Executive Excellence 93

Edicin espaola.
N93
LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIN MULTIDISCIPLINAR
Mano a mano: Mary Anastasia OGrady Modelo de negocio: Arista Alta Direccin: Oh Dae-sung, Embajador de Corea Opinin de expertos: Christian Felber, Manuel Lpez Cachero, Jos Manuel Casado, Marshall Goldsmith, Patricia Wheeler...
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
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Publicacin controlada por Revista asociada.
Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basndonos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor y Director Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Subdirectora Aldara Barrientos abarrientos@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Publicidad BSIDE PUBLICIDAD - Bernardo Carballido Tel. 911532865 619071321 bcarballido@eexcellence.es Direccin Comercial C/ Antonia Ruiz, 2 - Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 110 10 07 - fax: 91 351 09 76 Club Excelencia en Gestin Avda. de Burgos, 19 1 - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 www.clubexcelencia.org Direccin de arte y maquetacin F Javier Perea Unceta - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (ESADE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (2C Casado Consulting), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Ruiz Va (IDEC-UPF), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Decano Facultad de Ciencias Sociales, Jurdicas y Empresariales de la Universidad Francisco de Vitoria), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director GesDireccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factora de Cine Empresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:
n93 junio 2012

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Editorial Una marca que ayuda a crecer
Juan Liquete.
Una visin de Latinoamrica

Mano a mano con Mary Anastasia OGrady.
Jefes transparentes. Sin miedo a mostrar su humanidad ni a compartir informacin

Opinin de expertos: Marshall Goldsmith y Patricia Wheeler.
Arista: estrategia + digital

Modelo de negocio: entrevista con Enrique Astier.
El esperanzador futuro del milagro coreano

Alta direccin: entrevista con Embajador de Corea, Oh Dae-sung.
Sorpresas, mentiras y verdades del CEO disfrazado

Opinin de expertos: Juanma Roca.
Return on analytics. La transformacin de datos en valor econmico

Opinin de expertos: Accenture.
La economa del bien comn

Opinin de expertos: entrevista con Christian Felber.
Certificado efr, un incentivo para una nueva cultura sociolaboral

Opinin de expertos: Fundacin Msfamilia.
FUNDIBEQ: la calidad en el entorno iberoamericano

Opinin de expertos: entrevista con Manuel Lpez Cachero.
Marco de referencia Excelencia Socialmente Responsable

Opinin de expertos: Club Excelencia en Gestin.
Resolver The Social Media Dilemma

Opinin de expertos: Jos Manuel Casado.
Sello de Excelencia Europea

Club Excelencia en Gestin.
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Editorial
L
a voluntad, nos dice Enrique Rojas, es la capacidad para ponerse los objetivos concretos y luchar hasta ir alcanzndolos. Es algo adquirido, y no gentico. La psicologa conductista la define as: capacidad para aplazar la recompensa. Es decir, no buscar resultados inmediatos, sino mediatos. Desear es pretender algo de forma pasajera, momentnea, espordica y sin continuidad. Por el contrario, querer es determinacin, propsito firme, decisin slida. Haber tomado la resolucin de conseguir algo y entregarse a esa tarea. La inmadurez va detrs de los deseos, mientras que la madurez sigue algo con fundamento y precisin, calificndolo, precisndolo, delimitando su campo y lanzndose con todas sus fuerzas en esa direccin, evitando la dispersin, poniendo la voluntad por delante para que todo vaya en ese sentido. Es llamativa la madurez y voluntad que ha demostrado Corea en las ltimas dcadas y ahora los resultados son evidentes. Esta voluntad y madurez como pas se refleja en la entrevista que tuvimos con su Embajador. Un Embajador atpico, con un doctorado por la Universidad Complutense de Madrid. Se pueden aprender muchas lecciones, a todos los niveles, de las perlas que aparecen en esta entrevista. Existen diferentes alternativas para el desarrollo sostenible de los pases y sus modelos econmicos. Un modelo en auge es el que nos presenta Christian Felber. Existe una lgica tras sus exposiciones, no solo resulta atractiva, sino que est creciendo en Europa. Compaginar aspectos de sostenibilidad, tica, poltica y economa (tanto a nivel empresarial como social) es complejo, pero Felber nos presenta una opcin que resulta practicable. Se comentan en diferentes entornos (polticos y empresariales) las alternativas que se presentan a nuestro pas de salida del marasmo en que se encuentra. Si pensadores espaoles como Leopoldo Abada nos comentaba en pasados nmeros que no existen tantas diferencias entre la economa de la familia y la economa de un pas, pues ambos son modelos a diferentes escalas; el ejemplo que nos presenta Arista puede ser un building block a reproducir para construir unos cimientos slidos en el entorno de las empresas medianas espaolas. Este proyecto, innovador desde su origen, no solo ha crecido invirtiendo la tendencia de su sector (ha adquirido una empresa perteneciente a una estructura multinacional), sino que es capaz de afrontar proyectos de internacionalizacin de forma competitiva. Extrapolar este ejemplo es una de las vas de solucin a nuestra crisis empresarial. Otro aspecto esencial en la innovacin empresarial es la adecuada utilizacin (y comprensin) de las redes sociales. Jos Manuel Casado nos hace comprender pautas y destaca las deficiencias empresariales en la aplicacin de estas herramientas de interaccin social. Esta perspectiva, junto con los planteamientos de Accenture Analytics, harn que sean ustedes capaces de tener una visin del qu y cmo respecto de la actuacin empresarial en este nuevo mundo. Y hablando del nuevo mundo, de los pases en vas de desarrollo existe la percepcin de un El Dorado al otro lado del Ocano. La perspectiva que nos da una gran experta en este entorno, Mary Anastasia OGrady, editorialista del The Wall Street Journal para Latinoamrica, ha de ser tenida en cuenta. Existen gigantes con pies de barro? OGrady nos da respuestas que hemos de tener en mente seriamente. No es oro todo lo que reluce. Tenemos adems la aportacin que peridicamente nos hace Compass (empresa lder mundial en su sector). Mes a mes nos aporta perlas de sabidura que son aplicables a todos los entornos a quienes nos dirigimos. Gracias a ellos tenemos a Marshall Goldsmith y Patricia Wheeler, quienes nos ensean la importancia de la transparencia. Compartir la informacin y mostrar la humanidad son factores que ayudan a construir confianza y trabajo en equipo, factores que en tiempos de crisis cada vez echamos ms de menos. Son quienes trabajan en estos temas quienes demuestran una visin a medio y largo plazo. Solo as se puede llegar a ser constructivo n Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence
Pensamiento del mes

Si un gobierno es tan grande como para darte todo lo que quieres, ser lo suficientemente grande como para quitarte todo lo que tienes.
Gerald Ford, presidente de EE.UU. (1913-2006)
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Juan Liquete Secretario general del Club Excelencia en Gestin
Una marca que ayuda a crecer

U
na Marca para Crecer es el lema escogido para estas pginas especiales sobre el Sello de Excelencia Europea que publicamos todos los aos junto con las Entidades de Certificacin ms prestigiosas de nuestro pas y lo hemos elegido porque creemos que es un mensaje necesario y conveniente en este momento. Son tiempos difciles para gestionar y, sobre todo, para apostar por la excelencia porque esta nos recuerda objetivos a medio plazo o procesos que podemos pensar que no brillarn a corto, cuando, en realidad, es esto lo que necesitamos. La excelencia no es cortoplacista y, sin embargo, la apuesta por la excelencia al embarcarse en un proceso del Sello es una apuesta segura que fijar las bases ms slidas para ese crecimiento tan imprescindible ahora. En estos momentos cuando hay que asumir riesgos, demostrar capacidad de gestin, innovar, acertar con proyectos atractivos y destacar sobre los dems cuando es cada vez ms difcil hacerlo, nuestra propuesta tiene que ver con un reconocimiento que da visibilidad, ante los empleados, la sociedad y dems grupos de inters, de que nuestra organizacin tiene capacidad para conseguir todo lo anterior. No podemos dejar de pensar en las pequeas y medianas empresas por su influencia en la actividad econmica y empresarial y porque son especialmente importantes en nuestros proyectos, ya que la mayora de las organizaciones reconocidas con un Sello de Excelencia pertenece al mbito de las pymes. Lo cierto es que no importa el volumen de la entidad a la hora de aplicar el Modelo EFQM, porque es un referente para cualquier tipo de organizacin sobre el que mirarse y compararse. Lo que s interesa es que es fuente de reflexin para cuestionarse si uno puede hacer cosas nuevas, mejor o de diferente manera. Con la excelencia en el horizonte, hay que gestionar pensando siempre que esta nunca se consigue, por lo que nos da una referencia de mejora continua. Y esa mejora continua es decisiva en este marco econmico complicado, porque si normalmente se hacen las cosas bien, ahora hay que hacerlas extraordinariamente bien. De hecho, estamos constatando que la sociedad, los clientes, los trabajadores... demandan cada vez ms que las organizaciones inviertan en mejorar su gestin y en conseguir resultados sostenibles y sobresalientes, y consideramos que el Sello de Excelencia permite reconocer a aquellas organizaciones que trabajan bajo estas premisas. Tambin garantiza que, no solo ests haciendo las cosas bien, sino que lo has demostrado ante evaluadores externos de entidades internacionalmente reconocidas para poder llevar a cabo dicho cometido. As pues, la apuesta del CEG en este sistema de reconocimiento es clara porque el Sello de Excelencia, fundamentalmente, representa un COMPROMISO con la buena gestin, sostenible en el tiempo y no coyuntural, lo que transmite a proveedores y clientes una seguridad respecto a su futuro; un compromiso que tendr el efecto de fidelizar clientes y captar otros nuevos. El Sello de Excelencia Europea es una marca que significa tambin ambicin, una ambicin por crecer y estar en una carrera para compararnos con lo mejor, no para compararnos con lo normal. Nuestros retos, adems, tienen que ver con la excelencia global, los tienen nuestros socios, nuestras grandes empresas, las compaas que compiten en otros mercados ms all de nuestras fronteras. Y nuestra marca, en ese sentido, abre fronteras, ya que ayuda a situarse en el ranking europeo, en contraste con los mejores de nuestro entorno. En los ltimos meses, muchos anlisis sealan cmo interpretar y salir de esta situacin de crisis, creciendo y ofreciendo buenos resultados al mismo tiempo; incluso muchos de ellos apuntan que este es un magnfico momento (de crisis), porque nos va a permitir aprender, nos va a obligar a cambiar, a transformarse, y a muchos a emprender, a recorrer, en definitiva, el camino para superar la situacin, manteniendo la organizacin en crecimiento. Nuestra Marca Sello de Excelencia Europea se perfila como un magnfico compaero de viaje para ese crecimiento, que puede y debe ir ms all del mercado espaol, porque ofrece confianza en la propia gestin a todos los grupos de inters y porque gua e impulsa el desarrollo de un sistema integral de gestin que fortalece la competitividad global de la organizacin n
Mano a mano / Entrevista con Mary Anastasia OGrady, miembro del Consejo Editorial de The Wall Street Journal
Una visin de Latinoamrica

ary Anastasia OGrady es editoralista y miembro del Consejo Editorial desde el ao 2005 de The Wall Street Journal, diario en el que firma, cada viernes, la columna Americas, en la que analiza la actualidad econmica, poltica y empresarial del continente. Licenciada en Literatura inglesa por el Assumption College del estado norteamericano de Massachussets, Mary Anastasia OGrady obtuvo el grado de MBA en gestin financiera en la Pace University de Nueva York. Su carrera profesional se inici en el mundo financiero, como estratega de opciones para las firmas Advest y Thomson McKinnon y, desempeando las mismas funciones, se integr en el equipo de Merrill Lynch. En esta compaa ejerci las funciones de gerente de Ventas y de Producto en las divisiones canadiense e internacional. Se incorpor a la redaccin de The Wall Street Journal en el ao 1995, donde cuatro aos despus se convirti en editorialista. Ha recibido numerosos galardones, entre los que destacan el premio David Gleaner de la Asociacin Interamericana de Prensa (1997) y el Premio Bastiat de la International Policy Network (2005).
A mediados de mayo visit la Fundacin Rafael del Pino, donde pronunci la conferencia Cmo el triunfo de las malas ideas emponzo la fuente de la prosperidad, y tuvo unos minutos para atendernos. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: La desigualdad producida por la libertad es el lugar por donde el socialismo ataca. Esta corriente intelectual, que predomina en Latinoamrica, es una de las causas por las cuales la regin no puede alcanzar todo su potencial. A qu se refera con estas declaraciones? MARY ANASTASIA OGRADY: Lo que quera decir es que es importante hacer una distincin entre igualdad bajo la ley e igualdad de resultados. Por supuesto, el liberalismo clsico nos ensea que la igualdad ante la ley es necesaria. Es un derecho que todos tenemos. Ahora, en lo referente a la igualdad en los resultados conseguidos, creo que en Latinoamrica se producen posicionamientos peligrosos que limitan las posibilidades de que la regin consiga prosperidad. El problema es que esta filosofa, esta idea, por la cual
todos tenemos derecho a una igualdad en lo que respecta a los beneficios materiales que cualquier sociedad produzca, est en contraposicin con la idea de la propiedad privada, la idea de que cada uno de nosotros como individuos tenemos derecho a los resultados de nuestro trabajo. Todo lo que sabemos de las experiencias que se han vivido en el siglo XX es que, en pases donde los individuos tienen derecho a los frutos de su trabajo (individuos que arriesgan, invierten capital y se comprometen en procesos de innovacin, las caractersticas de una cultura empresarial), los resultados son ms positivos y las sociedades florecen. El poder disfrutar de los resultados del trabajo hace que tengamos inters en comprometernos con las actividades. En los pases donde el entorno es tal que cualquier cosa que un individuo produzca ha de ser compartida de forma igualitaria con toda la poblacin, tenemos como resultado una falta de innovacin y de inversin. Estos pases no tienen altos niveles de productividad. Lo que quera decir con esa frase es que en pases donde reina esa idea de igualdad, reemplazando la retrica de un entorno socialista (la tercera va y todo eso), encontramos que la ideologa socialista tan centrada en la igualdad no hace posible la coexistencia con una estructura de libertades individuales. Hay que elegir, pero si escogemos la idea de redistribuir la riqueza para crear igualdad, al tiempo se tendr una sociedad pobre e incluso, argumentara, una sociedad empobrecida. Esto lo podemos ver en la bifurcacin que se produce entre pases de la regin, donde hay algunos que han sido ms respetuosos con la propiedad en el perodo de la dcada de los 80 (y tambin desde el aspecto monetario, donde la poltica del Banco Central est integrada en la proteccin de los derechos de la propiedad) que se encuentran en mejores condiciones, pues estn empezando a formarse las clases medias en estos entornos. En cambio, en los pases donde el foco ha sido la igualdad, vemos que no crecen a un ritmo parecido. F.F.S.: Hablando de populismo y desigualdad, tiene usted una visin muy clara respecto de la Venezuela de Chvez. Parece prever que en el futuro se pueden producir escenarios muy conflictivos en el proceso de eleccin de un sustituto de Chvez. Qu puede comentarnos sobre esto? M.A.OG.: Lo cierto es que no preveo que se produzcan situaciones positivas en el futuro, tal y como estn las cosas ahora. La riqueza petrolfera es una de las causas que ha permitido a este personaje permanecer tanto tiempo en el poder. Esta riqueza est en manos del Gobierno y, mientras este sea el propietario de PDVSA y de sus petrolferos, seguir teniendo un tremendo poder. Cuando unimos a esto el hecho de que la Guardia Nacional es la que se est ocupando de los negocios de la droga (no tengo informacin de primera mano sobre esto, pero son muchos los que se estn yendo de Venezuela hacia los Estados Unidos y testificando sobre lo que saben de este negocio), nos encontramos con que una potencial insurgencia contra esta dictadura es poco probable. Adems, los candidatos a su sucesin dado que parece ser que su estado de cncer es muy avanzado no son particularmente buenos. Quizs el candidato de la oposicin fuera el mejor para Venezuela, aunque no se parezcan en absoluto a un liberal clsico. Adems liberara a los prisioneros polticos de Venezuela, por algunos de los cuales me siento muy preocupada, como por ejemplo Ivn Simonovis,
antiguo jefe de la polica de Caracas y que est en prisin muy enfermo. No veo a Capriles ganando la eleccin, no porque no fuese capaz, sino porque dudo que sean unas elecciones justas y libres. De hecho, soy escptica respecto del hecho de que haya elecciones si Chvez falleciese antes de estas. Tengo la impresin de que podran cancelar el proceso electoral si esto ocurriese. Muchos de los potenciales sucesores de Hugo Chvez son ms extremistas que l mismo. Pienso que la Guardia Nacional tiene mucho que perder, y grandes inversiones ya realizadas, si un nuevo presidente decidiese luchar contra el narcotrfico y limpiar los estamentos militares. Por eso me preocupa que si Chvez muere sin nombrar sucesor se pueda producir una lucha por el poder pero, entre quin? Entre los civiles que le rodean, que son muy extremistas, o entre miembros de los militares, igualmente muy extremistas y que fueron puestos en su posicin por Chvez. No veo que la poca clase intelectual moderada, civilizada, que queda en Venezuela y que mira hacia el futuro, suba a la superficie y ocupe el lugar de esta gente. Si volvemos la vista atrs, a tiempos de Prez Jimnez, y vemos cmo acab su Gobierno, nos damos cuenta de que la poblacin sali a la calle para protestar. Sin embargo, tiene que existir un rechazo abrumador contra Hugo Chvez, repito, abrumador para que esto suceda. No puede ser que Henrique Capriles gane solo por 2% y que, a causa de que Chvez robe esta victoria, la gente salga a la calle.
En pases donde los individuos tienen derecho a los frutos de su trabajo, los resultados son ms positivos y las sociedades florecen
Parte del problema es que la gente que quiere echar al presidente no es la que est armada. Chvez ha importado grandes cantidades de kalashnikovs y se los ha entregado a las estructuras paramilitares que l ha creado. Hay mucha gente con armas en Venezuela, pero no creo que quienes luchan por un entorno liberal y democrtico clsico las tengan, sino que estn en manos de quienes defienden el actual statu quo. F.F.S.: Hoy Espaa est en la prensa de todo el mundo. Hace poco pudimos asistir en la Fundacin de Rafael del Pino a una charla con cinco prestigiosos corresponsales extranjeros hablando de la imagen de Espaa en el exterior. Compaeros suyos, de The Wall Street Journal, nos comentaban que si antes no tenan apenas conference calls con Nueva York, en la actualidad celebraban casi una al da.
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Desde Espaa, tenemos la impresin de que no se nos considera en el contexto de forma correcta, pues exportamos ms que Italia; de hecho, este ao estamos creciendo en exportaciones ms que en el 2011, e igualmente en otros aspectos, como el de las grandes compaas espaolas en el exterior o la internacionalizacin. Qu imagen tiene de cmo se percibe a Espaa en Latinoamrica? M.A.OG.: Hara una distincin entre el sector privado y el pblico. Estoy de acuerdo en que hay mucho respeto hacia el sector privado. Los emprendedores espaoles son considerados como jugadores muy competentes y serios. Muchas compaas espaolas estn en el primer nivel mundial. No puedo dar una respuesta precisa sobre cmo consideran a Espaa los latinoamericanos, pues lo que realmente les inquieta son sus propios gobiernos; pero, como americana y desde la posicin que ocupo como editorialista, lo que me preocupa de Espaa es si existe de verdad el deseo de reestructurar la economa, de manera que el pas pueda comenzar a crecer otra vez y a ser ms flexible y dinmico, lo cual es un requisito para estar en el euro.
El boom las materias primas puede desaparecer y, si este es el nico factor del cual los brasileos dependen para ser competitivos, mucho me temo que puede producirse una burbuja
Una de las razones por que los pases latinoamericanos, durante mucho tiempo, han apreciado la idea de imprimir billetes como locos era porque tenan economas muy rgidas. Importaron las leyes laborales de Mussolini a Argentina, lo que cre una economa inflexible, donde los empleadores no podan contratar y despedir en relacin a lo que el mercado dictaminaba. Esto es devastador para la economa de un pas. Ahora que Espaa es parte del euro y Europa tiene un mandato muy claro respecto de la inflacin, la nica forma de hacer que esto funcione para Espaa es tener una economa flexible, lo que significa profundizar ms en las reformas laborales. Otro aspecto son los impuestos. Creo que los emprendedores deben poder operar en un entorno de baja regulacin y bajos impuestos, de manera que tenga libertad para tomar decisiones en relacin a la realidad del mercado. Me preocupa el aumento de los
impuestos; Espaa tiene uno de los niveles impositivos ms elevados de Europa. Esto es devastador para el crecimiento empresarial, as como para la innovacin y la inversin. Todo esto, al final, termina relacionado con el sector pblico. Pienso que lo que al mercado le gustara ver es que desde el Gobierno se reconociese que lo que en ltimo trmino Espaa necesita es crecer, si lo que desea es tener empleo y volver a los positivos aos del final de los 90 y principios del 2000. Se necesita una economa ms dinmica, y eso requiere de menos intervencin pblica y ms libertad econmica. Evidentemente, son muchas las cosas que hay que hacer, pero creo que los mercados se sentiran ms cmodos si esta fuera la direccin. Cierto es que hay una oposicin a lo que el Gobierno quiere hacer, y por eso es tan importante el liderazgo. Soy consciente de la gran reforma laboral hecha a finales de febrero, pero tengo la impresin de que se est implementando de forma muy lenta. Deseara ver un impulso ms efectivo hacia el liberalismo, en el sentido clsico del mismo. Quienes creemos en el liberalismo, percibimos que defender el libre mercado es polticamente incorrecto en estos momentos. Da la impresin de que hay que disculparse por pensar as, cuando moralmente para m es un entorno mejor para organizar la sociedad. Me gustara ver un apoyo ms entusiasta de este modelo y la defensa de la moralidad del mercado, y no veo que esto est pasando. La semana pasada estuve en Chile, un pas que ha hecho un verdadero milagro. Han creado un modelo que ha sacado a la gente de la pobreza y cambiado al pas. Ahora el Gobierno de Sebastin Piera parece que tiene que pedir disculpas por ello, porque hay desigualdades en el pas. El hecho es que, desde una perspectiva moral y pragmtica, el modelo es superior, y debera ser algo que fuese celebrado, y no un modelo por el cual hubiese que disculparse. Cuando Hernn Bchi se present a las elecciones como candidato de Pinochet, obtuvo el 48% de los votos frente a una coalicin muy dispar, y sali sin problemas tras un rgimen que haba creado un marco que no podra haberse dado con un gobierno socialista, y que permiti sacar al pas de la pobreza. F.F.S.: Hablando de Argentina, para Espaa la nacionalizacin de YPF Repsol ha supuesto un fuerte impacto. Qu opina de esta situacin? M.A.OG.: Creo que, de lo ocurrido, hay una leccin que Espaa debera entender. Lo que pas el ao 2001 y 2002 en Argentina fue tan doloroso para la poblacin que tuvo como resultado una reaccin violenta contra el liberalismo. Eso es algo que hoy contina. Cuando un pas ha tenido una contraccin tan fuerte, frecuentemente se produce un rebote. Cuando llegaron los Kirchner, pusieron en marcha una poltica que en lugar de ser un catalizador tras la crisis para realizar reformas estructurales profundas, se transform en un diagnstico errneo que culp al liberalismo. La solucin que se plante fue volver a una estructura de la economa al estilo de los aos 70, con un estado muy interventor y una menor libertad econmica para los argentinos. Esto ha ido acompaado de un slido crecimiento, cuando se rompi la convertibilidad y fueron capaces de devaluar utilizando el mercado de la exportacin para conseguir crecimiento. No veo que esta situacin se revierta hasta que el
Cuando se abre una economa, hay todo un cambio poltico. Tanto las ideas como los bienes y servicios fluyen
coste de estas polticas negativas que los Kirchner han puesto en prctica se vuelvan en contra del pas. Ser entonces cuando tengan que tener una educacin econmica, pero por el momento seguirn manteniendo entre la poblacin la impresin de que las cosas funcionan. Los Kirchner han utilizado un sistema provincial para mantener su popularidad. De hecho, Buenos Aires es muy anti-Kirchner. Han tenido, creo que ya no lo tienen, un gran apoyo de los sindicatos. La seora Kirchner ha impuesto lo que es bsicamente un nacionalismo econmico, que se basa en ir en contra de los extranjeros, echarlos y recuperar los recursos. Este tipo de nacionalismo tiene como contrapartida al socialismo. La situacin no es muy optimista y pueden pasar dos cosas: la economa se va a ralentizar mucho y es muy posible que tengan que realizar una importante devaluacin. Ya han intentado controlar su moneda, pero los acontecimientos les estn superando. Los economistas independientes dicen que la inflacin real es el doble de la que el Gobierno afirma que existe. De hecho, este ha pasado a controlar la oficina de estadsticas que emite los datos de inflacin, de modo que las dudas sobre los mismos son cada vez mayores. Estos dos aspectos son bombas de relojera esperando estallar. El problema es que no solo parece que vaya a continuar con esta poltica, sino que posiblemente profundice en ella, siguiendo el estilo de los gobiernos de Mussolini. F.F.S.: Una de las historias de xito es Brasil, pero es Brasil un gigante con los pies de barro? M.A.OG.: El escenario es preocupante. Las clases medias brasileas han estado creciendo, y esto es lo que a cualquiera que escriba sobre el desarrollo de la economa le gusta
Espaa tiene uno de los niveles impositivos ms elevados de Europa. Esto es devastador para el crecimiento empresarial, as como para la innovacin y la inversin
ver. Mi impresin con Brasil es que y esto es aplicable a algunos pases de la regin es sorprendente lo que se puede cambiar el perfil econmico de personas normales si solo se hace una cosa: dejar de degradar la moneda. Haciendo exclusivamente esto, la poblacin puede comenzar a adquirir riqueza. Hemos visto acaecer esto en Mxico, que ha sido terrible, as como la realizacin de algunas reformas para aumentar la competitividad, que es uno de los problemas que ha tenido la economa.
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Brasil ha hecho muy poco en el rea de las reformas estructurales. Tuvieron el real en paridad con el dlar, y no fue sostenible. Cuando devaluaron, fueron capaces de evitar una espiral de inflacin. Cuando Arminio Fraga fue al Banco Central, implement ciertas medidas en l destinadas a hacerlo ms transparente, para que los mercados pudiesen ver lo que haca el Gobierno respecto de su financiacin (si el Banco Central lo financiaba). Bsicamente, hizo que fuera ms responsable frente a la poblacin brasilea. Lo que ahora me preocupa es que la independencia del Banco Central (aunque legalmente no son independientes, como es la Reserva Federal Americana) parece que se est erosionando. Algo est ocurriendo entre el Banco Central y el Gobierno, donde este ltimo est interviniendo en el nivel de cambio del real. Para ser ms precisos, el Gobierno est interviniendo en la gestin de la moneda.
La prohibicin de las drogas ha sido una poltica muy perniciosa para Latinoamrica. Cuando existe la demanda, el prohibicionismo hace que el crimen organizado se transforme en algo tremendamente poderoso
Desde los aos 60, Brasil quiso ser un gigante industrial, y lo logr. Crearon grandes industrias de manufactura en sitios como Manaos, en el Amazonas, y consiguieron vender al exterior dentro de una economa muy proteccionista. Adems, contaban con un mercado interno inmenso. Hoy existen compaas brasileas muy competitivas en el sector del petrleo, en la agricultura (como la soja), con una tecnologa moderna y grandes tasas de crecimiento, pero el sector manufacturero interno ha estado siempre protegido y no es competitivo. Esto significa que cuando el real est fuerte, el sector manufacturero no puede vender ni dentro ni fuera del pas.
Qu es lo que debera hacer el Gobierno? Debera ser consciente de que son una economa de recursos, y que las empresas que han estado protegiendo tienen que aprender a competir. Y nunca van a aprender mientras permanezcan en un entorno protegido. Uno habra esperado que Brasil hubiese encontrado una forma para permitir que este proceso ocurriese, pues hay muchas maneras de hacerlo, pero no ha sido as. Estas industrias ni siquiera son competitivas cuando los brasileos tienen dinero para comprar. Los brasileos no quieren comprar las manufacturas de Manaos. Quieren comprar mejores productos que provienen de otros mercados competitivos. Cuando esto ocurre, las empresas manufactureras brasileas comienzan a perder dinero. Es entonces cuando van a hablar con el Gobierno y le piden que tenga una moneda ms dbil. Al mismo tiempo, el Banco Central se encuentra con un problema: la cantidad de divisas que est entrando al pas debido al petrleo, al gas y a otros recursos, y la poltica de Bernanke no ha dado facilidades para prestar dinero. Esta situacin hace que el real contine aprecindose y las empresas internas tengan dificultades para competir, con lo cual continan protestando al Banco Central. Pienso que Brasil debera aceptar ser quien es. El emprendedor brasileo es extremadamente competitivo en el exterior. Deberan aceptar cules son sus ventajas competitivas y sus fortalezas. Tambin creo que la manufactura brasilea podr ser competitiva si se la fuerza a competir con el resto del mundo. Evidentemente, sera diferente de lo que es actualmente, pues muchas empresas quebraran y naceran otras nuevas. Una destruccin creativa. Por estar inmersos en una lucha de monedas, Guido Mantega le protesta a Bernanke por lo que sufren a causa de la entrada de capitales en Brasil, cuando debera ser algo por lo que deberan felicitarse. El problema es que el Gobierno est gastando muchsimo dinero para ganar las elecciones (el proceso de eleccin de Dilma Rousseff) y tambin est consiguiendo mucho crdito del Banco de Desarrollo. Esto no hace ms que incrementar la presin sobre el real, y nos encontramos con un escenario donde el Banco Central quiere frenar la subida del real al tiempo que mantener la inflacin baja, aumentando las tasas de inters que como resultado tienen atraccin de capital. Si tenemos en cuenta la actual situacin fiscal brasilea, el resultado va a ser un escenario inflacionista. Si adems aadimos el potencial de bajada de los precios del petrleo, el boom de las materias primas puede desaparecer y, si este es el nico factor del cual dependen para ser competitivos, mucho me temo que puede producirse una burbuja. Brasil tiene dificultades fundamentalmente en sus aspectos fiscales, relacionadas con la imposibilidad de reformas, son dificultades razonadas con el tamao del Estado, pero se meten en problemas con las leyes laborales que han sido capaces de reformar, con lo cual volvemos al principio: la necesidad de reformas estructurales que no han hecho. Han estado disfrutando del boom del mercado de las materias primas, pero no han hecho sus deberes. Gracias a que tiene un mercado interno muy grande, ha podido salir adelante frente a otros ms pequeos que no han podido superarlos, pero sera deseable que
en tiempos de bonanza, cuando se pueden afrontar estos problemas, lo hicieran. Si se produjese una burbuja, todo aquello relacionado con el liberalismo sera considerado culpable, otra vez. F.F.S.: Y cmo ve la situacin en Per, Mxico y Colombia? M.A.OG.: En el caso de Mxico, es innegable lo positivo que ha resultado ser el Tratado NAFTA, que ha servido para abrir la economa y ha permitido que los consumidores adquieran productos de entornos no locales, y de mejor calidad-precio. Pero hay ms cosas que pasan cuando se abre una economa; hay todo un cambio poltico. Tanto las ideas como los bienes y servicios fluyen, y Mxico aun cuando no ha hecho muchas cosas importantes que debe hacer y este es un ao de elecciones, con lo cual ser difcil que las haga tiene una clase media creciente que se atribuye esencialmente la apertura econmica, sobre todo el sector retail. Personas de Chiapas que durante siglos dorman en camas de paja ahora compran colchones, por cierto en Wall- Mart. Que haya una clase media creciente significa que esta va a demandar ms de su Gobierno. Per vive con el riesgo de la burbuja de las commodities, pero en diferentes segmentos de la poblacin las cosas van prosperando. Fujimori abri la economa, y esa apertura (a pesar de todos sus otros errores) ha sido instrumental en el cambio experimentado en Per. Adems Omala, quien tuvo esta retrica nacional y socialista durante tantos aos, no ha cambiado las cosas, en parte debido a lo abierta que est la economa. Argentina no era una economa abierta cuando fue golpeada por su ltima crisis. Haba hecho otras cosas, como la ley de convertibilidad, pero nunca haba abierto la economa (Mercosur era eminentemente una unin aduanera, y no un rea de libre comercio). Esto es fundamental en un proceso de secuenciacin de reformas, pues abrir la economa es de tremenda importancia, no solo por el flujo de bienes sino tambin por el de ideas. Si hay algo que realmente me preocupa en la regin es la lucha contra la droga. Mi visin personal es que la prohibicin de las drogas ha sido una poltica muy perniciosa para Latinoamrica. Aadira adems que me parece una poltica inmoral, porque la moralidad que nos ensean de jvenes en nuestros entornos religiosos es que tenemos que aceptar la responsabilidad de nuestras propias acciones. No podemos imponerlas en otros. La guerra entre las drogas dice que nosotros, los Estados Unidos, tenemos un problema de consumo de drogas, y que ellos, Latinoamrica, sern responsables de ello. Esto est mal, y el resultado aparte de los aspectos morales es que desde una perspectiva prctica vemos los mismos resultados que se vivieron en Estados Unidos con la prohibicin del alcohol. Lo nico que hace el prohibicionismo, cuando existe la demanda, es que el crimen organizado se transforme en algo tremendamente poderoso, que ha abrumado literalmente a las instituciones en estas democracias dbiles. Me preocupa mucho Amrica Central. Creo que el nuevo presidente guatemalteco entiende la dinmica de esta situacin, y por eso intenta cambiar la guerra contra las drogas, pues es incompatible con una sociedad libre n
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una compaa de
lder mundial en restauracin
JEFES TRANSPARENTES.
Sin miedo a mostrar su humanidad ni a compartir informacin

