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Texto extrado da Tese: Comportamento Coletivo e Interaes Sociais no Comit de Gerenciamento da Bacia Hidrogrfica do Rio Santa Maria: Aprendizagem

Social e Emergncia do Empreendedorismo Socioambiental Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Agronegcios, da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Doutor em Agronegcios. Data da Defesa: 26 de janeiro de 2009. Autora: Prof. Lcia Rejane da Rosa Gama Madruga (PPGA-DCA/UFSM) Orientadora: Prof. Tania Nunes da Silva (PPGA/EA-UFRGS PPGAgronegcios/UFRGS)

A dinmica dos grupos organizacionais123

Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 210) definem um grupo como um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada um influencia e influenciado pelas outras. Segundo Bowditch e Buono (2004), um grupo consiste de duas ou mais pessoas que so psicologamente conscientes umas das outras e que interagem em busca de uma meta comum, sendo mais do que o simples ajuntamento de pessoas. Robbins (2005) define um grupo como a juno de dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos, que se unem em busca de um determinado objetivo. Para ele, os grupos podem ser formais e informais. Os grupos formais so definidos pela estrutura da organizao, e o comportamento dos indivduos que deles participam estipulado e dirigido pelas metas organizacionais. Em contraste, os grupos informais tm origem em alianas que no fazem parte da estrutura formal da organizao, sendo formaes naturais que surgem no ambiente de trabalho em resposta necessidade de contato social. possvel ainda adicionar a essa classificao os grupos de comando e de tarefa, que so ditados pela organizao formal; e os grupos de interesse ou amizade, que so alianas informais (ROBBINS, 2005). Os grupos de comando so formados por um chefe e seus subordinados; os grupos de tarefa renem pessoas para realizao de uma determinada tarefa; os grupos de interesse congregam indivduos que possuem interesses comuns; e os grupos de amizade juntam pessoas que compartilham algumas caractersticas.

As interaes grupais e o comportamento de um grupo

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Pginas 107-120 Texto completo disponvel em: < http://hdl.handle.net/10183/15711> 3 Figuras numeradas conforme o texto original

Os principais elementos que auxiliam na explicao do comportamento dos grupos esto ilustrados na Figura 28.

Conhecimento, habilidades e capacidades Caractersticas de personalidade

Tarefas do grupo Recursos dos membros do grupo

Condies externas impostas ao grupo

Processos do grupo
Estrutura do grupo

Desempenho e satisfao

Estratgia geral da organizao Estrutura de autoridade Regulamentaes formais Recursos Processos de seleo dos membros Cultura organizacional Condies fsicas de trabalho

Liderana formal Papis Normas Status Tamanho Composio Coeso

Padres de comunicao Processos decisrios Comportamento do lder Poder Conflitos

Figura 28 Modelo de comportamento de grupo Fonte: Adaptado de Robbins (2005).

A compreenso acerca do comportamento de um grupo, de acordo com o modelo comportamental de Robbins (2005), implica v-lo como parte de um sistema maior, o que determina que sejam esclarecidas as condies externas (estratgias, regulamentos, recursos, etc.) a que esse grupo est sendo submetido na organizao da qual faz parte. Alm dos fatores externos, preciso observar as caractersticas dos membros do grupo, pois o seu nvel potencial de desempenho depende, em boa parte, dos recursos que seus membros trazem individualmente (ROBBINS, 2005). Dentre os recursos, esse autor destaca as habilidades para o trato de conflitos e os traos de personalidade que individualmente podem no trazer grandes interferncias, mas, quando somados, trazem consequncias de maior importncia para o grupo. A estrutura do grupo modela o comportamento de seus membros. Os papis determinam padres comportamentais esperados de acordo com a posio em uma unidade social (ROBBINS, 2005) e podem interferir nos resultados do grupo pelo fato de as pessoas adotarem padres comportamentais influenciadas pela percepo acerca do papel que devem desempenhar. Soto (2005) divide os papis em: papis das tarefas, de manuteno e individuais. Os papis das tarefas

