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Gestão de Desempenho

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05/10/2014

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO E M GESTÃO DE PESSOAS

LUDMYLA DAYRELL M. M. L. ALCANFOR

Vantagens e Desafios da Gestão de Desempenho nas Organizações

GOIÂNIA, GO

2008 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO E M GESTÃO DE PESSOAS

LUDMYLA DAYRELL M. M. L. ALCANFOR

Vantagens e Desafios da Gestão de Desempenho nas Organizações

Monografia apresentada ao Departamento de Pós-Graduação da Universidade Católica de Goiás como requisito parcial para a conclusão do curso de Especialização em Gestão de Pessoas, feito sob orientação da Ms. Ivone Félix de Sousa.

GOIÂNIA, GO 2008 FOLHA DE AUTORIZAÇÃO

Eu, Ivone Félix de Sousa, autorizo a aluna, Ludmyla Dayrell M. M. L. Alcanfor, apresentar à banca sua monografia.

Goiânia, 10 de março de 2008.

_________________________________________ Ivone Félix de Souza (Presidente da banca)

Universidade Católica de Goiás Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa Coordenação de Pós-Graduação Especialização em Gestão de Pessoas Folha de Avaliação Autor (a): Ludmyla Dayrell M. M. L. Alcanfor Título: Possibilidades e Desafios da Gestão de Desempenho nas Organizações.

Data da avaliação: Março de 2008. Banca Examinadora

Ivone Félix de Souza (Presidente da banca)

Margareth Ribeiro (Professora convidada)

Iracema G. Moura Carvalho (Professora convidada)

Coordenação de Produção Cientifica

Nota final: __________

Goiânia, Março de 2008. SUMÁRIO INTRODUÇÃO .................................................................................. ............................ 06 Justificativa .................................................................................. ............................. 07 Objetivo Geral .................................................................................. ......................... 07 Objetivos Específicos .................................................................................. .............. 07 METODOLOGIA .................................................................................. ......................... 08 ARTIGO .................................................................................. ........................................ 11 Introdução ..................................................................................

............................... 11 Fundamentação Teórica .................................................................................. .......... 11 Discussão .................................................................................. ................................ 25 Conclusão .................................................................................. ................................ 32 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. ...... 34 REFERÊNCIAS .................................................................................. .............................. 35 APÊNDICES......................................................................... .............................................. A - Questionário de pesquisa para área de gestão de pessoas 37 B - Questionário de pesquisa para gestores 39

LISTA DE FIGURAS FIGURA 1: Percentual de vantagens e dificuldades referentes à implantação da gestão de desempenho conforme a percepção dos gestores das empresas A e B ..............25 FIGURA 2. Percentual de percepção dos gestores da empresa B quanto às vantagens da implantação da gestão de desempenho ...............................................................26 FIGURA 3. Percentual de percepção dos gestores da empresa A quanto às vantagens da implantação da gestão de desempenho .............................................................. 26 FIGURA 4. Percentual de percepção dos gestores da empresa B quanto às dificuldades da implantação da gestão de desempenho

.............................................................. 27 FIGURA 4. Percentual de percepção dos gestores da empresa A quanto às dificuldades da implantação da gestão de desempenho .............................................................. 27

INTRODUÇÃO No contexto atual, para as empresas se manterem vivas e competitivas no mercado, elas precisam buscar, não só as ferramentas e tecnologias modernas que garantam resultados de excelência, mas também, colaboradores capacitados e comprometidos com a empresa. Esse contexto exige novas abordagens nos campos da organização, onde o elemento humano se constitui como importante vantagem para o alcance da competitividade, produtividade e excelência das economias. A variável humana tem sido o ponto crítico das empresas em todo programa de expansão, de melhoria da qualidade, de incremento da produtividade, de focalização no cliente, entre outros. As pessoas constituem o desafio crucial e a vantagem competitiva que representa o algo mais que uma empresa pode oferecer ao mercado. Assim, as pessoas podem tanto constituir o problema, como a solução. São elas que fazem a diferença e personalizam distinguindo a empresa de todas as demais. Pelo importante papel das pessoas para as organizações é que a área de gestão de pessoas se torna estratégica nas empresas. Segundo Fidelis e Banov (2006, p.26) “o

objetivo da área de Recursos Humanos é avaliar o grupo de trabalho como ferramenta de sustentação dos objetivos organizacionais, e o indivíduo como parceiro importante dessa engrenagem do processo produtivo e social”. Para esses mesmos autores, o desempenho é a abordagem necessária como instrumento de decisão estratégica e que é preciso criar indicadores de desempenho que comparem momentos diferentes de comportamentos e tarefas, valorizando uma avaliação com dimensões maiores, que possibilite a construção de uma gestão das relações capital x trabalho e um melhor desempenho coletivo. Assim, os gestores da área de gestão de pessoas se responsabilizam por desenvolver políticas e técnicas que melhorem o desempenho dos colaboradores e em conseqüência o desempenho organizacional. Um dos processos, de grande importância, utilizados para planejar, organizar, liderar, controlar e aperfeiçoar o desempenho humano e, em conseqüência, garantir o desempenho desejado da empresa, é a gestão de desempenho, abordada como tema deste trabalho. A importância do tema se mostra por sua relevância, possivelmente estratégica, no ambiente organizacional, visto que se apresenta como instrumento identificador dos pontos fortes e fracos, que contribuem ou dificultam a eficiência organizacional. Entretanto, apesar de sua importância e vantagens pontuadas pela literatura especializada, existe também, críticas quanto a equívocos e inadequações na implantação do processo, que podem torná-lo até obsoleto. O presente trabalho investiga quais as dificuldades enfrentadas pelos gestores, os benefícios e vantagens percebidas por eles com a implantação da gestão de desempenho na empresa. Pretende-se obter um enriquecimento da nossa percepção acerca das reais possibilidades e desafios do processo de gestão de desempenho. Como apresentado por Bergamini (1981) muitos de nós tem entendido erroneamente o verdadeiro sentido da gestão de desempenho humano na empresa e, consequentemente, tem sub-utilizado os benefícios que este instrumento é capaz de oferecer, não usufruindo de suas vantagens, havendo até mesmo casos de repercussões negativas do uso. Para identificar os desafios e vantagens da implantação de um processo de gestão de desempenho em duas organizações de Goiânia, foram formuladas as seguintes hipóteses: 1 - A gestão de desempenho fornece informações importantes para vários processos de gestão de pessoas. 2 - A gestão de desempenho proporciona o desenvolvimento profissional dos funcionários; 3 - A situação da entrevista de avaliação, vista como desagradável pelos gestores, cria um empecilho no fornecimento de feedback necessário aos funcionários; 4 - Características do processo, tais como a subjetividade presente no julgamento dos avaliadores, políticas inadequadas de recursos humanos e inflexibilidade do método gera desmotivação e discredibilidade na gestão de desempenho. O presente trabalho, portanto, analisa o processo de implantação da gestão de desempenho em duas empresas públicas localizadas em Goiânia, conforme metodologia descrita a seguir.

