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Administracin general

Lic. Carlos E. Melo Blas

Conceptos bsicos
Contenido 1

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Calidad: la totalidad de aspectos y caractersticas de un producto, que se relacionan con su capacidad de satisfacer las necesidades del cliente. Esta estrechamente vinculada a la satisfaccin del cliente. Productividad: todo lo producido en determinado tiempo en funcin a los recursos empleados para lograrlo.

Competitividad: habilidad o destreza de una organizacin para la innovacin, el mejoramiento continuo, atraer clientes, ingresar a nuevos segmentos o mercados, o incrementar la participacin de mercado, etc.
Responsabilidad social corporativa (RSC): puede definirse como la contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social, econmico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situacin competitiva y valorativa y su valor aadido.

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Gobierno corporativo: conjunto de principios y normas que regulan el diseo, integracin y funcionamiento de los rganos de gobierno de la empresa, como son los tres poderes dentro de una sociedad: los Accionistas, Directorio y Alta Administracin. Eficiencia: uso racional de los recursos empleados. Se concentra en la correcta forma de hacer las cosas. Eficacia: consecucin de objetivos, metas o resultados propuestos.

Necesidades: estados de un privacin experimentada. Se trata de tomar conciencia de la falta o carencia de algo.
Fsicas bsicas: alimento, ropa, techo y seguridad. Sociales: de pertenencia y afecto. Individuales: conocimiento y expresin de la personalidad. Deseos: forma que adoptan las necesidades humanas a medida que son modeladas por la cultura y la personalidad individual.
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Demandas: deseos humanos que estn respaldados por el poder adquisitivo. Los consumidores consideran a los productos como conjuntos de beneficios y eligen los productos que proporcionan el mayor conjunto por su dinero. Segn sus deseos y recursos, las personas demandan productos que le proporcionen la mxima satisfaccin. Mercado: conjunto de compradores reales y potenciales de un producto (bien o servicio). Estos compradores comparten una necesidad o un deseo susceptible de satisfacer. Satisfaccin del Cliente: el grado hasta el cual, el desempeo percibido de un producto es igual a las expectativas del comprador. 1. PRODUCTO < EXPECTATIVAS CLIENTE DESCONTENTO 2. PRODUCTO = EXPECTATIVAS CLIENTE SATISFECHO 3. PRODUCTO > EXPECTATIVAS CLIENTE COMPLACIDO

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Administracin

Es el proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las actividades laborales de otras, con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no podra alcanzar. Este proceso adems implica planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos de la organizacin, de manera eficaz y eficiente

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Las cinco variables bsicas en la teora general de la administracin


TAREA

PERSONAS

ESTRUCTURA

TECNOLOGIA

AMBIENTE

Habilidades necesarias para los diferentes niveles de la organizacin


NIVELES ADMINISTRATIVOS HABILIDADES NECESARIAS

Alta Direccin

Institucional

Conceptual

Gerencia

Intermedio

Humanas

Supervisin

Operacional

Tcnicas

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Factores que influyen en el ambiente del administrador


Ambientes especficos
Proveedores Clientes Grupo pblicos de presin Gobierno Competidores

Ambientes generales
Econmicos Capital Trabajo Niveles de precios Tecnolgicos Sociales Polticos ticos valores: derechos, obligaciones, reglas y relaciones

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Habilidades administrativas
1. Habilidad Tcnica
Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen mtodos, proceso y procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y tcnicas, por ejemplo los mecnicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de ensearle como usarla.

2. Habilidad Humana
Es la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo cooperativo: es el trabajo en equipo: es la creacin de un ambiente en que las personas se sienten segura y libres para expresar sus opiniones.

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Habilidades administrativas
3. Habilidad Conceptual
Es la capacidad de ver la imagen del conjunto de reconocer los elementos importantes en una situacin y comprender las relaciones entre ellos.

4. Habilidad De Diseo
Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser eficiente, en particular en los niveles organizacionales ms altos. Los gerentes deben estar en posibilidad de ser algo ms que ver el problema. Necesitan tener adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para encontrar una solucin prctica para l.
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La gestin empresarial
Contenido 2

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Qu son las organizaciones?

Las organizaciones son sistemas humanos de cooperacin y coordinacin integrados dentro de limites definidos con el fin de alcanzar metas compartidas

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Qu podemos decir de las organizaciones?


