Fasciculo de Elaboracao de Projetos

Ministrio da Educao MEC Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES Diretoria de Educao a Distncia DED Universidade Aberta
rta do Brasil UAB Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP Bacharelado em Administrao Pblica
Elaborao e Gesto de Projetos
Claudin Jordo de Carvalho
2011
2011. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados. A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos. A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
C331e
Carvalho, Claudin Jordo de Carvalho, Claudin Jordo de. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2011. 122p. : il. Bacharelado em Administrao Pblica Inclui bibliografia ISBN: 978-85-7988-131-2 1. Administrao de projetos. 2. Projetos Elaborao. 3. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo. CDU: 65.012.2
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDENTA DA REPBLICA Dilma Vana Rousseff MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad PRESIDENTE DA CAPES Jorge Almeida Guimares UNIvERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR Alvaro Toubes Prata VICE-REITOR Carlos Alberto Justo da Silva CENTRO SCIO-ECONMICO DIRETOR Ricardo Jos de Arajo Oliveira VICE-DIRETOR Alexandre Marino Costa DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO CHEFE DO DEPARTAMENTO Gilberto de Oliveira Moritz SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Marcos Baptista Lopez Dalmau DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA Joo Carlos Teatini de Souza Clmaco COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA Liliane Carneiro dos Santos Ferreira COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO Grace Tavares Vieira COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS Joselino Goulart Junior COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAO Adi Balbinot Junior
COMISSO DE AvALIAO E ACOMPANhAMENTO PNAP Alexandre Marino Costa Claudin Jordo de Carvalho Eliane Moreira S de Souza Marcos Tanure Sanabio Maria Aparecida da Silva Marina Isabel de Almeida Oreste Preti Tatiane Michelon Teresa Cristina Janes Carneiro METODOLOgIA PARA EDUCAO A DISTNCIA Universidade Federal de Mato Grosso COORDENAO TCNICA DED Soraya Matos de Vasconcelos Tatiane Michelon Tatiane Pacanaro Trinca AUTOR DO CONTEDO Claudin Jordo de Carvalho EqUIPE DE DESENvOLvIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn Superviso de Produo de Recursos Didticos rika Alessandra Salmeron Silva Designer Instrucional Claudia Leal Estevo Brites Ramos Denise Aparecida Bunn Silvia dos Santos Fernandes Auxiliar Administrativo Stephany Kaori Yoshida Capa Alexandre Noronha Ilustrao Adriano Schmidt Reibnitz Projeto Grfico e Editorao Annye Cristiny Tessaro Reviso Textual Claudia Leal Estevo Brites Ramos
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Prefcio
Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional do Pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas de educao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante na gesto do Estado brasileiro, nas vrias instncias administrativas. O Ministrio da Educao (MEC) est enfrentando o primeiro desafio com o Plano Nacional de Formao de Professores, que tem como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccio nas escolas de Ensino Fundamental e Mdio, sendo metade desse esforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lana o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica (PNAP). Esse programa engloba um curso de bacharelado e trs especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dos gestores pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimento ao interior do Pas, por meio de Polos da UAB. O PNAP um programa com caractersticas especiais. Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforo e da reflexo de uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), pelo Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade, pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao a Distncia (SEED) e por mais de 20 Instituies Pblicas de Ensino Superior (IPESs), vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao do Projeto Poltico-Pedaggico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar, este projeto ser aplicado por todas as IPESs e pretende manter um padro de qualidade em todo o Pas, mas abrindo margem para que cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio.
Outro elemento importante a construo coletiva do material didtico. A UAB colocar disposio das IPES um material didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas obrigatrias e para algumas optativas. Esse material est sendo elaborado por profissionais experientes da rea da Administrao Pblica de mais de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe multidisciplinar. Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos materiais didticos libera o corpo docente das IPESs para uma dedicao maior ao processo de gesto acadmica dos cursos; uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material didtico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem as paralisaes que sempre comprometem o entusiasmo dos estudantes. Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante passo em direo democratizao do Ensino Superior pblico e de qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para a melhoria da gesto pblica brasileira.
Celso Jos da Costa Diretor de Educao a Distncia Coordenador Nacional da UAB CAPES-MEC
Sumrio
Apresentao.............................................................................................. 9 Unidade 1 Introduo ao Estudo de Projetos Introduo ao Estudo de Projetos ............................................................. 13 Uso de Projetos na rea Pblica .......................................................... 15 Um Pouco da Histria sobre Projetos ................................................... 19 Contedos Presentes em um Projeto ................................................... 20 Ciclo de Vida de um Projeto ................................................................ 21 Unidade 2 Elaborao de Projetos Elaborao de Projetos ............................................................................. 41 Escopo ................................................................................................ 42 Definio das Atividades e da Estrutura Analtica do Projeto (EAP) ..... 45 Definio das Precedncias das Atividades .......................................... 48 Cronograma e Diagramas de Dependncia ......................................... 50 Mtodo do Caminho Crtico, ou Critical Path Method (CPM)............... 54 PERT/Tempo e PERT/Custos ............................................................... 56 Unidade 3 Avaliao de Projetos Avaliao de Projetos ............................................................................... 69 Custos e Despesas Futuras de Projetos................................................. 71 Risco e Retorno ................................................................................... 72 Anlise de Projetos Alternativos ........................................................... 77 Tcnicas Quantitativas para Avaliao de Projetos............................... 81 O Excedente do Consumidor............................................................... 82
Unidade 4 Administrao de Projetos Administrao de Projetos ........................................................................ 91 Organizao e a Equipe de Projetos .................................................... 93 Planejamento e Desempenho de Custos .............................................. 96 Disciplinas em Projetos ........................................................................... 107 Consideraes finais ............................................................................... 116 Referncias ............................................................................................. 118 Minicurrculo .......................................................................................... 122
Apresentao
Apresentao
Meu bravo e heroico aprendiz... Ou melhor e mais apropriado, meu caro futuro administrador! Sem querer fazer um trocadilho com as palavras anteriores, quero convid-lo, nesta disciplina, a pensar hoje sobre o futuro nas organizaes pblicas e em como administrar a implantao de um projeto. As dvidas que surgem so muitas e a incontrolabilidade das variveis externas que afetam as operaes rotineiras no setor pblico algo que gera, naturalmente, insegurana e incerteza em qualquer ser humano. Apesar de todos esses aspectos, os servidores pblicos, os gestores pblicos e as autoridades pblicas convivem e tomam decises sobre projetos a todo tempo. Os projetos nos possibilitam analisar profundamente todos os fatores e as variveis inerentes a estudos exploratrios especficos visando apoiar a tomada de deciso. Outro ponto importante diz respeito ao papel dos projetos para a sociedade e para o crescimento do Pas. Com base em quais aspectos os gestores pblicos tomam decises num ambiente econmico e poltico com incertezas? Algumas possibilidades de respostas sero abordadas a partir de agora; para tal, voc estudar na Unidade 1 os conceitos e os princpios bsicos sobre projetos, e a estrutura de elaborao de projetos na Unidade 2. Na Unidade 3, voc conhecer as tcnicas de avaliao de projetos para, em seguida, na Unidade 4, aprender sobre a administrao da implantao de projetos pblicos e sobre o seu acompanhamento. Vamos l! Bons estudos. Professor Claudin Jordo de Carvalho
Mdulo 6
UnidAde 1
Introduo ao Estudo de Projetos
Objetivos Especficos de Aprendizagem

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
ffExplicar
o que projeto; projeto de programa; as trs caractersticas essenciais ao projeto;
ffDiferenciar ffExplicar
ffReconhecer ffIdentificar
situaes do cotidiano que sugerem a elaborao de projetos na Administrao Pblica; e as fases do estgio do ciclo de vida do projeto.
Unidade 1 Introduo ao Estudo de Projetos
Introduo ao Estudo de Projetos

Caro estudante, Para comeo de estudo, perguntamos a voc: o curso de graduao em Administrao Pblica que voc est concluindo j foi parte do seu projeto de vida em algum momento? Voc tinha como parte do seu projeto de vida concluir alguma graduao? Pois , voc est usufruindo dos resultados de um projeto educacional idealizado nos anos de 2008 e 2009. Para que essa ideia de projeto educacional fosse possvel de ser concretizada foi necessrio buscar dados inerentes a essa proposta. E esses dados provieram das mais diversas naturezas. Houve tambm a necessidade de se esclarecer dvidas, de reunir pessoas, de identificar as caractersticas particulares sobre essa ideia especfica para se decidir ou no pela sua implantao. De posse dessas variveis, foi preciso organiz-las de forma sistematizada para se ter uma noo prvia da sua viabilidade do ponto de vista tcnico, legal, social e financeiro visando sua execuo. Verificada a viabilidade da ideia e decidido pela sua implantao, iniciou-se a concretizao do que foi definido para essa etapa de planejamento. A esse conjunto organizado de aes em torno de uma ideia especfica chamamos projeto. Mas afinal de contas, o que projeto? Antes de continuar a leitura, escreva nas margens deste livro ou no seu caderno o que voc entende por projeto. A palavra projeto* utilizada por pessoas comuns e por profissionais de diversas reas do conhecimento para expressar o produto de uma atividade intelectual de interesse particular de indivduos ou de uma organizao relacionada ao alcance de um possvel objetivo idealizado.
*Projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico. Fonte: Heldman (2006).
Mdulo 6
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Voc pode conhecer os projetos TAMAR, Futuro acessando, Genoma e Escola do
respectivamente: <http:// www.projetotamar.org. br/licenciatura/2001/ genoma/surgiu. html> e <http://www. escoladofuturo.com.br>. Acesso em: 28 mar. 2011.
Voc provavelmente j ouviu algo sobre o projeto TAMAR de preservao de tartarugas marinhas, na rea ambiental; sobre o projeto Genoma de mapeamento dos cdigos genticos do ser humano, na rea biomdica; e sobre o projeto Escola do Futuro, na rea educacional. Se no ouviu e deseja conhec-los, consulte os endereos eletrnicos e procure identificar se eles tm as caractersticas contidas na definio de projeto descrita por Heldman (2006). Esses so alguns exemplos de projetos da rea pblica que esto em execuo no Brasil. Observe que, ao p da letra da definio de projetos, esses exemplos no devem ser mais denominados projetos, devendo ser denominados programas, pois a ideia explorada inicialmente foi concluda, deixando, assim, de ser temporrios. Como os objetivos de cada projeto foram alcanados, decidiu-se pela continuidade rotineira das operaes. Esse fato limita o emprego do conceito de projeto nessas situaes. Nesses exemplos, houve a necessidade de se elaborar um projeto especfico com prazo de execuo estabelecido, ou seja, com datas previstas para comear e para acabar, envolvendo pessoas em sua concretizao, utilizando equipamentos e instalaes e visando alcanar o(s) objetivo(s) fixado(s). Essa a chamada fase conceitual*.
br>, <http://educar.sc.usp.
*Fase conceitual fase inicial de elaborao do projeto na qual so idealizadas as mais diversas possibilidades de soluo ou de respostas, incluindo os recursos a serem utilizados. Fonte: Elaborado pelo autor. *Planejamento fase em que so formalizadas as etapas de elaborao do projeto com a descrio de objetivos, de justificativas, de aes a serem executadas e de recursos necessrios. Fonte: Elaborado pelo autor.
Para que se concretize um projeto aps a deciso de implantlo, necessrio o aporte de recursos financeiros, normalmente recursos com restrio de disponibilidade oramentria, que tm custo para a sociedade e para os quais se busca algum benefcio social. Apoiando-se nessa linha de raciocnio, recomendvel elaborar estudos preliminares sobre o uso desses recursos na rea tanto da Administrao Pblica como da administrao privada. Esses estudos normalmente contemplam as variveis consideradas relevantes para a implantao de um projeto, uma vez que a aplicao de capital investido hoje ter consequncias positivas ou negativas no futuro. E sobre o futuro temos pouco controle. Assim, por meio dessa prtica de organizar e sistematizar dados de uma ideia singular ou de uma meta especfica, busca-se uma articulao intelectual para estudar as diversas variveis, internas e externas, visando analisar a viabilidade operacional, financeira e social associada ao risco da deciso gerencial de concretiz-lo ou no. Essa a fase de planejamento*.
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Bacharelado em Administrao Pblica
Uso de Projetos na rea Pblica

Como voc sabe, a organizao poltico-administrativa do Brasil delega aos municpios a responsabilidade constitucional de oferecer aos habitantes uma variedade de servios bsicos e de infraestrutura. Essa responsabilidade constitucional dos municpios compartilhada pela Unio e pelos Estados federados. Os problemas de uma sociedade podem se manifestar por diversos meios. Voc aprendeu na disciplina Sociologia que ns temos um conjunto de hierarquias de necessidades a serem supridas na nossa vida. Quando algumas dessas necessidades bsicas esto ausentes em um determinado segmento social, comeam a surgir as inquietaes por justia social e solidariedade.
Voc j deve ter percebido o volume de demandas para soluo dos problemas que existem nos municpios, no? Pense nos problemas de insegurana nos subrbios da cidade do Rio de Janeiro! Nos problemas de trnsito, de transporte e de alagamentos em So Paulo! Ser que esses so tambm os problemas mais relevantes da sua cidade?
Certamente voc dir que no so os mesmos! Agora, queremos que voc pense como se fosse o futuro gestor pblico do seu municpio recebendo pedidos de natureza totalmente diferentes. Analise a lista de exemplos possveis de solicitaes a seguir:
ff associao pede uma nova creche no bairro; uma ff outra pede a presena de caminho de lixo no distrito a
da zona rural;
ff outra sugere criar uma biblioteca mvel; e a ffoutra quer a construo de uma praa e assim por diante. a
So demandas das mais variadas naturezas gerando uma diversidade significativa de possibilidades de alternativas e de busca por
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encaminhamento de solues tambm distintas envolvendo aspectos intersetoriais dentro do mesmo rgo pblico. A questo que surge para as autoridades constitudas, para os gestores pblicos e para os administradores pblicos : como tomar decises no setor pblico sobre assuntos e temas to distintos e de natureza bastante complexa em um meio com vrios matizes polticoideolgicos?
Bem! Depois dessa introduo e reflexo sobre o papel do gestor pblico no desenvolvimento local, cremos que chegou o momento de pensarmos no que e como fazer para resolver essas situaes, problemas e oportunidades, no?
Voc tambm deve estar pensando sobre a quantidade de fatores e variveis que afetam a escolha de uma alternativa para resolver um problema da comunidade ou de como aproveitar as potencialidades do municpio transformando-as em oportunidades, no? Acompanhe a seguinte situao-problema: admita que o nvel de aprendizagem dos estudantes das escolas sob responsabilidade do municpio medido pelo ndice de Desenvolvimento da Educao Bsica (IDEB) esteja abaixo da mdia nacional e que este fato foi objeto de protesto de pais e estudantes. Que tipo de soluo voc prope para melhorar esse indicador?
IDEB
Saiba mais
um indicador calculado a partir de dados de fluxo escolar e mdias de desempenho nas avaliaes. Ele agrega ao enfoque pedaggico dos resultados das avaliaes em larga escala do Inep a possibilidade de resultados sintticos, facilmente assimilveis e que permitem traar metas de qualidade educacional para os sistemas. Fonte: <http://portalideb.inep.gov.br/index. php?option=com_content&view=article&id =45&Itemid=5>. Acesso em: 29 mar. 2011.
Se voc no se sente vontade para propor solues, tudo bem! Isso perfeitamente compreensvel, afinal voc no um profundo conhecedor da realidade das escolas do seu municpio, no mesmo?
Mesmo assim, acreditamos que voc tenha algumas ideias ou sugestes para minimizar o problema.
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Portanto, registre-as nas suas anotaes sem se preocupar, por enquanto, com a sua viabilidade. possvel que voc tenha pensado em algumas timas solues, como:
ff aumentar o salrio dos professores para que eles se sintam

mais motivados;
ff capacitar melhor os professores; ff comprar computadores; e ff melhorar o ensino.

Voc tambm deve ter pensado que as suas sugestes dependem de inmeros fatores e variveis que precisariam ser conhecidos para se ter mais confiana na deciso. Voc est certo se raciocinou dessa maneira. Do contrrio, acompanhe-nos! importante que voc observe alguns fatores e variveis que afetam, em maior ou menor intensidade, a busca de solues de problemas ou a implementao de novas ideias no setor pblico, como:
ff conciliar a questo financeira cujo oramento de receita

limitado, ou seja, na maioria das vezes h menos dinheiro disponvel no municpio para gastos e investimentos do que a quantia desejada e necessria;
ff conciliar as diferentes vises de mundo das pessoas

envolvidas dentro da prpria comunidade beneficiada;
ff conciliar a questo ideolgica entre servidores pblicos

ao escolher uma alternativa de soluo em detrimento de outra;
ff conciliar o interesse dos polticos: prefeito, deputados,

vereadores que se julgam fundamentais na soluo; e
ff conciliar o interesse dos polticos de oposio: ser que eles

vo concordar com o tipo de soluo dado ao problema?
Na sua viso, quais so os outros fatores e variveis que no mencionamos, mas que tambm so relevantes? Liste pelo menos outros cinco.
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Possivelmente, no seu convvio dirio com colegas de trabalho, em reunies com lderes comunitrios ou, at mesmo, em momentos de bate-papo, voc j ouviu ou j disse: tenho uma ideia para resolver aquele problema que eu acho que vai dar certo!. Para que situaes-problemas relevantes, ideias e oportunidades consideradas inovadoras e/ou empreendedoras se tornem realizveis, os gestores pblicos ou seus idealizadores vislumbram a possibilidade de criar solues para atender s necessidades pontuais de uma comunidade em especial ou sociedade em sua totalidade. Para cada situao-problema existem inmeras possibilidades de solues. Essas solues podem resultar ou no em um novo servio pblico municipal, em uma diferenciao de algum servio j existente ou em um novo formato de prestao de servios para a sociedade. Em cada uma dessas decises, tem-se algum problema a ser resolvido ou algum objetivo a ser alcanado; diferente daquilo que j est funcionando e conhecido. Em ambas as situaes, h a necessidade de se empregar recursos humanos, tecnolgicos, materiais e financeiros para sua implementao. Assim, prudente termos preliminarmente uma noo da viabilidade do ponto de vista econmico, financeiro, social e ambiental para saber se a ideia agrega ou no valor s comunidades especficas e a toda a sociedade. A esse esforo gerencial temporrio desenvolvido especificamente com o intuito de analisar e de subsidiar a deciso sobre se uma ideia inovadora ou sugesto comunitria ou proposta de governo beneficia ou no a sociedade denominamos projeto. Os projetos so, portanto, temporrios, ou seja, tm durao limitada, com datas de incio e de trmino definidas; so nicos pelo fato de desenvolverem algo que nunca fora feito nas mesmas condies; e necessitam de recursos para serem realizados, como pessoal, capital financeiro e intelectual.
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Um Pouco da Histria sobre Projetos