concentram-se no cumprimento das tarefas ou metas; os papis de manuteno auxiliam na manuteno e elevao do desempenho do grupo; e os papis individuais privilegiam as necessidades individuais sobre as do grupo e podem ser disfuncionais e destrutivos. As tarefas do grupo, de acordo com Wagner III e Hollenbeck (1999), podem ser simples ou complexas. As tarefas simples exigem esforo fsico, pouco esforo mental e pouca comunicao entre os membros. J as tarefas complexas exigem maior esforo mental, menos empenho fsico e considervel esforo de comunicao. Soto (2005) alimenta essa discusso com a configurao estrutural dos grupos, ou rede de comunicao. A rede representa o processo de comunicao, relativamente permanente, entre aqueles que desempenham os papis dentro dos grupos e podem contribuir para mant-los unidos. Esse autor destaca cinco tipos de configuraes estruturais, cujas caractersticas esto resumidas na Figura 29. Wagner III e Hollenbeck (1999) ponderam que essas redes de comunicao podem ser analisadas em relao aos seguintes aspectos: velocidade com que a informao transmitida; preciso com que a informao transmitida; saturao, que alta quando a informao distribuda de maneira uniforme; e satisfao dos membros com o processo de comunicao e com os membros em geral. Soto (2005) divide o processo de anlise em caractersticas do intercmbio de informaes e caractersticas dos membros.
Tipo Timo ou radial Explicao Uma s pessoa se comunica com todos os demais membros do grupo de trabalho Hierarquia. Um membro do grupo atua como elemento central

Corrente encadeada
Crculo

ou Hierarquia. Um membro se comunica somente com dois outros membros adjacentes a ele.
Todos so capazes de enviar e receber mensagens. Cada membro pode se comunicar com outros dois

Completamente conectada

Todos se comunicam e trocam informaes entre si

Figura 29 Redes de comunicao e suas caractersticas Fonte: Adaptado de Wagner III e Hollenbeck (1999) e Soto (2005).

A saturao definida por Soto (2005), como a quantidade de informao que se transfere aos segmentos da rede e, conforme Wagner III e Hollenbeck (1999), tanto a saturao quanto a satisfao dos membros do grupo so geralmente mais elevadas em redes descentralizadas, j que todos esto

informados e plenamente envolvidos no processo e na tarefa da comunicao. Soto (2005) pondera que a complexidade da tarefa parece no afetar a saturao ou a satisfao dos grupos. Reunindo a percepo desses dois autores, na Figura 30 esto resumidos os critrios de anlise da rede de comunicao, de acordo com cada um dos fatores e com o tipo de rede.

REDES DE COMUNICAO

Timo ou Radial

Corrente ou encadeada VELOCIDADE

Circular

De conexo total

Caractersticas do intercmbio de informaes

Alta Baixa

Tarefas simples Tarefas complexas PRECISO

Baixa Alta

Alta Baixa Baixa

Tarefas simples Tarefas complexas SATURAO Caractersticas dos membros

Baixa Alta Alta

Baixa

SATISFAO

Alta

Figura 30 Anlise das redes de comunicao Fonte: Adaptado de Wagner III e Hollenbeck (1999) e Soto (2005).

As normas podem ser centrais e perifricas e, conforme Bowditch e Buono (2004), representam as idias comuns ou padres que orientam o comportamento das pessoas nos grupos, podendo se consubstanciar em cdigos de conduta escritos ou em regras no escritas, sua natureza mais explcita do que implcita. Supe-se que as pessoas saibam o que se espera delas no grupo. Bowditch e Buono (2004) ponderam que a noo de status provm de uma comparao social referente ao nvel da posio de uma pessoa em um grupo ou de um grupo em uma organizao. O conceito de papel, por sua vez, est relacionado com os diversos comportamentos que as pessoas esperam de um indivduo ou de um grupo em uma determinada situao. As expectativas quanto aos comportamentos sofrem a influncia do status, das atividades a ele associadas e dos padres de interaes sociais determinantes dos comportamentos tidos como aceitveis. Para Robbins (2005), o tamanho de um grupo capaz de afetar o seu desempenho. Existem evidncias de que grupos menores so mais rpidos na realizao das tarefas. Wagner III e Hollenbeck (1999) relacionam produtividade e tamanho do grupo, destacando a relao inversa dessas duas dimenses. Para eles, na medida em que o grupo aumenta de tamanho, cai a sua produtividade, e os

