(Apostila) Planejamento e Controle Da Produção - Lista de Exercícios Resolvidos

Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo
Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo Captulo 1 - Viso Geral dos Sistemas de Produo 1.6 - Questes para discusso
1 - Segundo seu ponto de vista, comente quais os principais problemas gerados pelo excesso de protecionismo alfandegrio eficincia produtiva das empresas? Havendo altas barreiras alfandegrias, limita a concorrncia, fazendo com que as empresas administrem os preos em funo dos lucros desejados. As principais conseqncias desse tipo de poltica eficincia produtiva das empresas so: a baixa qualidade de produtos, limite de desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, falta de flexibilidade da produo, mode-obra vista como uma ferramenta e altos custos de produo. 2 - Escolha um sistema produtivo de bens e outro de servios. Descreva suas funes de produo, marketing e finanas. Sistema produtivo de bens: Malharia Funo Produo Insumos Converso Matrias-primas (malhas e aviamentos em geral) Corte Mo-de-obra (costureiras) Costura Equipamentos (mquinas de corte, costura e Inspeo outros) Armazenagem Instalaes Expedio Sadas Roupas
A funo Produo transforma insumos em roupas atravs dos processos de converso listados. Funo Marketing responsvel pela venda e divulgao do produto, tomando decises sobre estratgias de publicidade e estimativas de preos para o mesmo. Tambm encarregada de contatar o cliente e perceber as mudanas ocorridas no mercado, visando fornecer Produo, a mdio e curto prazo, informaes sobre a demanda do produto, permitindo o planejamento e programao da produo, bem como, a longo prazo, buscar informaes sobre futuras necessidades dos clientes, visando o projeto de novos produtos. Funo Finanas Deve administrar os recursos financeiros e aloc-los onde forem necessrios, deve providenciar a oramentao e acompanhamento de receitas e despesas, a proviso de fundos
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para atender a este oramento, e a anlise econmica dos investimentos produtivos. Periodicamente, junto com as funes Produo e Marketing, deve preparar um oramento de longo prazo, considerando a necessidade de recursos para operacionalizar a capacidade produtiva projetada, alm da proviso destes atravs de fontes de financiamento. Sistema produtivo de servios: Transporte urbano Funo Produo Insumos nibus Mo-de-obra (motoristas e cobradores) Combustvel Converso Transporte de pessoas Sadas Transporte pessoas
de
A funo Produo transforma insumos em transporte de pessoas atravs dos processo de converso listado. Funo Marketing responsvel divulgao do servio, tomando decises sobre estratgias de publicidade e estimativas de preos para o mesmo. Tambm encarregada de contatar o cliente e perceber as mudanas ocorridas no mercado, visando fornecer Produo, a mdio e curto prazo, informaes sobre a demanda do servio, permitindo o planejamento e programao da produo, bem como, a longo prazo, buscar informaes sobre futuras necessidades dos clientes, visando o projeto de novos servios. Funo Finanas Deve administrar os recursos financeiros e aloc-los onde forem necessrios, deve providenciar a oramentao e acompanhamento de receitas e despesas, a proviso de fundos para atender a este oramento, e a anlise econmica dos investimentos produtivos. Periodicamente, junto com as funes Produo e Marketing, deve preparar um oramento de longo prazo, considerando a necessidade de recursos para operacionalizar a capacidade produtiva projetada, alm da proviso destes atravs de fontes de financiamento. 3 - Discuta o crescimento excessivo das funes de apoio aos sistemas produtivos, e sua relao com a burocratizao e morosidade de resposta aos problemas. Com o crescimento excessivo da funes de apoio, fica mais difcil o compartilhamento de informaes na tomada de decises, comprometendo a eficincia do sistema, alm de criar uma burocratizao pela subdiviso de tarefas. Por exemplo, havendo uma diviso responsvel pela manuteno das mquinas, se ocorre um problema simples com uma mquina, quem fica responsvel pelo seu conserto? O operador ou ele tem que esperar o pessoal da manuteno resolver o problema? Cria um conflito retardando a resposta ao problema. 4 - Apresente trs sistemas de produo, definindo quais so seus horizontes de planejamento de longo, mdio e curto prazo.
Fbrica de eletrodomsticos Planejamento de longo prazo: aumento da capacidade produtiva. Planejamento de mdio prazo: quanto produzir em cada perodo levando em conta a demanda prevista e confirmada.. Planejamento de curto prazo: o que e quanto produzir, comprar ou montar de cada item e seqenciar as ordens. Hospital Planejamento de longo prazo: aumento do nmero de leitos. Planejamento de mdio prazo: quantidade de cirurgias em cada perodo levando em conta a demanda prevista e confirmada. Planejamento de curto prazo: quantas consultas, cirurgias sero realizadas e seqenciamento do atendimento aos clientes. Transportadora de valores Planejamento de longo prazo: aumento do nmero de veculos. Planejamento de mdio prazo: quanto transportar em cada perodo levando em conta a demanda prevista e confirmada. Planejamento de curto prazo: quanto transportar e seqenciamento dos pedidos de transporte. 5 - Qual a relao entre o plano de produo, o plano mestre de produo e o programa de produo? No plano de produo so definidas estratgias de longo prazo da empresa segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos, sendo pouco detalhado e dividido em famlias de produtos. No plano mestre de produo, definido a mdio prazo, so assumidos compromissos de fabricao e montagem de bens e servios segundo estabelecido no plano de produo e com base nas previses de vendas de mdio prazo ou nos pedidos em carteira j confirmados, envolvendo ao invs de famlias de produtos, itens dessas famlias. No programa de produo estabelece-se a curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessrio composio dos produtos finas. Para isso so dimensionadas e emitidas Ordens de Compra, de Fabricao e de Montagem dos produtos definidos no Plano Mestre de Produo. Em funo da disponibilidade dos recursos produtivos, a Programao da Produo se encarrega de fazer o seqenciamento da ordens emitidas, de forma a otimizar a utilizao dos recursos. 6 - Descreva um sistema de produo de bens e outro de servios que caracterizem um: 6.1 - Processo contnuo; Sistema de produo de bens: petrleo e derivados Sistema de produo de servios: servios de aquecimento e ar condicionado 6.2 - Processo repetitivo em massa; Sistema de produo de bens: automveis
Sistema de produo de servios: transporte areo 6.3 - Processo repetitivo em lotes; Sistema de produo de bens: fabricao de produtos txteis em pequena escala Sistema de produo de servios: restaurantes 6.4 - Processo por projeto. Sistema de produo de bens: navios Sistema de produo de servios: escritrios de advocacia 7 - Exemplifique as principais diferenas entre a produo de bens e a prestao de servios. Orientao do produto: Os servios so intangveis, ou seja, so experincias vivenciadas pelos clientes, enquanto os bens so tangveis, ou seja, so coisas que podem ser possudas pelos clientes. Contato com cliente: Os servios envolvem um maior contato do cliente, enquanto a manufatura de bens separa claramente a produo do consumo. Uniformidade dos fatores produtivos: Os servios esto sujeitos a uma maior variabilidade de entrada do que a manufatura, onde as matrias-primas e peas componentes so padronizadas. Avaliao do sistema: Em decorrncia dos itens anteriores, na prestao de servios mais complexo avaliar o desempenho do sistema, pois as entradas, o processamento e as sadas so variveis, enquanto na manufatura de bens estes fatores podem ser predeterminados e avaliados, com base nos padres, uma vez concluda a operao. 8 - Comente os principais fatores que tornam mais complexos os sistemas de planejamento e controle da produo. Os fatores que tornam mais complexos os sistemas de planejamento e controle da produo so as diversas formas de classificao dos sistemas produtivos, o grau de padronizao dos produtos, o tipo de operaes necessrias e a natureza dos produtos. Planejar e controlar as atividades de uma empresa que produz produtos padronizados para estoque bastante diferente de planejar e controlar produtos sob encomenda. No primeiro caso, pode-se iniciar a produo em cima de uma previso de vendas e ir equilibrando-se as vendas realizadas com o nvel de estoque, enquanto que no processo sob encomenda o PCP espera a manifestao dos clientes para agir. Alm disto, os produtos padronizados por se repetirem so mais passveis de controle e acompanhamento, podendo o PCP prever e acompanhar seus desempenhos de forma mais eficiente do que para aqueles produtos que sero produzidos apenas uma vez. O tipo de processo tambm define a complexidade dos sistema de planejamento e controle da produo: os processos contnuos e os processos intermitentes em massa so mais fceis de serem administrados do que os processos repetitivos em lote e sob encomenda, pois a variedade de produtos pequena e o fluxo produtivo uniforme. O fato de um produto ser um bem ou um servio tambm influi na complexidade do sistema de planejamento e controle da produo. Bens so tangveis, em grande parte fabricados por mquinas que recebem matrias-primas e as transformam em produtos, dentro de padres previsveis, em conseqncia o seu planejamento e controle mais consistente. J a produo
de servios envolve a participao das pessoas, por natureza mais difceis de serem padronizadas.
Captulo 2 - Planejamento Estratgico da Produo 2.9 - Questes para discusso

