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TÉCNICAS DE RACIONALIZAÇÃO DE PROCESSOS - sexto semestre

TÉCNICAS DE RACIONALIZAÇÃO DE PROCESSOS - sexto semestre

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TÉCNICAS DE RACIONALIZAÇÃO DE PROCESSOS

MÓDULO 1 AS ORGANIZAÇÕES E A MUDANÇA

Índice
1. As Organizações e a Mudança......................................3 2. Organização Orientada pelos processos de Negócio........3 3. O Projeto de Aperfeiçoamento de Processos..................8 1. Ferramentas para análise dos processos.....................19 2. Outras Técnicas de apoio à Melhoria de Processos........25 3. Bibliografia..............................................................33

Técnicas de Racionalização de Processos - Módulo 1: As Organizações e a Mudança

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1. AS ORGANIZAÇÕES E A MUDANÇA
1.1 POR QUE APERFEIÇOAR PROCESSOS? A globalização leva a uma maior concorrência, já que se pode comprar qualquer coisa em qualquer lugar do planeta. Isso torna os clientes mais exigentes quanto às características dos produtos, condições de pagamento e entrega. Com os governos sendo cada vez mais acompanhados e cobrados, com a sociedade estando em contínua mudança e as inovações tecnológicas apresentando-se cada vez mais frequentes, todos buscam ser mais competitivos (eficientes, eficazes e flexíveis), investindo em otimização de tempos e custos de fabricação de produtos/execução de serviços e diferenciação. Esse aperfeiçoamento dos processos objetiva a satisfação e fidelização dos clientes atuais, além de atrair novos clientes, sejam eles novos consumidores ou ex-clientes dos concorrentes. Dessa forma, busca-se garantir a sustentabilidade do negócio.

2. ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PELOS PROCESSOS DE NEGÓCIO
2.1 DEFINIÇÕES1 Processo: Qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma transformação agregando-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente externo ou interno. Processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. Processo produtivo: Qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparação de alimento para consumo em massa, refinação de petróleo, conversão de minério de ferro em aço). Não inclui os processos de transporte e distribuição. Processo empresarial: Geram serviço e/ou dão apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudança de engenharia, de folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura). Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logica mente, que fazem uso dos recursos da organização, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organização. 2.2 HIERARQUIA DO PROCESSO2

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1 Harrington, 1997. Disponível em <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/SETE1.htm>.
Técnicas de Racionalização de Processos - Módulo 1: As Organizações e a Mudança

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br/O&m/aulas/Aula4/aula4.Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização. bem como os clientes e fornecedores. Os processos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento. Dependendo da complexidade do processo este é dividido em subprocessos. Representação da estrutura hierárquica dos processos Fonte: http://www.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 4 . Subprocesso: subdivisão do processo a fim de torná-lo mais claro a todos os envolvidos. os processos são desmembrados apenas até o nível de atividades. Processo: divisão do macroprocesso com objetivos específicos.pdf Uma outra forma de representar a hierarquia do processo é representada na figura a seguir. organizado seguindo linhas funcionais. os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem e. em um nível mais detalhado. A figura a seguir esquematiza a hierarquia do processo.ufsc. e cuja operação tem impacto significativo nas demais funções da organização.lgti. Para fins deste estudo. em tarefas. Finalmente. onde são representados os diversos níveis. Técnicas de Racionalização de Processos .

a fim de determinar: • As características de desempenho.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 5 . • Acessórios necessários ao produto/serviço.lgti. físicas e funcionais do produto ou serviço.Fonte: http://www.3 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS EMPRESARIAIS 2.1 Processos-chave e de apoio Marketing/ Vendas (processo-chave): Levantamento das necessidades e expectativas dos clientes.br/O&m/aulas/Aula4/aula4.pdf 2. Técnicas de Racionalização de Processos .3.ufsc.

• Desenvolvimento do produto ou serviço para atender às necessidades e expectativas dos clientes (engenharia).Módulo 1: As Organizações e a Mudança 6 . Recursos humanos (processo de apoio): Prover a organização de pessoas qualificadas para atender às suas necessidades. Avaliação de desempenho e clima organizacional.• O preço que o cliente está disposto a pagar pelo produto ou serviço ou qual o preço praticado pelo mercado. de quem se pode comprar. Para isso é necessário adequar as atividades de: • • Recrutamento. Deve-se ainda acompanhar os fornecedores e especificar as condições de armazenamento e requisição de materiais. bem como da estrutura física (predial) (manutenção). seleção e contratação. Acompanhamento da eficácia do plano de ação. Onde e como distribuir esse produto ou serviço. Produção (processo-chave): • Definição de como produzir para atender às vendas. • • • • As características de embalagem. o armazenamento e a distribuição adequada dos materiais (matéria-prima. Para tanto é necessário especificar claramente o que se quer comprar. equipamentos etc.). insumos. • Definir e executar inspeções tanto intermediárias como de liberação final. Benefícios. Atendimento à Legislação. • • • • • Materiais (processo de apoio): Proporcionar a aquisição. • Garantir o funcionamento contínuo das máquinas e equipamentos da produção. Integração. Plano de ação de melhoria da qualificação. Cliente-alvo. Como promover o produto ou serviço. Técnicas de Racionalização de Processos .

