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Curso ENAP

Anlise e Melhoria de Processos

Braslia - DF, 2004.

2 INDICE

1. APRESENTAO

2. ESTABELECENDO O CONTEXTO 2.1. O Progra ma Qualidade no Servio Pblico 2.2. O Progra ma Nacional de Desburocratizao 2.3. O Curso

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3. REVISANDO OS TERMOS-CHAVES

4. REVENDO OS FUNDAMENTOS DA AMP 4.1. Paradig mas 4.2. Pessoas X Organizao 4.2.1. Reciprocidade 4.2.2. Motivao 4.2.3. Criatividade 4.2.4. Ousadia 4.3. Trabalhando em equi pe 4.3.1. Identificando os principais tipos de equipes 4.3.2. Lidando com problemas de equipe 4.3.3. Identificando os problemas mais comuns 4.3.4. Dicas para o trabalho em equipe

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5. PLANEJANDO A MELHORIA 5.1. Ciclo PDCA 5.2. Pl anejamento 5.3. Organizao 5.4. Controle

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6. ESTUDANDO AS FERRAMENTAS 6.1. Por que utilizar

28 28

3 6.2. Ferramentas no estatsticas 6.2.1. Fluxograma 6.2.2. Folha de verificao 6.2.3. Carta de tendncia 6.2.4. Checklist de aderncia 6.2.5. Diagrama de causa e efeito 6.2.6. 5 W1H 6.2.7. 5 WHY 6.2.8. Matriz GUT 6.2.9. Tcnica nominal de grupo 6.2.10. Votao de Pareto 6.2.11. Diagrama de rvore 6.2.12. Diagrama de matriz 6.3. Ferramentas estatsticas 6.3.1. Histogramas 6.3.2. Diagrama de Pareto 6.3.3. Estratificao 29 29 31 32 33 34 37 38 38 39 40 41 43 43 43 44 46

7. CRIANDO UM PLANO DE MELHORIA 7.1. Escolhendo o processo

47 47

8. APLICANDO A METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS M ASP 8.1. Conceito 8.2. Etapas 47 47 48

9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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4 1. APRESENTAO

A modernizao da gesto pblica constitui-se no principal instrumento para atender aos desafios enfrentados pelo setor, de melhorar seu desempenho, desenvolver novas formas de controle centradas em resultados, responder a demandas sociais crescentes e reduzir suas despesas. Neste contexto fundamental a contribuio das pessoas que compem seu corpo funcional, pois por intermdio delas que a mudana, pretendida para a mquina do Estado, se concretiza. Nesta tica imprescindvel que os colaboradores, pertencentes aos diversos nveis hierrquicos, compartilhem um nvel bsico de conhecimentos capaz de focalizar a busca dos resultados demandados pela sociedade, em face dos novos paradigmas, decorrentes das mudanas verificadas no ambiente onde as organizaes pblicas se acham inseridas. Para enfrentar esse desafio e superar a defasagem qualitativa atual da rea pblica, faz-se mister a introduo de novos conceitos, princpios e ferramentas que, sob a perspectiva de uma moderna arquitetura organizacional, impliquem no aumento da produtividade e na melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados sociedade. Os conceitos, princpios e ferramentas abordados neste documento, e aplicados melhoria contnua dos processos, constituem-se instrumentos de grande utilidade para os integrantes do setor, no enfrentamento deste enorme desafio.

2. Estabelecendo o contexto 2.1. O Programa Qualidade no Servio Pblico


O Programa Qualidade no Servio Pblico institudo, inicialmente em 1991, pelo PBQP (Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade) como Subprograma da Administrao Pblica, foi denominado Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica em 1995, pela Cmara da Reforma do Estado e em 2000, com a expanso para Estados e Municpios passou a se chamar Programa Qualidade no Servio Pblico (PQSP), inserindo-se no Plano Plurianual -PPA - Plano Avana Brasil com o ttulo Programa de Melhoria da Qualidade dos Servios Prestados ao Cidado. A Qualidade implica estabelecer um sistema eficaz de liderana, que garanta coeso e uniformidade s atividades da organizao, a definio clara dos clientes que so os diversos usurios dos servios pblicos e dos resultados por eles esperados; o gerenciamento de informaes por meio da gerao de indicadores de desempenho; o planejamento e acompanhamento das aes; a preocupao constante com o fazer certo o que certo da primeira vez, envolvendo, estimulando e desenvolvendo todos os servidores dentro do compromisso de satisfazer ao usurio do servio pblico. importante, no entanto, que a adoo da filosofia, dos mtodos e das ferramentas da Qualidade, como instrumentos de transformao gerencial da administrao Pblica Brasileira, levem em considerao as especificidades decorrentes da natureza da atividade pblica, que desaconselha a mera reproduo da qualidade aplicada no setor privado. O Programa tem como objetivos gerais contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos, por meio da institucionalizao dos princpios da Gesto pela Qualidade; e apoiar as organizaes pblicas no processo de transformao gerencial, com nfase na produo de resultados positivos para a sociedade, na otimizao dos custos operacionais, na motivao e participao dos servidores, na racionalidade no modo de fazer, na definio clara de objetivos e no controle dos resultados.

2.2. O Programa Nacional de Desburocratizao


A complexidade e grandeza da mquina pblica no podem ser fator que obstrua iniciativas que objetivem torn-la mais eficiente em sua misso principal: estar a servio do cidado. Apenas torna o desafio maior, mais esti mulante. O Programa Nacional de Desburocratizao, um dos 365 programas do Avana Brasil, vinculado ao Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, tem como objetivo garantir o respeito e a credibilidade das pessoas e proteglas contra a opresso burocrtica. O Pro grama Nacional de Desburocratizao se no constitui um conjunto de aes isoladas, estar estreitamente articulado com o conjunto de aes do Governo Federal para simpli ficar a vida do cidado. O Decreto n 3.335 de 1/01/00 que institui o Comit Interministerial de Desburocratizao, no mbito do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, e os Comits Executivos Setoriais de Desburocratizao, para dar continuidade s aes do Programa Nacional de Desburocratizao, institudo pelo Decreto n 83.740, de 18 de julho de 1979, um dos principais instrumentos legais do Programa.

Estes comits t m como atribuies essenciais:

1. a reduo da interferncia do Governo na vida do cidado e nas atividades das empresas e outras entidades organizadas, com vistas a abreviar a soluo dos casos em que essa interferncia se fizer necessria;

2. a reduo de custos;

3. a contribuio para a melhoria do atendiment o ao pblico nos rgos e nas entidades da Administrao Pbli ca Federal.

2.3. O Curso
O curso de Anlise e melhoria de processos tem como principais objetivos capacitar inte grantes da administrao pblica a: ! ! Aplicar conceitos da gesto pela qualidade na anlise, melhoria e controle de processos; Identificar tcnicas e ferramentas utilizadas na resoluo de

problemas e a serem aplicadas na anlise, melhoria e controle de processos; ! Conhecer e possibilitar a utilizao da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas - MASP.

Os principais tpicos abordados no seu desenvolvi mento so: ! ! ! ! ! Conceituao bsica de qualidade; Fundamentos de anlise e melhoria de processos; Ferramentas para a qualidade; Planejamento, organizao e controle para a qualidade; Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas - MASP.

