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Excelência em Desempenho Operacional

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Propõe melhorias para o sistema de gestão aplicado ao Departamento de Operações Logística Norte da Vale. Inicialmente, busca-se conhecer as características dos principais modelos e sistemas de gestão existentes e os conceitos do sistema de gestão aplicado no Departamento em estudo. Foi realizada neste estudo uma pesquisa exploratória e descritiva, utilizando-se pequisa bibliográfica, documental e de campo. Em relação à pesquisa de campo foi realizada uma entrevista com os analistas de qualidade responsáveis pela consultoria nas áreas, conhecidos como analistas de campo. Na entrevista, os analistas de campo responderam a uma questão aberta, a fim de identificar a percepção dos mesmos quanto à performance das áreas no Programa de Excelência da Logística (PEL). A pesquisa apresenta uma análise e discussão do atual sistema de gestão indicando os seus pontos fortes e os pontos de melhoria. No resultado foi possível apresentar sugestões de melhoria para o sistema de gestão.
Propõe melhorias para o sistema de gestão aplicado ao Departamento de Operações Logística Norte da Vale. Inicialmente, busca-se conhecer as características dos principais modelos e sistemas de gestão existentes e os conceitos do sistema de gestão aplicado no Departamento em estudo. Foi realizada neste estudo uma pesquisa exploratória e descritiva, utilizando-se pequisa bibliográfica, documental e de campo. Em relação à pesquisa de campo foi realizada uma entrevista com os analistas de qualidade responsáveis pela consultoria nas áreas, conhecidos como analistas de campo. Na entrevista, os analistas de campo responderam a uma questão aberta, a fim de identificar a percepção dos mesmos quanto à performance das áreas no Programa de Excelência da Logística (PEL). A pesquisa apresenta uma análise e discussão do atual sistema de gestão indicando os seus pontos fortes e os pontos de melhoria. No resultado foi possível apresentar sugestões de melhoria para o sistema de gestão.

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CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO MARANHÃO DIRETORIA DE ENSINO SUPERIOR DEPARTAMENTO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO

LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) EM ENGENHARIA FERROVIÁRIA

Priscila de Oliveira e Silva

EXCELÊNCIA EM DESEMPENHO OPERACIONAL: Uma proposta de melhoria para o sistema de gestão do Departamento de Operações Logística Norte da Vale.

São Luís - MA 2008

Priscila de Oliveira e Silva

EXCELÊNCIA EM DESEMPENHO OPERACIONAL: Uma proposta de melhoria para o sistema de gestão do Departamento de Operações Logística Norte da Vale.
Monografia apresentada à Coordenadoria do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu (Especialização) em Engenharia Ferroviária do Centro Federal de Educação Tecnológica do Maranhão como requisito para obtenção do grau de Especialista e aprovada pela banca examinadora. Orientador: Prof. Ms.Gerisval Alves Pessoa

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________ Prof. Ms. Gerisval Alves Pessoa (Orientador) Mestre em Gestão Empresarial Vale ______________________________________________ Prof. Helton do Nascimento Alves CEFET-MA

____________________________________________ Eng. João Paulo Falcão Vale

Silva, Priscila de Oliveira e. Excelência em desempenho operacional: uma proposta de melhoria para o sistema de gestão do Departamento de Operações Logística Norte da Vale/ Priscila de Oliveira e Silva . – São Luís, 2009. 59 f.; il. Monografia (Especialização em Engenharia Ferroviária) – Curso de Especialização em Engenharia Ferroviária, Centro Federal de Educação Tecnológica do Maranhão, 2009. 1. Controle das operações. 2. Controle e inspeção de qualidade. 3. Engenharia ferroviária. Título. CDU 658.562

Dedico este trabalho à minha mãe, pela luta incessante por cada minuto da minha vida e por acreditar em mim, mais do que eu mesma.

AGRADECIMENTOS Primeiramente, agradeço a Deus pela oportunidade de existir, por me guiar em cada passo da minha trajetória, e por me proporcionar a saúde necessária para viver intensamente. À minha mãe, por todos os bons sentimentos que sempre me ofereceu, por me apoiar em todas as minhas idéias, e principalmente, pela amizade e amor incondicional. Ao meu pai Valter (in memorian) e ao meu avô Romeu (in memorian), meus super-pais-heróis dos quais herdei os mais simples e valiosos ensinamentos, indispensáveis à formação do meu caráter. Ao engenheiro civil e ferroviário Leonardo Simões, por todos os momentos em que esteve ao meu lado na faculdade, na pós-graduação e principalmente, no dia-a-dia. Meu irmão e amigo “mais certo das horas incertas". A todos os meus amigos, por sempre me apoiarem, me ensinarem, e vibrarem com as minhas conquistas. Muitíssimo obrigada por cada um de vocês existirem no meu caminho. À engenheira de minas Kilma Cunha, por me despertar o desejo de “ser Vale” e me incentivar durante todo o processo seletivo. Aos meus novos amigos engenheiros ferroviários, por suavizarem as dificuldades e me proporcionarem tantos momentos inesquecíveis nesta nova etapa da minha vida. Ao professor José Heleno, pelo companheirismo, pela dedicação à turma e por me motivar quando tive dúvidas se deveria prosseguir. Aos professores do curso da Pós-Graduação em Engenharia Ferroviária, que fizeram de cada aula uma grande lição. Ao Prof. Cláudio Leão e à todos os funcionários do CEFET – MA, por não medirem esforços para nos ajudar. À Janaína Oliveira, pela orientação, paciência e disponibilidade em me ouvir e me ensinar. Suas lições e seus feedbacks jamais serão “interinos”. À Alessandra, Ana Márcia, Célida, Érica, Eva, Mariluna, Saulo e Pricila, minha equipe da GAPQG, pela “conjuminação” de idéias e conhecimento.

Ao professor da UFPE João Recena, que me apresentou os conceitos de Gestão da Qualidade. engenhar. À Zenaldo Oliveira, por me escolher para este novo desafio e principalmente, pelo exemplo de conduta e liderança. À Vale, por investir na nossa formação profissional. Em especial, à Gerisval Pessoa, meu professor, colega de trabalho, orientador e amigo. Muitíssimo obrigada pelas aulas, pela compreensão, pelas dicas e principalmente, por sempre querer o meu melhor. Sem a sua colaboração, certamente, a realização deste trabalho não seria possível. Meu grande exemplo e eterno orientador na arte de

“Somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é um feito, mas um hábito.” (Aristóteles)

RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo propôr melhorias para o sistema de gestão aplicado ao Departamento de Operações Logística Norte da Vale. Inicialmente, busca-se conhecer as características dos principais modelos e sistemas de gestão existentes e os conceitos do sistema de gestão aplicado no Departamento em estudo. Foi realizada neste estudo uma pesquisa exploratória e descritiva, utilizando-se pequisa bibliográfica, documental e de campo. Em relação à pesquisa de campo foi realizada uma entrevista com os analistas de qualidade responsáveis pela consultoria nas áreas, conhecidos como analistas de campo. Na entrevista, os analistas de campo responderam a uma questão aberta, a fim de identificar a percepção dos mesmos quanto à performance das áreas no Programa de Excelência da Logística (PEL). A pesquisa apresenta uma análise e discussão do atual sistema de gestão indicando os seus pontos fortes e os pontos de melhoria. No resultado foi possível apresentar sugestões de melhoria para o sistema de gestão.

Palavras-chave: Gestão. Desempenho. Excelência. Melhoria dos Resultados.

ABSTRACT
The present work objective suggest improvements for the management system apllied on Departament of Operacion North Logistic of Vale. Inicially, look for know the characteristics of principal models and management systems existings and the concepts of the management system apllied on Departament in study. Was realized in this study a exploratory and described research, usually bibliografy research, documents and local research. In relaced the local research was realized a interview with the quality’s analysts responsable for consultant in areas. On interview, the quality’s analysts answer a question for identify their perception about performance of the areas in Logistic Excellence Program (PEL). The research show a analyse and discussion of the actual management system indicating theirs stroness and the weakness. On result was possible show improvement suggest for the management system.

Keywords: Management. Performance. Excellence. Improvement of the Results.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5

Modelo de um Sistema de Gestão Baseado em Processo Modelo de Excelência em Gestão As Teorias Sobre Liderança Atual Sistema de Gestão da Logística Estrutura Normativa da Vale

19 25 26 35 41

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Quadro 2

Método PDCA Método para determinação dos Itens de Controle do Gerenciamento da Rotina de Todos os Níveis Hierárquico

36 39

SUMÁRIO RESUMO ABSTRACT LISTA DE FIGURAS LISTA DE QUADROS 1 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3 INTRODUÇÃO REFERENCIAL TEÓRICO Ferrovias Principais Características A Importância da Ferrovia para o Desenvolvimento Econômico A Estrada de Ferro Carajás 14 16 16 16 17 18

Principais Indicadores de Performance da Estrada de Ferro Carajás 18 Modelos e Sistemas de Gestão Modelo ISO 9001:2000 Método PDCA Modelo TQC – Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês Sistema Toyota de Produção Manutenção Produtiva Total (TPM) Modelo Seis Sigma Modelo de Excelência de Gestão - PNQ Liderança Estratégia Gestão de Pessoas Gestão de processos Sistema de Informação e Conhecimento METODOLOGIA 19 19 20 20 21 22 23 23 25 26 27 28 29 30

3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.3 3.4 3.5 4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7

Tipo de Pesquisa Quantos aos Fins Quanto aos Meios Universo e Amostra Coleta e Tratamento de Dados Sujeitos da Pesquisa Limitações do Método CONTEXTUALIZAÇÃO A Empresa em Estudo Atual Sistema de Gestão Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento da Rotina Gerenciamento de Projetos Itens de Controle Padronização Tratamento de Não Conformidade Melhoria Contínua

31 31 31 31 32 32 32 32 32 34 35 37 38 38 40 41 42 42 44 45 46 47 47 47 48 49

4.2.7.1 Programa 5S 4.2.7.2 Círculos de controle da qualidade (CCQ) 4.2.7.3 Programa Seis Sigma 4.2.8 4.2.9 5 5.1 5.2 6 Programa de Excelência da Logística – PEL Pessoas ANÁLISE E DISCUSSÃO DO ATUAL SISTEMA DE GESTÃO Pontos Fortes do Sistema de Gestão Pontos de Melhoria do Sistema de Gestão PROPOSTA PARA A MELHORIA DO ATUAL SISTEMA GESTÃO

