OSM

ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS
E MÉTODOS
ADMINISTRAÇÃO
2009
1.0 - INTRODUÇÃO
1.1 - CONSIDERAÇÕES GERAIS:
O homem, desde a antigüidade, se preocupou com a importância da Organização e

Administração dos Estados Burocráticos.
Roma legou ao mundo indícios da aplicação dos princípios de organização, donde se

justifica o sucesso do Império Romano.
A Revolução Industrial foi um marco importante para o desenvolvimento das técnicas

utilizadas em O&M nos dias atuais (1750 - Grã-Bretanha, 1769 - Máquinas à Vapor,
1767 - Teares Mecânicos, 1793 - Máquinas de Beneficiamento).
O surgimento e incremento das primeiras máquinas mudou a filosofia da produção ar-

tesanal, pois surgiram novos problemas de ordem técnica, organizacional e humana.
O exercício da função de O&M, em sistemas de escritórios, desenvolveu-se mais in-

tensamente após a 2ª Guerra Mundial, uma vez que as empresas atentaram mais para
a importância das atividades-meio, no auxílio às atividades-fim, para que estas atingis-
sem seus objetivos.
Podemos definir O&M como uma função mista das funções de organização e planeja-
mento, desenvolvendo a construção da estrutura de recursos e de operações de uma
instituição, na determinação de seus planos, principalmente na definição dos procedi-
mentos, das rotinas e dos métodos.
O objetivo da organização é conseguir melhores resultados com menos recursos.
ORGANIZAÇÃO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos, definidos pe-
los respectivos títulos, atribuições básicas, responsabilidades, relações formais, nível
de autoridade e também como uma cultura que todos devem praticar da melhor forma
possível.
Concorreram para o processo de especialização da função O&M:
a) Aumento da complexidade dos problemas administrativos nas empresas, notada-
mente nas de médio e grande portes.
b) Conhecimento das técnicas e tempo para resolução desses problemas.
c) Evolução e transformação das técnicas de racionalização do trabalho, hoje denomi-
nadas de técnicas de O&M.
A empresa que se preocupa com a redução de custo e conseqüente aumento da efici-

ência, introduz em sua estrutura um órgão altamente técnico, como é o órgão de O&M.
O posicionamento dentro da estrutura depende do tamanho da empresa e da impor-

tância que a cúpula administrativa lhe dedica.
2 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 2007

1.2 - O PROFISSIONAL DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS
O profissional que milita na área de O&M é um especialista, cuja habilitação é requeri-

da, no Brasil, pela Lei 4769 de 09 de setembro de 1965 e por seu regulamento, Decre-
to n. 61934 de 22/12/1967.
Esta Lei criou a profissão liberal de TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO, definindo seu

campo de ação através do artigo 2º: “A atividade profissional de Técnico de Adminis-
tração será exercida como profissional liberal, mediante:
a) pareceres, relatórios, planos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, chefia inter-

mediária e direção superior;
b) pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento, implantação, coordenação

e controle dos trabalhos no campo da administração, tais como: Administração e sele-
ção de pessoal, organização e métodos, orçamentos, administração de material, admi-
nistração financeira, relações públicas, administração da produção, relações industri-
ais, bem como outros campos em que esses se desdobrem ou aos quais sejam cone-
xos ”.
O artigo 3º assinala que:

a) “ O exercício da profissão de Técnico de Administração é privativo dos Bacharéis em
Administração Pública ou de Empresas, diplomados no Brasil, em cursos regulares de
ensino superior, oficial, oficializado ou reconhecido, cujo currículo seja fixado pelo
Conselho Federal de Educação, nos termos da Lei 4024 de 20/12/1961 “.
LEI Nº 7.321, de 13/06/1985:

Altera a denominação do Conselho Federal e dos Conselhos Regionais de Técnicos de
Administração e dá outras providências.
O Presidente da República faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sancio-

no a seguinte Lei:
Art. 1º - O Conselho Federal de Técnico de Administração e os Conselhos Regionais

de Técnicos de Administração passam a denominar-se Conselho Federal de Adminis-
tração e Conselhos Regionais de Administração, respectivamente.
Parágrafo único - Fica alterada, para ADMINISTRADOR, a denominação da categoria
profissional de Técnico de Administração.
Art. 2º . . .
Art. 3º - Esta lei entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 4º - Revogam-se as disposições em contrário.
Brasília, 13 de junho de 1.985.

José Sarney
Eros Antônio de Almeida

1.3 - ACEITAÇÃO DA ATIVIDADE DE O&M
A aceitação da atividade está diretamente relacionada à tradição que os profissionais

militantes nessa área possuem. A pouca tradição é decorrente dos vários fatores que
vincula O&M a todo e qualquer trabalho, pois sempre haverá uma maneira de criar mé-
todos e organizar o trabalho. Essa atividade é exercida na empresa por qualquer pro-
fissional, não específico.
Outro fator é a insuficiência quantitativa e qualitativa de técnicos, sem falar na mentali-

dade do empresariado brasileiro e dos elementos de posicionamento hierárquico supe-
rior da instituição, não aderindo às técnicas modernas.
1.4 - O COMPORTAMENTO DO PROFISSIONAL DE O&M
O profissional de O&M, em seu trabalho especializado, deve:

a) Integrar-se ao contexto sócio-cultural brasileiro, procurando não aplicar artificialis-
mos importados.
b) Evitar a criar soluções somente na base do bom-senso, utilizando sempre a técnica
específica para cada caso.
c) Analisar individualmente cada problema. Jamais esquecer que cada caso é um caso
com detalhes e peculiaridades próprios.
d) Utilizar sabiamente seu posicionamento na estrutura da empresa, evitando envolver-
se por fatores emocionais. Procurar ser o mais imparcial possível.
O reconhecimento do valor de um órgão de O&M será sempre em função dos resulta-

dos obtidos. Quanto mais acertos esse órgão produzir, maior será seu crédito perante
a empresa.
1.5 - POSICIONAMENTO ESTRUTURAL DO ÓRGÃO DE O&M
Um órgão de O&M deve posicionar-se como assessoria à maior autoridade decisória

da empresa, pois representa uma extensão dessa, no que se relaciona a estudos e
equacionamento de soluções ligados a problemas de organização e metodização do
trabalho.
Deve exercer sua autoridade apenas funcional. Tem acesso em toda a estrutura.
Os componentes do órgão são normalmente denominados de analistas, nos seguintes

níveis de especialização:
- Analista de estruturas
- Analista de processamento e métodos
- Analista de formulários
- Analista de arranjo físico (layout)
- Outras especificações de analistas.

1.6 - REQUISITOS PARA O ANALISTA DE O&M
Requisitos indispensáveis ao exercício profissional do analista de O&M:

a)- Possuir conhecimentos especializados sobre processamentos, métodos, técnicas e
instrumentos de análise administrativa.
b)- Ter capacidade de analisar e sintetizar em proporções superiores ao que normal-
mente se exige da média dos administradores.
c)- Ser criativo, hábil e autoconfiante.
d)- Ser de fácil relacionamento humano.
e)- Saber ouvir, observar, argumentar e influenciar terceiros.
1.7 - CONCEITOS E FUNÇÕES DE MÉTODOS

As atividades nesta área são geralmente apresentadas como RACIONALIZAÇÃO ou
SIMPLIFICÃO de trabalhos com inclusão de abordagens quanto ao aspecto de MEIO
AMBIENTE. Nestes termos esta área terá como funções básicas:
a) Introduzir métodos de trabalho mais eficazes de tal forma a possibilitar um bom ní-
vel de produtividade e minimização de ociosidade, ao menor custo possível.
b) Analisar e controlar:
- máquinas e equipamentos de escritório;
- sistemas de arquivamento;
- sistemas de layout ou arranjo físico de escritório;
- formulários;
- carga de trabalho dos funcionários.
c) Proporcionar melhores resultados
c1 – Com pessoal - podem ser obtidos:
- por uma racional distribuição das tarefas;
- pela atribuição de carga suficiente a funcionários parcialmente ocupados;
- com máquinas e equipamentos de escritório eficazes e adequados às necessida-
des operacionais;
- pela eliminação de atividades desnecessárias.
c2 – Com material de escritório
Podem ser obtidos por padronização de impressos; controle de extração de cópias
e duplicação de documentos, controle sobre requisições e consumo.
c3 – Com espaço
Por uma melhor distribuição de espaço, de móveis de escritório e pessoas e res-
pectiva adequação ao fluxo de informações;
Pela adoção de eficazes técnicas de arquivamento.
c4 – Com o tempo
Pelo atendimento a prazos como conseqüência da aplicação de métodos racionais
de trabalho.
d) Acompanhar todas as inovações no campo da automação e informatização empre-
sarial, objetivando o máximo de racionalidade e competitividade a níveis de índices na-
cionais e internacionais.

2.0 - AUTORIDADE:
2.1 - CONCEITOS
Dicionário Larousse Cultural:
1 - poder legítimo, direito de mandar.
2 - aquele que tem poder.
3 - ascendência, influência resultante de estima, de prestígio.
4 - pessoa que tem uma opinião abalizada sobre determinado assunto.
Dicionário Aurélio:
1 - direito ou poder de se fazer obedecer, de dar ordens, de tomar decisões, de agir,
etc.
2 - os órgãos do Poder Público.
3 - aquele que tem por encargo fazer respeitar as leis; representante do Poder Público.
4 - domínio, jurisdição.
5 - influência, prestígio, crédito.
6 - indivíduo de competência indiscutível em determinado assunto.
Existem seis tipos de autoridade que apresentam características bem definidas e que
podem ser perfeitamente representados nos organogramas.
2.2 -AUTORIDADE DELIBERATIVA

É aquela que tem a capacidade de escolher e traçar diretrizes, é a autoridade máxima
que dirige e orienta todas as outras e é representada no topo dos organogramas. É i-
dentificada como presidência ou direção.
2.3 -AUTORIDADE EXECUTIVA

É aquela que tem a capacidade de fazer cumprir o que foi deliberado, exerce a sua
função dispondo sempre de uma parcela de força coercitiva. Normalmente é identifica-
da como superintendência, gerência ou chefia.
2.4 -AUTORIDADE TÉCNICA

É aquela que tem capacidade de programar, orientar e fiscalizar os processos de pro-
dução sendo responsável direta pela qualidade e custos das utilidades ou serviços
produzidos e indiretamente compromissada pelo conceito da instituição.
Não deve exercer autoridade deliberativa ou executiva além daquela que lhe for ex-
pressamente delegada.
2.5 -AUTORIDADE CONSULTIVA

É aquela que tem capacidade de opinar oferecendo aconselhamento quando solicita-
do.
Não deve intervir diretamente no âmbito deliberativo ou executivo, podendo unicamen-
te sugerir, recomendar, ponderar e criticar. É identificada como staff ou assessoria.
2.6 - AUTORIDADE FISCAL

É aquela que tem a capacidade de controlar podendo ter acesso a todos os órgãos
componentes sendo responsável pela verificação dos resultados obtidos. Não deve
tomar nenhuma providência deliberativa ou executiva, compete-lhe apresentar relató-
rios, com o controle dos resultados, fazendo recomendações essencialmente preventi-
vas. É identificada como auditoria ou controlador.

2.7 -AUTORIDADE COORDENADORA
É aquela que tem capacidade para usar de forma reduzida todas as outras em caráter
supletivo e eventual, objetivando melhorar as comunicações e resolver problemas de
articulação e harmonização entre órgãos e funções do mesmo nível, evitando que as
chefias fiquem sobrecarregadas.
2.8 –AUTORIDADE DE LINHA E FUNCIONAL

AUTORIDADE DE LINHA – É a autoridade que decide e comanda ações relacionadas
a pessoas e órgãos hierarquicamente subordinados.
AUTORIDADE FUNCIONAL – É a autoridade em relação à órgãos não subordinados

hierarquicamente, consistindo em estabelecer procedimentos e recomendações do
campo de sua especialização, bem como de controlar o acatamento às normas emiti-
das.
ENFOQUE FUNCIONAL
ÓRGÃOS DE LINHA: ÓRGÃOS DE STAFF
PRODUÇÃO SERVIÇO
ASSESSORIA CONTROLE
VENDAS PESSOAL
(OSM) CONTABILIDADE AUDITORIA
AUTORIDADE DE LINHA
COMANDO HIERÁRQUI-
SOBRE: SOBRE;
ENFOQUE DE AUTORIDADE
ÓRGÃOS E PESSOAS ÓRGÃOS E PESSOAS

CO
HIERARQUICAMENTE HIERARQUICAMENTE
SUBORDINADOS SUBORDINADOS
RECOMENDAÇÕES
PROCEDIMENTOS
AUTORIDADE FUNCIONAL
PROCEDIMENTOS
ACATAMENTO DE
ACATAMENTO
NORMAS
NORMAS
DE
NÃO TEM
TIPO DE ÓRGÃOS
OL - Órgão Lider
OSL - Órgão Sub-Lider
OG - Órgão Gerencial
OP - Órgão de Projeto
OE - Órgão de Execução
OS - Órgão de Staff

3.0 - GRÁFICOS
3.1 - Os gráficos se constituem em um dos mais importantes recursos técnicos a que

as empresas podem recorrer para atuar dentro das concepções da moderna adminis-
tração.
CONCEITO:
Gráfico é a representação em uma superfície plana de um objeto, uma relação ou de

um raciocínio esquematizado, objetivando visualizar uma idéia e facilitar a transmissão
precisa de uma imagem.
Confúcio - filósofo chinês (551-479 aC) afirmou que "uma imagem vale por mil pala-
vras".
3.2 -OBJETIVO:
"A clareza e rigor da linguagem se constituem na condição primordial de uma comuni-

cação exata de informações na instituição e, em função disso, de seu funcionamento".
(J. P. Simeray)
3.3 -REQUISITOS INDISPENSÁVEIS À UM GRÁFICO:
Simplicidade- evitar excessivo número de informações no mesmo gráfico.

Clareza- um gráfico deve falar por si só, tendo uma única interpretação
3.4 -TIPOS DE GRÁFICOS:
Gráficos de Organização
Gráficos de Fluxo ou de Processo
Gráficos de Controle
3.4.1-GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO
São todos aqueles que apresentam como finalidade básica representar a organização
formal e informal, com maior ou menor riqueza de detalhes.
Organização formal - existe e está escrita.
Organização informal - existe mas não está escrita.
ORGANOGRAMAS:
São formas de representação gráfica da estrutura de uma organização. Servem para

visualizar estruturas gerais ou parciais de organizações, as relações de autoridade e as
situações hierárquicas dos setores, divisões, departamentos e diretorias de uma insti-
tuição.
Qualquer estrutura organizacional é composta, basicamente, por órgãos de linha e por
órgãos de assessoria.

ÓRGÃOS DE LINHA
São todos aqueles que comandam e tomam decisões dentro dos objetivos e recursos
da instituição.
ÓRGÃOS DE ASSESSORIA
São todos aqueles que orientam e prestam serviços aos órgãos de linha, sem decidir
por si próprios.
VANTAGENS DO ORGANOGRAMA
Permite melhor compreensão dos fluxos de autoridade.

Permite visualizar rapidamente QUEM É QUEM na instituição.
Demonstra a importância dos órgãos em termos hierárquicos.
LIMITAÇÕES DO ORGANOGRAMA
Pode ficar complicado quando se tenta indicar todas as situações estruturais.

Se estiver desatualizado pode conduzir a interpretações errôneas.
CUIDADOS NA ELABORAÇÃO:
Clareza - nas indicações, nos títulos, nos códigos empregados para os órgãos, nas
convenções, etc.
Simplicidade - deve apresentar apenas o essencial e o desejável, para melhor com-
preensão da estrutura organizacional.
Precisão - deve ser o mais real e atualizado possível.
Estética - (Apresentação/Equilíbrio) Apresentar, sempre que possível, certo equilíbrio
na distribuição e no posicionamento dos módulos.
TIPOS DE ORGANOGRAMAS:
1 - ORGANOGRAMA HIERÁRQUICO
A) Organograma Clássico
B) Organograma em Barras
C) Organograma Circular, em Setores ou Setograma
D) Organograma Radial ou Solar
2 - ORGANOGRAMA FUNCIONAL OU FUNCIONOGRAMA
3 - ORGANOGRAMA MATRICIAL
4 - ORGANOGRAMA DE RELACIONAMENTO

A) ORGANOGRAMA CLÁSSICO
Os órgãos são representados por retângulos, sendo recomendável que a maior dimen-
são seja dada ao órgão máximo da empresa, decrescendo progressivamente até os
órgãos de base.
Apresentação dos retângulos: A = B/2 (autoridade maior).
Assessorias ou comitês podem ser representados por retângulos ou círculos.
Ligações hierárquicas representadas por linhas cheias.
Ligações funcionais ou técnicas representadas por linhas tracejadas.
Ligações de cooperação ou fiscalização representadas por linhas pontilhadas.
A.1 - Quanto à sua representação:

Os organogramas clássicos podem ser representados, entre outras, das seguintes
formas:
Utilizando-se de um plano: Utilizando-se de três planos:
Com desdobramento vertical para aproveitamento do espaço e melhor estética:

Em lambda:
Em bandeira:

Realçando as linhas hierárquicas:
A.2 - Quanto às informações contidas nos retângulos:

Dentro dos retângulos, representativos dos órgãos, é possível inserir diversas informa-
ções com o fim de torná-lo mais completo. Contudo não há obrigatoriedade de seu u-
so:
Exemplo:
a) Nome do órgão Divisão Comercial
b) Sigla do Órgão DVCM
c) Código do órgão 033
d) Numero de empregados 12
e) Nome do responsável pelo órgão Ricardo da Silva Gomes
f ) Cargo do responsável pelo órgão Gerente
Os itens A, B, C, F são básicos e quase não sofrem alterações.
Os itens D, E tem sua utilização limitada pela dinâmica das instituições.
A.3 - Quanto aos órgãos a serem criados ou extintos:
ASSES.
Tornando-se necessário representar no organograma algum ou alguns órgãos que,

embora ainda não existam, são previstos, recomenda-se que tenham seus retângulos
representados por linha interrompida, independente de seu posicionamento na estrutu-
ra.

A.4 - Quanto ao posicionamento hierárquico dos órgãos:
DIREÇÃO
1º Nível
Órgãos Deliberativos
Alta Administração
AUDITORIA STAFF
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO 2º Nível

Órgãos Executivos
Administração Setorial
STAFF
DIVISÃO DIVISÃO
3º Nível
Órgãos Técnicos
Administração Funcional
SERVIÇO SERVIÇO
SETOR SETOR 4º Nível

Órgãos Operacionais
seção seção Administração Supervisão
Normalmente os diversos órgãos que compõem a estrutura de uma empresa, são as-
sim representados.
A.5 - Órgãos de assessoria:
Assessoria pura: (orientação e serviços) - com atribuições normais de prover orien-
tação e prestação de serviços à organização como um todo, ou a determinados ór-
gãos, independente de seu posicionamento hierárquico. Não tem poder de comando
sobre os órgãos de linha.
Assessoria de linha - é um órgão com características especiais, por envolver ativi-
dades de orientação e de prestação de serviços, ao lado do exercício do comando
de outros órgãos que lhe são subordinados na linha. As decisões são tomadas pelo
órgão assessorado . A atribuição da assessoria consistirá em veiculá-las aos ór-
gãos de linha, respeitando-as integralmente.
Assistente - pessoa não especializada, desempenhando funções de porta-voz da
chefia, seu representante.
Assessor - pessoa que responde por uma área de especialização técnica.

B) ORGANOGRAMA EM BARRAS.
Os órgãos componentes da estrutura são configurados através de longos retângulos

horizontais, começando todos na mesma posição à esquerda e prolongando-se para a
direita.
Quanto maior o nível do órgão, maior será o dimensionamento do retângulo.
Os retângulos ou barras horizontais são posicionados sucessivamente e os órgãos re-
presentados por retângulos mais curtos são subordinados diretamente ao com maior
dimensionamento no nível imediatamente acima.
Encontra real aplicação em trabalhos de levantamentos simples e na elaboração do
esboço de uma estrutura.
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
PRESIDENTE
ASSESSORIA TÉCNICA E JURÍDICA
DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO
DIVISÃO DE PRODUÇÃO
DIVISÃO DE CONTROLE DE QUALIDADE
DIVISÃO DE CONTROLE DE PRODUÇÃO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
SETOR DE MECANIZAÇÃO
DIVISÃO DE CONTABILIDADE
SEÇÃO DE CONTABILIDADE GERAL
SEÇÃO DE CONTABILIDADE FISCAL
SEÇÃO DE ANÁLISE DE CONTABILIDADE
DIVISÃO DE SERVIÇOS GERAIS
SEÇÃO DE SUPRIMENTOS
SEÇÃO DE CONTROLE DE MATERIAL
DIVISÃO DE RECURSOS HUMANOS
SEÇÃO DE RECRUTAMENTO
SEÇÃO DE SELEÇÃO E TREINAMENTO
SEÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
DIVISÃO DE TESOURARIA
SEÇÃO DE CONTAS A PAGAR
SEÇÃO DE CONTAS A RECEBER
SEÇÃO DE RELAÇÕES BANCÁRIAS
DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO
DIVISÃO DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS
DIVISÃO DE ESTATÍSTICA

C) ORGANOGRAMA CIRCULAR, EM SETORES OU SETOGRAMA
Sua construção é baseada em círculos concêntricos, de modo que represente os di-

versos níveis hierárquicos estética e compactamente.
A autoridade máxima posiciona-se no centro e à medida que os órgãos se aproximam
da periferia, diminui seu nível hierárquico.
Gráfico de pouca flexibilidade, mas de forte impacto visual.
Obs.: O organograma semicircular é uma variação do circular e mantém suas caracte-
rísticas.

D) ORGANOGRAMA RADIAL OU SOLAR
Procura representar a estrutura formal, usando em sua configuração o sistema solar. A

autoridade máxima localiza-se no círculo posicionado na parte central do gráfico, equi-
valendo à posição do sol; os departamentos ocupam posições correspondentes à dos
planetas; as divisões e setores ou seções fazem correspondência com os satélites e
sub-satélites.
Em estruturas de grande número de níveis hierárquicos pode-se tornar pouco claro.
Não é aconselhável em trabalhos de precisão, mas causa grande impacto visual.
Dificulta a representação com clareza dos órgãos de apoio.
A estética recomenda que os órgãos, em função de seu nível estrutural, tenham seus
círculos diminuídos.
Divisão
da
Qualidade Divisão
Divisão Controle
de Produ- Produção
ção
Departamento
de
Produção
Assessoria
Divisão Técnica
e
de
Jurídica
OSM
Conselho de
Departamento Administração Seção
de de Seção Con-
Planejamento Tesouraria tabi-lidade
Geral
Presidência
Seção
Divisão
de
de
Contas
Estatística
Divisão
Contábil
Seção Aná-
lise Contá-
Departamento bil
Seção
de Cargos Administrativo
e Salários Financeiro
Divisão de
Recursos
Humanos
Seção
de
Seção
Controle
de Recru-
Divisão Materiais
tamento Seção
Serviços
de
Seção Gerais
Suprimen-
de
tos
Treina-
mento

2 - ORGANOGRAMA FUNCIONAL OU FUNCIONOGRAMA
Organograma Funcional (tipo 1)
Presidência
Manutenção Produção Tempos e Movi-

mentos
Legenda:
Qualquer unidade
voltada à execução
• Tipo 1:
– O funcionário não tem um chefe hierárquico imediato
– Assim que o funcionário conclui a tarefa, sua subordinação muda para o
supervisor adequado à nova tarefa executada
– As ligações indicam uma subordinação temporária
– A subordinação à Presidência é hierárquica, é possível porém uma diretoria
com dirigentes responsáveis por cada função na organização

Organograma Funcional (tipo 2)
Presidência
Administração
Almoxarifado Compras Contabilidade Pessoal
• Tipo 2:
Aplicado em organizações de pequeno porte
Pouco verticalizada
Poucos chefes para várias atividades

2.1 ORGANOGRAMA ESTRUTURAL-FUNCIONAL
Destinado a descrição e posicionamento das atividades afetas aos diversos órgãos,

ampliando as partes setoriais de um organograma simples. De muita aplicação na aná-
lise funcional, conseguindo evidenciar atividades duplicadas ou até mesmo negligenci-
adas, distribuídas sem muita lógica.
Presidência
1. Presidir as reuniões da diretoria
2. Aprovar compras de equipamentos
3. ...
Assessoria de Comunicação
1. Analisar as estruturas de comunicação
2. Detectar problemas de comunicação
3. ...
Em alguns casos, substitui os manuais da organização
• Só pode ser elaborado por partes (ocupa muito espaço!)
• Retirando-se o prolongamento dos retângulos (as funções), converte-se no Or-

ganograma Estrutural
3 ORGANOGRAMA MATRICIAL
• Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos

• Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierárquica
• A autoridade maior é dividida entre a Presidência (cunho político) e o titular da
área de projetos (cunho técnico)
• A sensação de “duas chefias” é permanente
• Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas é mais difícil de im-
plementar
• Difícil conciliar as duas estruturas
• Podem ocorrer atritos por questões de jurisdição

Organograma Matricial
Presidência
Diretoria de Proje- Diretoria de Produ- Diretoria de Diretoria de

tos ção Qualidade Recursos Humanos
Projeto
A
Projeto
B
Legenda:
Autoridade funcio-
4 -ORGANOGRAMA DE RELACIONAMENTO OU RELACIOGRAMA.
Procura retratar a estrutura informal.

Para a confecção desse gráfico, faz-se necessário:
- Localizar os pontos de repulsão e atração entre as pessoas da organização.
- Localizar as ligações e fontes de comunicação entre os principais líderes, propiciando
a criação de centros de controle dentro do fluxo de informações da estrutura formal.
Tomar por base o organograma hierárquico para construir, em função dele e sobre ele,
conjuntos de linhas representadas através de diversas convenções, que irão represen-
tar os vários tipos de relações.
Obs: Existem dois outros gráficos que são parecidos com o organograma do Relacio-
namento: o Sociograma e o Psicograma. As diferenças básicas entre os três são:
O Sociograma e o Psicograma destinam-se a descobrir que grupos informais dentro da
organização possuem interesses comuns.
O Organograma do Relacionamento, além de buscar o local onde se posicionam os
principais agentes da organização informal, evidencia os problemas que podem surgir
em função da utilização do poder pelo representante dessa organização informal,
quando do desempenho de funções dentro de uma estrutura formal.
DIRETOR
GERAL
Assessoria
de Relações Auditoria
Públicas
Gerente Gerente Gerente Assessoria

de Produ- de Administrt. Jurídica
ção Vendas
Divisão Divisão Divisão Divisão Divisão

de de de de de
Produção Expedição Vendas Pessoal Finanças
Seção Seção Seção de Seção de Seção Seção de Seção

Prog. e Con- Prog. E Con-
de de de Recrut. e Contab.
tr. da Prod. tr. de Vendas
Fabric. Exped. Compras Seleção Fiscal
Seção Seção Seção de Território Seção Seção de Seção

de de Contr. Ferra- A de Folha de Contab.
Montag. e Estoq. men- Almoxa- Pagto. Custos
Seção Seção de Território Seção

de Manuten- B de Regis-
Acabam. ção tro
Seção de Território
Seleção C
de Pesso-
Linhas Tracejadas - Relações Informais

Seção de
Contr. de
Qualid.

4 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
4.1 - CONCEITO
A estrutura é o arranjo dos elementos que constituem uma organização.
A estrutura é o conjunto integrado de elementos suportes que formam as demais par-
tes componentes de um organismo, sendo representada, em organização, pelo conjun-
to de órgãos, suas relações de interdependência e a via hierárquica existente, assim
como as vinculações que devem ser representadas através do organograma.
A estrutura pode ser analisada sob dois aspectos:
a)levando em consideração as partes físicas da empresa, relacionadas com o espaço
e os equipamentos que lhe são pertinentes (prédio, máquinas, localização, etc.).
b)levando em consideração os elementos do trabalho, as operações do processo de
produção (sistema organizacional, organização do trabalho, da produção, etc.).
4.2 - TIPOS DE ESTRUTURAS

4.2.1 - ESTRUTURA LINEAR, MILITAR OU TIPO LINHA
Este sistema é baseado na organização dos antigos exércitos, estruturados em torno
de chefes excepcionais. É representado graficamente por uma pirâmide, a qual mostra
com nitidez a unidade de comando e o princípio de escalonamento hierárquico. A total
autoridade do chefe supre a falta de organização, as punições severas procuram evitar
traições.
Os chefes só delegam quando se encontram assoberbados.
VANTAGENS LIMITAÇÕES
Disciplina rígida Exige chefes excepcionais
Precisão de jurisdição Sobrecarrega a Direção
Limitação de responsabilidade Não favorece a especialização
Facilidade de funcionamento e de comando Dificuldade em formar chefes com visão glo-
bal
Maior economia para empresas de pequeno Favorece o aumento da burocracia
porte
A
A
B C
B1 B2 B3 C1 C2 C3
4.2.2 - ESTRUTURA FUNCIONAL
Resultou do trabalho crítico feito por F. W. Taylor à estrutura linear. Ele partiu do racio-
cínio de que o operário deve ser sempre assistido por agentes especializados. Dividiu
o processo de produção em dois níveis distintos:
a)estudos ou planos
b)execução ou contramestre.
Formulou a diretriz, que até hoje comanda a concepção da organização, ou seja, sepa-
rar a preparação (planejamento), da execução.
“ QUEM PLANEJA NÃO EXECUTA”.
Apresenta o desenvolvimento do princípio da especialização.

Promove o aperfeiçoamento e a especiali- Resistência dos subordinados à especiali-
zação zação
Não necessita de elemento humano excep- Difícil aplicação, requerendo grande habili-
cional dade por parte da gerência
Diminui a projeção individual Dificulta a apuração de responsabilidade
Promove a cooperação e o trabalho em e- Custo inicial muito elevado
quipe
Maior economia para grandes empresas Apresenta tendência para diminuir a rapidez
de ação
CHEFIA
AGENTES DE PREPARAÇÃO
ENCAR- ENCAR- ENCAR- ENCAR-

REGADO REGADO REGADO REGADO
SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR
TURMAS
DE
OPERÁRIOS
AGENTES DE EXECUÇÃO
DIREÇÃO
DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO

PLANEJ. PESSOAL COMERCIAL MANUT.
AGÊNCIA AGÊNCIA AGÊNCIA AGÊNCIA AGÊNCIA

A B C D E

4.2.3 - ESTRUTURA LINHA-STAFF OU MISTA
A estrutura linha-staff segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo-
se dessa pela existência de órgãos de staff (estafe) com a exclusiva função de asses-
soramento ao executivo, ao qual se acham ligados. Este tipo de estrutura permite o
emprego de diretores e chefes sem maiores qualificações, em cargos de grande res-
ponsabilidade, pois sempre poderão utilizar-se de uma fonte segura de aconselhamen-
to especializado.
O assessor técnico(staff) deve ser completamente independente em suas atribuições,
com total liberdade de ação, pois deverá, muitas vezes, opinar contrário aos interesses
pessoais dos dirigentes.
Esta estrutura é largamente empregada nas empresas de médio e grande portes, pois
em face da necessidade de se adaptarem e de se atualizarem em termos de conheci-
mentos tecnológicos, encontram-se sempre em mudança.
Flexibilidade e facilidade de comando Possibilidade de conflito entre o STAFF e
a linha
Permite a participação de especialistas Os técnicos procuram agradar os executi-
em qualquer ponto da linha hierárquica vos
Permite confiar nas normas e determina- Retarda o processo decisório
ções.
Limita a responsabilidade das chefias Reduz o espírito de iniciativa dos chefes.
DIRETOR
STAFF
DEPARTA DEPARTA DEPARTA

MENTO MENTO MENTO
STAFF
DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO
4.2.4 - ESTRUTURA COMISSIONAL OU COLEGIADO

Como órgãos de deliberação coletiva, podemos identificar:
COMISSÃO- É um órgão de existência geralmente transitória, reunindo pessoas diver-

sas, para cumprir determinada tarefa. Ex.: comissão de inquérito, comissão de estu-
dos, etc.
CONSELHO- É um órgão constituído por especialistas em várias atividades, aos quais

se propõe um programa de ação ou um objetivo permanente. Ex.: Conselho Nacional
de Pesquisa, Conselho Deliberativo das empresas, Conselho de Segurança Nacional,
etc.

