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Supermercados Internacionales HEB y el Banco de Alimentos de Critas de Monterrey, A.C.

Nellef Dergn Febres MBA Gerencia LXI

El caso presenta una alianza entre dos entes completamente diferentes: HEB una cadena regional de supermercados, empresa lucrativa y norteamericana, por otro lado el Banco de Alimentos de la Ciudad de Monterrey (BACM) una Organizacin de la Sociedad Civil (OSC), afiliada a Critas, organizacin catlica con presencia mundial. De acuerdo a Austin et al (2005), los estudios sobre alianzas entre organizaciones y empresas realizados en Estados Unidos han revelado la existencia de un continuo de colaboracin que describe distintos tipos o etapas de las relaciones entre empresas y OSC, que van desde colaboraciones filantrpicas a transaccionales e integrativas. Segn Austn et al (2005) HEB y el BACM se encontraban en una etapa integrativa donde la colaboracin se convirti en una alianza estratgica, con misiones conjuntas, estrategias sincronizadas y valores compatibles. Las organizaciones comienzan a interactuar con mayor frecuencia y desarrollan una mayor cantidad y variedad de actividades en comn. Se multiplican los tipos y cantidades de recursos institucionales utilizados. El nivel de integracin organizacional corresponde ms a un emprendimiento conjunto que a una simple transaccin. En algunos casos, los socios llegan a crear nuevas entidades de gestin conjunta para desarrollar sus actividades de colaboracin. HEB y BACM con un proyecto similar en sus misiones: la ayuda a los ms necesitados. La donacin de alimentos por parte de HEB y el preparar, seleccionar y clasificar alimentos a gran escala, obtenidos a travs de donativos en especie o compras a bajo costo, para hacerlos llegar a comunidades marginadas (asistencia directa) e instituciones de asistencia social

2 tales como casas hogar, asilos, orfanatos, albergues, hospitales y centros educativos (asistencia indirecta) por parte del BACM, son las formas en que buscan ayudar a esos necesitados.

El caso se presente desde que HEB estaba a punto de iniciar operaciones en Mxico en 1996 abriendo su primera tienda en la ciudad de Monterrey, Nuevo Len. Por otro lado, el BACM enfrentaba el reto de poder ayudar a ms instituciones de asistencia social y comunidades en extrema pobreza con algn grado de desnutricin con ms, diferentes y mejores productos alimenticios para de esa manera incrementar el nivel de nutricin de los necesitados. Aunque existan diversos programas gubernamentales para atacar la desnutricin, segua siendo un problema fuerte. De acuerdo con la Secretara de Salud la desnutricin fue la quinta causa de mortalidad infantil en 1996, ao en que inici la relacin entre HEB y el BACM. Segn los datos de la Encuesta Nacional de Alimentacin 1996 (ENAL), el 45% de los nios mexicanos menores de 5 aos presentaban algn grado de desnutricin, contando con un 36% Nuevo Len, estado donde se encuentra localizado el BACM. Los gobiernos estatales tenan una limitante ms, dependan del presupuesto federal. Con frecuencia, este presupuesto no era suficiente para erradicar los problemas, por lo que los programas eran limitados en su alcance y en sus resultados.

Segn Lopez et al (2011), es necesario el desarrollo local desde la participacin de las sociedades civiles en polticas pblicas. El desarrollo local es aquel que se logra mediante la concertacin de una serie de actores locales que tienden a desarrollar sus capacidades hacia la generacin de iniciativas que logren incrementar el bienestar de las personas. De esta definicin se puede inferir que el desarrollo no es un proceso

3 exclusivo de un actor en particular as como tampoco polariza a los actores pblicos y privados, sino que ms bien se aboca a generar convergencias y uniones que permiten la emergencia de iniciativas concretas a una localidad o a un territorio (Lopez&Ortega&Sandoval, 2011.) Entonces, el desarrollo local en sustancia y accin implica la emergencia de actores pblicos y privados que contribuyen a la utilizacin de las potencialidades internas del territorio y/o localidad en aras de incrementar el bienestar de las personas.

El BACM necesitaba hacer una alianza con una organizacin que le proveyera de alimentos para su operacin como Banco de Alimentos y HEB necesitaba de alguien que la ayudara a deshacerse y repartir sus mermas. En ambos casos, dos de las iniciativas institucionales ms importantes que tena cada organizacin, eran los Bancos de Alimentos (BA), y es para darle vida a estos BA, que la alianza se establece, ayudndose ambos al desarrollo de sus misiones. Dentro de las lecciones aprendidas para el CEO con relacin al caso podemos mencionar las siguientes:

Segn Lozano et al (2003), HEB vislumbr una oportunidad de negocio rentable al expandir sus operaciones a Mxico para atender una demanda creciente de sus clientes, de mucha importancia para la cadena, provenientes de Mxico hacia Texas para realizar sus compras. Mxico consista un gran potencial de crecimiento en ventas a mediano y largo plazo. Para poder vencer la resistencia de los bodegueros locales,

ganar la aceptacin del pueblo y gobierno local, acept asociarse con Caritas de Mxico y apoyar al Banco de Alimentos con la experiencia que ya tena apoyando a otros bancos de alimentos en USA. Previamente HEB se preocup en conocer el negocio de supermercados en Mxico y la idiosincrasia mexicana, su estrategia se basaba en

4 trabajar con productos y proveedores locales, asimismo se preocup en asesorar y mejorar todo el procedimiento logstico que era necesario para que el Banco de Alimentos pudiera atender el gran volumen de donaciones de alimentos que HEB realizara. HEB contribua as con uno de los objetivos del Milenio combatir la desnutricin (Naciones Unidas, 2008) y los logos que se utilizaban en los camiones del banco de alimentos donde apareca junto al logo de Caritas eran una muestra de la alianza estratgica entre BACM y la empresa. Esta forma de publicidad beneficiaba a HEB y era percibida como un valor agregado a la Marca y preferencia por parte de los clientes.

Segn Austin et al (2005), el beneficio muto lo llama el crculo virtuoso de la generacin de valor. Cada socio piensa en trminos de las necesidades del otro es as la gente de BACM conoce los depsitos de HEB mejor que muchos de los propio empleados de HEB y siempre proponan sugerencias muy positivas para HEB. Cuando los socios reciben valor, lo devuelven enriquecido, en un crculo autopropulsado de retroalimentacin recproca constante. En un principio, HEB capacit a su socio en la creacin de bancos de alimentos. Sin embargo, cuando HEB se expandi en el nivel regional y necesit desarrollar nuevos bancos de alimentos, recurri a su socio para que difundiera este conocimiento. Los socios superan las expectativas y se esfuerzan, de modo proactivo, por generar valor para la otra parte. Cuanto ms se da, ms se puede pedir. Castillo, directora del BACM, comparte su experiencia: Aprend que es un proceso: si obtienes resultados para tu donante, puedes pedir ms

HEB supo combinar la filantropa y el altruismo con los intereses de la compaa, a pesar que la compaa se fund como una empresa familiar. Segn Porter

5 (2002) seala que cuando las actividades sociales carecen de dimensin estratgica, la conocida crtica de Milton Friedman segn la cual la filantropa no tiene cabida en los negocios adquiere mayor credibilidad. Segn Austin et al (2005), desde una perspectiva organizacional, cuando la gerencia es un simple agente de sus accionistas, tendr dificultades para justificar la asignacin de recursos basada exclusivamente en motivos altruistas, desconectados de las necesidades de la compaa.

De acuerdo a Austin et al (2005), la alianza con HEB le permiti al BACM gestionar de una mejor manera sus riesgos, estas colaboraciones contribuyeron a la diversificacin de fuentes de ingresos y a reducir la dependencia de los fondos pblicos. La alianza con Supermercados H-E-B (HEB) sirvi para reducir su vulnerabilidad frente a la inestabilidad poltica. Para la directora del BACM, Blanca Castillo, cuando una OSC depende demasiado de subsidios estatales est expuesta al riesgo poltico de que cuando concluye el mandato de los funcionarios en cuestin, termina tambin el programa; llega una administracin nueva, con sus propios programas.

Segn el Banco Interamericano de desarrollo (2006), las empresas como las organizaciones sociales civiles pueden aprender unas de las otras sobre cul es la mejor manera de gestionar los emprendimientos sociales y generar ms valor social, pues a menudo se encuentran con problemticas similares. Por lo tanto, es til conocer cmo enfrentan estos retos organizaciones de distinto tipo. Algunos de estos puntos en forma de lecciones o recomendaciones para los emprendedores sociales que se pueden extraer de la relacin entre HEB y el BACM son: a) coherencia entre la misin del BACM y la estrategia, y alineacin entre el foco estratgico y las capacidades organizacionales a fin de aumentar las posibilidades de xito del emprendimiento social; b) un factor crtico en

6 las OSC es que estas corren el riesgo de que su supervivencia econmica las lleve a desdibujar su foco estratgico. Algunas organizaciones han prosperado al realizar cambios fundamentales de misin para lograr congruencia con los cambios del entorno. Pero la clave del xito en estos casos ha sido que en ese proceso han mantenido una reflexin sobre la razn social que justifica su existencia, una fidelidad a los valores de base compartidos por la organizacin, y han podido asegurar las capacidades necesarias para el nuevo foco estratgico.

Segn el Banco Interamericano de Desarrollo (2006), en el caso de las lecciones aprendidas para las empresas como HEB a) Una visin a largo plazo sobre lo que se quiere lograr con el emprendimiento social permite realizarlo con mayor xito. Sin embargo, es comn en las empresas, al menos al inicio de sus emprendimientos sociales, que los esfuerzos se dispersen en la satisfaccin de varias demandas sociales inmediatas. Evidentemente se trata de un proceso de aprendizaje, casi se lo podra llamar de ensayo y error. Las organizaciones con emprendimientos sociales ms exitosos en algn momento asumen una visin de largo plazo; b) involucrar a los beneficiarios en el anlisis y la solucin de los problemas sociales. c) La creacin de una ventaja competitiva sostenible es un elemento importante en la estrategia de los emprendimiento sociales y en el reforzamiento de su capacidad operativa. Las sinergias entre la creacin de valor econmico y de valor social contribuyen a que se alcance una mayor ventaja competitiva. Otra manera de lograrla es reforzando la relacin de la empresa con sus proveedores, como es el caso de HEB al realizar los torneos de Amistad donde adems consegua que realizaran donaciones para el BACM.

7 Segn el Banco Interamericano de Desarrollo (2006), las OSC pueden alcanzar mayores ventajas competitivas diversificando sus fuentes de financiamiento o creando servicios innovadores para las comunidades.

De acuerdo a Austin et al (2005), para la superacin de las barreras de la colaboracin es necesario una eleccin de interlocutores vlidos, la vinculaciones preexistentes entre los futuros colaboradores. As para buscar los interlocutores vlidos las alianzas buscaron 2 tipos de acercamientos al iniciar las relaciones a) acercamiento de la OSC a la empresa, la iniciativa de cruzar el puente para proponer un emprendimiento conjunto parti de los representantes del BACM. La dinmica que estos contactos siguieron muestra un patrn uniforme, consistente en comenzar poniendo el pie en la puerta de la empresa y, una vez dentro, trabajar por vender el proyecto a la cpula empresarial. El primer paso en nuestros casos consisti en la bsqueda por parte de la BACM del punto de entrada a la empresa de menor resistencia, con el objetivo de contactar a un interlocutor vlido y despertar su curiosidad e inters. Por regla general, esta tarea estuvo a cargo de sus mximos responsables, con el fin de maximizar la credibilidad y calidad del mensaje. La contraparte en el sector privado tendi a ubicarse en la gerencia intermedia de la empresa, en particular en sus gerentes de Marketing y/o de Relaciones Pblicas. Sin embargo, ningn esquema puede ir muy lejos si no goza del apoyo de los mximos responsables de las organizaciones participantes. Una vez que los interlocutores de ambas organizaciones delinearon una visin compartida sobre las posibilidades de trabajo conjunto, surgi el imperativo de comprometer en el proyecto a la gerencia general o a la presidencia de la empresa. En general, los lderes sociales debieron enfrentar este desafo sin contar con la ventaja de conocer de antemano a estos individuos. Por tanto, para lograr un impacto fuerte en

8 poco tiempo, recurrieron a la generacin de una reaccin emocional buscando la adhesin y la lealtad a su causa. En general, el mtodo utilizado consisti en visitas de campo, que les permitan a los gerentes de las empresas establecer contacto directo con los beneficiarios de las OSC. En el caso del BACM la interlocutora vlida era Blanca Castillo (responsable del BACM) por el lado de HEB los interlocutores vlidos eran Eddie Garca (responsable del Banco de Alimentos de Texas) y Lola Landa gerente de Relaciones Pblicos de HEB Monterrey, b) Segn Austin et al (2005) el otro acercamiento es el de la compaa a la OSC en este caso a BACM, cuando la empresa tom la iniciativa de contactar a BACM, lo hizo siguiendo dos patrones diferentes. En el primero de ellos, un emprendedor dentro de los rangos intermedios de la empresa estableci una conexin emocional con una causa, no con una organizacin, y a partir de all emprendi una cruzada personal por obtener el compromiso de la alta direccin. Una vez que lo consegua, proceda a contactar a una OSC (BACM) relacionada con la causa. Esta dinmica incluye los mismos elementos del patrn descrito en la seccin anterior, aunque, en este caso se dan en orden inverso. El contacto con el futuro socio tiene lugar despus de lograr el apoyo de los directivos de la empresa. La parte ms difcil del proceso de persuasin se da en la etapa previa, dentro de la compaa. En estos casos, las OSC recibieron la propuesta de colaboracin de parte de socios que ya estaban motivados y comprometidos con la causa.

Segn Austin et al (2005) la existencia de vnculos previos entre las partes tuvo un impacto sustancial en la forma en que se desarrollaron los contactos iniciales. En el caso de HEB y BACM su importancia parece ser clave, hubo una relacin preexistente, que provey un capital semilla sobre el cual comenzar a construir la alianza. Las relaciones preexistentes pueden ser vnculos afectivos con otras personas, como

9 parientes o amigos, o pueden resultar de interacciones profesionales, directas e indirectas, con empleados o colegas. Ambos tipos de relaciones pueden servir para generar credibilidad en los socios potenciales. De no existir estas relaciones previas, tambin es posible establecer una conexin con socios potenciales, a travs de la afinidad emocional con la causa social de la colaboracin. El hecho de que el BACM haya estado afiliado a Critas, institucin catlica con muchos aos de trabajo en Mxico y percibida como confiable, allan el camino para desarrollar una relacin de trabajo entre ambas organizaciones.

Los Lideres emprendedores sociales juegan un rol determinante para llevar de mejora manera la alianza y lograr la sinergia requerida para solucionar los problemas y sobre todo para poder sobrellevar los choques culturales de las organizaciones. Segn Austin et al (2005), la disonancia cultural se manifiesta en los diferentes marcos temporales, entre las expectativas del mundo empresarial y el tercer sector (Organizaciones de la sociedad Civil). Los hombres de negocios tienden a exigir resultados mensurables y a corto plazo, algo que, en principio, es ajeno a la cultura que prevalece en el tercer sector, as las diferencias culturales obstaculizaron el dilogo inicial entre la cadena de supermercados HEB y el Banco de Alimentos de Monterrey (BACM). El primero provena de la cultura empresarial norteamericana, en la que la excelencia y la eficiencia son fundamentales; mientras que la actitud del BACM, segn Lozano (2003) en palabras de su directora, Blanca Castillo, se rega por la cultura de la austeridad, estas discrepancias culturales resultaron disfuncionales durante las conversaciones preliminares, aunque la disposicin a aprender demostrada por la gerencia del BACM contribuy enormemente a superar gran parte de las dificultades iniciales. El BACM, lo tom como una asesora, saba que HEB tena mucha

10 experiencia y les interesaba capitalizarla. Lo que hace a este caso particularmente interesante es que permite apreciar los efectos de un cambio cultural dentro de la misma institucin. Critas, la institucin supervisora del BACM, haba estado, hasta entonces, dirigida por un Consejo en el que prevaleca la visin tradicional de lo que debe ser una organizacin social. Sin embargo, mientras que el BAM y HEB intentaban construir su alianza, hubo cambio de presidentes en el Consejo, ingres entonces un nuevo lder que proceda del sector privado. Entr gente nueva, con una visin similar a la de HEB en cuanto a calidad institucional y profesionalismo. Y eso les permiti hablar el mismo idioma y desarrollar una especie de empata. A partir de esta nueva visin, result ms fcil para el BACM adoptar prcticas que hasta entonces haba considerado ajenas a su accin social, como involucrar a tcnicos especialistas en alimentos o contar con la mejor tecnologa posible para optimizar el servicio.