materiais e recursos humanos.indicadores e metas para toda a organização. Financeira (processo de apoio): • • • • Adequar os pagamentos aos recebimentos da organização. podemos definir que: • Para a realização do produto necessita-se da integração dos processos de marketing/vendas e de produção. transportes. 2.Transportes (processo de apoio): • Adequar a entrega dos produtos atendendo o acordado com o cliente. Técnicas de Racionalização de Processos . Gestão administrativa (processo de apoio): • Integrar todas as atividades e definir objetivos. • É responsabilidade da administração a gestão administrativa. Planejando adequadamente os investimentos.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 7 . • A gestão de recursos abrange os processos financeiro. Contratar seguros necessários. Também abrange o transporte de colaboradores. • Acompanhar. Desenvolvendo adequadas demonstrações financeiras. controlar e propor ações de melhoria.4 IMPORTÂNCIA DA IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS PARA A MELHORIA DO DESEMPENHO Tomando como base o sistema de gestão representado na figura anterior.

Custo operacional.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 8 . ele não pode ser conduzido com base na tentativa e erro (concentração de esforços e de dinheiro. Investimentos e retorno. Acompanhar os prazos. • Adquirir recursos de hardware e software. clientes. atividades e tarefas do negócio. • Conhecer os processos. Tecnologia a ser utilizada. através de medições. • Definir as prioridades quanto aos processos a serem aperfeiçoados. podendo ocasionar perda de clientes). O PROJETO DE APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS 3. é necessário o acompanhamento contínuo de todos os processos. Conhecer e analisar o negócio. • Identificar as causas do mau desempenho ou o que impede melhores resultados. colaboradores. • Desenvolver e avaliar alternativas de solução: – Impactos nos indicadores de desempenho. • Administrar conflitos e resistências das pessoas envolvidas. quando necessário.1 POR QUE É NECESSÁRIO UM PROJETO DE MELHORIA Para o aperfeiçoamento dos processos empresariais é necessário: • • Verificar a interdependência dos processos. análise dos resultados e propostas de aperfeiçoamento. 3. Prazo para implantação. Portanto.• Para o atendimento aos stakeholders. ou às partes interessadas em qualquer negócio (acionistas/proprietários. – – – – • • Qualificar o pessoal envolvido. • Disposição para investir tempo e dinheiro. Técnicas de Racionalização de Processos . fornecedores e sociedade). subprocessos.

com. 3.doc>.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 9 . no caso. estão disponíveis em <novosolhos.Daí a necessidade de que o aperfeiçoamento de processos seja implementado de forma planejada. de acordo com uma metodologia.2 ETAPAS DE UM PROJETO DE APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS Etapa 1: Formar a equipe de aperfeiçoamento (estrutura organizacional para a gestão do aperfeiçoamento de processos)3 3 O detalhamento das etapas aqui apresentado. juntamente com as figuras. Técnicas de Racionalização de Processos . o projeto de aperfeiçoamento de processos. isto é.br/site/arq_material/9567_10413.

• Quais os sistemas de informação existentes na organização. representantes de outros processos. com poder de decisão. • A estrutura organizacional e atribuições de cada atividade. A equipe de aperfeiçoamento deve ter em sua composição. • Quais as estratégias utilizadas. junto à diretoria. financeiro etc. apoio para esta metodologia.). Etapa 2: Identificar os processos do negócio Entender os processos organizacionais e como estão inter-relacionados (suas interações): • Setor ao qual a empresa pertence (automobilístico. Etapa 3: Elaborar o fluxograma detalhado do processo Técnicas de Racionalização de Processos . • Os processos do negócio: processos-chave e de apoio. varejo. Os facilitadores devem ser pessoas que são reconhecidamente capazes de aprender e ensinar. que conheçam em detalhes o processo a ser aperfeiçoado. definidas pela equipe de aperfeiçoamento. além de representantes do processo em questão. • Quais as prioridades de aperfeiçoamento. clientes e fornecedores.Sempre buscar.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 10 . Identificar quais processos agregam valor ao cliente (processos-chave) e quais podem ser terceirizados (entre os processos de apoio): • Quais os indicadores de desempenho utilizados. O coordenador do processo de aperfeiçoamento deve ser alguém da diretoria ou alguém indicado por ela.

– Identificar quem são os clientes e fornecedores internos e externos. Registros utilizados. quantidade de pessoas. – Facilitar a análise do processo (etapa seguinte). Ferramenta valiosa para mapeamento do processo: fluxograma: • Importância do fluxograma: – Visualizar em detalhes o funcionamento de um processo. tempos de execução. Orientar as pessoas quanto à execução do processo. Documentar o processo. O método de trabalho Técnicas de Racionalização de Processos .Obter informações acerca do funcionamento aperfeiçoado (mapeamento do processo): • • • • Políticas que regem o processo. – As causas/oportunidades podem se localizar em várias fontes: 1. – – • Simbologia utilizada: Etapa 4: Analisar o processo atual – Visa detectar as causas dos problemas e as oportunidades de melhoria no processo.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 11 . do processo a ser Tarefas. Clientes e fornecedores envolvidos no processo.

