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Asignatura: Sistemas de Informacin Gerencial
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA
SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

TEXTO UNIVERSITARIO
Huancayo - 2011
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Asignatura: Sistemas de Informacin Gerencial Universidad Continental de Ciencias e Ingeniera
Rector Dr. Esa Caro Meza Decano de la Facultad de Ciencias de la Empresa Ing. Oscar Navarro
Catedrtico Ing. Miguel Fernando Inga Avila
Publicacin de la EAP de Administracin Universidad Continental de Ciencias e Ingeniera Primera Edicin Marzo, 2011 Reservado todos los derechos Impreso en Huancayo
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PRESENTACIN
El curso de Sistemas de Informacin Gerencial, busca brindar al participante los elementos tericos y prcticos necesarios para el uso estratgico de la informacin, apoyados por las Tecnologas de la Informacin y apoyando la estrategia de Negocios. Se presentan los fundamentos bsicos de la gestin estratgica de la informacin. Se considera a la informacin como elemento base para el logro de la Ventaja Competitiva (recurso estratgico). Las unidades que componen el presente texto son: 1. Contexto Empresarial, Datos, Informacin y Conocimiento. Gerente de Recursos de Informacin: Anlisis del escenario empresarial, definicin y tipos de Sistemas de Informacin. Administracin del Conocimiento. El Gerente de los Recursos de Informacin. 2. Relacin Estrategia de Negocios, Sistemas y Tecnologas de Informacin. Influencia de los SI/TI en la Cadena de Valor. 3. Introduccin a los Sistemas Empresariales basados en la red. Planeamiento de Sistemas Empresariales (ERP). Administracin de la Cadena de Abastecimientos (SCM). Gerencia de las Relaciones con los Clientes (CRM). Influencia de Internet en los negocios. Modelos de Negocios en Internet. El autor
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NDICE
Nro Pg. PRESENTACIN NDICE COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA PRIMERA UNIDAD TEMA 1. CONTEXTO EMPRESARIAL 1.1 EVOLUCIN DE LOS NEGOCIOS 1.2 GLOBALIZACION TEMA 2. INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS DE INFORMACIN 2.1 SISTEMAS DE INFORMACION 2.3 CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN 2.4 CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN: 2.5 ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE INFORMACIN: 2.6. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y SISTEMAS DE INFORMACIN. TEMA 3. GESTION DEL CONOCIMIENTO. MANAGEMENT KNOWLEDGE 3.1 CONOCIMIENTO 3.2 MODELO DE NONAKA Y TAKEUCHI. 3.3 LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO 3.4. EL CAPITAL INTELECTUAL 3.5. APRENDIZAJE ORGANIZATIVO 3.6 GESTIN DEL CAPITAL INTELECTUAL 3.7. LA GESTIN DEL TALENTO TEMA 4. EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN. CURVA DE NOLAN 4.1DESARROLLO DE LOS SISTEMAS. MODELO DE NOLAN TEMA 5. GERENTE DE RECURSOS DE INFORMACIN. CHIEF INFORMATION OFFICER 5.1 CHIEF INFORMATION OFFICER. SEGUNDA UNIDAD TEMA 1. LOS SI/TI Y LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS 1.1 LAS TI COMO MEDIO PARA OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS. 1.2 LA INFORMACIN COMO RECURSO ESTRATGICO 1.3 CMO LOS SISTEMAS DE INFORMACIN PUEDEN EMPLEARSE PARA OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS? 1.4 IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES TEMA 2. OUTSOURCING 2.1 TEORA Y PRCTICA DEL OUTSOURCING TERCERA UNIDAD TEMA 1. ENTERPRISE RESOURCE PLANNING. PLANEAMIENTO DE LOS SISTEMAS EMPRESARIALES 1.1 QU ES ESO DE ERP? 1.2 LOS DESAFOS DE IMPLEMENTAR UN ERP TEMA 2. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. GESTIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS 2.1 FUNDAMENTOS DEL SCM 2.2 ORIENTACIN ESTRATGICA DEL SCM. TEMA 3. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT. ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES 4 5 7 8 8 8 10 12 12 13 13 14 14 15 15 16 17 17 18 19 19 20 20 23 23 25 25 25 27 29 31 32 32 35 35 35 36 39 39 41 43
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3.1 FUNDAMENTOS DEL CRM 3.2 LOS FACTORES CRTICOS DE XITO PARA LA PRCTICA DE CRM 3.3 POR QU FRACASAN LAS IMPLANTACIONES DE CRM? TEMA 4. INTERNET EN LOS NEGOCIOS 4.1 LA NUEVA ECONOMA 4.2 TIPOS DE NEGOCIOS EN INTERNET LECTURAS COMPLEMENTARIAS Texto N 1: LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y SU APLICACIN ESTRATGICA Texto N 2: LA TECNOLOGA, COMO HERRAMIENTA Y EJE PARA LOS NEGOCIOS BIBLIOGRAFA Y DIRECCIONES ELECTRNICAS 43 45 47 49 49 50
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COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA
Comprende, implementa y relaciona los Sistemas y Tecnologas de Informacin con las Estrategias de Negocios, considerando a la informacin como un recurso de la ventaja competitiva actuando con tica.
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PRIMERA UNIDAD
COMPETENCIA
Reflexiona sobre la naturaleza del contexto en el cual se desarrollan las organizaciones, y los distintos sistemas de informacin que utilizan para el logro de sus objetivos.
TEMA 1. CONTEXTO EMPRESARIAL

1.1 EVOLUCIN DE LOS NEGOCIOS Despus de la Segunda Guerra Mundial, surgieron en el mundo mltiples procesos de desarrollo industrial, de diversa escala y naturaleza. Esa economa de post guerra, dio lugar a que en los ms recnditos rincones del mundo, se comenzar a desarrollar en forma incipiente, todo tipo de negocios, los cuales, gracias a la iniciativa privada, se transformaron en pequeas, medianas y grandes empresas que producan riqueza. Los hombres de negocios comenzaron a estudiar el como generar mtodos que les permitieran crear mayor cantidad y ms lucrativos negocios. Las Escuelas de Negocios de las universidades desarrollaron los nuevos conceptos que con el tiempo fueron apareciendo, y fue as que sus alumnos egresaban de estas con un amplio recetario bajo el brazo conteniendo las polticas, planes y programas que se deba poner en practica para hacer rentables las empresas. Por su parte, gran cantidad de pequeos empresarios desde los aos 60 y 70 del S. XX, comenzaron a utilizar los capitales de sus pequeos negocios para crear nuevas empresas, pequeas y medianas, que comenzaron a ser bastante rentables para sus intereses. No contentos con sus negocios al detalle, pasaron a ser comerciantes al por mayor y a distribuir mercancas en todo su mercado. Como internacionalmente estaba sucediendo el mismo fenmeno, comenzaron a introducirse en el mundo de los negocios, algunos conceptos comerciales, o principios guas que en las ltimas dos dcadas fueron claves, tales como "calidad total", "desarrollo de la excelencia", "nuevo management" etc. Estas ideas, pese a ser desarrolladas por expertos, tuvieron una corta vida y se descubri a principios de los aos 90 la necesidad que los negocios actuales tenan de desarrollar estrategias de "Reingeniera de Negocios", es decir reformular las formas de hacer negocios, que hasta ayer se tenan como validas. Se supona que quien conoca cabalmente las tcnicas de Administracin, su proceso, sus fases de Planificacin, Direccin, Ejecucin, Control y Coordinacin estaba en condiciones de manejar plenamente una organizacin de negocios en forma satisfactoria. Sin embargo, debido a una multiplicidad de fenmenos sociales y econmicos producidos en el mundo en las ltimas dcadas, especialmente la actual, las cosas fueron cambiando. Comenzaron a generarse cambios profundos en las comunicaciones y sus sistemas tecnolgicos. Ello dio lugar a nuevas formas de negociar y al nacimiento de nuevos hbitos por parte de los consumidores. Tanto as que, si ayer una empresa era productiva y rentable por tener unos buenos productos, buenos precios y un buen equipo de ventas, ahora requiere mucho ms que eso si quiere continuar compitiendo. De lo contrario se ve bajo las nuevas iniciativas que ofrecen sus competidores y finalmente, lentamente, desaparece. a) Reformulando Negocios Rowan Gibson plantea bastante bien esta situacin de la siguiente forma:
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"En los aos sesenta y a principios de los setenta haba un sentimiento general de seguridad sobre a donde nos dirigamos y como llegar all. Muchas empresas de gran xito, una poderosa economa de post guerra e instituciones largamente acreditadas, conducan hacia el futuro como un enorme y lujoso sedn en una autopista sin lmites. Crean ver una larga carretera que se abra ante ellos y acababa ms all del horizonte, una carretera por la que se poda viajar igual que por la autopista que acabbamos de dejar. El futuro pareca pertenecerles. Nada ms lejos de la realidad. La leccin que hemos aprendido en los tres ltimos decenios es que nadie puede conducir hacia el futuro con el piloto automtico. Los libros de negocios estn llenos de ejemplos de importantes corporaciones, aparentemente invencibles, que se durmieron al volante y pagaron un alto precio por ello. Para muchas el castigo lleg de manera inesperada, impuesto por competidores extranjeros, que haban aparecido como insignificantes puntos en el retrovisor pero que les ganaron la delantera a mediados de los aos sesenta y principios de los ochenta y se convirtieron en los nuevos lderes de la industria. A otros se les adelantaron otros corredores ms pequeos, pero ms emprendedores que tomaron partido de las intersecciones -o puntos de entrada a la autopista- creadas por la tecnologa que avanza rpidamente. En pocos aos, las carreteras que algunos creyeron poseer para ellos solos se convirtieron en un circuito de competicin. Y el viaje se convirti en una carrera." b) Un mercado y una sociedad cambiante A lo largo de los aos y despus del fin de la Guerra Fra, ha habido otros cambios importantes, totalmente impredecibles. "Hace tres decenios, nuestra vida y nuestras sociedades estaban unidas por poderosas instituciones - el gobierno, la ley, el sistema educativo, la iglesia, la familia, la organizacin del trabajo- muy respetadas. A ellas confibamos nuestro futuro, les permitamos gobernarnos y controlarnos, pero ya no las dejamos hacerlo. Como antiguas formaciones rocosas, golpeadas por las turbulentas aguas del cambio, esas antiguas fuentes de autoridad han sido erosionadas por las nuevas tecnologas e ideologas que han trasladado el poder de manera irreversible de la institucin al individuo. Y que ha pasado con el capitalismo, aquella gran carretera hacia el progreso y la prosperidad como creamos por aquel entonces? Muchas voces se preguntan hacia donde nos est llevando el capitalismo, por qu corremos para llegar all o que est causando esta carrera en nuestras vidas, a nuestras comunidades y a nuestro medio ambiente. Son unas preguntas difciles. Son unos tiempos difciles. Hoy da, cuando miramos hacia el futuro, no sabemos con certeza hacia donde vamos o cmo vamos a llegar all. Ya no vemos delante de nosotros una autopista abierta que se pierde en el horizonte. En lugar de eso nos encontramos mirando fijamente el final del camino!. El fin del siglo XX represent el final de un orden de las cosas. El final del paradigma industrial. El final del mundo de la postguerra. El final del predominio de los Estados Unidos. El final del, Estado benefactor. El final del capitalismo y el comunismo de posguerra. Quiz incluso el final de la historia (Segn Francis Fukuyama). Que hay ms all del camino? En su libro Poweshift, Alvin Toffler le da el nombre de "tierra incgnita", el inexplorado paisaje del maana. Mas adelante vislumbraremos un mundo de caos e inseguridad. Un mundo lleno de numerosos cambios. Un mundo donde la economa no se basar en la tierra, el dinero o las materias primas sino en el capital intelectual. Donde la competicin ser feroz y los mercados no tendrn piedad. Donde algunas pequeas compaas sobrepasarn en vala a algunas corporaciones gigantescas a escala mundial. Donde los clientes tendrn total acceso a productos, servicios e informacin. Donde las redes sern ms importantes que los pases. Y donde se pedir que hagamos negocios en tiempo real, o estaremos muertos. En vez de seguridad, nos encontraremos con la sensacin de que nuestra sociedad industrial est atravesando graves problemas mientras nos dirigimos todos hacia lo que los cientficos llaman la frontera del caos: un periodo de violenta transicin donde el antiguo orden de las cosas dar paso al fin al nuevo. Y, a pesar de ello, tambin tenemos la sensacin de que comienza una nueva aventura que brindar nuevas oportunidades para todos." Parece ser que es imprescindible que nos preparemos ahora para enfrentar el futuro que ya est aqu.
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Es necesario predecir las nuevas tendencias, economa mundial y global, nuevas prcticas de gestin empresarial, estrategias de marketing, reingeniera de los procesos de negocios, tecnologa de la informacin, aprendizaje organizacional y el arte del liderazgo. Para ello no existen formulas mgicas, carreteras pavimentadas o una mejor manera. Pero si vemos esto como un paisaje, encontraremos en las siguientes paginas, los caminos para enfrentar positiva y efectivamente ese futuro. Hemos vivido en las ltimas dcadas en un mundo lineal, igual a las carreteras. El problema es que el pensamiento lineal no tiene cabida en un mundo no-lineal. c) El fenmeno de cambio en la sociedad de fines del siglo XX Parece ser que no fue el hecho de llegar al fin de siglo el motivo de que las sociedades hayan cambiando, sino que el cambio es una consecuencia de las situaciones que se han precipitado en la dcada pasada. En la introduccin decamos que una de las causas del fenmeno de cambio en los hbitos de las personas, ha sido el hecho de que en las ltimas dcadas se han desarrollado ms progresos inventos y adelantos que en todo el resto del siglo XX. Pero adems han influido para lograr un real cambio real que necesitaba hacerse manifiesto, varias situaciones internacionales entre las que nos parece importante destacar que: "La dcada de los 90 marc el inicio del cambio de una nueva era de enorme magnitud y no porque termin el siglo XX, sino por el significado que tuvieron cinco razones principales: Con la cada del Muro de Berln, termin una guerra fra, de fuerte componente ideolgico y que perdur por ms de cuarenta aos; Estamos en un periodo de transicin, de perfiles todava inciertos, en que se estn reestructurando nuevas pautas de funcionamiento del sistema internacional y la posicin relativa de las potencias hegemnicas (Unin Europea, Nafta, Apec, Mercosur); Vivimos en forma simultnea la culminacin de la tercera revolucin cientfico-tecnolgica que ha provocado cambios enormes en la organizacin productiva de las naciones, en el perfil de los conflictos sociales y en las relaciones entre los agentes econmicos y sociales y las posiciones que estos plantean; La constatacin de que los pases ricos del Norte, tienen grandes bolsones de pobreza, de desempleo y de marginalidad social, al tiempo que los pases pobres del Sur cuentan de manera creciente con enclaves ricos que son cada vez ms extensos; y La hegemona en el mbito internacional, ya no es de carcter ideolgico o militar, sino principalmente de naturaleza econmico financiera cuyos pilares fundamentales son: la innovacin cientfico tecnolgica; la reestructuracin industrial; el dinamismo financiero y su complejizacin y la competitividad sustentable. Todo lo anterior ha contribuido a trasvasijar valores, culturas, lenguajes, tcnicas y motivaciones, desdibujando las races mismas de las culturas nacionales". 1.2 GLOBALIZACION La carrera espacial y la revolucin de las telecomunicaciones dieron lugar a fines de la dcada pasada a lo que denominamos el "fenmeno aldea". Esto es que las distancias en el mundo se acortaron de tal manera que todo estaba cerca de todo y ello permiti un mejoramiento substancial del intercambio entre las naciones. El comercio exterior creci como nunca antes y emergieron nuevas empresas importadoras y exportadoras, fortaleciendo las economas de los pases que al estar tan cerca los unos de los otros, se transformaron en una aldea. Sin embargo, la revolucin tecnolgica no se detuvo en el fax y se desarrollo un nuevo lenguaje de comunicacin entre las personas: la informtica avanzada y las tecnologas de Internet. Podramos decir que el fenmeno aldea fue la causa original del proceso de globalizacin. Es as que hoy asistimos a un mundo que se encuentra globalizado, no solo internacionalizado. Se derribaron las fronteras de los ideologismos y las economas de estado estn siendo remplazadas por economas de redes, ello y tornan absolutamente interdependientes a todos los pases y a todas las personas.
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a) La Globalizacin de nuestro mundo Los fenmenos y procesos sociales, econmicos y culturales que recin enuncibamos, han dado paso para que luego de la consolidacin de grandes grupos econmicos continentales e internacionales, lleguemos a nuestros das viviendo lo que se ha dado a llamar la globalizacin de la sociedad. Tal vez para Francisco de Miranda, Simn Bolvar, Bernardo O'Higgins, Jos Artigas, Jos de San Martn y los dems prceres de la independencia de los pases americanos, esta globalizacin sera su ideal de integracin, solo que ellos aspiraban a la integracin slo de los pueblos americanos y no de todo el mundo. Pero, de qu se trata este fenmeno de globalizacin en el que hoy estamos insertos? Pedro Daza Valenzuela, destacado diplomtico chileno, en un trabajo titulado "Globalizacin Marco Poltico Internacional" define este suceso de la siguiente manera: "La globalizacin es la intensificacin de las relaciones sociales en trminos mundiales que ligan poblaciones distantes de tal manera que los acontecimientos locales son condicionados o determinados por hechos que se han producido a miles de kilmetros de distancia. La globalizacin que estamos analizando implica dos fenmenos nuevos. Primero, que la actividad poltica, econmica y sociales realiza en una dimensin mundial y segundo que las redes de vnculos internacionales que usualmente vincularon Estados y a travs de ellos a las poblaciones, vinculan hoy directamente a las personas, al margen de los Estados a que pertenecen". Sin embargo, el fenmeno de la Globalizacin no es simplemente un suceso de orden econmico. La globalizacin es fundamentalmente un suceso social, una distinta forma de establecer las relaciones entre las personas y manera de organizacin distinta. Es una cuestin cultural, pues hoy las distintas identidades de los pueblos son interdependientes y unas se enriquecen culturalmente con las otras al intercambiar sus experiencias. b) Globalizacin econmica. Uno de los aspectos donde ms se destaca el fenmeno global, es en el intercambio entre las naciones. Nunca antes las operaciones de comercio exterior fueron tan fluidas como hoy y nunca antes las personas pudieron elevar su nivel de calidad de vida como hoy, gracias al intercambio entre los distintos mercados. En efecto, parece que esta cuestin econmico social de la calidad de vida cada vez ser ms sustentable debido a las polticas globales de produccin que se desarrollan hoy, las que permiten un acceso ms fluido a los bienes y servicios por parte de la poblacin mundial. De hecho, sabemos que el tema de la globalizacin econmica es tratado hoy en Universidades y centros de educacin en todo el mundo. En su libro "Globalizacin, estrategias para obtener una ventaja competitiva internacional", George S. Yip, profesor de estrategia y marketing internacional en la Universidad de California, Los Angeles, establece lo que ha dado a llamar "el triangulo de la globalizacin", el cual consiste en obtener los costos y beneficios de la globalizacin, a travs de: Palancas de la estrategia global. Impulsores de la globalizacin industrial. Y Factores de la organizacin global. Lo anterior permite desarrollar acciones apropiadas para desarrollar las economas en forma global. c) La empresa y la globalizacin Hoy, las empresas ya no se encierran tan solo en sus estrategias de produccin, importacin o exportacin, sino que diversifican su accin, reexportando a otros pases los productos que importan o exportando su produccin nacional aunque sea en pequea escala en un proceso inicial. En el pasado se necesitaba de un equipo de vendedores o agentes internacionales que visitaran clientes en pases extranjeros para generar ventas de importacin. Hoy, debido a la globalizacin, basta con tener un buen sitio Web en Internet, administrado por un experto, para poder generar esas ventas de exportacin y an ventas locales.
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Las empresas pueden tener toda su informacin y catlogos en la red, incluso, quienes desean guardar la confidencialidad de sus precios, pueden cotizar va E-mail (correo electrnico) a los posibles clientes interesados. Esto significa una economa de costos nunca antes vista y una velocidad en el envo de la informacin y la gestin de negocios jams antes soada, lo cual es hoy posible desde y hacia cualquier lugar del globo. El problema se presenta cuando una empresa no se da cuenta de estos cambios (o cundo sus ejecutivos no quieren darse cuenta) y continan trabajando con sus viejas estrategias, sistemas de trabajo y paradigmas ancestrales. Es aqu donde comienza la lenta agona de las empresas, ya que comienzan a ser sobrepasadas por sus competidores que introducen nuevos sistemas y nueva tecnologa en los procesos de venta. Se tornan ms competitivos, eficientes y compenetrados con la realidad de sus clientes, obteniendo su adhesin a las nuevas polticas de negocios. d) Internet y Globalizacin Parece que uno de los medios que ms ha influido en la globalizacin desde un punto de vista social, ha sido la red computacional Internet. Efectivamente, los estudiantes de las lejanas escuelas rurales existentes en los ms distintos pases, no tendran acceso a nuevos sistemas de educacin y a programas de educacin a distancia de modo interactivo, si no fuese por la existencia de Internet. Aunque esta verdadera red de redes que se comunica va satlite desde cualquier ordenador (computador) conectado a una lnea telefnica por medio de un MODEM o modulador, fue inicialmente creada para desarrollar el comercio electrnico. An as, hoy tiene las ms variadas aplicaciones de todo orden. As hoy, a travs de Internet, la informacin extensa y compleja del pasado, se transforma en algo digerible, entretenido y al alcance de la mano para cualquier usuario. Igualmente, es posible por medio de los sistemas de chat, o por la videoconferencia, conversar en tiempo real con otras personas que se encuentren en cualquier lugar del mundo, sobre los ms variados temas, lo que implica un desarrollo cultural nunca antes alcanzado. ACTIVIDADES Presentar una lista de fuerzas determinantes del nuevo contexto empresarial Listar las tendencias econmicas, polticas, sociales, tecnolgicas
TEMA 2. INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

