CMO CREAR UN ENTORNO DONDE LOS PROYECTOS TENGAN XITO

Alfonso Bucero, PMP

1. INTRODUCCIN
Las experiencias ms recientes nos indican que el trabajo en proyectos est llegando a ser la mayor parte del trabajo realizado en las compaas modernas, especialmente en aquellas compaas de desarrollo de productos de alta tecnologa. Las organizaciones orientadas a proyectos estn definitivamente en alza. Cuando las empresas se gastan grandes cantidades de dinero en la formacin de sus profesionales en direccin de proyectos, tambin se cuestionan los beneficios que obtendrn de ello. Dada esta experiencia, los ejecutivos se dan cuenta de que deben darse pasos adicionales en este sentido, pero normalmente no saben cmo ayudar. Hay mucho trabajo en el proyecto que parece catico, fuera de control e impredecible en cuanto a resultados. Este artculo cubre los pasos esenciales que la alta direccin puede dar para intentar minimizar el caos y crear el entorno adecuado para que los proyectos tengan xito. El objetivo es alcanzar buenos resultados en la seleccin y gestin de los proyectos en la empresa. Dos de los factores ms importantes para el xito de un proyecto son objetivos claros y soporte de la alta direccin. El soporte del proyecto significa mucho ms que enviar a las personas a un entrenamiento. Empieza por desarrollar un equipo de direccin que sepa valorar el esfuerzo de la direccin de proyecto. Este equipo deber dar a los proyectos un nfasis estratgico relacionando cada proyecto con la estrategia organizativa; es esta ligazn la que ayuda a crear objetivos claros en los proyectos. Otros pasos importantes incluyen cmo organizarse para recompensar la direccin de proyecto, desarrollando un proceso de desarrollo y seleccin de directores de proyecto, dando apoyo a los equipos de proyecto, desarrollando un verdadero "Sistema de Informacin de Direccin de Proyectos", e implantando un proceso de revisin para aprender de los proyectos realizados. He de mencionar que estas prcticas se realizan en la actualidad en grandes compaas como Hewlett-Packard.

2. UNA ORGANIZACIN ORIENTADA A PROYECTOS

Para cambiar a una organizacin basada en proyectos se necesita el tiempo y los procesos necesarios para cambiar el comportamiento de los individuos. El modelo de "revitalizacin" describe una sociedad que se mueve a travs de una serie de solapamientos temporales durante las distintas fases del cambio. Pocos creen en los beneficios del cambio hasta que lo experimentan. El proceso de revitalizacin describe las etapas que atraviesa una organizacin hasta que la mayora de sus miembros estn listos para el cambio. El modelo es consistente con la teora del caos, que dice que siempre hay desorden antes del orden. Mientras el estrs y la distorsin son bastante desagradables de experimentar, existen
Adoptar, adaptar, y aplicar

Estabilidad

Cambio de entorno

Revitalizacin
nuevo liderazgo di l desastre organizativo

voz con poder

Estrs
Individual Lealtad

Distorsin cultural
Salida

salida

patrones de comportamiento identificables y fronteras que limitan el caos. Etapas del proceso de Revitalizacin

