Tecnicas de Negociacao Online

Negociao
Fabiano Larentis
Tcnicas de
2009
2009 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ L413t Larentis, Fabiano Tcnicas de negociao / Fabiano Larentis. Curitiba, PR: IESDE, 2009. 200 p. Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-0270-2 1. Vendas. 2. Negociao (Administrao de empresas). I. Ttulo. 09-2027 CDD: 685.85 CDU: 658,85
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Fabiano Larentis
Doutorando em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Mestre em Administrao com nfase em Marketing pela UFRGS. Especialista em Gesto Estratgica em Marketing pela Universidade de Caxias do Sul (UCS). Graduado em Administrao, com habilitao em Comrcio Exterior pela UCS. Tem experincia na rea de Administrao com nfase em Marketing, atuando principalmente nos seguintes temas: marketing de relacionamento, internacionalizao, pesquisa de marketing, satisfao de clientes e marketing internacional. professor de graduao e ps-graduao.
Sumrio
Tcnicas de negociao e vendas: conceitos introdutrios ..................11
Introduo ..................................................................................................................................................11 A negociao e as organizaes .........................................................................................................11 Estilos de negociao .............................................................................................................................13 Negociao e conflito .............................................................................................................................14 Agregando valor negociao ...........................................................................................................16 A negociao e a rea comercial ........................................................................................................20
A atividade comercial e o profissional de vendas .....................................29

Introduo ..................................................................................................................................................29 As vendas e a gesto ...............................................................................................................................29 O profissionalismo de vendas funes e atividades ................................................................31 O profissional de vendas competncias .......................................................................................33 A fora de vendas .....................................................................................................................................35 tica em vendas ........................................................................................................................................37
Vendas e marketing .............................................................................................49

Introduo ..................................................................................................................................................49 Relaes entre vendas e marketing...................................................................................................49 Planejamento de marketing e vendas ..............................................................................................51 Segmentao, alvo e posicionamento e sua relao com vendas .........................................52 Sistema de informaes de marketing e vendas ..........................................................................53 O composto de marketing e as vendas ............................................................................................55 O profissional de vendas e a rea de marketing ...........................................................................57
O cliente e a rea comercial ..............................................................................65

Introduo ..................................................................................................................................................65 Comportamento do comprador .........................................................................................................65 Relacionamento com o cliente............................................................................................................68 Direito do consumidor ...........................................................................................................................70
Comunicao e vendas .......................................................................................81

Introduo ..................................................................................................................................................81 Interface entre comunicao e vendas ............................................................................................81 Comunicao de marketing e vendas ..............................................................................................84 O profissional de vendas e a comunicao.....................................................................................86 Comunicao e negociao .................................................................................................................89
Fases de venda e suas tcnicas ........................................................................99

Introduo ..................................................................................................................................................99 Fase pr-venda ........................................................................................................................................100 Fase durante a venda ............................................................................................................................102 Fase ps-venda........................................................................................................................................106
Planejamento e previso em vendas .......................................................... 117

Introduo ................................................................................................................................................117 Planejamento de vendas .....................................................................................................................117 Previso de vendas ................................................................................................................................118 Etapas e mtodos de previso...........................................................................................................120 Oramento de vendas ..........................................................................................................................126 Informaes de apoio ao planejamento........................................................................................127
Organizao da fora de vendas .................................................................. 133

Introduo ................................................................................................................................................133 Dimensionamento da fora de vendas ..........................................................................................133 Estruturao da fora de vendas ......................................................................................................139 Cargos nas vendas .................................................................................................................................142 Territrios e rotas em vendas .............................................................................................................143 Fora de vendas direta X Fora de vendas indireta....................................................................149
Preparao e liderana das equipes de vendas ...................................... 155

Introduo ................................................................................................................................................155 Recrutamento e seleo ......................................................................................................................155 Plano de carreira .....................................................................................................................................158
Desenvolvimento e treinamentos da fora de vendas .............................................................159 Liderana na fora de vendas ............................................................................................................161 Motivao na fora de vendas ...........................................................................................................163
Remunerao e controle da fora de vendas .......................................... 173

Introduo ................................................................................................................................................173 Remunerao e programas de incentivo ......................................................................................173 Avaliao e controle da fora de vendas .......................................................................................176 Critrios de desempenho ....................................................................................................................178
Gabarito ................................................................................................................. 189 Referncias ........................................................................................................... 197
Apresentao
Negociao e vendas esto presentes no dia a dia de todos. Desde uma ida a um supermercado at a compra de uma mquina para ampliar a produo, h venda e poder haver negociao, no apenas em preos, mas em caractersticas do produto, condies de pagamento, condies de entrega e outros servios agregados. A rea comercial , dentro da organizao, a rea de negociao por excelncia, uma vez que h uma evidente relao presente entre fornecedor e cliente. Dessa maneira, esta disciplina tem como objetivo bsico possibilitar ao aluno a articulao, mobilizao e aplicao, em um contexto especfico, de conceitos, caractersticas e tcnicas de negociao, com nfase na rea comercial. Para tanto, so abordadas as principais definies e processos de negociao e vendas, assim como aspectos da administrao de vendas; e, tambm, algumas ferramentas que podero ser teis para alcanar melhores resultados em aes de negociao e de vendas. O tema Tcnicas de Negociao est dividido em dez aulas. A primeira aula apresenta conceitos introdutrios e, a segunda aula, a atividade comercial e o profissional de vendas. A terceira aula aborda a relao entre marketing e vendas; a quarta aula a relao entre o cliente e a rea comercial. A quinta aula, por sua vez, tem como foco a comunicao em vendas e a sexta aula as fases da venda. Por fim, a stima, oitava, nona e dcima aulas abrangem a administrao de vendas, especificamente o planejamento e previso em vendas, a organizao da fora de vendas, a preparao e liderana da fora de vendas e a remunerao e controles da fora de vendas.
Tcnicas de negociao e vendas: conceitos introdutrios

Introduo
Negociar faz parte do dia a dia de diversos indivduos, desde tentativas para ampliar um prazo de pagamento em uma concessionria de veculos, at definir um acordo de livre comrcio entre dois pases. A negociao no passa apenas por questes comerciais entre uma empresa e seus clientes, passa tambm por uma perspectiva diplomtica, em que h o interesse envolvido de pases por questes polticas. Negociar no est relacionado apenas compra e venda, mas, fundamentalmente defesa de interesses de uma parte em comparao outra, e a forma como essa defesa ocorrer que diferir entre pessoas, organizaes e entre circunstncias. O objetivo neste captulo , ento, permitir ao aluno uma viso inicial a respeito das tcnicas de negociao e sua relao com a rea de vendas. Assim, primeiramente apresentam-se as relaes entre negociao e organizaes. Em seguida, os estilos de negociao e conflito, formas de agregar valor negociao e, por fim, a interface entre negociao e a rea comercial.
A negociao e as organizaes
De acordo com o dicionrio Houaiss negociar significa lidar com negcios, transacionar, pactuar e diligenciar. Para o dicionrio Aurlio significa promover o andamento de algo, trocar, comprar ou vender, ajustar, celebrar, combinar e manter relaes para concluir tratados ou convnios. Constata-se que h acepes comerciais quanto negociao, mas tambm questes diplomticas. A diplomacia, todavia, fortemente relacionada manuteno de relaes entre pases, quanto defesa de interesses que muitas vezes so antagnicos e, tambm, pode se relacionar s organizaes.
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Por que se negocia ento? Primeiramente porque h interesses; em segundo lugar, porque h no mnimo duas partes envolvidas. Negociao uma atividade social, por envolver seres humanos e os conflitos inerentes a eles. A negociao, mesmo que difcil, envolve relacionamento, pois um caminho de duas mos. Isso no significa que ambas as partes envolvidas ganharo com a deciso final, mas que a forma como a negociao ocorreu e como os resultados estaro repercutindo em ambos os lados de forma positiva ou negativa. Por ser uma atividade social, a negociao est relacionada a interesses de duas partes, envolve persuaso em maior ou menor grau, comunicao e, por fim, um acordo. Novamente, no necessrio que se feche um acordo que beneficie ambas as partes para se consumar uma negociao, pois se pode chegar a um acordo tendo uma das partes insatisfeita com o produto da negociao. Em funo das mudanas ocorridas nas ltimas dcadas, incluindo a cincia da administrao, no possvel mais existir organizaes sem que se escute alguma das partes envolvidas, pois deve existir pelo menos algum nvel de democracia dentro das organizaes. Simplesmente mandar de um lado e obedecer de outro no ocorre com tanta frequncia quanto ocorria no passado, mesmo os presidentes e diretores de empresas em alguns momentos necessitam apresentar esforos de persuaso, ou seja, para alcanar seus objetivos devem, portanto, negociar. Em relao a isso, convm apresentar que a negociao no termina apenas com as trocas e transaes entre organizaes, agora h uma promessa a ser cumprida entre as partes. Pode-se ocorrer, posteriormente, que as aes tratadas no ocorram, por isso que existem diversos mecanismos institucionais como, por exemplo, os contratos para garantir que promessas sejam cumpridas. Ressalta-se, mais uma vez, que essas garantias no so sempre totais e, o importante em relao a isso, no apenas a discusso de aspectos ticos, mas, tambm, de repercusses futuras dessa falta de cumprimento de aes prometidas. Quando h uma negociao entre organizaes, surge tambm o interesse de investimento de recursos, no apenas recursos financeiros, mas tambm de tempo e energia dos envolvidos. O investimento em uma negociao tambm est relacionado ao foco que os envolvidos possuem em relao a isso, por exemplo, se querem resultados apenas a curto prazo ou tambm esperam, ou sabem da importncia de resultados a longo prazo. A negociao envolve informao, dependendo da quantidade e da qualidade dessas informaes, os interesses em uma negociao podem tomar rumos diferentes. Assim, por envolver informao, importante saber a forma como ela processada e como leva uma das partes a antecipar ou postergar alguma deciso.
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Para muitos a negociao um jogo, que poder haver a existncia de blefes, de distraes e de trapaas e algum nvel de veracidade. A forma como uma organizao encara uma negociao, nesse aspecto, poder trazer frutos positivos ou negativos a curto e a longo prazo. Negociar em uma organizao, ento, envolve questes ligadas a interesses que podem ser divergentes como, por exemplo, entre patro e empregado, entre empresa e cliente, entre fornecedor e empresa, entre patres e governos, e assim por diante. Nesse meio tempo, no h apenas envolvimento de aspectos financeiros, mas tambm poder haver negociao quanto a nveis de qualidade de um produto, variedade de atividades, quantidade de funes e processos futuros de uma organizao.
Estilos de negociao
Em uma negociao no existe apenas uma pessoa de estilo rgido e a outra com estilo mais flexvel ou mais cooperativo, o que pode haver so diversos estilos entre eles. Para Albrecht e Albrecht (1995), com um negociador extremamente duro no se consegue obter muito dele, e difcil para fazer concesses, pois ele v o processo de negociao como uma competio e no como um processo de ganho mtuo. Os autores, em relao a isso, indagam o que ocorre quando dois duros negociadores tentam negociar. A resposta, segundo eles, nada. Questionam-se mais uma vez se importante ser um negociador duro ou um negociador eficaz? Pode-se dizer, portanto, que a forma mais eficaz de estilo de negociao o totalmente cooperativo? A forma no o extremamente duro ou extremamente cooperativo, pois so extremos. Essa unio de estilos pode ser encarada como uma das formas mais adequadas que temos no dia a dia para lidar com diversos fatores ao mesmo tempo. importante, diante das circunstncias e do que se espera para o futuro, apresentar um estilo que tenha tantos elementos de dureza quanto de flexibilidade. Sem dvida isso tambm depende das personalidades e das culturas das pessoas envolvidas. Considerando o que vem a ser um comportamento efetivo de negociao, Martinelli e Almeida (1998) apresentam diversas classificaes de estilos de negociao. Aqui sero apresentadas duas delas. A primeira chamada de Modelo de Jung, onde h o estilo restritivo os negociadores s chegam a um acordo se forem forados, presume-se que as pessoas ajam de acordo com seus prprios interesses; no estilo ardiloso as pessoas no podem ser influenciadas pelas aes dos outros, para esse estilo no se deve negociar em termos pessoais, melhor concentrar-se nos procedimentos e regras; o estilo amigvel os ne-
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gociadores so cooperativos e at simpticos, pois o objetivo principal manter o relacionamento; e o estilo confrontador em que os negociadores procuram a equidade, e aprecia-se a necessidade de contestar, enquanto se trabalha mutuamente para se chegar a um acordo slido. A segunda classificao a de Gottschalk que, segundo Martinelli e Almeida (1998), divide os estilos em duro, caloroso, dos nmeros e negociador. O estilo duro tem como caractersticas a agressividade, a determinao, a competio, a orientao ao poder, a impulsividade e a viso de curto prazo. As caractersticas do estilo caloroso so a compreenso, a colaborao, ser orientado para pessoas, a insegurana, a relutncia a enfrentar conflitos e a dificuldade em dizer no. O estilo dos nmeros tem como caracterstica a previsibilidade, a orientao para fatos e nmeros, anlise de cada opo, a organizao, a inflexibilidade, a resistncia a mudanas e a dificuldade de relacionamento com pessoas. O estilo negociador, por fim, tem a flexibilidade, a persistncia, a persuaso, o uso de todos os fatos e argumentos disponveis, o adiamento de tenses; busca um acordo quase sempre a qualquer preo e no se prende demais a nada (menor nvel de comprometimento). Percebe-se, nesse caso, portanto, diversos pontos positivos e negativos de ambos os estilos, alguns tendem a ser mais rgidos e no cooperativos, ao passo que outros tendem a ser mais flexveis e cooperativos. Como indicam Martinelli e Almeida (1998), fundamental que os negociadores aliem seus valores e conceitos pessoais com os objetivos de longo prazo das organizaes ao qual eles esto envolvidos. Por outro lado, pode haver indivduos que apresentem um pouco de cada estilo, entretanto, importante saber dos benefcios e limitaes que cada estilo possui para cada situao de negociao que a pessoa enfrentar.
Negociao e conflito
Por tratar de acordos e de interesses muitas vezes divergentes, a negociao envolve conflito. O conflito, segundo Coughlan et al. (2002), surge quando o comportamento de um indivduo se ope ao de sua contraparte, ou seja, o conflito implica em alguma incompatibilidade em determinado nvel. Isso est bastante relacionado ao que Albrecht e Albrecht (1995) chamam de dilema psicolgico da negociao, ou seja, negociar ou duelar? Segundo Rondeau (1991), episdios precedentes geram acontecimentos, estes por sua vez, a partir das percepes dos envolvidos e dos objetivos em jogo, geraro comportamentos de uma parte, que alimentaro novas percepes e novos comportamentos da outra parte. O final desse processo, portanto, gerar um resultado, influenciando episdios de conflito seguintes.
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At que ponto, ento, um conflito pode permitir uma negociao? Isso depende de quanto conflito h, mas tambm que tipos de conflitos esto envolvidos, qual foi a forma e estilo de se lidar com os conflitos presentes. Como afirma Graham (1997), j que no h como evitar o conflito, visto que ele se refere ao aparecimento das diferenas, deveria-se utiliz-lo trabalhando a favor de todos os envolvidos, j que a resposta a tudo isso sempre a uma relao e no apenas a um objeto. Graham (1997) resgata em sua obra as apresentaes e manuscritos de Mary Parker Follet dos anos 1920 do sculo XX, uma mulher frente do seu tempo. Para a autora h trs mtodos para lidar com o conflito: a dominao (vitria de um lado sobre outro), a conciliao (cada lado cede um pouco) e a integrao (ambas as partes encontram um espao desejos integrados). A integrao, de acordo com Graham (1997), envolve inveno e a inovao, ou seja, no se permite que o pensamento de algum fique nos limites de duas alternativas que so mutuamente exclusivas. Com a integrao, o conflito ser construtivo, ou seja, trar benefcio para ambas as partes. A integrao, segundo ela, oferece panoramas muito melhores para uma soluo a longo prazo, que goza da compreenso e apoio de todos os grupos envolvidos e promove o tipo de experincia de aprendizagem que pode continuar a se reproduzir e a se manter (GRAHAM, 1997, p. 100). Todavia, h tambm o chamado conflito manifesto, o autor Coughlan et al. (2002) advertem que esse tipo de conflito geralmente assume a forma de um bloqueio mtuo para iniciativas e leva retirada de apoios, podendo chegar a aes de vingana. De um lado, obstrui o alcance dos objetivos, do outro lado pode surgir atos destrutivos. Ainda em relao ao conflito e negociao, Hodgson (1996) apud Martinelli e Almeida (1998) apresenta os estilos para lidar com conflitos. Esses estilos so classificados considerando o nvel de confronto e o nvel de cooperao. O primeiro estilo o contestador, em que se considera nvel baixo de cooperao e o nvel alto de confronto a tpica negociao ganha-perde. Pode ser necessrio adotar esse estilo em situaes que exijam aes rpidas, como de emergncia, ou atitudes que podem ser definidas como impopulares. O outro estilo o colaborativo, com alto nvel de confronto, mas tambm com alto nvel de cooperao, em que se busca a soluo de problemas, ou seja, a perspectiva ganha-ganha. Mesmo apresentando diversos benefcios, exige grande gasto de tempo e de esforos. H tambm o estilo da aceitao, com alto nvel de cooperao, mas com baixo nvel de confronto. Busca-se encontrar um caminho, mas fica clara uma situao de ganha-perde, ou ento h uma concesso para se conseguir um crdito em aes futuras ou a questo muito importante para a outra parte envolvida. No estilo da retirada h baixa cooperao e baixo confronto, ou seja, busca-se afastamento e no envolvimento. O benefcio de no enfrentar um conflito pode prevalecer sobre o benefcio de resolv-lo.
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Por fim, h o estilo de compromisso, que possui caractersticas de todos os outros, com nveis intermedirios de cooperao e de confronto. Normalmente nesse caso nenhuma das partes est totalmente satisfeita com os resultados. Pode-se encar-lo, portanto, muito mais como uma rpida troca de concesses. Nesse nterim, importante que se saiba que tipo de conflito est envolvido em uma negociao, quanto de recursos esto disponveis para lidar com o conflito (no apenas financeiros, mas tambm de tempo e humano) e que efeitos ele pode gerar, a curto, a mdio e a longo prazo. Considerando resultados, principalmente a longo prazo, interessante construir relacionamentos duradouros. O conflito construtivo, relacionado s questes de negociao ganha-ganha, o que se apresenta como sendo mais efetivo, uma vez que as partes podem buscar a integrao de interesses (no haver nem a dominao nem a conciliao), visto que o todo se torna maior que a simples soma das partes. Por exemplo, um conflito gerado por problemas de entrega da parte de um fornecedor levou ele a definir, em conjunto com o cliente, uma soluo inovadora nessa rea, dentro da negociao de um novo contrato de fornecimento. Isso gerou tantos ganhos para o fornecedor quanto para o cliente, assim como fortaleceu o relacionamento entre ambos. Nesse exemplo, claramente se percebe um enfoque de soluo de problemas, apresentado por Martinelli e Almeida (1998) como um dos fatores necessrios para a negociao em situao de conflito. No entanto, ressalta-se que a soluo de problemas, ligada diretamente com o estilo colaborativo de soluo de conflitos, pode demandar tempo e recursos, apesar dos resultados positivos que pode trazer. Pode demandar, alm disso, atitudes diferentes, formas diferenciadas de ver o mundo, de ambas as partes. No adianta apenas escolher um estilo, tratar isso apenas de forma contingencial (circunstancial), uma vez que h dependncia dos valores, das crenas e da forma como as pessoas resolvem seus problemas e encaram o mundo onde vivem. No h apenas, ento, um aspecto circunstancial, mas um aspecto cultural presente. Escolhas so feitas com base no que as pessoas acreditam, valorizam e na forma como enxergam e interpretam o mundo.
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Agregando valor negociao

Agregar significa somar, em relao a isso, Albrecht e Albrecht (1995) questionam-se se a negociao uma forma de combate entre duas partes, onde cada qual luta para obter o melhor sobre a outra, ou se a negociao uma forma de cooperao que busca equilibrar os interesses de ambas as partes. Em uma negociao, apenas uma das partes ganha e a outra tende a perder, o que chamamos de jogo de soma zero ou
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ganha-perde, ou seja, enquanto uma parte soma, agrega para si, a outra tem perdas. Por outro lado, h tambm o jogo de soma positiva, ou ganha-ganha. Nesse caso, duas partes saem ganhando, quando as duas partes se sentem beneficiadas com o resultado da negociao. J no jogo de soma negativa, ambas as partes perdem. A negociao ganha-ganha seria, portanto, a forma de agregar valor por excelncia, uma vez que ambas as partes esto somando, e o resultado final pode ser maior se comparado a uma negociao ganha-perde. Por exemplo, digamos que o resultado de uma negociao gere uma reduo geral de custos para um fornecedor e para um cliente na ordem de R$1 milho, ao passo que a reduo em uma relao ganha-perde seria de R$800 mil para o cliente, mas ocorreria um aumento de R$100 mil em custos para o fornecedor, no final teria um saldo positivo de R$700 mil, mas com resultado negativo para uma das partes. Conforme Albrecht e Albrecht (1995), em uma negociao ganha-ganha h a satisfao dos interesses de ambas as partes. Segundo eles, pode ser possvel, desejvel e recompensador negociar acordos capazes de adicionar valor para todas as partes, sem o sofrimento psicolgico. H, ento, uma combinao de empatia (colocar-se no lugar do outro), honestidade e assertividade (alcanar os objetivos propostos), a qual depende do aprendizado de mtodos de anlise de valor e de fazer acordos que sejam atraentes. Na negociao ganha-ganha, de acordo com Martinelli e Almeida (1998), consegue-se um relacionamento duradouro, que leve a novas negociaes no futuro e que permita melhores contatos entre as partes envolvidas. No apenas uma diviso de ganhos, pois pode-se atender s necessidades de ambos, gerando mais resultado em comparao a trabalhos que tivessem sido executados de forma isolada, o que podemos chamar de sinergia. Isto porque essas necessidades e interesses podem no ser conflitantes, mas complementares. Em uma negociao ganha-perde, segundo Albrecht e Albrecht (1995), cada lado adota um posicionamento, h uma atmosfera de combate e concesses mtuas que surgem atravs da desistncia de alguma reivindicao. Alm disso, a maior parte da negociao centraliza-se no regateio envolvendo um nico preo ou oferta. J na negociao ganha-ganha, o qu est certo mais importante que do quem est certo. A negociao baseada nos mritos e se busca a produo de resultados sensatos. Mesmo que a negociao ganha-ganha apresente-se mais adequada que a ganha-perde, entende-se que no algo simples de se conseguir. Primeiramente, as pessoas devem ter a conscincia de que uma negociao ganha-ganha pode funcionar, apesar da necessidade de tempo e energia das partes envolvidas. As pessoas, de forma geral, apresentam dilemas e dificuldades de ordem psicolgica quando negociam. Conforme Albrecht e Albrecht (1995), a maioria das pessoas no v negociao como
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tcnica pessoal ou profissional, til na soluo de problemas interdepartamentais, na diminuio de barreiras organizacionais ou na soluo de conflitos. Esses dilemas e dificuldades, de acordo com esses autores, esto relacionados necessidade de ser simptico, de ser aceito e aprovado, ao temor de uma confrontao, conflito ou desarmonia, ao sentimento de culpa por defender seu prprio interesse, falta de autoconfiana, dificuldade para pensar sob presso, ao remorso e ao temor de perder prestgio perante o chefe e seus colegas. Os pressupostos da negociao ganha-ganha se contrapem a essas dificuldades, uma vez que so calcados na franqueza, na confiana e na cooperao. Uma negociao ganha-ganha, por estar baseada nesses aspectos, depende, afinal de contas, do interesse de ambas as partes de entrar num tipo de negociao como essa. Uma negociao desse estilo passa, segundo Fischer e Fleury (1985) apud Martinelli e Almeida (1998), por trs fases. Primeiramente a anlise, em que se procura diagnosticar a situao, colhendo, processando e avaliando informaes. Na segunda fase que o planejamento, procura-se gerar ideias, alternativas de negociao e decidir o que fazer, quais os objetivos mais realistas e como gerar opes adicionais. Por fim, na terceira fase a discusso, em que as partes comunicam-se entre si para tentar atingir um acordo. As diferenas de percepo, os sentimentos de frustrao, raiva e as dificuldades de comunicao podem ser reconhecidas e abordadas. Essas etapas so bem diferentes do que os autores consideram barganha posicional, na qual cada um dos lados toma uma posio, defende e faz concesses para chegar a uma soluo. Conforme eles, essa forma de negociao pode prolongar o atingimento de um acordo efetivo e pode convert-la em uma disputa de vontades. Assim, para que uma negociao ganha-ganha seja mais efetiva, Albrecht e Albrecht (1995) do algumas dicas. Segundo eles, tendo como base que numa negociao esto presentes elementos de valor (o que est sendo negociado e quanto vale), de relacionamento das partes (considerando que h pessoas e comunicao) e do contexto (com suas regras e suas limitaes), importante considerar os seguintes aspectos: jamais fazer uma nica proposta, apresentar sempre pelo menos dois negcios possveis; expor os valores envolvidos de maneira franca;
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no trabalhar por meio de exigncias e extraes de concesses; ouvir com bastante ateno, compreendendo claramente os interesses da outra parte; no personalizar ou se emocionar o processo de negociao (o importante , principalmente, o que est sendo negociado, e no quem est negociando);
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ter confiana no seu poder de veto (pode-se sempre poder dizer no); reunir-se com esprito de cooperao; esclarecer interesses; no esperar resultados perfeitos todas as vezes em alguns momentos se reduzir a harmonia; demonstrar pessoalmente abertura agir como se estivesse esperando que a outra parte fizesse o mesmo; nada de fazer negociao pouco a pouco trabalhe a partir do quadro geral, no considerando apenas detalhes; no utilizar estratagemas de fora, truques sujos ou outras ciladas e tticas de manipulao; ter pacincia e ser persistente (se disserem no em um primeiro momento, oferea mais negcios); confiar no processo da negociao como um todo, sem agresso, hostilidade e manipulao, redirecionando energia para o objetivo de um acordo equilibrado; saber quando e como abandonar a negociao saber concordar que no haver acordo. Como exemplo a expresso: bem, parece que no conseguiremos fazer negcio. assegurar a aceitao da negociao, evitando o remorso de negociador e tendo presente a certeza de que o negcio no ser desfeito. importante destacar que diversas dessas dicas apresentadas esto relacionadas aos passos indicados por Martinelli e Almeida (1998) para planejar uma negociao. Primeiramente eles indicam a necessidade de separar as pessoas do problema, concentrando-se efetivamente no objetivo da negociao. Depois, deve-se concentrar nos interesses de ambos, buscar alternativas de ganhos mtuos e encontrar critrios objetivos para a soluo de problemas, ou seja, padres justos e razoveis. Esses critrios podem ser valor de mercado como referncia, opinio especializada, um costume ou uma lei vigente. Portanto, com base em Albrecht e Albrecht (1995) e Martinelli e Almeida (1998), essas dicas e passos permitem ampliar a agregao de valor de uma negociao. Em relao a essa questo, Albrecht e Albrecht destacam que os fatores de valor de cada negociao interferem nos resultados finais, e no apenas o dinheiro envolvido, mas outros tipos de recursos, como propriedade, aes (quem faz o que), direitos (quem tem
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o direito de fazer o que) e riscos (quem assume riscos). Considerando esses fatores, h uma grande chance de conhecer melhor o que est por trs de uma negociao e de conseguir, consequentemente, melhores resultados futuros, para ambas as partes.
A negociao e a rea comercial

Negociao refere-se tambm a um fechamento de negcio e s relaes de compra e venda entre organizaes. Dentro das organizaes, a rea comercial aquela que oferece o produto ou o servio, que faz promessas ao cliente com base no que o cliente quer. Comparadas s outras reas organizacionais, a rea de compras e a rea comercial geralmente apresentam o maior contato com outras organizaes, a rea de compras desempenhando o papel de clientes e a rea de vendas desempenhando o papel de fornecedor. Enquanto que a rea de compras tem como responsabilidade conseguir produtos dos fornecedores com qualidade compatvel e menor preo; a rea de vendas busca maior lucratividade organizao. No entanto, em poca de maior concorrncia, com os nveis de oferta, de forma geral, apresentando-se maiores que os nveis de demanda, cria-se ento a necessidade de persuadir do lado de quem oferece. Da a importncia da rea comercial, responsvel por tornar realidade as trocas da empresa com seus mercados, portanto, com seus clientes. As negociaes dentro da rea comercial no esto ligadas apenas a oferecer o melhor preo para ambos os lados. Como lidam com clientes, esto envolvidas tambm na prestao de servios. Poder haver negociao quanto s caractersticas de um produto ou servio, quanto necessidade de recursos para propaganda conjunta e aes de comunicao no ponto de venda. Haver tambm negociao quanto aos prazos para entrega dos produtos. Uma caracterstica peculiar da rea comercial que o processo de negociao depende tambm do restante da organizao. A promessa de determinado produto a determinado preo com entrega em determinado local no depende apenas do vendedor que visitou o cliente ou do gerente de vendas que fechou um contrato de fornecimento anual, mas dos nveis de custos, das condies de produo, de entrega e de financiamento da organizao. Para o cliente, as promessas, que podem ter sido geradas em uma negociao, so feitas pela rea comercial, mas o cumprimento dessas promessas, no entanto, no apenas responsabilidade da rea comercial. Por isso, a importncia dos profissionais de vendas estarem preparados para lidar tanto com exigncias externas, fundamentalmente clientes, quanto com exigncias internas. Como exemplo, pode-se indicar uma negociao de final de ano com uma grande rede supermercadista. O gerente de vendas, em funo de sua ansiedade para fechar
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o negcio, e de algumas informaes apresentadas pelo cliente (se ele no fornecesse, algum forneceria para ele), promete algo que no sabe se poder cumprir. Quando apresenta o pedido organizao, recebe diversas crticas principalmente da rea industrial, a qual comenta que no haveria condies de fornecer o produto no tempo em que o cliente precisaria, caso contrrio teria que contratar mais pessoas e o custo do produto aumentaria, reduzindo a margem da empresa. O gerente necessitou, ento, negociar mais uma vez com o cliente os prazos para entrega. Explicou muito bem sua situao e, apelando pelo relacionamento entre ambas empresas, conseguiu uma ampliao do prazo, mas com uma pequena reduo do preo. Ocorreram, nesse caso, concesses de ambas as partes.
Texto complementar
A arte de negociar
Entrevista exclusiva com Roger Fisher, uma das maiores autoridades mundiais em negociao
(SALIBI NETO, 1997)
Existe uma receita universal de negociao, com sete ingredientes que podem servir tanto fuso de duas empresas no Brasil como a um tratado de paz entre pases do Oriente Mdio: comunicao eficaz, bom relacionamento, descobrir o interesse da outra parte, elaborar os diversos acordos possveis, convencer a outra parte de que est sendo tratada com justia, definir quais so as opes para o acordo e chegar ao compromisso final. Quem afirma isso uma das duas maiores autoridades mundiais no assunto, o norte-americano Roger Fisher, negociador que j trabalhou para a Organizao das Naes Unidas (ONU) e fundador e diretor do Harvard Negotiation Project, organizao dedicada ao estudo e ao ensino da resoluo de conflitos. Em entrevista exclusiva a Jos Salibi Neto, de HSM Management, Fisher d lies de negociao que podem ser extremamente teis para empresrios e executivos brasileiros. [...] Quais so os princpios universais da negociao? Acredito que no exista uma resposta universal, porque isso depende muito da cultura de cada pas. Mas h sete elementos-chave em uma negociao. O primeiro deles a comunicao. No possvel negociar sem uma comunicao eficaz. O segundo o relacionamento entre as partes. Elas se veem como inimigas ou esto trabalhando conjuntamente para resolver um problema? A negociao ser melhor se
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ambas as partes acreditarem que buscam resolver uma preocupao comum e devem descobrir como lidar com suas diferenas. O terceiro elemento o interesse. Independentemente de cultura, idade, raa, cor, religio, as pessoas tm seus prprios interesses - sucesso, aceitao, dinheiro, terras, segurana. Eles variam em funo das circunstncias, e eu, como negociador, preciso descobrir qual o real interesse da outra parte. Para chegar a um acordo, devo proporcionar algo que desperte o interesse do outro sem prejudicar meu prprio interesse. A seguir deverei inventar opes, possveis acordos. Se quisermos ter um bom acordo, precisaremos conhecer todas as possibilidades. Se voc me disser que quer um edifcio, perguntarei por que voc o quer. Para trabalhar nele? Fazer investimento? Para ter proteo? As opes possveis seriam, respectivamente, um leasing a longo prazo, um leasing com opo de compra, ou uma compra a prazo. Em ltima anlise, procura-se encontrar uma opo que esteja de acordo com nosso interesse. Depois procurarei encontrar formas de convencer a outra parte de que est sendo tratada de maneira justa. Qual o valor de mercado? Qual o preo atual? Quais so os antecedentes? O que diz a lei? A outra parte deve estar convencida de que tratada com justia. Quero saber em seguida quais so minhas opes, caso no cheguemos a um acordo. Ser que eu poderia fazer um acordo com outra pessoa? Ser que poderia entrar com um processo na justia? Finalmente, chegamos ao compromisso, com promessas prticas e realistas de cada parte. Qual o perfil ideal do negociador? A ideia bsica ser firme e amistoso. preciso ser franco e persuasivo sem usar coero. As pessoas no devem querer falar o tempo todo e precisam ouvir interessadamente. Em outras palavras, devem saber apresentar seus pontos de vista e tambm compreender as preocupaes dos outros. Isso incrivelmente importante. Acredito tambm em ser criativo, produzir ideias nunca antes ventiladas. O sr. pode dar um exemplo dessa criatividade? Lembro-me de quando estvamos em Chipre discutindo como dividir a ilha entre turcos e gregos e constituir uma federao. O exrcito turco ocupava cerca de 40% da ilha e a populao grega representava aproximadamente 60% da populao total. Como dividir? 40-60? 50-50? Ento eu disse: por que no dividir 40-80? Por que no dizer que os turcos podero utilizar 40% da ilha e os gregos 80% e cada um ter um porto seguro e um pedao que representa 20% da ilha no qual trabalharo juntos? A sugesto deixou-os sem flego, porque nunca tinham pensado na possibilidade de que a soma das partes seria mais de 100% se compartilhassem o aeroporto e algumas cidades.
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O sr. diz que preciso criar opes durante a negociao, mas como fazer isso? Muitas vezes til ter um perodo de brainstorm informal, durante o qual nada represente um compromisso. Eu diria nesse perodo: voc me vende a propriedade, eu posso pagar US$1 milho, mas vamos antes pensar em outras possibilidades. Se eu no oferecer US$1 milho, voc pode pensar que estou querendo ficar com a casa de graa. Mas estou s procurando injetar alguma criatividade sem que isso signifique um compromisso. A outra possibilidade imaginar o que seria recomendado por uma terceira parte. O que fizeram outras pessoas nas mesmas circunstncias? Nesse ponto muito importante ser criativo. [...] O que possvel fazer quando a outra parte continua dizendo no? Se a outra parte disser no, voc deve descobrir por que ela disse isso. Uma sada perguntar-lhe diretamente: h algum problema? Ela tender a dizer qual o problema: tem de ser este ano ou h gente demais envolvida ou, ento, no pode ser tudo em dinheiro. A outra parte pode at no revelar suas razes imediatamente, mas conseguimos descobri-las sugerindo vrias possibilidades. Provavelmente, ao recusar cada proposta, ela explicar por qu. [...] Voc tambm deve estar preparado para dizer no, mesmo que sutilmente: vamos fazer um intervalo agora; se voc estiver interessado examinarei a ideia novamente e voltaremos a conversar dentro de uma semana. E nunca admita: estou desesperado para fechar o acordo. Por isso to importante conhecer as opes. Se a outra parte insistir, voc deve saber o que pretende realmente fazer. Se eles no me venderem a casa, o que pretendo fazer? Renovar o contrato de aluguel da casa em que estou morando? Procurar outra casa para comprar? Em seguida, examine essa possibilidade para poder deixar a mesa de negociao em posio cmoda, sabendo como pretende agir. [...] Como deve funcionar uma equipe de negociao ideal? Em primeiro lugar, preciso definir claramente como sero tomadas as decises diante da outra parte. Cabero ao chefe ou ao grupo pedir um intervalo para poder chegar a um consenso? A ideia jamais confundir a outra parte. importante saber que, quando algum diz alguma coisa, assume um compromisso que envolve toda a equipe. A outra parte tambm quer saber exatamente qual o papel desempenhado por cada membro do grupo.
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Quais os tipos de personalidade ideais para compor a equipe de negociao? Em minha opinio, muito til ter na equipe algum que compreenda o que est acontecendo do outro lado da mesa. Essa pessoa deve entender a posio do outro, mostrar empatia e ser muito receptiva s suas ideias, fazendo perguntas e prestando ateno. [...] Participei de negociaes com um jovem assistente meu no Canad. Uma hora depois de iniciada a reunio, o rapaz conhecia exatamente a situao da empresa com que negocivamos. Os advogados da empresa perguntavam-se o que estava acontecendo, porque o William sabia mais do que eles sobre sua situao. [...] Tambm recomendvel contar com algum criativo na equipe, que me permita dizer: vamos fazer um intervalo de 30 minutos para ver se produzimos algumas ideias novas. preciso ainda ter uma pessoa que se relacione bem com os outros, uma que facilite a comunicao e uma competente para lidar com dados e informaes. Finalmente, deve haver algum com a capacidade de julgamento de um juiz, capaz de ver o que est acontecendo num contexto mais amplo. O que se deve fazer numa negociao se surgir um grande conflito entre as partes? Talvez seja uma boa ideia fazer um intervalo, dizendo explicitamente: parece-me que a discusso est se tornando demasiado emotiva, talvez eu esteja me exaltando, vamos nos dar algum tempo para pensar no caso. [...] s vezes me aproximo de algum e digo: no sei como voc se sente. Ou, em vez de levantar minha voz e falar mais depressa, abaixo minha voz e falo muito lentamente: no sei se voc est percebendo at que ponto estou furioso. Estou muito insatisfeito com a maneira como nossas negociaes esto sendo conduzidas. Vamos fazer um intervalo agora e, se voc estiver de volta dentro de 15 minutos, estarei disposto a recomear a negociao. Mostre que voc tambm humano; no deixe que a outra parte faa o papel do tirano, enfurea-se e decida o que ser feito. [...] O que o sr. recomenda em termos de treinamento tcnico de negociao? Esse treinamento exige equilbrio entre teoria e prtica.[...] Precisamos primeiro de teoria, mas uma teoria para praticantes, com os sete elementos-chave (citados no incio) que ajudam a organizar as ideias. Em segundo lugar, devemos deixar que as pessoas faam simulaes de negociao em que possam pr a teoria em prtica e exercitar suas habilidades. Numa simulao, as pessoas so reais, mas o problema retirado de um caso real que no tem nada que ver com elas. [...] Essa simulao deve incluir
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uma reviso. Os dois lados da mesa de negociao tm de se avaliar mutuamente. [...] Depois, esse treinamento continua acontecendo nas negociaes verdadeiras. [...] Em sua opinio, a melhor defesa o ataque? No. No levo em conta a guerrilha, seja ela verbal ou real. Ficaria surpreso se algum me dissesse: esse preo absurdo; voc est maluco pedindo isso. Responderia simplesmente assim: o preo foi baseado numa avaliao. O banco recomendou um avaliador que examinou a casa inteira e chegou a esse preo. Se voc tiver uma avaliao diferente, terei prazer em discuti-la, mas no adiantar nada voc me agredir e dizer que no gostou da quantia. Estou disposto a vender a casa pelo que vale, mas voc vai ter de me convencer de que o valor outro. Eu me defenderia usando critrios. [...] Que pessoas o sr. admira realmente como bons negociadores e por qu? Sua pergunta interessante porque os negociadores de maior sucesso so aqueles que no aparecem. Durante muitos anos trabalhei no escritrio de advocacia de Dean Acheson, em Washington, logo depois que ele terminou seu perodo como secretrio de Estado. Um dos scios do escritrio, com o qual trabalhei bastante, durante cerca de seis anos, chamava-se John Leyland. Ele nunca aparecia, foi contratado por vrios governos estrangeiros, tais como: os da Dinamarca, Colmbia e Paquisto. Trabalhei com ele numa srie de negociaes com o Ir, na poca do x Reza Pahlevi, e tambm em outros casos. Ele era impressionantemente persistente. Quando eu imaginava que o caso estava encerrado, ele estava pensando em qual poderia ser o prximo passo. Ele levava muito a srio os relacionamentos, prestava ateno no que as pessoas do outro lado da mesa tinham para dizer e cuidava muito de seu trabalho, que sempre vinha em primeiro lugar. Alm disso, ele se preparava muito bem para cada negociao e no se colocava em primeiro lugar. Por tudo isso, Leyland , em minha opinio, um negociador melhor do que, por exemplo, Henry Kissinger, que se concentrou demais em sua prpria figura em vez de focalizar os casos em negociao. Kissinger fez isso porque acreditava que uma reputao de poder lhe conferiria eficincia, mas eu acho que, sob diversos pontos de vista, melhor para um negociador manter um perfil discreto e pensar mais no trabalho por ser feito. Prefiro a discrio de um Cyrus Vance, secretrio de Estado do governo Carter.
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Atividades
1. Compare os modelos de estilos de negociao de Jung com o de Gottschalk, identificando semelhanas e diferenas.
2. Quais so as maiores dificuldades para implementao de negociao ganha-ganha?
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3.
Considerando o exemplo apresentado no tpico: A negociao e a rea comercial, o que voc teria feito de diferente? Justifique.
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A atividade comercial e o profissional de vendas

