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Livro Digitalizado exclusivamente para fins educativos. PROIBIDA QUALQUER FORMA DE COMERCIALIZAO

ADMINISTRAO DE VENDAS Planejamento, Estratgia e Gesto Luciano Thom e Castro Marcos Fava Neves 2005 by EDITORA ATLAS S.A. Capa: Roberto de Castro Polisel Composio: Set-up Time Artes Grficas Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Castro, Luciano Thom e Administrao de vendas: planejamento, estratgia e gesto / Luciano Thom e Castro, Marcos Fava Neves. - So Paulo: Atlas, 2005. Bibliografia. ISBN 85-224-4052-2 1. Administrao de vendas 2. Clientes - Contatos 3. Clientes - Satisfao 4. Desempenho 5. Vendas 6. Vendas e vendedores I. Neves, Marcos Fava. lI. Ttulo. 05-1063 CDD-658.85 ndices para catlogo sistemtico: 1. Produtividade em vendas: Administrao de marketing 658.85 2. Sucesso em vendas: Administrao de marketing 658.85 3. Vendas e vendedores: Administrao de marketing 658.85 Impresso no Brasil/Printed in Brazil

Dedicamos este livro s nossas famlias, pilares de nossa sustentao.

Sumrio

Prefcio, 6 1 INTRODUO ADMINISTRAO DE VENDAS, 7 1.1 Marketing e vendas, 7 1.2 Como se organiza a literatura de vendas, 9 1.3 Tarefas e tipos de vendedores e o novo papel de vendas, 10 1.4 Comportamento de compra, 14 1.5 O processo de vendas, 16 Resumo, 18 Questes para discusso, 18 2 UM MTODO DE PLANEJAMENTO E GESTO DA FORA DE VENDAS, 21 2.1 Introduo ao mtodo, 21 2.2 Planejamento e organizao de vendas, 23 2.3 Implementao de vendas, 26 2.4 Controle de vendas, 28 Resumo, 28 Questes para discusso, 29 3 ANLISE DE NECESSIDADES DO COMPRADOR E COMPREENSO DO PAPEL DE VENDAS EM MARKETING, 32 3.1 Importncia da fora de vendas em marketing, 32 3.2 Relacionamento entre a estratgia empresarial e vendas, 34 3.3 Anlise do comportamento do consumidor e atividades de vendas, 36 3.4 Integrao dos esforos de vendas e marketing, 38 Resumo,42 Questes para discusso, 42 4 ANLISE AMBIENTAL, ADMINISTRAO DE VENDAS, 45 DA CONCORRNCIA E BENCHMARKING EM

4.1 Anlise ambiental em administrao de vendas, 45 4.2 Anlise da concorrncia em vendas e benchmarking, 51 Resumo, 53 Questes para discusso, 53 5 DETERMINAO DE QUOTAS E POTENCIAL DE VENDAS, 55 5.1 Importncia do sistema de quotas e objetivos, 56

5.2 Tipos de quotas e objetivos de vendas, 56 5.3 Escolha dos componentes de um sistema de quotas e objetivos, 59 5.4 O vinculo entre o plano de quotas e objetivos com o sistema de remunerao da empresa, 61 5.5 Tcnicas de previso de demanda e potencial de mercado, 62 Resumo, 67 Questes para discusso, 67 6 A ORGANIZAO DE VENDAS: ESPECIALIZAO DE VENDAS, DESENHO DE TERRITRIOS E NMERO DE VENDEDORES, 69 6.1 Opes de especializao de urna equipe de vendas, 69 6.2 Anlise das opes de especializao da equipe de vendas, 70 6.3 Determinao de territrios de venda, 74 6.4 Determinao do nmero de vendedores, 75 Resumo, 78 Questes para discusso, 79 7 ANLISE DO MODO DE GOVERNANA DA FORA DE VENDAS E PLANO DE REMUNERAO, 82 7.1 Anlise do modo de governana, 82 7.2 Remunerao em vendas, 87 Resumo, 96 Questes para discusso, 96 8 ADMINISTRAO DE CLIENTES E INFORMAES, 97 8.1 Fluxos de informao e comunicao em um sistema de vendas, 97 8.2 Administrao de clientes e manual do vendedor e do gerente territorial, 103 8.3 Tecnologia de informao e administrao de vendas, 107 Resumo 110 Questes para discusso, 110 9 GESTO DE TALENTOS TREINAMENTO E MOTIVAO, 112 EM VENDAS: RECRUTAMENTO, SELEO,

9.1 Recrutamento e seleo de vendedores, 112 9.2 Treinamento e motivao de vendas, 116 9.3 Aes administrativas para influenciar o desempenho de um vendedor, 118 Resumo 123 Questes para discusso, 124 10 CONTROLE DE VENDAS, 126 10.1 Administrao de conflitos, 127

10.2 Mecanismos de controle da fora de vendas,130 Resumo 136 Questes para discusso, 137 11 CONCLUSES, FORA DE VENDA5, 141 Bibliografia, 147 Nota sobre o PENSA, 151 Sobre os Autores, 153 TENDNCIAS E DESAFIOS NA GESTO DE

Prefcio

Quando Marcos Fava Neves e Luciano Thom e Castro convidaram-me para escrever o prefcio deste livro, fiquei muito lisonjeado, pois comecei minha vida profissional como vendedor. Atualmente, mesmo sendo gerente de Marketing e Vendas da maior central de inseminao artificial da Amrica Latina e comandando uma equipe com mais de 200 vendedores espalhada por todo o Brasil, considero-me um vendedor. A emoo presente no ato de vender indescritvel. Cada profissional, no fundo, tem um pouco de vendedor. O mdico, por exemplo, vende servios na rea de sade. Um dos diferenciais o tratamento personalizado, que gera um vnculo de confiana entre profissional e paciente. Acredito que o bom vendedor j nasce com o dom, mas, no entanto, pode-se aperfeioar estudando as tcnicas disponveis no mercado, pois uma venda feita de muita dedicao. Deve-se acordar pensando nas metas a serem cumpridas, nos objetivos bem definidos, e tudo pode ser aperfeioado atravs dos pontos de gesto destacados neste livro. Antigamente, bastava conquistar um cliente e ponto final. Que viesse o prximo. Hoje em dia, o que conta no conquistar um cliente, e sim mant-lo. E como fazer para mant-lo? Para essa gesto, preciso ter conhecimentos de marketing, de estratgia, de administrao, analisar o comportamento dos clientes, suas necessidades, suas possibilidades e, principalmente, ter muita organizao e liderana. Conhecer o mercado, os concorrentes, o posicionamento, a viso que o mercado tem da empresa, entre outros atributos, so caractersticas fundamentais no vendedor do sculo 21, que no sai com uma pasta embaixo do brao cheia de papis, mas sim com um notebook conectado na Internet em qualquer lugar do mundo. Um bom vendedor tenta resolver os problemas de seus clientes, independentemente de terem relao ou no com seu produto. Muitos sabem do que se trata, mas, como o problema no se relaciona com a empresa que representam ou com o produto que vendem, no ligam, at fogem do assunto. O cliente est atento, esperando um auxlio, uma reao. Muitas vezes, um simples - mas bom conselho vale uma relao de confiana, a mesma que citei entre o mdico e o paciente. E isso, para um vendedor, a alma do negcio. Fomente e participe do sucesso do seu cliente. Afinal, o sucesso do cliente o sucesso do vendedor. Lucio Cornachini Diretor de Marketing e Vendas Lagoa da Serra/Holland Genetics

1 Introduo Administrao de Vendas

Este primeiro captulo tem por objetivo iniciar o leitor em conceitos e ferramentas fundamentais para a gesto de vendas. Primeiro mostrado como conceitualmente a administrao de vendas se relaciona com a administrao de marketing. Depois so apresentados as definies de vendas e diversos tipos de vendedores. Para a compreenso do papel de um vendedor, mostrado o modelo de comportamento de compra de empresas e finalmente apresentado o processo de vendas, que so as tarefas pelas quais os vendedores passam para poder realizar uma venda. Aps a leitura deste captulo, o leitor saber descrever:

qual a diferena entre marketing e vendas; quais as tarefas de um vendedor; quais as etapas para a compra por que passam as empresas; quem participa de um processo de compra industrial; quais os passos para o estabelecimento de uma venda.

1.1 MARKETING E VENDAS importante localizar precisamente as definies de marketing e vendas para delimitar o escopo deste livro. Marketing no vendas definitivamente. Talvez por serem uma das partes mais visveis do marketing, vendas, bem como a propaganda, so confundidas com o significado de marketing. Vendas e propaganda fazem parte do que conhecido como marketing, que na verdade inclui diversas outras atividades. Marketing foi definido por Kotler (2000) como "um processo social e de gesto pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e querem atravs da criao, oferta e troca de produtos e valores com outros". Ou seja, trata-se de um processo que visa satisfazer a necessidades das partes atravs das trocas. Uma pessoa compra uma roupa porque necessita dela e o vendedor necessita do recurso para viabilizar seu negcio, para citar um processo de troca simples. A American Marketing Association (AMA) traz uma definio gerencial para marketing, dizendo que estes valores so oferecidos pela parte vendedora principalmente atravs da configurao (o ato de "desenhar" o objeto - o produto, a embalagem, a marca, os servios oferecidos), da valorao (estabelecendo termos de troca para o objeto - o preo), da simbolizao (associao a determinados significados atravs da comunicao) e finalmente atravs da facilitao (alterando a acessibilidade do objeto - o ponto-de-venda, ou canais de distribuio). So as chamadas variveis controlveis de marketing: o produto, o preo, a comunicao e a distribuio (NEVES; CASTRO, 2003). Dentro dos esforos de comunicao que uma empresa pode estabelecer, a literatura bsica de marketing geralmente classifica vendas pessoais como uma das ferramentas de comunicao disponveis, junto de outras como propaganda, marketing direto, relaes pblicas

e promoo de vendas. Ou seja, vendas pessoais so uma das formas de a empresa levar sua mensagem aos grupos de consumidores almejados por ela. Outro ponto conceitual importante que a literatura especializada em canais de distribuio (tambm uma das variveis de deciso de marketing) classifica vendas pessoais como um formato de canal de distribuio. Ou seja, eles so agentes responsveis por levar os produtos dos fabricantes aos clientes, tornando-os disponveis. Por exemplo, Coughlan et aI. (2002) classificam vendedores de fabricantes como um canal de distribuio direto baseado no fabricante. J no caso de representantes de venda, eles classificam como agentes de venda, que podem ser baseados em fabricantes, atacadistas ou mesmo varejistas. Se o leitor pensar na Avon, suas mais de 800 mil vendedoras so agentes de entrega dos produtos (http://www.avon.com.br). As definies de vendas a seguir mostram que de fato vendas so importantes no processo de comunicao. A venda pessoal definida por Weitz et aI. (2004) como um processo de comunicao pessoal em que um vendedor identifica e satisfaz s necessidades de um comprador para o benefcio de longo prazo de ambas as partes. Segundo Czinkota (2001), venda pessoal a comunicao verbal direta concebida para explicar como bens, servios ou idias de uma pessoa ou empresa servem s necessidades de um ou mais clientes potenciais. O processo de comunicao est na essncia de uma venda, no entanto o seu papel como "distribuidor" de produtos em diversos momentos no pode ser ignorado. Para Rogers (1993), venda pessoal o lado acentuado do marketing; porque quando os representantes da empresa ficam frente a frente com os compradores em potencial. A fora de vendas funciona como um elo entre a empresa e os clientes. O vendedor a empresa na viso de muitos de seus clientes, pois as imagens so fortemente associadas. A verdadeira diferena est relacionada com o papel que a fora de vendas pode ter em uma empresa. Ela pode ser um canal de comunicao ou distribuio ou ambos, como na maioria das vezes. No entanto, deve-se notar que mercados industriais compostos por outras empresas ou instituies so caracterizados por um nmero menor de compradores e geralmente esto concentrados geograficamente, se comparados a empresas que vendem a consumidores finais vendedores de produtos de consumo como alimentos e eletrodomsticos. Isso torna mais vivel e eficaz o uso de vendedores para a realizao de vendas ao invs de vendas por telefone ou mesmo pela Internet. Tambm as empresas possuem processos de compra mais complexos que demandam uma pessoa que auxilie com informaes. Geralmente so diversos participantes que influenciam a deciso final da compra de um equipamento por uma empresa, por exemplo. Isso demanda ateno da empresa vendedora para a identificao desses participantes e atendimento das diversas e diferentes expectativas, muitas vezes desenvolvendo relacionamentos fundamentais com estes influenciadores. Esses papis podem ser realizados por vendedores. Portanto, em processos de compra mais complexos, sobretudo em mercados industriais (tambm chamados de business-to-business) o papel de um vendedor se torna fundamental e isso ser refletido certamente na estrutura organizacional e no oramento de marketing da empresa.

Figura 1.1 Variveis controlveis de marketing no contexto industrial.

Dessa forma, em marketing industrial (o marketing praticado por empresas que vendem a outras empresas), vendas pessoais recebem uma importncia muito grande, tornando-se muito mais do que simplesmente uma ferramenta importante de comunicao ou um formato importante de canal de distribuio, mas uma quinta varivel do composto de marketing das empresas, como destacado na Figura 1.1. Nesses casos, muitas vezes o planejamento de vendas ganha em importncia e influncia se comparado isoladamente ao planejamento de comunicao ou mesmo de distribuio. Como ser visto nos captulos deste livro, essa funo de marketing envolve diversas decises que podem ser vitais nas organizaes. A funo vendas chega a receber de 1 a 40% das vendas de uma empresa em termos de investimento. Aproximadamente 12% das pessoas empregadas no mundo trabalham em funes de venda (ZOLTNERS et aI., 2001). Alm disso, a necessidade de aumentar a fidelizao de clientes valiosos tem feito com que estratgias de vendas pessoais sejam utilizadas em conjunto com programas de relacionamentos com clientes e automao de vendas, como os programas de Customer Relationship Management (CRM). Tudo isso destaca a relevncia do tema administrao de vendas. Finalmente, uma vez considerada fora de vendas uma varivel do composto de marketing, fundamental que a fora de vendas esteja totalmente integrada com os outros elementos do marketing mix (produto, preo, comunicao e distribuio) para produzir o maior impacto possvel. Com o breve esquema conceitual apresentado acima, este livro est concentrado em planejamento e administrao de vendas, que contm as principais decises relacionadas implementao de uma fora de vendas de alto desempenho. 1.2 COMO SE ORGANIZA A LITERATURA DE VENDAS Apesar de a gama de assuntos ser muito grande, os tpicos organizados no Quadro 1.1 representam os temas geralmente trabalhados pelos diversos livros texto de vendas e, de forma individual, pelos artigos em peridicos e revistas da rea. Os temas cobertos foram separados em cinco grandes grupos: temas introdutrios em vendas, organizao de vendas, recursos humanos em vendas, controle de vendas e informao e tecnologia em vendas. Quadro 1.1 Agrupamento dos diferentes temas em administrao de vendas.
1. Temas introdutrios 1. Tarefas e tipos de vendedores 2. Novo papel do vendedor 3. Comportamento de compra
4. Processo de vendas eficaz 5. Estimativa de

3. Recursos humanos 1. Anlise 1. Recrutamento e representante seleo de vendedores versus vendedor contratado 2. Treinamento de 2. Especializao vendas ou estruturao 3. Motivao da fora de 4. Desenho de vendas planos de 3. Definio do remunerao e nmero de 2. Organizao

4. Controle
1. Avaliao e controle de resultados de vendas 2. Auditoria em vendas

5. Informao e tecnologia 1. Tecnologia de informao em vendas 2. Sistemas de automao em vendas

3. Programas de CRM

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incentivo vendedores 4. Definio e alinhamento de territrio de vendas 5. Alinhamento do esforo de vendas com a estratgia da empresa e de marketing 6. Estabelecimento de nveis hierrquicos e amplitude de controle gerencial em vendas 7. Papel do gerente territorial de vendas 8. Determinao de quotas de vendas

demanda

Fonte: Elaborado pelos autores com base na reviso da literatura. Os temas introdutrios em vendas so conceitos e algumas ferramentas bsicas para a compreenso do que esta varivel de deciso em marketing contempla. Textos em organizao de vendas trazem as decises mais especficas para uma empresa que adotar fora de vendas como um componente importante no seu esforo mercadolgico. Por se tratar de uma rea em marketing que lida com pessoas, a interao entre este tema e recursos humanos bem explorada em recrutamento, seleo, treinamento e motivao e desenho de planos de incentivo a vendedores. A literatura de controle em marketing tambm tem abordado o tema vendas; e, finalmente, a rea que na atualidade traz um nmero maior de discusses nos congressos mundiais de marketing a aplicao de tecnologia para a gesto de vendas e clientes. 1.3 TAREFAS E TIPOS DE VENDEDORES E O NOVO PAPEL DE VENDAS Em geral as pessoas tm pssima imagem a respeito do trabalho de um vendedor. Talvez isso ocorra porque a maioria das pessoas construa a imagem a respeito desta profisso a partir de vendas porta-a-porta onde um vendedor tenta desesperadamente convencer um cliente potencial a comprar algo em que ele de fato no est interessado. Lembre-se do folclrico vendedor de enciclopdias! Diferente dessa imagem, no entanto, so as vendas no setor industrial (principalmente) e, mesmo em diversas ocasies, no setor varejista. Muitas atividades nesta rea requerem bom conhecimento sobre caractersticas de produto e necessidades dos clientes, alm de diversas habilidades interpessoais (aspectos ligados a trabalho em grupo, relacionamento com outras reas e relacionamento com clientes) e conceituais (relacionadas

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capacidade de desenvolver um processo de vendas eficaz, que ser explicado adiante neste captulo). As atividades de vendas so diversas. O Quadro 1.2 mostra um estudo de Moncrief III (1986) onde as aes de vendedores foram listadas de uma amostra de mais de 1.300 vendedores e depois agrupadas em dez atividades. Percebe-se a diversidade de aes. Quadro 1.2 Fatores de trabalho e atividades associadas com cada um. 1. Funes de venda Planejar atividades de venda Procurar indicaes Visitar potenciais clientes Identificar tomadores de deciso Preparar apresentaes de venda Fazer apresentaes de venda Superar objees Introduzir novos produtos Visitar novas contas Realizar ps-vendas 2. Trabalhar com outros Fazer pedidos Expedir pedidos Lidar com devolues Lidar com problemas de entrega/frete Achar pedidos perdidos 3. Prestando servio ao produto Aprender sobre os produtos Fazer testes Supervisionar instalaes Treinar consumidores Supervisionar consertos Desenvolver manuteno Consultoria tcnica 4. Administrar informaes Prover informaes tcnicas Receber retorno Dar retorno Checar com superiores Realizar pesquisas 5. Prestando servio ao cliente Estocar prateleiras Montar displays Pegar estoque para clientes Fazer propaganda local 6. Ir a convenes ou encontros Ir a convenes de vendas e a encontros de vendas regionais Trabalhar em convenes dos clientes Fazer apresentaes de produto Ir a sesses de treinamentos peridicos 7. Treinamento/recrutamento Recrutar novos representantes Treinar novos vendedores Estabelecer comisses Viajar com trainees 8. Entretenimento Entreter clientes com esportes Levar clientes para refeies Levar clientes para festas 9. Viajar Viajar para fora da cidade Passar noites viajando Dirigir na prpria cidade 10. Distribuio Estabelecer bons relacionamentos com distribuidores Vender para distribuidores Administrar layout de loja Administrar crdito Fazer cobranas Administrar brindes

Fonte: Quadro complementado pelos autores, proposto inicialmente por Moncrief III em Churchill et at. (2000)

Em virtude dessa multiplicidade de atividades, outro levantamento, mostrado a seguir, coloca que apenas pouco mais de 30% do tempo de um vendedor dedicado ao contato pessoal direto com clientes, o restante distribudo por diversas atividades como as destacadas no Quadro 1.2. Isso torna a atividade mais cara ainda para a empresa, se for considerado o custo da hora de visita do vendedor, e mostra o quo crtica a boa gesto de vendas para o bom aproveitamento dela.

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Servio ou administrao de clientes 16%

Vendas pessoais 33%

Administrao
10% Encontros internos 5%

Viagem 20%

Grfico 1.1 Distribuio do tempo de atividade de um vendedor. Diversas so as classificaes a respeito dos tipos de vendedores. Churchill et aI. (2000) classificam os primeiros como vendedores de varejo ou vendedores industriais. Vendedores de varejo atendem usurios finais de produtos, como vendas porta-a-porta ou vendas em lojas varejistas. J vendedores industriais podem ser vendedores que vendem para revendedores, vendedores que vendem para outras indstrias que iro utilizar o produto e, por fim, podem vender para instituies como rgos pblicos. Dentre os vendedores industriais, alguns tipos so:
vendedores de canal indireto (trade selling): a principal funo entregar aos distribuidores material promocional e dar assistncia. So vendedores que atendem varejistas. Um exemplo so os vendedores das indstrias que atendem varejistas como Carrefour ou ainda lojas de convenincia ou mesmo revendas agropecurias; missionrios: a funo do missionrio geralmente no gerar vendas diretas, coletando pedidos, por exemplo. Geralmente ele trabalha com influenciadores do processo de compra. Exemplos clssicos so os vendedores de indstrias farmacuticas que trabalham distribuindo produtos e levando informaes a mdicos ou ainda vendedores que atuam sobre canais de distribuio, como por exemplo um vendedor de uma indstria de bebidas que visita um restaurante buscando motiv-lo a realizar compras no distribuidor local; venda tcnica: gera vendas atravs do suporte e orientao tcnica para seus clientes. o vendedor muitas vezes denominado consultor tcnico. Como exemplos, as vendas de celulares, de equipamentos para aquecimento solar em residncias, entre outros;

vendedores de novos negcios: o objetivo identificar novos clientes.

Aps o incio dos negcios, esses clientes so encaminhados para a equipe de vendas responsvel pela manuteno de clientes. Outra classificao de Kotler (2000) traz tambm o aspecto da complexidade da funo de vendas. So os seguintes os tipos de vendedores industriais de acordo com o autor, indo da menor complexidade da venda para a maior:
entregador: sua principal tarefa a entrega. Entregadores de produtos como jornais, po e leite, por exemplo, seriam vendedores nesta definio;

representante de conta: sua principal funo a captao de pedidos.

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No Brasil, empresas do setor de alimentos como Coca-Cola, Ambev, Danone ou Nestl usam esta estrutura em que o objetivo maior o de visitar o maior nmero de clientes possvel e captar os pedidos, com baixas atividades de vendas propriamente ditas;
missionrio ou propagandista: constri imagem ou instrui usurios. semelhante definio de Churchill et aI. (2000) apresentada acima;

tcnico ou engenheiro de vendas: , alm de um vendedor, um consultor tcnico. Por exemplo, vendedores de insumos agrcolas levam instrues tcnicas sobre os produtos que vendem e os negcios do seu cliente;
vendedor de solues: esse tipo de vendedor no est relacionado a uma empresa ou linha de produtos especfica; ele se concentra em algumas necessidades dos clientes e trabalha vendendo a melhor soluo para san-las. Consultores agrcolas ou profissionais de informtica podem ser classificados como vendedores de solues;

vendedor de intangveis: por fim, existem os vendedores que comercializam servios como seguros, viagens e cursos. Pelas caractersticas intangveis dos servios, essa venda entendida como extremamente difcil.

Indiferentes ao tipo de vendedor, diversos livros e artigos de vendas, alm da rotina empresarial, tm mostrado um novo papel do vendedor destacando mudanas importantes na sua filosofia de trabalho. Tendncias como aumento da educao dos consumidores, das exigncias do consumidor sobre as empresas e da concorrncia em diversos mercados, multiplicidade de canais de comunicao e distribuio disponveis aos consumidores e tecnologia de informao levaram a rea de vendas a repensar suas atividades e redefinir o seu papel. A orientao para os desejos e necessidades do consumidor, o trabalho tico, a necessidade de adaptao das abordagens de venda aos diferentes segmentos atendidos e uma boa administrao de informaes sobre os clientes, produtos e a empresa que representa, alm de extremo profissionalismo, so alguns dos tpicos discutidos sobre a nova postura do profissional de vendas. O vendedor deve estar orientado para a construo de relacionamentos com os clientes. O trabalho do vendedor deve ser orientado para a construo de confiana para que, mesmo em detrimento da perda de vendas no curto prazo, no longo prazo os ganhos pelo estabelecimento desse relacionamento sejam superiores. O relacionamento pode representar orientao tcnica, servios e tambm bom relacionamento social. A expresso vendas consultivas deve significar esta indicao. O vendedor, mais do que nunca hoje, deve RESOLVER PROBLEMAS! Os mtodos de vendas devem ser muito mais baseados em mtodos soft do que hard. Mtodos hard so aqueles em que o vendedor tentar vender sem levar em considerao a real necessidade do cliente. Em outras palavras, o produto ser vendido mesmo se o cliente no estiver certo de que precisa dele. uma orientao de curto prazo, porque aps a venda ser feita o cliente certamente se dar conta de que no precisava daquele produto ou daquela quantidade e se sentir enganado. Estocar clientes de forma demasiada para atingir volumes de venda um caso clssico de orientao de curto prazo, provavelmente estimulada por programas de remunerao baseados em volume. Mtodos soft so aqueles em que os vendedores esto preocupados com a resoluo dos problemas dos clientes e, conseqentemente, constroem relacionamentos baseados em confiana e em um bom nvel de servios. No entanto, estas so algumas mudanas no nvel da atuao do vendedor. Diversas outras mudanas decorrentes dessas tendncias ocorrem na organizao de vendas para

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suportar uma nova abordagem. Ou seja, o vendedor pode ser entendido como a parte visvel de um conjunto de decises e prticas administrativas que caracterizam a administrao de vendas em um nvel estratgico. Isso inclui sistemas de remunerao mais refinados (com o uso de mais variveis, por exemplo), melhor definio de administrao de clientes, sobretudo clientes especiais, administrao de informaes e o uso da tecnologia, e assim por diante. Todas essas variveis so trabalhadas no planejamento e administrao de vendas, cujo modelo ser discutido no Captulo 2. Como Cravens (1995) coloca, a construo de relacionamentos e uma nova abordagem de vendas so objetivos a serem alcanados pela administrao de vendas, ou seja, requisitando definitivamente novas prticas. Esses pontos sero discutidos ao longo deste livro. 1.4 COMPORTAMENTO DE COMPRA A literatura de marketing extensa sobre a teoria do comportamento do consumidor. Para a administrao de vendas, entender o comportamento do consumidor especialmente importante porque lida diretamente com o consumidor e necessita entender muito detalhadamente quais as etapas do processo de compra e quais as caractersticas de cada uma delas para que seja possvel modelar eficazmente, por outro lado, o processo de vendas, que ser descrito no tpico a seguir. Os textos referentes a comportamento do consumidor so divididos entre comportamento do consumidor final e comportamento do consumidor industrial. Ser apresentado brevemente o comportamento do consumidor industrial (no business-to-business B2B), concentrando-se em dois pontos ainda mais fundamentais: os participantes do processo de compra industrial e o modelo do comportamento de compra industrial, baseados no clssico trabalho de Robinson et aI. (1967). Estes dois conceitos so fundamentais para a rea de vendas industriais, o primeiro porque preciso entender com quem se deve falar ou visitar na empresa e o segundo porque preciso compreender como compram as empresas. Participantes do processo de compra industrial Os participantes do processo de compra organizacional so:
iniciadores: geralmente so as pessoas que percebem o problema ou oportunidade e requerem a compra de um novo produto ou servio. Pode ser qualquer pessoa em qualquer nvel hierrquico na organizao;

usurios: so as pessoas na organizao que devem utilizar ou trabalhar com o produto comprado; geralmente tm influncia sobre a deciso de compra;
influenciadores: eles do informaes a respeito de produtos e fornecedores alternativos e freqentemente tm um papel fundamental na deciso de compra ao determinar critrios a serem usados e especificaes; possuidores de informaes (gatekeepers). Os gatekeepers controlam o fluxo de informao para outras pessoas envolvidas no processo de compra. Podem estar envolvidos na funo um agente de compra da empresa ou vendedores e mesmo vendedores de fornecedores. Eles controlam o montante de informao que alcana os tomadores de deciso;

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compradores: geralmente so compradores na empresa ou gerentes de compras e tm a autoridade de contatar e negociar com compradores;

decisores: os decisores so aqueles que tm a palavra final sobre um processo de compra. Quando se trata de compras muito importantes, os decisores podem ser da alta administrao, como o presidente da empresa, ou mesmo o conselho da diretoria.

Entender os influenciadores passa a ser importante em funo de o vendedor precisar identificar esses participantes e saber exercer a influncia correta sobre eles. Mapear as pessoas envolvidas deve ser um dos primeiros passos na atuao do vendedor. O processo de compra industrial Um modelo clssico do processo de compra organizacional possui sete etapas. Para efetuar as compras uma empresa ir, de forma estruturada ou no, passar por estas fases: 1. antecipao ou reconhecimento de um problema: quando algum na organizao identifica a necessidade de um produto, pode ser um produto para operao diria, manuteno, entre diversas outras; 2. determinao e descrio das caractersticas e quantidades do item a ser comprado: aps a identificao da necessidade existe a especificao detalhada do que ser comprado e sua quantidade. Dependendo do que ser comprado, existe o envolvimento de tcnicos da empresa; 3. procura e qualificao de fornecedores: gerada uma lista grande de potenciais fornecedores e faz-se uma pr-seleo de acordo com alguns critrios estabelecidos; 4. requisio de propostas: so pedidas propostas para um grupo reduzido de fornecedores; avaliao de propostas e seleo de fornecedores: as propostas so avaliadas 5. pelos departamentos de compra e por todos os participantes no processo de compra caracterizado; 6. rotina de compra: recebimento, inspeo, pagamento, cadastro em sistema de estoques so atividades geralmente feitas pelas empresas; 7. avaliao de desempenho e retorno: aps todas as atividades de compra terem sido realizadas feita a avaliao do produto e do fornecedor. Se a experincia de compra foi positiva, existe grande chance de a compra se repetir. Em ocasies de repetio de comportamento de compra com grau e envolvimento menores esse processo diferente. Para produtos de menor valor, menos pessoas esto envolvidas, geralmente de nvel hierrquico mais baixo. Muito freqentemente, processos de compra por telefone e mesmo compras eletrnicas (com envio de pedidos automticos) podem ser utilizados. Neste caso, fazer parte da lista de fornecedores cadastrados e bem avaliados pelos compradores faz grande diferena. O vendedor deve entender como se d cada uma das etapas de compra de seus clientes para saber desenvolver atividades que possam trabalhar sobre a identificao da necessidade de compra de uma empresa, como se tornar e se manter um fornecedor qualificado pela empresa para compras, como realizar servio ps-venda para atender o comportamento do comprador aps a realizao da compra.

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1.5 O PROCESSO DE VENDAS O processo de vendas uma seqncia de passos ou etapas atravs da qual os vendedores realizam a venda. Essa seqncia foi originalmente proposta por Dubinsky em 1980 e pode ser aplicada a diferentes setores em diferentes cenrios. Sete passos so geralmente reconhecidos como formadores do processo de vendas: 1. prospeco: vendedores utilizam diferentes tcnicas para identificar clientes em potencial. Um cliente em potencial significa algum que possui desejo, necessidade, habilidade, autoridade e elegvel para comprar; 2. pr-abordagem: informaes so coletadas a respeito do cliente a ser abordado para que o vendedor se prepare para a visita. A informao usada para qualificar o cliente em potencial e tambm para desenvolver a abordagem e a apresentao ao cliente. Esse estgio geralmente termina com a marcao de uma visita ao cliente; 3. abordagem: este passo est relacionado aos primeiros minutos de uma visita de venda. O objetivo do vendedor garantir uma boa impresso inicial, alm de despertar a ateno e o interesse do cliente; apresentao de vendas: esta a principal parte do processo de vendas, na 4. qual os vendedores apresentam suas ofertas e seus benefcios. O objetivo aumentar o desejo do cliente em relao ao produto; 5. lidar com objees e superar resistncias: o vendedor procura lidar com as objees e superar as resistncias para comprar o produto oferecido, atravs das respostas a objees e nfase nos benefcios em particular para promover a deciso de compra; 6. fechamento: os vendedores iniciam as decises dos compradores atravs de mtodos desenhados para solicitar pedidos. Da forma mais apropriada e eficaz, os clientes so solicitados a comprar a oferta; atendimento ps-venda: os vendedores continuam a enfatizar a satisfao do 7. consumidor no perodo aps a venda ter sido realizada. As atividades durante este tempo incluem reduzir as preocupaes do cliente aps a compra, assegurar a entrega dentro do prazo, instalao ou treinamento, prover acompanhamento ou manuteno, alm de lidar com reclamaes e questes. O objetivo construir boa vontade e aumentar as chances de vendas futuras. Dentro de cada uma dessas etapas existe uma grande quantidade de tcnicas e ferramentas para tornar o processo de vendas mais eficiente e eficaz. Por exemplo, para prospeco de clientes, podem ser utilizados clientes satisfeitos, clientes visitados, contatos e redes de relacionamento, alm de atividades de promoes de venda, para gerar novos nomes. Para pr-abordagem uma quantidade grande de informaes pode ser buscada a respeito do cliente potencial, diferenciando clientes industriais de clientes finais. Enquanto os primeiros devem se basear muito nas informaes em relao empresa e ao setor, alm da identificao dos diversos participantes do processo de compra, os segundos devem se basear na coleta de informaes pessoais, para identificar desejos e necessidades que esto por trs das necessidades mais superficiais. O uso de tcnicas como a realizao de perguntas abertas para descobrir necessidades muito discutido, principalmente na literatura de vendas de varejo.

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Para a apresentao de vendas, muito importante que o vendedor saiba relacionar os atributos dos produtos e seus benefcios com as necessidades dos clientes. A afirmao de que clientes no compram caractersticas de produtos e sim seus benefcios (a possibilidade de ter necessidades e desejos sanados de forma satisfatria) deve orientar a apresentao de vendas. Sobre apresentaes de vendas, ou seja, na hora do cara-a-cara com o cliente, algumas abordagens que os vendedores podem desenvolver no momento da venda so:

estmulo-resposta: os vendedores so treinados a dar respostas conforme as reaes dos clientes. Se por um lado isso bom porque padroniza a apresentao de vendas, por outro ruim porque no permite a flexibilidade e criatividade necessria ao processo de vendas; abordagem mental: utiliza o modelo Ateno, Interesse, Desejo e Ao CAida), considerando que o consumidor passa por essas etapas e dessa forma a apresentao de vendas deve segui-Ias no seu desenvolvimento. Ou seja, primeiro deve-se despertar a ateno do cliente, depois desenvolver o interesse no cliente, depois o desejo e finalmente a ao de compra; atendimento de necessidade: devem-se buscar necessidades no atendidas dos clientes e oferecer o produto da empresa que atenda a essas necessidades; resoluo de problemas: busca dar uma soluo mais completa para o cliente, inclusive recomendando-o a no comprar da empresa. O objetivo passa a ser gerar relacionamentos de longo prazo, que possivelmente sero muito mais lucrativos do que uma abordagem imediatista.

Ainda quanto s tcnicas de apresentao de venda, outra forma de classificao aquela que contrasta as tcnicas de venda "enlatadas" s tcnicas "adaptadas". "Venda enlatada" o comportamento e a apresentao de vendas padronizados que so ensinados por instrutores de venda e resultam em um procedimento inflexvel para apresentaes de venda, no permitindo adaptaes. No entanto, a capacidade de adaptao uma das caractersticas mais importantes da venda pessoal quando comparada a outras formas de comunicao que podem ser utilizadas pelas empresas. Uma apresentao de vendas padronizada provavelmente no ser mais eficaz (e muito menos eficiente, por se tratar de um mtodo custoso) do que o envio de mala direta ou o uso de telemarketing. A grande vantagem da venda pessoal justamente a possibilidade de ouvir atenciosamente as necessidades e desejos dos consumidores e adaptar a mensagem a um consumidor especfico. Para lidar com objees so colocadas, por exemplo, formulaes a respeito de formas diferentes de pagamento, destaque de atributos do produto, lidar com resistncias em relao empresa e mesmo ao vendedor que devem ser usadas no momento em que apaream. Para o fechamento de vendas, diversas tcnicas, como tomar a frente e solicitar o fechamento da venda, oferecer itens adicionais, considerando que o principal j foi comprado, so sugeridas. Para cada cliente atendido diversas informaes podem ser passadas empresa. O vendedor gera informaes atravs desses contatos com clientes que so muito valiosos para a tomada de deciso em marketing.

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Boxe 1.1 A fora de vendas da Tetra Pak. A Tetra Park,lder no setor de embalagens, destaca-se pela quantidade de treinamentos tcnicos fornecidos sua equipe de vendas para a adequao da maquinaria usada para embalar as bebidas dos clientes industriais. Alm disso, por tratar, em muitos casos, com grandes clientes, existe um aprofundamento sobre as caractersticas individuais de setores e mesmo clientes, permitindo uma abordagem de vendas tcnicas e customizada. A especializao se d por tipos de clientes, ou seja, lcteos, ctricos, entre outros. A pr-venda, ou o momento anterior realizao da venda, leva cerca de 50% do tempo com um cliente, j que se investe muito tempo na realizao de um projeto de investimento e conquista do cliente para implement-lo. Por se tratar de uma compra industrial de alto envolvimento, a Tetra Park procura estar sempre presente e apoiar o cliente na viabilizao do investimento feito.
Fonte: Elaborado pelos autores com base em palestra institucional. <http:// www.tetrapak.com.br>.

Vista esta parte inicial, o livro est organizado da seguinte forma: no Captulo 2 o mtodo de planejamento e gesto de vendas mostrado de forma geral, permitindo ao leitor visualizar todas as etapas. Do Captulo 3 ao 10 cada uma das etapas mostrada em detalhe, sendo propostos conceitos e ferramentas de aplicao. No Captulo final, de nmero 11, tendncias, desafios e uma sntese do que foi discutido sero apresentados. Resumo Administrao de vendas no setor industrial ganha muita importncia e torna-se claramente uma quinta varivel do composto de marketing em funo de caractersticas dos clientes e do processo de compra destes. A imagem do vendedor est muito baseada nas vendas de varejo e nos mtodos hard de vendas. Ela ignora o novo e importante papel do vendedor de construir relacionamentos entre empresas com mtodos soft. Existem diferentes tipos de vendedores como os entregadores, os captadores de pedidos, consultores, missionrios, vendedores de servios entre outros. Cada um deles tem um tipo de atividade e requer habilidades diferentes. Os vendedores necessitam compreender o processo de compra de seus clientes para saber formular sua abordagem de vendas. O processo de vendas um conjunto de etapas pelas quais os vendedores passam para realizar uma venda. So elas a prospeco, qualificao, abordagem, apresentao de vendas, negociao, fechamento e ps-venda. Existem diferentes formas de realizar uma apresentao de vendas. Estas podem ser baseadas em mtodos estmulo-resposta, abordagem mental, atendimento de necessidades e resoluo de problemas. Questes para discusso 1. Discuta como a compreenso de cada etapa do processo de compra industrial pode ser til ao desenvolvimento do trabalho de uma equipe de vendas. 2. Na sua opinio, quais os verdadeiros motivos que levam um vendedor a utilizar mtodos de venda hard ao invs de soft?

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3. Considerando a diferena entre um vendedor que atua em uma loja de roupas (vendas de varejo) e o que atua em uma indstria de embalagens (vendas industriais), quais as diferenas mais relevantes levando em conta o conceito do processo de vendas e mesmo as caractersticas dos clientes? 4. Relate uma experincia positiva e uma negativa em vendas pelas quais tenha passado e reflita como poderiam ter sido melhores. Sites para visita e reflexo <http://www.sellingpower.com> <http://www.sellingselling.com> <http://www.das.com> <http://www.vendamais.com.br> <http://www.advbfbm.org.br> Minicaso para discusso MODELO NATURA DE VENDAS1 "A VENDA DA QUALIDADE DE VIDA! FOCO NO RELACIONAMENTO" O modelo porta-a-porta tem crescido no Brasil de forma impressionante. Alguns elementos da gesto de vendas da Natura permitem entender de melhor forma como o trabalho feito na rotina de administrao de vendas na empresa. A fora de vendas composta por consultoras Natura. No existe exclusividade de atendimento de clientes ou territrio. Os profissionais autnomos devem iniciar e ampliar uma carteira prpria de clientes atravs da sua rede de contatos imediata (amiga, irm, vizinha, colega de trabalho, me, noivo etc.) e essa rede ajuda indicando pessoas de suas redes de contato consultora, e assim por diante. A divulgao se d em todos os lugares que a consultora freqenta (academia, escolas, sales de beleza, trabalho etc.) e para isso existem materiais especficos de divulgao. Cada consultora responsvel por montar um cadastro prprio de clientes destacando dados e caractersticas pessoais e histricos de compras. Existe um ciclo estabelecido de atividades de 21 dias. Ao final de cada ciclo a consultora vai a campo e marca a validade de um "composto promocional Natura"; no restante do ms ocorrem o Encontro Natura, Lanamento de Produtos, Descontinuao de Produtos, Promoes para os Consultores, campanhas de incentivos e cursos. As consultoras so treinadas a planejar o que iro fazer no ciclo - listando atividades dirias, como visitas, ligaes, transmisso de pedidos, datas dos cursos, entre outras atividades. Cada consultora tem um crdito de pontos para que possa transmitir seus pedidos - esse valor vai aumentando conforme evolui seu relacionamento com a Natura e so observados a pontualidade no pagamento do boleto bancrio (enviado pela Natura ao consultor), tempo de

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cadastro e utilizao. A Natura oferece 30% de comisso (j inclusos no preo do produto) e o consultor livre para praticar o desconto que quiser, de 0 a 30%. Dessa forma, a Natura incentiva o consultor a planejar o seu ganho. H um trabalho de motivao destacando as vantagens de ser um consultor Natura (ter horrio livre, participar de cursos, ter material de apoio, ter disponibilidade de produtos etc.). Existe tambm um forte trabalho de descrio dos produtos Natura, das necessidades que eles atendem nos consumidores, dos segmentos de consumidores para os quais so indicados os produtos e dos argumentos de venda que devem ser usados para cada um dos produtos e consumidores. Com base no minicaso sobre o modelo de vendas da Natura, por que a consultora Natura foge do famoso estilo "vendedor de enciclopdias", esteretipo do modelo de vendas porta-a-porta praticado no passado? Qual o papel da empresa em formar este perfil?

O modelo porta-a-porta, apesar de crescente, muito provavelmente encontrar em breve o seu ponto de saturao, tanto pelo alto nmero de consultoras como pelo crescente nmero de empresas que podem vir a adotar o modelo. Quais estratgias a Natura pode adotar para permanecer com xito neste mercado?

