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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: DIMENSES, DETERMINANTES

E FORMATOS
Miguel Pina e Cunha (1999)

1. Introduo
A estrutura uma das variveis centrais em teoria das organizaes. fcil perceber as razes dessa centralidade: se a estrutura pode ser entendida como o esqueleto da organizao, torna-se ento evidente que o esqueleto influencia e constrange o comportamento da e na organizao. Neste captulo sero abordados os seguintes pontos: as funes da estrutura, as suas dimenses, determinantes e formatos. O texto conclui-se com um breve exerccio de futurismo no qual so contrastadas as linhas tradicionais e emergentes de estudo da estrutura.

2. As funes da estrutura organizacional


definio de organizao subjaz por norma a ideia da existncia de actividades colectivas e coordenadas. E justamente para assegurar a coordenao das actividades que existe uma estrutura. A medida que a organizao evolui, assim vai coevoluindo a sua estrutura, tal como ilustrado pelo bem conhecido excerto de Mintzberg, que a seguir se apresenta: A Sra. Raku fazia cermica na sua cave. Isso envolvia uma srie de tarefas distintas amassar o barro, formar os potes, trabalh-los enquanto ainda no esto totalmente secos, preparar e aplicar o verniz e introduzi-los no fogo do forno de cermica. Porm, a coordenao de todas estas tarefas no apresentava qualquer problema; era ela prpria que as fazia. O problema residia na sua ambio e no facto de os seus potes serem to atraentes: as encomendas excediam a sua capacidade de produo. Ento, ela contratou a Sra. Bisque, que estava desejosa por aprender a fazer cermica. Mas isso significava que a Sra. Raku tinha que dividir o seu trabalho. Uma vez que as lojas de artesanato pretendiam cermica feita pela Sra. Raku, ficou decidido que a Sra. Bisque amassaria o barro e prepararia o verniz, ficando a Sra. Raku encarregada do resto. E isto requeria coordenao do trabalho na verdade tratava-se de um pequeno problema, pois com duas pessoas numa oficina de cermica, bastava-lhes simplesmente comunicar entre si informalmente. A combinao resultou bem, to bem que depressa a Sra. Raku estava atolada em encomendas. Tornava-se necessrio mais assistentes. Mas desta vez, para fazerem os seus prprios potes. A Sra. Raku decidiu contrat-las logo que sas- sem da escola de cermica local. Deste modo, e enquanto tinha levado algum tempo a treinar a Sra. Bisque, as trs novas assistentes sabiam exactamente o que fazer desde o comeo e depressa se integraram; mesmo com cinco pessoas, a coordenao no constitua um problema. No entanto, medida que foram precisas mais assistentes, comearam a surgir problemas de coordenao. Um dia, a Sra. Bisque tropeou num balde de verniz e quebrou cinco potes; noutro, a Sra. Raku abriu o forno e descobriu que todos os vasos de pendurar tinham sido envernizados por engano com a cor vermelha. Nessa altura compreendeu que sete pessoas numa pequena oficina de cermica no conseguiam coordenar todo o seu trabalho atravs de um mecanismo de comunicao informal. Para tornar as coisas piores, a Sra. Raku, que agora se intitulava presidente da Ceramics, mc., era forada a passar cada vez mais tempo com os clientes; nesses dias, era mais provvel

encontr-la com um vestido Marimekko do que usando um par de jeans. Assim, ela nomeou a Sra. Bisque para gestora da oficina; deveria ocupar-se a tempo inteiro da superviso e coordenao do trabalho das cinco produtoras da sua cermica. A empresa continuou a crescer. Grandes alteraes aconteceram de novo quando foi contratado um analista de estudo do trabalho. Ele recomendou mudanas, que implicavam que cada pessoa desempenhasse apenas uma tarefa para uma das linhas de produtos (potes, cinzeiros, vasos de pendurar e animais de cermica) a primeira amassava o barro, a segunda dava a forma, a terceira enfeitava e assim sucessivamente. Deste modo, a produo adquiriu a forma de quatro linhas de montagem. Cada pessoa seguia um conjunto de instrues estandardizadas, estudadas previamente por forma a garantir a coordenao de todo o seu trabalho. Claro que a Ceramics, mc. deixou de vender para lojas de artesanato; a Sra. Raku s aceitava encomendas de grossistas, a maior parte proveniente de cadeias de supermercados. A ambio da Sra. Raku era ilimitada, e quando surgiu a oportunidade de diversificar, ela agarrou-a. Primeiro, azulejos, depois acessrios de casa-de-banho e finalmente tijolos de barro. Subsequentemente, a empresa dividiu-se em trs divises produtos para o consumidor, produtos de construo e produtos industriais. A partir do seu escritrio no quinquagsimo quinto andar da Torre de Cermica, a Sra. Raku coordenava as actividades das divises atravs do balano do seu desempenho em cada trimestre, tomando pessoalmente medidas sempre que este e os valores de crescimento ficavam aqum do previsto. Foi num dia em que estava sua secretria analisando essas previses oramentais, que a Sra. Raku decidiu dar um novo nome sua empresa: Ceramico (Mintzberg, 1983, pp. 1-2). Tal como a descrio anterior permite verificar, a estrutura organizacional compreende fundamentalmente duas componentes: (1) o modo como a organizao divide o trabalho em mltiplas tarefas, e (2) a forma como estabelece a coordenao entre elas (Mintzberg, 1979). Numa perspectiva prxima, Robbins (1990) refere a importncia da estrutura como decorrente do facto de ela permitir definir a atribuio das tarefas, as relaes de autoridade e os mecanismos de coordenao formal das actividades. Na estrutura ainda se englobam os padres de interaco resultantes dos pontos anteriores. O estudo da estrutura organizacional tem-se baseado num conjunto de seis premissas, que ajudam a compreender melhor quer o prprio conceito quer a forma como ele tem vindo a ser investigado (Bolman & Deal, 1991): 1. As organizaes existem para alcanar objectivos definidos 2. A estrutura de cada organizao deve ser desenhada e implementada por forma a ajustar-se s caractersticas especficas dessa organizao (em termos de pessoas, estratgia, produtos, tecnologia, etc.) 3. As organizaes tendem a funcionar melhor quando a incerteza controlada por um conjunto de normas elaboradas com a finalidade precisa de evitar a ambiguidade 4. A especializao facilita a obteno de nveis elevados de desempenho, nomeadamente por facilitar a cada indivduo o conhecimento completo das suas atribuies 5. A eficcia no possvel sem a correcta coordenao e controlo das actividades individuais 6. Os problemas organizacionais resultam, muitas vezes, de estruturas pouco apropriadas s reais necessidades da organizao. No se esgotando no conjunto de relaes hierrquicas formalizadas no organigrama, a estrutura cria linhas de comunicao e de relacionamento informais, que do origem a uma empresa por detrs do organograma (Krackhardt & Hanson, 1993), ou estrutura informal. A estrutura informal corresponde ao lado no previsto e no planeado, mas no necessariamente indesejado. Com efeito, a organizao informal pode ser comparada ao sistema nervoso central da organizao (Krackhardt & Hanson, 1993), que entra em aco sempre que necessrio resolver problemas inesperados e para os quais, portanto, no existe uma resposta da estrutura formal. As redes sociais informais (que podem ser de diversos tipos, como de aconselhamento,

confiana e comunicao), so normalmente estveis ao longo do tempo e desconhecidas dos gestores. Os anos 80 tornaram bvia a importncia da gesto do informal, ao realarem a importncia de conceitos como a cultura organizacional (e.g. Peters & Waterman, 1982). A comunicao informal pode funcionar, por outro lado, como uma fonte importante de coordenao horizontal. A sua aco indispensvel porque se as organizaes prescrevem as linhas de comunicao verticais, elas tendem, nas abordagens clssicas, a no considerar as comunicaes horizontais. Resumindo os respectivos objectivos, a estrutura da organizao serve para (Daft, 1998): 1. Designar as relaes de reporte formal 2. Identificar o agrupamento dos indivduos por departamentos e estabelecer as relaes entre esses departamentos 3. Definir o desenho dos sistemas que asseguram a comunicao, coordenao e integrao do trabalho dos diversos departamentos.