Técnicas de Racionalização de Processos . Preparar/fornecer informações para os órgãos de fiscalização. Armazenar materiais. ou visam atender às exigências legais. • As tarefas que não agregam valor são as candidatas a ser eliminadas. ou existem para atender às exigências de clientes específicos. Entregar o produto ao cliente. Fabricar. Processar o pagamento do cliente. Retrabalhar. Desenvolver um produto. mal formuladas.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 12 . Não transformam o produto em algo mais valioso para o cliente. Preparar o programa de produção. pois são as que podem/ devem ser aperfeiçoadas. Arquivar documentos. transformam o produto em algo mais valioso para o cliente. • Erros de projeto (produto/processo). Movimentar (materiais/documentos) internamente.Identificar: • As tarefas que agregam valor. Aprovar documentos. dispostos a pagar mais por elas. não comunicadas (acarretam lentidão e falta de padronização nos procedimentos). Devolver. ou não visam atender às exigências legais ou de clientes específicos. Exemplos de tarefas que agregam valor: • Cadastrar o pedido do cliente. • • • • • • • • Exemplos de tarefas que não agregam valor: • • • • • • • Conferir. • Regras associadas ao processo: inexistentes. Comprar matéria-prima. Atender o cliente.

5. 4. O sistema de informações/as medições de desempenho • As informações representam a “matéria-prima” para a gestão dos processos e do negócio. Ciclo de vida já em declínio. Utilidade (para que/quem serve). • Trabalho rotineiro e sem desafios. • Salários e benefícios defasados em relação ao mercado. Grau de detalhe (muito sintéticas ou muito analíticas). Oportunidade (na hora certa/no lugar certo). Técnicas de Racionalização de Processos . Uso em atendimento às especificações. inovação e trabalho em equipe. distribuição (manual ou uso de tecnologia da informação). Matéria-prima utilizada • Característica da especificação. − − − − Meios de obtenção. 3.2. Confiabilidade. aprendizagem. As pessoas envolvidas (mão-de-obra) Os problemas nos processos também podem ter sua origem na insatisfação pessoal causada por: • Pouca ou nenhuma autonomia para decidir. Atualização tecnológica (tecnologia obsoleta). Redundância (informações em duplicidade). processamento. Máquinas e equipamentos utilizados • • • • Estrutura e política de manutenção. • Principais aspectos a serem analisados: − − − Importância (servirá para a tomada de decisão).Módulo 1: As Organizações e a Mudança 13 . • Comunicação deficiente interna e externa. • Inexistência de incentivo à criatividade.

• Custo: O valor para execução de todo o processo. Para podermos aperfeiçoar os processos em uma empresa. 6. escute a todos os envolvidos. • Eficiência: O grau de aproveitamento dos recursos para produzir uma saída. Disponibilidade de espaço físico.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 14 . • Observe a quantidade de vezes que observamos os mesmos problemas se repetindo. • Eficácia: O grau com que as expectativas dos clientes são atendidas. • • • Técnicas de Racionalização de Processos . • • “Dicas” para uma análise eficiente • Deve-se questionar tudo. A etapa de análise envolve uma crítica extensa e profunda. Valor despendido com garantia. Eficácia do processo Alguns indicadores típicos de eficácia são: • • Quantidade de produto e/ou serviço aceitável. procure as causas reais das falhas (agir sobre os seus efeitos não resolve o problema). umidade. Atendimento aos prazos acordados. precisamos compreender claramente as várias características dos processos existentes: • Fluxo: Os métodos de transformar as entradas em saídas. Todos têm algo a contribuir. poeira. Porcentagem de participação no mercado. Condições ambientais: calor. • Não seja o “dono da verdade”. ruído. • Não foque as consequências. • Tempo de ciclo: O tempo necessário para transformar uma entrada em uma saída. Índice de reclamações dos clientes.• Adequação ao uso (pode ser substituída por outra com mais vantagem?). Ambiente físico • Distribuição de máquinas e equipamentos (layout).

revisando e retrabalhando (vide diferença entre tempo de ciclo e tempo de processamento). armazenando. É a extensão total do tempo necessário para completar todo o processo. Recursos (financeiros. que é a descrição do conceito fundamental de Técnicas de Racionalização de Processos . Contudo. • A porcentagem de vezes que uma solicitação especial precisa ser levada a instâncias superiores. ele exerce um grande impacto sobre os clientes. muitas vezes é impossível determinar o custo do processo integral. na medida em que afeta o prazo de entrega e o custo. • A porcentagem de solicitações especiais que são declinadas. o trabalho flui por meio dos departamentos (horizontal). mas será uma das primeiras a provocar reclamações dos clientes. realizamos os preparativos para o objetivo básico: o efetivo aperfeiçoamento do processo empresarial. A próxima unidade apresentará as demais ferramentas fundamentais do aperfeiçoamento do processo empresarial (APE). atrasadas ou incompletas. esperando. Observações importantes Até este ponto. Tempo de ciclo do processo Embora o tempo de ciclo seja considerado uma medida de eficiência. pessoas. Consequentemente. Custo A maioria das organizações divide as informações financeiras por departamento. Ele inclui não só o tempo gasto na execução do trabalho em si.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 15 . Há alguns bons métodos para se medila: • O tempo médio necessário para atender a uma solicitação especial do cliente. Eficiência do processo Algumas características típicas de eficiência são: • • • Tempo de ciclo por unidade ou por transação. Saídas rejeitadas. espaço) por unidade de sa íd a. como já observamos anteriormente. Adaptabilidade A adaptabilidade é mais difícil de ser medida. • Tempo de espera por unidade ou por transação. como também o tempo despendido movimentando documentos. Porcentagem do valor agregado no custo total do processo.• • Refazer o mesmo serviço. comparado com o tempo de atendimento padrão.