El trabajo de la alta direccin, como su papel en los proyectos, es el de implantar la estrategia. Los presupuestos se preparan en base a hiptesis de ganancia-perdida donde si un departamento gana, los otros pierden. Esta situacin conduce hacia la mini-optimizacin, donde lo que es mejor para cada individuo puede no ser bueno para el colectivo. Para abordar estos problemas, un primer paso a seguir por la direccin es formar un equipo. El equipo original de direccin debera ser ese grupo de directores de departamento que controla los recursos de un gran nmero de proyectos. La direccin debe trabajar junta para desarrollar un proceso orientado a incitar nuevos tipos de comportamiento. Es importante para estos miembros del equipo de direccin cooperar en lugar de luchar entre ellos mismos. No es razonable esperar que los miembros del equipo de un proyecto acometan los cambios si la direccin no establece las reglas. El equipo de direccin debe preguntarse qu es lo mejor para la organizacin? El equipo encontrar probablemente que el total de los proyectos para los que estn suministrando recursos no forman parte de la estrategia organizativa. La organizacin puede perseguir cualquier proyecto que parezca que ser beneficioso. Por aadidura, las personas pueden perseguir solo proyectos a corto plazo e ignorar los proyectos a ms largo plazo. Los proyectos urgentes son rara vez importantes y los proyectos importantes son raramente urgentes, as que el equipo debera definir una mezcla de tipos de proyecto en varias categoras, tales como proyectos cortos, desarrollo de nuevos productos, y proyectos largos. A corto plazo, el equipo debe definir qu es lo mejor para la organizacin y desarrollar criterios para juzgar varios proyectos dentro de cada categora.

3. RELACIONAR LOS PROYECTOS CON LA ESTRATEGIA

Una vez que se establece el equipo de alta direccin, se desarrolla un proceso para seleccionar aquellos proyectos que estn alineados con la estrategia organizativa. Por aadidura, estos proyectos necesitan tener asignada una prioridad consistente en todos los departamentos.
1. Q u h a r a m o s h d 2. Q u p o d em o s

4 . H a c e r lo

3.

D e c id ir

Un modelo para seleccionar proyectos 1. Qu debera hacer la organizacin? Uno de los primeros pasos es identificar quin est liderando el proceso y quin debera estar en el equipo que decide y controla los recursos para mltiples proyectos. El lder necesita conseguir un compromiso explcito de todas estas personas para participar de forma activa en el proceso de gestin del portafolio de proyectos y utilizar el plan resultante cuando se tomen las decisiones. El equipo empieza por clarificar o desarrollar su propsito, visin, y misin. Los componentes del equipo identifican los objetivos de la organizacin y dnde desean ir. Deben hacer esto antes de discutir sobre las capacidades dentro de la organizacin. Entonces debern hacer iteraciones entre objetivos y capacidades para descubrir proyectos innovadores que generen sinergia entre las personas y las lleven a la accin. El siguiente paso sera listar todos los proyectos propuestos para gestionar en la organizacin. Muchas veces este paso es una revelacin en s misma. La intencin es hacer una "encuesta" sobre el rea de trabajo y comenzar con el esfuerzo organizativo, para evitar ir a una discusin detallada sobre proyectos especficos en este punto. Reflejar todos los proyectos en una lista maestra para que haya visibilidad en la organizacin. La agrupacin de proyectos en categoras hace ms fcil el proceso de toma de decisiones.