3. Dimenses Estruturais
Com base no trabalho de Robbins (1990, pp. 82-83), possvel Considerar as seguintes dimenses estruturais, isto , o conjunto de dimenses que podem ser usadas para caracterizar a estrutura de uma organizao: amplitude de controlo, amplitude vertical, autonomia, centralizao, complexidade, componente administrativa, delegao, diferenciao, especializao, estandardizao, formalizao, integrao e profissionalizao. Amplitude de controlo. Esta dimenso talvez mais conhecida pela expresso inglesa span of control, e refere-se ao nmero de indivduos supervisionados por uma chefia. Trata-se de uma dimenso relevante porque cada chefia dever coordenar um nmero de indivduos suficientemente grande para no criar coordenadores em excesso, e suficientemente pequeno para que a coordenao no deixe de existir por impossibilidade de um mesmo indivduo articular equipas demasiado grandes. Da mesma forma que no h um nmero mgico para a quantidade ideal de membros de um grupo, no existe uma soluo universal para o nmero de subordinados por chefia. Assim sendo, a amplitude de controlo de determinada chefia depende de um conjunto de variveis que ajudam a encontrar respostas caso a caso, nomeadamente (e com base em Vasconceilos e S, 1993): (1) a diversidade das tarefas desempenhadas pelos subordinados, (2) a complexidade associada a essas tarefas, (3) o grau de disperso geogrfica entre subordinados, (4) a formao e motivao desses subordinados e (5) os mecanismos de controlo organizacional. evidente, tendo em conta todas estas variveis, que diferentes funes requerem respostas adequadas para o seu caso particular, no se satisfazendo com generalidades que apontem n como a amplitude de controlo aconselhada. Na GE, por exemplo, a amplitude de controlo actualmente de 10 a 12 empregados, o dobro de h vinte anos atrs. Amplitude vertical. A amplitude vertical ou profundidade hierrquica refere-se ao nmero de nveis hierrquicos que existem entre o topo e a base da organizao (inclusive). Quanto maior o nmero de nveis, maior a amplitude vertical e maiores as probabilidades de surgimento do fenmeno social que Kanter (1983) apelida mentalidade de elevador, um fenmeno de conformao s regras institudas, alimentado por uma longa e incontornvel cadeia hierrquica, a qual preza mais o respeito pelas regras do que os resultados obtidos e que, por conseguinte, tende a privilegiar os comportamentos aos resultados de trabalho. A tendncia actual a de considerar que a turbulncia dos mercados aconselha as organizaes a adoptarem estruturas achatadas. Tais estruturas implicam a diminuio da amplitude vertical, a qual pode apresentar inconvenientes graves ao nvel da circulao da informao e do processo de tomada de deciso. Estruturas mais achatadas, i.e., com menor nmero de nveis hierrquicos, tendem a permitir maior rapidez e menos enviesamentos no processo de circulao da informao. A introduo de tecnologias da informao, por possibilitar a reestruturao dos processos de comunicao e a deslocalizao dos centros de deciso, ser possivelmente uma causa a favor da diminuio futura da amplitude vertical das organizaes.

Autonomia. Refere-se possibilidade de um indivduo/grupo/departamento determinar as suas prprias aces. A autonomia numa organizao sempre, em ltima anlise, limitada, porque cada unidade de deciso se deve submeter aos objectivos da prpria organizao. Em todo o caso, diferentes organizaes permitem diferentes margens de influncia das actividades. Correntes como a democracia industrial pugnaram, entre outros objectivos, pelo aumento da autonomia no trabalho, e experincias conduzidas em vrios locais (particularmente nos pases nrdicos) relevaram a importncia da autonomia no trabalho. Os grupos semiautnomos da Volvo representam, possivelmente, o exemplo mais conhecido deste tipo de interveno. Centralizao. A centralizao refere-se, em termos simples, ao locus das decises na organizao. Uma organizao tanto mais centralizada quanto mais concentra as decises nuns poucos lugares (indivduos, departamentos). Pode-se dizer, deste modo, que a centralizao tem a ver com a disperso decisional. Uma organizao centralizada aquela que concentra as decises num nico ponto da organizao (num indivduo, grupo de indivduos, ou departamento) ou num nmero limitado de pontos, ao passo que uma organizao descentralizada aquela que distribui a tomada de deciso por mais pontos. Em vez de tomar as estruturas como centralizadas ou descentralizadas, prefervel falar em grau de centralizao/descentralizao, uma vez que esta varivel deve ser assumida como percorrendo diversas gradaes entre dois extremos possveis. Complexidade. A complexidade refere-se ao grau de diferenciao existente numa organizao: quanto mais diferenciada uma organizao, mais complexa. A diferenciao pode ser horizontal (a separao entre unidades do mesmo plano hierrquico, ao nvel das tarefas que executam, das qualificaes dos seus profissionais, etc.), vertical (profundidade hierrquica) ou espacial (grau de concentrao / disperso geogrfica). Quando se aumenta qualquer destes factores, aumenta-se o grau de complexidade da estrutura. A complexidade uma varivel importante porque a ela esto ligados vrios processos centrais para os resultados da organizao, nomeadamente a comunicao, a coordenao e o controlo. Componente administrativa. A componente administrativa de uma organizao diz respeito proporo do nmero de supervisores, gestores e pessoal de apoio, em relao ao nmero total de trabalhadores. Algumas abordagens recentes da mudana organizacional (como a reengenharia) tm atacado o excesso de componente administrativa de muitas organizaes, o qual multiplica o nmero de postos de trabalho, sorve uma quantidade considervel de recursos e no tem um impacto significativo na quantidade ou qualidade do trabalho produzido. As tecnologias da informao permitem redimensionar a componente administrativa e, em caso de excesso, reduzi -l para nveis aceitveis. Delegao. A delegao refere-se quantidade de decises que o superior atribui ao(s) subordinado(s). A delegao normalmente conferida uma tnica positiva, a qual resulta do facto de ela permitir o aumento da participao na organizao. A semelhana das demais tcnicas organizacionais, a delegao no boa nem m em si mesma: pode ser bem ou mal utilizada. Subordinados sem preparao ou com falta de vontade para decidir ou participar na deciso, desaconselham obviamente a delegao. Estreitamente relacionado com a delegao, encontram-se conceitos como os de empowerment e autonomia. Todos eles, quando introduzidos de forma sistemtica, implicam a redistribuio do poder e a mudana do estilo de chefia (Leana, 1987). Tal como observado por Hoilander e Offerman (1990), assiste-se no presente a um enfoque progressivo no empowerment dos subordinados, por contraponto centrao no poder dos lderes. Diferenciao. Se uma organizao pode ser entendida como um conjunto de pessoas que trabalham de forma coordenada para o alcance de objectivos comuns, torna-se evidente a necessidade de atribuir diferentes funes a pessoas diferentes. Esta diviso do trabalho persegue o objectivo de distribuir tarefas diferentes por pessoas diferentes, de tal forma que do trabalho de diversos especialistas resulte um produto / servio que congregue as diversas capacidades e especializaes existentes na organizao. Ao processo de diviso do trabalho, pode-se chamar diferenciao, sendo esta entendida como a diferena entre as orientaes cognitivas e emocionais dos gestores dos diversos departamentos. Os autores desta definio, Lawrence e Lorsch (1967), acrescentam o facto de organizaes competindo em envolventes mais instveis e turbulentas precisarem de aceder a nveis de maior diferenciao interna do que organizaes competindo em ambientes mais plcidos. Este mecanismo de diferenciao dever ser contrabalanado por um mecanismo de integrao.

