GESTION POR PROCESOS

DEFINICIN DE PROCESO Proceso es el conjunto de actividades o tareas, mutuamente relacionadas entre s que admite elementos de entrada durante su desarrollo ya sea al inicio o a lo largo del mismo, los cuales se administran, regulan o autorregulan bajo modelos de gestin particulares para obtener elementos de salida o resultados esperados . Las entradas en el proceso pueden ser iniciales o intermedias. Asimismo, los resultados o salidas a lo largo del proceso pueden ser intermedios o finales. La presencia e interaccin de los elementos que lo componen conforman un sistema de trabajo, al cual puede denominarse Sistema de gestin del proceso. Grficamente se puede entender lo anterior as:

GESTION POR PROCESOS

Dentro del proceso, hay un tratamiento de entradas de diversos tipos en cada actividad o tarea agregndoles valor, de tal manera que se cumplan los requerimientos o necesidades del cliente interno o externo. Cabe indicar que, el propsito del diseo de un proceso de servicio es que se contribuya en cada una de sus actividades con una cuota de valor y que de esta cadena se genere finalmente una contribucin de valor mayor que se denomina "margen". En este sentido, los procesos deben agregar valor entre etapa y etapa, subproceso o subproceso o entre operaciones. Aplicndolos a servicios y tambin a procesos de manufactura, bajo una concepcin de gestin positiva tal y como debe hacerlo un gerente, administrador o alguien encargado de manejar procesos.

ELEMENTOS DE UN PROCESO En todo proceso se distingue una serie de elementos o componentes fundamentales. No hay proceso que no cuente con alguno de estos elementos. Lo que si puede ocurrir es que existan procesos en los cuales sus elementos no han sido identificados correctamente. Entradas Subprocesos, operaciones o tareas Salidas, resultados o productos Clientes (internos, externos) Sistema de monitoreo, control y evaluacin Responsable del proceso

1. ENTRADAS A.-Recursos Sin ellos no podra iniciarse, desarrollarse ni terminarse el proceso en su integridad. Los recursos proporcionan las facilidades para desarrollar las operaciones o tareas del proceso. Pueden ser tangibles (materiales) o intangibles (no materiales). Se les puede agrupar en los siguientes tipos: Financieros. Humanos. Espacio fsico (plaza e infraestructura). Energa. Software y aplicativos informticos. Equipamiento (tecnologa dura).

GESTION POR PROCESOS

Informacin (cuantitativa y cualitativa). Conceptos, modelos de gestin, polticas, procedimientos y formas de proceder (tecnologa blanda). Especificaciones del cliente (requisitos). Marco legal. Servicios. Bienes no materiales (condiciones, facilidades, seguros).

B.-Insumos Un insumo es todo bien material que va a ser procesado (ensamblado o transformado). La data sin procesar, contenida en medios magnticos (CD, USB) o en forma electromagntica, constituyen insumos. Ejemplo: Materias primas que deban ser procesadas. Papel para las oficinas. Personas (cuando se trata de procesos de capacitacin o formacin); Data e informacin en medios transportables para ser procesada. Las entradas, tanto recursos como insumos, pueden ser iniciales o intermedias. Sern iniciales si es que se incorporan con el inicio del proceso. Sern intermedias si es que se van incorporando durante el desarrollo del proceso.

2. SUBPROCESOS, ACTIVIDADES U OPERACIONES Los subprocesos, actividades, operaciones o tareas, tambin son procesos de menor jerarqua, pues, de manera individual o colectiva, tambin hacen uso de los recursos transformndolos o agregndoles valor dentro del sistema de gestin particular. La realizacin de un subproceso, actividad u operacin constituye un servicio en desarrollo, es decir, una accin que est producindose y siendo consumida de manera simultnea. Al trmino de ello, se tendr a un servicio consumado asociado a un bien tangible o a un bien intangible. Todo subproceso, actividad u operacin como parte del proceso delimitado para nuestro anlisis, atender a un cliente interno a excepcin de la ltima operacin a lo largo de la cadena del proceso pues atender al cliente final del proceso en s. Estos subprocesos, actividades u operaciones pueden aparecer y trabajar individualmente sirviendo al proceso en algn punto del mismo.

GESTION POR PROCESOS

3. SALIDAS, RESULTADOS O PRODUCTOS Las salidas (outputs), resultados o productos, que genera el proceso, pueden constituir entradas de un siguiente proceso cuando el cliente es interno, o constituir el producto final (bien o servicio) cuando el cliente es externo. En resumen los resultados o productos pueden ser bienes o servicios: -Servicios consumados -Bienes materiales (bienes tangibles) -Bienes no materiales (bienes intangibles) Las salidas tambin pueden ser intermedias o finales. Sern intermedias si es que corresponden a productos resultantes durante el desarrollo del producto, y finales si es que corresponden a productos resultantes al final del proceso.

