociedade com impactos na melhoria da
qualidade de vida e na gerao do bem comum e de ser federativo com
aplicao a toda a administrao pblica, em todos os poderes e esferas do
governo.
Por sua vez, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) representa a
principal referncia a ser seguida pelas instituies pblicas que desejam aprimorar
constantemente seus nveis de gesto. Como todo modelo de gesto, o MEGP
contm diretrizes expressas em seus critrios de excelncia gerencial (liderana,
estratgias e planos, cidados, sociedade, informao e conhecimento, pessoas,
processos e resultados), tcnicas e tecnologias para sua aplicao (como, por
exemplo, a Carta de Servios ao Cidado, o Instrumento Padro de Pesquisa de
Satisfao, o Guia de Gesto de Processos, o Guia d Simplificao Administrativa e
o Instrumento de Avaliao da Gesto) e prticas de gesto implantadas com
sucesso. Para que tanto o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica quanto o prprio
Programa GesPblica acompanhem a dinmica da sociedade brasileira e estejam
em conformidade com as necessidades dos cidados, so fundamentais aes
contnuas de inovao do modelo, de sua comunicao e de garantia de sua
sustentabilidade.
Nos ltimos anos, o GesPblica utilizou-se de uma estratgia de sucesso alicerada
no trabalho voluntrio de representantes de instituies pblicas, desenvolvendo e
divulgando conceitos e solues para gesto, implantando e mobilizando ncleos
regionais e setoriais nas unidades da federao e realizando avaliaes do nvel de
gesto das instituies, seja por meio de auto-avaliaes, seja nos ciclos anuais do
Prmio Nacional da Gesto Pblica. Destaque tambm foi dado a iniciativas
relacionadas ao atendimento ao cidado, tais como o desenvolvimento de estudos,
guias e eventos para as centrais de atendimento integrado e a recente publicao
do Decreto de Simplificao do Atendimento.

Gesto da Qualidade

89

Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009 como o Ano Nacional da Gesto
Pblica, a estratgia do Programa para cumprimento de sua misso foi ajustada de
forma a facilitar a construo coletiva de uma agenda de gesto e a adeso das
instituies aos princpios da Carta de Braslia, documento elaborado em conjunto
pelo Ministrio do Planejamento e pelo CONSAD e que contm um conjunto de
orientaes para a melhoria da gesto pblica em nosso Pas. Em especial, foi
criado um frum nacional permanente de discusso do tema, foi lanado o Portal
Nacional da Gesto Pblica (www.gespublica.gov.br) e os processos de trabalho que
sustentam o GesPblica passaram a ser a articulao, o fomento e a mobilizao de
redes de gesto, com gerao de conhecimento em gesto pblica.
Tais alteraes vm promovendo mudanas culturais no relacionamento entre o
conjunto de instituies brasileiras, tais como: a possibilidade de adeso ao
GesPblica de qualquer pessoa fsica ou jurdica pelo uso de instrumentos de gesto
ou mesmo pela simples participao nos fruns de discusso presentes no Portal da
Gesto Pblica; a ampliao das ferramentas disponveis e a avaliao de sua
qualidade pelos prprios integrantes da Rede Nacional de Gesto Pblica; o
estabelecimento de parcerias com especialistas em assuntos que vo desde a teoria
de redes e de sistemas complexos at a disposio de solues de gesto; e,
principalmente, a intensa comunicao entre os participantes do movimento pela
melhoria da gesto, por meio dos mais eficientes canais (vdeos, ensinos
distncia, redes sociais e blogs de gesto). Em uma viso mais ampla do Programa,
iniciativas como a proposta de contratualizao do desempenho, a lei orgnica da
administrao, o desenvolvimento e a implantao de indicadores de desempenho,
a adequao da fora de trabalho das organizaes e as aes dos programas de
cooperao internacional para a execuo da agenda federativa se integram no
cumprimento da misso de melhorar os servios prestados sociedade.
At o fim de 2009, o plano de trabalho do GesPblica prev:
 O fortalecimento da comunicao das solues de gesto, com disposio de
vdeos instrutivos de todas as ferramentas disponveis no Portal da Gesto
Pblica e incorporao de conceitos e tcnicas de redes complexas de
cooperao ao Modelo de Excelncia em Gesto Pblica;
 A implantao do Ncleo GesPblica do Distrito Federal, criado conforme as
diretrizes do Ano Nacional da Gesto Pblica;
 A divulgao de instituies que obtiverem sucesso na implantao do
Decreto de Simplificao do Atendimento e de suas respectivas solues
para integrao das bases de dados;
 A reformulao do Comit Gestor do Programa GesPblica, com
representatividade de setores da sociedade que tenham papel de induo
das polticas de gesto pblica;
 A discusso e divulgao das orientaes para o 12o ciclo do Prmio
Nacional da Gesto Pblica PQGF , ampliando a participao de
instituies pblicas.
Temos a certeza que gesto pblica um desafio altamente complexo e de tal
importncia para a sociedade brasileira que no pode se restringir ao de
poucos.

Fonte: http://www.gespublica.gov.br

Gesto da Qualidade

90

PRINCIPAIS
CERTIFICAES

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marcusviniciusrodrigues.com.br

Gesto da Qualidade

91

Questes para Estudo


Questo 5.1:
Conceituar e exemplificar os termos abaixo:

Distribuio de Freqncia

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Probabilidade

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Curva Normal

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Variabilidade
__________________________________________________________________

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Limites de Especificao (LE)

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Limites de Controle (LC)

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Processo Estvel

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________

O bom humor a nica qualidade divina do homem.


