A Estudio Del Trabajo 1

Estudio del Trabajo II
Temario: 1. Seguimiento de mtodos y uso de los estndares de tiempos 2. Balanceo de lneas 3. Sistemas de tiempos predeterminados (Basic MOST) 4. Determinacin de datos estndares en operaciones de maquinado 5. Muestreo del trabajo 6. Anlisis y valuacin de puestos Libros recomendados Introduccin al estudio del trabajo, Editorial Limusa, OIT Estudio del trabajo, Roberto Garca Criollo, Mc Graw Hill Ingeniera Industrial: mtodos, estndares y diseo del trabajo, Editorial Alfaomega, Niebel
Unidad 1 Seguimiento de mtodos y uso de los estndares de tiempos

1.1. Mtodo para el seguimiento. 1.2. Propsito de los estndares de tiempos. 1.2.1 Base para equilibrar la fuerza laboral con el trabajo disponible. 1.2.2 Base para cotizacin de nuevos productos. 1.2.3 Base para control presupuestal. 1.2.4 Base para primas de supervisin. 1.2.5 Cumplimiento de las normas de calidad. 1.2.6 Elevacin de los estndares de personal. 1.2.7 Simplificacin de los problemas de direccin de la empresa. 1.2.8 Mejoramiento del servicio a los consumidores.
Estudio del Trabajo

El estudio del trabajo es el examen sistmico de los Mtodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilizacin eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se estn realizando.
Diagramas de Ingeniera Industrial
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Diagramas de Ingeniera Industrial Enfoques:

1. Propsito de la operacin. 2. Diseo de la parte o pieza. 3. Tolerancias y especificaciones. 4. Materiales. 5. Proceso de fabricacin. 6. Preparacin y herramental. 7. Condiciones de trabajo 8. Distribucin en la planta. 9. Condiciones de seguridad. 10. Principios de la economa de movimientos.
Diagrama de procesos
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El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud inquisitiva, en lo que respecta a su influencia en el costo y la produccin del producto en estudio. La cuestin ms importante que el analista tiene que plantear cuando estudia los eventos del diagrama de operaciones es "Por qu?" Las preguntas tpicas que se deben hacer son: "Por qu es necesaria esta operacin?" "Por qu esta operacin se efecta de esta manera?" "Por qu son tan estrechas estas tolerancias?" "Por qu se ha especificado este material?" "Por qu se ha asignado esta clase de operario para ejecutar el trabajo?"
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Diagrama de flujo
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Diagrama de Recorrido
Es una representacin objetiva y topogrfica de la distribucin de zonas y edificios, en la que se indica la localizacin de todas las actividades registradas, mediante un plano de la distribucin existentes de las reas. Complemento del Diagrama de Flujo. Utiliza la misma simbologa.
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Aunque el diagrama de flujo, suministra la mayor parte de la informacin pertinente relacionada con el proceso de fabricacin, no es una representacin objetiva en el plano del curso de trabajo. Algunas veces esta informacin sirve para desarrollar un nuevo mtodo.
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Por ejemplo antes de que pueda acortarse un transporte es necesario ver o visualizar dnde habra sitio para agregar una instalacin o dispositivo que permita disminuir la distancia. Asimismo, es til considerar posibles reas de almacenamiento temporal o permanente.
Diagrama hombre-mquina Operacin Maquina tipo Departamento Operador Descripcin
Maquina1 linea
Mquina2 Descripcin linea
Escala linea TiempoDescripcin
Cargar y descargar M1 0.53 Camino a mquina2 (0.07) Limpia la pieza(0.10)
0.53 0.07 0.1
Cargar descargar 0.53
y M1 0.53
Taladro1 (0.5)
0.5
Cargar y descargar M2 0.78 Camino a mquina1 (0.07) Limpia la pieza(0.10)
0.78 0.07 0.1 Cargar descargar 0.78 Cargar descargar 0.53 y M1 Taladro (0.63) 1.65 1.03 2 0.63 1.41 y M2 0.78
Cargar y descargar M1 0.53
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Diagrama hombre mquina (observacin)

El analista debe tener cuidado de no engaarse con lo que parezca ser una cantidad apreciable de tiempo muerto de hombre. En muchos casos es mucho ms conveniente o econmico que un operario est inactivo durante una parte sustancial de un ciclo, que lo est un costoso equipo o proceso, an durante una pequea porcin de ciclo. Con objeto de estar seguro de que su propuesta es la mejor solucin, el analista debe conocer el costo de la inactividad de una mquina, as como el de la inactividad de un obrero.
Diagrama de Cuadrilla
Es la ilustracin de la forma de cmo las actividades elementales de los trabajadores que actan en cuadrilla o equipo se pueden analizar para determinar un tiempo de ciclo mnimo para una unidad de produccin. Es un Diagrama Hombre Mquina con dos o ms trabajadores interactuando entre s.
Diagrama de cuadrilla (diagrama de proceso de grupo)

El diagrama de proceso de grupo se define como la representacin grfica de la secuencia de los elementos que componen una operacin en la que interviene un grupo de personas. Se registran cada uno de los elementos de la operacin y sus tiempos de ocio. Adems, se conocen los tiempos de actividad y de ocio de la mquina. Luego de conocer esos datos podemos hacer un balanceo que nos permita aprovechar al mximo las personas y las mquinas. Pasos para la construccin, diagrama de proceso de grupo. Paso 1: se selecciona una mquina de gran magnitud donde se sospeche que los operadores son ms de los necesarios para manejarla con eficiencia. Paso 2: se determina dnde empieza y dnde termina el ciclo de la operacin. Paso 3: se observa varias veces la operacin para descomponerla en cada uno de sus elementos y se registran todas las actividades de cada uno de los operadores y ayudantes. Paso 4: una vez descompuesta la operacin y registradas todas las actividades de los operadores, se procede a medir el tiempo empleado. Finalmente con los datos anteriores se procede a la construccin del diagrama. La elaboracin del diagrama se lleva a cabo de la misma manera que el diagrama hombre-mquina
Anlisis de movimientos
El anlisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los movimientos de cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un trabajo de la forma ms eficiente.
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Para poder lograr este propsito es preciso dividir un trabajo en todos sus elementos bsicos y analizar cada uno de ellos tratando de eliminar o, si esto no es posible, de simplificar sus movimientos.
Herramientas para lograr esto:

Diagrama bimanual de trabajo Anlisis de movimientos bsicos y los principios de la economa de movimientos.
Diagrama Mano Izquierda Mano Derecha

Instrumento para el estudio de movimientos. Presenta todos los movimientos y pausas realizadas por la mano izquierda y derecha, y las relaciones entre las divisiones bsicas relativas de la ejecucin de trabajo realizada por las manos. Su objetivo es poner de manifiesto una operacin dada con los detalles suficientes, de modo que se pueda mejorar mediante un anlisis.
Diagrama Mano Izquierda Mano Derecha Objetivos:

1) 2) 3) 4) 5) Equilibrar los movimientos de ambas manos y reducir la fatiga. Eliminar y/o reducir los movimientos no productivos. Acortar la duracin de los movimientos productivos. Adiestrar a nuevos operarios en el mtodo ideal. Lograr que se acepte el mtodo propuesto.
Diagrama Bimanual
Diagrama igual al de mano izquierda/mano derecha pero con la caracterstica de incluir tiempos de ejecucin y dividido en micromovimientos.
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Mano izquierda
Principios de economa de
Mano derecha
Toma el ensamble cin. Toma carcaza Toma carcaza lleva a Cin. Poner Carcaza Tornillo no 1 Toma desarmador Inserta tornillo Tornillo no 2 Toma desarmador Inserta tornillo
movimientos. Comience el
movimiento simultneamente. Pare
Ponercarcaza
el movimiento simultneamente.
M ovimientos simtricos y en
Inserta tornillo
direccin opuesta. Use
movimientos de rango ms bajo
InsertaTornillo Oprime boton
Trabaje dentro del rea normal. Use
movimientos con trayectoras
curvas. Deslice el material no lo
levante. Ejecute las operaciones en
puntos fijos. Reduzca los
elementos de la operacin. Busque
el ritmo y automaticidad. Haga uso
de pedales. Evite el usar las manos
para sostenerse. Use
Alimentadores por gravedad.
Herramientas en posicin previa .
M ateriales en posicin previa.
Este diagrama muestra todos los movimientos realizados por la mano izquierda y por la mano derecha y la relacin que existe entre ellos. El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas, en cuyo caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los mismos smbolos que se utilizan en los diagramas de proceso, pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen ms detalles. Smbolos del diagrama bimanual
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Guas para elaborar los diagramas bimanuales

1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones. 2. Registrar una sola mano a la vez 3. Registrar unos pocos smbolos cada vez 4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo, se presta para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta ms trabajo. Es necesario fijar el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegar nuevamente all, pero debe fijarse con claridad Luego se aade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano. 5. Registrar las acciones en el mismo rengln cuando se realizan al mismo tiempo.
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6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en reglones distintos. Es necesario verificar si en el diagrama la sincronizacin en las dos manos corresponde a la realidad. Nota: Procure registrar todo lo que hace el operador y evtese combinar las operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.
Estudio del Trabajo y la Productividad de una Empresa Estudio de Movimientos

El estudio de mtodos (movimientos) es el registro y examen crtico Sistemtico de los modos de realizar las actividades en una estacin de trabajo con el fin de efectuar mejoras. a) Estudio visual de movimientos .- Uso ms amplio debido a que no necesita justificar econmicamente su empleo. Comprende la observacin cuidadosa de la operacin y la elaboracin de un diagrama de proceso del operario considerando las leyes de economa de movimientos. b) Mtodo de estudio de Micromovimientos .- aplica a trabajos de mucha actividad, cuya duracin y repeticin son grandes.
Principios de la economa de movimientos:

Existen principios de economa de movimientos, los cuales fueron desarrollados por Gilbreth y completados por Barnes, estas leyes son aplicables a cualquier tipo de trabajo, pero se agrupan en tres subdivisiones: 1. Aplicacin y uso del cuerpo humano. 2. Arreglo del rea de trabajo 3. Diseo de herramientas y equipo
Principio de Economa de Movimientos (Barnes):

