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VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 28-31 Oct.

2003

Projeto fortalecimento da gestão escolar: reflexões sobre os desafios e possibilidades vivenciados na construção progressiva da gestão democrática e da autonomia escolar a partir de uma experiência baiana Nádia Maria Viana Reis1
Julho / 2003 1. Contexto da experiência realizada na Bahia No Brasil, o Estado da Bahia é a sexta economia e o quinto em extensão territorial, com área de 564.692,67 km² e com um contingente de 13,1 milhões de habitantes. Nos últimos anos, a Bahia vem sustentando melhoria substancial dos índices relativos a seu desenvolvimento socioeconômico e, no período de 1992 a 2000, apresentou um crescimento no PIB de 27,3%, taxa superior à nacional, de 23,5%. Nesse período, a Bahia vem liderando profundas transformações na condução das políticas públicas e implementando novas formas de atuação do Estado, que é reconhecido como um dos poucos do Brasil cujas finanças estão ajustadas. No campo da educação, uma significativa melhora também pode ser observada. Destacam-se, entre os anos de 1991 - 2000, a queda na taxa de analfabetismo em 13,6 pontos percentuais, passando de 35,2% para 21,6%, e o crescimento da matrícula, de 62,7% no ensino fundamental e 255,9% no ensino médio. Os números apontam para a universalização do atendimento escolar no Estado, com um percentual de 97,8% da população de 07 a 14 anos na escola, resultado do esforço do governo para promover a expansão da oferta de ensino. (Ver gráfico I) Entretanto, a ênfase na criação de mais vagas nas escolas não foi acompanhada de medidas que lhes assegurassem as condições necessárias e fundamentais para melhorar o desempenho acadêmico do aluno. O desequilíbrio entre quantidade e qualidade promoveu o surgimento de escolas pouco eficazes, com sérios problemas gerenciais e evidenciando taxas de desempenho que expõem as desigualdades sociais do Estado, ainda mais perversas quando se consideram seus índices econômicos. Em 2002, de cada 100 alunos baianos que cursaram o ensino fundamental, apenas 58,4% 2 concluíram este segmento de ensino, sendo que 70,4% 3 apresentaram distorção idade-conclusão4. (Ver gráfico II). Inúmeras tentativas de melhorar a eficiência da educação pública baiana revelaram a necessidade de colocar a escola como foco central das políticas educacionais. Nesse sentido, surgiu uma série de estudos que evidenciaram a importância da gestão como um dos fatores determinantes para o sucesso escolar. Os estudos referidos colocaram em pauta temas como liderança do dirigente escolar, democratização da gestão, clima escolar, planejamento e aperfeiçoamento contínuo das equipes envolvidas. Seguindo essa tendência, o Estado da Bahia, a partir de maio de 1999, deu início a uma reforma educacional5 cujo ponto focal residiu no fortalecimento da autonomia pedagógica, financeira e administrativa da escola, como meio para alcançar a melhoria na qualidade do ensino. O fato de estar
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Pedagoga, Superintendente de Ensino da Secretaria da Educação do Estado da Bahia – Fonte: MEC/INEP 2002 3 – Fonte: MEC/INEP 2002 4 - A distorção idade conclusão é o indicador que avalia o percentual de alunos que concluem o nível de ensino com idade superior à recomendada. – Fonte MEC/INEP 5 - Para essa implementação, uma parceria foi feita com a Fundação Luís Eduardo Magalhães.

