Gerncia de Projetos

Gesto de Tempo

reas de Conhecimento do Guia PMBOK

rea de Conhecimento Tempo do Projeto

Inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo. Inclui processos que definem atividades a serem realizadas, seu seqenciamento, estimativa de recursos utilizados, estimativa de durao de tempo para as atividades alm de desenvolvimento e controle de cronograma.

Por que os Projetos Atrasam?

Planejamento insuficiente. Plano no realista. Escopo do projeto subestimado. Alteraes dos requisitos pelos clientes. Incapacidade de detectar problemas com antecedncia. Mudanas de prioridades. Falta de comprometimento da equipe.

Problemas Mais Comuns em Projetos

Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, 2007

Aspectos Considerados na Metodologia Gerenciamento de Projetos

Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, 2007

Aspectos Considerados na Metodologia Gerenciamento de Projetos

Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, 2007

Plano de Gerenciamento do Cronograma Define:

Responsvel pelo gerenciamento e controle do plano; Responsvel(eis) pela atualizao do cronograma.

Deve documentar:
Como os prazos sero gerenciados; Freqncia de atualizao do cronograma; Freqncia com que os prazos devero ser reavaliados; Regras para identificao, classificao, e priorizao das mudanas; Tratamento a necessidades no previstas.

rea de Conhecimento Tempo do Projeto

Processos
Iniciao
Planejamento

Execuo

Monitoramento e Controle

Encerramento

Tempo

O Gerenciamento do Tempo uma atividade presente nos grupos de processos de Planejamento e Monitoramento e Controle.

Gerenciamento de Tempo do Projeto

Iniciao
PLANEJAMENTO - Definir as atividades - Sequenciar as atividades - Estimar os recursos da atividade - Estimar as duraes da atividade - Desenvolver o cronograma

Monit. e Controle
- Controlar o cronograma

Execuo

Encerramento

10

Gerenciamento de Tempo do Projeto

Iniciao
PLANEJAMENTO - Definir as atividades - Sequenciar as atividades - Estimar os recursos da atividade - Estimar as duraes da atividade - Desenvolver o cronograma

MONITOR. E CONTR. - Controlar o cronograma

Execuo

Encerramento

11

Processos de Planejamento
Processos de Planejamento
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar as duraes das atividades Desenvolver o cronograma Estimar os custos Determinar o oramento Planejar a qualidade Desenvolver o plano de RH Planejar as comunicaes Planejar o gerenciamento de riscos Identificar os riscos Realizar a anlise qualitativa de riscos Realizar a anlise quantitativa de riscos Planejar respostas a riscos Planejar as aquisies

Processos de Monitoramento e Controle

Processos de Iniciao

Processos de Execuo

Processos de Encerramento

12

Processos de Planejamento Gerenciamento de Tempo

Definir as Atividades Sequenciar as Atividades Estimar os Recursos da Atividade Estimar as Duraes da Atividade Desenvolver o Cronograma

13

Definir as Atividades

.1 Entradas
.1 Linha de base de escopo .2 Fatores ambientais da empresa .3 Ativos de processos organizacionais

6.1 Definir as Atividades

.3 Sadas
.1 Lista das atividades .2 Atributos das atividade .3 Lista dos marcos

.2 Ferramentas e Tcnicas
.1 Decomposio .2 Planejamento em ondas sucessivas .3 Modelos .4 Opinio especializada
14

6.1 Definir as Atividades ENTRADAS

6.1.1.1 Linha de Base de Escopo 6.1.1.2 Fatores Ambientais da Empresa 6.1.1.3 Ativos de Processos Organizacionais

15

6.1 Definir as Atividades FERRAMENTAS E TCNICAS

6.1.2.1 6.1.2.2 6.1.2.3 6.1.2.4

Decomposio Planejamento em Ondas Sucessivas Modelos Opinio Especializada

16

6.1 Definir as Atividades SADAS

6.1.3.1 Lista das Atividades 6.1.3.2 Atributos das Atividade 6.1.3.3 Lista dos Marcos

17

Lista das Atividades - Decomposio

A mesma tcnica de decomposio usada no processo de definio do escopo. A diferena que nessa, as sadas so as atividades e no os subprodutos.