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 7

Liderança Estratégia Pessoas Processos Informação e Conhecimento CONCLUSÃO REFERÊNCIAS

49 50 51 52 53 55 57

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1 INTRODUÇÃO O desenvolvimento tecnológico e a tecnologia da informação promoveram o surgimento da Era da Informação no começo da década de 90. nos clientes e na globalização. O cenário de instabilidade e incerteza transformaram o conhecimento no “recurso organizacional mais valioso e importante” (CHIAVENATO, 2003, p. 576). Percebeu-se que o conhecimento adquirido pelas pessoas é o que permite a utilização adequada dos recursos e cria as possibilidades de inovação no ambiente de negócios. Muitas das organizações não estavam preparadas para a avalanche de mudanças trazidas pela nova realidade. A disputa acirrada pelo mercado, agora globalizado, exigiu das organizações a criação de várias alternativas para acompanhar as mudanças e garantir a sua sobrevivência. As estratégias estabelecidas pela liderança tornaram-se peças fundamentais na luta pela preferência dos clientes e pela sustentabilidade, pois “estabelecem direcionamento a longo prazo e guia a alocação de recursos, de modo a cumprir a missão da organização”. (SCHERMERHORN, 2006, p. 83). Em comum a todas as medidas, prevaleceu a necessidade de possuir um sistema de gestão eficiente, que tornasse as organizações mais competitivas que os seus concorrentes. Inserida neste contexto, a Vale, segunda mineradora no ranking global, espera um aumento significativo na sua produção para os próximos anos. Líder mundial na extração e produção de minério de ferro, a Vale possui dois grandes complexos de exploração deste mineral: o Sistema Sul, composto pelos complexos mineradores de Itabira, Mariana, Minas Centrais, Paraopeba, Vargem Grande e Itabiritos, todos localizados em Minas Gerais; pela Estrada de Ferro Vitória a Minas e pelo Porto de Tubarão em Vitória-ES; e o Sistema Norte, composto pela mina de Carajás-PA, pela Estrada de Ferro Carajás e pelo Terminal Marítimo de Ponta da Madeira, em São Luis-MA. No entanto, para atender à crescente demanda mundial, o Sistema Norte será o principal responsável por suprir a produção. Esta responsabilidade em atingir metas cada vez maiores, implica ao Sistema Norte manter uma performance sem Este novo panorama é marcado pela ênfase na produtividade, qualidade, competitividade, foco

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falhas em todos os seus departamentos (mina, ferrovia e porto). Falhas pontuais podem causar perdas irrecuperáveis. Esta expectativa levou a Vale e as demais organizações a estarem, continuamente, em busca da excelência. A cultura da Excelência surgiu com o objetivo de tornar as empresas mais competitivas e proporcionar ganhos de qualidade e produtividade. Quanto menos erros no processo, menor o prejuízo com o custeio das falhas, melhor a qualidade do produto e maior a satisfação do cliente e do fornecedor. Quanto mais qualificado e bem direcionado o recurso humano, melhor os resultados em termos de estratégia para novos negócios e inovação. Todas as melhorias propostas em qualquer sistema produtivo visam obter um desempenho operacional satisfatório, que conseqüentemente, alavancam os resultados. Para garantir a conquista de bons resultados é preciso ser excelente em todos os aspectos. Por esta razão busca-se a excelência em desempenho operacional. Esta busca pela perfeição na execução das atividades é tão importante para o sucesso da Vale, que tornou-se um valor: excelência de desempenho. Ser excelente é um fator determinante para garantir a competitividade e a sobrevivência da empresa. Esta pesquisa busca compreender como é possível atingir a excelência em desempenho operacional no Departamento de Operações Logísticas Norte da Vale, responsável pelo funcionamento da Estrada de Ferro Carajás, e também como é possível gerar melhoria no sistema de gestão. A busca por esta excelência é justificada pela necessidade de eliminar as causas das anomalias, ou ao menos reduzir consideravelmente, as anomalias existentes, a fim de alcançar as metas estabelecidas pela Diretoria. Para que seja feito um gerenciamento eficiente, o controle deve ocorrer durante o processo e não após a divulgação dos resultados. O objetivo deste trabalho é apresentar sugestões para a melhoria do sistema de gestão, a fim de permitir que o Departamento de Operações Logística Norte aproveite o máximo do seu potencial e alcance a excelência de desempenho na operação da Estrada de Ferro Carajás. O Capítulo 1 apresenta uma breve introdução sobre a excelência de desempenho operacional, destacando a sua importância para a sobrevivência da empresa.

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O Capítulo 2 consiste na revisão literária sobre o tema e os seus aspectos fundamentais. O Capítulo 3 mostra a metodologia da pesquisa classificando-a quanto aos objetivos da pesquisa, apresentando o seu universo amostral, o modo como foi realizada a coleta e o tratamento dos dados, e quais as limitações do estudo. O Capítulo 4 apresenta o sistema atual de gestão e contextualiza as suas particularidades. O Capítulo 5 destaca os pontos fortes e os pontos de melhoria do atual sistema de gestão. O Capítulo 6 apresenta uma proposta de melhoria do sistema, destacando os aspectos responsáveis pela transformação. O Capítulo 7 apresenta as considerações finais do estudo. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Ferrovias

2.1.1 Principais Características
A ferrovia é um sistema de transporte baseado na circulação de trens sobre trilhos. Este sistema é composto por diversas áreas que, integradas, As principais áreas responsáveis pelo possibilitam a circulação de trens.

funcionamento da ferrovia são: a manutenção ferroviária e a operação ferroviária. Cada uma das áreas têm características bem distintas, mas são complementares entre si. A manutenção ferroviária é responsável por manter a via permanente, os materiais rodantes e a sinalização da ferrovia em perfeito estado. Pode ser dividida em quatro áreas de atuação: locomotivas, vagões, via permanente e sinalização. A via permanente, que trabalha para manter a estabilidade da via e os padrões de qualidade dos seus componentes, é subdividida em infra-estrutura e super-estrutura. A infra-estrutura é composta pelo sub-lastro, cortes, aterros, obras de arte corrente (sistemas de drenagem), obras de arte especiais (pontes, viadutos e túneis) e obras de contenção (muros de arrimo, cortinas atirantadas, gabiões, etc.). A superestrutura é composta pelo lastro, dormentes, trilhos, AMV’s (aparelho de mudança

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de via) e fixações. Os materiais rodantes são as locomotivas e vagões que juntos, compõem o trem. A sinalização é responsável por garantir que as instruções enviadas pelo Centro de Controle cheguem ao maquinista corretamente, permitindo que ele opere o trem com segurança. A função da operação ferroviária é permitir a circulação de trens. É composta pelo Centro de Controle, unidade que realiza o planejamento operacional de circulação; e pelos profissionais que auxiliam na condução dos trens, no planejamento e na execução das manobras em pátios (maquinistas, oficiais de operação ferroviária (OOF), técnicos de operação ferroviária (TOF), controladores, inspetores e assistentes).

2.1.2 A Importância da Ferrovia para o Desenvolvimento Econômico
Entre 1870 e 1920, o crescimento médio das ferrovias no Brasil era de 6.000 km por década. Até a década de 50, o transporte ferroviário era bastante valorizado, principalmente pelo governo. No entanto, durante o mandato de Juscelino Kubitschek preferiu-se investir no transporte rodoviário, devido ao interesse político que existia na época em trazer a indústria automobilística para o País. Nas últimas décadas, o sistema ferroviário tornou-se um modal de transporte pouco valorizado no Brasil. Os investimentos em pesquisa e na ampliação da malha eram cada vez mais raros. A Vale sempre utilizou as suas ferrovias como meio de transporte da sua produção mineral, mas após o processo de privatização da malha ferroviária, os investimentos neste setor cresceram bastante. Houve melhoria na qualidade e aumento na quantidade de ativos, aumento do volume transportado e conquista de novos clientes, o que tornou o transporte ferroviário economicamente viável, já que este oferece o menor custo de transporte e tem disponibilidade de transportar grandes quantidades, pesos e volumes de carga. Atualmente, o setor ferroviário ocupa o segundo lugar na matriz de transportes brasileiro, com 20,7% da participação, contra 61% do modal rodoviário, primeiro colocado. De acordo com a Associação Nacional dos Transportes Ferroviários (ANTF), de 2006 para 2007 o modal ferroviário cresceu cerca de 9,2%, movimentando 445,2 milhões de toneladas. Para 2008, a projeção de crescimento é

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de 11,5% em relação a 2007, com uma movimentação estimada em 494,2 milhões de toneladas de carga.

2.1.3 A Estrada de Ferro Carajás
A Estrada de Ferro Carajás (EFC), operada pela Vale, foi inaugurada em 28 de fevereiro de 1985. Seus 892 km de linha singela ligam a Reserva Mineral de Carajás, no interior do Pará, ao Terminal Marítimo de Ponta da Madeira, em São Luís-MA, passando por 23 municípios – 19 no Maranhão e 4 no Pará. Transporta principalmente minério e carga geral, além de passageiros. Foi construída em bitola larga (de 1,60m). Possui 73% da sua extensão em linha reta e 27% em curva. Em 2007, transportou 116,9 milhões de toneladas de carga. Seu sistema de sinalização é baseado em rede de telecomunicações por fibra ótica. Suas excelentes condições técnicas a tornam uma das ferrovias com melhores indíces de produtividade do mundo.

