Resolucin de problemas

(Ayudando a construir teora aplicada)

Propuesta de artculo (sntesis)

Este artculo analiza el proceso de resolucin de problemas a partir de herramientas tericas y metodolgicas derivadas de investigaciones realizadas en el campo de la Psicologa Cognitiva, especialmente, los aportes de R. Stermberg, R. Nickerson; D. Ausubel y J. Novak.

El propsito que rene a los autores es someter a prueba y discusin una metodologa tendiente a la optimizacin de las habilidades superiores del pensamiento para la resolucin de problemas.

Postula la relevancia del conocimiento previo y el desarrollo de estrategias cognitivas como factores predictivos de la calidad del desempeo y la creatividad en las soluciones.

Aspira a contribuir al anlisis crtico de metodologas y estrategias para la capacitacin de personal, as como a brindar una metodologa potente y de aplicacin sistemtica en el relevamiento, desarrollo y planificacin de propuestas para la resolucin exitosa de los problemas. La habilidad de una persona de administrar sus asuntos

depende ms de su

comprensin y actitud hacia el mundo que lo contiene, que de sus mtodos de solucin a los problemas. Dicho de otra manera, su xito depende ms de la forma en que ve el mundo y la filosofa que vive, que de su ciencia y tecnologa. La solucin exitosa de los problemas requiere encontrar la solucin correcta al problema debido. Con mayor frecuencia, nuestro error

consiste en resolver el problema incorrecto, ms que por obtener la solucin incorrecta al problema debido. Los problemas que elegimos para resolver y la forma de formularlos, dependen ms de nuestra filosofa y percepcin del mundo que de la ciencia y tecnologa que poseemos para resolverlos. Nuestra forma de resolucin obviamente depende de nuestra ciencia y tecnologa, aunque nuestra habilidad de utilizarlas eficiente y efectivamente tambin depende de nuestra filosofa y concepcin del mundo.

Russell L. Ackoff Page 1 of 16

Ideas bsicas
La capacidad de resolucin de problemas es una aptitud cognitiva que caracteriza una de las actividades humanas ms inteligentes.

Implica la puesta en accin de un proceso exigente, autorregulado y reflexivo; influido sustancialmente por factores asociados al conocimiento previo del sujeto y el desarrollo de habilidades superiores del pensamiento. La creatividad1 es la expresin suprema de la capacidad de resolucin y la principal diferencia que se observa en la produccin de expertos 2 y novatos (Nickerson, 1987).

Un producto es considerado creativo cuando es original y apropiado. Esto significa que se diferencia de otros productos en cuanto a la habilidad tcnica que muestra y el grado de utilidad. Desde lo que puede considerarse satisfactorio a lo que es una solucin radicalmente buena a las limitaciones impuestas por el problema.

La habilidad para ver las cosas de nuevas maneras o modos no fijos, redefinir y estructurar los problemas, evaluar alternativas y estrategias de solucin, promover una ideas y utilizar la reaccin de otras, son esenciales para alcanzar un producto creativo.

El esfuerzo y tiempo requerido para alcanzar soluciones originales y apropiadas a los problemas pueden asociarse de manera directa a la base de conocimientos previos y al entrenamiento en los procesos de razonamiento implicados en la solucin de problemas.

El conocimiento previo
El conocimiento puede considerarse la materia prima de las habilidades intelectuales. Allen Newell y Herbert Simon (1972) demostraron experimentalmente el valor del conocimiento. A un grupo de maestros de ajedrez y novatos les mostraron modelos de piezas en una pizarra y les solicitaron que memorizaran

1 2

Sternberg Robert. La creatividad en una cultura conformista. Op. Cit, Pg.28. Se considera experto a quien posee un profundo conocimiento o es capaz de una prctica altamente calificada en un campo particular de estudio o labor. Villar, C y Palacios. Op. Cit.