1) Las dos manos deben comenzar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.
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2) Las dos manos no deben estar ociosas al mismo tiempo excepto durante perodos de descanso. 3) Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y simtricas, y se deben hacer simultneamente. 4) Los movimientos de manos y cuerpo deben confinarse a la clasificacin ms baja en la cual sea posible realizar el trabajo bien. 5) El impulso se debe aprovechar para ayudar al trabajador cuando sea posible y se debe reducir al mnimo si es necesario superarlo con esfuerzo muscular. 6) Los movimientos curvados, continuos y uniformes de las manos son preferibles a movimientos en lnea recta que impliquen cambios repentinos y abruptos de direccin. 7) Los movimientos de envi son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los movimientos restringidos o controlados. 8) El trabajo debe disponerse de tal modo que permita un ritmo fcil y natural siempre que resulte posible. 9) Las fijaciones a la altura de la vista deben ser contadas y estar juntas unas de otras como sea posible. 10) Debe haber un lugar expreso y fijo para colocar todas las herramientas y materiales. 11) herramientas, materiales y controles debern estar ubicados cerca del punto de uso. 12) Se debe usar alimentadores y recipientes accionados por gravedad para entregar el material cerca del punto de uso. 13) Se deben usar entregas por cada cuando sea posible. 14) Los materiales y las herramientas deben estar ubicados para permitir la mejor secuencia de movimientos. 15) Se deben procurar condiciones buenas de visibilidad. La buena iluminacin es el primer requisito para una percepcin visual satisfactoria. 16) De preferencia la altura del lugar de trabajo y de la silla debe Ajustarse de modo que sea posible sentarse y permanecer de pie alternativamente. 17) A cada trabajador se le debe proporcionar una silla del tipo y altura que permita una buena postura. 18) Las manos deben estar libres de todo trabajo que se pueda hacer ventajosamente mediante un soporte, una instalacin fija o un dispositivo operado con pedal. 19) Dos o ms herramientas deben combinarse cuando sea posible. 20) Las herramientas y los materiales deben proporcionarse de antemano cuando sea posible. 21) Cuando cada dedo realice algn movimiento especfico, como en un teclado, la carga debe distribuirse de acuerdo con las capacidades inherentes de los dedos. 22) Palancas, volantes y otros controles deben ubicarse en posiciones tales que el operador pueda manipularlos con el cambio mnimo en la posicin corporal y con la mayor velocidad y facilidad.
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Movimiento Alcanzar Mover Coger Posicionar Desmontar Soltar Examinar Hacer
Smbolo A M C P D SC E H
Productivos Mover la mano hacia un destino o lugar general Transportar un objeto a un destino Conseguir suficiente control sobre un objeto con los dedos de la mano Alinear, orientar y montar un objeto en otro. Romper el contacto entre dos objetos. Abandonar el control que los dedos de la mano ejercen sobre un objeto. Identificar o inspeccionar un objeto empleando cualquier sentido. Efectuar total o parcialmente los fines de la operacin.
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Diseo de herramientas y equipo

Siempre que sea posible deben usarse guas, sostenes o pedales para que las manos realicen ms trabajo productivo. Tambin se debe procurar que dos o ms herramientas se combinen en una y que junto con los materiales queden en posicin de ser utilizados fcilmente.
En un trabajo tal como escribir a mquina, en que cada dedo efecta un movimiento especfico, la carga debe ser distribuida de acuerdo con la capacidad inherente a cada uno
Diseo de herramientas y equipo

Ciertos mangos, como los usados en desarmadores grandes y manivelas, deben disearse para permitir que la mano entre en contacto lo ms que sea posible con la superficie. Esto es importante ya que al usarlo se ejerce fuerza. Las palancas, los travesaos y manivelas deben colocarse en una posicin que permita manejarlas con el menor cambio de postura del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica.
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Las cinco clases generales de movimientos.

Debe considerarse que, para lograr el mximo aprovechamiento del lugar de trabajo, es importante que los movimientos efectuados por el operador sean los que menos lo fatigan. Por lo tanto, es conveniente relacionar las zonas de trabajos normales y mximas con las siguientes clases de movimientos: 1. Movimiento en los que slo se emplean los dedos de la mano. 2. Movimiento en los que slo se emplean los dedos y la mueca 3. Movimiento en los que slo se emplean los dedos, la mueca y el antebrazo. 4. Movimientos en los que slo se emplean los dedos, la mueca, el antebrazo y el brazo. 5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la mueca, el antebrazo, el brazo y el cuerpo. Descansa la mueca y el antebrazo
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Estudio del Trabajo y la Productividad de una Empresa Estudio de Movimientos
Errores de diseo de la estacin de trabajo. Cules son? 1. El pie derecho no tiene soporte adecuado. 2. El pedal est demasiado alto.
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3. Las rodillas pueden golpear con la mquina. 4. El ngulo que forman el pie y la pierna es muy agudo. 5. El codo queda ms abajo de su altura normal. 6. El respaldo de la silla es incorrecto. 7. La altura de la silla no es adecuada. 8. El asiento de la silla no est curvado. 9. Las esquinas y bordes de la silla son en ngulo recto. 10. La mquina obstaculiza el paso. 11. El pie izquierdo no est a la misma altura que el derecho, lo que produce una posicin no simtrica. 12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en forma de botn cncavo que es resbaladizo. 13. La distancia normal para trabajos de precisin debe ser de 25 a 30 cm. 14. La operacin se est ejecutando fuera del rea normal de trabajo. 15. Las manivelas son muy pequeas.
Diseo de plantillas y dispositivos.

Los dispositivos de produccin se caracterizan por ser sencillos y relativamente baratos. Constituyen el fundamento para la mejora de muchas operaciones. Por otro lado, es comn que sean ideas originales; es decir que aunque estn compuestos por elementos conocidos como tornillos, placas de acero, etc., en conjunto son innovaciones.
Alguna clasificacin:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Dispositivos para soporte, colocacin y montaje. Gua o plantillas. Dispositivos para depsito y alimentacin de material Conjuntos de cambio rpido. Pedales Dispositivos de seleccin o medicin (control de calidad) Dispositivos especiales. Dispositivo para soldadura a tope con lser de chapas metlicas, que comprende: dos tableros substancialmente coplanares (13, 14), para soportar dos tableros respectivos (A, B) que se deben soldar a tope, una plantilla de posicionado (29) para situar las chapas metlicas con precisin
Dispositivo para ensamblar.
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Estudio del Trabajo y la Productividad de una Empresa Movimientos fundamentales de las manos (Therblig):
1) Buscar (search) 2) Seleccionar (select) 3) Tomar {asir} (grasp). 4) Alcanzar (reach) 5) Mover (move) 6) Sostener (hold) 7) Soltar (release) 8) Colocar en posicin (position) 9) Pre-Colocar en posicin (pre-position) 10) Inspeccionar (inspect) 11) Ensamblar (assemble) 12) Desensamblar (disassemble) 13) Usar (use) 14) Demora inevitable (unavoidable delay). 15) Demora evitable (avoidable delay) 16) Planear (plan) 17) Descansar (rest to overcome fatigue) Estandarizacin de operaciones mediante, la aplicacin de la hoja de mtodo de trabajo.
La hoja de trabajo pretende servir como base para:

1. 2. 3. 4. Cumplir y mejorar las operaciones Facilitar la capacitacin de los operadores. Servir como fuente de consulta durante la realizacin de las operaciones Ser la base de la auditoras del proceso para elevar la eficiencia de la operacin y de la lnea de trabajo.
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De la necesidad de unificar la forma de llevar a cabo las actividades por parte de los generadores de un producto surge la estandarizacin, cuya finalidad es evitar desviaciones que puedan ocasionar problemas en las actividades diarias. Influencia de las actividades de tiempos y mtodos en las operaciones Ventas: el costo est determinado principalmente por los Mtodos de fabricacin. Los estndares de tiempo son la base de los costos estndares Produccin, los estndares proporcionan bases para medir la Actuacin de los departamentos de produccin. Compras, el tiempo es comn denominador para comparar equipos y suministros competitivos.
Influencia
Personal, se mantienen buenas relaciones laborales haciendo uso de estndares equitativos y tasas justas de salarios. Los mtodos y los procesos influyen en los diseos de los productos. Los estndares establecen la base del mantenimiento preventivo. Los estndares dan fuerza a la calidad La programacin de produccin, se basa en los estndares de tiempo. Produccin, los mtodos y los estndares dicen como hay que hacer el trabajo y en qu tiempo se har. Objetivos del anlisis del trabajo 1. Perfeccionar el mtodo de trabajo 2. Instruccin en el trabajo. 3. Diseo de tiles y herramientas 4. Documentacin del mtodo de trabajo.
Cmo examinar o analizar una operacin
Tcnicas para el anlisis del trabajo Principales tcnicas: La tcnica de la actitud interrogante. La lista de comprobacin de anlisis.
Tcnica de la actitud interrogante

Sea cual fuere el objetivo del anlisis del trabajo, el analista siempre debe preguntarse: es necesaria la operacin? puede eliminarse? ,
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puede combinarse con otra?, puede cambiarse el orden? , puede simplificarse? Lista de comprobacin de anlisis La siguiente gua es muy importante para apoyar la tcnica de la actitud interrogante:
Analice Es necesario? Por qu ah? Por qu esa persona? Por qu de esa manera?
Comprenda Qu se logra? Dnde se hace? Quin lo hace? Cmo se hace?
Existen diversas formas de analizar una operacin, pero en todas ellas es necesario: 1. Ser cautelosos con lo que se ve. 2. Colocar el trabajo en el banquillo de los acusados y que se justifique de la siguiente forma:
No Con palabras Con efectos Con excusas
S Con hechos Con causas Con razones
Datos Qu se hace?
Preguntas Por qu se hace? Es necesario hacerlo? Cul es la finalidad? Qu otra cosa podra hacerse para alcanzar el mismo resultado? Por qu se hace ah? Se conseguiran ventajas hacindolo en otro lado? Podra combinarse con otro elemento? Dnde podra hacerse mejor? Por qu se hace en ese momento? Sera mejor realizarlo en otro momento? El orden de las acciones es el apropiado? Se conseguirn ventajas cambiando el orden? Tiene las calificaciones apropiadas? Qu calificaciones requiere el trabajo? Quin podra hacerlo mejor?
Intencin Eliminar
Dnde se hace?
Cundo se hace?
Combinar reordenar
Quin lo hace?
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Cmo se hace? Por qu se hace as? Es preciso hacerlo as? Cmo podramos hacerlo mejor? Simplificar
Requisitos para simplificar el trabajo

Tener una mente abierta. Un paracadas solo funciona cuando se mantiene abierta.
Continuacin
Mantener una actitud interrogativa. La interrogacin en la simplificacin del trabajo, es una de las herramientas mas tiles.
Requisitos
Trabaje sobre las causas, no sobre los efectos. No se conforme con ver como la gente hace su trabajo: analcelo y estdielo para simplificarlo.
Requisitos
Trabaje sobre los hechos, no sobre las opiniones. Mucha gente cree que un trabajo se hace de determinada manera porque desde muchos aos antes se ha hecho as, lo cual es slo una opinin, de ningn modo un hecho. Acepte las razones, no las escusas, pueseste. La razn es sta. Elimine el miedo a la critica. Despjese de su amor propio y de su pereza mental, pues solo as lograra cambios que valgan Logre vencer la resistencia la cambio. Todos, por naturaleza, nos oponemos al cambio, pero l es el requisito necesario
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para el progreso.
Procedimientos del estudio de mtodos Seleccionar el trabajo que debe mejorarse.