na eficiência e na adaptabilidade.aperfeiçoamento do processo.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 16 . Ele identifica os métodos que geram mudanças positivas na eficácia. TÉCNICAS DE RACIONALIZAÇÃO DE PROCESSOS MÓDULO 2 Técnicas de Racionalização de Processos .

Módulo 1: As Organizações e a Mudança 17 .FERRAMENTAS PARA ANÁLISE DOS PROCESSOS Técnicas de Racionalização de Processos .

...... O Projeto de Aperfeiçoamento de Processos........... As Organizações e a Mudança.. Ferramentas para análise dos processos.........................33 Técnicas de Racionalização de Processos .... Bibliografia.....Índice 1...... Organização Orientada pelos processos de Negócio.................3 3................3 2...25 3..........................Módulo 1: As Organizações e a Mudança 18 ......................19 2... Outras Técnicas de apoio à Melhoria de Processos..............8 1...

1 FERRAMENTA PARA ANÁLISE: BRAINSTORMING • Técnica grupal utilizada para a geração da maior quantidade de ideias sobre um dado assunto. Criticar as ideias (qualidade). Definir claramente a situação-problema (foco): Ex: reduzir em 20% a quantidade de atrasos no atendimento aos pedidos. • O facilitador deve relatar as ideias até então geradas para que o grupo as entenda melhor. • Pode ser aplicado na identificação das causas dos problemas e no desenvolvimento de soluções. 2. Gerar ideias (quantidade): • • • Escolher um membro do grupo para ser o facilitador. sem criticar a sua validade. • Etapas para a execução do brainstorming: 1. Técnicas de Racionalização de Processos . • • • 1. Diagrama de Pareto. 3. detectar as causas das falhas e gerar ideias. • Apoia-se no trabalho em grupo e na criatividade.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 19 . Tipos de ferramentas mais comuns: • Brainstorming. Análise com base no valor agregado pela tarefa. Diagrama de Causa-Efeito. Agrupar as ideias: • Formar grupos de ideias de acordo com a sua afinidade (o que elas têm em comum). 4.1. FERRAMENTAS PARA ANÁLISE DOS PROCESSOS São extremamente úteis para priorizar as melhorias. Excluir as ideias fora de foco ou redundantes. Anotar (facilitador) todas as ideias. com a participação e anuência do grupo: • • Analisar cada ideia. Estipular um tempo para a execução dessa fase.

1.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 20 .3 FERRAMENTA PARA ANÁLISE: ANÁLISE COM BASE NO VALOR AGREGADO PELA TAREFA Utiliza o conceito de tarefa que agrega e não agrega valor. Como fazer: • Identificar. porcentagem de erros por tipo de erro etc.). no processo. Exemplo de aplicação: Erros nos pedidos dos clientes (período de 30 dias) 1. as tarefas que agregam e as que não Técnicas de Racionalização de Processos . Aplicação: reduzir o tempo de ciclo de um processo. Tarefas que não agregam valor: candidatas a serem eliminadas. pessoas.Ex: método de trabalho. ordenadas da maior para a menor. tempo de execução de cada subprocesso ou tarefa.2 FERRAMENTA PARA ANÁLISE: DIAGRAMA DE PARETO Gráfico de barras que representa uma ocorrência no processo (ex: porcentagem de defeitos por tipo de máquina. material etc. Extremamente útil para priorizar a ordem de ataque aos problemas. Tarefas que agregam valor: devem ser aperfeiçoadas.

• Elaborar uma tabela contendo as tarefas do processo. • Somar os tempos nas colunas agrega/não agrega valor e calcular as respectivas porcentagens. • Calcular o potencial de redução do tempo de ciclo do processo com a possível eliminação das tarefas que não agregam valor. • Analisar as tarefas que agregam valor buscando identificar oportunidades de aperfeiçoamento para redução do tempo de execução. Exemplo de aplicação da análise com base no valor agregado pela tarefa Processamento do pedido do cliente (atividades e tempos de execução em minutos) Técnicas de Racionalização de Processos .agregam valor. os respectivos tempos de execução e o tipo de tarefa (agrega/não agrega valor).Módulo 1: As Organizações e a Mudança 21 .

