ANLISE DE CENRIO: TEORIA E APLICAO PARA BANCOS DE VAREJO NO MERCADO BRASILEIRO1

Itamar Pacheco da Silva Orientador: Prof. Dr. Fbio Lotti Oliva

Resumo Tema de grande preocupao dos gestores, o futuro incerto e imprevisvel prejudica a tomada de deciso. Ser que essas decises estratgicas escolhidas e decididas agora direcionam a empresa para o rumo desejado no futuro? Em um ambiente de constantes transformaes econmicas e polticas e com o avano tecnolgico, as empresas devem ser geis para enfrentar os desafios e aproveitar as oportunidades que aparecem. Dentro desse contexto, surge a teoria de cenrios, que procura auxiliar nessas decises do administrador. Este trabalho prope enumerar as principais teorias, relatando os diversos mtodos existentes para a construo dos mesmos; descrevendo a histria de seu surgimento e o seu posicionamento dentro do planejamento estratgico das empresas; e realizando um breve comparativo das teorias de cenrios. No estudo de caso realizado, construiu-se um cenrio para o Banco Nossa Caixa utilizando-se a teoria da Lgica Intuitiva como base. Levou-se em considerao as principais foras motrizes e fatores-chave identificados para o banco. Assim, arquitetaram-se os possveis cenrios para o Banco Nossa Caixa. Ao mostrar a aplicabilidade do uso de cenrios para identificao de pontos fortes e fracos e de problemas na estruturao da principal deciso estratgica da empresa, facilita-se a tomada de deciso pelo administrador. PALAVRAS CHAVES: teoria de cenrios, planejamento estratgico, estudo de caso, bancos. Introduo Num ambiente de constantes transformaes econmicas e polticas e com o constante avano tecnolgico, as empresas devem ser geis para enfrentar os desafios e aproveitar as oportunidades que aparecem. Dentro desse contexto, surge a necessidade de instrumentos que auxiliam o tomador de deciso, sendo a anlise de cenrio um importante meio de avaliar os riscos e antecipar os momentos-chave de mudana, possibilitando ao administrador tomar uma deciso no presente considerando a viso de longo prazo de sua empresa. O estudo procura contextualizar e explicitar as principais teorias existentes na elaborao de cenrios inseridas no conceito de planejamento estratgico da organizao, alm de mostrar uma aplicao prtica para o Banco Nossa Caixa SA.

1 O presente artigo resultado do trabalho de concluso de curso, de mesmo ttulo, entregue ao Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo sob orientao do Prof. Dr. Fbio Oliva Lotti.

Parte I - Planejamento Estratgico O autor OLIVEIRA ressalta que a organizao pode utilizar a tcnica de cenrio para estabelecer a situao futura da organizao e a situao projetiva e prospectiva do diagnstico estratgico realizado, o autor (2001:125-126) ressalta ainda que a elaborao de cenrios estratgicos a culminao de um processo que deve envolver todos os executivoschave da organizao que normalmente so envolvidos no planejamento estratgico. O planejamento dos cenrios pode ter como fundamentao o pensamento estratgico com a idealizao de situaes futuras possveis; o estabelecimento de base de dados scioeconmicos e de infra-estrutura; uma abordagem sistemtica e multidisciplinar; e uma metodologia estruturada especialmente desenvolvida. Os cenrios segundo BETHLEM (1999:31-34) so textos escritos nos quais se apresentam seqncias hipotticas de situaes complexas, construdas com o propsito de concentrar a ateno nos processos casuais e pontos de deciso e facilitar a deciso na situao de incerteza e ignorncia parcial em que se encontram os tomadores de deciso. VASCONCELLOS FILHO em seu modelo considera que as tcnicas de construo de cenrios so particularmente adequadas para os seguintes questionamentos: quais os pontos fortes e fracos que podem ser afetados pelas mudanas no ambiente; quais as oportunidades que o ambiente oferece e quais as ameaas; e que mudanas podero ocorrer. Parte II Cenrios 2.1 - Desenvolvimento histrico dos cenrios Ao levantar o histrico dos cenrios, torna-se vital a citao de autores como SCHWARTZ, RINGLAND e outros. Segundo SCHWARTZ (1995:21), o surgimento dos cenrios se deu aps a Segunda Guerra Mundial, atravs de um planejamento militar. A Fora Area norteamericana tentava imaginar o que seus opositores poderiam fazer e preparava estratgias alternativas, declarou o autor. RINGLAND (1998:11) completa esta tese, afirmando que tal evento trouxe ao governo um grande nmero de especialistas e cientistas, o que possibilitou novos desenvolvimentos e avanos no estudo de sistemas complexos e no modo como administr-los, fato este que gerou novos modelos matemticos. Todas essas tcnicas e esses modelos foram adaptados aps a Segunda Guerra para a elaborao de estratgias empresariais. ai que surge ento o termo cenrio. Segundo GEORGANTZAS & ACAR (1995:22), tal palavra fora introduzida no contexto do planejamento de negcios nos anos 50, por Herman Kahn. Ainda como pioneiro, importante citar a Royal Duth/Shell (Shell). Conforme RINGLAND (1998:19), a Shell, a partir de 1965, adotou um processo de planejamento que integrava toda sua cadeia produtiva nos seis anos subseqentes. Em 1967, Pierre Wack, executivo da companhia, verificou que seis anos era pouco tempo para o tipo de negcio da corporao devido ao longo perodo de maturao de seus investimentos, e iniciou um estudo detalhando as perspectivas da Shell em 2000. Foi graas a este estudo que a Shell reagiu rapidamente ao choque do petrleo em 1973, o que a transformou em uma das lderes mundiais em seu mercado. A seguir, sero detalhados os principais mtodos de cenrio.