O curso destina-se aos servidores pblicos, em geral, independentemente de seus nveis hierrquicos ou da natureza das atividades que desenvolvem, j sensibilizados para a melhoria da qualidade dos processos organizacionais ou oriundos de organizaes com implantao de programas de melhoria do trabalho, incluindo aes do Pro grama Nacional de Desburocratizao. A metodologia adotada no curso de carter terico-aplicada, alterna a transmisso de conceitos e instrumentos com atividades prticas desenvolvidas em equipes de trabalho, tem por finalidade possibilitar, a partir de situaes de fato ou simuladas, a anlise de processos, diagnsticos e a proposio de solues. Pretende ainda, capacitar os servidores para participar de projetos de anlise e melhoria de processos desenvolvidos em suas organizaes. incluindo a realizao de

3. Revisando os termos - chaves


So enunciados, a seguir, com a respectiva conceituao, os termos chaves fundamentais ao entendimento do planejamento e desenvolvimento das aes de anlise e melhoria de processos.

a) Qualidade ! ! ! ! Adequabilidade para o uso.- (Juran) Possui qualidade o produto que satisfaz o cliente.(Ishikawa) Fazer certo a coisa certa, j na primeira vez, com excelncia no atendimento. o encontro do Estado e do setor produtivo que cumprem com eficincia suas misses com a sociedade organizada que tambm se sente responsvel pelo desenvolvimento do Pas. (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade -PBQ)

b) Processo ! ! ! Conjunto de aes pelas quais insumos transformam-se em bens ou servios. Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em servios ou produtos (sadas). Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que recebe insumos transforma-os, de acordo com uma lgica preestabelecida e com agregao de valor, em servios ou produtos para responderem s necessidades dos clientes. ! Conjunto de recursos humanos e materiais dedicados s atividades necessrias produo de um resultado final especfico,

independentemente de relacionamento hierrquico.

c) Processos de apoio ! So os processos que do suporte (apoio) a alguma atividade de natureza finalstica da organizao. So conjunto de atividades tambm denominados atividades-meio, e, em geral, concentram-se nos

9 setores responsveis pela gesto interna do rgo ou entidade. Exemplos clssicos de processos de apoio so os relacionados com a gesto de pessoas, com a gesto dos recursos da organizao, com o planej amento e o acompanhamento das aes institucionais, com o setor de compras etc.

d) Processo Crtico ! Processo de natureza estratgica para o sucesso institucional. Em geral so assim denominados os principais processos finalsticos, embora alguns processos de apoio (processos-meio) possam ser considerados crticos pela importncia ou impacto institucionais. que tm nos resultados

e) Processos finalsticos ! So os processos tcnicos que compem as atividades-fim da

organizao, diretamente envolvidos no atendimento s necessidades dos seus clientes.

f) Estrutura por processo ! uma forma de organizao do trabalho em que as atividades se agrupam em funo dos processos a que se referem e no tradicional diviso hierrquica da organizao (por caixas). Uma estrutura de processos bem definida possibilita organizao operar como uma rede de servios, com poucos nveis hierrquicos, agregando valor ao cliente.

g) Cliente ! So as pessoas fsicas e/ou jurdicas (pblicas ou privadas), que demandam ou utilizam diretamente servios ou produtos fornecidos por organizaes pblicas. So tambm denominados usurios. ! Em geral, os clientes que demandam ou utilizam servios finalsticos da organizao so denominados clientes externos, enquanto que os servidores ou segmentos da organizao, que utilizam os resultados

10 parciais de processos internos (subprodutos ou servios intermedirios) como insumo em outro processo de natureza interna, so chamados clientes internos. So clientes internos de uma unidade as demais unidades que dependem dos servios/produtos por ela gerados para darem prosseguimento s suas atividades.

h) Fornecedor ! Indivduo ou organizao que fornece i nsumos para os processos da organizao, que podem ser tanto informaes ou orientaes quanto prestao ou fornecimento de servios/produtos. No setor pblico, as relaes entre organizao e fornecedor, que envolvem a aquisio de bens ou servios mediante processo de compra, so regulamentadas por lei e regidas por contrato administrativo com peculiaridades em relao aos contratos privados comuns. A principal a exigncia de realizao de uma prvia licitao, s dispensvel em situaes expressamente previstas em lei, mediante o parecer oficial do setor jurdico da organizao.

i) Cadeia cliente-fornecedor ! Conjunto de processos integrados que compem a organizao, caracterizado pelo fato de que um processo ora cliente do processo que lhe antecede, ora fornecedor do processo ou sub-processo que lhe sucede.

j) Gerncia de processos ! Conjunto de aes sistemticas que permite manter estvel a rotina e implantar melhorias na qualidade dos processos.

l) Padro ! Objetivo estabelecido como referncia de comparao ou o nvel de desempenho desejado e em relao ao qual um processo avaliado.

11 ! Registro de especificaes, mtodos, procedimentos, tecnologias e habilidades escolhidos como referencial de comparao para a

gerncia de processos.

m) Requisi tos do cliente ! Especificaes que definem claramente como o cliente deseja receber o produto ou o servio de seu fornecedor.

n) Normalizao ! ! Atividade sistemtica que objetiva estabelecer e utilizar padres. Processo de formulao e aplicao de regras para atin gir para o o

desenvolvimento

ordenado de uma

atividade especfica,

benefcio e com a cooperao de todos os envolvidos. (ISO 9000)

o) Indicadores ! So formas de representao, preferencialmente quantificveis, de caractersticas de produtos e processos, utili zados para acompanhar e melhorar resultados.

p) Indicadores de processos ! So formas de representao objetiva de caractersticas do processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem o esforo que realizado nas atividades do processo.

q) Problema ! Diferena encontrada entre uma situao desejada e a situao do momento, Isto , entre o que se quer e o que se tem, sendo o que se quer a meta que se deseja alcanar. ! Resultado ou efeito indesejado de um processo.

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4. Revendo os Fundamentos da AMP

4.1. Paradigmas
a) Conceito Padro ou modelo. "Paradigmas so conjuntos de regras e re gulamentos que estabelecem limites e que nos dizem como ter sucesso resolvendo problemas dentro desses limites".Joel A. Barker Futurista. Paradi gmas so "verdades", "princpios" ou "valores" que balizam o comportamento das pessoas, levando-as a ter uma viso de mundo e dos fatos objetivos que as cercam condicionada s suas experincias individuais ou coletivas. Denomina-se efeito paradi gma" o fenmeno pelo qual uma pessoa tenta ignorar tudo que no se ajuste ao seu modo de entender a realidade. O efeito paradigma pode ser construtivo quando concentra a ateno e aumenta a confi ana das pessoas para resolver problemas. No entanto, pode ser

extremamente nocivo, quando provoca resistncia s mudanas impedindo as pessoas de preverem o futuro e bloqueando sua criatividade, de maneira a buscarem sempre, nas experincias do passado, as solues para os problemas do presente. Ren Descartes paradigma:
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assim sintetizou o mtodo lgico para a anlise de um

1- Nunca receber coisa al guma como verdadeira, desde que no se evidencie como tal, isto , evitar cuidadosamente a precipitao e a preveno e no aceitar seno aqueles juzos que se apresentem clara e distintamente ao seu esprito, de modo a no ser possvel a dvida a respeito deles;

DESCARTES, Ren. O discurso do mtodo. Nova cultural. Rio de Janeiro. RJ.1996.

13 2- Dividir as dificuldades que tiver que examinar em tantas parcelas quantas puderem ser e forem exigidas para melhor compreend-las;

3- Conduzir por ordem os seus pensamentos, comeando pelos objetos mais simples e mais fceis de serem conhecidos, para subir pouco a pouco, como por degraus, at o conhecimento dos mais complexos, e supondo mesmo certa ordem entre os que no se precedem

naturalmente uns aos outros;

4- Fazer sempre enumeraes to completas e revises to gerais que possa estar seguro de nada haver omitido.

b) M udana de paradig mas A mudana de paradi gmas requer informao, disposio interior e compromisso pessoal uma vez que impl ica: ! ! ! ! !