Introduo
O profissional de vendas funciona como um elo de ligao entre a empresa e seus clientes (KOTLER; KELLER, 2006). Considerando dentro da organizao a rea de marketing, que lida com a compreenso e com o atendimento dos mercados (RICHERS, 2000), a atividade comercial se insere nela. Essa insero ocorre, principalmente, atravs do profissional de vendas, com o atendimento das necessidades dos mercados, ou seja, dos clientes. Esse profissional desempenha diversas funes e necessita de diversas competncias, ele est inserido no que chamamos fora de vendas. O objetivo neste captulo , ento, possibilitar ao aluno a compreenso das atividades comerciais de uma organizao. Assim, primeiramente se apresentam relaes entre vendas e gesto. Em seguida, as caractersticas, atribuies do profissional de vendas e a fora de vendas. Por fim, so apresentados os conceitos relacionados tica em vendas.
As vendas e a gesto
Uma organizao empresarial pode ser dividida em quatro grandes reas: produo/operaes, gesto de pessoas, administrativo/financeiro e marketing. Em cada uma dessas reas sero efetuados os processos de planejar, organizar, dirigir/executar e controlar. Convm ressaltar que essas reas, em tese, deveriam considerar primeiramente os objetivos, a filosofia e as polticas da organizao como um todo. A rea de produo/operaes responsvel por dar forma ao produto ou prestao de servios, e tambm est relacionada a questes de logstica, compras, engenharia e qualidade. A rea de gesto de pessoas tem como responsabilidade as relaes interpessoais dentro da organizao, os processos de recrutamento, seleo,
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motivao, treinamento e aprendizagem de funcionrios. A rea administrativa financeira, por sua vez, responsvel pelas definies de regras e procedimentos, pelos trmites legais e pelos recursos financeiros a pagar e a receber. Por fim, a rea de marketing responsvel pelo relacionamento com o mercado (clientes) e pela ateno concorrncia. A funo de marketing, como indica Richers (2000), aquela na qual se entende e atende o mercado. No envolve apenas atividades de comunicao, como geralmente se acredita, envolve tambm atividades de estudo do comportamento do cliente, anlise ambiental, segmentao e posicionamento de mercado, definio das caractersticas de produtos, preos, distribuio e relacionamento com clientes. Sem dvida que a rea de marketing depende das outras grandes reas para colocar em ao suas atribuies. Pode-se citar como exemplo o desenvolvimento de novos produtos, contratao de pessoal, definio de preos e custos e a distribuio fsica das mercadorias. Onde se encaixa, ento, a atividade de vendas? Considerando que a rea de marketing tem como responsabilidade entender e atender o mercado, ou seja, clientes, vendas est inserida nela, uma vez que sua atividade principal estar em contato com os clientes, oferecer aos mercados as ofertas da empresa, produtos e/ou servios. Dentro da grande rea de marketing, que no pode ser confundida apenas como um departamento h os processos de administrao ligados ao planejamento, organizao, direo e controle. No planejamento so definidos objetivos e estratgias, baseados primeiramente nas diretrizes da cpula organizacional. Na organizao, se define a diviso do trabalho, departamentalizao, definies de papis e de funes. Na direo, ou execuo, incentivam-se as pessoas a trabalhar, conforme o que foi planejado e baseado no que est organizado. No controle, procura-se assegurar se o que foi planejado est sendo alcanado. Estando a rea de vendas dentro da grande rea de marketing, tambm so efetuadas nela os processos de planejamento, organizao, direo e controle, considerando uma estrutura organizacional e os recursos disponveis para implementar o que foi planejado. Levando em considerao as atividades de marketing, as vendas lidam principalmente com o conhecimento do ambiente e dos clientes, com a distribuio (acesso dos clientes ao produto), com a comunicao (informao e persuaso quanto s utilidades de determinado produto ou servio) e com o marketing de relacionamento (fidelizao de clientes). Se considerarmos, por outro lado, o modelo dos 4 As definido por Richers (2000) anlise (estudo das necessidades e desejos), adaptao (definio do produto e preo), ativao (distribuio, logstica e comunicao) e avaliao (controle dos resultados em relao aos objetivos definidos), a rea de vendas ocorre principalmente dentro do A de ativao.
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O profissionalismo de vendas funes e atividades

Dentro das organizaes o marketing pode ser considerado como uma rea de fronteira ou de interface das organizaes, uma vez que procura coordenar demandas externas e recursos internos (RUEKERT; WALKER JR., 1987). Estando a atividade de vendas inserida na rea de marketing, pode-se dizer tambm que uma rea de fronteira. Como colocado, h nessa rea de fronteira uma coordenao de demandas externas e de recursos internos. A voz do cliente chega tambm atravs do profissional de vendas. Sem dvida que os desejos, reclamaes e anseios dos clientes chegam de outras formas, como o servio de atendimento ao consumidor e atravs de pesquisas. No entanto, o profissional de vendas, tanto funcionrio da empresa como terceirizado, funciona como um representante no mercado. No por nada que o prprio termo representante comercial algum que presta servio de vendas s empresas, sendo remunerado geralmente por comisses. Pode-se dizer, portanto, que o profissional de vendas um profissional de fronteira. Como indicado por Cobra (1994), o profissional de vendas estimula as transaes de natureza econmica, difunde inovaes em produtos e servios, e considerado gerador de receita e pesquisador de mercado. E, alm disso, o gerente do seu territrio de vendas. Que funes e atividades desempenha, portanto, um profissional de vendas? Um profissional de vendas pode ser desde um vendedor, at desempenhar atividades de gesto, como supervisores, coordenadores, gerentes ou diretores de venda. Primeiramente, consideremos o que Kotler e Keller (2006) apresentam como as tarefas que o termo vendedor abrange. Um vendedor pode ser um entregador, um tomador de pedidos interna ou externamente na empresa, um missionrio (constri uma boa imagem ou instrui o usurio atual ou potencial, como os profissionais da indstria de medicamentos que visitam mdicos), um tcnico (venda de produtos altamente tcnicos), um gerador de demanda (estmulo compra de produtos) e um vendedor de solues (como especialidade resolver problemas dos clientes). Ou seja, um vendedor desempenha aes mais burocrticas, como tirar pedidos at atividades que demandam mais preparo e mais competncias, como solucionar problemas dos clientes. Alm disso, Kotler e Keller (2006) indicam que, qualquer que seja o contexto da venda, os profissionais de vendas tero de realizar uma ou mais das seguintes tarefas:
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prospeco busca de clientes potenciais e indicaes; definio de alvos alocao de tempo para clientes que meream ateno prioritria; comunicao transmisso de informaes sobre produtos e servios; venda aproximao do cliente, apresentao, resposta a objees e fechamento da venda; atendimento oferta de servios ao cliente (consultoria, assistncia tcnica, intermediao em financiamentos, agilizao de entregas); coleta de informaes conduo e colaborao em pesquisas; alocao deciso sobre quais clientes podero ficar sem produtos ou servios em perodos de oferta reduzida. Por outro lado, conforme colocado anteriormente por Cobra (1994), o profissional de vendas funciona como gerente do seu prprio territrio de vendas, mesmo no recebendo esse ttulo por parte da empresa em que trabalha. Ou seja, um vendedor tambm tem atribuies de carter administrativo e gerencial. Nesse aspecto, ele identifica o potencial de mercado, realiza vendas, cobra de clientes, presta servios a clientes, efetua promoes de vendas, acompanha atuao da concorrncia e corresponsvel pela atribuio de crdito aos clientes. J para Kotler e Keller (2006), o profissional funciona como um gerente de contas, ou seja, cada cliente uma conta, necessitando de um tratamento o mais individualizado possvel. Alm disso, segundo Kotler e Keller (2006) e Moreira et al. (2000), o profissional de vendas tem como funo negociar. Mesmo que em determinadas transaes as definies de produto, preo, comunicao, distribuio e entrega j estejam definidas previamente como, por exemplo, as polticas de preos e distribuio de uma empresa, em alguns momentos poder haver necessidade de negociar, como descontos em preos ou prazos de entrega menores em relao s polticas comerciais adotadas. Isso porque podem surgir demandas especficas dos clientes, que no esto previstas em polticas de desconto de preo, no catlogo de produtos, nas polticas de entrega e de definio de pontos de venda e nas estratgias de comunicao.
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Um profissional de vendas, dessa maneira, desempenha desde aes mais simples, como tirar pedidos, at aes mais complexas, como comunicar as mudanas em um produto altamente tcnico e sugerir mudanas na forma que um cliente vende seus produtos e servios, ele tambm busca informaes no mercado, efetua visitas e viaja. Mesmo um vendedor de uma loja de departamentos, que aparentemente de-
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sempenha uma atividade simples, pode em alguns momentos se deparar com dvidas de clientes que demandam preparo da sua parte. O profissional de vendas, portanto, depende de um acordo com a empresa, do contexto no qual trabalha, de diversas competncias e habilidades.
O profissional de vendas competncias

No tpico anterior foram descritas diversas funes do profissional de vendas, desde aquelas ligadas venda propriamente dita, busca de informaes no mercado, negociao e prestao de servios ao cliente. No entanto, o que necessrio para desempenhar essas funes? Que conhecimentos, habilidade e atitudes, enfim, competncias os profissionais de vendas necessitam para desempenhar suas atividades? Aqui se define competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes aplicados a uma situao especfica. Para Moreira et al. (2000), no existem receitas ou frmulas que definem o perfil ideal de um profissional de vendas. O que existe, segundo eles, o profissional mais adequado para uma determinada empresa ou produto. Para chegar a esse perfil, necessrio que a empresa faa internamente uma anlise das funes e atividades que esse profissional ir desenvolver, uma vez que cada tipo de venda exige qualificaes distintas. Mesmo assim, de forma, geral, de acordo com Moreira et al. (2000), alm das competncias bsicas, como conhecimento tcnico a respeito do mercado, dos clientes, do produto e de softwares, o profissional necessita tambm de habilidades interpessoais (saber se relacionar com pessoas, saber ouvir e comunicar, criar um clima de cooperao entre as partes), naturalidade (evitar abordagens mecnicas, ter espontaneidade), viso, obstinao (necessidade de alcanar metas), identificao com o trabalho (acreditar naquilo que faz e no que vende), entender o cliente, flexibilidade (na rea de vendas dificilmente um dia ser igual ao outro), inspirar confiana (atitudes honestas e ticas), pr-atividade (antecipao aos problemas, iniciativa), aparncia fsica (roupas, estilo, higiene) e energia (motivao contnua). O profissional tambm precisa de habilidades de negociao, como o seu planejamento, argumentaes e superao de impasses. Ainda considerando as competncias necessrias para um profissional de vendas desempenhar seu papel, Moreira et al. (2000) apresentam o modelo dos 4 Ss aplicados s vendas. Os 4 Ss so servio, soluo, seriedade e sinceridade. No quadro 1 esses elementos esto descritos de maneira mais detalhada.
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Quadro 1 Modelo dos 4 Ss aplicado s vendas Elemento

Servio
Descrio
Desenvolvimento da tica do cliente. Servio como diferencial para produtos similares. Continuidade da relao. Ps-venda.
Soluo
Conhecer o negcio do cliente. Identificar a necessidade do cliente, no oferecer apenas o produto. Apresentar solues integradas que resolvam o problema do cliente.
Seriedade
Cumprir o prometido ou combinado. Pensar primeiro no que melhor ao cliente. Assumir responsabilidades, mesmo com prejuzo, pensando a longo prazo.
Sinceridade
Buscar ser verdadeiro e autntico. Ser transparente nas suas limitaes. Considerar a relao com o outro. Estabelecer e manter relao de confiana. Pensar primeiramente no que importante ao cliente.
Em relao a isso, percebe-se que um bom profissional de vendas no necessita apenas conhecer bem o produto ou servio que est sendo oferecido. Deve tambm identificar as necessidades dos clientes e seus desejos, avaliar o que precisa ser alterado para dar continuidade ao relacionamento, assumir responsabilidade, ser transparente e pensar no que importante ao cliente. H, portanto, conhecimentos presentes, mas tambm habilidades que devem ser desenvolvidas, como conseguir identificar necessidades e desejos dos clientes, apresentar solues integradas e prestar servio de ps-venda, atitudes como honestidade, transparncia, autenticidade, cumprimento do prometido e pensar no que importante ao cliente.
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Futrell (2003), por sua vez, apresenta uma lista de competncias necessrias a um vendedor. Ele indica que a capacidade de comunicao fundamental para quem precisa coletar informaes, comunicar novos produtos, persuadir e negociar. Outra competncia a capacidade analtica, que relaciona a anlise de fatos e nmeros. Tambm importante haver uma capacidade de transmitir segurana, considerando a busca por novos clientes e o interesse em manter os atuais, dinamismo, capacidade de argumentao e persuaso, capacidade de empatia (colocar-se no lugar do outro), persistncia e criatividade.
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(MOREIRA et al. 2000, p. 68. Adaptado)
Considerando os autores apresentados, de forma geral um profissional de vendas deve ter conhecimentos tcnicos, conhecimentos ligados rea comportamental e conhecimentos de gesto. Tambm necessita de habilidades de comunicao, argumentao, negociao, na resoluo de problemas e de relacionamento com as pessoas. Considerando a importncia do relacionamento com seus clientes, o profissional de vendas deve apresentar atitudes como honestidade, confiabilidade, seriedade e transparncia. Levando em conta, por fim, a natureza da atividade comercial, apresentar atitudes como pr-atividade, dinamismo, persistncia e resilincia, que significa a capacidade de superar dificuldades. importante considerar esses aspectos porque, muitas vezes, diversas empresas no esto muito preocupadas com isso. Acreditam que algum que conhea bem o produto, ou que seja bem treinado para isso e que saiba se comunicar bem, est adequado para assumir um cargo ligado s vendas. Com certeza esses atributos so fundamentais, no entanto, considerando que um profissional de vendas na atualidade tambm pode ser um solucionador de problemas dos clientes, assim como algum que ir colaborar com a continuidade do relacionamento com o cliente, depender de uma formao slida e que no ocorre apenas com alguns treinamentos ou com uma formao superior. Depender da escolha adequada no momento da contratao, mas tambm de diversos investimentos por parte da organizao em formar esse profissional, aliando treinamentos, de ordem tcnica e comportamental, trocas de experincia e a prpria experincia prtica.
A fora de vendas
Segundo Kotler e Keller (2006), os profissionais de venda atuam como elo entre a empresa e os clientes. O profissional de vendas a empresa fornecedora representada diante do cliente. O profissional de vendas tambm traz informaes sobre a clientela, portanto, como afirmam os autores, a empresa precisa considerar cuidadosamente alguns pontos ao formar sua fora de venda, especialmente seus objetivos, estratgias, estrutura, tamanho e remunerao. Fora de vendas, ou equipe de vendas, composta pelos profissionais de vendas, responsveis pela comercializao dos produtos e/ou servios. Em relao fora de vendas, conforme Moreira et al. (2000), o gerente de vendas o principal responsvel pelo seu planejamento, que envolve a definio de objetivos e estratgias, organizao (estruturao) da equipe, dimensionamento do seu tamanho e criao de remunerao atrativa; pela sua administrao, considerando o recrutamento e seleo de profissionais, liderana, motivao e avaliao de desempenho; pelo seu desenvolvimento, que considera o treinamento e o aprimoramento de relacionamentos.
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Conforme Kotler e Keller (2006), atualmente a maioria das empresas baseia-se em uma fora de vendas profissional, que identifica clientes potenciais, transforma-os em clientes e expande o negcio. Essa fora de vendas pode ser composta por funcionrios da prpria empresa, que a fora de vendas direta, ou por representantes comerciais ou vendedores autnomos, que prestam servio de vendas mediante pagamento de comisso, que a fora de vendas indireta. Ainda segundo os autores, as foras de vendas so encontradas em organizaes com fins lucrativos e em organizaes sem fins lucrativos. Em relao s organizaes sem fins lucrativos existem, por exemplo, nos hospitais e museus os captadores de recursos que entram em contato com doadores, esses captadores esto tambm desempenhando funes de vendas. Considerando a estrutura da fora de vendas, Kotler e Keller (2006) reforam que, se a empresa vende uma linha de produtos para usurios finais espalhados por muitos lugares, ser melhor estruturar a fora de vendas por territrio. Se h a venda de produtos diversificados para muitos tipos de clientes, interessante estrutur-la por produto ou mercado, lembrando tambm que h estruturas mais complexas. Todas essas estruturas, conforme os autores mostraram, devem considerar a possibilidade de visitar os clientes certos, no momento certo e da maneira certa. Como reforam Moreira et al. (2000), ao planejar a estrutura de venda, o foco do gerente de vendas deve ser as caractersticas do mercado ou do produto em que a empresa trabalha. Segue o exemplo da Motorola, baseado em Kotler e Keller (2006), que gerencia quatro tipos de foras de vendas. 1. Uma fora de vendas de mercado estratgico, composta por engenheiros tcnicos e de qualidade e por funcionrios designados para a prestao de servios e para as contas mais importantes (as chamadas grandes contas ou key accounts); 2. Uma fora de vendas geogrfica que atende a milhares de clientes em diferentes territrios; 3. Uma fora que atende distribuidores/revendedores e lhes presta assistncia; 4. Uma fora de vendas interna, que efetua o telemarketing e o recebimento de pedidos.
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Outro exemplo, so as empresas que adotam o que se chama de fora de vendas alavancada, na qual alguns profissionais se concentram na venda dos produtos mais complexos e personalizados, enquanto a venda dos itens mais comuns feita pelo pessoal de venda interno ou pela internet. Outras tarefas como redao de propostas, preenchimento de pedidos e suporte ps-venda repassado a terceiros.
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Outros pontos importantes dentro da fora de vendas o seu dimensionamento (tamanho) e a sua remunerao. De acordo com Kotler e Keller (2006) e Moreira et al. (2000), aps definir a estratgia e a estrutura da fora de vendas, a empresa define o seu tamanho. uma tarefa bastante importante, uma vez que aumentar o nmero de vendedores aumentar no s as vendas, mas tambm os custos. Nesse aspecto, as empresas devem estar preocupadas no apenas com as vendas totais, mas com a produtividade dos vendedores. Aqui se considera, de acordo com Moreira et al. (2000), as caractersticas do mercado e o perfil esperado do cliente para o atendimento. Quanto remunerao, podem ser oferecidas quantias fixas (salrio fixo) e quantias variveis (comisses e bonificaes). Para Moreira et al. (2000), uma remunerao adequada tambm permite que a empresa mantenha em seu quadro profissionais de vendas qualificados. Ainda dentro da fora de vendas h administrao e o desenvolvimento, que envolve: 1) recrutamento e seleo; 2) treinamento e superviso; 3) motivao; 4) avaliao. Com base em Kotler e Keller (2006) e Moreira et al. (2000), nessas tarefas so definidos: 1) os critrios para escolha de vendedores e a escolha propriamente dita; 2) a forma de transmitir conhecimento e prticas e a forma de monitoramento; 3) aes de incentivo, estmulo e convencimento para que os vendedores se motivem a efetuar suas atividades e alcancem suas metas; 4) verificao do desempenho dos vendedores se comparado ao que foi planejado e definido como responsabilidades.
tica em vendas
Conforme apresentado no tpico referente s competncias do profissional de vendas, so includas as atitudes, ou seja, o saber agir do indivduo. tica pode ser encarada principalmente como uma atitude. H, sem dvidas, conhecimentos sobre aspectos ticos, assim como habilidades em tica, no entanto, h uma dependncia muito forte das atitudes. No adianta conhecer determinado aspecto ou at mesmo saber aplic-lo na prtica se no h um saber agir, um saber se posicionar do indivduo em relao a isso. E o posicionamento tico fundamental, uma vez que lida com senso de justia, com o que certo e o que errado. E o que vem a ser mais precisamente tica? Segundo Moreira et al. (2000), tica envolve o estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana, que suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e do mal. A atividade de vendas, portanto, por ter como uma de suas caractersticas fundamentais as relaes interpessoais, que devem considerar os aspectos ticos, pois afinal de contas, so negociados os preos, as definies das formas de transacionar um produto, e qual produto o cliente quer e com qual qualidade, so acertados os prazos de entrega, avalia-se como estar frente da concorrncia, alm disso, depara-se com propostas de clientes e com propostas de concorrentes, lembrando tambm que as vendas geram impostos e devem considerar legislaes especficas.
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Conforme indicam Moreira et al. (2000), diante de problemas como a grande carga tributria brasileira, algumas organizaes adotam um mecanismo pouco tico na conduta de seus negcios com o mercado, como a venda sem nota fiscal, a criao de ferramentas para que a tributao ocorra de forma mais amena, a meia-nota e o lanamento de itens em quantidades inferiores aos comercializados, ou o no lanamento de alguns itens nas notas fiscais. Enquanto algumas empresas sonegadoras retm para si os impostos no pagos, outras revertem em preos mais baixos, prejudicando as empresas que fazem o que certo. A tica tambm diz respeito, conforme apresentam os autores, ao sigilo de informaes que os profissionais de vendas tm acesso, uma vez que seu contato com clientes, consumidores, fornecedores e concorrentes bastante frequente. Deve-se reconhecer que no fcil o comportamento tico na rea de vendas, uma vez que o concorrente ou o cliente pode se apresentar como antitico e pressionar a empresa a adotar uma atitude semelhante. No entanto, sendo atitude e, portanto, posicionamento, a tica em vendas deve apresentar ao mercado o que a empresa , e como ela lida com problemas e com seus clientes. Um comportamento tico visa a longo prazo e aumenta a credibilidade da empresa. Em relao a isso, surgem diversos questionamento ticos na rea de vendas. DAngelo (2003) apresentam diversas questes ligadas rea de marketing, o que inclui a atividade comercial. Os questionamentos so os seguintes: os consumidores sentem-se pressionados e constrangidos com a postura do vendedor? o vendedor omite algumas informaes relevantes a respeito do produto, ou ento exagera nas suas virtudes? o vendedor tenta empurrar produtos que no so os mais adequados ao consumidor? o vendedor superestima as necessidades do consumidor, oferecendo apenas produtos mais caros? Dessa forma, diversas empresas, para reduzir comportamentos antiticos, formulam cdigos de tica, que servem como guias de conduta para todos os funcionrios. Em relao a isso, cabe, como afirmam Moreira et al. (2000), auditoria de tica levantar questes relacionadas aos mtodos de fabricao, polticas de Recursos Humanos, negociao com fornecedores, relatrios financeiros e tcnicas de vendas, a fim de descobrir se abusos antiticos esto ocorrendo. Quais seriam ento as diretrizes ticas em vendas? Conforme apresentado por Moreira et al. 2000), baseados na Associao Brasileira de Marketing Direto (ABMD), o profissional de vendas no dever induzir seu cliente ao erro, lanando mo de informaes no comprovveis ou falsas. Alm disso, no dever negociar produtos
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imprprios ou deturpar de maneira capciosa informaes de pesquisa. Recomenda-se, em relao a isso, que sejam apresentadas as fontes dos dados usados para persuadir. Por outro lado, segundo Moreira et al. (2000), as ofertas de vendas devem ser claras, precisas, honestas e completas. Deve-se deixar claro quando uma oferta mencionar bens que no esto includos no produto, ou que h custos extras, tambm no concebvel nas tentativas de discriminao de qualquer pessoa ou grupo com base em critrios tnicos ou sociais. Por fim, o profissional deve demonstrar a maior transparncia possvel na conduo de uma negociao comercial, apresentando de forma lcita e honesta as vantagens em relao concorrncia. Por outro lado, as organizaes, conforme os autores, tentam por meio de polticas, crenas, valores, mitos e histrias estimular determinados comportamentos, inibindo e desarticulando possveis transaes ilcitas. tica refere-se ao juzo relacionado conduta humana, tem a ver com escolhas efetuadas, as quais tero repercusses no futuro. Uma empresa que comenta que se no fizer meia-nota est fora do mercado escolheu fazer isso. No se pode dar toda a culpa ao mercado ou ao governo quando alguma empresa resolve escolher um caminho como esse. No h dvida que a concorrncia desleal aumenta a predisposio para agir de forma errada. No entanto, no o nico caminho disponvel, e no a nica estratgia que a empresa pode escolher. H outras possibilidades que podem gerar mais trabalho e mais gasto de energia. No se pode, ento, justificar a meia-nota ou outras atividades de carter antitico, o que tambm envolve alguns comportamentos do profissional de vendas (como apresentao de informaes confidenciais a um concorrente, suborno, propina e superfaturamento), como a nica ao que podia ser tomada. Atitudes antiticas, portanto, podem repercutir, de forma positiva ou negativa, no futuro de uma organizao e de um profissional de vendas. Segue, ento, um exemplo, baseado em Moreira et al. (2000), que deixam claro como atitudes no ticas podem interferir no futuro dos negcios. Um presidente de uma grande empresa aprendeu trs lies na rea de vendas: no mentir; no fazer promessas que no pode cumprir; e estar sempre disposto a ouvir todos. Com 22 anos de idade, era coordenador da rea de vendas de uma malharia. O proprietrio dessa malharia mandava-o vender roupas com tamanhos adulterados para desovar os tamanhos encalhados do estoque. Quando os clientes descobriram que foram enganados, a quantidade de reclamaes foi enorme e o coordenador teve que lidar com uma grande perda de clientes. Pode-se perceber que aqui o barato (reduo de mercadoria encalhada) saiu caro (perda de clientes e possvel boca a boca negativo).
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Texto complementar
A fase da preparao
(ERTEL; SNCHEZ, 2008. Adaptado)
Ao que tudo indica, as pessoas no se preparam para uma negociao por trs motivos: no acreditam suficientemente na eficcia da preparao (confiam mais na intuio); esto ocupadas demais para investir tempo nisso; e no sabem como se preparar de maneira produtiva. Uma boa preparao no precisa demorar muito. O pensamento claro e alguns minutos de concentrao podem melhorar significativamente sua eficcia. Em qualquer negociao, h os seguintes elementos bsicos para serem considerados: alternativas so as possibilidades de caminho que cada parte tem se no chegar a um bom termo. O acordo obtido mesa sempre deve ser comparado s alternativas existentes fora da negociao. interesses no so posies, uma vez que posies so exigncias das partes. Subjacentes s posies esto as razes pelas quais elas esto exigindo algo: as necessidades, preocupaes, esperanas, os desejos e temores. Quanto mais um acordo satisfizer esses interesses das partes, melhor o negcio. opes so a gama completa de possibilidades pelas quais as partes poderiam, teoricamente, chegar a um acordo. Um acordo melhor se for a melhor de muitas opes, principalmente se explorar todo o ganho mtuo potencial da situao. Um erro ver as negociaes como uma tentativa de resolver diferenas ou chegar a um consenso, levando a solues do tipo mnimo denominador comum. legitimidade refere-se percepo de quo justo um acordo. Um acordo far as duas partes se sentirem tratadas com justia na medida em que se basear em parmetros, critrios ou princpios externos, alm da vontade de cada uma das partes. Esses parmetros podem ser leis e regulamentaes, normas do setor, a praxe habitual ou, alguns princpios gerais como reciprocidade ou precedentes.
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compromissos so declaraes verbais ou escritas sobre o que uma das partes far ou deixar de fazer. Eles podem ser feitos no decorrer de uma negociao ou incorporados ao acordo obtido no fim da negociao. Em geral, o acordo ser melhor se as promessas feitas tiverem sido bem planejadas de forma a ser prticas, durveis, facilmente entendidas por aqueles que as forem cumprir e verificveis, se necessrio. comunicao na comunicao de alta qualidade, as partes entendem uma outra, mesmo que discordem. Ningum jamais conseguir prever todas as possveis reaes sua mensagem, mas estar ciente disso j um grande passo. Negociar conversar, e conversar implica descobrir maneiras de convidar a outra parte a escut-lo, facilitando as coisas para que ela lhe d ateno. relacionamento as negociaes mais importantes so com pessoas ou instituies com quem j negociamos antes e negociaremos novamente. Para conseguir um bom relacionamento de trabalho, as pessoas devem ter a capacidade de lidar com suas diferenas de maneira eficiente, como aumentar a compreenso mtua, inspirar confiana e respeito, encorajar a persuaso mtua no coero , permitir que se conservem a razo e a emoo equilibradas e aprimorar a comunicao. O tempo sempre um recurso escasso para o executivo. Por isso, classificamos nossas tcnicas de preparao em trs categorias: rpida, por prioridades e completa. Preparao rpida: uma rpida passada pelo mapa da negociao. Preparao por prioridades: til para se concentrar em certos elementos da negociao. Preparao completa: uma preparao abrangente, indicada para negociaes complexas.
Preparao rpida
Essa forma de preparao tem como objetivo fornecer uma ajuda rpida, para quando voc no dispuser de muito tempo ou para negociaes breves. uma boa maneira de iniciar uma preparao mais aprofundada e pode ser, por si s, suficiente para aquela negociao de cinco minutos pelo telefone. A preparao rpida se
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concentra em quatro dos sete elementos de uma negociao interesses, opes, legitimidade e alternativas , respondendo a cinco perguntas. Interesses: com que eu realmente me importo meus desejos, necessidades, preocupaes, esperanas e temores? Com que, em minha opinio, a outra parte realmente se importa? Opes: quais so todos os acordos possveis a que podemos chegar? Legitimidade: quais so os padres externos ou precedentes que poderiam convencer um de ns ou a ambos de que um acordo proposto justo? Alternativas: o que se faz para obter o que quero de outra forma, se no houver acordo?
Preparao por prioridades

H situaes em que as partes desconfiam umas das outras e momentos que envolvem assuntos mltiplos e complexos. Em certos casos, pode ser til concentrar o mximo possvel de seu tempo de preparao em algumas reas-chave, em vez de fazer uma anlise completa dos sete elementos bsicos da negociao. Sugerimos as seguintes perguntas para esse processo. Interesses: estamos brigando por causa de nossas posies? Por qu? Eu priorizei os assuntos? Levei em considerao o que gostaria de obter se estivesse no lugar deles? Opes: a situao parece ser do tipo em que um tem de ganhar e o outro perder? Chegamos a um impasse? Deveramos fazer um levantamento conjunto das possibilidades? Alternativas: deveramos chegar a um acordo? Parto da suposio de que eles tm de fazer um acordo? Um de ns tem mais fora? O que faremos se no chegarmos a um acordo?
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Legitimidade: estou sendo tratado com justia? Algum de ns vai ter de explicar aos outros por que concordamos com o acordo, qualquer que seja ele? Comunicao: estou pronto para ouvir atentamente o que eles disserem? Eu sei o que quero ouvir? Sei como falar de uma forma que faa com que eles queiram ouvir?
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Relacionamento: provvel que o relacionamento de trabalho seja difcil? Ser que vai ser difcil falar de dinheiro com eles? Essa negociao poderia estragar nosso relacionamento? Compromissos: h mais coisas que fazer depois de ambos falarem sim? Est claro para mim quem tem autoridade para assumir um compromisso?
Preparao completa
Quando o que est em jogo em uma negociao iminente grande, a preparao assume uma importncia ainda maior. Para negociaes complexas, de alto risco e altos valores envolvidos, essencial uma preparao minuciosa. Veja, a seguir, algumas diretrizes. Quatro passos para entender suas alternativas 1. Pense em todas as suas alternativas para um acordo negociado. Enumere seus interesses e o que poderia satisfaz-los fora da negociao. 2. Faa o mesmo para a outra parte. 3. Selecione a sua melhor alternativa. Escreva por que essa a sua melhor alternativa e alguns passos concretos para melhor-la antes de entrar na negociao. 4. Determine a melhor alternativa deles. Escreva o que voc faria no lugar deles. E pergunte-se como, de forma legtima, voc poderia piorar a melhor alternativa deles. Trs passos para se concentrar nos interesses 1. Para compreender melhor os interesses em jogo, comece identificando todas as partes envolvidas na negociao direta ou indiretamente. 2. Pergunte-se: o que importante para mim, para a outra parte e para os outros?, pois isso o ajudar a estabelecer os possveis interesses das partes. Agrupe os interesses por afinidade. 3. Para cada interesse individual, pergunte-se: por qu? e com que objetivo?, at descobrir os interesses reais subjacentes. Atribua pontos aos seus interesses, de 0 a 100, de acordo com sua importncia relativa, e tambm aos da outra parte. Isso vai ajud-lo a priorizar seus interesses e a imaginar o que o outro lado achar mais importante.
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Dois passos para criar melhores opes 1. Crie opes que atendam os interesses, seus e da outra parte, em ordem de importncia. 2. Faa um levantamento de todas as capacitaes e recursos que cada uma das partes possui e tente explorar tanto as semelhanas como as diferenas para criar valor. Trs passos para aprimorar sua legitimidade 1. Descubra padres externos que possam ser utilizados como espada e escudo. Enumere os principais assuntos em jogo e os possveis padres relacionados a cada um deles. Ento, ordene os padres do menos favorvel ao mais favorvel. 2. Experimente o teste da reciprocidade, analisando se adequado aplicar os padres de comportamento da outra parte quando ela se encontra em uma situao semelhante a sua. 3. Oferea-lhes uma forma atraente e argumentos para que possam explicar o acordo queles que eles representam. Dois passos para a melhor comunicao 1. Liste suas premissas e, depois, anote algumas possveis coisas para ouvir da outra parte que possam ajud-lo a questionar suas premissas. 2. Reformule suas afirmaes para ajudar a outra parte a entend-las. Tente ver como a outra parte reagiria a suas declaraes, comeando com sim, mas. Por fim, experimente expor seus interesses de diferentes formas, at sentir que a outra parte consegue ouvi-lo melhor. Dois passos para melhorar seu relacionamento 1. Separe inicialmente o que diz respeito ao relacionamento e o que est ligado ao assunto em questo, descrevendo seu relacionamento com o mximo possvel de adjetivos. Ento, separe os diferentes problemas em duas listas, uma para relacionamento e outra para o que est em jogo. Feito isso, liste as possveis solues para cada item. 2. Prepare-se para construir um bom relacionamento de trabalho. Inicialmente, escreva o que pode estar errado agora?, como as causas de mal-entendidos,
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desconfiana, sentimentos de coero, desrespeito ou irritao. Descubra o que se pode fazer, ou seja, como entend-los melhor, demonstrar confiabilidade, concentrar-se em persuaso e mostrar respeito. Dois passos para obter o compromisso 1. Identifique os tpicos que podem ser includos no acordo. Descreva a finalidade geral e o resultado esperado da negociao inclusive a minuta operacional de um possvel acordo. 2. Planeje os passos para o acordo ao descobrir quem so os verdadeiros tomadores de deciso. Descubra informaes necessrias para concluir o acordo, implementadores que precisam ser consultados, os possveis obstculos e maneiras de lidar com eles. Por fim, coloque no papel os passos necessrios para chegar ao acordo e objetivos de cada reunio, que envolve acordo preliminar sobre os tpicos, esclarecimento dos interesses, discusso das opes, minuta com esqueleto do acordo, elaborao conjunta de uma minuta de trabalho do possvel acordo e texto final para ser assinado.
Preparao conjunta
Nosso ltimo conselho que voc encare a negociao como se fosse uma sesso conjunta de preparao. A negociao, nesse caso, torna-se uma reunio de resoluo de problemas, na qual ambas as partes podem usar as ferramentas de preparao descritas aqui para encontrar o melhor resultado possvel para todos.
Atividades
1. Que dificuldades podem surgir para se alcanar as competncias do profissional de vendas descritas no texto?
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2. Conte ou invente uma histria baseada nos questionamentos ticos apresentados no tpico tica em vendas.
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3. Que semelhanas existem entre o texto complementar, relacionado fase da preparao em negociao, e as funes e atividades do profissional de vendas?
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Vendas e marketing
Introduo
A atividade de vendas est inserida, dentro das organizaes, na rea de marketing, que aquela responsvel, segundo Richers (2000), por entender e atender os mercados. Nesse caso, a atividade de vendas ocorre principalmente no atendimento dos mercados. As outras reas de uma organizao empresarial so produo/operaes, gesto de pessoas e finanas/administrativo. O objetivo deste captulo , desta forma, oportunizar ao aluno o entendimento das estratgias em marketing e suas implicaes para a atividade de vendas. Em seguida, explicar as aes de marketing e sua relao com vendas, com o planejamento, a segmentao, o alvo e o posicionamento, o sistema de informaes e o composto de marketing. Por fim, aborda-se como o profissional de vendas est inserido na rea de marketing.
Relaes entre vendas e marketing

Assim como as outras grandes reas da organizao, o marketing tem suas peculiaridades, pois a rea responsvel por oferecer ao mercado o que a empresa produz, por entend-lo e atend-lo. responsvel tambm pelo direcionamento das promessas da organizao ao mercado, e por entender e atender os mercados em que atua (RICHERS, 2000). O marketing uma atividade inerentemente social, onde os resultados das trocas dependem de arranjos estruturais, negociao, barganha, poder, conflito, afetos compartilhados e imagens cognitivas entre comprador e vendedor (ACHROL; REVE; STERN, 1983). Ou seja, a rea da organizao que cuida do relacionamento com o mercado, e aqui que entram pessoas e setores envolvidos com a concepo, apreamento, comunicao, promoo, venda e distribuio de produtos e servios. Dentro do marketing, h tambm peculiaridades quanto rea de vendas, pois ela a responsvel principalmente pelo atender, ou seja, colocar em prtica tudo o
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que a empresa compreendeu a respeito dos seus clientes e consumidores, a partir, por exemplo, de planos de segmentao de mercado, de posicionamento, de marcas, de novos produtos, de canais e distribuio, de preos e de comunicao. Segundo a AMA1 (2008), marketing a atividade, conjunto de instituies e processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para clientes, parceiros e a sociedade em geral. Onde se insere vendas nessa definio? Em primeiro lugar, importante identificar cada um dos elementos grifados nessa definio. Primeiramente marketing uma atividade que envolve diversos tipos de organizaes, regras, costumes e processos. Procura-se entender e atender os conjuntos de clientes atuais e potenciais que esto inseridos no mercado. Isso tudo serve para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas. No entanto, devem ser ofertas que tenham valor para os clientes, as quais esto relacionadas ao custo X benefcio de um produto ou servio. Alm disso, esse valor no se restringe apenas aos clientes, mas tambm aos parceiros das empresas (da a importncia do marketing de relacionamento) e sociedade em geral, o que inclui os stakeholders e os pblicos de interesse. Questiona-se, ento, dentro da rea de marketing, quem responsvel por criar ofertas? Quem responsvel por comunicar essas ofertas? Quem responsvel por entregar e trocar essas ofertas, que tenham valor no apenas para clientes? Como as vendas se relacionam com tudo isso? Como se comentou, o marketing tambm envolve um conjunto de instituies. A definio e a criao de um novo produto pode no depender apenas de um departamento de marketing ou de um departamento de engenharia, mas pode necessitar de outros servios como: os servios de escritrios de design, de agncias de criao de embalagens ou de escritrios de engenharia, de agncias de propaganda e de eventos etc. O acesso aos clientes, s mercadorias e servios ocorrero principalmente atravs de atacadistas, varejistas e venda direta, assim como de empresas de logstica. A rea de vendas fica a cargo principalmente desse acesso, que envolve a distribuio, com os pontos de venda/intermedirios e a distribuio fsica, e das trocas, ou seja, das transaes entre fornecedor e comprador.
Tcnicas de Negociao
Por outro lado, tendo como atribuio principal o atendimento dos mercados e dos clientes, principalmente na rea de vendas que ocorre a comunicao das promessas feitas para a organizao. Mesmo que haja negociao interna entre a rea de vendas e as outras reas da empresa, para que algumas aes sejam feitas, aos olhos do cliente o principal responsvel por comunicar isso o profissional de vendas.
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American Marketing Association (AMA).
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Isso no significa que o cliente possui contato apenas com os profissionais de vendas de determinada organizao, ele tambm tem contato com pessoas de outras reas, assim como com outras atividades dentro da grande rea de marketing. No entanto, o contato ocorre com mais frequncia com a rea de vendas, tanto como aqueles que trabalham internamente na empresa, dando suporte administrativo, como aqueles que permanecem grande parte do seu tempo fora da empresa, afinal, o principal elo de ligao entre a organizao empresarial e o cliente o profissional de vendas.
Planejamento de marketing e vendas

O planejamento estratgico definido para a empresa define tambm as diretrizes gerais para o planejamento de marketing. Este, por sua vez, a base do plano de vendas e de decises de marketing, tais como: as polticas de preo, de comunicao, de produto, de estratgias de venda, de distribuio e das pesquisas necessrias para se conhecer o mercado (MOREIRA et al., 2000). Ou seja, no h um planejamento de vendas sem um planejamento de marketing, uma vez que as linhas gerais para se montar planos de vendas partem do planejamento de marketing. O planejamento de marketing, segundo Kotler e Keller (2006), envolve a anlise das oportunidades e ameaas do ambiente, assim como as capacidades organizacionais, em que se pesquisam, definem-se os mercados e se delineiam estratgias, atravs de planos de segmentao e posicionamento. Por fim, so definidos os programas ou planos de ao, que envolvem cada um dos elementos do composto de marketing: planos para produtos, servios e marcas, preos, comunicao e distribuio. Esses planos devem estar em consonncia com os objetivos e as estratgias previamente definidos. No planejamento tambm sero definidas as formas de organizao da atividade de marketing como as definies de implementao e as ferramentas de controle. Em relao a isso, a administrao de vendas estar desempenhando papel fundamental, uma vez que tem como uma das suas principais atribuies o atendimento do mercado e, consequentemente, a implementao das estratgias nesses mercados. Alm disso, todos os processos da administrao das vendas interferem na criao, comunicao, entrega e troca de ofertas que tenham valor, ou seja, nas aes de marketing. Frisa-se que a administrao est relacionada ao planejamento, direo e controle das atividades de vendas de uma unidade de negcios, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, oramentos, roteirizao, superviso, remunerao e motivao tarefas-chave relacionadas fora de vendas (AMA, 2008). Ou seja, nessa definio constata-se que a primeira ao que se apresenta planejamento de aes, desde recrutamento at processos de motivao da fora de vendas.
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Vendas e marketing
Segmentao, alvo e posicionamento e sua relao com vendas

A definio de segmentos de mercado, de alvos e dos respectivos posicionamentos so atividades consideradas de cunho estratgico dentro do marketing (CHURCHILL JR.; PETER, 2000); (KOTLER; KELLER, 2006). Isso porque sero definidos os focos de quais clientes sero atendidos. Segmentao de mercado representa um esforo para o aumento de preciso de alvo de uma empresa (CHURCHILL JR.; PETER, 2000); (KOTLER; KELLER, 2006). Quando se segmenta o mercado est se definindo que foco, em termos de um grupo de clientes, ser trabalhado. Segmento de mercado uma parte do mercado que a empresa resolve canalizar seus esforos, ou seja, uma parte dos clientes que a empresa resolve agrupar, de maneira que permita atend-los de maneira eficiente e eficaz. Para segmentar o mercado, com base em Kotler e Keller (2006) e Churchill Jr. e Peter (2000), primeiramente se avalia que critrios sero utilizados para dividir os mercados em segmentos. Depois, para cada um dos segmentos definidos (mercados de consumo e/ou industriais), quer seja atravs de critrios geogrficos, demogrficos, comportamentais ou psicogrficos, definida a sua atratividade. Tendo na mesa essas informaes, dos segmentos que foram estudados alguns sero escolhidos, ou seja, a definio dos segmentos de mercados alvo. Depois da escolha, para cada segmento so definidos os conceitos de posicionamento que sero utilizados e selecionados para desenvolver e comunicar os conceitos de posicionamento escolhidos. Refora-se aqui que o posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa de forma que ocupem um lugar distinto e valorizado nas mentes do consumidor. O ponto aqui fazer com que os consumidores e clientes diferenciem um produto ou servio dos oferecidos pela concorrncia. Considerando isso, o posicionamento pode ser definido pelos atributos de um produto, por seus benefcios, pelo seu uso, por seu usurio, por sua classe, pelo preo ou qualidade comparando concorrncia. Ressalta-se que necessrio, para construir de maneira adequada uma imagem de marca, compatibilizar a posio adotada com as decises de marketing (CHURCHILL JR.; PETER, 2000); (KOTLER; KELLER, 2006). Por que vendas, ento, deve considerar questes de segmentao e posicionamento? No momento em que se escolhe um segmento de mercado tambm se escolhe o foco de atuao de todas as aes de marketing, o que envolve tambm a venda pessoal e a fora
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de vendas. Quando se define, por exemplo, a diviso dos segmentos de mercado de uma empresa por regies (critrio geogrfico), dever se pensar em estruturas, processos e pessoas necessrias para atender os clientes que fazem parte desses mercados segmentados. Com relao a isso, poder ser definido, por exemplo, que alguns vendedores s podero atender alguns tipos de clientes, e no outros. Nesse aspecto, h consideraes quanto segmentao de mercado que a empresa utiliza. Por exemplo, quando a empresa define que vender produtos apenas para a classe A e B (critrio demogrfico) na regio Sudeste do pas (critrio geogrfico) atravs de franquias, dever contratar e desenvolver profissionais que atendam a esses segmentos. Quanto ao posicionamento, o profissional de vendas tambm funciona como imagem da empresa no mercado. Grande parte do contato dos clientes com a empresa ocorre com os profissionais de marketing. Portanto, se uma empresa se posiciona oferecendo produtos e servios de alta qualidade deve-se compatibilizar isso tambm na forma de como a fora de vendas atende os seus clientes, ou seja, o profissional de vendas funciona, assim, como um comunicador desse posicionamento ao mercado.
Sistema de informaes de marketing e vendas