4. CLIENTES Los resultados o salidas de un proceso se dirigen a las personas, reas o procesos Clientes o Usuarios. El trmino cliente denota a quien se atiende una o ms de una vez. El trmino usuario denota a quien usa o se beneficia del servicio o bien que resulta del proceso. Ambos trminos pueden ser considerados como lo mismo si es que cumplen el mismo papel. Dependiendo de su aparicin durante el proceso y de cmo se ha definido su alcance, los clientes o usuarios pueden ser internos o externos. Son internos si forman parte del sistema de gestin del proceso y externos si no forman parte de ese sistema.

5. SISTEMA DE MONITOREO, CONTROL Y EVALUACIN Las actividades, operaciones o tareas dentro de todo proceso, requieren contar con criterios, instrucciones e instrumentos para: Detectar probables irregularidades y medir el desempeo del proceso en sus puntos crticos. Controlar, corregir o suprimir las irregularidades. Evaluar el desarrollo del proceso y sus implicancias.

El monitoreo permite estar atento al desarrollo de nuestro proceso, de nuestro producto o servicio y de saber cmo est percibindolo el cliente. Para ello, necesitaremos instrumentos de medicin que permitan medir estos avances, desarrollos o evoluciones.

GESTION POR PROCESOS

No slo basta con monitorear, hay que tomar las medidas correctivas. Aqu aparece el control es decir, corregir lo que est ya en marcha. Esto significa enderezar lo que vemos que se est torciendo. Cunto enderezar?, esto lo dir la medicin que obtengamos en la etapa anterior correspondiente al sistema de monitoreo. Luego de monitorear (estar al tanto y medir), controlar (ajustar, corregir) debemos evaluar, es decir, extraer conclusiones relevantes sobre el impacto, el resultado, el desarrollo y hasta del diseo de nuestro servicio. Por lo general, las evaluaciones de proceso de servicio se hacen luego de terminado los calendarios de cumplimiento de planes operativos establecindose periodos para tal fin (trimestrales, semestrales, anuales), pero siempre coinciden por lo general con el termino de algn periodo de sustentacin.

6. RESPONSABLES Los responsables de la ejecucin del proceso, son las reas o personas involucradas en el cumplimiento de cada una de las actividades u operaciones de acuerdo a los objetivos, funciones y procedimientos acordados para tal fin.

COMO SE MEJORA UN PROCESO En resumen, los pasos a seguir para adoptar un enfoque basado en procesos son: Constituir un equipo de trabajo con capacitacin adecuada y analizar los objetivos y actividades de la organizacin. Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de procesos. Determinar los factores clave para la organizacin. Elaborar el diagrama de flujo de cada proceso. Establecer el panel de indicadores de cada proceso. Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores asociados a los factores clave. La mejora continua es un proceso estructurado en el que participan todas las personas de la organizacin con el objeto de incrementar progresivamente la calidad, la competitividad y la productividad, aumentando el valor para el cliente y aumentando la eficiencia en el uso de los recursos, en el seno de un entorno cambiante. La gestin segn los principios de Calidad Total utiliza un sinfn de tcnicas y herramientas para provocar la mejora de los procesos de la organizacin. Algunas son creativas y basadas en la imaginacin, otras se basan en tcnicas estadsticas o en metodologas concretas, pero todas tienen en comn el propsito de mejorar los procesos sobre los que se aplican.

