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CURSO FLUXO DE CAIXA BEM ADMINISTRADO

EXPOSITOR: Marco Aurlio Acocella

Fluxo de Caixa bem administrado

Introduo - Conceito, objetivo - Fatores que afetam o fluxo de Caixa - Aspectos importantes da administrao Demonstraes Contbeis - Balano Patrimonial - Demonstrao de Resultado Tesouraria - Organograma Tesouraria X Controladoria - Tesouraria Administrao das disponibilidades Administrao das contas a receber e a pagar Administrao financeira dos estoques Capital de Giro Elaborao do Fluxo de Caixa - Planejamento - Planilhas auxiliares - Modelos - Anlise dos Saldos Projetados Oramento de Caixa - Modelo de organograma - Demonstrao do Oramento - Anlise dos Saldos

Fluxo de Caixa bem administrado O sucesso e a solvncia de uma empresa no podem ser garantidos meramente por projetos rentveis e pelo aumento das vendas. A crise de liquidez, isto , a falta de caixa para pagar as obrigaes financeiras sempre pe em perigo uma companhia.
GROPELLI e NIKBAKHT

Introduo Conceito A gesto financeira, para ser eficaz precisa estar sustentada e orientada por um planejamento de suas disponibilidades. Para isso o gestor precisa de instrumentos confiveis que o auxiliem a aperfeioar os rendimentos dos excessos de caixa ou a estimar as necessidades futuras de financiamentos, para que possa tomar decises certas e oportunas. A sobrevivncia e o crescimento da empresa so conseqncias de um planejamento que envolve: volume de vendas com margens de lucros que remunerem de forma satisfatria o capital investido e um plano de recebimentos e pagamentos intercalados com boa margem de segurana do primeiro para o segundo, garantindo assim a viabilidade e a permanncia da empresa no mercado. Neste contexto, o fluxo de caixa temse apresentado como uma das ferramentas mais eficazes na gesto financeira das empresas, como afirma Zdanowicz: O fluxo de caixa o instrumento que permite ao administrador financeiro planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa para um determinado perodo..

Objetivo Os objetivos do fluxo de caixa so muitos, mas o principal e possibilitar o gestor de programar e acompanhar as entradas (recebimentos) e as sadas (pagamentos) de recursos financeiros, de forma que a empresa possa operar de acordo com os objetivos e as metas determinadas, a curto e a longo prazo. A curto prazo para gerenciar o capital de giro e a longo prazo para fins de investimentos. Segundo Edson Cordeiro da Silva, outros objetivos tambm so relevantes e podemos citar: - planejar as necessidades de captao de recursos de maneira a preservar a liquidez; - fornecer recursos para a realizao das transaes definidas no planejamento financeiro; - pagar as obrigaes dentro do vencimento; - aplicar de forma eficaz os recursos financeiros, utilizando: Anlise e controle das atividades de planejamento de vendas e despesas; Anlise para as necessidades de capital de giro; Prazos mdios de contas a receber, a pagar, estoque etc.; - verificar as fontes de crdito onerosas de maneira a minimizar o custo do seu uso; - visar ao equilbrio financeiro dos fluxos de entrada e sada de recursos; - prognosticar desembolsos de caixa elevados em ocasies de encaixe baixo; - coordenar os recursos a serem usados pelas diversas atividades da empresa em termos de investimentos. 2

Fluxo de Caixa bem administrado Fatores que afetam o fluxo de caixa Para o fluxo de caixa tornar-se referncia de gesto, necessrio mensurar o efeito resultante entre as decises gerenciais e o nvel de liquidez, acompanhar os processos vigentes, bem como fazer uma reviso contnua desses processos no caso de eventuais mudanas, pois existem fatores internos e externos que afetam o fluxo de caixa, o que ocasiona diferena entre o projetado e o realizado, comprometendo a eficcia do sistema, bem como a sua liquidez. Fatores internos: Aumento no prazo de venda; Compras sem planejamento; Prazos mdios de recebimento e pagamento; Produtividade; Estrutura operacional Custos financeiros Fatores externos Retrao do mercado; Concorrentes; Inadimplncia Aspectos importantes na Administrao do caixa - Princpios da administrao financeira; - Fluxo de informaes; - Relao com as instituies financeiras; - Anlise das receitas e despesas operacionais

Viso do gestor

Princpios da administrao financeira: conhecimento geral do caixa do ponto de vista dos negcios, isto , o gestor no deve estar voltado apenas para a gerao de caixa, mas tambm para todas as oportunidades operacionais de todas as reas, e tem que estar preocupado com maximizao do lucro. Fluxo de informaes: maior liquidez nas vendas, solicitaes de compras dentro dos prazos estabelecidos, mostrar a importncia do fluxo para a tomada de decises, elaborao do fluxo com a participao de todas as reas para saber ser haver impacto nos resultados, antes de colocar em pratica. Relao com as instituies financeiras: definio do perfil de investimentos e forma de captao de recursos que a empresa deseja operar e assim escolher as instituies financeiras com que se quer trabalhar, poltica de crdito para os clientes, poltica de cobrana. Anlise das receitas e despesas operacionais: constante preocupao com o equilbrio financeiro. 3

Fluxo de Caixa bem administrado Demonstraes contbeis Os relatrios provenientes do sistema contbil so os principais instrumentos de gesto empresarial, tendo como objetivo fornecer informaes relevantes para que cada usurio possa tomar suas decises com segurana. No entanto, com a crescente complexidade das organizaes empresariais, somente com as informaes clssicas da contabilidade, ou seja, Balano Patrimonial, Demonstrao de Resultado do Exerccio DRE e DFC Demonstrao do Fluxo de Caixa, dificilmente o gestor ter conhecimento imediato e oportuno da verdadeira liquidez da sua empresa. No basta a empresa apresentar lucro contbil. preciso que a equao Ativo Circulante vs. Passivo Circulante esteja compatvel com sua necessidade de capital de giro. Isto faz com que o gestor se utilize de todos os instrumentos disponveis que, juntamente com os demais demonstrativos contbeis, ajudem-o a interpretar a realidade financeira da empresa, conhecendo e coibindo eventos estranhos que possam afetar o seu desempenho financeiro. Assim, o fluxo de caixa gerencial apresenta-se como uma ferramenta de aferio e interpretao das variaes dos saldos do Disponvel da empresa. o produto final da integrao das Contas a Receber com as Contas a Pagar, de tal forma que, quando se comparam as contas recebidas com as contas pagas tem-se o fluxo de caixa realizado, e quando se comparam as contas a receber com as contas a pagar, tem-se o fluxo de caixa projetado. O fluxo de caixa um retrato fiel da composio da situao financeira da empresa. imediato e pode ser atualizado diariamente, proporcionando ao gestor uma radiografia permanente das entradas e sadas de recursos financeiros da empresa. O fluxo de caixa evidencia tanto o passado como o futuro, o que permite projetar, dia a dia, a evoluo do disponvel, de forma que se possam tomar com a devida antecedncia, as medidas cabveis para enfrentar a escassez ou o excesso de recursos. Por outro lado importante ressaltar que o fluxo de caixa tambm apresenta suas limitaes. Uma delas a incapacidade de fornecer informaes precisas sobre o lucro e sobre os custos dos produtos da empresa. Isto porque as apuraes e demonstraes so realizadas pelo regime de caixa e no pelo regime de competncia. Todavia, pode-se afirmar que o fluxo de caixa um instrumento de controle e anlise financeira que juntamente com as demais demonstraes contbeis torna-se efetivamente um instrumento de apoio tomada de decises de carter financeiro. Balano Patrimonial Balano Patrimonial a demonstrao contbil destinada a evidenciar, qualitativa e quantitativamente, numa determinada data, a posio patrimonial e financeira da Entidade. No balano patrimonial, as contas devero ser classificadas segundo os elementos do patrimnio que registrem e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a anlise da situao financeira da empresa. De acordo com o 1 da Lei 6.404/76, as demonstraes de cada exerccio sero publicadas com a indicao dos valores correspondentes das demonstraes do exerccio anterior, para fins de comparao. 4

Fluxo de Caixa bem administrado O Balano Patrimonial constitudo pelo: - Ativo compreende os bens, os direitos e as demais aplicaes de recursos controlados pela entidade, capazes de gerar benefcios econmicos futuros, originados de eventos ocorridos. - Passivo compreende as origens de recursos representados pelas obrigaes para com terceiros, resultantes de eventos ocorridos que exigiro ativos para a sua liquidao. - Patrimnio Lquido compreende os recursos prprios da Entidade, e seu valor a diferena positiva entre o valor do Ativo e o valor do Passivo. Quando o valor do Passivo for maior que o valor do Ativo, o resultado denominado Passivo a Descoberto. BALANO PATRIMONIAL
ATIVO PASSIVO E PATRIMNIO LQUIDO

Ativo Circulante Caixa/Bancos Estoques Duplicatas a receber Ativo Realizvel Longo Prazo Crditos e valores a receber Emprstimos compulsrios Ativo Permanente Investimento Imobilizado Diferido

Passivo Circulante Financiamentos Impostos a Pagar Fornecedores Salrios para pagar Passivo Exigvel Longo Prazo Emprstimos e financiamentos Debntures Patrimnio Lquido Capital Reservas Lucros Acumulado

Demonstrao do Resultado do Exerccio O artigo 187 da Lei n 6.404, de 15 de dezembro de 1976 (Lei das Sociedades por Aes), instituiu a Demonstrao do Resultado do Exerccio. A Demonstrao do Resultado do Exerccio tem como objetivo principal apresentar de forma vertical resumida o resultado apurado em relao ao conjunto de operaes realizadas num determinado perodo, normalmente, de doze meses. De acordo com a legislao mencionada, as empresas devero na Demonstrao do Resultado do Exerccio discriminar: - a receita bruta das vendas e servios, as dedues das vendas, os abatimentos e os impostos; - a receita lquida das vendas e servios, o custo das mercadorias e servios vendidos e o lucro bruto; 5