Segundo Kotler e Keller (2006), um Sistema de Informaes de Marketing (SIM) uma estrutura de interao contnua de pessoas, equipamentos e processos, destinada a coletar, selecionar, processar, analisar, avaliar e distribuir - em tempo hbil - dados e informaes de qualidade para serem usadas nos processos de tomada de decises em marketing. Um SIM tem como funes: levantamento procura, investiga e coleta dados; processamento triagem, tabulao e sumarizao dos dados; anlise uso de instrumentos quantitativos para obter mais informaes dos dados disponveis; armazenagem e recuperao arquivamento e localizao dos dados; avaliao determinao da preciso da informao; disseminao movimentao da informao para o centro de deciso (aqueles que precisam da informao para decidir). O Sistema de Informaes de Marketing composto por quatro subsistemas, descritos a seguir, conforme Kotler e Keller (2006).
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Subsistema de registros internos: dados que a empresa possui disponveis a partir de suas atividades, como relatrios sobre pedidos, vendas, preos, nveis de estoque, contas a receber, contas a pagar, entre outros. So informaes sobre resultados da empresa. Subsistema de inteligncia de marketing: so procedimentos e fontes de dados para obter informaes dirias sobre o ambiente de marketing. Tambm utilizado para obter informaes que no podem ser obtidas por meios convencionais. Essas informaes podem ser obtidas atravs de rgos governamentais, publicaes especializadas, conversas com clientes, fornecedores e distribuidores e trocando experincias com outras empresas. So dados sobre eventos relacionados empresa. Subsistema de apoio deciso de marketing: um conjunto organizado de dados, sistemas, ferramentas e tcnicas com software e hardware de apoio, pelos quais uma organizao rene e interpreta informaes relevantes da empresa e do ambiente. Aqui, por exemplo, existem softwares que auxiliam a equipe de vendas a determinar o nmero de visitas a ser feito por perodo a cada cliente potencial e a cada cliente regular, levando em conta, para tanto, variveis como o tempo de viagem e o tempo de venda. Com o subsistema de apoio deciso, ao invs do administrador ter que se envolver com um nmero enorme de informaes, pode ter sua deciso facilitada por haver softwares que organizam e sintetizam essas informaes. Subsistema de pesquisa de marketing: planejamento, coleta, anlise e apresentao sistemtica de dados e informaes relevantes sobre uma situao especfica de marketing enfrentada por uma empresa. A pesquisa de marketing busca principalmente dados que ainda no esto disponveis sobre o mercado, os chamados dados primrios. Aqui podem ser consideradas as pesquisas de satisfao, para avaliar o potencial de mercado de um novo produto, para avaliar as preferncias dos consumidores para mudanas em um produto e para avaliar uma nova propaganda. A rea de vendas pode tanto fornecer informaes aos subsistemas indicados como tambm fazer uso deles. Uma das funes do profissional de vendas coletar informaes no mercado. O tipo de informao que ele fornece empresa pode ser encaixado no subsistema de inteligncia de marketing. Ressalta-se aqui, que muitas empresas ainda no perceberam a riqueza e a relevncia de informaes que podem advir dos profissionais de vendas, principalmente quando estas so organizadas, analisadas e disseminadas pela empresa. J as informaes do subsistema de registros internos tornam o profissional de vendas um usurio, quando se busca informaes sobre vendas dirias ou sobre
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nmero de clientes que fizeram apenas uma compra no ms. Isso tambm se refere ao subsistema de apoio deciso e ao subsistema de pesquisa de marketing (como uma pesquisa de satisfao que d indcios para aes de melhoria na rea de responsabilidade de um gerente de vendas). Como o SIM utilizado para auxiliar a tomada de decises, o profissional de vendas, mesmo que no tenha funes explcitas de gesto, pode ser seu usurio. Considerando o nvel de automao da fora de vendas que existe atualmente, vendedores no apenas podem lanar pedidos como tambm podem pesquisar a situao de um cliente via internet, sem depender da rea administrativa para fornecer essas informaes.
O composto de marketing e as vendas

O composto de marketing, segundo Churchill Jr. e Peter (2000), a combinao de aes e ferramentas estratgicas usadas para criar valor para os clientes e alcanar os objetivos da organizao. Fazem parte do composto de marketing, se tambm costumam ser chamados de 4 Ps (product, price, place e promotion). Produto: podem envolver itens como ciclo de vida do produto, servios, aes com marcas, embalagem, design, desenvolvimento de novos produtos. Preo: baseado no custo, na concorrncia, no valor, desnatamento de mercado (skimming), penetrao de mercado, reteno de mercado. Distribuio: ponto de venda, canais de marketing, intensidade de distribuio, distribuio fsica e logstica. Comunicao (ou promoo): propaganda, publicidade e relaes pblicas, promoo de vendas, venda pessoal e marketing direto. Segundo Moreira et al. (2000), alm dos 4 Ps existem outras classificaes para composto de marketing, como os 4 Cs (consumidor, custo, convenincia e comunicao). Em relao aos 4 Ps, h relao direta entre produto e consumidor, preo e custo, convenincia e distribuio. Tambm existe os 4 As de Richers, apresentado por Moreira et al. (2000): (anlise, adaptao, ativao e avaliao). Na anlise se examinam as informaes externas e internas para compreender as foras vigentes no mercado. Est relacionado ao planejamento de marketing e ao SIM. Na adaptao, ajustam-se as ofertas da empresa s necessidades do mercado, detectadas na anlise. Aqui se consideram o produto e o preo.
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Vendas e marketing
Na ativao, por sua vez, atingem-se os mercados predefinidos, fazendo com que os compradores adquiram o produto com a frequncia desejada. Aqui se faz referncia distribuio e comunicao. Por fim, na avaliao se controlam os processos de comercializao a fim de racionalizar os futuros processos de marketing. Nos 4 As tm-se presentes o composto de marketing (4 Ps) e as etapas do processo administrativo (planejamento, organizao, direo e controle). Considerando o composto de marketing, nas classificaes de diversos livros-texto, como, por exemplo, o de Kotler e Keller (2006), a atividade de vendas est inserida no item vendas pessoais, dentro da comunicao. No entanto, sabe-se que a equipe e a estrutura de vendas tm papel importante nos outros elementos. Isso vale para sugestes nas mudanas de produtos, na prestao de servios de ps-venda, na negociao de preos e nas sugestes para alteraes de polticas relacionadas na definio, na visita a pontos de venda e a intermedirios e no acompanhamento de aes da distribuio fsica. Alm disso, Cobra (1994) apresenta funes e atividades dos profissionais de venda a partir do modelo dos 4 As de Richers. Mesmo que a maior parte das atividades se concentre na ativao, o profissional de vendas participa tambm dos outros As. importante destacar que algumas das funes que sero descritas a seguir no so apenas de responsabilidade do vendedor, mas tambm de profissionais de vendas que exercem cargo gerencial, como supervisores e gerentes. Na anlise, por exemplo, segundo Cobra (1994), o profissional colabora com a anlise e pesquisa em cada mercado da empresa, avalia as oportunidades de vendas em cada territrio, colabora com a rea de marketing no clculo da demanda e no potencial de mercado, auxilia na realizao da previso de vendas por produto, cliente e regio e com a anlise da segmentao de mercado. Aqui, o profissional de vendas , principalmente, um gerador e disseminador de informaes. Na adaptao o profissional oferece sugestes aos departamentos responsveis por desenvolver produtos e por definir preos. Como continuamente est acompanhando as aes da concorrncia, alm das ofertas os vendedores esto de olho nos preos que esto sendo efetuados no mercado. Para Cobra (1994), a ativao do profissional coloca o produto ou servio no maior nmero de pontos de venda possvel, de acordo com a poltica de distribuio da empresa, segue roteiros de visitas previamente definidos, auxilia em aes de promoo de vendas, comunica as novas ofertas da empresa, intermedia aes de comunicao nos pontos de venda (merchandising). Vende-se, portanto, o produto certo ao cliente certo no tempo e local certos para o consumo adequado. Isso exige visitas e viagens, outras duas funes do profissional de vendas que demandam tempo e energia. Alm disso, pode ser preparado para colaborar em aes de relaes pblicas e publicidade.
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A avaliao, por fim, mede os impactos positivos das ofertas da empresa no mercado, efetua junto aos clientes a avaliao de desempenho dos produtos, analisa todos os pontos de venda que esto sendo atendidos com eficcia, os esforos de comunicao, promoo e os preos diante da concorrncia.
O profissional de vendas e a rea de marketing

Assim como outras definies vistas nessa aula, como o planejamento de marketing, as definies de segmentao e posicionamento, o sistema de informaes de marketing, o composto de marketing refora mais uma vez a importncia das aes de vendas e do papel do profissional dentro da rea organizacional de marketing. Mesmo que em muitas organizaes os ditos departamentos de marketing trabalhem apenas com informaes e anlises do mercado, ou sejam responsveis apenas pela comunicao da empresa ao mercado, aqui o enfoque foi mais amplo. O profissional de vendas precisa entender e atender os seus clientes (o seu mercado alvo) de maneira eficiente e eficaz. Dessa forma, por entender e atender os seus clientes efetua aes de marketing. Assim, por efetuar aes de marketing, o profissional de vendas tambm pode ser encarado como um profissional de marketing. No entanto, mesmo que na opinio de muitos a atividade de um profissional de vendas no apresente tanto status quanto aqueles que lidam com as informaes de mercado, negociam atividades com empresas de mdia ou organizam eventos (o que muitos departamentos intitulados de marketing efetuam), sem o profissional de vendas a rea de marketing no finaliza, ou ento nem inicia, o atendimento dos mercados. Atendimento de mercado cujas estratgias e planos de ao foram definidos com base no que foi compreendido a respeito dele (o entender mercados).
Texto complementar
O que trade marketing?

(ALVAREZ, 2007)
Vendas e marketing
Podemos afirmar que apenas um tipo de promoo conjunta da indstria com o distribuidor varejista?
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Existe um entendimento simplista sobre o que o conceito de trade marketing, reduzindo-o a uma atividade de merchandising. Prximo ao que ocorria com o conceito de marketing (e muitas vezes ainda ocorre) que reduzido atividade de propaganda. O conceito de trade marketing responde necessidade das empresas de produtos de consumo que observam uma mudana radical no ambiente de mercado, mais especificamente no papel dos varejistas que passam a ter cada vez mais poder junto aos consumidores e junto s empresas fornecedoras. importante para o entendimento do conceito, acompanhar as mudanas que ocorreram no mercado nestes ltimos anos com os participantes do processo de comercializao: o fabricante, que com as estratgias de segmentao e posicionamento amplia cada vez mais seu portflio de produtos gerando uma proliferao de marcas e variedade de produtos; o canal de distribuio com a crescente concentrao do poder em poucas redes de varejo e com a construo da sua prpria imagem e consequente lanamento de produtos de marca prpria; o consumidor que comea a manter uma relao mais estreita com o varejo e que para a maioria das categorias de produtos decide a compra no ponto de venda, sendo fortemente influenciado pela disponibilidade e pela atratividade do produto no momento da compra. Essas mudanas fizeram as relaes entre fabricantes, varejistas e consumidores finais tornarem-se mais competitivas, mais crticas e mais complexas, a partir dessas mudanas ocorridas no ambiente. As relaes fragmentadas entre os negociadores e entre os prprios setores da organizao, do lugar a relaes integradas que promovem aes conjuntas, envolvendo vrios setores da empresa e do cliente. A viso simples de curto prazo, de que uma vez feita a venda do produto ao varejista finda responsabilidade do fornecedor, substituda pela viso complexa de mdio e longo prazo, de desenvolvimento de negcios conjuntos que melhorem a venda ao consumidor final e que tragam melhores resultados. nesse contexto que surge o conceito de trade marketing como forma de orientar e apoiar as atividades de marketing e vendas, trabalhando em conjunto para conseguir satisfazer as necessidades do consumidor final e do cliente varejista. Nas relaes de mercado tradicionais, a ao do varejista no era vista como estratgica e era entendida apenas como uma etapa intermediria entre o fabricante
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e o consumidor final. A deciso de ver o varejista como um cliente e no como um canal de distribuio representa uma mudana significativa na orientao de negcios do fabricante. Frases como gerenciamento dos canais de distribuio pressupem uma posio de poder que o fabricante no detm nos dias de hoje. Naturalmente a marca continua sendo uma fonte de poder do fabricante, e uma condio essencial para poder estar ocupando espaos no mercado, mas frente aos varejistas o fabricante s poder us-la como instrumento de poder se tiver certeza que o consumidor, ao no encontrar a marca no ponto de venda, no efetuar a compra e ir busc-la em outro lugar. Tradicionalmente, as aes de marketing se concentravam majoritariamente no consumidor final (marketing pull) e as aes de vendas se concentravam majoritariamente nos clientes (marketing push) no considerando o momento da compra no ponto de venda que realizada pelo shopper (consumidor no ponto de venda). O conceito de trade marketing entende que o contato do consumidor com o produto e com o ambiente competitivo se d no ponto de venda e que a estratgia de marketing deve estar visvel para o consumidor nesse espao e nesse momento de deciso de compra. A influncia e importncia que o varejista tem junto ao consumidor final deve ser gerenciada de tal forma que o consumidor final tenha visibilidade da estratgia de marketing estabelecida pela empresa. Sob o ponto de vista da organizao o trade marketing complementa a atividade de marketing (focada no consumidor final) e de vendas (focada no cliente varejista) estudando as estratgias de ponto de venda e os fatores motivacionais do shopper nesse ambiente e, a partir da, estabelecendo aes operacionais que atendam esses objetivos estratgicos. Em funo da abrangncia de suas atividades, o responsvel pela rea de trade marketing deveria ter uma viso multidisciplinar e capacidade para desenvolver um forte poder de interao social e negociao. Em sua atividade diria, sob o ponto de vista da empresa, estar lidando com diversos assuntos relativos rea de marketing tais como: produto, promoo, material de ponto de venda, comportamento do consumidor e preos; tratar ainda de aspectos de logstica de entregas, de programao de produo, de finanas, de administrao de vendas e outros. Sob o ponto de vista do cliente, estar trabalhando com assuntos relativos exposio de produtos, giro de estoques, margem de rentabilidade, motivao da equipe de vendas do cliente, promoes e campanhas de vendas, entre outros. Em suas atividades dirias, ser um solucionador de problemas, buscando a harmonia e o relacionamento duradouro com o cliente por meio de negociaes que conduzam cooperao e no ao conflito.
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Para entender a abrangncia do conceito necessrio analisar o trade marketing mix que, assim como no marketing mix um termo utilizado para descrever a combinao dos elementos e aes que aplicados, constituem as principais ferramentas da empresa na aplicao do conceito de trade marketing. As variveis que fazem parte do trade marketing mix so: promoo onde o principal objetivo conseguir o balanceamento entre a promoo do produto no ponto de venda e as promoes gerais de preo, buscando ainda o equilbrio com a propaganda dirigida ao consumidor final, para construir a imagem da marca e do produto; vendas desenvolvendo opes de aes de ponto de venda e de interao com o cliente que permitam concentrar as discusses de vendas na viso a longo prazo do negcio e na estratgia das empresas envolvidas; servio o principal elemento de negociao e atendimento, normalmente existiro diferenas entre o que o varejista deseja e demanda e o que o produtor pode efetivamente fornecer; produto procurar diferenciao por meio da inovao ou de produtos dedicados ou exclusivos que ajudem o varejista a manter seu nvel de competitividade e administrando o mix de produto por cliente buscando minimizar o conflito de canais; preo a concentrao neste item como o principal ponto de negociao deve ser evitado, buscando ampliar o conceito para o valor dos produtos e servios oferecidos; presena de mercado buscar a otimizao da presena no ponto de venda destinando recursos em funo das necessidades demandadas por cada cliente; resultados e rentabilidade o resultado total da empresa obtido pela somatria dos resultados individuais e, portanto, o custo de atendimento e as margens obtidas em cada cliente devem ser apurados, devendo ainda ser estabelecido objetivo individual de margem e rentabilidade para cada cliente e no apenas de volumes de vendas. O trade marketing considera cada cliente como um mercado e a aplicao dos elementos de seu composto sero utilizados para maximizar a participao e a lucratividade em cada cliente individualmente. Os elementos do trade marketing mix permitiro que a empresa aplique e desenvolva uma poltica de mercado voltada
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para o consumidor final, por meio do desenvolvimento de suas relaes de negcios com os varejistas. A aplicao dos conceitos de trade marketing na organizao pode ser feita formalmente com a formao de uma estrutura que contemple a funo especfica de trade marketing, junto s funes de vendas e marketing ou produto; ou de maneira informal com o estabelecimento das aes de vendas e marketing e do gerenciamento de contas especiais. As aes e a operacionalizao do conceito de trade marketing no se contrapem s aes de vendas e marketing tradicionais, a sua diferenciao est no fato de tratar o mercado de consumidores finais por meio das aes comerciais desenvolvidas junto ao canal de distribuio em geral e aos principais clientes em particular e em reconhecer a independncia e a influncia do cliente no processo de deciso de compra junto ao consumidor final. Portanto, embora a atividade mais visvel do trade marketing seja a de propaganda, promoo e merchandising no ponto de venda, devem ser desenvolvidas atividades relacionadas ao mix de produtos, preos, vendas, servios e logstica, sistemas de informaes e resultados e rentabilidade. Os objetivos de trade marketing s podero ser alcanados se houver um envolvimento completo em todas as atividades e uma integrao entre elas, j que uma atividade promocional ou de merchandising, por exemplo, ir depender do posicionamento de preo e das margens, do posicionamento e disponibilidade dos produtos, da ao de vendas e nos acordos estabelecidos com o cliente, na pronta reao de logstica e de servios no acompanhamento do giro e do abastecimento dos produtos no ponto de venda e, finalmente, s poder ser avaliado o sucesso da operao se os resultados forem positivos.
Atividades
1. Pode-se dizer que o profissional de vendas tambm um profissional de marketing? Por qu?
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2. Considerando o texto complementar, relacione as atividades de trade marketing com as atividades de vendas e as atividades de marketing.
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3. Por que importante ao profissional de vendas compreender a segmentao e o posicionamento utilizado pela empresa na qual trabalha?
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O cliente e a rea comercial

Introduo
Sempre dito que o cliente, quer seja um revendedor ou um consumidor final, representa a razo de ser de qualquer fornecedor. Sem eles, o fornecedor no existe, e sem clientes a rea de vendas tambm no existe, uma vez que esta rea pode ser considerada um dos principais elos da empresa com seu mercado. Sabendo dessa importncia, a rea de vendas necessita compreender como seus clientes se comportam e se relacionam. O objetivo neste captulo proporcionar ao aluno o entendimento e a diferenciao dos tipos de tomadas de deciso da rea comercial e as prticas de relacionamento com o cliente. Assim, primeiramente se apresentam conceitos e definies a respeito do comportamento do comprador, e em seguida, perspectivas do relacionamento com clientes e noes a respeito do direito do consumidor.
Comportamento do comprador
Um comprador pode utilizar o produto para seu consumo, ou para a sua respectiva atividade econmica (produo ou comercializao). Temos, ento, o consumidor final, pessoa fsica, e o comprador organizacional, pessoa jurdica. O consumidor final, segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), pode passar por cinco etapas na compra de um produto ou servio que so: reconhecimento do problema; busca de informaes; avaliao de alternativas; deciso de compras; comportamento ps-compra.
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No reconhecimento do problema, h a percepo da necessidade em relao a determinado produto ou servio. J na busca de informaes o consumidor procura conhecer melhor o que pretende adquirir, mas na avaliao de alternativas o momento em que diversos produtos ou servios conhecidos pelo consumidor so considerados para a escolha. Na deciso de compra, ocorre a escolha do produto ou servio de preferncia, nesse momento que o local onde ela ocorre apresenta grande influncia nessa etapa. No comportamento ps-compra, por fim, o consumidor consome o produto e compara o seu desempenho com suas expectativas, a partir desse momento surge a satisfao ou a insatisfao em relao a determinado produto ou servio. tambm nessa etapa, dependendo do caso, que o consumidor definir como descartar o produto. Que relaes podem ser identificadas aqui com o profissional de vendas? O profissional de vendas presente no ponto de vendas apresenta grande interferncia nesse comportamento de compra do consumidor. Pensando em suas atribuies, o profissional no funcionar apenas como negociador de determinado produto, mas prover informaes ao consumidor e, dessa forma, estar facilitando seu processo de deciso. O profissional de vendas, no ponto de venda, poder ter papel definitivo na escolha do consumidor. Muitas vezes, o consumidor est quase decidido sobre qual produto ir adquirir, no entanto, necessita de mais algumas informaes, nesse momento que, se o profissional de vendas no trat-lo bem ou no transmitir segurana nas informaes dadas, a venda pode no ser fechada. O comportamento de compra organizacional, por sua vez, pode ocorrer em organizaes e ser desempenhado principalmente por profissionais treinados para trabalhar nas atividades de compra e de consumo, mais racional do que o processo de deciso individual e familiar, o que chamamos de compra profissional. Em relao a isso, segundo Moreira et al. (2000), enquanto h muitos consumidores finais, h poucos compradores organizacionais. Os consumidores finais compram valores baixos se comparados aos valores dos compradores organizacionais. Geralmente o relacionamento entre fornecedor e consumidor final distante, ao passo que em compras organizacionais esse relacionamento mais estreito, muitas vezes com parcerias. Os consumidores, alm disso, apresentam critrios tanto racionais quanto emocionais, a compra organizacional muito mais racional. De acordo com Sheth, Mittal e Newmann (2001), na compra organizacional primeiramente ocorre o reconhecimento do problema (a falta de determinada mercadoria ou necessidade de comprar um material novo), essa etapa tambm ocorre para o consumidor final, apesar de algumas caractersticas diferentes. Em seguida, feita a descrio da necessidade geral de compra (o que se precisa), a especificao do produto necessrio
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e a procura de fornecedores. Aqui pode-se perceber uma semelhana principalmente com a etapa de busca de informaes e em menor grau com a etapa de avaliao de alternativas. Aps isso, o comprador efetua a solicitao de propostas. Referimo-nos claramente avaliao de alternativas. Com isso, se efetua a seleo do fornecedor, ou seja, decide-se quem ir fornecer. Por fim, h o uso do produto ou do servio e a reviso de desempenho do fornecedor, relacionado ao comportamento ps-compra. Para futuros fornecimentos, especifica-se um pedido de rotina, caso a empresa fornecedora atenda aos requisitos solicitados. Em relao a esse ltimo aspecto, Moreira et al. (2000) apresentam algumas situaes de compra organizacional. Existe a recompra direta, em que h a aquisio de produtos e servios de forma continuada. Tambm h a recompra modificada, quando alguns aspectos da compra, como preo, prazo de entrega ou qualidade dos produtos so modificados em relao compra anterior. H, por fim, a compra nova, quando necessria uma busca intensa de informaes e um processo de deciso mais cuidadoso e demorado (no rotineiro). Na compra organizacional, segundo Hutt e Speh (2002), importante que os profissionais de venda envolvidos efetuem a identificao do fator ambiental, ou seja, como as condies empresariais (crescimento econmico, inflao) ou as tendncias polticas e legais (regulamentaes) afetam o segmento no qual a empresa compradora opera. necessrio tambm, segundo os autores, que se identifique o fator organizacional, nesse caso, o profissional de vendas deve compreender se a compra na organizao alvo centralizado ou descentralizado, quais so as prioridades estratgicas da empresa e que papel os produtos ou servios do fornecedor podem assumir na criao de vantagem competitiva para a empresa. Deve-se tambm identificar, conforme Hutt e Speh (2002), o centro de compras, ou seja, quem dentro da empresa interfere na compra. No centro de compras fazem parte os iniciadores (quem percebe a necessidade de um produto ou servio), as barreiras internas (quem dificulta o acesso do vendedor ao comprador organizacional e outras pessoas-chave para que se feche o negcio), os influenciadores, os compradores, os aprovadores, os decisores e os usurios. Dependendo do porte da empresa, um indivduo pode desempenhar diversas dessas funes. Compete destacar que do lado do fornecedor h o centro de vendas, ou seja, os membros envolvidos com o incio e a continuidade do relacionamento com os clientes organizacionais. Por fim, se identifica o modelo de influncia. Em outras palavras, quais os membros do centro de compras que exercem mais poder nas decises. Alm disso, quais so os critrios de escolha de cada um deles, todos esses aspectos permitem entender o negcio do cliente. Como indicam Hutt e Speh (2002), desenvolvendo um entendimento
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profundo dos negcios do cliente e usando a pesquisa de mercado com o consumidor final, o vendedor pode auxiliar a empresa compradora na criao de servios com valor agregado aos clientes do comprador. Um exemplo desse caso um profissional que trabalha com uma empresa que fornece acessrios para sapatos. Esse profissional tem em mos uma pesquisa efetuada com consumidores finais de calados, uma pesquisa de tendncias da moda e conhece muito bem o negcio dos seus clientes caladistas, com base nas informaes que possui, consegue fechar o negcio de uma nova linha de acessrios com uma grande fabricante de calados femininos que pretende lanar um novo sapato em funo disso.
Relacionamento com o cliente

O marketing de relacionamento, termo utilizado inicialmente em estudos relacionados ao mercado organizacional e de servios (GUMMESSON, 2005), definido como um processo de engajamento que estabelece, desenvolve e mantm relacionamentos cooperativos a longo prazo mutuamente benficos entre a empresa e seus pblicos, principalmente clientes (MORGAN; HUNT, 1994); (NICKELS; WOOD, 1999); (GUMMESSON, 2005). Assim, no marketing de relacionamento, enfatiza-se, dentre outras caractersticas, a orientao para longo prazo e longevidade nas interaes, interesse de ambas as partes em vendas mltiplas, em relacionamentos duradouros e alto nvel de compromisso com os clientes. Alm disso, refora-se a necessidade de pesquisa contnua utilizada para melhorar os relacionamentos. Isso resultar em clientes leais, nveis elevados de interao entre indivduos envolvidos, comprometimento, confiana e cooperao, nveis reduzidos de riscos e incertezas e compras repetidas (NICKELS; WOOD, 1999); (GUMMESSON, 2005). Os consumidores finais, buscam relacionamentos mais estreitos atravs de programas de fidelidade, como aqueles que premiam consumidores fiis. Tambm ocorre, por exemplo, com um lojista que gosta de tratar muito bem seus clientes e conhece cada um deles nos detalhes. Os consumidores confiam nesse lojista e se sentem bem em comprar deles. Busca-se, dessa forma, o aumento da lealdade dos clientes e o comportamento de recompra.
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Com os compradores organizacionais, tambm existem programas de fidelidade. Assim, como em algumas situaes na venda ao consumidor final, a frequncia de interao entre um vendedor e o comprador e os relacionamentos baseados na confiana e no comprometimento indicador de compras no futuro. Como indicam Hutt e Speh (2002), o vendedor organizacional assume um papel essencial no programa
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de marketing de relacionamento de uma empresa. Os mesmos autores reforam que a empatia com o comprador o ncleo de uma relao entre comprador e vendedor mutuamente benfica. Como exemplo, um vendedor de componentes para uma indstria de autopeas, sempre preocupado com o que o seu cliente precisa, e conhecedor do negcio desse cliente, conseguiu reforar os laos de confiana principalmente com o funcionrio comprador e com o responsvel pela rea industrial. O vendedor funcionava como um consultor para a rea de compras e para a rea industrial. Em funo disso, o cliente aumentou seus volumes de compra com esse fornecedor de componentes, porque percebia que poderia sempre contar com ele quando necessitasse. Relacionamentos entre organizaes so considerados, portanto, uma das formas de se alcanar vantagens competitivas sustentveis, e desempenhos comerciais e financeiros positivos. A partir das prticas do marketing de relacionamento, considerando as relaes entre fornecedores e clientes, as empresas percebem que conseguem alcanar seus objetivos, entender e atender melhor os seus mercados atravs de parcerias de negcios e complementaridades de competncias. Os profissionais de venda so fundamentais para a continuidade do processo de marketing de relacionamento, tanto para consumidores finais quanto para clientes organizacionais. Isso porque a empresa tambm depende do engajamento desses profissionais para desenvolver e manter relacionamentos cooperativos a longo prazo que sejam mutuamente benficos. Afinal de contas, relacionamentos so fundamentalmente interpessoais. Isso ocorre, por exemplo, tanto com um consumidor final, leal a uma loja de confeces principalmente porque se sente em casa com o tratamento dado pelas vendedoras, como com uma empresa de mveis que prefere comprar de um fornecedor de componentes por ele sempre resolver o seu problema e atender os seus pedidos com agilidade e presteza. Alm disso, como se obtm durabilidade dos relacionamentos atravs de compromissos mtuos, de demonstraes de confiana mtua e de compreenso recproca (DAY, 2001), estratgias baseadas em relacionamentos, conforme Hunt, Arnett e Madhavaram (2006), exigem considervel tempo e esforo para serem implementadas e mantidas. Segundo eles, para essas estratgias serem bem-sucedidas (em outras palavras, alcanando vantagem competitiva e desempenho financeiro superior, satisfao, aprendizado, reduo da incerteza e propenso em permanecer no relacionamento), portanto, dependem de: fatores relacionados ao uso de recursos das partes (complementares e especficos);
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fatores relacionais (como formao de confiana, comprometimento, cooperao, manuteno de promessas, comunicao e valores compartilhados); fatores relativos s polticas pblicas e legislao (relacionados aos direitos de propriedade, contratos, leis e mecanismos alternativos de controle e governana); fatores histricos (considerando o comportamento oportunista de uma das partes, custos para trmino do relacionamento e benefcios do relacionamento); fatores relacionados s ofertas do mercado (qualidade, inovao, customizao das ofertas, valor da marca, valor do cliente e valor para o cliente); fatores relativos tecnologia da informao (sistemas integrados, CRM, bases de dados e datamining minerao de dados); fatores de marketing interno (orientao de marketing interno, funcionrios da empresa preocupados em atender bem o cliente); fatores relacionados s competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes de cliente e fornecedor envolvidos no relacionamento, competncias das alianas e de parcerias, de mercado e gesto do relacionamento). necessrio alertar, todavia, que o relacionamento uma via de duas mos, ou seja, deve haver interesse de ambas as partes para que ele ocorra. H clientes que, de acordo com suas caractersticas e contextos nos quais esto envolvidos, no desejam relacionamentos prximos com seus fornecedores, e vice-versa, tal como indicam Cannon e Perreault (1999). Segundo esses autores, so clientes cujos fornecedores j satisfazem suas necessidades, sem precisar de relacionamentos mais intensos. Relacionamentos, alm disso, geram diversos benefcios, mas tambm dependem de tempo para se estruturar, podem ser custosos s organizaes envolvidas e exigem responsabilidades dos envolvidos. Por fim, tal como em um casamento duradouro, principalmente nos momentos mais difceis que se percebe a fora de um relacionamento.
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Direito do consumidor
A ampliao da defesa do consumidor nas ltimas dcadas ocorreu paralela ao aumento da oferta de produtos e de empresas no mercado. Muitos dos novos produtos e empresas se mostraram idneos. No entanto, outros estavam procura da otimizao de lucros a todo custo.
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A presso social por ampliar os direitos do consumidor, o movimento chamado consumerismo, permitiu que novas leis e regras fossem aplicadas s empresas que no respeitassem o consumidor, o que envolve seus produtos, seus preos, a comunicao e formas de distribuio. Segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), na dcada de 1960, nos Estados Unidos, conforme foi elaborada a Lei dos Direitos do Consumidor, composta por seis direitos: 1. direito segurana proteo contra produtos e servios prejudiciais sade e vida; 2 direito de ser informado fornecimento de fatos e dados necessrios para uma escolha fundamentada; proteo contra declaraes enganosas ou incorretas; 3. direito de escolher acesso assegurado a uma variedade de produtos e servios a preos competitivos; 4. direito a ser ouvido segurana de que os interesses do consumidor recebam considerao total e favorvel na formulao e implementao de polticas e justa restituio; 5. direito de usufruir de um ambiente limpo e saudvel; 6. direito do pobre e de outras minorias de ter seus interesses protegidos. No Brasil, fruto principalmente de movimentos na sociedade civil organizada, em setembro de 1990, foi promulgada a Lei 8.078/90, o conhecido Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC). Segundo o Instituto de Defesa do Consumidor (IDEC), organizao reconhecida pelos esforos em defender e alertar o consumidor, esse cdigo1 considera as relaes de consumo e os mecanismos para a reparao de danos causados, tanto administrativo (referente definio de mecanismos para o poder pblico atuar nas relaes de consumo), quanto penalmente (no estabelecimento de novos tipos de crimes e respectivas punies). No CDC, entre outras coisas, constam os direitos do consumidor, as infraes penais, a defesa do consumidor e o Sistema Nacional de Defesa do Consumidor (SNDC). Nos direitos do consumidor, esto contemplados a poltica nacional de relaes de consumo, os direitos bsicos do consumidor, regras em relao qualidade de produtos e servios, preveno e reparao de danos, regras em relao s prticas comerciais, assim como a proteo contratual e sanes administrativas. Os direitos bsicos do consumidor so apresentados a seguir (BRASIL, 2008): proteo da vida e da sade ser avisado pelo fornecedor dos possveis riscos sade ou segurana;
1
Disponvel em: <www.mj.gov.br/dpdc>.
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educao para o consumo receber orientao sobre o consumo correto dos produtos e servios; liberdade de escolha de produtos e servios poder escolher o produto ou servio que considerar melhor; informao produtos e servios devem trazer informaes claras sobre suas caractersticas e o modo de utiliz-los ou usufru-los; proteo contra publicidade enganosa e abusiva ser cumprido tudo o que for anunciado; proteo contratual protege o consumidor quando as clusulas do contrato no forem cumpridas ou quando forem prejudiciais a ele; indenizao quando prejudicado, h direito de indenizao ao consumidor (inclusive por danos morais) por quem vendeu o produto ou prestou o servio; acesso justia consumidor que tiver seus direitos violados pode recorrer justia; facilitao da defesa dos direitos permite que em certos casos seja invertido o nus de provar os fatos; qualidade dos servios pblicos prestao de servios de qualidade por rgos pblicos ou empresas concessionrias de servios pblicos. Percebem-se diversas semelhanas com a lei americana, principalmente em relao segurana do consumidor, informao sobre produtos e servios condizente com as ofertas, direito de ser ouvido e liberdade de escolha. Em relao estrutura para defesa do consumidor, conforme Brasil (2008), o CDC prev a participao de diversos rgos pblicos e entidades privadas, bem como a considerao de vrios institutos como instrumentos para a realizao da poltica de consumo. Surge assim o Sistema Nacional de Defesa do Consumidor (SNDC), a combinao de esforos do Estado, atravs das unidades da federao, e da sociedade civil, para a implementao efetiva dos direitos do consumidor e para o respeito do ser humano na relao de consumo.
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Integram ao SNDC, a Secretaria de Direito Econmico (SDE), do Ministrio da Justia, por meio do seu Departamento de Proteo e Defesa do Consumidor (DPDC), e os demais rgos federais, estaduais, do Distrito Federal, municipais e entidades civis de defesa do consumidor. O DPDC tem como atribuio principal coordenar a poltica e aes do SNDC. Os Procons, por sua vez, so rgos estaduais e municipais de defesa
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do consumidor, visando garantir os direitos dos consumidores, atuando junto comunidade. Outros dois atores fundamentais na atuao na defesa dos direitos dos consumidores so: o Ministrio Pblico e as entidades organizadas da sociedade civil. Portanto, quando se fala no CDC, de acordo com Moreira et al. (2000), referimo-nos a uma lei cuja utilizao obrigatria. Nesse caso, mesmo que as partes assinem contratos com clusulas que contrariem o que se determina no cdigo, s sero considerados os direitos e obrigaes previstos por esse instrumento legal, ou seja, as normas regidas pelo cdigo prevalecem sobre a vontade das partes. Segundo Moreira et al. (2000), uma das partes que compe a relao de troca o fornecedor, que pode ser no apenas o fabricante, segundo o cdigo, mas tambm o distribuidor/atacadista, o varejista, o importador e o prestador de servio. Ento, mesmo quem se dedica apenas ao comrcio deve estar atento aos produtos que vende, uma vez que, para o comprador, ele tambm um fornecedor e responder como tal. A outra parte envolvida o consumidor ou comprador. Conforme Moreira et al. (2000), segundo o cdigo o consumidor pode ser caracterizado como qualquer pessoa que compra o produto ou servio exclusivamente para uso prprio ou seja, no o comercializar ou empregar na confeco de qualquer coisa que posteriormente seja comercializada. No importa se a pessoa fsica ou jurdica. O que importa se o produto ou servio adquirido no seja destinado atividade econmica. Assim, pode ocorrer de uma organizao, ao adquirir produtos ou contratar servios como destinatria final, sem utiliz-los na sua atividade econmica prpria (produo ou comercializao), recorrer ao cdigo para defender seus interesses e direitos. Como exemplo, Moreira et al. (2000) apresentam uma organizao que adquire um equipamento para o clube dos funcionrios e, ao receb-lo, percebe que est defeituoso. O cdigo tambm pode tratar da coletividade de consumidores. Segundo Moreira et al. (2000), um exemplo o dano que um certo medicamento pode causar em diversas pessoas. O Direito do Consumidor permite que sejam equilibradas as relaes entre vendedor e comprador. Diversos movimentos sociais organizados fizeram com que os governos percebessem a necessidade de definir direitos e deveres de ambas as partes. As reas de vendas, sendo partes integrantes de empresas que fornecem bens e servios, devem estar atentas legislao que ampara os consumidores.
Para muitas empresas, respeitar o consumidor representa apenas um custo, para outras, que entendem a importncia de preservar relacionamentos a longo prazo, representa um investimento. So essas empresas que tambm percebem a importncia do CDC no apenas para o consumidor, mas tambm para elas. Em relao a isso, o CDC pode permitir que essas empresas, interessadas no consumidor e com comportamento tico, diferenciem-se em relao s outras que no
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cumprem a lei, ou que relutam em cumpri-la. Pode parecer estranho uma diferenciao considerando a lei, uma vez que ela serve para todos. No entanto, sabe-se de diversas organizaes no pas que no cumprem a legislao, incluindo o cdigo de defesa do consumidor. Alm disso, o consumidor que percebe do fornecedor um interesse genuno em aplicar a lei pode comear a respeit-lo mais.
Texto complementar
O movimento consumerista
(IDEC, 2006)
Tcnicas de Negociao
As primeiras mobilizaes sociais em torno das questes de consumo no Brasil surgiram na dcada de 1930, ainda de forma muito tmida, para protestar contra a escassez de produtos. Na poca, os direitos do consumidor comeavam a ser discutidos por algumas lideranas, inspiradas no movimento dos consumidores que se espalhava principalmente na Europa e nos Estados Unidos. Depois de um longo perodo marcado pela ditadura no Brasil, o movimento consumerista comea a se firmar nos anos 1970, com algumas iniciativas isoladas. nessa poca que surge o primeiro Procon, em So Paulo, e as primeiras organizaes civis de Defesa do Consumidor no Rio de Janeiro, Curitiba, Porto Alegre e Braslia. Nos anos 1980, essas organizaes se multiplicam, o movimento ganha vulto, visibilidade nacional, e lana as bases para a consolidao de uma legislao ampla e especfica para disciplinar as relaes de consumo: o Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC), implantado em 1990. Com esse conjunto de leis, o consumidor e as organizaes tiveram o respaldo legal necessrio para mover aes judiciais e exigir mudanas no mercado. A partir da dcada de 1990, com os direitos dos consumidores garantidos pelo CDC, as entidades civis de Defesa do Consumidor puderam concentrar esforos em outras frentes de batalha na defesa coletiva de direitos, na orientao e educao para o consumo, na mobilizao social, no acompanhamento do mercado, na participao ativa pela formulao de polticas pblicas. Desse trabalho resultaram significativas melhorias em diversos setores do mercado, como o de alimentos, medicamentos, servios pblicos (telefonia, energia eltrica, gua e saneamento), planos de sade, servios bancrios etc. No fim do sculo XX, a essas questes somaram-se novos desafios. Os impactos da globalizao e da excessiva explorao dos recursos naturais passaram a exigir cada vez mais aes para promover o consumo sustentvel, a responsabilidade social das empresas, o acesso das populaes mais carentes aos bens e servios bsicos e a reduo das desigualdades sociais. A educao para o consumo tambm continua na pauta de prioridades das organizaes. Mesmo uma dcada e meia aps a aprovao do CDC, muita
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gente ainda deixa de exigir os seus direitos, seja por no conhec-los, seja por achar que no vale a pena lutar por eles. S por meio da educao ser possvel transformar o consumidor em consumidor-cidado, capaz de pensar e agir no s em benefcio prprio mas em toda a sociedade.
As organizaes civis de Defesa do Consumidor

Uma organizao ou entidade civil de defesa do consumidor pode ser definida como uma pessoa jurdica de direito privado, com finalidade social, sem fins lucrativos, independente, que tenha como misso a defesa dos interesses dos consumidores, pessoas fsicas. Essa a definio, adotada pelo Frum Nacional das Entidades Civis de Defesa do Consumidor (FNECDC), criado em 1998 para promover a articulao entre as associaes de consumidores no Brasil. A entidade rene 21 organizaes distribudas em 13 Estados, as quais apresentam diferentes caractersticas e podem assumir carter local, regional ou nacional. Atualmente esto em atividade em todo o pas aproximadamente 50 entidades. Entre elas, esto organizaes com perfis bastante distintos. Por exemplo, os Movimentos das Donas de Casa de Minas Gerais, Santa Catarina (Tubaro e Florianpolis), Rio Grande do Sul, Bahia e Gois so formados por donas de casa que atuam na Defesa do Consumidor e na educao para o consumo. Com outras caractersticas, porm no menos atuantes, existem organizaes como a Associao de Consumidores Orgnicos do Paran (Acopa); a Associao de Defesa dos Usurios de Planos de Sade de Pernambuco (Aduseps); a Valorizao do Indivduo e Desenvolvimento Ativo (Vida Brasil), que atua em comunidades de baixa renda no Cear; a Associao Cidade Verde de Rondnia; a Associao de Defesa e Orientao do Consumidor do Paran (Adoc), entre outras. Embora possam atuar em diferentes frentes de batalha e se organizar de formas distintas, conforme sua origem, suas necessidades, os recursos de que dispem e os objetivos que pretendem atingir, as organizaes civis de Defesa do Consumidor que participam do FNECDC so norteadas pelos mesmos princpios ticos. As entidades que fazem parte do frum adotam os princpios que reproduzimos a seguir, para que possam servir de modelo para novas organizaes.
Princpio da Independncia
As entidades civis de Defesa do Consumidor devem ser independentes de empresas, governos, partidos polticos, no podendo inclusive receber nenhum tipo de fundo ou doao que possa comprometer sua independncia para agir ou emitir opinies.
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Princpio da transparncia e democracia