membros vivenciam um fenmeno denominado de perda de processo (diferena entre o que o grupo realmente produz e o que poderia produzir). A demografia de um grupo, de acordo com Robbins (2005), inclui caractersticas como sexo, idade, nvel educacional, dentre outras. A coeso considerada um determinante poderoso do desempenho do grupo. Ela refere-se ao grau de desejo dos integrantes em permanecer no grupo, somado fora de seus compromissos para com as metas do grupo (BOWDITCH; BUONO, 2004). Para esses autores, os grupos coesos tendem a ter normas mais fortes e seus membros refletem sensaes de intimidade, manifestados por meio de opinies, atitudes, gostos, desempenho e comportamentos semelhantes. Alm disso, lidam de maneira mais spera com dissidentes. De acordo com Wagner III e Hollenbeck (1999), a coeso pode ser medida pelo grau de unio do grupo, sendo estimulada por uma srie de fatores, entre os quais se destacam: atitudes, valores ou interesses pessoais compartilhados; acordo quanto s metas do grupo; interao frequente; pequeno tamanho do grupo; recompensas em grupo; avaliao favorvel; ameaa externa e isolamento do grupo em relao a outros grupos. O pensamento grupal decorre de um processo de coeso excessiva do grupo, que pode at mesmo prejudicar a capacidade do grupo de tomar decises. A supremacia de um pensamento to homogneo pode banir opinies divergentes (BOWDITCH; BUONO, 2004). Nesses casos, os dirigentes precisam ter conscincia dos sintomas do pensamento grupal e encorajar os membros do grupo a expressarem livremente as suas idias ou crticas, alertando-os acerca dos perigos desse comportamento extremo. Por fim, esses mesmos autores salientam que, na interao e tomada de decises em grupo, pode ocorrer o fenmeno da mudana do nvel de risco, quando o grupo assume uma posio mais conservadora ou mais agressiva e de maior risco do que qualquer um de seus membros individuais. Wagner III e Hollenbeck (1999) acrescentam que um grupo pode ser considerado eficaz quando atende a trs importantes critrios: produo, satisfao dos membros e capacidade para cooperao contnua. A eficcia em produo sugere que o grupo deve atender ou superar os padres de quantidade e qualidade definidos pela organizao; a satisfao dos membros ocorre quando a filiao ao grupo propicia s pessoas satisfao em curto prazo, ao mesmo tempo em que facilita seu crescimento e desenvolvimento no longo prazo; e a capacidade de cooperao contnua acontece quando os processos interpessoais que o grupo utiliza para concluir uma tarefa mantm ou ampliam a capacidade dos membros de trabalhar juntos. A eficcia do grupo pode ser medida pela sua produtividade. Porm, nem sempre um grupo produz o que realmente poderia produzir, recaindo em perda de processo (WAGNER III;

HOLLENBECK, 1999), que pode ser influenciada por vrios fatores, sendo mais expressivos: o bloqueio da produo, as atividades de conservao e a vadiagem social (carona, free-riding). O bloqueio da produo, para esses mesmos autores, est relacionado, dentre outras questes, s interferncias e interrupes externas que podem causar o bloqueio das idias dos membros do grupo (conversas paralelas, etc.). As atividades de conservao so desenvolvidas pelos prprios membros por meio de papis para a conservao do grupo que estimulam a formao e a preservao de slidas relaes interpessoais, onde se destacam: os encorajadores, os harmonizadores e os definidores de padres. A vadiagem social tem o seu significado associado escolha feita por alguns membros do grupo no sentido de tirar proveito dos demais ao realizar menos trabalho.