Entrega Pacote de Trabalho Lista de Atividades

Hardware Instalado

Servidor Instalado

Software Instalado Instalar SO Configurar SO Instalar anti-virus Instalar agente de backup Instalar aplicao

Instalar servidor no rack Preparar cabeamento eltrico Preparar cabeamento de rede

18

Atributos das Atividades

Identificam os vrios atributos associados cada atividade do cronograma: Identificador da atividade; Cdigos da atividade; Descrio da atividade; Atividades predecessoras; Atividades sucessoras; Relacionamentos lgicos; Antecipaes e atrasos; Recursos necessrios; Datas impostas; Restries e premissas.
19

Lista dos Marcos (Milestones)

Identifica todos os marcos do projeto indicando se o marco obrigatrio (exigido pelo contrato) ou opcional (com base em requisitos do projeto ou em informaes histricas).

20

Sequenciar as Atividades

.1 Entradas
.1 Lista das atividades .2 Atributos das atividades .3 Lista dos marcos .4 Declarao do escopo do projeto .5 Ativos de processos organizacionais

6.2 Sequenciar as Atividades

.3 Sadas
.1 Diagramas de rede do cronograma do projeto .2 Atualizaes dos documentos do projeto

.2 Ferramentas e Tcnicas

.1 Mtodo do diagrama de precedncia (MDP) .2 Determinao de dependncia .3 Aplicao de antecipaes e esperas .4 Modelos de diagrama de rede de cronograma
21

6.2 Sequenciar as Atividades ENTRADAS

6.2.1.1 6.2.1.2 6.2.1.3 6.2.1.4 6.2.1.5

Lista das Atividades Atributos das Atividades Lista dos Marcos Declarao do Escopo do Projeto Ativos de Processos Organizacionais

22

6.2 Sequenciar as Atividades FERRAMENTAS E TCNICAS

6.2.2.1 6.2.2.2 6.2.2.3 6.2.2.4

Mtodo do Diagrama de Precedncia (MDP) Determinao de Dependncia Aplicao de Antecipaes e Esperas Modelos de Diagramas de Rede de Cronograma

23

Mtodo do Diagrama de Precedncia (MDP) Utiliza ns para representar as atividades; Conecta atividades por setas, que representam as dependncias; tambm chamado de Atividade no N (ANN); o mais utilizado pelos softwares de gerenciamento.

MDP = ANN
A B

24

Mtodo do Diagrama de Precedncia (MDP)

Atividades e Dependncias Lgicas

25

Mtodo do Diagrama de Precedncia (MDP)

Tipos de precedncia:
Trmino/Incio (finish-to-start)
independente

Trmino/Trmino (finish-to-finish)
independente

dependente

dependente

Incio/Incio (start-to-start)
independente

Incio/Trmino (start-to-finish)
independente supervisionar

dependente

dependente

A atividade independente deve _______ antes que a dependente possa _______ 26

Mtodo do Diagrama de Precedncia (MDP)

Exemplo de um diagrama de precedncia:

Incio

Fim

27

Determinao da Dependncia Obrigatrias (Hard Logic):

- Inerentes natureza do trabalho realizado - Envolvem limitaes fsicas

Arbitradas (Soft Logic):

- Definidas pela equipe do projeto com bases nas melhores prticas dentro de uma rea de aplicao especfica - Devem ser totalmente documentadas

Externas:
- Relacionamento com atividades que no esto no Projeto.

28

6.2 Sequenciar as Atividades SADAS 6.2.3.1 Diagramas de Rede do Cronograma do Projeto 6.2.3.2 Atualizaes dos Documentos do Projeto

29

Diagramas de Rede do Cronograma do Projeto Mostra a interdependncia entre todas as atividades. Auxilia no planejamento do projeto. Usado para compresso da durao das atividades do projeto.

30

Estimar os Recursos da Atividade

6.3 Estimar os Recursos da Atividade

.1 Entradas
.1 Lista das atividades .2 Atributos das atividades .3 Calendrios de recursos .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais

.3 Sadas
.1 Requisitos do recurso da atividade .2 Estrutura analtica de recursos .3 Atualizaes de documentos dos projetos

.2 Ferramentas e Tcnicas

.1 Opinio especializada .2 Anlise de alternativas .3 Dados publicados para auxilio a estimativas .4 Estimativa bottom-up .5 Software de gerenciamento de projetos
31

6.3 Estimar os Recursos da Atividade ENTRADAS

6.3.1.1 6.3.1.2 6.3.1.3 6.3.1.4 6.3.1.5

Lista das Atividades Atributos das Atividades Calendrios de Recursos Fatores Ambientais da Empresa Ativos de Processos Organizacionais

32

Calendrios de Recurso

Documenta quando o recurso pode estar ativo ou ocioso. Identifica feriados especficos do recurso.

33

Calendrios de Recurso Caractersticas Necessidade de Recursos: Humanos Materiais (mquinas, insumos etc.) Financeiros (fluxo de caixa) Intangveis (recursos informacionais) Capacidade de Recursos: Habilidades Conhecimentos Produtividade Os dois afetam significativamente a durao das atividades.
34

Calendrios de Recurso Disponibilidade

Informaes sobre recursos potencialmente disponveis que considera: Locais geogrficos de origem; Momento da disponibilidade.

35

6.3 Estimar os Recursos da Atividade FERRAMENTAS E TCNICAS

6.3.2.1 6.3.2.2 6.3.2.3 6.3.2.4 6.3.2.5

Opinio Especializada Anlise de Alternativas Dados Publicados para Auxilio a Estimativas Estimativa Bottom-Up Software de Gerenciamento de Projetos

36

Estimativa Bottom-Up Quando no h um nvel razovel de confiana. Trabalho decomposto em mais detalhes. As necessidades das partes inferiores so estimadas e agregadas para cada um dos recursos da atividade.

BOTTOM - UP

37

6.3 Estimar os Recursos da Atividade SADAS

6.3.3.1 Requisitos do Recurso da Atividade 6.3.3.2 Estrutura Analtica dos Recursos 6.3.3.3 Atualizaes dos Documentos do Projeto

38

Requisitos do Recurso da Atividade

Para cada atividade do pacote de trabalho identifica: Tipos de Recurso; Quantidade de Recurso.

39

Estimar as Duraes da Atividade

6.4 Estimar as Duraes da Atividade

.1 Entradas

.3 Sadas

.1 Lista das atividades .1 Estimativa de .2 Atributos das durao da atividade atividades .2 Atualizaes dos .3 Requisitos dos recursos documentos do projeto da atividade .4 Calendrio dos recursos .2 Ferramentas .5 Declarao do escopo e Tcnicas do projeto .6 Fatores ambientais da .1 Opinio especializada empresa .2 Estimativa anloga .7 Ativos de processos .3 Estimativa paramtrica organizacionais .4 Estimativas de trs pontos .5 Anlise das reservas
40

6.4 Estimar as Duraes da Atividade ENTRADAS

6.4.1.1 6.4.1.2 6.4.1.3 6.4.1.4 6.4.1.5 6.4.1.6 6.4.1.7

Lista das Atividades Atributos das Atividades Requisitos dos Recursos da Atividade Calendrios dos Recursos Declarao do Escopo do Projeto Fatores Ambientais da Empresa Ativos de Processos Organizacionais

41

6.4 Estimar as Duraes da Atividade FERRAMENTAS E TCNICAS

6.4.2.1 6.4.2.2 6.4.2.3 6.4.2.4 6.4.2.5

Opinio Especializada Estimativa Anloga Estimativa Paramtrica Estimativas de Trs Pontos Anlise das Reservas

42

Estimativa Anloga Tambm chamada de Top-Down. Utiliza valores reais de duraes de atividades de projetos anteriores ou similares. Muito utilizada quando existem quantidades limitadas de informao detalhadas. Comum nas fases iniciais.

TOP-DOWN

43

Estimativa Paramtrica Utilizada quando existem poucas informaes detalhadas. Utiliza modelos matemticos. Baseada em registros histricos de projetos anteriores. Tempo por linha de cdigo, tempo por metro linear ou tempo por instalao so exemplos de estimativas obtidas. Modos de criar estimativas paramtricas: Anlise de Regresso Curva de Aprendizado
44

Estimativa de Trs Pontos A estimativa est em um intervalo. Originria do PERT So fornecidas 3 estimativas para cada atividade:
Otimista Pessimista Mais Provvel

Uma mdia ponderada utilizada ao invs da estimativa mais provvel Exemplo: 7 mais ou menos 2 dias
5 7 9

45

Estimativas melhor no ter estimativa do que confiar em uma estimativa falsa!

No tenho a menor idia de quanto tempo levar. Vou pegar meu melhor palpite e dobrar!

Informaes sobre risco e incertezas ficam escondidas. Criam-se cronogramas em que ningum acredita. Pessoas criam estimativas que as protegem (padding).
46

Anlise das Reservas

Reserva para Contingncias: Reserva de tempo e/ou dinheiro incorporada adicionalmente ao cronograma e oramento do projeto como reconhecimento de risco do projeto. Esta reserva pode ser usada total ou parcialmente, podendo ser reduzida ou eliminada posteriormente a medida que informaes mais precisas sobre o projeto esto disponveis. Reserva de Gerenciamento: Reserva de tempo e/ou dinheiro, parte do oramento do projeto, e que controlada pelo gerente de projetos e/ou junto ao escritrio de projetos, para fins de gerenciamento de situaes imprevistas.

47

6.4 Estimar as Duraes da Atividade SADAS

6.4.3.1 Estimativas da Durao da Atividade 6.4.3.2 Atualizaes dos Documentos do Projeto

48

Desenvolver o Cronograma
6.5 Desenvolver o Cronograma

.1 Entradas
.1 Lista das atividades .2 Atributos das atividades .3 Diagramas de rede do cronograma do projeto .4 Requisitos dos recursos da atividade .5 Calendrios dos recursos .6 Estimativas da durao da atividade .7 Declarao de escopo do projeto .8 Fatores ambientais da empresa .9 Ativos de processos organizacionais

.3 Sadas
.1 Cronograma do projeto .2 Linha de base do cronograma .3 Dados do modelo do cronograma .4 Atualizaes dos documentos do projeto

.2 Ferramentas e Tcnicas

.1 Anlise da rede do cronograma .2 Mtodo do caminho crtico .3 Mtodo da cadeia crtica .4 Nivelamento de recursos .5 Anlise do cenrio E-se .6 Aplicao de antecipaes e esperas .7 Compresso do cronograma .8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma

49

6.5 Desenvolver o Cronograma ENTRADAS

6.5.1.1 6.5.1.2 6.5.1.3 6.5.1.4 6.5.1.5 6.5.1.6 6.5.1.7 6.5.1.8 6.5.1.9

Lista das Atividades Atributos das Atividades Diagramas de Rede do Cronograma do Projeto Requisitos dos Recursos da Atividade Calendrios de Recursos Estimativas de Durao da Atividade Declarao do Escopo do Projeto Fatores Ambientais da Empresa Ativos de Processos Organizacionais

50

6.5 Desenvolver o Cronograma FERRAMENTAS E TCNICAS

6.5.2.1 Anlise da Rede do Cronograma 6.5.2.2 Mtodo do Caminho Crtico 6.5.2.3 Mtodo da Cadeia Crtica 6.5.2.4 Nivelamento de Recursos 6.5.2.5 Anlise do Cenrio E-se 6.5.2.6 Aplicao de Antecipaes e Esperas 6.5.2.7 Compresso do Cronograma 6.5.2.8 Ferramenta para Desenvolvimento do Cronograma

51

Anlise da Rede do Cronograma Gera o cronograma do projeto Tcnicas: Mtodo do Caminho Crtico PERT Compresso da Durao Anlise do Cenrio E-se Nivelamento de Recursos Mtodo da Cadeia Crtica

52

Anlise da Rede do Cronograma

Apresenta tanto a lgica das atividades quanto o caminho crtico.

53

Anlise da Rede do Cronograma

Earliest Start

Incio mais cedo (ES)

Trmino mais cedo (EF)

Earliest Finish

Durao = X ATIVIDADE Y
Latest Start
Incio mais tarde (LS) Trmino mais tarde (LF)

Latest Finish

54

Caminho Mais Cedo e Caminho Mais Tarde

ES

EF

ES

EF

ES

EF

0
D=5

5
A

5 5
LS

D=8

13 13
LF

13 13
LS

D=4

17 17
LF ES EF

0
LS Incio

5
LF

17 17
ES EF ES EF ES EF LS

0 0 0 6
LS

D=4

21 21
LF

Fim

21 21

D=4

4 10
LF

4 10
LS EF

D=2

6 12
LF

6 12
LS

D=5

11 17
LF

ES

0 7

D=5

5 12
55

Folgas nas Atividades Folga (slack ou float): Trmino mais tarde (LF) - Trmino mais cedo (EF) Incio mais tarde (LS) - Incio mais cedo (ES)

Incio mais cedo (ES)

Trmino mais cedo (EF)

Incio mais tarde (LS)

Trmino mais tarde (LS)

56

Folga Total Quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data de concluso do projeto. Calculada para a atividade em questo. Folga total = (LS ES) ou (LF EF)
ES EF ES EF

4 10
LS ES EF

D=2

6 12
LF

6 12
LS

D=5

11 17
LF

0 7
LS

D=5

5 12
LF

Folga Total de D = (12 6) = 6 Folga Total de F = (12 5) = 7

57

Folga Livre Quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data mais cedo de incio das sucessoras.
ES EF ES EF

4 10
LS ES EF

D=2

6 12
LF

6 12
LS

D=5

11 17
LF

0 7

D=5

5 12

Folga Livre de D = (6 6) = 0 Folga Livre de F = (6 5) = 1

58

Caminho Crtico

O mais longo entre todos os caminhos do projeto. O tempo mais curto para execuo do projeto. O caminho com folga zero.
ES EF

15 = 15
LS

19
D=4

Incio

Fim

= 19
LF

59

Caminho Crtico

ES

EF

ES

EF

ES

EF

0
D=5

5
A

5 5
LS

D=8

13 13
LF

13 13
LS

D=4

17 17
LF ES EF

0
LS Incio

5
LF

17 17
ES EF ES EF ES EF LS

0 0 0 6
LS

D=4

21 21
LF

Fim

21 21

D=4

4 10
LF

4 10
LS EF

D=2

6 12
LF

6 12
LS

D=5

11 17
LF

ES

0 7

D=5

5 12
60

Antecipaes (Leads) e Esperas (Lags) Necessidade de tempo aps a realizao da predecessora (Espera ou Atraso)
Predecessora

Sucessora
Atraso

Comear uma atividade antes da predecessora ser finalizada (Antecipao ou Adiantamento)

Predecessora

Sucessora
Adiantamento

61

Mtodo do Caminho Crtico CPM (Critical Path Method) Determina:

o caminho de durao mais longa do diagrama de rede o mais cedo e o mais tarde que uma atividade pode comear ou terminar

No considera limitao de recursos. Foco nas folgas para determinar a menor flexibilidade no cronograma. Estimativa determinstica (uma estimativa por atividade) Somente desenhada no diagrama MDP. nfase no controle de tempo com flexibilidade de cronograma.
62

PERT

Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa (Program Evaluation and Review Technique)

Desenvolvido para a marinha americana entre 1957-58 Usa lgica de uma rede sequencial e uma estimativa de mdia ponderada para calcular a durao do projeto. um mtodo de estimativa de tempo/custo. Incorpora o risco como elemento de estimativa. nfase no controle de cronograma, com flexibilidade nos custos

63

PERT Estimativa de durao de uma atividade: Otimista (O): quando tudo vai bem Pessimista (P): quando tudo vai mal Mais Provvel (MP): que tem maiores chances Utiliza Diagramas de Rede MDP ou MDS. Baseia-se em Distribuies de Probabilidade para fazer as estimativas.

64

PERT

Baseia-se na distribuio :
- Tempo esperado: - Desvio padro: - Varincia:
Te = (O + 4 x MP + P) / 6 Dp = (P - O) / 6
Vt = [(P O) / 6]2

65

CLCULO USANDO PERT

Tarefas do (O + 4.MP + Caminho P) / 6 Crtico = ((P O ) / 6)2 = (P O) /6

Tarefa A C D F J K TOTAL

O 5 1 4 12 11 14 47

MP 7 3 6 17 15 14 62

P Mdia Varincia DesvPad 12 7,5 1,36 1,17 8 3,5 1,36 1,17 8 6,0 0,44 0,67 22 17,0 2,78 1,67 16 14,5 0,69 0,83 20 15,0 1,00 1,00 86 63,5 7,64 2,76
Cuidado!!! No a DesvPad, mas raiz da Varincia.