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financeiramente organizado permitiu ao Governo realizar investimentos dessa natureza. O Programa de reforma foi chamado Programa Educar para Vencer e sua implementação foi planejada a partir de seis projetos estratégicos, articulados entre si. São eles: • • • • • os dois primeiros projetos – Regularização do Fluxo Escolar 1ª a 4ª série e 5ª a 8ª série. – objetivaram reduzir a distorção série-idade, no ensino fundamental, nas escolas urbanas da rede pública do Estado da Bahia. o terceiro projeto – Fortalecimento da Gestão Escolar – objeto deste artigo, visou apoiar os dirigentes escolares na implementação de um modelo gerencial estratégico, para escolas públicas. o quarto projeto – Capacitação Gerencial dos Sistemas Municipais de Educação – responsabilizou-se por capacitar os municípios a gerenciarem de forma autônoma e eficiente as redes de ensino. o quinto projeto – Certificação Ocupacional – visou atestar que o profissional possuía os conhecimentos e habilidades mínimas necessárias para desenvolver as atividades relacionadas à sua ocupação. o sexto projeto – Avaliação Externa – objetivou avaliar o desempenho do sistema educacional através da aplicação de teste aos alunos do ensino fundamental nas disciplinas centrais do currículo.

As ações desenvolvidas pelos seis projetos colocaram o aluno no centro da reforma, a escola como o eixo da mudança e buscaram assegurar condições adequadas de funcionamento para cada espaço educativo estadual, dentro de um padrão de qualidade discutido e determinado pelos profissionais da educação do próprio Estado. Após quatro anos de implementação, observou-se que o Programa Educar para Vencer promoveu expressivas mudanças no âmbito do sistema educacional da Bahia, conferindo às escolas públicas melhores condições de funcionamento e aumento do desempenho escolar. Entretanto, ainda restam significativas questões a serem solucionadas, a exemplo: o pleno envolvimento das equipes escolares nas ações da escola, a aceitação à mudança, o fortalecimento do colegiado e a apropriação dos resultados da avaliação externa. Este artigo é focado inteiramente nessa experiência desenvolvida pela Secretaria da Educação do Estado da Bahia através do Projeto Fortalecimento da Gestão Escolar e está organizado em duas seções. A primeira destaca os objetivos, as estratégias e os instrumentos de suporte do Fortalecimento da Gestão Escolar. A segunda faz uma exposição das dificuldades e possibilidades de implementar um modelo gerencial estratégico e, finalmente, apresenta os resultados mais significativos, decorrentes de três anos de implementação do Projeto. II. Projeto Fortalecimento da Gestão Escolar: uma proposta de construção da autonomia escolar Os maiores desafios do Projeto foram reordenar a gestão e fomentar a autonomia escolar. Introduzir a gestão estratégica alicerçada no diagnóstico situacional, na definição de metas, objetivos e formas de avaliar, bem como, modernizar os procedimentos administrativos, criar condições para a autogestão, exigiram concentração de esforços, aperfeiçoamento contínuo e acompanhamento sistemático.