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esos modelos. El hallazgo bsico consisti en que, si los modelos eran configuraciones de piezas procedentes de juegos reales, el desempeo de los expertos era muy superior al de los novatos. Sin embargo, si las piezas se disponan de modo aleatorio en el tablero los expertos no superaban a los novatos. Se desprende que la ventaja de los expertos radicaba en los saberes previos sobre millares de posiciones de las piezas en el tablero durante el desarrollo de partidas reales. Una cualidad que caracteriza al pensamiento del experto radica en la forma en que ste organiza sus conocimientos en la memoria y en los procesos a que apela para resolver los problemas. Bsicamente pueden distinguirse dos formas de almacenamiento: en unidades aisladas de conocimiento y en redes asociativas.

Ausubel D. y Novak (1976) sostienen que la creatividad depende de la estructura y del tipo de asociaciones que se mantienen entre los elementos que estn en la memoria. La mente tiende a organizar los conocimientos en una estructura jerrquica, a imagen de un rbol. Los conceptos ms inclusivos (generales) ocupan el pice de la estructura y progresivamente establecen distintos tipos de relaciones con conceptos ms especficos y de un grado de diferenciacin cada vez ms alto.

Conceptos ms generales e inclusivos

Conceptos ms especficos y menos inclusivos

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Una cualidad de la mente del experto es poseer una estructura de conocimientos muy elaborados, altamente diferenciados y relacionados, que le permiten aplicar ideas con mayor capacidad de representacin mental y de operatividad en el proceso de resolucin de problemas.

Los procesos de razonamiento implicados en la resolucin de problemas

Cualquier empresa u organizacin puede convertirse en un caso de resolucin de problemas, que requiere alcanzar alguna forma de representacin mental del mismo, convertirlo en un modelo computable, analizar alternativas de solucin y decidir la secuencia de ejecucin ms eficaz para cumplir una funcin especfica. Se acuerda que los expertos tropiezan menos porque tienen una mayor comprensin y atencin de la naturaleza del problema. Son capaces de percibir claramente, en un corto tiempo, el estado inicial del problema, los datos (condiciones, objetos, trozos o valores de informacin, que estn presentes al comienzo del trabajo con el problema), el objetivo o estado terminal del problema y los obstculos.

Con frecuencia, los errores que cometen los novatos se asocian a la inadecuada comprensin y definicin de los estados inicial y/o final del problema y viceversa (el estado inicial bien definido y el estado final mal definido; el estado inicial mal definido y el estado final bien definido, o ambos estados mal definidos). A esta dificultad se agrega que la secuencia correcta de comportamientos que resuelven el problema, es decir, que transforman el estado inicial dado al estado terminal no es inmediatamente obvia.

Cuando el problema es complejo y la cantidad de alternativas de solucin es grande, se requiere dividir el problema en una sucesin ordenada de subproblemas, que luego se resuelven, y si es necesario, se realiza esta operacin con cada subproblema. En este aspecto, los expertos tambin muestran una mejor representacin mental de los componentes (conceptos, valores, operaciones, procesos, etc) bsicos que reducen el espacio de solucin a un pequeo nmero de modelos o agrupamientos. La representacin mental permite modelizar el problema, abstraer los elementos esenciales para elegir el mejor camino y simplificar su expresin, tratando de encontrar los aspectos principales que se pueden resolver (requerimientos) y los datos que se han de procesar.

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Robert Sternberg (1986,1988), denomina metacomponentes a los procesos de razonamiento utilizados en la planificacin, supervisin y evaluacin de los problemas y de la actuacin en general. Entre otros, (Nickerson, R. 1990 Op. Cit, ): Identificacin del problema: acaso el prerrequisito ms importante para resolver el problema con acierto. Seleccin de los procesos: la seleccin de los procesos o pasos necesarios para la solucin del problema o tarea que se presenta. Seleccin representativa: seleccin de maneras idneas de representar la informacin perteneciente a la tarea en cuestin, tanto interiormente (dentro de la propia cabeza) como exteriormente (por ejemplo, sobre el papel). Seleccin estratgica: seleccin de secuencias de aplicacin de los procesos para su representacin. Asignacin procesadora: una distribucin acertada del tiempo entre los diferentes aspectos o componentes de una tarea. Control de soluciones: llevar la cuenta de lo que se ha hecho, de lo que falta hacer y si se est haciendo un proceso satisfactorio. Traduccin de la retroalimentacin en un plan de accin: no slo es necesario para saber que lo que uno est haciendo es adecuado, sino tambin para expresar ese conocimiento en distintos niveles de resolucin correctiva. Implementacin del plan de accin: un plan no llevado a la realidad no sirve para nada, en cierta forma, es una cuestin motivacional.

