G U I A

Como melhorar a gesto finanCeira, a formao de equipes e fazer do marketing um trampolim para noVos negCios

APOSTE NA SUA EMPRESA

 2007, seBrae/rs Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Estado do Rio Grande do Sul proibida a duplicao ou reproduo deste volume, total ou parcial, por quaisquer meios, sem a autorizao expressa do SEBRAE/RS. informaes e Contato: Sebrae/RS - Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Estado do Rio Grande do Sul Rua Sete de Setembro, 555 - Bairro Centro - CEP 90010-190 - Porto Alegre - RS Telefone: (51) 3216-5006 - Fax: (51) 3211-1591 Home page: www.sebrae-rs.com.br - E-mail: info@sebrae-rs.com.br entidades integrantes do Conselho deliberativo: Banco do Brasil S.A. Banco do Estado do Rio Grande do Sul - BANRISUL S.A Caixa Econmica Federal Caixa Estadual S/A - Agncia de Fomento/RS Centro das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul - CIERGS Federao da Agricultura do Estado do Rio Grande do Sul - FARSUL Federao das Associaes Comerciais e de Servios do Rio Grande do Sul - FEDERASUL Federao das Cmaras de Dirigentes Lojistas do Rio Grande do Sul FCDL/RS Federao das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul - FIERGS Federao do Comrcio de Bens e de Servios do Estado do Rio Grande do Sul - FECOMRCIO Fundao de Amparo Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul - FAPERGS Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais - SEDAI Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE Servio Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI/RS Servio Nacional de Aprendizagem Rural - SENAR/RS presidente do Conselho deliberativo do sebrae/rs: Carlos Rivaci Sperotto diretoria executiva: Diretor-Superintendente - Derly Cunha Fialho Diretor de Operaes - Jos Claudio dos Santos Diretor de Gesto - Eduardo Luzardo da Silva equipe tcnica responsvel: Naira Maria Libermann Sebrae/RS Marina Bohrer da Silva Sebrae/RS Veramaria Sebastio Sebrae/RS

Marleine Cohen texto Marcio Koyama direo de arte Daniela Toviansky foto de capa
impresso e acabamento: Globo Cochrane Grfica e Editora Ltda.

Apresentao
A Universidade Sebrae de Negcios USEN uma Escola para empreendedores. Mais do que desenvolver uma nova mentalidade empresarial, atravs de programas e vivncias prticas, propicia aos empresrios acesso aos conhecimentos que so necessrios ao desenvolvimento das micro e pequenas empresas num mercado cada vez mais exigente e competitivo. A edio do Guia Aposte na sua Empresa pelo Sebrae/RS ocorre num cenrio de otimismo para as micro e pequenas empresas, que esto cada vez mais slidas. O nmero de empresas que se mantm em atividade passou de 50,6% para 78% e os empregos com carteira assinada foram de 64% para 85%.* Outra revelao importante o aumento da escolaridade do empreendedor e a busca de informaes para gerenciar o seu negcio. Esperamos que a presente publicao contribua para a atualizao dos leitores e que seja de real proveito para aqueles que necessitam de informaes precisas sobre Recursos Humanos, Finanas e Marketing, para o fortalecimento dos seus negcios.

derly Cunha fialho Diretor Superintendente Sebrae/RS

Jos Cludio silva dos santos Diretor de Operaes Sebrae/RS

* Pesquisa Vox Populis/2007

EGCIO VOC E O SEU NEGCIO VOC E O SEU NEGCIO VOC E O SE

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Voc e o seu negcio

Como manter uma postura empreendedora
Qual o perfil de um empreendedor? Seu negcio est em crise: o que fazer? Medidas para profissionalizar sua empresa Inovao e capacitao so bons investimentos Seu negcio, sem estresse Como provocar boas idias na sua empresa Radiografia de uma boa oportunidade Dicas para quem trabalha por conta prpria Faa o teste: voc tem perfil empreendedor? 9 11 12 15 16 17 19 22 24

EU NEGCIO VOC E O SEU NEGCIO VOC E O SEU NEGCIO VOC E

6 VOC E O SEU NEGCIO

pesar dos tropeos da economia nacional, o Brasil um dos pases que mais empreendem no mundo*. De cada dez habitantes, pelo menos um manifesta disposio para abrir um novo negcio ou expandir um que j esteja em funcionamento h menos de 42 meses. No entanto, 56% das firmas que abrem suas portas no Brasil quebram antes de completar cinco anos de operao. De cada dez empresas, apenas cinco no sucumbem antes dos trs anos de vida: esta uma constante. Mas se o brasileiro manifesta tamanha inclinao para o trabalho independente, por que erguer um negcio rentvel e slido to difcil neste pas?

E POR FALAR EM REALIDADE...

As dificuldades so numerosas: linhas de financiamento que no espelham a realidade, taxas de juros escorchantes, falta de crdito, de capacitao, de assessoria e apoio s exportaes, impostos e encargos sociais pesados, excesso de burocracia. Melhor que ningum, voc j conhece esse cardpio e sabe que, somados, esses ingredientes podem colocar uma empresa no vermelho ou mesmo acabar provocando sua quebra. Em contrapartida, seja por obstinao ou por falta de opo de renda, os empreendedores de micro e pequenas empresas respondem s agruras da conjuntura econmica com uma evidncia incontestvel: so hoje a grande mola propulsora das relaes de consumo no pas. Os nmeros esto a para confirmar. Dados do Sebrae, a partir do Cadastro Geral de Empresas do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) de 2002, do conta de que so justamente as MPEs que geram o maior nmero de empregos com carteira assinada.

PRINCIPAIS EMPREENDEDORES INTERNACIONAIS

1) uganda 2) Venezuela 3) argentina
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4) Chile 5) noVa zelndia

6) Brasil
Fonte Global Entrepreneurship Monitor & Sebrae 2004 (*) Dados da Global Entrepreneurship Monitor/Sebrae de 2004.

S no ano de 2002, elas responderam por 15,8 milhes de vagas, o equivalente a 57,2% do total de postos de trabalho do setor privado. Ainda de acordo com dados do Sebrae, em 2004, o segmento abocanhava 98% dos 5,1 milhes de negcios em atividade e respondia por cerca de 20% do PIB nacional. No mercado internacional, a presena das MPEs brasileiras tambm incontestvel. Outro estudo do Sebrae em parceria com a Fundao Centro de Estudos do Comrcio Exterior (Funcex), realizado desta vez no ano de 2005, apurou que elas representavam, naquele perodo, 69% das empresas exportadoras (11.438 das 17.110 firmas exportadoras) e respondiam por 2,7% do valor exportado.

VOC E O SEU NEGCIO

RAZES DO FRACASSO
ESTAS SO AS PRINCIPAIS CAUSAS DA QUEBRA DE NOVOS NEGCIOS (EM %) % CAUSA
30 19 18 13 8 5 4 4 19 FALTA DE CLIENTES PROBLEMAS PARTICULARES FALTA DE CRDITO/CAPITAL INADIMPLNCIA DOS CLIENTES CONCORRNCIA CUSTOS ELEVADOS IMPOSTOS E ENCARGOS PROBLEMAS COM SCIOS OUTRAS

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8 De acordo com consultores do Centro de Empreendedorismo do Ibmec Educacional em So Paulo, essa presena marcante no cenrio econmico nacional comprova, assim, que o setor est na contramo do modelo tradicional de gerao de postos de trabalho e se tornou o grande vetor contra o desemprego. Para eles, a idia segundo a qual as grandes empresas so capazes de criar milhes de vagas j est ultrapassada, em funo da automao, da busca de eficincia e da reduo de custos. Mas, segundo os mesmos consultores do Instituto Empreender Endeavor, "ainda que a capacidade de criar empregos no Brasil seja enorme, no h perenidade: uma indstria de empregos temporria". De fato, a julgar pela pesquisa do Sebrae-SP sobre sobrevivncia e mortalidade de empresas, embora grande parte dos empreendedores que abrem uma empresa com registro formal tenha o desejo de tocar um negcio prprio e acredite que encontrou uma oportunidade profissional a ser explorada, no feito um planejamento prvio abertura da firma ou, quando realizado, ele se restringe a um ou dois tpicos relacionados atividade. Este quadro torna as dificuldades inerentes economia nacional ainda maiores, pois, alm dos obstculos de praxe, o verdadeiro empreendedor ainda tem que enfrentar a improvisao dos que no tm outra opo. Uma coisa certa, porm: por pior que seja, este cenrio s faz comprovar que, para vingar de fato, um negcio necessita de planejamento, gerenciamento, viso de futuro e conhecimento da clientela e da concorrncia. Precisa, em outras palavras, de gesto com profissionalismo. VOC O SEU NEGCIO

MAIORES PROBLEMAS
PRINCIPAIS DIFICULDADES DAS EMPRESAS QUE ESTO NO MERCADO, SEGUNDO OS EMPRESRIOS (EM %)

CONJUNTURA ECONMICA* CONCORRNCIA MUITO FORTE ESCASSEZ DE CRDITO PROBLEMAS LEGAIS** OUTROS

60 27 17 14 28
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(*) Custos elevados, demanda retrada e inadimplncia (**) Impostos, fiscalizao e aes trabalhistas Fonte: Pesquisa Sebrae-SP/Fipe.

VOC O EMPREENDIMENTO
Voc, que tem um pequeno negcio, e identifica essas mesmas dificuldades para toc-lo, deve saber que, embora esta seja a tnica que rege o segmento, ainda tem muito que ponderar antes de entregar as armas e se dar por vencido. Talvez voc j tenha perdido algumas batalhas na rdua tarefa de consolidar seu negcio, mas certo que tambm ganhou outras e continua vivo e ativo para poder vencer a guerra. A primeira questo a considerar que, se voc nasceu sob os auspcios do "jeitinho brasileiro", tanto melhor: esse um ponto a seu favor. Pois os especialistas so unnimes em reconhecer a capacidade inerente aos empreendedores brasileiros de se adaptar bem a situaes adversas e de reagir a elas com notvel criatividade. Mas ateno! Esses mesmos consultores admitem: ser empresrio no a mesma coisa que ser empreendedor. No primeiro caso, basta ter habilidade para cuidar da gesto de um departamento ou de um negcio j existente e ser especialista em determinado assunto. No segundo, trata-se de ter tino e assumir uma tarefa bem mais ANOTE complexa e dinmica, que em todas as suas variveis exige muito mais que conhecimentos tcnicos. o ConCeito de empreendedor Por mais persistente que seja, e o de empresrio geralmente todo empreendedor enfrenta, no se atropela, pois no se sabe ao dia-a-dia, vrias dificuldades. Assim, certo onde comea um e termina muita gente acaba se lanando na o outro. de maneira geral, se diz empreitada sem avaliar se poder dar que o empreendedor se caracteriza conta dos obstculos ou se realmente pela capacidade de perceber a tem vocao para isso. existncia de um bom negcio a ser Automotivao e fora de explorado e de elaborar um plano vontade para investir e administrar para implement-lo, ao passo que a prpria carreira so algumas das cabe ao empresrio explorar essa caractersticas indispensveis para oportunidade j consolidada como o seu sucesso. O empresrio em busca empresa. explorar corretamente o de resultados tambm precisa ter negcio o que faz do empresrio um comportamento irrequieto e uma um profissional bem-sucedido. boa dose de insatisfao para no se limitar a conduzir a empresa mesmo em tempos de vacas magras como se tudo fosse uma questo de vender o necessrio para pagar faturas e funcionrios. Alm de quase ser uma caricatura da verdadeira atividade empreendedora, esse montono toma-ld-c pode acabar estrangulando a viabilidade do negcio e abortando uma oportunidade real. Portanto, antes de chegar a esse ponto, sempre til questionar-se quanto ao rumo profissional escolhido e atualizar a resposta: afinal, ser que sua vocao para empreendedor est se confirmando no dia-a-dia?

9 VOC E O SEU NEGCIO

10 Para responder pergunta, considere tambm os aspectos relacionados abaixo, tidos como inerentes ao verdadeiro empreendedor segundo tcnicos do Sebrae, e, por fim, faa o teste "Voc tem perfil empreendedor?" proposto no final deste captulo. a Quem empreende busca oportunidades l ntecipa-se aos fatos e toma atitudes antes de ser forado pelas A circunstncias a faz-lo. l em como objetivo expandir seu negcio para novas reas, produtos T ou servios. l abe aproveitar oportunidades para abrir um negcio, obter S financiamentos etc. b Prima pela persistncia l o se retrai diante dos obstculos. N l capaz tanto de repetir estratgias quanto de mud-las para vencer desafios e alcanar seus objetivos. l ssume responsabilidade pessoal para impor o desempenho necessrio A para atingir metas. c Mantm-se engajado l capaz de sacrifcios pessoais ou de grandes esforos para completar uma tarefa. l olabora com os funcionrios e toma o lugar deles, se necessrio, para C concluir um trabalho. l usca satisfazer sua clientela. B d Tem independncia e autoconfiana l usca agir com autonomia. B l capaz de sustentar seu ponto de vista e mant-lo mesmo diante da oposio ou de resultados aparentemente desanimadores. l anifesta autoconfiana diante de uma tarefa difcil ou de um M desafio. e Estabelece metas l efine objetivos focados no crescimento da empresa e os encara como D um desafio pessoal. l rabalha com horizontes largos e estipula propostas a longo prazo. T l o despreza os resultados mensurveis a curto prazo. N f Coleta informaes l o delega a tarefa de levantar informaes sobre a clientela, os N fornecedores e os concorrentes. l nvestiga pessoalmente a melhor maneira de fabricar um produto ou I prestar um servio. l antm-se curioso e consulta especialistas para levantar dados tcnicos M ou comerciais. g Planeja e monitora em tempo integral l az um planejamento das grandes tarefas, dividindo-as em subconjuntos F com prazos definidos. VOC E O SEU NEGCIO

11 l ev seus planos, luz dos resultados obtidos, e no descarta R mudanas de rumo estratgicas. l Guarda todos os registros financeiros disponveis e os consulta antes de tomar decises. Cria e alimenta uma rede de contatos l nterage de maneira estratgica para influenciar ou persuadir os outros. I l az uso de multiplicadores como agentes de persuaso para atingir F seus objetivos. l Investe em relaes comerciais e as cultiva incansavelmente. Assume riscos calculados l alcula riscos deliberadamente e avalia as alternativas existentes. C l tua de maneira a reduzir riscos ou manter os resultados sob controle. A l Sente-se motivado em situaes que representam desafios ou oferecem riscos moderados. Exige qualidade e eficincia l usca a excelncia B e encontra maneiras alternativas de fazer melhor, mais rpido e mais barato. l esenvolve ou utiliza D procedimentos que assegurem que o trabalho atender aos objetivos de prazo e qualidade previamente definidos. VOC E O SEU NEGCIO

RISCOS SO MENSURVEIS
Se depois de analisar atentamente todas estas questes voc se identificou com o perfil proposto e capaz de diagnosticar que o seu negcio est apenas atravessando um perodo crtico, tome nota: possvel que voc tenha tino para ser empreendedor e capacidade para ser empresrio, mas, para ir em frente, ter de adotar uma srie de iniciativas. A primeira delas manter um olho ANOTE voltado para o futuro, enquanto trata de sanar os atropelos de curto prazo. Isso equivale a arregaar as mangas e para ser CompetitiVo buscar a oportunidade que se esconde no basta saber detectar uma boa por trs do problema e lhe permitir oportunidade. alm disso, preciso preparar seu negcio para o dia de aprender a no desperdi-la, amanh, tornando-o mais competitivo. planejando a ao nos mnimos Em outras palavras, agir com detalhes. s assim ser possvel profissionalismo a nica sada explor-la corretamente. possvel para evitar novos atropelos.

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Como tratar seu negcio com profissionalismo

as medidas relacionadas abaixo permitem avaliar o profissionalismo de uma empresa. no hesite em adot-las no seu dia-a-dia.

DE OLhO NA CONjuNTuRA n Em tempos de dificuldades, d um voto de confiana ao que pregam os consultores e gurus da economia: a adversidade prdiga. Cenrios econmicos desfavorveis desencadeiam a procura de solues plausveis e aguam a criatividade do bom empreendedor. Portanto, nesse criadouro econmico aparentemente avesso expanso dos negcios que o mercado se mostra mais receptivo a novas idias. n Olhe para seus colaboradores como se eles estivessem atravessando o mesmo mar revolto que voc e trate de lhes transmitir confiana. Em momentos de crise, o empresrio deve liderar a equipe, isto , voltar-se para seus funcionrios e com eles buscar estratgias e mecanismos de integrao que ajudem a superar os problemas. COSTuRANDO ESTRATGIAS n Sempre que for possvel, procure ter um grande cliente, cuja receita responda por boa parte dos custos fixos da empresa, mas no crie vnculos de dependncia suicida com ele. E use seu tempo, recursos e energia para se especializar em atender s necessidades que apresentar, identificando o que importante para ele: qualidade

irretocvel, pontualidade na entrega, grandes volumes, especificidades tcnicas etc. S depois comece a prospectar o mercado. No invista tudo num s cliente: preciso ter variadas fontes de receita para no correr o risco de afundar com a "reviso" de um nico contrato. n Mantenha uma estrutura enxuta, ainda que tenha de prescindir dos servios de um office-boy ou de uma secretria. n Cultive a efetividade e a flexibilidade, dois novos paradigmas do mercado. Isto , d conta do recado de forma profissional, atendendo seus clientes nos quesitos prazo de entrega, logstica, integrao on-line e padres de produo inovadores, entre outros. n Preste ateno ao tratamento que sua empresa d ao consumidor no ps-venda. Um cliente satisfeito costuma retornar. SEDuZINDO A CLIENTELA n D prioridade aos bons clientes, mas trate de conquistar novos nichos, sem nunca descuidar da carteira atual. Lembre-se de que atender bem um cliente efetivo pode resultar na conquista de outros por sua indicao. n Observe atentamente o seu concorrente: ele poder lhe dar subsdios para medir seu

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13 prprio desempenho e identificar oportunidades, farejar ameaas e fazer correes de rumo. n Resista a baixar os preos e avalie bem, antes de faz-lo, se no est descaracterizando seu produto ou servio e incorrendo na queda de qualidade. Quando voc tiver domnio do negcio, administre o ponto de equilbrio da empresa estrategicamente, utilizando a reduo de preos como balizador de lucratividade e diferencial competitivo, e passe a adotar promoes temporrias. REGENDO A ADMINISTRAO DE VENDAS n Se voc est detectando problemas na sua empresa, fique atento aos volumes de vendas, s margens de lucro praticadas efetivamente, aos prazos concedidos aos clientes, ao giro que as mercadorias esto tendo no estoque. Esses indicadores podem apontar onde a engrenagem do seu negcio est falhando. n Avalie bem antes de fazer compra de material. Rena sua equipe de vendas e troque idias acerca da tendncia de compra de seus clientes e no que mostram estar mais interessados no momento. E ateno: procure otimizar ao mximo o processo de movimentao de materiais para reduzir custos e melhorar sua competitividade. MONITORANDO AS FINANAS n Acompanhe de perto os resultados referentes ao faturamento e s contas e corte as despesas suprfluas. Lembrese: nunca delegue a gesto financeira da sua empresa a pessoas em quem no confia plenamente. n Mantenha distncia dos emprstimos bancrios: a roda-viva do crdito temperado a juros altos no poupa sequer a mais bem-estruturada das MPEs. n Estabelea um pr-labore condizente com a capacidade da empresa. Ateno: voc s pode tirar da empresa o equivalente ao que ganha um profissional que exerce a funo de empreendedor se a sua firma j estiver consolidada no mercado. Caso contrrio, aperte o cinto. LIDANDO COM A MO-DE-OBRA n Contratar um funcionrio das tarefas mais srias da sua alada. Pois trata-se no apenas de recrutar mode-obra, mas de escolher parceiros com os quais vai precisar discutir tanto os acertos quanto os erros da empresa. Ao empregar um trabalhador, prefira aqueles que demonstram ter experincia e especialidade no ramo, alm de capacidade para exercer funes em aberto e disposio para aprender. n Em qualquer caso, mantenha e faa contratos dentro do que estipula a lei trabalhista. No queira fazer economia burlando a legislao ou s custas de seus funcionrios. n Pratique o que prega aos seus funcionrios, dando-lhes o exemplo. Seja corts com seus clientes para que eles tambm possam desfrutar de um bom atendimento dos seus colaboradores. ADMINISTRANDO A PRODuO n Reduza o desperdcio em todos os setores da sua empresa o de dinheiro, de tempo, de combustvel, de mo-deobra, de luz, gua ou telefone. n Diante da limitao de capital disponvel para comprar, trate de formar uma central de compras que tenha como objetivo buscar preos e negociar condies acessveis com os fornecedores. VOC E O SEU NEGCIO

14 VOC E O SEU NEGCIO Vejamos agora como convm agir de pronto para reverter a situao e de quais meios o empreendedor pode lanar mo para consolidar seu negcio a mdio e longo prazo.

1. MEDIDAS EMERGENCIAIS
l uja do desnimo. Esse o primeiro passo: um patro motivado encoraja seus f funcionrios a trabalhar e estimula o cliente a comprar. l antenha o foco. Prefira aperfeioar um produto que j existe a lanar novos, s cegas. m l juste os processos produtivos da sua empresa, de maneira a enxugar custos, a sintoniz-los receita e operar de maneira eficiente. l rabalhe com vrios cenrios econmicos. No descarte a possibilidade de t o pior deles vingar e esteja preparado. l avalie seus estoques periodicamente. Prefira desfazer-se de mercadorias encalhadas, ainda que seja a preo de custo. l atualize regularmente seu controle financeiro, mantendo sob rdeas curtas o fluxo de caixa e de entradas e sadas de mercadorias. l d prioridade s despesas que revertem em ganhos efetivos para o seu cliente e diminua ou descarte as demais. l o se endivide. A orientao especialmente importante quando o mercado n incerto e h tendncia de juros em alta. l faa um planejamento tributrio detalhado. Procure meios legais que lhe permitam gastar menos com impostos e taxas. l procure destacar-se da concorrncia. A adoo de prticas diferenciadas atrai a clientela e lhe d competitividade. l rocure parceiros para atuar no mercado com eles. Em anos incertos, o p associativismo pode gerar boas oportunidades. Alie-se a clubes de compras ou associaes para negociar com fornecedores ou disparar aes de marketing.

2. AES PERENES
Voc tambm vai precisar pensar em estratgias para consolidar seu negcio a mdio prazo. Em outras palavras, ter de no perder de vista o treinamento contnuo de seus funcionrios e a sua prpria atualizao. De maneira geral, podemos dizer que ser empreendedor ir na contramo dos fatos e adotar uma postura realmente condizente com a atividade: apesar da proliferao das pequenas e mdias empresas no pas na ltima dcada, um nmero muito pequeno de empresrios investe no intercmbio de idias. Cada qual mantm a cabea fincada nas prprias dificuldades e metas, de modo que a troca de experincias se revela insuficiente ou simplesmente inexistente. So raros os empreendedores que procuram se capacitar profissionalmente para abrir e administrar um negcio. Recorrer improvisao no costuma dar bons resultados. Alm disso, essa postura diverge das recomendaes dos consultores, para os quais nunca se devem perder de vista trs diretrizes: l A inovao e a renovao constante em todo o processo operacional, seja na indstria, no comrcio, na prestao de servios ou na atividade rural.

15 l conhecimento da atividade empresarial na rea em que atua. o l vigilncia permanente sobre o mercado, analisando comportamento e tendncias. a a inovao Nos dias de hoje, ningum mais duvida de que as empresas que desejam prosperar devem ter como estratgia prioritria a inovao. Isso consenso: mais cedo ou mais tarde, investir na excelncia e na renovao d resultados palpveis. O que se discute, portanto, no mais o impacto que a capacidade de se distinguir da concorrncia capaz de provocar nas relaes de consumo, mas a prpria forma de incorporar a inovao na rotina de trabalho. Num mercado onde a cultura do n ovo realmente faz a diferena e fala to alto quanto o preo justo, a qualidade e o bom atendimento, o verdadeiro diferencial consiste em fazer melhor a mesma coisa a cada dia e tocar o seu negcio hoje com os olhos voltados para o amanh, ensina Tales Andreassi, professor de Empreendedorismo e Inovao da Fundao Getulio Vargas de So Paulo (FGV). Portanto, uma dica valiosa manter-se sempre atento s s melhorias que podem ser acopladas ANOTE sua rotina de trabalho. Mas como incorporar essa postura inovadora na sua equipe de trabalho? nos dias atuais, os consumidores a capacitao Dois outros esto sempre em busca de algo novo instrumentos indispensveis para o sucesso e o que inovador pode envelhecer do seu negcio so a capacitao e o muito rapidamente. treinamento. Para manter-se atualizado e sintonizado com as oportunidades que o mercado oferece, o empreendedor precisa literalmente mergulhar no seu universo de trabalho, adotando uma postura participativa e investindo continuamente na prpria reciclagem e na da sua equipe de trabalho: para desenvolver e estimular talentos, aptides e competncias para administrar um negcio existem vrios cursos rpidos de profissionalizao e capacitao gerencial e dezenas de mdulos de ensino a distncia. Alm disso, o empreendedor consciente da sua tarefa deve comparecer a feiras, exposies e eventos relacionados ao setor em que atua; deve aperfeioar seus conhecimentos por meio de literatura especializada, deve interagir com clientes, empregados, fornecedores, empresrios de outros setores e at mesmo com LEIA a concorrncia, encarando-a como um termmetro para medir o prprio desempenho, identificar nichos de o sistema eduCaCional oportunidades, perceber ameaas e fazer brasileiro ainda no contempla correes de rumo. com a devida ateno a cultura do O empreendedor deve ainda manter-se empreendedorismo. por isso, cabe informado sobre as tendncias de mercado ao interessado buscar desenvolver e sobre os mais diversos fatores que de uma as posturas condizentes com o seu forma ou de outra influenciam a conjuntura desejo de tocar o prprio negcio e econmica e precisa, preferencialmente, atualizar-se sempre que puder. dominar o b--b do "economs". VOC E O SEU NEGCIO

16 Quer ver como simples conceitos de economia podem influenciar o desempenho da sua empresa? n O que o ndice Nacional de Preos ao Consumidor Amplo (IPCA)? Calculado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (lBGE), procura refletir o comportamento dos preos dos produtos e servios consumidos por famlias que recebem entre um e 40 salrios mnimos, nas 11 principais capitais do pas. o ndice que o governo vem utilizando para definir sua estratgia de metas de inflao. n O que a Taxa Selic? o parmetro do Sistema Especial de Liquidao e Custdia, a taxa referencial dos juros bsicos praticados pelo governo e o ndice oficial usado nas operaes com bancos. n O que um spread bancrio? a diferena entre o custo da captao de dinheiro e os juros que os bancos cobram nos emprstimos. Essa diferena pode variar em funo da lquidez do tomador, do volume dos emprstimos e do prazo da operao para resgate. VOC E O SEU NEGCIO

D ATENO AO SEu EQuILBRIO EMOCIONAL

A MELHOR FORMA de combater o estresse varia de pessoa para pessoa. Uns preferem uma rodada de cerveja com amigos, outros buscam o equilbrio no contato com a natureza. H ainda quem prefira a adrenalina dos esportes radicais. Seja l qual for sua opo, conhea algumas das recomendaes feitas pela psicloga do trabalho Ana Cristina Limongi Frana e pelo psiquiatra Avelino Luiz Rodrigues, autores do livro Stress e Trabalho. Elas podem ajud-lo a enfrentar o dia-a-dia com menos fadiga. Olho na alimentao: d preferncia a alimentos ricos em vitaminas B e C, selnio, magnsio, clcio e ferro e evite os refrigerantes. Reforce a dieta com frutas, legumes frescos cozidos no vapor ou crus. Aumente a ingesto de fibras e diminua o sal e o acar. Exercite-se: faa uma atividade fsica pelo menos trs vezes por semana, mas use de moderao. Exerccios fsicos em excesso tambm podem ser prejudiciais sade. Relaxe e repouse: descubra qual o tempo de sono ideal para o seu organismo e respeite-o. Permita-se ter uma boa noite de sono, para controlar o estresse. Divirta-se: inclua o lazer e a diverso no seu dia-a-dia. O tempo livre deve ser planejado com o mesmo cuidado que a jornada de trabalho. Respire fundo e pausadamente: isso o ajudar a refletir antes de tomar decises impulsivas. Seja socivel: estudos demonstram que o estresse pode ser aliviado pelo suporte emocional de amigos e parentes. No despreze o convvio social.

Como provocar boas idias no ambiente de trabalho

17 VOC E O SEU NEGCIO

Inovar um processo contnuo do qual todos devem participar. Veja o que os consultores da Fundao Getulio Vargas (FGV) recomendam:
reformular preciso. Saiba que cabe ao prprio empresrio implantar na sua empresa uma postura aberta a novas idias. Olhar adiante deve ser um exerccio cotidiano compartilhado por todos. amadurea suas idias. No despreze nenhuma sugesto que lhe seja apresentada pelos seus funcionrios. S assim voc conseguir amadurecer um projeto concreto capaz de surpreender a concorrncia e agradar ao consumidor. mantenha-se curioso. Ao estar atento a possveis mudanas, voc alimenta sua criatividade e consegue dimensionar sua iniciativa. Isso o fora tambm a lidar com os dados da realidade e a no superestimar seu produto ou servio e desprezar os da concorrncia. Cultive o esprito de liderana. Ningum vive em evidncia ou se mantm no topo da pirmide o tempo todo. Fique atento: as pessoas no nascem lderes, elas se fazem lderes. nada de pessimismo ou acomodao. Lembre-se de que os momentos de crise so incubadoras de boas oportunidades e podem provocar grandes idias. evite cair na rotina. Tente novos caminhos sempre que possvel, para no prender sua criatividade num crculo vicioso. Quem se sente incomodado parte para novas solues. reinvente produtos, servios, estratgias e processos. Ao perseverar nessa tarefa, voc acabar por aperfeio-los. adote as boas idias sugeridas por sua equipe. De nada adianta estimular seus funcionrios a oferecer sugestes se elas nunca so adotadas ou se voc no lhes d um parecer sobre elas. instale um ambiente propcio para o exerccio da criatividade. Cultive o bom humor e a camaradagem na sua empresa. Empresas austeras acabam tolhendo a criatividade de seus funcionrios e se tornam ultrapassadas com o tempo. sugira a realizao de encontros peridicos para trocar idias sobre a empresa e oferecer novas sugestes para a rotina de trabalho. Esses eventos podem ser realizados na prpria empresa ou em algum lugar neutro no qual todos possam se sentir vontade para expor suas idias.

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EM BUSCA DE UMA BOA OPORTUNIDADE

No mundo dos negcios, a gerao de lucro questo de vida ou morte. Seja qual for o empreendimento, ele precisa ser lucrativo para continuar em funcionamento. Se no for oxigenada com uma taxa de lucratividade compatvel com suas necessidades, qualquer empresa est fadada a fechar as portas, mais cedo ou mais tarde. Por isso, a lucratividade deve ser entendida como um termmetro que mede a viabilidade de um empreendimento, e a queda da taxa de lucro, um sinal de que ele pode estar seriamente vulnervel ou doente. Para ser rentvel, um empreendimento requer iniciativa, postura empresarial, comportamento pr-ativo e, claro, conhecimento do mercado. Ao manter-se em viglia constante e sintonizado com o mercado, o empreendedor acaba desenvolvendo uma competncia valiosa para o seu sucesso profissional: torna-se capaz de avaliar e reavaliar constantemente as oportunidades que aparecem e enxergar bons negcios assim que eles se apresentam. Mas observe: uma idia inovadora s se transforma em oportunidade real quando aparece no momento certo, isto , quando seu propsito vai ANOTE ao encontro de uma necessidade do mercado. Vale tambm lembrar que toda oportunidade tem um tempo permaneCer atuante no de vida til: num primeiro momento, mercado estar atento s novas ela pode atender s necessidades oportunidades que ele oferece e do consumidor e at se tornar uma aproveit-las depois de bem planejar febre nacional; num segundo, pode a ao, cercando-se de segurana simplesmente acabar ultrapassada e de muito aprendizado. e ser aposentada. Em outras palavras, oportunidades reais s se concretizam quando existem clientes potenciais para encamp-la, quando desperta interesse de consumo. Veja como uma oportunidade de mercado pode ganhar corpo: 1 eis que surge uma idia. No segmento em que atua, voc constata que determinado servio ou produto pode ser melhorado de uma maneira inovadora. Reconhece, portanto, uma demanda de mercado e a associa a uma idia inicial. 2 ela pode ser o embrio de uma boa oportunidade. Deve partir, ento, para o planejamento da ao. Nessa primeira etapa, voc far uma pesquisa com clientes em potencial para melhor lapidar sua idia e checar suas impresses iniciais e coletar minuciosamente informaes sobre a clientela. Com isso, vai se cercar de maior segurana e gerar um aprendizado. 3 Com quantos vai ter de brigar? Voc deve tambm avaliar seus principais concorrentes, informar-se sobre a atuao deles no mercado e levantar suas chances de dar certo. Procure ainda familiarizar-se com todos os aspectos que envolvem a ao (legais, tecnolgicos e outros), para no dar margem a improvisaes, e avalie se o momento certo realmente esse.