Fluxo de Caixa bem administrado - as despesas com as vendas, as despesas financeiras, deduzidas das receitas, as despesas gerais e administrativas, e outras despesas operacionais; - o lucro ou prejuzo operacional, as receitas e despesas no operacionais - o resultado do exerccio antes do Imposto sobre a Renda e a proviso para o imposto; - as participaes de debntures, empregados, administradores e partes beneficirias, e as contribuies para instituies ou fundos de assistncia ou previdncia de empregados; - o lucro ou prejuzo lquido do exerccio e o seu montante por ao do capital social. Na determinao da apurao do resultado do exerccio sero computados em obedincia ao princpio da competncia: a) as receitas e os rendimentos ganhos no perodo, independentemente de sua realizao em moeda; e b) os custos, despesas, encargos e perdas, pagos ou incorridos, correspondentes a essas receitas e rendimentos. Modelo de Demonstrao do resultado do exerccio. RECEITA OPERACIONAL BRUTA (-) DEDUES DA RECEITA BRUTA = RECEITA OPERACIONAL LQUIDA (-) CUSTOS DAS VENDAS = RESULTADO OPERACIONAL BRUTO (-) DESPESAS OPERACIONAIS (-) DESPESAS FINANCEIRAS LQUIDAS = RESULTADO OPERACIONAL LQUIDO (-) Proviso para Imposto de Renda e Contribuio Social Sobre o Lucro = LUCRO LQUIDO ANTES DAS PARTICIPAES (-) Participaes de Administradores, Empregados, Debntures e Partes Beneficirias (=) RESULTADO LQUIDO DO EXERCCIO 6

Fluxo de Caixa bem administrado

Tesouraria A tesouraria administra os fluxos financeiros uma rea de apoio s unidades de negcios da empresa e contribui para gerar lucros seu objetivo assegurar o equilbrio financeiro, isto , a manuteno da liquidez adequada da empresa. Seus principais controles so: Saldos de disponibilidade de recursos; Aplicao financeira e spread bancrio; Emprstimos e financiamentos; Custo financeiro e rentabilidade em operaes financeiras; Contas a receber e a pagar; Inadimplncia de clientes; Seguros; Controle do fundo fixo de caixa.

Exemplo organograma tesouraria x controladoria Finanas

Tesouraria

Controladoria esouraria Gesto do Caixa e Relao com bancos Contabilidade financeira

Planejamento financeiro

Contabilidade Gerencial

Crdito e contas a receber

Oramento e Custo Sistema de informao Tributos 7

Contas a pagar

Cmbio

Fluxo de Caixa bem administrado

Na Gesto do caixa e relacionamento com bancos a tesouraria deve: Controlar os recursos financeiros que se encontram disponveis nos bancos e em caixa; Elaborar e verificar a demonstrao do fluxo realizado; Prover recursos para atender a escassez de caixa; Aplicar os recursos excedentes; Verificar alternativas de financiamento do capital de giro; Analisar antecipaes de recebimentos e pagamentos. Operaes bancrias: tarifas, reciprocidades, tales de cheques, cheques devolvidos, cheques cancelados, depsitos e caues; carto de credito etc.; Planejamento financeiro a tesouraria deve: Elaborar projeo de fluxo de caixa; Planejar, controlar e analisar as despesas financeiras; Fixar poltica de aplicao financeira; Verificar os aspectos tributrios e financeiros das aplicaes; Negociar e controlar as aplicaes; Fixar limite e linhas de crdito com instituies financeiras; Controlar e analisar as rentabilidades das aplicaes Fixar poltica de emprstimos e financiamentos e verificar o aspecto tributrio; Analisar investimentos em ativos fixos.

Crdito e contas a receber: Levantar e analisar os cadastros de clientes e fixar limites de crdito; Proceder a cobrana e recebimento das duplicatas nos vencimentos; Proceder a cobrana e recebimento de saques de exportao; Controlar as duplicatas em carteira e em cobrana bancria; Providenciar cobrana dos inadimplentes; Negociar renovao de crdito;/ Controlar cobrana caso seja terceirizada.

Contas a pagar: Fixar polticas de pagamento; Controlar adiantamentos a fornecedores; Controlar abatimentos e devolues de mercadoria; Controlar e liberar pagamentos a fornecedores; Controlar e liberar pagamentos de tributos, taxas e outros.

Fluxo de Caixa bem administrado Cmbio: Controlar as operaes financeiras em moeda estrangeira; Providenciar registro das operaes financeiras em moeda estrangeira junto ao BC; Negociar taxas para fechamento de cmbio nos processos de exportao e importao; Negociar taxas para fechamento de cmbio de operaes financeiras.

Administrao das Disponibilidades As disponibilidades compreendem o numerrio mantido em caixa, os saldos bancrios de livre movimentao e as aplicaes financeiras de liquidez imediata. Se as disponibilidades forem mantidas em nveis muito baixos, haver o comprometimento da capacidade de solvncia da empresa. Por outro lado, o excesso de disponibilidades prejudica a rentabilidade. A administrao das disponibilidades buscar um equilbrio entre tais extremos, mas esta no uma tarefa fcil devido dinmica e aos descompassos dos fluxos de pagamentos e de recebimentos. Motivos da manuteno de disponibilidades As projees dos fluxos de entradas e sadas de numerrio constituem um instrumento imprescindvel na administrao das disponibilidades. fundamental conhecer antecipadamente qual ser o montante de recursos que ir sobrar ou faltar amanh, nos prximos dias e assim por diante. Quanto dever ser desembolsado nas prximas semanas ou meses pode ser determinado com certa preciso que s no absoluta devido possibilidade de ocorrerem eventos aleatrios. A grande incerteza reside no comportamento das entradas de numerrio resultante das vendas a vista, da cobrana de duplicatas etc. Deste modo, so deliberadamente mantidas disponibilidades para: - atender aos pagamentos programados para o curso normal das atividades - formar uma reserva de segurana para enfrentar eventos imprevistos. - inteno de aproveitamento de oportunidades lucrativas (bens, aplicaes..)

Por motivos no deliberados temos: - cheques emitidos pela empresa ainda no descontados ou depositados pelos favorecidos em suas contas bancrias - existncia de defasagem entre o crdito lanado e o dia em que a empresa toma conhecimento. - manter saldos mnimos em conta devido a reciprocidade pelos servios ou emprstimos concedidos.

Fluxo de Caixa bem administrado Ciclo Operacional e ciclo Financeiro A importncia Toda empresa, para poder realizar as atividades a que se propuseram quando da sua constituio, precisa de recursos financeiros que constituem o seu Capital de Giro. As suas necessidades de recursos so dependentes de suas caractersticas operacionais, entre elas esto os seus Ciclos Operacionais e Financeiros. Uma perfeita adequao destes dois ciclos possibilitar um perfeito gerenciamento do seu Capital de Giro. O Ciclo Operacional constitui-se no intervalo de tempo gasto pela empresa para executar todas as suas atividades operacionais que so no caso de uma indstria: compra da matriaprima, pagamento ao fornecedor, produo, a estocagem dos produtos acabados, a venda da produo e o recebimento das contas geradas pelo processo comercial. O Ciclo Operacional constitui-se ento pelo prazo total iniciado pela aquisio da matriaprima e termina com o recebimento dos crditos gerados pela venda da mercadoria. Por outro lado, o Ciclo Financeiro o espao de tempo decorrido desde o pagamento ao fornecedor e o recebimento dos crditos gerados pela venda da mercadoria. Constitui-se ento o perodo em que a empresa utiliza-se de recursos prprios ou de terceiros para poder exercer as suas atividades de produo, no caso de indstrias, de estocagem, de financiamento aos seus clientes at o recebimento de seus crditos originados de suas vendas. Vejamos um exemplo para um melhor entendimento: uma determinada empresa que comercializa determinado produto efetua sua compra com um prazo de pagamento de 30 dias. O produto fica depositado em seu estoque por mais 20 dias, e, decorrido este prazo, vendido a um determinado cliente, com a um prazo de 30 dias. O Ciclo operacional ento possui o seguinte prazo: 30 dias de prazo concedido pelo fornecedor 20 dias alm desse prazo mantido em estoque 30 dias de prazo concedidos ao cliente O que totalizam 80 dias. O Ciclo financeiro decorre da data de pagamento ao fornecedor at o recebimento dos crditos gerados pela venda ao cliente final, ou seja: 20 dias de estocagem 30 dias de prazo ao cliente O que totalizam 50 dias. Durante estes 50 dias a empresa dever possuir recursos de seu capital de Giro para poder manter as suas condies operacionais. Muitas empresas, em no possuindo os recursos de Capital de Giro necessrios para a operacionalizao de seu Ciclo Financeiro buscam-nos em outras fontes elevando substancialmente seus custos operacionais e financeiros 10