Nuestras vidas giran alrededor de las organizaciones. Nuestra vida cotidiana se halla afectada de alguna manera por estas: trabajo, escuela, universidad, familia, religin, diversin, etc. Los individuos trabajan juntos (grupos formales o informales) para realizar y finalizar con xito tareas que no pueden efectuarse individualmente concepto de sociedad moderna civilizada.

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Cules son los retos organizativos?


Las organizaciones actuales afrontan varios retos claves. Ni siquiera las empresas ricas y poderosas son inmunes a los obstculos que existen a la hora de materializar estos retos. Administracin de las organizaciones en un entorno global.

Mejora de la calidad, empowerment y competitividad.


Reduccin de la complejidad, incremento de la velocidad y aumento de la capacidad de reaccin a los cambios del entorno.

Administracin de la empresa segn valores ticos.

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Condiciones de toda organizacin


1. Conjunto de personas: solo hay una forma en que las organizaciones puedan lograr sus objetivos y cumplir con su finalidad, y esta es a travs de la participacin de grupos y equipos de trabajo. 2. Propsito comn: hoy en da las organizaciones han entendido que necesitan un motor que la impulse al logro de sus objetivos, que le transmita un sentido a su existencia, para ello desarrollan una visin y una misin. 3. Coordinacin de acciones: las organizaciones sean estas lucrativas o no lucrativas necesitan orden, una estructura, procesos, manuales, diseos actualizados de puestos de trabajo, con funciones y responsabilidades perfectamente claras para sus colaboradores. Asimismo contar con una unidad de mando.

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Propsito de las organizaciones

Establecer la competencia de las acciones deseadas. Asegurar que los miembros de la organizacin estn coordinados. Lograr que el comportamiento dentro de la organizacin sea previsible. Ser un almacn de informacin. Establecer una identidad en la organizacin independiente de las personas o individuos que pertenecen a la misma.

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Principales objetivos de las organizaciones

1. Maximizacin de las utilidades (cotizacin de acciones en bolsa). 2. Mejora o maximizacin de la productividad. 3. Calidad en las condiciones de trabajo.

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Tipos de organizaciones
1. Organizaciones sin fines de lucro: son aquellas que no tienen un inters econmico, sino mas bien, el bienestar de la sociedad. Algunos ejemplos son las ONGs, hospitales, ministerios, la iglesia 2. Organizaciones con fines de lucro: son aquellas que tienen como principal objetivo lo econmico, es decir crecer y obtener mayores beneficios, para sus propietarios. Aqu se encuentran todas las empresas, de diferentes giros o sectores productivos. 3. Organizaciones simples: son aquellas que simplemente cumplen con las tres condiciones mencionadas anteriormente. 4. Organizaciones complejas: a diferencia de las anteriores cuentan con una estructura ms compleja, distintas reas, niveles jerrquicos, etc.

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Organizaciones complejas

Involucran a personas que se diferencian por su trabajo, espacio fsico o niveles de autoridad. El propsito de estas organizaciones complejas es transformar algo (materiales, informacin, personas) de manera que se aada un cierto valor a la cosa transformada y permita a la organizacin sobrevivir y prosperar

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La empresa
Elemento de la sociedad que produce bienes o servicios para satisfacer necesidades o deseos de la poblacin, y que debe ser administrada para poder lograr sus fines

Es simplemente un tipo de organizacin en la cual se integra el capital y el trabajo, como factores de produccin de bienes o de servicios, dedicada a diferentes tipos de actividades

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Fines de la empresa

Econmico: busca satisfacer una demanda y rendir utilidades a sus propietarios.

Social: es fuente de trabajo, tributa y contribuye al desarrollo de la comunidad.


Servicio: satisface al cliente con niveles de calidad, cantidad, oportunidad y precio adecuado.

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Relaciones en la empresa

Internamente: ya que se trata de una persona jurdica, esta es distinta a las personas dueas de ella. En este sentido mantiene relaciones con los propietarios y todo el personal en general. Externamente: como toda organizacin, para su correcto desempeo y permanencia debe mantener relaciones con otros actores dentro de la sociedad, tales como clientes, distribuidores, proveedores, bancos, el estado, medios de comunicacin, etc., incluyendo la comunidad en general.