1 Texto elaborado pelos autores com base em palestra institucional feita em abril de 2003.

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2 Um Mtodo de Planejamento e Gesto da Fora de Vendas

Este captulo traz a proposta de uma seqncia de etapas para planejamento e administrao de vendas. Um mtodo de planejamento e gesto contm, em uma seqncia ordenada, as etapas necessrias ao planejamento, organizao, implementao e controle de vendas. Os captulos seguintes deste livro detalham cada uma das etapas em que o mtodo dividido. A viso geral importante para que o leitor entenda a relao entre as diversas decises e tambm para que entenda a estrutura do livro. Aps a leitura deste captulo, o leitor poder:

ter uma viso ampla do processo de planejamento e gesto de vendas; entender as questes de planejamento e organizao de vendas em um nvel

estratgico;
visualizar como questes gerenciais em vendas, relacionadas ao gerenciamento de territrio e desenvolvimento de pessoal, so posicionadas em um mtodo amplo de gesto de vendas;

identificar a relao do controle em vendas com as outras etapas do

planejamento. 2.1 INTRODUO AO MTODO A rea de vendas de uma empresa, que pode tambm ser chamada de organizao de vendas (como se fosse uma organizao parte), congrega um conjunto de complexas decises. O caso ilustrativo apresentado no Boxe 2.1 fornece uma noo desse conjunto de decises que uma empresa com excelncia em vendas, tal como a Ceras Johnson, enfrenta. Boxe 2.1 Elementos da Administrao de Venda da Ceras Johnson no Brasil .

Clientes so agrupados por tipos de contas, sendo elas Distribuidores, Atacadistas e Grandes Varejistas. Existem vendedores especializados em varejo, atacado e distribuidores. Existe uma rea de Tecnologia de Venda que processa dados de vendas, dados do mercado e faz anlises de desenvolvimento de canais, desempenho de vendas, resultados de aes de comunicao, entre outras coisas, que embasam a equipe de vendas. A medio de desempenho da equipe de vendas feita no somente pelos resultados das vendas alcanadas (60%), mas tambm por fatores crticos de sucesso (40%), sendo estes o alinhamento com a estratgia da empresa, valorizao dos outros, capitalizao de conhecimento, trabalho em equipe, capacidade de tomada de deciso, entre outros.

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A promoo de vendedor para o cargo de supervisor, gerente ou diretor se d atravs da presena de fatores de potencial alinhados com a estratgia e a medio de resultados. Existe um planejamento feito conta a conta. Isso significa estabelecer, para cada cliente individual, a estratgia e metas a serem alcanadas. Para isso so identificados a evoluo das compras, o estoque do cliente por produto de Ceras Johnson, seus principais problemas, entre diversas outras informaes. Essas informaes so alimentadas pelo prprio vendedor que, no momento da venda, trata de buscar estas informaes, inseri-las em seu laptop e transferi-la para uma central de dados atravs da internet. O supervisor de vendas administra verbas de promoo e incentivos por cliente mediante o alcance de metas. Aps estabelecer as metas, ele define os recursos necessrios pra chegar ao desempenho esperado. Existem metas de vendas por produto e planejamento de atividades dirias. Todos os argumentos de vendas usados pelo vendedor nas suas abordagens devem ser baseados em fatos. Para isso uma extensa coleta de dados feita para que, por exemplo, o vendedor possa mostrar a evoluo histrica de vendas do produto do cliente, sua posio de estoque, as vendas histricas do setor (mostrando picos), os preos dos concorrentes (se ele no estiver vendendo em funo de praticar margens altas). O vendedor de procurar manter equilbrio de preo entre seus clientes, para que no permitir grandes disparidades na venda para frente no canal de distribuio. Existe integrao da rea de promoo e propaganda com a rea de vendas. Com os estudos de resultados de campanhas, antecipa-se para a rea de vendas uma campanha que ser lanada e para isso suas contas comeam a ser motivadas a comprar o produto para que ele esteja disponvel no ponto-de-venda para o consumidor final. Para cada visita o vendedor deve mostrar um minirrelatrio sobre o cliente (enriquecido de fatos para que consiga argumentos fortes).

Fonte: Elaborado pelos autores com base em entrevista com membros da Administrao de Vendas da Empresa e Palestra Institucional.

Como chegar a um conjunto de prticas e normas em vendas como os da Ceras Johnson no Brasil? Para isso, este livro prope uma seqncia composta de trs grupos de atividades relacionados s atividades lgicas da administrao de empresas - "planejar, organizar, implementar e coordenar ou controlar" - aplicadas funo de vendas. Estas so (1) planejamento e organizao estratgica da fora de vendas, (2) implementao da fora de vendas e (3) controle da fora de vendas. Essa seqncia importante para organizar em uma direo clara as aes dos gestores da rea de vendas. As etapas dentro de cada uma das fases foram organizadas de forma seqencial e relacionadas e tenta-se fornecer ao gestor de vendas um conjunto de aes que ao final permite cobrir os aspectos das decises de vendas fundamentais s empresas. A Figura 2.1 mostra as etapas.

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A seguir, cada uma das fases do mtodo ser abordada, permitindo ao leitor entender e conseguir visualizar todo o mtodo, alm das etapas dentro de cada uma das fases. 2.2 PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DE VENDAS O objetivo desta fase conseguir entender de forma ampla e estratgica a funo de vendas e determinar suas direes gerais. Busca-se evitar a miopia natural da rea de vendas, extremamente voltada na maioria das vezes para problemas imediatos e de extrema importncia na empresa, mas que no mdio e longo prazo podem trazer ineficincia pela falta de uma viso mais ampla. So cinco grupos de atividades que formam a primeira fase: (1) anlise de necessidades do comprador e compreenso do papel de vendas em marketing; (2) anlise ambiental, da concorrncia e benchmarking; (3) potencial de vendas e definio das quotas/objetivos quantitativos de vendas; (4) organizao de vendas: desenho de territrios, especializao de vendas e nmero de vendedores; (5) definio do "formato de entrada" da fora de vendas - anlise do modo de governana (interno, externo) e remunerao. Anlise de necessidades do comprador e compreenso do papel de vendas em marketing

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preciso compreender o papel de vendas dentro da transao entre a empresa e o cliente e dentro do esforo de marketing como um todo. Sabe-se que compradores desempenham diversas atividades para realizar uma compra. De fato, no simplesmente o preo pago pela compra que representa o valor entregue para aquisio de determinado produto ou servio. Existe o desgaste psicolgico e fsico, o investimento de tempo, entre outros aspectos. Os custos dessas atividades variam e esto inseridos no processo de compra e venda. O objetivo deste primeiro passo compreender o papel do vendedor como redutor desses custos de compra de um cliente durante a transao. Entender quais so as atividades realizadas pelos consumidores e como elas variam, dependendo de ocasies e do tipo de consumidor, pode dar a dimenso mais precisa do papel que se espera do vendedor. Adicionalmente, usa-se a teoria de comportamento de compra industrial para entender com mais detalhe as atividades necessrias ao processo de compra. O papel de um vendedor em uma transao pode ser decomposto antes de o cliente efetuar a compra em um trabalho de fornecimento de informaes e auxlio, durante a compra pela negociao e aps a venda por atividades de acompanhamento do cliente e manuteno da sua satisfao. Cada empresa pode refletir sobre o papel de um vendedor no tipo de venda que ela pratica. Uma vez compreendido este papel, o presente tpico busca uma integrao maior entre os esforos de vendas e marketing. Isto se d atravs da coordenao dos esforos dos vendedores com outras iniciativas de marketing nas reas de comunicaes, canais de distribuio, concepo de produtos e precificao. Acredita-se que a tarefa de reduo de custos para o cliente (ou facilitado r e promotor da venda) ser muito mais eficiente e eficazmente realizada se a empresa como um todo produzir estmulos coordenados e coerentes para realizao da venda. Aes como aumentar convenincia, expandir servios, melhorar atributos de produtos reduzem custos de transao para os clientes (altera-se a margem). No entanto, para a sua implementao necessria a correta integrao dos esforos de marketing e vendas, como ser detalhado no Captulo 3. O presente item pretende contribuir com a sugesto de interfaces entre a rea de vendas e as outras reas de marketing como os aspectos crticos de coordenao e onde maior ganho pode ser obtido pela potencializao das aes de marketing. Anlise ambiental, da concorrncia e benchmarking A anlise ambiental, discutida no Captulo 4, tem relao com a necessidade de situar as aes administrativas dentro do ambiente institucional, econmico, natural e tambm tecnolgico, alm de considerar o nvel de incerteza, que um fator importante na definio das relaes contratuais entre vendedores e a empresa contratante. Anlise ambiental em planejamento de marketing tem sido amplamente discutida. De forma geral o objetivo dessas anlises conseguir compreender o ambiente externo, ou as variveis incontrolveis do ambiente, e traduzir as mensagens desse ambiente atravs de tendncias que tragam oportunidades e ameaas para a organizao. Uma vez compreendido o conjunto de foras que pressiona ou pressionar a empresa, ela poder alterar o conjunto de polticas de suas variveis controlveis de marketing para explorar potenciais oportunidades ou para evitar potenciais ameaas que podero enfraquecer sua posio competitiva. Em administrao de vendas, o raciocnio tem sido o mesmo. No entanto, os impactos so refletidos com a perspectiva da organizao de vendas. Tendncias dos ambientes polticolegal, econmico-natural, sociodemogrfico e tecnolgico devem ser compreendidas e os

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impactos para os objetivos estratgicos de vendas, a organizao de vendas, implementao e controle devem ser pensados ao invs da organizao como um todo. Quanto anlise da concorrncia, os elementos da administrao de vendas das principais empresas concorrentes sero mapeados e comparados com a empresa, trazendo os pontos fortes e fracos relativos a este grupo de concorrentes selecionados. Potencial de vendas e definio das quotas/objetivos quantitativos de vendas Aps a compreenso do papel de vendas em marketing e anlise ambiental e da concorrncia, as definies de quotas e objetivos quantitativos de vendas, presentes no Captulo 5, podem ser feitas de forma mais precisa e abrangente. Essa fase apoiada por exerccios de previso de demanda, para conseguir estimar o tamanho dos mercados disputados e qual participao (market share) ser buscada dentro de cada um deles, ou seja, o potencial de vendas buscado. Para a determinao de quotas e objetivos de vendas a empresa ir definir que tipos de quotas so apropriados para a sua equipe de vendas, as quotas de volume de vendas (baseadas apenas em resultados alcanados de volume financeiro e fsico vendidos), as quotas de atividades (baseadas em atividades no relacionadas diretamente a vendas no curto prazo como realizao de visitas, treinamentos de clientes, encontros organizados etc.) e finalmente as quotas financeiras, baseadas em metas de resultados financeiros alcanados pelos vendedores (como despesas de venda, margem bruta ou mesmo lquida). Organizao de vendas: desenho de territrios, especializao de vendas e nmero de vendedores As decises de territrios de vendas, especializao e nmero de vendedores so tratadas no Captulo 6. Formar territrios de venda significa dividir as reas de atuao em reas de controle de vendas onde sero alocados vendedores e definidos esforos gerenciais. A empresa deve decidir qual critrio dever seguir para elaborar os seus territrios, podendo ser quantidade de horas ou nmero de visitas necessrias, entre outros critrios. A deciso de especializao tratada tambm neste captulo define se os vendedores sero especialistas em diferentes tipos de clientes, especialistas em linhas especficas de produto ou somente especialistas no territrio que atendem ou ainda outros possveis arranjos sugeridos no captulo. Essa questo tem relao com o ganho da especializao relacionado perfeita definio dessas questes, contrastado com a necessidade de maior coordenao, incorrendo em maiores custos de coordenao para a empresa. Diversos mtodos para determinar um nmero timo de vendedores tm sido sugeridos por diversos autores em vendas e sero revisados no Captulo 5. Um mtodo deve ser escolhido levando em considerao os objetivos da empresa e os dados disponveis para o clculo. Aps a definio dos territrios, a quantidade de vendedores dentro de cada um dos territrios, a definio de territrios pode ser refeita tentando ajustar desequilbrios muito grandes de tamanhos de equipes, levando em considerao a capacidade de um gerente territorial. A questo de especializao tambm est diretamente relacionada s definies de nmero de

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vendedores e territrios, porque, quanto mais especialista uma equipe de vendas, provavelmente maior ser o nmero de vendedores e o desenho de territrios (caso usado) dever ser diretamente influenciado por essa escolha. Definio do "formato de entrada" da fora de vendas - anlise do modo de governana (interno, externo) e remunerao A anlise do formato de entrada ou modo de governana, mostrada no Captulo 7, est relacionada com a anlise de "fazer ou comprar" a funo vendas. Ou seja, a empresa deve empregar seus vendedores (fazer) ou estabelecer com eles contratos de representao comercial (comprar os servios). Com base no papel do vendedor em reduzir a complexidade e custos de transao com o cliente, nessa fase analisada a relao entre o vendedor e a empresa, considerando as especificidades de ativos envolvidas e necessidade de controle sobre o processo de vendas, e tambm agregada a questo dos efeitos colaterais da impossibilidade de uma escolha de forma contratual perfeita. Sempre existiro imperfeies e a empresa precisa saber como lidar com estas imperfeies. Depois desta deciso crucial, o mtodo apresenta aspectos especiais sobre a gesto de representantes autnomos de vendas, j que se trata de um arranjo diferente que merece consideraes especficas. A lgica para a insero desta etapa no mtodo tem relao com a necessidade de desenvolver algumas tarefas especficas com relao a representantes de vendas, se acaso eles forem um (ou mesmo o nico) formato de venda utilizado. O que se far nessa parte do Captulo 7 apresentar consideraes sobre o gerenciamento de uma funo terceirizada em marketing, que a funo de vendas. Um dos principais pontos aqui ser a construo e reviso de contratos de representao comercial. Como remunerar empregados de uma empresa diferente de remunerar representantes comerciais, o mtodo coloca nesta fase a formao de um plano de remunerao de vendas. A remunerao (financeira e no financeira) em grande parte responsvel pela motivao do vendedor. O que ser buscado a definio do plano de remunerao financeiro e no financeiro que melhor motivar o vendedor para a realizao das atividades necessrias de venda, que so as atividades esperadas pela empresa. O plano de remunerao deve alinhar o que a empresa espera de um vendedor com o esforo feito por ele nas diversas atividades de venda. 2.3 IMPLEMENTAO DE VENDAS Uma vez definidos todos os aspectos de planejamento e organizao de vendas at este ponto, ser preciso determinar padres ou direes gerais atuao dos vendedores e gerentes territoriais. Por mais que a empresa escolha trabalhar com vendedores autogerenciveis, ela tem que refletir sobre os critrios de trabalho de um vendedor dentro de um territrio. Esses critrios sero em grande parte implementados por um gerente territorial de vendas. Por isso, nos tpicos de implementao esto as funes esperadas de um gerente de vendas. As atividades do mtodo que fazem parte da implementao so: (6) administrao de clientes e informaes; (7) gerenciamento do territrio: recrutamento e seleo; (8) gerenciamento do territrio: treinamento e motivao.

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Administrao de clientes e informaes A etapa administrao de clientes e informaes, presente no Captulo 8, busca contribuir com a elaborao de um quadro no qual constem os tpicos importantes de atuao de um vendedor no seu territrio. Esse dever ser o Manual do vendedor. Esse manual mostra o relacionamento entre os diferentes nveis de atividades na rea de vendas, falando sobre a discusso estratgica, o gerenciamento dos territrios e, enfim, o trabalho individual do vendedor no campo. Seria simplesmente a formalizao do que a empresa espera do trabalho de um vendedor e mais um esforo para que o que foi estabelecido em nveis estratgicos seja feito em nvel operacional. No basta a empresa elaborar todas as etapas anteriores e simplesmente colocar os vendedores nos seus respectivos territrios. Esses manuais devero ser a base do processo de treinamento. O gerente regional dever ser responsvel por algumas aes do plano de vendas em nvel regional, como mapear o territrio no sentido de identificar os potenciais de mercado (para isso torna-se importante desenvolver ndices de participao/penetrao de mercado por vendedores, as ameaas e oportunidades em nvel regional, planos de ao, controle de resultados e ajustes na sua rea, entre outras atividades). Enfim, ele deve servir como uma ponte entre a empresa e a equipe de vendas, tendo um papel-chave no retorno das informaes para a mesma, bem como a caracterizao da mensagem que a empresa leva ao mercado, j que ela fundamental na definio da abordagem de vendas da sua equipe. Lidando com representantes e distribuidores independentes, o gerente tem na criao do vnculo entre vendedores e a empresa uma funo fundamental. Por isso, neste captulo tambm proposto um Manual de gerenciamento de territrio, ainda dentro do tpico administrao de clientes. Quanto s informaes, crtica em vendas a dificuldade de troca de informaes e comunicao entre os vendedores da empresa, seus gerentes e at mesmo a empresa. Este mtodo prope uma sistematizao do processo de criao de fluxos de informao e comunicao com o objetivo de aproximar esses diferentes agentes e explorar os diferentes benefcios dessa proximidade. Deve-se mencionar que essa dificuldade ampliada quando se trata de setores nos quais a estrutura de canais de distribuio longa e complexa. A obteno de informaes da equipe de vendas e do mercado diminui a as simetria de informaes da empresa em relao aos vendedores e gerentes de venda, reduzindo assim o poder relativo dos vendedores com relao a clientes e mercados e facilitando o alinhamento de objetivos entre empresa e vendedores. Gerenciamento do territrio: recrutamento, seleo, treinamento e motivao Uma das principais tarefas de que participam gerentes de territrio, com departamentos de recursos humanos, o recrutamento, seleo, treinamento e motivao de vendedores para as suas reas. Estes tpicos so apresentados no Captulo 9. Em recrutamento e seleo, busca-se aumentar os esforos da escolha dos vendedores no sentido de reduzir os custos de superviso e rompimento (como, por exemplo, os custos de alta rotatividade). O objetivo discutir como adquirir uma equipe de vendas com alta qualidade e/ou com bom potencial. Quanto a treinamento e motivao, o objetivo capacitar e motivar a equipe de vendas. necessria uma reflexo sobre a necessidade de conhecimentos especficos envolvidos nos processos de vendas da empresa, com relao a clientes, produtos e processos, e assim definir

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um plano de treinamento. Para motivao, rediscutida a remunerao, para que ela possa alinhar os interesses do vendedor com os interesses da empresa e motivar os vendedores na direo esperada pela empresa. 2.4 CONTROLE DE VENDAS A ltima fase da seqncia proposta tem relao com o controle das atividades que as fases anteriores definiram. O conceito central est na capacidade ou tentativa da empresa de monitorar os resultados dos esforos de venda, selecionando os itens que melhor permitam (dentro dos limites de avaliao) verificar o sucesso do que est sendo estabelecido. So sugeridos dois mecanismos de controle contnuos, ambos mostrados no Captulo 10(10.1) administrao de conflitos e (10.2) formas de controle e auditoria de vendas. Administrao de conflitos Para a administrao de conflitos buscou-se a referncia em canais de distribuio para conseguir inserir nessa seqncia um passo onde os conflitos pudessem ser identificados, minimizados a um nvel saudvel e critrios pudessem ser criados para que eles pudessem ser bem encaminhados. pertinente a busca de referncia em canais de distribuio, pois essa literatura muitas vezes trata os vendedores como um canal de vendas direto e analisa os conflitos entre eles e outros formatos de distribuio. Muito da identificao dos potenciais conflitos j ser feita no momento da integrao entre os canais de distribuio e vendas, como discutido na primeira fase da seqncia. O objetivo desta fase entender os conflitos de forma mais ampla e depois, como dito acima, criar critrios para sua resoluo a fim de que sejam encaminhados seguindo as orientaes desta literatura. O desenho das etapas busca at este ponto reduzir os conflitos; no entanto, sempre existiro conflitos e estes necessitam ser administrados. Formas de controle e auditoria de vendas O estabelecimento de mecanismos de controle levar em considerao a necessidade de medidas de atividades e resultados em relao rea de vendas. Vale ressaltar que o uso de uma medida ou outra tem relao, primeiro, com o nvel de controle permitido da empresa sobre o vendedor. A grande limitao das medidas de resultado conseguir com sucesso isolar o desempenho de um vendedor de variveis ambientais como o marketing mix da empresa, variaes no territrio, que fizeram vendas variar, mas sem relao com o seu grau de esforo. Finalmente, como ltima etapa, sugerido que periodicamente a empresa faa uma auditoria completa em vendas. O roteiro para uma auditoria dessa natureza tambm fornecido no Captulo 10. Resumo

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Neste captulo, foi apresentado o Mtodo de Planejamento e Gesto de Vendas. Os captulos seguintes do livro so referentes a cada uma dessas etapas. O Mtodo composto por trs fases, Planejamento e Organizao, Implementao e Controle, e possui dez etapas, que so: (1) Anlise de Necessidades do Comprador e Compreenso do Papel de Vendas em Marketing; (2) Anlise Ambiental, da Concorrncia e Benchmarking; (3) Definio de Quotas/Objetivos Quantitativos de Vendas; (4) Organizao de Vendas: Desenho de Territrios, Especializao de Vendas e Nmero de Vendedores; (5) Definio do "Formato de Entrada" da Fora de Vendas - Anlise do Modo de Governana (internos, externos) e Remunerao; (6) Administrao de Clientes e Informaes; (7) Gerenciamento do Territrio: Recrutamento e Seleo; (8) Gerenciamento do Territrio: Treinamento e Motivao; (9) Administrao de Conflitos; e (10) Formas de Controle e Auditoria de Vendas. Questes para discusso 1. Aps a leitura deste captulo, qual diferena voc v entre o trabalho de um vendedor, de um gerente de territrio de vendas e de um diretor de vendas? 2. "Muitas empresas no planejam estrategicamente a rea de vendas e sim a orientam para resultados e atividades de curto prazo." Voc concorda com essa afirmao no contexto brasileiro? Por qu? 3. Como a dificuldade de acesso a informaes de mercado (dados externos) e mesmo informaes sobre a prpria empresa (dados internos) pode atrapalhar o desenvolvimento de um plano de fora de vendas? Caso sobre o mtodo desenvolvido Para chegar a este mtodo, diversos outros na literatura foram estudados. O Quadro 2.1 mostra alguns e suas etapas.
Churchill et aI., 2000 Etapa (surgimento em 1981) Ingram e LaForge, 1992 (surgimento em 1989) Compreenso completa da funo vendas Definio do papel e estratgia Dalrymple e Cron, 1995 (surgimento em 1982) Ryans e Weinberg,1981 (surgimento em 1981) Chonko et aI., 1992 (surgimento em 1992) Anlise do ambiente de vendas Planejamento de marketing

Anlise ambiental Definio da estratgia de marketing Definio das atividades de administrao de vendas

Anlise situacional: Plano de negcio ambiente interno e externo Plano de marketing Estratgia de marketing e planos de ao Definio do papel desejado em vendas pessoais

Desenho da organizao de vendas

Plano de vendas

Planejamento de vendas

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Compreenso dos Desenvolvimento determinantes do da fora de desempenho do vendas vendedor Direcionamento da fora de vendas Resultados alcanados em lucros e satisfao do consumidor Avaliao de vendas

Organizao, polticas e procedimentos de venda Implementao do gerente territorial de vendas Interao compradorvendedor Resultados

Recursos humanos em vendas

Resultados

Implementao das atividades de venda Controle das atividades de venda

Controle

Determinao da eficcia e Retorno sobre os desempenho da desempenhos fora de vendas

Fonte: Elaborado pelos autores com base em Churchill et aI. (2000), Ingram e LaForge (1992), Dalrymple e Cron (1995), Ryans e Weinberg (1981) e Chonko et aI. (1992).

Cada um desses mtodos apresenta aspectos favorveis e desfavorveis; o Quadro 2.2 os resume. Quadro 2.2 Anlise de mtodos selecionados. Mtodo Aspectos favorveis Mais citado e tradicional em administrao de vendas. Abrangente.

Mtodo de Churchill et aI.

Mtodo de Ingram e LaForge

Insere o papel estratgico no incio, relacionado a canais mltiplos. Fase final une previso, resultados e quotas. Fase inicial coloca a deciso sobre nvel de relacionamento e plano de distribuio. Insere variveis de desempenho e detalha controle. Destaca hierarquia de estratgias. Diferentes nveis de ao: estratgico, ttico e operacional. Destaca o papel do gerente de vendas, traduzindo aes estratgicas em aes tticas e operacionais. Insere o "papel desejado do vendedor".

Possibilidades de melhoria Foi desenvolvido com enfoque sobre determinantes do desempenho de um vendedor. Abordagem comportamental. Agrupa as decises de organizao de vendas em uma deciso. Muito simples. Agrupa as decises de organizao de vendas em uma deciso. Primeira etapa est desconectada do modelo. Enfoque em recursos humanos. Agrupa as decises de organizao de vendas em uma deciso. Modelo confuso em termos gerenciais. No aparece explicitamente o ambiente externo. No lida com itens como comunicao e informao. Agrupa as decises de organizao de vendas em um fator e no v a questo de comprar ou fazer.

Mtodo de Dalrymple e Cron

Mtodo de Ryans e Weinberg

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Mtodo de Chonko et ai.

Completo Bem organizado gerencialmente. Insere questes de suporte a vendas, informaes e comunicaes e relacionamentos.

Agrupa as decises de organizao de vendas em um fator.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Escreva o processo de Planejamento e Gesto de Vendas de sua empresa e reflita sobre possibilidades de melhoria. Sites para visita e reflexo <http://www.businessballs.com/salestraining.htm>

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3 Anlise de Necessidades do Comprador e Compreenso do Papel de Vendas em Marketing

Nesta primeira fase do planejamento de marketing, o gestor de vendas deve refletir sobre qual o verdadeiro papel da fora de vendas em marketing na sua organizao. Ele deve entender tambm qual a relao entre a estratgia da empresa de marketing com a rea de vendas, j que ela responsvel pela implementao de decises fundamentais em termos de segmentao, diferenciao e posicionamento da empresa e de produtos. Esta primeira etapa ainda sugere uma criteriosa anlise do comportamento de compra do consumidor, com o objetivo de desenvolver aes de venda que vo ao encontro das necessidades do consumidor. Por fim, esta fase sugere potenciais reas de integrao de vendas com a gesto de produto, comunicaes, canais de distribuio e preos, com o objetivo de potencializar toda a rea de vendas e marketing. Aps a leitura deste captulo, o leitor poder:
entender quando vendas passa a ser uma varivel fundamental no esforo de marketing como um todo;

entender a relao entre estratgia de marketing e estratgia de vendas;

entender como a anlise do cliente pode ajudar a rea de vendas a definir suas atividades-chave;
tomar conhecimento das diversas aes potenciais de integrao entre as quatro variveis de marketing (produto, comunicao, distribuio e preo).

3.1 IMPORTNCIA DA FORCA DE VENDAS EM MARKETING O lanamento de uma diviso de produtos na rea de fermentos e condimentos direcionados para outras indstrias de alimentos, feito por uma empresa tradicionalmente vendedora de biscoitos para o varejo, fez com que o gerente de marketing levantasse algumas questes bsicas sobre o melhor composto de marketing da empresa para essa nova diviso. Uma das questes mais fundamentais era sobre o uso ou no de vendedores e por que motivo, j que no formato atual ele vendia somente atravs do telefone, recebendo pedidos dos varejistas e fazendo entregas. Minha empresa precisa de vendedores para vender essa nova linha? Se sim, quais as atividades fundamentais, alm de vender, que eles devem realizar? Este captulo busca tratar dessas questes, trazendo ferramentas para que o gestor possa tomar melhor essa deciso. O papel que vendas tem no marketing mix, que o conjunto de atividades que a empresa emprega para motivar a venda de um produto, depende do prprio programa de marketing, dos recursos disponveis da empresa e das caractersticas do mercado consumidor. Quanto ao produto, quanto mais complexo e mais servios de apoio forem necessrios, maior ser a importncia de vendas dentro das ferramentas de marketing, j que se torna fundamental a explicao adicional sobre os atributos do produto e a prestao de servios, que

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feita por um vendedor. Tambm, quanto menos recursos disponveis para promoo, maior a importncia de vendas, j que a empresa buscar aes focadas nos clientes-chave, ao invs de custosas exposies na mdia, com efeitos muitas vezes difceis de serem mensurados. Quando o fabricante usa uma estratgia de distribuio "empurrada" (o esforo de vendas se d sobre os distribuidores), maior a importncia de fora de vendas, diferente de quando se usa uma estratgia "puxada" (esforo de vendas se d atravs do fortalecimento da marca e estmulo ao consumo de consumidores finais).1 Para lidar com distribuidores, usam-se geralmente vendedores. Para a construo de marca em estratgias puxadas, torna-se fundamental o direcionamento dos recursos para propagandas de massa. Logicamente, ambas as estratgias podem ser usadas; no entanto, a regra pode ser aplicada nos extremos e ajudar o gestor a tomar essa deciso. 1 Os termos empurrada e puxada vm da traduo do ingls push e pull, respectivamente. Na estratgia puxada, os investimentos das empresas ocorrem para que os consumidores procurem os produtos nos pontos-de-venda e, conseqentemente, estes iro demandar os produtos da indstria. Isso se faz atravs de uma estratgia de propaganda forte com o desenvolvimento de uma marca reconhecida. No outro caminho, a estratgia empurrada, ao invs de investir na criao de demanda do consumidor final, trabalham-se agressivamente a fora de vendas e o suporte promocional aos distribuidores para que eles disponibilizem os produtos aos consumidores e estes comprem as mercadorias, conseqentemente (Couglan et aI. 2002). Quanto s caractersticas dos consumidores, quanto maior o nmero de consumidores, menor a importncia da fora de vendas. Fica claro que com a base de consumidores muito grande, com exceo de vendas porta a porta, torna-se difcil alocar muitos vendedores em funo de altas despesas de vendas e dificuldade de monitoramento. Tambm, quanto mais informaes so necessrias ao processo de compra, mais necessrios so os vendedores, j que esto na melhor posio para fornecer informaes ajustadas ao perfil de cada cliente. Finalmente, quanto maiores as compras e a importncia delas para os consumidores, mais importantes sero vendedores no composto de marketing, novamente porque, como o consumidor ir se envolver com a compra, torna-se interessante o auxlio de um profissional para facilitar e motivar a venda. Fica evidente, dessa forma, que o estudo do consumidor, do mercado atuante e das prprias caractersticas da empresa em termos de recursos disponveis e o composto de marketing j utilizado guiam a deciso sobre a importncia que a fora de vendas deve ter.

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Fonte: Churchill et aI. (2000). Figura 3.1 Fatores determinantes da importncia de vendas pessoais versus propaganda.

Entre as diferentes alternativas de canais de comunicao e distribuio, pode ser feita tambm uma anlise sobre eficincia e eficcia, sendo esse outro ponto importante. Eficincia o nmero de consumidores atingido (exposies por consumidor) e eficcia o nmero de vendas gerado por esses contatos. Existe uma relao de compensao entre estas duas variveis, quando se consideram as diferentes opes. A deciso entre estas formas, levando em considerao os conceitos de eficincia e eficcia, tambm determinar a maior importncia da fora de vendas enquanto varivel de marketing.

Fonte: Zoltners et aI. (2001). Figura 3.2 Eficincia e eficcia de mtodos alternativos de comunicao.

Na Figura 3.2 pode ser percebido que apesar de a eficincia de uma propaganda ser elevada (baixo custo por exposio por cliente), a eficcia (vendas por exposio por cliente) relativamente mais baixa que outras formas, ao passo que uma fora de vendas especializada em um tipo de produto, por exemplo, representa um custo por exposio por cliente alto, mas pelo seu poder de especializao possui uma eficcia elevada, j que por exposies (que neste caso so abordagens de venda) consegue realizar mais vendas. Esse tipo de anlise deve ser feito na empresa levando em considerao essas opes e percebendo qual delas se adapta mais ao tipo de negcio e cliente em que a empresa atua. Essa anlise completa a primeira sugerida pela Figura 3.1, j que insere a questo de eficincia e eficcia na deciso. 3.2 RELACIONAMENTO ENTRE A ESTRATGIA EMPRESARIAL E VENDAS As atividades de administrao de vendas tendem a sofrer certa miopia, concentrandose excessivamente no curto prazo e ignorando planejamento estratgico. A prtica tem mostrado isso. Esta uma tendncia natural de uma rea ligada diretamente sobrevivncia da empresa e que tem seus resultados facilmente checados e pressionados pelos acionistas. A

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necessidade de sobrevivncia faz com que administrao de vendas trate principalmente de assuntos urgentes e consiga gerar caixa para honrar compromissos. No entanto, relacionar a estratgia de administrao de vendas estratgia competitiva fundamental para o desempenho da empresa. A fora de vendas implementa a estratgia de negcios desenvolvida para a corporao, comunicando importantes componentes da estratgia empresarial e tambm provendo a administrao de informaes sobre o sucesso da estratgia. O hiato entre estratgia corporativa e estratgia de vendas grave, pois na hora da venda tudo o que foi construdo em termos de esforos produtivos e mercadolgicos pode ruir. Por exemplo, um representante de vendas pode no entender a necessidade de atributos de uma linha de produto que estrategicamente foi inserida no seu portflio para competir em uma diferente faixa de segmento de mercado. Percebe-se que todo o pensamento e trabalho estratgico da empresa no se implementam pela no-integrao com a fora de vendas, j que o representante no transfere nem valoriza esta estratgia. Diversas recomendaes de seleo, treinamento, quotas e remunerao, alm de gerenciamento, devem estar alinhadas com estas escolhas estratgicas. Conforme os textos clssicos de estratgia empresarial e marketing colocam, o plano estratgico comea por uma definio da misso e dos objetivos, seguida de uma definio de estratgia por unidade estratgica de negcio, definio de objetivos de marketing, anlise ambiental para identificar oportunidades de ao, seleo da estratgia mais apropriada e desenho do marketing mix e integrar as aes para, por fim, ocorrer a reviso, auditoria e ajuste. Estes textos mostram a hierarquia de estratgias comeando pela empresa, marketing, comunicao e, finalmente, fora de vendas. O Quadro 3.1 mostra um esquema relacionando as estratgias genricas de Porter (1980) e a implicao para a fora de vendas, mostrando o relacionamento entre estratgia e administrao de vendas.
Quadro 3.1 Estratgias de Porter e implicaes para a fora de vendas. Estratgias de Objetivos da estratgia Implicao em fora de vendas Porter
ganhos de escala; reduo de custos; controle de overhead; participao de mercado geralmente alta. atender a grandes clientes que querem custo baixo; minimizao das despesas de vendas; venda com base em preo oferecido e disputas intensas com outros fornecedores. venda de benefcios aos clientes; gerar pedidos; servios e resposta eficientes; prospeco significativa; pessoal de vendas de alta qualidade tcnica e mercadolgica. expert nas operaes e oportunidades associadas com um mercado-alvo; alocao de tempo considervel para o mercadoalvo.

Custo

criao de algo percebido como nico; fidelidade marca; menor sensibilidade a preo. servios a um mercado-alvo selecionado; polticas so desenvolvidas para o nicho em mente; participao pode ser baixa, mas dominante no segmento.

Diferenciao

Nicho

Fonte: Adaptado de Churchill et alo (2000).

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Fica claro que, dependendo da orientao estratgica da empresa, a fora de vendas dever estar alinhada com ela. O desafio sempre ser como implementar de fato esta estratgia em vendas, e ser discutido adiante neste livro, na fase de implementao do plano de vendas. Uma viso mais recente, que de certa forma questiona este modelo tradicional, trazida por Ingran et aI. (2002). A viso de que a estratgia da corporao define a estratgia do negcio e esta por sua vez define a estratgia de marketing, como segmentao, escolha de mercado-alvo, definio do composto de marketing, o plano de comunicao e o papel de vendas dentro do esforo de comunicao, uma viso que talvez ignore a crescente importncia que vendas vm assumindo. Em uma poca em que a criao de relacionamento com clientes, os chamados programas de Customer Relationship Marketing (CRM), vem recebendo crescente importncia, estes autores sugerem que as prticas de relacionamento com os clientes e vendas devem assumir um papel mais extenso e mais estratgico. Este debate existiu no encontro da Academia Europia de Marketing (Emac), em Mrcia, Espanha (2004). Recomenda-se ao leitor consultar o site da Emac, no qual sempre novidades so colocadas. O papel de vendas tambm discutido no Industrial Marketing and Purchasing Group (IMP). A estratgia de vendas deve estar preocupada em traduzir a estratgia de marketing para um nvel individual. Se marketing seleciona segmentos para serem trabalhados, vendas deve trabalhar dentro desses segmentos, selecionando consumidores e definindo como deve ser a interao com esse cliente, indo desde uma orientao transacional, preocupada com o curto prazo em um extremo, at uma orientao de parceria de longo prazo em outro, sendo dois procedimentos diferentes que requerem tipos diferentes de abordagem de vendas e recursos. 3.3 ANLISE DO COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR E ATMDADES DE VENDAS Um dos passos iniciais em qualquer atividade de marketing a compreenso do processo de deciso de compra dos mercados-alvo selecionados. Com base nas etapas de compra do consumidor, pode-se identificar quais seriam as atividades necessrias de marketing e qual o papel do vendedor ou da funo de vendas em cada uma delas. Pode-se chegar concluso de qual o papel do vendedor mnimo a ponto de ser substitudo por outro formato como uma central de telemarketing ou vendas eletrnicas, ou ainda que ele fundamental na etapa de ps-compra, assegurando a satisfao do cliente, atravs de assistncia tcnica, entre outros possveis formatos. Para desenvolver esta anlise sugerida uma matriz (Quadro 3.2), em que as etapas do processo de compra industrial so colocadas na primeira coluna, a descrio de como se d esta etapa na segunda coluna e em seguida trs perguntas so feitas para cada uma das etapas: "Que tipo de atividade a empresa pode desenvolver para trabalhar sobre esta etapa?"; depois: "Que tipo de funo de marketing poderia ser til para acessar esta etapa, fazendo o que foi sugerido na resposta primeira pergunta?"; e, por ltimo, "Como os vendedores podem auxiliar nesta etapa a facilitao do processo de compra?"

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Quadro 3.2 Estudo do processo de compra e implicaes para a funo de vendas.
Que tipo de atividade a empresa pode desenvolver para acessar esta etapa? Que tipo de funo de marketing mais eficaz e eficiente para trabalhar nesta atividade?

Etapas do processo de compra industrial

Descrio da etapa

Se vendedores forem necessrios, como eles podem ajudar?

Antecipao ou reconhecimento de um problema: Determinao e descrio das caractersticas e quantidade do item a ser comprado: Procura e qualificao de fornecedores:

Quando algum na organizao compradora identifica uma necessidade por um produto ou servio Especificao detalhada do que ser comprado e sua quantidade Potenciais fornecedores so listados e feita uma pr-seleo de acordo com os critrios estabelecidos So solicitadas propostas para um grupo selecionado de fornecedores As propostas so avaliadas pelos departamentos de compra e todos os participantes no processo de compra Recebimento, inspeo, pagamento feita a avaliao do produto e do fornecedor. Se a experincia de compra for positiva, existe grande chance de a compra se repetir

Requisio de propostas: Avaliao de propostas e seleo de fornecedores:

Rotina de compra: Avaliao de desempenho e retorno:

Fonte: Elaborado pelos autores. As etapas do processo de compra so de Robinson et al. (1967), e a anlise sobre eficincia e eficcia considerada de Zoltners et al. (2001).

Como resultado do preenchimento da matriz, espera-se uma compreenso detalhada sobre as funes que so esperadas dos vendedores da empresa e suas habilidades (j tendo uma grande dica a respeito do perfil a ser contratado), a importncia dos vendedores dentro das outras atividades de marketing e uma primeira idia de integrao dos esforos de vendas e marketing que ser discutido mais adiante. Uma matriz dessa pode ser desenvolvida para cada segmento de mercado se as transaes forem diferentes o suficiente.

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Objetivos de marketing geralmente esto relacionados obteno de participao de mercado, reposicionamento de produtos, melhora da satisfao de clientes, aumento de volume de vendas, abertura de novos clientes, entre outros. Os objetivos de venda so construdos em decorrncia disso. Por exemplo, a necessidade de identificao de novos clientes levar a um maior trabalho de prospeco como objetivo de venda e na coluna funes de venda essa atividade deve ser detalhada. A terceira coluna deve possuir funes semelhantes s funes levantadas no quadro de anlise do processo do consumidor, no entanto, ele no possui todas as funes e sim algumas delas, justamente aquelas que a administrao de vendas deve enfatizar no perodo de realizao do plano. 3.4 INTEGRAO DOS ESFOROS DE VENDAS E MARKETING Nesta seo, buscada maior integrao entre os esforos de vendas e marketing. A necessidade de integrao e coordenao dos esforos de marketing freqentemente discutida pelos livros-textos de marketing. Este item pretende contribuir com a sugesto de interfaces entre a rea de vendas e as outras reas de marketing como os aspectos crticos de coordenao e onde maior ganho pode ser obtido pela potencializao das aes de marketing. Gesto de produto e fora de vendas Uma breve reviso da literatura de produtos, como em Mattar (1999), permite sugerir as seguintes reas como crticas para a integrao da gesto de produtos e vendas: auxlio no processo de lanamento de novos produtos, auxlio na obteno de informaes para novos produtos atravs de pesquisas (realizao da pesquisa por parte dos vendedores com consumidores e mesmo respondendo a pesquisas), ampliao do valor do produto atravs do oferecimento de servios atravs do vendedor, ou mesmo a facilitao do processo de compra que este representa e, finalmente, a necessidade de o vendedor conhecer os atributos e os benefcios que os produtos da empresa oferecem a seus clientes. Dessa forma, o Quadro 3.3 sugerido para que os gestores de vendas e de produtos trabalhem sobre os pontos crticos, integrando seus esforos.
Quadro 3.3 Aspectos crticos na gesto da interface de vendas e produtos Aspectos crticos na integrao das Como vendas pode influenciar este processo? gestes de produtos e vendas Auxlio no lanamento de produtos Direcionando atividades dos vendedores ao lanamento do produto; Contatando clientes inovadores que podem adotar os produtos; Alocando parte da apresentao de vendas aos lanamentos; ajudando a divulgar os produtos. levantando os motivos do declnio;

Aes decorrentes na sua empresa

Auxlio na recuperao de produtos

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Retirada / Substituio de produtos do mercado Idias para inovaes

identificando clientes que podem recomprar produtos. recolhendo produtos dos pontos-de-venda; substituindo produtos nos pontos-de-venda. trazendo idias sobre novos produtos a partir das percepes de campo; fazendo pesquisas com clientes para identificar oportunidades. oferecendo servios de apoio ao produtos; fazendo com que a oferta da empresa fique mais competitiva, j que conta com a orientao do vendedor em todo o processo. certificando-se de que os benefcios que os produtos oferecem aos mercado-alvo esto claros e so reconhecidos.

Ampliao do conceito de produto atravs do oferecimento de servios

Conhecimento sobre os atributos e os benefcios dos produtos aos mercados-alvo

Outros Fonte: elaborado pelos autores

Gesto de comunicaes e fora de vendas A rea de gesto de comunicao a de maior potencial de aes integradas de vendas, em funo de vendas, naturalmente, ser um processo de comunicao. A seguir, o Quadro 3.4 sugerido, no qual as ferramentas de comunicao usadas no perodo so relacionadas a potenciais atividades da fora de vendas.
Quadro 3.4 Aspectos crticos na gesto da interface de vendas e comunicao. Ferramentas de comunicao Propaganda (TV, rdio, revistas, jornais, outdoor, entre outros) Potenciais atividades da fora de vendas a cobertura geogrfica das propagandas deve ser planejada em conjunto com a rea de atuao de vendas, quando esta responsvel pela realizao das vendas; a fora de vendas pode usar as propagandas para reforar sua apresentao de vendas, levando materiais e comentando com clientes; o efeito das iniciativas de propaganda sobre as vendas deve ser mensurado ou ao menos estimado pela fora de vendas para que propagandas futuras possam ser usadas como Aes decorrentes na sua empresa

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bom argumento de vendas destinado aos canais de distribuio em que a campanha ser realizada. Marketing direto (telemarketing, mala direta, e-mail, entre outros) a realizao de visitas de vendas pode ser realizada em conjunto com estas ferramentas. O envio da mensagem direcionada pode ser feito tanto antes, aumentando a chance de sucesso da visita de venda, como depois, buscando retorno em relao s propostas feitas pelo vendedor; telemarketing pode ser usado para atender a clientes que no gostam de ser visitados ou que no compram em volume suficientemente alto para justificar em termos financeiros uma visita; e-mail e telemarketing podem ser utilizados para manter contato constante em busca de relacionamento com clientes que desejarem; funes de venda como prospeco, agendamento de visita e busca de informaes de mercado podem ser feitas por uma central de telemarketing. vendedores podem ter um papel ativo em feiras e exposies, prospectando clientes ou mesmo efetuando vendas; as iniciativas, como publicao de textos e palestras, podem ter o apoio e a participao dos vendedores. vendedores podem usar descontos e brindes para alavancar as vendas; importante que vendedores sejam consultados a respeito de concursos em que clientes trabalhados por eles concorrero.

