Planificacin Estratgica

Prof. Esc. Carlos Ma. Milano

PLANIFICACIN ESTRATGICA 1 Necesidad de la planificacin

Si quieres conocer el pasado, mira el presente, que es su resultado. Si quieres conocer el futuro, mira el presente, que es su causa. (Proverbio japons).

Para llevar a trmino cualquier actividad, es importante, valioso y necesario pensar muy bien antes, qu vamos a hacer en el futuro; es decir planificar. No se puede dirigir ni gestionar ninguna cometido sin antes decidir los objetivos que se quieren conseguir y la direccin y rumbo que se seguirn para alcanzarlos. La planificacin es justamente eso; un proceso mediante el cual determinamos de dnde venimos, en qu situacin estamos, a dnde queremos ir y cmo y cundo llegaremos all. El propsito es muy concreto: decidir qu debemos hacer hoy, esta semana, este mes o este ao, para estar en una situacin determinada el prximo mes, el prximo ao o dentro de cinco o diez aos. Planificar es una actividad humana en cuanto supone una actividad humana reflexiva y que encauza y determina la configuracin especfica de todas las otras funciones de administracin (organizacin, direccin y control). En la actualidad, la planificacin es una actividad de primer orden en todas las organizaciones. Pero por qu es imprescindible planificar? Porque la humanidad ve constantemente alterados sus valores. Porque los conocimientos y la tecnologa crecen de una manera exponencial, creando rupturas difciles de asumir. Porque en consecuencia las fluctuaciones (alteraciones del entorno y condiciones de trabajo) siguen ese cambio exponencial. Porque las expectativas de los clientes o usuarios cambian al ritmo del mismo cambio exponencial. Porque el gobierno determina polticas que condicionan el funcionamiento de las organizaciones. Porque la informacin y la explosin del conocimiento estn creando organizaciones totalmente diferentes a las convencionales. Hablar de planificacin puede parecer a simple vista un riesgo, ya que en una poca de incertidumbres y cambios constantes parece encorsetar y minimizar el futuro. Sin embargo, planificar significar reducir la inseguridad, responsabilizarse del propio futuro y aprovechar los cambios como un factor de oportunidad:
1

El presente trabajo es un resumen del tema con fines didcticos y destinado a participantes de Cursos de la Oficina

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O somos personas y hacemos lo que queremos o somos un elemento ms de este entorno incontrolado e incontrolable.

El responsable de la planificacin La responsabilidad y compromiso esencial de la planificacin debe estar situada en el rea de la Direccin de una organizacin (el grupo de direccin). Pero el plan ser realmente eficaz si es participativo. La planificacin debe ser un instrumento para involucrar, responsabilizar y comprometer a todos los componentes de una organizacin. Compromisos que debera asumir la Direccin antes de iniciar un plan: Creencia firme en la planificacin. No es un simple ejercicio acadmico. Aceptacin real del cambio. Un cosa es la aceptacin intelectual y otra la aceptacin prctica del cambio. Pero sin cambio no existen oportunidades. Invertir tiempo, porque la planificacin alocada puede ser ms perjudicial que la falta de planificacin. Sistema abierto de informacin. No es posible planificar sin conocer la realidad interna y externa de la organizacin; ello solo se logra contando con sistemas de informacin abiertos. A su vez, la alta direccin no puede ocultar informacin a su staff de directivos que va a trabajar con el plan e indirectamente a todo el personal. Capacidad de establecer objetivos innovadores. La nuevo motiva porque genera nuevas expectativas. Sistema de incentivos vinculados al plan. Incentivos no burocrticos que recompensen los aportes del grupo y los departamentos. Sistema de control. El plan no es un documento para el archivo, sino un instrumento para realizar un control y ajuste permanente. Fuerzas interactuantes Las principales fuerzas que interactan en un plan estratgico son las siguientes: Fuerzas moldeadoras. Cambios de la sociedad, impactos de las decisiones polticas y econmicas de los gobiernos, cambios en los precios de las materias primas, costos laborales, costos sociales, son todas fuerzas que moldean nuestras actuaciones. Fuerzas demandantes. Son las fuerzas derivadas de las demandas y exigencias del medio ambiente, sus nuevos valores, su poder adquisitivo, las necesidades puntuales de los usuarios o clientes. Fuerzas desafiantes. La tecnologa y la competencia (directa o indirecta, nacional o extranjera).

Nacional del Servicio Civil.

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Fuerzas alimentadoras. Los recursos que existen en el exterior de la organizacin (proveedores, nueva financiacin, los resultados de la investigacin, patentes, etc.) Fuerzas satisfactoras. Se trata de nuevos productos y nuevos servicios que satisfacen las necesidades de la gente fundamentalmente a partir del marketing. Fuerzas aceleradoras. Los recursos humanos: el factor de xito de cualquier proyecto y la clave fundamental del xito y tambin la razn de muchos fracasos. El modelo de planificacin estratgica

La trascendencia de la planificacin supone un hacer muy especializado que posibilite su operabilidad y eficacia. En los momentos actuales, donde como ya se ha dicho la vertiginosidad del cambio es determinante, se est imponiendo un modelo concreto denominado Planificacin Estratgica. Recordemos que al planificar no nos estamos preocupando por las decisiones futuras, sino del impacto futuro de las decisiones actuales. Decidimos qu hacer ahora para alcanzar los objetivos planteados en una fecha futura. Podramos decir que la planificacin estratgica es crear un sistema flexible e integrado de objetivos y sus correspondientes estrategias que nos sirvan como punto de referencia, para visualizar en qu grado alcanzamos los objetivos de corto plazo y cmo nos encaminamos a los de medio y largo plazo. La planificacin no est encaminada a eliminar los riesgos (asumir riesgos es esencial para el progreso), sino asegurar que stos se detecten y una vez detectados aceptar los que sean oportunos en el momento adecuado. La planificacin busca: Garantizar el uso adecuado de los recursos disponibles. Prevenir las crisis antes de que se produzcan. Por ltimo, la planificacin no es un mero desarrollo de un plan (aunque ste pueda estar contenido en aquella), sino establecer un proceso de planificacin metodolgico y continuado.

Este proceso est formado por cuatro etapas esenciales: Etapa filosfica. Etapa analtica. Etapa operativa. Etapa de accin y desarrollo.

1. La etapa filosfica.

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Al iniciar el proceso de planificacin, corremos el riesgo de ser muy apresurados en querer tomar ciertas decisiones, sin considerar las personas que tomarn las mismas y el contexto en que las tomarn. Las personas son siempre la parte medular de toda organizacin (conjunto de personas interrelacionadas con un proyecto comn). Por esta razn, se debe explicitar el fundamento ideolgico o filosfico que est en la base del proyecto y que acta como un elemento dinamizador. Al desarrollar esta fase, debemos tener en cuenta tres aspectos: 1. Los principios y valores que tienen los componentes de una organizacin respecto de la misma. 2. La finalidad o razn de ser de la organizacin (su Misin). 3. Una definicin consensuada de qu tipo de organizacin queremos ser (su Visin). Los principio y valores son el conjunto de convicciones profundas que manifiestan la identidad de una organizacin, tanto en su vida interna como en sus relaciones con el mundo exterior. Respecto de estos principios y valores, debemos distinguir entre su elaboracin y determinacin y su aceptacin: as estos principios y valores debern ser confeccionados por los responsables de la organizacin y aceptados por todos los dems componentes de la misma. Estos ltimos, adems, se deberan poder pronunciar, formulando sus aportes y discrepancias al respecto. Es peligroso en cualquier organizacin, empezar a actuar dando por supuesto este planteamiento bsico sin haberlo clarificado suficientemente. La declaracin de principios debera concretarse en tres mbitos: El mbito de las personas o individual, el mbito de funcionamiento estructural y el mbito de la actividad interior y exterior de la organizacin. El contenido de esta declaracin de principios, adems, debera establecer a quin quiere servir y cules son las caractersticas o estilo propio que la diferencian de otras organizaciones. La Misin Es de destacar las connotaciones negativas de esta palabra, que la relacionan con religin, fanatismo, etc. Sin embargo la Misin de una organizacin es un aspecto esencial y de gran fuerza potenciadora. Una escuela, un hospital, un sindicato, una fbrica, una organizacin pblica, necesitan tener un propsito que cumplir, porque sin este propsito no se puede concebir la institucin. La Misin es el propsito ms importante por el que trabajan u se esfuerzan los miembros de la organizacin, es la razn de ser de la misma, el fin que moviliza nuestras energas y capacidades. La Misin siempre expresa el servicio que se presta, nunca el producto que vende o el resultado del trabajo realizado. Caractersticas que tiene que tener la Misin:

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1. Debe estar orientada al interior de la organizacin en cuanto tiene en cuenta sus cometidos y principales procedimientos. 2. Debe tener credibilidad, tanto para los componentes de la organizacin como para quienes reciben sus servicios. 3. Debe ser simple, clara y directa. 4. Debe tener un alto grado de originalidad. Debe ser algo diferente, mejor, que nos distinga y nos llene de orgullo y reconocimiento. 5. Debe ser nica. Intentar cumplir varias misiones a la vez es imposible. Pero tambin tiene que ser suficientemente amplia como para poder desglozarse en varios objetivos concretos y mensurables. 6. Debe ser revisada constantemente, por lo menos cada dos o tres aos. Definir la Misin no es fcil, si la respuesta aparece muy pronto, lo ms seguro es que est equivocada. Es recomendable que cada uno de los miembros del equipo de direccin reflexione sobre cada uno de los puntos siguientes: El objetivo central de le organizacin, lo que nos hace diferentes de los dems, la apertura al futuro (hacia dnde dirigimos nuestros pasos y la Motivacin. La formulacin de la Misin es verdaderamente motivante? Luego, es conveniente reunir las respuestas de todos y discutir cada uno de estos cuatro puntos hasta llegar a la formulacin definitiva. Un ejemplo de Misin podra ser la formulada para ANTEL: Brindar servicios de telecomunicaciones adecuados a las necesidades de los clientes, en forma eficiente, de calidad, a precios competitivos y que contribuyan al bienestar de los ciudadanos, al desarrollo de la cultura y la produccin del pas. La Misin debe ser revisada y cambiada si es necesario. En contra de lo que se suele suponer, el mejor momento para redefinir la Misin es cuando las cosas funcionan bien, ya que cuando actuamos en momentos de crisis es ms difcil cambiar la situacin. Es necesario redefinir la Misin cuando: La necesidad particular que la origin ya est satisfecha. Otra organizacin est haciendo lo mismo que la nuestra, e incluso lo est haciendo mejor. Los sucesos, situaciones y condiciones del entorno cambian drsticamente. La Misin establecida no motiva a los integrantes de la organizacin.

La Visin Es una declaracin de aspiracin sobre el horizonte querido de la organizacin, generalmente planteado en un mbito temporal largo, de 5 o ms aos. Responde a las siguientes preguntas: Qu queremos ser? Dnde queremos estar? Cundo queremos estar all? Caractersticas de la Visin: (algunas son comunes con la Misin).

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1. Debe estar orientada al futuro a largo plazo (5 o ms aos). 2. Debe tener credibilidad, tanto para los componentes de la organizacin como para quienes reciben sus servicios. 3. Debe tener un cierto contenido intangible, ambicioso e idealista, pero sin dejar de ser operativa. 4. Debe ser revisada constantemente, por lo menos cada dos o tres aos. Un ejemplo de Visin, puede ser la siguiente, siguiendo con ANTEL Ser la empresa de telecomunicaciones lder en el Uruguay, alcanzando niveles de excelencia tcnica y de gestin en el contexto internacional y contribuyendo al bienestar de la sociedad y el desarrollo del pas.

2. La etapa analtica. Realizar este anlisis implica practicar un diagnstico de la organizacin, saber verdaderamente cmo estamos situados y qu podremos hacer. En el planeamiento cobra vital importancia que aprovechemos nuestras fortalezas y las oportunidades que externamente se nos presentan, para poder trazar la estrategia, pero tambin es vlido centrarnos en aquellas debilidades o amenazas que nos impiden crecer. Este anlisis puede realizarse a travs de la matriz FODA (o DAFO segn algunos autores), sigla que representa las siguientes cualidades: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas. Se practica en dos mbitos; uno interno y otro externo. En el mbito interno, podemos encontrar Fortalezas o Debilidades y en el mbito externo, podemos encontrar Oportunidades o Amenazas. Lo haremos analizando los siguientes aspectos: En lo interno: Recursos humanos Recursos Financieros Recursos Materiales e Infraestructura Antecedentes Tecnologa Informacin Comunicacin Estructura Sinergia 3. La etapa operativa. En esta etapa, ya teniendo planteada la Misin, la Visin y hecho el anlisis del ambiente interno y externo, el equipo planificador deber plantearse: 1. La estrategia. Como dijimos, es la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de los objetivos y metas que se plantearon. En lo externo: Variables econmicas Aspectos sociales Aspectos tecnolgicos Aspectos polticos Necesidades, deseos, tendencias Imagen de la organizacin Competencia Marco regulatorio

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2. Los objetivos. Son los resultados concretos que se quieren alcanzar para poder cumplir con la Misin y la Visin. 3. Las metas. Cada objetivo se desagrega en metas, cuantificando los resultados que se quieren alcanzar y estableciendo plazos. 3.1 Para plantear la ESTRATEGIA, nos basamos en el estudio analtico que antes realizamos, es decir en el diagnstico a que llegamos. Practicando un juego de palabras, solemos decir que debemos Hacerle la CAMA a la DAFO Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades Combatirlas Atacarlas Mantenerlas Aprovecharlas

La expresin estrategia comenz siendo usada en el mbito de la guerra, como grandes planes, desarrollados de acuerdo con lo que crean que el adversario iba a hacer o dejar de hacer. En este contexto, trazar la estrategia general a seguir implica apoyarnos en algn punto fuerte o alguna oportunidad (o por el contrario atacar los puntos dbiles o amenazas) para conseguir objetivos de mejora en la organizacin. Se busca elegir una estrategia fundamentada en las fortalezas de la organizacin y que corrija sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de las oportunidades y contrarrestar las amenazas.2 Ejemplo de una estrategia: Sabedores de las capacidades y destrezas de nuestros recursos humanos apostamos a lograr mejoras en la calidad del servicio apoyando sus ideas y esfuerzos creativos para mejorar el servicio. La estrategia se desenvuelve a travs de tcticas, planes de accin y proyectos.

o Las tcticas son medidas clave para el logro de los objetivos. Tienen un grado de
generalidad menor que las estrategias, pero responden al mismo lineamiento.

o Los proyectos constituyen la materializacin de las actividades sustantivas del plan

estratgico,

o los planes son el conjunto de actividades demandadas por los proyectos y actividades
conexas, con la asignacin de los correspondientes recursos y la determinacin de formas de medicin, dispuestos en un cronograma. El plan, considerado de esta forma, es la aproximacin mxima de la PE a la implementacin. Segn la Gua de PE elaborada por OPP, el plan estratgico se lleva adelante mediante una serie de planes de accin de ms corto plazo, tambin descrito como plan operativo, plan anual o plan tctico. Un plan de accin o plan operativo bien desarrollado vincula el plan estratgico con la operativa de la organizacin. El plan de accin vincula los objetivos estratgicos y las metas con

Gua Metodolgica de Planificacin Estratgica. Oficina de Planeamiento y Presupuesto, marzo 2005.

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su

operativa

diaria,

describiendo

operaciones,

procesos

procedimientos

necesarios

estableciendo quienes sern los responsables de ejecutarlos y cuando debern implementarse.2 Cmo realizar un anlisis estratgico? Implica un debate planteado entre el cuerpo directivo de la empresa u organizacin. Es preciso que la organizacin tenga una estructura que permita el planeamiento. A veces no se justifica una unidad de planeamiento, pero s debe existir un grupo de colaboradores para conducir un trabajo de anlisis estratgico.

Requisitos de las estrategias:

1.

Consistentes, es decir que se complementen una con otra y no sean conflictivas entre s.

Por ejemplo una estrategia de una empresa puede ser establecer precios ms bajos que el promedio del mercado. Esta estrategia puede estar en conflicto con otra que sea de inters para el personal, como establecer un plan de compensaciones. Esto no quiere decir que no puedan compaginarse, puede hacerse, pero requerir el uso de la imaginacin y creatividad, por ejemplo a travs de incentivos a la productividad.

2. 3.

Tener un plan de contingencias previsto, de manera que si alguna de las estrategias se

torna inviable, poder recurrir a la(s) otras(s) que las sustituyan. Deben ser revisadas constantemente (por lo menos una vez al ao), en funcin de la

variacin del entorno en que juegan, cuando el escenario vara considerablemente, que es la tnica de nuestros das.

4.

Una caracterstica fundamental de las estrategias es que las mismas debern conformar

un todo institucionalmente MANEJABLE para que el plan estratgico tenga chance de ser implementado.

5.

La estructura organizacional debe adaptarse a las necesidades del planeamiento. Lo

ideal es tener una persona responsable por el control del cumplimiento de cada objetivo y para la implementacin de las estrategias que se plantean.

6.

Establecer un clima que favorezca el planeamiento. Las personas tienden a dejar que

los problemas y crisis de hoy transfieran el planeamiento para maana. En consecuencia, la nica forma de evitar esto es utilizar tcnicas que fuercen el planeamiento, por ejemplo con reuniones semanales o bimensuales donde se replanteen las estrategias e incluso los objetivos y metas. 3.2 Definicin de OBJETIVOS y METAS. Es hora de plantear resultados a obtener. Teniendo en cuenta nuestra Misin y Visin, en el marco de la estrategia general que acordamos llevar adelante, vamos a determinar concretamente qu resultados nos proponemos alcanzar. Para ello vamos a definir:

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Objetivos: Definicin de los resultados a ser logrados. Estos resultados deben ser

concretamente identificables, no debemos ceder a la tentacin de establecer expresiones de deseos o caer en el viejo vicio de repetir los cometidos de la organizacin como si fueran objetivos. La Oficina de Planeamiento y Presupuesto3 establece que los objetivos que deben ser claros, realistas, desafiantes y congruentes entre s. En el actual perodo presupuestario, el Poder Ejecutivo estableci las pautas generales de trabajo, que si bien se ajustan a la teora general de la Planificacin Estratgica, tiene algunas particularidades, a saber: I. Se definieron objetivos estratgicos, tanto a nivel de los diferentes incisos de la

Administracin Central, como de las Unidades Ejecutoras a su cargo. Quiere decir que hay una deliberada conjuncin de los conceptos de estrategia y de objetivo para alcanzar los fines institucionales. Si bien conceptualmente hablando, estrategia y objetivos son cosas diferentes, es perfectamente posible tal conjuncin, a los efectos de facilitar la tarea de los organismos en la hora de efectuar la planificacin. II. Los objetivos estratgicos de los incisos deban tener un grado de generalidad mayor que

los de las diferentes unidades ejecutoras y stos a su vez deban responder o ser una categora dependiente de aquellos. III. Los crditos asignados a cada Unidad Ejecutora debieron asociarse a los objetivos

estratgicos establecidos. Tomemos un ejemplo cualquiera de la Administracin Central. En el Inciso 11 Ministerio de Educacin y Cultura, uno de los objetivos estratgicos (relacionados con el rea jurdica registral) fue: 1. Optimizar los medios informticos para que sean ms dinmicos y seguros, apuntando a la mejora continua de la gestin, en beneficio del usuario.- Este objetivo estratgico general se desagreg en la Unidad Ejecutora 018 Direccin General de Registros, con los siguientes objetivos estratgicos: 1.1 1.2 1.3 Implementar el SUR (Sistema nico Registral) en todo el pas4. Digitalizar (escanear) las minutas de ingreso actual y los archivos histricos. Desarrollar e implementar el uso de la firma digital en los sistemas registrales.

Si revisamos los objetivos estratgicos que en los hechos y en la prctica se establecieron por los diferentes organismos, veremos que no siempre se respetaron los criterios tcnicos, ello obedeci, seguramente, a razones de premura y falta de un tiempo adecuado para la reflexin y el anlisis, sobre todo teniendo en cuenta los plazos que legalmente estn establecidos para elaborar el Presupuesto.

3 4

Gua Metodolgica de Planificacin Estratgica. Oficina de Planeamiento y Presupuesto, marzo 2005. Sistema informtico que unifica en una sola base de datos toda la informacin de los diferentes Registros Pblicos.