Arthur Schopenhauer

Gesto da Qualidade

92

Questo 5.2:
Na tabela abaixo consta os dados coletados em um determinado evento.
Determinar utilizando o Excel, a mdia, mediana, moda e o desvio-padro.

10
22
13
18

13
18
19
14

23
14
22
18

8
17
11
13

25
20
16
15

20
17
26
17

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 5.3:
A figura abaixo representa a distribuio de freqncia de um processo centrado.
Analisar e comentar o grfico.
LIE

MDIA

LSE

Regio de
Aceitao
X 3

X 2

X 1

X + 1

X + 2

X + 3

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________

ATENO:

imperioso para o bom aproveitamento do curso, que sejam


realizadas, aps cada aula, em casa, as seguintes tarefas:
 Ler e fazer um resumo dos Captulos 6 do livro texto Gesto da Qualidade Srie FGV Management
 Procurar Material de Apoio no site www.marcusviniciusrodrigues.com.br

A qualidade a nossa melhor garantia da fidelidade do cliente, a nossa mais


forte defesa contra a competio estrangeira e o nico caminho
para o crescimento e para os lucros.
Jack Welch

Gesto da Qualidade

93

Questo 5.4:
A figura abaixo representa a distribuio de freqncia de um processo centrado.
Analisar e comentar o grfico.
MDIA

LIE

LSE

Regio de
Aceitao
X 2
X 3

X 1

X + 2
X + 1

X + 3

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 5.5:
A figura abaixo representa a distribuio de freqncia de um processo centrado.
Analisar e comentar o grfico.

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Nem todas as empresas precisam investir em qualidade de vida, promoo de
sade ou coisa parecida. S aquelas que querem ser competitivas no sculo XXI.
Robert Karch

Gesto da Qualidade

94

Questo 5.6:
Construir o fluxograma apresentando as etapas do processo Realizar a prova da
disciplina Gesto da Qualidade na FGV.

Questo 5.7:
Construir um fluxograma apresentando as etapas do processo Realizao de um
churrasco em um final de semana em uma casa de praia.

"Para cada quatro defeitos encontrados pelo controle de qualidade,


haver outro encontrado somente pelo cliente."
Juran

Gesto da Qualidade

95

Questo 5.8:
Construir o Diagrama de Causa e Efeito do problema (efeito) Longo tempo de
espera para ser atendido em um consultrio medico.

Questo 5.9:
Diante do problema de atendimento em caixa de banco, construir um diagrama de
causa e efeito apresentando as principais causas.

"Se voc quiser economizar tempo na procura do culpado,


comece na sua prpria mesa."
Deming

Gesto da Qualidade

96

Questo 5.10:
O Controle de Qualidade de uma escola coletou as no-conformidades no processo
de realizao das provas finais, como mostra a tabela abaixo:
No-Conformidade - Defeito
Provas com erros ortogrficos
Provas com questes formatadas incorretamente
Tempo para realizao da prova inadequado
Local para realizao da prova inadequado.
Questes com grau de dificuldade acima do exigido
Outros motivos

Quantidade
12
3
4
8
3
6

Construir o Diagrama de Pareto, explicitando a relao 20/80, e identificar as


causas fundamentais, referente ao citado processo.

___________________________________________________________

_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
Quando vim trabalhar no Banco Ita, tinha trs pessoas com mestrado nos
Estados Unidos dentro do banco, eu e mais dois. Hoje em dia temos
50 ou 100 pessoas com mestrado nos Estados Unidos.
A competio aumentou muito.
Roberto Setbal

Gesto da Qualidade

97

Questo 5.11:
Em relao questo anterior, construir um Diagrama de Causa e Efeito para as
seguintes no-conformidade:

No-conformidade: Provas com erros ortogrficos.

No-conformidade: Local para realizao da prova inadequado.

Gesto da Qualidade

98

Questo 5.12:
Na tabela abaixo consta os dados coletados em um determinado evento. Construir
um histograma e apresentar uma analise em relao disperso dos dados.

10
22
13
18

13
18
19
14

23
14
22
18

8
17
11
13

25
20
16
15

20
17
26
17

Questo 5.13:
O Controle de Qualidade de um hospital coletou as no-conformidades no processo
de higiene e epidemiologia durante 15 dias, como mostra a tabela abaixo:
No-Conformidade - Defeito
Infeco ps-operatrio em cirurgia limpa
Infeco ps-operatrio em cirurgia contaminada
Enfermeiros desmotivados
Lavagem incorreta das mos
Outros motivos

Quantidade
5
10
8
4
6

Construir o Diagrama de Pareto explicitando a relao 20/80, e identificar as causas


fundamentais referente ao citado processo.

Gesto da Qualidade

99

Questo 5.14:
Em relao questo anterior, construir um Diagrama de Causa e Efeito para a
no-conformidade Enfermeiros desmotivados.

Questo 5.15:
O Controle de Qualidade de uma editora coletou as no-conformidades no processo
de produo literria de 12 livros, como mostra a tabela abaixo:
No-Conformidade - Defeito
Quantidade
Erros de Traduo
4
Paginas em Branco
8
Numerao erradas nas pagina
10
Manchas na Capa
13
Figuras trocadas
3

Construir o Diagrama de Pareto explicitando a relao 20/80, e identificar as causas


fundamentais referente ao citado processo.

Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor,


no apenas mais.
Deming

Gesto da Qualidade

100

Questo 5.16:
Em relao questo anterior, construir um Diagrama de Causa e Efeito para a
no-conformidade Manchas na Capa.

Sem trabalho, toda a vida apodrece.


Mas, sob um trabalho sem alma, a vida sufoca e morre
Albert Camus

Gesto da Qualidade

101

6. PROGRAMAS PARA A QUALIDADE


Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

 Este programa teve origem no Japo na dcada 50


 importante ter conscincia que o 5S no um programa de melhoria da
qualidade, programa de reeducao.
 preciso adequar e contextualizar cada S realidade da organizao.
SEIRI - Senso de Utilizao
Objetivo: Otimizar a alocao e utilizao de mveis, equipamentos e materiais de trabalho
em geral. aconselhvel que nos locais de trabalho estejam alocados apenas o necessrio
e com layout adequado para a utilizao eficaz.
Metas: Otimizar a utilizao de materiais, infra-estrutura, equipamentos, espao, etc.
SEITON - Senso de Ordem
Objetivo: Ordenar racionalmente mveis, equipamentos, material de uso e documentos, para
facilitar o acesso e utilizao dos diversos recursos.
Metas: Modificar layout; definir novas formas de armazenar materiais, material de consumo,
etc.; definir novos fluxos de produo.
SEISO - Senso de Limpeza
Objetivo: Deixar sempre limpo ou em condies favorveis para o uso, os recursos fsicos,
mveis e equipamentos utilizados.
Metas: Definir calendrio para limpeza e manuteno de equipamentos, ferramentas e
estrutura.
Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

SEIKETSU - Senso de Sade


Objetivo: Manter as condies de trabalho e dos trabalhadores, favorveis sade com
respeito s limitaes fsicas e mentais.
Metas: Cumprir as recomendaes tcnicas; fazer anlise ergonmica; definir calendrio
para vistoria de equipamentos de proteo no trabalho.
SHITSUKE - Senso de Disciplina
Objetivo: Educar o trabalhador para a busca da melhoria atravs da fora fsica, mental e
moral.
Metas: Conscientizar para utilizao de equipamentos de proteo individual; Manter os 4
Ss iniciais; Introduzir a coleta seletiva.

.Busca de Comprometimento do Nvel


Estratgico.
.Busca do Conhecimento do Nvel Ttico.
.Busca da Sensibilizao do Nvel Operacional.
.Formao de equipes 5S.
.Capacitao dos Facilitadores do programa.
.Registro da situao atual.
.Divulgao do Programa.
.Dia do Mutiro Foco na otimizao da
utilizao; ordenao fsica e
operacional e Limpeza.

.Definir critrios de inspeo de acordo com as


recomendaes para
integridade fsica e mental do trabalhador
Foco na sade.
.Capacitar equipe para inspeo.
..Criar e implantar programa de avaliao.
.Criar e implantar programa de reconhecimento
e recompensa.
.Reforar o programa com o objetivo de
cristalizar os valores da utilizao, ordem,
limpeza e sade Foco na disciplina.

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Gesto da Qualidade

102

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Benchmarking
Benchmarking comparao do desempenho dos processos e aes produtivas
de uma empresa/unidade com a performance de outras consideradas excelentes.
Filosofia - Melhoria Contnua na busca de melhores resultados
Objetivos - Identificar as melhores prticas para: Apoiar processos de criao de valor;
Priorizar oportunidades de melhoria; Aumentar desempenho relativo ao mercado; Realinhamento
dos processos
Metas - Questes estratgicas; Otimizao dos processos; Efetividade e eficcia; Gesto dos
fatores crticos de sucesso

Etapas para Reengenharia


Planejamento
.Identificar problemas e aes de baixo desempenho: analis-las e delimit-las
.Identificar o que deve ser alvo do Benchmarking
.Identificar as empresas/setores com os quais ser realizada a comparao
.Determinar o mtodo de coleta de dados e colet-los

Anlise
.Determinar o atual degrau entre o desempenho das empresas
.Projetar nveis futuros de desempenho

Implantao
.Apresentar os resultados do Benchmarking e obter aceitao

.Estabelecer metas funcionais

.Desenvolver plano de ao .Implementar aes especficas

.Monitorar o processo

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Reengenharia
 As mudanas na Ford nos anos 10 e nos anos 80
 O conceito de Michael Hammer: Reengenharia o repensar fundamental e a
reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas
melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como
custos, qualidade, atendimento e velocidade.
 Os cuidados necessrios com a reengenharia e a re-reengenharia
Etapas para Reengenharia
Planejamento
.Identificar problemas e aes de baixo desempenho, analis-las e delimit-las.
.Conhecer todo o processo .Conhecer os novos mtodos e tecnologias disponveis no mercado.
.Desenvolver novos mtodos, tecnologias, modelo de gesto.

Anlise
.Analisar a viabilidade de novos procedimentos no processamento.
.Contextualizar os novos procedimentos.
.Capacitar e sensibilizar os profissionais envolvidos.
. Implantao
.Apresentar e Testar o reprojeto. .Desenvolver e Implementar plano de ao.
.Monitorar o processo.

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Gesto da Qualidade

103

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Reengenheirar Mudar a Metodologia de Processamento

Reengenharia

Entrada

Revolucionrio e Radical
Reengenharia
(Kairyo).
Continuo e Gradual
(Kaizen)
Restaurador
(Kaifuku).