2.1 SISTEMAS DE INFORMACION A. Que es Informacin? La informacin la componen datos que se han colocado en un contexto significativo y til y se ha comunicado a un receptor, quien la utiliza para tomar decisiones. (Burch-Grudnitski) La informacin es un dato que ha sido procesado en una forma significativa para el receptor y su valor es real o percibido actualmente o en acciones prospectivas o en decisiones. (Gordon B. Davis.) Conjunto de datos que dentro de contexto significativo y til, sta se comunica a un receptor, quien la utiliza para tomar decisiones. (James A. Senn) En lo general el trmino informacin se refiere a los factores y opiniones enviadas y recibidas durante la vida diaria. Se obtiene informacin directamente de otras personas, medios masivos, bancos de datos y de todos los fenmenos que observamos en el ambiente. Enciclopedia Britnica Grados de libertad que existen en una situacin especfica para elegir entre seales, smbolos, mensajes o patrones a trasmitirse, que permiten la elaboracin de un concepto. (John P- Van Gigh) Es obtener y conocer los datos suficientes de una determinada situacin o problema, de tal manera que se tengan las bases suficientes para formarse un concepto y tomar un curso de accin, elegir o tomar una decisin determinante. (Effy Oz)
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DATOS. Es un conjunto de seales o signos con un significado particular. COMUNICACION. Es el proceso mediante el cual un conjunto de signos y/o seales salen y llegan desde un emisor a un receptor. INFORMACION. Es el resultado de un proceso regulado de datos que ha sido utilizado como apoyo en la toma de decisiones.
B. Categoras de la Informacin: Se puede clasificar de muchas formas diferentes pero para una empresa la importancia que tiene es respecto a quien va dirigida y para quien es til. a. Estratgica Informacin estratgica es un instrumento de cambio. Enfocada a la planeacin a largo plazo Orientada a la alta administracin. b. Tctica Informacin de control administrativo Es un tipo de informacin compartida. Tiene una utilidad a corto plazo. c. Operacional Informacin rutinaria. Muestra la operacin diaria. Tiene una utilidad a muy corto plazo. 2.2 CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Sistemas sencillos sirviendo a funciones y niveles mltiples dentro de la empresa. Acceso inmediato en lnea a grandes cantidades de informacin. Fuerte confiabilidad en la tecnologa de telecomunicaciones. Mayor cantidad de inteligencia y conocimientos implcita en los sistemas. La capacidad para combinar datos y grficas. En la actualidad, los Sistemas de Informacin cumplen dentro de las organizaciones tres objetivos bsicos. a) Automatizacin de procesos operativos. b) Proporcionar informacin que sirva de apoyo al proceso de la toma de decisiones. c) Lograr ventajas competitivas a travs de su implementacin y uso. 2.3 CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN: A. Transaccionales. Las principales caractersticas son: A travs de stos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra. Normalmente son el primer tipo de SI que se implanta en las organizaciones. Son intensivos en entrada y salida de informacin; sus clculos y procesos suelen ser simples y poco sofisticados. Tienen la propiedad de ser recolectores de informacin. Son fciles de justificar ante la direccin ya que sus beneficios son visibles y palpables. B. Sistemas de Soporte a las Decisiones, Sistemas Gerenciales o Sistemas Ejecutivos. Suelen introducirse despus de haber implantado los sistemas transaccionales. Suelen ser intensivos en clculos y escasos en entradas y salidas de informacin. La informacin que generan sirve de apoyo a los mandos intermedios y de alta administracin en el proceso de la toma de decisiones. No suelen ahorrar mano de obra. La justificacin econmica para el desarrollo de estos sistemas es difcil.
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Suelen ser SI interactivos y amigables, con altos estndares de diseo grfico y visual, ya que estn dirigidos al usuario final. Apoyan la toma de decisiones que por su naturaleza son repetitivas. Pueden ser desarrollados directamente por el usuario final sin la participacin operativa de los analistas.
C. Sistemas Estratgicos: Su funcin principal no es apoyar a la automatizacin de procesos operativos ni proporcionar informacin para la toma de decisiones. Sin embargo, este tipo de sistemas puede llevar a cabo dichas funciones. Suelen desarrollarse "in house". Tpicamente su forma de desarrollo es a base de incrementos y a travs de su evolucin permanente dentro de la organizacin. Su funcin es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. Apoyan el proceso de innovacin dentro de la empresa.
2.4 ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE INFORMACIN:
2.5. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y SISTEMAS DE INFORMACIN. La interaccin entre sistemas y subsistemas, actividades y funciones en una empresa son algo muy real. Aunque puede resultar conveniente estudiar mercadotecnia independientemente de las dems actividades de la empresa, tales como fabricacin, compras y contabilidad en las operaciones cotidianas de la organizacin estas funciones no son independientes entre s. Las polticas de contabilidad influyen en los procedimientos de compra; los lineamientos para efectuar compras afectan el proceso de fabricacin; y este ltimo determina la naturaleza de los programas de venta que establece la organizacin. Su objetivo fundamental es organizar y administrar las relaciones reciprocas de las partes o subsistemas en las organizaciones. El enfoque de sistemas comienza con una serie de objetivos y se dedica al diseo del todo a diferencia del diseo de los componentes o subsistemas.
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El enfoque de sistemas tiene una caracterstica muy importante pues permite disear sistemas para lograr la accin de las partes de una manera simultanea aun cuando estas se encuentren separadas lo que produce un efecto total mayor al que producira la suma de los efectos considerados de una manera independiente. El enfoque de sistemas tiene 2 finalidades bsicas. Fomentar el desarrollo y la buena administracin de los sistemas de operacin (flujos de dinero, finanzas, humanos y tcnicos). Disear sistemas de informacin para la toma de decisiones. El enfoque de sistemas adems tiene ciertas caractersticas particulares: a) Es Organizado. Se apoya en el mtodo cientfico b) Es Creador. Permite el desarrollo del analista como tal. c) Es terico. Se basa en mtodos establecidos. d) Es Pragmtico. Proporciona soluciones reales y factibles. Una habilidad importante de los analistas de sistemas es su capacidad para adquirir un panorama global de todas las actividades y operaciones de una organizacin. Distinguir y comprender las relaciones entre las diversas funciones de los diferentes departamentos y considerar, a lo largo del proceso de desarrollo, el impacto que sta tiene en toda la organizacin, conducir a los analistas a crear los sistemas de informacin ms tiles; tiles porque se adaptan a los que existen en ese momento en la organizacin. Poner atencin a la interdependencia de unidades dentro de una organizacin, ya sea por medio del enfoque de sistemas o por un panorama global, es importante si se desea que el sistema que desarrolla el analista tenga la mayor utilidad para la empresa que lo solicita. ACTIVIDAD Identificar los diversos tipos de SI/TI que podran desarrollarse en una empresa. Considerar asimismo su impacto en el desarrollo de la Estrategia de Negocios.
TEMA 3. GESTION DEL CONOCIMIENTO. MANAGEMENT KNOWLEDGE

3.1 CONOCIMIENTO. El diccionario define conocimiento como: El producto o resultado de ser instruido. El conjunto de cosas sobre las que se sabe o que estn contenidas en la ciencia. En estas definiciones, se acepta que la existencia de conocimiento es muy difcil de observar y reduce su presencia a la deteccin de sus efectos posteriores. Los conocimientos se almacenan en la persona (o en otro tipo de agentes). Esto hace que sea casi imposible observarlos. Para Muoz Seca y Riverola, el conocimiento es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problemas con una efectividad determinada. Es un conjunto integrado por informacin, reglas, interpretaciones y conexiones puestas dentro de un contexto y de una experiencia, que ha sucedido dentro de una organizacin, bien de una forma general o personal. Para Davenport y Prusak, el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, informacin y saber hacer que sirve como marco para la incorporacin de nuevas experiencias e informacin, y es til para la accin. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. Las caractersticas del Conocimiento, segn Andreu y Sieber , son bsicamente cuatro: El conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside en las personas, que lo asimilan como resultado de su propia experiencia y lo incorporan a su acervo personal estando convencidas de su significado e implicaciones; Est en constante cambio ya que el conocimiento puede ser distribuido, criticado, aumentado y adems puede repetirse sin que se consuma como ocurre con otros bienes fsicos; Est sustentado por reglas porque la creacin de patrones en el cerebro, con el paso del tiempo, permiten actuar con rapidez y eficacia, de forma automtica, en situaciones inconcebibles; y Sirve de gua para la accin de las personas, en el sentido de decidir qu hacer en cada momento porque esa accin tiene en general por objetivo mejorar las consecuencias, para cada individuo, de los fenmenos percibidos (incluso cambindolos si es posible).
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Estas caractersticas convierten al conocimiento, cuando en l se basa la oferta de una empresa en el mercado, en una base slida para el desarrollo de sus ventajas competitivas. En la medida en que es el resultado de la acumulacin de experiencias de personas, su imitacin es complicada a menos que existan representaciones precisas que permitan su transmisin a otras personas efectiva y eficientemente. 3.2 MODELO DE NONAKA Y TAKEUCHI. El modelo ms conocido y aceptado de creacin de conocimiento organizativo es el realizado por Nonaka y Takeuchi. Este modelo presta mucha atencin al proceso de creacin de conocimiento distinguiendo dos tipos de conocimiento: El conocimiento que proviene de la experiencia que tiende a ser tcito y subjetivo y el conocimiento racional que suele ser explcito y objetivo. El conocimiento tcito es personal, se da en un contexto especfico y es difcil de formalizar y comunicar. Este tipo de conocimiento est profundamente enraizado en la accin y en el cometido personal dentro de un determinado contexto. El conocimiento explcito es el conocimiento que est expresado de manera formal y sistemtica. Adems, puede ser comunicado fcilmente y compartido en forma de unas especificaciones de producto, una frmula cientfica o un programa de ordenador. Por tanto, sera aquel conocimiento que puede codificarse. Los autores consideran, adems, cuatro posibles modos de conversin entre los dos tipos de conocimiento: socializacin (conversin de conocimiento tcito a tcito), externalizacin (conversin de conocimiento tcito en explcito), combinacin (conversin de conocimiento explcito en explcito) e internalizacin (conversin de conocimiento explcito en tcito) Socializacin. Es un proceso por el que se participa de experiencias, creando de ese modo conocimiento tcito, se comparten modelos mentales y habilidades tcnicas. La socializacin es muy efectiva para transmitir experiencias y crear nuevas perspectivas. Externalizacin. Cuando el conocimiento toma la forma de concepto, movindose de tcito a explcito. Se genera con la informacin que le presentan los sentidos e integra una imagen que, a su vez, puede ser expresada como concepto o juicio. Combinacin. ste es un modo de conversin porque a travs de l, los conocimientos ya formulados entran en relacin. Los individuos intercambian conocimientos a travs de documentos, reuniones, sistemas electrnicos, etctera. La reconfiguracin de esos conocimientos explcitos, supone su relacin y ordenacin, de donde surgen nuevos conocimientos explcitos. Interiorizacin. Es un proceso que permite llevar el concepto explcitamente formulado a los individuos, segn un esquema cultural o marco de referencia, para que lo apliquen. Hace posible, a su vez, que el individuo ample su capacidad de relacionar los conceptos expresamente formulados. Estas dimensiones conforman un modelo de espiral de conocimiento por el cual el conocimiento es creado a travs de la interaccin dinmica entre los diferentes modos de conversin del conocimiento.
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Procesos de conversin del conocimiento. Nonaka y Takeuchi 1995
3.3 LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO. Se podra interpretarse como el conjunto de procedimientos, reglas y sistemas destinados a captar, tratar, recuperar, presentar y transmitir los datos, informaciones y conocimientos de una organizacin. La captacin se puede realizar tanto desde el exterior como desde el interior de la organizacin. La finalidad es constituir un stock de conocimientos aplicables a las actividades con objeto de mejorar su eficiencia. Los objetivos de la Gestin del conocimiento son: Identificar los conocimientos particulares de la organizacin. Aprovechar la informacin y los conocimientos internos y externos de la organizacin. Agrupar los conocimientos dependiendo de los objetivos de la organizacin. Garantizar el flujo y el crecimiento constante del conocimiento en la organizacin. Garantizar que se disponga del conocimiento necesario en el momento y lugar adecuados. Utilizar los flujos de conocimientos existentes en todos los procesos para mejorar la eficiencia y la calidad en el trabajo. Siguiendo a Andriessen y Tissen, podemos diferenciar entre gestin estratgica y gestin operativa del conocimiento. La gestin operativa utiliza las tecnologas de la informacin para organizar y distribuir la informacin hacia y procedente de los empleados. La gestin estratgica es un proceso que relaciona el conocimiento de la empresa con: a) el diseo de estructuras organizativas que fomentan el conocimiento; b) la estrategia empresarial; y c) el desarrollo de profesionales del conocimiento. Las actividades principales de la gestin del conocimiento son: Creacin. Aportacin de nuevos conocimientos. Captura. Transformacin del conocimiento tcito en explcito. Organizacin. Clasificacin y categorizacin para almacenamiento y recuperacin. Acceso. Diseminacin del conocimiento a los usuarios. Uso. Aplicacin del conocimiento a los objetivos corporativos. 3.4. EL CAPITAL INTELECTUAL Otro concepto muy relacionado con la gestin del conocimiento es el capital intelectual. Edvinsson (1997) muestra que al menos parte de la diferencia entre el valor de mercado y el valor contable en una empresa, puede atribuirse a la existencia de este elemento. Avanzando en el concepto, podemos indicar que el capital intelectual es un conjunto de activos estratgicos de tipo intangible, con potencial para generar valor, pero que sin embargo, no figuran en el balance de la empresa porque no satisfacen los criterios contables para ser considerados activos. Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfaccin de los empleados, el know-how de la empresa, la satisfaccin de los clientes, etc., son activos que explican buena
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parte de la valoracin que el mercado concede a una organizacin y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma. El Diccionario Internacional Merriam Webster define el concepto de intangible como lo que no puede ser definido o determinado con certeza y precisin. Bradley, considera el Capital Intelectual como la habilidad para transformar el conocimiento y el resto de activos intangibles, en recursos generadores de riqueza, tanto para las empresas, como para los pases. Este concepto est formado por tres elementos: capital humano, capital relacional y capital organizativo. El capital humano est formado por el conjunto de conocimientos, habilidades y experiencias que poseen los empleados de la empresa. El capital relacional es el valor de las relaciones que la empresa posee con sus clientes, accionistas, socios, proveedores, etc. El capital organizativo es el conocimiento que la organizacin consigue explicitar, sistematizar e internalizar y est constituido por la cultura organizativa, rutinas, procedimientos y procesos. Para Brooking (1997) el trmino capital intelectual se hace referencia a la combinacin de activos intangibles que permiten hacer funcionar a la empresa. 3.5. APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Otro concepto que tenemos que estudiar es el aprendizaje organizativo puesto que es el elemento que permite aumentar el conocimiento y el capital intelectual de la empresa. A travs del aprendizaje individual y de procesos de captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo. El aprendizaje es el proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta. Por lo tanto, el aprendizaje es una accin, que toma el conocimiento (en un sentido amplio) como input y genera nuevo conocimiento. El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organizacin, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez ms complejos. En la organizacin, las personas aprenden juntos a resolver problemas con una efectividad creciente. Algunas caractersticas de las organizaciones que aprenden son: Reconocimiento explcito del valor econmico del conocimiento. Capacidad de desarrollo know-why (conocimiento amplio) adems de know-how (conocimiento de cmo se hacen las cosas). Capacidad de cuestionar valores, cultura y cambiar el comportamiento. Estimular la experiencia y el aprendizaje a travs de la deteccin y correccin de errores. Habilidad de compartir pericias, experiencias e informaciones individuales. Habilidad creadora. Capacidad de articular conocimientos conceptuales sobre una experiencia. Utilizacin de la capacidad creativa de sus empleados. Busca activa de informaciones en el ambiente donde se inserten. Senge sienta las bases de las denominadas Organizaciones Inteligentes. Para este autor las Learning Organizations son: organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Las organizaciones aprenden gracias a los individuos que la componen. Por lo tanto, los problemas del aprendizaje organizacional van a estar muy correlacionados con los problemas de los propios individuos de aprender y de tener una visin global de su aportacin y participacin en todo el entramado organizativo. Para edificar una organizacin con capacidad de aprendizaje, Senge considera fundamental la puesta en prctica de una serie de principios que denomina "Disciplinas del Aprendizaje". Las disciplinas de aprendizaje son: El "Dominio Personal" que permite al individuo aclarar y replantearse continuamente su visin personal, orientando la creacin de su futuro. La Organizacin Inteligente est integrada por personas con un elevado grado de dominio personal y, por ello, con una alta capacidad de aprendizaje.
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Los "Modelos Mentales" que son asunciones o esquemas de pensamiento que modelan los actos de los miembros de una organizacin. En la Organizacin no se procede solamente al perfeccionamiento de los "modelos mentales" imperantes (aprendizaje en "bucle simple"), sino que adems se acomete el cuestionamiento y modificacin de los mismos (aprendizaje en "bucle doble" ). La "Construccin de visin compartida" que supone la necesidad de que exista un ideal compartido que aglutine las energas individuales de sus miembros integrantes y oriente la accin colectiva en una direccin comn. El "Aprendizaje en Equipo": que es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para lograr los resultados que sus miembros desean realmente. El "Pensamiento Sistmico" que tiene que ver con los comportamientos individuales y grupales que, dentro de la organizacin, favorecen el aprendizaje de los individuos y grupos integrantes de la misma. La mayora de estas cinco disciplinas del aprendizaje constituyen la clave para posibilitar el aprendizaje en los planos individual y grupal. En concreto, las disciplinas de dominio personal y "modelos mentales", son esenciales para garantizar el aprendizaje de los individuos dentro de la organizacin. Por otro lado, la construccin de una visin compartida y el trabajo en equipo, favorecen el aprendizaje en el seno de un colectivo de personas. 3.6 GESTIN DEL CAPITAL INTELECTUAL La gestin del capital intelectual se centra en la construccin y gestin de los activos intangibles desde una perspectiva estratgica y gerencial incluyendo, asimismo algunos aspectos tcticos. Su funcin consiste en la consideracin global de todos los activos intangibles de la empresa. La gestin del capital intelectual pretende optimizar los activos intangibles (capital intelectual) para conseguir ventajas competitivas a partir de las cores competences (Grant 1991, Prahalad and Hamel 1990). El proceso sera el siguiente: MODELO DE CREACIN DE CORE COMPETENCES
Tomado de: Davenport y Prusak (1998)
Los datos y la informacin en el momento en que la empresa los asimila e interioriza, se convierten en conocimiento. A travs de una Gestin de este conocimiento, obtenemos el capital intelectual. La Gestin de este capital intelectual supone obtener cores competentes. Como resumen, podemos sealar como los conceptos, antes mencionados, se interrelacionan para la obtencin de ventajas competitivas de las organizaciones. 3.7. LA GESTIN DEL TALENTO El ltimo concepto a estudiar y que est adquiriendo gran importancia en el estudio de las organizaciones, es el talento y su crecimiento en la organizacin. Segn Jeric, el talento es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas, para obtener resultados superiores en un entorno y organizacin determinados. Estara formado por la suma de capacidades (conocimientos y competencias), compromiso y accin. Para Jeric, el talento es ms que conocimiento, ya que implicara unos resultados derivados del compromiso, la accin y las capacidades.
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La pirmide del talento Jeric P. (2001)
Lo que interesa a la organizacin es la creacin y desarrollo del talento organizativo y eso es precisamente lo que se obtiene gestionando el talento, principalmente de dos formas: Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de accin y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar. Es decir, a travs de las polticas de captacin. Generando un entorno organizativo, que cree valor al profesional, y que le motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se alcanza, bsicamente, forzando su compromiso con la organizacin a travs de las polticas de retencin del talento. ACTIVIDADES Establecer un cuadro de determinacin de los tipos de conocimiento en una empresa de la regin. Presentar un Programa de Desarrollo de Conocimiento en una empresa de la regin.
TEMA 4. EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN. CURVA DE NOLAN