Aceitao de mudanas; Reconhecimento de limitaes individuais; Viso de que os avanos da humanidade foram frutos de pessoas que revolucionaram o conhecimento de sua poca; Compreenso de que o ponto de vista dos outros to parcial quanto os nossos; Conhecimento de que todas as vises e percepes pessoais, por mais antagnicas que paream, so complementares.

A mudana de paradigmas ocorre quando as "verdades", "princpios" e "valores" estabelecidos j no conse guem oferecer explicaes aceitveis ou solues eficazes para os problemas existentes.

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4.2. Pessoas X Organizao


4.2.1. Reciprocidade

O relacionamento das pessoas com o seu trabalho estabelece as bases comportamentais necessrias para a mudana organizacional, e depende muito mais das atitudes e decises individuais do que da tecnologia e das decises superiores. Questionamentos como os que se se guem devem fazer parte permanente das preocupaes dos dirigentes das organizaes:

Qual a relao dos servidores com o seu trabalho? ! ! ! ! um fardo que carregam em busca do sustento? uma cruz que suportam para expiar seus pecados? um meio de auto-realizao? um instrumento para o seu desenvolvimento?

Quais so as expectativas dos servidores e m relao ao seu futuro profissional? ! ! ! ! ! Consideram que a tendncia piorar as suas condies de trabalho? Contam, desesperadamente, os dias que faltam para a aposentadoria? No tm perspectiva? Esperam desenvolver-se como pessoas e profissionais? Tm expectativas positivas sobre as possibilidades de evoluo funcional?

Instalaes, mobilirios, sofisticados e equipamentos modernos so incapazes de, por si s, gerarem produtos e servios de qualidade. Por isso, compatibili zar os anseios e os objetivos das pessoas com as polticas, objetivos e metas da organizao garantir a satisfao plena dos clientes internos e externos. De todas essas consideraes, depreende-se que a organizao necessita dar a mxima importncia a atributos que possam, mais que palavras,

15 transformar intenes em aes bem sucedidas, tais como criatividade e ousadia. motivao,

4.2.2. Moti vao

o que move e inspira as pessoas para se comportarem de uma determinada maneira. Orgulho, alegria e prazer, assim como medo e ansiedade relacionados ao trabalho so manifestaes da existncia ou no de motivao nos servidores, resultante da convergncia dos valores e aes da organizao com os valores e aes das pessoas. Quando a organizao preocupa-se com a motivao dos seus

funcionrios, ela procura equilibrar as necessidades da individualidade com as de fazer parte de equipes de trabalho e age no sentido de permitir que as decises sejam tomadas o mais prximo das bases organizacionais, passando a contar, em contrapartida, com pessoas mais responsivas e efeti vas.

4.2.3. Criatividade

Elemento importante que conduz as pessoas uma melhor satisfao e proficincia no trabalho, a criatividade pode ser assim definida: " o processo que resulta em um produto novo, que aceito como til e/ou satisfatrio por um nmero significativo de pessoas em algum ponto no tempo". - (Stein) " o processo de produo, pelo qual uma pessoa produz um maior nmero de idias, pontos de vista, hipteses, solues, opinies ori ginais e eficazes do que as demais pessoas, num espao mais curto de tempo.(Osborn)

A criatividade nem sempre baseada em algo novo ou raro, porm, sempre surpreendente. Nesse contexto, cabe organizao identificar e aproveitar os muitos talentos humanos de que dispe para conseguir romper a barreira da manut eno da rotina que acaba por tornar os processos obsoletos.

16 4.2.4. Ousadia

A ousadia se manifesta como uma disposio interior que d s pessoas cora gem suficiente para romper paradi gmas, expor suas idias e lutar por elas. A prtica da gesto participativa, os incentivos manifestao de idias, a delegao e a disseminao de informaes so meios eficazes de educar as pessoas para vencer o medo e se engajarem na melhoria dos processos.

4.3. Trabalhando em equipe


As mudanas que se verificam no momento atual determinam a adoo, pelas organi zaes, de sistemas de trabalho que impliquem na criao de equipes e na formao de parcerias entre seus colaboradores e dirigentes. Esta opo decorre da constatao de que uma nica pessoa usando prticas de melhoria pode fazer uma grande diferena em uma organizao, porm raramente, uma nica pessoa possui conhecimentos, experincias ou habilidades suficientes para compreender todos os aspectos que envolvem os diversos componentes e processos organizacionais. portanto, de fundamental

importncia que se busque, pela prtica do trabalho em equipe, a reunio dos conhecimentos, talentos e habilidades existentes no espao organizacional. No entanto, para que o trabalho em equipe ocorra eficazmente necessrio que se desenvolva uma nova atitude e algumas novas habilidades; preciso a instalao de um processo de aprendizado permanente, por intermdio do qual as pessoas aprendam a colocar o objetivo em comum acima do objetivo individual e, ao invs de competi r uns com os outros, ter respeito pelas suas idias; aprender a ouvir sem interromper, discernir o momento certo de falar e calar e a empreender discusses eficazes. Aparentemente, todas as atividades da equipe so associadas realizao de uma meta, projeto ou plano estratgico bem sucedido. Se essas fossem, realmente, as nicas preocupaes de uma equipe, o progresso seria bem rpido, entretanto, quando as pessoas se renem para trabalhar juntas, sempre aparecem interesses ocultos que afastam os membros da equipe de suas tarefas bvias interpondo-se ao progresso real, criando problemas de rel acionamento interno e

17 ocasionando a perda de tempo em disputas pelo controle e discusses interminveis. , portanto, fundamental que as equipes usem certo tempo com algumas atividades que no esto diretamente relacionadas com a tarefa principal da equipe, mas que dizem respeito ao tratamento das suas necessidades internas. Entretanto, para que esta tarefa seja executada com sucesso necessrio que os membros da equipe desenvolvam um bom nvel de interao interna, resolvam suas diferenas pessoais, harmonizem os compromissos dessa nova tarefa com os da sua rotina diria e aprendam como efetivar as melhorias. Todo incio de trabalho em equipe requer uma adaptao dos seus membros dinmica grupal. No existe equipe sem problemas. Existem aquelas que desenvolveram habilidades e so capazes de agir de forma positiva de modo a evitar ou reduzi r problemas na conduo dos seus trabalhos. O desenvolvimento destas habilidades para a ao requer os seguintes passos: ! ! ! ! ! Definio clara da misso da equipe; Definio de papis e regras de funcionamento; Construo ou consolidao do relacionamento entre seus membros; Utilizao da abordagem cientfica; Realizao de reunies eficazes.

4.3.1. Identificando os principais tipos de equipe

As principais caractersticas de uma equipe so: o atendimento de um objetivo ou a soluo de problema s identificados em processos que necessitam de mudanas. Busca m solues permanentes para os mes mos, estudando sistematicamente, as alternativas viveis e utilizando tcnicas e ferramentas cientficas. As equipes se constituem elementos importantes na implementao da melhoria dos processos organizacionais. Alm das equipes funcionais, existem outros tipos de equipes, sendo os mais comuns: ! crculos de controle de qualidade, que consistem em grupos de pessoas que buscam formas de aumentar a eficincia e eficcia de

18 seus processos de trabalho pelo alcance de uma maior produtividade e melhoria da sua qualidade;

! equipes de melhoria que so equipes de resoluo de problemas


constitudas para lidar temporariamente, com questes que cruzam funes ou linhas de autoridade e tem sua vida restrita essa tarefa; !

equipes de projetos, organizadas para trabalhar especificamente em um projeto, como no caso de um novo produto, implantao de um novo servio ou de um novo programa. Da mesma forma das equipes de melhoria sua vida restringe-se ao projeto.