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Para superar esses desafios e possibilitar a melhoria nos serviços educacionais, três estratégias foram estabelecidas: desenvolvimento da capacidade local de planejamento, aperfeiçoamento dos dirigentes e modernização da gestão escolar. A seguir, são apresentadas as características de cada uma das estratégias. 2.1 Desenvolvimento da capacidade local de planejamento A primeira estratégia foi desenvolver a capacidade local de planejamento, por meio de processo de elaboração do Plano de Desenvolvimento da Escola – PDE, um instrumento de planejamento estratégico, liderado pelo dirigente escolar e desenvolvido de modo participativo, a fim de aperfeiçoar o gerenciamento e garantir a eficácia do processo educativo. A metodologia para a elaboração do PDE foi desenvolvida pelo Fundo de Fortalecimento da Escola – FUNDESCOLA6. Esse plano estava estruturado em dois componentes: a visão (envolvendo a definição de valores, visão de futuro, missão e objetivo) e o plano de suporte, no qual seriam estabelecidas as estratégias, metas e o plano de ação. No processo de implantação e implementação do PDE, a escola vivenciou cinco etapas: preparação; análise situacional; definição de visão estratégica e do plano de suporte; execução do plano; acompanhamento e controle no processo. Foi orientada, também, para criar uma estrutura capaz de assegurar organização e melhoria da qualidade. Para tanto, os envolvidos formaram os seguintes subgrupos: comitê estratégico; grupo de sistematização; líderes de objetivos estratégicos; gerentes de metas e equipes responsáveis pelo plano de ação. A proposta foi envolver diferentes atores, compartilhar responsabilidades e fomentar a sinergia da equipe escolar. O Colegiado Escolar7 compôs o comitê estratégico, com a competência de verificar a pertinência das metas, o investimento financeiro previsto e prioridades estabelecidas. Coube ao Colegiado aprovar o PDE. Depois de aprovado, o PDE foi submetido ao Comitê de Validação8 que o analisou embasado em critérios de relevância, consistência e coerência das metas e das ações propostas, aprovando a liberação de recursos financeiros para a sua execução. Os recursos foram repassados diretamente às escolas de acordo com o número de alunos do ensino fundamental e médio e destinaram-se à aquisição de bens, contratação de serviços, consultorias para capacitações e pequenos serviços na rede física. Para auxiliar as escolas nesse processo de planejamento estratégico, o Projeto contou com uma equipe
– O FUNDESCOLA, Fundo de Fortalecimento da Escola, é um programa do Ministério da Educação desenvolvido em parceria com as secretarias estaduais e municipais de educação, que tem por objetivo promover um conjunto de ações para a melhoria da qualidade das escolas do ensino fundamental, ampliando a permanência das crianças nas escolas públicas, assim como a escolaridade nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste do Brasil.. 7 – O Colegiado Escolar é um órgão consultivo e fiscalizador, nas questões técnico-pedagógicas e administrativo-financeiras da Unidade Escolar, resguardando os princípios constitucionais, as normas legais vigentes, com políticas educacionais e diretrizes emanadas do Órgão Central do Sistema Público de Ensino. A Constituição Brasileira de 1988, em seu artigo 206, Inciso VI, Seção I, Capítulo III, Título VIII, garante a gestão democrática do ensino público. Em se tratando do Estado da Bahia, a Constituição Estadual de 1989, define, explicitamente, o Colegiado Escolar em seu Artigo 249, Inciso II, como um dos mecanismos que permitem assegurar a gestão democrática do ensino público. A Rede Estadual de Ensino do Estado da Bahia tem inserido, nas suas metas, o princípio de gestão democrática disposto na Lei 6981/96, que versa sobre a competência e a composição do Colegiado Escolar. O processo eleitoral, as eleições e seus desdobramentos encontram-se definidos no Decreto nº 6267/97 e regulamentadas na Portaria nº 2181/97, de 09 de abril de 1997. 8 – Comitê de Validação: responsável pela analise do PDE e posterior autorização do repasse dos recursos financeiros. É constituído pelas superintendências e diretorias da Secretaria da Educação do Estado 3
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de profissionais selecionados no mercado9, com diferentes formações, que prestou assistência técnica às escolas, realizando capacitação em serviço, acompanhamento do processo, análise e avaliação do plano, buscando o aperfeiçoamento dos processos gerenciais e a melhoria do desempenho escolar do aluno. O modelo gerencial adotado no Projeto está alicerçado nos mesmos pilares definidos para o redesenho da gestão escolar: co-responsabilidade, autonomia e participação das decisões. Nesse contexto, cada profissional responde por um conjunto de escolas e seus resultados. Essa abordagem gerencial impactou nos processos internos da própria Secretaria da Educação, trazendo flexibilidade e simplicidade nas relações entre seus departamentos e entre o órgão central e as escolas. Paralelo ao processo de transferência de recursos financeiros, a Secretaria da Educação lançou o Projeto Piloto de Autonomia Financeira, com o objetivo de levantar as estratégias usadas por uma amostra de escolas para redução dos custos totais de sua manutenção, quando diretamente responsáveis por eles. Para esse piloto foram selecionadas 200 escolas, das 2.331 que compõem a rede estadual. Para elas, foram repassados recursos destinados ao pagamento de despesas, tais como água, energia elétrica; telefone; manutenção das instalações físicas; aquisição de material permanente; de consumo e didático. O valor do repasse foi calculado com base no número de matrículas multiplicado pelo valor mínimo anual por aluno, estimado a partir de um estudo financeiro preliminar. Com esse Projeto, a escola passou a controlar os seus custos, planejar a aplicação dos recursos financeiros economizados e realizar investimentos para atender às suas prioridades. Com essa experiência, observou-se, em 80% das escolas envolvidas, uma considerável redução nos gastos com a manutenção dos serviços. A economia gerada possibilitou novos investimentos, priorizados de forma participativa pela equipe escolar. 2.2 Aperfeiçoamento dos dirigentes escolares A segunda estratégia para superação dos desafios elencados foi o aperfeiçoamento dos dirigentes escolares por meio da realização de cursos, seminários e formação continuada em serviço, considerando que, freqüentemente, professores passam a assumir a função de diretor sem adequadas oportunidades para desenvolver o conhecimento e as habilidades específicas para o exercício da função. A qualificação do dirigente escolar perpassou por uma questão central: a definição do padrão do dirigente escolar requerido para as novas demandas da gestão participativa e autônoma da escola. Tentando contribuir para esse redesenho, foram estabelecidas competências e habilidades para o exercício da função do gestor escolar, no âmbito do Projeto de Certificação Ocupacional. Após essa definição, realizaram-se cursos presenciais com carga horária de 20 a 96 horas, objetivando subsidiar os dirigentes para liderar a equipe escolar, planejar, acompanhar, avaliar os resultados, implementar o projeto político-pedagógico e solucionar os conflitos a que as escolas estão sujeitas. Realizaram-se, também, encontros mensais para aprofundamento de temas específicos e seminários regionais com o propósito de divulgar experiências exitosas na gestão escolar.