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Clasificacin de las empresas


A. Segn su constitucin Individual Asociativa

B. Segn su naturaleza: Natural Jurdica

C. Segn su naturaleza jurdica: Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (EIRL) Sociedad Annima (SA) Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL) Sociedad Colectiva Sociedad Civil
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Clasificacin de las empresas


D. Segn el monto de capital o tamao: Micro-empresa: de 1 a 20 empleados. Pequea empresa: de 20 a 50 empleados. Mediana empresa: de 50 a 200 empleados. Gran empresa: ms de 200 empleados. En el Per el 75% de las empresas son micros y pequeas empresas. E. Segn la legalidad: Formal Informal

F. Segn la forma de autoridad: Democrtica Autoritaria Mixta


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Clasificacin de las empresas


G. Segn sus fines: Sin fines de lucro Con fines de lucro

H. Segn la integracin del capital: Nacional Extranjera Mixta Segn el giro del negocio: De produccin De comercializacin De servicios
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I.

Clasificacin de las empresas


J. Segn su determinacin internacional: Educativas Mineras Tecnolgicas Transporte Hospedaje Diversin, etc. K. Segn el registro de constitucin: Nacional Extranjera L. Segn la responsabilidad legal: Limitada Ilimitada
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Funciones administrativas
Gestin
Planificacin Organizacin Direccin Control Calidad tica

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Funciones administrativas
Marketing
Investigacin de mercados Segmentacin de mercados Administracin de las 4Ps Ingreso a nuevos mercados Lanzamiento de nuevos productos Relanzamiento y reposicionamiento Merchandising

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Funciones administrativas
Financieras
Maximizar el capital de los accionistas Administracin de los niveles de riesgo-utilidad Anlisis y planeacin financiera Poltica de dividendos Decisiones sobre inversiones (activos) Decisiones sobre financiamiento y estructura de capital (composicin del pasivo y tipo de endeudamiento) Administracin de los recursos financieros (KW = activo cte. / KWN = activo cte. - pasivo cte.) Administracin del efectivo (cash flow)

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Funciones administrativas
Tcnicas / Operaciones
Diseo y desarrollo del producto Produccin I&D Mejoramiento continuo del producto Control de calidad Supervisin

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Funciones administrativas
Logstica
Catalogacin Registro de proveedores Programacin del abastecimiento Registro y control Compras Recuperacin de bienes Almacenamiento Manipulacin Mantenimiento Control patrimonial Distribucin fsica
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Funciones administrativas
Ventas
Reclutamiento Seleccin Entrenamiento Supervisin Remuneracin Motivacin Administracin de las cuotas de venta Fijacin de rutas e itinerarios Clasificacin de clientes Determinacin del numero de territorios Determinacin de los potenciales de venta
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Funciones administrativas
Contabilidad
Registro y control de las operaciones Custodia de la documentacin Facilitar a la direccin informacin para la toma de decisiones Permite la determinacin de la viabilidad de los planes (BB.GG, EE.GG.PP., Flujos de caja...)

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Funciones administrativas
Seguridad
Seguridad industrial Sist. de vigilancia Sist. de deteccin de siniestros Zonas de proteccin y resguardo Permetros de proteccin Iluminacin de proteccin y disuasiva Concientizacin del personal Capacitacin al personal

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El proceso administrativo

El proceso administrativo se considera integrado por regla general por las funciones de gestin bsicas. En el proceso tradicional de gestin se identifican cuatro funciones o elementos que se relacionan entre si a travs de la comunicacin.

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Proceso administrativo

Control

Direccin

Organizacin

Planificacin

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El proceso administrativo
PLANEACIN ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL

Definir la misin Formular objetivos Definir los planes para alcanzarlos Programar la actividad

Dividir el trabajo Asignar las actividades Agrupar las actividades por rganos y cargos Asignar los recursos humanos Definir los niveles de autoridad y responsabilidad

Designar las personas Coordinar los esfuerzos Comunicar a quien corresponda Motivar Liderar Orientar Toma de decisiones

Definir los estndares Monitorear el desempeo Evaluar el desempeo Emprender acciones correctivas

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Planificacin
Contenido 4 y 5

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La planificacin

La planificacin es el proceso mediante el cual los gestores analizan sus entornos interno y externo, se formulan preguntas fundamentales sobre la razn de ser de una organizacin y expresan su finalidad, sus metas y objetivos.
Planificar, en el mejor de los casos, significa que las decisiones que hoy se adopten producirn resultados tiles en alguna fecha futura, resultados que se desprenden de la finalidad y de los objetivos de la organizacin.

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Premisas claves de la planeacin


PLANEACIN FUTURO

DNDE ESTAMOS AHORA?

QU DEBEMOS HACER?