Como voc imagina que civilizaes antigas realizaram obras, como as Pirmides do Egito, o Coliseu de Roma, as Muralhas da China; ou criaram solues visando garantir a produo de alimentos, como o desenvolvimento dos sistemas de irrigao de lavouras ao longo do rio Nilo? E as expedies martimas portuguesas e espanholas do sculo XV? Ser que essas obras e empreendimentos foram realizados sob a forma de um projeto?
Provavelmente todos foram concebidos sob a forma de projetos, ou seja, utilizaram alguma tcnica de planejamento, execuo e acompanhamento. Perceba que se trata da execuo de obras e de empreendimentos martimos com caractersticas de projeto, ou seja, com especificidades nicas, diferenciadas, temporrias, e com o emprego de recursos financeiros, de pessoas e a aplicao de materiais com tecnologias da poca. No sculo XVII, o livro Essay upon projects Ensaio sobre projetos de Daniel Defoe marca, de forma definitiva na histria, a importncia dos conceitos inerentes a projetos com suporte lgico e coerente para a concretizao das ideias que determinaram a criao de inventos, como o motor a vapor de James Watt. No sculo XX, com a deflagrao da Segunda Guerra Mundial, o conceito de gesto por projetos passa a ocupar um papel central no departamento de defesa dos Estados Unidos a fim de que se desenvolvesse e se executasse ideias singulares, como o uso da energia nuclear para a produo da bomba atmica; a produo de submarinos, de armas, de ao e de diversos outros produtos utilizados em uma guerra, at ento inexistentes. No perodo ps-guerra, o estado da arte sobre o conceito de projeto como ferramenta gerencial usada para planejar aes e desenvolver produtos e servios de forma sistematizada foi transferido do meio militar para o meio empresarial de diferentes maneiras.
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Assim, houve a necessidade de se uniformizar o conceito de projetos para que fosse entendido de forma nica por profissionais, gestores pblicos e executivos das organizaes. Visando compartilhar conhecimentos j consolidados, especialistas norte-americanos em projetos tomaram a iniciativa e fundaram o Project Management Institute (PMI) uma organizao especializada em estudos sobre projetos. Em 1996, o PMI sistematizou os conhecimentos acumulados e gerados sobre projetos e publicou o guia de referncias Project Management Body of Knowledge (PMBOK)* para subsidiar os profissionais da rea de projetos, os executivos e os gestores na elaborao e na gesto de projetos.
*Project Body of (PMBOK)
Management Knowledge conjunto
sistematizado de conhecimentos sobre administrao de projetos Fonte: Heldman (2006).
Contedos Presentes em um Projeto

Bem, voc deve estar se perguntando: o que um projeto deve conter? Ser que existe um padro mnimo de estrutura de apresentao? Ser que no h um padro de contedo em projetos? Esses questionamentos tratam dos mais diversos temas considerados relevantes e de interesse pblico para uma determinada comunidade. Sem dvida, acreditamos que voc est de acordo com a nossa afirmativa, certo? Ento, registre no seu caderno ou na margem ao lado a sua viso preliminar sobre este tpico.
Voc j est ciente de que o porte do municpio, o grau de qualificao dos gestores e dos servidores municipais e o seu estgio atual de desenvolvimento determinaro a quantidade de projetos propostos, sua qualidade e os respectivos projetos na rea pblica, certo?
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Em Uberlndia (MG) existiam aproximadamente 60 projetos pblicos desenvolvidos e em desenvolvimento no ano de 2009. Merece destaque os projetos desenvolvidos em parceria com empresas privadas, como Grupo Algar, Cargill, Syngenta e Organizaes No Governamentais (ONGs). Essas organizaes realizam convnios e apoiam as parcerias com a Prefeitura Municipal de Uberlndia por meio de suporte financeiro e logstico para a efetivao de objetivos, como cursos de graduao em licenciatura, doao de livros e incentivo leitura.
Uberlndia um municpio do estado de Minas Gerais com aproximadamente 600.000 habitantes, caso esse municpio, acesse:
voc queira conhecer mais <http://www.uberlandia. mg.gov.br/>. Acesso em: 29 mar. 2011.
possvel que no municpio onde voc resida existam outras possibilidades e outras oportunidades para se desenvolver projetos nos setores de:
ff sade; ff trnsito e transporte; ff ambiente; meio ff cultura, esporte, lazer; e ff segurana pblica.
Ciclo de Vida de um Projeto

Uma das caractersticas de qualquer projeto diz respeito sua durao finita. A durao finita sinaliza em quanto tempo a ideia que foi projetada ser desenvolvida at ter condies de realizar suas operaes de forma rotineira. Precisa apresentar, em cronogramas, os dados temporais de quando ser iniciada e de quando ser finalizada sua implantao. Entre esses dois momentos extremos h os estgios intermedirios do projeto aprovado. Estes estgios so:
ff incio, ou conceituao; ff planejamento; ff execuo, ou produo; ff monitoramento, ou acompanhamento; e ff concluso do projeto.
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Esses estgios constituem o ciclo de vida do projeto. No primeiro estgio, iniciao, so realizadas de forma superficial as buscas de respostas para as dvidas bsicas, como as sondagens preliminares dos grupos sociais a serem beneficiados, das possveis dificuldades, dos possveis parceiros; as conversas com especialistas e lideranas polticas etc. Concludo o estgio inicial de definio de interesses naquela ideia especfica, no segundo estgio, planejamento, deve acontecer o seu detalhamento. Neste estgio, a ideia comea a tomar forma por meio da elaborao do estudo multifuncional de viabilidade e do plano do projeto. no plano do projeto que so elaborados o cronograma, o oramento, a alocao de recursos, o plano de comunicao e o plano de contingncia. No estgio do planejamento so listadas todas as variveis inerentes ideia, oportunidade ou ao problema visando articullas de maneira sistematizada e coerente. Essas variveis podem ser controlveis ou no pelos gestores pblicos. Para isso, so realizadas reunies tcnicas, audincias pblicas, dimensionamento da necessidade de financiamento, de investimento etc. Os estudos de viabilidade no segundo estgio necessitam ser dimensionados e valorados. Ao quantificar e precificar todas as variveis e os fatores relevantes do projeto, o servidor rene as condies e as premissas para efetuar o processo de oramentao. Este estgio normalmente til para saber se uma ideia vivel tcnica e financeiramente no formato como foi concebida preliminarmente ou para ajust-la aos dados de restrio oramentria e s informaes coletadas nessa fase de estudo, tornando o projeto vivel. Uma vez decidida a implementao de um projeto especfico, inicia-se o terceiro estgio: execuo, ou produo. Este estgio exige profissionais e/ou equipes com alto nvel de capacidade gerencial para coordenar a realizao das mltiplas atividades previstas nos cronogramas. neste estgio de concretizao do projeto que se consomem cifras significativas dos recursos financeiros previstos para o investimento inicial do projeto. Assim, deve ser destacada ateno especial quanto ao quarto estgio: monitoramento, ou acompanhamento. neste estgio
Esses componentes sero abordados na Unidade 2.
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que so utilizados os diversos planos elaborados no segundo estgio do ciclo de vida do projeto. Eles so teis gerencialmente. Possibilitam comparar o que foi planejado com o que j foi executado em determinado momento do cronograma. De posse dos parmetros de desempenho obtidos, as decises podem ser tomadas para correo de desvios ou diferenas. A funo de monitoramento deve ser exercida de maneira integrada e interativa com os responsveis pelo projeto. Essa interatividade est representada na Figura 1, a seguir, pelas duas setas uma no sentido do planejamento para execuo e outra da execuo para o planejamento. A interatividade entre o planejado e a execuo precisa acontecer de maneira contnua como em um movimento de idas e vindas de informaes. Isso possibilita garantir o cumprimento do cronograma das etapas de execuo, dos custos orados e da qualidade especificada. A qualidade da comunicao entre fornecedores e a equipe responsvel pelo projeto parece ser a varivel-chave para o sucesso na implantao do projeto. As falhas no processo de comunicao entre fornecedores e rgos pblicos so as principais fontes de retrabalho e de desperdcio na execuo de projetos.
Figura 1: Estgios do Ciclo de Vida de Projetos Fonte: Elaborada pelo autor
importante destacar que nem todos os projetos vo seguir todos esses estgios j que alguns podem ser descontinuados ou encerrados antes da sua concluso quinto estgio. Um exemplo de projeto de obra pblica descontinuado no Brasil at 2009 a usina de gerao de energia nuclear Angra 3.
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Voc deve ter observado que os projetos, de maneira geral, apresentam caractersticas comuns. O tempo de durao, em dias ou meses, de cada um dos estgios do ciclo de vida de um projeto varia de acordo com a natureza e o tipo de cada projeto desenvolvido. Por exemplo, a fase de inspirao (ideia) ou iniciao (possibilidades) da informatizao da sala da secretaria de uma escola municipal pode se dar em trs dias, enquanto a construo de uma passarela para passagem de pedestres sobre uma rodovia que corta a cidade pode levar alguns meses. Para cada um desses estgios, so usados tambm diferentes tipos e volumes de recursos e de esforos, como:
ff humanos; ff financeiros; ff materiais; e ff tecnolgicos.

A quantidade e o volume dos recursos citados e utilizados num projeto tambm variam em cada estgio de acordo com:
ff tipo de projeto: desenvolvimento de um novo servio o

de distribuio de medicamentos em domiclio, viabilidade de desapropriao de uma rea para construo de uma escola, substituio de uma mquina obsoleta por outra numa secretaria; e
ff natureza do projeto: cultural, educacional, de sade, a

esportivo, ambiental, de segurana.
O volume total de recursos financeiros aplicados desde a concepo do projeto at a concluso da implantao a soma do capital investido em cada estgio do ciclo de vida. Ou seja, ao incrementar uma nova fase do ciclo de vida, agrega-se ao capital j aplicado nas fases anteriores os valores financeiros da fase atual que est sendo implantada e assim sucessivamente at sua concluso. importante destacar que no h padro de comprometimento financeiro para cada fase de um projeto. Assim, para projetos de naturezas diferentes, temos comportamentos de comprometimento de recursos tambm diferentes em cada fase.
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A seguir, voc pode ver uma possvel distribuio porcentual dos valores correspondentes de um projeto fictcio qualquer.
Tabela 1: Porcentual de Valores Financeiros por Estgio do Ciclo de Vida de Projeto
Estgios do ciclo de vida

Incio Planejamento Execuo, ou Produo Monitoramento ou Controle Concluso
(%) de valores (%) de valores acumulados de cada estgio depois de cada estgio concludo
0 a 0,5 0,5 a 3 3 a 90 1a5 0 a 1,5 0 a 0,5 0,5* a 3,5** 3,5 a 93,5 4,5 a 98,5 4,5 a 100
* Nota: porcentual mnimo acumulado: 0% do incio + 0,5% do planejamento = 0,5% acumulado aps o planejamento ter sido concludo. ** Nota: porcentual mximo acumulado: 0,5% do incio + 3,0% do planejamento = 3,5% acumulado aps o planejamento ter sido concludo.
Fonte: Elaborada pelo autor
Os projetos se originam a partir de vrias fontes. Observe as trs imagens a seguir e reflita se alguma delas ou todas esto vinculadas possibilidade de elaborao de um projeto. Por qu? Rascunhe as suas reflexes no seu caderno ou nas margens deste livro.
Figura 2: Problema Fonte: Elaborada pela Equipe Tcnica em EaD do CAD/UFSC
Figura 3: Ideia Fonte: Elaborada pela Equipe Tcnica em EaD do CAD/UFSC
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Figura 4: Oportunidade Fonte: Elaborada pela Equipe Tcnica em EaD do CAD/UFSC
Se voc associou s trs ilustraes apresentadas a possibilidade de fazermos estudos especficos preliminares para visualiz-las a priori, voc est certo. Se no percebeu essas associaes, pense nos seguintes aspectos:
ff problema operacional de limpeza das vias pblicas ou Um

um problema administrativo de absentesmo dos servidores, por razes de sade, pode indicar a possibilidade de se elaborar um projeto porque por meio dele possvel juntar de forma organizada todas as variveis que devem ser consideradas nas possveis alternativas de soluo.
ff rea de logstica para entrega de remdios populao Na

carente, o custo mdio por volume entregue em domiclio feito pela prefeitura pode estar acima da mdia de cidades de porte semelhante. Isso pode gerar a denncia dos gestores pblicos ao Ministrio Pblico. Cabe aos gestores pblicos da prefeitura a responsabilidade de propor ou de buscar solues entre as diversas opes e alternativas disponveis.
Acreditamos que voc conhece ou j ouviu falar de problemas nas organizaes pblicas que poderiam ser resolvidas ou que foram resolvidos por meio de projetos. Registre-os em suas anotaes.
Uma ideia qualquer pode ser explorada intelectualmente para se tornar uma soluo para alguma situao-problema ou para propor algum processo administrativo inovador. O excesso e a diversidade de ideias geradas em uma mesma escola estadual pode se tornar
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um problema para os supervisores escolares e para o diretor, por exemplo. Uma oportunidade sinaliza a possibilidade de se ter algum tipo de benefcio futuro em potencial. Benefcios futuros so incertos na maior parte das vezes que desejamos analisar uma oportunidade de investimento no setor pblico. Essas incertezas ocorrem por vrias razes e so dependentes de inmeras variveis. Feitas essas observaes iniciais sobre projeto, apresentamos, a seguir, um estudo de caso fictcio da rea de sade de uma prefeitura a fim de verificarmos se ele pode ser considerado um projeto. Esse caso ser usado tambm no desenvolvimento das Unidades de estudo seguintes. A finalidade desse estudo de caso mostrar como o uso dos conceitos sobre projetos vinculado aplicao em situaes reais de mundo.
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Estudo de Caso
RAIM Violncia Domstica e Sexual Contra Mulheres e Adolescentes O volume de boletins de ocorrncias policiais contra mulheres e adolescentes na cidade de Uberlndia tem crescido significativamente neste incio de dcada do sculo XXI. Os registros indicam taxas mdias de crescimento de 25% ao ano. Dentre as principais ocorrncias, destacam-se as agresses fsicas e o abuso sexual no ambiente domstico. Uma das consequncias imediatas desses atos a demanda pelos servios bsicos de sade para o atendimento primrio s vtimas na Unidade Bsica de Sade (UAI)*. No incio do 2 semestre de 2008, o Ministrio Pblico deu um prazo de seis meses para a prefeitura agir no sentido de oferecer algum servio especializado a esse grupo especfico de vtimas. Um grupo de assistentes sociais e mdicos comearam a pensar e a se preocupar com o aumento desse tipo de demanda e com as consequncias psicolgicas permanentes para esse grupo particular de vtimas. Em uma reunio com o supervisor da secretaria municipal de sade propuseram aes no sentido de se criar algum servio direcionado para atendimento especializado s mulheres e adolescentes vtimas de violncia domstica e sexual. O supervisor da Secretaria Municipal de Sade de Uberlndia sugeriu a implantao do servio especializado no atendimento integral a mulheres vtimas de violncia sexual na Unidade de Atendimento Integrado Martins em parceria com o Ambulatrio de DST/Aids. O que incomodava o supervisor que no havia dinheiro no oramento para implantar essa proposta. Pela sua experincia de mais de dez anos no setor pblico, ele resolveu aplicar algumas tcnicas de gerenciamento de projetos.
*Unidade Bsica de Sade (UAI) local especialmente construdo nos bairros para atendimento primrio de sade pelo Sistema nico de Sade (SUS). Fonte: autor. Elaborado pelo
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O supervisor, ento, descreveu as possveis atividades ou miniprojetos previstos na execuo da soluo para entender como elas se relacionam. Para tal, lembrou-se das seguintes atividades: reunir-se com o secretrio da sade para ter a autorizao prvia para desenvolver a ideia; reunir-se com profissionais da rea; convidar os possveis parceiros que atuaro na soluo dos problemas; formar um grupo de trabalho para idealizar a proposta; convidar as associaes de moradores, ONGs e outros interessados no tema para debate e ento buscar a convergncia de opinies na proposta. Posteriormente, enviar a proposta ao procurador do municpio para ver os aspectos legais para seu envio Cmara de Vereadores. Uma vez aprovado, enviar o estudo ao prefeito para sano. Em seguida, protocolar o projeto no Ministrio da Sade. O oramento das despesas est descrito na Tabela a seguir: Tabela A: Valor das Despesas do Projeto
Natureza da Despesa Dirias Material de consumo Passagens Equipamento e material permanente (1micro-computador e 1 impressora) TOTAL Valor R$ 1.500,00 R$ 16.500,00 R$ 3.000,00 R$ 5.000,00 R$ 26.000,00
Fonte: Elaborada pelo autor Acompanhamento e avaliao: realiz-lo de relatrio mensal de fichas de notificao relatrio mensal de gasto de medicamentos para e adolescentes vitimados, relatrio mensal de ocorrncia.
Fonte: Elaborado pelo autor
por meio obrigatria, as mulheres boletim de
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Pois bem! A nossa conversa a partir deste ponto da Unidade ser direcionada para um exerccio de reflexo e de anlise desse estudo de caso. O exerccio que vamos fazer consiste em verificar se os conceitos introdutrios de elaborao de projetos esto presentes nele. Se sim, quais so e como esses conceitos esto localizados no caso. Se no, que conceitos faltam para esse caso ser considerado um projeto?
Voc aprendeu que para um estudo ser considerado um projeto ele deve apresentar simultaneamente as seguintes caractersticas:
ff temporrio; ser ff nico; e ser ff necessitar de recursos.

Na sua viso, o caso apresentado possui essas trs caractersticas? Sim? No? Por qu? Registre seus argumentos para qualquer uma das respostas.
Se voc respondeu sim, a sua resposta est certa. Se voc respondeu no, precisar ler os comentrios, a seguir, e fazer suas prprias reflexes. A implantao desse projeto deve ter prazo limitado para ser realizada. Essa limitao de prazo compreende o intervalo de tempo decorrido desde a deciso de realizar o projeto at a sua concluso. Portanto, a caracterstica de ser temporrio est presente neste caso. Veja na segunda coluna da Tabela 2, a seguir, o prazo normal previsto para realizao de cada atividade do projeto RAIM. Na Unidade 2, vamos usar os dados da situao normal para mostrar como estruturar o projeto para esse estudo de caso.
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Tabela 2 : Dados de Prazos do Projeto RAIM
Atividade
Autorizao do secretrio de sade. Reunies com grupos de especialistas e parceiros. Audincias pblicas nos bairros. Estudo jurdico da proposta. Aprovao pelos conselhos comunitrios. Apreciao pela cmara de vereadores. Envio ao prefeito. Protocolo no Ministrio da Sade. Empenho para compra de materiais. Entrega dos materiais comprados. Instalao dos equipamentos. Ocupao da sala. Totais
*Nota: prazo em semanas.
Prazo Normal*
4 2 12 4 3 2 2 4 1 2 1
Para que servem esses prazos?
Esses prazos so relevantes para a elaborao do cronograma fsico e financeiro de execuo do projeto. Os cronogramas so recursos grficos usados para planejamento e administrao de projetos. A segunda caracterstica para este estudo ser considerado um projeto que ele precisa ser nico. A singularidade, ou os detalhes especficos, de um projeto a marca particular que o diferencia dos demais.
E quais so as singularidades neste caso?
Uma singularidade a necessidade de resposta ao Ministrio Pblico e ao grupo de mulheres vtimas de violncia. Os profissionais
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da sade faro os atendimentos mais direcionados, como o encaminhamento para psiclogos, as providncias no judicirio e outras aes inerentes misso deste projeto. As outras possveis singularidades identificadas no caso so:
ff Atender mulheres vtimas de abuso sexual. ff Haver acompanhamento jurdico. ff Funcionar na UAI do bairro Martins anexo ao servio de
DST/AIDS.
Assim, para que este estudo seja considerado um projeto, ele deve trazer traos diferenciados e especficos em relao a outro projeto semelhante. A terceira caracterstica inerente a projetos refere-se demanda por recursos. Os recursos humanos so as pessoas que atuam tanto no planejamento como na execuo e no monitoramento do projeto. Neste caso, os recursos materiais e financeiros esto registrados na Tabela A. Os recursos materiais so os meios pelos quais o servio pblico idealizado se materializa. Os principais recursos materiais usados no projeto RAIM so:
ff compartilhada com o setor de DST/AIDS. rea ff Mveis e equipamentos. ff Material de consumo.