66

Mtodo da Cadeia Crtica Leva em conta recursos limitados. Mais realista. Vai alm dos outros mtodos porque considera tanto dependncia de atividades e recursos. Combina abordagens determinsticas e probabilsticas.

67

Nivelamento de Recursos Balanceia o uso de recursos ao longo do tempo do projeto aproveitando melhor seu uso. Usado quando se tem picos seguidos de momentos de pouco uso dos recursos. Baseado no uso de floats positivos durante o projeto. Geralmente atrasa/aumenta custo do projeto.

68

Nivelamento de Recursos

69

Anlise do Cenrio E-se Responde perguntas do tipo : E se uma particular mudana ocorrer no projeto, isto levaria a um cronograma mais curto?. As premissas para cada atividade podem mudar e com isso sua durao. Uma forma de calcular o efeito destas mudanas atravs da simulao de Monte Carlo.

70

Compresso do Cronograma Como ganhar tempo ? Adicionando recursos: - Pessoas ou horas de trabalho Reduzindo escopo: - Depende de acordo com o cliente Processo de mudana: - Tornar pessoa mais eficiente para realizar o trabalho - Mudana no prprio mtodo de trabalho Reduo da qualidade: - a pior das opes
71

Compresso (Crashing)
Deslocar recursos para as atividades do caminho crtico mantendo o escopo. Adicionar recursos para as atividades do caminho crtico. Aumentar carga horria diria. Riscos: - falta de especializao para realizao da tarefa com perda de qualidade e produtividade; - aumento de custos com capacitao; - limites lgicos de validade; - estresse e fadiga causando perda do desempenho; - aumento nos custos do projeto.

72

Paralelismo (Fast Tracking) Fazer atividades em paralelo que normalmente seriam sequenciais. Riscos: Retrabalho; Desmotivao da equipe; Aumento dos custos; Aumento geral do nvel de risco do projeto.

73

Compresso x Paralelismo Depende de diversos fatores:

Polticas organizacionais Estilo de gesto Legislao trabalhista

Geralmente:
Crashing se voc tiver recursos internos (sem contratao) Fast Tracking se voc tiver que contratar os recursos

Riscos alm dos especficos:

Surgir um outro caminho crtico que demande reduo.
74

Simulao de Monte Carlo

Clculo de mltiplas duraes com diferentes grupos de premissas:
um mtodo de estimativa; Simula em computador as sadas do projeto baseando-se nas estimativas PERT e no diagrama de rede do projeto; Prov estimativa mais prxima da realidade que CPM e PERT; Deve ser usada em qualquer projeto grande ou complexo; Permite a anlise das interdependncias da convergncia de caminhos.

Passos:
Estabelecer distribuio probabilstica para durao de cada atividade (Gerente do Projeto); Executar simulaes variadas, escolhidas de forma randmica, baseadas na informao e nas probabilidades (Simulador); Baseando-se nos resultados, traar mapa em forma de faixa (Simulador).
75

Simulao de Monte Carlo

Exemplos possveis de resultados da simulao : Probabilidade de terminar o projeto em uma data especfica; Probabilidade de uma atividade realmente estar no caminho crtico; O risco geral do projeto.
P(%) 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 42 52 62 72 82 92 102 D(dias)

76

6.5 Desenvolver o Cronograma SADAS 6.5.3.1 6.5.3.2 6.5.3.3 6.5.3.4 Cronograma do Projeto Linha de Base do Cronograma Dados do Cronograma Atualizaes dos Documentos do Projeto

77

Cronograma do Projeto
Inclui pelo menos uma data de incio planejada e uma data de trmino planejada para cada atividade. Pode ser desenvolvido a partir de datas alvo para incio e/ou trmino. Pode ser apresentado de diferentes formas: - Cronograma Mestre (Cronograma de Marcos); - Cronograma de Barras; - Cronograma Detalhado.

78

Cronograma de Barras

79

Cronograma Detalhado

80

Linha de Base do Cronograma (Baseline)

o cronograma final. S pode ser alterado por mudanas formalmente aprovadas. Alcanar o baseline uma das medidas de sucesso do projeto.