4.1DESARROLLO DE LOS SISTEMAS. MODELO DE NOLAN En la dcada de los 70s, Richard Nolan, un conocido autor y profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, desarroll una teora que influy sobre el proceso de planeacin de los recursos y las actividades de informtica. Segn Nolan, la funcin de la informtica en las organizaciones evoluciona a travs de ciertas etapas de crecimiento, las cuales se explican a continuacin: Etapa de Inicio: Comienza con la adquisicin de la primera computadora y normalmente se justifica por el ahorro de mano de obra y el exceso de papeles. Las aplicaciones tpicas que se implantan son los sistemas transaccionales, tales como nmina y contabilidad. En la mayora de los casos, el pequeo departamento de sistemas depende del rea de contabilidad. El tipo de administracin empleada es escaso y la funcin de los sistemas suele ser manejada por un administrador que no posee una preparacin formal en el rea de computacin. El personal que labora en este pequeo departamento consta, alo sumo, de un operador y/o programador. Este ltimo puede ser un asesor externo, o bien, puede recibirse el apoyo de algn fabricante local de programas de aplicacin. En esta etapa es importante estar consciente de la resistencia al cambio del personal y usuarios (ciberfobia) que estn involucrados en los primeros sistemas que se desarrollan, ya que estos sistemas son importantes para ahorrar mano de obra. Esta etapa termina con la implantacin exitosa del primer sistema de informacin. Cabe recalcar que algunas organizaciones pueden vivir varias etapas de inicio en las que la resistencia al cambio por parte de los primeros usuarios involucrados dificulta el intento de introducir la computadora en la empresa.
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Etapa de Contagio o Expansin: Se inicia con la implantacin exitosa del primer S.I. en la organizacin. Como consecuencia de ello, el primer ejecutivo usuario se transforma en el paradigma o persona que se habr de imitar. Las aplicaciones que con frecuencia se implantan en esta etapa son el resto de los sistemas transaccionales no desarrollados en la etapa de inicio, tales como facturacin, inventarios, control de pedidos de clientes y proveedores, cheques, etc. Un aspecto sobresaliente es la proliferacin de aplicaciones en toda la organizacin, que debido a la falta de estndares e infraestructura adecuada, se realiza de manera desordenada y sin control. El pequeo departamento es promovido a una categora superior, donde comienza a depender de la gerencia administrativa o contralora. El tipo de administracin empleado est orientado hacia la venta de aplicaciones a todos los usuarios de la organizacin; en este punto, suelo contratarse a un especialista de la funcin con preparacin acadmica en el rea de sistemas. Se inicia la contratacin de personal especializado y nacen puestos tales como analista de sistemas, analista-programador, programador de sistemas, jefe de desarrollo, jefe de soporte tcnico, etc. Adems, los analistas son asignados a las reas funcionales de los usuarios, con el fin de agilizar el desarrollo de nuevas aplicaciones. Las aplicaciones desarrolladas carecen de interfases automticas entre ellas, de tal forma que las salidas que produce un sistema tienen que alimentarse en forma manual a otro sistema, con la consecuente irritacin de los usuarios. Las aplicaciones se desarrollan con escasos o nulos estndares de trabajo, lo cual trae como resultado sistemas de muy baja calidad, es decir, sistemas que en forma frecuente causan problemas a sus usuarios. El porcentaje de reprocesos de los sistemas crece, lo cual afecta de forma negativa la productividad del departamento y el nivel de satisfaccin de los usuarios. Los gastos por concepto de sistemas empiezan a crecer en forma importante, lo que marca la pauta para iniciar la racionalizacin del uso de los recursos computacionales por parte de la empresa. Este problema y el inicio de una solucin marcan el paso a la siguiente etapa. Etapa de control o formalizacin: Esta etapa de evolucin de la informtica dentro de las empresas se inicia con la necesidad de controlar el uso de los recursos computacionales a travs de las tcnicas de presupuestacin base cero y la implantacin de sistemas de cargos a usuarios por el servicio que presta. Las aplicaciones estn orientadas a facilitar el control de las operaciones del negocio para otorgarles mayor eficiencia, tales como sistemas para control de flujo de fondos, control de rdenes de compra a proveedores, control de inventarios, control y manejo de proyectos, etc. El departamento de sistemas de la empresa suele ubicarse en una posicin gerencial, por lo cual, en el organigrama por lo general depende de la Direccin de Administracin o Finanzas. El tipo de administracin empleado dentro del rea de informtica se orienta hacia el control administrativo y la justificacin econmica de las aplicaciones a desarrollar. Nace la necesidad de establecer criterios de prioridades para el desarrollo de nuevas aplicaciones. La cartera de aplicaciones pendientes por desarrollar empieza a crecer. En esta etapa se inician el desarrollo y la implantacin de estndares de trabajo dentro del departamento, tales como estndares de documentacin, control de proyectos, desarrollo y diseo de sistemas, auditoria de sistemas y programacin. Posteriormente, personal con habilidades administrativas y preparado tcnicamente se integra a la organizacin del departamento de sistemas. Se inicia el desarrollo de interfases automticas entre los diferentes sistemas. Nace la funcin de la planeacin de sistemas enfocada en el control presupuestal, que incluye la planeacin de requerimientos de cmputo y la planeacin de adquisicin de recursos computacionales, entre otros. Etapa de Integracin: La integracin de los datos y de los sistemas surge como resultado directo de la centralizacin del departamento de sistemas bajo una sola estructura administrativa. Las nuevas tecnologas relacionadas con bases de datos, sistemas administradores de bases de datos y lenguajes de cuarta generacin permiten la integracin. El costo del equipo y del software disminuy por lo cual estuvo al alcance de ms usuarios. En forma paralela a los cambios tecnolgicos, se modificaron el rol del usuario y del departamento de S.I. El departamento de sistemas evolucion hacia una estructura descentralizada, lo cual permiti al usuario utilizar herramientas para el
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desarrollo de sistemas. Los usuarios y el departamento de sistemas iniciaron el desarrollo de nuevos sistemas, reemplazando los sistemas antiguos, en beneficio de la organizacin. Etapa de Administracin de Datos: El departamento de S.I. reconoce que la informacin es un recurso muy valioso que debe estar accesible para todos los usuarios. Para poder cumplir con lo anterior resulta necesario administrar los datos en forma apropiada, es decir, almacenarlos y mantenerlos en forma apropiada para que los usuarios puedan utilizar y compartir este recurso. El usuario de la informacin adquiere la responsabilidad de la integridad de la misma y debe manejar niveles de acceso diferentes. Etapa de Madurez: Al llegar a esta etapa, la informtica de la organizacin se encuentra definida como una funcin bsica y se ubica en los primeros niveles de la organizacin (Direccin). Se desarrollan sistemas tales como sistemas de manufactura integrados por computadora, sistemas basados en el conocimiento y sistemas expertos, sistemas de apoyo a las decisiones, sistemas estratgicos y, en general, aplicaciones que proporcionan informacin para las decisiones de la alta administracin y aplicaciones de carcter estratgico. En esta etapa se introducen las aplicaciones desarrolladas en la tecnologas de bases de datos y se logra la integracin de redes de comunicaciones con estaciones de trabajo en lugares remotos, a travs del uso de recursos computacionales. Se perfeccionan muchos de los controles implantados en las etapas anteriores, y se es menos rgido en la aplicacin de las mismas. En muchos de los casos se establecen precios para los servicios de cmputo, y en algunos otros se define el rea de informtica como centro de utilidades en lugar de centro de costos. Nace la idea de independizar el rea de sistemas desde el punto de vista econmico y organizacional (sub-contratacin...outsourcing). Suele existir una planeacin rigurosa de los recursos de cmputo y las aplicaciones con horizontes de planeacin no menores a 5 aos. En general, se mantiene una buena comunicacin con la direccin general y los diferentes usuarios de la organizacin.
ACTIVIDAD Establecer en qu parte de la Curva de Nolan se ubica una micro empresa determinada.
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TEMA 5. GERENTE DE RECURSOS DE INFORMACIN. CHIEF INFORMATION OFFICER

5.1 CHIEF INFORMATION OFFICER. La transformacin del hombre de sistemas Sea CIO El mundo est cambiando aceleradamente en su conjunto y en cada una de sus dimensiones. Lo econmico, lo social, lo poltico, todo eje est sufriendo cambios profundos. Esta evolucin o progreso, avalorativamente dicho, de la sociedad, conlleva por supuesto a adaptaciones en todos sus componentes o partes. Y la organizacin de las empresas y el management, lejos de escapar a esta transformacin, es tal vez uno de los pocos elementos que es ms bien proactivo en esta transformacin, realimentndola. Alianzas, mergers & acquisitions, globalizacin, venture capitals y muchos otros, son conceptos que estamos aprendiendo a incorporar al da a da, asimilndolos de forma un poco ms lenta, aunque an sin prever sus consecuencias o efectos. Organizaciones ms planas y ms variables, empowerment, outsourcing, aprendizaje permanente y desaprendizaje, competitividad total, megamarketing, son parte de las tcnicas o teoras que vemos surgir para tomar ventaja del enorme cambio en desarrollo, para convertir en oportunidad lo que si no podra ser amenaza. El cambio es crisis, y lo natural humanamente, es la resistencia al cambio. Pero las empresas, estos organismos que buscan obsesivamente la Creacin de Valor Econmico como fin ltimo y nico imprescindible, han aprendido que resistirse al cambio es la peor tctica. Que ser flexibles, tener plasticidad, es el camino. La tecnologa y el rea de sistemas: No escapa a ninguno de mis lectores, que la tecnologa en todas sus formas, es no slo una hija dilecta de esta transformacin, sino y tambin, uno de los principales factores de aceleracin del cambio. Este doble rol de efecto y causa es slo una de las manifestaciones de su complejidad. Los responsables de sistemas de distintos tipos y tamaos de empresas y organizaciones, en Buenos Aires, y en varias ciudades del interior del pas donde he estado difundiendo estos conceptos en cursos y seminarios, tienen un planteo (lamento?) comn: nos quedamos afuera! Como firmemente he tratado de demostrarles en cada caso, creo que los que as piensan estn profundamente equivocados o confundidos, lo cual es, adems, probable. Es cierto que la transformacin del papel de la tecnologa en las empresas ha estado por delante, muchas veces, de sus responsables y especialistas. Es cierto que hay un histrico desentendimiento entre sistemas y las otras reas funcionales, fruto de lenguajes o de cdigos diferentes. Los tcnicos ( de sistemas u otros) suelen definir las cosas por sus inputs, por sus procesos, y no en trminos de beneficio, de resultado. As, el dilogo es difcil. Han pasado las pocas en que acumular era importante (tierra, plata o informacin), hoy el paradigma es compartir, recursos, informacin, todo. Hoy el paradigma es el flujo, la capacidad de generar, y no el stock. Ha cambiado la ecuacin del poder. En todo. Y en el sector sistemas ms an. Pero, no por ser menos importante la funcin, sino todo lo contrario. Hoy la tecnologa de la informacin es esencial para competir, y cada vez lo ser en mayor grado. Los responsables de sistemas deben comprender que su misin no ha perdido poder ni prestigio, ni importancia. Todo lo contrario. Es imprescindible. Lo que s ha ocurrido es una transformacin profunda de su misin y del modo de servirla (el leit motiv del da!). Lo que ha ocurrido es que la misma trampa del cambio tecnolgico ha atrapado a algunos de sus hijos ms cercanos, que de tan cerca del fenmeno, de tan metidos dentro, no han tenido, en algunos casos, la perspectiva que da mirar un poco alejado de las cosas. Este s es un punto que considero crtico: algunos se adaptarn, otros no. Pero se trata de personas, con nombre y apellido. El sistema competitivo en el que estamos inmersos es as, cruel, expulsor de los que no lo entienden, o no se adaptan. Pero no es un problema de la funcin sistemas en la organizacin, sino del rol, y de la misin del sector, y de las aptitudes y actitudes de sus lderes.
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Dos caminos Siempre existir la necesidad, creciente, de contar con prestaciones concretas de TI, sea esto impresiones de miles de facturas, data mining, o proveer de comunicaciones de datos con alta confiabilidad y disponibilidad a la organizacin. Son miles las tareas y crecen da a da. La funcin ejecucin, la funcin operativa de sistemas o TI, est ms que garantizada. Sea esto desempeado dentro de la organizacin, o fuera mediante outsourcing. Pero no parece que esto sea lo estratgico, ni el ltimo escaln deseable, ni el estado final evolutivo de un responsable de sistemas de carrera. Con el nombre que se le quiera poner (CIO es la moda aceptada) existen roles y misiones superiores para TI, y de valor creciente dentro de la organizacin, e independientes del hecho de que las tareas de TI se resuelvan adentro o afuera o en cualquier combinacin intermedia. El camino de datos a informacin, a dado lugar al camino informacin a conocimiento. La informacin localizada y puntual ha dado paso a la informacin en tiempo real y ubicua. La alta direccin de las empresas y el resto de las reas funcionales consideran hoy a la tecnologa un bien necesario, imprescindible para competir. Estos sectores de la empresa se han acercado a la TI, haciendo un gran esfuerzo, y, saltando etapas. Han entrado casi directamente al uso estratgico de la TI, su aprovechamiento competitivo. Sin entender, claro est, la caja negra, y no est ni bien ni mal que as sea, pero para eso estn los de operaciones de TI. Pero el rol que surgen con fuerza es el de interfaz humana entre sistemas y el resto de la empresa. Entre sistemas y los proveedores de equipos o servicios. Entre la tecnologa aplicada por los usuarios finales de la organizacin, los tcnicos que hacen que esto funcione, y fundamentalmente, con el nivel de decisiones. El punto hoy es el sistema de informacin requerido por la empresa, en perspectiva evolutiva y competitiva, no el cmo. No si se hace adentro o afuera, y no con qu equipos. Eso, que por supuesto sigue siendo importante, en esta escala es secundario. Por qu muchos de los mximos responsables de TI en grandes empresas son los Directores Administrativos Financieros (o cargo equivalente)?. Y la respuesta responde a mi planteo conceptual. Porque ellos dominan la esencia del sistema de informacin, la ecuacin econmico financiera, los datos ms calientes de toda organizacin. El nuevo escalafn de TI debe terminar en un individuo capaz de hablar el idioma de los negocios, para interlocutar con sus pares de todas las reas funcionales. Un hombre que debe conocer la tecnologa desde adentro, pero sobre todo sus alcances y su evolucin en trminos de beneficio. Su aplicacin estratgica por sobre la operativa. Sus beneficios esperables por sobre su uso. Cada vez encuentro ms gerentes de sistemas o jefes de centros de cmputos en cursos de negocios o administracin o marketing estratgico. Ese es uno de los pasos en el camino a CIO. Cada vez recibo ms consultas sobre benchmarking de TI y no de los aspectos tcnicos de los equipos o programas. Veo da a da a los responsables de sistemas utilizando indicadores de gestin, factores crticos de xito, tableros de comando, veo una actitud que mejora da a da la aptitud de stos, mis lectores, en su camino al CIO. Veo que un poco de marketing les viene bien a estos puristas de la tecnologa, as como a los de marketing la TI nos vino bien. Prometo, en una prxima nota, bajar algunos tips de marketing para hombres de sistemas: implementacin del brief a cliente interno, de los contratos de nivel de servicio, de los indicadores de gestin y factores crticos de xito, de encuestas internas de satisfaccin de usuario final y del uso de benchmarking como una gran ayuda para la toma de decisiones sobre productos y sobre todo de proveedores. Pero eso es otro tema. Cerremos por hoy esta nota.. El CIO debe participar desde su gnesis de la misin y la visin de la empresa. El CIO debe articular armnicamente la tecnologa y el negocio. El CIO debe comprender las nuevas tcnicas del management, debe aceptar al outsourcing como una alternativa ms en busca de la eficiencia. El CIO debe, por sobre lo eficaz y lo eficiente, pensar en el plano de la efectividad. No si se hizo lo que se propuso hacer, no si esto se hizo con la mejor relacin costo-beneficio, sino si eso que se hizo o se est haciendo es lo que debe ser hecho. Y este planteo deber hacerlo cada vez ms seguido, por que la transformacin recin comienza. ACTIVIDAD Establecer el nuevo perfil del Gerente de Recursos de Sistemas de Informacin.
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SEGUNDA UNIDAD
COMPETENCIA
Conoce las bases de la administracin estratgica de negocios implementando soluciones basadas en la informacin, con conducta tica y multidisciplinar
TEMA 1. LOS SI/TI Y LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

