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2 INDICE
1. APRESENTAO
2. ESTABELECENDO O CONTEXTO 2.1. O Progra ma Qualidade no Servio Pblico 2.2. O Progra ma Nacional de Desburocratizao 2.3. O Curso
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3. REVISANDO OS TERMOS-CHAVES
4. REVENDO OS FUNDAMENTOS DA AMP 4.1. Paradig mas 4.2. Pessoas X Organizao 4.2.1. Reciprocidade 4.2.2. Motivao 4.2.3. Criatividade 4.2.4. Ousadia 4.3. Trabalhando em equi pe 4.3.1. Identificando os principais tipos de equipes 4.3.2. Lidando com problemas de equipe 4.3.3. Identificando os problemas mais comuns 4.3.4. Dicas para o trabalho em equipe
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5. PLANEJANDO A MELHORIA 5.1. Ciclo PDCA 5.2. Pl anejamento 5.3. Organizao 5.4. Controle
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3 6.2. Ferramentas no estatsticas 6.2.1. Fluxograma 6.2.2. Folha de verificao 6.2.3. Carta de tendncia 6.2.4. Checklist de aderncia 6.2.5. Diagrama de causa e efeito 6.2.6. 5 W1H 6.2.7. 5 WHY 6.2.8. Matriz GUT 6.2.9. Tcnica nominal de grupo 6.2.10. Votao de Pareto 6.2.11. Diagrama de rvore 6.2.12. Diagrama de matriz 6.3. Ferramentas estatsticas 6.3.1. Histogramas 6.3.2. Diagrama de Pareto 6.3.3. Estratificao 29 29 31 32 33 34 37 38 38 39 40 41 43 43 43 44 46
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8. APLICANDO A METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS M ASP 8.1. Conceito 8.2. Etapas 47 47 48
9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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4 1. APRESENTAO
A modernizao da gesto pblica constitui-se no principal instrumento para atender aos desafios enfrentados pelo setor, de melhorar seu desempenho, desenvolver novas formas de controle centradas em resultados, responder a demandas sociais crescentes e reduzir suas despesas. Neste contexto fundamental a contribuio das pessoas que compem seu corpo funcional, pois por intermdio delas que a mudana, pretendida para a mquina do Estado, se concretiza. Nesta tica imprescindvel que os colaboradores, pertencentes aos diversos nveis hierrquicos, compartilhem um nvel bsico de conhecimentos capaz de focalizar a busca dos resultados demandados pela sociedade, em face dos novos paradigmas, decorrentes das mudanas verificadas no ambiente onde as organizaes pblicas se acham inseridas. Para enfrentar esse desafio e superar a defasagem qualitativa atual da rea pblica, faz-se mister a introduo de novos conceitos, princpios e ferramentas que, sob a perspectiva de uma moderna arquitetura organizacional, impliquem no aumento da produtividade e na melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados sociedade. Os conceitos, princpios e ferramentas abordados neste documento, e aplicados melhoria contnua dos processos, constituem-se instrumentos de grande utilidade para os integrantes do setor, no enfrentamento deste enorme desafio.
1. a reduo da interferncia do Governo na vida do cidado e nas atividades das empresas e outras entidades organizadas, com vistas a abreviar a soluo dos casos em que essa interferncia se fizer necessria;
2. a reduo de custos;
3. a contribuio para a melhoria do atendiment o ao pblico nos rgos e nas entidades da Administrao Pbli ca Federal.
2.3. O Curso
O curso de Anlise e melhoria de processos tem como principais objetivos capacitar inte grantes da administrao pblica a: ! ! Aplicar conceitos da gesto pela qualidade na anlise, melhoria e controle de processos; Identificar tcnicas e ferramentas utilizadas na resoluo de
problemas e a serem aplicadas na anlise, melhoria e controle de processos; ! Conhecer e possibilitar a utilizao da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas - MASP.
Os principais tpicos abordados no seu desenvolvi mento so: ! ! ! ! ! Conceituao bsica de qualidade; Fundamentos de anlise e melhoria de processos; Ferramentas para a qualidade; Planejamento, organizao e controle para a qualidade; Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas - MASP.
O curso destina-se aos servidores pblicos, em geral, independentemente de seus nveis hierrquicos ou da natureza das atividades que desenvolvem, j sensibilizados para a melhoria da qualidade dos processos organizacionais ou oriundos de organizaes com implantao de programas de melhoria do trabalho, incluindo aes do Pro grama Nacional de Desburocratizao. A metodologia adotada no curso de carter terico-aplicada, alterna a transmisso de conceitos e instrumentos com atividades prticas desenvolvidas em equipes de trabalho, tem por finalidade possibilitar, a partir de situaes de fato ou simuladas, a anlise de processos, diagnsticos e a proposio de solues. Pretende ainda, capacitar os servidores para participar de projetos de anlise e melhoria de processos desenvolvidos em suas organizaes. incluindo a realizao de
a) Qualidade ! ! ! ! Adequabilidade para o uso.- (Juran) Possui qualidade o produto que satisfaz o cliente.(Ishikawa) Fazer certo a coisa certa, j na primeira vez, com excelncia no atendimento. o encontro do Estado e do setor produtivo que cumprem com eficincia suas misses com a sociedade organizada que tambm se sente responsvel pelo desenvolvimento do Pas. (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade -PBQ)
b) Processo ! ! ! Conjunto de aes pelas quais insumos transformam-se em bens ou servios. Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em servios ou produtos (sadas). Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que recebe insumos transforma-os, de acordo com uma lgica preestabelecida e com agregao de valor, em servios ou produtos para responderem s necessidades dos clientes. ! Conjunto de recursos humanos e materiais dedicados s atividades necessrias produo de um resultado final especfico,
c) Processos de apoio ! So os processos que do suporte (apoio) a alguma atividade de natureza finalstica da organizao. So conjunto de atividades tambm denominados atividades-meio, e, em geral, concentram-se nos
9 setores responsveis pela gesto interna do rgo ou entidade. Exemplos clssicos de processos de apoio so os relacionados com a gesto de pessoas, com a gesto dos recursos da organizao, com o planej amento e o acompanhamento das aes institucionais, com o setor de compras etc.
