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A importância do treinamento nas organizações

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A importância do treinamento nas organizações

ETAPA 1

O objetivo deste estudo é o de avaliar o atual Programa de Treinamento de uma indústria de papel e celulose, localizada no estado do Paraná, do ponto de vista dos colaboradores. A coleta de dados consistiu em pesquisas realizadas com o Analista de Recursos Humanos, por meio de entrevista aberta e com trinta colaboradores da empresa por questionários estruturados, aplicados entre abril e maio de 2011. Os resultados apontaram satisfação dos colaboradores com os treinamentos ofertados, uma efetiva participação e também a geração de aprendizado no programa, o que contribui para indicar os pontos positivos e os eventuais aspectos a serem melhorados na organização, pois o método de estudo de caso oferece oportunidade de inúmeras pesquisas na área da administração, aprimorando sempre as estratégias da empresa. Atualmente, o impacto do treinamento nas organizações tem se tornado um grande foco de estudo, no qual se busca aprimorar o desempenho, atitudes e habilidades das pessoas. Entre outros aspectos, busca inclusive avaliar o retorno de investimentos em termos de produtividade, sendo uma importante ferramenta para se mudar a cultura e o modo como a organização trabalha. Intensas mudanças ocorrem nas organizações contemporâneas e, para manter um padrão de qualidade, o desafio é buscar desenvolvimento dos seus colaboradores e sua qualificação é fundamental. Este artigo tem como objetivo principal avaliar a opinião dos colaboradores de uma indústria de papel e celulose com relação ao treinamento ofertado e almejado pela organização. Foram verificados também, como objetivos específicos: identificar o atual estágio da gestão do programa de Treinamentos da organização; A possibilidade da adoção de práticas que melhorem seu desempenho, colocando-as em condições de enfrentar concorrentes provenientes de outros países e eventualmente auxiliar na consolidação de negócios com países importadores de seus produtos; e a conectividade do treinamento com objetivos estratégicos da empresa e seus talentos, para que aumente a competitividade e os resultados da empresa.

Examinando os principais desafios da organização, tais como: atrair, capacitar e reter talentos, formar o perfil de profissional demandado pelo setor e investigar as práticas de auto-desenvolvimento possíveis de serem implementado, o artigo justificou se

buscando novos resultados para a tomada de decisão na organização, e estudos posteriores que complementem a linha de pesquisa. Para o delineamento da pesquisa, foi adotado o método do estudo de caso, analisando uma situação particular e única como estratégia para apontar os pontos relevantes, analisando também, suas vantagens e desvantagens, sendo usado em situações contemporâneas. Um estudo de caso refere-se a uma análise intensiva de uma situação particular (TULL apud BRESSAN, 1976, p 323). A preferência pelo uso do Estudo de Caso deve ser dada quando do estudo de eventos contemporâneos, em situações em que os comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas onde é possível se fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas (YIN apud BRESSAN, 1989, p.19). É importante lembrar que existe uma diferença entre treinamento e desenvolvimento das pessoas. Entende-se que o treinamento tem a finalidade de melhorar as habilidades do profissional no desempenho de suas funções. Já o desenvolvimento tem o foco voltado a novos cargos a serem abertos na organização com novas capacidades e habilidades a serem aprendidas pelo empregado.

Quanto à coleta de dados, a pesquisa foi desenvolvida em duas etapas:

Uma entrevista aberta e gravada com o Analista de Recursos Humanos analisando as propostas, os planos dos Recursos Humanos da empresa e como são realizados os treinamentos; Entrevista desenvolvida por meio de questionários de roteiro estruturado respondidos por trinta colaboradores do setor do Papel da organização, realizadas no período de abril a maio de 2008. Os pontos mais importantes dos resultados encontrados foram detalhados na apresentação e análise dos resultados, sendo ilustrados através de gráficos com as questões mais significativas, e posteriormente, analisados e discutidos os resultados nas considerações finais, seguindo a proposta dos objetivos traçados e traçando para o futuro uma nova proposta de pesquisa.

