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Gerncia de Projetos

Gesto de Custos

reas de Conhecimento do Guia PMBOK

rea de Conhecimento Custos do Projeto


Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado. Trata principalmente do custo dos recursos necessrios para terminar as atividades do cronograma, no entanto deve considerar o efeito das decises do projeto sobre o custo de utilizao, manuteno e suporte do produto/servio resultante do projeto.

Aspectos Considerados na Metodologia Gerenciamento de Projetos

Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, 2007

Problemas Mais Comuns em Projetos

Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, 2007

Por que Gerenciar os Custos de Projetos?

Para minimizar a ocorrncia de surpresas e problemas : - Desvios do projeto em relao ao plano de referncia (ex: estouro no oramento); - Melhora da previsibilidade das tendncias de custo do projeto. Para aumentar o lucro e a vantagem competitiva da empresa. Para aumentar a probabilidade de sucesso do projeto.

Gerncia de Custos

Visa assegurar que o projeto ser concludo dentro do oramento aprovado.

Oportunidade Construtiva x Interveno Destrutiva

Potencial de Contribuio Custo das Mudanas

Oportunidade Construtiva

Interveno Destrutiva

Incio do Projeto

TEMPO

Trmino do Projeto
Fonte: VARGAS (2002:36)

Estimativa de Recursos

Envolve desenvolver uma aproximao (estimativa) dos custos dos recursos necessrios para completar as atividades do projeto.

Nvel de Preciso, Custo e Risco das Estimativas

Estimativas so baseadas em projees; O risco inversamente proporcional preciso; O custo diretamente proporcional preciso; Equipe do projeto: equilibra preciso x custo x risco.

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Nvel de Preciso, Custo e Risco das Estimativas

Preciso das estimativas:


Estimativas por Ordem de Magnitude:
Mais usada : Fase de iniciao Margem de erro: -25% at +75% do real

Estimativas Oramentrias:
Mais usada: Fase de planejamento Margem de erro: -10% at +25% do real

Estimativas Definitivas:
Mais usada: Fase de planejamento Margem de erro: -5% at 10% do real Alto nvel de detalhamento Quando vivel economicamente, deve ser adotada pelo gerente de projeto
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Determinar Unidades de Medida de Recursos


Por exemplo, para um projeto de obra civil :
Nome do Recurso Tipo Unidade/Uso Quantidades

Chefe de Obras Encarregado Estrutura Metlica Painis Publicittrios Caminho 12t Cabos de ao

Pessoal Pessoal Material Material Equipamento Material

H H Kg Evento Evento M

200 80 500 10 20 600

Taxas de Recursos: Taxas unitrias por recurso Exemplos: - m3 - Homem/hora - Ponto de Funo

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rea de Conhecimento Custos do Projeto


Processos
Iniciao
Planejamento

Execuo

Monitoramento e Controle

Encerramento

Custos

O Gerenciamento do Custos uma atividade presente nos grupos de processos de Planejamento e Monitoramento e Controle.

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Gerenciamento de Custos do Projeto


Iniciao Planejamento
- Estimar os custos - Determinar o oramento

Monit. e Controle
- Controlar os custos

Execuo

Encerramento

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Gerenciamento de Custos do Projeto


Iniciao Planejamento
- Estimar os custos - Determinar o oramento

Monit. e Controle
- Controlar os custos

Execuo

Encerramento

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Processos de Planejamento
Processos de Planejamento
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar as duraes das atividades Desenvolver o cronograma Estimar os custos Determinar o oramento Planejar a qualidade Desenvolver o plano de RH Planejar as comunicaes Planejar o gerenciamento de riscos Identificar os riscos Realizar a anlise qualitativa de riscos Realizar a anlise quantitativa de riscos Planejar respostas a riscos Planejar as aquisies

Processos de Monitoramento e Controle

Processos de Iniciao

Processos de Execuo

Processos de Encerramento
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Processos de Planejamento Gerenciamento de Custos

Estimar os Custos Determinar o Oramento

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Estimar os Custos .1 Entradas


.1 Linha de base do escopo .2 Cronograma do projeto .3 Plano de recursos humanos .4 Registro de riscos .5 Fatores ambientais da empresa .6 Ativos de processos organizacionais