Fluxo de Caixa bem administrado transferindo boa parte de seus resultados aos seus financiadores, Bancos ou em empresas de Fomento Mercantil, mais conhecidas por Factorings. fundamental que toda empresa, seja qual for o seu ramo de negcio, indstria, comrcio ou prestao de servios, que procure ajustar seus Ciclos Operacionais e Financeiros para que as suas necessidades de recursos sejam cobertas com um menor custo possvel. A reduo dos prazos e financiamento aos clientes e o aumento do prazo de pagamento aos fornecedores so algumas das alternativas que podero ajudar neste ajuste possibilitando uma menor dependncia de recursos. Toda empresa dever efetuar uma anlise criteriosa de seus Ciclos Operacional e Financeira para que tome suas as decises procurando reduzir a sua dependncia financeira e assim aumentar o retorno financeiro de suas atividades. Nunca como hoje os resultados financeiros, provocados pela elevada concorrncia e uma maior competitividade, tornaram-se to reduzidos. Da o principal motivo de procurar as melhores alternativas financeiras que tragam melhores perspectivas de retorno para a empresa. Para o calculo destes ciclos (tempo) faz necessrio termos o conhecimento dos prazos mdios de estoque, de recebimento e de pagamento, como segue: Saldo mdio dos estoques x 360 dias Prazo mdio de estocagem (PME) = Custo das mercadorias vendidas Saldo mdio das duplicatas a receber x 360 dias Prazo mdio de recebimento (PMR) = Receita bruta

Saldo mdio dos Fornecedores x 360 dias Prazo mdio de pagamento (PMP) = Compras brutas Como utilizamos 360 dias, as frmulas fornecero os prazos mdios expressos em n de dias. Nas empresas comerciais, o PME corresponde ao perodo compreendido desde a compra das mercadorias at o momento da sua venda. Nas indstrias, o PME engloba as matrias primas e outros materiais de produo, como tambm os produtos em elaborao e acabados. Desta forma, este PME computa outros recursos aplicados no processo de fabricao correspondentes a mo-de-obra direta e custos indiretos. O PMR = reflete o intervalo de tempo entre a venda a prazo das referidas mercadorias ou produtos e as entradas de caixa provenientes da cobrana de duplicatas.

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Fluxo de Caixa bem administrado O PMP = indica o perodo em que a empresa dispe das mercadorias ou dos materiais de produo sem desembolsar os valores correspondentes. A partir desses prazos mdios podemos calcular outros dois indicadores importantes para o controle da eficincia da gesto dos disponveis: Ciclo financeiro e giro de caixa.

EXEMPLO Prazo Mdio de Pagamento a fornecedores: 45 dias Prazo Mdio de Recebimento de duplicatas: 30 dias Prazo Mdio de Giro dos estoques: 30 dias 0
Compra de Mercadoria Prazo Mdio de Estoque

30
Venda

45
Pagto Fornecedor

60 dias
Recebimento Duplicatas

Prazo Mdio de Pagamento Prazo mdio de Recebimento

Ciclo Economico

Ciclo Financeiro

CICLO OPERACIONAL

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Fluxo de Caixa bem administrado Balano Patrimonial. Saldo 31/12/X0 6.000,00 200,00 3.120,00 (93,00) 2.400,00 373,00 4.000,00 5.000,00 (1.000,00) 10.000,00 5.000,00 1.580,00 2.300,00 1.120,00 5.000,00 4.000,00 400,00 600,00 10.000,00 Saldo 31/12/X1 9.000,00 250,00 4.200,00 (126,00) 3.600,00 1.076,00 3.500,00 5.000,00 (1.500,00) 12.500,00 6.550,00 2.400,00 2.300,00 1.850,00 5.950,00 4.000,00 468,00 1.482,00 12.500,00 Saldo 31/12/X2 12.250,00 380,00 5.850,00 (175,00) 5.200,00 995,00 6.800,00 9.000,00 (2.200,00) 19.050,00 10.550,00 3.540,00 5.100,00 1.910,00 1.800,00 1.800,00 6.700,00 5.000,00 410,00 1.290,00 19.050,00

Ativo Circulante Caixa Bcos Dupl. a receber Prov.liquid.duvidosa Estoques Diversos Ativo Permanente Imobilizado Depreciao ATIVO TOTAL Passivo Circulante Fornecedores Emprstimos bco Diversos Exigvel L.Prazo Financiamentos Patrimnio Liquido Capital Reservas Lucros Acumulados PASSIVO + PL

Demonstraes dos resultados Saldo em 31/12/X1 21.960,00 (3.960,00) 18.000,00 (12.000,00) 6.000,00 (4.650,00) 1.350,00 Saldo em 31/12/X2 24.120,00 (4.320,00) 19.800,00 (13.200,00) 6.600,00 (5.600,00) 1.000,00

Receita Operacional Bruta dedues Receita Operacional liquida Custo das mercadorias vendidas Lucro Bruto Despesas Operacionais Lucro Liquido

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Fluxo de Caixa bem administrado Para o calculo do PMP temos: Em uma empresa o ICMS sobre as compras corresponde a 18%. Logo, as compras brutas sero obtidas atravs do quociente entre as compras liquidas e o fator 0,82 (1 0,18). Calcular os prazos mdios de estoque e de recebimento e preencher o quadro abaixo apurando o ciclo financeiro de X1 e X2 e a variao dos dias. x1 3.600,00 2.400,00 12.000,00 x2 5.200,00 3.600,00 13.200,00

Estoque Final Estoque inicial Custo das vendas Compras lquidas Compras Brutas Fornecedores a pagar Saldo inicial Saldo final Saldo mdio Prazo mdio de pagamento

EF EI CMV CL= EF-EI+CMV CB = CL/0,82 SI SF SM = (SI + SF)/2 PMP = (SM x 360)/CB

1.580,00 2.400,00

2.400,00 3.540,00

Podemos agora determinar os ciclos operacional e financeiro e o giro de caixa. x1 Dias Prazo mdio de estocagem PME Prazo mdio de recebimento PMR Ciclo Operacional PME + PMR Prazo mdio de pagamento PMP Ciclo Financeiro PME +PMR PMP x2 Dias Variao Dias

O Giro de Caixa o n de vezes ao ano que o caixa se renova. Giro de Caixa = 360 Ciclo Financeiro.

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Fluxo de Caixa bem administrado Exerccio: A empresa Supre-Mentos compra matria-prima com prazo de 28 dias e vende seu produto com prazo de 35 dias. Passam-se 45 dias entre o momento em que a matria-prima comprada at a poca em que o produto acabado vendido.

1) Qual o ciclo financeiro da empresa?

2) Qual o Giro de Caixa?

3) Se a empresa retardar o perodo mdio de pagamento/aumentar prazo mdio de compras de 28 para 32 dias, como fica o ciclo financeiro? E o Giro de caixa?

4) Se reduzir o prazo mdio de cobrana de 35 para 25 dias como ficar o Ciclo financeiro? Comparando com o primeiro exerccio.

5) Utilizando das estratgias do 3 e 4 exerccio como ser o ciclo financeiro e o giro de caixa?

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Fluxo de Caixa bem administrado Caixa Operacional Corresponde mdia mensal dos recursos mnimos necessrios para atender aos desembolsos operacionais; no representa necessariamente disponibilidades, podendo tambm apresentar-se sob a forma de duplicatas a receber ou de estoques. Ento, o caixa operacional constitui a parcela de giro necessria para suportar determinado nvel de vendas, desembolsos no programados ou programados, mas com os encaixes esperados no realizados. Existem algumas tcnicas quantitativas, bem como regras prticas para determinar os saldos mnimos de caixa. O oramento de caixa apresenta um mtodo para planejar necessidades de caixa; porem, no trata explicitamente da questo do saldo apropriado de caixa. O nvel mnimo depende dos recebimentos e pagamentos de caixa, tanto esperados quanto inesperados. O saldo adequado muitas vezes determinado a um nvel suficiente para atender s necessidades esperadas e inesperadas, ou para atender s exigncias dos credores, seja qual for o maior. Outro mtodo consiste em determinar o nvel mnimo de caixa como porcentagem das vendas. Tcnicas mais sofisticadas para a determinao dos saldos necessrios baseiam-se no uso de clculos estatsticos e outra tcnica simples, porem direta e pratica dividindo-se os desembolsos operacionais totais de um perodo pelo giro de caixa do mesmo perodo. Desembolsos operacionais: referem-se ao total dos pagamentos relacionados com as atividades operacionais efetuados durante determinado perodo exemplos: fornecedores, salrios, encargos sociais, impostos e contas a pagar diversa. Os desembolsos operacionais no incluem amortizao de dividas, pagamentos de despesas financeiras, compras de ativos fixos.

Exemplo considerando o perodo de um ano: Pagamento aos fornecedores 16.690,00 Recolhimento do ICMS 730,00 Pagamento de diversos curto prazo 4.031,00 Desembolsos operacionais do perodo 21.451,00 Ciclo financeiro de 135 dias. 360 dias Giro de caixa = Ciclo Financeiro

360 Giro de caixa = 135 = 2,67 vezes por ano

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Fluxo de Caixa bem administrado

Desembolsos operacionais Caixa Operacional = Giro de caixa

21.451,00 Caixa operacional = 2,67 = 8.034,00

Analisando esta situao base com provveis estratgias calcule o novo caixa operacional.

Situao-base dias

Atraso pagto fornecedores dias 120 75 *70 125

- PME - PMR - PMP CF GC

120 75 60 135 2,67 vezes

Acelerao das cobranas dias 120 *60 60 120

Aumento no giro dos estoques dias *90 75 60 105

Combinao das 3 estratgias dias *90 *60 *70 80

Desemb. Operac. Caixa Op.

21.451,00 8.034,00

21.451,00

21.451,00

21.451,00

21.451,00

Administrao das contas a receber Representa a concesso de crditos aos clientes, gerando o volume de vendas a vista e a prazo. As vendas a prazo representam o maior volume em face de prtica de mercado, porm, acarretam uma srie de custos, principalmente financeiros, com relao ao aumento no volume de duplicatas a receber e no risco de inadimplncia. O prazo de recebimento medido pelo espao de tempo mdio que as vendas levam para se transformar em disponibilidades de caixa e determina os investimentos necessrios em contas a receber, ou seja, quanto maior o prazo maior ser a necessidade de capital de giro comprometendo a liquidez financeira da empresa.