GESTION POR PROCESOS

TIPOS DE MEJORA DEL PROCESO Mejoras estructurales. Se puede mejorar un proceso a base de aportaciones creativas, imaginacin y sentido crtico. Dentro de esta categora de mejora entran por ejemplo: La redefinicin de destinatarios. La redefinicin de expectativas. La redefinicin de los resultados generados por el proceso. La redefinicin de los intervinientes. La redefinicin de la secuencia de actividades Este tipo de mejoras son fundamentalmente conceptuales. Las herramientas y tcnicas que se emplean Para este tipo de mejoras son de tipo creativo o conceptual, como por ejemplo, las Nuevas Herramientas para la Gestin de la Calidad, las Encuestas a Clientes, la Reingeniera, el Anlisis del Valor, el QFD y otras. Mejoras en el funcionamiento. Se puede mejorar la forma en que funciona un proceso intentando que sea ms eficaz. Por ejemplo. - Mejorar el % de tornillos que estn fuera de tolerancia. Para este tipo de mejoras son tiles las Herramientas Clsicas de resolucin de problemas, los Sistemas de Sugerencias, el Diseo de Experimentos y otras basadas en datos. REQUISITOS PARA LA MEJORA DE PROCESOS se describen a continuacin: a) APOYO DE LA DIRECCIN: Nadie va a poner todo su entusiasmo en algo que a la Direccin le resulte indiferente y pocas personas se comprometern a algn cambio si ste no est respaldado por la cpula de la organizacin. Por ello, el primer requisito para una mejora de los procesos en cualquier organizacin es que la Direccin de sta lo respalde y apoye totalmente. b) COMPROMISO A LARGO PLAZO: Resulta muy difcil obtener resultados satisfactorios y comprobables a corto plazo. Es necesario saber que surgirn muchos problemas y dificultades que habr que solucionar y esto lleva tiempo c) METODOLOGA DISCIPLINADA Y UNIFICADA: Es necesario que todos los integrantes de cada proceso trabajen con la misma metodologa y que se cumpla sta. Surgirn momentos de desaliento y frustracin en los que algunos pensarn "tirar por su lado" y "hacerlo a su manera", Por ello, es aconsejable que todos trabajen con igual metodologa y que sta sea lo ms disciplinada posible. d) CENTRARSE EN LOS PROCESOS Y ESTOS EN LOS CLIENTES: Esto es fundamental. Esta forma de trabajar est basada en que los resultados que pretende cualquier organizacin provienen de determinados "procesos" y, por tanto, estos son los que hay que mejorar, antes que el trabajo individual de cada persona. GESTION POR PROCESOS

FASES DE LA MEJORA DE PROCESOS: Cuatro son las fases necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los procesos. La descripcin y el detalle de cada una de ellas siguen a continuacin. 1 FASE (PLANIFICAR): Definir la misin del proceso de forma que permita la comprensin del valor aadido del mismo respecto de su contribucin a la misin general de la organizacin. Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de calidad. Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma de decisiones respecto de la mejora de la calidad. Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes y reas de oportunidad del proceso. Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia, identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas en planes detallados de mejora. 2 FASE (EJECUTAR): Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseo propuesto para la solucin de cada problema.

3 FASE (COMPROBAR): Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseo y sus hiptesis son correctos. Comparar el diseo con el resultado de las pruebas, buscando las causas del xito o fracaso de la solucin adoptada. 4 FASE (ACTUAR): Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos (comprobando de esta forma si cada accin produce la mejora esperada, especialmente en lo relativo a la satisfaccin del cliente). Si las pruebas confirman la hiptesis corresponde normalizar la solucin y establecer las condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo, volviendo a la fase de planificacin (fijando nuevos objetivos, mejorando la formacin del personal, modificando la asignacin de recursos, etc.). GESTION POR PROCESOS

EL MAPEO DE PROCESOS Es una representacin grfica de un proceso en la que se ilustran en forma detallada todos los pasos del proceso, tanto los que agregan valor como los que no; tambin se identifican las variables claves del proceso, tanto de entrada como de salida. El propsito de un mapeo de proceso es identificar los sistemas de medicin que requieren ser analizados, establecer las variables crticas para la calidad que es necesario estudiar, identificar oportunidades para simplificar el proceso, ya sea eliminando pasos o identificando cuellos de botella. Pasos para realizar un mapa de procesos a) b) c) d) e) f) g) h) i) Identificar quienes son los dueos, los clientes y los proveedores. Plantear cual es el objetivo a alcanzar. Qu y quien da impulso al proceso. Cules son los elementos de entrada del proceso. A travs de quin (responsable) y con quien (interrelaciones) se ejecuta. Cules son los resultados del proceso (salidas) Cmo y cundo se mide, visualiza y evala la aptitud de funcionamiento. Visualizar que el proceso es claro y comprensible (realizacin del flujo grama) Evidenciar que el cliente est satisfecho.

El mapeo de procesos de una organizacin se puede clasificar o agrupar en tres tipos como se representa en el grafico:

GESTION POR PROCESOS

Procesos estratgicos.- son todas aquellas actividades realizadas por los gestores para mantener los procesos de apoyo y los operativos. Entre ellas tenemos: El establecimiento de metas. El presupuesto y la distribucin de los recursos. Las auditoras y revisiones del sistema de la calidad. Los procesos formales de planificacin.

