Cadena Crtica

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Cadena Crtica Planeacin, Programacin, Ejecucin y Control de Proyectos.

2012 por Editorial INTEC

Av. Los Prceres, Santo Domingo. Republica Dominicana. Apartado postal 342-9 y 249-2 Reservados los derechos. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o transmitida, mediante ningn sistema o mtodo, electrnico o mecnico (incluyendo el fotocopiado, la grabacin o cualquier sistema de recuperacin y almacenamiento de informacin), sin el consentimiento por escrito del editor. ISBN 86-7229-230-8 Depsito Legal: A.82.314-2012 Primera Edicin Impreso en Repblica Dominicana Visite nuestro sitio web en:

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ndice
Los autores Prefacio Prlogo Trminos y Conceptos Captulo 1: Orgenes 1.1. Antecedentes 1.2. Eliyahu M. Goldratt Captulo 2: Teora de las Restricciones (TOC-Theory of Constraints) 2.1. Un proceso de mejora continua 2.2. Programa de optimizacin de la produccin 2.3. Enfoque sistemtico del TOC. 2.4. El sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE) 2.4.1. Bases del modelo DBR 2.4.2. Etapas del modelo DBR 2.4.3. DBR Ms que programacin y planeamiento avanzados 2.4.4. Establecer el DRUMBEAT 2.5. La regla del correcaminos 2.6. Fenmeno del Cuello de Botella 2.7. El plan de implementacin 2.8. Manejo de colas al inicio de la gestin de la funcin mantenimiento 2.9. Diseo y control de procesos en TOC 2.10. El mtodo BM (BUFFER MANAGEMENT) 2.11. La cadena del abastecimiento 2.12. Administracin de la demanda y Control de la distribucin 2.13. Determinacin de Time Buffers 2.14. El MRP y la teora de las Restricciones 2.15. Administraicin de cadenzas de abastecimiento complejas 2.16. La contabilidad THROUGPUT

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Captulo 3: Estudio de caso 3.1. Definicin del proyecto 3.1.1. Descripcin del proyecto 3.1.2. Presupuesto 3.1.3. Planimetra 3.1.4. Descripcin de las actividades 3.1.5. Matriz de informacin 3.1.6. Red de actividades a tiempo estndar 3.2. Aplicacin del Mtodo de Cadena Crtica 3.2.1. Tiempos Pesimisados 3.2.2. Red de actividades tiempos pesimisados 3.2.3. Red de barras 3.2.4. Red aplicando los tiempos Goldratt 3.2.5. Red con BUFFERS 3.2.6. Red con limitaciones 3.2.7. Red solucionando las limitaciones 3.2.8. Red indicando la iniciacin tarda de los procesos 3.2.9. Red indicando la calendarizacin y las alarmas de actividades. Conclusin Internetgrafa Videografa Imagengrafa Bibliografa

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Facilitador

Arq. Derby Gonzlez

Graduado en la UASD, maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politcnico Nacional de Mxico. Profesor en la Maestra en Ciencias de la Administracin de la Construccin, INTEC. Director del Departamento de Recursos Tangibles de la Superintendencia de Bancos, adems se ha destacado por su desempeo como encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado.
Imagen 1. Facilitador

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Autores

Imagen 2. Daniel R. Nuez Rodriguez

Imagen 3. Alfredo A. Cepeda Santana

Imagen 4. Alejandro A. Bodden Suberv

Daniel Reynaldo Nuez Rodrguez

Alfredo Aramis Cepeda Santana

Ingeniero Civil egresado de la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM), ao 2011. Actualmente desempea el cargo de Ingeniero Supervisor de Obras y Analista de Proyecto en Actuaciones Tecnolgicas en Construccin (ATECO)

Alejandro Antonio Bodden Suberv Ingeniero Civil egresado de la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM), ao 2011. Actualmente desempea el cargo de Gerente de Proyectos en Constructora Bodden, S.R.L.

Ingeniero Civil egresado del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC), ao 2009. Actualmente desempea el cargo de Supervisor y Analista de Costo en Constructora Bisono.

03- 0738

11- 8186

11- 8216

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Prefacio
Objetivo El objetivo de este proyecto es que podamos implementar los enfoques del Dr. Eliyahu M. Goldrrat en cuanto a su libro de Cadena Critica, es decir, que podamos completar los proyectos en un tiempo significativamente ms corto y con menos trabajo en la planeacin. Tener un enfoque novedoso y original que parta del supuesto de la limitacin de recursos y del condicionamiento entre actividades de sucesos dependientes y la existencia de fluctuaciones estadsticas. Darnos a reconocer que esto es una propuesta ingeniosa que vale la pena considerarla en el anlisis de nuestros prximos proyectos.

Enfoque general En este libro se desarrolla de una forma abundante y clara, las dificultades que presenta el manejo en distintos tipos de organizaciones, muestra una metodologa simple, pero poderosa, para que podamos administrar no solo nuestros proyectos, sino cualquier proyecto sin importar el rea. El mtodo de cadena critica tambin, da a reconocer que a la hora de planificar un proyecto, se est acostumbrado a proteger la fecha de realizacin de cada una de las tareas que se llevan a cabo para intentar no entrar en apuros con la fecha de finalizacin del proyecto completo. Es una extensin til e ingeniosa a los aportes bsicos ofrecidos, definiendo un procedimiento diferente para abordar un proyecto. Este se mantiene como un buen modelo a seguir para que se implementen los procesos que utilizan la lgica y efecto para entender los que sucede y as encontrar maneras de mejorar en proyectos de construccin.

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Prlogo

Uno de los aspectos a tomar en cuenta en la ejecucin de los proyectos, no solo de ingeniera, sino de cualquier otro rea es la gestin de dichos proyectos, ya que con esto podemos obtener una buena planificacin, ejecucin y coordinacin de los mismos para lograr nuestro objetivo de cumplir a un tiempo considerable y a menor costo posible, porque los proyectos ms bien, son actividades que en un determinado momento pueden afectar a cualquier empresa, ya que estas no permanecen en estado de equilibrio en el transcurso del tiempo. Existen muchas maneras de poder desarrollar un proyecto, pero con esta referencia que nos brinda el mtodo de la cadena critica podremos adentrarnos aun mas en los detalles importantes que se deben tomar en cuenta al momento de desarrollar un proyecto, por eso es que haremos una buena nfasis en la planificacin y programacin, porque son ms bien una necesidad de evolucin que genera constantes cambios, y por eso se quiere llevar al nimo el poder hacer un esfuerzo para poder culminar dentro del alcance y del tiempo.

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Trminos y Conceptos
Eventos dependientes: Un evento debe llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 es necesario que el recurso productivo nmero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo uno.
Fluctuacin: Cambio temporal e indeterminable.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Flucuaci%C3%B3n,.

Fluctuaciones estadsticas: Suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia prima y disminucin de la demanda.
Gantt: Herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt.

Gastos Operativos: Todo el dinero que la organizacin gasta en generar unidades de la meta.
Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=a2z1Xr9JRjw&featue=related.

Inventario: Todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender.

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Trminos y Conceptos

Inversin: Dinero atado a la organizacin.

Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=a2z1Xr9JRw&feature=related.

Iterar: Repetir una serie de pasos varias veces.

Fuente: http://definicin.de/iteracin/

PERT: Program Evaluation and Review Technique, desarrollado por la armada de los Estados Unidos de Amrica en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integradas, de los proyectos especiales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles.
Libro Iniciacin al Mtodo del Camino Crtico, Agustn Montao.

ROPE: (soga) se emplean para atar el comienzo de operaciones al cuello de botella. Throughput: Velocidad a la cual el sistema genera unidades para alcanzar su meta.
Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=a2Z1xR9jrW&Feature=related.

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ORIGENES
El Mtodo de la Cadena Critica fue creada por el seor Eliyahu M. Goldratt en 1979, luego de trabajar en una compaa de software, pues all pudo darse cuenta que los procesos de adquisicin de clientes era, muy lento, por eso se senta frustrado y decidi escribir LA META. As dio inicio a la investigacin que le permiti generalizar La Teora de las Restricciones (TOC) en todas las reas y niveles de una empresa.

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1.1. Antecedentes 1.2. Eliyahu M. Goldratt

CAPITULO 1.
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1.1 Antecedentes
Los proyectos forman parte de las proyecciones de toda organizacin entendindose como actividades que afectan a todas las empresas, pues no permanecen estticas ante el paso del tiempo, pues hoy estamos obligados a evolucionar constantemente generando cambios. El Dr. Eliyahu M. Goldratt reconoci que la gente es la que planea y ejecuta proyectos, por tanto debemos apoyarnos en este recurso para garantizar la evolucin a nuevos horizontes con nuestros proyectos. La metodologa de Cadena Critica se basa muy profundamente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administracin de proyectos se aplica gente, Goldratt nos dice que: a menos que seamos cuidadosos, muchas veces obtenemos lo opuesto a lo esperado. Esta metodologa nace a finales de los aos 90, desarrollado por Eliyahu M. Goldratt, a raz de la Teora de las limitaciones (TOC). La idea de CCPM fue introducida en 1997 en su libro Cadena Crtica. Las aplicaciones de CCPM han tenido sus logros en proyectos que han alcanzado ser hasta 50% ms rpidos y ms econmicos que aquellos que usan los mtodos tradicionales como CPM, PERT, y Gantt. La Cadena Critica es un mtodo de planificacin y administracin de proyectos que pone mucho nfasis en los recursos requeridos para ejecutar las tareas. Esta teora genera contraste con la tradicional Ruta Crtica y los mtodos PERT, que enfatizan el orden de la tarea y la rigidez del programa de proyecto. Una red de Cadena Crtica requerir cierta flexibilidad por parte de los mtodos tradicionales, para mantener recursos nivelados, pero depende de ellos desde el principio hasta el final, con el propsito de conseguir que no se atrase el proyecto. La Programacin de la Cadena Crtica conocida por sus siglas en ingls (Critical Chain Scheduling) para proyectos representa el principal cambio vivido en la gestin de proyectos en los ltimos aos. La aplicacin de la Cadena Crtica aborda cuatro prcticas habituales que se dan en la mayor parte de los entornos de gestin de proyectos, y que son los causantes de que se comprometan las especificaciones inciales de alcance, presupuesto y la fecha de entrega de los proyectos.