Relaes pblicas/ publicidade (feiras, exposies, publicao de textos)

Promoo de vendas (brindes, descontos, amostras grtis, concursos)

Fonte: Elaborado pelos autores.

O plano de comunicao da empresa deve ser acessado e os itens listados devem ser checados para possveis aes que resultaro em um efeito maior quando feitas em conjunto. Gesto de canais de distribuio e fora de vendas Especialmente para setores com canais de distribuio longos, com diferentes nveis de atacado ou varejo, ou o uso de diferentes formatos dentro de um mesmo nvel, como as polticas multicanais de distribuio, a integrao entre canais de distribuio e vendas crucial pelo grande uso de canais mltiplos de venda. As responsabilidades dos diversos agentes de venda devem ser identificadas (sejam eles vendedores empregados, representantes, distribuidores atacadistas ou revendas ou outro formato) e potenciais conflitos existentes entre eles devem ficar claros, para que possam ser minimizados. No Quadro 3.5, todos os canais de venda so relacionados com os clientes para quem vendem, os produtos que vendem e os territrios que vendem. Aps o preenchimento do quadro, o gestor de venda pode procurar por potenciais conflitos entre os formatos e pensar em adequaes ou como os diferentes canais poderiam complementar-se para evitar conflitos entre

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canais, incluindo a funo vendas, certamente presente nos canais. Esse quadro deve ser usado mais adiante na fase de administrao de conflitos ao final do plano novamente. Pode ser construdo um quadro para cada formato de canal e, posteriormente, os quadros devem ser contrastados buscando fontes de conflitos em dois canais que disputam os mesmos clientes nos mesmos territrios, com os mesmos produtos. Tambm sugerida a varivel preo para diferenciao dos canais, apesar que geralmente ela no fcil de ser adequada, a no ser que a empresa consiga justificar o porqu em um formato, um preo varia muito em relao a outro. Ajustes devem ser feitos como, por exemplo, alocando produtos diferentes aos formatos, ou clientes diferentes, mas ao coincidir as trs variveis sugeridas ir necessariamente existir conflito, ou os prprios canais desenvolvero normas entre eles que nem sempre so as mais benficas organizao como um todo.
Quadro 3.5 Aspectos crticos na gesto da interface de vendas e canais de distribuio. Canais de vendas utilizados (exemplos) Vendedores Prprios Representantes Comerciais Revendas Autorizadas Distribuidores Independentes Atacadistas Canais Eletrnicos Outros Fonte: Elaborado pelos autores. Quais so os segmentos atendidos? Quais so os territrios atendidos? Quais os produtos vendidos? Qual o nvel de preo praticado? Possveis fontes de conflitos Critrio para minimizar os conflitos

Outro aspecto crtico a responsabilidade dos vendedores quanto aos diversos canais de distribuio utilizados. As responsabilidades so, por exemplo, como ajudar a controlar estoques, treinar os funcionrios do revendedor, ajudar na realizao de vendas e funcionar como um elo de ligao entre a empresa e o canal.
Quadro 3.6 Responsabilidades dos vendedores sobre os canais de distribuio. Vendedores / Canais de distribuio Quais so as responsabilidades dos vendedores? Quais so as responsabilidades dos gerentes territoriais? Quais so as responsabilidades de representantes? Fonte: Elaborado pelos autores. Listar Canal 1 Listar Canal 2 Listar Canal 3

42 Para isso, sugerido um segundo quadro em que os canais de venda so cruzados com os tipos de vendedores utilizados e suas responsabilidades quanto ao atendimento dos canais de distribuio, como revendas e cooperativas.

Gesto de preos e fora de vendas A integrao entre vendas e preos d-se, basicamente, na liberdade que vendedores e gerentes tero na flexibilizao dos preos praticados atravs da atribuio de descontos e na necessidade a que suas prticas estejam alinhadas com a estratgia de preos. Sobre esta segunda parte, dependendo da estratgia assumida, por exemplo, menor preo, seguir a concorrncia, ou melhor valor, e assim por diante, discutidas na literatura de precificao em marketing, a equipe de vendas deve incorporar o posicionamento referente oferta da empresa de forma completa. Para isso, treinamentos sero extremamente necessrios.
Quadro 3.7 Recomendaes sobre a autoridade e sobre a negociao de preos dos vendedores. Poder de negociao de preos dos vendedores ser: Recomenda-se poder de negociao de preos aos vendedores quando: Vendedores tm melhores informaes sobre capacidade de pagamento e aceitabilidade de preos dos clientes. Complexidade da venda de produtos e servios grande (venda de sistemas). Clientes pedem ofertas imediatas de preos. Cuidados que devem ser tomados: Descontos dados pelos vendedores precisam ser coordenados. Vendedores tendem a vender com a ajuda de preo em vez de qualidade. Vendedores tendem a superestimar a reao do cliente em relao ao recebimento de descontos e conquista do pedido. Descontos podem iniciar guerras de preos com concorrentes. Compradores profissionais geralmente capacidade de dar desconto do vendedor. testam a

Clientes so individualmente importantes do ponto de vista financeiro Produtos so perecveis. Preos no podem ser determinados a priori. Clientes negociam preo de uma forma agressiva

Instrumentos para controle dos descontos dados pelos vendedores no esto totalmente desenvolvidos. Descontos de curto prazo levam a queda do nvel de preo futuro.

Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Weinberg (1975), Stephenson et aI. (1979) e Albers (2000).

Sobre o primeiro aspecto, o Quadro 3.7 sintetiza algumas condies em que maior ou menor poder de negociao de preos poderia ser dado aos vendedores. No entanto, uma condio discutida por Weinberg (1975) para o poder de descontos de vendedores coloca que essa prtica s ser apropriada se a comisso for paga sobre lucros (subtrados todos os descontos dados pelos vendedores). Resumo Este captulo traz a primeira etapa do modelo de planejamento e gesto de vendas. sugerido o estudo de caractersticas de mercado, do consumidor e das atividades de marketing

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da empresa para destacar o papel que a funo de vendas pode ter em marketing. Adicionalmente, sugerida uma discusso sobre eficincia e eficcia de ferramentas de marketing para entender a oportunidade de uso da ferramenta vendas. O captulo sugere uma seqncia para o estudo do consumidor para que sejam listadas as atividades fundamentais dos vendedores de forma sistematizada e ainda coloca oportunidades de integrao oferecendo um check-list de potenciais aes com a gesto de produtos, comunicaes, distribuio e preos. Questes para discusso 1. Utilize o Quadro 3.2 para discutir por que a venda para uma indstria automobilstica pode ser diferente da venda para uma grande rede varejista. Pense sobre as mudanas nas relaes entre as empresas e como a funo compra afeta o papel do vendedor. 2. Cite alguns riscos do desalinhamento entre funo de vendas e o restante do composto de marketing, usando para isso os Quadros de 3.3 a 3.7. 3. Escolha um setor ou empresa que lhe familiar e elabore a primeira etapa do planejamento, colocando: (a) por que vendas pode ser importante no composto de marketing; (b) quais as atividades fundamentais dos vendedores, com base no estudo do comportamento de compra; e, finalmente, (c) escolha algumas atividades de integrao fundamentais para potencializar o marketing da empresa. Sites para visita e reflexo <http://www.learnmarketing.net> . European Marketing Academy: <http://www.emac-online.org>. American Marketing Association: <http://www.marketingpower.com>. Industrial Marketing and Purchasing Group: <http://www.impgroup.org>. Intemational Agribusiness Management Association: <http://wwvv.ifama.org>. Minicaso para discusso MODELO DE GESTO DE VENDAS DA AMBEV(2) "CADA DIA UM BATALHA" "A VENDA NO PRA: FOCO NA EFICINCIA!" A Ambev se destaca pela presena em pontos-de-venda e pelo trabalho otimizado de sua equipe. Seguramente, est entre umas das mais eficientes equipes de venda no Brasil, juntamente com a estrutura de canais de distribuio. Alguns elementos da sua gesto podem ser destacados: A previso de vendas feita para regies de forma macro, depois subdividida em menores regies, que so subdivises de uma cidade. A quota de venda formada por volume

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de vendas e margem atingida, que por sua vez correspondem a determinado nmero de pontos. O vendedor tem o objetivo de vender o total de pontos. Vender determinado nmero de caixas de cerveja a diferentes preos ir conferir diferentes pontos. O objetivo de vendas da empresa formado em pontos (quantidade e margem) somado aos ndices de performance. Metas quantitativas de vendas so calculadas com base no potencial de cada territrio, que estimado pelo nmero de pontos-de-venda. O bnus oferecido ao final do ano como incentivo (pode chegar a um ano de trabalho em termos financeiros) est relacionado aos ndices de desempenho criados pela empresa. Vendedores possuem roteiro de visitas preestabelecido. O acesso ao palm top para passar pedidos a empresa permite Ambev controlar se o roteiro cumprido. A remunerao de vendas formada sendo praticamente metade fixa e metade varivel. A parte varivel composta pela venda de produtos (parcelas diferentes para cervejas, 50%, e refrigerantes, 20% e os 30% restantes esto ligados a ndices de performance, como desvio de rota, devoluo, entre outros fatores). Vendedores trabalham com diferentes produtos da empresa considerando cerveja (equipe separada por produtos) para evitar canibalizao, que na opinio da empresa obviamente aconteceria, na tentativa de vender o mais fcil. O vendedor que recebe uma regio dificilmente atende a novos clientes; ele, quando entra na empresa, j recebe a carteira formada e roteiros de visitas prontos. H um rodzio de reas por vendedor. Existem vcios naturais quando se desenvolve um excessivo relacionamento com o cliente varejista, tal como acomodao do preo. O rodzio evita isso. Tambm o rodzio faz com que vendedores novos entrem nos piores territrios e quando mostram seus mritos passam a assumir territrios melhores, conforme a evoluo da equipe. A gerncia de vendas promove reunies dirias com a equipe: 7:00 s 7:30 da manh, reunio dos supervisores com vendedores, das 7:30 s 8:00, reunio geral! O objetivo motivar para a batalha do dia com planos de incentivos dirios, baseados na posio diria em performance ... "pessoal, hoje, temos que vender guaran! ! !" Com base nos aspectos de gesto de vendas colocados pela Ambev, como ela pode integrar os esforos de vendas entre a formao de marca (estratgia puxada) e a estratgia de foco em promoo de vendas e fora de vendas (estratgia empurrada)? Qual das duas estratgias fundamental para o seu alto desempenho no mercado?
Pense em diferentes aes de integrao entre os esforos de vendas e outras variveis de marketing que podem ser usadas pela Ambev. Use para isso quadros deste captulo.

2 Texto preparado a partir de apresentao institucional da rea de vendas da empresa na Fearp/ USp, em set./2004.

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4 Anlise Ambiental, da Concorrncia e Benchmarking em Administrao de Vendas

Este captulo mostra a segunda fase do modelo de planejamento e gesto de vendas, em que as questes do ambiente externo so inseridas no planejamento. Esto consideradas aqui as variveis dos ambientes poltico-legal, econmico-natural, sociocultural e demogrfico e tecnolgico que podem afetar ou influenciar as decises nas reas de planejamento, organizao, implementao e controle de vendas. Tambm so consideradas nesta fase do plano a anlise da concorrncia e a identificao dos pontos fortes e fracos da fora de vendas, buscando pontos de melhoria sobre fatores crticos de sucesso em vendas, ou seja, os fatores fundamentais que influenciam clientes a comprarem de um vendedor e no de outro. Para melhor compreenso desta segunda etapa, fornecido um exemplo de anlise ambiental em um setor em particular. Aps a leitura deste captulo, o leitor dever:
compreender como desenvolvimentos externos podem afetar a organizao de vendas em uma empresa;

saber quais variveis externas devem ser monitoradas para que as tendncias sejam identificadas e a empresa possa desenvolver aes;
saber como fazer uma anlise da concorrncia centrada na questo de administrao de vendas;

fazer comparaes entre empresas concorrentes na rea de vendas;

enfim, estar familiarizado com a dinmica de olhar para fora do negcio (ambiente e concorrncia) e entender como as mudanas devem levar a empresa a alterar decises em vendas, no sentido de aproveitar oportunidades e evitar ameaas.

4.1 ANLISE AMBIENTAL EM ADMINISTRAO DE VENDAS Uma empresa vendedora de aplices de seguros, recentemente, questionou a necessidade de alterar suas polticas de vendas e processos de vendas decorrentes de diversos novos fatores que estavam ocorrendo no seu setor de atuao, como envelhecimento da populao, surgimento de segmentos de mercados mais especficos, novos softwares de atendimento a clientes e novas possveis aplices que os corretores poderiam oferecer. O problema que as diversas mudanas estavam deixando o gestor em dvida em que direo seguir. Quais as mudanas para os meus negcios? Quais os impactos no modo de administrar vendas e na maneira de os meus vendedores venderem? Que inovaes devo fazer em vendas? Essas questes devem ser respondidas por uma anlise ambiental e da concorrncia, alm de benchmarking (comparao com a concorrncia em fatores selecionados), que sero trabalhadas neste captulo. Anlise ambiental em planejamento de marketing tem sido amplamente discutida. De forma geral, o objetivo dessas anlises conseguir compreender o ambiente externo, ou as variveis incontrolveis do ambiente, e traduzir as mensagens desse ambiente atravs de

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tendncias trazendo oportunidades e ameaas para a organizao. Uma vez compreendido o conjunto de foras que pressiona ou pressionar a empresa, ela poder alterar o conjunto de polticas de suas variveis controlveis de marketing para explorar potenciais oportunidades ou para evitar potenciais ameaas que podero enfraquecer sua posio competitiva. Em administrao de vendas o raciocnio tem sido o mesmo, no entanto, os impactos so refletidos com a perspectiva da organizao de vendas. Tendncias dos ambientes polticolegal, econmico-natural, scio-demogrfico e tecnolgico devem ser compreendidos e os impactos para os objetivos estratgicos de vendas, a organizao de vendas, implementao e controle devem ser pensados ao invs da organizao como um todo. Dessa forma, o Quadro 4.1 sugerido para facilitar a compreenso do impacto ambiental na administrao de vendas. As reas de administrao de vendas so contrastadas com as tendncias ambientais com o objetivo de sistematizar o processo de anlise ambiental.
Quadro 4.1 Anlise ambiental para a administrao de vendas. Ambiente incontrolvel Impacto para os itens de organizao de vendas Impacto para os itens de implementao de venda Impacto para os itens de controle

Ambiente Poltico-legal Legislao quanto embalagem Lei trabalhista Legislao quanto a representantes comerciais Alteraes tributrias Lei de proteo do consumidor Restrio de uso de ferramentas de comunicao Ambiente econmico natural Aumento da renda do consumidor Crise/expanso de determinados segmentos Aumento da exportao Disponibilidade de financiamento para clientes Outros Ambiente scio-demogrfico e cultural Profissionalizao de clientes Necessidades de proximidade cultural com determinados segmentos Crescimento do associativismo Crescimento da tica Outros Ambiente tecnolgico Novas tecnologias de informao Novos softwares de gesto Aumento de complexidade tecnolgica de clientes

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Novos produtos Uso de internet Outros Fonte: Elaborado pelos autores.

Algumas perguntas que a organizao de vendas deve fazer e refletir, quando interpreta um quadro de mudanas externas, esto destacadas no Boxe 4.1.
Boxe 4.1 Perguntas que devem ser feitas para anlise ambiental em vendas.

Fonte: Elaborado pelos autores.

A compreenso das variveis externas, de seu impacto e da reao da empresa em funo disso deve fazer parte da rotina de planejamento de vendas. O Quadro 4.2 pode ser usado para consolidar as ameaas e as oportunidades advindas da mudana e a insero de aes que devem fazer parte do planejamento de vendas. importante envolver os membros da equipe de vendas para essa anlise crtica, pois eles tero as informaes advindas do ambiente externo, j que talvez sejam as pessoas na organizao que mais estejam em contato com a realidade do mundo fora da empresa. O mercado de cigarros no Brasil um exemplo interessante de como foi preciso voltar esforos para a promoo de vendas, com o uso e o fortalecimento dos vendedores promovendo os produtos nos pontos-de-venda, uma vez que foram proibidas as propagandas. O mesmo pode se pensar nesta transformao quando no futuro algo semelhante possa acontecer com bebidas alcolicas.
Quadro 4.2 Matriz de consolidao de ameaas e oportunidades e reaes. Listar todas as ameaas para vendas (ter idias com base no quadro 4.1 e no boxe 4.1) Listar todas as oportunidade para vendas Fonte: Elaborado pelos autores. Aes para aproveit-las Aes de neutralizao

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Como o acompanhamento dessas ameaas e oportunidades influencia as decises em vendas, ser ilustrado a seguir com um exemplo amplo, por se tratar de um setor envolvendo diversos grupos de empresas. Trata-se do setor fornecedor de insumos agropecurios. Pela sua dinmica e altas transformaes recentes no Brasil, foi inserido aqui como exemplo. O exemplo das alteraes ambientais com impactos na administrao de vendas de insumos agropecurios no Brasil1 1 Os dados numricos dessa seo foram retirados de associaes representativas de empresas desses setores dentro da rea de insumos agrcolas, como Anfavea, Abrasem, Anda, Sindiraes e Sindan, cujas fontes completas podem ser encontradas nas referncias deste livro. Como um grande produtor e exportador de produtos do agronegcio, o Brasil um importante comprador de insumos agrcolas, como sementes, fertilizantes, defensivos, mquinas agrcolas, equipamento de irrigao, produtos veterinrios, smen bovino, entre diversos outros produtos necessrios produo rural. Esta indstria tem a presena dos principais grupos mundiais. Alguns dados demonstram a dimenso desse setor. Mquinas e implementos agrcolas registraram uma taxa de crescimento de 190,7% em vendas de 1996 a 2000. As principais empresas presentes no Brasil so New Holland, John Deere, AGCO, Case e Valmet. O setor de sementes tambm tem grande importncia. As principais culturas so soja, algodo, milho, arroz, trigo, feijo, entre diversos outros. Algumas empresas que atuam no setor so Dow Agroscience, Monsanto, Cargill e Pioneer. Para fertilizantes, o Brasil um dos grandes consumidores no mundo. Muito embora China, EUA e ndia tenham consumido mais, o Brasil tem crescido a uma taxa muito maior que estes pases. As principais empresas no negcio de fertilizantes no Brasil so Cargill, Bunge, Trevo e diversas outras que no produzem os nutrientes, apenas os misturam e os vendem aos produtores. Para equipamentos de irrigao, o Brasil tambm tem grande potencial de venda desses sistemas, principalmente quando se leva em considerao que o pas somente explora 20% de suas reas agriculturveis (FAO, 2004), e apenas 8,3% disto irrigado. Algumas empresas que operam no mercado de irrigao brasileiro so Netafim, Naan-Dan, Plastro, Carburundum. Para rao animal, o pas o terceiro em produo, depois de EUA e China. Algumas empresas atuantes no setor so Cargill, Purina/Nestl, Fri-Ribe e Guabi. Para produtos veterinrios, cerca de 60% do mercado composto de produtos para pecuria bovina, sendo seguido de animais de estimao (12%), frangos (11%), sunos (9%), ovinos e caprinos (8%) e eqinos (3%). As principais empresas so Bayer, EI Lilly, Novartis, Ouro Fino, Tortuga e Fort Dodge. Distribuio e vendas de insumos agrcolas

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A Figura 4.1 mostra resumidamente os canais de distribuio de insumos, passando pela produo agropecuria e terminando na agroindstria. So mostrados ainda nesta figura os fluxos de marketing presentes em canais de distribuio que, conforme colocado por Coughlan et al. (2001), so os pedidos, recursos financeiros e de informaes que vo dos produtores para a indstria, e os fluxos de produtos, servios e as comunicaes que vo da indstria de insumos ao produtor rural. O fluxo das negociaes e de risco tem sentido duplo neste sistema. O objetivo da figura mostrar onde a fora de vendas est presente na relao entre a indstria de insumos e o produtor rural, partindo de uma estrutura de canais de distribuio que a mais usada pela indstria de insumos. Na maior parte das vezes, estes canais so as cooperativas, os revendedores (revendas, que atendem a outros pequenos revendedores e produtores), revendedores que possuem diversas lojas de insumos agropecurios, grandes clientes atravs de vendas diretas, agentes externos, os portais da Internet e outros canais menos comuns. Geralmente, existem gerentes de vendas regionais que tm suporte de representantes tcnicos de vendas. Nas transaes onde aparece a letra "V", vendedores esto ou podem estar presentes.

Fonte: Neves, Bombig e Castro (2001), Figura 4.1 o sistema de distribuio de insumos.

O setor de insumos agropecurios no Brasil um setor crescente e existem algumas mudanas ambientais importantes que podem ser destacadas e pressionam a administrao de vendas das empresas. O Boxe 4.2 sintetiza algumas dessas mudanas, que sero explicadas na seqncia. Ambiente natural. O ambiente externo pode causar diversas mudanas que impactam o planejamento e a administrao de vendas. Ao lidar com produo rural, uma caracterstica muito particular so as condies climticas e as pestes que esto tambm fora do controle das empresas, mas que tm grande impacto nos seus negcios, j que na maioria das vezes causam flutuao dos preos e alteram o poder de compra dos produtores e sua capacidade de investimento em insumos.

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Sazonalidade. Sazonalidade inerente produo rural e tambm deve ser considerada nas decises de marketing das empresas de insumos. Uma forma clssica de lidar com esse problema diversificar os negcios e tentar atingir diferentes segmentos, ou culturas, que tm caractersticas temporais complementares. Por um lado, o impacto da sazonalidade nos negcios pode ser minimizado, mas por outro, a determinao dos potenciais de mercado ou mesmo o nmero de produtores, que so dados fundamentais para desenho de territrios, tornam-se mais complexos.
Boxe 4.2 Caractersticas ambientais importantes a serem consideradas no planejamento de vendas em empresas de insumos agrcolas.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Representao comercial como forma de coordenao. Muitas empresas de insumos no Brasil utilizam representantes comerciais como agentes de venda nicos ou de forma conjunta com vendedores contratados e outros formatos de distribuio, como atacadistas e revendedores. A legislao sobre representao comercial, por isso, deve ser monitorada, pois alteraes nela podem tornar o formato mais ou menos interessante. Estrutura de canais de distribuio longa e complexa. Como mostrado na Figura 4.1, existem diversas formas que um mesmo insumo agrcola pode chegar at um produtor e, em alguns momentos, ele pode passar por dois ou trs nveis de canal (a indstria, grande varejista, pequeno varejista e, finalmente, o produtor). Em cada transao como essa, existe ainda muitas vezes a figura do vendedor, seja ele da indstria ou de revendedores e gerentes regionais de vendas, o que faz com que essa estrutura fique muito longa e complexa. Conflitos e integrao. Com essa complexidade de canais de distribuio e diferentes tipos de agentes de venda, natural que muitos conflitos existam. Esses conflitos normalmente aparecem na forma de disputas territoriais por clientes, responsabilidades pelas tarefas de marketing como propaganda regional, feiras, suporte de servios entre outros que muitas vezes uma parte acredita que a outra que deveria fazer ou apoiar mais e vice-versa. Conflitos parecem estar de forma geral presentes nas estruturas de vendas e distribuio das empresas reduzindo a eficincia de canais e diminuindo o retorno das empresas. Esses conflitos precisam ser monitorados. Concentrao da produo agrcola. Um importante fator tambm a ser considerado a concentrao dos produtores agrcolas, um fator do ambiente econmico. Com o objetivo de ganhar escala e reduzir custos administrativos, as propriedades esto-se tornando maiores. Normalmente, a indstria de insumos lida com esses tipos de clientes denominando-os key-

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accounts ou contas especiais e desenvolvem um plano de marketing especfico com base em reduo de preo, excelncia na prestao de servios e programas de relacionamento com os clientes. Formao de grupos de compra. Tem sido muito comum, em alguns setores, a formao de grupos de compra para tentar reduzir os gastos em compras de insumos e a reduzir intermedirios do processo. Esta tambm uma tendncia que deve exigir ajustes das foras de vendas destas empresas. Qual o melhor arranjo para lidar com esses grupos? Ser que o formato de representantes continua a ser vlido neste caso? Necessidade por servios. Por outro lado, ao mesmo tempo em que as margens esto se reduzindo, os produtores tm demandado um alto nvel de servios e assistncia. Existe uma necessidade no atendida por servios de alta qualidade. Cooperativas brasileiras, por exemplo, lidam com um problema crtico, que o de manter a lealdade dos seus cooperados na compra de insumos em um momento em que eles podem comprar direto das indstrias e obter servios superiores. Essas necessidades devem ter influncia na determinao do perfil do vendedor de insumos e na forma com que ele avaliado e remunerado. Profissionalismo e especializao. Relacionadas s mudanas que esto ocorrendo na produo rural, profissionalizao e especializao so tendncias importantes. O perfil de uma fazenda no Brasil est mudando e cada vez mais ela administrada como empresa, tendo em considerao temas como tecnologia, produtividade, e assim por diante. Novas necessidades precisam ser atendidas pelas indstrias de insumos. Os produtores esto procurando por solues completas. Heterogeneidade. Ainda, no entanto, existe grande heterogeneidade entre e dentro dos setores. Por exemplo, enquanto em algumas regies existem produtores com um nvel tecnolgico superior, em outras os produtores so pequenos e mal estruturados. Isto faz com que a anlise de segmentao, roteamento e desenho dos territrios sejam aspectos muito importantes. O exemplo anterior mostrou como os desenvolvimentos em um setor especfico podem trazer impactos para a administrao de vendas, demandando ajustes nas suas diversas variveis de deciso. 4.2 ANLISE DA CONCORRNCIA EM VENDAS E BENCHMARKING Quanto anlise da concorrncia, a sugesto mapear os elementos da administrao de vendas das principais empresas concorrentes e comparar com a organizao da empresa para que se est fazendo o plano. Logicamente, no ser possvel obter todas as informaes, mas um roteiro completo pode direcionar a coleta de informao por parte do sistema de informaes de marketing. Essa coleta de informaes pode ter a ajuda inclusive do prprio grupo de vendedores pela facilidade e disponibilidade de informaes que estes encontram no mercado. O Quadro 4.3 coloca alguns elementos de comparao com a concorrncia para tambm identificar possveis aes decorrentes das prticas dos concorrentes.

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Quadro 4.3 Tpicos para anlise da concorrncia em vendas.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Outra anlise interessante e que pode ser feita nesse ponto a comparao dos vendedores da empresa com os vendedores da concorrncia. O modelo a seguir (Quadro 4.4) pode ser usado com esse objetivo.
Quadro 4.4 Satisfao do consumidor com o homem de vendas em relao concorrncia. Tpicos: FATORES CRTICOS DE SUCESSO EM VENDAS Profissionalismo Freqncia de visitas Conhecimento sobre produtos Conhecimento sobre a empresa Conhecimento sobre o setor de atividade Criao de confiana nos clientes Oferecimento de servios adicionais Outros pontos (adicionar) *Preencher colocando notas de O a 10 para o vendedor da empresa foco e as empresas concorrentes. Fonte: Elaborado pelos autores com base em Zoltners et al. (2001). Empresa foco Concor. 1 Concor. 2 Concor. 3 Concor. 4

A determinao dos tpicos que sero inseridos no quadro tem relao com os fatores crticos de sucesso em vendas, que so aqueles com que os vendedores de uma empresa

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devem exceder a concorrncia. Os fatores crticos de sucesso so diferentes de fatores bsicos que o vendedor, para estar no negcio, precisa obter. O julgamento de que fator crtico ou bsico cabe a cada uma das empresas. Por exemplo, uma empresa considera que conhecimento de produto sobre a empresa e conhecimento tcnico sobre a atividade que o vendedor executa so pr-requisitos mnimos para atuar na atividade. No entanto, ela pode acreditar que a capacidade de criar relacionamentos com os clientes, a orientao tcnica dada a eles, capacidade de organizao e capacidade de resposta so fatores crticos de sucesso. Enfim, a empresa seleciona esses fatores, tanto bsicos como crticos, e pode comparar com a concorrncia em um Quadro, como o mostrado anteriormente. Aps esse exerccio, deve ficar evidente quais so os pontos fortes e fracos em relao concorrncia, demandando potenciais projetos de melhoria. Resumo As variveis ambientais (ambientes poltico-legal, econmico-natural, sociocultural e tecnolgico) pressionam a administrao de fora de vendas a inserir suas tendncias e ajustar as decises a estas influncias. Todas as decises mostradas no modelo de planejamento e gesto de fora de vendas, uma vez inseridas as consideraes ambientais, devem sofrer ajustes nas decises de nmero de vendedores, territrios, especializao, modo de governana, remunerao, administrao de clientes, recrutamento, seleo e assim por diante. O mesmo raciocnio feito para a anlise da concorrncia. Com base nos fatores crticos de sucesso em vendas, elencados por cada empresa, ela pode fazer uma anlise da sua organizao e determinar pontos fortes e fracos e potenciais projetos de melhoria em vendas. Questes para discusso 1. No setor de cosmticos, no Brasil e em outros pases, explorado o formato de vendas porta a porta, como o caso das empresas Natura e Avon. Reflita sobre as alteraes ambientais que podem gerar influncias na administrao de vendas utilizando as matrizes sugeridas neste captulo. 2. Detalhe em uma seqncia de atividades como os prprios vendedores de uma empresa podem ajudar na anlise ambiental e da concorrncia discutidas neste captulo. 3. Pense em fatores crticos de sucesso em vendas para uma empresa vendedora de aplices de seguros, de diversas categorias. Sites para visita e reflexo Anlise ambiental <http://www.marketingteacher.com>. <http://www.quintcareers.com/swot_analysis.com>. <http://www.businessballs.com>

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Benchmarking <http://www.benchnet.com> . <http://www.apqc.org> . <http://www.benchmarking.co.uk> .

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5 Determinao de Quotas e Potencial de Vendas

Este captulo mostra como devem ser formulados planos de quotas e metas. Aps a compreenso dos objetivos estratgicos de vendas dentro do esforo de marketing da empresa e da anlise ambiental, a empresa visualiza o que espera dos seus vendedores em termos de atividades e resultados. O desafio do plano de quotas e objetivos justamente alinhar a expectativa da empresa sobre o vendedor com a percepo dele a respeito do que deve ser feito na sua funo, para alcanar um bom desempenho e os melhores resultados individuais. Ou seja, sendo bem formulado o plano de quotas e objetivos, o que o vendedor e a empresa buscam passa a ser objetivos convergentes, comunicados atravs de um sistema de avaliao claro. Aps a leitura deste captulo, o leitor dever: compreender a importncia de um plano de quotas e objetivos para a administrao de vendas de uma empresa; entender os diferentes tipos de quotas e objetivos que podem ser utilizados pelas empresas; entender como so inseridos os componentes de um plano de quotas e objetivos; discutir as tcnicas de previso de demanda que podem ser utilizadas para a construo de quotas de volume de vendas; discutir a importncia da vinculao de um plano de quotas com o sistema de remunerao, compondo um sistema de incentivos completo.

Para entender o contexto e a importncia de um sistema de quotas, o exemplo de um negcio no convencional pode ajudar.
Boxe 5.1 Um sistema de captao - "vendendo a idia da ao social".

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Como o sistema de quotas montado por esta associao estava influenciando o trabalho das operadoras? Qual a nova postura esperada pela associao das suas operadoras? Como a associao poderia repensar seu sistema de quotas para que operadoras e associao trabalhem pelo mesmo objetivo, proporcionando novamente o aumento sustentado de doaes? Essas questes so o foco de discusso deste captulo. 5.1 IMPORTNCIA DO SISTEMA DE QUOTAS E OBJETIVOS Algumas pesquisas tm indicado que os vendedores, de forma geral, trabalham para atingir metas ao invs de maximizar o volume de vendas. Essa informao importante, porque o fato de ter alcanado ou no um objetivo pode determinar o nvel de esforos que um vendedor ir investir nas suas atividades de vendas e, assim, ele construir o seu prprio resultado baseado na meta que lhe foi colocada. A meta funciona como um estimulado r e, ao mesmo tempo, satisfaz ao vendedor, uma vez que ele a alcanou. Atingir a quota pode ser um indicador de satisfao importante para o vendedor, mas por outro lado pode desestimul-lo no aumento do desempenho. Isso tambm no significa que uma quota nunca deva ser alcanada. De fato, ela pode ser alcanada desde que o vendedor tenha-se esforado o suficiente para isso. Essas simples colocaes mostram a importncia e ao mesmo tempo a dificuldade de se estabelecer uma quota ou objetivo de vendas preciso e que maximize no apenas as vendas, mas tambm as atividades esperadas da equipe. Quotas precisam ser altas o suficiente para representar um verdadeiro desafio, mas por outro lado, elas necessitam ser baixas o suficiente para serem realmente alcanveis. importante que a quota seja fcil de entender para que fique claro para o vendedor o que ele deve fazer a partir do que a empresa espera dele. A melhor forma de transmitir o que se quer de um vendedor, ao invs de falar insistentemente para ele, formular um sistema de quotas sobre estas atividades e vincul-las ao sistema de incentivos. Assim, fica claro o que deve ser feito e ele trabalhar nessa direo. Como o vendedor trabalhar na direo esperada, a empresa acaba por reduzir seus esforos de superviso e controle. Por exemplo, se uma empresa est preocupada com a diversificao dos seus negcios, j que atravs da anlise da linha de produtos percebeu que grande parcela de seu faturamento est vinculada a uma linha extremamente sensvel a variaes ambientais, ela poder formular objetivos para os vendedores desenvolverem novos clientes em determinados segmentos com uma linha diferente de produto, e recompensar o vendedor pelo alcance desse objetivo de forma diferenciada. Ou seja, o estabelecimento desse objetivo em especfico alinha a necessidade de diversificao da empresa com a necessidade de renda varivel do vendedor, obtida atravs do alcance de quotas estipuladas pela empresa. As quotas devem ser completas, o que significa que elas devem possuir todos os critrios de desempenho que uma empresa espera de um vendedor, como destacado na seo 5.2. 5.2 TIPOS DE QUOTAS E OBJETIVOS DE VENDAS Existem trs tipos principais de quotas e objetivos de vendas. O primeiro, com relao aos resultados de vendas obtidos pelo vendedor. O segundo, com relao s atividades de

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vendas desenvolvidas, que no so relacionadas diretamente a vendas, mas que, uma vez realizadas, elas indiretamente levam ao aumento futuro das vendas, como relatrios, visitas de servio, entre diversos outros. O terceiro tipo tem relao com o desempenho financeiro e qualitativo das vendas como, por exemplo, rentabilidade e prazo mdio. O Quadro 5.1 apresenta uma sntese de alguns tipos de quotas e objetivos conforme esta classificao.
Quadro 5.1 Tipos de quotas e objetivos de vendas. Tipos de quotas Quotas de resultado volume financeiro de vendas; volume fsico de produtos vendidos; venda de produtos especficos; vendas a clientes especficos (novos clientes, clientes atuais, outros segmentos); total de pontos conseguidos. Quotas de atividades visitas a clientes; cartas a potenciais clientes; propostas enviadas; demonstraes de campo; servios realizados a clientes; relatrios enviados empresa; arrumao de displays de venda; convenes organizadas; nmero de devedores recuperados; treinamento e aperfeioamento prprio; treinamento de balconistas nos canais de distribuio; palestras a clientes. Quotas financeiras despesas de venda; margem bruta; lucro lquido; prazo de vendas; inadimplncia.

Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Churchill et aI. (2000).

Cada empresa pode refletir sobre quotas de resultados, atividades e financeiras, no se restringindo tabela apresentada. Alguns comentrios sobre os tipos de quotas e objetivos destacados na Tabela 5.1 so colocados a seguir. Quotas de resultado de vendas Cinco principais tipos de quotas so sugeridos como baseadas em resultado de volume de vendas: 1. volume financeiro: geralmente quando uma empresa tem diversos produtos, fica mais fcil o estabelecimento da quota atravs de um valor financeiro que deve ser atingido pelo vendedor. Estima-se determinado volume em reais para ser alcanado; 2. volume fsico: geralmente quando uma empresa possui poucos produtos e esses variam muito de preo, ou ainda o preo unitrio dos produtos muito alto (gerando um efeito

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psicolgico ruim porque se o volume for dito, atravs do valor financeiro, ele pode ser percebido como um valor muito alto pelos vendedores), as quotas atravs de volume fsico podem ser usadas. Estimam-se, ento, determinadas toneladas, sacas, caixas, unidades, entre diversas outras, a serem alcanadas pela equipe de vendas; 3. venda de produtos especficos: o resultado tambm pode ser averiguado pela venda de determinadas linhas de produtos ou at itens. Quotas de vendas de produtos especficos podem ser utilizadas justamente para direcionar o esforo de venda; 4. venda a clientes especficos: da mesma forma que o esforo de vendas pode ser direcionado para produtos especficos, por um interesse especfico da empresa, como diversificao, ela pode querer direcionar o esforo para determinados tipos de clientes como novos ou atuais clientes; total de pontos: uma alternativa no muito usada, mas vlida, avaliar o 5. resultado do vendedor atravs da verificao de quantos pontos ele obteve no perodo. Para isso, a administrao de vendas determinar o nmero de pontos que um vendedor pode ganhar vendendo diferentes produtos para diferentes clientes, formando combinaes com base na rentabilidade, participao de mercado ou outra estratgia da empresa. Por exemplo, a venda do produto A em determinado nvel de desconto confere ao vendedor o ganho de 5 pontos, do produto B 7 pontos, do produto C 4 pontos, entre diversas possibilidades. Ela pode atribuir um valor financeiro de um ponto, para, posteriormente, definir quanto isto est relacionado remunerao. Ele mais comumente utilizado por empresas que esto querendo direcionar seu esforo de vendas para determinados produtos, ou linha de produto, ou ainda novos produtos. O que d, de fato, maior poder de direcionamento para o administrador de vendas. Quotas de atividades de vendas Existem diversas atividades, como as listadas a seguir, que fazem parte do esforo de vendas e so vistas como atividades de investimento do vendedor que devem gerar vendas futuras. A Tabela 5.1 lista estas atividades e, como auto-explicativa, no sero dados detalhes. As possibilidades de atividades de vendas so inmeras, cabendo empresa pensar quais se aplicam melhor ao negcio. Quotas financeiras de vendas Quotas financeiras geralmente do aos vendedores uma noo direta sobre a rentabilidade (os custos e ganhos) das suas atividades. Em mercados saturados, onde o crescimento se d somente por ganho de participao do mercado, muito importante aumentar a eficincia da fora de vendas, sendo as quotas financeiras especialmente exploradas neste ponto. despesas de venda: as despesas so controladas atravs de uma porcentagem 1. das vendas ou um oramento total disponvel; 2. margem bruta: quando existem diferenas significativas de margem entre os produtos, importante utilizar este tipo de meta para tambm direcionar os vendedores para os produtos de maior retorno. No entanto, muitos autores comentam que dificilmente as empresas disponibilizam estes dados (referentes a custos de produo) para a equipe de vendas, ou iro temer fazer isso;

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3. lucro lquido: pode ser utilizado tambm o lucro lquido como indicador do desempenho de determinado vendedor. Teoricamente, este mtodo seria superior aos dois anteriores porque justamente a margem bruta descontada das despesas de venda que deve indicar o quanto as vendas tm sido lucrativas. No entanto, esses dados so difceis de administrar e tambm difcil responsabilizar o vendedor pelas variaes em todo o processo que podem ser provocadas por diversas variveis afetando o lucro final de sua atividade; prazo mdio de vendas: o prazo mdio tambm pode ser utilizado como item no plano de quotas e objetivos em funo do uso deste para conseguir vendas na forma de financiamento ao cliente. O prazo mdio pode ser medido em nmero de dias dados aos clientes da carteira de um vendedor para liquidao final da sua compra, dividido pelo total de clientes. Como a empresa pode ter problemas de capital de giro ou ter uma meta de prazo mdio de recebimento j estabelecido, isto deve estar coerente com o processo de vendas e a incluso deste item pode ser interessante; 5. inadimplncia da carteira de clientes: a porcentagem da carteira que est em dia com pagamentos tambm pode ser utilizada para mensurar a qualidade da venda. Pode-se dizer que metas de resultados utilizadas isoladamente orientam os vendedores para volumes de venda e no fazem ou fazem de forma malfeita as atividades (como as listadas anteriormente) que supostamente levam a vendas futuras. Por isso metas de atividades servem para compensar essa orientao e dar uma viso de mais longo prazo para a equipe. Quotas financeiras, geralmente, do aos vendedores uma noo direta sobre a rentabilidade (os custos e ganhos) das suas atividades. 5.3 ESCOLHA DOS COMPONENTES DE UM SISTEMA DE QUOTAS E OBJETIVOS Para o estabelecimento de quotas, pode ser estabelecida uma seqncia de 3 passos: (1) determinar o tipo de quota; (2) determinar a importncia relativa de cada tipo; e, por fim, (3) determinar o nvel de cada tipo de quota. Quanto aos tipos, a Tabela 5.1, discutida, colocou algumas possibilidades. Voltando etapa 1 do Mtodo de Planejamento e Gesto de Vendas, as atividades listadas como sendo fundamentais ao vendedor agora precisam ser traduzidas em quotas. Por exemplo, caso o gestor de vendas naquele momento tenha pensado nas atividades fundamentais de um vendedor de insumos agrcolas como sendo: efetuar vendas, conseguir um bom prazo mdio de recebimento, fidelizar clientes, trazer informaes a respeito do mercado, ento estes tpicos precisam transformar-se em quotas e objetivos. Aps a determinao do que far parte da quota final do vendedor, preciso definir qual a importncia de cada uma dessas variveis no clculo da meta final. Duas formas so sugeridas: primeiro, atravs do clculo de uma mdia simples das porcentagens de alcance de cada critrio, ou, segundo, atravs do clculo de uma mdia ponderada alterando a importncia de cada um dos objetivos de vendas. Como exemplo, a Tabela 5.1 mostra um sistema de quotas com quatro variveis no caso do vendedor de insumos: volume de vendas (faturamento), prazo mdio (prazo), fidelizao de clientes (fidel.) e vendas de contratos de servios (serv.).