d) Processo Crtico ! Processo de natureza estratgica para o sucesso institucional. Em geral so assim denominados os principais processos finalsticos, embora alguns processos de apoio (processos-meio) possam ser considerados crticos pela importncia ou impacto institucionais. que tm nos resultados
f) Estrutura por processo ! uma forma de organizao do trabalho em que as atividades se agrupam em funo dos processos a que se referem e no tradicional diviso hierrquica da organizao (por caixas). Uma estrutura de processos bem definida possibilita organizao operar como uma rede de servios, com poucos nveis hierrquicos, agregando valor ao cliente.
g) Cliente ! So as pessoas fsicas e/ou jurdicas (pblicas ou privadas), que demandam ou utilizam diretamente servios ou produtos fornecidos por organizaes pblicas. So tambm denominados usurios. ! Em geral, os clientes que demandam ou utilizam servios finalsticos da organizao so denominados clientes externos, enquanto que os servidores ou segmentos da organizao, que utilizam os resultados
10 parciais de processos internos (subprodutos ou servios intermedirios) como insumo em outro processo de natureza interna, so chamados clientes internos. So clientes internos de uma unidade as demais unidades que dependem dos servios/produtos por ela gerados para darem prosseguimento s suas atividades.
h) Fornecedor ! Indivduo ou organizao que fornece i nsumos para os processos da organizao, que podem ser tanto informaes ou orientaes quanto prestao ou fornecimento de servios/produtos. No setor pblico, as relaes entre organizao e fornecedor, que envolvem a aquisio de bens ou servios mediante processo de compra, so regulamentadas por lei e regidas por contrato administrativo com peculiaridades em relao aos contratos privados comuns. A principal a exigncia de realizao de uma prvia licitao, s dispensvel em situaes expressamente previstas em lei, mediante o parecer oficial do setor jurdico da organizao.
i) Cadeia cliente-fornecedor ! Conjunto de processos integrados que compem a organizao, caracterizado pelo fato de que um processo ora cliente do processo que lhe antecede, ora fornecedor do processo ou sub-processo que lhe sucede.
j) Gerncia de processos ! Conjunto de aes sistemticas que permite manter estvel a rotina e implantar melhorias na qualidade dos processos.
l) Padro ! Objetivo estabelecido como referncia de comparao ou o nvel de desempenho desejado e em relao ao qual um processo avaliado.
11 ! Registro de especificaes, mtodos, procedimentos, tecnologias e habilidades escolhidos como referencial de comparao para a
gerncia de processos.
m) Requisi tos do cliente ! Especificaes que definem claramente como o cliente deseja receber o produto ou o servio de seu fornecedor.
n) Normalizao ! ! Atividade sistemtica que objetiva estabelecer e utilizar padres. Processo de formulao e aplicao de regras para atin gir para o o
desenvolvimento
ordenado de uma
atividade especfica,
o) Indicadores ! So formas de representao, preferencialmente quantificveis, de caractersticas de produtos e processos, utili zados para acompanhar e melhorar resultados.
p) Indicadores de processos ! So formas de representao objetiva de caractersticas do processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem o esforo que realizado nas atividades do processo.
q) Problema ! Diferena encontrada entre uma situao desejada e a situao do momento, Isto , entre o que se quer e o que se tem, sendo o que se quer a meta que se deseja alcanar. ! Resultado ou efeito indesejado de um processo.
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4.1. Paradigmas
a) Conceito Padro ou modelo. "Paradigmas so conjuntos de regras e re gulamentos que estabelecem limites e que nos dizem como ter sucesso resolvendo problemas dentro desses limites".Joel A. Barker Futurista. Paradi gmas so "verdades", "princpios" ou "valores" que balizam o comportamento das pessoas, levando-as a ter uma viso de mundo e dos fatos objetivos que as cercam condicionada s suas experincias individuais ou coletivas. Denomina-se efeito paradi gma" o fenmeno pelo qual uma pessoa tenta ignorar tudo que no se ajuste ao seu modo de entender a realidade. O efeito paradigma pode ser construtivo quando concentra a ateno e aumenta a confi ana das pessoas para resolver problemas. No entanto, pode ser
extremamente nocivo, quando provoca resistncia s mudanas impedindo as pessoas de preverem o futuro e bloqueando sua criatividade, de maneira a buscarem sempre, nas experincias do passado, as solues para os problemas do presente. Ren Descartes paradigma:
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1- Nunca receber coisa al guma como verdadeira, desde que no se evidencie como tal, isto , evitar cuidadosamente a precipitao e a preveno e no aceitar seno aqueles juzos que se apresentem clara e distintamente ao seu esprito, de modo a no ser possvel a dvida a respeito deles;
13 2- Dividir as dificuldades que tiver que examinar em tantas parcelas quantas puderem ser e forem exigidas para melhor compreend-las;
3- Conduzir por ordem os seus pensamentos, comeando pelos objetos mais simples e mais fceis de serem conhecidos, para subir pouco a pouco, como por degraus, at o conhecimento dos mais complexos, e supondo mesmo certa ordem entre os que no se precedem
4- Fazer sempre enumeraes to completas e revises to gerais que possa estar seguro de nada haver omitido.
b) M udana de paradig mas A mudana de paradi gmas requer informao, disposio interior e compromisso pessoal uma vez que impl ica: ! ! ! ! !