4.3.2. Lidando com proble mas de equipe:

Todas as equipes, novas ou antigas, esto sujeitas a situaes de crise, onde por razes diversas as pessoas no conseguem refletir e agir de forma participativa, predominando a discrdia e o individualismo. No caso das equipes em formao essa crise decorre dos conflitos internos de valores, personalidades, tenso, resistncia tarefa ou s abordagens diferente daquelas que cada membro, individualmente, est acostumado a usar. A conscincia do processo de trabalho grupal - como a equipe trabalha em conjunto - a chave para que estes problemas se resolvam prontamente. No existe receita perfeita para o no aparecimento de problemas em equipe, entretanto, algumas recomendaes permitem que as pessoas estejam preparadas para lidar com situaes problema. As estratgias a seguir, servem para reduzir o aparecimento de

problemas:

1. Prever e evitar os problemas de equipe se mpre que possvel ! ! ! Gastar al gum tempo para as pessoas se conhecerem melhor; Estabelecer regras bsicas de convvio; Discutir normas para comportamento da equipe.

19 2. Considerar cada problema, como um problema da equipe ! No responsabilizar as pessoas individualmente, pelos problemas que ocorrem. Atente para a re gra 85/15, se gundo a qual 85% dos problemas so ori ginrios dos sistemas e menos de 15% esto sob controle das pessoas. ! Analisar qual o comportamento da equipe que determina ou consente o problema e o que pode fazer para estimular um comportamento diferente, construtivo.

3. No exagerar, nem ser muito moderado nas reaes. ! Existem comportamentos que causam transtornos passageiros e outros crnicos ou graves que impedem ou fazem regredir o progresso da equipe; reconhea a gravidade da situao e "acione" a reao adequada para cada caso.

4.3.3. Identificando os problemas mais comuns


Em geral os problemas so decorrentes do resultado da cr tica a algum, das questes no explicitadas ou de comportamentos individuais destrutivos. A forma mais eficaz de lidar com estes problemas falando sobre eles, entretanto existem problemas que exigem uma soluo mais estruturada. So listados a se guir, os problemas que se manifestam com maior freqncia durante os trabalhos em equipe, e as formas mais eficazes de lidar com eles. Caractersticas pessoais dos participantes: ! ! ! ! ! ! Participantes hesitantes ou relutantes; Participantes dominadores; Participantes autoritrios; Participantes antagnicos. Menosprezo a declaraes que "caem no vazio". Devaneios, di gresses e tangentes.

20 ! ! ! ! ! Pressa em finalizar a tarefa. Aceitao de opinies como fatos. Atribuio. Digresses e mudanas de enfoque. Confuso entre opinies e fatos.

Existe m comporta mentos que podem se constituir e m bloqueios para a soluo de problemas. Dentre eles podem ser citados: ! ! ! ! ! ! ! ! !

Falta de tempo; No assumir o problema; Falta de reconhecimento; Erro como meio de vida, Desconhecimento da importncia do problema; Crena de que nin gum capaz de fazer alguma coisa para resolver determinados problemas; Precrio equilbrio, determinado pela alta gerncia, entre

pro gramao, custo e qualidade; Pessoas que tentam se proteger; Postura gerencial de caa aos culpados.

4.3.4. Dicas para o trabalho em equipe


A) Regras bsicas para conduo de reunies ! ! ! ! ! Usar pautas; Ter um facilitador; Fazer atas; Esboar a prxima pauta; Avaliar a reunio.

B) Tcnicas para Discusses Eficazes ! ! Pedir esclarecimentos; Atuar como porteiros;

21 ! ! ! ! ! ! ! Ouvir; Sintetizar; Evitar digresses; Administrar o tempo; Encerrar a discusso; Verificar o consenso; Avaliar, permanent emente, o processo da reunio.

C) Tcnicas mais utilizadas para gerao de idias e tomada de deciso 1) Brainstorming

Esta tcnica conhecida tambm como tempestade de idias e objetiva a produo de um grande nmero de idias criativas. Permite explorar idias de todos os participantes para a tomada de deciso. As regras para conduzir uma sesso de brainstorming so: ! ! ! ! Incentive todos a se sentirem livres; No rejeite quaisquer idias, mesmo que no momento elas paream tolas; quanto mais idias, melhor; No permita discusses durante a sesso de brainstorming. Isto vir mais tarde; No permita a emisso de jul gamentos. Ningum tem o direito de criticar as idias dos outros, nem mesmo com um resmungo ou careta; ! ! Permita s pessoas "pegarem carona" - desenvolverem idias dadas por outros membros do grupo; Escreva todas as idias, de modo que o grupo todo possa examinlas posteriormente.

A seqnci a geral de procedimentos em uma sesso de brinstorming estar descrita a seguir podendo ser modificada e adequada ao tipo de equipe e natureza do trabalho. 1) Defina o assunto a ser analisado e o apresente em forma de pergunta.

22 2) D dois minutos de silncio para as pessoas pensarem sobre o assunto. 3) Convide os participantes a apresentarem suas idias. 4) Anote as idias no flipchart, escrevendo-as com clareza.

2) Brainwriting

Tcnica originada no Instituto Battele em Frankfurt uma variao do brainstorming, com a diferena essencial de que todas as idias so escritas, trazendo como conseqncia mais calma e ordem. Foi

planejada para evitar al guns efeitos negativos de reunies como a infl uncia da opinio do corpo gerencial ou as dificuldades em verbalizar rapidamente as idias. As regras para se proceder a uma sesso de brainwriting so as seguintes: 1) Cada participante lista, durante 5 minutos, os problemas

existentes no processo; 2) Decorridos os 5 minutos, os participantes trocam as lista gens, na forma de um rodzio, feito sempre pela direita. Cada participante, aps receber o papel do seu vizinho, tentar durante 3 minutos desenvolver ou acrescentar algo listagem recebida. 3) Aps esta se gunda fase, o coordenador recolhe todas as listagens e apoiado pelos demais participantes prepara uma relao das idias levantadas pelo grupo.

3. Consenso a concordncia formal de opinies entre pessoas sobre um assunto que est sendo discutido (analisado). Consenso no si gnifica unanimidade. Existe consenso quando todos os integrantes do grupo, incluindo o lder aceitam uma deciso. Mesmo que um dos membros considere que a deciso no , de seu ponto de vista, a melhor, ele a percebe como sendo a melhor opo para o grupo todo. A meta de

23 qualquer grupo deve ser chegar a decises que melhor reflitam o pensamento de todos os membros do grupo. Chamamos a isto "chegar a um consenso". O consenso o mtodo mais adequado tomada de decises em grupo, trazendo, entre outras, as vantagens de que: ! As pessoas se dispem a aceit-las. ! Os grupos renem mais informaes que os indivduos; ! Os grupos, na maioria das vezes, decidem (resolvem problemas) melhor que os indivduos; ! As decises, tomadas por este mtodo, so mais acertadas.

O consenso permite: ! ! ! ! ! ! Que o grupo explore as discordncias, ao invs de evit-las; Que sejam ouvidos todos os interessados; O acrscimo de informaes pertinentes; A cada participante ouvir o ponto de vista dos outros; Que sejam consideradas muitas possibilidades; Desenvolver o esprito de equipe.