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Intenta cumplir la entrega del proyecto protegiendo todas las tareas de la incertidumbre del entorno es la primera prctica habitual de la cadena critica, seguida por la segunda practica que se basa en no tener en cuenta la dependencia de recursos a la hora de determinar el Camino Crtico, o la cadena ms larga de tareas interdependientes. Existen dos ltimas prcticas la tercera explica que debemos aceptar como prctica habitual la multitarea, que resulta innecesaria y la cuarta y ltima se basa en tratar a los recursos ociosos en un proyecto como un despilfarro. La Cadena Critica facilita generalmente que la empresa llegue finalizar el o los proyectos que tienen en su agenda permitiendo que la misma llegue a su meta. Conjuntamente esta se enfrente a estas tendencias cambiando la forma en la que son planificados y ejecutados los proyectos teniendo en cuenta que se basa en el cuestionamiento de lo que es realmente crtico y limitante en un proyecto a la hora de programarlo (planificarlo), as como a la hora de su ejecucin. Implica enormes cambios de paradigma a nvel organizativo e individual La falta de bsqueda de solucin ptima significa que una suficientemente buena solucin es as de suficiente cuando tal y como se sabe, no hay mtodos analticos para buscar una optimizacin absoluta, o sea tener una pequea cadena crtica en la totalidad del proyecto o la incertidumbre inherente en las estimaciones es mucho mayor que la diferencia entre el mejor y casi ptima. Se identifican los colchones en el proyecto, colchones en las entregas y colchones en los recursos. La CCPM utiliza la llamada Gestin de Buffers (colchones) en vez de la tambin famosa gestin del valor Ganado para determinar cmo se viene dando el proyecto. Algunos administradores de proyectos consideran que la tcnica de gestin del valor ganado es engaosa, ya que no distingue entre el progreso de las restricciones del proyecto y el progreso de las no restricciones. Una planificacin de proyecto est creada con un estilo similar al del camino crtico. Este plan est trabajado a partir de completar una fecha con cada tarea comenzando lo ms tarde posible. Dos tiempos de duracin han sido creadas para cada tarea: el 50%

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de probabilidad de duracin y un tiempo de seguridad de duracin, el cual tiene tambin una probabilidad determinacin pero mayor, que es de 90 a 95%dependiendo del riesgo que puede aceptar la organizacin. Los recursos entonces son asignados a cada tarea, y el nivel de recursos de la planificacin usa el 50% de estimaciones. La justificacin de usar el 50% de estimaciones es que la mitad delas tareas sern terminadas temprano y la otra mitad tarde, as que la variacin en el transcurso del proyecto ser de cero.

1.2. Eliyahu M. Goldratt

Nacido en Israel el 31 de marzo 1947 y muerto el 11 de junio 2011. Este licenciado en Fsica de la Universidad de Tel Aviv, realiz su master y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teora de Restricciones (TOC, del ingls Theory of Constraints). En 1982 fue presidente y mayor accionista de una compaa productora de un software de programacin de la produccin, catalogada en ese ao por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustracin se deba a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenan las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir ms clientes era un proceso tremendamente lento. Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidi hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su mtodo a travs de una novela sobre manufactura. Luego de 13 meses de trabajo termin de escribir el libro North River Press decide apoyarlo y hacen una primera edicin de 3000 copias. A da de hoy se han vendido ms de 4 millones de copias en todo el mundo.

Imagen 5. Eliyahu M. Goldratt

-16Fuente: http://www.revistavirtualpro.com/eventosimg/eve5_conferencista_01.jpg

Teora de Restricciones
La Cadena Crtica (Teora de Restricciones) proporciona los siguientes beneficios para la Administracin de Proyectos. Los Proyectos se terminan ms rpidamente. La moral y efectividad el equipo mejorarn porque estarn trabajando en un medioambiente que est cmodo con la incertidumbre y que evita la microadministracin.
Efectividad

Trabajo

Equipos

Imagen 6. Trabajo en Equipo

beneficios
TIEMPO

Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrn un mtodo de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeo del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semforo. Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional utilizando las capacidades de sincronizacin de proyectos. Para alcanzar los beneficios anteriores, hay que establecer un medio ambiente total de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los mtodos en una unidad operativa efectiva.

DINERO
Imagen 7. Tiempo y Dinero.

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CAPITULO 2

Teora de las Restricciones (TOC-Theory of Constraints)

2.1 Un proceso de mejora continua

La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador; es el paso ms lento y se debe lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o cuellos de botella. Por supuesto, las restricciones pueden ser: un individuo, un equipo, una pieza de un aparato, una poltica local, la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato. La idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. En la cabecera algo llama mi atencin; Dave ha reducido el paso para ajustarse a correas. Delante de l, Ron continua, ignorndole. Se abre un hueco de diez, quince, veinte metros. O sea, que toda la fila ha crecido unos veinte metros. En este momento empiezo a comprender lo que sucede. Ron marca el paso. Cada vez que alguien camina ms despacio que Ron, la fila crece Y no hace falta que alguien pare; con que alguno de los chicos de los pasos ms cortos, la fila se ira haciendo cada vez ms larga. (1)

-191. Libro LA META, TERCERA EDICION, pagina 106, Eliyahu Goldratt y Jeff Cox.

Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos.

-Ingresos es la tasa de generacin de dinero a travs de las ventas; lo que importan son las ventas. Si usted produce algo y no lo vende, no ingresa, no se genera dinero para la compaa. (2) 2.2. Programa de Optimizacin de la Produccin. El punto de partida es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo necesario elevar el throughput; pero como este est limitado por los cuellos botella, hay que concentrar la atencin en ellos. Producir para lograr aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial sentido contrario a la meta, si esas unidades no pueden ser vendidas. es de un en

La razn es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operacin y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se defini como meta, todo el mundo cree que una solucin a esto sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est en exacta concordancia con la demanda del mercado.

-202. Libro LA META, TERCERA EDICION, pagina 66, Eliyahu Goldratt y Jeff Cox.

Fig.1

Capacidad 100 unidades

Recurso Prod. #1

Capacidad 100 unidades

Recurso Prod. #2

Demanda 100 unidades

Mercado

Pareciera ser la solucin ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado. A partir de esta solucin, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado.
Fig.2

Capacidad 100 unidades

Recurso Prod. #1

Capacidad 100 unidades

Recurso Prod. #2

Demanda 100 unidades

Mercado

100 unidades

Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de produccin del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operacin y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput. Pero todo esto constituye un gravsimo error, porque al igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios. El trabajo no debe formar parte del inventario, porque no vendemos en realidad el tiempo de los empleados. Nosotros compramos ese tiempo, en cierto sentido, pero no revendemos ese tiempo al cliente, salvo en el caso de un servicio (3)

-213. Libro LA META, TERCERA EDICION, pagina 66, Eliyahu Goldratt y Jeff Cox.

Las razones expuestas son que se distinguen dos fenmenos denominados: Eventos dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno. Fluctuaciones estadsticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de la demanda. Lo que ocurre no es que se compensan las fluctuaciones, sino que se acumulan. Y lo que fundamentalmente se acumula es la lentitud, porque la dependencia limita las oportunidades de que se produzcan fluctuaciones hacia arriba, por encima de la media. (4) La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta est balanceada, produciendo la prdida de throughput y el incremento de inventarios. Fig.3

Capacidad 100 unidades

Recurso Prod. #1 Produccin 100u.

Capacidad 100 unidades

Recurso Prod. #2 Produccin 90u.

Demanda 100 unidades

Mercado 90u.TN PP. (R.P.1)

Se puede sealar entonces que TOC se aplicando con xito en muchos pases y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin Estratgica, Recursos Humanos.

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4. Libro LA META, TERCERA EDICION, pagina 106, Eliyahu Goldratt y Jeff Cox.

No cabe la menor duda de que con la identificacin y adecuada gestin de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo. Como proceso, TOC se estructura en pasos enfocados en la restriccin del sistema. Recordemos que restriccin es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa. Las restricciones pueden ser: Fsicas: que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas. Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). Restriccin de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programacin, asignacin o calidad. Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. Las restricciones de poltica: que normalmente se encuentran atrs de las fsicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos. Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control de produccin. Las reglas de decisin y parmetros establecidos en ste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la produccin. Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan la generacin de Throughput. Educando y fomentando la optimizacin local. Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de ocuparse todo el tiempo y la tendencia a trabajar lo fcil. La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restriccin que se analice. La mejora en TOC se refiere a la bsqueda de ms metas del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias.

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La mejora en TOC se refiere a la bsqueda de ms metas del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta ms rpidamente es necesario romper con varios paradigmas. Los ms comunes son: Operar el sistema como si se formara de eslabones independientes, en lugar de una cadena. Tomar decisiones, entre ellas la fijacin de precios, en funcin del costo contable, en lugar de hacerlo en funcin de la contribucin a la meta (Throughput). Requerimientos de una gran cantidad (ocenos) de datos cuando se necesitan de pocos relevantes. Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en base a metodologas de relaciones lgicas de efecto-causa-efecto. La continuidad en la bsqueda de la mejora requiere de un sistema de medicin y de un mtodo que involucre y fomente la participacin del personal. Para definir el sistema de medicin se requiere definir el set (serie) de indicadores de meta. El objetivo es el de lograr la productividad de todo el sistema, no solo de los robots. (5) En TOC, la meta de una empresa es ganar dinero ahora y siempre. La medicin de la meta se realizar a travs de los indicadores; Throughput (T), Inventarios (I), y Gastos Operativos (GO).

El mtodo recomendado por TOC es el socrtico, el cual fomenta: la participacin del personal el desarrollo de soluciones propias el trabajo en equipo
TOC favorece la aplicacin de metodologas que impliquen el desarrollo del know how, en lugar de la utilizacin de consultores externos.

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5. Libro LA META, TERCERA EDICION, pagina 106, Eliyahu Goldratt y Jeff Cox.

2.3 Enfoque Sistemtico

a) Identificar las restricciones del sistema: una restriccin es una variable que condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. b) Explotar las restricciones del sistema: implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin. c) Subordinar todo a la restriccin anterior: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor). d) Elevar las restricciones del sistema: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin. Ej. tercerizar e) Volver al paso: si en las etapas previas se elimina una restriccin, para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos. La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora.

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2.4 El sistema DBR (drum, buffer, rope)

Es un proceso iterativo, que podramos describir simplificadamente de la siguiente manera: 1.Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega. 2.Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las ropes de despacho. 3.Optimizar los programas de las restricciones de capacidad. 4.Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje. Los detalles del proceso de programacin de la produccin dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementacin manual. En caso de una implementacin apoyada por un software comercial basado en TOC, ste ya contempla la gran mayora de las peculiaridades de cada sistema productivo. Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino slo los puntos crticos mnimos que asegurarn el control del sistema. Esta forma de proceder tiene varias ventajas, entre ellas: Se reduce significativamente el tiempo de programacin de las operaciones sin perder el control. Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisin de las fluctuaciones aleatorias. 2.4.1. Bases del modelo D.B.R En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El mtodo DBR reconoce que dicha restriccin dictar la velocidad de produccin de toda la planta. El principal recurso con restriccin de capacidad ser tratado como el tambor que es el que marcar la velocidad de produccin de toda la planta. Tambin se necesitar establecer un amortiguador de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador proteger el throughput de la planta de cualquier perturbacin que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca ms all del nivel dictado por el amortiguador, deber limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta.

