A literatura em gesto de empresas, em especial recursos humanos, h tempo vinha demandando textos baseados em experincias recentes e de sucesso comprovado.

Embora estas existam, raros so os profissionais que encontram tempo para relatar o trabalho no qual esto engajados. Um dos grandes mritos de Fernando, alm de se preocupar com o futuro dos jovens, transmitir aos seus pares e a profissionais de diversas reas um relato franco, profundo e extremamente relevante do que se passa na VCP. Esta experincia dever delinear um marco, um salto frente, na gesto de empresas. Ela se traduz no que h de mais atual e moderno com vistas acomodao dos interesses entre dirigentes, acionistas e fora de trabalho. A coragem do autor em relatar os pontos altos e as dificuldades permite avanar que a leitura deste livro de importncia capital para empresrios e administradores que desejam participar da consolidao de uma economia brasileira, globalizada, pr-ativa, eficaz, participativa e profissional. Fernando tem sido um verdadeiro missionrio, comparecendo aos cursos desta Escola para trocar idias, ensinar e ouvir sobre o seu trabalho. A RAE sente-se orgulhosa de, juntamente com a Negcio Editora, publicar este relato, experincia capital para o desenvolvimento da moderna Gesto de Empresas no Brasil. Roberto Venosa Diretor da RAE Fundao Getlio Vargas

ADMINISTRANDO PESSOAS

Nossa misso
Levar a vocs informaes e diferenciais competitivos, questionamentos profissionais e pessoais, tendncias, novas formas de abordagem, visando o desenvolvimento mximo da nossa sociedade. Estar sempre nos antecipando em busca do capital maior: a informao, inserida no seu contexto global ou nas peculiaridades da nossa cultura. Garantir qualidade e seriedade, na procura do equilbrio de vida e na valorizao da criatividade.

BOA LEITURA!

Negcio Editora

ADMINISTRANDO PESSOAS

Reflexes do Cotidiano de Um Executivo de Recursos Humanos

Fernando Antnio da Silva

Administrando Pessoas Copyright 1996 Fernando Antnio da Silva

Todos os direitos para a lngua portuguesa reservados pela Negcio Editora Ltda. Nenhuma parte deste livro poder ser reproduzida ou transmitida por qualquer meio possvel (eletrnico, mecnico, digital, etc) sem a prvia autorizao por escrito da Editora. O autor doou seus direitos para o fundo de Bolsas da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da fundao Getlio Vargas Capa: Adriana Conti Projeto Grfico: Z Graph Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

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Silva, Fernando Antnio da Administrando pessoas: reflexes do cotidiano de um executivo de recursos humanos/Fernando Antnio da Silva So Paulo: Negcio Editora, 1996 1. Administrao de empresas 1. Administrao de pessoal 1. Ttulo 96-2250 CDD-658..3

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1. 2. Administrao de pessoal: Administrao de recursos humanos 658.3 Administrao de recursos humanos: Administrao de empresas 658.3

1996 Negcio Editora Ltda. Rua Joaquim Floriano, 397 cj. 257 So Paulo - SP

CEP 04564-011 Fone/Fax: (011) 531-9980 e-mail: negocioe@br.homeshopping.com.br

Dedico este livro aos executivos iniciantes que j entenderam e descobriram o valor do Ser Humano, e a aqueles mais experientes, que apesar de todas as presses, no se esqueceram de se realizar como homens, identificando tambm o imenso potencial das pessoas, o grande diferencial neste mundo competitivo.

Agradecimentos
So tantas as pessoas que, direta ou indiretamente, incentivaram-me a publicar este livro, que no gostaria de cometer injustia de no menciona-las. Mas tambm no passo deixar de ouvir o corao; Fernando Junior e Fbio Augusto, meus Filhos, sempre me inspiravam a seguir em frente e a vencer os obstculos da vida, um a um. A eles e para eles vai meu agradecimento especial, com amor e ternura, de um pai apaixonado.

NDICE
1. Prefcio 2. Introduo 3. A Descoberta da Vocao 4. Japo: Primazia da Qualidade 5. A Nova Face de Recursos Humanos 6. E Ovdio Tinha Razo... 7. A Dimenso Poltica dos Cargos Gerenciais 8. O Gerente Como Facilitador 9. Uma Experincia em comunicao social 10. De Gerentes a Pais 11. Obsolescncia Gerencial 12. Liderana ou Facilitao 13. Transformaes: Separar o Joio do Trigo 14. Remunerao: Uma Nova Sada? 15. Novas Negociaes Sindicais 16. O Marketing Interno 17. A Enxaqueca na Vida do Executivo 18. O Outro Lado da Reengenharia 19. Solido do Executivo e o Computador 20. Pai Utilidade: Um Novo Desafio 21. A Casa Exige um Bom Alicerce 22. Seleo de Pessoal: Crenas e Dvidas 23. Entrevistas: Competncia x Prepotncia 24. O que Dizer a um Filho Vestibulando

25. Faa o Bem, sem Olhar a Quem 26. A Adoo e suas Repercusses 27. Pas da Impunidade? At Quando? 28. Os Excludos das Mudanas 29. Aspectos da Democracia Industrial 30. Iluso, Amor e Sonhos 31. A Dor do Crescimento 32. O Impacto da Tecnologia da Informao em Nossas Vidas 33. Across the Borderline 34. Os Mitos da Meia-idade 35. Teoria e Prtica: Do Acomodograma 36. As Difceis Decises em Grupo 37. O Desafio da Coeso Grupal 38. Empresa Familiar ou Multinacional: Um Dilema para o Executivo 39. A Integrao Escola/Empresa 40. preciso Reaprender a Amar 41. Entender e Ser Entendido 42. O Futuro de RH 43. Prlogo 44. Citaes Preferidas

PREFCIO

Este um livro sobre emoes, sentimentos e valores que eu gostaria de convidar voc leitor, a saborear. Garanto que a leitura de cada crnica contribuir para mostrar-lhe um lado oculto das organizaes e as vezes das prprias vidas das pessoas: As emoes flor-dapele, os sentimentos conflitantes e os valores a serem zelados e compartilhados. Fernando Antnio escreveu um livro de crnicas do cotidiano que ao mesmo tempo um manual de gesto e um livro de orientao de carreira para jovens administradores. Sabem onde est o segredo? Na coragem de falar sobre as emoes. De vencer os postulados do racionalismo que na sua expresso gerencial, conhecida como mecanismo, mandava que as emoes ficassem na porta das empresas. Com se fosse possvel pendurar

na portaria o corao (e as vezes o crebro). A competitividade global exigiu que o homem fosse tratado por inteiro, como mo-de-obra que possui crebro e principalmente corao. Voc, leitor vai ver que Fernando Antnio fala de corao para corao e trata de assuntos importantes para organizaes, para as famlias e para os indivduos, dando destaque as emoes, aos sentimentos e aos valores. Meus alunos, tanto do Graduao como do MBA da EAESP da FGV, tm tido o privilgio de compartilhar idias do Fernando Antnio durante meus cursos, como grande parceiro que ele se tornou, doando parte do seu tempo, com a aprovao da Votorantim Celulose e Papel, para educao dos meus jovens estudantes. Agora este privilgio pode ser compartilhado por voc, leitor. Aproveite, leia na ordem que voc quiser, uma ou duas crnicas por dia, ou todas num fim-de-semana, e no deixe de ler as minhas preferidas: Iluso, Amor e Sonhos, e Teoria e Prtica do Acomodograma.

Luiz Carlos de Queirs Cabrera Scio da PMC AMROP International Professor da EAESP/ FGV

INTRODUO

Sempre tive o hbito de rascunhar algumas notas sobre o meu cotidiano, sem maiores pretenses, at que um dia um amigo leu algumas daquelas notas e sugeriu que eu as transformasse em crnicas, pois, segundo ele, poderia ser til compartilhar com outras pessoas. Logo de incio no me agradou muito a sugesto, mas na medida que outras pessoas tambm liam e recomendavam que eu as escrevesse para que outros tivessem oportunidade de acesso s minhas idias, comecei a pensar em pr no papel, sob a forma de crnicas, acontecimentos ou mesmo posicionamento pessoal a respeito de vrios temas. Assim, nasceu este livro que procura abordar de maneira muito pessoal, fatos do dia a dia, entremeados por comentrios sobre temas que julguei importantes abordar. Para mim, o exerccio de escrever funciona como uma quase terapia, muitas vezes, uso-o para descarregar tenses, outras para expressar minha

posio sobre determinado assunto, em um silencioso embate intelectual. Por outro lado, ter a oportunidade de compartilhar com outras pessoas, um pouco do que penso sobre alguns aspectos profissionais ou mesmo do mundo, perece-me fascinante e desafiador. De maneira que aqui estou, desnudo, para partilhar com os leitores um pouco da minha vivncia. Na trajetria cumprida para escrever este livro, tive inmeros incentivadores e para no ser injusto com ningum, prefiro agradecer a todos aqueles que me estimularam a vencer a timidez, prpria dos iniciantes, e realizar esta tarefa.

Fernando Antnio da Silva

A DESCOBERTA DA VOCAO

Fazer administrao de empresas em 1978, embora como segunda opo, foi um grande desafio, pois sempre me imaginei arquiteto. Talvez influenciado pelos grandes arquitetos de Braslia, sonhava eu com traos originais e belas edificaes. Mas, depois dos dois primeiros e duros anos bsicos, comecei a me encontrar com a administrao, provavelmente estimulado pelo trabalho que comeava a desenvolver na Cia. Souza Cruz, como trainee de manufatura, onde cumpri treze meses de estgio em todas as reas da companhia, antes de assumir meu primeiro cargo de superviso na produo. Minha experincia na rea de manufatura foi bem sucedida, pois, com trs anos de empresa, j havia galgado o cargo de superintendente de turno, uma espcie de gerente de produo poca. Aos 25 anos de idade me sentia no caminho da realizao profissional, mas, l dentro de mim, algo me dizia que aquela satisfao tinha a ver com outras coisas que eu

vinha fazendo, muito mais do que com minha integrao com a rea de manufatura. A proeza que eu havia conseguido de reverter resultados negativos em positivos, em um curto espao de tempo, me levava a questionar o porqu. Eu queria uma resposta, mas como? Com certeza tinha eu muito drive e vontade de acertar, alm de uma liderana aceita por todos os membros de minha seo, mais de 200 empregados, especialmente pelos mais antigos, no optantes que eu havia conquistado, pelo respeito com que os tratava. Mas, tinha conscincia de que isso no era tudo, embora ainda no soubesse com preciso a resposta. Lembro-me bem das noites mal dormidas e das horas de reflexo que investi, para descobrir se meu caminho profissional estava ligado administrao de pessoas e no com a administrao da produo. Duro e gratificante ao mesmo tempo, foi perceber que, apesar de bem-sucedido em manufatura, o que de fato me atraa era gerir pessoas e conseguir resultados, atravs do trabalho organizado delas. E as mquinas? Tinha eu uma aptido mecnica e s. Muito mais difcil foi decidir por outro percurso e convencer minha famlia de que eu estava certo em minhas anlises. Afinal, como poderia um jovem e promissor administrador de produo, morando em uma cidade do nordeste sem muitas alternativas de emprego,

optar por outra carreira ainda sem grande expresso? Um sonho? Ou o encontro com sua verdadeira vocao? Comeava eu a entender que a busca constante de nossa verdade pode nos levar a encontrar a realizao nas mais diferentes dimenses da vida. Devo ressaltar a aguada sensibilidade de perceber o futuro desta funo empresarial que tinha Frederico de Melo Guimares, meu entusiasmado professor de Recursos Humanos na faculdade um dos mentores do meu novo plano de carreira e, tambm, um daqueles que me ajudou a transformar meu sonho em realidade, mostrando-me as imensas oportunidades daquela nova carreira. A partir da compreenso de que recursos humanos era minha vocao, pude expandir minha atuao e contribuir para as empresas nas quais trabalhei e, por conseguinte, para a sociedade. muito importante trabalhar no que se gosta, pois isto possibilita uma evoluo constante que termina causando um impacto positivo na realizao profissional e pessoal. Em fevereiro de 1973, quando tomei a deciso de optar por outra carreira, no domingo que se seguiu quela atitude, um anncio de quase um quarto de pgina, no mais famoso jornal de Pernambuco, procurava por um Gerente de Recursos Humanos. Apresentava-se a minha grande e difcil oportunidade, pois, possuindo apenas conhecimentos acadmicos sobre a rea,

concorreria com profissionais j com experincia e assim, teria pela frente uma seleo muito difcil. O que era uma aparente desvantagem, transformou-se em um fator diferenciador, pois no sendo um administrador de pessoal clssico, mas um entusiasta da gesto de Recursos Humanos, uma abordagem mais moderna, poca, isto me colocava em relativa vantagem com relao aos outros candidatos. Assim, aps uma sesso de entrevistas, fui convidado a ocupar o cargo de Gerente de Recursos Humanos, em uma empresa com mais de 4.000 empregados. Desta forma, comeava minha nova trajetria profissional: em uma nova rea e em uma empresa familiar, no incio de seu processo de profissionalizao. Dois grandes desafios. Confesso que no incio me senti um pouco perdido pois a empresa era grande e carecia de organizao. Porm, aps alguns poucos meses, a poeira j havia baixado e eu comeava a enxergar oportunidades e a contribuir na minha misso de organizador. Com certeza, a pouca idade que tinha quela poca, ao mesmo tempo que me permitia no limitar a ousadia, por outro lado tambm me fazia sentir falta de experincia que o bom senso, s vezes, tentava suprir. Com mais acertos que erros, fui me firmando como administrador da rea de Recursos Humanos e

conseguindo realizar trabalhos interessantes, alguns at pretensiosos para aquele momento, como, por exemplo, melhorar o nvel do pessoal operacional com a introduo do part-time que possibilitaria que estudantes trabalhassem parte de seu tempo conosco. Como somos diferentes dos Estados Unidos, o preconceito prejudicou o projeto, embora tenha tido, como subproduto, uma boa repercusso no mercado de trabalho de Recife. Aps um ano e meio, a Souza Cruz me convidou para voltar, j agora, na rea de Recursos Humanos e dentro de um novo e interessante contexto de mudanas. Assim, tive a oportunidade de vivenciar um dos melhores momentos da rea na companhia, repleta de desenvolvimento de novos projetos e de trabalhos de impacto nos resultados empresariais. Poderia at afirmar que a dcada de 80 foi a dcada de ouro de Recursos Humanos na Souza Cruz, marcada por grandes realizaes e por uma imensa projeo da rea, dentro e fora da companhia. Hoje, afirmo que a ousadia de questionar o estabelecido, vinte anos atrs e lutar para realizar um sonho, valeu a pena. Reconhecido como um profissional bem sucedido, posso dizer que encontrar a verdadeira vocao, muitas vezes, exige coragem de desafiar os paradigmas existentes e a perseverana em acreditar no que muitos consideram impossvel.

JAPO: PRIMAZIA DA QUALIDADE

Em viagem que fiz ao Japo, em outubro de 1988, participando de Misso Tcnica para tomar contato com sistemas de administrao baseados em estratgia de Qualidade, tive a oportunidade de observar o estilo japons de administrao, atravs de seminrios e visitas a empresas, verificando, in loco, a operacionalizao do to falado modelo japons. Para compreender o funcionamento dos mecanismos da administrao japonesa preciso, antes de tudo, entender o sistema de valores e a cultura milenar daquela sociedade, o que nem sempre, to transparente. Por isso uma leitura acurada do que est por trs das estruturas sociais, dentro das empresas, nos faz encontrar o sentido das decises e compreender o direcionamento do comportamento do trabalhador japons. Embora a juventude comece a questionar determinados valores, como por exemplo o emprego vitalcio ou

mesmo a senioridade, o esquema tradicional que prevalece e caracteriza a cultura japonesa.

Qualidade Total: convergncia de objetivos

O conceito de Qualidade, implantado a partir da dcada de 50, sofreu um processo constante de aperfeioamento, desenvolvendo uma verdadeira mentalidade voltada para a Qualidade, na qual a Qualidade Total representa o atual estgio de evoluo. A Qualidade Total , pois, uma filosofia que envolve toda a Organizao, transcendendo sua atuao aos fornecedores e ao mercado e chegando, inclusive, rea governamental, em uma abordagem holstica, ou seja, do todo. Nessa viso, no existe rea menos ou mais importante; todas elas so convergentes, em prol dos objetivos da Organizao. Praticada com o envolvimento pleno e a partir da administrao superior, o TQC-TOTAL QUALITY CONTROL assumido por todos e, junto com o conceito de Market In, produz um grau elevado de sinergia na administrao, fazendo com que cada rea funcione como fornecedor e cliente ao mesmo tempo,

diagnosticando e suprindo necessidades, seja atravs de produtos, seja de servios. Fazer perfeito da primeira vez quase uma obsesso, um compromisso que assumido, desde o mais simples empregado ao executivo principal da Organizao. O pragmatismo exercitado de maneira efetiva, em todos os nveis, buscando-se sempre dados e fatos para fundamentar decises. H uma verdadeira ojeriza pelo achismo. O uso da estatstica generalizado e sua aplicao no cho de fbrica uma constante. Alis, acredito ser a educao do povo japons um dos pilares de seu desenvolvimento, visto que facilita a absoro de novas tecnologias, sem necessariamente provocar desemprego, considerando o alto grau de flexibilidade e mobilidade que possui a mo de obra. Quando se fala de processo decisrio, a utilizao do consenso uma prtica habitual. Neste aspecto, os crticos ocidentais colocam a lentido como grande desvantagem deste sistema. Entretanto, se o processo decisrio reconhecidamente lento, a implementao rpida, j que o grau de comprometimento efetivamente elevado. Todos sabemos o quanto importante o comprometimento para o sucesso das decises.

As empresas investem, de forma macia, na educao do homem e no seu crescimento. Crescendo, ele aumenta sua contribuio Organizao. Obviamente, esta uma viso a longo prazo porm, com retorno garantido. O desenvolvimento de habilidades tambm prioritrio, dando-se nfase ao treinamento no prprio local de trabalho, utilizando-se o mais habilitado como treinador; geralmente, o mais velho. Aqui, cabe uma observao importante: o aproveitamento pleno dos empregados seniores, na tarefa de transmitir aos mais jovens toda sua bagagem de conhecimento e experincias. a valorizao do conhecimento adquirido atravs dos anos e, neste caso, a obsolescncia minimizada por essa postura prativa, inteligente e dignificante. Neste quadro, a figura do empregado polivalente aparece como elemento-chave na flexibilidade de que hoje dispe a indstria japonesa, facilitando a sucesso, a carreira e o prprio desenvolvimento da empresa. Por outro lado, a preocupao com a comunicao interna muito grande, apesar do trabalho participativo colaborar para isso. O esforo que se faz para tornar a comunicao efetiva representativo porm, com maior preocupao para o contedo do que para a forma e sem sofisticaes.

Quanto possibilidade de se aplicar o modelo japons realidade brasileira, isto me parece possvel, desde que sejam considerados os valores e a cultura de nosso pas, com a aculturao das tcnicas e ferramentas gerenciais e considerando uma interveno evolutiva, a longo prazo. Tratar-se-ia de um processo de mudana planejada envolvendo, simultaneamente, a dimenso do comportamento e a estrutural, em uma abordagem scio-tcnica que oferecesse consistncia e elasticidade s transformaes esperadas. Reconhecemos barreiras operacionalizao de um projeto desta magnitude, como por exemplo: discurso diferente da prtica, manuteno do estabelecido, modismo, viso introspectiva, superficialidade, etc. Contudo, as tcnicas e estratgias de qualidade, praticadas no Japo, quando introduzidas aqui, deveriam ser precedidas de um trabalho de base, elevando-se a educao bsica do operariado, com a finalidade de propiciar a introduo destas tcnicas que, mesmo assim, necessitariam ser adaptadas realidade empresarial brasileira. Em minha viso, o grande conflito seria o de compatibilizar a expectativa de curto prazo, dos dirigentes brasileiros, aos resultados de mdio e longo prazo que um modelo de Qualidade Total costuma oferecer.