Aceitao de mudanas; Reconhecimento de limitaes individuais; Viso de que os avanos da humanidade foram frutos de pessoas que revolucionaram o conhecimento de sua poca; Compreenso de que o ponto de vista dos outros to parcial quanto os nossos; Conhecimento de que todas as vises e percepes pessoais, por mais antagnicas que paream, so complementares.
A mudana de paradigmas ocorre quando as "verdades", "princpios" e "valores" estabelecidos j no conse guem oferecer explicaes aceitveis ou solues eficazes para os problemas existentes.
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O relacionamento das pessoas com o seu trabalho estabelece as bases comportamentais necessrias para a mudana organizacional, e depende muito mais das atitudes e decises individuais do que da tecnologia e das decises superiores. Questionamentos como os que se se guem devem fazer parte permanente das preocupaes dos dirigentes das organizaes:
Qual a relao dos servidores com o seu trabalho? ! ! ! ! um fardo que carregam em busca do sustento? uma cruz que suportam para expiar seus pecados? um meio de auto-realizao? um instrumento para o seu desenvolvimento?
Quais so as expectativas dos servidores e m relao ao seu futuro profissional? ! ! ! ! ! Consideram que a tendncia piorar as suas condies de trabalho? Contam, desesperadamente, os dias que faltam para a aposentadoria? No tm perspectiva? Esperam desenvolver-se como pessoas e profissionais? Tm expectativas positivas sobre as possibilidades de evoluo funcional?
Instalaes, mobilirios, sofisticados e equipamentos modernos so incapazes de, por si s, gerarem produtos e servios de qualidade. Por isso, compatibili zar os anseios e os objetivos das pessoas com as polticas, objetivos e metas da organizao garantir a satisfao plena dos clientes internos e externos. De todas essas consideraes, depreende-se que a organizao necessita dar a mxima importncia a atributos que possam, mais que palavras,
15 transformar intenes em aes bem sucedidas, tais como criatividade e ousadia. motivao,
o que move e inspira as pessoas para se comportarem de uma determinada maneira. Orgulho, alegria e prazer, assim como medo e ansiedade relacionados ao trabalho so manifestaes da existncia ou no de motivao nos servidores, resultante da convergncia dos valores e aes da organizao com os valores e aes das pessoas. Quando a organizao preocupa-se com a motivao dos seus
funcionrios, ela procura equilibrar as necessidades da individualidade com as de fazer parte de equipes de trabalho e age no sentido de permitir que as decises sejam tomadas o mais prximo das bases organizacionais, passando a contar, em contrapartida, com pessoas mais responsivas e efeti vas.
4.2.3. Criatividade
Elemento importante que conduz as pessoas uma melhor satisfao e proficincia no trabalho, a criatividade pode ser assim definida: " o processo que resulta em um produto novo, que aceito como til e/ou satisfatrio por um nmero significativo de pessoas em algum ponto no tempo". - (Stein) " o processo de produo, pelo qual uma pessoa produz um maior nmero de idias, pontos de vista, hipteses, solues, opinies ori ginais e eficazes do que as demais pessoas, num espao mais curto de tempo.(Osborn)
A criatividade nem sempre baseada em algo novo ou raro, porm, sempre surpreendente. Nesse contexto, cabe organizao identificar e aproveitar os muitos talentos humanos de que dispe para conseguir romper a barreira da manut eno da rotina que acaba por tornar os processos obsoletos.
16 4.2.4. Ousadia
A ousadia se manifesta como uma disposio interior que d s pessoas cora gem suficiente para romper paradi gmas, expor suas idias e lutar por elas. A prtica da gesto participativa, os incentivos manifestao de idias, a delegao e a disseminao de informaes so meios eficazes de educar as pessoas para vencer o medo e se engajarem na melhoria dos processos.
importncia que se busque, pela prtica do trabalho em equipe, a reunio dos conhecimentos, talentos e habilidades existentes no espao organizacional. No entanto, para que o trabalho em equipe ocorra eficazmente necessrio que se desenvolva uma nova atitude e algumas novas habilidades; preciso a instalao de um processo de aprendizado permanente, por intermdio do qual as pessoas aprendam a colocar o objetivo em comum acima do objetivo individual e, ao invs de competi r uns com os outros, ter respeito pelas suas idias; aprender a ouvir sem interromper, discernir o momento certo de falar e calar e a empreender discusses eficazes. Aparentemente, todas as atividades da equipe so associadas realizao de uma meta, projeto ou plano estratgico bem sucedido. Se essas fossem, realmente, as nicas preocupaes de uma equipe, o progresso seria bem rpido, entretanto, quando as pessoas se renem para trabalhar juntas, sempre aparecem interesses ocultos que afastam os membros da equipe de suas tarefas bvias interpondo-se ao progresso real, criando problemas de rel acionamento interno e
17 ocasionando a perda de tempo em disputas pelo controle e discusses interminveis. , portanto, fundamental que as equipes usem certo tempo com algumas atividades que no esto diretamente relacionadas com a tarefa principal da equipe, mas que dizem respeito ao tratamento das suas necessidades internas. Entretanto, para que esta tarefa seja executada com sucesso necessrio que os membros da equipe desenvolvam um bom nvel de interao interna, resolvam suas diferenas pessoais, harmonizem os compromissos dessa nova tarefa com os da sua rotina diria e aprendam como efetivar as melhorias. Todo incio de trabalho em equipe requer uma adaptao dos seus membros dinmica grupal. No existe equipe sem problemas. Existem aquelas que desenvolveram habilidades e so capazes de agir de forma positiva de modo a evitar ou reduzi r problemas na conduo dos seus trabalhos. O desenvolvimento destas habilidades para a ao requer os seguintes passos: ! ! ! ! ! Definio clara da misso da equipe; Definio de papis e regras de funcionamento; Construo ou consolidao do relacionamento entre seus membros; Utilizao da abordagem cientfica; Realizao de reunies eficazes.