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flexibilidad de uso y figurativa flexibilidad de conclusin conclusin verbal razonamiento lgico fluidez de expresin fluidez asociativa orientacin espacial fluidez figurativa fluidez de ideas fluidez de palabra memoria expandida induccin velocidad de conclusin

memoria asociativa facilidad para los nmeros razonamiento general

procesos integradores memoria visual rapidez perceptual examen espacial

comprensin verbal

RESOLVER PROBLEMAS (SOFTWARE, HARDWARE Y HUMANWARE)

IN TE CA LI GE PA NC CI DA IA DE S

de aprender

FA C TO R ES

de clasificar patrones

razonamiento inductivo

razonamiento deductivo

de entender desarrollar y utilizar modelos conceptuales

En el diagrama bonsi se indican los elementos que nutren a los factores medibles y alcanzables de la inteligencia. Si los imaginamos como dos campos de posibilidades, la de poseer las capacidades (de aprender, de razonar inductivamente, de entender, de desarrollar modelos conceptuales, de hacer razonamientos deductivos y clasificar patrones) y de aprovechar convenientemente los factores medibles de la inteligencia, en la interseccin nos encofraramos con la capacidad adecuada de resolver problemas. Estos problemas pueden involucrar seguramente tres dimensiones: el software, el hardware y el humanware, porque no podemos prescindir del factor humano a la hora del planteo y la solucin de los problemas

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RESOLUCION DE PROBLEMAS

Existen muchas maneras de encarar la implementacin de un sistema que sirva verdaderamente para la solucin de problemas dentro de cualquier tipo de organizacin. Para examinar ms en detalle este sistema debemos tener presente que siempre estaremos tratando de resolver problemas, ya sea, que estos afecten el orden, la seguridad o el desempeo de cada trabajo y la realizacin de actividades. Para ello es importante repasar un ciclo bsico de resolucin de problemas, (Deming/Shewhart) conocido por PDCA:

PLAN Programa

DO Puesta en marcha

si CHECK

ACT Mantener como es

no ACT Accin correctiva Seguimiento constante

ACT Accin preventiva

Mejora

Donde para cada etapa tendremos:

PLAN

Identificacin del problema y planificacin de objetivos. Valoracin de la importancia del problema (Cuantificacin en dinero). Observacin y anlisis. Aislar las causas principales. Definir y planificar acciones correctivas. Preparacin - Programacin. Aplicacin - Instalacin - Implementacin. Verificacin de la Aplicacin - Seguimiento. Verificacin de los resultados de las acciones realizadas. Comparacin con los objetivos. Estandarizacin y consolidacin. Preparacin de la siguiente etapa del plan.

DO

CHECK ACT

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Por otro lado, trabajar con este sistema nos traer muchos beneficios. Entre las principales contribuciones o aportes del sistema PDCA podemos citar: Aprender una nueva forma de pensar. Adquirir seguridad en la solucin de los problemas. Adquirir capacidad de visin de conjunto (sistmica). Distinguir entre las cosas conocidas y las no conocidas. Recoger y utilizar informacin de distinta naturaleza. Sintetizar informacin. Construir la solucin del problema trabajando en equipo. Utilizar el potencial individual y del grupo. Alcanzar resultados consistentes y eficaces.

Estos beneficios se logran consolidar cuando al encarar cada etapa utilicemos herramientas que nos faciliten encontrar causas y descubrir situaciones y planificar alternativas de solucin.

En el grafico adjunto se expone una matriz de comparacin y propuestas concretas para encarar la resolucin de problemas, incluidas las herramientas aplicables en cada etapa. Luego expondremos brevemente cada una de ellas a fin de verificar su aplicacin practica, concreta y real.