2.1.4 Principais Indicadores de Performance da Estrada de Ferro Carajás
A Estrada de Ferro Carajás possui diversos indicadores que medem a sua performance. O principal indicador é o volume transportado que interfere diretamente no EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) e CFROGI (Cash Flow Return On Gross Investments), indicadores financeiros que mostram, respectivamente, o “lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização” e “a relação entre o fluxo de caixa e a base de ativos”. (WIKIPÉDIA, 2008), (REVISTA BOVESPA, 2005). Outros indicadores operacionais da ferrovia que influenciam diretamente no volume transportado são: Confiabilidade de locomotivas; Disponibilidade de vagões de minério; Extensão de restrição de velocidade; Lote médio de vagões GDT; Peso médio dos vagões; Ocorrências ferroviárias;

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Em junho de 2006, a Estrada de Ferro Carajás conquistou o recorde mundial de confiabilidade de locomotivas, com 92.000 km seguidos sem falhas. Outro indicador importante é a Eficiência Energética, que diretamente no indicador financeiro. 2.2 Modelos e Sistemas de Gestão atua

2.2.1 Modelo ISO 9001:2000
A Norma Brasileira ISO 9001:2000 orienta como desenvolver,

implementar e melhorar a eficácia de um sistema de gestão da qualidade, atendendo aos requisitos do cliente e aumentando a sua satisfação, por meio da abordagem de processos. A abordagem de processos é a aplicação de um sistema de processos em uma organização, junto com a identificação, interações desses processos e sua gestão. (ABNT, 2000). Esta abordagem permite o controle e a melhoria contínua do processo, enfatizando o entendimento e atendimento aos requisitos solicitados, a necessidade de considerar o valor agregado dos processos, a obtenção de resultados de desempenho e a eficácia do processo. O modelo de um sistema de gestão proposto pela NBR ISO 9001:2000, apresentado na Figura 1, mostra a importância dos clientes na definição dos requisitos de entrada do processo. Figura 1 - Modelo de um Sistema de Gestão Baseado em Processo

Fonte: ABNT, 2000, p.3

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A Norma recomenda ainda a aplicação da metodologia PDCA (Plan, Do, Check e Action) para a gestão dos processos.

2.2.2 Método PDCA
O Método PDCA ou Ciclo PDCA é utilizado para planejar (Plan), executar (Do), checar (Check) e atuar corretivamente (Action) para solucionar o problema. Foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década de 20, mas começou a ser conhecido como Ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente difundido por este. De acordo com CAMPOS (2004, p. 28), “o verdadeiro sucesso comercial dos japoneses, nos últimos 15 anos, é fruto do gerenciamento metódico e praticado por todos na empresa: o controle de processos pelo ciclo do PDCA”. Esta técnica pode ser utilizada de forma contínua no gerenciamento das organizações. No Sistema de Gestão da Qualidade são implantados os ciclos do PDCA de controle do processo (gerencial), de manutenção (ou SDCA) e de melhorias. O ciclo PDCA pode ser utilizado para definir um novo processo, para manter ou melhorar um processo existente. Quando o PDCA é utilizado para manter os resultados, pode ser chamado de SDCA (S para “Standard” ou Padrão). Para CAMPOS (2004b, p.183), “o PDCA é conduzido pelas funções gerenciais e o SDCA pelas funções operacionais”. A combinação dos ciclos PDCA de controle do processo, PDCA (ou SDCA) de manutenção e PDCA de melhorias, compõem o melhoramento contínuo. O ciclo PDCA é um método que visa controlar e atingir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um modo eficiente de apresentar uma melhoria no processo.

2.2.3 Modelo TQC - Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês
Campos (2004, p. 13) define o Controle da Qualidade Total como um sistema administrativo, proveniente de idéias americanas, introduzido e aperfeiçoado no Japão logo após a Segunda Guerra Mundial. No Japão, este

sistema é conhecido pela sigla TQC (“Total Quality Control”) e baseia-se na participação de todos os empregados e de todos os setores da empresa no estudo e

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condução do controle da qualidade, de forma sistêmica e metódica (baseado no ciclo PDCA), objetivando satisfazer às necessidades de todas as pessoas (clientes, empregados, acionistas e vizinhos). Armand Fergenbaum usou pela primeira vez, em 1956, o termo “controle da qualidade total”, propondo a idéia de que a qualidade é o resultado do trabalho em conjunto de todos os envolvidos no desempenho da organização e não apenas do trabalho de um grupo de pessoas. O TQC engloba os seguintes conceitos: Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que satisfaçam os clientes; Qualidade em primeiro lugar; Ações orientadas por prioridades, fatos e dados; Controle de processos e da dispersão (variação dos dados que indicam quando há uma possível falha no processo) e investigação das causas; Cada empregado deve ter em mente que a qualidade de seu trabalho interfere na qualidade do produto na próxima etapa do processo; Identificação das verdadeiras necessidades dos clientes; Evitar que erros já identificados sejam cometidos novamente; Gerenciar preventivamente, ao longo do processo, e não por resultados; Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante; Respeitar os empregados como seres humanos independentes; Comprometimento da alta direção; O cliente é o rei.

2.2.4 Sistema Toyota de Produção
O Sistema Toyota de Produção (TPS – Toyota Production System) é uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a atender às necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus empregados, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da organização. (GHINATO, 2000, p.1). O sistema, também chamado de Produção enxuta e Lean Manufacturing, surgiu no Japão, logo após a Segunda Guerra

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Mundial. Seu objetivo é eliminar toda e qualquer perda, aumentando a eficácia da produção. No Sistema Toyota de Produção, as perdas a serem eliminadas são classificadas da seguinte forma: Perda por super-produção; Perda por espera (refere-se a espera no processo, espera do lote e espera do operador); Perda por transporte; Perda no próprio processamento; Perda por estoque; Perda por movimentação; Perda por fabricação de produtos defeituosos. 2.2.5 Manutenção Produtiva Total (TPM) A Manutenção Produtiva Total (TPM – Total Productive Maintenance) é um programa de manutenção onde todos os empregados, desde a alta administração até a linha de produção, participam do processo. Alves, (2008, p.43) considera a TPM como um programa de gestão de equipamentos, que enfatiza o envolvimento dos operadores com a manutenção dos equipamentos e a melhoria contínua, combinando técnicas de manutenção preventiva e a preditiva com conceitos do Controle da Qualidade Total. desenvolvem o senso de propriedade. Foi lançado originalmente na indústria japonesa, em 1970, objetivando a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais (máquinas, equipamentos, ferramentas, matéria-prima, produtos etc.) e em termos humanos (aprimoramento das capacitações pessoais envolvendo conhecimento, habilidades e atitudes). Possui foco na melhoria contínua, na manutenção autônoma e planejada, na educação e treinamento, no controle inicial dos projetos/equipamentos e no sistema de saúde, meio ambiente e segurança. Prioriza também a manutenção da qualidade, implementando melhorias e procedimentos de ajustes no sistema produtivo. É um programa de grande importância na redução de custos e aumento da produtividade. Os operadores participam do desenvolvimento e execução do plano de ação e

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2.2.6 Modelo Seis Sigma
Seis Sigma é uma metodologia de redução radical de desperdícios por meio da eliminação de produtos defeituosos. (MAXIMINIANO, 2007, p. 80). Sua prioridade é analisar os erros nos produtos, para corrigir as falhas nos processos. Este conceito foi desenvolvido pela Motorola na década de 80 e tornou-se uma ferramenta de uso universal na eliminação de defeitos. Nos projetos Seis Sigma usa-se o procedimento ou método DMAIC que tem a função de definir (Define), medir (Measure), analisar (Analyse), melhorar (Improve) e controlar (Control) o processo. De acordo com Maximiniano, (2007, p.81) o método consiste em: D (Define – Definir): selecionar o processo a ser aprimorado; M (Mesure – Medir): fazer o levantamento sistemático dos dados de desempenho do processo a ser aprimorado; A (Analyse – Analisar): avaliar os dados para identificar as possibilidades de aprimoramento; I (Improve – Melhorar): criar e implantar soluções para os problemas identificados; C (Control – Controlar): acompanhar o desempenho do novo processo.

2.2.7 Modelo de Excelência de Gestão – PNQ
As empresas excelentes em gestão integram o grupo de organizações Classe Mundial, que se destacam pelas suas práticas e resultados e se caracterizam entre as melhores do mundo em gestão organizacional, utilizando um modelo próprio ou já conhecido. De acordo com a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, referência brasileira de Classe Mundial sobre Excelência em Gestão, “o Modelo de Excelência de Gestão está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais.” (FNQ, 2008, p.10). Estes Conceitos Fundamentais ou Fundamentos da Excelência são:

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Pensamento

Sistêmico:

entendimento

das

relações

de

interdependência entre todos os componentes da organização, inclusive entre a organização e o ambiente externo; Aprendizado Organizacional: busca um novo patamar de conhecimento para a organização; Cultura de Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade e à inovação, a fim de gerar um diferencial competitivo; Liderança e Constância de Propósitos: atuação de forma aberta, inspiradora e motivadora, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes; Orientação por Processos e Informações: a tomada de decisões e a execução das ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, considerando as informações disponíveis, incluindo os riscos identificados; Visão de Futuro: compreende os fatores que afetam a organização no curto e longo prazo, visando à sua perenização; Geração de Valor: alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização; Valorização das Pessoas: criar condições para que as pessoas se realizem profissionalmente e humanamente, desenvolvendo competências e maximizando o seu desempenho; Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: visa à criação de valor de forma sustentada para o cliente, gerando maior competitividade no mercado; Desenvolvimento de Parcerias: utiliza as competências essenciais à cada organização, objetivando benefícios para ambas as partes; Responsabilidade Social: atuação voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando os recursos ambientais e culturais, e promovendo a redução das desigualdades sociais. Os Fundamentos da Excelência são a base para os oito critérios do Modelo de Excelência de Gestão (MEG), representados pela figura abaixo, que permite ao gestor ter uma visão sistêmica da gestão organizacional.

24

Figura 2 - Modelo de Excelência de Gestão

Fonte: FNQ, 2008, p.12

2.3 Liderança “Liderança é um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas” (CHIAVENATO, 2004 apud OLIVEIRA et al, 2008, p. 39). Outhwaite e Bottomore (1996 apud VENDRAMINI, 2000, p.26), consideram a liderança como a “qualidade que permite a uma pessoa comandar outras”. Nas últimas décadas, o tema liderança têm sido abordado com freqüência por pesquisadores e estudiosos. Segundo Chiavenato (2003, p. 123), as teorias sobre a liderança apresentadas pelos autores humanistas podem ser classificadas em três grupos, conforme descrição da Figura 3, onde cada grupo possui características próprias.

25

Figura 3 – As Teorias sobre Liderança

Fonte: CHIAVENATO, 2003, p.123.

