Innovar para ganar El modelo A-F.

Si eres un prctico empresario o un emprendedor nato, claramente este es tu libro. Va dirigido a personas que deseen saber como transformar una organizacin en innovadora. En l se nos presenta un nuevo modelo de gestin de la innovacin, vlido para cualquier tipo de estructura organizativa, que se denomina modelo A-F. Sus creadores, Fernando Tras de Bes (coautor de La buena suerte) y el genio del marketing Philip Kotler, nos ofrecen un modelo de gestin de equipos sustentado en tres pilares bsicos: la innovacin, el marketing y la tecnologa. Aunque el mtodo podra ser utilizado en cualquier organizacin humana, su aplicacin empresarial es ms que evidente. Actualmente la innovacin es algo imprescindible para el beneficio, mantenimiento y supervivencia de una buena empresa. Se ha convertido en algo prioritario a la hora de desarrollar planes estratgicos y de mejorar la cuenta de resultados, un punto clave e inevitable en la elaboracin de presupuestos. El cambio que normalmente se percibe como un esfuerzo suplementario y un riesgo adicional, ahora es bsico. Si nadie se preocupa de poner en marcha procesos de innovacin, las personas a cargo del da a da permanecern concentradas en su rutina. Sin embargo como todo el mundo sabe, la estabilidad y seguridad no existen. Todo cambia continuamente, y lo que hoy es eficiente en poco tiempo dejar de serlo. Las empresas se enfrentan al reto de compaginar esa eficiencia y el control de sistemas de trabajo, con procesos de cambio, de mejora y de innovacin.

A travs de los estudios marcados en este libro, especialmente grfico e ilustrativo (cuadros, ejemplos, tablas) podremos hacernos partcipes y llevar a nuestra empresa la metodologa AF. Los autores identifican lo que son seis roles fundamentales (de presencia constatada en las empresas con mejores ndices de innovacin) que deben interpretarse de forma activa en un proceso de innovacin. Ordenados alfabticamente de la A a la F son los siguientes: Activadores: los que inician el proceso de innovacin. Buscadores: los especialistas en investigar, buscar informacin relevante. Creadores: los que producen las ideas para el resto del grupo. Desarrolladores: las personas especializadas en convertir ideas en productos y servicios. Ejecutores: se ocupan de todo lo que supone implementacin y ejecucin. Facilitadores: los que aprueban las nuevas partidas de gastos e inversiones que se precisan.

En este libro no solo se aborda cada uno de esos perfiles, y las habilidades que se requieren para desarrollarlos, sino tambin las herramientas ms modernas y adecuadas que se encuentran a disposicin del usuario para desempear cada funcin. Hoy ms que nunca la innovacin es necesaria no solo para ganar, sino para sobrevivir. Innovar es la primera prioridad que tenemos ahora mismo en nuestras empresas. Innovamos o estamos llamados a desaparecer, es as de cruda la realidad. Cada da son ms frgiles las barreras de entrada; la diferenciacin en productos o servicios es efmera, el enfoque al cliente esta muy presente ya en todas las organizaciones. Entonces que me queda? Innovar, y no importa el tamao, importa la implicacin desde lo ms alto de la empresa. Se tiene que potenciar, fomentar, premiar, apoyar, implicar; est es una responsabilidad que recae en todas las personas de la organizacin, no excluyas tu responsabilidad.

ANALSIS DEL LIBRO INNOVAR PARA GANAR

En la primera parte, el capitulo 1 abordar las principales barreras a la innovacin en las empresas. En el captulo 2 daremos una perspectiva general del modelo. Del captulo 3 al 8 presentaremos, uno por uno, los seis roles del modelo A-F. En el captulo 9 presentaremos las ventajas del modelo, las nuevas relaciones colaborativas que surgen y cmo puede utilizarse para disear procesos en cualquier tipo de negocio y tipologa de innovacin. Se pueden encontrar diferentes tipos de modelos utilizados en pocas empresas que estn enfocadas en un plan de mejora continua de los productos que ofrecen haciendo uso de un modelo practico de innovacin y cmo estos modelos del (A-F), influyen en el desarrollo de dichas entidades tanto en el mbito laboral como en el material y econmico. La creacin de nuevos productos en el mercado genera nuevas posibilidades de desarrollo y crecimiento global. En pleno siglo XXI, donde las organizaciones estn expuestas a cambios drsticos y en donde el cliente est exigiendo cada vez ms, es en estos momentos en que las empresas deben generar nuevos planes de innovacin buscando la satisfaccin con plenitud de sus clientes y fabricando productos que cumplan y complazcan las necesidades de tal forma que contribuyan al desempeo de la empresa en el mercado. La innovacin en mercados supone dirigirse a un colectivo publico nuevo, satisfacer nuevas necesidades o bien estar presente en nuevas situaciones de compra y consumo. Por su parte la innovacin en productos y servicios consiste en modificaciones, nuevos modelos o extensiones dirigidos a los mismos pblicos, necesidades y situaciones. La innovacin se planifica con un horizonte de 3 a 5 aos, y se revisa anualmente de acuerdo a su intensidad y a los mtodos y estrategias de innovacin utilizadas en cada empresa. Se debe tener muy presente que un producto o servicio que se ofrece en el mercado est expuesto a que el consumidor final lo acepte o lo rechace por tal motivo muchas empresas no toman decisiones importantes para la mejora y progreso del mismo. Es por esta situacin por la cual se deben implementar tcnicas y mtodos de innovacin en las organizaciones. Innovar para Ganar es un libro en donde sus autores; Tras de Bes y Kotler hacen referencia esencialmente a: los pasos y etapas a seguir en un proceso de creacin de un producto. Ellos plantean seis fases ciclos por los cuales deberan encontrarse activos a lo largo de un sistema integral de innovacin, siendo estos organizados alfabticamente y nombrados por 6 palabras que sus autores clasifican segn su grado de relevancia y los cuales empiezan por letras de la A hasta la letra F. Estos modelos de innovacin generados son: 1. Activadores: Su misin es esencialmente la de iniciar el proceso y definir las pautas generales que condicionarn las decisiones de lanzamiento de proyectos. Estos activadores pueden ser los mximos directivos quienes impulsan el procesos de innovacin por medio de una peticin expresa. Pueden ser tambin los trabajadores quienes aportan sugerencias las cuales son clasificadas y descartadas de acuerdo con su grado de cumplimiento. Igualmente estn los agentes externos a la organizacin pero relacionados con la misma sea proveedores, distribuidores, clientes. Y por ltimo se encuentran los activadores de la comunidad cientfica e investigadores, formados por universidades. Proporcionan el marco general de innovacin, lanzan iniciativas y definen las pautas generales que condicionarn las decisiones de lanzamiento de proyectos. 2. Buscadores: Son aquellas personas que Buscan y suministran informacin. Su misin es la de investigar a lo largo del proceso y obtener informacin relevante tanto en los inicios del proceso como a la hora de implementar nuevas ideas. Es elemental realizar en la empresa consultoras internas de innovacin las cuales miden el proceso. As mismo Ejecutar estrategias para clasificar las ideas y sugerencias dadas por el

personal interno. Igualmente Efectuar los pertinentes estudios de mercado con su determinada tendencia y hacer las respectivas visitas a clientes, distribuidores y proveedores para la mejorar as de esta fase. Para la ejecucin o implementacin de innovacin en el mercado, los buscadores pueden proveer a los ejecutores con diferentes tipos de informacin, utilizando tcnicas de bsqueda de informacin que ayuden a definir la mejor frmula comercial; puede utilizarse estrategias de marketing exitosas y recientes, tctica de marketing, por ltimo tcnicas y metodologas de captura de informacin. Que van a servir a una mayor ejecucin en las diferentes etapas del sistema integral de innovacin. 3. Creadores: generan ideas de innovacin incremental o con potencial disruptivo, si es el caso, pero siempre con perspectiva de cambio de lo ya establecido o conocido. Su funcin es la de idear nuevos conceptos y posibilidades, as como buscar soluciones en cualquier momento del proceso. Para el cumplimento de los objetivos de el proceso de creacin; se debe utilizar personal con un perfil creativo que permita crear, ordenar, estructurar y darle sentido a muchas de las ideas claves, viables, factibles y valiosas que se presentan en las organizaciones, Como tambin recurrir a metodologas y tcnicas creativas ara generar ideas innovadoras que puedan ser tiles para la eficacia del proceso en la organizacin. 4. Desarrolladores: Es la persona que tiene la funcin de pasar de la idea al invento, esto es, hacer tangible la idea en algo que pueda comercializarse. Consideran y trabajan para superar las limitaciones comerciales, tecnolgicas, productivas o financieras que aparecen en el mercado. No podemos entregar a un desarrollador una idea imposible y traspasarle la responsabilidad de hacerla viable puesto que el desarrollador debe tener como virtud principal la paciencia, por eso es fundamental que los creadores y desarrolladores trabajen de forma conjunta hacia el logro de un mismo fin. Se deben tener en cuenta una serie de actividades especficas que un desarrollador debe efectuar las cuales son realizadas en el momento en que coge la idea y la va encaminando a la fabricacin de un producto final que demanda costes determinados en el proceso de elaboracin del mismo. Esta ejecucin en este proceso genera una serie de factores de riesgos en inversin a medida que avanza la ejecucin de la idea, estos riegos deben ser solucionados de una forma efectiva. 5. Ejecutores: su funcin es la de trasladar el producto y el servicio hasta el mercado, ocupndose de la produccin y del anlisis de respuesta del mercado hasta asegurar el retorno previsto. Encargados en s de la puesta en marcha practica y efectiva de la innovacin. Es el rol que va a protagonizar todo lo relacionado con la implementacin. La dificultad principal y uno de los factores que ms influye en los resultados de la actividad innovadora de las empresas, esta justamente en la fase de implementacin o ejecucin, se llega a esta fase con los recursos y el entusiasmo agotados. Es en esta fase en donde el lanzamiento de una innovacin est expuesto a la aprobacin, conformidad o rechazo del pblico hacia el producto final y el nivel de xito conseguido en el mercado. Para este proceso de lanzamiento del producto se debe efectuar un plan comercial el cual abarca dos elementos; el plan de marketing del lanzamiento y el proceso de marketing, as como tambin tener muy presente la estrategia de marketing fundamentales para la buena implementacin de la fase la cual tambin se pre implementa para as lograr un buen desempeo en el sistema integral de innovacin. 6. Facilitadores: ayudan al proceso en diversas formas y fases, desde aportar tcnicas creativas o desbloquear equipos de proyectos, hasta aprobar inversiones o decidir qu proyectos se priorizan, normalmente apoyados en tcnicas, mtodos y herramientas. Esta fase es fundamental para su instrumentacin y financiacin. Tienen como funcin principal la seleccin, valoracin, desbloque ante un problema, aprobacin, asignacin de recursos y la aceptacin de un lanzamiento de un proyecto o innovacin. Est a cargo de esta etapa la alta direccin tomando como base el nivel jerrquico del facilitador y poder de decisin dentro de la organizacin. Facilitador es enominado como: El mximo responsable en relacin a la naturaleza de la innovacin.

Se puede hacer referencia en cada una de estas etapas, a la creacin de indicadores que pueden ser medidos dependiendo el grado de eficacia de cada proceso, el libro genera y considera aspectos relevantes en cuanto a la planeacin, organizacin, y el control adecuado que se debe llevar en cada etapa de innovacin generando as un complemento y una ayuda primordial en la evolucin de cada empresa en el mercado.Se debe tener en cuenta que para que una organizacin pueda implementar un sistema de innovacin adecuado y que se ajuste a sus ideales, tiene que llevar un control constante de todas aquellas etapas que conforman el sistema integral de innovacin. En textos y planteamientos expuestos en reas de marketing e innovacin Se utilizan una secuencia lineal. Siguiendo un proceso clsico de alineacin, atencin estratgica, ideacin, gestin de proyecto, industrializacin y comercializacin, obteniendo una adecuada implementacin en los procesos de innovacin. Pero advierten los autores en uno de sus principales aportes, que esto no ser as, puesto que todos los roles etapas deben arrojar, entregar y recibir aportes relevantes de los dems en las distintas fases del proceso de innovacin. De hecho, Tras de Bes y Kotler proponen una interesante y clarificadora tabla sinttica de aportaciones colaborativas que se van cruzando entre los cinco primeros roles. Los facilitadores quedan fuera de la tabla porque u funcin es colaborativa. Otra tabla contiene figuras que pueden desempear los roles anteriores dentro de la mayora de las organizaciones y una ltima con las cules podran ser entregables Y elaborados por cada uno de esos roles. Esto completa junto con algunos grficos y criterios adicionales explicados por estos autores. Existen entonces empresas innovadoras tales como: Apple, Google, General Electric, BMW, Frito Lay, IBM, Toyota, Microsoft, Starbucks, Exxon, Tesco, Wal Mart, Ikea, Ericsson, Nokia, Corning, entre otros, algunas mencionadas en el libro que dedican tiempo y recursos a la creacin de productos nuevos con buenos resultados buscando satisfacer las necesidades de sus clientes y ayudando al crecimiento econmico mundial. Estas empresas orientadas a la innovacin son una minora puesto que muchos administradores no estn expuestos y capacitados a los grandes cambios que se presentan en el mercado y a la importancia que las personas le estn dando a la fabricacin y comercializacin de productos distintos a los ya existentes. Estas empresas generan un gran impacto en el mercado mundial, consiguiendo grandes logros con cada uno de los productos que ofrecen, los cuales satisfacen los requerimientos establecidos por el pblico. Es por tal motivo que estas grandes empresas tengan altos niveles de xito y puedan sostenerse de una manera eficiente en el mundo empresarial. Es de resaltar el grado de importancia que tiene el modelo A-F en las empresas. As como tambin el alto valor que tiene a implementacin de sus respectivos procesos y planes estratgicos que se ejecutan en un sistema integral de innovacin planteado por cada organizacin. Ventajas de disear procesos con el modelo A-F: Las ventajas de disear procesos con el modelo (A-F) son realmente notables, puesto que pasamos de una forma de trabajo anticuada y poco eficaz, a un sistema actualizado de generacin de mtodos simples y efectivos. El trabajar por etapas es considerado un sistema obsoleto o fallido, ya que por medio de este se divide la responsabilidad o la cantidad de trabajo puesta sobre un determinado grupo de personas, de esta forma solo se concentran en una parte del proceso siguiendo un estricto orden que a su vez no permite el avance, ya que para dicho sistema el regresar a procesos anteriores es visto como un retroceso o un fracaso. Es por esto que el sistema de innovacin planteado en el libro fomenta el trabajo y la relacin conjunta que debe tener cada uno de los procesos a seguir en la implementacin de un sistema integral de innovacin en las organizaciones. El modelo planteado es superior a los dems porque elimina la rigidez de las etapas y crea una mayor flexibilidad permitiendo ir adelante y atrs tantas veces como sea necesario sin alterar el proceso inicial. Cuando se trabaja por medio de roles las capacidades de desarrollo e innovacin se optimizan, dando paso a la generacin de ideas que permiten disear procesos eficaces que respondan a objetivos y estrategias concretas.

A pesar de que la dinmica por roles es mucho ms efectiva que otras, tambin cabe destacar que como en todo grupo de trabajo es recomendable designar un lder para facilitar el manejo y distribucin de informacin, sus funciones podran variar sutilmente de las de los dems pero no tendra una superioridad de pensamiento, si no que su funcin principal sera la de intervenir en momentos de crisis cuando se pierda la capacidad de desarrollar nuevas ideas dificultando el avance de procesos en lugar de aportar soluciones. SEGUNDA PARTE Planificar la innovacin: Existe una gran relacin entre la planificacin y los resultados de la innovacin, cuando las empresas aplican el modelo A-F obtienen mejores resultados que las dems, sin embargo esto no es algo fcil de lograr debido a que segn los estudios realizados para alcanzar esta meta es necesario una estricta disciplina durante el proceso de planificacin e innovacin. El proceso de innovacin que desarrolle una empresa debe tener unas bases en la planeacin y proyeccin de la misma, dicha proyeccin o estrategia se realiza de 3 a 5 aos y se debe evaluar anualmente para dar un diagnostico de la efectividad o viabilidad del proceso. El diagnostico realizado previamente es de vital importancia para formular objetivos y estrategias que puedan llevar al mejoramiento en la eficiencia. Con base en los anlisis obtenidos podemos hacer una evaluacin de las virtudes y falencias que posee la empresa, as podemos analizar a fondo los errores tratando de encontrar la forma e corregirlos y optimizando los aspectos positivos. Se debe tener muy presente que en cada proceso de innovacin se establecen planes estratgicos para el adecuado funcionamiento de cada etapa. Estos planes deben ser revisados anualmente. Algunos factores que motivan una revisin anual de los planes son: * Cambios del mercado. * Cambios tecnolgicos. * Cambios regulatorios. * Movimientos de la competencia. * Y resultados alcanzados con la innovacin. Se hace referencia esencialmente a la importancia de general ideas que deben ser coordinadas, controladas e inspeccionadas muy seguidamente para establecer la mejora continua en el producto a lanzar o al producto ya establecido en el mercado y as alcanzar un nivel de aceptacin y xito del mismo. Algunos de los elementos para planificar la innovacin son: el diagnostico empresarial, la misin, objetivos y estrategia corporativos, los objetivos de innovacin y la estrategia de innovacin. Son responsabilidad de la alta gerencia el planteamiento y el cumplimiento de tales elementos con ayuda especial de los trabajadores y el personal encargado del desarrollo de cada proceso. Objetivos de Innovacin: Es necesario que las organizaciones tengan buenos ideales propuestos en la poltica de innovacin implementada en las mismas y tener definidos los objetivos de innovacin como tambin hacia dnde va dirigida la empresa a futuro. Es por esto que el conjunto de metas propuestas con relacin al lanzamiento de nuevos productos, dejora de procesos, creacin de modelos de negocios o entradas en nuevos mercados hacen el rpido resultado en las operaciones de lanzamiento de innovaciones. Las ideas que se presenten como implementacin de la estrategia de innovacin deben cumplir ciertos estndares ya que toda propuesta no es viable, adems todo proyecto o estrategia que se quiera desarrollar o implementar deber ser analizada detenidamente con todos sus pros y sus contras para as determinar si es posible realizarla o no. Los proyectos que no son aprobados ya sea por su poca viabilidad o porque dentro de los estndares que se manejan en esta empresa no es posible alcanzar las metas u objetivos planteados en l se denomina improcedente. Cuando esto sucede el proyecto que se ha denominado improcedente no se eliminan, simplemente se archiva en una papelera de reciclaje para su posible revisin con el paso del tiempo.

Mtricas Son los mtodos o herramientas que se utilizan para medir la capacidad innovadora, pero existen ciertas herramientas especficas para diagnosticar si una empresa se encuentra en las capacidades para innovar y con qu eficacia. La mayor diferencia que existe entre las mtricas que ya hemos presentado y la nuestra es que en ella se analiza la totalidad de la empresa, no solo se centra en el potencial de un proyecto o proceso de innovacin, si no que realiza un examen general para as arrojar un dictamen o balance real. La utilizacin de las mtricas de innovacin poseen varias funciones, puesto que son unidades de medida objetivas y cuantificables permiten establecer comparativas de tres tipos: * Para compararnos con las empresas de nuestra industria y saber que puesto ocupamos respecto a nuestros competidores. * Para comparar dos o ms unidades de negocio de una misma empresa. * Para medir la evolucin de la capacidad innovadora de una misma empresa o unidad de negocio a lo largo del tiempo. Sin embargo las dos primeras no son prcticas muy habituales lo que es raro ya que en el mundo empresarial ya que es muy comn establecer comparativas entre los departamentos de la misa empresa, pero en el caso de la ultima comparativa no es as, ya que es esencial para comprobar si las inversiones de capital y tiempo destinados a la innovacin o mejoramiento si cumplen con los objetivos planteados. Existen cuatro tipos de mtricas: las que miden los resultados de la innovacin desde el punto de vista econmico; las que tratan de medir la intensidad de la innovacin en un departamento, unidad de negocio u organizacin; las que miden la eficacia de la actividad innovadora y las intervenciones; y finalmente las que miden lo extendida que esta la cultura creativa en una organizacin. Las mtricas se pueden combinar para realizar un mejor y ms detallado diagnostico, pero no es recomendable usar las 25 que hemos descrito a lo largo del modelo puesto que son demasiadas para tenerlas en cuenta, adems sera absurdo e improductivo solo con el fin de evaluar la actividad en innovacin, cero por otro lado tampoco es recomendable usar un nmero reducido de ellas. Como fomentar la cultura creativa Para fomentar la cultura creativa es necesario que el lder no haga de la creatividad un gueto, lo que se requiere es que toda la empresa aporte ideas nuevas y tiles sin importar si estn directamente relacionados con el rea de nuevos productos. Los responsables de crear una cultura creativa reside en el CEO, ellos son los encargados de dar el permiso para que todos y cada uno de los empleados pueda pensar libremente, pudiendo instaurar una atmosfera de trabajo agradable y un espritu colaborativo incentivando a quienes tengan ideas a comunicarlas y ponerlas a disposicin de la empresa. Una de las problemticas ms comunes que se presentan al momento de dar a conocer una idea es el miedo al error. En la sociedad actual es muy comn que seamos temerosos al que dirn, somos dados a pensar negativamente como por ejemplo: ser que mi proyecto si les gustara, que tal si algo sale mal y mis ideas generan perdidas en lugar de ganancias etc. Los estudios demuestran que la base del miedo a las represalias es la falta de confianza a la hora de establecer un lazo o una cultura de innovacin. Debemos tener en cuenta que para crear una cultura de innovacin es necesario darle tiempo y entender que es un proceso de ensayo y error, que para lograr una buena idea es necesario crear muchas malas Existe una tendencia errnea a creer que al estar sometidos a presin potenciamos nuestra creatividad, uno de los modos ms comunes de aplicar presin es por medio de las fechas lmite. Dando un periodo corto de tiempo para la entrega de informes, balances o trabajos requeridos por sus superiores. El fomento desmesurado de la competencia interna entre los distintos departamentos es otro de los grandes errores que suelen cometerlas empresas, existen varios grupos como los de

comunicaciones quienes compiten entre si por los mismos clientes y campaas de comunicacin, estas empresas incluso a veces suelen utilizarlas mismas instalaciones. La competencia interna tiene tanto ventajas como desventajas. Y una de ellas es que inhibe la creatividad. El rol de la comunicacin interna juega un papel muy importante o primordial en la modificacin de la cultura empresarial, ya que la base de una buena comunicacin es la confianza entre los integrantes de un grupo de trabajo o departamento, incluso es valido decir que entre todo el personal de la empresa, para que as el miedo al error desaparezca poco a poco y podamos desarrollar a plenitud una idea innovadora. Se pueden destacar algunos puntos importantes y aspectos relevantes que las empresas deben tener en cuenta en un proceso de innovacin: -Formas de retribucin en especie para proyectos de innovacin. -Papel del responsable de un proyecto en los procesos de ideacin creativa. -Enmarque presupuestario de proyectos de alto impacto. -Formacin estable en tcnicas creativas. -Componentes para una carta de servicios del rea de innovacin. -Liderazgo y comunicacin on la organizacin. -Representacin visual, de la cartera, de los recursos, de los niveles de innovacin. -Un nuevo sistema de innovacin empresarial: el modelo A-F. Conclusiones Finales: * Este es un libro llamado a modificar la forma de pensar la innovacin en las empresas. Prctico y directo se trata de un libro imprescindible para todo aquel que tenga responsabilidades de gestin en una empresa sin importar desde qu espacio lo haga. * A travs de un nuevo modelo de gestin de la innovacin en la empresa, conocido como el modelo ABCDEF, los autores ponen sobre el papel aos de experiencia en temas de innovacin, marketing y gestin empresarial para la empresa actual. * El modelo es vlido y perfectamente aplicable para cualquier tipo de empresa, cualquier industria y tipo de innovacin. * Una vez implementado el sistema integral de innovacin producen resultados eficaces, estos resultados obtenidos pueden y deben medirse, no pueden gestionarse. * El proceso de innovacin es la herramienta fundamental para que una idea se convierta en realidad. * Se piensa, que el modelo A-F, dada su exhaustividad en lo que concierne a funciones requeridas en un proceso de innovacin, puede ser un esquema en el que se puede ir aadiendo nuevas tcnicas, herramientas y formulas que otros autores, investigadores innovadores desarrollen en el mundo de la innovacin. * Cada empresa es libre de establecer sus propias tcnicas y mtodos utilizados en un sistema integral de

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