Negociar Es Bailar

Negociar es Bailar
Conceptos y guas para la negociacin eficaz
Julio Sergio Ramrez Arango

Edicin Electrnica, 2011
Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com
Dedicado a Julio Mario y a Juan Diego, mis hijos y mi legado para el futuro
ndice
Introduccin Captulo I. Principios Fundamentales Primero, bailar La lgica fundamental de toda negociacin y de todo baile: ganar Pero ganar no es lo nico que importa. Porqu? Factores adicionales que influyen en la evaluacin del resultado La percepcin de justicia La otra parte es mi aliado potencial para lograr algo mejor Cuando se trata de una negociacin de una sola vez. Hay diferencias? Negociar es como bailar? Sntesis. Captulo II. Anlisis de Punto de Partida Anlisis de punto de partida Percepcin sobre la relacin entre las partes. Percepcin sobre la distancia inicial entre las partes en los asuntos claves. Poder relativo de las partes Experiencia previa entre las partes. Percepcin de abundancia o de escasez. Percepcin inicial de disponibilidad de tiempo Posibilidad de negociaciones repetidas. Sntesis de las posibilidades de xito en la negociacin Conclusin Apndice: Ejemplos de probabilidades de xito en la negociacin segn el punto de partida Captulo III. Negociar o aparentar hacerlo? Negociacin aparente Porqu negociamos? Cmo lograr una mejora? Negociacin aparente: Obtener algo de todas maneras Preliminares y negociacin real. Obtener algo de la otra parte Sntesis Captulo IV. Preparndome para negociar Introduccin La preparacin del contenido de la negociacin La preparacin del proceso de la negociacin Actitudes fundamentales y la negociacin eficaz Actitudes y realidades Realidad suma-cero? Punto de referencia (o marco) en la negociacin Las reglas del juego

7 9 10 11 13 13 15 17 21 22 22 22 23 23 23 24 24 25 26 28 32 33 34 34 34 39 43 44 45 47 55 55 57 58 59 60
Apndice A: Los Intereses Vitales Profundos Apndice B: Revisin de la lgica fundamental de la negociacin Apndice C: Sntesis de la preparacin para la negociacin Captulo 5. Manejando el proceso de negociacin, primera parte Funciones del manejo del proceso de negociacin El equilibrio de los cuadrantes Cuadrante I: El Investigador Analtico Destrezas claves Recomendaciones aplicables especialmente al Cuadrante I Pautas relacionadas con los intereses vitales profundos de la otra parte El reto en el cuadrante I Cuadrante II: El Explorador de Interacciones Destrezas claves Recomendaciones aplicables especialmente al Cuadrante II El reto del cuadrante II Qu debe haberse logrado en las tareas de indagacin-exploracin? Captulo 6. Presentacin y persuasin Las funciones de presentacin - persuasin El Cuadrante III: El Proponente de Procesos Destrezas claves Recomendaciones aplicables especialmente al Cuadrante III El reto del cuadrante III Una ancdota para el cuadrante III Cuadrante IV: El Presentador y Negociador de Propuestas Destrezas claves Recomendaciones aplicables especialmente al Cuadrante IV Pautas relacionadas con los intereses vitales profundos de la otra parte El reto del cuadrante IV Tema especial del cuadrante IV: la tensin en la negociacin Estrategias para persuadir Captulo 7. El cierre de la negociacin Introduccin Diferencias entre lo que se acuerda entre las partes y lo que se firma formalmente Vacos importantes en el acuerdo Incongruencias en el acuerdo Clusulas imposibles de cumplir Ambigedades Autoridad insuficiente Dejar de lado asuntos claves Tcnica para mejorar el cierre: lluvia de ideas

63 64 68 72 73 75 75 77 79 80 82 83 83 84 85 85 87 88 88 89 89 91 91 93 93 94 96 97 97 99 102 103 103 103 104 104 104 104 105 105
El ltimo paso: evaluar el resultado Anexo: Anexo sobre casos Sntesis del grado de dificultad inicial segn el punto de partida de la negociacin Fuentes de los casos Los Cocaleros y el gobierno de Bolivia, 1997 La Crisis de los Cohetes en Cuba en 1962 Las negociaciones entre el gobierno colombiano y las FARC, 1998 La Asociacin de Desarrollo y el Banco Mundial De Desarrollo Coops Mancomn Bibliografa Acerca del autor
106 107 108 108 108 109 110 111 112 113 115 116
Introduccin
Qu tan buen negociador es usted? Si es como la mayora de las personas, probablemente tiene mucho que aprender en ese campo. Ms an, podra afirmarse que el ser humano por naturaleza, o por instinto natural, no es buen negociador. Para verificar superficialmente esa aseveracin basta con observar al ser humano al natural, digamos cuando tiene seis o siete aos de edad y tiende a comportarse como lo indican sus impulsos naturales, antes de haber sido modificados por los procesos de educacin y socializacin. El caso es sencillo: dos hermanitos, Juan y Luis, de siete y seis aos respectivamente, estn tratando de resolver una diferencia entre ellos acerca de quin debe jugar con el balon, pues solo hay un baln disponible y cada uno de ellos desea jugar individualmente con el baln. Cul es la forma en que resuelven esa diferencia? Por la va del dilogo y la negociacin, o por la va del uso de la fuerza fsica? Probablemente en el 99.999999% de los casos usarn el segundo mtodo y Juan se quedar con el baln. Luis probablemente ir con su mam y tratar de obtener un mejor trato, especialmente si en el uso de la fuerza fsica result lesionado. Qu nos ensea este ejemplo trivial y de ocurrencia universal? Que probablemente nuestro instinto de supervivencia nos ayuda a sobrevivir pero es mal compaero para negociar. Por eso este y muchos libros sobre el tema. Para empezar, tenga en cuenta que usted y yo y casi todo el mundo somos malos negociadores de nacimiento y debemos desarrollar conocimientos, destrezas, actitudes y valores que suplan las deficiencias con que vinimos al mundo. Este es un libro que debe ayudarle a usted a ser un mejor negociador. Ser buenos negociadores tiene gran impacto en nuestra vida, pues continuamente estamos negociando, en el sentido de querer que otros tengan cierto comportamiento a cambio de nuestra oferta de algn comportamiento especfico por nuestra parte. En el anexo al final del libro se presenta la sntesis de seis casos de negociacin que son utilizados a lo largo del libro para ilustrar conceptos y tcnicas de negociacin. Con la excepcin de uno de ellos que est basado en un juego muy conocido (el Dilema del Prisionero) los restantes casos se basan en situaciones reales. En el primer captulo se plantea la visin del proceso de negociacin asemejndolo a un baile, para enfatizar dos asuntos esenciales: que al negociar requerimos que la otra parte coopere con nosotros (como en el baile) y que el inters en obtener su cooperacin estriba en que necesitamos a la otra parte para obtener algo mejor que lo que obtendramos si no logramos ningn acuerdo. Estos dos puntos fundamentales son vlidos an en los casos en que la otra parte es nuestro enemigo. An en las negociaciones para dar fin a un conflicto armado estos principios son vlidos. Ello nos lleva a una conclusin notable: En toda negociacin entre dos partes, cada una de las partes es el aliado potencial de la otra parte para lograr algo mejor que lo que esta ltima tiene. Al final del primer captulo se presenta un apndice con una gua para revisar la lgica fundamental de una negociacin. Esta gua es un instrumento prctico para su uso sistemtico antes de iniciar cualquier negociacin de importancia. En el segundo captulo se presenta un tema novedoso en el estudio de las negociaciones: el anlisis de punto de partida. Este captulo afirma que las posibilidades de xito de una negociacin son fuertemente infludas por algunas caractersticas presentes al inicio de la negociacin. Se examina cada una de esas caractersticas y al final del captulo se presentan conclusiones tiles para mejorar las posibilidades de xito de la negociacin segn las condiciones del punto de partida. El tercer captulo trata otro tema que no ha recibido atencin en negociaciones: el de la negociacin aparente. Se trata de un problema real en muchos procesos de negociacin: cuando una de las partes o ambas, no tienen intencin real de negociar con la otra parte, sino que persiguen objetivos diferentes. No tienen inters en llegar a un acuerdo con la otra parte. En esos casos si una de las partes est interesada en negociar y la otra no, y la primera considera que est llevando a cabo un genuino proceso de negociacin, en el mejor de los casos slo estara perdiendo el tiempo. En el peor de los casos estara cayendo en el juego del otro, que en ninguna forma incluye llegar a algn acuerdo. Se analiza en detalle el problema de la negociacin aparente y se presentan ideas acerca de cmo evitar caer en esa trampa. El captulo cuarto se refiere a la preparacin previa a la negociacin. Se presenta en detalle el proceso de preparacin y las diferentes tareas y consideraciones que deben llevarse a cabo. Al final del captulo se presenta un apndice sobre un tema reciente en la literatura de la motivacin humana que puede tener implicaciones de importancia en el proceso de negociacin: los
7 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com intereses vitales profundos de las personas. Se incluye adems otro apndice con una gua detallada secuencial de las etapas y temas que deben cubrirse en la preparacin para una negociacin. Otro enfoque novedoso se presenta en los siguientes dos captulos: Los captulos quinto y sexto se refieren al manejo de la negociacin. Tratan acerca de las dos dimensiones claves que estn presentes a lo largo de la negociacin: la funcin de indagacin - exploracin y la funcin de comunicacin - persuasin. Cada funcin est dividida en dos cuadrantes: uno relacionado con el contenido y otro con el proceso. Se estudia cada cuadrante y se proponen guas para impulsar el xito de la negociacin en cada uno de los cuatro cuadrantes. El ltimo captulo trata brevemente del cierre de la negociacin, identifica potenciales problemas en el cierre y propone recomendaciones prcticas para enfrentar esos problemas. El captulo termina con una breve referencia a los factores que se utilizan para evaluar el grado de xito de la negociacin. Como podrn notar los lectores, este autor ha sido muy infludo por las ideas de Roger Fisher y William Ury en su ya clsico libro sobre principios de negociacin, "Getting to Yes", especialmente en el uso de conceptos tales como el MAAN (o BATNA en ingls) y la necesidad de establecer una relacin de ganancia mutua y de enfocarse en intereses y no en posiciones. La contribucin de Fisher y Ury ha sido inmensa y quiero aprovechar esta oportunidad para destacar la influencia que ellos han tenido en mi pensamiento sobre negociaciones y agradecer el aporte que han hecho para impulsar la negociacin eficaz. Este libro propone nuevas ideas para aplicarlas en negociaciones: La idea de que negociar es como bailar, en el sentido ms estricto de la palabra.. El anlisis de punto de partida con la estimacin del grado de dificultad inicial y las implicaciones del punto de partida para el proceso posterior. Las visualizacin del proceso de negociacin como una secuencia de cuatro cuadrantes en dos dimensiones: indagacin exploracin, y comunicacin - persuasin.
Este libro espera ser un auxiliar valioso para todos aquellos que quieren mejorar sus habilidades como negociadores. Santa Cruz, Bolivia, Mayo de 2000
Principios fundamentales
Primero, bailar
Imagnese el lector que est bailando en una fiesta. Al finalizar una pieza regresa a su mesa y un amigo le hace la siguiente pregunta con relacin al baile: -Quin gan? Qu le respondera usted? Probablemente usted le dira que no entiende la pregunta, pues en todo caso al bailar no se trataba de ganar, en el sentido de ganarle a su pareja. Si haba algo que ganar, probablemente la idea era que ambos ganaran, en el sentido de pasar un rato agradable. La ganancia en este caso estara en haber llevado a cabo una actividad ms agradable para usted (y espera que para su pareja tambin) que si no hubiese bailado. Examinemos algunas enseanzas que podemos deducir del baile y que nos pueden ser de utilidad al negociar, pues como ver el lector ms adelante, negociar es como bailar, en el sentido ms estricto posible. Bailar: accin conjunta entre dos partes, para beneficio potencial de cada una La idea de bailar es la de llevar a cabo una accin conjunta en colaboracin con otra persona orientada a producir un resultado ms satisfactorio para cada uno de los dos que si no se llevase a cabo tal accin. Esto no siempre funciona: a veces una de las personas no logra pasar un rato agradable, y a veces las dos personas la llegan a pasar mal. Sin embargo la lgica fundamental del baile es la misma: pasar mejor el tiempo bailando en lugar de hacer otra cosa. La pareja: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda. En el terreno del baile, la pareja es mi aliado potencial para mejorar mi condicin actual. Ella puede incrementar mi nivel de satisfaccin en el baile o puede reducirlo e incluso hacerlo muy desagradable: igual puedo hacer yo hacia ella. Posicin inicial: intencin de mejorar con relacin a no bailar Al inicio del baile, no estoy totalmente seguro de que saldr ganando (en el sentido de pasar un mejor rato que si no bailo) pero mi intencin es hacerlo, y casi siempre tengo razones para suponer que mi pareja quiere exactamente lo mismo, pues si no pensara eso probablemente no bailara con esa persona. Impacto del proceso en el mismo proceso y en el resultado final A lo largo del baile, mi comportamiento va a influir en mi nivel de satisfaccin, en el nivel de satisfaccin de mi pareja y en su comportamiento, y viceversa. El efecto puede ir desde magnfico hasta catastrfico. Puede llegar a ser el inicio de una relacin ntima que dure para siempre, puede ser la continuacin de una relacin de amistad y afecto, o puede llegar a ser el torpe final de una relacin pasajera. Los dos pueden seguir bailando mucho despus del final de la msica o puede uno de ellos dejar plantado al otro en la mitad de la pieza y de la sala. Impacto del proceso en la relacin entre las partes. Finalmente, si ya bail con la otra persona, la experiencia pasada influir enormemente en mi deseo de volver a hacerlo, en mi actitud inicial al comienzo del prximo baile y en mis expectativas sobre lo que suceder.
Captulo 1
Criterios para evaluar si vali la pena el baile. Al terminar la pieza, usted evala los resultados utilizando tres criterios: Qu tal bailamos (cada uno y en conjunto)? Cul fue el trato que el otro me di y el que yo le di? Qu pas con la relacin entre las partes hacia el futuro? Algunas guas de comportamiento durante el proceso. El buen bailarn trata de no incurrir en las siguientes fallas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Pisar a su pareja. Estrujar a su pareja. Desconocer totalmente quin es su pareja y qu quiere lograr en el baile. Bailar por su cuenta sin considerar lo que la otra parte est haciendo. Mostrar desinters por lo que la otra parte quiere lograr o est logrando. No entender la forma en la otra parte que baila. Presumir que l es el nico que sabe bailar bien esa pieza. Tratar de demostrarle a la otra parte que l es mejor bailarn. Ridiculizar a la pareja por sus fallas durante el baile.
Estas nueve guas tienen aplicacin para los procesos de negociacin. Estas guas sobre el comportamiento del buen bailarn nos sern de utilidad ms adelante para guiar al buen negociador.
La lgica fundamental de toda negociacin y de todo baile: ganar

Para entender mejor en qu consiste negociar debemos empezar por identificar la lgica fundamental de toda negociacin. Cualquier persona que emprende un proceso de negociacin con otra persona lo hace siempre por la misma razn:
Axioma: La razn para negociar consiste en que usted espera obtener para s, mediante algn intercambio 1 con la otra parte, un resultado mejor que si no hubiese hecho trato alguno.
En este sentido negociar es como bailar: el propsito principal de la accin es lograr con la participacin del otro un mejor resultado.
1 Debe advertirse que no todo lo que parece negociacin real lo es, aunque tenga las formalidades externas. Con mucha frecuencia una o ambas partes inician el proceso de negociacin sin intencin de llegar a un acuerdo, lo que significa que an no se ha iniciado el proceso real de negociacin. Se pueden ilustrar cuatro casos diferentes: (1) Ganar tiempo con el propsito de mejorar el balance de poder de negociacin para una de las partes a medida que pasa el tiempo: esto tiende a usarse en negociacin de conflictos cuando se percibe que la otra parte se est debilitando ms rpido. (2)Obtener informacin acerca de la posicin, recursos o intenciones del otro sin tener ningn inters en explorar posibilidades para un acuerdo. Esto tiende a ocurrir al inicio de procesos de negociacin multilaterales complejos donde la informacin es difcil de obtener y una va til es aparentar el inicio del proceso con alguna de las partes involucradas. (3) Cuando se est jugando para la tribuna o sea aparentando que se quiere negociar para atender presiones externas. Esto tiende a ocurrir cuando en situaciones de conflicto hay aliados importantes o audiencias grandes que estn haciendo presin para que se lleven a cabo negociaciones para finalizar el conflicto. (4) Finalmente, el ritual preliminar cuando se est en la etapa introductoria de un proceso previo a la negociacin real. Esto ocurre con frecuencia en el caso peculiar de las negociaciones entre la Central Obrera Boliviana y el gobierno de ese pas: usualmente se lleva a cabo un largo ritual inicial de demandas exageradas y ofertas ridculas que han llegado a ser parte del espectculo y que no tienen intencin alguna de impulsar negociaciones serias en ese momento. Sin embargo, cuando el ritual ha llegado a ser parte integral del proceso, ambas partes esperan una primera etapa de ritos y danzas antes de entrar a negociar en serio. Si una de las partes lo deja de lado en alguna ocasin puede generar expectativas equivocadas por la otra parte y crear dificultades posteriores durante el proceso real de negociacin. En las ilustraciones anteriores la expectativa de lograr algo (informacin, poder relativo, apoyo de la tribuna) no est ligada a ningn trato, sino ms bien es un logro unilateral que no requiere la colaboracin intencional de la otra parte. En el segundo captulo nos referiremos a estos casos. El caso del ritual es probablemente inofensivo, aunque su efecto final puede ser el reducir significativamente la eficiencia del proceso de negociacin.
10 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com Esto es vlido en toda circunstancia en la cual estemos interesados en negociar con alguien: estamos pensando en lograr un intercambio en el cual salgamos favorecidos en comparacin a no haber hecho intercambio alguno. An en negociacin de conflictos, por ejemplo en negociaciones de paz o negociaciones para finalizar una huelga laboral, cada parte est pensando en lograr un beneficio: cuando se trata de conflictos el beneficio principal consiste en finalizar el conflicto y minimizar las prdidas (de vidas, econmicas, etc.). Esa es la razn por la cual se inician las negociaciones en tan difciles circunstancias: para determinar si es posible encontrar una salida diferente a la continuacin del conflicto, luego de que cada parte ha llegado a la conclusin de que es poco probable que por la va de la continuacin del conflicto vaya a lograr sus objetivos. An en el caso de la negociacin entre Estados Unidos y la Unin Sovitica en la llamada Crisis de los Cohetes en Cuba en 1962, el propsito de los Estados Unidos era lograr que la Unin Sovitica accediese al retiro de los cohetes con capacidad nuclear de Cuba mientras que el propsito de la Unin Sovitica era lograr que Estados Unidos haciese alguna concesin de importancia que redujese el costo en imagen pblica que resultara de tener que retirar los cohetes de Cuba. La situacin era tan grave que si no se llegaba a un acuerdo entre los dos pases, exista la posibilidad de que se desatara una guerra nuclear entre ambos. Debido a que no toda negociacin aparente es negociacin real - pues puede haber inters en aparentar negociar cuando en realidad no se tiene ninguna intencin de negociar con la otra parte- se desprende una regla clave para ser aplicada al principio de la negociacin.
Regla 1: para evitar estar expuesto a una prdida segura de lo invertido en el proceso de negociacin sin lograr ningn acuerdo al final, trate de verificar por los medios que tenga a su alcance si la otra parte est genuinamente interesada en negociar. Si tiene dudas, es mejor suspender el proceso hasta superar esas dudas.2 Si el otro no quiere bailar con usted y slo aparenta querer hacerlo, el baile no ser muy entretenido. Mejor no bailar. Pero ganar no es lo nico que importa. Porqu?
Si el propsito de la negociacin es ganar, en el sentido de obtener algo mejor que lo que obtendra si no hay trato alguno, entonces podra pensarse que, desde el punto de vista lgico mi valoracin del resultado de una negociacin depende de lo que he ganado con el acuerdo. En ese sentido mi mejor valoracin sera la de comparar lo que he obtenido con lo que obtendra si no hubiese acuerdo alguno, mi MAAN. MAAN (en ingls BATNA) es la mejor alternativa a no llegar a un acuerdo. Indica cul sera para m el resultado si no hiciese acuerdo alguno. El MAAN determina en alto grado el poder de negociacin y debe ser una gua importante en el proceso de negociacin: no debo aceptar algo que est por debajo de mi MAAN (pues equivaldra a perder) y si la oferta de la otra parte es mejor que mi MAAN podra rechazarla solo si pienso que puedo obtener una mejor oferta de la otra parte. 3 Es probable que el lector haya tenido alguna experiencia de negociacin que produjo un resultado final favorable a sus intereses, pero que sin embargo lo dej insatisfecho. Porqu, si logr lo que quera, no qued contento? La explicacin a esa aparente paradoja de xito e insatisfaccin se debe a que no solamente me importa el resultado final que he logrado: hay ms. Se pueden identificar varios asuntos adicionales claves que nacen del hecho de que el proceso de negociacin requiere poner algo ms en juego que si no se hubiese negociado: para negociar debo hacer una inversin adicional- con frecuencia de ndole muy personal- mi tiempo, mi imagen, tener que aceptar a veces interaccin con gente que no me gusta, estar sujeto a presiones de tiempo e incertidumbre, estar sujeto a las presiones de mi grupo de apoyo y de la otra parte, tener que enfrentar la resistencia del otro, resultar vulnerable sin saberlo antes, etc. Esta inversin incrementa lo que est en juego en la
2 3
Excepto en los casos en que usted quiera llevar a cabo ciertos movimientos preliminares, y tenga una buena razn para hacerlo.
El concepto de MAAN ha sido elaborado por Roger Fisher y William Ury en Getting to Yes. Como mencion en la introduccin a este libro, debo expresar mi reconocimiento a Fisher y Ury, pues su trabajo ha sido para m de gran ayuda para entender mejor en qu consiste negociar. Muchas de las ideas que aparecen en este libro tienen su origen en la obra de Fisher y Ury. Debido a que su influencia en mi modo de pensar acerca de procesos de negociacin es muy fuerte, me es imposible en cada punto hacer una mencin especfica de su obra.
11 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com negociacin y afecta mi percepcin del resultado de sta y del grado en el cual considero que la negociacin ha sido exitosa. Por tal razn en toda negociacin se incluyen tres consideraciones adicionales al evaluar el resultado obtenido.
Factores adicionales que influyen en la evaluacin del resultado

Los factores adicionales se pueden agrupar en tres: El trato dado y recibido, y la relacin. La claridad y extensin del proceso. Lo que obtuvo la otra parte. 1. El trato dado y recibido y la relacin. Cmo me trataron y cmo me dej tratar, cmo trat a la otra parte y cmo se dej tratar y finalmente qu ocurri con la relacin con la otra parte. Es una evaluacin de mi papel, el de la otra parte y el impacto en la relacin entre los dos. Uno tiende a ser mucho ms exigente en la evaluacin del comportamiento del otro que del comportamiento propio. Esto se intensifica ms an, si la percepcin sobre el otro es negativa. Suponga el lector que en una negociacin usted finalmente logra un acuerdo que considera satisfactorio para sus intereses, pero para ello tuvo que estar expuesto a ofensas e insultos de la otra parte. Cmo se sentira? Aunque pueda estar satisfecho con lo que logr, el desagrado de haber tenido que soportar un trato indigno para su persona le reducir la satisfaccin. Incluso, si el trato fue muy desagradable, podr sentirse insatisfecho con el resultado global, aunque haya logrado un acuerdo satisfactorio para sus intereses. Podr estar muy insatisfecho con el otro, y tambin consigo mismo, si finalmente considera que no debi haberse sometido a ese maltrato. En caso extremo puede no haber ningn acuerdo con la otra parte, debido al disgusto generado por el maltrato recibido 4. El trato dado y recibido tiene un alto grado de influencia en el caso de negociacin Coops5, donde el clima de la negociacin vara segn el trato que se den las partes. Igualmente en el caso de ADES, el trato entre ambas partes puede producir un arreglo o un rompimiento, debido a la naturaleza del asunto que deben negociar. De igual manera, si usted percibe que trat inadecuadamente a la otra parte, podr sentirse muy insatisfecho consigo mismo al no haber tratado al otro como se mereca (esto no implica necesariamente darle un trato blando, pues a veces usted esperara haberle dado un trato ms firme o ms terminante). Esta insatisfaccin puede ser tal que le haga sentir que el resultado global no fue positivo para usted. Por ello una regla clave en las negociaciones es:

4 Un ejemplo reciente: Hace algn tiempo, al regresar del cine hacia la casa a eso de la medianoche, not que el automvil tena poca gasolina, por lo cual decid entrar a una gasolinera que estaba en el camino a casa, sin para ello consultarle a Clarita, mi esposa, quien me acompaaba y quien, lgicamente no dijo nada. Cuando llegu a la estacin de servicio, not que los dos empleados presentes estaban dedicados a hacer cuentas con dinero y otros papeles y que no haba nadie ms all. Ninguno de ellos pareci notar mi llegada durante los primeros dos minutos, aunque podan verme y con seguridad saban que estaba all. Clarita se mantena en silencio. Decid entonces preguntarles en voz alta si haba servicio, a lo cual respondieron que s, pero siguieron contando billetes y moviendo papeles como si nada. Clarita tampoco intervino y sigui callada, lo que realmente me empez a preocupar. Pasados otros dos minutos decid irme sin decir nada ms, sin preguntarle su opinin a Clarita, quien lgicamente no dijo nada en ese momento y sin haber logrado mi propsito original, sabiendo que al da siguiente tendra que hacer un viaje a otra gasolinera para conseguir combustible, y que ello me significara mucho ms tiempo que el que probablemente tendra qu esperar si dejaba que los empleados de la gasolinera terminaran de hacer sus cuentas o si insista cortsmente ante ellos para que me atendieran pronto. Finalmente, cuando llegbamos a casa, Clarita me pregunt porqu haba hecho eso. Le contest que no estaba dispuesto a esperar ms y que me haba molestado mucho la actitud descorts de los empleados, a lo cual respondi Clarita que si era por la descortesa deba haberme retirado poco despus de llegar ya que era obvia desde el principio y que si era por el tiempo de espera lo ms probable era que al da siguiente tendra que gastar mucho ms tiempo para echar gasolina. Para tratar de arreglar las cosas, le propuse a Clarita que regresramos de inmediato a la gasolinera. Ella se opuso aduciendo que seguramente yo estaba dormido, a juzgar por mi comportamiento. 5 Coops es uno de los seis casos usados como ilustraciones en este libro y que se presentan con detalle en el anexo al final del libro. Se sugiere al lector darle un breve vistazo al anexo sobre los casos, pues se utilizan en varios captulos.
12
Regla 2: Dle al otro el trato que l quiere recibir, y hgase dar el trato que usted quiere recibir. Haga el esfuerzo para que ambos sean compatibles dentro de las circunstancias. No maltrate a su pareja en el baile, ni se deje maltratar.
Una ilustracin acerca del impacto de la relacin. Suponga que luego de una negociacin usted percibe que la relacin entre las dos partes se deterior. Le afecta eso en algo? Alguien dira que s, en los casos en que la relacin anteriormente haya sido positiva, pues podra llegar a un punto en que haya logrado algo (el acuerdo con la otra parte) a cambio de algo mucho ms valioso (el deterioro de la relacin con la otra parte). Pero, en los casos en que ha sido negativa antes? Nos preocupara que hubiese empeorado? La respuesta es tambin s, pues har ms difcil la prxima negociacin con el otro y har ms improbable el cumplimiento por parte del otro de su parte en el acuerdo. Y, acerca de la prxima negociacin con el otro, siempre (99% de los casos aproximadamente) hay otra negociacin ms adelante con el otro, o con sus aliados o amigos, o sucesores6 . 2. La claridad y extensin del proceso. Entre ms turbio, ambiguo, incierto y extenso haya sido el proceso de negociacin, con relacin a lo esperado inicialmente, la evaluacin del resultado tender a ser ms desfavorable. Si finalmente gan algo en trminos del acuerdo sustantivo, pero el proceso fue poco claro o demasiado prolongado, podra al final tener un sentido global de prdida. Adems entre ms difcil y engorroso sea el proceso existen ms riesgos de que se deteriore la relacin entre las partes, pues existe la tendencia natural a echarle al otro la culpa por las deficiencias del proceso. Esto adems puede debilitar la durabilidad del arreglo alcanzado. Con frecuencia en negociaciones como las de la Crisis de los Cohetes en Cuba, o los Cocaleros y el gobierno boliviano, o ADES, el proceso puede resultar poco claro y engorroso, creando presiones adicionales sobre la relacin - ya en s muy difcil - entre las partes. Por lo anterior una regla universal podra ser:
Regla 3: Faciltele el proceso a la otra parte dentro del contexto de la relacin entre las partes. No se lo haga ms difcil de lo necesario. Aydele al otro a bailar de acuerdo a la pieza que estn bailando.
3. Lo que obtuvo la otra parte. Esto afecta la percepcin de lo justo del resultado desde mi punto de vista. Cada uno de nosotros se forma, usualmente desde antes de la negociacin, y en todos los casos como resultado del proceso de negociacin, una idea de lo que considera que sera un arreglo justo. Esa percepcin es muy subjetiva y trata de establecer una comparacin entre lo que cada parte obtiene en la negociacin. No es un estndar fijo o preciso, sino un sentido ms bien vago de la proporcin de beneficios (o sacrificios) que le correspondera a cada parte. En la medida en que yo perciba como justo lo que le toc al otro, teniendo en cuenta lo que me toc a m, sentir que la negociacin fue justa y por tanto satisfactoria. Si no es as considerar insatisfactorio el resultado, aunque yo haya logrado lo que esperaba lograr.
La percepcin de justicia
La percepcin de justicia sobre lo que le toc al otro es afectada por: 1. Lo que me toc a m. Siempre nos estamos comparando. Tendemos a juzgar lo que los dems logran segn nuestros propios logros. Es fcil ver con cunta frecuencia nos estamos comparando con los dems y los estamos usando como nuestro grupo de referencia. Por ejemplo, cuando uno entra a un banco y empieza a hacer cola ante una de las mltiples ventanillas, se coloca primero en la cola que tiene mejores perspectivas y de ah en adelante est pendiente no slo del avance de su cola
6
Los casos de una sola vez son realmente raros. Se me ocurre por ejemplo cuando uno est de viaje y hace alguna escala en algn lugar lejano donde no piensa volver nunca ms y decide comprar algunas artesanas locales. En ese caso es probable que no haya una segunda vez. Esto me ocurri hace veinte aos en una remota isla del Ocano Pacfico: me vendieron un artculo artesanal que result ser una completa estafa. An recuerdo el caso, pero es casi seguro que no tendr una segunda ocasin de encontrar a quien me estaf.
13 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com sino de las colas que estn al lado. Si nuestra cola es ms lenta que las vecinas, nos sentimos frustrados e incmodos y pensamos con frecuencia: -Siempre me hago en la cola ms lenta! Ese es una forma frustracin derivada del fenmeno psicolgico llamado privacin relativa, que resulta de no obtener lo que creemos que es justo para nosotros, lo que tiende a ocurrir al compararnos con otras personas, quienes conforman nuestro grupo de referencia7.
Regla 4: La satisfaccin de cada parte siempre ser afectada por la comparacin con lo que la otra parte obtuvo.
2. Lo que gan con relacin a mi MAAN comparado con lo que creo que el otro gan comparado con mi percepcin de su MAAN. Es una versin ms sofisticada de comparacin, que es utilizada en la medida en que tengamos algn grado de conocimiento del MAAN de la otra parte.
Regla 5: La satisfaccin de cada parte podr ser afectada por la comparacin de las ganancias incrementales de las dos partes, con relacin a su respectivo MAAN
3. La percepcin acerca de la relacin con el otro. Entre ms cooperativa, ms tendencia a percibir como justas ganancias mayores para el otro, y viceversa. Si la relacin con la otra parte es muy positiva y tengo ms inters en su beneficio, esto influir en el grado en el cual un nivel mayor de beneficio para la otra parte podr incrementar - en lugar de reducir- mi satisfaccin con el resultado. Por el contrario, cuando la relacin es de fuerte antagonismo, ello influir en mi deseo de que le toque lo menos posible y si el beneficio logrado por mi antagonista es muy alto ello reducir el valor del resultado final para m.
Regla 6: si la relacin es cooperativa las ganancias del otro podrn no mermar su satisfaccin con el resultado, e incluso incrementarla. Si es antagnica la mermarn en proporcin a la intensidad del antagonismo.
4. La percepcin acerca de la falta de veracidad de la informacin que recib de la otra parte sobre sus posibilidades que me movieron a mejorar el resultado para el otro, con cierto sacrificio de mi beneficio. Entre ms importante haya sido la concesin, este factor tendr ms peso y, si se percibe falta de veracidad, crear un mayor sentimiento de haber sido manipulado injustamente por la otra parte. 5. La percepcin acerca de la falta de veracidad de la informacin de la otra parte sobre el impacto que tendran para mi parte ciertas modificaciones que me persuadieron a aceptar cambios que inicialmente no parecan favorables para m. Entre mayores hayan sido los cambios, mayor el sentimiento de haber sido manipulado injustamente, si se percibiese falta de veracidad por la otra parte.
Regla 7 : la calidad de la informacin que influye para extraer concesiones de una de las partes puede influir enormemente en la evaluacin final y en la relacin entre las partes. Si se percibe posteriormente como falsa, reducir la satisfaccin de la parte engaada y afectar negativamente la relacin entre las partes
A modo de conclusin acerca del impacto de la percepcin de justicia del proceso y del resultado se puede indicar la siguiente regla:
Regla 8: la percepcin de justicia del resultado y del proceso afecta la valoracin posterior de la negociacin y puede tener alta influencia en la relacin futura. Esta percepcin de justicia es influda por la relacin existente entre las partes y a su vez influye en la relacin futura entre las partes.

7
La privacin relativa es la frustracin que uno siente cuando obtiene menos de lo que cree que merece obtener. Para establecer sus expectativas todos fijamos continuamente nuestro grupo de referencia en cada circunstancia. El grupo de referencia es el formado por aquellas otras personas que deberan recibir un tratamiento similar si la vida fuese justa, en el sentido de ser neutral. En el ejemplo ilustrado la frustracin surje cuando las colas vecinas avanzan ms rpido pues estn siendo favorecidas (el grupo de referencia en ese caso son las personas que llegaron a las colas vecinas al mismo tiempo con nosotros): si a los del grupo de referencia les va mejor que a nosotros sentimos esa frustracin e impotencia. Si el lector no lo ha sentido, haga la prueba y lo ver!
14 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com En resumen, el conjunto de los factores que influyen en la evaluacin total de la negociacin, est conformado por cuatro grupos de resultados: Lo que me toc en el acuerdo final. Lo que le toc al otro en el acuerdo final. El trato que nos dimos mutuamente y el impacto en la relacin. La claridad y extensin del proceso de negociacin.
La otra parte es mi aliado potencial para lograr algo mejor

Esta es una de las consideraciones de mayor importancia en las negociaciones y la tendemos a olvidar con mayor frecuencia. Ser vlida en todas las circunstancias? Esto es relativamente fcil de entender, y relativamente fcil de olvidar, veamos. Porqu es aliado? Es aliado por la simple razn de que sin su participacin no podemos lograr lo que queremos lograr con la negociacin. Si la otra parte no quiere negociar, o simplemente si se empea en querer lograr todo para s, solamente nos queda conformarnos con nuestro MAAN, que es la mejor alternativa si no llegamos a un acuerdo. Eso significa no hacer trato, no ganar nada y ms an perder por lo menos la inversin de tiempo y esfuerzo que hicimos para llevar el proceso de negociacin hasta ese punto. En sntesis es mi aliado porque necesito su colaboracin para lograr lo que quiero. Pero si es mi adversario, puede ser mi aliado? S lo puede ser, y ms an, usted debe tratar de que lo sea. Esto es el resultado de la necesidad que ambas partes tienen de obtener la colaboracin de la otra parte para lograr lo que quieren. Si no necesitasen la colaboracin de la otra parte no estaran negociando8. Si estn negociando entonces necesitan del otro y eso lo convierte en aliado potencial. Es aliado, pero solamente potencial, pues no hay seguridad ninguna que se logre un acuerdo con la otra parte. Si se logra un acuerdo (el cual debe mejorar a ambas partes, si los negociadores entienden lo que estn haciendo) el aliado potencial se habr convertido en aliado real. Si no se logra ningn acuerdo, podr haber sido un aliado temporal en un proceso de bsqueda pero no ms: no me habr ayudado a lograr algo mejor. El hecho de ser solamente potencial implica que habr acciones a lo largo del proceso de negociacin que podrn influir en que esa alianza resulte efectiva o no. Esto es cierto an en casos tan difciles como las negociaciones entre israelitas y palestinos, entre cocaleros y el gobierno boliviano, entre las FARC y el gobierno colombiano, entre la antigua Unin Sovitica y los Estados Unidos en un sinnmero de ocasiones durante la guerra fra. Por tanto otra regla general ser:
Regla 9: Trate a la otra parte como lo que es: un aliado potencial para lograr algo mejor para usted. Por tanto, procure mejorar la relacin con el otro durante el proceso y visualice el proceso como una tarea conjunta de exploracin, que usted est llevando a cabo con la posible cooperacin de la otra parte.
Porqu es una de las consideraciones de mayor importancia? La respuesta es simple. Porque el resultado final de la negociacin, tanto en trminos del acuerdo final, si hay alguno, como en el proceso mismo de la negociacin dependen en alto grado de la forma en que se desarrolla esa alianza potencial temporal entre las dos partes. Veamos el efecto de otras opciones a la considerar a la otra parte como aliado potencial. 1. Si lo veo como mi enemigo y no como mi aliado potencial, tratar de derrotarlo, e incluso de hacerle dao. A menos que el otro est dispuesto a sufrir unilateralmente har lo mismo conmigo y probablemente los dos saldremos perdiendo. 2. Si lo veo como mi competidor y no como mi aliado potencial, tratar de ganarle y no solamente de ganar. Si l hace lo mismo va a ser muy difcil lograr un arreglo que favorezca a ambos. Si solo uno resulta favorecido, el arreglo final ser inestable y la relacin entre las partes se deteriorar.
8
Se presume que esn negociando y no solamente aparentando negociar por otros motivos, tal como se indic antes.
15
3. Si lo veo como mi amigo o mi aliado incondicional y no como mi aliado potencial, estar expuesto a hacer concesiones excesivas con el propsito de defender la amistad o proteger a mi aliado, especialmente si el otro no piensa lo mismo. Esto puede impulsar al otro a incrementar sus demandas o expectativas y a producir un resultado poco satisfactorio para m. En otros casos puede producir una respuesta similarmente amigable y desinteresada de la otra parte, con el riesgo de que no exploremos posibilidades de ganancias comunes al no empujar fuertemente nuestros intereses. Al final podremos estar dejando dinero sobre la mesa 9.
Cuando se trata de una negociacin de una sola vez. Hay diferencias?