A DNDE QUEREMOS LLEGAR?

SITUACIN ACTUAL

PLANES ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

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Por qu es importante la planificacin?

Sin ella las empresas se limitan a reaccionar ante los cambios en el medio ambiente, en la tecnologa y en las demandas del cliente. Mediante una planificacin minuciosa, la empresa puede anticiparse a los acontecimientos que se aproximan e incluso influir en ellos. Lapso entre decisiones presentes y resultados futuros. Mayor complejidad de la organizacin Competencia global creciente Impacto sobre las dems funciones de gestin

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Ventajas de la planificacin
Coordinacin de esfuerzos: la gestin existe por el hecho de que es preciso coordinar el trabajo de los individuos y de los grupos en las organizaciones. Preparacin para el cambio: si la direccin tiene en cuenta el efecto potencial del cambio, puede estar en mejor disposicin para hacerle frente. Elaboracin de estndares de rendimiento: los planes definen los resultados que se esperan. En el lenguaje de la gestin, los resultados esperados reciben el nombre de estndares de rendimiento. Formacin de los gestores: la planificacin agudiza la capacidad de pensamiento de los gestores al manejar ideas abstractas y barajar diversas posibilidades para el futuro.
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Clases de planes
A. En funcin del tiempo De corto plazo: mensual, trimestral, semestral, mximo un ao. De mediano plazo: de 1 a 3 aos. Plan de largo plazo: de 3 a 5 aos, o ms, dentro de este grupo estn los planes estratgicos, conocidos tambin como de largo plazo.

B. Por su alcance organizacional Plan general: involucra a todas las reas de la empresa. Plan de rea: son consecuencia de los planes generales y convergentes a stos.

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Clases de planes
C. Dentro del contexto de la gestin administrativa Corporativos: ideal para grandes empresas, transnacionales que cuentan con diversos negocios. De negocios: para cada tipo de negocio especfico. Funcionales: para cada una de las reas funcionales de la empresa.

D. Por su mbito Planificacin estratgica: se centra en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos aos. Planificacin tctica: es el enlace entre la planificacin estratgica y la operativa. Es ms limitada, especfica y de mediano plazo. Planificacin operativa: Convierte los conceptos generales del plan estratgico en cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo.
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Clases de planes
E. Por su marco temporal Planes de uso nico: son tiles especficamente para un marco temporal muy preciso. Constituir un grupo de trabajo para planificar el desarrollo de un nuevo producto. Este plan incluir el planteamiento de objetivos detallados, pero quedar obsoleto una vez desarrollado el producto. Planes permanentes: en contraposicin al plan de uso nico, mantiene un significado y una aplicacin siempre validos para la organizacin.

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El plan estratgico
I.
II. III.

Misin: es la razn de ser de la empresa. Llamada tambin finalidad, es aquella que sintetiza la fuerza interior de la organizacin.
Visin: se trata de como vemos a la empresa en un futuro. Es una fotografa a futuro. Objetivos: es lo que la empresa se propone alcanzar. Deben ser cuantificables, motivadores y alcanzables.

IV. Cultura organizacional: cdigo de tica, valores, principios, polticas, normas, etc V. Estrategias: es la manera inteligente de cmo la empresa alcanza sus objetivos. Se trata de un conjunto de actividades que consumirn una serie de recursos (tiempo, materiales, personas), previstos en el presupuesto.
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El plan estratgico
VI. Polticas: parmetros que establecen la forma de actuar de la empresa y para quienes trabajan en ella. A diferencia de las reglas, estas pueden mostrar cierta flexibilidad. VII. Reglas: son normas de estricto cumplimiento. Se tratan de formas de actuacin que no admiten ningn grado de flexibilidad. VIII. Presupuestos: presentan la cuantificacin a las inversiones que la empresa deber realizar para poner en marcha sus distintos proyectos o estrategias.

IX. Programas: se trata de la calendarizacin de las actividades, e indica a los responsables de las mismas.

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Atractivo estructural del segmento

Un segmento podra tener un tamao y un crecimiento deseables y no ser atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad. Porter ha identificado cinco fuerzas para determinar el atractivo a largo plazo de todo un mercado o de algn segmento de ste. Su modelo de cinco fuerzas propone que la CIA evalu la repercusin sobre la rentabilidad a largo plazo en base a los siguientes aspectos:

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Las 5 fuerzas competitivas del mercado por Michael Porter


Atractivo estructural del segmento Competencia industrial Entrantes potenciales

Fuerzas competitivas
Poder de los proveedores Productos sustitutos

Poder de los compradores


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Competencia industrial

No es atractivo si ya contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos. Si el segmento es estable o est en decadencia o si los costos fijos son altos. Si los competidores estn firmes en el segmento. Todo esto llevara a frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias, e introduccin de productos mejorados o nuevos.