6%) Tempo de ciclo do processo: 2060’ = 34h20’ Conclusão: a) Caso as tarefas que não agregam valor pudessem ser eliminadas. especialmente as atividades de produção que consomem a maior parte do tempo das tarefas que agregam valor (68%). Como é construído: – Técnicas de Racionalização de Processos . Com isso.4%) Tempo das tarefas que não agregam valor: 1620’ = 27h (78.4 FERRAMENTA PARA ANÁLISE: DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO (TAMBÉM CHAMADO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA) – Útil para detectar as prováveis causas de um problema.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 22 .Montagem da tabela com base no valor agregado Tempo das tarefas que agregam valor: 440’ = 7h20’ (21. o tempo de ciclo do processo passaria de 34h20’ para 7h aproximadamente. o potencial de redução do tempo de ciclo do processo seria de 27 horas. b) Para as tarefas que agregam valor (não podem ser eliminadas). 1. poderia ser estudada a possibilidade de serem agilizadas.

Etapa 5: Elaborar o novo processo – Elaboração de um novo processo que atenda aos objetivos almejados: melhoria significativa dos indicadores do desempenho do negócio. Técnicas de Racionalização de Processos . benchmarking e Diagrama de Ishikawa.: • Nos processos empresariais. • Meios utilizados para desenvolver alternativas: brainstorming.1.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 23 . • O Diagrama de Ishikawa também pode ser utilizado para solucionar problemas. 2. é mais usual o enquadramento das causas nas seis categorias acima (os 6M). • Sempre que possível (disponibilidade de recursos). você pode usar as categorias que melhor se adequarem à situação. Montar o diagrama espinha de peixe: – Obs. a fim de se garantir uma escolha adequada. explorar ao máximo as possibilidades de uso da tecnologia da informação (ganhos significativos no desempenho). Identificar as prováveis causas de um problema usando a técnica de brainstorming. – Essa etapa envolve: a) Desenvolver alternativas de solução para os problemas do processo: • Deve-se sempre buscar mais de uma alternativa. Entretanto.

Adquirir recursos de hardware e software. defendendo aquele que é consenso do grupo de melhoria. Preparar a empresa para as mudanças (endomarketing). • Investimentos necessários e respectivas taxas de retorno (custo x benefício). Aumento ou redução da estrutura organizacional. Etapa 7 : Monitorar o processo • • Envolve a gestão permanente do desempenho do processo. • Implantar efetivamente o novo processo (definir data para desativar o processo atual e implantar efetivamente o novo). Elaborar os manuais de diretrizes e procedimentos.b) Avaliar cada alternativa em função de: • Objetivos a serem atingidos (indicadores de desempenho). Adaptação das instalações. • Pessoas envolvidas (nível de resistência ou apoio. • • • • • Fazer a “operação-teste” do novo processo (testar e efetuar os ajustes necessários). poderão ocorrer: Técnicas de Racionalização de Processos . capacitação necessária. Fornecedores e clientes. Aumento ou redução do quadro de pessoal. Qualificar o pessoal. c) Decidir pela melhor alternativa: Apresentar as alternativas e respectivas avaliações para decisão do comitê diretor do processo de melhoria. aprendizagem e crescimento). Conforme o caso. • • • Cultura da empresa (reações às mudanças). • • • Tempo de implantação.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 24 . Etapa 6 : Implantar o novo processo Essa etapa visa colocar o novo processo em operação e envolve: • • Desenvolver a operação da alternativa escolhida. Tecnologia a ser utilizada (facilidade de acesso/ manutenção).

Lembrete: é importante que o receptor entenda a mensagem. tanto internos quanto externos. Selecionando uma única maneira de fazer uma atividade e fazendo com que todos os empregados executem sempre a atividade daquela maneira. 5. Dificultando a execução errônea de uma atividade. Técnicas de Racionalização de Processos . aprovações e papeladas desnecessárias. Avaliação do valor agregado.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 25 . que são executadas em partes diferentes do processo. OUTRAS TÉCNICAS DE APOIO À MELHORIA DE PROCESSOS 2. Parcerias com os fornecedores. Padronização/uniformização. O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas pelos fornecedores melhoram. 8. treinamento dos operadores).1 MELHORIA DA DINÂMICA DE PROCESSOS 2. e não o emissor. 4.1. Essa técnica é usada quando as 4 Harrington.1 Doze etapas para agilizar a dinâmica do processo4 1. 11. Reduzindo a complexidade do processo. Modernização. Linguagem simples. Determinando maneiras de comprimir o tempo de ciclo.− Correções na sua operação (por exemplo. Simplificação. Aperfeiçoamento do quadro geral. 6. Fazendo uso efetivo do equipamento e do ambiente de trabalho para melhorar o desempenho geral. 2. 7. Reduzindo a complexidade da maneira com que escrevemos e falamos. 2. Removendo tarefas administrativas. 9. Eliminação/redução do excesso de burocracia. regulagem dos equipamentos. Ou o desenvolvimento de um novo processo. − − Melhorias pontuais no seu desempenho. 10. 3. Eliminação da duplicidade. Removendo as atividades idênticas. Avaliando todas as atividades do processo empresarial para determinar sua contribuição ou não ao atendimento das exigências e expectativas do cliente. 1997. Tornar o processo à prova de erros. fazendo nossos documentos serem compreendidos por todos os usuários. Redução do tempo de ciclo do processo. A saída de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe.