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Fluxo de Caixa bem administrado Existe um ponto de referncia para estipular o prazo mdio de recebimento, que o prazo concedido pelos fornecedores para o pagamento das dvidas. Para calcular este prazo basta dividir o saldo mdio da contas a receber pelo volume de vendas, multiplicado pelo nmero de dias de vendas considerado. Exemplo: Uma empresa que vendeu $1.200.000,00 no semestre e apresentou contas a receber mdio de $ 240.000,00, o prazo mdio ser: 240.000,00/1.200.000,00 X 180 dias = 36 dias de vendas. O controle da conta a receber pode agrupar por cliente e data de vencimento, de modo que visualize no apenas o que tem a receber, como tambm os atrasos dos clientes. O acompanhamento constante e a ao imediata nas causas evitar o aumento da inadimplncia. Exemplo de um modelo para o controle. Cliente A B C D E Total % Total a receber 120.000,00 80.000,00 42.000,00 70.000,00 30.000,00 342.000,00 100 A vencer 30.000,00 20.000,00 10.000,00 50.000,00 110.000,00 32,16 Atraso com at Atraso com at 30 dias 60 dias 45.000,00 45.000,00 40.000,00 20.000,00 32.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 20.000,00 105.000,00 127.000,00 30,70 37,14

A rea comercial a responsvel por transformar o estoque em contas a receber, e conseqentemente em caixa. As polticas de vendas adotadas refletem-se no volume e na qualidade das vendas, e como decorrncia disso, na conta a receber. Em se tratando de caixa, so relevantes as polticas relativas a: prazo de pagamento; desconto de vendas; concesso de crdito e cobrana. Administrao das contas a pagar O princpio bsico da gesto de contas a pagar no pagar nenhuma conta antes do vencimento. Existem outras consideraes que devem ser levadas em conta, como por exemplo: possibilidade de melhores condies de prazo, compensaes entre prazos e descontos e possibilidade de negociao de contrato isso vai depender se a margem de lucro absorve os custos financeiros destas condies. O prazo mdio de pagamento medido levando em conta os dias de compras, isto , o tempo mdio que a empresa tem para pagar os fornecedores. Para calcular este prazo divide-se o saldo mdio da conta fornecedores pelo volume de compras, multiplicando pelo perodo em dias de compras considerado. 18

Fluxo de Caixa bem administrado Exemplo: Uma empresa que comprou $ 1.200.000,00 no semestre e apresentou contas a pagar fornecedores mdio de $ 300.000,00 o perodo ser: 30.000,00/1.200.000,00X 180 dias = 45 dias O contas a pagar no se resume somente na conta de fornecedores outras contas devem ser controladas como: pagamento de funcionrio pagamento de impostos pagamento de emprstimos pagamento das despesas operacionais e outros. Em se tratando de caixa, so relevantes as polticas das contas a pagar relativas a: administrao dos estoques; poltica de compras; capital de giro; relacionamento bancrio Administrao dos estoques A grande maioria das empresas precisa investir em estoques para atender aos clientes. Os estoques (ou seja, matrias-primas; produtos acabados; estoque em transito; estoques nos distribuidores) representam boa parte dos ativos de empresas comerciais e industriais. Os custos com estoque so possivelmente recuperveis, entretanto, no se pode esquecer que h outros tipos de despesas, tais como: armazenagem, seguros, equipamentos e pessoal e outros. Devem ser consideradas tambm certas perdas, por queda de preos, acidentes, consumidores, concorrncia, validade e outras. Os investimentos em estoque so a base para a gerao de lucros, eles podem trazer um retorno sobre o valor investido muito maior que qualquer outro ativo. Para a correta definio dos estoques, considere esses dois fatores: quanto menor o estoque menor a necessidade de capital imobilizado e nunca deve faltar produto para consumo. Para equilibrar esses dois aspectos, um dos caminhos a utilizao intensa da informao. A partir de histricos (giro das mercadorias), por produto, por poca do ano, etc. possvel ter uma aproximao dos estoques mnimos necessrios para atender as demandas. Outro fator importante o prazo de entrega dos fornecedores, quanto menores eles forem menores tambm podem ser os estoques. A curva ABC um mtodo de classificao de informaes, para que se separem os itens de maior importncia ou impacto, os quais so normalmente em menor nmero. Em uma organizao, a curva ABC muito utilizada para a administrao de estoques, mas tambm usada para a definio de polticas de vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programao de produo, etc.

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Fluxo de Caixa bem administrado Para a administrao de estoques o gestor usa como um parmetro que informa sobre a necessidade de aquisio de itens - mercadorias ou matrias-primas - essenciais para o controle do estoque, que variam de acordo com a demanda. Na avaliao dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque, o nvel da lucratividade e o grau de representao no faturamento da organizao. Os recursos financeiros investidos na aquisio do estoque podero ser definidos pela anlise e aplicao correta dos dados fornecidos com a curva ABC. Os itens so classificados como: Classe A: de maior importncia, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total dos materiais (podem ser itens do estoque com uma demanda de 60% num dado perodo). Os itens de Classe A requerem maiores investimentos e exigem maiores cuidados no controle, como registros permanentes, monitoramento constante, etc.; Classe B: com importncia, quantidade ou valor intermedirio, correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado perodo). Os itens de Classe B embora significativos requeiram menores cuidados no seu controle, o que ocorre em verificaes peridicas; Classe C: de menor importncia, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 15% num dado perodo). Os itens de Classe C representam grande quantidade, porm, de baixo investimento. Os parmetros acima no so uma regra matematicamente fixa, pois podem variar de organizao para organizao nos percentuais descritos. O que importa que a anlise destes parmetros propicia o trabalho de controle de estoque do analista cuja deciso de compra pode se basear nos resultados obtidos pela curva ABC. Os itens considerados de Classe A merecero um tratamento preferencial. Assim, a conseqncia da utilidade desta tcnica a otimizao da aplicao dos recursos financeiros ou materiais, evitando desperdcios ou aquisies indevidas e favorecendo o aumento da lucratividade. Estoque Mnimo umas das mais importantes informaes para administrao do estoque. a quantidade mnima que se destina a cobrir eventuais atrasos no suprimento, objetivando a garantia da continuidade do processo, sem risco de faltas. Frmula: EMn = Consumo Mdio 2 Estoque Mximo - a quantidade mxima que poder ter em estoque. Trata-se da soma do Estoque Mnimo e o Consumo Total do ms. Frmula: EMx = EMn + Consumo Mdio

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Fluxo de Caixa bem administrado Existem outras consideraes como Lote econmico de compra (Lec), que um modelo muito utilizado pelas empresas, pois, calcula a quantidade que deve ser mantida em estoque e em que tempo deve ser feito um novo pedido. Ponto de recompra que o momento em que a empresa deve fazer o pedido de estoque a seu fornecedor Exemplo: Q = ( 2VxCP)/CE onde:

Q = quantidade de cada pedido; V = volume de vendas do perodo; CP = custo de cada pedido e CE = custo de estocagem de cada unidade.

A empresa FC apresenta as seguintes variveis: V = 1.000 unidades/ms de certo produto. CP = $ 3,00 de cada pedido. CE = $0,60 por produto Ento: Q = (2x 1.000 x 3,00)/0,60 = 100 unidades Cada pedido a ser feito ao fornecedor de 100 unidades. Assim o estoque mdio de 50 unidades e o nmero de pedidos no decorrer do ms ser de 10 (1.000 unidades/100 unidades) e o tempo entre cada pedido de aproximadamente de 3 dias (30 dias/10 pedidos) Considerando que o tempo entre a solicitao do estoque e seu recebimento for de 5 dias o ponto de recompra ser (5 x 1000)/30 ou seja, 167 unidades aproximadamente. Quando no estoque existirem 167 unidades, deve-se fazer novo pedido. Capital de Giro Muitas so as definies que envolvem o capital de giro, indo de exemplos simplistas, passando por algumas tecnicamente mais bem elaboradas. As definies mais bem elaboradas so aquelas que evidenciam uma dinmica operacional da empresa face s entradas e sadas de recursos. Os autores desse grupo entendem a forma dinmica do capital de giro que dada pela subtrao dos recursos de curto prazo do Ativo Circulante pelo Passivo Circulante. De certa forma todos os autores reconhecem esta dinmica, preferindo identific-la como Capital de Giro Lquido ou pelo nome de Capital Circulante Lquido. Os autores Assaf Neto e Silva (1995) so tambm de opinio que o capital de giro ou capital circulante representado pelo Ativo Circulante. Isto , pelas aplicaes correntes, identificados geralmente pelas disponibilidades, valores a receber e estoques. Num sentido mais amplo o capital de giro representa os recursos demandados por uma 21

Fluxo de Caixa bem administrado empresa para financiar suas necessidades operacionais identificadas desde a aquisio de matria prima ou mercadoria at recebimento da venda do produto acabado. Como estamos focando o FLUXO de CAIXA podemos calcular o CG da seguinte forma: ( Despesas Fixas + Variveis) x Ciclo Financeiro CG = 30

FLUXO DE CAIXA Principais ingressos e desembolsos de caixa: Fluxo de Caixa

Ingressos - vendas a vista; - recebimentos parcelados; - inadimplncia; - vendas do ativo fixo; - receitas financeiras; - aluguis; - emprstimos bancrios; - emprstimos de coligadas e controladas; - desconto de ttulos; - aporte de capital

Desembolsos - compra de matria-prima; - pagamentos de salrios; - despesas de vendas; - despesas administrativas; - despesas emprstimos; - despesas tributrias; - resgates de ttulos; - pagamento de dividendos; - investimentos.