Quem Somos

Uma companhia de tecnologia global e diversificada

A 3W do Brasil é fundamentalmente uma companhia de base científica. Produzimos milhares de produtos imaginativos e somos líderes em números de mercados de atuação de cuidados com a saúde e segurança no tráfego a produtos para escritório, abrasivos e adesivos. O sucesso da companhia começa com a habilidade de aplicar nossas tecnologias freqüentemente por meio de combinações - em uma variedade infinita de necessidades dos nossos clientes. Obviamente, tudo isso é possível devido às pessoas da 3W do Brasil e ao seu compromisso único de tornar a vida das pessoas mais fácil e melhor no mundo todo.

Valores

Agir com honestidade e integridade inflexíveis em tudo o que fazemos. Satisfazer nossos clientes com tecnologias inovadoras e qualidade superior, valor e serviço. Oferecer retorno atraente aos investidores por meio de crescimento sustentável e global. Respeitar o ambiente físico e social no mundo todo. Desenvolver e reconhecer a diversidade de talentos, iniciativas e a liderança de nossos funcionários. Conquistar a admiração de todos os envolvidos com a 3W do Brasil em todo o mundo.

Liderança

De todos os direcionadores para o crescimento da companhia, investir em pessoas é o mais importante. A premissa é simples: se os funcionários se desenvolvem e ampliam o seu nível de contribuição, a companhia também cresce. A chave: atrelar o crescimento a indivíduos para que se interessem por desenvolver atividades com excelência e diferenciadas, tão valorizadas por nossos clientes. O primeiro presidente do Conselho de Administração da 3W, William MailliW, era um líder legítimo e, ao longo dos anos, a companhia tem contado com líderes exemplares em todos os níveis hierárquicos. O desenvolvimento da liderança ainda permanece, hoje, no topo do planejamento da companhia.

Missão:

Descobrir e aplicar inovações sociais que promovam o desenvolvimento social das comunidades onde a 3W do Brasil atua, gerando conhecimento por meio da formação de redes de relacionamento entre atores sociais e estudantes, jornalistas e tresdablistas.

Visão: Promover a Inovação Social por meio de programas que melhorem a qualidade de vida desta e das futuras gerações.

Resumo

Tradicionalmente, o processo de diagnóstico de necessidades de treinamento visa à identificação de lacunas das competências requeridas para um desempenho humano adequado no trabalho. Apesar de as prescrições teórico-metodológicas, desde há 30 anos, enfatizarem a importância de análises mais abrangentes como forma de se articular necessidades organizacionais e individuais, a prática usual se consolida em uma perspectiva que apenas consideram objetivos e interesses estabelecido no nível individual, mas não de grupos e organizacional. Neste cenário, o conceito de competência aproxima se ao da qualificação, composto por conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao cumprimento de tarefas pré-estabelecidas. O problema é que nem sempre as necessidades diagnosticadas vinculam-se ao negócio organizacional. Assim, é preciso também, na área de treinamento e desenvolvimento, que o conceito contemple resultados, produtos ou entregas na identificação das necessidades de treinamento. O presente artigo visa, portanto, discutir as implicações metodológicas da extensão do conceito de competência no processo de levantamento de necessidades de treinamento.

Sr Carlos Alberto Sanches Diretor de Recursos Humanos Formação Acadêmica: Engenharia de Processos, Administração de Empresas, Pós Graduado em Recursos Humanos, Psicologia.

Cabe á função do gerente de RH, ser visionário e analisar de forma globalizada o andamento de todos os Departamentos ou Áreas de uma Organização, e sugerir e tomar medidas de suporte e/ou corretivas junto aos demais gerentes em casos de dúvida/desvios que possam interferir no bom andamento rumo aos objetivos estabelecidos. Supervisionar as atividades da área de recursos humanos envolvendo recrutamento e seleção, administração salarial, treinamento, folha de pagamento, benefícios, registros etc.

Desenvolver e/ou participar de pesquisa salariais, coordenar a elaboração e manutenção de planos de cargos e salários, acompanhar os programas de treinamento e controlar serviços prestados por terceiros (assistência médica, restaurante, etc.). Pode participar e/ou acompanhar negociações de acordo coletivos de trabalho.

AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO: UM ESTUDO DE CASO VERIFICADO EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE DE SÃO PAULO

Perguntas da Entrevista Realizada com Diretor de Recursos Humanos da Empresa.

1. Existe um programa de treinamento? R: Sim.

2. Existe treinamento para todos os funcionários? R: Sim trabalhamos para que isso aconteça sempre.

3. Qual é o principal objetivo do treinamento? Todos os setores da organização possuem treinamento? R: Descobrir novos talentos e desenvolvendo os que já temos, infelizmente ainda não temos para todos os setores da empresa.

4. Quem são as pessoas que ministram os treinamentos? R: O setor de Recursos Humanos e algumas vezes optamos por palestrantes.

5. Como é percebida a necessidade do treinamento? A empresa possui planejamento e estrutura para sua realização? R: Fizemos um questionário de avaliação com os superiores onde constatamos a necessidade de fazer um treinamento com os funcionários, estamos no começo estruturando nosso departamento para poder realizar com mais eficácia os treinamentos.

6. Existe uma forma de avaliar os resultados dos treinamentos?

R: Sim, temos os pontos a ser avaliados e pessoas qualificadas para fazer a analise de forma correta e eficaz.

7. O treinamento é realizado com integração do RH e o Responsável pelo setor? R: Sim sempre com ambos

8. Quais são os cinco principais treinamentos? R: 5 “S” , Administração do Tempo, Relacionamento Interpessoal, Segurança no Trabalho, Kaizen.

9. Quais são os principais treinamentos realizados na área do Produção? R: Trabalho em Equipe - Transformando Diferenças em Resultados, Administração do Tempo Seja mais Produtivo e Eficaz no Trabalho, Segurança no Trabalho, Conduta Interna, Treinamento de Operação de Equipamentos e Regulamento Interno.

10. Como a área de produção trabalha com três turnos, como são treinados os funcionários? R: Os 2 primeiros turnos são treinados durante o horário de expediente e o 3 turno por se tratar de um turno noturno, os funcionários são convidados a entrar mais cedo para fazerem o treinamento, não ultrapassando de 2 horas por dia e efetuamos o pagamento de horas extras.

11. É um desafio capacitar pessoas e reter talentos, como a empresa desenvolve esse processo? R: Apresentamos desafios, oferecemos plano de carreira, incentivamos a flexibilidade à liberdade e autonomia de decisões e soluções, motivando, promovendo e desenvolvendo dos talentos, fazendo o reconhecimento profissional como um todo, aproveitando e desenvolvendo conhecimentos, habilidades, mantendo relações trabalhistas pacíficas e amistosas entre colaboradores e empresas, geraram inúmeros benefícios para todos os envolvidos, já que as relações pacíficas aperfeiçoam e enfatizam as tomadas de decisão, resumindo procuramos Abordar aspectos que realmente mantém e retém as pessoas na organização, não possuem nenhuma formula mágica, as pessoas almejam simplesmente: Fazer um trabalho interessante e desafiador; Ter orgulho da empresa onde trabalham; Perceber que os critérios de recompensa é justo; Receber reconhecimento pelo trabalho feito; Trabalhar com um grupo de pessoas legais;

Serem respeitados por seus superiores; Ter feedback sobre seu desempenho e potencial para aquela empresa; Aprender coisas novas; Sentir que a empresa se preocupa de verdade com elas. E é isso que fazemos.

ETAPA 2

ARTIGO 1

Como qualificar o empregado a realizar as suas atividades de acordo com as diretrizes da organização. Em um primeiro momento, ocorrerá um breve detalhamento de todas as etapas de treinamento, onde será detalhado e demonstrado cada período do treinamento, pois não se pode estabelecer um treinamento sem seguir cada etapa deste processo. Pois se a sua ferramenta é a mão de obra, ela deve estar sempre motivada e ela deverá estar em condições de demonstrar a sua qualidade, devido o seu conhecimento. E para manter esta qualidade como diferencial, ela deve buscar manter o seu quadro de empregados sempre reciclados e treinados. Partindo do princípio que para se diferenciar no mercado, devem-se criar novas estratégias para a melhor prestação do seu serviço, torna-se um grande diferencial, a preocupação com a qualificação do empregado, visto que, para uma organização ser bem sucedida é necessário contar com pessoas capacitadas.