Dentro de cada una de las categoras, determina el criterio para evaluar la bondad, la calidad o los candidatos ms adecuados del portafolio de proyectos. Muchas veces, los equipos discuten sobre los proyectos antes de emplear tiempo en acordar los criterios. Sin embargo, la discusin es mucho ms efectiva cuando el criterio se fija primero. No es necesario restringir el proceso utilizando el mismo criterio en todas las categoras de los proyectoscada categora puede tener su propio criterio. Las compaas lderes no utilizan mtodos financieros para planificar su portafolio sino mtodos estratgicos. 2. Qu puede hacer la organizacin? El paso siguiente para el equipo es recoger datos de todos los proyectos. Este es el momento de hacer preguntas bsicas sobre el producto y los tipos de proyecto y cmo contribuyen al portafolio de proyectos. Aplica de forma constante los criterios de filtrado necesarios para reducir el nmero de proyectos que se analizarn en detalle. El siguiente paso es estimar el tiempo y los recursos necesarios para cada proyecto. Entonces deberemos identificar la capacidad de recursos internos y externos para hacer proyectos. Todas las acciones, en el paso dos, conllevan a centrarse solo en unos pocos proyectos. 3. Decidir en qu proyectos trabajar El equipo puede ahora establecer prioridades para los proyectos restantes. Poner foco primero en los beneficios del proyecto y luego en los costes. De esa forma los mritos de cada proyecto se considerarn mejor; ms tarde incluir costes. Calcular el retorno global del portafolio, no de los proyectos individuales, porque algunos proyectos puede que tengan ms valor estratgico que monetario. Despus deberemos buscar un emparejamientode cada proyecto con otro proyecto y repetir el proceso para cada criterio. Los resultados deberan ser una lista de proyectos ordenada. Finalmente, el equipo est listo para decidir qu proyectos perseguir. Has de estar preparado para hacer pocos proyectos y comprometer los recursos necesarios para los proyectos seleccionados. Deberemos decidir una mezcla de proyectos consistente con la estrategia de negocio. Tambin es importante dejar un pequeo porcentaje de nuestra capacidad de desarrollo (personas) no comprometida para tomar ventaja de oportunidades inesperadas y poderse enfrentar a las crisis cuando surjan. 4. Completar el proceso Despus de completar los pasos anteriores, debemos registrar los proyectos que estn financiados en un plan de proyecto adicional. En una seccin separada u otro documento, lista los proyectos para consideraciones futuras; tambin captura y comunica las razones de retraso o de que un proyecto no se financie. El plan de Registro (PDR) es un proceso y a su vez una herramienta utilizada por algunas organizaciones para el control y seguimiento del total de la lista de proyectos. Lista todos los proyectos en marcha o bajo consideracin en la entidad. proyectos en el plan. Los proyectos debajo de la lnea de corte de recursos disponibles o que no han alcanzado el estado de prioridad estn fuera del plan. Hemos de tener flexibilidad en los cambios, el proceso incluye a todas las personas en el bucle de comunicacin. Si las personas desean aadir algo, la direccin tiene que decidir qu hay que borrar. Al final del proceso tendremos: Un sistema de proyectos interrelacionados que ayudan a implantar la estrategia Una prioridad para cada proyecto con la que los jefes de departamento estn de acuerdo Una lista de proyectos financiados basada en recursos actuales y una lista de proyectos futuros cuando hay ms recursos disponibles

4. EL SOPORTE DE LA DIRECCIN
Entender la necesidad de la planificacin Muchas organizaciones reflejan una ausencia general de apreciacin de la importancia de la planificacin de los proyectos. La alta direccin no aprecia la necesidad de planificacin de proyectos, y adems no permiten el tiempo necesario para la planificacin adecuada. El alto ejecutivo puede ver la planificacin como algo que se hace en el departamento de planificacin o que se hace una vez al ao y que no afecta al da a da. Perciben que las personas tienden a hacer lo que hicieron ayer, y que no hay necesidad de planificar. Un proyecto, sin embargo, tiene pocos elementos repetidos, la mayora es nuevo. Todos los proyectos son nicos por definicin. Por aadidura, uno no puede mirar lo que hicieron otros para tener una gua de comportamiento porque, al principio de un proyecto, nadie est haciendo el trabajo del proyecto. Lo que se est es planificando el proyecto, que a menudo se interpreta como no hacer nada. Esta ausencia terica de actividad confunde a la direccin, as que los miembros del equipo comienzan a hacer algo y usualmente es lo equivocado. La planificacin debera preceder la actividad y no viceversa. El plan del proyecto se convierte en una gua para la actividad diaria. La direccin necesita entender las prcticas de direccin de proyecto y apoyar el proceso de planificacin. La ausencia o carencia de nfasis en la planificacin tambin conduce al problema de ir directamente a la solucin antes de definir el problema. Desgraciadamente, sta es tambin una va de muchos miembros del equipo. Si el alto directivo no permite tiempo para la planificacin o no soporta la necesidad de la misma, muchos equipos son felices empezando a trabajar en su solucin favorita antes de definir completamente el problema. Determinar la fecha tope de terminacin del proyecto Un segundo rea donde a los directivos les afecta el xito del proyecto es fijar la fecha tope de terminacin del mismo. Cuando empiezan a desarrollar un proyecto, la primera cosa en la que se fijan es la fecha tope de terminacin. A menudo a los directores de proyecto se les dan los objetivos y la fecha tope de terminacin al mismo tiempo. Muchas veces las fechas tope se fijan por la percepcin que se tiene de la competencia por el mercado, por el sistema de incentivos de la organizacin, el fin del ao contable, etc. Cuando esto sucede se genera ansiedad y miedo. La ansiedad aparece cuando el equipo tiene la sensacin de que esa fecha tope es inalcanzable. Los proyectos que tienen xito estn basados en compartir la informacin legtima y en desarrollar la verdad, y el proceso de desarrollar la verdad comienza por fijar la fecha tope de terminacin real del proyecto.