Os estatutos da entidade devem conter mecanismos que assegurem a democracia e a transparncia nas diferentes instncias da instituio. Devem garantir que seu patrimnio e receita sejam compostos por recursos provenientes de atividades pertinentes e legtimas natureza e aos fins institucionais da entidade. Suas atividades devem assegurar a transparncia na gesto, na relao com os seus associados e com a sociedade. Os bens e recursos das entidades de Defesa do Consumidor devem ser usados exclusivamente para a realizao de seus objetivos. Em caso de extino, seu patrimnio dever necessariamente ser destinado a organizaes com finalidades semelhantes e sem fins lucrativos.
Princpio da solidariedade
As entidades civis de Defesa do Consumidor devem estabelecer, sempre que possvel, mecanismos de troca de informao, de ajuda mtua, que possibilitem a articulao entre elas, com aes conjuntas e de apoio s outras entidades, de forma que o movimento de consumidores se fortalea como um todo.
Princpio do compromisso social

As entidades civis de Defesa do Consumidor devem estar comprometidas com as questes sociais e com a cidadania, buscando sempre contribuir para melhorar a qualidade de vida da comunidade.
Instrumentos para a ao: campanhas e boicotes

Campanhas e boicotes so importantes instrumentos de mobilizao social, e o movimento consumerista est repleto de exemplos que comprovam sua eficcia. O prprio movimento inicia-se com uma campanha na qual o boicote era um dos elementos. Para protestar contra as ms condies de trabalho nos Estados Unidos no fim do sculo XIX, os consumidores norte-americanos elaboravam listas que continham os nomes das empresas que respeitavam os direitos trabalhistas e pregavam o boicote quelas que no faziam parte da lista. Deu certo! Aqui no Brasil tambm h vrios casos de campanhas bem-sucedidas. Uma delas foi a que o Idec promoveu entre os consumidores para envio de e-mails aos ministros do Supremo Tribunal Federal por ocasio do julgamento de uma ao que tentava impedir a aplicao do Cdigo de Defesa do Consumidor aos servios prestados pelos bancos. A mani-
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festao popular, aliada mobilizao de entidades de Defesa do Consumidor, foi fundamental para que se decidisse que os bancos devem continuar respeitando o CDC. Foi tambm em consequncia das presses exercidas pela sociedade, entre elas o Idec e outras entidades do Frum Nacional de Entidades Civis de Defesa do Consumidor, que os consumidores passaram a ser informados sobre a qualidade da gua de abastecimento. Um decreto tornou a informao obrigatria nas contas de gua, atendendo a uma demanda apresentada pelo Frum na Plataforma dos Consumidores para os candidatos presidncia da Repblica em 2002. Outro exemplo clebre de campanha foi a dirigida aos produtos transgnicos, que envolveu o ajuizamento de ao judicial pelo Idec em 1998, para exigir o cumprimento da Legislao brasileira que determina a elaborao de estudos de impacto ambiental e na sade humana. Com isso, conseguiu-se impedir a liberao indiscriminada dos transgnicos por cinco anos e garantiu- se, tambm, que nesse perodo fosse elaborada uma legislao obrigando a rotulagem desses produtos, assegurando o direito do consumidor informao. Ainda sobre os transgnicos, o boicote dos consumidores europeus aos produtos que contm organismos geneticamente modificados foi determinante para que as empresas multinacionais dessem importncia preocupao dos consumidores com esse tipo de produto. A presso dos consumidores tambm foi decisiva na criao de normas e regulamentos para melhorar a qualidade e a segurana de produtos que traziam riscos para o consumidor. Um exemplo tpico o dos preservativos masculinos. Aps a divulgao pelo Idec de um teste no qual muitas marcas foram reprovadas, acompanhada de muita presso, conseguiu-se que a Legislao brasileira fosse mudada e o produto se tornasse mais resistente e seguro.
Atividades
1. Por que o vendedor organizacional assume um papel essencial no programa de marketing de relacionamento de uma empresa?
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2. Quais so as diferenas bsicas entre o consumidor final e o comprador organizacional? E por que o profissional de vendas precisa compreender isso?
Tcnicas de Negociao
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3. Por que necessrio que o profissional de vendas conhea o Cdigo de Defesa do Consumidor e fique a par dos movimentos de defesa dos consumidores?
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Comunicao e vendas
Introduo
Nos processos de negociao em vendas a comunicao possui papel fundamental. atravs da comunicao que sabemos os interesses, temores e expectativas das partes que esto negociando. No entanto, para que essa comunicao seja efetiva, necessrio que se compreenda os processos relacionados a ela. O objetivo deste captulo , portanto, oportunizar ao aluno a identificao das principais caractersticas das comunicaes em vendas. Assim, primeiramente se apresentam conceitos relacionados interface entre comunicao e vendas, em seguida, noes da relao do profissional de vendas com a comunicao e as relaes entre comunicao e negociao.
Interface entre comunicao e vendas

Comunicao, segundo Robbins e Coulter (1998, p. 386), envolve a transferncia de significado. Se nenhuma informao ou ideia for transmitida, a comunicao no acontece. Segundo os autores, junto com essa transferncia da comunicao deve estar inserida tambm a compreenso. Para ter uma comunicao perfeita o pensamento ou ideia transmitidos tem que ser percebido pelo receptor exatamente como foi concebido pelo emissor. Alm disso, a boa comunicao no sinnimo de concordncia, mas de clareza e de compreenso. Pode-se compreender claramente o que se diz, mas no concordar com isso. No significa ento que as pessoas precisem concordar com o que foi dito para considerar que ocorreu a comunicao, por exemplo, uma pessoa pode estar concordando, mas no compreendendo, ou seja, o significado no foi transferido nem compreendido. De acordo com Moreira et al. (2000) e Kotler e Keller (2006), para o mecanismo da comunicao surgir de forma imediata deve haver no mnimo duas partes, um emissor, do qual parte o desejo de expressar alguma ideia, e um receptor, o alvo da mensagem. Alm disso, a mensagem emitida pelo emissor s ser entendida se estiver estrutu-
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rada dentro de padres que o receptor possa compreender. Assim, o emissor precisa saber que pblico deseja atingir e que reaes pretende gerar. Deve, portanto, codificar a mensagem para que o pblico-alvo a decodifique, atravs de um meio (canal de comunicao).
Emissor
Codificao
Mensagem Meio (canal)
Decodificao
Receptor
Rudo Feedback
Figura 1 Processo de comunicao.
Resposta
O canal ou meio de comunicao, no processo de comunicao, funciona, segundo Moreira et al. (2000) e Kotler e Keller (2006), como o transmissor da mensagem do emissor ao receptor, o que permite que a parte receptora interaja com a parte emissora. Esses canais variam desde simples olhares a modernas tecnologias de emisso de sinais, como e-mails e sinais remotos. O prprio profissional de vendas pode ser considerado um canal de comunicao, considerando a organizao como emissor e o cliente como receptor. Alm disso, se este canal apresentar um amplificador, tornar a mensagem emitida mais ampla e conhecida pelos potenciais receptores, o que pode gerar um nmero maior de simpatizantes. A comunicao, para Moreira et al. (2000) e Kotler e Keller (2006), tanto no processo de codificao quanto no de decodificao, tambm pode apresentar rudos, mensagens aleatrias e concorrentes que podem interferir na comunicao pretendida. Aps o receptor decodificar a mensagem, emite uma resposta, que gera um retorno (feedback) ao emissor. Importante destacar que os meios necessitam chegar ao alcance do pblico-alvo e desenvolver canais de feedback para monitorar as respostas. Esse feedback permite identificar se a mensagem est sendo realmente compreendida pelo receptor da forma como o emissor pretendia.
Tcnicas de Negociao
De acordo com Robbins e Coulter (1998), a comunicao pode ser oral, escrita, apresentada de forma eletrnica (mdia eletrnica) e no verbal (mensagem nem falada nem escrita). Na linguagem no verbal podemos nos referir, alm de sinais, smbolos, artefatos, instrumentos e outros objetos, linguagem do corpo (gestos, configuraes faciais e outros movimentos do corpo) e entonao (nfase dada em palavras ou frases), pode-se apresentar diversas formas de entonao de voz para um mesmo discurso.Toda comunicao verbal possui concomitante uma mensagem no verbal.
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(KOTLER; KELLER, 2006, p. 536)
Por tudo isso, o emissor deve estruturar a ideia a ser transmitida e saber que cdigos, e que sinais so comuns para ambas as partes. Esses cdigos envolvem desde a palavra escrita e falada, assim como expresses corporais e objetos. Isso, ento, far com que a chance de compreenso da mensagem aumente significativamente. Essa importncia cresce na rea de vendas, uma vez que a dependncia de uma comunicao efetiva, em funo da natureza da atividade, bastante elevada. na comunicao que so apresentados os argumentos de venda, as informaes das caractersticas de produtos e servio para persuadir o comprador a adquiri-los. Paralelo a isso, segundo Kotler e Keller (2006), as pessoas apresentam em relao comunicao os processos de ateno, distoro e reteno seletiva. Ateno seletiva: em funo, principalmente do nmero elevado de mensagens presentes nos diversos tipos de comunicao, d-se ateno de forma seletiva a elas. Por exemplo, no so para todas as propagandas de TV que as pessoas do ateno. Distoro seletiva: os receptores ouviro o que se ajusta ao seu sistema de crenas, acrescentando mensagem coisas que no esto expressas nela (a amplificao) e no perceberem outras que esto presentes (nivelamento). Por exemplo, a comunicao de um vendedor ser interpretada por um comprador com base em suas crenas e costumes. Reteno seletiva: as pessoas retm na memria por mais tempo apenas uma pequena frao das mensagens que chegam at elas. Ressalta-se aqui que tanto mensagens positivas quanto negativas podem ficar retidas na memria. Por exemplo, uma comunicao boca a boca negativa relativa a um curso de idiomas ficou retida na memria de um consumidor potencial desse servio. Assim, na rea de vendas, considerar a ateno, a distoro e a reteno seletiva permitem capacitar melhor o profissional no contato com o cliente. Em relao a isso, procura-se identificar que mensagens, positivas ou negativas, recebero ateno, como sero distorcidas e o que ficar retido. A comunicao, alm disso, segundo Kotler e Keller (2006), passar por trs estgios: cognitivo, afetivo e comportamental. Cognitivo: relacionado ateno, conscientizao e conhecimento. Afetivo: relacionado ao interesse, desejo, simpatia (gostar do produto ou servio), preferncia e convico (estar convencido a respeito de algo).
Comunicao e vendas
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Comportamental: relacionado ao comportamento de compra propriamente dito. Isso fica claro, por exemplo, em uma adoo de produto. Conforme Nickels e Wood (1999), primeiramente o consumidor torna-se consciente do produto, em seguida desenvolve o interesse em conhecer mais, avalia as caractersticas e benefcios do produto, testa o produto pela primeira vez e adota o produto para uso continuado (a compra repetida). Em relao a isso, algumas pessoas podem estar conscientes da marca, mas no sabem nada mais sobre ela (conhecimento). Podem conhecer a marca, mas no gostar dela (opinio desfavorvel). Podem gostar da marca, mas tm outra de preferncia. Podem ter preferncia pela marca, mas ainda no esto convencidas a comprar o produto. Por fim, as pessoas podem estar convencidas, mas no efetuar realmente a compra. Pode-se sugerir, como reforam Kotler e Keller (2006), que o processo completo de comunicao frgil, em funo dos estgios que passa e das barreiras de comunicao relacionadas a cada um deles. Considerando a rea de vendas, podemos ter como exemplo os vendedores que so conhecidos pelos clientes, mas que no transmitem simpatia ou confiana. Isso refletir na inteno de compra e na compra propriamente dita.
Comunicao de marketing e vendas

Outro ponto importante a ser destacado a insero da comunicao de vendas dentro da comunicao de marketing. Segundo Kotler e Keller (2006), a comunicao de marketing o meio pelo qual as empresas buscam informar, persuadir e lembrar os consumidores direta e indiretamente a respeito dos produtos e servios que comercializam. De certa forma, segundo os autores, a comunicao de marketing representa a voz da marca e da empresa e o meio pelo qual se estabelece um dilogo e se constroem relacionamentos com compradores e consumidores. A partir da comunicao de marketing, para Kotler e Keller (2006), os consumidores podem conhecer como e por que um produto utilizado, por qual tipo de pessoa, quando e onde podem receber informaes sobre quem o fabrica e o que a empresa e a marca representam. Podem, ainda, receber um incentivo ou recompensa pela compra ou pelo uso de determinado produto ou servio. importante ressaltar aqui a necessidade de compreender como essas comunicaes chegaro at o consumidor ou comprador. Assim, dentro da comunicao de marketing h o mix de comunicao. De acordo com Kotler e Keller (2006), ele composto por seis formas bsicas de comunicao: 1. Propaganda qualquer forma de comunicao impessoal paga com anunciante identificado.
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2. Promoo de vendas incentivos, a curto prazo, para estimular a experimentao e o consumo. 3. Eventos e experincias atividades e programas patrocinados e projetados para criar interaes relacionadas marca, diariamente ou em ocasies especiais. 4. Relaes pblicas, publicidade e assessoria de imprensa programas para promover ou proteger a imagem de uma empresa e seus produtos. 5. Marketing direto comunicao direta da empresa com clientes especficos, atravs do correio, telefone, e-mail, fax ou internet. 6. Vendas pessoais interao pessoal com um ou mais compradores com vistas a apresentar produtos ou servios, responder a perguntas e tirar pedidos. Para se desenvolver uma comunicao eficaz, segundo Kotler e Keller (2006), primeiramente deve-se identificar o pblico-alvo e determinar os objetivos que se pretende alcanar com a comunicao. Em seguida, elabora-se a mensagem e se seleciona os canais de comunicao (meios), que podem ser pessoais (interao entre pessoas, seja pessoalmente, por telefone ou por e-mail) e no pessoais (mdia, promoo de vendas, eventos e experincias e relaes pblicas). Depois, estabelecem-se os oramentos, decide-se sobre o mix de comunicao, mensuram-se os resultados da comunicao e gerencia-se o processo de comunicao de marketing de forma coordenada, considerando as outras formas de comunicao utilizadas. Considerando o papel das vendas em relao a isso, destaca-se que tanto a rea quanto o profissional no podem estar preocupados apenas com a comunicao das vendas pessoais, sendo parte do mix de comunicao, deve-se levar em conta o processo de comunicao de marketing integrado. Ou seja, as vendas pessoais devem estar em consonncia com as outras formas de comunicao efetuadas pela organizao, para que os resultados alcanados sejam mais efetivos. Sem dvida que esse trabalho de integrao das ferramentas de comunicao no responsabilidade apenas da rea comercial. No entanto, esta desempenha um papel muito importante no que tange esse aspecto, principalmente naquelas organizaes e circunstncias em que a venda pessoal mais necessria, ou seja, em que a comunicao do vendedor uma das principais formas dos clientes conhecerem os produtos e servios. A comunicao em vendas, segundo Moreira et al. (2000), fundamental, uma vez que rompe as barreiras e facilita a abordagem e o relacionamento da fora de vendas com seus mercados de atuao. Dessa forma, conforme Moreira et al. (2000), para que os objetivos comerciais de determinada organizao sejam alcanados como participao de mercado, aumento no volume de vendas e fidelizao de clientes, a utilizao da comunicao assume um papel primordial, uma vez que poder gerar credibilidade, estimular o desejo no consumo e facilitar a deciso de compra.
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Comunicao e vendas
O profissional de vendas e a comunicao

Segundo Moreira et al. (2000), o profissional de vendas, por meio da sua atuao e postura, diante de clientes atuais e potenciais, funciona como um dos meios de comunicao mais eficazes da organizao, uma vez que sua sensibilidade em compreender o que o comprador precisa gabarita-o a interagir e a solucionar as dvidas que podero surgir, desenvolvendo confiana no comprador e construindo uma imagem positiva da organizao. Assim, de acordo com esses autores, o profissional de vendas , muitas vezes, capaz de realizar uma aproximao espontnea de forma sutil, inteligente e perspicaz, utilizando, para isso, suas habilidades. Compete frisar que essas habilidades muito provavelmente precisaro ser desenvolvidas ou aprimoradas. No h dvida que um profissional de vendas selecionado por uma organizao, principalmente por sua comunicao, no entanto, essa habilidade de comunicao pode ser reforada, no apenas para mensagens verbais, mas tambm para se compreender as mensagens e os sinais no verbais. Para Moreira et al. (2000), o profissional de vendas deve saber quais passos devem ser dados a cada momento para que a comunicao ocorra dentro de uma sequncia lgica, o que facilitar a compreenso da mensagem. Pode-se, por exemplo, comear uma abordagem inicial expondo os objetivos que se planeja com o contato, depois desenvolver suas ideias principais, enaltecendo os benefcios do produto ou servio, e por fim, concluir a mensagem utilizando uma boa amarrao com as partes anteriores. O profissional de vendas, portanto, assume o papel de ser um grande canal de transmisso de uma ideia, conforme indicam Moreira et al. (2000). Para eles, a postura diante de um potencial comprador fundamental para o sucesso de uma negociao. Alm disso, sua atuao pode fazer com que os rumos de um processo comercial mudem, considerando a dificuldade que h em convencer e persuadir os outros a respeito de determinado produto ou servio (vender a ideia). Outro ponto importante na conduta de um profissional de vendas a postura. A postura de um vendedor deve, muitas vezes, segundo Moreira et al.(2000), estar dentro de um padro estipulado pela organizao, desde que ela entenda isso como sendo necessrio. Ela a parte tangvel no contato do cliente com a organizao de vendas, uma vez que o profissional de vendas funciona como a prpria organizao diante do cliente. Importante ressaltar que a postura do profissional em questo pode ser uma comunicao tanto positiva quanto negativa, sua conduta reflete, previamente, a imagem institucional da organizao que ele representa. Para que haja continuidade no relacionamento, essa imagem deve gerar credibilidade e confiana. Aqui fica claro que no adianta um profissional saber falar bem, ele deve tambm aliar a habilidade
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em se comunicar a sua postura junto ao cliente, na qual estaro presentes diversos sinais no verbais. Ademais, o profissional de vendas exerce o papel de facilitador no mecanismo de comunicao. Por meio dele o comprador poder interagir mais facilmente para sanar suas dvidas. Mesmo havendo outras formas de comunicao, como internet e mala direta, na figura do vendedor que h o maior potencial de gerao de confiana e credibilidade por parte do comprador (MOREIRA et al., 2000). Dessa maneira, o comprador que busca respostas s suas dvidas ou a melhor compreenso das vantagens e desvantagens de um produto e servio ter no profissional de vendas um interlocutor apto a responder suas perguntas. Em relao a isso, um vendedor preparado a transmitir informaes aos clientes, quer seja em uma loja ou na venda de equipamentos industriais, pode conseguir fechar negcios e levar a intenes futuras de compra. A comunicao por parte do profissional de vendas tambm uma prestao de servios que a empresa proporciona aos seus clientes. Dessa forma, o profissional de vendas, assumindo o papel de meio de comunicao entre a organizao e o comprador, precisa apresentar sensibilidade para entender as necessidades do mercado, expor dados e informaes que permitam o esclarecimento de dvidas e, at mesmo, propor solues que suscitem o interesse dos clientes em adquirir determinado produto ou servio. papel dele direcionar a negociao a fim de vencer as objees do cliente e obter aceitao de suas propostas. Assim, o profissional de vendas deve sentir se o comprador se sensibilizou com as argumentaes utilizadas na negociao (MOREIRA et al., 2000). Outro aspecto importante a forma como podem ser superadas as barreiras da comunicao, o que fundamental no apenas para fechar um negcio, mas para iniciar os contatos para uma futura negociao. Em relao a isso, para superar as barreiras da comunicao, Robbins e Coulter (1998) sugerem ateno aos seguintes aspectos: utilizar feedback procurar obter um retorno a respeito da comunicao, pois muitos problemas de comunicao ocorrem devido s imprecises e a mal-entendidos; simplificar a linguagem escolher palavras e estruturar a mensagem de maneira que ela fique mais clara e compreensvel para o receptor; escutar ativamente buscar ativamente o significado ouvido, no apenas ouvir. Importante ressaltar que o ato de ouvir passivo, enquanto o de escutar ativo; procurar restringir as emoes um indivduo emocionalmente perturbado por uma questo tem maior probabilidade de receber mal as mensagens que
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Comunicao e vendas
chegam e no consegue expressar sua mensagem de forma clara e precisa. Se estiver nesse estado, melhor evitar outras comunicaes at recuperar a compostura; observar sinais no verbais observar se as aes do emissor vo ao encontro de suas palavras, assegurando-se que elas se alinham e reforam as palavras que vo junto delas. Em relao ao feedback, o profissional de vendas deve perceber quando faz-lo e como faz-lo. importante que fique claro ao comprador a preocupao que o profissional de vendas tem em agregar valor ao seu negcio, no apenas em fechar uma venda. Quanto simplificao da linguagem, dependendo do tempo que o comprador disponibiliza para a visita at o tempo que o prprio vendedor tem disponvel, saber economizar as palavras sem perder a mensagem principal torna-se fundamental. O profissional de vendas, nesse aspecto, necessita desenvolver uma capacidade de sntese, na qual a mensagem que precisa ser transmitida ao comprador est presente. Em outras situaes, no entanto, mais detalhes a respeito de determinada oferta podero ser necessrios. Mesmo assim, usar da parcimnia (reduz-se o tempo, mas no se reduz o significado da mensagem) faz com que o profissional seja visto pelo comprador como algum que respeita a falta de tempo de todos. Sobre o escutar ativamente, o profissional de vendas deve escutar mais do que falar. Tendo como uma das suas tarefas identificar o que os clientes precisam, pois torna-se tambm um pesquisador dos hbitos e necessidades do cliente. Mais uma vez, deve-se ter presente quais perguntas efetuar, focando diretamente nos problemas que o cliente apresenta. No se deve perguntar ao cliente informaes que podem ser obtidas anteriormente, por meio de outros meios de comunicao. Quanto as emoes, no significa que se consiga restringi-las por completo, ou que se deva restringi-las. Existem emoes que at permitem facilitar a comunicao e torn-la mais clara, como a alegria e o otimismo, mas sempre em dose adequada. A questo aqui saber quais as emoes que devem ser restringidas, ou seja, quais so as que geraro problemas na compreenso da mensagem do receptor. Outra questo saber a partir de qual nvel deve-se restringir uma emoo. Da surge o esperar at recuperar a compostura. Se o clima em uma negociao, por exemplo, estiver muito alterado, necessrio esperar para que os nimos sejam recuperados, o que pode ser inclusive o agendamento de uma reunio em outro dia. Sobre os sinais no verbais, isso pode ser desenvolvido a partir de cursos como os de neurolingustica ou de linguagem do corpo ou mesmo atravs da experincia. O ser humano desenvolve com o tempo algumas compreenses a respeito de alguns sinais no verbais emitidos pelo outro. O importante aqui preocupar-se em perceber
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esses sinais e utiliz-los da melhor maneira possvel para compreender o que o cliente precisa e para fechar um negcio. Por fim, compete destacar que as barreiras da comunicao tambm podem estar relacionadas ao centro de compras de uma organizao todos os envolvidos, diretamente ou indiretamente, na compra de determinado produto ou servio. O profissional de vendas necessita compreender, neste nterim, como ocorrem os fluxos de informao dentro de uma organizao e como chegar ao seu receptor de maneira que a comunicao apresente o menor nmero de rudos possveis.
Comunicao e negociao
A comunicao um dos aspectos bsicos da negociao. Se no houver entendimento entre as partes do que cada um deseja, fica difcil chegar a um acordo. Por outro lado, problemas de comunicao podem gerar problemas no futuro, em funo de mal-entendidos na negociao. Segundo Martinelli e Almeida (1998), qualquer que seja o objetivo de uma negociao, sua importncia e oportunidade, haver trs variveis bsicas que condicionam esse processo: poder, tempo e informao. Essas variveis surgem do contato com as pessoas, do aprendizado de situaes vivenciadas, do aproveitamento de oportunidades, ou seja, do dia a dia de qualquer indivduo. Cabe a este, conforme os autores, saber detectar tais variveis nas entrelinhas do contato dirio com pessoas, situaes e oportunidades. O poder est relacionado ao potencial para influenciar as aes e ideias de determinado indivduo. Com a varivel tempo se consideram os prazos para finalizar uma negociao e os prazos acertados para que as aes ocorram e sejam concludas. A informao, por outro lado, est diretamente relacionada com a capacidade de conhecer as necessidades dos outros, de avaliar a realidade e as decises que sero tomadas. A informao, portanto, mais do que as outras variveis, interfere na comunicao. O ponto-chave no processo de negociao, como apresentam Martinelli e Almeida (1998), saber ouvir, escutar o que est sendo dito, entender o que est sendo omitido, alm de observar a expresso dos outros negociadores, como eles se comunicam, quais so suas expresses faciais, olhares gestos e entonao, o que possibilitar entender melhor o quadro geral da negociao. Em relao a isso, conforme Albrecht e Albrecht (1995), pessoas com uma capacidade muito boa de comunicao tendem a negociar melhor porque sabem o que perguntar, quando pergunt-lo, o que dizer e como diz-lo. Segundo eles, para a maioria das pessoas o oposto de falar no ouvir ou escutar, mas simplesmente esperar uma
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Comunicao e vendas
oportunidade para poder voltar a falar. Isso bastante relevante quando se trata do profissional de vendas e das habilidades necessrias para comunicar os valores dos produtos e servios aos seus clientes (relao custo/benefcio) e para negociar. Nesse caso, segundo os autores, importante aprender a escutar ativamente. Isso envolve o indivduo ser aberto e receptivo com a sua expresso corporal, ouvir tudo o que o outro tem a dizer antes de responder, no interromper ou terminar frases que estejam sendo ditas pelo outro, interpretar a mensagem do outro prestando ateno tanto nas emoes quanto nos fatos por ele relatados e atuar com base naquilo que o outro disse. Tambm faz parte da escuta ativa parafrasear o que o outro disse, ou seja, repetir com as prprias palavras algumas partes do que foi dito, para reforar a mensagem ou indicar o que pode no ter sido compreendido (frases do tipo: se ouvi corretamente, o que voc pretende ...). Finalmente, segundo Albrecht e Albrecht (1995), fazer anotaes durante a negociao pode ser indicador no verbal de que o indivduo leva a srio o processo. Se o cliente ficar desconfiado quanto a essa atitude, o vendedor deve deixar claro que no quer cometer nenhum erro ou praticar alguma omisso futura.
Texto complementar
Reinventando a gesto de vendas

Um bom vendedor mais importante para a empresa do que o produto. Vender no mais persuaso, mas compreenso
(PORTAL HSM ON-LINE, 2008)
Tcnicas de Negociao
Esta a proposta de Neil Rackham, expressa durante o Frum Mundial de Marketing e Vendas da HSM [...] de 2008. Rackham iniciou sugerindo ao pblico do auditrio uma reflexo sobre o propsito da fora de vendas. [...] Aps a discusso, ele apresentou vises de vrios profissionais da rea e concluiu: todas as definies tm em comum a comunicao de valor ao cliente. Entretanto, se a fora de vendas s um canal de comunicao, est equivocada em sua misso. [...]
Os compradores esto cada vez mais sofisticados

Para Rackham, no mundo dos produtos substituveis, no basta ao pessoal de vendas comunicar valor. preciso que esse pessoal crie valor.
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mais difcil lidar com os clientes hoje. Eles tratam os vendedores mais como uma commodity e, ao mesmo tempo, exigem mais conhecimentos e assistncia. Os clientes esto ficando muito sofisticados, comentou o consultor. Ele salientou que nenhuma rea mudou tanto, nos ltimos anos, como a de compras. Hoje em dia, o responsvel por suprimentos uma pessoa muito talentosa. As tcnicas de negociao so novas e o objetivo do comprador obter mais concesses dos fornecedores. Rackham explicou que os clientes esto convocando seus fornecedores categoricamente e tratando cada categoria de modo distinto. [...]. Dessa maneira, o comprador tende a buscar uma parceria quando a soluo estratgica e no tem substitutos. O palestrante relatou que, h quatro anos, a Wal-Mart tinha um departamento de compras que custava quase US$1 bi ao ano e constatou-se, ento, que 75% desse custo era utilizado para comprar produtos que correspondiam a cerca de 5% do lucro. Para tornar a rea mais produtiva, analisaram o nmero de visitas que o comprador poderia receber por dia, bem como no nmero de pesquisas que poderia fazer via internet. A questo, ento, passou a ser por que pagar para receber os vendedores. Outras empresas seguiram os passos da Wal-Mart. Os clientes comearam a se perguntar para que receber aquela brochura ambulante em seu escritrio. A concluso do caso Wal-Mart foi uma reduo na equipe de compras de quase 4 000 para 2 500 pessoas e mais um argumento de negociao: se ns estamos propiciando a vocs uma reduo de custos de vendas, queremos um desconto! [...]
Vendendo valor os clientes querem criatividade

Rackham disse que valor uma palavra cujo significado muitas vezes desconsiderado. Esclarece: o valor est na cabea do cliente, no no produto. O valor o que resta na equao benefcios menos custo. [...] A questo como equilibrar isso. Podemos pensar em valor simplesmente como algo pelo qual o cliente est disposto a pagar.
Comunicao e vendas
Ele contou que sua empresa realizou uma pesquisa com mais de 1 000 compradores americanos, perguntando a eles se algum representante de vendas j lhes teria feito uma visita to valiosa que, de bom grado, eles pagariam por ela. Muitos disseram que isso j aconteceu: 80%. Nenhum dos entrevistados, contudo, apreciou a apresentao do produto no estilo folheto ambulante.
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Rackham salientou que algumas informaes so valiosas, porm, os clientes apreciam o vendedor que cria valor ao contar o que os concorrentes esto fazendo, o que acontece em seu prprio mercado. Outra coisa muito importante que os clientes querem que o vendedor seja seu defensor, que tome as providncias, caso haja algum problema com o pedido [...]. Para vender valor, o palestrante analisa trs opes de estratgia: 1. criar mais valor no processo de venda, o que uma estratgia de alto custo; 2. cortar custo de vendas, vendendo via internet ou telefone, por exemplo, uma estratgia de alto risco, no caso dos concorrentes no tirarem a fora de vendas de circulao; 3. fazer uma combinao das opes 1 e 2, o que a opo mais difcil de executar e tem o maior ndice de fracasso. Rackham identificou trs maneiras diferentes pelas quais o cliente compra valor, que define trs tipos de clientes: 1. clientes de valor intrnseco: conhecem bem o produto, os substitutos e os custos, e no gostam de se reunir com o vendedor; 2. clientes de valor extrnseco: so atentos ao modo de uso do produto, aos benefcios, valorizam a assistncia e investem tempo e dinheiro no pessoal de vendas; 3. clientes de valor estratgico: querem aproveitar as competncias dos fornecedores e aceitam mudar processos para obter o melhor dos fornecedores; tm uma ligao prxima com o fornecedor. [...] A quantidade de valor que um vendedor pode criar depende do tipo de cliente que ele tem. Se todos os clientes forem intrnsecos, no h muito a fazer. Adota-se o modelo transacional, no qual se facilita ao cliente fazer o negcio e se mantm o custo baixo da fora de vendas. Se, no entanto, o cliente do tipo extrnseco, adotamos o modelo consultivo e resolvemos os problemas do cliente. Precisamos de um bom pessoal de vendas para vencer a concorrncia. [...] Finalmente, para o cliente que compra valor estratgico, temos o modelo empresarial, que muito oneroso e depende de parceria.
Tcnicas de Negociao
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Transmitir confiana
Para o consultor, a maior parte da fora de vendas est no meio do caminho, entre o modelo transacional e o consultivo, quando o cliente de um tipo ou de outro. Talvez a palavra vendas nem seja mais muito til, porque o cenrio mudou demais. muito difcil explicar para a fora de vendas o que ela deve fazer, comentou. O que temos de diferente a fazer, para termos sucesso, se o produto no se vende por si?, pergunta o palestrante. Ele d a receita: devemos nos esforar mais para estabelecer confiana, sabendo que ela varia conforme o tipo da venda. Numa venda transacional, o cliente confia no produto. Na venda consultiva, o cliente precisa confiar no vendedor. Segundo Rackham, o modo como vendemos, no o que vendemos, que cria valor. Um bom vendedor mais importante para a empresa do que o produto. Vender no mais persuaso, mas compreenso e soluo de problemas. [...] Por isso, as melhores empresas do mundo mudaram a maneira pela qual recrutam seus vendedores. Passaram a buscar solucionadores. Rackham explicou que confiana no tem apenas a ver com a integridade das pessoas, pois preciso saber transmitir confiana. Ele contou o caso de um dos seus clientes, que tentava transformar auditores em consultores e no conseguia, pois os clientes no confiaram nesses especialistas. Ao investigar o porqu disso, Rackham identificou que havia trs fatores principais que faziam com que o cliente confiasse no interlocutor. O primeiro era a solicitude, uma real preocupao com o que o cliente sente e pensa. O segundo fator era a honestidade de dizer quando no sabem algo e de no exagerarem nos argumentos. O terceiro fator era, realmente, a competncia e era nisso que os auditores falhavam. Eles no passavam a imagem de que podiam resolver as questes de gesto, por serem muito especializados, contou. Das trs qualidades, contudo, os clientes consideraram a solicitude a mais importante. Mas isso depende do mercado em que se trabalha. Em mercados de alta tecnologia, os clientes focam, com frequncia, a competncia, pois muitos que vendem tecnologia no sabem bem do que esto falando. Por outro lado, os clientes apontaram a solicitude como a qualidade que, quando ausente, aquela da qual mais sentem falta. [...] No basta termos interesse pelo cliente, temos que mostrla, disse o palestrante. Rackham ilustrou seu ponto com o modelo de venda da Dell: ela vende mais do que os concorrentes pelo seu modelo de vendas, no pelo produto, que similar ao dos concorrentes. Ele tambm citou a GE e a IBM como exemplos de empresas com boas foras de vendas: quando comecei a trabalhar com elas,
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Comunicao e vendas
tinha que assinar acordos de confidencialidade que tinham a ver com a proteo de produtos. Quando fui renovar tais acordos, o texto focava processos, porque como vender passou a ser mais importante do que o que vender.
Pergunte certo e compreenda o problema dos clientes

Rackham recordou os estudos que foram feitos por sua empresa em 20 pases durante 12 anos. Os pesquisadores acompanharam os vendedores em suas visitas e observaram as reaes dos compradores. Algumas concluses do estudo, a respeito das visitas de sucesso, so as que seguem: os clientes falam mais que os vendedores; os vendedores fazem mais perguntas; os vendedores no falam sobre servios e solues logo no incio da visita. A respeito das perguntas que os vendedores devem fazer, o palestrante ressaltou que h dois tipos de perguntas: sobre a situao e sobre o problema. As primeiras referem-se aos fatos, isto , [...] se o cliente j usou produtos similares. Os melhores vendedores fazem menos perguntas de situao, mas sabem direcion-las melhor. Hoje, ningum quer conversar demais. Pessoas inexperientes fazem perguntas demais para descobrir os fatos e o cliente fica impaciente, se tiver que educar o vendedor, comentou. Para ele, os melhores fazem perguntas do tipo: o senhor est satisfeito com a situao atual?. So perguntas destinadas a resolver um problema. [...] Provavelmente a metade de sua fora de vendas faz mais perguntas sobre a situao. (...). As perguntas sobre os problemas devem ser preparadas e planejadas antes da visita. As pesquisas de Rackham identificaram que os melhores vendedores no do a soluo rapidamente ao cliente, durante a visita, eles fazem, antes, perguntas de implicao, como: o resultado desse problema afetar o seu negcio daqui a seis meses?, como afeta outros departamentos? ou o que isso afeta o custo da empresa? so perguntas muito poderosas, quando se vende para tomadores de deciso e quando se vende inovao. Para o consultor, um bom vendedor ajuda o cliente a pensar por que o problema importante e por que o cliente deve tomar uma providncia.
Tcnicas de Negociao
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Finalizando a anlise das perguntas, o palestrante ressaltou que indagaes sobre valor tambm devem ser feitas, com vistas a criar o valor para o cliente. Ele recomenda: ao invs de dizer logo os benefcios do seu produto, voc deve perguntar algo que faa com que o cliente diga o benefcio que teria com o seu produto, ou seja, como voc pode ajud-lo. Esse conjunto de perguntas leva ao Modelo SPIN, cujas iniciais remetem a Situation (situao), Problem (problema), Implication (implicao) e Need-payoff (necessidade-retorno). O Spin um dos modelos mais utilizados no mundo e foi criado por Rackham a partir de suas pesquisas. Rackham fecha sua exposio lembrando que, em negcios simples, do tipo transacional, o objetivo do vendedor conseguir o pedido. Em vendas consultivas, porm, comum um ciclo longo de discusses. A visita de sucesso aquela que uma ao para dar prosseguimento ao processo da venda, a que possibilita a visita seguinte. preciso, assim, que o seu pessoal de vendas trabalhe com objetivos para garantir essa continuidade, concluiu o palestrante.
Atividades
1. Por que o profissional de vendas deve compreender o processo de comunicao?
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Comunicao e vendas
2. O que um profissional pode fazer para superar as barreiras da comunicao?
Tcnicas de Negociao
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3. Na leitura do texto complementar apresentado o Modelo SPIN. Que dificuldades o profissional de vendas pode apresentar na sua implementao?
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Comunicao e vendas
Fases de venda e suas tcnicas

Introduo
A venda pessoal, entre outras coisas, um elemento fundamental na formao e sustentao de relacionamentos contnuos com parceiros do canal de marketing, consumidores organizacionais e consumidores finais (NICKELS; WOOD, 1999). Por outro lado, no h uma frmula para se vender bem, mas planejamento, tcnicas e estratgias aliadas ao esforo e motivao, fazem com que o profissional se sinta mais seguro e com condies de superar suas metas (MOREIRA et al., 2000). A rea de vendas responsvel fundamentalmente dentro de uma organizao, por transacionar seus produtos e servios. Essas transaes junto ao cliente, no entanto, dependem de atividades efetuadas anteriormente e posteriormente venda. Considera-se aqui, conforme indicado por Nickels e Wood (1999), a fase de pr-venda, como aquela que ocorre antes do contato de venda, envolve a prospeco, a anlise das potencialidades do cliente e o planejamento da abordagem (aqui o contato de venda tratado como qualquer interao com clientes atuais ou potenciais). J a fase durante a venda quando ocorre o contato com o cliente at o fechamento da venda, ou seja, a interao entre comprador e vendedor. Por sua vez, a fase do ps-venda acontece depois do encontro de vendas, a qual se faz o acompanhamento para assegurar a satisfao do cliente e manter o relacionamento. Alm disso, conforme os autores, em organizaes orientadas para o cliente, o planejamento e o acompanhamento geralmente tomam mais tempo do que o contato de vendas em si. Nickels e Wood (1999), por sua vez, indicam que o processo de vendas contnuo ao invs de finito. Isto significa dizer que aquilo que os profissionais de vendas fazem durante e depois de cada venda afetar a capacidade de manter ou renovar os relacionamentos. Em outras palavras, efetuar vendas adicionais para esses clientes, portanto, afetaro futuras fases de pr-venda. Neste captulo objetiva-se, ento, proporcionar ao aluno a identificao e a diferenciao das fases de venda. Primeiramente, apresenta-se a fase pr-venda e, em seguida, a fase durante a venda e a fase ps-venda.
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Fase pr-venda
Na fase de pr-venda desenvolvem-se, segundo Moreira et al. (2000), o planejamento e a concretizao de uma srie de atividades que auxiliaro na sequncia do processo de vendas. Para tanto, as empresas necessitam primeiramente identificar o que o seu mercado quer para depois sair em busca de clientes. Sem as atividades de pr-venda, segundo os autores, os resultados de venda ficariam por obra do acaso. A seguir so apresentadas algumas etapas da fase pr-venda. Inicialmente se apresenta a prospeco de mercado e, em seguida, a anlise da potencialidade dos clientes, o agendamento de entrevistas, visitas e a elaborao de propostas comerciais.
Prospeco de mercado
A prospeco de mercado, segundo Moreira et al. (2000), significa a identificao da clientela sobre a qual compensa dirigir os esforos e os recursos de vendas, considerando que as despesas na rea de vendas so diversas e no so baixas. A identificao de clientes, segundo os autores, pode ocorrer a partir da indicao dos atuais clientes, da aquisio de listagens e de cadastros de clientes (mailings), visitas, feiras, exposies, anncios classificados, entidades de classe, entre outros. O profissional de vendas, alm da preocupao de vender mais para quem ele j vende, deve tambm estar consciente da necessidade de vender para quem ele ainda no vende. Isso significa, de acordo com Moreira et al. (2000), encontrar e conquistar clientes novos e antigos. Em relao a isso, um cliente satisfeito, alm de provavelmente estar interessado em comprar novamente, poder indicar novos clientes e divulgar as atividades da empresa. Muitas vezes, segundo Moreira et al. (2000), uma recomendao espontnea como o boca a boca vale mais que muita propaganda, alm de facilitar o trabalho do profissional de vendas no contato com o cliente potencial. Para prospectar o mercado, o profissional de vendas deve efetuar-se de alguns questionamentos. Primeiramente, quem so os clientes de maior potencial, quais as suas necessidades e o que os motivam a comprar. A empresa deve saber quem seu cliente, estando atenta s mudanas no mercado. Em seguida, quais so os comportamentos de compra e o que de fato os clientes desejam. Depois, onde eles esto localizados, qual a melhor forma de abord-los e se j existe algum concorrente atual neles (MOREIRA et al., 2000). Esses questionamentos so bastante teis para que, na prospeco, o profissional atinja os objetivos relacionados a essa etapa.
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Anlise da potencialidade do cliente

Aps a definio do que se busca no mercado e a coleta de diversas informaes a respeito dele, inicia-se o processo de anlise da potencialidade do cliente. Conforme Moreira et al. (2000), essa anlise primeiramente se listam todos os clientes que foram levantados na fase de prospeco, em seguida, avalia o potencial de cada um deles, efetua a classificao e define quais so os clientes mais interessantes para a empresa. Por fim, se define o que ser oferecido ao cliente. Esse potencial, segundo Nickels e Wood (1999), pode ser calculado a partir do tamanho da venda potencial e da lucratividade esperada da venda. Em relao a isso, convm ressaltar, como indicam Nickels e Wood (1999), que um cliente potencial qualificado aquele que no apenas necessita do produto, mas tambm tem a capacidade financeira e autoridade para pagar por ele. Da mesma forma, Kotler e Keller (2006) indicam que clientes considerados de maior potencial podem ser direcionados s equipes de vendas de campo e os de menor potencial para unidades de telemarketing.
Agendamento de entrevistas e visitas

Logo depois da anlise da potencialidade se efetua o agendamento de entrevistas e visitas. Segundo Nickels e Wood (1999), deve-se pensar primeiramente quem deve ser contatado e como chegar a ele. Nesse aspecto, importante considerar os integrantes do centro de compras da organizao em questo como iniciadores, barreiras internas, influenciadores, compradores, aprovadores, decisores e usurios. Por sua vez, Moreira et al. (2000) indicam alguns cuidados que podero facilitar o trabalho de aprovao que o profissional de vendas passa para atender o cliente. Deve-se considerar, para tanto, qual o melhor momento para a abordagem do cliente, definir o argumento da entrevista ou visita (qual a importncia dessa entrevista ou visita ao cliente), levantar possveis objees e preparar contra-argumentos para conseguir marcar a entrevista ou visita. Mesmo havendo algum contato para agendar uma entrevista ou visita, geralmente no pessoal, optou-se por considerar essa etapa ainda como pr-venda.
Paralelo a isso, Kotler e Keller (2006) alertam, todavia, que podem ser necessrias, em mdia, quatro visitas a um cliente potencial para concluir uma transao. Quanto aos objetivos da visita, os autores comentam que estas podem estar relacionadas coleta de informaes e no apenas ocorrncia de uma venda imediata.
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Elaborao de propostas comerciais