1. 2. 3. 4. Registrar los detalles del trabajo. Analizar los detalles del trabajo. Desarrollar un nuevo mtodo para hacer el trabajo. Adiestrar a los operarios en el nuevo mtodo de trabajo. 5. Aplicar el nuevo mtodo de trabajo
Seleccionar el trabajo que debe mejorarse.

1. Desde el punto de vista humano. 2. Desde el punto de vista econmico. 3. Desde el punto de vista funcional del trabajo.
Desde el punto de vista humano

Los primeros trabajos cuyo mtodo debe mejorarse, son los de mayor riesgo de accidentes; por ejemplo, aquellos en los que se manejan sustancias toxicas, en donde haya prensas, mquinas de corte e instalaciones elctricas.
Desde el punto de vista econmico

En segundo lugar, se debe dar preferencia a los trabajos cuyo valor represente un alto porcentaje del costo del producto terminado.
Desde el punto de vista funcional del trabajo.

Cuellos de botella Ruta critica (PERT/CPM)
Registrar los detalles del trabajo.

Para poder mejorar un trabajo, debemos saber exactamente en qu consiste. Para registrar el proceso de fabricacin se utilizan los diagramas de proceso de operaciones, de proceso de flujo de recorrido y de hilos.
Analizar los detalles del trabajo

Para poder analizar un trabajo de forma completa, el estudio de mtodos utiliza una serie de preguntas que deben hacerse sobre cada detalle con el objeto de justificar existencia, lugar, orden, persona y forma en que se ejecuta. Por qu existe cada detalle? Para que sirve cada uno de ellos?
Si contestamos afirmativamente, las anteriores preguntas, entonces.

Dnde debe hacerse el detalle?
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Cundo debe ejecutarse el detalle? Quin debe hacer el detalle?
Procedimiento sugerido para desarrollar un centro de trabajo.

1. Recopilar todos los hechos relacionados con el diseo, como planos y dibujos, cantidades requeridas y plazos de entrega. 2. Se recomienda la elaboracin de diagramas de proceso. 3. Efectuar un anlisis, considerando los enfoques primarios del anlisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos. 4. Idear un mtodo. 5. Presentar o formular ste. 6. Instalar el centro de trabajo. 7. Llevar a cabo un anlisis de trabajos en dicho centro. 8. Establecer estndares de tiempo. 9. Seguir el mtodo.
Cmo aplicar el nuevo mtodo

Esta fase del procedimiento, fundamental para simplificar el trabajo, quiz sea la ms difcil. Para llevarla a cabo se necesita por igual del respaldo activo de la direccin y del sindicato, y que el especialista en estudio del trabajo o analista ponga en juego todas sus cualidades personales.
La aplicacin del nuevo mtodo puede dividirse en cinco etapas:

1. Vender las ideas propias relacionadas con el fin del estudio y las aportaciones y sugerencias de los trabajadores relacionadas con el tema. Durante el periodo de estudio pedir a los supervisores que emitan los puntos de vista propios. Dejar que el trabajador desempee un papel lo ms amplio posible en la creacin y desarrollo del nuevo mtodo, a fin de que tambin lo considere como obras suya. 2. Preparar un informe que contenga: El diagrama propuesto con las firmas de aprobacin El costo de materiales, mano de obra y gastos generales de los mtodos. Las economas esperadas. El aumento de produccin. La reduccin de desperdicios El aumento de la calidad y la seguridad industrial Necesidades de inversin El costo de implantar el nuevo mtodo.
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La accin ejecutiva que se necesitar para implantar el nuevo mtodo. El calendario de su implantacin
3. Examinar el informe juntos con el supervisor y la direccin en su caso. 4. Lograr la aprobacin de los cambios por parte de los trabajadores y la direccin. 5. Preparar las normas de ejecucin por escrito. En esta fase se deben elaborar hojas con instrucciones para el operador y carta de descripcin del mtodo, o carta de fabricacin con objeto de: Registrar todos los detalles del nuevo mtodo. Explicar el mtodo a los afectados. Preparar el equipo necesario. Ayudar al adiestramiento o readiestramiento. Tener la base para el estudio de tiempos.
Carta de descripcin del mtodo

Este importante documento, imprescindible para la aplicacin del mtodo, rene las siguientes caractersticas y funciones: 1. Es una gua para indicar los procedimientos por seguir en el perfeccionamiento de mtodos. 2. Es una ayuda para el anlisis y el estudio de tiempos y movimientos. 3. Puede emplearse para organizar la distribucin de planta. 4. Puede emplearse como la forma escrita oficial del mtodo que se sigue en cada operacin. Un libro que contenga todas las cartas de descripcin de mtodos formara el Manual de Operacin de Instruccin (M.O) 5. El M.O. ser la base para capacitar a todo el personal. 6. El M.O. ser la norma que regular las operaciones para facilitar la labor de supervisin y la normalizacin de los procedimientos, es decir, ser la base para exigir que se cumplan los mtodos establecidos. 7. Cuando se desarrolle un nuevo mtodo de trabajo, se har inmediatamente la carta de descripcin del mismo y se colocar en el M.O. en sustitucin de la carta de descripcin antigua, si existe.
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Consideraciones al aplicar un nuevo mtodo:

Informar con anticipacin al personal sobre los cambios que le afectarn. Tratar al personal con la dignidad que se merece por su calidad humana. Promover que todos aporten sugerencias. Reconocer la participacin de quien lo merezca. Ser honesto en el uso de las sugerencias ajenas. Explicar las razones del rechazo de una idea sugerida. Hacer sentir al personal que forma parte del esfuerzo comn por mejorar las condiciones de trabajo de la fbrica. Capacitar al trabajador que va ha aplicar el nuevo mtodo.
Simplificacin del trabajo y relaciones humanas.

Principios bsicos de las relaciones humanas: 1. El ingeniero industrial obtiene resultados en su trabajo a travs de los hombres. Los resultados sern malos si los trabajadores no cooperan con l y sern excelentes si el grupo colabora de manera entusiasta.
2. Cada persona debe ser tratada como individuo, es decir, considerando ciertas caractersticas que lo hacen diferente a de los dems.
Resistencia al cambio
Son pocos los individuos que no perciben la necesidad de mejorar los mtodos. Muy pocos desaprobarn los objetivos. Sin embargo, ellos pueden ver en esta tcnica un peligro para su status quo, razn por la cual resistirn con determinacin a cualquier cambio.
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Causas de la resistencia al cambio

Temor a lo desconocido. Inercia de los viejos mtodos. Incertidumbre. No entender lo nuevo. Sentimiento de obsolescencia. Por diferencias personales entre quien cambia y quien debe ser afectado por el cambio. Rechazo a la ayuda exterior Por falta de tacto de quien hace la proposicin.
Causas de la resistencia al cambio

Falta de confianza de quien propone el cambio. Inoportunidad de los cambios. Por relaciones sociales. Resentimiento contra las rdenes nuevas y contra un mayor control de las actividades. Por actitudes sindicales. Por factores econmicos.
Disminucin de la resistencia a los cambios.

Alicientes econmicas. Comunicacin en ambos sentidos. Acuerdos tomados en grupo. Actitudes para romper el hielo. Negociaciones. Hacer cambios por va de ensayo.
Cmo mantener el nuevo mtodo.

Se debe mantener un estrecho contacto con los adelantos logrados en el trabajo, hasta comprobar que marcha tal como se haba pensado. Es necesario evaluar los resultados del mtodo mejorado y retroceder si es necesario.
Normalizacin
Una vez que el mtodo de trabajo ha sido decidido, es esencial que se asegure la normalizacin no slo de l sino tambin de los materiales, del equipo y de las condiciones de trabajo. A menos de que se d la importancia que merecen todos estos factores, ser imposible establecer que con slo llenar adecuadamente los formatos
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se va ha ejecutar eficientemente determinada tarea.
Medicin del trabajo

La medicin del trabajo es un mtodo investigativo basado en la aplicacin de diversas tcnicas para determinar el contenido en una tarea definida fijando el tiempo que un trabajador calificado invierte en llevarla a cabo con arreglo a una norma de rendimiento preestablecida.
Objetivos de la medicin del trabajo.

1. Incrementar la eficiencia del trabajo. 2. Proporcionar estndares de tiempo que servirn de informacin a otros sistemas de la empresa, como el de costos de programacin de la produccin, supervisin, etc.
Desarrollo del estudio de tiempos y relacin con la simplificacin del trabajo.

Frederick W. Taylor introdujo, en 1881, las bases del sistema actual de la medicin del trabajo, l sigui el siguiente orden. 1. Anlisis de todas las operaciones con el objeto de eliminar aquellas que fueran innecesarias. 2. Determinacin del mejor mtodo de ejecucin. 3. Estandarizacin de los mtodos, materiales, herramientas, equipo y condiciones de trabajo. 4. Exacta determinacin del tiempo que un operador calificado como normal necesita para ejecutar un trabajo.
Procedimiento para medir el trabajo.

Para medir los tiempos de trabajo existen dos premisas fundamentales. 1. Las medidas deben tomarse con la mas escrupulosa justicia, es decir, con las mayores garantas de que est perfectamente realizada. 2. Las medidas deben tomarse con el grado de exactitud estrictamente necesario, de acuerdo con la importancia de lo que se pide.
Cmo mantener el nuevo mtodo.