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Debe amarrarse una cuerda desde el cuello de botella a la primera operacin; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta ser gobernada por la velocidad a la cual esta produciendo el cuello de botella. El avance se mide de acuerdo con la cantidad de trabajo o de inversin que ya se hizo, con relacin a la cantidad que queda por hacer el avance en una ruta compensa la demora en otra. As que fomentamos que se avance a prisa en una ruta aunque se retrase otra. Aunque hayas avanzado en las rutas abiertas, todo tendr que esperar a la ruta demorada. (6)

2.4.2. Etapas del modelo D.B.R

Cuerda Almacn No C.B No C.B Operaciones Precedentes Tambor C.B No Amortiguador Partes no provenientes de C.B Ensamble Mercado C.B No C.B

Operaciones Subsiguientes

Amortiguado r Supuesto: una parte del producto pasa por varias mquinas y solo una es cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere directamente a un tercero formando el producto final.
Fig.4

Cada uno de nosotros somos una parte de un conjunto de sucesos dependientesalguien ha de ir en primer lugar, y otro en el ltimo hasta que yo no recorra el camino, el producto no se vende. Y esto sera nuestros ingresosEsa cantidad tiene que ser el inventario. Ron consume materia prima y la ruta que los dems consumimos es inventario hasta que que yo termine de procesarla. (7)

-276 y 7. Libro LA META, TERCERA EDICION, pagina 96-107, Eliyahu Goldratt y Jeff Cox.

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2.4.2 Etapas del Modelo D.B.R (Pasos)

El primer paso ser programar la produccin del recurso cuello debotella (C.B.) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que est tratando de atender. El segundo paso ser programar la produccin de los restantes recursos que no son C.B. Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa la operacin siguiente. Cada operacin subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operacin anterior. Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores. Sobre el supuesto de que la mayora de las perturbaciones posibles no superan los dos das de trabajo, una proteccin de tres das en el amortiguador de tiempo ser ms que suficiente para proteger el throughput del cuello de botella. El paso siguiente es programar, remontndonos hacia atrs en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programar la operacin inmediatamente precedente al C.B. de manera que termine las partes necesarias tres das antes de que estn programadas para ser utilizadas en el C.B. Cada una de las operaciones precedentes se programar en retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estn disponibles justo a tiempo para la siguiente operacin. De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbacin en las operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput de la planta. Resta definir como se compran (cantidad y periodicidad) la otra parte del producto que forma parte del producto final a travs del ensamble. Lo importante es generar tambin un stock amortiguador de esta

2.4.3 Dbr-Ms que programacin y planteamiento Avanzados

En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relacin a su capacidad restringe la performance de los otros. La primera enseanza del Dr. Eli Goldratt, autor de los principios de la TOC, es que los recursos de produccin no son independientes, sino una cadena de eslabones interdependientes - trabajando para el objetivo de hacer dinero. As como el eslabn ms dbil determina la resistencia de una cadena, solo unos pocos recursos crticos (llamados cuellos de botella) determinan la performance de una planta. Identificando y programando primero estos recursos, es posible administrar el flujo de productos de esta fbrica. Los recursos que no son crticos se deben utilizar para servir a los que s lo son, es decir deben marchar al ritmo del DRUM (tambor). Cuando el trabajo est programado correctamente para obtenerla mxima performance sin interrupciones en los cuellos de botella, y cuando la salida de material est controlada para mantener esa performance sin crear colas innecesarias de trabajo en los recursos menos restringidos, una fbrica consigue el flujo ptimo. El Throughput (los productos producidos y enviados) estar maximizado; el trabajo en proceso (WIP) y el inventario de productos terminados ser el mnimo; y el nivel de gastos de operacin para mantener todo funcionando ser el ms bajo. Por otro lado, las tcnicas convencionales de administracin de lotes de tamao fijo, optimizacin de recursos no-restrictivos, reprogramacin constante, etc. incrementan las fluctuaciones en todos los eslabones de la cadena de abastecimiento, creando cuellos de botella en el proceso. La restriccin sola no puede asegurar la entrega a los clientes. Se necesita soporte de los otros recursos, lo que significa que la restriccin queda libre al azar cuando uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la solucin no es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando a cada problema, sino proteger los recursos crticos de Murphy usando TIME-BUFFERS (amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un mundo perfecto, los trabajos llegarn un tiempo antes de que los necesite el recurso crtico. Sin embargo, en el mundo real, se retrasan - pero igualmente llegan a tiempo para que el recurso crtico siga funcionando.

Imagen 8. Teoria de Restricciones .

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Adems de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las plantas actuales es proveer una respuesta rpida a los clientes. Tener grandes inventarios de productos terminados es una manera extremadamente costosa de garantizar la respuesta requerida si la demanda del mercado no puede predecirse con exactitud o si el riesgo de que los productos se vuelvan obsoletos es muy alto debido a cambios de diseo constantes y la introduccin de nuevos productos. Mover el material ms rpidamente a travs de la planta es la nica alternativa sensata, especialmente en plantas donde el tiempo en colas de trabajo ocupa ms del 80%. Como cualquier administrador de produccin puede aseverar, un inventario innecesario obstaculiza el paso, e impide el flujo de material. Por lo tanto, DBR indica que la planta debe trabajar slo en lo que sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los trabajadores y a las mquinas ocupadas. Adems, el tiempo de salida de materiales debera ser controlado por lo que los cuellos de botella pueden fabricar (con los timebuffers apropiados). A esto se le llama atar el comienzo de operaciones al cuello de botella mediante la cuerda (ROPE). 2.4.4 Establecer el Drum Beat La primera actividad sera la identificacin de las CCRs (Recursos con Capacidad Restringida). La determinacin del MPS (Material Release Points) de la planta, de acuerdo al ritmo de produccin establecido por las CCRs, se realiza de la manera siguiente: Primero se define el programa para procesar los pedidos en las CCRs utilizando su capacidad al mximo. Este consistira en definir la secuencia de produccin, el tamao del lote de produccin, y el de transferencia. Si la CCR no requiere de set-ups la secuencia de produccin debe estar en funcin de la fecha de entrega. El tamao del lote de produccin debe ser igual al tamao del pedido. La nica variable a definir es el tamao del lote de transferencia. Lotes pequeos de transferencia originan un flujo de material mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor manejo.

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 Si la CCR requiere de setups, es necesario determinar los tamaos de lote de produccin. Tiempos largos de set-up originan lotes grandes de produccin, los cules impactaran fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario. La definicin del tamao de lote se relaciona con la secuencia de produccin, en caso de buscar productos iguales para incrementar los lotes a procesar. El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en funcin del anterior. Determinar el Rope. La funcin del Rope es la de comunicar efectivamente a travs de la planta, las acciones requeridas para soportar el MPS. El desarrollo del Rope debe considerar solamente informacin detallada relevante que se transmita a puntos especficos y crticos del sistema productivo, denominados schedule release points. Adems de los CCRs, stos son: Material Release Points: Requiere Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales conocer a detalle qu materiales se y/o partes que se ensamblan en varios procesarn, en qu cantidad y cundo. productos finales. La ausencia de El control del flujo del material en el algn material o parte puede originar sistema se lleva a cabo en gran medida sobre-utilizacin de recursos o al momento de hacerlos disponibles. stealing de materiales. Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobre activacin de recursos y la asignacin deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qu y cunto producir, y en qu secuencia.
Imagen 9. Ejemplo de Divergencia y Convergencia

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2.3 La regla del correcaminos

Instruir a todos los recursos para que funcionen segn la regla del CORRECAMINOS, esto es: Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada. Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rpido como le sea posible. Si tiene ms de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.

Imagen 10. Control de Operaciones.

2.6. Fenmeno del cuello de botella.

Hay dos tipos de recursos productivos: RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de l. RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de l. Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave est en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ah balancear el flujo de produccin de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella.

Hay que aprovechar al mximo los cuellos de botella; una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo.
Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput y no en productos que antes de convertirse en throughput sern inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operacin innecesariamente.

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La clave de TOC es que la operacin de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la produccin. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compaas que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas. En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la produccin son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de produccin (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analoga proviene el mtodo llamado Drum-Buffer- Rope (Tambor - Inventario de Proteccin - Soga) que es la forma de aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales.

Tambor - Inventario de proteccin - Soga (DBR)

Principio de Manufactura Sincronizada No. 1: Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos recursos tendrn mayor capacidad que otros. Un Recurso Cuello de Botella es aqul cuya capacidad es igual o menor a la demanda solicitada. mo e invertir en recursos no cuello de botella incrementan inventarios y gastos operativos sin aumentar el Throughput.

Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de utilizacin de un Recurso No Cuello de Principio de Manufactura Sincronizada Botella es controlado por otras No. 2: El valor marginal del tiempo en un restricciones del sistema. El sistema recurso cuello de botella es igual al de evaluacin del desempeo debe Throughput que se dejara de procesar tomar en cuenta esta realidad. Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal del tiempo en un recurso que no es cuello de botella es insignificante. Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilizacin y los programas de mejora deben orientarse hacia los recursos cuello de botella. Utilizar al maxiPrincipio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben utilizarse, no solo activarse. Activar un recurso se refiere a emplearlo para procesar materiales o productos.

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2.7 El plan de implementacin

Por lo anterior, La Meta de las empresas normalmente se expresa en alguna relacin con la generacin de utilidades. Esta META normalmente se expresa como Rendimiento. Efectivo de la Inversin (REI), que significa: qu tanto rinde el dinero invertido en la empresa por encima del costo normal del dinero (bancos). Si la empresa est en la bolsa de valores, el medidor de la meta es Valor Econmico Agregado (VEA) que es una versin ms estricta que el REI ya que considera el rendimiento por accin.
La Meta

CN-1

CN-2

CN-3

CN-4

CN-5

Fig.5

Como se muestra en el diagrama, La Meta va acompaada por algunas Condiciones Necesarias como: 1.Satisfaccin de clientes y proveedores, 2.Satisfaccin de empleados y trabajadores, 3.Cuidado del entorno (ecologa), 4.Flujos de efectivo y algunas otras (no ms de 9 en total). La elipse entre las flechas significa que cualquiera de las condiciones necesarias que falte, impide que se pueda mejorar la meta en forma continua. Sin embargo, es importante notar que La Meta debe tender a infinito, mientras que las Condiciones Necesarias slo deben mantenerse en rango competitivo, para que la mejora de la meta de la empresa sea siempre una proposicin ganar-ganar. De esta forma es como se logra la mejora continua de dicha meta. En lo referente a los medidores de Las Condiciones Necesarias, cada empresa puede seleccionar los que crea ms convenientes, siempre y cuando verdaderamente reflejen directamente lo que es importante de dicha condicin necesaria.