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Tabela 5.1 Itens de um plano de quotas e objetivos. Meta tal. Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3 Vendedor 4 Vendedor 5 Vendedor 6 R$16.000 R$14.000 R$ 23.000 R$ 25.000 R$12.000 R$17.000 Real tal. R$13.000 R$10.000 R$ 20.000 R$ 19.000 R$9.000 R$10.500 Meta prazo 60 60 60 60 60 60 Real prazo 94 97 45 45 115 79 Meta fidel. 50% 50% 50% 50% 50% 50% Real fidel. 25% 40% 67% 51% 35% 32% Meta servo 10 10 15 15 10 10 Real servo 3 2 3 1 2 6

Fonte: Elaborada pelos autores.

Na tabela, pode ser vista a meta estabelecida e o realizado at o final do perodo. Deve ser notado que para este exemplo o item faturamento apresentado em reais, o prazo mdio tem a unidade em dias, para a fidelizao de clientes utilizada a porcentagem da carteira de clientes que depois de determinado perodo no foi perdida, e a venda de servios medida atravs da venda de contratos de prestao de servios. A Tabela 5.2 mostra como ficaria a performance dos 6 vendedores analisados utilizando mdia simples entre os objetivos buscados neste exemplo.
Tabela 5.2 Metas alcanadas utilizando mdia simples.

PERFORMANCE Peso Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3 Vendedor 4 Vendedor 5 Vendedor 6 1 Perf.vol. 81% 71% 87% 76% 75% 62% 1 Perf. prazo 57% 62% 125% 125% 92% 32% 1 Perto fidel. 50% 80% 134% 102% 70% 64% 1 Perto serv. 30% 20% 20% 7% 20% 60% 4 ndice 54% 58% 91% 77% 64% 54%

Fonte: Elaborada pelos autores.

Percebe-se que o melhor vendedor neste caso o de nmero 3, j que ele ficou em 91% dos objetivos formatados para ele. Caso seja alterada a importncia dos objetivos, como exemplo valorizando mais volume e a venda de servios, o vendedor 3 continua sendo o melhor, no entanto com um ndice final de performance de apenas 80%.

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Tabela 5.3 Metas alcanadas utilizando mdia ponderada. PERFORMANCE Peso 3 Perf. vol. Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3 Vendedor 4 Vendedor 5 Vendedor 6 81% 71% 87% 76% 75% 62% 1 Perf. prazo 57% 62% 125% 125% 92% 32% 1 Perf. fidel. 50% 80% 134% 102% 70% 64% 2 Perto servo 30% 20% 20% 7% 20% 60% 7 ndice 59% 57% 80% 67% 61% 57%

Fonte: Elaborada pelos autores.

No simples esquema mostrado podem ser alterados os itens que compem o plano de quotas, atravs da reflexo estratgica sobre as funes do vendedor na empresa. Podem ser alteradas tambm as metas dentro de cada varivel e, finalmente, os pesos atribudos a cada varivel tambm podem ser alterados. Outro fator importante a ser citado que o sucesso exagerado em apenas um item pode ser limitado. Por exemplo, caso o vendedor queira compensar o prazo mdio alto com um bom volume de vendas, a performance em volume de vendas recebe uma limitao de, por exemplo, 105%, ou seja, depois de alcanar a meta de volume. Essas limitaes podem ser inseridas no sistema para no desequilibrar os resultados de venda. Por fim, o clculo do nvel das metas deve ser feito com relao ao julgamento dos dados histricos, o estudo do potencial do territrio (utilizando tcnicas de previso de demanda que sero mostradas no ltimo item deste captulo) e baseado na experincia dos gerentes (principalmente metas de atividades) e objetivos de lucratividade da empresa (para metas financeiras). 5.4 O VNCULO ENTRE O PLANO DE QUOTAS E OBJETIVOS COM O SISTEMA DE REMUNERAO DA EMPRESA de fundamental importncia que o alcance dos objetivos e quotas estabelecidas esteja vinculado ao plano de remunerao, de forma que seja montado um plano de incentivo completo. Apesar de o plano de remunerao ser discutido em detalhes em um captulo parte, ele tem como parte fundamental o estabelecimento de quotas e objetivos. muito comum o pagamento de maiores comisses desde que uma quota de volume de vendas seja estabelecida. Outra forma pagar bnus conforme o alcance de objetivos como em servios, margem, prazo e assim por diante. Como o vendedor busca maximizar sua receita, ele ir trabalhar na direo do alcance dos objetivos estabelecidos pela empresa, caso estejam bem formulados e baseados em uma anlise completa. Assim, ocorrer um alinhamento total da estratgia da empresa com a estratgia do vendedor. De fato, um plano de incentivo bem feito (anlise da funo vendas determinao das quotas e objetivos - plano de remunerao) diminui os custos de superviso e controle, alm de fazer convergir os objetivos da empresa e do vendedor.

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Finalmente, como j foi dito, para formulao de quotas de atividades e financeiras so utilizadas a experincia dos gerentes comerciais e a das pessoas da rea financeira, respectivamente. Para a construo das metas de volume de vendas so necessrias algumas tcnicas de previso de demanda, que sero discutidas no item a seguir. 5.5 TCNICAS DE PREVISO DE DEMANDA E POTENCIAL DE MERCADO Estimar a demanda uma das principais tarefas administrativas, sendo a base do planejamento empresarial. Ela fornece informaes para a rea de produo sobre volumes de compra, de finanas sobre captao e aplicao de recursos necessrios ao nvel de atividade previsto, de recursos humanos sobre o nmero de pessoas necessrias na organizao e assim por diante. Em vendas, a previso de demanda fundamental para quase todas as decises. A definio de territrios, a avaliao dos vendedores, o estabelecimento de quotas, a escolha de representantes ou vendedores contratados, entre diversas outras decises, tm na previso de vendas uma informao fundamental a ser considerada. importante comentar a distino entre potencial de vendas, que se refere ao total de vendas de todo o setor (por exemplo, o nmero de carros que sero vendidos no Brasil em 2006), da previso de vendas, que o que a empresa espera atingir desse total, considerando o ambiente e seu programa de marketing (ou seja, o total de carros vendidos no Brasil em 2006 por determinada montadora), como mostrado na Tabela 5.4. As seguintes tabelas podem ser montadas:
Tabela 5.4 Evoluo de mercado. 98 Valores ($) Volumes (quant.) Preo mdio Vendas empresa Partic. mercado empresa Fonte: Elaborada pelos autores. 99 00 01 02 03 04

preciso ter idia de qual tamanho de mercado a empresa disputa com cada um de seus produtos nas regies de atuao, como na Tabela 5.5.
Tabela 5.5 Evoluo de mercado. 98 Regio A Regio B Regio C Regio D Regio E Fonte: Elaborada pelos autores. 99 00 01 02 03 04

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Finalmente, o total previsto de vendas por produto pode ser montado atravs das previses das diferentes equipes de vendas, ou, ao contrrio, a meta total de venda de determinado produto alocada pelas diferentes equipes. A direo da construo da demanda depender da poltica de previso de demanda usada pela empresa, como ser discutido mais adiante.
Tabela 5.6 Total de vendas em um ano 2005 Produto A Produto B Produto C Produto D Produto E Fonte: Elaborada pelos autores. Equipe A Equipe B Equipe C Equipe D Equipe E

Tratando agora exclusivamente da estimativa de demanda, geralmente ela feita pelo departamento de marketing em conjunto com o departamento de vendas (quando estes so separados, caso contrrio simplesmente o departamento de marketing faz isso), muito embora o departamento de produo ou as gerncias de produtos possam tambm faz-lo. Como se trata do estudo a respeito de vendas futuras, e marketing responsvel por vendas, ento idealmente marketing deve ser a rea responsvel pela previso de demanda. A seqncia a seguir mostra o alinhamento entre a previso de vendas, a anlise ambiental (principalmente do ambiente econmico), os objetivos de vendas e o programa de marketing. Conforme a Figura 5.1, para prever a demanda importante analisar o ambiente econmico, estimar potenciais de mercado, e dentro destes potenciais fazer as estimativas de venda. Se elas estiverem de acordo com o volume de vendas pensado como objetivo, estima-se a quota de vendas, caso contrrio, deve-se revisar o objetivo, ou fazer alteraes no composto de marketing para se chegar ao objetivo colocado.

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Fonte: Elaborada pelos autores a partir de Churchill et aI. (2000).

Figura 5.1 Etapas para a previso de vendas.

Nos Quadros 5.2 e 5.3 so mostrados diversos mtodos subjetivos (expectativa de compra, opinio da fora de vendas, comit de especialistas e a tcnica Delphi) e tambm mtodos objetivos (teste de mercado, anlise de sries temporais e anlise estatstica de demanda) para a previso de demanda.

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Quadro 5.2 Descrio, vantagens e desvantagens de alguns mtodos subjetivos utilizados para previso de demanda. Mtodo Descrio Vantagens Desvantagens ou cuidados a serem tomados

Consumidores potenciais Estimativas de vendas so obtidas necessariamente devem ser diretamente dos compradores. poucos e bem definidos. Informao sobre o uso projetado dos produtos pode ser muito bem Clientes so questionados sobre a detalhada. sua inteno de compra futura e a partir disso as projees so Informaes colhidas durante o construdas. processo podem tambm ajudar no planejamento de marketing. til para previso de vendas de novos produtos. No funciona bem para produtos de consumo. Depende da previso das estimativas dos clientes. Caro, leva muito tempo e intensivo em mo-de-obra. Consumidores podem ser influenciados.

Expectativa de compra do consumidor final

Envolve os vendedores que exatamente tero responsabilidade Como os vendedores tm grande pelos resultados. interesse neste nmero, podem existir grandes vieses. Possui boa preciso. Opinio da fora de vendas Vendedores e gerentes de venda constroem as projees com base nas expectativas de venda. Ajuda no controle e direcionamento dos esforos de venda. A previso j fica disponvel por territrio de vendas. Apresenta menores custos. Opinio do distribuidor contratado (franqueado, revendedor ou outro formato) pedida aos distribuidores a estimativa de vendas da regio em que atuam e a estimativa feita atravs da agregao de valores dos diferentes distribuidores. Conta com o conhecimento especializado na regio de atuao e insere movimentos de mercados especficos. Pode inserir tendncias (maior ou menor previso) seguindo o interesse especfico de um distribuidor. Produz uma previso consolidada que difcil depois dividir por territrio, produto e assim por diante. Facilmente feito, rpido. Opinio de comit de especialistas Membros da alta administrao ou No requer estatstica elaborada. possuidores de conhecimento de mercado se renem para chegar a Utiliza a "sabedoria coletiva" de um acordo sobre a previso de pessoas na alta administrao. vendas do prximo perodo. til para novos produtos. Efeito de grupo: pessoas com maior habilidade de discusso em grupo ou maior hierarquia podem desviar em sua direo as tendncias. Pode ser caro, por tomar tempo de pessoas caras. A responsabilidade sobre a previso fica mal definida e a cobrana se torna difcil sobre seu grau de acerto. Alguns procedimentos extras podem ser necessrios para eliminar o vis da pesquisa com os vendedores. Em caso de erro, o processo para correo pode ser caro.

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Esta tcnica complementar ao mtodo acima. Ela consiste no uso de um coordenador de grupo que coleta projees individuais e as combina, fazendo mdias e questionando as pessoas que ficaram muito fora do intervalo sobre suas crenas. Novas estimativas so feitas, considerando as divergncias para se chegar a um consenso.

Evita o efeito de grupo e tambm a discusso e utiliza um coordenador. Pode utilizar informao estatstica. Tambm pode ser rpida. Pode ser caro.

Tcnica Delphi

Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Churchill et aI. (2000), Ingram e LaForge (1992) e Dalrymple e Cron (1995).

Quadro 5.3 Descrio) vantagens e desvantagens de alguns mtodos objetivos utilizados para previso de demanda. Mtodo Descrio Vantagens Desvantagens ou cuidados a serem tomados

Usado para novos produtos.

Consiste na seleo de uma rea teste onde os esforos de Teste de mercado lanamento de um produto so Permite saber sobre a eficcia do feitos e os resultados so medidos, programa de marketing. possibilitando a inferncia do resultado numa rea real. til para novos produtos.

Permite concorrncia saber um teste real sobre as reaes sobre inovaes. dos consumidores em relao aos produtos. Convida reao competitiva. Caro e demorado. Pode tomar muito mais tempo para a checagem sobre a demanda inicial e repetida. No til para novos produtos (j que no h dados). Tendncia, ciclos e sazonal idade, alm dos estgios de vida do produto, devem ser considerados. Estimativa final (se feita para toda a empresa) difcil de ser dividida em territrios. Ignora o plano de marketing do perodo. Fatores que afetam as vendas devem ser constantes e precisamente identificados para produzir estimativas precisas. Requer habilidade tcnica e expertise. Relutncia em usar o mtodo devido sua sofisticao.

Consiste no uso de sries histricas de dados sobre vendas e constri, a partir disso, as projees. Ela pode ser feita Utiliza dados histricos. atravs de mdia simples de anos Anlise temporal de anteriores (mdia mvel simples), um mtodo objetivo. sries mdia ponderada (mdia mvel ponderada) ou a Relativamente barato. decomposio que tem como objetivo eliminar efeitos como a sazonalidade. Grande apelo intuitivo. Atravs de regresso de alguns Requer a quantificao de fatores fatores (relacionados ao volume de que explicam a demanda. demanda) chega-se definio de uma funo previsora da demanda. Permite que a administrao Anlise estatstica da demanda cheque os resultados. Ou seja, ao se estimar as variveis independentes que explicam o Mostra fatores escondidos comportamento da demanda, temafetando as vendas. se o volume de vendas esperado. Mtodo objetivo.

Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Churchill et aI. (2000), Ingram e LaForge (1992) e Dalrymple e Cron (1995).

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Os mtodos mais populares so o comit de especialistas junto com a opinio da fora de vendas, pela sua praticidade e possibilidade de acerto. Sobre a comparao entre os mtodos objetivos e subjetivos, nenhum mtodo se mostra superior a algum outro no longo prazo, no entanto algumas recomendaes podem ser feitas. Em espaos de tempo mais curtos, mais freqentes, mais fcil corrigir os procedimentos quantitativos (anlises objetivas) que parecem funcionar melhor. Em usando mtodos objetivos, deve-se test-los (por exemplo, fazendo simulaes de erro de previses de sries temporais) para identificar o modelo de preciso que menor erro apresenta. No caso de previses de maior prazo, no to freqentes e difceis de corrigir, so indicados os mtodos subjetivos. Resumo As quotas de vendas so importantes porque determinam e direcionam os esforos dos vendedores. Elas podem ser quotas de resultados de vendas, como volume financeiro, volume fsico, volume especfico de produtos vendidos, volumes vendidos a determinados clientes e total de pontos. As quotas podem ser tambm de atividades de vendas como realizao de visitas, preenchimento de relatrios, prestao de servios, cartas enviadas, treinamentos realizados, entre diversas outras. Finalmente as quotas podem ser tambm financeiras como margem mdia, prazo mdio, despesas de venda, entre outras possveis variveis. Para formular um plano de quotas, primeiro preciso selecionar as variveis que faro parte dele, estabelecer a importncia dessas variveis atravs da atribuio de pesos e, finalmente, estabelecer as quotas e objetivos para cada uma das variveis escolhidas. Uma vez a performance verificada, ela deve estar vinculada a determinado nvel de benefcios de forma coerente. Para a determinao de quotas de atividades financeiras a experincia gerencial interna na empresa mais fundamental. J para a determinao de quotas de volumes de vendas, necessria a previso de demanda. Neste captulo so sugeridas diversas tcnicas de previso de demanda, tanto qualitativas como quantitativas. Questes para discusso 1. Quanto ao exemplo da associao de caridade dada no incio deste captulo, monte um novo plano de quotas e objetivos para tentar sanar o problema relatado. 2. O plano de quotas em um mercado saturado diferente do de um mercado crescente. Essa afirmao foi feita no captulo. Discuta questes estratgicas que podem ter impacto no plano de objetivos e quotas, se for buscado o alinhamento entre a estratgia de marketing e a estratgia de vendas. 3. Por que motivo voc acredita que a maioria das empresas, sobretudo no Brasil, utiliza o sistema de quotas baseado principalmente em volume de vendas? 4. Monte uma planilha de vendas como as tabelas deste captulo, para os dados da sua empresa.

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Sites para visita e reflexo <http://www.b2binternational.com>. <http://www.ibge.gov.br>. <http://www.smt.org> . <http://www.shrm.org> .

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6 A Organizao de Vendas: Especializao de Vendas, Desenho de Territrios e Nmero de Vendedores

Este captulo tem como objetivo discutir como se determinam os padres da gesto de vendas em termos de especializao da equipe, que significa determinar os diferentes "tipos" de vendedores existentes na empresa, o desenho de territrios, delimitando o espao de atuao de cada vendedor ou equipe e, por fim, a definio do nmero de vendedores a serem utilizados dentro de cada territrio de venda. importante destacar que a determinao de quotas e objetivos de vendas quanto a volume de vendas provavelmente dever ser quebrada em territrios menores para atuao de um vendedor, determinando, assim, a relao do captulo anterior com este captulo. Aps a leitura deste captulo o leitor poder:

entender as opes de especializao de uma equipe de vendas;

ser capaz de discutir as vantagens e desvantagens de cada uma das opes e seus possveis riscos;
entender como podem ser desenhados territrios de vendas levando maximizao do esforo de vendas como critrio;

familiarizar-se com possveis mtodos para a determinao de um nmero de vendedores para serem usados na empresa.

O gestor de vendas da empresa Ribeiro Preto Produtos Veterinrios Ltda. enfrenta um problema muito comum em administrao de vendas. Ele tem a percepo de que determinadas linhas de produtos recm-lanadas no esto tendo a devida ateno e por isso recebem poucos esforos de vendas da equipe de vendas. Ele desconfia de alguns motivos como a inadequao do conhecimento da equipe a respeito das caractersticas tcnicas daquela linha, bem como da dificuldade de alocao de tempo dos vendedores para clientes com potencial para comprar essa nova linha. Esta linha, apesar de ser mais cara, poderia representar um grande potencial de aumento da remunerao varivel da equipe, j que aumentaria o volume de vendas. Sem saber direito como enfrentar a situao, uma das formas por que ele acredita que poderia resolver o problema seria alocar vendedores para trabalhar exclusivamente com a nova linha. O raciocnio o seguinte: como eles dependero de um produto, desenvolvero os conhecimentos e encontraro os clientes para transformar a atividade rentvel, direcionando todos os esforos para isso e alavancando a linha. No planejamento estratgico da empresa, a linha em questo apareceu como de grande potencial e deveria ser foco da empresa. Essa deciso, aparentemente no sentido correto, deveria ser tomada ponderando diversos riscos e desvantagens. Alm disso, caso essa seja a estrutura utilizada, o tamanho da equipe, bem como a formao de novos territrios, deveriam ser levados em considerao. Neste captulo essas decises so discutidas, trazendo opes e mtodos para cada uma delas no sentido de melhor capacitar o tomador de deciso e mostrar caminhos alternativos e suas possveis conseqncias. 6.1 OPES DE ESPECIALIZAO DE UMA EQUIPE DE VENDAS

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Especializao de equipe de vendas significa determinar se a equipe ir se dividir por algum critrio. Seguem as definies das opes de especializao. Especializao por produtos. A empresa pode determinar que para a venda dos produtos da linha A ir utilizar uma equipe diferente da equipe utilizada para a venda da linha B. As justificativas para isso podem estar no fato de as linhas de produtos serem muito diferentes, demandando conhecimento especfico impossvel de ser dominado por um vendedor que venda as duas linhas ao mesmo tempo. Pode-se estar falando, por exemplo, da venda de alimentos para supermercados ou insumos para a indstria de alimentos processar e produzir seus prprios produtos. Especializao por tipo de clientes. H outras opes alm da especializao em produtos, como a especializao em diferentes tipos de clientes, por exemplo grandes redes supermercadistas, distribuidores atacadistas e pequenos varejistas. Provavelmente esses clientes iro demandar um trabalho muito diferente da equipe de vendas, demandando estruturas separadas. Por isso montada uma equipe especializada em supermercado, outra em atacadistas e outra em pequenos varejistas. Especializao por territrios. Existe a opo da especializao simplesmente por territrios, em que os vendedores podem vender todo o portflio de produtos para todos os possveis clientes desde que dentro de determinado territrio. Os vendedores tambm so responsveis por todos os processos de venda junto aos clientes. Especializao por processos. Outra opo a estrutura por processos de venda, em que o vendedor se especializa em uma etapa da venda. Por exemplo, existe uma equipe especializada em prospeco de novos clientes, outra no processo de negociao e ainda outra na realizao de ps-venda e prestao de servio. Cada uma dessas equipes cuidaria exclusivamente da sua etapa no processo. Especializao hbrida. A ultima opo a combinao de critrios, sendo comum a opo da utilizao da estrutura territorial. Dessa forma, dentro do Estado de So Paulo, por exemplo, podem existir equipes especializadas em diferentes clientes, como supermercados, atacadistas e pequenas lojas. Aps entender as opes mais comuns de especializao, importante entender quando cada uma delas mais aconselhvel, suas vantagens e possveis riscos. 6.2 ANLISE DAS OPES DE ESPECIALIZAO DA EQUIPE DE VENDAS Infelizmente no existe regra clara de quando usar uma estrutura ou outra. A estrutura escolhida deve ser aquela em que o benefcio da especializao supera as demais, ou seja, vale mais se concentrar em tipos de clientes do que em produtos, considerando diversos aspectos, como necessidades dos clientes, caractersticas de produtos, caractersticas do territrio e recursos da empresa. Isso descontando o aumento de custos de coordenao decorrentes de uma maior especializao. Quando se especializa demais uma equipe, seguramente ela ganhar em eficcia de vendas, que significa maiores vendas pelo mesmo esforo como, por exemplo, nmero de visitas, j que ela ganhar em qualidade de atendimento especializado. Por outro lado, existem custos decorrentes desta especializao, como maiores custos de transportes, maiores despesas de vendas por cuidar de equipes separadas, mais treinamentos, entre outros gastos. Dessa forma, a lgica da deciso est nessa relao entre ganhos de especializao e perdas pelo aumento dos custos de coordenao.

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Estrutura territorial A estrutura territorial a mais usada e mais fcil de administrar, j que os vendedores vendem todos os produtos da empresa para todos os possveis clientes no territrio delimitado. Ela utilizada geralmente quando a empresa pequena, em funo de menor complexidade e, ainda, quando a linha de produtos simples, pouco extensa e pouco complexa. Como comentado, a estrutura territorial geralmente usada em combinao com outra varivel, quando dividida por clientes ou produto, mas o territrio total muito extenso, usando, portanto, duas variveis. Suas possveis vantagens so o custo mais baixo, j que despesas de viagem e tempo so minimizadas, poucos nveis administrativos so necessrios e vendedores tm liberdade de deciso sobre o que e para quem vender. Alm disso, apenas um vendedor responsvel por determinado cliente, favorecendo os relacionamentos desenvolvidos no territrio. As possveis desvantagens ou riscos so, em primeiro lugar, que no permite muita especializao. Depois, eles devem vender tudo para todos e nem sempre vendedores sabem (ou tm interesse, conforme as orientaes da empresa) sobre como direcionar os esforos em termos de produtos e clientes. Finalmente, como os territrios so muito diferentes uns dos outros, em termos de variveis de influncia, existe uma difcil comparao entre eles para os processos de avaliao e controle. Estrutura por produtos A estrutura por produtos indicada geralmente quando a linha de produtos de uma empresa muito extensa e diversa, ou, ainda, quando os produtos so complexos, quando existem diferentes fbricas por tipo de produto ou quando o produto for bastante customizado para atender s necessidades de clientes em especfico, quando a produo e tempo de entrega so fatores-chaves de competio exigindo um acompanhamento sobre os pedidos da linha e, finalmente, quando um novo produto lanado, podendo exigir um esforo adicional para aumento das vendas, e surgindo uma equipe especializada nele. As possveis vantagens de uma estrutura por produtos so: a maior profundidade de conhecimento sobre produtos, o que torna a equipe mais tcnica, os vendedores desenvolvem familiaridade com atributos tcnicos e aplicaes e argumentos de venda (benefcios e contraargumentos) ficam mais claros por produto. As possveis desvantagens esto no grande risco da duplicao de esforos com vrios vendedores visitando um mesmo cliente e estes lidando com diferentes vendedores, podendo confundir-se quando tm que resolver algum problema com a empresa. Finalmente, a dificuldade de coordenao e custos administrativos altos podem ser barreiras a esta estrutura. Estrutura por clientes Geralmente quando a empresa trabalha com diferentes produtos para diferentes clientes e estes clientes esto em um ambiente muito competitivo e com mudanas muito rpidas, demandando ateno especial da equipe de vendas, necessria uma estrutura por clientes.

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Esta estrutura tem sido bastante utilizada quando a empresa quer entrar em um novo mercado ainda no trabalhado ou, ainda, quando existem diferenas significativas de abordagens de venda a serem utilizadas para os diferentes segmentos. As possveis vantagens dessa opo so o vendedor poder ficar mais familiarizado com as necessidades de um segmento em especfico, tendo como conseqncia novos produtos ou servios para esses clientes. mais provvel que sejam sugeridos pelos vendedores, aumentando a participao da empresa com relao ao cliente existente. Finalmente, permite ao Gerente de Vendas a alocao clara do esforo de vendas aos segmentos escolhidos como alvo. As possveis desvantagens ou riscos so tambm os custos administrativos altos e um fato bem comum: se clientes possuem divises separadas, pode ocorrer de dois vendedores visitarem a mesma empresa, aumentando os custos das visitas e confundindo o cliente sobre com que vendedores ele deve lidar na ocorrncia de problemas. Estrutura de vendas por processos Das estruturas existentes, esta a menos utilizada pela dificuldade de gesto. Ela seria indicada quando diferentes tipos de atividades de vendas requerem diferentes habilidades dos vendedores no facilmente combinadas. Por exemplo, o diagnstico de um problema de um determinado cliente em softwares de integrao carece de um tipo de profissional de vendas com habilidades muito amplas em sistemas. No acompanhamento e manuteno do software, bem como na venda de produtos adicionais, outros vendedores podem ser utilizados. A possvel vantagem que as atividades so desempenhadas com grande eficincia, j que existe especializao. As desvantagens existentes so que esta estrutura difcil de implementar e geralmente melhores vendedores so direcionados ao desenvolvimento de novos clientes, ou para introduo de produtos para atuais clientes, o que torna difcil a transferncia do cliente para vendedores de contas atuais, j que os clientes no gostam de ser "transferidos" para outro vendedor posteriormente. O Quadro 6.1 sintetiza quando indicada a adoo destas diferentes estruturas, suas vantagens, desvantagens e possveis riscos.

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Quadro 6.1 Caractersticas de diferentes estruturas de vendas.

Estrutura territorial

Estrutura por produtos

Estrutura por clientes

Estrutura por funo de vendas

Quando indicada Empresa trabalha com Quando indicada diferentes produtos para Linha de produtos extensa diferentes clientes. Quando indicada e diversa. Ambiente muito competitivo Empresa pequena. Produtos so complexos. e com mudanas muito Linha de produtos simples, Existem diferentes fbricas rpidas. pouco extensa e pouco por tipo de produto. til quando uma empresa complexa. Produto customizado para quer entrar em um novo Quando dividida por clientes atender a necessidades de mercado ainda no ou produto, mas o territrio clientes em especfico. trabalhado. total muito extenso, usando, Produo e tempo de Existem diferenas portanto, duas variveis. entrega so fatores chave de significativas de abordagens competio. de venda a serem utilizadas Novo produto lanado. para os diferentes segmentos. Possveis vantagens Possveis vantagens Custo mais baixo: Vendedor fica mais Possveis vantagens despesas de viagem e familiarizado com as Maior profundidade de tempo so minimizadas. necessidades de um conhecimento sobre Poucos niveis segmento em especfico. produtos torna a equipe administrativos so mais provvel que mais tcnica. necessrios. novos produtos ou Vendedores desenvolvem Vendedores tm servios para esses familiaridade com liberdade de deciso clientes sejam mais atributos tcnicos e sobre o que vender e provveis de serem aplicaes. para quem vender. sugeridos pelos Argumentos de venda Apenas um vendedor vendedores. (benefcios e contra responsvel por Permite ao Gerente de argumentos) ficam mais determinado cliente, Vendas a alocao clara claros por prod uto. favorecendo do esforo de vendas aos relacionamentos. segmentos. Possveis desvantagens ou riscos No permite muita especializao. Vendedores devem vender tudo para todos. Nem sempre vendedores sabem (ou tm interesse, conforme as orientaes da empresa) como direcionar os esforos em termos de produtos e clientes. Difcil comparao entre vendedores. Possveis desvantagens ou riscos Grande risco est na duplicao de esforos com vrios vendedores visitando um mesmo cliente. Clientes lidam com diferentes vendedores e podem confundir se quando tm que resolver algum problema. Dificuldade de coordenao. Custos administrativos altos.

Quando indicada Diferentes tipos de atividades de vendas requerem diferentes habilidades dos vendedores no facilmente combinadas.

Possveis vantagens As atividades so desempenhadas com grande eficincia, j que existe especializao.

Possveis desvantagens ou riscos Custos administrativos altos. Altas despesas de vendas. Se clientes tm divises separadas, pode ocorrer de dois vendedores visitarem a mesma empresa.

Possveis desvantagens ou riscos Difcil de implementar. Geralmente melhores vendedores so direcionados ao desenvolvimento de novos clientes, ou para introduo de produtos para atuais clientes, o que torna difcil a transferncia do cliente ara vendedores de contas atuais. Muito freqentemente surge rivalidade entre as duas equipes.

Fonte: Baseado em Rangaswamy et aI. (1990), Churchill et aI. (2000), Kotler (2000), Zoltners et aI. (2001) .

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6.3 DETERMINAO DE TERRITRIOS DE VENDA Existem alguns motivos para que um bom desenho de territrio seja buscado. Primeiro, a boa moral para a fora de vendas. Um vendedor "possui" determinados Municpios e sua responsabilidade o resultado em relao a eles. Este fato garante moral ao profissional de vendas. Segundo, territrios bem desenhados garantem uma boa cobertura dos clientes. Se o territrio for muito grande, existiro clientes valiosos que no sero atendidos por incapacidade e oportunidades sero perdidas. Se o territrio for muito pequeno, esforos de vendas sero perdidos com pequenos clientes. Terceiro, existe a chance de prestao de melhores servios aos clientes, j que eles podem ser visitados com regularidade e freqncia desejada com a melhor integrao de vendas com outras funes de marketing, sobretudo comunicaes (j que as iniciativas promocionais na regio podem ser coordenadas em conjunto com a fora de vendas). Quarto, territrios bem desenhados permitem melhor avaliao e controle. Atravs da coleta de dados sobre vendas e custos possvel saber a rentabilidade de um territrio e, atravs da comparao do potencial de vendas do territrio com as vendas realizadas, podem-se comparar os territrios em termos de penetrao neles. Diversos fatores, de acordo com Ryans e Weinberg (1987), tm forte impacto no desempenho de vendas de um territrio. Quanto s variveis organizacionais, altos gastos com esforos de marketing e histria de vendas positiva influenciam positivamente as vendas, ao passo que a amplitude de controle do gerente de vendas influencia negativamente. Quanto s variveis ambientais, a alta concorrncia e a disperso geogrfica de clientes influenciam negativamente e o potencial de vendas e a concentrao desse potencial em alguns clientes influenciam positivamente as vendas. Variaes regionais nos fatores colocados podem explicar de 30 a 80% de diferena de produtividade. O desenho de territrios tem como ideal a obteno de territrios que possuam o mesmo potencial de vendas (o que pode ser obtido pelos clculos de estimativa de demanda) e a mesma quantidade de trabalho (workload). Esse ideal dificilmente alcanado, ou mesmo impossvel, considerando que os clientes tm diferentes capacidades de compra. Dessa forma, podem existir territrios com poucos clientes e potencial de compra alto (poucos clientes muito grandes) e territrios muito grandes e potencial de compra baixo (diversos pequenos clientes). Os passos para a formao de territrio so: 1 passo: selecionar uma unidade bsica de controle: essa ser a menor unidade possvel para que o potencial de vendas e, depois, a quantidade de trabalho sejam calculados. Pode ser um bairro, cidade, regio, Estado, regio do pas, entre outros; 2 passo: estimar o potencial de mercado em cada uma dessas unidades de controle. Para isso, uma ou mais variveis de potencial de mercado devem ser estimadas; 3 passo: tentar agrupar unidades menores de controle em territrios de venda com potenciais semelhantes; 4 passo: fazer a anlise de quantidade de trabalho (workload) nos territrios formados, determinando o nmero de vendedores por territrio (esta anlise ser mostrada na seo 6.4 a seguir);

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5 passo: fazer ajustes finais (as tentativas so com relao a tentar balancear quantidade de trabalho com potencial de vendas, alm de considerar condies fsicas do desenho); 6 passo: enviar vendedores aos territrios. Como os territrios esto em constante mudana, normal que aps determinado perodo eles estejam desbalanceados, e um realinhamento de territrios de vendas ser necessrio seguindo os passos colocados anteriormente. No entanto, esta uma rea de difcil mudana nas empresas e alteraes no vm sem custos. Os obstculos comuns para o alinhamento do territrio so a resistncia dos vendedores, j que eles podem sentir que iro perder clientes e, conseqentemente, remunerao e status, o prprio plano de remunerao (se o plano recompensar o volume de vendas, quanto maior o territrio, melhor, e se recompensar a participao de mercado, quanto menor melhor, por exemplo) e os prprios gerentes temendo a interrupo do relacionamento cliente-vendedor. Estudos mostram atravs de experimentos com realinhamentos reais que, de fato, o efeito de queda de vendas significante e que por isso a transio de vendedores tem que ser feita cuidadosamente. 6.4 DETERMINAO DO NMERO DE VENDEDORES O nmero de vendedores uma das questes mais fundamentais em vendas. Trata-se do dimensionamento da intensidade em que ser usada a fora de vendas em conjunto com outras variveis de marketing para o volume de vendas a ser atingido. Sobre a determinao do melhor tamanho para a fora de vendas, trs principais mtodos so sugeridos. Evolues dentro de cada um desses mtodos feitas por outros autores sero tambm comentadas. Mtodo da diviso de metas (Breakdown) Nesse mtodo, o total de vendas previsto ou o que a organizao tem como objetivo dividido pelo potencial de um vendedor mediano (produtividade). Dessa forma, individualmente os vendedores devem alcanar aproximadamente aquela determinada meta e, conseqentemente, a empresa alcanar sua meta. Nmero de vendedores - Volume total de vendas previsto/produtividade de um vendedor mediano Apesar de simples, esse mtodo tem diversos problemas. Primeiro, ele leva em conta um potencial mdio de vendas de um vendedor. Essa mdia pode ser um valor muito ruim se existir uma variao muito alta dentro da equipe. Um segundo problema que esse mtodo inverte a lgica da funo de marketing. Ele coloca o nmero de vendedores (uma das variveis do composto de marketing) como conseqncia do volume de vendas e no o contrrio, ou seja, o marketing mix como uma das variveis determinantes do volume de vendas. Mtodo da diviso do trabalho (Workload)

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O princpio por trs deste mtodo que os vendedores devam possuir um montante de trabalho similar nos seus respectivos territrios. Por total de trabalho entende-se o nmero de clientes em determinado territrio, a freqncia de visitas que devero receber e a durao de cada uma dessas visitas. Para chegar ao nmero de vendedores utilizando este mtodo, so recomendados os seguintes passos: 1. classificar os clientes em categorias como Lucro, Volume ou Valor de Vendas, Tipo de Clientes; 2. determinar a freqncia de visita que cada tipo de cliente dever receber e a durao de cada visita: para cada categoria possivelmente existiro diferentes necessidades de visitas que devero ser feitas em determinados perodos; 3. calcular a quantidade total de trabalho necessrio: multiplicando o nmero de clientes (considerando as diferentes categorias) pelo nmero de visitas necessrias e sua durao, chega-se ao total de trabalho necessrio (possivelmente nmero de horas);
4. determinar o tempo disponvel do vendedor para visitas: para isso necessrio saber quanto do total de horas trabalhadas pelo vendedor dever ser dedicado exclusivamente a visitas (sabendo que aproximadamente somente 30% do seu tempo, ou at menos, ser composto pelo trabalho de fato);

5. dividindo o total de horas em (3) pela capacidade de visitas e atendimento de um vendedor (4), chega-se ao nmero de vendedores necessrios. Como pontos fracos desse modelo esto principalmente as simplificaes na determinao dos nmeros. Por exemplo, nem todo cliente classificado como "P{' gostaria de receber o mesmo nmero de visitas para continuar comprando o mesmo montante (ou seja, possuem elasticidades visita-venda diferentes), e que seria necessria uma anlise individual ou pelo menos em grupos bem menores. Tambm, nem todo vendedor consegue ter o mesmo tempo disponvel estimado. Por ltimo, o modelo no leva em considerao os resultados financeiros das visitas (seus custos e receitas). Mtodo incremental Este ltimo mtodo o menos utilizado. O seu princpio que vendedores devem ser adicionados desde que a receita marginal gerada seja maior que o custo marginal, gerando lucros. A dificuldade na utilizao se d em funo da dificuldade de previso da receita marginal gerada por um vendedor quando adicionado a um territrio. Essa receita depende de diversos fatores, como o ambiente competitivo no territrio, habilidade individual dos vendedores, condies de mercado, entre diversos fatores. Os custos, por outro lado, so relativamente conhecidos pelas empresas. Esse modelo leva em considerao os retornos decrescentes de vendas em um territrio, e ainda que mais vendedores sejam adicionados em um territrio, o resultado de vendas no cresce na mesma proporo e sim de forma decrescente. O Quadro 6.2 coloca esses principais modelos de dimensionamento de equipe e adiciona outros citados na literatura, colocando como eles so operacionalizados e alguns comentrios.

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Quadro 6.2 Mtodos para o clculo do nmero de vendedores. Descrio de operacionalizao Objetivo da organizao dividido pelo potencial de um vendedor mediano Mtodo da (produtividade). Dessa forma, individualmente diviso de os vendedores devem alcanar metas aproximadamente sua meta individual e, (Breakdown) conseqentemente, a organizao atinge sua meta tambm. Aps classificar clientes em categorias, Mtodo da estima-se o nmero de visitas por categoria, diviso do depois o total, e, sabendo a capacidade de um trabalho vendedor, chega-se ao nmero de vendedores (Workload) para que todas as visitas sejam realizadas. similar ao modelo workload acima, no entanto insere a elasticidade visita-venda para refinar o clculo, estimando o nmero preciso Modelo de de visitas que podem maximizar as vendas. Lodish Essa estimativa feita com base em julgamentos individuais, usando um modelo matemtico de otimizao. Maximiza lucratividade para tamanhos Modelo de alternativos da fora de vendas, levando em programao considerao custos, elasticidade visita-venda no linear e o lucro gerado de tamanhos alternativos. O seu principio que vendedores devem ser Mtodo adicionados desde que a receita marginal incremental gerada seja maior que o custo marginal, gerando lucros. Mtodo Essa deciso assume que o nvel deve ser "mesmo nvel mantido, dando estabilidade equipe. do ltimo ano" Mtodos Comentrios Mtodo simples, no entanto assume que vendas definem tamanho de equipe e no o contrrio. A mdia de um vendedor pode no ter nenhum valor real. Mtodo simples e de aplicao popular. Criticas podem ser feitas quanto simplicidade na estimativa dos nmeros de visitas, capacidade de um vendedor etc. No leva em considerao que dentro das categorias existem diferenas. O mtodo tambm simples, no entanto, uma vez que se trabalha com centenas ou milhares de clientes, podese tornar invivel. O modelo tem alta probabilidade de dar a resposta exata, no entanto de aplicao complexa, o que torna sua implementao mais difcil. Mtodo menos utilizado. A dificuldade na utilizao se d em funo da dificuldade na previso da receita marginal gerada por um vendedor quando adicionado a um territrio. Extremamente simplista e pode levar perda de oportunidades advindas de uma equipe mal dimensionada. Essa deciso assume que os melhores concorrentes tm capacidade melhor de anlise e que sabem exatamente o nmero adequado. Alm disso, a participao nas visitas sobre os clientes fica equilibrada entre as empresas. O problema que nem sempre os concorrentes sabem de fato o que fazem. Esse mtodo, tambm popular, tambm inverte a lgica de marketing, colocando que as vendas previstas determinam os esforos nas variveis de marketing e no o contrrio, como na verdade ocorre. Semelhante ao anterior, tem as mesmas deficincias, muito embora garanta um determinado nvel de custos e margem sob controle da empresa.

Mtodo O que feito pela concorrncia em termos de paridade com aumento e diminuio copiado. a concorrncia

Mtodo do Dados o recurso que a empresa tem para recurso investir em vendas e o custo de um vendedor disponvel individual, estimado o tamanho da equipe. Mtodo do Conhecendo a estrutura de custos e as lucro margens buscadas, estima-se o custo de esperado vendas como parte da margem, para garantir a lucratividade

Fonte: Elaborado pelos autores com base em Zoltners et a1. (2001), Lodish (1971), Albers (2000). Churchill et a1. (2000).

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O Quadro 6.2 mostrou os diversos mtodos possveis. As empresas devem avaliar qual o mais adequado, levando em considerao os custos envolvidos e a preciso da resposta em termos de tamanho ideal de equipe. Resumo Este captulo colocou trs decises cruciais na administrao de vendas, que so a especializao de vendas, a definio de territrios de vendas e o dimensionamento da equipe de vendas. Sobre a primeira deciso as opes de estrutura territorial, estrutura por produto, estrutura por cliente, estrutura por processo e, finalmente, a estrutura hbrida. Foi visto que esta deciso dever ser tomada levando em considerao o potencial de aumento da eficcia de vendas e o aumento de custos de coordenao no aumento da especializao da equipe. Sobre os territrios, foram discutidas as vantagens de ter um bom desenho de territrios como a moral dos vendedores, controle sobre os esforos, melhor cobertura de mercado e melhores servios prestados. O princpio da eqidade no potencial de territrios foi colocado para orientar o desenho e barreiras ao realinhamento tambm foram discutidas, como dos vendedores, gerentes e dos prprios clientes. Finalmente, diversos mtodos para dimensionar o esforo de vendas foram apresentados. Questes para discusso 1. Considerando uma empresa que sente que sua estrutura de vendas no est especializada o suficiente e que diversos produtos no esto tendo ateno suficiente da equipe de vendas, sugira uma outra varivel, que no a especializao, para tentar corrigir este problema. 2. Sobre os territrios de venda, pense em uma indstria vendedora de cervejas que necessita formar territrios de venda. Quais poderiam ser as possveis variveis para que o potencial de territrio seja medido e territrios sejam formados? Sites para visita e reflexo <www.businessknowhow.com>. <www.mercerhr.com>. <www.maponics.com/sales_territory_maps>. Minicaso para discusso e exerccio RIBEIRO PRETO PRODUTOS VETERINRIOS Vrias dvidas tm incomodado o gestor da rea de vendas da empresa Ribeiro Preto Produtos Veterinrios. Muitos clientes esto reclamando da falta de visitas em alguns territrios e em outros existe a percepo de que os vendedores esto gastando muito tempo e dinheiro da empresa

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em clientes no importantes. Ao mesmo tempo, ela teme atuar em uma rea delicada (territrios de vendedores) que pode trazer impactos fortes no resultado de vendas. Outro problema adicional que as vendas tm-se concentrado em produtos que a empresa acredita que esto em declnio no ciclo de vida e so produtos com margens muito baixas. A verdade que a rentabilidade vem caindo. A fora de vendas alega que os outros produtos "no tm preo" para o mercado e a diretoria no consegue mudar o conceito de que o vendedor tem que vender os "melhores e mais caros produtos" e estar sempre disposio do pecuarista, agregando servios. "Na verdade, no futuro custaro menos ao pecuarista, j que so mais eficientes no tratamento ou previso de doenas", diz o gestor aos vendedores sempre quando tem oportunidade, muito constantemente ignorado na prtica. Uma informao importante que os vendedores so representantes autnomos de vendas, limitando, assim, o poder da empresa em controlar suas atividades de vendas. Considerando este cenrio, fica evidente que territrios e tamanho da equipe de vendas precisam ser revistos, bem como estratgias de venda considerando o papel do vendedor para o pecuarista e, finalmente, o sistema de incentivo da empresa (quotas e remunerao). As questes a seguir detalham mais estes problemas:
o princpio da formao de territrios de vendas diz que estes devem ser desenhados respeitando a equivalncia de potencial. J o tamanho da equipe de vendas deve respeitar a capacidade de visitas dos vendedores e o tamanho da regio. Seguindo o tamanho do rebanho de gado de corte como indicador de potencial de consumo, estabelea territrios de atuao para uma empresa de insumos, desenhe sobre o mapa as fronteiras. A equipe deve estimar o nmero de territrios, considerando a percepo sobre a capacidade administrativa de uma grande empresa (ela pode variar de 1% do potencial do mercado formando 100 territrios, 2% formando 50, 5% formando 20, 10% formando 10, ou 20% formando 5, e assim por diante).