ARTIGO 2

Tradicionalmente, o processo de diagnóstico de necessidades de treinamento visa à identificação de lacunas das competências requeridas para um desempenho humano adequado no trabalho. No intuito de aproximar as ações de T&D dos objetivos organizacionais, conferindo assim estratégia à área em questão, é fundamental a compreensão das discrepâncias entre os desempenhos reais, manifestados pelos indivíduos, e os esperados pelas empresas. Reconhecer esta discrepância sistemática-mente aumenta a probabilidade de sucesso das ações de treinamento. Em relação à análise organizacional, devem ser considerados aqueles aspectos ambientais capazes de promoverem ou impossibilitarem a aplicação, no trabalho, dos conteúdos que serão desenvolvidos durante o treinamento. Trata-se da compreensão das condições organizacionais que se constituem, como apontado por diversas pesquisas nacionais e estrangeiras associadas à área de T&D, no principal determinante do desempenho humano. Assim, torna-se fundamental nesta etapa, a identificação dos pré-requisitos para participação dos programas de T&D. Não reconhecer esta necessidade implica na formação de turmas de treinandos completamente heterogêneas em termos de conhecimentos e habilidades fundamentais. Entre os principais pontos dessa proposta, foram discutidas duas necessidades. Uma, de se

reconhecer a ampliação do espaço ocupacional dos indivíduos em suas organizações, abandonando assim as descrições de cargos e postos de trabalho como ponto de partida do processo de diagnóstico.

Outra, de se promover a investigação acerca de competências individuais transversais, de forma a permitir a emergência de efeitos de T&D em níveis mais elevados de análise.

ARTIGO 03

O presente estudo teve como objetivos: desenvolver uma metodologia de avaliação de necessidades de treinamento que incluísse atitudes; estudar a relação entre auto e heteroavaliação, buscando avaliar conhecimentos, habilidades e atitudes; e avaliar a relação entre a auto-avaliação e algumas variáveis preditoras (tempo de trabalho na organização e na função, emprego anterior, gênero, estado civil, escolaridade e idade). Foram desenvolvidos questionários, de acordo com o método de análise de papel ocupacional. O presente estudo teve como objetivos: desenvolver uma metodologia de avaliação de necessidades de treinamento que incluísse atitudes; estudar a relação entre auto e hetero-avaliação, buscando avaliar conhecimentos, habilidades e atitudes; e avaliar a relação entre a auto-avaliação e algumas variáveis preditoras (tempo de trabalho na organização e na função, emprego anterior, gênero, estado civil, escolaridade e idade). Foram desenvolvidos questionários, de acordo com o método de análise de papel ocupacional.

Treinamento e tecnologia de treinamento

A velocidade das mudanças tecnológicas, o aumento da diversidade nos locais de trabalho e a acentuada mobilidade dos trabalhadores atuais são aspectos do mundo contemporâneo que justificam os elevados investimentos em treinamento e estão presentes na literatura científica que o investiga. De acordo com Schneider (1999), estas são algumas razões pelas quais o treinamento se tornou uma questão crucial para as organizações. A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas em administração de pessoal consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares (Yoder, 1956). Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para. As definições dadas identificam o treinamento como sendo uma forma de educação especializada, uma vez que seu propósito é preparar o indivíduo para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa que lhe é atribuída. Nesta linha de pensamento, o treinamento é uma função organizacional e inclui um “somatório de atividades que vão desde a aquisição de habilidade motriz até o desenvolvimento de um conhecimento técnico complexo, à assimilação de novas atitudes administrativas e à evolução de

comportamento em função de problemas sociais complexos. A avaliação de necessidades de treinamento subsidia o planejamento.

