Pert

Primera clase Introduccin

Admitiendo que la ejecucin de un proyecto o elaboracin se puede subdividir en planear, programar y controlar, hablando de manera clsica (ya hablaremos del componente dinmico de un proyecto o su simulacin dinmica), podemos considerar las tcnicas llamadas PERT (Program Evaluation and Review Technique) y CMP (Critical Path Method), que son las ms usuales para un primer cometido. En general estas tcnicas resultan tiles para una variedad de proyectos que contemplen: 1. Investigacin y desarrollo de nuevos productos y procesos 2. Construccin de plantas, edificios y carreteras 3. Mantenimiento de equipo grande y complejo 4. Diseo e instalacin de sistemas nuevos 5. Diseo y control de epidemias 6. En proyectos como estos, los administradores deben programar y coordinar las diversas tareas o actividades, de manera que se pueda terminar a tiempo el proyecto completo. Ahora bien, por lo general las actividades a desarrollar un proyecto no necesariamente son secuenciales (una tras la otra), y an en ese caso estas actividades son interdependientes. Si bien es cierto, que algunas actividades dependen de la terminacin de otras para su inicio, se puede dar el caso de actividades en paralelo que originan el inicio de una tercera. Las preguntas esenciales en la elaboracin de un proyecto son: 1. Cul es el tiempo total que se requiere para terminar el proyecto? 2. Cules son las fechas programadas de inicio y de terminacin para cada actividad especfica? 3. Qu actividades son "crticas" y deben terminarse exactamente segn lo programado para poder mantener el proyecto dentro del programa? 4. Cunto se pueden demorar las actividades "no crticas" antes de que ocasionen demoras en el proyecto total? Ahora bien, la tcnica en elaboracin de proyectos, conocida como CPM/PERT, ayudan a responder las preguntas anteriores. Aunque PERT y CPM tienen el mismo propsito general y utilizan en buena medida la misma terminologa, las tcnicas se desarrollaron en forma independiente. Se present el mtodo PERT a finales de los aos 1950 para especfica tarea de planear, programar y controlar el proyecto de los misiles Polaris. Como muchas de las tareas o actividades relacionadas con el proyecto nunca se haban considerado antes, resultaba difcil pronosticar el tiempo necesario para terminar las diversas tareas o actividades. En consecuencia, se desarroll la tcnica PERT con el objeto de permitir manejar las incertidumbres en los tiempos de terminacin de las actividades. Por otro lado, el CPM se ide para desarrollar y controlar proyectos industriales en donde se consideraba que se conocan los tiempos de las tareas o actividades. El CPM ofreca la posobilidad de reducir los tiempos de las actividades aadiendo trabajadores y/o recursos, por lo general con mayores costos. Por ello, una caracterstica distintiva de CPM era que permita realizar intercambios entre tiempos y costos para las diversas actividades de los proyectos. En los usos que se les dan actualmente, ya ha desaparecido en gran medida la diferencia entre PERT y CPM como dos tcnicas distintas. Con frecuencia, las versiones computacionales del mtodo PERT/CPM contienen opciones para considerar la incertidumbre en los tiempos de las actividades, as como tambin intercambios entre los tiempos y costos de las actividades. A este respecto, los procedimientos modernos y de planeacin, programacin y control de proyectos han combinado en esencia las caractersticas de CPM, de manera que la Primera clase 1

Pert diferenciacin entre las dos tcnicas ya no es necesaria. Nota 1: Una excelente introduccin a la Tcnica CPM/PERT en Internet se puede encontrar aqu.. Nota 2: El software que utilizaremos en este parte del curso ser el Project de la Microsoft. Para bajar ste con tiempo de duracin de 60 das haga clic aqu. Volver al menu Prxima clase

Segunda Clase Redes CMP/PERT

La primera fase del proceso de programacin de proyectos con CPM/PERT consiste en determinar las tareas, o actividades, especficas que conforman el proyecto. A manera de ilustracin nos vamos a referir a un proceso de compras en un negocio pequeo. Consideremos la lista de cuatro actividades que se muestran en la tabla siguiente: Actividad A B C D Descripcin Elaboracin de una lista de fuentes de financiamiento Anlisis de los historiales financieros del negocio Elaboracin de un plan de negocios Presentacin de una propuesta a la instalacin crediticia Antecedente inmediato B A, C