na vez nos pidieron que ayudsemos a un ejecutivo prometedor que lo estaba pasando mal en su nueva posicin. Se le haba contratado por su excelente currculum como experto tcnico, innovador y agente del cambio interno, pero por ms que trataba de encajar se le perciba como agresivo, abrasivo e ignorante de la cultura de esa empresa. Las observaciones crticas procedentes de sus colegas preocupaban a su jefe, al tiempo que a l le hacan volverse resentido y responder comunicando menos y empujando ms.
Cuando nos encontramos con l, descubrimos un hombre apasionado y preocupado, motivado en la bsqueda de una cura para la enfermedad que haba matado a su padre. Reflexionemos sobre el momento en el que las percepciones que otros tienen de uno mismo no encajan con tus intenciones. Cuando te sientes incomprendido, cuando tu talento no ha sido reconocido o apreciado, no deseas salir y buscar otro entorno donde seas ms apreciado?, procuras intentarlo y sobreponerte a la situacin?, hay alguna forma para superar la distancia entre la intencin y la conducta? Cuando tu insistencia en el cambio sobrepasa la tolerancia de la cultura, necesitas una mayor informacin del impacto que tu conducta tiene en los dems. En el caso del que hablbamos al principio, el cambio de conducta por s mismo difcilmente generara la confianza y el empuje para la transformacin que el equipo pretenda. Este directivo deba incrementar su transparencia ante los dems, que necesitaban ver que su pasin y ambicin no se centraban en la bsqueda de un reconocimiento personal o en mejorar su posicin, sino en algo con mucho ms sentido. Por eso, tena que darse cuenta de que para tener xito deba trabajar a travs del equipo y que para incrementar su transparencia necesitaba primero construir y ganarse una relacin de confianza con los dems. A partir de ese momento, les cont cosas de su padre, de su temprana decisin de dedicar su vida al trabajo y de lo difcil que le estaba resultando su incorporacin en la compaa. En definitiva, les pidi que le ayudasen.
Quien retiene informacin manifiesta sus ansias de ganar, pero de una forma artera y taimada
Marshall Goldsmith y Patricia Wheeler Expertos en Liderazgo
Cuando tu insistencia en el cambio sobrepasa la tolerancia de la cultura, necesitas una mayor informacin del impacto que tu conducta tiene en los dems
Cuando su equipo entendi sus verdaderas intenciones, hicieron una pia con l y comenzaron a ver los objetivos de cada uno y las prioridades comunes. Acordaron cmo apoyarse unos a otros, gestionar los conflictos y plantear objetivos con regularidad. Comenzaron a trabajar como un equipo, en vez de como un grupo de individuos brillantes. El xito de este equipo radicaba en el incremento de la transparencia, en esa habilidad que tenan quienes le rodeaban para leer sus intenciones y ver ms all de la parte superficial de su conducta. Esto le permiti mostrar su humanidad y generar xito.
informacin, a esos momentos en los que estamos demasiado ocupados en nuestras reuniones y tambin a esos otros en los que delegamos una tarea, pero no enseamos a las personas cmo queremos que esa tarea sea hecha. Si un jefe y su asistente no estn realmente coordinados como un equipo, cul es la causa?, qu dira tu asistente de cul es tu mayor fallo como jefe? Quizs no te comuniques bien con l, le dejes fuera de juego o sencillamente le mantengas en un segundo plano, porque ests tan distrado, tan ocupado respondiendo llamadas y apagando fuegos que nunca te sientas con l para un brief diario. Si eres as, puedes tener buenas intenciones, pero nunca llegar a ponerlas en prctica, con lo cual das la imagen de estar reteniendo informacin. Por eso es tan importante hacer del hecho de compartir informacin una de tus prioridades. Tmate tiempo para informar a tus compaeros de trabajo de forma diaria. Mejorars tu comunicacin y les demostrars que te preocupas.
Ocultar y retener la informacin

En esta poca del conocimiento, la informacin es realmente poder, lo que hace que retenerla termine por restar valor al entorno, especialmente cuando se hace de forma subversiva para ganar poder. Quien retiene informacin manifiesta sus ansias de ganar, pero de una forma artera y taimada. Jugar con una carta marcada, tener secretos, mantener ocultas las fuentes y dejar a ciertas personas sin la informacin necesaria, o no devolver las llamadas ni contestar a los correos, son formas de esta actitud, lo mismo que difundir medias verdades u ocultar hechos. Si no eres capaz de darte cuenta de lo que esto molesta a la gente, reflexiona sobre cmo te sentiras si no te informan de una reunin, no te mandan un memorndum o no te copian en ciertos correos. Imagnate que seas la ltima persona en enterarte de algo. El no compartir la informacin raramente consigue los objetivos deseados. Puedes pensar que logras alguna ventaja y consolidas tu poder, pero en realidad generas desconfianza. Para ganar poder necesitas inspirar lealtad, y no miedo ni suspicacia. Hablamos de la negacin a compartir informacin y cmo esta genera rechazo y divisin, pero tambin nos referimos a las formas accidentales y no intencionadas de retencin de
El incremento de la transparencia, de esa habilidad de quienes le rodeaban para leer sus intenciones y ver ms all de la parte superficial de su conducta, les condujo al xito
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una compaa de
lder mundial en restauracin
Cambiando conductas
Cuanto ms subes en una empresa, mayores son los problemas de conducta y de relacin interpersonal. Tus habilidades para relacionarte sern ese factor que te eleve, y los cambios en tu conducta frecuentemente son los cambios ms importantes que puedes hacer. An as, de forma habitual tienes conductas positivas y negativas que te definen y son tu esencia inalterable. Por eso, si te cuesta trabajo devolver las llamadas, tendrs tendencia a excusarte por ello. Cambiar significara ir en contra de lo que t eres, sera poco autntico por tu parte. Si no te gusta alabar a los dems, es porque te muestras consecuente con tu forma de ser, ejerciendo el derecho a ser como eres. Puede incluso que veas tus debilidades y defectos como virtudes, pues constituyen lo que piensas. Esta excesiva y mal enfocada necesidad de ser t mismo es uno de los obstculos ms importantes a la hora del cambio de conducta. La definicin que haces de ti mismo es limitante. Por qu no puedes pensar en ti como un jefe que es bueno dando reconocimiento positivo? Cuando seas consciente de que esa actitud hace que las personas se sientan mejor y rindan ms, actuars en consecuencia y las hars crecer en su carrera. Cuando te des cuenta de que tu alianza con esa definicin auto limitante de ti mismo y de quin eres no tiene sentido, podrs eliminar esa excesiva necesidad de ser t. Cuanto menos te obsesiones contigo y ms consideres lo que siente tu gente, ms os beneficiaris. Tu reputacin como manager de personas crecer vertiginosamente, al tiempo que tu carrera mejorar. Menos yo, ms ellos, igual a xito. Recuerda esto cuando te agarres a esa falsa y sin sentido nocin del yo. Esto no va de ti, sino de lo que los dems piensan de ti n
La definicin que haces de ti mismo es limitante. Cuanto menos te obsesiones contigo y ms consideres lo que siente tu gente, tu reputacin como manager crecer vertiginosamente
Modelo de negocio / Enrique Astier, consejero delegado de Arista
ARISTA ESTRATEGIA + DIGITAL

i alguien puede hablar de la experiencia de llegar primero, ese es Enrique Astier. No solo por fundar junto a su hermano scar una agencia nativa digital en San Sebastin en 1996 (recordemos que hasta 1995 Internet no se populariz en nuestro pas), sino por convertirla en poco ms de un lustro en el principal grupo publicitario de capital exclusivamente espaol por ingresos, nmero de trabajadores y presencia geogrfica. Actualmente Arista, una agencia para clientes de la era digital, tiene oficinas en Madrid, Barcelona, A Corua, Bilbao y Miami, adems de en San Sebastin; y sigue demostrando que tan importante es llegar primero como saber mantenerse.
trata de un primer paso en nuestra estrategia de internacionalizacin que ya llevbamos madurando bastante tiempo. E.E.: Cules son las expectativas de esta oficina en Miami? E.A.: Miami es un punto de conexin entre varios mercados: el estadounidense, el hispano de EE.UU. con unos 50 millones de personas y el latinoamericano. Todos ellos son mercados sobre los cuales tenamos puestas nuestras miras desde hace aos. Miami ha supuesto un aprendizaje en el proceso de internacionalizacin que, evidentemente, entraa otra forma de trabajar a nivel interno. Tambin ha servido para medirnos por cuentas importantes, por las compaas presentes en esos mercados. Desde ese punto de vista, ha sido muy positivo y satisfactorio, pero siempre nos hemos tomado Miami como el primer paso que deba llevarnos a tener presencia en otros pases en Latinoamrica, y quiz tambin en otros puntos del mercado estadounidense. E.E.: Cmo ve Arista dentro de cinco aos? Qu planificacin estratgica estn desarrollando ahora para poner en marcha en un futuro a medio-largo plazo? E.A.: Precisamente estamos terminando un proceso de reflexin estratgica que emprendimos hace unos ochos meses. En los ltimos 10 aos, nuestro sector ha cambiado ms que en las cinco dcadas anteriores, en algunos casos dramticamente o suponiendo una enorme oportunidad en otros. En Arista estamos trabajando sobre qu es lo que tiene que ser una agencia de comunicacin, y muy especialmente en la parte de innovacin de la compaa, algo que tradicionalmente ha permanecido ajeno al discurso de las agencias de servicios, incluso entre las de publicidad y comunicacin.
EXECUTIVE EXCELLENCE: Desde la creacin de Arista en 1996 con cinco trabajadores y una oficina en Donostia hasta hoy con 240 empleados y seis oficinas, ha pasado mucho tiempo. Cules han sido los grandes hitos de esta historia? ENRIQUE ASTIER: El primer gran hito fue la idea de crear una agencia nativa digital. Arista nace en septiembre del 96 con la intuicin de que eso que casi comenzaba, que era Internet, iba a ir en paralelo al mundo de la comunicacin. Y digo intuicin porque nunca tienes la certeza, y menos en aquel momento. Creamos una agencia con lo que hoy demanda el mercado, es decir, una agencia integrada. Tambin la apertura en Madrid, en el ao 2000, supuso un hito. Vinimos arrastrados por algunas compaas y clientes que, para nuestra sorpresa, nos iban a buscar a San Sebastin para que les diramos servicio. Abrimos en Madrid prcticamente empujados por su demanda. El tercer gran hito podra ser el paso a la internacionalizacin, hace casi dos aos, con la apertura de nuestra oficina en Miami. Se
Crear una agencia nativa digital en el ao 1996 fue nuestro primer gran hito
Creemos que el futuro pasa por estar mucho ms cerca de los clientes, de los productos, de la generacin de ideas. Al final, lo que las agencias de publicidad o comunicacin sabemos es trabajar en ideas y manejar muy bien el talento creativo. Los cambios tecnolgicos no solo han transformado nuestro sector, sino que nos han transformado a todos; aunque es cierto que han favorecido a agencias que, como nosotros, sabemos manejar el talento creativo. Suelo decir que, muchas veces, hemos perdido el papel de consultoras que tenamos hace aos. Antes, las grandes consultoras disponan de una informacin privilegiada que, a travs de diversas metodologas, paquetizaban y vendan a los clientes. Hoy la informacin est al alcance de cualquier persona y eso hace que la aportacin de valor al cliente deba estar ms all del mero proceso de aprovechar una informacin privilegiada para trasladarla a su plan de negocio. Creo que todas las agencias, en general, somos muy buenas manejando talento creativo, mientras que las consultoras de traje gris tienen ms dificultades para hacerlo, y apenas van a poder integrar determinados perfiles que las agencias de publicidad ya tenemos. Por eso, en los prximos aos, tenemos la oportunidad de estar mucho ms cerca del cliente como un agente consultor, ms cerca de sus procesos de reflexin, aportando valor en toda la generacin de ideas con respecto a negocio y a producto. Ah reside la ocasin perfecta para que lo que nosotros hacemos vaya ms all de la comunicacin, que ya de por s se ha complicado. No hace demasiado lea un artculo que explicaba que el anunciante americano haba pasado de anunciar cada una de sus campaas en una media de 2,5 medios, a tener que hacerlo en una media de 11 soportes diferentes. Esto es lo que ha provocado que nuestro negocio sea muchsimo
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Hoy tenemos la oportunidad de estar mucho ms cerca del cliente como un agente consultor, aportando valor en toda la generacin de ideas ms all de la comunicacin
Modelo de negocio / Enrique Astier, consejero delegado de Arista
ms complejo y ha generado oportunidad para agencias nuevas, como Arista, que saben integrar el proceso creativo en todos los soportes en los que hay que trasladar una campaa. Incluso nuestra visin va ms lejos, para ayudar a los clientes en otros procesos. E.E.: Hablando de talento creativo, Tom Peters dice que una de las claves para alcanzar la excelencia estratgica tiene que ver con la valenta para liberar el talento interno de personas que, en muchos casos, no encajan en esa definicin del traje gris. Hasta qu punto, como gestor de personas, esto es importante y cmo se libera el talento? E.A.: No es fcil liberar a esas personas, menos an en momentos tan complicados como los actuales donde supone hacer un esfuerzo extra. Eso solo se consigue creyendo de verdad en que la innovacin y su talento son claves para el desarrollo de la agencia, a veces ms en el medio y largo plazo que en el corto. Al final se trata de hacer una apuesta. Por supuesto que en las agencias hay personas con talento que tienen ciertas peculiaridades. Si nos vamos al smil del ftbol, Guardiola o Mourinho permiten a Messi o a Cristiano cosas que no consienten a todo el mundo. En eso consiste tambin saber dirigir personas: poner reglas y saber hacer excepciones. El entorno de las agencias es diverso, y cada vez lo ser ms: gente de diferentes procedencias, conocimientos, orgenes geogrficos De ah que la internacionalizacin tenga un componente importante para nosotros de captacin de talento, de conseguir equipos con experiencias diversas, as como de trasladar personas de aqu hacia fuera. Creemos que cada vez ms gente demanda una carrera profesional en la que pueda trabajar en el extranjero, enriquecerse, para quiz luego volver otra vez. Es un flujo de doble direccin. En nuestro sector hay determinadas zonas geogrficas que son focos de talento claro y la internacionalizacin nos va a servir para captarlo. Volviendo a la pregunta, solo se consigue liberar talento si realmente crees en el valor de la diferenciacin y en que no puedes tratar igual a todo el mundo. Cada persona es un mundo y la suma de todos esos talentos particulares es lo que crea una compaa. E.E.: En el caso de Arista, ese flujo de doble direccin que menciona est muy orientado en un entorno cultural. Existen oportunidades en otros ms complejos o distantes? Se plantean abordarlos? E.A.: Sin duda. Entornos tan diferentes al nuestro como Turqua, Indonesia o Rusia, por
salirme de los tpicos emergentes, tienen oportunidades inmensas. Evidentemente, son pases con unas barreras de entrada ms complicadas. En el sector en el que nos movemos: el de la creatividad, la cultura, la lengua es clave. Nosotros hemos decidido iniciar el proceso de internacionalizacin en un ambiente que nos es afn y donde hay mucha ms proximidad cultural; aunque no descartamos implantarnos en otros lugares. El proceso de trasladar un modelo requiere de un aprendizaje que pasa por replicar recursos, talento, etc. No es algo fcil y ese componente cultural es importante. Adems de que es ms sencillo comenzar as, tambin estamos convencidos y lo hemos constatado de que estratgicamente es mucho ms atractivo. Una compaa britnica o escandinava siempre tiene ms problemas culturales para entender el entorno latinoamericano que nosotros, con lo cual esto nos genera una oportunidad.
Las agencias de capital 100% espaol tenemos una serie de necesidades que debemos defender en comn
E.E.: Habitualmente, eran las multinacionales quienes absorban el talento local; sin embargo, vosotros tuvisteis un hito muy llamativo, como fue la entrada como socio mayoritario en The Farm. Por qu? E.A.: Por dos razones. En primer lugar, porque estamos abiertos a la incorporacin de talento al grupo, y The Farm lo aportaba. Y, en segundo lugar, porque tena determinados componentes que lo hacan, filosficamente, similar a lo que nosotros ramos. Por ejemplo, desde su nacimiento en torno al 2001, tambin hizo una apuesta por la parte digital y crey en la integracin de disciplinas, adems de que llevaba tiempo trabajando activamente en el desarrollo de campaas para los diferentes mercados latinoamericanos, hacia donde nosotros tambin estbamos mirando y comenzando a implantarnos. De alguna manera, nuestras visiones se alinearon e hicieron que tuviera sentido la incorporacin de The Farm dentro de Arista. E.E.: Una de nuestras carencias ms acusadas es la de marca pas. Si consideramos
como una necesidad el proceso de internacionalizacin del sector empresarial nacional, de qu manera nos afecta la debilidad de la marca Espaa? E.A.: A pesar de los ltimos acontecimientos, la debilidad que ahora mismo tiene Espaa como marca no es tan grande en Latinoamrica, donde se la admira y recibe bien en mbitos empresariales y de comunicacin. No veo grandes problemas, pero estamos en un momento en el que nuestro pas tiene que hacer un verdadero esfuerzo en apostar por la marca Espaa por varias razones. En mi opinin, contar con una marca pas tiene tres grandes lneas de influencia: el turismo, la atraccin del capital extranjero y el acompaar como activo, con todos los valores que se puedan atribuir a esa marca, a las empresas exportadoras o que se internacionalizan. En este sentido, creo que no se ha hecho todo lo necesario, aunque tambin ahora se detecta una mayor sensibilidad por trabajar la marca pas. Hay empresas espaolas muy fuertes que estn en el extranjero, con negocios pujantes, con modelos novedosos o que incluso han cambiado las reglas de determinados sectores, y creo que es el momento de apostar fuerte, porque todos vamos a salir beneficiados desde diferentes mbitos.
2007 1996
5 empleados. Nace Arista, la primera agencia en integrar publicidad e Internet.
100 empleados. Nace Arista RR.PP. y Arista Frank&Cia, empresa especializada en comunicacin retail.
2000
19 empleados. Abre oficina en Madrid.
2008
140 empleados. Nace Arista Mobile y Arista User eXperience. Se crea Arista Bilbao.
2002
2009
36 empleados. Abre oficina en Barcelona. Se convierte en uno de los miembros fundadores de IN (International Network of privately held communications agencies).
190 empleados. Integra Kids & Teens, agencia de publicidad especializada en comunicacin al pblico infantil. Se crea Arista Experience.
2005
2010
54 empleados. Integra IAC, empresa de servicios en Internet.
220 empleados. La agencia The Farm se integra en el grupo Arista. Se crea Arista USA e Innopia Factory.
2006
2011
71 empleados. Integra Doce62, agencia de publicidad de San Sebastin.
238 empleados. La agencia Imaxe, ubicada en A Corua, se integra en el grupo Arista.
E.E.: Recientemente Arista se ha adherido a la asociacin Agencias de Espaa, qu objetivos persigue y de qu manera el tema de la marca Espaa est alineado con ella? E.A.: Como cualquier asociacin, el objetivo es unir las inquietudes que en un momento dado tiene un sector e intentar darles solucin. Las agencias de capital 100% espaol tenemos una serie de necesidades que debemos defender de forma comn, y que son diferentes a las que tienen otros actores del sector, como son las multinacionales. Por ejemplo, acabamos de hablar de internacionalizacin, que es un proceso que inquieta a las agencias de capital 100% espaol, pero que no est en la hoja de ruta de las agencias dependientes de las multinacionales extranjeras. Por eso se crea la Asociacin, que an est dando sus primeros pasos, con un xito enorme por el nmero de agencias que desde el principio se han adherido a la iniciativa, y que creo que pronto empezar a dar tambin importantes frutos. Adems, vivimos en un entorno que, a veces, se ha alegrado del mal del competidor, y ah tenemos que hacer un aprendizaje: unidos somos ms fuertes. Cuando sales fuera y hablas con colegas de profesin en EE.UU, por ejemplo, te das cuenta de que realmente ellos se alegran de que a la competencia le vaya bien. Creo este pensamiento es bastante ms inteligente. En este pas hay agencias con muchsimo talento y yo me alegro de que a muchas de ellas les est yendo fabulosamente dentro y fuera de nuestras fronteras n
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Alta Direccin: entrevista con el Excelentsimo Embajador de Corea en Espaa, Oh Dae-sung
El esperanzador futuro del milagro coreano

istricamente, Corea ha pasado por muchas dinastas y sus fronteras han cambiado a lo largo de los siglos. Durante ms de 1.200 aos, desde el 668 hasta 1910, el pas mantiene su soberana a pesar de las invasiones a gran escala, sobre todo por los mongoles y los japoneses en los siglos XIII y XVI, respectivamente. Desde 1910 hasta 1945, el pas fue colonizado por el Imperio japons. Tras la II Guerra Mundial, las Fuerzas Aliadas se dividieron en Norte y Sur. En 1950, Corea del Norte invadi Corea del Sur, desatando una guerra de tres aos. De las cenizas de la guerra, el pueblo de Corea del Sur construy rpidamente su economa, pasando a establecer una democracia con libertad de prensa, de expresin y religin. En 1990, Corea se uni a la OCDE y en 2010 acogi con xito la Cumbre del G20. En apenas 50 aos, el pas ha pasado de ser una nacin agrcola a una economa digital. Durante el vertiginoso desarrollo de la dcada de los 70 y 80, el pas se convirti en uno de los cuatro dragones asiticos, junto con Taiwn, Hong Kong y Singapur. Corea ha sufrido graves crisis econmicas en 1997 y en 2008, pero a travs de la determinacin del Gobierno y del pueblo ha sido capaz de recuperar el impulso econmico. Actualmente, la Repblica est clasificada entre los 15 primeros pases en trminos de PIB y se espera un progreso econmico an mayor en los prximos aos. Sobre este futuro, hablamos con el Excelentsimo Embajador de Corea en Espaa, Oh Dae-sung, quien ostenta el cargo desde marzo de 2011. Con gran conocimiento del entorno latinoamericano, gracias a sus diversas responsabilidades diplomticas en pases como Argentina, Brasil, Venezuela, Chile o la Repblica de El Salvador, donde tambin fue
Embajador durante tres aos (de 2007 a 2010), Oh Dae-sung es licenciado en Ciencias Polticas y Diplomacia por la Universidad de Corea (donde tambin ha ejercido como profesor), Mster en Ciencias Polticas por la Graduate School of Seoul National University y, desde 2009, Doctor en Polticas por la Universidad Complutense de Madrid. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: El director del Departamento de Anlisis e Indicadores Globales del Banco Mundial, Augusto Lpez Claros, nos explicaba que el estudio Doing Business 2011 incluy un case study dedicado a Corea, pas que ha conseguido pasar de la 15 posicin del ranking a la 8. Por qu se ha producido este salto? Qu hay detrs de este milagro del crecimiento coreano? EMBAJADOR: No ha sido algo repentino, sino que responde a varios factores de entre los cuales destacara cinco. En primer lugar, el liderazgo poltico del presidente Park. Al inicio de la dcada de los 60, el PIB per cpita en Corea del Sur era de 87 dlares, ramos uno de los pases ms pobres del mundo, ms incluso que el pas africano de Ghana. Por eso Park, un lder autoritario pero no corrupto, accedi al poder y se marc el objetivo de promover el desarrollo econmico y social. Durante los 18 aos de su mandato, Corea que entonces solo era un pas agrcola pudo realizar el despegue econmico. Con el firme propsito de cambiar la zona rural, el presidente Park comenz y promovi el movimiento de nueva comunidad, para motivar a los campesinos a trabajar y modernizarse: poniendo pavimento en sus zonas rurales, cambiando los techos de paja de sus casas, motivando a los trabajadores de las fbricas a esforzarse mucho ms para expor-
Al inicio de la dcada de los 60, el PIB per cpita en Corea del Sur era de 87 dlares; ramos uno de los pases ms pobres del mundo
tar pescado, arroz, pelucas En la dcada de los 70 comenz la exportacin de vestidos y zapatos; en los 80, la de coches; y en los 90, la de barcos, productos semiconductores y electrnicos, entre otros. Para el presidente, los empresarios eran una prioridad. Por eso una vez al mes les convocaba a una reunin en su oficina presidencial, en la que les animaba, chequeaba, reprenda, etc. De modo que los empresarios trabajaron con el apoyo del Gobierno. F.F.S.: Hasta qu punto la plena alineacin de la sociedad (campesinos, empresarios, Gobierno...) con un objetivo comn fue determinante para el desarrollo econmico? EMBAJADOR: Ese es justamente el segundo factor: la cohesin y solidaridad de los ciudadanos coreanos. Cuando vino la primera crisis financiera de Asia, en diciembre de 1997, nuestro Gobierno nicamente tena 3.000 millones de dlares como reserva internacional, es decir, estaba en una situacin muy crtica y no poda pagar la deuda a corto plazo. Nuestro pas tuvo que ser rescatado por el FMI, que prest 21.000 millones de dlares. Nuestros ciudadanos iniciaron entonces la recoleccin de anillos de oro y todo tipo de accesorios de valor que donaron al Gobierno, o los vendieron muy baratos, para salvar la patria. Se consiguieron ms de 2.100 millones de dlares con la participacin de 3,5 millones de ciudadanos. Nuestro Gobierno pudo salir de la crisis en dos aos. No existe este tipo de antecedente en el mundo. En 2008, la segunda crisis econmica del mundo provoc la cada de nuestro crecimiento, llegando a un -0,3% aproximadamente. Un ao despus, gracias al liderazgo del Gobierno, se logr un pacto social entre los empresarios y los trabajadores, con el apoyo
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de los lderes sociales y religiosos. Ningn trabajador fue despedido y los propietarios y empresarios de grandes empresas redujeron su salario para compartir el sufrimiento conjunto. Por eso en 2009 se registr un crecimiento del 0,2% y, al ao siguiente, en 2010, se logr el 6,2%, superando la crisis. El ao pasado descendi al 3,9% y est previsto que en 2012 sea del 3,5%, debido a los efectos de la crisis mundial. F.F.S.: Cmo se consigui un pacto social con un compromiso tan significativo por parte de los grandes empresarios? EMBAJADOR: El liderazgo empresarial y el espritu de sacrificio de los empresarios coreanos es otro de los rasgos que explica el crecimiento de nuestro pas. Ellos no tenan nada entonces, comenzaron sus negocios con las manos vacas y sin medios, como fue el caso de empresas como Hyundai, Hanjin (Korean Air), que hoy son grandes grupos. El mercado coreano era muy pequeo, as que se vieron obligados a salir, especialmente a Medio Oriente, al desierto, donde construyeron y ganaron dinero que iban enviando al pas. Un episodio interesante fue el vivido por el autoritario y patriota presidente Park, quien llam al Sr. Chung, fundador del grupo Hyundai (ya fallecido), para encargarle la construccin de un astillero. Este le explic que no tena ninguna experiencia ni conocimiento sobre el tema, pero el presidente le reprendi y le orden hacerlo. As que no tuvo ms remedio que buscar un prstamo financiero. Se fue a Londres para hablar con el presidente de Barclays, que no entenda por qu deba prestar dinero a un empresario de un pas tan atrasado, como era Corea del Sur. El Sr. Chung le mostr entonces un billete coreano (equivalente a menos de un dlar) con el dibujo del almirante Lee, nuestro antepasado. Cuando en el siglo XVI, durante siete aos, los japoneses invadieron la Pennsula Coreana con multitud de flotillas, el almirante Lee invent y construy el primer barco acorazado del mundo. Con 12 acorazados derrot a ms de 300 flotillas japonesas durante 14 batallas, hasta que finalmente aquellos se retiraron. El Sr. Chung le explic al banquero que los coreanos somos descendientes del gran Lee, y podemos construir astilleros! El presidente de Barclays se qued tan impresionado que, finalmente, le prest el dinero. Como un visionario, el Sr. Chung le mostr una foto de la costa vaca en la que se construira el astillero. Despus de conseguir el prstamo financiero, hizo el mayor astillero del mundo, ayudado tambin por otros apoyos, como el de Onassis de Grecia que le orden algunos barcos Y as comenz. Esta industria coreana impact negativamente a Espaa, que era el lder mundial de
astilleros. Hoy en da, la construccin naval de Corea es la nmero uno del mundo, gracias a empresas como Hyundai Heavy Industries, Samsung Heavy Industries, Daewoo Shipbuilding y STX, que ocupan el 67% del mercado mundial; seguidas por China. Sin embargo, gracias a la alta tecnologa, Corea es capaz de fabricar buques de perforacin, metaneros, cruceros, contenedores de mercancas, etc. Adems Corea es el quinto pas productor de coches, con 4,6 millones de coches. Algunas marcas destacadas son: Hyundai y Kia Motor, que pertenecen al mismo grupo de Hyundai; SsangYong; Renault-Samsung (una joint venture) y Chevrolet. En siderurgia ocupamos el sexto lugar del mundo, despus de China, EE.UU., Japn, India y Rusia; aunque Corea cuenta con Posco, la tercera mayor empresa del mundo, despus de ArcelorMittal de India y Baosteel de China; adems del quinto puesto en industria qumica, en produccin de etileno y sobre todo en informacin y tecnologa, como los semiconductores, donde Corea es el nmero uno gracias al liderazgo de Samsung Electronic y al cuarto lugar de LG Electronics.
Corea no tiene recursos naturales. Somos el quinto importador de petrleo del mundo y ms del 30% de nuestra electricidad proviene de las energas nucleares
Otro punto fuerte es el de la construccin. El Burj Khalifa de Dubai, el edificio ms alto del mundo (163 pisos), fue construido por Samsung Construccin; o el hotel Marina Bay en Singapore, por la coreana SsangYong Engineering & Construccin..., y muchos ms ejemplos. F.F.S.: Los coreanos reconocen el valor competitivo de la formacin, por eso la inversin de su pas en educacin es de las ms elevadas del mundo. Cmo ha contribuido esta concepcin de la educacin al fortalecimiento de Corea? EMBAJADOR: Como cuarto factor, destacara la pasin y el fervor de nuestro pueblo por la educacin. Corea no tiene recursos naturales. Somos el quinto importador de petrleo del mundo, ms del 30% de nuestra electricidad proviene de las
Los espaoles tienen que fortalecer el comercio y la cooperacin econmica con Corea del Sur, porque nuestra economa es la ms abierta de Asia
energas nucleares y exportamos construccin de reactores a todas partes. Sin embargo, ms del 99% del pueblo est alfabetizado y el 80% de los estudiantes de Bachillerato entra en la Universidad. Algo que nos est causando ciertos problemas, pues los graduados no quieren ser mano de obra directa y tenemos que importar trabajadores extranjeros de Asia. Tambin es significativo el nmero de estudiantes coreanos en EE.UU. En primer lugar estn los chinos, con 120.000; seguidos por 100.000 indios y, en tercer lugar, por 72.000 coreanos; aunque proporcionalmente somos el nmero uno, pues India y China cuentan con 1.300 millones de habitantes, mientras que nosotros somos solo 50 millones. Esto quiere decir que en Corea del Sur mucha gente habla ingls, y eso es un signo de competitividad. Asimismo, hasta el 50% de las clases de la Universidad se ensea en ingls. Adems, los estudiantes coreanos son el mayor grupo en China y destaca nuestro puesto en el informe PISA, siempre dentro de los cinco primeros lugares, siendo normalmente primeros o segundos en matemticas. Todo esto sucede porque nuestros padres, hasta hoy en da, invierten mucho en la educacin, sacrificndose. Gran parte del salario de los padres se destina a la educacin de los hijos, a los que envan a EE.UU. y a Australia para que puedan aprender ingls. Son muchos los padres que se quedan trabajando solos en Corea, mientras que sus hijos y su esposa estn en el extranjero. Tambin durante el mandato del presidente Park, en una poca muy difcil, nuestros padres se sacrificaron para ensear a sus nios, vendiendo sus pertenencias (vacas, campos, etc.) para enviarlos a la Universidad. Por eso, el Gobierno respondi a estas pasiones de los padres e invirti mucho en el sector de la educacin. Por ejemplo, hoy el salario de los profesores de las escuelas es elevado, de ah que los jvenes excelentes quieran convertirse en profesores. Despus de la jubilacin (ahora con 63 aos), los profesores reciben pensiones bastante altas, por eso es una profesin muy popular. F.F.S.: Cul es el quinto factor que explica el crecimiento coreano? EMBAJADOR: La competitividad. Corea es el cuarto pas del mundo en nmero de patentes. En 2008, por ejemplo, Samsung Electronics tena 5.000 investigadores con ttulo de Doctor para desarrollar nuevas tecnologas. Adems, la inversin en investigacin y desarrollo es muy alta, la quinta del mundo, despus de EE.UU., China, Japn y Alemania. Estoy hablando en cifras absolutas por tamao de inversin, con lo cual, si atendisemos a la inversin per cpita, subiramos de puesto. Para los coreanos, es muy importante mantener un desarrollo sostenible con nuevas tecnologas para el futuro. F.F.S.: Son muy pocos los embajadores que tengan un conocimiento de la cultura hispana tan profundo como el suyo, que ha vivido mucho tiempo en Latinoamrica y es el nico con un Doctorado en Ciencias Polticas por la Universidad Complutense de Madrid. Qu posibilidades de colaboracin y sinergias existen para que Espaa y Corea puedan ir juntas a otros entornos, como el latinoamericano? Se
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puede generar ms trabajo en este sentido? EMBAJADOR: No estamos haciendo nada. Hace un ao que llegu aqu y me di cuenta de que Espaa no ha estado interesada en Asia. Es cierto que, desde hace unos aos, sus empresas han comenzado negocios y comercio con China e India, pero poco ms. Por eso me sorprend al ver la estadstica de comercio bilateral. Hasta 2007, se alcanzaron 5.000 millones de dlares en comercio bilateral, pero el ao pasado la cifra del comercio bilateral cay 2.800 millones de dlares. Corea exporta 1.900 millones de dlares, frente a los 900 millones de dlares de Espaa. Nosotros exportamos mviles, coches, barcos, productos electrnicos, y ustedes venden hierros, aluminios, medicamentos, qumicos, comida (carne, jamn ibrico, vino, etc.), pero muy poco, menos de mil millones. Por eso estoy recomendando a los empresarios espaoles que aprovechen el acuerdo de Libre Comercio firmado entre la Unin Europea y Corea del Sur el pasado mes de julio. Estoy visitando cada provincia para explicar las oportunidades de la economa coreana a los empresarios y a las Cmaras de Comercio, y me estoy dando cuenta de que desconocan la existencia de este Tratado. Creo que los espaoles tienen que fortalecer el comercio y la cooperacin econmica con Corea del Sur, porque nuestra economa es la ms abierta de Asia. Somos el nico pas asitico que ha firmado el TLC (Tratado de Libre Comercio) tanto con la UE como con EE.UU., y tambin con ASEAN e India. Ustedes pueden utilizar el mercado coreano como una plataforma estratgica para fortalecer la cooperacin econmica con este continente. En este momento, China ha propuesto un TLC con Corea del Sur, por eso recientemente los dos lderes han anunciado el comienzo de la negociacin. Japn no quiere quedarse atrs, pero desconozco cundo comenzar la negociacin. F.F.S.: Actualmente, podramos decir que el eje estratgico China-Corea es el centro neurlgico del entorno comercial asitico, pues China es el primer partner comercial de Corea, verdad? EMBAJADOR: As es. En 1991 se estableci una relacin diplomtica, pero hoy en da China es el primer pas del comercio bilateral con Corea. En el ao pasado, hubo 220.000 millones de dlares de comercio bilateral, con un supervit de ms de 50.000 millones de dlares para Corea. Este ao est previsto sobrepasar los 250.000 millones de dlares. Adems, el intercambio de personas asciende ya a ms de 6 millones. Me gustara subrayar que, aunque por idioma y por costumbre, Corea y Espaa estn alejados, ustedes tienen que ir a Asia, sobre todo a Corea, como pioneros y motivados por un espritu desafiante. Estoy enfatizando la importancia de for-
mar una asociacin estratgica con Corea del Sur, porque la compra-venta no es suficiente. Es necesario establecer una asociacin estratgica para trabajar conjuntamente en el tercer mercado del mundo, en Amrica Latina, en Asia, en Medio Oriente; que no vean a las empresas coreanas como rivales y competidoras sino como aliadas, porque poltica y diplomticamente ambos pases cooperamos muy bien. Adems, el nivel econmico es similar, compartimos los mismos valores de libertad y democracia, tenemos la misma experiencia histrica de democratizacin, el logro econmico en un corto perodo de tiempo, ambos somos pases peninsulares, nuestra poblacin es ms o menos igual (47 millones nosotros, casi 50 en Espaa), tambin aficionados a los deportes
Deseamos que Corea del Norte acte como un miembro responsable de la sociedad internacional
F.F.S.: Hablando de ese eje chino-coreano, es posible una reunificacin a la alemana de las dos Coreas en un futuro no muy lejano? EMBAJADOR: Nadie puede pronosticarlo. Teniendo en cuenta las situaciones actuales y algunas seales polticas y econmicas que hoy muestra Corea del Norte, parece que es cierto que el da de la reunificacin de la Pennsula Coreana est acercndose. La realidad es que nuestro PIB per cpita nominal en 2011 fue de 24.000 dlares y la PPA (paridad del poder adquisitivo) en Corea del Sur es de ms de 31.000 dlares, mientras que en el Norte el PIB per cpita nominal fue de 750 dlares! No se puede comparar. Muchos norcoreanos siguen escapndose a China a causa del hambre, para venir a Corea del Sur; esa es la situacin. No hay duda de que la libertad, la justicia, la democracia y el respeto de los derechos humanos triunfarn, pero la dictadura comunista como una secta religiosa, la idolatra, la violacin de los derechos humanos y la falsedad caern. Esa es la enseanza de la historia. Por eso creo que es cuestin de tiempo y que este est de nuestro lado. Queremos un aterrizaje suave, que Corea del Norte abra la puerta poltica y econmica para intercambiar con los pases, que acte como un miembro responsable de la sociedad internacional. Ese es nuestro deseo n
Opinin de expertos. Juanma Roca, autor de El lder que llevas dentro (Alienta, 2012)
Sorpresas, mentiras y verdades del
CEO disfrazado
Por desgracia, abunda ms de lo que aparenta esa careta o disfraz que muchos se colocan para subir a la palestra y comparecer ante el auditorio. Por desgracia valga la redundancia, tanto los mercados como los artistas, directores escnicos, crticos e incluso parte del pblico han comprendido y aplaudido ese papel que ahora se ha descubierto nefasto. Pero cuando uno se adentra en el trasfondo de esa escena, esto es, behind the scenes, siguiendo la conocida expresin en ingls, pronto advierte que detrs de ese disfraz o mscara suele encontrarse con un directivo palidecido o pusilnime, sin carcter, incapaz de mirarse a s mismo y decirse sus verdades sin tapujos en un dilogo tan sincero y crudo como arrebatador. El propio escenario y esttica de la obra comparsa, lejos de aplaudir o premiar, ha apartado en ciertos casos al actor-directivo que se sale de la fila y se dice esas verdades a la cara bajo el mutismo del resto. Algo as debi vivir en primera persona Greg Smith, directivo de Goldman Sachs en Londres, cuando escribi su carta de dimisin, publicada el 13 de marzo de 2012 por The New York Times, en un artculo desgarrador en el que el Smith se confes a s mismo. Se mir a los ojos ante el espejo, y no se reconoci, o, mejor dicho, reconoci que su mirada haba perdido la inocencia y limpieza de la mirada de un nio: Me di cuenta de que haba llegado el momento de dejar la empresa cuando vi que no era capaz de mirar a la cara a los clientes y decirles lo maravilloso que era trabajar aqu. Todo directivo necesita, en algn momento y el actual es ms que propicio para ello, pararse en seco, frenar, sentarse y confesarse ante s mismo, para conocerse por dentro como nunca antes haba hecho, y renacer al exterior con esa mirada limpia y sincera renovada. Esa bajada al interior en forma de debate, discusin e incluso pelea a muerte con uno mismo debe presidir el resurgir de ese lder. Pero ese ejercicio resulta, en ocasiones, demasiado duro para ms de uno, habituado a vivir en ese carnaval. Es el folclore del ejecutivo, como en su da seal Henry Mintzberg. Pero, junto al folclore, el propio Mintzberg reconoci que el CEO deba regresar a la realidad, y esa realidad debe nacer desde el interior. Porque todos los directivos estn llamados a despertar el lder que llevan dentro n
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Las siete sorpresas de los nuevos CEOs. As se titul un brillante artculo escrito por Nitin Nohria, Michel Porter y Jay Lorsch, publicado en el nmero de octubre de 2004 de la revista Harvard Business Review. Como todo buen comentario con lecciones directas para el da a da de los altos directivos, Nohria, actual decano de Harvard Business School, y sus colegas Porter y Lorsch, me metieron al momento en la cabeza y agenda de ese ejecutivo, para descubrir, de entrada, que entre esas sorpresas se encontraban hechos como que dar rdenes es muy costoso (sobre todo, si se trata de un despido aunque la repeticin alivia el dolor); que, en realidad, por muy CEO que fuese, ese CEO no era el jefe Y as, hasta llegar a la sptima sorpresa, no por ltima la menos trascendente. Muy al contrario: la ms decisiva: que el CEO, ese gran directivo con un aura de poder y liderazgo sobre su cabeza, era y segua siendo humano, pese a convertirse en CEO!
Todo directivo necesita, en algn momento, pararse en seco, frenar, sentarse y confesarse ante s mismo, para conocerse por dentro como nunca antes haba hecho, y renacer al exterior con esa mirada limpia y sincera renovada
Le habra venido bien a los mximos responsables de empresas como Enron o WorldCom haber ledo y reledo ese artculo con avidez, pero el artculo lleg despus del desastre. Incluso pas desapercibido para los subsiguientes, como Lehman Brothers y el resto de protagonistas de la crisis financiera mundial que estall en el verano de 2008 con las subprime. Todos ellos y otros muchos, ajenos a ese catlogo de sorpresiva humanidad que describan Nohria, Porter y Lorsch, prefirieron jugar en ese casino en alusin al ttulo del famoso libro sobre la crisis en que se convirti Wall Street y todo el mercado. Todos ellos fueron las estrellas de esa obra escnica que ha terminado y sigue en tragedia griega de poco gusto esttico y nulo aroma tico.
Opinin de expertos: Accenture
RETURN ON ANALYTICS La transformacin de datos en valor econmico

E
l pasado martes 12 de junio, tuvimos el placer de asistir a la jornada Return on analytics, organizada por Accenture y que cont, entre otras presencias, con Viswanathan Anand, recientemente proclamado Campen del Mundo de Ajedrez por quinta vez, al derrotar por muerte sbita al aspirante israel Boris Gelfand. Luis Cniga, socio director de Accenture Management Consulting para Espaa, frica, Portugal e Israel, explic que las iniciativas de cambio de las empresas son incluso ms ambiciosas en perodos de incertidumbre que de normalidad. El desencadenante digital es brutal y afecta a todos los sectores. La disponibilidad de informacin da vrtigo y, en estos momentos de crisis, se presentan grandes oportunidades de cambio, siendo ms evidentes en el entorno de los consumidores. Segn Cniga, las empresas se preguntan qu hacer con la informacin, muchas de ellas la estn des-intermediando o comercializando. Asimismo, se estn desarrollando nuevas iniciativas en los mercados emergentes. Enfrentarse a este entorno exige ms capacidades de anlisis, especialmente para saber cmo utilizar esa informacin en el entorno del consumidor: Vemos cada da cmo es necesario llevar la eficacia empresarial a niveles extremos, lo cual requiere de unos soportes analticos de gran capacidad. En Accenture detectamos que, en este entorno, la consultora no era suficiente, y decidimos dar el paso de coinvertir con los clientes, de modo que las capacidades analticas pasaron a ser un elemento clave en el desarrollo de iniciativas bajo un riesgo controlado. Fruto de esta reflexin, y como apuesta de futuro para Accenture: Tener un centro lder mundial de analytics en Espaa se convirti en nuestra misin, y Neo Metrics, en el socio adecuado, puntualiz Cniga. Jos Luis Florez, CEO de Neo Metrics y socio director de Accenture Analytics en Espaa, hizo un recorrido por la compaa: Nuestro objetivo, desde el ao 2003, fue demostrar cmo, desde Espaa y a travs de la formacin y el conocimiento, podamos ayudar a desarrollar empresas, empleo y negocios que no solo son vlidos a nivel nacional, sino internacional. Desde nuestra integracin en Accenture (hace pocos meses), vemos consolidado este sueo. Nuestro primer logro ha sido el aglutinar un equipo humano de vanguardia, con expertos en matemticas y en el rea computacional. Gracias a este esfuerzo, los expertos de Accenture han valorado estas capacidades diferenciales como una opcin para desarrollar un proyecto conjunto. En el ao 2007, Neo Metrics se coloc entre las primeras empresas europeas (gan la KDD Cup, premio mundial de data mining) y hoy tenemos un conjunto de tecnologas muy sofisticadas que nos permite saber lo que ocurre en el mercado, pudiendo crear valor, directo y medible, para las cuentas de resultados. Esta capacidad analtica especializada, sumada a la cercana al mercado y el conocimiento que Accenture tiene de los negocios y procesos, hacen de Accenture Analytics un proyecto significativo para el entorno empresarial. Para poner esta iniciativa en el contexto internacional, tom la palabra Narendra Mulani, socio director de Accenture Analytics Global: La capacidad de gestin de grandes volmenes de datos (y la naturaleza de los mismos) es hoy esencial, pues la informacin sobre el consumidor ha cambiado y est disponible, a un nivel ingente, de forma muy granular. Por eso integrar Analytics en las soluciones tecnolgicas industriales representa algo estratgico para Accenture, dado que como Mulani destac permitir transformar e integrar esa informacin en resultados y soluciones, aprovechando nuestros datos y las capacidades computacionales actuales. La red de Centros de Innovacin Analtica creada por la compaa rene a ms de 700 cientficos de managament, as como arquitectos de data distribuidos por todo el mundo.
Qu significa big data?

A la hora de poder aproximarnos al concepto de big data, Adnetik fue una de las referencias. En el espacio dedicado en la jornada a dialogar con clientes, Ed Montes, CEO de Adnetik actuando esta como lo que nosotros conocemos bajo el concepto de agencia de medios digital, coment: Realizamos 200.000 impresiones de anuncio por segundo. Cada impresin necesita, para ser comprada, una decisin respecto de qu precio y para qu anunciante. Cada impresin considera entre un mnimo de cinco a un mximo de 8.000 variables para realizar dicha adquisicin. Cada decisin es un problema de big data. Juan Carlos Ibez, subdi-
Luis Cniga, socio director Accenture Management Consulting Espaa, frica, Portugal e Israel. FOTO DE NACHO URBN.
Tener un centro lder mundial de analytics en Espaa se convirti en nuestra misin, y Neo Metrics, en el socio adecuado
Narendra Mulani, socio director de Accenture Analytics Global
rector de Business Intelligence de France Telecom en Espaa, profundiz en la utilizacin del big data en las empresas: Hoy, a diferencia de hace muy pocos aos, es posible utilizar toda la informacin relevante para el negocio a la hora de tomar decisiones. Los avances han sido significativos y, desde un punto de vista analtico, el poder meter todo el conjunto de datos en una memoria RAM nos permite dar resultados en dcimas de segundo. Hemos pasado de anlisis que tardaban das a solo unos minutos, mejorando esta parte crtica en la toma de decisiones. Ibez puso en valor los cambios que representa el fenmeno big data, como la inclusin de funciones analticas en la base de datos, la posibilidad de utilizar la metodologa analtica apropiada y no simplificada, gracias a la mejora de tiempos de cmputo por capacidad, o de almacenar datos que antes se eliminaban, lo cual reduce los tiempos para el desarrollo analtico y hace que cambie totalmente el proceso de toma de decisiones. Si, como indic Jos Luis Florez, tenemos en cuenta que en los ltimos dos aos se ha registrado ms informacin que en toda la historia de la humanidad (y sigue creciendo), entendemos la propuesta de valor de Accenture Analytics. Un estudio realizado por Accenture sobre las compaas ms avanzadas en analytics de la lista Standard & Poors 500 demuestra cmo estas se diferencian muy positivamente, manejando cifras de modelos predictivos superiores a 1.000 en algunos casos. La investigacin concluye que las empresas que hacen inversiones en capacidades analticas presentan un rendimiento superior al del S&P 500 en una media del 64%, adems de recuperarse con mayor rapidez de las crisis econmicas. Los mbitos de creacin del valor, donde Accenture Analytics acta, son mltiples: eficiencia, ingresos, servicios, recursos humanos, eliminacin del fraude, satisfaccin al cliente, determinacin de los riesgos, gestin del talento o mejora de la logstica. Su enfoque prctico lleva a un desglose de todas las lneas de actuacin analticas que, una vez identificadas, permite establecer una serie de mtricas muy tiles para tomar decisiones, entre ellas el valor estimado, en trminos econmicos, del impacto de la actuacin. Ms informacin: http://bit.ly/accentureanalytics
Jos Luis Florez, socio director de Accenture Anaytics en Espaa. FOTO DE NACHO URBN.
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Entrevista con Christian Felber, profesor de la Universidad de Econmicas de Viena y autor de La economa del bien comn
La economa del bien comn

esde hace poco ms de ao y medio, Christian Felber, profesor de la Universidad de Econmicas de Viena, ha puesto en marcha un nuevo movimiento: la economa del bien comn. Se trata de un modelo econmico alternativo basado en la cooperacin, cuyas lneas principales ha recogido la editorial Deusto en la obra La economa del bien comn (www.economia-delbien-comun.org). Bestseller en Austria y Alemania, el libro explica detalladamente los valores sobre los que se asienta el modelo auspiciado por Felber: dignidad humana, solidaridad, sostenibilidad ecolgica, justicia social, democracia y transparencia. Christian Felber ha estudiado Filologa Romnica, Ciencias Polticas, Sociologa y Psicologa en Viena y Madrid. En Austria, adems de profesor, es un destacado crtico de la globalizacin, miembro fundador del movimiento Attac, iniciador del banco democrtico y bailarn. Ha publicado varios libros entre los que destacan Hacia un futuro ecolgico. El paciente Espaa; Neue Werte fur die Wirtschaft (Nuevos valores para la economa), Kooperation statt Konkurrenz (Cooperacin en vez de competencia), y Retten wir den Euro! (Salvemos el euro!).
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Cuando estuvimos con Robert Aumann (Nobel de Economa en 2005), nos habl de la Teora del Juego, segn la cual en un entorno de interaccin continua existen ms incentivos para cooperar. Sin embargo, para conseguir que esas interacciones se conviertan en relaciones constructivas y a largo plazo, ambas partes tienen que velar por los intereses de la otra. Hasta qu punto la economa del bien comn tiene en cuenta esta Teora del Juego de Robert Aumann? CHRISTIAN FELBER: La economa del bien comn
toma prestada aspectos no solo de la Teora del Juego, sino de otros muchos mbitos, pues el bien comn tiene un enfoque holstico. Yo doy clases de Economa en la Universidad de Ciencias Econmicas de Viena y, aunque no estudi Econmicas ni a nivel macro ni micro, he ido aprendiendo mucho de forma autodidacta sobre Economa, Psicologa, Sociologa, Ciencias Polticas, Ciencias Naturales, Ecologismo, Teora del Juego y sobre muchas otras fuentes de las que se ha nutrido el fundamente terico y tico de la economa del bien comn. Si queremos que la cooperacin florezca, tenemos que sancionar los comportamientos que no respetan las reglas ticas; de lo contrario, se saldrn con la suya los menos considerados, los egostas e irresponsables, a costa de los ticos y del sistema entero, porque las relaciones de confianza y seguridad se quiebran. Aprendemos de la Teora del Juego que no solamente es ms eficaz si cooperamos todos, como nos dice Aumann, sino que tambin hay que sancionar a quienes quebrantan las normas. Este es el corazn de la economa del bien comn, en la que vamos estableciendo reglas flexibles, a modo de incentivos; es decir, incentivamos a las empresas a comportarse de forma ms cooperativa, ms solidaria, ms democrtica, ms ecolgica, ms emptica Esto no se queda en un simple llamamiento tico o moral, sino que las empresas que cumplen con estos valores reciben ventajas legales frente a las que no lo hacen. Por eso nos basamos en un sistema muy flexible que incentiva a vivir los valores constitucionales. Los valores que se miden en el nuevo indicador de xito en el balance del bien comn son los ms frecuentes de las constituciones de las demo-
Si queremos que la cooperacin florezca, tenemos que sancionar los comportamientos que no respetan las reglas ticas
cracias occidentales: la dignidad humana, la solidaridad, la justicia, la sostenibilidad ecolgica, etc. De esta forma, describimos el modelo poniendo por fin en coherencia los valores constitucionales con la economa, porque los demandamos y los medimos. Hoy en da los valores se viven muy superficialmente, porque no se reclaman ni se miden, mientras que el xito econmico se considera a travs de indicadores monetarios, como el beneficio financiero y el PIB; y es ms fcil maximizar estos indicadores siendo egosta e irresponsable. Al principio de mis charlas suele preguntar al pblico cules son los valores que permiten florecer sus relaciones interhumanas. En cualquier sala, la gente enumera la honestidad, confianza, respeto, empata, tolerancia, cooperacin, solidaridad, pero si les pregunto qu valores provocan las reglas del juego actual, es decir, el afn de lucro y la competencia, en pocos segundos enumeran los siete pecados capitales. Creo que no tenemos buena conciencia de las reglas que ahora mismo guan el comportamiento econmico del mercado y no somos conscientes de que el afn de lucro y la competencia surten el efecto contrario al que realmente queremos. Por eso proponemos medir la meta de la economa. Considero que si existe un consenso sobre esta: la satisfaccin de las necesidades, la creacin de la mayor calidad de vida posible y del bien comn, pero no la medimos ni a nivel micro ni macroeconmico. Algo que si hacemos con el dinero, que es un medio til, pero no nos dice nada fiable sobre la consecucin de la meta. En cualquier proyecto, el xito debe ser medido de acuerdo al objetivo, y no al medio. La economa del bien comn propone medir el alcanzamiento del objetivo, esto es, la satisfaccin de las necesidades, la calidad de vida y el bien comn, y desarrollar para esto indicadores fiables y representativos. Por eso el balance y el producto del bien comn tienen unos indicadores de xito alternativos. Nosotros proponemos que se definan de forma democrtica con la participacin de todas las personas que quieran colaborar y desarrollarlos. F.F.S.: Hace unos meses, el catedrtico Benjamin Friedman nos hizo una convincente exposicin de la evolucin del carcter de la sociedad respecto de valores como la integracin, democracia, generosidad l deca que, cuando el horizonte a corto y medio plazo no era de progreso econmico material, las sociedades se vuelven ms intransigentes, menos permisivas, ms egostas, etc. Cmo se puede exportar su modelo a entornos que no tienen un alto nivel de bienestar?, cmo podemos implementar valores que disminuyen la rentabilidad empresarial frente a entornos cuya competitividad es mucho ms alta?
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Entrevista con Christian Felber, profesor de la Universidad de Econmicas de Viena y autor de La economa del bien comn
C.F.: Lo nico que tenemos que procurar es protegernos de una competencia injusta, es decir, de importaciones de productos ms baratos. Un precio menor se debe a la explotacin de las personas y del medio ambiente, a la evasin de impuestos o a otros comportamientos desconsiderados de las empresas. Una empresa europea o china puede practicar el libre comercio, pero a medida que viole estos valores y reglas se le impondra un arancel progresivo, de forma que los productos procedentes de produccin y comercio justo fuesen ms baratos para los consumidores que aquellos de produccin y comercio menos justo y responsable. Para m, esto representa el respeto de los valores constitucionales y de las leyes democrticas que hemos conseguido en Europa. Me parece anticonstitucional que tengamos los principios de dignidad humana, justicia social, sostenibilidad ecolgica y demogrfica, y a la vez concedamos libre acceso al mercado a empresas que los violan todos. Por eso, nuestra propuesta pasa primero por establecer la confianza entre las partes del comercio y despus un marco regulatorio justo, es decir, con las mismas condiciones de juego para todos. De este modo, si una empresa se comporta bien, se le aplica el libre comercio; si se comporta mal, se le impondrn mayores aranceles para que sus productos sean ms caros. Hay casos especiales, como el de los recursos naturales estratgicos (como el crudo), que yo no dejara al mercado, porque es el lugar menos razonable para la formacin de precios. El mercado no considera el agotamiento de los recursos, ni los efectos dainos de su utilizacin ni el necesario reparto justo de los mismos; que son los tres criterios ms importantes a la hora de utilizar los recursos naturales. Como el mercado no puede cumplir con ninguno de los tres, los alejara del mecanismo de formacin de precios del mercado, para dejarlos en manos de organismos ms democrticos, como puede ser la ONU. Estos organismos deberan determinar la cantidad de recursos estratgicos que tenemos, la cantidad de emisiones que devolvemos a la tierra, a los ecosistemas; y segn qu clave, la distribucin no solamente entre pases, sino tambin entre sectores econmicos. Hoy observamos que los recursos van a los sectores econmicos menos sostenibles, y esto es la proclamacin del crash. F.F.S.: Ya hay ejemplos donde la economa del bien comn se est aplicando. Cules son y qu resultados est obteniendo? C.F.: Actualmente existen varios tipos de economa juntas, que se dan simultneamente; no solo est el capitalismo. En un plano terico, podemos hablar de la economa del regalo: desde la leche materna hasta la sangre, es decir, personas que nunca se van a conocer se regalan lo ms valioso que tienen. La economa del regalo existe y funciona. Luego
est la economa del autoabastecimiento, que funciona hasta cierto grado, no figura en el PIB, pero satisface necesidades bsicas. Despus contamos con la economa de mercado, que es el modelo predominante y por supuesto figura en el PIB; y, por ltimo, la economa planificada. Por ejemplo, Suiza fija su propio tipo de cambio, sacando del mercado el precio de su moneda. Eso es economa planificada. Todas ellas existen a la vez. La meta de la economa del bien comn es vivir los valores. No se trata de un modelo que se vive o no de manera absoluta, sino que todas las empresas cumplen con los valores en mayor o menor grado. Para cada uno de ellos hemos desarrollado los indicadores del bien comn, descritos en el balance del bien comn, que miden cmo una empresa cumple los cinco valores constitucionales ms frecuentes. Para cada uno de los 17 indicadores, ya hay empresas que los viven de forma ejemplar, o sea, dentro del actual modelo ya existe la prctica y queremos fomentarla poniendo en ventaja a las empresas que la practican frente a las que no lo hacen.
Me parece anticonstitucional que concedamos libre acceso al mercado a empresas que violan los principios de dignidad humana, justicia social y sostenibilidad
Esta es una invitacin a la totalidad de esas empresas a transformarse paulatinamente, en pequeos pasos, en 10 o 20 aos, para ir viviendo estos de forma progresiva, hasta que utilicen la tecnologa ms limpia que haya en el mercado, hasta que se pregunten si el producto o el servicio que ofrecen realmente se necesita (porque quiz no necesitamos ni la mitad de las cosas que se producen hoy), hasta que las condiciones globales sean percibidas como vocacin, etc. Un ejemplo sobre la conciliacin del trabajo y la familia lo encontramos en una empresa de 1.500 empleados en Alemania del Sur. Ellos han conseguido conciliar tan bien que la tasa de parto de las empleadas de esta organizacin es tres veces mayor que la media alemana.
El mercado no considera el agotamiento de los recursos naturales, ni los efectos dainos de su utilizacin ni el necesario reparto justo de los mismos
Si hoy la empresa media cumpliera todos los indicadores de una vez al 100%, desaparecera enseguida del mercado, porque le proporcionara unas desventajas competitivas letales. Esta es la dinmica perversa del actual sistema de la economa del mercado capitalista. Con el balance del bien comn, invertiramos esta dinmica, confiriendo ventajas a las empresas segn el resultado del balance. Cuanto mayor sea, menos impuestos, menos aranceles, ms condiciones crediticias favorables y mayor prioridad por parte de la contratacin pblica; de modo que se abaratan los productos de las empresas justas, ecolgicas y sostenibles. En el momento en que hayamos logrado esto, las leyes del mercado estarn por fin en congruencia con los valores de la sociedad, los valores de la constitucin. Actualmente, quien viola estos principios es ms exitoso, porque el xito no se mide segn el objetivo de la economa sino segn el dinero. F.F.S.: Estamos hablando de los efectos y consecuencias de la economa del bien comn, pero cmo empez este movimiento?, cundo y de quin surge la idea? C.F.: Empezamos en octubre de 2010, en Austria. Los impulsores han sido 15 empresarios de pymes, la mayor de ellas tiene 100 empleados. Ellos llevaban observando mi trabajo poltico desde haca varios aos y me propusieron elaborar un modelo, refinarlo y ponerlo en prctica. Fueron ellos, como emprendedores a quienes les gusta poner en prctica las ideas buenas, quienes iniciaron el proceso hace un ao y medio. Desde entonces se han enganchado casi 700 empresas de 15 pases, la mitad de las cuales va a implementar este balance en 2012 por primera vez. Adems se han establecido 15 grupos de apoyo locales, que llamamos campos de energa, con
motivacin y energa de cambio, que se proponen distintos papeles. Unos son consultores que acompaan a las empresas en pequeos grupos de aprendizaje mutuo, de entre 12 a 20 empresas; tambin hay auditores, que se encargan de la auditora externa; redactores que elaboran los documentos, como la matriz del bien comn; conferenciantes, tcnicos y muchos ms. Hace 10 meses, fundamos una organizacin para el fomento de la economa del bien comn, una especie de madre para las organizaciones nacionales, y seguiremos fundando sobre la marcha organizaciones en Espaa, Austria, Alemania e Italia, para tener un proceso coherente. Por ltimo est la vertiente poltica. Difundimos el concepto de municipio del bien comn, al que ya se han enganchado varios; en Espaa, por ejemplo, el primer municipio que se ha comprometido a convertirse en municipio del bien comn es Muro del Alcoy, cerca de Alicante. En Austria, Alemania e Italia hay unos 20 municipios en proceso de conversin; as como administraciones pblicas. Desde ciudades hasta Comunidades Autnomas se han ofrecido a fomentar con recursos financieros a las empresas en este proceso de metamorfosis. Sin ir ms lejos, el Ministerio de Medio Ambiente de Austria ha sido el primero en ofrecer su apoyo. En este momento, es un proceso de doble carcter: empresarial y poltico; que podramos denominar la segunda generacin de los instrumentos de RSC. Es un movimiento efectivo, porque es vinculante y tiene consecuencias legales, pero tambin es un proceso poltico en el caso de los municipios que lo han acogido, o en las universidades. Una universidad en Alemania va a implementar el balance del bien comn y a iniciar un proceso de co-creacin y desarrollo de estas ideas con diversos actores, hasta que sean representativas. n
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efr 2012: entrega de los certificados en conciliacin e igualdad. Fundacin Msfamilia
Certificado efr, un incentivo para una nueva cultura sociolaboral

a Fundacin Msfamilia naci hace poco ms de seis aos, con el firme propsito de ser un referente en materia de conciliacin e igualdad, con objetivos, estrategias y herramientas innovadoras y profesionales para lograr el equilibrio de la persona, la familia, la empresa y la sociedad. El certificado efr, desarrollado por la Fundacin, es una herramienta que aporta una metodologa sencilla y eficaz para posibilitar los procesos de conciliacin en las empresas, ya sean pequeas, medianas o grandes. Se trata de un modelo de gestin de tercera parte, basado en la mejora continua, que responde a una nueva cultura de trabajo en el mbito de la responsabilidad social empresarial.
entre otras a la teora del caos, pues la comunidad efr es un subsistema que dentro de un sistema catico, como es la sociedad, es capaz de provocar un cambio); la sociologa, para comprender la mayor apertura y pluralidad en las formas de relacin actuales; la psicologa, pues la conciliacin es un estado emocional dentro de una organizacin que se traslada a los individuos y les hace sentir orgullo de pertenencia; o el management, ya que la conciliacin tambin encaja en eso que llamamos excelencia, a travs de diferentes modelos (como por ejemplo el EFQM, que tiene referencia hacia las personas); adems de como concepto de innovacin en RR.HH. y como concepto de RSE. Se aborde desde una perspectiva u otra, no hay duda de que la gestin de la conciliacin favorece el compromiso que adquieren los trabajadores con sus empresas y, por tanto, aumenta la competitividad y la eficacia. A continuacin, una mesa de expertos, moderada por el conferenciante Paco Sosa, expuso el impacto de la conciliacin en diferentes entornos. Para Jos Manuel Gmez, director de Vigilancia de Salud de Fremap Sociedad de Prevencin, preguntado sobre el impacto de la conciliacin en la prevencin de riesgos laborales, es fundamental que la empresa se preocupe por sus trabajadores, pues muchas veces pasan ms tiempo en el trabajo que en la familia. Desde el punto de vista mdico, este servicio es un laboratorio donde se registra valiosa informacin del empleado, que permite hacer un seguimiento. En palabras de Gmez: El mdico es un elemento de gestin muy importante en la empresa debido a ese contacto que tiene con el trabajador. Asimismo destac que buena parte de los riesgos de los trabajadores estn muy relacionados con el rea psquica: La sociedad cambia, y con ella las patologas. Para analizar la correlacin que se produce entre conciliacin y reputacin, la mesa cont con la participacin de Jos Mara Sansegundo, consejero delegado de Merco. Las empresas efr tienen una posicin reputada, y est demostrado que las organizaciones ms reputadas son las mejores empresas para trabajar, declar. Adems de que est verificado estadsticamente que la conciliacin es una propuesta de valor.
Segn su presidente, Antonio Trueba: La Fundacin busca frmulas que contribuyan a la sostenibilidad de la familia dentro de la sociedad, a travs del fomento de la conciliacin. El pasado 12 de junio, 79 empresas recibieron la certificacin efr en conciliacin e igualdad de manos de la ministra de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, Ana Mato, y del presidente de Fundacin Msfamilia, Antonio Trueba, en la sede del citado Ministerio. Una de esas empresas fue el Club Excelencia en Gestin. Con anterioridad al acto de entrega, tuvo lugar la jornada La visin de la conciliacin en el siglo XXI, inaugurada por Mara Salom Adroher, directora general de Servicios para la Familia y la Infancia, quien destac que la conciliacin es una prioridad en la poltica social del Gobierno de Espaa, y Rafael Fuertes, director general de la Fundacin Msfamilia, que celebr el hecho de que, con las nuevas incorporaciones de hoy, ya son 318 las entidades efr, que forman una comunidad de 250.000 empleados. Por su parte, Roberto Martnez, director de la Fundacin, pronunci una ponencia sobre cmo la conciliacin se convierte en una herramienta transversal de gestin para mejorar el negocio y la sociedad en tiempos de crisis. Para entender el fenmeno de la conciliacin, Martnez analiz diversas aproximaciones al mismo desde mbitos tan dispares como: la teora de la termodinmica (aludiendo
Foto de familia de las entidades certificadas.
Alfredo Milln, director de Medios del CEG (primero por la derecha), posa con la certificacin efr.
Hablando del impacto en la discapacidad, Mar Medeiros, directora del Programa Inserta de Fundacin ONCE de FSC Inserta, subray que los discapacitados necesitan empresas flexibles, creativas, que apuesten por el talento y faciliten una igualdad de oportunidades real y cmo, en este sentido, las empresas efr tienen la oportunidad de contar con los mejores profesionales, y por supuesto entre ellos estn las personas con discapacidad. Una afirmacin que los datos del Programa Inserta avala, pues en 2011 se produjeron ms de 4.500 incorporaciones de personas con discapacidad. Por su parte Jos Ignacio Jimnez, director general de Norman Broadbent, ahond en la gestin del talento explicando el margen de mejora que todava existe respecto de la conciliacin en la atraccin del talento: La verdad es que hablar de conciliacin en entrevistas de trabajo es un tema tab; no es algo polticamente correcto por parte del seleccionado. Sin embargo, la actual situacin de incertidumbre est provocando que la conciliacin se vaya haciendo un hueco como herramienta de retencin: Las compaas estn ahora ms preocupadas por conservar el mejor talento y, en esa tarea, no les queda otra que aplicar la conciliacin. El impacto en los mayores fue otro de los aspectos comentados en la mesa. Catalina Hoffmann, fundadora y directora general de Vitalia, llam la atencin sobre los cambios del envejecimiento, porque la modernizacin y el aumento de la calidad de vida han hecho que nuestros mayores vivan muchos aos. Asimismo, anim a los responsables de RR.HH. de las empresas a medir el impacto del absentismo laboral en la plantilla a causa del cuidado a familiares mayores en situaciones de dependencia. Segn Hoffmann, las empresas necesitan adaptarse, ponerse en los pies de quienes sufren algo as y ofrecer soluciones para conciliar. Para seguir profundizando en el entorno familiar, Ignacio Socas, director general de The Family Watch, fue preguntado por la situacin espaola con respecto a ayudas a la familia: No se trata solo de traer nios al mundo, sino de traerlos en un entorno que permita educarlos, especialmente educar en valores que solo se aprenden en familia.
En este sentido, remarc que la familia espaola ha demostrado ser muy fuerte, cuando se le deja serlo; y esto tiene que ver con el mbito de las polticas sociales y empresariales.
El Club Excelencia en Gestin es una de las 79 empresas que ha recibido la certificacin efr en conciliacin e igualdad
A continuacin, tuvo lugar la VII edicin de la entrega de los certificados efr 2012 a 74 entidades espaolas, 4 compaas internacionales y un municipio, concretamente el de Las Rozas, seguido de unas palabras de agradecimiento por parte de Patricia Abril, presidenta de Mc Donalds Espaa, la primera franquicia que consigue el certificado. Abril habl en representacin de todas las entidades certificadas en el acto y asegur que el certificado efr resulta un incentivo de gran valor para las organizaciones por impulsar una nueva cultura del trabajo, buscando conseguir un mejor desarrollo humano en una sociedad en cambio constante. Segn la presidenta de Mc Donalds, conciliar otorga un mayor grado de libertad a las personas y esto revierte en la creacin de sociedades ms responsables porque, tal y como sostienen desde la Fundacin Msfamilia, la conciliacin proporciona ms opciones vitales para conformar ciudadanos ms completos y con ello sociedades ms ricas n
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Entrevista con Manuel Lpez Cachero, presidente del Patronato de FUNDIBEQ
FUNDIBEQ:
la calidad en el entorno iberoamericano

anuel Lpez Cachero preside, desde marzo de 2008, el Patronato de la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (FUNDIBEQ), que tiene como objetivo principal desarrollar la gestin global de la calidad en el mbito iberoamericano. Asmismo, Lpez Cachero es presidente de AENOR. Fundada en 1998 como una organizacin supranacional, sin nimo de lucro, dedicada a mejorar la competitividad e imagen del tejido econmico y social de la comunidad iberoamericana y la eficacia de sus organizaciones pblicas, FUNDIBEQ est presente en 22 pases. Entre sus programas destaca el Premio Iberoamericano de la Calidad, en el marco del Programa Oficial de las Cumbres Iberoamericanas de Jefes de Estado y Gobierno realizadas anualmente. El Premio tiene un valor ejemplarizante, ya que supone un estmulo para otras organizaciones y un incentivo hacia la mejora. Tambin destacan las Convenciones Iberoamericanas de Excelencia en la Gestin, como un punto de encuentro para expertos internacionales en el que analizar y debatir las ltimas tendencias de la calidad y la excelencia. El prximo 19 de septiembre, Madrid acoger la XVI Convencin Iberoamericana de Excelencia en la Gestin, que contar con el apoyo del Club Excelencia en Gestin.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Desde 1998 hasta hoy, FUNDIBEQ ha recorrido un largo camino. Cmo ha sido esta travesa y qu objetivos tiene la Fundacin respecto del entorno latinoamericano? MANUEL LPEZ CACHERO: Por razn de su propia denominacin, como Fundacin Iberoamericana, tiene una vocacin muy definida en esa rea geogrfica, con lo que esto significa de antecedentes y presentes sociolgicos, culturales, histricos, polticos aunque no sea ese nuestro papel y desde luego econmicos. Hace 14 aos ya era vigente la necesidad de relacin de los pases de ambos lados del Ocano, de un lado los americanos y de otro los de la Pennsula Ibrica, sin olvidar a Portugal; pues el flujo entre unos y otros era una realidad.
Ya en 1998 se perciba que Brasil no solo era un pas emergente, sino que tena una importante relacin con Europa, particularmente con Portugal y Espaa. De la misma manera que Mxico y en general todos los pases de Latinoamrica. Por otra parte, estaban los intereses hispanoportugueses. Es evidente que la penetracin que han tenido las sociedades espaolas en estos aos es notable, sin entrar en valorar el desarrollo de las Cumbres, que a veces se plantean de una forma crtica. Al margen de su contingencia, creo que estas siguen significando un intento de encuentro entre los mximos representantes de pases que comparten historia y en buena medida cultura comn, con grados distintos de desarrollo econmico que podrn, o no, perfeccionarse en el futuro, y que representa un marco multilateral de relacin del que se benefician todas las economas implicadas. No se puede ocultar el hecho de que hay importantsimas empresas espaolas operando en Latinoamrica y empresas latinoamericanas que potencian su proyeccin exterior. Creo que eso es bueno para las empresas, y en general para los pases, por encima de algunas incidencias y coyunturas como las que recientemente hemos vivido. Si lo vemos as, en un marco general, creo que se entiende bien el papel de FUNDIBEQ.. En los ltimos 20-25 aos hemos asistido a un renacimiento de la cultura de la calidad en todo el mundo desarrollado, pareciese como si de repente todos nuestros pases hubiesen llegado a la conclusin de que no solo hay que hacer bien las cosas. Creo que esto ha sido positivo para el desarrollo de la economa, del comercio y de la sociedad en general. En Europa llevbamos, por las razones que sean, un notable adelanto en estas iniciativas. Incluso ahora que las cosas econmicamente no van bien, y particularmente en Espaa, las polticas de calidad en nuestro pas siguen siendo notablemente diferenciadas respecto a muchos pases del mundo, por no hablar de Amrica respecto a lo que corresponde a normas ISO. En Espaa somos el tercer pas europeo en temas de calidad en ISO 9001 y los primeros en temas medioambientales y en Sellos de Excelencia.
Precisamente, FUNDIBEQ ha tratado de difundir modelos de calidad, intentando que las polticas que tan buen resultado han dado en Europa fuesen una realidad en el mundo latinoamericano. FUNDIBEQ ha conseguido concienciar a sectores amplios en las administraciones, en los gobiernos, tambin en el tejido empresarial, en Amrica respecto a la conveniencia de aplicar polticas de calidad, promoviendo su adopcin y que sean los propios pases quienes las hagan y sus propios expertos quienes las juzguen y participen en los procesos de evaluacin. Desde hace menos tiempo, pero hacindolo de una forma eficaz, FUNDIBEQ tambin est difundiendo la calidad con otros sistemas distintos de los Sellos de Excelencia, como por ejemplo a travs del programa IberQualitas, que promueve la aplicacin de las nuevas ISO 9000.
El prximo 19 de septiembre, Madrid acoger la XVI Convencin Iberoamericana de Excelencia en la Gestin

F.F.S.: Nos deca Marco Antonio Slim que Iberoamrica est en una coyuntura de crecimiento tal que, si se mantiene en una dcada, la regin podra salir definitivamente de la pobreza; y creemos que FUNDIBEQ puede jugar un papel en todo este proceso, es as? M.L.C.: Me parece indudable que es as, porque las tasas de crecimiento en los pases latinoamericanos al margen de que todava no todos han alcanzado el suficiente ritmo son muy esperanzadoras. La evolucin de Latinoamrica en la ltima dcada es muy positiva, y debe inspirarnos confianza y esperanza en el crecimiento. Como hecho significativo mencionara la Repblica del Salvador, un pas que sufri tanto con la guerra hace unos aos y que est haciendo importantes progresos en polticas de calidad. FUNDIBEQ puede jugar un papel importante. Nosotros tenemos las llamadas Organizaciones Nacionales Asociadas, las ONAS, y las regionales, las ORAS. Cada una de estas Organizaciones concede un Premio, donde la intervencin de FUNDIBEQ es mnima. Nosotros nicamente asesoramos y apoyamos, pero la concesin del Premio le corresponde a cada pas. Nuestro planteamiento no es el de colonizar nada, sino el de apoyar, porque entendemos que hay una realidad demostrada que indica que este tipo de mtodos y de principios han sido desarrollados en donde hemos nacido, concretamente en Espaa y en Portugal, con proyeccin europea, y que podemos poner nuestra experiencia al servicio del resto de pases. Si estos entornos y sus ONAS y ORAS siguen creyendo que el mtodo es bueno, si recibimos el apoyo imprescindible de
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los gobiernos (no mediante subvenciones, sino con reconocimientos especficos), creo que FUNDIBEQ puede seguir jugando un papel fundamental. Adems hay un hecho que me avala a decirlo, y es que fue en una Cumbre de Jefes de Estado y de Gobierno donde se dio un mandato a la Secretaria General Iberoamericana (SEGIB) para el programa IberQualitas, un programa orientado fundamentalmente a la promocin en calidad de la pequea y mediana empresa. Eso se encomend a la Secretaria como rgano ejecutivo y SEGIB nos lo ha encomendado a nosotros; luego es una buena prueba de que esto que digo no es una idea quimrica. En lo posible, el papel de FUNDIBEQ tiene que ser el de armonizar, encauzar y estimular. F.F.S.: En este mismo nmero, incluimos una entrevista con Mary Anastasia OGrady, miembro del Consejo Editorial de The Wall Street Journal, que nos da una perspectiva muy diferente de los niveles de desarrollo y bienestar de unos pases latinoamericanos y otros. Cmo definira la actuacin o la capacidad de FUNDIBEQ para trabajar en ciertos entornos? Dnde estn ms cmodos o pueden desarrollar estratgicamente sus funciones? M.L.C.: Cmodos estamos en todos, aunque por supuesto hay pases de diferentes velocidades. Creo que el verdadero problema radica en la aptitud y la actitud. La aptitud es algo que viene dado, desde el punto de vista econmico, por las circunstancias de cada pas. Si nosotros vamos a cualquier pas latinoamericano a decirle que lo ms importante que puede hacer es promocionar la calidad, no nos har caso, porque posiblemente existan aspectos ms perentorios. Si hay algo importante que deben hacer empresas y organizaciones en Amrica, es dedicarse a la calidad. Para m es pura cultura, no tanto algo econmico; fjese que cuando yo hablo de la calidad me refiero a ella como arma de la competitividad, porque para m es un facto adicional que pone luz respecto a cmo creo que es la competitividad (pues no creo en la competitividad solo por precio como elemento nico ni ms importante). Ahora, si yo tuviese que dirigir un pas de varios millones de habitantes que est combatiendo la pobreza y los cataclismos, probablemente no le dira esto. Por eso hablo de la aptitud. Otra cosa es la actitud, que s la podemos ver, en general, positiva. Mi experiencia es que los mandatarios de los pases de Latinoamrica han entendido que no vale el consumo en masa que supone adquirir cualquier cosa a un precio barato, sino adquirir aquellas cosas que son tiles y que valen lo que cuestan. Habr sitios concretos con mayor respaldo, por razones de tamao, PIB, nmero de empresas, etc. Pero si pondersemos ese apoyo en relacin a ndices tales como censo industrial, empresarial y poblacin, el resultado sera bastante similar. De los 22 pases que componen Iberoamrica, 17 tienen Premio Nacional y los otros estn en vas de obtenerlo, y para eso vamos a asesorarles. Este ao 2012 tenemos un rcord: 20 organizaciones pblicas y privadas de todo tipo se presentan al Premio Iberoamericano. Estos son datos que avalan que el apoyo a las polticas de calidad est en plena ebullicin en el mundo iberoamericano, ya sea con normas ISO o a travs de diferentes modelos.
F.F.S.: Recientemente declaraba que la calidad es el factor fundamental de competitividad en una economa donde se multiplica la oferta. En nuestro pas vivimos hoy un proceso de internacionalizacin forzada. Hasta qu punto es importante la calidad en este proceso? M.L.C.: Si lo es en el mercado interior, en el exterior me parece esencial. En trminos generales, en las transacciones internacionales cada vez prima ms la exigencia de calidad. Aunque es verdad que ciertos productos provenientes de algunos pases se caracterizan porque su precio los hace especialmente atractivo, creo que la gente cada vez es ms consciente de lo que esos productos son. Que se demanden de manera creciente en una poca como la actual solo tiene una explicacin, la enorme crisis; pero es algo transitorio. Por ejemplo, AENOR acaba de firmar un acuerdo con las autoridades saudes para realizar ciertas inspecciones de embarque de productos que se exportan de Espaa a Arabia Saud en un momento de gran auge. El AVE va ser una autntica revolucin social y econmica all, y las autoridades saudes nos han pedido el mximo rigor en cuanto a la calidad de lo que se exporta. Creo que si hay algo que va ser relevante en los prximos aos en el mundo de las transacciones internacionales va a ser la exigencia de altas prestaciones en calidad. Eso es compatible con que, en pocas de grave crisis econmica, puedan expandirse el consumo y la demanda de ciertos productos de calidad inferior, y no ser yo quien lo censure. Pero estoy convencido de que la internacionalizacin es sinnimo de exigencia de calidad.
Las polticas de calidad en nuestro pas siguen siendo notablemente diferenciadas respecto a muchos pases del mundo
F.F.S.: El Premio Iberoamericano de la Calidad cuenta con un apoyo inusitado de las estructuras pblicas. Qu objetivo persigue de aqu a futuro? M.L.C.: Seguir sirviendo de estmulo y de faro. Antes he dicho que la gran posibilidad de desarrollo de las actividades de FUNDIBEQ pasa no tanto porque esta asuma el liderazgo de cada pas sino por el fortalecimiento de lo que hacen las Organizaciones Nacionales Asociadas. Si eso es as, el referente comn que tienen todas esas Organizaciones es el Premio. Por eso, cuando una empresa en Colombia consigue el Premio Nacional, luego concurre al Iberoamericano. La funcin de este Premio es la de servir de expresin de lo que hace el aglutinante, que es FUNDIBEQ, de referencia y de faro para los Premios Nacionales, y de estmulo para quien lo consigue.
Juan Luis Martn Cuesta y Manuel Lpez Cachero, director general y presidente del Patronato de FUNDIBEQ, respectivamente.
Todo esto, unido a los programas de formacin, a IberQualitas, al programa Aprender de los Mejores que significa la posibilidad de aprender de los que han obtenido un Premio en reuniones de trabajo donde los ganadores cuentan a los dems su propia experiencia, etc. va a reforzar a los Premios, y en consecuencia a FUNDIBEQ. Claro que tiene peligros, especialmente el econmico, pues si esta situacin sigue inundndonos, vacilamos todos; pero en condiciones normales, veo un gran futuro al Premio Iberoamericano. Cabe destacar que, bajo el programa IberQualitas, se est auspiciando el Premio Iberoamericano (para luego enmarcarlo dentro de la Cumbre de Jefes de Estado y de Gobierno, la entrega de los Premios, etc.) y el programa de Pymes IberQualitas, que desde hace cuatro aos estamos desarrollando junto con SEGIB para tratar de favorecer a las pymes en sus sistemas de calidad con la herramienta ms conocida y difundida del mundo, como es la ISO 9001. Eso significa el aprovechamiento de los mtodos conocidos para medir y expandir la calidad. Por eso, soy optimista. F.F.S.: En este proceso de internacionalizacin forzada, cada vez es ms importante para nosotros Iberoamrica. Qu valor diferencial representa la integracin dentro del ADN de las empresas espaolas el factor calidad a la hora de aproximarse al entorno latinoamericano? M.L.C.: Creo que, cuando las empresas espaolas iniciaron ya hace aos su penetracin en el mundo iberoamericano, buscaban expansionar su mbito de negocio. Qu ocurre con la calidad? Una empresa transnacional se asienta en el pas y tiene que trabajar conforme a las expectativas de la sociedad
donde se inserta. Nuestras empresas llegan all con la intencin de hacerlo bien y, conforme pasa el tiempo, se dan cuenta de que hay que intentar hacerlo mucho mejor, porque la competencia en Latinoamrica es feroz, ms an con el poderoso vecino del norte: EE.UU., un gran pas con una vitalidad y capacidad de penetracin impresionantes. El competidor nato de toda empresa espaola en Latinoamrica es, en general, una gran empresa norteamericana. Las empresas espaolas estn haciendo un esfuerzo importantsimo por mantener y, si pueden, incrementar sus cuotas de mercado en los pases latinoamericanos, aunque saben que existen importantes competidores, nacionales y no nacionales. Cuando llegan, se encuentran con que hay otros inversores, con que prestan productos o servicios razonablemente buenos, pero que si quieren permanecer all tienen que mejorar. En mi opinin, si una empresa seria se establece en un pas y no practica una poltica de calidad podr triunfar uno o dos aos, pero pronto tendr que hacer las maletas y regresar. F.F.S.: Tuvimos el placer de escuchar al consejero y director general responsable de Estrategia de Banco Santander, Juan Rodrguez Inciarte, explicando el proceso de difusin, traspaso y normalizacin de ejemplos y prcticas positivas de un pas a otro. Es esto algo similar a lo que hace FUNDIBEQ dando a conocer sus prcticas en muchos entornos? M.L.C.: Efectivamente, eso es lo que se consigue con el programa Aprender de los Mejores, donde FUNDIBEQ proporciona el marco. La idea de monopolio del saber ha pasado a la historia. Por supuesto que a quien tiene una idea le gusta que esta le d ventajas competitivas, pero para eso estn las patentes.
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El competidor nato de toda empresa espaola en Latinoamrica es, en general, una gran empresa norteamericana
Sin embargo, hace muchos aos que se entendi en economa que la competencia en los productos no significa necesariamente hacer las cosas igual. Los primeros economistas que pensaban en el mercado consideraban que lo primero que tena que ocurrir es que hubiera empresas que hicieran lo mismo y de la misma manera, y que las ventajas de unas respecto a otras estaban en la eficiencia con la que manejaban sus recursos. Hoy la competencia implica que cada defienda su producto, pero abandonando de facto ese viejo principio de que las cosas son idnticas. Nosotros, los ciudadanos, queremos que sean distintas, pero que sirvan para lo mismo. En este sentido, si hay un elemento diferenciador clarsimo, es la calidad. Por eso creo que los intercambios de opinin son posibles, porque cuando un director de una empresa cuenta lo que hace no tiene necesidad de revelar sus secretos industriales, sino de hablar de qu cosas hace para que su organizacin funcione. Eso no va a suponerle mermas de su capacidad ante los dems, sino que con el intercambio l tambin puede aprender, porque la gente con la que se rene no es menos capaz que l. En el Programa Aprender de los Mejores se difunden las experiencias de xito de los ganadores del Premio Iberoamericano y de los Premios Nacionales y Regionales de la Calidad y la Excelencia. F.F.S.: Por ltimo, qu detalles nos puede anticipar de la prxima Convencin Iberoamericana de Excelencia en la Gestin. M.L.C.: Cada ao realizamos la Convencin en un pas diferente. Este 2012 celebraremos la XVI edicin el prximo 19 de septiembre en Madrid. Primero se reunir el jurado del Premio y luego habr varias sesiones de trabajo. Esta Convencin es un prtico que, como ya est instituido, todo el mundo asume como propio. El intercambio de opiniones, conocimientos y saberes es muy fluido. En este tipo de actos no solo se conoce a las personas, sino especialmente las experiencias de otros. Recuerdo que hace unos aos un Ministro caribeo me contaba con entusiasmo cosas que l y sus colaboradores haban aprendido en reuniones de este tipo; y le aseguro que no es un ejemplo aislado. En la XVI Convencin, que tendr lugar en el Centro Superior de Investigaciones Cientficas (CSIC), est confirmada la asistencia de uno de nuestros ministros, as como de otras autoridades autonmicas de alta significacin. El hecho de que, con independencia de nuestra situacin econmica, en Latinoamrica se reconozca que el trabajo en Espaa, en lo tcnico, se hace bastante bien, se ve fortalecido con estos respaldos pblicos, algo que para nuestros visitantes latinoamericanos es muy importante. Durante la Convencin se celebrarn tres mesas redondas, las dos primeras sobre Experiencias de Premios Iberoamericanos en el Sector Privado y Pblico, respectivamente; y una tercera mesa acerca de la Excelencia en la gestin de las grandes corporaciones multinacionales iberoamericanas; adems de ponencias a cargo de prestigiosos economistas e investigadores n
Opinin de expertos: : Publirreportaje HP Serie Officejet Pro de HP
Impresin eficiente para pymes con un 50% de ahorro

ejorar la eficiencia y maximizar la productividad es una mxima empresarial incontestable para garantizar la viabilidad de las organizaciones. La nueva gama HP Officejet Pro contribuye a este propsito, gracias a su exclusiva tecnologa de inyeccin de tinta profesional, que reduce el coste por pgina y el gasto de energa hasta en un 50% respecto de otros equipos multifuncin lser. Esta eficiencia energtica y el ahorro conseguido con los nuevos cartuchos desmontan la creencia generalizada de que la impresin ms adecuada para organizaciones de pequeo y mediano tamao sea la lser. Adems de cubrir las necesidades de pymes y autnomos, la nueva gama HP de inyeccin de tinta profesional garantiza la mxima calidad de impresin en color. Todos los dispositivos de la gama Officejet Pro disponen de tres aos de garanta, conexin de red y estn homologados bajo la norma ENERGY STAR, reduciendo as el impacto medioambiental al consumir hasta un 50% menos de energa que las impresoras lser.
Adems, la tecnologa HP Smart Web Printing optimiza el rea de impresin de las pginas web para ahorrar papel, algo que tambin se puede lograr con la gestin documental a travs del uso del fax digital o mediante el envo y recepcin de documentos de manera electrnica n
Conectividad e impresin mvil

Tanto con la HP Officejet Pro 8600A como con la 8600A Plus, los ltimos modelos multifuncionales de esta serie con conectividad web, se puede imprimir en cualquier momento y desde cualquier lugar a travs de la tecnologa HP ePrint. Es tan simple como enviar un e-mail a la impresora, sin necesidad de instalar aplicaciones adicionales o controladores. Asimismo, las opciones de impresin mvil se complementan con el sistema Apple AirPrint, ideal para que los usuarios de iPad, iPhone o iPod Touch impriman directamente desde sus dispositivos mviles. La conectividad WiFi de la serie Officejet Pro permite compartir la impresin con hasta diez usuarios, sin utilizar cables ni realizar engorrosas tareas de configuracin.
La tecnologa de inyeccin de tinta profesional de la nueva gama HP Officejet Pro reduce el coste por pgina y el gasto de energa hasta en un 50% respecto de otros equipos multifuncin lser
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Jornada de buenas prcticas del Club Excelencia en Gestin
Marco de referencia Excelencia Socialmente Responsable

finales del ao 2009, el Club Excelencia en Gestin (CEG) puso en marcha, bajo la promocin del Ayuntamiento de Alcobendas, el proyecto Excelencia Socialmente Responsable (ESR). Este proyecto surge de la inquietud manifestada por los primeros ejecutivos de las organizaciones socias del CEG de enfocar la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) como fuente generadora de oportunidades y ventajas competitivas, a partir de su incorporacin a la estrategia de cada organizacin.
Un equipo de trabajo desarroll el Marco de Referencia para la Excelencia Socialmente Responsable, que fue presentado el pasado 5 de junio en el Ayuntamiento de Alcobendas. El acto fue inaugurado por su alcalde, Ignacio Garca de Vinuesa, la teniente alcalde Concepcin Villaln, y el secretario general del CEG, Juan Liquete. Garca de Vinuesa destac que el objetivo de este Marco es guiar a las empresas y organizaciones en general en la identificacin de oportunidades de negocio relacionadas con la nueva realidad social, que les proporcionen ventajas competitivas perdurables, as como en su gestin adecuada y apropiada para ayudarles a alcanzar la excelencia siendo socialmente responsables, y mostr su compromiso con el aprendizaje y la traslacin de las buenas prcticas del mercado libre a la Administracin Pblica. Por su parte, Juan Liquete subray la alineacin de este proyecto con la transformacin sostenible, uno de los ejes estratgicos del Club. Nuestra intencin es aportar nuevas vas o herramientas que ayuden a orientar el camino que cada uno se puede trazar para su propia organizacin, declar. A continuacin tom la palabra Javier Cuesta director de Relaciones Institucionales y Responsabilidad Social Corporativa de 3M, y presidente de la Fundacin 3M en nombre de las personas y organizaciones que han formado parte del proyecto y contribuido, con sus anlisis y aportaciones al desarrollo del Marco de Referencia. Tal y como explic Cuesta, el Marco parte de la definicin de RSE promovida por la Comisin de las Comunidades Europeas integracin voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y relaciones con sus
interlocutores. Sin embargo, se sustenta sobre tres consideraciones: l La necesidad de ampliar los mbitos de actuacin tradicionales de las organizaciones para dar cabida a otros, tambin empresariales, pero con un mayor componente social y un enfoque a resultados que considere el medio y largo plazo. l La necesidad de que las organizaciones adopten una actitud proactiva e innovadora en su relacin con la sociedad, desde el compromiso de retornar a esta parte de los recursos recibidos y bajo un enfoque de desarrollo mutuo. l La necesidad de asumir la dimensin tica de las actividades, en cuanto a justificar en qu se sustentan y considerar e incorporar las consecuencias que de ellas puedan derivarse. Bajo estas consideraciones, el equipo del proyecto estim ms prctico proponer un concepto de empresa u organizacin socialmente responsable que una nueva definicin de RSE, aadiendo a las anteriores consideraciones las siguientes: l Las organizaciones actan en un entorno social diverso, complejo y en continua evolucin. Y como la sociedad evoluciona, y necesita dar respuesta a sus necesidades cambiantes, las organizaciones y los modelos de gestin tambin deben evolucionar. l Se impone como idea crtica la sostenibilidad, basada en un desarrollo equilibrado y mutuamente beneficioso a largo plazo de las organizaciones y su entorno. l En consecuencia, en los nuevos modelos de gestin se amplan el alcance del entorno de la organizacin incorporacin de los empleados, proveedores, comunidad y medio ambiente, a los tradicionales grupos de inters representados por financiadores y clientes y los indicadores de valor, que enriquecen los clsicos indicadores econmico-cuantitativos con la incorporacin de otros intangibles, como la marca y reputacin, capital intelectual, valor medioambiental y valor social. Javier Cuesta relat el inicio de esta historia de casi dos aos de trabajo, cuyo punto de partida fue la organizacin en cuatro grupos. El primero de ellos responsable del anlisis, sntesis y comparativa de toda la documentacin e informacin relacionada existente hasta entonces; el segundo, del anlisis de indicadores; el tercero, del anlisis de Porter y
Arriba, Villaln y G de Vinuesa (teniente alcalde y alcalde del Ayto. de Alcobendas) y Liquete (secretario general CEG). Abajo, Javier Cuesta (3M), Francisco Hevia (Siro) y Jos Manuel Hesse Martn (Aena).
El objetivo de este Marco es guiar a las empresas y organizaciones en general en la identificacin de oportunidades de negocio relacionadas con la nueva realidad social
compromiso que adquiri hace aos a travs de una alianza con la Fundacin ONCE y que ha ampliado a otros grupos, como pueden ser el colectivo gitano, las vctimas de violencia de gnero o los ex presidiarios. Segn Francisco Hevia, para que el compromiso social sea transformador de la sociedad, tiene que ser rentable. Si lo es, garantiza su futuro y la integracin de estos colectivos en la sociedad. Por su parte Jos Manuel Hesse Martn, director de Medio Ambiente, Integracin Territorial y Calidad de Aena Aeropuertos, expuso las claves del Proyecto Aeropuerto Verde, como ejemplo de sostenibilidad en la gestin aeroportuaria. Hesse defini un aeropuerto verde como aquel cuyo impacto en su entorno es mnimo y cuyo objetivo es llegar a ser una instalacin neutra en emisiones de carbono (emisiones cero). Y comparti con el auditorio la experiencia del primer aeropuerto verde de Espaa, el de Lanzarote. La exploracin de Aena Aeropuertos de los distintos avances tecnolgicos orientados a mejorar la eficiencia energtica, tanto de las aeronaves como de las propias instalaciones aeroportuarias, es permanente. Hesse describi algunas de ellas, incluidas en el Proyecto Aeropuerto Verde, que estn contribuyendo al objetivo de la reduccin, a corto plazo, en un 20% de las emisiones de carbono, causantes del cambio climtico y el calentamiento global de la tierra. Estas actuaciones tambin se irn implementado en los aeropuertos de Madrid, Barcelona y Mallorca, los siguientes llamados a convertirse en aeropuertos verdes, y que ya han empezado a dar sus primeros pasos para lograrlo. Tras los ejemplos de estas dos organizaciones socialmente responsables, que crean una diferencia estratgica sostenible y sustentable, el acto fue clausurado por el alcalde del Ayuntamiento de Alcobendas, Ignacio Garca de Vinuesa. Toda la informacin sobre el Marco de Referencia para la Excelencia Socialmente Responsable disponible en: www.clubexcelencia.org/marcoesr
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Kramer (que sostiene que la RSC integrada en la estrategia puede ser una ventaja competitiva, frente a la visin de Milton Friedman, segn la cual las empresas no deben adoptar posiciones ni resoluciones acerca de los problemas sociales, ni destinar recursos de la organizacin a ellos, pues dicha opcin es un acto altruista que debe considerarse al margen del negocio); y, por ltimo, un cuarto grupo destinado al anlisis de la tica y la gestin. A partir de ah, explic los tres criterios que integran el Marco de Referencia para la Excelencia Socialmente Responsable, conformados a su vez por otros subcriterios con sus respectivos indicadores.
l El
compromiso de la organizacin con la ESR, que incluye: el liderazgo (el compromiso debe empezar por la alta direccin), el entorno, la estrategia y la comunicacin (la comunicacin es lo que hace que la RSC se convierta en reputacin en percepcin). l La integracin de la ESR en la organizacin, refirindose a: personas, alianzas y recursos, y procesos. l La contribucin de la ESR a los resultados. A continuacin, Francisco Hevia, director de Responsabilidad Social, Relaciones Externas, Comunicacin y la Fundacin Grupo Siro comparti la experiencia de su compaa como ESR. Siro es uno de los mayores grupos industriales del sector de la alimentacin en Espaa: Somos una pyme que factur 500 millones de euros en 2011, y que tiene la previsin de alcanzar los 700 millones de facturacin y los 150 de EBITDA para 2014. La clave? Gracias a la creacin de valor compartido con los grupos de inters. Grupo Siro es considerada, por Merco Personas, como la cuarta mejor empresa del sector de la alimentacin para trabajar en Espaa, la primera de capital espaol; adems de ser la cuarta empresa ms responsable y quinta empresa del sector de la alimentacin con mejor Reputacin Corporativa. Mritos conseguidos gracias a su apuesta por el Compromiso Social Rentable: Hemos pasado de la RSC a la CSR. Prueba de ello son las polticas y acciones sobre la integracin de personas en riesgo de exclusin que Grupo Siro desarrolla e implementa en todos sus centros de trabajo. Un
Opinin de expertos
Resolver The Social Media Dilemma

ay tres problemas con los que a diario me tropiezo en casi todas las grandes empresas que conozco de nuestro pas. Estos problemas, en forma de preocupacin, salen en casi cualquier conversacin de negocio e incluso en los cafs informales de la empresa.
El primero es el siguiente: mi gente est triste, a lo que les suelo argumentar que hay parte de este desnimo que tiene que ver con la situacin de incertidumbre que estamos viviendo, pero hay otra parte la mayor que tiene que ver con la cara de ajo por no decir de nima en pena que exhibe parte de sus directivos y que contagia a todo la organizacin. A veces les digo pruebe a cambiar el semblante de sus jefes y ver el efecto positivo que tiene sobre la moral de su gente. Estoy convencido: hay directivos que si muchos das no fuesen a sus empresas, estas haran su mejor inversin. Es cierto que tambin los directivos tenemos derecho a estar tristes, faltara ms!!, pero esto solo se nos debera consentir en nuestras casas, o en el bao de la oficina;
temas de evaluacin del desempeo que premian el no cometer errores son contrarios a la innovacin. Facebook, la empresa ms cool en estos momentos, es hija de entorno de una habitacin de una universidad, con las camas sin hacer, en la que sus inquilinos vivan apasionadamente el desorden; pero desde luego no es fruto de ninguna la sala de creacin de una gran empresa del IBEX. El tercer problema, que es al que dedicaremos el resto de este artculo, es el siguiente: quiero que mi gente sobre todos los jvenes que estn ms familiarizados use la intranet, y aprovecharnos del uso que hacen de las redes sociales para que esta accin redunde en una mejora del aprendizaje organizativo. En este problema suele haber varios errores, el primero es que a cargo de estos proyectos suele haber ejecutivos de ms de 35 aos, fecha de caducidad para los yogures de la marca talento capaces de entender los fenmenos de social media. Aquellos de nosotros que estamos por encima de esta edad, puede que tengamos un gran apetitito por este tipo de tecnologa; pero no se equivoque, no las entendemos, porque hay muchos para los que eso de Twitter, Tuenti, Facebook o LinkedIn es casi un misterio. Otro de los errores de este tercer problema, que en algn artculo del diario Expansin tambin he titulado El Dilema de las Redes Sociales, tiene que ver con el rea de la compaa encargada de resolver este problema. En demasiadas organizaciones, el rea responsable de que la gente use mejor estas herramientas es el de informtica; quiz por eso de ser los que gestionan implantacin y mantenimiento de la tecnologa. Es ms, en no pocos casos, a estas mismas reas que disean su intranet corporativa, se les encomienda tambin la innovacin, como si esta solo fuera patrimonio de las tecnologas. Y este, querido lector, es un grave error porque estos departamentos a los que yo hace tiempo he sugerido denominarles como de tecnologas de la interaccin social, porque realmente lo que deben hacer es facilitar la interaccin entre las personas y las mquinas saben mucho de tecnologa, pero poco de comportamiento humano; y no entienden muy bien por qu la gente usa las herramientas o no en funcin del contexto en que se encuentra.
Los trabajadores no asocian colaborar con desempeo o resultado, y tampoco ven la relacin entre progreso y compensacin con colaboracin en la red
donde no nos vea nadie. Perdneme querido lector si usted es directivo -lo siento, pero esta es una de las obligaciones del cargo y la posicin. Ser jefe tiene muchos privilegios: poder, estatus, pasta, autonoma, etc., pero est plagado de servidumbres y una de ella, aparte de la servir (recuerde: usted est para servir) es transmitir un estado de nimo adecuado para que la gente haga las cosas con ganas. El segundo tema que aparece tambin de manera casi compulsiva es el de que necesitamos innovar; a lo que les suelo decir, olvdese, su xito de gran empresa se debe precisamente a lo contrario a no innovar, a no experimentar; sino a repetir en tiempo y forma y cuanto ms rpido y barato mejor sus procesos. La innovacin necesita un poco de entropa y caos, y los ambientes regulados con sis-
Jos Manuel Casado Gonzlez, socio director de 2.C CONSULTING
Que los participantes en el cambio se sientan dueos del mismo (ownership) es el primer punto para que este tenga xito
Me detendr precisamente en este ltimo problema que bien podramos denominar de social learning o aprendizaje social. Como sabe, la teora del aprendizaje social es una concepcin que considera que las personas aprendemos en un contexto social que se facilita a travs de acciones, como el modelado y el aprendizaje por observacin. Los expertos sostienen que el aprendizaje social sucede por la relacin entre tres modelos: l Forma de vida. La manera en cmo una persona demuestra el comportamiento deseado en su da a da y en cada accin que realiza. l Instruccin verbal. Mediante el que una persona describe el comportamiento deseado en detalle, e instruye al aprendiz sobre la forma deseada de realizar el comportamiento. l Simblico. En el que el modelado se produce a travs de los medios de comunicacin, incluyendo pelculas, televisin, Internet, la literatura, la radio... Este tipo de modelo se fundamenta en un personaje real o ficticio que demuestra el comportamiento objetivo. Los padres de esta teora, como el propio Bandura, sostienen que un aspecto importante es el determinismo recproco; segn el cual, el comportamiento de un individuo se ve influenciado por el medio ambiente y las caractersticas de la propia persona. En otras palabras, el comportamiento de un individuo, el medio ambiente y todas las cualidades personales recprocamente se influyen mutuamente para que se produzca el aprendizaje. Quiz el desconocimiento de estos principios bsicos, y otras razones que ms adelante esgrimiremos, haga que estos responsables empresariales se pregunten por qu los trabajadores usan las redes sociales para su vida personal y no para la profesional. La mayora de los lderes de la generacin baby boomer vende (quiz deberamos decir vendemos; no, ni hablar) las grandes potencialidades de las nuevas tecnologas de colaboracin para cambiar la forma de hacer el trabajo: aumento de la productividad, estmulo de la innovacin y mejora de la participacin de los empleados. Sin embargo, la obtencin de beneficios est demostrando ser un reto frustrante para casi todos. Por ello, uno de los temas preocupantes que actualmente est sobre
la mesa de la mayora de los ejecutivos de las empresas es el siguiente: qu podemos hacer para que nuestros profesionales usen las redes sociales como lo hacen en sus casas, pero a travs de nuestras tecnologas para que estos comportamientos redunden en un aprendizaje organizativo y mejoremos nuestra productividad?.
COMPORTAMIENTOS DIFERENTES
El dilema por tanto es por qu nos hemos gastado una fortuna en tecnologas de colaboracin, que nadie est utilizando en nuestra empresa; y sin embargo, nuestros profesionales s las usan por razones puramente sociales y en actividades no productivas. Mi tesis es que al trabajo no vamos en pijama y zapatillas y que el carcter generosamente colaborativo que mantenemos en las redes sociales desde casa, desde la playa o desde el coche o la cafetera, lo perdemos cuanto estamos en un ambiente regulado, normalizado y jerrquicamente orwelliano como es el de empresa. La resolucin de este problema tiene mucho que ver porque es algo muy parecido a cuando en su da puso en marcha en su empresa algn proyecto de gestin del conocimiento, o cuando quera que sus trabajadores utilizasen su portal del empleado. Superados los aspectos de usability del sistema, el reto fue el comportamiento de la gente. Por ello, el primer punto para tener xito en un proyecto de cambio de este tipo es conseguir la aceptacin de todos los implicados. Es lo que se conoce en Change Management con el vocablo de ownership; es decir, que los participantes en el cambio se sientan dueos del mismo, algo que solo se consigue logrando la aceptacin generalizada de las personas que realmente tienen que usar los sistemas. Sin embargo, conducir los cambios reales que se llevan a cabo en la forma de trabajo puede ser muy difcil. Por qu ocurre esto? Simplemente porque cuando usamos Facebook, Twitter, Tuenti, LinkedIn, MySpace, Yahoo, y la mayora de las aplicaciones personales de software social, compartimos experiencias en un contexto distinto y bajo cirjun12 } 45
Opinin de expertos
cunstancias diferentes a las empresariales. Es decir, tenemos comportamientos diferentes en las redes sociales que en la empresa en la que trabajamos. La cuestin es: qu podemos hacer para acelerar la aceptacin de las prcticas productivas en nuestra organizacin? Empecemos por analizar las razones que explican esa diferencia de comportamiento. En primer lugar, nos suelen invitar a participar personas que conocemos y en las que confiamos; o que al menos creemos conocer y confiar. Es curioso, a veces ni tenemos de idea de quines son y aceptamos su invitacin, quiz por el solo hecho de que podemos elegir hacerlo. En segundo lugar, porque hay determinadas cosas que queremos hacer con otras personas, como compartir fotos, mostrar nuestros gustos, actualizar nuestro curriculum o desarrollar nuestra marca personal, o simplemente decir cualquier chorrada, que no nos apetece hacer en nuestra empresa, entre otras cosas porque en el ambiente racional de la misma, no suele estar bien visto.
perfectamente diseadas para las tareas que queremos hacer, apoyan su ejecucin y estn pensadas para evaluar lo que estamos haciendo y nos recuerdan los siguientes pasos en forma de sugerencia que solo nosotros, y no nadie de nuestro entorno, elige. En este sentido, digamos que son herramientas que apoyan el rendimiento de quienes las usan. Si ahora nos detenemos en las herramientas empresariales nos daremos cuenta de que, por contra, estas aplicaciones estn diseadas desde el punto de vista del programador o la empresa, y no del usuario. Las intranets corporativas suelen estar desarrolladas para maximizar la productividad, y con el afn de tener mucho y de todo, suelen ser sitios poco atractivos, poco intuitivos o muy difciles de usar. Su uso requiere de la lectura o consulta previa de un manual de uso poco amigable o de la realizacin de alguna tediosa sesin de formacin. Amn de que el software suele ser genrico y requiere de un trabajo en torno a hacer las cosas especficas que realmente se tienen que hacer; pero es que adems, se aplican en un contexto cultural claramente diferente, siendo el nivel de rendimiento mucho peor por las siguientes razones. Es la direccin o nuestro jefe quien nos dice que hay que usarlas, y quien nos instruye en su uso es alguien con autoridad en la empresa y que, por cierto, no suele ser un amigo o una persona en la que se confe, porque tiene sobre nosotros ese poder de sancin que le otorga la posicin. En definitiva, nos sentimos observados por el gran hermano que es la empresa, no tenemos ningn control sobre quin puede ver nuestra informacin y poca idea de lo que ellos estn haciendo con la misma. Por otra parte, cuando participamos en la intranet de nuestra compaa no solemos recibir nada a cambio, ningn tipo de feedback o ni si quiera ese stroke gratuito de a menganito le gusta tu publicacin o zutanito ha visto tu foto. Por eso sentimos que nuestra participacin no vale nada, y pesamos que no merece la pena aportar ninguna idea o sugerencia, porque realmente lo que decimos no le importa a nadie; es como predicar en el desierto; ya sabe, amigo lector, que el peor refuerzo no es el negativo, sino el desentendimiento. Le recuerdo el famoso refrn de el peor desprecio es no hacer aprecio. Adems, como los sistemas de desempeo estn tan mal diseados y la comunicacin de los jefes es tan mala, no creemos que nos paguen porque proveamos de informacin o porque participemos en la red. Los trabajadores no asocian colaborar con desempeo o resultado, y tampoco ven la relacin entre progreso y compensacin con colaboracin en la red.
Las herramientas sociales estn diseadas desde el punto de vista del usuario: son intuitivas, usables y amigables; algo que no consiguen las aplicaciones empresariales
Por otra parte, a cambio de nuestra participacin, obtenemos siempre feedback en forma de consejos, informacin de ayuda, o porque creemos que con ello trabajamos en la conformacin de un networking para tiempos turbulentos en el trabajo, o simplemente por la emocin de ver en una foto a alguien que no vemos con frecuencia. Adems, tenemos la sensacin de saber que quien puede ver nuestra informacin no es ni del departamento de RR.HH. ni nuestro propio jefe. Esta percepcin de no ser vigilados nos genera el significado de ser nosotros mismo los nicos dueos de lo que hacemos. Como quinta argumentacin, debemos decir que las herramientas sociales estn diseadas desde el punto de vista del usuario; en este sentido son intuitivas, usables y amigables, y no necesitamos ningn tipo formacin para usarlas, ni tiempo para familiarizarnos con ellas; algo que no consiguen las aplicaciones empresariales que concienzudamente son diseadas por nuestras rea de sistema informacin. Por ltimo, debemos sealar que las herramientas de interaccin social como a m me gusta denominarlas estn
Jos Manuel Casado Gonzlez, socio director de 2.C CONSULTING
Estas diferencias estn en el centro del dilema y se deben fundamentalmente a que la mayora de las organizaciones, cuando invierte en tecnologas de la informacin, no piensa lo suficiente en su uso; es como si el medio se convirtiera en el fin. Adems, no estn personalizadas a los procesos de trabajo y no suponen casi nunca un Apoyo Integrado al Rendimiento (AIR), porque no estn concebidas desde la necesidad del usuario, sino ms bien de los jefes de operaciones, ventas o sistemas. Asimismo, los gestores de estas se equivocan al esperar que la gente colabore entre s, utilizando los viejos modelos de organizacin o creyendo que las van a utilizar solo porque la alta direccin lo haya dicho. Estas estrategias por llamarlas de alguna manera, aunque para hablar con mayor propiedad deberamos aadir para el fracaso solo nos llevan a una aceptacin pobre de las herramientas de colaboracin, con lo que no se produce nunca un impacto importante en los resultados, porque no forman parte de lo que la gente hace de manera natural en su da a da. A pesar de todo, me atrevera a decir que tanto las nuevas herramientas de la interaccin social como la colaboracin que traen asociada han llegado para quedarse y ms nos vale que, desde la empresa, seamos capaces de sacar lo mejor que se produce como consecuencia de la interaccin del trabajador con el ordenador. Los nuevos profesionales, como nuestros hijos, lo llevan en su ADN; son ms colaborativos y estn ms acostumbrados a participar y resolver problemas en la red. Es ms, se ha llegado a acuar un trmino especfico, zippy, para denominar a este tipo de trabajadores muy familiarizado con el uso de las tecnologas de interaccin social y acostumbrado a colaborar con la red sin, en la mayora de las ocasiones, pedir nada a cambio. Si en los aos 60 fueron los hippies los que cambiaron los valores sociales de la poca y en los 80 la revolucin de la tecnologa alumbr a los yuppies que moldearon la economa, ahora llegan los zippies; trmino usado para describir a aquellas personas que hacen cosas por nada a cambio, amantes de la cultura libre en la red, libros gratis y software libre.
CMO PODEMOS RESOLVER ESTE DILEMA?

En primer lugar, le aconsejara que piense antes de empezar y establezca una estrategia con un propsito claro y especfico que tenga en cuenta las caractersticas y necesidades sentidas de sus trabajadores, que no suelen ser las que usted cree que son. Para entenderle mejor, piense en ellos como cliente y olvide que tiene poder sobre ellos. Los zippies no responden a los mismos estndares que sus padres ni les subyugan los mismos procedimientos ni formas de organizacin del trabajo que a sus predecesores. En segundo lugar, cuando disee sus soluciones, hgalo implicando a la gente que hace la operacin, ms que sus jefes. Son los primeros los que saben qu, cmo y cundo necesitan la informacin para hacer bien su trabajo; esa ser la nica forma de conseguir que realmente sus herramientas supongan un autntico AIR.
Conforme un equipo disciplinar con un responsable que entienda de comportamiento humano y ponga en l a personas insultantemente jvenes, que no hayan aprendido a usar el teclado del ordenador en mquina de escribir
Adems, establezca procedimientos de feedback, aunque le parezcan innecesarios. Los strokes y los reconocimientos solo son considerados por los ms necesitados o los que menos estatus tienen; porque si usted es jefe, al menos tiene un buen reconocimiento mensualmente en la ltima fila de su nmina. En definitiva, si quiere resolver The Social Media Dilemma mediante soluciones acertadas, conforme un equipo disciplinar con un responsable que entienda de comportamiento humano y ponga en l a personas insultantemente jvenes, que no hayan aprendido a usar el teclado del ordenador en mquina de escribir y gestionen el proceso como lo que es: un autntico proyecto de cambio de comportamientos. De no ser as, continuar sin resolver este dilema n
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El trmino zippy se refiere a este tipo de trabajadores muy familiarizado con el uso de las tecnologas de interaccin social y acostumbrado a colaborar con la red sin pedir nada a cambio
Special Advertising Section SELLO DE EXCELENCIA EUROPEA
SELLOS DE EXCELENCIA EUROPEA
Una marca
el deseo de superacin, la motivacin y la participacin interna a travs de un lenguaje comn de Excelencia. SON ORGANIZACIONES que pueden demostrar que utilizan herramientas de autoevaluacin para diagnstico de la gestin, que califica en puntos EFQM, lo que permite comparar el nivel de Excelencia con otras organizaciones. Es un sistema complementario del esquema ISO, que da coherencia global y hace til el sistema. El Esquema de Reconocimiento del CEG sirve de trampoln para acceder a Premios Autonmicos, Nacionales y Europeos como podemos constatar en estas pginas donde se recoge algn testimonio de ganadores de estos premios, los ms prestigiosos en el continente. MS VENTAJAS CONTRASTADAS? El Sello aporta prestigio frente a otros reconocimientos y se trabaja con agentes cualificados para su intervencin as como interaccin con las organizaciones. Solo se logra despus de superar un exigente proceso de evaluacin por parte de expertos evaluadores en EFQM. Solo por eso se consigue una fotografa completa del estado de tu organizacin, comienzas la implantacin de una cultura interna de Excelencia, conoces el posicionamiento dentro del sector y mejoras la comunicacin interna. Adems, el Sello espaol est equiparado al reconocimiento europeo de modo que en el mismo proceso de evaluacin se consigue tambin el nivel correspondiente de Levels of Excellence, un magnfico pasaporte para competir en Europa. TODOS LOS NIVELES SON POSIBLES en este Esquema. El aadido de un cuarto nivel a la clasificacin inicial ha dado comodidad a muchas empresas que apuestan por la Excelencia pero no encontraban el lugar adecuado para plasmarlo en este reconocimiento segn su distinto grado de maduracin. Cuatro niveles que acogen a organizaciones de todos los sectores y, sobre todo, de todos los tamaos. Las Entidades de Certificacin y tambin el CEG apuestan por las pequeas y medianas empresas que solo obtienen beneficios al embarcarse en este proceso.
Es tiempo de Crecer. Y Crecer ahora, destacar, es complicado. El entorno no acompaa en este momento y la gestin, por tanto, requiere un mayor esfuerzo porque ya no se trata de compararse con lo normal, sino con lo mejor. Por eso la propuesta del CEG y de las Entidades de Certificacin Aenor, Applus, Bureau Veritas Certification, Lloyds Register Qualification, SGS y TV Rheiland es la de unos Sellos de Excelencia Europea para una mejora continua que se plasma en resultados concretos, y que supone un reconocimiento frente a la competencia visible para empleados y clientes. Una Marca para Crecer en el momento ms necesario.
POR QU VAN A CRECER las organizaciones que apuestan por el Sello de Excelencia Europea? Al Club Excelencia en Gestin y a las Entidades de Certificacin que gestionan este reconocimiento se le ocurren muchas respuestas en un tiempo de dificultades como este. Ahora se trata de destacar frente a los competidores; de innovar, normalmente desde proyectos emprendedores; de arriesgar; de innovar, en definitiva, a base de dar un valor nuevo a lo que tenemos Se trata de apostar por un Modelo como el de EFQM (European Foundation Quality Management) que permite una reflexin intensa sobre la empresa para detectar los puntos fuertes y los dbiles, determinar una estrategia, implementarla y recoger unos resultados a medio plazo que la habrn hecho sostenible.
Las organizaciones que asumen el compromiso de apostar por el Sello de Excelencia consiguen reconocimiento social por la mejora continua en su gestin empresarial
INVERTIR EN EXCELENCIA no tiene nada que ver con gastar en un proceso de reconocimiento como el Sello. Hay una larga lista de ventajas inherentes a esta apuesta. Las organizaciones que asumen el compromiso de apostar por el Sello de Excelencia consiguen reconocimiento social por la mejora continua en su gestin empresarial; ven favorecida la competitividad y la calidad en la gestin integral; estimulan
para crecer
Ms de200 puntos EFQM: Compromiso hacia la Excelencia Club Excelencia en Gestin (CEG) Committed to Excellence European Foundation for Quality Management (EFQM) Entre 300 y 400 puntos EFQM: Excelencia Europea 300+ Club Excelencia en Gestin (CEG) Recognised for Excellence 3 Stars European Foundation for Quality Management (EFQM) Entre 401 y 500 puntos EFQM: Excelencia Europea 400+ Club Excelencia en Gestin (CEG) Recognised for Excellence 4 Stars European Foundation for Quality Management (EFQM) Ms de 500 puntos EFQM: Excelencia Europea 500+ Club Excelencia en Gestin (CEG) Recognised for Excellence 5 Stars European Foundation for Quality Management (EFQM) CUATRO PASOS constituyen el proceso de obtencin de este Sello de Excelencia. En primer lugar, se realiza una autoevaluacin por parte de la empresa u organizacin sobre los nueve criterios que componen el Modelo EFQM de Excelencia. La segunda fase es la elaboracin de un Plan de Mejora o la redaccin de una Memoria sobre los resultados obtenidos en esa autoevaluacin; y la tercera es una evaluacin por parte de un equipo experto EFQM reconocido. La ltima es el envo de expediente al CEG. El Sello obtenido tendr una validez de dos aos y se exigir un nuevo proceso para su renovacin. Ms informacin: www.clubexcelencia.org/sellos
El buen estado de la gestin

En Espaa, a 31 de marzo de 2012, hay un total de 535 Sellos de Excelencia que se dividen en los cuatro niveles a los que se puede optar: 268 en Compromiso hacia la Excelencia, 95 en Excelencia Europea 300+, 129 en Excelencia Europea 400+ y 43 de Excelencia Europea 500+. Por CC.AA., el liderazgo corresponde a Madrid con 183 Sellos, seguida de Asturias con 72. Cumplidos los diez aos de vigencia, el Sello de Excelencia Europea en Espaa se mantiene en el primer puesto de este reconocimiento de EFQM; mantiene el liderazgo en Europa. El Sello en la actualidad acoge organizaciones de todos los sectores. Asociaciones y Fundaciones constituyen el grupo ms numeroso seguido del correspondiente a centros escolares mientras que Sanidad y Universidades se sitan en el tercer y cuarto puesto respectivamente. La Administracin Pblica se ha sumado a la apuesta por la Excelencia y a este reconocimiento en los ltimos aos con un resultado muy positivo que se concreta en 27 Sellos de los que cinco son de 500+.
Los cuatro niveles de Sellos de Excelencia Europea son Compromiso hacia la Excelencia, Excelencia Europea 300+, 400+ y 500+ y se corresponden con las categoras de EFQM: Committed to Excellence, para organizaciones que demuestran un compromiso hacia la Excelencia, habiendo implantado un proceso de autoevaluacin y unas acciones de mejora con resultados tangibles y Recognised for Excellence 3, 4 y 5 stars.
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MESA REDONDA EN EL CEG
Sellos, ahora
Crisis? Qu crisis? Adems del ttulo de alguna cancin clsica que tomaramos prestado a Supertramp, la expresin podra ser el deseo de todas las empresas en este momento a las que desde el Club Excelencia en Gestin se quiere animar a una apuesta por la Excelencia porque, este es el momento para ello. En pocas turbulentas, de hecho, la nica tabla de salvacin. Ahora es el momento, segn los responsables de los Sellos de Excelencia Europea de dar este paso decidido en la gestin porque en el proceso de estos reconocimientos las organizaciones solo van a encontrar ventajas competitivas. El presidente de una multinacional alemana, al recibir su Sello de Excelencia, se dirigi a sus directores blandiendo en la mano el Informe de los evaluadores y les dijo: A partir de ahora, este es nuestro libro de cabecera. Un documento que se basa en el Modelo EFQM y la autoevaluacin realizada sobre los criterios del Modelo, y validada ms tarde por las Entidades de Certificacin ms importantes del pas. Cinco de ellas han participado en una mesa redonda en la sede del CEG para debatir por qu un reconocimiento as impulsa a las organizaciones a crecer, a ser competitivas y sostenibles. las organizaciones viven un cambio importante, estn creciendo en la implementacin de sistemas de gestin como son la Seguridad Laboral, Responsabilidad Social o Medio Ambiente, por citar algunas, y el Modelo EFQM es un buen complemento con estos modelos de gestin, ya que ayuda a gestionar de una manera global, todas las mejoras de la organizacin.
Es un reconocimiento mucho ms valorado que hace diez aos, ya que la cultura de la calidad est ms extendida en el tejido empresarial espaol actual y se buscan nuevos horizontes continuamente. Y uno de los principales horizontes es la utilizacin del Modelo EFQM ENRIQUE QUEJIDO
El Modelo ayuda a las empresas no solo a ser ms competitivas, sino tambin a medir su competitividad de una manera clara, concisa y concreta, teniendo en cuenta qu resultados obtienen, poniendo estos datos en referencia con sus propias tendencias y, por supuesto, con las de la competencia RAMN PALACIOS
El Modelo EFQM les aporta valor dentro y fuera. Lo saben ya muchas ms organizaciones que hace diez aos, cuando comenz la andadura de los Sellos de Excelencia Europea. Para Enrique Quejido, director de Relaciones Pblicas de Bureau Veritas Certification, lo cierto es que vivimos tiempos malos y un reconocimiento as te ayuda a ser mejor que los dems. Es un reconocimiento que mejora la gestin de empresa, la optimiza, facilita la adaptacin a las necesidades de los clientes, permite adelantarse a la competencia, implica a muchas personas, favorece el dilogo, la comunicacin, el reconocimiento social y tambin el benchmarking. Isabel Torres, responsable Regional de Certificacin de Sistemas rea Centro/Sur de TV Rheinland, coincide en el avance registrado en los ltimos aos porque antes tenas que ir a vender y ahora lo demandan. Yo creo que han entendido que el Sello ofrece una garanta de madurez y solidez porque significa que, voluntariamente, esa organizacin ha apostado por la mejora.
Se abre el turno para debatir sobre las ventajas de una apuesta por la Excelencia en este momento estratgico y Ramn Palacios, gerente de Calidad Avanzada de AENOR, opina que
es el momento
Y esa apuesta la viven los empleados internamente y la observan todos los grupos de inters por su relevancia externa. Al menos esa es la opinin de Federico Martnez, director Comercial de APPLUS, que concreta diciendo aporta ventajas internas basndonos en un modelo de referencia que han adoptado multitud de empresas en toda Europa, ya contrastado, que establecen mecanismos de mejora continua; y externas, porque aporta un prestigio y una exclusividad que sita a la organizacin en ese grupo de empresas excelentes por la mera exhibicin del Sello. Jos Miguel Carreo, director de Proyectos Internacionales de SGS, tiene un mensaje para las organizaciones y les pone como ejemplo a las empresas del sector mdico y de la aviacin, las de ms xito en los ltimos aos. Logros conseguidos, segn l, porque han puesto mtodo en su gestin. Creo que las organizaciones necesitan controlar lo que hacen, mejorarlo y cambiar, controlar sus procesos y sus indicadores para favorecer el cambio. Su reto es aportar un valor diferencial con ese cambio y con innovacin y EFQM aporta, sobre todo, mtodo para la gestin que es lo que ms falta hoy en da. Con el Modelo se puede ir evolucionando hacia la Excelencia en la gestin. Para Enrique Quejido ese empresario, en primer lugar tendr que aceptar el reto, y, si lo asume, tendr que valorar dos aspectos iniciales: uno sera la inversin a realizar, y otro, la parte burocrtica de la excelencia. En cuanto al aspecto econmico, siempre se debe considerar que la excelencia no es un gasto sino una inversin. Se tiene que invertir adecuadamente para rentabilizar esa inversin inicial. Y sobre el otro aspecto la burocracia depender del tipo de sistema de gestin, basado en el modelo EFQM, que se quiera implantar: este deber ser un traje a medida de la organizacin que permita diagnosticar, evaluar, hacer planes de mejora, etc. En definitiva, nunca es ingenuo plantearse la excelencia en la trayectoria de una organizacin.
LAS PEQUEAS TAMBIN EXISTEN