METODOLOGIA

Este estudo utiliza a abordagem quantitativa, com caráter descritivo comparativo, em duas empresas públicas. Caracterização das empresas pesquisadas: Uma das empresas públicas pesquisadas, aqui denominada empresa A, é de atuação federal, de grande porte. Atua no ramo financeiro e prestação de serviços, com 38 agências em Goiânia. Possui uma média de 950 funcionários e 42 gestores. A gestão de desempenho já faz parte dos procedimentos da instituição desde 1970. Durante esses anos houve algumas modificações na estrutura do processo e atualmente o método de avaliação utilizado é o de 360 graus, que recebe o nome de “gestão de desenvolvimento de competência – GDC”. O objetivo da gestão atual é o auto-desenvolvimento dos avaliados, além de complementar a pontuação da produção de lucratividade e pontuação para promoção, embora não seja o é meio exclusivo e nem determinante para esses dois fins. A GDC não adota punição para desempenhos baixos e os dados da avaliação são utilizados pelos próprios avaliados, que solicitam treinamentos oferecidos pela instituição. O departamento de gestão de pessoas tem acesso aos resultados das avaliações, mas não as utiliza como informação para elaboração de planos de ação. A avaliação é realizada por meio eletrônico. O resultado e feedback também são disponibilizados para os avaliados, eletronicamente, por meio da senha individual. O feedback é feito pelos avaliadores através de observações no formulário eletrônico. Não é realizada a entrevista de avaliação de desempenho. A outra empresa, considerada no presente estudo como empresa B, é pública, estadual e atua no ramo de atendimento ao cidadão, com 06 agências em Goiânia. Contêm em seu quadro 1700 funcionários e 18 coordenadores. A gestão de desempenho faz parte da “Gestão de Qualidade” da empresa há 08 anos. Durante esses anos houve modificações na estrutura do processo, mas não deixou de existir por nenhum período. O método de avaliação é o de planilha de pontos que utiliza os princípios do método de incidentes críticos, avaliação por objetivo e avaliação por competência. A pontuação do avaliado é utilizada como meio de informação à área de gestão de pessoas para a pontuação de gratificação por desempenho (Gratificação de desempenho Vapt Vupt – GDVV), para remanejamento de cargo, promoção, demissão e desenvolvimento. A avaliação é realizada pelo superior imediato, que preenche a “planilha de pontuação” por meio eletrônico e envia a pontuação para o avaliado dar o visto, então, o resultado é enviado a área de gestão de pessoas. Não há entrevista de avaliação, pois o avaliado é comunicado pelo seu superior sempre que não apresenta o comportamento esperado e caso haja incidência o fato é computado na avaliação. Participantes: Participaram da pesquisa 19 gestores, sendo 07 da empresa A e 12 da empresa B. Dentre esses: 59% do sexo feminino e 41% do sexo masculino, com escolaridade variando de pós-graduação à segundo grau completo e idade entre 25 e 48 anos. Atuam na área administrativa 18 deles e 01 na área operacional, a média de tempo de atuação como avaliadores de desempenho é de 04 anos. Instrumento: O instrumento utilizado para coleta de dados junto aos gestores foi o questionário elaborado pela pesquisadora com respostas fechadas do tipo sim/não, contendo dados sócio-demográficos, dois blocos de afirmações, um sobre as vantagens oferecidas pela gestão de desempenho e o outro sobre as dificuldades enfrentadas com sua implantação. Objetivando conhecer o processo de gestão de desempenho implantado na empresa e obter informações sobre aspectos da empresa que influenciam o processo em questão, foi utilizado outro questionário, destinado aos responsáveis pela área de gestão de pessoas. Este instrumento continha respostas abertas e respostas fechadas de

múltipla escolha. Procedimentos: Após o levantamento bibliográfico foi elaborado um questionário para os gestores e outro para o responsável pela área de gestão de pessoas (apêndices B e A). Ambos foram submetidos à avaliação semântica, após aplicação do teste piloto em pessoas não participantes da pesquisa. O questionário para o responsável pela área de gestão de pessoas, após explicação de seu objetivo, foi entregue aos respondentes para que respondessem e devolvesse após uma semana. Os demais questionários foram entregues e preenchidos pelos gestores em seus intervalos de lanche e/ou turno de trabalho com horário previamente agendado, com breve explicação sobre os objetivos da pesquisa, assinatura do termo de compromisso e sigilo da mesma. Após o recolhimento dos questionários os dados foram compilados e analisados a partir de tabulação e cálculo das médias de respostas, para construção do resultado e conclusão da pesquisa.

ARTIGO Introdução No contexto atual, para as empresas se manterem vivas e competitivas no mercado, elas precisam buscar não só ferramentas e tecnologias modernas que garantam resultados de excelência, mas também, colaboradores capacitados e comprometidos com a empresa. Esse novo contexto exige novas abordagens nos campos da organização e atividade produtiva, onde o elemento humano se constitui como importante vantagem competitiva para alcançar a produtividade e a excelência organizacional. Em virtude disto, a área de gestão de pessoas adota uma postura estratégica nas organizações, desenvolvendo políticas e técnicas que melhoram o desempenho dos colaboradores e, em conseqüência, o desempenho organizacional. Um dos processos, de grande importância, utilizados para planejar, organizar, liderar, controlar, aperfeiçoar o desempenho humano e garantir os resultados desejados da empresa, é a gestão de desempenho, abordada como tema deste trabalho. Embora a gestão de desempenho como processo formal tenha grande importância estratégica, foram identificadas poucas empresas goianienses onde tal processo está implantado, o que enfatiza a necessidade de um melhor entendimento a respeito de como funciona e como é visto pelos gestores que dele participam.

Assim, o objetivo desse trabalho consiste em analisar o processo de implantação da gestão de desempenho em empresas goianienses, a partir da identificação dos fatores que representam dificuldade para a sua implantação e das vantagens decorrentes deste processo. Trata-se de um estudo desenvolvido em duas empresas públicas. Uma das empresas, aqui denominada de A, é federal, atua no ramo financeiro e prestação de serviços, onde a gestão de desempenho existe há mais de 30 anos. A outra empresa, denominada de B, é estadual, que atua no atendimento ao cidadão, com 08 anos de implantação da gestão de desempenho. Gestão de Desempenho Existem varias definições sobre organização. Aqui iremos abordar algumas, com o intuito de delimitar o conceito, mas sem a ousadia de se chegar a uma definição final sobre o assunto. A organização é definida como um sistema de atividades conscientemente coordenadas, de duas ou mais pessoas (CHIAVENATO, 1999). A partir de um enfoque sistêmico, a organização pode ser interpretada como um conjunto de elementos ou componentes inter-relacionados, que procuram manter um estado de equilíbrio entre si e com seu ambiente, e que controlam seu próprio desempenho visando à realização de objetivos (SAMPAIO apud FILHO, 2003). Sob as lentes deste enfoque, a empresa mostra-se como dois sistemas que se influenciam mutuamente: um técnico e outro social. Do sistema técnico fazem parte os componentes não humanos. O social contém todas as manifestações do comportamento dos indivíduos e dos grupos. Tais sistemas não são, entretanto, independentes um do outro. Ao contrário, qualquer alteração em um deles poderá provocar alteração nos demais. Por isso, o comportamento e o desempenho do sistema sempre resultam da interação de todos os seus elementos. Definindo as organizações sob a ótica da complexidade, ela é vista como um fenômeno que emerge da ação e interação dos agentes, isto é, das pessoas que as formam (GIOVANNINI, 2002). A organização ainda pode ser definida como uma combinação intencional de pessoas e tecnologia para atingir um determinado objetivo, composta por três partes básicas: pessoas, tarefas e administração (HAMPTON, 1983). Percebe-se, com essas definições, que o agente humano é fator fundamental para a existência das organizações. As pessoas são necessárias para dirigi-las, controlalas e para fazê-las operar e funcionar. As pessoas constituem o principal ativo das organizações. Por tal motivo, é necessário que as empresas tenham estruturas voltadas à gestão de seu pessoal, como meio de conseguir a colaboração eficaz desses. Esta especialidade, gestão de pessoas, ganha tal denominação com o decorrer do tempo, a partir do crescimento das organizações e a complexidade das tarefas organizacionais. Durante muito tempo está área foi denominada de administração de pessoal ou relações industriais - era concebida como entidade mediadora entre organizações e as pessoas (CHIAVENATO, 2006). Só a partir da segunda guerra mundial que o fator humano ganhou destaque na gestão das organizações, com movimentos da administração científica e a escola das relações humanas. Segundo Lang (2001), imediatamente posterior à segunda guerra mundial, surgem estruturas novas voltadas à administração de pessoal, expandindo-se a partir de 1950. Essas estruturas hoje atuam nas empresas como setor de gestão de pessoas. A evolução desse setor pode ser definida de acordo Fidelis e Banov (2006), em cinco fases, onde a primeira, na década de 30, conhecida como fase contábil, a gestão de pessoas era inexistente. A segunda fase, entre 1930 e 1950, é a fase legal, denominada de administração de pessoal. A terceira, de 1950 a 1965, fase tecnicista, na qual as pessoas passam a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional. Na quarta fase, de 1965 a 1985, conhecida como fase administrativa, surge o conceito administração de recursos humanos.