Gestionar la Curva de Aprendizaje Por definicin, los proyectos intentan desarrollar algo nuevo, algo diferente que no ha sido producido de esta forma antes. Puesto que el resultado final es algo nuevo, el trabajo se har mejor en un entorno de aprendizaje y creatividad. Este entorno puede ser diferente del entorno del producto y/o proceso repetitivo y muchas de las tcnicas de gestin desarrolladas podran perjudicar al xito del proyecto. Es importante definir las fechas tope crebles para los hitos del proyecto y del producto final. Muchos altos directivos sienten que esto supone cambiar de forma arbitraria las fechas tope. Quizs hay nuevas acciones de los competidores o quizs el producto se necesita liberar antes o existe la percepcin de que este proyecto est llevando demasiado tiempo. Siempre pueden encontrarse razones justificables para tener que acabar el proyecto ms rpido. Una vez encontrados, los altos directivos sienten que estn tomndose las acciones apropiadas acortando la fecha tope y aadiendo las personas. Esa accin puede funcionar en situaciones donde las personas estn haciendo trabajos repetitivos. Sin embargo, en situaciones creativas como los proyectos, puede comprobarse que la respuesta es incorrecta y probablemente conduce al fallo del proyecto.

La razn bsica para esto es que las restricciones del proyecto, coste y calendario estn interrelacionadas. Un cambio en uno causa cambios en los otros. Un cambio arbitrario en calendario adems afecta al producto final y a los costes. La clave para gestionar la curva de aprendizaje es comprender la utilizacin de recursos de las actividades de los proyectos. No todas las actividades en un proyecto sern nuevas. Para estas actividades habra ms historia y conocimiento de la utilizacin de recursos previos en la actividad. Asegura que esas actividades tienen asignados los recursos adecuados. Para aquellas actividades que son nuevas y nicas la mejor fuente de informacin es probablemente el equipo en s mismo. La asignacin de recursos debera ser una de las consideraciones para determinar la fecha tope. Los niveles de recursos y las fechas tope no deberan cambiarse sin la participacin del director de proyecto. No deberemos aadir ms recursos a no ser que el director de proyecto los pida. El trabajo contina con el director de proyecto para negociar cualquier cambio en el calendario o en los recursos. Mantener un balance El tpico tringulo con la triple restriccin (alcance, tiempo y recursos) es otra faceta a tener en cuenta. Usualmente se pone mucho nfasis en el rendimiento del proyecto, obtencin de resultados. Pero, cul es la experiencia de los miembros del equipo en ese proyecto para crear resultados?, es el estrs, estn

Rendimiento

Experiencia

Aprendiz. quemados, fatigados o al revs? Si la experiencia no fue buena, el rendimiento es probable que baje. Qu aprendimos, durante y al final del proyecto?. Si la gente no aprende de sus errores, volvern a caer en los mismos de nuevo. Para crear un entorno que se pueda sostener, hay que encontrar un balance entre los tres factores.