Especializao. Refere-se ao conjunto de actividades que um indivduo dever executar no seu trabalho. A especializao pode ser funcional ou social. A especializao funcional normalmente mais conhecida como diviso do trabalho e consiste na separao de uma unidade funcional em vrios segmentos, os quais so depois distribudos por vrios sujeitos. A especializao funcional promoveu, entre outros aspectos, a facilidade de substituio dos empregados. Essa substituio torna-se mais difcil no caso da especializao social. Aqui o indivduo que especializado, e no o trabalho. Neste caso contam-se principalmente aqueles especialistas cujos conhecimentos no so facilmente substituveis. Um mdico especialista, um professor universitrio ou um tcnico comercial perito numa determinada rea, podem ser tomados como exemplos de especializao social. Quanto maior for a especializao, maior ser a complexidade, visto que organizaes com elevados nveis de especializao precisam normalmente de assegurar mecanismos de coordenao mais sensveis e apurados. Estandardizao. O desvio aceitvel em relao quilo que est previsto, denominado estandardizao. Com a estandardizao visam as organizaes diminuir a incerteza, rotinizar os procedimentos, e evitar afastamentos em relao ao planeado. Ao recorrer a processos de estandardizao, as organizaes criam regras e regulamentos capazes de constranger as condutas individuais e de limitar as alternativas comportamentais disponveis. Embora a estandardizao se possa revestir de vantagens bvias, ela pode igualmente limitar as possibilidades de aprendizagem organizacional. Para ilustrar com uma consequncia positiva e outra negativa, dir-se-ia que se por um lado a estandardizao facilita o aumento da eficincia, ela diminui a capacidade de inovao e a busca de solues criativas para os problemas emergentes. Formalizao. O grau em que as actividades do empregado se encontram definidas por escrito. A formalizao refere-se por isso ao maior ou menor grau em que o indivduo dispe da possibilidade de realizar o seu trabalho sua maneira. Em funes / organizaes muito formais, a possibilidade de o indivduo imprimir um toque pessoal ao trabalho que executa consideravelmente limitada, ao passo que em organizaes menos formais, essa possibilidade acrescida. Quando formaliza o trabalho, uma organizao espera recolher benefcios decorrentes da previsibilidade das aces individuais; quando evita a formalizao, pretende tirar partido das capacidades individuais em termos de criatividade e flexibilidade de resposta a problemas imprevisveis, por exemplo. A semelhana das restantes dimenses estruturais, a formalizao no , em si mesma, boa ou m. Diferentes funes e diferentes organizaes reclamam diferentes nveis de formalizao: se o trabalho de um professor universitrio pouco regulamentado por regras, polticas ou procedimentos, o do empregado de uma multinacional de refeies rpidas tende a obedecer a regras muito explcitas e relativas mesmo a aspectos que a maioria das organizaes tende a no formalizar. Integrao. Lawrence e Lorsch (1967) mostraram no seu estudo clssico, que s organizaes no basta dividir o trabalho (i.e., proceder diferenciao), sendo necessrio complementar a especializao com um mecanismo integrador das diferentes funes e especialidades. A esse mecanismo chama-se integrao. A integrao refere-se pois ao tipo de colaborao que se verifica entre os diferentes departamentos, com vista ao ajustamento recproco entre eles. Os mecanismos de integrao podem ser dos tipos vertical ou horizontal, como ilustrado no Quadro 1. As ligaes verticais procuram coordenar actividades a diferentes nveis na hierarquia; as ligaes horizontais visam aumentar a comunicao e a coordenao entre departamentos a nvel equivalente na hierarquia.

QUADRO 1 Ligaes verticais e horizontais (Baseado em Daft, 1998)

Ligaes verticais
Reporte hierrquico A cadeia de comando ilustrada pelas linhas verticais do organograma, que indica para que nvel um problema deve ser passado quando no pode ser resolvido pelo nvel inferior. Documentos que estabelecem a forma de actuao corrente para problemas previstos, permitindo dessa forma resolver um problema sem o passar para um nvel mais elevado na hierarquia; os planos, de que exemplo o oramento, tornam possvel a definio de limites para a tomada de deciso a um determinado nvel Visam aumentar a circulao de informao a diferentes nveis, tornando mais verticais eficiente a comunicao ao longo da cadeia (por exemplo, via e-mail). Servem para melhorar a facilidade e a rapidez de comunicao entre diferentes departamentos, recorrendo por exemplo a tecnologias de informao. A comunicao directa entre pessoas de diferentes reas (e.g. face-a-face ou por telefone). Podem ser atribudas funes formais de ligao, o que significa que um indivduo localizado num departamento assume a responsabilidade de estabelecer a comunicao com outro departamento (e.g. um engenheiro da rea de investigao e desenvolvimento pode ser designado como responsvel pela articulao com a produo). Um comit temporrio, que articula pessoas de diferentes departamentos envolvidos num problema comum. Distingue-se das formas anteriores por envolver mais do que dois departamentos. De regresso ao seu departamento, cada representante deve apresentar as concluses e sugestes da task

Regras e planos

Sistemas de informao verticais

Ligaes horizontais
Sistemas de informao

Contacto directo

Task forces

force.
Integradores Neste caso, criada uma posio ou departamento responsvel, a tempo inteiro, por actividades de comunicao e coordenao. Esta posio ou departamento, ao contrrio das task forces, no reporta a nenhum departamento funcional. Exemplos deste papel incluem os gestores de produto ou de projecto. Task forces permanentes, muitas vezes usadas em conjunto com integradores. Constituem o mais poderoso instrumento de coordenao horizontal e so aconselhveis quando se colocam necessidades intensas de coordenao durante longos perodos de tempo.

Equipas

Profissionalizao. O grau em que os trabalhadores usam uma Organizao profissional como referncia; a dedicao que a sua rea de trabalho lhes merece; a autonomia a que consideram ter direito. Quanto mais profissionalizada for a organizao, mais os indivduos que nela trabalham conhecem os limites esperados da sua conduta. Para conseguir nveis elevados de profissionalizao (que se refere, como tal, normalizao do comportamento dos indivduos de um determinado grupo profissional), uma organizao pode: (1) contratar indivduos j profissionalizados, i.e., sujeitos a uma aprendizagem intensiva, ou (2) ela prpria investir na profissionalizao dos seus colaboradores, definindo comportamentos esperados, fluxos de trabalho, cdigos profissionais, etc. Quanto maior for o grau de profissionalizao numa organizao, menor ser o nvel de formalizao requerido: o profissional internalizou as regras e adquiriu uma cultura profissional, que funciona ela prpria como um mecanismo de controlo (Cunha & Cunha, 1999).

