AVALIAO DO DESEMPENHO HUMANO

OBJETIVO BSICO: Melhorar

os resultados das pessoas na organizao

Por que avaliar o desempenho?

1. A avaliao do desempenho proporciona um julgamento sistemtico para fundamentar aumentos salariais, promoes, transferncias e, muitas vezes, demisses de funcionrios. 2. Atravs dela pode-se comunicar aos funcionrios como eles esto indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanas no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos.

3. A avaliao permite que os subordinados conheam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.

OBJETIVOS INTERMEDIRIOS:

Adequao do indivduo ao cargo Treinamento Promoes Incentivo salarial ao bom desempenho Melhoria das relaes humanas entre superiores e subordinados Auto-aperfeioamento do empregado Informaes bsicas para pesquisa de recursos humanos

Objetivos Intermedirios Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados Estmulo maior produtividade Oportunidade de conhecimento dos padres de desempenho da organizao Retroao(feedback) de informao ao prprio indivduo avaliado Outras decises de pessoal, como transferncias ,dispensas, etc

Benefcios da avaliao do desempenho

Para o gerente. Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados. Propor melhorias no padro de comportamento dos subordinados. Comunicao ao subordinados sobre como se desenvolve o seu desempenho.

Para o subordinado:

Toma conhecimento sobre os aspectos valorizados na empresa em relao ao desempenho e ao comportamento

Fica conhecendo as expectativas a respeito de seu desempenho, seus pontos fracos e fortes, segundo a liderana.

Benefcios da avaliao do desempenho

Para o subordinado .Fica sabendo sobre as providncias para melhoria de seu desempenho a serem tomadas pela empresa e por si mesmo. Ex.treinamento ,mais dedicao,etc.

Benefcios para a organizao

.Ter

condies de avaliar o seu potencial humano a curto,mdio e longo prazos e definir a contribuio de cada empregado
.Identificao dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento e aqueles em condies de promoes

8.2. De quem a responsabilidade pela avaliao do desempenho

rgo de RH Chefe Imediato Comisso de Avaliao do Desempenho

Colegas

Funcionrio

Colegas

Clientes Internos

Subordinados

Clientes Externos

PRINCIPAIS MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

MTODO DAS ESCALAS GRFICAS MTODO DA ESCOLHA FORADA MTODO DA PESQUISA DE CAMPO

MTODOS DOS INCIDENTES CRTICOS

MTODO FEEDBACK 360 APPO ( Avaliao Participativa Por Objetivos )

Que Nota Voc Daria?

10

:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:
Abordagem Tradicional Abordagem Moderna

Modelo Mecanstico Modelo Mecanstico nfase na eficincia nfase na eficincia Fatores Higinicos Fatores Higinicos Estabilidade Estabilidade Conservantismo Conservantismo Permanente ee Permanente definitivo definitivo

Modelo Orgnico Modelo Orgnico

Processos de Aplicar Pessoas

nfase na eficcia nfase na eficcia Fatores Motivacionais Fatores Motivacionais Instabilidade eemudana Instabilidade mudana Inovao eecriatividade Inovao criatividade Provisrio eemutvel Provisrio mutvel

8.3. Critrios para avaliao do desempenho

Habilidades / Capacidades / Necessidades / Traos Comportamentos Metas e Resultados

Conhecimento do cargo Conhecimento do negcio Pontualidade Assiduidade Lealdade Honestidade Apresentao pessoal Bom senso Capacidade de realizao Compreenso de situaes Facilidade de aprender

Desempenho da tarefa Esprito de equipe Relacionamento humano Cooperao Criatividade Liderana Hbitos de segurana Responsabilidade Atitude e iniciativa Personalidade Desembarao

Quantidade de trabalho Qualidade do trabalho Atendimento ao cliente Satisfao do cliente Reduo de custos Rapidez nas solues Reduo de refugos Ausncia de acidentes Manuteno do equipamento Atendimento a prazos Foco em resultados