PRODUO
EM MASSA
Sada

Metodologia
de
Processamento

.Novas Tecnologias
.Novo Modelo de Gesto
.Novo Fluxo Produtivo
.Novo Conceito

Desempenho Antes
da Reengenharia

Desempenho Esperado
Depois da Reengenharia

Ruptura
Mudana da Metodologia
de Processamento

No conhecer os conceitos da reengenharia.


Desconsiderar os processos histricos, culturais e comportamentais da organizao.
Usar a reengenharia de forma no adequada ou inoportuna.
Desperdiar muito tempo na anlise, o que pode inibir a mudana.
O processo no ter uma liderana eficaz.
Reprojeto tmido.
No testar e analisar as conseqncias do reprojeto.
Limitar o processo de reengenharia.

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Desdobramento da Funo Qualidade

Q
F
D

Hins Shitsu - Qualidade, Caractersticas ou Atributos


Ki No - Funo
Tem Kai - Desdobramento, Desenvolvimento ou Difuso

uma ferramenta para assegurar a qualidade dos produtos segundo o desejo do


consumidor.
QFD originou-se no Japo, no estaleiro Kobe da Mitsubishi Heavy Industries no final da
dcada 80
Os objetivos genricos so subdivididos em aes especficas, atravs de um esforo
global de toda a equipe.
O processo alcanado atravs de uma srie de matrizes, que desdobram as
necessidades do cliente e os requisitos tcnicos com ela relacionados.
Voz do Cliente: O QUE o cliente quer e COMO realizar.
Busca minimizar possveis problemas j no incio da produo, com menos alteraes no
projeto e reduo do ciclo de desenvolvimento do produto.

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Gesto da Qualidade

104

Correlao
dos Como
Casa da Qualidade
Correlao
dos Que

5
Os Como
Os Que

Grau de
Importncia

Quanto - Metas

Benchmarking
Interno

Benchmarking
Externo

Casa da Qualidade

RELAO:





Estimulante

Saboroso

Baixo Preo
Meta
Especificaes
Benchmarking
Interno

Benchmarking Externo
Volume

Componente
do Aroma

Quente

Requisitos do
Cliente

Quantidade
de Cafena

Componente
do Sabor

Temperatura
Do Cafezinho

Requisitos do
Projeto

Importncia
para o Cliente

Preo de
Venda

Positiva Forte
Positiva
Negativa Forte
Negativa

XC

Teor
y%

Teor
k%

Teor
w%

R$
zz

V
ml

R1

R2

3
5

3
1

RELAO:
 Forte
 Mdio
Fraco

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Gesto da Qualidade

105

Vdeo

Aspectos
Notveis

Aplicao em
Minha Organizao

Gesto da Qualidade

106

Principais conhecimentos adquiridos nesta unidade:

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Principais barreiras para aplicao dos citados conhecimentos em sua
organizao:

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Aes a serem tomadas em sua organizao em curto prazo:

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________

Gesto da Qualidade

107

Questes para Estudo


Questo 6.1:
Conceituar e exemplificar Reengenharia.

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 6.2:
Conceituar e exemplificar Benchmarking.

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 6.3:
No Programa de Benchmarking com empresas do mesmo setor, quais as principais
aes a serem realizadas.

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 6.4:
Descrever as etapas do Programa 5S. Quais as vantagens para a organizao?

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
ATENO: imperioso para o bom aproveitamento do curso, que sejam
realizadas, aps cada aula, em casa, as seguintes tarefas:
 Ler e fazer um resumo do Captulos 7 do livro texto Gesto da Qualidade Srie FGV Management
 Procurar Material de Apoio no site www.marcusviniciusrodrigues.com.br

Cidades conscientes e participantes, ainda que em minoria, podem


mudar o mundo. Na verdade, o que sempre acontece.
Margareth Mead

Gesto da Qualidade

108

Questo 6.5:
Analisar o caso abaixo, indicando os aspectos notveis, e suas consideraes sobre
o ensinamento do mesmo, a suas atividades profissionais.
Flores mais Frescas
Flores para mame no Dia das Mes! Voc liga para o florista local, que por
sua vez telefona para outro florista, que escolhe e entrega as flores a sua
me, o florista da mame encomendou suas flores a um distribuidor, que
recebeu suas flores de um atacadista, que comprou as flores de um
floricultor, no momento em que mame recebe as flores, elas j esto com
oito, nove ou at dez dias. triste, mas verdade, verdade at Ruth Away
entrar em cena.
Antes de Ruth, todo mundo simplesmente aceitava esse processo to
demorado, como certo. O segredo do sucesso de Ruth, foi encarar o processo
existente de uma perspectiva totalmente diferente sabendo quando e como
desobedecer s regras.
Foi uma reengenharia do processo para eliminar cada um dos passos no
essenciais.
Os clientes ligam para um nmero gratuito e escolhe o pedido em catlogos
com fotos, o pedido transmitido por computador diretamente para o
floricultor, que foi treinado pela Ruth para fazer os arranjos florais ali mesmo,
o pedido entregue no dia seguinte pela Federal Express. Da reengenharia
do processo, Ruth eliminou trs etapas desnecessrias e seus custos
associados, e mame recebe flores que so at nove dias mais frescas.
Fonte: Intituto Juran