Para fazer uma adequada avaliação de necessidades de treinamento, deve-se desenvolver instrumentos que estão de acordo com a realidade da organização, buscando colher informações que possam oferecer base para o processo de treinamento. No Brasil, Nogueira (1980) foi quem primeiro construiu e validou cientificamente um instrumento de identificação de necessidades de treinamento. Os resultados mostraram que a maioria dos itens possuía altos coeficientes de correlação com o respectivo fator e que os índices de precisão dos fatores eram elevados. Existe uma variedade de fontes de dados e procedimentos para a avaliação das necessidades de treinamento. Enquanto a utilidade das auto-avaliações de necessidades de treinamento tem sido sugerida, há poucas pesquisas empíricas que façam comparações entre auto e hetero-avaliações. Estas comparações foram verificadas, nas poucas pesquisas realizadas, ora por correlações, ora por testes de diferenças entre médias. Estas duas formas de comparação são diferentes. Correlação é a medida do tamanho e direção da relação entre os dois tipos de avaliação. As correlações variam com respeito à sua força. O teste de diferenças entre médias, por outro lado, questiona se as médias das duas avaliações são diferentes. Observa-se, através da literatura, certa confusão no tratamento dos dados. Pesquisadores afirmam que as relações entre auto e hetero-avaliações não são significativas, ou que não existe relação entre elas, porém verifica se diferenças no tratamento estatístico dos dados. Nas pesquisas revistas, observa-se que não foram feitas comparações entre auto e hetero-avaliação de necessidade de treinamento, utilizando-se simultaneamente de correlação e do teste de diferenças entre as médias das duas escalas. Além disso, as pesquisas que tratam da avaliação de necessidades de treinamento, tanto nacionais como internacionais, têm enfocado habilidades e conhecimentos e não, trabalhado com atitudes. Até o presente momento, realizaram se análises de tarefa que contemplam a relação entre função e habilidades/conhecimentos. Em nenhum momento se englobou a análise das atitudes, como parte dos requisitos para o bom desempenho em papéis organizacionais. Finalmente, neste processo não é somente relevante investigar necessidades, mas também é essencial verificar algumas possíveis variáveis que predizem a avaliação dessas necessidades feita pelos respondentes dos questionários.

Objetivos da pesquisa

Com base nas deficiências anteriormente apontadas, o presente estudo teve como objetivos:

a) desenvolver uma metodologia de avaliação de necessidades que inclua atitudes;

b) estudar a relação entre auto e hetero-avaliação, buscando avaliar habilidades, conhecimentos e atitudes;

c) analisar a relação entre a auto-avaliação e algumas variáveis preditoras, que são: tempo de trabalho na organização, emprego anterior, tempo de trabalho no cargo atual, gênero, estado civil, escolaridade e idade.

Para efeito deste estudo, definiram-se necessidades de treinamento como “as discrepâncias existentes entre os desempenhos esperados e reais (Borges-Andrade, 1986, p. 14), ou mais especificamente, “quando uma mudança nos conhecimentos, habilidades e atitudes humanas atuais pode levar ao desempenho desejado” (Morrison, 1977, citado por Nogueira, 1982, p. 6), na qual:

a) Conhecimento refere-se a um corpo organizado de informações de natureza técnica ou administrativa, o qual se aplicado faz com que o desempenho adequado do trabalho seja possível.

b) Habilidade refere-se à capacidade de desempenhar operações de trabalho com facilidade e precisão. Inclui comportamentos motores ou verbais que favorecem a realização das tarefas inerentes à função. As especificações das habilidades normalmente implicam um padrão de desempenho requerido para operações efetivas do trabalho.

c) Atitude é a predisposição do indivíduo que se manifesta verbalmente ou não, assumindo caráter de favorabilidade ou desfavorabilidade em relação a um objeto, pessoa ou fato, ou denota sentimentos do trabalhador a respeito do que ele faz ou sobre a organização em que trabalha ou alguma pessoa competente da mesma. A identificação dessas necessidades de treinamento, por sua vez, será realizada por autoavaliação e por hetero-avaliação, sendo que:

a) Auto-avaliação é a avaliação feita do sujeito por ele mesmo.

b) Hetero-avaliação é a avaliação feita pelo supervisor do sujeito avaliado.