Neste caso. O ciclo PDCA também é utilizado nas melhorias do nível de controle. para os funcionários atuarem na execução de atividades mais criativas. Sistema de acompanhamento. 3. Análise das falhas. e também conceber soluções alternativas para o problema e escolher a melhor. na eliminação de problemas devem estar preparadas para esta atividade. Os colaboradores e a direção precisam estar atentos para a importância de eliminar erros e o impacto de custo que os erros exercem sobre a empresa. Sente-se muito mais prazer na realização de um bom trabalho do que em gastar 25% do seu trabalho refazendo serviço. São eles: 1. o processo não é repetitivo e o plano consta de uma nova meta que é definida e de um método (normalmente procedimentos próprios novos). As pessoas que trabalham 4.2 PDCA O ciclo PDCA é normalmente utilizado para a manutenção do nível de controle (cumprimento do planejamento). Qualificação em solução de problemas. o trabalho executado através do ciclo PDCA consiste essencialmente do cumprimento de procedimentos padronizados de operação para um determinado processo repetitivo.1. Técnicas de Racionalização de Processos . Atribua crédito e reconhecimento para todos que 2. Sem este tipo de dados. seguidos para se atingir a meta pré-definida. 2. Na execução de tarefas rotineiras e tediosas. Automação e/ou mecanização. eficácia da ação corretiva. Ele fornece os meios para avaliar a 6. 5. Atenção. Essa ferramenta é concebida para ajudar a EAP a buscar maneiras criativas para mudar drasticamente o processo. Desenvolva um sistema que traduza os sintomas em um entendimento exato daquilo que causou o problema. muitos problemas só podem ser resolvidos por meio de métodos de tentativa e erro demorados e onerosos. Portanto.dez primeiras ferramentas de fluxo dinâmico dão o resultado desejado. Vontade. com confiança e determinação.2 Ações necessárias para corrigir problemas Qualquer plano de longo alcance exige seis pontos para eliminar problemas definitivamente. Reconhecimento. Crie uma vontade de eliminar os erros. 12.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 26 . 2. Elas precisam coletar dados de custo e de apoio. efetivamente participam.

A combinação das atividades de manutenção e melhoria no gerenciamento do processo garante o caminho do sucesso na busca por padrões cada vez melhores.4 falhas por milhão.companyweb. Uma empresa 6-Sigma gera apenas 3.com. orientados pela meta de eliminação de falhas.3 SEIS SIGMA5 O programa Seis Sigma consiste na aplicação de métodos estatísticos a processos empresariais. aumento da satisfação dos clientes.br/lista_artigos. o que equivale a 35 mil defeitos por milhão de oportunidades de haver falhas. 2. melhoria da qualidade.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 27 . A maioria das empresas opera no nível 3.3-Sigma. • • • 5 Adaptado do artigo disponível em <http://www.cfm? id_artigo=62>. Técnicas de Racionalização de Processos . Seus benefícios almejados são: • maior eficiência operacional. redução de custos. permitindo uma posição de maior competitividade para a empresa.

Improve: Incrementar processos. A diferença está na “gestão”: o TQM tem diretrizes mais abstratas e gerais e está nas mãos de técnicos. a empresa deve avaliar: perda de mercado. sendo mais prescritivo. Control: Controlar os processos aperfeiçoados. Analyze: Analisar as informações captadas. Measure: Mensurar para obter informações e dados. grandes perdas por devolução de produto na garantia. peças defeituosas recebidas de fornecedores. Melhorar.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 28 . O sistema Seis Sigma aplica-se tanto a processos técnicos (de fabricação. projetos de produtos difíceis de serem fabricados. benchmarking. a fim de gerar um ciclo de melhoria contínua. altos índices de rejeição. projeto de experimentos. A sigla DMAIC representa o modelo de melhoria do desempenho que utiliza métodos estatísticos. Se os clientes se queixam da qualidade dos produtos ou serviços. enquanto o Seis Sigma tem como meta específica o sucesso do negócio e é encabeçado pelos líderes. Eis suas etapas: Define: Definir os problemas e situações a serem melhorados. faturas não pagas no vencimento devido a reclamações de clientes. análise de variância.• aumento da lucratividade. os recursos utilizados incluem: • • • • • • desenho/redesenho de processos. previsões não confiáveis. informes internos errados. Técnicas de Racionalização de Processos . de serviços ou de transações com clientes). O Seis Sigma emprega algumas técnicas de TQM (Gestão da Qualidade Total) e ambas as ferramentas enfatizam que a melhoria contínua da qualidade é essencial. análise de modos e efeitos das falhas. gastos excessivos. problemas que exigem ajustes repetidos. Que recursos são usados no modelo? Além das ferramentas habituais da qualidade. controle estatístico de processos (CEP). por exemplo) como a não-técnicos (como os administrativos.