2.2 Teoria de Cenrios 2.2.1 Lgica Intuitiva (GBN) A Lgica Intuitiva d aos administradores, atravs do desenvolvimento de cenrios, bases para percepo sobre futuros alternativos que requerem tomadas de decises. Com base em SCHWARTZ (1995), oito passos foram ento descritos no apenas para a boa elaborao de um cenrio, como tambm para treinar os gestores a aceitar as possveis realidades e tomar decises a respeito. So eles: 1) Identificar a deciso estratgica principal: O desenvolvimento de um cenrio deve comear com uma deciso ou questo especfica para s depois expandi-la para o ambiente em questo. Identifica-se o que os gestores da empresa pensam em relao ao futuro e que decises tero influncia em longo prazo nos destinos da empresa; 2) Especificar as principais foras do ambiente local: Aps a identificao da deciso estratgica principal, devem-se listar os principais fatores que influenciam o sucesso ou fracasso da deciso estratgica, ou seja, verificar o que os tomadores de deciso devem saber sobre o futuro para escolher as melhores alternativas. Tratam-se de fatores externos e incontrolveis que variam de acordo com a deciso e com a empresa em questo.; 3) Identificar e analisar as foras motrizes: Requer a relao das foras motrizes macro e microambientais dos fatores principais selecionados previamente. As macroambientais so foras econmicas, sociais, polticas e tecnologias amplas, como tendncias demogrficas e crescimento econmico. As microambientais so tendncias do setor e mercado especficos analisados. Assim sendo, foras motrizes so aquelas que influenciam o resultado dos acontecimentos, algumas predeterminadas e outras altamente incertas. Sua identificao feita atravs de muita pesquisa.; 4) Hierarquizar por importncia e incerteza: Ordenar os fatores-chave e as foras-motrizes tendo por base o grau de importncia e de incerteza de tais foras, fatores e tendncias. Segundo WILSON (1998:89), esta classificao pode ser feita atravs de uma matriz de impacto x natureza, avaliando o grau de impacto das foras motrizes nos fatores de deciso principais e o grau de incerteza a respeito da direo, sentido e ocorrncia de sua evoluo futura; 5) Selecionar e estabelecer a lgica dos cenrios: Os resultados da hierarquizao feita previamente so os eixos pelos quais os cenrios vo se organizar. Aqui, determinam-se tais eixos, priorizando a lgica e eliminando alguns cenrios. A lgica de um dado cenrio ser caracterizada pela sua posio na matriz formada pelas foras motrizes mais significantes. ; 6) Detalhar os cenrios: D-se uma ateno individual a cada fator-chave e tendncia levantada anteriormente em cada cenrios. Narram-se as ligaes e implicaes mtuas desses fatores e tendncias; 7) Interpretar as implicaes dos cenrios: Retoma-se a questo ou deciso central para analis-la nos diferentes cenrios desenvolvidos. Esta etapa permite obter percepes sobre as possveis estratgias ao realizar-se as avaliaes de ameaas e oportunidades, e da estratgia anual, alm de traar-se uma estratgia a partir dos cenrios. 8) Selecionar os indicadores e sinais de aviso: Aqui, selecionam-se os indicadores e os sinais de aviso que devem ser monitorados atravs do tempo. Um dos principais objetivos da Lgica Intuitiva sua integrao com o planejamento estratgico, pela influncia nos modelos mentais dos tomadores de deciso, o que, porm, um processo rduo e demorado. Os momentos propcios para fazer anlises de problemas