1 - Quais os trs nveis hierrquicos do planejamento estratgico e como eles esto interrelacionados? Nvel corporativo, nvel da unidade de negcios e o nvel funcional. O nvel corporativo define estratgias globais, estratgia corporativa, indicando as reas de negcios nas quais a empresa ir participar, e a organizao e distribuio dos recursos para cada uma destas reas ao longo do tempo, com decises centralizadas. O nvel da unidade de negcios uma subdiviso do nvel corporativo, no caso da empresa atuar com unidades de negcio semiautnomas. Cada unidade de negcio teria uma estratgia, estratgia competitiva, definindo como o seu negcio compete no mercado, o desempenho esperado e as estratgias que as reas operacionais devero ter para sustentar tal posio. No nvel funcional, definindo a estratgia funcional, esto associadas as polticas de operao das diversas reas funcionais da empresa, consolidando as estratgias corporativa e competitiva.. 2 - Se voc estivesse fazendo o planejamento estratgico de uma empresa no ramo da construo civil, como definiria sua misso corporativa? E se a empresa fosse de servios de segurana industrial? Misso de uma empresa no ramo de construo civil: Procurar, com o auxlio de tecnologias cada vez mais avanadas, a melhoria contnua dos produtos e servios realizados, buscando a satisfao dos clientes e colaboradores. Misso de uma empresa de servios de segurana industrial: Buscar o constante aperfeioamento de recursos humanos com o auxlio de tecnologias a fim de proporcionar segurana a todos os envolvidos. 3 - Quais as trs estratgias competitivas bsicas? Cite um exemplo ilustrativo de cada uma. Liderana de custos: produo na regio nordeste (mo-de-obra barata). Diferenciao: Banco que s trabalha com milionrios. Focalizao: venda de livros relacionados somente com a Engenharia de Produo. 4 - Que critrios estratgicos qualificadores uma companhia de aviao deve buscar? Quais seriam seus os critrios ganhadores de clientes? E para uma fabricante de produtos txteis padres, como camisetas brancas de malha? Uma companhia de aviao deve buscar os seguintes critrios qualificadores: certificados de qualidade, desempenho de entrega, flexibilidade e no agresso ao meio ambiente. Seus
critrios ganhadores de clientes seriam: o custo e o desempenho de entrega. J um fabricante de produtos txteis, deve buscar os critrios qualificadores como certificados de qualidade, flexibilidade, no agresso ao meio ambiente e a inovatividade. Seus critrios ganhadores de clientes seriam o custo e o desempenho na entrega. 5 - Explique como os cinco princpios bsicos da filosofia JIT/TQC contribuem para conciliar o atendimento dos critrios competitivos simultaneamente? Satisfazer as necessidades dos clientes: atende os critrios de qualidade, custo, flexibilidade e desempenho de entrega; Eliminar desperdcios: atende o critrio de custo; Melhorar continuamente: atende os critrios de qualidade e desempenho de entrega; Envolver totalmente as pessoas: atende o critrio de inovatividade; Organizao e visibilidade: atende os critrios de no agresso ao meio ambiente e qualidade. 6 - Desenvolver um plano de produo de uma famlia de produtos, para o prximo ano com perodos trimestrais, a partir da anlise de trs alternativas distintas e escolha da melhor: Os dados de estoques, previso de demanda e custos esto apresentados na tabela 2.11 abaixo. Perodo 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre Demanda 500 400 300 Estoque inicial = 50 unidades Custos produtivos: Turno normal = $5 por unidade Turno extra = $7,5 por unidade Subcontratao = $10 por unidade Custos de estocagem = $5 por unidade por trimestre sobre o estoque mdio Custos de atraso na entrega = $10 por unidade por trimestre Tabela 2.11 - Dados de exerccio 6 4 trimestre 500
1. Produo constante em turno normal com manuteno de um estoque mdio de 50 unidades por trimestre. permitido postergar entregas. Perodo Demanda Produo: Normal T. extra Sub. Cont. Prod - Dem Estoques: Inicial Final Mdio Atrasos 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total 500 400 300 500 1700 400 400 400 400 1600
(100) 50 50 50 100
0 50 50 50 100
100 50 50 50 0
(100) 50 50 50 100
(100)
200 300
Custos $ Produo: Normal T. extra Sub. Cont. Estoques Atrasos Total $
2000
2000
2000
2000
8000
250 1000 3250
250 1000 3250
250 0 2250
250 1000 3250
1000 3000 12000
2. Produo constante em turno normal, podendo-se usar turno extra, com manuteno de um estoque mdio de 50 unidades por trimestre. permitido postergar entregas. Perodo Demanda Produo: Normal T. extra Sub. Cont. Prod - Dem Estoques: Inicial Final Mdio Atrasos Custos $ Produo: Normal T. extra Sub. Cont. Estoques Atrasos Total $ 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total 500 400 300 500 1700 400 0 (100) 50 50 50 100 400 0 0 50 50 50 100 400 0 100 50 50 50 0 400 100 0 50 50 50 0 1600 100 0
200 200
2000 0 250 1000 3250
2000 0 250 1000 3250
2000 0 250 0 2250
2000 750 250 0 3000
8000 750 1000 2000 11750
3. Produo constante em turno normal, podendo-se usar turno extra e subcontrataes. No h necessidade de manter estoque mdio de 50 unidades, porm deve-se terminar com estoque de 100 unidades no quarto trimestre. No admite-se entregas atrasadas. Perodo Demanda Produo: Normal T. extra Sub. Cont. Prod - Dem Estoques: Inicial 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total 500 400 300 500 1700 400 100 0 0 50 400 0 0 0 50 400 0 0 100 50 400 50 0 (50) 150 1600 150 50
Final Mdio Atrasos Custos $ Produo: Normal T. extra Sub. Cont. Estoques Atrasos Total $
50 50 0
50 50 0
150 100 0
100 125 0
325 0
2000 750 0 250 0 3000
2000 0 0 250 0 2250
2000 0 0 500 0 2500
2000 375 0 625 0 3000
8000 1125 0 1625 0 10750
A terceira alternativa a melhor por no apresentar atrasos na entrega e ser de menor custo. 7 - Admitindo que a famlia de produtos do exerccio anterior passa por quatro departamentos, consumindo 0,3 horas por unidade no departamento 1, 0,2 horas por unidade no departamento 2, 0,6 horas por unidade no departamento 3 e 0,4 horas no departamento 4, determine a capacidade de produo necessria para o atendimento de cada uma das trs alternativas de plano de produo desenvolvidas no exerccio anterior.
Famlia
Departamento 1 0,3
Departamento Departamento 2 3 0,2 0,6 Padres de consumo (h/unid.)
Departamento 4 0,4
1a alternativa
1 trim. 400 2 trim. 3 trim. 400 400 a Plano de produo da 1 alternativa 4 trim. 400
Famlia
Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3 Departamento 4 Total
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 120 120 120 120 80 80 80 80 240 240 240 240 160 160 160 160 600 600 600 600 Total das cargas de trabalho em horas
Total 480 320 960 640 2400
2a alternativa
1 trim. 400 2 trim. 3 trim. 400 400 a Plano de produo da 2 alternativa 2 trim. 3 trim. 4 trim. 4 trim. 500
Famlia
1 trim.
Total
120 120 120 80 80 80 240 240 240 160 160 160 600 600 600 Total das cargas de trabalho em horas
150 100 300 200 750
510 340 1020 680 2550
3a alternativa
1 trim. 500 2 trim. 3 trim. 400 400 a Plano de produo da 3 alternativa 4 trim. 450
Famlia
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 150 120 120 135 100 80 80 90 300 240 240 270 200 160 160 180 750 600 600 675 Total das cargas de trabalho em horas
Total 525 350 1050 700 2625
Captulo 3 - Previso da Demanda 3.8 - Questes para discusso

1 - Que razes obrigam o PCP a entender sobre o modelo de previso da demanda? A previso de demanda a principal informao empregada pelo PCP na elaborao de suas atividades, e afeta de forma direta o desempenho esperado de suas funes de planejamento e controle do sistema produtivo. essencial o entendimento de como estes dados foram obtidos, em que bases as tcnicas de previses empregadas esto assentadas, e quais suas limitaes, facilitando a comunicao entre PCP e Marketing. Alm disto, em empresas de pequeno e mdio porte, no h uma grande especializao das atividades, sendo o pessoal do PCP responsvel pela elaborao de previses. 2 - Como as empresas esto eliminando as incertezas associadas previso da demanda? Buscando um relacionamento mais eficiente dentro de sua cadeia produtiva, ou seja, a formao de parcerias estratgicas com clientes e fornecedores. 3 - Descreva as etapas de um modelo de previso da demanda. Inicialmente define-se o objetivo do modelo, ou seja, a razo pela qual necessitamos as previses. Que produto, ou famlias de produtos, ser previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previso trabalhar, e que recursos estaro disponveis para esta previso. O passo
seguinte consiste em coletar e analisar dados histricos do produto, a fim de identificar e desenvolver a tcnica de previso que melhor se adapte. Em seguida, define-se a tcnica de previso mais apropriada, que podem ser qualitativas ou quantitativas, cada uma tendo o seu campo de ao e aplicabilidade. Para a definio da tcnica deve-se ponderar fatores como custo e acuracidade. A partir da tcnica definida e dos dados passados, obtm-se os parmetros necessrios para obteno das projees futuras. medida que, as previses forem sendo alcanadas pela demanda real, deve-se monitorar a extenso do erro entre a demanda prevista e real, para verificar se a tcnica e o parmetros utilizados ainda so vlidos. 4 - Quais as caractersticas que diferenciam as previses qualitativas das quantitativas? Onde cada uma empregada? As tcnicas de previso qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais so difceis de representar numericamente. J as tcnicas quantitativas envolvem a anlise numrica dos dados passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites. As tcnicas qualitativas so empregadas quando no se dispem de tempo para coletar e analisar os dados da demanda passada. Ou ento, na introduo de um produto novo, onde no existam dados passados em que se possa apoiar. Ou ainda, quando o panorama econmico e poltico for muito instvel, fazendo com que os dados passados fiquem rapidamente obsoletos e no se disponha de informaes atualizadas. As tcnicas qualitativas so empregadas em conjunto com as tcnicas quantitativas quando tratar-se de questes estratgicas para a empresa, pois no seria conveniente decidir os rumos da empresa apenas em cima de dados provenientes de um modelo matemtico. 5 - Uma curva temporal de previso pode conter tendncia, sazonalidade, variaes irregulares e variaes randmicas. Defina cada um destes fatores. Tendncia: consiste num movimento gradual de longo prazo, direcionando os dados. Sazonalidade: refere-se variaes cclicas de curto prazo, relacionadas ao fator tempo, como a influncia de alteraes climticas ou frias escolares. Variaes irregulares: so alteraes na demanda passada resultantes de fatores excepcionais, como greves ou catstrofes climticas, que no podem ser previstos e, portanto, includos no modelo. Variaes randmicas: variaes aleatrias que sero tratadas pela mdia. 6 - Como o valor do coeficiente de ponderao ( ) afeta a velocidade de resposta da mdia exponencial mvel? O coeficiente de ponderao ( ) fixado pelo analista dentro de uma faixa que varia de 0 a 1. Quanto maior o seu valor, mais rapidamente o modelo de previso reagir a uma variao real da demanda. Se o valor de for muito grande, as previses ficaro sujeitas as variaes aleatrias da demanda. Se, ao contrrio, o valor de for muito pequeno, as previses podero ficar defasadas da demanda real. 7 - Como proceder com o modelo de previso da demanda baseado em correlaes quando existe defasagem de perodos entre as variveis dependente e independente?
Em alguns casos, as variaes na varivel de previso antecedem as variaes na demanda a ser prevista, permitindo que a previso da demanda seja feita com base nos dados reais da varivel de previso. Em outros casos, as variaes na varivel de previso so retardadas em relao s variaes na demanda a ser prevista, o que gera a necessidade de se prever inicialmente o valor da varivel de previso, para s ento, empregar este valor na previso da demanda. 8 - Quais as razes que podem levar uma previso exceder os limites de controle estabelecidos? A tcnica de previso pode estar sendo usada incorretamente, ou sendo mal interpretada; A tcnica de previso perdeu a validade devido mudana em uma varivel importante, ou devido ao aparecimento de uma nova varivel; Variaes irregulares na demanda podem ter acontecido em funo de greves, formao de estoques temporrios, catstrofes naturais, etc. Aes estratgicas da concorrncia, afetando a demanda; Variaes aleatrias inerentes aos dados da demanda. 9 - Admitindo que a demanda de um produto nos ltimos 9 meses teve o seguinte comportamento: Perodo Demanda 1 30 2 27 3 35 4 40 5 33 6 29 7 41 8 38 9 35
a) Prever a demanda para o 100 ms empregando a mdia mvel com 4 perodos e a mdia exponencial mvel com = 0,20; Mdia mvel Mm4 =
29 + 41 + 38 + 35 = 35,75 4
Mdia exponencial mvel = 0,20

Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Demanda 30 27 35 40 33 29 41 38 35 Previso 30,00 29,40 30,52 32,42 32,54 31,83 33,66 34,53
34,62
Erro -3,00 5,60 9,48 0,58 -3,54 9,17 4,34 0,47
b) Admitindo que a demanda do 100 ms foi de 40 unidades, fazer a previso para o 110.ms com as duas tcnicas.
Mdia mvel
Mm4 = 41 + 38 + 35 + 40 = 38,50 4
Mdia exponencial mvel = 0,20

Perodo 10 11 Demanda 40 Previso 34,62 35,70 Erro 5,38
c) Verificar qual das duas tcnicas de previso gera o menor erro acumulado.
Mdia mvel
Perodo 5 6 7 8 9 10 Demanda 33 29 41 38 35 40 Previso 33,00 33,75 34,25 35,75 35,25
35,75
Erro 0 -4,75 6,75 2,25 -0,25 4,25
erro acumulado = 8,25 Mdia exponencial mvel = 0,20

Perodo 5 6 7 8 9 10 Demanda 33 29 41 38 35 40 Previso 32,42 32,54 31,83 33,66 34,53 34,62 Erro 0,58 -3,54 9,17 4,34 0,47 5,38
erro acumulado = 16,4

A tcnica de mdia mvel gera o menor erro acumulado. 10 - Os dados histricos da demanda dos ltimos 10 anos de um produto foram os seguinte:
Ano Demanda
87 250
88 230
89 270
90 285
91 290
92 287
93 310
94 325
95 320
96 340
a) Identificar de forma grfica a existncia de tendncia na srie histrica da demanda; Ano (X) 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 Demanda (Y) 250 230 270 285 290 287 310 325 320 340 2907
X 87 175 264 354 445 537 630 724 819 915
X2 7569 15313 23234 31334 39615 48079 56728 65564 74589 83805
XY 21750 20240 24030 25650 26390 26404 28830 30550 30400 32640 266884
b=
n( XY ) ( X )( Y ) n( X ) ( X )
2 2
10.266884 915.2907 = 10,83 10.83805 ( 915) 2
a=
Y b( X ) = 2907 10,83.915 = -700,24

n 10
Y = -700,24 + 10,83X
350 300 250 200 150 100 50 0 87 88 89 90
Demanda
Reta de previso
91 Ano
92
93
94
95
96
b) Fazer a previso da demanda para o ano de 97 considerando o ajustamento exponencial para a tendncia. Empregar 1 = 0,1 e 2 = 0,2, considerando os quatro primeiros anos para a estimativa inicial da tendncia, e a previso do quinto ano como sendo a demanda do quarto ano mais a tendncia estimada inicial.
Ano t 87 Demanda D 250 Mt = Pt + 1 (Dt - Pt) Tt = Tt-1 + 2((Pt - Pt-1) - Tt-1) Pt+1 = Mt + Tt
88 89 90 91 92 93 94 95 96
230 270 285 290 287 310 325 320 340
Estimativa inicial da tendncia = (285-250)/3 = 11,7 Estimativa inicial da demanda = 285 + 11,7 = 296,7 296,0=296,7+0,1(290-296,7) 305,6=307,7+0,1(287-307,7) 316,5=317,2+0,1(310-317,2) 327,4=327,7+0,1(325-327,7) 336,6=338,5+0,1(320-338,5) 346,8=347,6+0,1(340-347,6) 11,7=11,7+0,2((296,7-285)-11,7) 11,6=11,7+0,2((307,7-296,7)-11,7) 11,2=11,6+0,2((317,2-307,7)-11,6) 11,1=11,2+0,2((327,7-317,2)-11,2) 11,0=11,1+0,2((338,5-327,7)-11,1) 10,6=11,0+0,2((347,6-338,5)-11,0) 296,7=285+11,7 307,7=296,0+11,7 317,2=305,6+11,6 327,7=316,5+11,2 338,5=327,4+11,1 347,6=336,6+11,0 357,4=346,8+10,6
c) Montar um grfico de controle com 4 MAD de limites superior e inferior, e verificar se os parmetros empregados so adequados. Ano 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 Demanda D 250 230 270 285 290 287 310 325 320 340
Dprevista 296,7 307,7 317,2 327,7 338,5 347,6
Erro = -63,4 MAD = -63,4/6 = -10,6
Erro -6,7 -20,7 -7,2 -2,7 -18,5 -7,6
4MAD = -42,4 > -63,4 o modelo est dentro da faixa aceitvel de erro.
42,4 31,8 21,2 10,6 Erro 0 -10,6 -21,2 -31,8 -42,4 Limite inf erior Limite superior
Grfico de controle para o erro de previso do item b 11 - A demanda trimestral de determinado produto apresenta sazonalidade e tendncia. Para o 10 trimestre o ndice de sazonalidade de 1,3 , para o 20 de 1,0 , para o 30 de 0,8 , e para o 40 de 0,9. Nos ltimos dois anos a demanda deste produto apresentou os seguintes dados: Trimestre 1 2 3 4 1 2 3 4 Demanda 65 58 50 60 85 75 62 74 a) Retirar a sazonalidade dos dados e gerar uma equao linear para previso da tendncia da demanda;
I1 = 1,3
I2 = 1,0
I3 = 0,8
I4 = 0,9
Retira-se a sazonalidade dos dados dividindo-os pelos respectivos ndices de sazonalidade. Assim, tem-se a seguinte tabela: Trimestre Demanda Trimestre (X) 1 2 3 4 5 6 7 8 1 50 2 58 3 62,5 4 66,7 1 65,4 2 75 3 77,5 4 82,2
Demanda (Y) 50,0 58,0 62,5 66,7 65,4 75,0 77,5 82,2 537,3
X 1 3 6 10 15 21 28 36
X2 1 5 14 30 55 91 140 204
XY 50,0 116,0 187,5 266,8 327,0 450,0 542,5 657,6 2597,4
b=
n( XY ) ( X )( Y ) n( X ) ( X )
2 2
8.2597,4 36.537,3 = 4,28 8.204 (36) 2
a=
Y b( X ) = 537,3 4,28.36 = 47,90

n 8
Y = 47,90 + 4,28X
b) Prever a demanda para os trimestres do prximo ano. D1 trim. = (47,90 + 4,28.9).1,3 = 112,3 D2 trim. = (47,90 + 4,28.10).1,0 = 90,7 D3 trim. = (47,90 + 4,28.11).0,8 = 75,9 D4 trim. = (47,90 + 4,28.12).0,9 = 89,3 12 - A demanda por cimento est correlacionada com o nvel de atividade da construo civil em determinada regio. Dados dos ltimos sete anos mostram os seguintes desempenhos: Ano Demanda por cimento (m3) Taxa de construo (m2) 1 735 100 2 600 80 3 770 105 4 670 92 5 690 95 6 780 107 7 640 87
a) Verificar atravs do clculo do coeficiente de correlao se esta relao forte; Taxa de construo (X) Demanda (Y)
XY
X2
Y2
100 80 105 92 95 107 87 X = 666
735 600 770 670 690 780 640 Y = 4885
73500 48000 80850 61640 65550 83460 55680 XY = 468680
10000 6400 11025 8464 9025 11449 7569 X2 = 63932
540225 360000 592900 448900 476100 608400 409600 Y2 = 3436125
r=
n ( X 2 ) ( X ) 2 . n ( Y 2 ) ( Y ) 2
n( XY ) ( X ). ( Y )
r=
7.468680 666.4885 7.63932 ( 666) 2 . 7.3436125 ( 4885) 2
= +0,997 A relao forte.
b) Caso a previso do nvel de atividade da construo civil para o prximo ano seja de 90 m2, qual a demanda esperada por cimento?
b=
n( XY ) ( X )( Y ) n( X 2 ) ( X ) 2
7.468680 666.4885 = 6,89 7.63932 (666) 2
a=
Y b( X ) = 4885 6,89.666 = 42,32

n
Y = 42,32 + 6,89X Dem(Y) = 42,32 + 6,89.90 = 663,42 c) Verificar se o modelo de previso gera erros aceitveis. Taxa de construo 100 80 105 92 95 107 87 Demanda D 735 600 770 670 690 780 640 Dprevista 731,32 593,52 765,77 676,20 696,87 779,55 641,75 Erro 3,68 6,48 4,23 -6,20 -6,87 0,45 -1,75
Erro = 0,02 MAD = 29,66/7 = 4,24
4MAD = 16,96 > 0,02 o modelo est dentro da faixa aceitvel de erro.
Captulo 4 - Planejamento Mestre da Produo 4.5 - Questes para discusso