Los antecedentes inmediatos de una actividad especfica son las actividades que, cuando terminan, permiten el inicio de la actividad en cuestin. Por ejemplo, la informacin de la tabla anterior seala que se puede comenzar el trabajo correspondiente a las actividades A y B en cualquier momento, puesto que ninguna depende de la terminacin de las actividades anteriores. Sin embargo, no puede iniciarse la actividad C hasta que haya terminado la actividad B, y no puede iniciarse la actividad D hasta que hayan concluido las actividades A y C. Como se ver, es necesario conocer la informacin sobre los antecedentes inmediatos de cada actividad, con objeto de describir las interdependencias entre las actividades del proyecto. A continuacin se dibuja una red que no slo ilustra las actividades que se listan en la tabla anterior, sino que tambin ilustra las relaciones de precedencia entre las actividades. A esta representacin grfica se le denomina RED PERT/CPM para el proyecto.

Las actividades se muestran sobre los arcos de la red. Los crculos o nodos, de la red, corresponden al inicio o terminacin de las actividades. La terminacin de todas las actividades que conducen a un nodo se denomina evento. Por ejemplo, el nodo 2, corresponde al evento de la terminacin de la actividad B; y el nodo 3 corresponde al evento de la terminacin de la actividad A y C.

Introduccin

Pert Vamos ahora a elaborar una red para un proyecto que tiene las siguientes actividades, con sus respectivos antecedentes: Actividad A B C D E F G Antecedente inmediato B A,C C C D,E,F

Una porcin de la red PERT/CPM que podra utilizarse para las primeras cuatro actividades es la siguiente:

Esta porcin de red no ocasiona ningn problema especfico para la actividad D puesto que muestra, correctamente, que las actividades A y C son los antecedentes inmediatos. Sin embargo, cuando se intenta aadir la actividad E a la red, se presenta un problema. En primer lugar, se podra intentar incluir la actividad E comenzando en el nodo 3. Sin embargo, esto significara que las actividades A y C son antecedentes inmediatos para la actividad E, lo cual es incorrecto. Con referencia al programa original de actividades para el proyecto, se observa que el nico antecedente inmediato de la actividad E es la actividad C. SE puede evitar el problema anterior incluyendo una actividad ficticia la cual, como su nombre lo indica, no es una actividad real, sino una actividad supuesta que sirve para asegurar que se ilustra en la red las relaciones adecuadas de preferencia entre las actividades. Por ejemplo, puede aadirse el nodo 5 e insertar una actividad ficticia, sealada mediante lnea punteada del nodo 5 al nodo 3, lo cual conforma la red que se muestra a continuacin:

Redes CMP/PERT

Pert

Haciendo este cambio en la red, comenzando la actividad E en el nodo 5, se tiene que su nica actividad antecedente es la C, lo cual es correcto. La actividad ficticia no tiene requisito de tiempo, porque slo se utiliza para conservar las relaciones adecuadas de antecedencia o precedencia en la red. Obsrvese que la inclusin de la actividad ficticia muestra tambin correctamente que las actividades A y C son antecedentes inmediatos de la actividad D. La terminacin de la red de siete actividades se puede ilustrar de la siguiente manera:

Ntese la forma en que la red identifica correctamente que las actividades D, E y F son los antecedentes inmediatos de la actividad G. Sin embargo, las actividades E y F comienzan, ambas, en el nodo 5 y terminan en el nodo 4. Esta situacin ocasiona problemas para ciertos programas de computacin que utilizan nodos inicial y final para identificar las actividades de una red PERT/CPM. En estos programas, el procedimiento computacional considerara que las actividades E y F son la misma, puesto que tienen los mismos nodos inicial y final. Cuando se presenta esta condicin, pueden aadirse actividades ficticias a la red para asegurarse de que ningn par de actividades tiene los mismos nodos inicial y final. Utilizando el nodo 7 y una actividad ficticia, como se muestra en seguida, se elimina este problema para las actividades E y F.