A quinta fase, de 1985 até nossos dias fica conhecida como fase estratégica. A idéia de gestão de pessoas, diferenciada por alguns autores da idéia de administração de recursos humanos, começa a ter forma. O fator humano ganha relevância. Cada fase dessas reflete uma maneira de lidar com as pessoas dentro das organizações, modificando a denominação da área responsável. Os termos gestão de pessoas, como gestão de talentos e gestão de capital humano, são bastante utilizados atualmente. Aqui optaremos por utilizar o termo gestão de pessoas, respeitando a idéia central dos autores citados neste trabalho, que utilizam outras denominações para o mesmo fim. As organizações devem planejar e se organizar com base nas pessoas, para torná-las mais comprometidas e motivadas a levar adiante o planejamento estratégico organizacional, e para isso, elas precisam ter como ponto de partida a sensibilização para o comprometimento de todos. Não há duvidas que o alcance do sucesso dos negócios dependa do ambiente proporcionado pela empresa à força de trabalho. Quando o trabalhador é reconhecido, transforma-se num “sócio” interessado em que “sua” empresa alcance a rentabilidade desejada, influenciando positivamente no desempenho coletivo (FIDELIS e BANOV, 2006). Conforme STONOR (1999 apud FILHO, 2003) a gestão de pessoas produz impacto nas pessoas e nas organizações, isto porque, ela interfere diretamente na qualidade de como os funcionários são geridos nas empresas. Apresenta cinco subsistemas que compõem os processos básicos na gestão de pessoal, que são classificados como: provisão – que indica quem ira trabalhar na organização; aplicação – que orienta a função da pessoa na organização; manutenção – que se refere ao objetivo de manter a pessoa na organização; desenvolvimento – que foca em como preparar e desenvolver pessoas; monitoração – lida com como saber o que são e o que fazem as pessoas. Esses cinco subsistemas estão diretamente inter-relacionados e interdependentes, de forma que qualquer alteração em um desses, provocará influência sobre os demais. Eles são administrados de acordo com a política de cada organização para que alcance os objetivos desejados por esta. A gestão de desempenho, tema deste artigo, está inserida no subsistema de monitoração. Fidelis e Banov (2006) colocam que a gestão de pessoas está focada nas políticas e práticas empresariais para administrar pessoas em seu ambiente de trabalho, e que varia de organização para organização, de acordo com seu histórico e suas necessidades. Tem como setores do planejamento estratégico da gestão de pessoas: o recrutamento e seleção, cargos e salários, departamento de pessoal, relações trabalhistas e sindicais, treinamento e desenvolvimento, higiene do trabalho, serviços sociais e benefícios e serviços gerais. Lang (2001) aborda a gestão de desempenho como uma ferramenta capaz de fornecer elementos importantes para a gestão de pessoas. Esta ferramenta, avaliação de desempenho, atua como sustentação dos objetivos organizacionais, que considera o indivíduo como parceiro importante dessa engrenagem do processo produtivo e social (FIDELIS e BANOV, 2006). Um gerente ao administrar tem que planejar, organizar, liderar e controlar pessoas e tarefas. Grande parte desse controle é a garantia do desempenho eficiente dos indivíduos que fazem parte da sua unidade, o que é feito mediante a avaliação de desempenho (PONTES, 1987). A avaliação de desempenho é freqüentemente feita pelas pessoas de maneira informal. Enquanto instrumento formal, pode ser utilizado em qualquer organização. As práticas de avaliação de desempenho surgiram no momento em que uma pessoa deu emprego a outra, daí, a necessidade de estabelecer uma relação entre gasto do empregador e a contrapartida do desempenho do contratado (SANTOS, 2004). A avaliação de desempenho não é uma abordagem nova, as histórias registram que no séc. IV, antes mesmo da Fundação da Companhia de Jesus, Santo Inácio de Loyola já se utilizava de sistemas para medir o potencial dos jesuítas (LANG, 2001).

Ganhou destaque nas organizações após a segunda guerra mundial, primeiramente com a escola de administração cientifica, com o objetivo de mensurar a capacidade de produção das máquinas. Com a escola das relações humanas o desempenho humano começou a ser observado não só com intuito de planejamento e implementação, mas também avaliando e orientando para objetivos comuns (SANTOS, 2004). Embora muitos autores utilizem o termo avaliação de desempenho, neste trabalho será utilizada a denominação gestão de desempenho sem prejuízo de significado A avaliação de desempenho é, aqui, entendida como uma fase integrante do processo mais amplo de gestão de desempenho humano na empresa, considerando desempenho humano o ato de cumprir ou executar determinada meta previamente traçada. Para Fidelis e Banov (2006), a gestão de desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário nas metas por ele traçadas. A gestão de desempenho pode ser definida também, como a avaliação da relação entre o desempenho atual ou passado de um funcionário e seus padrões de desempenho (DESLLER, 2003). Ela é a apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento (CHIAVENATO, 1999). A gestão de desempenho consiste, então, em uma atividade contínua de avaliação e de aconselhamento, a partir da interação entre gestor e colaborador, que visa direcionar o desempenho do colaborador e do gestor no sentido de alcançar resultados de desempenho de ambos, e consequentemente, o desempenho interno e externo da organização. A avaliação é por definição, um processo de feedback para a organização. A prática na empresa pode gerar o aprendizado organizacional na medida em que permite a detecção de erros e sinaliza para alternativas concretas de ação que incremente a eficácia e eficiência. Nesse sentido, a gestão de desempenho, servindo do propósito de gerar conhecimento e promover desenvolvimento, sinaliza para a necessidade de aprendizagem organizacional, adequação de conhecimento ou habilidades, por meio de melhoria contínua de intervenções para mudanças organizacionais (BASTOS, FERNANDES e VIANA, 2008). A gestão de desempenho visa acompanhar o trabalho e objetivos propostos aos indivíduos, e dar feedback a essas pessoas, com vista a torná-las motivadas e produtivas. Tem por fim, analisar o comportamento do empregado e não da pessoa (PONTES, 1987). O seu objetivo é verificar o resultado de um investimento realizado numa trajetória profissional pelo retorno recebido pela organização. Serve também para: verificar a contribuição do funcionário ou grupo nos resultados da empresa, identificar quem precisa de treinamento, descobrir novos talentos, administrar cargos e salários, avaliar o sistema de remuneração, promover pessoas, elaborar programas de mérito, promover transferências, fornecer feedback aos empregados e efetuar demissões (FIDELIS e BANOV, 2006). Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano que costumam ser divididos em métodos tradicionais e modernos. É importante observar a administração da mensuração sob três aspectos: resultado, conhecimento e comportamento. Para definir qual método de avaliação utilizar na empresa é preciso levar em consideração quais os objetivos da implantação da gestão de desempenho. Bergamini (1981) deixa claro que o tipo de instrumento que a empresa pretenda utilizar precisa também, ser estabelecido a partir de alguns fatores, como as características de trabalho em si e as possíveis variações comportamentais que podem ser exibidas ao executá-lo. A autora ainda aponta que não existem fichas de avaliação universal valida para qualquer empresa. Cada organização precisa promover estudos cuidadosos para elaborar seu próprio instrumento, levando em conta as características da empresa e os objetivos organizacionais e em cada caso particular. Dentre os métodos tradicionais estão: escala gráfica, escolha forçada, pesquisa de

campo, incidentes críticos e lista de verificação (CHIAVENATO, 1999). De acordo com o autor, o método de escala gráfica está baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação. Esse método avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados, reduz as opções de avaliação aos graus de avaliação dos fatores, o que limita possibilidades do avaliador, e transforma os resultados a expressões numéricas. Recebe muita crítica quanto a sua subjetividade, generalização e superficialidade. A escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento, escolhendo a frase que mais representa o desempenho do funcionário. Pesquisa de campo é um método tradicional mais completo de avaliação. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Método de incidente crítico é simples e se baseia nas características externas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos ou negativos, não se preocupando com desempenho normal, apenas com os excepcionais. Esse método peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho, donde vem a tendenciosidade e parcialidade. A lista de verificação baseia-se em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. Na prática é uma simplificação do método de escala gráfica. Os métodos tradicionais recebem criticas quanto às suas características ultrapassadas e negativas, por serem geralmente burocráticos, rotineiros e repetitivos. Na busca de soluções, surgem os novos métodos, modernos, com foco na auto-avaliação e auto-direção das pessoas, mais participativos e direcionados para o futuro. A avaliação participativa por objetivos é um método moderno, democrático, participativo, envolvente e motivador. Os objetivos são formulados pelo subordinado e seu gerente através de consenso. O subordinado se compromete em alcançar os objetivos formulados; os recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos são definidos por negociação; o gerente aconselha o subordinado quanto ao seu desempenho; é realizada monitoração dos resultados constantemente para compará-los com os objetivos traçados e retroação intensiva (CHIAVENATO, 1999). Araújo (2006) ainda cita a avaliação 360 graus e o Balenced Scorecard. O Balenced Scorecard é utilizando como um método de avaliação e, explica o autor que, este sistema de gestão foi desenvolvido inicialmente com o intuito de avaliar o desempenho em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Na avaliação 360 graus os responsáveis pela avaliação serão representados por todos aqueles interessados no processo de gestão de desempenho, tanto os agentes internos, quanto os agentes externos. Para Ornelas (2007), a avaliação 360 graus é definida também, como Feedback 360º ou Avaliações por múltiplas fontes. Explica ele, que alguns preferem o termo feedback pelo fato de, na maioria das empresas o processo de basea em um conjunto de competências, tornando a avaliação, até certo ponto, subjetiva. O método 360 graus é uma poderosa ferramenta para estabelecer plano de desenvolvimento individual para o colaborador, bem como, para o direcionamento das estratégicas organizacionais baseadas em gestão de competência. O objetivo do instrumento não é de base para movimentação de pessoal, mas sim, o desenvolvimento profissional, no qual o avaliador tem uma visão geral de suas competências e em quais pontos precisa aprimoramento (ORNELAS, 2007). A vantagem percebida no uso do método 360º são as possibilidades de se obter resultados mais confiáveis e isentos de influências pessoais. A possibilidade de se ter a visão da performance do avaliado sob diferentes ângulos, promove maior aceitação, pois os colaboradores percebem o processo mais justo e confiável e possibilita um maior controle da coerência do avaliador nos diferentes pareceres