As principais caractersticas de uma equipe so: o atendimento de um objetivo ou a soluo de problema s identificados em processos que necessitam de mudanas. Busca m solues permanentes para os mes mos, estudando sistematicamente, as alternativas viveis e utilizando tcnicas e ferramentas cientficas. As equipes se constituem elementos importantes na implementao da melhoria dos processos organizacionais. Alm das equipes funcionais, existem outros tipos de equipes, sendo os mais comuns: ! crculos de controle de qualidade, que consistem em grupos de pessoas que buscam formas de aumentar a eficincia e eficcia de
18 seus processos de trabalho pelo alcance de uma maior produtividade e melhoria da sua qualidade;
equipes de projetos, organizadas para trabalhar especificamente em um projeto, como no caso de um novo produto, implantao de um novo servio ou de um novo programa. Da mesma forma das equipes de melhoria sua vida restringe-se ao projeto.
Todas as equipes, novas ou antigas, esto sujeitas a situaes de crise, onde por razes diversas as pessoas no conseguem refletir e agir de forma participativa, predominando a discrdia e o individualismo. No caso das equipes em formao essa crise decorre dos conflitos internos de valores, personalidades, tenso, resistncia tarefa ou s abordagens diferente daquelas que cada membro, individualmente, est acostumado a usar. A conscincia do processo de trabalho grupal - como a equipe trabalha em conjunto - a chave para que estes problemas se resolvam prontamente. No existe receita perfeita para o no aparecimento de problemas em equipe, entretanto, algumas recomendaes permitem que as pessoas estejam preparadas para lidar com situaes problema. As estratgias a seguir, servem para reduzir o aparecimento de
problemas:
1. Prever e evitar os problemas de equipe se mpre que possvel ! ! ! Gastar al gum tempo para as pessoas se conhecerem melhor; Estabelecer regras bsicas de convvio; Discutir normas para comportamento da equipe.
19 2. Considerar cada problema, como um problema da equipe ! No responsabilizar as pessoas individualmente, pelos problemas que ocorrem. Atente para a re gra 85/15, se gundo a qual 85% dos problemas so ori ginrios dos sistemas e menos de 15% esto sob controle das pessoas. ! Analisar qual o comportamento da equipe que determina ou consente o problema e o que pode fazer para estimular um comportamento diferente, construtivo.
3. No exagerar, nem ser muito moderado nas reaes. ! Existem comportamentos que causam transtornos passageiros e outros crnicos ou graves que impedem ou fazem regredir o progresso da equipe; reconhea a gravidade da situao e "acione" a reao adequada para cada caso.
20 ! ! ! ! ! Pressa em finalizar a tarefa. Aceitao de opinies como fatos. Atribuio. Digresses e mudanas de enfoque. Confuso entre opinies e fatos.
Existe m comporta mentos que podem se constituir e m bloqueios para a soluo de problemas. Dentre eles podem ser citados: ! ! ! ! ! ! ! ! !
Falta de tempo; No assumir o problema; Falta de reconhecimento; Erro como meio de vida, Desconhecimento da importncia do problema; Crena de que nin gum capaz de fazer alguma coisa para resolver determinados problemas; Precrio equilbrio, determinado pela alta gerncia, entre
pro gramao, custo e qualidade; Pessoas que tentam se proteger; Postura gerencial de caa aos culpados.
21 ! ! ! ! ! ! ! Ouvir; Sintetizar; Evitar digresses; Administrar o tempo; Encerrar a discusso; Verificar o consenso; Avaliar, permanent emente, o processo da reunio.
Esta tcnica conhecida tambm como tempestade de idias e objetiva a produo de um grande nmero de idias criativas. Permite explorar idias de todos os participantes para a tomada de deciso. As regras para conduzir uma sesso de brainstorming so: ! ! ! ! Incentive todos a se sentirem livres; No rejeite quaisquer idias, mesmo que no momento elas paream tolas; quanto mais idias, melhor; No permita discusses durante a sesso de brainstorming. Isto vir mais tarde; No permita a emisso de jul gamentos. Ningum tem o direito de criticar as idias dos outros, nem mesmo com um resmungo ou careta; ! ! Permita s pessoas "pegarem carona" - desenvolverem idias dadas por outros membros do grupo; Escreva todas as idias, de modo que o grupo todo possa examinlas posteriormente.
A seqnci a geral de procedimentos em uma sesso de brinstorming estar descrita a seguir podendo ser modificada e adequada ao tipo de equipe e natureza do trabalho. 1) Defina o assunto a ser analisado e o apresente em forma de pergunta.
22 2) D dois minutos de silncio para as pessoas pensarem sobre o assunto. 3) Convide os participantes a apresentarem suas idias. 4) Anote as idias no flipchart, escrevendo-as com clareza.
2) Brainwriting
Tcnica originada no Instituto Battele em Frankfurt uma variao do brainstorming, com a diferena essencial de que todas as idias so escritas, trazendo como conseqncia mais calma e ordem. Foi
planejada para evitar al guns efeitos negativos de reunies como a infl uncia da opinio do corpo gerencial ou as dificuldades em verbalizar rapidamente as idias. As regras para se proceder a uma sesso de brainwriting so as seguintes: 1) Cada participante lista, durante 5 minutos, os problemas
existentes no processo; 2) Decorridos os 5 minutos, os participantes trocam as lista gens, na forma de um rodzio, feito sempre pela direita. Cada participante, aps receber o papel do seu vizinho, tentar durante 3 minutos desenvolver ou acrescentar algo listagem recebida. 3) Aps esta se gunda fase, o coordenador recolhe todas as listagens e apoiado pelos demais participantes prepara uma relao das idias levantadas pelo grupo.