Es importante que una vez que se ha implantado un mtodo se le mantenga en la forma especificada, es decir, no debe permitirse que los trabajadores reinstalen el mtodo antiguo o introduzcan elementos no permitidos, a menos de que exista un motivo fundamentado.
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Medicin del trabajo

La medicin del trabajo es un mtodo investigativo basado en la aplicacin de diversas tcnicas para determinar el contenido de una manera definida fijando el tiempo que un trabajador calificado invierte en llevarla a cabo con arreglo a una norma de rendimiento preestablecida.
Observaciones necesarias para calcular el tiempo normal

El nmero de ciclos que deber observarse para obtener un tiempo medio representativo de una operacin se determina mediante los siguientes procedimientos: 1. Frmulas estadsticas. 2. baco de Lifson. 3. Tabla Westinghouse. 4. Criterio de la General Electric.
Frmulas estadsticas:
Por medio de estas frmulas se determina el nmero N de observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con un error e %, con riesgo fijado de R %. Se aplica la siguiente formula:
Ejercicio: Supongamos que se han tomado las lecturas 5, 8, 7, 5 , 6, 7, 7, 6, 8, 5, en centsimas de minuto y se trata de determinar cul es el nmero mnimo de observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con un error de 4% y un riesgo de 5%
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Valores Xi
Frecuencia f
Xi - x
(Xi x )2
f. (Xi x )2
Ejemplo 2 Encontrar el tamao de muestra para los siguientes tiempos: 7.14, 2.3, 5.5, 5.6, 7.2, 8.1, 9.2, 5.33, 7.2, 6.1, 2.1, determinar cul es el nmero mnimo de observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con un error de 4% y un riesgo de 5% ( xi x ) 2 = n 1 Nota: utilizas n-1, cuando el tamao de muestra es 30 en caso contrario , en la formula se cambia n-1 por n
Objetivos de la medicin del trabajo:

1. Incrementar la eficiencia del trabajo. 2. Proporcionar estndares de tiempo que servirn de informacin a otros sistemas de la empresa, como el de costos de programacin de la produccin, supervisin, etc.
Desarrollo del estudio de tiempos y relacin con la simplificacin del trabajo.

1. Anlisis de todas las operaciones con el objeto de eliminar aquellas que fueran innecesarias. 2. Determinar el mejor mtodo de ejecucin. 3. Estandarizacin de los mtodos, materiales, herramientas, equipo y condiciones de trabajo. 4. Exacta determinacin del tiempo que un operador calificado como normal necesita para ejecutar el trabajo.
Tcnicas de medicin del trabajo (principales tcnicas)

1. Por estimacin de datos histricos. 2. Estudio de tiempos con cronmetro. 3. Por descomposicin en micromovimientos de tiempos predeterminados. (MTM, MODAPTS, tcnica MOST). 4. Mtodo de las observaciones instantneas (muestreo del trabajo) 5. Datos estndar y frmulas de tiempo.
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El estndar de tiempos y sus componentes

Tiempo valorado al ritmo normal Suplementos
P P= personal D= descanso (fatiga) S = suplementario
Estudio de tiempos con cronmetro. Pasos bsicos para su realizacin:

1. Preparacin 1. Seleccin de la operacin 2. Seleccin del trabajador 3. Actitud frente al trabajador 4. Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo 2. Ejecucin 1. Obtener y registrar la operacin 2. Descomponer la tarea en elementos. 3. Cronometrar. 4. Calcular el tiempo observado. 3. Valoracin 1. Ritmo normal del trabajador promedio 2. Tcnicas de valoracin 3. Calculo del tiempo base o valorado. 4. Suplementos 4. Anlisis de demoras 5. Estudio de fatiga. 6. Clculo de suplementos y sus tolerancias.
Requisitos de un buen sistema de valoracin

La primera y la ms importante de las caractersticas de un sistema de calificacin es su exactitud; sin embargo, no se puede esperar una coherencia perfecta en el mtodo de calificar, ya que las tcnicas para hacerlo se basan esencialmente en el juicio del analista de tiempos. No obstante, hay que considerar los procedimientos que permitan, a los distintos analistas, dentro de una misma organizacin, el estudio de operadores diferentes, empleando el mismo mtodo, para llegar a factores de calificacin que no se desven en ms o menos 5% de tolerancia.
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Mtodo de calificacin: Nivelacin

Cuando se utiliza este mtodo, al evaluar la actuacin del operador se consideran cuatro factores: habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia
Habilidad +0.15 +0.13 +0.11 +0.08 +0.06 +0.03 0.00 -0.05 -0.10 -0.15 -0.22 A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E1 E2 F1 F2 Deficiente Regular Bueno Promedio Excelente Habilsimo
La habilidad se define como el aprovechamiento al seguir un mtodo dado

Esfuerzo +0.13 +0.12 +0.10 +0.08 +0.05 +0.02 0.00 -0.04 -0.08 A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E1 E2 Regular Bueno Promedio Excelente Excesivo
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-0.12 -0.17 F1 F2 Deficiente
El esfuerzo se define como una demostracin de la voluntad, para trabajar con eficiencia. El esfuerzo es representativo de la velocidad con que se aplica la habilidad y puede ser controlada en un alto grado por el operador.
Condiciones +0.06 +0.04 +0.02 0.00 -0.03 -0.07 A B C D E F Ideales Excelente Buena Promedio Regulares Malas +0.04 +0.03 +0.01 0.00 -0.02 -0.04 Consistencia A B C D E F Perfecto Excelente Buena Promedio Regulares Deficientes
Las condiciones son aquellas circunstancias que afectan slo al operador y no a la operacin. Los elementos que pueden afectar las condiciones de trabajo incluyen temperatura, ventilacin, alumbrado, ruido, etc. Consistencia: Es el grado de variacin en los tiempos transcurridos, mnimos y mximos, en relacin con la media, juzgado con arreglo a la naturaleza de las operaciones y a la habilidad y esfuerzo del trabajador.
La fase de seguimiento de un mtodo

El seguimiento es el ltimo de los nueve pasos sistemticos correspondientes a la implantacin de un programa de mejoramiento de mtodos. Aunque el seguimiento es tan importante como cualquiera de los otros pasos, es la etapa que se omite con ms frecuencia. Existe una tendencia natural en un analista a considerar terminado un programa de mejoramiento de mtodos despus que se desarrollaron los estndares de tiempo. Sin embargo la implantacin de un mtodo nunca se debe considerar completa.
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El seguimiento se realiza principalmente para estar seguro de que se sigue el mtodo conforme a lo propuesto, que los estndares establecidos estn siendo utilizados y que el nuevo mtodo cuenta con el apoyo de los trabajadores, el personal de supervisin, el sindicato y la direccin de la empresa. El seguimiento resultar generalmente en beneficios adicionales que van desde nuevas ideas y nuevos enfoques, estimularan eventualmente el deseo de emprender otra vez un programa de ingeniera de mtodos. El seguimiento ininterrumpido es la nica manera de estar seguro de que se prosigue con el nuevo mtodo el tiempo suficiente para que todos aquellos relacionados con la actividad se familiaricen con su practica.
Mtodo para el seguimiento:

El seguimiento inicial debe ocurrir aproximadamente un mes despus del desarrollo de los estndares de tiempos para trabajos de produccin. El seguimiento posterior se debe realizar 3 meses despus del desarrollo de los estndares y un tercer seguimiento debe llevarse a cabo de 6 a 12 meses despus de dicho desarrollo.
Mtodos para establecer estndares

Se ha hallado que los estndares de tiempos se pueden determinar en varias formas:(Autor Niebel) 1. Por estimacin. 2. Por registros de actuacin. 3. Mediante estudio de tiempos por cronmetro. 4. Por medio de datos estndares. 5. Mediante formulas de estudios de tiempos. 6. Por estudios de muestreo de trabajo. 7. Por la teora de las lneas de espera.
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Estudio de tiempos por cronometro:
Sistema de datos de tiempos de movimientos predeterminados:
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Propsito de los estndares

En la operacin de una empresa manufacturera o negociacin industrial es bsico que se tengan estndares de tiempo. El tiempo es el denominador comn para todos los elementos de costos. De hecho todo mundo emplea estndares de tiempo prcticamente para todo lo que hace o quiere que otro realice.
Base para planes de pago de incentivos.

Los estndares de tiempos se consideran generalmente en funcin de su relacin con el pago de salarios. Adems de este uso tan importante, hay otras muchas aplicaciones de los estndares en el funcionamiento de una empresa.
Denominador comn en la comparacin de diversos mtodos.

Puesto que el tiempo es una medida comn para todos los trabajos, los tiempos estndares son una base para comparar diversos mtodos de realizar la misma operacin o trabajo.
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Medio para asegurar una distribucin eficiente del espacio disponible.

El tiempo es la base para determinar cunto se necesita de cada clase de equipo. Conociendo los requisitos exactos acerca de las instalaciones de trabajo, se puede llevar a cabo la mejor utilizacin posible del espacio disponible.
Medio para determinar la capacidad de la planta o factora.

Por medio de estndares de tiempo no slo es posible determinar la capacidad de una mquina, sino tambin de un departamento y de una planta.
Base para la compra de nuevo equipo.

Puesto que los estndares de tiempo permiten determinar la capacidad de una mquina, un departamento o una planta, proporcionaran tambin la informacin necesaria para determinar cuntos y de que tipo deben ser las instalaciones de trabajo para un cierto volumen de produccin.
Base para equilibrar la fuerza laboral con el trabajo disponible.

Teniendo informacin concreta acerca del volumen de produccin requerido, as como el tiempo necesario para producir una unidad de producto, se podr determinar la mano de obra necesaria
Mejoramiento del control de produccin.

El control de la produccin es la fase operativa en que se programan, se distribuyen y expeditan, y se vigila el cumplimiento de las ordenes de produccin de modo que se logren las economas de operacin y se satisfagan lo mejor posible las demandas de los consumidores. La funcin de control de produccin en su totalidad se base en determinar en dnde y cundo se deber realizar el trabajo.
Control exacto y determinacin de los costos de mano de obra.

Con estndares de tiempo confiables, una empresa fabril no tiene que depender del pago de incentivos para determinar y controlar sus costos de mano de obra. La relacin entre las horas efectivas de trabajo de produccin en un departamento y las horas cronomtricas o de reloj de dicho departamento, proporciona informacin acerca de la eficiencia en el mismo. El reciproco de la eficiencia multiplicado por la tasa horaria media dar el costo por hora en funcin de la produccin estndar. Ejemplo: En el departamento de acabado de una cierta empresa que emplea el sistema de pago por jornada normal se puede haber tenido 812 horas segn reloj de tiempo
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laborado, y en este periodo podra haber 876 horas de produccin. La eficiencia del departamento sera entonces: E=He/Hc = 876/812 =108% Si la tasa horaria media por da de trabajo en el departamento fuera de $6.40 , entonces el costo de mano de obra directa basado en la produccin estndar sera: (1/1.08)*6.40=5.92 Otro ejemplo: Supongamos que en otro departamento las horas medidas fueron 2840, y las horas de produccin efectivas en el periodo fueron 2760. En este caso, la eficiencia sera: 2760/2840=97% Y el costo de mano de obra directa por hora basado en la produccin estndar con una tasa media por da de trabajo de $6.40 la hora sera igual a: (1/0.97)*$6.40 = $6.60 En este ltimo caso, la direccin de la empresa podra advertir que sus costos de mano de obra habran aumentado $0.20 por hora y adoptara medidas con la supervisin.
Requisitos para mtodos de costos estndares:

Los mtodos de costos estndares se refieren al procedimiento de determinacin de los costos exactos antes de la produccin. Base para un control presupuestal Base para primas o bonificaciones de supervisin Cumplimiento de normas de calidad. Elevacin de los estndares de personal Simplificacin de los problemas de la direccin de la empresa Mejoramiento del servicio a los consumidores.
Unidad 2 Balanceo de lneas

2.1. El concepto de ensamble del producto. 2.2. Perspectiva histrica del ensamble progresivo. 2.3. Conceptos bsicos del balanceo de la lnea de ensamble. 2.4. Elementos a considerar en el balanceo de lneas. 2.4.1. Pronstico de ventas. 2.4.2. Produccin requerida. 2.4.3. Capacidad disponible. 2.4.4. Distribucin de planta. 2.5. Mtodos de balanceo de lneas. 2.5.1. Mtodo de solucin por enumeracin exhaustiva de J. R. Jackson. 2.5.2. Tcnica de ponderacin por rango posicional de W. B. Helgeson y D. P. Birnie.
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2.6. Balanceo de lneas de ensamble para la produccin simultnea de ms de un modelo. 2.7. Balanceo de lneas asistido por computadora. 2.7.1. Uso de la hoja electrnica de clculo. 2.7.2. Uso del paquete QSOM. 2.8. Ampliacin de labores en la lnea de ensamble. La funcin bsica de proceso de ensamble, (montaje): Es unir dos o ms partes entre s para formar un conjunto o subconjunto completo. La unin de las partes se puede lograr con soldadura de arco o de gas, soldadura blanda o dura o con el uso de sujetadores mecnicos o de adhesivos. Sujecin mecnica se puede lograr por medio de tornillos, remaches, roblones, pasadores, cuas y uniones por ajuste a presin estos ltimos se consideran sempiternamente, las efectuadas con otros sujetadores mecnicos no son permanentes los mecnicos son ms costosos y requiere capacidad en la preparacin de partes por unir.
Soldadura Blanda:
Este tipo de soldadura consiste en unir dos fragmentos de metal, que suele ser con asiduidad de cobre, hierro o latn, por medio de un metal de aportacin (normalmente estao) para conseguir una continuidad elctrica entre los dos trozos a unir. La unin de ambos metales debe ofrecer la menor resistencia posible al paso de la corriente elctrica. Se deben cumplir algunos requisitos para que la unin se lleve a cabo con xito. La calidad del estao deber tener las proporciones adecuadas: 60% de estao y 40% de plomo. El motivo de que se elija esta aleacin se debe a que ninguno de estos dos metales por separado funde a una temperatura superior a los 300 C, mientras que en la aleacin que compone el estao funde a 232 C. La limpieza tambin juega un papel fundamental a la hora de soldar. Para realizar una buena soldadura, ambos trozos deben estar limpios de grasa, xido, etc.
Soldadura dura:
En esta soldadura se aplica tambin metal de aporte en estado lquido, pero este metal, por lo regular no ferroso, tiene su punto de fusin superior a los 430 C y menor que la
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temperatura de fusin del metal base. Por lo regular se requiere de fundentes especiales para remover los xidos de las superficies a unir y aumentar la fluidez al metal de aporte. Algunos de los metales de aporte son aleaciones de cobre, aluminio o plata. A continuacin se presentan algunos de los ms utilizados para las soldaduras denominadas como fuertes: Cobre. Su punto de fusin es de 1083C. Bronces y latones con punto de fusin entre los 870 y 1100C. Aleaciones de plata con temperaturas de fusin entre 630 y 845C. Aleaciones de aluminio con temperatura de fusin entre 570 y 640C
Planificacin de materiales Concepto.

Proceso que permite identificar los componentes y materiales necesarios para fabricar los productos finales requeridos, el nmero exacto de cada componente y las fechas en que se deben realizar y recibir los pedidos.
Requerimientos para hacer la planificacin de materiales

1. Programa maestro de produccin 2. Lista de materiales 3. De cada material se requiere la siguiente informacin: tiempo de suministro o fabricacin, inventario disponible, recepciones pendientes, tamao de los lotes.
Lista de materiales
Descripcin detallada de un producto. Incluye: - Componentes o partes que lo conforman - Cantidades necesarias de cada componente para formar una unidad de producto. - Secuencia en que los componentes se combinan para formar una unidad de producto Formas de especificacin: diagrama de estructura de rbol, lista de componentes y subunidades, lista de nico nivel.
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Estructura de un sistema MRP
Estructura de un sistema MRP II
Base de datos de la empresa

Inventario con toda la informacin de cada producto y los diferentes materiales. Datos de familia de productos (porcentajes de descomposicin) Lista de materiales Secuencias de operaciones Informacin de los centros de trabajo (capacidad, utilizacin, etc.) Calendarios de das laborables Informacin de proveedores y clientes Datos de los pedidos
El objetivo del balanceo de lneas de produccin

1. Minimizar el numero de estaciones de trabajo. 2. Asignar el nmero de operarios a cada estacin de trabajo.
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Condiciones, para que una lnea sea prctica.

Cantidad: el volumen o cantidad de produccin debe ser suficiente para cubrir el costo de la preparacin de la lnea. Equilibrio: los tiempos necesarios para cada operacin en la lnea deben ser aproximadamente iguales. Continuidad: una vez iniciadas, las lneas de produccin deben continuar pues en la detencin en un punto corta la alimentacin del resto de las operaciones.
Determinacin del nmero de operadores necesarios para cada operacin:

Para calcular el nmero de operadores necesario para el arranque. IP = unidades a fabricar/ tiempo disponible de un operador NO= TE x IP/E En donde: NO=nmero de operadores para la lnea. TE= tiempo estndar de la pieza IP= ndice de produccin E= eficiencia planeada. Ejemplo: Se desea balancear la lnea de ensamble que muestra la siguiente tabla
Operacin 1 2 3 4 5 Total TE (minutos) 1.25 0.95 2.18 1.10 0.83 6.31
Se desea balancea la lnea de ensamble que se muestra. La produccin requerida es de 1200 piezas. El turno de trabajo es de 8 horas. El analista planea una eficiencia de 90% Solucin: El nmero de operadores tericos para cada estacin ser: NO1=1.25x2.5/0.90 =3.47
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NO2=0.95x2.5/0.90 =2.64 NO3=2.18x2.5/0.90 =6.06 NO4=1.10x2.5/0.90 =3.06 NO5=0.83x2.5/0.90 =2.31 8 horas la jormada por 60 minutos IP=1200/480=2.5 la prodccion es de = 1200 piezas 8*60min= 480mi
operacin TE(min) Nmero de operarios tericos 3.47 2.64 6.06 3.06 2.31 Nmero de operarios reales 4 3 6 3 3
la hora = 480 minutos la jornada entre los 480 minutos la jornada
1 2 3 4 5
1.25 0.95 2.18 1.10 0.83
Operacin 1 2 3 4 5
TE(min) 1.25/4=0.31 0.95/3=0.32 2.18/6=0.36 1.10/3=0.37 0.83/3=0.28
Minutos asignados 0.37 0.37 0.37 0.37 0.37
estndar
Como se observa en la tabla anterior, la operacin 4 es la que tiene el mayor nmero de minutos asignados y es la que determinar la produccin de la lnea. Ejemplo 2: Se desea balancear la lnea de ensamble que muestra la siguiente tabla
Operacin 1 2 3 4 5 TE (minutos) 1.25 1.38 2.58 3.84 1.27
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6 7 8 Total 1.29 2.48 1.28 15.37
Se desea balancea la lnea de ensamble que se muestra. La produccin requerida es de 700 piezas. El turno de trabajo es de 8 horas. El analista planea una eficiencia de 95% Ejercicio 3 Balancear la siguiente lnea de produccin:
Estacin 1 2 3 4 5 Tiempo (segundos) 23.46 53.86 75.2 32.1 21.6
Realizar la simulacin en Excel, considerando dos escenarios, existe un pedido de 3000 pzas, turno de 4 hrs de trabajo y una eficiencia del 96%, considerar el segundo escenario con 8 hrs de trabajo.
Minimizacin del nmero de estaciones de trabajo.

Diagrama de precedencia. Es una grfica donde se establece el nmero limitado de las secuencias de elementos que sean fsica o econmicamente factibles de realizar en un procedimiento. Ejemplo:
Operacin 01 02 03 04 05 Concepto Limpiar el gabinete Colocar bocinas en el gabinete Colocar tableta de control Colocar gabinete cinescopio en el Tiempo 0.5 min 1.0 min 3.5 min 3.0 min 1.5 min
Colocar el yugo en el cinescopio
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06 07 08 Colocar la tapa del gabinete Ajustar el aparato Empacarlo 1.0 min 3.5 min 3.0 min
Diagrama de Precedencia
Una vez elaborado el diagrama de precedencia, el siguiente paso ser calcular el peso posicional por cada unidad de trabajo. El peso posicional se obtiene calculando la sumatoria de cada unidad de trabajo y de todas aquellas unidades de trabajo que deben seguirla. Elementos de trabajo: 01=01+02+03+04+05+06+07+08=17 02=02+06+07+08=8.50 03=03+06+07+08=11 04=04+05+06+07+08=12 05=05+06+07+08=9 06=06+07+08=7.5 07=07+08=6.5 08=08=3 Siguiente paso es ordenar en forma decreciente los pesos posicionales:
Elementos Trabajo 01 04 03 de Peso Posicional 17 12 11
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05 02 06 07 08 9 8.5 7.5 6.5 3
Ahora se deben asignar los elementos de trabajo a las diversas estaciones, basados en los pesos de posicin y en el tiempo de ciclo del sistema.
tiempo del ciclo del sistema= (Tiempo disponible operador x eficiencia)/produccin diaria
Por ejemplo, se supone que la produccin diaria es de 50 unidades y se espera un factor de eficiencia de 95%. Tiempo de ciclo del sistema= 480x0.95/50 = 9.12
Elemento trabajo de Peso posicional Predecesores inmediatos Tiempo elemento trabajo del de Tiempo acumulativo estacin de
Estacin de trabajo 1 01 04 03 05 17 12 11 9 01 01 01, 04 0.5 3 3.5 1.5 0.5 3.5 7 8.5
Estacin de trabajo 2 02 06 07 08 8.5 7.5 6.5 3 01 01, 02, 03 01, 02, 03, 06 01, 02, 03, 06, 07 1 1 3.5 3 1 2 5.5 8.5
PERT/CPM (Aplicado a balanceo de lneas)

En muchas situaciones, los administradores son responsables de planear, programar y controlar proyectos compuestos de numerosas tareas o trabajos independientes que efectan una diversidad de departamentos e individuos. A menudo estos proyectos son tan grandes o complejos que el administrador realmente no puede recordar toda la informacin correspondiente al plan, proyecto y avance del proyecto. En estas situaciones son muy valiosas las siguientes herramientas: tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) y el mtodo del camino crtico (CPM)
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reas donde se han utilizado, PERT / CPM

1. 2. 3. 4. Investigacin y desarrollo de nuevos productos y procesos. Construccin de plantas, edificios y carreteras. Mantenimiento de equipo grande y complejo. Diseo e instalacin de sistemas nuevos.
Nos ayudara a responder algunas preguntas como estas.