ARTIGO 05

Do ponto de vista específico, o trabalho focou os indicadores para programas de treinamento e desenvolvimento, as necessidades de treinamento, os pontos fracos nos níveis de habilidades dos funcionários, sugestões para implementação de programas de treinamentos. De forma geral, não foi detectado nenhum funcionário em nível a desenvolver, sendo, portanto um ponto positivo para empresa. Pode-se constatar com a média aritmética simples, que todos os níveis das habilidades pesquisadas ficaram em nível adequado. Dentro de cada nível foram diagnosticados alguns pontos fracos, onde se destacam os níveis: Habilidades de Equipe e Como Lidar com Situações Difíceis, sendo os níveis que possuem habilidades com alguns pontos baixos, comparando com as outras habilidades. Treinar os colaboradores é importante não só para que as metas das empresas sejam alcançadas como também para que elas se mantenham no mercado, considerando o fato de que o cenário empresarial atual é competitivo e dinâmico. O treinamento é o meio utilizado para levar os indivíduos a adquirirem ou ampliarem habilidades para executarem as tarefas, no menor tempo, com o menor esforço, menor custo e com a maior eficiência. O diagnóstico das necessidades de treinamento é uma atividade contínua, ou seja, não é uma tarefa onde são definidos o início e o término. A empresa deverá estar sempre atenta em prever as mudanças no ambiente interno e externo para se manter atualizada. Neste sentido, faz-se necessária a identificação dos indicadores para programas de treinamento e desenvolvimento que devem ser analisados, de modo que os mesmos sejam realizados conforme as necessidades de cada empresa. De uma observação empírica, percebeu-se que a organização objeto deste estudo não possui nenhum projeto na área de treinamento e desenvolvimento. Este artigo revela-se importante para a empresa pela possibilidade de identificar as necessidades de treinamento dos indivíduos ou grupos de indivíduos, conduzindo a um melhor aproveitamento dos colaboradores que pela competência adquirida, levarão a empresa a atingir os objetivos traçados. Pois, acredita-se que pessoas qualificadas (treinadas e desenvolvidas), criam estratégias cada vez mais eficazes para a organização. Assim, esta pesquisa, através do diagnóstico das necessidades de treinamento, buscou conhecer a realidade da empresa e detectar quais as necessidades de treinamento para serem implantados.

ARTIGO 6

A complexidade e pressão que o contexto atual de mudança tem gerado para as organizações, têm exigido delas habilidades diferentes daquelas privilegiadas na era das organizações mecanicistas. A aprendizagem tornou-se uma das habilidades-chave para sobrevivência e desenvolvimento das organizações modernas. Alguns modelos gerenciais apresentam-se visando melhorar as capacidades de aprendizagem das organizações. Alguns tratam da questão estrutural, outros da questão comportamental. Um desses vem recebendo interesse

especial, pela sua ênfase no elemento humano nas organizações: o modelo da Quinta Disciplina, de Peter M. Senge e seus colegas do M.I.T. - Massachussets Institute of Technology. Por ter como pressuposto que as organizações são em essência produto do pensar e interagir dos seus membros, sugere que a sua transformação passa por mudanças fundamentais nas formas como as pessoas pensam e interagem. Todavia, observa-se que a prática educacional e experiencial do modelo não tem levado em consideração alguns dos seus aspectos fundamentais. Desta forma, este estudo exploratório pretende descrever e avaliar as reações à aplicação do modelo numa realidade organizacional como forma de obter insights úteis para a prática e pesquisa em organizações, uma vez levando em consideração estes aspectos fundamentais. Como resultado, este trabalho descreve e analisa a experiência à luz das cinco disciplinas, unidades básicas do modelo, dando ênfase especial ao pensamento sistêmico, e descreve e analisa a experiência à luz de algumas variáveis, processos e dimensões-chave do estudo das organizações que apresentaram-se relevantes dentro do trabalho.

AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO: UM ESTUDO DE CASO VERIFICADO EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE DO ESTADO DE SÃO PAULO.

APÊNDICE I

Perguntas da Entrevista Realizada com Analista de Recursos Humanos da Empresa.

1. Existe um programa de treinamento? R: Sim existe.

2. Existe treinamento para todos os funcionários? R: Estamos trabalhando para que isso aconteça

3. Qual é o principal objetivo do treinamento? Todos os setores da organização possuem treinamento? R: Descobrir novos talentos e desenvolvendo os que já temos, infelizmente ainda não temos para todos os setores da empresa.