Tendo a entrevista ou visita marcada, parte-se para a elaborao de propostas comerciais. Nessa elaborao, de acordo com Moreira et al. (2000), o profissional de vendas deve ser claro e objetivo, para que o cliente compreenda o que ele efetivamente quer. No se pode, de maneira alguma, gerar no cliente desconfiana ou a sensao de que se est tentando tirar vantagem da situao. Quanto a isso, conforme Moreira et al. (2000), propostas documentadas e que apresentem dados reais e informaes estatsticas tendem a ser mais confiveis, pois transmitem a sensao de que o vendedor de fato estudou a situao do cliente e possui conhecimento das suas reais necessidades. Para elaborar uma proposta, os autores sugerem quatro passos: 1. levantar dados para elaborar a proposta; 2. elaborar a proposta inserir informaes grficas e estatsticas; 3. levantar possveis objees; 4. preparar argumentaes das objees.
Fase durante a venda

No contato durante a venda, o vendedor procura determinar as necessidades do cliente, apresenta informaes, responde s perguntas e s objees e procura conseguir o comprometimento do cliente para fechar a venda (NICKELS; WOOD, 1999). Em relao a isso, so apresentadas a seguir as etapas de abordagem, acompanhamento da proposta, emisso do pedido e elaborao de relatrios comerciais.
Abordagem
Tcnicas de Negociao
Com a proposta elaborada, parte-se para a visita agendada efetuando-se a abordagem adequada. Segundo Moreira et al. (2000), todo planejamento pode resultar em nada no momento da visita, por isso fundamental que todos os cuidados que foram tomados na etapa de elaborao da proposta sejam tambm tomados na realizao da visita e na respectiva abordagem. De acordo com Nickels e Wood (1999), na fase pr-venda pode-se identificar algumas possveis necessidades do cliente, no entanto, os clientes potenciais seguramente tero mais a dizer. Conforme os autores, nesse momento a capacidade de escutar do
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profissional de vendas muito importante, junto com uma pesquisa para explorar problemas, situaes e expectativas do cliente potencial. Essa explorao, todavia, pode necessitar mais de um encontro. Alm disso, conforme Moreira et al. (2000), causar uma boa impresso bastante positivo. Isso inclui ser pontual, vestir-se adequadamente, ter uma conversa introdutria, apresentar-se, apresentar a empresa e o propsito da visita de maneira clara e objetiva, entregar o carto de visita, permitir um ambiente que facilite a exposio da proposta e ouvir o cliente. Em relao a isso, segundo os autores, ser honesto com o cliente e consigo d maior segurana e confiabilidade para a apresentao do vendedor. Na apresentao geralmente so utilizados dois mtodos, conforme Nickels e Wood (1999), a apresentao padronizada de vendas e a apresentao de satisfao das necessidades. Na apresentao padronizada de vendas o profissional baseia-se na repetio de informaes que foram memorizadas, frequentemente utilizada com vendedores com menor experincia, pois auxilia lembrar o que eles devem dizer, e no telemarketing, quando h poucos momentos para transmitir uma mensagem. Na apresentao de satisfao das necessidades, mais personalizada e utilizada para atender s necessidades do cliente real ou potencial, pode-se posicionar o profissional como uma fonte de conhecimento e de ideias, a qual agrega valor alm da oferta em si. Os autores ressaltam que algumas pessoas utilizam apresentaes padronizadas para iniciar uma conversao, mas mudam para o modo de satisfao de necessidades medida que o processo de vendas avana. Ademais, Kotler e Keller (2006) indicam que o profissional de vendas, considerando o modelo AIDA1, pode utilizar na apresentao e na demonstrao de um produto ou servio a abordagem de aspectos, vantagens, benefcios e valor. Aspectos segundo os autores, descrevem as caractersticas fsicas de uma oferta. Vantagens explicam por que os aspectos fornecem uma vantagem ao cliente. Benefcios descrevem os detalhes econmicos e tcnicos e os benefcios sociais trazidos pela oferta. Valor descreve o valor agregado, geralmente em termos monetrios da oferta. Quanto a essa abordagem, os autores alertam que, muitas vezes, os vendedores gastam mais tempo enfatizando os aspectos do produto e no destacam suficientemente os benefcios e o valor da oferta.
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AIDA - garantir a Ateno, Interesse e Desejo do cliente, levando-o Ao de compra.
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Moreira et al. (2000) ainda indicam que contar histrias ou dar exemplos na apresentao pode facilitar a abordagem do profissional de vendas, tanto para vendas ao consumidor quanto para compras organizacionais, uma vez que aumenta a ateno do ouvinte e aumenta o grau de lembrana da mensagem, alm de desinibir as partes e criar um ambiente melhor para as vendas. Pode haver histrias de introduo, que apresenta o vendedor e como ele j ajudou outros clientes, histria para superar a objeo, mostrando como outras pessoas passaram por dvidas e questionamento semelhantes, e depois descobriram que no precisavam se preocupar, histrias de valor para o cliente, citando exemplos de benefcios financeiros da compra a partir dos lucros e economias decorrentes do produto, histrias para inflar o ego, mostrando como o produto ajudou outros clientes a aumentarem seu orgulho e autoestima, histrias de melhora de convvio, mostrando como o produto a ser vendido pode melhorar o convvio entre as pessoas, histrias de segurana, mostrando como o produto a ser vendido pode proporcionar segurana emocional e financeira, entre outras. Paralelo a isso, ao apresentar uma proposta, o profissional deve avaliar se o cliente est compreendendo o que ele est dizendo e como o cliente se apresenta, tanto em postura quanto em expresses. O vendedor pode no estar agradando e pode ainda haver tempo de mudar de ttica na apresentao da proposta (MOREIRA et al., 2000). Deve-se efetuar, portanto, o seu acompanhamento.
Acompanhamento da proposta
No acompanhamento da proposta, segundo Moreira et al. (2000), ocorre o tratamento que se deve dar s objees e o momento oportuno de se efetuar o fechamento da venda. Conforme Nickels e Wood (1999), objeo qualquer dvida ou desacordo em relao s afirmaes feitas na apresentao. Quanto s objees nem sempre os vendedores se preparam de forma adequada para apresentar uma proposta, como situaes em que eles so surpreendidos com objees que no foram consideradas (MOREIRA et al., 2000). Uma objeo, para Nickels e Wood (1999), no necessariamente impede os clientes potenciais de realizarem a compra. Segundo eles, ela pode abrir as portas para que o pessoal de vendas mostre a superioridade competitiva, explique os benefcios, justifique o preo atravs do destaque da qualidade do valor do produto e aprenda mais a respeito do processo de compra de um cliente potencial. Ainda em relao s objees, Kotler e Keller (2006) sugerem que o vendedor pea ao comprador que as esclarea, questione-o de modo que ele tenha de responder s suas prprias objees, negue a validade da objeo ou transforme-a em uma razo para a compra. Isso inclui vender o preo em vez de vender por meio do preo, ou
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seja, procurar convencer o comprador a respeito do preo que est sendo oferecido e no sempre aceitar qualquer desconto solicitado. Nesse caso, os profissionais de vendas devem estar preparados com informaes sobre o cliente e com argumentos a respeito de oportunidades para agregar valor no lugar de oportunidades para reduzir preos. Como indicam Nickels e Wood (1999), o melhor profissional de vendas aquele que se antecipa s objees e fornece respostas, mesmo antes de os clientes potenciais levantarem essas questes. Quando um cliente potencial tem uma objeo, segundo Nickels e Wood (1999), os profissionais de vendas capacitados ouvem com cuidado e fazem perguntas para determinar qual a questo do cliente. Conforme os autores, os profissionais podem: adiar a resposta quando as partes finais da apresentao tocam no ponto de interesse do cliente; transformar uma objeo em uma vantagem apresentando os pontos positivos e benefcios da oferta em relao ao questionamento do cliente; reconhecer a validade da objeo procurando discutir um benefcio relacionado; apresentar informaes adicionais o que pode envolver dados de pesquisas ou outra informao que diga respeito s preocupaes do cliente potencial; negar a objeo de forma educada e respeitosa caso esta se basear em uma impresso errada ou em uma informao pouco precisa. o fechamento, por sua vez, a parte do processo de vendas em que o vendedor obtm um compromisso por parte do cliente potencial. Se o objetivo marcar uma demonstrao de produto, o fechamento significa levar o cliente potencial a se comprometer com uma demonstrao. Segundo Moreira et al. (2000), se o vendedor e o cliente puderem ouvir e falar, e se as dvidas foram esclarecidas, o momento da venda ser, provavelmente, encarado com satisfao e naturalidade por ambos. De acordo com Kotler e Keller (2006), os profissionais de vendas necessitam saber reconhecer os sinais de fechamento emitidos pelo comprador, o que inclui atitudes fsicas, declaraes, comentrios e perguntas. Conforme Nickels e Wood (1999), para descobrir se o cliente potencial est pronto para comprar, muitos vendedores iniciam com uma tentativa de fechamento, ou seja, uma pergunta ou declarao com o propsito de provocar uma reao que mostra a inteno do cliente potencial de assumir um compromisso. Como exemplo, efetuada uma pergunta a respeito da entrega ou outra deciso que os clientes potenciais necessitam tomar ao comprar um produto.
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Paralelo a isso, Kotler e Keller (2006) sugerem, no fechamento recapitular os pontos de concordncia, requisitar o pedido, perguntar se o comprador prefere A ou B, deixar o comprador fazer escolhas menores como cor ou tamanho, ou indicar o que ele vai perder se o pedido no for feito naquele momento, oferecer ao comprador incentivos especficos para fechar a compra, como preo especial, uma quantidade extra ou um brinde. O importante destacar que nessas tcnicas o profissional deve apresentar as informaes ao cliente com honestidade e transparncia, caso pretenda continuar com o relacionamento comercial. O fechamento, conforme afirmam Nickels e Wood (1999), no um processo mecnico, os profissionais de venda devem ser sensveis aos comentrios e s reaes dos clientes. Para tanto, conforme os autores, existem diversas tcnicas de fechamento, uma delas o fechamento direto, no qual o vendedor faz um pedido direto de compromisso. No fechamento presumido, o vendedor progride supondo que o cliente potencial esteja se comprometendo. Outra, o fechamento de alternativa de deciso, o vendedor pergunta qual a deciso preferida, conquistando uma posio de compromisso com relao a uma ou outra posio (ex.: o pagamento ser vista ou a crdito?). Com o fechamento de emergncia, por fim, o vendedor enfatiza a urgncia de se comprometer para levar vantagem quanto s quantidades limitadas, aos preos especiais ou outra condio temporria, desde que estas sejam verdadeiras.
Emisso do pedido e elaborao de relatrios comerciais

Na emisso do pedido, caso tenha ocorrido o fechamento da venda, importante certificar-se, como apresentam Moreira et al. (2000), de que ele foi preenchido/digitado corretamente. Sugere-se, em relao a isso, pedir ao cliente que confirme os seus dados, as quantidades e as condies de vendas. Por fim, na elaborao de relatrios comerciais, so efetuados breves relatos de como foi todo o desenrolar da negociao, conforme indicam Moreira et al. (2000). Nesse sentido, os autores reforam que se tenha um histrico dos novos clientes, nos quais esto presentes as diretrizes sobre preferncias dos clientes, mostra-se a todos os envolvidos na venda, que determinado vendedor trabalha com um novo cliente merecedor de ateno e dedicao.
Tcnicas de Negociao
Fase ps-venda
Segundo Moreira et al. (2000), uma venda bem feita aquela em que o cliente compra, paga, revende ou consome, sente-se satisfeito e continua comprando. Assim, conforme os autores, o profissional de vendas, como gerador de receitas, deve monitorar e controlar o
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nvel de inadimplncia dos seus clientes, auxiliar o departamento financeiro nas cobranas, recomendar medidas mais drsticas, se for necessrio e, da mesma forma, solicitar abertura de crdito ou solicitao de cancelamento de crdito, quando identificar alguma irregularidade do cliente. Ou seja, no auxiliar somente na continuidade do relacionamento, mas na sustentabilidade financeira da empresa onde trabalha. Em relao a isso, o ps-venda, conforme Moreira et al. (2000), tem por objetivo gerar satisfao e fidelizao de clientes, a partir de servios que ocorrem posteriormente ao recebimento da mercadoria. Esto includos aqui, conforme os autores, assistncia tcnica, o acompanhamento da instalao e utilizao do produto e fornecimento de peas de reposio e manuteno; manual de instrues; servios de garantia; servio de atendimento ao cliente; servio de treinamento clientes e acompanhamento da cobrana, entre outros. No momento que o pedido chega na empresa, quer seja por meio fsico ou eletrnico, ainda no terminou o processo de vendas, segundo Moreira et al. (2000). A fase do ps-venda engloba o acompanhamento interno do pedido, a informao ao cliente sobre o pedido, o acompanhamento do recebimento do produto e outras aes relacionadas manuteno do relacionamento comercial.
Acompanhamento interno
Com o pedido na empresa, necessrio que ocorra o seu acompanhamento internamente, principalmente quando for referente a novos clientes, segundo Moreira et al. (2000). Aqui podem ocorrer diversos erros e imprevistos, detalhes que podem comprometer todo o processo de venda e um conjunto de esforos do profissional de vendas. Esses detalhes podem estar relacionados a erros de cadastro, de faturamento, de aprovao de crdito, de carregamento e de expedio. Ou seja, detalhes que no dependem apenas do vendedor. importante, ademais, que se prestem informaes ao cliente a respeito do pedido, o que pode gerar confiana e credibilidade, e reduzir problemas futuros, conforme Moreira et al. (2000). Nesse caso, os autores reforam que quando houver algum contratempo que comprometa, por exemplo, a data acertada para entregar o pedido, necessrio que o cliente seja informado, assim como se busquem alternativas para no prejudicar a negociao.
Acompanhamento de recebimento do produto

No acompanhamento de recebimento do produto, aps o pedido emitido e enviado ao cliente, busca-se averiguar se de fato ele o recebeu conforme as especificaes
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constatadas no pedido. Essa averiguao pode ocorrer pessoalmente, quando necessrio, ou atravs de telefone, e-mail e outras formas de comunicao eletrnicas (MOREIRA et al., 2000). Esse tipo de atitude do profissional de vendas demonstra sua preocupao com o relacionamento com o cliente e o nvel de servio que a empresa pretende prestar.
Ps-venda e relacionamento comercial

O fechamento de uma venda pode ser, como argumentam Nickels e Wood (1999), o clmax do encontro de vendas, mas no o fim do processo. De acordo com os autores, a transformao de um cliente potencial para um cliente de longo prazo demanda diversas atividades. Nesse momento, a empresa se prepara para satisfazer o cliente da forma como foi acordado. Alm dos acompanhamentos para manter o relacionamento com o cliente, preciso renovar o relacionamento com ex-clientes que esto fazendo negcios com os concorrentes. Assim, diversas empresas, de acordo com Moreira et al. (2000), principalmente nas compras organizacionais (relacionamentos business to business), perceberam a importncia de treinar os profissionais de vendas para que no sejam apenas vendedores, mas tambm solucionadores de problemas, como consultores de negcios. No relacionamento business to business2 h uma maior cumplicidade e uma preocupao com a parceira, isto porque esse relacionamento no ocorre de forma instantnea, ele deve ser construdo passo a passo de forma consistente. Nesse tipo de relacionamento, no adianta apenas acompanhamento na pr-venda e durante a venda, mas tambm no ps-venda, uma vez que se certifica que a solicitao do cliente foi realmente atendida em todos os detalhes e exigncias, oferecendo a ele qualquer suporte necessrio. Esse relacionamento mais prximo tambm pode ocorrer, segundo Moreira et al. (2000), no mercado consumidor. O ps-venda pode ser percebido, nesse caso, em recalls de veculos ou em outros servios de assistncia tcnica. Esse tipo de ao por parte da empresa indica o seu interesse em reduzir problemas futuros e reforar o relacionamento com seus consumidores. Convm ressaltar que os recalls so informados pelas montadoras de automveis, mas ocorrem em suas concessionrias (revendas), que tambm pode incorrer em algumas despesas relacionadas. No entanto, a concessionria depende da boa imagem da montadora para continuar vendendo.
Tcnicas de Negociao
O ps-venda, no entanto, no ocorre apenas em servios de assistncia tcnica, de acordo com Moreira et al. (2000), antes de iniciar uma venda, o profissional deve verificar, por exemplo, se o ltimo pedido feito foi entregue corretamente, tambm deve manter contato com o cliente quanto sua reao em relao ao produto entregue ou servio prestado. O profissional de vendas, ento, mesmo no sendo o responsvel por
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Relacionamento entre empresas.
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algumas atividades de ps-venda de uma empresa, deve estar ao menos informado do que est ocorrendo, isso permitir a definio de melhores aes junto ao cliente e o fortalecimento do relacionamento. Os intermedirios de vendas, revendedores da empresa, tambm podem ser beneficirios de servios de ps-venda, conforme argumentam Moreira et al. (2000). Segundo eles, podem ser prestados servios de atendimento ao revendedor ou intermedirio, que no o mesmo que Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC); servio de repositores, promotores de venda, cursos de reciclagem e formao para os revendedores. Essa prestao de servio, alm de tornar mais competente a atividade de oferta de produtos no ponto de venda, permite tornar mais fortes os laos de relacionamento entre a empresa e o seu cliente, uma vez que aquela est facilitando o trabalho deste. Para os consumidores finais, Moreira et al. (2000), por sua vez, indicam os seguintes servios de ps-venda: o SAC, instalaes, assistncia tcnica e garantia, e cursos de uso e manuseio. Esses servios, se bem prestados, podem facilitar a fidelizao desses consumidores.
Texto complementar
Os mitos sobre vendas

(PORTAL HSM ON-LINE, 2008)
Devemos acreditar nas recomendaes habituais sobre vendas nos dias de hoje? As descobertas de Neil Rackham em seu conhecido Project Sigma chegaram a contradizer at mesmo algumas crenas que ele prprio tinha. [...]
Mito n. 1 um bom vendedor pode vender qualquer coisa

O expertise do qual um vendedor faz uso num determinado segmento do mercado pode muitas vezes ser utilizado em outro segmento. E [...] vendas em grande escala tm um ciclo de fechamento maior que de vendas em pequena escala. Mas o que muitos vendedores no sabem que esses dois tipos de vendas tambm exigem habilidades diferentes fundamentais: nas vendas em pequena escala, o vendedor que fala a maior parte do tempo e muitas vezes, fecha a venda graas ao seu entusiasmo e discursos
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inflamados sobre o produto venda. A venda da imagem do produto funciona bem nesse caso; nas vendas em grande escala, o comprador precisa falar a maior parte do tempo. No estudo de Neil, identificou-se que vendedores de alta performance utilizavam um padro de perguntas que permitia ao cliente falar e ao mesmo tempo conduzia a conversa para o fechamento da venda. O interessante que essa percepo demonstrou-se consistente. Em 23 pases pesquisados os resultados apresentaram-se uniformemente idnticos, mesmo no Japo, onde a maioria das metodologias de vendas do Ocidente no funcionaram.
Mito n. 2 para conseguir mais pedidos, faa mais ligaes

Quando os gestores de vendas decidem melhorar os nmeros das vendas, a primeira coisa que eles costumam fazer concentrar os esforos das equipes de vendas em contatar os clientes. Afinal, o dobro de ligaes por exemplo, deve resultar no dobro de vendas ou ao menos numa melhora significativa nas vendas, correto? Bem, o estudo descobriu que tal correlao existia, de fato, em vendas de produtos de baixo custo para o cliente. Mas, naquelas em que o custo para o cliente era grande, a correlao era negativa, ou seja, quanto maior o nmero de ligaes dos vendedores, menor era a taxa de fechamento das vendas. E, claro, [...], se o vendedor no fizer nenhuma ligao, no fecha nenhuma venda. A questo na realidade no tem a ver com a quantidade de ligaes, mas sim, da qualidade destas. Ligaes com o propsito de vender precisam ter estratgia e ser bem preparadas. [...]
Mito n. 3 contate pessoas que tenham alta posio hierrquica

[...] A pesquisa identificou que contatar o tomador da deciso final diretamente pode ser um erro fatal. Vendedores despreparados desperdiam seu tempo contatando profissionais de alta posio hierrquica na empresa para falar das caractersticas do produto. Como desconhecem os problemas e necessidades da empresa, no sabem como demonstrar de que forma seu produto vai ao encontro das necessidades dela, empresa, e de seus gestores. Em outras palavras, primeiro, preciso compreender os problemas do cliente e contatar aqueles que lidam diretamente com eles. [...]
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Mito n. 4 faa bastante uso de perguntas abertas, mais eficazes que as fechadas
[...] O Projeto Sigma concluiu que o poder das perguntas em aberto outro mito de vendas. Surpreendentemente, o projeto identificou que no h correlao mensurvel entre o uso de perguntas em aberto e o sucesso da venda. Perguntas fechadas, em contrapartida, so mais propensas a gerar pedidos ou avanos no processo da venda. [...] Na teoria, perguntas abertas geram respostas abertas, enquanto perguntas fechadas resultam em respostas normalmente monossilbicas. Mas, na prtica, isso nem sempre ocorre. Em abordagens realizadas com o objetivo de vender, 60% de todas as perguntas fechadas geram respostas expansivas. Em outras palavras, perguntas fechadas comumente resultam em respostas amplas. E em torno de 10% das perguntas abertas geram respostas monossilbicas. Por exemplo, quando o vendedor pergunta ao cliente: o que voc pode me dizer sobre seu plano de negcios? e recebendo como resposta entediada: nada. Em alguns casos, a diferena entre pergunta aberta e fechada artificial. Na realidade, o importante fazer perguntas com habilidade para conduzir a conversa para onde se deseja. Preocupar-se com quantas perguntas em aberto sero feitas o mesmo que ficar rearranjando o local dos assentos num navio que est afundando, diz Neil Hackman. O foco das atenes deve estar em fazer perguntas relacionadas com aquilo que importante para o cliente.
Mito n. 5 feche a venda rapidamente para fechar sempre

[...] A realidade mostra que o fechamento , de longe, o aspecto menos importante no ciclo de venda. As aes bem-sucedidas fecham a venda por si mesmas. Os profissionais de venda de altaperformance no perguntam se o cliente vai fazer o pedido. Esse o momento em que ele sugere em vez de perguntar. H trs passos para tornar o fechamento de uma venda bem-sucedida. Verifique outros assuntos pertinentes. O comprador pode ter outras questes que no foram abordadas.
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Resuma ou reenfatize os pontos importantes: ento ficou claro que se voc implementar isso, na primeira fase do processo, voc ir melhorar sua eficincia em 15%, economizar cerca de US$200 mil no primeiro ano [...]. Proponha uma ao que faa o processo da venda progredir: bem, a prxima etapa agora uma reunio [...] para tratarmos dos valores envolvidos nessa aquisio. Em relao ao ltimo passo acima mencionado, perceba que o profissional de vendas sugere uma ao. Aqui tambm encontramos explicaes e diferenas entre vendas em grande escala e vendas em pequena escala. Nesta ltima, a nica ao a ser realizada formalizar o pedido. Nas vendas em grande escala, h um nmero de possveis aes intermedirias que direcionam a venda mais prxima do seu fechamento. Rackham chama essas aes de avanos. Ele recomenda que em vez de se preocupar com o fechamento, os profissionais de vendas deveriam se preparar para a venda analisando quais seriam os possveis progressos que poderiam ser atingidos. A melhor prtica, nesse caso, planejar alternativas flexveis de avanos para cada ao de venda.
Mito n. 6 a primeira impresso a que fica

Inmeros profissionais de venda esto convencidos que a parte mais importante de uma performance em vendas o incio do contato. Os primeiros 60 segundos definem a venda ou a perda dela, dizem eles. Mas a pesquisa revela que no h correlao entre impresso do primeiro contato e fechamentos de venda, exceto em vendas de baixa escala. Os primeiros segundos do contato so, de fato, muito importantes, quando todo ciclo da venda se resume a esse contato como, por exemplo, uma nica ligao ou uma venda porta a porta. Em vendas mais complexas, no entanto, os compradores no do tanta importncia para a primeira impresso, se eles acreditarem que um problema pode ser resolvido pelo que est sendo oferecido pelo vendedor. A questo que fica : se a parte mais importante do processo de vendas no nem o primeiro contato nem o fechamento da venda, qual ele ento? Uma venda tem quatro estgios: primeiro contato, investigao (para desvendar as necessidades do cliente), demonstrao de competncia (para atender s necessidades identificadas) e obteno de comprometimento (do cliente) ou avano, conforme comentado na segunda parte desse tema. O estgio mais importante o segundo, ou seja, a investigao. No h como sair vencedor sem compreender os problemas do cliente. [...]
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Mito n. 7 vendedores no podem ser criados, eles j nascem assim

Existe algum tipo especfico de personalidade que melhor se adeque ao papel de vendedor? No. Mas alguns mitos tornam-se profecias gratificantes. Estudos realizados nos anos 1940 e 1950 mostram que havia bem mais pessoas extrovertidas entre vendedores do que em qualquer outra populao especfica. Recentes estudos, no entanto, no apresentam tamanha correlao. O que mudou? Nada, exceto o esteretipo. Empresas que antes procuravam pessoas extrovertidas para ocupar cargos em vendas, hoje percebem que uma ampla variedade de personalidades atua de maneira mais eficiente em papis destinados a vendedores. Analise isso sob a perspectiva do cliente: o que eles esperam de um vendedor? clara a evidncia de que a esmagadora maioria dos clientes deseja algum em quem possa confiar. O fato que mesmo os vendedores genuinamente sinceros muitas vezes no conseguem gerar credibilidade. Os clientes no conseguem ver sinceridade ou integridade. Eles podem ver apenas suas aes e tampouco procuram por um tipo especfico de personalidade para se relacionar bem e entregar seu negcio. Eles procuram algum que tenha competncia para entregar a melhor e correta soluo para ele.
Mito n. 8 as objees so bem-vindas, pois demonstram um claro interesse do comprador

Esse um mito que persiste ao longo do tempo, mesmo com evidncias provando o contrrio. Como muitos outros, esse mito no morre porque muito confortante. Ele permite ao vendedor acreditar que quando o cliente expressa ceticismo sobre o produto ou servio, isso sinal de que ele, vendedor, est conseguindo envolver o outro na conversa. O fato que as objees so barreiras existentes entre o vendedor e o cliente e isso no desejvel. A objeo uma declarao do comprador de que ele no deseja comprar o que est sendo oferecido talvez porque seja muito caro ou no enxerga utilidade nele. Nosso equipamento o mais veloz do mercado, diz o vendedor. Mas velocidade no um fator crtico para ns, responde o cliente. Vendedores bem-sucedidos obtm bem menos objees do que os mal-sucedidos. No ltimo exemplo, em vez de falar sobre caractersticas do produto ( o mais veloz), um vendedor habilidoso perguntaria quo importante a velocidade
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para voc? Ento, percebendo que velocidade no um atributo importante, ele evitaria conduzir a conversa para uma situao que gerasse tal objeo. O nmero de objees pode ser reduzido em mais de 50% quando: os vendedores so treinados a fazer perguntas visando identificar as necessidades do cliente; falam apenas dos atributos do produto ou servio que sejam pertinentes ao comprador. Se voc da rea de vendas, deve ter vivenciado experincias como essas. Quando era novo na rea, recebia mais objees do que atualmente? A grande maioria dos profissionais de venda admitem que as objees diminuem com o passar do tempo. A preveno contra objees parte importante de treinamentos de venda. Aquelas que no podem ser evitadas costumam ser as mais srias. A melhor maneira de lidar com isso ser franco, admitir a fraqueza e depois se concentrar naquilo em que competitivo.
Atividades
1. Por que o processo de vendas um processo contnuo e no finito?
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2. Que dificuldades podem surgir em cada uma das trs fases de venda?
3. Por que a fase de ps-venda fundamental manuteno e renovao de relacionamentos?
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Planejamento e previso em vendas

Introduo
Neste captulo pretende-se possibilitar ao aluno a compreenso do planejamento, previso em vendas e suas implicaes s organizaes. Primeiramente se apresentam conceitos relacionados ao planejamento e previso de vendas. Depois, as etapas e mtodos de previso, o oramento de vendas e as informaes de apoio ao planejamento.
Planejamento de vendas
Conforme apresente a Administrao de Vendas 2009 (AMA), refere-se ao planejamento, direo e controle das atividades de vendas pessoais de uma unidade de negcios, incluindo tambm o recrutamento, seleo, treinamento, oramentao, roteirizao, superviso, remunerao, motivao e tarefas-chave relacionadas fora de vendas. Percebe-se em relao a isso, portanto, que o planejamento uma das etapas-chave da administrao de vendas, uma vez que est ligado estimativa do potencial de mercado, previso de vendas, oramentos e quotas de vendas. nessa etapa que so definidos os rumos da rea comercial. Compete destacar, como indicam Moreira et al. (2000), que a base de todo o processo de planejamento de venda composto pela avaliao das oportunidades de mercado, estimativa do potencial de mercado, previso de vendas, segmentao de mercado, distribuio e logstica. A avaliao das oportunidades de mercado deve considerar a misso da empresa. J o potencial de mercado, identifica a capacidade de um mercado em uma determinada rea geogrfica ou setor da economia absorver uma quantidade de venda de determinado produto ou servio. Em relao previso de vendas, procura-se avaliar o que poder ocorrer em determinado perodo sob as diversas influncias conhecidas. A identificao dos segmentos de mercado gera subsdios para a organizao dos territrios de venda e o zoneamento. Por ltimo, a distribuio e logstica que so responsveis pelo escoamento mais adequado do produto ou servio.
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No planejamento de vendas, ento, a empresa apresenta at onde ela quer chegar, considerando objetivos e estratgias comerciais. Com base na misso e nas diretrizes da empresa como um todo e da rea de marketing, so definidos os montantes de vendas que devero ser alcanados em determinado perodo. Isso, por sua vez, exigir estratgias e planos que alcancem os objetivos de faturamento. Considerando isso, segundo Nickels e Wood (1999), todas as atividades de vendas so guiadas pelo plano de vendas, um documento que identifica o mercado-alvo, que determina os objetivos de vendas (de toda a empresa e de cada profissional de vendas), detalha aes, oramentos e sequncia de atividades necessrias para atingir esses objetivos. Os autores destacam que, apesar de basear-se no plano de marketing, o plano de vendas se concentra de forma mais estreita nas interaes das vendas pessoais com os clientes reais e potenciais. Assim, essas estratgias e planos levam em conta as diretrizes de marketing da empresa, a fora de vendas atual e os recursos disponveis rea comercial, assim como profissionais de vendas que devero ser contratados e os recursos que devero ser incorporados para dar conta do alcance dos objetivos. Para alcanar esses objetivos esforos so direcionados e a previso de vendas compartilhada entre os vendedores. Ou seja, cada vendedor fica responsvel por atingir uma determinada meta, considerando as diretrizes gerais da empresa, ficando responsvel por uma quota de vendas. Essas metas tambm demandaro estratgias e planos, as quais devero considerar as estratgias da empresa como um todo e as estratgias e planos da rea comercial. Atividades de planejamento de vendas, todavia, no esto restritas apenas aos cargos de gerncia e de superviso. importante destacar, como reforam Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), que um vendedor pode ser considerado um gerente de territrio, o qual necessita planejar, organizar e desempenhar atividades que aumentam as vendas e os lucros de uma dada rea de clientes (territrio de vendas). Por outro lado, alm do planejamento, segundo Moreira et al. (2000), os profissionais de venda tambm devem desenvolver procedimentos que estimulem posturas de trabalho e visem uma maior produtividade e, principalmente, controles apurados para monitorar os planos elaborados. Isso facilitar o atingimento dos objetivos e a implementao das estratgias presentes no planejamento de vendas.
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Previso de vendas
A atividade principal da rea de vendas efetuar as transaes comerciais com os clientes da empresa. Essas transaes comerciais envolvem faturamento, tanto financeiro quanto fsico. Nesse aspecto, o planejamento de vendas envolve os objetivos de quanto a empresa pretende vender no futuro.
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Previso de vendas , segundo Moreira et al. (2000), a projeo numrica das expectativas da organizao retratada num determinado momento pelas opinies e anlises de seus profissionais do que poder acontecer no futuro dentro do mercado-alvo de atuao. Segundo os autores, o sucesso em atingir tal previso dependente de fatores externos organizao, ou seja, da ao de pessoas, eventos e circunstncias que no esto sob o controle da organizao. Essa vulnerabilidade faz com que os executores da previso de vendas utilizem as margens de segurana e rotas de ajustes na elaborao do processo, para que essa maior flexibilidade possa garantir, mesmo que haja mudana nas variveis, o objetivo global da organizao definido no incio do processo. Alguns fatores, segundo Moreira et al. (2000), podem definir os rumos de uma organizao e, principalmente, o volume de vendas de determinado perodo. Assim, na previso de vendas deve-se avaliar quais so as consequncias positivas e negativas de fatores como crescimento do PIB, inflao, demanda por produtos complementares ou substitutos e entrada de novos concorrentes. Deve haver, portanto, anlises relativas s condies gerais da economia e da sociedade (macroambientais) e s condies do setor de atividade da empresa (microambientais). Complementando os fatores que influenciam a previso de vendas, Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003) indicam os seguintes: planos de marketing extenso quantitativa de segmentaes e posicionamentos, composto de marketing e relacionamento; condies dentro da indstria concorrncia; condies dentro do mercado demanda; condies comerciais gerais economia. Em relao a isso, segundo Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), h diversas dificuldades relacionadas previso de vendas, ou seja, variveis que dificultam os clculos da previso e que aumentam a chance de erro. Uma delas, segundo os autores, a instabilidade econmica, que afeta a capacidade de previses por no se saber bem o que pode ocorrer. Outra o lanamento de novos produtos, tanto da empresa em questo quanto dos concorrentes, uma vez que no h dados passados e muitas vezes no est claro como os consumidores reagiro s novas ofertas. Tambm dificulta a previso de vendas a falta de dados histricos, para quem necessita efetuar projees baseadas no passado e a falta de outros dados, como quantidade de pessoas interessadas e habilitadas em comprar e consumir um produto novo ou atual. Ademais, segundo Stanton e Spiro (2000), o perodo de previso de vendas pode ser anos, estaes ou outro perodo definido pela organizao. Estimativas a longo prazo so adequadas, principalmente para planejar dispndios de capital, investimentos
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e expanses da empresa. No entanto, perodos mais curtos de previso geram maior exatido, isso porque quanto maior o perodo, maior a chance da previso apresentar erros pela dificuldade em lidar com a mudana nas variveis envolvidas, como crescimento econmico ou variao cambial. Pode-se fazer uma analogia com a previso do tempo. As previses dirias tendem a acertar mais que previses semanais ou mensais, pois nesse caso, diversas variveis como a direo e fora do vento podem ser diferentes do padro utilizado na previso, o que pode acarretar diferenas entre o previsto e o ocorrido. Isso vale tambm para as mudanas da economia e nas preferncias dos consumidores na rea de marketing e vendas.
Etapas e mtodos de previso

Quanto deve ser, ento, o tamanho da previso de vendas? Que volumes fsicos e financeiros podem ser previstos para o futuro? Isso depender das etapas e do mtodo de previso que sero utilizados. Conhecer os principais mtodos de previso de vendas, suas vantagens e desvantagens, possibilita, segundo Moreira et al. (2000), diminuir a chance de uma escolha errada. Segundo os autores, aliados a um bom planejamento de vendas e de marketing, possvel vislumbrar de forma mais clara o caminho que a empresa estar seguindo nos prximos perodos e preparar-se para eles. Penteado Filho (1988) apud Moreira et al. (2000) indica as etapas necessrias para se efetuar uma previso de vendas: determinar os objetivos para os quais sero usadas as previses objetivos que podem estar relacionados ao crescimento em vendas, crescimento na participao de mercado e margem de lucro; dividir os produtos a serem estudados em grupos homogneos dividir produtos em classes para facilitar a anlise e os clculos das previses; determinar, com maior exatido possvel, quais fatores influenciam as vendas de cada produto, ou grupo de produtos, procurando estabelecer a importncia relativa de cada um deles fatores como, por exemplo, sazonalidade, crescimento da populao, crescimento do PIB, inflao e mudanas de hbitos de consumo podem ser considerados. A importncia relativa pode ser dada por pesos para cada fator; escolher um mtodo de previso de vendas mais adequado para cada caso pode haver apenas um mtodo ou uma combinao de mtodos, atribuindo pesos para cada um deles;
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reunir todas as informaes disponveis importante na coleta considerar as informaes que so mais confiveis e vlidas para a anlise; analisar as informaes pacotes estatsticos e planilhas eletrnicas, como o Excel ou Open Office, podem ser teis para facilitar as anlises; verificar os resultados da anlise e compar-los entre si ou com outros fatores disponveis avaliar se os resultados finais so vlidos para a realidade que a empresa se insere. Comparar os resultados finais com resultados de outros trabalhos para verificar sua confiabilidade e validade; estabelecer premissas sobre os efeitos dos fatores que no podem ser calculados numericamente aqui consideram-se fatores que no apresentam dados numricos como, por exemplo, a imagem dos consumidores em relao ao produto. A premissa pode ser que uma imagem positiva interfere de forma positiva no aumento do faturamento em 10%. Outra premissa afirmar que um novo produto ao ser lanado, para o qual no h dados disponveis, contribuir com 5% de aumento no faturamento; converter as dedues e as premissas em previses especficas para o mercado em geral e para regies particulares considerar os dados gerados tanto da anlise dos dados numricos quanto das premissas; analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente as previses ao necessria para efetuar os controles da organizao. A reviso das previses leva em conta as mudanas no ambiente e as necessidades de alterar estratgias, at mesmo metas especficas, caso isso seja necessrio. Em relao aos mtodos de previso de vendas, segundo Moreira et al. (2000), Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), esses podem ser classificados em trs tipos: 1. Mtodos de pesquisa (com executivos, gerentes e clientes); 2. Mtodos matemticos (com dados histricos de vendas); 3. Mtodos operacionais (considerando as operaes das empresas). Os mtodos de pesquisa consideram, de acordo com os autores, a opinio dos executivos, a composio da fora de vendas (as estimativas dos vendedores, geralmente baseadas nos clientes e na experincia) e intenes dos compradores. importante ressaltar que os vendedores tendem a ser excessivamente pessimistas ou otimistas, muitas vezes por falta de dados do ambiente. Nos mtodos matemticos, de acordo com os autores, merecem meno o modelo da mdia mvel, o modelo da mdia ponderada, os modelos de regresso e outros modelos, como logartmico ou polinomial.
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Segundo Moreira et al. (2000), no modelo das mdias mveis a organizao utilizase de dados do passado recente para realizar projees futuras. Por exemplo, na tabela 1 a previso de maro considera a mdia das vendas realizadas dos cinco meses anteriores (outubro a fevereiro: mdia de 31, 57, 63, 34 e 29). A previso de abril, por sua vez, considera a mdia das vendas realizadas nos cinco meses anteriores (novembro a maro: 57, 63, 34, 29 e 41). Tabela 1 Mdias mveis Meses
Realizado out/08 Realizado nov/08 Realizado dez/08 Realizado jan/09 Realizado fev/09 Previso para maro (mdia de outubro a fevereiro) Realizado mar/09 Previso para abril (mdia de novembro a maro) 31 57 63 34 29 43 41 45
(MOREIRA et al., 2000. Adaptado) (MOREIRA et al., 2000. Adaptado)
Volume de vendas mensal (R$mil)
O modelo da mdia ponderada, de acordo com Moreira et al. (2000), permite s organizaes agregarem representatividade a cada item analisado. Deve-se indicar o quanto um perodo mais importante do que o outro, ou seja, atribuem-se pesos a cada perodo. Como exemplo um produto como sorvete, no qual os meses de vero so mais importantes que os de inverno, nessa mdia considera-se, portanto, a sazonalidade. Na tabela 2, foi colocado um peso em uma escala de 1 a 5 para cada ms, em que 1 importncia baixa e 5 importncia alta. Tabela 2 Mdia ponderada Meses
out/08 Tcnicas de Negociao nov/08 dez/08 jan/09 fev/09 mdia mensal 31 57 63 34 29 44
Volume de vendas mensal (R$mil)

3 4 5 5 4
Peso do ms
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O resultado da mdia mensal de 44 foi obtido da seguinte forma. No numerador o volume de vendas multiplicado pelo respectivo peso e o denominador a soma de todos os pesos. (31 . 3) + (57 . 4) + (63 . 5) + (34 . 5) + (29 . 4) (3 + 4 + 5 + 5 + 4) = 922 21 43
Se ao invs da mdia ponderada fosse calculada a mdia aritmtica, o valor seria 43, uma vez que se considera na mdia aritmtica que todos os meses teriam peso igual de importncia. Nesse modelo pode-se tambm aplicar o mtodo da mdia mvel, mas considerando os pesos de cada ms. Conforme Moreira et al. (2000) a anlise de regresso, normalmente utilizada para calcular a demanda. Analisando a base dos dados das vendas passadas, pode-se encontrar uma reta que nortear os nmeros previstos. Essa anlise pode ser efetuada em planilhas eletrnicas, como o Microsoft Excel. Assim, como exemplo de operacionalizao da anlise de regresso em planilhas eletrnicas, aps solicitar um grfico em linhas de vendas passadas (conforme a Figura 11), clicar com o boto direito do mouse sobre a linha do grfico e solicitar Adicionar linha de tendncia. Em seguida, indicar a opo linear na janela Tipo. Na janela Opes, pedir para exibir equao no grfico e valor do R quadrado (R). A linha de tendncia a que aparece na figura.
(MOREIRA et al., 2000. Adaptado.)
1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 y = 23,167x + 975,28 R2 = 0,5237 900 1050 1100 1120 1050 1180 1100 1200 1120
Figura 1 Reta da regresso.