Redes CMP/PERT

Pert Se pueden identificar actividades ficticias para identificar en forma correcta las relaciones de precedencia as como tambin eliminar la posible confusin que pudiera ocasionar el que dos o ms actividades tengan los mismos nodos inicial y final. Aunque es posible que no se requieran actividades ficticias para todas las redes PERT/CPM, los proyectos ms grandes o ms complejos pueden requerir de muchas actividades ficticias para poder esquematizar o trazar en forma apropiada la red. Volver al menu Clase anterior Prxima clase

Tercera Clase La Ruta Crtica

Lo que aprenderemos en esta seccin se har sobre la base del siguiente proyecto que a continuacin se describe Actividad Antecedente inmediato A A A E D, F B, C G, H Tiempo de terminacin (semanas) 5 6 4 3 1 4 14 12 2

A B C D E F G H I La red de este proyecto se presenta a continuacin:

Lo que sin duda nos interesa es saber el tiempo de duracin del proyecto, para eso debemos hacer unos determinados clculos, adems que utilizaremos estos clculos para elaborar un programa detallado de inicio Tercera Clase 5

Pert y terminacin de actividades: Es necesario, por lo tanto, proceder con los clculos necesarios para determinar el tiempo total que se requiere para terminar el proyecto. Para evaluar el tiempo de terminacin del proyecto ser necesario analizar la red e identificar la "Ruta Crtica". Una Ruta es una secuencia o sucesin de actividades conectadas desde el nodo de inicio hasta el nodo terminal. Como es necesario pasar por todas las rutas para terminar el proyecto, se requiere analizar el tiempo que tomarn las diversas rutas. En particular, lo que interesa es el camino mas largo a travs de la red. La ruta ms larga determina el tiempo total que se requiere para terminar el proyecto. Si se demoran las actividades que estn en la ruta ms larga, se demorar la totalidad del proyecto. Por eso, las actividades que se encuentren en la ruta ms larga sern llamadas actividades de la ruta crtica del proyecto, y a tal camino ms largo se le denominar ruta crtica. Si los administradores desean reducir el tiempo total del proyecto, tendrn que reducir la longitud de la ruta crtica, disminuyendo (en tiempo) las actividades sobre la citada ruta. Por lo anterior, vamos a presentar el algoritmo para determinar la Ruta Crtica. Este mtodo consta de dos etapas, la primera, llamada FORWARD, o de avance, se detalla a continuacin. Se definen los siguientes tiempos: CI = Tiempo ms cercano de inicio para una actividad determinada CT = Tiempo ms cercano de terminacin para una actividad determinada T = tiempo esperado para la actividad determinada Si consideramos, por definicin, que el tiempo ms cercano de inicio para el nodo inicial es 0, se tiene la siguiente expresin para el clculo del tiempo ms cercano de terminacin de una actividad determinada: CT = CI + T Por ejemplo, para la actividad A, se tiene que CI = 0, y T = 5; por lo tanto, el tiempo ms cercano de terminacin para la actividad A es CT = 0 + 5 = 5. La anotacin de estos clculos en la red se har conforme se indica en la siguiente figura:

La Ruta Crtica

Pert

Como no es posible empezar las actividades que salen de un nodo hasta que finalizan todas las actividades inmediatamente precedentes, se utiliza la siguiente regla para evaluar los tiempos ms prximos o cercanos de inicio para las actividades: Regla del tiempo ms prximo de inicio El tiempo ms prximo de comienzo para una actividad que sale de un nodo determinado es igual al mayor de los tiempos de terminacin de todas las actividades que entran en ese nodo Al aplicar esta regla a una porcin de la red que incluye las actividades A, B, C y H, se obtiene el siguiente diagrama:

La Ruta Crtica

Pert

Observemos que al aplicar la regla del tiempo ms prximo de inicio para la actividad que sale del nodo 2, se identifica primero que la actividad A es la nica que llega al nodo 2. Como el tiempo ms prximo de terminacin para la actividad A es 5, el ms cercano de iniciacin para la actividad C es tambin 5. Por ello, el tiempo ms prximo de terminacin para la actividad C debe ser CT = CI + T = 5 + 4 = 9. El diagrama anterior muestra tambin que es 6 el tiempo ms prximo de terminacin para la actividad B. Aplicando la regla del tiempo ms prximo de inicio para la actividad H, se observa que el tiempo ms prximo de comienzo para esta actividad debe ser igual al tiempo ms prximo de terminacin que sea mayor para las dos actividades que llegan o entran al nodo 3: B y C. As que el tiempo ms prximo de iniciacin para la actividad H es 9, y el tiempo ms prximo de terminacin es CT = CI + T = 9 + 12 = 21. Procediendo en esta etapa de avance, se establece el tiempo ms prximo de inicio y el tiempo ms prximo de trmino para cada actividad. En el diagrama siguiente se muestran los clculos:

La Ruta Crtica

Pert

Observemos que el tiempo ms prximo de terminacin para la actividad I, la ltima, es 26 semanas. Por ello, el tiempo total que se requiere para terminar el proyecto es tambin 26 semanas. Vamos ahora a la segunda etapa, que llamaremos BAKCWARD, o de retroceso, y que consistir en la definicin de los siguientes tiempos: LI = tiempo ms lejano de inicio para una actividad especfica LT = tiempo ms lejano de terminacin para una actividad especfica Considerando que el tiempo ms lejano de terminacin para el nodo terminal como el tiempo ms cercano de terminacin en la etapa forward para este nodo (en nuestro caso de 26), podemos utilizar la siguiente expresin: LI = LT T De modo que para la actividad I, se tiene que LT = 26 y T = 2, entonces el tiempo ms lejano de iniciacin para esta actividad es LI = 26 2 = 24. Se requiere la siguiente regla para determinar el tiempo ms lejano de terminacin para cualquier actividad de la red: Regla del tiempo ms lejano de terminacin El tiempo ms lejano de terminacin para una actividad que llega a un nodo especfico es igual al menor de los tiempos ms lejanos de inicio para todas las actividades que salen de ese nodo. La regla anterior establece que el tiempo ms lejano en que se puede terminar una actividad es igual al valor ms cercano (menor) para el tiempo ms lejano de inicio de las actividades siguientes. En el siguiente diagrama se muestra la red completa incluyendo los pasos hacia atrs para LI y LT (en ese orden):

La Ruta Crtica

Pert

Observemos la aplicacin de la regla del tiempo ms lejano de terminacin para la actividad A, que llega al nodo 2. El tiempo ms lejano de terminacin para la actividad A (LT = 5) es el menor de los tiempos ms remotos de iniciacin que salen del nodo 2; es decir, el menor valor LI para las actividades C (LI = 8), E (LI = 5) y D (LI = 7) es 5. Volver al menu Clase anterior Prxima clase

Cuarta Clase
Despus de obtener los tiempos de inicio y de terminacin de las actividades que se resumen en la red siguiente:

La Ruta Crtica

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Pert se puede determinar el tiempo libre, u holgura, correspondiente a cada una de las actividades. Se define la holgura o margen como el tiempo que se puede demorar una actividad sin afectar el tiempo total que se requiere para terminar el proyecto. La holgura para cada actividad se calcula de la siguiente manera: Holgura = LI CI = LT CT Por ejemplo, la holgura de la actividad C es LI CI = 8 5 = 3 semanas. Esto significa que puede demorarse la actividad C hasta 3 semanas (inicindola en cualquier momento entre las semanas 5 y 8) y an as es posible terminar todo el proyecto en 26 semanas. Por ello, la actividad C no es una actividad de la ruta crtica. Tambin se puede observar que, la holgura correspondiente a la actividad E es LI CI = 5 5 = 0. Por ello, la actividad E no tiene holgura y no se le puede retrasar sin afectar el proyecto completo. En general, las actividades de la ruta crtica son aquellas que tienen holgura nula o cero. Los tiempos de inicio y de terminacin que se muestran en el diagrama anterior, proporcionan un programa detallado para todas las actividades. Es decir, se puede saber, a partir de este diagrama, cules son los tiempos ms cercanos y ms lejanos de comienzo y de terminacin para las actividades. Poniendo tal informacin en forma tabular se obtiene el programa de actividades, como se indica a continuacin: Actividad A B C D E F G H Inicio ms Inicio ms Trmino ms Trmino ms Holgura cercano CI lejano LI cercano CT lejano LT LI CI 0 0 5 5 5 6 10 9 0 6 8 7 5 6 10 12 5 6 9 8 6 10 24 21 5 12 12 10 6 10 24 24 0 6 3 2 0 0 0 3 S S S Ruta Crtica? S