7.1 Estimar os Custos

.3 Sadas
.1 Estimativas de custos da atividade .2 Bases de estimativas .3 Atualizaes nos documentos do projeto

.2 Ferramentas e Tcnicas
.1 Opinio especializada .2 Estimativa anloga .3 Estimativa paramtrica .4 Estimativa bottom-up .5 Estimativa de trs pontos .6 Anlise das reservas .7 Custo da qualidade (CDQ) .8 Software para estimativas em gerenciamento de projetos .9 Anlise de proposta de fornecedor 18

7.1 Estimar os Custos ENTRADAS

7.1.1.1 7.1.1.2 7.1.1.3 7.1.1.4 7.1.1.5 7.1.1.6

Linha de Base do Escopo Cronograma do Projeto Plano de Recursos Humanos Registro de Riscos Fatores Ambientais da Empresa Ativos de Processos Organizacionais

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7.1 Estimar os Custos FERRAMENTAS E TCNICAS

7.1.2.1 Opinio Especializada 7.1.2.2 Estimativa Anloga 7.1.2.3 Estimativa Paramtrica 7.1.2.4 Estimativa Bottom-Up 7.1.2.5 Estimativa de Trs Pontos 7.1.2.6 Anlise das Reservas 7.1.2.7 Custo da Qualidade (CDQ) 7.1.2.8 Software para Estimativas em Gerenciamento de Projetos 7.1.2.9 Anlise de Proposta de Fornecedor

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Estimativa Anloga (Top-Down)


Usa estimativas de custos de projetos passados como base para as estimativas do projeto atual; Usada quando se tem uma quantidade limitada de informao sobre o projeto; Mais confivel quando : - Os projetos so realmente similares; - Os responsveis pelas estimativas possuem o conhecimento e experincia adequadas.

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Estimativa Paramtrica Usa caractersticas (parmetros) do projeto em modelos matemticos para prever o custo do projeto. Podem ser: Simples : custo por m2 de construo, por metro de fio de fibra tica (ex: construes residenciais); Complexos : softwares de predio que consideram vrios parmetros simultaneamente. Mais confivel quando : Informaes precisas; Parmetros quantificveis; Escalonvel (pequenos e grandes projetos).
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Estimativa Paramtrica Tipos de Estimativa: Anlise de regresso:


- Mtodo estatstico que revela o relacionamento entre variveis buscando prever valores futuros; - Busca prever valores futuros com base em valores histricos.

Curva de aprendizado:
- Quanto mais voc faz alguma coisa, mais rpido e melhor ser capaz de fazer, conseqentemente mais barato; - A frmula paramtrica pois baseia-se em atividades repetitivas (completada vrias vezes dentro do projeto). Ex: O dcimo quarto de hotel pintado custar menos que o primeiro devido melhora na eficincia do trabalho e menor tempo de execuo.
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Estimativa Bottom-Up
Estimativa total do projeto = soma de baixo para cima dos elementos da EAP/WBS; Preciso das estimativas influenciada pelo tamanho e complexidade dos pacotes de trabalho.

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Estimativa de Trs Pontos A estimativa est em um intervalo. Originria do PERT So fornecidas 3 estimativas para cada atividade:
Otimista Pessimista Mais Provvel

Uma mdia ponderada utilizada ao invs da estimativa mais provvel Exemplo: 7 mais ou menos 2 dias
5 7 9

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7.1 Estimar os Custos SADAS

7.1.3.1 Estimativas de Custos da Atividade 7.1.3.2 Bases de Estimativas 7.1.3.3 Atualizaes nos Documentos do Projeto

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Estimativas de Custos da Atividade

Plano de contas: - Alinhamento entre o projeto e a contabilidade da empresa; - Permite a correta alocao contbil das estimativas de custo. Riscos: - Ameaas ou oportunidades podem ter um significativo impacto no custo; Ex: Reserva de custo para atenuar um novo risco.
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Estimativas de Custos da Atividade Estimativas dos Custos: Avaliaes quantitativas dos provveis custos dos recursos requeridos para a implementao das atividades do projeto (humanos, materiais, equipamentos, contingncias, seguros etc.).
Nome do Recurso Chefe de Obras Encarregado Estrutura Metlica Painis Publicittrios Caminho 12t Cabos de ao Tipo Pessoal Pessoal Material Material Equipamento Material Unidade H H Kg Evento Evento M Quant. 200 80 500 10 200 600 Custo Unittio R$ 14,25/h R$ 6,00/h R$ 2,25 R$ 100,00/h R$ 120,00/h R$ 100,00 R$ 0,00/h R$ 0,00/h R$ 650,00 R$ 60,00 Hora Extra R$ 28,50/h R$ 12,00/h Custo/ uso