Por outro lado, o salto qualitativo que nos exige o mundo, em acelerada transformao, para que nos coloquemos lado a lado com as empresas competitivas do primeiro mundo, por certo tambm exigiria um redesenho organizacional radical que criasse as condies bsicas, para um posterior processo de evoluo contnua, como o TQC. Em sntese, optar pela primazia da qualidade representa adotar um estilo de administrao voltada para a excelncia de resultados, com foco no mercado e a prtica de uma viso holstica , onde a participao e o comprometimento dos empregados so exercitados em toda sua plenitude.

A NOVA FACE DE RECURSOS HUMANOS

A forma de atuao da rea de Recursos Humanos tem se transformado, passando de uma abordagem mais voltada para o uso de tcnicas sempre mais sofisticadas, para um plano de ao mais ampla e prxima das reascliente e dos negcios das empresas. De repente comeou-se a trabalhar mais com do que para. Isto traz grande mudana na forma de se obter resultados, a partir de um trabalho de convivncia intensa com o dia-a-dia das demais reas, o incio do que hoje denominamos parceria. Esta transformao no foi fcil, exigindo, alm da mudana de postura, uma nova utilizao de todo ferramental tcnico disponvel. Foi preciso sair dos confortveis gabinetes e ir a campo: conhecer o cho de fbrica, os processos fabris e, ao mesmo tempo, estar tambm junto da fora de vendas,

entendendo melhor suas dificuldades e aprendendo mais sobre o cliente e suas reais necessidades. Se difcil foi constatar esta nova realidade, mais complexo foi aplicar tantas tcnicas existentes, na ocasio certa e com resultados mensurveis. Afinal, sempre tivemos muita dificuldade em definir resultados quantitativos, optando, quase sempre, pelo resultado como conseqncia e no como meta. Em paralelo, por mais estranho que pudesse parecer, os melhores homens de linha mostravam-se, cada vez mais, dispostos a conhecer as funes e as tcnicas de Recursos Humanos. Depois de grande hesitao, finalmente se descobriu a importncia de se transferir tecnologia bsica, de administrao de recursos humanos para os detentores de cargo de superviso, eles prprios gerentes de seus recursos humanos, para que pudesse acontecer um salto qualitativo, na forma de atuao da rea e em sua contribuio Organizao. Essa transformao do especialista de recursos humanos que, de uma viso introspectiva, voltada excessivamente para dentro de sua prpria rea, comeasse a ver e entender o todo, foi um parto muito doloroso e difcil: depois de agregar tanto conhecimento especfico e ter uma forma de atuao marcante, como passar, na nova postura, a navegar em guas estranhas e turvas ? Foi um tremendo desafio.

Sabemos que a mudana um processo complexo e que tende a gerar, at no mais seguro dos profissionais, sempre um pouco de insegurana, mas, mais do que nunca, preciso mudar pois, os ventos da globalizao da economia e da competitividade esto chegando e chegando para ficar, acreditem ou no os mais conservadores. Esta nova feio que comeou a se desenhar na rea de Recursos Humanos, onde novas necessidades de conhecimento e de operacionalizao de conceitos comearam a exigir o aparecimento de novos profissionais, mais eclticos e abertos s transformaes. Avanamos muito na ampliao dos conhecimentos tcnicos e na sua aplicao. Descobrimos, finalmente, que vivemos de resultados e que no to difcil mensur-los. Nesse meio tempo, novas reas de atuao comearam a aparecer; primeiro a qualidade que, oriunda do setor industrial, transpe os limites de sua aplicao direta sobre o produto, para permear todas as atividades desenvolvidas pela empresa e, como conseqncia, fazer chegar ao cliente um produto dentro de suas reais necessidades, com uma prestao de servios efetivamente diferenciada; depois a produtividade, agora no mais restrita maquinaria, mas, tambm e sobretudo, aplicada ao fator humano, campo at ento muito pouco explorado.

Trabalhos de reduo de nveis hierrquicos e reengenharia organizacional so hoje desenvolvidos, na busca de estruturas mais leves, flexveis e geis, com embasamento tcnico e, cada vez mais, independentes dos aspectos puramente pessoais. Lembram-se dos famosos acomodogramas? Esto em processo de extino, apesar da enorme resistncia que ainda se apresenta. Afinal, corporativismo no privilegio de estatais, mesmo considerando que, na realidade presente, quase impossvel no deixar os incompetentes expostos. Sem dvida, hoje produzimos mais e melhor, com menos pessoas e esta realidade no vai mais retroceder pois o empresariado sentiu na carne o peso da recesso, a ameaa da concorrncia (interna e externa) e a globalizao da economia. Por outro lado, a tecnologia da informao passa hoje por uma verdadeira revoluo. O outsourcing uma realidade. Surgem as redes e os bancos de dados relacionais. Ganha-se velocidade e qualidade nos processos decisrios. E o novo profissional de recursos humanos mostra-se apto a assumir este novo desafio, com o olhar voltado para o futuro, mas consciente de que o amanh depende, essencialmente, do que realizarmos hoje.

Finalmente, formando o novo escopo de recursos humanos, temos a rea de relaes empresariais que privilegia nossa comunicao com a comunidade de trabalho e abre proveitosos canais de comunicao com as comunidades onde estamos instalados, alm de alimentar nosso sistema de planejamento com informaes importantes. de se destacar que, ao absorver estas novas reas que do um novo contorno organizacional ao perfil de atuao de Recursos Humanos, o profissional desta rea passou a contribuir, no direcionamento estratgico da empresa, pensando e agindo como um verdadeiro homem de negcio, com sensveis impactos nos resultados finais da organizao. esta a nova face de Recursos Humanos que agora se apresenta, exigindo comportamentos e padres de desempenho diferenciados. Sabemos que muitos empresrios ainda no definiram bem esse novo espao de atuao; contudo, a partir das contribuies desse novo profissional, com certeza sabero lhe oferecer condies mais adequadas de trabalho. apenas uma questo de tempo.

E OVDIO TINHA RAZO...

Quando comecei a trabalhar na indstria, como trainee de manufatura, no incio da dcada de 70, tive a rara felicidade de conviver com um superintendente de fbrica, a quem ns, trainees, chamvamos carinhosamente de o velho. Ovdio, era esse o seu nome, costumava nos surpreender com seus conselhos, de grande sabedoria, advinda de uma longa vivncia prtica e, sobretudo, permeada por uma viso humanstica e pragmtica. Certo dia, estava eu completamente absorvido na anlise de inmeros dados da seo de produo, a qual eu deveria assumir dentro de uns quatro ou cinco meses, quando, de repente, entra na minscula sala, de forma brusca e agressiva, o chefe da seo que praguejava contra tudo e contra todos, especialmente contra os trainees que, segundo ele , apesar da formao superior, no sabiam nada e amolavam o tempo todo com perguntas tolas e inteis.

Na impetuosidade dos meus 24 anos, meu primeiro impulso foi revidar os insultos, pois massa fsica e coragem no me faltavam. Entretanto, por um instante, tocou-me o bom senso e deixei o rancoroso chefe a resmungar sozinho e apressadamente deixei a sala, na ocasio muito pequena para ns dois. Corao a 120 batidas por minuto, fui correndo procurar o velho Ovdio para desabafar. Lembro-me como se fosse hoje : irrompi sala adentro como um furaco e encontrei o velho, em sua escrivaninha, absolutamente tranqilo. Com o barulho que provoquei, Ovdio levantou a cabea e, serenamente, perguntou-me: que houve filhote? Indignado com o ocorrido, passei a relatar o incidente, deixando transparecer todo meu sentimento de revolta. O Velho ouviu-me com ateno: cada gesto, cada palavra, nada lhe escapou. Quando acabei o relato, o Velho fitou-me por alguns, mas, longos segundos e perguntou-me: filhote, quem o mais esclarecido entre vocs dois ? Aquela pergunta, em um primeiro momento, no fazia sentido. Afinal, pensava eu, estvamos diante de um caso tpico de insubordinao. Assim, de bate-pronto, respondi com certo grau de irritao: Velho, voc ainda tem dvidas

sobre quem mais esclarecido? Esse homem mal tem o primrio, disse-lhe. Pois , filhote, colocou serena e calmamente o Ovdio, no tenho dvidas sobre sua formao, s que na vida a compreenso tem que partir do mais esclarecido. voc quem tem que procurar compreend-lo e no o contrrio, como voc pensa. Aquelas palavras tocaram-me profundamente. Cabisbaixo e humilde, deixei sua sala em silncio. Passaram-se dias, meses e durante todo este perodo, com humildade e obstinao, eu me aproximei de Ovdio, conseguindo me transformar em seu amigo. Essa amizade, construda com muita pacincia e compreenso, valeu-me um excelente estgio naquela seo. Aquele Chefe que um dia eu quis punir, passoume inmeros macetes de como resolver determinados problemas, para os quais somente a experincia, o bom senso e a prtica seriam capazes de indicar a melhor soluo. Com humildade, aprendi uma lio que jamais esquecerei e que tento passar para meus pares e subordinados, sempre que h oportunidade.. Com toda certeza, Ovdio tinha razo...

A DIMENSO POLTICA DOS CARGOS GERENCIAIS

Em nosso pas, a expresso fazer poltica tem tido uma conotao pejorativa. Mormente porque a classe poltica confunde fazer poltica com politicagem termo usado com propriedade para definir o que a maioria dos polticos faz no Brasil ou seja, adota uma postura voltada para atender seus prprios interesses ou de grupo minoritrios que representa, sem qualquer preocupao com a coisa pblica. Alis, este conceito vem sendo questionado firmemente nos ltimos anos, aps os sucessivos escndalos que ocorreram no pas. Entretanto, fazemos poltica constantemente em nossas atividades profissionais, sem que essas aes possam parecer pequenas ou mesmo inadequadas.

Em verdade, a genuna prtica desta atividade demonstra o quanto um executivo pode, ou no, estar preparado um executivo para o exerccio de cargos de maiores responsabilidades, pois, transitar, pela dimenso poltica de seus cargos, significa possuir um grau de amadurecimento profissional elevado que o coloca em um nvel de senioridade compatvel com cargos de topo das organizaes. Acontece que na realidade empresarial, trabalhar com a dimenso poltica significa possuir habilidades gerenciais que habilitam o gerente a navegar por situaes muitas vezes crticas, com desenvoltura e sem perder de vista os objetivos maiores da Organizao. Requer-se, dos executivos seniores, habilidades polticas capazes de faz-los lidar com as mais diversas formas de presso e com o poderoso jogo do poder, to presente nas empresas, muito embora seja quase um tabu falar-se dele. Trabalhar com processos de mudana, por exemplo, exige manejar, com habilidade poltica estratgica, o jogo de poder praticado nas organizaes, para no colidir com ele e dele conseguir o apoio para as transformaes esperadas. Penso que o papel de facilitador de grupos de trabalho o daquele que usa o poder em prol das metas organizacionais e melhor se encaixa no perfil do empreendedor moderno que no se deixa embriagar

pelo fascnio do poder, mas dele se utiliza para transformar, construir. No se procede a qualquer tipo de mudana se no se tem poder. Ele fundamental para que se realize o que se espera. Seu exerccio, entretanto, precisa ser entendido com a temporalidade que permeia nossa existncia. Se efmero, portanto, que seja eficaz enquanto dure. Quantas vezes um recuo estratgico vale mais que um avano desordenado? Inmeras vezes, diria eu, com minha experincia de mais de dezoito anos lidando com mudanas. A vida vai nos ensinando a olhar o futuro a cada instante, especialmente em um mundo em constante transformao onde a capacidade de entender e facilitar tais mudanas exige muita habilidade poltica e pode ser, sem dvida, um diferencial competitivo.

O GERENTE COMO FACILITADOR

Para ns que trabalhamos em empresas, a importncia de se ter resultados, obtidos atravs da implantao de novos sistemas, se reveste de especial cuidado, sobretudo quando vemos o estrago que certos modismos causaram e suas repercusses. Tendo participado de programa do ILACE - Instituto Latino-americano de Criatividade e Estratgia, no incio da dcada de 80, senti na prpria pele o impacto da mudana, quando me propus a assumir o papel de facilitador de grupos, tentando abandonar a abordagem clssica de conduo de equipes. Confesso que no apenas a prtica de adiar o julgamento no processo decisrio (adiar o pensamento judicioso) me parecia difcil mas, tambm, atuar nos bastidores, longe dos refletores, era um desafio brutal. Bem, o tempo passa, o processo de amadurecimento vem e confirma a atualidade dos conceitos de facilitao

que coloca o lder para desempenhar um papel mais educativo e menos impositivo. Nos ltimos anos, a partir de 1990, vivenciamos a experincia de ver aplicados os conceitos de facilitao, em um grupo de gerentes da diretoria administrativa do Grupo Papel Simo, hoje integrante da VCP Votorantim Celulose e Papel, terceiro grupo papeleiro no Brasil. As mudanas que ocorreram no mundo e, em especial, em nosso pas, a recesso e a internacionalizao da economia, eram e ainda so sentidas, provocando impactos significativos nas estruturas organizacionais das empresas e na sua forma de atuao. A descoberta da verdadeira importncia do Cliente interno, em outras palavras a prpria descoberta do mercado, vem alterando posturas gerenciais, algumas ainda no to convincentes por no passarem ainda de discurso. Dentro deste contexto, a aplicao de conceitos de reengenharia, a valorizao de estruturas leves e geis, alm da reduo de nveis hierrquicos, tem sido motivo de muitas discusses, na maioria das vezes focada mais na forma de operacionalizao, do que no contedo. Temos verificado uma realidade quase constante, a de que aps uma cirurgia dramtica nas estruturas, no se

pensa de maneira efetiva em quem ficou, nem na quebra da confiana provocada. Sabemos, com certeza, que as aplicaes desses conceitos nem sempre geraram todos os resultados esperados, contudo, no h como se negar que atenderam necessidades de ao, no sentido de reagir s novas imposies do mercado, visto que ns, brasileiros, possumos a reao como trao tpico de nossa cultura. Mesmo que reconheamos que o imediatismo do dirigente brasileiro possa provocar, como de fato provocou, algumas distores, as mudanas vieram para ficar. As empresas jamais sero as mesmas Dentro desta nova realidade, ns da diretoria administrativa, decidimos optar por contribuir no processo de mudana, com uma nova abordagem que acreditvamos e acreditamos mais eficaz e com grande efeito multiplicador: a facilitao. Optamos por uma estrutura leve e flexvel que sem desprezar a competncia tcnica, agregasse novos valores ao papel gerencial, de modo a provocar uma profunda mudana na sua forma de atuao.

Decidimos, primeiramente, investir no desenvolvimento de nosso prprio pessoal, como maneira de viabilizar nosso projeto. Vrias pessoas participaram de programas do ILACE que introduzem os conceitos de Ruth Noller e Sidney Parnes, como o do adiamento do pensamento judicioso e o uso mais efetivo da criatividade no processo decisrio, tais como o RCD (Resoluo Criativa de Desafios) e o RCD - Avanado; isto para unificarmos linguagem e aprendermos a lidar verdadeiramente com esta metodologia, mtodo de processo decisrio que se utiliza da criatividade, como seu elemento mais forte. Atividades, como a formao de consultores internos, marketing de servios aplicado a recursos humanos e Kaizen, foram desenvolvidas, vinculadas ao compromisso da prtica. No foi e continua no sendo fcil. Queramos gerentes capazes de diagnosticar problemas, sobretudo aqueles em potencial, no nos importando a sua rea de competncia, at porque este mapeamento exige conhecimentos que podem ser adquiridos por todos. Queramos, tambm, gerentes que trabalhassem com e no para as reas-cliente. Neste caso, talvez o termo parceria defina melhor esta nova forma de trabalhar em conjunto.

Como maneira de marcar a nova postura e, aps uma anlise mais aprofundada da estratgia de introduo deste novo modelo, optamos por encontrar uma denominao mais adequada para os chamados cargos de gerncia: consultores. Tambm procedemos a uma nova organizao na estrutura da rea, com apenas dois nveis de superviso - diretor e consultor - e um nvel de execuo - os analistas - profissionais de nvel superior e com formao multidisciplinar. Comecemos a falar de resultados, bem verdade que ainda iniciais, porm, alguns j bastante representativos. Analisando a produtividade da rea administrativa, por exemplo, constatamos um incremento significativo pois, no incio do projeto, tnhamos 0,77 empregados de nossa rea, para cada grupo de 100 empregados da empresa e hoje, mesmo com todos os novos trabalhos que temos desenvolvido e com maior valor agregado, temos apenas 0,21. Com a mudana de atuao da rea administrativa, podemos aferir alguns pontos importantes, tais como, a adoo de uma postura mais pr-ativa, uma viso mais centrada no cliente e em suas necessidades, resultados como meta e no como conseqncia, parceiros e no concorrentes das demais reas e, sem dvida, maior credibilidade em toda organizao.

Dentro deste contexto, o papel de facilitador se encaixou perfeitamente. Necessrio, alm de criar condies de ampliao de novos conhecimentos tcnicos da equipe, foi quebrar a resistncia natural de transitar por outras reas que embora afins, provocavam um certo constrangimento. Em verdade, por melhor que possam ser planejadas, as mudanas ocorrem no dia-a-dia e, a, os papis de facilitador e do coordenador do projeto tornam-se fundamentais, na medida que precisam estar atentos para dar e receber feed-back, redirecionando aes, onde e quando necessrio. Neste sentido, preciso considerar a importncia do trabalho, intra e inter grupos, assegurando a prevalncia da nova cultura, em um trabalho diuturno, sem trguas. No raras vezes, somos tentados manuteno do status quo, porque no exige exposio ou esforo suplementar, pois fomos educados para aceitar resultados medianos, ao invs de buscarmos, sempre, a excelncia de resultados ou seja, os melhores resultados possveis. preciso, pois, estarmos atentos para no sermos seduzidos pela acomodao e posturas conservadoras de outras reas que, em tese, entendem serem necessrias grandes transformaes, mas, nas reas dos outros pois, na deles, tudo j est perfeito.