Use a freqncia acumulada para montar o territrio, ou o primeiro esboo;

faa o clculo do nmero de representantes necessrios em So Paulo, considerando que existem 10.000 pecuaristas, sendo 500 considerados clientes Ouro, 1.000 considerados clientes Prata e o restante considerado Bronze. Os clientes Ouro devem receber duas visitas ao ms, enquanto os Prata, uma visita ao ms. Os consumidores Bronze sero atendidos somente se solicitarem atendimento, ou mesmo via televendas. Assuma que a capacidade de visitas de um representante tcnico de quatro visitas dirias, considerando os tempos gastos em viagem, preparao de relatrios e espera;

para fazer as estimativas dos territrios e do nmero de representantes, diversas simplificaes foram feitas. Como estes clculos poderiam ser feitos de forma a serem mais precisos?;

sugira atividades fundamentais dos vendedores para uma empresa que tem como objetivo se posicionar como "sempre prxima do pecuarista para as suas necessidades";
como poderiam ser a construo de metas dessa empresa e a remunerao a partir das informaes colocadas neste caso?

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Rebanho RO AC AM RR PA AP TO MA PI CE RN PB PE AL SE BA MG ES RJ SP PR SC RS MS MT GO DF TOTAL BRASIL 4.417.954 958.951 836.439 409.861 7.186.429 62.607 5.172.042 3.565.870 1.417.690 1.051.820 594.597 878.620 751.048 424.337 610.602 6.515.394 13.368.871 1.334.497 1.204.372 9.176.279 7.382.618 1.951.235 10.925.790 19.905.798 16.476.901 12.872.255 57.639 129.510.516 Participao total 3,41% 0,74% 0,65% 0,32% 5,55% 0,05% 3,99% 2,75% 1,09% 0,81% 0,46% 0,68% 0,58% 0,33% 0,47% 5,03% 10,32% 1,03% 0,93% 7,09% 5,70% 1,51% 8,44% 15,37% 12,72% 9,94% 0,04% 100,00% Freqncia 3,41% 4,15% 4,80% 5,11% 10,66% 10,71% 14,70% 17,46% 18,55% 19,36% 19,82% 20,50% 21,08% 21,41% 21,88% 26,91% 37,23% 38,27% 39,20% 46,28% 51,98% 53,49% 61,92% 77,29% 90,02% 99,96% 100% 100,00%

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7 Anlise do Modo de Governana da Fora de Vendas e Plano de Remunerao

Este captulo traz duas fundamentais decises para a administrao de vendas. A primeira, que foi denominada modo de governana, est relacionada deciso de contratar vendedores como empregados da empresa ou contratar os servios de um representante comercial de vendas. A segunda deciso sobre qual o composto de remunerao que dever ser utilizado. Essas duas decises foram agrupadas porque, dependendo da deciso sobre o modo de governana, o plano de remunerao dever ser alterado por limitaes legais e mesmo prticas de mercado. Aps a leitura do captulo, o leitor dever:

entender os diferentes formatos de governana existentes em vendas;

entender o que dever ser levado em considerao para a tomada de deciso para o uso de representantes comerciais ou vendedores empregados; conhecer como so compostos os planos de remunerao em vendas; compreender qual a lgica do uso de componentes fixos e variveis em um plano de remunerao; compreender como o plano de remunerao dever ser montado;
entender as particularidades da gesto de representantes comerciais sob a legislao brasileira.

Dessa forma, este captulo est dividido em duas partes principais. A primeira discutindo modo de governana e a segunda colocando as consideraes sobre o plano de remunerao. Faz toda a diferena, em termos de controle, possuir funcionrios ao invs de terceiros como responsveis pela funo vendas. O que pode ajudar uma empresa a tomar esta deciso? O interessante que essa deciso est relacionada com o plano de remunerao. Um vendedor com salrio fixo alto corresponde a um vendedor contratado como funcionrio. O que leva deciso de contratao tambm direciona ao pagamento de altas parcelas de salrio fixo. Ambas decises caminham na direo de um maior comprometimento do vendedor com a empresa. Tem sido crescente o uso de brokers (representantes comerciais que representam poucas empresas complementares) em associao com operadores logsticos, com o objetivo de baratear a transao com os clientes em termos fiscais - quando comparado ao uso de distribuidores que compram e revendem os produtos da indstria. Por isso, conhecer as caractersticas de gesto desses agentes, bem como avaliar as diferentes opes, ressaltam a importncia deste captulo no contexto brasileiro. 7.1 ANLISE DO MODO DE GOVERNANA Uma discusso fundamental para a fora de vendas se ela ser uma funo interna empresa (integrada verticalmente) ou se ela ser externa (relao contratual), composta de agentes de venda ou representantes. Geralmente, gerentes de vendas so relutantes em

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considerar essa escolha, preferindo alterar outras questes, como treinamento ou forma de pagamento, quando problemas comeam a aparecer. Os tipos de formatos de vendedores so os vendedores contratados, representantes comerciais, agentes de vendas e, finalmente, franquias de vendas. As descries desses formatos so colocadas no Quadro 7.1. Muito embora tenham sido apresentados esses diferentes formatos, a discusso deste captulo se concentrar na deciso entre representante comercial e vendedor direto, por ser considerada a mais importante nas empresas. Pensando na evoluo da teoria de organizao de vendas, primeiro apresentado o critrio econmico, levando em considerao os custos envolvidos em cada uma das opes, depois feita uma anlise estratgica considerando diversos aspectos e, finalmente, apresentada a viso da Economia dos Custos de Transao (ECT), que de alguma forma tenta responder a essa questo, inserindo os critrios anteriores.
Quadro 7.1 Classificao dos tipos de vendedores conforme contrato. Vendedores contratados Representantes de venda Funcionrios da organizao que tm como funo primordial vender. So os que prestam servio de vendas para um fabricante, vendendo parte do total vendido por este. Esses fabricantes vendem tambm atravs de outros intermedirios ou, ainda, usam vendedores diretos. Geralmente, representantes de venda carregam linhas de produto de diferentes fabricantes que sejam complementares, no competindo diretamente. Vendem a totalidade dos produtos de um determinado fabricante e geralmente se concentram em apenas um fabricante. Vendedor franqueado deve pagar royalties pelo direito de vender os produtos em seu territrio.

Agentes de venda

Franquia de vendas

Fontes: Coughlan et aI. (2001), Churchill et aI. (2000) e Albers (2000b).

Gutemberg, em 1963, desenvolveu uma frmula em que, sabendo que o custo fixo de um vendedor geralmente maior do que o custo fixo do representante e que o representante, em funo disso, recebe comisses mais altas, possvel saber a evoluo dos custos de venda, conforme o volume de vendas aumenta para cada uma dessas opes. Ao igualar essas duas funes, chega-se ao volume crtico de vendas. O volume de vendas, sendo maior que o volume crtico, torna-se mais lucrativo usar vendedores, caso seja menor, mais lucrativo usar representantes, conforme mostra o Grfico 7.1.

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Fonte: Adaptado pelos autores de Albers (2000b). Grfico 7.1 Critrio econmico para a deciso entre representantes e vendedores.

Quadro 7.2 Argumentos a favor de representantes> vendedores e argumentos contingenciais. Argumentos para o uso de Argumentos para o uso de Argumentos representantes vendedores contingenciais Ao combinar diferentes linhas de produtos de diferentes fabricantes, o representante pode gerar sinergias e pode realizar visitas que um vendedor no realizaria. Ao usar um representante, o fabricante pode obter uma fora de vendas treinada, relacionamentos locais j estabelecidos com nenhum custo fixo. Custos de administrao de vendas podem ser reduzidos, j que representantes so responsveis pela sua prpria superviso. No provvel que eles sejam promovidos ou transferidos, mantendo o seu trabalho em determinado territrio. A presena estvel permite continuidade e conhecimento sobre os consumidores. So empreendedores responsveis pelo seu negcio e faturamento, podendo ser mais motivados. Se sobrevivem na atividade porque provavelmente provaram sua competncia. Maior flexibilidade permitida j que fcil substituir um representante caso ele no esteja atendendo s expectativas. A ameaa da substituio um incentivo a mais para o desempenho superior.

Eles permitem um maior controle (ao contrrio dos representantes) que pode ser fundamental quando o cliente se torna fiel ao vendedor e no empresa. So mais dispostos a desempenhar aes no relacionadas a vendas (diferentemente dos representantes, que teriam uma viso mais no curto prazo). Eles podem estar mais dispostos a vender produtos que esto na fase de introduo no ciclo de vida ou produtos em que o ciclo de vida muito longo. Comprometem-se mais com a empresa porque provavelmente querem progredir dentro dela. Eles podem ser muito mais influenciados do que representantes.

Tamanho: se uma empresa muito pequena, ela deve usar representantes porque no tem como pagar os custos fixos de uma equipe de vendas; se uma empresa tem um tamanho mdio, deve mudar para vendedores; se a empresa continuar a crescer, atingindo um tamanho extremamente grande, em funo de burocracia e lentido, ela provavelmente estar melhor se mudar de novo para representantes. Uma empresa deve usar vendedores quando os pedidos mdios so altos e menos freqentemente comprados. Uma empresa deve usar vendedores quando os produtos so complexos, menos padronizados ou esto na sua fase inicial do ciclo de vida, demandando grande esforo e comprometimento. Relacionamentos com clientes com mais investimentos especficos levam a maiores vantagens na integrao vertical da funo de vendas.

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Fonte: Elaborado pelos autores com base em Anderson (1985), Shapiro (1995), Coughlan (2002), Churchill et a!. (2000), Albers (2000b), Anderson e Weitz (1986), Zoltners et a!. (2001), Ingram e LaForge (1992).

Mesmo Gutemberg, em 1964, j considerava limitado o raciocnio mente financeiro, dizendo que outras variveis precisariam ser consideradas. O Quadro 7.2 apresenta uma consolidao dos argumentos genricos em favor de vendedores ou representantes e ainda algumas consideraes contingenciais. Todos os argumentos so decorrentes do fato de que faz diferena possuir funcionrios ao invs de prestadores de servio. Considerar as colocaes anteriores pode auxiliar a empresa na escolha de um formato ou outro. No entanto, outros critrios precisam ser considerados. Outra viso sobre essa deciso trazida pela Nova Economia Institucional (NEI), como comentado na primeira seo deste captulo. Usando a lgica de ECT para a funo vendas, a partir do momento em que for mais custoso organizar a fora de vendas internamente (integrao vertical) do que contratar no mercado um representante, torna-se mais interessante usar essa segunda opo. Logo, no entanto, surge a questo sobre que custos devem ser apurados. Se fossem simplesmente os custos de vendas, valeria a mesma afirmao feita por Gutemberg representada acima. A introduo dos custos de transao nessa anlise traz outras dimenses a serem consideradas. Os custos de transao devem ser entendidos como os custos incorridos em uma transao para obteno de informao, negociao, elaborao de contratos, soluo de disputas, cobrana etc., ou seja, envolve tanto custos ex-ante quanto expost a transao a ser realizada. Essas transaes possuem trs dimenses: especificidade de ativos, freqncia e incerteza. Diz-se que um ativo especfico quando h perda de valor em outro uso que no aquele para o qual o ativo foi concebido. Dessa forma, a especificidade seria representada por: natureza da empresa: a necessidade de desenvolver relacionamentos de trabalho internos para ser eficaz e quanto os vendedores devem aprender "dos procedimentos internos de costume" da empresa;

produtos: o montante de conhecimento sobre o produto com o qual um vendedor experiente precisa estar familiarizado, no referente classe de produtos, mas ao conhecimento especfico da marca;

informao confidencial: as informaes sigilosas que os vendedores podem

possuir; natureza dos consumidores: quanto mais diferentes so os clientes em determinados territrios, mais necessrio aprender sobre eles, e por isso cada vez mais a experincia importante, assim como o relacionamento com esses clientes;

fidelidade dos consumidores: fidelidade aos vendedores, ao invs de fidelidade empresa;

concentrao de vendas em grandes clientes: quando grandes contas detm uma grande proporo das vendas, sua importncia para a empresa aumenta e isso faz com que a empresa possa buscar aprender particularidades desses clientes, ou seja, quanto mais as vendas estejam concentradas em grandes contas, mais os vendedores tero especificidades baseadas em clientes.

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Em se considerando o pressuposto da ECT de racionalidade limitada, que diz que uma parte envolvida na relao no pode prever ou antecipar o que pode ocorrer em um relacionamento comercial e no ambiente externo, e considerando a incerteza, as empresas tentaro de diversas formas se proteger de aes oportunistas (como a perda de clientes pela simples sada de um vendedor da empresa), aumentando o controle sobre a relao com os vendedores. Uma das formas de se fazer isso simplesmente contratando os vendedores como empregados e estabelecendo uma relao de hierarquia (integrao vertical). Transportando para a funo vendas e sintetizando o que foi discutido anteriormente, quanto maior for a especificidade de ativos no relacionamento entre um vendedor e uma empresa, quanto maior for a incerteza presente na relao e quanto maior for a freqncia das relaes entre esse vendedor e a empresa, a ECT diria que seria mais indicada a integrao vertical, ou seja, a contratao desses vendedores como empregados por uma empresa, ao invs do uso de representantes comerciais como alternativa para governar essa transao. Essa questo de governana com certeza tem diversas variveis de influncia. O Quadro 7.3 apresenta uma seqncia de perguntas para auxiliar as organizaes, usando o referencial da ECT, que, de acordo com eles, unifica diversas variveis isoladas e mesmo argumentos sobre controle e eficincia. Ela contm variveis-chaves para a deciso considerando competio em mercados fornecedores da funo, especificidade de ativos, economias de escala, incerteza ambiental na presena de ativos especficos, incapacidade de monitorar o desempenho, potencial de free-riding e tamanho potencial da transao. Free-riding significa, por exemplo, um vendedor que consegue bons resultados pela venda, no pelos seus esforos de vendas, e sim por outros motivos, como por esforos de comunicao da empresa como um todo ou pelo trabalho de vendedores antigos. vlido destacar que as respostas dadas s questes so dois extremos de um continuum, portanto formas hbridas de governana da transao podem coexistir.
Quadro 7.3 Deciso quanto a "comprar" (utilizar representantes comerciais) ou "fazer" (utilizar vendedores empregados da empresa). Variveis-chaves Competio em mercados fornecedores Existem diversos representantes disponveis que podem desenvolver as atividades satisfatoriamente? Quanto custoso seria trocar do representante atual para um novo? Especificidade de ativos Quanto tempo leva para um novo representante com experincia alcanar o nvel de desempenho do representante anterior? A empresa usa termos ou tem procedimentos no utilizados por outras empresas no setor? Quanto treinamento necessrio para trazer um novo representante ao mesmo ritmo de um representante atual? A oferta de marketing O processo de deciso de compra do cliente : necessria coordenao prxima entre a empresa e o representante para desempenhar a atividade de forma satisfatria? Pouco tempo No Pouco Padronizada Simples No Muito tempo Sim Muito Altamente diferenciada Complexo Sim Representantes Baixa Sim No muito Vendedores empregados Alta No Muito

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Existem diversos produtos e servios similares disponveis no mercado? A fidelidade dos clientes direcionada para Economias de escala Os grandes representantes comerciais so significativamente mais eficientes que os pequenos porque: - Usa as instalaes e funcionrios de forma mais intensa? - Tm maior capacidade de atrair e reter bons profissionais? - Tm capacidade de acesso e de desenvolver relacionamentos, por exemplo, com bons clientes potenciais? Incerteza ambiental na preservao de ativos especficos Quo precisas so as previses de vendas? O ambiente de negcios (tecnologia, concorrncia, sociedade) est mudando rapidamente? Quo grande a variao em vendas ano aps ano? Quo freqentemente so introduzidos novos produtos no mercado de atuao? Incapacidade de monitorar o desempenho Trabalho em time necessrio para realizar as atividades de marketing? possvel avaliar o desempenho da atividade de marketing usando medidas de resultados? Existe uma grande variedade de variveis afetando os resultados? possvel dizer, com base nas variveis de resultado, de quem a contribuio? Potencial de free-riding Os clientes compram da mesma pessoa que faz a apresentao de vendas? Tamanho potencial da transao Quanto se vende por quilmetro quadrado em um territrio tpico? Qual a mdia do tamanho de um pedido? Consumidores pedem de uma s vez diversos produtos a serem entregues? Fonte: Adaptado pelos autores de Anderson e Weitz (1986).

No Empresa

Sim Vendedores

No No No

Sim Sim Sim

Muito Sim Pequena Raramente

Pouco No Grande Freqentemente

No Sim No Sim

Sim No Sim No

Sim

No

Pouco Pequena No

Muito Grande Sim

7.2 REMUNERAO EM VENDAS Muitas pessoas tm uma motivao intrnseca natural ao trabalho, relacionada a objetivos de realizao pessoal. Para vendas, em funo da multiplicidade de situaes que o vendedor enfrenta e da instabilidade da funo, muitas vezes a motivao extrnseca deve ser muito bem providenciada. Para cada venda que um vendedor consegue realizar, certamente ele passou por diversas "derrotas" que podem abalar sua autoconfiana e sua motivao pelo trabalho. Incentivos monetrios e no monetrios representam formas de providenciar motivao extrnseca.

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Plano de remunerao e benefcios o fator mais importante relacionado motivao dos vendedores. Para o desenvolvimento de um programa de compensao e incentivo preciso primeiro levar em considerao a situao da empresa e seus objetivos de venda. preciso levar em considerao o que a empresa quer da fora de vendas em termos de servios, vendas de novos programas, aumento das vendas de determinados itens, envio de informaes, servios, como discutido nas etapas anteriores de planejamento de vendas, e remunerar estes objetivos. Devem-se direcionar os esforos da fora de vendas para o alcance dos objetivos da empresa como um todo. O desafio maior o alinhamento entre os objetivos da empresa e os objetivos dos vendedores, para que eles sejam convergentes ao mximo. Os aspectos a serem recompensados devem ser fceis de ser compreendidos, para que o vendedor entenda o que de fato est relacionado com o seu bom desempenho. Para o desenho do melhor mix de compensao, preciso ter idia a respeito do valor total do salrio necessrio para atrair, reter e motivar o tipo de vendedor que a empresa deseja possuir. Benchmarking, nesse ponto, importante para saber quanto est sendo pago pela concorrncia e por outras reas em cargos correlatos. Esse referencial importante, j que podem ser buscados profissionais de nvel superior ou inferior aos que se encontram em determinadas empresas de referncia. Outro referencial importante uma anlise interna (tamanho da empresa, salrios de outras reas, objetivos etc.), para que o salrio de vendedor seja coerente com os das outras reas da empresa e para que, posteriormente, possveis altos salrios no inviabilizem transferncias de vendedores para reas administrativas, caso esse seja o interesse no futuro. Recomenda-se que as trs principais questes a serem respondidas por um plano de remunerao sejam: Qual ser a renda de um vendedor? Que componentes devem ser usados no pacote de remunerao? Quanto cada um desses componentes deve representar em termos de porcentagem sobre o total da renda? Sobre o valor total da remunerao, preciso levar em considerao que pagar muito pode ser uma forma de atrair os melhores vendedores do mercado, no entanto alguns riscos existem, como reduzir a motivao das pessoas fora da rea de vendas, inclusive na alta administrao, e impedir que vendedores sejam promovidos para cargos gerenciais. Alm disso, aumentos significativos do salrio no necessariamente garantem maior motivao. Por outro lado, pagar pouco leva desmotivao, alta rotatividade e baixo comprometimento. Sobre os clssicos componentes de remunerao da fora de vendas colocada uma breve descrio do objetivo de cada um deles.
Quadro 7.4 Componentes de um plano de remunerao e seus respectivos objetivos. Componentes Concursos de venda Pagamentos de incentivo Objetivos no plano de remunerao Estimulam esforo adicional para um objetivo de curto prazo. Direcionam o esforo para objetivos estratgicos. Estabelecem recompensas adicionais para melhores vendedores. Encorajam o sucesso em vendas. Comisses Motivam um alto nvel de esforo de vendas. Encorajam o sucesso em vendas.

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Salrio

Motiva o esforo em atividades no relacionadas a vendas. Pode ajustar diferenas entre territrios com diferentes potenciais de venda. Recompensa a experincia e a competncia.

Benefcios

Satisfazem s necessidades de segurana dos vendedores. Previnem ofertas dos concorrentes para contratao.

Fonte: Churchill et aI. (2000).

Muito embora os concursos de vendas e os pacotes de benefcios sejam utilizados pelas empresas de diferentes maneiras, trs so as formas mais usadas para compor a remunerao: (1) somente salrio; (2) somente comisso; e (3) a combinao de salrio com comisso, incentivos e benefcios. Esse terceiro a forma mais comum. O Quadro 7.5 apresenta uma sntese da literatura consultada a respeito dos benefcios de se usar um formato de compensao formado por salrio (ou fortemente composto de salrio fixo), comisso de vendas (ou fortemente composto por comisso), alm do uso de incentivos diversos e concursos de vendas. Sobre a questo do dimensionamento da parte fixa e varivel, o modelo proposto tem por objetivo explorar o desenvolvimento da teoria do Agente-Principal aplicado na questo de vendas, de forma a proporcionar uma ferramenta adicional para principalmente definir um plano de remunerao que combine, de forma adequada, a parte varivel e a fixa do total recebido pelo vendedor, j que a grande maioria das empresas utiliza esse formato para explorar as vantagens e limitar as desvantagens dos dois extremos.

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Quadro 7.5 Formas de remunerao financeira, vantagens e desvantagens. Formas de Quando mais indicado Vantagens incentivos estabelece alguma diversas atividades estabilidade financeira, administrativas so exigidas dos dando pacincia ao vendedores; vendedor para fechar vendas mais difceis; o impacto em vendas do esforo individual de um vendedor pode ser ajustado ao longo difcil de avaliar em um do tempo, tambm determinado tempo, como nas fornecendo uma espcie de seguintes ocasies: incentivo; uso de um vendedor do tipo missionrio; programa de propagandas alto salrio fixo tende a fazer com que os vendedores muito mais definitivo para sejam mais leais e a alavancagem das Salrio fixo comprometidos; vendas, venda do produto muito complexa; (altamente tecnolgica, por exemplo), no estabelece fortes restries para o ajuste de envolvendo uma equipe de territrios ou quotas de vendedores ou pessoas de vendas; diferentes nveis na organizao; ambiente altamente representam custos fixos instvel e imprevisvel que podem ser decrescentes oferecendo grande risco de por unidade de vendas ao remunerao para o aumentar o volume de vendedor (novos produtos vendas; tambm podem representar alto risco). fcil de administrar. existe um relacionamento claro entre desempenho de vendas e remunerao; fcil relacionamento entre o esforo individual de um vendedor e seu desempenho de vendas; necessrio um grande esforo nas atividades de venda (muito maior que atividades administrativas); volumes de vendas so relativamente previsveis (pelo menos um mnimo possvel). so fortemente motivadoras; se os territrios forem bem desenhados, elas se tornam justas como resultado de bom ou ruim desempenho; o uso das diferentes taxas de comisso entre produtos e clientes pode facilmente direcionar o esforo de vendas; fceis de calcular e administrar; custo de venda transformado em varivel, diminuindo a necessidade de capital de giro em caso de baixo volume de vendas;
o risco da atividade de venda transferido ao vendedor

Desvantagens

quando as vendas caem, altos salrios fixos podem representar altos custos fixos; a compensao do vendedor no est relacionada diretamente a qualquer tipo de desempenho; o vendedor no v claramente o relacionamento entre atividades desempenhadas, desempenho e remunerao; os aumentos salariais ficam a cargo da administrao que no necessariamente acompanham a diferena de desempenho dos vendedores.

administrao passa a ter pouco controle sobre a fora de vendas; pode levar a um comportamento mope, em que os vendedores apenas vendem quando so suficiente e imediatamente recompensados e podem negligenciar esforos para atividades que levariam a vendas futuras; desenvolvimento de novos clientes pode ficar comprometido; estocar clientes e negligenciar servios ps-vendas; instabilidade de remunerao pode causar rotatividade alta na equipe (especialmente para
avessos a risco).

Comisses sobre vendas

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permite grande flexibilidade j que os objetivos podem mudar em funo de mudanas ambientais; possvel motivar os vendedores para um comportamento em especfico; pode servir como um reparo para qualquer erro nas comisses; os incentivos podem ser dados tanto para o alcance de resultados como para o desenvolvimento de atividades. Concursos de vendas objetivos de curto prazo devem ser alcanados. estabelecem um forte incentivo de vendas: do senso de equipe e de disputa. podem gerar uma competio no saudvel; quando as mesmas pessoas sempre ganham os prmios, podem ter um efeito desmotivador.

Incentivos de vendas

quanto ao cumprimento de determinado objetivo ou ultrapassar determinado desempenho em alguma meta, importante para direcionar esforos.

Fonte: Elaborado pelos autores com base em Churchill et al. (2000), Albers (2000a), Zoltner e Lorimer (2000), Ingram e LaForge, 1992, Dalrymple e Cron, 1995 e Chonko et al., 1992.

A teoria da agncia aplicada a esse problema pode ser colocada como a relao entre a empresa e o vendedor (principal e agente, respectivamente) envolvidos em um jogo, no qual a empresa que neutra a risco (isso na verdade assumido j que ela pode contar com diversos vendedores - agentes) compe um plano de compensao para o agente (nesse caso avesso a risco j que est concentrado na empresa). O vendedor, por sua vez, baseado no plano de compensao, decidir sobre o nvel de esforo que investir na atividade de vendas. A empresa no tem como verificar o nvel de esforo do vendedor de forma eficiente, a no ser avaliando o resultado de suas vendas. A empresa dever escolher o plano de remunerao para maximizar o lucro, levando em considerao o nvel de esforo do vendedor sob diferentes planos de remunerao e as oportunidades alternativas de trabalho. O vendedor (agente) escolhe o nvel de esforo considerando a "desutilidade" do seu esforo e a utilidade esperada dos ganhos provenientes do plano de remunerao. Existe um problema matemtico de otimizao na resoluo dessa questo da seleo de um plano de remunerao que contenha uma parte fixa e outra varivel, mas que minimize os custos da empresa (maximiza sua rentabilidade) e maximiza os esforos dos vendedores sobre a questo de vendas, o que significa maximizar sua utilidade sobre os ganhos, descontando a "desutilidade" pelo esforo. Devem ser considerados, ainda, nesse modelo, a questo de averso ao risco do vendedor (porque tem impacto direto na atratividade do plano de remunerao para ele), a incerteza ambiental e a questo da eficcia do vendedor em termos de resultados de venda por esforos de venda.

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O Quadro 7.6 apresenta algumas condies que sugerem trabalhar com propores de salrio em relao a comisses maiores que foram comprovadas por modelagens matemticas, mas que por fugirem do escopo deste livro no sero mostradas aqui.
Quadro 7.6 Comparao entre o nvel fixo e varivel da remunerao em vendas. Condio A proporo do salrio fixo em relao ao total da remunerao deve ser Menor Importncia das habilidades do vendedor em realizar vendas Reputao ou reconhecimento da empresa no mercado Nvel de investimento em outras atividades de comunicao como propagandas ou promoes Vantagem competitiva Importncia em oferecer servios aos consumidores Significncia do volume total de vendas como um objetivo principal de vendas Complexidade tcnica ou existncia de vendas em equipes Existncia de fatores fora do controle do vendedor influenciando vendas Fonte: Autores, com base em Basu et aI. (1985). Considervel Pequena Maior

Pouca Baixo

Muita Alto

Pequena Pequena Maior Baixa Baixa

Alta Alta Menor Alta Considervel

Os ltimos quatro fatores colocados no Quadro 7.6 so facilmente explicados pela teoria do Agente-Principal. Ao aumentar a importncia de servios ao consumidor, reduzir a importncia do volume total de vendas como objetivo principal, aumentar a complexidade tcnica do produto, existncia de times de vendas, aumento dos fatores fora de controle do vendedor, mais esses fatores aumentam a incerteza do vendedor quanto aos seus resultados. O vendedor por sua vez, tendo averso ao risco, mais ele precisar de garantias e segurana para realizar o esforo necessrio para vender. J os primeiros quatro fatores so condies que fazem com que a eficincia do vendedor seja alterada dependendo das situaes e envolvendo alteraes na relao de esforo e utilidade. Fazendo com que a venda seja muito mais resultado do esforo da empresa do que de esforos individuais do vendedor, no faz sentido premiar o vendedor exageradamente com relao ao volume de vendas e sim em relao a outras atividades que devero ser desenvolvidas, por isso a maior importncia de salrios fixos do que comisses de venda. O pacote de remunerao deve ser relacionado e completado ao alcance das quotas estabelecidas na fase de organizao de vendas, alterando o plano de comisso ou agregando

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outros bnus e incentivos. importante, tambm, a utilizao de recompensas no financeiras, de forma a aumentar a satisfao com o trabalho de vendas e a motivao, conseqentemente. Sntese de um plano de remunerao A Figura 7.2 tenta sintetizar as consideraes sobre remunerao deste captulo, combinando da teoria descritiva de remunerao em vendas e tambm reflexes da teoria da agncia em quatro etapas para a formao da remunerao de um vendedor, considerando a composio de comisso e salrio fixo e destacando o papel da remunerao no financeira como componente do pacote de benefcios. A primeira etapa sugerida estimar o valor total da remunerao de uma pessoa na funo de vendas. Para isso, preciso considerar os aspectos destacados no item 1. A explicao desses itens foi feita no incio da discusso sobre remunerao. O segundo passo tem relao com a determinao da parte fixa desse total, levando em considerao principalmente a teoria da agncia para justificar maiores ou menores parcelas. A terceira etapa tem relao com a necessidade de proporcionar incentivos adicionais em termos de comisses para fortalecer a motivao do vendedor no desenvolvimento de suas atividades. Finalmente, a quarta etapa tem relao com a seleo de alguns itens no financeiros como prmios, promoes de cargo, reconhecimento na boa realizao da funo que podem ser fundamentais na melhoria da satisfao do vendedor na empresa e, conseqentemente, maior motivao e resultados.

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A remunerao de representantes comerciais feita somente atravs de comisses. Entre esse e outros aspectos sobre a gesto de representantes, a prxima etapa pretende contemplar as diferenas e atenes especiais para esse caso em particular. Gesto de representantes comerciais: consideraes gerais A lgica para a insero dessa etapa no modelo tem relao com a necessidade de desenvolver algumas tarefas especficas com relao a representantes de vendas, se caso eles forem um (ou mesmo o nico) formato de venda utilizado. Existe espao para contribuio quanto gesto desse formato de vendas. Existe uma necessidade de discutir como gerenciar funes terceirizadas em marketing. Primeiro necessrio destacar que os tpicos de organizao de vendas devem ser analisados com bastante ateno quando existem representantes comerciais e quando esses convivem com outros formatos de vendas como vendedores contratados ou distribuidores. Isso dever ficar claro na etapa de integrao de vendas com outras variveis de marketing na etapa 1.

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A definio de quotas e objetivos (principalmente de atividades) fica restrita s atividades previstas em contrato de representao comercial, no podendo caracterizar vnculo empregatcio (limitando assim o poder de controle da empresa), conforme o Conselho Federal de Representao Comercial (Confere), atravs da Lei n 4.886/65. Quanto especializao da equipe de vendas, muito freqentemente a estrutura utilizada passa a ser a territorial, porque parece ser (isso uma sugesto dos autores) a estrutura que mais se adapta ao tipo de relao contratual existente, que limita esforos adicionais de conhecimento e vendas sobre produtos (especializao em produtos), clientes especficos (especializao em clientes) ou processos de vendas (especializao em processos de vendas); muito embora seja perfeitamente possvel a empresa administrar equipes de representantes de forma separada. Quanto ao desenho de territrios e determinao do nmero de vendedores, nenhuma considerao especial feita a no ser que, provavelmente, o uso de representantes faa com que um maior nmero de vendedores seja usado e em menores territrios (outra especulao dos autores) no sentido de conseguir maior controle (vendo o territrio como unidade de controle). A diminuio de territrios e maior nmero de representantes em cada um deles podem aumentar o controle da empresa. Quanto administrao de clientes, poucos so os poderes da empresa para influenciar esse processo, a no ser atravs de treinamentos e disseminao de um manual de procedimentos, podendo pedir informaes sobre o mercado de forma rotineira, j que esse item est previsto na lei do representante comercial no Brasil. Ainda sobre informaes, em funo do menor controle sobre a fora de vendas e assumindo que algumas ineficincias de mercado podero estar presentes como presena de especificidades relacionadas a clientes (o representante conhece as particularidades dos clientes e estes se tornaram fiis muito mais a ele do que empresa), representantes tm acesso a informaes privilegiadas do territrio entre outras funes, mas por diversos motivos estas especificidades no foram suficientes para justificar a integrao vertical da funo, a etapa de administrao do fluxo de informaes de vendas passa a ter importncia ainda maior pela necessidade de a empresa manter controle sobre o conjunto de informaes de mercado. atravs da busca de informaes que a empresa diminuir o poder relativo do representante comercial, facilitando inclusive a converso para vendedores contratados, caso a empresa queira mudar no futuro. Os tpicos de implementao do esforo de vendas, relacionado aos recursos humanos em vendas, tm consideraes semelhantes, a no ser pela questo de remunerao, que deve ser feita, exclusivamente, por comisses de vendas, seguindo a lei do representante comercial brasileiro, mas tambm em pases como EUA e Alemanha. Isso torna a questo de remunerao mais direta, sendo que a principal deciso passa a ser qual o nvel de comisso (qual o valor da porcentagem) e qual a base de clculo. Conforme mostrado por Farley (1964), que discute remunerao somente composta por comisses, essas devem representar uma porcentagem igual sobre a margem bruta dos produtos vendidos, para que o vendedor, ao buscar maximizar a sua renda, tambm maximize a rentabilidade da empresa. Comisses baseadas somente em total de vendas tendem a estimular descontos de preos e enfocar muito em volume de vendas de produtos mais baratos (que teoricamente so mais fceis de vender), reduzindo a rentabilidade da empresa. Comisses variadas podem, tambm, ser utilizadas para direcionar o esforo de vendas. Para implementao de comisses variadas, sistemas de pontos associados a vendas de produtos especficos, conforme discutido neste captulo, podem ser tambm utilizados. Finalmente, existem diversas orientaes sobre como que a especificidade no relacionamento (no caso de vendas muito baseado na questo humana, de produtos e de

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relacionamento com clientes) entre as partes pode criar riscos de aes oportunistas e, atravs disso, os contratos de representao devem ser revistos e ampliados, no sentido de ampliar suas salvaguardas protegendo uma das partes contra aes oportunistas. Resumo Neste captulo, foram discutidas duas questes centrais. A primeira est relacionada ao uso de representantes comerciais autnomos ou vendedores contratados com relao de emprego. Em sntese, a anlise mostra que, quando existirem especificidades na relao de vendas (vnculo do vendedor com o cliente, necessidade de conhecimento especfico sobre o produto e a marca e tambm sobre as peculiaridades da empresa, incluindo segredos empresariais), a relao de vendas tende a maior controle da empresa sobre o seu vendedor, construindo contratos mais exclusivos ou simplesmente integrando verticalmente, ou seja, contratando como empregado o vendedor. Isso para minimizar o risco de aes oportunistas desse vendedor. Outras razes discutidas foram as diferenas de custos fixos e variveis das opes, alm de algumas caractersticas, mas estes dois ltimos critrios no so suficientes para explicar a existncia desses modelos justamente pelas especificidades existentes, no entanto, so conceitos importantes. Sobre remunerao foram vistos os componentes de remunerao, e como eles devem ser trabalhados para compor um pacote de remunerao coerente com as atividades relacionadas ao vendedor. Foi visto que quanto mais controle uma empresa necessita sobre as atividades de um vendedor mais ela necessita aumentar a poro fixa do salrio, provavelmente tambm o contratando como empregado, por isso essa discusso foi agrupada neste captulo e no modelo como um todo. Por fim, foram inseridas particularidades da gesto de representantes comerciais. Questes para discusso 1. Faz sentido a remunerao do vendedor de uma grande empresa, como a Nestl, ter maior participao de parte fixa do que varivel, do que uma empresa menor de alimentos? Discuta sua resposta. 2. Com base no grfico de Gutemberg, proposto em 1964, cite os motivos que levam uma empresa, mesmo com o volume de vendas acima do ponto crtico de vendas, a continuar a usar representantes comerciais. Em outras palavras, por que no simplesmente contratar vendedores empregados e diminuir as despesas de venda e ainda aumentar o controle sobre a funo? 3. Relacione de forma sucinta "o entendimento da funo estratgica de vendas" (etapa 1 do modelo), com "definio de quotas" (etapa 3 do modelo), com "modo de governana e remunerao" (etapa 5 do modelo). Sites para visita e reflexo <http://www.salary.com>. <http://www.saleslobby.com>.

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8 Administrao de Clientes e Informaes

Este captulo tem como objetivo comear a detalhar como o esforo de vendas que foi planejado e organizado nas etapas anteriores comea a ser implementado nos territrios de venda definidos. Esta etapa compreende a definio de como os clientes sero atendidos dentro de cada um dos territrios de vendas e como a montagem de um sistema de informaes de vendas e marketing pode auxiliar a gesto e o controle dos esforos produzidos. Para isso, o captulo dividido em trs principais partes. A primeira explica o sistema de vendas como um sistema de comunicao e informao, a segunda coloca os conceitos de administrao de clientes, atravs da formao de manuais de atuao tanto de vendedores como de gerentes territoriais de vendas, a terceira e ltima parte lida com a questo de sistemas de informao ou automao de vendas. Aps a leitura deste captulo, o leitor dever:
entender o sistema de vendas da empresa como um sistema de troca de informaes e comunicaes entre a empresa, gerentes, vendedores e clientes;

discutir como uma poltica de atendimento de clientes pode ser traada e definir quais os tpicos de vendas a serem seguidos por um vendedor atravs de um manual do vendedor;

delimitar o escopo de trabalho de gerentes territoriais de venda e como eles devem influir no trabalho dos vendedores, atravs da formao de um manual de gerenciamento territorial;
conhecer os princpios dos processos de automao de vendas e programa de relacionamento baseados em tecnologia.

Uma empresa tem vendedores como responsveis por levar comunicaes aos clientes e trazer informaes a respeito de suas preferncias e satisfao. Analisando por uma perspectiva diferente, percebe-se que a administrao de vendas um processo de administrar informaes sobre clientes, a empresa, os vendedores, os gerentes territoriais, os produtos, os concorrentes e fatores ambientais diversos. Administrar clientes saber levar as informaes corretas, da maneira correta, e trabalhar na coleta dessas informaes para a tomada de deciso. Por isso, neste captulo, gesto de clientes e informaes esto agrupadas. O leitor atento ir perceber o relacionamento entre montagem do fluxo de comunicao e informao em vendas, manual de atividades de vendedores e gerentes e sistemas de automao de vendas. 8.1 FLUXOS DE INFORMAO E COMUNICAO EM UM SISTEMA DE VENDAS Um vendedor, quando atende a um cliente, est fazendo comunicao, j. que leva a mensagem da empresa de forma personalizada e individual para este cliente. Por outro lado, o vendedor est sempre escutando opinies dos cliente5, desde a satisfao em relao ao uso de determinado produto at uma srie: reclamao. Os clientes tambm comentam a respeito dos concorrentes e da5 tendncias do mercado. Da mesma forma, os gerentes levam a mensagem de. empresa para os vendedores e trazem as informaes desses vendedores para c

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ambiente interno da empresa, suas reivindicaes e comentrios sobre "o mundo l fora", o mercado. O processo de vendas pode ser entendido como sendo um processo de administrao de informaes sobre a empresa, clientes, produtos e concorrentes. E crtico o entendimento dessa arquitetura para que a comunicao desejada chegue aos clientes e por outro lado para trazer as informaes dos clientes para dentro da empresa, reduzindo a distncia entre os clientes e a administrao de vendas. Essa distncia um perigo srio porque traz decises incorretas e a perda da sensibilidade do mercado pelos gestores de venda. Ademais, crtica, em vendas, a dificuldade de troca de informaes e comunicao entre os vendedores da empresa, seus gerentes e at mesmo a empresa. Vendedores e gerentes em geral trabalham fisicamente longe da matriz e esto muito mais prximos um do outro do que os dois em relao empresa, j que vivem em regies prximas e compartilham da mesma realidade. Prope-se aqui uma sistematizao do processo de criao de administrao de informao e comunicao com o objetivo de aproximar esses diferentes agentes e explorar os diferentes benefcios dessa proximidade. Deve-se mencionar que essa dificuldade ampliada quando se trata de setores em que a estrutura de canais de distribuio longa e complexa, como setores de insumos agropecurios e bens de consumo em vendas para pequeno varejo, utilizando atacadistas. A obteno de informaes da equipe de vendas e do mercado diminui a as simetria de informaes da empresa em relao aos vendedores e gerentes de venda, diminuindo, assim, o poder relativo dos vendedores com relao a clientes e mercados e facilitando o alinhamento de objetivos entre empresa e vendedores. Em outras palavras, um exemplo seria clientes que so "propriedade" da equipe de vendas, j que esta possui toda a informao sobre eles. Quando a empresa cria mecanismos de obter essa informao de forma correta, eles passam a ser tambm da empresa e os riscos de serem perdidos diminuem. Outro exemplo simples o conhecimento das oportunidades de mercado no territrio do vendedor. Se a empresa conhece essas oportunidades, ela pode cobrar o vendedor pelo seu aproveitamento; se no conhece, fica totalmente a merc do vendedor no territrio. A Figura 8.1 mostra, no sentido da empresa para o mercado, todos os possveis fluxos de comunicao, tanto diretamente, quanto atravs dos gerentes e vendedores, que a empresa pode utilizar para alcanar o mercado. Por outro lado, no sentido contrrio, h as informaes que podem voltar do mercado para a empresa, passando muitas vezes pelos vendedores, revendedores e gerentes territoriais. Cada nmero na figura representa um fluxo e atravs desses fluxos ocorre a troca de informaes e as comunicaes. Esta ferramenta chamada aqui de "Orquestra de vendas". A partir do desenho da Figura 8.1, a empresa pode criar diversas ferramentas com o objetivo de dinamizar o fluxo de informaes e comunicaes entre os diversos agentes na empresa, nas revendas e no mercado. Nesse caso utilizou-se um exemplo onde a empresa possui uma equipe de vendas que atende tambm a revendedores. A sugesto que, para cada nmero, mecanismos sejam criados, quando pertinentes e viveis.