__________________________________________
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__________________________________________
__________________________________________
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__________________________________________
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__________________________________________
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__________________________________________
A mente avana at o ponto onde pode chegar; mas depois passa
para uma dimenso superior, sem saber como l chegou.
Todas as grandes descobertas realizaram esse salto.
Albert Einstein

Gesto da Qualidade

109

Questo 6.6:
Analisar o caso abaixo, indicando os aspectos notveis, e suas consideraes sobre
o ensinamento do mesmo, a suas atividades profissionais.
O Circo
Se voc quer fazer uma coisa melhor, a melhor maneira de comear fazer o
que as empresas bem sucedidas fazem: Pesquisa.
Aprender pelo estudo das tcnicas das pessoas que fazem melhor seja no
ramo da manufatura ou dos servios. O primeiro passo identificar o que
voc gostaria de aperfeioar, depois, identificar quem se destaca nessa rea e
por fim adaptar seus mtodos para uso em sua organizao, embora sua
primeira inclinao seja de procurar dentro de seu prprio ramo, as melhores
solues podem vir de uma fonte totalmente distinta.
Na virada do sculo os generais europeus no conseguiam descobrir qual era
a melhor maneira de transportar soldados, cavalos e equipamentos de um
lugar para outro, ento, olharam ao redor para ver quem fazia melhor. O seu
exemplo veio do lugar de onde eles menos esperavam.
Noite aps noite, em vages de trem especialmente adaptados, o um famoso
Circo transportava quase que miraculosamente centenas de pessoas, uma
manada de animais e toneladas de equipamentos de uma cidade para outra.
Os oficiais militares que estudaram esse exrcito de artistas aprenderam os
segredos das viagens oportunas e eficientes, e os aplicaram com os seus
prprios desafios logsticos.
Ento da prxima vez que voc quiser fazer alguma coisa melhor, use a
pesquisa para aprender com os melhores, seja ele quem for, faam o que
fizerem.
Fonte: Intituto Juran

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Em geral estou errado, mas o meu histrico de rebatidas to bom que eu
continuo em movimento a cada vez que a bola lanada.
Bill Gates, Presidente do Conselho da Microsof

Gesto da Qualidade

110

Questo 6.7:
Analisar o caso abaixo, indicando os aspectos notveis, e suas consideraes sobre
o ensinamento do mesmo, a suas atividades profissionais.
Ford x Mazda
s vezes uma coisa est to desgastada que no se consegue mais afinar,
preciso voltar estaca zero.
H alguns anos a Ford Motors tinha mais de 500 pessoas em seu
departamento de contas a pagar, a maior parte do tempo era consumida
comparando faturas de fornecedores com pedidos de compras, recibos de
embarque e documentos do almoxarifado, quando tudo se conciliava o
fornecedor recebia, mas 90% das vezes nada se conciliava.
Imagine, s o espanto da Ford, quando visitou seus amigos da Mazda no
Japo. A Mazda no tinha 500 pessoas em seu departamento de contas a
pagar, tinha 6 (seis).
Contudo, somente com 06 pessoas a Mazda no tinha problemas de
conciliao de pedidos e faturas. Por qu? Porque esses papis no existiam.
A Mazda fez uma reengenharia total do processo, construiu parcerias
corporativas em longo prazo com os principais fornecedores. Por exemplo, a
Mazda sabe com preciso quantos carros fabrica, todo carro tem pra-brisa,
jamais fez um carro sem pra-brisa. A Mazda paga automaticamente ao
fornecedor de pra-brisa com base na taxa de produo semanal vezes o
preo combinado.
Simples, o processo de reengenharia da contabilidade a Mazda ensinou uma
importante lio a Ford.
Voc tem que saber quando parar de afinar um instrumento que j no
funciona mais, s vezes melhor comear da estaca zero.
Fonte: Intituto Juran

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__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
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__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
O planejamento no uma tentativa de predizer o que vai acontecer.
O planejamento um instrumento para raciocinar agora, sobre que
trabalhos e aes sero necessrios hoje, para merecermos
um futuro. O produto final do planejamento no
a informao: sempre o trabalho.
Peter Drucker

Gesto da Qualidade

111

Questo 6.8:
Conceituar e apresentar os principais fundamentos da norma ISO 9001.

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 6.9:
Quais os critrios de excelncia do Premio Nacional da Qualidade? Comente cada
critrio

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 6.10:
Quais as principais diferenas entre o Prmio Nacional da Qualidade PNQ
e a ISO 9001.

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
A primeira qualidade de um comandante cabea fria para receber uma
impresso correta das coisas. No deve deixar-se confundir quer
por boas quer por ms notcias.
Napoleo Bonaparte

Gesto da Qualidade

112

REVISO
Conceitos Fundamentais de Tcnicas e Medidas Estatsticas.
Fonte:
 Livro: Entendendo, Aprendendo, Desenvolvendo Qualidade Padro Seis Sigma.
 Autor: Marcus Vinicius Rodrigues
 Editora: Qualitymark

Dado
o resultado da medida ou contagem de um evento.
Amostra
o subconjunto de dados obtidos a partir de uma populao (todos os resultados
possveis de um fenmeno).
Freqncia
a quantidade de dados de um evento ou grupo.
Distribuio de Freqncia
o agrupamento de dados em classes, grupos, intervalos ou categorias.
Probabilidade
medida que apresenta a chance de ocorrncia de um evento em um sistema de
resultados aleatrios, e representada pela razo entre o nmero de ocorrncia
deste evento, pelo nmero total de casos possveis.
 Probabilidade de A = (Nmero de Ocorrncia de um Evento A) / (Nmero Total de Eventos)

P(A) = n(A) / n(T)

Curva Normal
a curva construda a partir da distribuio contnua de probabilidade, cuja funo
densidade apresenta a forma de sino e determinada pela mdia e pelo desviopadro. Quanto maior a quantidade de dados considerados, maior ser a
proximidade de uma curva em forma de sino.