Tambm do ponto de vista prtico, optar por uma postura de facilitao exige investimentos significativos de recursos e de tempo gerencial muito embora a relao custo/benefcio seja altamente favorvel. De fato, alm das atividades formais de treinamento, o coordenador precisa estar seguro da prtica desta nova postura, no apenas com relao aos seus colaboradores diretos e indiretos, mas, e sobretudo, com relao a si prprio, para no transformar a deciso de mudar em mero desejo, sem a motivao poltica necessria s transformaes. O exemplo do coordenador pois fundamental, j que dele emanam orientaes e as correes de rumo, alm de ser considerado referencial de conduta para todos os nveis hierrquicos envolvidos. A facilitao parte integrante deste novo gerente, advindo da revoluo ps-industrial, mais sensvel s transformaes estruturais e ao trato com um tambm novo tipo de subordinado: aquele que exerce a subordinao ativa. Politicamente consciente de seus direitos e obrigaes e comprometido com os resultados da organizao, o novo subordinado exige envolvimento nas decises que lhe dizem respeito, buscando no apenas a remunerao mas, tambm, a realizao pessoal e profissional. Lidar com este novo tipo de subordinado exige muita competncia no relacionamento interpessoal e forte

contedo tcnico, alm de uma postura adequada a esse novo tempo. Muito mais que transmitir conhecimentos e experincia, o facilitador aproveita o imenso potencial do grupo, para descobrir novas e criativas solues, para antigos problemas. Despido do preconceito de julgar idias e sugestes que fogem do habitual, o facilitador utiliza-se do adiamento do pensamento judicioso, para navegar pelo contedo das sugestes, buscando encontrar, com o grupo, solues at ento inusitadas. Que no se pense que a dimenso tempo no considerada no processo. No momento certo, sem aodamento, chega-se soluo to esperada. bom no esquecer como gratificante que nos d, ver jovens profissionais de todas as idades chegarem a sugestes inovadoras, a despertarem para uma nova e atrativa maneira de alcanar resultados, a partir de seu prprio potencial. Afinal, para novos tempos, novos resultados e posturas muito mais qualitativos. Mas, a era do lder no acabou: mudou, isso sim, a qualidade na natureza de lidar com seus colaboradores e com eles atingir novos patamares de resultados.

Caem os antigos paradigmas e surgem novos referenciais de conduta gerencial; temos um novo tempo, tempo de facilitao e parceria.

UMA EXPERINCIA EM COMUNICAO SOCIAL

Apesar de no ser de fato um especialista em comunicao empresarial, vivenciei ao longo de minha carreira profissional, uma experincia interessante e com resultados que, acredito, possa ser interessante compartilhar com profissionais de diversas especialidades. Existem alguns pontos que enumero a seguir e que considero fundamentais, para iniciarmos nossa conversa: 1. A cpula deve estar completamente engajada com o programa; 2. A comunicao interna deve ser feita, sempre que possvel, pela estrutura organizacional da empresa; 3. Existe um ferramental que hoje se denomina endomarketing, que pode e deve ser utilizado para facilitar a implementao de qualquer programa;

4. Comunicao externa feita para se obter elementos para o sistema de planejamento da empresa e abrir portas importantes, antes que se tenha qualquer tipo de problema; 5. A transparncia e a congruncia so elementos essenciais para a sobrevivncia de qualquer programa de comunicao empresarial porque somente assim se constri credibilidade; 6. Resultado palavra-chave, em qualquer programa que se queira estabelecer.

Isto posto, vamos ao relato de nossa experincia. Desde o incio de minha carreira, na rea de manufatura da Cia. Souza Cruz, aprendi a importncia de se fazer comunicao interna, sempre que possvel, atravs da estrutura da empresa. Passados alguns anos, continuo acreditando que uma estrutura bem azeitada um caminho natural e eficaz para que as comunicaes internas fluam em todos os sentidos. Mas, o desejo poltico de se ter um bom programa de comunicao deve partir do topo da organizao, sem o qual fica impossvel a perenidade do programa, trazendo a certeza de que nosso investimento vai se transformar em despesa, em muito pouco tempo.

Falar a mesma linguagem para os mesmos assuntos ponto crtico para os dirigentes, pois no se pode esquecer que cada palavra e cada gesto est sendo observado pelos subordinados, espera de um pequeno sinal para afirmarem ser este mais um programa a que se d incio e que se esvai com o tempo. Acredito que cada um de ns j passou por este tipo de experincia. sempre bom no esquecermos em que pas estamos. Aqui, o empregado j entra na empresa com uma viso extremamente negativa, por tudo que sente e v fora da organizao. E isto uma realidade; basta assistir ao Jornal Nacional ou ler qualquer matutino. Isto, sem se falar nos problemas socio-econmicos de cada grupo familiar. Se motivar foi sempre difcil nos tempos idos, podemos imaginar agora! Hoje discute-se muito o tipo de organizao que devemos ter. Nos ltimos meses deste ano de 1994, grandes especialistas estiveram em So Paulo apresentando suas idias e mas todos concordamos que as mudanas ocorridas no mundo dos negcios j no prescindem de estruturas leves e geis. Se no passado, com estruturas enormes, a comunicao deveria ser feita atravs delas, hoje as coisas deveriam se tornar aparentemente mais simples e, portanto mais

eficazes, com a adoo de estruturas enxutas. Ledo engano. Preocupados mais com o fim do que com o processo, os executivos tendem a criar estruturas paralelas, para tentar assegurar comunicaes mais efetivas. Sou visceralmente contrrio formao de grupos paralelos que buscam suprir deficincias da estrutura principal. Se a estrutura organizacional no est adequada, que se mude a organizao! Mas, por favor, que no se criem muletas. A organizao no vive sem resultados e um bom programa de comunicao tambm no pode prescindir deles, sejam eles quantitativos ou qualitativos. Mas, sempre mensurveis, como requer a maioria das aes empresariais. Por outro lado, em meu entendimento, um bom programa de comunicao no precisa de uma estrutura pesada para ser operacionalizado. Ns da VCP Votorantim-Celulose e Papel, somos um exemplo desta afirmao: para um efetivo de mais de 5.000 colaboradores, temos apenas um Consultor de Comunicao. S e to somente. Funciona? o que vamos ver a seguir.

Em maro de 1990, sa da Souza Cruz para uma experincia interessante no ramo de papel e celulose que, como todos devem saber, um segmento da indstria conservador e com muita resistncia em se expor perante o pblico externo. A realidade que se apresentava nos fez desenvolver um conjunto de medidas na rea de comunicao, em perfeita sintonia com outras no mbito empresarial. A Organizao um organismo vivo, com setores interligados e interdependentes. Aes isoladas tendem a ser ineficazes e a se perder no tempo. Entretanto, h prioridades que precisam ser cumpridas, porm, sem se perder de vista o todo(viso holstica Em nossas unidades fabris, havia um grande descompasso entre a administrao e a base, o operariado, considerando ainda que tnhamos, e ainda temos, os sindicatos dominados pela CUT. Como nossa data-base salarial sendo em outubro, precisvamos desenvolver algumas aes que minimizassem a possibilidade de aes paredistas. O tempo era curto, portanto, precisvamos ser geis e efetivos. Iniciamos, preparando a superviso de primeira linha, com noes bsicas de legislao sindical e trabalhista, introduzindo novos conceitos de liderana, numa tentativa de aproximao com os colaboradores, termo

utilizado pela VCP em substituio a palavra empregado. Em paralelo, criamos uma linha direta de comunicao com todos os colaboradores, atravs de uma idia simples, porm bastante efetiva: um ramal telefnico fcil de gravar, 123, ligado a uma secretria eletrnica, onde todos poderiam colocar suas reclamaes, sugerir melhorias, elogiar, etc.. A esse programa demos o nome de LIGUE E DIGA. Seu lanamento se procedeu atravs de teasers e foi uma surpresa para todos, exceo para a diretoria e gerncia, com antecedncia preparadas. Simples e efetivo pois respondemos a qualquer pergunta, fixando a resposta no quadro mural, num tempo mximo de 7 dias. O programa ainda hoje um verdadeiro termmetro do clima organizacional, pois, depois de mais de trs anos de seu lanamento, continua a nos fornecer elementos importantes de como anda a relao entre a empresa e seus colaboradores, alimentando-nos, a cada ms, de dados importantes para nosso processo decisrio e de gesto. Do ponto de vista prtico, este programa trabalha com coisas simples do dia a dia que muitas vezes passam despercebidas da superviso mas que tm uma

importncia muito grande para os colaboradores mais simples. Simultaneamente, trabalhvamos um outro programa que despertasse a participao de todos os empregados, especialmente nas decises que lhes afetavam e portanto, mais prximas deles. Acreditamos ter o Ser Humano, engajado na realidade empresarial, tem uma tendncia natural para intelectualizar o processo decisrio, quando, na maioria das vezes, a soluo est em assumirmos decises simples. Queramos resgatar a simplicidade e, ao mesmo tempo, estimular o trabalho em equipe e plantar, definitivamente, o conceito de excelncia. Foi quando nasceu o SIMEX, sntese de simplificao e excelncia impregnado com a filosofia KAIZEN (melhorias contnuas), introduzindo, pela primeira vez em nosso Grupo, a figura do cliente interno. Os resultados deste programa foram significativos e transcenderam os muros de nossa organizao, fazendo-o ser escolhido como o melhor programa de comunicao interna, em nvel nacional, pela ABERJE, em 1991. Enquanto melhorvamos o padro de nosso jornal interno, dando-lhe um enfoque mais educativo,

passando a nos dirigir tambm famlia do colaborador, com matrias de interesse familiar, comeamos a remet-lo residncia do empregado, com o objetivo de fazer a famlia se interessar pela empresa, na qual um de seus membro trabalhava. Foi muito bem aceita esta iniciativa, por um custo pouco significativo. Lembram-se dos nossos antigos amigos da CUT? Pois eles continuavam a panfletar nossas fbricas, mostrando um lado da medalha, a sua verdade. E ns? Continuaramos sempre na defensiva? No! Decidimos criar um panfleto, em linguagem simples que rodamos em xerox, quinzenalmente ou quando h necessidade de uma edio extra, e que distribumos tambm na porta das fbricas. VCP J ou VOTOCEL J, dependendo da unidade de negcio, confeccionado de maneira quase artesanal, para guardar a mais fiel semelhana com um panfleto sindical. Posso lhes dizer que esse panfleto, pela sua coerncia, rapidez de resposta e efetividade da comunicao, um incmodo para a CUT. Uma outra experincia e esta numa rea mais sofisticada, o nosso programa de educao ambiental.

Em junho de 1990, tivemos uma manifestao ecopoltica, no porto da nossa fbrica de Jacare, uma de nossas unidades que produz celulose e papel. Ecopoltica porque as vrias tendncias polticas que disputavam as eleies municipais desfilavam em frente nossa fbrica, a partir de um incidente operacional ocorrido. Estava sendo implantada uma nova caldeira, para reduo de odores. Houve um atraso na entrega do equipamento e, para complicar, aconteceu uma inverso trmica que gerou liberao dos gases de forma integral e isto intensificou o odor de enxofre liberado no processo. A empresa decidiu enfrentar o problema, com base nos princpios dos quais j falamos aqui: transparncia e profissionalismo; para isso, chegamos a contratar uma consultoria especializada em educao ambiental que nos deu o suporte tcnico adequado. Tomamos as seguintes iniciativas: 1) Abrimos dilogo imediato com as lideranas da comunidade, atravs de uma reunio franca, realizada em um lugar neutro; 2) Procedemos a uma Auditoria de Opinio, para conhecer melhor a extenso, a profundidade, e as caractersticas do problema, da imagem da empresa e de seus pontos fortes e fracos;

3) Aproveitamos e lanamos dois projetos que j estavam em andamento: uma campanha institucional, atravs de um vdeo que resgatava um pouco da cultura do povo do Vale do Paraba e um livro de cultura histrica sobre a cidade de Jacare; 4) Criamos tambm a CIMA-Comisso Interna de Meio Ambiente, um grupo de trabalho com caractersticas multidisciplinares e crticas, formada por colaboradores de diferentes nveis;

5) Elaboramos um plano de ao que denominamos de

PCMA - Programa de Comunicao e Meio Ambiente, a partir dos resultados da Auditoria de Opinio. O PCMA partia da seguinte base estratgica: de cima para baixo e de dentro para fora. Sua implantao , iniciada em maro de 1991, seguiu o seguinte roteiro:

a) cursos especializados para diretores, gerentes, supervisores e, a partir do oitavo curso, j atingamos o cho de fbrica (hoje continuamos e estendemos as demais fbricas); b) a realizao da 1 Semana de Meio Ambiente, na unidade de Jacare, uma espcie de projeto-piloto de debates internos com especialistas externos,

com o objetivo de criar uma mentalidade adequada em relao ao Meio Ambiente; c) programa Um dia com a Simo, um open-house com enfoque ambiental, para os filhos de nossos colaboradores. Posteriormente, estendemos este programa para as escolas de primeiro grau da comunidade e ampliamos o mesmo, com a criao da trilha ecolgica, em nossa rea florestal; d) abordagem do tema ecologia em nossas publicaes internas; e) jogo de educao ambiental, chamado Uma Aventura no Vale do Paraba, para filhos de nossos colaboradores e estudantes do 1 e 2 graus das comunidades do Vale do Paraba(de Guararema at Resende); f) duas cartilhas de educao ambiental, encartadas no jornal interno, com o ABC da Ecologia.

Estas foram as aes de nosso PCMA, em 1991. Em 1992, duas novas novidades foram acrescentadas: ampliao, a partir da experincia de 1991 e com a realizao da ECO-92, participando da ECOTECH, com um stand onde mostramos nossas aes na rea de meio ambiente e instalao de nossa Oficina de

Papel Artesanal que teve uma grande afluncia de pblico. Outras aes, baseadas no PCMA, se sucederam em 1992, dentre as quais gostaramos de destacar duas: a criao do folheto ecolgico que mostra nosso pensamento, experincia e investimentos na rea ambiental e a criao de outro jogo para estudantes, desta vez mais completo, e o primeiro a nvel nacional, sobre a Mata Atlntica. Alis, estes dois jogos receberam o Selo Verde da Secretaria do Meio Ambiente do Estado de So Paulo, pela sua qualificao didtica. Por outro lado, a partir de um determinado instante, sentimos a necessidade de consolidar, em documento todos os princpios que norteavam as aes do Grupo e, aps um trabalho de pesquisa, surgia a nossa Carta de Princpios, distribuda e discutida com todos os detentores de cargo de superviso, aproximadamente 600 colaboradores. Comeava a uma nova etapa de criao de um alicerce firme que suportasse moral e eticamente nossas aes empresariais, que pretendemos estender para nossos principais clientes e fornecedores. O trabalho teve continuidade a partir de 1993, agora como VCP - VOTORANTIM-CELULOSE E PAPEL que reconhecendo a qualidade das iniciativas de

comunicao empresarial, nos leva a ampliar para todo o Grupo esta filosofia de trabalho que vem merecendo o reconhecimento da opinio pblica e de entidades como a ABERJE. destas realizaes bem sucedidas que vem o estmulo para continuarmos este trabalho de comunicao empresarial, sempre com simplicidade, mas com os olhos voltados para resultados e sem medo de ousar. Em minha experincia, a simplicidade tende a se traduzir em efetividade e a ousadia, em criatividade e inovao.

DE GERENTES A PAIS
Se traarmos um paralelo entre nossa atuao como gerentes, cujo principal papel de educador de adultos e o papel que exercemos como pais, logo, tambm educadores, vamos encontrar uma grande diferena de atuao em benefcio do gerente, enquanto educador. relativamente fcil identificar o porqu desta distino. Nas organizaes que acreditam de fato nesse tipo de abordagem, apesar de poucas, somos preparados para exercer o papel de educador, enquanto que em nossas vidas, aplicamos tcnicas e conceitos, a partir da nossa prpria vivncia, sem qualquer metodologia. no dia a dia, no convvio direto com nossos filhos, que aprendemos a aprender a difcil tarefa de educ-los. Sabemos o quanto aprendemos com nossos filhos e com nossa prpria experincia, neste rico processo de troca, especialmente quando nos dispomos a olhar para dentro de ns mesmos e, ento descobrimos, muitas vezes, o jeito e a hora certa de uma abordagem mais sria.

O receio quase natural de encararmos a afetividade como parte do processo, nos faz, no raro, adotar um caminho pautado mais na lgica, como forma de resolver conflitos familiares que sempre passam por solues com componentes emocionais mais fortes. preciso escutar o corao quando lidamos com nossos filhos. Nosso interior rico e tem muito a contribuir nesse processo, onde o amor um ingrediente a mais e o grande diferencial. verdade que no fomos preparados para educar nossos filhos de maneira no estruturada, especialmente em um mundo que se transforma a cada instante, exigindo de ns o que no fomos preparados para oferecer. Repetir o passado no cabe, a no ser na transmisso de valores bsicos, como honestidade, dignidade e honradez, pois, o mundo mudou de tal maneira, que as solues que nos foram impostas j no fazem mais sentido. E qual a sada? Qual o caminho mgico que nos faria superar tantas barreiras e construir um novo tipo de relacionamento? Em meu entendimento, somente o dilogo franco e transparente, permeado com muito amor e o exerccio efetivo de nossa capacidade de ouvir podero nos apontar uma sada.

Assim como nas organizaes, em nossas vidas vale dizer que para problemas humanos, solues humanas. Olhar para dentro de ns tambm um exerccio extremamente vlido e pouco utilizado. O corao tem muito a nos dizer e no precisamos ter vergonha disto. Afinal, no amor encontramos muitas respostas que a simples lgica no concebe. A despeito do que ocorre nas organizaes, onde somos desenvolvidos para agir como educadores de adultos, na vida familiar temos um quase bloqueio em usar todo o ferramental que aprendemos a manusear nas empresas. Seria certo afirmar que, quando lidamos com a afetividade, temos mais dificuldade para solucionar adequadamente problemas? Com certeza sim. O fato de tratarmos com a emoo e por no estarmos acostumados a ela, nos faz sentir mais insegurana que na realidade de trabalho, onde mesmo que a emoo exista, e existe, fomos, muitas vezes, treinados a mascar-la, especialmente, pela antiga escola de gesto. Evidentemente que, com a evoluo das relaes capital/trabalho, novos padres de comportamento gerencial vm sendo incorporados pelos detentores de cargo de superviso, facilitando o desempenho da funo de educador por parte dos gerentes. Mesmo assim, gerentes educadores de adultos, treinados nas organizaes para desenvolver habilidades

para melhor aproveitar o potencial dos seus colaboradores, sofrem quando tm que assumir o papel de pai, educadores de seus prprios filhos, provavelmente porque se inibem em aplicar muitos dos conhecimentos adquiridos na realidade empresarial. Assim, conhecendo como lidar de forma educativa com nossos colaboradores, precisamos nos esforar para assumirmos a mesma postura em relao aos nossos filhos. Com toda certeza, assim procedendo muito evoluiremos no exerccio de nosso papel de pai. Vale tentar.

OBSOLESCNCIA GERENCIAL

No sabemos em que momento que vai acontecer, mas , simplesmente uma questo de tempo. Podemos at posterg-la, investindo em auto-desenvolvimento e aproveitando, ao mximo, as oportunidades que a empresa nos oferece. Mas sutil e silenciosa a obsolescncia gerencial vem! Com as transformaes aceleradas que vm ocorrendo no mundo dos negcios e a internacionalizao da economia, as exigncias para os profissionais que atuam em empresas privadas tm aumentado de maneira assustadora. No passado, como as mudanas ocorriam de forma lenta, as organizaes supriam a tempo as necessidades impostas pelas transformaes do mercado. No havia, salvo excees, grandes preocupaes dos executivos em investir em si mesmos. O hbito da leitura, to pouco enraizado entre ns e em nosso pas, comprova esta afirmativa.

Neste momento, setembro de 1993, a recesso bate firme nas organizaes e nos indivduos, fazendo-os repensar uma srie de coisas importantes, antes intocveis, provocando uma verdadeira mudana de paradigmas. No raro, encontramo-nos em reunies informais com colegas estarrecidos com as transformaes ocorridas. As mudanas, nos parece, os apanharam no contrap. Esto perplexos. E estou falando dos que esto empregados, porque aqueles sem emprego, e no so poucos, mostram-se tremendamente pessimistas, pois, nos processos de seleo de que tm participado, conseguem perceber que as organizaes esto buscando um novo perfil de profissional, muito diferente daquele com o qual estvamos todos acostumados a lidar. Em vrias oportunidades, tenho recebido telefonemas de consultores, preocupados com o despreparo de muitos que esto no mercado, reclamando dos profissionais que ainda no se deram conta das novas expectativas dos clientes. Alm disso, dizem eles que os mais qualificados esto empregados e esto resistindo a convites de empresas consideradas boas empregadoras. Se de um lado nos defrontamos com o despreparo de muitos, por outro lado lidamos com o receio de mudana de uns poucos. Difcil dilema.