19 VOC E O SEU NEGCIO

aCompanhar os resultados oBtidos

organizar-se para ofereCer um produto/serVio adequado a esta oportunidade

aValiar sua ViaBilidade

deteCtar uma oportunidade

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4 qual o flego financeiro necessrio? Estude o investimento necessrio para 5 3

o empreendimento na ponta do lpis e calcule se a oportunidade de negcio condiz com as expectativas de lucro da sua empresa. e a disposio para a empreitada? Procure saber se est suficientemente motivado para enfrentar as dificuldades iniciais e os riscos inerentes ao e, em caso positivo, d o pontap inicial. operao acompanhar e analisar os resultados. Nunca se esquea de registrar os resultados da implantao do negcio para poder comparar o que foi planejado com o que realmente aconteceu. Isso lhe dar subsdios para tomar novas decises no futuro.

VOC E O SEU NEGCIO

ANOTE
momentos de Crise so excelentes incubadoras de boas idias e oportunidades de negcio

22 VOC E O SEU NEGCIO

SuA EMPRESA VOC

Se voc trabalha por conta prpria, saiba que, mais do que qualquer outro empresrio, precisa de uma boa dose de planejamento e automotivao para ter sucesso profissional. Mas isso no basta: ainda no final da dcada de 1990, um estudo divulgado pelo Centro de Polticas Sociais do Instituto Brasileiro de Economia, rgo da FGV, com base em pesquisa realizada pelo IBGE junto a 45.642 autnomos e empregadores com at cinco funcionrios, permitia concluir: alguns fatores, como o local escolhido para instalar o

negcio, podem influir nos resultados operacionais da empresa quase tanto quanto a conjuntura econmica nacional. Por isso, avalie com ateno os seguintes aspectos, com base nos seguinte parmetros: 1 Ser ou no ser empregador Empresas que empregam pelo menos uma pessoa tm lucro lquido mensal cerca de 30% maior do que o empreendedor que trabalha por conta prpria. Motivo: o funcionrio gera excedente de produo que se reverte em ganhos para o empregador. Mas cuidado: empregar

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23 parentes pode no ser uma boa idia. Em geral, a produtividade mdia nesses casos menor. Manter controle das contas Acompanhar de perto a situao financeira do negcio permite obter lucro lquido mensal quase 50% maior. Mas ateno: preciso saber ler um balano. Investir em boa formao Quanto mais tiver estudado, mais retorno o empreendedor poder dar em lucro sua empresa. A taxa de retorno por ano de educao formal perto de 6%. Negcios baseados apenas na intuio ou que no aliam a prtica ao conhecimento, em contrapartida, tendem a dar errado. De fato, o trabalho compensa Donos de empresas que trabalham alm da jornada semanal mdia do, em mdia, lucro lquido mdio mensal 1% maior a cada hora trabalhada a mais. Dentro ou fora de casa O ideal manter o negcio afastado do ambiente de casa. Nesses casos, o faturamento pode at dobrar. Mas, se no tiver jeito mesmo, procure delimitar um lugar exclusivo para o trabalho. Buscar a unio que faz a fora Faa uso dos servios de cooperativas. Seu lucro pode aumentar em quase 35%. O esforo dividido Empresas com mais de um dono tm maior probabilidade de dar certo, na ponta do lpis. Abrir uma sociedade significa lucrar 20% a mais, em mdia, do que tocar uma empresa sozinho. Legais sempre Apesar de arcar com uma carga tributria maior, empresas formalmente constitudas tm cerca de 22% a mais de lucro do que as informais. Veja tambm algumas dicas propostas pela Paulo Angelim Consultoria em Marketing. Elas podem fazer a diferena na sua rotina de trabalho como autnomo. l Mantenha-se motivado freqentando feiras, cursos, palestras e treinamentos. l Cultive a disciplina: lembre-se de que ningum vai lhe cobrar resultados e prazos. l Reserve parte do seu tempo para fazer novos contatos e visitar clientes. l Estabelea objetivos periodicamente, seja para se atualizar, seja para dar telefonemas, participar de eventos ou visitar clientes. l Tenha sempre mo cartes de visita e distribua-os em todos os lugares que freqentar. l Coloque uma mensagem clara na sua secretria eletrnica que permita localiz-lo a qualquer tempo. l Evite que outra pessoa da sua famlia atenda o telefone que voc forneceu aos clientes, se trabalhar em casa. l Confeccione cartes de visita e material de divulgao arrojado para passar uma idia de profissionalismo. l Faa uso do sistema de transferncia automtica do telefone fixo para o seu celular. l Estabelea parcerias para contratar fornecedores cujos servios no so essenciais ao seu negcio, como grficas, assessoria contbil e suporte tcnico de informtica. VOC E O SEU NEGCIO

24 VOC E O SEU NEGCIO

Faa o teste
VOC TEM PERFIL EMPREENDEDOR?
Lanar-se num empreendimento e ser bem-sucedido exige toda sorte de habilidades e competncias. Este teste pode ajud-lo a refletir sobre o quanto voc est preparado para tocar seu prprio negcio. Afinal, voc pode ou no pode abraar 1 = discordo totalmente a profisso de empresrio? Responda s 2 = discordo parcialmente perguntas e conhea a resposta: para cada 3 = Concordo parcialmente questo, atribua nota de 1 a 4, conforme 4 = Concordo totalmente a tabela ao lado:

1 Entendo que alguns negcios no combinam com as minhas metas pessoais. 2 Penso que os problemas existem para ser resolvidos e so oportunidades de 3 Em todos os lugares aonde vou, como consumidor ou cliente, procuro 4 Entendo que s conseguirei me aprimorar pessoal e profissionalmente se me 5 Sei que qualquer empreendimento envolve riscos. Sempre avalio o que pode dar 6 Tenho o hbito de ficar atento ao que acontece minha volta. Analiso 7
errado. Planejo-me para o sucesso, mas tambm me preparo para os tropeos. os acontecimentos locais, nacionais e mundiais, e sempre procuro avaliar os desdobramentos dos fatos para o meu negcio. Acredito no ditado "qualquer caminho serve quando no sabemos aonde ir". Nos negcios, to importante definir os caminhos quanto os objetivos a ser atingidos, uma vez que cada rota envolve um conjunto de exigncias especficas. Tento levar uma vida financeira pessoal equilibrada e no consigo desempenhar bem meu trabalho se no souber como anda a sade financeira do negcio. Sei que todos os departamentos de uma empresa so importantes para atingir as metas. Procuro compreender as necessidades de cada departamento e compatibiliz-las com os objetivos do negcio a serem atingidos. Tenho outros objetivos pessoais alm do aspecto profissional. Mantenho relacionamento com uma ampla gama de pessoas, de diferentes reas e interesses. Costumo entender as razes da pessoa com a qual estou negociando. Sempre deixo claras as minhas necessidades e me esforo para chegar a um acordo que satisfaa a todos. Acredito que todas as pessoas so competentes e capazes de se desenvolver se tiverem oportunidades e forem incentivadas para isso. propuser metas cada vez mais ousadas. perceber o que mais me agrada ou desagrada. aprendizado. Sou persistente.

8 9 10 11 12

25 VOC E O SEU NEGCIO

13 No me importo se algum da minha equipe trabalha de uma forma diferente 14 Acredito que as pessoas em geral gostam de trabalhar e que assumiro 15
responsabilidades sempre que tiverem oportunidades e forem incentivadas para isso. Gosto tanto de falar quanto de ouvir. Acredito que a troca de idias e experincias entre as pessoas que trabalham na mesma empresa uma das melhores formas de aprender a solucionar problemas. da minha. O que conta saber se o resultado pactuado foi alcanado.

AVALIAO - Anlise da vocao empreendedora As questes foram divididas em trs grupos: as de 1 a 5 referem-se a habilidades e comportamentos pessoais que o empreendedor deve possuir, como postura diante dos problemas, capacidade de assumir riscos e esprito questionador; as de 6 a 10 so indagaes ligadas a competncias gerenciais, como definir cenrios, estabelecer estratgias, gerenciar finanas, construir redes de relacionamento; por fim, as cinco ltimas perguntas se referem s habilidades de liderar pessoas, como delegao, negociao, motivao, estabelecimento de objetivos compartilhados. Faa a contagem dos pontos para cada um dos grupos e verifique onde esto suas maiores necessidades de aprimoramento. ACIMA DE 50 PONTOS Realmente, voc rene as caractersticas necessrias para tornar-se um empreendedor de sucesso. Seu perfil indica que voc possui um conjunto de conhecimentos e de habilidades pessoais e profissionais de alta qualidade. No deixe de se manter atualizado. ACIMA DE 35 PONTOS Seu perfil indica que voc tem um bom potencial, mas ainda insuficiente para empreender sem um elevado risco de fracasso. Voc precisa se aprimorar. Verifique nas questes e no texto acima as principais reas em que voc deve aprimorar seu desenvolvimento. AT 35 PONTOS O ambiente de negcios atual exige uma nova postura pessoal e profissional que muitas vezes bloqueada por antigos hbitos e paradigmas. Voc precisa fazer um esforo adicional para romper esses bloqueios. Verifique nas questes respondidas as principais reas em que voc est defasado e estabelea objetivos de desenvolvimento pessoal e profissional antes de iniciar a carreira de empreendedor.
(Fonte: Milton dos Santos, administrador de empresas e consultor da MCON Consultoria Empresarial)

HO NA GESTO FINANCEIRA DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA DE O

KLEIDE TEIXEIRA

De olho na gesto financeira

Como plantar e colher resultados operacionais
Como lidar com finanas A lio dos cinco ps Lucro lquido: eis a questo Como estabelecer uma margem de ganho De olho no estoque Como lidar com a inadimplncia Dicas teis na hora de fazer cortes Sinal vermelho: como lidar com a situao Suas perguntas, nossas respostas 28 29 31 34 37 37 41 43 44

OLHO NA GESTO FINANCEIRA DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA DE

28 DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA

nica varinha mgica capaz de reerguer ou at mesmo evitar a falncia de uma empresa responde hoje pelo nome de planejamento e controle empresarial. Muitas vezes, o empreendedor conhece bem o ramo no qual atua, mas no consegue enxergar seu negcio como um todo. Outras vezes, comete o grande pecado de misturar a contabilidade da empresa com suas contas pessoais, e todo o seu capital acaba correndo pelo ralo. Em outras oportunidades ainda, tem dinheiro suficiente, mas no est realmente informado sobre o segmento em que atua. Nos trs casos, falta-lhe domnio sobre a situao, amadurecimento empresarial ou, em outras palavras, o exerccio dirio do planejamento e o controle do negcio.

CONJUGANDO FINANAS
Para manter o desempenho financeiro de uma empresa em alta, antes de mais nada preciso cuidar da postura. Em outras palavras, h que se observar com firmeza algumas atitudes empresariais. Se levadas a srio, elas podem fazer a diferena na hora de avaliar se o seu negcio est dando certo. Veja: a o dinheiro da minha firma meu e eu uso quando quero. Errado. A empresa s deve arcar com o seu pr-labore. O que sobrar deve ser considerado como lucro lquido dela. b eu pago e compro quando quero. Errado. A empresa deve planejar todos os processos e harmonizar compras, vendas, recebimentos e pagamentos. c Cliente uma pessoa qualquer que compra de mim. Errado. Voc deve se superar para agradar ao cliente, personalizar sua relao com ele e, assim, vender cada vez melhor e mais. Em outras palavras, precisa trat-lo com a mxima deferncia possvel. d meus empregados devem trabalhar enquanto eu estou gerenciando. Errado. Meus funcionrios e eu formamos uma parceria e estamos todos igualmente comprometidos com o sucesso da empresa. e os fornecedores tm obrigao de me atender, se quiserem fechar negcio. Errado. Eles so meus parceiros e ns devemos trabalhar em sintonia.

ANOTE
Verifique se os gastos com prlabore dos scios so compatveis com a estrutura da empresa. recomenda-se a esse respeito que o valor seja sempre o mesmo, ms a ms, e que seja instituda uma data para a retirada.

29 Alm disso, no seu dia-a-dia, voc precisa estar atento a alguns aspectos operacionais e perseguir com empenho alguns objetivos. Tome nota: n nstitua uma metodologia para dimensionar e controlar o faturamento da i sua empresa ao longo do ms; n escubra qual o ponto de equilbrio do seu negcio e opere sempre acima dele. d n laneje os prazos mdios de recebimentos e de estoques em funo das datas p de pagamentos das compras e dos impostos. n rate de mensurar quanto deixou de faturar em decorrncia de problemas t internos, como cancelamentos de pedidos, mau atendimento, demora na entrega de produtos ou servios e falhas na programao da produo. n ecorra a centrais de negcios na hora de fazer compras, ter acesso a r emprstimos bancrios, conceder financiamento ou defender os interesses da sua categoria profissional, de maneira a ter mais poder de barganha. DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA
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VENDER... MAS COMO?

Outro aspecto o retorno financeiro. Para vingar nunca demais lembrar , qualquer negcio precisa gerar lucro. Mas como fazer isso? Os consultores so unnimes ao afirmar: um remanejamento do volume de vendas de uma empresa passa necessariamente por uma redefinio bsica e simples a conceituao dos cinco ps.

OS CINCO PS DO MARKETING
Produto Preo meus clientes gostam do que produzo? tm reclamaes a fazer? ser que eu tenho na ponta do lpis meus custos e margens de lucro? e quanto ao preo dos produtos concorrentes ou substitutos, ele preo para mim?

Promoo ser que a forma de divulgao que escolhi eficaz? a mensagem atende ao pblico-alvo? suficientemente clara? h alguma outra forma de mdia que possa desenvolver concomitantemente? Ponto Pessoas ser que estou estabelecido onde est meu pblico consumidor? ser que meus parceiros e funcionrios gostam do que fazem? ser que eu sou mesmo talhado para a minha atividade?

kleide teiXeira

LUCRO LQUIDO: O "X" DA QUESTO

Saber se o seu negcio est dando certo ou no remete a simplesmente indagar: temos lucro ou temos prejuzo? A pergunta cabe em qualquer tempo e deve ser formulada e respondida com regularidade, pois mesmo nos casos em que a receita bruta comprovadamente maior que o custo da mercadoria vendida, pode ocorrer de a empresa estar se endividando at um ponto sem retorno, uma vez que as suas despesas so maiores do que a margem de contribuio, o que gera, portanto, prejuzo. De maneira geral, essa a principal questo que se coloca na hora de fazer um planejamento mais detalhado que leve em conta a fixao de preos ao consumidor. Geralmente, o clculo que a maioria dos comerciantes faz leva em conta apenas o valor a ser gasto com a reposio da mercadoria acrescido das despesas fixas. Mas esse no o raciocnio correto. Vamos aprender a analisar corretamente os resultados operacionais de uma empresa? Digamos que a sua empresa fature mensalmente R$ 12.000. A reposio de mercadoria vai lhe custar R$ 6.000. Portanto, voc diria que o seu lucro bruto de R$ 6.000. Desses, voc pode precisar subtrair R$ 4.500 para pagar despesas fixas. O seu lucro lquido equivaleria, portanto, a R$ 1.500. Certo? Errado. De incio, preciso definir que lucro lquido o resultado do faturamento descontados os custos e as despesas da empresa. Lucro lquido mensal = faturamento custos despesas Mas, para definir esses valores na ponta do lpis, preciso ter em mente o seguinte: l Qual o valor do estoque (a preo de custo) da empresa no incio e no fim do ms? l Qual o faturamento obtido com as vendas do ms? l Qual o valor de compra das mercadorias do ms? l Quais os impostos e comisses incidentes sobre as vendas realizadas no perodo? l Quais os gastos fixos do ms? l Quais as despesas extras? De posse dessas informaes, monta-se a seguinte planilha:

31 DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA

COMO CALCuLAR O LuCRO LQuIDO MENSAL

item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 desCrio Valor do estoque no fim do ms faturamento mensal Compras do ms Valor do estoque no incio do ms luCro Bruto (1 + 2) (3 + 4) impostos/comisses sobre o faturamento margem de contribuio (5 6) gastos fixos mensais despesas financeiras do ms luCro lquido mensal (7 8 9) Valor (r$)