- A contratação dos componentes da equipe decorre de processo seletivo, envolvendo três etapas: seleção dos currículos, entrevista e avaliação psicológica. Os critérios considerados essenciais para a atividade são: formação superior, perfil de liderança, habilidade para trabalhar em equipe, habilidade em comunicação, dedicação exclusiva e disponibilidade para viajar. Os profissionais selecionados são capacitados para exercer a atividade de líder de área. 4

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Na perspectiva de assegurar eficácia nos cursos oferecidos, adotou-se como princípio, consultar aos dirigentes sobre os temas considerados necessários para garantir o desenvolvimento profissional. Todo o material de suporte ao aperfeiçoamento contínuo do gestor estava sistematizado no Manual Gerenciando a Escola Eficaz10. Além dos encontros, os dirigentes foram estimulados a formar na escola espaços permanentes de aperfeiçoamento, além de, através da capacitação contínua, garantir a certificação ocupacional11, regulamentada por Decreto Estadual. Outro aspecto que merece registro foi a implantação dos fóruns de dirigentes, constituídos em instâncias municipais e regionais. Para sua composição, os gestores escolheram representantes que assumiram a responsabilidade de organizar as reuniões e deliberar os temas a serem tratados. Esses fóruns foram espaços privilegiados para a reflexão coletiva dos desafios vivenciados no contexto escolar , possibilitando o aprendizado e a troca de experiências entre os participantes. Além disso, a Secretaria passou a contar com o apoio dos fóruns na tomada de decisões. Entende-se que o fortalecimento dos fóruns consolidará as estratégias descritas nesse artigo. 2.3 Modernização da gestão escolar A terceira estratégia foi modernizar a gestão escolar. Nesse sentido, foram redefinidos os instrumentos operacionais, as rotinas e os procedimentos sistematizados nos manuais, concebidos para facilitar o manuseio e a leitura e com o objetivo de auxiliar a equipe escolar na operacionalização das suas ações, estavam estruturados em módulos, cujos conteúdos foram validados por aproximadamente 2500 diretores e vices-diretores, em fevereiro de 2000. A seguir, a síntese dos módulos do volume I – Gerenciando a Escola Eficaz: Escolas Eficazes – continha os principais conceitos e os desafios pedagógicos de uma escola e buscava apontar as soluções mais eficazes. O conceito básico era o de que “a escola eficaz era aquela na qual os alunos aprendem” e o objetivo fundamental era orientar o gestor escolar sobre como tornar a escola um espaço adequado para o sucesso escolar do aluno. Mobilizando Recursos Estratégicos – incluiu questões de liderança do diretor e sua relação com professores, alunos e comunidade, destacando que o sucesso da escola dependia da contribuição de todos e que a efetividade dessa contribuição dependia da liderança do gestor escolar. Instrumentos para a Gestão Escolar – constituíram um painel de orientação do diretor, contemplando as questões gerenciais e administrativas da escola, incluindo proposta pedagógica, instrumentos para a direção escolar, elementos para a elaboração do plano de desenvolvimento escolar e outras informações relacionadas ao trabalho cotidiano do gestor escolar. O Manual de Procedimentos e Rotinas, volume II, orientou o dirigente sobre as ferramentas da gestão escolar que puderam contribuir para melhorar os serviços prestados nas escolas. Indicou os métodos a serem utilizados e a padronização das atividades, na perspectiva de promover melhor desempenho das funções, mais agilidade e confiabilidade nas informações. Encontrava-se organizado em módulos, abaixo descritos:

O Manual Gerenciando a Escola Eficaz é uma publicação que sistematiza importantes subsídios para o planejamento, o acompanhamento e a avaliação dos resultados da escola. Objetiva contribuir para o aperfeiçoamento do gestor escolar e a melhoria dos serviços educacionais. 11 A certificação ocupacional é entendida neste artigo como processo de avaliação dos conhecimentos e habilidades básicas necessárias ao exercício de uma determinada função. 5

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Secretaria Escolar - forneceu informações sobre a estrutura e funcionamento, formulários e o passo-a-passo para realizar as atividades de uma secretaria escolar. Rotinas Financeiras – orientou sobre as formas de realização do controle de movimentação, acompanhamento de gastos, compras, contratações e contabilidade geral realizada pela escola. Rotinas de Melhoria do dia-a-dia e de Suporte – situou a equipe escolar em relação às atividades técnico-administrativas da unidade escolar. Anexos - reuniram o conjunto de formulários inerentes ao controle e acompanhamento das atividades a serem desenvolvidas. Instruções Normativas – apresentaram a Base Legal que respaldou o cumprimento das ações no cotidiano escolar. Glossário – apresentou os conceitos fundamentais, pertinentes ao desenvolvimento das ações escolares. As três estratégias, detalhadas neste artigo, foram implementadas simultaneamente. Na interação com as equipes das escolas, ao longo da execução do Projeto, buscou-se fomentar a gestão autônoma, mediante a implementação de diretrizes e princípios que fortalecessem a escola e possibilitassem a descentralização das decisões do poder central para a escola. Nesse processo a autonomia foi entendida, conforme define Lück (2000:25), como “[...] um processo que se constrói no dia-a-dia, mediante ação coletiva competente e responsável, realizada mediante a superação de naturais ambigüidades, contradições e conflitos”. Nessa perspectiva, a profissionalização da gestão escolar, a modernização dos procedimentos administrativos, a revisão das funções, o realinhamento das decisões e a participação dos diversos segmentos da escola no seu gerenciamento, tornaram-se o cerne do novo estilo de gestão escolar, cujo conceito nos é apresentado por Lück (2000:16) “[...] ultrapassa o de administração escolar, por abranger uma série de concepções não abarcadas por este outro, podendo-se citar a democratização do processo de construção social da escola e realização de seu trabalho, mediante a organização de seu projeto político-pedagógico, o compartilhamento do poder realizado pela tomada de decisão de forma coletiva, a compreensão da questão dinâmica e conflitiva e contraditória das relações interpessoais da organização, o entendimento dessa organização como uma entidade viva e dinâmica, demandando uma atuação especial de liderança e articulação, a compreensão de que a mudança de processos educacionais envolve mudanças nas relações sociais praticadas na escola e nos sistemas de ensino.” 2.4 Marcos legais que subsidiaram a experiência baiana A construção de um novo modelo da gestão escolar demandou estabelecimento de mecanismos legais, norteadores e integradores, respaldados nas diretrizes expressas nas Constituições Federal de 1988 e Estadual de 1989. Assim, no âmbito da rede pública estadual, decretos, portarias e instruções legalizaram a mudança pretendida, a exemplo: • Decreto Estadual nº 7.684/99 organizou o processo seletivo interno para designação de diretores e vices-diretores das escolas estaduais, estabeleceu o processo de certificação ocupacional, o termo de compromisso dos gestores, as metas a serem alcançadas a cada ano, a remuneração e a gratificação decorrente da avaliação de desempenho do gestor;
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• • • •