H, segundo o que acredito, uma espcie de vcuo entre os profissionais de minha gerao, na faixa dos 45 anos e a que vem a seguir. A explicao que encontro para tal situao, o fato de que muito poucas empresas investiram em treinamento e desenvolvimento, aps a recesso de 81/83. Este fato, somado crena de que poucos acreditam serem os construtores de suas carreiras, temos uma triste e dura realidade. Aqueles que tm a oportunidade de escrever suas prprias histrias, e assim que acredito que deva ser, conseguiram vislumbrar mudanas e se prepararam para elas. Conseguiram enxergar um pouco alm do usual. Procuraram saber o que estava acontecendo no mundo, buscaram e garimparam informaes. Tiveram a capacidade e a lucidez de interpretar esses dados e adequ-los realidade brasileira. Mas no foram muitos, infelizmente. A sndrome da acomodao costuma atacar sem piedade e poucos so poupados. Por outro lado, em alguns seminrios em que abordamos as necessidades de termos um plano de vida, somos, na maioria das vezes, surpreendidos pela perplexidade que provoca o tema. Pois no fomos educados para pensar o futuro para ns. E se no pensamos em nossos prprios objetivos, de carter mais pessoal, fica difcil tra-los em termos

profissionais, visto a ntima ligao existente entre estes dois campos. Os profissionais que trabalham em outplacement conhecem bem essa realidade, pois so obrigados a trabalhar esse tema com muita freqncia. Acredito que ns que trabalhamos em organizaes que possuem preocupaes com o Homem, existe um grande desafio: de despertar em nossos colaboradores a conscincia para a importncia do autodesenvolvimento e para as responsabilidades que cada um possui, no sentido de assumir a construo de sua prpria carreira. um brutal desafio para ns, profissionais de Recursos Humanos, que tambm somos candidatos obsolescncia e para todos aqueles que exercem cargos de superviso, possuindo, portanto, responsabilidades educacionais para com outros colaboradores. Como no basta apontar problemas sem oferecer alternativas de soluo, creio que devemos aproveitar todas as oportunidades para desmistificar a obsolescncia, mostrando caminhos de crescimento pessoal e profissional, muitos dos quais pouco usuais(autoconhecimento, trabalhar o feedback) e que por isso requerem ousadia. No importa, vale o risco. Mas temos que usar toda nossa capacidade de influncia, no sentido de que as atividades de

treinamento e desenvolvimento contemplem, em seus contedos programticos, matrias voltadas mais para o crescimento do indivduo em si e no apenas e to somente para a organizao. Sabemos que quando o colaborador cresce como ser humano, ele produz mais e melhor. A guerra contra a obsolescncia dura, mas no impossvel. Basta arrojo e determinao.

LIDERANA OU FACILITAO?

O contedo da liderana tem se transformado atravs dos tempos, passando do uso excessivo da autoridade, para um conceito que envolve uma postura menos impositiva, alicerada no conhecimento e atitude condizente com a habilidade requerida para de lidar com pessoas. Em verdade, embora aceito por todos, este conceito tem tido dificuldade de ser posto em prtica, na medida em que altera a forma de lidar com subordinados: ela passa a ser mais prxima e assume uma caracterstica de facilitao(lder que assume a postura de trabalhar com seus colaboradores), embora pessoas bemsucedidas ou empresas vencedoras j pratiquem este novo modelo. difcil mudar quando se tem sucesso, embora a sabedoria nos ensine que o importante olhar o futuro e dele tirar os ensinamentos para o presente. Complicado mexer em time que est ganhando ou, mesmo,

sensibilizar um executivo bem sucedido para perceber que chegou a hora de mudar de atitude, quando os resultados ainda so bons. Acredito que a transformao rpida e acelerada por que estamos passando, tem sensibilizado os executivos em geral e, at diria a classe operria para este novo contexto de relacionamento entre superior e subordinado. Estes novos componentes da sociedade ps-industrial possuem outros padres de exigncias quanto qualidade de vida, condies de trabalho, clima organizacional, entre outros. Informaes do mundo desenvolvido invadem residncias, desde s do mais simples operrio, s do executivo de nvel mais elevado; intercmbio com outros pases mais desenvolvidos e o hbito da leitura mais seletiva, oferecem-lhes colocam uma nova realidade, onde passam a ser atores e no mero espectadores. O interessante perceber que esta mudana benfica a todos, pois, se por um lado mexe com o antigo conceito de autoridade dos cargos de chefia, fazendoos agir muito mais como facilitadores, com uma atuao muito mais qualitativa, por outro lado leva a fora de trabalho a ter mais autonomia para executar seu trabalho, produzindo mais, sentindo-se feliz.

Ainda encontramos gerentes que pensam diferente, mas, com certeza, o fantasma da obsolescncia j comea a rond-los. Em minha experincia, o grande trabalho com esse pessoal mais resistente s transformaes encontrar uma forma mais efetiva de toc-los, em relao s mudanas ocorridas e a ocorrer, na tentativa de se obter aliados para os novos desafios. Encontrar atividades de treinamento com contedos mais adequados, at mesmo buscar um Big Boss que entenda e banque a mudana, so formas simples que tm dado resultados, aliadas a incentivos intrnsecos e extrnsecos (reconhecimento e encaminhamento para atividades especficas) e prtica do auto-desenvolvimento. Em administrao no existem frmulas mgicas, especialmente quando lidamos com pessoas. Mas uma boa dose de experincia, aliada persistncia e utilizao correta de todo instrumental que a educao de adultos coloca nossa disposio, com certeza e com raras excees, oferecem possibilidade de mudanas a colaboradores-chave, com resultados positivos. Por outro lado, bom reafirmar que ningum muda ningum, mas o indivduo sensibilizado tem uma grande probabilidade de assumir a mudana. Pois ele, e somente ele, opta ou no pela mudana.

TRANSFORMAES: SEPARAR O JOIO DO TRIGO

Muitos consultores de empresas e articulistas tm se posicionado contrrios reengenharia, como processo de transformao. Longe de argumentos lgicos, tendem a generalizar experincias mal sucedidas com os processos de mudanas, desconhecendo a imperiosa necessidade de nos ombrearmos s empresas de padro internacional, para sobrevivermos. Outro dia, em um domingo de sol em So Paulo, lendo a Revista da Folha, deparei-me com artigo do brilhante jornalista Caio Tlio Costa que criticava os modismos das mudanas, especialmente da reengenharia, lanando um apelo salvao de nossas almas, diante dos novos processos de transformao. Com certeza, h muitas empresas empreendendo mudanas de diversas maneiras e utilizando os mais diversos rtulos, especialmente o da reengenharia. Estas empresas, vidas por resultados imediatos e sem viso do futuro, embarcam em modelos inadequados de

mudanas, com nfase na dimenso tcnica que traz resultados imediatos mas nem sempre duradouros e, na maioria das vezes, assessorados por profissionais sem a devida qualificao. Mas no se pode generalizar estas experincias que carecem de conceitos e prticas atualizadas de manejo de mudanas organizacionais. Importante colocar que qualquer processo que se proponha vitorioso e perene, necessariamente deve privilegiar os recursos humanos, pois so eles que geram resultados. Assim, os modelos puramente tecnicista tendem ao fracasso, embora, em um primeiro momento, chamem a ateno dos menos avisados, pelos resultados rpidos que propem alcanar. O fracasso advm de no se ter considerado o elemento humano como a verdadeira alavanca das mudanas e aquele que as torna perenes, auto-sustentadas. As mudanas com enfoque scio-tcnico, por outro lado, concebem as transformaes considerando os empregados como verdadeiros agentes de mudanas, participantes ativos da escolha das novas prticas, baseadas nas melhores do mercado(benchmarking) e que recebem sua contrapartida, em termos de remunerao, pelos resultados alcanados, alm de ambiente de trabalho saudvel e desafiador.

A verdadeira reengenharia no prope melhorias, mas o novo, o inusitado, espelhado nas prticas das chamadas World Class Company. So as prticas inovadoras o propulsor das transformaes e no podem existir novas prticas se no forem criadas e assumidas pelos prprios empregados e mantidas pela motivao e comprometimento dos mesmos. Por outro lado, o fato das mudanas serem constantes no sinnimo de inconsistncia, at porque vivemos uma realidade onde os cenrios mudam constantemente e somente as empresas que possuem estruturas flexveis, capazes de se adaptarem rapidamente a estas transformaes, conseguiro sobreviver. Existem fatos que demonstram que o sucesso das empresas de padro internacional, as World Class Company, est ligado a algumas prticas tais como: Trabalham com times semi ou autodirigidos, organizados atravs dos processos; Os times so responsveis pelos resultados; Times enxutos e praticantes da multifuncionalidade; A relao entre empregados administrativos e operacionais em torno de 25%;

 Os investimentos em educao, treinamento e desenvolvimento representa 4,0% sobre o faturamento da empresa; A remunerao decorrente de resultados; Clima organizacional monitorado.

Estes so alguns exemplos das chamadas Best Practices de um mercado de empresas de classe internacional, que so referenciais para um bom programa de reengenharia. Este um processo onde todos ganham mas, devo concordar que a mentalidade de alguns empresrios no Brasil, ainda a do ganha/perde que todos sabemos predadora e de vida curta. Portanto, ao invs de dizer no s mudanas, peam que elas venham, as transformaes, pois somente assim sairemos da condio de terceiro-mundismo. Mas, h uma ressalva: procedam s transformaes com competncia e com o envolvimento total das pessoas; se no, que Deus salve nossas almas.

REMUNERAO: UMA NOVA SADA?

Sempre me inquietaram os critrios adotados para remunerar os cargos, a partir de seu valor relativo, porque entendia que o foco deveria estar nas habilidades que deveriam ser pagas por elas. Engessar as pessoas nos cargos tambm sempre me pareceu inadequado, pois, se o nvel de contribuio diferente de pessoa para pessoa, diferente tambm deveria ser a remunerao. Mas, a existncia de sistemas de cargos e salrios, j testados e aprovados, inibiam toda e qualquer tentativa de inovao. At ento, nunca tinha me ocorrido que, quebrando os velhos paradigmas organizacionais, poderamos questionar os modelos tradicionais de cargos e salrios e ousar, trazendo novos sistemas de remunerao baseados na competncia ou habilidades. Aqui cabe um elogio reengenharia: com a necessidade de quebra de paradigmas, abriu-se um campo vasto para rediscutirmos os sistemas de remunerao, sem

maiores traumas. Afinal, com tantas mudanas na realidade de trabalho, tais como estruturas horizontalizadas, trabalho em times e multifuncionalidade, por exemplo, tornou-se impossvel a utilizao dos antigos sistemas de cargos e salrios. Era o de que precisvamos. A partir das novas estruturas, dos novos papis e de suas exigncias em relao s aptides, perfeitamente possvel construir um sistema de remunerao completamente integrado ao modelo de gesto e pagar as pessoas pelas competncias, que so utilizadas em suas novas atribuies. Mas, este novo sistema traz ainda outros benefcios, pois, no bastando ser um sistema mais justo, em meu entendimento, estimula o crescimento das pessoas, levando-as a adquirir mais conhecimentos e possibilidades, alm de remuner-las, antigo desejo de todos aqueles que trabalham com pessoas. Complexo? Nem tanto. Basta imaginar que para exercer determinado papel, como membro do time X, por exemplo, o colaborador precise dominar o idioma ingls. Imaginemos tambm que para chegar ao domnio da lngua existissem trs estgios distintos: em treinamento, praticando com fluncia e praticando com pleno domnio. Pois bem, para cada estgio, este colaborador teria uma remunerao que somada quela

pelas demais habilidades que possusse e praticasse, lhe daria a remunerao fixa final. Poderia haver casos de paradigmas, neste novo sistema, perguntariam aqueles mais preocupados com o rigor de nossa legislao trabalhista. E a resposta seria que com este novo sistema haveria muito menos risco que hoje, pois as diferenas de habilidades seriam conhecidas por todos e isso tenderia a inibir aes reclamatrias, fruto de possveis paradigmas. Bem, j que este novo sistema parece timo, por que j no est no ar? Simplesmente porque sendo novidade, estamos aprendendo, na medida em que avanamos com sua elaborao e em segundo lugar, porque tambm precisa ser concebido sob medida, adequado ao desenho organizacional proposto. Mas, no tenhamos dvidas, finalmente encontramos a resposta para antigas questes: as pessoas passaro a ser pagas por suas competncias!

NOVAS NEGOCIAES SINDICAIS

Tenho participado de muitas negociaes com sindicatos dos trabalhadores ao longo de minha carreira. Assim, tenho sido tambm um observador privilegiado, pois, ao mesmo tempo em que participo das tratativas, aproveito para avaliar a performance dos negociadores, utilizando minha capacidade de abstrao. Registro o despreparo das partes envolvidas que demonstram uma quase averso postura do ganha/ganha, para praticarem o jogo do ganha/perde, onde h sempre um vencedor e um perdedor. bvio que uma negociao no um fato isolado: inicia-se uma outra assim que findada a primeira, sendo esta, porm carregada com toda emoo gerada pela outra. E todos conhecemos a importncia do clima para o bom andamento de uma negociao.

Primeiramente, considero que o empresariado, imediatista em tese, foca sua ateno na negociao, no considerando que, existindo um clima organizacional adequado em relao a seus empregados, a negociao passa a ter um valor secundrio. Ora, agindo-se adequadamente, melhorando-se as condies de trabalho, bem como procedendo-se a um acompanhamento da remunerao paga por empresas similares e, como conseqncia, praticando uma poltica de compensaes plausvel, com certeza estaremos contribudo para um clima favorvel a empresa, com pouco espao para reivindicaes sindicais. Por outro lado, os sindicatos, por perceberem espaos polticos que podem ser ocupados com conquistas nas mesas de negociao, passam a assumir uma postura mais dura, muitas vezes radical, por acreditarem no respaldo que a categoria que representam estaria a lhes dar. Tenho certeza, de que uma parcela importante dos trabalhadores optaria por outro caminho para suas conquistas, caso existissem alternativas, como por exemplo: o dilogo direto com os empregadores e a antecipao no atendimento de solicitaes plausveis. Mesmo considerando que a raiz do problema est na estrutura sindical vigente e na cultura empresarial brasileira, ainda impregnada pelo paternalismo exacerbado, suportado pelo intervencionismo do estado, acredito ser possvel construrem-se novas

bases de relacionamento entre capital e trabalho, mais sadio e produtivo, a partir do estabelecimento de novos paradigmas que referendem um novo modelo de comportamento nas negociaes. Este novo alicerce seria erguido, a partir de uma mentalidade empresarial menos preconceituosa e mais pr-ativa que olhasse o negcio mais a longo prazo, sem perder de vista a continuidade da empresa; seria possvel passarmos para um novo patamar de integrao e de produtividade, com encargos sociais mais justos e menos onerosos, legislao social mais flexvel, com um mnimo de regulamentao e com a maioria dos itens negociados diretamente entre empresa e sindicatos, salrios livres de indexadores e negociados livremente, sem interferncias governamentais certo que levaramos um tempo para aprender a conviver com esta nova realidade, mas, tambm certo que logo estaramos em um novo nvel de relacionamento com nossos empregados e seus representantes, mais maduro e profissional, com impactos significativos sobre a produtividade das companhias e com melhoria na qualidade das relaes do trabalho.

O MARKETING INTERNO

Em 1987, quando trabalhava na Eternit, tive uma experincia muito interessante, com a introduo de conceitos de marketing de servios, na diretoria de Recursos Humanos que dirigia. Embora tais conceitos no me fossem estranhos, introduzi-los em uma rea, dentro de uma organizao industrial, era novidade. Como estvamos empenhados em um grande esforo de mudana cultural, a introduo desses conceitos favoreceria a interveno planejada na organizao, impactando positivamente o resultado terminal. Afinal, conhecendo nossos clientes internos, trabalhando muito bem a tangibilidade das metas e assegurando que cada componente da equipe se sentisse partcipe na elaborao dos objetivos, poderamos assegurar uma convergncia de esforos. Em servios, vendemos promessa e se no conseguirmos ser convincentes e tentarmos tornar tangvel nossa proposta, fica muito difcil realizar a

venda. Por outro lado, como dependemos muito das pessoas, j que elas so verdadeiros gerentes de relacionamento, no havendo uniformidade de abordagem, o cliente pode se sentir inseguro e, por conseguinte, no aceitar nossa proposta. E isto vale tanto para servios externos, quanto para servios internos. Formatar adequadamente nossa proposta facilita o entendimento dela por parte do cliente e, conseguindo tornar alguns itens quantificveis, pode alavancar mais rapidamente a deciso. Afinal, existe quase um paradigma de que as propostas de Recursos Humanos so sempre subjetivas e de longo prazo, por trabalhar o aspecto ligados s pessoas. Entretanto, a experincia tem-nos mostrado que perfeitamente possvel contribuir com solues de curto, mdio e longo prazo, tornando quantificveis algumas metas. Esta postura tem se mostrado atraente para os clientes que cansados de promessas mal formuladas e, muitas vezes no cumpridas, tendem a aceitar at propostas mais ousadas. Por outro lado, essencial gerar as aes coerentes com o contedo da propostas, visto que existe uma certa ojeriza a discursos distantes da prtica. Assim, j na fase de planejamento do marketing interno devem ser consideradas aes imediatas que possam gerar pequenos benefcios, pois com toda certeza, estes

pequenos avanos podem abrir novas e interessantes oportunidades de cooperao. oportuno no confundir marketing interno, com promoo pessoal que um conjunto de ferramentas usadas para promover a imagem de determinada pessoa. O marketing interno, por outro lado, um poderoso auxiliar na implantao de importantes aes organizacionais. Conhecer com profundidade as expectativas de nossos clientes internos fundamental para um bom plano de marketing interno e tambm para assegurar a qualidade de nossas intervenes tcnicas. Permear nossas aes com conceitos de endomarketing (nova denominao para o marketing interno) pode representar um importante avano no processo de desenvolvimento de nossos projetos, acrescentando-se ingredientes que podem possibilitar aproximao das propostas s reais necessidades de nossos clientes, facilitando nossas aes.

A ENXAQUECA NA VIDA DO EXECUTIVO

Sorrateiramente ela vem, silenciosa mas perceptvel. Envia os primeiros sinais, para depois atacar, de maneira arrasadora, aqueles que no se preveniram. a enxaqueca, velha companheira de tantos executivos. Causas? Tantas que difcil defini-las. Alis, os mdicos atiram em tantas direes que ns, simples mortais enxaquecosos, ficamos atnitos com tantas possibilidades. Mas, o tempo nos ensina a conviver com ela. Nossa percepo fica acurada e somos, na maioria das vezes, capazes de prever as crises. Mas, quando confiantes demais, deixamos para tomar nossa neosaldina um pouco mais tarde, ela chega para ficar e a, somente o quarto escuro e o aconchego de nosso travesseiro consegue acalmar a violncia da crise, aps algumas horas de sono.