Um líder ou chefe, tem a responsabilidade de conduzir pessoas a conquistar um determinado objetivo e torná-las bem sucedidas na execução das suas atividades. Conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar, gerir grupos, é uma tarefa de extrema dificuldade “pois se está trabalhando, convivendo e interagindo com pessoas, pessoas essas cheias de expectativas, vontades e costumes, que podem se chocar com o desempenho daquele que ‘ousa’ mandar e mudar antigas regras, mas que tem autoridade sobre as pessoas”. (VENDRAMINI, 2000, p.31). Liderar não é uma tarefa fácil, mas não se pode pensar na sobrevivência das organizações sem a presença de um líder. 2.4 Estratégia Estratégia é a definição de como os recursos disponíveis serão direcionados para se alcançar determinado objetivo. É a diretriz que nos leva a conquista de um objetivo específico. É o meio empregado para atingir os fins. No que se refere às organizações, Pessoa (2008, p.6) define a estratégia competitiva como “uma atuação diferenciada das empresas concorrentes. Ou seja, tem como essência realizar atividades de forma diferente ou realizar atividades diferentes dos concorrentes”. Para Chiavenato (2005 apud OLIVEIRA et al, 2008, p. 28), a estratégia se baseia nos pontos estratégicos da missão e da visão que a organização pretende

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atingir. Há dois tipos de análise em que se possa balizar, um deles é a ambiental para analisar e verificar as oportunidades que possam ser aproveitadas e as ameaças a serem evitadas ou amenizadas. O outro é a organizacional para detectar e apurar os pontos fracos e fortes da organização. Teixeira (2002, p.7) apresenta a definição de estratégia, segundo Alfred D. Chandler, o primeiro teórico a defender a criação de um plano estratégico antes da elaboração de uma estrutura organizacional, como sendo “... a determinação das metas e dos objetivos básicos a longo prazo de uma empresa, bem como da adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários à consecução das metas”. (apud GHEMAWAT, 2000, p.15). Mintzberg (apud TEIXEIRA, 2002, p.8), considera a estratégia sob cinco aspectos distintos – os cinco P’s da Estratégia (Plan, Ploy, Pattern, Position e Perspective), onde cada “P” refere-se à estratégia da seguinte forma: Como plano, é algum tipo de curso de ação conscientemente engendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma determinada situação; Como pretexto, truque ou estratagema (Ploy), estratégia é entendida como uma manobra específica para enganar o adversário; Como padrão, representa uma forma rotineira de comportamento da organização com relação à sua atuação junto aos clientes, empregados e meio ambiente competitivo em geral; Como posição, trata especificamente de uma maneira de situar a organização em que os teóricos da organização gostam de chamar de ambiente; Como perspectiva, representa o conjunto de crenças que regulam a atuação da empresa no seu ambiente. 2.5 Gestão de Pessoas A área de gestão de pessoas tem a função de promover o desenvolvimento profissional dos empregados, a fim de que este adquira as competências necessárias para conduzir a empresa à conquista dos seus objetivos estratégicos. É um “conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização

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para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho”. (FISCHER E FLEURY apud Palestra: Gestão de Pessoas). De acordo com Chiavenato (2006 apud OLIVEIRA et al, 2008, p.44), “a moderna gestão de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e, simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de produção. Pessoas são pessoas e não simplesmente pessoas como recursos ou insumos. Até há muito pouco tempo, elas eram tratadas como objetos e como recursos produtivos – quase da mesma forma como se fossem máquinas ou equipamentos de trabalho, como mero agentes passivos da administração”. Com base nesta linha de pensamento, entende-se que as pessoas são os recursos mais importantes da organização. Não podem ser tratadas como máquinas e por ter características próprias, devem ter seus sentimentos, expectativas, crenças e valores, respeitados. O desenvolvimento das organizações está diretamente relacionado ao desenvolvimento das pessoas. As pessoas se envolvem com um trabalho quando gostam da atividade, quando possuem habilidades e aptidões para executá-la, ou quando são devidamente treinadas para fazê-la. Nestas situações, o crescimento profissional é rápido e vantajoso também para a empresa. Davel e Vergara (2001 apud OLIVEIRA et al, 2008, p. 44) consideram que “pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividade e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizações e no ambiente de negócios em geral”. 2.6 Gestão de Processos Processo é o modo como se realiza ou executa alguma coisa. “É um conjunto de causas que provocam efeitos” (CAMPOS, 2004b, p.83). Para Cruz (2005 apud OLIVEIRA et al, 2008, p.40), “processo quanto à existência, é a introdução de insumo (entradas) num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras que ao processarem os insumos, transformam-nos em resultados que serão enviados (saídas) aos clientes do processo”. Desta forma, o processo gera um resultado por meio da entrada, processamento e saída de insumos.

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Hammer e Champy (apud SANTOS, 2007, p.31) definem processo como “um conjunto de atividades que representam os métodos de execução de um trabalho necessário para alcançar um objetivo empresarial”. Hammer Ainda segundo (apud PESSOA, 2008b, p.12), “em uma organização voltada para

processos, eles são cuidadosamente projetados, mensurados e, o que é mais importante: todos o entendem”. Nesta organização, os processos são o foco principal. O objetivo da gestão de processos na organização é produzir o máximo possível, garantindo a satisfação do cliente, otimizando o tempo, evitando desperdícios e reduzindo os custos. De acordo com Pessoa (2008b, p.12), a gestão de processos tem os seguintes princípios: Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor; Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes; Reduzir a variabilidade; Reduzir o tempo de ciclo; Simplificar através da redução do número de passos ou partes; Aumentar a flexibilidade de saída; Aumentar a transparência do processo; Focar o controle no processo global; Introduzir melhoria contínua no processo; Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões (processamento); Fazer benchmarking. 2.7 Sistema de Informação e Conhecimento O sistema de informação é um elemento indispensável para gerir a informação e torná-la a base para a tomada de decisão. Assim, a eficácia do sistema de informação é verificada quando a informação se torna o principal instrumento para o desenvolvimento estratégico da empresa, transformando-se num diferencial competitivo.

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Para avaliar o desempenho organizacional, um modelo muito utilizado é o Balanced Scorecard – BSC, que surgiu no início da década de 90 e foi desenvolvido por um grupo de pesquisadores da Universidade de Harvard, liderados por Robert Kaplan e David Norton. Segundo Kaplan & Atkinson (1997 apud GIMENES et al, 2004, p.8), “o Balanced Scorecard é um modelo de avaliação de desempenho organizacional que procura ir além das informações produzidas pelos indicadores financeiros tradicionais, uma vez que estes indicadores por si só, são incapazes de avaliar os impulsionadores de rentabilidade no longo prazo. O foco do BSC está nos objetivos da organização, na coordenação do processo individual de tomada de decisões e no estabelecimento de uma base sustentável para que ocorra o processo de aprendizagem organizacional”. Segundo Kaplan e Norton (apud SANTOS, 2007, p.6), “o Balanced Scorecard – BSC é uma ferramenta (ou metodologia) que ‘traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.” No dia-a-dia da organização, a informação transforma-se em conhecimento efetivo, valorizando o processo como um todo. informação implica em gerir conhecimento. "Gestão do conhecimento é identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar retornos". (STEWART, 2002 apud OLIVEIRA et al, 2008, p.32). Chiavenato (2003, p. 593) considera gestão do conhecimento como: “um processo integrado destinado a criar organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para aumentar o desempenho global da organização”. É imprescindível criar dentro da organização, um ambiente propício à gestão do conhecimento, a fim de disseminá-lo para manter a estrutura do capital intelectual. Desta forma, a informação e o conhecimento são essenciais para a tomada de decisões de forma assertiva, o que diferencia a organização na competição do mercado. 3 METODOLOGIA O tema abordado nesta pesquisa teve como objeto de estudo o sistema de gestão do Departamento de Operações Logística Norte da Vale, onde o critério para a sua escolha foi a influência do sistema de gestão nos resultados operacionais. Assim, gerir

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3.1 Tipo de Pesquisa Quanto aos objetivos, a pesquisa é exploratória e descritiva por envolver levantamento bibliográfico, documental e em determinado momento, coleta de dados. 3.1.1 Quantos aos Fins A pesquisa tem finalidade tanto exploratória quanto descritiva. A pesquisa exploratória é realizada a fim de ter maior conhecimento sobre o tema pesquisado e sugerir hipóteses que possam ser pesquisadas em estudos posteriores. A pesquisa descritiva visa descrever as características de um fenômeno a fim de compreendê-lo. 3.1.2 Quanto aos Meios

Para a realização desta pesquisa, utilizou-se pesquisa bibliográfica, documental e de campo. A pequisa bibliográfica possibilitou um estudo preliminar a respeito do assunto, por meio de livros, artigos científicos, monografias, dissertações de mestrado, dados jornalísticos e demais publicações na internet e outros veículos de informação. Em seguida foi realizada uma pesquisa documental, no qual foram analisados os padrões utilizados no Departamento de Operações Logística Norte. Por último, realizou-se uma entrevista com os analistas de qualidade responsáveis pela consultoria nas áreas, conhecidos como analistas de campo. 3.2 Universo e Amostra O universo da pesquisa é composto pelo sistema de gestão da Logística da Vale, utilizado no Departamento de Operações Logística Norte e a amostra foram os mecanismos do sistema de gestão.

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3.3 Coleta e Tratamento de Dados A coleta de dados ocorreu por meio de uma entrevista realizada com os analistas de campo, onde eles responderam a 1 (uma) questão aberta com o propósito de identificar a percepção dos mesmos quanto à performance das áreas no Programa de Excelência da Logística. O tratamento dos dados foi realizado por meio de análise. 3.4 Sujeitos da Pesquisa Os sujeitos da pesquisa foram os analistas de campo. 3.5 Limitações do método Esta pesquisa apresentou limitações quanto à definição dos aspectos primordiais à melhoria do sistema de gestão e quanto à análise de alguns aspectos subjetivos. 4 CONTEXTUALIZAÇÃO 4.1 A Empresa em Estudo A Vale foi criada em de 1º de junho de 1942 pelo então presidente Getúlio Vargas como Companhia Vale do Rio Doce, a partir do Acordo de Washington, firmado pelos governos britânico, norte-americano e brasileiro, no intuito de garantir o fornecimento do minério de ferro aos países aliados na Segunda Guerra Mundial. Este acordo permitiu ao governo brasileiro apropriar-se das minas de Itabira-MG e da Estrada de Ferro Vitória-Minas, que permaneceram sob a propriedade privada estrangeira por mais de vinte anos. O objetivo da empresa recém constituída era extrair, transportar e embarcar a quantidade de minério prevista em acordo, para os Estados Unidos e Inglaterra, durante três anos, a um preço bastante inferior ao praticado no mercado. (PIMENTA,1981 e 1977 apud DE MELLO e DE PAULA, 2000, p. 624).