1. Cul es el tiempo total para terminar el proyecto? 2. Cules son las fechas programadas de inicio y de terminacin para cada una de las actividades especficas? 3. Qu actividades son crticas y deben terminarse exactamente como se programaron para mantener el proyecto a tiempo? 4. Cunto se pueden retardar las actividades no criticas antes de incrementar el tiempo de terminacin del proyecto?
Lista de actividades para el proyecto de construccin de un centro comercial.

Actividad A B C D E Descripcin de la actividad Preparar dibujos arquitectonicos Identificar nuevos arrendatarios potenciales Desarrollar prospecto para los arrendatarios Seleccionar contratista Preparar licencias de construccin Obtener aprobacin de las licencias de construccin Llevar a cabo la construccin Finalizar los contratos con los arrendatarios Entrada de los arrendatarios Duracin de la Predecesor inmediato actividad * 5 * A A A 6 4 3 1
F G H I
E D, F B, C G, H Total
4 14 12 2 51
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RED DEL PROYECTO

E Preparar licencias D Seleccionar contratista F Obtener licencias
A Preparar planos Inicio
G Construccin
C Desarrollar prospecto
H Terminar los contratos con los arrendatarios
I Entrada de los arrendatarios
Terminacin
B Identificar nuevos arrendatarios
Una red del proyecto es extremadamente til para visualizar las interrelaciones entre actividades. No existen reglas para convertir una lista de actividades e informacin de predecesor inmediato en una red de proyecto. El proceso de elaborar una red de proyecto generalmente va mejorando con la practica y la experiencia.
Trayectoria
Una trayectoria es una secuencia de nodos conectados que nos lleva desde el nodo de inicio hasta el de terminacin, por ejemplo, para nuestra diapositiva anterior tenemos una secuencia de nodos A-E-F-G-I, al observar la grafica anterior podemos ver que existen otras trayectorias posibles, como por ejemplo, A-D-G-I.
Camino Critico
Todas las trayectorias de la red deben atravesarse para terminar el proyecto, por lo que buscaremos aquella que requiera de ms tiempo. Dado que todas las dems trayectorias tienen una duracin mas breve, la ms larga determina el tiempo total requerido para la finalizacin del proyecto. Si se retardan las actividades de la trayectoria ms larga, la totalidad del proyecto tambin se retardara, por lo que la ms larga es la trayectoria crtica. Las actividades de la trayectoria crtica se conocen como las actividades crticas.
Red del proyecto con tiempos de actividad

Iniciamos construyendo la red.
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E 1 D 3 C 4 Inicio B 6
F 4 G 14 H 12 I 2 Terminacin
A 5
Determinacin del camino crtico

Empezaremos por encontrar cul es la fecha ms temprana de inicio y cul la fecha ms tarda de inicio de todas las actividades de la red. Supongamos que ES=fecha ms temprana de inicio de una actividad EF=fecha ms temprana de terminacin de una actividad t= tiempo de actividad La fecha ms temprana de terminacin de cualquier actividad es EF=ES + t
Fecha ms temprana de terminacin E 5 1 D 5 3 C 5 4 Inicio Para la actividad H, podemos ver que tiene dos predecesoras, B y C, pero con diferente tiempo de terminacin, entonces tomamos la ms larga, en este caso, C, que termina en 9 das, y esta ser la fecha de ms temprana de inicio de la actividad H. 6 F 6 4 G 14 H 9 12 21 10
Fecha ms temprana de inicio
10
24
A 0 5
I 2
Terminacin
B 6
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LS= fecha ms tarda de inicio de una actividad LF= fecha ms tarda de terminacin de una actividad LS = LF - t
Fecha ms temprana de terminacin E 1 D 3 C 4 5 5 5 7 5 8 6 6 8 10 9 12 H 9 12 12 F 4 6 6 G 14 21 24 10 10 10 10 24 24 I 2 24 24 26 26 Terminacin
A 0 5 0
5 5
Inicio Fecha ms tarda de terminacin
B 6
0 6
6 12
Fecha ms tarda de inicio
La fecha ms tarda de terminacin de una actividad es la ms pequea de las fechas ms tardas de inicio que todas las actividades que le siguen inmediatamente.
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Fecha ms temprana de terminacin E 5 1 5 D 5 3 7 C 5 4 8 6 6 8 10 9 12 H 9 12 12 F 6 4 6 G 14 21 24 10 10 10 10 24 24 I 2 24 24 26 26 Terminacin
A 0 5 0
5 5
Inicio Fecha ms tarda de terminacin
B 6
0 6
6 12
Fecha ms tarda de inicio
La fecha ms tarda de terminacin de una actividad es la ms pequea de las fechas ms tardas de inicio que todas las actividades que le siguen inmediatamente.
Actividad
Inicio ms temprano (ES)
Inicio ms tardo (LS)
Finalizacin Finalizacin ms ms tarda temprana (LF) (EF)
Holgura (LS - ES)
Camino crtico?
A B
0 0
0 6
5 6
5 12
0 6
SI
Finalizacin Inicio ms Inicio ms ms Finalizacin temprano tardo temprana ms tarda Holgura (LF) (LS - ES) (EF) (LS) (ES) Actividad
Camino crtico?
A B C D E F G H I
0 0 5 5 5 6 10 9 24
0 6 8 7 5 6 10 12 24
5 6 9 8 6 10 24 21 26
5 12 12 10 6 10 24 24 26
0 6 3 2 0 0 0 3 0
SI
SI SI SI SI
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Analizando la informacin
1. Cunto tomar finalizar el proyecto? 2. Cules son las fechas programadas de inicio y de finalizacin de cada una de las actividades? 3. Qu actividades son crticas y deben terminarse exactamente como se programaron para mantener el proyecto a tiempo? 4. Cunto se pueden retrasar las actividades no crticas antes de que se incremente el tiempo de finalizacin del proyecto
Comentarios
Si despus de analizar una red PERT/CPM y encontrar que el tiempo de terminacin del proyecto no es aceptable , el administrador debe seguir uno o ambos de los pasos siguientes. Primero revisar la red para ver las relaciones de predecesores inmediatos pueden modificarse de tal manera que por lo menos alguna de las actividades del camino crtico puedan efectuarse simultneamente. Segundo agregar recursos a las actividades del camino crtico para reducir el tiempo.
Unidad 3 Sistemas de tiempos predeterminados (Basic MOST)

3.1. introduccin a los tiempos predeterminados 3.1.1. Definicin de los STPD. 3.1.2. Historia y desarrollo de los STPD. 3.1.3. Ventajas de los STPD. 3.1.4. Inconvenientes de los STPD. 3.1.5. Clasificacin de los STPD. 3.2. Introduccin al Basic MOST. 3.3. Desarrollo del Basic MOST. 3.4. Unidades de medida del tiempo Basic MOST. 3.5. Elementos Basic MOST.
Tiempos predeterminados
Los tiempos predeterminados, son una coleccin de tiempos vlidos asignados a movimientos y a grupos de movimientos bsicos, que no pueden ser evaluados con exactitud con el procedimiento ordinario del estudio cronomtrico de tiempos. Son el resultado del estudio de un gran nmero de muestras de operaciones diversificadas, con un dispositivo para tomar el tiempo, tal como la cmara de cine, que es capaz de medir elementos muy cortos.
Principales sistemas de tiempos predeterminados:

1.-MTM 2.-WORK FACTOR 3.-GPD (General Purpose Data-Basado en MTM)
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4.-BMT (Basic Motion Timestudy) 5.-MODADPTS 6.- TECNICA MOST
Tcnica MOST
MOST, es un sistema de predeterminado de la cuarta generacin, el cual permite el anlisis de cualquier operacin manual y algunas operaciones con equipo. El concepto MOST, se basa en actividades fundamentales, que se refieren a la combinacin de movimiento de los objetos; las formas bsicas de movimiento son descritas por secuencias.
Aplicaciones
Determinar el costo laboral total del producto y la cantidad de obreros que se requieren. Precisar el nmero de maquinas, la cantidad de materiales requeridos, y cundo se deben recibir. Determinar el programa total de la produccin y establecer metas para la produccin. Llevar hasta el final la produccin y el cumplimiento de las metas. Comprobar la eficiencia departamental o de algunos individuos.
Conocer los gastos reales de produccin y pagar de acuerdo con los resultados
Con esta tcnica se utilizan tres tipos de secuencias de actividad que son fundamentales para medir el trabajo manual, ms un cuarto tipo para medir los movimientos de objetos con gras manuales. La secuencia de mover general (para movimiento espacial de un objeto que esta libremente por el aire) La secuencia de mover controlado (para el movimiento de un objeto cuando queda en contacto con una superficie o se junta a otro objeto durante el movimiento. La secuencia de utilizacin de herramientas (para el uso de herramientas manuales comunes)
Secuencia de mover general

La secuencia de mover general se caracteriza por seguir una secuencia fija de subactividades que consta de las siguientes etapas: Alcanzar con una o dos manos el objeto u objetos, ya sea con o sin la ayuda de movimientos del cuerpo, con sin pasos. Obtener control manual del objeto. Mover el objeto una distancia hacia el punto donde ha de colocarse, directamente o en conjuncin, con movimientos del cuerpo o con pasos. Colocar el objeto en una posicin temporal o final.
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Volver al lugar inicial
Modelo de la secuencia
El modelo de secuencia toma la forma de una serie de letras, llamadas parmetros, que representan las variadas secuencias del mover general. Los parmetros de la secuencia de mover general describen el modelo de cinco etapas ya indicado. A B G A B P A Donde: A= distancia de accin B= movimiento del cuerpo. G= obtener control P= colocar.
Definicin de los parmetros

A: distancia de accin. Incluye todos los movimientos espaciales de los dedos, manos y/o pies, ya sea con o sin carga. Cualquier control externo de estas acciones requiere el uso de otros parmetros. B: Movimiento del cuerpo. Incluye todos los movimientos verticales (hacia arriba o hacia abajo) del cuerpo, o las acciones necesarias para superar una obstruccin o impedimento para el movimiento del cuerpo. G: Obtener control. Incluye todos los movimientos manuales (principalmente de los dedos manos y pies) que se requieren para obtener el control manual de uno o ms objetos, y mas tarde abandonar el control. El parmetro G incluye uno o varios movimientos cortos cuyo objetivo ser lograr el control total del objeto (u objetos) antes de moverlo hacia otra ubicacin. P: Colocar: Incluye todos los movimientos de la etapa final del desplazamiento de un objeto con el propsito de alinear, orientar, y/o encajar el objeto con otro u otros antes de abandonar el control.
Fases de la secuencia del mover general

El desplazamiento espacial de un objeto ocurre en tres fases distintas, como se demuestra en la divisin de la secuencia de mover general que sigue:
Obtener ABG Poner ABP Volver A
La primera fase, nombrada Obtener, describe las acciones usadas para llegar al objeto (con movimiento del cuerpo si es necesario) y lograr el control del mismo. El parmetro A indica la distancia que se desplaza la mano o el cuerpo para llegar al objeto, el B representa la necesidad para el movimiento del cuerpo durante la accin, y el G indica el grado de dificultad para ganar el control del objeto. La fase que se llama Poner describe las acciones que son necesarias para mover el objeto de una ubicacin a otra.
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La tercera fase se usa simplemente para indicar la distancia viajada por el operador para volver al lugar de trabajo despus de la colocacin del objeto.
Aplicar ndices a los parmetros.