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Entrantes potenciales

No es atractivo si puede atraer a nuevos competidores (mayor capacidad, mayores recursos, etc..). Cunto ms dbiles sean las barreras de entrada y el deseo de represalia, menos atractivo es el segmento. El segmento ms atractivo desde el punto de vista de utilidades es aquel cuyas barreras de entrada son difciles y las de salida fciles

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Productos sustitutos

No es atractivo si existen numerosos sustitutos reales o potenciales del producto.


Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que pudieran obtenerse en un segmento. Se debe observar muy de cerca las tenencias en los precios de los productos sustitutos. Si la tecnologa avanza o aumenta la competencia en estas industrias sustitutas, es probable que los precios y utilidades se vean afectados.

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Poder de negociacin del comprador


No es atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente poder de negociacin. Ante mayor poder trataran que los precios bajen y mejore la calidad del producto. Pondrn a los competidores unos en contra de otros, a expensas de la rentabilidad del vendedor. El poder aumenta cuando los compradores estn ms concentrados o agrupados.

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Poder de negociacin del proveedor


No es atractivo si los proveedores (materias primas, insumos, maquinarias, equipos; servicios pblicos, bancarios, comerciales, etc.) pueden elevar sus precios y reducir la calidad o cantidad de los bienes y servicios. Tienden a ser poderosos cuando estn concentrados u organizados. Son peligrosos cuando existen pocos productos sustitutos o cuando pueden integrarse hacia delante.

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La adecuacin de los factores internos y externos de la matriz FODA para formular estrategias
Ajustar los factores externos e internos, crticos determinantes para el xito, resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables.

Por ejemplo una empresa que tiene demasiado capital de trabajo (una fuerza interna) podra aprovechar la tasa de crecimiento anual de 40% registrada por la industria aeroespacial (una oportunidad externa) para adquirir una empresa de la industria aeroespacial.
Este ejemplo demuestra una adecuacin simple uno a uno. En la mayora de los casos, las relaciones internas y externas son ms complicadas y su adecuacin requiere de una infinidad de alineaciones para cada una de las estrategias generadas. La siguiente tabla ilustra el concepto bsico de la adecuacin:

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La adecuacin de los factores internos y externos de la matriz FODA para formular estrategias
Ntese a que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la izquierda).

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Estrategias FO

Estrategias DO

Amenazas

Estrategias FA

Estrategias DA

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La adecuacin de los factores internos y externos de la matriz FODA para formular estrategias
Factor interno clave Factor externo clave
Crecimiento anual del 20% en la industria de cablevisin (oportunidad externa) Salida de la industria de dos competidores extranjeros importantes (oportunidad externa) Cantidad decreciente de adultos jvenes (amenaza externa)
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Estrategia resultante

Exceso de capacidad de trabajo (fuerza interna)

Adquirir Visin Cable, Inc.

Insuficiencia de capacidad (fuerza interna)

Perseguir integracin vertical comprando instalaciones de la competencia Desarrollar productos nuevos para adultos con ms aos
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Gran experiencia en I y D (fuerza interna)

Plan de cartera de la organizacin


Guiada por la finalidad y las metas de la compaa, la gerencia ahora debe planificar su cartera de negocios, el conjunto de negocios y productos que constituyen la compaa. La cartera optima es la que ajusta mejor los puntos fuertes y dbiles de la compaa a las oportunidades en el ambiente. La compaa debe: 1. Analizar su cartera de negocios actual y decidir cules negocios beben recibir ms, menos o ninguna inversin. Desarrollar estrategias de crecimiento para aadirle a esa cartera ms productos o ms negocios. Es decir su cartera de negocios futura.

2.

Qu es una UEN?
Una unidad estratgica de negocios es una divisin de producto o servicio dentro de una compaa que establece sus metas y objetivos en armona con la finalidad global de la compaa. Cada UEN tiene cuatro caractersticas: 1. 2. 3. 4. Tiene una finalidad propia. Tiene sus propios competidores. Es un negocio o grupo de negocios nico. Puede ser objeto de planificacin en forma independiente de otros negocios de la organizacin total.