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Para el medidor de La Meta que tomaremos como el REI necesitamos primero definir algunos parmetros, por lo que hablaremos de Los 3 Dineros: No.1 El Dinero Generado o TRUPUT (T), que es el diferencial entre la Venta Neta y el Costo de los Insumos 100% Directos, por el perodo de tiempo que se trata (normalmente por mes). No.2 El Dinero Invertido por el sistema o INVENTARIO (I), que comprende el valor de los activos y el de los inventarios al costo de sus materias primas 100% directas, incluso las cuentas por cobrar. No.3 El Dinero Gastado por el sistema Gastos Operativos (GO), que comprende todo el dinero gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios, energa, depreciaciones, impuestos, y todo lo dems. Dados estos 3 dineros, que normalmente comprenden todos los dineros operativos de una empresa, podemos definir la meta de la siguiente forma: UTILIDAD = T - GO RENTABILIDAD = (T-GO)/I Dada la ecuacin de rentabilidad, si la empresa tiene una rentabilidad del 35% anual y el banco est prestando al 25% anual, entonces el Rendimiento Efectivo de la InversinREI = 10%. Dada la simpleza de los medidores T, I y GO que propone TOC, es posible que toda la organizacin los pueda entender y por lo tanto los pueda influenciar favorablemente. Si no les parece bien que toda la organizacin sepa las utilidades operativas de la empresa, se pueden usar estos mismos medidores en forma de relaciones, como por ejemplo: PRODUCTIVIDAD = T/GO ROTACIN = T/I Estas relaciones no tienen unidades y por lo tanto son slo nmeros, pero estn 100% directamente relacionados con La Meta de la empresa, que es muy importante ya que es la nica variable que queremos mejorar a infinito.

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2.8. Manejo de colas al inicio de la gestin de la funcin mantenimiento. La teora de restricciones se centra, bsicamente, en la bsqueda del flujo perfecto de bienes o servicios a travs de una cadena de valor balanceada, coordinada y sincronizada de estaciones de trabajo, logrando as, bajar los costos de operacin, reducir los inventarios y aumentar las ventas. En el caso de un departamento de mantenimiento aplica todo lo anterior, ya que por un lado, la funcin mantenimiento no es otra cosa que un conjunto ordenado de actividades que agregan valor a un servicio prestado, desde una condicin inicial conocida hasta una condicin final que debe cumplir con los parmetros de calidad y seguridad establecidos o convenidos entre el ente encargado de agregar valor (Departamento de Mantenimiento) y el que lo recibe (clientes internos) en un tiempo determinado. Siendo el servicio prestado un bien Segn la teora de intangible podemos tomar la solicitud de restricciones, el primer paso para trabajo como elemento tangible del servicio la implantacin es identificar los en su condicin inicial, la orden de trabajo en cuellos de botella (estaciones de proceso como elemento tangible del servicio servicio que determinan la en trnsito y la orden de trabajo culminada velocidad del flujo en el sistema), como elemento tangible del servicio en su luego se asignan las prioridades a condicin final. los trabajos a ser ejecutados y finalmente se balancea el Por otro lado, en cuanto a los sistema. resultados esperados, podemos establecer una relacin directa, ya que, los costos de Este proceso es operacin son los gastos de mantenimiento, reiterativo, ya que al cambiar las los inventarios estaran representados por las condiciones externas o internas ordenes de trabajo (sin atender y en trnsito) del sistema, van apareciendo y las ventas se pueden asociar directamente nuevos cuellos de botella, lo que con el nivel de servicio (cantidad de trae consigo nuevas acciones solicitudes atendidas en una cantidad de correctivas. tiempo determinada).

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En general, las solicitudes de trabajo provienen de tres grandes fuentes: resultados del mantenimiento preventivo y predictivo, requisiciones o necesidades de las reas productivas o de servicios generales de planta y modificaciones dirigidas a atender las mejoras en los procesos que estn relacionadas con el incremento en la produccin, la seguridad y la calidad o, la disminucin de costos o riesgos de impacto ambiental. Lo primero que se debe hacer es construir el mapa del proceso de la funcin mantenimiento y simular el flujo de elementos tangibles a travs de l, luego, se deben identificar las diferentes estaciones de trabajo y seleccionar la ms lenta de ellas; esta estacin ser identificada como cuello de botella y determinar la velocidad para procesar ordenes de trabajo del sistema completo, por lo que usted, debe asegurarse de mantenerla siempre ocupada y con una cantidad de rdenes de trabajo esperando a su entrada para ser procesadas. Seguidamente, se debe medir el tiempo promedio que tarda el cuello de botella para procesar las rdenes de trabajo que llegan a la estacin. Si el tiempo de procesamiento del cuello de botella coincide con la demanda de trabajos a ser realizados, no hay de que preocuparse, pero si la demanda de servicio es superior a la capacidad del cuello de botella para procesarlo, se debe realizar un balance en el sistema asignando parte del trabajo a otras estaciones o buscar la manera de ampliar la capacidad del cuello de botella otorgndole ms recursos (humanos, tcnicos o econmicos). Como el cuello de botella es la estacin de trabajo ms lenta, es lgico pensar que a la entrada de la misma se formar una fila o cola de elementos tangibles para ser procesados, la cantidad de elementos presentes en esta fila es directamente proporcional a la velocidad de las estaciones anteriores al cuello de botella. Segn la teora de restricciones la cola de elementos tangibles de nuestro sistema no es ms que inventario, el cual, debemos reducir pero en ningn momento eliminar, ya que dejaramos nuestro cuello de botella sin trabajo que hacer y esta situacin repercutira de manera directa en nuestro nivel de servicio. Si nosotros conocemos la rata de procesamiento de elementos tangibles de una estacin de trabajo, no tiene sentido colocar a la entrada de sta ms trabajo del que ella puede realizar porque se acumular un nmero excesivo de rdenes de servicio en trnsito, las cuales, tienen costos asociados como material en almacn, tiempo de planificacin, mano de obra, anticipos de contratos de servicio, etc.

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Es preferible tener la estacin de trabajo aguas arriba paralizada y no procesando ms inventario. Sin embargo, el tiempo libre de cada estacin, puede utilizarse asignando sus recursos a otras estaciones para balancear el sistema o aumentar el flujo de adicin de valor de nuestra funcin de mantenimiento. 2.9. Diseo y control de procesos con TOC Si quieres mejorar la d=fuerza de la cadena, debes encontrar el eslabn ms dbil.(8) Cual es el nmero de elementos en cola que debemos esperar a la entrada de una estacin de trabajo? Las colas ms largas-continua Stacy-se encuentran frente a los cuellos de botella, pero all las etiquetas son irrelevantes. (9) Es importante acotar que los elementos tangibles que llegan a la cola no necesariamente deben esperar que todos los elementos que se encuentran delante de l sean procesados; recordemos que segn la teora de restricciones, despus de identificar el cuello de botella, se deben establecer las prioridades para la ejecucin del servicio o trabajo, lo cual, en nuestro caso, se puede hacer aplicando los estudios de anlisis de criticidad en los activos productivos, estos estudios le darn un ndice de criticidad o prioridad a los elementos o actividades, ya que stos estn asociados de manera directa a intervenciones o servicios dirigidos a asegurar la continuidad operativa de los equipos. El nmero calculado es un indicador que nos permitir conocer si la estacin de trabajo est funcionando correctamente, o si por alguna variacin en la distribucin estadstica que caracteriza la llegada de elementos tangibles, debemos balancear el sistema completo. Un nmero de elementos en cola controlado alrededor de un valor establecido significa una buena gestin de la funcin mantenimiento en el estado planificado, ya que todas las estaciones estn cumpliendo con su trabajo en el tiempo esperado y la demanda de servicios ha sido controlada. A pesar de que mantenemos un paso moderado,, la fila aumenta de longitud. Los huecos aumentan (10)

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8. Libro LA META, TERCERA EDICION, pagina 310, Eliyahu Goldratt y Jeff Cox 9 y 10 Libro LA META, TERCERA EDICION, pagina 314, Eliyahu Goldratt y Jeff Cox

Seguramente al principio de la gestin, se trabajara mucho para bajar el nmero de elementos en cola al valor calculado, pero al poco tiempo, el valor de la cola estar muy por debajo de lo que se esperaba, entonces; qu sucede si el nmero de elementos en cola disminuye a un valor muy inferior al deseado?.

Esta condicin tiene dos interpretaciones:

Primero, indica que su estacin est trabajando ms eficientemente, de hecho, ahora es capaz de atender ms demanda y por ende de manejar ms flujo. En segundo trmino significa que algo anda mal con las estaciones aguas arriba, puede ser que aparezcan nuevos cuellos de botella, incluso, las fuentes generadoras de solicitudes pueden convertirse en uno de ellos. Por esta razn, usted debe estar pendiente de establecer estrategias que le permitan atender demandas no satisfechas de los clientes internos de forma anticipada.

Es posible que para lograr ms solicitudes de trabajo usted deba comenzar a aplicar tcnicas de mantenimiento predictivo o incrementar las existentes, realizar inspecciones formales y rutinarias para detectar fallas o aumentar sus planes de mantenimiento preventivo. Parece contradictorio, pero usted no tendr que aplicar estrategias como las mencionadas anteriormente porque tiene muchas rdenes que atender sino porque no tiene la cantidad suficiente de rdenes para que la capacidad de su sistema sea totalmente utilizada. Recuerde siempre los objetivos de la teora de restricciones, bajar inventarios, reducir costos y aumentar el nivel de servicio. Toda accin que se tome para asignar o redistribuir recursos (humanos, tcnicos o econmicos) debe estar orientada y alineada para lograr estos.
2.10. El Mtodo BM (BUFFER MANAGEMENT) Consiste en aprovechar los programas de las restricciones y la definicin de los buffers para controlar si los materiales llegan a las restricciones suficiente tiempo antes como para que se pueda seguir con el programa. Es decir, que si tenemos que hacer un muro de block, se verificara que la materia prima para la ejecucin de dicha actividad, como lo son, el block, el cemento, los castillos de acero, el agua, y las herramientas de albailera, entre otros, sern adquiridas antes de que llegue el da de realizar el trabajo.

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No se controla toda la planta, sino solamente los buffers. Peridicamente se observa el contenido real de cada buffer, se lo compara con el contenido que debiera tener segn el plan y se acta para corregir las desviaciones. Este mtodo de control es tambin el mecanismo que permite fijar las prioridades de mantenimiento correctivo de mquinas, asignar dinmicamente personal a puestos de trabajo, asignar prioridades a las rdenes de fabricacin en una mquina, etc. 2.11. La cadena de abastecimiento La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimiento ser manejar el flujo de material a travs de toda la planta. Aumentar la velocidad y la estabilidad del flujo de material a travs de las plantas tambin tiene un impacto significativo en toda la cadena de abastecimiento en la cual la manufactura en un eslabn significativo. Los tiempos de entrega al cliente reducido crean una previsin ms confiable, o algunas veces eliminan la necesidad de previsin. Entregas confiables de la planta minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos del cliente, liberando as la capacidad que puede ser usada para aumentar la respuesta an ms. Un flujo de material ms rpido a travs de la planta, as como la sincronizacin de ese flujo con la demanda real de los clientes y sin el efecto de fluctuacin de polticas de tamao de lote, tambin crea requerimientos estables para los proveedores, haciendo que las respuestas de estos sean mejores. Igualmente significativo es el hecho de que los fabricantes de productos complejos deben tener control local sobre la ejecucin y la programacin. Los edictos corporativos sobre qu parte debe hacerse en un determinado momento en una planta se ven bien en la teora, pero funcionan mal en la prctica. DBR, con su simplicidad, le da ese al gerente local control mientras asegura la coordinacin global.