que emite (FELIPPE, 2005). Outro método moderno é a avaliação por competência, que se confunde muito quanto a nomenclatura com a avaliação de desempenho, muitas vezes são usadas como se fosse um mesmo método e outras como métodos distintos. De acordo com Bispo (2006) a diferença está no ponto que quando se fala em avaliação de competência o objetivo é avaliar o conceito do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA, avaliando as competências técnicas e as comportamentais do colaborador. Já quando se avalia o desempenho, o objetivo é avaliar o que o colaborador efetivamente entrega para a empresa, é uma visão mais ampla do CHA. A nomenclatura mais correta seria a avaliação de desempenho com foco em competências, um conceito que vai além do CHA e analisa a entrega do colaborador para a organização (BISPO, 2006). Feita a escolha do método adequado à empresa e adotadas medidas necessárias para que a implantação da gestão de desempenho contribua efetivamente para o alcance dos objetivos traçados é possível contar com algumas vantagens que essa ferramenta agrega a organização. A gestão de desempenho pode servir a pelo menos dois fins amplos: o julgamento e o desenvolvimento. O julgamento focaliza no desempenho passado para tomar decisões de administração de recompensas, enquanto o desenvolvimento focaliza na melhora do desempenho futuro por meio de auto-aprendizagem e progresso. Essas finalidades não se excluem, porém implicam em diferenças quanto à orientação de tempo, método, e papéis do chefe e dos subordinados (HAMPTON, 1983). Com a implantação da gestão de desempenho é possível ajudar cada um a conhecer-se e valorizar-se mais adequadamente, utilizando-se de seus pontos fortes e minorando suas deficiências. Possibilita orientar convenientemente os funcionários em função de aptidões, capacidades e interesses; fazer readaptação profissional; aproveitar e melhorar o potencial humano na empresa e consequentemente melhorar os níveis de supervisão. É ainda possível obter informações importantes, sobre necessidades de treinamento ou aprimoramento (BERGAMINI, 1981). Comunicar aos funcionários como eles estão no seu trabalho e sugerir quais as necessidades de mudança no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimento é um grande benefício oferecido pela gestão de desempenho. Outro beneficio é permitir que o subordinado conheça aquilo que seu chefe pensa a seu respeito de sua atuação profissional (CHIAVENATO, 1999). Alguns autores como Araújo (2006), atribuem como vantagem da gestão de desempenho o auxilio ao aprimoramento da qualidade de vida e o fato de situar as pessoas na estrutura organizacional. As experiências organizacionais demonstram que mesmo que ofereça um bom método e realize treinamento dos avaliadores, ainda não são iniciativas suficientes para o alcance dos resultados esperados. Proceder a gestão de desempenho humano é um desafio para todos os componentes de uma organização, em face da diversidade de aspectos que devem ser considerados na escolha de um método de avaliação (LANG, 2001). Ainda de acordo com o autor, não basta o empenho e iniciativas arrojadas, se as pessoas responsáveis pelo processo não estão comprometidas em produzir alterações no campo de conhecimento, das habilidades e atitudes dos participantes. Para que ela proporcione os benefícios propostos, é preciso atender às seguintes linhas básicas: deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos; precisa concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em avaliação subjetiva de hábitos pessoais; o avaliador e o avaliado devem estar de acordo que a gestão de desempenho traz algum beneficio para a organização e para o funcionário; o processo deve ser utilizado para melhorar a produtividade do funcionário, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência (CHIAVENATO, 1999). Para garantir a excelência do processo é necessário projetar bem sua implantação, levar em conta seus pré-requisitos e a cultura da empresa. Pontes (1987) adverte os gestores para a necessidade da análise de cargos e plano

de carreiras ou de cargos, para a implantação da gestão de desempenho. A partir desses instrumentos é que se obtêm informações das principais tarefas que compõem o cargo, os requisitos exigidos de seu ocupante e os caminhos que os funcionários têm para o crescimento profissional na empresa, já que um dos objetivos da gestão de desempenho e o de orientar as pessoas em sua carreira. Na elaboração do projeto de gestão de desempenho, Araújo (2006) destaca que o primeiro passo, é ter claros os objetivos organizacionais e o desempenho esperado dos funcionários, porque quando se tem um objetivo bem-definido e bem-coordenado com o desempenho da pessoa, o desenvolvimento dessa pessoa ocorrerá da forma mais natural possível, facilitando todo o processo. O autor completa os pré-requisitos com a determinação do responsável pelo processo, nomeando a pessoa que irá se responsabilizar tanto pela sua aplicação quanto pelos seus procedimentos a fim de evitar o jogo de “empurra-empurra” e a necessidade de haver concordância de ambas as partes, avaliador e avaliado, dos objetivos e benefícios da implantação do processo. A definição de quem deve avaliar o desempenho do funcionário, pontua Chiavenato (1999), varia de organização para organização, de acordo com sua cultura e objetivos. O autor explica que as empresas mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar livremente seu desempenho. Existem as empresas que, para reforçar a hierarquia, atribuem a responsabilidade da avaliação, ao gerente imediato. Outras ainda, integram o gerente e o subordinado na avaliação para reduzir a diferença hierárquica. Quando as equipes são auto-suficientes e auto-geridas, a avaliação costuma ser atribuída a elas. Por outro lado, há empresas que centralizam o processo de gestão de desempenho em uma comissão central ou a área de gestão de pessoas. Existem também, os que adotam o processo circular 360º graus. De acordo com Dessler (2003), algumas medidas precisam ser tomadas para garantir que a gestão de desempenho seja juridicamente defensável, tais como: é preciso que os critérios desenvolvidos para avaliação sejam adotados a partir de análises de cargos documentadas; os padrões de desempenho precisam ser comunicados aos funcionários por escrito; avaliar com base em análises separadas de cada dimensão de desempenho no cargo; os funcionários devem ter a oportunidade de revisar e fazer comentários escritos e verbais sobre suas avaliações, antes que elas se tornem definitivas e devem ter acesso a um processo formal de apelação para recorrer de suas classificações; um único avaliador não pode ter autoridade absoluta para determinar uma ação relativa ao pessoal; deve documentar toda informação sobre uma decisão relativa ao pessoal por escrito e os supervisores devem ser treinados no uso do instrumento de avaliação. O tratamento dado à gestão de desempenho deve atingir às expectativas de ambos (empresa e funcionários) e não ser considerada avaliação punitiva, o que decerto é inócua, em se tratando de uma ferramenta de gestão estratégica (FIDELIS e BANOV, 2006). É importante ressaltar que os processos administrativos não são auto-suficientes, e estão longe de serem considerados livres de imperfeições. Seguindo essa linha de raciocínio, é de se esperar que o processo de gestão de desempenho tenha limitações e pontos negativos. Portanto, a melhor maneira de lidar com eles, para evitá-los ou resolve-los, é os entendendo (ARAUJO, 2006). Um ponto negativo que deve ser tratado com cautela, é a transformação da gestão de desempenho em basicamente uma discussão salarial, na qual o gerente justifica as medidas tomadas. Poder situar a pessoa na estrutura organizacional é visto como vantagem, o problema ocorre quando transforma o processo unicamente neste fim (ARAUJO, 2006). Quando o método utilizado é a escala gráfica encontra-se a dificuldade de transformar o desempenho, algo tão subjetivo, em algo objetivo, o que dificulta estabelecer padrões e abre espaço aos “padrões obscuros”, que ocorrem quando uma escala é aberta demais a interpretações, deixando espaço para diferentes definições (DESSLER, 2003).