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COMO SISTEMATIZAR LA BSQUEDA SOLUCIONES EN LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS

Proceso Metodolgico
(Deming/Shewhart)

STERNBERG (Metacomponentes)

Preguntas bsicas

Objetivos y anlisis preliminares (Masaaki Imai)

PROPUESTA DE ACCIONES Y ACTIVIDADES BSICAS EN CADA ETAPA (A. Palacios/N.H.Pagella)

BSQUEDA PROBLEMISTICA. RELEVAMIENTO DE LA SITUACIN. BSQUEDA DE TODAS LAS CAUSAS
REA CREATIVA

HERRAMIENTAS Y ACTIVIDADES OPERATIVAS

PLAN

HACER (DO)

*IDENTIFICACIN DEL QUE? PROBLEMA *SELECCIN DE LOS PROCESOS POR QUE? *SELECCIN REPRESENTATIVA *SELECCIN ESTRATGICA *ASIGNACIN PROCESADORA COMO? *CONTROL DE LAS SOLUCIONES *SENSIBILIDAD A LA RETROALIMENTACIN *REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN.
DONDE Y CUANDO ?

DEFINICIN DEL PROBLEMA ANLISIS DEL PROBLEMA IDENTIFICACIN DE CAUSAS PLANIFICACIN DE LAS MEDIDAS ANLISIS DE CONTINGENCIAS

ANLISIS DE CAUSAS MAS IMPORTANTES ELABORACIN DEL PLAN (CORRECTIVO, PREVENTIVO y CONTENCIN) ELABORACIN DE LOS PROGRAMAS PARA ALCANZAR EL PLAN EJECUCIN DE LOS PROGRAMAS EJECUCIN DEL PLAN ACTIVIDADES DE CONTROL DIARIO/SEMANAL/MES/ANUAL VERIFICACIN DE RESULTADOS Y ANLISIS DE LOS DESVOS

IMPLEMENTACIN. EJECUTAR LO PLANIFICADO.

TORMENTA DE IDEAS. LOS 5 POR QUE . DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO. ANALOGA. MAPAS MENTALES. TCNICA PMI (POSITIVO, NEGATIVO, INTERESANTE)

REVISAR (CHECK)

CONFIRMACIN DEL RESULTADO CON LO ESPERADO (O NO) EN CASO POSITIVO INCORPORAR AL ESTNDAR, EN CASO NEGATIVO COMENZAR DE NUEVO.

PREVENIR LA RECURRENCIA DE LOS PROBLEMAS TOMA DE ACCIONES ( CONTENCIN/PREVENCIN/CORRECCIN) SEGUIMIENTO DE ACTIVIDADES PROGRAMADAS (REUNIONES) SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE ACTIVIDADES PROGRAMADAS (REUNIONES)

?
ACCIN (ACT)
EVALUACIN DEL CUMPLIMIENTO QUIEN? DE LOS PLANES RESPECTO A LA SITUACIN BASE Y AL OBJETIVO

REA INCORPORAR AL ESTNDAR NORMATIVA

INCORPORAR A LOS PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS EVALUACIONES DE DESEMPEO

REA ESTABLECIMIENTO DE NUEVAS METAS ESTRATGICA

ALINEAR CON PLANEAMIENTO ESTRATGICO/TCTICO

Como primera medida explicaremos que entendemos al PDCA como el proceso metodolgico ms completo en la resolucin de problemas, ya que nos permite cerrar el circuito de la implementacin y verificacin de la eficacia y la eficiencia de las soluciones propuestas o planificadas. El listado de los procesos de control o metacomponentes de Sternberg llega hasta el segundo ciclo que implica la realizacin o implementacin de un plan de accin, que en principio ser correctivo. Nada nos dice sobre los otros elementos. En la prctica recomendamos que los conceptos de planificacin de acciones deban cubrir u otorgar elementos de acciones correctivas, preventivas para evitar que se repitan los problemas y de contencin, es decir, acciones provisorias inmediatas tendientes a mantener controlado el problema, mientras se solucionan las causas que lo originaron definitivamente. Inclusive tambin en ciertos casos complejos donde la posibilidad de daos a la salud es elevada, se recomienda la elaboracin de un plan de contingencia para la faz preventiva.

Se expone el ciclo de Masaaki Imai alineado con PDCA y las 6 preguntas bsicas que permiten abordar inicialmente cada fase del Ciclo PDCA.