Poder, interesses e conflitos

Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 272) afirmam que o poder pode ser formalmente definido como a capacidade de influenciar a conduta dos outros e, em troca, de resistir a influncias indesejadas. Soto (2005, p. 210) argumenta que o poder outorga capacidade de mandar, ordenar, dispor, mostrar o que deve ser feito, onde, quando, como e por quem, por intermdio de sua manifestao mais tpica, que a autoridade que se exerce. Para esse autor, outra manifestao do poder a capacidade de algumas pessoas para orientar, conforme seus desejos e interesses, a conduta de outra ou de outras pessoas que no esto a elas sujeitas por relaes de dependncia hierrquica. No primeiro caso, o poder reveste-se de autoridade e no segundo de influncia. Robbins (2005) argumenta que o principal atributo do poder a relao de dependncia entre dois sujeitos, quando um almeja algo que o outro possui. Para ele, existem diferenas importantes entre os termos poder e liderana. O poder implica somente dependncia, enquanto que a liderana exige a compatibilidade de objetivos entre o lder e seus liderados. A liderana possui uma direo de descendncia do lder sobre o liderado, minimizando a importncia dos padres ascendentes e laterais de influncia. As relaes de poder dentro de um grupo, conforme Bordenave e Pereira (2000), permitem distinguir dois tipos de indivduos: os superdependentes (esto sempre dispostas a seguir as regras, normas e orientaes da autoridade), e os contradependentes (possuem seus prprios objetivos e consideram humilhante aderir s regras sem algum tipo de luta). A maturidade e a convivncia do grupo trazem uma nova atitude: a interdependncia. Existem muitas contradies entre os autores ao tentarem diferenciar poder e liderana, ou mesmo definir um ou outro termo, de modo que essa discusso poderia ser amplamente aprofundada, indo alm do alcance proposto nesse estudo.

No contexto da gesto de recursos hdricos, Craps (2003) analisa a aprendizagem social com base em um modelo que refora a necessidade de melhores resultados e conhecimentos tcnicos, mas tambm de qualidades relacionais que ampliem a competncia dos atores sociais para lidar com a diversidade, gerenciar conflitos e buscar acordos cooperativos. O poder, por sua vez, est relacionado ampliao da capacidade das pessoas para agirem em favor de suas necessidades de sobrevivncia ou da participao na vida da comunidade (SEN, 2000). Essa concepo de poder vai alm da concepo do poder de influncia de uma pessoa sobre a outra com a inteno de criar relaes de dependncia entre elas (ROBBINS, 2005). O exerccio do poder no pode se restringir somente ao panorama da autoridade (SOTO, 2005). Como sugerem Wagner III e Hollenbeck (1999), o poder precisa tomar por base a perspectiva da Teoria dos Direitos Morais, a qual defende que ele utilizado adequadamente nas situaes em que nenhum direito ou liberdades pessoais so sacrificados. Ou seja, o poder pressupe o respeito aos direitos das minorias em busca do bem-estar da maioria. A relao de poder e de influncia no contexto da gesto das guas, parte da pressuposio de que as pessoas formalmente designadas para a tomada de deciso participativa devero desenvolver a capacidade para conseguir mudanas sociais significativas no contexto em que vivem. No basta buscar o atendimento aos interesses pessoais dos envolvidos, preciso desenvolver a sua capacidade de contribuir para o alcance de objetivos mais amplos, estipulados pelos interesses coletivos. Wagner III e Hollenbeck (1999) discutem como as pessoas adquirem poder para influenciar o comportamento das outras nas organizaes. A resposta pode estar nos estudos de John French e Bertram Raven ao identificarem as principais fontes ou bases do poder nas organizaes em cinco tipos, a saber: de recompensa, coercitivo, legtimo, de referncia e de especializao. O poder de recompensa definido por Robbins (2005, p. 344) como a submisso obtida com base na capacidade de distribuio de recompensas vistas como valiosas pelos outros. Wagner III e Hollenbeck (1999) denominam esse tipo de poder de poder premiador, por meio do qual o gestor tem a capacidade de controlar a alocao de resultados desejveis (por exemplo, respeito e estima), ao contrrio do poder coercitivo ou de punio que explora o medo e se baseia na distribuio de resultados indesejveis (por exemplo, reprovao social). O poder legtimo, de acordo com Robbins (2005), o poder que uma pessoa recebe em funo de sua posio formal na hierarquia de uma organizao. Ele pode ser considerado mais amplo do que o poder de recompensa e de punio, j que inclui a aceitao da autoridade de um cargo. O poder de referncia ou poder carismtico, de acordo com Bowditch e Buono (2004), baseia-se no magnetismo ou carisma pessoal que faz com que uma pessoa se identifique com outra devido a certos traos da personalidade. Esse autor ressalta que o carisma de um indivduo pode ser muito potente a ponto de influenciar outras pessoas, mesmo sem uma relao hierrquica formal entre elas. Os lderes