5. EL PROCESO DEL EQUIPO CENTRAL

La mayora de las organizaciones estn divididas en departamentos. Estos departamentos ayudan a la organizacin a alcanzar economas de escala cuando producen productos repetitivos. Sin embargo, la estructura del departamento no es la mejor para producir nuevos productos o nuevas aplicaciones. Cuando se necesita un nuevo producto debe pasar a travs de todos los departamentos hasta que est listo para el mercado. En ese camino encuentra algunos obstculos y a menudo vuelve al departamento anterior. Este proceso causa retrasos y los repercute en la duracin del proyecto. Con todo el tiempo de trnsito y el paso de un departamento a otro se pierde informacin. Esta prdida de informacin contribuye a disminuir el nivel de calidad del producto final. Una forma de eliminar este problema es establecer un equipo central para cada proyecto. La idea de un equipo central es escoger una persona de cada departamento afectado que va a trabajar en el proyecto desde el comienzo al fin. Los miembros del equipo central representan al departamento en el proyecto y dirigen el trabajo de las personas desde el departamento en el proyecto. Se les apoya para que tomen decisiones sobre el proyecto. Mientras otros departamentos pueden entrar y salir del proyecto cuando sea necesario, el equipo central representa un grupo estable que estar continuamente dedicado al proyecto. Para recibir el mximo beneficio del equipo central, sus miembros deben estar asignados a tiempo completo. Cuando las personas estn parcialmente asignadas a varios proyectos, su rendimiento se ve afectado. El proceso de aprendizaje necesario en los proyectos requiere largos periodos de esfuerzo

concentrados en conseguir soluciones creativas. Este esfuerzo es imposible si las personas estn dedicadas a varios proyectos. Los miembros del equipo central son normalmente personas con suficiente conocimiento y experiencia que no deben ser intercambiables. Debemos invertir en su desarrollo y mantenerlos en el equipo.

6. SOPORTE ORGANIZATIVO Y SISTEMA DE RECOMPENSA

Para conseguir orden desde el caos, no debemos confundir control con el orden. Hay que cambiar el foco del control hacia los resultados. Esto puede representar un cambio cultural hacia lo que es correcto en la organizacin. Cuando los directivos no obtienen los resultados que desean, se debe a un nfasis en control. Hagmonos la pregunta, queremos resultados o control?. Las organizaciones funcionales haciendo trabajo repetitivo ganan eficiencia desde el control. En el trabajo repetitivo ya sabemos los resultados, as que lo que queremos es eficiencia. En los proyectos, a menudo, no sabemos cules sern los resultados, averiguamos qu ir haciendo, por tanto se olvida el nfasis en la eficiencia. Las personas dicen que desean resultados, pero actan como si quisiesen control. Equipos de direccin de Proyectos Cuando el equipo de direccin acta junto y se pregunta qu es lo mejor para la compaa, se crean equipos de direccin de proyecto. stos actan como grupo para asegurar que todos los proyectos se terminan. De esta forma no luchan por los recursos sino que trabajan juntos para utilizar los recursos que hay de la mejor forma posible. Los directores de proyecto, como grupo, pueden ser los responsables de implementar la estrategia. Sistema de recompensa para promover acciones colectivas Siempre debe haber una razn para que las personas trabajen juntas, alguna motivacin para que los individuos vean detrs un simple proyecto o departamento a la organizacin entera. La personas no cambian de actitud por el mero hecho de que estemos en lo cierto. La cooperacin debe estar motivada por las personas que necesitan ver los beneficios de trabajar juntos. Para mejorar la cooperacin, recuerda a las personas que estamos aqu para producir productos innovadores para nuestros clientes. Resalta los beneficios del trabajo en equipo. Busca a tus hroes. Los que solucionan las crisis son necesarios, pero balancea las recompensas y las reprimendas para los directores de proyecto. Las motivaciones anteriores no harn que la direccin de proyectos funcione a menos que todas las personas involucradas en los proyectos deseen trabajar. La alta direccin es aconsejable que trabaje con todos los principales involucrados en el proyecto para disear un plan y poner en marcha motivadores y recompensas que estn en el inters de cada uno para hacer que el sistema funcione. Los directores de proyecto deben ver los beneficios de cooperacin con otros proyectos para asignar el grupo de recursos y ver adems las desventajas de no cooperar. Se debe recompensar a los miembros del equipo de proyecto por trabajar en los proyectos.