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En cualquier caso, antes de aplicar cualquier metodologa para resolver un problema, es conveniente que el grupo o el individuo piense en lo siguiente: Uno se sumerja todo lo posible en entender bien el problema. Jugar con l, verlo de diferentes modos, por ej.: Negativo, para anular una situacin indeseada o Positivo: para alcanzar algo bueno que deseamos. No desesperarse y tener prisa en encontrar una solucin. Los problemas no dependen solamente de una causa. Hay que reflexionar muy bien antes de decir Eureka!!! Conseguir al menos dos o tres soluciones alternativas.

En gestin de calidad decimos que los problemas son oportunidades con espinas o simplemente, bienvenidos los problemas ya que nos permiten salir de las zonas de confort y mejorar!!!.

Entendamos que para este trabajo un problema es solo el lazo que une la situacin real indeseada y una esperada o deseada.

Nuestra visin y propuesta para construir teora aplicada, est contenida en el marco del sistema PDCA y subdivide las etapas en creativa, normativa y estratgica. Cada una de ellas puede verificarse por el tipo y uso de las herramientas y actividades operativas que permiten desarrollar y concretar cada etapa conformando un sistema total, amplio y consistente. Esto permitir abordar la solucin exitosa y la mejora continua permanente, al incorporar los elementos dinmicos aportados por la participacin personal (individual o en equipo) y el seguimiento en reuniones de la marcha en la ejecucin de los planes.

Comentario final
" No es suficiente combatir la ignorancia de los ignorantes. Es preciso tambin, y en primer lugar, combatir la ignorancia de los que saben muchas cosas, incluso de los que creen saberlo todo..."

Edgar Faure. Ce que je crois, Grasset, Paris 1971.

"La inercia del espritu humano y su resistencia al cambio no se manifiestan, como se podra creer, en las masas ignorantes - fcilmente convencidas con solo apelar a su imaginacin -, sino en los profesionales que viven de la tradicin y el monopolio de la enseanza. Toda innovacin es una doble amenaza para las mediocridades acadmicas: pone en peligro su autoridad de orculo, y evoca la horrenda posibilidad de ver derrumbarse todo un edificio intelectual laboriosamente construido."

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Koestler A. Los sonmbulos. Editorial Universitaria. Buenos Aires, 1963.

Un factor muy importante a tener en cuenta tiene que ver con la resistencia al cambio que se puede operar a la hora de implementar y tratar de estandarizar las soluciones encontradas. Esta resistencia al cambio puede manifestarse en tres componentes evidentes y principales. Primero se tratara de destruir la idea o ideas innovadoras, diciendo por ejemplo, que no son innovadoras o simplemente que ya la quisieron poner en practica y no funcionaron. Segundo, aislar al o los innovadores, ponerlos en una situacin de soledad y falta de apoyo (poltico o tcnico) para trabajar e implementar las nuevas ideas. Y por ultimo, ignorar la oportunidad, diciendo tal vez, que no es el momento de hacer pruebas y cambiar las cosasque hay que esperar, que hay otras prioridades. La nica manera de sobrellevar estas situaciones que no son mas que juicios de valor sobre algo que atenta o se siente que puede atentar contra el status quo imperante, es no darse por vencidos y conseguir mayor informacin para volver a la carga. Esto tiene doble ventaja, si en la bsqueda de mayor informacin descubrimos algo que pueda hacer fracasar la idea podemos reconocer eso y replantear, y por otro lado nos dar mayores elementos para defender las ideas en caso de tener que someter nuevamente al anlisis las soluciones propuestas.

No pretendemos con este trabajo agotar el tema de resolucin de problemas. Existen otras herramientas que permiten ir enfrentado dificultades de diferentes maneras. Algunas son ms apoyadas en la matemtica y la estadstica, otras en la lgica y el sentido comn.

Pero tenemos que estar siempre dispuestos a cambiar, a generar nuevas posibilidades, que son las que justifican, enriquecen y transforman nuestro destino y el de la sociedad.

ANEXO ORIENTATIVO DE HERRAMIENTAS PARA ANALISIS Y RESOLUCION DE PROBLEMAS

Aqu se mencionaran brevemente las herramientas propuestas y su forma de utilizacin. Una explicacin mas detallada y extensa puede ser producto de una posterior publicacin.