Todos esses recursos materiais precisam de capital financeiro para serem adquiridos. Voc j deve saber dos princpios oramentrios aplicados na gesto pblica, portanto, se os valores do projeto no estiverem previstos no oramento pblico, ele no poder ser executado.
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Complementando...
Para refletir mais sobre a elaborao, a coordenao e o planejamento de projetos, recomendamos os seguintes filmes:
Onze Vida
homens e um segredo nesse filme, o objetivo observar os detalhes de coordenao e planejamento aplicados a uma ideia particular e diferenciada. de inseto nesse filme, voc pode observar problemas de comunicao na implementao de atividades e de ideias.
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Resumindo
As respostas a demandas da sociedade por servios especficos do setor pblico podem ser idealizadas por meio da elaborao de projetos. Os projetos so estudos sistematizados sobre as diversas variveis inerentes a alguma ideia, a alguma oportunidade ou a algum problema a serem explorados em busca de solues. Os projetos tambm so teis ao permitirem aos agentes pblicos uma anlise profunda de todos os aspectos positivos e negativos relacionados ao estudo para tomada de deciso. Alm disso, prestam-se ao objetivo de otimizar as chances de se alcanar o sucesso das propostas com a aplicao eficiente dos recursos financeiros. Os projetos devem simultaneamente ser temporrios, singulares e utilizar recursos humanos, financeiros e materiais. As etapas do ciclo de vida de um projeto incio, planejamento, execuo, monitoramento e concluso contemplam essas caractersticas. A elaborao de projeto delimita o escopo das atividades a serem executadas pelos prestadores de servios ou fornecedores. Essas atividades, ou miniprojetos, so organizadas em sequncias lgicas de execuo para orientar posteriormente o gerenciamento. Os instrumentos grficos de gesto, como cronograma e oramento, so essenciais ao projeto.
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Atividades de aprendizagem
Se voc realmente entendeu o contedo, no ter dificuldades de responder s questes a seguir. Se, eventualmente, ao responder, sentir dificuldades, volte, releia a Unidade e procure discutir suas dvidas com seu tutor.
1. Identifique e liste trs exemplos quaisquer de projetos recentes (na rea cultural, de transporte, educacional, de esporte e de lazer, ambiental etc.) que foram ou esto sendo implantados pela prefeitura do seu municpio. 2. Faa uma pesquisa na prefeitura do seu municpio sobre os projetos listados por voc na primeira questo e descreva resumidamente por que eles foram desenvolvidos e quais so os objetivos de cada um deles. 3. Na prefeitura do seu municpio existem projetos na rea de educao implantados e/ou em implantao? Para responder esta questo, faa contato com a Secretaria de Educao da prefeitura a fim de conhecer os projetos da rea. Aproveite e pea informaes sobre como so tratados nesta Secretaria alguns dos aspectos conceituais sobre projetos apresentados at aqui. 4. Utilizando como referncia os dados da Tabela 1, lance num grfico de coordenadas (xy) os estgios do ciclo de vida (eixo x) versus o porcentual de valor financeiro acumulado (eixo y), una os pontos das ordenadas (x;y) e faa o desenho para voc identificar o possvel formato de comportamento da curva de valores financeiros acumulados ao longo do ciclo de vida do projeto.
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5. Acreditamos que voc um aprendiz cheio de ideias, correto? Registre quais so as ideias que voc tem ou j teve que podem ser estudadas sob a forma de um projeto para resolver um problema na sua cidade. 6. Elabore uma sntese (20 linhas) argumentando sobre as caractersticas que a construo de um espao pblico para atividades fsicas e de lazer deve apresentar para ser considerado um projeto. 7. Por que realizar compras por licitao ou por concorrncia em uma organizao pblica no pode ser considerado um projeto, enquanto pensar em um novo processo de compra informatizado pode s-lo? 8. Considere a seguinte situao fictcia de demanda de uma empresa privada que desenvolve aes de responsabilidade socioambiental por meio de parcerias com ONGs e Prefeituras e reflita se ela pode ser resolvida pela Secretaria de Educao da Prefeitura em forma de projeto, justificando seus argumentos luz dos conceitos estudados e identificando as caractersticas e as fases do ciclo de vida dos projetos: Em janeiro de 2010, o Sr. Antnio e o Sr. Paulo, diretores de uma empresa do segmento de telecomunicaes com negcios em jornal e telefonia, tomaram conhecimento dos resultados de uma pesquisa sobre interesse de crianas pela leitura. A pesquisa sinalizou um nvel de interesse baixssimo e um dos motivos era a falta de livros e aes proativas dos educadores. Como a empresa desenvolve aes de responsabilidade social, procurou a Secretaria de Educao do municpio para desenvolverem aes, em parceria, no sentido de aumentar o nvel de leitura e conhecimento das crianas alfabetizadas. O estudo contemplou a distribuio de jornais nas escolas e, como contrapartida, os estudantes foram estimulados a produzir textos a partir das leituras de reportagens. As escolas selecionaram os melhores trabalhos para public-los aos domingos num caderno especial do jornal. Os professores perceberam a mudana de interesse dos estudantes pela leitura e pela participao na iniciativa .
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9. Em meados de 2000, Prefeitos e Governadores de alguns Estados disputaram a instalao de novas usinas para produo de acar e de lcool nos seus respectivos municpios. Alguns prefeitos e governadores chegaram a ofertar vantagens fiscais para que as usinas fossem implantadas nos seus municpios e Estados. Ocorreu, porm, a reao de alguns especialistas em alimentos alertando as autoridades e a sociedade sobre a substituio de reas usadas para produzir alimentos em detrimento da produo de lcool. Os polticos de esquerda se posicionaram contrrios destinao de dinheiro pblico para empresrios. Se voc fosse gestor pblico de projetos da Secretaria de Indstria e Comrcio, que grupos de interesses contrrios este projeto estaria afetando? E que grupos o projeto estaria beneficiando? 10.Suponha que voc seja integrante de uma equipe de projetos de um grupo empresarial do setor de lcool que est negociando incentivos fiscais e subsdios com o Estado e o municpio. Em que estgio do ciclo de vida do projeto (conforme Figura 1) voc contemplaria esses aspectos de interesses descritos na nona questo de forma a minimiz-los? Justifique sua resposta argumentando a favor do projeto. Que aes voc colocaria no plano para minimizar os interesses contrrios?
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UNIDADE 2
Elaborao de Projetos

ffInterpretar ffClassificar ffPlanejar
o significado do Plano de Projeto;
e organizar as atividades de maneira analtica e em forma de miniprojetos; as atividades por meio de grficos de Gantt; o caminho crtico das atividades de um projeto; e a tcnica de programao PERT/Tempo e PERT/Custo.
ffIdentificar
ffDiferenciar
Unidade 2 Elaborao de Projetos
Elaborao de Projetos
Caro estudante, Nesta Unidade, voc conhecer as principais etapas utilizadas para estruturar um projeto. Essas etapas sero desenvolvidas passo a passo para que voc possa us-las como referncia em situaes do cotidiano que exijam estudo sistematizado. Para isso, elaboraremos em conjunto um projeto com a finalidade de gerenciar a implantao do servio de atendimento a mulheres em situao de risco e que sofrem violncia domstica apresentado na Unidade 1. Bons estudos!
As melhores prticas adotadas pelos profissionais que trabalham com a gesto de projetos sinalizam para a aplicao das nove reas de conhecimento sugeridas no PMBOK (PMI, 2004):
ff Gerncia da Integrao. ff Gerncia do Escopo. ff Gerncia do Tempo. ff Gerncia do Custo. ff Gerncia da Qualidade. ff Gerncia dos Recursos Humanos. ff Gerncia das Comunicaes. ff Gerncia dos Riscos. ff Gerncia das Aquisies.
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Escopo
Retomando as noes de escopo estudadas na Unidade 1, agora voc vai entender detalhadamente a declarao e a finalidade do escopo em projetos. A declarao do escopo do projeto visa descrever com clareza o produto final ou o servio que dever ser feito. O produto pode ser entendido como algo tangvel requerido por um rgo pblico, como a construo de uma escola, de uma ponte, de uma passarela etc. Essa descrio implica em estabelecer para as partes envolvidas na execuo do projeto quais so as expectativas de atuao dos servidores pblicos, dos parceiros, dos empreiteiros e dos colaboradores. O Plano de Projeto (PP) o documento que apresenta, de forma completa e organizada, toda a concepo, fundamentao, planejamento e meios de acompanhamento e avaliao do projeto, sendo a referncia bsica para sua execuo. Moura e Barbosa (2008, p. 42 ) sugerem que o Plano de Projeto deve ser estruturado a partir de trs componentes bsicos: Escopo, Plano de Ao e Plano de Monitoramento. Os elementos do Escopo so:
ff Definio do problema ou situao geradora. ff Justificativa. ff Objetivos geral e especficos. ff Resultados esperados. ff Abrangncia.
O Plano de Ao um documento que apresenta de forma estruturada todos os procedimentos e os recursos necessrios para a execuo do escopo do projeto. O Plano de Ao de um projeto especifica aes, atividades, tarefas e recursos logicamente encadeados no tempo e no espao, tendo em vista a realizao dos objetivos do projeto. Os elementos do Plano de Ao so:
ff Desdobramento de atividades e de tarefas. ff Estimativa de prazos. ff Estimativa de custos e de recursos.
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ff de Tarefas. Rede ff Cronograma.

O Plano de Monitoramento e de Avaliao um documento que contm os procedimentos necessrios para o acompanhamento e a avaliao sistemtica da execuo do projeto e dos resultados alcanados. Os elementos do Plano de Monitoramento so:
ff Matriz de Resultados e Servios/Produtos. ff Planilha de Procedimentos de Monitoramento. ff Planilha de Procedimentos de Avaliao. ff Anlise de risco.
Depois de voc ter estudado sobre a importncia e a necessidade da declarao de escopo no estgio de elaborao de projetos, vamos retomar o enunciado do estudo de caso RAIM apresentado na Unidade 1 para identificar o escopo do projeto. Se voc no se recorda dos detalhes, volte e releia-o.
E ento! Agora voc j pode responder algumas perguntas sobre o escopo desse caso.
ff o escopo do projeto RAIM? Qual ff considera que o escopo est claramente definido? Voc ff voc fosse um servidor pblico e tivesse recebido o Se
convite para fazer uma sugesto ou uma proposta de aes para o problema citado, voc considera que o escopo foi suficientemente detalhado?
Pensamos que voc pode ter tido dificuldade em responder a primeira questo, mas e as demais? Acreditamos que voc as negativou! Portanto, a sua percepo est certa.
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Observe que faltam dados e informaes sobre a quantidade mdia de atendimento por dia, quais so os bairros onde se observa maior nmero de ocorrncias etc. Imaginamos tambm que se voc fosse o supervisor, voc iria pedir mais detalhes sobre a faixa etria das vtimas, o grau de escolaridade, a profisso, a quantidade de filhos etc. Esses dados e informaes so relevantes para orientao quanto ao servio pblico e social completo que ter de ser prestado s vtimas.
J que no temos o escopo declarado no caso preciso escrev-lo. Para isso, precisamos da sua contribuio e do seu conhecimento. Registre no seu caderno a sua sugesto de escopo para esse projeto. Oriente-se pelos comentrios anteriores para faz-lo em mais ou menos dez linhas.
Veja uma possvel sugesto de redao a seguir. Escopo: criar e implantar um novo servio de sade pblica para atendimento integral de mulheres e de adolescentes vtimas de violncia domstica e sexual na cidade de Uberlndia. Este servio funcionar integrado ao servio de DST/AIDS j existente na UAI Martins e ser operacionalizado em formato de rede de parceiros visando atender em mdia 20 casos por dia em regime de 24 horas. O atendimento ser feito por equipe multidisciplinar com acompanhamento jurdico e psicolgico.
Voc deve ter registrado outros pontos relevantes para o escopo desse projeto, certo? E isso perfeitamente possvel.
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Definio das Atividades e da Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

Uma vez declarado o escopo, a prxima etapa consiste em organizarmos as atividades a serem executadas sob a forma de miniprojetos ou sob a forma de pacotes de atividades. Aqui estamos aplicando a estratgia de dividir o todo para poder dominar as partes. Assim, quebrando o todo em pequenos pacotes de atividades a serem executadas, a chance de realiz-las com eficincia, efetividade e eficcia maior.
A ideia principal para administrar a implantao de projetos aplicar o princpio da divisibilidade do todo, fragmentando-o, ou seja, transformando-o em partes menores para coordenar melhor cada uma delas. Isso feito de modo lgico obedecendo coerncia operacional natural das atividades a realizar de tal forma que cada grupo de atividades seja considerado um miniprojeto, porm, interdependentes operacionalmente.
Agora vamos retomar o projeto RAIM para identificar as atividades relevantes e organiz-las sob a forma de EAP As atividades . so:
Solicitar autorizao do secretrio de sade. Realizar reunies com grupos de especialistas e parceiros. Realizar audincias pblicas nos bairros. Solicitar estudo jurdico da proposta. Aprovar o projeto nos conselhos comunitrios. Enviar para apreciao da cmara de vereadores. Enviar o projeto ao prefeito. Protocolar no Ministrio da Sade. Empenhar a compra de materiais. Receber os materiais comprados.
A lista de atividades
fictcias elaborada pelo de Sade pode ser
supervisor da Secretaria localizada na Tabela 2 Unidade 1.
ou no texto do caso na
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Instalar os equipamentos. Ocupar as salas. Quadro 1: Lista de Atividades do Caso RAIM Fonte: Elaborado pelo autor
Conhecendo detalhadamente o que teremos de fazer, precisaremos saber em quanto tempo as atividades sero executadas e a que custo. Esses dados e essas informaes sero teis na elaborao da prxima etapa: definio de durao das atividades. A terceira etapa a ser realizada na elaborao de um projeto refere-se fixao de prazo para execuo de atividades. A estimao do prazo de durao de uma atividade possivelmente um exerccio de planejamento cercado de muitas incertezas e que gera atrasos. Os atrasos podem ser irrecuperveis e, assim, refletirem no prazo de execuo e no custo do projeto. Observe na Figura 5 as variveis crticas que podem afetar o alcance de objetivos em projetos.
QUALIDADE REQUERIDA
CUSTOS ORADOS
PRAZOS ESTIMADOS
Figura 5: Trplice Objetivo em Projetos Fonte: Elaborada pelo autor
Ora, se o cumprimento de prazo um dos objetivos centrais a ser atingido pelos gestores na administrao do projeto, razovel sugerir que os gestores pblicos precisam dedicar ateno especial gesto do tempo de execuo das atividades. Evidncias em
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administrao de projetos na rea pblica mostram que os atrasos na execuo de um projeto podem aumentar seus custos totais finais em quase 50%. Vamos retomar o caso RAIM. Observe que h preocupao do supervisor com os prazos, pois o novo servio ter de estar em condies de oferta at o incio do prximo semestre. Em decorrncia disso, ele decidiu aplicar algumas tcnicas de gerenciamento de projetos. Dentre essas tcnicas de gerenciamento de projetos est o oramento. Para prepar-lo, o supervisor teve de usar o tempo estimado de cada atividade listada para dimensionar o prazo de concluso. Alm do tempo, o custo de cada atividade deve ser tambm estimado. O tempo estimado das atividades ficou assim:
Tabela 3: Tempo Estimado para Cada Atividade do Projeto Caso RAIM
Atividades
1. Solicitar autorizao do secretrio de sade. 2. Realizar reunies com grupos de especialistas e parceiros. 3. Realizar audincias pblicas nos bairros. 4. Solicitar estudo jurdico da proposta. 5. Aprovar o projeto nos conselhos comunitrios. 6. Enviar para apreciao da cmara de vereadores. 7. Enviar o projeto ao prefeito. 8. Protocolar no Ministrio da Sade. 9. Empenhar a compra de materiais. 10. Receber os materiais comprados. 11. Instalar os equipamentos.
*Nota: tempo em semanas.
Prazo Normal*
4 2 12 4 3 2 2 4 1 2 1
O tempo normal da segunda coluna a durao em semanas de cada atividade correspondente. Ele um dado til para calcularmos o prazo necessrio de concluso do projeto e para sua gesto.
Mas afinal, qual o prazo de concluso do projeto? Ser que a durao do projeto a soma dos tempos estimados de cada atividade?
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Acreditamos que voc encontrou algumas dificuldades para calcular esse prazo. No se preocupe com isso. Logo voc saber como calcul-lo. Acreditamos tambm que voc se questionou sobre a possibilidade de combinar algumas sequncias para ser possvel realizar atividades paralelamente a outras, no? A resposta sobre essa possibilidade pode ser obtida se estruturarmos e fizermos uma anlise mais detalhada desses dados. Esse o tema da quarta etapa de elaborao de projeto. Para isso, temos de fazer o estudo completo do sequenciamento lgico de execuo das atividades.
Definio das Precedncias das Atividades

A lista de atividades sugeridas no projeto nos permite planejar algumas possibilidades de combinao de execuo das atividades. Voc pode observar que o tempo demandado para executar uma atividade geralmente diferente do tempo demandado por outra. Alm desse fato, existe(m) atividade(s) que somente pode(m) ser iniciada(s) se uma ou mais atividade(s) anterior(es) tiver(em) sido parcial(is) ou totalmente finalizada(s). Isso sugere a possibilidade de se estabelecer sequncias ou caminhos diferentes para se realizar as atividades de um projeto. Os caminhos ou as sequncias para se executar as atividades em um projeto so combinaes ou arranjos lgicos entre elas. Essas combinaes acontecem a partir da identificao de alguma relao ou no entre as atividades listadas. Quando no h relao entre as atividades, elas so identificadas como atividades paralelas. Uma relao de precedncia define qual a atividade que deve ser executada antes da atividade subsequente. No caso do projeto RAIM, uma possvel matriz de dependncia entre as atividades pode ser elaborada na seguinte sequncia: o evento de ordem 1 o ponto de partida do projeto, ou seja,
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somente a partir da autorizao do secretrio de sade que os servidores podem tomar iniciativas decorrentes dela. Dessa maneira, esse evento ser o antecessor dos demais eventos que se tornaro eventos subsequentes. Depois do evento 1 Solicitar autorizao do secretrio municipal da sade , temos na sequncia o evento subsequente de ordem 2 Realizar reunies com grupos de especialistas e parceiros. Uma vez realizada essas reunies preliminares, podemos organizar as audincias pblicas nos bairros que o evento de ordem 3. Assim, a realizao das audincias pblicas nos bairros depende dos eventos 1 e 2 para iniciar. Na sequncia, temos as atividades subsequentes e as sucessoras.
Agora com voc! Complete a Tabela 4, a seguir, com as demais atividades de acordo com os dados enunciados no caso RAIM.
Tabela 4: Relao de Dependncia das Atividades Caso RAIM
Ordem
1 2 3
Atividades
Solicitar autorizao do secretrio de sade. Realizar reunies com grupos de especialistas e parceiros. Realizar audincias pblicas nos bairros.
Atividades Precedentes
1 2
A Tabela 4 ser til para voc compreender como podemos distribuir essas atividades ao longo do tempo em cronogramas.
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Se voc completou a Tabela 4 de acordo com os dados da Tabela 2, Parabns! Isso mostra que voc compreendeu a lgica de interdependncia entre atividades em projeto.
Tabela 5: Interdependncia entre Atividades
Ordem
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Atividades
Solicitar autorizao do secretrio de sade. Realizar reunies com grupos de especialistas e parceiros. Realizar audincias pblicas nos bairros. Solicitar estudo jurdico da proposta. Aprovar o projeto nos conselhos comunitrios. Enviar para apreciao da cmara de vereadores. Enviar o projeto ao prefeito. Protocolar no Ministrio da Sade. Empenhar a compra de materiais. Receber os materiais comprados. Instalar os equipamentos.
Dependncias
1 2 2 3 5 3e6 7 7 9 10
Observe na coluna de dependncias da Tabela 5 que as atividades 3 e 4 podem ser executadas simultaneamente tanto quanto as atividades 8 e 9. J a atividade 10 depende do trmino da atividade 9 para ser iniciada.
Cronograma e Diagramas de Dependncia