3. Consenso a concordncia formal de opinies entre pessoas sobre um assunto que est sendo discutido (analisado). Consenso no si gnifica unanimidade. Existe consenso quando todos os integrantes do grupo, incluindo o lder aceitam uma deciso. Mesmo que um dos membros considere que a deciso no , de seu ponto de vista, a melhor, ele a percebe como sendo a melhor opo para o grupo todo. A meta de
23 qualquer grupo deve ser chegar a decises que melhor reflitam o pensamento de todos os membros do grupo. Chamamos a isto "chegar a um consenso". O consenso o mtodo mais adequado tomada de decises em grupo, trazendo, entre outras, as vantagens de que: ! As pessoas se dispem a aceit-las. ! Os grupos renem mais informaes que os indivduos; ! Os grupos, na maioria das vezes, decidem (resolvem problemas) melhor que os indivduos; ! As decises, tomadas por este mtodo, so mais acertadas.
O consenso permite: ! ! ! ! ! ! Que o grupo explore as discordncias, ao invs de evit-las; Que sejam ouvidos todos os interessados; O acrscimo de informaes pertinentes; A cada participante ouvir o ponto de vista dos outros; Que sejam consideradas muitas possibilidades; Desenvolver o esprito de equipe.
Algumas regras, tais como as definidas abaixo, tornam mais fcil chegar-se a um consenso: ! ! ! No imponha opinies pela insistncia; No mude de opinio para fugir a confrontos e conflitos; Abandone o poder de mando durante o processo.
desejvel que, as decises sejam tomadas mediante consenso, mas na utilizao deste mtodo, devem ser, sempre, considerados os seguintes aspectos: ! ! ! ! Tempo disponvel para a deciso A histria do grupo, ou seja, sua experincia na tomada de deciso. A tarefa a ser cumprida; Clima de trabalho estabelecido no grupo;
24 ! ! Nvel de participao de cada membro; A capacidade individual de abandonar posies grupo. a favor do
A
Agir Corretivamente
Definir Metas
Verificar Executar
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) composto de quatro momentos "planejar, executar, verificar e agir corretivamente".
PLANEJAR (P) - definir metas, horizontes, mtodos e tcnicas. Pode ser um planejamento estrat gico, um plano de ao, um conjunto de padres ou crono grama.
25 EXECUTAR (D) - executar as tarefas exatamente como previsto na etapa de planejamento e coletar dados para verificao do processo. Pode ser um pro grama de treinamento e educao seguido de aes operacionais concretas, por processo. Nesta etapa so essenciais a educao e o treinamento.
VERIFICAR (C) a partir dos dados coletados na execuo, comparar as metas definidas com os resultados obtidos.
CORRIGIR (A) - eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios (diferenas entre meta e resultado), para que mesmo motivo, esses
desvios, no voltem a ocorrer. A ao corretiva pode ocorrer no planejar, no executar, no verificar e no prprio corrigir.
5.2. Planejamento
As etapas a serem seguidas no planejamento para a qualidade so: 1) Identificao do produto ou do servio ! ! ! ! Identifique o resultado produzido, no a atividade. Identifique o resultado especfico, no o genrico. Diferencie os resultados intermedirios dos resultados finais. Identifique os resultados de acordo com o seu nvel de
responsabilidade.
2) Identificao do cliente ! ! ! ! Identifique o grupo que o prximo a participar no processo de trabalho. Identifique a pessoa, dentro do grupo. Verifique se h clientes indiretos. Verifique a seqncia do processo at chegar ao cliente final.
3) Identificao dos requisitos do cliente ! Conscientize-se de que cada cliente pode ter necessidades diferentes.
4) Transfor mao dos requisitos do cliente em especificaes ! ! ! ! ! Verifique se as caractersticas desejadas podem ser medidas. Analise os requisitos para verificar se no existem contradies. Verifique se todos os requisitos tm o mesmo peso. Analise se os requisitos do cliente so viveis. Verifique o que pode ser ne gociado.
5.3 Organizao
Na organizao para a qualidade as etapas a serem se guidas so: 1) Definio dos eleme ntos do processo ! ! ! ! ! Identifique os conhecimentos e as habilidades necessrias ao
desenvolvimento do processo. Procure conhecer a natureza dos materiais e das informaes que sero utilizados. Faa um levantamento dos recursos e das instalaes possveis. Oriente-se quanto aos mtodos e aos procedimentos adequados. Estabelea padres de desempenho.
2) Estabelecimento de medies necessrias Identifique: O que medir. Como medir. Quando medir.
3) Determinao da Capaci dade do Processo ! ! Verifique se o processo atende aos requisitos do cliente, a um custo de no-conformidade zero. Assegure-se de que o processo escolhido seja efetivamente capaz de produzir o resultado desejado.
5.4. Controle
O controle da qualidade se verifica quando so executados os seguintes passos:
Compare o que foi efetivamente obtido com as especificaes acordadas com o cliente. Decida, aps esta comparao, as aes que devem ser executadas a seguir.
2) Reciclagem do Processo ! ! !
Procure identificar as oportunidades de melhoria, se nenhum problema for detectado. Adote a metodologia de anlise e soluo de problemas, se a avaliao indicar a existncia de um resultado indesejado do processo. Recicle o processo.
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verificao, cartas de tendncias, etc., so relativamente simples e podem ser utilizadas tanto pelo nvel gerencial quanto operacional da organizao, exigindo pouco treinamento. As ferramentas estatsticas, como o histograma, diagrama de Pareto, estratificao, etc., so de complexidade mdia e, s vezes, exigem a presena de especialistas para sua utilizao. No entanto, comumente so utilizadas pela gerncia intermediria e por tcnicos, desde que submetidos a treinamento especfico e tenham alguma facilidade para trato com dados numricos. No h limites para a quantidade de ferramentas que podem ser utilizadas na anlise e melhoria de processos. O grande segredo est em que todas elas para serem eficazes exigem conhecimento e prtica.