É necessário que as pessoas envolvidas enxerguem sua participação como algo positivo para seu desenvolvimento. Quando as pessoas envolvidas percebem o processo como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado, pode acarretar em desmotivação e desinteresse pela organização (CHIAVENATO, 1999). As chamadas “propensões do avaliador” como preconceito pessoal e o efeito de recentidade, fazem o processo perder todo seu valor (PONTES, 1987). O autor explica que o preconceito pessoal leva o avaliador a distorcer a avaliação por não gostar do avaliado e o efeito recentidade ocorre quando o avaliador não usa o instrumento de “ficha de acompanhamento de desempenho”, as ações mais recentes são as mais lembradas em quanto os comportamentos ao longo de um período de avaliação são esquecidos. O processo não pode ser injusto, o avaliador precisa ser neutro e avaliar com clareza, sem avaliações tendenciosas ao beneficio ou prejuízo do avaliado. Existem outras propensões do avaliador, como o efeito halo, o erro de tendência central, a brandura ou rigor e a parcialidade, que podem ser evitados a partir da conscientização do problema. O efeito halo ocorre quando a avaliação de um funcionário em determinado aspecto influência a sua avaliação em outros aspectos. O erro denominado tendência central é um problema que se reflete na tendência de avaliar todos os funcionários pela média. Brandura ou rigor acontece quando o avaliador tende a avaliar todos os funcionários, consistentemente, como muito bom ou muito mal. A parcialidade é a tendência de permitir que diferenças individuais como idade, raça e sexo afetem a avaliação que os funcionários recebem (DESSLEY, 2003). Programas de treinamento para avaliadores são um meio de contornar as “características intrínsecas” à própria personalidade do avaliador, que afetam os resultados da gestão de desempenho (BERGAMINI, 1981). Essas características são: nível mental para compreender os aspectos técnicos do processo, seus objetivos e importância; nível cultural para saber manipular e interpretar o instrumento de avaliação; a maturidade emocional para emitir julgamento sobre o subordinado; e a motivação e o interesse em fazer parte do processo. O resultado da gestão de desempenho também é prejudicado quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulário do que na avaliação crítica e objetiva do desempenho. A avaliação não deve estar baseada em fatores que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém, tornando-se inócua. É preciso que esteja de acordo com os objetivos determinados (CHIAVENATO, 1999). O feedback fornecido aos avaliados é uma parte fundamental do processo para que atinja seus objetivos, quando esse não é fornecido ou ocorre com atraso e/ou fornecido de maneira inadequada, que gere reação negativa no avaliado. Pode surgir sentimento de frustração e descrédito na efetividade da gestão de desempenho (ARAUJO, 2006). Bergamini (1981) pontua a entrevista de avaliação, onde o avaliado recebe o feedback sobre sua atuação, como parte fundamental do processo. Pode-se afirmar que sem a entrevista, a avaliação perde o seu sentido, visto que um dos seus principais objetivos é proporcionar o retorno aos funcionários acerca do seu desempenho, com vista à correção de seus pontos fracos. Contudo, apenas o encontro do chefe com o funcionário não estimula a melhora no desempenho. Conforme a entrevista for conduzida, o avaliado pode receber as informações como ameaçadoras, se colocando na defensiva e rejeitando as sugestões de melhoria (GIL, 1994). Para auxiliar o avaliador a fornecer feedback é aconselhável treinamentos que delineiam estratégias de entrevista para diferentes situações. Pesquisas mostram que o feedback da avaliação é mais eficiente quando, no momento da entrevista, o avaliador inclui exemplos específicos de bom ou mau desempenho do avaliado. Bergamini (1981) caracteriza a entrevista de avaliação como uma situação dialógica entre o avaliador e a avaliado, devendo, portanto, cada um deles ter oportunidade de participar da conversação falando e ouvindo, o que é muito mais do que uma situação na qual se pretende convencer um ou outro de diferentes opiniões. Em um contexto geral, a gestão de desempenho é delineada da forma que foi

exposta até aqui. No entanto, as particularidades da administração pública constituem variáveis importantes que influenciam na gestão de desempenho adotada. Essa foi implantada no serviço público brasileiro nos anos 70, ligada ao sistema de remuneração e ao desenvolvimento nas carreiras dos servidores, que de acordo com Santos e Cardoso (2001) ao longo desses anos não tem conseguido grande sucesso. Os autores descrevem a empreitada da gestão de desempenho nos serviços públicos explicando que no início não havia instrumentos específicos, a avaliação era realizada pelo julgamento da chefia em função do comportamento do servidor. Em 1980, foi instituída uma ficha de avaliação de desempenho e simplificada a sistemática para o interstício de progressão de cargo ou aumento salarial, fixouse sistemas de cota para a avaliação em grupo e individual, limitando a porcentagem de conceitos que poderia ser dados por unidade administrativa e a progressão ficou condicionada à existência de vaga na classe seguinte. O aumento por mérito ocorria automaticamente, satisfeito o interstício a que se sujeitava o servidor em função ao seu desempenho. Como relatam Santos, Luiz, Regina e Cardoso (2001, pg.68): A excessiva preocupação em vincular o desenvolvimento do servidor na carreira à avaliação de desempenho tornou-se, ao longo do tempo, um sério obstáculo à sua efetividade. Ademais, a não institucionalização do sistema de avaliação, e a sua incapacidade de produzir subsídios válidos para o aperfeiçoamento da ação administrativa acabaram por neutralizar o sistema, fazendo dele letra morta e mais um “formalismo” a ser cumprido de maneira ritualista. Os autores criticam a gestão de desempenho na administração federal, dizendo que não obteve êxito nas tentativas de libertar-se da discricionariedade devido o mecanismo de “curva forçada”, da tolerância, do paternalismo, da condescendência e mesmo da displicência. As experiências mais recentes têm repetido as distorções verificadas no passado, especialmente a falta de uniformidade na aplicação dos critérios de aferição de desempenho, decorrente da diversidade de chefias responsáveis pela avaliação. Completam dizendo que o sistema existente hoje é uma mera fórmula para justificar melhorias salariais setoriais, que continua a esbarrar no dueto formalidadeinformalidade, que acaba por contaminar todo o processo. A avaliação do desempenho dos servidores públicos possui, também, outras finalidades. De acordo com a Constituição Federal, art.41, Emenda Constitucional nº. 19/98, um dos requisitos para os servidores públicos estáveis poderem perder o cargo é mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho que demonstre ineficiência de desempenho. A avaliação ainda é necessária para que se adquira a estabilidade em caráter efetivo dos servidores nomeados. Ligia Barbosa (1996) verificou através dos resultados de uma pesquisa realizada por ela entre os servidores públicos da administração direta e indireta, que a maioria dos servidores concorda, em tese, que o mérito e o desempenho devem ser os principais, senão os únicos, critérios de avaliação dos funcionários. A pesquisa ainda mostra que todos estão insatisfeitos com o atual sistema, pois, além de não funcionar, em muitos lugares está suspenso. Há pessoas que não sabem que um dia existiu alguma forma de avaliação. O tipo de sistema de avaliação, o processo, a forma como é realizado e os avaliadores, todos são criticados. O resultado da pesquisa de Ligia Barbosa (1996) apontou a desconfiança acerca do sistema e a falta de credibilidade nos resultados da avaliação. Verificou-se que as pessoas normalmente acham os critérios injustos (79.1%), assim também como os avaliadores (50.7%) e os mais bem avaliados são vistos como apadrinhados, “bajuladores” dos chefes na maioria das vezes, mesmo que estas pessoas sejam reconhecidas como bons profissionais e de alto desempenho. Ou seja, quem não recebe uma boa avaliação, via de regra, não legitima a boa avaliação alheia. Os chefes, de acordo com a pesquisa de Ligia, não gostam de avaliar porque isso sempre gera insatisfação entre os funcionários. Como forma de evitar tensões dessa natureza, eles tendem a avaliar todos positivamente.

O presente trabalho se refere a uma investigação do processo de gestão de desempenho em duas empresas publicas, conforme assinalado anteriormente. A investigação apresentou os resultados a seguir descritos.

Discussão São apresentadas a seguir a descrição e discussão dos dados obtidos com a pesquisa realizada com os gestores da empresa B e da empresa A. Figura 1. Percentual de vantagens e dificuldades referentes à implantação da gestão de desempenho conforme a percepção dos gestores. De modo geral, os gestores participantes da pesquisa identificam mais vantagens que dificuldades, sendo que não houve muita diferença entre os dados obtidos das duas empresas consideradas. Foram identificadas vantagens para funcionários (conhecimento, desenvolvimento e readaptação em cargo adequado), vantagens para gestores (orientação, supervisão e informação para tomada de decisão) e vantagem para empresa (necessidade de treinamento de aprimoramento; informação para área de gestão de pessoas e aproveitamento do potencial humano). Foram identificadas dificuldades para funcionários (aceitação da avaliação), dificuldades para gestores (concentração em análise objetiva, fornecer feedback e participação efetiva do desenvolvimento do funcionário) e dificuldades para empresa (ampliar a utilização para cobrir o alcance de metas e objetivos organizacionais; construção de método adequado; manter o propósito no objetivo inicial e participação de todos os níveis hierárquicos). Na empresa B, conforme demonstrado na figura 2, as vantagens foram apontadas, em média, por 82% dos gestores, com destaque para promoção do desenvolvimento dos funcionários (91%) e identificação das necessidades de aprimoramento e treinamento (91%). O fator menos indicado como vantajoso para os funcionários, referiu-se ao auxílio da gestão de desempenho para a qualidade de vida no trabalho – QVT (55%). Figura 2. Percentual de respostas referentes à percepção dos gestores da empresa B