Portaria Estadual nº 3.537/2000 divulgou os critérios e procedimentos usados para avaliar o desempenho dos dirigentes escolares após a assinatura do termo de compromisso; Portaria Estadual nº 8472/2000 instituiu o comitê de avaliação para a análise e encaminhamento de providências visando a melhoria da gestão escolar. Portaria Estadual nº 3.119/2001 organizou o processo de certificação do dirigente escolar. Edital SEC/001-00 estabeleceu processo seletivo interno para provimento do cargo temporário de secretario escolar.

III. Implementação de uma nova proposta de gestão: desafios e possibilidades A implantação da gestão democrática, da autogestão e a formação de gestores escolares implicaram em uma ruptura com modelos tradicionais de gerenciamento e impuseram mudanças em âmbito das escolas e dos sistemas de ensino. A co-responsabilização da equipe escolar na oferta de serviços educacionais de qualidade recriou o padrão de planejamento, as formas de organização desse espaço educativo e enfatizou a necessidade da participação dos pais. Responder ao novo desafio da gestão escolar demandava dos diretores e vices-diretores novos referenciais de formação, de desempenho e de liderança. Essa reconstrução exigiu tempo, aperfeiçoamento contínuo e decisão política. Imprimir uma nova filosofia gerencial orientada para a descentralização das decisões, na experiência do Projeto Fortalecimento da Gestão Escolar, deu-se de forma progressiva. Se por um lado a experiência revelou mudanças significativas no desempenho escolar, por outro, alguns obstáculos persistiram. Cabe destacar alguns aspectos que exigiram maior esforço, das equipes do Projeto e das escolas, para implementar as estratégias adotadas: • • • • • • • • • • ausência de liderança de alguns gestores; descrédito de alguns profissionais em relação às iniciativas governamentais; dificuldade de realização do trabalho participativo em decorrência do perfil de alguns gestores; desequilíbrio entre a quantidade de escolas e a quantidade de profissionais do Projeto; resistência à mudança em alguns setores da Secretaria de Educação e em algumas escolas; ausência de acompanhamento e avaliação dos resultados dos alunos e da escola; ausência de controle do abandono e reprovação durante o processo educativo; pouca participação dos pais nas atividades da escola; colegiado escolar pouco atuante; e ausência de condições básicas de funcionamento.