Algumas regras, tais como as definidas abaixo, tornam mais fcil chegar-se a um consenso: ! ! ! No imponha opinies pela insistncia; No mude de opinio para fugir a confrontos e conflitos; Abandone o poder de mando durante o processo.

desejvel que, as decises sejam tomadas mediante consenso, mas na utilizao deste mtodo, devem ser, sempre, considerados os seguintes aspectos: ! ! ! ! Tempo disponvel para a deciso A histria do grupo, ou seja, sua experincia na tomada de deciso. A tarefa a ser cumprida; Clima de trabalho estabelecido no grupo;

24 ! ! Nvel de participao de cada membro; A capacidade individual de abandonar posies grupo. a favor do

5. Planejando a melhoria 5.1. Ciclo PDCA


O ciclo PDCA ou ciclo de Shewart um mtodo gerencial de tomada de deciso, que se constitui no cerne do sist ema de gerenciamento pela quali dade. Todas as aes da organizao devero ter como orientao bsica o cumprimento deste ciclo. O PDCA um instrumento de gesto aplicvel a qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo. O que mudam so as tcnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo. Sentido do giro

A
Agir Corretivamente

Definir Metas

Estabelecer Estratgias Educar Treinar

Verificar Executar

O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) composto de quatro momentos "planejar, executar, verificar e agir corretivamente".

PLANEJAR (P) - definir metas, horizontes, mtodos e tcnicas. Pode ser um planejamento estrat gico, um plano de ao, um conjunto de padres ou crono grama.

25 EXECUTAR (D) - executar as tarefas exatamente como previsto na etapa de planejamento e coletar dados para verificao do processo. Pode ser um pro grama de treinamento e educao seguido de aes operacionais concretas, por processo. Nesta etapa so essenciais a educao e o treinamento.

VERIFICAR (C) a partir dos dados coletados na execuo, comparar as metas definidas com os resultados obtidos.

CORRIGIR (A) - eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios (diferenas entre meta e resultado), para que mesmo motivo, esses

desvios, no voltem a ocorrer. A ao corretiva pode ocorrer no planejar, no executar, no verificar e no prprio corrigir.

5.2. Planejamento
As etapas a serem seguidas no planejamento para a qualidade so: 1) Identificao do produto ou do servio ! ! ! ! Identifique o resultado produzido, no a atividade. Identifique o resultado especfico, no o genrico. Diferencie os resultados intermedirios dos resultados finais. Identifique os resultados de acordo com o seu nvel de

responsabilidade.

2) Identificao do cliente ! ! ! ! Identifique o grupo que o prximo a participar no processo de trabalho. Identifique a pessoa, dentro do grupo. Verifique se h clientes indiretos. Verifique a seqncia do processo at chegar ao cliente final.

3) Identificao dos requisitos do cliente ! Conscientize-se de que cada cliente pode ter necessidades diferentes.

26 ! ! Identifique os requisitos racionais do cliente. Identifique os requisitos afetivos do cliente.

4) Transfor mao dos requisitos do cliente em especificaes ! ! ! ! ! Verifique se as caractersticas desejadas podem ser medidas. Analise os requisitos para verificar se no existem contradies. Verifique se todos os requisitos tm o mesmo peso. Analise se os requisitos do cliente so viveis. Verifique o que pode ser ne gociado.

5.3 Organizao
Na organizao para a qualidade as etapas a serem se guidas so: 1) Definio dos eleme ntos do processo ! ! ! ! ! Identifique os conhecimentos e as habilidades necessrias ao

desenvolvimento do processo. Procure conhecer a natureza dos materiais e das informaes que sero utilizados. Faa um levantamento dos recursos e das instalaes possveis. Oriente-se quanto aos mtodos e aos procedimentos adequados. Estabelea padres de desempenho.

2) Estabelecimento de medies necessrias Identifique: O que medir. Como medir. Quando medir.

3) Determinao da Capaci dade do Processo ! ! Verifique se o processo atende aos requisitos do cliente, a um custo de no-conformidade zero. Assegure-se de que o processo escolhido seja efetivamente capaz de produzir o resultado desejado.

27 ! Avalie se as variaes do processo permitem atender plenamente aos requisitos do cliente.

5.4. Controle
O controle da qualidade se verifica quando so executados os seguintes passos:

1) Avaliao dos Resultados do Processo ! !

Compare o que foi efetivamente obtido com as especificaes acordadas com o cliente. Decida, aps esta comparao, as aes que devem ser executadas a seguir.

2) Reciclagem do Processo ! ! !

Procure identificar as oportunidades de melhoria, se nenhum problema for detectado. Adote a metodologia de anlise e soluo de problemas, se a avaliao indicar a existncia de um resultado indesejado do processo. Recicle o processo.

28

6. Estudando as ferramentas 6.1. Por que utilizar


A utilizao de metodolo gias de trabalho, e a aplicao de ferramentas que sejam do conhecimento de todos na organizao, dentro da mesma filosofia, cria uma nova linguagem administrativa, inclusive grfica, que permite uma maior rapidez e transparncia nas comunicaes internas e a conseqente agilizao na tomada de decises. As ferramentas da qualidade no so uma inveno nova, algumas delas j existem desde a II Guerra Mundial, e combinadas a outras mais recentes formam o atual conjunto de que se dispe para o desenvolvimento de aes de melhoria. comum classific-las em ferramentas estatsticas e no estatsticas. H quem as subdivida em ferramentas gerenciais e ferramentas estatsticas, ou em antigas ferramentas e novas ferramentas. H quem selecione apenas sete. As usualmente denominadas as sete ferramentas da qualidade. As ferramentas, conhecidas como as sete ferramentas da qualidade so estratificao, folha de verificao, grfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, histo grama, diagrama de disperso e grfico de controle. As ferramentas no-estatsticas, como o fluxograma, folhas de

verificao, cartas de tendncias, etc., so relativamente simples e podem ser utilizadas tanto pelo nvel gerencial quanto operacional da organizao, exigindo pouco treinamento. As ferramentas estatsticas, como o histograma, diagrama de Pareto, estratificao, etc., so de complexidade mdia e, s vezes, exigem a presena de especialistas para sua utilizao. No entanto, comumente so utilizadas pela gerncia intermediria e por tcnicos, desde que submetidos a treinamento especfico e tenham alguma facilidade para trato com dados numricos. No h limites para a quantidade de ferramentas que podem ser utilizadas na anlise e melhoria de processos. O grande segredo est em que todas elas para serem eficazes exigem conhecimento e prtica.

29

6.2 Ferramentas no estatsticas


6.2.1. Fluxogra ma a representao esquemtica, da seqncia (setas) das etapas (caixas) de um processo, e tem por objetivo ajudar-nos a perceber sua lgica. O fluxograma serve para compreender e melhorar o processo de trabalho, criar um procedimento padro de operao e mostrar como o trabalho dever ser feito. utilizado tambm, como ferramenta de comunicao, de compreenso, aprendizado e auxlio memria; possibilita identificar instrues incompletas, "loops" peri gosos e serve como roteiro de controle e padronizao. muito til na identificao e resoluo de problemas e na operacionalizao, no controle e na melhoria de um processo. Na construo de um fluxograma so utilizados smbolos variados, e os mais comuns so os apresentados a seguir:

Indica o incio e o fim do fluxo, devendo essa indicao ser escrita dentro do smbolo. Indica a execuo de uma ao no fluxo, devendo essa ao ser descrita sinteticamente dentro do smbolo. Indica uma pergunta, a qual dever estar contida no smbolo.

Indica o sentido do fluxo.