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Estimativas de Custos da Atividade Plano de Gerenciamento dos Custos: Como as variaes no custo sero gerenciadas ? Detalhes Auxiliares: Documentao complementar que mostra como as estimativas foram feitas. Exemplos: -Tcnicas usadas no desenvolvimento das estimativas; - Faixa de variao na estimativa para mais ou menos.

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Bases de Estimativas Detalhes que do suporte Estimativa de Custos de Atividade: Exemplos: - Como foi desenvolvida; - Premissas adotadas; - Restries conhecidas; - Faixa de variao das estimativas; - Nvel de confiana da estimativa final.

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Determinar o Oramento

.1 Entradas
.1 Estimativas de custos da atividade .2 Bases de estimativas .3 Linha de base do escopo .4 Cronograma do projeto .5 Calendrios de recursos .6 Contratos .7 Ativos de processos organizacionais

7.2 Determinar o Oramento

.3 Sadas
.1 Linha de base do desempenho de custos .2 Requisitos dos recursos financeiros do projeto .3 Atualizaes nos documentos do projeto

.2 Ferramentas e Tcnicas

.1 Agregao de custos .2 Anlise das reservas .3 Opinio especializada .4 Relaes histricas .5 Reconciliao do limite de recursos financeiros

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Determinar o Oramento

Envolve alocar as estimativas dos custos globais s atividades individuais dos pacotes de trabalho da EAP/WBS com a finalidade de estabelecer uma base de referncia (baseline) de custo para medir o desempenho do projeto.

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7.2 Determinar o Oramento ENTRADAS

7.2.1.1 7.2.1.2 7.2.1.3 7.2.1.4 7.2.1.5 7.2.1.6 7.2.1.7

Estimativas de Custos da Atividade Bases de Estimativas Linha de Base do Escopo Cronograma do Projeto Calendrios de Recursos Contratos Ativos de Processos Organizacionais

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Linha de Base do Escopo - EAP/WBS

Mostra o escopo a ser orado:

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Cronograma do Projeto
Garante a alocao dos custos na hora certa; Determina quando o dinheiro dever ser gasto.

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7.2 Determinar o Oramento FERRAMENTAS E TCNICAS

7.2.2.1 Agregao de Custos 7.2.2.2 Anlise das Reservas 7.2.2.3 Opinio Especializada 7.2.2.4 Relaes Histricas 7.2.2.5 Reconciliao do Limite de Recursos Financeiros

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Agregao de Custos e Adio de Reservas


8. Oramento 7. Reserva de Gerenciamento 6. Baseline de Custo 5. Reserva de Contingncia 4. Projeto 3. Conta de Controle 2. Pacotes de Trabalho 1. Atividades $25 $1423 $68 $1355 $105 $1250 $850 $100 $25 $25 $400 $250 $500 $25
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Anlise das Reservas Determina:


Reservas de Contingncia: - Provises para mudanas no previstas - Associadas a riscos identificados nos registros de risco Reservas Gerenciais: - Oramento reservado para mudanas no planejadas de escopo e custo - Gerente pode precisar de aprovao para us-las

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Relaes Histricas

Relaes histricas que permitam a obteno de parmetros que possibilitem prever o custo total do projeto utilizando estimativas paramtricas ou anlogas.

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Reconciliao do Limite de Recursos Financeiros

Fundos podem no estar disponveis quando necessrios em funo da situao momentnea do fluxo de caixa, causando modificaes em partes de projetos e revises do plano de gerenciamento do projeto. Ex.: Segundo o cronograma, precisa-se de R$ 50.000,00 para se comprar um equipamento em 01/jun, mas o dinheiro no estar disponvel at 01/jul.