COLÉGIO- É um órgão com pessoas de uma mesma categoria e notabilidade, às
quais se propõe um objetivo específico e comum. Ex.: Congregação religiosa, Congre-
gação de Faculdades, etc.
A estrutura Comissional ou Colegiado apresenta um órgão que os outros tipos de es-

trutura não possuem - o COLEGIADO -, pois em face das decisões tomadas nas em-
presas de grande porte, fez declinar a chefia única, aparecendo em seu lugar a chefia
colegiada, com uma pluralidade de membros, dividindo as responsabilidades e tendo
como atribuição, decisões de grande monta.
O grande número de membros faz prevalecer, nas decisões, a vontade da maioria, ha-
vendo um executivo responsável pela execução, com autoridade para fazer cumprir as
determinações e decisões emanadas do colegiado.
Desenvolvimento e aplicação da crítica Responsabilidade fracionada
construtiva
Ponderação nas decisões Decisões mais lentas
Formação do espírito de equipe Retira do comando a iniciativa de decisão
Preparação de executivos com visão global Necessita de presidente excepcional
Continuidade de orientação e ação política
CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
COMISSÃO
DIRETORA
COMITE COMITE
DE FI- DE SALÁ-
NANÇAS RIOS
PRESIDENTE
DIRETOR
EXECUTIVO
DIRETOR DIRETOR
DEPARTA DEPARTA DEPARTA DEPARTA DEPARTA DEPARTA

MENTO MENTO MENTO MENTO MENTO MENTO

4.2.5 - ESTRUTURA MATRICIAL OU POR MATRIZ
Oriunda de uma estrutura organizacional por divisões, foi desenvolvido um novo méto-
do de raciocínio e trabalho, para a criação de produtos que dependem de pesquisa em
alto nível e com um prazo de execução reduzido. Em função disto, impôs-se a neces-
sidade de se utilizar mais racional e eficientemente os recursos humanos e recursos
auxiliares disponíveis.
No tipo tradicional de organização por divisão, permite-se que o fluxo de trabalho se
desenvolva entre unidades funcionais autônomas de um órgão específico. Assim um
chefe é responsável pelos programas globais de trabalho referentes à produção de
seu órgão.
Porém quando o tipo de estrutura é matricial, o chefe possui a mesma autoridade e
responsabilidade, prestando contas pelo resultado.
Quando se trata de projetos específicos, aumenta-se a eficiência com a utilização da
estrutura matricial.
Os órgãos de linha colocam à disposição do gerente de projeto, pelo tempo de dura-
ção do mesmo, um número de pessoas com as qualificações necessárias. Assim a or-
ganização do projeto se comporá de um gerente e de grupos de pessoas das áreas.
Investido de autoridade e responsabilidade, respondendo pelo êxito ou fracasso, o ge-
rente do projeto tem toda a autoridade no planejamento do trabalho em definir atribui-
ções ao pessoal do grupo funcional e na determinação de relações entre os processos.
Uma vez concluído o projeto, esse pessoal retorna aos seus órgãos de origem.
Permite grau mais elevado de especiali- Aversão das pessoas em trabalhar por
zação. muito tempo em um único projeto.
Máxima eficiência do projeto pelo envol- Frustração e desmotivação por falta de
vimento de pessoas de todas as áreas treinamento.
Corporativismo pelo melhor resultado do Investimento em treinamento para este ti-
projeto po de atividade. (Trabalho em grupo)
DIRETOR
DEPTO DEPTO DEPTO PRO-

ADMINIST. CONTABIL DUÇÃO
GRUPO GRUPO GRUPO

PROJ. ADMINSITR CONTÁBIL PRODUÇÃO
Y
GRUPO GRUPO GRUPO

PROJ. ADMINISTR CONTÁBIL PRODUÇÃO
M

5 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO
5.1 - CONCEITO
Departamentalizar é a técnica de descentralizar as partes componentes de uma estru-
tura, formando unidades produtoras, dotadas de todos os elementos necessários a
uma perfeita funcionalização, obedecendo critérios preestabelecidos, que devem pro-
duzir o melhor resultado.
Departamentalizar significa criar ou extinguir órgãos, grupar atividades semelhantes,
dividir o trabalho em funções especializadas.
A departamentalização é uma imposição do crescimento das empresas, pois propicia
meios para o desenvolvimento racional dos órgãos, evitando que os mesmos se tor-
nem complexos.
5.2 - FATORES A CONSIDERAR NO PROCESSO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

A departamentalização deve considerar determinados aspectos importantes dentro de
uma organização, envolvendo problemas de ordem formal e informal. Não é tão fácil
departamentalizar como inicialmente parece. Para que seja obtida uma organização e-
ficaz das atividades, devemos observar alguns fatores:
a)Aproveitar a especialização - observar a especialização e habilidade de cada funcio-
nário, assegurando o melhor desempenho do mesmo na instituição.
b)Facilitar o processo de controle - conseguido através das seguintes medidas:
- Controlar resultados e não pessoas, delimitando a responsabilidade dos órgãos e
pessoas envolvidos no processo.
- Alocação de supervisor responsável pela coordenação e solução de conflitos.
- Posicionamento em paralelo na estrutura, de órgãos semelhantes, possibilitando um
controle através da comparação dos resultados.
- Diferenciar as atividades com finalidade de controlar e a serem controladas.
c)Atividades soltas - subordinação por maior utilização.
d)Observar a importância das atividades - quanto maior for a participação da atividade
para a consecução dos objetivos da empresa, mais alto deverá ser o nível hierárquico
a quem deverá subordinar-se.
e)Custo da estrutura - consiste em avaliar o custo da nova estrutura em face da cria-
ção ou desdobramento de um ou mais órgãos, refletindo na elevação do custo opera-
cional da empresa.
5.2.1 - RECOMENDAÇÕES COMPLEMENTARES

Do lado informal da organização devemos observar:
a)Adaptação da organização aos empregados - considerar:
- Grupos informais atuantes
- Profissionais extremamente solicitados
- Elementos tradicionais da organização
b)Definição de competência - as atribuições afetas a cada órgão deverão ser bem de-
finidas e a responsabilidade prefixada.
c)Proximidade física - a fidelidade do subordinado dilui-se em função do distanciamen-
to do superior hierárquico mais próximo.
5.3 - CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Critério dominante ou condicionante: é aquele que determina os órgãos do primeiro
nível da estrutura fim.(CRITÉRIOS PUROS):
Por função ou finalidade
Por localização, área geográfica ou território
Por freguesia ou clientela
Por produto ou serviço
Por processo ou equipamento.

5.3.1 - POR FUNÇÃO OU FINALIDADE
O agrupamento das atividades conforme as funções da empresa é uma prática larga-
mente aceita e utilizada. As funções fundamentais da empresa são agregadas em gru-
pamentos como: Produção, Financeira, Administrativa, Comercial, etc.
PRESIDENTE
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO FINANCEIRO
DIVISÃO DE DIVISÃO DE DIVISÃO DE DIVISÃO DIVISÃO DE DIVISÃO DE

PESSOAL TRANSPORTE MATERIAIS CONTABIL TESOURARIA PATRIMÔNIO
VANTAGENS
É um método lógico e comprovado através do tempo.
Assegura o poder e o prestígio das atividades básicas.
Obedece ao princípio da especialização ocupacional, obtendo-se maior eficiência na
utilização do potencial humano.
LIMITAÇÕES
Pela característica da empresa seja exigida uma departamentalização por outro crité-
rio.
Tende a fazer perder de vista os objetivos da empresa como um todo.
5.3.2 - POR LOCALIZAÇÃO, ÁREA GEOGRÁFICA OU TERRITÓRIO

Tem por critério agrupar todos os órgãos que operam em determinada região geoeco-
nômica, fazendo uma verdadeira concentração de recursos, objetivando concretizar
com êxito uma ofensiva sobre determinados alvos que são definidos em função das
necessidades da área geográfica. É justificada quando a instituição opera em grandes
regiões.
VANTAGENS
- Realiza maior concentração possível de recursos, transformando-se no mais eficiente
meio para resolver os grandes problemas, principalmente na Administração Pública.
- Luta e consegue a auto-suficiência de sua microestrutura, colaborando para o desen-
volvimento da área geoeconômica, oferecendo condições básicas para o desenvolvi-
mento regional.
- A chefia regional pode assimilar de tal forma os problemas e necessidades da área
geoeconômica, que acaba se tornando o verdadeiro defensor dos interesses e neces-
sidades regionais junto ao órgão central.
- Facilita a concentração e a programação de recursos, evitando a dispersão prejudici-
al.

PRESIDENTE
DO PARANÁ DE S. CATARINA
DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO DE DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO DE

ADMINIST. COMERCIAL PRODUÇÃO ADMINIST. COMERCIAL PRODUÇÃO
LIMITAÇÕES
- A administração regional tende a ser menos eficiente em face da distância do órgão
central, sendo difícil oferecer assistência eficaz, tendendo assim a solicitar uma auto-
nomia exagerada e perigosa.
- A administração isolada perde a visão global, por falta de contato direto e troca de in-
formações.
- O isolamento dificulta a execução dos serviços técnicos mantidos pelo órgão central.
- Os funcionários lotados nas unidades afastadas perdem o contato e o prestígio no
órgão central, sendo geralmente preteridos nas promoções e vantagens.
5.3.3 - POR FREGUESIA OU CLIENTELA

Reúne, em determinado órgão especializado, todos os elementos e especialistas que
trabalham com um público, freguesia ou conjunto de indivíduos, que possuam caracte-
rísticas bem definidas, em proveito de um melhor atendimento às exigências desse
grupo.
É utilizada, notadamente no comércio, em grandes magazines. Os produtos são agru-
pados objetivando criar facilidades aos compradores.
PRESIDENTE
ARTIGOS ARTIGOS
MASCULINOS FEMININOS
DIVISÃO CAL- DIVISÃO DIVISÃO CON- DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO CON-

ÇADOS TECIDOS FECÇÕES CALÇADOS TECIDOS FEÇÕES

VANTAGENS
- Facilidade de localização e concentração de elementos de atendimento.
- Condições de trabalho propiciam um perfeito conhecimento do público e de suas pre-
ferências.
LIMITAÇÕES
- Para satisfazer as preferências da clientela, existe a necessidade de grande capital,
vultosas instalações e organização em nível elevado.
- Deve ficar localizada onde a clientela preferir, onerando o preço de custo dos produ-
tos( aluguel, transporte etc.).
5.3.4 - POR PRODUTO OU SERVIÇO

O agrupamento das atividade por produto ou linha de produtos é um processo de de-
partamentalização resultante da junção dos critérios por função ou finalidade, e por
freguesia ou clientela.
PRESIDENTE
ADMINIST.
FINANCEIRO PRODUÇÃO
DIVISÃO DE DIVISÃO DIVISÃO DE DIVISÃO DE DIVISÃO DE DIVISÃO

PESSOAL FINANCEIRA MATERIAIS PORTAS JANELAS ACABAMENT
VANTAGENS
- Permite a utilização máxima da capacidade pessoal e do conhecimento especializa-
do.
- O produto recebe mais destaque no contexto da empresa.
- Melhor entrosamento entre produção e comercialização do produto.
- Facilita a determinação do lucro por produto.
LIMITAÇÕES
- É um método de difícil coordenação.
- Tende a criar estruturas exageradamente horizontais.
5.3.5 - POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO

Agrupa os técnicos e especialistas necessários ao desempenho de um ciclo operacio-
nal completo. Pode ser visto como uma denominação diferente da departamentaliza-
ção por produto ou serviço.
5.4 - A ESCOLHA DO PADRÃO PARA DEPARTAMENTALIZAR

Os critérios citados são denominados de critérios puros. A maioria das empresas ado-
ta, para resolver seus problemas de departamentalização, um padrão misto, que é a
combinação de mais de um critério puro, em seus vários níveis estruturais. O critério
puro serve como raciocínio inicial para que o administrador, ao ter necessidade de pla-
nejar ou modificar a estrutura de sua empresa, faça uso dos mesmos.

PRESIDENTE
DEPART. DEPART. DEPART. DEPART. REG. DEPART.REG

PRODUÇÃO ADMINIST. FINANCEIRO PARANÁ S.CATARINA
DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO

PROD.A DE RH CONTAB. ADMINST. ADMINIST.

PROD.B TRANSP. TESOURARI COMERL. COMERL
A
PROD.C SERV.GER CONTROLE PRODÇÃO PRODÇÃO

6 - DESCENTRALIZAÇÃO E CENTRALIZAÇÃO
6.1 - Descentralização Administrativa
A descentralização administrativa existe quando a maioria das decisões processam-se

nos níveis hierárquicos inferiores ou de execução.
A descentralização coloca os centros decisórios o mais próximo possível dos órgãos
de execução ou operação, com a finalidade de proporcionar à empresa o máximo de
eficiência.
A descentralização começou a ser praticada, com mais ênfase, após a Segunda Gran-
de Guerra. No entanto, conta a História, que a GMC já aplicava a filosofia da descen-
tralização na década de vinte, com enorme sucesso, em seu complexo industrial.
A descentralização deve ser considerada como um problema de organização. Sempre

que for conveniente que uma decisão seja tomada, em face da maior rapidez e preci-
são, junto ao nível operativo, deve-se proceder logo a uma descentralização da função
correspondente.
VANTAGENS
- Rapidez nas decisões pela proximidade do lugar onde surgem os problemas.

- Aumento do moral e da experiência dos executivos.
- Diminuição da esfera de controle do principal executivo.
- Eliminação dos conflitos entre os diversos serviços centrais
LIMITAÇÕES
- Inadequada utilização dos especialistas centrais.

- Possível duplicação onerosa de esforços e de equipamentos.
- Pouca flexibilidade da organização frente a situações excepcionais.
- Necessidade de contar com dirigentes treinados para a descentralizaçao.
- Custo das comunicações tende a aumentar.
6.1.1 - Níveis de Autoridade e Esfera de Controle.
Podemos conceituar como Nível de Autoridade, o número de órgãos, em sentido verti-

cal, com poder, na estrutura da empresa. Esfera de Controle é o número de subordi-
nados de um determinado órgão ou pessoa.
Os estudiosos da Administração sentem dificuldade em fixar o número de subordina-
dos que poderão ser eficazmente liderados de modo direto.
Uma das condições primordiais para que uma delegação de autoridade se torne efici-
ente, é que se processe um controle sobre as atividades desenvolvidas. Este controle
irá exigir uma série de contatos mais ou menos numerosos entre superior e subordina-
do, de acordo com o problema abordado. Podemos concluir que o número de subordi-
nados está inversamente proporcional à complexidade das atividades afetas ao órgão.
Na estrutura horizontal o número de níveis é geralmente pequeno, obrigando a esfera
de controle ser elevada. Na estrutura tipo vertical, acontece o inverso: o número de ní-
veis é maior, reduzindo a amplitude da esfera de controle.
Na estrutura excessivamente horizontal a coordenação e o controle tornam-se escas-

sos, e na estrutura vertical o dimensionamento das linhas de comunicação se torna
grandioso havendo a possibilidade de elevar o custo e deformar a transmissão de in-
formações e até de ordens.

NÍVEL 1
ESTRUTURA HORIZONTAL
NÍVEL 2
NÍVEL 1
ESTRUTURA VERTICAL
NÍVEL 2
NÍVEL 3
NÍVEL 4

6.1.2 - O Processo de Delegação.
Fases:
- Distribuição de tarefas pelo dirigente aos seus subordinados.
- Permissão para praticar os atos necessários ao desempenho das tarefas (autorida-
de).
- Criação da obrigação dos subordinados perante o dirigente de executarem satisfato-
riamente as tarefas (responsabilidade).
Os conceitos de Descentralização e de Delegação de Autoridade acham-se tão coliga-
dos, que jamais podem ser aplicados em separado, pois a Delegação de Autoridade é
que irá determinar o grau de descentralização da instituição.
6.1.3 - Grau de Descentralização.
Como cada empresa é uma empresa, a Descentralização atua em diferentes graus, de

instituição para instituição e de área de trabalho para área de trabalho.
O grau de descentralização é determinado pelo conteúdo das sucessivas delegações
de autoridade referente às tomadas de decisão.
Podemos determinar o grau de descentralização, comparando o quadro real da situa-
ção (estrutura e linhas de comunicação) com o existente nos regulamentos, manuais e
normas, ou seja com a organização formal, para então deduzir o quanto a autoridade
formal foi alterada.
As informações a serem adotadas, objetivando determinar o grau de descentralização
das diversas funções, reagrupam-se em três categorias:
- Determinação quanto à qualidade das diversas funções através dos vários níveis de
autoridade.
- O grau de importância das decisões tomadas nos diversos níveis, com referência às
várias funções analisadas.
- Processo necessário para que uma decisão tenha validade, o qual se enquadra nos
seguintes casos:
a) Autoridade Total - quando a decisão é tomada sem nenhuma consulta aos níveis
superiores.
b) Autoridade Total com consulta ao superior - a decisão é tomada diretamente:
- comunicando posteriormente ao superior hierárquico;
- somente após consultar o superior hierárquico.
c) Decisão de Comissão.
d) Decisão não regulada por política ou norma administrativa.
e) Decisão baseada em política variável, de acordo com as circunstâncias.
f) Ausência de autoridade com relação à decisão tomada.
A descentralização funcional ocorre quando se altera o Manual de Organização ou

Regimento Interno da instituição e os documentos inerentes, para que a decisão relati-
va aos assuntos descentralizados passe a ser de competência exclusiva dos níveis in-
feriores.
A delegação de competência é formalizada através de documento oficial, devendo
constar no mesmo a autoridade delegante, a autoridade delegada, as atribuições obje-
to da delegação e a vigência.

A descentralização funcional é um processo permanente, no qual a autoridade transfe-
re para o nível subordinado as atribuições e responsabilidades.
A delegação de competência apresenta um caráter transitório, quase sempre nominal
e a autoridade delegante continua responsável pela tarefa cometida ao seu subordina-
do.
Para que uma descentralização seja implantada, uma série de providências deverão
ser tomadas:
- Estabelecer o órgão capaz de programar e desenvolver as políticas e diretrizes da
empresa.
- Treinar os executivos aos quais será delegada a autoridade.
- Criar um sistema de comunicação e coordenação o mais eficiente possível.
- Estabelecer controles adequados, para verificar se o desempenho se desenrola de
acordo com os planos traçados.
Antes de efetivamente implantar a descentralização, devemos formular os seguintes
questionamentos:
- Os elementos, em cargos de chefia ou controle, nos vários escalões hierárquicos,
possuem competência para decidir?
- Decisões rápidas, adaptadas às peculiaridades de cada caso ou variações locais são
necessárias a toda hora ou esporadicamente?
- Qual o grau de importância da decisão?
- O chefe que pretende delegar encontra-se realmente assoberbado de serviço?
6.2 - Centralização Administrativa.
Usualmente costuma-se dizer que uma empresa é centralizadora, quando a maioria

das decisões são tomadas pelas chefias posicionadas nos níveis hierárquicos superio-
res da mesma, acontecendo uma redução dos centros decisórios a um número míni-
mo, localizados próximos ao órgão máximo da instituição.
A centralização tem como filosofia promover a uniformidade de ação dos órgãos da
empresa.
Existem decisões que são centralizadas na grande maioria das empresas, mesmo ela
sendo bem descentralizada, destacando-se:
- Decisões sobre diretrizes que a empresa traçará para atingir suas metas.
- Decisões que envolvam um custo muito alto, não só em termos financeiros, mas
também em termos de conceito da empresa, seu posicionamento no mercado, etc.
6.3 - Concentração e Desconcentração

Os conceitos de descentralização e centralização relacionam-se à idéia de decisão; no
entanto concentração e desconcentração relacionam-se a distribuição geográfica da
empresa.
Ex.: Uma empresa com sede em Curitiba ao abrir filiais em Londrina e Cascavel estará
desconcentrando-se e não necessariamente descentralizando-se, pois o poder de de-
cisão pode ter permanecido em Curitiba.
Da mesma forma, pode acontecer uma descentralização em uma empresa, cujas uni-
dades administrativas estejam concentradas numa mesma área geográfica.

7 - ANÁLISE E ORGANIZAÇÃO DE ARQUIVOS E DOCUMENTOS
7.1 - O DOCUMENTO
É uma peça escrita ou impressa que oferece prova ou informação sobre um assunto
qualquer.
DOCUMENTAÇÃO é a coleção e armazenagem, classificação e seleção, dissemina-
ção e utilização de toda a informação.(FID - Federação Internacional de Documenta-
ção).
7.2 - O ARQUIVO
ARQUIVO é toda coleção de documentos conservados, visando a utilização futura.
ARQUIVO é o lugar onde se guarda a documentação ou a reunião dos documentos
guardados.
ARQUIVAR é guardar qualquer espécie de documento, ordenadamente.
ARQUIVÍSTICA é a técnica de organizar os arquivos.
Arquivista é a pessoa encarregada do arquivo. Deve ter dois objetivos: preservar o ma-
terial e faze-lo útil.
7.3 - FUNÇÕES PRINCIPAIS DO ARQUIVO

- Recolher, selecionar, classificar e catalogar todos os documentos que circulam ou
que já devem ser arquivados definitivamente.
- Garantir a perfeita conservação e restauração dos documentos recolhidos.
- Atender prontamente às consultas e indagações, cuidando do atendimento rápido e
do controle da retirada e da devolução.
- Organizar as fontes de pesquisa e as pistas de procura de modo que qualquer docu-
mento exigido seja rapidamente localizado.
7.4 - ESCOLHA DO MATERIAL PARA ARQUIVO

Pequenas empresas - o proprietário ou o gerente.
Médias e grandes empresas - o arquivista.
A manutenção de um arquivo é dispendiosa e ocupa muito espaço. A escolha requer
muito conhecimento, critério e cuidado, evitando assim em atulhar o arquivo de papéis
desnecessários.
7.5 - CLASSIFICAÇÃO, CODIFICAÇÃO E CATALOGAÇÃO

CLASSIFICAÇÃO é o agrupamento de documentos semelhantes que contenham ca-
racterísticas comuns.
CODIFICAÇÃO - são designações de números, letras ou outros símbolos, de acordo
com um plano sistemático, a fim de distinguir as categorias a que cada documento de-
ve pertencer.
CATALOGAÇÃO - É o preparo de fichas e demais peças que irão constituir o centro
de informações que permitirão a busca e a localização dos documentos.

7.6 - MÉTODOS DE AGRUPAMENTO
Existem inúmeros métodos de agrupamento, mas os mais comumente utilizados são:
a)Método Alfabético - também conhecido como método comercial e nominal. Obedece
à ordem alfabética. É de grande proveito para pequenas empresas.
b)Método Numérico Simples - consiste em numerar os documentos por ordem de en-
trada, sem nenhuma consideração à outras ordens. Dispensa qualquer planejamento
anterior do arquivo.
c)Método Alfanumérico - resultou da combinação do método alfabético e numérico. Já
adota um princípio de classificação.
d)Método Geográfico - ordena a documentação de acordo com a divisão geográfica.
Ex.: Países, Estados, Municípios, Micro-Regiões, etc..
e)Método Específico ou Por Assunto - Agrupa a documentação por assunto. Apresen-
ta dificuldade em escolher o melhor termo ou expressão que defina o assunto.
7.7 - TRANSFERÊNCIA E ARQUIVO DEFINITIVO

Transferência é a operação que tem por finalidade separar os documentos que ainda
estão sendo usados, daqueles que perderam sua atualidade, mas não o seu valor. Os
documentos que estão em uso permanecem em arquivos ativos e dinâmicos; os trans-
feridos ficarão arquivados para sempre, ou por tempo determinado, em arquivos defi-
nitivos.
Quanto à consulta ou não ao valor dos documentos, pode ser feita a seguinte classifi-
cação:
- Arquivo Ativo - documentos de uso constante.
- Arquivo Inativo - documentos de menor freqüência de uso.
- Arquivo Morto - documentos de freqüência de uso praticamente nula.
Esta operação é indispensável para desafogar o arquivo e facilitar não só a procura de
qualquer documento, como o trabalho de novos arquivamentos.
Em termos de resultados eficazes devemos sempre propor sistemas de arquivamento
adequados às necessidades, porém, em qualquer hipótese, dotados de características
imprescindíveis, tais como:
Boa visibilidade Tamanho racional
Flexibilidade Ordenação fácil
Acesso fácil Minimização de riscos de erros
Base de sistemas de informação Facilitar controles
Podemos executar a transferência por um dos seguintes processos:

a) Periodicamente - fazendo a remoção de todo o material arquivado.
b) Usando Arquivo Duplo - em que os documentos são classificados na sua entrada e
já arquivados dentro da classificação respectiva.
c) Processo Permanente - fazendo a remoção para o arquivo inativo ou morto, por
meio de transferências contínuas, porém em períodos regulares.
O maior problema do serviço de transferência consiste na determinação dos documen-
tos que devem ser conservados, seu período de utilidade e tempo de duração. Os pe-
ríodos devem ser definidos pelos responsáveis, que poderão elaborar uma tabela de
prazos para os diversos documentos.
Nas médias e grandes empresas, o tempo de arquivamento é definido por norma es-
pecífica.

7.8 - MICROFILME E MICROFICHA A SERVIÇO DO ARQUIVO
São muitos os fatores favoráveis à adoção de microfilmes e microfichas para substituir
coleção de documentos que são transferidos dos arquivos ativos para os inativos:
- Conservação dos documentos.
- Espaço exigido para arquivamento.
- Massa de material a ser arquivado cresce assustadoramente.
A primeira e a mais importante para justificar a sua adoção é a economia de espaço. A
redução chega a 98%.Ex.: um rolo de 30 metros de película de 16 mm pode reproduzir
até 10.000 cartas comerciais(formato A4).

8 - DIREÇÃO ADMINISTRATIVA - COMUNICAÇÃO
8.1 - A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO HUMANA

A comunicação é uma necessidade e nossa vida depende dela. Contudo a comunica-
ção não traz só benefícios.
A capacidade para vivermos juntos, em harmonia, para coordenar os esforços e pro-
gredir, depende da aptidão em comunicar corretamente.
Comunicações corretas e efetivas levam ao entendimento.
Comunicações falhas e deficientes levam ao desentendimento, à desarmonia.
A falta de comunicação causa transtornos e gera conseqüências incontroláveis.
8.2 - O CONCEITO DA COMUNICAÇÃO HUMANA

É um processo de transmitir e receber idéias, impressões e imagens, com o objetivo de
afetar o comportamento das pessoas.
a) Elementos necessários no processo:
- Origem e destinatário
- Mensagem e canal
b) Elementos necessários à comunicação:
- Transmissor: a pessoa que transmite.
- Receptor: a pessoa que recebe a comunicação.
- Mensagem: as idéias, impressões, o conteúdo.
- Canal: o meio utilizado para a transmissão da mensagem.
c) Ruído é o elemento perturbador em qualquer dos elementos da comunicação.
8.3 - A COMUNICAÇÃO EFICIENTE - PRINCÍPIOS:

- Situação cara a cara.
- Empatia - tendência para sentir o que sentiria se estivesse na situação da outra pes-
soa.
- Linguagem significativa para o ouvinte.
- Comportamento consoante às palavras.
- Confirmação - em outras oportunidades confirmar o que disse.
8.4 - MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO EFICIENTE

a) Determine o que comunicar:
- Fixe o objetivo,
- Defina os fatos,
- Analise a situação: deve ser dito?, pode ser dito?
- Estabeleça o que vai dizer,
- Verifique se tem o histórico completo e o objetivo correto.
b) Prepare a comunicação:
- Escolha a forma oral ou escrita,
- Procure ser claro, preciso e conciso,
- Considere os costumes, princípios etc., do receptor,
- Faça o possível para ser compreendido.
c) Comunique:
- Escolha o meio mais adequado: entrevista pessoal, reunião, memorando, circular,
quadro de avisos, etc.,
- Determine o momento oportuno,
- Evite comentários que antecipem a comunicação.

d) Verifique os resultados:
- Foi compreendida?
- Como foi recebida?
- Surtiu o efeito desejado?
- Necessita ser repetida ou complementada?
- O objetivo foi alcançado?
8.5 - COMUNICAÇÕES NAS EMPRESAS
8.5.1 - Comunicações verticais e horizontais
8.5.1.1 - Órgãos de comando e de execução

Em qualquer tipo de empresa em funcionamento, existe a permuta constante de infor-
mações entre os órgãos de comando e de execução, no sentido vertical, e entre os vá-
rios órgãos de comando e de execução, no sentido horizontal.
COMANDO COMANDO COMANDO COMANDO
EXECUÇÃO EXECUÇÃO EXECUÇÃO EXECUÇÃO
8.5.1.2 - Participação do emissor e do destinatário

No sentido vertical e horizontal, quanto à participação do emissor e do destinatário, e-
xistem três tipos de comunicação:
a) Unilateral b) Bilateral
COMANDO COMANDO COMANDO COMANDO COMANDO
EXECUÇÃO EXECUÇÃO
EXECUÇÃO EXECUÇÃO EXECUÇÃO

c) Multilateral
C/E C/E
C/E
Na comunicação unilateral a informação é transmitida num só sentido, não havendo re-

torno consecutivo de outra informação, ou seja, não há resposta.
Na comunicação bilateral entre dois órgãos, ou duas pessoas, as duas partes se co-
municam entre si, cada uma sendo alternadamente fonte e destinatário das informa-
ções.
Na comunicação multilateral, a troca de informações ocorre entre vários órgãos ou vá-
rias pessoas, de um mesmo grupo.
8.5.1.3 - Fluxo hierárquico

Quanto ao fluxo hierárquico, as comunicações podem ser:
a) Descendentes: de comando para execução. Ex.: ordens.
b) Ascendentes: de execução para comando. Ex.: relatórios.
c) Colaterais: de comando para comando ou de execução para execução. Ex.: requisi-
ções.
C C C C
E E
E E
8.5.2 - Comunicações formais e informais

As comunicações formais são previstas e oficializadas pela empresa e devem ser, pre-
ferencialmente, escritas.
As comunicações formais representam:
a) As ligações de obrigação, tanto no sentido vertical ascendente, quanto no horizontal
ou colateral.
b)As ligações de autoridade no fluxo hierárquico vertical descendente.
As comunicações informais representam as ligações de cooperação em ambos os sen-
tidos de direção, vertical e horizontal.
As comunicações informais podem ser escritas ou não, e não estão previstas e nem o-
ficializadas de acordo com os padrões da empresa.
8.5.3 - MEIOS DE COMUNICAÇÃO

8.5.3.1- Auditivo
a) Direto - conversação, reunião, entrevista.
b) Indireto - telefone, rádio, intercomunicador, gravação.
c) Simbólico - campainha, cigarra.
8.5.3.2 - Áudio Visual

a) Filmes sonoros - cinema, televisão, etc.
b) Projeções/preleções - demonstrações através de transparências, cartazes, etc..
8.5.3.3- Visual
a) Escrito - normas, manuais, circulares, avisos, etc..
b) Pictórico - desenhos, diagramas, fotografias, mapas.
c) Simbólico - insígnias, bandeiras, luzes.
8.5.4- ADEQUAÇÃO DAS COMUNICAÇÕES
8.5.4.1- Rapidez e eficiência

É imprescindível ao bom funcionamento de uma empresa, a transferência continua de
informações selecionadas, de cada órgão emissor para um ou mais órgãos destinatá-
rios.
As comunicações devem ser rápidas e eficientes, canalizando-as adequadamente aos
administradores, para que estes possam tomar decisões nos momentos oportunos e
de maneira eficaz.
8.5.4.2- Alguns critérios a serem observados:

a) Objetividade - as informações devem ser apresentadas com a maior objetividade
possível, com menor tempo de preparação, leitura e interpretação, significando me-
nor custo de envolvimento do emissor e dos respectivos destinatários.
b) Precisão - as informações devem ter elevado grau de precisão, propiciando maior
segurança possível nas decisões e ações delas decorrentes.
c) Comparatividade - as informações devem ter dados comparativos, sempre que pos-
sível.
d) Custo x benefício - em condições ideais, os custos das informações devem ser me-
nores que o valor dos benefícios proporcionados pelas mesmas.
e) Padronização - facilita a elaboração, a compreensão e a utilização dos meios de
comunicação.
f) Oportunidade - as informações devem permitir decisões e providências oportunas,
isto é, no devido tempo.
8.5.5- COMUNICAÇÕES NORMATIVAS

Para que toda e qualquer empresa possa desempenhar melhor as suas atividades e a-
tingir os seus objetivos com maior eficácia, é fundamental que seja regida por adequa-
das diretrizes, regulamentos e procedimentos próprios. Essas diretrizes, regulamentos
e procedimentos estão inseridos nas comunicações normativas.
Para identificarmos essas comunicações normativas, precisamos dividir as comunica-
ções da empresa em dois grupos:
a) Comunicações imperativas.
b) Comunicações não imperativas ou informativas.
As comunicações imperativas englobam as informações normativas e operacionais.
As comunicações imperativas normativas, genericamente representadas por normas e
manuais, tem caracter permanente e são:
DIRETRIZES PROCEDIMENTOS
PADRÕES INSTRUÇÕES
REGULAMENTOS
As comunicações imperativas operacionais são mais dinâmicas que as normativas,
transmitem ordens específicas de execução (comando) e os resultados operacionais
(relato), veiculando também solicitações e providências do dia-a-dia da empresa.
As comunicações normativas são unilaterais, da empresa como um todo para qualquer
órgão, em qualquer nível, não exigindo informações de retorno, mas comportamento e
procedimentos em forma de resposta indireta.
As comunicações normativas devem ser sempre formais em duplo sentido:
a) Por serem formalizadas e aprovadas pela direção da empresa,
b) Por serem escritas.
As comunicações não imperativas ou informativas visam principalmente um melhor ní-
vel de conhecimento dos envolvidos, aproximando-se mais do tipo de ligação de coo-
peração do que de autoridade.
Diretrizes
Padrões
NORMATIVAS
Regulamentos
(caracter permanente) Procedimentos
Instruções
IMPERATIVAS Ordens (comando)
COMUNICAÇÕES Relato(resultados
OPERACIONAIS operacionais).
(+ dinâmicas) Solicitações e Pro-
vidências do dia a
dia.
NÃO IMPERATIVAS melhoram o nível de conhecimento e co-
OU INFORMATIVAS operação entre órgãos e pessoas.

9 – ANÁLISE DO PROCESSO ORGANIZADOR
O PROCESSO ORGANIZADOR é um modelo sistemático baseado em método lógi-

cos e científicos para resolver problemas existentes em uma empresa.
Na sua aplicação são necessários conhecimentos amplos sobre a TEORIA DE OR-
GANIZAÇÃO E DA ADMINISTRAÇÃO. Tem aplicação na criação ou constituição de
uma entidade ( organização) ou modificação e reforma do projeto ( reorganização).
A base de raciocínio no qual se apoia esse processo é fornecida por Renè Descartes,
o qual preconiza quatro princípios que são ( Discours de la Méthode, Princípios Carte-
sianos):
1º - Princípio da Evidência - não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for co-
nhecido como tal, de modo a procurar evitar a precipitação e prevenção contra deter-
minados atos e fatos.
2º - Princípio da Análise - Fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem
necessárias, de modo a facilitar a sua compreensão e entendimento.
3º - Princípio da Síntese - Pensar ordenadamente, a partir dos fatores ou objetos mais
simples até chegar aos mais complexos, admitindo existir entre eles uma certa ordem
de execução.
4º - Princípio da Enumeração - fazer enumerações tão completas e revisões tão deta-
lhadas, de modo a se ter certeza que nada foi omitido ou esquecido.
9.2 - FASES DO PROCESSO ORGANIZADOR

- Identificação do problema e determinação dos objetivos.
- Levantamento do trabalho (dados e informações).
- Análise crítica dos elementos coletados.
- Caracterização das diversas alternativas.
- Seleção e escolha de uma alternativa.
- Implantação da alternativa escolhida.
- Acompanhamento e revisão.
As fases se seguem e se completam num ordenamento racional, pois o trabalho se re-
aliza numa seqüência, encontrando-se na relação de dependência direta de execução
de sua antecessora, não podendo ser alterada sua seqüência.
Quando da ORGANIZAÇÃO DE UMA INSTITUIÇÃO devemos considerar:
a) A necessidade social, política, técnica e econômica da existência da nova entidade;
b) A fixação das condições que devem ser preenchidas por essa entidade e elabora-
ção da respectiva estrutura;
c) A elaboração do programa de desenvolvimento dos trabalhos de formalização da
entidade, de modo que ela possa operar dentro do menor espaço de tempo e de modo
mais econômico;
d) A verificação dos resultados que forem surgindo, enquanto se realizam a instalação
e os respectivos ajustes;
Quando da REORGANIZAÇÃO DE UMA INSTITUIÇÃO devemos considerar:
a) Determinação das causas e identificação dos fatores que concorrem para o proble-
ma em estudo,
b) Elaboração de normas, meios e métodos de trabalho que propiciem sanar as falhas
existentes,
c) Aplicação criteriosa dessas providências corretivas,
d) Verificação dos resultados alcançados através das providências, assim como de seu
ajustamento final.

9.2.1 - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA E DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS
É a fase em que o analista toma conhecimento do problema organizacional através de
exames preliminares. Desenvolve um plano de ação para resolver o problema existen-
te, elaborando uma listagem detalhada do que se realizará, como tudo o que será ne-
cessário para que consiga seu objetivo.
Nesta fase o analista deverá:
- Dispor o problema
- Demonstrar o meio e o método mais adequado para enfrentá-lo ou equacioná-lo
- Determinar todas as etapas do trabalho organizacional
- Elaborar gráficos de controle
Esta fase pode ser subdividida nas seguintes subfases:
I - Identificar os objetivos do estudo

Está ligada à cadeia de metas que a instituição pretende alcançar. Um problema orga-
nizacional não pode ser resolvido pelo seu significado individual, mas sim em função
do significado que ele representa no conjunto.
II - Delimitação da área a ser estudada
Compreende estabelecer o pedaço do conjunto organizacional que está diretamente
envolvido, ou seja a delimitação da área do estudo, com a identificação de seus limites
horizontal anterior e posterior e limite vertical.
O LIMITE HORIZONTAL fornece a extensão da área do estudo.
LIMITE VERTICAL dá o grau de profundidade em que a área será pesquisada.
Controle de Entrega aos

Fabricação Quantidade Embalagem Expedição do Pontos de
do Produto Qualidade do Produto Produto Distribuição
FASE A FASE B FASE C FASE D FASE E FASE F FASE G
Limite Limite
Horizontal Horizontal
Anterior Posterior
Problemas nas fases D e E. É nelas que o analista deverá intervir.

Quanto a compreensão do que seja o conceito de limite vertical, imaginemos a empre-
sa como um SISTEMA, que reúne diversos PROCESSOS, os quais se fracionam em
MÉTODOS, que por sua vez se dividem em OPERAÇÕES, estas em MOVIMENTOS,
e finalmente estes em MICROMOVIMENTOS, que representam a menor parte de tra-
balho em um estudo organizacional.
SISTEMA 1º GRAU
PROCEDIMENTO 2º GRAU
ATIVIDADE 3º GRAU 1º GRAU
TAREFA 4º GRAU 2º GRAU
PASSO OU MOVIMENTO 5º GRAU 3º GRAU 1º GRAU
MICROMOVIMENTO 6º GRAU 4º GRAU 2º GRAU
III - Esboço do trabalho a ser desenvolvido:

a) Especificar a técnica utilizada para a execução do levantamento do trabalho, inclu-
indo assessoramento necessário.
b) Preparação complementar que compreenderá na utilização de todos os subsídios
existentes ( diretrizes da empresa, organogramas, estatutos, etc.) que ajudarão o téc-
nico a se posicionar melhor em função do problema.
c) Divulgar para toda a empresa o tipo de estudo a ser desenvolvido, como será execu-
tado e os objetivos que se pretende atingir.
IV - Tempo e recursos estimados para o estudo
Compreende a provisão do tempo, determinação dos recursos humanos adicionais, le-
vantamento das necessidades dos materiais que serão consumidos, etc.
V - Viabilidade econômico-financeira do projeto
Verificação dos custos totais, os quais muitas vezes são capazes de impugnar parte ou
a totalidade do projeto.
9.2.2 - LEVANTAMENTO DO TRABALHO - DADOS E INFORMAÇÕES

Corresponde à coleta de todos os dados compreendidos na extensão horizontal, aten-
dendo ao grau de profundidade estabelecido na programação. É o registro sistemático
do conjunto de elementos que se associa ao comportamento de um fenômeno ou de
um sistema. Este registro compreende: tabelas, diagramas, gráficos, relatórios, etc.
A fase do levantamento é considerada a mais importante, pois se for imperfeita causa
conseqüências desastrosas nas fases subsequentes.
Existem três técnicas mais comumente utilizadas, individualmente ou em conjunto,
quando de um levantamento:
a) Entrevista - fornece dados informativos
b) Questionário - fornece dados informativos
c) Observação Pessoal ou Direta - fornece dados informativos e dados concretos.
Pelas características do problema a ser levantado deverá ser definida a técnica do le-
vantamento de dados e informações.
a) ENTREVISTA - é um diálogo planejado, controlado e dirigido com o objetivo de re-
unir uma série de dados e informações que sejam úteis ao entrevistador.
Para que se consiga respostas úteis, o entrevistado deve ser informado dos objetivos e
significado do trabalho organizacional que se está realizando.
b) QUESTIONÁRIO - são perguntas objetivas e padronizadas de forma sistemática,
para que as respostas constituam indícios que propiciem a elaboração de um raciocí-
nio lógico.
c) OBSERVAÇÃO PESSOAL OU DIRETA - Consiste na verificação "in loco" dos fe-
nômenos relativos ao trabalho. É considerada a mais importante técnica do levanta-
mento.
Métodos utilizados
1º - Inspeção geral - serve para obter impressões em termos globais.
Não é aconselhável para obtenção de dados precisos.
Na inspeção geral o analista deve procurar observar, principalmente, os seguintes tópi-
cos:
- Existem funcionários sem ter o que fazer;
- O trabalho é racionalmente distribuído;
- Há grupos de funcionários conversando mais que o normal ou participando de pales-
tras de caracter social;
- Há pessoas "passeando" nos locais de trabalho;

- Há funcionários usando ou precisando utilizar, ao mesmo tempo, o mesmo equipa-
mento;
- Os equipamentos possuem boa conservação;
- Todos os funcionários sabem perfeitamente suas atribuições, conhecem seu posicio-
namento hierárquico dentro da estrutura da empresa, o seu plano de acesso.
2º - Inspeção dos serviços individuais dos funcionários - é valiosa para apreciar aspec-
tos parciais de uma rotina de trabalho, com o fim de avaliar a responsabilidade, o co-
nhecimento específico, etc., de onde o serviço vem, para onde vai.
3º - Acompanhamento de certas rotinas - o analista deverá verificar o número de vezes
que cada tarefa é executada, se existem tarefas de caráter excepcional, cíclica, etc.
4º - Verificação do preenchimento e utilização de impressos e formulários.
5º - Estudo e acompanhamento da correspondência expedida e recebida.
6º - Exame dos pontos de estrangulamento nas diversas tarefas executadas.
7º - Verificação do LAYOUT.(Layout não se impõe, se propõe).
9.2.3 - ANÁLISE CRÍTICA DOS ELEMENTOS COLETADOS

É a etapa na qual será vislumbrada a base para a resolução dos problemas detectados
quando do levantamento.
Todos os registros deverão ser ordenados, na mesma ordem que foram levantados.
Algum dado que não mereça crédito ou que esteja fora da média deverá ser despreza-
do.
9.2.4 - CARACTERIZAÇÃO DAS DIVERSAS ALTERNATIVAS

Esta fase representa o resultado natural da análise, ou seja, é a descoberta dos vários
caminhos existentes, com suas vantagens e limitações, sempre que possível, quantifi-
cadas.
9.2.5 - SELEÇÃO E ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA

É a escolha entre as várias alternativas, daquela que mais se ajusta as necessidades
vigentes, que mais vantagens trará quando da sua implantação. É sumamente impor-
tante a participação das chefias de linha, pois serão elas que usufruirão das modifica-
ções propostas.
A alternativa escolhida deverá ser testada antes da implantação. Este teste ou verifica-
ção pode ocorrer de duas maneiras:
a) Verificação teórica - teste aplicado para os projetos, baseado na teoria de organiza-
ção.
b) Verificação piloto - teste aplicado aos projetos decorrente da teoria dos métodos.
Caso não haja correções a serem introduzidas, o projeto preliminar se transformará em
projeto final.

9.2.6 - IMPLANTAÇÃO DA ALTERNATIVA ESCOLHIDA
Representa a fase mais difícil e complexa do PO, pois será a etapa na qual tudo aquilo
que foi projetado teoricamente, passará para a aplicação prática. O analista deverá
estar atento para o comportamento dos funcionários atingidos pelas mudanças.
A autoridade decisória deverá promover uma ampla divulgação do novo projeto.
A implantação deverá ser efetivada por documento formal, aprovando as mudanças.
Existem dois tipos de implantação:
- Instantânea - substituição imediata e total do esquema antigo pelo novo.
- Gradualística - admite a coexistência do método antigo com o novo, até sua total im-
plantação.
9.2.7 - ACOMPANHAMENTO E REVISÃO
Compreende o trabalho de assessoramento prestado pelos analistas de O&M aos exe-
cutivos de linha, esclarecendo dúvidas e má interpretações.
Em termos de acompanhamento existem dois tipos básicos:
a) Por resultados - compreende a comparação da previsão com
a realização do novo processo, utilizando-se para tal dados qualitativos e quantitativos.
b) Inspeção local - consiste na averiguação do novo processo; normalmente é utilizado
de duas formas:
- Como extensão do acompanhamento por resultados,
- Por impossibilidade de se utilizar o acompanhamento por resultados.
A execução será:
AVALIADA – através do acompanhamento por resultados, e
AVERIGUADA – por meio da inspeção local.

9.3 - QUADRO RESUMO DO PROCESSO ORGANIZADOR
FLUXOGRAMA – DIAGRAMA DE BLOCOS
PROCESSO ORGANIZADOR
INÍCIO
1 N
2
IDENTIFICAÇÃO
DO SELEÇÃO E
PROBLEMA ESCOLHA DE
UMA
ALTERNATIVA
DETERMINAÇÃO
DOS
OBJETIVOS N
ALTERNA-
TIVA 2
1
CERTA
LEVANTAMENTO
DO TRABALHO
DADOS INFOR- S
MAÇÕES
IMPLANTAÇÃO
ALTERNATIVA
ESCOLHIDA
ANÁLISE CRÍ-
TICA
ELEMENTOS
COLETADOS
N
RESUL-
TADO 2
ESPERAD
N
DADOS O
SUFICIEN- 1
TES S
S ACOMPANHA-
MENTO REVI-
SÃO
CRIAÇÃO DE
DIVERSAS
ALTERNATIVAS
N 1
OBJETIVO
ALCANÇA-
DO
1
2
FIM

10 - ANÁLISE FUNCIONAL E ESTRUTURAL
10.1 - OBJETIVO
As análises Funcional e Estrutural são consideradas como um dos grandes estudos
afetos a órgãos de O&M, que uma empresa pode sofrer em face da complexidade e
globalidade que o mesmo representa. Desse modo, os problemas existentes terão
condições de ser solucionados, deixando inclusive base para outros tipos de estudos,
que por ventura se tornem necessários. Assim sendo, as Análises Funcional e Estrutu-
ral reportar-se-ão diretamente as funções, com as atividades e com o corpo de funcio-
nários da empresa.
Sempre que a instituição sofrer uma mudança em seus objetivos, deve-se reestruturar
em face da nova situação, quando então este tipo de análise é necessário para equa-
cionar os problemas que certamente acontecerão com tal evento.
10.2 - ANÁLISE FUNCIONAL

Como o próprio nome diz, a Análise Funcional é uma técnica da ciência administrativa
usada com o propósito de estudar as Funções e Atividades, objetivando arranjá-las
harmonicamente, de modo que as metas da empresa sejam atingidas.
Primeiramente torna-se necessário que os objetivos a serem alcançados sejam plena-
mente definidos, assim como a caracterização do problema, para só então proceder-se
à Análise Funcional.
10.2.1 - FASE DO LEVANTAMENTO

É considerada a fase inicial, na qual as funções e atividades existentes na empresa
são descritas, classificadas em termos de complementaridade e similaridade e distribu-
ídas o mais racionalmente possível, além de se identificar os critérios de departamen-
talização que nortearam esta distribuição.
Neste ponto do estudo, as entrevistas e os questionários auxiliam sobremaneira ao
analista. É elaborado um organograma funcional, retratando a situação existente.
10.2.2 - FASE DA ANÁLISE

Esta fase consiste em analisar, verificar e interpretar os dados obtidos na fase anterior,
compreendendo:
- Verificar, em face das metas da empresa, se as funções existentes são realmente
necessárias ou não, se apresentam duplicidade, etc.
- Analisar o critério empregado para agrupar as atividades e respectivas funções exis-
tentes. Se são válidos ou não. Caso não o sejam, optar por outro que responda melhor
aos anseios da empresa.
- Verificar o quanto as unidades organizacionais conhecem suas atribuições.
Concluída esta segunda fase, encontra-se o analista de posse dos meios necessários
para proceder às mudanças. É nesse momento que se confrontarão o método existen-
te com o proposto, já devidamente esboçado.
A análise funcional por si só não oferece soluções abrangentes para a estrutura da
empresa. A análise estrutural servirá como complemento indispensável à análise fun-
cional.

10.3 - ANÁLISE ESTRUTURAL
Possuindo o organograma funcional, que oferece uma visão sistêmica da empresa, o
próximo passo será a análise estrutural, a qual terá como objetivo estudar as unidades
organizacionais de modo que ofereça condições para que possam se desincumbir,
com a maior eficiência possível das funções e atividades alocadas às mesmas.
Seria dotar a empresa de uma estrutura capaz de responder eficientemente aos seus
anseios.
Tal como a Análise Funcional, a Análise Estrutural possui as fases de Levantamento e
de Análise.
10.3.1 - FASE DO LEVANTAMENTO

O Analista deve começar por determinar a quantidade de órgãos que compõem a em-
presa; descrever o grau de relacionamento existente entre estas unidades, levando em
consideração a autoridade hierárquica, a autoridade funcional, o assessoramento, etc.
Prosseguindo, deve coletar dados e informações com referência à amplitude de super-
visão, autoridades, responsabilidades, etc.
Nesta fase o técnico deve se valer de questionários, entrevistas, gráficos de fluxo e de
processo, e tantos recursos quantos forem necessários, com o fim de ter condições de
apresentar um organograma hierárquico da situação vigente.
10.3.2 - FASE DA ANÁLISE

Esta fase deve analisar os dados coletados para tentar ajustar a estrutura da institui-
ção.
Torna-se então necessário que o analista procure verificar, entre outros, os seguintes
tópicos:
- Os órgãos existentes tem condições de executar as atribuições afetas aos mesmos?
- Possuem estrutura para tal, em termos qualitativos e quantitativos?
- As relações formais mantidas pelos órgãos influem no desenvolvimento do trabalho?
- A supervisão exercida pelas chefias é ampla, ou restrita?
- A delegação de autoridade acompanha a respectiva responsabilidade?
- A posição de comando, de linha e de assessoramento são perfeitamente definidas e
compreendidas?
Terminada esta fase, encontra-se o analista em condições de propor nova estrutura

hierárquica para substituir a que se encontra em vigor.
Com a Análise Funcional e Estrutural não se busca uma estrutura perfeita, pois esta é
utópica, mas aquela que atenda para que a empresa alcance seus objetivos dentro de
uma eficiência máxima. Sempre que a estrutura não mais corresponder aos anseios da
empresa, novos estudos devem ser feitos para condicioná-la a tal.
A resultante desse estudo é a elaboração do Manual de Organização ou Regimento
Interno, o qual deve conter, entre outras, as seguintes informações:
Organograma Hierárquico.
Organograma Funcional.
Relação e descrição das Atividades e Funções.
Níveis de autoridade.
Lotação do pessoal existente.