1.1 LAS TI COMO MEDIO PARA OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS. Los procesos de internacionalizacin de mercados, y el acceso prcticamente inmediato, a la informacin, han generado dos grandes procesos estratgicos, de fondo en el entorno econmico mundial: La aproximacin de las estrategias. La estandarizacin de las tecnologas. a) Estamos asistiendo a la consolidacin del concepto de aldea global, que engloba la idea de una gran masa social capaz de conocer y por tanto contagiarse, de manera casi instantnea del flujo informativo a que se ve sometida. Los competidores cercanos, ahora son capaces de conocer de forma casi inmediata nuestra estrategia ante el mercado, aunque estn en un entorno geogrfico y cultural muy lejano y distinto. b) El abaratamiento de costos por el uso de componentes estndar, obliga a realizar plantas de produccin con un grado importante de estandarizacin, y facilita la sustituibilidad geogrfica en la produccin, debido a un acceso a las fuentes tecnolgicas rpido y sencillo, y aumentan las dificultades para crear ventajas competitivas. En este contexto surgen las TI como alternativa vlida para generar ventajas competitivas y poder permanecer en el negocio. Dichas tecnologas estn cambiando la forma de competir de muchas empresas y en ocasiones, su incorporacin supone una ventaja competitiva de las empresas que las incorporan frente a las dems. La utilizacin del SI empresarial como fuente de ventaja competitiva va en dos direcciones principalmente: Creacin de nuevos negocios Combatir las fuerzas competitivas (crear barreras para excluir la competencia, excluir clientes, minimizar costos, promover la diferenciacin). La incorporacin de tecnologa al producto, diseo y fabricacin asistida por ordenador, automatizacin de fbricas, logstica, etc, mejora la calidad y reduce costos cambiando la competencia en las industrias, creando las empresas lderes una gran presin sobre sus competidores obligndoles a adaptarse a sus competidores, crendoles unos costos aadidos. Las nuevas TI han modificado las reas de marketing y distribucin, con nuevas caractersticas en el servicio a los clientes, mtodos de investigacin de mercados, promocin. En un principio las TI, aparecen como un ahorro en las tareas administrativas rutinarias, pero en la actualidad los ahorros ms significativos provienen de las actividades de la lnea en la Cadena de Valor (CV), y representan operaciones que suponen a la empresa modificaciones importante en trminos de valor aadido.
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Actualmente en un SI las TI tienden a explotar no slo las tareas administrativas de rutina sino en factores crticos de la actividad y capacidad de la organizacin. Los determinantes del xito de la empresa en el mercado son : Conseguir que la empresa tenga una clara definicin de sus objetivos y polticas de actuacin que delimiten su posicin en el mercado. Definicin de objetivos y polticas, teniendo en cuenta las fuerzas y debilidades de la empresa, las amenazas y oportunidades del entorno, para estar en equilibrio con el entorno. La estrategia empresarial, est centrada en generar una ventaja competitiva respecto de los competidores, en costos o en diferenciacin y enfoque. Las TI llevarn a una ventaja competitiva sostenible bajo las siguientes circunstancias: Implantacin de TI, que reduzca el costo de produccin o aumente la diferenciacin del producto, provocando un cambio tecnolgico en el producto de forma sostenible. Las TI hacen cambiar las directrices en costo o aumenta la diferenciacin en favor de una empresa El cambio tecnolgico y la implantacin de la tecnologa mejora la estructura general del sector industrial, proporcionando mejoras cuantitativas y cualitativas de las actividades o procesos inherentes a ese sector. Goldhar y Jelinek concluyen que las ventajas que se obtienen a travs de las TI sern: Productos personalizados y acomodados al gusto de los clientes Mejoras importantes en el diseo del producto. Tasas de produccin ms vinculadas a las fluctuaciones de la demanda a corto plazo. Ventas ms directas. Publicidad y promocin que resaltan la capacidad del proceso de produccin. Ms precios de oportunidad unidos a unos cambios rpidos en los diseos de productos, que conlleva una aceleracin del ciclo de vida de los productos. Mayor variedad de segmentos de mercado para una empresa, que supone una mayor sustituibilidad de los procesos, productos y proveedores. Acciones estratgicas genricas basadas en la aplicacin de las TI. En los procesos de planificacin de carcter estratgico, vamos a incluir las TI que contribuyan a dar forma a la estrategia del negocio que se acabe diseando, y definir acciones estratgicas concretas, para obtener ventajas competitivas sostenibles. El proceso de planificacin formal y estructurado, con nfasis en las TI/SI (Hax y Majluf 1984) se basa en la integracin de cuatro elementos a nivel de unidad estratgica de negocio (UEN): La misin de la Unidad Estratgica de Negocios indica los productos, mercados, segmentos de clientes y competencia de la misma. Anlisis de los factores externos del negocio, en base a las cinco fuerzas competitivas de Porter. Estudio de los factores internos a travs de la CV y sus necesidades de TI dentro del SI. Anlisis de las tendencias de las TI/SI. Esta integracin del proceso de diseo de la estrategia para las TI/SI, con el diseo de la estrategia del negocio, se articula por el ITSGAs (Information Tecnology Strategic Generic Actions) acciones estratgicas genricas, basadas en la aplicacin de las TI, que transmite acciones standard para obtener ventajas competitivas sostenibles, a travs del estudio de casos anlogos que se adapten a la empresa. ejemplo: Las cuentas de ahorro familiar, son cuentas de ahorro que poseen un servicio en el que se adjuntan a modo de cuentas de resultados todos los movimientos domiciliados por el usuario (ingresos - nmina aportaciones - y gastos - gas, luz, telfono, colegio..-) dando la informacin de forma ordenada. Esto nos lleva a la idea de si va a ser una ventaja o una necesidad, pues todo el sector va a realizar dicha informacin, y en el caso de no ofrecerla constituira una desventaja. Para la empresa estos datos le sirven para ofrecer nuevos productos a travs de este sistema (compra venta de acciones...). Las acciones estratgicas genricas basadas en las TI (ITSGA) que se identifican principalmente son:
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Relacionadas con el producto: Incrementar el contenido de la informacin del producto, diferencindolo de la competencia. Personalizacin del producto, para cada cliente en particular. Crear nuevos productos. Combinar productos. Relacionadas con el cliente: Trabajar para el cliente (interconexin). Conseguir que el cliente trabaje para nosotros. Seleccionar grupos de clientes potenciales. Incrementar los costos de cambio de proveedor para nuestros clientes, pues debern utilizar otro sistema si cambian. Facilitar a nuestros clientes el acceso a nuestro sistema de transacciones (modelos de venta). Acceder al sistema de transacciones de nuestros clientes Relacionadas con el canal de distribucin: Controlar el canal de distribucin. Desarrollar nuevos canales. Utilizar los canales existentes para otros propsitos. Relacionadas con proveedores: Incrementar la efectividad de los proveedores (Just in time), reduciendo el costo de almacn. Facilitar el acceso de los proveedores a nuestro sistema de transacciones. Conseguir que el proveedor trabaje para nosotros. Acceder al sistema de transacciones de los proveedores Relacionadas con la cadena de valor: Incrementar la eficiencia de las actividades de la lnea. Acoplar Actividades (integracin). Reestructurar la CV, explotando los vnculos e interrelaciones. Posicionarse mejor desde un punto de vista estructural, consiguiendo diferenciaciones respecto de nuestros competidores. De carcter general o corporativo: Establecer nuevas prcticas en el sector, llegando a cambiar su estructura. Considerar el sistema de transacciones como fuente de ventajas competitivas. Estas son algunas posibilidades que encontramos para obtener ventajas por la empresa, adems a nivel corporativo se pueden obtener ventajas en los siguientes apartados: Segmentacin de negocios, posibilidades de compartir actividades y datos. Integracin vertical (utilizar nuevos canales de distribucin) Estrategia horizontal, compartir clientes y ofrecer multiproductos, transferencia de Know-How. Direccin de la cartera de negocios, decisiones sobre diversificacin. 1.2 LA INFORMACIN COMO RECURSO ESTRATGICO Un sistema estratgico de informacin se define como un "sistema computacional a cualquier nivel en la institucin que cambian metas, operaciones, servicios, productos o relaciones de medio ambiente para ayudar a la institucin a obtener una ventaja competitiva". Los cambios realizados por este tipo de sistemas influyen en la institucin en sus diferentes niveles y su evolucin ha venido de la mano con el cambio del papel de la informacin en las actividades dela empresa a travs del tiempo.
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En la dcada de los 50's la informacin se conceba como un mal necesario que en cualquier momento poda ahogar a la empresa y frecuentemente entorpeca las labores cotidianas de la empresa. En ese momento, los sistemas de informacin estaban representados en mquinas semiautomticas para manejar cheques. En los 60's, la informacin empez a valorarse y se empez a concebir como un elemento til para la administracin, siendo empleada en los Sistemas de Informacin Administrativa (SIA) que generaban gran cantidad de informes, procesadas frecuentemente en un computador multipropsito. Ms adelante la informacin se utiliz como un importante recurso no solo para la administracin sino tambin para la gestin de la empresa. Es as como durante la dcada de los 70's y la primera parte de los 80's surgen los (SSD) Sistema de Soporte a las Decisiones y (SSG) Sistema de Soporte Gerencial; este tipo de sistemas se perfilaba como una herramienta fundamental para la toma de decisiones proferidas por gerentes y administradores. En la actualidad la informacin es tratada como un recurso estratgico que permite crear y mantener ventajas competitivas para mantener y mejorar la situacin de la empresa en el mercado, ello a provocado la necesidad de montar sistemas de informacin estratgicos, acompaado por todo un grupo de preparacin del mismo y toda una infraestructura de cambio en diferentes niveles de la organizacin. Perodo Concepcin de la informacin Sistemas de informacin
Finalidad
1950-1960 Los sistemas de informacin Requerimiento correspondientes a Velocidad en la contabilidad y burocrtico necesario este perodo se en el procesamiento de y perverso. Un dragn denominaban documentos. mquinas electrnicas de contabilidad (MEC). 1960-1970 Apoyo a generales Sistemas de Velocidad a los propsitos informacin para requerimientos generales de administracin (SIA). informacin a ser presentada. Fbrica de informacin.
1970-1980
Sistema de soporte a Control administrativo Mejorar y adaptar de manera decisiones (SSD). a las necesidades del especfica la toma de Sistema de soporte usuario decisiones gerencial.
1985- . Recurso estratgico. Ventaja competitiva. Sistemas estratgicos Alarma estratgica Promover la supervivencia y prosperidad de la institucin.
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1.3 CMO LOS SISTEMAS DE INFORMACIN PUEDEN EMPLEARSE PARA OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS? En el mundo de los negocios se hace necesario crear nuevas formas de conquistar y mantener porciones del mercado que permitan la subsistencia y crecimiento de las organizaciones. Para entender la manera como los sistemas estratgicos de informacin contribuyen con este fin, primero se deben entender dos modelos que abordan los aspectos inherentes a la competitividad de las empresas: el modelo de fuerzas competitivas y el modelo de la cadena de valor. A. Modelo de las Fuerzas Competitivas Este modelo fue presentado por Porter en 1980 e ilustra los factores claves de la estrategia de negocios que se deben modificar al momento de crear una ventaja competitiva. Los factores son de dos clases, los inherentes a la competencia como tal (la empresa y los competidores tradicionales) y otros ms dinmicos. Las empresas pueden tomar 4 estrategias competitivas bsicas para enfrentar dichos factores: Diferenciacin de producto: crear nuevos y nicos productos que garanticen la fidelidad del cliente hacia la marca. Diferenciacin orientada: crear nuevos y especficos nichos de mercado orientados a una poblacin bien identificada llevndoles productos desarrollados nicamente para sus necesidades particulares. Costos de transaccin: se pueden establecer alianzas con proveedores y planes para los clientes que garanticen la disminucin de los costos de transporte de materias primas para los primeros y productos terminados para los segundos, de manera que se facilite la negociacin y disminuya el nivel de presin que ejercen los mismos sobre la empresa. Producir a bajos costos: tratar de mejorar procesos e identificar factores que no agregan valor al producto, con el fin de obtener productos ms baratos sin disminucin de la calidad. Estos traer consigo la disminucin en la entrada de nuevos competidores.
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B. Modelo de la Cadena de Valor Fue planteado por Porter en 1985 y seala las actividades bsicas con las que se agrega valor a los productos y por consiguiente donde los sistemas de informacin contribuiran con valiosa informacin. El autor divide las actividades en dos clases: primarias y de apoyo. Las actividades primarias son las que estn estrechamente ligadas con la elaboracin del producto, como pueden ser las desarrolladas en los departamentos de manufactura o en el punto de venta, para el caso de un servicio. Una actividad de apoyo es aquella que contribuye a la ocurrencia de las actividades primarias. Son ejemplos, las actividades realizadas en el departamento de recursos humanos, las actividades de aseo, mantenimiento, vigilancia y otras que no guardan relacin directa con la produccin de un bien. Los sistemas de informacin tienen impacto estratgico en la medida en que su utilizacin conduzca a aminorar costos, permitiendo la eliminacin de actividades que no agregan valor o modificando la forma de realizar actividades, de manera que se hagan de manera ms rpida y eficiente. Estos casos son evidentes en casos como los de entidades financieras que ponen sus servicios en Internet o por medio de la utilizacin de cajeros automticos, lo mismo que cuando es utilizado el correo electrnico para manejar la mensajera interna de una compaa o cuando se utilizan las videoconferencias para discusiones de grupos de trabajo. La utilizacin de sistemas de informacin estratgicos es tambin importante a la hora de conseguir nuevos nichos de mercado, lo cual se logra por medio de actividades como la minera de datos, cada vez ms frecuentes no-solo en actividades de venta o distribucin de productos y servicios de consumo masivo. Es muy frecuente ver como los grandes almacenes alimentan y manejan grandes bases de datos, alimentadas con datos generados en el momento en que los productos pasan por la caja registradora. All se suelen obtener datos de los productos que permiten controlar el tipo especfico de producto que ha sido vendido y descargarlo del inventario de existencias del almacn, permitiendo as el control de inventarios y dependiendo de la poltica de proveedores existente, hacer pedidos ms acertados que llevan en algunos casos a polticas de "cero existencias". Adicionalmente, se puede tener control sobre los compradores utilizando promociones y clubes de "compradores frecuentes" de manera tal que se pueden construir acertados perfiles de compradores. Con toda esta informacin se pueden establecer enriquecedoras estrategias entre clientes y proveedores en las cuales la empresa puede proporcionar al proveedor datos exactos de la rotacin y consumo de su producto con lo cual no se tienen excedentes innecesarios. En algunos casos se pasa de polticas de inventario "justo a tiempo" en las cuales se mantiene una provisin justa de productos con un mnimo de existencias, a un modelo de "abastecimiento sin inventarios" en el que el proveedor no cumple con descargar los pedidos en las bodegas de sus clientes, sino los lleva directamente a los punto de venta, liberando de esta responsabilidad y los respectivos costos a sus clientes. En el camino de la integracin entre clientes y proveedores se da el caso en que los mismos integran actividades apoyados en la tecnologa. Dos de estas formas son: los sistemas interinstitucionales definidos como "sistemas de informacin que automatizan el flujo de informacin a travs de las fronteras institucionales y enlazan a la empresa con sus clientes, distribuidores o proveedores". Otra manera de integracin son los llamados mercados electrnicos que son "mercados creados por las tecnologas de la computacin y de comunicacin que puede enlazar muchos compradores y vendedores por medio de sistemas interinstitucionales"
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Tomado de: "Administracin de Sistemas de Informacin" LAUDON y LAUDON. Ed. Prentice Hall. 10 edicin. 2008 1.4 IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES Habiendo enunciado como la informacin y los sistemas de informacin estratgicos pueden cambiar la posicin de una empresa en el mercado, el de suponer que todas estas actividades acarrearn cambios en las organizaciones y en la forma de pensar y actuar de los administradores. A continuacin se enunciarn algunas de las maneras en que se ven modificadas las organizaciones y los administradores. La utilizacin de sistemas de informacin estratgicos puede provocar el alza de los costos en que deben incurrir nuevos competidores en el momento en que deciden hacer su entrada en el mercado ya que la infraestructura que se requiere para el montaje de uno de estas herramientas es elevado y an ms invaluable es la informacin recopilada por los competidores existentes, que ha sido recopilada y que en la mayora de los casos no esta disponible, ni siquiera para ser comprada. Los sistemas de informacin pueden utilizarse como un arma para "capturar" (literalmente hablando) a los clientes. Este hecho es notable en el sector bancario, ya que al utilizar los productos de un banco determinado, puede que los sistemas con que se maneja la informacin sea incompatible con los de otras entidades, obligando al usuario a seguir utilizando los servicios actuales. Otra ventaja en el uso estratgico de la informacin radica en la facilidad que otorga a la empresa en el momento de incorporar o evolucionar elementos tecnolgicos que intervienen en las actividades de la empresa, especialmente en labores como distribucin, venta de productos y servicios. Un uso muy generalizado y frecuente de al informacin se evidencia en la aparicin de sociedades de informacin en las que dos organizaciones se unen para compartir informacin recopilada por sus sistemas y lanzar productos, servicios o simplemente promociones limitadas, en las que al demandar uno de los productos se otorgan descuentos o privilegios para la obtencin de productos del otro socio. Es un caso tpico el caso en el que por utilizar determinado servicio de llamadas de larga distancia se otorgan "puntos" o "millas" para viajar en cierta aerolnea. Este esquema de negocios se presenta muy favorable porque permite la creacin de nuevos negocios en los que se pueden compartir costos e infraestructura y todo ello sin necesidad de entrar a fusionar las compaas.
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En cuanto a los competidores existentes, una empresa que decide empezar a manejar la informacin por medio de sistemas estratgicos, lograr elevar los estndares de competitividad reinantes en su sector, por lo cual mantendr por una cierta cantidad de tiempo, una marcada hegemona en sus actividades econmicas, que se podr consolidar en la medida en que los demandantes exijan como parte del valor agregado del producto, beneficios o caractersticas obtenidas mediante la utilizacin de dicho sistema de informacin. Frente al punto anterior, es necesario estar alerta frente a la implantacin de un sistema de informacin estratgico por parte de la competencia y no confiarse del mismo en el caso en el que nuestra propia empresa haya sido la pionera en su utilizacin, esto debido a que lo que inicialmente fue una ventaja exclusiva, con el tiempo se puede convertir no en una innovacin sino en una caracterstica de norma en la produccin de un bien o en la prestacin de un servicio. Adicionalmente, cabe recordar que las ventajas competitivas nunca son eternas y la utilidad de los sistemas de informacin radica en utilizarlo como una herramienta para conseguir y descubrir ventajas nuevas cada da y no siempre como una ventaja competitiva en s misma. ACTIVIDAD Establecer la influencia que tiene los SI/TI en las diversas Fuerzas Competitivas de un sector especfico. Presentar un esquema de aplicacin de soluciones SI/TI de acuerdo a la Cadena de Valor de Michael Porter
TEMA 2. OUTSOURCING
2.1 TEORA Y PRCTICA DEL OUTSOURCING Debemos definir la terminologa "outsourcing" como lo que sin duda representa en su traduccin bsica y que en la mayora de los idiomas representa la subcontratacin total o parcial de las actividades de una empresa, intentando reconducir la teora a la practica para aprovechar las ventajas de la aplicacin de esta concepcin, tan antigua y tan ciclica como queramos investigar, sin caer en los tpicos o en los defectos de su utilizacin. Cuando intentamos subcontratar alguna de las tareas de nuestra empresa, lo hacemos intentando aprovechar la economa de escala producida por la especializacin funcional de las mismas, teniendo en cuenta que es caro contratar a los mejores especialistas cuando no tenemos trabajo en cantidad, para poder ocupar todo el tiempo estipulado en el contrato, aunque si nos resulta casi imprescindible o cuando menos muy necesario el utilizar sus competencias. Siguiendo parte de esta teora, comenzamos a utilizar los servicios de las empresas de limpieza, con posterioridad y en el deseo de mejorar servicios normalmente suministrados por la Administracin, comenzamos a utilizar los servicios de las empresas de mensajera y las de vigilancia, lo que nos permite disponer de una gran fuerza, normalmente muy especializada, adems de poderla concentrar en momentos puntuales. Si bien el precio unitario de esta subcontratacin es superior al que antes tenamos con el personal propio, el coste de la funcin es menor por la utilizacin de menos unidades en relacin al total, adems de que el ratio calidad/precio aparece en estos casos mas elevado. Con posterioridad a estos principios, comenzamos a subcontratar servicios de alto nivel, por lo que nacen las empresas de asesora y de ingeniera, ya que no todas las empresas necesitan estos puestos de alto nivel en jornadas completas ni en la totalidad de las jornadas al cabo del ao y que para aplicaciones puntuales, la rentabilidad de estas subcontrataciones, resultan mas elevadas que la clsica contratacin de personal de plantilla. Entre estas empresas nacen las de asesora informtica y body shopping, siendo estas ultimas empresas que subcontratan horas/hombre de personal generalmente muy especializado a precios normalmente muy competitivos. Nos deberamos de preguntar que si todas estas premisas son ciertas y la evolucin del planteamiento es as, porque a medida que los niveles de integracin son mayores, es decir que la funcin de outsourcing es ms generalizada, el ratio de xito es menor. Ya que parece evidente que desde el punto de vista lgico, debera ser al contrario. Deberamos tener en cuenta que con la evolucin tecnolgica, funciones que clsicamente han permanecido separadas como la informtica y las telecomunicaciones (estas ltimas han
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pertenecido por definicin a los departamentos de Servicios Generales junto con el servicio de correos, el de limpiezas, etc...), ya no pueden permanecer separadas porque unas se apoyan indefectiblemente en las otras. Igual ocurre al intentar utilizar la informtica con independencia de la organizacin sin pensar que la informtica es una valiosa herramienta, pero nicamente una herramienta de la gestin organizativa de la empresa. Como fin a esta posible escalada de subcontrataciones, con el fin de minimizar los costes fijos y pasarlos a gastos variables, caemos en una de las siguientes alternativas: Nos quedamos en manos de la empresa de outsourcing con lo que los resultados suelen ser impredecibles (no siempre malos), ya que dada la normal rotacin del personal de este tipo en un periodo de tiempo relativamente largo, la continuidad de la implantacin de un proyecto grande puede verse sometido a mltiples cambios de orientacin que no solamente pueden costar caros sino que pueden hacernos perder la objetividad del proyecto total. Contratamos al Jefe de Proyecto de la empresa de outsourcing que tenemos contratada, para poder tener el control total de nuestros procesos lo que una solucin buena, aunque no la mejor puesto que no es el mismo el prisma con el que se ven los problemas si estamos desde el lado del cliente que si estamos desde el lado del proveedor. En funcin de los conceptos enunciados anteriormente, nos plantearamos una evolucin paulatina de forma que pueda ser detenida en cualquiera de los puntos de control, cuando las necesidades empresariales as lo aconsejen. Nacemos haciendo outsourcing de las funciones bsicas de la empresa (mensajera, limpieza, mantenimiento, etc...), funciones que pueden ser controladas y pilotadas por alguna persona de la estructura, no necesariamente con alta cualificacin, aunque si de confianza y que varia en funcin de la magnitud de la empresa, en las pequeas y medianas empresas, la funcin de compras suele controlar estas funciones subcontratadas. A continuacin podemos plantearnos el outsourcing de algunas de las funciones administrativas como la contabilizacin, no la contabilidad, y la gestin de las nominas que estaran controladas por el Director Administrativo y por el Director de Personal, si bien es cierto que en este punto empiezan a generarse problemas de interconexin con el resto de las aplicaciones corporativas. Justo en este punto aparece la necesidad de la figura del coordinador informtico, que en funcin del tamao de la empresa, puede ser un cuadro de segundo nivel que se ocupe nica y exclusivamente de que no existan disfunciones en la mecanizacin de los procesos o bien un Cuadro de primer nivel, que se ocupe de la gestin organizativa en colaboracin con las funciones financiera, comercial y administrativa, atendiendo entre otras herramientas a la informtica, las telecomunicaciones y los servicios generales. Este es el momento de plantearse el outsourcing de las funciones de tercer y cuarto nivel, ya que estara asegurada la continuidad de la evolucin de los proyectos, as como su mantenimiento y readaptaciones, dejando a las funciones bsicas de la empresa (comercial, financiera, administrativa y en su caso productiva) la libertad de que no estn perturbadas por la gestin de las herramientas. Como colofn podemos asegurar que mientras los niveles de outsourcing de las empresas no son altos, las necesidades de control tampoco, pero a medida que estos aumentan hasta niveles estratgicos, alguien de la empresa con reales competencias organizativas y conocimientos de las herramientas, debe controlar la integracin de las funciones subcontratadas, teniendo en cuenta que si esta figura no existiera, lo que resulta lo mas habitual, la empresa debera acometer la tarea de adquirir estas competencias y conocimientos, bien mediante seleccin de personal exterior o mediante formacin interna, siempre en funcin del tiempo disponible de puesta en marcha de los proyectos, antes de acometer el outsourcing de primer y segundo nivel, lo que en alguna forma pasa por otro modo de outsourcing como son las empresas consultoras de recursos humanos. De gerenciar recursos a gerenciar resultados Las herramientas de gestin tradicionales no son adecuadas ni suficientes para hacer frente a los torrentes de competencia. Se hace imperativo realizar un cambio. Sobre ello justamente reflexiona el autor al analizar las implicancias de una buena gerencia. El historiador y filsofo alemn Dietrich Schnanitz afirmaba que "las revoluciones no estallan cuando las cosas van mal, sino cuando la gente cree que falta poco para que le vaya mejor". Esta idea, proyectada al mundo empresarial institucional, puede traducirse a lo siguiente: "Las crisis institucionales generalmente se dan cuando quienes dirigen la organizacin creen que pueden
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afrontar los retos del crecimiento, la competencia y en general los efectos de la globalizacin sobre la base de su estructura actual, cuando lo que en el fondo requieren es realizar su propia revolucin, que no es otra cosa que gerenciar el cambio". Cmo se puede pretender hacerle frente a la competencia con herramientas de gestin convencionales a la luz de los siguientes ejemplos? En Noruega, con apenas 4,5 millones de habitantes, hay ms de 200 peridicos y 100 revistas semanales. En Suecia, el nmero de marcas de cerveza se ha incrementado de 50 a 350 en apenas 10 aos. Solo en un ao se publican en EE.UU. aproximadamente 1.800 libros de negocios. En ese mismo pas, el nmero de productos alimenticios empacados que se ofrecen en el mercado aument de 2.700 a 20.000 por ao. Esto sucedi en el transcurso de 10 aos. Para poder mantener el ritmo de competencia, la firma Procter & Gamble contrata, a travs de varias modalidades, ms cientficos que la Universidad de Harvard, M.I.T. y Berkeley combinadas. Por lo tanto, mantener esquemas de gerencia convencionales es como hacer competir a un hombre de 80 aos en la carrera de 100 metros con vallas en las Olimpiadas. Organizar es el arte de lograr objetivos extraordinarios a partir de la combinacin correcta de recursos en la debida oportunidad. Las exigencias del mercado han impuesto el concepto de la especializacin que ha llevado a realizar alianzas por especialidades. Esta estrategia cambia radicalmente el concepto de la gerencia vertical. As, de gerenciar recursos (personal, equipamiento, infraestructura, etc.) se pasa a gerenciar resultados, vale decir, gerenciar alianzas o contratos con especialistas obligados a entregar lo pactado a travs de niveles de servicio preestablecidos y claramente definidos. Se trata pues de una gerencia horizontal. Por tanto, el "outsourcing" no es una alternativa sino una respuesta a la imperiosa necesidad de hacerle frente a los torrentes de competencia, alimentados por la evolucin vertiginosa del conocimiento aplicado a productos y servicios. Mediante esta herramienta de gestin se convoca a una firma especializada en cierto proceso que la empresa decide entregar a un tercero para que sea el especialista el que asuma, con sus propios recursos (tecnolgicos, financieros y humanos) la tarea de llevar adelante tal proceso bajo especificaciones claramente establecidas en un contrato. Con el "outsourcing" se reduce y controla los costos operativos y le permite a la empresa acceder a habilidades de clase mundial debido a la especializacin del proveedor. Adems provee estabilidad a la gestin, libera recursos internos para otros propsitos, comparte el riesgo, ofrece garanta al servicio prestado y, por ltimo, mejora el enfoque estratgico de la organizacin. Los dirigentes empresariales e institucionales peruanos estn conscientes de los retos pero estarn dispuestos a realizar la "revolucin" en sus respectivas organizaciones? ACTIVIDADES Presentar una casustica de la aplicacin de Outsourcing de SI/TI. Realizar un Cuadro Comparativo de Ventajas y Desventajas del Outsourcing Diferenciar: Offshoring, Business Process Offshoring, Insourcing, Cosourcing.
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TERCERA UNIDAD
COMPETENCIA
Conocer y desarrollar las aplicaciones prcticas de los Sistemas de Informacin dentro y fuera de las organizaciones, con actitud preactiva y disciplinar.
TEMA 1. ENTERPRISE RESOURCE PLANNING. PLANEAMIENTO DE LOS SISTEMAS EMPRESARIALES

