FACULDADE PITAGORAS CST GESTO FINANCEIRA

GISELE PELLISON

TCNICAS DE COMUNICAO E PESQUISA NEGOCIAO

JUNDIA SP 2012

GISELE PELLISON

TCNICAS DE COMUNICAO E PESQUISA NEGOCIAO

Projeto desenvolvido no Curso Tecnlogo em Gesto Financeira, na disciplina Tcnicas de Comunicao Oral e Pesquisa ministrada pela Professora Ms. Magali Cavalli Marqui como requisito de aprovao.

JUNDIA SP 2012

RESUMO

Nos dias de hoje, perfeitamente comum, grandes empresas que contratam grandes negociadores, onde nmeros e resultados sempre esto em jogo. H uma necessidade constante em obter esse resultado de maneira simples e sucinta, sem muito envolvimento, mas onde compradores e vendedores sejam beneficiados e acima de tudo, defendam com garantia os interesses das empresas. Aqui sero demonstradas algumas maneiras de se negociar bem, sem, claro, perder a classe. Em tempos de negociao, devemos adquirir conhecimentos imprescindveis, os quais precisamos sempre guardar como conhecimento de causa para a implementao de uma viso aberta sobre o tema.

SUMRIO

1 2 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5

Introduo ......................................................................................

Aplicando uma Mentalidade para a Implementao .................. 5 Negociaes de Suporte: Clientes e Fornecedores ....................... O Fundamento das Negociaes entre Vendedores e Compradores Conselhos para Compradores x Fornecedores ................................ Conselhos para Fornecedores x Clientes ........................................ Negociaes em que a Empresa est em Jogo .............................. Fuses, Aquisies e Joint Ventures ................................................ Negociaes entre Empresas com Fundamento ............................... Terceirizao: Fornecedor mais que um Simples Fornecedor ......... 6 6 6 7 7 7 7 8

Concluso ........................................................................................ 8 Bibliografia ...................................................................................... 10 Glossrio........................................................................................... 11

Introduo

Recentes estudos e prticas comerciais indicam um aumento na formao de negociadores, diferente de outras pocas onde se acreditava que as pessoas nasciam com este dom. Negociao pode ser definida como uma forma de tomada de deciso envolvendo duas ou mais partes que no podem tomar decises independentemente e so requisitadas a fazer concesses para chegarem a um acordo (Kersten et al., 1991). Deste modo, ela se torna cada vez mais uma disciplina na qual pode haver capacitao e aprendizado. Em geral, h a necessidade de gerar economia, acrescentar valores, conhecer novas pessoas, mas especificamente trata-se de uma maneira de implementar novas formas de beneficiar negcios, que podem ser parte integrante de um contrato ou at mesmo uma simples venda. Talvez todo o processo dependa exclusivamente desta negociao, mas nem sempre pode ser assim, devemos tambm ter a conscincia de que um bom negcio depende de bons negociadores, e se eles no tiverem a capacitao para a concretizao do negcio, de nada adianta receber um resultado positivo. O mtodo de pesquisa, mostrado no livro Negociaes, indica a necessidade de melhorar os relacionamentos para gerar novos negcios, ter a empatia e o carisma de conquistar a parte interessada e a maleabilidade para uma negociao efetiva, e atravs disso no obter apenas uma resposta positiva, mas tambm um nvel de aprendizado sobre vrios pontos envolvidos. O processo de Negociao vai alm de nmeros e idias, tambm um treinamento que cada indivduo precisa enfrentar e se capacitar naquilo a que se est disposto: negociar!

Captulo 2 - Aplicando uma Mentalidade para a Implementao.

Por que muitos negcios parecem bons no papel, mas acabam em nada? H muito trabalho a ser feito antes de realmente se alcanar algo que valha a pena, muitas vezes a raiz do problema a mentalidade dos negociadores. Eles vem o contrato assinado como o destino final, no como o incio de algo. Para estes, o fundamento da negociao obter um sim. Todos os dias as pessoas fazem todos os tipos de negociaes. Para muitos, a implementao a ltima coisa que pensam.

Se a negociao no o fim, mas o comeo de um processo para realizao de valor para ambas as partes, a questo sobre tentar ganhar ou colaborar, criar ou solicitar, torna-se menos importante. Voc no ganha implementao. Para valer a pena, as negociaes no precisam ser iguais. No h fundamento em negociar vitrias que no podem ser implementadas. H uma diferena fundamental entre fazer negcios e negociar para a implementao. Captulo 3 Negociaes de Suporte: Clientes e Fornecedores

Grandes negociaes ocorrem com menos freqncia do que as negociaes do dia-adia, entre clientes e fornecedores. So negociaes nas quais o valor pode ser capturado ou desperdiado, que fazem a diferena entre sucesso e o fracasso no mundo empresarial e na vida pessoal.

3.1. O Fundamento das Negociaes entre Compradores e Vendedores.

a maneira mais clssica de criar valor. Eu tenho algo que voc quer (produtos, servios) e voc tem algo que eu quero (dinheiro) e trocamos um pelo outro. Quando esta troca simples s o necessrio, a implementao no to importante, mas quando a assinatura do negcio sinaliza o incio de uma atividade que produz valor para as partes, necessrio considerar o fundamento da negociao.