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Metas: Los objetivos, a su vez, deben ser desagregados en metas, en lo posible que sean

cuantificables y estableciendo plazos. Las metas tambin son resultados, pero ms concretos y responden al logro de cada objetivo en cuestin. Es muy importante que cuantifiquemos los resultados y establezcamos los plazos. En este punto la OPP establece claramente que las metas expresan los resultados especficos a lograrse en relacin a los objetivos estratgicos. stas, a diferencia de los objetivos estratgicos, deben ser cuantificables y delimitadas en cuanto al tiempo de consecucin, por ejemplo anuales, pero nada impide que se establezcan metas cortas, en funcin de los objetivos definidos. Volviendo al ejemplo anterior, para el objetivo 1.1 de la Direccin General de Registros antes mencionado, se establecieron las siguientes metas: 1.1.1 Lograr un fortalecimiento de los rubros presupuestales o extrapresupuestales que permitan adquirir equipamiento y contratar nuevo personal. Plazo: 1 ao. 1.1.2 Realizar el reequipamiento informtico de todas las sedes del interior y de Montevideo. Plazo: 1 ao a partir de obtencin de la meta anterior.

Causas del fracaso del planeamiento Segn Sergio Murillo 5, las causas principales del fracaso observadas en las organizaciones son las siguientes: a) Falta de compromiso de los gerentes o directores, respecto del planeamiento efectuado. Muchas personas permiten que los problemas o las crisis de hoy posterguen el planeamiento y en vez de planear, muchos prefieren apagar incendios, por el simple motivo de que trabajar sin saber lo que va a pasar en el futuro parece ms divertido o proporciona un sentimiento de realizacin personal. b) Falta de objetivos y metas claras, concretas y mensurables. Es imposible planificar sin saber a ciencia cierta qu resultados concretos queremos alcanzar. Como afirmamos antes, los objetivos deben ser mensurables, de manera que en alguna fecha del futuro yo pueda compararlos con la realidad y ver si son o no alcanzados. c) La tendencia de ciertos gerentes o directores a basar su actuacin exclusivamente en sus experiencias en el pasado. La actividad de planeamiento debe basarse ms en las expectativas del futuro que en los recuerdos de lo que pas. d) Falta de habilidad de dichas personas, para diagnosticar una situacin a la luz de factores crticos o limitantes. En toda situacin donde hay un problema, tambin aparece una oportunidad. Recordemos que la palabra crisis significa tambin cambio, por lo que, en cualquier circunstancia, siempre existen variables que pueden hacer muy diferente la situacin, si se tiene la creatividad suficiente.

4. Etapa de accin y desarrollo. Es la etapa en la cual se pone en prctica la planificacin estratgica, cuando se ejecutan los planes y proyectos, cuando la estrategia entra en accin. Esta es una etapa dinmica, donde la

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propia accin puede determinar la necesidad de hacer correctivos o modificaciones de los referidos planes y proyectos, incluso de las estrategias y hasta puede llevar a un cambio en los objetivos y metas y en un caso extremo hasta la propia Visin y Misin. Para que la planificacin sea verdaderamente efectiva es necesario tener instrumentado un buen sistema de control. La funcin de control, no es objeto del presente trabajo, pero vale la pena destacar que para llevar a cabo esta funcin, es preciso tener un buen sistema de informacin gerencial. Como muy bien destaca la Gua Metodolgica de Planificacin Estratgica elaborada por OPP, el xito de la planificacin depende de la ejecucin satisfactoria del plan y del monitoreo de los resultados. Los sistemas de evaluacin son utilizados para medir esos resultados y son herramientas utilizadas para medir el desempeo y evaluar cuantitativamente el progreso hacia el logro de las metas propuestas. Para ello, es importante es que nos centremos en la utilizacin de indicadores (herramientas del control). Los indicadores son una medida de eficiencia del proceso de aplicacin de recursos. Es una variable cuantitativa cuya finalidad es brindar informacin acerca del grado de cumplimiento de una meta de gestin. El papel que juegan los indicadores, dentro de este marco, no es otro que el de medir el grado de consecucin de los objetivos y metas planteados. Lo ideal es que cada objetivo y meta se asocien a un indicador para visualizar concretamente el valor que la organizacin espera alcanzar.

Beneficios de la Planificacin Estratgica

Exige al Gerente o Director que se formule y conteste preguntas claves de su organizacin. Aclara oportunidades y peligros futuros de la organizacin. Proporciona bases para medir el desempeo de la organizacin. Ayuda a establecer prioridades. Motiva a las personas. Ayuda a capacitar a los Directivos.

Factores de xito en la implantacin de un sistema de Planificacin Estratgica Participacin de todos los involucrados. Competencia. Comunicacin. Motivacin. Evaluacin y...
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TENACIDAD.MURILLO, Sergio. Planeamiento estratgico.