Matriz Boston Consulting Group


Tasa de crecimiento del mercado

Alta

Baja

Baja

Alta

Participacin relativa de mercado

Matriz Boston Consulting Group


Estrellas: negocios o productos de alto crecimiento y elevada
participacin. A menudo se necesitan considerables inversiones para financiar su rpido crecimiento. A larga, su crecimiento ser ms lento y se convertirn en vacas de efectivo.

Vacas: son negocios o productos de bajo crecimiento y participacin


elevada. Estas UEN establecidas y exitosas necesitan una inversin menor para conservar su participacin de mercado. Por consiguiente producen ms efectivo del que utiliza la compaa para pagar sus cuentas y para apoyar a otras UEN que requieren mayor inversin.

Interrogantes: son unidades de negocios de baja participacin y


crecimiento elevado en los mercados. Requieren una gran cantidad de efectivo para conservar su participacin y sobre toda para incrementarla. La gerencia debe pensar con cuidado acerca de cules interrogantes debe convertir en estrellas y cules debe eliminar.

Perros: son negocios y productos de bajo crecimiento y baja


participacin. Pueden generar el efectivo suficiente para mantenerse por ellas mismas, pero no prometen grandes fuentes de ingreso.

Organizacin
Contenido 6

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La organizacin

Es la funcin que permite definir una estructura formal e intencional que hace posible que los miembros de una empresa, sepan qu y cmo van a realizar sus tareas, cul es su nivel de autoridad y responsabilidad en la consecucin de los objetivos o resultados preestablecidos
As pues, organizar implica dividir las tareas en actividades de trabajo, delegar la autoridad, determinar los criterios de agrupamiento ms apropiados y decidir el nmero ptimo de puestos de trabajo que cada departamento deber englobar.

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Pirmide organizacional
Organizacin tradicional
Alta direccin

Mandos intermedios

Personal de contacto

Clientes

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Pirmides organizacionales
Organizacin moderna
Mejor capacitado que cualquiera en la empresa Reclutamiento Seleccin Capacitacin Evaluacin Compensacin

Clientes
Personal de contacto
Mandos intermedios

Seguridad Personal de ventanilla Personal de crditos Secretarias Informacin Atencin al cliente

Alta direccin

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Recursos organizacionales
Normas de Organimetra Organigramas y organogramas Eje de distribucin funcional Manuales de organizacin y funciones Manuales de procedimientos Manuales de polticas Diagramas de flujo Diagramas PERT

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El proceso organizativo

1. Identificacin y clasificacin de actividades requeridas 2. Agrupamiento de actividades segn objetivos 3. Definicin de niveles organizacionales 4. Flujos de coordinacin horizontal y vertical

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Niveles organizacionales
Alta direccin: un nmero reducido de gestores, entre los que suelen figurar los directores, el gerente general, los gerentes de lnea y gerentes de apoyo. Mandos intermedios: conocidos tambin como jefes de departamento, jefes de planta u operaciones que planifican, organizan, dirigen y controlan las actividades de otros gestores y que estn, a su vez, sujetos a la direccin de un supervisor del nivel superior. Gestin de primera lnea: conocidos tambin como supervisores y jefes de oficina, que coordinan el trabajo de otros (subordinados).

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Organigramas

Es la representacin grfica de una empresa o de cualquier tipo de organizacin. Cuando esta se refiere a un rea especfica existente dentro de la organizacin se trata de un organograma.

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J.G.S.
GERENTE GENERAL

Departamento Contabilidad Departamento RR.HH. Departamento Compras

Departamento Produccin

Departamento Marketing

Departamento Ventas

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J.G.S. GERENTE GENERAL


Gerencia de Contabilidad Gerencia de RR.HH. Gerencia de Logstica Gerencia de Ohm

Gerencia de Produccin
Lnea de pro. Queso Lnea de pro. Mantequilla

Gerencia de I&D

Gerencia de Marketing

Gerencia de Ventas
Divisin Supermercado. Divisin Bodegas

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Direccin
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La direccin
Dirigir, es obtener resultados, es decir un excedente, mediante el esfuerzo de otros, pero proporcionndoles el ambiente propicio

En el proceso de direccin hay que tener en cuenta tres aspectos que son parte de la naturaleza humana y que pueden condicionar el xito o fracaso de una gestin: La multiplicidad de papeles. No existe una persona promedio. La dignidad personal.
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Estilos de direccin
Los estilos de direccin estn relacionados con los estilos de liderazgo o las formas de gerenciar:

A. Estilo autocrtico:
Centraliza su autoridad y poder. Dirige en funcin a su poder y generalmente no asume sus responsabilidades. Sus decisiones son verticales. No delega, no comparte conocimientos y no acepta errores. No posibilita el desarrollo de sus subordinados.