1 - Quais as principais diferenas entre o plano de produo e o plano mestre de produo? O PMP diferencia-se do plano de produo sob dois aspectos: o nvel de agregao dos produtos e a unidade de tempo analisada. Onde o plano de produo estratgico tratava de famlias de produtos, o PMP, j voltado para a operacionalizao da produo, tratar de produtos individuais. Da mesma forma, onde o plano de produo empregava meses, trimestres e anos, o PMP empregar uma unidade de planejamento mais curta, normalmente semanas, ou no mximo meses para produtos com ciclos produtivos longos. 2 - Porque importante ao PCP ouvir as diversas reas da empresa na elaborao do planejamento mestre da produo? A fim de fornecer subsdios para a tomada de decises. Sendo um processo interativo, ao final de sua elaborao o PMP representar os anseios das diversas reas da empresa quanto ao planejamento de mdio prazo. Finanas ter seu planejamento de necessidades de capital, Marketing ter seu plano de vendas com datas provveis de entregas, Compras poder negociar seus contratos com os fornecedores, Recursos Humanos ter seu plano de contratao e treinamento de pessoal, e a Produo ter seu PMP para programar suas atividades. 3 - No arquivo do plano mestre de produo qual a diferena entre demanda prevista e demanda confirmada? Quando emprega-se uma e quando emprega-se a outra no clculo dos estoques disponveis? Demanda prevista o valor previsto segundo alguma tcnica de previso vista anteriormente e demanda confirmada aquela que j est confirmada em carteira pelo cliente. Emprega-se a maior no clculo dos estoques disponveis. 4 - Em que situao no se incluem os produtos acabados no plano mestre de produo? Se no houver uma quantidade excessiva de produtos acabados que venha a inviabilizar os clculos, inclui-se todos no planejamento. Agora, se a quantidade de produtos acabados for grande, deve-se control-los atravs de um programa de montagem final, e deixar para planejar via PMP os componentes do nvel abaixo. 5 - Que variveis devem ser includas na escolha do horizonte de planejamento de um plano mestre de produo? O tempo do caminho crtico da produo do lote do item que est se planejando, 6 - Para que o PCP emprega a parte firme do plano mestre de produo? E a parte varivel?
Na parte firme o PMP serve de base para a programao da produo e a ocupao do recursos produtivos, direcionando as prioridades. Na parte varivel, o PMP serve para o planejamento da capacidade de produo e as negociaes com os diversos setores envolvidos na elaborao do plano. 7 - O que so os perfis de carga unitrias dos produtos e quais as suas limitaes no clculo do carregamento dos recursos produtivos? So padres de consumo que levam em conta em que perodo o produto ser acionado quando da programao do produto acabado. Os perfis de carga unitrios no levam em considerao: o tamanho dos lotes e os estoques disponveis das partes componentes. Se houver tamanhos de lotes dos componentes diferentes do programado para o produto acabado, no PMP isto no ser levado em considerao. Da mesma forma, a disponibilidade de estoques intermedirios altos pode alterar a necessidade de carregamento dos recursos, e o emprego dos perfis no considera esta situao. 8 - Completar os dados do programa mestre de produo para o produto apresentado na tabela 4.6 abaixo, segundo duas polticas: 8.1 - Lotes de 100 unidades e estoque mnimo de 10 unidades; Setembro 1 2 3 4 30 30 35 35 35 35 20 10 0 100 0 0 75 140 105 70 Outubro 2 3 40 50 0 0 0 0 90 40 Novembro 2 3 45 40 0 0 0 0
Demanda prevista Demanda confirmada Recebimentos Programados Estoques 10 Projetados PMP
1 40 0 0 30
4 50 0 0 90 100
1 45 0 0
4 40 0 0 20
45 100 60 100
100 100 Tabela 4.6 - Dados do exerccio 8. Demanda
Semana
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Estoqu e Inicial 10 75 140 105 70 30 90 40 90 45 100 60
Recebimento s Programados 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoque antes do PMP -25 140 105 70 30 -10 40 -10 45 0 60 20
PMP
Estoque Final 75 140 105 70 30 90 40 90 45 100 60 20
35 35 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40
100 0 0 0 0 100 0 100 0 100 0 0
8.2 - Lotes variveis de acordo com a demanda e estoque podendo ir a zero.
Demanda prevista Demanda confirmada Recebimentos Programados Estoques 10 Projetados PMP
Setembro 1 2 3 4 30 30 35 35 35 35 20 10 0 100 0 0 0 65 30 0
1 40 0 0 0
Outubro 2 3 40 50 0 0 0 0 0 0
4 50 0 0 0 50
1 45 0 0 0 45
Novembro 2 3 45 40 0 0 0 0 0 45 0 40
4 40 0 0 0 40
25 5 40 40 50 Tabela 4.6 - Dados do exerccio 8.
Semana
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Estoqu e Inicial 10 0 65 30 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimento s Programados 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Demanda
Estoque antes do PMP -25 65 30 -5 -40 -40 -50 -50 -45 -45 -40 -40
PMP
Estoque Final 0 65 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0
35 35 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40
25 0 0 5 40 40 50 50 45 45 40 40
9 - Calcular a disponibilidade de entrega para os prximos dois meses de um produto fabricado sob encomenda, com demandas previstas e confirmadas apresentadas na tabela 4.7, onde pretende-se manter um estoque mnimo de 3 unidades.
Janeiro Fevereiro 1 2 3 4 1 2 3 4 Demanda prevista 15 15 15 12 12 12 10 10 Demanda confirmada 14 10 8 5 2 1 0 0 Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0 Estoques Projetados 3 3 3 3 3 3 3 3 3 PMP 15 15 15 12 12 12 10 10 Disponibilidade de entrega 4 5 7 7 10 11 10 10 Tabela 4.7 - Dados do problema 9. Semana Estoqu e Recebimento s Demanda Estoque antes do PMP PMP Estoque Final
1 2 3 4 1 2 3 4
Inicial 3 3 3 3 3 3 3 3
Programados 0 0 0 0 0 0 0 0
15 15 15 12 12 12 10 10
-12 -12 -12 -9 -9 -9 -7 -7
15 15 15 12 12 12 10 10
3 3 3 3 3 3 3 3
10 - Admitindo que o perfil de carga do setor de tratamento trmico para o produto planejado no exerccio anterior est representado na figura 4.10, calcular a capacidade de produo deste setor para o plano desenvolvido no exerccio 9. Janeiro Fevereiro 1 2 3 4 1 2 3 4 15 15 15 12 12 12 10 10 Tabela 4.7 - Dados do problema 9.
2 1,5 Horas 1 0,5 0 1 2 3 Perodos 4 1h
PMP
Tratamento Trmico
2h
Figura 4.10 - Perfil de carga unitrio do tratamento trmico.

48 44 40 36 32 28 24 20 16 12
Tratamento Trmico
45 h 42 h 42 h 36 h 34 h 34 h 20 h 1 2 3 4 5 6 7 Perodos
Horas
Captulo 5 - Administrao dos Estoques 5.8 - Questes para discusso
20 h 8
1 - Como esto relacionados o Plano de Produo, o Plano Mestre de Produo e a Programao da Produo? No plano de produo so definidas estratgias de longo prazo da empresa segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos, sendo pouco detalhado e dividido em famlias de produtos. No plano mestre de produo, definido a mdio prazo, so assumidos compromissos de fabricao e montagem de bens e servios segundo estabelecido no plano de produo e com base nas previses de vendas de mdio prazo ou nos pedidos em carteira j confirmados, envolvendo ao invs de famlias de produtos, itens dessas famlias. No programa de produo estabelece-se a curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessrio composio dos produtos finas. Para isso so dimensionadas e emitidas Ordens de Compra, de Fabricao e de Montagem dos produtos definidos no Plano Mestre de Produo. Em funo da disponibilidade dos recursos produtivos, a Programao da Produo se encarrega de fazer o seqenciamento da ordens emitidas, de forma a otimizar a utilizao dos recursos. 2 - O que se entende por puxar e empurrar um programa de produo? Qual o efeito disto nas atividades da Programao da Produo? Puxar a produo significa no produzir at que o cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a produo de determinado item. Neste caso, a programao da produo usa as informaes do PMP para emitir ordens apenas para o ltimo estgio do processo produtivo, assim como para dimensionar a quantidade de estoques em processo para os demais setores. medida em que o cliente de um processo necessita de itens, ele recorre aos estoques do fornecedor, acionando diretamente este processo para que os itens consumidos sejam fabricados e reponham os estoques (tica da filosofia Just-in-Time, normalmente empregando Kanban). J empurrar a produo significa elaborar periodicamente, para atender ao PMP, um programa de produo completo, da compra da matria-prima montagem do produto acabado, e transmiti-lo aos setores responsveis atravs da emisso de ordens de compra, fabricao e montagem. No prximo perodo de programao, em funo dos estoques remanescentes, programam-se novas ordens para atender a um novo PMP (tica da programao convencional da produo). 3 - Por que as empresas necessitam de estoques? Por que se diz que eles no agregam valor aos produtos? As empresas necessitam de estoques para:
garantir a independncia entre etapas produtivas; permitir uma produo constante; possibilitar o uso de lotes econmicos; reduzir os leadtimes produtivos; como fator de segurana; para obter vantagens de preo.
Diz-se que os estoques no agregam valor aos produtos porque esto parados.
4 - Qual a constatao bsica da curva de Paretto para os estoques? Demonstrar isto montando uma classificao ABC para os itens da tabela 5.17 abaixo. Item Demanda Anual Custo Unitrio P1 450 20 P2 230 9 P3 55 150 P4 800 2 P5 3000 10 P6 800 10 P7 500 5 P8 210 100 P9 100 8 P10 700 2 P11 60 30
Tabela 5.17 - Dados do exerccio 4. Ao ordenar-se os itens segundo sua demanda valorizada, nota-se que uma pequena quantidade de itens, chamada de classe A, representa uma grande parcela dos recursos investidos, por isso, deve-se dar uma ateno especial a estes, executando um controle mais rgido. Por outro lado, a grande maioria dos itens, chamada de classe C, tm pouca representatividade nestes recursos, no necessitando um controle acurado, pois o custo do controle no compensa o benefcio das economias obtidas.
Ordem
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Item
P5 P8 P1 P3 P6 P7 P2 P11 P4 P10 P9
Demanda Valorizada
30000 21000 9000 8250 8000 2500 2070 1800 1600 1400 800
% Individual
34,7 24,3 10,4 9,5 9,2 2,9 2,4 2,1 1,8 1,6 0,9
Demanda Valorizada Acumulada 30000 51000 60000 68250 76250 78750 80820 82620 84220 85620 86420
% Acumulado
34,7 59,0 69,4 79,0 88,2 91,1 93,5 95,6 97,4 99,1 100
Classe
A A B B B C C C C C C
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 P5
% do valor
A
P8 P1
B
P3 P6 P7 Ite n s P2 P11
C
P4 P10 P9
5 - Um item possui demanda anual de 6000 unidades, taxa de encargos financeiros sobre os estoques de 30% ao ano, custo unitrio de $ 20,00 e custos de preparao de mquina de $ 70,00 por ordem. Sendo a taxa de produo da mquina que fabrica este item da ordem de 50
unidades por dia, com 300 dias teis no ano, procure definir o tamanho dos lotes de fabricao para lotes entregues de uma s vez e para lotes com entregas parceladas. Calcule os custos totais das duas alternativas, defina a melhor e explique as diferenas encontradas. D = 6000 unidades; I = 0,3 ao ano; C = $20,00 por unidade; A = $70,00 por ordem; m = 50 unidades por dia; d = 6000 unidades por ano / 300 dias por uno = 20 unidades por dia.
Lotes entregue de uma s vez:

Q = 2. D. A = C. I 2.6000.70 = 374,1 unidades 375 unidades 20.0,3
D Q . A + . C. I Q 2 6000 375 CT = 6000.20 + .70 + .20.0,3 = 122.245,00 375 2 CT = D. C +

