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Manual de Alimentao & Bebidas

UNIVERSIDADE DO ALGARVE

ESCOLA SUPERIOR DE GESTO HOTELARIA E TURISMO

CURSO SUPERIOR DE GESTO HOTELEIRA

Gesto de Alimentao e Bebidas & Banquetes

DOCENTE: JOS CAETANO

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Manual de Alimentao & Bebidas

ndice CAPITULO I 1. As cadeias hoteleiras Vantagens/Desvantagens Cadeias voluntrias Cadeias integradas 1.1. As cadeias de hotis nacionais e internacionais 1.1.1. Estrutura de um hotel pertencente a uma cadeia integrada 1.1.2. Vantagens de uma cadeia de hotis integrada 1.1.3. Caractersticas da organizao 1.1.4. Organizao departamentos da administrao central 1.1.5. Os diferentes tipos de contratos cadeias/proprietrios de hotis 1.1.6. Cadeias hoteleiras voluntrias / grupos de marketing 04 04 05 05 12 13 03 03 03

CAPITULO II Gesto de alimentao & bebidas 1. A operao de alimentao e bebidas (f&b) 1.1. Alguns aspectos que caracterizam o negcio de f&b 1.2. Organograma funcional 1.3. Desafios actuais e futuros para as operaes f&b 2. O marketing em alimentao e bebidas. 2.1. Anlise do mercado 2.2. Concepo do produto de f&b 2.2.1. Elaborao de menus. 2.3. Promoo das vendas 2.3.1. Promoo interna das vendas 2.3.2. Promoo externa das vendas 3. Gesto das operaes de f&b 3.1. Procedimentos operacionais de qualidade 3.2. Casos prticos 3.2. Avaliao contnua de qualidade 21 22 22 17 18 19 19 19 20 14 15 16

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Manual de Alimentao & Bebidas 4. O controlo de alimentao e bebidas 4.1. Definio e objectivos 4.2. O ciclo das mercadorias 4.3. Implementao do sistema de controlo de f&b. 4.4. O controlador de food & beverage 5. Da compra distribuio das mercadorias 5.1. A compra das mercadorias 5.1.1. O chefe de compras 5.1.2. Definio da poltica de compras 5.1.3. Documentao de apoio 5.1.4. O controlo das compras 5.2. A recepo de mercadorias 5.2.1. Localizao e equipamento 5.2.2. Normas de recepo 5.2.3. Ficha de armazenamento frigorfico 5.2.4. Registo dirio de entrada de mercadorias 5.2.5. Controlo da recepo de mercadorias 5.3. A armazenagem de mercadorias 5.3.1. Armazns 5.3.2.Codificao dos produtos 5.3.3. Ficha de stock 5.3.4. Valorizao das existncias em armazm 5.3.5. Reconciliao de inventrios de armazm 5.4. A distribuio de mercadorias 5.4.1. Requisio interna 5.4.2. Normas de distribuio 27 27 27 30 31 31 32 32 33 33 34 34 34 36 36 36 37 38 39 39 24 24 25 26

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Gesto da produo e das vendas de f&b 40 41 43 43 45 49 52 54 55 56 58 59 63 65 67

6.1. Caracterizao dos sectores produtivos 6.2. Anlise de desperdcios 6.3. Ficha teste do cortador 6.4. Ficha tcnica de produo 6.4.1. Anlise do ratio de food cost unitrio 6.5 Anlise dos potenciais de venda 6.6. Reconciliao mensal dos custos f&b. 6. 7. Fixao dos preos de venda 6.7.1. Modelo tradicional 6.7.2. Em funo do investimento 6. 8. O ponto de equilbrio das vendas 6.9. A engenharia da ementa 6.10. Anlise da rentabilidade das vendas de banquetes 7. O oramento de f&b 7.1 A elaborao do oramento 7.2. Caso prtico

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CAPITULO I 1. AS CADEIAS HOTELEIRAS Possuem em geral o mesmo nome, sendo a gesto global emanada de uma administrao central, com relativa autonomia no local. Existem directivas standard, que so cumpridas por todos os hotis da cadeia. A eficincia um dos factores de importncia para o crescimento destas cadeias. Vantagens: Compras; Recursos humanos; Promoo; Reservas; Finanas; Contabilidade centralizada.