Mdia
Moda
Mediana

68,26 %
95,45 %
99,73 %
X 3

X 2

X 1

X + 1

X + 2

X + 3

Distribuio Normal
a probabilidade de concentrao das freqncias em uma populao ou
amostra que apresenta tendncias a uma distribuio normal.
A curva chamada de Curva Normal.

Amplitude
Amplitude de um conjunto de dados a diferena entre o maior e o menor dado.
 Amplitude=(Dado de Maior Valor)(Dado de Menor Valor) A = Vmax - Vmin

Mdia
A mdia de um conjunto de dados definida pela mdia aritmtica dos dados.
 Mdia=(Somatrio dos Dados)/(Nmero de dados) Xm = ( x) / n

Gesto da Qualidade

113

A Mdia Ponderada
A mdia ponderada de um conjunto de dados a mdia aritmtica com pesos ou
ponderaes para cada elemento de acordo com a importncia atribuda ao mesmo.
 Mdia Ponderada = (Somatrio dos Dados)x(Fator de Ponderao)/(Nmero de
Ponderaes)
Xmp = ( kx)/(k)

Moda
A moda o valor que apresenta maior freqncia em um conjunto de dados.
Mediana
A mediana de um conjunto de dados o valor do termo mdio identificado no
agrupamento em ordem crescente ou decrescente, de todos os dados. A mediana
o quantil que divide os dados em duas partes iguais.
 Mediana = M = X

[( n/2) +1/2]

Desvio Padro
O desvio padro ( - sigma) uma unidade de medida que representa a disperso
em torno da mdia de um conjunto de dados, que representada pela raiz
quadrada da varincia.
 Desvio Padro = (Raiz Quadrada da Varincia) = [ (X Xm)2 ] / (n-1)

Variabilidade
A variabilidade a oscilao em torno da mdia ou ponto ideal dos dados de um
evento: quanto maior a concentrao dos dados em torno da mdia menor a
variabilidade; quanto menor a concentrao dos dados em torno da mdia maior
ser a variabilidade. A variabilidade de um processo atribuda a dois tipos de
causas: as causas comuns e as causas especiais. A variabilidade representada
atravs do desvio padro ou do coeficiente de variao.
Professor: Dr. Marcus Vinicius Rodrigues
www.marcusviniciusrodrigues.com.br

VARIABILIDADE
A variabilidade de um processo atribuda a dois tipos de causas: as causas
comuns (crnicas); e as causas especiais (espordicas).
LIE

LIC

META

LSC

LSE

PROCESSO
ESTVEL

Gesto da Qualidade

114

Causas Comuns
As causas comuns so aspectos naturais ou normais pertinentes ao processo e
esto associadas ao desenho, estrutura e atores do processo. Para eliminar ou
minimizar estas causas preciso rever o projeto do processo.
Causas Especiais
As causas especiais so imprevisveis e espordicas, causam pontualmente ou
momentaneamente grandes variaes e so difceis de serem previstas j que
esto associadas a parmetros no controlveis do processo.
LIE

MDIA

MDIA

LIE

LSE

LSE

Probabilidade de Perdas Totais:


31,74 % , ou seja
317.310 falhas por milho - ppm

Probabilidade
de Perdas
15,87 %
158.655 ppm

Probabilidade de Perdas Totais:


2,275 % , ou seja
45.500 falhas por milho - ppm

Probabilidade
de Perdas
15,87 %
158.655 ppm

Probabilidade
de Perdas
2,275 %
22.750 ppm

Probabilidade
de Perdas
2,275 %
22.750 ppm

Regio de
Aceitao
X 3

X 2

X 1

Regio de
Aceitao
X + 1

X + 2

X + 3

X 2
X 3

Processo 1 - Centrado com Limites de Especificao

X + 2
X + 1

X + 3

Processo 2 - Centrado com Limites de Especificao

Em um processo 1 , centrado (situao ideal), temos a probabilidade de


encontrarmos 68,26% dos eventos na regio de aceitao, ou seja, dentro
dos limites definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificao - LE).

LIE

X 1

Em um processo 2 , centrado (situao ideal), temos a probabilidade de


encontrarmos 95,45% dos eventos na regio de aceitao, ou seja, dentro
dos limites definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificao - LE).

MDIA

LSE
Probabilidade de Perdas Totais:
0,27 % , ou seja
2.700 falhas por milho - ppm

Probabilidade
de Perdas
0,135 %
1.350 ppm

Probabilidade
de Perdas
0,135 %
1.350 ppm

Regio de
Aceitao
X 3

X + 3

Processo 3 - Centrado com Limites de Especificao


Em um processo 3 , centrado (situao ideal), temos a probabilidade de
encontrarmos 99,73% dos eventos na regio de aceitao, ou seja, dentro
dos limites definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificao - LE).