Indica a seqncia do fluxo, devendo ser numerado para que no se perca a ordem de execuo.

30

INCIO

IDENTIFICAR PASSOS PRINCIPAIS

RELACIONAR, ORDENANDO OS PASSOS PRINCIPAIS

SIM H MAIS ALGUM PASSO PRINCIPAL?

NO

SIM EXISTEM SUB-PASSOS? RELACIONAR, ORDENANDO OS SUB-PASSOS PARA CADA PASSO PRINCIPAL ORGANIZE A ROTINA INTERNA DE CADA PASSO PRINCIPAL

NO

DETERMINE SIMBOLOS

2 1 DESENHE O FLUXOGRAMA

IDENTIFIQUE MELHORIAS TESTE FLUXOGRAMA

SIM
MUDAR O FLUXOGRAMA ?

NO EST CORRETO? NO

SIM 1

FIM

31 6.2.2. Fol ha de Verificao

a ferramenta utilizada para padronizar e verificar resultados de trabalho ou para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados. As Folhas de Verificao para coleta e organizao de dados so tambm chamadas de Folhas de Dados. So formulrios, nos quais os itens a serem observados so previamente impressos, permitindo a otimizao da anlise dos dados obtidos.

Na preparao de uma Folha de Verificao devem ser includos, sempre que possvel, os seguintes itens: ! ! ! ! ! ! ! ! Objetivo da verificao (por que - "wh y"); Os itens a serem verificados (o que - "what"); Os mtodos de verificao (como - "how"); A data e a hora das verificaes (quando - "when"); O nome da pessoa que faz a verificao (quem - "who"); Os locais e processos das verificaes (onde - "where"); Os resultados das verificaes; A seqncia das verificaes.

Alm disso, necessrio: ! ! ! Definir o perodo para a coleta de dados; Elaborar um formulrio simples e fcil de ser preenchido; Verificar se os dados podem ser colhidos consistente e oportunamente.

32 FOLHA DE VERIFICAO ERROS ENCONTRADOS NAS CORRESPONDNCIAS TOTAL ANALISADO: TIPOS DE ERROS Letras trocadas Omisso de palavras Repetio de palavras Folhas invertidas Total Responsvel: VERIFICAO PERODO: TOTAIS

6.2.3. Carta de Tendncia

So representaes grficas de dados coletados, em um determinado perodo, para identificar tendncias ou outros padres que ocorrem ao longo deste perodo.

MINUTOS QUE SE LEVA PARA COMEAR A TRABALHAR NA SEO "X"


80 70 60 50 40 30 20 10 0 1a. Sem.

2a. Sem.

3a. Sem.

4a. Sem.

33 6.2.4. Checklist de Aderncia

um formulrio, previamente elaborado, para coleta de opinies sobre o quanto pessoas ou organizaes conhecem, aceitam ou praticam aes,

princpios ou comportamentos que est o sendo avaliados.

CHECKLIST DE ADERNCIA AOS PRINCPIOS DA QUALIDADE

Aderente

No Aderente

Extremamente Bastante Levemente

Extremamente Bastante Levemente

PONTUAO PRINCPIOS Marque com u m X a opo conveniente 5 1. Satisfao dos clientes 2. Comprometimento de todos 3. Gesto Participativa 4. Gerncia de Processos 5. Desenvolvi mento de R.H. 6. Constncia de propsitos 7. Aperfeioamento contnuo 8. No aceitao de erros 4 3 2 1 0

34 6.2.5. Diagrama de causa e efeito

uma ferramenta utilizada para apresentar a relao existente entre o resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas), que possam afetar este resultado; estudar processos e situaes, e como ferramenta de planejamento.. tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa. Desenvolvido no Japo, em 1943, por Kooru Ishikawa, permite, ainda, representar a relao entre problema e todas as possibilidades de causas que podem implicar neste efeito. Para facilitar a construo do diagrama, Ishikawa idealizou quatro cate gorias de causas conhecidas como 4M. Outras categorias foram propostas e nada impede que cada pessoa proponha suas prprias categorias, no

esquecendo, todavia, que a simplicidade o segredo para o bom funcionamento desta ferramenta. As cate gorias mais comuns, para agrupamento das causas podem ser: !

4M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo do Processo ou da Medida e Materiais.

5M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais e Manager (Gerenciamento).

6M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais, Mana ger e Meio Ambiente.

7M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais, Mana ger, Meio Ambiente e Mone y (Dinheiro).

35 Processo de elaborao de um Diagra ma de Causa e Efeito

1. Escreva o problema a ser analisado em um retngulo direita de uma folha de cartolina, flip-chart, quadro branco, quadro para giz, etc.

REUNIES NO PRODUTIVAS

2. Trace uma reta, da esquerda para a direita, acrescentando uma seta no ponto em que a reta encontra o retngulo.

REUNIES NO PRODUTIVAS

3. Relacione as causas bsicas dentro de retngulos e ligue cada um deles ao eixo horizontal do diagrama.

MO DE OBRA

LOCAL REUNIES NO PRODUTIVAS

MTODO

GERNCIA

Esses fatores so gerais e seu nmero varia tipicamente de 4 a 6 cate gorias.

36 4. Relacione, como espinhas mdias, as causas secundrias, tercirias e quaternrias. Para cada causa primria (dentro dos retngulos)

5. Identifique subcausas (secundria, terciria e quaternria) que as afetam.

MO DE OBRA

Competio

No distribuio da pauta

REUNIES NO PRODUTIVAS

Encontra-se desenhado abaixo, um diagrama que est construdo por outro mtodo:

Utilizao inadequada do tempo Falta de critrios na distribuio do tempo Pauta mal feita No avaliao da complexidade do assunto

Inadequao do loca de realizao Mobilirio desconfortvel

Atrasos Temperatura ambiente desagradvel Falta de objetividade Discusses estreis

Espao fsico inadequado

Iluminao precria Falta de equipamentos de apoio

Reunies no produtivas Competio Antagonismos No distribuio da pauta com antecedncia Despreparo Desconhecimento do assunto Descontrole emocional Falta de treinamento Desconhecimento de tcnicas de conduo de reunies Falhas de Liderana

No cumprimento da pauta

Comportamentos indesejveis dos participantes

Conduo inadequada da reunio

causas (esto no processo)

efeito (resultado)

37 Se queremos controlar o efeito, devemos criar Item de Controle, indicador que serve para identificar se o produto est de acordo com o planejado Se queremos garantir que o resultado seja o planejado, devemos criar tens de Verificao, indicadores que servem para identificar em determinados pontos do processo a ocorrncia falhas.

6.2.6. 5 W1H

uma tcnica de levantamento global recomendada para todas as etapas de anlise e melhoria de processos. O nome, 5W1H, deriva-se das iniciais em ingls das perguntas Who (Quem), What (O qu), When (Quando), Where (Onde), Wh y (Por qu) e How (Como). Esta tcnica pode ser utilizada tanto para a anlise dos processos quanto para o planejamento de melhorias.

WHO

- Quem so os clientes e os fornecedores? - Quem planeja, executa e avalia?

WHAT

- O que feito? - O que consumido?

WHEN

- Quando a atividade executada? - Quando o cliente precisa do produto ou servio?

WHERE

- Onde a atividade planejada, executada e avaliada? Onde o produto ou servio deve ser entregue?

WHY

- Por que o processo segue esta rotina? - Por que esta soluo ser implementada?

HO W

- Como a atividade planejada, executada e avaliada? - Como esta soluo ser implementada?