Desvantagens: H a salientar que as cadeias com uma organizao altamente centralizada podem tornar-se bastante burocratizadas, criando dificuldades mudana. Existem 2 tipos de cadeias hoteleiras: Cadeias voluntrias, Cadeias integradas. Cadeias voluntrias Formadas por hotis independentes que unem os seus esforos no sentido de se promoverem em conjunto, atravs de uma imagem de marca, criteriosamente estudada e com o fim de oferecerem um mais alto nvel de servio. No entanto, cada hoteleiro continua senhor da sua gesto e cada hotel mantm a sua identidade prpria. Cadeias integradas Vrios hotis pertencentes a mesma empresa ou administrao, orientados da mesma forma, situados no mesmo pas ou em diferentes pases ou continentes. Quando se diz orientados da mesma forma, esta no pode ser rgida, pois depende da realidade dos pases onde esto situados os hotis e da sua legislao.

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Manual de Alimentao & Bebidas 1.1. As Cadeias de Hotis Nacionais e Internacionais As cadeias hoteleiras integradas agrupam estabelecimentos que possuem normas idnticas, aplicando mtodos uniformes de gesto, comercializao e de organizao em geral. Assim, as cadeias integradas tm uma administrao central que planifica o crescimento da cadeia, a poltica de investimento, a repartio geogrfica, a hierarquia e formao do pessoal, assegurando um sistema de gesto e a mesma qualidade de servios em ambientes semelhantes. Inquritos efectuados provam que a maior parte dos viajantes procura a qualidade, sem luxo e a preos razoveis, que s um nome acreditado lhes pode garantir. Com uma publicidade centralizada e uma organizao de reservas eficaz, cada hotel tem a vantagem com despesas reduzidas, de possuir uma clientela internacional. 1.1.1. Estrutura de um hotel pertencente a uma cadeia integrada A diferena principal entre um hotel independente e um hotel pertencente a uma cadeia integrada reside no esprito prprio que existe em cada um. O hotel duma cadeia geralmente mais moderno na sua arquitectura, tem uma disposio interior mais ligada eficincia dos servios e dirigido de uma forma mais cientfica. Na verdade, ele beneficia da experincia acumulada por todos os outros estabelecimentos do grupo, da publicidade que estes lhe fazem indirectamente, assim como dos conselhos e apoio que recebe da prpria direco da cadeia. Relativamente ao pessoal, podem-se fazer com certa facilidade trocas de pessoal entre os vrios estabelecimentos associados sem perda de tempo na sua formao, visto que este j est habituado aos mtodos que a cadeia adopta. Outra caracterstica do hotel de cadeia a uniformidade na organizao dos diferentes estabelecimentos. Assim, a contabilidade, as estatsticas e oramento de cada um devem estar estruturados sob o mesmo modelo, ditado pela administrao central, afim de permitir a comparao entre eles. 1.1.2. Vantagens de uma cadeia de hotis integrada Para os clientes A clientela procura uma certa garantia, no que se refere qualidade dos hotis, segurana que lhe dada pelo nome de uma cadeia conhecida, garantindo-lhe conforto, servio e preos equivalentes. Para os investidores Podem ser feitas grandes economias, no s no que se refere construo mas tambm aquisio do mobilirio e material, graas s racionalizaes, s experincias adquiridas e as compras em grandes quantidades. Relativamente a resultados, as cadeias hoteleiras provaram que a sua taxa de ocupao superior em cerca de 10% em relao dos estabelecimentos independentes. J.C. 4

Manual de Alimentao & Bebidas Para o pessoal A cadeia d-lhes a possibilidade de formao e de promoo mais rpida que os estabelecimentos independentes, alm de lhes possibilitar ainda transferncias entre hotis da cadeia. 1.1.3 Caractersticas da organizao O sistema adoptado por estas cadeias o seguinte: a administrao central e as administraes regionais reservam-se apenas a funo de traar as linhas gerais que a explorao deve seguir, cabendo aos hotis a escolha dos meios de execuo. A administrao central ocupa-se das decises de maior importncia: compra e venda de hotis, compra por grosso de roupas, porcelanas, vidros, tapetes, televisores, etc., afim de que haja em todos os hotis uma certa uniformidade na qualidade dos materiais e equipamentos. Ocupa-se igualmente, da escolha da poltica a seguir no que diz respeito a financiamentos, investimentos, implantao de hotis, entre outros. Constata-se, assim, que s as grandes decises esto fortemente centralizadas, e que os directores dos diferentes hotis tm uma grande liberdade na sua aplicao. Em contrapartida, espera-se deles que dem prova de uma grande imaginao e de esprito de iniciativa. 1.1.4. Organizao dos diferentes departamentos da administrao central Direco-Geral Da Direco-Geral dependem os seguintes departamentos: Secretaria-Geral Contabilidade, Estatstica e Finanas Compras Subsistncias Imagem e Vendas Estudos, Investigaes e Negcios Design, Arquitectura de interiores e Servios tcnicos Controlo geral

Quanto s direces regionais, so rgos de ligao entre os departamentos mencionados da administrao central e os hotis, estando cada uma encarregada de coordenar e dirigir as operaes da sua regio. Tero sob as suas ordens, e para nomear apenas os mais importantes, os seguintes departamentos: Contabilidade, preos, estatstica e finanas, Compras, Alimentao, Bebidas, Diversos, Vendas, Pessoal. J.C. 5

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Cada hotel, dentro dos limites das directrizes impostas pela administrao central, goza de uma grande independncia. So assim, evitados inconvenientes duma centralizao demasiadamente vincada. Libertos de toda a coao ditatorial, os directores do hotel podem deste modo, dar prova de iniciativa e de imaginao. Funes de cada departamento da administrao central Direco-Geral O director a entidade responsvel pela boa marcha da empresa. ele que, pela sua filosofia, lhe dar impulso, lhe fixar uma linha de conduta, lhe determina os fins a atingir. Impor-lhe- uma unidade de doutrina, que uma das condies essenciais numa s descentralizao. A doutrina geral pode ser divulgada atravs da organizao de reunies s quais assistiro os directores regionais dos hotis. Durante essas reunies o director-geral manter os seus colaboradores mais prximos (directores regionais) ao corrente dos planos de futuro, assim como da poltica de expanso adoptada. Em resumo, o papel principal do director-geral o de influenciar os seus subordinados e orientar o esprito da empresa na direco desejada. O director-geral dedicar tambm uma ateno particular aos oramentos: Os hotis prepararam minuciosamente os seus oramentos anuais e mensais, segundo directivas bem determinadas, e envi-los-o s administraes regionais. A estas incumbe control-los e estabelecer os quadros recapitulativos da regio, por que so responsveis. Em seguida, eles so submetidos ao departamento de contabilidade e de finanas da administrao central. o chefe deste departamento que os rever e far chegar ao director-geral. este, finalmente, que decidir da sua aceitao ou rejeio. A recusa verifica-se apenas em casos extraordinrios, visto que o chefe de finanas tem uma grande delegao de poderes da parte de direco-geral. Departamento de Contabilidade, Estatstica e Finanas So geralmente, da sua competncia: as questes de investimento e fiscais: o estabelecimento do plano de contabilidade geral e analtica, de directivas e prescries que digam respeito maneira de estabelecer os preos de venda: os oramentos, entre outros. Baseando-se no plano de contas estabelecidas por este departamento, cada hotel manter a sua prpria contabilidade transmitindo, periodicamente, administrao regional os seus movimentos de valor. As administraes, por sua vez, incluem estes dados nas suas contas recapitulativas que transmitem ao servio central. este que elabora as contas gerais de Lucros e Perdas e o Balano do conjunto da empresa. Para a verificao de contas existem os responsveis competentes no hotel, ou externamente a este, empresas centrais de contabilidade hoteleira. J.C. 6

Manual de Alimentao & Bebidas Departamento de Compras A direco deste departamento responsvel pelas compras por grosso de certos artigos standard necessrios a toda a cadeia, tais como: roupa, vidros tapetes, televisores, amenities, entre outros. Os directores dos mesmos departamentos ao nvel regional e local colaboram tambm na execuo deste trabalho. Incumbe ainda ao departamento de compras negociar com os fornecedores a qualidade, a quantidade e o preo dos produtos a adquirir. Todos conhecemos as vantagens duma concentrao de compras. As cadeias internacionais utilizam este mtodo, que lhes d a possibilidade de comprar directamente a maior parte dos artigos obtendo assim, grandes descontos. Poderamos pensar que um artigo to insignificante como as carteiras de fsforos, por exemplo, no afecta grandemente um oramento. No entanto, se considerarmos que a encomenda anual de uma cadeia como a Intercontinental ultrapassa 10.000.000 caixas, compreenderemos, facilmente o interesse de uma compra de conjunto. Na mesma cadeia a central de compras passa, anualmente, encomendas do seguinte volume: cinco milhes de sabonetes, oito milhes de peas de roupa, cem mil m de tapetes, etc. Estes nmeros impressionantes revelam bem a necessidade de haver uma concentrao de compras. Desta resultam, as seguintes vantagens: Trabalhando em colaborao com o fabricante, a central pode melhorar os artigos de que necessita, at que estes atinjam a qualidade e as caractersticas desejadas. A uniformizao dos artigos. A baixa considervel dos preos devido ao grande volume de compras. O departamento de compras, responsvel por fazer chegar s administraes regionais as directivas e instrues relativas aos contratos com os fornecedores, no que se refere aos artigos a comprar localmente. Departamento de Subsistncias Desempenha o papel de aconselhar os directores regionais sobre tudo o que diz respeito alimentao e bebidas. A direco-geral deve pois: Dar uma ateno muito especial ao oramento e estatsticas estabelecidas, neste campo, pelas divises regionais; Emitir as directivas de ordem geral, quanto maneira de apresentar os menus (o que desempenha um papel psicolgico muito importante em relao ao cliente); Pronunciar-se sobre as normas de apresentao dos pratos; Estudar os meios mais racionais de efectuar as compras por grosso; Estabelecer as directivas sobre a qualidade dos gneros a comprar. J.C. 7

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Para os restantes problemas as divises regionais e hotis so livres nas suas actividades, visto que as bebidas e especialmente a alimentao devem corresponder aos hbitos e necessidades de cada pais. Departamento de Imagem e Vendas Responsabiliza-se pelo estudo e definio dos parmetros da imagem comercial da cadeia. quase impossvel, actualmente separar as actividades de vendas das de publicidade e relaes pblicas. Para isso os responsveis destes sectores tm de trabalhar em estreita colaborao, para se obterem bons resultados. Nas cadeias internacionais de hotis o departamento de vendas divide-se em: Vendas Publicidade Relaes Pblicas Vendas A actividade principal deste sector o estabelecimento da poltica de promoo de vendas. Esta divide-se em: Promoo externa que tem por fim atrair a clientela, servindo-se das diversas formas de publicidade, de estudos de mercado, de relaes com agncias de viagens, etc. Promoo interna que visa a conservao da clientela por meio de um servio sempre melhorado. Tambm procura dar a conhecer os servios que o hotel pode fornecer, utilizando, para isso, os meios de informao adequados, panfletos, cartazes, entre outros. Para ajudar a direco local no desempenho desta funo, a administrao central, atravs da direco regional, enviar ao hotel, um certo nmero de documentos destinados aos diversos departamentos interessados e que do, para cada um deles, numerosas sugestes. O fim em vista o de assegurar uma percentagem de ocupao mxima, assim como a maior actividade possvel no domnio de congressos, banquetes e recepes. Publicidade Dada a importncia dos meios de que dispem as cadeias de hotis empregam, em geral, os mtodos mais modernos e os mais caros, tais como a televiso e os anncios, em revistas de luxo e jornais quotidianos mais importantes. Toda esta publicidade planificada por especialistas do ramo que no tm forosamente, uma formao hoteleira particular. Isto, quanto Publicidade Externa. Da Publicidade Interna fazem parte as sugestes discretas, feitas do hotel, chamando a ateno para diferentes servios que este possa prestar, ou sugerindo ao cliente a futura utilizao de hotis da mesma cadeia, etc. Os comentrios favorveis em relao ao hotel que os clientes faam junto dos seus amigos, tambm se inclui neste tipo de publicidade.