A atividade ter que ser postergada

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7.2 Determinar o Oramento SADAS 7.2.3.1 Linha de Base do Desempenho de Custos 7.2.3.2 Requisitos dos Recursos Financeiros do Projeto 7.2.3.3 Atualizaes nos Documentos do Projeto

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Linha de Base (Baseline) do Desempenho de Custos Define a linha de base dos custos (oramento) que ser utilizado para medir, monitorar e prever o desempenho dos custos do projeto; um Oramento no Trmino (ONT) autorizado; Usualmente, apresentado na forma da Curva-S.
Baseline de Custo

Custo do Projeto

Tempo
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Requisitos dos Recursos Financeiros do Projeto A necessidade deriva da linha de base dos custos e pode-se definir que ela tenha um excesso, geralmente uma margem, para prever um incio mais acelerado ou estouros nos custos. O financiamento em geral ocorre em quantias incrementais, no contnuas e, portanto, aparece como uma funo degrau.

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Gerenciamento de Custos do Projeto


Iniciao Planejamento
- Estimar os custos - Determinar o oramento

Monit. e Controle
- Controlar os custos

Execuo

Encerramento

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Processos de Monitoramento e Controle


Processos de Monitoramento e MonitorarControle e controlar o

Processos de Iniciao

Processos de Execuo

Processos de Planejamento

trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanas Verificar o escopo Controlar o escopo Controlar o cronograma Controlar os custos Realizar o controle da qualidade Reportar o desempenho Monitorar e controlar os riscos Administrar as aquisies

Processos de Encerramento

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Processos de Monitoramento e Controle Gerenciamento de Custos

Controlar os Custos

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Controlar os Custos

.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Requisitos dos recursos financeiros do projeto .3 Informaes sobre o desempenho do trabalho .4 Ativos de processos organizacionais

7.3 Controlar os Custos

.3 Sadas
.1 Medies de desempenho do trabalho .2 Previses de oramentos .3 Atualizaes em ativos de processos organizacionais .4 Solicitaes de mudanas .5 Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto .6 Atualizaes nos documentos do projeto

.2 Ferramentas e Tcnicas
.1 Gerenciamento do valor agregado .2 Previso .3 ndice de desempenho para trmino (IDPT) .4 Anlise de desempenho .5 Anlise da variao .6 Software de gerenciamento de projetos

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Controlar os Custos

Monitorar o desempenho dos custos visando corrigir desvios do plano. Em relao s mudanas :
- Certificar-se de que so realmente necessrias; - Entender suas causas (por que ocorreram?); - Dimensionar suas consequncias no projeto; - Refleti-las no baseline de custo; - Comunicar os stakeholders afetados.

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Sistema de Controle de Mudana nos Custos

Define os procedimentos pelos quais a linha de base de custo pode ser alterada. Inclui a definio de :
- Procedimentos de alterao; - Sistemas de acompanhamento; - Nveis de aprovao.

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7.3 Controlar os Custos ENTRADAS

7.3.1.1 7.3.1.2 7.3.1.3 7.3.1.4

Plano de Gerenciamento do Projeto Requisitos dos Recursos Financeiros do Projeto Informaes sobre o Desempenho do Trabalho Ativos de Processos Organizacionais

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7.3 Controlar os Custos FERRAMENTAS E TCNICAS

7.3.2.1 7.3.2.2 7.3.2.3 7.3.2.4 7.3.2.5 7.3.2.6

Gerenciamento do Valor Agregado Previso ndice de Desempenho para Trmino (IDPT) Anlise de Desempenho Anlise da Variao Software de Gerenciamento de Projetos

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Gerenciamento do Valor Agregado


Gerenciamento do Valor Agregado (Earned Value Management): Tcnica criada pelo departamento de defesa (DoD) americano em 1967. Tem como foco a avaliao (alerta) e previso de desempenho do projeto. Integra custo, tempo e escopo. Relaciona o que voc obteve com o que voc gastou.