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Fonte: Neves e Castro (2003). Figura 8.1 Ferramenta "Orquestra de Vendas".

Quadro 8.1 Orquestra de vendas. 1. Aes da empresa para o mercado

marketing regionalizado, atravs da imprensa especializada regional; maior contato com as extremidades do pas; maior aproximao com a Associao do Setor; envolvimento maior da empresa com associaes setoriais s quais os principais clientes pertencem; maior propaganda sobre as vantagens do uso do produto vendido; divulgar mais as linhas de produto da empresa, fazer mais catlogos; projeto para potencializar aes promocionais; na mensagem da comunicao, mostrar resultados prticos dos produtos; propagandas sobre a prestao de servio que a empresa oferecer; ampliao da imagem da empresa; aumentar tcnicos para assessoria a clientes; maior distribuio de brindes, que sejam criativos e de impacto, copiando de outras empresas de outros setores; participao em eventos de grande visibilidade; imprescindveis anncios peridicos em revistas tcnicas e especializadas; anncios em novas revistas, no s nas diretamente relacionadas ao setor; aes de participao em programas de TV, via publicidade, sem pagar, com insero tcnica e de interesse geral; outdoors em grandes exposies, com contedo para a exposio. Ao que pode ser delegada ao gerente regional de vendas; participar via aliana com outras empresas; parcerias para a realizao de aes de marketing direto, como malas diretas; investimentos sociais; imagem;

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divulgao por meio de congressos (relaes pblicas); comunicaes tcnicas e cientficas; configurao de sites; marketing direto; contato ps-venda; programa de relacionamento com clientes. Mercado

2.

Gerentes regionais

O QUE OS GERENTES REGIONAIS DEVEM FAZER PARA ATUAR BEM NO MERCADO (CABE AO DIRETOR COMERCIAL A LIDERANA NESTE FATOR, BEM COMO A COBRANA) 3. montar o plano de vendas e de comunicao local com a participao dos vendedores e discutir e aprovar este plano com a diretoria da empresa; estar em contato fsico com o mercado; mais apoio nas feiras e exposies da sua regio; atuar mais em sindicatos, cooperativas, prefeituras da sua regio; ter maior presena em grandes eventos que possam existir na sua regio; participar em eventos de clientes na sua regio; administrar verba para marketing regional e fazer o plano de comunicao para a sua regio com base nas sugestes e nos planos dos vendedores; ter maior conhecimento/relacionamento com os clientes da empresa. Conhecer bem a regio, as pessoas, os clientes; ateno maior aos grandes clientes e formadores de opinio; visitar mais constantemente grandes e importantes clientes; dar ateno maior aos valiosos clientes que pararam de comprar; contatar rgos regionais de mdia. Mercado

Vendedores

O QUE OS VENDEDORES DEVEM FAZER PARA ATUAR BEM NO MERCADO (CABE AO GERENTE A LIDERANA NESTE FATOR, BEM COMO A COBRANA DO VENDEDOR) fazer o seu planejamento de vendas; fazer o seu planejamento de comunicaes e debater ambos com o gerente, que o levar empresa; estar sempre presente e investir para conhecer o mercado; otimizar custos para atuar mais intensamente; fornecer dados tcnicos aos clientes; ir mais a campo. Mais presena junto ao cliente; oferecer assistncia tcnica competente; visitar clientes, acompanhando o crescimento e o desempenho dos negcios dos clientes estratgicos; atuar na preservao dos clientes, fidelidade, amizade, competncia; buscar novos clientes; Gerentes regionais

4.

Empresa (Diretoria de Marketing e Comercial)

O QUE A EMPRESA DEVE FAZER PARA OS GERENTES REGIONAIS (AQUI SO AES PARA O DIRETOR COMERCIAL)

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ensinar como fazer depois de analisar seus planos de vendas e de comunicaes; fazer projeto para maior autonomia e poder de deciso dos gerentes; cobrar mais visitas a clientes; dar mais suporte tcnico e preparo; procurar atender s questes e sugestes levantadas; treinar equipe de gerentes; escolher bem e comprometer o gerente; implantar cultura e valores da empresa; fazer reunies com mais freqncia; passar rpido as informaes, metas a cumprir, cobrar planejamento dos gerentes e visitas ao vendedor; sempre informar de imediato os resultados de todas as pesquisas que a empresa faz; valorizar os vendedores e seus vendedores; junto com o gerente, analisar o tamanho das equipes de vendedores, baseando-se no potencial da rea, tornando sustentvel a ao e remunerao destes; diretoria pode atender a clientes superespeciais e tambm outros para desenvolver conhecimento de mercado; estar presente em eventos de grande projeo Vendedores

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Gerentes regionais

O QUE OS GERENTES REGIONAIS DEVEM FAZER AOS VENDEDORES PARA ATUAR BEM NO MERCADO (AQUI FUNO DO GERENTE, MONITORADO POR DIRETOR COMERCIAL) ensinar como fazer e depois analisar seus planos de vendas e de comunicaes; sempre informar de imediato os resultados de todas as pesquisas que a empresa faz; apontar as tcnicas de como levantar as informaes de mercado, para que tudo chegue a ele padronizado; fazer cursos e treinamentos na sua regio sobre como fazer a inteligncia de mercado, novas oportunidades, novas tcnicas de vendas etc.; replicar exatamente a ao da Diretoria de Marketing e Comercial para suas equipes; estar mais prximo dos vendedores e visitar clientes juntos. Fazer visitas estratgicas aos clientes; orientar sobre os procedimentos; maior nmero de dias junto com os vendedores. Maior proximidade; manter vendedores totalmente informados sobre informaes internas dos produtos da Empresa: desenvolver trabalhos conjuntos na regio, ajudando o vendedor a estabelecer convnios e gerar grandes negcios: fazer a conveno de vendas da sua regio, com a presena da Diretoria da Empresa, no segundo semestre, at como prvia para a conveno geral; analisar mais os produtos (principais) da concorrncia e repassar para vendedores comparativamente para ajudar no processo de vendas; ter maior controle de seus vendedores, principalmente em relao rea; compartilhar com outros vendedores da sua rea as boas aes que vm sendo feitas na equipe; reunies informais de contratao. Empresa

6.

Gerentes regionais

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O QUE OS GERENTES REGIONAIS DEVEM FAZER EM TERMOS DE INFORMAES PARA A EMPRESA (AQUI FUNO DO GERENTE, MONITORADO POR DIRETOR COMERCIAL) 7. participar ativamente, passando todas as informaes para seu diretor, e discutindo as estratgias com este, seus planos e outros; colaborar para que se estabelea um excelente relacionamento na empresa; dar retorno sobre campanhas regionalizadas; fornecer informaes sobre o posicionamento dos concorrentes; informar sobre eventos da rea. Gerentes regionais

Vendedores

O QUE OS VENDEDORESDEVEM FAZER EM TERMOS DE INFORMAES PARA GERENTES REGIONAIS (AQUI FUNO DO VENDEDOR, MONITORADO POR GERENTE E POR DIRETOR COMERCIAL) participar ativamente, passando todas as informaes para seu gerente, e discutindo as estratgias com este, seus planos e outros; colaborar para que se estabelea um excelente relacionamento entre vendedores e gerentes; detalhar informaes de mercado.

8. Mercado

Empresa

O QUE A EMPRESA DEVE FAZER EM TERMOS DE INFORMAES (AQUI FUNO DO DIRETOR COMERCIAL) a empresa deve sempre estar atenta para capturar as informaes de mercado de todas as formas possveis; a empresa deve sistematizar todas as informaes que chegaro dos gerentes regionais, aps a coleta desta feita pelos gerentes nos vendedores; estabelecer um comit de inteligncia de mercado de atuao, com outras empresas no concorrentes, com reunies peridicas, para discusso de estratgias e compartilhamento de informaes; estabelecer um permanente sistema de gesto de informaes de mercado, fazendo as pesquisas de: - ps vendas; - ex-clientes; - grandes clientes; - novos clientes.

9.

manter um e-mail aberto para sugestes e reclamaes dos clientes; obter informaes sobre resultado e tendncias de necessidades futuras a serem sanadas; disponibilizar as informaes no sistema de informaes da empresa.
Gerentes regionais

Informaes de mercado

O QUE O GERENTE REGIONAL DEVE SABER DO MERCADO E PASSAR EMPRESA (FUNO DO DIRETOR COMERCIAL COBRAR) desenvolver a geografia de seu mercado, com potencial de vendas, clientes, segmentao, cadastro, trazendo tudo o que for informao relevante que depois ir alimentar seu plano de vendas e de comunicaes; buscar um melhor atendimento e um trabalho direcionado conforme suas necessidades;

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fazer a completa inteligncia do mercado, descobrindo e cadastrando influenciadores, pessoas que podem ser de apoio empresa; estabelecer relacionamento com gerentes regionais de outras empresas no concorrentes da empresa para trocar informaes e estratgias; trazer informaes sobre atuao regional dos concorrentes. Vendedores

10. Informaes de mercado

O QUE O VENDEDOR DEVE SABER DO MERCADO E PASSAR AO SEU GERENTE REGIONAL (FUNO DO VENDEDOR COBRAR) desenvolver a geografia de seu mercado, com potencial de vendas, clientes, segmentao, cadastro, trazendo tudo o que for informao relevante e repassando de maneira sistematizada ao gerente regional, alimentando seu plano de vendas e de comunicaes com estas informaes; buscar um melhor atendimento e um trabalho direcionado conforme suas necessidades; fazer a completa inteligncia do mercado, descobrindo e cadastrando influenciadores, e passar ao seu gerente; estabelecer relacionamento com vendedores regionais de outras empresas no concorrentes da empresa para trocar informaes e estratgias e mesmo compartilhar custos de visitas, de escritrio, de base de dados e de pessoal de apoio; fazer o relatrio de visitas de maneira que a empresa possa acompanhar e cobrar resultados; colaborar com todas as pesquisas de mercado que a empresa faz; inclusive sugerindo pesquisas a serem feitas; maior compromisso dos vendedores em levar informaes empresa.

Logicamente, todos os mecanismos de automao de fora de vendas, como central de dados de clientes e relatrios pela Internet, podem ser inseridos nesse esquema e sero discutidos no ltimo tpico deste captulo. O objetivo ser sempre aproximar a equipe de vendas da empresa e clientes. O gestor de vendas deve ter isso em mente ao criar os diferentes mecanismos.

Outra forma de pensar essa estrutura que ela se refere estrutura organizacional da rea de vendas; no entanto, inclui agentes externos, sejam eles representantes comerciais ou de revendas. Os fluxos de informao e comunicao necessitam fluir nessa estrutura indiferente de limites organizacionais ou mesmo que dificultados por eles. O tpico a seguir coloca como que clientes podem ser administrados dentro de seu territrio. Para isso primeiro uma poltica de atendimento de contas definida e depois um manual de atendimento dos vendedores poder ser elaborado. Tambm como gerenciar vendedores discutido com a proposio de um manual de atividades para gerentes comerciais. 8.2 ADMINISTRAO DE CLIENTES E MANUAL DO VENDEDOR E DO GERENTE TERRITORIAL Depois de toda a definio estratgica e organizacional de vendas, deve ser feito um plano de alocao de esforos junto aos clientes dentro de um territrio. Afinal, estes territrios j foram definidos, bem como o nmero de vendedores e o papel estratgico dos mesmos perante seus clientes e tambm a sua forma de governana e o plano de remunerao. Classificar clientes e ordenar esforos sempre um bom comeo. A sugesto dada a de que esses clientes possam ser classificados com grau de prioridade, definidos os tipos e

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contedos de apresentao de venda e finalmente a realizao de visitas de vendas seguidas de relatrios individuais a respeito desses clientes. Uma forma de classificar clientes atravs da compreenso em termos do valor que estes representam para a empresa. O valor pode ser real (relacionado a clientes que compram muito da empresa e contribuem de forma excepcional para sua rentabilidade) ou ainda clientes com um valor estratgico alto (clientes que possuem um potencial de vendas e lucros altos, mas nos quais a empresa possui uma participao dentro deles muito baixa ainda). Com esse conceito possvel sugerir a matriz da Figura 8.2, em que o valor do cliente cruzado com a posio relativa da empresa neste cliente comparado aos concorrentes. Cada quadrante resulta em um grupo de clientes que merecem abordagens diferentes como misso da equipe de vendas. O segmento 1 um segmento que, alm de possuir valor alto para a empresa com alta oportunidade de vendas, est bem posicionado, vendendo grande parte do seu potencial de compra. Por isso, o foco e o esforo sobre este tipo de cliente deve ser mximo para evitar o risco de perd-lo e continuar fortalecendo a posio de vendas da empresa. O segmento 2 tambm possui alto valor estratgico para a empresa; no entanto, a empresa est fraca, com baixa participao nas suas compras. Isso requer uma poltica de venda com rompimento de crenas, estmulos adicionais e abordagens mais direcionadas nas objees: afinal, por que este cliente no compra mais produtos de nossa empresa?

Fonte: Elaborada pelos autores. Figura 8.2 Segmentos de clientes por valor.

O segmento 3 possui clientes pequenos, mas extremamente fiis. Se a empresa investir nestes clientes, correr o risco de efetuar vendas com baixssimo lucro ou mesmo com prejuzo. Dessa forma, como so importantes, no se deve "pisar na bola" com eles e manter o nvel de servios entregue.

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Finalmente, o segmento 4 so clientes que no compram da empresa e tambm possuem baixo potencial de compra. Dessa forma, importante deixar as portas abertas a eles, mas no investir recursos, j que nitidamente o retorno no ocorrer. Esses clientes precisam ser identificados, porque muito freqentemente encontram-se equipes de vendas gastando recursos (tempo do vendedor, materiais promocionais e crdito) com clientes que representam um valor menor que estes trs segmentos anteriores. Outro aspecto importante na administrao de clientes montar um manual do vendedor com os tpicos fundamentais para a atuao de um vendedor no seu territrio. A determinao dessas atividades de venda mostra o relacionamento entre os diferentes nveis de atividades na rea de vendas, falando sobre a discusso estratgica, o gerenciamento dos territrios e, enfim, o trabalho individual do vendedor no campo. Trata-se da formalizao do que a empresa espera do trabalho de um vendedor e mais um esforo de que o que foi estabelecido em nveis estratgicos dever ser feito em nvel operacional. No basta a empresa elaborar todas as etapas anteriores e simplesmente colocar os vendedores nos seus respectivos territrios. Essas orientaes devero ainda ser a base do processo de treinamento, como destacado no Quadro 8.2.
Quadro 8.2 Sugesto de tpicos para a administrao de clientes - um manual para o vendedor. Tpicos para um Manual do Vendedor A empresa e seus produtos O papel estratgico da funo vendas no alcance dos objetivos da organizao Aspectos de mudana no ambiente Os objetivos na rea de vendas Tipos de clientes Categorizao de clientes e critrios diferenciados para: Realizao de visitas Contedo de apresentao de vendas Desenvolvimento de relacionamentos e servios Detalhamento sobre o processo de vendas de forma genrica: Prospeco e qualificao de clientes Pr-abordagem e abordagem de clientes Apresentao de vendas Negociao Fechamento da venda Servios ps-venda

Fonte: Elaborado pelos autores.

Aps determinar a administrao de clientes e o trabalho do vendedor, formalizado no manual do vendedor, preciso refletir sobre quais so as funes daqueles que iro supervisionar o trabalho dos vendedores, gerenciando o territrio de vendas como um todo, de todos os seus vendedores.

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Manual de gerenciamento de territrio O gerente regional dever ser responsvel por algumas aes do plano de vendas em nvel regional, como mapear o territrio no sentido de identificar os potenciais de mercado (para isso torna-se importante desenvolver ndices de participao/penetrao de mercado por vendedores, as ameaas e oportunidades em nvel regional, planos de ao, controle de resultados e ajustes na sua rea, entre outras atividades). O gerente territorial deve servir como uma ponte entre a empresa e a equipe de vendas, tendo um papel-chave na volta das informaes para a empresa, bem como a caracterizao da mensagem que a empresa leva ao mercado, j que ele fundamental na definio da abordagem de vendas da sua equipe. Lidando com representantes e distribuidores independentes, o gerente tem na criao do vnculo entre vendedores e a empresa uma funo fundamental, alm do papel importante em administrar conflitos e encaminhar solues entre sua equipe de vendas. Algumas funes dos gerentes de venda so a alocao dos recursos da fora de vendas, seleo final de vendedores, treinamento, definio de salrio e bnus, determinao de quotas, avaliao e motivao, alm da adaptao do programa de vendas ao territrio. Na maioria das vezes, gerentes continuam envolvidos em vendas cerca de 15% do seu tempo, geralmente atendendo a grandes clientes. Existir sempre o risco de os gerentes se concentrarem em vendas e no desenvolverem as atividades administrativas. Esse risco de o gerente de vendas ser "um supervendedor e um pssimo administrador de territrios de venda" deve ser ao mximo evitado, traando de forma detalhada as aes de gerenciamento necessrias, bem como um bom e completo plano de remunerao que avalie as atividades administrativas feitas por ele e as remunere. Um plano de metas de um gerente tende a ser muito mais completo em termos de atividades administrativas, justificando o porqu de salrios fixos maiores, conforme discutido no captulo anterior. A manuteno de um total de salrio varivel atrelado a vendas pode gerar na empresa simplesmente um cargo de vendas superior hierarquicamente e no um gerente de equipe de vendas. Novas tendncias na administrao de vendas, sobretudo considerando a importncia da construo de relacionamento com clientes, destacam os seguintes aspectos como "pontos de mudana" no seu gerenciamento: colaborao em vez de controle, orientao em vez de crtica, energizao da equipe em vez de dominao, compartilhamento de informao em vez de domnio sobre ela, adaptao ao vendedor em vez de um tratamento indiferenciado. Tambm tratando sobre recentes desenvolvimentos no campo de gerenciamento de venda, autores trazem trs emergentes modelos baseados muito mais em princpios de liderana do que em atividades especficas de gerenciamento, como as destacadas acima. Esses so o LMX (Leader-Member Exchange), o qual prope que o gerenciamento de vendas deve ser baseado em um relacionamento prximo entre o vendedor e o gerente de vendas, com o objetivo de construir confiana. O segundo modelo o da liderana transformacional (transformational leadership), baseado na capacidade de os gerentes se tornarem verdadeiros lderes, capazes de possuir carisma, entusiasmar a equipe, produzir estmulo intelectual, motivando idias criativas, alm de dar ateno individual a cada vendedor. Finalmente, o modelo final de gerenciamento chamado de BSM (Behavioural Self Management), que significa autogerenciamento da fora de vendas e participao mnima dos gerentes de venda. BSM permite o desenvolvimento de uma equipe autogerencivel e importante para empresas que querem diminuir seus nveis

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administrativos. O uso de um desses modelos ou a combinao deles especialmente relevante no gerenciamento de vendas, bem como o uso intenso da comunicao para diminuir o conflito de papis existentes na atividade de vendedor. 8.3 TECNOLOGIA DE INFORMAO E ADMINISTRAO DE VENDAS

Em funo do aumento de custos para a realizao de uma visita de vendas, algumas alternativas comeam a aparecer. comum a substituio das visitas por outros mecanismos de comunicao, como telemarketing ou mala direta, e pensar na otimizao dessas visitas. A definio mais ampla de automao da fora de vendas inclui o uso de diversos tipos de tecnologia de informao e comunicao para desenvolver atividades de vendas ou administrao de vendas (MORGAN, 2001, apud INGRAM et aI., 2002). Exemplos de auto mao so: o uso de correio eletrnico para comunicao com clientes, softwares para apresentaes de venda e administrao do tempo, acesso de banco de dados central com informaes atualizadas sobre clientes, produtos da empresa, alm do uso generalizado de Internet e tecnologias de acesso sem fio (wireless) e expert systems, que, de acordo com caractersticas particulares de um cliente, podem indicar um produto ou um pacote a ser oferecido. Todas essas ferramentas aumentam a gama de informaes detidas pelo vendedor. Qual o potencial de um sistema de auto mao de vendas? Por que uma empresa tomaria a deciso de implementar tais sistemas? A resposta a essas perguntas est baseada em trs principais pontos. Implementar um sistema de auto mao de vendas vlido e poder trazer resultados se aumentar a eficcia de vendas, aumentar a eficincia de vendas ou se aumentar a satisfao do cliente. Eficcia significa quo bem a organizao de vendas desempenha na gerao de receitas. Isso significa que existir uma melhora qualitativa no processo de vendas da empresa que leva a uma melhor relao esforo-resultado. Ou seja, com o mesmo nmero de visitas, amostras, tempo dos vendedores alocado por clientes mais vendas sero geradas. Isso pode ocorrer na melhora qualitativa na prospeco e qualificao de clientes, na disponibilizao da informao necessria (materiais), no desenvolvimento de comprometimento com os envolvidos, por exemplo. A eficincia significa tempo e recursos investidos na organizao de vendas. O aumento da eficincia ocorre na diminuio do tempo e recursos investidos na realizao de tarefas de venda. Ou seja, com o uso de sistemas de automao de vendas conseguir o mesmo resultado, no entanto com economia de recursos. um raciocnio diferente da eficcia porque o que motivaria a implementao do sistema a reduo de despesas na rea de vendas da empresa. Finalmente, o aumento da satisfao do consumidor se d atravs da coleta de todas as informaes relevantes sobre ele para que sejam relatadas e analisadas e o uso efetivo dessas informaes disponveis, resultando em aes em seu benefcio. Em sntese, as perguntas que devem ser feitas para saber se vale implementar um sistema de auto mao de vendas so: uma vez implementado o sistema, com a mesma estrutura de custos de marketing e vendas, vamos vender mais (eficcia a preocupao)? Para o mesmo volume de vendas, podemos reduzir os custos de vendas (eficincia a preocupao)? Com a implementao do sistema, conseguiremos tornar o nosso cliente mais satisfeito e, por conseqncia, com mais chance de se tornar um cliente fiel?

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Algumas ferramentas de sistemas de automao de vendas so colocadas nos tpicos abaixo. Vo de simples processadores de texto a complexos sistemas configuradores de propostas de vendas. Elas podem ser classificadas em quatro categorias: ferramentas para aumento da produtividade pessoal do vendedor, ferramentas para administrao de pessoal de vendas, as funcionais, que geram as propostas, e por fim processadores de vendas, como administradores de oportunidades de negcios. produtividade pessoal: processadores de texto, planilhas de clculo, relatrio de despesas, softwares de apresentao, correio eletrnico. Esto relacionados ao aumento da produtividade (eficincia); administrao de pessoal: calendrios, programas de agendamento, gerncia de contatos, sistema de administrao de territrios; funcionais: geradores de propostas, sistemas de pedidos, configurao de vendas; processos de vendas: sistemas de administrao de oportunidades.

Uma ferramenta interessante que pode ser classificada como uma ferramenta para aumento da produtividade do vendedor a enciclopdia virtual de marketing, que fica disposio do vendedor para consulta pela rede da empresa, pela Internet, com descrio de produtos, apresentao da empresa, artigos importantes, materiais promocionais, listas de preos, entre outros materiais. Dessa forma, o vendedor pode-se preparar melhor para as visitas que for fazer e mesmo buscar materiais adicionais dependendo do andamento das suas visitas de venda.

Fonte: Elaborada pelos autores. Figura 8.3 Enciclopdia de marketing.

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Outra ferramenta interessante, que segue na linha de ferramentas funcionais, so os configuradores de vendas, que geram propostas atravs da consulta e integrao de dados de outras reas. A Figura 8.4 mostra de forma esquemtica como tal ferramenta opera.

Fonte: Elaborada pelos autores. Figura 8.4 Configurador de vendas.

Para a implementao de um sistema de auto mao de vendas, deve-se comear pela anlise do processo de vendas dos vendedores existentes. Da anlise das atividades de prospeco, qualificao, encaminhamento de propostas, visitas, fechamento, acompanhamento ps-venda, servios e administrao de contas, vm as perguntas de como ferramentas de automao podem aumentar a eficcia, eficincia ou mesmo a satisfao do cliente atendido pelos vendedores. Alguns autores discutem as barreiras para a implementao de sistemas de automao de vendas. Inrcia ou desejo de continuar fazendo as coisas como sempre foram feitas, baixo benefcio percebido relativamente ao custo de aprendizagem, falta de suporte da organizao de vendas, falta de incentivo para mudar a forma de trabalho, altos custos no monetrios de adoo dos sistemas, alm de caractersticas demogrficas e pessoais, tm explicado a noadoo ou o insucesso desses sistemas em alguns casos. Recentemente, a automao de vendas tem sido integrada a um conceito de tecnologia de CRM (Customer Relationship Marketing). Uma definio de tecnologia de CRM inclui qualquer tecnologia de comunicao ou informao que ajuda a organizao de vendas a desenvolver e executar processos para sustentar relacionamentos lucrativos de longo prazo. A mudana de sistemas de automao de vendas para CRM foi importante por tirar o foco do vendedor ou do processo de vendas e pass-Lo ao desenvolvimento de relacionamento com os clientes. Por fim, uma reflexo importante que o processo de vendas consiste (ou pode ser entendido como) em administrao efetiva de informaes sobre produtos, clientes, empresas, mercado, dando a dimenso do poder da tecnologia em revolucionar a rea.

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Resumo O sistema de vendas pode ser entendido por um complexo de agentes levando comunicaes e trazendo informaes a respeito do mercado. Montar esta estrutura pode ser fonte de vantagem competitiva, porque aproxima a empresa dos clientes, levando a melhores decises em marketing, e a fora de vendas junto da rede de distribuio tem papel fundamental nisso. O manual de um vendedor deve formalizar o que a empresa espera dele em termos de processo de vendas, e as tarefas adicionais. Da mesma forma, o manual de gerenciamento de territrio deve colocar o que o gerente deve fazer, diferenciando seu trabalho do trabalho de vendas simplesmente e destacando as funes administrativas esperadas dele. A tecnologia de informao tem grande potencial de aumentar a eficcia, eficincia e satisfao do consumidor, j que o processo de vendas o processo de administrao de informaes sobre clientes, produtos, concorrentes, a empresa e os territrios. Questes para discusso 1. Pense em uma empresa com uma estrutura comercial que voc conhea. Monte os fluxos de comunicao e informao existentes nessa estrutura e proponha ferramentas de anlise. 2. Na sua opinio, como a Internet pode auxiliar o aumento da eficcia e eficincia alm da satisfao do cliente, pensando em sistemas de automao de vendas com o uso de Internet? 3. Ao implementar relatrios de vendas para vendedores, existe uma resistncia histrica e natural em receber estes relatrios com qualidade e de forma pontual. Os motivos vo desde o perfil (estereotipado) do profissional de vendas ou o fato de ele ser pago sobre resultados e no para "gerar relatrios". Conforme discutido, a informao fundamental. Colocando-se no papel de gestor de vendas, quais seriam as suas estratgias para superar essas barreiras? Sites para visita e reflexo < http://www.salesautomationgroup.com >. <http://www.ppai.com>. <http://www.gotomarketstrategies.com> .
Dica: Entrar com a expresso Sales Automation ou Automao de Vendas para encontrar as inovaes na rea.

Minicaso para discusso Multilgica e Sistema de Automao de Vendas para a Iporanga A empresa Multilgica, especializada no desenvolvimento de softwares de gesto, desenvolveu de forma customizada um interessante software para atendimento e gesto de clientes a ser implementado pelo calI center da rede de drogarias Iporanga, com sede em Santos, litoral de So Paulo, contando com cerca de 65 lojas.

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O sistema, ao receber uma chamada por telefone, identifica o cliente, com histrico de relacionamento (informaes que foram armazenadas em todos os atendimentos), histrico de compra e classificao do status (o quanto ele "importante para a rede"), e, interessante, tambm classificar sobre as condies psicolgicas do cliente, se este um atendimento normal, ou se o cliente est em um momento psicolgico ruim, ou tem alguma reclamao, sendo aquela j uma segunda ou terceira ligao ao calI center; j registrada anteriormente por outro vendedor. Outras caractersticas interessantes do software desenvolvido so a capacidade de resgatar o nome do produto que o cliente possa ter esquecido, j que o sistema disponibiliza todos os produtos tambm atravs de fotos para o vendedor. Ele tambm indica um produto mais barato ao cliente, quando equivalente, desde que o produto traga uma rentabilidade maior para a Iporanga, dando essa opo ao cliente e tambm empresa. O calI center atua prioritariamente recebendo ligaes; no entanto, quando a atendente no est recebendo ligaes, gerada uma lista de tarefas com clientes e ofertas a serem feitas baseadas nas compras passadas, considerando os produtos e a freqncia de compra. Abordagens do tipo: "Estamos falando da Drogaria Iporanga, a senhora sempre compra este produto para lentes de contato uma vez a cada dois meses, estamos com uma promoo especial.". O interessante que este sistema tem preservado o atendimento personalizado aos clientes das drogarias, mas permite ao mesmo tempo uma grande eficincia (baixos custos) e eficcia (satisfao do cliente e maiores resultados) no atendimento. Pensando em tendncia de envelhecimento da populao e mesmo no aumento da violncia e concentrao dos centros urbanos, esse sistema passa a ser muito valioso, pois ele torna desnecessria a ida farmcia. O modelo se tornou to vivel que a rede de drogarias repensa se a estrutura de lojas fsicas seria mesmo necessria. Algumas extenses de servios que esta poderosa ferramenta tem gerado rede de drogarias so por exemplo parcerias com outras empresas interessadas na forma de abordar os clientes (preservando o interesse do cliente em receber as ligaes do call center) e mesmo a venda das informaes consolidadas a respeito do comportamento de compra de consumidores de medicamentos, muito til para a tomada de deciso em marketing das indstrias farmacuticas e outros distribuidores.
Pensando na opo de automao de vendas, faa uma comparao entre um vendedor com a disponibilidade de um sistema como esse descrito acima e outro vendedor sem nenhum tipo de suporte e apenas uma lista de preos.

Que outro tipo de negcio (tal como uma drogaria) poderia utilizar um sistema semelhante em conjunto com call centers?
Pense agora na sua empresa. Quais informaes e que tipo de abordagem poderia aumentar a eficcia, eficincia e satisfao do seu cliente? Fonte: Multilgica Sistemas e Computadores. Disponvel em: <http://www.multilogicanet.com.br>

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9 Gesto de Talentos em Vendas: Recrutamento, Seleo, Treinamento e Motivao

Este captulo trata de forma conjunta de duas etapas do modelo de planejamento e gesto de vendas relacionadas gesto talentos de vendas, que so recrutamento e seleo e treinamento e motivao. Montar e manter uma fora de vendas preparada e motivada uma tarefa difcil, que requer ateno contnua do gestor de vendas, sobretudo do gerente imediato da equipe, aqui chamado de gerente de territrio. Para montar uma equipe de vendas, preciso recrutar pessoas com potencial de evoluo na carreira de vendas e depois selecionar entre elas aquelas que de fato iro compor o time. Posteriormente, para manter uma equipe preparada e motivada, preciso investir nos treinamentos corretos. A motivao de um vendedor resultante de diversas variveis, como ser discutido aqui neste captulo, fundamental para o alcance dos seus resultados. Aps a leitura deste captulo, o leitor dever: entender os procedimentos para recrutamento e seleo de vendedores, bem como os critrios normalmente utilizados para isso;
compreender como desenhar um programa de treinamento para a equipe de vendas baseado nas necessidades dela;

discutir de forma ampla a motivao para o trabalho em vendas e como a empresa pode tentar incentivar o vendedor, tomando-o mais motivado;

entender as variveis que afetam o desempenho do vendedor, para entender o espao da ao da administrao de vendas para tentar influir nesse resultado. Em marketing, a funo humana est presente na gesto de vendas. a rea que certamente divide o maior nmero de conceitos e aplicaes com a gesto de pessoas. crtico, no entanto, que essa equipe vital empresa. No existe empresa que no possa ter um crescimento impressionante em funo de uma fora de vendas fantstica, mas tambm no faltam exemplos de empresas que arrunam toda a gesto de marketing e relacionamento com clientes por utilizar vendedores despreparados e desmotivados. Alm disso, a funo de vendedor infelizmente uma profisso que de maneira geral no goza de prestgio, como outras profisses. Um dos maiores desafios de trs grandes empresas de insumos agrcolas no Brasil, relatados aos autores deste livro, adquirir e manter pessoal de nvel tcnico e competncia comercial para atuar na rea. "Bons profissionais so como ouro neste mercado... ". Algumas tm turnover de 20% ao ano. Este captulo est dividido em trs principais partes seqenciais. A primeira coloca os procedimentos de recrutamento e seleo, a segunda discute como desenhar programas de treinamento e a motivao do vendedor. Finalmente, a terceira parte destaca qual o espao de ao administrativa de uma empresa para tentar influenciar o desempenho de um vendedor. 9.1 RECRUTAMENTO E SELEO DE VENDEDORES

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Diversas so as variveis utilizadas para o recrutamento e seleo de vendedores. Conhecer essas variveis importante para se certificar se determinado processo de seleo capaz de buscar estas caractersticas nos candidatos participantes, ou ainda, no desenho do processo, certificar-se de que as mesmas sero avaliadas. Podem ser colocados seis grupos de variveis que normalmente podem ser levantados a respeito de um candidato a um cargo em vendas: (1) variveis fsicas e demo grficas, (2) formao educacional e experincia profissional, (3) estilo de vida e status atual, (4) aptides, (5) habilidades e (6) personalidade. A Tabela 9.1 fornece alguns exemplos de cada uma dessas variveis. O primeiro passo no recrutamento e seleo definir quais variveis devero ser utilizadas no processo completo. Com base na leitura da Tabela 9.1 deve ser formado um perfil do vendedor almejado e a partir disso os esforos de recrutamento devero ser feitos para conseguir um nmero adequado de candidatos com perfil aproximado ao ideal.
Tabela 9.1 Variveis usadas em processos de recrutamento e seleo de vendedores. Grupo de variveis Definio e alguns itens a serem verificados Fsicas e demogrficas Formao educacional e experincia profissional Estilo de vida e status atual idade, sexo, estado civil, religio etc.; aparncia fsica (peso, altura, aparncia geral). formao pessoal e dados de formao de familiares (contexto familiar); nvel educacional alcanado (graduao, ps, cursos de especializao) ; experincia na rea de vendas anteriores; outras experincias que no na rea de vendas. vida familiar (atividades do cnjuge e filhos); nmero de dependentes; status financeiro; atividades (hobbies). inteligncia; habilidades cognitivas; inteligncia verbal; habilidade matemtica; aptido para o trabalho como vendedor. apresentao oral; habilidades interpessoais (relacionamentos); habilidades administrativas; conhecimento da atividade e do negcio. responsabilidade; sociabilidade; auto-estima; criatividade; flexibilidade; necessidade de realizao pessoal (motivao intrnseca); necessidade de busca de resultados (motivao extrnseca).

Aptides (inerentes pessoa)

Habilidades (podem ser apreendidas)

Personalidade

Fonte: Elaborado pelos autores com base em Albers (2000a).

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Para o recrutamento de vendedores, o procedimento simples est na definio dos locais onde bons candidatos podem ser obtidos. Um plano de divulgao e recrutamento dever ser estabelecido, no qual devem estar claros os candidatos-alvo, locais de divulgao e processo de inscrio para participao no processo seletivo. O sucesso da equipe atual e a verificao de qual a sua procedncia ajudaro na definio dos locais onde se deve incentivar a prospeco de bons candidatos, j que os resultados tm sido satisfatrios, e, por outro lado, a diminuio dos locais nos quais os resultados tm sido insatisfatrios. Os locais sugeridos so universidades, agncias de emprego, outras empresas no concorrentes, empresas concorrentes, indicaes da equipe atual, entre possveis outras fontes de bons candidatos. Pode ser buscada uma correlao entre os vendedores mais bem sucedidos e seus locais de origem para a orientao dos esforos de recrutamento. Uma vez que os candidatos tenham sido recrutados, os critrios para que os vendedores possam ser selecionados precisam ser escolhidos. Novamente, pode ser definido um procedimento baseado na diferenciao entre os vendedores de maior e menor sucesso, buscando diferenas estatisticamente significantes que justifiquem a diferena de desempenho. Uma vez que os dois grupos tenham sido identificados e separados, testa-se a significncia da diferena em caractersticas selecionadas, como formao, idade, tempo na atividade, experincia em vendas e diversas outras. Assim, pode-se chegar a variveis crticas de sucesso na rea de vendas da empresa. Por exemplo, pode-se perceber que vendedores de determinada faixa etria, formao e estado civil conseguem os melhores resultados, assim essas variveis so buscadas tanto no recrutamento, como na seleo dos candidatos. Para o recrutamento e seleo de vendedores, pesquisas realizadas por Churchill et aI. (2000) colocam que, apesar dos diversos estudos sobre as caractersticas desejadas em vendedores que levam a um desempenho de vendas superior terem sido feitas, nenhum desses estudos, quando analisados em conjunto, explicam a diferena entre desempenho de vendedores o suficiente. Os autores agruparam as diversas variveis (aptido, caractersticas pessoais, nveis de habilidades, percepes de papel, motivao, fatores ambientais e organizacionais) que apareceram como definidoras de desempenho segundo eles e analisaram em conjunto a significncia das correlaes, no achando resultados significativamente altos para serem discutidos. Isso significa que de forma geral no existe "segredo" para o perfil de um vendedor vencedor. Cada empresa, somada ao conjunto de variveis externas, justifica por que um vendedor pode ter mais sucesso que outro. No entanto, o argumento que utilizaram para no terem tido sucesso nessa categorizao geral que justamente, dependendo do tipo de vendas, do setor e produto, as caractersticas definidoras de um bom desempenho devem necessariamente mudar. Os autores citam outro estudo descrevendo caractersticas importantes por tipo de vendedor usando a taxonomia descrita no Captulo 1 deste livro. A Tabela 9.2 traz as caractersticas importantes e pouco importantes para cada tipo de vendedor. A interpretao que o leitor dever fazer que, dependendo do tipo de vendedor, sero diferentes os critrios definidores de sucesso e por conseqncia as variveis buscadas em recrutamento e seleo devero mudar.

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Tabela 9.2 Caractersticas procuradas em vendedores dependendo do tipo de vendedor. Tipo de vendedor Caractersticas relativamente importantes Idade, maturidade, empatia, conhecimento dos consumidores e mtodos de negcio. Caractersticas relativamente pouco importantes Agressividade, habilidade tcnica, conhecimento de produto, persuaso.

Trade selling: vendedor de canais

Missionrio

Jovialidade, energia, habilidade verbal, persistncia.

Empatia, conhecimento dos consumidores, maturidade, experincia prvia em vendas. Empatia, persuaso, agressividade, idade.

Venda tcnica

Educao, conhecimento de produto e clientes, normalmente adquirido atravs de treinamento e inteligncia.

Vendedor de novos negcios

Experincia, idade e maturidade, agressividade.

Conhecimento do consumidor, conhecimento do produto, educao e empatia.

Fonte: Adaptada de Churchill et aI. (2000).

Sobre tcnicas de seleo de candidatos, diversas esto disponveis para que as informaes sobre as variveis buscadas consigam vir tona. So as entrevistas, checagem de informaes passadas, aplicao de formulrios, testes de habilidades, simulaes de venda, entre outras possveis. Pesquisas tm mostrado que simulao de vendas tm recebido uma porcentagem de acerto (sobre bons candidatos) acima da mdia de outras tcnicas. Essas simulaes consistem na elaborao de um cenrio que simula uma situao real de venda e negociao com alguns complicadores para que o grupo avaliador possa ver como o candidato reage situao colocada. Uma seqncia de atividades para o estabelecimento de recrutamento e seleo de candidatos de vendas pode ser sumarizada pelos seguintes passos colocados a seguir, para orientar o leitor a definir seu prprio processo de recrutamento e seleo na empresa:
1 Passo: Quem participar do processo? Quais as pessoas que devero opinar e participar do processo de recrutamento e seleo. Este passo envolve determinar se diretores e mesmo o presidente da empresa participar em algumas das fases. Outras consideraes importantes so com relao ao gerente territorial de vendas e mesmo o pessoal tcnico que pode avaliar habilidades e conhecimentos dos candidatos.

2 Passo: Quem tem autoridade de tomar decises de contratao? Como

dever ser formatado o processo e de quem ser a responsabilidade da contratao. Isso pode ser feito atravs de um nico gerente ou mesmo um trabalho em grupo, onde diversas pessoas discutem a respeito dos candidatos.
3 Passo: Definio do perfil do candidato buscado. A responsabilidade sobre este perfil grande, j que direcionar todo o processo. A anlise das atividades de venda, bem como a definio de critrios importantes, baseados na anlise e descrio do cargo de vendas, descrio das qualificaes necessrias, devem orientar o desenho deste perfil.

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4 Passo: Atrao de candidatos internos e externos atravs de recrutamento. A definio do plano de divulgao interno e externo uma etapa importante para buscar bons candidatos.

5 Passo: Definio das prticas de seleo e escolha de candidatos.

Desenvolvimento e aplicao de processos de seleo para avaliar os candidatos, como formulrios, entrevistas, testes formais e confirmao de referncias.

Algumas das principais razes que foram levantadas a respeito do insucesso de vendedores do algumas dicas sobre caractersticas a serem evitadas em procedimentos de recrutamento e seleo. Essas razes so poucas habilidades de escuta, incapacidade de planejar e priorizar suas atividades, desperdcio de tempo, falta de esforo suficiente, falta de habilidade em determinar necessidades dos clientes, falta de planejamento para apresentao de vendas, conhecimento inadequado sobre produtos e servios, insistncia, falta de confiabilidade, conduta no profissional e otimismo ilimitado com o cliente. Esses fatores devem ser considerados no recrutamento e seleo de vendedores, bem como no treinamento, discutido no tpico a seguir. 9.2 TREINAMENTO E MOTIVAO DE VENDAS Treinamento e motivao so etapas posteriores a recrutamento e seleo porque tm relao com manter preparada e motivada a equipe de vendas. Treinamento Treinamentos em vendas so feitos com relao a caractersticas de produtos, dos clientes, da prpria empresa, do mercado ou sobre tcnicas de vendas. Uma reflexo sobre o nvel de complexidade exigido no processo de vendas com relao a produtos (complexidade dos produtos ou aspectos especficos da marca), clientes (nmero de grandes clientes, clientes com caractersticas peculiares) e empresa (caractersticas culturais e de procedimentos muito particulares), no sentido de dimensionar e determinar a natureza, a intensidade de treinamentos, vlida para formular o programa de treinamento para novos e atuais vendedores. Quanto maior for a especificidade dos produtos da empresa, maior ser a necessidade de treinamento sobre eles. Da mesma forma, quanto maior a especificidade com relao empresa e consumidores maior ser a necessidade de perodos mais longos e mais intensos de treinamento e aprendizado pelos vendedores das especificidades envolvidas. Seguramente devero existir processos de treinamento para novos vendedores e atuais vendedores. Sendo que o primeiro possui muito mais informao sobre caractersticas da empresa e dos produtos e o segundo contm questes de atualizao e reciclagem. O objetivo do treinamento influenciar questes de motivao, tcnicas e habilidades. Deve ficar claro que aptides e caractersticas so inerentes s pessoas e no so alteradas. Na verdade, a etapa anterior de recrutamento e seleo dever selecionar as pessoas com as caractersticas sugeridas para um bom desempenho da atividade na empresa e a poltica de treinamento deve influenciar as variveis suscetveis mudana. Isso ser discutido detalhadamente no ltimo tpico deste captulo.