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Com o passar dos anos, a Vale conseguiu expandir a sua produção de minério de ferro, mas ainda de forma muito lenta. No final dos anos 50, extraia cerca de 3 a 4 milhões de toneladas/ano, o que representava um faturamento pequeno, dado o baixo valor econômico do mineral bruto. No entanto, em 1961, o novo presidente da Vale, Eliezer Batista, percebendo a necessidade dos japoneses em expandir o seu parque siderúrgico, bastante danificado pela guerra, inicia o fornecimento de minério de ferro ao Japão. O minério era exportado através do Porto de Tubarão, em Vitória-ES, a preços competitivos em relação às outras mineradoras. Os contratos de exportação, válidos por 15 anos, induziram a Vale a praticamente dobrar a produção. Em 1974, a empresa atinge a marca de 56 milhões de toneladas/ano e assume a liderança mundial na exportação de minério de ferro, status que possui até hoje. (Site ADVFN, 2008). No ano de 1985, entra em operação o Projeto Ferro Carajás, constituído pela província mineral de Carajás, que contém a maior reserva mundial de minério de ferro de alto teor; pela Estrada de Ferro Carajás, que cruza os estados do Pará e Maranhão e pelo Porto de Ponta da Madeira, localizado em São Luís – MA. Com o início das exportações de Carajás, as operações na Região Sudeste foram direcionadas para o fornecimento à siderurgia nacional e às usinas de pelotização, e à realização de exportações gradativamente exclusivas para a Argentina e para o Japão. (CVRD, 1992 apud DE MELLO e DE PAULA, 2000, p. 624). A Vale foi privatizada em 6 de maio de 1997, durante o governo do presidente Fernando Henrique Cardoso. Foi arrematada em leilão vencido pelo Consórcio Brasil, liderado pela Companhia Siderúrgica Nacional, que adquiriu 41,73% das ações ordinárias (com direito a voto) do Governo Federal por US$3,338 bilhões, correspondentes a um ágio de 19,99% sobre o preço mínimo. (CVRD, 1999 apud DE MELLO e DE PAULA, 2000, p. 625). Após a privatização, a empresa tornou-se mais competitiva no cenário internacional e os seus lucros aumentaram consideravelmente. Em outubro de 2006, a Vale comprou a mineradora canadense Inco, tornando-se a segunda maior empresa de mineração do mundo, atrás da australiana BHP Billiton. Os portos e terminais marítimos da Vale movimentaram em 2007, cerca de 27 milhões de toneladas de carga geral e os serviços de logística geraram uma receita bruta de R$ 2,578 bilhões, 2,7% superior a 2006. (VALE, 2008). O aumento no volume de exportações, especialmente para a China, possibilitou à Vale

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encerrar o terceiro trimestre com lucro recorde de R$ 12,4 bilhões, um crescimento de 167% em relação ao mesmo período do ano passado. Este resultado representa o maior lucro líquido divulgado por uma empresa da América Latina. (GAZETA MERCANTIL, 2008). Atualmente, a Vale está presente nos cinco continentes e possui mais de 100 mil empregados, entre próprio e terceirizados. (VALE, 2008). 4.2 Atual Sistema de Gestão O atual sistema de gestão praticado pelo Departamento de Operações Logística Norte da Vale é o modelo definido pela Diretoria Executiva de Logística da empresa. Este sistema de gestão, representado na Figura 4, envolve as diretrizes necessárias para atingir à meta proposta. A Visão é onde se pretende chegar e para se alcançar esta Visão, são elaboradas Estratégias. A execução das Estratégias é baseada em três pilares: Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento da Rotina e Gerenciamento pelas Diretrizes. Para medir e acompanhar os resultados são utilizados os Itens de Controle. A Padronização serve para garantir a uniformidade do processo e todos os desvios são direcionados para o Tratamento de Não Conformidades. Estas ações buscam sempre a Melhoria Contínua para alcançar os Resultados estabelecidos. As Pessoas participam de todo o processo e o Programa de Excelência é a verificação de tudo. As orientações para a implantação das etapas do sistema de Gestão, estão descritas em documentos normativos, autorizados pelo Diretor, Gerente ou Supervisor, a depender do tipo de padrão e são aplicáveis a todas as unidades de negócio da Diretoria Executiva de Logística.

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Figura 4 – Atual Sistema de Gestão da Logística

Fonte: GEPQT, 2008.

4.2.1 Gerenciamento pelas Diretrizes O gerenciamento pelas diretrizes é um mecanismo que concentra o conhecimento dos empregados para resolver problemas importantes e desafiantes que aparecem na organização, dividindo as responsabilidades de acordo com a área de atuação de cada empregado.(GEPQT, 2008). Auxilia na determinação das diretrizes corporativas, promovendo o desdobramento das metas e medidas a serem atingidas e executadas por todos os níveis gerenciais, permitindo maior controle sobre os resultados. O gerenciamento pelas diretrizes está registrado no PGS (Procedimento Geral de Sistema) – 0007 – GEPQT (Gerência Geral de Gestão, Meio Ambiente, Saúde e Segurança da Diretoria Executiva de Logística) e é aplicável a todas as unidades da Diretoria Executiva de Logística. De acordo com este PGS, as diretrizes anuais de melhoria da Logística, são estabelecidas a partir das estratégias corporativas originadas do planejamento estratégico da Vale, de problemas crônicos dos processos ou de oportunidades de melhoria identificadas pelos gestores da empresa.

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A partir da meta do Diretor, são propostas as metas de todos os gestores a fim de suportar a meta do seu superior imediato. Para auxiliar na sugestão de metas utiliza-se o SWOT, um diagrama que retrata as conclusões da análise da situação, considerando um determinado marco de referência. Entende-se a análise da situação como a definição do cenário. A análise SWOT envolve os ambientes internos (Fortalezas / Fraquezas) e externo (Oportunidades / Ameaças). As iniciais de SWOT significam: S – Strengths – Fortalezas W – Weaknesses – Fraquezas O – Opportunities – Oportunidades T – Threats – Ameaças Para os gestores, as metas são desdobradas e consolidadas em um documento denominado “Book de Metas”, divulgado pela GEPQT. Após a consolidação das metas, os resultados dos gestores são acompanhados em reuniões mensais por meio do Farol de Metas. Para os demais empregados, a definição, o acompanhamento e a avaliação das metas, são feitas pelas suas Diretorias de Departamento por meio do cadastro no SISPN10 (Sistema Profissional Nota 10). O método utilizado no planejamento do alcance das metas é o PDCA, cujas etapas estão descritas no quadro abaixo: Quadro 1 – Método PDCA
PDCA FASE
Identificação do Problem a Observação do Problem a Análise do Processo Plano de Ação D C Execução Verificação Padronização A Conclusão

OBJETIVO
Definir claramente o problema e reconhecer sua importância Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista Descobrir as causas fundamentais do problem a Elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais Bloquear as causas fundamentais executando o plano de ação Verificar se o bloqueio foi efetivo analisando os resultados obtidos Prevenir contra o reaparecimento do problem a Recapitular todo o processo de solução do problem a para descrever resultados alcançados e refletir sobre dificuldades encontradas

P

Fonte: Adaptado pela autora deste estudo. CAMPOS, 2004, p.215.

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4.2.2 Gerenciamento da Rotina É uma metodologia utilizada para definir, analisar, manter e melhorar continuamente a rotina, objetivando atender às necessidades e expectativas do cliente em condições de excelência. Também pode ser definido como as ações e verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada processo. (GEPQT, 2008b). O gerenciamento da rotina possibilita identificar as causas que dificultam o atingimento das metas, e estabelece contramedidas através de planos de ação para garantir uma gestão eficaz dos principais indicadores das áreas e conseqüentemente, garantir o alcance dos resultados esperados em cada processo. A orientação quanto à correta aplicação do gerenciamento da rotina consta no PGS – 0002 – GEPQT, sendo aplicável a todas as unidades da Diretoria Executiva de Logística. O primeiro passo para a implantação do gerenciamento da rotina é definir a descrição do negócio, ou seja, descrever a atividade fim da área. Com base na visão da Logística, define-se o negócio e a missão de cada área. A seguir, são relacionados os fornecedores e os insumos recebidos por cada um, e também os produtos e/ou processos oferecidos pela área e quem serão os usuários. É importante alinhar as descrições de negócio entre os fornecedores e os usuários para garantir que as saídas (produtos e/ou processos e usuários) de uma área sejam as entradas (fornecedores e insumos) da outra. área. Para todos os produtos e/ou processos críticos da área, elabora-se o macrofluxo (conjunto das etapas principais) e o fluxograma (conjunto de tarefas de uma etapa) dos seus processos, definindo as tarefas críticas. Entende-se tarefas críticas como aquelas que podem impactar na qualidade do produto ou serviço, que podem causar impacto ambiental, que afetam a moral das pessoas ou ainda, que apresentem alto potencial de risco ou alto índice de acidente de trabalho. Estas tarefas críticas devem ser padronizadas para que sejam executadas sempre da mesma maneira, independente das pessoas que as realizem. Após a elaboração da descrição do negócio, deve-se definir quais os produtos e/ou processos críticos da

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Após a definição da descrição do negócio e a elaboração do macrofluxo e do fluxograma é preciso definir os itens de controle de cada produto presente na descrição de negócio, para acompanhar os respectivos resultados. É definida uma meta para cada item de controle e o acompanhamento mensal destes itens deve ser realizado por meio de um farol de itens de controle. Este farol é o agrupamento de todos os itens de controle da área e são acompanhados por reuniões realizadas mensalmente com a equipe. Nestas reuniões são abordados e discutidos os resultados de cada área, assim como são apresentadas as sugestões para tratar os itens de controle e melhorar a sua performance. Um item de controle deve ser tratado sempre que não apresentar o resultado esperado no mês ou durante meses seguidos. 4.2.3 Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos consiste na “aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender ou superar as necessidades e expectativas que os interessados possuem no projeto”. (PMBoK, 2000 apud LAURINDO et al, 2002, p.28). Os projetos necessitam de ter seus objetivos bem definidos e os recursos suficientes para desenvolver as tarefas requeridas. Assim, o objetivo do gerenciamento de projetos é garantir o sucesso na sua implementação atendendo ao prazo e custo pré-definidos, otimizando os recursos, apresentando eficácia e garantindo a satisfação do cliente. No sistema de gestão da Logística da Vale, a metodologia utilizada para o gerenciamento de projetos é o PDCA. 4.2.4 Itens de Controle Para o melhor funcionamento do processo é necessário ter indicadores que acompanhem os seus resultados, a fim de garantir a sua qualidade. Estes indicadores são os itens de controle, que “visam medir a qualidade total dos resultados do processo de cada um, permitindo que este processo seja gerenciado (atuando na causa dos desvios) por meio destes índices”. (CAMPOS, 2004b, p. 50). Além de garantir a qualidade do processo e a satisfação do cliente, a definição dos