1
As vendas passadas, conforme o exemplo, so de 9 perodos, onde no perodo 1 a venda foi $900, no 2 $1.050, no 3 $1.100, no 4 $1.120, no 5 $1.050, no 6 $1.180, no 7 $1.100, no 8 $1.200 e o perodo 9 a venda foi $1.120.
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Conforme a Figura 1, para saber a previso para o perodo, que nesse caso ser 10 (valor de x eixo horizontal), deve-se aplicar a seguinte equao2 (que aparece no quadro da figura): y = 23,167x + 975,28 y = 23,167 . 10 + 975,28 y = 1 207 O R de 0,5237, presente no quadro da Figura 1, indica a aderncia dos dados reta. Quanto mais prxima a 1, mais confivel o uso da regresso para previses. Valores acima de 0,5 so considerados adequados. Com relao aos softwares para efetuar anlise de regresso, convm destacar que a ferramenta Adicionar linha de tendncia pode ser utilizada para outras funes, no lineares, como a logartmica ou a polinomial. A melhor funo ser aquela que apresentar o maior R. Esse exemplo de anlise de regresso simples, com apenas uma varivel independente (tempo), (Figura 1). H tambm a anlise de regresso mltipla, na qual a previso de vendas (varivel dependente) pode ser divida a mais de um fator (varivel independente). Por exemplo, a previso de vendas de imveis (varivel dependente) pode ser devida aos nveis de renda da populao, ao nmero de residncias disponveis para venda e aos valores do Custo Unitrio Bsico da Construo Civil (CUB) variveis independentes. Os mtodos operacionais, por outro lado, conforme Moreira et al. (2000), Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), consideram as operaes e atividades da empresa. Dentre eles, h o mercado de teste, ou zona piloto, o qual fornece informaes a respeito de um produto que foi testado em um grupo de consumidores com necessidades de compra semelhantes, ou em uma regio especfica. H tambm a avaliao do tipo tem que ser, baseada nos objetivos e diretrizes definidos pela direo ou gerncia de uma empresa. Tambm se utilizam as avaliaes baseadas na capacidade, as quais do subsdios do mximo que determinada empresa pode vender, de acordo com sua capacidade produtiva e comercial.
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Em relao aos mtodos, no necessrio que se utilize apenas um deles, dependendo das circunstncias, pode-se combinar diversos desses mtodos. Por exemplo, o crescimento de vendas para determinado ano pode ser definido pela mdia aritmtica dos percentuais de crescimento do PIB, do crescimento baseado nos resultados de
2
Esse resultado obtido pelo programa Excel.
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uma regresso linear, com dados anuais dos ltimos dez anos e de crescimento baseado na opinio dos gerentes e supervisores de vendas. Pode-se tambm trabalhar com uma mdia ponderada apenas para o PIB e para a opinio dos gestores, dando, por exemplo, um peso de 60% (0,6) para o PIB e 40% (0,4) para a opinio dos gestores. Nesse caso, se o percentual previsto de crescimento do PIB 4% e de crescimento na opinio dos gestores de 10%, o percentual final fica em 6,4% (4 X 0,6 + 10 X 0,4). Como saber a previso de cada ms? Continuando o exemplo anterior, para se definir o valor de cada ms, pode-se considerar a participao percentual de cada um deles sobre as vendas anuais, com base nas mdias mveis dos meses e dos anos, considerando dados dos ltimos trs anos. Com esse percentual em mos, aplica-se sobre a previso do ano. Em relao s vendas para lanamento de um novo produto, podem ser previstas a partir da opinio dos vendedores e de uma pesquisa de inteno de compra. A previso para 2009, conforme colocada anteriormente, ser 6,4% maior que as vendas de 2008. As vendas de 2008 foram de R$90 milhes, considerando a estimativa de novembro e dezembro (o planejamento de 2009 foi efetuado no incio de novembro de 2008). As vendas previstas de 2009 sero ento de R$95,76 milhes. Para calcular o percentual de participao de fevereiro sobre o ano de 2009, a empresa definiu que a base mdia das vendas de fevereiro de 2006, fevereiro de 2007 e fevereiro de 2008, e a mdia das vendas dos anos de 2006, 2007 e 2008 (mdias mveis). Temos o seguinte: Ms
Fevereiro de 2006 R$10 milhes Fevereiro de 2007 R$18 milhes Fevereiro de 2008 R$21 milhes Mdia mvel mensal R$16,33 milhes 2006 R$81 milhes 2007 R$83 milhes 2008 R$90 milhes (estimativa) Mdia mvel anual R$84,67 milhes
Ano
Nesse caso, a participao de fevereiro de 19,3% (mdia mvel mensal dividida pela mdia mvel anual, R$16,33 dividido por R$84,67). Aplicando 19,3% sobre a previso de 2009, de R$95,76 milhes, o valor previsto para fevereiro de 2009 ficar em R$18,5 milhes. Considerando esse exemplo, segundo Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), em relao aos mtodos de previso importante utilizar mais de um mtodo, reconhecer as limitaes da previso, utilizar a tcnica de mnimos e mximos (apresentar previses para um cenrio pessimista, otimista e intermedirio), conhecer matemtica e estatstica e rever o processo de reviso. Esse processo de reviso deve levar em conta a sazonalidade, assim como instabilidades e mudanas da empresa, do setor e da economia.
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Oramento de vendas
O processo de se elaborar um oramento de vendas baseia-se em objetivos e tarefas desenvolvidos previamente pela organizao (MOREIRA et al., 2000). O oramento de vendas, portanto, surge de um conjunto de anlises e avaliaes sob a tica financeira em um perodo futuro. Segundo os autores, ao se definir um oramento de vendas, os gerentes devem ter em mente que a organizao no possui influncia direta sobre as pessoas externas situao. Assim, os autores reforam que as atividades futuras de vendas devero seguir o que foi estipulado no plano oramentrio no incio do perodo, considerando uma certa margem de flexibilidade para resolver situaes imprevisveis ou emergenciais no decorrer do processo de alcance das metas. Moreira et al. (2000), alm disso, alertam sobre a necessidade de acompanhamento peridico das vendas e dos gastos em relao ao que foi orado, para o controle do previsto em relao ao executado. Na rea de vendas, segundo Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), existem trs tipos de oramentos: 1. oramentos de vendas esto relacionados aos volumes de receitas; 2. oramentos de despesas de vendas esto relacionados a gastos com salrios, comisses e despesas da fora de vendas; 3. oramentos administrativos esto relacionados a despesas de escritrio e no gerenciamento da fora de vendas. Para Stanton e Spiro (2000), para o alcance do que foi previsto, devem ser considerados os propsitos das quotas de vendas (se estabelecidas por vendedor ou por regio, por exemplo), controlar as atividades dos vendedores e avaliar a sua produtividade, fornecer incentivos para a fora de vendas, melhorar a eficcia dos planos de remunerao (receber um valor extra quando atingir determinada meta), controlar as despesas de vendas (com o uso de quotas de despesas) e avaliar os resultados dos concursos de vendas (verificar quanto se vendeu a mais e se gastou a mais com determinada ao, relacionada promoo comercial). Em relao a isso, os oramentos podem ser divididos em quotas. Essas quotas, segundo Stanton e Spiro (2000), podem se referir tanto s receitas e despesas de vendas, quanto margem de lucro (bruto ou lquido) e atividade da fora de vendas (como nmero de visitas, nmero de pedidos e nmero de novos clientes). Essas quotas podem ser combinadas como, por exemplo, alcanar determinada receita de vendas com determinada margem de lucro lquida.
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Por sua vez, segundo Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), as quotas podem ser baseadas no potencial de vendas, em vendas anteriores, em critrios dos executivos, em planos de remunerao e na opinio dos vendedores. Os autores ressaltam, no entanto, a necessidade das quotas serem realistas, fceis de compreender, possveis de serem ajustadas e justas para as pessoas envolvidas, considerando o potencial de vendas, a concorrncia e a competncia da fora de vendas. Por fim, para conseguir de maneira mais efetiva a aceitao da fora de vendas de um plano de quotas, os autores sugerem que se tenham objetivos claros, participao da definio das quotas, informaes sobre o seu alcance e incentivos, revises salariais ou consideraes a promoes no cargo para alcanar metas.
Informaes de apoio ao planejamento

Planejamento sem informaes no existe, porm com informaes que no so confiveis, por outro lado, mais arriscado e poder ficar muito distante da realidade futura. Dessa maneira, fundamental que a rea de vendas tenha em mos tcnicas, estrutura e recursos para obter as informaes necessrias para efetuar planejamentos com maior acuracidade e menor risco de erro. Para tanto, a rea pode se valer de diversas fontes de informaes, como institutos do governo, organismos internacionais e universidades, pesquisas de mercado, informaes colhidas pela fora de vendas no mercado a respeito dos clientes e da concorrncia, registros internos e relatrios comerciais (como fichas do cliente, relatrios de visita e relatrios de despesas). Com esses dados a empresa pode definir potencial de mercado, provvel participao de mercado, crescimento nas vendas, faturamento de novos produtos, crescimento nas despesas, quotas de vendas, despesas, lucros e atividades, e formas para incentivar e controlar a fora de vendas.
Texto complementar
Previso de vendas
(TOSS, 2006)
Um dos principais desafios do gerente de vendas o envolvimento e compromisso da fora de vendas com a tarefa do planejamento e previso de vendas.
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Para situar melhor a tarefa precisamos analisar o que significa adeso e coeso. Todas as empresas tm como fator de crescimento o permanente aumento do volume de vendas a preos que retornem margens de contribuio positivas. Para tanto, fundamental que esteja estruturada para ofertar ao mercado produtos e servios adequados s necessidades, a preos competitivos e disponibilizados no tempo e local certos. Feito isso, cabe a fora de vendas persuadir os compradores a adquirir os produtos ou servios. Quando a empresa falha em algum destes quesitos gera insegurana e desconforto na sua fora de vendas. Produtos inadequados ou obsoletos, preos fora da realidade de mercado ou falhas na entrega e abastecimento ocasionam um grave quadro de falta de adeso. Para que exista o conceito de fora de vendas precisamos avaliar o grau de coeso existente na equipe. Cada indivduo fazendo parte de um todo que caminha e dirige seus esforos pessoais em conjunto com o grupo para um mesmo objetivo. As questes relativas a adeso e coeso iniciam no momento da elaborao das previses de vendas. As empresas costumam definir seus objetivos de crescimento sem levar em conta a opinio e expectativas da sua fora de vendas. Essa fora age normalmente de forma contrariada questionando os valores dos objetivos. um conflito dispensvel e desnecessrio Se pretendermos obter adeso s nossas metas de venda precisamos iniciar pela integrao da opinio da fora de vendas sobre o mercado futuro, expectativas dos clientes, dificuldades atuais enfrentadas e formas de solucion-las. Ouvindo os que tem o melhor conhecimento, entre todos os profissionais da empresa, do funcionamento do mercado poderemos colher importantes subsdios para conseguir nmeros mais confiveis e exequveis em vendas. Teremos como benefcio maior a adeso da fora de vendas s metas propostas e seu engajamento voluntrio no esforo para alcan-las.
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Mas como contar com este comprometimento e adeso? A questo bsica est depositada no gerente de vendas e sua disposio para o trabalho de integrar a fora de vendas ao trabalho de previso e planejamento. Algumas medidas tm efeito prtico imediato.
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Definir que a tarefa de fazer previso de vendas um dos trabalhos da equipe de vendas e que sua confeco e acuracidade sero levadas em considerao no momento da avaliao. Estabelecer prmios para os vendedores com maior ndice de acertos nas previses. Informar mensalmente a cada vendedor sua posio no ranking de metas e acertos de previso. Treinar a fora de vendas para enxergar o negcio do cliente. Instrumentar a fora de vendas para elaborar planos de negcio para a sua regio ou carteira de clientes. Disponibilizar e treinar os vendedores no uso do sistema de informaes da empresa e nos softwares estatsticos como o Excel. O trabalho do gerente de vendas o de coletar as previses dos vendedores e fazer sua consolidao e crtica, corrigindo distores, solicitando novas informaes e retornando as concluses para os vendedores. O segundo passo estabelecer as cotas de venda para cada vendedor levando em considerao os objetivos da empresa e as previses feitas pelo vendedor. Negociar os pontos divergentes e estabelecer planos de ao e ajuda para que alcance suas metas. O objetivo final do planejamento de vendas transformar os objetivos globais de receita da empresa em cotas individuais por vendedor para que ele saiba exatamente o que dele esperado. O trabalho do gerente de vendas examinar todas as fontes de informao disponveis e adequ-las estabelecendo as metas para a sua fora de vendas. Essas metas precisam ter algumas caractersticas, quais sejam: ser especfica e clara. Ex.: vender 1 500 unidades do produto TV 14 ao preo de R$550,00; ser mensurvel e no deixar dvidas quanto ao atingimento. Ex.: vender 96 TV 14 ao Magazine Bom Preo com uma margem mnima de R$7.200,00; ser atingvel(1). Ex.: realizar 20 visitas semanais aos clientes da rea urbana e dez visitas semanais aos clientes da rea metropolitana; ser compatvel no conflitando com outras metas: Ex.: visitar os clientes da rea urbana nas duas primeiras semanas do ms e os clientes da regio metropolitana nas duas ltimas.
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(1) ser atingvel a principal caracterstica a ser observada pelo gerente de vendas quando definir as metas. conhecido o impacto negativo que metas inatingveis provocam na motivao do vendedor. Estabelecer prioridades e subdividir as metas em etapas de tempo menores para poder acompanhar e corrigir quando necessrio. Ex.: 30% dos objetivos devem ser alcanados na primeira semana do ms e 80% dos objetivos devero estar cumpridos at a 3.a semana do ms. Outro fator relevante o tempo despendido pela fora de vendas no cumprimento das tarefas de previso de vendas. Algumas vezes o processo extremamente demorado e ineficiente, quer seja por falta de um sistema de apoio, quer seja pelo nmero excessivo de itens e clientes a prever. Algumas providncias podem simplificar a elaborao da previso de vendas. Fornecer aos vendedores informaes sobre o comportamento das vendas na sua regio ou para os seus clientes, no mesmo perodo do ano anterior e nos ltimos meses do ano corrente. As mdias e tendncias devem ser calculadas previamente. Fica facilitado o trabalho do vendedor se ele possuir informaes de referncia. Selecionar pelo critrio ABC os produtos, servios e clientes mais relevantes, sobre os quais o esforo de previso far alguma diferena. Definir o horizonte de previso e perodos de reviso. Obs.: a atividade de vender sempre de curto prazo. Exigir que o vendedor faa previses anuais de vendas transferir uma responsabilidade que exclusiva do gerente de vendas e da diretoria da empresa. Os vendedores devem ser chamados a fazer previses, no mximo, trimestrais. Incorporar a fora de vendas ao esforo de realizar previses de vendas mais confiveis e realizveis o desafio do gerente de vendas. Importante: neste artigo no fazemos distino entre vendedores contratados e representantes comerciais porque essa diferena no existe em termos de obrigaes funcionais. De forma equivocada, tem-se alegado de que no possvel exigir do representante comercial qualquer tipo de tarefa relativa ao planejamento ou relatrios, sob pena de caracterizar vnculo empregatcio. O representante comercial um prestador de servio que tem sua relao com a empresa regulada por um contrato no qual, estando descritas as tarefas que a empresa necessita, torna-se o instrumento legal para caracterizao dessas tarefas como inerentes ao seu trabalho.
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Atividades
1. Quais os riscos de uma empresa no formular um planejamento de vendas?
2. Quais os riscos de se efetuar previses de vendas para perodos maiores (mais de dois anos, por exemplo)?
3. Que problemas podem surgir em relao aos mtodos de previso (mtodos de pesquisa, matemticos e operacionais)?
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Organizao da fora de vendas

Introduo
Para que as organizaes atinjam suas metas de vendas e os planos de ao relacionados rea de vendas, elas necessitam definir como os recursos e processos estaro dispostos e relacionados, ou seja, como estaro organizados. Com relao a isso, como afirmam Moreira et al. (2000), em funo da relao de vendas com o marketing, a fora de vendas s pode ser organizada no momento em que a empresa define o seu plano de marketing, as estratgias mercadolgicas e de comunicao que sero adotadas. Por outro lado, como reforam Kotler e Keller (2006), a estratgia escolhida para a fora de vendas tem implicaes em sua estrutura. O processo de organizao pode ser tratado simplesmente como prover um lugar para cada coisa e proporcionar que cada coisa esteja no seu devido lugar. Na rea de vendas, o processo de organizao tem a ver com a maneira como esto dispostos os nveis hierrquicos (direo, gerncias e operacional), como esto estruturados os departamentos e os territrios de vendas, que perfil de profissional se enquadra nos parmetros da empresa e quantos profissionais so necessrios para atender um determinado mercado. Dessa maneira, pretende-se, neste captulo, proporcionar ao aluno o conhecimento dos principais conceitos e tcnicas relacionados organizao da fora de vendas. Primeiramente se apresentam o dimensionamento e a estruturao da fora de vendas. Em seguida, so apresentados os cargos e tarefas de vendas, os territrios e rotas em vendas, as semelhanas e diferenas entre fora de vendas direta e fora de vendas indireta.
Dimensionamento da fora de vendas

No dimensionamento da fora de vendas, a empresa determina quantos profissionais de vendas sero necessrios. importante destacar, considerando Kotler e Keller (2006), que os vendedores so um dos patrimnios mais produtivos e caros da empresa. Para eles, aumentar o nmero de profissionais de vendas aumentar no s as vendas, mas tambm os custos.
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Como indicam Moreira et al. (2000), um dimensionamento adequado deve levar em considerao as seguintes questes: so comercializados produtos e/ou servios? a empresa est iniciando suas operaes ou j tem uma carteira de clientes? o bem comercializado considerado de massa ou industrial? A venda tcnica ou no? a venda utiliza intermedirios ou direta? qual o porte e quantidade de clientes? de que maneira os clientes esto localizados no mercado: centralizados ou pulverizados? qual a participao de vendas dos clientes no total faturado? o produto ou servio novo no mercado ou j conhecido? as linhas de produtos comercializados utilizam uma nica equipe de vendas ou diversas? a estrutura de compras dos clientes utiliza compradores distintos, dependendo do tipo de produto? Com essas questes respondidas, conforme Moreira et al. (2000), a empresa saber dimensionar o nmero de vendedores necessrios, uma vez que ter como calcular o tempo necessrio para as diversas atividades de vendas, como apresentao de produtos, visitas (o que inclui a espera para ser atendido) e negociao. Tambm saber calcular, segundo os autores, quantas visitas sero necessrias por tipo ou porte de cliente, assim como quanto tempo ser necessrio para apresentar um novo produto. Alm disso, Moreira et al. (2000) reforam que uma empresa nova no mercado tem mais dificuldade para ser atendida que uma tradicional e que o tempo gasto com novos clientes e com vendas de produtos tcnicos maior se comparado a clientes tradicionais e a produtos de consumo de massa. O tempo gasto pelo profissional de vendas no est relacionado apenas s visitas aos clientes, h tambm o tempo de deslocamento que precisa ser considerado para se efetuar o dimensionamento da fora de vendas. De acordo com Moreira et al. (2000), fundamental, nesse caso, verificar o nvel de concentrao geogrfica de clientes, ou seja, se os clientes esto concentrados ou pulverizados em determinadas regies. Outro ponto que deve ser considerado, segundo os autores, o nmero de clientes definido para cada vendedor, para se avaliar o tempo de deslocamento de um a outro.
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Assim, a seguir so apresentados alguns mtodos para determinar o nmero de vendedores necessrios para uma equipe de vendas. Convm alterar, todavia, que independentemente do clculo de dimensionamento (nmero de profissionais de vendas ou vendedores), deve-se saber, como indicam Moreira et al. (2000), o nmero de clientes atuais e potenciais, a durao da visita (pelo tipo de produto e pelas caractersticas do cliente), a frequncia da visita (pelo tipo e pelo potencial do cliente) e o tempo necessrio para deslocamento entre clientes. O mtodo de durao de visitas, segundo Moreira et al. (2000), considera o tempo mdio de cada uma das visitas, a frequncia necessria de se visitar cada cliente e o nmero de clientes da empresa. Mtodo de durao de visitas = n. de clientes x durao da visita x frequncia da visita n. de horas disponveis do vendedor
Digamos que uma empresa j estabelecida no mercado tivesse entre clientes atuais e potenciais uma carteira com 300 nomes, cuja visitao mensal exigisse em mdia trs visitas por cliente por ms, a durao da visita mdia fosse de 1 hora (considerando tempo no cliente e deslocamentos) e o tempo do vendedor disponvel para estar a campo fosse de 140 horas mensais, teremos 6,4 vendedores, ou aproximadamente 6. Importante destacar que se a durao da visita for apresentada em minutos, o nmero de horas disponveis do vendedor tambm deve ser transformado em minutos. Mtodo de durao de visitas = 300 x 1 x 3 140 = 6,4 6
No mtodo do potencial de vendas ou mtodo do potencial de mercado, tambm conhecido por mtodo de Semlow, conforme Moreira et al. (2000), o nmero de vendedores calculado tomando por base a previso de vendas da empresa (que pode ser calculada a partir do potencial de mercado), o giro dos vendedores na organizao (rotatividade ou turnover)1 e o volume de vendas desejado por vendedor. O clculo do nmero de vendedores desta forma :
1
O ndice de rotatividade dado pela seguinte frmula. Nesse caso consideram-se as admisses, demisses e nmero de empregados pertencentes fora de vendas. N. de admisses (no ms) N. de demisses (no ms)
ndice de rotatividade = (turnover global)
+ 2
x 100
N. de empregos (final do ms anterior)
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Mtodo de Semlow =
previso de vendas + (giro dos vendedores x previso de vendas) volume desejado por vendedor
Se uma empresa apresenta uma previso de vendas mensal de R$2.800.000 baseada no potencial de mercado, um giro mensal de vendedores de 15% e um volume de R$250.000 desejado por vendedor, temos a necessidade de aproximadamente 13 vendedores. Mtodo de Semlow = 2.800.000 + (0,15 x 2.800.000) 250.000 = 12,88 13
No mtodo de carga de visitao ou mtodo de Talley, com base em Moreira et al. (2000), o dimensionamento do nmero de vendedores considera tanto a experincia dos executivos da rea quanto o tempo necessrio para cada tipo de cliente ser atendido. O principal parmetro utilizado o potencial de compra de cada um dos clientes. Nesse caso, pode-se fazer clculos considerando o tipo de cliente visitado. Mtodo de visitao = n. de clientes x frequncia de visita n. de visitas possvel Por exemplo, uma empresa trabalha com dois tipos de clientes, um que pode ser chamado de tipo 1 os que mais compram, com um total de 60, e outro que pode ser chamado de tipo 2 os que menos compram, num total de 210. Nos clientes de tipo 1, a experincia mostrou aos gestores da empresa que so necessrias duas visitas semanais, para os clientes tipo 2 visitas quinzenais, ou meia visita semanal. Considerando que so necessrias duas horas em cada visita, o vendedor pode fazer no mximo 15 visitas semanais. Assim, temos que para o tipo 1 so necessrios oito vendedores e para o tipo 2 so necessrios sete vendedores. Tipo 1 = 60 x 2 = 8 15
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Tipo 2 = 210 x 0,5 = 7 15
Com o mtodo derivado da carga de visitao, segundo Cobra (1994), o nmero de vendedores calculado de forma semelhante ao mtodo de Talley. No entanto, o nmero de visitas por semana calculado considerando o nmero dirio mdio de visitas e o nmero de dias de trabalho efetivo do vendedor a campo, ou seja, desconsiderando trabalho administrativo, reunies internas, treinamentos, feriados e doenas.
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A frmula pode considerar frequncia de visitas mensal ou anual e nmero de dias de trabalho efetivos, mensais ou anuais. n. de cliente (atuais e potenciais) x frequncia de visitas Mtodo derivado da = carga de visitao n. dirio de visitas por vendedor x dias de trabalho efetivo Em relao a esse mtodo, com um exemplo de 500 clientes atuais e potenciais, sendo que cada um visitado duas vezes por ms (ou 24 vezes por ano), por dia, cada vendedor consegue visitar sete clientes. Os dias de trabalho efetivos em um ano so 210 (aqui no se consideram os finais de semana, feriados, dias de treinamento e de reunies e afastamento por doena). Seriam necessrios, ento, oito vendedores aproximadamente. Mtodo derivado da carga de visitao = 500 x 24 7 x 210 = 8,16 8
O mtodo da previso de vendas correlacionada com o ganho mdio do vendedor e com o custo mdio da equipe de vendas, conforme apresentado por Cobra (1994), leva em considerao os seguintes passos: identificar a despesa total por vendedor (salrio fixo + varivel + ajuda de custo + encargos); estipular % do custo de vendas sobre as vendas de cada vendedor; efetuar regra de trs para identificar venda mensal necessria por vendedor; dividir a previso de vendas da empresa pelas vendas por vendedor encontra-se nmero timo de vendedores. Neste exemplo, consideremos que em determinada empresa a despesa total mensal por vendedor seja de R$8.000. Considera-se que o percentual mximo das despesas de vendas sobre a previso de vendas seja de 8%, efetua-se regra de trs para saber quanto cada vendedor precisa vender para obter esse percentual: Despesa mdia 8.000 x % sobre vendas 8% 100%
Temos ento que x (venda por vendedor) R$100.000. Considerando que a previso mensal de vendas da empresa R$800.000, necessitaremos de oito vendedores.
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Por fim, o mtodo incremental baseado no mtodo de potencial de mercado de Semlow, segundo Cobra (1994), considera os seguintes passos: identificar, para o acrscimo de um vendedor, volume de vendas, custo da mercadoria vendida e margem bruta incrementais; descontar da margem bruta, para cada acrscimo de vendedor, seus salrios fixos e outras despesas. O nmero mximo de vendedores depender at que nvel a contribuio do lucro ser positivo. Segundo Cobra (1994), esse mtodo experimental e prev um volume mdio de vendas decrescente para cada vendedor adicional, uma vez que uma repartio do potencial de vendas da empresa, por vendedor, determina estimativas de vendas progressivamente decrescentes (o potencial de vendas, nesse caso, permanece o mesmo). Tendo que o custo da mercadoria vendida e um valor percentual fixo, a margem bruta da mesma forma decrescente por cada vendedor. Segue tabela com um exemplo. Tabela 1 Clculo de nmero de vendedores Mtodo incremental
Volume de Custo da N. de ven- vendas por mercadode dores vendedor ria vendida (a) (b)
16 17 18 19 20 21 200.000 170.000 140.000 110.000 80.000 50.000 130.000 110.500 91.000 71.500 52.000 32.500
Margem bruta (c) = (a b)

70.000 59.500 49.000 38.500 28.000 17.500
Gastos fixos com vendedor (d)

16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000
Gastos variveis com vendedor (comisso 5%) (e)

10.000 8.500 7.000 5.500 4.000 2.500
Contribuio ao lucro = (c d e)
44.000 35.000 26.000 17.000 8.000 -1.000
Na Tabela 1, o acrscimo do 21. vendedor indica que a contribuio ao lucro negativa em R$1.000. Portanto, o nmero mximo de vendedores, considerando a contribuio de cada vendedor ao lucro 20. Por fim, em relao aos mtodos importante destacar que uma mesma empresa pode utilizar mais de um tipo, ou a combinao deles, para identificar o nmero ideal de vendedores, como ressaltam Moreira et al. (2000). Segundo os autores, todos os mtodos tm como finalidade bsica auxiliar a administrao de vendas, permitindo ao mximo a utilizao eficiente dos Recursos Humanos e buscando garantir um bom atendimento e a satisfao dos clientes.
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(COBRA, 1994, p. 267. Adaptado)
Estruturao da fora de vendas

Com a definio do nmero de vendedores necessrios para atender demanda do mercado e alcanar os objetivos comerciais, fundamental estabelecer o que a estrutura fora de vendas dever apresentar (MOREIRA et al., 2000). Essa estrutura dever considerar os processos inerentes atividade de vendas como as etapas de pr-venda, venda e ps-venda, as peculiaridades do mercado e as caractersticas organizacionais da empresa em questo. Em funo desses processos e peculiaridades, nem sempre o vendedor poder atuar em diversas atividades, assim, a estrutura dever apresentar diferentes profissionais. Por exemplo, como indicam Moreira et al. (2000), em uma empresa de pequeno porte, com menor nmero de clientes e atuao restrita, pode-se utilizar apenas um vendedor e um assistente administrativo para dar suporte durante a sua ausncia. Em uma empresa que possui um nmero elevado de clientes e presta diversos servios de ps-venda, como a assistncia tcnica, ser necessrio contratar profissionais que atuem nessa rea. Outras empresas que lidam com bens de consumo de massa podero necessitar de profissionais que atuem na rea de trade marketing, relacionada a aes que ocorrem diretamente nos pontos de venda. Assim, quanto mais complexo o mercado e mais complexa a empresa, muito provavelmente ser necessria uma diversidade de profissionais no processo de vendas, tanto na pr-venda, venda e no ps-venda. Alm disso, como atestam Moreira et al. (2000), quanto maior o nmero de profissionais maior a necessidade de se criar nveis intermedirios para dar acompanhamento aos processos como um todo, desde o planejamento at o controle das atividades que esto sendo desenvolvidas. Por outro lado, conforme os autores, quanto maior a estrutura, maiores sero os custos da venda, o que pode interferir nos nveis de lucratividade da empresa caso o aumento de custos no for acompanhado por aumento nas receitas. Dessa forma, podemos ter estruturas de vendas com supervisor de vendas internas, supervisores de vendas externas e supervisor de assistncia tcnica subordinados a um gerente de vendas, que subordinado ao proprietrio da empresa. Assessorando o gerente de vendas pode haver um departamento administrativo de vendas. Em outra estrutura organizacional, esse gerente de vendas pode ser subordinado a um diretor comercial, que subordinado, por sua vez, ao dono da empresa. Paralelo a isso, Kotler e Keller (2006) reforam que as empresas devem distribuir a fora de vendas estrategicamente, de modo que ela possa visitar os clientes certos, no momento certo e da maneira certa. Os autores tambm comentam que para controlar os gastos, muitas empresas esto optando pela fora de vendas alavancada, na qual a
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fora de vendas se concentra na venda de produtos mais complexos e personalizados, enquanto a venda dos produtos mais simples feita pelo pessoal de venda interno ou pela internet. Alm disso, tarefas como gerao de indicaes, redao de propostas, preenchimento de pedidos e suporte ps-venda so repassadas para terceiros, o que amplia o tempo da fora de vendas que pode ser investido junto ao cliente. Ainda em relao estruturao e organizao da fora de vendas, conforme Moreira et al. (2000), tendo como critrio bsico a otimizao de custos e a maximizao do nvel de atendimento (a melhor relao custo/benefcio), um departamento de vendas pode ser organizado por produto, cliente, regio ou pela combinao desses trs elementos. Essas combinaes podem gerar uma organizao por produto/regio, produto/cliente, cliente/regio e produto/cliente/regio. Na organizao por produto (bens tangveis ou servios), as foras de vendas so segmentadas para vender produtos ou linhas de produtos diferentes. Por exemplo, uma empresa que possua um supervisor e uma equipe de vendas que venda apenas produtos de higiene e limpeza pessoal, um supervisor e uma equipe de vendas que venda produtos de higiene e limpeza automotiva. Essa organizao por produto, conforme Moreira et al. (2000), adequada quando os produtos no so sinrgicos, ou seja, no tm muitas semelhanas entre si e dificilmente so vendidos em conjunto, e quando exige conhecimento tcnico independente e quando h clientes diferentes em grande quantidade. De forma positiva, a organizao por produto permite maior especializao e maior segurana na abordagem, uma vez que um vendedor estar focado na venda de uma linha especfica de produtos, todavia, com a organizao por produto poder haver duplicao de esforos. Na organizao por cliente o foco das equipes de vendas ser em clientes diferentes, no em produtos diferentes. Por exemplo, uma empresa que define que uma equipe de vendas atender clientes de grande porte, uma que atender clientes de mdio porte e outra que atender clientes de pequeno porte. Em bancos h gerentes de conta que lidam com pessoa fsica e gerentes de conta que lidam com pessoa jurdica. Essa organizao exigir, segundo Moreira et al. (2000), conhecimento do tipo de atividade do cliente, do porte e potencial de compra do cliente e das peculiaridades dos diversos clientes que a empresa atende. Como pontos positivos, segundo os autores, haver maior especializao no atendimento s particularidades do cliente. Como pontos negativos, poder haver aumento de custos (por atender apenas um tipo de cliente, um vendedor necessitar se locomover mais em determinada regio) e o vendedor pode tornar-se dono do cliente, o que, por sua vez, poder levar a empresa a perd-lo no futuro, caso o vendedor seja demitido e contratado por um concorrente, por exemplo. Kotler e Keller (2006) sugerem que a estrutura por cliente ou por produto seja utilizada quando a empresa vende produtos diversificados para muitos tipos de clientes.
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Na organizao por regio, por sua vez, as equipes de vendas so divididas por regio de atuao. Como indicam Moreira et al. (2000), cada vendedor atende todos os clientes de diversos setores com todos os produtos da empresa, em determinada regio. Isso adequado para empresas com grande abrangncia de atuao e com clientes pulverizados. Segundo os autores, para segmentar regies devem ser considerados alguns critrios como: nvel de homogeneidade dos clientes, nvel de concentrao de clientes, distribuio equitativa da carga de trabalho ou do potencial de vendas por vendedor, quantidade de clientes por regio, aspectos fsicos e formatos da regio, considerando aspectos de locomoo do vendedor. Alm disso, como ponto forte a organizao por regio, segundo Moreira et al. (2000), permite maior racionalizao dos custos. Como ponto fraco, no h especializao e a estrutura por territrio pode gerar maior burocracia e maior custo de comercializao. Kotler e Keller (2006) sugerem a organizao por regio quando a empresa vende uma linha de produtos para usurios finais espalhados por muitos lugares. Nas organizaes combinadas, segundo Moreira et al. (2000), muito comum em grandes empresas a diviso por produto ou mercado/cliente, que depois so divididos em regies. Nesse caso, a prpria linha de produtos transformada em uma unidade de negcio. Como desvantagens das organizaes combinadas, os autores indicam a duplicidade de esforos, a dificuldade de controle e o aumento dos custos de operao. Como exemplo, pode-se indicar uma empresa de alimentos que divide sua fora de vendas para atender grandes redes de supermercados e supermercados menores, os quais so divididos posteriormente por regies. Nesse caso, h uma equipe de vendas direcionada a atender grandes redes de supermercado no Estado de So Paulo, outra na regio Sul e outra na regio Nordeste. H outras equipes que atendem supermercados menores, nas mesmas regies. Outro exemplo que considera os tipos de organizaes para vendas o que cita Kotler e Keller (2006) a Motorola, essa organizao multinacional gerencia quatro tipos de fora de vendas: uma fora de vendas de mercado estratgico, composta por engenheiros tcnicos, de aplicao e de qualidade, assim como por funcionrios designados para prestar servio para as contas mais importantes; uma fora de vendas geogrfica que atende a milhares de clientes em diferentes territrios; uma fora de vendas para distribuidores, que os visita e lhes presta assistncia; uma fora de vendas interna, que faz o telemarketing e recebe os pedidos.
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Cargos nas vendas

Como identificado na organizao de estruturas comerciais, podem ser necessrios diversos cargos para executar as atividades e processos necessrios. Para Moreira et al. (2000), podem existir diversos cargos de direo, gerncia e cargos operacionais. Cargos de direo e gerncia superintendente comercial, diretor comercial, gerente comercial, gerente regional, gerente de produto, gerente de negcios, gerente de contas, gerente de canal, chefe de rea, chefe de distrito ou regional, supervisor de vendas e coordenador de vendas. Cargos operacionais assistente de vendas, auxiliar de vendas, operador de televendas, vendedor interno, vendedor externo, engenheiro de vendas, consultor tcnico, representante comercial, vendedor autnomo, vendedor balconista, corretor de imveis, consultora de beleza, promotor de vendas, propagandista (profissional de vendas da rea farmacutica) e demonstrador. De acordo com Moreira et al. (2000), cada cargo possui atribuies e responsabilidades, que precisam estar claros quele que exerce. Os autores afirmam que cargo o meio pelo qual a empresa aloca seus funcionrios para alcanar seus objetivos. Em relao a isso, importante destacar a necessidade das descries dos cargos, fundamental para realizao de recrutamentos e selees, programas de treinamento, avaliao de desempenho e definio de faixas salariais. Segundo Moreira et al. (2000), na descrio de cargos so definidos o ttulo do cargo, sua posio na estrutura organizacional, assim como tarefas ou as atribuies, quer sejam dirias, semanais, mensais e espordicas. Tambm so descritos requisitos ligados instruo, experincia, comportamento, aptides e requisitos fsicos, assim como responsabilidades, referentes superviso e controle de pessoas, materiais e recursos financeiros, e as condies de trabalho. Em vendas podem ser indicados como os principais cargos o de vendedor, supervisor de vendas e o de gerente de vendas. Primeiramente, o cargo do vendedor propriamente dito, quem efetua as vendas por meio de contato pessoal, telefone ou internet, funcionrios da empresa ou representantes autnomos. Segundo Moreira et al. (2000), um vendedor apresenta quatro funes bsicas: prospeco ou levantamento de informaes de mercado;
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comunicao; vendas e servios aos clientes, como assistncia tcnica e treinamentos; negociao.
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Com base nesses autores, um perfil ideal do profissional de vendas est relacionado capacidade de comunicao, capacidade de uso de tecnologias (visto a internet, automao comercial e a tecnologia da informao), capacidade de anlise, capacidade de transmitir segurana, capacidade de empatia, motivao, persistncia, criatividade, arrojo, dinamismo e capacidade de argumentao e persuaso. Outro cargo de relevncia na rea comercial a de supervisor de vendas, ou coordenador de vendas, ou chefe de vendas. Conforme Moreira et al. (2000), a atribuio principal do supervisor garantir que as atribuies e tarefas acertadas com os vendedores sejam cumpridas. da atividade do supervisor, portanto, acompanhar, controlar, orientar e avaliar as atividades dos vendedores, tendo como diretrizes os objetivos organizacionais e as polticas comerciais de determinada empresa. Em resumo, o supervisor tem como responsabilidade principal gerir uma equipe de vendas. O gerente de vendas ou comercial, por sua vez, conforme Moreira et al. (2000), responsvel pelos resultados comerciais da empresa (aqui tambm podem ser includos os diretores e superintendentes comerciais). O gerente de vendas, por ser o gestor principal da rea, tem como principais funes planejar, orientar, dirigir e controlar toda a rea comercial. Segundo os autores, a partir das diretrizes e objetivos da organizao, o gerente de vendas desenvolve as estratgias comerciais, prepara a estrutura comercial adequada, podendo recrutar e selecionar alguns profissionais, como os supervisores, que lidera e desenvolve sua equipe, e acompanha e controla muitas das aes dos que esto subordinados a ele.
Territrios e rotas em vendas

Outro aspecto importante dentro da organizao da rea de vendas e da fora de vendas o processo de definio de territrios e de rotas em vendas. Em relao a isso, o que vem a ser um territrio de vendas, segundo Stanton e Spiro (2000), territrio e vendas so qualquer agrupamento de clientes atuais e potenciais em uma regio geogrfica designada. De acordo com Futrell (2003) e Stanton e Spiro (2000), a importncia de estabelecer um territrio se deve aos seguintes aspectos:
obter cobertura total de mercado permite alcanar o potencial de vendas almejado e atender melhor os clientes; estabelecer as responsabilidades de cada profissional de vendas possibilita maior foco na atividade; avaliar o desempenho e aumentar o controle; melhorar o relacionamento com os clientes;
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reduzir as despesas de vendas possibilita reduzir duplicaes de esforos (menos gasto de tempo e recursos); permitir melhor ajuste entre o profissional de vendas e as necessidades do cliente, atravs de diversas atividades, como treinamentos para atender determinados clientes quanto mais parecido o vendedor com o cliente, mais facilitada a interao; beneficiar tanto o profissional de vendas quanto a empresa ajuda a alcanar objetivos de vendas e pessoais (vendedor pode atender clientes prximo de sua residncia). No entanto, nem sempre a diviso do mercado em territrios de vendas estabelecida. Segundo Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), o tamanho reduzido do mercado, bem como o porte pequeno da empresa, no justificam a organizao em territrios. Isso tambm pode ocorrer em funo da falta de conhecimento a respeito dos territrios e das amizades. Nesse caso, por exemplo, em determinada regio quem atende o cliente o proprietrio da empresa e no o vendedor designado para aquele local. A definio de territrios de vendas ou zoneamento, todavia, apresenta algumas desvantagens. Conforme Cobra (1994), com o zoneamento o vendedor tende a considerar-se dono de seu territrio e de seus clientes, e tende a acomodar-se e a no realizar esforos adicionais. Alm disso, o zoneamento, dependendo da forma como foi estruturado, pode estar beneficiando alguns vendedores, atravs da concesso de territrios de maior potencial, assim como pode haver surgimento de conflitos entre os vendedores e reduo da motivao, pela existncia de territrios com possibilidades de vendas desiguais. Por sua vez, quando se estabelecem territrios de vendas, podem ser feitos alguns erros. Os mais comuns, segundo Moreira et al. (2000), so a designao de territrios muito grandes e com clientes pulverizados, o que aumenta a carga de trabalho do vendedor, fazendo com que ele gaste muito tempo e dinheiro com deslocamentos de um cliente ao outro. O que precisa ser feito, ento, para projetar os territrios de vendas? Cobra (1994), Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003) sugerem os seguintes passos:
Tcnicas de Negociao
selecionar uma unidade de controle para as fronteiras territoriais os territrios podem ser divididos inicialmente por estado, por municpio, por bairro, por distrito, por rea comercial ou por regio; determinar a localizao e o potencial dos clientes identificar os clientes atuais e potenciais;
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determinar os territrios bsicos os territrios bsicos podem ser formados pelo sistema de agregao ou pelo sistema de fragmentao. No sistema de agregao os territrios so formados por meio da combinao de pequenas reas geogrficas baseadas em nmero de visitas que se espera que um vendedor faa. Esse procedimento uniformiza a carga de trabalho dos vendedores e muito utilizada para distribuio intensiva. No sistema de fragmentao, muito utilizado para produtos industriais ou distribuio seletiva, ocorre a diviso de todo o mercado em segmentos aproximadamente iguais, baseados no potencial de vendas (uniformiza o potencial de vendas). Por outro lado, para a determinao de territrios importante considerar a existncia de centros polarizadores: cidades que tendem a se constituir em polos de atrao, como as grandes metrpoles. designar vendedores para os territrios considerar nesse caso o tipo de cliente, costumes e cultura, experincia do vendedor, nvel de remunerao e promoes no trabalho (designar um territrio prximo da residncia do vendedor). Caso houver reviso em territrios j estabelecidos, considerar a superposio de reas, o fato dos vendedores no gostarem de perder clientes que foram cultivados por um tempo e necessidade de argumentao quanto a mudanas na remunerao (argumentar, por exemplo, rendimentos maiores no futuro). estabelecer planos de cobertura territorial para a fora de vendas aqui se inserem as cotas de venda por territrio, as estratgias para alcanar essas cotas, a definio de gastos de tempo no territrio (calculados atravs do nmero de contatos de vendas, tempo requerido para cada contato, incluindo o tempo de espera, frequncia de contatos, tempo de deslocamento, tempo dedicado a vendas, tempo dedicado a atividades administrativas e retorno sobre o tempo investido). Tambm se leva em conta a administrao do tempo (uso de tempo de espera, tempo para efetuar registros e produzir relatrios, tempo de almoo com clientes que pode se tornar produtivo), os agendamentos, formas de roteirizao (definio de rotas) e escolha de itinerrios (com os quais podem ser utilizados mapas e alfinetes e ferramentas de mapas presentes na internet). conduzir as vendas territoriais e estudos de custos de modo continuado o foco aqui avaliar a eficcia do projeto, ou seja, se os objetivos propostos esto sendo alcanados. Ainda em relao roteirizao e formas de territrio, destaca-se segundo Futrell (2003), que rotas rgidas, apesar da inflexibilidade, podem melhorar a cobertura do ter-
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ritrio, minimizar tempo perdido e estabelecer comunicao clara. Quanto s formas de territrios, segundo Moreira et al. (2000), as mais comuns so a de retngulo, a de hexgono ou crculo, a de cunha, a de trevo, assim com combinaes entre elas. Cada uma delas, apresentada a seguir, possui vantagem e desvantagem. Compete destacar que as figuras so meramente ilustrativas (parte da cidade de So Paulo), utilizadas para facilitar a visualizao dos formatos. Poder haver o uso de territrios maiores ou menores, dependendo da necessidade da empresa, assim como de formatos semelhantes aos apresentados. A forma de retngulo (Figura 1), segundo os autores, fcil de fazer e apresenta qual cliente pertence a qual vendedor. No entanto, mais difcil de precisar o nmero de clientes e pode encobrir diferentes concentraes de clientes.
Google Maps.
Figura 1 Territrio em retngulo.
Na forma de hexgono ou crculo (Figura 2), de acordo com os autores, o vendedor retorna base com mais facilidade, que ficaria no meio do crculo ou do hexgono. O vendedor estar, ento, sempre prximo da empresa ou do ponto de base de trabalho e consegue maior velocidade de deslocamento entre clientes. Por outro lado, quando se trabalha em crculos sempre existiro espaos vazios que precisaro ser administrados, o que no ocorre com os hexgonos.
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Figura 2 Territrio em hexgono ou crculo.
O formato em cunha, segundo os autores (Figura 3), permite diferentes graus de abertura (pode-se abranger uma rea maior ou menor). Todavia, o atendimento clientes mais distantes aumenta custo e tempo de deslocamento e h maior dificuldade em retornar sede.
Google Maps.
Figura 3 Territrio em cunha. Organizao da fora de vendas
O territrio em formato de trevo (Figura 4) uma combinao de crculos ovais sobrepostos. O vendedor inicia as visitas por uma folha do trevo. No formato de trevo, segundo os autores, facilitado o controle das visitas, h um atendimento mais equitativo aos clientes e o vendedor est sempre prximo da sede. No entanto, por apresentar formas circulares, pode apresentar lacunas.
Google Maps.
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Figura 4 Territrio em trevo.
Considerando, por outro lado, a atividade de roteirizao, uma elaborao adequada de roteiros e, se for o caso, uma reviso das rotas e itinerrios utilizados contribui para a reduo de custos em vendas. Procura-se otimizar principalmente o tempo do vendedor, entre deslocamentos de um cliente para outro, e o tempo de retorno sede. Ressalta-se que rota definida por Cobra (1994, p. 243) como o conjunto de itinerrios que o vendedor precisa seguir para visitar periodicamente os pontos de vendas que lhes foram designados. Segundo Cobra (1994), o estudo das rotas tem relao com a previso e a coordenao no tempo e no espao dos deslocamentos do vendedor. Para tanto, conforme indicam Moreira et al. (2000), deve-se levar em considerao a periodicidade da visita aos clientes ou ao ponto de venda, o tempo disponvel para realizao das visitas, o tempo de deslocamento entre clientes, o tempo de espera para ser atendido, a durao de cada visita, o nmero de clientes que o vendedor tem em sua regio ou no seu territrio de atuao, as caractersticas geogrficas do local e a possibilidade de contato remoto (via internet ou telefone, por exemplo) que pode eliminar a necessidade de visitao. Tambm importante, por sua vez, avaliar, conforme apresentam Moreira et al. (2000), as condies das estradas, meios de transporte e acessos a cada um dos territrios. Aqui se consideram as questes ligadas ao trnsito, horrios de maior fluxo, feriados e finais de semana. Com todas essas informaes, e com o auxlio de mapas (os quais podem ser obtidos e manipulados atualmente atravs da internet), possvel traar a melhor rota a ser seguida e as formas mais adequadas de territrios, para reduzir custos da empresa, e ao mesmo tempo, atender os clientes com qualidade. A elaborao dos itinerrios tambm deve considerar a disponibilidade dos clientes em receber os vendedores.
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Google Maps.
Por outro lado, o roteiro tambm pode ser estruturado de acordo com o potencial de compra dos clientes. Assim, segundo Moreira et al. (2000), utilizando-se uma curva ABC (que classifica em ordem decrescente os clientes, de acordo com suas vendas), pode-se visitar clientes com diversos nveis de compra em um mesmo roteiro, sendo que os clientes de maior importncia (A e B) tenham um maior nmero de visitas. Deve haver, tambm, um tempo destinado a visitar clientes em potencial, que geralmente no constam nos roteiros de venda.
Fora de vendas direta X Fora de vendas indireta