I 24 24 26 26 0 S Observemos que al evaluar la holgura correspondiente a cada actividad, se puede notar que las actividades A, E, F, G e I tienen holgura 0; por tanto, esas actividades conforman la ruta crtica en el ejemplo que nos acompaa desde la tercera clase. Notemos tambin, como lo indica la tabla anterior, que se entrega la holgura o demora que se puede tolerar para las actividades no crticas, antes de que otras actividades ocasionen retardos en el proyecto. Finalmente, este cuadro nos permite responder las interrogantes que sus respuestas permitirn la planeacin, programacin y control del proyecto. Estas son: 1. Cul es el tiempo total para terminar el proyecto? Resp.: Puede finalizar el proyecto en 26 semanas, si se terminan las actividades individuales segn lo programado. 2. Cules son los tiempos programados de iniciacin y de terminacin de cada actividad? Resp.: En el programa de actividades de la tabla anterior se muestran los tiempos ms cercanos y ms lejanos de inicio, y ms cercano y ms lejano de terminacin para cada actividad. 3. Qu actividades son "crticas" y deben finalizar exactamente segn lo programado para mantener el proyecto dentro del programa? Resp.: Las actividades A, B, F, G e I son las de la ruta crtica. 4. Cunto se pueden demorar las actividades "no crticas" antes que ocasionen retrasos en la terminacin del proyecto? Resp.: El programa de actividades de la tabla anterior muestra el tiempo de holgura correspondiente a cada actividad.

La Ruta Crtica

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Pert Volver al menu Clase anterior Prxima clase

Quinta Clase Programacin de Proyectos con Tiempos inciertos de las Actividades

Para la elaboracin de un proyecto que implica la instalacin de un sistema nuevo, o la puesta en marcha de un producto en el cual no se tiene antecedentes referenciales, resulta complicado saber con certeza saber el tiempo a ocupar por las actividades del proyecto, puesto que stas nunca se han realizado antes. Pues bien, en este escenario es que se entregaran las tcnicas para este tipo de proyectos. Como es usual, trabajaremos con un determinado ejemplo "acadmico" de proyecto, a fin de visualizar los fundamentos de la tcnica PERT/CPM. Supongamos que tenemos la siguiente lista de actividades para un determinado proyecto, que llamaremos Proyecto TTT: Actividad A B C D E F G H I J Descripcin Elaborar el diseo del producto en investigacin y desarrollo Investigacin del plan de mercado Ingeniera de manufactura Construir el modelo prototipo Preparar el folleto de mercadotecnia Preparar las estimaciones de costo Realizar pruebas preliminares Terminar la Investigacin de mercado Preparar la determinacin de precios y el reporte sobre pronsticos Preparar el reporte final Precedentes A A A C D B, E H F, G, I

La red PER/CPM para este proyecto es la que se presenta a continuacin:

Quinta Clase

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Pert Ahora bien, se requiere informacin sobre el tiempo necesario para terminar cada actividad. Esta informacin se utiliza en el clculo del tiempo total requerido para terminar el proyecto y en la programacin de las actividades especficas. Para proyectos que se repiten, tales como proyectos de construccin y mantenimiento, o ambos, los administradores pueden tener experiencia y los datos histricos necesarios para proporcionar estimaciones precisas de los tiempos de las actividades. Sin embargo, en el caso de proyectos nuevos o nicos, la estimacin de los tiempos de las actividades puede ser considerablemente ms difcil. De hecho, los tiempos de las actividades son inciertos en muchos casos y la mejor manera de describirlos es mediante un intervalo de valores posibles, y no mediante una estimacin especfica del tiempo de la actividad. En estos casos, los tiempos inciertos de las actividades sev tratan como variables aleatorias con distribuciones de probabilidad asociadas. Como resultado, se hacen afirmaciones probabilsticas con respecto a la capacidad de satisfacer una fecha especfica del proyecto. Para incluir los tiempos inciertos de las actividades en el anlisis de la red, es necesario obtener tres estimaciones de tiempo para cada actividad. Las tres estimaciones son Tiempo optimista (a): El tiempo de actividad si todo marcha de manera ideal Tiempo ms probable (m): El tiempo con ms probabilidad de una actividad en condiciones normales Tiempo pesimista (b): Tiempo de actividad cuando se afrontan demoras considerables Estas tres estimaciones de tiempo permiten al administrador desarrollar una mejor apreciacin del tiempo ms probable para la actividad, de modo que despus se pueda expresar la incertidumbre haciendo estimaciones de tiempos que varan desde el mejor tiempo posible (el ptimo) hasta el peor tiempo posible (el pesimista) Como ilustracin del proyecto TTT con tiempos inciertos de las actividades se considerarn las estimaciones de tiempos optimistas, ms probables y pesimistas para las actividades del proyecto TTT que se presenta en la siguiente tabla Actividad A B C D E F G H I J Optimista (a) 4 1 2 3 2 1.5 1.5 2.5 1.5 1 Ms probable (m) 5 1.5 3 4 3 2 3 3.5 2 2 Pesimista (b) 12 5 4 11 4 2.5 4.5 7.5 2.5 3