Lotes com entregas parceladas:
Q =
2. D. A = d C. I . 1 m
2.6000.70 = 483,04 unidades 484 unidades 20 20.0,3. 1 50
CT = D. C +
D d Q . A + 1 . . C. I m 2 Q 6000 20 375 .70 + 1 . .20.0,3 = 121.738,96 50 2 375
CT = 6000.20 +
O custo total para uma poltica de entregas parceladas menor do que o custo total de uma poltica de entrega integral do lote. Isto deve-se ao fato de que, por um lado, com entregas parceladas o estoque mdio do sistema reduzido, e por outro, o lote econmico aumenta de tamanho gerando um nmero menor de reposies. Logo, desde que os custos de preparao (A) e os custos de armazenagem (I) no se alterem, sempre vantajoso optar por entregas parceladas. 6 - Um fornecedor estabelece seu preo de venda para um item de acordo com a seguinte tabela de preos: Lotes menores de 500 unidades custam $ 10,00 por unidade; Lotes de 500 a 1999 unidades custam $ 8,00 por unidade; Lotes de 2000 a 3999 unidades custam $ 6,00 por unidade; Lotes de 4000 a 9999 unidades custam $ 3,50 por unidade;
Lotes acima de 10000 unidades custam $ 2,80 por unidade. Admitindo que a demanda anual prevista deste item de 2000 unidades, que o custo de colocao de uma ordem de compra de $ 10,00 e que a taxa de encargos financeiros sobre os estoques de 15% ao ano, qual o tamanho do lote de reposio deste item?
D = 2000 unidades; I = 0,15 ao ano; A = $10,00 por ordem.
Para C = $ 10,00:
Q =
2. D. A = C. I
2.2000.10 = 163,30 164 < 500 10.0,15
O valor encontrado est dentro da faixa oferecida, assim, passa-se a calcular os custos totais para o lote econmico de 164 unidades encontrado e para os demais lotes superiores onde existem pontos de descontos, ou seja, para 500, 2000, 4000 e 10000
CT = D. C +
D Q . A + . C. I Q 2
Para Q = 164 : 2000 164 CT = 2000.10 + .10 + .10.0,15 = 20.244,95 164 2 Para Q = 500 : 2000 500 CT = 2000.8 + .10 + .8.0,15 = 16.340,00 500 2 Para Q = 2000: 2000 2000 CT = 2000.6 + .10 + .6.0,15 = 12.910,00 2000 2 Para Q = 4000: 2000 4000 CT = 2000.3,5 + .10 + .3,5.0,15 = 8055,00 4000 2 Para Q = 10000: 2000 10000 CT = 2000.2,8 + .10 + .2,8.0,15 = 7702,00 10000 2 Logo, como o lote de 10000 unidades apresentou o menor custo total deste tamanho o lote econmico que dever ser reposto. 7 - Montar um sistema de controle de estoques por ponto de pedido e explicar seu funcionamento, admitindo-se reposies em lotes econmicos, para um item com uma demanda anual de 2000 unidades, um custo de preparao do pedido de $ 20,00, uma taxa de
encargos financeiros sobre os estoques de 30% ao ano e um custo unitrio de $ 15,00. Vamos admitir ainda que este item tenha um estoque de segurana de 30 unidades, e um tempo de ressuprimento de 5 dias para um ano com 250 dias teis. D = 2000 unidades; A = $20,00 por ordem; I = 0,30 ao ano; C = $15,00 por unidade; Qs = 30 unidades; t = 5 dias; d = 2000 unidades por ano / 250 dias por uno = 8 unidades por dia. PP = d.t + Qs = 8.5 + 30 = 70 unidades
Q = 2. D. A = C. I 2.2000.20 = 133,33 134 unidades 15.0, 30
Qmax = Qs + Q* = 30 +134 = 164 unidades Qmin = Qs = 30 unidades

Sempre que o saldo de estoques atingir 70 unidades, providenciado um pedido de reposio de 134 unidades, que, se tudo ocorrer normalmente, dever dar entrada em estoques aps 5 dias. Caso o valor mnimo e mximo forem freqentemente ultrapassados, o modelo deve ser revisto. 8 - Montar um modelo de controle de estoques por revises peridicas, com periodicidade econmica, para o item do exerccio 7, explicando seu funcionamento. Admitindo-se que em uma das revises no haja saldo em estoque e sim uma demanda reprimida de 20 unidades, e que neste perodo dever chegar um lote de reposio atrasado de 100 unidades, calcular a quantidade do lote de reposio a ser colocado.
tr = Q . t ano 134.250 = =16,75 17 dias 15 vezes ao ano D 2000
A cada 17 dias teis, aproximadamente 15 vezes por ano, ser feita uma reviso dos estoques deste item, e, se tudo correr bem, dever ser encomendado um lote de aproximadamente 134 unidades. Qf = 0; Qp = 100 unidades; Qr = 20 unidades; Qs = 30 unidades. Q = d . (tr + t) - Qf - Qp - Qr - Qs = 8.(17+5)-0-100+20+30 = 126 unidades. 9 - Admitindo-se um produto acabado que tenha sua estrutura conforme a figura 5.15 abaixo, planejar seus componentes segundo a lgica do MRP com auxlio dos registros de controle de
cada item, para o PMP da tabela 5.18. Resuma dizendo o que o sistema deveria fazer neste momento em termos de programao das ordens.
A B D E C D
Figura 5.15 - Estrutura do produto A. Item: A Q: L4L. Qs : 5 unid. Leadtime: 2 semana Perodo 10 11 12 13 14 15 16 17 Demanda Prevista 15 20 30 25 20 20 30 30 Demanda Confirmada 20 10 5 0 0 0 0 0 Recebimentos Programados 0 20 0 0 0 0 0 0 Estoques Projetados 25 5 5 5 5 5 5 5 5 PMP 0 0 30 25 20 20 30 30 Liberao Planejada de Ordens 30 25 20 20 30 30 Tabela 5.18 - Programa Mestre para montagem do item A. Item: B QPP: 2 semanas. Qs : 0 unid. Perodo 10 11 12 13 14 Necessidades Brutas 30 25 20 20 30 Reposies 0 0 0 0 0 Recebimentos Programados 55 0 0 0 0 Estoques Projetados 0 25 0 -20 -40 -70 Necessidades Lquidas 0 0 20 20 30 Liberao Planejada de Ordens 40 60 Tabela 5.19 - Programao do item B. Item: C Q: 100 unid. Qs : 0 unid. Perodo 10 11 12 13 14 Necessidades Brutas 30 25 20 20 30 Reposies 10 10 10 10 10 Recebimentos Programados 0 100 0 0 0 Estoques Projetados 50 10 75 45 15 -25 Necessidades Lquidas 25 Liberao Planejada de Ordens 100 Tabela 5.20 - Programao do item C. Item: D Perodo Necessidades Brutas Reposies Recebimentos Programados Estoques Projetados 10 Q: L4L. 10 11 0 40 0 0 0 0 10 -30 Qs: 10 unid. 13 14 60 0 0 0 0 0 -190 -190 Leadtime: 1 semana 15 16 17 30 0 0 0 0 0 0 0 0 -100 -100 -100 30 0 0
Leadtime: 2 semana 15 16 17 30 0 0 10 10 10 0 0 0 -65 -75 -85 40 10 10
12 100 0 0 -130
Leadtime: 1 semana 15 16 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -190 -190 -190
Necessidades Lquidas 0 40 100 60 0 Liberao Planejada de Ordens 40 100 60 0 0 Tabela 5.21 - Programao do item D. Item: E Q: 50 unid. Qs : 0 unid. Perodo 10 11 12 13 14 Necessidades Brutas 0 40 0 60 0 Reposies 0 0 0 0 0 Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 Estoques Projetados 0 0 -40 0 -100 0 Necessidades Lquidas 0 40 0 60 0 Liberao Planejada de Ordens 50 0 50 0 0 Tabela 5.22 - Programao do item E.
0 0
0 0
0 0
Leadtime: 1 semana 15 16 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Para atender o PMP do produto A, deve-se emitir e seqenciar para a prxima semana uma ordem de montagem de 30 produtos A, uma ordem de fabricao de 40 itens D e 50 itens E. 10 - Admitindo-se que os erros entre a demanda ocorrida no perodo e a demanda prevista para os ltimos nove perodos so os apresentados na tabela 5.23 abaixo, dimensionar os estoques de segurana para um nvel de atendimento de 80% e 90% empregando os valores do MAD e do . Perodo Datual Dprevista Erro 1 95 90,00 5,00 2 98 92,50 5,50 3 90 94,75 -4,75 4 92 92,37 -0,37 5 95 92,18 2,82 6 90 93,59 -3,59 7 100 91,79 8,21 8 92 95,89 -3,89 9 95 93,94 1,06 Tabela 5.23 - Dados do exerccio 10. Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Erro2 25,00 30,25 22,56 0,14 7,95 12,89 67,40 15,13 1,12 182,44 | Erro | 5,00 5,50 4,75 0,37 2,82 3,59 8,21 3,89 1,06 35,19
Erro
n
182,44 = 4,50 9
MAD =
| Erro| = 35,19 = 3,91

n 9
Para um nvel de 80%, k = 0,84

Qs = k.MAD = 0,84.3,91 = 3,28 4 unidades Qs = k. = 0,84.4,50 = 3,78 4 unidades
Para um nvel de 90%, k = 1,28

Qs = k.MAD = 1,28.3,91 = 5,01 5 unidades Qs = k. = 1,28.4,50 = 5,76 6 unidades
Captulo 6 - Seqenciamento e Emisso de Ordens 6.7 - Questes para discusso

1 - Explique porque h diferenas no processo de programao da produo, em particular nas atividades de seqenciamento, segundo os diferentes tipos de sistemas produtivos? Cada um dos diferentes tipos de sistemas produtivos apresenta caractersticas prprias que define a forma como a programao da produo deve agir em termos de alocao dos recursos pelas necessidades de fabricao e montagem. Em sistemas do tipo contnuo, as opes de produtos e processos so bastante limitadas, restando programao da produo apenas definir os volumes desejados dos itens. No outro extremo, em sistemas que trabalham por projetos, a cada novo pedido de clientes, normalmente toda a seqncia de ordens de produo deve ser refeita, alterando-se prioridades e ordens j emitidas. 2 - Admitindo-se que um produto montado em uma linha que trabalha 480 minutos por dia (8 horas) a partir de sete operaes seqenciais, com os seguintes tempos unitrios: Operao 1 0,3 min. Operao 2 0,5 min. Operao 3 0,5 min. Operao 4 1,0 min. Operao 5 0,4 min. Operao 6 0,8 min. Operao 7 0,7 min.
Qual os limites inferior e superior da capacidade de produo desta linha? Qual o tempo de ciclo para uma demanda esperada de 320 unidades? Qual o nmero mnimo de postos de trabalho na linha para atender a este tempo de ciclo? Estabelea estes postos para cada operador e calcule o ndice de eficincia desta soluo.
TP = 480 minutos por dia D = 320 unidades por dia
CPinf erior =
480 minutos pordia TP = = 114,3 114 unidades por dia TC 4,2 minutospor unidade 480 minutos pordia TP = 480 unidades por dia = TC 1,0 minuto por unidade s
CPsup erior =
TC =
s TP 480 minuto por dia = = 1,5 minutos por unidade D 320 unidades por dia
N minimo =
t = 4,2 minutosporunidade= 2,8 3 postos