4. Determinantes
Nesta seco sero apresentadas as variveis determinantes do tipo de estrutura de uma dada organizao, isto , aquelas que influenciam a sua estrutura: dimenso, tecnologia, envolvente e estratgia. A escolha, pela organizao, de um arranjo organizativo, no portanto totalmente desconstrangida, uma vez que o conjunto de imperativos que a seguir se apresenta, limita as escolhas possveis e estreita os graus de liberdade dos gestores na escolha de um formato estrutural. Dimenso. A dimenso de uma empresa, ou seja, o seu nmero de empregados, reflecte-se inevitavelmente na estrutura por ela adoptada. A medida que uma organizao cresce, surge a necessidade de ajustar a estrutura a tal crescimento, uma vez que uma empresa de mdia dimenso no pode funcionar de forma semelhante a uma empresa familiar (recorde-se, a este propsito, o excerto de Mintzberg apresentado no incio deste captulo). O crescimento tende a implicar um aumento dos nveis de formalizao e complexidade. A diviso do trabalho envolve um nmero progressivamente maior de pessoas e de tarefas, que impossibilitam a gesto baseada na comunicao informal, e que numa fase subsequente tornam necessria a evoluo para um estgio mais complexo de diviso e coordenao do trabalho. A dimenso da organizao constrange portanto as escolhas estruturais possveis e os processos que nesse contexto estrutural tomam lugar. Tecnologia. Seja qual for a dimenso da organizao, a sua estrutura acaba por depender, em alguma medida, da tecnologia em uso: diferentes meios tecnolgicos implicam diversos sistemas de diviso e integrao do trabalho. Diferentes tecnologias envolvem a organizao em nveis distintos de previsibilidade e eficcia, requerem conhecimentos de nveis diversos, estimulam nveis de participao mais altos ou mais baixos. Em regra, pode afirmar-se que quanto maior a complexidade tecnolgica de uma organizao, maior a sua complexidade estrutural (Bolman & Deal, 1991). Quanto menos exigente for a tecnologia (em termos de conhecimentos, formao, autonomia, capacidade de deciso), menores sero os esforos requeridos ao nvel da especializao e coordenao. Comparem-se, por exemplo, as exigncias de coordenao dos empregados de um restaurante e dos membros de uma equipa de cirurgia coronria. A varivel tecnolgica assume uma importncia crucial no funcionamento das organizaes contempor neas na medida em que a actualizao tecnolgica funciona como condio sine qua non para o desenvolvimento e sobrevivncia das organizaes. Envolvente. A envolvente interfere com o funcionamento das organizaes. Dessa influncia decorre que as organizaes que competem em envolventes muito instveis e turbulentas no devero adoptar estruturas demasiado rgidas. Este facto foi observado pela teoria contingencial (vide Lawrence & Lorsch, 1967), que defende que diferentes envolventes favorecem diferentes tipos de estruturas. A ideia de contingncia no deve, todavia, ser tomada de uma forma determinista, pois que a uma envolvente no corresponde necessariamente uma melhor estrutura. Se assim fosse, teria que ser rejeitado o princpio da equifinalidade dos sistemas abertos (Katz & Kahn 1978), e aceite um determinismo ambiental que contraria a evidncia. Como regra, porm, estruturas mais orgnicas ou mecanicistas so mais ajustadas ou menos em funo das caractersticas da envolvente, como ilustrado pelo Quadro 2. Em resumo, este

quadro indica que envolventes mais instveis recomendam estruturas de tipo orgnico e que envolventes mais estveis favorecem estruturas de tipo mecanicista. Investigao recente, todavia, indicia que as empresas detentoras de melhor registo de inovao misturam caractersticas orgnicas e mecanicistas, em vez de apresentarem um modo de funcionamento puramente orgnico ou mecanicista (Brown & Eisenhardt, 1997). Estes dados sugerem a necessidade de considerar a existncia de organicismo-mecanicista ou mecanicismo-organicista (sobre a necessidade de sntese, ver Cunha & Cunha, neste volume, captulo 17). QUADRO 2 Caractersticas da estrutura, caractersticas da envolvente e grau de ajustamento (retirado de Mabey, Salaman & Storey, 1998, p. 248)

Mecanicista Instvel Estvel Desajustada Ajustada

Orgnica Ajustada Desajustada

Estratgia. De acordo com a famosa mxima de Chandler (1962), a estrutura deve seguir a estratgia. Quer isto dizer que a estrutura inevitavelmente constrangida pela estratgia da organizao, devendo articular e integrar funes por forma a facilitar o alcance dos objectivos organizacionais. Deste modo, diferentes estratgias requerem diferentes arranjos organizativos para responder adequadamente a diferentes necessidades. Assim, organizaes com estratgias defensivas, prospectoras ou analisadoras (Miles & Snow 1984a), acabam por ter modos de funcionamento profundamente diversos (ver Quadro 3).

QUADRO 3 Estratgias e processos, segundo a tipologia de Miles e Snow (1984a, p. 48) Defensiva Linhas de produto limitadas e estveis Mercados previsveis Crescimento por penetrao de mercado nfase na profundidade Investigao e desenvolvimento Limitada a melhorias de produto Grande volume-baixo custo Produo nfase na eficincia e na engenharia de processos Limitado s vendas Funcional Extensiva . nfase em ser o primeiro no mercado Prospectora Analisadora

Linhas de produto alargadas Mercados em mudana Crescimento por desenvolvimento de produtos e mercados nfase no alargamento

Linhas de produto estveis e mutveis Mercados previsveis e em mudana. Crescimento principalmente por desenvolvimento do mercado nfase no foco e profundidade

Produto-mercado

Focada nfase em ser o segundo no mercado

Adaptada aos consumidores nfase na eficcia e design do produto

Grande volume-baixo custo nfase na engenharia de processo e na gesto de marcas ou produtos

Marketing Estrutura

Grande nfase na pesquisa de mercado Divisional

Uso extensivo de campanhas de marketing Funcional e matricial Fundamentalmente centralizados com descentralizao nas reas de marketing e gesto de marcas Presidente-marketing engenhari de processo . Avaliao

Processos de controlo

Centralizados

Descentralizados

Coligao dominante

Presidenteproduo-finanas Planeamento

Presidente-I&Dpesquisa de mercado Actuao

Sequncia de planeamento

* actuao * avaliao

* avaliao > planeamento

Planeamento + Actuao

Menos proclamada mas no despicienda a ideia de que a estrutura tambm pode constranger a estratgia. Embora tal suposio v contra as regras enunciadas em qualquer manual de gesto, a existncia de nveis de inrcia estrutural elevados (vide Cunha, 1996),

pode actuar como um obstculo mudana e como um contrapeso redefinio da estratgia. Dada a dificuldade de alterar aquilo que existe, as organizaes acabam por vezes por devotar as suas foras defesa do modo de funcionamento corrente, mesmo que se comecem a acumular os indcios de que esse funcionamento j no serve os propsitos da organizao. So diversos os sintomas de falha da estrutura de uma organizao relativamente consecuo dos objectivos para que foi criada. Entre eles encontram-se os seguintes (Daft, 1998):

Adiamento ou falta de qualidade das decises. Tende a ocorrer quando a estrutura canaliza uma quantidade excessiva de decises para o topo da hierarquia, quando a informao no chega s pessoas correctas, ou quando a informao que chega s pessoas correctas no tem a qualidade requerida. Dfice de inovao. A organizao no se revela capaz de responder com inovao mudana da envolvente. Ocorre mais frequentemente na ausncia de nveis adequados de coordenao horizontal e de pontos suficientes de contacto com o exterior (Cunha, 1998). Pode tambm suceder que a organizao no disponha de mecanismos adequados de recolha ou de circulao interna de informao. Nveis demasiado elevados de conflitualidade. Ocorre quando os nveis de coordenao e de ajustamento de objectivos interdepartmentais so insuficientes, o que permite que cada departamento ponha a tnica em objectivos de nvel departamental, que dificultam o alcance dos objectivos da organizao. Uma vez mais, trata-se de um sintoma mais provvel na ausncia de mecanismos de coordenao horizontais.