32 Para preench-la, observe o seguinte: 1 Os valores correspondentes aos estoques no incio e no fim do ms devem ser informados pelo preo de custo. 2 O faturamento mensal inclui todas as vendas realizadas no perodo, independentemente da forma de pagamento acertada. 3 Os impostos incidem sobre o faturamento. Para calcul-los, preciso estar atento ao regime tributrio adotado pela empresa: 3.1 simples Utilizado pela maioria das micro e pequenas empresas (com faturamento at R$ 2.400.000/ano), notadamente da indstria e comrcio, bem como em algumas atividades de servios, inclui todos os impostos federais (IR, COFINS, PIS, CSLL, IPI), estaduais (ICMS) e municipais (ISS) e recolhido de forma consolidada, conforme tabela. 3.2 lucro presumido Utilizado pelas empresas que no tm condies de fazer a opo pelo Simples, obriga ao recolhimento individual de cada imposto. 3.3 lucro real Regime no qual o IR e a CSLL so calculados com base no lucro lquido efetivo apurado pela empresa. 4 Comisses so as chamadas despesas com vendedores. 5 Margem de contribuio o lucro bruto da empresa descontados os impostos e as comisses sobre vendas. 6 Gastos fixos mensais so despesas que independem de vendas. 7 Despesas financeiras so juros pagos a bancos e fornecedores e referentes ao cheque especial e taxa de administrao dos cartes de crdito. Agora, proceda assim: informe primeiro o item 4 (valor do estoque no incio do ms). Em seguida, passe para o item 1 (valor dos estoques no fim do ms). Depois, informe o item 2 (valor do faturamento mensal) e o item 3 (valor das compras mensais). Com isso, voc pode calcular o lucro bruto mensal. DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA

ANOTE
outra maneira de apurar o lucro lquido consiste em fazer o seguinte clculo: item Valor das Vendas Custo das mercadorias despesas variveis (impostos, comisses etc.) despesas fixas despesas financeiras Valor (r$)

= margem de ContriBuio

= luCro lquido Neste caso, o custo das mercadorias vendidas calculado da seguinte maneira: Estoque inicial + Compras Estoque final = Custo das mercadorias vendidas

33 Em seguida, voc deve informar na planilha o item 6 (impostos e comisses sobre vendas). Despesas sobre o faturamento e comisses dos vendedores so considerados gastos variveis, pois aumentam ou diminuem de acordo com o volume de vendas. O valor apurado no item 7 a margem de contribuio. Feito isso, o prximo passo consiste em subtrair os gastos fixos e as despesas financeiras mensais para poder compor o item 10, o lucro lquido mensal, tambm chamado lucratividade sobre as vendas. Outra maneira de manter controle sobre a atividade empresarial calcular a lucratividade sobre as vendas em porcentagem. Para tanto, basta dividir o valor que corresponde ao lucro lquido pelo faturamento mensal e depois multiplicar o resultado obtido por 100. DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA

O QuE SO DESPESAS FIxAS? So os gastos que existem independentemente do volume de vendas realizadas. Veja alguns exemplos de despesas que incidem ms a ms: l Aluguel do imvel l Assistncia contbil ANOTE l gua, luz e telefone l Copa/cozinha l Correios e malotes para CalCular o porcentual l Combustvel e reposio de peas equivalente s despesas fixas de l Impressos e material de escritrio uma empresa, divide-se a soma das l Pr-labore e salrios despesas mensais fixas pelo valor l Proviso para frias e 13 salrio total mensal das vendas. mas melhor l Encargos sociais sobre salrios fazer esse raciocnio trabalhando l Despesas de manuteno do imvel com valores anuais, e no mensais, l Propaganda e publicidade para levar em conta variveis como l Servios de terceiros a sazonalidade das vendas. l Viagens l Outras despesas da mesma natureza O QuE SO DESPESAS VARIVEIS? So as que variam de acordo com o volume de vendas realizado. Veja alguns encargos que se tornam maiores ou menores conforme o ms: l Cofins l Contribuio social l ICMS sobre vendas l Simples federal l Simples (paulista ou seu equivalente nos outros estados da Federao) l IR lucro presumido l ISS l Comisses sobre vendas l Comisses sobre carto de crdito, tquete

34 DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA

COMO CALCULAR SUA MARGEM DE GANHO

Teoricamente, para calcular a margem de contribuio de uma empresa preciso descontar do lucro bruto que se obteve em determinado perodo o valor necessrio para repor a mercadoria negociada e pagar os impostos e comisses que incidem sobre essa venda. Em qualquer setor indstria, comrcio ou servios , a maneira de calcular esse valor a mesma. Vamos ver como isso funciona? O objetivo do raciocnio proposto consiste em descobrir em que porcentagem o valor das vendas contribui para pagar as despesas fixas e gerar lucro. Assim, o clculo que se faz :

CLCuLO DA MARGEM DE CONTRIBuIO

margem de ContriBuio

Valor das Vendas

(Valor dos Custos das merCadorias Vendidas + despesas VariVeis)

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35 Saber qual a margem de contribuio proporcionada pelas vendas de importncia estratgica para qualquer planejamento que se queira instituir numa empresa ainda que esse clculo se faa antes de consolidadas as vendas , na medida em que permite calcular o preo de venda a ser estipulado sobre cada produto ou servio. Em outras palavras, o raciocnio permite saber quanto a empresa conseguir gerar para pagar as despesas fixas e dar lucro. Veja por que definir a margem de contribuio tambm pode ser til: l Serve para encontrar o ponto de equilbrio da empresa, isto , o volume de vendas mnimo necessrio para pagar as despesas fixas. ANOTE l Permite verificar o volume de vendas mnimo necessrio para gerar determinado lucro. para calcular a margem de l Ajuda a elaborar tabelas contribuio das vendas, vale tanto de preos considerando os levar em conta o valor unitrio quanto descontos especiais que podem o volume de vendas ao ms ser concedidos a um cliente em funo do volume de vendas fechado com ele. l Permite identificar produtos cujas vendas devem ser intensificadas ou descontinuadas. l Serve para escolher os produtos que podem ser alvo de campanhas promocionais. l Ajuda a definir em que quantidade determinados itens devem ser produzidos. l Permite analisar a competitividade dos preos praticados pela sua empresa e compar-los com os da concorrncia. Uma vez feito esse clculo, que pode ser obtido levando-se em conta tanto o valor unitrio de cada produto como o volume de vendas realizadas no ms, caso a margem de contribuio seja superior ao valor total das despesas fixas, conclui-se que a empresa est gerando lucro. Caso contrrio, o negcio est dando prejuzo. Algumas vezes, a margem de contribuio difere de um produto ou servio para outro por isso, em caso de sua empresa lidar com um leque muito grande de produtos e servios, recomenda-se apurar a margem de contribuio unitria. Mas ateno: para que seu negcio d certo, nenhum produto ou servio pode deixar de contribuir com alguma margem, salvo se ele estiver atrelado a alguma estratgia promocional de vendas. Mas se voc chegar concluso de que o preo de venda do seu produto deve ser redefinido, no se esquea de que ele deve obrigatoriamente permanecer inferior ao da concorrncia ou muito prximo dele. A propsito, nunca demais lembrar as advertncias do professor Roberto Neme Assef, do Ibmec Business School do Rio de Janeiro, autor de cinco livros sobre administrao financeira para MPEs, entre os quais o Manual de Gerncia de Preos (Ed. Campus). Nessa obra, Neme Assef assinala que DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA

36 uma pesquisa realizada com as mil maiores corporaes norte-americanas revelou que a cada 1% de reduo de preos que se faz corresponde uma queda de 7% a 12% nos lucros, ainda que o volume de vendas e o custo operacional sejam mantidos. Portanto, antes de cortar preos, se pretende chegar a patamares desejveis, comece por considerar as seguintes medidas: 1 Negocie com seus fornecedores para reduzir ao mximo os custos variveis dos produtos e servios que oferece. 2 Procure novas alternativas de regime tributrio para o seu negcio de maneira a pagar menos impostos. 3 Estimule sua equipe de vendas oferecendo comisses ou qualquer outro benefcio. 4 Reveja suas despesas fixas para cortar gastos suprfluos. DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA

COMO CALCuLAR A MARGEM DE CONTRIBuIO

AGORA, VAMOS FAZER uma avaliao da margem de contribuio da empresa Made in Brasil para verificar se os preos praticados oferecem, por um lado, condies de competitividade e, por outro, algum tipo de lucro. Imaginemos que a Made in Brasil tenha despesas variveis mensais de 10,5% do seu faturamento. A firma paga 7,54% de impostos e 3% sobre as vendas de comisso para os vendedores. Alm disso, ela tem despesas fixas que representam em torno de 17,5% das vendas o que d 28,04% de despesas totais (10,54% + 17,5%). Se ela jogar 50% para compor o preo de venda (valor do custo + 50%), voc diria que ela vai ter lucro de 39,5%, isto 50% -10,5%, o que d de sobra para arcar com as despesas fixas e ainda obter um bom lucro. Certo? Vamos fazer o raciocnio por margem de contribuio unitria: digamos que um produto qualquer custe R$ 15,00. Como a composio do preo de venda se baseia sobre um porcentual de 50% aplicado sobre o custo, ele ser de R$ 22,50 (R$ 15,00 + 50% ou R$ 7,50). Considerando que a Made in Brasil tem despesas variveis de 10,5% sobre o preo de venda (impostos de 7,5% + comisso de vendedores de 3%), chegamos seguinte planilha:
ClCulo da margem de ContriBuio r$ % ClCulo de porCentuais

+ =

preo de venda despesas variveis Custo varivel margem de ContriBuio

22,50 100 2,36 5,14

preo de venda = 100

10,5 r$ 2,36 : r$ 22,50 x 100 22,8 r$ 5,14 : r$ 22,50 x 100

15,00 66,7 r$ 15,00 : r$ 22,50 x 100

Concluso: a margem de contribuio de 22,8% do preo de venda (5,14% a unidade), e no de 39,5% como imaginado anteriormente.
Fonte: Sebrae

DE OLHO NO SEU ESTOQUE

Ao calcular o retorno financeiro da sua empresa, voc no pode deixar de dar uma ateno ao dinheiro que est parado: o estoque. Para avaliar se ele est de bom tamanho ou se, ao contrrio, representa um n que est brecando toda a dinmica do seu negcio, vale a pena voc se colocar as seguintes questes: n stou levando em considerao, no meu planejamento de vendas, as datas e festivas e a sazonalidade? n uando elaboro meu planejamento de vendas, fao uma avaliao q que cobre um perodo mnimo de trs meses? n eu levo em conta, no meu planejamento, o comportamento das vendas, as margens de lucro desejadas e o giro esperado? n u costumo comparar os resultados obtidos com as metas planejadas e a cada 15 dias? n u fao um controle da idade dos estoques por famlias, linhas e itens? e n inha empresa faz aes promocionais para desovar estoques? m n u j integrei os sistemas de estoque e vendas? e n u estou utilizando o sistema de rotao das mercadorias no depsito e e na loja para evitar o envelhecimento dos produtos e sua perda? n u estou adotando rotinas de inspeo de produtos com prazo de e validade determinado?

37 DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA

O FANTASMA DA INADIMPLNCIA
Outro problema que pode comprometer seus resultados operacionais a falta de recursos. No ter capital para tocar o negcio obviamente o pesadelo de qualquer empreendedor. Em tempos de crise e desemprego, porm, nada mais esperado do que ter de contornar problemas de caixa. Para reconhec-los e aprender a lidar com eles preciso manter-se atento a variveis como: l O nmero de prestaes em atraso e seu valor mdio. l A sazonalidade do seu produto e a queda da atividade econmica em determinados momentos do ano, por exemplo, nos primeiros meses. l A concesso de crdito e a segurana operacional das ferramentas usadas.

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38 DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA

Como reduzir a inadimplncia no varejo

A esse respeito, vale lembrar que, antes de conceder crdito, o comerciante deve: n erificar o grau de V comprometimento da renda do consumidor; n estringir o crdito a, no mximo, R trs parcelas, para no estender o prazo de pagamento a perder de vista e manter maior controle sobre o flego financeiro do seu cliente; n xigir a apresentao de E documentos e verificar sua autenticidade; n ealizar uma consulta ao SPC R

(Servio de Proteo ao Crdito), Serasa e outros; n ar preferncia s compras D com carto de crdito e dbito automtico; n anter-se atento s contas M recm-abertas, que normalmente apresentam elevado grau de inadimplncia. ateno: de acordo com o Cdigo de Defesa do Consumidor, um estabelecimento s pode recusar um pagamento em cheque se informar claramente o consumidor, afixando um cartaz em local visvel.

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39 Se o estabelecimento aceitar essa forma de pagamento mas impuser condies, como a de apresentao de documentos e sujeito a consulta, o consumidor tambm deve ser previamente informado. O mesmo vale para a no-aceitao de cheques de terceiros. n mplantar um sistema de carto I prprio, que, alm de reduzir a probabilidade de captao de cheques falsos, o ajudar a fidelizar o cliente e alavancar as vendas. Se ainda assim voc se vir s voltas com problemas para recuperar seu crdito, trate de: 1 Cobrar o quanto antes. Na verdade, quanto mais rpido voc tentar recuperar o que lhe devido isto , no prazo entre trs e dez dias de atraso , menores as chances de seu cliente se tornar inadimplente; 2 Fazer uma cobrana tradicional prvia. A este procedimento se d incio em geral aps 30 dias de atraso, por intermdio de equipes treinadas. Importante ressaltar que, nesses casos, preciso observar o que determina o Cdigo de Defesa do Consumidor, a saber: l preciso inicialmente enviar ao cliente uma carta de cobrana registrada e com aviso de recebimento, informando que o pagamento est em aberto e que ele tem cinco dias, em mdia, para regularizar a situao; l Caso a iniciativa no surta efeito, preciso fazer uma notificao com aviso de recebimento ou pelo Cartrio de Registro de Ttulos e Documentos, informando ao devedor que seu nome ser protestado e includo no SPC ou na Serasa. Feito isso, o ttulo deve ser emitido ao Cartrio de Registros. ateno: por lei, o envio de ttulo a protesto no precisa ser pago pelo credor. Tampouco se exige depsito prvio. No ato do pagamento do ttulo ou por ocasio do cancelamento do protesto, as despesas so por conta do devedor. O credor s pagar os custos de sucumbncia nos casos de retirada do ttulo sem protesto (desistncia), sustao judicial definitiva ou quando ele prprio solicitar o cancelamento do protesto. l Se, depois disso, o consumidor se mantiver na inadimplncia, possvel recorrer ainda cobrana judicial, por intermdio de um advogado ou, ainda, junto ao Juizado Especial Cvel, onde se dispensa o acompanhamento jurdico, mas desde que o valor pleiteado no ultrapasse o teto permitido nesse tipo de instncia, de 40 salrios mnimos. (Em aes movidas pelo prprio consumidor, isto , sem acompanhamento de advogado, o valor no pode ultrapassar 20 salrios mnimos). Se voc no estiver disposto a correr riscos e no quiser ter trabalho para recuperar seu crdito, tambm pode optar por no conceder diretamente crdito ao consumidor ou, ainda, pode terceirizar o servio. Existem no mercado empresas especializadas que oferecem servios tais como: atendimento e aprovao de crdito, elaborao e consulta de CDC (Carteira de Dados Cadastrais), consultas no SPC, Serasa e outros, confirmao de dados, cobrana administrativa rpida, acionamento por carta ou telefone, acompanhamento jurdico e reabilitao. DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA

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OuTRAS ALTERNATIVAS PARA RECEBER SEu DINhEIRO n arto de crdito C l Taxa de administrao: de 2,5% a 5% sobre o valor de cada venda. Esse porcentual varia de acordo com o risco do negcio e o volume de vendas. ANOTE l Vantagens: reduo significativa das perdas. Agiliza a venda, contribui para a captao de clientes, e o Caso VoC opte por terceirizar lojista pode negociar a antecipao os servios de consulta e cobrana dos valores devidos com as prprias de sua empresa, selecione com administradoras de cartes ou muito cuidado a firma com a qual com o banco onde os crditos pretende trabalhar. muitas no esto depositados. seguem as normas do Cdigo de defesa do Consumidor e agem de l Desvantagens: alm das taxas de administrao, o lojista deve arcar forma coercitiva e constrangedora, em com o aluguel das mquinas (POS) detrimento da imagem do seu negcio. que permitem efetuar a compra com o carto. n inanceira f l Taxa de administrao: inexistente. l Vantagens: reduo de perdas quando a financeira se encarrega das operaes das carteiras de dados cadastrais sem interferncia da loja. Alm de permitir que o lojista prescinda de uma estrutura de crdito e de cobrana prpria, ainda oferece a possibilidade de o comerciante receber pela compra vista, ainda que ela tenha sido efetuada a prazo, descontadas as taxas devidas. l Desvantagem: as taxas de juros LEIA e os prazos para pagamento so definidos pela financeira, bem como as exigncias para a eXiste muita polmica em torno concesso de crdito, o que pode do pagamento vista e "no carto". ser nocivo para a imagem do muitas empresas fazem questo de negcio. informar que, no segundo caso, o n ervio de consulta s cliente paga mais caro porque o l Taxa de administrao: varivel estabelecimento precisa repassar as de acordo com o nmero despesas decorrentes de operaes de consultas dirias, entre envolvendo financeiras. no entanto, outros fatores. Quanto maior existe at jurisprudncia proibindo a quantidade de consultas essa prtica. o correto fixar um realizadas, menor o preo unitrio. preo nico para a mercadoria, seja l Vantagem: o comerciante qual for a forma de pagamento, e recebe, a partir de uma nica oferecer desconto para quem liquidar consulta, grande nmero de a fatura no ato. informaes sobre o seu cliente