Existe una diferencia clave entre negociaciones entre dos partes que solo ocurren una vez y se espera que no habr ms negociaciones en el futuro entre las partes sobre ese asunto o sobre ningn otro asunto, y negociaciones entre dos partes en las cuales ha habido negociaciones antes y/o se espera tener negociaciones en el futuro10. En el primer caso el valor de la relacin entre las partes es mucho menor que en el segundo, debido al hecho de que no ser de utilidad en el futuro despus de la negociacin, pues no habr oportunidad de utilizar dicha relacin. En la medida en que la relacin entre las partes sea ms continua, -como en el caso de las relaciones entre patronos y trabajadores, entre proveedores y empresas, entre empresas y clientes, entre entes gubernamentales reguladores y empresas reguladas por esos entes, etc-, el valor de la relacin tendr mayor impacto en los resultados. Cuando las relaciones entre las partes son continuas, en cada instancia de negociacin hay algo ms en juego que el asunto sobre el cual se est negociando: la relacin entre las partes. En esa relacin hay un inters comn, el cual puede ser en muchas ocasiones de mayor importancia que el asunto que se est negociando en ese momento. La importancia de la relacin puede ilustrarse con un ejemplo sencillo. Suponga el lector que es el gerente de una empresa industrial y acaba de recibir un embarque de materia prima con serias deficiencias de calidad. Suponga que ese embarque ha sido enviado por un proveedor con el cual ha tenido excelente experiencia en el pasado y con quien ha estado haciendo negocios por veinte aos y la relacin entre las dos partes es muy slida y mutuamente beneficiosa. Qu hara con relacin al embarque defectuoso? Lo rechazara sin ms consideraciones? Respondera en la misma forma que si se tratase de un proveedor nuevo con el cual no ha tenido relacin antes? Seguramente le dara un tratamiento diferente, estara ms inclinado a pensar que ha sido algo accidental, estara ms inclinado a escuchar las explicaciones de su proveedor y a lograr un acomodo que tuviese en cuenta las circunstancias por las cuales estuviese atravesando su proveedor en ese momento.Porqu? Debido a que usted ya tiene una inversin cuantiosa en la relacin con el proveedor, la cual le facilita el manejo de las negociaciones y transacciones que lleva a cabo con l, y por tanto usted quiere no solamente resolver el problema del embarque defectuoso, sino proteger la relacin con el proveedor hacia el futuro. Seguramente en el caso del proveedor nuevo usted estara menos anuente a acomodarse a las circunstancias que ste atravesara en ese momento. Lo anterior podemos sintetizarlo en la siguiente regla:
Regla 10: Proteja siempre la relacin con la otra parte. Protjala ms en la medida en que las relaciones con la otra parte sean ms continuas y ms frecuentes. Negociar es como bailar? Sntesis.
Veamos algunos puntos mencionados anteriormente, que nos permiten encontrar muchos de los puntos esenciales comunes entre negociar y bailar:
9
Dinero sobre la mesa se refiere a aquellas negociaciones en las cuales haba posibilidades de lograr ms ganancias para las dos partes, pero que no fueron exploradas y por tanto no fueron aprovechadas. Tiende a ocurrir cuando no se exploran a fondo los intereses en juego y cuando las partes estn inclinadas a aceptar ganancias muy modestas. 10 Anteriormente indicamos lo raro que se den casos de una sola vez.
Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com Bailar Accin conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una La pareja: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda Posicin inicial: intencin de mejorar con relacin a no bailar El proceso de bailar influye sobre el baile en s y sobre el resultado final Bailar El proceso de bailar influye sobre la relacin entre las dos personas Criterios para evaluar si vali la pena el baile: lo que cada uno obtuvo, el trato recibido por cada uno, y el impacto en la relacin hacia el futuro la claridad de las intenciones de la pareja El buen bailarn trata de no pisar a su pareja El buen bailarn trata de no estrujar a su pareja El buen bailarn trata de entender quin es su pareja y qu quiere lograr en el baile El buen bailarn trata de bailar en conjunto con su pareja teniendo en cuenta lo que la pareja est haciendo El buen bailarn trata de mostrar inters por lo que la pareja quiere lograr El buen bailarn trata de entender la forma en que la pareja baila El buen bailarn evita presumir que l es el nico que sabe bailar El buen bailarn no trata de demostrarle al otro que l es superior El buen bailarn evita ridiculizar a la pareja por sus fallas durante el baile No maltrate a su pareja en el baile ni se deje maltratar Dle a su pareja el trato que l quiere recibir Hgase dar el trato que usted quiere recibir Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias Aydele al otro a bailar. Faciltele el proceso. No se lo haga difcil. El buen bailarn trata de obtener el mejor entendimiento posible de su pareja
16
Negociar Accin conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una La otra parte: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda Posicin inicial: intencin de mejorar con relacin a no negociar El proceso de negociar influye sobre la negociacin en s y sobre el resultado final Negociar El proceso de negociar influye sobre la relacin entre las dos partes. Criterios para evaluar si vali la pena la negociacin: lo que cada uno obtuvo, el trato recibido por cada uno, y el impacto en la relacin hacia el futuro la claridad y extensin del proceso El buen negociador trata de no hacerle dao a la otra parte El buen negociador trata de no acosar a la otra parte El buen negociador trata de entender quin es la otra parte y qu quiere lograr en la negociacin El buen negociador trata de negociar con la otra parte, teniendo en cuenta lo que la otra parte est haciendo El buen negociador trata de mostrar inters por lo que la otra parte quiere lograr El buen negociador trata de entender la forma en que la otra parte negocia El buen negociador evita presumir que l es el nico que sabe negociar El buen negociador no trata de demostrarle al otro que l es superior El buen negociador evita reidiculizar a la otra parte por sus fallas durante la negociacin. No maltrate a la otra parte en la negociacin ni se deje maltratar Dle a la otra parte el trato que l quiere recibir Hgase dar el trato que usted quiere recibir Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias Aydele al otro a negociar. Faciltele el proceso. No se lo haga ms difcil de lo necesario. El buen negociador trata de obtener el mejor entendimiento posible de la otra parte.
Por la tabla anterior se puede concluir que bailar y negociar tienen mucho en comn, y que ciertas guas para ser mejores bailarines pueden ayudarnos a ser mejores negociadores.
17
Anlisis del Punto de Partida

Toda negociacin parte de algn punto. Ese punto de partida puede ser ms o mneos favorable o ms o menos desfavorable, dependiendo a algunas caractersticas iniciales. Antes de la preparacin formal de la negociacin es importante realizar lo que denominaremos "Anlisis de Punto de Partida" que consiste en establecer dnde se encuentran las partes al inicio del proceso de negociacin. El punto de partida para una negociacin puede facilitar o puede dificultar el xito de la negociacin. Tiene gran incidencia en el grado de dificultad para lograr un acuerdo exitoso, como lo veremos en detalle ms adelante. El punto de partida determina la magnitud del reto inicial que enfrenta la negociacin. Existen ciertas caractersticas claves del punto de partida que influyen en las posibilidades de xito de la negociacin. Tales caractersticas son: Percepcin sobre la relacin entre las partes. Percepcin sobre la distancia inicial entre las partes en los asuntos claves. Poder relativo de las partes. Experiencia previa entre las partes. Percepcin de abundancia o escasez. Percepcin de disponibilidad de tiempo. Posibilidad de negociaciones repetidas.
Captulo 2
1. Percepcin sobre la relacin entre las partes. Cmo se percibe la relacin actual entre las partes? Puede ser de colaboracin (cada uno quiere el bienestar propio y del otro), de competencia (cada uno quiere su bienestar a costa del otro), o de confrontacin (cada uno quiere hacer dao al otro, aunque eso le haga dao a l mismo). La condicin ms favorable para la negociacin podra ser la de colaboracin, aunque no nocesariamente es siempre as. Con frecuencia una relacin de colaboracin muy estrecha entre las partes podra hacer que el proceso de negociacin no sea lo suficientemente exigente y no se examinen todas las posibilidades de ganancias conjuntas. La razn para la baja exigencia puede ser el deseo de cada parte de mostrarse dispuesto a cooperar con el otro y por ello la poca disposicin a hacer exigencias fuertes o a insistir en buscar mejores soluciones que permitan incrementar las ganancias de una o de ambas partes.
Regla 11: La relacin entre las partes al inicio de la negociacin tiene alta influencia en las posibilidades de un acuerdo exitoso. Entre ms positiva sea la relacin habr mayores posibilidades; entre ms negativa, menores posibilidades.
2. Percepcin sobre la distancia inicial entre las partes en los asuntos claves. Cul parece ser la distancia inicial entre las partes en los asuntos claves de la negociacin? Si la distancia percibida es muy grande, las posibilidades de xito de la negociacin se percibirn bajas, mientras que si esa distancia es percibida como muy pequea, las posibilidades de xito sern altas. En los dos casos extremos la negociacin podra ser imposible o innecesaria: si la distancia es excesiva, puede ser casi imposible que se logre el xito en la negociacin. Si la distancia es muy poca, podra ser innecesario negociar.
Regla 12: la distancia inicial entre las partes tiene una relacin inversa con las posibilidades de xito: a mayor distancia, menores posibilidades y viceversa.

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com 3. Poder relativo de las partes.
18
Las posibilidades iniciales de lograr un acuerdo equitativo, dependen en parte del grado de balance del poder relativo de las partes. Si el poder est relativamente balanceado ello favorece un proceso equilibrado de negociacin, en que ninguna de las partes pueda percibirse como dominante. Si hay un fuerte desequilibrio en el poder relativo de las partes, es probable que genere expectativas y actitudes de dominio en la parte ms poderosa, las cuales pueden afectar desfavorablemente el proceso de negociacin. Si el desequilibrio es moderado podra impulsar a la parte en desventaja a hacer el mejor uso posible de sus recursos de negociacin.
Regla 13: Si el poder de negociacin est equilibrado o tiene un moderado desequilibrio se mejorarn las posibilidades de un acuerdo exitoso. Si hay un desequilibrio grande, las posibilidades de xito sern menores.
4. Experiencia previa entre las partes. Es esta la primera vez que negocian las dos partes o ya ha habido antes otras negociaciones. Si ha habido otras negociaciones, cul ha sido el resultado? Beneficioso para ambos?, para alguno mucho ms que para el otro?, para alguno y no para el otro?, para ninguno? La experiencia previa puede tener una fuerte influencia en el resultado de la negociacin, y claramente incide en las posibilidades de lograr un acuerdo favorable para ambas partes. Cuando la experiencia previa ha sido abundante y muy positiva, favorece el logro de una solucin exitosa. Si ha sido abundante y negativa o errtica, desfavorece el logro de una solucin exitosa. La condicin inicial ms favorable en trminos de experiencia previa sera si ha tenido una mezcla de resultados positivos y negativos pero con balance claramente positivo.
Regla 14: La experiencia previa influye en las posibilidades de xito: si ha sido frecuente y positiva, incrementa las posibilidades de xito; si ha sido frecuente y negativa, las disminuye.
5. Percepcin de abundancia o de escasez. Al inicio de la negociacin, es posible percibir lo que est en juego en tres formas distintas: a) Como la distribucin de posibles ganancias entre las partes, donde ambas partes pueden ganar. Es una percepcin de abundancia, o una situacin percibida como de suma positiva, o cooperativa. b) Como la minimizacin de prdidas para las partes, donde se trata de repartir las prdidas entre las partes. Es una percepcin de escasez, o una situacin percibida como de suma negativa, o confrontativa. c) Como la transferencia de ganancias de una parte a otra, donde una de las partes va a ganar y la otra va a perder. Es una percepcin de pastel de tamao fijo, o situacin percibida como de suma cero o estrictamente competitiva. Las posibilidades de xito en la negociacin son ms favorecidas si la situacin percibida es de abundancia. Las posibilidades de xito se ven ms disminudas si la percepcin es de escasez. El caso de la percepcin de suma cero sera el caso intermedio.
Regla 15: las posibilidades de xito en la negociacin se incrementan a medida que se percibe la situacin como de abundancia, y se reducen a medida que se percibe la situacin como de escasez.
6. Percepcin inicial de disponibilidad de tiempo. El tiempo puede poner una presin fuerte sobre la negociacin. En la medida en que se perciba que el tiempo disponible es suficiente para llevar a cabo la negociacin, las posibilidades de que se tenga xito aumentan. En el caso opuesto disminuyen.
19
Si se percibe que el tiempo disponible provee una gran holgura para la negociacin, existe el peligro de que la negociacin avance poco y que se pierdan oportunidades de profundizar en los posibles acuerdos y se "deje dinero sobre la mesa". Si una de las partes percibe que el tiempo es muy escaso, mientras que la otra percibe que tiene tiempo suficiente, es posible que la primera se encuentre en desventaja si la otra parte se da cuenta de esta situacin.
Regla 16: las posibilidades de xito en la negociacin se incrementan en la medida en que las dos partes perciben que disponen del tiempo necesario para llevar a cabo la negociacin. Si se percibe lo contrario, las posibilidades de xito pueden verse reducidas. Si slo una de las partes percibe que no dispone de tiempo necesario para la negociacin, su poder relativo de reducir si la otra parte se da cuenta de ello.
7. Posibilidad de negociaciones repetidas. En la medida en que al inicio de la negociacin se perciba que habr ms negociaciones en el futuro entre las dos partes, se incrementa la posibilidad de una negociacin exitosa, pues cada parte tendr un mayor inters en proteger la relacin con la otra parte. Por el contrario si se percibe al principio que no habr ms negociaciones con la otra parte en el futuro, las posibilidades de xito sern menores, pues cada parte tratar de lograr lo mximo para s, al no tener qu proteger la relacin entre las partes para el futuro. Una posibilidad intermedia sera aquella en la cual no se est seguro de que habr ms negociaciones en el futuro: en este caso la incertidumbre podra impulsar un comportamiento de las partes orientado a proteger la relacin entre ellas y por esa va podra incrementar las posibilidades de xito.
20
Regla 17: si se percibe que habr ms negociaciones en el futuro entre las partes, se incrementarn las posibilidades de un acuerdo exitoso. Si se percibe que no habr ms negociaciones en el futuro entre las partes, se reducen las posibilidades de xito.
Sntesis de las posibilidades de xito en la negociacin (para lograr un acuerdo sensato) derivadas del punto de partida Asunto Situacin ms favorable, que puede ser desperdiciada, por poca exigencia Cooperativa: cada uno quiere su bienestar y el del otro. El riesgo es dejar dinero sobre la mesa al querer apoyar al otro y no ser exigente, cuando la relacin entre las partes es excelente y se piensa ms en el bienestar del otro que en el propio. Si la distancia es percibida como manejable. Podra aflojar el esfuerzo de las partes si se percibiese como muy poca. Equilibrio en el poder relativo de las dos partes en la negociacin Muchas y muy positivas. Relaciones a veces casi ideales, que pueden pesar en exceso y limitar la bsqueda de opciones por temos a daar la relacin. Se visualiza como escoger opciones para repartir ganancias, mejorando lo que se tiene ahora. Riesgo de dejar dinero en la mesa. Situacin ms favorable, que puede ser desperdiciada, por poca exigencia Tiempo suficiente para ambas partes. A veces demasiado tiempo puede desperdiciar oportunidades para mejorar la negociacin Negociaciones sern repetidas varias veces Situacin intermedia, que a veces puede ser ms favorable, al ser ms exigente Competitiva: cada uno quiere su bienestar a costa del otro. Esta condicin tiene la ventaja de mover a las partes a buscar numerosas posibilidades para ganar desde su perspectiva y ser por tanto exigentes consigo mismos y con la otra parte Si la distancia es percibida como alta, pero a la vez se considera un reto para las partes. Desequilibrio moderado que impulsa a la parte en desventaja a usar al mximo sus recursos Mezcla de positivas y negativas, con balance positivo, pero sin una certeza plena de que todo saldr bien. Se visualiza como escoger opciones que pueden tener tanto ganancias como prdidas, dependiendo de lo que hagan los negociadores Situacin intermedia, que a veces puede ser ms favorable, al ser ms exigente No se est del todo seguro si el tiempo es suficiente. Hay presin moderada por usar bien el tiempo. Es posible que se repitan, y tambin es posible que no, dependiendo de los resultados de la negociacin y de otros factores. Situacin ms desfavorable, que puede hacer imposible una negociacin exitosa Confrontativa: cada uno quiere daar al otro aunque eso le dae a l. Esta es la peor posibilidad, pues parte de la recompensa de cada lado es causar dao al otro.
Percepcin sobre la relacin entre las partes
Percepcin sobre la distancia inicial entre las partes Poder relativo de las partes: Experiencia de negociaciones previas Percepcin de abundancia o de escasez Asunto
Si la distancia es percibida como excesiva puese llegar a considerarse imposible de resolver. Fuerte desequilibrio en el poder relativo de las dos partes en la negociacin Negativas para ambos, negativas para una parte, o ninguna experiencia (en ese orden) Se visualiza como escoger opciones para minimizar prdidas, evitando que la situacin se deteriore ms Situacin ms desfavorable, que puede hacer imposible una negociacin exitosa Tiempo escaso para una de las partes y abundante para la otra. En segundo lugar si el tiempo es muy escaso para ambas. Negociacin de una sola vez, sin repeticin.
Percepcin de disponibilidad de tiempo Posibilidad de negociaciones repetidas
Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com Conclusin
21
El punto de partida puede tener gran influencia en el resultado de una negociacin. Las condiciones iniciales determinan el grado de dificultad que puede haber al principio para lograr una negociacin exitosa. Es importante examinar al principio las principales caractersticas del punto de partida: relacin entre las partes, distancia, poder relativo, experiencia previa, percepcin de abundancia o escasez, percepcin de tiempo disponible, posibilidad de futuras negociaciones. Adems de permitirnos establecer el grado probable de dificultad que tendr la negociacin, el anlisis de punto de partida puede servir para: Identificar algunos aspectos de la negociacin que presentarn dificultades y otros aspectos que ofrecern medios para avanzar hacia una negociacin exitosa. Establecer medios para superar las dificultades, o al menos aliviarlas. Si la relacin entre las partes es de fuerte antagonismo se debe manejar el proceso de negociacin de manera que ayude a reducir ese antagonismo. Por ejemplo, la agenda de negociacin deber dejar los asuntos ms difciles hacia el final para ir construyendo una relacin que facilite la negociacin de las partes difciles. Adicionalmente se debe tener cuidado de registrar cuidadosamente los acuerdos sobre reglas de juego y sobre asuntos sustantivos para evitar al mximo interpretaciones dudosas que daen ms an las relaciones entre las partes. Adicionalmente podra avanzarse en acuerdos parciales que se consideren vigentes an antes de que se hayan hecho los acuerdos sobre los temas ms difciles. Si la distancia percibida inicialmente es muy grande, tratar en primer lugar de verificar si esa distancia es real o es aparente y su una parte de su tamao es el resultado de informacin mal entendida o incompleta. Adems podra tratarse de dividir el asunto en que la distancia es muy grande para encontrar acuerdos parciales que sean ms viables y empiecen a cerrar la brecha. Si el poder est muy desequilibrado, ser conveniente orientar la negociacin de manera que el desbalance inicial sea menos relevante y enfocar los asuntos que podran ayudar a reducir el desequilibrio. Si la experiencia previa entre las partes ha sido muy negativa, se puede por ejemplo tratar de difundir una actitud de "mirar hacia adelante" o tambin se puede tratar de utilizar personas que no hayan estado vinculadas a la historia de experiencias negativas. Si hay una percepcin de aguda escasez, sta puede tratar de cambiarse a una de relativa abundancia enfatizando lo que le pasara a cada parte si no se llega a un acuerdo y las excelentes posibilidades que hay de evitar que eso pase y ms bien producir una ganancia en comparacin con lo que pasara si hubiese rompimiento. Evitar al mximo echarle la culpa a la otra parte por las difucultades presentes. Eso agrava ms la percepcin de escasez. Si se considera que el tiempo es muy escaso, examinar la posibilidad de lograr acuerdos parciales dentro del plazo corto, tratando de encontrar ms espacio de tiempo ms adelante que permita ir ms a fondo en la negociacin, sin la atroz amenaza de que el tiempo se acaba. Preguntarse incluso, qu ocurrira si el tiempo se acaba? habra manera de encontrar ms tiempo? Si existen pocas probabilidades de repeticin de negociaciones entre las partes, tratar de establecer alguna instancia posterior de verificacin del cumplimiento de las partes o de los resultados del acuerdo. Equivale a crear posibilidades de repeticin. Casi en todos los casos esto es posible.
En el apndice al final de este captulo se presentan algunas ilustraciones dobre el punto de partida y su influencia en las posibilidades de xito en la negociacin, utilizando los seis casos que se mencionarion anteriormente.
22
APNDICE11 Ejemplos de probabilidades de xito en la negociacin segn el punto de partida Se califica 1.0 el grado mayor de dificultad creado por el punto de partida; 0.5 el grado intermedio; 0.0 el grado menor. Caso 1. Cocaleros 2. Crisis Cuba 3. FARC 4. ADES 5. Coops 6. Mancomn Relacin 1 1 1 0.5 0.5 0.5 Distanccia 1 1 1 0.5 0.5 0.5 Poder 1 0.5 0.5 1 0 0 Experiencia 1 1 1 0 1 0.5 Abundancia 1 1 1 1 0 0 Tiempo 0.5 1 1 1 0 0.5 Repeticin 0.5 0 0 0 0 0 Grado de dificultad 6.0 5.5 5.5 4.0 2.0 2.0
Explicacin de la calificacin del grado de dificultad de los casos: 1. Cocaleros. Se trata de la negociacin entre el gobierno de Bolivia y las asociaciones de productores de hoja de coca. La relacin entre el gobierno y los cocaleros es percibida como de confrontacin entre las partes. Calificacin = 1 Es muy grande la distancia entre las posiciones de las dos partes sobre la forma de reducir y controlar los cultivos de coca excedentaria en Bolivia. Calificacin = 1 El poder relativo de las partes es muy desequilibrado, con el gobierno de Bolivia en una posicin mucho ms fuerte. Calificacin = 1. La experiencia de pasadas negociaciones es muy desfavorable. Los resultados anteriores no han sido positivos ni duraderos. Calificacin = 1. La percepcin es de aguda escasez. Las partes estn tratando de minimizar prdidas, pues la eliminacin del cultivo de la coca requiere que los cocaleros estn dispuestos a reducir significativamente sus ingresos y que el gobierno est dispuesto a ofrecerles algn subsidio que compense en parte sus prdidas. Calificacin = 1. El tiempo disponible para alcanzar una solucin no es excesivamente corto, ni tampoco abundante. Calificacin = 0.5 Repeticin. Es posible que las negociaciones se repitan en el futuro pero no existe seguridad sobre ello. El gobierno podra optar por aplicar mano dura y no negociar ms. Calificacin = 0.5 Calificacin total = 6 entre un total posible de 7 puntos, significa que el punto de partida de la negociacin permite estimar que las probabilidades de xito en la negociacin son muy bajas. Sern negociaciones muy difciles.
2. La Crisis de los Cohetes en Cuba en 1962 Relacin: la relacin entre las partes al inicio de la crisis es de fuerte confrontacin. Calificacin = 1.0 Distancia: la distancia percibida entre las partes la inicio del conflicto era muy alta. Calificacin = 1.0 Poder: el poder relativo entre las partes era percibido como de un cierto desbalance a favor de Estados Unidos, especialmente por la cercana de Cuba. Calificacin = 0.5 Experiencia: la experiencia previa de negociaciones entre las dos superpotencias era, en el pico ms alto de la guerra fra, muy negativa. Calificacin = 1.0 Escasez: la percepcin de la negociacin era de aguda escasez. Una de las partes, o ambas tenan que ceder. Se trataba de minimizar prdidas. Calificacin = 1.0 Tiempo: esta era una de las restricciones ms fuertes que enfrentaban las partes para tratar de encontrar una solucin aceptable a ambas. El tiempo era extremadamente escaso para un asunto de enorme complejidad, gravedad e importancia.

11
Para entender este apndice se le recomienda al lector revisar el anexo al final del libro, en el que se describen cada uno de estos casos.
23 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com En cualquier momento podra suceder un incidente grave entre las fuerzas armadas de los dos pases que poda desembocar en una guerra entre ambos, posiblemente nuclear. Calificacin = 1.0 Repeticin: a pesar de ser extraordinaria en s misma por la magnitud de los asuntos en juego, esta ocasin era una ms de las muchas en que ambas partes haban negociado por aos y se esperaba que hubiese ms ocasiones en el futuro. Calificacin = 0.0 Calificacin total = 5.5 sobre un total de 7 puntos. Esto indica que el grado de dificultad es muy alto, pero no tan alto como la negociacin entre el gobierno de Bolivia y los cocaleros. Algo que reduce en parte la dificultad es la posibilidad (y expectativa fuerte) de repeticin de negociaciones entre los dos pases.
3. La negociacin entre el gobierno colombiano y las FARC La relacin es de muy intensa confrontacin entre las partes. Calificacin = 1. La distancia percibida entre las partes es muy grande. Calificacin = 1. El poder relativo entre las partes parece estar ligeramente a favor del gobierno. Calificacin = 0.5 La experiencia de negociaciones pasadas es muy negativa. Calificacin = 1. La percepcin es de aguda escasez. La economa del pas se ha deteriorado mucho y la perspectiva es minimizar las prdidas. Calificacin = 1. El tiempo disponible para lograr un arreglo es relativamente corto en comparacin a la magnitud del conflicto y la complejidad de los asuntos a ser resueltos. Calificacin = 1. Se espera que habr repetidas ocasiones de negociacin entre las partes. Calificacin = 0 Calificacin total = 5.5 sobre un total de 7 puntos. Esto indica que el grado de dificultad es muy alto, similar al de la crisis de los cohetes en Cuba en 1962. Algo que reduce en parte la dificultad de la negociacin es la posibilidad (y expectativa fuerte) de repeticin de negociaciones entre las dos partes en el futuro y el relativo equilibrio de poderes. La tabla de calificacin de esta negociacin es exactamente igual a la de la crisis de los cohetes de 1962, lo que ilustra la magnitud de las dificultades iniciales para lograr un acuerdo aceptable para ambas partes.
4. Caso de la Asociacin de Desarrollo, ADES Relacin: la relacin entre ADES y la entidad financiadora, BMD, ha sido cooperativa en el pasado. Sin embargo, a raz de los ltimos eventos, se ha deteriorado en cierto grado. Calificacin = 0.5 Distancia: se percibe que existe cierta distancia importante entre las posiciones de las dos partes al inicio de la negociacin. ADES quiere mantener al gerente en su cargo, mientras que BMD exige que sea destitudo. Calificacin = 0.5 Poder: la relacin de poder es muy desigual. ADES depende totalmente de BMD para mantener su funcionamiento, mientras que BMD depende de ADES para evitar que los proyectos que est llevando a cabo a travs de ADES sean un fracaso. Esos proyectos significan una parte muy pequea del total de proyectos que financia BMD en el pas. Calificacin = 1.0 Experiencia. La experiencia previa entre ADES y BMD ha sido corta pero positiva. El contrato firmado entre ADES y BMD ha significado un gesto de enorme confianza de BMD en la capacidad de ADES para llevar a cabo las funciones de promocin del desarrollo, a pesar de que ADES apenas est empezando a funcionar y no cuenta con patrimonio o con prestigio. Calificacin = 0.0 Abundancia. Existe una percepcin de escasez en la negociacin, pues no se trata de repartir algo positivo, sino de remediar algo negativo y distribuir las prdidas entre las dos partes. Calificacin = 1.0 Tiempo. La presin bajo la cual est la oficina local de BMD por parte de la oficina principal es muy fuerte en trminos de tiempo y esto ha llevado a poner gran presin de tiempo a la negociacin. Calificacin = 1.0 Repeticin. Ya ha habido negociaciones entre las dos partes y se espera que habr muchas ms en el futuro, a menos que se rompan las relacionaes si la negociacin fracasa. Calificacin = 0.0
24
Calificacin total = 4.0 sobre un total de 7 puntos. Esto significa que se trata de una negociacin de dificultad moderada, para la cual debera poderse lograr una solucin aceptable para ambas partes. En todo caso el xito no est asegurado y depender de las actitudes y destrezas de las partes lograr un acuerdo sensato.
5. Caso de Coops Relacin. La relacin entre las partes es percibida inicialmente como fuertemente competitiva, pero no antagnica. Cada parte est tratando de superar a la otra. Calificacin = 0.5 Distancia. La distancia inicial puede ser percibida como importante, pero no excesiva, pues resulta claro que hay posibilidades de lograr un acuerdo entre las partes. Calificacin = 0.5 Poder. El poder est totalmente equilibrado entre las partes. Su posicin es simtrica. Calificacin = 0.0 Experiencia. No existe ninguna experiencia previa entre las partes. Calificacin = 1.0 Abundancia. Existen posibilidades claras de ganancias para ambas partes y por ello puede percibirse como la reparticin de una suma positiva. Calificacin = 0.0 Tiempo. El tiempo disponible es adecuado para la toma de decisiones en cada ronda y para las negociaciones directas en las ocasiones en las cuales hay ese tipo de negociacin. Calificacin = 0.0 Repeticin. Durante tod el juego de negociacin se sabe que habr ms rondas. Con la excepcin de la ltima ronda, en cada caso las partes saben de antemano que habr ms rondas. Calificacin = 0.0 Calificacin final = 2.0 sobre un total de 7puntos. Esto significa que se trata de una negociacin relativamente fcil. A pesar de ser fcil, el grado de xito en las diferentes rondas de negociacin puede resultar muy variable y el resultado final probablemente ser positivo en la mayora de los casos, pero no es improbable que se den algunos fracasos. Buena parte del resultado depender de la forma en que vaya evolucionando la relacin entre las partes, especialmente el nivel de confianza mutuo.
6. Caso de Mancomn Relacin. La relacin entre los cinco municipios era percibida como de cooperacin limitada. Las condiciones de la negociacin mostraban al principio que existan factores que mejoraban las relaciones y factores que las desmejoraban. Calificacin = 0.5 Distancia. Los cuatro asuntos tienen diferentes variaciones en las distancias percibidas. En ningn caso se pueden considerar excesivas. Calificacin = 0.5 Poder. El poder relativo de los cinco municipios estaba bastante equilibrado, especialmente por el requisito de obtener acuerdos unnimes. Calificacin = 0.0 Experiencia. La experiencia anterior entre los municipios era muy variada. Haban experiencias buenas y experiencias malas. Calificacin = 0.5 Abundancia. La visin inicial de la negociacin es de abundancia: se trata de repartir una serie de activos entre los cinco municipios. Cada uno de ellos va a recibir algo de valor. Calificacin = 0.0 Tiempo. El tiempo para llegar a un acuerdo es relativamente escaso, por las presionesw externas y el avance de numerosos acontecimientos que restringen la disponibilidad de tiempo. Calificacin = 0.5 Repeticin. Es seguro que los cinco municipios tendrn que negociar muchos otros asuntos en el futuro, empezando por la forma en que el actual acuerdose vaya a implementar. Calificacin = 0.0
25
Total final = 2 sobre un total posible de 7 puntos. Debe ser una negociacin relativamente viable, que puede complicarse si alguna de las partes toma una posicin derrada, lo que es improbable.
26
Negociar o aparentar hacerlo?

Negociacin aparente
En este captulo vamos a presentar una perspectiva algo diferente de la negociacin. Vamos a incluir ilustraciones de procesos de negociacin en los cuales una de las partes o ambas no tienen inters en hacer trato con la otra, por el contrario, tienen otros objetivos. Este tipo de procesos entran dentro de lo que podemos llamar negociaciones aparentes, y deben ser diferenciados de las etapas preliminares de la negociacin real. Las preliminares de la negociacin real se diferencian de la negociacin real en que en las primeras se est explorando el terreno para establecer si pudiese haber posibilidades de negociacin, mientras que en la segunda se ha decidido negociar y se est avanzando hacia lograr un acuerdo. Tanto en las preliminares y como en la negociacin real se tiene la intencin de llegar a negociar. El propsito principal de las preliminares de negociacin consiste en reducir el mbito de incertidumbre con el fin de establecer la pre-factibilidad de la negociacin. Trata de responder a la pregunta ser viable encontrar algn acuerdo? valdr la pena intentarlo? Se quiere evitar la prdida de tiempo en los casos en que va a ser muy improbable lograr acuerdo alguno, especialmente si el MAAN de al menos una de las dos partes es muy superior al mejor acuerdo que podra obtener del otro en ese momento. La diferencia fundamental entre negociacin aparente y preliminares de negociacin real consiste en que en el primer caso no se tiene ninguna intencin de negociar nada, mientras en el segundo caso se est iniciando la exploracin del terreno con la intencin de negociar. Las negociaciones aparentes se diferencian de las reales en las siguientes dimensiones: 1. 2. 3. 4. No hay ningn inters de llegar a un acuerdo alguno con la otra parte. Se visualiza al otro como adversario y no como aliado potencial para lograr algo. Se trata de utilizar al otro y de evitar que el otro haga lo mismo. Con frecuencia las dos partes son conscientes que la negociacin es aparente, con lo cual entran ms en el terreno de un ritual que puede llegar a convertirse o no en una negociacin real.
Captulo 3
Este libro est orientado a servir de gua en procesos reales de negociacin y no en los aparentes. Para ese fin es importante que el lector pueda distinguir en cada caso si est en un proceso de negociacin real o aparente, con el fin de evitar incurrir en errores que afecten sus intereses o de crear expectativas irrealizables. En la medida en que un proceso de negociacin real sea precedido por negociacin aparente, existen riesgos de que esos inicios se tomen como etapas preliminares de la negociacin, y no lo son. Esto puede afectar negativamente el xito de la negociacin, pues ni las etapas preliminares ni la negociacin real deben ocurrir bajo la dinmica de la negociacin aparente.
Regla 18: Determine desde el principio si est en el proceso de negociacin real o en negociacin aparente. Si existe alguna duda trate de aclararlo con la otra parte para evitar falsas expectativas. Regla 19: Si tiene inters en negociar, evite en lo posible la negociacin aparente. Difernciela de las etapas preliminares de negociacin. Porqu negociamos?

27 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com Puede considerarse axiomtico que nadie emprendera libremente una negociacin con otra persona, a menos que esperase quedar en mejor situacin que aqulla en que se encontrara si no lo hiciese. El propsito fundamental de toda negociacin es, entonces, lograr una mejora de acuerdo a las preferencias de cada participante12, siendo esta mejora medida con relacin a lo que se obtendra si no hubiese negociacin alguna. Por lo tanto, el grado en el cual la negociacin es exitosa, se medir desde la perspectiva de cada participante de acuerdo a cmo se encuentra cada uno al final de la negociacin con relacin a su situacin inicial. Para fines de brevedad, en este captulo nos referiremos a todo tipo de procesos de negociacin (real o aparente), como negociaciones. En algunos puntos en que fuese necesario se har la distincin. En todo el resto del libro al referirnos a negociaciones estaremos tratando con negociaciones reales.
Cmo lograr una mejora?

La mejora podra tratar de obtenerse de dos maneras: Obteniendo algo de todas maneras. Negociacin aparente. Obteniendo algo de la otra parte. Preliminares y negociacin real.
Parecera raro afirmar que uno podra tratar de mejorar por medio de una negociacin de forma tal que obtuviese esa mejora de todas maneras, pero como podremos ver enseguida, existen multitud de casos de negociaciones "fallidas" en los cuales una de las partes (o en casos muy raros, ambas) logran obtener algo a pesar de no contar con la colaboracin de la otra y de no llegar a ningn arreglo. Un ejemplo en el terreno de negociacin de conflictos. Segn versiones ampliamente difundidas, cuando el presidente Napolen Duarte de El Salvador se entrevist por primera vez con representantes de la guerrilla salvadorea hacia el ao 1987, ninguna de las partes esperaba lograr nada de la otra que permitiese reducir el conflicto armado que haban sostenido por ms de seis aos. Porqu lo hicieron? Una posible respuesta es que cada una de las partes quera aparecer como flexible e interesada en resolver el conflicto por la va del dilogo; total, los representantes del gobierno se presentaron al dilogo (que efectivamente fue de sordos) ya que por el slo hecho de presentarse lograban algo, independientemente de lo que hiciese el adversario, quien, para evitar quedar en desventaja, tambin se present y hubo por lo tanto empate.
Negociacin aparente: Obtener algo de todas maneras

Hay mltiples formas de obtener algo de todas maneras en una negociacin y son casos claros de negociacin aparente, no real. Todas ellas tienen dos caractersticas particulares, que son claves para entender muchas negociaciones que han fracasado, pero que en realidad pueden haber sido muy exitosas desde la perspectiva de al menos una de las partes, como negociaciones aparentes. Esas caractersticas son: Primero, no dependen de la cooperacin consciente del adversario, aunque s pueden depender de sus acciones. Segundo, esas formas estn ntimamente ligadas al proceso de negociacin y pueden ser muy independientes del contenido de la misma.
Pueden mencionarse aqu seis de esas formas, las cuales podr notar el lector, tienden a ser de ocurrencia muy frecuente13. Ellas son:
12
Espiar al adversario. Ganar tiempo. Desorientar al adversario.

Para claridad de exposicin, me referir libremente a cada parte en una negociacin como si se tratase de una persona o de un actor unificado en la mayora de las ocasiones. Tratar de hacer la distincin entre actor unitario y actor colectivo solo cuando considere que tal distincin es indispensable. 13 Debe notarse que la gama de posibilidades es muy amplia; las que se indican aqu deben tomarse como ilustrativas de ese tipo de logros en negociaciones aparentes, los cuales pueden llegar a ser muy importantes, en especial para quienes estn a cargo de llevar a cabo la negociacin aparente.
Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com Dar imagen de flexibilidad. Fatigar al adversario. Satisfacer a mis aliados. 1. Espiar al adversario
28
Esta es la justificacin ms comn para emprender una negociacin sin estar preparado para ella, pues se espera que de todas maneras algo se aprender acerca de las intenciones del adversario sin costo alguno. Error de lgica es suponer que ello ocurrir en una sola direccin, pues es razonable suponer que el otro tratar tambin de espiarnos a nosotros 14. La forma clsica de espionaje - y la ms obvia - ocurre con relacin a la negociacin sobre al precio de algn bien o servicio, cuya cotizacin est sujeta al acuerdo de las partes, y acerca de la cual ninguna de las partes tiene una idea clara de lo que la otra parte estara dispuesta a aceptar. Las tarifas de taxis en aquellas ciudades donde no existe taxmetro o donde los taxistas lo consideran como un elemento decorativo15; lo que cobra un mecnico por "desvararlo" a uno a las once de la noche de un sbado en medio de una carretera; lo que cobra un polica de trnsito por no "vararlo" a uno a las once de la noche de un sbado en medio de una borrachera; lo que cobra un pariente desempleado por hacer para uno un trmite, que nunca ha hecho ni espera tener que hacer de nuevo, ante una oficina gubernamental; lo que espera recibir el hermanito menor de la novia de uno por no inmiscuirse demasiado en los asuntos de su hermana cuando uno la est visitando; el aumento de salario a que uno cree tener derecho y acerca del cual el jefe no ha dado ninguna seal en los ltimos seis meses16 . Como puede notarse en los ejemplos mencionados, la tctica del espionaje est ntimamente relacionada con el proceso de negociacin y puede ser relativamente independiente del contenido de la misma. Adicionalmente es obvio que pueden ocurrir muchos casos de negociaciones "fracasadas", en las cuales al menos una de las partes puede haber logrado su propsito, si ha logrado espiar exitosamente al otro.
Regla 20: Establezca desde el principio si la otra parte est interesada simplemente en espiarlo. Si es as, denuncie la tctica o suspenda el proceso pues no va a producir resultados favorables para usted.
2. Ganar tiempo Es muy comn encontrar recomendaciones acerca del uso del tiempo, entre las cuales con frecuencia se menciona la necesidad de "ganar tiempo" Se supone que al poder uno ganar tiempo, o sea disponer de tiempo adicional durante el proceso en aquellos momentos en que lo necesita para seguir adelante con la negociacin, estar en mejor posicin que si no lo logra. Este supuesto est basado en dos posibles razones: la primera es que uno podr usar el tiempo adicional para prepararse mejor para la negociacin - bien sea obteniendo ms informacin, o pudiendo analizar mejor su posicin, o logrando nuevos aliados, etc. La segunda es que, dada la naturaleza de la posicin relativa de las partes, se espera que con el paso del tiempo nuestra posicin mejorar con relacin a la del adversario. La principal limitacin que tiene esta tctica consiste en que la otra parte tiene tambin la opcin de usar ese tiempo adicional para su propio beneficio y, por tanto, podra llegar a obtener un beneficio igual o an mejor que el nuestro. No hay duda que
14 Me recuerda esto la vieja tctica de preguntarle al cnyuge a dnde quiere ir durante el fin de semana, inquiriendo en un tono intermedio entre quien est haciendo una pregunta con intencin honesta de averiguar la opinin del otro al respecto y quien est haciendo un ofrecimiento para que el otro haga la seleccin, pero encubriendo la intencin personal de ir a donde a uno le plazca. Si el otro cae en la tentacin y gentilmente responde que prefiere que uno decida, se ha ganado la batalla sin derramar sangre. Si el otro es ms vivo, o menos generoso, es posible que se d cuenta de la argucia, que con el mayor candor le agradezca a uno su desprendimiento y en seguida determine a dnde irn en el fin de semana. Clarita casi siempre me gana en esto, bien sea que ella inicie el proceso o que yo lo haga. 15 En este asunto, los campeones del abuso son los taxistas de los aeropuertos internacionales, quienes en la prctica, estn autorizados para cobrar el mximo entre lo que les venga en gana y lo que el pasajero est dispuesto a pagar para evitarse la molestia de tener que buscar otro taxi, donde probablemente se enfrentar a un taxista similar La nica forma de limitar (no evitar) el abuso es informarle al pasajero que llega cul es la tarifa autorizada, bien sea mediante la entrega de un pequeo volante por parte de un agente de trnsito, o por cualquier otro medio. Este es un caso en que se evitara la necesidad de espionaje acerca del precio por parte del pasajero, quien usualmente est en condicin desventajosa para inquirir con prudencia y sabidura acerca del precio justo en esas circunstancias, dado el estado usualmente lamentable en que queda el sujeto, despus de haber luchado por su cupo en el aeropuerto de origen, por su pasaporte y su estada en la oficina de migracin y por su equipaje en la oficina de aduana. 16 Un caso terrible al respecto es el de aqul que al no atreverse a pedirle aumento a su jefe, frente a frente, lo llama por telfono y le dice -don Jos, quiero pedirle que me suba el sueldo- a lo cual don Jos, como viejo lobo responde de inmediato -no puedo hacerlo ahora porque estoy muy ocupado; mejor, porqu no bajs por l vos mismo?
29 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com muchas negociaciones se emprenden con la nica idea de ganar tiempo y as lograr una posicin ms favorable en una ocasin posterior17 . Debe notarse especialmente que el uso de esta tctica est incluyendo algo adicional que est orientado a debilitar a una de las partes a lo largo del proceso de negociacin. El uso de esta tctica por una de las dos partes corre el riesgo de daar la relacin entre ambas, si la parte afectada se da cuenta de ello. El uso simultneo por las dos partes reduce la eficiencia del proceso y no produce beneficio a nadie. Si usted cree que el paso del tiempo beneficia a su parte, lo mejor es no iniciar negociacin alguna por el momento, en lugar de aparentar hacerlo. Si a las dos partes les beneficia dejar pasar el tiempo entonces mejor esperar, que iniciar una danza intil.
Regla 21: Evite en lo posible estar sujeto a la tctica de ganar tiempo o usarla usted. Revise cuidadosamente las premisas a partir de las cuales cree usted que el paso del tiempo lo beneficia. Si el paso del tiempo lo favorece, no inicie las negociaciones, posponga su inicio o la reanudacin de las mismas.
3. Desorientar al adversario Algunos suponen que si uno logra desorientar a la otra parte acerca de cules son los propsitos que uno tiene en la negociacin, estar en mejor posicin para negociar y que al despistar al otro, habr obtenido algo de todas maneras. En primer trmino debe advertirse que con frecuencia no es viable despistar a la otra parte, particularmente en los casos en que existe conocimiento mutuo. Nada ms ridculo que un negociador que es sorprendido por el otro tratando de desorientarlo; y no slo puede resultar ridculo, sino tambin perjudicial, como veremos ms adelante. A pesar de que pueda resultar viable, no siempre es deseable hacerlo. Es muy discutible el argumento de que desorientar al adversario acerca de nuestro propsito en la negociacin es siempre favorable. Muchos conductores avezados posiblemente reconocen lo peligroso que puede ser desorientar al otro conductor acerca de nuestro propsito, cuando estamos compitiendo con l por el nico carril disponible en la autopista. Desorientar al adversario acerca de nuestros propsitos puede ser til en aquellos casos en que es razonable esperar que el otro tendr inters especial en que no logremos nuestro objetivo, si llega a enterarse de l18 . En este caso es necesario establecer si los objetivos de ambas partes son opuestos e incompatibles entre s y adicionalmente examinar qu impacto tendra hacer conocer nuestras intenciones o esconderas, y no dar por sentado que resultara evitar conveniente desorientar al otro19 . Tambin puede ser necesario desorientar al adversario en aquellos casos extremos en los cuales tenemos fundamentos para sospechar que el otro tiene inters en que no logremos lo que deseamos, cualquiera que sea nuestro propsito. Solo si tenemos evidencia de que la otra parte desea hacernos dao, es lgico suponer que tiene inters especial en oponerse a que logremos nuestro objetivo, independientemente de cual sea ese objetivo. Si esa es la situacin, es indudable que debemos mantener al
Hay una historia que ilustra muy bien este objetivo: resulta que un pobre hombre haba sido condenado a muerte, por algn crimen que se le imputaba, y al preguntrsele cul era su ltima voluntad antes de ser ejecutado, pidi ver al rey. Cuando estuvo frente al rey, le propuso que l estara dispuesto a ensearle a volar al caballo real, a cambio de obtener el perdn. Logr convencer al rey de darle un ao de plazo para hacer de su caballo un Pegaso, con la argumentacin de que si al vencer al plazo el caballo an no volaba, entonces se cumplira la sentencia. Al regresar a su casa, acompaado por dos guardas, le cont a su mujer acerca del trato que acababa de hacer, a lo cual la mujer repuso - pero, tienes t idea acerca de cmo hacer que el caballo vuele?- a lo cual l respondi - no, pero en un ao pueden suceder muchas cosas: puede que el rey se ablande y me perdone de todas maneras, puede que se muera el rey y que su sucesor sea ms magnnimo conmigo, puede que logre escaparme de mis guardas y viajar a otro pas, pueden suceder muchas cosas que impidan que la sentencia se cumpla, o puede que, finalmente, el bendito caballo aprenda a volar! En esto de ganar tiempo es fcil llevar las de perder cuando uno en el papel de conductor - infractor (y poco menos que delincuente) se enfrenta a un polica de trnsito a raz de alguna real o presunta infraccin al poco conocido cdigo de trnsito. En esas ocasiones la desventaja es notoria, dado que generalmente uno tiene prisa y el polica no, con lo cual a medida que pasa el tiempo y mientras el polica revisa lenta, sabia y cuidadosamente los documentos del vehculo y del conductor, uno empieza a perder la paciencia, el juicio, la ecuanimidad, la capacidad para persuadir, y finalmente, la batalla. Si el polica es hbil, podr ablandarlo a uno con slo hacerlo perder suficiente tiempo en la revisin de documentos. 18 El ejemplo clsico en despistar al otro es el de Caperucita Roja, en el cual el lobo logra devorarse a la nia mediante todo tipo de argucias, aunque al final sale perdiendo, por otras razones. 19 Un ejemplo tpico es el del regateo en el precio de un artculo. Recuerdo que mi madre era especialmente hbil en obtener rebajas sustanciales en aquellas transacciones en que el precio tena que ser determinado por el regateo entre vendedor y comprador; aunque ella falleci hace ms de veinticinco aos, an recuerdo vvidamente cmo ella lograba reducir considerablemente el precio de las frutas que le vena a ofrecer un intermediario - que generalmente eran de buena calidad y por tanto resultaban ideales para el pequeo restaurante que ella tena -- mediante su actitud de poco inters en adquirir la fruta, y su expresin de enorme sorpresa ante el precio que inicialmente demandaba el proveedor. Era frecuente que, luego de mostrar su desacuerdo con el precio propuesto por el otro, dejara al vendedor plantado en el exterior del restaurante y se dirigiese al interior del mismo como si nada hubiese pasado y sin prestarle la ms mnima intencin a su contrincante. Casi siempre se sala con la suya!
17
30 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com otro tan despistado como sea posible acerca de nuestras intenciones, a menos que podamos suponer que podramos persuadirlo a cambiar su actitud al darle a conocer nuestro propsito, lo cual es generalmente improbable. 4. Dar imagen de flexibilidad Nada ms tentador que tratar de aparentar flexibilidad y ecuanimidad durante un proceso de negociacin, sin estar realmente dispuesto a ser flexible o ecunime. Tal propsito puede a veces lograrse sin la cooperacin consciente del adversario, quien, usualmente, debe ayudar - sin saberlo - a darnos esa imagen20. Puede resultar muy importante proyectar esa imagen cuando nuestra audiencia tiene severas dudas sobre qu tan genuino es nuestro inters en llegar a un acuerdo con la otra parte. El ejemplo mencionado anteriormente acerca del dilogo entre el Presidente de El Salvador y la guerrilla ilustra claramente este punto: ninguna de las partes esperaba lograr nada concreto del dilogo, ni estaba dispuesta a hacer concesin alguna, pero queran evitar ser tachados de inflexibles y de estar poco dispuestos a resolver el conflicto. 5. Fatigar al adversario En este caso, a diferencia de los anteriores, para obtener algo de todas maneras es indispensable que la otra parte pierda algo de todas maneras: su energa, su espritu de lucha, su ponderacin, sus estribos. Es una tctica comn y ordinaria, que generalmente no resulta de provecho para ninguna de las partes, bien sea el fatigado o el fatigante, a pesar de haber sido sugerida en el Evangelio, en aquel pasaje en que Jess se refiere a insistirle al otro para que le ayude a uno a la medianoche, y en el cual el desenlace es favorable al fatigante, si persiste lo suficiente y logra vencer al otro21 . Hay dos maneras de calificar el xito que se puede obtener por esta va: en primer trmino, el grado en el cual fatiguemos al otro por encima del nivel de fatiga que adquirimos en el intento, y en segundo trmino, el impacto que la fatiga del adversario y la nuestra tengan en el resultado final de la negociacin. La principal limitacin de esta tctica, consiste en que puede resultar muy exitosa en la primera forma y poco exitosa en la segunda, lo que la hace poco atractiva. Ms an, tiene el inconveniente de darnos una mala reputacin con la otra parte y hacernos ms difciles y duros los encuentros futuros, pues el otro, si no es tonto, se preparar mejor la prxima vez para no dejarse vencer por la fatiga. Es, indudablemente, una tcnica de ablandamiento, orientada a reducir la capacidad del otro para hacernos frente 22 .
Regla 22: Si usted considera que es necesario ablandar a la otra parte, revise a fondo las razones por las cuales usted est negociando. Probablemente en ese caso la negociacin est siendo percibida como suma cero o como suma negativa; si es as suspenda el proceso y revise a fondo la situacin para poder intentar un proceso de suma positiva.
6. Satisfacer a mis aliados Con mucha frecuencia se inicia una negociacin con el propsito de atender demandas de aliados importantes que desean que se llegue a un arreglo, pero sin tener intencin real de lograrlo. Esto tiende a ocurrir cuando los recursos de que disponen los
20 Un caso comn es el de la revisin de la calificacin de un examen, cuando el estudiante espera que el profesor examine nuevamente el trabajo del estudiante, de la manera ms neutral y objetiva posible; hay profesores que muestran una enorme disposicin a revisar de nuevo el examen, mientras que a la vez ocultan la firme intencin de no modificar la calificacin; el estudiante resulta ser un colaborador ejemplar, cuando, con el propsito de "quedar bien" (y no con el propsito de hacerle las cosas fciles al profesor, a quien probablemente deseara hacrselas ms difciles), le indica al profesor que su inters no es que le cambie la nota, sino tener una retroalimentacin ms clara acerca del examen. Luego de este contrato sicolgico, el profesor est en una posicin ideal para mantener la nota con la mayor firmeza, mostrando en el proceso la mayor flexibilidad 21 No recuerdo la cita evanglica precisa, pero quienes estn familiarizados con las Sagradas Escrituras lo recordarn fcilmente Otra ilustracin proviene de la historia de Colombia: Segn versiones populares, un factor de cierta influencia en el xito que tuvo el presidente colombiano Mariano Ospina Prez cuando sorte la crisis del 9 de Abril de 1948, fu la decisin de su esposa Berta de no darle "ni agua" a los lderes del Partido Liberal, que llegaron a la casa de gobierno a exigirle la renuncia a Ospina. La primera dama los tuvo sin darles de comer durante toda la noche, mientras que su esposo sala ocasionalmente de la reunin a darse pequeos refrigerios. Finalmente, los visitantes llegaron a un nivel de cansancio tal que suavizaron gradualmente sus exigencias al gobierno. No tengo confirmacin documental de este hecho, pero si as hubese ocurrido sera una buena ilustracin. 22 Cuando estaba pequeo, us esa tcnica continua, persistente, inflexible, insensata y exitosamente con mi madre, con el propsito de lograr su anuencia para una amplia variedad de asuntos: dinero extra para gastar, permiso para salir de casa a jugar con los amigos, etc.
31 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com aliados son considerados de gran importancia y existe el riesgo de perder su apoyo a menos que se trate de llegar a un acuerdo con la otra parte. Satisfacer a mis aliados tiene a veces una relacin muy estrecha con dar imagen de flexibilidad, como otra de las formas de obtener algo de todas maneras, que mencionamos anteriormente. Con frecuencia si logramos dar una imagen de flexibilidad podemos satisfacer a nuestros aliados, al considerar ellos que estamos haciendo un esfuerzo real y bien intencionado de acomodar los intereses en conflicto.
Regla 23: Si para satisfacer a sus aliados usted tiene que llevar a cabo un proceso de negociacin aparente, revise a fondo su estrategia de negociacin, pues es muy probable que ese requisito est limitando seriamente las posibilidades de xito en la negociacin real. Preliminares y negociacin real. Obtener algo de la otra parte
Existen varias posibilidades de obtener algo de la otra parte bajo la premisa que la otra parte tambin lograr algo. Estas posibilidades no son excluyentes entre s, y se presentan ordenadas segn su grado de dificultad: 1. Conocer las preferencias y posturas de la otra parte sobre el asunto. Esto puede ocurrir en las preliminares del proceso de negociacin, en que se est explorando el terreno y el inters de cada parte est en conseguir informacin acerca del otro, que le permita establecer de manera aproximada si existen posibilidades de negociacin. Esta informacin le puede servir de gua en el proceso posterior 23. Esta etapa preliminar puede tener mucho peso en el resultado final, pues puede llegar a ejercer gran influencia en las expectativas de cada una de las partes. Por ejemplo, es una etapa en la cual una de las partes puede producir el efecto de anclaje en la otra parte y modificar sustancialmente el resultado24. Tanto en las etapas preliminares como durante la negociacin real, la averiguacin de preferencias est usualmente acompaada de revelacin de preferencias.25 En las preliminares se trata de entender el contexto general de preferencias, mientras que en la negociacin real las preferencias deben ser examinadas a fondo 26. 2. Influir sobre sus preferencias y posturas.
23 Por ejemplo, con frecuencia he tratado de lograr ese propsito en m interaccin con Clarita, mi esposa, con xito muy moderado. Recuerdo la otra noche cuando estbamos decidiendo acerca de la funcin de cine que bamos a ver, le pregunt cul de las opciones disponibles preferira, a lo cual respondi que lo que yo decidiese estara bien para ella. Acto seguido proced a indicarle que entonces iramos a ver "El color del dinero", a lo cual se opuso inmediatamente. No entend entonces la lgica de su respuesta, ni estoy seguro de entenderla ahora. Terminamos viendo "Amor en Florencia", muy buena, que era su favorita, como despus lo supe y result gustndome ms a m que a ella. Lo curioso es que este proceso tiende a ocurrir tambin en sentido opuesto, o sea cuando Clarita quiere averiguar mis preferencias. La ltima vez que me pregunt acerca de si me pareca que se pusiese tal o cual vestido para ir a una fiesta, me atrev a opinar honestamente a favor de alguno de ellos, el cual obviamente no contaba con sus favores en ese momento. Me hizo saber de inmediato que no le pareca adecuada mi seleccin y que deba entonces hacer otra. Nos mantuvimos en ese proceso de sugerencias y rechazos hasta cuando ya casi habamos agotado todo su guardarropa, lo cual no es fcil. De pronto, movido por la desesperacin y el agotamiento, se me ocurri la genial pero tarda idea de preguntarle cul era el que a ella le pareca que deba usar, a lo cual me respondi que no estaba segura y que por eso me peda m opinin. Sin trazas de honestidad, le propuse entonces a Clarita la primera de las opciones anteriores que se me vino a la cabeza, agregndole en seguida, antes de que ella lo fuese a rechazar por segunda vez, algo como "siempre me ha fascinado verte con ese vestido". M xito fue rotundo: decidi de inmediato no ponerse el que yo le recomendaba, sino otro de los que haba rechazado antes y pudimos llegar a la fiesta antes de que se fueran todos los invitados, pero despus de que haban desaparecido los mejores entremeses. 24 El efecto de anclaje ocurre cuando la propuesta inicial de una de las partes es tomada por la otra como un punto de referencia aceptable para la negociacin, aunque esa prouesta fuese exagerada. Fenmeno similar es el de la maldicin del ganador, que surge cuando hacemos una propuesta que no esperamos que sea aceptada y al serlo nos sentimos perdedores. Por ejemplo, el caso del turista que le pregunta al vendedor acerca del precio de una artesana muy atractiva y ste le contesta. Cuesta cien dlares. A lo cual el turista, tratando de mostrar cun duro es como negociador le dice - Veinte dlares. El vendedor responde Vendido!Probablemente el turista tendr serias dudas sobre el valor de lo que acaba de comprar. 25 En esto de averiguar y revelar preferencias hay que tener mucho cuidado, pues las consecuencias pueden ser inesperadas y desagradables, tal como lo pude averiguar la ltima vez que opin sobre el nuevo peinado de Clarita a instancias de ella. Le dije que realmente me encantaba, lo cual aparentemente la complaci mucho y todo iba muy bien. Me pregunt, entonces, si me gustaba ms que el peinado anterior, a lo cual ingenua, estpida y honestamente dije que s y todo empez a complicarse. Quiso entonces saber porqu no me haba gustado el peinado que tena antes y porqu no le haba dicho nada al respecto. Intil es decir que intilmente trat de aclararle que ambos peinados me gustaban, pero que el ltimo me gustaba ms. Espero decirle la prxima vez que me gustan ambos y negarme rotundamente a revelar mis preferencias al respecto: probablemente caer de nuevo. 26 Ms adelante nos referiremos en detalle al proceso de intercambio de informacin acerca de intereses y preferencias de las dos partes dentro de la negociacin real.
32
Esta es una meta usualmente ms difcil de lograr que la primera, ya que obviamente requiere ejercer el difcil arte de la persuasin. Generalmente requiere el logro de la primera meta - conocimiento de preferencias - aunque a veces resulta mejor desconoceras, como en mis tratos con un antiguo jefe mo, quien era una persona con profundo sentido de justicia y equidad. Llegu a la conclusin que para influenciarlo era ms fcil para m ignorar totalmente lo que l prefiriese al respecto y actuar con la mayor inocencia y candidez posibles, lo que me permita tomar una posicin de abogado que defiende una causa ante un juez neutral27. 3. Lograr un intercambio favorable Esta ltima posibilidad es la ms comnmente asociada a una negociacin y es la fundamental en las negociaciones reales. En ese caso, dado que hay que entregar algo a cambio, ser necesario para que exista mejora que, desde mi punto de vista, lo que yo entrego sea menos valioso que lo que yo recibo. Debe anotarse aqu que la razn por la cual puede lograrse un intercambio favorable entre dos partes consiste en que sus preferencias son diferentes con relacin a lo que estn intercambiando, pero son compatibles. Por ejemplo, cuando yo compro una camisa en una tienda, es indudable que yo prefiero en ese caso la camisa al monto de dinero que estoy pagando, mientras que el dueo de la tienda tiene una preferencia exactamente opuesta: l prefiere el monto del dinero a la camisa. En este caso, el intercambio es favorable desde el punto de vista de cada una de las partes28. El logro de un intercambio favorable es la parte fundamental de todo proceso de negociacin real. En los captulos posteriores nos referiremos con mayor detalle a este asunto. 4. Estar expuesto al proceso en la otra direccin. Es necesario reconocer que, con el fin de obtener algo de la otra parte, ser usualmente necesario exponerse al proceso en direccin opuesta, esto es, revelar nuestras preferencias y posturas al respecto, o permitir que la otra parte influya sobre nuestras preferencias y posturas, o finalmente que la otra parte logre un intercambio favorable desde su propia perspectiva.
Como comprendern, en el caso de Clarita puede resultar mucho ms fcil influir sobre sus preferencias que averiguarlas, lo que complica enormemente el proceso, puesto que para saber si uno pudo influir en tales preferencias es indispensable averiguar cules son, al menos al final, lo que casi nunca es viable. Debo advertir igualmente a los expertos en comportamiento humano, que en estos casos tampoco es viable inferir sus preferencias basndose en su comportamiento, pues la aplicacin de ese principio me ha llevado a hacer inferencias errneas, como por ejemplo que Clarita no sabe lo que realmente quiere, cuando yo estoy totalmente seguro que ella siempre sabe lo que quiere y que el desorientado soy yo. 28 En esto del intercambio favorable, la prueba mxima para un viajero es la de obtener o defender su cupo en una lnea area, cuando por azar del destino o por orden superior o por arbitrariedad del funcionario del despacho de la aerolnea, se ha visto privado de lugar en la lista de pasajeros confirmados. El problema central, bajo el punto de vista del viajero, consiste en establecer qu le puede ofrecer al funcionario del despacho para convencerlo de otorgarle un cupo que oficialmente no est disponible. Usualmente se empieza por sembrar la duda en el otro, con aquello de --no puede ser! Debe haber algn error! si yo mismo hice la confirmacin por telfono ayer!-- lo cual, aunque fuese cierto, es intil puesto que le van a responder a uno que ellos saben leer y que ya verificaron que el nombre de uno no est en la lista! Viendo que esto no ablanda al contrincante, uno se siente tentado a tentarlo con algn incentivo favorable; por ejemplo, le ofrece simpata y trata en cinco minutos de hacerse viejo amigo del empleado de la aerolnea preguntndole cmo se llama, dnde vive, cuntos hijos tiene y cosas de esas, le promete no olvidar el gran favor que le va a hacer, y en algunos casos le ofrece una recompensa inmediata y en efectivo (esto ltimo muy riesgoso, cuestionable y no siempre efectivo). Casi nunca funciona, pues lo ofrecido o es de dudosa relevancia, o de dudosa realizacin, o de dudosa tica. Si uno an no se ha dado por vencido, puede optar por apelar al innato sentido de justicia que hay en todos nosotros--exceptuando, eso s, a casi todos los despachadores de lneas areas. Le sugiere al despachador que consulte el asunto con su jefe, con la oficina central o con su conciencia. Si logra uno mantener la calma, podr seguramente por esta va ser colocado en la lista de espera y posiblemente de primero. El siguiente recurso les encanta a algunos y les parece abominable a otros, dependiendo probablemente de su capacidad histrinica: apelar a los sentimientos de piedad y misericordia del despachador. A algunos de nosotros nos cuesta mucho trabajo "enfermar gravemente" de manera convincente ante el despachador, a nuestra esposa o a nuestro hijo pequeo, que supuestamente nos estn esperando en la ciudad de destino, slo para que el otro nos deje subir al avin. As como le puede dar miedo a uno fingir una enfermedad imaginaria en su familia, a veces preferimos tratar de infundir miedo en el despachador para forzarlo a que nos d el cupo. All las opciones son diversas: "conozco al presidente de la compaa y me quejar personalmente ante l", o bien, "no sabe usted con quin est tratando?" , o peor an, "les pondr una demanda!", y en ltimo caso, "les voy a hacer un gran escndalo en la prensa y aqu tambin ahora mismo!". Esta es una opcin muy til cuando el empleado es novato o dbil de carcter. Generalmente a la mayora de los despachadores de las lneas areas les tiene sin cuidado que uno conozca al presidente de la empresa, y les importa mucho menos quin sea uno -- solo saben que uno no est en la lista y esa es la informacin que les interesa; la demanda no les preocupa pues no estn en el departamento legal, y con relacin al escndalo que uno pudiese hacer, no esperan que se note en el bullicio del aeropuerto, ni que amerite atencin por ningn peridico serio, por ser asunto de ocurrencia comn y cotidiana. Si el terror falla, puede uno intentar el agotamiento y la exasperacin del adversario, tratando de confundirlo, indicndole que ya est dentro del tiempo limite para retirar de la lista de pasajeros "confirmados" a los que an no se han presentado y tratando de eliminar o desalentar a todos aquellos potenciales viajeros que estn delante de uno en la "lista de espera Al final, algunos impacientes viajeros optan por la agresin verbal y fsica, dando un lamentable espectculo y logrando un lamentable resultado: el empleado se larga del despacho y uno pierde el nico placer legtimo que hasta el momento haba tenido y que consista en inventar y reinventar opciones casi siempre intiles para lograr cupo, pero tiles y eficaces para desahogar ese horrible sentimiento de impotencia, que haba venido creciendo cruel e irremediablemente desde el momento en que uno se enter que su nombre no estaba en la lista de pasajeros confirmados.
27
33
Seria ingenuo presumir que, en general, uno est en posicin de conocer algo del otro sin revelar nada sobre uno mismo, o de influir sobre el otro sin ser influido uno por l, o de lograr un intercambio favorable desde la propia perspectiva sin que el otro tambin lo logre. Cuando nuestra postura inicial en una negociacin en la cual esperamos obtener algo de la otra parte presume que el otro no lograr nada, es probable que nosotros tampoco lo logremos29. Esto ocurrir a menos que el otro sea un tonto, o que lo que vamos a obtener de l no dependa realmente de l sino de nosotros, caso en el cual no hay una negociacin sino una imposicin30. Otra rea de interaccin con predominio de perspectivas fuertemente unilaterales es la de las relaciones del ciudadano comn y corriente con las entidades estatales. Creo que todos nosotros hemos enfrentado situaciones de intercambio muy desbalanceadas con diversos funcionarios gubernamentales31. Probablemente el error consiste en presumir que estamos negociando con tales funcionarios, cuando en realidad estamos siendo sometidos a su autoridad o a su arbitrariedad (lo ltimo es ms frecuente). Ms incmodo y desagradable an es tener que responderle al funcionario de migracin (de cualquier pas, pues todos son iguales) acerca de los motivos que uno tuvo para visitar otro pas en fecha reciente, y los que tiene para querer permanecer en el suyo por ms de dos semanas. Lo primero no es asunto que deba interesarle al funcionario, pero de todas maneras uno tiene que decir algo insulso al respecto y que parezca verosmil, y en lo segundo entran en conflicto los de migracin con la oficina de turismo, que quiere que uno se quede una temporada ms larga y que le dan la bienvenida oficial en el afiche que est pegado a la pared detrs del insufrible funcionario de migracin. Mejor seria que la oficina de turismo hiciese las veces de la de migracin con todos los que confesamos abiertamente ser turistas, que se olviden de los afiches de bienvenida turstica y que los cambien por afiches de advertencia por parte de las autoridades de migracin acerca de la prohibicin de hacer trabajo remunerado durante su estada en el pas32 .
Sntesis
Es clave establecer en la prctica las diferencias entre negociacin aparente y negociacin real. En la primera no hay intencin de negociar, una de las partes puede ser una vctima inconsciente, y la relacin entre las partes puede verse perjudicada. Probablemente no habr negociacin, sino engao, a veces de ambos lados.
29 Existen mltiples ilustraciones al respecto. Por ejemplo, el trfico urbano. Dicho proceso est lleno de situaciones en las cuales queremos obtener algo del otro, sin ofrecer nada a cambio y por esa razn tiende a ser tan catico. Quienes casi siempre salen ganadores en esa competencia son los vehculos de gran tamao y aspecto deplorable, conducidos por maniticos con licencia (uno creera que para matar, por la forma en que algunos lo hacen) y denominados buses de transporte pblico y afines, quienes son seguidos de cerca por los taxis de ms de cinco aos de uso. Cualquier conductor particular de clase media habr experimentado con excesiva frecuencia la frustracin que produce tener que cederle a la fuerza la va a un bus o taxi, so pena de colisin y pleito pblico. Ah indudablemente no hay negociacin, sino imposicin por la fuerza bruta - y no me refiero a la fuerza del vehculo opositor. Situacin similar tienen que afrontar con frecuencia los pasajeros de los mencionados vehculos, cuando hacen el intento de convencer al conductor que los deje bajar en la siguiente parada: no logran nada, pues desde la perspectiva del conductor tpico no tienen nada qu ofrecer a cambio, dado que el pasaje lo pagaron al subir al bus. 30 Exceptuamos tambin las diversas opciones de "obtener algo de todas maneras", las cuales se mencionaron en detalle en una seccin anterior. 31 Con la polica, por ejemplo, no s a quin se le ocurri decirles a los policas que ellos son la autoridad, pues desafortunadamente se lo han credo y actan en consecuencia. Muchos de nosotros sabemos lo difcil que es tratar de convencer a un polica de que uno no es un antisocial a pesar de haber tenido la osada de cometer una infraccin de trnsito, tal como por ejemplo ir a 40 km/h. en una "zona militar" en la cual el lmite es 25 km./h. cuando realmente lo antisocial es haber fijado un lmite de velocidad tan bajo en una zona tan peligrosa. 32 Lo peor de todo es la revisin de equipaje en la aduana cuando le toca a uno un empleado nuevo, o cuando estn empezando una nueva campaa de moralidad pblica en la administracin de aduanas. En esos casos existe una alta probabilidad de que inmisericorde y solemnemente le saquen a uno los "trapitos al sol", ante la mirada sorprendida y aterrorizada de quienes estn detrs de uno en la cola y que temen recibir idntico tratamiento. Intil es advertirles que esa es la bolsa de la ropa sucia, o que "la ropa interior de mujer que ah viene no es de mi uso personal, sino de mi esposa, quien me pidi que se la trajese, pues se le haba quedado donde su mam en el viaje anterior". Esto ltimo s divierte al que est atrs en la cola, pues l no trae nada parecido, al menos esta vez. La ancdota ms vergonzosa que he odo en cuestin de revisin de equipaje, le ocurri a una amiga nicaragense, al tratar de entrar a Estados Unidos acompaada de media docena de "nacatamales", que alguien conocido de ella le enviaba a sus parientes de Miami. Al abrir la bolsa en que venan los envueltos, el funcionario pregunt qu era eso, a lo cual mi amiga contest que eran nacatamales, lo que para el otro obviamente no significaba nada. Con gran curiosidad y mucho ms cuidado el funcionario empez a desenvolver, por primera vez en su vida, el "nacatamal"; al terminar de hacerlo extendi sus brazos, abri desmesuradamente sus ojos y su boca, y grit a todo pulmn, "Indian food!, Indian Food!". Todo el mundo volvi a ver qu era lo que pasaba y qu clase de indgena estaba tratando de entrar a "America" con comida y todo; mi amiga no saba qu hacer, ni dnde meterse, ni cmo explicar que ella no era india, ni los "nacatamales" tampoco; que eran comida civilizada y saludable a pesar de su aspecto primitivo y de no haber sido producidos por Mac Donald's (o tal vez debido a ello). Todo result intil: los "nacatamales" fueron condenados a la hoguera por el tribunal de la inquisicin del U.S.D.A., sin aceptar apelacin alguna, y mi amiga fue expuesta a la vergenza pblica. No ha vuelto a llevar comida indgena a Estados Unidos desde entonces.
34 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com En la negociacin real, por el contrario, existe intencin genuina de negociar, ambas partes pueden salir beneficiadas del acuerdo que logren, cada parte es aliado potencial del otro para mejorar su MAAN, y se trata de mantener o mejorar la relacin entre las partes para hacer el acuerdo estable y para mejorar las posibilidades de acuerdos mutuamente beneficiosos en e futuro.
Regla 24: Debe evitarse siempre estar involucrado en una negociacin aparente. En el mejor de los casos es una prdida de tiempo.
35
Preparndome para negociar

Introduccin
Quisiera pedirle al lector que trate de recordar las negociaciones que ha tenido durante el ltimo mes o la ltima semana. Qu tan preparado estaba al inicio de cada una de esas negociaciones? Es muy probable que, si es como la gran mayora de las personas, haya llegado a la casi todas esas negociaciones con una preparacin muy general, y haya avanzado en su preparacin a lo largo del proceso, a medida que iba incrementando su conocimiento de su propia situacin y la de la otra parte. Con cunta frecuencia el lector ha descubierto asuntos claves para l luego de haber avanzado sustancialmente en el proceso de negociacin? Cuando eso ha ocurrido, qu tan frecuentemente ese descubrimiento ha llegado muy tarde para poder utilizarlo eficazmente en la defensa de sus intereses? Habra podido hacer ese descubrimiento antes, en la etapa de preparacin, si la hubiese hecho a fondo antes de empezar a negociar? Si su respuesta es s a las tres preguntas, usted no se est preparando conscientemente antes de negociar. Con demasiada frecuencia fracasamos en negociaciones debido a insuficiente preparacin. Una negociacin puede concebirse en cuatro dimensiones interconectadas entre s: la lgica de la negociacin, la preparacin para la negociacin, el proceso de negociacin y el resultado de la negociacin. Lgica de la negociacin Preparacin para la negociacin Resultado de la negociacin La lgica de la negociacin es el punto de partida fundamental, que debe responder a la pregunta: Porqu estoy negociando con la otra parte? Qu quiero lograr de la otra parte? Si la lgica de la negociacin no est claramente establecida desde el principio es poco probable que la negociacin sea exitosa. Es la etapa en que se definen los intereses claves y las prioridades propias y se tratan de visualizar los intereses y prioridades de la otra parte. Es una especie de examen de pre-factibilidad de la negociacin. La lgica de la negociacin para cada uno de los seis casos de negociacin que se ilustran en el anexo al final del libro se presenta a continuacin33: Cocaleros Los productores quieren lograr la mayor compensacin posible a cambio de abandonar el cultivo de la hoja de coca. El gobierno quiere la erradicacin ms rpida y completa posible del cultivo y la eliminacin del narcotrfico en Bolivia. Crisis de cohetes en cuba Los Estados Unidos quieren el desmantelamiento inmediato y total de las plataformas de lanzamiento de cohetes con capacidad nuclear en Cuba y el retiro de los cohetes de la isla. La Unin Sovitica quiere alguna concesin de importancia por parte de los Estados Unidos para proceder a desmantelar las plataformas y a retirar los cohetes. Las FARC y el gobierno colombiano Proceso de la negociacin
Captulo 4

33
Todos los casos mencionados como ejemplo estn explicados en el Anexo que aparece al final del libro. Se recomienda ver la informacin del caso en el Anexo.
36 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com Las FARC quieren tener un papel protagnico en la poltica colombiana y el gobierno colombiano quiere la pacificacin del pas. ADES ADES quiere mantener al Sr. Bustamante o lograr un reemplazo que llene las funciones del Sr. Bustamante y mantenga el funcionamiento de la Asociacin. BMD quiere que se cumplan las estipulaciones contractuales en los contratos de prstamo. Coops. Cada parte quiere ganar la mayor cantidad de utilidades posible durante las rondas de negociacin, para lo cual necesita la confianza y cooperacin de la otra parte. Mancomn Cada uno de los cinco municipios quiere obtener la mejor parte posible dentro de la Mancomunidad de municipios, para lo cual debe persuadir a los dems acerca de sus propuestas en cada uno de los cuatro asuntos de negociacin. La preparacin para la negociacin es uno de los dos factores claves del xito en la negociacin. La preparacin incluye dos reas: el contenido de la negociacin y el proceso de la negociacin. En la preparacin del contenido de la negociacin el punto de partida es revisar la lgica de la negociacin desde nuestro punto de vista y estimar la lgica de la negociacin desde el punto de vista de la otra parte. Luego debo establecer mi MAAN, estimar el MAAN del otro, revisar las fuentes de poder en la negociacin para ambas partes, y examinar la calidad de la informacin disponible. En el ejemplo de ADES, una parte esencial de la preparacin sobre el proceso es crear formas alternas de presentar las demandas sobre el futuro del Sr. Bustamante, pues si se lo presenta directamente, como que el Sr. Bustamante se vaya, o que el Sr. Bustamante se quede, las posibilidades de exacerbar el conflicto seran muy altas. En la preparacin del proceso de negociacin se deben examinar las reglas de juego que se propondrn a la otra parte y las actitudes fundamentales con las que las partes iniciarn las negociaciones. El manejo del proceso de negociacin es el otro factor clave en el xito. La tarea del manejo del proceso consiste en encontrar los medios para impulsar continuamente a las dos partes (a mi parte y a mi aliado potencial) en la bsqueda de acuerdos que mejoren considerablemente nuestra situacin definida por el MAAN de cada uno. Es la etapa de exploracin conjunta de intereses, prioridades, criterios y opciones. Es la etapa a lo largo de la cual la relacin entre las partes est continuamente en juego y puede ser un facilitador o una barrera para el xito. Los captulos 6 y 7 de este libro tratan acerca del manejo del proceso de negociacin. A lo largo del proceso de negociacin, la lgica inicial de la negociacin- que podramos llamar la lgica sustantiva de la negociacin- va siendo afectada por lo que ocurre entre las partes. El resultado de la negociacin es la ltima etapa y trata de examinar el grado en el cual se lograron los objetivos sustantivos y de proceso establecidos inicialmente. La preparacin del contenido de la negociacin 1. Identifique claramente el resultado deseado. Para ello debe revisar a fondo la lgica de la negociacin y responder las siguientes preguntas:
Qu espera lograr con la negociacin? Cul sera el resultado ptimo para usted? Cul sera un resultado inaceptable? Porqu?
37
En el caso de ADES, por ejemplo, el resultado deseado sera la permanencia del Sr. Bustamante, o su sustitucin oportuna por alguien de calificaciones similares, manteniendo una relacin positiva y de mutua confianza con BMD. 2. Identifique los intereses que estn en juego en la negociacin.34 Trate de entender a fondo qu es lo que ms le interesa a usted en la negociacin y porqu. Haga lo mismo respecto a la otra parte. Con frecuencia no se examinan a fondo los intereses en juego. En el caso de ADES, los intereses subyacentes de las dos partes pueden pasar desapercibidos debido a la intensidad del conflicto sobre el futuro del Sr. Bustamante. En ese caso los intereses vitales de ADES son mantener la operacin de ADES y una buena relacin con BMD, mientras que los intereses de BMD son hacer respetar las normas definidas en los contratos de prstamo, evitar sanciones administrativas por no haber aplicado esas normas ms firmemente en el pasado, y velar por el xito de ADES y de los proyectos que se estn financiando a travs de ADES. Los intereses son las razones por las cuales estamos negociando algo (mantener y mejorar la rentabilidad del negocio, atender necesidades de sostenimiento y/o de ahorro para el futuro), mientras que las posiciones sobre uno u otro asunto (por ejemplo, el precio de un producto o el salario) son los medios a travs de los cuales tratamos de defender esos intereses. 3. Identifique su MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) Trate de responder a la siguientes preguntas: Qu hara usted si no llega a un acuerdo con la otra parte? Qu consecuencias tendra para usted no lograr un acuerdo? Entre las opciones disponibles en caso de no llegar a un acuerdo, cul de ellas es la mejor y qu consecuencias tiene para usted? La mejor alternativa disponible para usted en caso de no llegar a un acuerdo en la negociacin es denominada su MAAN. Su poder de negociacin est relacionado con qu tan atractivo o tan poco atractivo es su MAAN y qu tan atractivo o tan poco atractivo es el MAAN de la otra parte. Por ejemplo, si usted est negociando con un proveedor las condiciones de entrega de un pedido de cierta materia prima, su MAAN puede ser las condiciones que puede obtener del mejor proveedor alternativo. El MAAN sirve de gua para determinar qu oferta puedo aceptar y qu oferta debo rechazar. Si el acuerdo que le ofrece la otra parte es mejor que su MAAN, ese acuerdo sera aceptable (no necesariamente aceptado), mientras que si el acuerdo que le ofrece la otra parte es peor que mi MAAN ese acuerdo es inaceptable y debe ser rechazado pues le va mejor sin hacer acuerdo alguno. En el caso de ADES, el MAAN de BMD es suspender los desembolsos a ADES y el MAAN de ADES es ir al arbitraje si BMD suspende los desembolsos. El resultado de la aplicacin de los MAAN de las dos partes muestra que en ese caso son tan dainas las consecuencias que las dos partes deben tener la capacidad para llegar a un acuerdo. Un caso similar de MAAN muy deficiente sera el de la Crisis de Cohetes de Cuba. La utilizacin del MAAN en el proceso de negociacin requiere: Definir precisamente el MAAN antes de empezar el proceso. Qu hara si no logro concertar un acuerdo con la otra (u otras) parte? Debe examinarse cuidadosamente qu opciones habra si no hay acuerdo, y entre esas opciones definir exactamente cul sera la mejor.
Revisar la lgica inicial de negociacin. Dado que tengo ese MAAN, cules son las razones que me llevan a concertar? Debo encontrar razones que me indiquen que es probable lograr una negociacin que me resulte ms favorable (para las metas e intereses de mi parte) que el MAAN que ahora tengo. De lo contrario no tendra sentido iniciar la negociacin (a menos que mi objetivo no sea concertar, sino espiar o dividir, o hablar para la tribuna, o esperar un milagro en el proceso).
34
En el Apndice A, al final de este captulo, se presentan ciertos conceptos recientemente publicados acerca de los intereses vitales profundos de las personas, que deben ser tenidos en cuenta cuando se estn examinando los intereses en juego en una negociacin.
38
Tratar de estimar el MAAN de la otra (u otras) parte. Esto requiere algn conocimiento del otro y servir de ayuda para poder estimar qu tan probable es que el otro est interesado en concertar y qu tipo de ofertas seran aceptables para la otra parte.
4. Trate de mejorar su MAAN Antes de iniciar las negociaciones una de las mejores formas en que usted puede fortalecer su poder de negociacin es mejorando su MAAN. Esto implica buscar nuevas opciones o mejorar las opciones existentes si no se llegase a un acuerdo. En el ejemplo de la negociacin con el proveedor, mejorar su MAAN significa ampliar su informacin sobre posibles ofertas de otros proveedores, y ampliar su conocimiento sobre diversas combinaciones de precio, calidad, formas de pago, tiempo de entrega y otras caractersticas que debe satisfacer la materia prima que va a adquirir. En el caso de ADES, mejorar el MAAN consiste en determinar qu debera hacer si decidiese ir a un arbitraje para mejorar las posibilidades de xito en el fallo del arbitraje. En la medida en que mejore las posibilidades de un fallo favorable, el ir a arbitraje mejorar como opcin: el MAAN de ADES mejorar. 5. Trate de estimar el MAAN de la otra parte. En la medida en que usted conozca el MAAN de la otra parte, podr tener un conocimiento ms acertado de sus propias posibilidades. Si la otra parte tiene un MAAN poco atractivo se incrementan las posibilidades que usted tiene de lograr un acuerdo beneficioso sin mucho sacrificio para usted en los asuntos en que sus intereses estn en conflicto. Por el contrario si la otra parte tiene un excelente MAAN esto reduce sus posibilidades de lograr un acuerdo beneficioso. Para estimar el MAAN de la otra parte es importante que usted investigue acerca de las condiciones financieras, competitivas y operativas de la otra parte, la importancia que esta negociacin tiene para aqulla, y las posibilidades que tiene para sustiturlo satisfactoriamente a usted. En el caso de ADES era relativamente fcil para cada una de las partes estimar el MAAN de la otra parte. A partir de esa informacin cada una de las partes poda llegar a la conclusin de que ambas tenan MAANES muy dbiles y por tanto debera hacerse el mayor esfuerzo para lograr un acuerdo y evitar tener que aplicar el MAAN de cada uno. 6. Evale el poder relativo de las partes a partir del MAAN de cada una Si su MAAN es muy bueno y el MAAN de la otra parte es muy malo, su poder de negociacin ser en principio muy alto y viceversa. Si los MAAN de ambos estn relativamente equilibrados, el poder de negociacin tambin lo estar, al menos en principio. Resulta claro que si su MAAN es muy bueno, podra ser ventajoso para usted que la otra parte estuviera al tanto de ello (en la medida en que la otra parte no pueda llevar a cabo acciones que debiliten su MAAN), mientras que si su MAAN es muy malo sera ventajoso para usted evitar que la otra parte se entere y aproveche su debilidad. 35 Esto puede aclararse con un ejemplo sencillo. Suponga el lector que est preparndose para discutir los trminos de un contrato de consultora con la institucin Equis. Suponga adems que lleva varios meses sin obtener contrato alguno y que ha estado viviendo de sus ahorros, los cuales se estn agotando. Cul sera su poder de negociacin, en cuanto a lograr los mejores trminos posibles en el contrato? Por otra parte, suponga que en lugar de no tener contratos, en este momento tiene otras ofertas muy atractivas tanto econmica como profesionalmente, que sus ahorros estn creciendo, y que est
35
Acerca de la capacidad para esconder un MAAN muy malo, hay una historia fascinante que ocurri en una de las campaas presidenciales de Franklin Roosevelt en Estados Unidos. Despus de haber impreso varios millones de afiches propagandsticos con la foto de Roosevelt, los dirigentes de la campaa se dieron cuenta de un pequeo detalle: la foto de Roosevelt que haban utilizado en los afiches tena en la parte inferior la inscripcin de Copyright de un estudio fotogrfico de New York. El dilema que enfrentaban era: si seguan adelante sin arreglar el asunto de los derechos del estudio corran el riesgo de ser acusados por el estudio por no pagarle los derechos de autor. Si trataban de conseguir los derechos, dado que ya haban impreso millones de afiches usando esa foto, corran el riesgo de que el propietario del estudio fotogrfico aprovechase la oportunidad y les cobrase una suma muy elevada. Le pidieron a un abogado amigo de Roosevelt que tratara de negociar los derechos. Este abogado fue al estudio y le pregunt al propietario cunto estara l dispuesto a pagarle a la campaa de Roosevelt si la campaa accediese a utilizar una foto de Roosevelt en que apareca el nombre del estudio, y de esta manera difundir el nombre del estudio ante millones de personas. Despus de un proceso de negociacin relativamente corto el propietario estuvo de acuerdo en pagarle a la campaa la suma de 250 dlares. Obviamente el dueo del estudio jams se imagin que los afiches ya haban sido impresos: jams se enter que el MAAN de la otra parte era excesivamente dbil: el abogado tampoco se lo dijo.
39 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com considerando una oferta adicional de la institucin Zeta. Cul sera su poder de negociacin en este caso? Sera mayor o menor que en el primer caso? Suponga adicionalmente que en el primer caso la institucin Equis tiene otras opciones para conseguir consultores con calificaciones similares a la suya y a costos relativamente bajos, mientras que en el segundo caso la institucin Zeta no tiene otras opciones profesionalmente aceptables y tiene enorme urgencia de contratarlo a usted. Qu pasara con su poder de negociacin en cada caso? 7. Establezca la importancia relativa de los diferentes asuntos que va a negociar y las posibles combinaciones entre ellos. Trate de hacer lo mismo para la otra parte. Si la negociacin va a cubrir ms de un asunto (como ocurre en la mayora de los casos) es conveniente preparar una o varias tablas que le permitan a usted escoger la mejor combinacin entre diferentes formas en que se pueden combinar los asuntos. Por ejemplo, en el caso de la negociacin para la compra de cierta materia prima, los asuntos que va a negociar pueden combinarse entre s en diferentes formas: se pueden establecer combinaciones de cantidades, fechas de entrega, precios, formas de pago, garantas de calidad, especificaciones tcnicas y lugar de entrega. Identifique algunas combinaciones claves y establezca algunos ndices gua para establecer posibles sustituciones (ms de una cosa a cambio de menos de otra) que fuesen deseables para usted. Fije adems de manera precisa algunos lmites que usted debe cumplir (por ejemplo ciertas caractersticas funcionales de la materia prima, que son indispensables para usted, o ciertas cantidades mnimas de entrega en ciertas fechas). Piense tambin en las posibles combinaciones desde el punto de vista de la otra parte. 8. Conozca lo que ms pueda de la idiosincracia del otro, su cultura y su comportamiento en el pasado. El conocimiento de la forma particular en que la otra parte percibe el mundo le dar a usted un entendimiento ms acertado de cmo ve el otro la negociacin y de cmo lo ve a usted. Esto le permitir enmarcar sus argumentos y propuestas de manera que encajen mejor en el marco mental y experiencial del otro. Ms adelante nos referimos en ms detalle al enmarcamiento. 9. Evale su credibilidad ante el otro Su credibilidad ante el otro puede tener un alto impacto en la negociacin, pues es el medio que le permite a usted darle valor a sus argumentos y propuestas ante el otro. Si su credibilidad es baja, gran parte de sus esfuerzos sern en vano: el otro tal vez le escuchar pero no le creer y ser difcil lograr avances sustanciales. La credibilidad es tambin un recurso clave para vencer la resistencia de la otra parte a darle validez a los argumentos y puntos de vista suyos. La credibilidad proviene de dos fuentes: conocimiento experto y relaciones, tanto de la persona como de la empresa u organizacin que representa en la negociacin. Conocimiento experto: Las personas u organizaciones que tienen un historial de juicios ponderados o que han probado ser conocedoras y estar bien informadas en sus juicios son consideradas como poseedoras de conocimiento experto. Por ejemplo, al presentar una nueva idea para un producto, un persuasor efectivo necesitara ser percibido como conocedor experto de todos los aspectos claves del producto: sus especificaciones, los mercados meta, los clientes, y los productos competidores. Una historia de xitos anteriores fortalecera la percepcin de conocimiento experto de esa persona. Relaciones: En cuanto a las relaciones, las personas en su carcter individual - o como representantes de organizaciones - que logran alta credibilidad han demostrado a lo largo del tiempo que se puede confiar en ellos en su capacidad de escuchar y trabajar hacia los mejores intereses de los dems. Tambin han mostrado las personas como individuos - o como representantes de organizaciones - fuerte carcter emocional e integridad: no son percibidos como de posiciones extremas o de ejecutoria inconsistente. Las personas o las organizaciones que son reputadas como honestas, estables y confiables tienen ventajas cuando estn tratando de persuadir a otros. En los casos de los Cocaleros y el gobierno de Bolivia y las FARC y el gobierno de Colombia pareciera que una de las mayores dificultades para las negociaciones era la baja credibilidad de cada una de las partes ante la otra. Los cocaleros no eran percibidos
40 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com como merecedores de credibilidad por parte del gobierno boliviano y viceversa. Igual pareca ser el caso colombiano. Esa baja credibilidad se deba en mayor grado a las relaciones existentes entre las partes al inicio del proceso de negociacin. 10. Trate de mejorar su credibilidad ante la otra parte Si su rea dbil es en conocimiento experto, las opciones seran: Aprender ms acerca de los asuntos complejos de su posicin, mediante el aprendizaje o la experiencia, o ambos. Contratar a alguien que pueda incrementar su conocimiento experto. Utilizar fuentes externas de informacin que respalden su posicin, tales como libros o publicaciones peridicas de prestigio en el tema, reportes independientes, exposiciones de expertos reconocidos.
Para superar la deficiencia en relaciones con la otra parte, usted debe buscar los medios apropiados para mejorar la relacin antes del proceso de negociacin y durante el proceso de negociacin. 11. Trate de enmarcar el terreno comn desde antes de iniciar el proceso Enmarcar el terreno comn consiste en identificar los beneficios comunes. Enmarcar el terreno comn es entender a la otra parte. Antes de empezar a negociar, el negociador eficaz estudia cuidadosamente los asuntos que le interesan a la otra parte. Lo hace por medio de conversaciones, reuniones y otras formas de dilogo que le permite obtener informacin esencial. Cuando esto no es posible busca otras fuentes de informacin que le permita entender los intereses en juego para la otra parte. Sabe escuchar a otros. Prueba sus ideas con personas de su confianza. Este esfuerzo de enmarcar el terreno comn le ayuda a repensar los argumentos, la evidencia y las perspectivas que presentar a los otros. Con frecuencia esto lo llevar a alterar sus planes an antes de empezar a negociar. Este proceso inquisitivo reflexivo le permite desarrollar marcos que sean atractivos para la otra parte.. 12. Busque estndares equitativos para evaluar las propuestas. Es un elemento importante de preparacin para la negociacin, que con frecuencia es dejado de lado. Debido a que las posibilidades para fijar estndares de evaluacin son innumerables, la preparacin debe inclur: Examen detallado de posibles estndares que seran utilizados por cada una de las partes. Por ejemplo, en el caso de ADES, algunos estndares de evaluacin seran: proteccin del seguimiento de los proyectos existentes, impacto en la capacidad futura de ADES para seguir promoviendo proyectos productivos, y tiempo en el cual se habran terminado los manuales que estaban pendientes en el proyecto . Elaborar los argumentos a favor de los estndares que podran sustentar mejor sus intereses y que pueden ser considerados como objetivos. Los dos primeros estndares mencionados antes tienen esas dos caractersticas: sustentan los intereses de ADES en su negociacin con BMD y son muy objetivos al defender el xito futuro del proyecto. Elaborar los argumentos en contra de los estndares que podran debilitar el logro de sus intereses. Por ejemplo, en el caso de Mancomn, el municipio de Tampico, en el cual estn casi todas las instalaciones y maquinaria de mantenimiento y construccin de caminos, debe preparar argumentos contra la aplicacin de un estndar que fije iguales derechos para todos los municipios para el uso del equipo y maquinaria, pues Tampico ha sido el municipio que ms ha aportado a esa tarea.
13. Evale otras fuentes de poder para la negociacin: suyas y de la otra parte El MAAN es la principal gua del poder de negociacin de cada parte, pero existen otras fuentes de poder, las cuales podran estar en muchos casos relacionadas con el MAAN y con cambios en el mismo. Preparacin: conocimiento propio y de la otra parte. Es una de las principales fuentes de poder, que muchas veces es menospreciada. Permite tener un mejor entendimiento de lo que est pasando en cada momento y las opciones disponibles para avanzar los intereses de quien est bien preparado. En el caso de Mancomn, cada municipio debe entender a fondo sus intereses y posiciones en cada asunto clave y los intereses y posiciones de cada uno de los otros municipios para podre preparar propuestas que logren su mayor beneficio y sean aceptables para el resto. En el caso de ADES, es indispensable lograr el mejor
41 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com conocimiento posible propio teniendo en cuenta las condiciones contractuales y el estado de los proyectos y entender las razones por las cuales la otra parte parece tener una posicin muy poco responsible a primera vista: para ADES la posicin de BMD parece incomprensible, y para BMD la posicin de ADES parece insostenible. Cohesin y disciplina propias. Este es un recurso especialmente til cuando se est negociando entre organizaciones de cierto tamao que tienden a estar sujetas a fuertes presiones externas de toda ndole. En la medida en que exista una fuerte cohesin acerca de las metas e intereses claves de la organizacin y haya un alto nivel de disciplina entre sus miembros, quienes estn dirigiendo la entidad podrn contar con los recursos de la misma para el proceso de negociacin. De lo contrario su base de apoyo interna ser muy fragmentada y pcco eficaz. Una de las tretas ms usadas en entornos pblicos de negociacin es llevar a cabo actividades orientadas a debilitar la cohesin y disciplina del adversario. Algunos logran debilitar tanto a la otra parte, que su victoria resulta prrica, pues el otro queda en condiciones muy deprimidas y muchas veces ser incapaz de cumplir los trminos del acuerdo o tratar de lograr revancha por los resultados de la negociacin desconociendo la legitimidad del proceso o negndose simplemente a cumplir lo acordado. Entre los seis casos ilustrados, la cohesin y disciplina propias pueden ser un factor de enorme importancia en el caso de los Cocaleros y el de las FARC. Dadas las circunstancias en que se desenvuelven ambos casos, las principales partes involucradas enfrentan posibles divisiones internas que las debilitaran ante su adversario, en medio de un conflicto que amenaza la existencia o la continuidad de cada parte. Legitimidad interna. Entre mayor sea el grado de legitimidad del lder de una de las partes, mayores sern las posibilidades del mismo para explorar nuevos territorios y nuevos acuerdos sin temer una rebelin interna o un reto a su posicin de jefatura. Esta es una consideracin de importancia en instituciones u organizaciones en que las posiciones de liderazgo tienden a ser muy dbiles y estn continuamente sujetas a retos dentro de la organizacin. Se agudiza ms su importancia cuando el tema principal de la negociacin es de conflicto intenso y es percibido como vital para una o ambas partes. Este es el caso de los Cocaleros y las FARC, quienes en sus respectivos casos corren el riesgo de enfrentar rebeliones internas si hacen concesiones muy generosas a la otra parte. Esto hace presumir que su postura de negociacin ser muy dura y que tratarn de minimizar las concesiones que hagan. Control del flujo de informacin propia. Es un recurso de alto valor que con frecuencia no es manejado adecuadamente y puede afectar la estrategia de negociacin. Se refiere al grado en el cual la informacin relacionada con mi lado: (1) Est registrada adecuadamente de manera tal que est accesible cuando se requiera. (2) Est actualizada continuamente a medida que se modifican las circunstancias de la negociacin y se producen otros cambios relevantes del entorno. (3) Es confiable en cuanto a reflejar razonablemente bien la realidad, y por tanto se cuenta con medios para verificar la confiabilidad de la informacin nueva. (4) Es segura en cuanto a que no ocurren filtraciones no intencionadas hacia el exterior. (5) Es instrumento eficaz en el intercambio de informacin con la otra parte, en cuanto es ofrecida a la otra parte en condiciones de oportunidad, cobertura y detalle intencionalmente establecidos. El control del flujo de informacin propia presume contar con medios regularizados para su manejo, los cuales sern de mayor o menor complejidad segn el caso. En el caso de la crisis de los cohetes en Cuba, una de las mayores preocupaciones del presidente Kennedy era el control del flujo de informacin propia, tanto en los das previos al estallido de la crisis como durante el menejo de las negociaciones con la Unin Sovitica. Control del flujo de informacin externa. Se refiere al grado en el cual mi parte puede influir en el manejo de la informacin que se brinda al exterior, acerca del proceso de negociacin. Est relacionada con las reglas del proceso referentes a qu informacin podr hacerse del conocimiento pblico y qu medios se podrn emplear para ello. Depende tanto de las reglas que se hayan fijado al respecto, como de la forma en que en la prctica se aplican. Debe tenerse en cuenta que un tipo de tretas muy utilizado en procesos de negociacin de inters pblico consiste en que una de las partes encuentra oportunidades para producir ciertas filtraciones no oficiales de informacin con el fin de obtener ciertas ventajas en el proceso. Este tipo de filtraciones es con
42 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com frecuencia una violacin unilateral de las reglas, que debe ser evitada, si se desea mantener la vigencia de las reglas. Si se permite ese tipo de tretas sin cuestionar su uso por perodos prolongados de tiempo, el clima de la relacin entre las partes se deteriorar y la negociacin se convertir muy pronto en una competencia sin reglas con pocas probabilidades de xito. Nuevamente en el caso de la crisis de los cohetes en Cuba, el control del flujo de informacin externa era una de las reas de mayor prioridad en el manejo del proceso, incluso en un momento en que el presidente Kennedy decidi no responder a una comunicacin enviada por la Unin Sovitica en tono muy duro y confrontativo y escogi en su lugar responder a una propuesta mucho ms moderada que haba sido enviada previamente y an no haba sido respondida: ignorar totalmente la comunicacin ms agresiva y referirse solo a la ms amigable permiti avanzar positivamente en la solucin de esa crisis. Impacto en la definicin de las reglas del juego. Son una fuente muy eficaz y a veces casi invisible de recursos de negociacin. Por tal razn, al prepararse para la negociacin debe ponerse tanto nfasis a la preparacin en asuntos sustantivos como a la preparacin para la negociacin sobre las reglas. Las reglas no son necesariamente neutrales. Debe evitarse obviamente quedar en desventaja en la fijacin de reglas, pero igualmente debe evitarse dejar a la otra parte en una situacin de desventaja tal que anule su compromiso con la negociacin o la debilite tanto que la haga incapaz de tomar ciertos compromisos o de cumplirlos. Cuando no hay antecedentes de fijacin de reglas del juego existen muchas posibilidades para cada parte de impactarlas a su favor. En los casos de ADES, Cocaleros, FARC y Mancoop cada participante tiene opciones para influir en las reglas a su favor. Acceso a terceros. Tereros que no son participantes formales, pero que influyen en el MAAN de una o ambas partes, o disponen de acceso y confiabilidad con una o ambas partes. Es un medio de gran ayuda para avanzar hacia la negociacin cuando existe fuerte desconfianza o pugna muy intensa entre las partes. Su utilizacin puede ser riesgosa, pues con frecuencia esos terceros se involucran a tal grado en el proceso que llegan a ser nuevos participantes en l. Por ejemplo, ADES podra usar su acceso a altos funcionarios gubernamentales para obtener ayuda en sus negociaciones con BMD. Disponibilidad de tiempo. Es un recurso importante en la medida en que pueda hacer uso del tiempo para mejorar su posicin relativa en la negociacin, lo que requiere que se cumpla una o varias de las siguientes condiciones: (1) Se pueda esperar que su MAAN no decline con el paso del tiempo, sino que siga igual o mejore. (2) Se pueda esperar que el MAAN de la otra parte decline con el paso del tiempo o no se mantenga igual o no mejore. (3) Se pueda esperar que con el tiempo mejore su disponibilidad de recursos claves para la negociacin en un grado mayor al que mejorara la disponibilidad de recursos claves para la otra parte. Si no se cumple alguna de las condiciones anotadas o si el efecto neto del paso del tiempo no es positivo, la disponibilidad de tiempo no sera recurso til para usted. El paso del tiempo puede ser favorable para ADES en su conflicto con BMD, pues en la medida en que pueda posponer ciertas decisiones de BMD que afectaran sus intereses, podr movilizar apoyo para enfrentar a BMD si las circunstancias producen un rompimiento entre ambas. El paso del tiempo, a principios del ao 2000 parece igualmente perjudicar a las FARC y a los Cocaleros, pues a medida que el tiempo transcurre las acciones de los respectivos gobiernos (y el mayor apoyo externo que estn obteniendo) parecen estar mermando las posibilidades de guerrilleros y cocaleros. Conocimiento del MAAN de la otra parte y acceso a afectar ese MAAN. El conocimiento (o ms bien el grado de conocimiento) del MAAN de la otra parte es una fuente de poder en la negociacin, pues permite establecer hasta qu punto es posible llegar y cul es el costo mnimo de lograr un acuerdo. Evita igualmente caer en un ancla lanzada por la otra parte.36 Si se dispone de medios para afectar el MAAN de la otra parte, se puede contar con un recurso clave para impulsar al otro a llegar a un acuerdo, especialmente cuando se percibe que el otro no tiene inters en modificar su postura al considerarse muy poderoso. Debe notarse que este debera ser un ltimo recurso, pues puede ser considerado como una declaracin de guerra por la otra parte y provocar una reaccin negativa. Ms an, la otra parte podra a su vez tener acceso a debilitar su MAAN, y por esa va en lugar de mejorar las posibilidades mutuas se estara entrando en un juego de suma negativa en el cual ambas partes pierden. Una forma constructiva de afectar el MAAN de la otra parte sin provocar su reaccin negativa consiste en afectar su estimacin del valor de su MAAN, por ejemplo, proporcionando informacin que debilite algunos de los supuestos bajo los que se ha establecido ese MAAN. Ese es el caso de ADES, donde BMD puede suponer que su posicin de negociacin es muy fuerte pues controla los desembolsos para ADES. Esto es cierto, pero ADES cuenta con la opcin de ir a arbitraje si BMD suspende los desembolsos: si se produce un arbitraje, BMD no saldra muy bien parado, pues se evidenciara su anuencia al incumplimiento inicial del contrato. Si BMD llegase
36 Se denomina ancla la pretensin exagerada del otro, que no estoy en posibilidad de evaluar adecuadamente, que es lanzada por el otro lado con el propsito de que yo la tome como una referencia legtima del mbito de negociacin.
43 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com a ser consciente de ello no estara tan dispuesta a suspender los desembolsos y podra ayudar a encontrar una solucin ms favorable para ADES. La preparacin del proceso de la negociacin La preparacin del proceso de la negociacin est orientada a examinar la forma en que se llevar a cabo la negociacin e incluye los siguientes asuntos: Cules espera que sean las actitudes fundamentales de las partes al inicio de la negociacin, especialmente en cuanto a cmo son percibidas la relacin entre las partes y la naturaleza de los asuntos a negociar. Cules reglas para la negociacin va a proponer usted a la otra parte. Actitudes fundamentales y la negociacin eficaz Al definir la actitud hacia las negociaciones existe una diferencia fundamental entre percibir el objetivo del proceso como ganar o percibir el objetivo del proceso como ganarle al otro. Ganar. En este caso usted est interesado en lograr algo mejor que lo que usted tendra si no llega a un acuerdo con la otra parte. Para esto usted usualmente espera que la otra parte obtenga a su vez algo mejor que lo que podra obtener si no llegase a un acuerdo con usted. Ganarle. En este caso usted est compitiendo con el otro y su perspectiva no es lograr algo mejor para usted, sino superar al otro. En una competencia atltica o deportiva entre dos personas o equipos esa es una perspectiva importante: hay un ganador y hay un perdedor: esa no debe ser la perspectiva de una negociacin, an cuando las circunstancias hiciesen que fuese una negociacin estrictamente distributiva, o suma-cero, como se ver ms adelante. Negociar es bailar, no es competir. Basta revisar algunas de las preguntas planteadas en el primer captulo sobre la lgica de la negociacin, desde la perspectiva de bailar y de competir: Pregunta general Qu quiero lograr de la otra parte? Porqu quiero lograr eso? Qu estoy dispuesto a ofrecer a cambio? Porqu me conviene ese intercambio? Porqu creo que a la otra parte le interesara? Si todo resultase bien, qu pasara? Si se percibe como bailar (ganar) Quiero que la otra persona baile conmigo Para disfrutar un rato en su compaa El placer de mi compaa, o mi mayor esfuerzo para complacerla Es una buena forma de utilizar mi tiempo ahora Porque creo que espera disfrutar de mi compaa Ambos ganan (ambos disfrutan) Si se precibe como competir (ganarle) Quiero que la otra parte compita contra m y cumpla las reglas. Para derrotar al otro Cumplir las reglas y hacer el mayor esfuerzo para su derrota Si mis posibilidades de ganar son altas vale la pena. Porque creo que espera ganar. Uno gana y el otro pierde, o ambos empatan
Suponga que usted entra a un almacn con el propsito de comprar una camisa que est en la vitrina, le gusta mucho y no la ha visto en otra parte antes. Es un tipo de tienda en la cual es posible regatear el precio. Al preguntar el precio, el dependiente le da una cifra que a usted le parece muy alta. Acto seguido usted reacciona enfurecido y le dice al dependiente. - Esto es el colmo! Cree usted que yo soy un imbcil? Ya ver lo que voy a hacer! Reportar este abuso a las autoridades y seguramente lograr que le impongan una multa o le cierren este cochino almacn! Usted no sabe con quin se est metiendo!
44 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com El dependiente, que no quiere quedarse atrs, le replica en tono igualmente enfurecido, le pide ayuda a su pariente que est en la trastienda y entre los dos lo sacan a la fuerza del almacn y le amenazan con algo ms si se atreve a entrar nuevamente. Usted jura ante ellos que no volver a pisar ese almacn en el resto de su vida. Al llegar a su casa, usted le cuenta a su esposa cmo defendi sus intereses ante esos ladrones vestidos de comerciantes y lo orgulloso que est de haberlo hecho. Qu tan bien le fue en su propsito inicial de comprar la camisa que vi en la vitrina? Si ese era su objetivo inicial, porqu tuvo ese comportamiento que lo alej, por el resto de su vida hasta ahora, de lograr ese objetivo? Negociar es acordar, no es combatir. Hay quienes en procesos de negociacin no slo estn dispuestos a darle al otro su merecido, sino adems estn dispuestos a perjudicarse a s mismos con tal de hacerle dao al otro, pues se lo merece y estoy dispuesto a sacrificarme con tal de ponderlo en su lugar! Hay tres actitudes fundamentales en la negociacin, dos de las cuales tienen muy pocas o nulas posibilidades de producir un resultado exitoso: suma cero y suma negativa. Estas dos han sido reflejadas brevemente en las ilustraciones anteriores. Actitud de suma cero. Tambin conocida como ganar-perder. Parte del supuesto de que la negociacin es una competencia para definir un ganador y un perdedor. No es posible que uno gane a menos que el otro pierda. Supone una mentalidad de escasez y percibe que todo beneficio que le corresponda a la otra parte es una prdida para l. Es poco probable que produzce resultados exitosos, pues requiere que una de las partes est dispuesta a perder, lo que no tiene lgica dentro de las premisas de la negociacin: porqu una parte estara dispuesta a perder si por lo menos puede lograr su MAAN? La nica forma de hablar de prdida para una de las partes se relaciona con obtener algo que es de menor valor que su MAAN, y eso suena ilgico. La actitud suma-cero surge de lo que algunos denominan una mentalidad de escasez. Este puede ser el caso de la negociacin en Mancoop (cada uno piensa en lo que quiere lograr y lo que va aceder) y en Coops (cada parte puede estar tentada a ganarle al otro, aunque las instrucciones de la negociacin no se refieren en nada a eso). Actitud de suma negativa. Es tambin conocida como perder-perder. Parte del supuesto de que la negociacin es un combate, en el cual hay que estar dispuesto a sacrificarse con el fin de que el otro pierda. Esto produce una perspectiva profundamente antagnica entre las partes y puede causar enorme dao a los intereses de ambos. Desde el punto de vista de la lgica de la negociacin no tiene justificacin alguna, pues cul sera el razonamiento por el cual estara dispuesto a seguir un curso de accin en el cual yo perdera con relacin a mi MAAN? Si no espero lograr algo mejor que mi MAAN, mejor no entro en la negociacin. Por otra parte si hacerle dao al otro es para m un beneficio que puede exceder el costo de mi sacrificio, entonces no se trata de concertar, sino de combatir, y seguramente las dos partes saldrn perdiendo a la larga. Es la lgica de la guerra, no la de la negociacin. Surge de lo que algunos llaman una mentalidad de conflicto. Es una actitud muy probable en los cuatro casos de conflicto que se han ilustrado: Cocaleros, FARC, crisis de Cuba y ADES: en cada uno de ellos cada parte tiende a ver al otro como adversario y podran dispuestos a correr con prdidas con tal de hacer que el otro perdiese tambin. Actitud de suma positiva. Algunos la llaman ganar-ganar. Parte del supuesto de que la negociacin es un esfuerzo conjunto para tratar de identificar alguna solucin a las diferencias entre las dos partes, de manera tal que cada parte logre algo mejor para s que lo que hubiese logrado si no hubiese habido negociacin alguna. Cada parte percibe al otro, no como competidor, no como enemigo, sino como aliado potencial en el proceso de obtener una solucin para m mejor que mi MAAN. El aliado potencial no tiene que ser amigo, sino alguien con quien puedo llegar a un acuerdo que nos beneficie a ambos. Esta actitud no le garantiza el xito de la negociacin (podra no encontrarse solucin de mutuo beneficio), pero es la que ms posibilidades tiene de producir resultados positivos para nuestra parte, aunque la otra parte tenga una actitud competitiva o blica. Esta actitud tiende a surgir de una mentalidad de abundancia. En todos los seis casos es una actitud que puede desarrollarse a lo largo de la negociacin, y es la nica que podra permitir que se mantuviese una relacin positiva entre las partes en el futuro. Actitudes y realidades. Asuntos distributivos y asuntos integrativos. A pesar de que las partes tuviesen una actitud de suma positiva (ganar-ganar) puede haber casos de negociacin (en la prctica podran ser muy pocos en negociaciones reales) en los cuales objetivamente no existe posibilidad de que ambas partes ganen: son casos en los cuales solo existen asuntos distributivos. Son aquellos asuntos en
45 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com que las posibilidades de ganar estn limitadas y en la medida en que una de las partes gana, la otra pierde y ambas tienen la misma valoracin de ganancias y prdidas: son asuntos que rigurosamente se pueden definir como suma cero. Si yo logro un descuento de $10.00 como comprador de algo, eso significa que el vendedor est reduciendo su ingreso en $10.00. Por otra parte en las negociaciones se presentan con frecuencia (casi siempre) asuntos integrativos, que son aquellos en los cuales pueden encontrarse soluciones en las cuales ambas partes ganen, o en las cuales el valor de lo que una parte gana (segn su propia forma de valoracin o preferencia) es mayor que el valor de lo que la otra parte pierde. Estos asuntos son los que permiten hacer intercambios y transacciones orientadas a lograr compensaciones entre las partes que les permitan a todas ganar. Si la negociacin solamente contiene asuntos distributivos (intereses en conflicto y preferencias de similar intensidad entre las partes) la negociacin ser muy difcil pues no existiran posibilidades para que ambas partes ganen. Si la negociacin contiene tambin asuntos integrativos, existen entonces posibilidades de acuerdos que favorezcan a ambas partes. En ninguno de los seis casos utilizados como ejemplos existen solamente asuntos distributivos. La tabla que aparece a continuacin sisntetiza los principales asuntos que intervienen en cada negociacin en cuatro de los seis casos. Caso y asunto COCALEROS Condiciones para la erradicacin de los cultivos de coca Actividades de erradicacin forzosa Inversin pblica en la zona de erradicacin Atencin de los casos judiciales de cocaleros detenidos Modificacin de la Ley 1008 CRISIS DE COHETES EN CUBA Si los cohetes eran armamento defensivo u ofensivo El retiro de los cohetes y el desmantelamiento de las plataformas El plazo para efectuar el retiro y el desmantelamiento La forma en que Estados Unidos verificara el retiro. El cierre de las bases de Estados Unidos en Turqua. Las garantas de no invasin de Cuba FARC Y GOBIERNO COLOMBIANO Las condiciones para una tregua o un alto al fuego La liberacin de los rehenes retenidos por la guerrilla La liberacin de los guerrilleros presos en crceles colombianas Las garantas para la insersin de las FARC en la vida civil Algunas reformas a la constitucin poltica del estado Las relaciones entre Colombia y Estados Unidos. La proteccin de derechos humanos Los vnculos entre las FARC y los narcotraficantes El desmantelamiento de los grupos paramilitares ADES Y BMD Si Bustamante sigue como Gerente de ADES Cmo cumplir el requisito de los manuales Quin era responsable del incumplimiento del contrato Cmo evitar que el incumplimiento pasado afectase a ADES o a BMD Realidad suma-cero? Cuando una negociacin est compuesta solamente por asuntos distributivos (suma-cero), debe hacerse un esfuerzo real para ampliar el mbito de la negociacin, con el fin de incluir dentro de ella asuntos integrativos. Por ejemplo, al negociar el precio de compra de un vehculo, el precio del vehculo es un asunto tpicamente distributivo: si sube $1000 el precio, el vendedor recibe $1000 ms y el comprador paga $1000 ms, siendo cero la suma de lo que uno gana y el otro pierde. Distributivo Integrativo X X X X X X X X x X X X X X X X X X X X X X X X
46
Para evitar fijarse simplemente en el asunto distributivo y tratar de lograr ganancias conjuntas, puede pensarse en otros asuntos en los cuales lo que una parte gana no es igual a lo que otra parte pierde: por ejemplo tminos de garanta y contrato de mantenimiento futuro(que pueden representar para el vendedor un costo ms bajo que el valor que tienen para el comprador), trminos de financiamiento (el vendedor podra tener un costo financiero ms bajo que el comprador y mediante financiamiento reducir el costo real para el comprador en un monto mayor al monto en que se reducen los ingresos reales del vendedor), etc. Ntese que en la ilustracin los intereses de las dos partes pueden ser opuestos, pero el valor relativo de dichos intereses para cada parte es diferente: ah estn las posibilidades de integracin Asuntos de inters comun y coincidente. Son aquellos asuntos en los cuales ambas partes coinciden en sus intereses y los valoran de manera similar (aunque la importancia relativa del asunto para las partes sea difefente). Estos asuntos tambin pueden utilizarse para crear oportunidades de ganancia mutua. Por ejemplo, en la ilustracin de la compra del vehculo las dos partes pueden tener inters comn en mejorar la relacin futura: el comprador debido a que quiere tener un buen trato cuando deba usar la garanta y los servicios de mantenimiento, y el vendedor debido a que quiere que el comprador siga utilizando sus servicios en el futuro y le haga publicidad gratuita entre sus conocidos. En tres de los seis casos de ejemplo que estamos utilizando en este libro encontramos las siguientes ilustraciones de intereses comunes y coincidentes: Caso y asunto COCALEROS Inversin pblica en la zona de erradicacin CRISIS DE COHETES EN CUBA Evitar una confrontacin nuclear entre Estados Unidos y la Unin Sovitica ADES Y BMD Proteger lo0s proyectos que han sido emprendidos hasta ahora Superar el problema de los manuales no elaborados
Punto de referencia (o marco) en la negociacin

Hay al menos dos puntos de referencia diferentes acerca de la forma en que se van evaluando las posibilidades de negociar: una de ellas se basa en el MAAN y tiende a producir una perspectiva positiva, pues el propsito de la negociacin es lograr algo mejor que el MAAN. La otra se basa en el logro de las demandas iniciales y tiende a producir una perspectiva negativa, pues usualmente tales demandas no son viables. Por ejemplo, si en una negociacin entre sindicato y empresa, el sindicato fija como punto de referencia las condiciones actuales del contrato (supongamos que ese sea su MAAN), sus evaluaciones de las posibles opciones de un nuevo contrato tendern a ser positivas, mientras que si su punto de referencia son sus demandas iniciales (usualmente muy altas) sus evaluaciones de las posibles opciones tendern a ser negativas. Se ha encontrado experimentalmente que quienes tienen perspectivas positivas en un proceso de negociacin tienen ms posibilidades de llegar a un acuerdo con la otra parte que quienes tienen perspectivas negativas. Estos ltimos estn ms propensos a no aceptar arreglos que son superiores a su MAAN (y por tanto implican ganar) pero que son inferiores a sus metas mximas o sus demandas iniciales. Experimentalmente se ha establecido tambin que quienes ven la negociacin como un proceso de minimizar las prdidas tienden a tener posiciones ms rgidas que quienes las perciben como una oportunidad de lograr ganancias. El vaso con agua hasta la mitad puede ser percibido como medio lleno o medio vaco. Quienes enfatizan la perspectiva negativa tienden con mayor frecuencia a quedarse con el vaso vaco que quienes enfatizan la perspectiva positiva. Por lo anterior, es aconsejable mantener la perspectiva del propio MAAN y tratar de enmarcar a la otra parte dentro de una perspectiva positiva que surja a partir del MAAN del otro, y visualizar el proceso de negociacin como una oportunidad de lograr ganancias para ambas partes con relacin al MAAN de cada una, con el fin de mejorar las posibilidades de xito en el proceso.
47 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com En los cuatro casos de los seis casos de ejemplos que estamos utilizando, podemos ver la diferencia entre tener como perspectiva inicial el MAAN de cada parte o tener como perspectiva las demandas inciales. En la tabla a continuacin aparece la comparacin de ambas perspectivas para una de las dos partes.
Caso Cocaleros y el gobierno de Bolivia Crisis de cohetes en Cuba Farc y gobierno colombiano Ades y BMD
Parte Cocaleros Estados Unidos FARC ADES
Perspectiva del MAAN Enfrentar campaa de erradicacin forzosa por parte del gobierno Mantener el bloqueo de Cuba y escalar el conflicto con la URSS Continuar la guerra de guerrillas contra el sistema Ir a arbitraje si BMD suspende los desembolsos
Perspectiva de demandas iniciales Mantener el rea actual de cultivo de hoja de coca Retirada unilateral e inmediata de los cohetes de Cuba Lograr reconocimiento poltico y mantener su base de operaciones Mantener al Sr. Romero y mantener autonoma operativa
De la tabla resulta claro que en la medida en que una parte tenga como referencia principal su MAAN, muchas de las opciones viables se percibirn como ganancia, mientras que si su referencia principal son sus demandas iniciales, todas las opciones viables se percibirn como prdidas.
Las reglas del juego

Es el primer nivel de negociacin. Podra llamarse la meta-negociacin (ms all de la negociacin, o por encima de la negociacin) y puede ser determinante de los resultados del proceso. Es importante insistir en que la primera tarea de la negociacin es la negociacin acerca de las reglas que van a usarse para dirigir el proceso. Sin reglas de proceso claras, la negociacin puede resultar imposible de lograr, y los esfuerzos por lograrla sin reglas claras pueden empeorar la situacin existente al principio. Esto es ms importante an si se trata de negociacin de conflictos o de negociacin multilateral. La importancia de las reglas (y tambin la dificultad para establecerlas) se incrementa con: el nmero de participantes, el nmero de asuntos a concertar, la complejidad de los asuntos, las presiones externas (nivel de crisis o de conflicto), las limitaciones de tiempo, la intensidad del conflicto entre las partes En casos de conflictos intensos o guerras, el establecimiento de las reglas de juego para la negociacin puede ser tan difcil y prolongado como la negociacin en s. En las negociaciones entre las FARC y el gobierno colombiano, por ejemplo, para Abril de 2000, casi dos aos haban transcurrido en el proceso de establecer las reglas, y an no haban empezado las negociaciones. Las reglas del juego podran atender los siguientes asuntos: 1. Quines participan (organizaciones, personas) y en qu carcter. Cmo y bajo cules circunstancias pueden ser sustituidas las personas o las organizaciones. 2. Cuntas partes diferentes participan y en qu se sustenta la legitimidad de participacin de cada una. 3. Cuntas o cules partes son esenciales para mantener el proceso de negociacin, y qu opciones existiran en casos de retiros anticipados. 4. Cul es la agenda global de negociacin y cmo podrn hacerse modificaciones a esa agenda.
48 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com 5. Qu informacin podr hacerse del conocimiento pblico y qu medios se podrn emplear para ello. 6. Quines en cada parte tendrn potestad para hacer propuestas formales y quines tendrn potestad para aceptar propuestas. Qu autoridad tienen los participantes. Cmo se har la verificacin de credenciales. 7. Cmo se fijar el lugar (o lugares) de reuniones. 8. Qu nombre oficial se le dar al proceso (si se decide darle alguno). 9. Cmo se establecer la agenda de cada reunin. 10. Qu plazo (o plazos) de tiempo se tienen previstos para el proceso y cmo podrn modificarse esos plazos. 11. Qu reglas de aprobacin se aplicarn: unanimidad (obviamente necesaria en negociaciones bipartitas), mayora, mayora calificada, mayora seleccionada, mayora concurrente, veto selectivo.37 En negociaciones multilaterales la regla de decisin tiene un gran impacto sobre el proceso y sobre el resultado. Si se decide por unanimidad se tiene la desventaja de que podra no llegarse a ningn acuerdo, pero se tiene la ventaja de que los participantes tratarn por todos los medios de tener en cuenta los intereses de todos los participantes: la bsqueda de las dimensiones integrativas ser mucho ms intensa. 12. Posibilidad de acuerdos parciales (que no cubran toda la agenda) o exigencia de acuerdo integral (toda la agenda). 13. Proceso de acuerdos incrementales (uno por uno) que haga que los acuerdos logrados en asuntos especficos se consideren en firme, o proceso de acuerdos contingentes sujetos a modificaciones a medida que otros asuntos son considerados. 14. Procedimientos para la suspensin temporal del proceso o para consultas. 15. Lmites de tiempo mximos para finalizacin definitiva del proceso de negociacin. En la determinacin de las reglas es necesario que cada parte analice el efecto que cada regla podra tener sobre sus posibilidades de xito en la negociacin. Debe notarse que las reglas no son necesariamente neutrales, y que podran darle ventajas de negociacin a una de las partes. La definicin de quines participan, los lmites de tiempo, las reglas de fijacin de agenda, las reglas de aprobacin, y las reglas y procedimientos de comunicacin externa, entre otras, pueden favorecer a una parte en desmedro de otra. La no neutralidad de las reglas es ms obvia en casos multilaterales, especialmente en lo referente a reglas de decisin. A continuacin se presentan tres apndices que pueden ayudar al lector a ir sintetizando los temas que se han cubierto y que pueden servir de guas para preparar el proceso de negociacin. El Apndice A trata acerca de los intereses vitales profundos. El Apndice B se refiere al examen de la lgica fundamental de la negociacin. El Apndice C presenta una gua para la preparacin de la negociacin.

37 Regla de mayora en negociaciones multilaterales generalmente se define como mayora simple (ms de la mitad). Mayora calificada implica una porcin mayor an, tal como 2/3 o 3/4 del total. Mayora seleccionada se refiere a mayora dentro de una parte de los participantes (usualmente para asuntos que solo los involucran a ellos). Mayora concurrente presume mayora simple en el interior de la mayora de las partes. Veto selectivo puede ser dado a algunos en asuntos especficos de su inters especial, o puede ser dado a todos en trminos d eun cupo mximo de vetos. Las posibilidades de reglas de decisin en negociaciones multilaterales son infinitas.
49
Apndice A Los Intereses Vitales Profundos38 Los ocho tipos de intereses

El buen bailarn trata de conocerse a fondo a s mismo en el terreno de la danza y trata tambin de conocer a su pareja antes de iniciar el baile. En ese conocimiento existe una dimensin nueva que debe ser considerada como posible habilitadora de soluciones o posible obstculo de soluciones. Es el campo de los intereses vitales profundos de cada individuo. Recientemente han surgido ciertos hallazgos que pueden arrojar conclusiones tiles para mejorar nuestra capacidad para negociar eficazmente en el entorno empresarial. Estos hallazgos se relacionan con los intereses vitales profundos de las personas en su trabajo. A travs de un estudio de 12 aos, dos acadmicos estadounidenses de la Escuela de Negocios de Harvard han llegado a la conclusin de que la mayora de las personas son motivadas en las empresas por entre uno y tres intereses profundamente enraizados en su vida, que producen fuerte pasin emocional hacia cierto tipo de actividades. Estos intereses profundos no son pasatiempos o entusiasmos: son pasiones innatas que estn ntimamente entretejidas en la personalidad. Los intereses vitales profundos no determinan qu hacemos bien sino qu clase de trabajo amamos. Se ha concludo a partir de la investigacin que los profesionales talentosos permanecern en sus trabajos en la medida en que su trabajo calce con sus intereses vitales profundos: la pasin que siente por ese tipo de actividades se traduce en fuerte compromiso y mantiene a las personas involucradas y permanecen en sus trabajos. Se desarroll una escala de ocho tipos de actividades claves que representan la forma en que intereses vitales profundos se expresan en la actividad empresarial. Esos ocho tipos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Aplicacin de la tecnologa Anlisis cuantitativo Desarrollo terico y pensamiento conceptual Produccin creativa Consejera y mentora Manejar personas y relaciones Control de la empresa Influencia a travs del lenguaje y las ideas
A continuacin una breve descripcin de cada uno de ellos: 1. Aplicacin de la tecnologa Son personas intrigadas por la forma en que funcionan las cosas. Inters en encontrar una mejor forma para resolver problemas
38 Concepto original de Timothy Butler y James Waldroop, en "Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People", Harvard Business Review, Sept-Oct, 1999, pp 144-152
Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com 2. Anlisis cuantitativo
50
No solo son buenos con los nmeros, sino excelentes. Para ellos los nmeros no solo son la mejor forma, sino la nica de resolver problemas. Se divierten con las matemticas y con el desarrollo de modelos de computadores para optimizar algo. 3. Desarrollo terico y pensamiento conceptual Para ellos nada es ms divertido que pensar y hablar sobre ideas abstractas. Disfrutan creando modelos de empresa que explican la competencia dentro de una indistria o que analizan la posicin competitiva de una empresa en un mercado. 4. Produccin creativa Son personas que disfrutan sobremanera el inicio de proyectos donde existen muchas incgintas y donde pueden crear algo a partir de nada. Son personas usualmente creativas y que tienden a pensar fuera del marco usual. Se involucran mucho ms cuando estn haciendo lluvia de ideas o creando soluciones poco convencionales. Florecen en asuntos nuevos, pues la produccin creativa es uno de sus intereses dominantes, creando algo original, bien sea un producto o un proceso. 5. Consejera y mentora Hay personas para quienes nada es ms atractivo que ensear: en neogcios esto significa consejera o mentora. Son personas impulsadas por un inters profundo de aconsejar y ser mentores, lo que les permite guiar a empleados, colegas, y clientes a una ejecutoria mejor. Lo hacen porque derivan satisfaccin cuando otros tienen xito, o porque les gusta sentir que son necesarios 6. Manejar personas y relaciones Son personas que disfrutan tratar con las personas diariamente. Disfrutan de relaciones en el trabajo y se interesan mucho ms en los resultados que las personas de la categora de consejera. Estn menos interesados en ver a la gente crecer que en trabajar a travs de ellos para alcanzar las metas de la empresa, bien sea desarrollando un producto o haciendo una venta. Disfrutan posiciones en gerencia de lnea o en ventas. 7. Control de la empresa Disfrutan estar a cargo de lograr resultados. Disfrutan de tomar decisiones que determinan la direccin que debe tomar el grupo o la empresa. Son felices dirigiendo equipos o proyectos. 8. Influencia a travs del lenguaje y las ideas Son personas que les gusta expresar sus ideas debido a la alegra que les produce contar historias, negociar o persuadir. Se sienten ms satisfechos cuando estn hablando o escribiendo. Les encanta comunicar sus ideas. Y, qu tiene que ver todo esto con la negociacin exitosa? En este terreno no existen an conclusiones derivadas de la experiencia, sino solamente hiptesis de trabajo que podran ser de utilidad en la negociacin. Esas hiptesis se derivan de la posibilidad que podran tener una o ambas partes para mejorar el resultado de la negociacin, si tuviesen en cuenta no solamente los intereses en juego en la negociacin en particular, sino tambin los intereses vitales profundos de una o de ambas partes. Los intereses vitales profundos de la otra parte Se debe partir de la premisa de que es posible identificar los intereses vitales profundos propios y los de la otra parte, con algn margen de error. A partir de esa informacin surgen ciertas implicaciones para el negociador con relacin a los intereses vitales profundos que cree que tiene la otra parte. Esas implicaciones son las siguientes: Revise en qu forma tanto el proceso como el contenido de la negociacin tienen en cuenta los intereses vitales profundos de la otra parte. La siguiente tabla puede ser una gua til para ello.
51
Si los intereses vitales profundos de la otra parte parecen ser: Aplicacin de tecnologa Anlisis cuantitativo Desarrollo terico y pensamiento conceptual Produccin creativa Consejera y mentora Manejar personas y relaciones Control de la empresa
Para mejorar las posibilidades de lograr un acuerdo con la otra parte, usted podra tratar de Mejorar las posibilidades de que el acuerdo final incorpore aplicacin de la tecnologa para la solucin de problemas y diferencias entre las partes. Utilizar anlisis cuantitativo y sugerir su uso para examinar los asuntos en negociacin, en la medida en que puedan ser tiles. Estimular la elaboracin de modelos conceptuales que permitan tener un entendimiento ms amplio de la naturaleza de los problemas que enfrenta la negociacin y de las soluciones posibles. Apoyar la bsqueda de opciones que requieran desarrollo de nuevas actividades o proyectos en los cuales la otra parte pueda participar activamente. Pedirle con frecuencia consejo a la otra parte sobre una amplia variedad de asuntos. Enfatice todo lo que tenga que ver con las relaciones entre las personas involucradas y muestre sensibilidad hacia las relaciones interpersonales. Presntele opciones sobre las cuales el otro pueda tomar decisiones con alta probabilidad de ser llevadas a cabo: probablemente en la mayora de las veces esas decisiones no sern trascendentales, pero algunas veces s lo pueden ser y usted correr el riesgo de estar en contra de las decisiones que el otro querra que se llevasen a cabo. Permtale espresarse a sus anchas, escuche sus argumentos y responda a ellos sin atacar. Disienta cuando sea necesario y hgalo de manera que le permita a la otra parte contraargumentar.
Influencia a travs del lenguaje y las ideas
Sus propios intereses vitales profundos Usted debe tratar de ser consciente de sus propios intereses vitales profundos para calibrar el grado en el cual dichos intereses deben jugar un papel en la negociacin. En algunos casos usted deber dejar de lado esos intereses (especialmente si estn en conflicto con los intereses claves de su parte en la negociacin) y tratar de tener una postura sustentada en los intereses estrictamente en juego. Esto puede ser difcil de lograr, pero es indispensable para que usted pueda desempear un papel eficaz en la defensa de los intereses de la parte que usted representa. En el caso extremo, lo ms aconsejable sera que usted no participe en la negociacin, pues no estara en condiciones de defender los intereses de la parte representada sin afectar sus propios intereses vitales profundos y viceversa. En otros casos sus intereses profundos podrn coincidir o ser consistentes con los intereses claves de su parte en la negociacin: en esos casos, los intereses profundos le pueden servir de gua y refuerzo en el proceso de negociacin para tener una estimacin ms precisa de la naturaleza y magnitud del problema de negociacin y de la calidad de las soluciones posibles. Porqu tener en cuenta los intereses vitales profundos? Es importante notar que los autores de la investigacin original concluyeron que tales intereses profundos tienden a pasar desapercibidos para la mayora de las personas: existe entonces un riesgo real que esos intereses no sean tenidos en cuenta en la negociacin. En la medida en que el asunto que se est negociando sea ms importante para una o ambas partes, se incrementa la posibilidad de que los intereses vitales profundos de uno de ellos o de ambos tengan un papel clave pero invisible en el proceso y en el resultado de la negociacin. Si los intereses vitales son relevantes pero no son tenidos en cuenta en el proceso por no ser percibidos claramente, pueden ejercer influencia no visible en el comportamiento de una o de ambas partes y esa influencia puede resultar muy difcil de racionalizar: por ejemplo, se puede aducir terquedad de una de las partes cuando sta insiste en proponer alternativas que le
52 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com permitan ejercer su inters de produccin creativa, suponiendo que est motivado por mejorar su posicin a costa de otros intereses ms legtimos de las partes. En el otro extremo, puede ocurrir tambin que aunque los intereses visiblemente en juego entre las partes no sean de gran importancia, los intereses vitales profundos de una o de ambas partes tambin estn en juego y tengan una importancia mucho mayor que los intereses visibles. Por ejemplo, suponga que en una negociacin de importancia moderada, una de las partes es motivada fuertemente por el inters de ejercer influencia sobre la otra a travs del lenguaje y las ideas, pero la otra parte no es sensible a esto y trata de salir rpido del asunto minimizando el dilogo y la argumentacin. El resultado final podra ser negativo al no ser atendida la fuerte necesidad de argumentacin verbal de una de las partes. En sntesis, los intereses vitales profundos, cuando no son tenidos en cuenta, pueden crear dificultades difciles de entender y racionalizar en el proceso de negociacin. Cuando son tenidos en cuenta, pueden abrir nuevas posibilidades para mejorar el proceso y el resultado de la negociacin. Debido a que el papel de los intereses vitales profundos no ha sido explorado emprica y sistemticamente, el contenido de este apndice debe ser tomado con cautela por los lectores. Debe ser considerado como un conjunto de hiptesis que podran ser de gran utilidad como guas en ciertas negociaciones en que los llamados intereses profundos lleguen a jugar un papel importante para una o para ambas partes.
53
Apndice B
Revisin de la lgica fundamental de la negociacin
En esta tabla se presentan de manera sintetizada y secuencial las preguntas que el negociador debe hacerse acerca de la lgica fundamental de la negociacin y de los criterios que establecer para determinar si la negociacin ha sido exitosa.
I. Asuntos a negociar e intenciones reales de las partes

1. Sobre qu quiero negociar? Identificacin de asunto o asuntos en que tengo inters de negociar con la otra parte. 2. Existe inters real por mi parte por negociar? Revisin del inters principal por el cual quiero iniciar la negociacin. 3. Si no es as, cul es mi lgica? Identificar las razones que yo tendra para tratar de negociar sin tener razn lgica para ello. 4. Sobre qu creo que quiere el otro negociar? Identificacin de asunto o asuntos en que creo que la otra parte tiene inters de negociar. 5. Creo que existe inters real por la otra parte? Revisin de mis supuestos sobre el inters principal de la otra parte por negociar. 6. Si no es as, cul creo que es la lgica de la otra parte? Razones por las cuales yo creo que el otro querra negociar sin tener razn lgica para ello.
II. Planteamiento inicial y lgica de negociacin

1. Qu quiero lograr de la otra parte? Especificacin completa de lo que quiero que el otro haga o deje de hacer. 2. Porqu quiero lograr eso? Especificacin completa de la forma en que eso influye en las metas principales de mi parte 3. Qu estoy dispuesto a ofrecer a cambio de lo que quiero obtener de la otra parte? Especificacin completa de lo que estoy dispuesto a dar a cambio 4. Porqu me conviene ese intercambio? Comparacin del valor que para m tiene lo que deseo obtener versus el valor de lo que estoy dispuesto a entregar. 5. Porqu creo que a la otra parte le interesara? Porqu le parecera conveniente el intercambio que le estoy proponiendo? Comparacin de la estimacin del valor que para la otra parte tendra lo que le ofrezco comparado con lo que le pido.
III. Qu sera xito en esta negociacin?

1. Grado de satisfaccin de mis intereses claves Descripcin de qu consistira la satisfaccin de mis intereses claves. 2. Grado de satisfaccin de los intereses claves de la otra parte Descripcin de lo que supongo que consistira la satisfaccin de los intereses claves del otro 3. Principales intereses en conflicto Identificacin de los intereses en conflicto y lo que podra ser zanjar las diferencias 4. Estado actual de la relacin entre las partes Para establecer si se protege o se mejora la relacin entre las partes 5. Intereses en juego de la sociedad, que no estn representados Identificar intereses sociales no representados que podran ser afectados por los acuerdos 6. Estndares de tiempo y costo para un proceso eficiente Especificacin inicial de eficiencia del proceso en trminos de tiempo y costo 7. reas percibidas de viabilidad para mi parte Es ejecutable (viable) por mi parte? 8. reas percibidas de viabilidad para la otra parte Es ejecutable (viable) por la otra parte?
54
Apndice C Sntesis de la preparacin para la negociacin

En este apndice se presenta una gua secuencial de preguntas y temas que permiten avanzar en la preparacin de la negociacin. El contenido de este apndice sintetiza los conceptos y guas presentados en este captulo para la preparacin de la negociacin en un caso dado.
I. Poder de negociacin El MAAN

1. Identificacin de mi MAAN al inicio Especificacin precisa de mi MAAN antes de iniciar la negociacin 2. Factores que podran afectar mi MAAN Identificacin de factores que podran afectar mi MAAN a lo largo del proceso, y de la forma en que podra verificarse si el MAAN est variando o no. 3. Estimacin del MAAN del otro al inicio Estimacin del MAAN del otro antes de iniciar la negociacin. Posibles fuentes de informacin sobre el MAAN del otro. 4. Factores que podran afectar el MAAN del otro Identificacin de factores que podran afectar el MAAN del otro a lo largo del proceso, y de la forma en que podra verificarse si ese MAAN est variando o no. 5. Comunicacin de mi MAAN Razones a favor y en contra de hacer conocer mi MAAN, y razones para mantenerlo secreto
II. Otras fuentes de poder de negociacin

1. Preparacin propia: conocimiento propio y de la otra parte Grado de conocimiento inicial de mi parte y de la otra parte y medios para incrementarla. 2. Preparacin del otro: conocimiento de su parte y de mi parte Estimacin del grado de conocimiento inicial que tiene la otra parte de s misma y de mi parte, y medios para incrementarla. 3. Cohesin y disciplina propias Nivel actual de cohesin y disciplina de mi parte, y factores que influyen en ese nivel 4. Cohesin y disciplina de la otra parte Estimacin del nivel actual de cohesin y disciplina de la otra parte, y factores que influyen en ese nivel 5. Legitimidad interna de mi parte Definicin precisa del nivel de legitimidad interna y de factores que influyen en l. 6. Legitimidad interna de la otra parte Estimacin de ese nivel y de los factores que influyen en l. 7. Control del flujo de informacin propia Registro y accesibilidad, nivel de actualizacin, confiabilidad, seguridad, eficacia para el intercambio con la otra parte (oportunidad, cobertura y detalle) 8. Medios regularizados para el control de flujo de informacin propia Identificacin precisa de tales medios 9. Control del flujo de informacin externa Medios disponibles para mi parte para participar en el manejo de informacin que va al exterior. 10. Impacto en reglas de juego Posibles vas de que dispone mi parte para influir en las reglas de juego. Identificacin de reglas claves en las cuales influir. 11. Acceso de mi parte a terceros Identificacin de terceros (no participantes) a los cuales puedo acceder, que podran influir en mi MAAN o
55 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com en el MAAN del otro, o que tendran acceso y confianza de una o ambas partes. 12. Acceso de la otra parte a terceros Identificacin de terceros (no participantes) a los cuales puede acceder el otro, y que podran influir en mi MAAN o en el MAAN del otro, o que tendran acceso y confianza de una o ambas partes. 13. El tiempo como recurso para mi parte. Impacto del paso del tiempo sobre mi MAAN y sobre mi disponibilidad de recursos claves 14. El tiempo como recurso para la otra parte. Impacto del paso del tiempo sobre el MAAN del otro y sobre su disponibilidad de recursos claves
III. Recursos institucionales disponibles para las partes

1. Recursos institucionales disponibles para mi parte Identificacin detallada de mis recursos institucionales 2. Recursos institucionales disponibles para la otra parte Estimacin tan detallada como sea posible de los recursos institucionales del otro
IV. Calidad de la informacin antes de la negociacin A. Informacin propia.

1. Fuentes del diagnstico. Examen de la calidad de informacin que permiti identificar: Qu es lo que quiero lograr a travs de la negociacin, Porqu quiero lograrlo y Porqu creo que la negociacin es la mejor va para obtener lo que deseo. 2. Fuentes de informacin sobre mis intereses. Especificacin completa de fuentes de informacin sobre mis intereses en juego. Calidad de las fuentes. 3. Fuentes de informacin para mi MAAN. Revisin formal de las fuentes de informacin para mi MAAN, para verificar su confiabilidad 4. Fuentes sobre el nivel interno de cohesin y disciplina Calidad de las fuentes de informacin sobre cohesin y disciplina internas 5. Fuentes sobre el nivel interno Calidad de las fuentes de informacin sobre mi legitimidad interna
B. Informacin sobre la otra parte.

1. Fuentes del diagnstico. Examen de la calidad de informacin que permiti identificar: Qu es lo que la otra parte quiere lograr a travs de la negociacin, Porqu quiere lograrlo y Porqu cree que la negociacin es la mejor va para obtener lo que desea 2. Fuentes de informacin sobre sus intereses Especificacin completa de fuentes de informacin sobre sus intereses en juego. Calidad de las fuentes. 3. Fuentes de informacin para su MAAN. Revisin formal de las fuentes de informacin para su MAAN, para verificar su confiabilidad 4. Fuentes sobre el nivel interno de cohesin y disciplina Calidad de las fuentes sobre cohesin y disciplina internas. 5. Fuentes sobre su legitimidad interna Calidad de las fuentes de informacin sobre su legitimidad interna
56
V. Las reglas del juego (o del proceso)

1. Participantes a ser propuestos por mi parte Lista de quines quiero que participen (instituciones, personas) y en qu carcter. Justificacin de esa participacin. 2. Participantes a ser propuestos por la otra parte Lista de quines creo que la otra parte quiere que participen (instituciones, personas) y en qu carcter. Justificacin de esa participacin 3. Agenda de asuntos a proponer por mi parte. Cul es la agenda de negociacin a ser propuesta por mi parte 4. Agenda de asuntos a proponer por la otra parte. Cul creo que es la agenda de negociacin a ser propuesta por la otra parte 5. Propuesta de proceso de modificacin de agenda Cmo podrn hacerse modificaciones a esa agenda. Justificacin de proceso 6. Reglas sobre informacin al pblico. Qu informacin podr hacerse del conocimiento pblico y por cules medios 7. Definicin de voceros oficiales y su autoridad formal, de mi parte Identificar quines tendrn potestad para hacer propuestas formales y para aceptar propuestas. Autoridad de los participantes. Verificacin de credenciales. 8. Definicin de voceros oficiales y su autoridad formal, de la otra parte Identificar quines tendrn potestad para hacer propuestas formales y para aceptar propuestas. Autoridad de los participantes. Verificacin de credenciales. 9. Lugar (o lugares) de reunin Propuesta de mi parte sobre lugar de reuniones, o de cmo se fijar el lugar (o lugares). 10. Propuesta nuestra sobre nombre oficial del proceso Qu nombre oficial proponemos para el proceso (si se decide darle alguno). 11. Propuesta sobre proceso de fijacin de agenda de cada reunin Cmo proponemos que se establezca la agenda de cada reunin 12. Propuesta sobre fijacin de plazos de tiempo. Qu plazo (o plazos) de tiempo se proponen para el proceso y cmo podrn modificarse esos plazos. 13. Propuesta de reglas de aprobacin o acuerdo. Qu reglas de aprobacin se aplicarn 14. Propuesta sobre acuerdos parciales Posibilidad de acuerdos parciales (que no cubran toda la agenda) o exigencia de acuerdo integral (toda la agenda). 15. Propuesta sobre acuerdos incrementales Proceso de acuerdos incrementales (uno por uno) que haga que los acuerdos logrados en asuntos especficos se consideren en firme, o proceso de acuerdos contingentes sujetos a modificaciones a medida que otros asuntos son considerados 16. Propuesta sobre suspensiones temporales Procedimientos para la suspensin temporal del proceso o para consultas. 17. Propuesta sobre proceso para la inclusin de terceras partes en la negociacin, despus de que sta de ha iniciado. Procedimiento propuesto para posibilitar inclusin de terceras partes luego del inicio
VI. Actitudes fundamentales

1. Actitud suma cero, mi parte Revisar el grado en el cual mi parte tendra esa actitud y los medios para modificarla 2. Actitud suma cero, la otra parte Revisar el grado en el cual la otra parte tendra esa actitud y los medios para modificarla
57 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com 3. Actitud suma negativa mi parte Revisar el grado en el cual mi parte tendra esa actitud y los medios para modificarla 4. Actitud suma negativa la otra parte Revisar el grado en el cual la otra parte tendra esa actitud y los medios para modificarla 5. Actitud suma positiva mi parte Revisar el grado en el cual mi parte tendra esa actitud y los medios para reforzarla 6. Actitud suma positiva la otra parte Revisar el grado en el cual la otra parte tendra esa actitud y los medios para reforzarla
VII. Actitudes y realidades

1. Asuntos distributivos Identificar cules seran los asuntos distributivos y la importancia relativa de cada uno 2. Asuntos integrativos Identificar cules seran los asuntos integrativos y la importancia relativa de cada uno. Examinar posibilidad inicial de expansin de este tipo de asuntos. 3. Asuntos de inters comn y coincidente Identificar cules seran los asuntos de inters comn y coincidente y la importancia relativa de cada uno. Examinar posibilidades de incrementar este tipo de asuntos 4. Combinaciones posibles Revisar las posibles combinaciones de asuntos tratando de lograr posibilidades de acuerdos integrativos
VIII. Perspectiva en la negociacin

1. Perspectivas positivas, mi parte Revisar el grado en el cual es probable que, para mi parte, la perspectiva relacionada con el MAAN tenga ms peso que la perspectiva relacionada con las metas y demandas iniciales 2. Perspectivas positivas, la otra parte Revisar el grado en el cual es probable que, para la otra parte, la perspectiva relacionada con el MAAN tenga ms peso que la perspectiva relacionada con las metas y demandas iniciales 3. Perspectivas negativas, mi parte Revisar el grado en el cual es probable que, para mi parte, la perspectiva relacionada con el MAAN tenga menos peso que la perspectiva relacionada con las metas y demandas iniciales 4. Perspectivas positivas, la otra parte Revisar el grado en el cual es probable que, para la otra parte, la perspectiva relacionada con el MAAN tenga menos peso que la perspectiva relacionada con las metas y demandas iniciales
IX. Intereses Vitales Profundos

Identificacin de los intereses vitales profundos de los negociadores de cada parte. Intereses vitales profundos Negociador de mi parte Negociador de la otra parte Aplicacin de tecnologa Anlisis cuantitativo Desarrollo terico y pensamiento conceptual Produccin creativa Consejera y mentora Manejar personas y relaciones Control de la empresa Influencia a travs del lenguaje y las ideas
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
58
Indagacin y Exploracin
Manejando el Proceso de Negociacin Segunda parte
En este captulo y en el siguiente se presenta una propuesta para el manejo del proceso de negociacin. No es el resultado de haber examinado muchos casos de negociaciones y haber derivado de ello un conjunto de proposiciones tiles para el negociador. Es ms bien el resultado de una reflexin sobre algunos procesos de negociacin y sobre algunas caractersticas del comportamiento humano. El resultado de esa reflexin ha sido la elaboracin de un conjunto de hiptesis sobre el manejo del proceso de negociacin, las cuales estn integradas en un modelo que identifica dos dimensiones claves en el manejo del proceso: indagacin y exploracin primero, y luego presentacin y persuasin. Se hace un examen del proceso en cada funcin y se presentan proposiciones para el manejo del proceso a lo largo de cada una de ellas.
59
Manejando el proceso de negociacin, Primera parte

El propsito del manejo del proceso de negociacin es permitirle a usted: Avanzar en el descubrimiento de cmo visualiza la otra parte los asuntos en juego. Mejorar su conocimiento del MAAN de la otra parte y sus posibilidades de influir en ese MAAN. Entender mejor las implicaciones de sus propios intereses y objetivos en las posibilidades de lograr un acuerdo. Explorar al mximo la dimensin integrativa de la negociacin y entender mejor la dimensin distributiva. Incrementar su capacidad para crear valor (integrativa) y para reclamar valor (distributiva). Enmarcar mejor sus argumentos para hacerlos ms aceptables para la otra parte. Mantener o mejorar la relacin con la otra parte e incrementar su nivel de credibilidad ante el otro. Hacer el mayor uso posible de sus recursos de negociacin ante el otro. Lograr el mejor resultado posible de acuerdo a sus objetivos.
Captulo 5
Funciones del manejo del proceso de negociacin

Exploracin - Indagacin
II
Proceso
I
Contenido
III
IV
Presentacin - Persuasin
El diagrama anterior propone una dimensin de destrezas o funciones (la vertical) y una dimensin de asuntos en los cuales aplicar esas destrezas (la dimensin horizontal). En la dimensin vertical se propone la existencia un esfuerzo de indagacin-exploracin por una parte y de presentacinpersuacin por otra. En las funciones de indagacin-exploracin usted est tratando de entender lo que pasa y de expandir posibilidades para ganancias conjuntas y para sus propias ganancias. En las funciones de presentacin-persuacin usted est tratando de obtener para s la mayor ganancia posible que sea compatible con un resultado favorable para la otra parte. En la figura anterior se cruzan las funciones de manejo del proceso con los dos tipos de asuntos en que ocurre la negociacin: el contenido de la negociacin y el proceso de la negociacin. Se forman cuatro cuadrantes dentro de los cuales va evolucionando el proceso de negociacin. Cada cuadrante refleja una parte del proceso y requiere cierto tipo de actitudes y destrezas para ser
60 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com ejecutado con xito. Los cuadrantes no son etapas secuenciales del proceso de negociacin, aunque en general las funciones relacionadas con indagacin y exploracin deben tender a preceder a las relacionadas con presentacin y persuacin. En la prctica se entremezclan entre s. El examen de cada cuadrante se hace por separado para facilitar el entendimiento del proceso en s y a partir del cuadrante de la parte superior derecha que tiende a ocurrir con mayor frecuencia al principio de la negociacin. Cuadrante I El investigador analtico Esta parte se refiere a la exploracin e indagacin acerca de cul debe ser el contenido de la negociacin. Se trata de elaborar la lista de asuntos a ser negociados. Queremos saber, en primer trmino, sobre qu vamos a negociar. Las destrezas claves en este cuadrante son: conceptualizacin abstracta, pensamiento inductivo, inquisitividad, escucha emptica y validacin de informacin. Cuadrante II El explorador de interacciones Esta parte se refiere a la indagacin y exploracin de cul es el clima y cules son los asuntos claves en el proceso (a diferencia del contenido) de negociacin. Se trata de elaborar la lista de asuntos de proceso a ser negociados. En otras palabras, despus de haber definido en cierto grado sobre qu vamos a negociar el siguiente paso sera establecer en qu entorno vamos a negociar. Las destrezas claves en este cuadrante son: sensibilidad interpersonal, empata, comprensin verbal y comprensin de lenguaje corporal. Cuadrante III El proponente de procesos Esta parte se trata acerca de hacer propuestas y lograr acuerdos sobre los asuntos claves del proceso que fueron identificados en el cuadrante II. En este cuadrante se definen las reglas del juego. Las reglas del juego se definen usualmente despus de establecer cules son los asuntos en juego y sobre qu asuntos deben definirse reglas del juego. Esta secuencia no siempre se aplica, pues con alguna frecuencia se avanza en la definicin de las relgas del juego antes de haber finalizado la definicin completa de la agenda de negociacin. Las destrezas claves en este cuadrante son: imaginacin creativa, comunicacin interpersonal. Cuadrante IV El presentador y negociador de propuestas Esta parte trata acerca de hacer propuestas y lograr acuerdos que cubran los asuntos sustantivos de la negociacin atendiendo en la mejor forma posible los intereses en juego. En sentido estricto debe ser el ltimo paso del proceso de negociacin pues si hay un acuerdo la etapa final es definir y formalizar el acuerdo. Las destrezas claves en este cuadrante son: imaginacin creativa, conceptualizacin abstracta, proactividad hacia el riesgo y sentido de realidad. sensibilidad interpersonal, sentido de oportunidad y
El equilibrio de los cuadrantes

Un negociador eficaz debe tener capacidad para moverse entre los cuatro cuadrantes del proceso, segn lo requieran las circunstancias, pues el xito en la negociacin puede depender de la integracin eficaz de todas las funciones. Sin embargo cada persona tiene preferencias y capacidades que lo mueven a destacarse en uno o dos papeles y a dejar de lado los dems. Hay algunos perfiles que presentan sesgos importantes, tales como: Las personas orientadas a la tarea, tienden a moverse cmodamente entre los cuadrantes I y IV y pocas veces se arriesgan a entrar a los cuadrantes II y III: se sienten cmodos atendiendo el contenido, y tienden a desdear el proceso. Las personas orientadas a las personas, se desplazan fcilmente entre los cuadrantes II y III y pocas veces entran a los cuadrantes I y IV: se sienten cmodos atendiendo el proceso, y tienden a darle menor importancia al contenido.
61 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com Las personas orientadas a la solucin de problemas, tienden a moverse entre los cuadrantes III y IV y pocas veces entran a los cuadrantes I y II: se sienten cmodos avanzando ideas y propuestas y tienden a atender menos la reflexin y el anlisis. Las personas orientadas a la reflexin y al anlisis, tienden a moverse cmodamente entre los cuadrantes I y II y pocas veces se arriesgan a entrar a los cuadrantes III y IV: se sienten cmodos analizando y reflexionando y tienden a desdear la puesta en marcha de soluciones.
Cuadrante I: El Investigador Analtico

Exploracin - Indagacin El Investigador Analtico
II
Proceso
I
Contenido
III
IV
Presentacin - Persuacin
Este cuadrante trata acerca de la exploracin e indagacin sobre el contenido de la negociacin. El xito en este cuadrante consiste en lograr establecer un contenido para la negociacin para el cual pueda lograrse un acuerdo sensato en el sentido definido por Fisher: Cualquier mtodo de negociacin debe juzgarse conforme a tres criterios: debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. Debe ser eficiente en el uso del tiempo y de otros recursos que se requieren para llevar a cabo la negociacin. Y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relacin entre las partes. (Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legtimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable, y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.) 39 Porqu hay que indagar y explorar sobre el contenido? No es obvio y conocido lo que las partes quieren negociar? Aunque a primera vista pareciese obvio que quien llega a negociar algo, sabe precisamente cul es ese algo, existen en la prctica razones que hacen necesaria y prudente la exploracin e indagacin del contenido de la negociacin. Algunas de esas razones son las siguientes: 1. Las expectativas iniciales de las partes pueden no ser compatibles. Por ejemplo, una empresa est interesada en incrementar el tamao del pedido de cierta materia prima de un proveedor, mientras el proveedor est interesado en cancelar el contrato existente y no enviar ms materia prima. Si no se explora previamente el marco de la negociacin previsto inicialmente por cada parte podran generarse conflictos severos entre ambas partes y no slo perjudicar la
39
Fisher, "Obtenga el S", op. Cit. cap 1.
62 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com negociacin sino causar un dao grave a la relacin entre ambas. En el caso de ADES40 las expectativas iniciales de las dos partes eran realmente incompatibles: ADES esperaba poder mantener a toda costa al Sr. Bustamante como Gerente de la Asociacin, mientras que BMD experaba que el Sr. Bustamante fuese destitudo de inmediato como Gerente. Sin una exploracin sobre estas expectativas antes del inicio del intercambio formal de propuestas, la relacin entre las partes podra ser muy afectada, como desafortunadamente ocurri en la realidad. 2. Existen oportunidades no exploradas de ampliar el contenido para lograr ms ganancias conjuntas. Esta es probablemente la principal razn para indagar y explorar el contenido de la negociacin. Con mucha frecuencia, la visin de cada una de las partes es muy limitada y no percibe posibilidades de ganancias conjuntas. Hay muchas posibilidades de "dejar dinero sobre la mesa" cuando la exploracin de opciones y de asuntos a ser includos en el contenido es muy limitada y se basa en el marco mental inicial de las partes. En el ejemplo de la empresa y su proveedor de materia prima, podran existir posibilidades de lograr acuerdos en el tamao de los pedidos que sern atendidos, si se incluyen asuntos adicionales como sobreprecio por trabajar horas extras (si la razn por la cual el proveedor quiere cancelar el contrato es por falta de capacidad), o variaciones en las especificaciones del pedido que hagan ms atractivo o ms factible el trabajo del proveedor, y muchas otras posibilidades. En el caso de ADES las posibilidades de ampliacin del contenido de la negociacin eran numerosas, pues se poda ampliar el mbito de cooperacin entre ADES y BMD para mejorar la atencin y el financiamiento de proyectos de desarrollo en la regin atendida por ADES. 3. Los asuntos definidos inicialmente pueden presagiar una lucha de voluntades y una situacin suma cero en la negociacin. Una empresa podra estar interesada en primer trmino en lograr una reduccin de precio y en segundo lugar en una anticipacin en la entrega de un producto. Su proveedor podra estar interesado principalmente en un incremento del precio y en segundo trmino en una posposicin de la entrega del producto. La situacin inicial sera muy conflictiva, pues los intereses se ven idnticos y opuestos. Qu tal si, explorando el contenido, resulta que la empresa compradora aceptara un precio mayor siempre y cuando le garantizaran ese precio por un plazo ms largo, y si la empresa vendedora estuviese dispuesta a anticipar la entrega del prximo pedido siempre y cuando el empaque del pedido fuese en una forma ms fcil de hacer? En este sencillo ejemplo han surgido dos criterios adicionales que no haban sido incluidos antes en el contenido de la negociacin: horizonte de tiempo durante el cual se garantiza el precio, y empaque en que debe entregarse el producto. El uso de esos dos criterios adicionales ha permitido zanjar lo que parecan ser diferencias irreconciliables entre las partes. En el ejemplo de ADES, la lucha de voluntades es una posibilidad clara al inicio de la negociacin y debe evitarse. 4. Es importante para cada parte tener el mejor conocimiento posible de lo que la otra parte considera como el contenido de la negociacin, antes de proceder a la negociacin formal. Con frecuencia hay diferencias importantes en lo que las partes consideran como la agenda de negociacin: esas diferencias deben ser identificadas desde el inicio y posteriormente resueltas, de manera que la agenda de negociacin est relativamente clara y definida. Es usual que antes de la negociacin exita otra negociacin: acerca de la agenda y de las reglas de negociacin. Es una negociacin previa tan importante como la negociacin en s misma. La indagacin y exploracin del contenido permiten completar la fase de negociacin previa y facilitar el terreno para la negociacin formal. 41 Este es uno de los temas ms difciles en negociaciones sobre conflictos de gran magnitud, como en los casos de los Cocaleros y el gobierno Boliviano, de los gobiernos de Estados Unidos y la Unin Sovitica en la Crisis de los Cohetes en Cuba (y en muchas otras ocasiones) y en el de las FARC y el gobierno colombiano.
Destrezas claves
Las destrezas claves en este cuadrante son: conceptualizacin abstracta, pensamiento inductivo, inquisitividad, escucha emptica, deambulacin mental positiva y validacin de informacin. Conceptualizacin abstracta Es la capacidad de identificar las principales dimensiones subyacentes en la negociacin y las relaciones y prioridades entre stas. Es la capacidad de elaborar un modelo terico que explique o que sintetice una situacin real. Por ejemplo, si una de las partes insiste en establecer garantas de cumplimiento del contrato y en exigir un pago significativo por adelantado, puede reflejar una
40
41
Descrito con otros cinco casos en el Anexo al final del libro. Debe advertirse que no es necesario, y con frecuencia no es tampoco conveniente, que la agenda de negociacin est definitivamente establecida, pues puede ocurrir que a lo largo de la negociacin aparezcan nuevos temas que resulten provechosos para avanzar la negociacin o para sacarla de un punto muerto.
63 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com actitud de desconfianza hacia la otra parte, o puede ser causado por un inters subyacente de proteger el nivel de ingresos, o puede deberse a una combinacin de estas dos razones. Discriminar entre estas dos motivaciones requerir de la destreza de inquisitividad que mencionaremos ms adelante. Su uso en la fase de indagacin y exploracin sobre el contenido est principalmente en lograr el entendimiento de los intereses propios y ajenos, y discernir el grado en que tales intereses son opuestos, complementarios o independientes. Pensamiento inductivo Es la capacidad de desarrollar generalizaciones a partir de la observacin de casos particulares. Es la capacidad de pasar de lo particular a lo general. Permite identificar probables relaciones de causa - efecto (o de influencia) en la realidad y permite separar los elementos esenciales de los elementos no esenciales en el entendimiento y manejo de una situacin real. Su uso en la fase de indagacin y exploracin sobre el contenido est en identificar los patrones generales de comportamiento de ambas partes a partir de acciones especficas. Inquisitividad Consiste en mantener continuamente una actitud orientada a preguntar, a cuestionar sistemticamente toda la informacin con el fin de lograr explicaciones completas y consistentes sobre la realidad externa. Es estar buscando continuamente cabos sueltos, o asuntos que no estn completamente explicados. Su uso en la fase de indagacin y exploracin sobre el contenido est en revisar todos los asuntos sobre los cuales debe tratar la negociacin y escudriar el contenido de cada uno de ellos hasta entender a fondo en qu consiten y hasta dnde llega su mbito. Escucha emptica Escucha emptica es la capacidad de escuchar al otro y entenderlo desde su propio punto de vista. Es una forma de escuchar que suspende temporalmente todo juicio y toda evaluacin para poder ponerse en los zapatos del otro. Empata (entender al otro) no es lo mismo que simpata (estar de acuerdo con el otro): lo primero es indispensable para una negociacin exitosa, lo segundo no, excepto en las reglas del juego y en el acuerdo final. Su uso en la fase de indagacin y exploracin sobre el contenido est en facilitar el entendimiento del terreno que la otra parte ve y en el cual la otra parte est interesada. Deambulacin mental positiva Consiste en desarrollar hbitos mentales que estimulen la imaginacin, utilicen las destrezas del llamado pensamiento lateral, y le permitan a la mente salirse de los patrones usuales y entrar en terrenos nuevos, inexplorados.42 Su papel en la fase de indagacin y exploracin del contenido consiste en abrir oportunidades para ampliar el mbito de negociacin y por esta medida encontrar posibilidades de incrementar las ganancias conjuntas, y en poder replantear ciertos temas en los cuales el conflicto de intereses se presente como particularmente intenso y daino. Validacin de informacin. Es la capacidad de verificar la informacin recibida. Requiere la visualizacin total de la informacin recibida por la otra partre, para verificar, por lo menos, la consistencia interna de esa informacin. Requiere adems la disciplina de examinar continuamente las fuentes de informacin disponibles con el propsito de verificar en el mayor grado posible la informacin, antes de darla por vlida: requiere calibrar y ajustar la confianza en la otra parte a lo largo del proceso. 42 Ver, por ejemplo, Edward De Bono, El Pensamiento Lateral. Manual de Creatividad, Barcelona: Editorial Paids, 1986
64 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com Su uso en la fase de indagacin y exploracin sobre el contenido est en filtrar la informacin recibida para tener una base ms slida desde la cual negociar.
Recomendaciones aplicables especialmente al Cuadrante I

Se pueden proponer algunas pautas generales para este cuadrante Hable siempre en "borrador", nada de lo que plantee es este cuadrante debe ser definitivo. Debido a que se est explorando es mejor dejar siempre abiertas las opciones y las interpretaciones. No se ate a ninguna postura o a ningn inters, por poderoso que pueda ser. Haga muchas preguntas que tengan tono averiguativo y en ningn caso acusativo o evaluativo. Al seleccionar las palabras y el tono de voz, evite que las preguntas parezcan evaluativas. Por ejemplo, si quiere averiguar porqu la otra parte insiste en no modificar algo que usted quisiera que fuese modificado, en lugar de preguntarle a secas - Porqu no quiere usted modificar su posicin? - pregunte ms bien as - Tengo dificultad en entender las razones por las cuales usted no parece estar interesado en modificar su posicin. Podra usted ayudarme a entenderlas? Cuando indague sobre intereses preguntando "porqu?" refirase a propsitos, no a causas. La palabra porqu puede ser interpretada hacia atrs (justifique usted de dnde sali eso) y puede ser interpretada hacia adelante (explique usted qu quiere lograr con eso). El primer significado no es til para descubrir intereses, el segundo s. El primero puede percibirse como amenazante, el segundo no. Si hay algo que no entienda bien, insista hasta lograr entenderlo. Usted debe poder descubrir la lgica de la otra parte. Si le parece absurda o ilgica la postura de la otra parte, seguramente usted no la ha entendido y no debe abandonar este cuadrante hasta cuando no la haya entendido bien. Esto no significa que comparta la posicin del otro, pero s que la entiende. Entre en nuevos territorios, aunque parezcan poco conectados con el contenido de la negociacin. Para mejorar la exploracin, slgase algunas veces del marco que ha sido definido y atrvase a proponer, "en borrador", el examen de otros asuntos. No se rinda si rechazan su idea, insista indicando que hay alguna posibilidad de enriquecer el proceso con temas de ganancia conjunta. Enfocarse en intereses, no en posiciones.43 En toda negociacin las partes tienden a definir su posicin de negociacin y a guiarse por esa posicin a lo largo del proceso. Incluso llegan a fijar una posicin mnima aceptable (llamada por algunos el precio de reserva) que establece lo mnimo que estaran dispuestos a aceptar. El problema de utilizar posiciones como gua en un proceso de negociacin consiste en que se incrementa el riesgo de que la negociacin sea percibida como suma cero o peor an como suma negativa: cualquier movimiento que lo aleje de una posicin tomada tender a ser percibido como prdida. Para evitar el riesgo de dejarse atrapar por posiciones, es importante revisar siempre cules son las razones por las cuales se est haciendo esa negociacin, y ms an cules son las razones que respaldan esas posiciones de negociacin. La respuesta a esas preguntas le indicar los intereses que estn en juego y que usted quiere proteger. Si estoy negociando para proteger o avanzar ciertos intereses, lo que cuenta son los intereses, no las posiciones. Estas ltimas son medios para lograr los objetivos de la negociacin y podra encontrar otras posiciones que me permitan defender esos intereses. Los intereses son los rectores de la negociacin. 44 No debe desconocerse el papel que juegan las posiciones: servir de punto de referencia para reducir la incertidumbre que se dara si slo pensara en intereses. Deben tomarse entonces las posiciones como algo instrumental, provisional y secundario. Lo vital son los intereses. Pautas relacionadas con los intereses vitales profundos de la otra parte
43 44
Este es uno de los principios de negociacin propuestos originalmente por Fisher y Ury en "S! De Acuerdo!", op.cit. En el conjunto de intereses, deben tenerse siempre en cuenta los intereses vitales profundos de cada parte, tal como fueron definidos anteriormente.
65
Los intereses vitales profundos de las personas discutidos en el Apndice A del captulo 3, pueden facilitar y pueden obstaculizar el desarrollo del cuadrante I. A continuacin aparecen algunas consideraciones importantes que facilitaran la indagacin y exploracin sobre el contenido de la negociacin, segn los intereses vitales profundos de la otra parte. Si los intereses vitales profundos de la otra parte parecen ser: Aplicacin de tecnologa Anlisis cuantitativo Para mejorar las posibilidades de lograr un acuerdo con la otra parte, usted podra tener en cuenta lo siguiente durante la fase de indagacin sobre el contenido (como ejemplo): Explorar posibles definiciones de los asuntos a negociar que incluyan consideraciones tecnolgicas. Identificar asuntos de negociacin que tengan definicin cuantificable y que puedan examinarse, al menos parcialmente, desde el punto de vista cuantitativo. No desdear el uso de estadsticas para enmarcar el problema o los asuntos a negociar. Ayudar a definir el problema desde la perspectiva terica o conceptual, de manera que surjan las dimensiones subyacentes. Ayudar a identificar actividades nuevas (proyectos, desarrollos nuevos) de importancia que podran ser parte del contenido de la negociacin. Examinar la posibilidad de incluir dentro del contenido de la negociacin actividades de seguimiento y consejera para una o ambas partes. Ayudar a establecer el grado en el cual las relaciones entre las personas hacen parte del contenido sustantivo de la negociacin. En caso de ser importantes dentro del contenido, ayudar a destacar esa dimensin en esta fase y cerciorarse de que se mantiene vigente a lo largo de todo el proceso de negociacin. Proponga a la otra parte asuntos para ser includos en la negociacin de manera tal que requieran una decisin de la otra parte (luego de su propia decisin de proponerlos) para ser aceptados. Estimule la agumentacin acerca de cada asunto de contenido sustantivo en la negociacin, dndole la oportunidad a la otra parte de desarrollar argumentos sobre la validez de cada tema de negociacin. Cundo salirse a propsito del cuadrante I? Qu puede hacer usted en un baile cuando por alguna razn es obvio que no se ha acoplado con su pareja en la pieza que est bailando? Probablemente una buena forma de salir de esa dificultad sera encontrar una excusa elegante para dejar de bailar por el momento y esperar una mejor oportunidad ms adelante. En la misma forma, a lo largo del proceso de negociacin podra ocurrir que las cosas empiecen a funcionar mal. Cmo evitar que el deterioro amenace el xito de la negociacin? Por tal razn queremos examinar posibilidades para mover el proceso de negociacin entre los diferentes cuadrantes. En primer trmino examinaremos las posibilidades de salir y entrar a propsito del cuadrante I. Ms adelante se examinarn las de los dems cuadrantes. Puede ocurrir durante el proceso en el cuadrante I que no se est avanzando en la indagacin y exploracin sobre el contenido, debido a uno de dos factores: una de las partes no est bien preparada para identificar puntos importantes de contenido o una de las partes se resiste a aceptar la inclusin en la negociacin de algn asunto que para la otra es clave. En este caso es mejor salirse a propsito del cuadrante I para evitar entrar en un punto muerto que pueda dificultar el avance de la negociacin. Una forma ideal de salirse es proponer algn tpico pertinente para el cuadrante II. Por ejemplo, preguntar, cul sera la mejor forma de manejar el tiempo en la negociacin?, o una pregunta similar. Otra razn para salirse del cuadrante I consiste en que ambas partes consideren que ya se ha definido claramente el contenido de la negociacin, y por tanto debe avanzar a completar la tarea del cuadrante II. Cundo entrar a propsito en el cuadrante I?
Desarrollo terico y pensamiento conceptual Produccin creativa Consejera y mentora Manejar personas y relaciones
Control de la empresa Influencia a travs del lenguaje y las ideas
66
Suponga que est en la fiesta, acaba de bailar un rato, se ha sentado a descansar, y de pronto tocan su pieza favorita, aquella que deseara bailar con su ahora fatigada pareja. Qu hacer? Dejar pasar la oportunidad, o tratar de aprovecharla? Si usted es suficientemente decidido no la dejar pasar, aunque est muy cansado. En la misma forma durante la negociacin, puede ocurrir que usted est involucrado en otro de los cuadrantes: indagando y explorando sobre el proceso, o haciendo propuestas sobre el proceso, o incluso haciendo propuestas sobre acuerdos finales en el contenido. De pronto se le viene a la cabeza alguna posibilidad importante de ampliar el campo de negociacin incluyendo algn asunto nuevo que no haba sido considerado. Qu hacer? La consideracin clave es poder establecer que ese asunto claramente incrementa las posibilidades de un acuerdo en que ambas partes se beneficien. Si esto no es as, cabe preguntarse: si no lo va a beneficiar a usted, para qu inclurlo? Si no va a beneficiar a la otra parte, por qu razn la otra parte aceptara que sea includo? Si la ampliacin de posibilidades da beneficios para ambas partes, la siguiente pregunta es cmo incluirlo, dado que ya se defini formalmente el mbito de la negociacin? Para responder este ltimo punto es til revisar de nuevo los intereses vitales profundos de la otra parte. La siguiente tabla presenta las recomendaciones pertinentes para cada caso.
Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com Si los intereses vitales profundos de la otra parte parecen ser: Aplicacin de tecnologa Anlisis cuantitativo Desarrollo terico y pensamiento conceptual Produccin creativa Consejera y mentora Manejar personas y relaciones Control de la empresa
67
Influencia a travs del lenguaje y las ideas
Para proponer la inclusin de un nuevo asunto en el contenido de la negociacin, usted podra, por ejemplo: Mencionar posibilidades importantes de uso de tecnologa que se derivaran de incluir ese nuevo asunto. Proponer anlisis cuantitativo que muestre la relevancia de ese nuevo asunto en la negociacin. Establecer si la inclusin de ese nuevo asunto permitira mejorar el entendimiento conceptual del problema de negociacin o mejorar la calidad del modelo conceptual sobre el problema o del modelo de solucin. Examinar si el nuevo asunto abre posibilidades para iniciativas que requieran nuevos enfoques. Solicitar consejo sobre la posibilidad de inclur el nuevo asunto en el contenido de la negociacin. Establecer la incidencia del nuevo asunto en el manejo de personas y relaciones. Determinar si la inclusin del nuevo asunto permitir un proceso decisorio ms definido en la negociacin y si le dar a la otra parte un papel ms determinante en el resultado de la negociacin. Identificar oportunidades que dar la inclusin del nuevo asunto para incrementar el uso de influencia mediante el lenguaje y las ideas, especialmente para la otra parte.
Una consideracin final de importancia sobre el regreso al cuadrante I: si la negociacin ya cubri sustancialmente el cuadrante III, en el que se acordaron las reglas de negociacin, el regreso al cuadrante I puede requerir un cambio en las reglas acordadas en el cuadrante III, lo cual podra ir contra las reglas y causar confusin en todo el proceso. En ese caso debe evaluarse el riesgo del cambio comparndolo con el posible beneficio. El reto en el cuadrante I La tarea del cuadrante I es construir la negociacin con la participacin de la otra parte: identificar sobre qu asunto o asuntos se va a negociar. El cuadrante I es el terreno de las oportunidades, pues en l se define el mbito de la negociacin. Es el terreno de la apertura mental para poder considerar un nmero ms amplio de asuntos que el inicialmente establecido. El cuadrante I determina el espacio en que estaremos bailando con la otra parte en la bsqueda de nuevos terrenos en los cuales desarrollar nuestras destrezas como bailarines, o como negociadores, que es prcticamente lo mismo.
El reto del cuadrante I es el de establecer el contenido de la negociacin de manera que se maximicen las posibilidades de lograr un acuerdo que beneficie a ambas partes y en especial a la parte que el negociador representa, y que proteja y mejore la relacin entre las partes y proteja los intereses ms amplios de la comunidad.
68
Cuadrante II: El Explorador de Interacciones
Exploracin - Indagacin El Explorador de Interacciones
II
Proceso
I
Contenido
III
IV
Este cuadrante trata acerca de entender el clima de la negociacin y cmo la interaccin y la relacin entre las partes van evolucionando a lo largo de la negociacin. El xito en este cuadrante consiste en facilitar la interaccin entre las partes de manera que la negociacin pueda avanzar hacia el logro de un acuerdo sensato.
Destrezas claves
Las destrezas claves en este cuadrante son: sensibilidad interpersonal, empata, y comprensin contextual y de lenguaje corporal. Sensibilidad Interpersonal Es la capacidad de sentir lo que otras personas sienten. Implica un alto grado de receptividad a los sentimientos ajenos. Por ejemplo, generalmente se afirma que la madre tiene una sensibilidad interpersonal con relacin a sus hijos muy superior a la que tiene el padre: tiene una gran capacidad para sentir lo que ellos sienten. Su uso en la fase de exploracin de interacciones consiste en ayudarle al negociador a ponerse en sintona emocional con la otra parte y poder calibrar los principales sentimientos, ansiedades, temores y frustraciones que la otra parte est sintiendo durante la negociacin. Escucha emptica Fue definida anteriormente y como se indic la empata no es lo mismo que la simpata. Por ejemplo, alguien que est negociando la liberacin de rehenes que han sido secuestrados por un grupo terrorista, no tendr simpata por lo que el grupo est haciendo, pero s puede tener empata y entender la lgica (difcilmente la moralidad) del secuestro desde el punto de vista de los secuestradores. Su uso en la fase de exploracin de interacciones consiste en permitirle al negociador ubicarse en la mente de la otra parte y entender la jerarqua de intereses en juego por la otra parte y la justificacin que la otra parte hace de sus intereses, prioridades y propuestas.
Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com Comprensin contextual y de lenguaje corporal
69
Es la capacidad de entender lo que la otra parte est diciendo ms all del sentido estrecho de las palabras, teniendo en cuenta adems el lenguaje corporal, el tono y el contexto. Por ejemplo, es la capacidad de entender cundo la otra persona est en contra de algo aunque lo haya aceptado verbalmente. Su uso en la fase de exploracin de interacciones permite al negociador ir ms all del significado de las palabras para encontrar lo que la otra parte est tratando de decir pero no se atreve o prefiere no hacerlo.
Recomendaciones aplicables especialmente al Cuadrante II

Separar la gente del problema 45. En todo proceso de negociacin tienden a mezclarse los asuntos sustantivos (aquellos temas sobre los cuales se quiere llegar a un acuerdo) con ciertos asuntos personales de los negociadores, como su autoestima, su imagen y prestigio, su preeminencia dentro de su grupo, etc. Es muy comn que un ataque a algn asunto sea percibido como un ataque a una persona, y es muy comn tambin que se quiera atacar a otro con el fin de debilitarlo. La regla de oro en este caso es evitar ataques personales en lo posible y enfocarse directamente en el problema. Si existen emociones fuertes, si se opera bajo una crisis ambiental aguda, si hay presiones externas que causan frustraciones y malos entendimientos entre las partes, deben hacerse ajustes de importancia al entorno en el cual se est concertando para evitar que asuntos personales de las partes se enreden con asuntos sustantivos y dificulten en alto grado el proceso de negociacin. Esta es una consideracin de gran importancia en negociaciones entre actores pblicos, debido a la exposicin pblica que tiende a estar asociada con tales procesos. Esta es una consideracin crtica en las negociaciones de conflictos, pues la misma naturaleza del asunto ofrece enormes tentaciones y oportunidades para mezclar la gente con el problema y poner en riesgo la negociacin sustantiva. En los casos de los Cocaleros y el gobierno boliviano, y las FARC y el gobierno colombiano es indispensable para lograr el xito poder separar la gente del problema, especialmente cuando las partes tienden a pensar que la gente es el problema. Adversario y aliado a la vez. La otra parte puede considerarse como adversario nuestro en la medida en que tiene intereses en conflicto que podran limitar la satisfaccin plena de nuestros intereses. A pesar de lo anterior, la otra parte es tambin un aliado nuestro: es un aliado potencial (no necesariamente incondicional o amigable) por medio del cual queremos tratar de obtener algo mejor que el MAAN, que es lo que tendremos si no llegamos a un acuerdo . Ah est la lgica del proceso! Conocer, desarrollar y proteger su MAAN. Esta es una gua de gran utilidad durante el proceso de negociacin, y con frecuencia tiende a ser olvidada o a no estar actualizada, protegida o reforzada. Es necesario estar revisando el grado en el cual el MAAN inicial sigue siendo vlido (pues con el paso del tiempo algunas opciones se debilitan o desaparecen otras se fortalecen, y otras surgen a veces de manera inesperada), examinar regularmente si existen vas de mejorarlo y estar al tanto de la necesidad de protegerlo ante acciones de la otra parte o de terceros. En el mbito pblico el paso del tiempo tiende a poner enorme presin en los procesos de negociacin debido a los trminos temporales que con frecuencia se han estipulado para asuntos pblicos y al efecto que el paso del tiempo puede tener sobre el nivel de apoyo u oposicin para las partes involucradas o sobre el grado de conflicto que la negociacin est encaminada a atender. Cundo salirse a propsito del cuadrante II? Si la indagacin y exploracin del clima y del proceso de negociacin no estn avanzando y se percibe que la tarea en ese cuadrante an no se ha terminado, hay dos posibilidades: primero, que an haya trabajo que hacer en el cuadrante I, en cuyo caso la mejor opcin sera regresar a ese cuadrante. Segundo, que se haya completado el trabajo en el cuadrante I, y en ese caso debe mantenerse en el cuadrante II hasta lograr entender en la mejor forma posible los elementos claves relacionados con el clima y el proceso (a diferencia del contenido) de la negociacin. Debe evitarse avanzar a los cuadrantes III y IV antes de haber efectuado satisfactoriamente las tareas de los cuadrantes I y II.
45
Esta es una de las recomendaciones mejor desarrolladas por Fisher y Ury en "S! De acuerdo!", op.cit.
70
Otra posibilidad para salir del cuadrante II es cuando se considera que se ha cumplido con la tarea de ese cuadrante y se entienden los asuntos claves relacionados con el clima y el proceso. En ese caso la salida hacia el cuadrante III es fcil y obvia. Cundo entrar a propsito en el cuadrante II? Puede hacerse como salida temporal de dificultades en el cuadrante I. En general se puede esperar que ocurran una serie de movimientos entre los cuadrantes I y II. El reto del cuadrante II El reto del cuadrante II es entender cmo son las relaciones entre las partes (el clima) y cules son los elementos claves del proceso que pueden incidir en esa relacin. Es conocer el ambiente en que se desarrollar el juego y establecer el mbito sobre el cual van a existir las reglas en el proceso de negociacin. As como el reto del primer cuadrante es establecer los asuntos sobre los cuales se va a negociar en trminos sustantivos, el reto del segundo cuadrante es entender el clima de la negociacin y establecer los asuntos sobre los cuales se van a fijar (en el tercer cuadrante) las reglas de la negociacin. Este cuadrante trata acerca de entender cmo la interaccin y la relacin entre las partes van evolucionando a lo largo de la negociacin. El xito en este cuadrante consiste en facilitar la interaccin entre las partes de manera que la negociacin pueda avanzar hacia el logro de un acuerdo sensato. Qu debe haberse logrado en las tareas de indagacin-exploracin? Al terminar las tareas de los cuadrantes I y II habrn concludo las funciones de indagacin y exploracin. El negociador deber estar preparado para avanzar ahora a las funciones de presentacin y persuasin, que estn conformadas por los cuadrantes III y IV. Antes de pasar a esos cuadrantes, pregntese: Entiendo de qu se tratan todos los asuntos importantes en esta negociacin? Entiendo la agenda? Entiendo cmo es la relacin entre las partes y cules son los asuntos claves a tener en cuenta en el proceso de esta negociacin? Puedo identificar sobre qu puntos deben fijarse reglas para el proceso?
Si las respuestas a estas preguntas son positivas, usted est listo para proceder a los siguientes dos cuadrantes en el rea de presentacin y persuasin. Si hay alguna respuesta negativa, regrese al cuadrante correspondiente y trata de obtener la respuesta antes de continuar. Regla 25: Trate de no avanzar a los cuadrantes III y IV (funciones de presentacin y persuasin) antes de haber completado sustancialmente las funciones de los cuadrantes I y II. Si inicia las funciones de presentacin y persuasin antes de haber entendido en buen grado lo que est pasando mediante las funciones de indagacin y exploracin, podr cometer errores por falta de conocimiento y le ser difcil dar marcha atrs. 46

46 Puede ocurrir, sin embargo, que estando en los cuadrantes III y IV surjan asuntos que debieron haberse considerado en las cuadrantes I y II: en esos casos es necesario retroceder para completar la tarea.
71
Manejando el Proceso de Negociacin Segunda parte
Presentacin y Persuasin
72
Manejando el proceso de negociacin, Segunda parte

Las funciones de presentacin - persuasin
La otra parte importante del proceso de negociacin es la de presentar y persuadir. Es de naturaleza complementaria pero totalmente distinta a la primera parte: En la primera se est explorando y entendiendo, se est tratando de extraer informacin de la otra parte para tener un buen panorama de lo que est sucediendo y de cmo es percibido lo que pasa por la otra parte. En la segunda queremos desarrollar acuerdos concretos, primero sobre la forma en que se llevar a cabo la negociacin (definicin de la agenda y los plazos, forma de hacer las propuestas, forma de participar, etc) y luego sobre los asuntos sustantivos de la negociacin. En la primera parte necesitamos explorar e indagar para entender. En la segunda necesitamos proponer y comunicar para persuadir. Primero necesito entender qu est pasando para luego determinar qu voy a proponer o qu voy a aceptar. Si la exploracin es insuficiente, si no logro entender todo lo que pasa, sern muy pocas mis posibilidades de xito en proponer algo que sea a la vez persuasivo y defienda en la mejor forma mis intereses claves. Primero entiendo y despus propongo o acepto propuestas.
Captulo 6
El Cuadrante III: El Proponente de Procesos

II
Proceso
I
Contenido
III
El Proponente de Procesos
IV
Al entrar a los ltimos dos cuadrantes, los de la parte inferior del diagrama, nos estamos moviendo del rea de exploracin e indagacin al rea de presentacin y persuacin. Se espera que al entrar a esta ltima rea, el negociador tenga un entendimiento razonablemente bueno de los principales asuntos de ndole sustantiva y de proceso que harn parte de la negociacin. Al entrar a esta rea, el negociador debe haber logrado definir el problema de la negociacin tanto en el contenido como en el proceso. Debe poder entender lo que est pasando en la realidad y en la mente de los participantes en la negociacin.
Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com El cuadrante III: el proponente de procesos.
73
Este cuadrante trata acerca de hacer propuestas sobre formas concretas para impulsar el avance del proceso de negociacin y ponerlas en prctica.
Destrezas claves
Las destrezas claves en este cuadrante son: imaginacin creativa, sensibilidad interpersonal y comunicacin interpersonal. Imaginacin creativa Es la capacidad de generar nuevas ideas a partir de ideas existentes. Su uso en la fase de proponente de procesos permite encontrar nuevas formas de llevar a cabo la negociacin, especialmente cuando el proceso que se est siguiendo no est dando resultados satisfactorios. Sensibilidad interpersonal Es la capacidad de sentir lo que otras personas sienten. Su uso en la fase de proponente de procesos ayuda a ajustar la forma en que se est llevando a cabo la negociacin segn los sentimientos, ansiedades y temores de la otra parte, los cuales con frecuencia no son expresados abiertamente. Comunicacin interpersonal Es la capacidad de hacerse entender por otras personas. Es la capacidad de enviar mensajes a otros de manera tal que esos mensajes sean captados por otros fielmente. Su uso en la fase de proponente de procesos permite darle un significado claro a las propuestas sobre la forma en que podra llevarse a cabo la negociacin. Ayuda a que la otra parte entienda las propuestas que se estn presentando
Recomendaciones aplicables especialmente al Cuadrante III

Proteger la relacin de largo plazo. En los procesos de negociacin que involucran actores sociales y actores pblicos de importancia para el pas, es muy probable que cada parte involucrada necesitar de la otra parte en el futuro. Si la relacin entre las partes se deteriora ser mucho ms difcil negociar algo ahora que sea conveniente para ambos. Ms an, si la otra parte considera que fue engaada o maltratada en el proceso, tendr numerosas oportunidades de devolver el maltrato recibido Tmese su tiempo! Manejar el tiempo y no ceder bajo la presin del tiempo. El tiempo debe ser un recurso y bajo ninguna consideracin existen limitaciones absolutas de tiempo. Lo que existen son consecuencias de no hacer algo dentro de ciertos lmites de tiempo, las cuales deben ser evaluadas cuidadosamente en comparacin a las consecuencias de acordar algo indeseable porque el lmite de tiempo previsto ha llegado. No se puede decir que se acept algo porque no haba tiempo, sino ms bien que se decidi aceptarlo en un momento dado, para evitar las consecuencias de no hacerlo en ese momento. No caer en tretas, ni querer ganar en ellas. Hay muchas tretas que pueden utilizarse para tomar ventaja de la otra parte, sin que sta se d cuenta. El uso de tretas es cuestionable no slo desde el punto de vista tico (engaar) sino desde el punto de vista de la estabilidad de los acuerdos logrados y el dao a la relacin con la otra parte. La mejor tctica a seguir cuando la otra parte trata de usar tretas es ponerlas en evidencia y negociar sobre ellas. Generalmente las tretas implican cierta violacin de las reglas del juego, y es deseable hacer surgir el tema tan pronto aparece. La opcin de tratar de ser ms truculento que el otro simplemente deteriora el proceso de negociacin y puede hacerlo totalmente intil o incluso daino para ambas partes. No destruya. Existe la tentacin de ganar en la negociacin por la va de debilitar a la otra parte (que va ligada con frecuencia a la actitud de querer ganarle al otro y no simplemente ganar). El peligro en este caso se deriva de dos posibilidades: en primer trmino al tratar de debilitar o destruir al otro puede provocar similar reaccin de la otra parte, y en vez de lograr un
74 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com proceso ganar-ganar, se termina en uno de perder-perder. En segundo lugar no debilite a la otra parte si la va a necesitar luego, pues el otro podra no estar en condiciones de hacer lo que acord y usted se va a quedar sin nada. Si durante el proceso de negociacin usted llega a la conclusin que deber debilitar o destruir al otro para lograr sus objetivos, ya no est usted negociando, est combatiendo, que no es lo mismo. No hable para la tribuna y evite que el otro lo haga. Una opcin generalmente intil y seguramente daina durante la negociacin es hablar para la tribuna que significa tener un comportamiento que est orientado no al logro de acuerdos con la otra parte, sino a movilizar apoyo de terceros (usualmente sectores sociales) para presionar a la otra parte o hacerla quedar mal ante cierto auditorio. Es una tentacin muy comn en asuntos pblicos y, si se quiere realmente negociar algo con la otra parte, debe evitarse a toda costa. Baje el perfil para bajar la apuesta, suba el perfil para subirla. En toda negociacin hay algo en juego para cada una de las partes. Una forma de incrementar el valor de la apuesta consiste en elevar el perfil del asunto, bien sea por la va retrica (los trminos utilizados, la intensidad del discurso) o por la va sustantiva (la cobertura temporal de lo concertable, los temas a negociar, la cobertura geogrfica o sectorial, etc). Dependiendo del grado de riesgo que usted est dispuesto a asumir en el proceso de negociacin podr estar interesado en elevar o reducir el perfil del asunto, y con ello influir en el nivel de riesgo. Algunos creen que la elevacin del perfil por la va retrica no eleva el nivel de la apuesta, pero en asuntos pblicos la retrica puede ser tan importante o an ms importante que la sustancia. Pregntele a los polticos! En casos de diferencias muy intensas o conflictos severos entre sectores es muy recomendable tomar todas las precauciones para bajar la apuesta (pues sta en s es ya bastante alta) y ello requiere bajar el perfil al mximo posible, empezando por bajar la retrica. La opinin externa (o pblica) puede ser til y puede ser catastrfica. La decisin de estimular o no la participacin de la opinin externa (o pblica) durante el proceso de negociacin puede tener enorme efecto en las posibilidades de xito del proceso. 47 Por ejemplo, se presume a veces que por estar en un rgimen democrtico es necesario (y conveniente) promover la participacin de la opinin pblica en el proceso de negociacin sobre asuntos pblicos. La democracia, afortunadamente, no requiere eso. Podra ser til la participacin de la opinin pblica, si el tema de negociacin: (1) Es uno en el cual la opinin pblica est adecuadamente informada y entiende sus principales implicaciones para el inters pblico. (2) Llevar a cabo su participacin por medios de movilizacin ciudadana que no pongan en peligro la convivencia pacfica entre sectores con opiniones opuestas. (3) No afectar las actividades normales del pas. (4) No est directamente relacionado con temas o asuntos en los cuales hayan existido divisiones sociales profundas y conflictivas. (5) Promover el dilogo entre las partes y proporcionar nuevas perspectivas para encontrar mejores soluciones. Si el tema de negociacin presenta alguna duda grave en alguna o en varias de las cinco condiciones, es muy probable que promover la participacin de la opinin pblica sea poco aconsejable, y que ms bien deban buscarse medios para reducir el nivel de exposicin pblica del asunto hasta cuando se haya logrado un acuerdo. Bailar, no competir. Acordar, no combatir. Persuadir, no obligar ni engatusar. Enamorar, no forzar. Si se trata de obtener algo de la otra parte que es de inters para nosotros se debe hacer un esfuerzo para entender al otro (no necesariamente para estar de acuerdo con el otro), para encontrar alguna forma de satisfacer los intereses claves de las dos partes. El proceso de lograr una negociacin exitosa es un baile, no una competencia; es un acuerdo, no un combate; es un ejercicio de persuasin mutua, no una muestra de poder ni una manipulacin; es un intento de enamorar y no de forzar. Cundo salirse a propsito del cuadrante III? Existen varias posibilidades para suspender la funcin de proponente de procesos: Cuando se ha agotado la fase mediante un acuerdo claro y satisfactorio acerca de las reglas del juego para la negociacin. En este caso se puede avanzar hacia el cuadrante IV.

47 Debe notarse que en un rgimen democrtico, la opinin pblica tiene un alto grado de autonoma y no es fcilmente manejable. Lo que se menciona en este punto, no es si la opinin pblica debe estar o no involucrada, sino si a propsito se debe estimular o no su involucramiento.
75 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com Cuando es obvio que no se finaliz satisfactoriamente la funcin de indagacin y exploracin pues an no se han definido los asuntos claves de contenido y de proceso de la negociacin y por tanto debe regresarse a uno de los primeros dos cuadrantes para finalizar la funcin de exploracin e indagacin. Cuando la tarea de definir las reglas del juego se encuentra atascada y no se ven posibilidades de avanzar. En este caso se puede avanzar tentativamente al cuadrante IV con la esperanza de impulsar el proceso de presentador de propuestas y ms adelante definir algunas reglas del juego que ha sido difcil establecer. Esta es la posibilidad menos deseable, pero puede ocurrir. Cundo entrar a propsito en el cuadrante III? La primera posibilidad es la entrada normal luego de finalizar los cuadrantes I y II, o sea cuando la funcin de indagacin y exploracin haya sido finalizada. Otra posibilidad es la de regresar del cuadrante IV cuando las reglas del juego deban ser revisadas o cuando las reglas del juego no han sido completamente especificadas antes de haner entrado al cuadrante IV. El reto del cuadrante III El reto del cuadrante III es el de establecer las reglas de juego de la negociacin de manera que se maximicen las posibilidades de lograr un intercambio favorable entre las partes y en especial para la parte que el negociador representa, y que proteja y mejore la relacin entre las partes y proteja los intereses ms amplios de la comunidad. Una ancdota para el cuadrante III Al prepararse para hacer una negociacin, uno trata de establecer los costos en que est dispuesto a incurrir y los beneficios que espera lograr, o en otras palabras lo que est dispuesto a dar y lo que espera recibir. A medida que la negociacin tiene lugar tienden a aparecer otros costos y beneficios que so derivan no del contenido del trato que se espera hacer (qu doy y qu recibo), sino del proceso por medio del cual se trata de lograr ese acuerdo. Necesito referirme al ejemplo de la gasolinera, mencionado en una nota al pie en el primer captulo, para aclarar cules pueden ser esos otros costos y beneficios.48 Gracias a los empleados de la gasolinera puedo entonces comunicarles lo que entiendo como otros costos y beneficios derivados del proceso de negociacin y mediante ello explicar mi comportamiento aparentemente (?) absurdo de esa noche y tal vez hasta justificarlo. Para ser honesto con ustedes debo decir que no estoy seguro si me interesa ms lo primero o lo segundo Veamos: a pesar del cansancio y de la hora avanzada, al principio estaba dispuesto a esperar uno o dos minutos en la gasolinera antes de que empezaran a atenderme y unos minutos ms mientras me atendan: eso representaba el costo que estaba dispuesto a incurrir a cambio del beneficio de recibir el servicio esa noche y no tener que gastar ms tiempo el da siguiente en ello. A medida que los empleados continuaron ignorndome olmpicamente empez a surgir un costo adicional derivado directamente del proceso: la frustracin que me causaba ser ignorado y desatendido por ellos. Para evitar que ese desasosiego siguiese aumentando y manteniendo el inters prioritario en obtener gasolina, hice la intil como ridcula consulta acerca de si estaban dando servicio - claramente no era as, pero obviamente iban a decir que si, tal como ocurri-. Esta accin insulsa aument mi costo de permanecer all, pues me sent no solamente ignorado y desatendido, sino adems tonto y obligado por mi accin a permanecer algn tiempo ms, casi sin esperanza de lograr algo. Finalmente el costo generado por el proceso fue tan alto que el inters en echar gasolina esa noche pas a segundo trmino y me largu de all. Entendido? 48 Esa ancdota aparece en nota al pie acerca del "trato recibido y la relacin" en el primer captulo. Puede consultar la nota pare repasar los detalles del incidente.
76 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com El manejo del proceso debe evitar incurrir en circunstancias como las que acabo de ilustrar. De acuerdo?
Cuadrante IV: El Presentador y Negociador de Propuestas

II
Proceso
I
Contenido
III
IV
El Presentador de Propuestas
Este componente trata acerca de proponer y lograr acuerdos que cubran los asuntos de la negociacin atendiendo en la mejor forma posible los intereses en juego, y modificando el contenido de la negociacin para mejorar las posibilidades de un acuerdo exitoso.
Destrezas claves
Las destrezas claves en este cuadrante son: imaginacin creativa, conceptualizacin prctica, proactividad hacia el riesgo y fuerte sentido de realidad. Imaginacin creativa Fue definida al referirnos al cuadrante III. Su uso en la fase de presentador de propuestas permite crear paquetes de propuestas y nuevas formas de acuerdos que avancen la negociacin y permitan satisfacer los intereses de las partes. Conceptualizacin prctica Es la capacidad de identificar respuestas prcticas aplicables a problemas conceptuales que han sido definidos como diferencias en objetivos de las dos partes. Su uso en la fase de presentacin de propuestas facilita el hallazgo de vas aplicables para zanjar diferencias de intereses, especialmente si se perciben esas diferencias como casi insalvables. Proactividad hacia el riesgo Es la capacidad de avanzar hacia nuevas posibilidades de solucin de diferencias entre las partes, an cuando ese avance pueda implicar algunos riesgos difciles de medir antes de haber profundizado en propuestas concretas. Esto puede darse especialmente cuando los asuntos en cuestin son complejos y las interacciones entre ellos no son fciles de establecer de antemano.
77 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com Su uso en la fase de presentador de propuestas permite mantener el desarrollo de nuevas ideas y nuevas posibilidades de acuerdo, especialmente cuando resulta difcil avanzar en la negociacin por la complejidad de los asuntos y las posibles interacciones entre ellos. Fuerte sentido de realidad Es la capacidad de entender cmo son las cosas en la vida real, a pesar de disponer de muy pocos datos empricos. Es la capacidad de entender las principales limitaciones de los supuestos bajo los cuales se han elaborado modelos analticos utilizados para desarrollar propuestas de acuerdos en la negociacin. Su uso en la fase de presentador de propuestas permite ajustar las propuestas a las situaciones reales entendiendo las limitaciones principales que podran surgir en la puesta en prctica de las propuestas presentadas.
Recomendaciones aplicables especialmente al Cuadrante IV

Inventar opciones para beneficio mutuo.49 Una forma de mejorar las posibilidades de llegar a un acuerdo cuando no parece existir ninguna posibilidad es aplicar las tcnicas del llamado Pensamiento Lateral que estn orientadas a ampliar el mbito de la negociacin y a servir de apoyo para la bsqueda de soluciones a problemas difciles de resolver. 50 Existe con frecuencia la tentacin de aferrarse a una visin limitada de lo que debera hacerse (como forma de asegurarse algo), y cuando las dos partes tienen este tipo de visin y no llegan a ningn acuerdo, es probable que al hacer esfuerzos para ampliar la gama de opciones (al menos tentativamente) se puedan encontrar vas de solucin a lo que parece irresoluble. Evite dejar de ganar con relacin al MAAN . No rompa el proceso dejando de aceptar tratos mejores que el MAAN. La lgica de la negociacin supone que el propsito de negociar es mejorar lo que se tendra si no hubiese negociacin, o sea mejorar el MAAN. Si lo que est logrando en un momento dado es mejor que el MAAN, pero usted no considera que es lo suficientemente bueno para aceptarlo, debe revisar su MAAN para estar seguro que ha includo en l todas las circunstancias y consideraciones relevantes. Podra ser que despus de hacer la revisin del MAAN an usted no est dispuesto a aceptar el trato aunque sea mejor que el MAAN. Si es as, ello significa que usted tiene alguna razn para esperar un mejor trato y desea insistir en ello. Llegar un momento en que usted encuentre que no es posible insistir ms y en ese momento usted debe decidir entre lo que est disponible y el MAAN. Si lo disponible es mejor que el MAAN, no tendra sentido rechazarlo. No dejar dinero en la mesa. Cul es la mejor forma de partir una naranja entre dos personas? Hay muchas formas de hacerlo y con frecuencia surge la solucin equitativa e igualitaria: que una de ellas la parta por la mitad y la otra escoja cul de las dos mitades quiere. Parece simple y lgico, excepto si uno piensa que una de las partes est interesada solamente en el jugo de la naranja, mientras la otra est interesada solo en la cscara de la naranja para preparar una jalea. En ese caso la divisin por la mitad dejara dinero sobre la mesa pues existira otra forma de partir la naranja entre las dos que mejorara a ambas. Esto requiere urgar mucho y de manera cooperativa acerca de los intereses y preferencias de las partes con el fin de encontrar soluciones integrativas que permitan mejorar a las dos partes. Saber decir: No, gracias! El propsito de la negociacin es lograr algo mejor que lo que se obtendra si no hubiese negociacin. Ello implica que no siempre se debe negociar, pues puede ocurrir que no se encuentre un arreglo con la otra parte que sea mejor que no hacer arreglo alguno. Por tanto la regla es no aceptar tratos peores que el MAAN. Si por alguna razn se est inclinado a aceptar algo peor que el MAAN, ello significa que el MAAN no ha sido bien definido y se debe por tanto revisar lo que es el MAAN realmente, incluyendo todas las consideraciones y consecuencias pertinentes. Evite victorias prricas. Si su xito en la negociacin est en haber logrado coartar, manipular, engaar, timar, debilitar, o destruir a la otra parte, es muy probable que haya logrado una negociacin de muy poco valor. La otra parte buscar vas para resarcirse de la derrota, o si la derrota ha sido total podr estar en condiciones que le imposibiliten cumplir su parte del acuerdo de negociacin.

49
50
Es otro de los principios de negociacin presentados por Fisher y Ury en "S! De acuerdo!" op.cit. Edward De Bono, El Pensamiento Lateral. Manual de Creatividad, Barcelona: Editorial Paids, 1986
78 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com Ese tipo de victorias podran considerarse en algunos casos exitosas desde el punto de vista de un combate o una competencia, pero no desde el punto de vista de una negociacin. Podran ser el tipo de victorias en una batalla que luego producen la derrota final en la guerra, o como menciona la historia acerca de del rey Pirro despus de su victoria, otra victoria como sta y estamos perdidos! Tenga integridad y juegue limpio: aprenda a aceptar lo que ha acordado. No mire para atrs, ni piense en qu tal si en lugar de esto hubiese propuesto aquello? No trate de replantear un nuevo acuerdo que anule lo que ya se acord y perjudique a la otra parte con el fin de lograr ms beneficio para usted. No envidie lo que le toc finalmente a la otra parte, ni piense en formas adicionales de obtener algo extra luego de haber confirmado el acuerdo. No se desdiga despus de comprometerse en firme. Ms bien cercirese de lo que est aceptando antes de hacerlo, y aclare bien a la otra parte cuando usted est dispuesto a aceptar temporal o provisionalmente algo y diferncielo de cuando usted est comprometindose formalmente a un acuerdo. Todas estas acciones que muestran fallas en su integridad daarn severamente el clima de la negociacin y podrn impedir su xito. Mire hacia adelante: Aproveche lo que ocurri en el proceso para aprender del pasado y proyectarlo hacia el futuro. Terminado el proceso de negociacin, haya tenido o no xito en lograr lo que quera, pregntese, qu he aprendido que me pueda ser de utilidad en el futuro?. Si se lleg a un acuerdo, es importante examinar cmo sacar el mximo provecho de lo que se ha acordado? cmo proteger el acuerdo? Si no se logr un acuerdo, cules fueron las razones para no lograrlo y en qu forma esto nos ensea algo de utilidad para el futuro? cules de esas razones estaban bajo nuestro control o influencia y cmo podramos manejarlas en otra ocasin? era viable o no era viable para nuestra parte lograr un acuerdo mejor que nuestro MAAN? Si no era viable qu acciones emprender para evitar en el futuro embarcarnos en una tarea no factible?. Si era viable, qu acciones emprender para evitar en el futuro fracasar en algo que es factible? Sea prudente y sabio. No cante victoria. Cllese la boca! A algunas personas les resulta particularmente difcil restringir sus expresiones de victoria sobre el otro lado. Si finalmente en la negociacin usted logr mucho ms de lo que esperaba lograr originalmente, una excelente forma de daar la relacin con la otra parte y de poder en riesgo el acuerdo logrado es el de contarle al otro todo lo que el otro pudo haber logrado y no fue capaz de lograr, bien fuese por su incapacidad o por nuestra enorme habilidad negociadora. Si usted logr algo mucho mejor de lo que esperaba, por favor, sea prudente y sabio: cllese la boca! Evite tambin la tentacin de lamentarse acerca del resultado, pues al conocerse lo que le toc a cada uno, la otra parte podra sentir que usted quiso manipularla al aparentar ser la vctima del otro, cuando en realidad estaba logrando mucho. Pautas relacionadas con los intereses vitales profundos de la otra parte Si los intereses vitales profundos de la otra parte parecen ser: Aplicacin de tecnologa Anlisis cuantitativo Desarrollo terico y pensamiento conceptual Produccin creativa Consejera y mentora Manejar personas y relaciones Control de la empresa Influencia a travs del lenguaje y las ideas Para mejorar las posibilidades de lograr un acuerdo con la otra parte, usted puede tener en cuenta lo siguiente durante la fase de presentacin y negociacin de propuestas (como ejemplo): Proponer acuerdos que incluyan formas nuevas de aplicacin de tecnologa disponible. Proponer acuerdos basados en formas de clculo de beneficios y costos para las partes que tengan fuerte contenido cuantitativo. Proponer acuerdos que se basen en modelos conceptuales rigurosos fundados en teoras relevantes al caso. Incluir en acuerdos nuevas formas de operacin que representen nuevas iniciativas productivas. Darle un papel destacado en los acuerdos a posibles actividades de consejera y mentora. Enfatizar soluciones en las que las personas y las relaciones entre ellas tengan un papel destacado. Ofrecer propuestas que le den a cada una de las partes un buen grado de control sobre su porcin en la ejecucin del acuerdo. Proponer soluciones que requieran de la otra parte aportes significativos en su papel del persuasor mediante el uso del lenguaje y sus propias ideas.
79
Cundo salirse a propsito del cuadrante IV? Las posibilidades son: Cuando se ha finalizado satisfactoriamente la negociacin mediante un acuerdo sensato entre las partes. Cuando es necesario regresar a la funcin de exploracin e indagacin, pues no se han definido completamente los asuntos esenciales el cuanto al contenido y el proceso de negociacin, y ello hace imposible lograr acuerdos satisfactorios para los intereses de las dos partes. Cuando se han agotado todas las posibilidades para llegar a un acuerdo sensato, e insistir en un acuerdo solamente deteriorara las relaciones entre las partes. Cuando se concluye que el mejor acuerdo entre las partes es no llegar a ningn acuerdo, pues el MAAN de cada una de ellas es superior a lo que la otra parte podra ofrecerle. En este caso la negociacin concluir sin un acuerdo. Cuando existen an dificultades en las reglas del juego que haban sido definidas en el cuadrante III. En ese caso es necesario regresar a ese cuadrante para revisar y ajustar las reglas del juego. Cundo entrar a propsito en el cuadrante IV? Las posibilidades son: Cuando se han finalizado satisfactoriamente las funciones de los tres primeros cuadrantes. Cuando las funciones en el cuadrante III se hayan obstaculizadas y no se encuentran formas de avanzar en la definicin de las reglas del juego, sin antes profundizar un poco ms en el contenido del juego.
El reto del cuadrante IV El reto del cuadrante IV es producir acuerdos sensatos. Es lograr la finalizacin satisfactoria del proceso de negociacin, en la medida en que esa finalizacin es viable. Es producir acuerdos que permitan un cierre satisfactorio del proceso de negociacin.
Tema especial del cuadrante IV: la tensin en la negociacin

En el proceso de negociacin, el cuadrante IV tiende a presentar los retos ms inesperados y puede llegar un momento en una negociacin compleja en el que las dificultades que encontramos para avanzar estn centradas en ese cuadrante. Por qu es particularmente difcil en negociaciones complejas mantener el impulso para que el proceso de negociacin avance? Negociar bien es ms difcil de lo que parece; podemos adicionar que es difcil tanto negociar bien como negociar mal. Es difcil negociar. Porqu? Se me ocurre que entre las muchas causas que pueden existir, una de las principales reside en la tensin generada entre el atractivo de las metas que uno persigue en la negociacin y las dificultades que se derivan de tener que enfrentarnos a otro ser humano, quien probablemente tiene intenciones diferentes y tal vez opuestas. Es como tratar de salvar o de remover un obstculo indeseable e indeseado para lograr algo deseado. En un proceso de negociacin, ante la tensin generada entre el atractivo de las metas originales que nos hemos fijado y las dificultades causadas por la resistencia o los argumentos que presenta la otra parte, se tienden a producir sentimientos de ansiedad y frustracin, que nos pueden llevar a modificar nuestras percepciones de manera que sean consistentes entre si aunque no correspondan en muchos casos a la realidad. Para resolver la ansiedad y frustracin podemos, por ejemplo, cambiar arbitrariamente las metas para aceptar un resultado que inicialmente hubiese sido inaceptable, cambiar nuestras percepciones acerca de la honestidad e intenciones de la otra parte,
80 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com cambiar sin fundamento slido los pronsticos acerca de los efectos posibles de un determinado arreglo, etc. Cualquiera de estas reacciones puede poner en peligro el logro de los propsitos iniciales por los cuales iniciamos la negociacin y afectar severamente nuestros intereses: es indispensable, entonces, estar alerta ante la posible influencia de la disonancia cognoscitiva sobre nuestro comportamiento durante el proceso de negociacin.51 Algunas fuentes de tensin especficas Conviene mencionar algunas fuentes de tensin que se presentan con frecuencia cuando estamos negociando y que como se indic pueden afectar nuestro comportamiento y por ende nuestra capacidad de lograr nuestras metas, incluso aquellas que podran considerarse ampliamente viables y legtimas. Debe notarse que la lista no es exhaustiva, sino ilustrativa. Si el otro negociador es amigo En este caso las dificultades se originan en el conflicto entre obtener lo que deseo y no hacerle dao a mi amigo o no daar las relaciones con l. Debe notarse que en la medida en que las relaciones con la otra persona sean valoradas por nosotros como beneficiosas aumentarn las posibilidades de que la tensin se resuelva hacia hacer concesiones a la otra parte. Por otra parte, en la medida en que el asunto en ciernes sea considerado de la mayor importancia para nosotros, las posibilidades de concesin tendern a disminuir. Una situacin extrema, indudablemente difcil en trminos de la tensin generada, sera aquella en la cual el asunto que se negocia es considerado como de enorme importancia por ambas partes y adems existe una apreciable diferencia entre las dos posiciones y para cada parte la relacin con la otra es considerada como sumamente valiosa. El peligro en este caso consiste en que debido al temor de hacer dao a la otra parte o a nuestra relacin con ellos, seamos incapaces de encontrar algn arreglo que logre satisfacer nuestros legtimos intereses y que hubiese sido viable alcanzar sin afectar a la otra parte o a nuestra relacin con ellos. Si el otro negociador es enemigo Aqu la dificultad reside en vernos a veces obligados a aceptar un resultado que pueda beneficiar al otro, aunque sea beneficioso para nosotros. Es especialmente preocupante cuando pensamos que puede resultar ms beneficioso para nuestro enemigo que para nosotros. En la medida en que sea mayor el grado de enemistad con la otra parte, ms difcil tender a ser para nosotros aceptar algn arreglo que la beneficie. El riesgo principal en este caso consiste en que podramos vernos tentados a rechazar un arreglo beneficioso para nosotros debido a que consideramos que es demasiado favorable para el otro Si no me gusta fingir Con frecuencia en un proceso de negociacin tenemos que comportarnos de manera tal que la otra parte no se d cuenta de nuestros propsitos: por ejemplo, hacemos afirmaciones o preguntas que aparentemente tienen una intencin, cuando verdaderamente tienen otra. Esto tiende a causarnos tensiones internas puesto que a muchos de nosotros nos gusta percibirnos como francos y veraces. Un ejemplo clsico es el de fingir indiferencia o bajo nivel de inters en algo que en verdad nos interesa mucho y que queremos obtener de la otra parte. El propsito de fingir poco inters en el asunto consiste obviamente en evitar que la otra parte se d cuenta que tiene algo verdaderamente valioso para nosotros y trate de obtener un precio alto por ello. Hay dos riesgos importantes al tratar de resolver esta fuente de tensin: por un lado, al evitar fingir a todo trance podemos descubrir nuestras debilidades y permitir que el otro tome ventaja de ello. Si por el contrario, fingimos en exceso, podemos
51 Disonancia cognoscitiva surge cuando uno o ms estmulos externos son incompatibles con percepciones previamente establecidas en el cerebro, especialmente cuando hay una discrepancia entre nuestro comportamiento real y lo que debera ser nuestro comportamiento. Cuando ello ocurre, el cerebro inicia un proceso inconsciente denominado reduccin de disonancia mediante el cual trata de acomodar todo de nuevo para eliminar la inconsistencia. En casos extremos la persona podra llegar a no percibir la realidad para mantener consistentes todas sus percepciones sobre el mundo exterior.
81 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com confundir al otro de manera tal que no llegue a percibir cules son nuestros verdaderos intereses y no pueda encontrar alternativas aceptables para l y congruentes con nuestros intereses.
Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com Si no me gusta manipular
82
Probablemente a muy pocas personas les agradara ser consideradas como manipuladoras de otras. Sin embargo a veces en ciertos procesos de negociacin nos vemos involucrados en intentos de manipulacin de la otra parte. Por ejemplo, cuando al negociar el precio de un articulo exageramos algunas de las caractersticas desfavorables de dicho artculo, estamos tratando de manipular al otro. La manipulacin consiste en ese caso en tratar de producir en el otro un cambio en la apreciacin del valor del articulo a travs de medios que podran ser calificados como muy discutibles (exageracin). Uno de los riesgos en este caso consiste en ceder a la tentacin de manipular y posteriormente dar marcha atrs debido al desagrado que le causa a uno. Esto hara que nuestro comportamiento resulte inconsistente y haga ms difcil la obtencin de un arreglo sensato. Si no me gusta ocultar informacin favorable al otro. En casi todas las ocasiones en que negociamos disponemos de informacin que sera til y ventajosa para la otra parte. Al poseer informacin valiosa para la otra parte nos veremos enfrentados a la disyuntiva de suministrarla o esconderla, lo cual ser una fuente de tensin para nosotros: por una parte, podemos vernos inclinados a jugar limpiamente con todas las cartas sobre la mesa suministrando la informacin al otro, o podemos explotar esa ventaja en nuestro favor y retener esa informacin. Un riesgo importante en este caso es que al tratar de esconder algo, nuestro comportamiento no sea consistente y esto sea descubierto por el otro, afectando adversamente el clima de la negociacin. En el otro extremo el riesgo sera el de hacer revelaciones que daaran nuestros intereses. Si tengo dudas acerca de la justicia de mi posicin Esta es probablemente una de las circunstancias ms difciles en las que puede verse atrapado un negociador: que a raz de las obligaciones derivadas de su cargo tenga que defender intereses o posiciones cuya justicia y equidad sean muy cuestionables. En casos difciles la disyuntiva es entre dos valores o dos bienes: su lealtad a la organizacin o su sentido de justicia.
Estrategias para persuadir

En las funciones de presentacin persuacin se pueden citar como guas adicionales para mejorar la capacidad de establecer una comunicacin eficaz y persuasiva algunos de los hallazgos obtenidos por Jay A Conger 52 en su investigacin sobre persuasores eficaces en el mbito empresarial. Lenguaje y evidencia La evidencia comn no es suficiente para persuadir. Se ha encontrado que los persuasores ms eficaces usan el lenguaje en una forma particular. Complementan los datos con ejemplos, historias, metforas, y analogas para hacer que sus posiciones tengan vida. Dibujan un cuadro vvido de la realidad y de esta forma le dan una cualidad tangible y convincente a su punto de vista. Las historias y el lenguaje vvido logran lo que los datos fros no pueden: crean un impacto emocional en la audiencia, especialmente cuando se refieren a situaciones comparables que han ocurrido antes. La investigacin ha mostrado que la audiencia absorbe informacin en proporcin a cun vvidamente es presentada. Los persuasores eficaces no tienen temor a dejar salir el poder del lenguaje. De hecho lo utilizan con la mxima ventaja posible. Por ejemplo, las parbolas de Jess en los Evangelios nos dan una excelente ilustracin de la didctica persuasiva que l emple para persuadir (evangelizar) a las multitudes que lo seguan en Galilea. Jess nunca respondi a una pregunta acerca de cmo debamos comportarnos con modelos o conceptos generales, sino con ilustraciones vvidas con las cuales su audiencia (y nosotros despus de veinte siglos) poda identificarse fcilmente. Despus de la parbola ilustrativa, con frecuencia presentaba el mensaje en trminos ms generales. Esa es la idea.
52
Jay A. Conger, The Necessary Art of Persuasion, Harvard Business Review, May June, 1998
Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com La conexin emocional
83
En el mundo de las empresas tendemos a pensar que nuestros colegas usan la razn para tomar sus decisiones. Pero si escarbamos debajo de la superficie siempre encontramos emociones en juego. Los buenos persuasores siempre estn conscientes de la primaca de las emociones y responden a ello en dos formas: Primero, muestran su compromiso emocional con la posicin que estn proponiendo. Cmo hacerlo es un tema delicado. Si se acta con mucha emocin la gente dudar de su claridad de juicio. Pero se requiere que usted muestre que su compromiso con la meta no es solo mental sino tambin de su corazn: sin esta demostracin de sentimiento la gente se preguntar si usted est realmente comprometido con lo que est proponiendo. En segundo lugar, los persuasores eficaces tienen un agudo sentido del estado emocional de la otra parte y ajustan el tono de sus argumentos a ese estado. A veces ello implica hacer una presentacin fuerte con mucho vigor. Otras veces un susurro podra ser suficiente. El principio es que cualquiera que sea su posicin su fervor emocional debe calzar con la habilidad de su audiencia para recibir su mensaje. Los persuasores eficaces tienden a tener un segundo sentido acerca de la forma en que las personas han interpretado eventos pasados, y cmo interpretaran probablemente una propuesta. Los mejores persuasores en la investigacin identificaban personas claves que tenan un buen pulso del estado emocional y las expectativas de aquellos que deban ser persuadidos, y a travs de ellos probaban posibles reacciones. Eran muy eficaces en obtener informacin por vas informales, y lograban asegurarse que el atractivo emocional de su presentacin calzaba con lo que su audiencia estara sintiendo y esperando. Robert Marcell, jefe del equipo de diseo de pequeos vehculos de la Chrysler a principios de los noventas, convenci a la alta gerencia de la empresa acerca de la importancia de que Chrysler emprendiese por su propia cuenta el diseo de un nuevo subcompacto (el ltimo haba sido en 1978) y no en alianza con otras empresas como muchos otros miembros de la alta gerencia proponan entonces. Para ello desarroll una presentacin sustentada en fotografas que mostraban el decaimiento de una regin de Michigan y luego de cada fotografa presentaba la frase No pudimos competir. Terminada esta secuencia Marcell finalizaba con una nota esperanzadora: hablaba del orgullo de su grupo de diseo y retaba al equipo gerencial a construir un subcompacto Hecho en America que probase que Estados Unidos an poda competir. Este discurso, que haca eco de los sentimientos de la audiencia hizo resurgir el espritu de lucha del equipo gerencial, e inici el proceso de desarrollo del Neon.
84 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com Ningn esfuerzo de persuacin puede tener xito sin emociones, pero mostrar mucha emocin puede ser tan improductivo como mostrar muy poca. El punto central es recordar que usted debe calzar sus emociones con las de la audiencia.
Cuatro maneras de no persuadir A partir de la investigacin se encontraron los siguientes cuatro errores ms comunes acerca de la forma de persuadir: Intentar presentar el caso de frente con fuerte intencin de vender. Es el enfoque John Wayne. Este enfoque hace que los potenciales opositores tengan algo contra lo cual luchar desde el principio. Ofrece un blanco fcil para que otros le disparen y seguramente lo harn. Prubelo y ver! Resistirse a un acomodo. Muchos consideran acomodo como rendicin. Sin embargo es ensencial para la persuacin. Los acomodos pueden llevar a soluciones mejores y ms sostenibles. Al no aceptar acomodos, los persuasores ineficaces envan el mensaje de que la persuacin es una calle de una sola va. Pero la persuacin es dar y tomar. Rara vez un persuasor logra cambiar el comportamiento de otra parte sin alterar el propio. Pensar que el secreto est en grandes argumentos. Los argumentos son solo parte del proceso. La credibilidad del persuasor, su habilidad de crear un marco de beneficios comunes, su conexin en el nivel emocional adecuado y su uso de lenguaje vvido es lo que hace que el argumento cobre vida para el otro. Suponer que persuadir es un esfuerzo de un solo intento. Persuacin es un proceso, no un evento. Es difcil llegar a una solucin comn en el primer intento. Se requiere escuchar al otro, probar posiciones, desarrollar posiciones nuevas, incorporar acomodos y seguir probando. Suena difcil porque lo es. Los resultados lo justifican.
El concepto de persuacin, como el de poder, con frecuencia confunde a los empresarios. Es tan complejo que muchos preferiran ignorarlo del todo. Pero en la misma forma que el poder, la persuacin puede ser una fuerza muy benfica en una organizacin. Puede unir a la gente, mover ideas hacia adelante, estimular el cambio, y forjar soluciones constructivas. Para ello es necesario que entendamos que persuacin no es convencer y vender, sino ms bien aprender y negociar. Es una forma de arte que requiere compromiso y prctica especialmente en el mundo de hoy, en que los cambios de toda ndole hacen a la persuacin ms necesaria que nunca.
85
El Cierre de la Negociacin
Introduccin
Alguna vez le ha sucedido algo como lo siguiente? "Todo result muy bien en la negociacin. Lstima que no nos fijamos en algunos detalles al final de la negociacin y firmamos un acuerdo que le faltaban ciertos detalles y luego tuvimos muchas dificultades para pulir esos detalles. El acuerdo casi se viene al suelo." El cierre final es tan importante como todo el resto del proceso en su conjunto. Por qu? Sencillamente si el proceso es excelente pero el cierre de la negociacin es deficiente, el resultado final ser deficiente. Es fcil bajar la guardia al final debido a la fatiga causada por el proceso, al deseo de finalizar todo pronto, a la necesidad de atender otros asuntos, a la intencin de mostrarle a la otra parte que ya est todo arreglado, y a muchas otras causas. Como deca un famoso entrenador de beisbol: "It is not over, until its over", o sea que no se ha acabado el juego hasta cuando no se acaba. En el beisbol, en el cierre de la novena entrada, con dos "out", con las bases limpias, y con el ltimo bateador con la cuenta de cero bolas y dos "strikes", y con amplia ventaja en el marcador, el juego an puede perderse, y se pierde si no es posible sacar ese tercer "out". Igual ocurre en las negociaciones: es necesario lograr el cierre. Pueden presentarse problemas en el cierre en varias circunstancias, entre las cuales se pueden citar las siguientes: Existen diferencias entre lo que se acuerda entre las partes y lo que se firma formalmente. Hay vacos importantes en el acuerdo, que no son detectados en el cierre sino ms tarde. Existen incongruencias en el acuerdo final Hay clusulas imposibles de cumplir. Hay ambigedades en el texto final. Alguna de las partes o ambas han aceptado compromisos para los cuales no cuentan con la autoridad formal para cumplirlos. Se han dejado para ms adelante asuntos crticos que contienen los elementos principales de la negociacin.
Captulo 7
Diferencias entre lo que se acuerda entre las partes y lo que se firma formalmente Pueden existir diferencias importantes entre el acuerdo que logran las partes y el contenido formal de los documentos que confirman ese acuerdo. Porqu? Sencillamente porque a veces se deja para ms adelante la confeccin del texto formal del acuerdo,se asigna la elaboracin del texto a personal auxiliar y no a los negociadores principales y no se examinan ciertos detalles que ms adelante deben incorporarse formalmente al acuerdo para hacerlo viable. Si el acuerdo es muy complejo, el proceso de cierre de la negociacin requiere que participe un grupo de expertos y que la revisin de ese texto sea exhaustiva. En la mayora de los casos, en que el texto final no es preparado por expertos, pueden prersentarse diferencias importantes entre lo que se acord y lo que se firm. Vacos importantes en el acuerdo Casi siempre es posible especificar todo lo que se va a hacer para llevar a cabo un acuerdo. Las posibilidades de vacos surgen ms con relacin a lo que se har si las cosas no funcionan como se espera: incumplimientos, modificaciones, circunstancias inesperadas, etc.
86
A veces no se especifica el manejo de modificaciones futuras. Qu pasar si una de las partes quiere modificar algo? Es imposible hacer modificaciones? Se presume que todo intento posterior de modificar el acuerdo sera ilegtimo? Qu partes del acuerdo no podran modificarse? Otras veces hay vacos en qu debe hacerse en casos de incumplimiento. Qu hacer si una de las partes incumple con algo de lo que ofreci? Bajo qu condiciones se considera que el acuerdo ha sido roto y qu consecuencias tiene para cada participante esa ruptura? Bajo qu condiciones se puede mantener el acuerdo a pesar de no haberse cumplido plenamente? Incongruencias en el acuerdo Existe la posibilidad de que haya contradicciones entre diferentes asuntos. Por ejemplo, las cantidades, montos y precios pueden ser incompatibles por errores de clculo (que ocurren con frecuencia aunque se pudiese pensar que no) o de concepto (por ejemplo sobre qu base se aplican los descuentos, especialmente los que se calculan uno sobre otro), o de medicin (lugar de medicin, unidad de medida, peso bruto o peso neto, etc).53 Una de las principales dificultades que generan las incongruencias consiste en que pueden dar lugar a interpretaciones muy diferentes de los trminos reales del acuerdo y pueden generar desconfianza entre las partes. Clusulas imposibles de cumplir Una tentacin real que surje del deseo de llegar a un acuerdo es incluir en el acuerdo final clusulas muy difciles de cumplir, y a veces imposibles de cumplir. Por qu ocurre esto? Cuando la presin externa es muy fuerte hacia lograr un acuerdo, puede ocurrir que una de las partes o ambas estn dispuestas a hacer lo imposible por lograr un acuerdo y ofrezcan trminos que posteriormente resulten imposibles de cumplir. En estos casos puede ser mejor no llegar a un acuerdo, pues el resultado del incumplimiento posterior puede generar diferencias ms severas que las que se queran resolver inicialmente. 54 Ambigedades Otra posible tentacin es dejar ciertos puntos ambigos, especialmente en temas muy sensibles en los que no hay un acuerdo claro, con la esperanza de que posteriormente se podrn aclarar. All el riesgo surje de las posibles interpretaciones opuestas que las partes le den posteriormente a esas ambigedades, lo que podra desembocar en problemas mayores. Autoridad insuficiente Siempre existe la posibilidad de que una o ambas partes se comprometan ms all de los lmites de su autoridad, con la esperanza de obtener posteriormente la aprobacin de quienes tienen la autoridad formal. Por qu sucede esto? De nuevo se trata de lograr un acuerdo por encima de todo y se est dispuesto a correr ciertos riesgos, en este caso el riesgo de no lograr la autorizacin posteriior. En otras ocasiones esto puede deberse a que durante el proceso una de las partes quiso mantener el proceso cuando surgieron asuntos de inters para la otra parte sobre los cuales la primera parte no tena autoridad. Si reconoca la falta de autoridad poda afectar negativamente el proceso de avanzar a un acuerdo. Si segua adelante dando la impresin de que dispona de autoridad sobre el asunto podra lograr un acuerdo favorable con la otra parte y posteriormente podra conseguir la autorizacin. Este es un riesgo alto, pues el acuerdo se ha fijado sobre bases inciertas que pueden derrumbarse muy fcilmente. 55 Dejar de lado asuntos claves
Hace poco tuve que revisar completamente los trminos de una contratacin, pues la parte contratada haba supuesto que el monto a recibir era despus de retenciones y otras cargas impositivas, cuando la forma usual de contratacin era fijar el monto antes de retenciones y cargas y luego entregar el monto neto. Por la discusin posterior que tuve con la otra parte, era obvio que la otra parte haba cometido un error de buena intencin. Afortunadamente yo tena cierto margen de maniobra para ajustar el monto a pagar y la diferencia pudo ser resuelta, sin dao para ninguna de las partes ni para la relacin entre ellas. 54 En el caso de ADES que se sintetiza en el anexo al final del libro junto con otros cinco casos, los problemas de fondo surgieron cuando ambas partes estuvieron de acuerdo para hacer factible un acuerdo que en s no lo era. Ms adelante las cosas se complicaron para las dos partes. 55 Recientemente estuve involucrado en una negociacin de fusin de dos empresas, en la que una de las partes hizo ciertas ofertas para las cuales no estaba facultada. Al ser aceptada la oferta por la otra parte, los oferentes se dieron cuenta que no tenan el apoyo necesario para cumplir la oferta que haban hecho y tuvieron que dar marcha atrs. Este retroceso casi destruye un proceso de negociacin importante y costoso despus de varios meses de negociaciones.
53
87
Finalmente puede ocurrir que ante las dificultades para llegar a un acuerdo sobre asuntos claves se decida cerrar la negociacin dejando de lado esos asuntos, sin mencionar que se han pospuesto y tratando de dar la impresin de que la negociacin fue exitosa repecto a sus objetivos iniciales. Es como esconder la cabeza dentro de la arena. Por qu ocurre eso? Cuando para las dos partes es vital salvar la cara, cuando es de gran importancia para las partes dar la impresin de que todo va bien y de que se ha logrado el xito. El principal riesgo en este caso es el de no fijar trminos, ni agenda ni metas concretas para resumir la negociacin sobre los asuntos claves que an no han sido resueltos, y con ello dejar que las diferencias entre las partes en esos asuntos sean soslayadas y creen problemas mayores en el futuro. Lo deseable en estas circunstancias sera la definicin clara de la agenda faltante y la determinacin de la forma en que se continuara la negociacin ms adelante. Tcnica para mejorar el cierre: lluvia de ideas Cmo establecer que se ha logrado un cierre exitoso, congruente con el resto del proceso de negociacin? Una propuesta prctica sera llevar a cabo una lluvia de ideas cuando ya se tiene elaborado el documento final de la negociacin y se est a punto de firmarlo. Esa lluvia de ideas la hara cada parte por separado y se hara preguntas tales como: Lo que estamos firmando es exactamente lo que acordamos? Hay alguna diferencia? Son esas diferencias simplemente de forma y no cambian la naturaleza del acuerdo? La forma y el tono del acuerdo escrito corresponden al espritu del acuerdo formal? Se han cubierto todos los asuntos importantes de la agenda incial de la negociacin? Se han includo todos los asuntos importantes que surgieron a lo largo del proceso? Son congruentes todas las estipulaciones contenidas en el acuerdo final? Existe alguna discrepancia entre ellas? Es posible cumplir todos los compromisos que estamos asumiento en el acuerdo?Ser posible para la otra parte cumplir sus compromisos? Habr alguna duda razonable sobre la capacidad de alguna de las partes para cumplir lo acordado? Es suficientemente claro y preciso el texto final del acuerdo? El lenguaje utilizado tiene un significado preciso e idntico para ambas partes? Se han fijado claramente fechas, precios, lugares, procedimientos esenciales, calidades, especificaciones tcnicas, procesos de ajuste y revisin, procedimientos de reclamo, procedimientos de finalizacin del acuerdo? Tenemos la autoridad para asumir los compromisos includos en el acuerdo? Tenemos autoridad para ofrecer las garantas ofrecidas? Se han includo todos los asuntos claves previstos en la negociacin? Si algn asunto clave no ha sido resuelto, se ha dejado claramente establecido ese hecho y se han identificado las acciones previstas para atender ese asunto en el futuro? Hay algo que an nos inquiete o incomode o haga sentir inseguros en el acuerdo final? Cmo podramos reducir o eliminar esas dudas antes de formalizar el cierre de la negociacin? Existe algn procedimiento para hacer ajustes posteriores? Existe algn procedimiento para que una de las partes pueda actuar ante incumplimiento de la otra parte?
El ltimo paso: evaluar el resultado Como se indic en el primer captulo, los siguientes factores intervienen en la evaluacin del resultado de la negociacin 56: Lo que logr mi parte en la negociacin comparado con los objetivos iniciales y con el MAAN. El trato dado y recibido, y su impacto sobre la relacin entre las dos partes. La claridad y extensin del proceso de negociacin. Lo que obtuvo la otra parte comparado con lo que creo que era su MAAN y sus objetivos.
Evaluar el resultado consiste en examinar cada uno de esos cuatro factores.

56
Se recomienda al lector revisar la explicacin detallada de esos factores en el captulo 1.
88 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com En la medida en que se hayan logrado los objetivos y el acuerdo logrado haya sido mucho mejor que el MAAN, el resultado puede considerarse como un xito. Sin embargo no es lo nico que importa, pues como se indic en detalle en el captulo I, los otros factores mencionados pueden incrementar o reducir el grado de xito alcanzado.
Anexo sobre los casos

Los Cocaleros y el gobierno de Bolivia, 1997 La Crisis de los Cohetes en Cuba en 1962 Las negociaciones entre el gobierno colombiano y las FARC, 1998 ADES Coops Mancomn
89
Anexo sobre casos

Sntesis del grado de dificultad inicial segn el punto de partida de la negociacin Caso 1. Cocaleros 2. Crisis Cuba 3. FARC 4. ADES 5. Coops 6. Mancomn Relacin 1 1 1 0.5 1 0.5 Distancia 1 1 1 0.5 0.5 0.5 Poder 1 0.5 0 1 0 0 Experiencia 1 1 1 0 1 0.5 Abundancia 1 1 1 1 0 0 Tiempo 0.5 1 1 1 0 0.5 Repeticin 0.5 0 0 0 0 0 Grado de dificultad 6.0 5.5 5.5 4.0 2.5 2.0
Fuentes de los casos Los primeros tres casos casos de la lista son de dominio pblico y han sido tomados de situaciones reales que se originan en acontecimientos que han trascendido al pblico: han sido muy simplificados por el autor para facilitar su uso. El quinto caso es una versin del conocido juego "El Dilema del Prisionero" jugado repetidas veces. En los otros dos casos (ADES y Mancomn) la situacin real ha sido disfrazada y simplificada en algn grado, pero la esencia ha sido mantenida. El caso de ADES se basa en el caso AINDEPRO elaborado por el autor, cuando era miembro de la facultad del INCAE, a partir de un caso real de una ONG en Costa Rica en sus relaciones con el BID. El caso de Mancomn se basa en un ejercicio de negociacin para la formacin de una mancomunidad entre varios municipios, denominado Tierradentro, elaborado por el autor a partir de la investigacin de un conjunto de casos reales de negociaciones intermunicipales en Bolivia en 1995. Estas modificaciones a las situaciones reales se hacen para mantener la cantidad de informacin dentro de lmites manejables como ilustraciones tiles de conceptos y tcnicas presentadas en este libro. Es necesario advertir adems que algunas afirmaciones que se hacen sobre los casos en diferentes lugares del texto deben tomarse como ilustraciones de los conceptos, ms que como recomendaciones especficas o conclusiones definitivas acerca de la forma en que las negociaciones deberan haberse llevado a cabo. A continuacin aparece una breve descripcin de cada uno de los seis casos. 1. Los cocaleros y el gobierno de Bolivia, desde 1997 Bolivia ha enfrentado por ms de una dcada el problema del narcotrfico, que genera tensiones en sus relaciones exteriores, especialmente con Estados Unidos, y crea un clima de violencia, ilegalidad y corrupcin que causa un dao interno considerable al bienestar nacional. La hoja de coca, de la cual se extrae el clorhidrato de cocana mendiante un proceso relativamente sencillo, haba sido por siglos un producto tradicional entre los grupos indgenas que habitan el occidente del pas. Su consumo en forma de infusiones o mediante el masticado de la hoja ha tenido un profundo arraigo cultural en el pas. Existe una regin del pas (los Yungas en el Departamento de La Paz) donde tradicionalmente se ha cultivado la hoja de coca para su uso tradicional (unas 12.000 hectreas). La mayor parte de la produccin de hoja de coca que se destina a la produccin de cocana es cultivada en la zona del Chapare en el Departamento de Cochabamba, con un rea que flucta entre 20.000 y 30.000 hectreas. Segn la legislacin boliviana se haba fijado un perodo de varios aos para la erradicacin de la produccin de coca en el Chapare, mediante la sustitucin de cultivos de coca por otros cultivos hasta lograr la erradicacin total de ese cultivo. La meta original era la erradicacin total del cultivo excedentario de hoja de coca (el que estuviese fuera de las 12.000 hectreas en Los Yungas destinadas a la produccin de hoja para usos tradicionales) dentro de un plazo de varios aos. Ese plazo ya haba sido
90 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com sobrepasado para el ao 1997. Al terminar el plazo fijado por la ley exista un rea considerable de coca excedentaria en el Chapare (al menos 25.000 hectreas). Los productores de coca del Chapare estaban organizados en la Asociacin de Cocaleros, cuyo objetivo era proteger los intereses de sus afiliados ante las presiones y amenazas del gobierno de lograr en cinco aos la erradicacin total de la coca excedentaria, recurriendo a la erradicacin forzosa si fuese necesario. El gobierno del General Hugo Bnzer haba planteado al inicio de su perodo en 1997, como una de las metas principales de su gobierno, la erradicacin total de la coca excedentaria en un plazo mximo de cinco aos, coincidiendo con la duracin del perodo presidencial. La presin del gobierno de los Estados Unidos sobre el gobierno de Bolivia era muy intensa para lograr la erradicacin del cultivo de la coca y sostener la lucha contra el narcotrfico como una alta prioridad del gobierno boliviano. Este asunto era percibido por el gobierno estadounidense como el de mayor trascendencia en sus relaciones bilaterales con Bolivia y tena enorme peso en las decisiones de ayuda econmica hacia ese pas. Las declaraciones pblicas de la embajadora estadounidense se referan continuamente a la evaluacin que haca su gobierno sobre los resultados de las campaas de erradicacin de la coca y de las otras actividades relacionadas con la interdiccin y la lucha contra el narcotrfico en el pas. Algunos de los puntos de debate y negociacin entre el gobierno boliviano y los cocaleros eran los siguientes: Condiciones para la erradicacin de los cultivos de coca. reas de erradicacin, plazos para la erradicacin, y apoyo del gobierno (o de otros entes) para la sustitucin de cultivos. Actividades de erradicacin forzosa, uso de la fuerza armada para la erradicacin, proteccin de derechos humanos en la zona de erradicacin, proteccin del ambiente fsico. Inversin pblica en la zona de erradicacin: infraestructura de carreteras, comunicaciones y servicios. Atencin de los casos judiciales de cocaleros que han sido detenidos por las autoridades. Modificacin de la Ley 1008 que contemplaba sanciones muy severas y procedimientos legales muy expeditos para el tratamiento de delitos relacionados con la produccin y trfico de drogas.
2. La Crisis de los Cohetes en Cuba en 1962 En Octubre de 1962, el gobierno de los Estados Unidos detect la instalacin de cohetes soviticos con capacidad nuclear en la isla de Cuba, distante solo 90 millas de la costa sureste del Estado de Florida. Ante esa amenaza, la administracin Kennedy decidi imponer un bloqueo naval y areo sobre la isla para obligar al gobierno sovitico a retirar los cohetes. Esta crisis tuvo caractersticas mundiales y llev a la humanidad al borde de una guerra nuclear. Luego de varios das de muy tensas negociaciones entre ambos gobiernos a travs de diferentes vas, los soviticos estuvieron anuentes a desmantelar las plataformas de lanzamiento y a enviar los cohetes de regreso a la Unin Sovitica, a cambio del compromiso norteamericano de no invadir a Cuba ni permitir que en su territorio se preparase una invasin anticastrista a la isla. Algunos de los asuntos de debate y negociacin entre Estados Unidos y la Unin Sovitica fueron los siguientes: Si los cohetes podan considerarse como armamento defensivo u ofensivo El retiro de los cohetes y el desmantelamiento de las plataformas de lanzamiento. El plazo para efectuar el retiro y el desmantelamiento La forma en que Estados Unidos verificara el retiro. El cierre de las bases de Estados Unidos en Turqua. El nmero, composicin y armamento de las tropas estadounidenses acantonadas en Europa. Las garantas de no invasin de Cuba Otras concesiones que deberan hacer Estados Unidos a la Unin Sovitica a cambio del retiro de los cohetes y el desmantelamiento de las plataformas. La responsabilidad de cada parte por las posibles prdidas de vidas humanas durante el bloqueo. Los medios de comunicacin entre las dos partes. El papel de terceros en la negociacin: la OEA, Cuba, la ONU.
91
3. Las negociaciones de paz entre el gobierno colombiano y las guerrillas de las FARC, desde 1998 El gobierno colombiano del presidente Andrs Pastrana que tom posesin en Agosto de 1998 fij como una de las prioridades de su gobierno el logro de la paz en Colombia. La lucha guerrillera en el pas duraba ya ms de cuatro dcadas, y en los ltimos diez aos haba recrudecido, el tamao de los grupos insurgentes se haba incrementado considerablemente y haba surgido el fenmeno de la narco-guerrilla, una alianza entre narcotraficantes y guerrilleros. Las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia, las FARC, consituan el grupo subversivo de mayor tamao en el pas. Sus efectivos eran probablemente ms de diez mil hombres y controlaban amplias zonas rurales, especialmente en el suroeste del territorio colombiano. Para 1998 pareca muy improbable una solucin militar al conflicto. La escala de la lucha armada se incrementaba y la capacidad de los grupos subversivos para llevar a cabo incursiones armadas era cada vez mayor. Algunos de los asuntos de debate y negociacin entre el gobierno colombiano y las FARC eran: Las condiciones para una tregua o un alto al fuego. La liberacin de los rehenes retenidos por la guerrilla. La liberacin de los guerrilleros presos en crceles colombianas. Las garantas para la insersin de los combatientes de las FARC en la vida civil. Algunas reformas a la constitucin poltica del estado. Las relaciones entre Colombia y Estados Unidos. La proteccin de derechos humanos. Los vnculos entre las FARC y los narcotraficantes y el comercio de drogas ilcitas bajo control de la guerrilla El desmantelamiento de los grupos paramilitares.
4. La Asociacin de Desarrollo y el Banco Mundial De Desarrollo Hacia finales de 1996, los funcionarios de la Asociacin de Desarrollo (ADES), entidad no gubernamental, sin nimo de lucro, dedicada al financiamiento de pequeos productores, estaban examinando cal debera ser su respuesta al reciente reclamo del Banco Mundial de Desarrollo (BMD) en el que el Banco les exiga suspender de su cargo al Gerente de ADES, Gonzalo Bustamante, debido a que no se haban elaborado los manuales de Sistemas y Mtodos de Operacin que era una de las las condiciones claves del contrato de prstamo que BMD haba otorgado a ADES a finales de 1993. Se responsabilizaba a Bustamante por esa deficiencia y se peda su destitucin inmediata. Para ADES esa exigencia era totalmente inexplicable e inesperada, pues consideraban que la labor de Bustamante haba sido muy destacada y que haba sido uno de los factores claves para el xito de ADES en los ltimos dos aos. ADES haba recibido un prstamo por US$10 millones, a 40 aos de plazo, con 10 aos de gracia sobre el principal, y una tasa de inters del !% anual. Adems ADES recibira durante los primeros dos aos una donacin por US$100.000 para financiar actividades de varios especialistas, uno de ellos en Sistemas y Mtodos. Ese prstamo estaba orientado a financiar actividades de pequeos productores en la zona en que operaba ADES. Las tasas a las cuales ADES financiara los proyectos seran inferiores a las tasas existentes en el mercado financiero y representaban un importante subsidio para los pequeos productores. Se esperaba que los costos de operacin de ADES no excediesen el 5% de la cartera activa y que estuviese en capacidad de ofrecer una tasa activa de entre el 8% y el 9% anual para los proyectos. Siendo el margen financiero entre 7% y 8%, luego de descontar los gastos de operacin quedara un margen de 2% a 3% que se utilizara para ir creando un patrimonio a la Asociacin. El otorgamiento del prstamo se consideraba un triunfo para ADES, pues la asociacin no tena ningn patrimonio propio y estaba iniciando sus actividades de financiamiento del desarrollo. Hasta el otorgamiento del crdito, ADES no haba llevado a cabo actividades de financimiento y se haba dedicado a desarrollar perfiles de proyectos que seran parte de la cartera de proyectos a ser financiados cuando ADES obtuviese fondos para esos fines.
92 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com Segn el contrato de prstamo, ADES debera contratar con fondos de donacin para asistencia tcnica a un Especialista en Sistemas y Mtodos para que elaborase durante el primer ao todos los manuales operativos que serviran de gua al personal de ADES para procesar las solicitudes de crdito y al personal administrativo y de campo de ADES. Sin embargo, una de las primeras dificultades que encontr la asociacin fue que no dispona de ingresos para cubrir sus gastos de operacin, pues debido a que apenas estaba iniciando operaciones no haba colocado ningn prstamo y por tanto no tena ingresos del margen financiero. Ante esta situacin ADES decidi utilizar los servicios del Especialista en Sistemas y Mtodos para que hiciese las funciones de Gerente General. Se obtuvo el apoyo de BMD para esta asignacin de funciones. BMD esperaba que el Especialista pudiese hacer ambas cosas: los manuales y las tareas gerenciales. En la prctica hizo solamente las tareas de Gerente y los manuales no se elaboraron. Posteriormente, los personeros de BMD recibieron instrucciones de la sede principal de BMD en el sentido de que tenan que hacer que las entidades beneficiarias cumpliesen rigurosamente los trminos de los contratos de donaciny/o prstamo, o que se expusiesen a la cancelacin de los contratos y el cobro anticipado de los prstamos. Se indicaba adems que la sede principal de BMD tomara medidas administrativas muy duras en casos en que se mantuviesen irregularidades en el manejo de los contratos. Algunos de los asuntos de debate y negociacin entre ADES y BMD eran: Qu hacer con el Sr. Bustamante Cmo cumplir el requisito de los manuales Quin era responsible del incumplimiento del contrato Cmo evitar que el incumplimiento pasado afectase a ADES, a BMD y a los proyectos que se estaban financiando.
5. Coops Es el caso del juego clsico del "Dilema del Prisionero" con las siguientes caractersticas: Se organizan grupos de entre cuatro y ocho personas cada grupo. El nmero de grupos debe ser par. Se separan los grupos por pares. Cada grupo tendr otro grupo con el cual interactuar a lo largo del juego. Se harn entre 8 y 10 rondas de juego. Cada grupo debe decidir en cada ronda si vende o compra. Esas son las nicas dos posibilidades. Cada grupo conocer la decisin del otro grupo solo despus de haber tomado la decisin propia. El resultado de cada ronda indica las ganancias y prdidas que obtiene cada grupo segn hayan sido su decisin y la del otro grupo. Se mantiene la matriz original del juego as: Grupo A A decide vender A decide comprar A gana 10 B gana 10 A gana 20 B pierde 20 A pierde 20 B gana 20 A pierde 10 B pierde 10
Grupo B
B decide Vender B decide comprar
La matirz se explica as: Si en una ronda ambos grupos venden, cada grupo gana 10. Si en una ronda ambos grupos compran, cada grupo pierde 10 Si en una ronda un grupo vende y el otro compra, el que vende pierde 20 y el que compra gana 20 El nico asunto en juego en cada ronda es si el grupo va a vender o va a comprar antes de saber lo que el otro grupo ha decidido. Debe notarse que el resultado que obtiene cada grupo depende primordialmente de lo que el otro grupo haga. Para cualquier grupo la situacin es similar: si un grupo vende, el otro grupo necesariamente gana (10 o 20), mientras que si un grupo compra, el otro grupo necesariamente pierde (10 o 20). Esto implica que lo que puede llevar a un grupo a ganar, despus de ocho o diez rondas, es lograr que el otro grupo est dispuesto a confiar en l, o sea que est dispuesto a vender confiando que el grupo tambin vender.
93 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com En definitiva lo que est en juego en la negociacin es la relacin entre las partes: si se desarrolla confianza de un grupo en el otro y viceversa, como resultado del proceso de interaccin a lo largo de las diferentes rondas del juego.
Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com 6. Mancomn
94
Los municipios de Santa Mara, Buenavista, Los Laureles, Tampico y Calima, que en conjunto conforman la Provincia de Aguas Calientes (Calima es la capital provincial) han iniciado negociaciones para formar una mancomunidad de municipios que se haga cargo de varios proyectos conjuntos. La formacin de esa mancomunidad estar sujeta a que se logren acuerdos concretos acerca de los cuatro proyectos regionales en los cuales participan los cinco municipios. A continuacin se presentan las caractersticas generales de cuatro proyectos de ndole regional que requieren el acuerdo colectivo de los cinco municipios para poder ser llevados adelante. 1. Proyecto de mantenimiento y construccin de caminos se va a transferir al grupo de cinco municipios. Las principales instalaciones de maquinaria y procesamiento de materiales estn en Tampico (por mayor disponibilidad de terreno) y los de Tampico las consideran como propias (casi todos los trabajadores son de Tampico). Una parte importante de los materiales son extrados de canteras ubicadas en Los Laureles. El principal usuario del proyecto en los ltimos aos han sido los caminos vecinales de Calima, quien cree que las instalaciones deberan trasladarse a Calima, o al menos ubicarse all las futuras ampliaciones. Existen posibilidades de: 1) repartir activos entre los municipios, 2) privatizar, o 3) llevar a cabo algo conjunto propuesto por los cinco municipios. El valor de los equipos disponibles es del orden de US$ 1.550.000 Las instalaciones y talleres estn valorados en US$ 748.000. El gasto necesario para mantener la red vial en las condiciones actuales es de US$ 1.000 por kilmetro de camino transitable todo tiempo, y de US$ 500 por kilmetro de camino transitable slo en poca seca. Los gastos de salarios y prestaciones del personal a cargo de mantenimiento y construccin suman US$ 1.090.000 anualmente y el 80% de esos salarios son pagados a vecinos del municipio de Tampico. Si no hay acuerdo unnime entre los cinco municipios acerca de cmo debe hacerse la transferencia, el gobierno nacional ha anunciado que transferir todos los activos del proyecto a la Prefectura departamental, para que sta se haga cargo de su operacin. En ese caso, la Prefectura estara en libertad de establecer cmo se usaran los equipos e instalaciones (vender activos, privatizar, operacin conjunta con uno o varios municipios, operacin totalmente a cargo de la Prefectura, etc...). 2. Se monetizar un proyecto de apoyo productivo que se haba iniciado con donacin externa y que iba a beneficiar a los cinco municipios. Si no hay acuerdo unnime entre los cinco municipios, el donante se llevar para otro pas los recursos provenientes de la monetizacin. Deben ponerse de acuerdo en cuanto a cul sera la base de distribucin de lo obtenido: partes iguales, nmero de habitantes, nmero de beneficiarios previstos inicialmente, tamao de la inversin esperada por municipio, etc. El monto esperado total es de US$ 900.000. Se espera obtener ese total en el plazo de dos aos, en cantidades anuales de US$ 450.000. El perfil del proyecto contemplaba los siguientes nmeros de productores beneficiarios y las siguientes inversiones totales en cada municipio, si se hubiese llevado a cabo: Santa Mara 50 40 Buenavista 15 15 Los Laureles 65 20 Tampico 20 10 Calima 10 15
Nmero de productores beneficiarios del proyecto Inversin esperada por municipio (% del total)
3. El hospital regional est localizado en municipio ms pobre, Los Laureles. cmo fijar cuota para los otros cuatro?quin tendr la propiedad de los activos? cmo se fijar la prioridad de atencin? de quin sern las donaciones futuras para equipo? cmo se conformar la junta directiva del Hospital? El costo anual de mantenimiento de infraestructura que no sera cubierto por entidades departamentales o nacionales es de US$ 260,000. El valor total de activos del hospital es de US$ 2.800.000. Aunque no se llevan estadsticas muy precisas acerca
95 Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com del lugar de residencia de los pacientes que el hospital atiende (y se cree que muchos dicen ser de Los Laureles aunque sean de otras partes para obtener mejor atencin), se estima que el flujo de pacientes es aproximadamente proporcional a la poblacin de cada municipio, con la excepcin de Los Laureles (sobrerrepresentado por ser la sede del hospital) y Calima (subrepresentado por tener acceso a un hospital localizado en otra provincia limtrofe con Calima pero no con los otros cuatro municipios). Aunque se hace algn cobro a los pacientes, los ingresos totales por ese concepto slo alcanzan a cubrir parte de los costos de operacin (excludo el mantenimiento de infraestructura): el resto de costos de operacin es cubierto por diversas entidades nacionales y departamentales. Algunos habitantes de Santa Mara y Tampico se han quejado ante sus respectivas autoridades de que en el hospital regional le dan preferencia a los vecinos de Los Laureles y de Buenavista y que discriminan en contra de los de Santa Mara y Tampico, razn por la cual muchos pacientes presumen ser de Los Laureles aunque provengan de otra parte. En el asunto del hospital el acuerdo puede ser parcial (en cuanto a que no tiene que ser unnime) involucrando menos de cinco municipios. Si no hubiese acuerdo alguno, Los Laureles quedar a cargo del mantenimiento del hospital y fijar las reglas y tarifas correspondientes para cubrir los costos de mantenimiento e infraestrcutura. 4. La principal planta de generacin elctrica (termoelctrica, de propiedad de los cinco municipios, por partes iguales) est situada en Tampico. Debido a la contaminacin y al incremento del costo del suelo en la zona donde est la termoelctrica, Tampico piensa incrementar los impuestos y tasas a la termoelctrica. Si esto ocurre, el costo de generacin aumentar y las empresas municipales distribuidoras de electricidad en cada uno de los otros cuatro municipios tendrn que pagar ms por la energa elctrica y por lo tanto incrementar las tarifas a los usuarios. Los dems municipios se oponen al incremento indicando que los beneficios de la actividad generadora (empleos y compras locales) favorecen a Tampico, por lo cual ste debe absorver los costos de mayor valor del suelo y el impacto de la contaminacin ambiental. El incremento de impuestos y tasas que Tampico espera poner en vigencia representara un incremento del 15% en el costo de energa elctrica a nivel del usuario. Esto representara un incremento total de US$ 350.000 anuales en la factura elctrica total de la Provincia, que estara repartida proporcionalmente al consumo total de energa de cada municipio. El valor actual de los activos netos de la termoelctrica es de US$ 2.400.000 en libros.
96
BIBLIOGRAFA
1. Bazerman, Max H.Neale, Margaret A. La Negociacin Racional en un Mundo Irracional 2. Breslin, J. William y Rubin, Jeffrey Z.Negotiation Theory and Practice 3. Robert Cialdini, Influence: The Art of Persuasion 4. Cohen, Herb, Todo Es Negociable: Como Conseguir lo que Se Quiere 5. Jay A. Conger, Winning Em Over: A New Model for Managing in the Age of Persuasion 6. Covey, Stephen R., Los 7 Habitos De La Gente Altamente Efectiva 7. Roger Fischer y Scott Brown, Cmo Reunirse Creando una Relacin que Lleve al Si 8. Roger Fischer y Elizabeth Kopelman, Beyond Machiavelli: Tools for Coping with Conflict 9. Roger Fisher, y William Ury, S, De Acuerdo: Cmo Negociar sin Ceder 10. Gary Karras, Negotiate To Close: How make more Successful Deals 11. David A.Lax y James K. Sebenius, The Manager As Negotiator 12. Gerald I. Nierenberg, El Arte de Negociar 13. Howard Raiffa, Ducan R.Luce, Games And Decisions: Introduction and Critical Survey 14. Howard Raiffa, The Art & Science Of Negotiation: How to Resolve Conflicts and Get the Best out of Bargaining 15. Pillar, Paul R., Negotiating Peace: War Termination as a Bargaining Process
97
Acerca del autor
Dr. Julio Sergio Ramrez A.

El Dr. Ramrez es colombiano. Obtuvo su Ph. D. en Economa Poltica y Gobierno de la Universidad de Harvard, y un Mster en Administracin Pblica de la misma universidad, Adems es Mster en Administracin de Empresas Con Alta Distincin de INCAE Business School, e Ingeniero Civil de la Universidad Javeriana de Bogot, Colombia. El Dr. Ramrez ha estado vinculado a INCAE Business School en dos perodos: entre 1973 y 1994 y desde 2001 hasta la fecha. Desde su regreso a INCAE en Noviembre de 2001 se desempea como Profesor Pleno en el rea de Direccin General de Empresas. Entre 1994 y 2001 estuvo en Bolivia a cargo de la creacin y direccin de Maestras para el Desarrollo en la Universidad Catlica Boliviana como Chief of Party and Senior Resident Consultant de Harvard Institute for International Development. Ha sido profesor en programas de Maestra en INCAE Business School en Nicaragua y Costa Rica, en la Universidad Catlica Boliviana en La Paz y Santa Cruz, en la Universidad Catlica de Asuncin Paraguay y en Corugli School of Business en Zagreb, Croacia. En programas de maestra ha impartido cursos de Decisiones Gerenciales, Liderazgo Gerencial, Consultora Empresarial, tica y Responsabilidad Social, Negociacin, Estrategia Empresarial, Estrategia Gubernamental, Anlisis Poltico, Polticas de Desarrollo, Desarrollo Econmico, Anlisis Ambiental, Sistemas Polticos y Econmicos Comparados, Anlisis de Costo Beneficio. En Costa Rica, Nicaragua, Guatemala, Honduras, El Salvador, Panam, Colombia, Ecuador, Venezuela, Bolivia y Paraguay ha sido consultor y profesor en el sector pblico en programas ejecutivos en gabinetes de gobierno, en ministerios de la Presidencia, Salud, Gobernacin y Justicia, Recursos Naturales y Energa, en Superintendencias, en alcaldas metropolitanas, en empresas de servicios pblicos, en organismos electorales, en organismos de registro ciudadano, en contraloras nacionales y municipales, en bancos centrales y bancos de desarrollo, y en la Autoridad del Canal de Panam. En esos mismos pases ha sido consultor y profesor en el sector privado en programas ejecutivos para empresas tales como SAB Miller Latinoamrica, Coca Cola, Oracle, Exxon, Price Smart, Wal Mart, Banco BAC San Jos, Ingenio San Antonio, Bancentro, Banco Industrial, Banco General, Citibank, BBVA, Ron Flor de Caa, Banco Nacional de Costa Rica, Banco Popular y de los Trabajadores de Costa Rica, Banco de Desarrollo de Venezuela, Petrobras, TACA Airlines, American Standard, Multinversiones de Guatemala, Ernst & Young de Centro Amrica, KPMG, Petroecuador, Carvajal y Compaa, Cervecera Centroamericana, Florida Ice & Farm, Toyota, CNN y muchas empresas ms. Ha dirigido talleres de alto nivel para gabinetes de gobierno y grupos de alta gerencia en diferentes organizaciones pblicas y privadas. Ha sido conferencista en numerosos congresos y foros profesionales y empresariales, en diversos pases de Centro y Sur Amrica, en temas tales como: tendencias globales y su impacto sobre el orden poltico y

98
econmico, negociaciones entre el sector pblico y privado, estrategia empresarial en perodos de crisis, liderazgo y cambio organizacional y el proceso poltico de reformas econmicas

Negociar Es Bailar

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Negociar Es Bailar

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Negociar es Bailar

Conceptos y guas para la negociacin eficaz

Julio Sergio Ramrez Arango

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

La lgica fundamental de toda negociacin y de todo baile: ganar

Factores adicionales que influyen en la evaluacin del resultado

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

La otra parte es mi aliado potencial para lograr algo mejor

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Cuando se trata de una negociacin de una sola vez. Hay diferencias?

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Anlisis del Punto de Partida

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Percepcin sobre la relacin entre las partes

Percepcin de disponibilidad de tiempo Posibilidad de negociaciones repetidas

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com Conclusin

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Negociar o aparentar hacerlo?

Cmo lograr una mejora?

Negociacin aparente: Obtener algo de todas maneras

Espiar al adversario. Ganar tiempo. Desorientar al adversario.

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Preparndome para negociar

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Punto de referencia (o marco) en la negociacin

Parte Cocaleros Estados Unidos FARC ADES

Las reglas del juego

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Apndice A Los Intereses Vitales Profundos38 Los ocho tipos de intereses

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com 2. Anlisis cuantitativo

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Influencia a travs del lenguaje y las ideas

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

I. Asuntos a negociar e intenciones reales de las partes

II. Planteamiento inicial y lgica de negociacin

III. Qu sera xito en esta negociacin?

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

Apndice C Sntesis de la preparacin para la negociacin

I. Poder de negociacin El MAAN

II. Otras fuentes de poder de negociacin

III. Recursos institucionales disponibles para las partes

IV. Calidad de la informacin antes de la negociacin A. Informacin propia.

B. Informacin sobre la otra parte.

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramrez Arango www.julio-sergio.com

V. Las reglas del juego (o del proceso)

VI. Actitudes fundamentales

VII. Actitudes y realidades

VIII. Perspectiva en la negociacin

IX. Intereses Vitales Profundos