8.4. Mtodo da escala grfica

Fatores: Produo
(Quantidade de trabalho realizada)

timo
Sempre ultrapassa os padres Excepcional qualidade no trabalho Conhece todo o trabalho Excelente esprito de colaborao Excelente capacidade de intuio Tem sempre excelentes idias Excelente capacidade de realizar

Bom
s vezes, ultrapassa os padres Superior qualidade no trabalho Conhece mais do que necessrio Bom esprito de colaborao Boa capacidade de intuio

Regular
Satisfaz os padres

Sofrvel
s vezes, abaixo dos padres Qualidade insatisfatria Conhece parte do trabalho Colabora pouco

Fraco
Sempre abaixo dos padres Pssima qualidade no trabalho Conhece pouco o trabalho No colabora

Qualidade
(Esmero no trabalho)

Qualidade satisfatria

Conhecimento do Trabalho
(Percia no trabalho)

Conhece o suficiente

Cooperao
(Relacionamento interpessoal)

Colabora normalmente

Compreenso de Situaes
(capacidade de resolver problemas)

Capacidade satisfatria de intuio

Pouca capacidade de intuio Raramente apresenta idias Dificuldade em realizar

Nenhuma capacidade de intuio Nunca apresenta idias Incapaz de realizar

Criatividade
(capacidade de inovar)

Quase sempre Algumas vezes excelentes apresenta idias idias Boa capacidade de realizar Razovel capacidade de realizar

Realizao
(capacidade de fazer)

PRS E CONTRAS: Avaliao do Desempenho por

Escalas Grficas.

Prs:

1. Facilidade de planejamento e de construo do instrumento de avaliao. 2. Simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao. 3. Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos. 4. Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios. 5. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado. Contras:
1. Superficialidade e subjetividade na avaliao do desempenho. 2. Produz efeito de generalizao (hallo efect): se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receber bom em todos os demais fatores. 3. Peca pela categorizao e homogeneizao das caractersticas individuais. 4. Limitao dos fatores de avaliao: funciona como um sistema fechado. 5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliao. 6. Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado. 7. Avalia apenas o desempenho passado.

8.5. Mtodo da escolha forada

AVALIAO DO DESEMPENHO Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________
Embaixo voc encontrar blocos de frases. Anote um x na coluna ao lado, com o sinal + para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionrio e com o sinal - para a frase que menos define o seu desempenho. No deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.

N + Apresenta produo elevada Comportamento dinmico Tem dificuldade com nmeros muito socivel Dificuldade em lidar com pessoas Tem bastante iniciativa Gosta de reclamar Tem medo de pedir ajuda

N + -

Tem esprito de equipe Gosta de ordem No suporta presso Aceita crticas construtivas

Tem potencial de desenvolvimento Toma decises com critrio lento e demorado Conhece o seu trabalho

Tem boa aparncia pessoal Comete muitos erros Oferece boas sugestes Decide com dificuldade

Nunca se mostra desagradvel Produo razovel Tem boa memria Expressa-se com dificuldade

PRS E CONTRAS: Avaliao do Desempenho por Escolha Forada.

Prs: 1. Evita o efeito de generalizao (hallo efect) na avaliao. 2. Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , a subjetividade. 3. No requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao. Contras: 1. Complexidade no planejamento e na construo do instrumento. 2. No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao. 3. No provoca retroao de dados, nem permite comparaes. 4. Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. 5. Nenhuma participao ativa do avaliado.

8.6. Mtodo da pesquisa de campo

AVALIAO DO DESEMPENHO Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________ 1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionrio? 2. O desempenho foi: Mais do que satisfatrio? Satisfatrio? Insatisfatrio? 3. 4. 5. 6. 7. Por que o desempenho foi insatisfatrio/satisfatrio? Que motivos podem justificar esse desempenho? Foram atribudas responsabilidades ao funcionrio? Por que o funcionrio teve de assumir essas responsabilidades? Ele possui qualidades e deficincias? Quais?