Utilizando la actividad A como ejemplo. Podemos observar que los administradores estiman que esa actividad requerir entre 4 semanas (optimista) hasta 12 semanas (pesimista), siendo el tiempo ms probable de 5 semanas. Si se pudiera repetir muchas veces la actividad cul sera el tiempo promedio? Se puede determinar este promedio, o tiempo esperado (t), mediante la siguiente frmula

Programacin de Proyectos con Tiempos inciertos de las Actividades

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Pert Se obtiene un tiempo promedio de terminacin para la actividad A de

Con tiempos inciertos en las actividades, puede utilizarse la medida estadstica comn conocida como varianza para describir la dispersin o variabilidad en los valores de tiempo de actividad. La varianza del tiempo de actividad est dada por la siguiente frmula:

Como podemos ver, la diferencia entre la estimacin pesimista (b) y la optimista (a) afecta en gran medida el valor de la varianza. Una diferencia grande entre estos valores reflejar un alto grado de incertidumbre en el tiempo de actividad. Para el caso que tratamos en este ejemplo para la actividad A, la medida de incertidumbre es

El clculo de los tiempos de actividad tanto como su varianza se basan en la suposicin de que es posible describir la incertidumbre en los tiempos de actividad mediante una distribucin beta de probabilidad. Volver al menu Clase anterior Prxima clase

Sexta Clase
Con la suposicin de que los tiempos de actividad siguen una distribucin beta, se tiene que los tiempos esperados y las varianzas para las actividades del proyecto TTT, se entregan en la siguiente tabla: Actividad Tiempo esperado (semanas) A B C D E F G H I J Total 32 6 2 3 5 3 2 3 4 2 2 1.78 0.44 0.11 1.78 0.11 0.03 0.25 0.69 0.03 0.11 Varianza

Programacin de Proyectos con Tiempos inciertos de las Actividades

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Pert Se puede ilustrar el proyecto TTT y los tiempos esperados de las actividades.

La Ruta Crtica Una vez que se tiene la red y los tiempos esperados de las actividades, se procede a realizar los clculos necesarios de la ruta crtica para determinar el tiempo esperado que se requiere para acabar el proyecto, as como tambin el programa de actividades. En este caso se manejan los tiempos esperados de actividad como de duracin conocida o fija. Con esto en mente, se utilizan los algoritmos Forward y Backward. La siguiente red ilustra el procedimiento Forward con los valores CI y CT

Programacin de Proyectos con Tiempos inciertos de las Actividades

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Pert Observemos que el tiempo ms prximo de terminacin para el proyecto completo es de 17 semanas. Por lo tanto, el tiempo esperado de terminacin para el proyecto completo es de 17 semanas. En seguida se contina con el procedimiento para encontrar la ruta crtica efectuando el algoritmo Backward, con el clculo de los tiempos LI (tiempos lejanos de iniciacin) y LT (tiempos lejanos de terminacin). Aqu se presenta la red final:

De manera que la ruta crtica est dada por la trayectoria AEHIJ, con un tiempo esperado de ejecucin de la obra de 17 semanas. Recordemos estos clculos que los volveremos a ocupar en la sptima sesin. Volver al menu Prxima clase Clase anterior