TORMENTA DE IDEAS:

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Tcnica conocida tambin como brainstorming fue ideada por Alex Osborn en 1954. Las pautas principales son seleccionar un grupo de 6 a 12 personas. Antes de comenzar hay que definir quien ser el lder y el secretario. Establecer como regla la prohibicin de interrumpir o de criticar las ideas. Bloquear protagonismos o explicaciones detalladas en la sesin. Hacer que la reunin no dure ms de 40 a 45 minutos. Esta tcnica divergente tiene como principal objeto obtener la mayor cantidad de ideas en un tiempo limitado. Implcitamente parte del convencimiento que la generacin de ideas en grupos es mayor y ms efectiva que la individual. La consiga ser: quiero idas para

LOS 5 POR QUE?

Es una tcnica utilizada para profundizar las causas posibles de un evento y salir del paradigma de la monocausalidad. La tcnica implica que para una causa cualquiera se pregunte reiteradamente por que? A cada respuesta indicada. Se dice que recin despus de 5 por que se obtiene la verdadera causa que esta atrs del evento estudiado.

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Estos diagramas se utilizan para analizar la relacin entre las caractersticas de un proceso o situacin y los factores de calidad que contribuyen a ellas (Maquinarias, Materiales, Mano de obra, Medio ambiente, Mediciones, Mtodos, etc.). Se conocen tambin como grficos espina de pescado o grficos de Ishikawa a quien se le atribuye su autora. Las 6 M indicadas pueden cambiarse segn el tipo de problema a analizar. Presenta una combinacin del enfoque analtico tradicional con el sistmico al ver en solo grafico las causas asignables al problema y considerar su interaccin. Se complementa muy bien con la tormenta de ideas.

ARBOL DE CAUSAS Y EFECTOS

Consiste en anotar en el centro de una hoja grande el problema de modo conceptual encerrndolo en un recuadro. A la izquierda, hay que anotar en tantas casillas como sean necesarias las causas que lo originaron y, a la derecha hay que poner los efectos que produce el problema planteado.

DOBLE ISHIKAWA

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A veces el camino del diagrama de causas y efectos nos puede conducir a soluciones muy poco probables de realizar o simplemente no se llega a determinar las causas raz del problema. En estos casos he implementado con xito esta variante donde en el centro de una hoja grande se coloca el efecto indeseable que se desea resolver, a su derecha se despliega el diagrama de causas normal, pero hacia la derecha abrimos otro diagrama de Ishikawa donde deberemos analizar y proponer elementos que nos permitan hacernos inmunes o independientes del problema. Tambin se complementa perfectamente con la tormenta de ideas.

ISHIKAWA DE PROCESO

Es una variante donde en el lugar del efecto indeseable se coloca el proceso a analizar. Recordemos que un proceso puede entenderse como una secuencia de actividades en las que intervienen personas, materiales, maquinarias, energa, equipamiento, mtodos, etc, organizados de forma lgica para producir un resultado planificado y deseado. Un proceso se caracteriza por tener elementos de entrada y elementos de salida, ambos deben ser medibles.

ANALOGIA

Se trata de aplicar al objeto, al concepto o a la situacin que queremos modificar (objeto analogizadoproblema), la lgica, las reglas o las caractersticas de un objeto o una situacin diferente (objeto analogizante). Esto supone tener conocimientos sobre un tema y ser capaz de trasladar los esquemas propios de ese tema a otro.

MAPAS MENTALES El concepto de mapas mentales se basa en la tcnica y la idea del pensamiento irradiante. La imagen fundamental es que, a partir de algunos principios ordenadores se va generando un diagrama en rbol. Estos diagramas permiten realizar cuadros orientativos para analizar problemas, para la toma de decisiones y para generar ideas. Lo importante aqu es definir muy bien el foco. Para su construccin conviene restringir cada idea a una sola palabra, escribir cada palabra en letra de imprenta para asegurar su visibilidad entre los participantes, hay que utilizar distintos colores (uno por cada principio

ordenador), destacar con marcador especial las ideas mas creativas o mas importantes, hay que tratar de

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ramificar el mapa hasta el mximo posible, rearmarlo todas las veces que sea necesario y no quedarse con el primer intento.