Respecto al alineamiento estratgico, Austin et al (2005) nos indica que las empresas para lograr un gran alineamiento con las OSC se deben basar en sus valores organizacionales, y debido a este alineamiento consiguen materializar esos valores sirviendo a sus estrategias. Por ello, en estas colaboraciones, el socio privado tiende a poner en juego, algunas de sus capacidades centrales y a involucrar a los gerentes responsables de algunas de sus reas funcionales. En el caso de HEB y el BACM, la participacin en emprendimientos sociales haba sido una caracterstica corporativa desde que Charles y Florence Butt fundaron la empresa en Texas. Como parte de este compromiso filantrpico, la cadena colaboraba con docenas de bancos de alimentos en las ciudades norteamericanas en las que operaba. Al mismo tiempo, sus actividades sociales posean una dimensin estratgica, ya que sus relaciones con los bancos de alimentos se alineaban con su necesidad de deshacerse de productos con defectos

11 superficiales y de establecer una relacin emocional con sus clientes y empleados. HEB sirve a un segmento de consumo muy exigente, que slo compra productos de alta calidad. Como parte de su estrategia, la cadena rechaza una importante cantidad de productos que satisfacen las normas sanitarias, pero que considera inapropiados para ser ofrecidos en sus puntos de venta, por no cumplir con sus normas de presentacin: por ejemplo, mercadera con defectos de empaque. A diferencia de algunos de sus competidores, la compaa no vende estos productos a precios de oferta en mercados de segunda o tercera clase. A travs de su colaboracin con los bancos de alimentos, el BACM entre ellos, HEB mantiene su imagen de proveedor de productos de primera calidad y, al mismo tiempo, ayuda a los necesitados. Por ltimo, el hecho de que los beneficiarios de la colaboracin pertenecieran a la misma comunidad que los clientes y empleados de HEB, facilit el surgimiento de afinidad con la marca. Aunque la compaa era conocida en el norte de Mxico antes de establecerse en Monterrey, este vnculo con la comunidad local es, sin duda, muy valioso cuando una empresa extranjera como HEB ingresa en un mercado nuevo.

Segn Austin et al (2005), este caso de estudio muestra que los beneficios de las colaboraciones intersectoriales pueden ser muy fuertes para ambas partes. El flujo de valor no slo va de la empresa a la OSC, sino que tambin se genera en la otra va y los beneficios parecen estar equilibrados. Observamos una gran variedad de fuentes de valor de las organizaciones hacia las empresas, entre ellas: la capacidad de proporcionar imagen a una compaa y a sus marcas, la facultad de motivar a los empleados, el apoyo a las operaciones internas, la capacidad de incrementar el volumen de las ventas, el apoyo a la estrategia, el logro de la misin, incrementar las capacidades de lobbying, la posibilidad de probar nuevos productos con el pblico objetivo de la organizacin.

12 Referencias Austin, James; Reficco, Ezequiel; Herrero, Gustavo; Lozano Gerardo; Romeo, Carlos y Maass, Angel. (2005). Alianzas Sociales en Amrica Ltina. Enseanzas extradas de colaboraciones entre el sector privado y organizaciones de la sociedad social. Banco Interamericano de Desarrollo. Tomado de http://sekn.org/cms/attachments/article/1/Alianzas%20Sociales%20en%20Am% C3%A9rica%20Latina%20BID.pdf Banco Interamericano de Desarrollo (2006). Gestin efectiva de emprendimientos sociales. Lecciones extradas de empresas y organizaciones de la sociedad civil en Iberoamerica.Social Enterprise Knowledge Network.Tomado dehttp://sekn.org/cms/attachments/article/1/Gesti%C3%B3n%20efectiva%20de %20emprendimientos%20sociales%20BID.pdf Lopez, Ricardo; Ortega, Isabel; Sandoval, Sergio (2011). Sociedad Civil y combate a la pobreza: Impacto nutricional y econmico de la intervencin de Banco de Alimentos de Hermosillo en la comunidad de Pesqueira, Sonora, Mxico. Polis, Revista de la Universidad Bolivariana, vol. 10, nm. 30, 2011, pp. 141162. Universidad Bolivariana Santiago, Chile. Tomado de http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=30521366007 Lozano, Gerardo; Romero, Carlos y Serrano, Loretta (2003). Supermercados Internacionales HEB y el Banco de Alimentos de Critas de Monterrey, A.C. Social Enterprise Knowledge Network. Tomado de http://cb.hbsp.harvard.edu/cb/pl/15394235/15394302/5f275de415c19c5b3cf3fcb 976917276

13 Naciones Unidas (2008). Los Objetivos del Milenio. Tomado de: http://www.un.org/spanish/millenniumgoals/ Porter, Michael E. y Mark R. Kramer (2002). La ventaja competitiva de la filantropa corporativa, en Harvard Business Review Amrica Latina, vol. 80, N 12. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, diciembre, pp.

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