7. SELECCIN Y DESARROLLO DE DIRECTORES DE PROYECTO

El primer criterio importante para el xito del director de proyecto es el deseo de serlo para ser un director, en general, y un director de proyecto en particular. Muchas organizaciones, sin embargo, fuerzan a la gente a la posicin de director de proyecto, incluso si ellos no lo desean. Algunas veces es cierto que la posicin de director de proyecto es la nica forma de promocin desde especialista tcnico. Eso significa que, el paso de especialista tcnico a director de proyecto es la progresin que se asume. Por tanto, parece que el primer paso es crear una carrera alternativa va director tcnico, y otra a travs de director de proyecto. Los directores tcnicos permanecen en sus departamentos y llegan a ser miembros del equipo central responsables de partes tcnicas de los proyectos. Deben tener amplias habilidades e inters cuando forman parte de un equipo de proyecto. Han de ser capaces de ver el bosque no solo un rbol en particular.

Los directores de proyecto deben ser capaces de manejar estas especialidades tcnicas, y tambin manejar el comportamiento y las tareas administrativas para motivar a estos especialistas a hacer bien su trabajo. Los directores de proyecto han de ser capaces de tomar buenas decisiones de negocio, con el presupuesto en mente. El ltimo objetivo del desarrollo del director de proyecto debera ser desarrollar personas de negocio que sepan cmo llevar proyectos. Las reas del Director de proyecto competente Entusiasmo - desear hacer el trabajo. El criterio ms importante es el deseo de la persona de hacer el trabajo. Esto significa que la persona sepa lo que el trabajo lleva consigo y est dispuesto a aprender. Determinar el nivel de entusiasmo como parte de la entrevista y proceso de seleccin. Hacer que los directores de proyecto potenciales tomen un curso de transicin para asegurar que ese trabajo es el que desean hacer. Alta tolerancia a la ambigedad. Los directores de proyecto deben estar preparados para trabajar con una autoridad muy ambigua. Las personas que necesitan tener una definicin clara de su nivel de autoridad no servirn como directores de proyecto. Deben estar preparados para trabajar en situaciones donde no existe la autoridad absoluta, donde los papeles y responsabilidades no estn suficientemente claros, y donde la medida del xito depende del cliente que estar continuamente reevaluando sus expectativas. Habilidades de crear equipo. El director de proyecto potencial necesita poseer buenas habilidades para crear equipo y un buen ambiente tanto para los participantes internos como externos. El director de proyecto debe ser capaz de traducir la visin del proyecto a todos los participantes en el proyecto. El poder para conseguir que el trabajo se haga ser garantizado por los participantes externos, y la habilidad de conseguirlo caer en los miembros del equipo de proyecto. Luego gran parte del xito recae en la habilidad del director del proyecto para crear un buen equipo. Orientacin al cliente. Aunque el proyecto se hace a travs del equipo, la medida final de xito es la satisfaccin de los clientes finales. Las expectativas y problemas de los clientes estn cambiando continuamente, y cuanto mejor comprenda el director de proyecto la situacin del cliente, mejor resolver el producto final sus problemas. El director de proyecto debe ser capaz de tomar las necesidades del cliente y transformarlas en una visin que pueda usarse para motivar y dirigir a los miembros del equipo de proyecto. Orientacin al negocio. Una inclinacin hacia el negocio es el factor ms importante para construir un negocio visionario y que se pueda mantener. Adems, el director de proyecto debe entender el negocio de la organizacin. Esta persona tomar muchas decisiones que afectarn a muchas partes de la organizacin, por tanto deben saber los efectos de estas decisiones. Adems, tomarn decisiones que afectarn a la rentabilidad del producto final, as pues deben entender cmo la organizacin hace y mantiene la rentabilidad. Esta orientacin de negocio determina el xito final del proyecto. Entrenamiento para desarrollar habilidades Tcnicas de proyectos. Hay un curso de fundamentos en direccin de proyectos que ensea los conceptos bsicos de planificacin, estimacin y tcnicas de anlisis de riesgos en proyectos. Cuando los participantes terminan este curso saben cmo empezar un plan de proyecto. Aspectos del comportamiento del director de proyecto. Estos cursos cubren reas tales como la creacin de equipo, la motivacin de los miembros del equipo, el desarrollo de equipos de proyecto efectivos, la negociacin con la direccin, con los jefes de departamento y otros involucrados. Problemas organizativos. Estos cursos cubren tcnicas para dirigir a travs de diferentes organizaciones cuando el director de proyecto tiene toda la responsabilidad y ninguna autoridad. Este curso ensea a los participantes cmo conseguir hacer los proyectos en el resto de la organizacin. Fundamentos del negocio. Cuanto ms experiencia tcnica tienen los directores de proyecto, ms