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Su capacidad de produccin depende del lugar que ocupe en la cadena productiva(11)

11. Libro LA META, TERCERA EDICION, pagina 143, Eliyahu Goldratt y Jeff Cox

Un fabricante generalmente est atrapado entre compras y distribucin. Aunque todos los eslabones de la cadena de abastecimiento deben ser administrados de forma eficiente, el Objetivo del Gerente de Logstica es coordinar esos eslabones hacia el objetivo comn de entregar los productos al cliente en la forma ms rpida y predecible que sea posible. El valor relativo agregado por varios eslabones es diferente para distintos mercados. Qu eslabones son crticos depende principalmente del valor relativo agregado por ellos. 2.12. Administracin de la Demanda y Control de la Distribucin Por ejemplo, un fabricante de productos como jabn o pasta dentfrica, el eslabn crtico en su cadena de abastecimiento es la distribucin. El objetivo de la cadena de abastecimiento es tener los productos correctos en la gndola cuando el cliente pasa por el pasillo de un supermercado. Desafortunadamente, la sofisticada red de distribucin creada para asegurar esa disponibilidad puede crear problemas. Las polticas de pedidos en su red de distribucin pueden causar altas fluctuaciones de la demanda en la planta de produccin. Si los almacenes ordenan en lotes de 100 unidades, porque aunque solo tengan una demanda por 10, deben ordenar el mnimo de 100, segn indica la poltica, y sbitamente hay una falta de capacidad. Aun cuando la demanda se mantiene estable en diez unidades, lo que la planta de manufactura ve es falta de capacidad, o exceso de sta. Este problema se incrementa cuando usted tiene varios niveles en su red de distribucin, cada uno tratando de seguir su propia poltica. El resultado es que la fbrica no puede manejar las fluctuaciones que ve, los productos no estn donde se necesitan, y se pierden ventas. A su red de distribucin le falta una manera efectiva de comunicar informacin de los puntos de venta a la planta sin demora. Se necesita corregir esto con un sistema de informacin de nivel empresarial en tiempo real.

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2.13 Determinacin de TIME BUFFERS

Los Time Buffers se disean para proteger la generacin de Throughput de la variabilidad interna del sistema productivo. Stock Buffers se definen para mejorar la respuesta del sistema operativo a la demanda del mercado. Esto se realiza a travs de mantener inventarios de productos en proceso o terminado con anticipacin a demanda futura. Esto permite satisfacer rdenes ms rpidamente que el tiempo normal de proceso. El tamao y localizacin de los time buffers se determinan para proteger la cantidad y timing del Throughput planeado. Ubicacin de los Time Buffers: Al final del proceso para proteger el Throughput y en las CCRs. Tamao de Time Buffers: Prueba y error, iniciando en 50% del tiempo total de proceso.

Imagen 11. Prueba y Error.

Imagen 12. Timing

2.14. El MRP y La Teora de Restricciones MRP en Tiempo Real para los Fabricantes Centrados en el Montaje. Los ensambladores de productos durables (automviles, por ejemplo) tpicamente se enfrentan a los problemas en la otra punta de la cadena. Tienen un gran nmero de proveedores. Usan MRP para planear y ordenar los suministros de acuerdo con la demanda del mercado. Cuando los proveedores no estn disponibles el sistema MRP se lava las manos. Sin embargo, todava se debe resolver el problema. Los sistemas MRP con corridas masivas diarias no proveen la velocidad y la flexibilidad para unir los suministros y la demanda en tiempo real en varias situaciones, aunque esto es necesario para que la empresa reaccione en forma razonable a cualquier fluctuacin en el suministro. La solucin en la mayora de estos casos es un motor de MRP en tiempo real con capacidad para programacin a futuro.

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Construyendo y evaporando Restricciones Fsicas.

las

nubes

de

conflicto

Las

La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes, un paso no se puede hacer antes que su anterior, y fluctuaciones estadsticas que afectan el flujo de producto a travs de los recursos. Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones Mercado. Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones fsicas, la Teora de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta: Identificar la restriccin Decidir cmo explotarla Subordinar todo lo dems a esa decisin Elevar la restriccin Si en algn paso anterior se ha roto la restriccin, volver al primer paso. Este ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotacin econmica de nuestras restricciones del tipo fsico, pero para lograr la meta de Ms Utilidades Ahora y en el Futuro es necesario tener una metodologa para la solucin de las restricciones polticas, que son las ms comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratgico en el corto, mediano y largo plazo. Las Restricciones Polticas El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco tcnicas para abordar las Restricciones de Poltica: rboles de Realidad Actual: Tcnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos problemas medulares son pocosy son responsables por los efectos indeseables que Observamos.

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 Evaporacin de Nubes: Tcnica para la generacin de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso. rboles de Realidad Futura: Tcnica para evaluar la solucin, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas. rboles de Prerrequisitos: Tcnica para identificar y relacionar los obstculos que se encontrarn al implementar la solucin, ya que cada solucin crea una nueva realidad. rboles de transicin: Tcnica final, en la que se materializa la tctica que permitir que la solucin obtenida pueda implementarse con xito. Aqu se cuantifican las necesidades econmicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Accin. El RBOL DE REALIDAD ACTUAL es la herramienta creada para llevar a cabo el Paso 1. La NUBE DE CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD FUTURA son las herramientas creadas para facilitar el Paso 2. El RBOL DE PRE-REQUISITOS y el RBOL DE TRANSICIN son las herramientas creadas para facilitar el Paso 3. Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones de la empresa. Este Paso es, el ms difcil ya que normalmente llamamos restriccin a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc.

La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera que sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.

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Identificando los elementos Ante todo cabe destacar que restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Hay bsicamente dos tipos de restricciones: Fsicas: Escasez de materias primas, una mquina muy cargada, gente con una habilidad determinada, el Mercado, etc. Slo podemos decir que existen restricciones fsicas cuando ya han sido eliminadas las restricciones polticas. Polticas: Reglas formales o informales errneas, no alineadas o en conflicto con la meta del sistema. En la mayora de las empresas las restricciones son polticas. Esto es, reglas formales o informales que impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su meta. Las mediciones, las directrices, los procedimientos. Muchos de ellos se haban convertido en patrones de comportamientoLas verdaderas limitaciones en nuestra planta no eran las maquinas, eran las directrices (12) Como consecuencia de la existencia de restricciones polticas no se puede obtener el mximo provecho de los escasos recursos de la empresa. El hecho de que existan restricciones polticas es una muy buena noticia ya que si consiguiramos identificarlas y eliminarlas podramos aumentar notablemente la rentabilidad de nuestro sistema sin inversiones importantes de dinero. Y esto nos recuerda la pregunta aun no respondida: Paso 2: EXPLOTAR las restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la Sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas. Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:

-4512. Libro LA META, TERCERA EDICION, Eliyahu Goldratt y Jeff Cox

 La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (Rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales (Incorporacin de buffers de tiempo), se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc. La restriccin est en el Mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la demanda del Mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se reduce la capacidad de produccin (Despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los plazos comprometidos, lo que a su vez reduce an ms las ventas, lo que aumenta los despidos, etc.

La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior. Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2. Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin. Pueden ser de gran ayuda en este paso la NUBE DE CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD FUTURA. Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa. Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR. Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

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 La compra de una nueva mquina similar a la restriccin. La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento. En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3. Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como estaba definido originalmente. Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan implementado con xito los pasos anteriores. Esta forma de proceder ayudar, adems, a generar ms recursos propios para afrontar las inversiones necesarias. Paso 5 - Volver al Paso 1. En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso. Es importante hacer aqu una advertencia: CUIDADO CON LA INERCIA! En los pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa considerando las restricciones existentes en ese momento. Si las restricciones han cambiado se debern modificar todas esas reglas. Si la organizacin quiere sobrevivir, debe embarcarse en un Proceso de Mejora Continua. La Mejora Continua NO ES GRATIS. El Proceso de Focalizacin propuesto por TOC est diseado para ORIENTAR los esfuerzos de mejora de manera de conseguir el mximo impacto en cada momento de la vida del sistema.

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2.15. Administracin de cadenas de abastecimiento complejas. Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como electrodomsticos o autopartes, el corazn de su negocio es la planta. Usted tiene una variedad de productos y un flujo complejo de estos en su planta. An si la demanda fuera estable y los suministros fueran confiables, usted todava tendra un problema de administracin compleja en sus manos. Probablemente se est enfrentando a la contradictoria situacin de baja utilizacin y gran cantidad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. Su inventario es grande, y an as en los puntos de ensamble crticos faltan partes. Usted fabrica en lotes de tamao econmico y los costos siguen siendo altos. Usted necesita programas detallados para sus mquinas, pero los datos y los estndares estn muy lejos de ser 100% correctos. Las cosas se rompen, Murphy, despus de todo, siempre est atento. Lo que pueda fallar, fallar. La reprogramacin frecuente no es la respuesta, ya que generar an ms confusin en la planta. Lo que se necesita es una metodologa que pueda hacer que los materiales fluyan rpida y predeciblemente an en los ambientes de produccin ms complejos e inestables, con demandas y suministros voltiles. Sin un flujo de materiales rpido y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abastecimiento. Una solucin robusta para la cadena de abastecimiento solo puede construirse alrededor de una slida solucin a nivel de planta para los fabricantes de productos complejos. Drum- Buffer-Rope (DBR). 2.16. La contabilidad THROUGHPUT del a) Utilidad Neta b) Rendimiento sobre Capital invertido c) Flujo de caja
Fig.6

a) Modificacin de las tcnicas contables, fundamentalmente en lo relativo a la exposicin de resultados en algo que da en denominar contabilidad del throughput.