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Gerenciamento do Valor Agregado

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Gerenciamento do Valor Agregado


Valor Planejado (VP) / Planned Value (PV): COTA Custo Orado do Trabalho Agendado / BCWS Budget Cost of Work Schedule Valor planejado para gasto considerando o baseline de custo (oramento) Valor Agregado (VA) / Earned Value (EV): COTR Custo Orado do Trabalho Realizado / BCWP Budget Cost of Work Performed Valor que deveria ter sido gasto considerando o que se obteve como resultado (valor agregado) Custo Real (CR) / Actual Cost (AC): CRTR Custo Real do Trabalho Realizado / ACWP Actual Cost of Work Performed Valor efetivamente gasto (custo real)

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Gerenciamento do Valor Agregado


Custo

CR (VRTR)

Custo Real

Valor Planejado

VP (COTA)

Valor Agregado VA (COTR)


Hoje Tempo
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Gerenciamento do Valor Agregado Anlise da Variao


Variao do Prazos (VPr) / Schedule Variance (SV): Diferena entre o valor agregado e o valor planejado at a data de corte.

POSITIVO (Projeto Adiantado)

VPr = VA - VP
NEGATIVO (Projeto Atrasado)

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Gerenciamento do Valor Agregado Anlise da Variao


Variao do Custos (VC) / Cost Variance (CV): Diferena entre o valor agregado e o custo real at a data de corte.

POSITIVO (Abaixo do Oramento)

VC = VA - CR
NEGATIVO (Acima do Oramento)

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Gerenciamento do Valor Agregado Anlise da Variao


Custo

CR (VRTR)

Custo Real

Valor Planejado

VP (COTA) VC VPr VA (COTR)


Valor Agregado

Hoje

Tempo
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Gerenciamento do Valor Agregado ndices de Desempenho


ndice de Desempenho de Prazos (IDP) / Schedule Performance Index (SPI): Mostra o progresso do projeto (%) em relao ao prazo originalmente planejado.
Maior que 1 (Projeto Adiantado) Igual a 1 (Projeto no Prazo)

IDP = VA / VP

Menor que 1 (Projeto Atrasado)


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Gerenciamento do Valor Agregado ndices de Desempenho


ndice de Desempenho de Custos (IDC) / Cost Performance Index (CPI): Mostra o valor agregado para cada R$ 1,00 de custo.

Maior que 1 (Abaixo do Oramento) Igual a 1 (No Oramento)

IDC = VA / CR

Menor que 1 (Acima do Oramento)


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Gerenciamento do Valor Agregado ndices de Desempenho


Custo
Projeo com IDC

Valor Planejado Custo Real

Projeo com IDP

Valor Agregado
Trmino Trmino Planejado Projetado

Hoje

Tempo
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Previso
Oramento no Trmino (ONT) / Budget at Completion (BAC): Oramento do projeto (baseline de custo). Estimativa no Trmino (ENT) / Estimate at Completion (EAC): Custo total previsto de uma atividade do cronograma, de um componente da EAP/WBS ou do projeto quando o escopo definido do trabalho for terminado. Estimativa para Terminar (EPT) / Estimate to Complete (ETC): Custo previsto necessrio para terminar todo o trabalho restante de uma atividade do cronograma, de um componente da EAP/WBS ou do projeto. Variao no Trmino (VNT) / Variance at Completion (VAC): Valor acima ou abaixo do oramento previsto para o final do projeto
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Previso

ENT
(Estimativa no Trmino)

ONT / IDC

Usada quando no houver variao no ONT ou ser mantida a mesma taxa de gasto

CR + (ONT-VA)

Usada quando se considera que as perdas anteriores no sero tendncia Usada quando se considera que as perdas anteriores sero tendncia
Quanto mais custar o projeto at o final? Quanto acima do oramento estaremos no final do projeto?

CR + [(ONT VA) / IDC] ou CR + [(ONT VA) / (IDC x IDP)]

EPT
(Estimativa para Terminar)

ENT - CR ONT - ENT

VNT

(Variao no Trmino)

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Curva S Completa
Custo
Projeo com IDC Valor Planejado

ENT ONT

VNT

Custo Real CR (VRTR) VP (COTA)


Proje o com IDP

VC

VPr VA (COTR)
Valor Agregado
Trmino Trmino Planejado Projetado

Hoje

Tempo
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ndice de Desempenho para Trmino (IDPT)


ndice de Desempenho para Trmino (IDPT) / To-CompletePerformance-Index (TCPI): Projeo calculada do desempenho de custos que deve ser alcanada no trabalho restante para atender um objetivo de gerenciamento especificado, como o Oramento no Trmino (ONT) ou a Estimativa no Trmino (ENT). a proporo entre o trabalho restante e os recursos financeiros restantes. IDPT baseado no ONT: (ONT VA) / (ONT CR) Ainda vivel atingir o Oramento no Trmino (ONT). IDPT baseado na ENT: (ONT VA) / (ENT CR) No mais vivel atingir o Oramento no Trmino (ONT).
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Exemplo 1

Custos Planejados

Data de corte

Oramento

Dados do Problema :
ONT = R$ 1.600,00 VP (COTA) = R$ 400,00 VA (COTR) = R$ 200,00 CR (CRTR) = R$ 300,00

1600 1200 800 400


(*) (**)

4
Tempo (semanas)

(*) Custo Real = R$ 300 (**) Valor Agregado = R$ 200

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Exemplo 1

Indicadores
Variao de Prazos (VPr) Variao de Custos (VC) ndice de Desempenho de Prazos (IDP) ndice de Desempenho de Custos (IDC)

Frmula VA - VP VA - CR VA / VP

Resultados
= 200,00 400,00 = = R$ - 200,00 = 200,00 300,00 = = R$ - 100 = 200,00 / 400,00 = = 0,5 ou 50%

VA / CR

= 200,00 / 300,00 = = 0,67 ou 67%

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Exemplo 1

ENT
(Estimativa no Trmino)

ONT / IDC
Considera variao na mesma taxa at o final.

= 1600 / 0,67 = R$ 2.400,00

CR + (ONT-VA)
Considera variao passada porm at o final sem variao. CR + [(ONT VA) / IDC] ou CR + [(ONT VA) / (IDC x IDP)]

= 300 + 1600 200 = = R$ 1.700,00

= 300 + [(1600 200)/0,67] R$ 2.400,00 = 300 + [(1600 200)/(0,5 x 0,67)] R$ 4.480,00

EPT
(Estimativa para Terminar)

ENT - CR ONT - ENT

= 2400 300 = = R$ 2.100,00 = 1600 2400 = = R$ - 800,00

VNT
(Variao no Trmino)

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Exemplo 1

Indicadores
ndice de Desempenho para Trmino (IDPT)

Frmula
(ONT VA) / (ENT CR)

Resultados
= (1600,00 200,00) / (2400 300) = = 0,67

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Exemplo 2

Projeto: Escopo - Pintura das quatro paredes da sala Estimativa de custo - R$ 100,00 por parede Estimativa de tempo - 4 dias

Ao final do terceiro dia 2,5 paredes pintadas e foram gastos R$ 320,00

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Exemplo 2

Indicadores
Variao de Prazos (VPr) Variao de Custos (VC) ndice de Desempenho de Prazos (IDP) ndice de Desempenho de Custos (IDC)

Frmula VA - VP VA - CR VA / VP

Resultados
= 250,00 300,00 = = R$ - 50,00 = 250,00 320,00 = = R$ - 70,00 = 250,00 / 300,00 = = 0,83 ou 83%

VA / CR

= 250,00 / 320,00 = = 0,78 ou 78%

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Exemplo 2

ENT
(Estimativa no Trmino)

ONT / IDC
Considera variao na mesma taxa at o final.

= 400,00 / 0,78 = R$ 512,82 = 320,00 + 400,00 250,00 = R$ 470,00

CR + (ONT VA)
Considera variao passada porm at o final sem variao CR + [(ONT VA) / IDC] ou CR + [(ONT VA) / (IDC x IDP)]

= 320 + [(400 250)/0,78] R$ 512,31 = 320 + [(400 250)/(0,78 x 0,83)] R$ 550,77

EPT
(Estimativa para Terminar)

ENT - CR ONT - ENT

= 512,82 320,00 = = R$ 192,82 = 400,00 512,82 = = R$ - 112,82

VNT
(Variao no Trmino)

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Exemplo 2

Indicadores
ndice de Desempenho para Trmino (IDPT)

Frmula
(ONT VA) / (ENT CR)

Resultados
= (400,00 250,00) / (512,82 320) = = 0,78

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7.3 Controlar os Custos SADAS

7.3.3.1 Medies de Desempenho do Trabalho 7.3.3.2 Previses de Oramentos 7.3.3.3 Atualizaes em Ativos de Processos Organizacionais 7.3.3.4 Solicitaes de Mudanas 7.3.3.5 Atualizaes no Plano de Gerenciamento do Projeto 7.3.3.5 Atualizaes nos Documentos do Projeto

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Alguns Conceitos de Matemtica Financeira

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Capital de Trabalho (Work Capital)

Ativo Corrente menos Passivo Corrente. a quantidade de dinheiro que a companhia tem para investir, incluindo investimentos em projetos.