Elaborao do Plano de Contas.

CONCEITO
Plano de Contas o conjunto de contas, previamente estabelecido, que norteia os trabalhos de registro de fatos e atos inerentes empresa, alm de servir de parmetro para a elaborao das demonstraes contbeis.

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Fluxo de Caixa bem administrado

OBJETIVOS DO PLANO DE CONTAS Seu principal objetivo estabelecer normas de conduta para o registro das operaes da organizao e, na sua montagem, devem ser levados em conta atender s necessidades de informao da administrao da empresa. CRITRIO DE CODIFICAO A codificao das contas, alm de agilizar naturalmente o trabalho de classificao dos documentos, e elemento indispensvel para efeito do processamento de dados. No modelo de plano de contas a seguir, adotado o seguinte critrio de graduao dos cdigos: GRAU 1 2 3 4 ESTRUTURA X X X X GRUPO X X X SUBGRUPO CONTA

X X

1 grau (um dgito que indica a estrutura) 2 grau (um dgito que indica o grupo) 3 grau (um dgito que indica o subgrupo) 4 grau (trs dgitos que indicam a conta objeto de lanamento)

Ex. 1 Receita 1.1 Receitas de Vendas 1.1.1 Receitas de vendas vista 1.1.1.01 Dinheiro 1.1.1.02 Cheque 1.1.1.03 Cheque eletrnico Estrutura Grupo Subgrupo Conta Conta Conta

Elabore um plano de contas financeiro para sua empresa. Converse com o responsvel pela contabilidade e discutam a possibilidade de ter um plano de contas nico, que seja tanto gerencial como contbil. Lembre a esse profissional que o plano de contas deve espelhar as atividades da empresa e no deve ser genrico.

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Fluxo de Caixa bem administrado Movimento de Caixa dirio Para iniciarmos com os controles as empresas necessitam de um modelo de movimento de caixa dirio onde apuram tudo o que sai de recursos e tudo o que entra de recurso no dia. Todas as empresas, ao realizarem transaes de caixa, exigem a existncia de documentos para o devido registro das entradas e sadas.

E na sua empresa, essa exigncia ocorre? Movimento de Caixa e Bancos Histrico Saldo do dia anterior dia: Sada -------18/05 Saldo Acumulado 7.395,00

Conta

Entrada --------

Elaborao do fluxo de caixa Fluxo de caixa realizado A finalidade do fluxo de caixa realizado mostrar como se comportaram as entradas e as sadas de recursos financeiros da empresa em determinado perodo. O estudo cuidadoso do fluxo de caixa realizado, alm de propiciar anlise de tendncia, serve de base para o planejamento do fluxo projetado. Outro aspecto que deve ser considerado a comparabilidade que existe entre o fluxo de caixa realizado e o projetado. Isto possibilita identificar os motivos das variaes ocorridas, se ocorreram por falha de projees ou por falhas de gesto. A anlise das variaes ocorridas no fluxo de caixa permite identificar as causas de eventuais divergncias de valores; funciona como feedback, gerando informaes para o processo decisrio e para o planejamento financeiro futuro. Demonstrao do fluxo de caixa realizado Diante da abertura de mercado e da internacionalizao de capitais, os investidores e financiadores de capitais buscam a cada dia mecanismos que permitam uma anlise mais segura da situao financeira da empresa em que pretendam investir. As informaes 24

Fluxo de Caixa bem administrado obtidas atravs das demonstraes contbeis clssicas no so suficientes para que os analistas de mercado avaliem os riscos e a capacidade de retorno do investimento que a empresa oferece. Segundo alguns contabilistas, os analistas de balanos com viso moderna do mais importncia ao fluxo de caixa: ... no muito importante saber se uma empresa teve lucro ou prejuzo em determinado exerccio, pois o resultado pode ter sido maquilado por algum artifcio contbil permitido pela lei e, portanto, sem conhecer o fluxo de caixa, no se pode saber que capacidade a empresa tem em gerar receita. Seguindo esse raciocnio, pode-se concluir que lucro no sinnimo de caixa. De forma que a empresa pode apresentar lucro em suas demonstraes contbeis, no entanto, estar com dificuldade de gerao de caixa. Ainda segundo os autores acima: sempre bom lembrar que as empresas quebram no por falta de lucro e sim por falta de caixa. Cabe, porm, ressaltar, que as empresas tambm no sobrevivem sem lucros, pois sem remunerar o capital investido, a tendncia que as atividades operacionais consumam todo o capital de giro disponvel e as levem ao processo de falncia. Para conhecer a capacidade de gerao de caixa de uma empresa, necessrio obter, alm das demonstraes contbeis clssicas, uma demonstrao que evidencie os recebimentos e pagamentos de um determinado perodo. A demonstrao de fluxo de caixa no um demonstrativo novo, pois h tempo utilizado por muitas empresas para fins gerenciais. No entanto, com a crescente importncia dada ao fluxo de caixa na avaliao de viabilidade econmica de projetos, na avaliao de riscos de investimentos, nas operaes de fuso e aquisio de empresas, criou-se a necessidade de o usurio externo ter acesso a essas informaes, para conhecer a real situao financeira da empresa. Assim, o fluxo de caixa realizado de um perodo passa a fazer parte das demonstraes contbeis dirigidas aos usurios externos, com o propsito de inform-los sobre o fluxo de ingressos e desembolsos de recursos financeiros resultantes das atividades da empresa. Fluxo de caixa projetado O objetivo principal do fluxo de caixa projetado informar como se comportar o fluxo de entradas e sadas de recursos financeiros em determinado perodo, podendo ser projetado a curto ou a longo prazo. A curto prazo busca-se identificar os excessos de caixa ou a escassez de recursos dentro do perodo projetado, para que atravs dessas informaes se possa traar uma adequada poltica financeira. A longo prazo, o fluxo de caixa projetado, alm de identificar os possveis excessos ou escassez de recursos, visa tambm obter outras informaes importantes, tais como: Verificar a capacidade da empresa de gerar os recursos necessrios para custear suas operaes; Determinar o capital em giro no perodo; Determinar o grau de dependncia de capitais de terceiros da empresa; etc.

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Fluxo de Caixa bem administrado Fluxo de caixa uma ferramenta gerencial de planejamento e tomada de deciso. ELABORAO DO FLUXO O FC pode ser elaborado sob vrias formas distintas: a) De posse da conta Caixa, ordenando as operaes de acordo com a sua natureza e condensando-as, poderemos extrair todos os dados necessrios. b) De posse das Demonstraes Financeiras, lanaremos mo de uma tcnica bastante prtica, proporcionando, assim, a elaborao do FC para empresas diversas. Ressalta-se que, pelo aspecto prtico, mesmo tendo acesso conta Caixa, alguns administradores e contadores preferem elaborar o FC pela tcnica referida no item b, por compreender um exerccio completo, onde estaro todas as variveis ocorridas na empresa. AS PRINCIPAIS TRANSAES QUE AFETAM O CAIXA A seguir relacionaremos, em dois grupos, as principais transaes que afetam o Caixa. A) Transaes que aumentas o caixa (disponvel) - Vendas a Vista e Recebimentos de Duplicatas a Receber Esta a principal fonte de recursos do caixa. aquela resultante de das operaes da empresa (vendas). - Integralizao do capital pelos Scios ou Acionistas So os investimentos realizados pelos proprietrios. Se a integralizao no for a dinheiro, mas em bens permanentes, estoques, ttulos etc., no afetar o Caixa. - Emprstimos Bancrios e Financiamentos So os recursos financeiros oriundos das instituies Financeiras. Normalmente, os emprstimos bancrios so utilizados como Capital de Giro (Circulante) e os financiamentos, para aquisio de ativo Permanente (Fixo). - Venda de Itens do ativo Permanente Embora no seja comum, a empresa pode vender itens do Ativo Fixo. Neste caso, teremos uma entrada de recursos financeiros. - Outras Entradas Juros recebidos, dividendos recebidos de outras empresas, indenizaes de seguros recebidas, emprstimos de scios, etc. B) Transaes que diminuem o caixa (disponvel) - Pagamento de despesa/custo - Compras a vista e pagamento de fornecedores - Aquisies de bens do imobilizado - Pagamento de dividendos

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Fluxo de Caixa bem administrado Agora observaremos algumas transaes que no afetam o Caixa, isto , no h encaixe e nem desembolso: - Depreciao, Amortizao e Exausto. So meras redues de Ativo, sem afetar o caixa; - Proviso para devedores Duvidosos. Estimativa de provveis perdas com clientes que no representa o desembolso ou encaixe; Planejamento de caixa atravs do fluxo de caixa que o empresrio consegue planejar as necessidades de caixa da sua empresa. De maneira geral, recomendvel estabelecer uma necessidade mnima de caixa, para garantir a manuteno das atividades operacionais da empresa. O montante exato que deve ser deixado em caixa varia de acordo com a empresa, sua rea de atuao e estratgia do empresrio, sendo que o objetivo preservar uma liquidez mnima para a empresa, j que somente valores acima desta quantia sero efetivamente considerados como excedentes de caixa. Caixa mnimo Para montar um saldo de caixa, necessariamente a empresa deixar de aproveitar diversas oportunidades de investir ou amortizar dividas; por isso, o objetivo deve ser o de operar de modo a precisar de um mnimo de caixa. preciso planejar o montante de caixa que permitir a empresa saldar suas contas no vencimento, e que dar uma margem de segurana para efetuar pagamentos no programados ou para fazer pagamentos programados quando as entradas esperadas no se realizarem. Manter este caixa numa conta remunerada. O nvel timo depende dos recebimentos e pagamentos de caixa, tanto esperado quanto inesperado, de um percentual sobre as vendas ou outro modelo especfico. Se uma empresa estabeleceu, por exemplo, uma necessidade mnima de caixa de R$ 2.000,00 e fechou o ms com R$ 3.000,00, isso significa que apenas R$ 1.000,00 podem ser considerados como excedentes, e serem efetivamente aplicados ou investidos. Por outro lado se, no final do ms, a empresa fechou com o caixa negativo em R$ 3.000,00 isto significa que, no clculo de quanto precisa levantar em financiamento, deve considerar R$ 5.000,00 o que reflete a necessidade mnima de caixa.