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b) Esta contabilidad del throughput es tan ambiciosa que da origen al mundo del throughput, contraponindolo al mundo de los costos y criticando los mtodos convencionales de identificacin y determinacin de costos. c) Orientacin de todo el proceso de toma de decisiones a partir del mundo del throughput. d) Planificacin de la produccin en plantas donde existen cuellos de botella, lo que luego se hace extensivo a otras variables. Y qu significa contabilidad del throughput ?. En su libro La Meta E. Goldratt sostiene que el objetivo de toda empresa es ganar dinero; y los indicadores para saber si una empresa est ganando dinero son: Pero ocurre, que el mbito donde E. Goldratt desarroll sus ideas fue, una de las plantas industriales, de una de las divisiones de una gran corporacin, cuya funcin era producir y entregar pedidos tomados por un rea comercial, que se vinculaba con la planta industrial, solamente por el hecho de que reportaban a un mismo gerente divisional. Esto que puede parecer anecdtico, es sumamente importante, puesto que demuestra claramente que todo el desarrollo de E. Goldratt se realiz en un mbito industrial ignorando totalmente en su anlisis, la existencia de otras reas, que evidentemente la empresa tena. Segn E. Goldratt, la meta de una planta industrial es la misma que la de la empresa: ganar dinero; y producir para lograr un pleno aprovechamiento de la capacidad instalada, buscando una plena absorcin de los costos, alejan a la planta industrial de la meta, si esas unidades no pueden ser vendidas, incrementando el inventario de productos terminados, el de produccin en proceso, ya sea si el cuello de botella es la demanda alguno de los recursosproductivos. O sea que bajo las circunstancias descriptas, una alta eficiencia llevan a la empresa en sentido contrario a la meta. E. Goldratt debiera saber que el concepto de eficiencia es mucho ms amplio que producir a la mxima capacidad.

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La eficiencia comienza con la misma definicin de la capacidad productiva de la planta; de todos modos si por disminucin de la demanda por renovacin parcial de algunos recursos productivos, la capacidad de la planta se desbalancea, a ninguna persona, salvo los seguidores de E. Goldratt, se le ocurrira producir sobre la mxima capacidad de cada recurso simplemente para aprovechar la capacidad instalada; porque aunque lo hiciese, llegara un momento en que el agotamiento del espacio fsico por almacenamiento de los inventarios, lo pondran sobre aviso del error, si es que antes no es cesado en sus funciones por negligencia profesional. Es conocido que existen distintas soluciones para intentar atenuar los efectos negativos de operar con capacidad ociosa, pero ninguna de ellas propone el disparate de producir para inventarios que nunca podrn ser vendidos. Pero parece que para E. Goldratt s; entonces aparece como el salvador, que indica la inconveniencia del procedimiento proponiendo una solucin. Adicionalmente, sostener que la meta de una planta industrial es ganar dinero, es un concepto por lo menos forzado; la que debe ganar dinero es la empresa en su conjunto y cada rea integrante de la misma debe realizar su tarea de la forma ms eficiente posible para que la empresa pueda alcanzar el objetivo. Si aceptamos que el objetivo de una planta industrial es ganar dinero, tambin se puede sostener lo mismo para el comedor, la vigilancia o la administracin. a) Throughput b) Inventarios c) Gastos Operacin
Fig.7

Siguiendo con su lnea de desarrollo, E. Goldratt sostiene, que los indicadores que se utilizan para saber si una empresa est ganando dinero, no se adaptan a las carctersticas de una planta industrial; por tal razn, desarroll un nuevo juego de parmetros que, segn l, significan lo mismo en trminos de meta: No importan los nombres que E.Goldratt haya utilizado para los parmetros. Lo importante es saber qu entiende por cada uno de ellos:

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 Throughput: Es la velocidad a la cual el sistema genera dinero a travs de las ventas. Una unidad producida y no vendida no genera thoughput. Segn E.Goldratt esta definicin operativamente se entiende como: PRECIO DE VENTA-COSTO DE MATERIA PRIMA. Inventario: Es todo el sistema ha invertido en comprar cosas que espera vender o, que tiene la posibilidad de vender aunque no sea un objeto. Se incluye el valor residual de los bienes de uso. Gastos de operacin: Es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en Throughput. Ntese que se menciona la palabra sistema en las definiciones de cada uno de los parmetros; y se recuerda que para E. Goldratt este trmino significa: planta industrial; por lo menos hasta esta altura de su desarrollo porque como se ver ms adelante, casi por arte de magia, comienza a hablar de sistema como sinnimo de empresa. THROUGHPUT GASTOS DE OPERACIN = GANANCIA NETA THROUGHPUT GASTOS DE OPERACIN = RENDIMIENTO SOBRE CAPITAL INVERTIDO
Fig.8

En sntesis, E. Goldratt define: un parmetro para el dinero que ingresa (throughput), otro para el dinero que permanece inmovilizado (inventario), y finalmente un parmetro para el dinero que sale (gastos de operacin).
A partir de esto, entiende que se avanza en trminos de meta, en la medida que se aumente el throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos de operacin, poniendo especial nfasis en la relacin que existe entre los parmetros; de esta manera:

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2.16.1. Analisis crtico de la contabilidad del THROUGHPUT UTILIDAD NETA = THROUGHPUT GASTOS DE OPERACION RESULTADO SOBRE = THROUGHPUT GASTOS DE OPERACIN CAPITAL INVERTIDO INVENTARIOS FLUJO DE CAJA = THROUGHPUT GASTOS DE INVENTARIOS OPERACION

Fig.9

E. Goldratt comenz sus desarrollos definiendo claramente que los indicadores para saber si una empresa estaba ganando dinero eran: ganancia Neta, Rendimiento sobre capital invertido y flujo de caja. Luego adapt los mismos porque sostena que no se ajustaban a una planta industrial; as nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operacin. Utilizando los parmetros de acuerdo a conveniencia y con una importante dosis de buena voluntad podra sostenerse que, originalmente y tomando los mismos, exclusivamente como indicadores de utilidad, estamos frente a un problema de terminologa. De esta manera: Qu es Throughput? Para qu sirve?. An aceptando que la materia prima es el nico costo variable de produccin que existe, E. Goldratt ni se dio por enterado de que tambin hay gastos comerciales variables. Muchos autores de real vala han cado en la trampa de suponer que throughput es sinnimo de contribucin marginal; no hay una sola lnea en todos los libros de E. Goldratt que lleven a suponer esto. E. Goldratt no conoce en absoluto de qu se trata y cree, o le han hecho creer, que a partir del throughput puede torcer la historia de una disciplina que se ha desarrollado y alimentado con el esfuerzo de verdaderos profesionales de la materia. El throughput es apenas un indicador financiero de dudosa utilidad y prueba de ello es que en los libros posteriores a La Meta intent modificar la definicin restando al precio de venta, la materia -52prima

los servicios subcontratados, comisiones pagadas a vendedores externos, derechos aduaneros, fletes y transportes realizados por terceros. Si algn lector imagina que deduce todos estos conceptos porque los considera variables, est totalmente equivocado. Lo hace sobre la base del sistema que genera el dinero; throughput, segn E. Goldratt, es traer dinero fresco del exterior; por lo tanto cuando se vende, ingresa a la empresa el precio de venta menos el dinero que hay que dejar en el exterior porque pertenece al sistema de un tercero. Es dinero que fluye por nuestro sistema pero no nos pertenece. Segn esto, un transporte realizado con vehculos propios es gasto de operacin; en cambio si se realiz con vehculos de terceros deduce el throughput. El elemento clave que define la categorizacin del desembolso es el sistema que genera el dinero. Nos preguntamos cul es la utilidad de esta clasificacin desde el punto de vista de costos y gestin. Y si de gastos de operacin se trata, E. Goldratt alcanza su mximo logro: incluye dentro de un mismo rubro las comisiones de los vende dores, los sueldos de las secretarias, la mano de obra directa, las amortizaciones, los gastos de comedor, la fuerza motriz, etc. No clasifica por funcin, ni por variablidad; no separa en costos de operacin y capacidad; desconoce la direccionalidad; esto es consecuencia de que para l no existe el costo del producto ni la utilidad del mismo; todo debe hacerse por totales y la empresa debe ser controlada en su conjunto. E. Goldratt sostiene que el costo de un producto es un fantasma matemtico porque no es posible asignar los gastos de operacin al producto; pero esta afirmacin no la hace a partir de un convencimiento profundo como podran tener los defensores del costeo variable; sus argumentos provienen del desconocimiento. Prueba de ello es la siguiente frase extrada textualmente de sus libros: antes los gastos de operacin se aplicaban en proporcin a los costos de M.O.D. Hoy no es posible por el avance tecnolgico. Por ello la contabilidad de costos est obsoleta.

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CAPITULO 3

Estudio de Caso.

3. ESTUDIO DE CASO
Descripcin del Proyecto

La Construccin de la Cmara sptica del Residencial Claudia Alejandra IV, Calle 2da # 22, El Gala, Santo Domingo, DR. tiene como propsito proporcionar condiciones favorables como son el remover la mayor cantidad de slidos que integran el agua residual domestica, as como la descomposicin de dichos slidos y la retencin de aquellos slidos que no se descomponen como materia orgnica, es decir, es una unidad de tratamiento primario de desages domsticos, donde se combinan operaciones fsicas y procesos biolgicos por un perodo de tiempo que permite la decantacin de slidos y la retencin de las grasas transformndolos en compuestos estables. Para su dimensionado e instalacin de disposicin final debe tener en cuenta el nmero de personas a ser atendidas y el consumo local de agua.

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3.1 Presupuesto del Proyecto

NO. 1.00 PRELIMINARES 1.01 Replanteo 2.00 MOVIMIENTO DE TIERRA 2.01 Excavacin de cmara sptica 2.02 Nivelacin y Compactacin de terreno 2.03 Relleno de Reposicin 2.04 Bote de Materiales 3.00 HORMIGON ARMADO 3.01 Zapata Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) 3.10 ELEMENTOS VERTICALES 3.101 Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) 3.20 ELEMENTOS HORIZONTALES (Vigas y Losas) 3.201 Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) 4.00 INSTALACIONES SANITARIAS Instalaciones Cmara Sptica Doble (6,000.00 4.01 Gls.) 4.02 Pozo Filtrante Encamisado (10-12") SUB-TOTAL COSTOS DIRECTOS 5.00 GASTOS INDIRECTOS 5.01 Direccin Tcnica 5.02 Gastos Administrativos 5.03 Fondo de Pensiones y Jubilaciones 5.04 Pliza Seguro Social y Accidentes 5.05 Seguridad Social 5.06 Prestaciones Laborales 5.07 Imprevistos (1.5%) 5.08 Transporte SUB-TOTAL COSTOS INDIRECTOS 6.00 TOTAL DE COSTOS 7.00 ITBIS 7.01 Itbis (16% del 10% de la base). DESCRIPCION CANTIDAD UNIDAD PRECIO UNITARIO IMPORTE TOTAL 7,215.00 48.10 ml 150.00 7,215.00 163,556.00 160.00 1.00 32.00 208.00 m3 P.A. m3 m3 620.00 5,700.00 208.00 250.00 99,200.00 5,700.00 6,656.00 52,000.00 104,024.29 18.48 m3 5,629.02 104,024.29 250,710.07 33.36 m3 7,515.29 250,710.07 75,432.02 8.16 m3 9,244.12 75,432.02 228,000.00 1.00 1.00 P.A. P.A. 28,000.00 200,000.00 28,000.00 200,000.00 $828,937.38

10.00% 2.00% 0.50% 0.48% 2.16% 0.60% 1.50% 0.25%

% % % % % % % %

82,893.74 16,578.75 4,144.69 3,978.90 17,905.05 4,973.62 12,434.06 2,072.34 144,981.15 973,918.53 13,263.00

16.00%

82,893.74

13,263.00

8.00 TOTAL GENERAL DEL PROYECTO

973,918.53

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3.1.2 Descripcin de Actividades

Nmero 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Replanteo de excavacin

Actividad

Definicin Replanteo de excavacin general de la cmara con su charrancha y topografa. Replanteo de Aceros Verticales con hilos y cepos. Excavacin general de la cmara con Retroexcavadora. Nivelacin manual y compactacin con apisonador convencional. Relleno de reposicin perimetral con equipos, terminacin y compactacin final manual. Bote de Materiales con camiones de 6 m3, incluye cargado con Cargador o Pala Mecnica. Confeccin de parilla en acero para zapata in situ de colocacin. Vaciado de Hormign industrial de forma directa. Armado de acero vertical y horizontal en muros perimetrales. Encofrado de Muros Perimetrales en Moldes de Madera Cepillada. Desencofrado de Muros. Vaciado de Hormign industrial con bomba. Encofrado de Losa con Madera Cepillada, apuntalada a 0.80 Mts. Desencofrado de Losa.