*Cronograma recurso grfico de gerenciamento de atividades e de etapas a serem cumpridas na execuo de projetos em um prazo previamente planejado. Fonte: Elaborado pelo autor.
Uma das suas funes como futuro administrador saber gerenciar e controlar as atividades sobre as quais voc assumir responsabilidades no setor pblico. Voc aprendeu na Unidade 1 que o prazo uma das variveis crticas que o administrador precisa gerir para cumprir o cronograma* definido no planejamento do projeto. Os elementos bsicos de um cronograma so:
ff descrio das etapas a serem executadas; a
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ff responsabilidade pela administrao e execuo de cada a

uma dessas etapas;
ff identificao de unidades de tempo para marcao das a

datas de incio e de trmino da cada etapa;
ff durao estimada para realizao de cada etapa; e a ff legenda grfica de linhas e smbolos para registrar uma
os prazos de durao relevantes e estimados das etapas e tambm para marcar a evoluo de execuo de cada etapa.
Para elaborar um cronograma, recomendamos a utilizao dos diagramas de dependncia entre atividades. Voc deve se recordar da dificuldade de se calcular a data provvel de trmino do projeto RAIM na seo anterior. Pois bem, as etapas anteriores foram desenvolvidas com a finalidade de dar suporte elaborao do grfico de Gantt. O grfico de Gantt tem sido historicamente utilizado em situaes reais em que seja necessrio realizar diferentes atividades. Essas diferenas dependem do tipo da atividade, do custo orado e do tempo estimado para sua execuo. Esse tipo de grfico permite melhor visualizao das relaes de dependncia entre atividades facilitando a tomada de deciso entre prazos e custos em projetos. A partir desses recursos grficos e com o apoio de softwares, podemos realizar atualizaes contnuas em razo dos apontamentos relativos ao estgio de execuo em que se encontram as diversas etapas do projeto.
Vamos retomar o estudo de caso RAIM para formatarmos o respectivo cronograma de Gantt. O cronograma pode ser elaborado a partir de uma data-limite definida para concluso do fim para incio ou a partir do incio se no houver restrio de data-limite para concluso. Como elabor-lo? Por onde voc comea?
Voc pode usar uma folha de papel quadriculada ou pode abrir uma tabela em uma planilha eletrnica ou em outro software
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de sua preferncia para lanar as variveis (atividades, durao) e os dados (relao de precedncia). Se for usar papel, providencie alguns lpis coloridos. Para preencher o cronograma, escreva e ordene as atividades relevantes do projeto na primeira e segunda coluna, respectivamente. Em seguida, registre na terceira coluna a relao de precedncia identificada na seo anterior. Na quarta coluna, lance o tempo estimado de durao de cada atividade. Voc deve abrir uma quantidade de colunas suficiente para lanar a durao acumulada das atividades a serem realizadas.
Sugesto! Use marcadores para identificar as folhas desse livro ou imprima as tabelas finais desenvolvidas em cada uma das sees anteriores, pois voc recorrer a elas vrias vezes.
Ateno! Por questo de disponibilidade de recursos e de didtica, vamos usar a Tabela 6 frente para aplicar alguns dos conceitos estudados. Feito isso, aconselhamos voc a escolher algumas legendas com cores ou traos para identificar as atividades no cronograma. Preencha com cor de sua preferncia ou com traos as clulas 1, 2, 3 e 4 (durao de 4 semanas) da atividade 1, pois ela que inicia o projeto e no tem atividade antecedente. Em seguida, voc deve olhar na coluna Precedncia para ver quais so as atividades subsequentes atividade inicial de ordem 1 e que dependam da finalizao da atividade 1 para que possam ser iniciadas. A sua identificao importante, pois podemos programar seu incio assim que a atividade 1 for finalizada. Pensamos que voc j identificou a atividade de ordem 2. uma relao tipo I F, na qual somente podemos iniciar a(s) atividade(s) subsequente(s) aps finalizar completamente a(s) antecedente(s). Como a atividade 2 dura duas semanas, preencha as clulas 5 e 6.
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Aps as reunies com os grupos de especialistas para esboo do projeto, se o coordenador decidir pela sua execuo, as atividades 3 e 4 podem ser iniciadas simultaneamente. Essas duas atividades podem ser executadas em paralelo. Porm, cada uma tem a sua durao.
Agora com voc! Lance a durao de cada uma dessas trs atividades no cronograma que voc est elaborando. Para tal, utilize cores diferentes. Uma pergunta: quantas semanas sero necessrias para executar essas quatro primeiras atividades? O cronograma pode auxili-lo na resposta. Se voc encontrou 18 semanas, voc acertou!
Observe tambm que voc pode postergar a consulta jurdica para mais tarde, pois h uma folga no cronograma para execut-la. Assim, dezoito semanas depois de iniciado o projeto o coordenador pode submeter o projeto ao conselho municipal de sade. Aps sua aprovao, pode envi-lo cmara de vereadores, tendo, talvez, de esperar at duas semanas. Complete o cronograma com esses dois eventos.
Agora com voc! Complete o grfico de Gantt que voc est elaborando de acordo com a sua viso e veja a durao total do projeto. Confira-o com o gabarito na Tabela 6, a seguir:
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Tabela 6: Gabarito do Grfico de Gantt Caso RAIM

Procedncia Durao Ordem
Semanas
Atividade
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 [...] 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Autorizao do Secretrio de Sade Reunies com grupos de especialistas e parceiros Audincias pblicas nos bairros Estudo jurdico da proposta Aprovao pelos conselhos comunitrios Apreciao pela cmara de vereadores Envio ao prefeito Protocolo no Ministrio da Sade Empenho para compra de materiais Entrega dos materiais comprados Instalao dos equipamentos
12
3 e 6
10
11
10
Outra forma de identificar e programar as atividades do caminho crtico do projeto aplicar o mtodo do caminho crtico sob a forma de rede de atividades.
Mtodo do Caminho Crtico, ou Critical Path Method (CPM)

Esse mtodo foi idealizado por volta de 1958 nos EUA e aplicado experimentalmente em uma parada programada para manuteno de mquinas e instalaes de uma indstria qumica. Ao final do trabalho de manuteno, descobriram que a aplicao do Critical Path Method (CPM) resultou em uma economia de 25% das horas gastas em relao a outras operaes anteriores. O CPM um mtodo que visa estimar o roteiro e o prazo-limite para execuo
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do projeto por meio da relao de dependncia e da durao de cada atividade. O caminho crtico das atividades de um projeto pode ser identificado tanto pelo cronograma de Gantt quanto por meio da construo de redes de atividades pela tcnica do CPM. A aplicao da tcnica do CPM baseia-se na anlise da rede de atividades do projeto. Nessa fase, voc identificar as interdependncias lgicas necessrias e/ou desejveis para escolher a sequncia das atividades a serem executadas a partir da durao de cada uma. importante destacar a necessidade da definio completa das tarefas inerentes a uma etapa do projeto ou ao projeto em sua totalidade, pois a omisso de tarefas e/ou de atividades lgicas pode alterar substancialmente a durao de um projeto. A ideia do CPM parte da premissa de que a durao estimada da execuo das atividades pode ter folgas ou flexibilidade de tempo para ser iniciada e terminada, ou seja, as atividades podem ser iniciadas e/ou terminadas mais cedo. De maneira idntica, aplicaremos o raciocnio para as datas-limite das tarefas, ou seja, elas podem ser iniciadas e/ou terminadas tambm mais tarde, mas no necessariamente nessa ordem. Outra premissa do CPM supe que a durao das atividades conhecida com certeza, adotando, portanto, uma caracterstica determinstica dos dados do projeto. A tcnica do CPM ajuda a ordenar as atividades de modo que a data de incio mais cedo de uma atividade coincida com a data de trmino mais cedo das atividades das quais depende. Isso garante que uma tarefa somente comear quando todas as antecessoras j tiverem terminado e que isso ocorrer to logo seja possvel. Embora exista sempre o caminho crtico para execuo das atividades, importante voc saber que as outras atividades fora do caminho crtico no so alternativas. Todas devem ser executadas! Ora, como existem vrias atividades com prazos de durao diferentes a serem executadas, possvel ento organizar uma combinao lgica para realizao de tarefas em razo dos ajustes de tempo ou das folgas de tempo para sua execuo. Mas por onde comear a identificao do caminho crtico? Aplicando o critrio de sequenciamento das atividades.
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Seguindo a lgica de ajustes de datas de incio e de trmino das atividades, haver, portanto, na rede de dependncias de atividades do projeto, um caminho-limite ou um caminho crtico para gerenciamento dessa rede de atividades. Esse caminho crtico pode ser identificado quando no h folga F = 0 (zero) na rede do projeto. O caminho crtico o percurso na rede, da atividade inicial at a atividade final, onde no h folgas nos prazos. Existindo atividades no crticas, seus prazos de incio e de trmino podem ser reescalonados e recursos financeiros, humanos ou materiais podem ser realocados sem afetar todo o projeto. Portanto, existindo possibilidade de atraso no cronograma de execuo do projeto, o gestor deve atuar proativamente adotando algumas possveis aes. Uma delas encurtar o prazo de durao de atividades sucessoras. As outras so: autorizar a sobreposio de atividades e antecipar o incio de outras atividades em paralelo objetivando garantir o cumprimento do prazo total previsto.
PERT/Tempo e PERT/Custos
*Aprazamento ato ou efeito de aprazar; determinao de prazo. Fonte: Houaiss (2009).
Voc deve ter observado que o aprazamento* da durao de um projeto pelo CPM parte do pressuposto que o tempo estimado nos clculos considerado como certo. Porm, sabemos que fatos alheios vontade dos responsveis pelo projeto podem acontecer no ambiente das organizaes, trazendo assim certo grau de insegurana na preciso do prazo estimado para se executar as tarefas planejadas.
Voc j deve ter estabelecido a relao entre o CPM e o PERT, no?
Pois , os dois modelos de planejamento tm tudo a ver um com o outro. Essa afinidade to marcante no meio acadmico e empresarial que os dois modelos so tratados atualmente como modelo nico.
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Outra varivel fundamental na elaborao e na administrao de projetos so os custos decorrentes da deciso de implant-lo. Uma vez mapeados pela equipe que planejou e elaborou o projeto, os custos e as despesas so orados e representam um objetivo importante a ser atingido sob a administrao do responsvel pelo projeto. Os gastos servem tambm para subsidiar a elaborao do fluxo de caixa relevante do projeto incremental e do rgo pblico que o props. a partir do fluxo de caixa que os responsveis pela rea financeira do rgo pblico tomaro decises quanto necessidade de captar mais recursos para suprir as eventuais variaes de valores a maior. Isso deve ser feito para garantir a execuo completa do projeto. Essa atitude fundamental, pois os fornecedores agregam, em mdia, de 50 a 70% do valor final de recursos financeiros demandados por um projeto. Essa rubrica representa, portanto, uma importante fonte de risco financeiro, pois os valores orados podem ter sido subestimados na fase de planejamento.
E os recursos para a implementao do projeto?
Uma vez definida a implantao de determinado projeto e j elencadas todas as suas atividades necessrias, verifica-se que essas atividades demandaro recursos para sua execuo e tudo isso deve ser previsto, ajustado e aprovado no oramento pblico do rgo. Voltemos ao caso RAIM. Na oramentao da execuo de umas das principais atividades do projeto realizao de audincias o rgo proponente poderia se deparar com a seguinte proposta das associaes de moradores: caso a secretaria tenha interesse em reduzir o tempo de aprovao para um total de oito semanas, a secretaria poderia contratar nibus para buscar e levar os representantes das associaes e interessados at um ginsio e discutir democraticamente a proposta. Entretanto, a reduo no prazo de execuo dessa etapa no seria gratuita. A secretaria incorreria em novos custos para tal alterao, como lanches, frete. E teria de arcar com esses gastos
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pagando o preo pela acelerao da etapa. Ao final do projeto, por exemplo, o custo da atividade poderia sofrer um incremento de cerca de 15% para que a empresa reduzisse em 30% o prazo de execuo da etapa. importante que a coordenao do projeto avalie a necessidade e a viabilidade de aumentar o investimento e, principalmente, de verificar se compensa pagar o preo da pressa.
Voc pode se perguntar: vale a pena ganhar quase um ms no tempo do projeto?
Pensamos que voc vai dizer que valer a pena desde que esse tempo ganho converta-se em benefcios sociais imediatos para esse grupo de risco, alm de atender ao Ministrio Pblico. importante lembrar que todo esse levantamento de recursos, principalmente quando envolve os de ordem financeira, deve se dar de acordo com a capacidade de investimentos do rgo pblico. Isso possibilita encaixar as entradas de suas receitas com impostos, tributos e repasses com as sadas de caixa dos dispndios normais do rgo mais os investimentos extraordinrios advindos da implantao do projeto. Esses ajustes no oramento ajudam a manter o projeto no ritmo programado.
Ser que, durante o processo de planejamento de um projeto, as organizaes pblicas identificam os custos e os recursos necessrios com base em achismos? Ou ser que criam um departamento de custos, provisrio, at que se inicie o projeto?
Para responder a esses questionamentos, temos de levar em conta tcnicas e conhecimentos de gesto para fazer a estimativa de custos em um projeto.
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Muito bem. Identificados os custos e tudo estando alinhado, a coordenao j tem autorizao para iniciar o estudo, portanto, mos obra! Agora s escrever o projeto, fazer as reunies pblicas e comear a prestar esse novo servio sociedade? Tudo to fcil assim? Isso ns veremos somente daqui a 36 semanas, ou seja, ao trmino do projeto, certo?
Nada disso! Inicia-se, juntamente com o projeto, um rduo e importantssimo processo: o monitoramento dos custos e do projeto. Para facilitar o acompanhamento dos recursos durante a execuo do projeto, podemos contar ainda com algumas ferramentas gerenciais de suma importncia:
ff Medidas de Desempenho do Projeto. ff Planejamento Adicional. ff Sistema de Controle de Mudana do Custo. ff Sistemas Computadorizados.
Depois de estudar e de analisar criticamente essa etapa apresentada, reflita um pouco sobre quantos casos pblicos, casos empresariais (ou at mesmo pessoais) nos quais houve falhas no que tange oramentao e aplicao de recursos em um projeto voc tem conhecimento? Voc j pensou nas consequncias de uma falha na oramentao de um projeto? Enfim, uma vez elencados os recursos necessrios a determinado projeto, durante toda a sua fase de execuo deve existir um adequado controle e acompanhamento de recursos. A finalidade do monitoramento evitar ainda que o rgo pblico tenha surpresas desagradveis que possam postergar projetos e sonhos e, tambm, garantir segurana manuteno dos servios pblicos e qualidade de vida aos cidados.
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Complementando...
Para ampliar seus conhecimentos a respeito do contedo visto nesta Unidade, recomendamos a seguinte leitura:
Planejamento
com PERT/CPM: um caso prtico em uma pequena empresa rural que atua na produo e processamento de tilpias de Stella Jacyszyn Bachega e Luiz Marcelo Antonialli. Nesse texto, aprofunde seus conhecimentos e identifique a aplicao dos conceitos do PERT em uma situao brasileira real. Disponvel em: <http://www. sober.org.br/palestra/12/02O126.pdf>. Acesso em: 30 mar. 2011.
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Resumindo
Voc estudou nesta Unidade que a elaborao de um projeto consiste em sistematizar os possveis eventos presentes num estudo exploratrio especfico em etapas. Essas etapas podem se juntar para formar o Plano de Projeto (PP). O PP composto de trs componentes bsicos: Escopo, Plano de Ao e Plano de Monitoramento. Esses componentes se constituem nos principais direcionadores de gesto para equipes e coordenadores de projetos a serem conduzidos tanto no setor pblico como no setor privado. O grfico de atividades tipo Gantt permite a identificao das atividades relacionadas ao projeto e a sua distribuio no tempo. O gestor de projetos deve dedicar ateno especial a esse conjunto de atividades, pois ele vital ao cumprimento das tarefas dentro do prazo planejado. As tcnicas de programao de atividades por PERT/Custo e PERT/Tempo tambm so alternativas a serem adotadas pelos gestores de projetos. O monitoramento na execuo das atividades, no emprego dos recursos financeiros, humanos e materiais deve ser exercido permanentemente pelo gestor pblico visando garantir o sucesso do projeto. Para isso, voc, futuro gestor pblico, aprender a avaliar projetos na prxima Unidade.
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Antes de prosseguir, vamos verificar se voc entendeu tudo at aqui! Para tal, responda s atividades a seguir. Caso tenha dvidas, faa uma releitura cuidadosa dos conceitos ou resultados ainda no entendidos
1. Pense em algum servio pblico ou evento cultural ou equipamento pblico que atenda aos quesitos para ser considerado um projeto e que seja inerente ao seu municpio. Escolha um deles e faa uma lista de todas as atividades necessrias para execut-lo. Voc no precisa list-las em ordem lgica de execuo. 2. Suponha que seus colegas escolheram voc para coordenar a realizao de audincias pblicas nos bairros. Elabore o cronograma desses eventos, em dias, a serem realizados durante o semestre. 3. Um projeto constitudo pela seguinte lgica de atividades interdependentes: o projeto comea com a atividade A. Aps concluda essa atividade, as atividades B e C podem ser iniciadas simultaneamente. A atividade D somente pode ser iniciada depois de a B ter sido concluda. A atividade E somente iniciar depois de a C e a D terem sido concludas. A atividade F depende da concluso da E. Com base nesse enunciado, voc deve elaborar uma planilha de dependncias entre as atividades desse projeto, desenhar o diagrama de rede dessas atividades e responder: a) Quais so as atividades precedentes imediatas da atividade E? b) Qual a atividade sucessora da atividade B?
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4. As atividades A, B e C podem ser executadas ao mesmo tempo no projeto REDE. A atividade D s pode comear aps a A e a B serem concludas. A atividade E depende das atividades C e D para comear. As atividades F e G podem ser iniciadas juntas e feitas simultaneamente aps o fim da atividade E. O incio das atividades J e H depende da concluso das atividades F e G, respectivamente. A atividade de fechamento I depende do trmino das duas atividades precedentes. Desenhe o diagrama de rede dessas atividades elaborando uma planilha ou um quadro de dependncia entre as atividades para melhor visualizao da rede. 5. O diretor do setor de transportes de cargas rodovirias do Ministrio M vem observando, por meio de estatsticas, uma queda drstica dos lucros das empresas do setor nos ltimos anos. Depois de participar de algumas reunies com a Agncia Nacional de Transportes Terrestres (ANTT) e com representantes do Sindicato Patronal das empresas do setor, concluiu que o custo por km rodado em rodovias federais na regio Nordeste era o dobro da mdia das outras regies do Pas. Uma consultoria especializada foi contratada e props um projeto de modernizao dessas rodovias. Para tal, pede sua ajuda para elaborar uma matriz de dependncia de atividades de acordo com o seguinte relato: para as empreiteiras instalarem seus canteiros de obra e realizarem o empreito, ser preciso publicar o edital de chamada, realizar a licitao para propostas de preos dos servios e aguardar a homologao do resultado da licitao e ento iniciar o servio. No entanto, o Ministrio exigiu a utilizao de um equipamento especial, recentemente patenteado e lanado no mercado, para compactao da massa asfltica qualquer que fosse a empresa vencedora. O fornecedor desse equipamento precisa de trs meses para entregar o pedido. A base das rodovias, em alguns trechos, demanda recompactao, necessitando de oito semanas de prazo para ser executada. A parte de primao pode ser feita em quatro semanas e a de britagem em seis semanas. Essas duas atividades s podem ser
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iniciadas aps quatro semanas do incio da recompactao, e a britagem dos trechos pode comear somente depois de duas semanas da parte de primao ter comeado. Porm, os rgos ambientais dos Estados onde se localizam as rodovias exigiram um projeto de impacto ambiental que leva trs semanas para ficar pronto. E o equipamento especial s poder ser usado aps todas as atividades serem concludas. Depois da fabricao do equipamento na regio Sul do Pas, o fabricante prev um atraso de trs semanas na entrega e ainda pede uma semana para ajustar o equipamento, pois ser a primeira vez que ser usado em grande escala. De posse desses dados, voc deve: a) Listar as atividades do projeto e codific-las usando os smbolos do algarismo romano. b) Elaborar a matriz de dependncias e incluir os tempos normais de durao das atividades. c) Elaborar o grfico de barras tipo Gantt. 6. Uma Agncia de Comunicao recebeu um convite de uma prefeitura para desenvolver o projeto de um pedestal ETA para receber uma esttua em uma nova praa da cidade. Depois de algumas horas de trabalho e de discusses em equipe, o arquiteto da equipe rascunhou as estimativas de durao e as relaes de dependncias entre as atividades na seguinte matriz:
Projeto ETA
ATIVIDADE Abrir valeta Bater estaca Concretar Desmoldar Esculpir Fumigar Gaseificar Hidratar Impermeabilizar CDIGO DA ATIVIDADE A B C d e F G H i dURAO (sem) 2 2 3 6 3 3 5 2 1 dePendnCiAS --A A A A C B, D G, E, F H
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De posse desses dados, voc deve: a) Elaborar o grfico de barras tipo Gantt. b) Identificar as atividades que apresentam folgas de tempo de execuo. c) Identificar as atividades que pertencem ao caminho crtico. d) Calcular o tempo de concluso planejado.
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UNIDADE 3
Avaliao de Projetos