1.1 QU ES ESO DE ERP? ERP son las siglas en ingls de Enterprise Resource Planning que, en una traduccin as alpargatera al castellano quiere decir Planificacin de los Recursos de la Empresa. Vale, muy bien, pero qu son en realidad estas aplicaciones que se hacen llamar ERP? A ver si somos capaces de explicarlo en pocas palabras. ERP es un trmino generalizado en el mundo del software bajo el que se engloban una gran variedad de paquetes software, generalmente multi-modulares, que ofrecen soluciones integradas diseadas para dar soporte a mltiples procesos de negocio. Una ERP puede contener software para gestin de produccin, gestin de clientes, compras, cuentas a pagar, cuentas a cobrar, contabilidad general, facturacin, gestin de inventario, recursos humanos, nominas o cualquier otra funcin que se tenga que desarrollar dentro de la empresa. Las ERP se consideran software empaquetado (otro palabro impunemente traducido del ingles = packaged software) en contraposicin con el software a medida diseado para un cliente en particular. Esto no quiere decir ni mas ni menos que cuando una empresa compra una ERP la compra tal y como es. El fabricante no la adapta a sus necesidades. Generalmente una ERP se compra junto con herramientas de desarrollo especficas que pueden ser usadas por el cliente para alterar ese software empaquetado y adaptarlo a cada necesidad particular. Algunas incluso permiten el uso de lenguajes de programacin estndar para realizar estas alteraciones. Igualmente, los distintos mdulos que componen la ERP generalmente pueden interactuar con el resto del software usado por la empresa (el esfuerzo requerido para que esto sea verdad varia segn la ERP, el software existente en el entorno de la empresa y la habilidad del implementador). Lo mas importante de entender cuando se plantea la adquisicin de una ERP es que no se pueden usar simplemente sacando el CD de la caja e instalndolo en la empresa. Requieren parametrizaciones y modificaciones previas a su uso. Esto hace que normalmente cuando una empresa decide comprar una ERP tambin debe contratar a un implementador (generalmente una consultora) que la ponga en funcionamiento. El tiempo requerido para estas implementaciones varia mucho segn la ERP, los mdulos implementados y el tamao de la empresa. Pero si la empresa es grande y las necesidades de proceso complejas, implementar una ERP ser, por lo general, menos costoso que desarrollar una aplicacin a medida. A. Historia de los ERP Un poco de historia ayudar a entender porque existen estas aplicaciones. Las ERP tienen su origen en el software empleado en entornos industriales. En los aos 60, el principal uso de software en entornos industriales era para la gestin de inventario. Por aquel entonces, la mayor parte del software utilizado en estos entornos era hecho a medida y diseado segn los conceptos tradicionales de gestin de inventarios. En los aos 70 se empez a prestar ms atencin al uso de software para lo que en ingles se conoce como MRP (Material Requirement Planning), lo que en otra traduccin alpargatera se
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puede entender como Planificacin de Necesidad de Materiales. Bsicamente, lo que se esperaba de este software es que ayudase a planificar que materiales se iban a necesitar durante el proceso de produccin y gestionar tambin su adquisicin. En los aos 80, surge el concepto de MRP (Manufacturing Resources Planning = Planificacin de los Recursos para la Produccin / Fabricacin) que rpidamente evoluciona al MRP-II incluyendo tambin la gestin de la planta de fabricacin y actividades relacionadas con la distribucin de los artculos fabricados. A principios de los 90, MRP-II fue ampliado aun mas para abarcar reas como Ingeniera, Finanzas, Recursos Humanos, Gestin de Proyectos, etc.; es decir la totalidad de las funciones desarrolladas dentro de una empresa. Fue esta evolucin lo que introduzco el concepto (y el termino) ERP. B. Importancia de los ERP Estas aplicaciones se han asentado como soluciones integrales en la mayor parte de las funciones a desarrollar por la empresa. Esto ayuda a dichas empresas a entender mejor su actividad, estandarizar sus procesos de negocios y definir mejores polticas. Las ERP ayudan a crear procesos ms eficientes con lo que las empresas se pueden concentrar ms en otros esfuerzos, como es el servir a sus clientes y maximizar los beneficios. C. Mdulos de los ERP Existen seis fabricantes principales de ERP, que se reparten el 64% del total de este mercado: SAP, Oracle, PeopleSoft, JD Edwards, Baan y Siebel Estos fabricantes marcan la pauta del mercado ERP. Todos ofrecen soluciones en las principales lneas de productos ERP (ver siguiente seccin) y cada uno aporta algo distinto. Eso si, ya todos tiene integradas sus soluciones en el concepto e-business, con soporte total del uso de sus aplicaciones con Internet. D. Cuales son las Principales Lneas de Productos ERP? Cada fabricante tiene sus propias lneas de productos y soluciones, pero casi todos cubren las siguientes: Nombre Finalidad Financials Aplicaciones Financieras (contabilidad general, facturacin, cuentas a pagar, cuantas a cobrar, gestin de activos, compras, etc) Human Resources Gestin de recursos humanos y nominas Manufacturing Solucin para la gestin de fabricacin Supply Chain Management (SCM) Solucin para cadenas de suministro Customer Relationship Management Solucin para la gestin de relaciones con clientes (CRM) E-Procurement Gestin de compras por Internet Enterprise Performance Management Solucin de anlisis del rendimiento de la empresa (EPM) Podemos acabar esta breve introduccin a las ERP comentando que son unas aplicaciones que estn muy asentadas en el mundo empresarial y que tienen un gran presente y un prometedor futuro. Los que se consideran expertos en estos temas consideran que en los prximos ao, prcticamente todas las empresas dedicadas a la fabricacin estarn usando alguna ERP y esto es tambin cierto para grandes corporaciones dedicadas a otros campos. Tanto aquellos que trabajan para los fabricantes de ERP como quienes se dedican a su implementacin en clientes se enfrentan a grandes retos y tiene delante de si un amplio campo de expansin. Son aplicaciones complejas que requieren especializacin. 1.2 LOS DESAFOS DE IMPLEMENTAR UN ERP ERP es una palabra de moda, hoy en da. Hay bastante directivo desorientado, buscando soluciones a sus requerimientos de informacin, en el lugar equivocado. O posiblemente han encontrado el ERP adecuado, pero no estn siendo asesorados de la manera correcta. La
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empresa intermedia, atraviesa serios problemas al momento de implantar un ERP. Hacerlo es cuestin de orden, visin, entrega al proyecto, calidad de ERP, calidad de consultores, confianza en la empresa y sus usuarios, y la necesidad de un cambio cultural en la empresa. Cuando la mayora de las personas se imaginan los sistemas de tecnologas de Informacin, estas probablemente se les viene a la mente personas una visin de cuartos de aires acondicionados llenos de computadoras. Y cuando se habla de ERP el trmino por si solo no nos dice nada de lo que realmente el software hace. As pues, ERP es un software que integra la informacin usada por una organizacin de muchas diferentes funciones y departamentos dentro de un sistema de computacin. ERP, lejos de ser un concepto interesante, es un requerimiento bsico para toda empresa, hoy en da. Cada vez ms, el mercado se hace ms grande, las fronteras se eliminan, las barreras comerciales desaparecen, y las empresas se ven forzadas a incrementar su portafolio de servicios y productos, o especializarse en uno de ellos. Por otro lado, necesitan el apoyo tecnolgico para poder administrar eficientemente sus bases de datos; en otras palabras, contar con sistemas de informacin capaces de identificar exactamente la situacin actual y futura de sus negocios. Esto se logra por medio de ERPs. Con el crecimiento de la tecnologa de Internet, estas empresas se enfrentan a mercados electrnicos, los cuales harn posible sus transacciones comerciales. Obtener sistemas CRM, conectados a sus respectivos ERPs, ser el fututo de todas las empresas. Quienes no lo tengan, deben estarlo haciendo; quienes lo tengan, experimentarn el liderazgo; y quienes no lo hagan, terminarn saliendo del mercado. ERP es una palabra de moda, hoy en da. Y la verdad es que existen muchas empresas que no tienen un verdadero concepto de lo que significa. Hay bastante directivo desorientado, buscando soluciones a sus requerimientos de informacin, en el lugar equivocado. O posiblemente han encontrado el ERP adecuado, pero no estn siendo asesorados de la manera correcta. Pero, qu es lo que est pasando entonces? La empresa intermedia, atraviesa serios problemas al momento de implantar un ERP. La mayor parte de las veces, fracasan los proyectos porque se vuelven demasiado largos y cansados y la compaa debe moverse segn las tendencias del mercado, y an estn implantando un proceso obsoleto. Hoy en da, las soluciones se ofrecen para levantar por completo una implantacin de ERP en poco tiempo, y con pocos recursos. Hacerlo es cuestin de orden, visin, entrega al proyecto, calidad de ERP, calidad de consultores, confianza en la empresa y sus usuarios y la necesidad de un cambio cultural en la empresa. Los principales retos son: Es evidente que la mayora de las empresas, tienen problemas en la implementacin de una solucin de este tipo. En cuanto a lo econmico, muchas empresas no encuentran la formula exacta para poder soportar un gasto de esta magnitud, y las que pueden, tienen que enfrentarse al aspecto intercultural de la empresa. Para aquellas empresas de bajos recursos, ya estn surgiendo soluciones ms factibles y justificables, como lo son los PSA (Proveedores de Servicios de Aplicaciones), con los cuales, no es necesario comprar la aplicacin y toda la infraestructura que esta implica, en cambio, se renta o alquila las aplicaciones necesarias para la integracin de la empresa. A pesar de esto, la principal dificultad a la cual se tendra que enfrentar la alta direccin de una empresa, es a la cultura de a empresa. Dentro de cualquier organizacin, es difcil romper con las practicas, actitudes, y maneras de hacer las cosas. En especial cuando la empresa no es muy flexible, y no se puede adaptar a los cambios de una manera rpida. Lo cual, puede hacer que la fase de implementacin de la solucin sea ms larga y por lo tanto ms costosa, debido a la cantidad de capacitacin del personal y a la resistencia al cambio. Uno de los principales problemas, es que al momento de la implementacin, van surgiendo defectos graves en los procesos de la empresa, adems, habr personal, que por seguridad de la informacin, o por puro egosmo, o miedo a revelar datos que los hace sentir que son importantes como parte de la empresa, se negaran a compartirlos o lo harn de una manera parcial. De hecho Derek Slater lo dijo de una mejor manera en su articulo What is ERP? del ao 2005:
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"La promesa de sus ventajas es siempre, en la instalacin de un ERP, enorme. Pero tambin lo son los gastos que conlleva en trminos de dinero, esfuerzo y tiempo. Implementar este tipo de software en una compaa, de forma habitual, hace necesario el cambio de procesos de negocio en su formato actual. Por ello la resistencia al cambio en los empleados de la compaa se puede convertir fcilmente en una espina clavada en su costado, y hacer que sus ejecutivos tengan que afinar al mximo sus capacidades de gestin del cambio. Con una planificacin cuidadosa y mucho engrase de todos sus cojinetes, sin embargo, un ERP puede funcionar muy bien y hacer que una empresa se gestione mucho mejor." (Traduccin por Baquia.com, 2007). Todo apunta a que el principal obstculo no se encuentra en el propio software, ya que todos los componentes que lo integran, ya formaban parte de la gestin de procesos tradicional de la empresa, por lo que es la resistencia de los empleados, en lo que se debe enfocar los administradores. Ahora que se identific el problema, como se puede solucionar? Lo primero que debe de hacer la empresa, es contar con Administradores de proyecto o lideres encargados de la fase de implementacin, que sean personal interno de la misma empresa, y no esperar a que los encargados de la proveedora del ERP se encargue de todo. A su vez estos lideres, junto con los altos directivos, son los primeros que deben de estar totalmente implicados en esta fase. Ahora estos deben de encargarse que exista comunicacin interna de cada uno de los movimientos que se vayan generando durante este proceso, para que los empleados sean participes de cada una de las etapas y se sientan, una pieza fundamental en el triunfo de la misma, y con esto, sentirn que estn realizando una labor que les da sentido a sus vidas, a sus capacidades, y que llena sus expectativas de desarrollo individual. Alcanzando con esto, una coherencia entre los valores explcitos y las practicas reales. Los desafos que supone implementar una tecnologa a todo lo ancho de la empresa: conversin de datos, tentacin de tomar atajos, falta de recursos, temor al cambio, y planificacin de nuevos procesos de negocios, entre otros son factores obstaculizan la implementacin de un ERP. Los recursos que demanda la modernizacin de la tecnologa consumen, por un tiempo, todos los esfuerzos de una organizacin. A medida que avanza la tecnologa y la globalizacin, generando con esto una necesidad enorme de manipular grandes volmenes de informacin; se crea un fuerte deseo, por parte de las empresas, de poseer sistemas de informacin robustos, capaces de satisfacer todos los requerimientos para operar en un mercado altamente exigente. Los sistemas ERP iniciaron su ascenso, luego del problema de ao dos mil, aprovechando la ventana de oportunidad creada, motivo de la necesidad de muchas empresas de redefinir sus aplicaciones. Hoy en da, los ERP son sistemas de informacin centrales, que se conectan con diferentes aplicaciones especficas de la compaa, como el CRM, SCM, MRP, MRP-II, DW, entre los ms comunes de la regin. El mercado estimado de Latinoamrica para desarrollar el comercio electrnico es impresionante. Tanto as, que las potencias mundiales tienen sus expectativas creadas y han destinado miles de dlares en inversin para aprovechar dicho mercado. La transicin mundial hacia el comercio electrnico, ha afectado drsticamente las compaas de software, pues stas han tenido que acomodarse a las exigencias de los mercados actuales. Esta es una de las razones por las cuales, varios proveedores de ERP, se han aliado, buscando unir sinergias y maximizar beneficios de sus productos. La integracin de un ERP con otras aplicaciones es una fase crtica en la implantacin del sistema de gestin empresarial. Por lo tanto la naturaleza unificada de un sistema de un ERP puede dejar beneficios significativos, incluyendo menores errores, eficiencia y mayor velocidad de improvisacin, y un acceso ms completo a la informacin. Con mejor acceso a la informacin, los empleados y directores pueden tener una mejor comprensin de lo que pasa en la empresa de esta forma ellos hacen mejores decisiones del negocio. De esta forma se puede ver que los ERPs, ser el fututo de todas las empresas. Quienes no lo tengan, deben estarlo haciendo; quienes lo tengan, experimentarn el liderazgo; y quienes no lo hagan, terminarn saliendo del mercado.
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ACTIVIDAD Realizar un Cuadro Comparativo de las ventajas y desventajas de los ERPs Presentar una casustica de la aplicacin de ERP en una organizacin del medio.
TEMA 2. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. GESTIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS

2.1 FUNDAMENTOS DEL SCM A. Qu es SCM? La gestin de la cadena de suministro (SCM Supply Chain Management) es el trmino utilizado para describir el conjunto de procesos de produccin y logstica cuyo objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la cadena de suministro incluye las actividades asociadas desde la obtencin de materiales para la transformacin del producto, hasta su colocacin en el mercado. La cadena de suministro se extiende desde el cliente de tu cliente hasta el proveedor de tu proveedor. Ejemplo. Imaginemos que hemos decidido crear una empresa textil que fabrique camisas para hombres. Estamos convencidos del xito de antemano, pues somos expertos en el corte y confeccin de camisas, conocemos las tendencias de la moda y hasta hemos alquilado una nave industrial equipada para hacer una camisa en slo 60 minutos Hace falta pensar en algo ms? Disponer de la materia prima para la fabricacin de tus productos es crucial, y es triste saber una vez puesto en marcha tu negocio, que contar con los textiles para fabricar nuestras camisas tardarn unas 5 semanas de fabricacin desde el pedido a nuestro proveedor, ms quizs otras 9 semanas de transporte. Y eso sin contar con las 3 semanas que tardaremos en colocar nuestras camisas en tiendas distribuidoras a lo largo del pas. Cmo podemos mantener controlados los procesos que involucran la fabricacin de nuestras camisas? La respuesta est en tener una adecuada gestin de la cadena de suministro.
B. Aprovechando SCM La integracin de la cadena de suministro no es nueva, muchas grandes compaas han dedicado esfuerzos a construir una arquitectura tecnolgica que les permita ganar competitividad. Hoy en da, Internet se perfila como el mejor modelo para la gestin de cadena de suministro por muchos motivos: es una red abierta, de bajo costo, puede ser utilizada para tener una nocin global del negocio y ayuda solucionar ms rpidamente los retos que presenta la cambiante demanda de los clientes y la disponibilidad de recursos para la produccin. Existen cuatro frentes clave en los que las nuevas tecnologas pueden ayudar para una mejora en la gestin de la cadena de suministro: Integracin de la Informacin Planeamiento sincronizado
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Flujo de trabajo coordinado Nuevos modelos de negocio C. Integracin de la informacin Compartir la informacin es un elemento clave para una adecuada gestin de la cadena. Hay que estar dispuestos a compartir toda la informacin que sea importante para la toma de decisiones, por ejemplo datos de demandas de clientes, el estado del inventario de almacenes, tiempos y plazos de produccin, planes de promocin o fechas de embarque. Para asegurarse que la cadena de suministro est siendo orientada en base a las demandas del consumidor, compartir la informacin es crucial. Es mtodo ms efectivo para detectar un problema de distorsin de previsiones en la cadena. Una distorsin en la cadena surge cuando una empresa tiene unas previsiones de produccin hechas a base de mltiples factores, y falla. Estos errores de clculo causan un efecto en cadena que arrastra a los dems miembros, y son considerados los causantes de las mayores ineficiencias de una cadena de suministro. La industria de la alimentacin es uno de los sectores en donde la transparencia en la informacin es vital para una adecuada gestin. En alimentacin hay que saber responder acertadamente a las subidas y bajadas de productos alimenticios, y para ello muchas empresas comparten informacin de ventas, estadsticas de inventarios, programas de produccin, planes de promocin, y prediccin de la demanda. D. Planificacin sincronizada Una vez logrado que los miembros de la cadena de suministro compartan informacin, el siguiente paso es planear qu hacer. Por planificacin sincronizada o colaborativa nos referimos a diseo y ejecucin de planes para la introduccin de un producto en el mercado, sus previsiones y reposicin. El escenario ideal es que todos los miembros que forman parte de la cadena tomen parte de las decisiones estratgicas sobre el producto. E. Flujo de trabajo coordinado Los miembros de una cadena de suministro deben decidir cmo trabajar coordinadamente estableciendo actividades automatizadas que aseguren el buen funcionamiento de la cadena. Mientras ms engranado est un equipo de empresas en actividades de aprovisionamiento desde el proveedor hasta el fabricante, mejores resultados en trminos de exactitud, coste y tiempo se podrn obtener. Obtener suministros para la creacin de productos puede llegar a ser un dolor de cabeza para cumplir con plazos de entrega. Mediante el uso de Internet, las compaas pueden conducir tareas de compras muy complejas, desde la peticin de presupuestos, toma de decisiones, orden de compra, confirmacin de orden, etc. Tareas que habitualmente retrasaban en das operaciones del Departamento de Compras, hoy pueden ser resueltas en horas. F. Nuevos modelos de negocio La adopcin de nuevas tecnologas en la gestin de cadena de suministro han demostrado aportar ideas a las empresas que las emplean para dar con rapidez nuevas oportunidades de negocio que antes, debido al largo tiempo de procesos involucrados en la cadena, eran imposibles de percibir. Otra forma de sacar partido de las nuevas tecnologas en una cadena de suministro son: La reestructuracin de la operativa logstica para ganar eficiencia: la puesta en marcha de la cadena de suministro apoyada en Internet puede abrirnos los ojos a muchos procesos fsicos que pueden evitarse, con un adecuado control online. Actualizacin del producto: menos tiempo en la cadena es menos tiempo de desarrollo y ms facilidad para actualizar un producto. La industria de software es una de las que ms nos sorprende con constantes actualizaciones derivadas de errores en la produccin, que una vez detectados son corregidos con rapidez. Mejoras en el servicio post-venta y soporte tcnico: Internet puede ayudar a rebajar costes de mantenimiento de un departamento de atencin y soporte al cliente.
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G. Ventajas de una adecuada Gestin de la Cadena Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas tecnologas en el intercambio de informacin con los proveedores. Mayor control en la gestin con proveedores. Pueden accederse a un mayor nmero de proveedores potenciales y a un mayor nmero de ofertas de manera rpida, sencilla y automatizada. Reduccin de costes entre un 20% al 30%. La integracin de una cadena de suministro puede reducir costes operativos drsticamente. Disminucin del tiempo de aprovisionamiento gracias a la comunicacin en tiempo real con proveedores. Mejoras en la gestin de inventarios. La informacin en lnea de suministros en almacenes permite prever las necesidades de produccin y optimizar la gestin de stocks. Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de produccin, y fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor capacidad de reaccin frente a la demanda del mercado. H. Recomendaciones de Implantacin de SCM Cambio Cultural: la apertura de informacin a otros socios de la cadena, el uso de outsourcing como apoyo estratgico a la administracin, la delegacin de autoridad a socios de la cadena, y la implantacin de filosofas y tcnicas modernas de administracin, exige que deba existir un cambio cultural importante en aquellas empresas no acostumbradas a operar en un ambiente abierto de negocios Longitud de la cadena SCM: debemos escoger las batallas a pelear; seleccionar aquellas etapas de la cadena en donde existe un mayor potencial de mejora es de vital importancia - Seleccin de Tcnicas o Filosofas de Administracin Moderna Aptas - Seleccin del Software con Caractersticas de Apoyo a SCM 2.2 ORIENTACIN ESTRATGICA DEL SCM. La administracin de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Supply Chain Management), est surgiendo como la combinacin de la tecnologa y las mejores prcticas de negocios en todo el mundo. Las compaas que han mejorado sus operaciones internas ahora estn trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de informacin que ocurren entre los asociados de negocios. Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples compaas, as como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa. Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la seleccin, compra, programacin de produccin, procesamiento de rdenes, control de inventarios, transportacin almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo ms importante es que tambin incluye los sistemas de informacin requeridos para monitorear todas estas actividades. Los mejores programas de SCM tienen caractersticas comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijacin en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse rpidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se trazan objetivos de desarrollo y produccin de productos que son demandados por los clientes, minimizando as, el flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e informacin en cada punto del ciclo del producto. Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias dcadas, y la gerencia ha experimentado e implementado con xito tcnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rpida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas ms. Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de suministros robusta.
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Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la administracin de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms rpido, ms barato y mejor. Principio No. 1: Segmenta a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Principio No. 2: Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias. Principio No. 3: Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin optima de los recursos. La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos mas consistentes y la asignacin optima de los recursos. Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final. Principio No. 5: Maneje estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar" Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos. Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido.
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Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, calidad de facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena. ACTIVIDAD Presentar una casustica de la aplicacin de SCM en una organizacin del medio.
TEMA 3. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT. ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
3.1 FUNDAMENTOS DEL CRM A. Definicin: CRM (nueva filosofa empresarial) es un sistema que tiene como objetivo el manejo adecuado de las relaciones con el cliente para permitir a las organizaciones, identificar, atraer e incrementar la lealtad de los consumidores ms rentables. Incluye los siguientes 10 componentes: Funcionalidad de las ventas y su administracin. El Telemarketing. El manejo del tiempo. El servicio y el soporte al cliente El marketing El manejo de la informacin para ejecutivos La integracin con el ERP (Enterprise Resource Planning) La excelente sincronizacin de datos. El e-commerce El servicio en el campo de ventas. A la vista de este concepto, se observa, que CRM es un trmino que puede estar relativamente de moda, pero que no es, de ninguna manera, nuevo. Pues se est regresando hacia la filosofa de la "tienda de barrio", pero ahora apoyado de la tecnologa que permite a las organizaciones maximizar la informacin sobre los clientes, con el fin de incrementar el conocimiento que poseen acerca de ellos. El tener conocimiento sobre sus clientes permite a las empresas establecer y mantener relaciones altamente rentables, al posibilitar la identificacin de aquellos que aportan mayor valor. La implantacin de CRM, por parte de una empresa, requiere cambiar las estrategias de negocio centradas en el producto, hacia una nueva cultura empresarial centrada en el cliente. En esta nueva filosofa se integrarn y automatizarn la fuerza de ventas, los procesos de marketing y la atencin al cliente. La integracin y automatizacin se consiguen gracias a la aplicacin de la tecnologa sobre la informacin que se posee del cliente, mejorando as el conocimiento del negocio. Por tanto, el objetivo es la creacin de una plataforma comn para la actuacin y comunicacin con el cliente, desterrando las visiones diferenciadas del mismo en los distintos departamentos de la empresa. Es decir, una plataforma que aporte una imagen nica de la organizacin de cara al cliente y viceversa. Las empresas que cuenten con sta tecnologa, presentarn una ventaja competitiva, respecto a sus competidores, anticipndose a las necesidades de los clientes, a la vez que aumentar el nivel del servicio y generar muchas mas oportunidades de contacto entre cliente / proveedor.
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Filosofa Empresarial centrada en el cliente. B. Importancia de una Estrategia CRM: En la actualidad el ente por el que existe un negocio es el cliente. Una implementacin de CRM permitira mejorar las relaciones con los clientes, conocindolos mejor y permitiendo aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, significara mayores ventas y ms rentabilidad para el negocio. Adems, tambin se obtienen beneficios relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de nuevos productos o marcas y en el desarrollo de marketing ms efectivo. CRM, Customer Relationship Management, se refiere a la administracin de todas las interacciones que pueden tener un negocio y sus clientes. Se enfoca en la optimizacin del ciclo de vida del cliente en su totalidad. Adems, CRM es un trmino de la industria de la informacin que rene metodologas, software y las capacidades de la Internet para administrar de una manera eficiente y rentable las relaciones de un negocio con sus clientes. Es por eso que implementar CRM es necesario para competir ahora en el mercado mundial anhelando ser una mejor empresa. C. Componentes de un Sistema CRM Segmentos Horizontales Entorno Tecnolgico Sistemas operativos. Entorno de desarrollo. Base de datos local y replicacin en la base de datos central. Ventas Sistema de informacin dirigido a los clientes: Perfil del cliente. Productos y ganancias proyectadas con un cliente. Pipeline Anlisis. Equipo global de administracin de ventas para: Canales. Ventas mviles Automatizacin de Fuerza de Ventas. Televentas y Telemarketing.l Resellers. Partners. Soporte e intercambio de informacin entre laptops, hand-helds y PDAs y el servidor central. Administracin de los contactos realizados con el cliente. Motor de configuraciones para asistir el proceso del vendedor en el punto de ventas. Capacidad Web. Marketing Herramientas de Marketing de Comunicacin.
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Campaas Marketing One to One, uno a uno. Servidor OLAP. Indicadores preprogramados. Workflow. Capacidad Web. Servicios Solicitudes de Servicio. Mtodos de resolucin de problemas. Base de datos de documentos tcnicos. Software de Recuperacin de textos. Direccionamiento al agente apropiado de los requerimientos de servicio. Capacidad Web. Call Center (Centro De Atencin Telefnica) Administracin de clientes Administracin de actividades Administracin de zonas Calendario Call Scripting Soporte de Internet, FAX, IVR y Telfono Administracin de las Campaas (Telemarketing/Televentas) Encuestas de satisfaccin de clientes Sistemas de soporte de decisiones Integracin e_mail Integracin con Fax Autoservicio en Internet Herramientas e-Integracin Enciclopedia Multimedia Informacin de productos y precios. Competencia. Folletos, presentaciones y videos, literatura general Conexin a la Web Integracin con la solucin de Enterprise Resource Planning. Management (ERP) o sistema de gestin. Integracin funcional con (especificar sistemas) Integracin DCOM (Distributed Common Object Model) o COM (Common Object Model) Segmentos Verticales Servicios Financieros Servicios Farmacuticos Seguros Utilities Consumo Masivo Telecomunicaciones Salud, Hi Tech, Otros 3.2 LOS FACTORES CRTICOS DE XITO PARA LA PRCTICA DE CRM CRM, es una estrategia de negocios, una filosofa de atencin al cliente porque busca realizar relaciones comerciales de confianza. El CRM apunta a adquirir clientes, desarrollarlos y a retenerlos, sino lo hace, no es CRM. Realmente las empresas conocen a sus clientes?. Saben qu han comprado, qu me pueden comprar, qu cliente es ms importante y quien no lo es. Estas preguntas recaen en identificar quienes son nuestros clientes, porqu se quedan conmigo y porqu no.
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Cmo se conoce el valor de un cliente? Desde el punto de vista econmico y financiero, aquel que tiene una proyeccin de ingreso en el tiempo menos un costo de adquisicin y un costo de operacin, es decir: Valor del Cliente = Ingresos generados - Costo de Adquirido - Costos de Operacin Sin embargo esta proyeccin que parece tan fra se ve motivada por una serie de factores exgenos para que las variables que parecen tan duras sean beneficio para ambas partes. Con CRM vamos a tratar que la cantidad de clientes de valor crezca, sea mayor, ya que son ellos los que van a dar solvencia a la compaa y los que van a ser fidelizados, la eficacia de este enfoque est en retener a los clientes de mayor valor, fidelizndolos y dndoles un tratamiento preferencial y ampliando la cantidad este tipo de clientes. CRM, es una estrategia de negocios, una filosofa de atencin al cliente porque busca realizar relaciones comerciales de confianza. El CRM apunta a adquirir clientes, desarrollarlos y a retenerlos, sino lo hace, no es CRM. El CRM es "un" camino nuevo, porque si ha desarrollado bien la informacin, tiende a manejar el concepto de relacin uno a uno, tiende a haber una comunicacin unificada porque no es slo atender al cliente sino hacerse cargo de esta problemtica del cliente, por lo tanto le compete a cada canal de contacto. El CRM, es un crculo cerrado, sin fin, que empieza por descubrir a un cliente, a definir el tipo de dilogo, su forma, su razn de ser. Define adems la relacin que el cliente est demandando y que voy a hacer yo para preparar ese canal; y por otro lado define como voy a adoptar yo un concepto disciplinario para soportar tanto el canal, la demanda de ese cliente o la relacin. Me permite organizarme como estructura. El CRM, es responsable de manejar la relacin de confianza de se cliente o esa compaa. A. Proyecto CRM: Es un proyecto de negocios, se parte definiendo una estrategia y una serie de objetivos pero lo importante no es slo lograr una buena comunicacin y un apoyo, que no es un apoyo tcnico u operacional, se hace definiendo objetivos estratgicos, planes. En CRM es imposible empezar un proyecto optimizndolo todo, se puede comenzar por los Call Center por ejemplo, luego nos permitir optimizar las dems reas como Marketing, Fuerza de Ventas, Servicios de Campo, etc. Este tipo de proyectos son muy complejos, son manejables en la medida que el compromiso sea de ambas partes, es un proyecto estratgico experimental incremental, se puede hacer por partes, pero no puede detenerse, ya muchos fallan en este punto. Las exigencias tecnolgicas de un proyecto de CRM son en la prctica, el componente tecnolgico y las relaciones humanas. Definir, dimensionar, instalar, poner en funcionamiento los componentes. Desarrollo de interfaces. Operacin y seguridad. Cuando hablamos de CRM, la capacidad de automatizacin que estamos diseando va a depender de las expectativas del modelo de relacin de la tecnologa. Otro punto es el manejo del cambio, estar mejor que antes. B. Beneficios de CRM: Algunos de ellos son: vista unificada de los datos del cliente, disponibilidad inmediata y vigente de la informacin, amplio entendimiento y conocimiento de sus clientes, retencin del conocimiento, reduce tasas de prdidas de oportunidades, estandariza el esfuerzo y las prcticas, automatiza tareas de bajo valor, dispone material y mtodos de informacin al instante. Lo que busca la gente es la funcionalidad del software y la solucin especfica por industrias. La demanda de servicios de CRM en EE.UU. es principalmente en comunicaciones, finanzas y seguros. En Chile son: finanzas, seguros y bienes de consumos como los 3 puntos principales. Hay que tener en cuenta que el componente tecnolgico ayuda, pero no es un factor decisivo. Lo principal es que ms que apuntar a una prctica de CRM es saber que diferencia tengo con una buena prctica de sta. Si bien es cierto que el CRM ayuda a tener una relacin de confianza con nuestros clientes, debemos tener en cuenta que una relacin de este tipo no es algo que se implante sino algo que se desarrolla.
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3.3 POR QU FRACASAN LAS IMPLANTACIONES DE CRM? "Todo el mundo est hablando de CRM (Customer Relationship Management), sin realmente aquilatar la magnitud de la transformacin del negocio que este tipo de implementaciones conlleva. Para muestra un ejemplo: segn la mayora de los analistas internacionales (Forrester, IDC, Gartner y otros), entre el 50% y el 70% de los proyectos de implantacin de CRM fracasan....y en muchos casos, despus de inversiones extremadamente altas. " El problema de fondo est en que muchas veces privilegiamos la tecnologa por sobre la transformacin integral del negocio. He participado en varios trabajos de consultora estratgica en CRM, en los que el principal proyecto derivado de este anlisis ha sido un programa de cambio cultural basado en capacitacin y comunicaciones masivas dentro de la empresa. Resulta ms importante dar vuelta la compaa hacia una verdadera cultura de servicio y relacionamiento con clientes, que la propia tecnologa usada para atenderlos!. La leccin es simple: no confundir nunca CRM con software. Estos proyectos son en primer lugar un proceso de transformacin completa de la empresa y luego, una implantacin de productos tecnolgicos. Es importante, entonces, analizar ms profundamente el significado de la sigla CRM, a partir de las tres palabras que la componen: Clientes, Relacionamiento y Administracin. A. Qu es un cliente? Partamos por describir lo que NO es: una persona o empresa que se aparece, compra un producto, se va y nunca ms sabemos de l. Por el contrario, un cliente es una empresa o una persona que nos interroga, analiza y compara con otros proveedores en la etapa de preventa, pasa por una cantidad de transacciones de compra y servicio mientras es cliente, y finalmente nos deja (esperaramos que despus de muchos productivos aos). El valor agregado que deja cada cliente a nuestra empresa aumenta exponencialmente con el tiempo.
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En efecto, un cliente tiene para la empresa un costo inicial de adquisicin, que suele ser bastante alto (de hecho, una de los objetivos de un proyecto de CRM puede ser reducir el costo de adquisicin de clientes nuevos). Pero luego, a lo largo de los aos, ese mismo cliente genera una utilidad base a partir de las mltiples operaciones de compra recurrente que realiza; adems genera utilidades adicionales por compras no presupuestadas originalmente, ahorros debido al menor costo de servicios de un cliente que ya nos conoce, utilidades adicionales por las referencias positivas hacia otros conocidos y amigos que se transforman en clientes, y finalmente, muchas veces tambin utilidades extras debidas a la disposicin a pagar un premium por servicios o productos altamente segmentados a sus necesidades especficas (que si todo va bien, ya son conocidas despus de algn tiempo). B. Qu es relacionamiento? Queda claro, entonces, que la relacin con un cliente se da a lo largo de un perodo de tiempo. Si pensamos que un cliente equivale a una transaccin, nunca podremos apreciar el valor del total del ingreso que da a lo largo de su vida til como tal. Relacionamiento es una palabra que tiene que ver con tiempo, ya que lo que hagamos o dejemos de hacer durante un perodo determinado incide directamente en la calidad de la relacin y en la rentabilidad del cliente. El requisito bsico para llevar adelante una relacin es conocer al cliente, sacarlo del anonimato. Si una persona entra a una tienda, selecciona un producto, lo paga al contado y se va, no es un cliente bajo este concepto. C. Por qu administrar la relacin?: Porque ninguna relacin humana se maneja sola. Basta analizar las relaciones matrimoniales o las laborales. Lo relevante es administrar el proceso de servicio a cliente (en un sentido amplio) durante su vida til. Qu acciones se pueden llevar a cabo para retener a ese cliente, fidelizarlo, cuidarlo, extraerle el mximo de rentabilidad?. Cmo es el trato que damos al cliente a lo largo de la experiencia de compra o experiencia de servicio que tiene mientras se relaciona con nosotros?. Con estas precisiones, queda mucho ms clara la razn del fracaso de los proyectos de implantacin de CRM. Algunos ejemplos: si el objetivo es conocer o identificar al cliente para poder segmentarlo o fidelizarlo, pensamos inmediatamente que la solucin est en la implantacin de un Data Warehouse. Cuidado: hay que pensar de qu modo vamos a alimentar esa base de datos, con qu datos vamos a conocer al cliente... el proceso manual y las personas involucradas, permiten realmente implantar con xito el Data Warehouse?; si el objetivo es prestar servicio a clientes usando tecnologa de Call Center, siempre pensamos primero en la implantacin de una nueva planta telefnica y un software capaz de manejar la interaccin telefnica de los agentes con los clientes...estamos realmente seguros que ser posible conectar esas aplicaciones con los
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sistemas de backoffice que los alimentan?. Hay varios Call Centers operando con papelitos en diferido!. Est claro que los proyectos de implantacin de CRM son de carcter tecnolgico, al menos desde el punto de vista de las inversiones. Pero, el componente organizacional, estructural e incluso tecnolgico (los sistemas existentes previamente en la empresa) sin duda que no debe ser descuidado. En consecuencia, conviene hacer un anlisis previo en esta direccin para asegurarse que las inversiones en CRM rendirn sus frutos. ACTIVIDAD Presentar una casustica de la aplicacin de CRM en una organizacin del medio.
TEMA 4. INTERNET EN LOS NEGOCIOS