E quando ela resolve atacar no meio de uma reunio importante? desespero total, pois onde est a maravilhosa neosaldina? No nos prevenimos. Ento ela vem, nos enche de dor, nos tira o humor e capacidade de raciocinar. Se esto usando retroprojetor, a fotofobia logo se instala. o caos. Mas, preciso manter a pose, como se nada nos tivesse acontecendo. E a neosaldina? Quem nos tirou? Onde a esquecemos? Mdicos? Cada um tem uma teoria de um ms. Tempo necessrio para a enxaqueca destru-la e provar que pouco evolumos em seu entendimento. A grande verdade que o tempo nos ensina a conviver com ela e a no mais acreditar em panacias milagrosas. Cada um de ns, enxaquecosos de carteirinha, tem a sua neosaldina salvadora. E quem no tem enxaqueca? Ah! Quem no a tem no imagina sua ao devastadora. Olha com um certo desdm para os enxaquecosos em crise e no acredita que uma simples dor de cabea possa provocar tanto mal-estar. Enxaqueca doena? Os cticos dizem que no, que tudo no passa de uma simples tenso emocional. Bem, ter companheiros de sofrimento famosos como Freud, Joo Cabral de Mello Neto, Charles Darwin, Virgnia Woolf, entre outros, j um certo conforto. Mas e a neosaldina?

 at possvel afirmar que executivo que se preza tem que ter sua enxaqueca. Afinal, com tanta presso e pouca qualidade de vida criam-se condies ideais para que os gatilhos que a disparam entrem em funcionamento. Tente, em uma roda informal, falar da dita cuja e voc vai se surpreender com quantos padecem desse mal. Bem, enquanto no vem a cura que encher de milhes de dlares os cofres do laboratrio que a descobrir, viva a Neosaldina!

O OUTRO LADO DA REENGENHARIA

Muitas crticas tem sofrido a reengenharia atualmente. verdade que algumas so legtimas mas outras so discutveis. Sem querer criar polmica, mas com o intuito de contribuir na discusso, apresento minha posio sobre o tema, por senti a necessidade de mostrar o outro lado da reengenharia. Qual o tamanho certo que cada organizao deve ter? E como proceder de maneira adequada na definio desse tamanho? Como transformar a empresa em um paradigma de alta performance? Estas e outras questes, ligadas ao conceito hoje denominado reengenharia, esto presentes na mente de cada executivo brasileiro, envolvido com o processo de mudana. Acreditamos que a proposta de desmontar a organizao e mont-la novamente, com atividades que agregam valor e com alto desempenho, talvez seja o caminho mais acertado e possivelmente aquele que mais

resultados possa apresentar, a curto, mdio e longo prazos. Evidentemente, no basta reciclar o ambiente em que o indivduo trabalha com novas tcnicas, novos mtodos ou mesmo mudanas de lay-out. fundamental termos uma viso social do processo, onde se privilegie os aspectos humanos, adequando-os para a nova realidade, investindo-se fortemente em educao e tecnologia da informao. Vale acrescentar que este processo deve ser eminentemente participativo, com grupos de trabalho formados para cada processo identificado como crtico, sendo sua composio multidisciplinar e com a participao de profissionais de diferentes nveis hierrquicos, cujos principais requisitos so ter o compromisso com as mudanas e possuir potencial para crescer com a organizao. Esse um processo onde a criatividade muito exigida pois no se trata apenas de piramidar sobre o existente mas, de construir-se o novo. E sendo assim, uma metodologia onde se privilegie a criatividade e o trabalho diuturno fundamental para o sucesso do projeto. No podemos esquecer, como j enfatizamos, de trabalhar a dimenso humana, sensibilizando e instrumentalizando as pessoas para o processo de

mudana. Fazendo assim, alm de se propiciar comportamentos em prol das transformaes, assegurase a perenidade e continuidade das mudanas e foge-se das propostas tecnicistas, ainda em voga. Muito mais ainda, devemos interiorizar o conceito de cliente interno e externo e pensar e agir sempre focados neles e em suas necessidades, sem, no entanto, esquecer do mercado, onde esto nossos futuros clientes.

No aos discursos acadmicos

Obviamente, dispensam-se os discursos acadmicos. Todos queremos ao, mesmo sabendo que esta uma limitao dos executivos brasileiros que, na maioria das vezes, se propem a fazer omelete sem quebrar os ovos. Solues salomnicas que agradam a todos, mas que no geram os resultados que as empresas precisam, tm sido assumidas em outras oportunidades, mas no em cenrios de alta competitividade. As mudanas geram resistncias que sero mais fortes ainda onde, de maneira disfarada, esto montados os pequenos imprios em que esbarram os avanos, sempre com explicaes lgicas, mas carentes de justificativas palpveis. exatamente a que precisamos

concentrar nossos melhores esforos e o melhor de nossas inteligncias. Se olharmos detalhadamente uma organizao, vamos verificar que as gorduras ainda existem, apesar dos esforos meio desordenados dos ltimos tempos, em se proceder a reajustes organizacionais, sem as devidas cautelas. Estruturas com muitos nveis esto condenadas, no apenas pelo peso desnecessrio mas pelas conseqncias que geram, tais como falta de agilidade, comunicao deficiente, menor autonomia e processos decisrios lentos e com menos qualidade. Mas preciso um alerta. Cortar despesas somente no resolve, pois h um limite. Importante repensar constantemente o que fazemos e introduzir uma sistemtica de implementar as melhores prticas gerenciais, vigentes nas organizaes de classe internacional, alm de olharmos o futuro e de adequarmos constantemente a organizao a esses novos cenrios. Por outro lado, fundamental que se d ateno aos que ficam, no apenas com relao remunerao e incentivos de mdio e longo prazo, mas investindo-se decisivamente na qualificao da mo de obra e no aproveitamento dos talentos. Olhar com cuidado o clima organizacional e a qualidade de vida no trabalho, desenvolvendo esforos para se ter um ambiente saudvel e desafiador, torna-se essencial.

Definir o papel ou a misso de cada processo tambm vital, para se evitar sobreposies. muito possvel que a configurao dos diversos rgos mudem de empresa para empresa, com a adoo de estruturas mais horizontalizadas. a customizao organizacional. Outro ponto que consideramos importante o de definir o verdadeiro papel do staff, transferindo definitivamente sua tecnologia para os gerentes de linha e adotando-se uma filosofia de consultoria interna ou de facilitao, para que passe a ter uma atuao de escopo estratgico. Volto a lembrar que na montagem da nova arquitetura organizacional, no podemos nos esquecer das reais expectativas dos clientes internos e do mercado, para no cometer o erro de olhar demasiadamente para dentro da empresa e, consequentemente, no darmos o direcionamento estratgico mais adequado ao nosso negcio. Vale a pena pensar sobre a possibilidade de existir um excesso de controles. A burocracia um entrave s mudanas e contagiosa, pois tem um componente de comportamento muito forte. preciso, portanto, trabalhar com o conceito da essencialidade dos controles e investir em nosso sistema de informaes gerenciais, possivelmente com processamento de dados distribudos, banco de dados relacionais e interfaces grficas, que facilitam a vida dos usurios.

 esta pois, uma nova realidade que surge, com a quebra de antigos paradigmas e o estabelecimento de novos. Este , em minha opinio, um imperativo para a sobrevivncia das organizaes em um ambiente de competio acirrada.

SOLIDO DO EXECUTIVO E O COMPUTADOR

Muitas vezes, sem que ns nos apercebamos, o computador exerce um papel importante em nossas vidas, longe do que propem seus imensos recursos tcnicos: a companhia solidria em momentos de recanto. Pode parecer pitoresco ou at mesmo excntrico, mas o micro cumpre o papel de fiel cmplice, nos momentos em que, impotente por no ter com quem compartilhar assuntos que considera importantes, o executivo sentase em frente ao seu monitor e comea um dilogo intenso, uma interao homem/mquina digna de registro. Seja atravs de textos ou mesmo jogos, o micro exerce a capacidade de aliviar tenses e, at mesmo desviar a ateno do seu interlocutor para assuntos mais interessantes, em muitas oportunidades, mais produtivos.

Sem se dar conta do que realmente acontece, intuitivamente, o executivo micreiro navega pelo paradoxal mundo virtual, encontrando um parceiro que aceita suas idias, reflexes sobre o que est produzindo, sem criar dificuldades, a no ser de forma muito sutil, reflexes sobre o que est produzindo, esta interao fantstica, fruto da lgica e da emoo, capaz de gerar resultados que assustariam estudiosos comportamento mais cticos. Como em um passe de mgica, alguns minutos de contato direto com o micro so capazes de reanimar a esperana adormecida bruscamente ou, mesmo, despertar uma vontade incrvel de realizao, talvez porque com sua lgica, o computador nos mostra um horizonte que apenas a imaginao de cada um de ns capaz de vislumbrar. Admirvel mundo novo, o ciberntico! Audaz, no impe limites e isto encorajador e desafiador para o Ser Humano. Estaria a o poder de seduo destas mquinas? Ou as imensas possibilidades de realizar tarefas, das mais simples s mais complexas, exerce este fascnio? No. Acho que no. Acredito que o papel de companheiro fiel e ouvinte atento, talvez responda a estas indagaes de maneira mais efetiva, pois, na maioria das vezes, o que precisamos quando vivenciamos a solido, de um parceiro que saiba ouvir com discrio, nossos lamentos e decepes.

Assim, sorrateiramente, mesmo sem fazer parte oficialmente de seu script, o computador exerce um papel importante de minorar a solido dos executivos, trazendo-lhes a oportunidade de serem ouvidos sem preconceitos e de trocarem idias sem pr-julgamentos. um importante momento de conjuno da lgica com a emoo impulsionando o homem a superar a barreira da solido.

PAI UTILIDADE: UM NOVO DESAFIO

muito complicado aceitar mudanas dramticas que acontecem na vida da gente, mesmo j tendo percebido que a grande maioria delas tambm acontece com outras pessoas, e fazem parte do processo de evoluo, diramos natural, das relaes entre pessoas da mesma famlia. Com o passar dos anos, valores vo se alterando na direo do egocentrismo e do corporativismo familiar, formado pela conjuno de interesses ou pelo instinto de sobrevivncia. Tais mudanas, em minha opinio, ressaltam a necessidade da independncia vinculada, ou seja, deseja-se a ampla autonomia, mas com o uso dos benefcios ou utilidades do mantenedor e, paralelamente, tendem a criar uma aliana entre aqueles que defendem o status quo e os que apoiam o novo desafio, mas que querem ainda continuar a se utilizar de algumas facilidades existentes.

Pode parecer uma tremenda incoerncia ou mesmo uma dicotomia de comportamentos, mas, em verdade, uma fase em que, ao invs de se tentar um crescimento conjunto, opta-se por crescer tentando sufocar aqueles de quem provm, considerados ultrapassados e, portanto, margem do processo. O que se fez foi por pura obrigao! Agora, a hora e a vez de sarem na busca de suas identidades, esquecendo-se, muitas vezes, que todos somos frutos de nossa prpria histria e que no podemos esquecer o passado, pois ele nos faz estarmos aqui, bem ou mal, mas aqui e agora. Na tola percepo de que o mundo gira ao seu redor, esquecem-se estes novos arautos de uma pseudo nova era, que o processo de evoluo da vida no exclu ningum e que este poder de excluso no pertence aos simples mortais. O direito felicidade de todos e a todos cabe lutar para viv-la intensamente, nem que seja por um simples instante, que a verdadeira sabedoria transforma em eternidade. O papel de pai dentro deste contexto, questionado por sua viso no atualizada do mundo, mas ainda com diversos e importantes recursos a serem utilizados, torna-se Kafkanianamente utilitrio, diramos.

Difcil imaginar que o pai utilidade v olhar disfaradamente para estes acontecimentos, deixandose abater por estas novas prolas do comportamento moderno, sem assumir qualquer tipo de atitude. Afinal, se todos tm o direito inalienvel de buscar a felicidade e para isso no necessrio a concesso de visto por parte de ningum, como ficam os novos arautos desta modernidade anacrnica e seus seguidores ? Imaginam uma postura passiva e contemplativa por parte do pai utilidade ? Difcil imaginar, tendo em vista tantas alternativas e caminhos que o Ser Humano pode gerar, a partir de novos desafios.

A CASA EXIGE UM BOM ALICERCE

Ainda quando trainee, trabalhando em uma das maiores empresas do pas, vivenciei um fato que muito me marcou. Ovdio dos Santos, nosso superintendente de fbrica, em fase de pr-aposentadoria, por todos ns conhecido como o Velho, no raras vezes sacava de sua grande experincia para enriquecer nossa aprendizagem. Certa vez, um dos gerentes da fbrica foi promovido para um cargo importante na matriz e ns no conseguamos entender o porqu daquela deciso, visto que nosso colega no demonstrava qualquer aptido para o novo cargo. Aflitos, ns, trainees, ainda no completamente inteirados da cultura organizacional, procuramos o Velho para buscar mais informao sobre aquela to discutida promoo. Calmo, como sempre, Ovdio nos fitou a todos e calmamente disse: No se preocupem, as casas exigem um bom alicerce, seno, no primeiro vento forte, no

resistem. Entreolhamo-nos sem compreender muito o significado da frase do Velho que em seguida complementou: Pessoas que no possuem a formao adequada, inclusive atitude, dificilmente conseguem se manter em um cargo que tem a responsabilidade maior pelo desenvolvimento dos trainees; uma questo de tempo. Ele no vai agentar muito, fiquem tranqilos. Embora a todos parecesse um pouco proftico, o velho sabia o que dizia e mais, nas entrelinhas, procurava nos dar uma importante mensagem que consistia em nos aprofundarmos nos assuntos de nossa responsabilidade, para trabalharmos sem sobressaltos. De fato, Ovdio tinha razo, o tempo demonstrava que necessrio dominarmos os assuntos pelos quais somos responsveis, no apenas pela segurana no suporte que podemos oferecer queles que conosco trabalham, mas tambm pela contribuio que podemos dar ao processo de inovao que, com certeza, vir a ser exigida em nossa rea. Quanto ao nosso amigo promovido indevidamente, aconteceu o previsto: sua gesto no durou o suficiente para marcar sua presena. Mais uma vez, o Velho nos dava uma lio de sabedoria e perspiccia. Afinal, a casa exige um bom alicerce.

SELEO DE PESSOAL: CRENAS E DVIDAS.

Em muitas ocasies, tenho refletido sobre quais as melhores ferramentas a serem aplicadas em processos de seleo de pessoal de alto nvel. Confesso que vrias vezes ousei, aplicando seleo mtodos considerados no tradicionais em nosso pas, tendo o bvio cuidado de t-los sempre como referenciais, pois continuo considerando entrevista a melhor ferramenta para seleo de executivos. Para mim, o grande desafio, na realizao de uma entrevista eficaz, sempre esteve ligado ao valor que costumo dar minha intuio que considero forte e ao treinamento dos requisitantes. No primeiro caso, um pouco de cuidado para no me deixar levar demasiadamente pelo feeling, tem evitado decises que poderiam ser precipitadas, principalmente procurando aprofundar a entrevista em reas que

parecem estar muito evidentes nos entrevistados, principalmente as ligadas ao prognstico do comportamento dos candidatos. No raras vezes, tenho sido surpreendido identificando caratersticas que um vo superfcie poderia deixar passar despercebidamente. No mais, a intuio me tem sido muito valiosa e reveladora, na medida em que me favorece uma leitura, embora subjetiva, capaz de identificar caratersticas importantes, com uma margem acentuada de acertos. Por outro lado, preparar o requisitante (aquele que solicitou o candidato) para realizar uma boa entrevista, tem requerido uma dose especial de pacincia pedaggica, como diria meu mestre e amigo Montemurro ( um dos maiores profissionais de Recursos Humanos que conheci e que teve uma influncia muito grande na minha formao, em um determinado momento de minha carreira). Pois, quanto mais elevado o nvel do cargo do entrevistador, mais ele acredita na sua habilidade de desnudar candidatos e descobrir talentos. Ledo engano, com raras e honrosas excees. De fato, muitas vezes, esses executivos so entrevistados, ao invs de entrevistar, esquecendo-se do fundamento bsico de que quem entrevista, alm de saber perguntar as coisas certas nos momentos certos, deve ser antes de tudo um ouvinte privilegiado.

Alis, a capacidade de ouvir rara em ns, brasileiros. Caraterstica que faz muita falta no relacionamento interpessoal, sobretudo quando se atua em modelos participativos de gesto. Mas, perfeitamente possvel aprender a ouvir. Quanto a isto temos tido razovel xito num trabalho de sensibilizao e instrumentalizao de executivos. Quando inicialmente afirmei que utilizei e ainda utilizo instrumentos, ditos alternativos, move-me a inteno de encontrar referenciais vlidos, que me auxiliem definio do perfil do candidato versus o perfil do cargo e, conseqentemente, na elaborao de laudos mais objetivos a serem colocados a disposio dos requisitantes. Desde 1985, tenho utilizado, com sucesso, a grafologia. Os resultados, obtidos com a aplicao dessa tcnica, tm sido muito proveitosos, especialmente como suporte para as entrevistas. Difcil tem sido identificar profissionais competentes nesta rea, pois a ela requer muitos anos de estudos e pesquisas, o que evidentemente restringe o universo de verdadeiros especialistas. Recentemente, li, em uma revista especializada sobre numerologia, um artigo onde alguns profissionais ligados a numerologia, astrologia e sistemas, estavam lanando um relatrio especfico para a rea de seleo.

Tomado pela necessidade que sinto de conhecer o novo, entrei em contato com esses profissionais e o resultado que obtive foi relativamente bom, pois o trabalho ainda no incio, necessitando de alguns ajustes para se enquadrar na linguagem empresarial e refletir informaes mais precisas para serem usadas pelo setor de seleo, como instrumento gerencial alternativo. Acredito que, com a prtica, este grupo de profissionais conseguir o seu objetivo, oferecendo um instrumento confivel e validado que auxilie os especialistas em seleo de pessoal, a ter mais um referencial, no seu processo de deciso. Acredito ser este o caminho: pesquisar sempre o que existe e verificar como se comporta cada uma dessas novas tcnicas, na realidade das empresas, sempre conjugando duas variveis que considero essenciais em seleo, rapidez no atendimento do requisitante e qualidade do processo. Creio que o aparecimento de novos instrumentos no processo seletivo estar ligado ao uso, cada vez maior da informtica, sem desprezar, entretanto, algumas tcnicas tradicionais e sobretudo a opinio e o sentimento de um entrevistador, cada vez mais melhor preparado.