carecen de conocimento bsico de negocio. Este curso ayuda a entender el negocio de la organizacin, cmo las decisiones en los proyectos afectan al negocio, y cmo dirigir un proyecto como si fuese un negocio. Marketing/problemas con los clientes. Al final siempre hay un mercado y un conjunto de clientes para el proyecto. Esto es cierto tambin para los proyectos internos. Estos cursos ponen foco tanto en las tcnicas de definicin y desarrollo de un mercado como en comprender las necesidades y deseos de los clientes y usuarios finales del proyecto.

8. SISTEMA DE INFORMACIN DE DIRECCIN DE PROYECTOS

Poner orden en sistemas caticos requiere informacin, lo que es una fuente de problemas en la organizacin. Para tomar las decisiones de asignacin, el director de proyecto necesita saber la capacidad y disponibilidad de recursos. Es necesario tener una base de datos de compromisos de tiempo. Un sistema de gestin de informacin de proyectos (PMIS) tambin debe mantener el calendario, cambios en el alcance, evaluacin de riesgos, resultados actuales. Los sistemas usuales de informacin no estn diseados para proyectos. Los sistemas normales de informacin dicen a los directivos si los proyectos estn en presupuesto. Esto no es bueno para un anlisis de simulacin (qu pasara s), en tiempo real. La primera pregunta es a quin le va a servir el sistema. La direccin necesita saber la informacin de todos los proyectos con respecto al progreso, problemas, uso de recursos, costes, y objetivos del proyecto. Esta informacin les ayuda a juzgar el portafolio de proyectos. Deberan revisar los proyectos para cada hito y tomar la decisin de ir o no ir. Los directores de proyecto y de departamento necesitan ver cada proyecto, prioridad, y utilizar los recursos para determinar lo ms eficiente para poderlo utilizar en toda la organizacin. Los miembros del equipo de proyecto necesitan ver el calendario, lista de tareas, y las especificaciones para saber que es lo siguiente que habr que hacer. Las cuatro mayores secciones de un PMIS deberan: 1. Contestar a las preguntas de los participantesla informacin adecuada en el tiempo adecuado. 2. Facilitar la comunicacin entre los miembros del equipo, entre los miembros del equipo y otros participantes, entre todos los directores de proyecto y entre los directores de proyecto y la alta direccin 3. Ayudar en las simulaciones (qu pasara si?) con el personal del proyecto, cambios propuestos, y asignacin total de recursos. 4. Ayudar al aprendizaje organizativo ayudando a los miembros de la organizacin a aprender sobre direccin de proyectos.