TECNICA PNI (POSITIVO, NEGATIVO, INTERESANTE)

Sirve para direccional nuestra atencin hacia diferentes aspectos de un tema dado tratando de focalizar, primero, todos los aspectos positivos, luego los negativos y por ultimo los que se consideren interesantes. El desarrollo de cada fase no debera llevar ms de 3 a 5 minutos.

TECNICA 6-3-5

Ideada por Warfield, se la valora como mas sencilla y fcil de controlar que la tormenta de ideas, siendo a la vez igualmente eficaz. Las cifras de esta tcnica nos orientan sobre la clave de su funcionamiento. Seis personas, se renen en torno a una mesa para generar ideas relativas a un tema previamente planteado. Cada uno debe poseer una hoja en blanco y un lpiz. Tres ideas, son escritas por cada participante en su hoja de modo claro y conciso, para ello solo dispone de Cinco minutos. Una vez que terminan de escribir y pasaron los cinco minutos, cada uno le pasara su hoja al compaero de al lado y se repetir el proceso de escribir tres ideas en la hoja utilizando otros cinco minutos. Se pueden leer las ideas de los participantes anteriores y lograr as ms fuente de inspiracin. Al completar el ciclo de seis intervenciones de cinco minutos se podr disponer de un total de 18 ideas en cada hoja, lo que puede suponer si no hay repeticiones 108 ideas en treinta minutos.

Hay variantes de este sistema una de ellas desarrollada por Batelle Institute: en lugar de circular la hoja se la deja en el centro de la mesa y retira la hoja que dejo un compaero, la lee y propone otrs tres ideas y nuevamente deja esa hoja en el centro de la mesa. Tambin suele llevar 30 minutos esta variante.

Cuestionario de opinin sobre la capacidad para resolver problemas

Cuando intento resolver un problema......

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

1. Me resulta difcil darme cuenta de que trata el problema.

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2. Me cuesta encontrar las dificultades que plantea el problema.

3. No tengo seguridad de que he respondido bien.

4. Se me hace difcil encontrar un plan para resolver el problema. 5. No s cmo representar el problema, (en cuadros, tablas, etc) de manera que pueda visualizar mejor la informacin.

6. No veo claramente los obstculos o restricciones del problema. 7. Me faltan conocimientos especficos para alcanzar la solucin adecuada.

8. Me cuesta ordenar mentalmente la informacin del problema. 9. Siento que no poseo la informacin necesaria para resolver el problema

10. Me es difcil encontrar una estrategia para resolver el problema.

11. Me cuesta evaluar los resultados. 12. Se me hace difcil demostrar la solucin del problema. 13. Tengo dificultad para encontrar otras formas de resolver el problema.

Referencias bibliogrficas Ausubel,D.P. y otros (1983). Psicologa Educativa. Mxico, Trillas Das, J.P. y otros (1998). Planificacin Cognitiva. Buenos Aires, Paids. Gagn, R. (1979). Las condiciones del aprendizaje. Mxico, Interamericana. Mayer, R. (1986). Pensamiento, resolucin de problemas y cognicin. Buenos Aires: Paidos. Nickerson, R. (1987). Ensear a pensar. Bs. As., Paidos.

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Novak, J. y Gowin, D (1988). Aprendiendo a aprender. Barcelona, Martinez Roca. Sternberg, R. (1997) La creatividad en una cultura conformista. Paidos, Buenos Aires. Sternberg, R. (1997) Inteligencia exitosa. Piados Buenos Aires. Sternberg, R. S. Y Detterman, D. (1988). Qu es la inteligencia? Enfoque actual de su naturaleza y definicin. Madrid, Pirmide. Stermberg R. (1986). Las capacidades humanas. Un enfoque desde el procesamiento de la informacin. Espaa, Labor Universitaria. Masaaki Imai. (1998). Kaizen. La clave de la ventaja competitiva Japonesa. Compaa Editorial Continental. Miguel Udaondo Duran. (1992). Gestin de Calidad. Daz de Santos.

La Plata, 19 de diciembre de 2012.

Lic. Anala Palacios Ing. Nelson Hugo Pagella hpagella@gmail.com pagella.hugo@arlei.com

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