potenciais so encontrados imediatamente aps a identificao dos fatores-chave e a elaborao dos cenrios. 2.2.2 Anlise dos Impactos Tendenciais RINGLAND (1998:223) aponta na criao do mtodo de Anlise dos Impactos Tendenciais o Futures Group, que desenvolveu uma metodologia de planejamento de cenrios baseada na projeo independente de variveis-chave, que so depois ajustadas pelo impacto da ocorrncia de certos eventos. Tal mtodo tem sido utilizado por diversas empresas desde a dcada de 70. A Anlise dos Impactos Tendenciais, segundo BOROUSH e THOMAS (1992:28-29), pode ser dividida em trs principais estgios, subdivididos em etapas. Em um primeiro estgio, denominado Preparao, defini-se o foco e identificam-se as foras motrizes. Em seguida, no estgio nmero dois, ou Desenvolvimento, constroem-se um conjunto de cenrios, escolhemse os cenrios alternativos a serem detalhados e preparam-se projees para cada um deles. Finalmente, no ltimo estgio, chamado Apresentao e Utilizao, cria-se a documentao e traam-se as implicaes de cada cenrio. A integrao com o planejamento estratgico no abordada diretamente por este mtodo, sendo que sua efetiva utilizao depende basicamente do poder expositivo dos construtores de cenrios e na sua aceitao por parte dos tomadores de decises. A Anlise dos Impactos Tendenciais pode ser classificada como uma abordagem future forward uma vez que primeiramente so identificadas as foras motrizes e eventos relevantes que podem afetar o rumo atual das variveis, depois so feitas hipteses sobre seu comportamento e finalmente desenhados os cenrios correspondentes a cada evoluo escolhida. 2.2.3 BASICS Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy Segundo MILLETT (1992-22), a empresa de consultoria norte-americana Battelle aplica a anlise de cenrios em seus trabalhos desde 1980 atravs de uma abordagem denominada Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy (BASICS). Trata-se de uma adaptao da Anlise do Impacto Cruzado e modelada para utilizao em computadores. Em 1985, a sede da empresa em Ohio (EUA) desenvolveu uma verso para uso em microcomputadores de fcil interao com o usurio. Desde ento j so mais de 50 clientes da companhia em todo mundo que utilizam o BASICS na anlise de diferentes ambientes e no estudo de alternativas de investimentos. HUSS & HONTON descrevem o mtodo BASICS em sete etapas, listadas a seguir: 1 passo: definir e estruturar a questo principal a ser analisada em todos os aspectos; 2 passo: identificar e estruturar as reas de influncia da questo principal; 3 passo: definir os valores relevantes, escrever ensaios para cada fator e determinar probabilidades iniciais de ocorrncia para cada estado possvel destes fatores; 4 passo: processar o programa BASICS. Completar a Matriz de Impacto Cruzado com essas probabilidades e com as mudanas esperadas quando outros fatores ocorrem; 5 passo: selecionar os cenrios com maior detalhamento e escrever as narrativas para cada um; 6 passo: introduzir eventos com baixa probabilidade de ocorrncia, mas com alto impacto. Conduzir as anlises de sensibilidade para verificar as conseqncias desses eventos caso venham a acontecer;