naturais renem com frequncia, uma combinao de poder de referncia com conhecimento, podendo exercer influncia sobre outras pessoas. O poder de especializao, do conhecimento, de competncia, do talento ou de percia, de acordo com Robbins (2005), a influncia que um indivduo exerce sobre outras pessoas em funo da sua percia, habilidade especfica ou conhecimento. O poder legtimo, juntamente com o poder coercitivo e de recompensa, em geral includo na categoria rotulada de poder organizacional, e o poder de especializao e de referncia est na categoria de poder pessoal (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999). Dadas as caractersticas da organizao analisada, este estudo tem interesse em discutir o poder legtimo, de referncia e de especializao, muito mais afetos ao exerccio da liderana. O modelo de avaliao do poder interpessoal, apresentado na Figura 31, toma por base o trabalho de H. C. Kelman e traz a relao entre a base de poder, o mecanismo de influncia e a reposta do indivduo.

Bases do poder
Recompensa

Mecanismo

Resposta

Contingncia Coercitivo
De referncia Atrao

Obedincia

Identificao

Legtimo Credibilidade
De especializao

Internalizao

Figura 31 Modelo de poder interpessoal Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 278).

O jogo de interesses entre as diversas partes interessadas uma fonte potencial de conflito. Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 283) definem o conflito como um processo de oposio e confronto que pode ocorrer entre indivduos ou grupos nas organizaes e enfatizam que o importante dessa definio perceber que conflito envolve o uso de poder no confronto, sendo visto como um processo e no como um fato isolado. De acordo com Bowditch e Buono (2004), at certo ponto, os conflitos so inevitveis dentro dos grupos organizacionais, em especial devido diversidade. A pesquisa atual sobre o conflito sugere que, muitas vezes, ele funcional e pode trazer efeitos positivos como: amenizar tenses sociais,

reajustar a alocao de recursos, manter o nvel de ativao para a inovao e esclarecer as fronteiras entre indivduos ou grupos (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999). Para Nascimento e El Sayed (2008, p. 47) o conflito fonte de idias novas, podendo levar a discusses abertas sobre certos assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores. Para eles, essa uma viso positiva do conflito j que, em alguns momentos e em determinados nveis, ele se mostra necessrio para evitar o processo de estagnao. As condies que estimulam o conflito, de acordo com Wagner III e Hollenbeck (1999), so: a interdependncia, o indeterminismo poltico e a divergncia. Eles esclarecem que a interdependncia ocorre quando os indivduos, grupos ou organizaes dependem uns dos outros para ajuda, informaes, feedback, ou outras relaes. O indeterminismo poltico ocorre quando a hierarquia poltica entre os indivduos ou grupos vaga, estando sujeita a questionamentos. Por fim, o conflito decorrente da divergncia ocorre quando existem diferenas e desacordos pelos quais valha a pena brigar. As possveis causas de conflitos para Nascimento e El Sayed (2008) podem ser: experincia de frustrao de uma ou ambas as partes, diferenas de personalidade, metas diferentes e diferenas em termos de informaes e percepes. Eles entendem os seguintes fatores como fontes de conflito: direitos no atendidos ou no conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de xito econmico; explorao e manipulao de terceiros; necessidades individuais no atendidas; expectativas no atendidas; carncias de informao, tempo e tecnologia; divergncia de metas; tentativa de autonomia; emoes no expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio ambiente adverso e preconceitos. Para Robbins (2005), os conflitos podem ser funcionais (apoia os objetivos do grupo melhorando seu desempenho) ou disfuncionais (atrapalha o desempenho do grupo). Esse autor enfatiza que preciso observar o tipo de conflito para classific-lo como funcional ou disfuncional e apresenta trs tipos de conflito: de tarefa, de relacionamento e de processo. O conflito de tarefa est relacionado com o contedo e os objetivos do trabalho. O conflito de relacionamento se refere s relaes interpessoais, e o conflito de processo relaciona-se maneira como o trabalho realizado. Nascimento e El Sayed (2008) dividem os conflitos, de acordo com as reas que os estimulam, em conflito social e conflito tradicional. O conflito social, de acordo com esses autores, surge devido ao grau de complexidade e implicao social, evidenciando as precrias habilidades humanas para negociaes e destacando que a violncia tem sido um dos principais recursos utilizados pela humanidade para sanar conflitos. O conflito tradicional faz parte da histria e surge da reunio de indivduos em torno dos mesmos interesses, reforando a sua solidariedade. Os conflitos dessa natureza aparecem por trs razes principais: pela competio entre as pessoas, decorrente de recursos