quanto às vantagens da implantação da gestão de desempenho. Na empresa A, conforme demonstrado na fugira 3, as vantagens foram apontadas, em média, por 87% dos gestores, com destaque para conhecimento dos funcionários (100%), desenvolvimento dos funcionários (100%), orientação (100%), supervisão (100%) e necessidade de treinamento e aprimoramento (100%). O fator menos indicado como vantajoso para os funcionários, referiu-se ao auxílio à qualidade de vida no trabalho – QVT (50%). Figura 3. Percentual de respostas referentes à percepção dos gestores da empresa A quanto às vantagens da implantação da gestão de desempenho. Na empresa B, conforme demonstrado na figura 4, as dificuldades foram apontadas, em média, por 57% dos gestores, com destaque para a participação efetiva do gestor no desenvolvimento do funcionário (73%) e participação de todos os níveis hierárquicos (73%). O fator menos indicado como dificuldade para os gestores, referiu-se ao fornecer feedback (33%). Figura 4. Percentual de respostas referentes à percepção dos gestores da empresa B quanto às dificuldades da implantação da gestão de desempenho. Na empresa A, conforme demonstra a figura 5, as dificuldades foram apontadas, em média, por 51% dos gestores, com destaque para ampliação da utilização da gestão de desempenho para cobrir o alcance de metas e objetivos organizacionais (67%) e construção de método adequado (67%). O fator menos indicado como dificuldade para os gestores, referiu-se ao fornecimento de feedback (33%). Figura 5. Percentual da respostas referentes à percepção dos gestores da empresa A quanto às dificuldades da implantação da gestão de desempenho. Na literatura as vantagens da gestão de desempenho são varias, colocando-a em posição de ferramenta estratégica para os objetivos organizacionais. No entanto, existem alguns desafios em sua implantação que, como já citado neste trabalho, podem levar ao mau uso do processo, não usufruindo de suas vantagens, havendo até mesmo casos de repercussão negativa (BERGAMINI, 1981). A dificuldade inicial desse trabalho em encontrar empresas goianienses, que possuam implantada a gestão de desempenho, apontou para a necessidade de um melhor entendimento quanto às vantagens e dificuldades encontradas para sua implantação. Tal fato, a princípio, permitiria julgar existir mais dificuldades que vantagens para a pouca utilização pelas empresas regionais. No entanto, os dados da pesquisa mostram que os gestores das duas empresas públicas percebem a implantação da gestão de desempenho com mais vantagens do que dificuldades. Esses dados não explicam o porquê das empresas de Goiânia não utilizarem a gestão de desempenho, sendo necessário mais estudo para analisar tal situação, inclusive considerando empresa privadas. As principais vantagens percebidas pelos gestores da empresa B foi o desenvolvimento para o funcionário e a indicação para a empresa de necessidade de treinamento e aprimoramento. Na empresa A esses dois fatores, destacados na empresa B, também receberam percentuais muito acima da média. Além desses, também se destacaram o conhecimento para o funcionário e a melhoria da supervisão e orientação por parte dos gestores, com pontuações também significativas.

Esses resultados mostram que a implantação da gestão de desempenho nas duas instituições usufrui mais da vantagem quanto ao desenvolvimento dos funcionários, o que coincide com a afirmação de Bergamini (1981), segundo a qual com a implantação da gestão de desempenho é possível ajudar cada um a conhecer-se e valorizar-se mais adequadamente, utilizando-se de seus pontos fortes e minorando suas deficiências. Possibilita orientar convenientemente os funcionários em função de aptidões, capacidades e interesses; fazer readaptação profissional; aproveitar e melhorar o potencial humano na empresa e consequentemente melhorar os níveis de supervisão. É ainda possível obter informações importantes, sobre necessidades de treinamento ou aprimoramento. Nesse sentido, a gestão de desempenho, servindo do propósito de gerar conhecimento e promover desenvolvimento, sinaliza para a necessidade de aprendizagem organizacional, adequação de conhecimento ou habilidades, por meio de melhoria contínua de intervenções para mudanças organizacionais (BASTOS, FERNANDES e VIANA, 2008). O auxílio à qualidade de vida no trabalho – QVT obteve percentual de percepção dos gestores abaixo da média das vantagens nas duas empresas. Porém, é importante observar que, apesar de não ter tido destaque no percentual, ainda sim, ela é percebida, mesmo que por poucos gestores, como existente. A forma como a gestão de desempenho contribui para a QVT pode ser vista de maneira indireta pela utilização da comunicação adequada, do fornecimento de feedback. Por não ser utilizada de forma direta e objetiva para ações que componham programas formais de promoção da qualidade de vida no trabalho, os gestores pode não percebe-la como vantagem. Segundo Pontes (1987), a gestão de desempenho visa acompanhar o trabalho e objetivos propostos aos indivíduos, e dar feedback a essas pessoas, com vista a torná-las motivadas e produtivas, o que reforça a influência na QVT. Comunicar aos funcionários como eles estão no seu trabalho e sugerir quais as necessidades de mudança em seu comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimento é um grande benefício oferecido pela gestão de desempenho. Outro beneficio é permitir que o subordinado conheça aquilo que seu chefe pensa a seu respeito de sua atuação profissional (CHIAVENATO, 1999). É através desses benefícios que gestão de desempenho auxilia na QVT. As dificuldades percebidas pelos gestores da empresa B para a implantação da gestão de desempenho com maior destaque foi a participação efetiva do gestor no desenvolvimento do funcionário, a participação de todos os níveis hierárquicos e a aceitação da avaliação pelos funcionários. Os dois primeiros estão diretamente ligados à credibilidade da gestão de desempenho para os funcionários. Nota-se que tais dificuldades estão relacionadas com o envolvimento no processo e com o método utilizado. A avaliação é feita por meio de uma planilha de pontuação que leva em consideração os incidentes críticos do funcionário. O responsável pela avaliação é o superior imediato, que antes de enviar a avaliação à área de gestão de pessoas a encaminha ao próprio funcionário para ficar ciente de sua pontuação. O método de incidente crítico é simples e se baseia nas características externas, não se preocupando com desempenho normal, apenas com os excepcionais. Esse método peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho, donde vem a tendenciosidade e parcialidade (CHIAVENATO, 1999). O fato do avaliador não fazer a entrevista de avaliação reforça inda mais o problema de não se corrigir possíveis parcialidades, agravando a não aceitação do funcionário e a pouca participação do gestor em seu desenvolvimento. Na empresa A, a construção do método adequado e ampliar a utilização da gestão de desempenho para o alcance de metas e objetivos organizacionais foram as dificuldades com percentual significativo da percepção dos gestores, o que pode ser causa do fato dos dados da avaliação não serem utilizados pela área de gestão de pessoas. É importante ponderar, também, como aponta Ornelas (2007), que a avaliação 360 graus, na maioria das empresas, se baseia, em um conjunto de competências, tornando a avaliação, até certo ponto e subjetiva. Tais pressupostos