Avaliao Inicial

Anlise Complementar

8. Quem tipo de ajuda o funcionrio recebeu? 9. Quais foram os resultados? 10. Ele precisa de treinamento? J recebeu treinamento? Como? 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. Quais outros aspectos de desempenho so notveis? Qual plano de ao futura recomenda ao funcionrio? Indique em ordem prioritria dois substitutos para o funcionrio. Houve mudanas de substitutos em relao avaliao anterior? Que avaliao voc d a este funcionrio? Acima ou abaixo do padro? Este desempenho caractersticas do funcionrio? O funcionrio foi avisado de suas deficincias? O funcionrio recebeu novas oportunidades para melhorar?

Planejamento

Acompanhamento

PRS E CONTRAS: Avaliao do Desempenho

pela Pesquisa de Campo

Prs:
1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e funo de staff (o DRH assessora) na avaliao do desempenho. 2. Permite planejamento de aes para o futuro (como programas de treinamento, orientao, aconselhamento, etc.). 3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. 4. Proporciona profundidade na avaliao do desempenho. 5. Permite relao proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.

Contras:
1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. 2. Processo de avaliao lento e demorado. 3. Pouca participao do avaliado, tanto na avaliao como nas providncias.

8.7. Mtodo dos incidentes crticos

AVALIAO DO DESEMPENHO Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

Aspectos Excepcionalmente Positivos

Aspectos Excepcionalmente Negativos

Sabe lidar com pessoas Facilidade em trabalhar em equipe Apresenta idias inovadoras Tem caractersticas de liderana Facilidade de argumentao Esprito altamente empreendedor

Apresenta muitos erros Falta de viso ampla do assunto Demora em tomar decises Esprito conservador e bitolado Dificuldade em lidar com nmeros Comunicao deficiente

PRS E CONTRAS: Avaliao do Desempenho

pelos Incidentes Crticos.

Prs:
1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. 2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. 3. Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao.

Contras:
4. No se preocupa com aspectos normais do desempenho. 5. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Da, sua tendenciosidade e parcialidade.

8.8. Mtodo das listas de verificao

AVALIAO DO DESEMPENHO Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

reas de Desempenho:

1 2 3 4 5

reas de Desempenho:

1 2 3 4 5

Habilidade de decidir Aceita mudanas Aceita direo Aceita responsabilidades Atitude Atendimento s regras Cooperao Autonomia Ateno a custos

Iniciativa pessoal Suporta tenso e presso Conhecimento do trabalho Liderana Qualidade do trabalho Quantidade de produo Prticas de segurana Planejamento e organizao Cuidado com o patrimnio

8.10. Mtodo da APPO

Retroao Ao individual do Gerente: Gerente e Subordinado se Renem Formulao Conjunta de Objetivos Consensuais Ao individual do Subordinado:
desempenhar as tarefas proporcionar apoio, direo, orientao e recursos

Avaliao conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO

Retroao

8.11. O processo de APPO

Passo 1: Fixar objetivos Passo 2: Desenvolver planos de ao

Objetivos Organizacionais
Objetivos Depatamentais

Planos de Ao

Objetivos Individuais

Avaliao do Desempenho Global

Ao Corretiva

Reviso do Progresso

Passo 4: Avaliar o desempenho global

Passo 3: Rever o progresso

8.12. Comparao entre os mtodos de avaliao.

Comparao com Padres de Trabalho Comparao entre Indivduos Comparao com Objetivos Negociados

* Escalas Grficas

* Comparao aos Pares * Distribuio Forada

* Escolha Forada

* Administrao por Objetivos (APO)

* Pesquisa de Campo

* Incidentes Crticos

* Frases Descritivas

8.13. Avaliao do desempenho como integradora das prticas de ARH.

Processos de Agregar Pessoas Processos de Aplicar Pessoas Avaliao do Desempenho como Elemento Integrador das prticas de RH Processos de Recompensar Pessoas Processos de Desenvolver Pessoas Processos de Manter Pessoas Processos de Monitorar Pessoas Localizar s pessoas com caractersticas e atitudes adequadas aos negcios da organizao Indicar se as pessoas esto bem integradas aos seus respectivos cargos e tarefas Indicar se as pessoas esto sendo adequadamente recompensadas e remuneradas Indicar os pontos fortes e fracos, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas Indicar o desempenho e os resultados alcanados pelas pessoas

Proporcionar retroao s pessoas a respeito de seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento

8.14. Estabelecimento de padres e registro de resultados.

Principais Responsabilidades
(Conforme a Descrio do Cargo)

Padres de Desempenho
(Medidos pelos critrios de sucesso)

Desempenho do Funcionrio
< 50% 50-75% 76-90% >90%

1.