El analista deber preguntarse lo siguiente antes de aplicar los ndices al modelo de la secuencia: 1. Cul es el objeto que se mueve? 2. Cmo se mueve (determinar el modelo de la secuencia apropiado)?
Adems, al asumir que el modelo de secuencia es un mover general, determinar:

3. Qu hace el operador para obtener el objeto? (Establecer los valores de los ndices para los parmetros A, B y G de la primera fase.) 4. Qu hace el operador para obtener el objeto? (Establecer los valores de los ndices para los parmetros A, B y G de la segunda fase.) 5. Usa el operador el parmetro de volver? (Determinar el ndice final del A de la tercera fase.) 6. Si el analista tambin busca mejorar los mtodos, debe hacerse otra pregunta: 7. Esta actividad es necesaria para hacer la tarea?
SUBACTIVIDADES DISTANCIA DE ACCIN (A)

La distancia de accin cubre todos los movimientos espaciales o acciones de los dedos, las manos y/o los pies, ya sea con o sin carga. Cualquier movimiento o control adicional que estas acciones requieran, necesita el uso de otros parmetros. A0 :Cualquier desplazamiento de los dedos, las manos y/o los pies a una distancia inferior o igual a 5 cm llevar un valor subndice. El tiempo para realizar estos movimientos cortos est incluido en los parmetros de Obtener control y Colocar A1 :dentro de alcance. Estas acciones cubren el rea barrida por el brazo extendido teniendo el hombro como punto de giro: no se necesita ninguna palabra clave. Con pequeas ayudas del cuerpo, una pequea inclinacin P rotacin del cuerpo desde la cintura, el rea de Alcanzar puede extenderse un poco ms. Sin embargo, cuando se necesita algn paso
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para extender el alcance, se excede el lmite A.
A3 uno o dos pasos. El tronco se mueve o se desplaza al caminar, al dar pasos hacia el lado, o bien, al girar el cuerpo y dar uno o dos pasos. Por pasos se entiende el nmero de veces que el pie toca el suelo. Las distancias en la tabla de valores extendidos estn basadas en un paso normal de 0.60 m. Cuando no es posible observar a un operador para determinar los pasos usados, se debe medir la distancia. En este caso, si hay obstrucciones, si la carga es pesada, o si hay escaleras empinadas, tal vez sea necesario usar pasos ms cortos para validar los valores. Los valores de A en distancia de accin normalmente se aplican en movimientos horizontales, pero tambin se utilizan para subir o bajar una escalera (escalones) con inclinacin normal.
ABG ndice ABP A Movimiento General B Movimiento cuerpo G Lograr control P Ubicacin
A Distancia de la accin 5 cm
del
Sin movimiento del cuerpo
Sin lograr control Sostener Asir objeto liviano Asir objetos livianos movimiento simultaneo
Sin ubicacin Sostener Arrojar con Poner a un lado Dejar fijo Dejar fijo a ciegas Ubicar con ajustes Ubicar con presin leve. Ubicar con colocacin doble.
Dentro del alcance 1-2 pasos Sentarse sin ajustes Pararse sin ajustes Inclinarse y levantarse 50% de las veces
Asir sin movimiento simultneo . Asir pesado voluminoso Asir a ciegas Asir con obstruccin Entrelazado libre Desenganchar Recoger
3-4 pasos
Inclinarse levantarse
Ubicar con cuidado. Ubicar con precisin. Ubicar a ciegas. Ubicar con obstruccin. Ubicar con presin fuerte. Ubicar con movimientos intermedios.
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10 16 5-7 pasos 8-10 pasos Sentarse y Pararse Inclinarse sentarse Subir Bajar Pararse inclinarse Pasar por puerta y
e una
ADistanciadelaaccin *Valoresextendidos ndice Pasos Distancia(m) 24 1115 12 32 1620 15 42 2126 20 54 2733 25 67 3440 30 81 4149 38 96 5057 44 113 5867 51 131 6878 59 152 7990 69 173 91102 78 196 103115 88 220 116128 98 245 129142 108 270 143158 120 300 159174 130 330 175191 146
Fase de volver:
En la secuencia de mover general, el parmetro A final se usa normalmente para asignar tiempo a un operador para que vuelva caminando a su lugar de trabajo
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normal. Esto permite una pausa lgica entre los modelos de las secuencias o entre sub-operaciones
Movimiento del cuerpo (B)

El movimiento del cuerpo se refiere a los movimientos verticales del cuerpo (hacia arriba y hacia abajo) o las acciones que son necesarias para superar cualquier obstruccin o impedimento al movimiento del mismo.
Movimiento del cuerpo (B)

B3 : agacharse y levantarse con frecuencia de 50% Agacharse y levantarse requiere slo 50% del tiempo en actividades repetitivas, tales como apilar o desapilar varios objetos. La definicin usada para agacharse es que el cuerpo se inclina lo suficiente para permitir que las manos lleguen ms abajo de las rodillas, y luego vuelvan a la posicin vertical. En realidad, no es necesario que las manos lleguen ms abajo de las rodillas, solamente que el cuerpo est en posicin de permitir esa accin.
B6 agacharse y levantarse: De pie y con el cuerpo en posicin erecta, el cuerpo se agacha para permitir que las manos lleguen ms abajo de las rodillas y luego vuelve a la posicin vertical, el B6 puede ser simplemente agacharse por la cintura con las rodillas tiesas, con la rodillas dobladas o arrodillarse en una sola rodilla. B10 sentarse o levantarse:
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Para sentarse o levantarse se requieren movimientos de las manos, de los pies y del cuerpo para colocar la silla o situar el cuerpo, ya sea antes o despus del movimiento. Si la silla o banquillo est fijo, pero se necesitan algunos movimientos de los pies o del cuerpo para acomodarse, el B10 tambin se aplica. Notar que el B10 cubre sentarse o levantarse, pero no los dos. B16: levantarse y agacharse A veces, una persona que est sentada en un escritorio debe levantarse y caminar a un sitio para obtener el control de un objeto ubicado debajo del nivel de las rodillas, donde se requiere agacharse y levantarse. En este caso, se usa el parmetro B de la fase Obtener. B16: agacharse y sentarse. Esta combinacin de agacharse y sentarse se aplica cuando al obtener el control, el operador debe agacharse y levantarse y despus sentarse antes de colocar el objeto. Ese ndice se usa en la fase Poner. B16: subirse o bajarse. Subirse o bajarse de una plataforma de aproximadamente un metro de altura, incluye una serie de movimientos de las manos y de las piernas para levantar o bajar el cuerpo B16 pasar por una puerta: Pasar a travs de una puerta consiste en: alcanzarla, agarrar el tirador, girarlo, abrir la puerta, pasar al otro lado y luego cerrarla. Este ndice se aplica a casi todas las puertas, incluyendo las de vaivn. Los tres o cuatro pasos que se requieren para pasar a travs de la puerta estn incluidos en el valor de B16.
Obtener control (G)

Obtener control cubre todos los movimientos (principalmente de los dedos, manos y pies) que se requieren para obtener por completo el control de uno o ms objetos y, despus, para abandonar ese control. El parmetro G incluye uno o ms movimientos cortos cuando el objetivo es obtener el control total de uno o ms objetos antes de moverlos a otra ubicacin. G1 objeto ligero: Es posible utilizar cualquier clase de agarrar siempre que no existan las dificultades que se explican en las variantes del parmetro G3. El objeto puede encontrarse junto a otros, sobre una superficie plana, o bien, solo. El control se obtiene tocando el objeto con los dedos, mano o pie (agarrar por contacto) o por medio de una accin de agarrar ms complicada, como lo es agarrar un objeto
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entre varios similares. Se pueden utilizar una o dos manos siempre que se agarre un solo objeto. G1: Por consiguiente, cuando se considera la variante de peso para el parmetro G1 el criterio ms importante no es el peso real del objeto, sino la vacilacin o pausa que se requiere para poner en tensin los msculos antes de mover el objeto. El peso tambin afecta el modo de obtener el control. Antes de obtener el control total, quiz sea necesario mover o volver a orientar el objeto. Tal vez se requiera retener el objeto temporalmente, deslizarlo y luego obtener el control total.
G3 desengranar o interconectados:
La aplicacin de la fuerza muscular es necesaria para liberar el objeto. Desengranar se caracteriza por la aplicacin de presin (para superar la resistencia), seguido por el movimiento repentino y el rechazo del objeto. Sin embargo, el rechazo del objeto debe seguir un camino sin restricciones a travs del aire.
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Colocar (P)
Colocar se refiere a las acciones que ocurren en la etapa final del desplazamiento de un objeto con el propsito de alinear , orientar o encajar un objeto con otro antes de abandonar el control. Bsicamente, el valor del ndice es seleccionado por la dificultad encontrada durante la colocacin, la cual incluye la insercin de hasta 5 cm pero no ms. Inserciones de ms de 5 cm deben ser consideradas como otros movimientos, por lo general de la secuencia de mover controlado. P0: lanzar un objeto u objetos: No hay colocacin. El objeto es recogido y retenido. La colocacin verdadera ocurre en otra secuencia. P1: dejar al lado: El objeto se deja a un lado sin movimientos de ajuste o alineacin. La colocacin requiere poco o ningn control mental, visual o muscular. P1: ajuste holgado: Se requiere un ajuste o correccin en el momento de colocar el objeto a fin de colocarlo en una posicin predeterminada. Las tolerancias sern lo suficientemente grandes de modo que no se necesite ejercer presin para encajar los objetos. P3: ajustes Los ajustes se definen como las acciones correctivas que ocurren en el punto de colocacin y que son causadas por: la dificultad de manejar el objeto, la presin del ajuste, la falta de simetra de las piezas de engranaje o condiciones de trabajo incomodas. Los ajustes se pueden reconocer como esfuerzos obvios, vacilaciones, o movimientos de correccin en el punto de colocacin para alinear, orientar y/o encajar el objeto. P3: presin ligera A causa de las tolerancias ajustadas o la naturaleza de la colocacin, a veces se requiere la aplicacin de fuerza muscular para asentar un objeto. Esto ocurre, por ejemplo, cuando se necesita
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P3: poner doble Existen dos colocaciones distintas durante la actividad total de colocar. Por ejemplo, para montar dos piezas sujetadas en un til, primero se coloca un tornillo por un agujero en ambas piezas antes de poner la tuerca en el tornillo con la otra mano. La primera colocacin ocurre con el tornillo en el agujero antes de colocar la tuerca, seguida por la segunda colocacin de la tuerca en el tornillo.
P3 poner doble: Este parmetro tambin se aplica a un objeto en un proceso de alineacin a dos marcas despus de un mover general. No obstante, las marcas no pueden estar a ms de 10 cm de distancia. Si la distancia excede 10 cm se necesitar de tiempos especiales para movimientos de los ojos, y se requerir cuidado adicional para colocarlo. P6 cuidado o precisin, presin fuerte Se necesita de mucho cuidado para colocar un objeto que debe ir unido a otro en forma precisa. Cuando esto ocurre, el movimiento se caracteriza por la lentitud de colocar debido a un alto grado de control mental, visual o muscular. Ejemplo: enhebrar una aguja, colocar una varilla para soldar en un circuito electrnico, colocar un libro en un espacio muy reducido en un estante.
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MoverGeneralABGABPA B G Movimientodel cuerpo Obtenercontrol
A Valor 0 AccinDistancia 5cm
P Lugar Sostener Arrojar Poneraunlado Ajusteholgado
Dentrodealcance
Objetoligero Objetosligeros simultneos Nosimultneos Pesadoyvoluminoso Ocultoyobstruido Soltar Ensamblado Juntar
12pasos
Flexionarsey levantarse 50%delcaso
6 10
34pasos 57pasos
Flexionarsey levantarse Sentarsey levantarse Atravsdela puerta Subirobajar rampas
Ajustes Presinligera Doble Cuidadoyprecisin Presinfuerte Ocultoyobstruido Movimientos intermedios
16
810pasos
Practica Most y Cronometro