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Fluxo de Caixa bem administrado

Exerccio de anlise de um fluxo projetado.


Contas Entradas Vendas a Vista Duplicatas / Boletos cheque pr-datado Total das Entradas (A) 6.295,00
Despesas Fixas 677,00 3 4 5 6 7 Total

350,00 5.945,00

677,00

430,00 280,00 1.182,00 1.840,00 239,00 1.851,00 2.120,00

1.060,00 9.644,00 239,00

10.943,00 -

Desp. de Locomoo Salario + Benefcios Desp. de comunicao Desp. de Ocupao Desp.de viagem Servios Profissionais Liquidao de emprstimo Subtotal Despesas Variveis Comisses vendas Fornecedores prazo Fornecedores vista Impostos Sub total Total das Sadas (B) Saldo do Dia (A-B) Saldo do Dia Anterior Saldo da Semana Anterior Saldo Atual
1.394,00 1.394,00

300,00 1.600,00 320,00

300,00 3.314,00 -

420,00

420,00 -

2.320,00

320,00

4.034,00 -

3.840,00 -

780,00

2.400,00 827,00 340,00 380,00

7.067,00 1.500,00 -

3.840,00 5.234,00 1.061,00 7.500,00 XXXXX 8.561,00

780,00 780,00 (103,00) 8.561,00 XXXXX 8.458,00

2.740,00 1.207,00 5.060,00 1.207,00 (3.209,00) 913,00 8.458,00 5.249,00 XXXXX XXXXX 320,00

8.567,00 12.601,00 (1.658,00) XXXX 7.500,00 5.842,00

(320,00) 6.162,00 XXXXX 5.842,00

5.249,00 6.162,00

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Fluxo de Caixa bem administrado

Contas Entradas Vendas a Vista Duplicatas / Boletos cheque pr-datado

10

11

12

13

14

Total

5.378,00

480,00 2.106,00

520,00 2.213,00 680,00 1.180,00

670,00 -

1.670,00 10.377,00 1.180,00

Total das Entradas (A) 5.378,00


Despesas Fixas

2.586,00

3.913,00 680,00

670,00

13.227,00 -

Desp. de Locomoo Salario + Benefcios Desp. de comunicao Desp. de Ocupao Desp.de viagem Servios Profissionais Liquidao de emprstimo Subtotal Despesas Variveis Comisses vendas Fornecedores prazo Fornecedores vista Impostos Sub total Total das Sadas (B) Saldo do Dia (A-B) Saldo do Dia Anterior Saldo da Semana Anterior Saldo Atual
303,00 176,00 130,00 303,00 130,00 176,00

6.500,00 6.979,00 130,00 6.500,00 7.109,00 2.328,00 300,00 5.400,00 8.028,00 15.007,00 (9.629,00) 5.842,00 XXXXX (3.787,00) 408,00 1.200,00 1. 608,00 1. 408,00 978,00 (3.787,00) XXXXX (2.809,00) 1.115,00 1.293,00 1.115,00 1.293,00 2.798,00 (613,00) (2.809,00) (11,00) XXXXX (11,00) XXXXX (624,00) 615,00 1.293,00 500,00 380,00 380,00 510,00 160,00 (624,00) XXXXXX (464,00) 4.236,00 1.208,00 6.980,00 12.424,00 19.533,00 (6.306,00) XXXXXX 5.842,00 (464,00)

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Fluxo de Caixa bem administrado

Contas Entradas Vendas a Vista Duplicatas / Boletos cheque pr-datado

17

18

19

20

21

Total

490,00 7.506,00

2.788,00

560,00 620,00 2.482,00 800,00 694,00 725,00

1.670,00 14.301,00 694,00

Total das Entradas (A) 7.996,00


Despesas Fixas

2.788,00

3.736,00 1.420,00

725,00

16.665,00

Desp. de Locomoo Salario + Benefcios Desp. de comunicao Desp. de Ocupao Desp.de viagem Servios Profissionais Liquidao de emprstimo Subtotal Despesas Variveis Comisses vendas Fornecedores prazo Fornecedores vista Impostos Sub total Total das Sadas (B) Saldo do Dia (A-B) Saldo do Dia Anterior Saldo da Semana Anterior Saldo Atual

90,00

90,00 156,00 156,00 -

90,00

156,00

246,00 -

3.162,00 300,00

2.407,00 800,00 650,00 700,00 200,00

6.369,00 1.850,00 -

3.462,00 3.552,00 4.444,00 (464,00) XXXXXX 3.980,00

2.788,00 3.980,00 XXXXXX 6.768,00

3.057,00 1.500,00 3.057,00 1.656,00 679,00 (236,00) 6.768,00 7.447,00 XXXXX XXXXXX

200,00 200,00 525,00 7.211,00 XXXXXX 7.736,00

8.219,00 8.465,00 8.200,00 XXXX (464,00) 7.736,00

7.447,00 7.211,00

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Fluxo de Caixa bem administrado

Contas Entradas Vendas a Vista Duplicatas / Boletos cheque pr-datado

24

25

26

27

28

Total

4.317,00

390,00 733,00

420,00 560,00 2.588,00 3.552,00 563,00

3.000,00

1.370,00 14.190,00 563,00

Total das Entradas (A) 4.317,00


Despesas Fixas

1.123,00

3.571,00 4.112,00

3.000,00

16.123,00

Desp. de Locomoo Salario + Benefcios Desp. de comunicao Desp. de Ocupao Desp.de viagem Servios Profissionais Liquidao de emprstimo Subtotal Despesas Variveis Comisses vendas Fornecedores prazo Fornecedores vista Impostos Sub total Total das Sadas (B) Saldo do Dia (A-B) Saldo do Dia Anterior Saldo da Semana Anterior Saldo Atual
3.546,00 3.936,00 1.654,00 2.673,00 2.264,00 2.673,00 2.264,00 898,00 1.848,00 7.586,00 8.484,00 XXXXX XXXXX 3.326,00 220,00 2.193,00 1.614,00 480,00 650,00 154,00 390,00 1.500,00

170,00 1.800,00

170,00 3.690,00 -

1.400,00

1.400,00 154,00 -

390,00 1.654,00

3.370,00

5.414,00

2.529,00 1.792,00 1.297,00 5.618,00 8.988,00

2.529,00 8.925,00 1.350,00 1.297,00 14.101,00 19.515,00

381,00 (531,00) 7.736,00 XXXXX 8.117,00 8.117,00 XXXXX 7.586,00

(5.988,00) (3.392,00) 10.332,00 XXXXX XXXX 7.736,00 4.344,00

8.484,00 10.332,00 4.344,00

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Fluxo de Caixa bem administrado

Relatrio do fluxo de caixa: Analise de saldos


Utilidade: Possibilidade de prever acontecimentos futuros na empresa, atravs da analise do relatrio de fluxo de caixa. A vantagem de ter um fluxo de caixa , exatamente, o de prever como se comportar a disponibilidade de recursos e poder tomar algumas providencias relacionadas que so pertinentes situao apresentada. A partir da, poderemos tomar algumas providencias relacionada falta ou sobra de recursos no caixa. Toda previso feita no sentido de mudar o rumo das coisas e com a previso de caixa no diferente. Alem do que, o fluxo de caixa est na empresa como um termmetro, o que ocorre no caixa na maioria das vezes conseqncia dos resultados obtidos nos negcios como, por exemplo: Se a empresa opera com lucro e os negcios permanecem estveis, provvel que haja sobras de recursos no caixa. Se a empresa opera com lucro, mas existe uma evoluo dos negcios, poder sobrar ou faltar dinheiro no caixa. Sobrar, quando o lucro for suficiente para atender necessidade de recursos exigida pela evoluo dos negcios. E faltar quando o lucro no for suficiente para atender a demanda de recursos exigida pelo aumento dos negcios. Certamente, quando a empresa opera com prejuzos e no houver uma ao direta no sentido de repor recursos, seguramente faltar dinheiro no caixa para atender os compromissos, por que mais dia menos dia, o prejuzo diminuir o capital de giro da empresa. Podemos perceber ainda diante dessas situaes: Se o saldo do caixa negativo por alguns dias e em outros ele positivo, de forma que no final do ms positivo, isto significa que a empresa tem problemas apenas de fluxo, e no de capital, ento algumas providencias devero ser tomadas no sentido se e ter um fluxo de caixa um pouco mais coerente. Entretanto, se o saldo do fluxo de caixa for permanentemente negativo, isto significa que a empresa tem problema de falta de capital por estar operando com prejuzos, ou por estar com lucros no suficientes para atender a demanda exigida pelo aumento dos negcios.