Outro ponto importante a ser considerado na organizao da fora de vendas se a empresa decide se ela ser constituda por funcionrios (fora de vendas direta), ou por representantes comerciais autnomos (fora de vendas indireta) ou ambos. Moreira et al. (2000) apresentam alguns critrios que definiro qual a forma mais adequada. Esses critrios englobam o porte da empresa (o que inclui tamanho da estrutura comercial), polticas comerciais, recursos econmicos disponveis, grau de maturidade da empresa, planos futuros, tipos de mercado que opera, o tipo de produto e a forma de comercializao. Com base nisso, a empresa considerar se melhor utilizar vendedores prprios, ou contratar os servios de venda de um representante, normalmente mediante pagamento de comisso sobre as vendas, ou considerar as duas opes, dependendo da situao. Tanto para a fora de vendas direta quanto para a fora de vendas indireta existem pontos positivos e negativos. Com a fora de vendas direta, segundo Cobra (1994) e Moreira et al. (2000), pode-se implantar polticas comerciais com maior eficcia, uma vez que pode haver maior controle sobre os profissionais de vendas, e alguns locais podem no ser cobertos por representantes. Alm disso, a equipe prpria tende a ser mais barata quando h venda a grandes clientes, em funo de geralmente no haver nesse caso um percentual de comisso sobre as vendas (o custo da equipe prpria tende a ser decrescente em relao ao volume dos negcios com os grandes clientes). No entanto, os pontos negativos so o custo fixo de estrutura e menor flexibilidade, uma vez que h, nesse aspecto, uma dificuldade de reao da empresa com aumento ou reduo da demanda. Por exemplo, produtos de venda sazonal provocam custos fixos quando h uma equipe prpria de vendas (mesmo com a queda de vendas em determinado perodo, os salrios, encargos e benefcios necessitam ser pagos). Com a fora de vendas indireta, como pontos positivos os autores citam o tipo de custo envolvido (custo varivel se no houver venda, no haver gastos com representantes, em funo da comisso sobre o faturamento) e a possibilidade de maior agilidade e flexibilidade. Como pontos negativos, h um menor controle da empresa e
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o representante geralmente pode no ser exclusivo, assim como h um menor contato entre a empresa e o cliente, o relacionamento com o cliente fica na mo do representante. Alm disso, o valor do representante est na sua carteira de clientes, que podem ser direcionadas aos concorrentes. Outro ponto negativo que as diretrizes repassadas aos representantes pela empresa so vistas mais como macro-orientaes, no existindo possibilidade de controles ou cobranas fortes, para no caracterizar vnculo empregatcio. Ainda em relao ao tipo de fora de vendas empregado, deve-se verificar, segundo Moreira et al., (2000), se a comisso paga ao representante comercial proporciona condies de se fazer um bom trabalho de vendas. Outro aspecto identificar que nvel de remunerao em comisses satisfaz um representante. Nesse caso, muitos representantes podem se sentir satisfeitos com determinado faturamento e, consequentemente, com determinado valor de comisso, e no apresentarem motivao em continuar vendendo dentro de determinado perodo de tempo (um ms, por exemplo). Alm disso, necessrio verificar a margem de contribuio para vendas diretas e indiretas. Nesse caso, a margem de contribuio que considera a fora de vendas direta deve ser maior que a margem de contribuio da fora de vendas indireta, para poder diluir os custos fixos da primeira.
Texto complementar
As foras de vendas adotam a venda em equipe como uma estratgia centrada no cliente
(PORTAL ADMINISTRADORES, 2005)
Tcnicas de Negociao
O conceito de fora de vendas focada no cliente chegou a um ponto de questionamento. Como evidenciado pelas mais recentes reorganizaes da fora de vendas nas empresas Hewlett-Packard, Microsoft, Oracle e Motorola, as organizaes esto tentando desenvolver as competncias e os recursos certos para os clientes certos. Essa mudana , em parte, guiada pelo crescimento contnuo de competidores poderosos como Best Buy e Wal-Mart. Mas, quanto do poder de vendas, pode ser determinado para um cliente? O segundo ponto de questionamento a habilidade da internet em fornecer funes de autoatendimento em vendas. Ns recentemente falamos com uma empresa, a ATI, fabricante de chips de video computer, que migrou 96% de suas pesqui-
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sas de vendas para a internet desde maro. Isso significa que seus principais clientes tinham um contato mnimo com uma pessoa de vendas na ATI.
Curto e longo prazo

Nesse impasse, vale a pena olhar para as estratgias que permitiro empresa permanecer e mesmo aumentar sua abordagem de vendas centrada no cliente. Primeiramente vamos considerar o fator internet. As empresas tais como a HP constroem portais personalizados, no apenas para os principais clientes, mas para milhares de clientes. Vemos isso como uma oportunidade. Se a internet, junto com o contact center, capaz de lidar com questes simples e mais ainda com problemas complexos, olhemos para isso como uma estratgia de clientes de curto prazo. Quando fazemos isso, abre-se um planejamento de longo prazo e uma oportunidade para aprofundar as relaes de aprendizado com os clientes B2B. bom se voc no ouve pessoalmente seus clientes?, pergunta Bryan Adkins, consultor snior na Denison Consulting, que especialista em organizao da fora de vendas. Eu diria que devemos encontrar o equilbrio. Podemos contratar um contact center em outro pas, empurrar a resoluo dos problemas para a internet, mas temos que decidir o que iremos fazer e dizer quando atingirmos os clientes. O falaremos para eles?. Adkins acredita que o maior problema enfrentado pela fora de vendas na maioria das indstrias a inabilidade de pensar, planejar e agir com base a longo prazo. Pensamos que isso est relacionado diretamente com o equilbrio entre o curto e o longo prazo apoiado pelo retorno sobre clientes sm. O cenrio atual fornece uma oportunidade para a fora de vendas se aproximar dos clientes e se adaptar para mudar os valores e necessidades dos clientes. Em resumo, ele acredita que o momento para o planejamento de iniciativas de clientes a longo prazo que a fora de vendas nunca pareceu encontrar tempo para faz-lo. O uso da web para ns, torna a nossa fora de vendas mais eficiente e efetiva, o que permite aos vendedores construir um relacionamento de maior contato com seus clientes, diz Jim Neve, vice-presidente da diviso de contas para as operaes de vendas no provedor de solues de negcios ADP. Somos uma organizao de vendas de alto contato. Nossa velocidade mdia para responder a questes de clientes conduzida por fluxos individuais e humanos. Ns nos certificamos de que as dvidas dos principais clientes esto sendo tratadas pela pessoa na organizao que possui a maior capacidade em lidar com a questo. dessa forma que mantemos uma cultura voltada para servios.
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A ADP est fazendo algo concreto. Seus principais clientes tm uma mdia de expectativa de vida de dez anos.
A venda em equipe
Atravs da designao do vendedor certo com base em sua capacidade, Neve faz uma aluso venda em equipe. tornar argumentvel a estratgia quente de venda centrada no cliente. A venda em equipe , contudo, um tanto mal-entendida. Isso no significa que uma empresa designe uma equipe de vendedores para atender um cliente por um longo perodo de tempo. Em vez disso, a venda em equipe possibilita um pequeno grupo de gerentes de contas utilizar todos os recursos da empresa para executar a estratgia voltada para o cliente e a solucionar os problemas. o equivalente a contratao aberta para a fora de vendas. um estado de reorganizao constante da fora de vendas. A venda em equipe muito importante porque com empresas globais no cenrio atual, a fora de vendas precisa ganhar recursos conforme necessrio, diz Tien Tzou vice-presidente de marketing da Salesforce.com. Atualmente a tecnologia tornou mais fcil e consistente coletar e compartilhar por toda a organizao as informaes de clientes. Ento, fcil para um time de contas mudar dependendo das necessidades do cliente. a escolha entre simplesmente anotar pedidos e tornar-se um agente de confiana.
Atividades
1. Quando vantajoso utilizar uma organizao da fora de vendas por cliente e no uma fora de vendas por regio?
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2. Que dificuldades podem surgir na definio de territrios de vendas?
3. Trace um paralelo entre a fora de vendas direta e a fora de vendas indireta, apresentando pontos fortes e pontos fracos de cada uma delas.
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Preparao e liderana das equipes de vendas

Introduo
O processo de administrao envolve as atividades de planejamento, organizao, direo/execuo e controle. Alm de definir o que se pretende alcanar no futuro atravs do planejamento e decidir como organizar a estrutura e os processos, esta a hora da ao propriamente dita ou da implementao, o que chamamos tambm de direo/execuo. , ento, nesse momento que a gesto de pessoas ganha maior importncia, uma vez que pessoas em uma organizao devem ser recrutadas, selecionadas e treinadas. Devem estar, ademais, motivadas para o trabalho e receber remunerao adequada. Devem ser, portanto, lideradas. Importante ressaltar, como indicam Moreira et al. (2000), que a rea da empresa responsvel pela gesto de pessoas elemento facilitador para a gesto dos indivduos que compem a fora de vendas. A responsabilidade final das pessoas que compem a rea comercial do gestor comercial. Para tanto, neste captulo ser possibilitado ao aluno o entendimento e a aplicao de tcnicas de gesto de pessoas na fora de vendas, ou seja, os aspectos relacionados ao recrutamento, seleo, liderana e motivao. Primeiramente se apresentam definies e ferramentas de recrutamento, seleo e plano de carreira. Em seguida, so abordados os treinamentos, a liderana e a motivao da fora de vendas.
Recrutamento e seleo
Umas das atividades mais importantes da gesto de pessoas so as relacionadas ao recrutamento e seleo. Isso no diferente na rea comercial, cujos processos demandam a busca e seleo por profissionais que se enquadrem nas diretrizes e nos perfis organizacionais para atender os clientes. Como indica Cobra (1994), todo o processo de constituio de uma adequada fora de vendas tem incio traado no perfil adequado do vendedor e prossegue atravs do recrutamento e da seleo.
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Assim, o recrutamento, conforme descrito por Moreira et al. (2000), consiste em utilizar um conjunto de tcnicas e procedimentos de investigao sobre as diferentes fontes capazes de fornecer empresa um nmero adequado de pessoas necessrias ao alcance de seus objetivos. Para Futrell (2003), o recrutamento trata-se de procurar e encontrar pessoas para o cargo. Assim, segundo Cobra (1994), com o recrutamento se realiza um inventrio do pessoal disponvel para determinada funo. Alm disso, conforme Moreira et al. (2000), para se realizar um recrutamento necessrio que haja inicialmente uma requisio ou solicitao, abrindo-se uma vaga para a funo desejada dentro da rea comercial. Em seguida, segundo os autores, de posse dessa solicitao, so estabelecidos os objetivos da contratao, como cargo, urgncia, caractersticas bsicas do profissional, perfil e local de trabalho. Geralmente, utiliza-se a descrio do cargo anteriormente elaborada, para que se possa ter maior clareza do profissional que se est procurando. Tendo isso em mos, feito o planejamento de processo e recrutamento, verificando fontes internas ou externas de candidatos e os mtodos de triagem mais apropriados. Primeiramente, conforme Moreira et al. (2000), so utilizadas fontes internas da organizao, ou seja, pessoas que j trabalham na empresa. Atravs de processos de transferncia e promoo interna pode ser possvel identificar profissionais que se enquadrem nos requisitos da funo em questo. Nesse caso, os autores ressaltam que a ateno dos gestores aos processos de avaliao de desempenho dos funcionrios permitir identificar potenciais profissionais que podero trabalhar em outras reas da organizao. Alm disso, como ponto positivo, o processo de recrutamento interno pode ser mais rpido e reduz o custo de treinamentos iniciais na empresa para todos os funcionrios como os de integrao. Como ponto negativo, se a empresa utilizar a busca por fontes sempre internas, pode sofrer uma falta de renovao do capital humano. Diferentemente das fontes internas, as fontes externas so formadas por profissionais fora da empresa, ou seja, por pessoal disponvel no mercado de trabalho, como afirmam Moreira et al. (2000). A busca de profissionais externos pode ocorrer, conforme indica Cobra (1994), em escolas e universidades, em empresas concorrentes, em empresas de outros segmentos, em agncias de recrutamento e seleo, em associaes de classe, contatos pessoais e atravs de meios de comunicao, como jornais, revistas, boletins de entidades, palestras e conferncias. A internet tambm outra fonte de informao utilizada para busca de profissionais, o que inclui sites especficos para recrutamento e seleo e uso de comunidades virtuais. Assim como as fontes internas, as fontes externas tambm apresentam vantagens e desvantagens. Segundo Moreira et al. (2000), alm do custo maior e do processo mais demorado, um recrutamento externo pode apresentar como desvantagens a diminuio da motivao dos funcionrios que visavam vaga e efeitos negativos no plano de carreira e poltica de salrios, dependendo da remunerao negociada com o
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profissional. No entanto, um ponto positivo a renovao do capital humano e a vinda de pessoas j treinadas e experientes na funo. Destaca-se, de acordo com os autores, que geralmente as empresas utilizam o que se chama de recrutamento misto, em que o interno feito antes do externo e vice-versa, ou de forma concomitante. Com a identificao dos possveis candidatos, o recrutamento termina com o processo de triagem, ou seja, uma pr-anlise para garantir que durante o processo de seleo estejam somente os candidatos que realmente preencham os pr-requisitos da vaga, o que reduz os custos de seleo (MOREIRA et al., 2000). A triagem geralmente ocorre com o confronto das caractersticas do candidato, o perfil do cargo e com as entrevistas. Aps o recrutamento, parte-se para a seleo de profissionais. No processo de seleo, segundo Moreira et al. (2000), almeja-se escolher e classificar, entre os candidatos oriundos de um processo de recrutamento e aprovados na triagem, os mais adequados s necessidades da organizao. Os autores reforam que, assim como no recrutamento, importante que o gestor de venda, quer seja gerente ou supervisor, participe do processo de seleo. Alm da questo do custo da seleo, fundamental que o gestor se identifique com o profissional que ir compor sua equipe. Por outro lado, segundo Futrell (2003), os candidatos a funes em vendas devem perguntar a si mesmos o que procuram em um emprego. Precisam indagar se querem responsabilidades em um emprego em vendas, se importam em viajar e quanto eles esto dispostos a viajar, quanta liberdade querem no trabalho e se possuem as caractersticas, tcnicas e comportamentais, adequadas ao cargo. O processo de seleo passa por algumas etapas. De acordo com Moreira et al. (2000), geralmente ocorre uma entrevista tcnica com os gestores comerciais, assim como testes de aptido e inteligncia, testes de personalidade, testes e tcnicas de simulao do trabalho. Cada uma dessas etapas pode ser considerada eliminatria, mas a aprovao dos candidatos remanescentes feita a partir do desempenho conjunto das atividades.
Os autores consideram a entrevista um dos melhores instrumentos para a seleo, principalmente na rea de vendas, em funo do contato com o pblico que se exige. Para tanto, quem entrevista deve estar preparado com um roteiro de questes e ter disposio documentos relacionados ao candidato, como o currculo, a ficha de emprego ou o exame de referncias. Esse roteiro pode ter questes sobre as experincias prvias e empregos anteriores, sobre aspectos educacionais e culturais, sobre caractersticas e comportamentos pessoais e sobre expectativas. importante que o entrevistador esteja aberto para ouvir e no efetuar pr-julgamentos inconsistentes. Deve, alm disso, indicar os prximos passos que o candidato dever seguir aps a entrevista. Por sua vez, entre uma entrevista e outra, Moreira et al. (2000) sugerem que se deixe um tempo para anotar as principais impresses a respeito do candidato
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e o encaminhamento dado. Alm disso, uma entrevista pode ser feita individualmente ou em grupo, de acordo com os objetivos da seleo. Na entrevista em grupo, h interao entre os candidatos. Por fim, importante destacar o que Cobra (1994) comenta a respeito da seleo do vendedor ideal. O autor, baseado em pesquisas, comenta que um bom vendedor tem ao menos duas qualidades bsicas: empatia (habilidade para sentir como o cliente sente) e compulso do ego (forte necessidade pessoal de realizar a venda, no apenas pelo dinheiro a ser ganho). Segundo ele, todavia, no existe um perfil ideal de vendedor, e que este depender das necessidades especficas dos mercados em que a empresa atua, assim como das diretrizes e da cultura organizacional. Esses traos bsicos, portanto, podem ser importantes, mas no suficientes, para a escolha do melhor candidato.
Plano de carreira
Outro aspecto importante na gesto de pessoas da rea de vendas o plano de carreira. Com o plano de carreira, segundo Moreira et al. (2000), o profissional consegue vislumbrar a possibilidade de crescimento e desenvolvimento dentro da organizao. Com isso, segundo os autores, possvel fazer com que o profissional permanea mais tempo na organizao, aumentando sua motivao e, assim, reduzindo os ndices de rotatividade. No entanto, segundo Cobra (1994), a questo fundamental do plano de carreira da fora de vendas definir como prolongar a carreira do profissional de vendas na empresa. Assim, a estruturao de um plano de carreira, de acordo com Moreira et al. (2000), deve ser baseado em um sistema de avaliao de desempenho adequados, uma poltica de remunerao justa e um programa de treinamento e desenvolvimento que possibilite a qualificao dos profissionais para novas atribuies. Alm disso, deve levar em conta critrios e procedimentos claros e justos que no dificultem a ascenso de um profissional na empresa. Fundamentalmente, existem dois tipos de planos de carreira: um vertical e um horizontal. O plano de carreira vertical, conforme Moreira et al. (2000), premia o bom desempenho do profissional de vendas a novos postos de trabalho hierarquicamente superiores, com maiores salrios e maiores responsabilidades. Por exemplo, um assistente de vendas pode tornar-se vendedor de campo, que pode vir a ser supervisor e, em seguida, gerente de filial. Um plano de carreira horizontal, segundo os autores, prev a possibilidade de crescimento profissional, aumento de responsabilidades e de ganhos por meio da manuteno do mesmo cargo ou atividades bsicas do profissional. Por exemplo, um vendedor muito competente em determinada regio pode no ser adequado para um cargo de superviso ou gerncia, mas pode se sair muito bem em outra regio de vendas.
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As empresas, nesse aspecto, devem ter cuidado com os instrumentos e critrios de avaliao utilizados para analisar o crescimento para novos postos ou o ganho de novas responsabilidades, tanto para o plano de carreira horizontal quanto o vertical. Como exemplificam Moreira et al. (2000), com um erro de avaliao do potencial de determinado candidato pode-se perder um excelente vendedor e, em contrapartida, ter um pssimo supervisor.
Desenvolvimento e treinamentos da fora de vendas

Aps o recrutamento e a seleo, o profissional deve ser preparado para suas atribuies, de acordo com as caractersticas da sua empresa e do seu mercado de atuao. Em outras palavras, o profissional precisa ser treinado e capacitado, necessrio que ocorra o desenvolvimento do profissional de vendas. Conforme reforam Moreira et al. (2000), apesar de se utilizar geralmente o termo treinamento, o que se busca fundamentalmente o desenvolvimento do profissional, com o objetivo bsico de prepar-lo e desenvolv-lo constantemente, para que melhor atue no mercado e atenda o cliente. Esse trabalho de desenvolvimento e treinamento procura adequar o profissional de vendas s necessidades da empresa em relao s competncias necessrias, ou seja, as atitudes, desenvolvimento de habilidades e conhecimentos dos produtos e das tcnicas de comercializao. Primeiramente, aps a contratao, o novo funcionrio passa pelo processo de integrao, conforme Cobra (1994) e Moreira et al. (2000). Nesse momento que os treinamentos na empresa iniciam. No processo de integrao, segundo os autores, ocorre a familiarizao do profissional com a organizao, no que se refere aos seus valores, histrico, filosofia de trabalho, principais diretrizes organizacionais, normas e procedimentos internos, benefcios oferecidos e direitos, estrutura hierrquica e produtos/ servios oferecidos ao mercado. tambm nesse processo que o profissional conhece seus futuros colegas e superiores, assim como suas futuras tarefas, responsabilidades e deveres. Moreira et al. (2000), nesse aspecto, reforam que a responsabilidade de integrao do novo funcionrio deve ficar a cargo do seu gestor superior, com auxlio da rea de gesto de pessoas. Em seguida, de acordo com sua evoluo na organizao, o profissional obter outros treinamentos, pensando em sua capacitao e atualizao. Assim, segundo Moreira et al. (2000) e Futrell (2003), as aes de treinamento devem garantir o aprendizado necessrio de informaes e conceitos, assim como habilidades e atitudes a serem aprimoradas ou modificadas, as quais resultem em melhor desempenho no ambiente de vendas.
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Esses treinamentos podem ser ministrados em geral por trs tipos de instrutores de vendas. Segundo Futrell (2003), os instrutores podem ser: 1) funcionrios da empresa envolvidos com a tarefa de treinar e capacitar profissionais, os chamados instrutores corporativos; 2) profissionais da fora de venda regular, que enriquecem os treinamentos com suas experincias e vivncias; 3) os especialistas em treinamento externos, profissionais contratados pela empresa para prestar um servio de treinamento especfico. O processo de treinamento ocorre em quatro etapas, conforme Moreira et al. (2000). A primeira delas o levantamento de necessidades de treinamento, conforme indicaes por parte dos prprios funcionrios, demandas do mercado e avaliaes de desempenho efetuadas pela empresa. Em seguida, so definidos objetivos e contedo do treinamento, em que para cada necessidade tero um ou mais objetivos a serem atingidos. Se na pesquisa de levantamento de necessidades identificou-se que um vendedor tem dificuldades de comunicao, o objetivo poder ser melhorar a dico e aprimorar as tcnicas de vendas utilizadas. O contedo, por sua vez, dever ser definido a partir dos objetivos propostos. Assim, para melhorar a dico, podero ser propostos contedos ligados a questes fisiolgicas da voz e a tcnicas para ampliar a clareza e a projeo da comunicao verbal. Aps isso, so determinados o mtodo de treinamento a ser utilizado, ou seja, a forma como o contedo ser transmitido e trabalhado com o funcionrio, que podem ser feitos de forma conjunta entre a empresa e o instrutor. Esses mtodos envolvem aulas expositivas, experimentos e simulaes, dramatizaes, uso de recursos audiovisuais e dinmicas de grupo. Por fim, so avaliados os resultados do treinamento, analisando se o processo produziu as modificaes necessrias ou esperados em conhecimentos, habilidades e atitudes, atravs de questionrios, discusses ou observaes do comportamento. Importante ressaltar que alguns resultados esperados, como novos comportamentos e novas atitudes, podem surgir a mdio ou a longo prazo. necessrio, ento, que ocorra um acompanhamento do profissional em relao a esses aspectos, aps o trmino do treinamento. Na rea de vendas, segundo Cobra (1994), diversos treinamentos podem ser feitos. O autor cita treinamentos ligados aos conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados aos produtos, mercados e concorrncia da empresa, formas de apresentao e comunicao, procedimentos de campo, organizao e cumprimento de roteiros, administrao do tempo, tcnicas de negociao e de tratamento de objees. Uma das tcnicas de treinamento com resultados muito bons o treinamento do vendedor no campo, no qual o supervisor ou gerente de vendas transforma-se em um treinador e o acompanha nas etapas de contato com o cliente de venda e de ps-venda.
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Liderana na fora de vendas

Profissionais de qualquer rea necessitam de orientao e de liderana para executar suas tarefas. Na rea comercial, o contato intenso com clientes e a existncia de equipes de trabalho para lidar com esses clientes reforam o papel de liderar os profissionais de vendas. O que , ento, liderana? A liderana, conforme Robbins (2000) apud Moreira et al. (2000, p. 269), o processo de influncia pelo qual os indivduos, com sua aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas. Para Futrell (2003), o processo pelo qual os gestores de venda procuram influenciar as atividades dos profissionais de venda. Assim, para Moreira et al. (2000), o profissional que atua como lder deve estar capacitado a encorajar e ajudar as pessoas trabalharem de maneira entusistica e adequada na busca e direo do cumprimento dos objetivos definidos pela empresa. importante destacar que uma posio hierrquica, ou seja, a autoridade que determinada pessoa possui, no a mesma coisa que liderana. Uma pessoa com autoridade na rea comercial, com um cargo de supervisor de vendas, por exemplo, no necessariamente um lder. As pessoas sabem que ele tem um cargo superior a eles na hierarquia, ou seja, uma autoridade, mas no o reconhecem como lder, com algum que facilita e encoraja as aes e comportamentos da equipe para alcanar as metas. Ser lder, conforme Moreira et al. (2000), pressupe que a equipe de subordinados agrega ou reconhece a liderana e se identifica com o superior, independentemente de seguirem a ordem dada. Como j indicava Peter Drucker, um lder aquele que possui seguidores. Assim, o principal papel do lder , segundo Moreira et al.(2000), saber identificar as necessidades das pessoas que est liderando e, a partir desse conhecimento, saber tomar a deciso correta sobre os caminhos que devero ser seguidos. Essas necessidades podem ser bsicas ou fisiolgicas, ligadas segurana da pessoa, a manuteno do seu padro de vida, necessidade de conhecimento e de resoluo de problemas, o relacionamento, o amor, a aceitao, a estima, o ego e o status, ligadas autorrealizao. Moreira et al. (2000) ainda reforam que a medida que o lder detecta a necessidade da equipe em relao s novas competncias ou at mesmo em relao a apoio, recursos ou ferramentas necessrias, seu papel dar suporte aos subordinados, promovendo o desenvolvimento deles. Com relao s aes realizadas, o papel dar retorno equipe, orientando e definindo critrios quando necessrio, reconhecendo e valorizando os mritos dos profissionais liderados.
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Por outro lado, segundo Futrell (2003), o estudo da liderana identificou duas maneiras de comportamento que os lderes podem usar para influenciar os profissionais de vendas. Um deles o comportamento voltado para tarefas, no qual o lder define as funes e responsabilidades de um indivduo ou grupo, o que inclui dizer o que fazer, como fazer, quando fazer e quem deve fazer, orientando e supervisionando quando necessrio. Outra maneira o comportamento voltado para o relacionamento, orientado para as pessoas e que mostra at que ponto o lder utiliza a comunicao de forma adequada, respeitando e reconhecendo os receptores da mensagem. No entanto, convm destacar, como reforam Moreira et al. (2000), que o papel da liderana bastante complexo, incluindo funes como explorar, alinhar, saber fazer e acontecer, e dar autonomia. Alm disso, existe, segundo Moreira et al. (2000), vrios estilos de liderana, que indicam a forma como o lder orienta e dirige sua equipe. Os autores apresentam estilos: diretivo, permissivo, poltico, participativo e avaliativo, apresentados a seguir: diretivo lder voltado para resultados, determinando de que maneira alguma coisa deve ser feita; permissivo lder voltado para as pessoas, concordando constantemente com as interferncias e sugestes dadas pelos colaboradores; poltico tem como caracterstica bsica a capacidade de vender seus projetos e ideais, envolvendo seus subordinados; participativo a cada ao ou deciso importante a ser tomada consulta sua equipe, envolvendo-a na escolha dos caminhos a serem seguidos; avaliativo tem como caracterstica propor aos participantes que antes de se seguir um ou outro caminho importante verificar ou testar qual o melhor. Os autores reforam que, apesar de existirem diversos estilos de liderana, isso no significa que o lder deve ter somente um estilo ou que o estilo de um lder melhor ou pior que o de outro. Ou seja, para cada situao e de acordo com as pessoas lideradas e com as caractersticas do lder, esse lder deve saber adotar um estilo que leve a um melhor resultado possvel. Por exemplo, um lder pode ser tanto permissivo e participativo, enquanto outro pode ser diretivo e avaliativo. Outro exemplo, ligado situao, de um lder fortemente participativo se tornar mais diretivo em momentos de crise na organizao.
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Motivao na fora de vendas

Para que as coisas aconteam, necessrio que as pessoas estejam motivadas. Segundo Futrell (2003), motivao, originada da palavra latina movere (mover), inclui vrios fatores pelos quais o comportamento humano ativado, impelido na direo de um alvo. O autor define motivao como estmulo, intensidade, direo e persistncia do esforo direcionado a tarefas profissionais ao longo de um perodo. Alerta-se, no entanto, como evidencia Bergamini (1997), que a motivao de ordem interna e surge do indivduo. No correto dizer, ento, que as organizaes motivam as pessoas, mas que as organizaes criam formas para que os indivduos se motivem. Em outras palavras, as organizaes oferecem incentivos e estmulos que geraro, dentro do indivduo, a motivao para alcanar os objetivos propostos. Tambm no adequado dizer que o indivduo se automotiva, o que uma redundncia, pois a motivao j interna por natureza. O profissional de vendas, segundo Moreira et al. (2000), necessita ser constantemente incentivado para poder manter ou aumentar seu ritmo e rendimento no trabalho, principalmente pelo seu dia a dia ser altamente dinmico e incerto. Ou seja, o vendedor, conforme os autores, esto expostos constantemente frustrao, como perder uma venda ou um cliente para a concorrncia, uma visita agendada no poder ser mais realizada e um comprador que no quis ser recebido para a apresentao de um produto. Dessa forma, segundo Moreira et al. (2000), entendendo-se que a motivao como a energia que flui de dentro das pessoas, direcionando a ao, se a energia no for constantemente alimentada, ela acaba. Importante destacar, conforme ressaltam os autores, que cada indivduo tem uma forma de perceber e de reagir aos estmulos externos, que servem na verdade como canais energizadores dos componentes da motivao. Portanto, a nica forma de fazer com que as pessoas se motivem conhecer de fato quais so esses estmulos que alimentam a motivao e de que maneira eles afetam cada um dos integrantes de uma equipe de trabalho. Assim, para Futrell (2003), o gestor de vendas, que pode ser tanto o gerente quanto o supervisor, procura aumentar a motivao dos vendedores no sentido de lev-los a realizar suas atividades profissionais em alto nvel. Esse aumento ocorre atravs do chamado composto motivador.
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O composto motivador, segundo o autor, envolve cinco dimenses: plano bsico de remunerao, incentivos financeiros especiais, compensaes no financeiras, tcnicas de liderana e procedimentos de controle gerencial. Essas dimenses so evidenciadas na Figura 1, abaixo, e discriminadas a seguir:
(FUTRELL, 2003, p. 409)
Plano bsico de remunerao
Incentivos financeiros especiais
Procedimentos de controle gerencial
Vendedor
Compensaes no financeiras
Formas de liderana
Figura 1 Composto motivador.
Plano bsico de remunerao: salrios, comisses e benefcios adicionais. Incentivos financeiros especiais: concursos de vendas e premiaes, bnus e viagens. Compensaes no financeiras: prmios por desempenho no financeiros, tarefas desafiadoras, compensaes psicolgicas como elogios e reconhecimento. Formas de liderana: estilos de liderana, retorno quanto ao desempenho (feedback), reunies em grupo e individuais, convenes regionais ou nacionais, telefonemas e e-mails, contatos e acompanhamento de vendas conjunto. Procedimentos de controle gerencial: avaliao de desempenho, cotas e relatrios.
Tcnicas de Negociao
Percebe-se, em relao a isso, que a remunerao no o nico incentivo ou estmulo para a gerao de motivao. Segundo Moreira et al. (2000), nem sempre quando a equipe de vendas est desmotivada porque mal-remunerada ou com a comisso muito baixa, isso deve ser levado em conta pelas empresas, pois muitas vezes elas focam na remunerao para aumentar a motivao e os problemas continuam. Os au-
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tores citam, ento, algumas razes para o descontentamento ou desmotivao como: a falta de parmetros para a promoo a outros cargos, desigualdades na forma de remunerao e na distribuio de carga de trabalho, falta de clareza na definio das metas, pouca preocupao com as necessidades individuais do profissional, ausncia de novos desafios, condies precrias de trabalho, falta de reconhecimento pelo esforo efetuado e falta de confiana nos gestores. Para atenuar esses problemas, Segundo Moreira et al. (2000), indicam aes no ambiente organizacional, como o conhecimento das polticas e procedimentos da empresa, aes para melhorar o clima organizacional, comunicao clara e precisa do que a empresa est fazendo e o que oferece e disponibilidade de recursos para os profissionais de venda executarem seu trabalho de forma adequada. Tambm o desafio encarado como importante para a motivao do profissional de vendas, como a atribuio de um cliente de maior importncia ou o suporte a um colega com dificuldades em atender um cliente. Dessa maneira, para dar base a essas aes, Moreira et al. (2000) indicam algumas atitudes que permitem ampliar a motivao dos profissionais. Dentre elas, agir de acordo com o discurso, valorizar, confiar e respeitar cada profissional, dar apoio sem assumir o controle, dividir informaes, conhecimentos e habilidades, reconhecer e analisar as opes apresentadas pela equipe de vendas, assegurar-se de que as pessoas entenderam os objetivos a serem atingidos, incentivar iniciativas; possibilitar que os profissionais corram riscos; deixar que a equipe faa o que tem condies de fazer e delegar o que for possvel, desafiando o desenvolvimento de competncias da fora de vendas. Essas atitudes reforam a importncia que o lder tem aos seus subordinados, principalmente quanto sua preocupao em relao motivao.
Texto complementar
As sete diferenas
As caractersticas dos verdadeiros lderes de vendas indicam que boa parte deles formada por ex-vendedores de sucesso, ao contrrio do que se pensava
(BREWER, 1998)
Uma forte equipe de vendas precisa de um bom capito. Esse o requisito mais importante para que os vendedores sejam funcionrios entusisticos, capazes de
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alcanar metas impossveis primeira vista. Mas, para lidar de forma adequada com a equipe, um gerente apenas no basta; necessrio um lder. A revista Sales & Marketing Management encomendou Caliper, firma de consultoria de Recursos Humanos de Nova Jersey, EUA, um estudo dos traos de personalidade de grandes lderes de vendas. A empresa avaliou 172 executivos de 105 companhias, representando cerca de 50 setores econmicos. Os melhores profissionais foram escolhidos para o estudo por seus supervisores. A Caliper descobriu que eles tm uma srie de traos comuns que fazem a diferena como sentido de urgncia, capacidade de inovao e disposio de correr riscos:
1. Autoridade
Os melhores lderes ainda so aqueles que sabem quando e como afirmar sua autoridade. A assertividade a espinha dorsal da liderana, avalia Jim Marcrum, vice-presidente da companhia de produtos qumicos D. A. Stuart. Pessoas pouco incisivas no so bons lderes. Quem no defende seus princpios e objetivos no pode esperar que algum o siga. Raymund McDermott, vice-presidente de vendas da Sentrol, fabricante de equipamentos de segurana, garante ser muito firme quando a situao exige. preciso ser direto na abordagem de questes importantes, no adiar o problema.
2. Desejo de persuadir
Voc no estaria na rea de vendas se no gostasse de persuadir. Os vendedores vivem para convencer. Os lderes, porm, no esto apenas interessados em persuadir pessoas a comprar; eles tambm querem convencer vendedores a agir. Gosto de ver meus funcionrios tendo sucesso e sinto prazer ao persuadi-los a melhorar, diz Dennis Kinard, vice-presidente regional da GBS Printed Products & Systems, empresa de formulrios. Meus resultados so medidos de acordo com os deles.
3. Ego forte
Tcnicas de Negociao
J se disse que os grandes profissionais de vendas so como os melhores batedores do beisebol: tm sucesso em uma de cada trs vezes que tm de rebater. Quando se perde uma venda, preciso ter um ego bastante forte para manter o otimismo e visitar o cliente seguinte. Caso contrrio, a postura negativa vai afetar o desempenho. Como nus adicional, os lderes de vendas no s tm de aguentar a rejeio e voltar, mas devem fazer com que seus vendedores tambm reajam.
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4. Aceitao de riscos
Em um mercado de trabalho competitivo, os vencedores so os que se dispem a tentar, ousar e at mesmo, na palavra de Herbert Greenberg, da Caliper, se fazer de bobos. Nas vendas, os lderes sempre esto correndo riscos. Ser que eu devo contratar essa pessoa? Ser que eu devo mesmo realizar esse negcio? Com tantos produtos praticamente iguais, os lderes que s fecham negcios comprovadamente interessantes vo deixar que o mundo os passe para trs, diz Greenberg. Em alguns casos, a conquista de um novo cliente pode ser um desses riscos.
5. Inovao
Lado a lado com correr riscos est a capacidade de inovar. Os grandes lderes sabem que o jeito antigo de fazer as coisas nem sempre o melhor principalmente em um mercado de mudanas rpidas e competitividade sanguinria. Para entrar no sculo XXI fundamental estar aberto s novas ideias, pois as coisas no so como eram h 15 ou 20 anos, diz Timm Hayes, da D. A. Stuart.
6. Sentido de urgncia
Em um mercado impulsionado pelo cliente, a necessidade de fazer as coisas de imediato de importncia mais do que fundamental para ganhar e manter as conquistas. Espere at amanh para submeter a sua proposta e um concorrente voraz por o p na porta antes de voc. Saia s 17h30 em vez de ficar at mais tarde para resolver o problema do cliente, e este poder mudar de mos logo a seguir. Os lderes de vendas sabem disso. No toa que eles constantemente transmitem um sentido de urgncia a seus funcionrios. Todos compreendem a importncia da urgncia, porm poucas pessoas na gerncia de vendas realmente tm esse sentido introjetado, diz Jim Marcrum, da D. A. Stuart. Para ele, a urgncia quase como uma diviso continental que separa os grandes lderes dos meros gerentes.
7. Empatia
Alguns lderes de venda so duros, impulsivos, atrevidos. Mas eles tambm precisam ter corao, pois todo vendedor quer que seu chefe seja seu advogado, afirma Tom Black, da firma de softwares Private Business. Durante um encontro nacional no incio do ano passado, Paula Gerhold, gerente de vendas da Walt Disney Attractions, esteve com dois novos vendedores da empresa. Carrie Casullo e Marcy
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Ratkovich queriam discutir uma ideia deles. Pretendiam fazer um anncio de forma cooperativa com agncias de viagens regionais em uma revista de viagens. Apesar de entusiasmados com o projeto, os novos vendedores no haviam pensado muito sobre o assunto. Casullo e Ratkovich retornaram a Gerhold, depois de algum tempo, com um plano detalhado para uma campanha de propaganda. Eu achei a ideia brilhante e no queria acabar com o entusiasmo deles, conta a gerente. Acontece que muitas vezes os vendedores tm entusiasmo demais e detalhes de menos. Uma lder mostra empatia ouvindo, compreendendo e ajudando-os a compreender as falhas do processo. Gerhold, porm, sabe que um lder eficiente no apenas um terapeuta ou um animador de salo. Empatia, diz ela, tambm significa fazer com que seu pessoal aja.
Os lderes em nmeros
Embora o estudo da S&MM e da Caliper tenha focalizado os traos de personalidade dos executivos de vendas, ele tambm investigou outros aspectos importantes, Como os lderes de vendas gastam o tempo 19% 22% 35% 15% 9% 36% 42%
Diversos, incluindo empregos em atendimento ao cliente e treinamento Vendedor Gerente de vendas Profissional de marketing Proprietrio de sua empresa
como, por exemplo, a maneira de organizar o tempo no trabalho e os caminhos percorridos nas carreiras profissionais. Empregos anteriores 5% 4% 13%
Avaliando desempenho de vendas Recrutando Vendendo Planejando Treinando
Outras descobertas interessantes: dos executivos identificados por suas empresas como lderes de vendas, 85% so homens; tempo mdio dos lderes na posio atual: 5,5 anos; lderes que eram vendedores na mesma empresa: 61,5%.
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Os melhores vendedores do grandes lderes?