TC 1,5 minutosporunidade
Posto 1 = operao 1 + operao 2 + operao 3 = 0,3 + 0,5 + 0,5 = 1,3 minutos; Posto 2 = operao 4 + operao 5 = 1,4 minutos; Posto 3 = operao 6 + operao 7 = 1,5 minutos.
I eficiencia = 1
tempo livre = 1 (1,5 1,3) + (1,5 1,4) + (1,5 1,5) = 0,93 ou 93%.
N TC 3 1,5
Em mdia os postos de trabalho estaro ocupados 93% do seu tempo. 3 - Explique quais as duas decises que devem ser tomadas no seqenciamento de processos repetitivos em lotes, e como elas afetam a eficincia destes sistemas? A primeira deciso, quanto a escolha da ordem a ser processada dentre uma fila de espera de ordens a processar, se resume ao estabelecimento de prioridades entre os diversos lotes de fabricao concorrentes por um mesmo grupo de recursos no sentido de atender a determinados objetivos. Esta deciso crtica para o desempenho do sistema produtivo, pois, a maior parcela do leadtime de um produto fabricado em lotes compreende o tempo em que o lote deste produto espera nas filas dos recursos para ser trabalhado. Assim, ganhos resultantes de um bom seqenciamento tm um fator multiplicador no desempenho do sistema, pois haver leadtimes padres previstos mais perto dos leadtimes reais, reduzindo a margem de erro do programa executado em relao ao planejado. A segunda deciso que diz respeito escolha do recurso a ser utilizado dentre um grupo de recursos disponveis, na prtica fica restrita situaes onde existem variaes significativas no desempenho dos equipamentos, seja nos tempos de processamento ou de setup. A medida em que o sistema de produo se aproxima da produo sob projeto, onde o grau de repetio de lotes de um mesmo item diminui, fazendo com que a seqncia de produo se altere a cada novo pedido dos clientes, a deciso sobre que recurso escolher dentre um grupo de recursos disponveis mais premente. 4 - O que so e para que servem os grficos de Gantt?
O grfico de Gantt um instrumento para a visualizao de um programa de produo, auxiliando na anlise de diferentes alternativas de seqenciamento deste programa.. 5 - Seis ordens de fabricao precisam ser processadas na mquina A e, em seguida, na mquina B. Os tempos de processamento (incluindo os setups), as datas de entrega (em nmero de horas a partir da programao) e as prioridades atribudas a cada ordem so apresentados na tabela abaixo. Para aplicao da regra PEPS vamos admitir que as ordens deram entrada em carteira no sentido da OF1 para a OF6. Seqencie estas ordens segundo cinco regras diferentes (incluindo a regra de Johnson), monte os respectivos grficos de Gantt e avalie cada alternativa segundo o leadtime mdio, o atraso mdio e o tempo de espera mdio.
Ordens
Processamento (horas)
Entrega (horas)
Prioridade
OF1 OF2 OF3 OF4 OF5 OF6
Mquina A Mquina B 15 10 30 18 16 40 14 15 55 13 14 35 10 17 45 14 13 30 Tabela 6.10 - Dados do exerccio 5. Regras PEPS MTP MDE IPI Johnson Seqncias OF1-OF2-OF3-OF4-OF5-OF6 OF1-OF4-OF5-OF6-OF3-OF2 OF1-OF6-OF4-OF2-OF5-OF3 OF2-OF4-OF3-OF5-OF1-OF6 OF5-OF4-OF3-OF2-OF6-OF1
5 1 3 2 4 6
Mq. B Mq. A
OF1
15
OF1 OF2
25 33
OF2 OF3
47 49
OF3 OF4
60 64
OF4 OF5
70 78
OF5 OF6
84 95
OF6
108
Horas
Grfico de Gantt para a regra PEPS.
Mq. B Mq. A
OF1
15
OF1 OF4
25 28
OF4 OF5 OF6

38 42
OF5 OF3
52 59
OF6
66 72
OF3 OF2
84 87
OF2
103
Horas
Grfico de Gantt para a regra MTP.
Mq. B Mq. A
OF1
15
OF1 OF6
25 29
OF6 OF4
42
OF4 OF2
56 60
OF2 OF5
70
OF5 OF3
76 84 93
OF3
108
Horas
Grfico de Gantt para a regra MDE.
Mq. B Mq. A
OF2
18
OF2 OF4
31 34
OF4 OF3
45 48
OF3 OF5 OF1

55 63
OF5 OF6
70
OF1
80 84 90
OF6
103
Horas
Grfico de Gantt para a regra IPI.
Mq. B Mq. A
OF5
10
OF5 OF4
23 27
OF4 OF3
37 41
OF3 OF2
5556
OF2 OF6
69 72
OF6 OF1
OF1
8485 95
Horas
Grfico de Gantt para a regra de Johnson.
Regras
PEPS MTP MDE IPI Johnson
Leadtime Mdio (h) 108/6 = 18,0 103/6 = 17,2 108/6 = 18,0 103/6 = 17,2 95/6 = 15,8
Atraso Mdio (h)

(0+9+9+43+50+78)/6 = 31,5 (0+7+14+42+32+63)/6 = 26,3 (0+12+21+36+48+53)/6 = 28,3 (0+13+8+35+60+73)/6 = 31,5 (0+6+1+32+55+65)/6 = 26,5
Tempo de Espera Mdio (h) (0+0+2+4+8+11)/6 = 4,2 (0+0+4+7+6+3)/6 = 3,3 (0+0+0+0+6+9)/6 = 2,5 (0+3+3+8+10+6)/6 = 5,0 (0+4+4+1+3+1)/6 = 2,2
A regra PEPS a mais simples delas sendo pouco eficiente. Esta regra faz com que lotes com tempos longos retardem toda a seqncia de produo, gerando tempo ocioso nos processos frente, fazendo com que o tempo de espera mdio dos lotes seja elevado. A regra MTP obtm um ndice de leadtime mdio baixo, reduzindo os estoques em processo, agilizando o carregamento das mquinas frente e melhorando o nvel de atendimento ao cliente. Como ponto negativo, esta regra faz com que ordens com tempos longos de processamento sejam sempre preteridas. A regra MDE, como prioriza as datas de entrega dos lotes, faz com que os atrasos se reduzam, o que conveniente em processos que trabalham sob encomenda. Porm, como no leva em considerao o tempo de processamento, pode fazer com que lotes de concluso rpida fiquem aguardando. A regra IPI, baseada em atribuir um ndice de prioridade a cada ordem, apresenta as mesmas caractersticas da regra anterior, sendo mais conveniente empreg-la apenas como critrio de desempate para outra regra. A regra Johnson, conforme esperado, apresentou o menor leadtime e um baixo tempo de espera para processamento na segunda mquina, garantido pela sua heurstica de
seqenciar tempos rpidos de incio para o primeiro recurso e tempos rpidos de concluso para o segundo. 6 - Qual a importncia em se identificar os gargalos de um sistema produtivo? Como ele direciona o seqenciamento dos lotes? A fim de definir o fluxo produtivo, os custos com estoques e as despesas operacionais. Atravs de 10 regras, direciona-se o seqenciamento dos lotes: Regra 1: A taxa de utilizao de um recurso no-gargalo no determinada por sua capacidade de produo, mas sim por alguma outra restrio do sistema. Regra 2: Utilizao e ativao de um recursos no so sinnimos. Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida em todo o sistema produtivo. Regra 4: Uma hora ganha num recurso no-gargalo no representa nada. Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variveis e no fixos. Regra 6: Os lotes de processamento e de transferncia no necessitam ser iguais. Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema. Regra 8: A capacidade do sistema e a programao das ordens devem ser consideradas simultaneamente, e no seqencialmente. Regra 9: Balanceie o fluxo e no a capacidade. Regra 10: A soma dos timos locais no igual ao timo global. 7 - Monte uma rede PERT/CPM para um projeto com as atividades da tabela 6.11. Calcule os tempos, folgas e identifique o caminho crtico.
Atividade Dependncia Durao A 10 B 16 C A 17 D A 15 E B 19 F B 15 G C,D 9 H E,F 14 Tabela 6.11 - Lista de atividades e dependncias do exerccio 7.
10 23 2 A 0 0 1 B 16 3 16 10
C 17 G D X 0 9 15 25 5 40 H 35 35 E 19 Y 0 F 15 7 6 14
27 40
8 49 49
Atividade A B C D E F G H X Y Atividade
A B C D E F G H X Y
PDI 0 0 10 10 16 16 27 35 25 31 Tarde f 10 16 27 25 35 31 49 49 27 35 i 0 0 23 23 16 16 40 35 40 35
UDT 23 16 40 40 35 35 49 49 40 35 FT f 23 16 40 40 35 35 49 49 40 35
13 0 13 15 0 4 13 0 15 4
TD 23 16 30 30 19 19 22 14 15 4 FL
0 0 0 0 0 0 15 0 2 4
t
10 16 17 15 19 15 9 14 0 0
Cedo i 0 0 10 10 16 16 27 35 25 31
FD
13 0 0 2 0 4 0 0 0 0
FI
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
O caminho crtico do projeto B-E-H 8 - Admitindo-se que para o projeto do exerccio anterior haja possibilidade de acelerar as duraes das atividades com a injeo de recursos, segundo os valores da tabela 6.12, reduzir o prazo de concluso do mesmo em 4 unidades de tempo. Caso a reduo dos custos indiretos por unidade de tempo seja de $500, at aonde vivel reduzir o prazo de concluso do projeto?
Atividade
A B C
Tempo Normal
10 16 17
Tempo Acelerado
8 15 16
Custo por Unidade de Tempo Reduzida $100 $600 $500
D E F G H
15 15 $400 19 17 $300 15 12 $300 9 14 13 $500 Tabela 6.12 - Tempos e custos de acelerao do exerccio 8.
Reduzindo 2 unidades de tempo na atividade E, sem afetar o caminho crtico, tem-se 47 unidades de tempo de prazo de concluso com um acrscimo de custo da ordem de $600. Reduzindo 1 unidade de tempo na atividade H, sem afetar o caminho crtico, tem-se 46 unidades de tempo de prazo de concluso com um acrscimo de custo da ordem de $500, totalizando um custo de $1100. Reduzindo 1 unidade de tempo na atividade B, sem afetar o caminho crtico, tem-se 45 unidades de tempo de prazo de concluso com um acrscimo de custo da ordem de $600, totalizando um custo de $1700 para reduzir 4 unidades de tempo. vivel reduzir o tempo de concluso do projeto para 46 unidades de tempo. 9 -Monte uma rede PERT/CPM para o projeto com as atividades abaixo. Calcule os tempos, folgas e identifique o caminho crtico. Qual a probabilidade de concluso do projeto em 66 unidades de tempo?
Atividade
A B C D E F
Durao to tm 18 20 A 14 16 A 15 17 B 13 15 B 18 19 CeD 14 15 Tabela 6.13 - Dados do exerccio 9. Atividade