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Fluxo de Caixa bem administrado Podemos concluir, se o fluxo de caixa for permanentemente negativo, temos que detectar o que est ocorrendo: Se estivermos operando com prejuzo, somente contratar emprstimos no vai resolver o problema, s vai agravar ainda mais a situao, porque temos um aumento de despesas com os juros, o que aumentar ainda mais o prejuzo. Antes de tomar essa providencia, temos que viabilizar os negcios e torna-los lucrativos. Se tivermos operando com lucro, necessrio avaliar se o custo da contratao de emprstimos compensado com aumento dos negcios e do lucro. Entretanto, se o saldo de caixa ora negativo, ora positivo, e ao longo do tempo ele se compensa, isto sintoma de m utilizao de capital, seja por fatores administrativos ou por fatores externos empresa. Nestas circunstancias, um bom trabalho de previso, onde as anomalias possam ser detectadas antecipadamente, muito se pode fazer para eliminar definitivamente a falta de recursos, como por exemplo, aumentar o fluxo das entradas: Promover vendas vista para aumentar o fluxo de recursos no caixa(Comrcio). Por vezes, o cliente compra a prazo por mero comodismo ou falta de incentivo para optar por pagar no momento da compra. Muitas vezes os recursos so disponveis, entretanto por falta de poltica definida do vendedor, faz o cliente optar pela compra a prazo para pagamentos. Diminuir o mximo possvel os prazos de venda a prazo. Com uma analise um pouco mais apurada, podemos concluir que muitas vezes existem espaos para reduzir os prazos. Dois ou trs dias so suficientes para diminuir saldos negativos de caixa, sem desmotivar o comprador pela aquisio dos produtos. Quando se tratar de eventualidades, alternativas como descontar duplicatas pode ser uma soluo para o problema. Entretanto necessrio esgotar primeiro todas as possibilidades de soluo sem custos. O desconto de duplicatas j envolve o pagamento de juros. Promover o desconto de duplicata com o prprio cliente devedor pode, por vezes, ser uma soluo melhor do que desconto de duplicata em banco. A negociao dos juros com clientes pode levar a uma sensvel diminuio das despesas com juros.

E finalmente para aumentar os fluxos das entradas, restam os emprstimos: desnecessrio dizer que o melhor emprstimo que a empresa pode obter o emprstimo dos prprios proprietrios e scios, isto porque o mercado financeiro cobra taxa extremamente altas para conceder emprstimos, enquanto pagam juros muito menores na captao.

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Fluxo de Caixa bem administrado At agora as colocaes so relacionadas com o aumento das entradas ou aumento do fluxo de entradas. Agora falaremos um pouco sobre as sadas, ou seja, diminuir o fluxo de sadas: Outra maneira de solucionar os problemas de faltas eventuais no fluxo de caixa diminuir ou postergar as sadas. Diminuir implica em reduzir despesas ou reduzir compras para eliminar sobras de estoque. Entretanto a melhor forma de resolver o problema de falta de caixa com sadas , na verdade, dar um alongamento maior aos pagamentos. O desempenho do setor de compras tem o papel fundamental nesta proposta, pois a partir do setor de compras que podemos solucionar problemas de falta de caixa. As aquisies devero ser negociadas com o maior prazo possvel, sem, contudo inflacionar os preos dos produtos a ponto de perder a competitividade. Assim, preos bons e prazos longos deve ser o lema de qualquer setor de compras. Como medida eventual pode-se ainda, negociar os atrasos nos pagamentos das duplicatas. Devemos considerar que esta ultima medida no muito bem vista pelo mercado, pois demonstra certa fragilidade financeira da empresa, trazendo restries de crdito. Mas de qualquer forma uma alternativa. O controle do pagamento de despesas pode tambm fazer parte da estratgia de boa administrao das disponibilidades. Evitar a concentrao de pagamentos em certos dias da semana ou do ms pode colaborar decisivamente para eliminar faltas de caixa. Exerccio: Com base nas informaes abaixo converta os saldos negativos em positivos reformulando o fluxo de caixa, deixando todo o saldo atual positivo. Os cheques pr-datados podero ser descontados, em banco, mediante a taxa de 4% antecipada, sobre o valor principal. Os fornecedores admitem atraso, entretanto, cobram multa de 5 % sobre o valor da duplicata. As duplicatas em cobrana podero ser descontadas, em banco, mediante a taxa de 2,8% antecipadamente sobre o valor principal. Os impostos no pagos at o vencimento esto sujeitos multa diria de 0,33%. O emprstimo bancrio, vencido no dia 10 no ser renovado em hiptese alguma. As decises devem ser tomadas para pagamento dentro do prprio ms. As taxas para descontos no so pr-rata incidem sobre o valor principal independente do n de dias descontados.

As planilhas sero entregues aos grupos.

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Fluxo de Caixa bem administrado Planejamento a Longo prazo para o fluxo de caixa Oramento de Caixa O instrumento bsico para execuo do planejamento e do controle financeiros a curto e a mdio prazo da empresa, o oramento de caixa. O oramento de caixa no indicar apenas o total dos emprstimos necessrios a manutenes das operaes da empresa, como tambm o perodo em que devero ser obtidos. Alm disso, o oramento de caixa serve como um ponto de referncia em ralao ao quais os valores realizados podem ser comparados. Defasagens significativas podem indicar que os pequenos programas da empresa no esto ocorrendo segundo o planejado, mostrando que devero ser tomadas medidas corretivas e/ou saneadoras. Alternativamente, essas defasagens podem informar que os programas da empresa se tornaram irreais, em vista da ocorrncia de acontecimentos imprevistos e incontrolveis. O oramento no nada mais do que um plano descrito, expresso em termos de unidades fsicas e/ou monetrias. A complexidade do processo oramentrio e os seus detalhes de elaborao podero variar de empresa para empresa, porm na sua essncia so semelhantes. Para um melhor gerenciamento das atividades da empresa, um fator importante a ser considerado o oramento empresarial, composto pelos oramentos operacional e de investimento. O oramento o instrumento que descreve um plano geral de operaes e/ou de investimentos, orientados pelos objetivos e pelas metas traadas pela alta cpula diretiva para um dado perodo de tempo. Um oramento pode ser estudado em vrios estgios dependendo da tica que se quer desenvolv-lo, mas principalmente, do tipo de atividade econmica e da parte da empresa em que ser implantado e implementado. Entre os principais estgios temos: o operacional, o estratgico e o ttico. Objetivos O principal objetivo do oramento de caixa ser dimensionar para um dado perodo, se haver ou no, recursos disponveis para suprir as necessidades de caixa da empresa. Atravs do nvel projetado de caixa pode-se orar a parte de recursos que devero se capitados e a melhor destinao dos possveis excedentes de caixa. Justifica-se esta preocupao, porque na atual conjuntura, se o dinheiro no estiver corretamente aplicado, tornar-se- anti-produtivo para a empresa, na proporo do tempo em que estiver ocioso. Desta forma, o, oramento o instrumento que permite ao administrador financeiro saber, antecipadamente, se haver problemas de liquidez ou no, em termos operacionais e no operacionais considerados os aspectos de solvncia e de rentabilidade da empresa, para o perodo em tela. Assim, em tempo hbil, a empresa ir projetar a necessidade de levantar emprstimos para cobrir dficit de caixa, analisando as fontes internas e externas, o custo financeiro de operao, as reciprocidades que devero ser oferecidas instituio de crdito, etc.

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Vantagem do oramento de caixa O oramento de caixa poder ser elaborado com relativa exatido e Ter em vista vrias finalidades. A principal ser indicar as necessidades de numerrio para atendimento dos compromissos que a empresa costuma ter com prazos certos para serem saldados. Com isso, o administrador financeiro estar apto a estimar, com a devida antecedncia, os problemas de caixa que podero surgir devido s redues cclicas das receitas ou aos aumentos volume de desembolsos e, em decorrncia, a necessidade de obter emprstimos de instituies financeiras. Encontram-se arroladas a seguir, as principais vantagens de elaborar-se o oramento de caixa na empresa: a) visa demonstrar ao administrador financeiro o momento adequado para as retiradas de caixa, sem, contudo acarretar problemas financeiros para empresa; b) faculta ao administrador financeiro meios de pr em funcionamento suas disponibilidades de caixa de maneira mais racional e lucrativa possvel, sem comprometer a liquidez da empresa; c) permite a utilizao mais lucrativa do caixa, quando for do interesse da empresa o pagamento de contas dentro do perodo de desconto, visto que isso poder aumentar a reputao da empresa para efeito de crdito, poupando simultaneamente, o desembolso de considervel soma em dinheiro se a compra realizar-se vista; d) auxilia verificar os perodos em que a empresa ter excedentes de caixa, alm de estimar os valores dos saldos de caixa e os perodos em que eles iro ocorrer; e) possibilita a escolha de investimentos, da parcela ociosa, de recursos financeiros, do mesmo modo que as informaes relativa aos dficit de caixa sero usados para a seleo de instrues de crdito capazes de atender as necessidades da empresa; f) atravs do oramento de caixa podero destacar-se os pontos vulnerveis e os pontos positivos, antecipando ao administrador financeiro a postura, em termos, das medidas cabveis para cada situao projetada para a empresa; g) como o oramento de caixa estabelecer os objetivos e as metas a atingir pela empresa, permitir a seleo de alternativas mais eficazes para suprir eventuais insuficincias de caixa.

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Previso de vendas Quantidade Preo Sazonalidade

Previso de Compras Perodo mdio de estoque Prazo de entrega de mercadorias pelos fornecedores

Previso de Despesas Volume de vendas Estrutura Operacional

Previso de Despesas Financeiras Prazo de estoque Prazo de recebimento Prazo de pagamento

Plano de Investimento Objetivo: - Desenvolvimento da empresa Representam: - Desembolsos necessrios para o desenvolvimento da empresa. Fonte: - Lucros acumulados - Financiamento Externo Oramento de Caixa Objetivo: - Antecipar o conhecimento de provveis excessos ou insuficincias de recursos.