Procesos Operativos.- Son aquellos en que los productos resultantes son recibidos por una persona u organizacin externa a la organizacin. Constituyen la secuencia de valor aadido con que la organizacin satisface las necesidades de los clientes: Conocimiento del mercado y de los clientes (necesidades, deseos y expectativas). Diseo de productos y servicios. Comercializacin y venta. Produccin y ejecucin de los servicios. Facturacin y servicio a los clientes. Procesos de apoyo (soporte).- Son aquellos esenciales para una gestin de los procesos operativos. Como ejemplos tenemos: Reclutamiento del personal. Formacin. Mantenimiento. Informacin. Compras. En la siguiente figura se muestran los smbolos que se utilizarn para realizar el mapeo de proceso:

GESTION POR PROCESOS

Mapa de procesos

GESTIN DE PROCESOS La gestin de procesos comenz a tomar fuerza a partir de la reingeniera, y culmin con los principios propuestos en la serie de normas ISO 9000, donde el enfoque por procesos se considera un camino poderoso para organizar y gestionar las actividades que crean valor en la empresa. La gestin de procesos se caracteriza por un sistema interrelacionado de procesos que contribuye a incrementar la satisfaccin del cliente, ya que elimina las barreras entre diferentes reas funcionales y unifica sus enfoques hacia las metas principales de la organizacin, permitiendo la apropiada gestin de las interfaces entre los distintos procesos. PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE PROCESOS 1. Orientacin consciente hacia las necesidades y expectativas de los clientes. 2. Identificacin del mapa de procesos de la organizacin. 3. Existencia de un patrn claro de propiedad que supervise y mejore el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos de los procesos. 4. Identificacin de los procesos clave. 5. Diseo o rediseo de los procesos clave. 6. Gestin de los procesos clave: control y mejora. 7. Gestin de los procesos transversales clave. 8. Aplicacin de la gestin de la calidad al proceso: control, mejora y planificacin de la calidad. 9. Existencia de un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos, tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepcin).

GESTION POR PROCESOS

10. Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma grfica la evolucin de los mismos, para ello utilizamos el sistema PDCA. Tienen que ser planificados en la fase de P (Planificacin), tiene que asegurarse su cumplimiento en la fase D (Hacer, desarrollar), tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C (comprobar) y tiene que utilizarse en la fase A (Actuar) para ajustar y/o establecer objetivos. 11. Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y la eficacia de los mismos; para esto es necesario documentarlos mediante procedimientos. QUE ES UN MACROPROCESO Histricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios Tayloristas de divisin y especializacin del trabajo por departamentos o funciones diferenciadas. Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones. Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones jerrquicas entre los distintos cargos de una organizacin (cadena de mando). Sin embargo, en un organigrama no se ven reflejados el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratgicos o clave ni los flujos de informacin y comunicacin interna. Esta visin departamentalizada de las organizaciones ha sido fuente de diversos problemas y crticas debido a: El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios con lo que deberan ser los objetivos globales de la organizacin. La proliferacin de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia organizacin, generando una injustificada burocratizacin de la gestin. Fallos en el intercambio de informacin y materiales entre los diferentes departamentos (especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas, actividades duplicadas, indefinicin de responsabilidades,) Falta de implicacin y motivacin de las personas, por la separacin entre los que piensan y los que trabajan y por un estilo de direccin autoritario en lugar de participativo Esta visin departamentalizada de las organizaciones ha sido fuente de diversos problemas y crticas debido a: El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios con lo que deberan ser los objetivos globales de la organizacin. La proliferacin de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia organizacin, generando una injustificada burocratizacin de la gestin. GESTION POR PROCESOS

 Fallos en el intercambio de informacin y materiales entre los diferentes departamentos (especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas, actividades duplicadas, indefinicin de responsabilidades,) Falta de implicacin y motivacin de las personas, por la separacin entre los que piensan y los que trabajan y por un estilo de direccin autoritario en lugar de participativo. En la ltima dcada, la Gestin por Procesos ha despertado un inters creciente, siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de Gestin de Calidad y/o Calidad Total. El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificacin y Gestin Sistemtica de los procesos desarrollados en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000). La Gestin por Procesos se basa en la modelizacin de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vnculos causa-efecto. El propsito final de la Gestin por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organizacin se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfaccin de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).

La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin. En el apartado 4.1b) se requiere Determinar la secuencia e interrelacin de estos procesos y en el apartado 7.1 se matiza: La organizacin debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realizacin del producto Todos los procesos de una institucin por lo general se pueden agrupar en macroprocesos. Por lo general cada organizacin tiene varios procesos de acuerdo a sus caractersticas y funciones desarrolladas que dentro de un rea en donde forman varios pequeos macroprocesos. GESTION POR PROCESOS

Por ejemplo, en una institucin educativa se podra identificar siguientes macroprocesos: procesos estudiantiles, procesos acadmicos, procesos de gestin. Pero en s, para que una organizacin este direccionada y enfocada hacia la calidad en la gestin dirigidas hacia una mejora continua con visin hacia el futuro de posicionamiento y ser el mejor del mercado de acuerdo a sus polticas normativas y planificacin. Tendr necesidad de que en su conjunto todos estos procesos se desarrollen mediante un MACROPROCESO, que buscara el beneficio de todos clientes externos e internos, pero sin dejar de conocer algunos de los principales clasificacin de procesos. CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS: No todos los procesos de una organizacin tienen la misma influencia en la satisfaccin de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfaccin del personal. Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideracin su impacto en estos mbitos. Una matriz como la siguiente permite valorar la importancia de los procesos teniendo en cuenta su influencia en los cuatro criterios de resultados del Modelo EFQM.

Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratgicos, Clave, de Apoyo. Procesos Estratgicos: Procesos estratgicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organizacin. Los procesos que permiten definir la estrategia son genricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratgico y estudios de mercado, planificacin y seguimiento de objetivos, revisin del sistema, vigilancia tecnolgica, evaluacin de la satisfaccin de los clientes). Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. As, por ejemplo, en una empresa de consultora que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitacin de sus consultores los procesos de formacin y gestin del conocimiento deberan ser considerados estratgicos. Por el contrario, en otra empresa de consultora centrada en la prestacin de servicios soportados en aplicaciones informticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informticas para la prestacin de servicios debera ser considerado

GESTION POR PROCESOS

estratgico. Los procesos estratgicos intervienen en la visin de una organizacin. Procesos Clave: Los procesos clave son aquellos que aaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfaccin o insatisfaccin. Componen la cadena del valor de la organizacin. Tambin pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no aadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avin, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa de servicios de formacin. Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribucin comercial, por su influencia en los resultados econmicos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una empresa servicios. Los procesos clave intervienen en la misin, pero no necesariamente en la visin de la organizacin. Procesos de Apoyo: En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestin, que no puedan considerarse estratgicos ni clave. Normalmente estos procesos estn muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestin. Son procesos de apoyo, por ejemplo: Control de la Documentacin Auditoras Internas No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas Gestin de Productos No conformes Gestin de Equipos de Inspeccin, Medicin y Ensayo Etc.

PERO QUE ES UN MACROPROCESO? La gestin por procesos es la generalizacin de la gestin de un proceso y se aplica a una organizacin en su conjunto. Son el conjunto de procesos que contribuyen, en forma sistmica, a satisfacer los requerimientos de la comunidad y de la Entidad para lograr el cumplimiento y los fines propios Una organizacin vista en su conjunto tambin procesa. Recibe recursos de sus proveedores, les aade valor a travs de sus personas, integradas en departamentos intervinientes y hace llegar unas salidas a unos destinatarios (a quienes normalmente llama clientes). GESTION POR PROCESOS

Cada proceso identificado comprende el desarrollo de varios subprocesos: COMO SE DESCRIBE UN MACROPROCESO A pesar de que la complejidad de gestionar un macroproceso es mucho mayor que la de gestionar un solo proceso y de que es una tarea que corresponde a la direccin, para comprender su funcionamiento. La Gestin por Procesos conlleva: Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organizacin Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepcin). Una designacin de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral) Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de simplificacin y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los siguientes criterios: Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no aaden valor. Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los procesos. La calidad y productividad requieren atencin en los detalles. No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos (al menos para los procesos clave y estratgicos). Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las personas. En la dinmica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas: la estabilizacin y la mejora del proceso. La estabilizacin tiene por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de control, en el que la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, tiene por objeto reducir los mrgenes de variabilidad del proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia. El anlisis y definicin de los procesos permite: Establecer un esquema de evaluacin de la organizacin en su conjunto (definiendo indicadores de los procesos). Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organizacin y por lo tanto atajar los problemas desde su raz. Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables por proceso y por actividad). Fomentar la comunicacin interna y la participacin en la gestin.

GESTION POR PROCESOS

Evitar la Departamentalizacin de la empresa. Facilitar la Mejora Continua (Gestin del Cambio). Simplificar la documentacin de los sistemas de gestin (puesto que por convenio un proceso podemos describirlo en un nico procedimiento) Evitar despilfarros de todo tipo: De De De De De De De De excesos de capacidad de proceso transporte y movimientos tiempos muertos stocks innecesarios espacio actividades que no aportan valor fallos de calidad conocimiento

Facilitar la Integracin de los diferentes sistemas de gestin Los procesos de una organizacin pueden verse afectados por diversos requisitos legales y/o normativos, del cliente, internos y externos, medioambientales, de calidad, de seguridad, de medio ambiente, de productividad, Pueden surgir nuevos requisitos o verse modificados los actuales, pero la estructura de procesos no tiene porqu sufrir modificaciones. Mapa de Procesos: Diagrama que permite identificar los procesos de una organizacin ydescribir sus interrelaciones principales

GESTION POR PROCESOS

Macroproceso: Conjunto de Procesos interrelacionados y con un objeto general comn.