que serão os agentes de mudança responsáveis por implantá-los. matéria-prima fora das especificações. Para outros. técnicas. Para alguns. existem limitações inerentes à natureza do regime de resolução de problemas orientado para projetos.4 defeitos por milhão de oportunidades de ocorrerem falhas. Essa abordagem implanta ferramentas estatísticas de análise para descobrir falhas na execução de um processo em andamento. como Michael Hammer. Eles dedicam 100% de seu tempo a fornecer capacitação e suporte às equipes envolvidas nos projetos de melhoria. como Michael Hammer – guru da reengenha ria e da gestão por processos –. não há limitações. com treinamento apropriado. selecionam-se e capacitam-se especialistas (masterblack-belts. junto com as equipes. os líderes da empresa. Os funcionários “faixas-pretas” (black-belts) são os responsáveis pela coordenação do programa do Seis Sigma em determinado setor da empresa. o grande trunfo do sistema Seis Sigma é estabelecer uma meta muito específica: 3. não leva mais que alguns meses. Um dos objetivos do Seis Sigma é promover uma mudança cultural na organização e treinar os funcionários nos novos métodos. operadores que realizam a tarefa de forma incorreta. que. O treinamento inicial. ferramentas e medições da qualidade. além de suas atividades regulares.Qual é o ingrediente crucial do Seis Sigma? Para a perfeita implantação do sistema Seis Sigma é imprescindível que se estabeleça na organização uma cultura de alta qualidade e um estilo de gestão baseado no conhecimento. Em vez de propor soluções aleatórias. Diz Hammer: “Diversos fatores podem causar problemas de qualidade: uma máquina mal calibrada. lideram uma ou mais equipes. Isto inclui. Para alguns. porém o desenvolvimento completo de um programa Seis Sigma pode exigir de dezoito meses a três anos. que inclui os funcionários de todos os níveis. Para outros. a possibilidade de haver uma forma totalmente diferente de realizar aquele processo. que permite lidar com a complexidade das operações comerciais. mas não leva em conta.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 29 . Ele acrescenta que o Seis Sigma é mais gerenciável que outras ferra mentas. em primeiro lugar. black-belts. destinado a ensinar-lhes a aplicação das ferramentas e metodologias para otimizar seus processos. Em outras palavras. as empresas adeptas do Seis Sigma determinam a causa do problema e aplicam apenas aquelas soluções consideradas adequadas”. de acordo com sua experiência em determinados projetos. green-belts). Os funcionários “faixas-verdes” (green-belts) são os que. o Seis Sigma parte do princípio de que o desenho de projeto existente é fundamentalmente sólido e que precisa Técnicas de Racionalização de Processos . Definem as metas e informam à direção o andamento das atividades. o Seis Sigma se aplica a tudo. convertem-se em mentores dos projetos de melhoria. o grande trunfo do Seis Sigma está na disciplina que ele propõe. segundo ele. Então.

em caso de uma resposta negativa. há uma padronização.4 MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS A adoção de uma metodologia para solucionar problemas pode ser muito benéfica para a empresa. Assim sendo.apenas de pequenos ajustes para ser mais eficiente. Além disso. pode-se usar o 5W2H para definir o plano de ação. Vá ao local – onde ocorre o problema – e colete informações necessárias que não podem ser colocadas em forma de dados. que compõem a metodologia: 1. Nesta etapa é muito importante que exista a cooperação ativa de todo o pessoal envolvido. Atue para eliminar as causas principais. Identificação do problema: defina claramente o problema e mostre que o problema em questão é de importância muito maior do que quaisquer outros (é preciso estabelecer prioridades para a seleção de problemas até que se tenha certeza das razões daquela escolha). Análise: descubra quais são as causas principais (hipóteses). 5. 3. ao utilizar um método. 6. Com isso. ou seja. por que (Why) será feito. o sucesso do Seis Sigma não implicaria automaticamente o sucesso da empresa. Padronização: elimine definitivamente a causa do problema para que nos Técnicas de Racionalização de Processos . Observação: investigue as características específicas do problema a partir de uma ampla gama de diferentes pontos de vista. 2. quando (When). Ação: elabore um plano a fim de bloquear as causas principais identificadas no passo 3. pois possibilita que as decisões tomadas sejam baseadas em fatos e dados. tenha um entendimento completo das características do problema. a metodologia de análise e solução de problemas pode ser aplicada tanto durante a rotina. defina: o que (What). quanto na melhoria do processo em busca de novas metas. Para isto é preciso que essas pessoas estejam devidamente treinadas e de acordo com as medidas propostas. Um problema é resolvido de acordo com os seguintes passos. ele não ocorra outra vez (verifique possíveis alterações procedimentos para impedir a recorrência do problema). como (How) será feito e quanto custa fazer (How much). todos devem seguir o mesmo método para tomar ações corretivas. Defina as metas e controles. o ataque a problemas deve ser planejado e implementado de maneira a impedir o reaparecimento dos fatores causadores dos problemas. Nesta etapa. quando o problema é detectado por alguma ferramenta de monitora mento. Mais ainda. Verificação: verifique se o bloqueio foi efetivo até estar certo de que o problema não ocorrerá novamente e. quem (Who). 2. deve-se retornar ao passo 2.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 30 . ou seja. onde (Where). e não apenas no feeling pessoal. 4.