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41 histrico de pagamento, dados cadastrais, se tem fundos etc. e pode ento estabelecer um limite de crdito, o nmero de prestaes e as taxas de juros que melhor se aplicam. l Desvantagem: pode no ser interessante se a inadimplncia for pequena, devido ao custo desse tipo de servio. DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA

CORTES: HORA DE ENXUGAR A EMPRESA

Muitas vezes, planejar pressupe fazer cortes. Por mais difcil que seja, o enxugamento de custos uma realidade da qual depende a sobrevivncia de muitas empresas. O mais importante, nesses casos, saber o que e quando cortar. Mas isso no se descobre de uma hora para outra: requer um acompanhamento sistemtico e dirio do fluxo de caixa, dos custos e receitas da empresa. Esse controle se apia na definio, de um nvel ideal de faturamento e de gastos. Identificar cada um deles das despesas com pessoal ao pagamento de tributos permite registrar o que gera custos para o negcio sem agregar benefcios na proporo equivalente. sobre esses itens que se deve concentrar munio na hora de cortar. Outra lio que se tira dos consultores se refere ao tempo de maturao de uma medida empresarial. Na verdade, tomar uma deciso no reverte a situao de imediato. Portanto, vale a dica: uma deciso tomada em cima dos fatos no pode evitar uma falncia iminente ou um mal maior. preciso dar tempo ao tempo para vencer crises e sempre que possvel agir preventivamente, planejando cada passo. LEIA Por fim, importante ter em mente a advertncia do professor Adelino De Bortoli Neto, da Universidade de So Consultores so unnimes ao propor: Paulo (USP): "A liquidez a curto prazo cortes de pessoal devem ser a ltima funciona como termmetro e deve ser etapa de um plano de enxugamento. medida regularmente. Vendas constantes Comece pelo descartvel. no so via de regra um bom sinal. Para comprovar que uma empresa tem sade financeira, elas tm de se manter em curva ascendente". Veja algumas medidas que podem ajud-lo a enfrentar a crise: 1 Controle regularmente seu lucro. Quando as despesas comeam a empatar com a receita lquida, sinal de que voc deve adotar medidas mais severas. 2 Identifique despesas que no agregam benefcios diretos e, se precisar fazer cortes, comece por elas. 3 Considere a hiptese de renegociar dvidas. Busque condies mais favorveis com fornecedores, clientes e governo. 4 No se endivide junto aos bancos. As taxas em vigor podem inviabilizar seu negcio. 5 Avalie a possibilidade de reduzir jornadas e salrios em troca da manuteno de empregos. Faa isso s claras, com a participao dos seus empregados. 6 Deixe o corte de pessoal como ltima alternativa. Compor uma equipe afiada sempre custa muito tempo e dinheiro.

42 DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA

Voc entende o efeito dos principais indicadores econmicos sobre sua empresa?

TODOS OS DIAS, UMA ENXURRADA DE NMEROS E TAXAS DESPENCAM SOBRE SUA MESA DE TRABALHO, SOBREPONDO-SE, S VEZES, CONSTATAO EMPRICA DOS FATOS DO DIA-A-DIA. PARA QUE SERVEM? O QUE PODEM DIZER QUE J NO SE SAIBA?

Na realidade, se o seu foco for o dia seguinte ou os dias por vir, os indicadores econmicos nada acrescentam. A coisa muda de figura, porm, quando se trata de projetar cenrios para o futuro. Mais do que um exerccio de futurologia, eles podem ajud-lo a fazer um planejamento a mdio e longo prazo. Saiba por qu: Balana ComerCial Por ser a diferena entre o valor total das exportaes e das importaes do pas, permite registrar se est havendo uma entrada de dlares no mercado em funo do aumento

de vendas para o estrangeiro. Nesse caso, a tendncia de queda da cotao da moeda norte-americana. Do contrrio, a tendncia oposta. Como o dlar serve para nortear o preo de vrios produtos principalmente insumos e importados , sempre til mant-lo sob mira. inflao No despreze nenhuma sugesto que lhe seja apresentada pelos seus funcionrios. S assim voc conseguir amadurecer um projeto concreto capaz de surpreender a concorrncia e agradar ao consumidor.

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O QUE FAZER QUANDO O SINAL DE PERIG0

Estas atitudes podem ajud-lo a driblar as agruras de um caixa no vermelho. Empenhe-se: 1 trabalhe com nveis de estoque baixos, seja no que se refere a matriasprimas, seja para produtos acabados. 2 aumente seu capital de giro ampliando as vendas e fortalecendo seu relacionamento com os bons pagadores. 3 Busque matrias-primas e insumos alternativos, desde que isso no arranhe a imagem da empresa e a qualidade do seu produto. 4 reduza margens ao mximo. O ponto de equilbrio est no raciocnio seguinte: at quando posso reduzir minhas margens e compensar no aumento do volume de vendas? 5 se o perfil do seu negcio assim permitir, estenda as vendas s camadas mais baixas da populao, pois, em volume, essa a classe que mais consome. 6 amplie sua atuao geogrfica por meio de distribuidores, revendedores, representantes e vendedores. 7 negocie prazos de pagamento com seus fornecedores. 8 renegocie dvidas, se tiver algum grau de endividamento mais preocupante. 9 prefira reduzir custos com benefcios extras, como despesas de representao, em lugar de demitir. 10 acompanhe bem de perto o fluxo de caixa da empresa e trabalhe para reduzir a dependncia de capital de terceiros. 11 gere desafios e estimule sua equipe de vendas a obter resultados. 12 mantenha-se positivo: sua equipe precisar de estmulo e harmonia.

43 DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA

44 DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA

1 Na sua opinio, uma empresa deve interagir com os clientes e buscar saber
por que eles compram dela? a Essa no uma informao importante. b A empresa s deve comear a se preocupar com um cliente quando ele passa a reclamar. c Uma empresa em busca da excelncia deve estabelecer um canal formal e efetivo de relacionamento com seus clientes. d Uma empresa deve estar apta a estabelecer um dilogo contnuo com seu cliente to logo ele manifeste esse desejo.

2 Uma empresa deve instituir o hbito de fazer autodiagnsticos para identificar

pontos fortes e pontos fracos? a Isso no necessrio. b Basta ter essa perspectiva de maneira informal. c S se deve pensar em teoria quando a firma no vai bem no dia-a-dia. d importante realizar reunies peridicas para avaliar como a empresa est indo.

3 Para calcular o lucro lquido de uma empresa, na hora de lanar os valores

correspondentes aos estoques, preciso proceder da seguinte forma: a Preciso informar o preo de compra, no incio do ms, e o preo de venda, no fim do ms, dos produtos em estoque. b Preciso informar o preo de venda dos produtos em estoque tanto no incio quanto no fim do ms. c Preciso informar o preo que estipulei para venda dos produtos em estoque, independentemente do perodo analisado. d Preciso informar o preo de custo dos produtos em estoque no incio e no fim do ms.

4 So exemplos de despesas fixas: a O ICMS sobre vendas. b O Imposto de Renda presumido. c A assistncia contbil. d As comisses sobre vendas.

45 DE OLHO NA GESTO FINANCEIRA

Suas perguntas, nossas respostas

5 Para calcular a margem de contribuio de cada produto, devo proceder
da seguinte forma: a A margem de contribuio igual ao valor total das vendas descontados os custos das mercadorias vendidas e as despesas variveis. b A margem de contribuio igual ao valor total das compras descontados os custos das mercadorias vendidas e as despesas fixas. c A margem de contribuio igual ao valor total das vendas descontados os custos das mercadorias em estoque e as despesas variveis. d A margem de contribuio igual ao valor dos produtos estocados descontados os custos das mercadorias vendidas.

6 Qual das alternativas precisa ser necessariamente colocada em prtica para

dar maior rentabilidade ao negcio? a Abolir o pagamento com cartes de crdito e cheques para fazer um capital de giro mais rpido. b No manter nenhum produto em estoque. c Fazer aes promocionais para desovar estoques. d Reduzir o preo ao mais baixo patamar possvel para pulverizar a concorrncia.

7 Caso precise fazer cortes na sua empresa, recomenda-se comear por

qual das alternativas: a Reduzir as despesas que no agregam benefcios diretos ao negcio. b Tomar o quanto antes um emprstimo no banco ou na financeira. c Promover um corte drstico de pessoal. d Renegociar dvidas, ainda que arcando com juros projetados para o futuro.

Respostas: 1.c, 2.d, 3.d, 4.c, 5.a, 6.c, 7.a

AR UMA EQUIPE NOTA DEZ COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ C

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Como formar uma equipe nota dez

Escolhendo clientes, funcionrios e parceiros
Como estimular seus colaboradores Como evitar a alta rotatividade na sua firma Cuidados ao selecionar um vendedor Dicas para demitir sem medo Como lidar com clientes difceis Como se comportar diante do cliente O associativismo bom para voc? Suas perguntas, nossas respostas 48 50 51 55 57 60 62 64

COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ COMO FORMAR UMA EQUIPE

48 COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ

uncionrios desmotivados, clientes difceis, uma concorrncia vida e implacvel. So muitas as dificuldades com as quais o empreendedor tem de lidar para tocar seu negcio. Mas tudo isso tambm pode ser muito estimulante. Afinal, para engajar o trabalhador, basta que a causa lhe diga igualmente respeito. Do mesmo modo, muito provvel que existam formas corretas de conquistar um consumidor arredio ou de se aliar a outro pequeno empresrio para enfrentar os mais fortes. Vamos descobrir a melhor maneira de transitar entre clientes, funcionrios e colaboradores?

SEU PARCEIRO, SEU BRAO DIREITO

Psiclogos do trabalho e consultores passam meses e meses quebrando a cabea para encontrar a galinha dos ovos de ouro: afinal, que tipo de iniciativa, uma vez adotada pela empresa, permite motivar o trabalhador e estimul-lo a dar o melhor de si durante a jornada de trabalho? Sesses de autoconhecimento em hotis-fazenda? Competies em meio ANOTE natureza? Comisses sobre as vendas? Aes sociais? Programas em famlia? O leque de alternativas variado, Verifique se os gastos com e no h frmula pronta que possa pr-labore dos scios compatvel ser simplesmente adaptada em uma com a estrutura da empresa. e outra empresa. preciso olhar alm recomenda-se a esse respeito que dos programas para traar objetivos o valor seja sempre o mesmo, ms e quantificar os resultados desejados. a ms, e que seja instituda uma data A adoo de mximas do tipo para a retirada. "somos uma grande famlia" ou "todos por um, um por todos" deve ser mais que um bordo. Precisa ser de fato uma filosofia de trabalho. S assim, acreditam os especialistas, a implantao de iniciativas de estmulo ao trabalhador quer sejam cursos, quer sejam programas de lazer ou participao nos lucros pode gerar resultados que realmente faam diferena na hora de avaliar o grau de comprometimento da mo-de-obra em relao empresa. Uma das alternativas apontadas pelos especialistas consiste em organizar, periodicamente, passeios ao ar livre, em famlia. Outra opo so os j consagrados programas radicais, que unem trabalhadores em torno de metas alcanadas base de muita adrenalina. Alguns ainda argumentam que decretar que os filhos dos funcionrios podem passar uma vez por ano o dia com os pais na empresa, para ver como transcorre a rotina de trabalho, s faz fortalecer os laos profissionais. Outros dizem que a proposta de promover, regularmente, uma ao social que seja conduzida por voluntrios integrantes da famlia dos empregados infalvel. Este o cardpio que o franqueador da Hering Store, Artur Grinberg, ofereceu aos seus funcionrios. "Imerses" peridicas em hotis-fazenda e programas de

49 treinamento abordando aspectos financeiros e psicolgicos das vendas so algumas das empreitadas que o ajudaram a baixar a rotatividade do seu negcio para menos de 4% ao ms, segundo estimativas. Para outra empresa, a Poko Pano, fabricante de moda praia paulista, a soluo foi adotar um plano de carreira para estimular os funcionrios. "Institumos uma poltica que permite aos vendedores que investem no seu trabalho chegar a coordenadores e at mesmo obter autonomia para fazer pedidos de reposio", explica a proprietria, Adriana de Carvalho Arajo. Seja como for, quando assumidas verdadeiramente, todas essas iniciativas do inegvel retorno: aumento da produtividade, do comprometimento, da lealdade do funcionrio, alm de reteno de talentos, motivao e maior integrao entre as equipes de trabalho so os benefcios mais apontados. Alguns aspectos relativos a esse tema permeiam, porm, todo e qualquer modelo de incentivo ao trabalhador e devem ser levados em considerao, seja qual for o perfil do negcio. Veja: n o adote nenhuma frmula pronta: o que serve para estimular os n funcionrios de uma empresa e mant-los unidos no serve para outra. n stabelea metas claras e construa uma viso comum do cenrio ideal e que deseja atingir. n roporcione um ambiente que possa favorecer o desenvolvimento e o p aprimoramento de vrias competncias. Todo trabalho deve ser desafiante. n sentido a cada funo desempenhada pelos seus colaboradores. d Tome o tempo necessrio para explicar a cada um por que o trabalho dele importante e de que maneira a empresa depende dele. Isso ajuda a compromet-los com a firma. n dentifique as reas e funes nas quais seu funcionrio poderia render mais i e melhor. n alorize sempre que puder, e de preferncia em pblico, cada pequena vitria V dos seus parceiros, lembrando que quem sai ganhando a equipe, nunca apenas o indivduo. COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ

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50 COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ

D UM BASTA EVASO DE MO-DE-OBRA

Uma vez formado um time coeso, cuide dele com unhas e dentes. Se precisar recrutar, seja cuidadoso. Afinal, vai longe o tempo em que, para contratar um novo funcionrio, bastava se ater s suas qualidades profissionais. Nos dias de hoje, no basta ter certeza de que o indivduo est capacitado para desempenhar uma funo especfica. Pede-se mais do trabalhador e, nesse sentido, aspectos da vida pessoal do candidato, como uma eventual participao em entidades de classe ou militncia em causas sociais ou ambientais, podem pesar quase tanto quanto suas habilidades profissionais e, mais que tudo, revelar muito da sua personalidade. H empresas que chegam a incluir, no processo de seleo, tcnicas alternativas de avaliao do candidato, tais como a grafologia ou a astrologia. Este o exemplo da Momsen Leonardos & Cia., consultoria especializada em marcas e patentes que passou a integrar ao processo de seleo a anlise da caligrafia dos candidatos a vagas. Reinaldo Faissal, professor de MBA da Fundao Getulio Vargas e autor de uma dissertao de mestrado sobre o uso da grafologia nos processos de seleo de pessoal, explica que "existem sinais na caligrafia individual que no podem ser escondidos, o que torna o mtodo muito eficaz para medir a honestidade de um candidato". A preocupao se explica: na medida em que, em certas reas de atividade, pr-requisitos como uma segunda lngua alm do portugus ou um curso superior completo so atendidos por muitos concorrentes, preciso buscar os diferenciais em outros campos. Assim, a idia reunir o mximo de informaes possvel para avaliar se, por exemplo, o futuro empregado sabe trabalhar sob presso, se honesto, leal, tem boa formao moral e tica, poder de liderana ou, ainda, se consegue envolvimento com o seu trabalho. Em se tratando de vendedores no varejo, a seleo pode ser mais difcil ainda, pois muitos enxergam esse tipo de trabalho como um "bico". Antes de contratar, portanto, recomenda-se fazer uma seleo criteriosa, que leve em conta as seguintes ponderaes:

1 por estar atuando no comrcio varejista esse novo funcionrio v seu 2 3

emprego como um trabalho temporrio, at que arrume coisa melhor ou que obtenha seu diploma? ele tem condies de representar a empresa junto ao pblico consumidor? tem uma cultura ou pelo menos uma disposio para aprender cada vez mais ou encara eventuais cursos de treinamento como mais uma tarefa?

Ao levar em considerao esses aspectos, quem recruta consegue, segundo os consultores, montar um time campeo e evita azeitar ainda mais a engrenagem da alta rotatividade no mercado brasileiro.