CMO SE GESTIONA POR PROCESOS Describir la organizacin como una red de procesos proporciona a la direccin de la organizacin una herramienta til de gestin. La direccin gestiona su organizacin: 1. Estabilizando y desarrollando su concepto de organizacin 2. Definiendo su red de procesos en general y ms en concreto sus procesos clave y prioritarios. 3. Estableciendo mecanismos de medicin (Sistema de indicadores). 4. Estableciendo planes de actuacin a largo, medio y corto plazo.

GESTION POR PROCESOS

A. Desarrollo del concepto de organizacin La direccin establece su concepto de cmo funciona la organizacin (macroproceso de la organizacin) y sobre ste, gestiona. Pero, Cmo se crea ese concepto de organizacin que permite luego hacerla funcionar?: 1. Por una parte es importante la realidad actual de la organizacin misma. Cmo es ahora la organizacin?, Quines son los clientes?, Por qu nos compran?, Quienes nos hacen la competencia?, Quienes trabajamos en la organizacin?. 2. Por otra parte es importante saber cmo debera ser la organizacin. La direccin debe mirar hacia el futuro y ser capaz de visualizar una situacin deseada para la misma. La direccin debe definir: La Misin de la organizacin. La definicin de Misin est integrada por los siguientes elementos a los que se debe responder: Quienes somos. Cual es la razn de nuestra existencia Para quin lo hacemos. Cmo vamos a lograr esta misin. B. Definicin de los procesos clave y prioritarios. La direccin debe definir como funciona la organizacin segn lo que hace en este momento. Aun no se plantea si debera o no ser as. Los Procesos Clave. Los procesos clave son aquellas secuencias de actividades que ocurren en el seno de la organizacin y que tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente de la organizacin o bien que consumen una parte importante de los recursos de la organizacin. Estn relacionados con las declaraciones de Misin y Visin de la organizacin. C. Establecimiento De Un Sistema De Indicadores. Frente a una gestin cualitativa que se basa en creencia (cmo la direccin cree que es la organizacin y cmo la direccin cree que debera ser la organizacin) se contrapone la gestin mediante datos. Un sistema de indicadores proporciona a la direccin datos concretos sobre cmo funciona la organizacin ahora y le permite fijar objetivos numricos que pueden ser contrastados en el tiempo. La direccin deja de hablar de deseos y pasa a gestionar de forma real su organizacin. Un sistema de indicadores consta de indicadores de resultados y de indicadores de proceso: El Modelo Europeo de la EFQM propone la utilizacin de los siguientes grupos de indicadores de resultados: GESTION POR PROCESOS

Establecer algunos indicadores de Resultados Empresariales. Establecer algunos indicadores de Satisfaccin de los clientes finales. Establecer algunos indicadores de Satisfaccin del personal de la organizacin. Establecer algunos indicadores de Impacto en la Sociedad.

D. Establecimiento de planes de actuacin a largo, medio y corto plazo Los datos proporcionados por el sistema de indicadores permiten conocer la situacin actual a la direccin. En funcin de esta situacin actual y de Misin, Visin y valores que ha definido, puede establecer objetivos de IMPLANTACION DE GESTION POR PROCESOS Implantar una gestin por procesos requiere dar primero ciertos pasos preparatorios, entre los que cabe citar: El anlisis de las limitaciones del actual sistema. El relevamiento de los procesos internos existentes. La identificacin de los factores de xito usuales en el rea de actividades pertinente. La medicin de la actuacin y de los medios invertidos en ella, en relacin con el valor percibido por los destinatarios. Como tema central, la identificacin de los requerimientos de los destinatarios, que los procesos deben satisfacer. Sobre esa base, se puede luego realizar mejoras en los procesos, siempre orientadas a la satisfaccin de los requerimientos de los destinatarios, en torno a resultados, procurando el aumento de la productividad del sistema en su conjunto. Es muy importante que los procesos tengan responsables asignados, que se establezcan indicadores y objetivos de mejora posterior, y que los procesos queden bajo control estadstico, con su capacidad mxima adecuadamente evaluada. En la gestin por procesos hay que establecer prioridades de mejora, atendiendo en primer lugar a los procesos desintegrados o muy deteriorados, luego a los de mayor impacto estratgico sobre los usuarios, luego a los que resulten ms fciles de cambiar y finalmente a los de menor alcance y costo. En sntesis, para poner en marcha una Gestin por Procesos hay que empezar por: Analizar las limitaciones actuales Relevar los procesos internos Relacionar los procesos con los factores de xito Medir actuacin y relacionar con el valor percibido por el usuario Identificar requerimientos del usuario Para proceder luego a realizar mejoras de los procesos: GESTION POR PROCESOS