J se disse que os grandes vendedores nem sempre se tornam lderes eficazes quando so promovidos a gerente. Isso pode ser verdade em alguns casos. O estudo da Caliper, contudo, mostra que o perfil dos maiores vende90% 80 70 60 50 40 30
Autoridade
dores e dos principais gerentes de vendas so, na verdade, semelhantes. O grfico abaixo compara, em pontos percentuais, as caractersticas de 172 dos melhores gerentes de vendas cujo perfil foi levantado
pela Caliper para o estudo da S&MM com as caractersticas de alguns dos melhores vendedores que a Caliper havia estudado em uma pesquisa anterior.
Sentido de urgncia
Desejo de persuadir
Raciocnio abstrato
Aceitao de riscos
Ceticismo
Ego forte
Inovao
Estrutura
Empatia
Vendedores top
Gerentes de vendas top
Atividades
1. Crie uma histria relacionada ao recrutamento e seleo de um profissional de vendas.
Cautela
Vigor
20 10
Apego a detalhes
Agressividade
Sociabilidade
Acomodao
Flexibilidade
Criatividade
Ansiedade
Percepo
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2. Qual a importncia do desenvolvimento e treinamento de profissionais da rea comercial? Com o que as empresas devem tomar cuidado?
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3. Por que a remunerao pode no ser a principal fonte de motivao do funcionrio?
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Remunerao e controle da fora de vendas

Introduo
Nada que acontea em uma fora de vendas tem um impacto mais intenso sobre seu sucesso do que os comportamentos recompensados (FUTRELL, 2003). Nesses comportamentos recompensados se inserem a remunerao, benefcios e incentivos. Assim, dentro da gesto de pessoas da rea comercial, a remunerao e o programa de benefcios um dos principais aspectos a serem planejados, implementados e controlados. Dentre outras ferramentas, a remunerao e os programas de incentivo funciona como uma das formas mais utilizadas para motivao dos funcionrios, principalmente porque as foras de vendas geralmente so avaliadas pelos resultados alcanados a partir dos objetivos de venda definidos. O controle da fora de vendas, por outro lado, necessrio para comparar o desempenho realizado com o que foi planejado. O controle procura tambm garantir que as diretrizes da empresa, os procedimentos e o planejamento sejam alcanados, considerando as circunstncias do momento. Para tanto, este captulo procurar permitir ao aluno a compreenso e aplicao de tcnicas de remunerao e controle da fora de vendas. Primeiramente se apresentam definies e prticas de remunerao e programas de incentivo. A seguir, so abordados a avaliao e controle da fora de vendas, acompanhamento de performance e critrios de desempenho.
Remunerao e programas de incentivo

A remunerao compe, como indica Moreira et al. (2000), todos os aspectos que compem o salrio e ganhos de um profissional de vendas, como valores fixos, comisses e prmios, em outras palavras, o pagamento pelas tarefas ou servios, executados por um profissional, para uma outra pessoa ou empresa. Os autores tambm consideram os benefcios recebidos como parte da remunerao da fora de vendas.
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Moreira et al. (2000), em relao remunerao, comentam que a recompensa pela realizao de um trabalho pode ser tanto financeira como no financeira. A recompensa financeira geralmente composta por salrios fixos, prmios, comisses, participao nos resultados, ajuda de custo, frias, gratificaes, horas-extras, benefcios sociais e convnios. A recompensa no financeira, por sua vez, envolve questes de natureza motivacional, como reconhecimento, autoestima, segurana no emprego e orgulho de pertencer empresa. A remunerao, que so as recompensas financeiras, segundo Moreira et al. (2000) est diretamente ligada ao grau de dificuldade da funo, ao nmero de pessoas existentes no mercado aptas para desenvolv-la, responsabilidade inerente tarefa, ao resultado que a execuo gerar para a organizao e aos aspectos legais. Esses fatores devem ser considerados na poltica de remunerao da empresa, a qual tambm baseada no que se est praticando no mercado de trabalho. Alm disso, segundo Moreira et al. (2000), a poltica de remunerao geralmente baseada em uma pesquisa de salrios, cujas informaes podem estar presentes em publicaes relacionadas ao emprego e ao setor da empresa, ou atravs de contatos efetuados pela prpria empresa. Com isso, conforme os autores, as empresas conseguem apresentar uma poltica de remunerao dinmica e ajustada s circunstncias do mercado. Afinal de contas, a concorrncia se apresenta no apenas na venda de produtos ou servios, mas tambm na contratao de profissional, principalmente os de maior competncia e maior conhecimento. A poltica de remunerao, dessa maneira, deve considerar a estrutura de cargos e salrios, o plano de carreira, se houver, e o mercado em que a empresa atua, prevendo-se sempre, de acordo com Moreira et al. (2000), um salrio inicial, ou o chamado salrio de admisso. Esse salrio oferece possibilidade de reajustes posteriores, que podem ser individuais, vinculados promoo, mrito ou enquadramento com o mercado, ou coletivos, resultantes de negociaes com o sindicato, dissdios ou acordo com os funcionrios. Alm disso, Moreira et al. (2000) ressaltam que a definio da forma de remunerao da fora de vendas est ligada diretamente ao tipo de produto ou negcio da empresa, ao costume de forma de remunerao no setor de atuao, ao tempo de existncia no mercado, ao porte da empresa, carteira de clientes que ela possui, margem de contribuio e rentabilidade da organizao e ao custo da venda. Nesse aspecto, a remunerao da fora de vendas pode ser tanto fixa quanto varivel. Em relao ao tipo de remunerao para a fora de vendas (fixa ou varivel), Moreira et al. (2000) sugerem as seguintes combinaes: pode ser totalmente varivel, varivel com ajuda de custo, fixa mais varivel, fixa com atribuio de prmios, fixa com participao nos resultados e totalmente fixa. Cada uma delas vista com detalhes a seguir:
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totalmente varivel o vendedor recebe apenas comisso, geralmente sobre as vendas, ou sobre a margem de contribuio. Geralmente utilizada para representantes comerciais, com o seu pagamento calculado com base no faturamento do ms ou com base no pagamento das faturas pelos clientes. A definio dos percentuais de comisso depender do que empresas do setor costumam utilizar, das polticas da organizao, dos gastos dos vendedores e dos faturamentos envolvidos. Dependendo dos valores envolvidos, pode-se trabalhar com faixas de comisso diferentes para determinados nveis de faturamento; varivel com ajuda de custo inclui-se na remunerao uma pequena parcela mensal para auxiliar o vendedor a cobrir os gastos realizados nas visitas e viagens; fixa mais varivel o vendedor recebe um salrio com valor fixo, abaixo do que praticado do mercado, mas acrescido por uma comisso sobre as vendas. Essa tem sido a forma mais usual de remunerao na rea comercial. Permite reduzir os custos fixos da empresa e oferecer ao vendedor a possibilidade de ter uma remunerao maior do que a praticada no mercado; fixa com atribuio de prmios recebe-se um salrio fixo e mais premiaes, ligadas geralmente ao alcance de metas, de forma individual ou coletiva (a equipe como um todo). Geralmente o prmio dado em dinheiro ou em produtos/servios, como viagens e eletroeletrnicos. Uma forma de se alcanar essas premiaes so com os concursos de vendas, planos de incentivo de curto prazo para alcanar as metas; fixo com participao nos resultados alm do salrio fixo recebe-se uma remunerao baseada nos resultados da empresa como um todo, como faturamento, margem de contribuio, margem de lucro lquida, entre outros. Leva-se em considerao no apenas o desempenho da rea comercial, mas tambm dos outros setores da empresa. So os chamados Programas de Participao nos Resultados (PPRs). A participao dos resultados, por envolver toda a organizao, possvel aumentar a integrao entre os setores; totalmente fixo uma remunerao com o salrio fixo para a fora de vendas geralmente ocorre em empresas cujos produtos so de alto valor agregado. mais comum nas vendas entre empresas (segmento organizacional business to business). Moreira et al. (2000) acrescentam que diversos desses critrios de remunerao para o vendedor tambm podem ser adotados para o restante da equipe de vendas, como os profissionais de suporte ou de apoio, chefes, supervisores e gerentes de vendas. Os autores sugerem, nesse caso, que a parcela varivel da remunerao deva incidir sobre o resultado da equipe.
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Futrell (2003), por sua vez, indica que um salrio fixo proporciona para um vendedor a sensao de segurana que uma remunerao totalmente varivel no oferece. Para a empresa, o salrio fixo simples e econmico de administrar e a gerncia geralmente encontra menos resistncia na redistribuio de contas e transferncia de pessoal (como o vendedor no recebe comisso, no se importar tanto se tiver que comear a vender para um cliente que compra menos). No entanto, os autores indicam que a principal desvantagem do salrio fixo a falta de um incentivo monetrio direto, principalmente quando se considera o desempenho de vendas individual. Vendedores que apresentam faturamentos diferentes e nveis de atingimento de metas diferentes podem estar recebendo o mesmo salrio ou o salrio com poucas diferenas. Isso pode desmotivar aqueles que alcanam sempre suas metas. Em relao remunerao varivel, como as comisses, Futrell (2003) indica como uma de suas vantagens ser um incentivo maior para vender, uma vez que os ganhos dependem das vendas efetuadas. Alm disso, simples de administrar os custos fixos de vendas, pois so menores empresa. Como desvantagem para o vendedor, a insegurana quanto aos valores que sero recebidos, principalmente os mais inexperientes, o que pode gerar desmotivao. Outra desvantagem do vendedor comissionado se sentir muito mais relutante em dividir territrios de venda ou passar de seu territrio atual para um novo, uma vez que houve gasto para estabelecer um bom relacionamento com os clientes e no querem perd-los, sem contar os volumes de venda envolvidos. Assim, uma maneira de reduzir tanto as desvantagens da remunerao fixa quanto da varivel trabalhar com planos de remunerao combinados, cujas opes foram apresentadas anteriormente. Com isso possvel oferecer ganhos adequados aos profissionais de vendas, que podem usufruir de uma parcela fixa, que transmite segurana, e de uma parcela varivel, atravs de comisses, premiaes e participao de resultados, que possibilita um incentivo a alcanar as metas e a vender mais.
Avaliao e controle da fora de vendas

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Duas das mais importantes responsabilidades da gesto da fora de vendas e que exigem bastante ateno so, segundo Cobra (1994), a avaliao de desempenho dos vendedores e dos territrios de vendas; e o estabelecimento de padres para medir esses desempenhos (parmetros ou critrios de avaliao). A avaliao e controle da fora de vendas, dessa forma, permitem, conforme Moreira et al. (2000), que o gestor da rea comercial acompanhe o desempenho de sua equipe, para que se possa corrigir o rumo em busca dos objetivos definidos. Para os autores, com a avaliao da fora de vendas, atravs de um sistema de feedback e com aes corretivas e de reconhecimen-
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to, consegue-se melhorar os resultados de desempenho da equipe ou de cada vendedor, auxiliando no direcionamento adequado dos esforos a serem empregados. Dessa maneira, com base em Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), deve estar claro na avaliao do desempenho do vendedor os seguintes aspectos. Por que avaliar? As avaliaes dos gestores de venda proporcionam a base para inmeras decises a respeito de remunerao, transferncias, promoes, rebaixamento de cargo ou demisses. Quem deve avaliar? O principal avaliador deve ser o superior direto do profissional de vendas, pelo nvel de conhecimento que ele possui. Outros gerentes ou diretores podem participar da avaliao. Quando devem ser avaliados? A avaliao deve ocorrer no final de cada ciclo de desempenho (perodo relacionado ao tempo para alcanar os objetivos), que pode ser mensal, bimestral, trimestral, semestral ou anual. Que critrios sero utilizados (padres de desempenho)? O critrio de desempenho um padro de julgamento ou deciso. Empresas examinam o trabalho de seus vendedores, determina as partes importantes do trabalho e desenvolvem critrios de desempenho com base em suas concluses. Os critrios serviro para avaliar o desempenho dos profissionais de vendas. Qual a natureza dos critrios qualitativa ou quantitativa? Os critrios de desempenho qualitativos so dados numricos como, por exemplo, faturamento ou lucratividade, com os quais se avalia o desempenho do profissional de vendas. Os critrios de desempenho quantitativos, por outro lado, dependem da subjetividade de quem est avaliando, e esto ligados a atitudes e comportamentos. Que postura deve ser adotada em relao avaliao de desempenho? A avaliao de desempenho servir para melhorar o desempenho de todos ou para iniciar o que se pode chamar de uma caa s bruxas, em que alguns profissionais se sintam perseguidos e injustiados? Como avaliar? Sugere-se examinar com transparncia e com sentido de justia e igualdade o desempenho apresentado nos resultados e nas anlises dos envolvidos, para desenvolver objetivos e planos de comum acordo e formalizar essa avaliao e esses objetivos. Em resumo, segundo Stanton e Spiro (2000), em um processo de avaliao procura-se responder e identificar o que ocorreu, por que aconteceu e que providncias tomar. Para que essas questes sejam respondidas, Moreira et al. (2000) e Stanton e Spiro (2000) sugerem a realizao de reunies peridicas individuais ou coletivamente
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com a fora de vendas, nas quais deve-se escutar o que o vendedor tem a dizer e obter um consenso sobre o problema ocorrido. Em seguida, parte-se para a estruturao e discusso conjunta de planos de melhoria, ao menos entre o superior e o subordinado. A participao do superior nesse processo importante, visto que ele , em ltima anlise, o responsvel pela sua equipe perante a empresa. Dessa maneira, conforme Moreira et al. (2000), todo processo de avaliao est atrelado s questes referentes ao dimensionamento da fora de vendas, maneira como os profissionais foram recrutados e selecionados, ao treinamento dado, aos fatores motivacionais, ao estilo de liderana adotado e s questes ligadas previso de vendas (por exemplo, como a equipe de vendas atua e como a organizao determinou suas diretrizes e poltica de atuao). Em funo disso, os autores recomendam uma anlise criteriosa do desempenho dos vendedores, considerando para tanto nveis de motivao, estrutura e condies disponibilizadas pela empresa para alcanar as metas, assim como a influncia de outros setores da empresa em relao ao alcance das metas como, por exemplo, problemas de relacionamento com o cliente ocasionados pelo departamento financeiro.
Critrios de desempenho
Conforme j apresentado, Futrell (2003) refere-se ao critrio de desempenho como um padro em que um julgamento ou deciso pode se baseado. Com base nessas informaes as aes de melhoria ou medidas corretivas sero tomadas. Os critrios podem ser de ordem qualitativa e quantitativa. importante, nesse caso, que a empresa utilize tanto critrios qualitativos como quantitativos. Conforme Stanton e Spiro (2000), as vendas so complexas e dependem de diversas variveis como estrutura organizacional, recursos disponveis, relao com outros departamentos e aspectos psicolgicos e sociais, sendo que muitas destas no provm de dados numricos, como volume de vendas ou margem de lucro. Com o uso dos dois tipos de critrios, as empresas estaro com uma anlise mais prxima da realidade, a qual permitir a formulao de um plano de ao mais adequado s circunstncias do mercado e da empresa.
Tcnicas de Negociao
Com base em Stanton e Spiro (2000), os critrios quantitativos podem ser divididos em fatores de resultados e fatores de recursos ou combinaes dos dois ndices. Como fatores de resultados podem ser indicados: dados do volume de vendas em dinheiro e em volume/unidades, por produtos e por clientes, por grupo de clientes e por canal de distribuio utilizado (como venda efetuada para distribuidores, para varejo; venda de representantes comerciais, venda direta);
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dados de volume de vendas como percentagem de quota e participao de mercado; lucro bruto por linha de produtos, por grupo de clientes e por tamanho do pedido; margem de contribuio por linha de produtos, por grupo de clientes e por tamanho do pedido; pedidos nmeros de pedidos, tamanho mdio (valor) do pedido, coeficiente de xito (percentual de pedidos feitos sobre visitas efetuadas), nmero de pedidos cancelados; clientes percentual de clientes que compraram em determinado perodo sobre o total de clientes, nmero de novos clientes, nmero de clientes ativos, nmero de clientes perdidos, nmero de clientes inadimplentes. retorno sobre o investimento (roi) ndice global do retorno do capital investido na empresa, considerando a margem de lucro, as vendas efetuadas e o investimento (que pode ser o valor do patrimnio lquido ou do ativo). lucro lquido x vendas lquidas Retorno sobre o = Investimento vendas lquidas x investimento (patrimnio lquido ou ativo) Como exemplo, uma empresa com lucro lquido de R$5 milhes, vendas lquidas (sem impostos sobre as vendas) de R$75 milhes e um ativo de R$45 milhes apresenta um retorno sobre investimento de 0,1111 ou 11,11%. Significa que a cada R$100,00 de investimentos (considerando o ativo), a empresa obteve R$11,11 de retorno. Retorno sobre o Investimento = 5.000.000 x 75.000.000 75.000.000 x 45.000.000 = 0.1111
Retorno do Ativo Controlado (RAC) ndice de retorno baseado na margem de contribuio (antes de considerar os custos fixos), volume de vendas e mdia das contas a receber e estoques. Tem utilidade para avaliar o desempenho de distritos de vendas ou filiais de vendas, desde que seja possvel identificar as respectivas margens de contribuio, contas a receber e estoques relacionados. margem de contribuio x vendas distrito lquidas Retorno do Ativo = vendas distrito lquidas x (mdia contas a receber + estoques) Controlado
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Consideremos, nesse caso, que um distrito tenha faturado em um ms (lquido) R$1 milho e apresentou uma margem de contribuio de R$200 mil. Sua mdia mensal de contas a pagar R$700 mil e os estoques R$300 mil. O RAC de 0,20, ou 20%. Ou seja, de cada R$100,00 de ativo investido no distrito (considerando contas a receber e estoques, que pertencem ao ativo circulante), houve um retorno (considerando a margem de contribuio) de R$20,00. 200.000 x 1.000.000 1.000.000 x (700.000 + 300.000)
Retorno do Ativo Controlado (RAC) =
= 0.20
Os fatores de recursos, para Stanton e Spiro (2000), por sua vez, podem ser os seguintes: visitas por dia ou ndice de visitas nmero de visitas feitas divididas por nmero de visitas previstas; nmero de dias trabalhados; despesas diretas de vendas total, percentual sobre o volume, percentual sobre a quota de despesas; tempo dedicado a vendas e tempo no dedicado a vendas; atividades no ligadas diretamente a vendas preparao de displays, cartas escritas a clientes potenciais, nmero de ligaes telefnicas feitas para clientes potenciais, nmero de reunies com clientes/revendedores, nmero de visitas de atendimento realizadas, cobranas feitas, nmero de reclamaes dos clientes. Conforme Stanton e Spiro (2000) e Moreira et al. (2000), os fatores qualitativos como critrios de avaliao podem estar relacionados aos seguintes aspectos: esforos pessoais dos representantes de vendas gerenciamento do tempo, planejamento e preparao das visitas, qualidade das apresentaes de vendas, habilidade de lidar com objees e de fechar vendas;
Tcnicas de Negociao
conhecimento produtos, informaes da empresa e suas polticas, conhecimento sobre concorrentes (produtos e estratgias) e clientes; nvel de relacionamento com clientes avaliar confiana, comprometimento e cooperao entre as partes; aparncia pessoal e sade;
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habilidades e atitudes capacidade de cooperao, desembarao, iniciativa, capacidade de aceitar responsabilidades, habilidade de analisar logicamente e de tomar decises, capacidade de comunicao, capacidade de transmitir segurana, dinamismo, capacidade de argumentao e persuaso, empatia, persistncia e criatividade. Alm disso, com base em Stanton e Spiro (2000), apresenta-se a seguir um modelo, de natureza qualitativa e que pode apresentar um resultado quantitativo, para avaliao de comportamentos de vendas. Essa avaliao pode ser preenchida por superiores do profissional ou at mesmo por clientes (Figura 1). Descrio da avaliao
Excepcional Acima da mdia Mdia Abaixo da mdia Inadequado
Avaliao numrica
10 8 5 2 0
Comportamentos
Vai alm do que normalmente esperado para ajudar a equipe a atingir suas metas. Sempre coopera e contribui para os objetivos da equipe. Esfora-se muito para que a equipe seja bem-sucedida. Normalmente se dispe a cooperar e a participar dos esforos da equipe. Participa dos esforos da equipe somente at onde necessrio. No tem iniciativa com relao aos esforos da equipe. No apresenta disposio para participar. Algumas vezes pode trabalhar contra as metas da equipe.
Figura 1 Exemplo de avaliao qualitativa.
importante ressaltar, neste aspecto, que os instrumentos utilizados para avaliar os profissionais sejam efetivamente retrato da realidade. Para tanto, devem ser claros, compreensveis e vlidos para o que se pretende avaliar (o instrumento mede o que se prope a medir).
Texto complementar
Fora de venda e produtividade

(ZOLTNERS; SINHA, 1998)
A fora de vendas representa um investimento importante para a maioria das companhias. As equipes custam s companhias algo entre 5% e 40% das vendas. A importncia dessa fora, no entanto, vai alm de seu custo. Ela talvez seja o setor
(STANTON; SPIRO, 2000. Adaptado)
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mais poderoso dentro da empresa o que representa a companhia em pblico e ao qual confiado o patrimnio mais importante: o cliente. Tal fora tem o poder de criar vendas. Ela impulsiona receitas, e no apenas despesas. Uma quantidade maior de vendedores produzir vendas mais altas do que uma menor. Uma fora motivada vender mais do que uma desmotivada. Uma fora bem-treinada e assessorada vender mais do que uma indisciplinada. A fora de vendas precisamente isto: uma fora. Pode prejudicar seriamente o desempenho de sua companhia e tambm pode melhor-lo. Devido a sua importncia, a direo das empresas dedica boa parte de sua ateno a ela, perguntando com frequncia: nosso investimento na equipe adequado? estamos com tamanho e estrutura corretos? temos a cobertura mais adequada? nossa fora de vendas nos fornece uma vantagem estratgica? nosso pessoal realmente bom? como estamos em vendas em comparao com as melhores empresas? estamos atendendo s necessidades dos clientes? por que as vendas esto crescendo to devagar? Como podemos aumentar o ritmo? a equipe de vendas cara demais para os resultados que gera? Podemos ser mais produtivos?
Componentes da fora de vendas

Cada organizao deve examinar sua fora de vendas do ponto de vista de trs componentes: investimento, atividade e resultados. Investimento, tanto em pessoal quanto em apoio: os custos de pessoal podem incluir benefcios e recompensas aos vendedores e aos gerentes. Entre os custos de apoio esto itens como contratao, treinamento, reunies de vendas, obteno de dados, sistemas e laptops. O custo total por ano pode ser de poucas centenas de milhares de dlares para uma organizao pequena. Ou vrios milhes para uma grande fora de vendas de mltiplos nveis.
Tcnicas de Negociao
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Atividade dirigida ao mercado, que geralmente se manifesta por meio do processo adotado pela companhia para oferecer seus produtos: o processo de vendas pode incluir atividades como prospeco, anlise de necessidades, desenvolvimento de solues, apresentao de propostas, negociao, instalao, manuteno e expanso de contas. Resultados, geralmente expressos em termos de vendas, lucros e participao de mercado: pode-se medi-los em termos absolutos, porcentagem de realizao de objetivos ou crescimento no ltimo ano. til avaliar essas estatsticas de uma perspectiva tanto de curto quanto de longo prazo, pois as decises da equipe afetam ambos. Uma boa fora de vendas capaz de converter com eficincia custos em atividade efetiva. Cada um desses trs componentes geralmente mensurvel, permitindo, assim, a avaliao de sua eficincia e de sua eficcia. necessrio, porm, agregar dois outros componentes para completar a conceituao: funcionrios e cultura, e clientes. A capacidade de converter o investimento na fora de vendas em atividade efetiva est diretamente relacionada aos funcionrios e cultura de vendas. Pessoas competentes, motivadas, que trabalham em uma cultura de sucesso participaro ativamente de atividades adequadas. A atividade reconhecida pelos clientes positiva ou negativamente , o que influi nos resultados da companhia. Esses dois componentes so mais ambguos do que os trs anteriores, e sua medio mais problemtica. Tem havido um esforo considervel ultimamente para medir a satisfao do cliente e at que ponto a fora de vendas influi nisso. No entanto, a avaliao das pessoas e da cultura que compem a equipe ainda est engatinhando. Mas, ento, como usar essa conceituao para desenvolver uma fora de vendas de xito? Os componentes descritos do parte da resposta. Tem xito quem mantm custos baixos e lucros significativos. xito tambm alta satisfao do cliente e pessoal motivado em uma cultura positiva da fora de vendas. Os resultados no so uma condio esttica. No se pode alcanar uma boa produtividade uma vez e mant-la para sempre. Ela varia com o tempo, atingida por mudanas de mercado, concorrncia e outras condies do meio. Novos produtos baseados em novas tecnologias tornam obsoletas as abordagens existentes. Os relacionamentos exigem uma reviso da abordagem tradicional. As companhias recorrem s suas foras de vendas quando tentam aumentar a lucratividade com programas de reduo de custos. Exploram-se meios alternativos de chegar ao mercado, como telemarketing, mala direta, equipes alugadas ou contratadas temporariamente. Aes competitivas tambm preocupam as foras de vendas. Estas esto sempre se adaptando a estratgias de marketing, lanamentos de produtos e mu-
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danas de preos da concorrncia. E podem sofrer influncia de governos federais e municipais at prestadoras de servios esto reestruturando suas foras de vendas, pela primeira vez em dcadas, devido desregulamentao iminente.
Impulsionadores de produtividade
Impulsionadores so as decises bsicas tomadas pelos gerentes de vendas. Elas afetam diretamente os cinco componentes j descritos e se enquadram em quatro categorias: pesquisa so os dados coletados e a anlise do comportamento de compras em cada segmento do mercado; estratgia so as decises todas do maior interesse para a alta direo sobre o tamanho e a estrutura da fora de vendas e uma definio do processo de atrao e reteno do cliente; interao com o cliente so as decises sobre quem contratar, como treinar e quem escolher para o comando. A pessoa que aparece para o cliente o resultado de tudo isso, dentro de uma atmosfera positiva que o gerente de vendas cria. A maioria dos gerentes distritais e regionais considera essas decises como as de maior impacto. sistemas de vendas so decises gerenciais que afetam os clientes de forma mais indireta. Incluem programas de remunerao, alinhamento de territrios, dados da equipe, ferramentas e processos, alm de outros programas de aprimoramento da produtividade. Os impulsionadores da produtividade da fora de vendas so a base de seu aprimoramento. So as decises que mantm os custos adequados, criam uma cultura de sucesso, estabelecem a atividade oportuna para satisfazer o cliente e impulsionam resultados positivos. Qualquer avaliao de eficcia deve se concentrar nos impulsionadores. Afinal, so eles que determinam o sucesso final da fora de vendas.
Tcnicas de Negociao
Temos uma organizao de xito se as pessoas recrutadas em certo ano so melhores que as do ano anterior, se o programa de treinamento de qualidade, se a equipe de gerenciamento profissional e competente, se a equipe de vendas tem tamanho e estrutura satisfatrios, se o processo de atrao e reteno de clientes bem-concebido e se o plano de remunerao de fato motivador.
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Medies
As atividades fceis de contar e medir podem no ser as que mais afetam os resultados. Uma simples contagem de visitas no d uma indicao da qualidade e da eficcia de uma apresentao para venda. Uma apresentao boa melhor do que dez razoveis. Alm disso, esses ndices geralmente vm de relatos pessoais, portanto, sujeitos s inconstncias da honestidade e da memria humanas. Mesmo o vendedor pode no ter certeza. Se a companhia exige um nmero especfico de visitas, s vezes no conveniente que o vendedor o conhea. Assim, ele no ser tentado a visitar o cliente apenas porque isso constar no relatrio. Esses inconvenientes so em grande parte superados na maioria das organizaes. As atividades que mais importam para o sucesso das vendas podem ser determinadas por um estudo cuidadoso. Alm disso, uma cultura de profissionalismo e honestidade, com boa comunicao entre campo e gerncia, manter as metas de atividade e dar preciso aos relatrios. A fora de vendas complexa e precisa ser avaliada com mltiplos ndices, pois um nico no consegue captar todas as dimenses envolvidas. O modelo dos componentes e impulsionadores oferece um quadro de referncia para medir os aspectos crticos da fora de vendas. Alguns dos ndices usados sero qualitativos, outros quantitativos. Os qualitativos sofrem com as inconstncias da medio subjetiva, mas provavelmente fornecero viso mais ampla do desempenho dos profissionais. A medio de pessoas e cultura, satisfao do cliente e impulsionadores da equipe difcil de ser feita objetivamente, mas a compreenso dessas reas crucial para o desenvolvimento de uma fora de vendas bem-sucedida. Coletivamente, as melhores medies dessas reas podem fornecer uma compreenso abrangente da fora de vendas e responder s perguntas sobre produtividade que a maioria das gerncias quer fazer. Importante ressaltar, alm disso, que algumas das decises podem ter um impacto imediato sobre a produtividade das vendas, enquanto outras o tero a longo prazo. O prazo para o impacto de cada um dos impulsionadores varia conforme a rea.
Implementao
Aps o estabelecimento das prioridades vem a implantao, passo que mantm o ciclo de melhoria em funcionamento. Pode ser o mais importante do processo, pois, afinal, o sucesso de vendas 10% de inspirao e 90% de implantao. A reengenharia de processo e o kaizen so duas formas de implementao. A primeira reinventa o processo de vendas uma estratgia que vem do zero. A
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segunda uma abordagem incremental que exige mudanas pequenas mas constantes por parte de todos. O kaizen da fora de vendas prefervel, mas, s vezes, necessrio fazer reengenharia. Definimos aqui, portanto, tudo que est em jogo quando se trata de vendas. importante entender que aumentar a produtividade das vendas significa melhorar a capacidade de tomar as decises que criam uma cultura de xito, com pessoas que geram resultados positivos para o cliente e contribuem para o sucesso global da companhia.
Atividades
1. Que cuidados devem ser tomados com a remunerao da fora de vendas?
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2. Apresente ou crie uma histria de uma avaliao de fora de vendas que no alcanou as metas estipuladas em determinado ms, e que estejam presentes no que ocorreu, por que aconteceu e que providncias foram tomadas.
3. Por que importante utilizar tanto critrios de desempenho qualitativos como critrios quantitativos para avaliao de desempenho dos profissionais de venda?
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Gabarito
1. Tanto um modelo como o outro apresentam estilos mais colaborativos e menos colaborativos. O estilo restritivo de Jung se assemelha ao duro de Gottschalk. O estilo ardiloso se assemelha ao dos nmeros, em funo da concentrao em procedimentos e regras. O estilo amigvel se assemelha ao caloroso. O estilo confrontador apresenta alguma relao com o negociador. No entanto, diferente do negociador em relao ao seu nvel maior de comprometimento. 2. Mesmo sendo uma questo pessoal, o aluno poder apresentar aqui o que teria feito ainda na primeira negociao com o cliente, na discusso com a empresa, e na segunda negociao com o cliente. A justificativa dever levar em conta os resultados a curto e a longo prazo. 3. A principal dificuldade das pessoas confiarem que uma negociao ganha-ganha funcionar. Para se envolver em uma negociao ganha-ganha, deve haver confiana e cooperao entre ambas as partes, assim como abertura de informaes e transparncia. Se uma das partes no est segura a respeito disso, no confiar e no ser mais transparente. No fazendo isso, no se consegue uma negociao ganha-ganha. Por isso, o gasto de tempo e de energia indicado no texto.

1. Dificuldades relacionadas ao conhecimento de determinadas tcnicas de venda, aplicao dessas tcnicas, formao de atitudes e do saber agir. O profissional de vendas demanda diversas competncias ligadas ao relacionamento interpessoal, ao conhecimento e apresentao do produto, negociao e soluo de problemas dos clientes. Muitas dessas competncias no so formadas de uma hora para outra e demandam investimentos.
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2. Essa questo de ordem pessoal. O aluno dever considerar os questionamentos ticos apresentados por DAngelo (2003) para criar ou relatar sua histria. 3. A semelhana bsica so as funes de negociao, indicadas no texto, com o momento da preparao, indicado no texto complementar. Essa atividade serve para o aluno entender que o texto complementar, mesmo de mbito geral, pode ser percebido e aplicado na rea de vendas.
Vendas e marketing
1. Sim. Baseando-se apenas na definio de marketing por Richers entender e atender mercados o profissional de vendas faz isso continuamente, junto aos seus clientes, que no deixa de ser o seu mercado de atuao. 2. O foco aqui est principalmente na definio de trade marketing, apresentada no texto. A importncia dessa funo surge da necessidade das empresas estarem mais prximas dos consumidores finais no ponto de venda (os shoppers), sem descuidar do relacionamento com os varejistas. Conforme este texto: ... o conceito de trade marketing entende que o contato do consumidor com o produto e com o ambiente competitivo se d no ponto de venda e que a estratgia de marketing deve estar visvel para o consumidor nesse espao e nesse momento de deciso de compra. A influncia e importncia que o varejista tem junto ao consumidor final deve ser gerenciada de tal forma que o consumidor final tenha visibilidade da estratgia de marketing estabelecida pela empresa. Sob o ponto de vista da organizao o trade marketing complementa a atividade de marketing (focada no consumidor final) e de vendas (focada no cliente varejista) estudando as estratgias de ponto de venda e os fatores motivacionais do shopper nesse ambiente e a partir da estabelecendo aes operacionais que atendam esses objetivos estratgicos. 3. importante para se entender as implicaes estratgicas da rea de marketing nas organizaes. A palavra estratgica utilizada aqui porque tanto estratgias de segmentao quanto de posicionamento no podem ser mudadas de uma hora para outra, pois interferem no presente e no futuro das organizaes. O profissional de vendas precisa compreender os mercados que a empresa resolveu escolher para atuar (seus alvos), os posicionamentos escolhidos para estes mercados-alvo e as razes subjacentes a eles.
Tcnicas de Negociao
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1. Porque considerando que os relacionamentos so primeiramente interpessoais, o contato e a frequncia de interao dele com o comprador que pode indicar a qualidade e a continuidade de um relacionamento. 2. O comportamento de compra organizacional desempenhado principalmente por profissionais treinados para trabalhar nas atividades de compra e de consumo, mais racional em relao ao processo de deciso individual e familiar. Os consumidores finais compram valores baixos se comparados aos valores dos compradores organizacionais. Geralmente, o relacionamento entre fornecedor e consumidor final distante, ao passo que em compras organizacionais o relacionamento mais estreito, muitas vezes com parcerias. Compreendendo essas diferenas, o profissional de vendas consegue conhecer melhor seus clientes, definindo de maneira mais clara planos para contat-los. 3. Porque o Cdigo de Defesa do Consumidor refere-se a uma lei cuja utilizao obrigatria. Mesmo que as partes assinem contratos com clusulas que contrariem o que se determina no cdigo, s sero considerados os direitos e obrigaes previstos por esse instrumento legal, ou seja, as normas regidas pelo cdigo prevalecem sobre a vontade das partes. Mesmo que as aes tenham sido tomadas de boa f, o desconhecimento do cdigo pode trazer danos empresa fornecedora. Em relao aos movimentos de defesa dos consumidores, tomar conhecimento deles tambm tomar conhecimento das mudanas que podero ocorrer no mercado ou na legislao. saber o que os consumidores esto exigindo e o que poder mudar na empresa em funo disso.
Comunicao e vendas
1. Porque sendo a comunicao fundamental para as vendas, o profissional deve identificar como os receptores decodificam as mensagens, que canais de comunicao influenciam essa decodificao, quais so as respostas e os retornos dessa comunicao, se h rudos presentes e at que ponto deve-se amplificar as mensagens.
Gabarito
2. O profissional pode utilizar vrias ferramentas como o feedback para procurar obter um retorno a respeito da comunicao, ou simplificar a linguagem para
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escolher palavras e estruturar a mensagem de maneira que elas fiquem mais claras e compreensveis para o receptor. Outro ponto importante escutar ativamente, procurar restringir as emoes para reduzir as distores/rudos na comunicao e observar sinais no verbais como as aes do emissor vo ao encontro de suas palavras. 3. O texto apresenta diversas indagaes efetuadas por Rackham para tornar a gesto de vendas mais efetiva. Esse conjunto de perguntas leva ao Modelo Spin, cujas iniciais remetem a Situation (situao), Problem (problema), Implication (implicao) e Need-Payoff (necessidade-retorno). Em negcios simples, do tipo transacional, o objetivo do vendedor conseguir o pedido. Em vendas consultivas, porm, comum um ciclo longo de discusses. O profissional de vendas pode ter dificuldades desde a compreenso da sua realidade e as necessidades do cliente at a capacidade de argumentao quanto necessidade-retorno. Isso envolve a transposio de barreiras do centro de compras at a capacidade de sintetizar o conhecimento que o profissional possui a respeito do comprador, considerando o tempo que este (o profissional de vendas) tem disponvel.

1. Porque a ltima fase de uma venda, o ps-venda, estar servindo de feedback para a primeira fase de futuras vendas. As vendas j ocorridas, portanto, interferiro nos processos futuros de vendas. A forma como ocorreu um ps-venda estar interferindo em uma nova fase pr-venda de uma nova venda. 2. A questo mais de ordem pessoal, na qual o aluno precisa raciocinar possveis problemas que surjam em cada uma das etapas. Espera-se como padro de respostas na pr-venda: dificuldade em conseguir informaes do cliente para as etapas inicias, dificuldade de conseguir entrar em contato com a pessoa-chave para fechar a venda. J na fase durante a venda: dificuldades na apresentao dos produtos, falta de conhecimento do vendedor a respeito do produto e no tratamento das objees. Na fase ps-venda, a dificuldade em cumprir o que foi prometido e manter o relacionamento com diversos problemas na entrega do pedido e nas especificaes do produto. 3. Se h preocupao do fornecedor em acompanhar o processo aps fechado o pedido, tanto internamente quanto no recebimento do produto ou na prestao do servio, um indicador do seu interesse em continuar sendo fornecedor.
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Na fase ps-venda, alm disso, podem ser oferecidos alguns servios agregados ao produto que demonstram ao comprador a competncia e a confiabilidade do fornecedor. Todas essas atividades aumentam os nveis de satisfao e as chances de vendas futuras. Aqui, novamente, importante ressaltar que satisfao no garantia de fidelidade, mas funciona como uma semente que, se bem regada e tratada, pode chegar fidelizao.

1. Nos mtodos de pesquisa dificuldades relacionadas ao processo de pesquisa so: construo de instrumentos de coleta, coleta de dados e anlise de dados. Nos mtodos matemticos: dificuldade em compreender o funcionamento das ferramentas e em saber utilizar softwares estatsticos. Com os operacionais, problemas com a definio do mercado de teste e com a aplicao da pesquisa na zona-piloto, assim como previses tem-que-ser e previses baseadas na capacidade que no estejam considerando as mudanas no mercado e na economia. 2. Com perodos maiores tanto a validade quanto a confiabilidade das informaes se reduzem. Isso aumenta o risco de errar, uma vez que os dados podem mudar drasticamente no futuro, em funo de alteraes nas variveis organizacionais e ambientais. 3. Com o planejamento de vendas se definem os rumos da rea comercial de determinada empresa, considerando as diretrizes gerais definidas pela direo, os processos e a estrutura organizacional e o ambiente externo. Sem ele, a empresa no indica suas escolhas e opes para o futuro, dificultando controles futuros.

1. A organizao da fora de vendas por regio define a diviso dos clientes por regies e no por tipo de cliente. Uma regio poder apresentar clientes com diversas caractersticas, que podero no ser atendidos da maneira adequada quando se trabalha com o critrio de classificao por regio, uma vez que o vendedor estar a princpio com o foco na regio, e no com o foco no cliente. Portanto, a fora de vendas por cliente mais vantajosa quando a empresa pretende ter um maior contato com o cliente e quando h diversos tipos de clientes sendo atendidos.
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Gabarito
2. Territrio de vendas qualquer agrupamento de clientes atuais e potenciais em uma regio geogrfica designada. A primeira dificuldade definir como os territrios sero divididos (por cidade, bairro, regio) e como determinar a localizao e o potencial dos clientes, ou seja, fundamentalmente uma dificuldade de informao. Depois podem existir dificuldades em designar os vendedores mais adequados para cada territrio, em funo de suas peculiaridades e para formular planos de cobertura territorial. Por fim, poder haver problemas quanto implementao e controles das aes dos territrios em relao ao plano. 3. A fora de vendas indireta no apresenta custos fixos e permite maior flexibilidade empresa. No entanto, a empresa no consegue maior comprometimento e controle e o relacionamento com o cliente fica na mo do representante comercial. J a fora de vendas direta mais facilmente incentivada e controlada, uma vez que so funcionrios da empresa, e no prestadores de servio terceirizados. Os custos tendem a ser menores quando a venda ocorre para grandes clientes, em funo de geralmente no haver comisso para funcionrios nesse tipo de situao. No entanto, com a fora de venda direta os custos fixos so maiores, que so sentidos principalmente em momentos de vendas menores (os salrios precisam ser pagos mesmo que no se venda nada).

1. Essa questo de cunho pessoal. No entanto, importante que estejam presentes na histria todas as etapas do recrutamento e seleo, desde a busca por fontes internas ou externas, a triagem e as ferramentas para seleo, como entrevistas, testes e simulaes. 2. O treinamento e desenvolvimento preparam melhor seus profissionais para atuar com os clientes, envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, competncias. Os treinamentos tambm so uma forma de aumentar a motivao do funcionrio, uma vez que ele percebe que a empresa est interessada no seu crescimento profissional. As empresas devem tomar cuidado com a identificao das reais necessidades dos funcionrios e quem realmente est precisando de capacitao para aprimorar o seu trabalho. Devem tambm avaliar os mtodos utilizados para capacitao e os resultados advindos dos treinamentos.
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3. Em alguns momentos a razo de desmotivao de um funcionrio pode no ser a remunerao, pois o funcionrio pode estar descontente com o ambiente de trabalho e com a falta de desafios, por exemplo. As empresas, em relao a isso, devem estar atentas s necessidades de seus funcionrios, no presumindo que o ser humano sempre movido primeiramente por questes financeiras.

1. Deve-se avaliar se a estrutura de cargos e salrios est dentro da realidade de mercado e das polticas de gesto de pessoas da empresa. Deve-se verificar tambm se a remunerao est adequada s funes desempenhadas e aos mritos dos profissionais. Para tanto, a empresa precisa analisar se adequado utilizar critrios de remunerao fixos e variveis, garantindo um nvel de segurana maior por receber um valor estabelecido (fixo) e um incentivo para vender mais (varivel). 2. A resposta de carter pessoal. No entanto, dever ser apresentada na histria o diagnstico do que ocorreu em determinada empresa para no serem alcanadas as metas, as razes para isso ocorrer e que aes foram definidas para corrigir o problema, para conseguir alcanar as metas no ms seguinte. 3. Com os dois tipos de critrios e as diversas formas de avaliar o desempenho do profissional de vendas, possvel ter uma anlise mais prxima da realidade e, com isso, propor aes mais adequadas para lidar com o meio comercial em questo.
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Gabarito
Referncias
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