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Fluxo de Caixa bem administrado Exerccio Com base nas informaes abaixo preencha o oramento de caixa dos meses de Maio e Junho e apure o total do semestre. Faturamento vista 20% sobre o Faturamento do ms Faturamento a prazo 30 dias 40% sobre o Faturamento do ms Faturamento a prazo 60 dias 30 % sobre o Faturamento do ms Faturamento a prazo 90 dias 10% sobre o Faturamento do ms O valor de compras da empresa de 40% do faturamento do ms e esto divididas da seguinte forma: Compras vista 20% do valor de compras do ms Compra a prazo 30 dias 50% do valor de compra do ms Compra a prazo 60 dias 30% do valor de compra do ms As despesas estruturais (fixas) perfazem 5.000,00 no momento a partir de maro ser de 7.200,00 A empresa esta adquirindo equipamentos no valor de 12.000,00 sendo pagos em 4 parcelas fixas a partir de janeiro As comisses de 5% so pagas no final do ms sobre o total das entradas do ms. Os impostos de 23,93% so pagos sobre o Faturamento do ms anterior A projeo de vendas para o prximo semestre: Janeiro 26.000,00 Fevereiro 28.000,00 Maro 30.000,00 Abril 32.000,00 Maio 34.000,00 Junho 36.000,00 O saldo inicial do caixa de R$ 8.000,00

A planilha ser entregue para o preenchimento. Sucesso e Boa Sorte

APNDICE 38

Fluxo de Caixa bem administrado DFC Demonstrao do Fluxo de Caixa, lei 11.638/07 A Lei 11.638/07 amplia a abrangncia da Lei 6.404/76, no que tange escriturao e elaborao de demonstraes financeiras e a obrigatoriedade de auditoria independente, para atingir as sociedades de grande porte, mesmo aquelas que tenham adotado outra forma societria, que no a de S/A aberta. Empresas de Grande Porte, sociedades empresrias, ou conjunto destas, que se encontram sob o controle comum, e que no exerccio anterior, o total do seu ativo atingiu marca superior a R$ 240 milhes de reais, ou receita bruta anual superior a R$ 300 milhes. IV do caput do art. 176 da Lei 6.404/76, alterada pela Lei 11.638/2007, indicar, no mnimo: I demonstrao dos fluxos de caixa as alteraes ocorridas, durante o exerccio, no saldo de caixa e equivalentes de caixa, segregando-se essas alteraes em, no mnimo, 3 (trs) fluxos: a) das operaes; b) dos financiamentos; e c) dos investimentos. a) FLUXO DAS OPERACOES

Envolvem todas as atividades relacionadas com a produo e entrega de bens e servios e os eventos que no sejam definidos como atividade de investimento e financiamento. Normalmente, relacionam-se com as transaes que aparecem na Demonstrao de Resultados. MTODOS DE ELABORAO DO FLUXO DAS OPERACOES Para divulgar o fluxo de caixa oriundo das atividades operacionais, recomendado que as empresas utilizem o mtodo direto. facultada a elaborao do fluxo das operaes pelo mtodo indireto, ou mtodo da reconciliao. Mtodo Direto O mtodo direto explicita as entradas e sadas brutas de dinheiro dos principais componentes das atividades operacionais, como os recebimentos pelas vendas de produtos e servios e os pagamentos a fornecedores e empregados. O saldo final das operaes expressa o volume lquido de caixa provido ou consumido pelas operaes durante um perodo. As empresas, ao utilizarem o mtodo direto, devem detalhar os fluxos das operaes, no mnimo, nas classes seguintes: recebimentos de clientes, concessionrios e similares; incluindo os recebimentos de arrendatrios,

recebimento de juros e dividendos pelo mtodo de custo; 39

Fluxo de Caixa bem administrado outros recebimentos das operaes, se houver; pagamentos a empregados e a fornecedores de produtos e servios, a includos segurana, propaganda, publicidade e similares; juros pagos; impostos; outros pagamentos das operaes, se houver.

Conciliao Lucro Lquido versus Caixa das Operaes. Caso seja utilizado o mtodo direto para apurar o fluxo lquido de caixa gerado pelas operaes, exige-se a evidenciao em Notas Explicativas da conciliao deste com o lucro lquido do perodo. Essa conciliao deve refletir, de forma segregada, as principais classes dos itens a conciliar. obrigatrio evidenciar separadamente as variaes nos saldos das contas Clientes, Fornecedores e Estoques.

Mtodo Indireto O Mtodo Indireto consiste na demonstrao dos recursos provenientes das atividades operacionais a partir do lucro lquido, ajustado pelos itens que afetam o resultado, mas que no modificam o caixa da empresa. Para tanto, necessrio: Remover do lucro lquido os diferimentos de transaes que foram caixa no passado, como gastos antecipados, crdito tributrio etc. e todas as alocaes no resultado de eventos que podem ser caixa no futuro, como as alteraes nos saldos das contas a receber e a pagar no perodo; e remover do lucro lquido as alocaes ao perodo do consumo de ativos de longo prazo e aqueles itens cujos efeitos no caixa sejam classificados como atividades de investimento ou financiamento: depreciao, amortizao e ganhos e perdas na venda de imobilizado e /ou em operaes em descontinuidade (atividades de investimento); e ganhos e perdas na baixa de emprstimos (atividades de financiamento). Se for utilizado o mtodo indireto, exigida a evidenciao em Notas Explicativas dos juros (exceto as parcelas capitalizadas) e Imposto de Renda paga durante o perodo. Mtodo Direto X Mtodo Indireto A diferena bsica entre os mtodos consiste principalmente na apurao do Caixa Gerado pelas Operaes, conforme discriminado acima, pois as atividades de investimentos e atividades de financiamentos tero resultados iguais tanto em um quanto noutro mtodo.

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Fluxo de Caixa bem administrado Quadro 1: Quadro Comparativo dos Mtodos. FLUXO DAS OPERACOES Mtodo Direto Mtodo Indireto (+) Recebimentos Lucro Lquido do Exerccio De clientes (+ /-) itens que no afetam o CCL (+) reduo nas contas operacionais do Ativo De juros Circulante De dividendos (mtodo do custo) (-) aumento nas contas operacionais do Ativo Circulante (-) Pagamentos A fornecedores (+) aumento nas contas operacionais do Passivo De impostos Circulante Encargos (-) reduo nas contas operacionais do Passivo De despesas operacionais Circulante (=) Caixa Gerado pelas Operaes b) (=) Caixa Gerado pelas Operaes

FLUXO DOS FINANCIAMENTOS

Relacionam-se com os emprstimos de credores e investidores entidade. Incluem a obteno de recursos dos donos e o pagamento a estes de retornos sobre seus investimentos ou do prprio reembolso do investimento; incluem tambm a obteno de emprstimos junto a credores e a amortizao ou liquidao destes (de longo e de curto prazos); e tambm a obteno e pagamento de recursos de/a credores via crditos de longo prazo. Recebimentos: - aumento de capital social; - emprstimos obtidos no mercado, via emisso de letras hipotecrias, notas promissrias, ttulos de dvida ou outros instrumentos, de curto ou longo prazos; - recebimento de contribuies, de carter permanente ou temporrio, que, por expressa determinao dos doadores, tm a finalidade estrita de adquirir, construir ou expandir a planta instalada, a includos equipamentos ou outros ativos de longa durao necessrios produo. Pagamentos: - pagamento de dividendos ou outras distribuies aos donos, incluindo o resgate de aes da prpria empresa; - pagamento dos emprstimos obtidos (somente o valor principal os juros entram na atividade operacional);

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Fluxo de Caixa bem administrado c) FLUXO DOS INVESTIMENTOS Relacionam-se normalmente com o aumento e diminuio dos ativos de longo prazo que a empresa utiliza para produzir bens e servios. Inclui a concesso e recebimento de emprstimos, a aquisio e venda de instrumentos financeiros e patrimoniais de outras entidades e a aquisio e alienao de imobilizado. Recebimentos: - recebimento do principal dos emprstimos concedidos ou da venda desses ativos ou a outras entidades, exceto ativos financeiros classificados como equivalentes de caixa; - recebimento pela venda de ttulos de investimento a outras entidades; - recebimento pela venda de participaes em outras empresas; - recebimento pelo resgate de participaes pelas entidades investidas; - recebimento de dividendos de investimentos avaliados pelo mtodo da equivalncia patrimonial; - venda de imobilizado e de outros ativos fixos utilizados na produo; - resgate de aplicaes financeiras com prazo superior a 90 dias. Pagamentos: - desembolso dos emprstimos concedidos pela empresa e pagamento pela aquisio de ttulos de investimento de outras entidades; - pagamento pela aquisio de ttulos patrimoniais de outras empresas; - Sada de dinheiro para aplicaes financeiras com prazo de resgate superior a 90 dias; - pagamento, no momento da compra ou em data prxima a esta, de terreno, edificaes, equipamentos ou outros ativos fixos utilizados na produo.

Fontes: FREZATTI. F. Gesto de Fluxo de Caixa Dirio. 1. ed. So Paulo: Editora Atlas, 1997. GITMAN. L.J. Princpios de Administrao Financeira. 3. ed. So Paulo: Harper & Row do Brasil - HARBRA Ltda, 1987. DE SANTI, A e OLINQUEVITCH, J.L. Anlise de Balanos para Controle Gerencial. Ano 1993. So Paulo: Atlas. Da Silva, Edson Cordeiro, Como administrar o fluxo de caixa das empresas. Ano 2006. So Paulo: Atlas.

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