ENTREVISTAS:
COMPETNCIA X PREPOTNCIA
Tenho tido experincias interessantes como entrevistador e s vezes, como entrevistado. No raras oportunidades surgem em que voc precisa usar toda sua experincia profissional e diria tambm pessoal, de vida mesmo, para concluir com resultados uma determinada entrevista, apesar de dificuldades que podem se apresentar, mas que precisam ser equacionadas. Certa vez, convidado para uma entrevista com acionistas de um grande grupo empresarial, defronteime, para minha surpresa, com a arrogncia de um dos entrevistadores que treinado no DI-CODI, de amargas lembranas (suposio minha), tentavam me encurralar com alfinetadas que deixavam transparecer sua insegurana de lidar com profissionais briosos, ao invs dos costumeiros vassalos. Estranhos empresrios da modernidade que discutem fcil sobre novos paradigmas, mas, atropelam a dignidade humana, sem o menor constrangimento. Como pretender implantar novos modelos de gesto,

inspirados na participao e excelncia, no fizeram ao menos seu dever de casa. Falam e propem empowerment , como se este termo expressasse a mais simples ao gerencial, esquecendo-se de que este processo deve comear a ser operacionalizado pelo board ou ento, simplesmente no funciona. Mas, por outro lado, como educadores de adulto que somos ns, administradores de pessoas, devemos olhar para esses episdios como desafios que a vida nos oferece, como oportunidade de crescimento pessoal pois, entendendo as limitaes daqueles que pretendem ser superiores, aprendemos a lidar com a fragilidade dos fortes e, portanto, temos a oportunidade de ajud-los a compreender a complexidade do Ser Humano e com humildade e respeito, faz-los sensveis ao gerenciamento de pessoas. O arcaico moderno talvez o executivo mais difcil de lidar, pois considera-se um expoente da administrao e confunde ter dinheiro com ser competente. Terrvel e enganador dilema. Usualmente este tipo de personagem, possue forte instinto de especulao mas , no raras vezes, inimigo da perenidade e do crescimento ordenado de seus negcios. Bem, com ou sem essas figuras, o Brasil vai continuar crescendo e lutando para entrar no fechado clube do primeiro mundo, onde a competitividade exige competncia e flexibilidade. Aqueles que no acordarem

para esta nova realidade, com certeza pagaro em dobro o preo de sua incompetncia, traduzida na performance de suas empresas. Afinal, prepotncia e arrogncia de alguns dirigentes, nunca alavancaram resultados de qualquer organizao. Ao contrrio, aqueles que assumiram este tipo de postura, no raras vezes, amargaram o sabor da derrota. A histria testemunha.

O QUE DIZER A UM FILHO VESTIBULANDO?

Meu filho Fernando,

Sei que amanh um dia muito especial para voc e, portanto, para todos ns da famlia. Sabemos que voc est preocupado em ter um bom resultado no vestibular. Ns estamos torcendo tambm. Afinal, todos ns vimos o quanto voc ps de dedicao e empenho nos estudos, neste ltimo semestre, no poupando nem os finais de semana, to importantes na sua idade. No podemos fazer muito por voc agora, como gostaramos, pois voc merece qualquer sacrifcio. Sua postura amadurecida e permeada de profundo respeito pelo Ser Humano, sempre nos fizeram acreditar em voc e na sua capacidade de realizao.

O que podemos lhe dizer que nosso amor por voc imenso, muito maior do que voc pode imaginar. Meu filho, neste momento importante de sua vida, vale o conselho de quem j viveu mais de dois teros de sua existncia: no coloque nos ombros mais responsabilidades do que voc realmente pode carregar. Em outras palavras, voc fez a sua parte, todos ns somos testemunhas. Portanto, faa o melhor que puder, porm, se no for suficiente agora, tente outra vez. Estaremos com voc. Desejamos o seu sucesso e estaremos torcendo por voc amanh. Mas o mundo no termina com um simples resultado de vestibular. Acredite em voc e em tudo que voc fez este ano. Enfrente estes testes com a coragem de quem jamais se deixar vencer por um hipottico revs. A luta est apenas comeando, acredite. Muitas batalhas ainda esto por vir. Enfrente-as com coragem e ousadia, prprias de um jovem de sua estirpe. Faa de um tropeo o incio de nova caminhada, com a dignidade, o respeito e o afeto que voc possui e expressa. Acredite no novo, investigue, teste, implemente. Mas no se deixe levar pela mesmice, prpria daqueles que se acomodam e se recusam a lutar por um mundo melhor e mais justo.

O mundo transformado por pessoas que vem o amanh e lutam por ele. V em frente, meu filho. Estaremos sempre ao seu lado, qualquer que seja o resultado. Pena que amor, por si s, no faa provas nem aprove ningum, mas, com certeza, nos faz sentir melhor, apoiados.

Do pai que o ama,

Fernando Antnio da Silva.

FAA O BEM, SEM OLHAR A QUEM

Durante muitos e muitos anos, no consegui entender a atitude de minha velha e querida me, quando ela procurava ajudar pessoas em necessidades e, no raro, no recebia o tratamento que eu julgava adequado para quem ia, muitas vezes, ao esforo mximo, ajudando o prximo. Quando lhe perguntava sobre esse tipo de postura dos outros, ela me dizia sempre que no se deve fazer favor, objetivando retornos. E conclua: faa o bem, sem olhar a quem. Confesso que inmeras vezes, por no entender o altrusmo de minha me, movia-me um sentimento de indignao em relao s atitudes assumidas por aquelas pessoas. Afinal, recebiam favores, muitas vezes fruto de imenso sacrifcio pessoal e respondiam, no raras vezes, com desprezo e pouco caso. Acho que a partir dos trintas anos, consegui finalmente compreender todo o significado daquela postura que

tanto me cobria de dvidas e de questionamentos. Ela fazia a sua parte. A grande verdade que no faz sentido, esperar das pessoas qualquer gesto de retribuio por ajuda que prestamos, de livre e espontnea vontade. Parece natural que, a quem prestamos qualquer favor, olhemos com uma atitude de quem possui um crdito a ser executado impiedosamente a qualquer momento. A vida, entretanto, vai nos moldando e ensinando a nos sentirmos gratificados em fazer o bem, sem qualquer tipo de contabilizao. A satisfao pela possibilidade de poder ajudar nosso semelhante supera qualquer desejo de reconhecimento e muito maior que a vontade repentina de ter uma retribuio qualquer. Passageiros da vida, aprendemos que compartilhar uma responsabilidade e servir uma obrigao. O transcorrer dos anos nos faz sentir a importncia da humildade e, sobretudo, da tolerncia. Tudo a seu tempo e sempre motivado por uma razo maior. O favor que se pode fazer, vale muito mais pelo efeito e satisfao que pode produzir, do que pelo pretenso retorno que poderia gerar. No mais, quanto mais incgnitos possamos passar no processo, mais satisfao interior teremos.

ADOO E SUAS REPERCUSSES

Estou, h alguns dias, com uma vontade imensa de compartilhar com outras pessoas, uma alegria muito especial, a de meu filho mais velho ter sido aprovado, aos dezessete anos em uma das melhores faculdades de So Paulo, em segundo lugar. Bem, devo confessar que o projeto de minha querida me de criao deu certo. No importa o custo emocional, provocado por poucos intolerantes e preconceituosos. O investimento est se viabilizando, com retorno acima do esperado. Pena que muitos que no acreditavam na sua proposta, no estejam presentes para assistir aos resultados. Deles, vivos ou mortos, no se pode guardar rancor, pois voc, me, com sua imensa bondade me ensinou a no pensar pequeno e a perdoar. Em um pas em que a dignidade, a honestidade e a tica, so valores raros, felizmente, para ns, da famlia Silva, estes so valores bsicos. E devemos muito disto a

voc, a papai, dona Emlia e ao senhor Abelardo que nos passaram grandes ensinamentos, verbal e no verbalmente. Alis, de vocs recebemos a maior de todas as heranas: a educao. Esta ningum nos tira e no h como perd-la. Com certeza, sentimos muito a falta de vocs. Como gostaramos de ter vocs prximos para am-los e cobri-los de afeto. Vocs fazem muita falta. No raras vezes, sinto a presena de vocs, como a nos proteger e orientar. Saibam o quanto somos gratos por tudo que vocs nos proporcionaram e, mesmo acreditando que somos os verdadeiros autores de nossa prpria histria, reconhecemos o quanto lhes devemos por nos terem ensinado valores to dignificantes. A coragem de assumir a criao de um desconhecido, a despeito das resistncias dos pouco esclarecidos e preconceituosos, um ato de f no Ser Humano e um gesto de grandeza para com a comunidade carente deste pas. As crianas abandonadas, retrato vivo do Brasil de hoje, poderiam ter seu problema minimizado, se pessoas com o altrusmo de vocs assumissem adotar uma delas, dando-lhe o amor e a ateno que recebi.

No dia a dia da vida, lutamos irmanados para sermos felizes, pois acreditamos ser o dom maior de cada ser humano e a lio que recebemos de vocs.

PAS DA IMPUNIDADE? AT QUANDO?

Neste pas, o hbito da pilantragem, infelizmente, j se incorporou nossa cultura e praticada por uma elite corrupta. Em contrapartida, desconfiar dos outros corriqueiro e normal. No faz muitos anos, um amigo meu enviou seu filho para estudar por um ano nos Estados Unidos. Findo este perodo, o rapaz voltou muito mais maduro e confiante em si. Entretanto comeou a estranhar velhos costumes de sua terra. L nos States, bastava a palavra para se estabelecer um vnculo de confiana e aqui era exatamente o contrrio, pois em situao de dvida, parte-se sempre da desconfiana. A grande verdade que o respeito s normas e regras da sociedade americana, impe a cada um dos cidados um jogo da verdade, pois se algum apanhado mentindo, nunca mais ou dificilmente voltar a adquirir

credibilidade, se ainda no passar a ter problemas constantes com os rgos pblicos. Acredito que a reside a grande diferena entre as duas culturas: uma que respeita, mas pune o infrator e outra que acha genial ser esperto e levar vantagem em tudo. Uma tremenda distoro, no acham ? Quando via a figura do Paulo Csar Farias preso, por exemplo, ficava a me perguntar: e os outros ? No que no concordasse com sua priso mas, todos sabemos que muita gente considerada importante, que todo o Brasil conhece e que ficou assombrosamente rica da noite para o dia, dizem, com o dinheiro pblico, continua livre e com grande influncia poltica. D para acreditar ? Claro, pois h muita gente importante envolvida, o que podemos concluir. At quando vamos assistir com passividade esses acontecimentos, sem nos posicionarmos politicamente ? At quando uma minoria privilegiada que se considera acima da lei, vai fazer com o dinheiro pblico o que quiser, sem o mnimo pudor, sem que nenhuma autoridade sria tome qualquer atitude? preciso extirpar este cncer, antes que toda a sociedade brasileira, tomada do mais significativo sentimento patritico, expulse essa minoria espria que s nos prejudica. Pois a maioria esmagadora da

populao limpa e trabalhadora e tambm, grande pagadora de impostos. Por outro lado, h os paladinos da justia que a qualquer denncia, assumem a frente dos denunciadores, procurando tirar proveito poltico de cada situao e ns, mais uma vez, somos obrigados a agentar mais essa encenao passivamente. O Brasil tem soluo ? Claro! Basta que cada um cumpra seu papel e que a sociedade acorde e comece a exigir respeito com a coisa pblica. preciso banir da poltica aqueles que no sabem lidar com o bem pblico, a no ser em benefcio prprio. Todos tambm temos uma expectativa com relao atuao do Judicirio que, cumprindo seu papel, mande para a cadeia, sem maiores delongas, esses aproveitadores baratos.

DAS MUDANAS OS EXCLUDOS

O nmero de desempregados no Pas grande e cresce sistematicamente. Crticos atribuem este fato aos sucessivos enxugamentos das empresas e eu acrescentaria que as constantes mudanas de rota da economia brasileira tambm so responsvel por parte importante deste contigente de desempregados. Cenrios mudam constantemente, mas o que fazer ? Como sabemos, a competitividade acirrada e a globalizao da economia, tm exigido um novo perfil dos colaboradores, atravs da introduo de novas tcnicas de gesto empresarial, do cho de fbrica ao topo das organizaes e, na corrida contra o tempo, os empresrios agem com rapidez. Mas, em muitos casos, os processos de seleo utilizados para definir quem deve ficar so ainda incipientes, procedendo-se a trocas inadequadas que mais adiante voltam a provocar novas demisses e novas buscas de pessoal, cujos custos por serem indiretos, ainda no so valorizados.

Assim, pessoas so demitidas por no possurem as habilidades requeridas e tambm no so absorvidas pelo mercado de trabalho pelo mesmo motivo. Triste constatao. Esta situao tende a se tornar um crculo vicioso que pode marginalizar ainda mais o desempregado e o mais significativo: roubar-lhe a esperana, a dignidade. Acredito que um esforo conjunto da sociedade civil organizada, pode provocar um impacto significativo no desemprego, na medida que desenvolva alguns programas voltados a atualizar a mo de obra sem emprego, agregando-lhe novos conhecimentos e habilidades, preparando-a para enfrentar novas oportunidades de trabalho. As empresas e entidades tais como Rotary Club, SENAC, SENAI, associaes de classe e sindicatos, por exemplo, mobilizadas por suas responsabilidades sociais, podem unir esforos para viabilizar cursos e seminrios de atualizao profissional, a custos baixssimos que podem gerar bons resultados, tendo em vista a representatividade e know-how que possuem. E o SEBRAE ? Tambm poderia ajudar a formar novos microempresrios, contando com o auxlio de bancos governamentais, no fomento de novos empreendedores. Afinal, se a terceirizao uma realidade ainda pouco explorada, no estaria a, por exemplo, uma grande oportunidade ? muito provvel que exista um nmero

expressivo de novos e possveis empreendedores, ainda no descobertos nesse universo. Como possvel encontrarmos solues, com criatividade e determinao? Fica um alerta: o importante buscarmos solues simples, fceis de serem operacionalizadas e desburocratizadas. Por enquanto, preciso que deixemos solues mais intelectualizadas para processos mais complexos. Neste exato momento, resgatar a cidadania desta massa de marginalizados urgente e prioritrio, exigindo a contribuio de todos aqueles que, no excludos da sociedade, possam oferecer o melhor de seus esforos. A causa nobre.

ASPECTOS DA DEMOCRACIA INDUSTRIAL

Vivenciar o processo democrtico dentro das organizaes exige muita habilidade gerencial, na medida em que a delimitao de territrios e a definio clara dos papeis, so essenciais para o funcionamento adequado das estruturas organizacionais. Em verdade, os detentores de cargos de superviso so exigidos, a cada instante, no sentido de fazer funcionar o novo modelo, mais participativo, sobretudo na forma de trabalhar com seus subordinados, onde o feed-back constante e de carter educativo. fcil pressupor que pode existir um certo embaralhamento de conceitos, na operacionalizao de modelos mais participativos, visto que, no se esclarecendo adequadamente os conceitos e os papis, a tendncia que se confunda quem responsvel por que. Da os conflitos passam a ser quase inevitveis.

Tambm nessa realidade, surge campo frtil para a disputa de poder, muitas vezes dissimulado mas presente. evidente que estes espaos, abertos pela indefinio de conceitos, tendem a ser ocupados por profissionais com necessidade de auto-afirmao e vontade de exercer uma liderana no legitimada. Dentro desse contexto, a falta de coeso grupal pode aparecer como elemento importante, contribuindo para a no-afirmao do grupo diante de seus clientes internos ou externos. Todos esses elementos juntos impactam a performance do grupo e minam a liderana natural. Isto pode ser traduzido pelo no comprometimento com as decises tomadas pela equipe e pela ausncia de uma linguagem uniforme e comum. Assim, a somatria destes componentes tende a provocar uma queda no desempenho do grupo e uma descrena em suas reais possibilidades. O caminho parece ser o de se fazer um grande esforo para se convergir para objetivos comuns, discutidos e aceitos pela maioria, e partir para a ao, com a consistncia gerada pelo entendimento dos conceitos e sua prtica. Definidos os limites e papis, fica fcil navegar nas turvas guas da democracia industrial. Sobretudo, quando conscientes de suas funes, os membros do grupo colocam as prioridades do mesmo acima dos interesses individuais.

ILUSO, AMOR, E SONHOS

Muitas vezes, nos d uma vontade tremenda de repensar nossas vidas, pois descontentes, infelizes e insatisfeitos, buscamos encontrar novos caminhos, partindo da premissa de que as dificuldades geradoras dessas condies so criadas pelos outros, especialmente pelos parceiros quando, na verdade, a resposta est dentro de cada um de ns e quanto responsabilidade, ela , no mnimo, compartilhada. Por outro lado, a facilidade que se tem em jogar a culpa das divergncias no parceiro, nos empurra a tentar buscar responsveis por situaes que consideramos desagradveis, quando na maioria das vezes no existem outros culpados, pois somos ns mesmos os principais causadores destes desencontros. Acho que o estado de solido pode trazer respostas que, vindo do interior de cada um, podem levar a novos caminhos, com os mesmos velhos parceiros. No se trata de adequaes ou mesmo de acomodaes, mas

de novos compromissos de relacionamento que rompem antigos paradigmas, estabelecidos quando at faziam sentido. Mas, o mundo mudou e com ele as expectativas de cada um, necessrio se estabelecer um novo contrato de relacionamento. Assim, entendendo que a busca da felicidade um dever de cada um de ns, preciso mudar, sob pena de fracasso. Porm, os casais precisam assumir por inteiro os novos desafios e tentar superar as antigas limitaes, pois, em no acontecendo as mudanas necessrias que se efetivam no dia-a-dia, a rotina vai eliminar qualquer possibilidade de um novo momento. Neste instante, vale investir em um mergulho profundo dentro de si, para buscar respostas para tantas questes, ainda sem soluo. Definir o que se deseja ser e lutar desesperadamente para conseguir um imperativo. Este , talvez, um momento de egosmo, especialmente segundo os preceitos judaico/cristos, mas necessrio ao processo de renascer. Afinal, quem no feliz, por mais altrusta que possa ser, no conseguir fazer ningum feliz. A partir deste instante, chegando-se concluso de que a antiga relao merece um srio investimento, necessrio se faz assinar um novo contrato de relacionamento que estabelea limites e realce o respeito mtuo. Em assim sendo, estaremos preparados para vivenciar uma nova realidade onde h lugar para um

novo amor e para realizar os sonhos ainda no realizados; possivelmente experimentar a ltima chance de amar mais do que o amor capaz, segundo Ivan Lins e Victor Martins.

A DOR DO CRESCIMENTO INDIVIDUAL.

O crescimento individual exige muito de ns. Muitas vezes somos levados a profundas e dolorosas reflexes para descobrir o caminho de crescer. s vezes, precisamos de ajuda especializada, pois o autoconhecimento pode esbarrar em barreiras que podem levar a uma reflexo que exija quebra de antigos valores. E sabemos o quo difcil pode isto ser. Entretanto, o sofrimento tambm faz parte do processo, pois o ato de renascer pressupe perdas e ganhos. preciso lembrar que fomos educados para ganhar sempre. Mas a sabedoria da vida nos faz encarar as perdas, mostrando o quanto devemos estar preparados para lidar com elas de maneira inteligente, pois, em verdade, no h perdas sem ganhos, nem ganhos sem perdas.

O receio de enfrentarmos perdas, naturais ao longo de nossas existenciais, pode nos levar a no vivenciar por inteiro cada instante de nossas vidas, em razo de tentarmos manipular os conflitos, evitando-os ou minimizando seus impactos, ao invs de encar-los de frente assumindo a dor, quando necessrio. Ao pararmos para pensar sobre um acontecimento especfico que nos afetou de alguma maneira, descobrimos que podemos dele extrair aprendizagens importantes que nos preparam para outros instantes da vida. Logo, as perdas vm acompanhadas de ganhos, o que desejamos no esquecer a dor da perda mas sim, encar-la como ponto de partida para novas vivncias. A coragem de enfrentar os desafios da vida, pressupe enfrentarmos as perdas. Mesmo no sendo preparados para isto, vale ousar para tentar a felicidade: afinal, ser feliz uma ddiva divina que ns, simples mortais, devemos perseguir vida afora. No entanto, quando ganhamos no contabilizamos as perdas, mas, em verdade, nas batalhas da vida tambm existem baixas, apesar das vitrias. E da mesma maneira que nos propomos a aprender com as vitrias, preciso tambm avaliar as perdas que deixamos para trs quando ganhamos e, mais uma vez, aprender para crescer.

O IMPACTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO EM NOSSAS VIDAS

Impressionante como estamos participando de uma revoluo fantstica na rea de informtica e, s vezes, no nos damos conta de sua profundidade. Quase que silenciosamente, somos tomados por geringonas cibernticas que assumem, cada vez mais, papis importantes em nosso dia-a-dia. Difcil falar de nossa quase dependncia deste mundo novo e de horizontes no imaginveis. A cada dia somos surpreendidos pelas facilidades que esta tecnologia nos coloca disposio, tornando nosso cotidiano muito mais simples e efetivo. Se no trabalho as decises tornam-se mais simples e seguras, tendo em vista a qualidade das informaes de que passamos a dispor, em casa nos conectamos ao mundo, atravs da Internet, em um processo de democratizao da informao, sem precedentes em nossa histria recente.

Paradoxalmente, por outro lado, assistimos a uma queda consistente nos preos dos equipamentos para informtica, o que vem possibilitar o acesso a esta nova realidade para milhares de pessoas em todo o mundo. Embora tambm seja verdade que o chamamento atualizao dos equipamentos ou o aparecimentos de novos softwares, mais simples e de interfaces amigveis, so apelos ao consumo que precisam ser analisados com cuidado. A facilidade que a informatizao vem provocando em nossas vidas digna de registro, pois, desde um simples preencher de cheques na loja da esquina, ao controle de vo dos avies, evitando acidentes, tudo passa pela tecnologia da informao. E isto apenas a ponta do iceberg, pois as possibilidades desta tecnologia so apenas limitadas por nossa capacidade de imaginao.

Podemos imaginar, por exemplo, o impacto da informtica na educao, ainda no to explorada e que por certo modernizar o ensino, quebrando paradigmas e levando ao aluno, de maneira interativa, todo o conhecimento que ele precisa adquirir em um simples CD-ROM, capaz de armazenar milhares de pginas de informaes que sero manuseadas da maneira que o

usurio achar mais conveniente e no local que ele tambm escolher. A durabilidade de um CD-ROM ultrapassa os trinta anos e navegar por suas pginas cada vez mais simples e intuitivo. Imaginemos que com essa nova ferramenta de ensino, o aluno pode aprofundar sua pesquisa, se assim o desejar ou navegar na superfcie, se j possuir conhecimento sobre a matria. o salto qualitativo que precisamos dar, para entrarmos definitivamente na sociedade da informao, sem considerar que a velocidade do sistema de trocas de informaes se acelera a cada instante, toda vez que um fabricante de chip consegue produzir um processador mais rpido e isto vem acontecendo sistematicamente. importante observarmos que a ciberntica est cada vez mais presente na grande maioria dos equipamentos pessoais e nos eletrodomsticos, facilitando nossas vidas em seus mnimos detalhes. Por outro lado, preciso estar atento para aproveitar todos os benefcios que esta tecnologia nos traz, com o cuidado de no nos deixarmos levar pelo tecnicismo exacerbado que poderia nos tirar a sensibilidade que nos carateriza como seres humanos. a mquina a servio do homem, facilitando sua vida e executando trabalhos repetitivos, perigosos ou

insalubres, resguardando para ns a tarefa maior de raciocinar e repensar nossa existncia.

ACROSS THE BORDERLINE

Hoje, 03/07/93, curtia eu o ltimo CD de Willie Nelson, comemorativo de seus 25 anos de carreira (alis to bom quanto Stardust, um disco fantstico, lanado no final da dcada de 70), quando me tocou o tema do disco. Alm da msica ser muito bonita, seu contedo nos faz deixar livre a imaginao para, por exemplo, pensarmos em quando que chegar o dia de atravessarmos mais uma fronteira, em nossas vidas. O cotidiano implacvel limita nossa capacidade de abstrao e nos impe uma viso cartesiana do mundo. A lgica e os nmeros prevalecem sobre os sentimentos e somos levados a pensar e agir, limitados por estes referenciais. Quando estaremos prontos para, mais uma vez, cruzarmos a fronteira e iniciar um novo ciclo de nossas vidas? Difcil dizer, pois nossa educao nos formou inseguros diante do desconhecido e a vida nos ensinou o valor da

cautela, mesmo quando precisamos fugir da mesmice e dar um passo mais ousado, rumo ao que ns no conhecemos ou dominamos. O mundo j no mesmo de alguns minutos atrs, as mudanas se sucedem em uma velocidade louca que nos atordoa e muitas vezes nos paralisa. Quando iniciou-se nossa educao, as transformaes se processavam lenta e evolutivamente, como que nos chamando a participar, sem pressa, e com a certeza de que todos se sentiriam partcipes de todas as mudanas. Mas as regras do jogo mudaram. No basta apenas a formao cartesiana, para entender as grandes mudanas. preciso abstrao para repensar o futuro e traarmos alternativas que a linearidade possui dificuldades para entender. O mundo no nos fez limitados. Ou ns nos impusemos limites ou fomos levados a acreditar que eles esto muito mais prximos do que na realidade esto. Os limites, desconhecemos, at o momento que ousarmos conhec-los. E vale a pena tentarmos. No h porque temer o inusitado. Basta que estejamos abertos a aprender e entender o real significado das transformaes. Com certeza, a dimenso humana passa a ter o valor adequado que lhe deve conferir a sociedade, sem desculpas ou falsos pretextos.

Para atravessarmos mais uma fronteira e iniciarmos um novo momento em nossas vidas, precisamos romper o medo do desconhecido e estar preparados para saborear as surpresas do amanh. Como o artista em sua cano, que se permite navegar pelos limites da imaginao, ns, humildes mortais, precisamos mergulhar em nosso interior para depois emergir com a coragem de enfrentar novos desafios e abandonar velhos paradigmas que nos impem limites e que nos inibem a experincia do que nunca vivenciamos. A fronteira est prxima. Ousemos, atravess-la sem medo e com vontade de usufruir os frutos de seus novos encantos, embora nos custe o desconforto do encontro com o desconhecido. Across the borderline.

OS MITOS DA MEIAIDADE.

Certa vez assisti a uma discusso interessante entre um jovem que exercia um cargo de direo geral e seu subordinado quarento. Empolgado, em determinado momento, o jovem disse ao seu subordinado que ele precisava se cuidar mais, pois, segundo suas convices, seu subordinado havia passado da meia idade e, nas entrelinhas, isto significava mais limitaes que possibilidades. Muitas vezes, os jovens esquecem que um dia todos tivemos suas idades e, o mais importante, ousam falar, possudos de uma experincia que ainda no adquiriram e de uma suposta sabedoria que s vem com o tempo e somente para aqueles que optam pela pacincia e pela reflexo. J tendo caminhado mais de dois teros de minha vida, venho descobrindo que a melhor idade para se viver exatamente aquela que se est vivendo. Em verdade, troca-se o conceito de quantidade pelo da qualidade e

descobre-se um fantstico mundo cheio de novas cores, onde o encontro consigo mesmo passa a ter uma importncia significativa. Se s vezes falta vigor fsico, sobra sabedoria, pacincia para lidar com os impulsos dos iniciantes e capacidade de conviver com situaes complexas, sem o destempero dos apressados. H pessoas que passam pela vida com tal velocidade que nunca distinguiram a beleza do canto dos pssaros ou o romantismo de um entardecer. Talvez, no tenham tido tempo de sonhar, privando suas almas de seu maior alimento ou mesmo de sair de seu egocentrismo e pensar um pouco mais nos menos afortunados. No amor, ento, no descobriram a importncia da parceria, de se dar por inteiro, sem nada exigir e sonhar os sonhos dos apaixonados. possvel at que, com sua pressa, no tenham entrado em comunho com o Universo, no momento da relao maior. Mas, no devemos olhar e julgar os mais jovens por suas aes impulsivas. Criados em um novo mundo, diferente do nosso de anos atrs, onde as informaes assumem um papel essencial e as transformaes ocorrem cada vez mais rpidas, esto eles tentando construir um novo amanh, ligeiramente apressados, mas preocupados com justia e qualidade de vida.

Por isso, ns de meia-idade, compreendemos o mpeto dos apressados, pois sabemos que um dia muitos deles, na meia-idade, olharo o mundo diferente, com outras lentes e com os sentidos mais acurados e sensveis. Afinal, tambm j aconteceu conosco e a reflexo nos fez repensar nossas atitudes, colocando referenciais de conduta mais adequados, alinhando nosso comportamento s expectativas do cotidiano. Portanto, compreendamos os jovens que ainda pensam ser donos do mundo.

TEORIA E PRTICA DO ACOMODOGRAMA

Em mais de vinte anos trabalhando com processos de mudana, tenho encontrado executivos aparentemente engajados nos projetos de transformao organizacional, com um discurso progressista, mas com uma prtica conservadora e, muitas vezes, carregada de corporativismo. Aos envolvidos diretamente nos projetos, digo-lhes ser natural este tipo de postura, pois, como seres humanos, o novo nos incomoda e assusta. No tem sido fcil, dentro desse contexto, manter a motivao do time envolvido diretamente com as mudanas, contudo, quem lida com mudanas precisa aprender a no idealizar o processo como um caminho de desenvolvimento linear, mas sinuoso e cheio de idas e vindas. Por isso, fundamental darmos um tom pragmtico ao mesmo. Afinal, entre o redesenho de um

novo processo e sua efetiva operacionalizao, h um longo caminho a ser percorrido, tortuoso, que ser vencido pelos determinados, aqueles com capacidade de abstrao e uma tremenda resistncia frustrao. Quando a mudana radical, revolucionria, as dificuldades afloram rapidamente e com mltiplas facetas, existindo sempre o grande perigo de se praticar o acomodograma, prtica que trata de mudar a configurao organizacional mantendo, entretanto, as pessoas mais ligadas ao lder da rea, nem sempre as mais adequadas aos novos papis, fato que acontece mesmo entre os mais ardorosos defensores das mudanas. O segredo de bem lidar com tantas ambigidades est em no se perder a viso do todo, no se envolver em jogos polticos e trabalhar os conflitos de maneira madura e profissional. como enxergar o processo como um imenso tabuleiro de xadrez, desenvolvendo a capacidade de prever todos os passos e recuos que a viabilizao dele exige a curto, mdio e longo prazo. Sun Tzu, famoso general chins, em seu livro A arte da guerra, escrito h mais de 2.500 anos j dizia : Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no

conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas.... No campo do comportamento, o fundamental no esquecer que todos temos possibilidades e limitaes e, portanto, estamos sujeitos a erros e a momentos infelizes. O importante tentar encontrar sempre solues alternativas para eliminar ou minimizar os problemas existentes ou em potencial e, assim, evitar com habilidade o aparecimento do acomodograma. Congruncia e transparncia so essenciais para o sucesso de um processo de transformao porque geram confiana e credibilidade. Os deslizes, quando acontecem, devem ser tratados de forma direta, sem rodeios, mas com a devida habilidade poltica. Mas no se engane : mesmo os programas mais participativos podem exigir, em um determinado momento, posturas mais assertivas, com a finalidade de quebrar a inrcia que o status quo impe e com isso, literalmente, viabilizar a mudana.

AS DIFCEIS DECISES EM GRUPO

Tenho vivenciado situaes interessantes quando trabalho em grupo e sou levado a tomar decises, tambm em grupo. Tais situaes revelam ambigidades que conceitualmente no aceitamos, mas que, na prtica so realidades. A primeira delas relaciona-se com nossa habilidade de discutir (construtivamente), temas que podem gerar vrias interpretaes, mas que exigem a convergncia para uma nica deciso. Difcil aceitar e piramidar em cima das idias dos outros, sem usar o silncio do aparente escutar, para buscar fortes contraargumentaes, muitas vezes necessrias, simplesmente, porque no nos propusemos a ouvir atentamente nossos interlocutores e a aproveitar adequadamente seus apartes.

Certas atividades tendem a nos levar a entender e aceitar melhor o papel de membro de uma equipe, com um pouco mais de facilidade, na medida em que nos levam aos bastidores do espetculo, longe dos refletores, embora tenhamos e saibamos que temos uma contribuio importante na pea. Com certeza, quem trabalha em reas de apoio sabe bem do que falo. Bem, se difcil chegar a uma deciso consensual, muito mais aceit-la e pratic-la como sendo uma deciso de todos, embora assim deva ser. Afinal, como fica um grupo que aps longa discusso, decide por uma alternativa e alguns poucos membros que no tiveram argumentos convincentes, tcnicos ou polticos, manifestam sua insatisfao para pessoas estranhas ao grupo ? Um desastre! Essa atitude, em minha opinio pouco profissional, mina de forma paulatina e inapelvel a imagem do grupo e revela que o pior do rano do individualismo ainda no acabou. Por outro lado, todos sabemos que trabalhar em grupo no viver em constantes reunies. Muitas e muitas vezes, somos levados a decidir, face varivel tempo, por exemplo, sem ter a oportunidade de consultar todos os membros do grupo e nem por isso deixamos de estar trabalhando em grupo; mesmo porque, com o envolvimento, a posteriori, fica salvaguardada a integridade do mesmo.

Nestas ocasies, onde a dimenso tempo pressiona para uma tomada de deciso rpida, o que acontece com muita freqncia, a consistncia do grupo precisa ser mantida e as possveis divergncias discutidas nica e exclusivamente com quem de direito ou em frum apropriado, para se manter a coeso grupal aos olhos dos clientes internos. Assim, embora possa parecer fcil compartilhar decises, a experincia nos mostra o quanto difcil lidar com opinies contrrias s nossas, mesmo quando indiscutivelmente melhores. O caminho, para superarmos esta limitao est em se trabalhar com franqueza e abertura, na busca da melhor alternativa, sem preocupao maior com a autoria. Afinal, nosso papel como profissionais de Recursos Humanos est em atuar competentemente nos bastidores, responsveis, muitas vezes, pela performance daqueles que, iluminados pelos refletores, recebem os aplausos da platia.

O DESAFIO DA COESO GRUPAL.

Trabalhar em times exige muito esforo de cada um de seus membros, no sentido de buscar a coeso do grupo, para as decises tomadas pela equipe. No so raras as vezes em que, aps longas discusses, o time tem de superar as divergncias internas, para mostrar-se uno, um bloco monoltico que apresenta-se ao pblico cliente, consciente se vai gerar respeito e credibilidade, pelas suas atitudes. As divergncias, sempre bem-vindas, precisam ser discutidas at a exausto, porm, aps a deciso ter sido tomada, qualquer que tenha sido o mtodo utilizado, o time tem de assumi-la por inteiro, sem passar para outrem qualquer sinal de disputa interior que possa ter acontecido. difcil, mas sbio. assim que se constri a coeso de um grupo. E deve ser assim, mesmo que seja dura a trajetria, o caminho que vislumbramos para formar um time eticamente forte. Muito embora alguns ainda possam

pensar que a tica depende da tica, preciso salvaguardar o esprito tico que deve permear as aes do time, que gera a credibilidade e o respeito de todos. Vale acrescentar que no relacionamento com terceiros, o time precisa se apresentar coeso, no apenas no verbal, mas, sobretudo no no-verbal, pois os clientes esto sempre atentos s palavras e aos gestos dos membros da equipe. Por isso, mostrando-se homogneo, falando a mesma linguagem, o time refora sua ao e em conseqncia, seus resultados. Por outro lado, a confiana entre seus membros precisa ser constantemente reforada e, para isso, o exerccio da abertura e da franqueza deve ser permanente, superando-se as limitaes que a falta de dilogo impe e as barreiras que a verdade s vezes gera. Porm, a crtica concomitante e o feed-back constante, ajudam a ultrapassar os problemas do relacionamento interpessoal. Mas, importante no esquecer que a confiana interna do time, representado por cada um de seus membros, tambm uma conquista que se solidifica a cada movimento do grupo e um objetivo a ser perseguido diuturnamente. Idas e vindas so naturais e fazem parte do processo mas o que verdadeiramente importa o crescimento do time, rumo coeso.

EMPRESA FAMILIAR OU MULTINACIONAL: UM DILEMA PARA O EXECUTIVO

Em minha trajetria profissional, tenho tido oportunidades seguidas de trabalhar em empresas multinacionais, onde comecei como trainee e em empresas familiares. Estas experincias me credenciam a opinar sobre vantagens e desvantagens que essas empresas oferecem, sem nenhum pr-julgamento, mas ancorado na vivncia do dia-a-dia. Em primeiro lugar, h sempre pontos positivos e negativos, qualquer que seja a escolha. Entretanto, vantagens ou desvantagens podem ser potencializadas, dependendo das pessoas que dirigem estas organizaes, independentemente de sua origem. Certa ocasio, trabalhei em uma grande multinacional, onde seu presidente tinha tanto ou maior poder que muitos acionistas, com os quais tive oportunidade de

trabalhar. A distncia da matriz e o prestgio que l gozava, transformava-o numa espcie de semideus. Vale lembrar que este excesso de poder nem sempre exercido em benefcio da prpria empresa, estando muitas vezes vinculado necessidade de auto-afirmao do executivo. Por outro lado, convivi com acionistas que possuam sensibilidade aguada para negcios, aliada a um entendimento de que era preciso profissionalizar a empresa e descentralizar o poder de deciso. bem verdade que, em alguns momentos, havia recadas, mas tambm verdade que qualquer processo de mudana convive com ambigidades. Em paralelo, trabalhar em companhia nacional familiar significa estar junto do poder maior, onde no existe outra instncia a se recorrer; ou o projeto est aprovado ou no, independentemente do valor do investimento. Para mim, esta uma grande vantagem, embora muitas vezes tenha sofrido em razo dos critrios utilizados na aprovao, como co-responsvel que sempre me senti. Entretanto, salvo raras e honrosas excees, h pelo menos dois aspectos que considero importantes e que acabam por prejudicar a gesto das empresas familiares brasileiras: viso empresarial imediatista e falta de cultura em Recursos Humanos. Na viso imediatista, identifico que o vale o aqui e agora, em muitos casos prejudica a perenidade dos negcios e tende a confundir

a figura do acionista maior com a da prpria empresa e, tambm, por no possuir uma cultura voltada para os Recursos Humanos, seus empregados fazem o que lhes mandam, sem o compromisso da parceria e sem se sentirem partcipe daquilo que produzem. Estes fatores, quando conjugados, tendem a criar um ambiente pouco propcio ao desenvolvimento da excelncia empresarial que privilegia a tica do alto desempenho, na medida que no identifica o norte para onde a empresa deve caminhar, desperdiando energias e restringindo a viso do todo, por deixar de incentivar a participao dos empregados nas decises que os afetam. Mas, vale observar que com a globalizao da economia e a concorrncia internacional, as empresas familiares esto se equipando para se ombrearem s companhias de padro internacional, procurando buscar maior produtividade e competitividade nos mercados em que atuam. Isto eqivale a dizer que as diferenas entre multinacionais e familiares esto muito mais focadas nas diretrizes propostas por seus gestores, do que na origem de seu capital. No entanto, ainda h empresas familiares que no atuam com padres de gesto atuais e com prticas gerenciais de nvel internacional que perderam o bonde da histria.

O dilema est em saber que carreira se quer construir, para depois tentar encontrar a empresa que crie condies que este objetivo ser alcanado, seja ela familiar ou no. Ao mesmo tempo, levar em conta os valores que possuem seus dirigentes, pois eles podero ser o diferencial qualitativo, em seu processo de escolha.