De los ejercicios anteriores: 1. Realiza la comprobacin del tiempo mediante la tcnica del cronometro. 2. Toma una muestra pequea para determinar la desviacin estndar. La desviacin estndar debers de calcularla por mediante tres formas diferentes a. Manual con formula, b. Excel, c. Calculadora. 3. Calcula el tamao de muestra 4. Realiza la operacin de acuerdo al tamao de muestra, encuentra la media del tiempo de estas operaciones y comprubalo con el tiempo obtenido con la tcnica MOST.
Frmulas estadsticas:
( xi x )
n 1
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Por medio de estas frmulas se determina el nmero N de observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con un error e %, con riesgo fijado de R %. Se aplica la siguiente formula:
Practica 1:
Un operador camina cinco pasos a una puerta, pasa al otro lado y camina tres pasos a un escritorio, donde toma un objeto ligero y lo coloca en el piso al lado del escritorio. Note que los 5 pasos y los tres pasos (en los lados de la puerta) son una porcin de la fase de Obtener control del objeto. La aplicacin correcta requiere la suma de los pasos para permitir la accin a una distancia de slo ocho pasos (A16). El anlisis apropiado para este ejemplo es:
Fase Obtener
A16 B16 G1
Camina 5+3 pasos. Pasa a travs de una puerta Toma un objeto ligero Coloca dentro del alcance Hay movimiento vertical del cuerpo.
16 16 1 1 6
Fase de Poner
A1 B6
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P1 Fase Volver A0 El objeto se deja a un lado 1 0 41x10= 410 TMU 410 X 0.036 = segundos. 14.76
Practica 2: Mover General

Un hombre camina cuatro pasos para levantar una maleta del piso, y sin moverse ms la coloca sobre una mesa que est a su alcance.
A6 B6 G1 A1 B0 P1 A0
Camina 4 pasos Se inclina un poco para tomar la maleta Obtener el control maleta Dentro de alcance Movimiento vertical del cuerpo no hay Dejar al lado
6 6 1 1 0 1 0 Total=15 x 10= 150 TMU 150X0.036= 5.4 seg.
De una pila que est a una distancia de 3 m, se debe mover un objeto pesado a una distancia de 1.5 m, para colocarlo sobre un banco de trabajo con algunos ajustes. La altura de la pila vara de la cintura al nivel del piso. Despus de colocar el objeto, el operador vuelve a su posicin original que est a 3.5 m de distancia.
Practica 3:
De una pila que est a una distancia de 3 m, se debe mover un objeto pesado a una distancia de 1.5 m, para colocarlo sobre un banco de trabajo con algunos ajustes. La altura de la pila vara de la cintura al nivel del piso. Despus de colocar el objeto, el operador vuelve a su posicin original que est a 3.5 m de distancia.
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A10 B3 G3 A3 B0 P3 A10 Pila que esta a una distancia de 3 m El cuerpo se inclina Aplicacin de fuerza muscular mover a una distancia de 1.5 m No hay movimiento vertical Por realizar algunos ajustes Vuelve a su posicin original que esta a 4.5 m de distancia, aproximadamente 7 pasos de 0.60 cm 10 3 3 3 0 3 10
total= 32 x10=320 TMU 320X 0.036= 11.52 seg.
Practica 4
Un operador de montaje toma un puado de arandelas de un recipiente situado al alcance de su mano, y coloca una en cada uno de los seis pernos situados tambin al alcance de su mano. Devuelve el resto de las arandelas al recipiente. Los pernos estas situados a 10 cm de distancia.
Aplicar ndices a los parmetros.

El analista deber preguntarse lo siguiente antes de aplicar los ndices al modelo de la secuencia: 1. Cul es el objeto que se mueve? 2. Cmo se mueve (determinar el modelo de la secuencia apropiado)? Adems, al asumir que el modelo de secuencia es un mover general, determinar: 3. Qu hace el operador para obtener el objeto? (Establecer los valores de los ndices para los parmetros A, B y G de la primera fase.) 4. Qu hace el operador para obtener el objeto? (Establecer los valores de los ndices para los parmetros A, B y P de la segunda fase.) 5. Usa el operador el parmetro de volver? (Determinar el ndice final del A de la tercera fase.) 6. Si el analista tambin busca mejorar los mtodos, debe hacerse otra pregunta: 7. Esta actividad es necesaria para hacer la tarea?
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Fase Obtener A1 B0 G3 Fase Poner de A1 Bo P6 Toma puado de arandelas, al alcance de su mano. No hay movimiento vertical del cuerpo Se considera el tiempo de un ensamble Pernos al alcance de la mano No hay movimiento vertical del cuerpo. Obstruccin (ya que en el momento que los colocas hay una pequea obstruccin) Devuelve el resto de arandelas 1 0 3 1x6 0x6 3x6 1 0 3 6 0 36
Fase Volver
A1
1 47x10= 470TMU 470X 0.036= 16.92 segundos.
Practica 5
Un operador obtiene el control de dos herrajes dentro del alcance y ubicados a ms de 5 cm uno del otro. Los coloca en bandejas separadas tambin dentro del alcance, ubicadas menos de 5 cm.
Fase Obtener A1 B0 G1 Fase Poner de A1 Bo P1 Fase Volver A0 Toma herraje, dentro del alcance de su mano. No hay movimiento vertical del cuerpo Agarrar por contacto, objeto ligero Coloca en bandeja al alcance de la mano No hay movimiento vertical del cuerpo. Ajuste holgado 1 x 2 0 1 x 2 1 0 1 x 2 0 2 0 2 1 0 2 0 7 x 10= 70TMU 70X 0.036= 2.52 segundos.
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Secuencia de Mover Controlado:

La secuencia de mover controlado describe el desplazamiento manual de objetos sobre una trayectoria controlada. Es decir, el movimiento es restringido por lo menos en una direccin por contacto o con enlace a otro objeto; o bien, la naturaleza del trabajo demanda que el objeto sea movido deliberadamente en una trayectoria especfica. Al igual que el mover general, en el mover controlado se procede de acuerdo con la secuencia de subactividades identificada por las siguientes etapas. 1. Alcanzar a una distancia con una o dos manos al objeto, o bien, de manera directa o conjunta con movimientos del cuerpo o pasos. 2. Obtener control manual del objeto. 3. Mover el objeto sobre una trayectoria controlada (dentro del alcance o con pasos) 4. Permitir tiempo para que ocurra un proceso. 5. Alinear el objeto despus del movimiento controlado o despus del tiempo de proceso. 6. Devolver al lugar de trabajo.
Modelo de Secuencia (Mover Controlado):

El modelo de la secuencia toma la forma de una serie de letras que representa cada una de las subactividades (se llaman parmetros) de las actividades de la secuencia de mover controlado. A B G M X I A A= Distancia de accin B= Movimiento del cuerpo G= Obtener control M= Movimiento controlado X= Tiempo del proceso I= Alineacin
Definicin de los parmetros:

M= Movimiento controlado. Este parmetro se usa para analizar todos los movimientos guiados manualmente, as como las acciones del objeto sobre una trayectoria controlada. X= Tiempo de proceso. Este parmetro se refiere a la porcin del trabajo controlado por aparatos electrnicos, aparatos mecnicos o mquinas, no por acciones manuales. I= Alineacin. Este parmetro se usa para analizar las acciones manuales subsiguientes al movimiento controlado o a la conclusin del tiempo del proceso para lograr la alineacin de objetos.
Fases del Modelo de Secuencia:

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Un mover controlado es ejecutado bajo una de tres condiciones: 1) El objeto o aparato es frenado por su enlace con otro objeto, tal como un botn de contacto, una palanca, una puerta o una manivela
2) Es controlado durante el movimiento por el contacto con la superficie de otro objeto, como cuando se empuja una caja sobre una mesa.
3) Es movido sobre una trayectoria controlada para cumplir una tarea como plegar una tela, enrollar una soga, devanar un hilo en un carrete, mover un articulo balanceado, o para evitar un riesgo como la electricidad, un cuerpo afilado, o maquinaria en operacin. Si el objeto no es movido libremente por el objeto no influido por ninguna de estas condiciones, el movimiento debe ser analizado como mover general.
La divisin del modelo de secuencia de mover controlado revela que, como el mover general, tres fases ocurren durante la actividad de mover controlado.
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