 Orientadas a la satisfaccin del usuario Relacionadas con la productividad del conjunto Organizadas en torno a resultados, no a tareas En esas mejoras se debe proceder a: Asignar responsabilidades personales en los procesos Establecer indicadores y objetivos de mejora Evaluar la capacidad de los procesos Mantener el control estadstico de procesos Medir la satisfaccin del usuario Para que en una organizacin se pueda implantar correctamente la gestin por procesos, la totalidad del grupo humano que la compone deber invertir tiempo y esfuerzo en las siguientes reas: 1. Liderazgo de la direccin. 2. Participacin de los empleados. 3. Formacin. a) LIDERAZGO DE LA DIRECCION: Los lderes excelentes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organizacin logre un xito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propsito de la organizacin; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la direccin de su organizacin logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. Los lderes desarrollan la misin, visin, valores y principios ticos y actan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia. El criterio liderazgo cubre los cuatro subcriterios siguientes, que deben ser abordados. Desarrollar la misin, visin y cultura de la organizacin. Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los valores, principios ticos y responsabilidades pblicas que apoyan la cultura de la organizacin. Revisar y mejorar la eficacia de los comportamientos personales en el rea de liderazgo. Implicarse activamente en las actividades de mejora. Estimular y animar la delegacin y asuncin de responsabilidades por parte de los empleados, y la creatividad e innovacin; por ejemplo, cambiando la estructura de la organizacin o aportando fondos para financiar el aprendizaje y la mejora. Animar, apoyar y emprender acciones a partir de las conclusiones extradas de las actividades de aprendizaje. Establecer prioridades entre las actividades de mejora. Estimular y fomentar la colaboracin dentro de la organizacin.

GESTION POR PROCESOS

Los lderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin. En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Adecuar la estructura de la organizacin en la medida de sus posibilidades para apoyar la implantacin de su poltica y estrategia. Asegurar que se desarrolla e implantar un sistema de gestin de procesos. Designar claramente a los responsables/propietarios de los procesos. Asegurar que se define e implanta un proceso que permita el desarrollo, despliegue y actualizacin de la poltica y estrategia. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el gobierno eficaz de la organizacin. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejorar los resultados clave. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que faciliten la creatividad, la innovacin y las actividades de aprendizaje para estimular, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores. Los lderes interactan con clientes, asociados y representantes de la sociedad. En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Comprender, satisfacer y dar respuesta a las necesidades y expectativas. Establecer y participar en alianzas. Establecer y participar en actividades de mejora conjunta. Dar reconocimiento a personas y equipos de los grupos de inters, por su contribucin a los resultados de la organizacin, por su fidelidad, etc. Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la excelencia. Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente a escala global y la contribucin de la organizacin a la sociedad, con vistas a respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras. Los lderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organizacin. En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Comunicar personalmente la misin, visin, valores, poltica y estrategia, planes, objetivos y metas de la organizacin a las personas que la integran. GESTION POR PROCESOS

 Ser accesible, escuchar de manera activa, infundir cohesin, y responder a las personas que integran la organizacin. Ayudar y apoyar a las personas para cumplir sus planes, objetivos y metas. Motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora. Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de personas y equipos, de todos los niveles de la organizacin. Fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad. Los lderes definen e impulsan el cambio en la organizacin En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para:

Comprender los fenmenos internos y externos que impulsan el cambio en la organizacin. Identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir en la organizacin, en el modelo de organizacin y en sus relaciones externas. Liderar el desarrollo de los planes de cambio. Garantizar la inversin, los recursos y el apoyo necesarios para el cambio. Gestionar la implantacin y los riesgos del conjunto de los programas de cambio. Garantizar la implantacin eficaz del cambio y gestionar las relaciones con los grupos de inters en relacin con el cambio. a. Comunicar los cambios y la razn de los mismos a las personas de la organizacin y otros grupos de inters. b. Apoyar y permitir que las personas gestionen el cambio. c. Medir y revisar la eficacia de los cambios y compartir los conocimientos obtenidos

MODELO EFQM DE EXCELENCIA Introduccin El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que tiene nueve criterios. Cinco de ellos son Agentes Facilitadores y cuatro son Resultados. Los criterios que hacen referencia a un Agente Facilitador tratan sobe lo que la organizacin hace. Los criterios que hacen referencia a Resultados tratan sobre lo que la organizacin logra. Los Resultados son consecuencia de los Agentes Facilitadores. El Modelo, que reconoce que la excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques, se fundamenta en que: Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organizacin, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Poltica y Estrategia, las Personas de la organizacin, las Alianzas y Recursos, y los Procesos.