Ao longo dos quatro anos de implementação do Projeto, as mudanças observadas no cotidiano das escolas envolvidas se traduziram em um compromisso coletivo com a superação da ineficiência e da baixa qualidade de ensino. Essas mudanças só se concretizam a longo e em médio prazo, mas alguns indicadores já revelaram melhores resultados, que poderão ser analisados a seguir. A reestruturação da gestão escolar e o fortalecimento da autonomia pedagógica, financeira e administrativa da escola, objetivo do Projeto Fortalecimento da Gestão Escolar, começaram a se delinear com a redução da ineficiência do sistema educacional baiano. Dados do Censo Escolar de
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1999 e 2002 registraram a redução do abandono, da reprovação e da taxa de distorção série-idade, nos municípios que integram o Projeto. O desenvolvimento da capacidade local de planejamento, estratégia do Projeto, possibilitou significativas transformações no gerenciamento das escolas, abrindo espaço para a organização, para a tomada de decisão e definição de objetivos e metas. As prioridades passaram a serem definidas pelas equipes locais e a descentralização de recursos permitiu o atendimento das mesmas. Como resultado, as escolas assumiram novo dinamismo e novas relações com suas equipes e com a comunidade, fomentando a prática do acompanhamento e da avaliação e estimulando a sinergia para o alcance de metas comuns.(Ver gráfico III) A redução das taxas de distorção série-idade e de abandono exigiram novas estratégias para assegurar o aprendizado do aluno. O aperfeiçoamento contínuo dos dirigentes escolares ampliou o debate sobre a influência dos aspectos intra-escolares na melhoria da qualidade do ensino (Ver gráfico IV). Com a modernização dos procedimentos, estruturaram-se os serviços prestados, estimulou-se a informatização das secretarias escolares e redefiniu-se o gerenciamento dos processos no interior da própria escola. O impacto do Projeto nas equipes escolares pôde ser avaliado por meio da atuação dos gestores a partir dos novos desafios. A execução, o acompanhamento e a avaliação do plano de trabalho da escola, resultado de um trabalho participativo, repercutiram positivamente no desempenho da escola. A autonomia para definir as prioridades e implantar as metas definidas no contexto escolar assegurou mudanças materializadas na melhoria das condições de funcionamento da escola e do processo ensino aprendizagem. A necessidade de colocar o aluno como foco do processo educativo, exercer a gestão participativa, avaliar o trabalho realizado e mobilizar os diferentes segmentos da escola propiciou a oportunidade de rever padrões de comportamento e estilo de liderança, no contexto escolar. A descentralização de recursos financeiros possibilitou investimentos dirigidos às suas prioridades e com maior economia. O pensar coletivo sobre o ensino-aprendizagem reforçou a responsabilidade da equipe escolar com os resultados obtidos. Embora as metas do projeto tenham sido parcialmente alcançadas, alguns obstáculos persistiram e demandam maiores reflexões sobre alternativas de solução. A adesão de pais e professores exigiu mais atenção para que se consolidasse a gestão participativa. Tornou-se necessário incentivar a participação dos colegiados escolares nas decisões da escola, minimizar a tendência centralizadora de alguns gestores e empreender esforços para fortalecer o protagonismo juvenil, na perspectiva de reforçar os vínculos do aluno com a escola. A modernização das práticas no contexto escolar propiciou acesso às novas tecnologias, conhecimentos e materiais pedagógicos, à infra-estrutura adequada e à organização e implementação de procedimentos e rotinas, impactando positivamente nos resultados da escola. O investimento no aperfeiçoamento dos gestores possibilitou a participação de diretores e vicesdiretores em cursos e seminários. A profissionalização da gestão escolar introduziu critérios profissionais na escolha dos dirigentes, viabilizado por meio da prova de certificação ocupacional. Diretores e vices-diretores assinaram termo de compromisso, definindo as metas a serem alcançadas anualmente, avaliaram os resultados obtidos e apresentando-os ao colegiado escolar, instância que validava o relatório encaminhado à Secretaria da Educação. Apesar do muito a ser feito para assegurar uma educação pública com qualidade e equidade, foram observadas melhorias nos indicadores educacionais, no período de 1999 - 2001, nos 273 municípios,
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foco do Projeto Fortalecimento da Gestão Escola, cuja ação envolveu 2500 escolas públicas urbanas das redes estadual e municipal e aproximadamente 7500 dirigentes escolares. Para exemplificar, foram destacados os indicadores referentes à reprovação, ao abandono e à distorção série-idade, utilizados como referência para análise de impacto do Projeto: • no Ensino Fundamental o 52% dos municípios reduziram a taxa de reprovação; o 41% dos municípios reduziram a taxa de abandono; o 79% dos municípios reduziram a taxa de distorção série-idade; • no Ensino Médio o 41% dos municípios reduziram a taxa de reprovação; o 38% dos municípios reduziram a taxa de abandono; o 52% dos municípios reduziram a taxa de distorção série-idade.