Sptima Clase
Estamos considerando que los tiempos de actividad y los valores deducidos para los PI, PT, LI y LT fuesen deterministas. Esto no tiene que ser necesariamente correcto, puesto que a veces, y as lo hemos considerado en el captulo anterior, los tiempos de ejecucin son aleatorios, y pueden ser estimados toda vez que asumamos que estos tiempos aleatorios siguen una distribucin conocida. Por lo general se supone que siguen una distribucin beta. El mtodo PERT, para poder estimar el tiempo de actividad requiere tres tipos de estimacin, como se dijo en la clase quinta, y los volvemos a recordar: 1. Tiempo optimista (a): es el tiempo mnimo. Todo tiene que marchar a la perfeccin para lograr este tiempo. 2. Tiempo ms probable (m): es el tiempo normal. El que se necesita en circunstancias normales. 3. Tiempo pesimista (b): es el tiempo mximo. Es el tiempo que se ocupa en cada actividad toda vez que "las cosas no salen como uno quisiera". Ahora bien, con estas tres estimaciones, ms la fuerte suposicin de que "el tiempo de duracin en la ejecucin de una actividad es una variable aleatoria que tiene una distribucin de probabilidad unimodal beta", entonces los tiempos a, m y b juegan el siguiente papel como se ve en la siguiente grfica. Sptima Clase 16

Pert

Ahora bien, el tiempo de actividad esperado para una actividad especfica en funcin de estos tres tiempos se obtiene de la siguiente forma:

La desviacin estandar de un tiempo de actividad se estima de la siguiente forma:

Recordemos que la varianza es el cuadrado de la desviacin estndar. En el siguiente cuadro se presentan una serie de actividades con los tiempos optimista, normal y pesimista, de manera que se realizan los clculos de los tiempos esperados, desviaciones y varianzas: Actividad A B C D E F G H I J K a 1 3 2 2 4 1 2.5 1 4 1.5 1 m 3 4.5 3 4 7 1.5 3.5 2 5 3 3 b 5 9 4 6 16 5 7.5 3 6 4.5 5 tiempo esperado 3 5 3 4 8 2 4 2 5 3 3 desv. estndar 2/3 1 1/3 2/3 2 2/3 5/6 1/3 1/3 1/2 2/3 varianza 4/9 1 1/9 4/9 4 4/9 25/36 1/9 1/9 1/4 4/9

El hecho de que los tiempos de actividad sean variables aleatorias implica que el tiempo de conclusin del proyecto sea tambin una variable aleatoria. Es decir, hay una variabilidad en el tiempo de conclusin final del proyecto, de manera que nuestro inters es el clcuo de "incertidumbre" de que un determinado proyecto termine en el tiempo presupuetado. Para erste clculo procedemos de la siguiente forma: 1. Sea T el tiempo total que durarn las actividades de la Ruta Crtica. 2. Encuntrese la probabilidad de que el valor T resulte menor o igual que cualquier valor especfico de inters. Para el clculo de esta probabilidad se consideran dos supuestos a. Los tiempos de actividad son variables aleatorias independientes b. La variable aleatoria T tiene una distribucin aproximadamente normal Supongamos que deseamos encontrar Pr{T<n}. Se procede de la siguiente manera. Al admitir que T es una variable normalmente distribuida, se considera como media de esta distribucin normal al tiempo esperado entregado por la ruta crtica; y la varianza de esta distribucin normal es la suma de las varianzas de las actividades de la ruta crtica. Veamos esta aplicacin con el ejemplo de la Sexta Clase.

Sptima Clase

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Pert Para el clculo de la varianza de T, consideramos la suma de las varianzas de cada actividad que constituye la Ruta Crtica (por ser independientes los tiempos de las actividades): Var (T) = Var(Act. A)+Var(Act. E)+Var(Act. H)+Var(Act. I)+Var(Act. J) Var (T) = 1.78+0.11+0.69+0.03+0.11 = 2.73 de modo que la desviacin estndar es de 1.6523. La media de esta variable aleatoria T es el tiempo esperado otorgado por la ruta crtica, en nuestro caso de 17 semanas. De manera que T sigue una distribucin normal con media 17 y varianza 2.73. Al normalizar esta variable, tenemos que

Consultando una tabla de probabilidad normal, nos encontramos que Pr{T<22}=Pr{Z<3.0261} = 0.99874 Y esto significa que con probabilidad casi 1 el proyecto se terminar antes de las 22 semanas. Volver al men Clase anterior Prxima clase