5. Formatos estruturais
A mudana das texturas ambientais, combinada com a evoluo tecnolgica e o desenvolvimento de novas realidades socioeconmicas, tem obrigado as organizaes a adaptar as suas estruturas s novas caractersticas da envolvente. Com base em trabalhos como os de Daft (1998), Hrebiniak ei ai. (1989, pp. 12-13) e de Miles e Snow (1984b, pp. 38-41), possvel traar a evoluo das estruturas organizacionais, e assim ficar com uma viso historicamente enquadrada do seu processo evolutivo. Apresentamse a seguir as principais formas estruturais identificadas na literatura. Esta recolha no exaustiva, por duas razes: por deixar de fora algumas formas menos referidas (como a agncia) e por no se deter na infinidade de formas hbridas que pontuam a prtica organizacional (Galbraith, 1995). No obstante, a exposio dever ser representativa dos principais formatos estruturais, proporcionando uma viso rpida dos principais arranjos organizativos, nomeadamente: estrutura funcional, estrutura divisional, matriz, estrutura horizontal e estrutura em rede. Estrutura funcional Neste caso, as actividades so agrupadas por funo (ver Fig. 1). Isto , os empregados com actividades de marketing so colocados num mesmo departamento, os de produo noutro departamento e assim sucessivamente. Dentro de cada departamento, continua a distribuio por reas de actividade. A estrutura funcional racionaliza o trabalho dividindo tarefas e atribuindo a sua gesto a especialistas na rea. As diversas reas funcionais (produo, comercial, finanas, recursos humanos, etc.) so portanto separadas e controladas centralmente por uma equipa de gesto que articula as suas actividades no sentido de uma estratgia comum. A estrutura funcional um formato adaptado a envolventes estveis. Pressupe a existncia de centralizao dos processos de controlo e de deciso, institucionaliza sobretudo a comunicao vertical e encontra-se preparada para integrar nveis elevados de especializao tcnica. As linhas de produtos so limitadas e estandardizadas, e a escala de negcio limitada. A estrutura funcional apresenta diversos pontos fortes. Por um lado, consegue obter nveis apreciveis de eficincia e mostra-se capaz de dar resposta s exigncias de mercados para os quais importante a estandardizao e a quantidade. Por outro, o facto de todos os profissionais de uma determinada rea estarem agrupados, facilita o desenvolvimento das

respectivas competncias. Em contrapartida, trata-se de um formato que no estimula a exposio s actividades de outros departamentos, o que pode dificultar a coordenao interdepartamental, criar alguma lentido na resposta a mudanas na envolvente e constituir uma barreira inovao. Algumas organizaes tm procurado manter as vantagens deste formato, eliminando os respectivos inconvenientes, recorrendo para isso introduo de ligaes horizontais sobre a base funcional. O culminar deste tipo de prtica poder ser a organizao hipertextual. Na organizao hipertextual (Nonaka & Ichijo, 1997), coexistem grupos altamente flexveis e um contexto hierrquico, o que prepara a organizao para competir em dois mundos (Rayport & Sviokla, 1995): (1) um mundo tangvel, do material, para o qual fora desenhada a forma estrutural funcional; (2) um mundo imaterial ou virtual, que tem na informao o seu recurso fundamental, e que melhor abordado pelos formatos horizontalizados.

FIGURA 1 Estrutura funcional


Director geral

Produo

I&D

Finanas

Marketing

QUADRO 4 Caractersticas da estrutura funcional Sistemas internos nfase operacional nos objectivos funcionais Pequena ou mdia dimenso

Contexto

Pontos fortes

Pontos fracos

Envolvente estvel e pouco incerta

Permite economias de escala nos departamentos

Respostas lentas mudana ambiental

Tecnologia de rotina e com baixos nveis de interdependnca

nfase nos custos

Aprofundamento dos conhecimentos

Falta de comunicao interdepartamental Autoridade formal pelos gestores funcionais Facilita o alcance dos objectivos funcionais Adapatada a um ou poucos produtos Pouca inovao

nfase na eficincia e na qualidade tcnica

Viso restrita dos objectivos organizacionais Pode amontoar as decises no topo e levar sobrecarga decisional da hierarquia

Estrutura divisional Na estrutura divisional, o agrupamento baseado nos resultados organizacionais. Tratase portanto de recriar a anterior estrutura funcional, agora no contexto de um determinado grupo de produto (variantes deste formato incluem as estruturas geogrfica e por mercado). Cada um destes grupos ser dotado de uma estrutura funcional (com os prprios departamentos de marketing, produo, etc.), focalizada num grupo de produto especfico, o que permite decises mais rpidas, visto que as linhas de autoridade convergem para um nvel hierrquico inferior (ver Fig. 2). A necessidade de inovar e de dar resposta a novas exigncias competitivas, obrigou as grandes empresas a procurar este novo arranjo estrutural, mais flexvel e mais dado inovao e diversificao. Neste tipo de organizao, so formadas divises a um mercado particular, lanar os seus prprios produtos/servios e proceder ao seu prprio ajustamento interno. Em termos simples, pode-se dizer que a estrutura divisional centraliza o planeamento e descentraliza as operaes. Este tipo de estrutura foi a resposta de um conjunto de grandes empresas americanas (General Motors, Du Pont, Standard Oil e Sears, Roebuk) s crises que as assolavam. Com a estrutura divisional, cada subsistema faz face a problemas semelhantes aos que antes eram enfrentados pela empresa-me, mas agora reduzidos a uma escala menor. Ao nvel da administrao, os responsveis ocupam-se de problemas como as relaes interorganizacionais, as decises de investimento, a prospeco de novos mercados, etc. Este tipo de estrutura permite, por exemplo, que o mesmo tipo de actividade possa ser desenvolvido a dois nveis: ao nvel da diviso e ao nvel central. No caso da I&D, ao nvel central estudam-se problemas genricos da indstria; ao nvel da diviso, so considerados aspectos de um produto especfico para um determinado mercado. Esta forma estrutural rasgava novos horizontes para as organizaes que, aparentemente, podiam crescer indefinidamente e na proporo da existncia de novos mercados e de capital disponvel para inaugurar uma nova diviso. Nos anos 60 e 70, as organizaes viram-se confrontadas, todavia, com a necessidade de garantir nveis de eficincia razoveis sem perder a capacidade de responder s novas solicitaes do mercado. Era necessrio, como tal, encontrar uma estrutura capaz de ajustar as vantagens das estruturas funcional e divisional: a matriz. Entre as desvantagens da estrutura divisional contam-se a perda de economias de escala (visto que em que em cada diviso so desenvolvidas as mesmas funes), e a dificuldade de coordenao entre linhas de produto, j que estas se encontram separadas no apenas em diferentes divises, mas tambm em localizaes distintas. Nem sempre este tipo de estrutura tem preparada, por exemplo, uma resposta integrada exigncia de um cliente interessado em produtos de diferentes divises da mesma empresa.