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A eficcia de um treinamento pode ocorrer em diferentes nveis. Para avaliar um treinamento, a Tabela 9.3 coloca algumas informaes que devem ser buscadas com base no objetivo do treinamento.
Tabela 9.3 Avaliao de treinamentos: objetivos, informaes e mtodos. Nvel de avaliao: qual a questo? Reao Os participantes gostaram do programa? Informao: que informao buscar? Opinio. Mtodo: como coletar?

avaliao; questionrios; comentrios; entrevistas com participantes.

Aprendizagem Os participantes aprenderam conceitos ou habilidades? Comportamento Os participantes mudaram seu comportamento no trabalho? Resultados Quais os resultados pessoais ou organizacionais que ocorreram? Fonte: Atkinson e Higgins (1988).

Entendimento de conceitos, habilidade para usar tcnicas.

Testes feitos antes e depois do treinamento.

Comportamento no trabalho.

ndices comportamentais, antes e depois; sries temporais.

Mudanas em vendas, produtividade, ou outro ndice de desempenho.

Mtodos de custos e benefcios, procurando o ndice de retorno.

Caso seja feito um programa para que a equipe apenas goste, como uma palestra motivacional de final de ano, ento a simples opinio dos participantes que pode ser medida atravs de questionrios j suficiente. No entanto, caso a aprendizagem de tcnicas seja o objetivo do programa, ento essas habilidades devem ser checadas antes e depois do programa de treinamento. O mesmo raciocnio vlido para comportamento e resultados colocados na Tabela 9.3. Motivao Motivao em vendas definida como o montante de esforo que um vendedor est disposto a investir em atividades como visitar clientes, fazer relatrios, prestar servio ps-venda e assim por diante. A teoria de motivao individual tem algumas abordagens clssicas discutidas por Maximiano (1997), como a de Hierarquia de Necessidades de Maslow, em que necessidades fisiolgicas, segurana, sociais, ego e auto-realizao so buscadas pelas pessoas, muito embora todas sejam ativas por todo o tempo. Tambm a Teorias dos Fatores de Higiene de Herzberg, em que as pessoas buscam satisfazer a fatores que no esto cobertos de forma

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satisfatria. Por exemplo, caso o problema de segurana esteja mal resolvido, o indivduo buscar, se for auto-estima, ser isso que ele buscar. A Teoria X e Y de McGregor, ressaltando estilos de gerncia onde X controlado r e Y motivador. De acordo com essa abordagem, a motivao do indivduo conseqncia do estilo gerencial que utilizado. Outra teoria importante de forte aplicao em vendas a Teoria da Expectativa, em que a motivao ocorre como um ciclo. A capacidade da pessoa, somada sua motivao, definem o esforo, que determinaro o desempenho superior em determinado aspecto, depois a recompensa e satisfao, que levar a maior motivao e assim por diante (DARMON, 2004). Dessa teoria foram desenvolvidos os conceitos de expectativa, instrumentalidade e valncia. Expectativa a crena de que determinado esforo levar a determinado desempenho. A instrumentalidade a crena de que determinado desempenho levar a uma recompensa e por fim a valncia a crena de que determinada recompensa levar satisfao. Esses conceitos so importantes em vendas, pois o vendedor investir esforos nas atividades que ele acredita que levaro a um desempenho superior justamente nos aspectos que levaro a recompensas que ele valoriza. Dois pontos tomam-se fundamentais para a administrao de vendas a partir desses conceitos. O primeiro identificar o que os vendedores valorizam em termos de recompensas e o segundo relacionar essas recompensas com metas claras de desempenho e atividades necessrias ou recomendadas para atingi-ias. Para que o vendedor esteja motivado na direo que a empresa espera que ele esteja, ela tem que remunerar financeiramente e no financeiramente com o uso de metas alinhadas e motivadoras. 9.3 AES ADMINISTRATIVAS PARA INFLUENCIAR O DESEMPENHO DE UM VENDEDOR Este tpico do captulo ser subdividido em duas etapas. A primeira etapa colocar um modelo terico sobre o que afeta o desempenho individual de um vendedor. A segunda definir, a partir dos conceitos discutidos na primeira, como ento dever ser o espao de aes administrativas para impulsionar o desempenho de vendas. Fatores de influncia do desempenho de um vendedor O modelo de Churchill et al. (2000) baseado em trs processos fundamentais, que so: (1) formulao de um programa estratgico de vendas, (2) implementao do programa de vendas e, por ltimo, (3) avaliao e controle do desempenho de um vendedor. Ele semelhante ao desenvolvido neste livro, no entanto, com enfoque no desempenho de um vendedor. Este modelo tem sido usado para entender que a viso que um vendedor possui sobre suas atividades na empresa altamente definidora de seu desempenho e esta viso, por sua vez, influenciada pelas polticas de administrao de clientes, organizao de vendas, planejamento de vendas, alocao de esforos, superviso, seleo, treinamento e motivao. Logicamente estas decises esto inseridas no contexto das estratgias empresariais e de marketing definidas na empresa. O modelo ser detalhadamente explicado para que a complexidade dos fatores que afetam o desempenho de um vendedor possa ser compreendida.

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Fonte: Churchill ET al. (2000). Figura 9.1 Modelo de administrao e planejamento de vendas de Churchill.

Programa estratgico de vendas Nesse primeiro tpico, esto includas as trs primeiras fases do modelo de planejamento de vendas: o ambiente, a estratgia de marketing e as atividades de administrao de vendas. O programa estratgico de vendas deve levar em considerao os fatores vindos do ambiente externo e tambm do ambiente interno organizao. Por variveis ambientais externas, os autores colocam consumidores potenciais, concorrncia, restries legais, tecnologia, recursos naturais e o ambiente social. A preocupao adaptar o plano de vendas a essas variveis externas, considerando suas influncias e restries. Por variveis organizacionais, os autores colocam os objetivos da organizao, recursos humanos, recursos financeiros, capacidade produtiva e de pesquisa e desenvolvimento. Esses dois grupos de variveis organizacionais devem estar refletidos na definio da estratgia de marketing da empresa. Os tpicos dentro dessa estratgia so: os mercados-alvo selecionados, os produtos e servios oferecidos, a poltica de preo, a escolha dos canais de distribuio, as atividades de vendas pessoais, propaganda e promoo de vendas. O programa de vendas deve ser cuidadosamente integrado com o resto da estratgia de marketing da empresa. Finalmente, nessa primeira fase, a influncia ambiental somada definio da estratgia de marketing devem definir as atividades de administrao de vendas: Polticas de administrao de clientes: definio de como os diversos tipos de clientes em potencial devem ser abordados, persuadidos e servidos. Essa definio inclui a freqncia de visitas, qual dever ser a orientao para prospeco, pr-abordagem,

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abordagem, apresentao de vendas, fechamento e atendimento ps-venda. Tambm so definidos que tipos de relatrios sobre clientes devem ser feitos e anlises que devem redirecionar todo o processo.
Organizao de vendas: a organizao de vendas inclui dois grupos de decises. Primeiro, a organizao horizontal de vendas, que contempla as decises a respeito do uso de representantes ou vendedores contratados, o tipo de estrutura de vendas (se por produto, geogrfica, por cliente, por funo de vendas ou estrutura mista), o uso ou no de estrutura especial para contas especiais, incluindo a formao de times de vendas. Sobre a organizao vertical, os autores colocam que so todos os pontos relacionados administrao gerencial de vendas, sendo a integrao de vendas e marketing, a definio do nmero de nveis hierrquicos e a amplitude de controle. Planejamento de vendas: so realizados, nesse ponto, a previso de vendas atravs da escolha de algum mtodo de previso, bem como o estabelecimento de quotas de

vendas e oramento de vendas. As quotas vm logo em seguida previso porque esto altamente relacionadas.

Desenho de territrios e roteamento: finalmente, como atividade de administrao de vendas esto o desenho de territrios (definio do nmero de territrios que a empresa possuir e como eles sero formados) e o estabelecimento de roteamento para os vendedores atuarem dentro desses territrios. Para isso diversos mtodos de formao de territrios e rotas so sugeridos.

Implementao do programa de vendas A implementao do programa de vendas envolve a motivao e o direcionamento do comportamento dos vendedores. Como primeiro passo nas atividades de implementao, devem ser compreendidos os fatores que influenciam esse comportamento e tambm o desempenho de vendas. Esses fatores so: Variveis ambientais, tanto externas como internas. As condies econmicas, a atuao dos concorrentes, bem como a atratividade do composto de marketing utilizado pela empresa, definitivamente, tm forte impacto no desempenho de vendas de um vendedor e conseqentemente sobre o seu nvel de motivao e comportamento.
Percepes do papel do vendedor, ou seja, a compreenso do vendedor a respeito do que ele deve fazer, o que, por sua vez, definido pelas expectativas de diversas pessoas sobre o que ele deve fazer. Muitas vezes, a clareza sobre o que deve ser feito, bem como as expectativas de superiores, subordinados, clientes, entre outras partes, so conflitantes. Aptido do vendedor para a realizao da atividade de vendas, que composta por traos de personalidade, inteligncia e habilidade analtica. Diferentes tipos de atividades em vendas requerem, ou se beneficiam, de diferentes caractersticas de aptido. Nvel de capacidade da pessoa relacionada s habilidades aprendidas e capacidade de aprender, por exemplo, como fazer apresentaes de venda, quais so as caractersticas dos produtos e da empresa. Nvel de motivao: o nvel de motivao de um vendedor ser definido pelo tipo de recompensa esperada pelo alcance de determinado nvel de desempenho.

Com base no papel do vendedor e a aptido necessria devero ser desenvolvidos os processos de recrutamento e seleo para assegurar que os vendedores que so necessrios

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de fato sero os contratados. Tambm o nvel de capacidade do vendedor, o esperado e o existente, dever orientar o desenho do programa de treinamento de vendas pelos gerentes de vendas. Mesmo depois do treinamento, algum tipo de superviso ser necessrio, bem como o desenvolvimento de planos de compensao (financeiros e no financeiros), para garantir o nvel de motivao para o desempenho esperado. Avaliao e controle do desempenho de vendas Como etapa final do programa de administrao de vendas, a empresa deve monitorar e avaliar o desempenho geral da fora de vendas e os componentes do seu programa. O que foi planejado deve ser comparado com o que de fato foi alcanado. Trs so os procedimentos recomendados para avaliao e controle do desempenho do programa de vendas. Esses procedimentos podem ser combinados para permitir uma anlise completa do resultado de vendas. Anlise de vendas: A anlise pode ser feita para apenas um vendedor, ou alguma varivel pode ser escolhida para analisar resultados consolidados, por exemplo, de territrios, produtos, clientes e assim por diante. Anlise de custos: Tanto quanto as vendas, os custos, tambm, so acompanhados e comparados com os objetivos estabelecidos. Esse acompanhamento fundamental para conseguir lucratividade em um determinado territrio. Anlise de comportamento: Variveis adicionais so sugeridas, nessa etapa, para controlar o comportamento do vendedor, tanto em termos de resultados como em termos de atividades realizadas. Por fim, o resultado desse processo de avaliao e controle deve, atravs do retorno, orientar a formulao do programa das atividades de administrao de vendas. Com a compreenso do modelo de Churchill, percebe-se o conjunto de prticas que podem afetar o desempenho de um vendedor, bem como a influncia do ambiente e das prprias caractersticas dos vendedores na definio do seu desempenho. O tpico seguinte coloca a ao administrativa no sentido de impulsionar este desempenho dentro do espao possvel. Aes administrativas para influenciar o desempenho de vendas Quais devem ser ento os procedimentos administrativos para maximizar o desempenho de um vendedor considerando o modelo e os conceitos colocados neste captulo? A Figura 9.2 faz este cruzamento.

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Fonte: Churchill et aL (2000) e Albers (2000). Figura 9.2 Aes administrativas para influenciar o desempenho de vendas.

Com relao aptido necessria s atividades de venda, no h o que ser feito, a no ser melhorar e ajustar as polticas de recrutamento e seleo da empresa a buscar pessoas com as aptides certas; afinal, aptido um fator que no se apreende e sim possuda por um indivduo. O mesmo raciocnio feito com relao s caractersticas pessoais. Essas caractersticas buscadas devem ser alvo dos processos de recrutamento e seleo. Quanto ao nvel de habilidades, estas podem ser ensinadas ao vendedor por processos de treinamento e garantir a execuo dessas habilidades atravs da superviso. A percepo da funo na empresa, colocada como muito importante na definio do desempenho no modelo anteriormente discutido neste captulo. poder ser esclarecida atravs de treinamentos e superviso, alm de polticas de administrao de contas que deixem claro o que dever ser feito para cada cliente. A motivao de um vendedor dever ser influenciada principalmente pelo plano de remunerao financeiro e no financeiro que, por sua vez, dever estar atrelado ao plano de quotas. Tambm so importantes os concursos de vendas, como motivao para os esforos. O boxe a seguir mostra dicas para os concursos de vendas.

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Dicas sobre concursos de vendas

Para vencer, os critrios devem considerar efetivamente os fatores de sucesso para a marca. A comunicao sobre o concurso deve ser muito bem feita, para toda a empresa. Todas as pessoas que tm impacto em vendas devem ser envolvidas. Devem-se prever chances reais de vencer, incentivando todos a um maior esforo, por menor
que seja.

Criar a expectativa, com divulgao de resultados parciais. Dar liberdade para escolher entre prmios pode ser mais motivador. Fazer o concurso ser divertido, antes de mais nada. O valor dos incentivos deve estar alinhado com o valor do esforo adicional que os funcionrios faro pela campanha, bem como com o valor do lucro gerado. Pode inclusive ser progressivo, de acordo com os resultados gerados. O perodo dos incentivos deve estar ajustado com o necessrio para atingir os objetivos. Cada concurso ou campanha deve ter um grande tema, para ser facilmente lembrada e discutida na empresa. Envolver a famlia do funcionrio pode ser ainda mais motivador.

Finalmente, os fatores organizacionais e ambientais que influenciam o desempenho de vendas devero ser refletidos nas polticas de administrao de vendas, organizao de vendas, territrios e as diversas decises j colocadas neste livro. Quanto mais ajustada a administrao de vendas s tendncias ambientais, mais este fator influenciar de forma positiva o desempenho dos vendedores. Resumo Este captulo tratou de aes e conceitos envolvidos em formar e manter uma equipe de vendas altamente capacitada e motivada. So dois grupos de atividades principais. O primeiro com relao a recrutar e selecionar vendedores e o segundo com relao a treinamento e motivao. Foram sugeridos cinco passos para o desenho de um plano de recrutamento e seleo, que so: definir os participantes na empresa, definir o escopo para a tomada de deciso sobre contratao, definir o perfil do candidato buscado, atrair candidatos atravs de plano de recrutamento e definir as prticas de seleo e finalmente escolha de candidatos. Sobre o treinamento foram discutidas as reflexes sobre a necessidade de treinamento em produtos, caractersticas de clientes, sobre o mercado e tcnicas de vendas. Devem ser diferenciados os planos de treinamento para novos e atuais vendedores, alm de serem avaliados os seus resultados. Alinhar as necessidades dos vendedores com planos de incentivo importante para garantir boa motivao. Finalmente, aes administrativas devem ser feitas para conseguir vendedores com boa aptido e caractersticas pessoais, habilidades, motivao e um bom ambiente organizacional de vendas adaptado ao ambiente externo organizao.

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Questes para discusso 1. Com base nos conceitos discutidos no captulo, comente a frase "vendedor uma profisso que o sujeito deve ter nascido para vender". At que ponto esta colocao est correta? 2. Discuta como o posicionamento de uma marca, bem como os segmentosalvo atendidos, deve influenciar os critrios de recrutamento e seleo de vendedores em uma empresa. 3. A imagem da profisso de vendedor no boa, como j discutido neste livro. Como isso acaba por influenciar as atividades de recrutamento, seleo, treinamento e motivao de vendas? Sites para consulta e reflexo <http://www.sales-training-management-institute.com>. <http://www.smt.org>. <http://www.effectivepresentationskills.com>. Minicaso Lojas Eletrnicas Luiza: Um Caso de Abordagem de Vendas Inovador Em 1992, a rede varejista Magazine Luiza lanou um formato de varejo extremamente inovador, mesmo considerando os dias de hoje. A idia era possuir uma loja sem produtos, onde os vendedores iriam vender com base em fitas de vdeo VHS e fotos. Apesar de recente, naquele ano a Internet ainda no existia como ferramenta de negcios, muito menos o mundo da multimdia disponibilizava a quantidade de recursos como atualmente. O objetivo era alcanar pequenas cidades onde o volume de vendas no justificava a instalao de uma loja fsica. Seriam economizados recursos de instalao e montagem, mas por outro lado eficincia de logstica seria importante para entregar em pequenos prazos os produtos vendidos. O grande desafio do vendedor das Lojas Eletrnicas Luiza era conseguir realizar uma venda de produtos normalmente de alto valor e por isso de alto envolvimento para o cliente, sem a disponibilidade fsica dos produtos. O projeto necessitava de um vendedor capaz de quebrar paradigmas e conseguir transmitir credibilidade do modelo de vendas aos clientes das pequenas cidades. Alm disso, o vendedor no seria especializado em uma linha de produtos, como linha branca ou eletroeletrnicos, ele deveria ser capaz de vender todos os produtos. Seguramente, esse formato exigiria um processo de treinamento intenso e vendedores flexveis e capazes tcnica e comercialmente. Hoje o formato de distribuio das lojas virtuais um dos mais lucrativos da Rede Magazine Luiza e ela est presente em 39 cidades com 43 lojas. No ano de 2004, o desafio passou a ser a entrada na Grande So Paulo, j que a rede tradicionalmente foi concentrada em cidades do interior e posteriormente expandiu para outros Estados.

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Com base na experincia do Magazine Luiza, discuta sobre o perfil necessrio ao vendedor das lojas virtuais.

Como pode ser desenhado um possvel treinamento para agentes nesse formato de distribuio e como fazer uma equipe acreditar em um projeto como este (pense na realidade do incio dos anos 90)?

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10 Controle de Vendas

Este captulo traz em conjunto duas etapas com relao ao controle dos esforos de venda. O primeiro a administrao de conflitos em vendas. Seguramente, a rea de vendas est entre uma das reas mais conflituosas dentro da organizao e minimizar estes conflitos a nveis saudveis o objetivo desta etapa dentro da fase de controle. A segunda etapa, dentro da fase final do modelo, a determinao dos mecanismos de controle para garantir que o que foi planejado est sendo alcanado e mesmo para avaliar os resultados, identificando desvios e propondo correes em curso. Quanto mais controle o gestor de vendas possuir com informaes apuradas e atualizadas, menor o risco de decises erradas. O captulo tambm sugere um roteiro para aplicao de uma auditoria de vendas, que busca radiografar a rea e elaborar um diagnstico completo para a realizao do modelo proposto neste livro, j sabendo onde esto os principais problemas. Aps a leitura deste captulo, o leitor dever:

entender as principais fontes de conflitos existentes e suas conseqncias discutir formas de minimizar os conflitos para nveis saudveis; entender os mecanismos de controle possveis a serem estabelecidos;

na rea de vendas;

compreender como realizar um diagnstico completo em vendas, atravs da utilizao de uma ferramenta fornecida que o roteiro para auditoria de vendas.

Uma tarde de quarta-feira, o gerente nacional de vendas de uma empresa de mdio porte recebe um telefonema de um distribuidor furioso com a seguinte colocao: "Vocs esto acabando com o meu negcio!!! Seu vendedor ontem esteve nos meus clientes e vendeu a um preo simplesmente abaixo do meu custo!"

O gerente prometeu resolver o problema falando com o vendedor para entender o porqu do nvel de preo praticado. A resposta do vendedor foi a seguinte: "Vocs me pedem para abrir novos clientes, eu fao. Meu gerente territorial me acompanhou e autorizou o desconto!"

Para completar, o vendedor comentou com o gerente nacional de vendas: "Acompanhe minha margem mdia e meu volume de vendas no seu controle, estou acima do estabelecido por vocs! Acho que o problema ou culpa no minha e sim de vocs a no escritrio!"

Como resolver esse problema? Este captulo busca orientar a resoluo desses problemas, classificando os conflitos e discutindo como resolv-los no primeiro tpico, em seguida falando de mecanismos de controle de vendas e, finalmente, no terceiro tpico colocando uma forma de controle ampla que a auditoria de vendas.

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10.1 ADMINISTRAO DE CONFLITOS Para a administrao de conflitos, o modelo de gesto e planejamento de vendas inseriu nessa seqncia um passo para que os conflitos possam ser identificados e minimizados a um nvel saudvel e critrios possam ser criados para o encaminhamento da matria. Muito da identificao dos potenciais conflitos j ser feita no momento da integrao entre os canais de distribuio e vendas como discutido na primeira fase da seqncia. O objetivo dessa fase entender os conflitos de forma mais ampla e depois, como j foi dito, criar critrios para sua resoluo. O desenho das etapas busca, at esse ponto, reduzir os conflitos que sero descritos. Por exemplo, o fluxo de informaes e comunicaes construdo nesse sentido, bem como a especializao. No entanto, ainda assim possvel que existam conflitos em vendas. Origem dos conflitos Pensando de uma forma ampla, a maioria dos conflitos tem sua origem nas diferenas entre vendedores e empresa a respeito de: a. Metas: pensando, por exemplo, em um distribuidor-vendedor, as metas de empresas que esto participando da mesma rede de valor so em diversos pontos naturalmente opostas. Obviamente, os fabricantes querem maiores margens e, por isso, maiores preos cobrados ao distribuidor, menores estoques e, conseqentemente, canais estocados. Por outro lado, o distribuidor no quer investir em estoques, quer pagar o menor preo possvel ao fabricante para poder obter maior margem. No caso de representantes comerciais autnomos, eles querem maiores comisses pelos esforos de venda realizados e a empresa, por sua vez, quer vender da forma mais lucrativa. Esses pontos que remetem disputa pela distribuio do valor gerado pelo sistema so naturais de qualquer relao comercial. b. Percepes da realidade: quanto aos atributos dos produtos ou servios, definio dos segmentos de mercado e concorrncia. Por terem diferente foco de atuao, as empresas e os vendedores podem ter diferentes pontos de vista, no entendendo o porqu das solicitaes da outra parte. c. Conflitos de domnio: conflitos sobre as responsabilidades das partes em termos de servios, responsabilidades em promoo, entre outras atividades. A discordncia sobre esses pontos colocada como discordncia de domnio. Se a empresa que deve fazer ou o vendedor ou o representante comercial: por exemplo, um representante comercial pode achar que a empresa deveria fazer ps-venda constante porque ela tem total interesse e capacidade, e por sua vez a empresa diz que isso responsabilidade do representante, que tem que acompanhar os pedidos dos seus clientes e formar relacionamentos atravs de atendimentos ps-venda. d. Incongruncia de papis: um papel pode ser colocado como um conjunto de prescries que definem como deveria ser o comportamento de determinado "ator", como distribuidor, ou representante, ou o vendedor. Quando esse papel alterado por uma das partes, cria-se uma situao de conflito. O vendedor tem conflitos de papel porque, em determinados momentos, representa o cliente brigando pelos direitos deste na empresa, em outros, cobra o cliente. O gerente cobra o vendedor tambm. A famlia do vendedor tambm funciona como fonte de conflito, j que, pelas caractersticas de sua profisso, passa muito tempo fora de casa

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e ainda existe muita variao de horrios e compromissos. Todos os fatores colocados acima levam a incongruncia ou conflitos de papel. A origem dos conflitos, ou seja, os motivos maiores para que eles existam foram colocados acima. No entanto, esses conflitos em vendas manifestam-se de diferentes formas. Em nveis naturais, chamados muitas vezes de funcionais, os conflitos acabam tendo um efeito positivo por pressionar as partes para que discutam e cheguem a pontos de concordncia, melhorando o desempenho em rea de vendas. Um nvel zero de conflito pode indicar certa passividade, decorrente da falta de estmulo para discutir uma relao de pouco ganho e pouca importncia, em que as partes se acomodam. Essa questo mostra o lado positivo do conflito, no entanto, altos nveis de conflito diminuem a eficincia do sistema de vendas, porque tornam a discusso contraproducente e motivam aes negativas das partes envolvidas. Uma pesquisa feita com representantes comerciais de uma empresa mostrou que os poucos representantes que essa empresa possua, cerca de 15 pessoas, tinham poucas reclamaes e quase nenhuma sugesto de melhoria. Em um segundo caso, uma empresa com um nmero semelhante de representantes mostrava representantes com inmeras reclamaes e sugestes. Se a rea de vendas dessas duas empresas fosse comparada, alguns tendero a dizer que a primeira est mais bem estruturada que a segunda, mas uma anlise mais criteriosa pode mostrar que a primeira possui uma fora de vendas no motivada e que no vende os produtos da empresa representada de forma ativa (porque no depende deles). A segunda empresa, apesar de possuir mais "aspectos de melhoria", conta com representantes mais comprometidos. Por isso, o conflito no necessariamente ruim. Logicamente, dependendo da intensidade dessas reclamaes, podem tornar-se um problema srio, como o rompimento de contrato e perda de clientes de um representante. Nesse momento o conflito torna-se negativo. Existe um nvel timo de conflitos pensando na efetividade das vendas. Tipos de conflitos Sobre os tipos de conflitos, os primeiros que podem existir so sobre a questo de polticas de vendas. Quais as situaes em que o que foi originalmente estabelecido (por exemplo, territrios exclusivos de venda a um determinado representante) poder ser flexibilizado? No caso da transgresso dessas normas, quais as punies da empresa? Em diversos casos analisados em empresas brasileiras, elas no tinham isso bem definido. O segundo tipo muito comum de conflito envolvendo vendas a existncia de canais mltiplos, ou seja, um fabricante vende atravs de diferentes formatos como vendedor contratado, representante, distribuidor, Internet, varejo de autoservio, entre tantos outros. Para o fornecedor, esses canais podem ser interessantes, porque representam uma oportunidade maior de penetrar no mercado e avaliar essas diferentes alternativas. Por exemplo, a empresa pode comparar o desempenho de vendedores empregados e representantes comerciais e tambm ter acesso direto ao mercado, buscando as informaes dos clientes finais e estando mais apta a perceber as oportunidades e ameaas do mercado. Isso teoricamente no representa problema, j que o recurso do consumidor, simplesmente, ir migrar para aquele canal que atender melhor s suas necessidades. No entanto, podem existir problemas advindos da existncia de canais mltiplos. Primeiro, isso pode permitir que diferentes membros do canal (que podem ser fabricantes, revendas ou representantes) disputem o mesmo cliente. Podem ocorrer, ainda, conflitos porque

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os representantes ou revendedores representam a concorrncia e os fabricantes podem se sentir lesados por isso, j que exigiram exclusividade, tanto no nvel "informal" como no formal, destacados em contratos escritos. Outro conflito muito freqente o da venda direta do fabricante para potenciais clientes da revenda. Esse ponto crucial no relacionamento entre as duas empresas. Dependendo de como o fabricante lida com esse problema (que colocado tambm como natural, pelo fato de sempre poder existir clientes que pelo porte ou importncia exijam atendimento direto), a empresa pode construir ou destruir uma relao de confiana, muito importante para a formao da parceria. nesse ponto, muitas vezes, que a empresa ir mostrar o quanto valoriza os canais de distribuio, dependendo da poltica que escolher para tratar o assunto. O vendedor direto ou o representante que pode "competir" com um revendedor gerando esse tipo de conflito deve estar preparado sobre este tipo de problema. Outro ponto fundamental a questo das regras. Por um lado um excesso de regras pode tornar "burocrtica" a relao, tornando-a pouco flexvel e mostrando que o excesso de controle advm de pouca confiana, o que prejudica a formao da parceria. Por outro lado, a ausncia de regras claras d margem a indefinies e ao aparecimento de conflitos que poderiam ser simplesmente contornveis. Por exemplo, regras sobre a definio da venda direta do fabricante, da estrutura territorial dos canais de distribuio, entre outros pontos que, por ficarem mal definidos, podem originar disputas, o que prejudica tambm a construo do relacionamento e ganho mtuo entre as empresas, vendedores e distribuidores. Minimizando conflitos Para minimizar os conflitos colocados acima, podemos citar algumas alternativas, como: comunicar-se mais freqente e efetivamente, estabelecer canais para expressar insatisfaes, fazer uma reviso crtica das aes passadas, inventar e implementar diviso equilibrada dos recursos do sistema, desenvolver uma distribuio mais balanceada de poder em seus relacionamentos, desenvolver padres de atuao para serem seguidos em eventuais futuros conflitos. Dessa forma, o Quadro 10.1 sintetiza algumas condies de conflitos para que o gestor de vendas possa refletir sobre elas e criar possveis critrios para o seu encaminhamento e resoluo.
Quadro 10.1 Identificao de tipos de conflito e critrios para sua minimizao. Possveis fontes de conflitos Variaes na poltica de vendas estabelecida. Canais mltiplos (obter da anlise da integrao canais e vendas). Conflitos de domnio, ou seja, de responsabilidade sobre aes de marketing. Presena de concorrncia nos canais de distribuio. Conflitos de vendas diretas. Outros possveis conflitos. Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Friedman e Furey (1999), Coughlan (2002), Doney (1997), Rosembloon (1999).

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Cada empresa deve refletir sobre os aspectos colocados no Quadro 10.1 para entender se eles existem na empresa e entender tambm a origem dos conflitos na tentativa de minimizar as razes de sua existncia, corno a diferena de metas, realidades e responsabilidade de funes. 10.2 MECANISMOS DE CONTROLE DA FORCA DE VENDAS difcil avaliar o desempenho de um vendedor. Muito embora suas atividades sejam de grande importncia para o alcance dos objetivos da empresa, trabalham longe da matriz da empresa e longe dos olhos do gerente de vendas. Embora exista uma crena de que o controle sobre os vendedores possa impactar, negativamente, no desempenho de vendas, estudos recentes tm mostrado aspectos positivos do acompanhamento prximo dos homens de venda, levando ao maior desempenho e tambm satisfao, comprometimento, diminuio de hiatos de expectativa e conflitos de papis existentes. Uma anlise de vendas envolve a coleta, classificao, comparao e estudo dos dados de venda da empresa. Isso pode ser feito checando a evoluo tempo ral dos dados ou diversos cruzamentos possveis e comparaes com fontes de dados internos e externos. importante identificar concentraes de vendas ou mesmo lucros em produtos, vendedores ou territrios, para orientar a poltica de investimentos. sempre comum que alguns produtos, vendedores e territrios representem grande parte das vendas. Todo vendedor possuir um grupo de clientes que representa muito de seu resultado e cabe empresa, atravs do gerente, definir uma poltica diferenciada de atendimento para estes, mas tambm a valorizao responsvel dos menores. Um erro comum em avaliao de vendas confundir eficcia com desempenho. Eficcia o resultado de vendas de um vendedor que incorpora no s o seu esforo, mas tambm outras variveis como potencial de territrio, acontecimentos ocasionais no territrio, nvel de competio e assim por diante. J desempenho de vendas refere-se aos fatores que esto sob o controle do vendedor. Tanto medidas de desempenho como eficcia podem ser divididas entre medidas de atividades e resultados ou ainda a combinao de ambas que so os ndices de vendas. Esses ndices so mostrados no Quadro 10.2. Alm das medidas citadas podem ser desenvolvidas outras subjetivas a respeito do trabalho dos vendedores com o objetivo de enriquecer ainda mais a sua avaliao. Os critrios que podem ser usados so o conhecimento do vendedor em relao empresa, seus produtos e suas atividades, administrao do territrio (planejamento de visitas, controle de despesas, entre outros), relaes com a empresa e consumidores e caractersticas pessoais. Dentre os diversos indicadores que podem ser usados como os destacados no Quadro 10.2, os mais importantes que devem ser acompanhados so aqueles que tambm formam o plano de quota de vendas (desde que esse plano de quotas tenha sido feito conforme o discutido neste livro, ou seja, refletindo o que se espera de fato do vendedor em termos de atividades e resultados). Logicamente, completam-se os ndices de quotas com os ndices levantados.

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Quadro 10.2 Medidas complementares para avaliao de desempenho. Fatores de avaliao Fatores de avaliao de ndices comumente utilizados de resultados atividades para avaliar vendedores Pedidos Visitas ndices e despesa Nmero de pedidos Nmero de visitas ndice de despesa de vendas: Despesas/vendas Pedido mdio Nmero de visitas planejadas Custo por visita: Nmero de pedidos Nmero de visitas no cancelados planejadas Custos totais/nmero de chamadas Clientes Tempo e utilizao do tempo ndice de desenvolvimento Nmero de clientes Dias trabalhados de contas e servios: ativos Visitas por dia ndice de penetrao em Nmero de novos Tempo de vendas versus clientes: clientes tempo de no-vendas Clientes ativos/Total de Nmero de clientes clientes disponveis Despesas perdidos ndice de converso de novos Nmero de clientes Total clientes: nmero de novos prospectados Por tipo clientes/nmero total de Como porcentagem das clientes vendas ndice de clientes perdidos: Como porcentagem da quota Clientes que no compraram/ nmero total de clientes Atividades no relacionadas ndice de vendas por cliente: venda Total de vendas/nmero total Comunicaes escritas para de clientes clientes potenciais Valor do pedido mdio: Valor Chamadas telefnicas feitas das vendas totais/nmero total para clientes de pedidos Nmero de propostas formais ndice de cancelamento de desenvolvidas pedidos: Nmero de pedidos Colocao de displays de cancelados/ nmero total de venda pedidos Nmero de encontros com distribuidores Atividade de visitas e Nmero de treinamentos produtividade desenvolvidos com ndice de visitas por dia: distribuidores ou seus Nmero de visitas/nmero de funcionrios dias trabalhados Nmero de visitas para ndice de visitas por cliente: prestao de servios Nmero de visitas/Nmero de Nmero de cobranas clientes atrasadas coletadas ndice de visitas planejadas: Nmero de visitas planejadas/ Nmero total de visitas ndice de pedidos por visita: Nmero de pedidos/nmero total de visitas Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Churchill et aI. (2000).

Uma discusso importante o tipo de avaliao que deve ser usada, basicamente considerando os dois tipos citados, as metas de resultados ou metas de atividades. De acordo com Albers (2000), se as vendas de uma empresa dependem pouco do esforo de vendas em relao s outras variveis de marketing, o sistema de avaliao deve ser baseado principalmente nas atividades realizadas pelos vendedores. Se, por outro lado, as vendas da

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empresa dependem fortemente do esforo de vendas, ento devem ser baseadas em resultados. Auditoria de vendas Uma forma de avaliao e controle mais ampla a auditoria de vendas. Ela tem os mesmos princpios de avaliao e controle, no entanto, acompanha o desempenho de toda a rea. uma ferramenta para auditoria em administrao de vendas. So propostos quatro elementos de anlise, conforme mostrado no Quadro 10.3.
Quadro 10.3 Modelo de auditoria de vendas. Evoluo da O ambiente em organizao administrao de vendas de vendas Adequao dos gerentes de vendas Adequao das prticas administrativ as Fatores extraorganizacionais: econmicodemogrficos; poltico-legais; tecnolgico; competitivo; mercado consumidor. Fatores intraorganizacionais: organizao da empresa; integrao do departamento de vendas com marketing e outras reas.

Sistema de planejamento de vendas Objetivos Programa de administrao de vendas Implementao do programa

Funes na administrao de vendas Organizao da fora de vendas Recrutamento e seleo Treinamento de vendas Remunerao e despesas Superviso, moral e motivao Previso de vendas Oramentao Quotas Territrios e roteamento Anlise de vendas Anlises de custos e rentabilidade

Fonte: Elaborado pelos autores com base em Dubinsky e Hansen (1981).

Dubinskye Hansen (1981) formulam uma srie de perguntas para a auditoria que so mostradas na parte anexa deste trabalho. uma ferramenta interessante que pode ser usada para diagnosticar os problemas existentes na rea de vendas e melhor direcionar a aplicao do modelo de planejamento e gesto de vendas trabalhado em todo este livro.
Quadro 10.4 Elementos para a auditoria em fora de vendas. I. Ambiente na administrao de vendas A. Fatores extra-organizacionais 1. Econmico-demogrficos: O que a empresa espera em termos de tendncias econmicas e demogrficas entre diferentes mercados? 2. 3. de vendas? Poltico-legais: Como as foras poltico-legais podem afetar a administrao de vendas? Tecnologia: Que desenvolvimentos tecnolgicos possivelmente afetam a administrao da fora

4. Concorrentes

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Quem so nossos concorrentes? Quais so suas foras e fraquezas? Quais so as prticas competitivas na indstria? 5. Mercados: Quais as diferenas entre mercados com respeito a: Oportunidades? Prticas de venda da empresa? 6. Clientes O que os clientes esperam da fora de vendas na forma de servios? O que os clientes pensam a respeito da nossa fora de vendas? Como os consumidores tomam suas decises de compra? B. Fatores intra-organizacionais 1. Organizao da empresa: Quais so os objetivos da empresa e da rea de marketing? Como a estrutura organizacional da empresa? Quem se reporta a quem? 2. Integrao dos departamentos de marketing e vendas: Existem boas comunicaes e relaes

entre o departamento de vendas e: Propaganda? Promoo de vendas? Relaes pblicas? Gerentes de produto? Pesquisa de marketing? Servios? 3. Integrao do departamento de vendas com outras reas da empresa: Existem boas comunicaes e relaes entre o departamento de vendas e: Pesquisa e desenvolvimento?

Produo? Transportes/expedio? Contabilidade/fi nanas? Processamento de dados? Recursos humanos? rea jurdica? 4. Mix de Marketing: Qual o papel que tm as vendas pessoais no nosso composto de marketing? II. Sistema de planejamento de administrao de vendas A. Objetivos 1. 2. 3. Quais so os objetivos do departamento de vendas? Os objetivos so mensurveis? Os objetivos so apropriados e realistas? B. Programa de administrao de vendas 1. 2. vendas? 3. Os recursos esto sendo alocados eficientemente entre as diversas oportunidades de mercado? C. Implementao do programa 1. controle? III. Avaliao da organizao de administrao de vendas A. Adequao dos gerentes de vendas: Ns temos gerentes de alto nvel para direcionar os esforos de administrao de vendas de forma adequada? B. Adequao das prticas administrativas: pensando em administrao de vendas 1. A estrutura organizacional (amplitude de controle) eficaz? Temos um sistema de administrao de informaes para os objetivos de planejamento e Qual a nossa estratgia de vendas? A empresa est alocando recursos suficientes para alcanar os objetivos do departamento de

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2. 3. 4. 5. 6. Os gerentes so capazes? Quo eficazes so nossas prticas de recrutamento e seleo? Os gerentes precisam de treinamento adicional? O sistema de incentivos apropriado para os gerentes? O processo de avaliao usado para avaliar gerentes adequado? IV.Funes na administrao de vendas A. Organizao da fora de vendas 1. Como a nossa fora de vendas organizada (por produto, por cliente, por territrio)? 2. Esse tipo de organizao apropriada, dadas as condies intra-organizacionais e extraorganizacionais? 3. Este tipo de organizao adequadamente serve as necessidades de nossos clientes? B. Recrutamento e seleo 1. 2. 3. 4. 5. Quantos vendedores ns temos? Este nmero est adequado para os nossos objetivos e recursos? Estamos servindo nossos clientes adequadamente com esse nmero de vendedores? Como determinado o tamanho da fora de vendas? Qual o ndice de rotatividade? O que temos feito para tentar mudar isso?

6. Temos fontes adequadas para obter bons candidatos? No temos considerado algumas possveis fontes? 7. 8. atualizadas? Temos uma descrio de cargos para cada uma das funes em vendas? Temos enumerado as necessrias qualificaes na funo de vendas? Elas tm sido

Elas so determinantes no sucesso de vendas? 9. Nosso processo de seleo financeiramente vivel e apropriado? 10. Usamos uma bateria de testes psicolgicos no nosso processo de seleo? Os testes so viveis e confiveis? 11. emprego? Nossos procedimentos de recrutamento e seleo satisfazem s condies de oportunidade de C. Treinamento de vendas 1. 2. treinamento? 3. 4. Como nosso programa de treinamento desenvolvido? Estabelecemos objetivos para o treinamento antes de desenvolver e implementar o programa de O programa de treinamento adequado considerando os objetivos e recursos disponveis? Que tipo de treinamento oferecemos atualmente aos vendedores?

5. O programa de treinamento necessita de reviso? Que reas do treinamento precisam ser melhoradas ou devem receber menos nfase? 6. 7. 8. Que mtodos usamos para avaliar a eficcia dos nossos programas de treinamento? Somos capazes de treinar internamente os vendedores atuais? Temos um treinamento contnuo para vendedores atuais? Este est adequado? D. Remunerao e despesas 1. financeiros? Nosso plano de remunerao est de acordo com nossos objetivos luz dos nossos recursos

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2. 3. 4. 5. de vendas? 6. 7. financeiros? 8. O plano de remunerao justo, flexvel, econmico e fcil de entender e administrar? Qual o nvel de remunerao, o tipo de plano e a freqncia de pagamento? Os vendedores e gerentes esto satisfeitos com o plano de remunerao? O plano de remunerao garante que os vendedores desempenhem as necessrias atividades O plano de remunerao atrai e retm bons vendedores? O plano de despesas de vendas atende aos nossos objetivos de acordo com nossos recursos O plano de despesas justo, flexvel e fcil de administrar?

9. O plano de despesa assegura que as atividades de vendas necessrias so realizadas? 10. Podemos facilmente auditar as despesas incorridas pelo nosso pessoal de vendas? E. Superviso, moral e motivao 1. Que tipos de ferramentas de superviso usamos? Elas so adequadas, dadas as nossas necessidades de superviso? 2. 3. 4. Como tentamos motivar nossos vendedores? Quo bem-sucedidos temos sido? O time de vendas altamente motivado? A moral da fora de vendas alta?

5. Temos feito tentativas conscientes para melhorar o moral e a motivao da nossa fora de vendas? Temos tido sucesso? 6. Usamos ferramentas de motivao individuais ou em grupo?

7. Usamos incentivos tangveis e intangveis para motivar a fora de vendas? Que incentivos devem ser enfatizados? Como devemos diminuir a nfase? F. Previso de vendas 1. 2. 3. acurcia? 4. Temos um procedimento formal de previso de vendas? Quem est envolvido na previso de vendas? Quo efetivos e eficientes so os procedimentos de previso de vendas em termos de tempo e Que mtodos de previso temos utilizado? Eles so apropriados para nossas necessidades? G. Oramentao 1. implementado? Usamos procedimentos de oramentao? Se no, por qu? Se sim, como esse procedimento

2. Que oramentos preparamos? Quo precisos somos em estabelecer esses oramentos? Eles so flexveis? Eles so usados na avaliao de vendas? 3. 4. Tentamos seguir nossos oramentos? O oramento ajuda a atingir nossos objetivos? H. Quotas 1. 2. 3. Que tipo de quotas usamos? Elas so adequadas de acordo com nossos objetivos? Somos orientados para volume de vendas ou lucro, considerando as quotas? Nossas quotas so realistas, flexveis, justas e alcanveis?