38 6.2.7. 5 WHY

uma tcnica de anlise que permite, atravs da formulao de uma nica pergunta, WH Y (Por que), aprofundar o conheci mento sobre determinado assunto. Como se trata de uma seqncia de perguntas ordenadas, de forma que a pergunta seguinte incida sempre sobre a resposta dada questo anterior, a tendncia a identificao de uma grande variedade de causas afins ao tema que est sendo questionado. Cabe observar que o nmero 5 colocado no nome da tcnica no impositivo, apenas sugere a reincidncia da pergunta e o no conformismo com a primeira resposta.

6.2.8. Matriz GUT

uma matriz de priorizao de problemas a partir da anlise feita, considerando trs critrios: Gravidade (impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido); Urgncia (relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema) Tendncia (potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema).

MATRIZ GUT VALOR


5

G GRAVIDADE
O s p r ej u z o s ou dificuldades so ex t r e m a me n t e g r a v es . Muito graves Graves P ou c o g r a v e s S e m g r a v i d ad e

U URGNCIA
n e c e s s r i a u ma a o i me d i a t a .

T TENDNCIA
S e n a d a f o r f ei t o , a situao ir p i or ar r a p i d a m en t e . Vai piorar em p o u c o t e mp o . Vai piorar a m d i o p r a z o . Vai piorar em longo prazo. No vai piorar e pode at melhorar.

G x U x T
125

4 3 2 1

C o m a l gu m a u r g n c i a . O mais cedo p os s v e l Pode esperar um p ou c o . N o t e m p r es s a

64 27 8 1

39 6.2.9.Tcnica nominal de grupo uma tcnica de priorizao que se aplica a situaes diversas, tais como: problemas, solues, processos, atividades, etc. Diferentemente de outras tcnicas, o critrio de priorizao absolutamente subjetivo, o que torna recomendvel que sua utilizao seja precedida de ampla discusso sobre os assuntos a serem priorizados. Na tcnica nominal de grupo os valores a serem atribudos no

preenchimento da matriz no so estabelecidos a priori", sendo que o maior valor sempre igual ao nmero de itens a serem priorizados. No preenchimento da matriz, cada avaliador comea atribuindo o maior valor ao item que considera mais prioritrio; no permitido a um nico avaliador atribuir o mesmo valor a dois ou mais item.

Exemplo:

LISTAGEM DAS SOLUES SOLUES A B AVALIADORES C D E SOMA F G CL

40 6.2.10. Votao de Pareto

uma tcnica de priorizao baseada no Principio de Pareto dos poucos pontos vitais e muitos pontos triviais sendo, neste caso, utilizado o procedimento de votao. Juran adaptou aos problemas da qualidade a teoria da desi gualdade da distribuio de renda desenvolvida pelo economista italiano Vilfredo Pareto. O principio de Pareto estabelece que, na maioria dos processos, uma pequena quantidade de causas (cerca de 20%) contribui de forma preponderante para a maior parte dos problemas (cerca de 80%), e que uma grande quantidade de causas (cerca de 80%) contribui muito pouco para os efeitos observados (cerca de 20%). Ao primeiro grupo de causas, ele chamou de poucas vitais e ao segundo de muitos triviais. O procedimento utilizado o de, aps a gerao de uma srie de idias por um grupo, o coordenador solicitar, aos participantes, para votar naquelas que consideram as mais importantes, de acordo com as seguintes regras: O nmero de votos por participante limitado a 20%, do total de idias; Todos os votos permitidos devem ser usados; No permitido dedicar mais de um voto para uma mesma idia por participante.

As idias mais votadas, que devem estar na faixa dos 20% do total de idias geradas, so as consideradas prioritrias.

41 6.2.11. Diagrama de rvore

Relaciona o objetivo principal com passos de implementao prtica. Na sua verso original japonesa, ele utilizado para descrever os mtodos pelos quais um propsito pode ser alcanado. Alm disso, utilizado, tambm, para explorar todas as causas possveis de um problema, assemelhando-se ao diagrama de causa e efeito, para mapear caractersticas de um produto ou servio e para identificar atividades a serem acompanhadas tendo em vista um objetivo organizacional geral, como no exemplo esquemtico a seguir, e no exemplo prtico na pgina seguinte:

CONSTRUO Como?

O Qu? (What) Aes Executveis Objetivo Secundrio

Como?

Objetivo Principal (verbo + complemento)

LEITURA CRTICA Para qu? (Por qu?) (Why) Para qu? (Por qu?) (Why)

42 DIMINUIR A BAIXA FREQNCIA EM REUNIES DAS EQUIPES DE QUALIDADE

Conceder certificados Implementar incentivos participao Dispensar participantes de outras atividades Obter maior apoio da gerncia
Adotar medidas preventivas

Estabelecer prioridades Estabelecer convocao feita pela alta gerncia

Fazer propaganda

Diminuir a baixa freqncia em reunies Estabelecer premiao por participao

Adotar prmios individuais Adotar prmios em grupos Eleger funcionrio do ms

Adotar medidas corretivas

Criar controle de freqncia

Verificar reflexos na avaliao por mrito

43 6.2.12. Diagrama de matriz

Apresenta graficamente o relacionament o entre dois ou mais elementos, tais como: atividades com pessoas com funes, tarefas com tarefas, problemas com problemas, problemas com causas e solues, etc. As matrizes podem ter vrios formatos, dependendo da quantidade de elementos a serem combinados. RESPONSABILIDADE PELA EXECUO DE ATIVIDADES (MATRIZ EM FORMATO L)

PROFISSIONAIS ATIVIDADES A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7

P1

P2

P3

P4

P5

P6

6.3. Ferramentas estatsticas


6.3.1.Hi stogramas

So grficos de barras construdos a partir de uma tabela de freqncia de determinadas ocorrncias. O eixo horizontal apresenta os valores assumidos por uma varivel de interesse. Subdivide-se o eixo horizontal em vrios pequenos intervalos, construindo-se para cada um destes intervalos uma barra vertical.

44 EMISSO DE CARNS DA PREVIDNCIA SOCIAL

TEMPO (DIAS) 5 a 15 15 a 25 25 a 35 35 a 45 45 a 55 Mais que 55


25 FREQUNCIAS 10 20 15 15 20 10 14 5 10 9 0 1 2 3

FREQUNCIAS 10 15 20 14 10 9

FREQUENCIA

4 TEMPO

Os histogramas, assim como os processos, podem ter as mais variadas formas, indicando se o processo est estvel ou apresenta algum desvio. A construo de histogramas exige conhecimentos mnimos de estatsticas que permitam, aps a coleta de dados, a determinao da amplitude, do nmero de classes, do intervalo de classe e dos limites de classe e a preparao de uma tabela de freqncia.

6.3.2. Diagrama de Pareto So grficos de barras verticais que permitem classificar e priorizar problemas em duas categorias. Poucos vitais e Muito triviais.

Segundo o princpio de Pareto, os processos podem ser melhorados se houver uma atuao sistemtica sobre as causas do primeiro grupo. Se existir o hbito da medio priorizao, muitos problemas simplesmente desaparecem por serem pouco relevantes. Por outro l ado os problemas mais graves passam a ter o tratamento devido e tambm desaparecem.