poderiam estar influenciando a percepção dos gestores. No entanto, essa dificuldade pode ser trabalhada, caso haja interessa da empresa, já que, de acordo com Ornelas (2007), método utilizado é considerado uma poderosa ferramenta para estabelecer plano de desenvolvimento individual para o colaborador, bem como para o direcionamento das estratégicas organizacionais baseadas em gestão de competência. Nas duas empresas o percentual de dificuldade existente para fornecer feedback. Isso indica que os gestores de ambas não a percebe como sendo dificuldade enfrentada na implantação da gestão de desempenho. Sobre o feedback, Araújo (2006) argumenta que, se fornecido aos avaliados, é uma parte fundamental do processo, para que a empresa atinja seus objetivos. Quando esse não é fornecido ou ocorre com atraso e/ou fornecido de maneira inadequada, gerará reação negativa no avaliado. Pode surgir sentimento de frustração e descrédito na efetividade da gestão de desempenho. Por meio de uma pesquisa mais detalhada com os funcionários, seria interessante analisar a percepção desses sobre a forma que o feedback é fornecido e relacionar com o fator aceitação da avaliação pelo funcionário. É importante frisar que na empresa B e na A, não é feita entrevista de avaliação com os funcionários e na empresa B o fator aceitação da avaliação pelos funcionários está com percentual de dificuldade alto, uma das possíveis causas é a resistência ao feedback. Diversos autores destacam a importância da entrevista de avaliação (ARAUJO, 2006; BERGAMINI, 1981; GIL, 1994). Porém, se a entrevista não for bem conduzida, o avaliado pode receber as informações como ameaçadoras, se colocando na defensiva e rejeitando as sugestões de melhoria. A entrevista de avaliação é uma situação dialógica entre o avaliador e a avaliado, devendo, portanto, cada um deles ter oportunidade de participar da conversação falando e ouvindo, o que é muito mais do que uma situação na qual se pretende convencer um ou outro de diferentes opiniões (BERGAMINI, 1981). As empresas apresentaram algumas percepções diferentes quanto às dificuldades e vantagens. Essas diferenças de percepção entre as empresas refletem o objetivo e o método adotado por cada uma em sua gestão de desempenho. Na empresa B, a gestão de desempenho faz parte da “Gestão de Qualidade”. A avaliação é realizada em todos os níveis hierárquicos, o resultado da avaliação é utilizado pela área de gestão de pessoas como meio de gratificar o funcionário pelo seu desempenho, informação para demissão, promoção, remanejamento de cargo e necessidade de treinamento. Na empresa A, a “Gestão de desenvolvimento de competências”, nome dado a sua gestão de desempenho, com o método 360 graus, tem como objetivo o desenvolvimento do funcionário, que por meio do feedback da avaliação busca cursos oferecidos pela própria empresa. O gestor ou a área de gestão de pessoas não utiliza o resultado da avaliação como requisito determinante para definir promoção, transferência de cargo, punição, premiação ao qualquer outra atitude em relação ao seu pessoal. Isso faz com que as vantagens percebidas na empresa B não sejam percebidas pelos gestores da A. O método utilizado, 360 graus, tem como base o desenvolvimento profissional do funcionário, no qual o avaliador tem uma visão geral de suas competências e em quais pontos precisa aprimoramento, não se destina à movimentação de pessoal (ORNELAS, 2007). A vantagem percebida no uso do método 360º são as possibilidades de se obter resultados mais confiáveis e insetos de influências pessoais. A possibilidade de se ter a visão da performance do avaliado sob diferentes ângulos, promove maior aceitação, pois os colaboradores percebem o processo mais justo e confiável e possibilita um maior controle da coerência do avaliador nos diferentes pareceres que emite (FELIPPE, 2005). Essas vantagens fazem com que os gestores da empresa A não percebam as dificuldades percebidas pelos gestores da empresa B, que utilizam o método de incidentes críticos.

Conclusão O presente trabalho contribuiu para enriquecer o conhecimento sobre as possibilidades e desafios da gestão de desempenho, através da percepção dos gestores de duas empresas públicas sobre as vantagens e dificuldades da implantação da gestão de desempenho. Pode-se concluir com os resultados das pesquisas, que os dados obtidos com a gestão de desempenho fornecem informações importantes para processos de gestão de pessoas, quando esses são utilizados pelos gestores ou pela área de gestão de pessoas para esse fim. Mas essas informações não são necessariamente utilizadas pela área de gestão de pessoas, como foi visto no caso da empresa A. A gestão de desempenho tem como principal vantagem proporcionar o desenvolvimento dos funcionários, sendo essa a vantagem que obteve percentual mais significativo nas duas empresas. O resultado da pesquisa mostra que os gestores não vêem o feedback com percentual alto de dificuldade. Isso significaria que apenas uma minoria de gestores tem dificuldade em fornecer o feedback necessário aos funcionários, mas o fato de que as duas empresas não fazem a entrevista de avaliação anula a possibilidade de confirmar ou não a situação da entrevista de avaliação ser vista como desagradável pelos gestores. Se o feedback fosse presencial, este dado seria o mesmo? A informatização poderia estar contribuindo para reduzir dificuldades pessoais para emissão de feedback, motivo pela qual não aparecem dificuldades acentuadas referentes a este fator. Seria interessante desenvolver investigações futuras junto aos avaliados, para identificar como eles percebem esta forma de feedback. A credibilidade do processo de gestão de desempenho vai depender da política de cada empresa e do método utilizado por ela. A subjetividade, tais como o julgamento dos avaliadores, política da organização e inflexibilidade do método pode gerar desmotivação e discredibilidade no processo de gestão de desempenho. Algumas vantagens e dificuldades são vistas nas duas empresas públicas da mesma

forma, enquanto outras são percebidas de maneira muito distinta. Isso pode demonstrar que apesar de algumas características universais da gestão de desempenho, existem outras que variam de acordo com as particularidades e diferenças em relação ao processo de gestão de desempenho de cada empresa. Note que apesar das duas serem empresas públicas, possuem características diferentes quanto ao método e objetivos. Em nenhuma das empresas pesquisadas o processo se resume em vincular-se ao sistema de remuneração e desenvolvimento de carreira, ou utiliza-se do mecanismo de curva forçada como foi criticado por Santos e Cardoso (2001) em relação à gestão de desempenho em empresas públicas alegando esta ter se tornado “letra morta”. Pelo menos na visão dos gestores das empresas pesquisadas, o ponto de vista dos autores Santos, Cardoso e Barbosa, sobre a insatisfação geral da gestão de desempenho em instituições públicas foi refutado, já que a pesquisa mostra que a percepção de vantagens é bem maior do que as dificuldades. Com esta pesquisa não é possível entender o porquê da dificuldade inicial do trabalho em encontrar empresas em Goiânia com a gestão de desempenho entre seus processos. Recomenda-se realização de novas pesquisas que abranjam também, empresas privadas para analisar o porquê dessa realidade nas empresas goianienses.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Os resultados mostram, pela percepção dos gestores, que existem mais vantagens do que dificuldades na implantação da gestão de desempenho, o que não explica a dificuldade inicial deste trabalho em identificar empresas goianienses com tal processo implantado.

O fato de que a gestão de desempenho, como processo formal, tem grande importância estratégica, era de se esperar que fosse um processo mais utilizado pelas empresas, no entanto, não foi está a realidade encontrada em Goiânia. Para entender o porquê da não utilização de tal gestão pelas empresas é necessário um estudo mais amplo, que pesquise tanto empresas públicas quanto empresas privadas e que expanda a pesquisa para os funcionários, não se restringindo a visão dos gestores. É necessário entender a visão dos gestores e funcionários sobre a gestão de desempenho em empresas que não a utilizam mais e nas que nunca utilizaram. Para assim, diagnosticar os motivos do processo não ter dado certo e os possíveis préconceitos nas empresas que não a utilizam. Já para nas empresas pesquisadas é recomendável algumas reestruturações nos processos como a necessidade da utilização da entrevista de avaliação. A entrevista de avaliação poderia mudar a dificuldade enfrentada pela empresa B em relação à participação efetiva do gestor no desenvolvimento do funcionário e a aceitação da avaliação pelos funcionários. Na empresa A, a entrevista de avaliação também se torna necessária para que ofereça um suporte adequado ao funcionário ao receber sua pontuação. O avaliado tende a ler o resultado de sua avaliação mais emocional que racional, por isso é necessária a intervenção de um orientador na entrevista de avaliação para ajudar e orientar o feedback. A utilização das informações obtidas com a gestão de desempenho pela área de gestão de pessoas se torna necessária para a empresa A. A dificuldade percebida pelos seus gestores em ampliar a utilização da gestão de desempenho para cobrir o alcance de metas e objetivos organizacionais poderá melhorar com a utilização estratégica dos resultados das avaliações. Apesar da dificuldade apontada pela construção de método adequado, o método poderá continuar sendo o de 360 graus. O método 360 graus é considerado uma poderosa ferramenta para estabelecer plano de desenvolvimento individual para o colaborador, bem como para o direcionamento das estratégicas organizacionais baseadas em gestão de competência (ORNELAS,2007). REFERÊNCIAS ARAUJO, L. C. G. de. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006. BARBOSA, L. Meritocracia à brasileira: o que é o desempenho no Brasil? Revista do Servidor Público, Rio de Janeiro, v.120, nº 3, 58-102, 1996. BASTOS, A.V. B; FERNANDE, S. R. P.; VIANA, A. V. Desenvolvendo Competências e Aprendizagem Organizacional: avaliação do programa Cuida-se para Cuidar. Disponível em: < http://www.anpad.org.br/enanpad/1999/dwn/1999-rh.32.pdf.>. Acessado em: 21 de fev. 2008. BERGAMINI, C.W. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. 3.Ed.São Paulo: Atlas,1981. BISPO, P. Avaliação de competência não é avaliação de desempenho. RH. COM.BR. 03/07/2006. Disponível em: <http://www.rh.com.br>. Acessado em: 18 de fev. 2008. BRASIL, Emenda Constitucional nº. 19, de 05 de julho de 1998. In: Câmara dos Deputados e do Senado Federal, nos termos do § 3º do art. 60 da Constituição Federal, promulgam esta Emenda ao texto constitucional, Brasília, 1998. Disponível em: <http://www.redebrasil.inf.br/nao_mexa_cf/ec/cfemenda_19.htm.>. Acessado em: 18 de fev. 2008. CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. _________. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 16. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DESSLER, G. Administração de recursos humanos. 2 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. FELIPPE, M. I. Avaliação de desempenho. 30/05/05. Disponível em: http://www.mariaines.com.br. Acessado em: 18 de fev. 2008.