2.

3.

4.

5.

6.

8.15. Comentrios sobre desempenho.

Instrues: Avalie o desempenho do gerente em relao aos padres estabelecidos. Analise os
itens de qualidade (como timo), de quantidade (quanto) e mtodos de trabalho (como obtm resultados). Quais as responsabilidades do cargo que esto bem desempenhadas? Quais os padres de trabalho que no esto sendo cumpridos. Complete esta seo antes de entrevistar o funcionrio.

Pontos fortes do desempenho em relao aos padres:

reas de desempenho abaixo dos padres:

Entrevista e Desenvolvimento de Planos: Instrues: A entrevista de aconselhamento parte importante do programa de resultados. A parte abaixo deve ser completada aps a entrevista. Comente a reao do funcionrio retroao fornecida e os planos desenvolvidos com ele para melhorar os resultados. Seja especfico.

Reao do funcionrio entrevista de retroao: Plano para a melhoria do desempenho:

Assinatura

VCIOS DA AVALIAO: SUBJETIVISMO- Atribuir ao avaliado qualidade e defeitos que so prprios do avaliador .UNILATERALIDADE- Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importante .TENDNCIA CENTRAL :No assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes

.EFEITO HALO: Contaminao de julgamentos, generalizao

FALTA DE MEMRIA:Ater-se apenas aos ltimos acontecimentos .SUPERVALORIZAO DA AVALIAO:Acreditar que os avaliados mudem suas condutas de maneira milagrosa .DESVALORIZAO DA AVALIAO:Pouca credibilidade nos benefcios da avaliao .FALTA DE TCNICA: Agir pelo bom senso .FORA DE HBITO: No perceber as variaes e continuar avaliando da mesma forma anterior .POSIES CONTRRIAS :Distores sobre a finalidade da avaliao.Ex. para reduo de pessoal

Vcios de Avaliao

ARH DE HOJE: O Que Medir? Geralmente, a preocupao principal das organizaes est voltada para a medio, avaliao e monitorao de trs aspectos principais: 1. Resultados: ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcanar dentro de um certo perodo de tempo. 2. Desempenho: ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende por em prtica. 3. Fatores crticos de sucesso: ou seja, os aspectos fundamentais para que a organizao seja bem sucedida nos seus resultados e no seu desempenho.

Muitas empresas desenvolvem vrios sistemas de avaliao para acompanhar resultados financeiros, custos de produo, quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho individual dos funcionrios e satisfao dos clientes.

Desempenho.

DICAS: Algumas Definies de Avaliao do

Avaliao do desempenho o processo que mede o desempenho do funcionrio. O desempenho do funcionrio o grau em que ele alcana os requisitos do seu trabalho (1). Avaliao do desempenho o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuio que os indivduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo (2). Avaliao do desempenho a identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas organizaes. A identificao se apoia na anlise de cargos e procura determinar quais as reas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensurao o elemento central do sistema de avaliao e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padres objetivos. A administrao o ponto chave de todo sistema de avaliao. A avaliao deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcanar todo o potencial humano da organizao (3).

do Desempenho.

DICAS: Questes fundamentais na Avaliao

Existem seis questes fundamentais na avaliao do desempenho (4): 1. Por que avaliar o desempenho? 2. Qual o desempenho que deve ser avaliado? 3. Como avaliar o desempenho? 4. Quem deve fazer a avaliao do desempenho? 5. Quando avaliar o desempenho? 6. Como comunicar a avaliao do desempenho?