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itens de controle determina também a responsabilidade dos participantes do sistema produtivo. Os itens de controle são definidos conforme a metodologia apresentada no quadro a seguir. Quadro 2 - Método para determinação dos Itens de Controle do Gerenciamento da Rotina de todos os níveis hierárquicos
1. Reúna o Staff e seus colaboradores imediatos. 2. Pergunte: “Quais são os nossos produtos ?” (“que fazemos aqui?”). Tudo aquilo que for feito para atender às necessidades de alguém (ou como decorrência disto) é um produto (bens ou serviços). 3. Quem são os clientes (internos ou externos) de cada produto? Quais são as necessidades de nossos clientes? Vá e pergunte pessoalmente. 4. ITENS DE CONTROLE DE QUALIDADE: Como poderemos medir a qualidade (atendimento das necessidades de nossos clientes) de cada um de nossos produtos? Nossos clientes estão satisfeitos? Qual o número de reclamações? Qual o índice de refugo? 5. ITENS DE CONTROLE DE CUSTO: Qual é a planilha de custo de cada produto? Qual o custo unitário do produto ? 6. ITENS DE CONTROLE DE ENTREGA: Qual é a porcentagem de entrega fora do prazo de cada produto ? Qual a porcentagem de entrega em local errado ? Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada ? 7. ITENS DE CONTROLE DE MORAL: Qual o turn-ouver de nossa equipe ? Qual o índice de absenteísmo? Qual o número de causas trabalhistas ? Qual o número de atendimentos no posto médico? Qual o número de sugestões? Etc. 8. ITENS DE CONTROLE DE SEGURANÇA: Qual o número de acidentes em nossa equipe? Qual o grau de gravidade? Qual o número de acidentes com nossos clientes pelo uso de nossos produtos ?

Fonte: Adaptado pela autora deste estudo. CAMPOS, 2004, p.98.

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Os processos mais suscetíveis às anomalias devem ser controlados com atenção especial pelos chamados “itens de verificação”, que são temporários e existem apenas enquanto durar o problema. Dellaretti Filho (1994 apud LIMA & FILHO, 1999, p. 8), considera que os itens de controle e de verificação estão ligados por relação de causa-efeito. Por exemplo, se um cliente está tendo um problema devido à matéria-prima, alguns “itens de controle” do fornecedor poderão se tornar “itens de verificação” para ele. 4.2.5 Padronização Padrão é todo e qualquer compromisso documentado, utilizado em comum e repetidas vezes pelas pessoas relacionadas com um determinado trabalho. O sistema que estabelece, utiliza e avalia o resultado destes padrões é denominado padronização. O sistema de padronização busca registrar o conhecimento tecnológico da organização, eliminar ou ao menos reduzir a variabilidade do processo, o retrabalho e as não conformidades, busca aumentar a segurança no ambiente de trabalho evitando as fatalidades e também, busca constituir a base para a melhoria contínua. O sistema de padronização permite ainda estabelecer a responsabilidade e a autoridade de cada um e eliminar o esforço de procurar a solução do mesmo problema repetidas vezes. As diretrizes de padronização estão descritas no PGS – 0001 – GEPQT, e são aplicáveis a todas as unidades da Diretoria Executiva de Logística. De acordo como PGS - 0001 (GEPQT, 2008c), devem ser padronizadas as tarefas críticas mapeadas nos fluxogramas dos produtos/processos críticos da descrição do negócio. A responsabilidade pela autorização do padrão segue a estrutura normativa da empresa representada na Figura 5, onde para cada tipo de documento a ser padronizado existe um responsável de determinado nível hierárquico.

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Figura 5 – Estrutura Normativa da Vale

Fonte: PGS – 0001 – GEPQT, 2008.

A Vale possui um sistema informatizado de padronização, o SISPAD, que guarda toda a memória tecnológica e faz a gestão dos padrões cadastrados no sistema. Todo documento seja emissão inicial, revisado ou revalidado deve ter um controle de aprovação do responsável pelo documento (aprovador). Fica sob responsabilidade da unidade o controle dos padrões aprovados, seja ele por meio eletrônico ou por meio físico, desde que a unidade assegure o controle e armazenamento dessas aprovações. (GEPQT, 2008c). 4.2.6 Tratamento de Não Conformidade O tratamento de não conformidade é utilizado para atingir e / ou melhorar continuamente a qualidade dos processos, sendo essencial para acelerar a solução dos problemas e conseqüentemente, oferecer melhores produtos e serviços ao cliente. Permite também, analisar o problema e evitar a sua reincidência ou ainda bloquear as causas de não conformidades potenciais, evitando a sua ocorrência, possibilitando maior controle do processo e redução de custos em geral.

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As diretrizes para o tratamento de não conformidades preventivas e corretivas são apresentadas no PGS – 0008 – GEPQT (2008d), aplicável a todas as unidades da Diretoria Executiva de Logística, que as define como não conformidade, não conformidade potencial e não conformidade real. NÃO CONFORMIDADE (NC): não atendimento a um requisito, que é uma necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente de forma implícita ou obrigatória. NÃO CONFORMIDADE POTENCIAL (NCP): situação indesejável que se não bloqueada, poderá resultar em uma Não Conformidade Real. O bloqueio da situação indesejável caracteriza-se uma Ação Preventiva. NÃO CONFORMIDADE REAL (NCR): o não cumprimento a requisitos especificados que tenham afetado o produto, o processo, o sistema ou o meio ambiente. Além do PGS – 0008 – GEPQT, aplica-se ao Departamento de Operações Logística Norte o padrão PGS – 0012 – GAPQG (Gerência de Gestão e Qualidade). Para o tratamento das não conformidades utiliza-se o SISCOM (Sistema de Controle de Oportunidade de Melhoria), um sistema informatizado responsável por registrar o tratamento e acompanhamento de não conformidades, causas potenciais, observação e plano de ação. 4.2.7 Melhoria Contínua Todo processo está suscetível à presença de anomalias. O aparecimento de cada anomalia é uma oportunidade de melhorar o processo, ainda imperfeito. Na Vale, os principais programas que contribuem no processo de melhoria contínua são: Programa 5S, Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) e Programa Seis Sigma. 4.2.7.1 Programa 5S A implantação do programa 5S é o primeiro passo para a melhoria do Gerenciamento da Rotina. A proposta do Programa 5S é conscientizar as pessoas

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de que a melhoria na organização e no gerenciamento do ambiente de trabalho, por meio da mudança de atitudes, promove ganhos de produtividade. Além de aumentar a produtividade e melhorar o ambiente de trabalho, o 5S “visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor comportamento para toda a vida” (CAMPOS, 2004b, p.197). O 5S deriva de cinco palavras japonesas iniciadas com a letra S: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke. Adaptadas para a língua portuguesa, cada palavra representa um “senso”, que indica um conceito a ser praticado para contribuir na melhoria das atividades. Os cincos “sensos” são: Senso de Utilização, Senso de Ordenação, Senso de Limpeza, Senso de Asseio e Senso de Autodisciplina. De acordo com Lapa (1998 apud CANO, 2006, p. 17), podemos explicar os sensos da seguinte forma: Senso de Utilização: consiste em identificar os equipamentos e materiais necessários e desnecessários nas oficinas e postos de trabalho, mantendo no local apenas o que é realmente utilizado. Também identifica dados e informações necessárias para a tomada de decisões. Senso de Ordenação: cada coisa no seu devido lugar. Significa determinar um local específico para que os equipamentos, materiais, documentos e dados sejam localizados e utilizados a qualquer momento. Senso de Limpeza: a melhor forma de limpar é não sujando. É conservar o ambiente de trabalho e os equipamentos sempre limpos. Os dados e informações devem estar sempre atualizados para permitir a correta tomada de decisões. Senso de Asseio: é criar condições favoráveis à saúde física e mental, agir constantemente para manter a ordenação, arrumação e limpeza e ainda, manter boas condições sanitárias e livre de agentes poluentes. É cuidar para que as informações sejam compreendidas com clareza. Senso de Autodisciplina: é desenvolver o hábito de cumprir as regras, normas e procedimentos especificados pela empresa ou cliente.

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Na Vale, a implantação do Programa 5S é orientada pelo REG (Regulamento) – 0002 – DIDH (Departamento de Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional). Como parte do Sistema de Gestão da Qualidade, o Programa 5S além de potencializar o Gerenciamento da Rotina, torna-se uma ferramenta indispensável no desempenho das funções pois evita o desperdício de tempo e recursos, previne acidentes, incentiva a criatividade, possibilita um melhor fluxo de informações, dentre outros benefícios. 4.2.7.2 Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) Os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) iniciaram no Japão no início da década de 60, após várias experiências de trabalho em grupo conduzidas nos Estados Unidos. Surgiram como um novo método para melhorar a qualidade, objetivando promover continuamente melhorias operacionais utilizando técnicas de controle de qualidade, e contribuir para o desenvolvimento da empresa e de todos os membros do grupo. No entanto, o objetivo principal do CCQ é a motivação do ser humano. Este tipo de trabalho estimula o autodesenvolvimento, o desenvolvimento mútuo, a criatividade, a voluntariedade, o trabalho em equipe e principalmente, a auto-estima e a auto-realização do empregado, por ter se tornado um agente de melhoria do processo. Os CCQ são constituídos por grupos de empregados que trabalham na mesma gerência, e voluntariamente, se reunem para compreender e resolver problemas da sua área de trabalho e implantar melhorias, aplicando a metodologia do PDCA. “Os CCQ são círculos de pessoas que praticam o ‘controle’ (busca da causa de problemas) da qualidade”. (CAMPOS, 2004b, p. 193). Na Vale, cada grupo é composto por no mínimo três e no máximo sete participantes, denominados circulistas. O número mínimo é de três componentes, pois cada grupo deve ter um líder, um secretário, e pelo menos um circulista. Todas as diretrizes para o Programa de Círculos de Controle da Qualidade estão presentes nos PRO (Procedimentos Operacionais) – 0001 e 0002 – DIDH (Departamento de Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional) sendo aplicáveis à toda a Vale. O crescimento dos CCQ dependem, além da disponibilidade dos voluntários, do apoio e participação das funções gerenciais da empresa.