ffExplicar
como os custos e as despesas futuras dos projetos impactam o oramento das organizaes; as principais fontes de risco presentes em projetos na rea pblica e explicar como elas afetam o retorno social; adequadamente indicadores sociais no processo de avaliao de projetos; e as diferenas entre avaliao de projetos sociais e avaliao de projetos sob a tica social.
ffIdentificar ffUtilizar
ffExplicar
Unidade 3 Avaliao de Projetos
Avaliao de Projetos
Caro estudante, Voc estudou na Unidade 2 uma das possveis alternativas para estruturar um projeto. A sistematizao dos diversos elementos que devem compor um projeto se presta a vrias finalidades. Trs delas parecem essenciais para os gestores pblicos ou financiadores de projetos: decidir prescritivamente se recursos pblicos ou privados solicitados nos projetos propostos sero alocados eficientemente em benefcios para a sociedade; prestar contas no encerramento do projeto; e verificar o real desempenho do projeto diante dos objetivos propostos. Para isso, o(s) gestor(es) deve(m) selecionar o(s) projeto(s) mais bem estruturado(s) a fim de se alcanar os objetivos pretendidos. Recomendamos, portanto, que essa deciso a ser tomada seja preferencialmente precedida de uma avaliao do projeto. Vamos, ento, conhecer melhor a avaliao de projetos?
Em sentido amplo, avaliar normalmente um processo complexo, pois envolve aspectos de julgamentos subjetivos. A complexidade est presente devido s vrias dimenses que devem ser consideradas pelos avaliadores e pela prpria natureza de julgar e de decidir sobre a inteno do trabalho idealizado por outras pessoas ou organizaes. Na avaliao de projetos, a importncia dos aspectos a serem utilizados relativa ao olhar de cada avaliador. Cada avaliador tem um olhar e uma viso de mundo diferente do outro para o mesmo aspecto a ser avaliado. Isso se apresenta como um aspecto que dificulta o processo de avaliao de projetos pblicos. Essas divergncias individuais geralmente ocorrem mais em processos de avaliao que usam critrios qualitativos. Critrios
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qualitativos utilizam informaes subjetivas para escolha de projetos. Critrios quantitativos utilizam dados e informaes objetivas para se fazer projees. Na avaliao com critrio qualitativo, as divergncias podem ser minimizadas com a elaborao da matriz de atributos do projeto, por meio da qual os avaliadores atribuem notas a cada quesito. O caso RAIM desenvolvido nas Unidades 1 e 2 possivelmente ser submetido ao Ministrio da Sade e avaliado de maneira qualitativa. Normalmente, projetos de natureza socioambiental so avaliados sob esta tica. No h unicidade nos critrios de avaliao utilizados por financiadores e patrocinadores de projetos. Na avaliao por meio de critrio quantitativo, a principal vulnerabilidade se encontra na qualidade das premissas, das justificativas ou dos pressupostos a serem utilizados para elaborar o oramento do projeto. Na oramentao, busca-se converter em nmeros os diversos aspectos qualitativos que esto presentes em um projeto. Esse mecanismo visa atribuir objetividade ao processo de julgamento para aprovao de projetos e de monitoramento dos resultados. No setor pblico h dificuldades significativas para se adotar esse tipo de avaliao. Ao contrrio do setor pblico, o setor privado tende a us-lo preferencialmente na avaliao de projetos.
Os elementos cruciais a serem considerados nos projetos so os custos e as despesas futuras decorrentes da continuidade das operaes dos servios prestados sociedade.
Isso relevante porque, segundo a Lei de Responsabilidade Fiscal, o gestor pblico deve agir no sentido de equilibrar os custos e as despesas futuras com a fonte de receita para sustentar um programa de servios ou de obras a longo prazo. Voc deve estar ciente de que parte significativa dos custos e das despesas no setor pblico classificada pela contabilidade como valores de custeio certos e fixos ao passo que as receitas com impostos e taxas so variveis e dependem fundamentalmente do nvel de atividade da economia.
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Custos e Despesas Futuras de Projetos

Dentre as inmeras razes que reforam o uso da metodologia de deciso baseada na elaborao de projetos, uma se destaca na Administrao Pblica: sua utilidade, no sentido de avaliar previamente e de forma responsvel o possvel impacto financeiro dos custos de operao de um projeto sobre os oramentos futuros do rgo proponente. Uma vez encerrada a execuo de um projeto, este pode ter continuidade desde que passe a fazer parte de um programa que lhe garanta suporte financeiro operacional. Em outras palavras, um projeto tem a caracterstica de ser temporrio ao passo que um programa tem a caracterstica de ser permanente. Isso traz implicaes financeiras de longo prazo para toda a sociedade, pois os programas precisam de recursos financeiros para se manterem. Dessa maneira, projetos viveis so aqueles que apresentam indcios de serem sustentveis no futuro. Veja o exemplo de implantao de projetos de hospitais pblicos municipais ou regionais. Muitos desses projetos so elaborados visando conseguir recursos a fundo perdido com o governo federal ou Estadual ou, at mesmo, por meio de doao de equipamentos hospitalares de empresas que tm aes de responsabilidade social na comunidade. Nesse tipo especfico de projeto, a questo essencial no conseguir os recursos para construir e adquirir equipamentos, mas garantir que as receitas futuras sejam suficientes para cobrir os custos futuros de operao, de manuteno e de crescimento da demanda de um hospital. preciso que recursos financeiros estejam assegurados por meio de aes sustentveis. Dessa maneira, esses custos e suas respectivas projees devem estar previstos no projeto.
A qualidade dos valores de custos futuros um elemento crtico tanto para a elaborao do projeto como para a elaborao do oramento pblico do rgo ao qual os projetos elaborados na Administrao Pblica esto vinculados.
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No caso de um hospital pblico, as despesas podem ser compartilhadas entre os governos federal, estadual e municipal. Nessas situaes, os respectivos oramentos pblicos em cada nvel do Poder Executivo devem contemplar o repasse de recursos financeiros para satisfazer tais despesas. Como os hospitais pblicos so criados para atuarem sem objetivos de lucro, os gestores pblicos necessitam assegurar o correspondente equilbrio financeiro entre custos e receitas. As receitas pblicas so aquelas provenientes dos impostos e dos tributos recebidos pelo Poder Executivo. Como voc ver em seguida, a preciso, ao estimar esses custos, constitui-se em um verdadeiro desafio equipe de planejamento do projeto que tem a responsabilidade de dimension-los. No caso de hospitais pblicos e/ou filantrpicos, por exemplo, um dos dados de dimensionamento de custos futuros refere-se ao nvel de ocupao planejado das instalaes de leitos e da capacidade de prestao de servios ambulatoriais, clnicos ou cirrgicos que a direo do hospital ou seus superiores decidem prestar futuramente populao em razo da demanda por servios de sade. Nesse caso em particular, o SUS tambm pode interferir no volume de atendimento e de procedimentos, limitando o repasse de recursos financeiros.
Risco e Retorno
As fontes de risco esto presentes tanto em projetos da iniciativa pblica quanto em projetos da iniciativa privada. So eventos indesejveis ao projeto e equipe envolvida que apresentam alguma probabilidade de desvio em relao estimativa ou aos objetivos financeiros e de prazos dos projetos. Qualquer obstculo ou imprevisto que ameace o alcance dos objetivos do projeto pode ser considerado uma fonte de risco. No setor pblico, uma das fontes de risco existente a de natureza poltica. O risco poltico verifica-se a partir do momento em que ocorre mudana no poder. Se a oposio ganha a eleio e o projeto foi criado na gesto anterior, normalmente a nova administrao tende a minimizar o aporte financeiro ou pode
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at mesmo deixar de priorizar esse projeto pelo fato de ele ter sido proposto por adversrios polticos. O risco jurdico tambm est presente em projetos da Administrao Pblica por meio de intervenes das promotorias pblicas e procuradorias. Essas intervenes normalmente so provenientes de denncias das mais diversas naturezas. Os processos jurdicos das promotorias costumam solicitar ao Poder Judicirio a paralisao dos projetos at que se esclaream os fatos obscuros.
Voc sabe dizer se existem outros riscos na implementao de projetos?
Outro possvel risco presente em projetos da rea pblica o risco financeiro devido posterior queda da arrecadao de impostos decorrentes de um menor nvel de atividade da economia e/ou da reduo de repasses de receitas constitucionais vinculadas. Ocorrendo queda de arrecadao de impostos, o Poder Executivo corta o oramento das receitas, obrigando a Administrao Pblica Direta e Indireta e os demais poderes constitudos a realizarem ajustes em verbas de custeio e de investimentos, j que em salrios no h essa flexibilidade. Isso pode gerar uma reduo no volume de atendimentos s pessoas ou, at mesmo, na descontinuidade dos servios oferecidos populao. A mensurao tcnica do retorno em projetos desenvolvidos na rea de Administrao Pblica consideravelmente complexa e subjetiva. Isso se deve em parte questo de valorao dos provveis benefcios sociais a serem gerados pelo projeto. H uma corrente de tcnicos no setor pblico que considera inadequada a necessidade de monetizar os gastos e os benefcios do projeto. Partindo dessa premissa, observamos na prtica uma predominncia da anlise qualitativa na avaliao de projetos na rea pblica. No h consenso entre os gestores pblicos quanto utilizao de critrios nicos de avaliao para a tomada de deciso de aprovar ou no projetos na rea pblica, como os projetos sociais.
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provvel que voc tenha ouvido falar em projetos sociais ou at mesmo tenha participado como voluntrio em alguma organizao no governamental. Na rea pblica existe uma forte demanda por financiamentos de projetos de natureza social. Os projetos sociais so desenvolvidos e elaborados por um amplo conjunto de organizaes da sociedade e tambm por parte de rgos da Administrao Pblica Direta e Indireta. Dentre as quais esto as organizaes do terceiro setor, as ONGs, as Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico OSCIPs etc. Essas organizaes operam em diversos segmentos nos quais a atuao do poder pblico insuficiente e s vezes ausente para atender a necessidades bsicas de cidadania. Alm dessas organizaes, h tambm projetos de mesma natureza nas empresas privadas que declaram atuar com aes de responsabilidade social. Os projetos sociais normalmente visam atender a necessidades especficas de pequenos grupos de pessoas que esto em condies de vulnerabilidade de vida e de risco social. Em contrapartida, as empresas privadas tendem a desenvolver projetos mais amplos que apresentam maior visibilidade da marca da organizao como patrocinadora do projeto. comum tambm identificarmos empresas privadas contratando ou fazendo convnios com empresas do terceiro setor, ou at mesmo do setor pblico, para executar projetos de natureza social. As empresas tambm costumam criar institutos ou fundaes especificamente para executar seus projetos socioambientais e de terceiros. Isso se deve ao fato de elas no terem de criar uma estrutura organizacional interna para executar essas aes. Uma parte significativa dos projetos sociais propostos demanda recursos financeiros pblicos. O caso do projeto RAIM um exemplo de projeto pblico que demanda recursos financeiros do Ministrio da Sade para implant-lo. Como so projetos das mais variadas naturezas, os avaliadores precisam padronizar a apresentao dessas demandas para terem um critrio mais uniforme para sua avaliao. Essa padronizao facilita sobremaneira o trabalho de seleo dos projetos.
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Embora esse procedimento esteja sendo adotado por diversos Institutos, Fundaes, ONGs e OSCIPs, no h ainda no Brasil um modelo nico padronizado para apresentao de projetos e tampouco a definio de critrios claros e objetivos para avalilos. Cada organizao e cada avaliador tem um olhar particular para avaliar os atributos do projeto de acordo com as especificidades do financiador. Dessa maneira, o financiador costuma formar comits de avaliao, at mesmo com avaliadores externos, para selecionar os projetos recebidos de acordo com o mrito e com a relevncia do impacto social proposto. Se voc vier a elaborar projetos no privados que dependam de fontes de financiamentos externas pblicas ou de parceiros sugerimos que voc faa um contato preliminar com os possveis financiadores para se apropriar do modelo e da estrutura de apresentao utilizados para elabor-lo e dos possveis critrios de avaliao adotados. Dentre eles, o uso de indicadores de relevncia para tomada de deciso. Como voc est aprendendo, projetos so teis para tomada de deciso em vrios setores da Administrao Pblica. A tomada de deciso pode acontecer tanto na etapa de aprovao para implantao do projeto quanto na etapa de monitoramento dos resultados alcanados. Na etapa de implantao, procura-se avaliar o mrito; e na etapa de monitoramento, procura-se avaliar a performance do projeto a partir de critrios objetivos. Dentre esses critrios, destacamos os ndices, as taxas e os indicadores. Um ndice um valor resultante de dois ou mais valores de variveis inerentes a um aspecto especfico que se deseja medir. Na rea de educao h o ndice de Desenvolvimento da Educao Bsica (IDEB), e na rea de sade h o ndice de taxa de mortalidade infantil, por exemplo. Em projetos de interesse pblico e de natureza social, os ndices so utilizados intensamente na seo de justificativas e de objetivos para sensibilizar os avaliadores quanto importncia e relevncia da proposta contida no projeto. Os ndices servem de referncia tambm para se realizar a comparao na etapa de monitoramento dos resultados alcanados ou dos objetivos a serem
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*Indicadores so
Sociais
estatsticas
sobre
aspectos da vida de uma nao que, em conjunto, retratam o estado social dessa nao e permitem conhecer o seu nvel de desenvolvimento social. Fonte: <http://www.ibge. gov.br/ibgeteen/duvidas/ indicadoressociais.html>. Acesso em: 3 out. 2011.
alcanados. Esses ndices, quando utilizados em projetos pblicos ou sociais, so costumeiramente chamados de Indicadores Sociais* (ISs).
Os ISs, quando analisados historicamente ou confrontados com o indicador social de referncia, sinalizam o provvel comportamento no passado ou o desempenho momentneo de aspectos especficos relativos aos nveis de bem-estar social das pessoas. Os ISs so utilizados na rea pblica como componentes de medio das polticas pblicas implementadas pelos governos por meio de projetos. So utilizados tambm como critrio para avaliar a alocao de recursos financeiros visando aes concretas para a sociedade.
Os critrios utilizados na construo e na medio dos ISs so, na sua maioria, subjetivos. Essa subjetividade caracteriza a vulnerabilidade conceitual dos ISs como dependentes de juzo de valor dos proponentes, de usurios e de gestores pblicos. Isso gera diversas propostas metodolgicas diferentes, impossibilitando o uso universal dos ISs para tomada de deciso. A Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) sugere a medio de ISs nas seguintes reas que se mostram mais relevantes do ponto de vista de verificao do bem-estar social:
ff Sade. ff Educao e Aquisio de Conhecimentos. ff Emprego e Qualidade de Vida no Trabalho. ff Tempos de Lazer. ff Capacidade Aquisitiva. ff Ambiente Fsico e Social. ff Segurana.
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Na rea de sade de diversos pases so calculados os seguintes indicadores, por exemplo:
ff de esperana de vida. Taxa ff de mortalidade infantil. Taxa ff de incapacidade temporria. Taxa ff de incapacidade permanente. Taxa
Com base nessas taxas e comparando os seus valores em diferentes pocas, podemos ter uma noo clara da evoluo em termos de sade de uma populao.
Anlise de Projetos Alternativos

Voc estudou nas Unidades anteriores e est ciente de que a origem de todo projeto um esforo concentrado de criao para se atingir objetivos. Como toda tcnica, a tcnica de anlise e de preparao dos projetos no pode sugerir intuies criadoras por si ss. Ela pode somente canaliz-las por meio de uma sistematizao de dados e designar as alternativas mais razoveis.
Os mtodos de avaliao de projetos servem para verificar como se comportam as opes entre diversas possibilidades ou caminhos de deciso. Para isso necessrio que haja possibilidades, isto , que sejam propostas opes pelos tcnicos responsveis pela preparao dos projetos. Sem essas opes preparadas a priori, a tcnica de anlise e de preparao dos projetos de investimento um trabalho sem sentido.
A experincia e o esprito colaborativo das pessoas interessadas, dos polticos e dos servidores pblicos conduziro as propostas dos projetos realizveis. Cada um utilizar suas reflexes pessoais, as
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reivindicaes das comunidades especficas e as observaes feitas nas cidades vizinhas ou nos pases vizinhos para ter uma ideia do projeto e para traar os primeiros esboos (como projetos assistenciais, projetos de gerao de renda etc.). Quando comearem as anlises conjuntas, vrios pontos de vista sero manifestados e a discusso ser fixada em torno de um pequeno nmero de propostas, as quais sero temporariamente congeladas para aprofundamento dos estudos. Geralmente assim que nascem as alternativas. importante voc saber que a noo de alternativas est presente em todos os estgios de um projeto:
ff etapa inicial do projeto, que mostrar certo nmero de na

opes possveis;
ff etapa das discusses do planejamento, que permitir na

aprofundar essas diferentes opes e definir certo nmero de solues a serem comparadas; e
ff etapa posterior, aps uma primeira srie de clculos. na

Esses clculos podem mostrar, por exemplo, que uma opo tida, a priori, como interessante no realizvel devido s dificuldades externas do projeto (dificuldades financeiras, dificuldades legais ou outras). Ser ento conveniente, se voc fizer questo de manter a diretriz dessa opo, tentar otimiz-la levando em conta as dificuldades que aparecerem, isto , de encontrar as possveis alternativas. A possibilidade de ajustar as alternativas s circunstncias e refin-las deve ser, portanto, um processo natural a ser adotado pelos responsveis pelo projeto. Uma vez claro isso, a questo saber como encontrar as alternativas e como escolher a melhor. A definio mais geral sobre a noo de alternativas de um projeto dizer que se trata de um conjunto de dois ou mais projetos que visam satisfazer mesma necessidade, mas que so alternativas excludentes*. Veja esta situao que acontece periodicamente nas prefeituras de cidades brasileiras: dois projetos podem atender mesma necessidade sem prestar os mesmos servios. Por exemplo, para transportar estudantes, uma prefeitura pode optar entre terceirizar o servio ou ter sua prpria frota de veculos. A preciso comear
*Alternativas
excluden-
tes so alternativas de solues a partir de projetos que exercem funes anlogas entre si pelo fato de se prestarem mesma finalidade. Fonte: Elaborado pelo autor.
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a pensar na pr-deciso entre o tipo de veculo, o tamanho, as caractersticas de itens de acabamento etc. evidente que esses dois projetos no podem pretender prestar a mesma qualidade de servios. O mesmo acontece no setor privado, projetos com um objetivo mais bem definido, por exemplo, fixar uma produo local para explorar jazidas, podero gerar produtos muito diferentes conforme sua capacidade de produo. A capacidade de uma fbrica produtora de cido sulfrico pode ser concebida prxima ao local para responder s necessidades atuais desse produto ou para permitir igualmente a criao de uma fbrica que produza adubos utilizando o cido como matria-prima. A definio completa de uma alternativa necessita, s vezes, que tornemos bem clara a poltica futura de explorao dos servios a serem prestados ou dos produtos a serem gerados.
Uma novidade que voc precisa saber que existem diferenas entre a anlise de projetos do ponto de vista privado e do ponto de vista social. Vamos ver mais detalhadamente cada uma delas.
A avaliao do ponto de vista social acontece quando projetos so submetidos apreciao de instituies financeiras, como o Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES), para captar recursos, normalmente recursos pblicos, e quando so submetidos apreciao de rgos pblicos, como rgos ambientais, prefeitura, entre outros, para autorizar a implantao ou para receber algum tipo de incentivo ou de subsdio. Do ponto de vista privado, o empresrio est preocupado com a rentabilidade e a gerao de valor para os acionistas de um investimento; do ponto de vista social, a preocupao central com os resultados que o projeto pode trazer para toda comunidade. Por exemplo, uma indstria qumica ou de celulose ou uma usina de acar e lcool que poluir os rios e a atmosfera pode ser um excelente projeto do ponto de vista empresarial, mas ser um projeto de aceitao duvidosa do ponto de vista social. Haver sempre grupos de interessados favorveis e grupos de interessados contrrios implantao de projetos que tenham maior visibilidade e impacto.
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O empresrio tem seus fatores valorizados atravs de preos de mercado. Todavia, sabe-se que os preos de mercado no refletem perfeitamente os benefcios e os custos para a sociedade, da a necessidade de o analista de projeto estimar o Preo Social para a anlise de projeto do ponto de vista pblico e social. Como no exemplo anterior da indstria de celulose, um projeto poder ser excelente do ponto de vista privado e pssimo do ponto de vista social. Logo, a anlise realizada por meio do clculo do custo social de um projeto. Estudaremos esse conceito nas sees posteriores.
Quer dizer que o mesmo insumo a ser utilizado em um projeto pode ter dois valores diferentes dependendo do foco de quem faz a anlise? Isso lhe parece estranho?
Pode at parecer estranho, mas sim, isso mesmo! Na viso do empresrio, por exemplo, um lote de dez hectares, localizado no permetro urbano onde ele pretende implantar uma indstria, pode ter um valor de mercado totalmente diferente do valor social para a sociedade. Esses dois conceitos sero abordados na prxima seo. As polticas pblicas adotadas pelos governos na rea fiscal, na de salrios e na de cmbio, por exemplo, podem provocar distores na precificao dos recursos utilizados quando se analisa um projeto. Esses desequilbrios so encontrados na economia ao observarmos as diferenas entre preos de mercado considerados pelos empresrios e pelos preos sociais.
ff Preos de mercado: so os preos observados no nosso

cotidiano nas transaes com fornecedores. Normalmente, para se evitar problemas com a no uniformidade desses preos, so utilizados preos mdios.
ff Preos sociais: so aqueles preos que no so

diretamente observados no nosso cotidiano. Refletem o custo de oportunidade para a economia e para a sociedade e necessitam ser arbitrados para precificao dos fatores de produo usados em projetos que deveriam
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ser considerados pelos tcnicos do setor pblico ao analisarem um projeto que pode apresentar reflexos sociais se implantado.
Tcnicas Quantitativas para Avaliao de Projetos

Voc estudou em Matemtica Financeira e Anlise de Investimentos que, para a tomada de deciso sobre a viabilidade de projetos, recomenda-se o emprego de critrios e de regras a serem utilizados para que os projetos possam ser aceitos e ordenados por preferncia. Voc deve lembrar-se de que existem algumas tcnicas, como:
ff Payback. ff Presente Lquido. Valor ff Interna de Retorno do Investimento. Taxa ff Relao Benefcio/Custo.
Dentre essas tcnicas, a que usa informaes de custos e de benefcios parece ser a preferida dos gestores, alm de ser a mais comumente citada por leigos quando o assunto investimento. O critrio de anlise dos benefcios potenciais gerados pelo projeto em contraposio aos custos decorrentes da sua implantao provavelmente uma das expresses mais citadas no meio pblico quando se pensa em investimento. Os efeitos de um projeto so geralmente divididos em duas categorias:
ff efeitos diretos, ou primrios; e os ff efeitos indiretos, ou secundrios. os

Os efeitos diretos so aquelas modificaes de resultados ou de benefcios diretamente associadas ao projeto, como o aumento de produo de um material; o aumento de fornecimento de gua, de iluminao pblica; a diminuio do tempo de transporte etc.
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*Externalidades o nome dado a certos tipos de efeitos favorveis ou no produo, renda, riqueza ou ao bem-estar de uma comunidade particular ou de outro agente econmico provenientes de outro agente econmico que implementa um projeto. Fonte: Adaptado de Melnick (1981).
Quanto aos efeitos secundrios, podemos distinguir dois tipos:
ff externalidades*; e as ff efeitos incidentes. os

Esses efeitos so tais que as tcnicas, as leis, os costumes existentes no geram o pagamento ou o recebimento de um valor monetrio para o benefcio ou para o dano resultante desse efeito. Assim, as externalidades so os efeitos sobre terceiros que no so envolvidos diretamente em uma transao. Veja o exemplo a seguir: A fornece um servio ou um bem a B, que paga por ele. No processo de produo ou transferncia, uma terceira pessoa se beneficia ou se prejudica por esse mesmo servio ou bem.
O Excedente do Consumidor
Voc deve ter observado a preocupao dos tcnicos do BID em tratar de forma diferenciada a avaliao de projetos que tenham algum tipo de impacto social na sociedade. Na avaliao social, importante analisar um projeto tentando medir o seu efeito sobre a coletividade. Isso requer um critrio que substitua o lucro: o excedente do consumidor, que pode ser visto como uma socializao do conceito de lucro usado na iniciativa privada. Essa socializao obtida a partir de dois componentes, conforme indicam Abreu e Stephan (1982):
ff provveis agentes econmicos (famlias, empresas, os

administrao, etc.) que podem ser afetados pelos projetos; e
ff possveis efeitos no mercantis ou intangveis. os

Se voc puder identificar os agentes econmicos afetados, poder realizar um estudo dos potenciais benefcios e dos custos associados ao impacto gerado pelo projeto. Assim, quando o lucro e os efeitos intangveis so estendidos a todas as partes envolvidas, obtm-se a receita excedente global, que a diferena entre todos
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os benefcios e os custos decorrentes do projeto implantado. Outros aspectos, como Intersetorialidade e o Clculo do Preo Social para os Diversos Insumos, podem vir a ser necessrios em projetos. Em projetos de grande porte comum a assinatura de convnios e/ou de parcerias em que mais de um rgo do setor pblico participa do seu financiamento ou da sua administrao ou de ambas as coisas. Nesses casos bom fazer um clculo separado dos custos e dos benefcios de cada uma desses rgos, ou seja, da maneira como os custos e os benefcios totais sero repartidos entre os referidos setores. Voc j deve ter percebido as dificuldades prticas existentes para calcular os preos sociais dos diferentes fatores de produo e dos diversos tipos de insumos utilizados na oramentao tanto de projetos de interesse privado como de projetos de interesse pblico. Essas dificuldades ocorrem devido s divergncias de entendimento sobre o conceito de preo social e devido a algumas posies de desconfiana em se adotar essa metodologia em pases subdesenvolvidos ou em vias de desenvolvimento. Essa desconfiana decorre do momento em que os analistas de projetos, ao aplicarem a metodologia de ajuste dos preos de mercado dos insumos para encontrar o preo social, observaram que os projetos que utilizavam equipamentos nacionais apresentavam desempenho inferior aos projetos que utilizavam equipamentos importados. Esse fato sinalizava para os analistas de projetos, principalmente os do BNDES, certo favorecimento aos fabricantes estrangeiros, pois havia a necessidade de se fazer ajustes nos valores do projeto para posterior anlise e julgamento. Isso fez com que se manifestasse nesses profissionais uma dose de vis ideolgico de resistncia metodologia em razo da possvel perda de competitividade da indstria nacional. Havia na dcada de 1970 uma corrente de pensamento entre os economistas em favor da proteo aos interesses nacionalistas dos produtos brasileiros. Naquela poca havia tambm uma configurao poltica mundial bastante diferente da que vivemos atualmente. Algumas economias adotavam o modelo de liberdade de mercado e outras economias se mantinham fechadas e adotavam o modelo de
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economia fortemente dependente do Estado. Nessas economias havia um conjunto de medidas e de leis que regulavam e centralizavam praticamente todas as relaes comerciais entre agentes econmicos. O Estado intervm na economia, ao criar regulaes especiais para segmentos ou setores de negcios especficos, gerando uma distoro artificial do preo dos produtos afetados pelas medidas protecionistas. Alguns tipos de marcos regulatrios so considerados como uma estratgia dos pases para protegerem a indstria nacional. So tambm uma maneira de criar barreiras contra as ameaas decorrentes da agressiva competitividade da indstria estrangeira por meio da insero de novos produtos, de novas tecnologias e da conquista de novos mercados consumidores. A guerra fiscal iniciada no final do sculo passado entre os governos dos Estados brasileiros um exemplo real de interveno do Estado na economia. Essas intervenes foram defendidas pelos polticos como uma necessidade para atrair investimentos de grande porte e potencialmente geradores de emprego e renda. Um dos Estados mais agressivos na atrao de investimentos duas dcadas atrs foi o Estado de Gois. Empresas como, Perdigo, Mitsubishi, entre tantas outras, instalaram-se naquele Estado principalmente por causa dos benefcios fiscais e dos benefcios materiais recebidos do poder pblico. Atuaes semelhantes tambm foram praticadas por outros Estados. O reflexo dos benefcios recebidos por essas empresas podem se manifestar sob a forma de preos mais competitivos ou sob a forma de maior lucratividade do negcio. Por outro lado, esse tipo de interveno trs problemas para as empresas j instaladas dentro ou fora desse Estado, pois estaro competindo em desigualdade de condies, podendo gerar desequilbrios nos preos de produtos. Pense, por exemplo, nas consequncias negativas que esse tipo de interveno pode trazer para as empresas de alimentos j instaladas em Gois que comercializam frangos ou sunos. Como voc reagiria se fosse dirigente de uma dessas empresas diante dessa nova situao? Outro exemplo de interveno aconteceu na primeira dcada deste sculo quando houve uma corrida do poder pblico atrs de grupos empresariais do setor sucroalcooleiro no sentido de atra-los
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para implantao de novas usinas de acar e de lcool. Incentivos fiscais e subsdios foram amplamente ofertados como moeda de troca pelos investimentos citados. As regulaes e as intervenes mais comuns foram:
ff criao de subsdios fiscais; ff aumento de impostos de importao; ff ampliao de restries e sobretaxas; ff renncia fiscal e diferimento de impostos; e ff doao de infraestrutura e de terrenos.
Complementando...
Para complementar seus estudos, recomendamos as seguintes leituras:
Indicadores Sociais na Formulao e Avaliao de Polticas Pblicas

de Paulo de Martino Jannuzzi. Nesse artigo, voc poder conhecer mais sobre os Indicadores Sociais (ISs). Disponvel em: <http:// smectamandare.hd1.com.br/sociais.pdf>. Acesso em: 30 mar. 2011.
Indicadores
Sociais: por que construir novos indicadores como o IPRS de Haroldo da Gama Torres, Maria Paula Ferreira e Ndia Pinheiro Dini. Nesse artigo, voc conhecer uma reflexo sobre a experincia da Fundao Seade na construo de indicadores sociais, particularmente o ndice Paulista de Responsabilidade Social (IPRS) e seu sistema de indicadores. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo. php?script=sci_arttext&pid=S0102-88392003000300009&lng=pt&n rm=iso>. Acesso em: 30 mar. 2011. obra, voc conhecer com segurana a metodologia da anlise CustoBenefcio.
Anlise de Investimentos de Paulo Abreu e Cristian Stephan. Nessa
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Resumindo
Nesta Unidade voc estudou os elementos bsicos a serem considerados na avaliao de projetos na Administrao Pblica tanto para aprovao quanto para monitoramento de objetivos. O processo de avaliao de projetos relativamente complexo devido s inmeras variveis e premissas utilizadas na sua elaborao. Os projetos podem ser avaliados segundo critrios quantitativos e/ou qualitativos. Os critrios qualitativos, em especial os ISs, normalmente apresentam aspectos subjetivos de mensurao. Dentre esses aspectos, ou elementos, destacamos os custos e as despesas futuras decorrentes exclusivamente do projeto implantado e o uso de ISs. Assim que termina a implantao do projeto, ele entra em operao e a sua continuidade pode se dar em carter permanente. Nestes casos, o projeto inicial se transforma em operaes rotineiras que podem ser incorporados em programas. Esses custos e despesas futuras impactam os oramentos pblicos futuros e o fluxo de caixa da organizao que o implantou e dos respectivos financiadores. As fontes de risco esto presentes tanto em projetos na rea pblica como em projetos na rea privada. Essas fontes de risco se apresentam como qualquer fato, imprevisto ou obstculo que possam ameaar a realizao dos objetivos de um projeto. A ocorrncia de riscos acarreta consequncias negativas aos resultados do projeto. Na rea pblica, os principais riscos podem ser de natureza jurdica, poltica, operacional e financeira. Na Unidade 4, voc aprender a considerar esses fatores na administrao da implantao de projetos.
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Agora chegou a hora de analisarmos se voc est entendendo o que estudamos at aqui! Para sabermos, resolva as atividades propostas a seguir. Lembre-se de que voc pode contar com o auxlio de seu tutor
1. Pesquise em sua cidade ou regio pelo menos trs projetos sociais desenvolvidos por ONGs e identifique os segmentos atendidos pelo projeto, a sua natureza e finalidade. 2. Faa a pesquisa agora em trs empresas privadas que desenvolvem projetos de responsabilidade social e identifique a sua natureza e finalidade. 3. Em sua cidade deve haver exemplos a citar de projetos que tiveram alternativas excludentes com as caractersticas anteriormente citadas e que a Administrao Pblica tenha optado por uma delas. Identifique-as e explique por que podem ser consideradas excludentes. 4. Faa uma sntese sobre a importncia de se prever os custos e as despesas futuras geradas por projetos. 5. Explique por que os preos de mercado no so os mais adequados para se avaliar projetos de interesse social. 6. Comente sobre a importncia do uso de ISs para avaliar a performance de um projeto na rea de Educao. 7. Que tipos de ajuste de preos so necessrios avaliao de projetos sob a tica social.
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UNIDADE 4
Administrao de Projetos

ffAjustar
a durao de atividades no grfico de Gantt durante a implantao de projetos; oramentria; e
ffAlocar recursos para as atividades de acordo com a disponibilidade ffBalancear
as atividades e os custos decorrentes de falhas e imprevistos na etapa de execuo do projeto.
Unidade 4 Administrao de Projetos
Administrao de Projetos
Caro estudante, Voc j deve ter ouvido algum conhecido dizer algo sobre a interrupo de alguma obra pblica a na sua cidade ou na sua regio. Voc possivelmente j foi informado pela mdia sobre obras pblicas que foram parcialmente construdas com dinheiro pblico e que esto paralisadas porque o capital foi insuficiente para implant-las na totalidade ou porque surgiu um novo problema na sua execuo. Um exemplo de projeto pblico que se enquadra nessa situao a obra da Usina Nuclear Angra 3. Esta usina esteve com suas obras paralisadas por mais de 25 anos! Somente em 2009 que elas foram retomadas. O que aconteceu a essas obras se suas construes s poderiam ter iniciado se existissem projetos de viabilidade identificando, por meio de oramento pblico, quanto capital para investimento seria necessrio, de onde viria o dinheiro e para onde ele seria destinado? Pensamos que voc e seus colegas devem ter vrias explicaes e justificativas para esses fatos, no? Pois bem, voc deve estar pensando como que isso ainda pode acontecer atualmente, em pleno sculo XXI, mesmo em situaes nas quais se aplicam todos os conhecimentos de planejamento e oramento pblico, toda legislao da Administrao Pblica e em uma economia globalizada. Voc vai concordar conosco: com certeza houve alguma falha na administrao desses projetos.
Ser que existe algum conhecimento especfico para evitar que situaes como essas ainda continuem a acontecer?
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Pensamos que h e sobre esse assunto que voc vai estudar agora. Uma de suas funes como administrador pblico saber gerenciar e controlar as atividades sobre as quais voc assumir responsabilidades, por delegao da autoridade pblica, para exercer cargo de confiana ou de servidor pblico de carreira. Voc aprendeu nas Unidades 1 e 2 que o prazo uma das variveis crticas que o administrador precisa gerir para cumprir o cronograma definido no planejamento do projeto. Estudos mostram que mesmo tendo algum responsvel pelos projetos ou mesmo equipes dedicadas implantao de projetos, 90% desses projetos estouram os prazos de execuo previstos nos cronogramas iniciais. Esses estouros geram a necessidade de se prorrogar contratos de prestadores de servios por meio de aditivos contratuais. Geralmente, as consequncias decorrentes de atrasos na entrega de etapas ou de projetos inteiros so de natureza financeira. As consequncias mais relevantes so o aumento dos custos totais de implantao do projeto e o adiamento do incio das operaes para a sociedade.
Voc j deve ter percebido ou visto que mesmo tendo sido aplicado todo conhecimento tcnico e gerencial que um bom planejamento de projeto exige, ainda assim ocorrem falhas na hora da execuo. So os imprevistos do projeto!
Como voc percebeu, a possibilidade de acontecerem falhas na execuo das tarefas ou das atividades real e parece ser inerente interveno imperfeita do homem sobre os recursos utilizados no projeto. O interessante disso tudo que o homem parece exercer duplo papel, ele ao mesmo tempo a fonte potencial de gerao de falhas e a fonte mais rica de gerao de solues. E esse aspecto precisa ser considerado pelas pessoas e pelos gestores no seu processo de tomada de deciso individual ou coletivo. Em 1947, Edward A. Murphy viveu na prpria pele, como cobaia de experimento no exrcito norte-americano, uma situao
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indesejvel quando a nica falha que poderia acorrer no projeto aconteceu com ele! Aps esse fato, Murphy se dedicou a pesquisar outras situaes semelhantes que ele passou no cotidiano das pessoas e das empresas. Ele observou que essas situaes de falhas se repetiam de acordo com os mesmos princpios. Da enunciouse, de forma genrica, porm passvel de adaptao sob diferentes situaes empresariais, a conhecida Lei de Murphy, segundo a qual, [...] se alguma coisa pode dar errado, dar. E mais, dar errado da pior maneira, no pior momento e de modo que cause o maior dano possvel (MAXIMIANO, 2008, p. 118).
Para conhecer as diferentes abordagens e as situaes de ocorrncia da Lei de Murphy, acesse br/com024/murphya/ 29 mar. 2011. <http://www.facom.ufba.
Como futuro gestor de projetos, voc precisa atuar de maneira preventiva no sentido de garantir que uma atividade ou uma tarefa seja feita de acordo com as especificaes informadas apenas uma vez. Isso pode ser feito mapeando-se as vrias possibilidades de se executar uma tarefa ou um conjunto de tarefas de forma inadequada, o que pode gerar a necessidade de retrabalho. Uma situao de retrabalho sempre gera desperdcio de recursos: tempo, materiais e dinheiro.
murphy.htm>. Acesso em:
A Organizao e a Equipe de Projetos