4.1 LA NUEVA ECONOMA Si interpretamos el trmino nueva economa en el sentido de los principios econmicos que rigen el funcionamiento de los negocios, no existe novedad alguna. De hecho, mostraremos en este documento que los fundamentos de la economa industrial y de la economa de la informacin son los mismos. Lo que cambia es la relevancia de ciertas ideas econmicas que permiten interpretar comportamientos propios de negocios donde prima el manejo de informacin, las cuales tenan una aplicacin limitada en empresas industriales. Sin embargo, veremos que algunos sectores de la economa industrial como transporte y telecomunicaciones tenan caractersticas y comportamientos parecidos a los de las empresas de la economa de la informacin o digital , por lo que se puede aprender de ellos y de los principios econmicos que se derivaron para entenderlos lecciones para manejar tales empresas. Partimos caracterizando las empresas de la economa de la informacin, intentando mostrar que hay una gama de empresas que van desde aquellas que continuarn generando productos fsicos con algn componente de informacin hasta empresas que slo producen informacin.
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A continuacin, se muestra una serie de conceptos y planteamientos econmicos elaborados para la economa industrial y mostraremos su relevancia para los diferentes tipos de empresas de la economa de la informacin. Por ltimo, a partir de los conceptos y planteamientos econmicos anteriores, se establece una serie de pautas de cmo debieran disearse los negocios de tal economa. 4.2 TIPOS DE NEGOCIOS EN INTERNET Se define a continuacin, diferentes variedades de negocios que se realizan a travs de Internet o apoyados por esta tecnologa, los cuales se denominan e-Business. Estos negocios pueden ir desde vender o hacer subastas por Internet hasta manejar los procesos internos de las empresas distribucin, produccin, abastecimiento, finanzas, etc. usando tal tecnologa. Una empresa especfica puede utilizar varias de las gamas de negocios que definiremos, particularmente las que vienen de la economa industrial, y que se estn transformando a Internet. Estos mantendrn, adems, por algn tiempo, maneras de funcionamiento de negocios tradicionales. Por otro lado, hay empresas nuevas de la economa de la informacin, que utilizan slo variedades de negocios que son propios de sta; por ejemplo, portales de informacin, subastas en lnea, enciclopedias electrnicas, servicios de bsqueda, etc. Una primera diferenciacin muy popular en la literatura tcnica y popular consiste en distinguir los casos en que un negocio vende por Internet al consumidor final (Business to Consumer: B2C) y aqullos en que un negocio le vende a otro negocio (Business to Business: B2B). Es evidente que las caractersticas de ambos tipos de negocios son muy diferentes y tambin los desafos que enfrentan. En efecto, en muchos casos un B2C no es ms que comercio por Internet con todo lo que esto implica en cuanto a seleccin y personalizacin de los productos, marketing, atencin de clientes y precios con un desafo fundamental: proveer un producto que reemplaza con ventajas al de la oferta tradicional o no existe en sta por ejemplo, enseanza por Internet en reemplazo de educacin/capacitacin cara a cara o subastas electrnicas de productos que no se rematan en las opciones tradicionales u ofrecer los mismos productos de los oferentes tradicionales, pero que se puedan entregar en condiciones claramente ms convenientes por ejemplo, libros, computadores, videos, etc. por Internet. Sin embargo, este comercio no consiste en slo copiar en Internet las caractersticas del comercio tradicional. Debido a la masiva capacidad que ofrece Internet para que muchas personas accedan a un sitio, los que tienen xito en vender ciertas lneas de productos pueden ampliar constantemente su oferta, al tener la atencin de una importante masa de clientes. Esto puede implicar la independencia de un sitio de comercio electrnico de la provisin fsica de producto, ya que puede vender o intermediar para otros. Esta tendencia ya est presente en Amazon.com que se est expandiendo desde los libros en mltiples direcciones, con algunos productos provistos directamente por esta empresa y otros vendidos por cuenta de otros proveedores. Tambin va en la misma direccin el hecho de que portales, como Yahoo, que eran de contenido puro esencialmente buscadores, hayan evolucionado hacia la oferta de productos fsicos de otros. O sea, la evolucin del B2C es desde venta directa de productos a intermediacin, para lo cual es prerrequisito tener un sitio que capture la atencin de muchos clientes, por medio de dar un valor nico; por ejemplo, una gran gama de opciones de productos, con informacin y apoyo que permite al cliente seleccionar en forma eficiente. Por otro lado, el B2B se centra en proveer un valor nico a los participantes en el intercambio. En una situacin en la cual hay intermediacin entre dos empresas por ejemplo, un mercado (exchange) electrnico donde se transa la oferta y la demanda de ciertos productos, el valor para los participantes proviene de la gran transparencia y eficiencia del mercado. Ahora, cuando la relacin es directa entre empresas, el valor lo puede capturar el oferente y/o demandante. Un caso es el de un oferente que tiene un sitio que le permite a sus empresas clientes ordenar sus productos por Internet. Esto provee valor para s misma y al cliente por la reduccin de los costos de transaccin y, tambin, para s misma por un posible incremento de su demanda por mejora del servicio. En este ltimo caso, existe la posibilidad de darle servicios de valor agregado al cliente como manejo de sus inventarios o logstica, lo cual tambin genera valor para el oferente, por mayor fidelidad del cliente y posible incremento de la demanda. Otro caso de relacin directa es aqul en el cual el demandante que obviamente debe comprar grandes y atractivos volmenes tiene un sitio web por medio del cual publicita su demanda y acepta ofertas. En este caso, el poder del demandante hace que el valor sea principalmente para l, por mejores precios inducidos por la competencia ampliada de muchos proveedores. Una variacin de este esquema es un consorcio de varios demandantes que, juntando sus necesidades, incrementa su poder para obtener mejores precios.

Otro esquema de clasificacin menos popular, pero tanto o ms importante que el recin presentado, es el basado en el tipo de productos que se transa en la relacin e-Business. Los productos que se transan por Internet pueden ser fsicos o digitales. Los productos fsicos son los que conllevan un flujo material de proveedor a cliente (persona o empresa): libros, videos, acero, automviles, dinero, reparaciones de equipos, etc. Los digitales son los que generan slo flujo electrnico de informacin: servicios digitales reservas de pasajes y entradas, seguros, consultas a diccionarios y enciclopedias, etc., msica digitalizada, contenido novedoso bsquedas de informacin, oferta consolidada de productos, consejos de compra, bsqueda de mejores ofertas, educacin y capacitacin electrnica, consultora electrnica, servicios de empleo, etc. En la Figura 2.1 se muestra el cruce de las clasificaciones anteriores, lo cual da origen a una tipologa de los e-Business, donde tambin se ejemplifican algunos negocios especficos dentro de cada categora. Los criterios que se han usado en tal clasificacin son los siguientes: e-Tailing: Productos fsicos que se venden al consumidor final apoyados en un sitio web; por ejemplo, venta de libros, videos, CD, DVD, autos, etc. Puede ser la distribucin de un producto que fabrica otro, la venta directa de un producto que fabrica la misma empresa o una venta intermediada por un tercero; por ejemplo, una subasta electrnica de productos fsicos orientada al consumidor final. e-Commerce: Venta de productos o servicios digitales, como reservas y compra de entradas y pasajes, seguros, CD digitalizados, software, contenidos varios noticias, consejos, bsquedas, informacin financiera, etc, e-Learning y servicios de empleo. Puede ser intermediado, donde el producto o servicio es provisto por un tercero; directo, en el cual la misma empresa vende y genera el producto o servicio; o de contenido propio o ajeno. e-Sales: Tpica venta que realiza una empresa de sus producto a otras empresas, apoyada en Internet. El producto puede ser fsico o intangible, como consultora, servicios legales, mdicos, etc. e-Procurement: Tpico abastecimiento por parte de una empresa de los productos o servicios que requiere por medio de un sitio web. Puede ser un producto o servicio fsico por ejemplo, repuestos o la reparacin de un equipo o intangible por ejemplo, desarrollo de aplicaciones computacionales, servicios legales, etc. e-Market: Nueva manera de intercambio entre empresas, a travs de un mercado electrnico que media oferta y demanda, administrado por un tercero que garantiza transparencia y eficiencia. Puede ser por productos o servicios fsicos o intangibles. Como toda clasificacin, la anterior es una idealizacin basada en tipos puros. Obviamente, existe la posibilidad, y ella se da en la prctica, de que un e-business mezcle los diferentes tipos. Por ejemplo, Yahoo, como ya se mencion, que se inici como un proveedor de contenido puro, est hoy da involucrado en la venta de productos fsicos, sacndole un partido adicional a su enorme cartera de clientes [39]. Adems, el funcionamiento interno de las empresas est oculto en esta clasificacin, ya que todos los procesos de satisfaccin de los requerimientos por productos o servicios transados en el negocio no se explicitan. Sin embargo, asumimos que el diseo de un negocio no slo debe incluir la interrelacin con otros agentes, sino que tambin todo el backoffice que hace factible tal relacin, donde la tecnologa Internet es igualmente aplicable.
Ing. Miguel Fernando Inga Avila
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Queda en evidencia de la Figura 2.1, que los diferentes negocios tienen, por sus caractersticas muy variables, desafos que cambian de tipo a tipo. As, por ejemplo, en una primera aproximacin gruesa, los negocios que manejan productos fsicos tienen como problemtica fundamental la logstica. Por el contrario, los productos digitales se mueven eficientemente en la red y el desafo consiste en tener un sitio insuperable en cuanto a atractivo, utilidad y eficiencia.
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LECTURAS COMPLEMENTARIAS
TEXTO N 1
LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y SU APLICACIN ESTRATGICA