Replanteo de Colocacin de acero en Muros Excavacin de cmara sptica Nivelacin y Compactacin de terreno Zapata de Cmara Sptica Relleno de Reposicin Bote de Material Excavado Armado de Acero Zapata Cmara Sptica Vaciado de Zapata Cmara Sptica Armado de Acero en Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.)

Armado de acero de losa, incluye camellado y amarre con alambre Armado de Acero en Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) dulce. Vaciado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Fraguado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Instalaciones Cmara Sptica Doble (6,000.00 Gls.) Excavacin de Pozo Filtrante Encamisado (Acero 10-12") Instalacin de tuberia de Pozo Filtrante Encamisado (10-12") Confeccin de Registro Final Terminacin de Superficie Interior Colocacin de Tapas de Hormign Vaciado de Hormign industrial con bomba. Fraguado para alcanzar la resistencia requerida, incluye curado. Instalaciones de cmara sptica interior y exterior y de conexin de registro con pozo filtrante. Excavacin para la instalacin de tubera de pozo filtrante, utilizando perforadora por percusin. Instalacin de tubera de 10-12" para pozo filtrante, incluye colocacin de piedras. Confeccin de registro final en bloques de 6", incluye terminacin interior y tapa en H.A. Terminacin interior para juntas en elementos estructurales y acuamiento de tuberas. Colocacin de tapas de Hormign Armado para inspeccin y mantenimiento de la cmara.

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3.1.3 Matriz de Antecedentes sin Limitaciones

Orden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Replanteo de excavacin

Actividad

Antecedentes INICIO 7 1 3 16 3 4 9 2 6,8 12 10 11 17 13 15 16 14,20,21 1 19 1 18 5,22 .

Anotaciones

Replanteo de Colocacin de acero en Muros Excavacin de cmara sptica Nivelacin y Compactacin de terreno Zapata de Cmara Sptica Relleno de Reposicin Bote de Material Excavado Armado de Acero Zapata Cmara Sptica Vaciado de Zapata Cmara Sptica Armado de Acero en Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Armado de Acero en Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Fraguado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Instalaciones Cmara Sptica Doble (6,000.00 Gls.) Excavacin de Pozo Filtrante Encamisado (Acero 10-12") Instalacin de tuberia de Pozo Filtrante Encamisado (10-12") Confeccin de Registro Final Terminacin de Superficie Interior Colocacin de Tapas de Hormign

Las Act. 6, 8 son simultneas

Las Act. 11, 12, 14 son simultneas

Las Act. 14, 20, 21 son simultneas

Las Act. 5, 22 son simultneas

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3.1.4 Matriz de Secuencia sin Limitaciones

Orden 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 INICIO Replanteo de excavacin

Actividad

Secuencia 1 3,19,21 9 4,6 7 23 10 2 10 8 12 13 11 15 18 16 5,17 14 22 20 18 18 23 FIN

Anotaciones

Replanteo de Colocacin de acero en Muros Excavacin de cmara sptica Nivelacin y Compactacin de terreno Zapata de Cmara Sptica Relleno de Reposicin Bote de Material Excavado Armado de Acero Zapata Cmara Sptica Vaciado de Zapata Cmara Sptica Armado de Acero en Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Armado de Acero en Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Fraguado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Instalaciones Cmara Sptica Doble (6,000.00 Gls.) Excavacin de Pozo Filtrante Encamisado (Acero 10-12") Instalacin de tuberia de Pozo Filtrante Encamisado (10-12") Confeccin de Registro Final Terminacin de Superficie Interior Colocacin de Tapas de Hormign

Las Act. 3, 19, 21 son simultneas

Las Act. 4, 6 son simultneas

Las Act. 5, 17 son simultneas

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3.1.5 Matriz Hbrida sin Limitaciones

Armado de Acero en Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.)

Nivelacin y Compactacin de terreno Zapata de Cmara Sptica

Desencofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.)

Armado de Acero en Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.)

Encofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.)

Desencofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.)

Fraguado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.)

Instalacin de tuberia de Pozo Filtrante Encamisado (10-12")

Vaciado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.)

Encofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.)

Excavacin de Pozo Filtrante Encamisado (Acero 10-12")

Vaciado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.)

Instalaciones Cmara Sptica Doble (6,000.00 Gls.)

Secuencias

Replanteo de Colocacin de acero en Muros

Armado de Acero Zapata Cmara Sptica

Vaciado de Zapata Cmara Sptica

Terminacin de Superficie Interior

Antecedentes
Replanteo de excavacin Replanteo de Colocacin de acero en Muros Excavacin de cmara sptica Nivelacin y Compactacin de terreno Zapata de Cmara Sptica Relleno de Reposicin Bote de Material Excavado Armado de Acero Zapata Cmara Sptica Vaciado de Zapata Cmara Sptica Armado de Acero en Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Armado de Acero en Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Fraguado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Instalaciones Cmara Sptica Doble (6,000.00 Gls.) Excavacin de Pozo Filtrante Encamisado (Acero 10-12") Instalacin de tuberia de Pozo Filtrante Encamisado (10-12") Confeccin de Registro Final Terminacin de Superficie Interior Colocacin de Tapas de Hormign 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

2 X

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 X X X

X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X

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Colocacin de Tapas de Hormign

Excavacin de cmara sptica

Confeccin de Registro Final

Bote de Material Excavado

Replanteo de excavacin

Relleno de Reposicin

3.1.6 Matriz de Tiempo

Actividad Replanteo de excavacin Replanteo de Colocacin de acero en Muros Excavacin de cmara sptica Nivelacin y Compactacin de terreno Zapata de Cmara Sptica Relleno de Reposicin Bote de Material Excavado Armado de Acero Zapata Cmara Sptica Vaciado de Zapata Cmara Sptica Armado de Acero en Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Armado de Acero en Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Fraguado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Instalaciones Cmara Sptica Doble (6,000.00 Gls.) Excavacin de Pozo Filtrante Encamisado (Acero 10-12") Instalacin de tuberia de Pozo Filtrante Encamisado (10-12") Confeccin de Registro Final Terminacin de Superficie Interior Colocacin de Tapas de Hormign

o 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 5 1 3 1 1 1 1

m 2 2 2 2 1 2 3 1 2 3 2 1 2 2 2 1 6 2 4 1 1 2 1

p 3 2 3 3 1 3 4 1 3 4 3 1 3 3 3 1 8 3 5 1 1 3 1

t 2 2 2 2 1 2 3 1 2 3 2 1 2 2 2 1 7 2 4 1 1 2 1

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3.1.7 Matriz de Informacin

Orden 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 INICIO Replanteo de excavacin

Actividad

Secuencias 1 3,19,21 9 4,6 7 23 10 2 10 8 12 13 11 15 18 16 5,17 14 22 20 18 18 23 FIN

t 2 2 2 2 1 2 3 1 2 3 2 1 2 2 2 1 7 2 4 1 1 2 1

Replanteo de Colocacin de acero en Muros Excavacin de cmara sptica Nivelacin y Compactacin de terreno Zapata de Cmara Sptica Relleno de Reposicin Bote de Material Excavado Armado de Acero Zapata Cmara Sptica Vaciado de Zapata Cmara Sptica Armado de Acero en Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Armado de Acero en Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Fraguado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Instalaciones Cmara Sptica Doble (6,000.00 Gls.) Excavacin de Pozo Filtrante Encamisado (Acero 10-12") Instalacin de tuberia de Pozo Filtrante Encamisado (10-12") Confeccin de Registro Final Terminacin de Superficie Interior Colocacin de Tapas de Hormign

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3.1.8 Matriz de Antecedentes con Limitaciones

Nmero 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Replanteo de excavacin

Actividad

Antecedentes INICIO 7 21 19 16 19 4 6,9 2 8 12 10 11 17 13 15 16 14 3 19 1 18 20, 22

Anotaciones

Replanteo de Colocacin de acero en Muros Excavacin de cmara sptica Nivelacin y Compactacin de terreno Zapata de Cmara Sptica Relleno de Reposicin Bote de Material Excavado Armado de Acero Zapata Cmara Sptica Vaciado de Zapata Cmara Sptica Armado de Acero en Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Armado de Acero en Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Fraguado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Instalaciones Cmara Sptica Doble (6,000.00 Gls.) Excavacin de Pozo Filtrante Encamisado (Acero 10-12") Instalacin de tuberia de Pozo Filtrante Encamisado (10-12") Confeccin de Registro Final Terminacin de Superficie Interior Colocacin de Tapas de Hormign

5 y 17 Son simultneas.

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3.1.9 Matriz de Secuencia con Limitaciones

Actividad
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 INICIO Replanteo de excavacin Replanteo de Colocacin de acero en Muros Excavacin de cmara sptica Nivelacin y Compactacin de terreno Zapata de Cmara Sptica Relleno de Reposicin Bote de Material Excavado Armado de Acero Zapata Cmara Sptica Vaciado de Zapata Cmara Sptica Armado de Acero en Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Armado de Acero en Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Fraguado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Instalaciones Cmara Sptica Doble (6,000.00 Gls.) Excavacin de Pozo Filtrante Encamisado (Acero 10-12") Instalacin de tuberia de Pozo Filtrante Encamisado (10-12") Confeccin de Registro Final Terminacin de Superficie Interior Colocacin de Tapas de Hormign

Secuencia
1 21 9 19 7 14 12 2 10 8 12 13 11 15 18 16 17 14 22 5, 6, 20 23 3 23 FIN

Anotaciones

Las Act. 5, 6, 20 son simultneas

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3.1.10 Matriz Hbrida con Limitaciones

Relleno de Reposicin Bote de Material Excavado Armado de Acero Zapata Cmara Sptica Vaciado de Zapata Cmara Sptica Armado de Acero en Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.)
Armado de Acero en Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.)