A B C D E F
Dependncia
tp 22 17 18 16 21 16
Durao te 2 20,00 0,44 15,83 0,25 16,83 0,25 14,83 0,25 19,17 0,25 15,00 0,11
35,83 35,83 3 20,00 B E 20,00 15,83 19,17 A 14,83 2 20,00 C F 16,83 15,00 4
0 0
65,66 65,66
Atividade A B C D E F Atividade
A B C D E F
PDI 0 20,00 20,00 35,83 35,83 50,66
UDT 20,00 35,83 50,66 50,66 65,66 65,66 FT

0 0 13,83 0 10,66 0
TD 20,00 15,83 30,66 14,83 29,83 15,00 FL

0 0 13,83 0 10,66 0
t
20,00 15,83 16,83 14,83 19,17 15,00
Cedo i f 0 20,00 20,00 35,83 20,00 50,66 35,83 50,66 35,83 65,66 50,66 65,66
Tarde i f 0 20,00 20,00 35,83 20,00 50,66 35,83 50,66 35,83 65,66 50,66 65,66
FD
0 0 13,83 0 10,66 0
FI
0 0 13,83 0 10,66 0
O caminho crtico do projeto A-B-D-F com um tempo esperado total (ttotal) de 65,66 e uma varincia de 1,05. K= t t total 66 65,66 = = 0,33 1,05
Entrando com este valor na tabela da funo de distribuio da curva normal, verifica-se que existe uma probabilidade de 62,9% do projeto ser concludo nesse prazo.
Captulo 7 - Acompanhamento e Controle da Produo 7.5 - Questes para discusso

1 - Qual a importncia da funo de acompanhamento e controle da produo? Fornecer uma ligao entre o planejamento e a execuo das atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo subsdios para que os responsveis pelas aes corretivas possam agir.
2 - Explique a relao entre velocidade de obteno das informaes para o acompanhamento e controle do programa de produo com o tipo de sistema produtivo da empresa. Em processos contnuos, ou de produo em massa, o feedback da informaes deve ser rpido, com coleta de dados em tempo real e acompanhamento on-line, pois em pouco tempo, dado a alta velocidade produtiva, os desvios sero grandes. J nos processos por projeto, o feedback das informaes produtivas podem ser semanais ou maiores, visto que os ritmos de alteraes nas tarefas produtivas so desta magnitude. Nos processos repetitivos em lote, a freqncia de coleta de informaes deve ser compatvel com a velocidade de produo dos lotes. 3 - Quais as funes necessrias ao acompanhamento e controle da produo?
Coleta e registro de dados sobre o estgio das atividades programadas; Comparao entre o programado e o executado; Identificao dos desvios; Busca de aes corretivas; Emisso de novas diretrizes com base nas aes corretivas; Fornecimento de informaes produtivas aos demais setores da empresa (Finanas, Engenharia, Marketing, Recursos Humanos, etc.); Preparao de relatrios de anlise de desempenho do sistema produtivo. 4 - Defina o conceito de processo sob a tica do TQC. Processo uma reunio organizada de seis fatores, ou causas, conhecidos como os 6M (matrias-primas, mquinas, mo-de-obra, mtodos, medidas e meio ambiente), no sentido de gerar uma sada ou um efeito (no caso produto). 5 - O que so itens de controle e itens de verificao? Itens de controle so ndices numricos relacionados com as quatro dimenses da qualidade (custo, qualidade, entrega e servios) analisadas em cima do efeito do processo ou produto. Itens de verificao so ndices numricos estabelecidos sobre as causas que influem em determinado item de controle. 6 - Explique a lgica de trabalho do PCP dentro do ciclo PDCA? Na primeira etapa, a de planejamento, o PCP atua em conjunto com os demais participantes do processo produtivo, no sentido de estabelecer as diretrizes de controle, ou seja, as faixas de valores-padro para os itens de controle (custo-padro, qualidade-padro, entrega-padro, servio-padro), e os procedimentos padro de operao para que estes valores sejam atingidos. Na segunda etapa, a de execuo destes procedimentos padro de operao pelos funcionrios, o PCP deve participar dando suporte ao treinamento dos funcionrios no uso correto da documentao, emitida por ele, que autorizar a fabricao e montagem dos itens. Tambm apoiar com treinamento nas tcnicas de coleta de dados e preenchimento desta documentao. A terceira etapa a verificao, comparando-se os resultados obtidos com os padres de controle estabelecidos. O PCP deve manter grficos de controle dos itens de controle
relacionados ao programa de produo, de forma que os problemas sejam rapidamente identificados. Caso no existam problemas, a rotina de trabalho mantida, caso surjam desvios, passa-se ao quarto passo do ciclo. A quarta etapa de agir corretivamente, visando eliminar definitivamente o problema, de maneira que o mesmo nunca mais se repita. Problemas no cumprimento do programa de produo devem ter uma ao rpida por parte do PCP, solucionando o problema e identificando sua causa. 7 - Proponha um conjunto de itens de controle para empresas que trabalham sob projeto e monte uma tabela com os "5W1H" para estes itens.
Item de Controle (What) Prazo de entrega Porque us-lo? (Why) Avaliar cumprimento dos prazos Quem? (Who) Acompanhamento e Controle da Produo Calcular Quando? (When) Ao completar cada projeto Como? (How) Diferena entre data de entrega e prazo Atuar corretivamente Quando? (When) Projeto no concludo no prazo Onde? (Where) Verificar os tempos de setup, movimenta o e fabricao
8 - Repita a questo anterior para processos contnuos.

Item de Controle (What) Porque us-lo? (Why) Quem? (Who) Calcular Quando? (When) Como? (How) Atuar corretivamente Quando? (When) Onde? (Where)
Captulo 8 - O Sistema Kanban 8.8 - Questes para discusso

1 - Explique como as funes de curto prazo desenvolvidas pelo PCP se alteram quando o sistema de puxar. No sistema kanban de puxar a produo no se produz nada at que o cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a produo de determinado item. Neste caso, a programao da produo usa as informaes do PMP para emitir ordens apenas para o ltimo estgio do processo produtivo, assim como para dimensionar as quantidades de kanbans dos estoques em processo para os demais setores. A medida em que o cliente de um processo necessita de itens, ele recorre aos kanbans em estoque neste processo para que os kanbans dos itens consumidos sejam fabricados e repostos aos estoques. Assim, simplifica as funes de curto prazo desenvolvidas pelo PCP, delegando-as aos prprios funcionrios do cho-de-fbrica, pois o sistema kanban, dimensionado com base no PMP, executa as atividades de administrao de estoques, seqenciamento, emisso, liberao e acompanhamento e controle das ordens referentes a um programa de produo.
2 - Qual as diferenas entre os cartes kanban de produo e de requisio? O carto kanban de produo empregado para autorizar a fabricao ou montagem de determinado lote de itens, tendo sua rea de atuao restrita ao centro de trabalho que executa a atividade produtiva nos itens. J o carto de requisio, funciona como uma requisio de materiais, autorizando o fluxo de itens entre o centro de trabalho produtor e o centro consumidor de bens. 3 - Por que nos cartes kanban a quantidade de informaes para produzir e/ou movimentar itens reduzida em relao as ordens convencionais? Devido as caractersticas da filosofia JIT de produo, na qual se insere o kanban, o nvel de informaes contida nos cartes kanban bastante reduzida. 4 - Quais as funes dos painis porta kanban? Colocados junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produo, os painis porta kanban tm a finalidade de sinalizar o fluxo de movimentao e consumo dos itens a partir da fixao dos cartes kanban nestes quadros. 5 - Explique a funo de cada regra de funcionamento do sistema kanban. O que ocorre se os operrios no as cumprirem?
Regra 1: O processo subseqente (cliente) deve retirar no processo precedente (fornecedor) os itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessrio.
Essa regra a chave do sistema de puxar a produo. Os clientes esto autorizados a buscar em seus fornecedores os itens de sua necessidade, apenas nas quantidades e no momento em que ocorrer o seu consumo, ou seja, de posse de um carto kanban. Com isso, qualquer requisio de itens sem um carto kanban autorizando-a proibida, bem como, qualquer requisio de itens em quantidades diferentes da autorizada no carto kanban tambm proibida.
Regra 2: O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens apenas nas quantidades requisitadas pelo processo subseqente (cliente).
O objetivo limitar os estoques em processo nos postos de trabalho quantidade projetada pelo sistema kanban, evitando a superproduo. Assim, nivela os ritmos de produo e garante uma reposio uniforme dos itens, no momento e nas quantidades necessrias. Com isso, qualquer produo diferente da autorizada pelo carto kanban est proibida.
Regra 3: Produtos com defeito no devem ser liberados para os clientes.

Ressalta-se com essa regra a importncia da qualidade total dentro do sistema produtivo, via padronizao das operaes, permitindo um fluxo contnuo de itens sem defeitos. Por outro lado, buscando a flexibilidade no atendimento das necessidades dos clientes, a filosofia JIT se propem a trabalhar com pequenos lotes de produo, no dando margem a existncia de itens defeituosos nestes lotes.
Regra 4: O nmero de kanbans no sistema deve ser minimizado.

Como o sistema kanban est inserido na filosofia JIT, deve buscar sempre o melhoramento contnuo, ou seja, todos os envolvidos no processo produtivo devem buscar alternativas para trabalhar sempre com a mnima quantidade de estoques em processo.
Regra 5: O sistema kanban deve adaptar-se a pequena flutuaes na demanda.