4. Nossas quotas levam em considerao a experincia e formao de nossos vendedores, bem como diferenas em territrios, produtos e clientes? 5. Nossas quotas asseguram que as necessrias atividades de venda sero feitas? I. Territrios de venda e roteamento

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1. Como estabelecemos nossos territrios? Consideramos as diferenas relativas a produtos, vendedores, competitivas e topogrficas ao estabelecer nossos territrios? 2. 3. 4. 5. rotas? 6. 7. Nosso roteamento eficiente, considerando nossos recursos financeiros e de tempo? Que tipo de roteamento usamos? J. Anlise de vendas 1. Que tipo de anlise de vendas (por exemplo, volume de vendas, vendas por linha de produto, por cliente, por territrio) fazemos? 2. 3. 4. resultados? Como essa anlise feita? Com qual freqncia? Quem faz a anlise? A anlise feita ocasionalmente ou sistemtica e peridica? Usamos os resultados das anlises de vendas? Como? Temos tido sucesso ao utilizar os K. Anlise de custo e rentabilidade 1. 2. 3. 4. resultados? Que tipo de anlise de custo fazemos? Como essa anlise feita? Com que freqncia? Quem faz a anlise? A anlise de custo ocasional ou peridica e sistemtica? Usamos os resultados das anlises de custos? Como? Temos tido sucesso ao utilizar os L. Avaliao da fora de vendas 1. avaliao? 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Temos um procedimento sistemtico para avaliar nosso pessoal de vendas? Quem faz a A avaliao est adequada em relao a nossos objetivos? Que tipo de dimenso-chave usamos na avaliao? Elas so adequadas? Quem estabelece os padres de desempenho? Os padres de desempenho so justos, flexveis e alcanveis? A avaliao utilizada para estabelecer futuros objetivos para a fora de vendas? A avaliao utilizada para punir, recompensar ou desenvolver o vendedor? Como? Eles so freqentes o suficiente? As definies dos territrios atuais permitem o alcance dos objetivos? Nossos territrios esto alocados de maneira justa? Usamos roteamento? Ele necessrio? Como as rotas so determinadas? Quais so as informaes necessrias para a construo de

Fonte: Elaborada pelos autores com base em Dubinsky e Hansen (1981).

Resumo Este captulo colocou a fase final do modelo de planejamento e gesto de vendas que se refere aos esforos de controle. O primeiro deles tem relao com a identificao e minimizao dos conflitos. Foi discutido que a origem dos conflitos est na diferena de metas, realidades, papis e responsabilidades das partes. Os tipos de conflitos existentes so conflitos sobre poltica de vendas, vendas diretas, canais mltiplos, presena da concorrncia e conflitos de domnio. Para minimizar conflitos sugerido o aumento de troca de informaes, a criao de regras claras e desenvolvimento equilibrado de poder. As formas existentes de controle so os

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controles de atividades realizadas pelos vendedores e pelos seus resultados. O gestor deve construir os mecanismos combinando esses dois tipos. Acompanhar o plano de quotas deve ser o aspecto central do controle de vendas, desde que esteja completo. O captulo sugere uma ferramenta de auditoria para realizar o diagnstico de vendas. Questes para discusso 1. O captulo discutiu conflitos na rea principalmente de vendas industriais. Para identificar a questo de identificao de conflitos e minimizao pense em uma loja de shopping center. Quais os conflitos que podem existir entre os vendedores e como minimiz-los? 2. O controle de vendas pode dividir-se entre controlar atividades e resultados. Qual a relao disso com a definio do modo de governana em vendas, ou seja, representantes comerciais autnomos ou vendedores empregados da empresa? 3. Comente como um gerente regional de vendas pode auxiliar a empresa a aumentar o controle sobre a fora de vendas. Sites para visita e reflexo <http://www.process-controls.com>. <http://www.businessgroupinc.com >. Minicaso para discusso Johnson & Johnson: Desafios em Vendas e Canais de Distribuio no Brasil Este caso busca explorar os desafios presentes em Canais de Distribuio e Administrao de Vendas e mostra como que a Johnson & Johnson tem enfrentado estes desafios, trazendo a discusso sobre a estratgia utilizada pela empresa. 1. Aempresa A Johnson & Johnson foi fundada nos EUA, no ano de 1886, na cidade de New Brunswick, em New Jersey. O primeiro produto lanado foi uma compressa cirrgica assptica, pronta para o uso, que reduzia a ameaa de infeco. Em 1919, iniciou sua expanso internacional, com a abertura de uma filial no Canad. Dois anos mais tarde, a empresa deu o primeiro passo na diversificao de seus produtos, com o lanamento do BAND-AID, uma de suas criaes mais usadas e conhecidas. Atualmente so mais de 200 companhias, sediadas em 54 pases em todos os continentes. Seus produtos so comercializados em mais de 175 pases. Em 2002, a empresa faturou US$ 36,3 bilhes, 12% a mais do faturamento obtido em 2001, com 62% deste valor no mercado domstico. A empresa tem, atualmente, 108 mil funcionrios.

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Atuao no Brasil A Johnson & Johnson do Brasil uma das maiores afiliadas do grupo fora dos Estados Unidos. Sua chegada ao pas foi em 1933 para atender o mercado brasileiro com produtos de uso hospitalar e domstico, como algodo, gaze, esparadrapo e compressas cirrgicas, entre outros. Naquela poca o pas ainda dependia de importao para esses tipos de produtos. Hoje, a empresa fabricante no pas de 22 categorias de produtos e opera no mercado brasileiro um negcio de cerca de R$ 1 bilho anualmente, gerando cerca de 4 mil empregos diretos no complexo industrial de So Jos dos Campos (SP), o maior da Amrica Latina, e 800 empregos na sede administrativa na cidade de So Paulo. O complexo industrial de So Jos dos Campos com 150 mil metros quadrados de rea construda, composta por 11 fbricas, um Centro de Pesquisa e Desenvolvimento, armazns, oficinas, Centro Social, escritrios e outros setores. A empresa est constantemente preocupada com a preservao do meio ambiente e foi reconhecida atravs da Certificao ISO 14001, a chamada "ISO Verde", que atesta o sistema de gesto ambiental de uma empresa, ou seja, sua capacidade de organizar, planejar, executar e avaliar processos que controlem o impacto de sua atuao, demonstrando seu comprometimento com a proteo ambiental. 2. Linha de produtos Com o crescimento, a Johnson & Johnson foi se organizando em divises e subsidirias. Hoje, a empresa est estruturada em quatro grandes setores: produtos farmacuticos, produtos OTC/nutracuticos, produtos mdico-hospitalares e produtos de consumo. No Brasil, essas linhas de forma geral possuem 22 categorias de produtos, entre eles esto:
Absorvente higinico Absorvente interno Absorvente para seios Algodes Cuidados com a pele Cuidados com o beb Cuidados com os cabelos Desodorantes Emplastro Enxaguatrios Escova dental Fio e fita dental Hastes flexveis Incontinncia Lentes de contato Lubrificante interno OTC Panos descartveis Preservativos Primeiros socorros Protetor de calcinhas Protetor solar

3. Estratgia geral de negcios Qualidade e inovao so as palavras que mais aparecem nos materiais da empresa, justificando seu crescimento ao longo de sua histria. Conforme a empresa coloca, a Johnson & Johnson do Brasil vem lanando produtos pioneiros no mercado local, como; BAND-AID em 1947; o primeiro absorvente descartvel do mercado brasileiro (MODESS), em 1934; a primeira escova dental com cerdas de nylon (TEK) lanada em 1936; o absorvente SEMPRE LIVRE, em 1974; fio dental, COTONETES, protetor dirio de calcinha (CAREFREE), absorvente interno (o.b.), lanado em 1981; a

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primeira fralda descartvel com Flocgel, em 1989; e o protetor solar SUNDOWN, entre outros produtos. A empresa destaca que para isso detecta necessidades de capacitao do quadro funcional, efetua investimentos em infra-estrutura e desenvolve programas de esclarecimento ao consumidor. O Brasil dava, assim, os primeiros passos rumo auto-suficincia na produo de material cirrgico e hospitalar. Conforme o site da empresa: ''A Johnson & Johnson construiu e equipou laboratrios e unidades de fabricao e aumentou a diversidade dos seus produtos, destacados sempre pela qualidade e pelo pioneirismo. Alguns deles mudaram hbitos de higiene pessoal e influenciaram na melhoria da sade da populao brasileira." 4. O problema: distribuio e vendas no Brasil Para a distribuio no Brasil de seus produtos, a Jonhson & Johnson estava estruturada por divises de produtos, ou seja, equipes de vendas especializadas em algumas categorias de produto que atendiam os canais de venda varejistas. Com a estrutura comercial organizada por divises de produtos, a empresa concentrava boa parte dos negcios na venda direta e cada cliente chegava a receber a visita de trs vendedores, um para cada linha. Isso aumentava o custo de atendimento e tambm um baixo ndice de resoluo dos possveis problemas que poderiam existir, porque o cliente tinha diversos "responsveis". A empresa possua uma estratgia de vendas em que cerca de 2.000 clientes varejistas eram atendidos diretamente por vendedores da J&J e os demais pontos-de-venda no Brasil eram atendidos por distribuidores exclusivos e atacadistas. Para esses outros clientes varejistas "que sobravam", no existia nenhuma estruturao por reas. Era comum um cliente varejista receber ofertas de diferentes distribuidores e atacadistas com condies diferentes. Conforme foi colocado por um Gerente Nacional de Vendas: "O cliente varejista lidava com a cotao de oito preos, oferecidos por distribuidores e atacadistas, perdia seu tempo com leilo de venda e no desenvolvia o foco na venda." Ou seja, havia sobreposio de reas e os distribuidores faziam guerra de preos, perdendo vendas e reduzindo margens. Existia conflito entre distribuidores de uma mesma empresa. Outra fonte de problemas presente na rea de vendas e distribuio era que a ausncia de contratos com distribuidores dava margem a informalidade e uma no-clareza de "regras", motivando todo tipo de conflito. No ano de 2000, 10% dos clientes concentravam 89% das vendas, enquanto 20% dos clientes representavam 9% dos negcios. O restante dos clientes, 70% em nmero, representava apenas 2% das vendas. 5. Como a empresa enfrentou o problema Para enfrentar todos estes problemas de conflitos de distribuio e ineficincia da rea de vendas da J&J, a empresa entrou em um projeto de reestruturao comercial.

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Algumas das aes mais importantes de mudana podem ser destacadas. A rea comercial que antes era estruturada por linha de produtos passa a ser estruturada por canais de distribuio, ou seja, por tipo de clientes. A empresa passou a ver o seu mercado como:
Key Accounts (Carrefour, Po de Acar, Sonae e Bom Preo - os maiores varejistas do Brasil);

Varejos regionais (redes de farmcia e atacados generalistas); Distribuidores (trabalham com a linha completa).

Dentre esses clientes somente as Key Accounts, que somam um nmero de 230 clientes, so atendidas pela equipe de vendas da J&J (diretamente), o restante passou a ser atendida por distribuidores atacadistas. Os distribuidores atacadistas passaram a ter regies geogrficas definidas, portanto evitando a competio pelo mesmo cliente. Cada distribuidor recebeu uma rea para trabalhar e passou a ser responsvel pelos resultados dela, exceto, logicamente, as Key Accounts reservadas para os vendedores da J&J. Para isso foi usado um software de geografia de mercado que cruzou os dados geogrficos com o potencial de mercado para definir as reas de atuao. Os distribuidores passaram a receber um Manual de Operaes como sendo um guia de trabalho, uma espcie de Manual de Vendas para o trabalho com os seus clientes varejistas. Finalmente, a estrutura organizacional de vendas foi mudada, uma vez que antes era definida por produtos passou a ser definida por canais de distribuio, permitindo o trabalho diferenciado para cada um desses canais. Com todas estas mudanas a empresa espera reverter estes problemas e conseguir reduzir custos, aumentar as vendas, por um melhor atendimento a clientes, melhor cobertura geogrfica e menor nvel de conflito.
Desenhe a rede de distribuio da J&J, antes e depois do projeto de reestruturao, mostrando as empresas envolvidas.

Sobre a estrutura antiga, faa uma sntese dos problemas existentes.

No novo formato de distribuio e atuao dos vendedores, podem surgir novos conflitos? Que recomendaes gerenciais poderiam ser feitas para que essa poltica de distribuio no gere novos problemas? Para maiores informaes do minicaso, consultar as fontes: Site da empresa no Brasil: <www.jnjbrasil.com.br>. Site da empresa no EUA: <www.jnj.com>. Foco no Cliente: Integrao da Johnson & Johnson com a rede de distribuidores exclusivos amplia a pulverizao de produtos e gera Lucros. Revista Distribuio, 2001 (ABAD). Gol de Placa: Johnson & Johnson desenvolve novo conceito de parceria. Revista Distribuio, 2001 (ABAD). Isto Dinheiro, 3 de julho de 2002.

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11 Concluses, Tendncias e Desafios na Gesto de Fora de Vendas

"Marketing nobre e fora de vendas primo pobre!" "De vendedores para gerentes de relacionamento." Em termos de marketing, diversas variveis interferem no lucro das organizaes. Podese falar que o lucro de uma empresa est intimamente ligado s variveis macro-ambientais, entre as quais o ambiente poltico e legal (juros, protecionismo, restries e regulamentaes), o ambiente econmico (renda, consumo, inflao), o ambiente natural (escassez de insumos, chuvas, seca, temperaturas), o ambiente tecnolgico (inovaes, novas tecnologias, transferncia de dados) e finalmente, o ambiente sociocultural (envelhecimento da populao, presso do tempo, entre outros). Os resultados de uma empresa esto ligados tambm s estratgias que ela toma, desde diversificao de mercados, de produtos, seleo de mercados-alvo e posicionamento da sua oferta na mente dos consumidores. Finalmente, os resultados de uma empresa em determinado perodo esto ligados gesto das chamadas variveis de controle em marketing, que so produtos (incluindo aqui os servios agregados, as marcas e embalagens), as comunicaes (propaganda, promoo de vendas, relaes pblicas e vendas diretas), a precificao e o trabalho com canais de distribuio. Por que no somar aqui o trabalho dos vendedores, ou a fora de vendas? Esse livro buscou mostrar um mtodo que elenca as diversas e complexas decises desta varivel de marketing. O assunto fora de vendas no tem um charme condizente com sua importncia na atividade de marketing das empresas. Talvez pelo fato de as pessoas no gostarem dos vendedores. Associam ao esteretipos de um vendedor de automveis usados que nos tenta passar para trs sempre, reportado no clssico artigo de Ackerloff (1970), que tratava do mercado de carros usados (The market for lemons) para caracterizar o oportunismo nas transaes de marketing. Ou nos pegajosos donos do "pois no", quando se entra em alguma loja, ou ainda, como foram chamados na introduo deste livro, os "vendedores de enciclopdia". So poucos os autores que consideram fora de vendas como uma das variveis controlveis do marketing. So mais valorizados a nobreza de um processo de lanamento de novos produtos, o desafio de estabelecer uma marca de sucesso, a beleza de um projeto de embalagem, uma poltica de preos, um sistema de distribuio imbatvel. Esquece-se muito freqentemente do embaixador da empresa junto ao cliente: o vendedor. Este pode desde reverter uma situao perdida num extremo, como funcionar como um terrorista em outro extremo, destruindo absolutamente todo o trabalho feito anteriormente, desde o processo de compras de insumos da empresa, sua transformao e a atividade de marketing. Tudo fica na mo deste agente, em muitas empresas. Por exemplo, um vendedor de insumos agrcolas que no entende a caracterstica tcnica de um produto, que, combinada a um servio que ele mesmo prestaria (mas no presta), resultaria em maior ganho para o produtor, joga fora todo o investimento em tecnologia, marca e diferenciao que a empresa fez. Hoje, com os desafios de compresso de margens, de inteligncia de marketing e de rpidas mudanas em mercados, a funo da fora de vendas expandiu nas organizaes, e

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importante analisar estas mudanas. Dois fatores so fundamentais para a crescente importncia da fora de vendas nas empresas. O primeiro a concentrao que ocorre nos diversos setores. Isso gera cada vez mais grandes clientes que concentram muitas compras e representam uma parcela alta de uma empresa fornecedora para essa grande empresa. Manter esses clientes fundamental. A entra o segundo ponto, que a crescente importncia de manter clientes atravs da criao de relacionamentos. Para gesto de relacionamentos, vendedores e gerentes comerciais so fundamentais. Recentemente passaram a chamar esses vendedores de gestores de relacionamento com contas especiais. Esse o papel do vendedor do futuro! O objetivo deste texto final discutir o assunto fora de vendas, dentro das decises de marketing das empresas, colocando adaptaes, tendncias e reflexes nos temas estudados e na realidade das empresas brasileiras, retomando os pontos tratados no decorrer do livro. Sero basicamente construdos dois tpicos: o que a fora de vendas pode fazer pela empresa e o que a empresa pode fazer pela fora de vendas, visando mostrar sua importncia. O que a fora de vendas pode fazer pela empresa Como o ltimo elo de contato entre toda uma rede produtiva e o consumidor final, a fora de vendas tem tido papel crescente nas organizaes. Hoje se fala que vendedores podem ser responsveis por volumes de vendas, criar novos clientes, vender mais aos atuais clientes, fortalecer relacionamentos de longo prazo, oferecer solues, prestar servios, ajudar a revender os produtos, ajudar o cliente a utilizar os produtos aps a compra, entre outras. Algumas caractersticas merecem destaque: Ajudar na coleta de informaes do mercado: analisando as ferramentas de comunicao em 1995, podia-se dizer que o vendedor dispunha de um telefone e um fax. Dez anos depois, o vendedor tem telefonia celular com transmisso de dados, internet e intranet (rede da empresa podendo acessar e transmitir relatrio de qualquer local). Isto faz com que seu papel na coleta de informaes ganhe muita importncia. Gerenciar territrio: dever mapear e buscar constantemente a conquista de clientes dentro do seu territrio tentando superar metas colocadas pela empresa. Usar conceitos de segmentao para separar clientes de no clientes, de clientes da concorrncia, entre outros. Administrar clientes individuais: trabalhar no conceito em que todos os dados dos clientes so conhecidos, e a fora de vendas fornece apoio de gesto dos negcios dos clientes. Porm, de fundamental importncia que estas informaes e bases de dados voltem para as empresas. So comuns casos em que o vendedor ou representante sai da empresa e carrega consigo toda a carteira de clientes. Isto uma ao natural, uma vez que o principal ativo que o vendedor possui este relacionamento com o cliente, e caso a empresa no construa mecanismos de captura destas informaes, isto acontecer. Analisar a concorrncia em vendas: o vendedor possui importante papel em transmitir informaes da concorrncia para a empresa, em todos os itens de vendas. Visitando os pontosde-venda, muitas vezes logo aps um concorrente, toma contato com produtos da concorrncia, verificando preos, movimentos, aes de comunicao, novos produtos, posio em gndolas, ou seja, est na "praa de guerra". Desenvolver vnculos com clientes: como algum que est no local do cliente, diferentemente da matriz da empresa, a fora de vendas pode colaborar com aes de relacionamento pessoal que os aproximem dos clientes. A empresa pode ajudar com benefcios

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financeiros (ligados freqncia de compra), benefcios sociais (fazer o cliente pertencer a grupos) e outros, mas os vnculos estruturais so feitos pelos vendedores. Vender eficazmente: realizar as atividades de prospeco e qualificao de clientes, estudar previamente as informaes dos clientes, fazer pr-abordagem e abordagem, apresentao e demonstrao, superao de objees, fechamento e acompanhamento e manuteno das contas. O vendedor deve manter estes pontos sob controle e investir para que se desenvolva em cada um destes itens, onde no faltam informaes.
Boxe 11.1 Quem influencia vendas do setor de Insumos?

Gesto de agenda: um dos pontos mais difceis de se trabalhar. Com a complexidade das exigncias das empresas e as dificuldades de se acessar os clientes, uma luta permanente para que a fora de vendas foque seu tempo nas atividades de maior captura de valor, ou seja, planejando e vendendo. A tecnologia deve se orientar para possibilitar este foco. Perda de tempo em marcar visitas, espera de clientes nos escritrios, viagens e visitas canceladas, preenchimento de relatrios com excesso de informaes (que muitas vezes acabam no sendo usadas) devem ser fortemente combatidas com o apoio da tecnologia e de profissionais de suporte. M gesto de agenda prejudica fortemente a empresa, o vendedor e, por que no, o cliente. Estes so alguns pontos em que a fora de vendas deve colaborar permanentemente com a empresa. Agora sero vistos pontos em que a empresa deve atuar para a fora de vendas, em benefcio do marketing. Aqui sero revistos os pontos centrais discutidos ao longo do livro. De nada adianta possuir bons vendedores se na verdade a empresa no estiver preparada para as novas tendncias, aplicando um mtodo de planejamento adequado. O vendedor no deve se sentir s. desestimulante sentir que o potencial pessoal muito superior ao da empresa. Para isto, uma srie de fatores devem ser liderados pelas empresas em vendas, listados a seguir. Cabe repensar sobre estes pontos: Papel central integrador de vendas com outras variveis de marketing: cabe empresa adequar o planejamento e organizao de vendas ao planejamento estratgico de marketing da

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empresa. Se os objetivos de vendas so arrojados, deve-se ter equipe para atingi-los. Se produtos so complexos, a estrutura de vendas deve estar ajustada a estes. Se canais tm necessidades distintas, vendedores devem estar preparados para atend-los. A fora de vendas deve estar fortemente ligada nas aes de comunicao da empresa. comum ver vendedores ficarem sabendo de aes de comunicao atravs dos clientes, passando vergonha e mostrando total falta de coordenao de fluxos de informao dentro da empresa. Em preos, fundamental que a fora de vendas saiba suas responsabilidades e autorizaes de negociaes, descontos e outros. Definio das quotas de vendas: estas devem ser suficientemente altas para motivar, mas cuidado para no serem impossveis, trazendo frustrao na equipe. Devem estar ajustadas ao que se espera do mercado e do ambiente externo. As quotas transmitem ao vendedor o que a empresa espera dele. Simplesmente cobrar volumes de vendas j no suficiente. Rentabilidade, satisfao de clientes, atividades de ps-venda, entre outras atividades, podem compor um plano de objetivos que represente de fato o que a empresa espera do vendedor. Coordenao geral inovadora e poltica local: a empresa deve organizar reunies anuais gerais e reunies regionais de vendas onde as informaes possam ser trocadas e a interao possa prevalecer, trazendo aproximao fsica entre as pessoas, treinamento e estmulo do sentimento de times. Fora isto, a alta gesto deve ir ao mercado, acompanhando o vendedor em algumas visitas, sentindo o dia-a-dia das atividades. Definio de territrios de vendas: esta definio de extrema importncia, pois territrios bem definidos trazem aos vendedores boa moral, cobertura, avaliao e controle. Como desenhar este territrio? Diversos softwares e bases de dados esto disponveis hoje para auxiliar a empresa. Vem sendo chamado de geografia econmica de mercados.
Boxe 11.2 Ateno: O que o gerente de vendas fala diferente do que o vendedor entende...

Definio da remunerao: esta contm uma parte fixa e varivel. O fixo d tranqilidade equipe. O montante varivel pode ser baseado em conquista de novos clientes, clientes atuais, entrega de informaes. A remunerao se completa com pagamentos de incentivos, de

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comisses e de benefcios visando sempre obter um esforo adicional, tranqilidade e fidelidade dos bons da equipe. Criatividade para promover constantemente a motivao em vendas: est claro que motivao leva a esforo, que leva a desempenho, que leva a remunerao e satisfao. Cabe empresa criar diariamente mecanismos para estimular a motivao nas equipes. Deciso de usar representantes autnomos (externos empresa) ou vendedores contratados: representantes autnomos tm como caracterstica o fato de combinar (ou no) produtos de outras empresas. Normalmente podem ser da regio, obtendo ento fora de vendas especializada, podendo trazer custos menores. Pelo fato de serem responsveis por seus negcios, podem ser mais empreendedores. J os vendedores contratados permitem maior controle, menores riscos trabalhistas, fazem outras aes no diretamente relacionadas a vendas, querem progresso na empresa e so estimulados a ter mais conhecimento sobre os produtos. Verificao de aes cooperadas em vendas com concorrentes: estas podem visar proteo do mercado, lutar pela formalizao do mercado, compartilhar investimentos que no representem ameaa direta concorrncia entre as empresas (por exemplo, um mesmo programa de qualidade), aes de vendas visando aumentar o mercado para todos, entre outras. Verificao de aes cooperadas em vendas com outras empresas que atendem aos mesmos mercados> no concorrentes: a empresa deve buscar compartilhar equipe de vendas em que seus produtos no sustentam um vendedor exclusivo, bem como compartilhar representantes comerciais, aes de treinamentos, trocarem informaes de vendas e bancos de dados, por exemplo, de inadimplncia. Gesto dos conflitos em vendas: diversos so os assuntos que criam conflitos em vendas. Comear a distribuir em canais mltiplos pode levar a uma repartio do territrio alocado ao vendedor. Concorrncia com vendas diretas da empresa produz o mesmo efeito. Definio de quotas e objetivos quantitativos de vendas sempre so fontes de conflito, bem como as comisses. Em sntese, a empresa quer trabalho bem feito e barato, e o vendedor ou representante quer altas margens e trabalho adequado. Conflitos devem ser resolvidos no dilogo e na construo permanente de relacionamentos. Recrutamento, seleo e treinamento de vendedores: tarefa de grande importncia. Vendas, pelo desgaste natural de viagens, da convivncia permanente com riscos, da ansiedade, do permanente vislumbrar de novas oportunidades, uma rea que gera grande rotatividade de funcionrios. Normalmente, quando sai um funcionrio o prejuzo empresa grande. Deve existir poltica de recrutamento, seleo e treinamento j antecipando as taxas de rotatividade existentes, ou seja, preparar pessoal para vagas que iro aparecer. O treinamento deve ser constante, para que vendedores possam ter sempre as inovaes em gesto existentes. Controles: cabe empresa efetuar rgidos controles. A fora de vendas tem grande potencial de gastos. Estes controles devem envolver nmero de pedidos, pedido mdio, nmero de pedidos cancelados, nmero de clientes ativos, nmero de novos clientes, nmero de clientes perdidos, de clientes prospectados, de visitas, de dias trabalhados, de visitas por dia, tempo de vendas, despesas totais, comunicaes recebidas, aes de comunicao realizadas, entre outros. Em sntese, estes foram alguns pontos que so responsabilidades das empresas na gesto de sua fora de vendas. Mostram quanto pode ser feito nesta rea para a melhoria do marketing das empresas.

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Hoje, um recurso humano desejvel para as organizaes um que tenha 4 C's: carter, competncia, comprometimento e criatividade. Em termos de carter, o comportamento tico, que se traduz na aceitao de princpios de respeito ao ambiente institucional (leis) e ao respeito pessoal, pode ser aprimorado nas pessoas, com diferentes reflexos. Em termos de competncia, o desenvolvimento da fora de vendas se d atravs do estudo, do acesso a ferramentas, a tcnicas e a novos padres e procedimentos. Cabe aqui mostrar os caminhos e incentivar os recursos humanos para que possam atingir competncia diferencial. Em termos de comprometimento, deve-se ressaltar que nada adianta o criativo e competente se o mesmo no se compromete. Deve agarrar as metas e estar presente quando solicitado. Chamar para si a responsabilidade. Controles rgidos pela empresa auxiliam no comprometimento, mas mais ainda desenvolver o esprito onde a vida da fora de vendas seu trabalho. Finalmente, a criatividade envolve tambm um desenvolvimento permanente. Organizaes cada vez mais tm problemas que precisam ser resolvidos. Gestores de equipes querem comandados que sejam criativos para proporem mudanas, resolverem problemas de forma inovadora. Fica como tarefa de casa, nas implicaes gerenciais deste texto, trabalhar na agenda colocada pelos itens listados no captulo. Muitas aes podem ser feitas para que a fora de vendas possa efetivamente contribuir no marketing das empresas. Alguns esto fazendo e j colhendo resultados. Os autores agradecem as empresas BASF, NETAFIM, LAGOA DA SERRA, WOLF SEEDS DO BRASIL, FRI-RIBE, ORSA EMBALAGENS, COOPERCITRUS e NOVA AMRICA pela importante parceria no desenvolvimento de ferramentas e aplicaes em canais de distribuio e vendas no setor de insumos no Brasil.

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Nota Sobre o PENSA

O PENSA uma organizao que integra os Departamentos de Economia e Administrao da FEA-USp' So Paulo e Ribeiro Preto e a ESALQ/USP. Foi criado pelos Professores Decio Zylbersztajn e Elizabeth Farina e instalado pelo Reitor da Universidade de So Paulo em 17 de junho de 1990. Sua finalidade promover estudos de estratgias aplicados ao agribusiness brasileiro. Tem como misso criar um espao interativo entre alunos, professores e lideranas do agribusiness nacional, por meio da pesquisa, ensino e extenso. Os objetivos so estudar a dinmica do Sistema Agroindustrial, fornecendo subsdios tomada de deciso e ao planejamento estratgico de organizaes privadas e pblicas, identificando as principais tendncias dos negcios agroindustriais, visando, sobretudo, insero competitiva do Brasil no Agribusiness internacional e, com isso, contribuindo para formar e capacitar recursos humanos para a gesto. O mtodo de trabalho do PENSA fundamenta-se na anlise sistmica dos negcios agroindustriais, aportada pelo programa no Brasil desde 1991, focalizando especialmente as interfaces e redes criadas, entre os diversos setores (insumos, agropecuria, indstria, distribuio). Essa abordagem reconhece a dinmica prpria de cada um dos setores e as limitaes impostas pelas suas inter-relaes tecnolgicas e econmicas. A metodologia complementada ainda por dois princpios: a anlise das questes que circunscrevem o processo decisrio das organizaes e preocupao em aproximar a Universidade do meio empresarial. As atividades de pesquisa e extenso realizadas geram uma srie de publicaes que tem por objetivo divulgar o conhecimento adquirido na anlise dos sistemas agroindustriais. A base de publicaes do PENSA composta de Livros, Working Papers, Papers Apresentados em Congressos, Papers Publicados em Revistas com Referee, Teses e Dissertaes, Relatrios de Projetos, alm dos Estudos de Caso. ENSINO O PENSA tem ampla experincia no ensino de disciplinas aplicadas aos agronegcios. Os diferenciais de qualidade dos cursos do PENSA esto respaldados em uma bagagem muito consistente de experincias reais vividas pelos seus membros. Essas experincias vo desde contatos estreitos com as empresas dos agronegcios, na confeco de projetos estratgicos e setoriais, at a elaborao de estudos de caso com amplo uso didtico. Com uma mescla de professores acadmicos, pesquisadores e profissionais com ampla experincia de campo, os cursos do PENSA procuram atender s necessidades das empresas, cooperativas e instituies. A rea de educao continuada atua em quatro frentes: curso PENSA de Agribusiness, Cursos MBA in house para Empresas e Cooperativas, Universidade Corporativa e Seminrios PENSA de Agronegcios. ATMDADES DE EXTENSO E CONSULTORIA

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A caracterstica bsica das atividades de consultoria do PENSA integrar os conceitos tericos que fundamentam o trabalho acadmico realidade da prtica empresarial vivenciada pelas organizaes. Em essncia, a competncia bsica o desenvolvimento de metodologias para aplicao nos negcios agroindustriais, incluindo estratgias privadas e polticas pblicas. As principais linhas de atividades do PENSA junto a empresas e organizaes do agribusiness so: Coordenao de Sistemas Agroindustriais; Governana Corporativa; Gesto Estratgica em Empresas Agroindustriais; Competitividade no Agribusiness; Planejamento e Gesto de Marketing; Anlise e Planejamento de Canais de Distribuio; Gesto Estratgica em Cooperativas; Assessoria em Marketing; Reestruturao de Associaes de Interesse Privado e Estudos Setoriais. Entre os principais clientes do PENSA nestes 12 anos encontram-se a Associao Brasileira da Industria Torrefadora do Caf (Abic), o International Finance Corporation (IFC), O Grupo Orsa (papel e celulose), a Monsanto (defensivos), Boehringer Ingelheim (veterinrios), Tigre (tubos e conexes), Netafim (irrigao, multinacional israelense), Batavo (alimentos), Aurora (alimentos), Lagoa da Serra/ Holland Genetics (multinacional holandesa), Roche (vitaminas), Lloyds Bank (anlises setoriais), Algar (agroindstria), Valle (produtos veterinrios), Crystalsev (sucro-alcooleiro), Supermercados Big/Real (Varejo), Arby's (foodservice), Sanavita (alimentos funcionais), Boehringer (produtos veterinrios), Fundecitrus/Abecitrus (exportadores de citrus), Illy CafR (caf expresso - multinacional italiana), a Associao Brasileira das Indstrias de leos Vegetais (Abiove), o Sindicato da Indstria do Frio no Estado de So Paulo (Sindifrio), JETRO (Japan Trade Organization), Ministrio das Relaes Exteriores da Holanda, COOPERRITA (Cooperativa Agropecuria de Santa Rita do Sapuca/MG), SEBRAE/SP, a Organizao das Cooperativas do Estado do Paran (Ocepar), a Organizao das Cooperativas Brasileiras (OCB), a Organizao das Cooperativas do Estado de So Paulo (Ocesp), a Cooperativa dos Cafeicultores de Guaxup (Cooxup), a Coopercentral (Frigorfico Aurora), a Refinadora de leos Brasil, Instituto de Pesquisas Econmicas e Aplicadas (Ipea) , CACCER, FEBEC/ABECAF, Nestl, Instituto Nacional do Plstico (INP) , Gerncia de Planejamento do Estado do Maranho (Geplan), Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio (MDIC), Jari Celulose, J. Macedo Alimentos.

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Nota Sobre os Autores LUCIANO THOM E CASTRO Administrador de Empresas formado pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade em 2002, Mestre com dissertao sobre Administrao de Vendas (2004). Especializao em Administrao de Vendas na Alemanha em 2004, pesquisador visitante do Departamento de Novas Mdias, Inovao e Marketing da Universidade de Kiel, Alemanha, em 2004. Em 2000, cursou matrias e desenvolveu projetos no Management Studies Group, na Universidade de Wageningen, Holanda. No setor privado, desde 1999, desenvolve projetos privados e pesquisas nas reas de Planejamento e Gesto Estratgica de Marketing, Planejamento de Canais de Distribuio e principalmente Gesto de Vendas:

planejamento e gesto estratgica de marketing para a Lagoa da Serra de 2000

a 2003; reestruturao de canais e planos de incentivo para distribuidores para a Netafim do Brasil de 2001 a 2004;

planejamento de Marketing para a Wolf Seeds do BrasiVNaterra em 2004/2005;

planejamento de canais de distribuio para a Basf em 2003 e acompanhamento de canais no programa "Cada vez mais Basf";
planejamento de vendas (redefinio de polticas de venda e gerenciamento) e canais de distribuio para a Orsa em 2002;

treinamento de vendas e marketing de relacionamento para as equipes de vendas da Fri-Ribe (alimentao animal);

planejamento e gesto estratgica para a cadeia do trigo no Brasil em 2003.

Em termos de ensino e palestras, desde 2003 professor de Marketing e Marketing Internacional no Departamento de Administrao das Faculdades COC em Ribeiro Preto. Lecionou cerca de seis disciplinas de graduao. professor da disciplina Adminstrao de Vendas nos cursos MBA da Fundace (MBA em Marketing e MBA em Administrao) e dos cursos do PENSA in-house, em empresas como Coopercitrus, Nova Amrica, Cocan e Banco do Brasil. autor/co-autor e organizador de cinco livros: Marketing e estratgia em agronegcios e alimentos; Marketing & exportao; Estratgias para o trigo no Brasil; Planejamento de vendas; Planejamento e gesto estratgica de marketing (pela editora Atlas, os trs ltimos no prelo). Tem cerca de 30 artigos publicados em peridicos nacionais e internacionais, como ltalian Food & Beverage Technology, Flussiges Obst (German Fruit Processing Journal) e Marketeer (Revista Portuguesa do Marketing) e em anais de congressos internacionais. Publica anualmente no Congresso da Sociedade Europia de Marketing, no do International Marketing and Purchasing Group e no da Associao Mundial de Agribusiness. Participou de congressos no exterior, com destaque para as reunies da Sociedade Europia de Marketing (Braga, Portugal, 2002; Murcia, Espanha, 2004), da Associao Mundial de Agribusiness (Noordweijk, Holanda, 2002; Montreux, Sua, 2004). Participou de diversos congressos realizados no Brasil.

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MARCOS FAVA NEVES Engenheiro Agrnomo formado pela Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz da USP em 1991, Mestre com dissertao sobre Estratgias de Arrendamento Industrial (1995) e Doutor em Administrao de Empresas pela FEA/USP (1999), com tese sobre Planejamento de Canais de Distribuio. Ps-graduado em Agribusiness e Marketing Europeu na Frana (1995) e em Canais (Networks) de Distribuio na Holanda (1998/1999). Livre-docente pela Universidade de So Paulo em 2004 com tese sobre Planejamento e Gesto Estratgica de Marketing. No setor privado, desde 1992, coordenou/desenvolveu projetos privados e pesquisas nacionais e internacionais nas reas de Planejamento e Gesto Estratgica de Marketing (com nfase em networks, alianas estratgicas,joint-ventures e estratgias ligadas a canais de distribuio e vendas). Realizou: planejamento e gesto estratgica para a cadeia da laranja no Brasil LaranjaBrasil, em 2004; para a cadeia do trigo no Brasil, em 2003; planejamento e gesto estratgica de marketing para a Lagoa da Serra de 2000 a 2003, para a Netafim do Brasil de 2001 a 2004, para a Wolf Seeds/Naterra em 2004/2005; anlise de cenrios para o grupo Zillo Lorenzetti em 2004; projeto de joint-venture para a Tigre em 2004; planejamento de canais de distribuio para a Basf em 2003; para a Orsa em 2002; projeto de criao/planejamento estratgico da Crystalsev; joint-venture de sete usinas em So Paulo (sucro-a1cooleiras) em 1997; projetos tambm para as seguintes empresas: Valle (produtos veterinrios), Supermercados Big/Real (varejo), Arby's (food service), Sanavita (alimentos funcionais), Boehringer (produtos veterinrios), Illy Caffe (caf expresso multinacional italiana), Fri-Ribe (alimentao animal), J. Macedo Alimentos (Dona Benta), Nestl (alimentos), Elanco (sade animal); elaborou o projeto de criao e o atual coordenador do curso de psgraduao MBA aberto em Marketing da Fundace desde 2000 (classificado pela Revista Voc S.A. como o melhor do Brasil em 2003); elaborou o projeto de criao e o atual coordenador do MBA aberto e incompany em Agronegcios da Fundace em 2004 (www.fundace.org.br).

Em termos de ensino e palestras, desde 1995 professor de Planejamento, Estratgia e Marketing no Departamento de Administrao da Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So Paulo - Campus de Ribeiro Preto, SP - e tambm na Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (Esalq/ USP) de 1996 a 2001. Lecionou mais de dez disciplinas de graduao e ps-graduao no perodo. Professor em cursos de especializao nas principais Fundaes que do apoio Universidade de So Paulo desde 1996. Foi paraninfo dos formandos em Administrao da FEA-RP/USP em 2001, professor homenageado em 2000 e 2002. Foi professor homenageado pelos formandos no MBA Marketing da Fundace em 2001,2002 e 2003. Professor homenageado seis vezes pela Coordenao do MBA da Fundao Instituto de Administrao, ligada FENUSP, nos cursos de Marketing de Servios, Marketing, Tecnologia, Inovao e Conhecimento em 2002, 2003 e 2004 como o professor com a melhor avaliao feita pelos alunos ao longo do programa. Realizou abertura de diversas convenes anuais de vendas de empresas e reunies temticas ou de planejamento estratgico, com

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destaque para Basf (2004), Nova Amrica (2004), Elanco (2003), Lagoa da Serra (2002), DuPont (2000). Em gesto no setor pblico, foi coordenador/chefe do Departamento de Administrao da FEA-USP em Ribeiro Preto (200112002), perodo em que o curso de Administrao manteve a primeira colocao no Brasil no exame nacional de cursos (Provo), em que foram criadas/abertas vagas na ps-graduao stricto sensu em Administrao e implementado o estgio social obrigatrio para os alunos de Administrao. autor/co-autor e organizador de onze livros: Marketing e estratgia em agronegcios e alimentos; Marketing & exportao e Marketing na nova economia; Estratgias para o trigo no Brasil e Estratgias para a laranja no Brasil; Planejamento de vendas e Planejamento e gesto estratgica de marketing (pela editora Atlas, os trs ltimos no prelo); Economia e gesto de negcios agroalimentares; Alimentos, novos tempos e conceitos na gesto de negcios; Estudos de caso em agribusiness e Agribusiness europeu (Pioneira Thomson Learning). Tem 52 artigos publicados em peridicos internacionais, como o Journal of Business and Industrial Marketing, Journal of Chain and Network Science, Italian Food & Beverage Technology, Flussiges Obst (German Fruit Processing Journal) e Marketeer (Revista Portuguesa do Marketing), e em anais de congressos internacionais. Freqenta e publica anualmente no Congresso da Sociedade Europia de Marketing, no do International Marketing and Purchasing Group e no da Associao Mundial de Agribusiness. No Brasil, tem 27 artigos publicados em revistas indexadas, 46 artigos em revistas especializadas, 54 artigos publicados em anais de congressos e de negcios, alm de 37 artigos em opinies econmicas dos jornais O Estado de S. Paulo, Gazeta Mercantil, Folha de S. Paulo. Tem 46 resumos publicados no Simpsio de Iniciao Cientfica da USP. Escreve mensalmente para o jornal O Estado de S. Paulo. Membro da Academia Europia de Marketing, da Associao Americana de Marketing, da Associao Mundial de Agribusiness e de Associaes Latino-americanas e Brasileiras de Marketing e Agribusiness. Membro do International Board da Associao Mundial de Agronegcios (mandato de 2003 a 2006). Membro dos conselhos editoriais do Journal of Business and Industrial Marketing, Journal of Chain and Network Science, Supply Chain Management. Membro do conselho de orientao da Lagoa da Serra/Holland Genetics e do Servio de Informao da Carne (SIC). Participou de congressos no exterior, com destaque para as reunies da Sociedade Europia de Marketing (Berlim, Alemanha, 1999; Bergen, Noruega, 2001; Braga, Portugal, 2002; Murcia, Espanha, 2004), da Associao Mundial de Agribusiness (Caracas, Venezuela, 1994; Paris, Frana, 1995; Cancn, Mxico, 1996; Jacarta, Indonsia, 1997; Punta deI Leste, Uruguai, 1998; Florena, Itlia, 1999; Chicago, EUA, 2000; Noordweijk, Holanda, 2002; Cancn, Mxico, 2003; Montreux, Sua, 2004). Participou de congressos realizados no Brasil, com destaque para as reunies da Anpad, Sober, Slade, entre outras entidades.

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