3.2. Conselhos para Compradores x Fornecedores.

necessrio estruturar a negociao em torno dos seus propsitos comerciais. Para os compradores o principal propsito da negociao obter economias. Alm de simplesmente querer obter o melhor preo, existem outras rotas para as economias de custo. Alcanar esses tipos de economias requer um processo de negociao diferente daquele necessrio para persuadir um fornecedor ou cortar seu preo por unidade. Processos mais eficazes levam fornecedores a gerar esta economia atravs do trabalho em conjunto.

3.3. Conselhos para Fornecedores x Clientes.

Um vendedor deve comear com uma idia clara do propsito da negociao com o cliente, por definio, vender produtos/servios para o cliente. preciso ter certeza de que seus clientes recebem o que precisam para ter sucesso e que possam us-lo apropriadamente, servi-los no custa tanto a ponto de perder dinheiro com cada pedido que envia. O propsito de uma negociao tpica com um cliente no fazer uma parceria. Mesmo quando se quer a parceria, para poder fazer algo que no consegue administrar por conta prpria, em vez de simplesmente ter uma parceria. Captulo 4 Negociaes em que a Empresa est em Jogo.

So negcios que s aparecem uma vez na vida, incluindo fuses, joint ventures, alianas estratgicas e grandes contratos de terceirizao. A seriedade e formalidade do a este trabalho um sentido diferente daquele de negociaes rotineiras com um cliente, fornecedor ou parceiro comercial.

4.1. Fuses, Aquisies e Joint Ventures.

Pode ocorrer da juno de duas empresas para criar uma nica, na qual uma das empresas originais deixa de existir. A experincia e a pesquisa confirmam que muitos negcios acabam sendo ruins por falta de um encaixe estratgico entre o comprador e o adquirente.

4.2. Negociaes entre Empresas com Fundamento.

Existem alguns tipos de negcios onde a implementao importa mais, pelo menos para o comprador. preciso verificar se os principais stakeholders foram catalogados em ambos os lados da negociao. Ter a certeza de que, durante a negociao, estar aprendendo como trabalhar com suas contrapartes e a resolver problemas com elas e que elas estejam aprendendo o mesmo.

essencial perguntar aos conselheiros sobre suas abordagens para a implementao, insistir em seu envolvimento, educar os clientes sobre a importncia da implementabilidade, considerar os benefcios, no apenas os custos, de um processo mais inclusivo de negociao e forar para ter certeza de que os comprometimentos so realistas.

4.3. Terceirizao: Fornecedor mais que Simples Fornecedor.

Nos ltimos quinze anos ou mais, a terceirizao tornou-se uma caracterstica cada vez mais comum no mbito comercial. A terceirizao como um modelo comercial j est suficientemente matura para que a maioria das empresas envolvidas entenda que a implementao importa. A assinatura do contrato no o fundamento da negociao. Para o sucesso, tambm necessrio manter-se atento ao propsito da negociao e fazer da discusso sobre ela um precedente para a implementao. Deve-se insistir em obter as informaes de que precisa para ter sucesso, concentrar-se na lucratividade e no relacionamento, alm de integrar as equipes de realizao nas negociaes e ajudar os clientes a focar na governana (polticas e regras praticadas pelas empresas). Acatar e avaliar solues diferenciadas (um novo produto, uma nova poltica de custos e descontos), gerenciar a comunicao e no reprimi-la muito importante para o sucesso de todo o processo. Captulo 5 Concluso.

Para ter certeza de que voc alcana negcios com fundamento preciso mais do que a simples assimilao de idias. necessrio internaliz-las e transform-las em comportamento. Como indivduo, preciso trabalhar estes comportamentos e aprimor-los com o tempo. O entendimento entra como papel importantssimo neste trabalho de conhecimento e aprendizagem, e tudo o que se agrega nem sempre o suficiente, os treinamentos constantes so necessrios para o constante aprimoramento dos processos de cada empresa. Na maioria das negociaes, simplesmente fazer com que a contraparte diga sim uma etapa til, mas no o fim. Cada negociao independente e interfere diretamente nos resultados de todos os departamentos de uma empresa, no caso, para ambas as partes, compradores e vendedores.

necessria muita preparao para ter mais tempo de deciso, praticar e encontrar meios para timas negociaes. O indivduo deve sempre revisar e ajustar as informaes para aperfeioar o que deu certo e planejar o que fazer de diferente em outras oportunidades. O trabalho do negociador no apenas seguir ordens, mas tambm permitir negociaes com fundamento.

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Bibliografia

Ertel, Danny; Gordon, Mark Negociao. Editora MBooks, 2009

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GLOSSRIO
1 Joint Ventures ou empreendimento conjunto uma associao de empresas, que pode ser definitiva ou no, com fins lucrativos, para explorar determinado(s) negcio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurdica. Referncia: http://pt.wikipedia.org/wiki/Joint_venture

2 Stakeholders um termo usado em diversas reas como administrao e arquitetura de software referente s partes interessadas que devem estar de acordo com as prticas de governana corporativa executadas pela empresa. O termo foi usado pela primeira vez pelo filsofo Robert Edward Freeman. Segundo ele, os stakeholders so elementos essenciais ao planejamento estratgico de negcios. De maneira mais ampla, compreende todos os envolvidos em um processo, que pode ser de carter temporrio (como um projeto) ou duradouro (como o negcio de uma empresa ou a misso de uma organizao) Referncia: http://pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholders