INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

Semana N 10 ENFOQUE NEOCLASICO Parte I

Augusto JAVES SANCHEZ

Licenciado en Administracin
Maestra en Gestin Estratgica de Organizaciones

Doctorado en Administracin 1

ENFOQUE NEOCLSICO
TODAS LAS TEORAS SE SUSTENTAN EN LA TEORA CLSICA. LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN COMO: La Departamentalizacin; La Racionalidad del Trabajo; La Estructuracin Lineal o Funcional; La Autoridad y Responsabilidad, NUNCA FUERON SUSTITUIDOS EL ENFOQUE NEOCLSICO CONSTITUYE LA REIVINDICACIN DE LA TEORA CLSICA. ACTUALIZADA Y REDIMENSIONADA EN LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS Y EL TAMAO DE LAS ACTUALES ORGANIZACIONES. SE ENMARCA EN UN ECLECTICISMO QUE APROVECHA TODO LO APORTADO POR LAS DEMS TEORAS

BASE DEL ENFOQUE NEOCLSICO

La Administracin es un proceso operacional, compuesto de funciones: planeacin, organizacin, direccin y control. Requiere fundamentarse en Principios de valor explicativo. Los principios pueden ser puntos focales para la investigacin til, permitiendo verificar su validez y aplicabilidad. Pueden proporcionar elementos para formular una teora til. Es un ARTE que debe apoyarse en principios universales. Los principios de Administracin son VERDADEROS. A pesar de que la cultura global y el universo fsico y biolgico, afectan de diversas formas al medio ambiente del administrador, la Teora de la Administracin no necesita abarcar todo el conocimiento.

ENFOQUE NEOCLSICO
CONSISTE EN IDENTIFICAR LAS FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES Y, EN SEGUIDA, DEDUCIR DE ELLAS LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA COMPLICADA PRCTICA DE LA ADMINISTRACIN.

TEORA NEOCLSICA
TEORA NEOCLSICA

PETER F. DRUCKER Desde 1935

WILLIAM NEWMAN (1950)

ERNEST DALE (1952 - 1960) (1967 - 1968)

RALPH C. DAVIS (1951)

LOUIS ALLEN (1958)

HAROLD KOONTZ (1955 - 1964)

CARACTERSTICAS DE LA TEORA NEOCLSICA NFASIS EN LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACIN:

LA TEORA SOLO TIENE VALOR CUANDO SE PONE EN PRCTICA. HACE O PONE UN GRAN NFASIS EN LOS ASPECTOS PRCTICOS DE LA ADMINISTRACIN. NO DESCUIDA LOS CONCEPTOS TERICOS DE LA ADMINISTRACIN. TIENE CONCEPTOS PRCTICOS Y UTILIZABLES.

CARACTERSTICAS DE LA TEORA NEOCLSICA REAFIRMACIN RELATIVA DE LOS POSTULADOS CLSICOS:

ES UNA REACCIN A LA GRAN INFLUENCIA DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO. SE BUSCA PONER TODO EN SU LUGAR EXACTO, POR LO QUE BUSCAN ADECUAR TODO A LA POCA ACTUAL. UTILIZAN LOS CONCEPTOS CLSICOS COMO: Estructura de la Organizacin Lineal, Funcional y Lnea-Staff Relaciones de Lnea y Asesora. Problema de Autoridad y Responsabilidad. Departamentalizacin.

CARACTERSTICAS DE LA TEORA NEOCLSICA

NFASIS EN LOS PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIN:
Preocupacin por establecer NORMAS de comportamiento administrativo. El estudio de la Administracin se basa en la discusin de PRINCIPIOS generales. Los Administradores son esenciales en cualquier empresa dinmica y exitosa. Se busca definir principios generales, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones. Los principios buscan demostrar una relacin de tipo causaefecto.

CARACTERSTICAS DE LA TEORA NEOCLSICA

NFASIS EN LOS OBJETIVOS Y RESULTADOS:

La Organizacin existe para alcanzar objetivos y producir resultados. Por ello debe estar determinada, estructurada y orientada en funcin de estos. Constituye un medio para evaluar el desempeo de las Organizaciones. Los objetivos justifican la existencia y operacin de una organizacin.

CARACTERSTICAS DE LA TEORA NEOCLSICA

ECLECTICISMO:
RELACIONES HUMANAS: Organizacin Informal; Dinmica de Grupos; Comunicaciones y Liderazgo; Apertura Democrtica. BUROCRACIA: nfasis en los principios y normas; Organizacin Jerrquica; Autoridad y Responsabilidad. ESTRUCTURALISTA: Perspectiva de la Organizacin en una sociedad de organizaciones; Relacin entre Organizaciones y ambiente externo; Estudio comparativo de las organizaciones a travs de su estructura. DEL COMPORTAMIENTO: Conceptos sobre motivacin humana; estilos de administracin; teora de las decisiones. SISTEMAS: Sistema compuesto por subsistemas.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
DRUCKER DESTACA LO SIGUIENTE:

EN CUANTO A LOS OBJETIVOS:

Las Organizaciones no viven para s mismas. Son juicios de valor, escalas de prioridades en la atencin de las necesidades de la comunidad.

EN CUANTO A LA ADMINISTRACIN:
Todas las organizaciones son diferentes en sus objetivos y propsitos, pero semejantes en los aspectos administrativos.

EN CUANTO AL DESEMPEO INDIVIDUAL:

Es donde hay menor diferencia en las organizaciones.

ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

EFICIENCIA
nfasis en los medios. Hacer correctamente las cosas. Resolver problemas. Salvaguardar los recursos Cumplir tareas y obligaciones Entrenar a los subordinados. Mantener las mquinas. Asistir a la Iglesia. Rezar. Jugar ftbol con arte.

EFICACIA
nfasis en los resultados.

Hacer las cosas correctas. Alcanzar objetivos Optimizar el empleo de recursos. Obtener resultados. Proporcionar eficacia a los subordinados. Mquinas disponibles. Prctica de los valores religiosos. Ganar el cielo. Ganar el partido

PRINCIPIOS BSICOS

ORGANIZACIN FORMAL:
CONJUNTO DE POSICIONES FUNCIONALES Y JERRQUICAS, ORIENTADAS A LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS. SUS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES SON: DIVISIN DEL TRABAJO ESPECIALIZACIN JERARQUA DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.

DIVISIN DEL TRABAJO

CONSISTE EN DESCOMPONER UN PROCESO COMPLEJO EN UNA SERIE DE PEQUEAS TAREAS. SE INICIA SU APLICACIN EN LA POCA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL. PRODUJO UN CAMBIO RADICAL EN EL CONCEPTO DE PRODUCCIN, EN ESPECIAL EN LA PRODUCCIN EN GRANDES CANTIDADES. SE INICI APLICANDOLO A LOS OBREROS, PERO LUEGO SE APLIC A OTROS NIVELES.

DIVISIN DEL TRABAJO FACTORES:

ESTANDARIZACIN Y SIMPLIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES. MAYOR ESPECIALIZACIN Y EXPLICACIN DE LAS TAREAS. MEJOR APROVECHAMIENTO DEL TRABAJO ESPECIALIZADO.

CONSECUENCIAS (Corto Plazo):

MAYOR PRODUCTIVIDAD Y RENDIMIENTO DEL PERSONAL. MAYOR EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIN. REDUCCIN DE LOS COSTOS DE PRODUCCIN.

NIVELES DE LA ORGANIZACIN
Niveles
Institucional Administracin de cpula, definicin de objetivos, planeacin, organizacin, direccin y control

Directores

Intermedio

Gerentes

Operacional

Administracin de operaciones Supervisin de la ejecucin de las tareas y operaciones de la empresa Ejecucin de tareas y operaciones

Supervisores

Funcionarios y Operarios

ESPECIALIZACIN
ES UNA CONSECUENCIA DE LA DIVISIN DEL TRABAJO. CADA UNIDAD TIENE SUS PROPIAS TAREAS Y FUNCIONES ESPECFICAS Y ESPECIALIZADAS. LA SIMPLIFICACIN DE LAS TAREAS, REDUCEN EL TIEMPO DE APRENDIZAJE Y FACILITAN LA SUSTITUCIN DEL PERSONAL. SE MEJORAN LOS MTODOS DE INCENTIVOS EN EL TRABAJO Y AUMENTA EL RENDIMIENTO.

JERARQUA
TAMBIN ES UNA CONSECUENCIA DIRECTA DE LA DIVISIN DEL TRABAJO, AS COMO DE LA INTENSA DIVERSIFICACIN FUNCIONAL EN LA ORGANIZACIN HAY NECESIDAD DE DESDOBLAR LA FUNCIN DE MANDO. SE PRODUCE LA NECESIDAD DE UNA ESTRUCTURA JERRQUICA Y DE FUNCIONES ESPECIALIZADAS.
TAMBIN SE LE DENOMINA PRINCIPIO ESCALAR

JERARQUA
EXISTE EN FUNCIN DE ESCALAS, ESTRATOS O NIVELES DE AUTORIDAD. SE ESTABLECE UNA POSIBILIDAD DE ASCENSO EN LA ESCALA JERRQUICA, CON LO QUE SE AUMENTA LA AUTORIDAD. LA AUTORIDAD ES UN PODER, QUE LA EMPRESA CONCEDE A QUIENES OCUPAN CIERTA POSICIN FRENTE A LOS EMPLEADOS.

JERARQUA
LA AUTORIDAD ES EL DERECHO FORMAL Y LEGTIMO DE TOMAR DECISIONES, DAR RDENES Y ASIGNAR RECURSOS, PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS.
LA AUTORIDAD DESCANSA EN LOS CARGOS DE LA ORGANIZACIN, NO EN LAS PERSONAS. LA AUTORIDAD ES ACEPTADA POR LOS SUBORDINADOS. LA AUTORIDAD FLUYE HACIA ABAJO POR LA JERARQUA VERTICAL.

JERARQUA
LA RESPONSABILIDAD ES EL OTRO LADO DE LA MONEDA. CONSTITUYE EL DEBER DE DESEMPEAR LA TAREA ENCOMENDADA. EL GRADO DE AUTORIDAD ES PROPORCIONAL AL DE RESPONSABILIDAD ASUMIDA LA AUTORIDAD ES EL FUNDAMENTO DE LA RESPONSABILIDAD.

TERMINALES DE COMUNICACIN DEL CARGO

Responsabilidad

Autoridad

JERARQUA
LA AUTORIDAD FLUYE DEL SUPERIOR HACIA EL SUBORDINADO. LA AUTORIDAD SE DELEGA, PARA PODER CUMPLIR CON LA MISIN ENCOMENDADA. LA RESPONSABILIDAD NUNCA SE DELEGA, LO QUE SE HACE ES ASIGNARLA O ESTABLECERLA PARA QUE SE PUEDA CUMPLIR CON LOS DEBERES ESTABLECIDOS. LA DELEGACIN ES EL PROCESO DE TRANSFERIR AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.

Los Niveles de la Organizacin

Nivel institucional Directores Gerentes Nivel intermedio Jefes

Supervisores

Nivel operacional

Funcionario y operarios

Ejecucin de tareas y Operaciones

DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD LA JERARQUA DE LA ORGANIZACIN FORMAL REPRESENTA LA DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD ENTRE LOS DIVERSOS NIVELES DE LA ESTRUCTURA. EL DERECHO A MANDAR DISMINUYE CONFORME SE DESCIENDE EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y JERRQUICA. EL GRADO DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD SON DIRECTAMENTE PROPORCIONALES AL NIVEL JERRQUICO QUE SE OCUPA EN LA ESTRUCTURA.

AUTORIDAD Y JERARQUA

REA DE AUTORIDAD

Director

Gerente

Supervisor

CENTRALIZACIN versus DESCENTRALIZACIN

SE CONTRAPONEN LA ORGANIZACIN LINEAL (Fayol), CON LA FUNCIONAL (Taylor). CARACTERSTICAS: Centralizacin de la Autoridad versus Descentralizacin de la misma. SE REFIEREN AL NIVEL JERRQUICO EN EL CUAL SE TOMAN LAS DECISIONES.

CENTRALIZACIN versus DESCENTRALIZACIN

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
Las decisiones son tomadas por Administradores que poseen una visin global de la entidad.

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
Las decisiones se toman a nivel de la cpula, los que se encuentran lejos de los hechos y circunstancias operacionales. Quienes toman las decisiones casi nunca tienen contacto con las personas que producen la accin.
Las lneas de comunicacin de la cadena escalar/jerrquica, ocasionan demoras y un mayor costo operacional. Existe la posibilidad de que se presenten errores y distorsiones en el proceso de comunicacin de las decisiones.

Los que deciden, normalmente estn mejor preparados y entrenados, que quienes ocupan los niveles inferiores.
Las decisiones son ms coherentes con los objetivos. Elimina la duplicidad de esfuerzos.

Reduce los costos operativos

Permite una mayor especializacin.

CENTRALIZACIN versus DESCENTRALIZACIN

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN
Los propios ejecutores de la accin toman las decisiones con ms rapidez. Quienes toman la decisin son los que tienen ms informacin sobre la situacin.

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN
Puede presentarse falta de informacin y coordinacin entre los departamentos involucrados. Mayor costo por la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios.
Riesgo de subjetividad: los administradores pueden defender ms los objetivos departamentales que los empresariales. Las polticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los diversos departamentos.

Una Mayor participacin en el proceso decisorio ayuda a la motivacin y mantiene alta la moral entre los administradores intermedios.
Proporciona excelente entrenamiento para los administradores intermedios.

ORGANIZACIN ALTA
VENTAJAS
Decisiones tomadas por administradores que tienen una visin global de la empresa DESVENTAJAS Las decisiones son tomadas por ejecutivos de la cpula y estn lejos de los hechos y las circunstancias.

Elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce los costos operacionales.
Las decisiones son ms coherentes con los objetivos empresariales globales.

Los que toman decisiones casi nunca tienen contacto con las personas involucradas. Las lneas de comunicacin de la cadena escalar ocasionan demoras y un mayor costo operacional.

ORGANIZACIN ACHATADA
VENTAJAS Los propios ejecutores de la accin toman las decisiones con ms rapidez
DESVENTAJAS

Puede presentarse falta de informacin y coordinacin entre los departamentos involucrados.

Quienes toman decisiones tienen ms informacin sobre la situacin.

Mayor participacin en el proceso decisorio ayuda a la motivacin y mantiene alta la moral entre los administradores intermedios. Proporciona excelente entrenamiento para los administradores intermedios.

Mayor costo por la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios Las polticas y los procedimientos pueden varias enormemente en los diversos departamentos

Riesgo de subjetividad; los administradores pueden defender ms los objetivos departamentales que los empresariales

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

FAYOL
Planeacin
Organizacin Direccin

URWICK
Investigacin Previsin Planeacin

GULICK
Planeacin Organizacin Administracin de Personal

KOONTZ NEWMAN
Planeacin Organizacin Designacin de Personal Direccin Planeacin Organizacin Liderazgo

DALE
Planeacin
Organizacin

Direccin

Coordinacin
Control

Organizacin Coordinacin Direccin Control

Direccin o Mando Coordinacin

Informacin
Presupuestacin

Control

Control

Control

EN LA ACTUALIDAD SE ACEPTA QUE LAS FUNCIONES BSICAS DEL ADMINISTRADOR SON CUATRO, LAS QUE INTEGRAN EL DENOMINADO

PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACIN ORGANIZACIN DIRECCIN

CONTROL

EL QUE CONSTITUYE UN PROCESO SECUENCIAL

Las funciones del proceso administrativo estn ntimamente ligadas, en forma de interaccin dinmica

Planeacin

Control

Organizacin

El Proceso Administrativo es CCLICO, DINMICO e

Direccin

INTERACTIVO

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Planeacin

Organizacin
Dividir el trabajo Asignar las Actividades Agrupar las Actividades Asignar los Recursos Definir Autoridad y Responsabilidad

Direccin

Control Definir los Estndares Monitorear el desempeo Evaluar el Desempeo Emprender las acciones correctivas

Definir la Misin Formular Objetivos Definir los planes para alcanzarlos Programar las actividades

Designar las Personas Coordinar los esfuerzos Comunicar Motivar Liderar Orientar

PROCESO ADMINISTRATIVO

FASE
MECNICA O ESTRUCTURAL

PLANEACIN

Propsitos Objetivos Estrategias Polticas Programas Presupuestos Procedimientos

ORGANIZACIN

Jerarquizacin Divisin del Trabajo Departamentalizacin Descripcin de funciones Coordinacin Toma de decisiones Integracin Motivacin Comunicacin Supervisin Establecimiento de estndares Medicin Correccin Retroalimentacin

FASE

DIRECCIN O EJECUCIN

OPERATIVA O
DINMICA CONTROL

PROCESO ADMINISTRATIVO
ADMINISTRACION MECANICA PLANEACION QUE SE QUIERE HACER? QUE SE VA A HACER? ORGANIZACION COMO SE VA A HACER? DIRECCION VER QUE SE HAGA DINAMICA CONTROL COMO SE HA REALIZADO?

ETAPAS DE LA PLANEACIN

ETAPAS DE LA PLANEACION (I)

PROPOSITOS: Aspiraciones fundamentales - Finalidades de tipo cualitativo que se orientan y persiguen a travs de los objetivos - directrices que definen la razn de ser de la empresa - Constituyen la misin que la identifica INVESTIGACION: Apoya la planeacin al brindarle, precisin, cuantificacin flexible y certera, aplicando el mtodo cientfico en general al explicar, describir y predecir, a travs de sus etapas el respectivo proceso cientfico as: Definicin del problema. (qu se desea resolver). Obtencin de Informacin (Datos: Observacin, experimentacin encuestas - muestreo). Determinacin de la Hiptesis (Proposicin de respuesta - ideas para solucionar el problema). Comprobacin de Hiptesis. (Aceptacin o rechazo). Presentacin del Informe. (Resultado para tomar decisiones).

ETAPAS DE LA PLANEACION (II)

PREMISAS: Suposiciones Futuras - Internas cambios al interior, Fortalezas y Debilidades - Externas al Entorno, Amenazas y Oportunidades, de carcter poltico, legal, econmico, social, tcnico y por otros factores. OBJETIVOS: Resultados que se esperan obtener a propsito de los PROPOSITOS o de la misin, son fines a lograr, con sus caractersticas: medibles, cuantificables, claras, precisas, ESPECIFICAS y alcanzables. Se clasifican en: Estratgicos o Generales de toda la entidad a largo plazo. Tcticos o departamentales a corto y mediano plazo. Operacionales o ESPECIFICOS a niveles de seccin, a corto plazo. Para determinar objetivos se deben hacer preguntas claves de la Administracin: qu, Cmo, Cundo, Dnde y Por qu?

ETAPAS DE LA PLANEACION (III)

ESTRATEGIAS: Cursos de accin general o alternativas de utilizacin de recursos y esfuerzos para lograr los objetivos, determinando alternativas, evaluando los cambios al interior, y seleccionando alternativas
POLITICAS: Guas para orientar las acciones con criterios lgicos en la toma de decisiones. PROGRAMAS: Esquema que establece secuencias de actividades para realizar los objetivos, identificando actividades, cronogramas, interrelacionando y asignando actividades.

ETAPAS DE LA PLANEACION (IV)

PRESUPUESTOS: Plan a desarrollar en trminos econmicos o monetarios, determinando el origen y la asignacin de recursos para lograr objetivos, en un perodo determinado. PROCEDIMIENTOS: Secuencia para efectuar las actividades en orden cronolgico, incluyendo el mtodo de cmo llevar a cabo las tareas o rutinas del trabajo, expresados por escrito y en manuales, promoviendo la eficiencia, limitando la responsabilidad, evitando duplicidad y evalundolos permanentemente. PLANES: Esquemas resultantes de la PLANEACION, existiendo observaciones como Autorizacin - Preparacin, Ejecucin y Control.

PLANILLA DE PLANEACIN ESTRATGICA COMO ELEMENTO BSICO DEL CONTROL INTERNO

MEDIOS EXTERNOS AMENAZAS FACTORES CRTICOS OPORTUNIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES PARA LOGRAR XITO

MEDIOS INTERNOS

VISIN DEL FUTURO

DEFINIR 1. MISIN 2.VISION DEL FUTURO IDEAL

3. OBJETIVO 4. PROBLEMAS Y SOLUCIONES

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Z B
A A A(meta N2) VISIN MISIN Situacin a la que la empresa mira como orientacin

Restricciones originadas por la poltica de la empresa

A(meta N1)
OBJETIVO Situacin a la cual la empresa quiere llegar en un determinado tiempo (por ejemplo:3 aos, 5 aos) Restricciones generadas por la estructura de la empresa

SITUACIN ACTUAL

ORGANIZACIN
El Establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: Es de carcter continuo. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN (I)

Del Objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN (II)

Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Unidad de Mando: Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un slo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN (III)

Difusin: Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas.
Amplitud o Tramo de Control: Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas las funciones eficientemente.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN (IV)

De la coordinacin: Las unidades de la organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. La estructura organizacional debe propiciar la armona y la adecuada sincronizacin de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo comn; en esta forma, la organizacin funcionar como un sistema armnico en el que todas sus partes actuarn oportuna y eficazmente, sin ningn antagonismo. Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

TECNICAS DE ORGANIZACION
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional, son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son:
Organigramas Manuales

CLASES DE ORGANIGRAMAS. SEGN SU FINALIDAD

Presentan slo las grandes unidades de la empresa. Pretenden dar una visin general.

SEGN LA FINALIDAD

INFORMATIVOS

ANALISIS

Presentan todas las unidades, incluso las ms pequeas, y las relaciones entre ellas. Son muy detallados

GENERALES SEGN EXTENSION

Muestran toda la estructura de la empresa

DE DETALLE

Presentan slo una parte en concreto

ESTRUCTURALES

Presentan slo las diversas unidades que componen la empresa Muestran cual es el contenido de cada unidad. Explicitan el nombre y cargo de cada persona.

SEGN CONTENIDO

FUNCIONALES

TEXT

PERSONALES

HORIZONTALES SEGN LA FORMA

Las unidades con ms autoridad se sitan a la izquierda.

VERTICALES

Las unidades con ms autoridad se sitan en la posicin superior.

CLASES DE ORGANIGRAMAS. SEGN SU FORMA

Organigramas Verticales
Pretenden destacar la jerarqua de mando: las posiciones que tienen ms autoridad se sitan en los lugares ms elevados y, por debajo de ellas, las subordinadas. Tambin destacan las relaciones de subordinacin directas e indirectas

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR DE PRODUCCIN

DIRECTOR COMERCIAL

DIRECTOR DE FINANCIACIN

DIRECTOR DE MONTAJE

DIRECTOR DE ACABADOS

DIRECTOR DE INVESTIGACIN

DIRECTOR DE CONTABILIDAD

EMPLEADOS

EMPLEADOS

EMPLEADOS

EMPLEADOS

CLASES DE ORGANIGRAMAS. SEGN SU FORMA

Organigramas horizontales Tienen los mismos elementos que los organigramas verticales, pero las unidades de mando normalmente se sitan a la izquierda y, a su derecha, las unidades subordinadas. El objetivo de esta organizacin es destacar la importancia de las funciones sobre la jerarqua de mando
DIRECTOR DE APROVISIONAMIENTO DIRECTOR DE PRODUCCIN SDIRECTOR DE MONTAJE

EMPLEADOS
EMPLEADOS EMPLEADOS

DIRECTOR DE ACABADOS DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR DE FINANCIACIN

DIRECTOR DE INVERSIONES DIRECTOR CONTABLE

EMPLEADOS EMPLEADOS

DIRECTOR COMERCIAL

EMPLEADOS

CLASES DE ORGANIGRAMAS. SEGN SU FORMA

Organigramas radiales
Son menos habituales que los anteriores. Intentan crear un impacto visual para destacar los niveles ms altos de direccin

JEFE DE APROVISIONAMIENTO

DIRECTOR GENERAL

JEFE DE PRODUCCIN

MANUALES (I)
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser:
De Procedimientos. De Polticas De Funciones Departamentales, Por unidades, etc. De Funciones Individuales. De tcnicas y de Produccin.

MANUALES (II)
Son de gran utilidad ya que: Uniforman y controlar el cumplimiento de las funciones de la empresa. Delimitan actividades, responsabilidades y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cmo se debe hacer. Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa. Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reducen costos al incrementar la eficiencia.

DIRECCION
CONCEPTO La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, comunicacin y la supervisin.

PRINCIPIOS DE DIRECCION(I)
De la armona del Objeto o Coordinacin de Intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Impersonalidad de Mando. La autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

PRINCIPIOS DE DIRECCION(II)
De la jerarqua. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo. De la resolucin del Conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento que aparezcan. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

ETAPAS DE LA DIRECCION
Direccin

Supervisin

Toma de Decisiones

Comunicacin

Integracin

Motivacin

TOMA DE DECISONES (I)

Al tomar decisiones es necesario: Definir el Problema: Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. Analizar el Problema: Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. Evaluar Alternativas: Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin.

TOMA DE DECISIONES (II)

Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que reditue mximos beneficios; seleccionar, adems, dos o tres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Aplicar la decisin: Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de ka decisin.

INTEGRACION
Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como humanos; estos ltimos son los ms importantes para la ejecucin.

Etapas. Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar puestos de la empresa. Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al ms idneo para el puesto. Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa. Capacitacin o desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.

MOTIVACION
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero se pueden agrupar en dos tendencias:
Teoras de Contenido
Jerarqua de las necesidades, de Maslow Teora de la Motivacin e higiene , de Herzberg. Motivacin de Grupo

Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

COMUNICACION
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin de un grupo social. De tal manera vista, la comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan desee conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin ms complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben informacin en una organizacin

SUPERVISION
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. El liderazgo o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante l imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logran los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que una supervisin efectiva depender:
La productividad del personal para lograr objetivos La observancia de la comunicacin La relacin entre jefe - subordinado La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina

CONTROL
CONCEPTO: Es la funcin del proceso administrativo, mediante la cual se avala, mide o supervisa la ejecucin de los planes para detectar y regular desviaciones con el fin de establecer las medidas correctivas necesarias conforme a los objetivos de la empresa en condiciones de eficiencia y eficacia.

CONTROL
De lo anterior se desprende:
- Relacin con lo planteado: El Control siempre existe para verificar el logro de los objetivos establecidos en la PLANEACIN. - Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. - Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control es la de descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la PLANEACIN. - Establecer medidas correctivas: Mediante retroalimentacin, el control prevee y corrige los errores, de manera que se hagan los ajustes en los planes

ELEMENTOS DEL CONTROL

Relacin con lo planeado Medicin Deteccin de Desviaciones Establecimiento de medidas correctivas

IMPORTANCIA DEL CONTROL

El control es importante para el proceso administrativo por cuanto:
Establece medidas de correccin. Se aplica a todos los recursos de la empresa. Determina y analiza rpidamente sobre las causas que originan desviaciones. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Informa sobre el desempeo de ejecucin de los planes. Reduce costos y se ahorra tiempo al evitar errores. Se incrementala productividad en la empresa.

PRINCIPIOS BASICOS DEL CONTROL

Equilibrio: Al delegar autoridad se han de establecer mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. Los objetivos: El control debe estar en funcin de los objetivos. Oportunidad: El control debe ser oportuno, aplicarse con anterioridad al error, de forma que se puedan tomar medidas correctivas sin anticipacin. Las desviaciones: Deben ser analizadas detalladamente las causas y situaciones futuras de las desviaciones para evitarlas. De excepcin: Se debe aplicar principalmente en actividades representativas a fin de reducir los costos y tiempo. De la funcin controlada: La funcin controladora debe ser separada de la funcin controlada. Esto es, adecuada segregacin de funciones para evitar actos fraudulentos.

ETAPAS DEL CONTROL

ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES MEDICIN DE RESULTADOS

CONTROL

RETROALIMENTACION

CORRECCIN

ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES
Son unidades de medida que sirven como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Hay tres tipos de estndares en cuanto al mtodo: estndares estadsticos, estndares fijados por apreciacin y los estndares tcnicamente elaborados. Los hay cuantitativos y cualitativos. Los estndares cuantitativos son fsicos, de costo, de capital, de ingreso, de programas; los cualitativos son de evaluacin de la actuacin, curvas de comportamiento, perfiles.

MEDICION DE RESULTADOS
Los estndares sirven para establecer unidades de medida definidas segn el problema presente. Es de utilidad en los sistemas de informacin, pues la efectividad del control depende en buena parte de la informacin recibida cuyas caractersticas (confiable, fluida, consistente, vlida), deben ser importantes. Una vez efectuada la medicin, se comparan los resultados obtenidos con los estndares preestablecidos, determinndose as las desviaciones.

CORRECCION
Es funcin del personal ejecutivo, desarrollar la accin correctora con base en el anlisis de las causas que ocasionaron las desviaciones. Es un proceso de retroalimentacin entre el control y la planeacin lo que permite aumentar la calidad en la accin correctora.

RETROALIMENTACION
Es importante en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr el tiempo. Para ello es necesario, que el sistema de informacin sea funcional y eficiente, pues de esta manera se retroalimenta ms rpidamente el proceso de control-planeacin.

INFORMES PROYECTADOS PLAN DE DESARROLLO ESTADOS FINANCIEROS (BAL GENERAL, PyG) NDICES/RAZONES/ INDICADORES TABLEROS DE MANDO

INFORMESREALES/EJECUTADOS PLAN DE DESARROLLO CUMPLIDO ESTADOS FINANCIEROS (BAL GENERAL, PyG) NDICES/RAZONES/ INDICADORES TABLEROS DE MANDO

MEDIDAS

P E V
LANEACIN JECUCIN
TOMAR DECISIONES CAMBIAR LA PLANEACIN Y SU INFORMACIN MODIFICAR CAMBIAR MODERNIZAR RETROALIMENTAR

VS

ARIACIN

E S T U D I A R / A N A L I Z A R

I N V E S T I G A R

C O M P A R A R / P R O B A R

C A U S A S / E F E C T O S

CONCLUSIONES RECOMENDACIN INFORMES DE EJECUCIN

CLASES DE CONTROL
Control de Produccin. Control de Calidad. Control de Mercados Control Financiero Control Presupuestal Control Contable Control de recursos Humanos

Sistemas de informacin TCNICAS DE CONTROLES

Contabilidad Evaluacin Financiera o AUDITORA Administrativa/ Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos ( memorias, expedientes, etc. ) Computarizados Mecanizados

Grficas Diagramas

Proceso, procedimientos, Gantt, etc. Procedimientos, hombremquina, mano derecha, mano izquierda, etc.

Estudio de Mtodos

Tiempos y movimientos, estndares, etc.

Redes

TCNICAS DE CONTROLES

Mtodos Cuantitativos

Camino Crtico PERT Modelos matemticos Investigaciones de operaciones Estadsticas Clculos probabilsticos Programacin dinmica

Control Interno, Programas