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Indica o incio e o fim do fluxo, devendo essa indicao ser escrita dentro do smbolo. Indica a execuo de uma ao no fluxo, devendo essa ao ser descrita sinteticamente dentro do smbolo. Indica uma pergunta, a qual dever estar contida no smbolo.
Indica a seqncia do fluxo, devendo ser numerado para que no se perca a ordem de execuo.
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INCIO
NO
SIM EXISTEM SUB-PASSOS? RELACIONAR, ORDENANDO OS SUB-PASSOS PARA CADA PASSO PRINCIPAL ORGANIZE A ROTINA INTERNA DE CADA PASSO PRINCIPAL
NO
DETERMINE SIMBOLOS
2 1 DESENHE O FLUXOGRAMA
SIM
MUDAR O FLUXOGRAMA ?
NO EST CORRETO? NO
SIM 1
FIM
a ferramenta utilizada para padronizar e verificar resultados de trabalho ou para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados. As Folhas de Verificao para coleta e organizao de dados so tambm chamadas de Folhas de Dados. So formulrios, nos quais os itens a serem observados so previamente impressos, permitindo a otimizao da anlise dos dados obtidos.
Na preparao de uma Folha de Verificao devem ser includos, sempre que possvel, os seguintes itens: ! ! ! ! ! ! ! ! Objetivo da verificao (por que - "wh y"); Os itens a serem verificados (o que - "what"); Os mtodos de verificao (como - "how"); A data e a hora das verificaes (quando - "when"); O nome da pessoa que faz a verificao (quem - "who"); Os locais e processos das verificaes (onde - "where"); Os resultados das verificaes; A seqncia das verificaes.
Alm disso, necessrio: ! ! ! Definir o perodo para a coleta de dados; Elaborar um formulrio simples e fcil de ser preenchido; Verificar se os dados podem ser colhidos consistente e oportunamente.
32 FOLHA DE VERIFICAO ERROS ENCONTRADOS NAS CORRESPONDNCIAS TOTAL ANALISADO: TIPOS DE ERROS Letras trocadas Omisso de palavras Repetio de palavras Folhas invertidas Total Responsvel: VERIFICAO PERODO: TOTAIS
So representaes grficas de dados coletados, em um determinado perodo, para identificar tendncias ou outros padres que ocorrem ao longo deste perodo.
2a. Sem.
3a. Sem.
4a. Sem.
um formulrio, previamente elaborado, para coleta de opinies sobre o quanto pessoas ou organizaes conhecem, aceitam ou praticam aes,
Aderente
No Aderente
PONTUAO PRINCPIOS Marque com u m X a opo conveniente 5 1. Satisfao dos clientes 2. Comprometimento de todos 3. Gesto Participativa 4. Gerncia de Processos 5. Desenvolvi mento de R.H. 6. Constncia de propsitos 7. Aperfeioamento contnuo 8. No aceitao de erros 4 3 2 1 0
uma ferramenta utilizada para apresentar a relao existente entre o resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas), que possam afetar este resultado; estudar processos e situaes, e como ferramenta de planejamento.. tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa. Desenvolvido no Japo, em 1943, por Kooru Ishikawa, permite, ainda, representar a relao entre problema e todas as possibilidades de causas que podem implicar neste efeito. Para facilitar a construo do diagrama, Ishikawa idealizou quatro cate gorias de causas conhecidas como 4M. Outras categorias foram propostas e nada impede que cada pessoa proponha suas prprias categorias, no
esquecendo, todavia, que a simplicidade o segredo para o bom funcionamento desta ferramenta. As cate gorias mais comuns, para agrupamento das causas podem ser: !
7M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais, Mana ger, Meio Ambiente e Mone y (Dinheiro).
1. Escreva o problema a ser analisado em um retngulo direita de uma folha de cartolina, flip-chart, quadro branco, quadro para giz, etc.
REUNIES NO PRODUTIVAS
2. Trace uma reta, da esquerda para a direita, acrescentando uma seta no ponto em que a reta encontra o retngulo.
REUNIES NO PRODUTIVAS
3. Relacione as causas bsicas dentro de retngulos e ligue cada um deles ao eixo horizontal do diagrama.
MO DE OBRA
MTODO
GERNCIA
36 4. Relacione, como espinhas mdias, as causas secundrias, tercirias e quaternrias. Para cada causa primria (dentro dos retngulos)
MO DE OBRA
Competio
No distribuio da pauta
REUNIES NO PRODUTIVAS
Encontra-se desenhado abaixo, um diagrama que est construdo por outro mtodo:
Utilizao inadequada do tempo Falta de critrios na distribuio do tempo Pauta mal feita No avaliao da complexidade do assunto
Reunies no produtivas Competio Antagonismos No distribuio da pauta com antecedncia Despreparo Desconhecimento do assunto Descontrole emocional Falta de treinamento Desconhecimento de tcnicas de conduo de reunies Falhas de Liderana
No cumprimento da pauta
efeito (resultado)
37 Se queremos controlar o efeito, devemos criar Item de Controle, indicador que serve para identificar se o produto est de acordo com o planejado Se queremos garantir que o resultado seja o planejado, devemos criar tens de Verificao, indicadores que servem para identificar em determinados pontos do processo a ocorrncia falhas.
6.2.6. 5 W1H
uma tcnica de levantamento global recomendada para todas as etapas de anlise e melhoria de processos. O nome, 5W1H, deriva-se das iniciais em ingls das perguntas Who (Quem), What (O qu), When (Quando), Where (Onde), Wh y (Por qu) e How (Como). Esta tcnica pode ser utilizada tanto para a anlise dos processos quanto para o planejamento de melhorias.