7 passo: fazer projees a partir dos cenrios e estudar suas implicaes nos negcios da companhia A abordagem BASICS descrita como future backward, ou seja, a imagem final projetada e s depois so estudadas as foras necessrias e suas evolues para se chegar neste cenrio imaginado. O mtodo BASICS pode ser integrado com o planejamento estratgico, porm no h uma integrao efetiva do processo de cenrios com o planejamento estratgico da empresa, dependendo majoritariamente do patrocinados do projeto para a efetiva utilizao dos cenrios na formulao das estratgias. 2.2.4 Anlise Prospectiva A Anlise Prospectiva um mtodo francs de cenrios descrito em diversas etapas, cada uma delas com metodologia prpria. Seu desenvolvimento se deu entre 1974 e 1979, quando GODET (1993:66) dirigia o Departamento de Estudos Futuros da SEMAi. Segundo GODET (1996) apud RINGLAND (1998:217), a abordagem reflete a experincia de mais de 50 projetos em empresas e governos que contribui para estimular o pensamento estratgico e a comunicao dentro das empresas; melhorar a flexibilidade interna para responder s incertezas provocadas pelo ambiente e para viabilizar melhor preparao para avarias no sistema; e reorientar opes polticas de acordo com o contexto futuro. O mtodo dos cenrios raramente utilizado de forma completa j que sua completa aplicao exige grandes equipes de trabalho durante longos perodos de tempo. No entanto, a Anlise Prospectiva pode ser aplicada modularmente atravs de workshops. Este mtodo considera a integrao entre a construo do cenrio e o planejamento estratgico. A Anlise Prospectiva classificada como uma abordagem future backward j que primeiramente escolhida a imagem final para o futuro antes de analisa-se a combinao necessria de eventos e estratgias dos agentes para alcan-lo. 2.2.5 Future Mapping RINGLAND (1998:235) explica que o mtodo de cenrios conhecido como Future Mapping foi desenvolvido pela Northeast Consulting Resources, Inc. (NCRI) e uma reao s tcnicas cada vez mais complexas utilizadas na elaborao de cenrios. MASON (1994:8) considera o fundamento do Future Mapping semelhante ao da Lgica Intuitiva, no qual planejar aprender e perceber o funcionamento do ambiente de negcios. O mesmo autor (1994:8) explica que, no mtodo Future Mapping, cenrios so sries de eventos que agregados levam a uma imagem final particular. Fazem parte da abordagem duas suposies, uma delas que o futuro depende das aes dos participantes e outra que os esforos em perseguir a vantagem competitiva causaro mudanas estruturais na maioria das indstrias. A aplicao do Future Mapping se d atravs de workshops coordenados por consultores da NCRI. So os prprios participantes destes eventos os responsveis pela elaborao dos cenrios a partir de um kit preparado previamente para a empresa em questo, composto por cinco estados/imagens finais e 100 a 200 eventos. Os estados ou imagens finais so fotografias de um ambiente de negcios no futuro, um futuro situado geralmente entre trs e cinco anos frente. Apesar de abrangentes, sua descrio contm apenas uma pgina. J os eventos podem ser definidos como uma manifestao especfica, concreta e observvel de uma tendncia ou questo-chave. Entre as caractersticas do evento, destaca-se a facilidade em reconhecer ou no sua ocorrncia e a existncia, no setor analisado, de pessoas que possam fazer tal evento acontecer, de modo que o mesmo esteja relacionado com o comportamento destes agentes.

2.2.6 INTERAX Interative Cross-Impact Simulation Computadorizado, o modelo permite o acesso a um banco de dados com informaes sobre 100 eventos e 50 tendncias desenvolvido por 500 especialistas atravs do contnuo estudo da tcnica Delphi sobre importantes tendncias e eventos futuros. Segundo HUSS e HONTON (1987:24-25), a abordagem INTERAX consiste em oito etapas: 1 etapa: Define a questo e do perodo de tempo de anlise; 2 etapa: Identifica os indicadores-chave; 3 etapa: Projeta os indicadores-chave; 4 etapa: Identifica o impacto dos eventos; 5 etapa: Desenvolve a distribuio de probabilidade do evento; 6 etapa: Estima impactos de eventos sobre as tendncias; 7 etapa: Completa a anlise de impacto cruzado; e 8 etapa: Processa o modelo. Na ltima etapa, processa-se a simulao do modelo que considera, em seu primeiro intervalo, quais eventos ocorrero em uma base Monte Carlo (aleatria), usando o intervalo de probabilidades selecionado. Com a ocorrncia dos eventos, gera-se um impacto tanto no valor das variveis indicadoras quanto na probabilidade de outros eventos ocorrerem. Tal processo interativo at que esses eventos ocorram em cada intervalo. Cada processamento resulta em um simples cenrio. Com o processamento do modelo, uma gama de possveis caminhos futuros para os indicadores-chave gerada. Ento, o usurio tem a oportunidade de examinar quantos desses caminhos forem necessrios para desenvolver um conjunto razovel de cenrios. Como auxilia na formulao de estratgias a partir da fase inicial de construo do modelo da situao atual at a fase de anlise estratgica, alm de possibilitar a modelagem de sistema de simulao dinmica, pode-se afirmar que a abordagem INTERAX se integra ao planejamento estratgico e possibilita efetuar a anlise de problemas potenciais na identificao dos indicadores-chave e na elaborao dos cenrios. Parte III - Estudo de Caso Com base na Lgica Intuitiva foram desenvolvidos os cenrios para o Banco Nossa Caixa 1) Identificar a deciso estratgica principal:

O Banco Nossa Caixa foi fundado em 30 de dezembro de 1916, pelo ento governador do Estado de So Paulo, Altino Arantes, que criou as Caixas Econmicas nas cidades de So Paulo (capital), Santos, Campinas e Ribeiro Preto, destinadas a receber pequenos depsitos e a atuar no desenvolvimento econmico estadual e no financiamento habitacional. Banco mltiplo desde 1990, foi totalmente reestruturado a partir de 1995, com uma estratgia mais comercial, sendo 99,9% de seu capital do governo do Estado de So Paulo. Aps a privatizao do Banespa, tornou-se o banco oficial do Estado de So Paulo, com grandes vantagens, como o relacionamento com seus fornecedores e as contas de empresas estatais, atuando basicamente em So Paulo. Novamente na sua histria, o Banco Nossa Caixa encontra-se em evidncia na mdia devido a seu processo de abertura de capital. O Banco Nossa Caixa e o Governo do Estado de So Paulo realizaram uma Oferta Pblica de Aes de aproximadamente 25% do capital social do Banco sob a forma de aes ordinrias, que obteve grande sucesso. Esse processo de abertura 6

pode alcanar at 49% das aes, fato que provavelmente deve ocorrer por volta de 2007/8, j que 2006 ano eleitoral.
Participao Antes Atual Futuro 2008 Porcentagem 99,9% 75,0% 51,0%

Participao do Estado de So Paulo no capital social Fonte: Pgina na internet do Banco Nossa Caixa

Abaixo sero citados alguns dados sobre a posio do Banco Nossa Caixa no final de 2004: O Banco Nossa Caixa S.A. (Nossa Caixa) o maior banco pblico estadual do Brasil. Em 2004, ocupava o 10 lugar no ranking das maiores instituies financeiras do Pas pelo critrio de ativos totais e a 9 posio pelo total de depsitos, sendo, ainda, o 5 em depsitos de poupana, de acordo com as estatsticas do Banco Central do Brasil. Os ativos do banco totalizaram R$ 31,3 bilhes em dezembro de 2004, o que representou um crescimento de 13,5% em relao aos nmeros registrados em 2003. O lucro lquido em 2004 foi de R$ 358,8 milhes e o retorno sobre o patrimnio lquido mdio foi de 18,1%. O pagamento de dividendos e juros sobre capital prprio totalizou R$ 161,0 milhes no perodo.

Evoluo do Patrimnio Liquido Fonte: Balano Anual do Banco Nossa Caixa de 2004

Pessoa Fsica A base de pessoas fsicas do Banco, que em dezembro de 2004 mensurava-se em 4 milhes, tem apresentado contnuo crescimento como resultado dos esforos concentrados na conquista de novos clientes nos ltimos anos. O banco atua em setores diferenciados, com destaque para o segmento de funcionrios pblicos, que representam aproximadamente um tero de sua base de clientes. Esse atendimento se d por meio do Banco do Funcionrio Pblico, que oferece produtos e servios com taxas e prazos diferenciados para essa audincia. Pessoa Jurdica Cerca de 150 mil clientes compem atualmente a base de pessoa jurdica da Nossa Caixa, em sua maioria empresas de pequeno e mdio portes. As operaes de crdito desse segmento apresentaram crescimento de 26,5%, com volume de R$ 1,4 bilho.

Portanto, podemos resumir a situao atual do banco como saudvel, sendo um banco lucrativo focado no atendimento de pessoas fsicas (classes D e E e funcionrios pblicos) e pessoas jurdicas (pequenas e mdias empresas). Destacando-se pela sua grande capilaridade no Estado de So Paulo, o quinto banco no atendimento de pessoas fsicas no Estado de So Paulo. O banco possui uma vasta rede de agncias e postos de atendimento espalhados por So Paulo.
Rede de Distribuio Agncias Postos de Atendimento Bancrio Posto Avanado de Atendimento Posto Bancrio de Arrecadao e Pagamentos Postos de Atendimento Bancrio Eletrnico Correspondentes Bancrios Total Rede de Distribuio Fonte: Pgina na internet do Banco Nossa Caixa 505 334 1 1 617 753 2.211

O banco apresenta forte atuao junto s pessoas fsicas das classes D e E em todo o Estado de So Paulo. Contudo esses clientes - principalmente os pertencentes classe E - pouco se relacionam com o banco, so considerados transacionais, j que apenas pagam contas (gua, luz, telefone) e poupam. Sua margem de contribuio para o resultado pequena, mas, por representarem um grande nmero, acabam por sobrecarregar a estrutura operacional da empresa. Define-se, ento, como a principal macro estratgia traada para o Banco Nossa Caixa no perodo de oito anos tornar-se o banco de varejo lder de mercado para os clientes pessoa fsica do Estado de So Paulo, focando seu atendimento nas classes C e D, passando de um market share de 12% (total de participao financeira) para uma participao de mercado de 22 %, o que representa uma aquisio de aproximadamente trs milhes de novos clientes.