disponveis mas escassos; pela divergncia de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertao de uma pessoa em relao outra. Nascimento e El Sayed (2008) apontam quatro tipos de conflitos: latente, percebido, sentido e manifesto. O conflito latente, segundo eles, no declarado e no existe uma clara conscincia da sua existncia, mesmo por parte dos envolvidos. O conflito percebido ainda no foi manifestado abertamente, porm os indivduos envolvidos percebem racionalmente a sua existncia. O conflito sentido consciente e atinge ambas as partes. Por fim, o conflito manifesto j atingiu ambas as partes, percebido por terceiros e pode impactar a dinmica da organizao. Bowditch e Buono (2004) sinalizam que, ao invs de se pensar em eliminar totalmente os conflitos, pode-se examinar as diversas maneiras com que os grupos tratam os mesmos. Para Nascimento e El Sayed (2008), os conflitos no so necessariamente negativos, mas a forma com que se lida com eles que pode gerar algumas reaes. A administrao dos conflitos consiste na escolha e na implementao das estratgias mais adequadas para lidar com os conflitos em cada tipo de situao. As intenes de agir de determinada maneira durante um conflito, conforme Robbins (2005), so indicativos acerca do comportamento de ao e reao das partes conflitantes. As intenes de comportamento apontadas por ele relacionam cooperao (grau em que uma das partes tenta satisfazer os interesses da outra) e afirmao (grau em que uma das partes tenta satisfazer os seus prprios interesses). Bowditch e Buono (2004) consideram duas dimenses subjacentes s intenes de agir dos grupos envolvidos em situao de conflito: cooperatividade (disposio para satisfazer os desejos do outro grupo) e assertividade (tentativa de satisfazer os desejos do prprio grupo). O termo assertividade tambm utilizado por Wagner III e Hollenbeck (1999). Wagner III e Hollenbeck (1999) apresentam cinco dimenses, decorrentes da combinao entre assertividade (afirmao) e cooperao (cooperatividade), que podem ser associadas s formas de tratar os conflitos: absteno (no assertiva e no cooperativa); competio (assertiva e nocooperativa); acomodao (no assertiva e cooperativa); transigncia (no assertiva e no cooperativa); e colaborao (assertiva e cooperativa). A absteno, para Robbins (2005) e Bowditch e Buono (2004), foi denominada pelo termo evitar, e a transigncia denominada por Robbins (2005) como conceder, e por Bowditch e Buono (2004) como comprometer-se. As trs abordagens combinam entre si e derivam do Modelo Bidimensional das Maneiras de se Lidar com o Conflito, concebido originalmente por T. Ruble e K. Thomas, em 1976 (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999; BOWDITCH; BUONO, 2004). Os comportamentos resultantes das intenes de agir em um conflito, com base nos dos trs autores consultados, podem ser definidos como:

a) Absteno (evitar): caracteriza-se pela permanncia da neutralidade, pela opo de no resolver o conflito e desviar a ateno para outra questo. Sua manifestao ocorre a partir do desejo de fugir do conflito ou tentar suprimi-lo; b) Competio: cada indivduo ou grupo procura atingir seus objetivos custa do outro, ou seja, sem se preocupar com os impactos causados nos outros; c) Acomodao: nesse caso um indivduo ou grupo procura resolver os problemas do outro em detrimento de seus prprios interesses, ou seja, visto com a inteno de se acomodar; d) Transigncia (conceder, comprometer-se): procura a satisfao parcial de todos mediante a troca de sacrifcio, ou seja, cada grupo faz algumas concesses, mas tambm recebe concesses dos outros; e) Colaborao: caracteriza-se pela tentativa de satisfao de todas as partes envolvidas mediante a considerao das diferenas e a partir da identificao das preocupaes de cada um dos envolvidos.

Wagner III e Hollenbeck (1999) destacam os seguintes efeitos provocados pelos conflitos: a possibilidade de aumento da coeso interna dos grupos conflitantes, a nfase no desempenho de tarefas, a submisso liderana autocrtica, se ela for empregada para contornar a crise e a rigidez estrutural decorrente do aumento do controle e dos procedimentos padro.