WHO
WHAT
WHEN
WHERE
- Onde a atividade planejada, executada e avaliada? Onde o produto ou servio deve ser entregue?
WHY
- Por que o processo segue esta rotina? - Por que esta soluo ser implementada?
HO W
- Como a atividade planejada, executada e avaliada? - Como esta soluo ser implementada?
38 6.2.7. 5 WHY
uma tcnica de anlise que permite, atravs da formulao de uma nica pergunta, WH Y (Por que), aprofundar o conheci mento sobre determinado assunto. Como se trata de uma seqncia de perguntas ordenadas, de forma que a pergunta seguinte incida sempre sobre a resposta dada questo anterior, a tendncia a identificao de uma grande variedade de causas afins ao tema que est sendo questionado. Cabe observar que o nmero 5 colocado no nome da tcnica no impositivo, apenas sugere a reincidncia da pergunta e o no conformismo com a primeira resposta.
uma matriz de priorizao de problemas a partir da anlise feita, considerando trs critrios: Gravidade (impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido); Urgncia (relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema) Tendncia (potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema).
G GRAVIDADE
O s p r ej u z o s ou dificuldades so ex t r e m a me n t e g r a v es . Muito graves Graves P ou c o g r a v e s S e m g r a v i d ad e
U URGNCIA
n e c e s s r i a u ma a o i me d i a t a .
T TENDNCIA
S e n a d a f o r f ei t o , a situao ir p i or ar r a p i d a m en t e . Vai piorar em p o u c o t e mp o . Vai piorar a m d i o p r a z o . Vai piorar em longo prazo. No vai piorar e pode at melhorar.
G x U x T
125
4 3 2 1
64 27 8 1
39 6.2.9.Tcnica nominal de grupo uma tcnica de priorizao que se aplica a situaes diversas, tais como: problemas, solues, processos, atividades, etc. Diferentemente de outras tcnicas, o critrio de priorizao absolutamente subjetivo, o que torna recomendvel que sua utilizao seja precedida de ampla discusso sobre os assuntos a serem priorizados. Na tcnica nominal de grupo os valores a serem atribudos no
preenchimento da matriz no so estabelecidos a priori", sendo que o maior valor sempre igual ao nmero de itens a serem priorizados. No preenchimento da matriz, cada avaliador comea atribuindo o maior valor ao item que considera mais prioritrio; no permitido a um nico avaliador atribuir o mesmo valor a dois ou mais item.
Exemplo:
uma tcnica de priorizao baseada no Principio de Pareto dos poucos pontos vitais e muitos pontos triviais sendo, neste caso, utilizado o procedimento de votao. Juran adaptou aos problemas da qualidade a teoria da desi gualdade da distribuio de renda desenvolvida pelo economista italiano Vilfredo Pareto. O principio de Pareto estabelece que, na maioria dos processos, uma pequena quantidade de causas (cerca de 20%) contribui de forma preponderante para a maior parte dos problemas (cerca de 80%), e que uma grande quantidade de causas (cerca de 80%) contribui muito pouco para os efeitos observados (cerca de 20%). Ao primeiro grupo de causas, ele chamou de poucas vitais e ao segundo de muitos triviais. O procedimento utilizado o de, aps a gerao de uma srie de idias por um grupo, o coordenador solicitar, aos participantes, para votar naquelas que consideram as mais importantes, de acordo com as seguintes regras: O nmero de votos por participante limitado a 20%, do total de idias; Todos os votos permitidos devem ser usados; No permitido dedicar mais de um voto para uma mesma idia por participante.
As idias mais votadas, que devem estar na faixa dos 20% do total de idias geradas, so as consideradas prioritrias.
Relaciona o objetivo principal com passos de implementao prtica. Na sua verso original japonesa, ele utilizado para descrever os mtodos pelos quais um propsito pode ser alcanado. Alm disso, utilizado, tambm, para explorar todas as causas possveis de um problema, assemelhando-se ao diagrama de causa e efeito, para mapear caractersticas de um produto ou servio e para identificar atividades a serem acompanhadas tendo em vista um objetivo organizacional geral, como no exemplo esquemtico a seguir, e no exemplo prtico na pgina seguinte:
CONSTRUO Como?
Como?
LEITURA CRTICA Para qu? (Por qu?) (Why) Para qu? (Por qu?) (Why)
Conceder certificados Implementar incentivos participao Dispensar participantes de outras atividades Obter maior apoio da gerncia
Adotar medidas preventivas
Fazer propaganda
Apresenta graficamente o relacionament o entre dois ou mais elementos, tais como: atividades com pessoas com funes, tarefas com tarefas, problemas com problemas, problemas com causas e solues, etc. As matrizes podem ter vrios formatos, dependendo da quantidade de elementos a serem combinados. RESPONSABILIDADE PELA EXECUO DE ATIVIDADES (MATRIZ EM FORMATO L)
PROFISSIONAIS ATIVIDADES A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7
P1
P2
P3
P4
P5
P6
So grficos de barras construdos a partir de uma tabela de freqncia de determinadas ocorrncias. O eixo horizontal apresenta os valores assumidos por uma varivel de interesse. Subdivide-se o eixo horizontal em vrios pequenos intervalos, construindo-se para cada um destes intervalos uma barra vertical.
FREQUNCIAS 10 15 20 14 10 9
FREQUENCIA
4 TEMPO
Os histogramas, assim como os processos, podem ter as mais variadas formas, indicando se o processo est estvel ou apresenta algum desvio. A construo de histogramas exige conhecimentos mnimos de estatsticas que permitam, aps a coleta de dados, a determinao da amplitude, do nmero de classes, do intervalo de classe e dos limites de classe e a preparao de uma tabela de freqncia.