QUADRO 5 Caractersticas da estrutura divisional Contexto Envolvente moderada ou altamente incerta e mutvel Tecnologia no-rotineira e elevada interdependncia departamental Sistemas internos nfase operacional na linha de produtos Grande importncia dos centros de custos Autoridade formal nos gestores de produto Pontos fortes Pontos fracos Elimina as economias de escala nos departamentos funcionais

Adaptada a envolventes em mudana

Tende a aumentar a satisfao do cliente porque so claros os pontos de contacto e as responsabilidades Implica forte coordenao interfuncional

Pouca coordenao entre linhas de produto

Grande dimenso, muitos produtos

Dificulta a especializao e o aprofundamento das competncias Dificulta a integrao e a estandardizao entre linhas de produto

nfase na eficcia, adaptao e satisfao do cliente

Permite a adaptao a diferentes produtos, regies ou mercados . Descentraliza a tomada de deciso

Matriz Para combinar eficincia e capacidade de resposta, algumas organizaes adoptaram a matriz como estrutura. A estrutura matricial (uma das variantes possveis dos formatos estruturais mistos) visa algo que se poder descrever com um estado de eficincia elstica, usando para o efeito um sistema mltiplo de comando (Davis & Lawrence, 1977). Ao complementar a estrutura funcional com a divisional (isto , ao implementar em simultneo estrutura funcional e diviso por produtos; ver Fig. 3), a matriz resulta numa estrutura complexa e algo ambgua, que dever ser usada apenas se existirem condies favorveis para a sua implementao. A estrutura matricial assenta num par de princpios: (1) a autoridade dual, e (2) o equilbrio de poder. O primeiro refere-se ao facto de os trabalhadores poderem ter dois supervisores; o segundo defende que o poder dos dois supervisores deve ser aproximadamente semelhante (Daft, 1998). Com estes dois princpios, a organizao visa expor os trabalhadores a um chefe funcional e a um chefe de projecto. O poder destes dois responsveis deve ser equilibrado porque, quando tal no sucede, da matriz resta o nome. Para equilibrar o poder dos dois supervisores, a organizao deve proporcionar-lhes iguais nveis de influncia em termos das decises de recompensa e promoo dos subordinados, oportunidades de comunicao semelhantes, e a mesma importncia no quadro do projecto. Se a matriz for devidamente implementada, ela permite que sejam obtidos nveis de coordenao e integrao, comunicao lateral e circulao da informao, superiores quer aos da estrutura funcional quer aos da divisional. Possibilita igualmente uma afectao flexvel dos recursos organizacionais e a aquisio, pelos gestores, de competncias mais gerais ou mais especficas, consoante os seus interesses e os da organizao. No custa perceber a razo pela qual se referiu que a estrutura matricial necessita de condies muito especiais para resultar: o equilbrio necessrio entre as componentes funcional e de projecto no fcil de atingir nem de preservar. Em caso de uma correcta implementao, so potencialmente alcanados nveis elevados de qualidade tcnica (tipicamente relacionada com a estrutura funcional) e inovaes de produto frequentes (associadas estrutura divisional). Os inconvenientes deste formato

envolvem a dificuldade de manuteno do equilbrio entre linhas de autoridade, a possibilidade de os empregados se verem envolvidos em situaes de conflito entre as linhas vertical e horizontal (note-se que a unicidade de comando, uma das regras da administrao definidas por Fayol, aqui desrespeitada), e a possibilidade de ser despendido muito tempo em processos negociais entre as linhas vertical e horizontal. Para ultrapassar este potencial desequilbrio de autoridade, algumas organizaes ensaiaram a criao de matrizes funcionais ou de matrizes de projecto, nas quais a chefia funcional ou a de projecto, respectivamente, toma a primazia. Nas primeiras, a chefia de projecto serve sobretudo de instrumento de coordenao, ao passo que nas segundas a chefia funcional coordena a afectao de pessoal e presta consultoria interna em reas da sua especialidade.

QUADRO 6 Caractersticas da estrutura matricial


Contexto Envolvente muito incerta Sistemas internos nfase operacional funo e no produto Pontos fortes Permite os nveis de coordenao requeridos para enfrentar exigncias duais da envolvente Partilha flexvel dos recursos humanos entre produtos Pontos fracos Experincia de autoridade dual, potencialmente frustrante e confusa Exige dos participantes boas competncias interpessoais Pode tomar muito tempo na resoluo de conflitos No funciona se for mantido um software mental verticalista Exige da envolvente presso para a manuteno do equilbrio entre poderes

Tecnologia no rotineira e nveis muito elevados de interdependncia nfase na especializao tcnica e na inovao de produtos Dimenso moderada e poucas linhas de produtos

Sistemas duais de planeamento e oramentao: por funo e por produto Autoridade formal repartida entre os gestores funcionais e de produto

Ajustada ao caso de decises complexas e mudanas frequentes na envolvente Permite desenvolvimento funcional e por produto

Estrutura horizontal

Recentemente, por influncia das diversas abordagens centradas no processo (Denison, 1997; Sutcliffe, Sitkin & Browning, 1997), tem ganho evidncia um novo formato organizacional: a estrutura horizontal, na qual a base da organizao j no mais a funo mas o processo. Neste caso, a organizao j no se estrutura de forma a obter os benefcios da especializao funcional (por exemplo, maior eficincia e possibilidade de aprofundamento da especializao), mas antes os da proximidade multifuncional (como uma maior velocidade de resposta e maior agilidade decorrente da proximidade de profissionais com diferentes especializaes). Verifica-se neste formato um achatamento da hierarquia, sendo as decises delegadas at ao nvel mais baixo possvel. Este tipo de organizaes baseia-se na actividade de equipas, com um processo (e.g. inovao de produtos, processamento de encomendas) a ser executado por vrias equipas (a Kodak, por exemplo, reorganizou a sua estrutura em torno de mais de 1000 equipas). As equipas auto-dirigidas constituem, alis, a unidade fundamental deste tipo de estrutura, por vezes conhecida como organizao baseada em equipas. Tais equipas devem: (1) ter acesso ao conjunto de recursos necessrios para executar a tarefa; (2) ser multifuncionais, ou seja, incluir profissionais de diversas reas, e (3) dotadas do poder suficiente para executar correctamente o seu trabalho. Este formato estrutural apresenta importantes vantagens ao nvel da rapidez, do contacto com o mercado e da comunicao interdepartamental, o que ajuda a aumentar os nveis de inovao e flexibilidade. Todavia, pode ser de difcil adopo, na medida em que requer uma clara mudana da filosofia de gesto. Essa mudana nem sempre fcil, porque muitos dos problemas das estruturas funcionais persistem na organizao baseada em equipas (e.g. mentalidade funcionalista e competio intergrupal; vide Korine, 1999). Os papis do lder, por exemplo, so severamente alterados, sendo que um incorrecto exerccio da liderana pode facilmente destruir as vantagens das equipas. No que se refere aos empregados, aumenta significativamente o potencial de exposio ao mercado e o nvel de empowerment, o que rompe em muitos casos com a prtica corrente da organizao.