geralmente. talentos e conhecimento. Portanto. importantes incrementos de produtividade e qualidade resultam. Sua função é: • • • apoiar as atividades dos grupos. Deve-se identificar continuamente o que pode ser melhorado no problema e iniciar um novo ciclo do QC Story. Mas raramente uma única pessoa possui conhecimento ou experiência suficiente para compreender tudo o que está envolvido no processo. harmonizar os compromissos do projeto com as demandas de suas tarefas diárias e “aprender” como melhorar a qualidade. Os grupos de melhoria são usualmente entidades complexas. para que os grupos produzam bons resultados. é necessário que se crie uma estrutura de funcionamento para eles. uma única pessoa usando práticas de melhoria pode fazer uma grande diferença em uma empresa. 2. Contudo. a seguir. descobrindo soluções eficazes e permanentes.5. Técnicas de Racionalização de Processos .7.1 Formação de grupos de melhoria A maior parte dos projetos de melhoria afeta a vida de muitas pessoas na empresa. Serão apresentadas. Conclusão: reflita sobre o que tem caminhado bem e o que tem caminhado mal no procedimento de resolução de problemas de maneira a aperfeiçoá-lo. os grupos podem atacar problemas complexos e crônicos. Mesmo as pessoas que não estão envolvidas diretamente podem aprender observando o progresso alcançado pelos grupos.5 GRUPOS DE MELHORIA DA QUALIDADE À medida que as empresas se envolvem mais com a questão da qualidade. algumas sugestões para a formação de grupos de melhoria. Com treinamento adequado. de ações de grupos de pessoas que reúnem suas habilidades. O motivo é simples: os grupos podem abordar temas mais amplos e complexos que uma pessoa sozinha. Os membros devem resolver suas diferenças pessoais. Os principais papéis a serem definidos sã o: Equipe de orientação: constituída de gerentes ou outros líderes importantes da empresa.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 31 . • orientar os grupos quanto aos temas ou problemas a serem abordados. para solucionar problemas e melhorar a qualidade de seus produtos e processos. 2. Segundo Scholtes (1992). descobrem as vantagens de ter pessoas de todos os níveis hierárquicos trabalhando juntas em grupos. pois um problema nunca é perfeitamente resolvido. garantir os recursos necessários à implantação das melhorias. supervisionar as atividades dos grupos.

• começar e terminar a reunião pontualmente na hora marcada. • encerrar todas as reuniões fazendo um resumo do que foi alcançado. Faça o resumo retomar os objetivos. • concentrar-se na pauta e nos objetivos da reunião. Esta pauta deve ser distribuída com antecedência para todos os membros do grupo. • organizar as atividades do grupo. Regras gerais para reuniões • selecionar projetos sobre os quais o grupo tenha poder decisório. • usar pauta: toda reunião deve ter uma pauta. • utilizar a metodologia de análise e solução de problemas. • falar um de cada vez: evitar conversas paralelas e expressões ou gestos destrutivos. Normalmente fazem parte do grupo: • pessoas que trabalham ligadas a algum processo em estudo e representam diferentes etapas do processo. • registrar todas as decisões e problemas discutidos nas reuniões em atas. Sua função é: • estabelecer a comunicação entre o grupo e o resto da organização.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 32 . Membros do grupo: a natureza do projeto determina quem são as pessoas que devem fazer parte do grupo de trabalho. • gerentes e supervisores da área/setor onde vai ser processada uma melhoria. Técnicas de Racionalização de Processos . • começar todas as reuniões enunciando claramente o objetivo a ser atingido pelo grupo. • utilizar as ferramentas estatísticas e organizacionais para análise e solução de problemas. • pessoas de fora que possam ajudar o grupo a alcançar seus objetivos. esclareça as ações.Líder do grupo: pode ser o supervisor ou gerente da área/ setor de atuação do grupo. as tarefas designadas e as expectativas e dê prazos de finalização. ou qualquer outra pessoa escolhida entre os membros. • dar a todos a oportunidade de participar.

6-17. BIBLIOGRAFIA Básica ADAIR C. NORTON.. D. São Paulo: Revista de Administração de Empresas. São Paulo: Makron Books. DAVENPORT. 40. Gerenciamento total da melhoria contínua. 1997. 1996. Revolução total dos processos. HARRINGTON. KAPLAN. Processo. B. p. Artigos disponíveis no site <www./dez. SCHOLTES. out. 2000. 1998. 2. Henry J. R.br>. James. 40. p. 1995. Rio de Janeiro: Campus. p. MURRAY. que processo? São Paulo: Revista de Administração de Empresas. 8-19. São Paulo: Pioneira. n. Técnicas de Racionalização de Processos . Lima. 1994. . 2002. Thomas H. Peter R. Complementar DAFT. R. As empresas são grandes coleções de processos. A necessidade de reinventar as empresas./mar. 6-19. Organizações: teoria e projetos. MONTEIRO.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 33 . 4. Processos de negócios. . Rio de Janeiro: Campus. Rio de Janeiro: Qualitymark. abr.3. v. . Times da qualidade: como usar equipes para melhorar a qualidade. v. São Paulo: Revista de Administração de Empresas. 1997./jun.com. São Paulo: Nobel. 1992. GONÇALVES... 38. n. José E. Reengenha ria de processos. 2000. et al. v. JOHANSSON. A estratégia em ação.-. Richard L. Wanderley novosolhos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. jan.

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