A INTEGRAO ESCOLA/EMPRESA

Tem sido muito gratificante para mim, ter oportunidades de compartilhar com jovens estudantes um pouco de minha experincia como executivo. Parece sumamente importante compatibilizar a teoria ensinada pela escola, com a vivncia do dia a dia do executivo, na medida em que torna-se enriquecedor para os estudantes verificar como se operacionalizam os conceitos. Importante ver temas atuais sendo discutidos com quem os est pondo em prtica e mais, ter a chance de ter contato com enfoques diferentes. Este processo propicia um embasamento terico/prtico to interessante que somente o relacionamento escola/empresa pode oferecer. Por outro lado, as empresas, na medida que expem suas solues e discutem abertamente com estes jovens, tambm suas dificuldades, criam uma excelente imagem em um ncleo gerador de opinies. Destaque-se tambm que ali podero estar futuros colaboradores da

empresa, mesmo que comecem como estagirios ou mesmo trainee. Alm do mais, pratica-se a responsabilidade social da empresa pois neste palco, ela contribui para a formao de futuros cidados, compartilhando com eles a experincia prtica de seus executivos. Assim, com o estreitamento das relaes escola/empresa, beneficia-se o aluno, pelo contato com a realidade das organizaes, a escola que pode ter a grande oportunidade de ajustar seus currculos s necessidades das empresas e finalmente, as organizaes que alm de levarem sua contribuio a um pblico interessante, aproximam sua imagem da imagem quela da escola. Houvesse um intercmbio maior entre estas duas instituies, com certeza haveria um melhor direcionamento na formao dos futuros profissionais, muito mais prximos das necessidades do mercado de trabalho, com ganhos para todos. Em paralelo, combinar este contato com um intercmbio mais intenso, tipo estgio estruturado, traria mais benefcios para os interessados, especialmente para aqueles que pensam no futuro. Sabemos o quanto de distoro existe na maioria dos programas de estgio mas, atravs de um trabalho de conscientizao, na escola e nas empresas, poderamos reverter esta situao que deixa o estagirio na simples condio de

mo de obra qualificada, barata e sem nenhum vnculo empregatcio. Se o objetivo maior do estgio complementar, com a parte prtica, a formao do aluno e se esta formao tambm se coloca como importante para as organizaes, preciso repensar os atuais modelos de estgio, estruturando-os de maneira a lhes dar a consistncia tcnica de que tanto necessitam. Isto feito, o benefcio deve ser saboreado por todos os envolvidos, lembrando que um bom programa de estagirio deve ser a base para um sistema consistente de formao de trainees.

 PRECISO REAPRENDER A AMAR

Os anos passam rapidamente. Nesse processo, preciso compreender que cada fase da vida tem sua cor predominante e necessrio estar disposto a viv-la intensamente, com todas as suas particularidades. O caminho no nos parece rduo, mas exige de ns autocrtica e humildade. Afinal, s vezes, difcil assumir que preciso reaprender a aprender, com todas as mudanas que esto ocorrendo no mundo e na cabea das pessoas. Estas transformaes mexem, no apenas com nossos valores , mas tambm com nossas emoes. Sentir que chegado o momento de assumir uma nova postura diante da vida, exige reflexo e muita capacidade de dar de si. quando se deixa de lamentar o que no se fez nos anos passados e se descobre a

imensa possibilidade de viver cada nova fase da vida, com seu colorido prprio e suas emoes. Dentre as transformaes que sofremos com o passar dos tempos, ns, seres humanos, precisamos entender as mudanas qualitativas que a vida vai sabiamente nos oferecendo e desenvolver um esforo suplementar para viv-las da forma mais profunda possvel. Assim, no campo do amor, tambm preciso reaprender a amar constantemente. Mas como? Simples. Da predisposio de encarar a vida com suas novas facetas, urge repensar as formas de amar, com foco na parceria e nfase no prazer. redimensionar o antes, o durante e o depois, procurando maximizar cada instante de encontro, de amor. Utilizando um pouco de altrusmo, dar um pouco mais de si, sem perder de vista suas prprias necessidades. Latente, esta fora interior nos impulsiona na direo da sensibilidade e da criatividade. Intuitiva, brota espontnea e natural. Mas possvel reaprender a amar sem parceria? No! Mas acho que vale o chamamento para uma aprendizagem a dois, onde o processo , sem duvida, o de crescimento e das descobertas.

Afinal, reaprender a amar somente possvel com a prtica do dia-a-dia, da conjuno de desejos e da vontade frrea de viver o amor a dois.

ENTENDER E SER ENTENDIDO

Acreditar na premissa que as pessoas esto predispostas a lhe entender e, com isso, dar-lhe um tratamento condigno ao que voc representa como Ser Humano, com valores prprios e por que no dizer, nicos, embora ainda longe de ser uma realidade um desafio queles que, como eu, acredita nas pessoas. A par do egocentrismo e da pouca sensibilidade que o chamado mundo moderno impe, h, em contrapartida, um movimento de conscientizao das pessoas na direo de tornarem-se mais susceptveis essncia de seus semelhantes e de desenvolverem maior respeito s diferenas individuais. Acredito que uma parte importante deste desafio passa pelo exerccio de ouvir com muita ateno o outrem e, atravs da leitura adequada do seu comportamento, ajustar suas expectativas e conseqentes aes. Muito embora, sabendo que o narcisismo vem crescendo entre

as chamadas classes mais esclarecidas e, consequentemente, impactando os resultados que esperamos, existe uma expectativa real de reverso de quadro, a partir do encontro dessas pessoas consigo mesmas. A partir do momento em que elas conseguirem encontrar dentro de si o que tanto buscam fora, mudaro suas perspectivas sobre a vida e seu relacionamento com outras pessoas, com um ganho qualitativo significativo, alicerce para uma nova base de entendimento entre os seres humanos. Mas, enquanto no vem o despertar dos gigantes adormecidos, o que fazer? Exercitar a tolerncia e assumir uma postura, no de confrontao, mas de entendimento do processo de amadurecimento de cada um e entender que, muitas vezes, para superarmos determinados impasses precisamos passar por certas provaes para continuarmos crescendo, e isto, embora possa parecer difcil, com um pouco de altrusmo conseguimos minimizar estes desencontros. Felizes daqueles que entendendo as possibilidades e limitaes das pessoas, navegam pela vida com a tranqilidade do dever cumprido e a certeza de que a sua parte foi cumprida, no importando o que os outros possam pensar. E aqui no cabe nenhum sentimento de culpa.

Este o desafio que nos toca e nos impulsiona a superar os pequenos dissabores da vida, porque h algo maior que a intolerncia e a insensibilidade de uns poucos, capaz de nos fazer superar determinados conflitos: a possibilidade do amor maior entre as pessoas. Vale acreditar nas pessoas! Desencontros tendem a ser pontuais e, na maioria das vezes, nada que uma certa dose de humildade no possa curar. s tentar.

O FUTURO DE RH

Tenho pensado muito sobre o futuro da rea de Recursos Humanos, porque tambm muito se tem falado a respeito. Uma observao atenta dos diversos prognsticos, leva-me a crer que poucos conseguem enxergar com clareza o que nos espera. Quando voc ouve o executivo principal de uma empresa falar, conclui que ele j no aceita o perfil anterior do profissional de Recursos Humanos, mas ainda tem dificuldades em definir o que realmente quer e deseja. Se de um lado, as tradicionais funes perderam sentido, as novas provocam arrepios. E porque? H um mundo novo que muda de desenho a cada instante. Este mundo privilegia as pessoas e as classifica de forma completamente diferente da atual. Alm de lidar com pessoal muito mais esclarecido e, portanto, mais exigente, novas formas de organizao do trabalho e de relacionamento empresa/empregado comeam a tomar contornos diferenciados.

J se ouve falar no executivo interino, aquele que escolhido para cumprir uma misso especial por um determinado perodo de tempo. Paralelo, o conceito de terceirizao evolui e toma corpo, no mais focado unicamente em custos, mas em produtividade. Com isto, o quadro das empresas vm se tornando mais enxuto e especializado, portanto, exigindo um novo e especial tipo de tratamento. Por outro lado, trabalhar em equipe j uma crena e sinnimo de maior eficcia organizacional. Tambm est mudando rapidamente o conceito de liderana. O velho chefe d lugar ao facilitador que no impe o como fazer, mas facilita o conhecimento e as habilidades do grupo, quando j no eleito por ele, como no caso dos times autnomos. H quase consenso que os atuais sistemas de remunerao esto falidos. Fala-se em pagar por habilidades e o velho conceito de cargo tende a ser entendido por espaos virtuais ocupados por perodo de tempo e que, com a reduo dramtica dos nveis hierrquicos, as carreiras sofrero um tremendo impacto, pois as organizaes esto cada vez mais horizontalizadas e oferecendo menos oportunidades de acesso vertical. E mais, creiam-me, cada um dono de sua prpria carreira! Alm dos desafios acima colocados, a transio entre o modelo tradicional de organizao e o novo, voltado

para o business, exige algum com capacidade de assegurar o sucesso da implementao, navegando pelas ambigidades da mudana, sem receio do novo, enfrentando sua sinuosidade e exigindo coerncia de seus pares, tudo em nome da transparncia e da credibilidade. Mas que no se limite a estes monstruosos desafios: uma nova parceria com marketing estende a atuao de recursos humanos ao cliente externo, fazendo-o entender como funciona a empresa e como tirar maior proveito deste novo relacionamento/parceria. Sem falarmos dos fornecedores tambm externos, para quem, na maioria das vezes, preciso transferir tecnologia para ter insumos compatveis com as exigncias dos clientes. Assim, estar apto e disponvel para absorver e praticar novas tecnologias de educao de adultos, objetivando preparar seu quadro de pessoal para levar a empresa a competir com as melhores do mundo, passa a ser um importante requisito. Isto sem falar no esforo de desenvolvimento de empreendedores da base da pirmide, onde de maneira efetiva muita coisa acontece, que passa a ser mandatrio neste novo perfil que se desenha. Por isto, preciso estar tambm preparado para aprender a aprender e a difundir este conceito, a partir de sua internalizao e focar sua atuao nos objetivos

empresariais, deles no se afastando, a no ser para montar estratgias e tticas para alcan-los; estar impregnado pelo social e ser um tradutor fiel, em sua melhor expresso, do que ocorre fora da organizao para poder contribuir em seu planejamento, so funes que se agregam s novas atribuies deste profissional. Assim, a mim no assustam os negativistas de prontido. Recursos Humanos no vai acabar! Vai sim, mudar de configurao para atender melhor a empresa e seus clientes, assumindo novos paradigmas que revitalizaro a rea e a tornar muito mais contributiva no processo empresarial. Entretanto, fica para reflexo o grande desafio: para trabalhar com gente preciso ser, antes de tudo, gente e isto exige mudana de postura e aquisio de novas habilidades. Estamos preparados?

PRLOGO
Assim que sentei para escrever estas notas, l estava ele, diante de mim, os olhos cheios de simpatia e o sorriso de quem se predispe a compreender. Foi fcil reconhec-lo. -Ovdio, voc por aqui? Era de fato, o Velho, como todos chamavam, carinhosamente, o superintendente da fbrica Recife, da Souza Cruz. Eu o conhecera h pouco, apresentado por Fernando Antnio da Silva, em seu livro Administrando Pessoas. O autor, ento com 24 anos e ainda um simples trainee, fora atropelado verbalmente por um chefe de seo: vocs, trainees, tm formao superior, mas no sabem de nada; vivem chateando a gente com perguntas imbecis. O Velho acalmou a revolta do jovem com esta lio de vida: na existncia, filhote, a compreenso tem de partir do mais esclarecido. voc que tem que procurar compreend-lo e no o contrrio, como voc pensa.

- Ovdio, voc por aqui? - Vim porque talvez possa ser til. - Acertou, como sempre. Voc conviveu com Fernando. Sabe quanto ele ama o que faz. Gostar de saber que, vivendo no sul h cerca de 20 anos, morando hoje em So Paulo, ele ocupa, na VCP - Votorantim Celulose e Papel, o cargo de diretor administrativo. - Sempre imaginei para ele um futuro de sucesso. - Fernando Antnio, que sonhava ser arquiteto, acabou, por vocao humanista, formando-se em Administrao de Empresas. Tornou-se um expert em Recursos Humanos. E curioso lembrar que tudo comeou na Souza Cruz, em Recife. Depois disso, ele passou pelo antigo Peg & Pag, pela Roche, Eternit, novamente Souza Cruz e pelas Indstrias de Papel Simo. Pegou em cheio - e, aplicado como , absorveu inteiramente - o impacto da globalizao. - J em nosso tempo a divisa era: fazer sempre bem o que tem que ser feito. - Ler o livro. um proveitoso passeio por entre surpresas e revelaes. A oportunidade de dividir com o cronista a influncia da visita que fez ao Japo, seu envolvimento ntimo com a verdadeira

reengenharia, o TQC e com outras tecnologias, enfim, subsidiam no presente Recursos Humanos. - Os mundos por onde tem andado meu trainee!... - Fernando vai alm dos limites do RH. Defende estratgias e conceitos que apontam para a substituio do antigo e conflitante ganha/perde, para o moderno e conciliador ganha/ganha. Faz mais. Transpe para o cotidiano as leis do moderno Recursos Humanos. E obtm com isso verdadeiras lies de comportamento. Veja estas pginas... - Um momento, desculpe a interrupo. Penso que cada pessoa tirar a sua prpria concluso, se interessando mais por determinada parte, de acordo com seu atual estgio profissional. Concorda? - Em gnero, nmero e grau. - Ento, adeus, j vou indo. At o prximo, meu caro. - At o prximo, Velho. E muito obrigado, amigo.

Depois que Ovdio se retirou, senti que era oportuno acrescentar um post-scriptum ao nosso dilogo. Ficou assim: Administrando Pessoas, de Fernando Antnio da Silva, merece a ateno de executivos de Recursos Humanos, de diretores funcionais e operacionais e de estudantes da matria. Merece tambm a reflexo de membros de Conselhos de Administrao, comumente longe demais do maior patrimnio de uma empresa: gente. uma valiosa contribuio de um bem sucedido profissional de Recursos Humanos.

Paschoal Ricardo Netto Junho de 1996 Foi Presidente Executivo das Indstrias Gessy Lever Limitada(1974-84). atualmente scio da Patri Consultoria e Assessoria Ltda., com sede em Braslia.

CITAES PREFERIDAS
Meu filho, nunca compre capim sem ter cavalo.
Lauro Paiva, pai adotivo do autor

um carro com os faris voltados para trs, s ilumina o que voc fez de bom ou ruim, mas no te prepara para o futuro.
Autor mineiro desconhecido

Cargos sero espaos virtuais ocupados por determinado espao de tempo.

Luiz Carlos Cabrera, consultor e professor da FGV

A relao do empregado com a empresa deve ser de interdependncia, pois seno ela danosa para ambos.
Fernando Antnio

Faa o bem, sem olhar a quem.

Linda Paiva, me do autor

Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece mas no conhece o inimigo, para cada vitria, sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas...
Sun tzu, general chins h mais de 2.500 anos

O bom executivo precisa ter a cabea nas nuvens e os ps no cho.

Autor desconhecido

Poeta um fingidor Finge to completamente Que chega a fingir que dor A dor que deveras sente.
Fernando Pessoa

No trabalho, nunca devemos nos preocupar com sombras, no mundo h lugar para todos.
Fernando Antnio

O futuro comea aqui e agora.

Fernando Antnio

Quantas vezes entregamos a gesto de nossas carreiras para as empresas, esquecendo-se que devemos ser autores de nossa prpria histria.
Fernando Antnio

No Brasil, o que mais me chama a ateno a distncia entre o discurso e a prtica.

Fernando Antnio

No h como se fazer o melhor sem colocar emoo no que fazemos. Afinal somos humanos.
Fando Antnio

Pena que os administradores, de todos os nveis, ainda no entenderam a importncia dos recursos humanos no ciclo produtivo.
Paschoal Ricardo Netto, guru do autor

Quando estudam um novo equipamento, muito mais avanado e cheio de tecnologia, dificilmente os gestores lembram-se dos que vo pilotar a nova mquina.
Fernando Antnio

Errar humano, mas quantos de ns investimos para aprender com os erros.

Autor desconhecido

H gestores que no reconhecem os acertos, s criticam os erros, deixando de contribuir para o crescimento dos subordinados.
Fernando Antnio

Criadores na tica do dever, esquecemo-nos do prazer, mas ainda d tempo.

Constatao da gerao do autor

Por que no nos assumimos por intero no trabalho, com inteligncia e sentimentos, colocando tambm nossa contribuio por inteiro
Fernando Antnio

Diferente quem foi dotado de alguns mais e de alguns menos em hora, momento e lugar errados. Para os outros. Que riem de inveja de no serem assim. E de medo de no agentarem, caso um dia venham a ser sempre mais prximo da perfeio.
Artur da Tvola

Porque os executivos tm medo de se mostrar como gente? Por acaso poderiam ser considerados menos eficientes? Meus caros, deixem em casa suas armaduras!
Fernando Antnio

As vezes me pergunto porque ns executivos, fomos educados para demonstrar somente nossas virtudes. Como seres humanos tambm possumos limitaes e isso nos faz sentir mais gente.
Fernando Antnio

Fernando Antnio, comeou sua carreira em manufatura, mas foi em recursos humanos que encontrou sua vocao. Com mais de vinte anos de carreira, teve a oportunidade de trabalhar em empresas de porte como Souza Cruz, Roche, Eternit e atualmente diretor da Votorantim Celulose e Papel, sempre contribuindo para a valorizao do Ser Humano. Nesse perodo, vivenciou vrios processos de mudana e sempre esteve atento para que a dimenso humano fosse tratada de maneira adequada, o que faz com que seu trabalho seja considerado diferenciado, no sentido de contribuir para a melhoria da eficcia empresarial. Em paralelo, suas idias e aes tem estimulado o entendimento do homem como ser integral (esprito, crebro e corao) e grande diferencial, como alavancador das grandes transformaes, neste mundo competitivo que enfrentamos.

ADMINISTRANDO PESSOAS A Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, da Fundao Getlio Vargas, sempre se preocupou com um dos aspectos fundamentais de sua misso: dar sempre uma contribuio decisiva para o avano do conhecimento em Gesto de Empresas. A RAE - Revista de Administrao de Empresas tem sido o veculo principal de divulgao dos modernos conhecimentos administrativos. Profissionais como Fernando tm sido sempre convocados pela EAESP/FGV a dar depoimentos sobre experincias relevantes em Gesto de Empresas. Da conjugao destas trs vertentes nasceu a idia de publicar esta obra, como um testemunho do que est se fazendo de importante para a melhoria da qualidade dos processos administrativos. Com satisfao convidamos profissionais, executivos e estudiosos leitura de um firme depoimento sobre a moderna gesto. A contribuio da VCP no pode e no deve ficar restrita a poucos e este, com justia, constitui-se em um dos maiores mritos desta conjuno feliz de esforos que rene a Academia e os Profissionais de Administrao com o objetivo de aprimorar a qualidade de vida e de gesto em nossas empresas. Alain Florent Stempfer - Diretor Escola de Administrao de Empresas de So Paulo Fundao Getlio Vargas Fernando um dos primeiros profissionais da rea de recursos humanos no Brasil a aplicar os novos conceitos de parceria com as demais reas da empresa, possibilitando mudanas organizacionais e comportamentais profundas, com o apoio e comprometimento generalizado. Esta vivncia, aparece refletida em um estilo leve e descontrado e nos permite conhecer uma abrangente experincia de vida. Raul Calfat - Diretor Superintendente Votorantim Celulose e Papel S.A. Uma das grandes vantagens do executivo de sucesso tirar o que h de mais positivo de suas experincias cotidianas. Numa leitura agradvel, Fernando nos leva a uma profunda reflexo de assuntos extremamente atuais. Roberto Haberfeld - Diretor Superintendente Dixie Toga S.A.