O desenvolvimento de um grupo

O processo de desenvolvimento dos grupos um assunto que merece ateno quando se trata de investigar como processam as funes, resolvem as questes de relacionamento interpessoal e chegam ao desenvolvimento produtivo das tarefas. Contribuindo para o esclarecimento dessa questo, Robbins (2005) apresenta cinco estgios para o desenvolvimento dos grupos, a saber: formao, tormenta/conflito, normatizao, desempenho e interrupo/desintegrao. Bowditch e Buono (2004) resumem o desenvolvimento em quatro estgios: formao, erupo, normalizao e realizao. O estgio de formao definido como o momento da experimentao e da incerteza. A tormenta (erupo) caracteriza a existncia de conflito entre os membros e o incio de um processo de ajuste ou negociao. Bowditch e Buono (2004) afirmam que, no estgio de normalizao (normatizao), a resistncia vencida a partir do momento em que o grupo cria normas, desenvolve a coeso

intragrupal e esboa os padres e as expectativas das tarefas. Nesse estgio, segundo Robbins (2005), aparecem os relacionamentos prximos. No estgio de desempenho (realizao), o grupo apresenta funcionalidade na execuo das tarefas e, segundo Bowditch e Buono (2004), as questes pertinentes a relaes interpessoais, status dos integrantes e diviso das tarefas esto equacionadas, de modo que a energia bsica do grupo pode ser canalizada para o trabalho a ser executado. Por fim, Robbins (2005) manifesta que a desintegrao ocorre geralmente em grupos temporrios. Wagner III e Hollenbeck (1999) separam a formao do desenvolvimento que, segundo eles, passa pelas etapas de iniciao, diferenciao, integrao e maturidade. Para eles, a iniciao marcada pela incerteza e ansiedade e pela discusso de assuntos neutros; a diferenciao vulnervel aos conflitos, pois nessa etapa, os membros esto buscando acordos quanto a propsitos, metas e objetivos; a integrao contempla o restabelecimento do propsito central do grupo luz da estrutura de papis desenvolvida durante a diferenciao. Por fim, a maturidade contempla o desempenho de papis em busca das metas do grupo. importante mencionar, de acordo com a orientao desses mesmos autores, que nessa ltima etapa, o grupo pode ser confrontado com novas tarefas ou novas exigncias de desempenho que podem trazer a necessidade de mudanas no ambiente ou na composio do grupo, ocasionando o retorno a etapas anteriores e a retomada do processo de desenvolvimento. Finalizando este captulo, importante ressaltar que a aprendizagem decorre dos indivduos e se expressa em processos individuais e coletivos, sendo difcil estabelecer fronteiras muito rgidas entre um nvel e outro. Desse modo, a aprendizagem, vista em trs nveis, individual, do grupo e organizacional, um recurso meramente didtico j que a aprendizagem social se consolida a partir dos relacionamentos estabelecidos pelos indivduos nas organizaes onde se espera que aprendam a participar, colaborar e compartilhar interesses, conhecimentos e experincias. Espera-se que a aprendizagem seja uma consequncia desse processo. Diante do exposto foi possvel confirmar teoricamente que o comportamento coletivo observado nas configuraes sociais em questo um resultado do processo de aprendizagem social dos atores envolvidos. Portanto, a compreenso sobre o comportamento dos atores, nos nveis micro (indivduo), meso (grupo) e macro (organizao), possibilita a compreenso de como a aprendizagem social se consolida nessas organizaes. Referncias BORDENAVE, J. D.; PEREIRA, A. M. Estratgias de ensino-aprendizagem. 21. ed. Rio de Janeiro: Vozes, 2000.

BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos de comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira - Thomson Learning, 2004. CRAPS, M. Social learning in river basin management. 2003. Disponvel em: <http://www.harmonicop.info/_files/_down/SocialLearning.pdf>. Acesso em: 10 jan. 2008. NASCIMENTO, E. M.; EL SAYED, K. M. Administrao de conflitos. 2008. Disponvel em: <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/cap_humano/4.pdf>. Acesso em: 12 jun. 2008. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2005. SEN, A. Desenvolvimento como liberdade. 5. ed. So Paulo: Companhia das Letras, 2000. SOTO, E. Comportamento organizacional: o impacto das emoes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 1999.