81

Atualizaes dos Documentos do Projeto

Riscos Identificados:
Riscos de alta probabilidade ou alto impacto no prazo devem ser incorporados.

Estimativas de Custos das Atividades:

Se j terminadas, podem fornecer detalhes suficientes para fornecer a quantidade de recursos estimados para cada atividade do cronograma

82

Gerenciamento de Tempo do Projeto

Iniciao
PLANEJAMENTO - Definir as atividades - Sequenciar as atividades - Estimar os recursos da atividade - Estimar as duraes da atividade - Desenvolver o cronograma

Monit. e Controle
- Controlar o cronograma

Execuo

Encerramento

83

Processos de Monitoramento e Controle

Processos de Monitoramento e Controle

Processos de Iniciao

Processos de Execuo

Processos de Planejamento

Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanas Verificar o escopo Controlar o escopo Controlar o cronograma Controlar os custos Realizar o controle da qualidade Reportar o desempenho Monitorar e controlar os riscos Administrar as aquisies

Processos de Encerramento

84

Processos de Monitoramento e Controle Gerenciamento de Tempo Controlar o Cronograma

85

Controlar o Cronograma .1 Entradas

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Cronograma do projeto .3 Informaes sobre o desempenho do trabalho .4 Ativos de processos organizacionais

6.6 Controlar o Cronograma

.3 Sadas
.1 Medio do desempenho do trabalho .2 Atualizaes de ativos de processos organizacionais .3 Solicitaes de mudana .4 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto .5 Atualizaes dos Documentos do projeto

.2 Ferramentas e Tcnicas

.1 Anlise de desempenho .2 Anlise de variao .3 Software de gerenciamento de projetos .4 Nivelamento de recursos .5 Anlise do cenrio E-se .6 Ajuste de antecipaes e esperas .7 Compresso do cronograma .8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma

86

6.6 Controle de Cronograma ENTRADAS

6.6.1.1 6.6.1.2 6.6.1.3 6.6.1.4

Plano de Gerenciamento do Projeto Cronograma do Projeto Informaes sobre o Desempenho do Trabalho Ativos de Processos Organizacionais

87

6.6 Controle de Cronograma FERRAMENTAS E TCNICAS

6.6.2.1 Anlise de Desempenho 6.6.2.2 Anlise de Variao 6.6.2.3 Software de Gerenciamento de Projetos 6.6.2.4 Nivelamento de Recursos 6.6.2.5 Anlise do Cenrio E-se 6.6.2.6 Ajuste de Antecipaes e Esperas 6.6.2.7 Compresso do Cronograma 6.6.2.8 Ferramenta para Desenvolvimento do Cronograma

88

Anlise de Desempenho

89

Anlise de Variao
Sistema de Controle de Mudanas do Cronograma: Procedimentos para mudar Cronograma aprovado (Schedule baseline) Medio de Desempenho: Planejado x Realizado Valor Agregado (Earned Value Added) Anlise de Variaes: Comparao das datas previstas e realizadas Objetiva deteco de desvios.

90

Anlise de Variao Atualizaes do Cronograma:

Revises - Mudanas nas datas do cronograma aprovado. Replanejamento (re-baseline)das atividades para fornecer datas mais realistas.

Aes Corretivas Recomendadas:

Trazer desempenho para o plano

Lies Aprendidas:
Documentar causas das variaes Gerar Informaes Histricas

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Software de Gerenciamento de Projetos

Apoia a elaborao de cronogramas Automatiza os clculos das anlises matemticas do caminho crtico e do nivelamento de recursos.

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6.6 Controle de Cronograma SADAS 6.6.3.1 6.6.3.2 6.6.3.3 6.6.3.4 6.6.3.5 Medio do Desempenho do Trabalho Atualizaes de Ativos de Processos Organizacionais Solicitaes de Mudanas Atualizaes do Plano de Gerenciamento de Projeto Atualizaes dos Documentos do Projeto

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Medio do Desempenho do Trabalho e Solicitaes de Mudana Relatrios de Desempenho Grficos de Barra Curva S Histogramas Tabelas Solicitaes de Mudana Sistema de Controle Anlise de Impactos

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