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_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
Gesto da Qualidade

115

Limite de Especificao (LE)


Os Limites de Especificao so definidos pelo mercado ou rgo regulador, e so
os limites mximo e/ou mnimo para aceitao de um bem ou servio. Os Limites
de Especificao so classificados em: LIE Limite Inferior de Especificao; LSE
Limite Superior de Especificao. Os eventos que se apresentam fora dos limites de
especificao em um processo estvel, tm como origem uma causa especial.
Limite de Controle (LC)
Os Limites de Controle so definidos inicialmente pela empresa a partir do
comportamento do processo. Eles podem ser alterados com as melhorias
introduzidas no processo. Devem ser mais rgidos que os limites de especificao e
tm com objetivo estabelecer controles internos com menor tolerncia. Os Limites
de Controle so classificados em: LIC Limite Inferior de Controle; LSC Limite
Superior de Controle. Os eventos que se apresentam dentro dos limites de
especificao e fora dos limites de controle em um processo estvel, tm como
origem uma causa comum.
Processo Estvel
Um processo dito estvel quando: a ocorrncia de causas especiais so eventuais
e raras; apresenta uma distribuio balanceada em torno do valor mdio; e
aproximadamente 2/3 dos eventos esto prximos ao valor mdio. Um processo
estvel geralmente resultante de aes de melhoria e otimizao.
Processo Centrado
So processos tratados em condies ideais, onde so desconsiderados os efeitos e
conseqncias das variveis intervenientes ou de agentes externos.
Processo Deslocado
So processos tratados em condies reais, onde so considerados os efeitos e as
conseqncias das variveis intervenientes e de agentes externos. Um processo
Padro Seis Sigma, obrigatoriamente tem que ser tratado como deslocado, j que
devido a preciso, o efeito de qualquer varivel interveniente poder afetar o
resultado. Como algumas destas variveis no podem ser mensuradas, utiliza-se
um valor para compensar as citadas variaes, 1,5 .

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_______________________________________________
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Gesto da Qualidade

116

LIE

LSE

MDIA

LIE
1,5

X - 6

X - 4

X - 5

X - 2

X - 3

X - 1

X + 2
X + 1

X + 4

X + 3

X + 6

X - 6

X + 5

X - 4

X - 5

Processo 6
Centrado com Limites de Especificao

LSE

MDIA
3

1,5

X - 2

X - 3

X - 1

1,5

X + 2
X + 1

1,5

X + 4

X + 3

X + 6

X + 5

Processo 6
Deslocado em 1,5 com Limites de Especificao

Em um processo 6 , centrado (situao ideal), temos a probabilidade


de encontrarmos 99,999999997% dos eventos dentro dos limites
definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificao - LE).

Em um processo 6 , deslocado 1,5 (situao real), temos a


probabilidade de encontrarmos 99,99966% dos eventos dentro dos
limites definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificao - LE).

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_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
LIMITES DE ESPECIFICAO
Para o Consumidor: Pacote de Acar de 1 Kg deve ter 1.000g

INSUMO

PROCESSAMENTO

EMPACOTAMENTO

TRANSPORTE

Para o INMETRO: Pacote de Acar de 1 Kg pode variar entre 970g e 1.030g


REGIO DE REJEIO
Produtos que no podero ir para o mercado

REGIO DE ACEITAO
Produtos que podero ir para o mercado

970g
Limite Inferior,
definido pelo INMETRO

1.000g

REGIO DE REJEIO
Produtos que no podero ir para o mercado

1.030g
Limite Superior
definido pelo INMETRO

Limites de Especificao

Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial


A misso do INMETRO prover confiana sociedade brasileira nas medies e
nos produtos, atravs da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo
a harmonizao das relaes de consumo, a inovao e a competitividade do Pas.

Gesto da Qualidade

117

Alguns dos rgos Reguladores Brasileiros

Mercado como Agente Regulador

Grandes Clientes como Agente Regulador

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_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
LIMITES DE CONTROLE
Fim
Fim da
da Estrada
Estrada
(Limite
(Limite de
de Especificao)
Especificao)

Acidente

Acostamento
Acostamento
(Limite
(Limite de
de Controle)
Controle)

Perigo

Normal

Gesto da Qualidade

118

Professor: Dr. Marcus Vinicius Rodrigues


www.marcusviniciusrodrigues.com.br

VARIABILIDADE
A variabilidade, que a oscilao em torno da mdia ou ponto ideal de um
produto, um aspecto fundamental para o controle da qualidade.
Desempenho Ideal
Limite Superior de Especificao - LSE

Medio

Limite Superior de Controle - LSC

Meta

Limite Inferior de Controle - LIC


Limite Inferior de Especificao - LIE

Tempo

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_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
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Gesto da Qualidade