8.1. Os fatores que afetam o desempenho no cargo.

Valor das recompensas

Habilidades da pessoa

Esforo Individual

Desempenho

Percepo de que as recompensas dependem de esforo

Percepo do papel

desempenho
A avaliao

AVALIAO CRTICA: Benefcios da avaliao do

do desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender s seguintes linhas bsicas (6): 1. A avaliao deve cobrir no somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como tambm o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tpicos inseparveis da avaliao do desempenho. 2. A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a impresso a respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho. A avaliao deve concentrar-se em uma anlise objetiva do desempenho e no em uma avaliao subjetiva de hbitos pessoais. Empenho e desempenho so coisas distintas.

3. A avaliao deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliao deve trazer algum benefcio para a organizao e para o funcionrio. 4. A avaliao do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao, tornando-o melhor equipado para produzir com eficcia e eficincia (7).

As fragilidades da avaliao do desempenho Os pontos fracos do processo de avaliao do desempenho so (8): 1. Quando as pessoas envolvidas na avaliao do desempenho a percebem como uma situao de recompensa ou de punio pelo desempenho passado. 2. Quando a nfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulrios do que sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho. 3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A ineqidade prejudica profundamente o processo de avaliao. 4. Quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma reao negativa do avaliado. 5. Quando a avaliao incua, isto , quando est baseada em fatores de avaliao que no conduzem a nada e no agregam valor a ningum.

RECOMENDAES AOS AVALIADORES

- importante conhecer bem cada um dos subordinados : suas aptides fsicas,seu temperamento,suas habilidades sociais,etc - importante reconhecer que as pessoas so diferentes entre si ;que na execuo de uma tarefa dois empregados tendero a apresentar diferentes rendimentos. -Para avaliar bem, preciso conhecer com profundidade a natureza e o contedo dos cargos ocupados pelos subordinados,pois eles que constituem o padro de avaliao. -Embora a avaliao ocorra numa poca previamente definida,o avaliador deve manter uma atitude constante de observao do desempenho dos subordinados. - importante definir com clareza o que se deve observar.Por isso que o supervisor deve ter bem claro o significado de cada fator de avaliao.

Recomendaes aos avaliadores

O supervisor no pode se deixar impressionar pelos acontecimentos recentes. Deve , pois ,providenciar o registro de todos os fatos relevantes que ocorreram ao longo do perodo de avaliao. -A avaliao de desempenho no pode ser vista como um ajuste de contas com o empregado. O avaliador deve se esforar para ser o mais imparcial possvel. -O supervisor deve instruir seus subordinados acerca do processo de avaliao, demonstrando sua utilidade tanto para a empresa quanto para o empregado. - preciso estar atento s mudanas de comportamento do empregado com o decorrer do tempo. Quando isso no acontece, corre-se o risco de avaliar de forma rotineira. -

Recomendaes aos avaliadores

-O avaliador precisa estar atento ao efeito Halo . Quando a avaliao geral de um empregado boa , o avaliador tende a lhe atribuir boas notas, mesmo em relao a caractersticas em que ele se mostra abaixo da mdia. Ou o contrrio pode ocorrer quando a avaliao geral negativa. -O avaliador deve evitar a tendncia central, que consiste em utilizar preferencialmente os valores mdios para julgar os subordinados.

Processos de GP: Agregar Pessoas Aplicar Pessoas Recompensar Pessoas Desenvolver Pessoas

Fatores Crticos de Sucesso:

Imagem externa da organizao Receptividade da organizao Flexibilidade organizacional Cultura participativa Esprito de equipe Reconhecimento e confiana nfase em metas e objetivos Desafios e oportunidades Aprendizagem organizacional Valor do conhecimento Liderana de lideranas Clima organizacional Qualidade de vida no trabalho

Indicadores:
Aumento do capital humano Menor rotatividade Menor absentesmo Melhor desempenho Maior produtividade Melhor qualidade Satisfao das pessoas Comprometimento Menor rotatividade Menor absentesmo Aumento do capital humano Maior produtividade Melhor qualidade Satisfao das pessoas Cidadania organizacional Comprometimento

Manter Pessoas

Monitorar Pessoas

Tecnologia da informao Retroao Sistema de informao gerencial Autonomia e liberdade Fluxo informacional Avaliao holstica