Susana Fbregas, responsable del Esquema de Reconocimiento del CEG y moderadora de la mesa redonda, tambin valora positivamente el avance de este reconocimiento que ha terminado 2011 con cifras de crecimiento a pesar de la situacin de crisis y aade que desde el Club se mira con mucho inters las preocupaciones y la actividad de pequeas y medianas empresas que constituyen el tejido empresarial ms numeroso en nuestro pas. Un empresario con cinco empleados puede estar interesado en una apuesta por la Excelencia como la que supone el Sello? Es algo ingenuo planterselo? Es solo para los grandes? Hay unanimidad en los ponentes: sin duda ser rentable para los pequeos y medianos. Dice Ramn Palacios que ser ventajoso porque en primer lugar, le diferencia de la competencia y porque al diferenciarse consiguen resultados mejores. Hay que tener en cuenta que el Modelo supone una revisin continua de la gestin, para controlar si ests mejorando, si no hay que emprender nuevas medidas que ayuden a mejorar.
En momentos como este, es ms importante que nunca demostrar solvencia y robustez y el Sello, sin duda, cumple con ese objetivo. Las pymes an se muestran algo ms reticentes, pero reclaman cada vez ms informacin y muestran ms inters sobre el Modelo FEDERICO MARTNEZ
Desde Applus, Federico Martnez, valora que la realidad es que el 90% de las empresas espaolas son pymes y una de las fortalezas de estar en contacto con ellas es conocer sus inquietudes y sus dudas sobre si podrn conseguirlo y qu les puede aportar. Nosotros les decimos: si crees que ests preparado, decdete, porque el momento es ahora. En momentos como el actual es ms importante que nunca demostrar solvencia y robustez y el Sello, sin duda, cumple con ese objetivo. Isabel Torres dira a esa pyme que en cuanto a solidez, madurez o a ser una empresa responsable, es como cualquier otra empresa y el Sello es una de las mejores opciojun12 } 51
nes que puedes elegir. Quiz tengas ms dificultades de identificacin de los roles, pero eso depender de hacer un buen ejercicio. Estoy de acuerdo en que ahora es el momento, porque el Sello nos ayuda a hacer ese buen ejercicio, nos da la oportunidad de hacer cosas distintas. Realmente, es uno de esos momentos. Jos Miguel Carreo entiende que este tipo de empresas necesita, sobre todo, reflexin estratgica, porque las grandes cuentan con departamentos dedicados a ello, de modo que las pequeas y medianas empresas deben ver EFQM como la va que supone esa reflexin de estrategia que en este sector es ms desconocida que en otros, porque para ellos el sueo es, a corto plazo, sobrevivir.
se lanzan y cmo se lanzan. A menudo, los planes de mejora que se acometen en la Administracin no son bien entendidos por los usuarios de esos organismos, es decir, por el ciudadano. En cambio, el concepto de Sello o Certificacin es fcilmente entendible por el cliente, ya que este concepto implica evaluacin y la obtencin del Sello, implica superacin y mejora. En realidad opina Isabel Torres el Sello es tambin una herramienta de comunicacin interna y externa para todas las organizaciones. Es un posicionamiento best in our class. Con l estamos transmitiendo que somos slidos, eficaces, identificados y reconocidos en un determinado nivel. Para Jos Miguel Carreo este encuentro sirve tambin para reflexionar sobre los efectos que tiene la marca en los ciudadanos/clientes. En el fondo, la reaccin del cliente depende de la relacin que tenga con esa organizacin. Si no percibe nada, pensar que es una ms y el efecto se producir al revs si observa un valor diferencial. Un Sello refleja un proceso de aprendizaje. Los sistemas son un proceso de aprendizaje dentro de la organizacin que se alargan dos o tres aos pero, en el fondo, al cliente no le importa si hay una ISO, sistemas o EFQM, le interesa si ha desarrollado un sistema propio que le satisface.
VALOR DE MARCA
De todos modos, tercia Susana Fbregas, si hay algunas empresas espaolas que crecen en tiempo de crisis, esas son las grandes multinacionales consolidadas y estara bien reflexionar si somos conscientes del valor que aporta esta marca a una organizacin. Casi nadie renuncia a un Sello, apunta Enrique Quejido. La mayor parte de las organizaciones que dispone de un Sello lo renueva cada dos aos. Aunque es difcil medir el valor de la marca, considero que estas organizaciones reconocen la mejora de su imagen y que disponer de un Sello da valor a sus productos y servicios ante sus clientes. En cuanto a las Administraciones Pblicas, los ciudadanos, que somos sus clientes, reconocemos el valor que aporta el que dispongan de un Sello de Excelencia, al igual que las empresas privadas ms importantes del mundo. Son totalmente conscientes, coincide Ramn Palacios. Tengamos en cuenta que el propio Modelo hace medir la satisfaccin del cliente pero no como algo aislado ya que lo pone en relacin a los clientes con los proveedores, los empleados, la sociedad todos suman, la organizacin debe mirar a todas las partes interesadas. Y en cuanto al sector pblico, he visto notables mejoras, implantando medidas que permiten motivar a los trabajadores, a travs de reuniones del cumplimiento de objetivos u otras medidas que, a primera vista, no son fciles de ver en organismos pblicos. A propsito de la Excelencia y el sector pblico que ha entrado con fuerza en los procesos de Sellos en los ltimos aos, Federico Martnez propone que las Administraciones Pblicas son tal vez, las organizaciones ms evaluadas por sus clientes, as que son muy importantes los mensajes que
El Sello se ha difundido mucho en los ltimos aos por la presin de algunas Administraciones, por la publicidad, el efecto boca-odo Todo ha contribuido. De todos modos, dos millones de empresas siguen siendo un espacio muy importante donde podremos crecer a partir de ahora JOS MIGUEL CARREO
Y en el proceso, hay un momento feliz, el de la entrega del diploma acreditativo y, a propsito de l, Susana Fbregas pregunta por algn feedback que hayan recibido los evaluadores que les haya llamado la atencin.
El feedback siempre es positivo, opina Ramn Palacios. Es normal ver que la organizacin dispone de las herramientas necesarias (planes estratgicos, DAFO) que le permiten alcanzar una madurez necesaria para crecer de una manera sostenida a lo largo de los aos y todo gracias a una sistemtica que tienen implantada en la organizacin que les hace ir evolucionando de manera constante. En cuanto a algn ejemplo concreto, comentara que he visto cmo pymes de 50 trabajadores participan en premios internacionales y tienen modelos de gestin que les han permitido sobrevivir a sus competidores en estos tiempos de crisis. Enrique Quejido ha constatado que el primer feedback siempre es de alegra: Se ha conseguido por lo tanto el reconocimiento al largo y duro trabajo realizado por la organizacin en aras de la excelencia! Suelen comentar que les parece que el Modelo EFQM es muy exigente porque mueve a toda la organizacin, les obliga a convivir con la mejora continua. Adems, al tener una convalidacin europea, les sita en el mercado global. Tambin me gustara aadir que otro feedback importante es la relevancia que las empresas dan a nuestro informe, especialmente con los Sellos 500+, sobre todo por las reas de mejora que se mencionan en el mismo. Y tambin Federico Martnez ve alegra en el acto de entrega que resulta especialmente festivo. En clave anecdtica sobre feedbacks, cita el caso de una organizacin que, en uno de estos actos, le traslad que al utilizar EFQM deca que se encontraron con aspectos de la organizacin que no saban ni que existan, que consiguieron una cohesin interna de departamentos desconocida ya que a menudo se daban funciones, objetivos y tareas contrapuestas. Tras la adopcin del Modelo y la ordenacin interna, lleg la armonizacin de clientes, proveedores y grupos de inters, pero partiendo desde dentro repercutiendo finalmente de forma directa en la mejora de la cuenta de resultados. El proceso de adopcin del Sello y la posterior evaluacin funcion como el mejor elemento cohesionador orientador y armonizador posible.
En TV Rheiland, segn Isabel Torres, han encontrado organizaciones que, con el Sello en la mano, dicen algo as como y ahora qu? Esto ya est conseguido, no? Dicen que es un proceso reflexivo que consensua a la organizacin y que ayuda tanto a la organizacin como a las personas que la forman.
Lo cierto es que la cultura de Excelencia va haciendo su propio trabajo y se va desarrollando, independientemente del nmero de Sellos. Aunque nos hubiera gustado un mayor crecimiento, la realidad es que se viene de un mercado de Calidad y las organizaciones no pueden ir a grandes escalas. Tenemos que acompasarnos ISABEL TORRES
O tambin comentan, como recuerda Jos Miguel Carreo en palabras del presidente de una compaa, expresiones como si no tenemos EFQM, qu otra cosa podemos tener?, inventar un modelo nuevo? La verdad es que ese que tenamos hasta ahora de ensayo-acierto-error es mucho ms costoso. Otra organizacin evaluada por ellos destac la coherencia interna que les aport el Modelo, porque tenan muchos elementos sueltos que casaron, con una lgica, a partir de la aplicacin de EFQM. Algunos datos cierran este encuentro. Ah fuera, en esa crisis, hay dos millones de empresas a las que, con renovaciones y nuevas propuestas, se quiere llegar para ofrecer un reconocimiento que te lanza a primera lnea de la gestin. Es el momento.
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EVALUADORES EFQM
La mejor reflexin sobre tu empresa

JUAN DE DIOS CALATRAVA Evaluador Autnomo
Siempre se ha comentado por los evaluadores del Modelo EFQM, y como tal yo as lo he credo y sostenido siempre, que el mayor beneficio que de forma general se obtiene de la aplicacin del Modelo son las mejoras inherentes al propio proceso de su implantacin, adicionalmente a las mejoras especficas que se puedan desarrollar e implementar. Solamente el hecho de tener que reflexionar sobre la propia empresa, su organizacin, sus procesos, sus modos propios de hacer, su cultura, su estrategia, sus clientes y competidores, sus relaciones con aliados y con proveedores, su entorno social, las mejoras en ella introducidas y su impacto, etc., para luego tener que sintetizar en unas pocas pginas todo lo que la empresa es, ya significa un ejercicio de orden y de refrendo de aquellas actividades de alto valor aadido y con un impacto positivo en los resultados. Pongamos un par de ejemplos reales de la afirmacin anterior al objeto de comprobar la validez de la misma. En primer lugar, quisiera destacar que durante la evaluacin para el Sello de Excelencia 500+ de la organizacin Sanitas Hospitales, la Divisin del Grupo Sanitas que gestiona las infraestructuras hospitalarias del Grupo, pude percibir que la mejora ms relevante en relacin con la gestin de las personas de la organizacin (no olvidemos que nos referimos en su mayora a mdicos de alta experiencia y cualificacin, as como a otro personal sanitario y administrativo igualmente experto y cualificado), haba sido el poder definir e implantar unos criterios normalizados tanto de contratacin, como de actuacin y evaluacin de los mismos, particularmente del personal mdico tanto de plantilla como contratado. Para una empresa de carcter industrial esto puede parecer balad, pero gestionar de la forma ms profesional y adecuada personal mdico, normalmente acostumbrado a su independencia, fue toda una novedad y una de las primeras importantes mejoras consecuencia directa de la sola aplicacin sistmica del Modelo. En segundo lugar, durante la evaluacin para el Sello de Excelencia 500+ del Ayuntamiento de Alcobendas en Madrid, pude percibir tambin cmo el propio proceso de implanta-
La definicin implcita de la estrategia en la aplicacin del Modelo sirvi para sistematizar la definicin de lo que se necesita hacer
cin del Modelo coadyuv la definicin de un Modelo Estratgico que, focalizado en la voz de los ciudadanos, supona un muy slido proceso de establecimiento, despliegue y aseguramiento a travs de los presupuestos correspondientes. Es decir, la definicin implcita de la estrategia en la aplicacin del Modelo sirvi para sistematizar la definicin de lo que se necesita hacer, de cmo hacerlo y de cmo dotarla de los soportes presupuestarios que posibilitan en la prctica su realizacin. Como deca al principio, es evidente que en estos dos casos, as como en tantos otros, el solo intento de aplicar el Modelo trae consecuencias directas muy positivas para la innovacin y la mejora en las organizaciones.
El motor interno del cambio

GORITZA ZLATANOVA Secretaria General Corporativa de Siemens
Qu representa la evaluacin EFQM para una organizacin? Me plantean esta cuestin y encuentro que la respuesta es que se trata de un examen peridico que realizan personas ajenas al negocio con el objetivo de confirmar la evolucin de su modelo de gestin, detectar reas de mejora y animar a la Direccin para seguir el camino de mejora emprendido. Esto, en clave interna. De cara a la sociedad, el compromiso con un Modelo de Excelencia aporta sobre todo competitividad, diferenciacin, innovacin, y la posibilidad de que todos y cada uno de sus colaboradores realicen, al menos una vez al ao, una profunda reflexin sobre cmo realizar su propio trabajo de manera ms eficiente y eficaz dando respuesta a las expectativas de todos los stakeholders.
El compromiso con un Modelo de Excelencia aporta sobre todo competitividad, diferenciacin, innovacin, y la posibilidad de que todos y cada uno de sus colaboradores realicen, al menos una vez al ao, una profunda reflexin sobre cmo realizar su propio trabajo
Algunos ejemplos de organizaciones en los que la transformacin originada por la aplicacin del Modelo ha sido clave para situarlas en vanguardia son los siguientes. El Ayuntamiento de Alcobendas destaca por su calidad del servicio, por la cercana al ciudadano, por su innovacin que hoy en da se muestra con la participacin ciudadana a travs de las redes sociales. Pero lo verdaderamente sorprendente es la apuesta por los sistemas de medicin que se ven como un fundamento para las mejoras emprendidas. Por ello, no es de extraar que Alcobendas haya sido la mejor valorada entre las 75 ciudades europeas de la encuesta Urban Audit, manteniendo una posicin de liderazgo en 8 de las 12 categoras. Si sostenemos que invertir en mejoras de la gestin conlleva competitividad y capacidad de cambio me gustara mencionar tambin a CLH que, hoy en da, mantiene su fuerte liderazgo gracias a una estrategia acertada y la fuerte inversin en la optimizacin de sus procesos y sistemas. CLH constituye el ejemplo de una exitosa transformacin empresarial gracias al fuerte compromiso con el Modelo EFQM que ha contribuido a su modernizacin y consolidacin como un lder indiscutible en el mercado europeo. Por tanto, si tenemos que resumir la aportacin de los reconocimientos, diramos que contribuyen a la diferenciacin de las organizaciones proyectando en la sociedad una imagen de excelencia y competitividad, siendo a la vez el motor interno que garantiza una ptima gestin del cambio a travs del aprendizaje, la innovacin y la gestin participativa.
tanto en su entorno cercano como a nivel nacional, no solo por sus logros educativos y su claro carcter innovador, sino especialmente por su marcada vocacin y compromiso hacia la accin social. En este centro la aplicacin del Modelo EFQM ha supuesto, para un equipo directivo realmente convencido de la bondad de la aplicacin de dicho Modelo, disponer de un elemento de coordinacin y compromiso en la mejora permanente de todas las actividades yo dira que a partir de tres ejes fundamentales:
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La reflexin estratgica del propio equipo directivo, que anualmente dedica al finalizar el curso varias jornadas fuera del centro a analizar su entorno y sus resultados y a priorizar las lneas de estrategia y los planes de accin a desarrollar, en base a una importante recogida de informacin basada en resultados. trabajo continuado de sus equipos de trabajo (equipos de proyectos, equipos de mejora, etc.), en los que estn involucrados la mayora de los profesores y empleados del centro y especialmente los equipos de proceso que, con una metodologa propia de revisin de resultados por mbitos y de reportes estructurados al equipo directivo, son una fuente constante de oportunidades de mejora e innovacin.
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LICENCIATARIOS
Un centro de formacin ejemplar

NACHO MONFORT SANCHS Socio de Gesco Consultores
En la dilatada experiencia aprendiendo junto a mis clientes, hay ocasiones en las que te sientes especialmente orgulloso del trabajo que te han dado la oportunidad de desarrollar, y uno de estos casos es el del Centro de Formacin Padre Piquer. Puede parecer fcil para el que conozca a la organizacin, ya que ha sido tradicionalmente y probablemente seguir siendo muchos aos un referente en el mundo educativo,
Y finalmente, las autoevaluaciones que, realizadas cada dos aos, y a diferencia de otras organizaciones en las que se asumen como una obligacin o un trmite en el proceso de obtencin del Sello, aqu suponen un autntico ejercicio compartido de reflexin y autocrtica, y permiten ordenar con una visin profunda y global las prioridades estratgicas para mejorar la gestin del centro.
En los ltimos aos, el esfuerzo dedicado a la mejora ha dado sus frutos y hoy es el da en el que se pueden mostrar los resultados: crecimiento en el nmero de alumnos y oferta de ciclos formativos, mejora significativa de los resultados acadmicos muy por encima de las medias de la CAM, ndices de insercin laboral altsimos, mantenimiento de su esfuerzo en apoyo a los ms necesitados gracias a la buena gestin econmica, etc.
NOTA: EL centro de formacin Padre Piquer est en proceso de renovacin del Sello de excelencia 400+, obtenido en septiembre de 2009, y dispone de un plan estratgico cuyo objetivo es la obtencin del Sello 500+ en 2014.
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Las autoevaluaciones suponen un autntico ejercicio compartido de reflexin y autocrtica, y permiten ordenar con una visin profunda y global las prioridades estratgicas para mejorar la gestin del centro
Un modelo de gestin a la medida

MNICA POMAR de PFS Grupo
A la hora de enumerar las ventajas del Modelo EFQM, es difcil que el discurso no suene en cierto sentido comercial, por cuanto en la mayora de las visitas de sensibilizacin en las que he tenido la suerte de participar, suelo recomendar que las propias organizaciones se pongan en contacto con aquellas que han vivido la experiencia de la adopcin del Modelo, a fin de contrastar con estas su percepcin. En este sentido, he podido comprobar que las principales ventajas que las organizaciones perciben se desarrollan conforme el grado de implantacin del Modelo ha ido calando en la entidad.
Este impulso es el que permite la mejora real de la entidad por cuanto permite que todos los miembros de la misma encaucen sus actuaciones hacia unos resultados comunes.
EL MODELO COMO SELECCIN FLEXIBLE DE INICIATIVAS NECESARIAS Y ADAPTADAS A LA SITUACIN DE CADA ORGANIZACIN
Otra de las grandes ventajas del Modelo EFQM es que, frente a otros sistemas de gestin que fundamentan en requisitos los cambios a emprender, el esquema de Excelencia permite que sean las personas que conocen la realidad de su organizacin quienes prioricen las iniciativas a emprender en base a la reflexin sobre las reas de mejora identificadas, o sobre la evaluacin, revisin y mejora de los planes ya emprendidos. Es decir, permite que sea la propia organizacin quien, teniendo en cuenta la situacin de la empresa en trminos de impacto en mercado, presupuestarios o de recursos, decida qu mejoras acometer. Todo ello, en un entorno como el actual en el que ms que nunca es necesaria la adaptacin de la gestin a una realidad tan cambiante, la flexibilidad del Modelo EFQM parece una de las principales ventajas a remarcar.
EL MODELO COMO IMPULSOR DE UNA MENTALIDAD ORIENTADA HACIA RESULTADOS

As, la sensacin de participacin en una evaluacin compartida de la realidad de la empresa que perciben los componentes del equipo evaluador en la primera autoevaluacin se va convirtiendo en un sentimiento de pertenencia y de integracin en la toma de decisiones en los sucesivos procesos de evaluacin. Esta percepcin es coincidente con la que manifiestan lo/as directivo/as de organizaciones con varios ciclos de autoevaluacin, y que confirman el cambio de mentalidad hacia la gestin que lleva a cuantas personas participan del Modelo. Es decir, en palabras del gerente de una entidad del sector educativo: El Modelo ayuda a la organizacin a convertir a las personas en gestores objetivos de los procesos de los que son responsables, ya que modifica sus mentes en trminos de orientar sus acciones hacia resultados concretos.
El esquema de Excelencia permite que sean las personas que conocen la realidad de su organizacin quienes prioricen las iniciativas a emprender
SELLOS 200+, LA PRIMERA APUESTA
Valdocco, una nueva apuesta para el tercer sector

Carlos Gonzlez, director VALDOCCO
Hace tan solo unos das, se presentaba a toda la plantilla de Valdocco el documento que mejor resume el trabajo realizado en estos ltimos dos aos dentro del camino que nos ha marcado la calidad, El Manual de Acogida, indispensable tanto para las nuevas incorporaciones como para quienes ya llevamos algunos aos en la Casa. Nuestra Historia, Misin, Visin, Valores, el Plan Estratgico, el trabajo por Procesos, las caractersticas de nuestros puestos de trabajo, los aspectos laborales estn ahora plasmados en un documento en el que, de alguna manera u otra, hemos participado todos los trabajadores y trabajadoras y del que hemos hecho nuestro nexo de unin.
Ecolimpieza: conocimos nuestra fortaleza y debilidades

Javier Leal Plata, director comercial de ECOLIMPIEZA FACILITIES SERVICES
Ms que destacar lo que ha supuesto la consecucin de la certificacin EFQM para Ecolimpieza, reconocimiento a nivel de marca, beneficios comerciales, etc. me gustara poner de manifiesto lo que supuso todo el proceso que conlleva esta certificacin y que, en el caso de nuestra empresa, fue de lo ms satisfactorio. Fue un proceso en el que aprendimos a conocer nuestros puntos dbiles y ser conscientes de nuestra fortaleza; debilidad y fortaleza que hemos sabido aprovechar con el nico fin de mejorar. Importante tambin el aprender a valorar nuestro entorno ms cercano, la sociedad, el medioambiente y a crear sinergias con nuestros proveedores, colaboradores sin los cuales no habramos podido alcanzar este nivel de excelencia; a conocer a nuestra competencia, lo que ha supuesto un incentivo a la hora de entender la excelencia como nico fin en un mercado cada vez ms competitivo. Y por supuesto, conocer el valor de nuestro equipo humano, la verdadera esencia de nuestra empresa y los primeros exponentes de ese nivel de excelencia que queremos transmitir a nuestros clientes. En todo este proceso se tomaron decisiones y se emprendieron acciones de distinta ndole tanto organizativas como de carcter social que han sentado los pilares de la bsqueda de la mejora continua, mejora que consideramos esencial en una sociedad que cada da demanda productos y servicios excelentes. En definitiva, una experiencia de lo ms gratificante que esperemos nos consolide como una de las mejores marcas de nuestro sector.
Es necesario hacer ver el rigor y transparencia con los que trabajamos, nuestra eficiencia y eficacia en el trabajo cotidiano
Hoy somos conscientes de la importancia que para una entidad del Tercer Sector tiene la obtencin de una certificacin en Calidad. Una importancia de la cual se extraen dos tipos de lecturas distintas, pero complementarias. La primera de ellas tiene que ver con la imagen que se proyecta hacia el exterior, tanto hacia las personas a las que nos dedicamos, como al resto de nuestros grupos de inters, ya bien sean organismos pblicos, empresas privadas, partidos polticos, etc. Es necesario hacer ver el rigor y transparencia con los que trabajamos, nuestra eficiencia y eficacia en el trabajo cotidiano. La segunda queda de puertas adentro de Valdocco. Nos ha hecho ver y darnos cuenta de que tenemos una historia de 25 aos y un futuro, del trabajo que realizamos, de nuestras capacidades para enfrentar un reto tan importante como implantar un sistema de calidad, el trabajo en equipo, el dilogo y la superacin de obstculos. Para finalizar, nos gustara animar a otras entidades del Tercer Sector a que se sumen a este camino que ya hemos iniciado y en el cual seguimos.
Conocer a nuestra competencia, ha supuesto un incentivo a la hora de entender la excelencia como nico fin en un mercado cada vez ms competitivo
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TESTIMONIOS 300+, ESTRATEGIA Y PERSONAS
Desarrollamos una cultura de gestin