Voc deve ter refletido em seus estudos sobre projetos que h uma dependncia direta entre a qualidade das equipes que atuam direta ou indiretamente na execuo dos projetos e o grau de sucesso na sua implantao. Para que um projeto tenha boa chance de se tornar bem-sucedido, fortemente desejvel que o gerente de projetos possa compor uma equipe com pessoas competentes para execut-lo. Nas empresas no especializadas em projetos, a delegao de autoridade dos papis funcionais e de responsabilidades pelas obrigaes deve estar definida sob a forma de organograma e documentada em formulrios adequados para esse fim. Mesmo assim, as melhores prticas tm recomendado a minimizao de se ter uma estrutura prpria de mo de obra e de equipamentos para
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execuo de projetos, que representa um compromisso de despesa fixa para a empresa. Na Unidade 2, voc conheceu as etapas recomendadas para se estruturar a elaborao de projetos e os fundamentos de programao das atividades por meio do grfico de Gantt e de redes PERT. Esses dados so extremamente teis para o gestor poder tocar o projeto, pois oferece as bases para a tomada de deciso na fase da sua execuo. pouco provvel que a execuo acontea como o planejado devido s incertezas do mundo real e aos aspectos externos incontrolveis para o gestor de projetos. Ao administrar a execuo de um projeto, o responsvel ou o gerente ter de tomar inmeras decises inditas, algumas at mesmo originais, relacionadas aos diversos fatores e insumos inerentes a ele. Essas decises surgem por causa dos imprevistos que ocorrem durante a execuo das atividades planejadas quando da elaborao do projeto. Os imprevistos so na sua maioria incontrolveis pelos gerentes, constituem-se em fontes de gerao de no conformidades dos itens do escopo e representam risco para o alcance dos objetivos desejados. Os imprevistos que surgem num projeto tendem a desviar o foco do gerente do projeto. Eles atuam como barreiras ao progresso de atividades programadas no cronograma. Se acontecerem nas atividades do caminho crtico, normalmente exigem a elaborao de planos contingenciais imediatos para solucionar os problemas detectados e evitar atrasos no tempo de concluso.
Pense em alguma situao real que voc j vivenciou e na qual possa identificar uma demanda por um recurso maior do que a sua oferta e que, ao mesmo tempo, foi requerido para uso em atividades paralelas. Qual(is) critrio(s) de deciso voc adotou para ordenar a prioridade de uso desse recurso? Registreos na margem ao lado do livro ou no seu caderno.
O papel do gestor de projetos e de sua equipe encontrar solues que conciliem essas diferentes demandas pelos mesmos
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recursos limitados. Uma alternativa gerencial realizar o nivelamento desses recursos, tentando compatibilizar os aspectos de tempo, de custo e de recursos. O nivelamento de recursos uma tcnica de programao empregada para redistribuir as atividades paralelas do projeto que usam recursos comuns e limitados, visando minimizar o impacto negativo no oramento e no cronograma do projeto. O comportamento da utilizao de recursos na maioria dos projetos sugere que a demanda por recursos irregular. Essas irregularidades geram desequilbrios temporrios sobre o consumo ou sobre a utilizao de certos recursos limitados, como a sua ociosidade ou a sua falta. Uma maneira de amenizar essas flutuaes no uso dos recursos realizar o nivelamento dos recursos limitados buscando, quem sabe, a uniformidade programada de uso desses recursos. Essa programao consiste em promover ajuste nas datas de incio de algumas atividades no crticas comeando-as mais tarde sem comprometer o tempo de concluso do projeto. Essas alteraes nas datas de incio das atividades visam promover o nivelamento dos recursos limitados minimizando as flutuaes de demanda. um exerccio que emprega o processo tentativa e erro para se encontrar a soluo. Em projetos de grande porte, se esse processo de ajuste for realizado manualmente, ele bastante complicado. Os softwares de gesto de projetos esto preparados para que profissionais de projetos faam alteraes manuais nos cronogramas de acordo com a alternativa que est sendo estruturada ou para que o software especifique a sugesto de ajuste aos profissionais. Em algumas ocasies, o cronograma pode ser limitado pelos recursos disponveis. Esse tipo de restrio quanto ao uso de recursos fixos e limitados impe ao gestor e aos executores do projeto um conjunto de desafios gerenciais. Nesse tipo de situao, o gestor s vezes no tem muitas alternativas a no ser estender o prazo de concluso do projeto. O que levaria voc a pensar...
ff Quais atividades devo priorizar nesse caso? ff Devo priorizar as atividades com maior folga ou aquelas
com menor folga?
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ff Devo priorizar as atividades com maior prazo em

detrimento daquelas com menor prazo?
Se voc se orientou em priorizar as atividades de menor folga, voc est na lgica mais adequada de gerenciamento, pois a flexibilidade de execuo destas menor que das atividades que apresentam folgas maiores de tempo. A escolha deve sim priorizar as atividades mais crticas em termos de tempo de folga. Se voc privilegiar as atividades de maior folga, correr o risco de as atividades de menor folga atrasarem e com isso trancarem o fluxo regular de execuo do projeto. Dessa maneira, a cada ajuste feito, voc precisa registrar a escolha e visualizar o seu resultado em um novo cronograma.
Planejamento e Desempenho de Custos

Voc sabe que os recursos materiais aplicados na execuo dos projetos pblicos no so de graa para a sociedade. Eles precisam ser adquiridos de fornecedores, de empreiteiros etc. no mercado privado e tm custo. Para se ter uma noo desses gastos, estrutura-se o plano-base do projeto que quantifica e valoriza os recursos utilizados por meio da elaborao do oramento. Como so limitados e de valor, esses gastos em recursos precisam ser monitorados pelo gestor, pois o seu desempenho e o do projeto dependem dessa avaliao. As avaliaes de desempenho de projetos em execuo so feitas comparando-se os custos reais realizados e o desempenho do trabalho feito com os valores fixados como referncia no oramento aprovado do projeto ou com base em ISs. A regularidade no monitoramento ajuda a prever se o projeto ser concludo dentro dos parmetros orados.
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Voc consegue perceber que as tomadas de decises na fase de implantao de projetos esto relacionadas aos objetivos de custo, de prazo e de qualidade?
Uma das maneiras de o gestor monitorar a evoluo do capital gasto para adquirir os recursos destinados aplicao no projeto por meio de grficos, como o de cronograma de custos. Esses grficos permitem melhor visualizao da evoluo dos gastos financeiros consumidos por atividade especfica e por intervalos regulares de tempo, como semana, ms etc. Veja, a seguir, o oramento de custos semanais planejados para o projeto RAIM. Os custos semanais foram calculados pelo critrio do rateio proporcional do custo normal 5 coluna da Figura 6 de cada atividade pelo prazo normal para execut-la 4 coluna. Por exemplo, na atividade 3, o rateio semanal do custo total (R$ 15,00) foi calculado assim: R$ 15,00/12 semanas = R$ 1,25/semana. Outros critrios podem ser utilizados para orientar a distribuio dos custos. A escolha dos critrios depende da natureza, das caractersticas e das especificidades de cada projeto.
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Prazo Custo 1
Atividade Autorizao do secretrio de 4 sade 1 .25 .25 .25 .25 Reunies com grupos de 2 5 especialistas e parceiros Audincias pblicas nos 12 15 bairros 2,5 2,5 Estudo jurdico 4 da proposta 3 15 0,75 0,75 0,75 0,75 5 5 Aprovao pelos conselhos 3 comunitrios Apreciao pela cmara de 2 vereadores envio ao 2 prefeito 2 1 6 Protocolo no 4 Min. Da Sade Empenho para compra de 1 materiais 26 Entrega dos materiais comprados 2 2 instalao dos 1 equipamentos 1 Ocupao da sala
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12
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14
15
16
17
18
19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25
1 0,5 0,5 1,5 1,5 1,5 1,5
26
CS CAS % CS/CT % CAS/CT
0,25 0,25 0,32
0,25 0,25 0,25 2,5 2,5 0,5 0,75 1 3,5 6 0,32 0,32 0,32 3,2 3,2 0,032 0,064 0,97 1,3 4,5 7,79
Legenda: CS Custo por Semana; CAS Custo Acumulado at a Semana; e CT Custo Total. Figura 6: Custo da Atividade Individual por Semana Fonte: Elaborada pelo autor
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Para entender melhor a Figura 6, observe a localizao dos seguintes conjuntos de informaes:
ff Custo (R$) por Semana: CS

S L 1 2 3 4 5 6 7 [...] 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 CS 0,25 0,25 0,25 0,25 2,5 2,5
ff Custo Acumulado (R$) at na Semana: CAS

1 2 3 4 1 5 3,5 6 6 7 [...] 26 ... 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 77 CAS 0,25 0,5 0,75
ff CS/CT: porcentagem do custo por semana (R$) em %

relao ao Custo Total do projeto. Para a primeira semana, o valor foi calculado assim: R$ 0,25/R$ 77,00 (Custo Total). Para as demais semanas, o raciocnio de clculo o mesmo. Confira os clculos e preencha os espaos.
1 0,25 2 0,25 3 0,25 4 0,25 5 2,5 6 2,5 3,2% 7 8 ... 9 10 11 [...] 36 77 100%
%CS 0,32% 0,32% 0,32% 0,32% 3,2%
ff CAS/CT: porcentagem do Custo Acumulado (R$) at %

a respectiva Semana em relao ao Custo Total (R$) do projeto. Para a quinta semana, o valor foi calculado assim: R$ 3,5/R$ 77,00.
1 0,25 2 0,25 3 0,75 4 1 5 3,5 6 6 7 8 ... 9 10 11 [...] 36 77 100
%CAS/ 0,32% 0,64% 0,97% 1,3% CT
4,5% 7,79%
Outra forma de apresentar a distribuio dos custos referenciar cada atividade executada do projeto. Veja a seguir esse formato. Na interseo da linha 1 com a coluna 5 da Figura 7, voc observa o valor 1, que corresponde ao custo orado (R$) da atividade 1.
Mdulo 6
99
Semanas
Atividade Autorizao do secretrio de sade Reunies com grupos de especialistas e parceiros Audincias pblicas nos bairros Estudo jurdico da proposta Aprovao pelos conselhos comunitrios Apreciao pela cmara de vereadores envio ao prefeito Protocolo no Min. Da Sade Empenho para compra de materiais Entrega dos materiais comprados instalao dos equipamentos Total por atividade Acumulado das atividades Custo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 [....] 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
15
15
15
15
7 8
1 6 6
26
26
10
11
1 77 1 1 5 6 3 9 2 11 15 26 6 32 1 33 26 59 2 61
1 16 77
Figura 7: Custos por Atividade Fonte: Elaborada pelo autor
medida que o projeto vai sendo implantado, o gestor de projetos pode ter de enfrentar situaes reais de restrio de recursos. Uma das provveis consequncias dessas situaes no dia a dia do trabalho do gestor a necessidade de ele ter de fazer ajustes em seu planejamento para o restante do projeto, reprogramando as atividades do cronograma no sentido de restringir ou de acelerar o ritmo de execuo. Isso significa que o gestor pode estar sob presso para cumprir o prazo planejado e/ou o oramento estimado.
100
Observe as consequncias das restries no projeto RAIM quando se insere um dado que vai interferir no ritmo de execuo do projeto. O novo dado refere-se a um recurso indispensvel ao projeto e tem sua disponibilidade limitada na prefeitura municipal. Esse recurso pode ser aplicado parcialmente ou na sua totalidade para execuo das atividades do projeto e h somente trs recursos disponveis por semana para atender ao projeto. Uma das diretrizes da secretaria de finanas que a prefeitura no pretende comprar mais desse recurso nos prximos 12 meses. Porm, esse recurso pode ser contratado no mercado privado para atender demanda temporria do projeto. Vamos cham-lo de recurso B que pode ser uma mquina, um equipamento especial, capital, mo de obra especializada etc. Veja, na ltima coluna da Tabela 7, a quantidade demandada por semana do recurso B para cada atividade do projeto.
Tabela 7: Quantidade de Recurso Limitante por Atividade
Atividade
1 2 Solicitar autorizao do secretrio de sade. Promover reunies com grupos de especialistas e parceiros. Preparar audincias pblicas nos bairros. Enviar para estudo jurdico da proposta. Apresentar aos conselhos comunitrios. Enviar para apreciao da cmara de vereadores. Enviar ao prefeito. Protocolar Projeto no Ministrio Sade. Empenhar para compra de materiais. Receber materiais comprados. Instalar equipamentos.
Precedncia
1
Durao
4 2
Recurso B*
1 1
3 4 5 6 7 8 9 10 11
2 2 2 4 3 3 7 7e8 10
12 4 3 2 2 4 1 2 1
2 1 1 1 2 1 1 1 1
* Nota: consumo semanal do recurso durante todo o prazo de execuo.
Mdulo 6
101
Voc pode estar se perguntando: como essa nova varivel afeta o andamento do projeto? Vamos pensar juntos.
ff Raciocnio 1: se as atividades forem executadas uma

aps a outra, no haver problema, pois a demanda mxima de dois recursos por semana atividades 3 e 7, e o rgo pblico tem trs recursos disponveis, ou seja, a situao est tranquila, pois h uma ociosidade de um recurso por semana.
ff Raciocnio 2: se algumas atividades forem executadas

em sequncia lgica, como definido no caminho crtico do grfico de Gantt, e outras em paralelo, provavelmente teremos problemas de falta de recurso e isso pode reflitir negativamente sobre os objetivos a serem alcanados pelo gestor.
Voc tem alguma sugesto para alocar o uso do recurso limitado B durante o prazo de execuo do projeto? Veja a possvel sugesto de alocao do recurso B no cronograma a seguir:
102
Semanas Precedncia Recurso B Durao
Atividade
10 11 12 [...] 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Autorizao do secretrio de sade
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Reunies com grupos de 1 especialistas e parceiros Audincias pblicas nos bairros Estudo jurdico da proposta Aprovao pelos conselhos comunitrios Apreciao pela cmara de vereadores envio ao prefeito Protocolo no Min. Da Sade Empenho para compra de materiais Entrega dos materiais comprados Instalao dos equipamentos Ocupao da sala nB dPS nL ASR em R$ 2 2 2 4 3 3 7 7 e8 10 11
2 21 4 30 16 6 4 1 2 1
1 2 1 1 1 2 1 1 1 1
1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2
1 3 -2 5
-2
-2
-2
-2
-2
1 5
1 5
1 5
1 5
1 5
1 5 0
1 5
0 0
1 5
1 5
1 5
1 5
0 0
0 0
0 0
-1 -5
0 0
Legenda: NB: necessidade bruta por semana do recurso B; DPS: disponibilidade por semana do recurso B; NL: necessidade lquida do recurso B => NL = NB DPS; e ASR: aluguel semanal do recurso B em R$ => ASR = NL x R$ 5,00. Figura 8: Distribuio de Consumo Semanal do Recurso B por Atividade Fonte: Elaborada pelo autor
Mdulo 6
103
As atividades 3, 4 e 5 comeam na mesma data e usam o recurso B em quantidades diferentes. Nas semanas 7 a 26 haver necessidade bruta de quatro unidades do recurso B, e a prefeitura tem somente trs disponveis. Assim, a NL nessas semanas ser de um recurso B/semana. Esse recurso B pode ser alugado ao custo semanal de R$ 5,00/un. Observe que das trs atividades que foram programadas para comearem juntas, apenas a atividade 3 uma atividade do caminho crtico, portanto, se mantida as condies iniciais, ela no pode sofrer nenhum tipo de ajuste. Observe tambm a durao das atividades 4 e 5. Pensamos que voc j identificou que a atividade 4 a atividade que tem folga para ser iniciada mais tarde. Ento, dentre as atividades 4 e 5, a atividade 4 ser prioritria na reprogramao do cronograma para atender a disponibilidade de dinheiro do projeto. Mas essa deciso implica em reprogramar tambm a atividade 6 envio do projeto para a Cmara de Vereadores , pois esta uma atividade sucessora dependente da atividade 4. Esse processo de ajustes na programao do cronograma visa balancear as atividades com folga no projeto por causa das eventuais restries de recursos que surgem no decorrer da implantao do projeto. Veja como ficou a nova proposta de cronograma:
104
Semanas
Durao
Precedncia
Autorizao do secretrio de sade 4 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1
Reunies com grupos de 1 especialistas e parceiros
Audincias pblicas nos bairros 4
21
Estudo jurdico da proposta
Aprovao pelos conselhos comunitrios
30
Recurso B 1
Atividade
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
1 1 2
1 1 2
1 1 2 1
1 1
1 1
1 1
Mdulo 6
6 4 1 2 1 1 3 -2 5 0 0 -2 -2 -2 -2 -2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3
Apreciao pela cmara de vereadores
16
envio ao prefeito
Protocolo no Min. Da Sade
1 1 1
Empenho para compra de materiais
Entrega dos materiais comprados
7e 8
1 1 1
Instalao dos equipamentos
10
Ocupao da sala
11
Necessidade Bruta
3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4
1 1
Disponibilidade por semana
Necessidade Lquida
Aluguel semanal do recurso
0 0 0 0 5 5 5 5 5 5 5 5
10 10
10
Figura 9: Cronograma Reprogramado Devido Restrio Oramentria Fonte: Elaborada pelo autor
105
Veja na Figura 9 que a atividade 4 (linha em destaque escuro) pode ser iniciada na ltima data mais tarde que a semana 17. Como que sabemos que ela deve comear nesta semana e no em outra? Se voc observar a coluna de precedncia entre as atividades (Figura 9), vai identificar que existe a atividade sucessora 6 com durao de 16 semanas. Ento, vindo do fim para o comeo no cronograma, essas duas atividades juntas gastaro 20 semanas. Essa informao permite reprogramar para uma data mais tarde o incio dessas duas atividades interdependentes sem comprometer a durao planejada do projeto. Isso possvel devido folga para realizar essas atividades e ao fato de elas no fazerem parte do conjunto de atividades do caminho crtico. NLs negativas como as apresentadas na linha 17 semana 1 at semana 6 indicam sobra de duas unidades do recurso B por semana, ou seja, haver excedente, ou sobra, do recurso B. NLs positivas como as apresentadas na linha 17 semana 17 at semana 36 indicam falta por semana do recurso B, ou seja, haver dficits do recurso B. Para suprir esses dficits, o rgo pblico ter custos adicionais para contrat-lo. Caso isso no seja possvel, o gestor pode propor ajustes no escopo ou na qualidade final do projeto, desde que haja aprovao do proponente. Com esses ajustes no cronograma, o projeto usa 100% do recurso B disponvel no rgo pblico da semana 7 at a semana 17. A necessidade de capital original nesse perodo foi transferida para o final do cronograma devido reprogramao das atividades. Isso atende restrio oramentria de capital surgida e ainda possibilita continuar a execuo do projeto cumprindo um novo cronograma sem comprometer a sua durao final. Voc j observou como trabalhoso desenhar manualmente cronogramas e fazer ajustes no projeto por mais simples que sejam? Imagine como essa tarefa pode se tornar mais trabalhosa se a cada novo evento voc tiver de atualizar os cronogramas no brao! Ainda bem que surgiram os softwares de apoio gesto de projetos para nos ajudar nesse tipo de trabalho. Atualmente, o mercado oferece diversos softwares com aplicativos em projetos.
106
Disciplinas em Projetos
Agora que voc j estudou os fundamentos da gesto de projetos e aprendeu tambm os detalhes e os passos que compem a elaborao e a avaliao de um projeto, j temos um projeto elaborado aguardando sua execuo. E agora, o que mais falta? Certamente voc deve estar pensando: se o projeto j est elaborado, no falta mais nada! Se voc pensou dessa maneira, voc se esqueceu de um fator importantssimo: como administrar o projeto para garantir que seu escopo, cronograma e oramento sejam realizados como o planejado? Para isso, voc precisa de uma equipe para gerenci-lo, ou seja, dos profissionais que ficaro responsveis pelo gerenciamento, acompanhamento e execuo de um determinado projeto. O gerente de projetos o elo entre o projeto (ainda no papel) e a sua materializao, da forma mais fidedigna perante tudo o que foi planejado. a mente pensante, aquele que vai gerenciar todo o grupo que estiver envolvido na execuo de um projeto. o responsvel pelas solues de problemas em toda a cadeia de execuo das atividades do projeto, pelo gerenciamento hierrquico de toda a equipe responsvel pelo seu monitoramento e execuo, enfim, ele quem vai acompanhar todos os aspectos do projeto. Sob essa tica, alguns questionamentos so pertinentes:
ff Quais so as qualidades e as caractersticas necessrias