GESTION POR PROCESOS

Modelo EFQM

Estructura de Modelo Las nueve cajas del Modelo representadas anteriormente nos muestran los criterios que nos sirven para evaluar el progreso de una organizacin hacia la excelencia. A cada uno de los criterios le acompaa una definicin del mismo, que explica su significado a nivel global. Para desarrollar los criterios en detalle cada uno va acompaado de un nmero variable de subcriterios que tienen que considerarse a la hora de realizar una evaluacin. Finalmente, cada subcriterio lleva consigo una lista de reas a abordar, que nos es exhaustiva ni tampoco significa que todas las reas sean obligatorias de abordar; el objeto que pretende cada lista es aportar ejemplos que aclaren el significado de cada subcriterio.

Esquema Lgico de REDER En los fundamentos del modelo encontramos un esquema lgico que denominamos REDER, el cual lo forma los siguientes elementos:

GESTION POR PROCESOS

REDER

Este esquema lgico establece lo que una organizacin necesita realizar:

Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso

de elaboracin de su poltica y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organizacin, tanto en trminos econmicos y financieros como operativos, as como las percepciones de todos los grupos de inters de la organizacin. Planificar y desarrollar una serie de Enfoques slidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro. Desplegar los enfoques de manera sistemtica para asegurar una implantacin completa. Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basndose en el seguimiento y anlisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En funcin de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias. Al utilizar el modelo en una organizacin, por ejemplo para realizar una autoevaluacin, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin del esquema lgico REDER deben abordarse en cada subcriterio del grupo Agentes Facilitadores, y el elemento Resultados debe abordarse en cada subcriterio del grupo Resultados. b) PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS Crear equipos de gestin de procesos. La direccin debe crear equipos que sean capaces de gestionar y mejorar los procesos en los que intervienen. Si la direccin realmente cree en la Calidad Total y lidera el proceso de mejora continua en su organizacin, estos equipos deberan tener su lugar GESTION POR PROCESOS

natural dentro de sta, es decir, los equipos deberan tener un carcter estable, con miembros estables y funcionar dentro de horas de trabajo. Que la direccin trate de trabajar la gestin Calidad Total con equipos de voluntarios y que se renen fuera de horas de trabajo demuestra a los empleados que la estrategia adoptada es poco importante. Reconocer a sus empleados: La direccin debe ser capaz de motivar y reconocer a sus empleados. Reconocer significa comunicar con los empleados y hacerles saber que en la organizacin se conoce y se aprecia su labor y su esfuerzo, significa aportar orgullo y autoestima a los empleados mostrndoles agradecimiento por sus esfuerzos. El reconocimiento es una poderosa fuerza que aporta a la organizacin: Ganas de pertenecer a la organizacin. Sentimiento de grupo. Orgullo personal y grupal.

La direccin debe ser capaz de crear los mecanismos necesarios que generen el reconocimiento: Premios individuales y de equipos. Presentaciones de los trabajos realizados por equipos. Reuniones frecuentes entre direccin y equipos. c) FORMACIN El equipo de direccin debe en primer lugar formarse a si mismo en todos los temas relacionados con la Calidad Total y Gestin por procesos y de procesos para despus formar su propio equipo y trabajar directamente en estos temas. Posteriormente estar en condiciones de participar en la formacin o de colaborar con otros equipos de nivel inferior. En general tanto los directivos como los empleados que trabajan en equipos de gestin de procesos deben formarse en: Funcionamiento en equipos Gestin de procesos y por procesos. En herramientas y tcnicas de mejora.

GESTION POR PROCESOS

 Es muy importante que los procesos tengan responsables asignados, que se establezcan indicadores y objetivos de mejora posterior, y que los procesos queden bajo control estadstico, con su capacidad mxima adecuadamente evaluada.

En la gestin por procesos hay que establecer prioridades de mejora, atendiendo en primer lugar a los procesos desintegrados o muy deteriorados, luego a los de mayor impacto estratgico sobre los usuarios, luego a los que resulten ms fciles de cambiar y finalmente a los de menor alcance y costo. La Direccin debe dotar a la organizacin de una estructura que permita cumplir con la misin y la visin establecidas. La implantacin de la gestin de procesos se ha revelado como una de las herramientas de mejora de la gestin ms efectivas para todos los tipos de organizaciones

GESTION POR PROCESOS