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4.2.7.3 Programa Seis Sigma Na Vale, o Programa Seis Sigma tem por objetivo melhorar os processos, produtos e serviços de forma significativa. Os trabalhos Seis Sigma são distribuídos nos seguintes níveis: Yellow Belt, Green Belt e Black Belt. Yellow Belt: são os membros das equipes multifuncionais, com dedicação não integral ao projeto. São funcionários especializados ou não em suas tarefas e que também recebem treinamento nas técnicas básicas da estatística e da qualidade associadas ao Seis Sigma. Seus projetos são direcionados às equipes de CCQ. Green Belt: são os membros das equipes multifuncionais, com dedicação não integral ao projeto. São funcionários especializados em suas tarefas e que também recebem treinamento nas técnicas estatísticas e da qualidade associadas ao Seis Sigma. Desenvolvem projetos de complexidade mediana. Black Belt: é o líder de grandes projetos dentro de uma determinada área na empresa. Em geral, é um funcionário com grande experiência na área em questão, tendo passado por muitas funções, o que o permite visualizar o projeto de forma global. Dedica-se exclusivamente ao projeto que lidera. Segundo PESSOA (2008c, p. 26), o programa é conduzido da seguinte forma: Identifica-se as principais ‘lacunas” (oportunidades de melhoria, ganho) da cadeia de valores da Empresa; Identifica-se os gerentes relacionados a estas lacunas e realiza-se um Workshop gerencial para que os mesmos entendam o programa; Após o Workshop gerencial os gerentes devem definir quais serão os seus projetos e estabelecer uma meta clara (com objetivo, valor a ser alcançado e prazo de conclusão) e identificar os candidatos a Black Belt que irão conduzir os projetos (cada gerente escolhe seus candidatos baseado em recomendações do perfil);

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Os candidatos farão o curso de Black Belt e cada candidato conduzirá três projetos. Os gerentes devem ser cobrados pelo atingimento das metas e conclusão dos projetos. Os Black Belts trabalharão para os gerentes e serão cobrados por este. 4.2.8 Programa de Excelência da Logística (PEL) O Programa de Excelência da Logística (PEL) é um programa desenvolvido e implementado por uma equipe multifuncional da Logística da Vale. Seu objetivo é por meio da avaliação do sistema de gestão, contribuir para a melhoria na qualidade dos serviços e alcance dos resultados. Além de avaliar o desempenho das unidades, o PEL tem por finalidade orientar as unidades quanto às diretrizes do sistema de gestão, identificar e disseminar as boas práticas de gestão e reconhecer os melhores desempenhos. O PEL “foca o alcance de resultados e metas por meio do cumprimento dos processos e da satisfação das equipes. É uma ferramenta pensada para Entre auxiliar os donos de negócio a atingirem as suas metas”.(CVRD, 2006).

outras características, o PEL diferencia-se por proporcionar, em uma mesma ferramenta, tanto as orientações, quanto as avaliações dos processos envolvidos no negócio. Sua avaliação motiva as pessoas a melhorar a sua performance com Em um primeiro momento, as áreas fazem uma auto-avaliação respondendo a um “caderno de respostas” que avalia se as mesmas atendem ou não aos requisitos do PEL. O resultado da auto-avaliação é enviado pela Diretoria Operacional à GADQT (Gerência de Área de Sistema de Gestão, Diretrizes e Metas). Posteriormente, todas as áreas serão avaliadas presencialmente para validar ou não as respostas apresentadas. Após a avaliação presencial, todas as Diretorias receberão um relatório de avaliação com os detalhes do processo, as pontuações obtidas em cada item de avaliação, com os pontos fortes e as oportunidades de melhoria. Ao final da avaliação, os itens não pontuados terão um plano de ação definido pela unidade com participação dos avaliadores do PEL para o tratamento dos mesmos. (GEPQT, 2008e). relação ao sistema, a fim de atingir a visão do seu negócio.

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O documento que discrimina as orientações do PEL é o REG (Regulamento) – 0001 – GEPQT (Gerência Geral de Gestão, Meio Ambiente, Saúde e Segurança da Diretoria Executiva de Logística), válido para todas as Diretorias Operacionais da Logística. 4.2.9 Pessoas As pessoas são o elemento principal para a implantação do sistema de gestão. Sem o conhecimento, a confiança e o comprometimento com o funcionamento do modelo proposto, não existe sucesso para o sistema de gestão. 5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DO ATUAL SISTEMA DE GESTÃO Para analisar o atual sistema de gestão, destacaremos os seus pontos fortes, que impactam nos resultados, e os pontos de melhoria. Para destacarmos os pontos de melhoria, além de analisarmos o sistema, buscamos identificar a percepção dos analistas de qualidade que atuam nas áreas, quanto à nossa real situação no Programa de Excelência da Logística 2008 - PEL. Como o Programa de Excelência é utilizado para checar o sistema de gestão da Logística, identificando as deficiências na avaliação do PEL, automaticamente, identifica-se os pontos de melhoria do sistema de gestão. 5.1 Pontos Fortes do Sistema de Gestão Aplicação do gerenciamento pelas diretrizes, que permite desenvolver as estratégias para alcançar os resultados por meio do desdobramento de metas até o nível operacional. As ações dos profissionais são alinhadas com as diretrizes da Diretoria; Possibilidade de controlar a rotina diariamente, planejando as ações para o alcance das metas e atuando corretivamente na presença de não conformidades; Existência do Programa de Excelência que verifica o status de implantação / aplicação do sistema de gestão; Presença de itens de controle para medir o processo;

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Realização de reuniões periódicas, nos níveis gerencial e operacional, para o acompanhamento dos itens de controle; Padronização das atividades, a fim de garantir melhor desempenho e maior segurança durante a execução; Existência de um sistema de padronização informatizado, o SISPAD, que possibilita a todos os empregados ter acesso aos padrões das atividades; Possui diretrizes para identificação, tratamento e gestão das não conformidades; Existência de um sistema informatizado, o SISCOM – Sistema de Controle de Oportunidades de Melhoria, utilizado para identificar e tratar as não conformidades. 5.2 Pontos de Melhoria do Sistema de Gestão O desdobramento das metas não é conhecido por todos os empregados e também, não é realizado em tempo hábil para ser divulgado adequadamente; Há muitas revisões no book de metas, o que impede o empregado de ter um foco para as suas atividades; Os estudos realizados para o desdobramento das metas não são acompanhados adequadamente; O gerenciamento da rotina ainda não está devidamente implantado em todas as áreas; Há empregados envolvidos no processo que não têm conhecimento dos itens de controle dos seus superiores; A necessidade de atender à produção dificulta o trabalho dos responsáveis pelo processo em gerenciar as suas atividades e atuar corretivamente diante das não conformidades. freqüente; O conhecimento das ferramentas de qualidade por parte dos empregados responsáveis pelo controle do processo é insuficiente, Desta forma, os problemas não são definitivamente solucionados e a sua reincidência é

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dificultando a implantação do modelo de gestão e conseqüentemente, a melhoria dos resultados; Os facilitadores de qualidade, que atuam diretamente com os supervisores e gerentes de área, não possuem conhecimento satisfatório das práticas de qualidade, o que reduz o poder de persuasão dos mesmos sobre o cliente; O excesso de atribuições dos facilitadores de qualidade dificulta a disseminação das práticas de qualidade e o maior acompanhamento do sistema de gestão; O sistema de gestão não é percebido por todos os gerentes e supervisores como um caminho que os direciona ao alcance das metas; As modificações na estrutura das equipes e as limitações da gestão do conhecimento, impedem que a gestão do processo continue sem prejuízo após a saída de alguns empregados; 6 PROPOSTA PARA A MELHORIA DO ATUAL SISTEMA DE GESTÃO Atingir a excelência em desempenho operacional requer o fortalecimento do sistema de gestão atual, a fim de manter todos os indicadores essenciais ao alcance das metas sob controle. Para isto, propomos intensificar o trabalho nos seguintes fatores críticos para o sucesso do sistema de gestão: liderança, estratégia, pessoas, processos e informação e conhecimento. 6.1 Liderança O fortalecimento do sistema de gestão só é possível com o apoio da liderança, pois as mudanças efetivamente acontecem quando começam pelos líderes. A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável por incentivar os seus liderados à melhoria contínua dos resultados. É de suma importância que os líderes se preparem para disseminar o sistema de gestão entre os seus liderados. Conhecer o seu desenvolvimento, a importância de cada etapa, perceber os benefícios que se têm com a implantação do modelo, contribui para que todos pratiquem a gestão.