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Desempenho do Projeto x Investimento

O desempenho do projeto diretamente relacionado ao investimento realizado. No entanto, ao se atigingir um determinado nvel de investimento, mais capital no se converter em mais desempenho devido presena de outros elementos limitantes tais como: prazo, riscos e escopo.
Elevado

Melhor relao Desempenho-Investimmento

Baixo Reduzido

INVESTIMENTO

Excessivo

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Lei dos retornos decrescentes: um acrscimo de recurso no implica em aumento da produtividade. Ex: Adicionar o dobro de recursos a uma atividade no garante que esta ser feita na metade do tempo
Elevada

Lei dos Retornos Decrescentes

Durao

Durao Fixa

Durao orientada a recursos


Limite de validade da orientao a recursos

Quantidade de Recursos

Grande

Fonte: VARGAS (2002:169)

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Tipos de Custos

Varivel: Mudam de acordo com a quantidade de trabalho.


Ex: Custo dos suprimentos.

Fixo: No mudam com a quantidade de trabalho.


Ex: Aluguel de um servidor de arquivos.

Direto: Relacionados ao trabalho de um projeto.


Ex: Viagens da equipe, material usado no projeto, salrios e despesas subcontratados.

Indireto: Relacionados ao trabalho de mais de um projeto.


Ex: Taxas, servio da portaria, eletricidade, gua.

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Custo do Ciclo de Vida (Life-Cycle Costing LCC)

Custo de Ciclo de Vida Limites impostos aos custos do Projeto

Custo do Ciclo de Vida (LCC) o custo total para a organizao na aquisio e manuteno do produto durante a vida completa do mesmo, ou seja: Custos Custos Custos Custos de de de de Pesquisa & Desenvolvimento Produo Construo Retirada de Circulao
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Precificao de Projetos

Preo diferente de custo. Preo uma deciso de negcio e custo o somatrio de todos os tipos de custos (fixo, varivel, direto e indireto) para realizar o projeto. Preo tem desconto, custo no. Para projetos sob contrato:
Preo = Custo + Margem + Riscos

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Fluxo de Caixa
o movimento do dinheiro que entra e sai de um projeto, em decorrncia da realizao de suas atividades ou pacotes de trabalho.

PACOTE DE TRABALHO/ ATIVIDADE

MOVIMENTO MENSAL

TOTAL

M1 R$ 100,00 R$ 150,00 (R$ 250,00) R$ 50,00 R$ 50,00

M2 R$ 120,00 R$ 100,00 R$ 200,00 (R$ 50,00) R$ 370,00

M3 R$ 100,00 (R$ 150,00) (R$ 110,00) R$ 45,00 (R$ 115,00)

M4 R$ 80,00 R$ 60,00 (R$ 300,00) R$ 90,00 (R$ 70,00) R$ 400,00 R$ 160,00 (R$ 460,00) R$ 135,00 R$ 235,00

A B C D TOTAL

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Custo de Oportunidade e Custos Incorridos

Custo de Oportunidade: Custo da oportunidade perdida de gerar uma receita. o custo de desistir dos benefcios de um projeto se outro for selecionado.
Ex: O projeto A tem VPL de R$ 45.000,00 e o projeto B tem VPL de R$ 85.000,00. Qual o custo de oportunidade de se escolher o projeto B ? R: R$ 45.000,00 (custo da desistncia do projeto A)

Custos Incorridos (Sunk costs): So custos j efetuados para os quais no temos mais controle.
Ex: O dinheiro j foi gasto e no se pode recuper-lo. Estes custos no devem ser considerados na deciso de continuar ou no um projeto.

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Anlise de Valor e Reservas de Contingncia

Anlise de Valor (Value Engineering): Consiste em encontrar uma forma mais barata de fazer o mesmo escopo (trabalho) Reservas de Contingncia: So consideradas para minimizar o impacto dos riscos

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