Cartilha para contratar um bom vendedor

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51 COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ

o recrutamento de vendedores exige muito cuidado por parte de quem faz a seleo, pois esta uma das funes mais importantes de uma empresa. alm disso, preciso que o empreendedor tenha sempre em mente que, por mais que treine funcionrios cuja personalidade no se adapta funo de vender, no conseguir fazer deles vendedores dinmicos e persuasivos.

De modo geral, podemos dizer que o desempenho de um profissional de vendas depende de trs fatores bsicos: n S QUALIDADES inatas de A seu carter n M TREINAMENTO especfico U n MOTIVAO para o trabalho A Para escolher um bom profissional, tenha em mente o perfil do candidato aceitvel para o cargo. Leve em considerao suas caractersticas quantitativas e seus traos de carter e procure descobrir o que o faz apegar-se ao cargo: l dinheiro l segurana l status l poder l perfeio l esprito competitivo l disposio para prestar servios Ao contratar seu novo funcionrio, evite dar-lhe carta branca. Ao contrrio, trate de definir claramente os deveres inerentes ao seu cargo, a saber, todas as tarefas que dever cumprir periodicamente para alcanar as metas estipuladas um determinado nmero de visitas por semana (quinzena ou ms), de relatrios de visita e de informes da situao do mercado, entre outros. Isso lhe permitir fazer uma avaliao de desempenho racional

e transparente, que levar em conta as vendas consolidadas, o nmero de visitas e exposies realizadas, alm de novas contas abertas em comparao com as metas propostas.

FATORES QuANTITATIVOS l Idade l Estado civil l Educao l Qualificao profissional l Nvel de experincia acumulada l Qualificaes especiais (lnguas, conhecimento de outros ramos) l Sade l Boa aparncia l Facilidade de expresso l Nvel de persuaso e convencimento TRAOS DE CARTER l Estabilidade (manuteno do interesse/emprego) l Disposio para o trabalho l Perseverana (capacidade de concluir o que comeou) l Sociabilidade (capacidade de conviver com os outros) l Lealdade empresa l Autoconfiana, iniciativa e poder de deciso l Liderana (capacidade de estar no comando) l Equilbrio emocional (capacidade de gerar resultados sob presso)

52 Claro, o empresrio tambm deve, de seu lado, garantir meios para que seus colaboradores aprendam e evoluam na profisso. E para isso no h segredo algum: basta estar atento na hora de recrutar, investir em treinamento e implantar estratgias de incentivo s vendas. Afinal, se voc cobra excelncia e dedicao dos seus funcionrios, deve responder na mesma moeda. Veja o que voc pode fazer para dar uma mozinha ao seu pessoal: n vite tanto quanto puder pagar salrios baixos. O ideal oferecer um e piso fixo e mais um porcentual baseado nas vendas consolidadas. Isso estimular seu funcionrio a vender mais. n no estique demasiadamente a jornada de trabalho. n rocure valorizar o trabalho dos seus funcionrios, para que ele no passe p a ser encarado como um "bico". n ferea de bom grado cursos de aperfeioamento queles que mais o se destacam ou que querem melhorar. n eja profissional e exija o mesmo dos seus colaboradores. S n antenha-se em obedincia s leis trabalhistas: permanecer na legalidade m o melhor exemplo que um patro pode dar aos seus empregados para que, de seu lado, eles tambm dem o melhor de si empresa. COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ

FIQuE FRENTE DE uM TIME VENCEDOR

estas medidas podem ajudar sua empresa a formar uma excelente equipe de trabalho seja criterioso na hora de selecionar: bons profissionais no so necessariamente aqueles que tm mais formao acadmica ou mais experincia. Capacite sua equipe de trabalho constantemente: a busca da excelncia deve ser uma proposta de todos. Crie vnculos entre a empresa e seus trabalhadores: churrascos e outros eventos de confraternizao, programas de metas e at presentes de fim de ano podem ajud-lo a conquistar a cumplicidade dos seus parceiros. institua programas de metas e oferea recompensas queles que alcanaram ou superaram os objetivos propostos. nunca deixe de fazer elogios a quem merece e aponte o desempenho de determinada equipe ou de funcionrios que se sobressaram. estimule cada um dos seus funcionrios a dar o melhor de si. delegue responsabilidades: isso aumenta a produtividade e permite aos trabalhadores ter maior controle sobre os resultados. mantenha um olho atento sobre o desempenho dos seus funcionrios. alm de identificar problemas em tempo real, isso lhe permite planejar atividades em funo das metas estabelecidas.

Onde recrutar funcionrios

em geral, a melhor indicao de empregados aquela que vem de amigos e parentes. Assim, para empregar um novo trabalhador, prefervel que voc faa uma pesquisa junto s pessoas de sua confiana. Mas, se encontrar dificuldades para recrutar mo-de-obra, saiba que pode faz-lo pela internet. Apesar de tmida ainda, a seleo de pessoal pela web oferece vantagens e pode ser bem-sucedida: segundo especialistas, resulta em economia de quase 50% nos gastos com recrutamento de novos empregados e permite ganhar tempo, uma vez que ela no costuma se arrastar por mais de uma semana, em mdia, contra quase 30 dias pelos mtodos convencionais. O recrutamento on line se d a partir de currculos cadastrados no banco de dados do site, realiza a triagem dos profissionais disponveis e permite ao empregador selecionar aquele que se aproximar mais do perfil ideal para a vaga. Mantenha sempre mo estes sites especializados na seleo de pessoal: BNE www.bne.com.br Anncio de vagas, busca de currculos segundo filtros pr-determinados e envio de dados para o e-mail do solicitante. CuRRICuLuM.COM www.curriculum.com.br Definio on-line do perfil do profissional desejado, triagem do currculo e entrevista pela web.

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CuRRIEx www.curriex.com.br Banco de dados disponvel para pesquisa, seleo e cadastro de vagas. EMPREGOS.COM www.empregos.com.br Busca de candidatos, anncio de vagas, triagem de currculos, conta de e-mail no prprio site, vagas direcionadas para a caixa postal on-line. MANAGER ON LINE www.manager.com.br Banco de vagas, seleo de perfis desejados, triagem on line. ateno: o mercado registra queixas contra algumas das chamadas agncias de emprego virtuais. recomendvel, portanto, que voc faa uma avaliao prvia e procure se informar sobre alguma antes de se cadastrar.

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54 COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ

Como identificar um lder entre seus colaboradores

nunca baixe a guarda: em meio aos seus colaboradores, pode haver algum que se destaque

Tem um comportamento e um discurso diferenciados e atitudes muito peculiares. Veja: n le no reluta em tomar iniciativas; E n em fora propulsora: capaz de T incentivar e mobilizar os colegas em direo a um objetivo definido; n em o dom da palavra; T n onsegue transmitir seus C propsitos com facilidade; n onsegue inspirar valores e incutir C aspiraes; n reconhecido e respeitado naturalmente pelos demais; n emonstra flexibilidade para D desenvolver novas competncias; n onsegue manter unida uma boa C equipe de trabalho; n em esprito competitivo. T

Pois esse camarada um lder. Diferentemente do chefe, alado a um cargo que consegue desempenhar com brilho graas s suas habilidades profissionais, o lder reconhecido e respeitado pelas caractersticas pessoais e saber estratgico. Uma vez descoberto, voc s tem uma coisa a fazer: delegar. Alm de dar ao empreendedor mais tempo para desenvolver sua verdadeira funo que pensar em estratgias para o negcio , o lder que tem metas definidas ajuda a empresa a chegar l e canaliza em torno de si o melhor que cada um dos seus colegas pode oferecer. Por isso, toda busca por uma liderana na firma s pode ser sempre bem-vinda.

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DE OLHO NOS CONTRATOS DE TRABALHO

Demitir um funcionrio sempre um assunto espinhoso, que pode render insatisfaes de parte a parte e uma ao na Justia, por mais que a empresa seja criteriosa com seus empregados e esteja coberta de razo na hora de acertar as contas. Para evitar problemas, os consultores recomendam que voc fique atento a trs aspectos que geram mais atritos. Acompanhe: n erceirizao Contratar empregados terceirizados sem formalizar a t relao s traz dor de cabea. O trabalhador pode tanto recorrer Justia contra a empresa que o empregou quanto contra aquela que terceirizou seus servios. Para contornar a situao, voc deve lidar com contratos formais de prestao de servios e, durante sua vigncia, tratar de se informar se a firma contratada est arcando com suas obrigaes previdencirias e trabalhistas. E ateno: uma alternativa que lhe permite se precaver sempre fazer constar do contrato assinado por ambas as partes que os pagamentos sero efetuados mediante apresentao de cpias das guias quitadas. n oras extras A falta de controle sobre o nmero de horas trabalhadas h pode gerar grandes desavenas. Se a firma no abre aos sbados, voc pode estipular que as horas no trabalhadas nesse dia sero distribudas ao longo da semana, com uma sobrejornada de, por exemplo, uma hora. Mas esse acordo deve ser homologado com o sindicato, sob pena de o trabalhador reclamar na Justia que trabalha mais do que oito horas por dia. n unies Caso seu funcionrio costume faltar e voc precise adverti-lo, p tome cuidado para formular a sua reclamao por escrito e colher a assinatura dele ou, se se recusar a assinar, a de duas testemunhas. Caso contrrio, se houver reincidncia, ser difcil comprovar a m conduta, o que pode anular uma possvel demisso por justa causa, em um processo judicial. n usta causa Se a sua firma vai demitir por justa causa, tome cuidado J para no incorrer num erro bastante comum: deixar de entregar a carta de demisso ao funcionrio e de colher sua assinatura. Isso pode dificultar a sua defesa judicial, quando for a hora de justificar a resciso. n issdio coletivo bom ficar atento ao que diz a lei desde a concesso d de benefcios, como cestas bsicas, at o pagamento de adicionais especiais de horas extras, com porcentuais superiores ao que est previsto na Constituio. Caso contrrio, sua empresa poder estar gerando um passivo trabalhista de difcil soluo.

55 COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ

LEIA
segundo dados da pnad-iBge, em 1999 havia, no Brasil, 19 milhes de empreendedores, somados os empregadores e os que trabalham por conta prpria. em 2005, esse nmero subiu para 23 milhes de empreendedores, o que representa porcentual de 26% do total de trabalhadores exercendo algum tipo de ocupao no pas.

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SEU CLIENTE DIFCIL? SAIBA COMO LIDAR COM ELE

Diz a sabedoria popular: o cliente sempre tem razo. Seja ele arrogante, tagarela ou amante de uma boa discusso, tudo de que precisa um interlocutor experiente, com muito jogo de cintura. Para todos, a regra uma s: para garantir a fidelidade do consumidor, desde que o produto seja bom, basta colocar em prtica trs frentes de trabalho. So os chamados "trs erres", variveis que, se bem exploradas, podem aproximlo do seu cliente e garantir a fidelidade dele sua empresa, marca ou loja. O primeiro o do relacionamento. Pressupe manter o cliente informado LEIA sobre os lanamentos ocorridos, para consolidar seu vnculo com a marca. O segundo o do reconhecimento. Seu sempre interessante negcio deve ter como filosofia mostrar reservar uma verba anual para ao cliente que ele mais importante que fazer prospeco e catalogar novos a maioria dos outros, que faz parte de clientes e investir em algum tipo de um seleto grupo de clientes preferenciais. contato com eles. a mala-direta por E, por isso, lembrado toda vez que se internet um suporte barato, que promove uma liquidao especial ou uma oferece geralmente bons resultados. megavenda s para VIPs. por outro lado, se pretende O terceiro o da recompensa. A fazer promoes no seu negcio, empresa adota como norma instituir recomenda-se rastrear regularmente, programas ou iniciativas que visam na sua listagem, as ltimas datas de oferecer vantagens aos seus maiores compra de cada cliente. consumidores. Essas iniciativas devem ser usadas seja qual for o perfil do seu cliente. De qualquer modo, sempre interessante saber identificar os distintos tipos de consumidor que podem bater sua porta e conhecer a melhor maneira de lidar com ele. Vamos analisar essa questo?

57 COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ

O TAGARELA aquele que visita sua empresa com o pretexto de relatar o que vem acontecendo na sua vida pessoal e profissional. Busca, na verdade, informaes sobre os produtos e servios que voc presta, mas no expressa isso claramente. l No seja formal. Essa atitude pode acabar afastando-o, pois ele detesta concluir que est diante de um rob. Ao contrrio, seja espontneo e descontrado. l No aparente desconfiana. Ele pode acabar concluindo que est sendo mal atendido e ir bater porta do seu concorrente. l Fique atento ao atendimento prestado. Evite atrasos na entrega ou produtos com defeito para no ter dores de cabea. l No prometa o que no pode cumprir. Esse tipo de cliente pode tentar induzi-lo a atend-lo em todos os seus caprichos. Fique atento ao que se comprometeu a fazer.

58 COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ

O DETALhISTA aquele tipo de consumidor que quer se cercar de garantias e de evidncias de que est fazendo uma boa compra. Toma seu tempo e no hesita em fazer as mesmas perguntas repetidamente. l Tenha em mos informaes, nmeros, estatsticas e argumentos que possam ajud-lo a decidir pelo ato da compra. l Demonstre pacincia e conhecimento do assunto. No tenha pressa em encerrar a consulta. l Faa-o sentir que voc est acompanhando seu raciocnio e que pode ajud-lo a resolver seu problema. Limite suas perguntas ao que realmente lhe importa saber. O DESCONFIADO Tem um perfil parecido com o detalhista, pois tambm precisa de explicaes convincentes para legitimar sua compra. l No o pressione para decidir rapidamente. l Fale devagar e com clareza, sem deixar dvidas para trs. l Demonstre estar disposio, se precisar de mais informaes. l Inclua no seu discurso expresses como "vamos resolver com segurana", "para no haver dvidas". O DIRETO aquele que aparenta no ter tempo para perder e sabe exatamente o que quer. Com ele, o ato de comprar objetivo e rpido. l Adote uma postura corporal clara e firme. l Responda s perguntas que lhe so formuladas com objetividade e cortesia. Fale sem rodeios e oferea argumentos racionais em defesa do produto que est vendendo. O ARROGANTE o tipo de cliente que entra na empresa apostando que no vai achar o que procura. Muito racional e aparentemente seguro de si, busca to-somente resultados e no hesita em pedir propostas por escrito para cercar-se de garantias. l Treine seus funcionrios para atender bem. Faa com que todos saibam tudo de que precisam saber para bem orientar o consumidor. l Mostre suas habilidades. Demonstre que tem conhecimentos e experincia suficiente para atend-lo e satisfazer suas necessidades. Se for preciso, recorra a casos bem-sucedidos com outros clientes. l Crie novas necessidades no seu cliente. Surpreenda-o com alguma informao ou um diferencial que poder ajud-lo no campo pessoal ou profissional. l Ganhe a confiana dele. Mantenha uma postura de lealdade e cumplicidade. No adote nenhuma atitude que o pressione.

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O POLMICO Perfil bem conhecido, aquele que adora uma discusso e paga para brigar em pblico. Agressivo por natureza, vai tentar contradiz-lo qualquer que seja sua postura. Est principalmente interessado nos benefcios que tem a lhe oferecer. l Recorra ao contrato. Evite queixas definindo datas e formas de pagamento, alm de outros detalhes inerentes transao. l No polemize. mais interessante para voc ouvir quais so suas necessidades do que sair oferecendo produtos e servios. l Seja paciente. Esse tipo de cliente parece nunca estar satisfeito. Seja econmico nas palavras e oua o que tem a dizer: esta pode ser a grande diferena entre fechar um bom negcio ou perder uma venda. l Mantenha o profissionalismo. No adote nenhuma atitude que possa ser interpretada como descortesia: ele preza muito as aparncias. O CARENTE Demanda muito do seu tempo ao tentar fazer do ato da compra algo parecido com uma sesso de psicoterapia. Est sempre focado nos problemas pessoais e faz da relao de consumo um bom pretexto para criar vnculos pessoais. O melhor procurar entend-lo. l Seja amigvel. Nesse caso, vai precisar fazer da empatia um plus da sua forma de atender. Se ele perceber que a interao boa, as negociaes sero mais fceis, e o servio ser considerado excelente. l Demonstre interesse. Mostre que os comentrios que ele tem a fazer so de grande importncia para voc e procure pautar suas atitudes na tentativa de lhe agradar. Tudo o que importa, nesse caso, que o cliente se sinta aceito e se identifique com voc.

COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ

60 COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ

Como se comportar diante do cliente

algumas pequenas atenes para com o seu cliente so geralmente interpretadas por ele como sinal de apreo, e fazem toda a diferena do mundo. anote:

1 Adote o costume de cumprimentar 2 3 4 5

seus clientes na data do aniversrio. Caso precise se atrasar para uma visita ou uma reunio de negcios, avise com antecedncia. Seja gentil e abra a porta do carro para um cliente, seja ele homem ou mulher: isso no bajulao. No hesite em pagar a conta num almoo de negcios e, acima de tudo, nunca sugira dividir as despesas. Nunca chame a ateno ou grite

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com um funcionrio na frente do seu cliente. Se estiver em conversa telefnica, ao desligar no faa nenhum tipo de comentrio sobre a pessoa com quem acaba de falar. No corteje a secretria do seu melhor cliente. Pea licena antes de atender a uma ligao ao celular. Trate de explicar sua equipe de trabalho que as regras de etiqueta

61 COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ

10 11 12 13

devem ser usadas o tempo todo e no apenas em situaes formais. Procure sempre adequar seu vesturio ao ambiente ou ocasio. Faa com que as regras de etiqueta prevaleam tambm fora do ambiente de trabalho. Num primeiro contato com um cliente, entregue seu carto pessoal logo ao chegar. No d seu carto de apresentao em qualquer

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situao, principalmente naquelas que no dizem respeito ao seu universo profissional. Saiba que existe diferena entre etiqueta social e etiqueta empresarial. No d presentes caros a pessoas de seu interesse comercial: isso pode ser considerado deselegante. Considere que existem lugares protocolares numa reunio de trabalho.

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62 COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ

DICAS PARA MONTAR uMA COOPERATIVA

VEJA COMO ESTABELECER relaes profissionais no quadro do associativismo. rena um grupo de no mnimo 20 pessoas. procure apoio de uma incubadora ou de um rgo pblico que preste esse servio para que seja avaliada a viabilidade econmica do empreendimento e faa em seguida um curso de cooperativismo. promova uma Assemblia Geral de constituio da cooperativa e aprovao de seu estatuto, que dever ser previamente elaborado. registre a cooperativa na Junta Comercial do seu estado, mediante apresentao dos seguintes documentos: a Requerimento Junta Comercial formulrio nico, venda em papelaria. b Trs vias da Ata da Assemblia Geral de Constituio e do Estatuto da cooperativa. Uma das vias deve ser original e assinada por todos os fundadores. As outras podem ser fotocpias, desde que autenticadas em cartrio. c Ficha cadastral da cooperativa. d Ficha de inscrio de estabelecimento-sede (CNPJ) em trs vias, acompanhada de fotocpia do CPF do responsvel legal perante o CNPJ. e Comprovante de pagamento do DARF em quatro vias. f Recolhimento de taxa pelo servio prestado pela Junta do Estado, usando-se para isso o documento de arrecadao adotado pela Junta Comercial de cada estado. Registre sua cooperativa na Organizao das Cooperativas (OCE) do seu estado.

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A MO AMIGA
Concorrncia acirrada no varejo, falta de crdito crnica, carga fiscal pesada e flego reduzidssimo para manobrar em meio a tantas dificuldades: a nica sada enxergar o concorrente como parceiro ttico. Para tanto, uma alternativa aderir ao chamado associativismo seja por meio de uma central de compras, seja por meio de um arranjo mais abrangente. Num e noutro, a inteno somar foras e atuar em sintonia para fazer frente aos grandes concorrentes. Assim, por meio de uma central nica de compras, os comerciantes conseguem viabilizar mais facilmente a negociao de insumos e equipamentos ou ainda se cotizarem para implantar cursos e treinamentos para seus funcionrios, entre outras iniciativas. Veja quais so os benefcios da unio: n reinar funcionrios por meio de uma ao cooperativa; t n adronizar a fachada e o layout do estabelecimento e atuar com marca p nica, reforando a visibilidade do negcio; n cumular conhecimentos gerenciais ao participar de reunies, congressos a e debates; n iscutir problemas comuns a todo o ramo; d n egociar com maior poder de barganha o preo de mercadorias, embalagens, n uniformes, softwares, equipamentos, servios e insumos em geral; n bter financiamentos com juros menores, por meio da cotizao dos o associados para formar uma cooperativa de crdito; n inanciar as compras dos clientes, ao criar uma nica financeira para f todo o grupo; n azer troca de mercadorias com outros empresrios e definir um mix de f produtos venda; n anhar poder na defesa dos interesses polticos da categoria. g

63 COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ

64 COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ

1 ao contratar um vendedor, como julga correto agir? a melhor lhe dar carta branca para avaliar seu desempenho o quanto antes. b necessrio destacar um colega de setor para ajud-lo. c preciso estabelecer metas e tarefas claramente. d preciso esperar que surjam dvidas e se mostrar disponvel para san-las. 2 ao fazer elogios a quem merece, voc acredita estar: a Estimulando cada funcionrio a dar o melhor de si empresa. b Mimando demais uns em detrimento dos outros. c Criando discrdias entre seus colaboradores. 3 qual das caractersticas abaixo permite identificar um lder? a Ele se mantm o tempo todo focado no trabalho e mal fala com os colegas. b Ele capaz de mobilizar os outros em torno de um objetivo definido. c Ele se impe pela fora e se revela autoritrio por natureza. 4 Como proceder na hora de dar uma advertncia a um funcionrio
que costuma faltar? a Basta adverti-lo oralmente, na frente de algumas testemunhas. b preciso fazer a reclamao por escrito e entregar uma cpia a uma testemunha. c preciso adverti-lo por escrito e colher a assinatura dele, ou se ele se recusar a faz-lo, a de duas testemunhas. d suficiente adverti-lo oralmente, tomando o cuidado de colher sua assinatura depois.

5 Como proceder para agradar a um cliente tagarela? a preciso acompanhar o ritmo dele e falar muito. b preciso ficar em silncio, aquiescendo diante de tudo que disser. c preciso formular perguntas claras para tentar fazer com que d No mostrar desconfiana, pois ele pode concluir que est sendo
mal atendido. saia da loja o quanto antes.

65 COMO FORMAR UMA EQUIPE NOTA DEZ

Suas perguntas, nossas respostas

6 qual das alternativas no pode ser contemplada com a criao de uma
cooperativa? a Permite treinar funcionrios por meio de uma ao conjunta. b Permite padronizar a fachada e o layout do estabelecimento e atuar com marca nica. c Permite destacar-se da concorrncia sozinho, mas graas aos esforos de todos. d Permite acumular conhecimentos gerenciais. e Permite discutir problemas comuns a todo o ramo.

7 Com quantas pessoas se pode dar incio a uma cooperativa? a 5 b 12 c 20 d 50 e 2 8 qual das alternativas abaixo no pode ser contemplada pela criao
de uma cooperativa? a Treinamento de funcionrios e parceiros de trabalho. b Maior poder de barganha na hora de negociar preos. c Obteno de crdito por meio de cotizao dos associados. d Intercmbio de clientes insatisfeitos com determinado associado ou cotista. e Maior poder poltico em defesa dos interesses da categoria.

Respostas: 1.c, 2.a, 3.b, 4.c, 5.d, 6.c, 7.c, 8.d

ETING E EVENTOS MARKETING E EVENTOS MARKETING E EVENTOS

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67 VOC E O SEU NEGCIO

Marketing e eventos
A divulgao como trampolim para as vendas
Preceitos bsicos do marketing Como se tornar mais conhecido Como preparar uma promoo de vendas Como fazer uso da mdia eletrnica Por que instituir o SAC Suas perguntas, nossas respostas 69 71 74 77 79 80

S MARKETING E EVENTOS MARKETING E EVENTOS MARKETING E EV

68 MARKETING E EVENTOS

ergunte a qualquer profissional que trabalha na rea e ele lhe dir: marketing a ferramenta usada para seduzir o cliente. Tem como objetivo criar novas demandas no mercado e satisfazer os desejos e necessidades do consumidor, encantando-o com um determinado produto. Em ltima anlise, visa a otimizar lucros. Na prtica, no entanto, o marketing muito mais que isso: por se tratar de um conjunto de conceitos e aes que permitem entender as foras de mercado e estabelecer relaes entre uma empresa, seus clientes, parceiros, fornecedores e a sociedade em geral, longe de ficar restrito aos gigantes do mercado, ele deve ser entendido como uma espcie de bssola capaz de orientar qualquer perfil de empreendimento, seja ele grande ou pequeno, e ajud-lo a ser mais verstil e competitivo. Vamos lidar melhor com o marketing?

VOC EST ACERTANDO O MARKETING D0 SEU NEGCI0?

Um empreendimento no decola e se mantm por acaso: precisa ser planejado nos mnimos detalhes. Uma ao de planejamento de marketing deve se apoiar, portanto, na seguinte premissa: toda empresa tem um mix de marketing composto de seis fatores, os chamados seis ps o ponto, o preo, o produto, a promoo, o padro e as pessoas (veja a tabela) "Os seis ps de um mix de marketing". Essas variantes precisam ser estudadas atentamente, pois, dependendo do perfil do negcio, algumas tero mais peso que outras. Quer ver por qu? Considere trs tipos de hotel: um estabelecimento cinco estrelas, que recebe hspedes sofisticados e de alto poder aquisitivo; um hotel-fazenda, que trabalha com pacotes de fins de semana e feriados prolongados, e um motel beira de estrada, para encontros de alta rotatividade. Cada um deles dever trabalhar seu mix de marketing de uma maneira especfica. No primeiro caso, os atributos produto (o quarto, a moblia, a higiene etc.) e pessoas (camareiras, garons, manobristas, matres etc.) tero peso maior na tentativa de atrair e fidelizar o cliente. No segundo exemplo, os ingredientes preo e promoo sero estratgicos para alcanar o sucesso. No caso do motel, os quesitos ponto (localizao) e padro (limpeza dos quartos e reposio de materiais de uso rotativo ou descartvel, como sabonetes, lenis, toalhas etc., de acordo com uma rotina de trabalho rgida, que garanta rapidez e qualidade de servio) sero mais explorados para competir no mercado.

69 MARKETING E EVENTOS

OS SEIS PS DE uM MIx DE MARKETING

Entenda na tabela abaixo o que significa cada um dos ingredientes que compem um mix de marketing: produto ponto o objeto ou o servio prestado em si, com todas as suas caractersticas intrnsecas. a concepo de uma logstica e o estabelecimento dos canais de distribuio que fazem com que o produto ou servio chegue ao cliente. o valor que se atribui a determinado produto ou servio, levando em conta a prtica da concorrncia e a relao custo x benefcio. a iniciativa de comunicar ao mercado a existncia de determinado produto (ou servio) e promover sua venda, fazendo uso de distintos meios de comunicao. a concepo de uma cadeia de procedimentos e rotinas envolvendo todos os processos vitais que do origem a um determinado produto ou servio e so implantados na empresa. Exemplos: a cadeia de produo, o manuseio, a venda e o psvenda de um dado produto ou servio. So os colaboradores de uma empresa envolvidos direta ou indiretamente na elaborao de um produto ou prestao de um servio, tais como fornecedores, clientes, scios e parceiros.

preo

promoo

padro

pessoas

(*) Fonte: Guia Valor Econmico de Marketing, de Srgio Azevedo Ed. Globo, 2002.

Como voc analisaria seu negcio luz do seu prprio mix de marketing? Seja como for, antes de estabelecer estratgias que lhe permitam conquistar novos clientes, este exerccio deve habilit-lo a responder cinco perguntas bsicas: n iso: para onde est indo minha empresa? V n isso: a que ela se prope? m n alores: em que crenas e valores se apia para atuar? V n bjetivos: quais os alvos concretos que quer perseguir? o n es: que iniciativas posso tomar para atingir esses objetivos? a

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70 Se feita com rigor e disciplina, essa reflexo ir faz-lo esbarrar numa anlise do mercado e obrig-lo a estabelecer um termo de comparao com os concorrentes, apontando os aspectos positivos e negativos do produto ou servio que oferece. E a radiografia do mercado, por sua vez, lhe permitir descobrir nichos de oportunidades que podem ser aproveitados, se voc melhorar seu produto ou a prestao do seu servio. Pois essa avaliao constante do mercado justamente uma das maneiras mais eficientes de buscar a excelncia e se destacar no seu ramo de atuao! Ao buscar, e encontrar, frmulas e aes concretas que lhe permitam melhorar seu desempenho, voc alavanca seu negcio (veja o primeiro capitulo: "Voc e o seu negcio"). graas a esse tipo de radiografia do mercado, da sua empresa e da relao que pode se estabelecer entre eles que a Universidade de Santo Amaro (Unisa), situada na zona sul de So Paulo, conseguiu se tornar mais competitiva. Fundada em 1971, oferecia inicialmente uma grade de conhecimento para as reas bioqumicas. Naquela poca, a faculdade contava com cerca de 3.800 alunos. Em meados de 1995, decidiu atuar no mercado de forma mais ousada. Encomendou estudos para avaliar as tendncias econmicas, sociais e tecnolgicas que poderiam influenciar na gesto de cursos superiores, refez seu mix de marketing buscando adaptar-se s necessidades e ao perfil do seu pblico e traou um planejamento estratgico dos mais ousados. No incio dos anos 2000, j tinha mais de 15.000 alunos circulando por vrias escolas novas, distribudas em pontos distintos do bairro de Santo Amaro, alm de 50 novos cursos implantados. A Unisa elegeu como prioridades: ser reconhecida pela qualidade de seu trabalho no processo de desenvolvimento da sociedade e formao do cidado (viso) e oferecer um ensino de qualidade (misso). Para tanto, conceitualizou novamente seu produto focou-se na demanda do bairro de Santo Amaro, definiu seus novos cursos nas reas de biomdicas e humanas como prioritrios, com destaque para sade e negcios; desenvolveu e aprimorou um grande nmero de cursos de graduao e ps-graduao, alm de cursos superiores de dois anos; e implantou uma escola de ensino mdio dentro da universidade. Simultaneamente, lanou a Universidade Virtual Empresarial (UVE), que permite uma educao a distncia para pessoas fsicas e jurdicas por TV, e selou parcerias com universidades brasileiras e estrangeiras, rgos pblicos, entidades e empresas, para estimular a transmisso de conhecimento. Em relao ao ponto, reavaliou sua localizao, levando em conta o acesso escola e a proximidade dos nichos de maior concentrao comercial ou industrial e, no tocante ao preo, fez uma sondagem dos preos praticados pela concorrncia. Criou ainda campanhas publicitrias usando outdoors e busdoors na sua rea de atuao. Resultado: rapidamente, destacou-se como uma das universidades nacionais que mais investia na capacitao do seu pessoal e, diante de todo esse esforo, o mercado respondeu com mais e mais alunos matriculados. MARKETING E EVENTOS

COMO SE PREPARAR PARA SER CONHECIDO

Toda empresa deve se comunicar de maneira adequada com seus clientes, sob pena de ficar isolada no mercado. No entanto, preciso distinguir marketing de propaganda. Uma boa estratgia de comunicao com o pblico consumidor abrange desde um simples carto de apresentao at a oferta de brindes, passando pela escolha do melhor veculo de comunicao para determinado empreendimento (TV, rdio, imprensa escrita etc.), a montagem da vitrine, a escolha da logomarca e a troca de folders e material promocional em feiras e congressos. Mas antes de definir que tipo de comunicao sua empresa deve adotar, voc precisa estudar alguns aspectos da questo, a saber: n uem meu pblico-alvo? q A pergunta o obriga a prestar ateno s caractersticas do seu interlocutor ou, em outras palavras, do segmento de mercado com o qual trabalha. Ao responder pergunta, voc se torna apto a determinar qual o meio de comunicao mais eficaz para esse perfil de pblico: uma mala-direta, um anncio de TV, distribuio de brindes ou outro qualquer. n ue linguagem usar? q Feita a opo por determinado veculo de comunicao, preciso adequar o meio mensagem. Muitas vezes, a melhor maneira de uniformizar a mensagem recorrer a profissionais da rea. No entanto, se voc decidiu levar essa tarefa a cabo sozinho, preste ateno: qualquer que seja o meio escolhido, ele deve refletir a identidade do seu negcio. Se o seu pblico-alvo o jovem da faixa etria entre 15 e 20 anos, digamos, todo o conceito do seu negcio deve estar sintonizado com as ltimas tendncias para este segmento. Preste ateno nas cores, LEIA na linguagem, nos valores adquiridos e inspire-se neles para inovar. n omo agir antes e depois C preste ateno: embora seja de uma ao de marketing? objetivo de toda empresa se tornar Uma empresa sria deve se preparar conhecida do grande pblico para poder atender eventuais clientes e conquistar a preferncia do que tenham sido mobilizados pela consumidor, quando isso comea estratgia de comunicao adotada. a acontecer, o fato de no estar Por isso, ser preciso avaliar a preparada para o sucesso atendendo necessidade de aumentar, por exemplo, o cliente tanto qualitativa quanto o estoque e o nmero de funcionrios quantitativamente na exata proporo para atender nova demanda. No de suas necessidades pode fazer menos importante monitorar os a diferena entre consolidar seu resultados do esforo de comunicao e nome entre os melhores ou perder a tentar descobrir que meios ou veculos oportunidade de faz-lo. portanto, deram mais retorno. Isso permitir sempre importante indagar se voc focar melhor os investimentos em est preparado para ser bem-sucedido. comunicao de sua empresa.