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Estilos de direccin
B. Estilo democrtico:
Eminentemente participativo. Cree en la capacidad y potencialidad de sus subordinados. Delega permanentemente. Sus decisiones son compartidas. Asume su responsabilidad, cualquiera sean las consecuencias. Acepta errores y comparte sus conocimientos. Convencido de la capacitacin de sus subordinados como condicin para cumplir con los objetivos.

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Los elementos de la direccin

INTEGRACION

TOMA DE DECISIONES

COORDINACION

LIDERAZGO

MOTIVACION

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Elementos de la direccin
A. Integracin:
Implica mantener ocupados los puestos en la estructura orgnica, mediante la incorporacin de la fuerza de trabajo, a travs del reclutamiento, seleccin, colocacin, transferencia, ascensos y todas las dems actividades que permitan su desarrollo dentro de la empresa, como las remuneraciones, incentivos y otros beneficios motivacionales.

B. Coordinacin:
Acoplamiento de las actividades que se realizan dentro de un rea y tiene como medio generador a la comunicacin. La actividad de grupo sera imposible sin la comunicacin, ya que no se podra lograr ni la coordinacin ni el cambio.

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Elementos de la direccin
C. Motivacin:
Impulso consciente o no, que predispone al individuo a realizar determinadas acciones. Estos impulsos pueden ser deseos, necesidades, aspiraciones o cualquier otra fuerza similar. Existe una relacin directa entre motivacin y productividad.

D. Liderazgo:
Arte o capacidad de influir en las personas para que con entusiasmo y buena disposicin se esfuercen en cumplir con sus obligaciones para el logro de los objetivos. La caracterstica que identifica a un lder es su capacidad de ayudar al grupo a lograr objetivos.

E. Toma de decisiones:
Una eleccin consciente entre diversas alternativas analizadas, a la que sucede la accin para poner en practica la alternativa elegida y su posterior seguimiento.
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La toma de decisiones
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Establecer objetivos especficos Identificar y definir el problema Fijar prioridades (problemas) Determinar las causas del problema Elaborar soluciones alternativas Evaluar las alternativas Elegir una solucin Poner en prctica la solucin Realizar seguimiento

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Poder y liderazgo
Influir en la conducta de otros es la esencia del liderazgo. Para lograrlo, los lideres utilizan su poder, que es simplemente, la habilidad para conseguir que otras personas hagan algo, que de otro modo, no lo haran. Los gestores, por lo comn, disponen de diversas fuentes de poder tales como:

1. Poder de recompensa:
Capacidad para intercambiar recursos de cooperacin (aumentos salariales y ascensos). la organizacin por

2. Poder coercitivo:
Llamado tambin poder del castigo, es la capacidad del gestor de aplicar sanciones cuando el empleado deja de cooperar.

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El poder y el liderazgo
Poder de recompensa

Poder coercitivo

Poder del experto

PODER Y LIDERAZGO

Poder legitimado

Poder del referente

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Poder y liderazgo
3. Poder del experto:
Se basa en el conocimiento tcnico o experto de un rea especfica. El conocimiento especializado superior al de los seguidores ayuda al lder a persuadir a otros de que hagan lo mismo.

4. Poder de referente:
Surge de las caractersticas personales del individuo que merecen el aprecio de otros. El poder de referente estimula la imitacin e inspira lealtad.

5. Poder legitimado:
Esta altamente correlacionado con la posicin del individuo dentro de la organizacin. La utilizacin de este poder para dirigir, recompensar, disciplinar y controlar a los trabajadores se llama autoridad (es otorgado por la organizacin).
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Control
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El control
El control como funcin administrativa constituye un sistema de retroalimentacin e implica la medicin y correccin del desempeo con el propsito de cumplir con los objetivos de la empresa

El control es el proceso utilizado para: Evaluar el rendimiento real Comparar el rendimiento real con los objetivos fijados Corregir las diferencias que puedan haberse producido entre resultados y objetivos.