119

TABELA 1: Processo Centrado


Fonte:
 Livro: Aes para a Qualidade , Editora: Qualitymark
 Autor: Marcus Vinicius Rodrigues
DISTRIBUIO CENTRADA
SIGMA
RENDIMENTO(%)
PPM
1,0
68,2689480
317.310,520
1,1
72,8667797
271.332,203
1,2
76,9860537
230.139,463
1,3
80,6398901
193.601,099
1,4
83,8486577
161.513,423
1,5
86,6385542
133.614,458
1,6
89,0401421
109.598,579
1,7
91,0869136
89.130,864
1,8
92,8139469
71.860,531
1,9
94,2567014
57.432,986
2,0
95,4499876
45.500,124
2,1
96,4271285
35.728,715
2,2
97,2193202
27.806,798
2,3
97,8551838
21.448,162
2,4
98,3604942
16.395,058
2,5
98,7580640
12.419,360
2,6
99,0677556
9.322,444
2,7
99,3065954
6.934,046
2,8
99,4889619
5.110,381
2,9
99,6268240
3.731,760
3,0
99,7300066
2.699,934
3,1
99,8064658
1.935,342
3,2
99,8625596
1.374,404
3,3
99,9033035
966,965
3,4
99,9326038
673,962
3,5
99,9534653
465,347
3,6
99,9681709
318,291
3,7
99,9784340
215,660
3,8
99,9855255
144,745
3,9
99,9903769
96,231
4,0
99,9936628
63,372
4,1
99,9958663
41,337
4,2
99,9973292
26,708
4,3
99,9982908
17,092
4,4
99,9989166
10,834
4,5
99,9993198
6,802
4,6
99,9995771
4,229
4,7
99,9997395
2,605
4,8
99,9998411
1,589
4,9
99,9999040
0,960
5,0
99,9999426
0,574
5,1
99,9999660
0,340
5,2
99,9999800
0,200
5,3
99,9999884
0,116
5,4
99,9999933
0,067
5,5
99,9999962
0,038
5,6
99,9999979
0,021
5,7
99,9999988
0,012
5,8
99,9999993
0,007
5,9
99,9999996
0,004
6,0
99,9999998
0,002

Gesto da Qualidade

120

TABELA 2: Processo Deslocado


Fonte:
 Livro: Aes para a Qualidade , Editora: Qualitymark
 Autor: Marcus Vinicius Rodrigues
DISTRIBUIO DESLOCADA
SIGMA
RENDIMENTO(%)
PPM
1,0
30,23279
697.672,15
1,1
33,99171
660.082,92
1,2
37,86216
621.378,38
1,3
41,81851
581.814,88
1,4
45,83062
541.693,78
1,5
49,86500
501.349,97
1,6
53,88602
461.139,78
1,7
57,85725
421.427,51
1,8
61,74279
382.572,13
1,9
65,50847
344.915,28
2,0
69,12298
308.770,21
2,1
72,55878
274.412,21
2,2
75,79286
242.071,41
2,3
78,80723
211.927,71
2,4
81,58918
184.108,21
2,5
84,13131
158.686,95
2,6
86,43132
135.686,77
2,7
88,49169
115.083,09
2,8
90,31909
96.809,10
2,9
91,92379
80.762,13
3,0
93,31894
66.810,63
3,1
94,51986
54.801,40
3,2
95,54333
44.566,73
3,3
96,40689
35.931,06
3,4
97,12830
28.716,97
3,5
97,72497
22.750,35
3,6
98,21355
17.864,53
3,7
98,60965
13.903,50
3,8
98,92759
10.724,14
3,9
99,18024
8.197,56
4,0
99,37903
6.209,70
4,1
99,53388
4.661,23
4,2
99,65330
3.467,03
4,3
99,74448
2.555,19
4,4
99,81341
1.865,88
4,5
99,86500
1.349,97
4,6
99,90323
967,67
4,7
99,93128
687,20
4,8
99,95165
483,48
4,9
99,96630
336,98
5,0
99,97673
232,67
5,1
99,98409
159,15
5,2
99,98922
107,83
5,3
99,99276
72,37
5,4
99,99519
48,12
5,5
99,99683
31,69
5,6
99,99793
20,67
5,7
99,99866
13,35
5,8
99,99915
8,55
5,9
99,99946
5,42
6,0
99,99966
3,40

Gesto da Qualidade

121

Gesto da Qualidade

122

PAGINA EXTRA DE APOIO


INCIO

1
LEVANTAR
DA CAMA

ACORDOU NO
HORARIO?

NO
BUSCAR
INFORMAES?

SIM

NO

LAVAR O ROSTO

LER O
JORNAL

SIM
O BANHEIRO
EST LIVRE?

NO

VER
TELEVISO

ESPERAR

NO
SIM

O CARRO
EST LIVRE?

PEGAR O NIBUS

TOMAR BANHO

SIM
ROUPAS ES
TO PRONTAS?

NO

IR DE CARRO PARA
O TRABALHO

PASSAR A ROUPA

SIM
PARAR NO ESTA
CIONAMENTO?

VESTIR-SE

ESTACIONAR
NA RUA

NO

ANDAR AT
O TRABALHO

SIM
O CAF EST
PRONTO?

NO

PREPARAR O CAF

CHEGAR
AO TRABALHO

SIM
TOMAR O CAF
DA MANH

FIM

Analisando o processo Aes de um profissional para ir ao trabalho no perodo matinal


Analisando o processo Aes
de um profissional para ir ao
trabalho no perodo matinal

No Conformidades
identificadas do processo

Analisando a no-conformidade
Tomar Banho na busca das
causas prioritarias.

Desmembramento a causa
prioritria gua.

Analise do Processo

Tomar
Banho

Tomar
Caf

.Aplicao
Produtos Especiais

Fluxo
da gua

gua

Temperatura
da gua

Busca da Causa Raiz da


Temperatura da gua.

.Resistncia do chuveiro.
.Compra errada.
.Especificao no adequada ...

Causa Raiz

Falta de capacitao
do comprador

Passar
Roupa

.Manuteno
Hidrulica

Falta
da gua

Gesto da Qualidade

123

PAGINA EXTRA DE APOIO

Gesto da Qualidade

124

PAGINA EXTRA DE APOIO

Gesto da Qualidade