Octava clase PERT/COSTO

La tcnica PERT/Costo fue desarrollada en 1962 como una natural extensin de la programacin PERT/Tiempo, donde se integran los datos de tiempo con los datos de costo. De manera que al incluir tanto el tiempo como el costo en la red, se pueden calcular los intercambios entre ambos. Esto trae como consecuencia que cambia el enfoque del volumen, en el sentido de que ya no solo se considera el costo por pieza producida (que es por lo general lo primero que se calcula en un proyecto que est marchando), sino que debemos agregar el costo por cada actividad. Y es as como un proyecto PERT/Costo atraviesa los lmites tradicionales de contabilidad y requiere una gran coordinacin de las actividades de ingeniera, clculo, control y contabilidad. Relacin TiempoCosto. Necesitamos algunos conceptos nuevos. En una red PERT hay dos tiempos de clculo de tiempo y costo para cada actividad. Una de ellas es la estimacin normal y otra la de emergencia o de terminacin acelerada. La estimacin normal del tiempo es anloga al clculo del tiempo esperado. Corresponde al costo normal asociado con la terminacin del proyecto en el tiempo normal. Mientas que la estimacin del tiempo de emergencia o de terminacin acelerada es el tiempo que se requerira si no se ahorraran costos para tratar de reducir el tiempo del proyecto. Por lo general, quien est a cargo del proyecto hara todo lo que fuese necesario para acelerar el trabajo (bajo ciertas condiciones obvias de sustentabilidad, se entiende). Elcosto de emergencia o de terminacin acelerada es el costo asociado con la realizacin de las obras en base a la terminacin acelerada para minimizar el plazo de terminacin (o a veces, para ganar la holgura en prevencin a futuras detenciones en el proyecto). Las relaciones tiempocosto pueden tomar muchas formas, como por ejemplo lo ilustra la transparencia de la figura 1. El caso A es una relacin de tiempocosto en el cual puede efectuarse una reduccin de tiempo con un moderado incremento de costo. En cambio, para el caso B se tiene una relacin de tiempocosto en el cual se puede lograr una reduccin de tiempo con un gran incremento de costo. El tipo ms comn de relacin de tiempocosto es la lnea recta trazada entre ambos casos, y que pasa a ser una aproximacin lineal entre ambos casos extremos. para mostrar el incremento moderado en el costo para el caso A y el incremento Octava clase 18

Pert grande en el costo para el caso B, se consideran los siguientes segmentos de lneas de la figura 1. Las lneas D, E, F y H son aplicables al cado A, mientras que las lneas C, E, G y H estn relacionadas con el caso B. La principal razn de que se usen aproximaciones lineales, en vez de las curvas reales de tiempocosto, es que as se determinan rpidamente el costo que representa acelerar cualquiera de las actividades de una red sin que se pierda en conceptos contables complicados, como los que se representara al redistribuir los costos sobre alguna base contable. Sin embargo, la curva real de tiempocosto se puede determinar y emplearse. la experiencia con esta tcnica de programacin ha demostrado que el gasto extra necesario no se justifica para determinar cules son estas relaciones precisas. Como ya se ha enfatizado, la razn para tratar a una relacin de tiempocosto como una lnea recta. es que cada reduccin unitaria en el tiempo produce un incremento igual en el costo. Definiremos el costo incremental como la diferencia entre los costos asociados a los respectivos tiempos de terminacin normal y normal, dividido por la diferencia entre estos tiempos respectivos. Analticamente

Veamos una aplicacin de lo aprendido en un problema... Volver al men Clase anterior Prxima clase

Novena Clase
Vamos a mostrar cmo se pueden usar los costos incrementales para cada actividad, a fin de reducir el tiempo total del proyecto al costo adicional ms bajo. la siguiente tabla muestra el tiempo y el costo para cada acticidad, sobre una base normal, y sobre una base de terminacin acelerada. tambin aparecen los costos incrementales para cada actividad, calculados segn la ltima ecuacin de la clase anterior. Tiempo normal 1 3 7 5 Tiempo terminacin. acelerada 1 2 4 3 Costo directo Costo directo normal acelerado $5000 5000 11000 10000 $5000 12000 17000 12000 Incremento semanal no aplicable $7000 2000 1000 19

Actividad A B C D PERT/COSTO

antecedentes A A B

Pert E B 8 F C, D 4 G E, F 1 Veamos la red asociada a este problema 6 2 1 8500 8500 5000 12500 16500 5000 2000 4000 no aplicable

Novena Clase

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