71 MARKETING E EVENTOS

72 MARKETING E EVENTOS

O MATERIAL DE APRESENTAO
Resolvidas todas essas questes, hora de preparar o material de apresentao da sua empresa, isto , escolher e trabalhar os canais de veiculao de sua imagem, produto ou servio no mercado. Nesta etapa de desenvolvimento de suas aes de marketing, o mais importante nunca perder de vista a identidade do seu ANOTE empreendimento seja por meio da cor ou de uma mensagem de impacto e reproduzi-la em todas as suas peas, uma ao de propaganda deve desde o carto de apresentao at o destacar-se pela originalidade pela folder, o site institucional etc. criatividade. mas no pode, sob Para essa tarefa, voc pode hiptese alguma, ser falsa ou mentirosa. contratar uma agncia de propaganda se tiver meios para isso , pois decidiu que tempo de investir pesado em mdias convencionais, como jornais ou televiso, e se beneficiar de uma consultoria especializada, que dar, por sua vez, unidade sua mensagem e acompanhar o retorno mercadolgico do que foi planejado. Ou pode tambm optar por algo menos ambicioso e caro, mas com retorno igualmente seguro. Nesse caso, precisar ser minucioso em todos os detalhes e acompanhar a confeco de todas as peas do carto de apresentao ao catlogo de produtos, do letreiro da sua fachada escolha da embalagem, do uniforme dos seus funcionrios ao design do seu site ou e-mail. Lembre-se de que o bom gosto e a boa apresentao ajudam a construir uma marca e lhe do reputao, o que gera confiana no cliente e o traz de volta ao ponto-de-venda. Entre as mdias de menor custo destacam-se a promoo de vendas e o uso do e-marketing. No entanto, existe uma outra maneira de se fazer conhecer, to velha quanto as relaes de consumo em si: a propaganda boca-a-boca. Esse tradicional canal de comunicao ganhou roupagem nova, com a instituio e a multiplicao de eventos palestras, workshops etc. em que profissionais de uma mesma rea ou reas afins se encontram para trocar idias, adquirir informaes e habilidades e, mais que tudo, circular e se fazer presentes no mercado. Lembre-se de que, quanto mais aparecer em congressos e mesas redondas, cursos e treinamentos, distribuindo seu material promocional e estabelecendo contatos, mais visibilidade voc ter, pois justamente nesses locais que se encontram seus clientes potenciais, seus fornecedores e eventuais parceiros. LEIA Portanto, para se fazer conhecer, nada mais indicado do que ser embaixador do prprio empreendimento misture diferentes VeCulos e praticar a boa e velha propaganda de comunicao para dirigir uma de corpo presente. mensagem ao seu pblico: isso aumenta Veja a seguir como trabalhar com a eficcia da propaganda. mas cuide duas ferramentas de baixo custo: a para que haja identidade em todas elas. promoo de vendas e a internet.

Os veculos de comunicao mais importantes*

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73 MARKETING E EVENTOS

TV aberta Indicada para anunciar produtos e servios voltados para a populao em geral. De maneira geral, se explora o fato de o comercial ou anncio ser inserido num programa dirigido ao mesmo pblico-alvo ou em horrio mais condizente com as caractersticas de1e (programa infantil, feminino, esportivo etc.). TV fechada Ideal para produtos e servios voltados para segmentos especficos, especialmente artigos sofisticados. Revistas Dirigidas s empresas em geral, mas preciso associar o produto ou servio ao pblico-alvo (revistas femininas, infantis etc.). jornal Recomendvel para qualquer tipo de servio ou produto, desde que haja adequao ao pblico leitor. Existem os jornais voltados para o pblico em geral e aqueles que atendem a um segmento do mercado jornal esportivo, de economia etc.). Rdio Veculo de massa, dividido entre as estaes FM, mais seletivas, e as AM, que atingem o grande pblico. Listas telefnicas e guias especializados Mdia diretiva, ou seja, dirigida queles que buscam

a informao e esto predispostos a consumir. indicada para qualquer perfil de empresa e todo tipo de produto ou servio. Mala-direta Veculo que faz uso dos servios dos Correios e pode adotar a forma de uma simples carta, um folder, um livreto ou mesmo uma amostra. Ideal na hora de lanar um produto ou fazer uma promoo especial. Painis Indicados para consolidar uma marca, um produto ou um servio, esto voltados para o pblico presente num evento por exemplo, um show num estdio. preciso estar atento, contudo, para os termos da Lei Cidade Limpa, que vetou a utilizao de mdia outdoor, painis iluminados (backlights), teles eletrnicos e faixas de rua na cidade de So Paulo, e cuja infrao resulta em pesadas multas. Internet Meio de comunicao instantneo e de alcance mundial. Tem baixo custo e atende a qualquer perfil de empreendimento. Pode ser interativa e bastante verstil: tem funo institucional e pode ser usada para comercializar produtos e servios.

(*) Fonte: Guia Valor Econmico de Marketing, de Srgio Azevedo Ed. Globo, 2002.

74 MARKETING E EVENTOS

PROMOO DE VENDAS: BOM E BARATO

Outdoors, revistas, TV aberta, internet, mala-direta: existem dezenas de veculos de comunicao disposio da sua empresa (veja a tabela "Os veculos de comunicao mais importantes". Dependendo do perfil do LEIA empreendimento, alguns daro mais resultado que outros basta planejar atentamente a ao de marketing antes alavancar as vendas e reduzir de investir. Mas, para complementar o estoque: estas so as principais a propaganda tradicional, outras metas desta ferramenta de formas de comunicao tambm podem marketing, usada em todos os ser usadas por exemplo, a promoo setores da economia. de vendas. A promoo de vendas ganha grande importncia num contexto que tem como objetivo alavancar as vendas, aumentar a demanda e escoar os estoques. Trata-se de uma ferramenta de marketing ao alcance de qualquer empresa seja l qual for seu ramo de atividade, porte ou localizao geogrfica , que tem como caractersticas estimular o cliente a comprar mais e incentivar novos consumidores a entrar no estabelecimento.

ANOTE

no deiXe de anunCiar seus produtos ou servios nas listas telefnicas regionais e tambm nos guias especializados de sua cidade ou regio e nos jornais de bairro. muita gente recorre a eles para dar incio a uma tomada de preos ou a um trabalho de prospeco. alm de ser um veculo com custo relativamente baixo, pode dar um retorno muito positivo.

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AO DE MARKETING REQuER VISO INTEGRADA E PLANEjAMENTO MINuCIOSO Usada sazonalmente ou durante um determinado perodo, a promoo de vendas apia-se numa proposta concreta, de oferecer algum tipo de benefcio palpvel ao consumidor seja por uma reduo de preos, um parcelamento excepcional do valor da mercadoria ou servio ou ainda pela entrega de algum tipo de brinde promocional. Mas ateno: uma campanha desse tipo no deve ser muito longa, sob pena de o benefcio adicional acabar sendo incorporado ao produto ou servio e a ao promocional perder impacto. Veja agora como se cria uma dinmica de promoo de vendas: 1 O primeiro passo consiste em definir que alvos sero atingidos pela ao: o pblico em geral, determinado perfil de cliente ou tipo de produto em estoque ou ainda determinada rea ou regio etc. Esse ser o objetivo principal da campanha. 2 Paralelamente, essa ao de marketing poder atender a objetivos secundrios, por exemplo, atualizar e ampliar o cadastro de clientes, pesquisar tendncias de consumo, testar lanamentos e colher sugestes. 3 Definidos esses parmetros, o passo seguinte consiste em soltar a criatividade: existem inmeras tcnicas promocionais disposio os descontos, os sorteios, os brindes etc. Basta criar uma mecnica de promoo e escolher a melhor forma de transmiti-la aos seus clientes. 4 Depois que voc tiver definido a mecnica e o perodo de incidncia da promoo, convm verificar junto ao Ministrio Pblico se no estar infringindo nenhuma lei. Uma boa referncia de pesquisa a portaria 628/96 do Ministrio da Justia e o Cdigo de Defesa do Consumidor. No deixe, tambm, de comunicar a ao aos seus fornecedores e parceiros, de maneira a envolv-los no esforo de comunicao. 5 Por fim, defina a melhor forma de comunicar praa a existncia da promoo. Embora tenha ao seu alcance diversos canais para isso desde a distribuio de panfletos at o aluguel de um carro de som , sempre importante lembrar que o meio de comunicao mais eficaz da promoo de vendas a prpria loja. Portanto, no hesite em investir todo o seu flego na confeco de cartazes, faixas, banners e displays no local. E ateno: se voc optou por realizar um sorteio, coloque o prmio e os cupons para concorrer em lugar bem visvel.

MARKETING E EVENTOS

76 MARKETING E EVENTOS

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COMO REALIZAR uMA PROMOO DE VENDAS BEM-SuCEDIDA

sua loja faz aniversrio? Aproveite a oportunidade para oferecer preos ou condies especiais de pagamento sua clientela. Promova a semana, a quinzena ou o ms das superofertas, mas no use essa ferramenta mais de uma vez por ano, para no desgastar sua imagem. faa uso do seu cadastro de clientes para oferecer uma vantagem ou um desconto especial aos consumidores que aniversariam no ms. D um telefonema parabenizando-os e convidando-os para aproveitar a oferta. institua de tempos em tempos uma campanha visando incentivar seus clientes a trazer amigos e convidados sua loja. Oferea-lhes em troca um brinde ou um desconto. uma das ferramentas mais usadas a oferta de um brinde na compra de determinado produto. Use e abuse da tcnica em qualquer tipo de empreendimento. Exemplo: faa uma refeio e ganhe um refrigerante; tinja e corte os cabelos e ganhe uma massagem; compre um par de sapatos e ganhe um porta-moedas etc. procure atrair parceiros para desenvolver promoes cooperadas e promova assim um intercmbio de brindes e vantagens adicionais. associe suas promoes a atividades culturais, como cinema, dana, teatro e msica. Oferecer ingressos gratuitos e descontos promocionais d muita visibilidade sua empresa. utilize o cadastro dos seus clientes para convid-los a fazer uma degustao na sua loja, retirar um brinde ou assistir a um evento gratuitamente. Promova essa ao muito esporadicamente. procure facilitar a vida do seu cliente no que puder: entrega e retirada gratuita de produtos e servio de manobrista so algumas opes que permitem fidelizar o consumidor.

E-MARKETING: VERSTIL E INTERATIVO

Outra ferramenta ao alcance de qualquer empresrio de micro e pequena empresa a internet. Trata-se de um poderoso instrumento de comunicao institucional e de comercializao de produtos e servios que no pode mais ser ignorado por ningum. A tal ponto que, hoje, muitos negcios, inclusive entre pases distintos, so iniciados ou mesmo realizados e mantidos graas web. Entre outros ANOTE benefcios, anunciar na internet permite baratear custos, atingir pblicos com distintos perfis, 24 horas para se fazer conhecer, anuncie por dia, e interagir com o cliente onseu endereo eletrnico em outros line, a qualquer dia e hora. sites relacionados ao seu ramo de Mas como utilizar adequadamente negcios, criando links de acesso. essa ferramenta sem que seus e-mails e no se esquea dos diretrios deixem de ser uma sedutora malauniversais de sites, a fim de veicular direta dos tempos modernos e passem seu servio de internet. a ser apenas lixo digital (spam)? A regra bsica jogar limpo. Para conquistar o cliente nos limites da rede, preciso seguir risca o primeiro mandamento: no enviars mensagens sem autorizao do destinatrio. Em outras palavras, voc deve respeitar o direito alheio de no querer receber correio eletrnico ou, ainda, usar o e-mail marketing de forma seletiva, conforme o produto ou servio prestado e um pblico-alvo definido. Mas como fazer isso? Existem trs alternativas seguras: n primeira consiste em oferecer ao consumidor, na prpria correspondncia a que lhe remeter, a possibilidade de retirar seu nome da lista de envio a qualquer momento. Ou inform-lo, simplesmente, de que esta uma mensagem noautorizada (a sigla usada para esse tipo de contato virtual NS, sigla para mensagem no-solicitada) e que sua privacidade ser respeitada, desde que notifique seu desejo de no receber mais correspondncia por e-mail. n segunda se resume em recorrer a um cadastro de nomes de seu interesse a e que tenham autorizado o envio de correio eletrnico e usar um sistema de gerenciamento desses dados (Database Marketing ou DBM) de maneira a criar sua prpria listagem de nomes. Mas ateno: preciso ANOTE escolher o software apropriado para o seu e-mail marketing. Existem no mercado vrias opes de aplicativos o dBm da sua empresa uma que enviam a mensagem ao pblicomoeda de grande valor. mantenha alvo definido e, de quebra, tambm os dados confidenciais sob sigilo fazem o acompanhamento do nmero ou nas mos de pessoas de absoluta de pessoas que abriram e leram ou confiana. simplesmente deletaram o e-mail.

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ANOTE
ao fazer um planeJamento de marketing para a sua empresa, use e abuse da internet. mas mande e-mails apenas aos clientes que autorizaram o acesso ao seu correio eletrnico ou informe-os de que sua privacidade ser respeitada em qualquer circunstncia.

n terceira possibilidade visa a a consolidar um banco de dados prprio, construindo uma base de informaes a partir de um formulrio disponvel no prprio estabelecimento ou, ainda, no site da empresa. Este, por sua vez, alm de poder contar com todas as ferramentas dlsponvels para "ouvir" o cliente (veja "Dicas para montar seu site"), deve dispor de um espao para que o internauta consiga solicitar ou recusar correspondncia.

MARKETING E EVENTOS

DICAS PARA MONTAR SEu SITE

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1 Crie um endereo de fcil memorizao. 2 Tenha cuidado com a navegao: ela deve ser intuitiva e fcil. 3 Utilize imagens, grficos e movimentos para torn-lo mais atraente. 4 Instale sistemas de segurana contra fraudes. 5 Crie uma infra-estrutura profissionalizada para dar suporte gesto
de vendas pela internet.

6 Institua uma conexo por e-mail para que o cliente possa se

comunicar com a empresa e fazer sugestes ou reclamaes. Faa com que ela funcione prontamente.

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SAC: RESPEITO AO CLIENTE

Muito alm da propaganda, para impor seriedade ao seu negcio, indicado recorrer a alguma ferramenta de suporte ao marketing. O Servio de Atendimento ao Cliente uma excelente alternativa. Considerado um importante canal para fidelizar clientes, na medida em que lhes permite fazer sugestes e crticas e dispor de um atendimento personalizado, d ao cliente a oportunidade de se expressar, o que resulta, em ltima anlise, em clima de respeito e confiana entre empresa e mercado consumidor. Sua empresa pode optar pelo 0800, absorvendo os custos da ligao, ou usar uma linha 0300, pela qual o usurio divide parte do custo da chamada. Na primeira opo, preciso treinar o profissional que vai se responsabilizar pelo atendimento, garantindo-lhe rapidez e eficincia. H ainda, por fim, a possibilidade de terceirizar o servio 0800, recorrendo a empresas especializadas. Seja qual for sua escolha, lembre-se de que a ferramenta no simplesmente um luxo a mais: traduz a disposio do seu estabelecimento para ouvir o cliente e discutir com ele a melhor forma de agregar qualidade ao seu produto ou servio.

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Suas perguntas, nossas respostas

1 Voc associa comunicao a: a Propaganda. b Faixa de rua. c Lbia do vendedor. d Discurso consistente. 2 Como sua empresa costuma reagir diante da reclamao de um cliente? a Ouve e busca uma soluo. b Ignora o fato. c Finge que no ouve. 3 Voc acredita em propaganda boca-a-boca? a No, o resultado desprezvel. b Sim. Um cliente satisfeito vale por dez. c Sim, mas no me preocupo com isso. d No. Um cliente est geralmente insatisfeito. 4 qual o objetivo de um site? a Criar um novo canal de vendas. b Tornar a empresa moderna. c Ser um folheto eletrnico. d Nenhum. A internet no serve para nada. 5 Voc faz pesquisa de opinio? a Sim. A equipe de vendas sempre pergunta o que o cliente b No. Isso muito caro. c Sim, mas o relatrio vai parar no fundo de uma gaveta. d Sim, para testar a satisfao do cliente. 6 o que os seus clientes acham da empresa? a No sei dizer. b No geral, confiam em ns. c No sei e acho que no quero saber. d Tanto faz, contanto que comprem.
est achando.

Respostas: 1.d, 2.a, 3.b, 4.a, 5.d, 6.b