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Muitos empregados não vêem o sistema de gestão como um instrumento para a melhoria dos resultados, mas como um processo burocrático que gera maior demanda na sua rotina, e por isso executam as tarefas sem se preocupar com as diretrizes planejadas anteriormente, com o plano de ação ou com o tratamento das não conformidades. Se este tipo de atitude provém dos líderes, dificilmente os liderados se esforçarão para aplicar o modelo proposto. O papel do líder é influenciar essas pessoas a compreenderem o sistema de gestão como um aliado indispensável à conquista da excelência e criar um ambiente favorável para a implantação do mesmo, educando e treinando os seus liderados na prática do controle da qualidade. O controle das atividades só pode ser exercido com planejamento, ação e acompanhamento, e estas ações demandam tempo e dedicação. 6.2 Estratégia A estratégia conduz a empresa ao alcance da sua visão. É desenvolvida por meio do gerenciamento pelas diretrizes, que está voltado à solução dos problemas relativos aos temas que direcionam a organização a atingir a sua visão de futuro. Para que o desdobramento das metas seja realizado de forma coerente, deve-se contar com a participação de todos os interessados durante a elaboração. É importante também que as metas consolidadas, representadas pelo Book de Metas, estejam disponíveis para o conhecimento de todos, inclusive dos operadores que são os responsáveis por suportar as metas dos gestores. Mesmo sendo avaliados de forma diferenciada pelo SISPN10, conhecer as metas dos gestores possibilita aos empregados de nível operacional perceber o quanto as suas atividades são importantes e impactam nos resultados dos seus superiores. Uma dificuldade apresentada no desenvolvimento das estratégias é que o desdobramento das metas nem sempre é realizado em tempo hábil, ou seja, as metas do ano muitas vezes são desdobradas meses depois do início do ano. Outro problema crítico é o excesso de revisão das metas. Algumas metas são desdobradas com pouco planejamento e às vezes, isto resulta em uma série de revisões para que elas sejam realmente factíveis. Quando há planejamento

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adequado, os estudos realizados para o desdobramento das metas são pouco acompanhados. Para o ano de 2009, a GEPQT, visando alinhar as diretrizes de todas as Diretorias e também, buscando permitir que todos os gestores iniciem o ano conhecendo os seus desafios, está realizando uma proposta diferente para a definição das metas. Em um primeiro momento, foi orientado à Diretoria de Departamento que todas as áreas realizassem um SWOT para sugerir as metas para 2009. Ainda para dar suporte à definição das metas, foi enviado às Diretorias o Plano Diretor da Logística e o orçamento de cada Diretoria para 2009, uma árvore de indicadores para evitar que várias Diretorias tenham a mesma meta, expressa e medida de forma diferenciada, e as premissas com o planejamento dos principais indicadores até 2015. De posse destes materiais, os gestores apresentarão as suas sugestões de indicadores e a definição dos indicadores de cada um será definida em um fórum promovido pela Diretoria Executiva, onde participarão os diretores, os gerentes gerais e alguns gerentes de área. Após a definição, cada indicador terá o seu valor estabelecido e espera-se que todos os gestores iniciem o ano de 2009 com as suas metas definidas. Esta iniciativa, possivelmente, permitirá às Diretorias ter maior êxito no cumprimento dos seus objetivos estratégicos. 6.3 Pessoas A empresa deve-se ser um local onde as pessoas desenvolvam e utilizem plenamente os seus potenciais, a fim de atingir os objetivos da organização e as suas expectativas profissionais. É necessário criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que propiciem a excelência do desempenho, a criatividade, a participacão e o crescimento individual e organizacional. Conhecer o clima organizacional, saber como o empregado percebe a organização, é ideal para mantê-lo alinhado aos objetivos da empresa. Um fator crítico para o desenvolvimento do trabalho é a desmotivação. O profissional desmotivado, sem desafios ou sem o conhecimento do seu plano de carreira, apenas executa a sua tarefa e não se compromete em melhorar o seu desempenho, em explorar o seu potencial para colaborar com o sucesso da organização. Muitas vezes os líderes imaginam que reajustando o salário e oferecendo outros benefícios, em geral financeiros, é possível satisfazer totalmente

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o empregado.

No entanto, é difícil prever por quanto tempo esta sensação de

conforto será mantida, principalmente quando a expectativa do empregado está baseada em reconhecimento ou desenvolvimento profissional. Outro fator que influencia no desenvolvimento do trabalho é o perfil. Um empregado que não desempenha a sua função como o esperado não deve, simplesmente, ser classificado como incompetente ou descomprometido. Ele pode apenas estar trabalhando em uma função inadequada. Uma pessoa situada no lugar certo, gosta do que faz e contribui imensamente com o desempenho da equipe, da empresa, e cria em torno de si um ambiente de inovação e crescimento constantes. É preciso conhecer as pessoas presentes na organização, oferecê-las uma visão para o seu futuro, desafiando-as e capacitando-as. O resultado será a conquista de grandes aliados na luta pela vantagem competitiva. 6.4 Processos As funções operacionais consomem a maior parte do tempo das pessoas na sua rotina de trabalho. Executar bem estas funções significa garantir a qualidade do processo e evitar que as funções gerenciais gastem as suas energias para mitigar anomalias. Para estabelecer, manter e melhorar os padrões de um processo sugere-se a prática efetiva do gerenciamento da rotina em todas as áreas, por todos os empregados. O controle contínuo do processo contribui enormemente para No entanto, para que o localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle a fim que o problema não ocorra novamente. Gerenciamento da Rotina exerça a sua função de planejar, manter e melhorar a execução do processo, o método de controle PDCA deve ser conhecido e aplicado por todos. O gerenciamento da rotina possibilita controlar a variabilidade dos processos, definir os itens de controle de acordo com as metas e alinhá-los a necessidade dos clientes, definir a autoridade e a responsabilidade de cada pessoa, monitorar os resultados dos processos e compará-lo às metas, atuar corretivamente no processo sempre que forem encontrados desvios nos resultados esperados, e ainda, possibilita a busca pela melhoria contínua.

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Além do gerenciamento da rotina, um fator indispensável à melhoria dos processos é a existência dos Círculos de Controle da Qualidade. Os projetos do CCQ são ferramentas valiosas para o desenvolvimento da empresa, pois ninguém melhor que o próprio empregado para conhecer os problemas do processo e criar soluções para aperfeiçoá-lo. Com incentivo e treinamento, é possível permitir aos empregados realizar verdadeiras invenções. Os custos desta iniciativa são ínfimos diante dos ganhos por cada projeto. Acrescenta-se ao ganhos para o processo, o auto-desenvolvimento, a motivação do empregado e o seu comprometimento em fazer sempre o melhor. 6.5 Informação e Conhecimento A informação e o conhecimento são indispensáveis para a tomada de decisão de forma assertiva. É importante assegurar que as informações transmitidas são confiáveis, o que é extremamente difícil em uma organização de grande porte. Isto porque a falta de gestão do conhecimento e o alto turn over, impedem o registro e o acesso adequado às informações. Muitas vezes, a ausência de um empregado impede que a melhor decisão seja tomada, pois as informações e principalmente, o conhecimento que ele possui, não foi compartilhado com os outros. A gestão do conhecimento no Departamento de Operações Logística Norte ainda está no que poderíamos chamar de “fase dependente”. A memória administrativa é pouco preservada e o capital intelectual, cada vez mais vulnerável às mudanças. Atualmente, um dos meios mais comuns para identificar as informações diretamente relacionadas aos objetivos estratégicos é através da Reunião de Performance Operacional e da Gestão Participativa. Na Reunião de Performance Operacional os resultados dos indicadores estratégicos são discutidos exaustivamente e todos os presentes podem contribuir com o seu conhecimento, para sugerir melhorias. Na Gestão Participativa os principais indicadores são apenas apresentados, mas este momento é essencial para que os demais empregados possam dimensionar as perspectivas da empresa, alinhar estas perspectivas com seus anseios profissionais e expressar a sua opinião, onde muitas vezes esta opinião inspira no líder uma ação de melhoria. Estes meios de

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comunicação estabelecidos com os empregados, são fatores que devem ser aprimorados e fortalecidos, pois se tornam uma ferramenta de grande utilidade nas mãos do líder em momentos decisivos.

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7 CONCLUSÃO Este trabalho procurou compreender os conceitos do sistema de gestão aplicados ao Departamento de Operações Logística Norte da Vale e apresentar sugestões para a sua melhoria, destacando alguns aspectos relevantes, que se forem trabalhados com maior ênfase, garantirão a eficiência do sistema e conseqüentemente, a conquista da excelência em desempenho operacional. Na contextualização do sistema de gestão, é possível verificar que ele foi desenvolvido para assegurar, de diversas formas, que a visão seja alcançada. No entanto, as falhas pontuais durante a própria aplicação do sistema, restringem a sua eficácia. Para evitar que a visão do negócio não saia do foco dos empregados, é preciso definir e divulgar as metas com antecedência. Entretanto, em algumas situações, as metas são divulgadas com bastante atraso ou são revisadas inúmeras vezes. Para o ano de 2009, a GEPQT pretende que cada gestor tenha a sua meta desdobrada desde o primeiro mês do ano. Esta iniciativa já é um passo para solucionar a indefinição no desdobramento das metas, e espera-se que seja bem sucedida. Assim, evita-se que os empregados trabalhem sem propósitos definidos, o que gera expectativa e retrabalho a cada vez que a meta é revisada. Acompanhar os estudos realizados anteriormente para o alcance das metas permite que seja tomada a melhor decisão para solucionar as não conformidades. Estes estudos, que mostram como a meta foi estabelecida e indicam o que deve ser feito para alcançá-la, muitas vezes são esquecidos. Identificou-se que nem todas as áreas tem o gerenciamento da rotina implantado adequadamente, o que as impede de ter o controle total sobre os processos de sua responsabilidade, impossibilitando-as de atuar preventivamente nos desvios que comprometem o alcance dos resultados e gerando desperdício de recursos para solucionar os problemas. É necessário que os empregados, incluindo os facilitadores de qualidade, sejam treinados para ter o conhecimento da metodologia do sistema de gestão, a fim de que possam visualizar a importância do sistema e as melhorias que ele oferece. Este conhecimento é importante também para que os facilitadores de qualidade tenham maior influência junto aos gestores mais resistentes à aplicação do sistema.

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Sugere-se que o facilitador tenha o escopo da sua função restringido apenas à Gestão da Qualidade, pois o excesso de atribuições, impossibilita-o de realizar a atividade a que foi destinado, de disseminar o seu conhecimento àqueles que tem interesse em implantar o sistema de gestão e também, o impede de dedicar-se ao acompanhamento do mesmo. Uma das principais dificuldades identificadas na aplicação do sistema de gestão é a pouca compreensão de alguns empregados da importância do sistema na sua rotina de trabalho, no seu negócio. Infelizmente, muitos gestores também possuem esta percepção. Muitos não entendem os benefícios que podem ter utilizando os recursos oferecidos pelo sistema e o vêem como mais um processo burocrático da empresa, que atrapalham a sua rotina de produção. Não percebem que fazer um plano de ação, mais do que o preencher uma planilha, é uma maneira de otimizar a sua rotina de trabalho e descrever o caminho a ser seguido para alcançar os seus objetivos. Desta forma, é preciso sensibilizar a todos os empregados da importância de gerir pela qualidade, para que utilizando as ferramentas oferecidas, possam acompanhar e monitorar o processo, garantindo o alcance dos resultados esperados. Propõe-se ainda que todos os mecanismos do sistema de gestão sejam acompanhados continuamente, em todas as áreas, para garantir o bom funcionamento do sistema. Como sugestão para pesquisas futuras, propõe-se identificar quais as áreas que possuem o sistema de gestão implantado adequadamente, quais as que não o possuem, e ainda, os fatores que contribuíram para o sucesso da implantação e os ganhos obtidos na área.

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