9. UNA ORGANIZACIN QUE APRENDA

Los directivos pueden mirar los proyectos como una oportunidad de aprendizaje. Es esencial que la direccin inicie y lidere esta prctica o nunca ocurrir. Las revisiones de los proyectos son un paso importante para desarrollar organizaciones que aprenden. Estas tienen lugar al final del proyecto resumiendo lo ms importante que se aprendi. Los resmenes de las revisiones se debern poner en un libro, archivo o infraestructura informtica a disposicin de los directores de proyecto. Antes de empezar un nuevo proyecto, cada director de proyecto deber de acceder a los informes de proyectos anteriores antes de comenzar el suyo. La revisin de proyectos es un excelente vehculo para promocionar el aprendizaje en la organizacin. Una revisin de proyecto permite a los participantes del proyecto aprender de sus errores, y tambin les permite sugerir procedimientos para que los siguientes no repitan los mismos errores. Sin embargo, a menos que haya un proceso de revisin en marcha, aquellos que lo siguen nunca obtendrn ese consejo. Es criterio de la direccin poner un proceso en marcha y asegurarse de que se sigue. Estos directores deben requerir que las revisiones sean hechas al fin del proyecto; deben revisar las lecciones aprendidas; deben tomar accin respecto a lo que se ha averiguado; y deben hacer disponibles estas lecciones a futuros participantes en los proyectos.

Un proyecto es una excelente oportunidad de aprendizaje. Los proyectos tienen objetivos de comienzo y productos finales; analizar la diferencia entre ellos forma una base excelente para descubrir lo que se aprendi durante el proyecto. Los Proyectos son nuevos y diferentes y adems van contra los procedimientos estndar. Normalmente necesitan que se acte fuera de las normas de la organizacin. El comportamiento fuera de las normas genera oportunidades de aprendizaje, cuando la gente ve las cosas desde una perspectiva diferente. Veamos cada proyecto como la generacin de dos entregables: un resultado y una mejora del proceso. El objetivo principal de la revisin de un proyecto es facilitar y codificar este nuevo aprendizaje para poder ser utilizado en proyectos futuros, ambos para los participantes del proyecto actual, y para futuros equipos de proyecto.

10. CONCLUSIN
En el futuro, la direccin de proyecto llegar a ser una tcnica estndar de direccin. Los directores de proyecto actuarn como directores de departamento. Los altos directivos sern parte integral del proceso de gestin de proyectos. Habr pocos departamentos. Por tanto, la estructura organizativa estar basada en el equipo. Los altos directivos funcionarn como miembros de un equipo. Las posiciones de proyecto se basarn en la influencia, es decir estarn basadas en la verdad y en la interdependencia. Cualquier proyecto formar parte de un sistema de proyectos, formando parte de un plan coordinado para alcanzar los objetivos y la estrategia organizativa. Esto significa que los directores de proyecto sern ellos mismos un equipo. El equipo de direccin desarrollar la estructura de la organizacin y liderar el sistema de proyectos, o portafolio de proyectos. Habr un nivel de comunicacin claro y explcito. La direccin utilizar un sistema de informacin de proyectos para responder preguntas y proporcionar informacin en todos los proyectos. Habr unas relaciones ms claras entre el trabajo de los individuos y la misin de los proyectos. Adems el proceso para minimizar el caos en los proyectos ser relacionar los proyectos con la estrategia, poner foco en los valores y la direccin, el flujo libre de informacin, y la organizacin para apoyar a los equipos de proyecto.

11. REFERENCIAS
1. Englund, Randall L and Graham, Robert J. From Experience: Linking Projects to Strategy. Elsevier Science: Journal of Product Innovation Management 1999;16:52-64. 2. Englund, Randall L and Graham, Robert J. Speaking Truth to Power. IEEE: Todays Engineer Summer 1998. 3. Graham, Robert J. and Englund, Randall L. Creating an Environment for Successful Projects: the Quest to Manage Project Management. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997. www.josseybass.com 4. Wheatley, M. J. Leadership and the New Science: Learning about Organization from an Orderly Universe. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1994.