para que uma pessoa esteja qualificada a exercer a funo de gerente de projetos?
ff que vale mais nesse caso: a experincia prtica ou os O

conhecimentos tcnicos?
ff Onde consigo estudar sobre todos esses fatores?
Mdulo 6
107
ff Quanto tempo de experincia prtica necessrio para

que uma pessoa possa assumir um cargo de gestor de projetos?
Inicialmente, ressaltamos que o perfil do administrador/ gerente de projetos, pela posio que ocupar, dever tratar de vrios aspectos pertinentes alta gerncia de processos, necessitando de uma viso holstica do projeto. Para isso, deve ter uma tica aguada para os seguintes aspectos que envolvem um projeto no setor pblico:
ff oramento pblico; o ff segmentos sociais e beneficirios; os ff planejamento estratgico, ttico e operacional; o ff habilidades e as capacidades de absoro de as
conhecimentos tcnicos; e
ff gesto de pessoas. a
O gerente de projetos deve desenvolver tambm habilidades pessoais e interpessoais fundamentais ao sucesso de implantao de um projeto. So elas:
ff liderana; ff comunicao e influncia; ff negociao e soluo de problemas; e ff socioeconmica. viso

Depois de ter estudado sobre conhecimento, habilidade e competncia do profissional ideal que coordenar a implantao de projetos, voc se considera possuidor desse perfil? Qual desses aspectos voc julga ser seu ponto forte? E qual voc considera ser seu ponto fraco? Registre a sua opinio no seu caderno ou no espao lateral desta pgina.
108
Complementando...
Para aprofundar seus conhecimentos a respeito de gesto de projetos, recomendamos a seguinte leitura:
Gesto de Projetos de James Clement e Jack Gido. Nesse livro, voc

aprender sobre o sucesso no ambiente corporativo atual, que est cada vez mais orientado a projetos, e sobre diversos segredos para organizar e gerenciar equipes de projeto de forma eficaz com ferramentas de gesto extremamente teis. A cobertura aprofundada das etapas de planejamento, determinao de cronograma e estimativas de custos vai prepar-lo com segurana para lidar com todos os aspectos da gesto de projetos. Caso seu tempo de estudo esteja limitado, leia principalmente o captulo 8 do livro.
Mdulo 6
109
Resumindo
Uma vez aprovada a viabilidade social e financeira do projeto, preciso execut-lo. A execuo de projetos na Administrao Pblica requer a elaborao de plano detalhado dos recursos que sero alocados e utilizados ao longo do prazo. Essa organizao til para o administrador tanto como suporte legal como para gerenciamento de realizao das atividades medida que o escopo do projeto precisa ser alcanado. Durante a execuo do projeto, o gestor pblico deve orientar suas decises no sentido de cumpri-lo no prazo estimado, limitando-se ao oramento aprovado e satisfazendo as condies dos princpios da Administrao Pblica. O desempenho dos gestores pblicos de projetos depende fundamentalmente deles mesmos, do amparo jurdico legal e da equipe de profissionais disponvel ou que venham a contratar para trabalhar nas tarefas de transformao de recursos em produtos ou no objeto especificado no escopo do projeto. Dependendo do porte do projeto, ele pode apresentar detalhes de execuo de atividades de diferentes nveis de complexidade. Essa complexidade pode ser quebrada para melhor gerenciamento a partir do momento em que o projeto subdividido em pacotes de atividades os miniprojetos. Os novos prazos e as novas realocaes de recursos podem ser mais bem definidos por meio de inspeo visual do grfico de Gantt. Essas simulaes podem ser facilitadas quando feitas em softwares especficos de gesto de projetos. Por fim, o perfil do profissional para atuao em gesto de projetos requer um conjunto de habilidades e de conhecimentos para pensar de maneira holstica no projeto e de maneira focada na gesto dos recursos.
110
As atividades de aprendizagem fazem parte do seu processo de aquisio do conhecimento, portanto, so aes que possibilitam acompanhar se a atividade de ensino que elaboramos desencadeou a aprendizagem esperada. Nesse sentido, propomos algumas aes para sua reflexo.
1. Identifique na sua cidade ou regio pelo menos trs projetos pblicos que sofreram algum tipo de descontinuidade. Anote quais foram as razes que provocaram paralizao. 2. Pesquise e assista ao filme Lei de Murphy. Preste ateno nos trechos e nas situaes em que a referida lei ocorreu e pense de que maneira voc gerenciaria essas situaes de risco e como as evitaria. Faa uma sntese de uma lauda (20 linhas) destacando a relao existente entre o enredo do filme e a gesto de projetos. 3. Ainda considerando o projeto RAIM, qual seria sua deciso se houvesse uma restrio de recurso financeiro que impedisse a secretaria de sade de gastar com aluguel para dispor de um recurso chamado B nas semanas em que haver dficit desse recurso? Elabore sua proposta para um novo cronograma justificando o raciocnio aplicado na soluo. Em seguida, responda: qual ser o novo prazo de concluso do projeto sob a sua gesto? 4. Esta atividade continuao da questo 5 da Unidade 2, cujo enunciado o seguinte: o diretor do setor de transportes de cargas rodovirias do Ministrio M vem observando, por meio de estatsticas, uma queda drstica dos lucros das empresas do setor nos ltimos anos. Depois de participar de algumas reunies com a Agncia Nacional
Mdulo 6
111
de Transportes Terrestres (ANTT) e com representantes do Sindicato Patronal das empresas do setor, concluiu que o custo por km rodado em rodovias federais na regio Nordeste era o dobro da mdia das outras regies do Pas. Uma consultoria especializada foi contratada e props um projeto de modernizao dessas rodovias. Para tal, pede sua ajuda para elaborar uma matriz de dependncia de atividades de acordo com o seguinte relato: para as empreiteiras instalarem seus canteiros de obra e realizarem o empreito, era preciso publicar o edital de chamada, realizar a licitao de propostas de preos dos servios e aguardar a homologao do resultado da licitao de preos e ento iniciar o servio. No entanto, o Ministrio exigiu a utilizao de um equipamento especial, recentemente patenteado e lanado no mercado, para compactao da massa asfltica qualquer que fosse a empresa vencedora. O fornecedor desse equipamento precisa de trs meses para entregar o pedido. A base das rodovias, em alguns trechos, demanda recompactao, necessitando de oito semanas de prazo para ser executada. A parte de primao pode ser feita em quatro semanas e a de britagem em seis semanas. Essas duas atividades s podem ser iniciadas aps quatro semanas do incio da recompactao, e a britagem dos trechos pode comear somente depois de duas semanas da parte de primao ter comeado. Porm, os rgos ambientais dos Estados onde se localizam as rodovias exigiram um projeto de impacto ambiental que leva trs semanas para ficar pronto. E o equipamento especial s poder ser usado aps todas as atividades serem concludas. Depois da fabricao do equipamento na regio Sul do Pas o fabricante prev um atraso de trs semanas na entrega e ainda pede uma semana para ajustar o equipamento, pois ser a primeira vez que ser usado em grande escala. Os imprevistos, a seguir, aconteceram ao longo do projeto e so independentes um do outro:
112
Consideraes finais
Imprevisto I1: duas semanas antes do prazo previsto de entrega, o fabricante do equipamento comunica que haver um atraso no prazo original de entrega da mquina em trs semanas. Qual a consequncia desse imprevisto no cronograma do projeto? Imprevisto I2: trs semanas depois de ter iniciado a obra, o empreiteiro identificou que uma extenso de cinco km da rodovia estava afundando a inspeo visual preliminar no havia detectado esse fato. Para sua surpresa, havia uma grande mina dgua subterrnea debaixo desse trecho da rodovia. Essa descoberta vai alterar todos os seus planos de execuo em oito semanas. O empreiteiro, ento, chamou o mestre de obra para uma reunio e chegaram concluso de que necessitariam de mais cinco semanas alm do prazo previsto para concluir o empreito. a) Voc acha que o prazo de concluso original ser afetado? Existe alguma folga no cronograma que possibilite a acelerao de alguma atividade de maneira a no comprometer o cronograma original? Se sim, qual a estratgia a ser adotada na etapa complementar de execuo do projeto? 5. Uma Agncia de Comunicao recebeu um convite de uma Prefeitura Municipal para desenvolver o projeto de um pedestal ETA para receber uma esttua na sua nova sede do Centro Administrativo. Depois de algumas horas de trabalho e de discusses em equipe, o arquiteto da equipe rascunhou as estimativas de durao e as relaes de dependncias entre as atividades na seguinte matriz:
Projeto ETA
ATIVIDADE Abrir valeta Bater estaca Concretar Desmoldar Esculpir Fumigar CDIGO DA ATIVIDADE A B C d e F dURAO (sem) 2 2 3 6 3 3 dePendnCiAS --A A A A C
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113
Gaseificar Hidratar Impermeabilizar
G H i
5 2 1
B, D G, E, F H
De posse desses dados: a) Elabore um novo cronograma de barras tipo Gantt supondo que a atividade C atrasar duas semanas e a atividade G atrasar uma semana. Qual ser o novo prazo estimado de concluso? b) O Secretrio Municipal pede ao gerente da Agncia para tentar reduzir o prazo de concluso em duas semanas. A Agncia havia estimado o prazo total em 22 semanas. A reduo possvel? 6. Os dados de custo total por atividade do projeto ETA foram estimados para execuo em ritmo normal de trabalho.
Projeto ETA
ATIVIDADE Abrir valeta Bater estaca Concretar Desmoldar Esculpir Fumigar Gaseificar Hidratar Impermeabilizar CdiGO dA ATIVIDADE A B C d e F G H i dURAO (sem) 2 2 3 6 3 3 5 2 1 dePendnCiAS --A A A A C B, D G, E, F H CUSTO Total (R$) 120,00 140,00 180,00 240,00 240,00 180,00 320,00 400,00 180,00
Com base nesses dados e nos resultados obtidos na questo 6 da Unidade 2, resolva os itens, a seguir, supondo os seguintes imprevistos: a) A Tesouraria da Prefeitura s ter 60% do dinheiro disponvel nas semanas 8 e 9, mas sinaliza que vai repor essa diferena a partir da 15 semana com repasse extra do governo do Estado. Dessa forma, possvel manter o cronograma em 20 semanas?
114
b) Em que semana haver maior comprometimento de capital do projeto? 7. Para executar o cronograma da atividade 2 do projeto ETA, considere que ele utiliza um recurso L que o empreiteiro da obra s dispe de quatro unidades por semana. Caso necessite de mais unidades desse recurso, ter de alug-lo ao custo de R$ 20,00/semana. A demanda semanal do recurso L por atividade a seguinte:
Projeto ETA
ATIVIDADE Abrir valeta Bater estaca Concretar Desmoldar Esculpir Fumigar Gaseificar Hidratar Impermeabilizar CdiGO dA ATIVIDADE A B C d e F G H i dURAO (sem) 2 2 3 6 3 3 5 2 1 dePendnCiAS --A A A A C B, D G, E, F H Demanda de L 1 2 3 2 1 2 3 1 1
Considerando esses dados: a) Dimensione a necessidade semanal pelo recurso L. b) Verifique se haver necessidade de alugar o recurso no mercado. Se sim, qual ser o custo adicional do recurso L sem alterar o prazo do cronograma? c) Responda: se a empresa no se dispuser a estourar o oramento e aceitar o atraso no cronograma, qual ser o novo prazo de concluso do projeto?
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Consideraes finais
Nosso objetivo com o contedo desta disciplina foi oferecer a voc, futuro administrador, os conhecimentos bsicos relativos a projetos no setor pblico. A importncia de se adotar a gesto de projetos nas organizaes pblicas apoia-se no uso racional de recursos visando atender ao princpio da eficincia na Administrao Pblica. Nesse sentido, a gesto de projetos um instrumento administrativo capaz de sustentar de maneira sistmica as tomadas de decises em relao ao uso de recursos pblicos escassos diante de tantas carncias sociais e de infraestrutura na economia brasileira. Nesta disciplina, apresentamos as situaes organizacionais que se mostram como propcias adoo da gesto sob enfoque de projetos: problemas, ideias e oportunidades. As caractersticas de singularidade, de temporalidade e a utilizao de recursos humanos, materiais e financeiros distinguem projetos de programas. As fases do ciclo de vida dos projetos oferecem aos gestores uma noo prescritiva das operaes para fins de planejamento. Esses aspectos foram contextualizados no estudo de caso RAIM, no sentido de possibilitar a voc a conexo entre teoria e aplicao prtica. Com essa percepo sobre o uso de projetos ilustrada na prtica, voc aprendeu os estgios necessrios a serem considerados nos projetos. O escopo claramente definido o ponto de partida dos planos de aes e de monitoramento das atividades a serem executadas em um projeto. Para isso, essas atividades foram mapeadas analiticamente de maneira a permitir que o gestor possa orden-las para execuo. A visualizao do encadeamento lgico deve ser feito com a elaborao de cronogramas e de diagramas de dependncia entre as atividades de forma que os envolvidos no projeto tenham conhecimento dos prazos, dos custos e dos recursos necessrios.
116
Consideraes finais
Uma vez elaborado o projeto, voc aprendeu que precisa avali-lo para conhecer a sua viabilidade e os riscos associados sua execuo. O impacto de um projeto na rea pblica deve ser feito luz do comportamento futuro sobre a sade financeira da sociedade. Os custos de implantao e as despesas futuras de manuteno so essenciais num processo de avaliao de projetos por meio de tcnicas quantitativas financeiras, como valor presente lquido, payback e outros. O gestor, ao se decidir pela implantao de um projeto, precisa colocar em prtica um conjunto de tcnicas e de conhecimentos para coordenar a diversidade de fatores e de insumos inerentes a ele a fim de execut-lo. Voc aprendeu ainda a realizar alguns mecanismos de ajustes em cronogramas visando assegurar os objetivos a serem alcanados no projeto e conheceu as disciplinas gerenciais necessrias ao profissionais da rea de projetos para se tornarem efetivos como gestores. Esperamos ter lhe apresentado, juntamente com seu tutor, as principais referncias sobre como elaborar e gerir projetos tanto na rea pblica quanto na rea privada. A gesto administrativa a partir de projetos uma forte tendncia nos ambientes organizacionais, pois oferece mais benefcios do que despesas para adot-la. Pense nessa alternativa como um instrumento de gesto ao longo da sua vida. Sucesso! Professor Claudin Jordo de Carvalho.
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117
Referncias
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118
Referncias Bibliogrficas
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Mdulo 6
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120
Minicurrculo
Claudin Jordo de Carvalho
Mestre e Doutorando em Administrao pela Escola de Administrao de So Paulo da Fundao Getlio Vargas, com nfase em Contabilidade, Finanas e Controle. Professor de Finanas dos cursos de Graduao em Administrao, Cincias Contbeis e Cincias Econmicas e do curso de MBA em Finanas e Planejamento Estratgico da Universidade Federal de Uberlndia. So reas de pesquisa de seu interesse: mtodos quantitativos, finanas, projetos e educao. Possui experincia como gestor de projetos em diversos segmentos de organizaes pblicas e privadas.
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Elaborao e Gesto de Projetos

Claudin Jordo de Carvalho

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

Objetivos Especficos de Aprendizagem

o que projeto; projeto de programa; as trs caractersticas essenciais ao projeto;

Unidade 1 Introduo ao Estudo de Projetos

Introduo ao Estudo de Projetos

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Voc pode conhecer os projetos TAMAR, Futuro acessando, Genoma e Escola do

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Uso de Projetos na rea Pblica

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Unidade 1 Introduo ao Estudo de Projetos

ff aumentar o salrio dos professores para que eles se sintam

ff capacitar melhor os professores; ff comprar computadores; e ff melhorar o ensino.

ff conciliar a questo financeira cujo oramento de receita

ff conciliar as diferentes vises de mundo das pessoas

ff conciliar a questo ideolgica entre servidores pblicos

ff conciliar o interesse dos polticos: prefeito, deputados,

ff conciliar o interesse dos polticos de oposio: ser que eles

Elaborao e Gesto de Projetos

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Unidade 1 Introduo ao Estudo de Projetos

Um Pouco da Histria sobre Projetos

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*Project Body of (PMBOK)

Management Knowledge conjunto

sistematizado de conhecimentos sobre administrao de projetos Fonte: Heldman (2006).

Contedos Presentes em um Projeto

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Unidade 1 Introduo ao Estudo de Projetos

Ciclo de Vida de um Projeto

ff incio, ou conceituao; ff planejamento; ff execuo, ou produo; ff monitoramento, ou acompanhamento; e ff concluso do projeto.

Elaborao e Gesto de Projetos

Esses componentes sero abordados na Unidade 2.

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Unidade 1 Introduo ao Estudo de Projetos

Figura 1: Estgios do Ciclo de Vida de Projetos Fonte: Elaborada pelo autor

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ff humanos; ff financeiros; ff materiais; e ff tecnolgicos.

ff tipo de projeto: desenvolvimento de um novo servio o

ff natureza do projeto: cultural, educacional, de sade, a

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Unidade 1 Introduo ao Estudo de Projetos

Estgios do ciclo de vida

Fonte: Elaborada pelo autor

Figura 2: Problema Fonte: Elaborada pela Equipe Tcnica em EaD do CAD/UFSC

Figura 3: Ideia Fonte: Elaborada pela Equipe Tcnica em EaD do CAD/UFSC

Elaborao e Gesto de Projetos

Figura 4: Oportunidade Fonte: Elaborada pela Equipe Tcnica em EaD do CAD/UFSC

ff problema operacional de limpeza das vias pblicas ou Um

ff rea de logstica para entrega de remdios populao Na

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Unidade 1 Introduo ao Estudo de Projetos

por meio obrigatria, as mulheres boletim de

Elaborao e Gesto de Projetos

ff temporrio; ser ff nico; e ser ff necessitar de recursos.

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