Esta experiência aqui relatada representa os primeiros passos de um longo caminho a ser percorrido pelas equipes escolares no processo de construção da gestão democrática e da autonomia escolar. Referência Bibliográfica BAHIA. Secretaria da Educação. Gerenciando a Escola Eficaz: conceitos e instrumentos: Bahia: 2000. Salvador, 2000. ______ Secretaria da Educação. Manual de Procedimentos e Rotinas: Bahia: 2000. Salvador, 2000. ______ Secretaria da Educação. Decreto nº 7684/99. Organiza o Processo Seletivo Interno ______ Secretaria da Educação. Portaria nº 3537/2000. Divulga os critérios para avaliar o desempenho dos dirigentes escolares. ______ Censo Escolar, 2002. Bahia: 2202. Salvador, 2002. ______ Secretaria da Educação. Orientação Para Implantação e Implementação do PDE: Bahia: 2000. Salvador, 2002. ______ Secretaria da Educação. Orientação Para Execução Financeira dos Recursos Destinados à implantação do PDE: Bahia: 2000. Salvador, 2002. COSTA, Francisco J, PINHEIRO, Daniel R. de C. A administração estratégica da escola: um novo desafio. Gestão em Ação, Programa de Pós-Graduação da Faculdade de Educação da UFBA. Bahia: 2002, Salvador 2202. CHAMADA à ação: combatendo o fracasso escolar no Nordeste. Programa de pesquisa e operacionalização de políticas educacionais. Brasília: Projeto Nordeste – Banco Mundial – UNICEF, 1997. BARBOSA, Eduardo et al. Gerência da Qualidade Total na educação. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1994. LIKERT, Rensis. Novos padrões de administração. São Paulo: Pioneira, 1971. LÜCK, Heloisa. Perspectiva da Gestão Escolar e Implicações quanto à Formação de seus gestores. Em aberto. Brasília, n. 72, p. 11-3, junho 2000. ______, Heloisa. A dimensão participativa da gestão escolar. Gestão em Rede, Brasília, n.9 p13-17, agosto 1998. ______, Heloisa. Et al. A escola participativa: o trabalho do gestor escolar. Rio de Janeiro: DP e A editora, 1998. OLIVEIRA, João B. A., SCHWARTLMAN, Simon. A escola vista por dentro. Belo Horizonte: Alfa Educativa, 2002.
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Gráfico I

Taxa de Atendimento - Bahia 1960 - 2002
110 90

85,8 77,1

89,2

94,8 82,6 63,7

95,3 84,6

96,5 88,2

97,3 88

97,8 88,9

70

58 50

50

%

30

15,7
10

17

19

25,1

-10

1960

1970

1980

1991

1996

1998

1999

2000

2001

2002*

7 a 14 anos
Fonte: SEC/MEC/INEP – Dados preliminares

15 a 17 anos

Gráfico II

Matrícula Inicial no ensino fundamental por Série, Bahia - 2002
700000

656948
600000

584799 532560

500000

515480 410277 308662

415130

400000

300000

200000

217177

100000

0

1º série

2º série

3º série

4º série

5º série

6º série

7º série

8º série

Fonte: SEC/MEC/INEP – Dados preliminares

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VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 28-31 Oct. 2003

Gráfico III

Implantação e Implementação do PDE 2000 - 2002
3500

1332
3000

1197
2500

2000

1500

1000

0
500

1416

1745

590
0

2000

2001

2002

Fonte: SEC/Projeto Fortalecimento da Gestão Escolar

Gráfico IV

7.000

Capacitação 2000 - 2002
1500

6.000

5.000

4.000

3.000

0
2.000

142 4.228

1.000

2.318

2.177

0

2000

2001

2002

dirigentes Seqüência1
Fonte: SEC/Projeto Fortalecimento da Gestão Escolar

secretários Seqüência2

12

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