FIDELIS, G. J.; BANOV, M. R. Gestão de recursos humanos: tradicional e estratégica. São Paulo: Érica, 2006. FILHO, A. P. B. O Papel do Psicólogo nas Organizações do Município de Varginha. Universidade de Santa Catarina, Florianópolis, 2003. GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994. GIOVANNINI, F. As Organizações e a Complexidade: Um estudo dos Sistemas de Gestão de Qualidade. Universidade de São Paulo, São Paulo, 2002. HAMPTON, D. R. Administração Contemporânea: teoria, prática e casos. 2. ed. São Paulo: McGraw-Hille, 1983. LANG, E. Avaliação de Desempenho Humano: Histórico, Evolução, Metodologia e Realidade. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001. ORNELAS, M. O Feedback 360º como função para o desenvolvimento individual e da organização. 26/11/2007. Disponível em: <http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4921>. Acessado em: 18 de fev. 2008. PONTES, B.R. Avaliação de desempenho: uma abordagem sistêmica. 3. ed. São Paulo: LTr, 1987. SANTOS, L. A.; CARDOSO, R. L. S., Avaliação de Desempenho da Ação Governamental no Brasil – Problemas e Perspectivas. In: VI CONGRESSO INTENACIONAL DEL CLAD SOBRE A LA REFORMA DEL ESTADO Y DE LA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, Caracas, 2001. Anais eletrônicos: Disponível em:< http://www.preac.unicamp.br/arquivo/materiais/txtapoio-avaliação-desempenho-acao.pdf>. Acesso em: 20 fev. 2008. SANTOS, R. J. Avaliação de desempenho Humano nas Organizações. Revista CADE-FMJ, Rio de Janeiro, Vol.VI, nº.11, 45-67,2004.

APÊNDICES APÊNDICE A – Questionário de pesquisa para área de gestão de pessoas Universidade Católica de Goiás Pós-Graduação em Gestão de Pessoas Pesquisa: Possibilidades e desafios da gestão de desempenho nas organizações. Questionário destinado ao responsável pelo departamento de gestão de pessoas. Como meio de complementar os dados obtidos por meio da pesquisa com os gestores, este questionário possui como objetivo levantar dados sobre o processo de gestão de desempenho implantado na empresa e informações sobre a empresa que influenciam o processo em questão. Não é necessária a identificação da empresa. As informações daqui retiradas serão utilizadas somente para elaboração de trabalho acadêmico, podendo ser apresentadas, por conglomerado, em trabalho científico, porém sem qualquer identificação da empresa.

Obrigada pela colaboração. 1Qual o ramo da atividade da empresa? ________________________________ )micro ( )pequena ( )média ( )

2Qual é o porte da empresa? ( grande 3-

Quantos funcionários existem em seu quadro de colaboradores?

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4 - Quantos gestores existem em seu quadro de colaboradores? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5 - Há quanto tempo a empresa implantou a gestão de desempenho? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6 - Houve intervalos de tempo sem utilizá-la? -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7- O sistema de gestão de desempenho atual é o primeiro modelo implantado ou houve reestruturação no processo? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------8- Qual é o método de avaliação utilizado? ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) escolha forçada escala gráfica incidentes críticos entrevista avaliação por objetivos avaliação 360 graus avaliação por competências

9- Quem são os avaliadores? (cargo ou função)

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1011A empresa oferece treinamento aos avaliadores? ( )sim ( )não

Em caso positivo, qual a duração do treinamento e quem o ministra?

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------12 - Qual a periodicidade da avaliação? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------13 - A empresa adota procedimentos de sensibilização dos funcionários e gestores, referente à gestão de desempenho? Caso adote, quais as medidas tomadas? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------APÊNDICE B – Questionário de pesquisa para gestores Universidade Católica de Goiás Pós-Graduação em Gestão de Pessoas Este trabalho é uma pesquisa acadêmica, que possui como objetivo analisar o processo de implantação da gestão de desempenho, identificando os seus desafios e possibilidades a partir do ponto de vista dos gestores. Contamos com sua colaboração no sentido de responder a todas as questões apresentadas. Para responder este questionário não será necessário identificar-se. Instrução para preenchimento: Apresentaremos a seguir dois blocos de afirmações, um sobre as vantagens obtidas com a implantação da gestão de desempenho e o outro sobre as dificuldades enfrentadas. Assinale com um “X” na coluna correspondente à sua sincera opinião: VANTAGENS A gestão de desempenho... Opções proporciona ao funcionário, a partir do feedback, o conhecimento de suas deficiências e pontos fortes de seu conhecimento, suas habilidades e atitudes em relação ao cargo que ocupa. SIM NÃO ajuda o desenvolvimento dos pontos fortes do funcionário para o cargo que ocupa. SIM NÃO ajuda a trabalhar as deficiências do funcionário para o cargo que ocupa. SIM

NÃO possibilita orientar, convenientemente, os funcionários em função de aptidões, capacidades e interesses. SIM NÃO melhora a qualidade da supervisão a partir do estímulo à observação dos funcionários mais de perto SIM NÃO levanta novas necessidades de treinamento ou de aprimoramento. SIM NÃO possibilita a readaptação do funcionário em cargo mais adequado ao seu perfil. SIM NÃO proporciona o melhor aproveitamento do potencial humano na empresa. SIM NÃO informa a empresa sobre fatos importantes para o planejamento da área de gestão de pessoas. SIM NÃO proporciona um julgamento sistemático para os gestores fundamentarem aumentos salariais, promoções, transferências e demissões. SIM NÃO proporciona aos gestores indícios para prestarem auxilio aos funcionários quanto a melhoria do desempenho e na aquisição de novas habilidades. SIM NÃO permite que o funcionário conheça aquilo que o seu chefe pensa a respeito de sua atuação profissional. SIM NÃO possibilita a descoberta de talento por meio da identificação dos atributos de cada pessoa. SIM NÃO auxilia o aprimoramento da qualidade de vida dos funcionários dentro da empresa. SIM NÃO

DIFICULDADES A implantação da gestão de desempenho encontra as seguintes dificuldades: Opções: ser utilizada também para cobrir o alcance de metas e objetivos, além do desempenho. SIM NÃO concentrar-se na análise objetiva do desempenho sem cair na avaliação subjetiva de hábitos pessoais. SIM NÃO conquistar a aceitação do avaliado de que a gestão de desempenho traz benefícios para ele e para a empresa. SIM NÃO não incorrer em julgamento injusto e tendencioso. SIM NÃO obter reação positiva do avaliado quando ouve comentário desfavorável do avaliador quanto ao seu desempenho. SIM NÃO construir um instrumento de avaliação consistente, que agregue o desempenho do funcionário e os objetivos organizacionais. SIM NÃO não deixar que a ênfase do processo repouse mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho. SIM NÃO trabalhar com a uniformidade dos avaliadores quanto à mensuração, para que eles não tenham diferentes graus de rigor na hora de avaliar (alguns brandos outros rigorosos). SIM NÃO avaliar cada aspecto do funcionário de maneira distinta, sem deixar que o desempenho de um aspecto influencie a avaliação dos outros aspectos desse funcionário. SIM NÃO evitar avaliar todos os funcionários na média. SIM NÃO definir o método de avaliação adequado aos objetivos da gestão de desempenho determinados pela empresa. SIM NÃO obter padrões objetivos de avaliação para não deixar a escala aberta demais à interpretação dos avaliadores e recair em julgamento arbitrário. SIM NÃO não deixar que o processo se transforme apenas em ferramenta para concessão de aumento salarial ou promoção. SIM NÃO fornecer feedback ao avaliado sobre seu desempenho, em tempo hábil e de forma

adequada. SIM NÃO obter participação efetiva dos gestores de todos os níveis hierárquicos. SIM NÃO desconfiança dos funcionários quanto as intenções da implantação do processo de gestão de desempenho. SIM NÃO participação efetiva do gestor no acompanhar freqüente o desenvolvimento do desempenho do funcionário. SIM NÃO DADOS SOCIODEMOGRAFICOS Área que atua como gestor: Administrativa ( ) Operacional ( Tempo de atuação como avaliador: ___________ Escolaridade: ______________ Idade: __________ Sexo: Feminino ( ) Masculino ( ) OBRIGADO PELA PARTICIPAÇÃO. )

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