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El proceso de control

Establecimiento de estndares

Medicin del desempeo

Correccin de las desviaciones

Patrones o parmetros Cuantitativos o cualitativos Determinan el nivel de desempeo La fuente principal son los planes

Evaluacin de resultados Periodo de tiempo determin. Circunstancias previamente definidas Aplicacin de estndares

Detectar errores / desviac. Aplicar oportunamente medidas de correccin Eficaz cuando est orientada a factores crticos

El proceso de control
Este proceso comprende tres etapas:

1. Establecimiento de estndares:
Son patrones o parmetros de carcter cuantitativo o cualitativo que se aplica en la medicin o control de resultados logrados, por consiguiente determinan el nivel de desempeo de un trabajador. La fuente principal para el establecimiento de los estndares son los planes, pues en estos estn claramente fijados los objetivos y metas que la empresa pretende lograr

2. Mediciones del desempeo:


Es la evaluacin de los resultados logrados por un trabajador durante un periodo de tiempo y bajo circunstancias previamente definidas. Esta medicin se realiza mediante la aplicacin de los estndares.

El proceso de control
3. Correccin de desviaciones
La razn principal por la cual se aplican los estndares de control no es el afn de detectar errores o desviaciones, sino la posibilidad de aplicar oportunamente las medidas de correccin de las desviaciones. Es necesario tener en cuenta que el control es eficaz, cuando la aplicacin de los estndares esta orientada a la evaluacin de los factores crticos, porque es la mejor manera de conocer si los planes funcionan o no.

Tipos de control

La direccin puede elegir entre numerosas tcnicas de control, pero finalmente la que adopte ha de ser econmica, exacta y comprensible. Las tcnicas que los gestores emplean para controlar la produccin y las operaciones pueden clasificarse en tres tipos principales: control preliminar, control concurrente y control de retroalimentacin.

Control preliminar:
Centrado en prevenir las desviaciones en la calidad y cantidad de los recursos empleados en la organizacin.

Control concurrente:
Seguimiento de las operaciones en curso para asegurarse de que se procura alcanzar los objetivos.

Control de retroalimentacin:
La accin correctiva esta orientada a la mejora del proceso de adquisicin de recursos o a la de las operaciones en curso. El nombre de este tipo de control se deriva del uso que se hace de sus resultados para guiar las acciones futuras.

Tipos de control
Recursos Procesos Resultados

Mtodos de control preliminar

Mtodos de control concurrente

Mtodos de control de retroalimentacin

Informacin Accin correctiva

Tcnicas de control
La eficacia de las medidas de correccin dependen en gran medida de las tcnicas de control que se usen; entre las ms importantes tenemos:
El presupuesto Los datos estadsticos La auditoria operacional La grafica de Gantt Diagrama PERT

Diagrama de Pareto para el proceso de instalacin de conexiones domiciliarias

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Control de calidad aplicacin

Quejas
Demora en instalacin de conexin Demora en medicin y/o inspeccin Demora en elaboracin de presupuesto Demora en revisin de documentos Mala informacin No hay formatos Conexin mal hecha

Nmero
86 59 27 26 17 17 17

Acumulado
86 145 172 198 215 232 249

Peso %
34 24 11 10 7 7 7

Diagrama de Pareto para el proceso de instalacin de conexiones domiciliarias

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El proceso de planificacin
1. Evaluar la situacin actual Recursos de la empresa Las tendencias del mercado Los indicadores econmicos Los factores competitivos

2. Determinar objetivos y metas


Prioridad de los objetivos Marco temporal de los objetivos Conflicto entre los objetivos Medida de los objetivos

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El proceso de planificacin
3. Establecer un plan de accin Qu acciones importantes influyen en la consecucin satisfactoria del objetivo? Qu tcnica se usar para predecir el estado futuro de cada accin? Qu informacin existe sobre cada accin? Qu persona o unidad de la organizacin ser la responsable de la accin?

4. Asignar recursos Activos financieros Humanos De tiempo o de otra ndole Elaboracin del presupuesto
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El proceso de planificacin
5. Ejecucin Tiene que ver con la delegacin de tareas, con la accin impulsada por los objetivos y con la obtencin de datos de la retroalimentacin. Los gestores pueden elegir entre tres maneras de ejecutar los planes mediante terceros; La autoridad La persuasin Las polticas

6. Control de la ejecucin
Actividades de gestin que aseguran que los resultados actuales se correspondan con los resultados planeados. Realizar reajustes para que se cumplan los objetivos.
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