45 Outro ponto importante sobre o diagrama de Pareto a possibilidade de desdobramento das causas principais em outros Paretos, permitindo anlises sucessivas, como ilustrado a seguir:

75 60 45 30 15 0

PROBLEMAS A 30 B 28 C 10 D 3,5 E 3,5

40% 77% 91% 95% 100%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% C D E

Problemas

A - Falta de Treinamento B - No cumprimento de rotinas C - Poucas fontes de consulta D - Excesso de reunies E - Telefonemas F - Outros

DESDOBRAMENTO DE DIAGRAMAS DE PARETO


20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 A11 A12 A13 A14 10 6 2 2 10 50% 80% 90% 100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

6 2 2

A11

A12

A13

A14

Causas do Problema "A1"

46 TEMPO EXCESSIVO NA EMISSO DE PARECERES TCNICOS


165 150 135 120 105 90 75 60 45 30 15 0

A B C D 70 E F
A

60

70 60 20 10 5 1

42% 78% 90% 99% 100%


20 10 D 5 E 1 F

100% 80% 60% 40% 20% 0%

6.3.3. Estratificao

Consiste em dividir um conjunto de dados em grupos que possuem caractersticas que os tornam peculiares. Os dados so em geral estratificados com a finalidade de separar fatores que causam ou poderiam causar diferenas entre eles. Por meio da estratificao possvel agrupar os mesmos dados de diversas maneiras. A estratificao permite identificar fontes de variao, analisar dados, pesquisar oportunidades de melhoria e avaliar de forma mais eficaz as situaes.Uma forma prtica de fazer estratificao utilizar os 4M ou 5M ou 6M ou 7M.

DESMOTIVAO DOS SERVIDORES DO RGO X


80 60 40 20 0 A B S P G A S P G A 35 40 30 10 A B 65 35

Condio do Servidor A - Corpo permanente B - Requisitado

Causas S - Baixos salrios P - Fa lta de perspectivas na organizao G - Diferenas no valor das gratificaes para as mesmas funes

47 A Sistema de avaliao de desempenho inadequado

25 20 15 10 5 0

S P G A S

Corpo Perm Requisitados 25 8 15 20 22 4 5 2 P G A Requisitados

Corpo Permanente

7. Criando um Plano de Melhoria


7.1.Escolhendo o processo

A escolha do processo a ser analisado de grande importncia para o sucesso dos trabalhos a serem desenvolvidos no mbito de uma organizao. A seguir so listadas al gumas dicas para seleo de processos: ! ! ! ! ! ! Impacto direto sobre clientes externos; Ciclo de execuo rpido; No esteja passando por importantes transies; Seja relativamente simples; Potencial para gerar benefcios; Integrao com viso e misso.

8. Aplicando a Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas MASP


8.1. Conceito

A MASP consiste em um conjunto de procedimentos sistematicamente ordenados, baseado em fatos e dados, que visa identificao e eli minao de problemas que afetam os processos, bem como identificao e ao

aproveitamento de oportunidades para a melhoria contnua.

48 8.2. Etapas METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS -MASP


PDCA FLUXO ETAPAS 3 Observao da situao 5 Plano de ao PROCEDIMENTOS nome unidade/pessoa responsvel nmero de executantes fornecedores produtos/servios clientes requisitos dos clientes seqncia das aes padres de desempenho normas existentes Listagem dos problemas Priorizao (gravidade, urgncia, importncia, economicidade...) Verificao das conseqncias do problema para o processo, os clientes e os fornecedores. Definio das caractersticas do problema (qualitativas e quantitativas) Coleta de informaes "in loco" Listagem das causas influentes Seleo das causas mais provveis Anlise da relao de causa e efeito Identificao da causa fundamental Teste de consistncia da causa fundamental Verificao se possvel bloquear Verificao se o bloqueio proposto gera efeitos indesejveis Definio da estratgia de ao (alternativas de aes corretivas e preventivas) Verificao dos efeitos colaterais das aes Elaborao do plano implantao das solues (5W1H, cronograma, custos) Treinamento Implantao das aes Registro dos resultados Coleta de dados Comparao dos resultados Listagem dos efeitos secundrios (bons e ruins) Verificao da continuidade ou no do problema (se o bloqueio no foi efetivo, retornar etapa 2) Padronizao (elaborao ou alterao das normas) Comunicao a todos os envolvidos Data de incio da nova sistemtica Treinamento e educao Sistema de checagem do cumprimento das normas Relao dos problemas remanescentes Planejamento para soluo de problemas remanescentes Recapitulao de todo o processo de soluo de problemas para utilizao em trabalhos futuros Divulgao da experincia por toda a organizao

Estudo do processo

2 Identificao do problema

Anlise do problema

D 6 Ao

Verificao

Normalizao

A 9 Concluso

49 METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

Etapas 1 Identificao 2 Observao

Fatos e Dados Existentes Estratificao Diagrama de Pareto Folha de Verificao e Diagrama de Pareto 5W2H Ishikawa Folha de Verificao Diagrama de Pareto Histograma Diagrama de Correlao 5W2H Diagrama da Arvore 5W2H PDCA Diagrama de Pareto Grfico de Controle 5W2H Diagrama da Arvore 5W2H

Fatos Existentes Dados Inexistentes Brainstorming Brainwriting Votao de Pareto 5W2H Ishikawa

P D C A

3 Anlise

Matriz GUT Votao de Pareto Diagrama da Arvore 5W2H PDCA

4 Plano de Ao 5 Ao

6 Verificao

7 Padronizao 8 Concluso

Grfico de Controle 5W2H Diagrama da Arvore 5W2H

50 9. Referncias bibliogrficas
B R A S S A R D , M i ch a e l . Q u a l i d a d e - f e r r a m e n t a s p a r a u m a m e l h o r i a c o n t n u a - " T h e m em o r y J o g g e r " . T r a d u o P r o q u a l C o n s u l t or i a e A s s e s s o r i a E mp r e s a r i a l . R i o d e J a n ei r o : Q u a l i t y m a r k , 1 9 8 5 .

C A M P O S , V i c en t i F al c on i . G e r n c i a d a q u a l i d a d e to t a l : e s t r a t g i a p a r a a u m e n t a r a c o m p e t i t i v i d a d e d a e m p r e s a b r a s i l e i r a . B e l o H or i z on t e : F u n d a o C h r i s t i a n o O t t o n i . E s c o l a d e E n g en h a r i a d a U F M G , 1 9 9 0 ( R i o d e J an e i r o : B l o c h E d . ) .

C A R R , D a vi d K . E x c e l n c i a n o s s e r v i o s p b l i c o s : g e r n c i a d e q u a l i d a d e t o t a l n a d c a d a d e 9 0 . R i o d e J a n ei r o : Q u a l i t y ma r k , 1 9 9 2 .

C R O S B Y , P h i l i p B . Q u a l i d a d e - f a l a n d o s r i o . T r a d u o d e J o s C a r l o s B a r b os a d o s S a n t o s . R e v . Carlos d e Mathias Martins. So Paulo: McGraw-Hill, 1990 .

D E M IN G , W . E d w a r d s . O m t o d o D e m i n g d e A d m i n i s t r a o . 5 a . E d . , S o P a u l o : M a r q u e s S a r a i v a , 1989.

E L T R I C A S D O N O R T E D O B R A S IL S / A - E L E T R O N O R T E . G e r n c i a d a Q u a l i d a d e T o t a l . B r a s l i a: E L E T R O N O R T E , 1 9 9 3 ( mi me o ) .

I N S T IT U T O B R A S I L E I R O D E Q U A L ID A D E N U C L E A R . S i s t e m a s d e g e s t o d a q u a l i d a d e : g e s t o p e l a q u a l i d a d e t o t a l . R i o d e J a n ei r o : IB Q N , 1 9 9 2 ( mi me o ) .

J U R A N , J .M . J u r a n p l a n e j a n d o p a r a a q u a l i d a d e , S o P a u l o : P i o n ei r a , 1 9 9 0 .

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