QUADRO 7 Caractersticas da estrutura horizontal Contexto Sistemas internos nfase operacional no processo enquanto meio de criao de valor Constituio de equipas multifuncionais para conduzir as subpartes do processo Pontos fortes Achatamento da hieraquia, maior contacto multifuncional Pontos fracos Exige uma mudana clara da filosofia de gesto relativamente s formas estruturais dominantes

Envolvente instvel e incerta

nfase na rapidez, proximidade do cliente Busca de vantagem competitiva em envolventes turbulentas

Melhorias potenciais de rapidez e eficincia

O processo de transio pode ser difcil e confuso para os envolvidos

Delegao do trabalho ao mais baixo nvel possvel

Queda das barreiras interdepartamentais

Nem sempre aos supervisores fcil assumir um papel de

coaching

Facilitao da colaborao

Exige uma mudana clara dos sistemas de gesto, nomeadamente dos sistemas moles (e.g., sistemas de recompensa)

Forte exposio aos clientes e fornecedores Maior potencial motivador do trabalho

Estrutura em rede
O mais recente produto evolutivo em termos de formatos organizativos a estrutura em rede (ver Fig. 5). Aproveitando o exemplo de Miles (1989), a essncia da rede pode ser descrita recorrendo observao de uma pea de equipamento para hquei no gelo: design escandinavo, desenvolvida nos Estados Unidos de modo a adaptar-se s exigncias dos mercados americano e canadiano, fabricada na Coreia do Sul e distribuda inicialmente no Japo. A rede pode assim ser descrita (Mabey et ai., 1998) como uma entidade econmica que engloba um conjunto de organizaes ou unidades de negcio, com poucos nveis hierrquicos e recurso extensivo subcontratao (outsourcing). Trata-se de um formato que releva a importncia da confiana e que permite operacionalizar o conceito de cadeia de valor ao reconfigurar a estrutura da organizao de uma forma que lhe permite centrar-se nas suas competncias nucleares. A rede (que existe em vrios formatos; vide Miles & Creed, 1995), rompe definitivamente com a velha ideia de organizao. No exemplo acima apresentado, as funes produtivas esto separadas por vrias organizaes, as quais por sua vez se podem encontrar espalhadas por diversos pases. Com este tipo estrutural, entra em cena uma nova forma de organizao, que se afasta radicalmente da estrutura piramidal habitualmente usada para representar a organizao (ver Fig. 5). Na rede, a organizao procura reter internamente as suas competncias nucleares (Hamel & Prahalad, 1994), subcontratando as demais actividades a organizaes nelas especializadas. E claro que este formato no deixa de levantar algumas questes que urge resolver, nomeadamente a assuno do papel de integrador dos vrios parceiros da rede (ao qual cabe a coordenao do fluxo de trabalho ao longo da cadeia de

valor), e a potencial ocorrncia de comportamentos oportunistas da parte de algumas organizaes envolvidas. A estrutura em rede, adoptada por organizaes como a Nike ou a Benetton, antes de mais consequncia directa dos avanos tecnolgicos na rea da informao e da comunicao, que permitem dispersar o trabalho e, por isso, centralizar numa s organizao um conjunto de vantagens competitivas disseminadas por diversos pases ou mesmo continentes. Entre outros, tem este formato o objectivo de derrubar as barreiras intra e interorganizacionais, ou seja, criar a organizao sem limites, descrita por Jack Welch, da General Electric, como se segue (Hirschhorn & Gilmore, 1992, p. 104): o nosso sonho para os anos 90 uma empresa sem limites, na qual tenham sido derrubadas as barreiras [estruturais e psicolgicas] que internamente nos separam uns dos outros e dos nossos parceiros no exterior. A construo de laos fortes com outras organizaes tem demonstrado ser um factor importante de adaptao e de reduo da incerteza, nomeadamente por aumentar a comunicao e facilitar a partilha de informao (Kraatz, 1998).

FIGURA 5 Estrutura em rede

Para concluir esta discusso dos novos formatos organizativos, deve ser notado que as redes no constituem uma soluo para todos os problemas e desequilbrios caractersticos de formatos anteriores. Alis, se se considerar o facto de uma empresa subcontratada numa rede poder ter uma estrutura funcionalista, resulta claro que as expectativas podem dar lugar a iluses ou promessas no cumpridas (Kovcs, 1999), nomeadamente a de que a rede contribui para redistribuir o poder e democratizar o trabalho, ou para um melhor cumprimento da responsabilidade social da organizao.

QUADRO 8 Caractersticas da estrutura em rede


Contexto Sistemas internos nfase no conceito de competncia nuclear Grande importncia da rapidez e flexibilidade Pontos fortes Pontos fracos Perda de controlo (i.e., aumento da dependncia) de actividades no nucleares Maior dificuldade com o controlo de qualidade de operaes no executadas pela empresa

Substituio do controlo hierrquico pelo controlo do mercado

Enxuta ou emagrece a organizao

Focalizao da empresa nas suas competncias nucleares Recurso a tecnologias de informao sofisticadas, para efeitos, por exemplo, de coordenao Ajustada explorao do conceito de cadeia de valor

Pode favorecer o empreendimento interno

Recurso a estratgias de parceria

. Grande flexibilidade e rapidez de resposta

Maior instabilidade estrutural, dado que os parceiros podem mudar

Poder centrado no integrador da rede

Permite o rearranjo e a redistribuio rpida dos recursos organizacionais

Dificuldade de criao de uma cultura de rede organizacional Pode estimular comportamentos oportunistas Possibilidade de competio pelo papel de integrador da rede

Evita a perda de tempo e o dispndio de recursos em actividades pouco relevantes

6. Prospectivas
Tem sido rpida a evoluo das estruturas organizacionais. Essa rapidez permite tecer algumas consideraes finais, que funcionam simultaneamente como concluses e prospectivas, dedicadas aos seguintes tpicos: a evoluo conjunta de novas tecnologias, novas envolventes e novos formatos; a vantagem de entender as estruturas como configuraes; a necessidade de rever alguns dados adquiridos da cincia organizacional.

Novas tecnologias, novas envolventes, novos formatos


A evoluo dos formatos estruturais das organizaes, estimulada pela coevoluo das tecnologias e das paisagens competitivas, tem ilustrado a existncia de uma mudana sensvel na lgica estruturante: da hierarquia de controlo, passou-se primazia do processo, o que significa que as formas emergentes assentam j no na funo mas na cadeia de valor, definvel como a sequncia de actividades que acrescentam valor ao longo do processo que se inicia com a obteno de matrias-primas e que culmina na colocao do produto (ou servio) disposio do consumidor (Almeida Costa, 1998, p. 79). Com as estruturas centradas no processo, procuram as organizaes aumentar o valor proporcionado ao cliente. Para Nonaka e Ichijo (1995, p. 46), o valor da organizao pode ser entendido como:
a criao de novo conhecimento que o resultado das actividades da organizao. Este conhecimento pode ser a ideia para um produto, um novo processo de produo, novas logsticas, novos sistemas de gesto ou outras inovaes que acabem por conduzir a preo baixo, qualidade

elevada, excelncia de servio, ou caractersticas inovadoras do produto. De acordo com a perspectiva da criao de conhecimento sobre o valor, as organizaes devem ser desenhadas por forma a serem capazes de criar novo conhecimento. Por criao de conhecimento organizacional, referimo-nos capacidade da organizao como um todo para criar novo conhecimento, dissemin-lo atravs de toda a organizao, e incorpor-lo nos seus produtos, servios ou sistemas.