6.3.2. Diagrama de Pareto So grficos de barras verticais que permitem classificar e priorizar problemas em duas categorias. Poucos vitais e Muito triviais.
Segundo o princpio de Pareto, os processos podem ser melhorados se houver uma atuao sistemtica sobre as causas do primeiro grupo. Se existir o hbito da medio priorizao, muitos problemas simplesmente desaparecem por serem pouco relevantes. Por outro l ado os problemas mais graves passam a ter o tratamento devido e tambm desaparecem.
45 Outro ponto importante sobre o diagrama de Pareto a possibilidade de desdobramento das causas principais em outros Paretos, permitindo anlises sucessivas, como ilustrado a seguir:
75 60 45 30 15 0
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% C D E
Problemas
A - Falta de Treinamento B - No cumprimento de rotinas C - Poucas fontes de consulta D - Excesso de reunies E - Telefonemas F - Outros
6 2 2
A11
A12
A13
A14
A B C D 70 E F
A
60
70 60 20 10 5 1
6.3.3. Estratificao
Consiste em dividir um conjunto de dados em grupos que possuem caractersticas que os tornam peculiares. Os dados so em geral estratificados com a finalidade de separar fatores que causam ou poderiam causar diferenas entre eles. Por meio da estratificao possvel agrupar os mesmos dados de diversas maneiras. A estratificao permite identificar fontes de variao, analisar dados, pesquisar oportunidades de melhoria e avaliar de forma mais eficaz as situaes.Uma forma prtica de fazer estratificao utilizar os 4M ou 5M ou 6M ou 7M.
Causas S - Baixos salrios P - Fa lta de perspectivas na organizao G - Diferenas no valor das gratificaes para as mesmas funes
25 20 15 10 5 0
S P G A S
Corpo Permanente
A escolha do processo a ser analisado de grande importncia para o sucesso dos trabalhos a serem desenvolvidos no mbito de uma organizao. A seguir so listadas al gumas dicas para seleo de processos: ! ! ! ! ! ! Impacto direto sobre clientes externos; Ciclo de execuo rpido; No esteja passando por importantes transies; Seja relativamente simples; Potencial para gerar benefcios; Integrao com viso e misso.
A MASP consiste em um conjunto de procedimentos sistematicamente ordenados, baseado em fatos e dados, que visa identificao e eli minao de problemas que afetam os processos, bem como identificao e ao
Estudo do processo
2 Identificao do problema
Anlise do problema
D 6 Ao
Verificao
Normalizao
A 9 Concluso
Fatos e Dados Existentes Estratificao Diagrama de Pareto Folha de Verificao e Diagrama de Pareto 5W2H Ishikawa Folha de Verificao Diagrama de Pareto Histograma Diagrama de Correlao 5W2H Diagrama da Arvore 5W2H PDCA Diagrama de Pareto Grfico de Controle 5W2H Diagrama da Arvore 5W2H
Fatos Existentes Dados Inexistentes Brainstorming Brainwriting Votao de Pareto 5W2H Ishikawa
P D C A
3 Anlise
4 Plano de Ao 5 Ao
6 Verificao
7 Padronizao 8 Concluso
50 9. Referncias bibliogrficas
B R A S S A R D , M i ch a e l . Q u a l i d a d e - f e r r a m e n t a s p a r a u m a m e l h o r i a c o n t n u a - " T h e m em o r y J o g g e r " . T r a d u o P r o q u a l C o n s u l t or i a e A s s e s s o r i a E mp r e s a r i a l . R i o d e J a n ei r o : Q u a l i t y m a r k , 1 9 8 5 .
C A M P O S , V i c en t i F al c on i . G e r n c i a d a q u a l i d a d e to t a l : e s t r a t g i a p a r a a u m e n t a r a c o m p e t i t i v i d a d e d a e m p r e s a b r a s i l e i r a . B e l o H or i z on t e : F u n d a o C h r i s t i a n o O t t o n i . E s c o l a d e E n g en h a r i a d a U F M G , 1 9 9 0 ( R i o d e J an e i r o : B l o c h E d . ) .
C A R R , D a vi d K . E x c e l n c i a n o s s e r v i o s p b l i c o s : g e r n c i a d e q u a l i d a d e t o t a l n a d c a d a d e 9 0 . R i o d e J a n ei r o : Q u a l i t y ma r k , 1 9 9 2 .
D E M IN G , W . E d w a r d s . O m t o d o D e m i n g d e A d m i n i s t r a o . 5 a . E d . , S o P a u l o : M a r q u e s S a r a i v a , 1989.
E L T R I C A S D O N O R T E D O B R A S IL S / A - E L E T R O N O R T E . G e r n c i a d a Q u a l i d a d e T o t a l . B r a s l i a: E L E T R O N O R T E , 1 9 9 3 ( mi me o ) .
I N S T IT U T O B R A S I L E I R O D E Q U A L ID A D E N U C L E A R . S i s t e m a s d e g e s t o d a q u a l i d a d e : g e s t o p e l a q u a l i d a d e t o t a l . R i o d e J a n ei r o : IB Q N , 1 9 9 2 ( mi me o ) .
J U R A N , J .M . J u r a n p l a n e j a n d o p a r a a q u a l i d a d e , S o P a u l o : P i o n ei r a , 1 9 9 0 .
_ _ _ _ . J u r a n n a l i d e r a n a p e l a q u a l i d a d e : u m g u i a p a r a e x e cu t i v o s . S o P a u l o : P i o n e i r a , 1 9 9 0 .
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SCHOLTES, Peter R. Ti mes da Qualidade - co mo usar equipes para melhora r a qualidade. Traduo p o r E l e n i c e M a z z i l i e L c i a F a r i a S i l v a . R i o d e J a n ei r o: Q u a l i t y ma r k , 1 9 9 2 .
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