ANTECEDENTES
Replanteo de excavacin Replanteo de Colocacin de acero en Muros Excavacin de cmara sptica Nivelacin y Compactacin de terreno Zapata de Cmara Sptica Relleno de Reposicin Bote de Material Excavado Armado de Acero Zapata Cmara Sptica Vaciado de Zapata Cmara Sptica Armado de Acero en Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Armado de Acero en Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Losa de Cmara Sptica Fraguado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Instalaciones Cmara Sptica Doble (6,000.00 Gls.) Excavacin de Pozo Filtrante Encamisado (Acero 10-12") Instalacin de tuberia de Pozo Filtrante Encamisado (10-12") Confeccin de Registro Final Terminacin de Superficie Interior Colocacin de Tapas de Hormign

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Vaciado de Losa de Cmara Sptica Fraguado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Instalaciones Cmara Sptica Doble (6,000.00 Gls.) Excavacin de Pozo Filtrante Encamisado (Acero 10-12") Instalacin de tuberia de Pozo Filtrante Encamisado (10-12") Confeccin de Registro Final Terminacin de Superficie Interior Colocacin de Tapas de Hormign

Nivelacin y Compactacin de terreno Zapata de Cmara Sptica

Replanteo de excavacin Replanteo de Colocacin de acero en Muros Excavacin de cmara sptica

3.1.8 matriz de Tiempo Goldratt

Actividad Replanteo de excavacin Replanteo de Colocacin de acero en Muros Excavacin de cmara sptica Nivelacin y Compactacin de terreno Zapata de Cmara Sptica Relleno de Reposicin Bote de Material Excavado Armado de Acero Zapata Cmara Sptica Vaciado de Zapata Cmara Sptica Armado de Acero en Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Armado de Acero en Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Fraguado de Losa de Cmara Sptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Instalaciones Cmara Sptica Doble (6,000.00 Gls.) Excavacin de Pozo Filtrante Encamisado (Acero 10-12") Instalacin de tuberia de Pozo Filtrante Encamisado (10-12") Confeccin de Registro Final Terminacin de Superficie Interior Colocacin de Tapas de Hormign

o 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 5 1 3 1 1 1 1

m 2 2 2 2 1 2 3 1 2 3 2 1 2 2 2 1 6 2 4 1 1 2 1

p 3 2 3 3 1 3 4 1 3 4 3 1 3 3 3 1 8 3 5 1 1 3 1

t 2 2 2 2 1 2 3 1 2 3 2 1 2 2 2 1 7 2 4 1 1 2 1

t. Goldratt 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 4 1 2 1 1 1 1

t. Buffer 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 3 1 2 0 0 1 0

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Red de Actividades a tiempo estndar

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Red de Barras

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Red aplicando los tiempos Goldratt

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Diagrama de Barras con tiempo Goldratt

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Red con Buffers

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Red con limitaciones

-74-

Red solucionando las limitaciones

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Red indicando la iniciacin tarda de los procesos

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Red indicando la calendalizacin y las alarmas de actividades

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Conclusin

Al realizar un proyecto de cualquier ndole, hay necesidades las cuales hay que satisfacer , siempre buscando rendimiento del tiempo, economa y siempre teniendo en mira la calidad en todo momento. En el sector de la construccin, es el diario vivir el hecho de que a medida que pasa el tiempo hay demandas las cuales conllevan tener una buena planificacin, programacin y control del proyecto a realizar. En este sector, la cantidad de recursos que disponemos a la hora de idealizar y ejecutar un proyecto, es bastante significativa, por lo que si no tenemos una buena organizacin de estos, las consecuencias se vern reflejadas de manera inminente en el producto final o resultado de dicho proyecto, lo cual a la vez nos aumentar el costo, y el tiempo, los cuales son dos factores esenciales que se debe controlar en todo momento a lo largo de la vida til de la ejecucin de la obra en cuestin. El mtodo de la cadena crtica, nos permite tener en cuenta las limitaciones que podran tener nuestros recursos y los tiempos de utilizacin de cada uno de ellos, y nos permite conocer que tanto afectaran dichas limitaciones en el resultado final y adecuando el tiempo disponible que tenemos del proyecto de la mejor manera posible. Utilizando este mtodo de cadena crtica, podemos tener en cuenta todos estos factores, siendo el resultado final de proyecto lo mas cerca posible a lo planificado, que es lo que se espera como producto final.

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Internetgrafa
Trabajo Publicados de Ingeniera Industrial (UPIICSA - IPN) Ingeniera de Mtodos del Trabajo http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemet/ingdemet.shtml Ingeniera de Medicin del Trabajo http://www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab.shtml Control de Calidad - Sus Orgenes http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml Investigacin de Mercados http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml

Ingeniera de Mtodos - Anlisis de la Produccin http://www.monografias.com/trabajos12/andeprod/andeprod.shtml

Ingeniera de Medicin - Aplicaciones del Tiempo Estndar http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemeti/ingdemeti.shtml Qumica - tomo http://www.monografias.com/trabajos12/atomo/atomo.shtml Distribucin de Planta y Manejo de Materiales (UPIICSA) http://www.monografias.com/trabajos12/distpla/distpla.shtml Fsica Universitaria - Mecnica Clsica http://www.monografias.com/trabajos12/henerg/henerg.shtml UPIICSA - Ingeniera Industrial http://www.monografias.com/trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml Pruebas Mecnicas (Pruebas Destructivas) http://www.monografias.com/trabajos12/pruemec/pruemec.shtml

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Internetgrafa
Mecnica Clsica - Movimiento unidimensional http://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtml Control de Calidad - Grficos de Control de Shewhart http://www.monografias.com/trabajos12/concalgra/concalgra. shtml Qumica - Curso de Fisicoqumica de la UPIICSA http://www.monografias.com/trabajos12/fisico/fisico.shtml Ingeniera de Mtodos - Muestreo del Trabajo http://www.monografias.com/trabajos12/immuestr/immuestr.shtml Biologa e Ingeniera Industrial http://www.monografias.com/trabajos12/biolo/biolo.shtml Algebra Lineal - Exmenes de la UPIICSA http://www.monografias.com/trabajos12/exal/exal.shtml Prcticas de Laboratorio de Electricidad (UPIICSA) http://www.monografias.com/trabajos12/label/label.shtml

Prcticas del Laboratorio de Qumica de la UP http://www.monografias.com/trabajos12/prala/prala.shtml

Problemas de Fsica de Resnick, Halliday, Krane (UPIICSA) http://www.monografias.com/trabajos12/resni/resni.shtml Bioquimica http://www.monografias.com/trabajos12/bioqui/bioqui.shtml Teora de al Empresa http://www.monografias.com/trabajos12/empre/empre.shtml Cdigo de tica http://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtml

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Internetgrafa
Ingeniera de Mtodos: Anlisis Sistemtico de la Produccin 2 http://www.monografias.com/trabajos12/igmanalis/igmanalis.shtml Fsica Universitaria Oscilaciones y Movimiento Armnico http://www.monografias.com/trabajos13/fiuni/fiuni.shtml Produccin Qumica - El mundo de los plsticos http://www.monografias.com/trabajos13/plasti/plasti.shtml Plsticos y Aplicaciones Caso Prctico en la UPIICSA http://www.monografias.com/trabajos13/plapli/plapli.shtml Planeacin y Control de la Produccin (PCP - UPIICSA) http://www.monografias.com/trabajos13/placo/placo.shtml Investigacin de Operaciones - Programacin Lineal http://www.monografias.com/trabajos13/upicsa/upicsa.shtml

Legislacin y Mecanismos para la Promocin Industrial http://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml

Investigacin de Operaciones - Mtodo Simplex http://www.monografias.com/trabajos13/icerodos/icerodos.shtml Psicosociologa Industrial http://www.monografias.com/trabajos13/psicosoc/psicosoc.shtml Legislacin para la Promocin Industrial http://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN: BALANCEO DE LNEAS DE ENSAMBLE:www.gestiopolis.com/recursos/documentos/

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Internetgrafa
PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN - BALANCEO DE LINEAS www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pycdelapro. Htm FUNDAMENTOS DE LA ECONOMA DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/fundelacal. htm PAGOS SALARIALES: PLAN DE SALARIOS E INCENTIVOS EN INGENIERA INDUSTRIAL www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/pagosal. Htm MANUAL DE TIEMPO ESTNDAR www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htm INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htm INVESTIGACIN DE OPERACIONES - REDES Y LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/iopertcpm.htm PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN MRP http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/mrpivan.htm PRUEBAS NO DESTRUCTIVAS - ULTRASONIDO http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/ disultra.htm DISEO Y MANUFACTURA ASISTIDOS POR COMPUTADORA - INTRODUCCIN AL CNC http://www.gestiopolis.

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Videografa

http://www.youtube.com/watch?v=7_mmOyH7Ux8 http://www.youtube.com/watch?v=qjWMe3_ wGgI&feature=related h t t p : / / w w w. y o u t u b e . c o m / w a t c h ? v = h h N 1 B 7 o Q s k&feature=related http://www.youtube.com/watch?feature=endscreen&NR=1&v= t4FD9aZ4ebQ

http://www.youtube.com/watch?v=TMS7SBbM_zc
http://www.youtube.com/watch?v=Ywb6gB7f1yE

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Imagengrafa
Imagen 1. Facilitada por el facilitador. Imagen 2. Fotografia propia autor. Imagen 3. Fotografia propia autor. Imagen 4. Fotografia propia autor. Imagen 5. http://www.revistavirtualpro.com/eventosimg eve5_conferencista_01.jpg Imagen 6. http://1.bp.blogspot.com/--fc9Fqd3EQo/TWgRqsSbnI/AAAAAAAAAA4/yEkXZALO0UM/s1600/trabajo-en-equipo.jpg Imagen 7. http://www.seocharlie.com/blog/wpcontent/uploads/2008/05/tiempo-dinero.jpg Imagen 8. http://farm3.static.flickr.com/2552/4081280628_26ed8aafa0.jpg Imagen 9. http://img.motorpasion.com/2011/11/convergencia_divergencia.jpg Imagen 10. http://www.cgeestudio.com.pe/img/servicio2.png Imagen 11. http://2.bp.blogspot.com/aO7hsnVubV4/Twtj9AV8yFI/AAAAAAAAAw8/6O5ipBk5xyU/s 1600/corregir.jpg Imagen 12. http://4.bp.blogspot.com/W2Kx6mu5g7I/TavXSRH28zI/AAAAAAAATu8/RBfWtTKF94/s1600/DECISION1.jpg

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Bibliografa

CRITICAL CHAIN (Cadena Critica), Eliyahu M. Goldratt, Coleccin Goldratt, Adaptado por Lucila Galay, Ediciones Granica S. A. THE GOAL, (La Meta), Eliyahu M. N

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