Esta mudana de quadro mental trouxe uma srie de alteraes profundas ideia de estrutura e ao processo de estruturao, conforme indicado pelo Quadro 9. Com estas mudanas visam as organizaes adoptar estruturas que facilitem a criao de valor e que aproximem a empresa do mercado. Organizaes que aprendem, guiadas pelo mercado, ou criadoras de conhecimento, so aquelas que usam a estrutura como uma alavanca para a criao de valor tal como referido por Nonaka e Ichijo e no apenas como um mecanismo de controlo. QUADRO 9 Estrutura organizacional: Perspectivas e prospectivas Perspectiva (dominante) Estrutura Hierarquia Verticalidade Controlo de empresas cada vez maiores Gesto intermdia: papis de filtragem e controlo Processo Cadeia de valor Horizontalidade Aumento da flexibilidade e adaptabilidade Comparao da viso do topo com a realidade do mercado e da organizao, servindo como catalisador activo da mudana Controlo externo pelo mercado Exo-esqueleto Mercado de compradores Nichos fragmentados Medidas intangveis consumidor) Informao e tempo Operaes simultneas Prospectiva (emergente)

Controlo interno pela hierarquia Endo-esqueleto Mercado de vendedores Mercados de massas Medidas objectivas de qualidade(e.g., % de defeitos) Recursos materiais e financeiros Operaes sequenciais

(e.g.,

satisfao

do

A necessidade de entender as estruturas como configuraes


Uma nova perspectiva, configuracional, de anlise das organizaes tem vindo a ganhar forma nos ltimos anos. Por configurao, entende-se uma constelao multidimensional de caractersticas conceptualmente distintas, que normalmente ocorrem em conjunto (Meyer, Tsui & Hinings, 1993). Uma grande variedade de caractersticas e de processos organizacionais parecem realmente agrupar-se de uma forma regular, o que permite reduzir uma infinidade teoricamente possvel de combinaes, a um nmero limitado de configuraes. Ou seja: os elementos que se poderiam combinar num no acabar de variaes, acabam normalmente por se agregar num conjunto limitado de configuraes. Como explicar este fenmeno? Meyer, Tsui e Hinings (1993) adiantam que os atributos organizacionais normalmente tidos como independentes, so na verdade interdependentes, o que faz com que a enorme variedade possvel no caso de cada atributo individualmente considerado, acabe por ser constrangida pelos padres de interdependncia que entre esses atributos se podem entretecer. Acresce que a maioria das solues teoricamente possveis no so viveis na prtica, pelo que possvel reduzir uma enorme diversidade de organizaes a uma pequena taxonomia de configuraes (e.g., Miles & Snow, 1978; Mintzberg, 1979). Qualquer processo capaz de aproximar entre si as caractersticas das diferentes organizaes potencialmente capaz de contribuir para o aparecimento do nmero limitado de configuraes que acima se referiu. Processos como a estandardizao de produtos e mercados (Utterback, 1994), o isomorfismo decorrente da luta pela posse dos mesmos recursos (Hannan & Freeman, 1977), a imposio de uma cultura organizacional e a construo sociocognitiva da realidade (Weick, 1979), contribuem para o surgimento de configuraes. Procurando superar a perspectiva contingencial, cujas anlises se limitam ao estudo de um pequeno conjunto de variveis, a abordagem configuracional procura explicaes mais completas e integrativas. A perspectiva configuracional concebe portanto as organizaes como gestalts compostas por elementos que se constrangem mtua e intensamente. Dada esta relao de interdependncia entre elementos, defendem os partidrios da perspectiva configuracional que no faz sentido estudar componentes isolados em vez de configuraes. Em termos crticos de referir, porm, que os atributos das organizaes podem constranger-se de forma mais ou menos intensa. Weick (1976), por exemplo, refere que algumas organiza 9es podem funcionar como sistemas frouxamente acoplados. E ainda de notar que o conceito de configurao usado com um sentido mais englobante pelos autores que estudam o design organizacional, e que o definem como o agregado que inclui as configuraes de estrutura, processo e tecnologia (Huber & Glick, 1993). Uma das reas em que o pensamento configuracional deu origem a resultados fecundos a da estrutura. Particularmente importante neste campo, revelou-se o trabalho de Henry Mintzberg, cujos livros The Structuring of Organizations (1979) e Structure in Fives (1983) tiveram forte repercusso. As configuraes apresentadas por Mintzberg so o resultado da integrao do saber acumulado, uma vez que todas elas apresentavam j antecedentes na literatura das organizaes. S a ttulo de exemplo, pode dizer-se que a adhocracia equivale, grosso modo, organizao prospectiva de Miles e Snow (1978) e ao tipo orgnico de Burns e Stalker (1961), e que a burocracia mecanicista havia sido identificada, por exemplo, por Burns e Stalker como se tratando da organizao mecanicista, ou por Rosabeth Moss Kanter (1983), que a ela se refere como o tipo segmentalista.

Revendo os dados adquiridos


A evoluo dos formatos organizacionais, e designadamente a substituio do controlo hierrquico pela cadeia de valor, obrigam a repensar a validade de algumas lies da teoria organizacional muitas vezes tidas como dados adquiridos. Dois exemplos: A ideia de que as organizaes devem proteger o seu ncleo tcnico da envolvente (Thompson, 1967), no necessariamente sustentvel (Denison, 1997). Com efeito, se desta forma se pode aumentar a efi cincia, tambm possvel que se esteja a proteger a ineficincia. As novas formas de produo estimulam uma maior abertura (e no fecho) s exigncias da envolvente.

Com o conceito de cadeia de valor, torna-se possvel, e de forma relativamente simples, combinar transaes hierrquicas e de mercado, o que baralha a separao clssica, estabelecida por Williamson (1975) e neste livro discutida com profundidade no captulo inicial (Santos, neste volume). O surgimento de conceitos como o de mercados internos mostra como as distines clssicas podem ter que ser ajustadas s caractersticas das actuais envolventes. A persistncia da ideia de que a hierarquia constitui a nica forma vivel de organizao (vide Jacques, 1990), posta em causa pelo sucesso de organizaes como a Nike, a Kodak ou a ABB, que recorrem a formatos alternativos e modernos, com os quais procuram competir em envolventes globais. Com o final do sculo, e aproveitando a oportunidade para proceder aos habituais balanos, os observadores dos fenmenos organizacionais facilmente concluiro que a anlise dos prximos cem anos promete ser to estimulante como a dos cem anos que passaram e que conduziram chamada sociedade das organizaes. Nesses anos foi possvel assistir ascenso e afirmao da burocracia (e sua queda, argumentam alguns [vide Lawler & Ledford, 19971), ao crescimento da dimenso, defesa da beleza da pequena dimenso, sntese do pequeno dentro do grande, dominao da funo e da sua substituio pelo processo, criao de redes e de redes dentro de redes (Provan & Sebastian, 1998), etc. Os prximos anos parecem agora sugerir a necessidade de operar uma sntese entre tenses ou opostos (explorao por investigao e explorao por utilizao, controlo e confiana [vide Cunha & Cunha, captulo 17 neste volume]), pelo que se pode antecipar um perodo estimulante para os exploradores dos novos formatos. Que, para melhor se aventurarem na explorao deste novo terreno, talvez devam levar a srio a sugesto de Weick (1996) e reflectir sobre a necessidade de deitar fora as ferramentas de explorao usadas no passado. Ou, pelo menos, algumas delas.

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