Juan Ramn Prez Sancho, director nacional de EULEN SERVICIOS SOCIOSANITARIOS
EULEN Sociosanitarios, en sus 25 aos de experiencia en servicios educativos, sociales y sanitarios, siempre ha tenido como objetivo estratgico la calidad en los servicios y por ello en el ao 2006, en su afn de mejorar, inicia su andadura hacia el Modelo EFQM de Excelencia. En el ao 2008, tras realizar una autoevaluacin, se analiza el diagnstico de situacin organizativa en aspectos claves como estrategia, procesos, liderazgo y personas, identificndolos como puntos fuertes y reas susceptibles de mejora, obtenindose el reconocimiento de Compromiso hacia la Excelencia Europea (200+).
Anualmente, se mide la satisfaccin de personas usuarias, familiares, trabajadores, clientes y la sociedad, y se obtienen resultados muy positivos, ya que en definitiva, si todos los grupos de inters estn satisfechos, se mejora en los resultados claves. La Responsabilidad Social Corporativa y la proteccin del Medio Ambiente son prioridad fundamental, tanto en su relacin con los empleados como con la sociedad, manteniendo convenios con diferentes asociaciones y organismos. Actualmente, seguimos apostando por el desarrollo de la cultura de gestin de calidad y somos conscientes de la necesidad de seguir mejorando y trabajando con la metodologa EFQM y por ello, la organizacin se encuentra confiada en sus posibilidades y hemos decidido optar, para el prximo junio de 2012, al Sello Europeo de Excelencia 400+.
Todos implicados
Concepcin Fernndez, directora de Calidad y Medio Ambiente de OMBDUS
En el ao 2010 el Grupo Ombuds decide establecer un sistema de anlisis detallado del sistema de gestin de la organizacin. La obtencin del Sello de Excelencia Europea 300+ fue una experiencia muy gratificante, el escaso tiempo con el que contbamos (3 meses) hizo que se tuviera que realizar de una forma muy rpida, pero la buena situacin del sistema de gestin de empresa hizo que la autoevaluacin demostrara el punto en el que nos encontrbamos en el camino hacia la Excelencia. El Modelo EFQM de Excelencia nos ha permitido identificar todos los aspectos que pueden determinar los resultados finales para analizar las reas que deben ser potenciadas y aquellas que deben implantar acciones de mejora. Las principales ventajas que ha supuesto la utilizacin del Modelo EFQM son: La participacin de personas de todos los niveles en la autoevaluacin. Nos ha permitido establecer el mismo lenguaje dentro de la organizacin. Se han definido la MISIN, VISIN y LOS VALORES de la organizacin. La gestin con los datos de los indicadores han sealado oportunidades de mejora. Toda la organizacin busca satisfacer a los clientes. Cada empleado debe garantizar la calidad.
La gestin por procesos se convierte en una herramienta para la organizacin, que alinea sus enfoques generando concordancia en la obtencin de resultados
En el ao 2010, se sigui avanzando en la metodologa y supuso un salto cualitativo en la organizacin, que permiti ser ms eficiente y ayudarse a auto revisarse, siendo cada vez ms competitivos e innovadores. Obteniendo en esta ocasin el Sello 300+. La gestin por procesos se convierte en una herramienta para la organizacin, que alinea sus enfoques generando concordancia en la obtencin de resultados y sistemtica general de trabajo diario, implementndose as un sistema de gestin integral de procesos y resultados de reporte mensual, con estndares y objetivos especficos. De entre los 8.150 trabajadores que integran la empresa, se forman grupos de trabajo, para reflexionar acerca de las necesidades y establecer prioridades para abordar reas de mejora y as implicar y motivar a las personas.
La gestin con los datos de los indicadores ha sealado oportunidades de mejora
SELLOS 400+, OBJETIVO: 500+
La Excelencia y la Sostenibilidad se seguirn considerando como conceptos clave para la estrategia de Enags en los prximos aos
El imprescindible equipo humano

Valentn Garca, director general de Caser Residencial
Desde que en 2009 iniciamos nuestra andadura con el Modelo EFQM hemos integrado en la gestin diaria los principios que fundamentan el Modelo hasta convertirlos en las lneas que vertebran nuestro Plan Estratgico 2011-2015. Especial relevancia han tenido aquellos hitos relacionados con la actualizacin de la Misin, Visin y Valores de Caser Residencial, con la redefinicin de estrategias basadas en la atencin individualizada al cliente, profesionalidad del equipo, innovacin y calidad asistencial y hostelera como elementos diferenciadores. La implicacin de todo el equipo humano ha sido primordial: el proceso se ha llevado a cabo de modo participativo y con significativos esfuerzos en formacin.
Un proyecto para ser sostenibles

Erundino Neira Quintas, director de Recursos y RSC de Enags
Enags, Gestor Tcnico del Sistema Gasista y Transportista lder de la red troncal primaria de gas natural, inici su andadura en el camino de la Excelencia en el ao 2006, con la certificacin por la ISO 9001 de la medicin, actividad crtica para Enags. Su alcance se ha ido ampliando y en la actualidad contempla casi la totalidad de los procesos de negocio de la compaa. La adopcin del Modelo EFQM en el ao 2008 supuso un gran salto cualitativo en la gestin de la compaa, al considerarse una herramienta que propicia la mejora en un marco de actuacin ms amplio. Ese mismo ao tambin se incorpor a la gestin el concepto de sostenibilidad. Prueba de ello supone haber conseguido en el ao 2010 el Sello de Excelencia Europea 400+ y permanecer durante cuatro aos consecutivos en el Dow Jones Sustainability Index. Adems, en la ltima revisin de este ndice en 2011, la compaa ha sido lder a nivel mundial del sector utilities. Enags ha conseguido estos reconocimientos gracias a la implicacin y compromiso de toda la compaa en identificar e implantar acciones de mejora que, desde el ao 2009, se incorporan al Plan Director de Calidad, Excelencia y Sostenibilidad. La Excelencia y la Sostenibilidad se seguirn considerando como conceptos clave para la estrategia de Enags en los prximos aos. En esta lnea, cabe destacar el proyecto que se est desarrollando para revisar la estrategia en el mbito de la RSC, Visin 2020 y el compromiso adquirido de obtener el Sello a la Excelencia Europea 500+ durante el presente ao.
El equipo es consciente de que la Excelencia significa desarrollo continuo, y todos nos sentimos comprometidos con ella
Todo ello ha permitido fortalecer nuestro sistema de gestin, a la vez que ha creado una nueva cultura, orientada a los valores corporativos, entre los 1.200 trabajadores. El equipo es consciente de que la Excelencia significa desarrollo continuo, y todos nos sentimos comprometidos con ella. Estar ente las 30 empresas del sector sanitario, con Sellos 400+, 500+, nos llena de orgullo a la vez que nos afianza en este buen camino, an ms conscientes de nuestra responsabilidad en el servicio a nuestro cliente tanto interno como externo y hacia la sociedad.
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Special Advertising Section PREMIOS EFQM 2011, ENTREVISTA CON MARC DUHAM, PRESIDENTE DE EFQM
Cada vez valoramos ms cmo se maneja la informacin en las compaas

CEG: Por qu tendran que apostar las organizaciones en este momento de crisis, cuando quiz tengan otras prioridades, por un reconocimiento como el Sello de Excelencia Europea? MARC DUHAM: Porque el Modelo de Excelencia EFQM proporciona un planteamiento estructurado para sealar de forma sistemtica las fortalezas y debilidades de las organizaciones; esto las lleva a mejorar su funcionamiento incluso en entornos tan desafiantes como el actual. Djeme explicarme. El Modelo EFQM destaca lo que realmente importa, lo que realmente conduce a resultados. De hecho, el 84 % de nuestros miembros dice que el Modelo les ayud a mejorar el modo en que gestionan su negocio y sus resultados. Adems, alcanzar un reconocimiento conducir a todos los miembros del equipo en una sola direccin, algo muy importante en pocas en las que los recursos son limitados.
Los lderes que quieren conseguir un xito sostenible han de entender la importancia de este ciclo constante de mejora
El 84 % de nuestros miembros dice que el Modelo les ayud a mejorar el modo en que gestionan su negocio y sus resultados
CEG: Est satisfecho de la apuesta por la Excelencia entre las compaas europeas en este momento? M.D.: El ao pasado ms de 700 organizaciones en toda Europa consiguieron un reconocimiento EFQM. Estamos muy orgullosos de esto! Adems, en 2011, 18 organizaciones fueron seleccionadas como finalistas del Premio de EFQM; un nmero tan alto de finalistas es una seal clara de que la Excelencia en el negocio es una estrategia vital para las organizaciones europeas y una prioridad en el orden del da de los ejecutivos. Me gustara agregar que estamos particularmente orgullosos de los logros del Club Excelencia en Gestin en Espaa como finalistas en nuestros Premios. A causa de su compromiso y experiencia, la comunidad de la Excelencia en la gestin crece ao tras ao! CEG: Cules cree que son las prioridades de los directivos para conseguir un crecimiento sostenible? M.D.: Uno de los aspectos que todos nuestros miembros tiene en comn es su apuesta por la mejora continua; su funcionamiento no solo de satisfacer las necesidades de sus clientes sino tambin de tener en cuenta las expectativas de otros stakeholders como las personas, colaboradores y la sociedad en general. Usted no soluciona un problema de negocio, usted constantemente tiene que volver a resolverlo. Lo que est bien hoy, puede no estarlo dentro de tres aos. Creo que los lderes que quieren conseguir un xito sostenible tienen que entender la importancia de este ciclo constante de mejora; no solamente para producto y servicio, sino para todos los distintos componentes de su sistema de gestin.
CEG: Qu criterios encuentra EFQM especialmente importantes en la gestin de las compaas hoy en da? M.D.: Es una pregunta difcil, ya que creo que cada organizacin se plantea objetivos diferentes y tiene una direccin nica estratgica. Sin embargo, realmente prestamos cada vez ms atencin a cmo las organizaciones renen la informacin de sus stakeholders, del mercado, de sus competidores y cmo la usan para preparar su futuro. Tener un plan estratgico a largo plazo, basado en una informacin segura y relevante, es uno de los rasgos que diferencia a los galardonados de otras empresas que no lo son.
RED ELCTRICA DE ESPAA:
La empresa que creci hasta el Award EFQM

ngel Ibisate, director de Responsabilidad Corporativa de REE En 2011 Red Elctrica fue finalista del Premio Europeo de la EFQM, fue ganadora (Prize Winner) del Premio como mejor gran empresa europea en Responsabilidad Corporativa (Talking Responsability for a Sustainable Future) y est reconocida como poseedora de tres mejores prcticas por su gestin de la Responsabilidad Corporativa, por su gestin de clientes y grupos de inters y por su gestin equilibrada econmico financiera. Bueno, y ahora qu? Somos diferentes en este ao 2012 de como lo ramos antes del premio? Pues rotundamente, no. Sin embargo, la plantilla piensa que en la actualidad s existe una herencia de ligeros cambios, perceptibles interna y externamente, en nuestra forma de trabajar y en cmo nos relacionamos con nuestros grupos de inters y mercados, que antes no era tan visible. Segn la encuesta interna, realizada despus del proceso y de las conclusiones de los grupos focales que establecimos para conocer la percepcin de los empleados, se obtuvieron las siguientes conclusiones: Mayor integracin e implicacin de la plantilla en las estrategias, valores, comportamiento tico y retos de la compaa. Comprensin de que los logros corporativos no solo son los obtenidos de los resultados tangibles. Los intangibles y la percepcin de los grupos de inters son al menos tan importantes como los tangibles. Orgullo de pertenencia y respeto al trabajo de todas las unidades organizativas de la empresa. Escucha activa a la voz de los grupos de inters (17 segmentos diferentes) y actitud de mejora permanente en los servicios prestados. Conciencia de que lo logrado es efmero y nunca debe llevarnos a la autocomplacencia o a la conclusin errnea de que hemos llegado al fin del camino. La humildad, la observacin, el aprendizaje externo y el trato, de igual a igual, con las terceras partes es ahora el modelo de ciudadano corporativo del trabajador de Red Elctrica. Respeto y valor a los mercados y a la competencia. La identificacin de mejores prcticas y la apertura hacia compartir con los mejores es muy rentable. Todos juegan. Todos tienen su espacio en la empresa y la empresa es su espacio laboral. El empleado es otro grupo de inters clave y los planes de desarrollo individuales son el campo de juego principal. La innovacin y la creatividad son elementos esenciales para crecer y para mantener la motivacin de las personas. La responsabilidad corporativa y el desarrollo de procesos y actividades, integrando la gestin econmica, ambiental y social, ha sido un trampoln diferenciador y un pasaporte hacia el respeto y reconocimiento de los mercados. Escucha activa y espritu abierto, positivo y emprendedor. Las crticas y las reclamaciones transmiten otra interpretacin de la realidad y dan pistas para otra gestin ms plural y de consenso. Sin duda, los Sellos de Excelencia Europea del Club Excelencia en Gestin y los premios de Excelencia de la EFQM son retos corporativos que anan y motivan a las personas y a las organizaciones hacia su consolidacin, desarrollo y liderazgo.
Los Sellos y los premios de Excelencia son retos corporativos que anan y motivan a las personas y a las organizaciones hacia su consolidacin, desarrollo y liderazgo
DIEZ PISTAS QUE LLEVAN A UN PREMIO

Desde el mirador en el que se encuentra una empresa que ha trabajado en la bsqueda de la excelencia en la gestin durante ms de diez aos, fallando y acertando, pero siempre intentando mejorar, se pueden proponer las siguientes pistas, segn nuestra experiencia: 1. Planificar a mediolargo plazo y marcarse objetivos ambiciosos razonablemente alcanzables. 2. Mejorar poco a poco y a un ritmo consolidable por la empresa. Las grandes y costosas mejoras son difciles de digerir y ms costosas de mantener en las siguientes dietas. 3. Asignar los xitos a toda la plantilla. Nunca es el resultado de unos pocos o de los que gestionan el proceso de evaluacin o presentacin a premios. 4. Formacin y sensibilizacin sistemtica a toda la plantilla. La Excelencia es un camino y el recuerdo y actualizacin es imprescindible. 5. Liderazgo del lder. No hay Excelencia si el Consejo de Administracin y el Comit de Direccin no son el principal y continuo modelo visible. 6. Difundir y reconocer las contribuciones a todos los niveles, tanto interna como externamente. 7. Ser ms disciplinado, riguroso y preciso que los evaluadores. 8. Franqueza y valenta para informar de problemas y debilidades. Esconder datos o informacin a los evaluadores lleva implcita una actitud oscura y un riesgo de gran impacto. 9. Evaluar peridicamente e identificar, en todas las unidades organizativas, fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Trabajar en ellas y gestionar riesgos. 10. Conocer profundamente a la competencia y a los mercados. Aprender de los mejores.
jun12 } 61
Special Advertising Section PREMIOS EFQM 2011, ENTREVISTA CON Dr. Erhan Bas, director general de BILIM PHARMACEUTICALS
Cada uno de nuestros directivos es experto en EFQM

Imprescindible sera la palabra adecuada para definir la importancia que el CEO de Bilim Pharmaceuticals, Dr. Erhan Bas, Premio EFQM 2011, da al Modelo EFQM en la gestin de cualquier organizacin.
CEG: Hemos ledo, acerca de Bilim Pharmaceuticals, que su viaje hacia la Excelencia comenz porque quisieron ser pioneros y alcanzar el liderazgo en su sector. Cul fue su punto de partida? ERHAN BAS: Nuestro viaje a la Excelencia comenz en 1998. La utilizacin del Modelo de Excelencia EFQM vino principalmente para conseguir una empresa de categora mundial gestionada con los ms avanzados modelos de direccin. Pensamos que nos ayudara a mejorar niveles en nuestro sector, pero no que seramos pioneros. Hemos utilizado, y seguimos hacindolo, la filosofa de Excelencia para la mejora y el crecimiento; por eso nuestro foco, al principio, no estaba en absoluto en el premio. Una vez alcanzado un cierto nivel, nos sumamos al ciclo del premio, y desde 2004 lo usamos como una palanca para mejorar. Desde luego el proceso de los ciclos de premios nacionales nos proporcion mucha informacin y una mayor madurez necesaria antes de solicitar el Premio EFQM. No habramos alcanzado ese nivel sin utilizar los principios del Modelo. Y digo principios porque estos son el verdadero poder que sustenta este Modelo que proporciona una estructura para su planteamiento y su implementacin de cara al premio. Estudios compartidos con EFQM muestran que las empresas ganan ms cuando aplican el Modelo y eso es algo que hemos podido comprobar. Recibimos nuestro primer premio en 2006 y le aseguro que somos una organizacin muy diferente, mejor y ms madura. Y estoy seguro que en tres aos nos encontraremos en un nivel distinto al de ahora. CEG: Dicen que una llave hacia su xito ha sido el compromiso de la organizacin completa en una estrategia, cmo se consigue? E.B.: Utilizando el Modelo de Excelencia EFQM ininterrumpidamente desde 1998. Desde entonces hemos recibido el Premio de Calidad turco Nacional en 2006, el de Excelencia Sostenible de KalDer (la Asociacin de Calidad turca) y el de Empresa ms competitiva del ao 2011 de SEDEFED/REF (la Federacin de Asociaciones Industriales). Y tambin en este ao, el Premio de Excelencia EFQM. En realidad, nunca definimos estos galardones como un objetivo; se trataba ms bien de mejorar todos nuestros procesos y obtener resultados excelentes. Y se consigui, principalmente, uniendo a todos los miembros de nuestro staff en un objetivo comn que era solo posible con una estructura de planificacin estratgica desarrollada ya durante ms de 10 aos. Ya podemos decir que es suficientemente madura. El mecanismo de planificacin es controlado cada ao con la participacin de casi todos nuestros empleados y, si es necesario, tambin lo adaptamos durante el ao. Nos aseguramos de que todos nuestros esfuerzos, desde la cima a la base, estn alineados con ese plan para conseguir nuestro objetivo.
Estudios compartidos con EFQM muestran que las empresas ganan ms cuando aplican el Modelo y eso es algo que hemos podido comprobar
Todo nuestro esfuerzo, en cuanto a la utilizacin y la puesta en prctica de los principios del Modelo, nos ha procurado algunos logros importantes. Estamos orgullosos de: Liderazgo, compartido y puesto en prctica con un alto nivel de participacin. Nuestros empleados y sus responsables que se apoyan en procesos innovadores y de liderazgo. La Visin, con una planificacin e implementacin que nos condujo al tercer puesto en el sector turco farmacutico.
Erhan Bas, en el centro, recoge el premio EFQM con su equipo.
Nuestro proceso hacia el cliente que result eficaz. Nuestros proyectos que comenzaron como reputacin corporativa en 1998 y se convirtieron en sostenibilidad con el tiempo. CEG: Los evaluadores del Premio EFQM encontraron pasin y un modelo reconocido por terceros en su organizacin Cmo define usted esta pasin? E.B.: Los principios son el verdadero poder que se encuentra tras el Modelo. Puede resultar difcil idealizar este concepto en relacin con las empresas, porque todas son competitivas en nuestro entorno. Es muy difcil mantener niveles exitosos durante mucho tiempo; para esto se necesita esta pasin. En este sentido, los ciclos de premio, por un lado, te urgen a mejorar repasando tu situacin continuamente; de otro, te proporcionan una herramienta para motivar tu equipo una y otra vez. La utilizacin de estos procesos para mantener siempre un nivel alto y al mismo tiempo continuar los cambios necesarios proporciona un valor a largo plazo y eficaz. Cualquier lder con experiencia, al utilizar un modelo sistemticamente sabe que encontrar muchos obstculos en el camino y muchos lderes, al temer estos obstculos, han aplazado o cancelado el comienzo de proyectos diciendo no estamos listos an o es demasiado pronto para nosotros. Si yo tuviera que poner nuestra pasin en palabras, dira: Nunca deje la utilizacin del Modelo; siempre tome la delantera. Esto ser su gua. El resultado llegar en pasos crecientes. CEG: Con ocasin de la entrega de premios EFQM, se dirigi a las organizaciones que no se han embarcado en el viaje a la Excelencia para decir que es urgente utilizar el Modelo EFQM. Podra enumerarnos algunas razones para hacerlo? Le recordara que estamos utilizando el Modelo EFQM ininterrumpidamente desde 1998. Desde el primer momento nos enfocamos a trabajar sobre el Modelo con mucha fuerza y nuestra meta no era recibir un premio. Despus de cada ciclo de premio desarrollamos y pusimos en prctica proyec-
tos de mejora basados en el feedback recibido sobre todas las reas de mejora. La mejora ao tras ao no es una tarea fcil, pero cualquier empresa puede poner en prctica el Modelo en algn momento.
Todo nuestro esfuerzo, en cuanto a la utilizacin y la puesta en prctica de los principios del Modelo, nos ha procurado algunos logros importantes
El factor diferenciador que traer el xito es la madurez de la puesta en prctica. Por esa madurez y con el tiempo necesario, la organizacin aprender a sacar el mximo partido al Modelo y lograr el xito. Nuestro equipo directivo ha trabajado unido durante mucho tiempo y le aseguro que cualquiera de nuestros miembros del equipo directivo fcilmente puede explicar la puesta en prctica del Modelo como un experto en el mismo. Durante los aos de implementacin, nosotros tenamos desde luego altibajos, pero lo importante es manejar esos tiempos; poner ms energa cuando es ms necesario; liderar y navegar como un lder; motivar cuando sea necesario; y desde luego, compartir la alegra de cada xito con todo el mundo. Cualquier trabajo hecho sobre la Direccin de Calidad Total y el Modelo de Excelencia no es solo importante para tu organizacin, sino tambin para el porvenir de nuestros pases. Por eso animamos a las organizaciones que an no han emprendido ese viaje a la Excelencia a que lo hagan de inmediato.
jun12 } 63
Special Advertising Section Entrevista con Juan Liquete, secretario general del CEG
Queremos generar valor para la marca Espaa

Reputacin y confianza estn estrechamente relacionadas con la recuperacin econmica
Por qu embarcarse en un proceso como el del Sello de Excelencia Europea va a permitir crecer a la organizacin? Por dos motivos, principalmente. En primer lugar, porque un Sello de Excelencia Europea, en niveles 400+ o 500+ puntos EFQM, contribuye a mejorar notablemente la reputacin corporativa proyectada hacia los distintos stakeholders o grupos de inters, incluyendo la sociedad en su conjunto y todo el entorno asociado con la EFQM en Europa. No olvidemos que dentro de este ltimo, se encuentran las empresas y organizaciones europeas mejor reputadas, aquellas que persiguen la excelencia en sus respectivos sistemas de gestin y con ellas, los directivos que en cada caso la impulsan. Reputacin y confianza estn estrechamente relacionadas con la recuperacin econmica, el descenso de la prima de riesgo, la fidelizacin de clientes, la cotizacin en bolsa, la atraccin de talento y, en general, con la generacin de valor. En segundo lugar, porque dota a la organizacin de estrategias, mecanismos y herramientas que permiten desarrollar su gestin de una manera integral, sistmica y sistemtica, para poder gobernar as, de manera ptima, la eficacia, la eficiencia y la reputacin corporativa de la organizacin. Es una apuesta realista para las pequeas y medianas empresas? Es una apuesta realista para todo tipo de empresa u organizacin. El Club Excelencia en Gestin tiene ms de veinte aos de experiencia promoviendo y asesorando sobre sistemas de gestin inspirados en los principios universales de la excelencia y ha aprendido mucho, a lo largo de este tiempo, trabajando con todo tipo de organizaciones. Adems, el propio Club, una organizacin con un presupuesto de solo 2,3 millones de euros y con una plantilla reducida de 14 personas, ostenta un Sello de Excelencia Europea 500+ y fue finalista el ao pasado del Premio Europeo a la Excelencia convocado por la propia EFQM. Por consiguiente, lo que promovemos y recomendamos lo hacemos desde el propio ejemplo y eso nos permite afirmar, sin miedo a equivocarnos, que obtener un Sello de Excelencia Europea es una magnfica opcin para cualquier tipo de empresa u organizacin y especialmente en tiempos de crisis, como lo est siendo para nosotros mismos. Qu previsin tiene el CEG para el futuro de este reconocimiento, importante tambin porque sita a las organizaciones en un nivel europeo? Queremos que contribuya a generar ms valor, en dos dimensiones preferentemente. Una, ms valor para la marca Espaa S.A., persiguiendo asociar esta con los valores y principios de excelencia que el Sello representa, a travs de potenciar su notoriedad entre toda la comunidad, empresarial y no empresarial, europea. Dos, ms valor para las empresas y organizaciones que lo ostenten, favoreciendo sus niveles de competitividad. En los dos ltimos aos, hemos puesto en marcha dentro del Club, el denominado proyecto CIBE -Centro de Intercambio y Benchmarking- que tiene por misin comparar resultados y profundizar en las experiencias que los determinan, entre todos aquellos que deseen aprender unos de otros.
Obtener un Sello de Excelencia Europea es una magnfica opcin para cualquier tipo de empresa u organizacin
Biblioteca recomendada
Economa para andar por casa
Autores: VV.AA. Editorial: LID Editorial Empresarial
Por qu sube la gasolina? Son de fiar las empresas que nos ofrecen refinanciar nuestras deudas? Cmo me afecta la reforma laboral? Qu son los fondos de inversin? A qu edad es recomendable hacer un plan de pensiones? Cada da desde que nos levantamos nos enfrentamos a un sinfn de cuestiones que tienen un trasfondo econmico: desde la luz que ilumina nuestro hogar hasta el combustible que utilizamos para desplazarnos, los impuestos que pagamos y los servicios que contratamos con los bancos. Un afamado economista, Carlos Rodrguez Braun, y tres reconocidos periodistas, Pedro Pablo Gonzlez Vicente, Olvido Macas Valle e Ignacio Rodrguez Burgos, han hecho el ejercicio de sintetizar las dudas ms comunes que afectan a cualquier ciudadano para convertirlas en preguntas que se responden de forma sencilla y clara, aclarando conceptos y desmontando tpicos. El resultado es una obra de lectura obligada para todos aquellos que quieran saber qu ocurre con su dinero y cmo funciona la economa.
Descubra qu ocurre con su dinero y cmo funciona la economa
Ideas peligrosas
Alf Rehn invita a pensar de forma rompedora, desordenada y arriesgada como la nica forma de generar buenas ideas. Tal y como seala Joan Roca en el prlogo del libro, la buena noticia sobre la creatividad es que se puede ensear, pues hasta la Ilustracin, ser creativo significaba canalizar a las musas y darle voz a los dioses. La creatividad es una chispa, pero todos pueden aprender a ser creativos y mejorar, explica.
Ideas peligrosas no es un libro sencillo y reconfortante, sino que te enfurecer, contrariar, y hasta puede que lo encuentres incmodo y problemtico. Pero no es producto de la casualidad que as sea. El autor sostiene que si quieres ser ms creativo, necesitas que te desafen, y no que te mimen. La obra se compone de cuatro partes, que recorren algunos captulos tan interesantes como El engao de la creatividad, Salga de su pecera, No tiene por qu ser bonito, Al diablo con la madurez, Copie ms! Copie mejor!, Usted no es tan importante o Larga vida a los herejes!.
Autor: Alf Rehn Editorial: Pearson
Cuando el pensamiento provocador se convierte en el activo ms valioso
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LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIN MULTIDISCIPLINAR

Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin

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