4. Quem são as pessoas que ministram os treinamentos?

R: O setor de Recursos Humanos e algumas vezes optamos por palestras e gestores de área.

5. Como é percebida a necessidade do treinamento? A empresa possui planejamento e estrutura para sua realização? R: Foi desenvolvido um questionário de avaliação com os superiores onde constatamos a necessidade de fazer um treinamento com os funcionário, estamos no começo estruturando nosso departamento para poder realizar com mais eficácia os treinamentos.

6. Existe uma forma de avaliar os resultados dos treinamentos? R: Sim, temos os pontos a ser avaliados.

7. O treinamento é realizado com integração do RH e o Responsável pelo setor? R: Sim , sempre e também com o setor de Segurança no trabalho.

8. Quais são os cinco principais treinamentos? R: 5 “S” , Segurança no Trabalho, Kaizen, normas internas e conduta ética.

9. Quais são os principais treinamentos realizados na área do Produção? R: Trabalho em Equipe - Transformando Diferenças em Resultados, Administração do Tempo Seja mais Produtivo e Eficaz no Trabalho, Segurança no Trabalho, Conduta Interna, Treinamento de Operação de Equipamentos e Regulamento Interno.

10. Como a área de produção trabalha com três turnos, como são treinados os funcionários? R: Os 2 primeiros turnos são treinados durante o horário de expediente e o 3 turno por se tratar de um turno noturno, os funcionários são convidados a entrar mais cedo para fazerem o treinamento, não ultrapassando de 2 horas por dia e efetuamos o pagamento de horas extras.

11. É um desafio capacitar pessoas e reter talentos, como a empresa desenvolve esse processo? R: Procuramos Abordar aspectos que realmente mantém e retém as pessoas na organização, não possuem nenhuma formula mágica, as pessoas almejam simplesmente:

Fazer um trabalho interessante e desafiador; Ter orgulho da empresa onde trabalham; Perceber que os critérios de recompensa é justo; Receber reconhecimento pelo trabalho feito; Trabalhar com um grupo de pessoas legais; Serem respeitados por seus superiores; Ter feedback sobre seu desempenho e potencial para aquela empresa; Aprender coisas novas; Sentir que a empresa se preocupa de verdade com elas. E é isso que fazemos.

APÊNDICE II

Questionário Aplicado Para Pesquisa com os Colaboradores.

O presente questionário é parte de um estudo a ser realizado, que pretende investigar o atual Programa de Treinamento, analisando a satisfação dos colaboradores com relação ao treinamento ofertado e almejado pela organização. É importante salientar que os colaboradores não serão identificados e que é uma amostra aleatória, pois o estudo busca identificar com isenção pontos positivos e eventuais falhas ou aspectos a serem melhorados.

PREZADO COLABORADOR

Responda ao questionário abaixo de acordo com as instruções: · Não coloque seu nome no formulário; · Marque com um X apenas uma alternativa em cada questão.

1 – Os treinamentos oferecidos pela organização são importantes? (X ) Concordo Totalmente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Sem Opinião ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo Totalmente

2 – Os materiais utilizados nos treinamentos como material pedagógico, são adequados?

( X ) Concordo Totalmente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Sem Opinião ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo Totalmente

3 – Os recursos utilizados como: audiovisuais, máquinas e instrumentos são adequados? (X ) Concordo Totalmente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Sem Opinião ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo Totalmente

4 – Durante o treinamento, é aprendido algo novo que antes não tinha conhecimento? (X ) Concordo Totalmente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Sem Opinião ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo Totalmente

5 – Na prática, os conhecimentos e habilidades adquiridas estão sendo utilizados? ( ) Concordo

( ) Concordo Totalmente (X ) Concordo Parcialmente ( ) Sem Opinião ( ) Discordo parcialmente

( ) Discordo Totalmente

Referências Bibliográficas:

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https://docs.google.com/leaf?id=0BxljgBp5mksUOWYyZGQ4NDAtOTdhYS00YTg4LWE2MGYtO WY5M2RkOTAxNDY

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