Diz respeito a capacidade do sistema kanban absorver pequenas alteraes de curto prazo na demanda sem a necessidade de interveno do PCP no sentido de alterar o nmero de kanbans no sistema. Enquanto que no sistema convencional no existe a possibilidade de responder rapidamente s variaes de curto prazo na demanda, no sistema kanban, devido ao tamanho reduzido dos lotes e tempos de ciclo operacionais balanceados, est adaptao se d de forma simples. 6 - Quais as diferenas entre o sistema kanban de dois e um carto? O sistema kanban com dois cartes, um de produo e outro de requisio, empregado em situaes onde o fornecedor (posto precedente) est situado longe de seu cliente (posto subseqente), obrigando-os a se comunicarem com o carto de requisio. J no sistema com um carto o fornecedor (posto precedente) est perto do seu cliente (posto subseqente), no necessitando do carto de requisio. 7 - No sistema kanban, com quantos supermercados uma estao de trabalho opera? Qual a funo deles? Com dois supermercados de itens com seus respectivos painis porta-kanban, um supermercado de matrias-primas, ou itens a serem processados, com um painel kanban de requisio, simbolizados pela letra M, e um supermercado de itens prontos com um painel kanban de produo, onde so colocados os cartes kanban de produo, simbolizados pela letra P. 8 - Para que o sistema kanban com fornecedores opere de forma eficiente, explique qual os dois nveis de informaes de planejamento e controle da produo que devem ser passados aos mesmos.
A nvel de planejamento, o PMP do cliente deve servir de base para a elaborao do PMP do fornecedor, permitindo que o mesmo organize sua estrutura produtiva e dimensione seus kanbans internos, preparando-se para a demanda que vir; A nvel de programao diria, a comunicao feita por meio do sistema kanban, especificando o que realmente o cliente est necessitando naquele momento. Esta comunicao pode ser feita de duas formas: convencionalmente, via carto kanban de fornecedor, ou de forma avanada, via envio dirio de uma tabela com as necessidades de itens a serem entregues naquele dia.
9 - Explique porque no sistema kanban o tamanho dos lotes devem estar prximos de um.
Dentro da filosofia JIT, busca-se trabalhar com custos de setup mnimos, seja pela implantao da produo focalizada com clulas de fabricao, bem como, pela aplicao de tcnicas de setups rpidos s mquinas. Por outro lado, considera-se que qualquer nvel de estoque circulando no sistema produtivo uma fonte em potencial de problemas que levam a deteriorizao da qualidade. Em decorrncia disto, chega-se ao lote econmico unitrio. 10 - Supondo que um item possui uma demanda mdia diria de 1500 itens/dia, sendo acondicionado em contenedores padres em lotes de 50 itens/carto, e que, em funo dos custos de setup da mquina, pretende-se fazer em mdia 4 preparaes por dia. Por outro lado, o funcionrio responsvel pela movimentao dos lotes entre o produtor e o consumidor est encarregado de fazer 10 viagens por dia. Calcule o nmero de cartes kanban necessrio ao funcionamento do sistema admitindo uma segurana para o sistema de 15%. D = 1500 itens/dia; Q = 50 itens/carto; Tprod = 0,25 do dia; Tmov = 0,2 do dia; S = 0,15 do dia.
D D N = . Tprod . (1 + S) + Tmov . (1 + S) Q Q
1500 1500 N= .0,25. (1 + 0,15) + .0,2. (1 + 0,15) 50 50

N = 8,625 + 6,9 N = 9 cartes kanban de produo + 7 cartes kanban de movimentao. O nmero total de cartes kanban e contenedores no sistema ser de 16, ou seja, um estoque total de 800 itens (16 cartes x 50 itens/carto), sendo que 9 contenedores, com seus cartes kanban de produo, ficaro no supermercado de itens prontos do produtor, e 7 contenedores, com seus cartes kanban de movimentao, em circulao entre o supermercado de itens prontos do produtor e o supermercado de matrias-primas do consumidor. 11 - Admitindo-se um posto consumidor junto ao posto produtor com um supermercado de itens entre eles, com cartes kanban de produo, calcular o nmero de cartes necessrios, dado que o consumidor utiliza 600 itens/dia, em contenedores padres com lotes de 30 itens/carto, e o produtor emprega entre preparao da mquina e produo de um lote de 30 itens, 15 minutos de um dia de 480 minutos. Desconsiderar estoques de segurana. D = 600 itens/dia; Q = 30 itens/carto; Tprod = 0,03125 do dia.
D N = . Tprod . (1 + S) Q
600 N= .0,03125. (1 + 0) 30
N = 0,625 N = 1 carto kanban de produo. O nmero total de cartes kanban e contenedores no sistema ser de 1, ou seja, um estoque total de 30 itens (1 cartes x 30 itens/carto). 12 - Calcular o nmero de cartes kanban necessrios para operar com um fornecedor de um item com demanda diria de 2000 itens, em contenedores padro para lotes de 50 itens/carto, admitindo-se que o fornecedor realiza uma viagem por dia e que a mesma pode atrasar em at 10% do seu tempo. D = 2000 itens/dia; Q = 50 itens/carto; Tmov = 2 do dia; S = 0,10 do dia.
D N = Tmov . (1 + S) Q
2000 N= .2. (1 + 0,10) 50

N = 88 N = 88 cartes kanban de movimentao. H necessidade de operar o sistema com 88 cartes de fornecedor sendo que normalmente 44 cartes estaro no supermercado de matrias-primas do posto consumidor, com 2200 itens, a disposio do operador durante o dia, e 44 cartes estaro de posse do fornecedor para reposio no outro dia. 13 - Explique como as funes executadas pelo sistema kanban simplificam as atividades de programao, controle e acompanhamento da produo.
As funes de administrao dos estoques esto contidas dentro do prprio sistema de funcionamento do kanban, ou seja, a definio de quanto produzir, quando produzir e que segurana empregar so inerentes ao sistema; O seqenciamento do programa de produo segue as regras de prioridades estabelecidas nos painis porta-kanban, sem a interferncia do PCP, refletindo mais rapidamente as
variaes na demanda do posto cliente. Assim, ao utilizar os recursos produtivos apenas para demandas reais, reduz os estoques especulativos e acelera os leadtimes produtivos; A emisso das ordens pelo PCP se d em um nico momento, quando da confeco dos cartes kanban, sendo os mesmos reaproveitados dentro do ciclo de reposio dos itens. Conjugado a produo focalizada, os cartes kanban possuem um conjunto mnimo de informaes, suficientes para a produo e movimentao dos itens no sistema, contribuindo para a simplicidade operacional; A liberao das ordens aos postos de trabalho se d a nvel de cho-de-fbrica, sem interferncia do pessoal do PCP. Os cartes kanban de produo e movimentao so ordens de produo e movimentao de itens, administradas pelos prprios operrios e liberadas aos mesmos sempre que forem afixadas nos painis porta kanban dos supermercados; O sistema kanban permite, de forma simples, o acompanhamento e controle visual e automtico do programa de produo. O atendimento das regras de funcionamento do sistema kanban garante que no sero formados estoques superiores, ou inferiores, aos projetados para atender a um programa de produo. A gerncia, recorrendo visualmente aos painis porta kanban, sabe de imediato quanto de trabalho necessrio para atender ao programa predeterminado. 14 - Alm das vantagens obtidas nas atividades do PCP, quais as funes adicionais que o sistema kanban desempenha para o incremento contnuo da produtividade e da qualidade?
Por ser operacionalizado pelos prprios operrios, o sistema kanban estimula a iniciativa e o sentido de propriedade nos mesmos; Ao estabelecer uma cadeia clara entre o cliente e o fornecedor dos itens, facilita os trabalhos dos grupos de melhorias, como os Crculos de Controle da Qualidade, na identificao e eliminao de problemas; Permite a identificao imediata de problemas, que inibam o incremento da produtividade, atravs da reduo planejada do nmero de cartes kanban em circulao no sistema. Estes problemas sero os temas a serem tratados pelos grupos de melhoria; Ao estimular o uso de pequenos, reduz a necessidade de equipamentos de movimentao e acusa imediatamente problemas de qualidade nos itens; Implementa efetivamente os conceitos de organizao, simplicidade, padronizao e limpeza nos estoques do sistema produtivo; Dispensa a necessidade de inventrios peridicos nos estoques, a quantidade de cada item definida pelo seu nmero de cartes kanban em circulao no sistema; Estimula o emprego do conceito de operador polivalente, pois fomenta nos operadores atividades de programao e controle da produo, antes de responsabilidade do pessoal do PCP; Atravs dos cartes kanban, fornece-se informaes precisas e simples aos operadores para execuo de suas atividades, facilitando o cumprimento dos padres de trabalho.
15 - Comente 5 pr-requisitos para o funcionamento ideal do sistema kanban.
Lotes pequenos, viveis com a implantao do setup rpido, possibilitando resposta imediata s solicitaes do cliente, sem a necessidade de estoques excessivos; Fluxos produtivos bem definidos, de preferncia com lay-out celular, permitindo roteiros claros de circulao dos cartes kanban;
Estabilidade no programa mestre de produo empregado para projetar o sistema kanban, obtida a partir do relacionamento de longo prazo com clientes, evitando-se mudanas inesperadas de curto prazo nas quantidades a serem produzidas; Operrios treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contnuo, cumprindo rigorosamente as regras de funcionamento do sistema kanban; Equipamentos em perfeito estado de conservao, com nfase na manuteno preventiva, evitando-se paradas inesperadas no suportadas pelo nvel mnimo de estoques no sistema.

(Apostila) Planejamento e Controle Da Produção - Lista de Exercícios Resolvidos

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Captulo 2 - Planejamento Estratgico da Produo 2.9 - Questes para discusso

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Custos $ Produo: Normal T. extra Sub. Cont. Estoques Atrasos Total $

250 1000 3250

250 1000 3250

250 1000 3250

1000 3000 12000

2000 0 250 1000 3250

2000 0 250 1000 3250

2000 0 250 0 2250

2000 750 250 0 3000

8000 750 1000 2000 11750

Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo

2000 750 0 250 0 3000

2000 0 0 250 0 2250

2000 0 0 500 0 2500

2000 375 0 625 0 3000

8000 1125 0 1625 0 10750

Departamento Departamento 2 3 0,2 0,6 Padres de consumo (h/unid.)

Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3 Departamento 4 Total

Total 480 320 960 640 2400

Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo

Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3 Departamento 4 Total

150 100 300 200 750

510 340 1020 680 2550

Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3 Departamento 4 Total

Total 525 350 1050 700 2625

Captulo 3 - Previso da Demanda 3.8 - Questes para discusso

Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo

Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo

Mdia exponencial mvel = 0,20

Erro -3,00 5,60 9,48 0,58 -3,54 9,17 4,34 0,47

Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo

Mdia exponencial mvel = 0,20

Erro 0 -4,75 6,75 2,25 -0,25 4,25

erro acumulado = 8,25 Mdia exponencial mvel = 0,20

erro acumulado = 16,4

Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo

X 87 175 264 354 445 537 630 724 819 915

10.266884 915.2907 = 10,83 10.83805 ( 915) 2

Y b( X ) = 2907 10,83.915 = -700,24

Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo

230 270 285 290 287 310 325 320 340

Dprevista 296,7 307,7 317,2 327,7 338,5 347,6

Erro = -63,4 MAD = -63,4/6 = -10,6

Erro -6,7 -20,7 -7,2 -2,7 -18,5 -7,6

Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo

XY 50,0 116,0 187,5 266,8 327,0 450,0 542,5 657,6 2597,4

8.2597,4 36.537,3 = 4,28 8.204 (36) 2

Y b( X ) = 537,3 4,28.36 = 47,90

Lista de Exerccios Resolvidos de Planejamento e Controle da Produo

100 80 105 92 95 107 87 X = 666

735 600 770 670 690 780 640 Y = 4885

73500 48000 80850 61640 65550 83460 55680 XY = 468680

10000 6400 11025 8464 9025 11449 7569 X2 = 63932

540225 360000 592900 448900 476100 608400 409600 Y2 = 3436125

7.468680 666.4885 7.63932 ( 666) 2 . 7.3436125 ( 4885) 2