Fuente: Revista IT/USERS Vol III N 4 Ing. Jos Prez Ambrosio Abstracto: Este artculo presentar la Tecnologa de Informacin como una herramienta estratgica para la estrategia corporativa ya que tiene como objetivo adems de apoyarla, ayudar a definirla. Posteriormente tocar un poco sobre cada elemento clave de la TI (procesamiento de datos, automatizacin de oficinas, telecomunicaciones, inteligencia artificial y la tecnologa Internet) su aplicacin estratgica y algunos pensamientos de hacia dnde se dirige. Apoyando la Estrategia Corporativa La tendencia de la Tecnologa de la Informacin (TI), en los ltimos aos, en los pases ms desarrollados ha sido la de apoyar la estrategia corporativa. Sin embargo, en los pases en vas de desarrollo la TI se ha limitado solamente a apoyar la administracin financiera y las operaciones bsicas (contabilidad, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, inventarios, facturacin, presupuesto, etc.). Tal vez, lo ms difcil que enfrenta una empresa que desea introducir o mejorar la TI es la falta de una estrategia corporativa clara; sin sta, es muy fcil equivocarse e invertir grandes cantidades de dinero en aplicaciones que no tienen ninguna funcionalidad estratgica para la organizacin. Muchas empresas creen que computarizar las herramientas de control es en s una estrategia, e insisten que el hacerlo les proporciona ventajas competitivas con las dems empresas que no tienen "informtica". (Segn el Diccionario Larousse, informtica se define como: "Ciencia del tratamiento automtico y racional de la informacin considerada como soporte de los conocimientos y las comunicaciones"). Y esto es el error ms grande que pueden cometer, el de compararse con otras empresas y pensar que todava estn en la dcada de los 80 y que la globalizacin no existe. Quiero clarificar este punto, la realidad es que las empresas miltinacionales que vienen a nuestros pases en vas de desarrollo, ya tienen como arma estratgica para competir una tecnologa de informacin ms avanzada que la que generalmente nosotros tenemos. Y es con esas empresas que nos tenemos que comparar para poder competir en este mundo globalizado. Cmo vamos a competir con estas empresas que tienen tanto capital invertido en tecnologa, personal altamente entrenado y por lo general ms productivo? En primer lugar, lo ms importante es tener la conviccin de que podemos competir si tenemos una estrategia clara que nos d una direccin correcta hacia el futuro, y en segundo lugar, tener las herramientas que nos apoyen a lograr esta estrategia. Y qu es estrategia? No quiero entrar en una discusin de qu es estrategia, pero digamos que tiene que ver con el posicionamiento de una empresa en un mercado, de tal forma que le d a sus clientes valores agregados en base a la conveniencia de adquirir un producto o servicio, en base a la necesidad por un producto o servicio o por la variedad de productos o servicios que ofrece. Larousse define estrategia como: "habilidad para dirigir un asunto"; Michael Porter la define como: (Michael Porter, What is Strategy, Harvard Business Review, pg. 68, noviembre-diciembre 2006) " la creacin de una posicin nica y de valor que envuelve un grupo de diferentes actividades." El punto aqu es, que para mantener una posicin estratgica hay que ser bueno en una serie de actividades complementarias entre s, que son las que al final nos diferencian de los dems e instan a los consumidores a escogernos. Tambin Porter distingue en el mismo artculo que la eficiencia operacional es hacer una actividad mejor que los rivales, pero que no debemos de confundir la bsqueda de la productividad, calidad o velocidad y las herramientas para lograrlas como calidad total, benchmarking, reingeniera, etc. como la estrategia misma. Porter tambin dice que el xito de toda estrategia depende en hacer muchas cosas bien, no solo unas pocas, integrndolas entre s.
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Aqu es donde yo quisiera regresar a la tecnologa de informacin y asegurar que es la nica herramienta que existe con una capacidad integradora total y que puede integrar las cosas que hacemos bien para desarrollar con xito la estrategia corporativa. La integracin no se da solamente en dos dimensiones, sino que se da en cuatro dimensiones. Integra las herramientas de control, de toma de decisiones y de apoyo (dos dimensiones, el plano corporativo) con la gente, la cultura corporativa, la visin, misin y objetivos estratgicos (le agrega fondo y por tanto una tercera dimensin) y las proyecta en el tiempo (la cuarta dimensin) satisfaciendo a su paso los mercados dinmicos de este mundo globalizado. Plan Estratgico para el Uso de la Tecnologa de Informacin (PEUTI) Este tema no lo quiero ahondar mucho ya que en si mismo es un tema muy rico, pero deseo mencionar que para utilizar correctamente la TI es esencial al elaboracin de un plan estratgico para su uso. Como puntos especficos en el desarrollo de este PEUTI hay que iniciar identificando la Visin, Misin, y objetivos estratgicos, correlacionarlos con los factores clave de xito (FCE) que los apoyan, analizar las reas de negocios y los procesos, e identificar la aplicaciones necesarias que tendrn la funcionalidad que necesita la organizacin. Una vez identificado lo anterior es importante elaborar matrices de FCE-aplicaciones, y reas de negocio-aplicaciones y en base a esto prioritizar las aplicaciones a desarrollar y elaborar la calendarizacin necesaria en base a la disponibilidad de recursos. Componentes de la TI Otro factor importante es conocer y saber utilizar los distintos componentes de la TI en una forma racional y adecuada para lograr esta integracin y as poder sostener el posicionamiento de nuestra empresa. Por eso es que en este momento quiero aterrizar un poco y discutir qu ventajas estratgicas nos pueden dar los componentes bsicos de la TI. Procesamiento Electrnico de Datos Quisiera iniciar por el Procesamiento Electrnico de Datos, sin duda el componente de la TI ms utilizado en la actualidad y que cumple con una funcin fundamental en la organizacin. Utilizar el hardware y el software para automatizar el proceso de recoleccin, anlisis y salida de datos para convertirlos en informacin seguir siendo fundamental en cualquier organizacin. En este sentido la utilizacin de Sistemas de Administracin de Bases de Datos Relacionales (RDBMS, por sus siglas en ingls) deber ser la nica alternativa real con la que cuente una organizacin para manipular sus datos e integrar en dos dimensiones los sistemas orientados al control y a la toma de decisiones. Como concepto fundamental para el uso de un RDBMS deberamos de tener en cuenta que los datos de entrada al sistema debern de enterarse una sola vez y en su lugar de origen, ya que esto es lo nico que garantiza una integracin real al no duplicarlos. La aplicacin de este concepto eliminar la redundancia y har eficiente el uso de este recurso informtico. Otro concepto importante para la utilizacin eficiente de un RDBMS es la separacin en dos etapas es la forma en que un sistema manipula los datos: etapa usuarios-datos y etapa datosprocesamiento. Para un usuario el hacer altas, bajas y cambios en los datos deber ser un proceso amigable, rpido y confiable utilizando un ambiente de ventanas como los brindados por Windows. Esta etapa de manipuleo por estar al frente del usuario, en ingls se le llama front-end, y por lo general se hace con programas como Visual-Basic, MS Access, etc., pero lo importante aqu es que los front-end cambiarn y sern navegadores de internet, como Netscape Communicator y MS Internet Explorer utilizando lenguajes comunes que sirvan de interfase y puertas de interaccin con servidores Web o programas hechos en CGIs (Common Gateway Interface) para publicaciones, y en APIs (Application Processing Interface) propietarios como Java, Java-Script, Active-X, etc. para el procesamiento de los datos. La segunda etapa, en donde el dato es procesado, se llama en ingls back-end, y aqu los RDBMS (como Informix, Oracle, Sysbase, etc.) funcionan como mquinas eficientes en el manipuleo que transformarn los datos en informacin. Estratgicamente hablando, el no tener redundancia en los datos y tener facilidad de accesarlos nos har ms eficientes. Como ultimo punto deseo mencionar que los RDBMS modernos ya incorporan facilidades para el manejo de objetos como fotos, textos completos, textos escaneados, planos, voz, sonidos, etc.. Inclusive ya se ven tendencias de la integracin de tecnologas CAD/CAM (Computer Aided Manufacturing/Computer Aided Design) con MRPII (Materials Requirement Planning II) y con tecnologa Internet.
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Automatizacin de Oficina (AO). La AO ayuda a mejorar la productividad e integra las funciones bsicas para la elaboracin de documentos; provee una serie de herramientas que ayudan en el anlisis de sensibilidad de escenarios corporativos en distintas reas del negocio y ayudan en las presentaciones internas y externas que promueven la venta de nuevas ideas, productos o servicios. Adems, nos apoyan en la planificacin de nuestro tiempo en carcter individual y en la programacin de la utilizacin de recursos en los proyectos. Este campo de la TI ser uno de los que tendr un impacto ms profundo en la cultura futura de las corporaciones. La razn de lo anterior se debe precisamente a la incorporacin de tecnologa Internet en todas las herramientas que se utilizan para la AO, y en algunos casos ms especficos aplicaciones de grupo. Escenarios distintos se pueden imaginar en este campo, por ejemplo documentos compartidos y siendo editados en tiempo real por varias personas al mismo tiempo independientemente de las fronteras geogrficas; la incorporacin de multimedia, incluyendo voz y video para las comunicaciones interactivas sin necesidad de la utilizacin de aparatos telefnicos son ya una realidad, y la tecnologa est al alcance de cualquier empresa; correos electrnicos interactuando con acceso a bases de datos corporativas, enviando y recibiendo informacin mientras se actualizan las bases de datos. En fin, todo aquello que mueva la informacin y no el papel sern factores clave para mejorar la productividad de la oficina. En este componente los intranets, es decir redes corporativas privadas utilizando la tecnologa internet, jugarn un papel preponderante. Inteligencia Artificial Este es un campo muy interesante, y que estuvo de moda en la dcada de los 80, pero cay en el letargo a causa de la explosin de la tecnologa Internet. Aun as, es importante tener en cuenta que ste componente de la TI est an en paales. Las aplicaciones de inteligencia artificial que se desarrollan en la actualidad a travs de Sistemas Expertos, tienen papeles importantes, aunque poco difundidos, en la estrategia de algunos negocios como hospitales, oficina de leyes, seguros, y la banca, entre otros. Es de esperar que ste componente se desarrolle ms gracias al Internet. Ya se est hablando de policas robots con facultades de navegar libremente en el tejido del mundo del internet investigando transacciones comerciales, detectando acosos sexuales, y otras cosas como estas. Aunque no creo que esto suceda pronto debido a los problemas de invasin de privacidad e inclusive de soberana que esto pueda tener. Internet/intranet Probablemente representa el ms grande potencial que tienen las corporaciones para desarrollar estrategias de negocios dentro de la globalizacin, pero tambin representa la oportunidad que tienen las empresas pequeas de proyectarse como las empresas grandes independientemente de las fronteras geogrficas. El Comercio Interactivo ser un elemento esencial para el Sistema de Transacciones Comerciales en el Internet, el cual tendr como objetivo convertir a navegantes y mirones ocasionales (del Internet) en clientes. El reto para las empresas que participen en el comercio interactivo ser el de preparar la infraestructura adecuada con constante conexin al Internet, y como ya lo mencionbamos antes cuando discutimos sobre el procesamiento de datos, teniendo el Web como front-end y las bases de datos corporativas como el back-end. Mirando introspectivamente y haciendo uso de los intranets, sta tecnologa ayudar a mejorar la comunicacin interna impactando as la cultura corporativa de una forma muy positiva. Tambin ayudarn a la implementacin de herramientas que tengan como objetivo la eficiencia operacional porque facilitar que los equipos de trabajo y los individuos sean facultados a tomar decisiones debido al acceso compartido de informacin sin que medien fronteras geogrficas. Finalmente, el Intranet es una excelente herramienta para promover la visin, misin y los valores corporativos y as lograr la sinergia necesaria en este mundo de alta competitividad e indiscutible camino hacia la globalizacin total. Considero que las empresas que tomen la decisin de iniciar a planificar una orientacin hacia los Intranets tendrn ciertas ventajas competitivas, especialmente en el bajo costo de los programas de navegacin vs. los clientes convencionales. En este sentido, s deseo recomendar que hay que iniciar el movimiento con las aplicaciones de bases de datos de bajo riesgo y as minimizar la posibilidad de comprometer la integridad de la data. Las tcnicas de diseo Internet/intranet tienen que ver con acceso a bases y bodegas de datos, integracin del correo-e, integracin de los mainframes con tecnologa cliente/servidor, Intercambio Electrnico de Data (Electronic Data Interchange, EDI) basado en el Internet, y las alternativas de colaboracin del contenido o administracin del conocimiento. Un diseo exitoso se

basa la escogencia correcta de navegadores, servidores, seguridad, muros de fuego, redes TCP/IP, herramientas de publicacin de contenido, estaciones de trabajo y bases de datos. Y esto a su vez depende de la evaluacin de la estrategia del vendedor de tecnologa para la infraestructura, software para el cliente, software de servidores y paquetes de software con capacidades de web. El mismo estudio de Giga cita que el propsito que han tenido las aplicaciones con tecnologa Internet/intranet (Internet e intranets ahora representan una sola tecnologa) han sido orientados hacia: Herramientas estratgicas de mercadeo para llegar a nuevos clientes, Internet. Comercio Electrnico, Internet Comunicacin Interna Estratgica, Intranet Herramientas Estratgicas para Comunicaciones Externas, Internet En este sentido el estudio encontr que el catalizador principal para el desarrollo de esta tecnologa fue el empuje que ha tenido el Comercio Electrnico y los beneficios resultantes. Conclusiones Como podemos ver existen oportunidades en cada uno de los componentes de la TI para apoyar la estrategia corporativa, pero ms an, podemos concluir que sin una tecnologa de informacin adecuada que apoye la estrategia, una empresa no podr competir en el mundo globalizado. Tambin podemos inferir que la utilizacin de todos los componentes de la TI tienen un grado de complejidad no apta para ser implementados por aquellos que tienen pocos conocimientos en la tecnologa existente. Por ltimo, es importante hacerle ver a los gerentes corporativos que cuando piensen en desarrollar su estrategia empresarial es de vida o muerte la incorporacin de una estrategia tecnolgica que les permita sostener su ventaja competitiva. Y es que un negocio es como andar en bicicleta, si uno no mantiene la velocidad, se cae. Un ltimo pensamiento: El primer paso que ustedes deberan de tomar si desean ser exitosos es decidir qu tipo de empresario o ejecutivo desean ser. Hay tres categoras: Personas que hacen que las cosas sucedan; aquellos que ven cuando las cosas suceden; y aquellos que se preguntan que fue lo que pas.
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TEXTO N 2
LA TECNOLOGA, COMO HERRAMIENTA Y EJE PARA LOS NEGOCIOS

Antes de esbozar un camino hacia el mejor uso de las TI para cambiar la gestin en las empresas, conviene preguntarse por qu es necesario hacer esto. El imperativo surge, fundamentalmente, a partir del fenmeno de la globalizacin y del establecimiento del Liberalismo econmico como sistema aceptado universalmente. La globalizacin implica que los pases se abren al mundo, eliminndose las barreras comerciales y, en consecuencia, que las empresas tienen un mercado mucho ms amplio. El Liberalismo econmico lleva a la aceptacin del mercado como el mecanismo fundamental de regulacin del intercambio de bienes y servicios. En conjunto, lo anterior crea un ambiente extremadamente competitivo, en el cual slo la eficiencia y, por tanto la productividad, aseguran la permanencia de las empresas en el mercado. Esto ha significado que muchas organizaciones en el mundo hayan enfrentado crisis de gran magnitud y tenido que replantear sus estructuras y prcticas de gestin, siendo los casos ms notables los de muchas empresas norteamericanas. En particular, la General Motors y la IBM -que estaban perdiendo terreno en forma notoria ante sus competidores, lo cual las condujo a prdidas gigantescas- tuvieron que reaccionar con cambios fundamentales. De los cambios que iniciaron las empresas norteamericanas hacia fines de la dcada de los aos 80 y comienzos de los aos 90 -impulsadas por los fenmenos ya sealados- han emergido ciertos patrones o tendencias que se han adoptado a nivel mundial y acerca de los cuales existe gran consenso. A continuacin, revisaremos estas tendencias. Modelo Downsizing: Un primer patrn de cambio tiene que ver con la tendencia al downsizing, es decir, a crear empresas ms pequeas, ya sea por particin de grandes organizaciones, externalizacin o oustsourcing, de lo que no es parte fundamental del negocio o, en ltimo trmino, por eliminacin de actividades innecesarias. Esto ha ido acompaado de una descentralizacin en la toma de decisiones y el mayor poder que han adquirido los trabajadores que realizan las operaciones de las empresas, lo cual ha conducido a estructuras organizacionales ms planas, con menos niveles. La finalidad de estos cambios es desarrollar empresas ms giles, que se adapten rpidamente al cambio, y con gran capacidad de innovacin, la cual debe ser labor de todos los empleados de la misma. Existe un nico cliente : El segundo patrn tiene que ver con la nueva concepcin del cliente. La extrema competencia hace necesario cuidarlo y "enriquecerlo", tratarlo como individuo aunque se est en un negocio de commodities o productos muy estandarizados. Esto ha generado el concepto de "mass customization" o "mercado de uno", en el cual tratamos de darle a cada cliente un producto o servicio orientado a sus particulares necesidades, lo que constituye, sin duda, un potente mecanismo para conservar y captar clientes en un ambiente muy competitivo. Reingeniera y calidad total: Una tercera tendencia tiene que ver con mecanismos inductores de eficiencia. As, se han impuesto la calidad total, el rediseo de procesos, la competencia basada en el tiempo y otros mecanismos que tienen como motivacin principal inventar nuevas, y fundamentalmente mejoradas, maneras de manejar las actividades de una empresa, lo cual induce eficiencia. Visin de la empresa: La cuarta tendencia tiene que ver con el intento de unificar y dirigir los esfuerzos del personal de la organizacin hacia una visin, valores y cultura compartidos, de tal manera que no se derrochen esfuerzos y recursos en acciones inconsistentes o incompatibles. Reinventarse a s mismo: Un ltimo patrn se aleja de la eficiencia y reconoce que es necesario crear condiciones para la innovacin y el aprendizaje, acciones que llevarn a una organizacin a reinventar sus productos, procesos y servicios y, tambin, a reinventarse a s misma. Es decir, no basta con ser eficiente en la generacin de ciertos bienes o servicios y en la operacin de una cierta estructura, sino que hay que estar constantemente repensando los productos y la empresa para tener la mayor de las ventas competitivas: producir lo que otras no pueden producir y de manera que otras no puedan copiar.
BIBLIOGRAFA Y DIRECCIONES ELECTRNICAS
Bitheway Edwards. Fundamentos de Sistemas de Informacin. Ed. Prentice Hall. Espaa. 1998 Cohen Daniel. Sistemas de Informacin para los negocios. Ed. Mc Graw Hill. Mxico 2000 Laudon & Laudon. Administracin de los Sistemas de Informacin. Ed. Prentice Hall.Mxico. 2000 OBrien James. Management Information Systems. Ed. Mc Graw Hill. USA. 2000. Oz Effy. Administracin de Sistemas de Informacin. Ed. Thomson Learning. Mxico 2001 Anlisis y Diseo de los S.I. ftp://www.dlsi.ua.es/people/jaime/apuntes/aesi_cap1.pdf Aplicacin Estratgica de las TI. http://jacoby.uam.edu.ni/ Artculos de SI/TI. http://edipo.madm.uaslp.mx/TISI.htm Enlaces a SI/TI http://www.ufp.pt/staf/amrocha/psi/link.html
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Asignatura: Sistemas de Informacin Gerencial

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA

SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

Asignatura: Sistemas de Informacin Gerencial

Asignatura: Sistemas de Informacin Gerencial Universidad Continental de Ciencias e Ingeniera

Catedrtico Ing. Miguel Fernando Inga Avila

Asignatura: Sistemas de Informacin Gerencial

Asignatura: Sistemas de Informacin Gerencial

Asignatura: Sistemas de Informacin Gerencial

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TEMA 1. CONTEXTO EMPRESARIAL

Asignatura: Sistemas de Informacin Gerencial

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Asignatura: Sistemas de Informacin Gerencial

TEMA 2. INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Asignatura: Sistemas de Informacin Gerencial

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2.4 ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE INFORMACIN:

Asignatura: Sistemas de Informacin Gerencial

TEMA 3. GESTION DEL CONOCIMIENTO. MANAGEMENT KNOWLEDGE

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Procesos de conversin del conocimiento. Nonaka y Takeuchi 1995

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Tomado de: Davenport y Prusak (1998)

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La pirmide del talento Jeric P. (2001)

TEMA 4. EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN. CURVA DE NOLAN

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TEMA 5. GERENTE DE RECURSOS DE INFORMACIN. CHIEF INFORMATION OFFICER

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TEMA 1. LOS SI/TI Y LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

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TEMA 1. ENTERPRISE RESOURCE PLANNING. PLANEAMIENTO DE LOS SISTEMAS EMPRESARIALES

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TEMA 2. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. GESTIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS

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