10.4 - PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO
Na realidade, dentro do objetivo da análise, o julgamento de situações que se sucedem
em uma empresa nada mais é que o ato de comparar o "existente" com o que "se ado-
taria como teoricamente viável". Alguns princípios de organização que funcionam como
suporte ao estudo, serão vistos a seguir:
a) Princípio da Unidade de Objetivo

A estrutura organizacional deve agir como um todo de modo que suas partes integran-
tes contribuam satisfatoriamente para a consecução dos objetivos da empresa.
b) Princípio da Eficiência
A empresa deve sempre buscar altos níveis de eficiência e baixas relações de custo e
benefício.
c) Princípio da Amplitude de Supervisão
Limitação quanto ao número de órgãos ou pessoas que um administrador, indepen-
dente de seu posicionamento hierárquico, pode efetivamente comandar e controlar.
Em 1933, o francês Graicunas, raciocinando que além das relações que um chefe
mantém diretamente com seus subordinados ou com diferentes grupos de subordina-
dos, estes também executam relações entre si, chegou a seguinte fórmula:
Nt = N ( 2
2 +N - 1 )
N = número de subordinados.
Nº subordinados Nº total de relações

1 1
2 6
3 18
4 44
12 24.708
d) Princípio da Divisão do Trabalho

Consiste em agrupar e dividir (departamentalizar) as funções básicas e derivadas, as-
sim como as atividades, de modo tal que estas contribuam eficazmente para que a
empresa atinja seus objetivos.
e) Princípio da Definição Funcional
Não deixar dúvidas quanto as atribuições de cada órgão ou pessoa da empresa, assim
como os níveis de autoridade dessas unidades em seus relacionamentos.
f) Princípio da Separação
Não se deve atribuir a uma unidade atividades e funções que tenham por destino con-
trolar atividades e funções desta mesma unidade.
g) Princípio da Relação entre Autoridade e Responsabilidade
À autoridade delegada corresponderá a mesma responsabilidade para a execução das
atividades, nem mais, nem menos.

h) Princípio da Delegação de Autoridade
A autoridade deve ser delegada o suficiente para que não haja uma centralização ex-
cessiva sem perder o poder de coordenação.
i) Princípio da Unidade de Comando
O subordinado deve responder perante um único superior hierárquico, visto que suas
relações para com este são diretas e pessoais.
j) Princípio do Nível de Autoridade
As decisões somente deverão ser levadas aos níveis superiores da empresa quando
estas não puderem ser resolvidas no nível em que se encontram.
10.5 QUANDO SE APLICAM AS ANÁLISES FUNCIONAL/ESTRUTURAL

Tem aplicação a partir do momento em que ficam muito evidentes as seguintes falhas
ou defeitos:
Estrutura desatualizada não respondendo às necessidades da empresa.
Organização girando em torno de pessoas.
Falta de clareza nas relações organizacionais, causando atritos entre os funcionários.
A pior coisa que pode acontecer dentro de uma empresa é o funcionário não "saber
quem é quem", "quem é subordinado a quem".
Confusão entre as atribuições dos órgãos de linha e os de assessoramento.
Múltipla subordinação, ou seja, unidade organizacional subordinada a mais de um su-
perior hierárquico.
Número excessivo de assessores, criando um afastamento entre a chefia e os subor-
dinados.
Atividades conjugadas inadequadamente.
Amplitude exagerada de supervisão (poucos níveis hierárquicos) e macrocefalia (ex-
cesso de níveis hierárquicos).
10.6 - IMPLANTAÇÃO E CONTROLE DOS RESULTADOS

É a fase que compreende a execução da solução encontrada que é a implantação da
nova estrutura, de forma gradualística.
De modo geral, determinadas dificuldades podem ser encontradas:
- resistência do pessoal em aceitar a nova situação; uma adequada preparação anteri-
or minimiza esse evento.
- para não interromper o ritmo de trabalho de um órgão, as mudanças devem ser im-
plantadas gradualmente, até a completa eliminação da estrutura antiga.
10.7 - VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS

É a fase final na qual a prática irá dizer se a solução encontrada é realmente a melhor.
Caso não o seja, ajustes deverão processar-se com o fim de eliminar as falhas existen-
tes.
RESUMO
1-Definição dos objetivos do estudo.
2-Levantamento dos dados necessários.
3-Execução do organograma funcional, hierárquico, tabela de lotação de pessoal.
4-Execução da análise crítica, baseando-se nos Princípios de Organização e nos defei-
tos ou falhas que porventura existam.
5-Criação de alternativas.
6-Comparação das alternativas com a situação atual.
7-Submissão das alternativas com as respectivas vantagens à apreciação da cúpula
da empresa.
8-Seleção e adoção de uma alternativa.
9-Implantação gradualística da alternativa escolhida, através de atos administrativos.
10-Acompanhamento e revisão (quando necessário) da alternativa implantada.

11- ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO
11.1 - CONCEITO
A definição de análise contida em diversos compêndios de administração e organiza-
ção é a seguinte: "Processo racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar
um sistema, de modo a conhecer seus fatores constitutivos imprescindíveis, assim co-
mo seu comportamento e suas respectivas leis de interação". Tal qual esta definição, o
estudo e a análise do trabalho tem por finalidade verificar se um órgão é eficiente ou
não, servindo ao mesmo tempo como ligação entre os estudos da estrutura da empre-
sa e o processamento das operações.
Para se começar a entender o mecanismo do estudo e da análise do trabalho, torna-se
necessário conhecer os conceitos de ATIVIDADE e de TAREFA.
-ATIVIDADE - compreende um conjunto ou um grupo de tarefas reunidas de acordo
com critérios de complementaridade e similaridade, ou seja, devem completar-se e se-
rem similares entre si, de modo a poderem definir as finalidades do órgão em exame.
-TAREFA - compreende um grupamento de passos, de acordo com determinada se-
qüência e levando em consideração a subdivisão do trabalho entre cada empregado.
Exemplo de atividades, tarefas e passos de um serviço bancário:
Atividades - cobrança de títulos de clientes, contas correntes, etc.
Tarefas - (com referência à atividade contas correntes) - pagamento de cheques, rece-
bimento de depósitos.
Passos - (com referência à tarefa de pagamento de cheques) - conferência da assina-
tura, conferência do saldo, endosso do cheque, etc.
ESQUEMA DE UM PROCEDIMENTO (PROCESSAMENTO) ADMINISTRATIVO

A B C D
PASSOS
TAREFAS
ATIVIDADES
PROCEDIMENTO ADMINISTRATIVO
Desse modo, pode-se raciocinar que o conceito de atividade destaca um aspecto dife-
rencial com referência às tarefas, ou seja, uma atividade pode resultar de um grupo de
tarefas.
- Tarefas seqüenciais: dependem uma da outra.
- Tarefas paralelas: independem uma da outra.
11.2 - ETAPAS DO ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO

12.2.1 - Registro das tarefas individuais
Consiste no relacionamento das tarefas desenvolvidas por cada empregado, com o
tempo alocado à realização de cada uma delas.

A relação processa-se através de duas fases totalmente distintas. Na primeira fa-
se(rascunho das tarefas individuais), chamada de preliminar, são relacionados os vá-
rios elementos do trabalho sem a preocupação de diferenciar tarefas e passos (tab.1).
TABELA 1 - RASCUNHO DAS TAREFAS INDIVIDUAIS

NOME: JOSÉ ANTÔNIO DA SILVA CARGO: COMPRADOR
ORGÃO: SETOR DE COMPRAS TEMPO BASE: DIA
HORAS
TAREFAS OPERAÇÕES QUANTIDADE
CONSUMIDAS
1-Consultar ca- - Verifico se o cadastro do fornecedor es-
dastro de forne- tá ou não atualizado 00:05
cedores - Se não estiver, telefono para que esse o
atualize. 00:15
- Verifico a data do último fornecimento 00:02
- Etc. Etc. .........
2-Emitir pedido - Relaciono todos os fornecedores que

de cotação deverão cotar preços 00:20
- Remeto esta relação para o datilógrafo 00:02
- Confiro serviço datilográfico 00:30
- Etc. Etc.. ..........
3- .................. - .................................... ..........
4- .................. - .................................... ..........
Observações:
OBS.: A TABELA 1 É PREENCHIDA PELO FUNCIONÁRIO EXECUTOR DA TAREFA
TABELA 2 - RELAÇÃO DAS TAREFAS INDIVIDUAIS

NOME: JOSÉ ANTÔNIO DA SILVA FUNÇÃO: COMPRADOR
ÓRGÃO: SETOR DE COMPRAS PERÍODO CONSIDERADO: 05 A 09:08:2000
Tempo Tempo
Nº de Freqüên- Quanti- consumido total
ordem Tarefas cia dade 1 dia de consu-
trabalho mido
1 Consultar cadastro de fornecedores 2 10 00:24h 02:00h
2 Emitir pedido de cotação 2 10 01:00h 05:00h
3 Executar tomada de preços junto a fornece- 3 15 02:00h 10:00h
dores
4 Elaborar mapa comparativo de cotação 1 5 01:00h 05:00h
5 Verificar autorização de fornecimento 2 10 00:24h 02:00h
6 Utilizar fundo rotativo para compras de emer- 1 5 01:00h 05:00h
gência
7 Prestar informações aos órgãos interessados 1 5 00:24h 02:00h
8 Prestar informações sobre estoque de mate- 1 5 01:00h 05:00h
rial
9 Prestar contas à Chefia 1 5 00:12h 01:00h
TOTAL 07:24h 37:00h
Observações: Preparado por: Carlos
Conferido por: Henrique
Data: 19/09/2000
A TABELA 2 SERÁ PREENCHIDA PELO ANALISTA

Na segunda, denominada definitiva, resultante da primeira, são indicados os reagru-
pamentos, definidos e classificados como tarefas.
O tempo requerido para a realização da análise das diversas tarefas pode referir-se a
qualquer período de tempo; no entanto com o fim de simplificar a apuração do tempo
consumido para a execução das mesmas, convencionou-se que esse período seria de
uma semana. Algumas operações, no entanto, não apresentam condições de ter a pe-
riodicidade semanal, constituindo-se em trabalhos mensais, bimensais, etc. Quando tal
fato suceder, tornar-se-á necessário incluí-las com o tempo presumivelmente empre-
gado para realizá-las, assinalando, entretanto, a que base de tempo se referem(mês,
semestre, etc.).
Orientações sobre o preenchimento da tabela 2
Período considerado - é padrão considerar-se o tempo de execução das tarefas como
uma semana, considera-se a semana com cinco dias; total de horas diárias igual a oito
horas e para o total mensal quarenta horas.
Coluna da freqüência - é obtido pela divisão da quantidade pelo período considerado e
demonstra o número de vezes que a tarefa é realizada em um dia.
Coluna quantidade - registra o número de vezes que a tarefa foi realizada durante o
espaço de tempo estabelecido, ou seja, uma semana.
Tempo consumido em um dia de trabalho - obtido ao levantarmos as tarefas individu-
ais (fase preliminar).
Tempo total consumido - representa o tempo consumido por cada tarefa durante a se-
mana.
11.2.2 - Agrupamento das tarefas em atividades

Esta etapa é a que antecederá a de elaboração do QDT (Quadro de Distribuição do
Trabalho (ou das tarefas). Para melhor definir as finalidades funcionais de um órgão,
as tarefas são reunidas através de características de complementaridade e de similari-
dade, em grupos homogêneos, denominadas atividades, as quais irão definir as atribu-
ições do órgão em exame.
11.2.3 - Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho - QDT

O QDT é o demonstrativo das tarefas desenvolvidas, individualmente, pelo empregado,
com o registro do tempo consumido e o reagrupamento dos tempos parciais em tem-
pos totais para as atividades, assim como para o órgão em exame.
O objetivo do QDT é mostrar o que o órgão faz, quem o executa e qual o tempo con-
sumido pelas atividades e respectivas tarefas.

Tabela 3 - QDT – QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO - ÓRGÃO DE COMPRAS - EMPRESA “K”
Funcionário “X” Funcionário “Y” Funcionário “Z” Funcionário “K”
ATIVIDADES
Cargo: Chefe Cargo: Comprador Cargo: Escriturário Cargo: Datilógrafo
Nº Horas Horas Horas Horas Horas
Or Denominação Semana Tarefas Semana Tarefas Semana Tarefas Semana Tarefas Semana
d
01 Fazer cotação Verificar o Consultar ca- Datilografar
dos preços junto pedido de co- dastro dos pedido de co-
aos fornecedo- 32 tação C 5 fornecedores G 2 tação A 10
res Emitir pedido
de cotação G 5
Executar to-
mada de pre-
ços junto a
fornecedores G 10
02 Fazer mapa Aprovar Auto- Elaborar ma- Datilografar
comparativo de rização de pa compara- mapa compa-
cotação e julga- fornecimento G 2 tivo de cota- rativo de co-
mento das pro- Proceder jul- ção E 5 tação A 10
postas 19 gamento das
propostas G 2
03 Emitir autoriza- Verificar au- Datilografar
ção de forneci- torização de autorização
mento 12 fornecimento C 2 de forneci- A 10
mento
04 Efetuar compras Utilizar o fun-
de emergência 5 do rotativo
para compras
de emergên-
cia D 5
05 Efetuar acom- Acompanhar Prestar infor- Executar o
panhamento de a execução mações aos boletim diário
compras, regis- das compras G 3 órgãos inte- de compras E 10
tros estatísticos Informar os ressados B 2 Executar re-
e prestar infor- órgãos da Prestar in- latório esta-
mações 44 empresa B 6 formações tístico de
sobre o esto- compras E 15
que de mate- B 5 Atualizar ca-
rial dastro de for-
necedores G 3
06 Diversos 35 Verificar Prestar con- Prestar in- Datilografar
prestação de tas à chefia B 1 formações cartas A 3
contas C 1 aos fornece- B 2 Datilografar
Verificar roti- dores prestação de
na de com- C 3 contas. A 4
pras
Atender tele-
fonema de F 10
fornecedores G 5
Redigir cartas
Prestar in-
formações B 5
aos fornece- G 1
dores
Outros
Horas totais 147 43 37 30 37
Características Ope- H. H. H. H. H.
% Tot Observações % Observações % Observações % Observações %
rativas S. S. S. S.
A Datilografia 25 37 10 37
0
B Prestação con-
tas e informa- 14 21 26 11 22 8 6 2
C ções 8 11 21 9 5 2
D Verificação
Compras de 3 5 13 5
E emergência
Elaboração de 21 30
mapas, boletins 13 5 84 25
F e relatórios
Atendimento de 7 10 23 10
G telefonemas 22 33 30 13 47 17 10 3
Vários
10 14 10 10 10 10
TOTAIS 43 37 30 37
0 7 0 0 0 0

11.2.4 - Análise do QDT
Uma vez montado o QDT, o técnico deverá analisá-lo em busca de possíveis defeitos
quanto à distribuição de trabalhos e aos problemas inerentes ao mesmo, tais como ati-
vidades que necessitam maior número de horas para se realizarem a contento ou que
sejam de difícil realização em face das condições atuais de trabalho, etc.
O analista deve observar o QDT nos seguintes itens:
- tempo consumido pelas várias atividades,
- capacidade profissional dos empregados,
- volume de trabalho afeto aos empregados,
- possibilidades preliminares de simplificação.
a) Tempo consumido pelas várias atividades:
Entre as diversas atividades e respectivas tarefas que compõem o QDT, quais as que
consomem mais tempo para serem realizadas? São elas que na realidade devem con-
sumir mais tempo? O tempo consumido é compatível com sua importância?
As tarefas mais urgentes tem prioridade de execução?
Existe esforço humano mal empregado?
Obs.: Verificar na coluna tempo total do QDT se o maior número de horas é consumido
para atividades que são consideradas de maior importância.
Verificar tarefas individuais e o tempo dedicado as menos importantes ou até desne-
cessárias.
Se a coluna DIVERSOS tem tempo exagerado em relação às demais.
A análise deste primeiro item objetiva buscar um equilíbrio entre o tempo e a importân-
cia do trabalho, procurando inclusive diminuir ou eliminar, caso possível, alguns tem-
pos.
b) Capacidade profissional dos empregados.
A análise busca equilibrar a capacidade profissional dos empregados em razão das ta-
refas a eles atribuídos, com o objetivo do aproveitamento racional de todas as suas po-
tencialidades.
São aproveitadas com acerto as habilidades e a formação técnica e profissional de ca-
da um? Existe pessoal desqualificado funcionalmente? Existem indícios de que os em-
pregados necessitam de treinamento específico?
Existem empregados executando tarefas não relacionadas entre si?
Existem empregados superespecializados, ou seja, realizando apenas uma ou duas ta-
refas?
Existem tarefas muito centralizadas ou descentralizadas?
Os empregados sabem operar produtivamente as máquinas existentes nas áreas de
trabalho?
Obs.: Verificar e estudar as tarefas individuais em face das aptidões e nível funcional
dos servidores, pois torna-se sumamente desagradável realizar trabalhos abaixo ou a-
cima da capacidade.
Procurar qual ou quais colunas verticais se apresentam sobrecarregadas com tarefas
classificadas em diversas atividades.
Observar nas colunas verticais se há empregado executando uma ou duas tarefas.
c) Volume de trabalho afeto aos empregados
Existem empregados sobrecarregados de trabalho e outros não?
Existe acúmulo de trabalho urgente e trabalho normal?
Existe trabalho de execução cíclica? Por que?
O analista deve buscar o equilíbrio na quantidade de trabalho realizado no órgão, mui-
to embora nem sempre isso seja conseguido, utilizando-se unicamente o QDT como
forma de análise.
d) Possibilidades preliminares de simplificação
Deve o analista buscar uma simplificação ou diminuição do número de tarefas desen-
volvidas no órgão em exame, fazendo os seguintes questionamentos:
- Todas as tarefas que aparecem no QDT são realmente necessárias?
- Existe duplicidade de trabalho?
- Pode alguma máquina representativa de um processo mecânico substituir vantajo-
samente um trabalho manual, ou vice-versa?
O layout pode ser melhorado de modo a facilitar o trabalho desenvolvido na área?
Ao analisar o QDT o técnico concluirá que esta análise foi suficiente para encontrar as
falhas existentes no órgão em exame, executará novo QDT com as tarefas redistribuí-
das segundo seu critério, comunicando posteriormente aos empregados as novas atri-
buições, terminando por proceder a implantação das mesmas.
Se a análise do QDT se mostrou insuficiente para resolver os problemas, o técnico se
valerá da fluxogramação.

12 - FORMULÁRIOS
12.1 - CONCEITO
O perfeito desempenho das atividades nas empresas modernas encontra-se ligado a
uma série de informações, cuja validade está diretamente relacionada com os veículos
que as transmitem. Desse modo, grande parte das informações são adquiridas, classi-
ficadas, processadas e preservadas através de documentos previamente elaborados e,
perfeitamente integrados aos fins a que se destinam. Esses documentos recebem o
nome de formulários e passam a fazer parte do dia-a-dia das empresas, tal o número
de vezes em que são utilizados. Assim, podemos afirmar que o formulário pode ser
considerado como qualquer documento impresso, previamente elaborado dentro de
determinadas técnicas e em obediência a padrões preestabelecidos, objetivando con-
ter em espaços denominados "campos" certo número de informações. Nenhum formu-
lário deve ser encarado como um documento isolado; mas como um elo na cadeia de
informações de uma empresa e, como tal, um meio eficiente de comunicação.
FORMULÁRIOS são documentos reproduzidos por qualquer sistema de impressão,

contendo campos orientados para coleta de informações exigidas por uma ou mais ro-
tinas.
IMPRESSOS são publicações eventuais ou habituais, geralmente não vinculadas a
uma rotina ou sistema.
CONCLUSÃO todo o formulário é um impresso mas nem todo impresso é um formulá-
rio.
12.2 - CLASSIFICAÇÃO
Os formulários, ent re outras, podem ser classificados quanto aos seguintes itens:
- destino - interno e externo,.
- processo de impressão - através de máquinas de escritório ou máquinas industriais.
- número de cópias - simples (1 cópia) e com diversas cópias.
- preenchimento - manuscrito, datilográfico ou através de máquinas de processamento
eletrônico de dados.
- órgão emitente - compras, pessoal, produção, etc.
- operação a realizar - objetivos de sua emissão.
12.3 - CARACTERÍSTICAS
As características básicas que definem um formulário são a padronização e a ade-
quação ao fluxo, ou seja, à rotina do formulário.
a) Padronização - diz-se que um formulário é padronizado quando não é um simples
impresso. A padronização objetiva atender com eficiência a condição básica de re-
petitividade, de modo que facilite o seu preenchimento e controle.
Vantagens da Padronização
- Facilidade de confecção - é decorrência da produção em série, uma vez que, após
planejado e testado, o modelo do formulário será sempre idêntico.
- Facilidade de preenchimento - o preenchimento simples de um formulário ajuda a
criar uma atitude favorável ao trabalho.

- Facilidade de utilização - considerar as pessoas que irão preenche-lo, bem como
as que o utilizarão como fonte de informações, considerando visibilidade, legibilida-
de, informações ordenadamente organizadas, legendas com significado facilmente
identificável.
- Minimização de possibilidade de erros - através da disposição racional dos dados e
pela clareza das instruções de preenchimento.
- Economia de papel e de impressão - impressão econômica dos formulários dentro
dos formato padrão.
- Facilidade de manuseio e de guarda - através de formato padrão.
b) Adequação ao fluxo - Todo o formulário é elaborado com o objetivo previamente
estabelecido, devendo como tal funcionar como instrumento em uma rotina. Antes
de ser criado um formulário deve ser estabelecida uma rotina para o mesmo. O pro-
cesso racional de examinar se um formulário é adequado a uma rotina consiste no
estudo de sua rotina específica, desde sua emissão até seu arquivamento, acompa-
nhando-se a tramitação das cópias, caso existam. O estudo dessa rotina objetiva
verificar o número das vias, sua utilização, distribuição e encaminhamento, os ele-
mentos que devem constar no formulário e a forma mais racional de arquivamento.
12.4 - CONTROLE DOS FORMULÁRIOS

O controle dos formulários existentes na empresa deve ser centralizado e executado,
preferencialmente, por um Órgão de O&M, com o objetivo de melhorar os serviços, agi-
lizar o fluxo de informações e economizar tempo e custos.
Todos os modelos de formulários existentes na empresa devem ser colecionados em
pastas, podendo ser organizados dois tipos de arquivo: arquivo funcional e arquivo
numérico.
O funcional contém os formulários agrupados por função que desempenham, reunidos
por órgão responsável pela sua criação e, dentro de cada órgão, por tipo de formulário.
O numérico serve como referência, no qual os formulários são colocados em ordem
numérica a eles atribuídos.
O arquivo funcional permitirá a comparação dos formulários existentes ou propostos
com todos os outros do mesmo órgão ou, ainda, com os de outros órgãos paralelos. A
vantagem desse procedimento é permitir ao analista ter em um mesmo lugar os subsí-
dios necessários para avaliar, simplificar, combinar ou eliminar formulários, além de vi-
sualizar imediatamente as duplicidades existentes. Deve-se colocar no arquivo funcio-
nal apenas um exemplar de cada formulário, observando-se se foram anotados os se-
guintes itens: nome dos órgãos que o utilizam, objetivo estabelecido na rotina, quanti-
dade empregada por cada unidade organizacional e outras informações julgadas de in-
teresse.
No que concerne ao arquivo numérico, também apenas um exemplar de cada formulá-
rio deverá nele ser arquivado, com o propósito de cruzar as informações existente no
funcional. O arquivo numérico deverá conter:
- um exemplar atual do formulário e de todas as revisões anteriores.
- notas sobre o formulário, seu desenvolvimento, instrução ou ato oficial em que se ba-
seia.
- cópia do pedido de aprovação, de impressão, e informações disponíveis sobre as re-
visões realizadas.
- tempo de utilização e validade do formulário.
- referência cruzada com o arquivo funcional.
12.5.- ELABORAÇÃO DE FORMULÁRIOS
Na elaboração de um projeto de formulário, os seguintes aspectos devem ser analisa-
dos: necessidade, determinação da função e do conteúdo, desenho e texto, quantidade
de vias, formato, papel (dimensão, peso e cor) e instruções para o preenchimento.
NECESSIDADE - verificar a real necessidade de sua existência, sem o que poderá ser
criado um documento sem a menor validade para o fluxo operacional da empresa. Um
formulário para ser elaborado deve apresentar uma justificativa, simplificar a rotina e
contribuir sobremodo para a melhoria dos serviços.
DETERMINAÇÃO DA FUNÇÃO E DO CONTEÚDO - um formulário pode apresentar
uma ou mais funções, sem perder sua aplicabilidade.
DESENHO E TEXTO - o desenho do formulário só deverá ser feito após o estudo de
sua real necessidade, da escolha e ordenação das informações a registrar, do seu fluxo
e do tipo de papel a empregar. Do desenho constarão três partes distintas: a identifica-
ção (cabeçalho), corpo e o rodapé do formulário.
O texto deverá obedecer a uma série de regras, dentre as quais destacam-se:
- Objetividade - assinalar apenas os itens necessários ao registro e à transmissão da in-
formação.
- Facilidade de interpretação - os termos empregados não devem dar mais de uma úni-
ca interpretação quanto à sua finalidade, tanto para quem elaborou o formulário, como
para quem irá utilizá-lo.
- Clareza e precisão - os itens que compõem o formulário devem ser redigidos com cla-
reza, simplicidade e serem concisos, sem emprego de abreviações ou siglas.
O rodapé é a parte reservada para assinatura, observações que se façam necessárias
e referências, entre as quais as mais comuns são:
- Numeração identificadora
- Registro da série de impressão.
- Destino das vias.
Quantidade de vias - um formulário tecnicamente elaborado tem o número de vias estri-
tamente necessários a sua utilização.
Papel ( dimensão, peso e cor) a dimensão de qualquer formulário é diretamente pro-
porcional ao espaço que os dizeres a serem registrados devem conter. Objetivando de-
terminar com precisão as dimensões do formulário, o analista deverá valer-se das di-
mensões padronizadas que mais se aproximem das exigidas para o formulário em es-
tudo.
A atual padronização brasileira (Séries A, B, C) baseou-se na padronização alemã -
Norma 476 DIN.(Deutsche Industrie Normen) de 1922, recomendada pela ISO (Interna-
tional Organization for Standardization), sendo definida através da Norma PB-4 de 1945
da ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). Essas séries, também conheci-
das como séries métricas ou de formato DIN, tem suas dimensões fixadas em milíme-
tros, antecedidas pela letra e número de série. Possuem três propriedades que são:
1ª. - Cada formato é a metade do formato anterior ou o dobro do formato seguinte.
2ª. - Todos os formatos são retângulos semelhantes, ou seja: qualquer formato pode
ser considerado como uma fotografia reduzida ou ampliada de qualquer outro formato.
3ª. - Todos os formatos estão baseados no conceito grego do "Quadrado de Ouro", no
qual os lados adjacentes encontram-se na razão de um (1) para a raiz quadrada de
dois (2), ou seja: 1 para 1,414.

FORMATOS - PADRÕES APARADOS OU FINAIS (MM)
Número do formato Série A Série B Série C
0 841 x 1189 1000x 1414 917 x 1297
1 594 x 841 707 x 1000 648 x 917
2 420 x 594 500 x 707 458 x 648
3 297 x 420 353 x 500 324 x 458
4 210 x 297 250 x 353 229 x 324
5 148 x 210 176 x 250 162 x 229
6 105 x 148 125 x 176 114 x 162
7 74 x 105 88 x 125 81 x 114
8 52 x 74 62 x 88 57 x 81
9 37 x 52 44 x 62
10 26 x 37 31 x 44
11 18 x 26 22 x 31
12 13 x 18 15 x 22
Série A - tida como principal, tem sua aplicação extensiva aos impressos comerciais,
material escolar, livros, revistas, etc. O formato básico do papel é designado por A 0 (A
zero), corresponde a um retângulo com as dimensões de 841 x 1189 mm ( 1 m2 de
área). A série é fixada através da bipartição ou duplicação sucessiva.
Série B - usada para a produção de blocos quadriculados de cálculos, para envelopes
e fichas, bem como em circunstâncias especiais para livros e revistas.
Série C - empregada para pastas, capas, envelopes e alguns tipos de fichas.
O peso do papel ou da cartolina é definido, tecnicamente, em gramas. Quando se diz
que determinado tipo de papel tem gramatura 75, estamos afirmando que uma folha de
1m2 pesa 75 gramas. Assim, gramatura é o peso de uma folha de papel com 1 m2.
Gramatura de papel = 30 a 150 gramas.

Gramatura de cartolina ou cartão = 151 a 500 gramas.
É comum encontrar a indicação de peso do papel e da cartolina em quilo, represen-
tando o peso de uma resma (500 folhas).
A apresentação, duração, tipo de registro de dados, definirão o tipo de papel a ser utili-
zado em cada caso específico.

O QUE VOCÊ DEVE SABER SOBRE O PAPEL
USO TIPO APLICAÇÃO
SULFITE É o mais usado em todos os sistemas de impressão. São todos os papéis brancos.
JORNAL É um papel bem simples e barato. É usado para formulários simples e de uso interno.
PARA UMPRESSÃO
É um papel de consistência bem leve; muito conhecido em linguagem popular como

FLOR-POST papel de seda. É encontrado em várias cores e presta-se a vias internas de formulários
de mais de uma via.
É o papel “sulfite-colorido”. É utilizado para diferenciar formulários, vias de formulários
SUPER-BOND
e outros trabalhos onde a cor é elemento de distinção e de destaque imediatos.
NCR
É um papel especial que, graças a um tratamento químico, dispensa o uso de carbono
(NON CARBON
para formulários de mais de uma via. É também conhecido como papel NCR
REQUIRED)
É um papel especial, cuja superfície se assemelha a uma casca de ovo. É utilizado em
CASCA DE OVO
impressões que requeiram apresentações mais luxuosas.
Lê-se cuchê. É utilizado para elaborar desenhos e arte final em geral. É muito utilizado
COUCHE
graças às suas características de consistência e nitidez.
DESENHO
PARA
Tem características de pergaminho. É um papel especial, semitransparente, utilizado

para desenho e arte-final em geral. Sua vantagem sobre o couche são a durabilidade e
VEGETAL
a transparência, que permite a aplicação direta (colagem) sobre os projetos gabarita-
dos.
MANUSCRITOS
Para escritas a grafite Os grafites deixam um sulco no papel, no qual são depositados
ÁSPERO
fragmentos de seu próprio desgaste pelo atrito, permitindo a visualização.
PARA
Para escritas a tinta. As tintas são desprendidas das canetas, ficando sobre a superfície
LISO OU do papel. No caso de esferográficas, poderá haver a impressão, como para os grafites.
ACETINADO O papel liso reduz o atrito, proporcionado menor desgaste das canetas. Evita, inclusive,
possíveis borrões.
SULFITE Para conteúdos leves, com poucas folhas de papel e pouca manutenção.
ENVELOPES
KRAFT(DURO) Para conteúdos mais pesados, alto índice de manipulação e circulação.
Os envelopes devem ser analisados com muito cuidado. É recomendável consultar os

fornecedores para que se conheçam os modelos e os preços.
A Norma PB-530-1977 da ABNT, trata dos envelopes e papéis de escrita para uso em
serviços postais.

13 - MANUAIS
13.1 - IMPORTÂNCIA E FINALIDADE

Nos dias atuais, as empresas necessitam, para o perfeito desempenho de suas múlti-
plas atividades, de um sem-número de informações, cujo valor está diretamente rela-
cionado com os veículos que as transmitem. Assim, informações corretas prestadas de
um modo ineficiente terão o mesmo valor funesto que informações incorretas presta-
das eficientemente. Desse modo, nas empresas de hoje, onde a velocidade da infor-
mação é fator de sucesso para a tomada de decisões, essas informações são adquiri-
das, transmitidas e preservadas através de documentos previamente estudados e per-
feitamente identificados com os fins para os quais se destinam. Esses documentos
são, genericamente, denominados MANUAIS.
13.2 - CLASSIFICAÇÃO DOS MANUAIS

É praticamente ilimitado o número de manuais que podem ser criados com o objetivo
de auxiliar as instituições a alcançarem seus objetivos. Os manuais podem ser classifi-
cados em diversos grupos, dependendo da necessidade de cada empresa. Dentre os
mais comumente empregados, destacamos cinco como capazes de propiciar melhor
compreensão para o assunto enfocado. São eles: Manual de Organização ou Regi-
mento Interno; Manual de Diretrizes e Políticas; Manual de Normas e Procedimentos
ou Manual de Instruções Normativas; Manual de Formulários; e Manual de Padrões.
13.2.1 - MANUAL DE ORGANIZAÇÃO OU REGIMENTO INTERNO

Tem como função apresentar a estrutura formal de uma empresa, tal como delineada
pelo Regimento da Instituição, por meio da definição clara, racional e objetiva de auto-
ridade, responsabilidade, atividades-fim e meio, assim como as relações criadas, de
modo que coordene os esforços das pessoas para que os objetivos comuns sejam a-
tingidos.
Este tipo de Manual é o meio ideal para tornar bem claro quais são os deveres de res-
ponsabilidade dos executivos nos diversos níveis, assim como para seus subordina-
dos, levando desse modo as obrigações e atribuições a todos os empregados da em-
presa, independente da posição hierárquica que ocupem.
O conteúdo deste Manual constitui-se, normalmente, de:
a) Documento que oficializa o uso do Manual, emitido pelo Órgão máximo da estrutura.
b) Parte descritiva - dividida em capítulos, nos quais são discriminadas as diversas par-
tes componentes da estrutura organizacional da empresa (Direção Superior, Direção
Intermediário, Órgãos de Execução, Assessorias, Conselhos, etc., as respectivas atri-
buições e os deveres funcionais de seus ocupantes, código dos cargos, etc.).
c) Lotação ideal - quantidade e qualidade do pessoal julgado necessário ao funciona-
mento da empresa, em condições normais de desempenho
d) Gráfico da Estrutura - Organograma Geral ( ou setorial, caso necessário), represen-
tando a organização formal, configurada na estrutura delineada por meio do Regula-
mento da Instituição, com os diversos órgãos, suas posições e respectivas interdepen-
dências, vias hierárquicas, linhas de autoridade, vinculação, subordinação e demais re-
lações de trabalho que seja necessário estabelecer.
Obs.: na parte descritiva às atribuições dos diversos órgãos existentes na estrutura, a
utilização quase padronizada de alguns verbos auxilia na descrição e compreensão
das mesmas.
- Compete aos Departamentos: assessorar, supervisionar, programar ou estabelecer a
programação, coordenar as Divisões, avaliar, etc.
- Compete as Divisões: orientar, controlar, promover, solicitar, planejar, acompanhar,
estudar, providenciar, coordenar os Setores, etc.
- Compete aos Setores: executar, elaborar, desenvolver, fornecer, criar, aplicar, pro-
cessar, verificar, informar, conferir, proceder, distribuir, etc.
Claro está que o emprego desta série de verbos não pode ser rígido, devendo o mes-
mo ser adaptado às necessidades que cada Manual de Organização exigir, em face
das atribuições afetas aos vários órgãos da empresa.
13.2.2 - MANUAL DE DIRETRIZES E POLÍTICAS

Uma empresa de pequeno porte dificilmente terá necessidade de um Manual de Dire-
trizes e Políticas. As diretrizes gerais são estabelecidas e determinadas à medida que
surge a ocasião e as revisões passam a ser executadas com tanta freqüência quanto
as circunstâncias as tornem necessárias. Entretanto, à medida que a empresa for se
expandindo, à medida que ela for se aproximando do ponto denominado "organização
de linha e assessoria", a existência deste Manual se tornará cada vez mais necessária.
Assim, definições claras das diretrizes gerais e do procedimento para que estas diretri-
zes sejam estabelecidas tornam-se uma necessidade. Diretrizes de ação bem funda-
mentadas e baseadas numa exploração bem feita das relações normais também de-
vem ser formuladas e redigidas.
Entre os vários objetivos a que se prestam os Manuais de Diretrizes e Políticas, desta-
cam-se os seguintes:
- Demonstram o pensamento e a filosofia da cúpula da administração no que se refere
às obrigações que ela tenha decidido assumir e aos requisitos que ela deve satisfazer
em todas as fases das operações da empresa.
- Proporcionam à organização todas as informações relativas à forma e extensão com
que a empresa se encontra comprometida e até que ponto esta situação é vigente. De-
terminam também o que aqueles que transacionam com a empresa, direta ou indire-
tamente, podem esperar dela.
- Estabelecem uma fonte de referência com relação às diretrizes em vigor, podendo
estas últimas ser revisadas e consequentemente atualizadas pela administração,
quando as circunstâncias assim o aconselharem.
13.2.3 - MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS OU MANUAL DE

INSTRUÇÕES
Este tipo de Manual nada mais é do que um conjunto de instruções escritas, elaborado
para destacar em todos os seus detalhes a rotina a ser seguida de uma função especi-
fica. Esclarece as diretrizes, propiciando dessa forma toda a assistência para que o
funcionário se mantenha dentro dos limites por eles estabelecidos. Reduz o tempo de
treinamento, tanto em escritório como em uma fábrica, ajudando inclusive a manter os
erros em um nível bem baixo, servindo também como fundamento para novas aprecia-
ções e avaliações das rotinas em uso, objetivando redução dos custos globais.

CLASSIFICAÇÃO DOS ASSUNTOS
Os assuntos tratados em normas serão classificados dentro de 10(dez) grupos, cada

grupo comportando 10(dez) subgrupos.
Grupo 0 – Assuntos gerais Grupo 4 – Assuntos de finanças
Grupo 1 – Assuntos mercadológicos Grupo 5 – Assuntos técnicos
Grupo 2 – Assuntos de relações industriais Grupo 6 – Assuntos administrativos
Grupo 3 – Assuntos industriais Grupo 7 – Assuntos de relações públicas e

comunicações
13.2.4 - MANUAL DE FORMULÁRIOS

Este tipo de Manual é um dos mais largamente usados nas empresas, pois ele é um
instrumento por demais útil quando da criação ou modificação de um sistema de tra-
balho administrativo e muito valioso na introdução de novos formulários, alterações de
layout de formulários ou mesmo no fluxo de formulários.
Levando em consideração que nenhum formulário pode ser considerado como um do-
cumento isolado, mas sim um elo na cadeia de informações da empresa, e, como tal,
um meio de comunicação, sua atualização constante é fator preponderante de sucesso
para sua utilização.
Os formulários são normalmente elaborados em tamanhos padronizados, A4, em fun-
ção do dimensionamento das pastas nas quais ficarão arquivados.
A descrição de um formulário abrange os seguinte tópicos:
a) Finalidade - deverá ser descrito qual o objetivo que se pretende alcançar com o em-
prego do formulário.
b) Apresentação - descrever a forma de acondicionamento do formulário, discriminan-
do eventual numeração da tipografia que o imprimiu, assim como o número de jogos
por talão.
c) Freqüência - indicar qual a freqüência da emissão do formulário.
d) Emitente - indicar o órgão que emitirá o formulário.
e) Preenchimento - relacionar todos os itens que deverão ser preenchidos, assim como
sua respectiva descrição.
f) Número e distribuição das vias - descrever o fluxo de cada via, para que órgão ela se
destina.
g) Prazo de Arquivamento - tem como objetivo máximo forçar os responsáveis a anali-
sar a questão e fornecer os prazos de arquivamento dos documentos da empresa.
h) Substituição - deve indicar se o formulário é novo ou se substitui outro, e, no caso,
indicar qual.
i) Entrada em vigor - especificar quando entra em vigor.
j) Cópia do formulário - deverá conter uma cópia no Manual de Formulários.
l) Fluxograma - elaborar um fluxograma simples, demonstrando os órgãos atingidos pe-
lo formulário.

13.2.5 - MANUAL DE PADRÕES
Determina quais são as especificações predeterminadas e que dizem respeito aos dife-
rentes tipos de padrões para as funções tais como: Compras, Controle de qualidade,
Planejamento de produtos, Padrão de rotina de trabalho, etc.
Este tipo de Manual torna possível a uniformidade e a consistência no tratamento, na
aplicação e utilização de pontos específicos de uma empresa, com o objetivo de redu-
zir os custos e promover o aperfeiçoamento contínuo dos planos gerais, produtos e
serviços.
13.3 - DISTRIBUIÇÃO DOS MANUAIS

A distribuição dos manuais é de suma importância.
Determinados tópicos devem ser considerados ao se proceder a distribuição dos
mesmos e entre eles, se destacam:
a) Os Manuais só deverão ser entregues àqueles que realmente os utilizarão.
b) Todos os Manuais deverão ser numerados, com o objetivo de serem controlados.
c) Deverá existir uma relação de funcionários e ou órgãos que recebem os manuais,
para:
- poder enviar documentos e folhas revisadas
- poder controlar a devolução, quando empregados forem transferidos ou demitidos.
13.4 - ATUALIZAÇÃO E ÁREAS DE APLICAÇÃO DOS MANUAIS

O maior problema que qualquer empresa enfrenta com relação a seus Manuais é não
deixar que se desatualizem, pois, se tal fato acontecer, estes poderão ficar totalmente
desacreditados. Assim, qualquer modificação que surja, deverá ser traduzida em textos
novos ou revisados, processando-se sua troca tão logo seja possível. Recomenda-se
que quando da entrega do texto novo, o antigo seja devolvido.

14 - PRATICAS DE O&M
14.1 - GRÁFICOS DE FLUXO OU DE PROCESSO
14.1.1 - CONCEITO
É um gráfico de rotina que tem por objetivo representar dinamicamente o fluxo de um
trabalho de forma analítica, suas respectivas fases ou passos.
14.1.2 - UTILIDADE
Todo o trabalho pode ser descrito com palavras.
Todo o trabalho pode ser representado em suas etapas através de símbolos.
Portanto, o fluxograma é o início da padronização de uma rotina e tem sua utilidade
requerida para:
- Garantir a qualidade,
- Aumentar a produtividade.
14.1.3 - VANTAGENS
- Fornecer condições para simplificar, combinar, permutar fases ou etapas de um tra-
balho.
- Visualizar, localizar, corrigir e eliminar movimentos e contatos desnecessários.
- Facilitar a implantação de normas e instruções.
- Possibilitar uma visão geral do conjunto.
Os fluxogramas desempenham papel relevante no estudo da maneira pela qual se de-
senvolvem as atividades na empresa. Procuram mostrar o modo como as coisas são
feitas e não o modo pelo qual o CHEFE diz aos funcionários que as façam. São por-
tanto uma fotografia da situação atual.
14.1.4 - SIMBOLOGIA, CONVENÇÕES

Não existe uma padronização para as convenções utilizadas na fluxogramação. Os
mais comumente usados são:
O= Operação
= Operação, inspeção, conferência ou controle
⇒ = Transporte ou deslocamento
D = Demora ou espera
∇ = Arquivo, depósito ou estoque
◊ = Inquérito, decisão.
Obs.: Como não existe simbologia universal, recomenda-se que em cada fluxograma a
simbologia seja identificada.
Os símbolos acima fazem parte da simbologia definida pelas:
BTE - Bureau des Temps Eleméntaires (França) - Associação Interprofissional para
Estudo e Desenvolvimento do Trabalho.
ASME - American Society for Mechanical Engineers(USA)- Associação dos Engenhei-
ros Mecânicos Norte Americanos.

14.1.5 - TIPOS CONVENCIONAIS DE FLUXOGRAMAS
Fluxograma vertical: é um gráfico utilizado na observação pessoal ou direta do analista,
durante o levantamento de dados e informações da rotina de um trabalho.
É um impresso pronto onde são feitas as ligações da seqüência e preenchimento dos
campos: tempo, distância, executor e descrição das fases. O impresso ainda tem colu-
nas para assinalar se a rotina pode ser eliminada, combinada, permutada ou melhora-
da.
Diagrama de blocos: tem por objetivo definir as operações ou passos de uma rotina,
descreve graficamente atos e fatos no sentido vertical (de cima para baixo), empre-
gando na sua descrição frases curtas, simples e objetivas.
Sua simbologia pode ser encontrada em réguas gabarito, feitas em diversas escalas.
Não possui simbologia universalmente definida, sendo necessário identificá-la.

EMPRESA DE CONSULTORIA “H” NÚMERO
ASSUNTO:
ATUAL ÓRGÃO: DATA REFERÊNCIA
PROPOSTO FL. Nº
TRANSPORT
OPERAÇÃO
MELHORAR
PERMUTAR
COMBINAR
DISTÂNCIA
INSPEÇÃO
ELIMINAR
ARQUIVO
DEMORA
EXECUTOR DESCRIÇÃO DAS FASES
TEMPO
E
RESUMO OBSERVAÇÕES
FASES
NÚMERO
TEMPO Realizado por:
DISTÂNCIA Conferido por:
Exemplo Prático 01:

EMPRESA DE CONSULTORIA “H” NÚMERO
ASSUNTO: ELABORAÇÃO FOLHA DE PAGAMENTO 01 DE 01
ATUAL ÓRGÃO: SEÇÃO DE PESSOAL DATA REFERÊNCIA
PROPOSTO 01/08/98 FL. Nº 01/00
TRANSPORT
OPERAÇÃO
MELHORAR
PERMUTAR
COMBINAR
DISTÂNCIA
INSPEÇÃO
ELIMINAR
ARQUIVO
DEMORA
EXECUTOR DESCRIÇÃO DAS FASES
TEMPO
E
300 ESCRITURÁRIO Atualiza arquivo cartões ponto
30 ESCRITURÁRIO Imprime amostra
120 ESCRITURÁRIO Confere com a listagem
10 ESCRITURÁRIO Remete para o supervisor
30 SUPERVISOR Recebe listagem com cartões ponto
10 SUPERVISOR Efetua cálculo de salários, etc.
180 SUPERVISOR Emite folha de pagamento em três vias
10 SUPERVISOR Encaminha Folha pagamento p/ assinatura
30 ASSISTENTE Recebe folha de pagamento
60 ASSISTENTE Confere e vista as folhas de pagamento
5 ASSISTENTE Encaminha folha pagamento à Chefia
30 CHEFIA Recebe folha de pagamento
60 CHEFIA Confere, assina e autoriza
15 CHEFIA Envia folha pagamento para Supervisor
30 SUPERVISOR Recebe folha pagamento em três vias
5 SUPERVISOR Encaminha 1ª e 2ª vias para a Tesouraria
10 SUPERVISOR Encaminha 3ª via ao Escriturário
10 ESCRITURÁRIO Arquiva 3ª via em pasta própria
RESUMO OBSERVAÇÕES
FASES 1-O tempo refere-se a minutos
2-Não foi considerada a distância para a Tesouraria, por
NÚMERO 8 6 3 4 10 ser órgão de outro Departamento.
TEMPO 610 180 90 Realizado por: João
DISTÂNCIA 65 Conferido por: Pedro

Exemplo prático 02:
Número
ELABORAÇÃO E EXPEDIÇÃO DE DOCUMENTO CONFIDENCIAL
01 de 01
ATUAL ÓRGÃO Data Referência
PROPOSTO DEPARTAMENTO FINANCEIRO 01/08/2000 002/2000
CHEFIA DE
PASSOS COMPONENTES DEPARTAMENTO
SECRETÁRIA
1.Elabora minuta de expediente confidencial
1.1. Remete em pasta própria para a Secretária
2. Anota dia e hora do recebimento e efetua registros necessários
2.1. Digita expediente
2.2. Imprime expediente em duas vias
2.3. Envia para a Chefia o expediente com a minuta em pasta própria
3. Confere e Assina
3.1.Destrói a minuta
3.2. Devolve o expediente para a Secretária
4. Efetua os registros necessários
4.1. Registra no envelope o nome e o endereço do destinatário
4.2. Coloca a 1ª via no envelope para expedição
4.3. Coloca envelope no malote para expedição
4.4. Arquiva 2ª via em pasta própria no arquivo confidencial
CONVENÇÕES OBSERVAÇÃO
OPERAÇÃO CONFERÊNCIA
ESPERA ARQUIVO
TRANSPORTE
Analista: Conferente:

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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS

1.1 - CONSIDERAÇÕES GERAIS:

O homem, desde a antigüidade, se preocupou com a importância da Organização e

Roma legou ao mundo indícios da aplicação dos princípios de organização, donde se

A Revolução Industrial foi um marco importante para o desenvolvimento das técnicas

O surgimento e incremento das primeiras máquinas mudou a filosofia da produção ar-

O exercício da função de O&M, em sistemas de escritórios, desenvolveu-se mais in-

O objetivo da organização é conseguir melhores resultados com menos recursos.

A empresa que se preocupa com a redução de custo e conseqüente aumento da efici-

O posicionamento dentro da estrutura depende do tamanho da empresa e da impor-

2 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 2007

O profissional que milita na área de O&M é um especialista, cuja habilitação é requeri-

Esta Lei criou a profissão liberal de TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO, definindo seu

a) pareceres, relatórios, planos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, chefia inter-

b) pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento, implantação, coordenação

O artigo 3º assinala que:

LEI Nº 7.321, de 13/06/1985:

O Presidente da República faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sancio-

Art. 1º - O Conselho Federal de Técnico de Administração e os Conselhos Regionais

Art. 3º - Esta lei entra em vigor na data de sua publicação.

Art. 4º - Revogam-se as disposições em contrário.

Brasília, 13 de junho de 1.985.

3 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 2007

A aceitação da atividade está diretamente relacionada à tradição que os profissionais

Outro fator é a insuficiência quantitativa e qualitativa de técnicos, sem falar na mentali-

1.4 - O COMPORTAMENTO DO PROFISSIONAL DE O&M

O profissional de O&M, em seu trabalho especializado, deve:

O reconhecimento do valor de um órgão de O&M será sempre em função dos resulta-

1.5 - POSICIONAMENTO ESTRUTURAL DO ÓRGÃO DE O&M

Um órgão de O&M deve posicionar-se como assessoria à maior autoridade decisória

Os componentes do órgão são normalmente denominados de analistas, nos seguintes

4 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 2007

Requisitos indispensáveis ao exercício profissional do analista de O&M:

1.7 - CONCEITOS E FUNÇÕES DE MÉTODOS

5 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 2007

2.2 -AUTORIDADE DELIBERATIVA

2.3 -AUTORIDADE EXECUTIVA

2.4 -AUTORIDADE TÉCNICA

2.5 -AUTORIDADE CONSULTIVA

2.6 - AUTORIDADE FISCAL

6 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 2007

2.8 –AUTORIDADE DE LINHA E FUNCIONAL

AUTORIDADE FUNCIONAL – É a autoridade em relação à órgãos não subordinados

ÓRGÃOS E PESSOAS ÓRGÃOS E PESSOAS

7 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 2007

3.1 - Os gráficos se constituem em um dos mais importantes recursos técnicos a que

Gráfico é a representação em uma superfície plana de um objeto, uma relação ou de

"A clareza e rigor da linguagem se constituem na condição primordial de uma comuni-

3.3 -REQUISITOS INDISPENSÁVEIS À UM GRÁFICO:

Simplicidade- evitar excessivo número de informações no mesmo gráfico.

3.4 -TIPOS DE GRÁFICOS:

São formas de representação gráfica da estrutura de uma organização. Servem para

8 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 2007

Permite melhor compreensão dos fluxos de autoridade.

Pode ficar complicado quando se tenta indicar todas as situações estruturais.

2 - ORGANOGRAMA FUNCIONAL OU FUNCIONOGRAMA

9 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 2007

A.1 - Quanto à sua representação:

Com desdobramento vertical para aproveitamento do espaço e melhor estética:

10 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 2007

11 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 2007

A.2 - Quanto às informações contidas nos retângulos:

A.3 - Quanto aos órgãos a serem criados ou extintos:

Tornando-se necessário representar no organograma algum ou alguns órgãos que,