Partipao Financeira Atual Pessoa Fsica

HSBC 1% ABN 3% Unibanco 4% Banespa 8% Outros 8% Bradesco 19%

Participao Financeira Futura

HSBC 1% ABN 3% Unibanco 4% Banespa 8% Outros 5% Bradesco 17%

CEF 17% CEF 18%

Nossa Caixa 12%

Banco do Brasil

Nossa Caixa 22%

Ita 14% Banco do Brasil 11% Ita 12%

Participao13% Banco Nossa Caixa antes e depois do Fonte: Adaptado pgina na internet da Febraban

2) Especificar as principais foras do ambiente local: 8

As principais foras-chave identificadas para o Banco Nossa Caixa so: - Modernizao e ampliao do nmero de lojas: aumentar o nmero de postos de atendimento ao cliente no Estado de So Paulo, procurando regies que no so atendidas ou que so atendidas ainda de forma ineficiente; - Modelo de segmentao: implantao do atendimento segmentado que objetiva um tratamento especializado e focado na necessidade individual principalmente para os clientes das classes C e D; - Aumento do ndice de penetrao dos produtos do banco: maior utilizao dos produtos do banco, fazendo com que os clientes classe C e D usem outros produtos da instituio, tais como cartes de credito, seguros e planos de previdncia, aumentaria a receita por cliente; - Marketing: campanha de marketing para procurar atrair e reter os clientes das classes C e D e para divulgar os produtos que o banco oferece, melhorando seus ndices de penetrao e, com isso, mostrando seu novo posicionamento no mercado; - Modernizao dos canais de atendimento e venda: uso e aprimoramento de tecnologias como internet banking, atendimento remoto e caixas eletrnicos; - Esforo no atendimento de prefeituras que no trabalham com o banco: buscar uma postura ativa no relacionamento com as prefeituras; e - Renovao do quadro de pessoal: melhoria no quadro de funcionrios, buscando profissionais mais qualificados e realizando um programa de desligamento voluntrio. 3) Identificar e analisar as foras motrizes:

As foras motrizes identificadas para o Banco Nossa Caixa so: - Concorrncia: O concorrente direto em produto o Banespa. Porm, para a conquista da liderana, aparecem outros competidores como Bradesco, Ita e Banco do Brasil. Por ser um mercado altamente competitivo, ser necessrio um grande esforo para a conquista dos usurios desses bancos, principalmente pelo fato do no compartilhamento dos clientes e pela viso de valor dos mesmos; - Clientes: H uma percepo errnea por parte dos clientes sobre o posicionamento do banco. As pessoas enxergam a instituio como demasiadamente popular devido ao atendimento da classe E. Ainda h a viso dos clientes sobre o Banco ser estatal, fato que pode transmitir uma idia de baixa agilidade e de perfil conservador. Em contrapartida, o fato de possuir o Estado de So Paulo como seu principal acionista evidencia uma robustez, solidez e tradio da instituio que agrada aos possveis clientes que procuram um banco que no tenha a chance de fechar, tal como o exemplo atual do Banco Santos; - Renda disponvel: Fatores como baixo crescimento econmico, piora na distribuio de renda e desemprego afetam a penetrao de novos produtos para os clientes C e D e diminuem a base de clientes potenciais, o que pode prejudicar o objetivo pretendido e tambm reduzir a margem de contribuio dos clientes; - Foras Polticas: Mesmo apresentando uma grande independncia na sua histria atual, mudanas de governo ou de objetivos polticos que busquem influenciar o banco em benefcio de alguns indivduos podem prejudicar a deciso estratgica traada pelo mesmo; -Sindicato: Manifestaes contrrias privatizao e medo de perda de emprego podem limitar o banco no seu objetivo de crescimento, aumentando a despesa com funcionrios e prejudicando sua imagem na mdia; e - Mudanas Tecnolgicas: A demora na absoro de novas tecnologias pelo banco pode provocar uma desvantagem competitiva em relao aos concorrentes, fazendo com que a instituio financeira possua custos de manuteno e transao com clientes mais altos que a mdia de mercado, alm de representar uma possvel perda de clientes. 9

4) Hierarquizar por importncia e incerteza:

Grau de incerteza Baixo Mdio Alto

-Ampliao do nmero de lojas

-Marketing -Concorrncia

-Clientes

Alto Grau de impacto Mdio

-Segmentao -Modernizao dos -ndice de canais penetrao dos -Atendimento de produtos prefeituras -Renda disponvel -Renovao do quadro -Foras Polticas -Sindicato

Baixo

-Mudanas Tecnolgicas

Grau de Impacto x Grau de Incerteza

5) Selecionar e estabelecer a lgica dos cenrios:

Conforme matriz citada, pode-se relatar a percepo do cliente, o esforo de marketing e a reao da concorrncia como principais foras influenciadoras. Em menor grau, mas com alguma influncia, encontram-se a ampliao da rede e o ndice de penetrao dos produtos. Com certeza a varivel percepo do cliente afetada pelo esforo de marketing, que procurar disseminar a nova imagem e posicionamento do banco. Logo a fora motriz cliente influenciada e afetada pelo sucesso da campanha de marketing. Simultaneamente, pode-se derivar essa anlise para os resultados alcanados: a percepo correta dos clientes resultar em um melhor ndice de penetrao dos produtos do banco, j que aumentar sua receptividade e seu uso. Define-se, portanto, a percepo dos clientes como varivel principal, que por sua vez afetada pelo esforo de marketing e sua resultante influenciar o ndice de Penetrao dos Produtos (IPP). De forma esquemtica tem-se:

Marketing

Percepo do cliente
Forma esquemtica das principais variveis

IPP

Analisando a fora motriz concorrncia, percebe-se que se trata de uma varivel de difcil controle que poder influenciar negativamente o aumento do nmero de novas filiais em pontos estratgicos. Como resposta expanso, a concorrncia pode buscar o aumento de sua prpria rede, diminuindo o nmero de pontos locveis no mercado e aumentando o preo praticado no ramo imobilirio, o que pode significar um aumento significativo no custo de ampliao da rede e uma perda qualitativa nos pontos escolhidos. Com isso, verifica-se que a qualidade e o custo da ampliao sero afetados pelo grau de aumento da concorrncia. Tais dados permitem a formao dos principais cenrios possveis:

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1. Boa campanha de marketing, melhora na percepo do cliente com acirramento concorrncia. 2. Boa campanha de marketing, melhora na percepo do cliente com manuteno concorrncia. 3. Aplicao da nova estratgia, manuteno da percepo do cliente e acirramento concorrncia. 4. Aplicao da nova estratgia, manuteno da percepo do cliente e manuteno concorrncia.

da da da da

Marketing

no executada

executada adequadamente

Percepo do Cliente

manuteno

correta

Concorrncia

Dimuni

igual

Aumenta

Cenrio 4

Cenrio 3

Cenrio 2

Cenrio 1

Comportamento das principais variveis para cada cenrio

6) Detalhar os cenrios:

Analisando os cenrios citados: 1. Boa campanha de marketing, melhora na percepo do cliente com acirramento da concorrncia: Com a estratgia traada, o Banco Nossa Caixa comunica seu novo posicionamento dentro do setor financeiro. Tal postura aceita pelos clientes ao constatarem essa nova posio. Ocorrem a ampliao do relacionamento com os rgos pblicos e a expanso da rede, fatores que aumentam o nmero de clientes potenciais. Tambm cresce significativamente o ndice de penetrao de produtos atravs da divulgao e segmentao corretas dos produtos oferecidos. Em contrapartida, a concorrncia simultaneamente criar barreiras e investir em campanhas e em foras de venda como resposta s aes. Com isso, o Banco Nossa Caixa conseguir aumentar seu ndice de Penetrao dos Produtos (IPP), mas a captao de novos clientes ser limitada pelo acirramento da concorrncia provocado pela ao contrria de seus competidores. Com o foco posicionado para os clientes das classes C e D, a margem bruta aumentar, provocando um aumento do lucro da empresa. Apesar da estratgia macro traada no ser atingida por completo, a empresa estar numa 11

posio mais favorvel que a atual, encontrando-se entre os trs primeiros bancos no atendimento a pessoas fsicas do Estado de So Paulo.

2. Boa campanha de marketing, melhora na percepo do cliente com manuteno da concorrncia. O Banco Nossa Caixa executa a estratgia traada, foca o seu atendimento nas classes C e D, comunica seu novo posicionamento dentro do setor financeiro e o mesmo aceito pelos clientes que enxergam essa nova postura. A busca de novos relacionamentos com os rgos pblicos e a expanso da rede aumentam o nmero de clientes. Tambm cresce significativamente o ndice de penetrao de produtos atravs da divulgao e da segmentao correta dos produtos oferecidos. Esse movimento passa despercebido pela concorrncia, o que facilita a implantao de novas filiais em pontos estratgicos sem aumentar o custo previsto para a ampliao. Assim, o Banco Nossa Caixa conseguir aumentar seu IPP e elevar a captao de novos clientes, atingindo ento o ponto traado e conseguindo o posto de lder do mercado pessoa fsica do Estado de So Paulo, com o aumento de sua lucratividade e rentabilidade. 3. Aplicao da nova estratgia, manuteno da percepo do cliente e acirramento da concorrncia: Com a aplicao da nova estratgia, a percepo dos clientes no se altera significativamente, mas os concorrentes percebem essa movimentao como uma ameaa e h um acirramento da concorrncia pela aquisio dos clientes das classes C e D no Estado de So Paulo. O aumento do nmero de filiais e a captao desses clientes e daqueles do setor pblico faz um contraponto a pouca eficincia alcanada no ndice de penetrao dos produtos. Com isso, o Banco Nossa Caixa aumenta sua participao no mercado pessoa fsica, mas fica longe de atingir seu objetivo principal. 4. Aplicao da nova estratgia, manuteno da percepo do cliente e manuteno da concorrncia. A percepo dos clientes altera-se pouco, h um crescimento na captao de clientes devido ao aumento da capilaridade da empresa e de seu melhor relacionamento com o setor pblico. O ndice de penetrao dos produtos mantm-se inalterado, a empresa aumenta sua carteira de clientes, mas no altera sua rentabilidade mdia. Esse movimento passa despercebido pela concorrncia, o que facilita a implantao de novas filiais em pontos estratgicos sem aumentar o custo previsto para a ampliao. A participao do Banco Nossa Caixa melhora significativamente, estando entre os trs maiores bancos do segmento em So Paulo.
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7) Interpretar as implicaes dos cenrios:

Analisando os cenrios traados percebemos que, em todos os casos, a situao futura com a aplicao da nova macro estratgia melhor do que a atual, mas a realizao completa s ocorrer com o uso correto das ferramentas de marketing e com o baixo acirramento da concorrncia. Paralelamente, pode-se relacionar alguns fatos importantes mostrados nesses cenrios: a percepo do cliente molda de forma surpreendente o ndice de penetrao dos produtos, o que afeta a margem de contribuio. Simultaneamente, a concorrncia compromete a quantidade de novos clientes conquistados.

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Portanto, o banco deve realizar sua estratgia de forma a comunicar corretamente seu posicionamento, e aguardar que a concorrncia no perceba esse movimento como uma ameaa. -

8) Selecionar os indicadores e sinais de aviso:

Os principais indicadores de monitoramento so: Percepes dos clientes das classes C e D, levantadas atravs de pesquisas, aumento no nmero de agncia por concorrentes, nmero total de agncia abertas pela Nossa Caixa, custos de abertura das novas agncias, gastos com marketing, ndice de penetrao dos produtos. nmero total de novos clientes, margem de contribuio por segmento de cliente, nmero de prefeituras atendidas, PIB per capit, ndice de Desenvolvimento Humano (IDH), percentual de renovao do quadro de pessoal e foras polticas. Com esses indicadores, podemos monitorar de forma clara se os objetivos esto sendo alcanados e quais as medidas preventivas que podem ser tomadas, caso alguns desses indicadores acender a luz vermelha.

Concluso
Esse trabalho identificou, nos diversos modelos de planejamento estratgico, os cenrios como sendo um dos seus principais componentes, atravs da descrio de vrios autores renomados que citam o uso dos cenrios como uma das ferramentas para a elaborao do planejamento da empresa. No estudo, citou-se o histrico da teoria de cenrios, desde seu aparecimento, relatando os principais nomes e empresas envolvidas no processo de seu surgimento. Em seguida, relacionaram-se as principais proposies, relatando suas caractersticas e metodologias, permitindo assim uma anlise comparativa entre os mtodos existentes. No estudo, mostrou-se a aplicao prtica do uso da teoria da Lgica Intuitiva para o Banco Nossa Caixa, desenvolvendo os passos de construo do cenrio atravs de entrevista com profissionais do segmento e pesquisas sobre o assunto. Como principais realizaes do trabalho, pode-se citar a proposio de cenrios para o Banco Nossa Caixa e a realizao de um estudo que mostra de forma abrangente os principais itens da teoria de cenrios. Desta forma, alcanaram-se os objetivos iniciais propostos pelo estudo. Aps a realizao deste estudo, conclui-se que existe uma vasta gama de teorias sobre anlise de cenrios, mas que na sua essncia possuem os mesmos procedimentos bsicos. De mtodo para mtodo, verificam-se mudanas apenas nas etapas intermedirias, sendo este o diferencial pelo qual cada organizao deve optar por um ou outro modelo, escolhendo aquele que se adapte mais adequadamente s caractersticas de seu ambiente de negcios. A partir da realizao do trabalho, pode-se propor a elaborao de um estudo comparativo da aplicao prtica de uma ou mais teorias de cenrios para diferentes segmentos da economia, como banco, varejo, indstria, agropecuria etc., em que se buscaria identificar as principais dificuldades encontradas na aplicao da teoria de cenrios em cada segmento. Outro resultado possvel uma anlise comparativa entre a teoria e prtica, buscando identificar as diferenas existentes entra a teoria e os mtodos utilizados pelas empresas de destaque na economia.

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