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Relaes Pblicas Este sector esta encarregado de fazer uma publicidade muito menos directa, mas nem por isso, menos importante. O seu trabalho consiste em manter contacto com os representantes da autoridade, com associaes patronais e com todas as outras personalidades susceptveis pela sua influncia de facilitar as actividades da cadeia. Departamento de Estudos, Investigao e Negcios A direco deste departamento ocupa-se ainda em discutir os novos projectos com os diferentes grupos de financiamento. de certa maneira, o porta palavra da direco-geral e manter-se- sempre em contacto com o director-geral, que o coloca ao corrente, por meio de relatrios da evoluo dos projectos. Composto por especialistas em questes imobilirias, financeiras e tursticas, trabalhar em estreita colaborao com o departamento de Design, Arquitectura de Interiores e Servios Tcnicos. Controlo Geral Este departamento tem funes directivas, pois estabelece as regras sobre a maneira de executar o controlo. Os seus inspectores fiscalizam o funcionamento dos servios na sua regio, redigindo depois os relatrios destinados a esclarecer o chefe da administrao. Tm no entanto, uma autoridade muito limitada, podendo apenas exigir dos servios, que estes lhes deixem consultar todos os documentos e lhes dem o conhecimento detalhado da sua actividade. No tm a faculdade de lhes dar ordens sobre a execuo das suas tarefas. As ordens que houver a dar depois sero transmitidas pela via hierrquica normal. Tendo descrito sumariamente as questes mais tpicas que incumbem s diferentes divises da administrao central, constatamos que as suas actividades consistem, principalmente, na fixao dos objectivos e na indicao dos meios a empregar para os atingir.

Funes das administraes regionais Generalidades As administraes regionais servem de intermedirio entre a central e os hotis, a fim de garantir a uniformidade em todos os estabelecimentos. As suas principais funes consistem em vigiar e controlar a marcha das actividades dentro da sua regio. Tm os seguintes departamentos:

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Manual de Alimentao & Bebidas Contabilidade, preos, estatsticas e finanas Este departamento ocupa-se das estatsticas e dos relatrios, agrupando todos os hotis da regio, a fim de informar a administrao central. esta que elabora, com o auxilio destes dados, a conta de Lucros e Perdas, assim como o Balano final de toda a empresa. Regra geral, uma cadeia de hotis respeita a autonomia de cada uma das unidades, no que diz respeito gesto e finanas. Cada hotel tem a sua prpria contabilidade com a condio, apenas, de se manter fiel linha traada pela administrao regional. Departamento de compras Est dividido em trs sectores: Compra de alimentos Compra de bebidas Compras diversas Este departamento trabalha em estreita colaborao com os hotis da sua regio. Os directores de cada hotel no so obrigados, a seguir todas as prescries deste departamento. Eles podem, se julgarem mais vantajoso, adquirir as mercadorias na prpria localidade onde se encontra o hotel, sem que sejam obrigados a comprar atravs da administrao regional. Departamento de vendas A sua funo principal de aumentar sempre o volume de vendas na sua regio, tendo o cuidado de nunca se afastar dos princpios ditados neste campo, pelo departamento de vendas da administrao central. Ocupando-se, geralmente, das vendas em vrios pases, este departamento delega uma parte da sua autoridade a representantes especializados que se encontram nas diferentes reas regionais. Estes, com base em estudos do mercado, enviar-lhes-o relatrios sobre os hbitos e necessidades particulares da clientela de cada rea. Deve, tambm, estabelecer a estatstica de todos os congressos, assembleias e outras festividades que possam vir a realizar-se no decurso dos prximos anos na sua regio. Estes elementos so enviados ao departamento central de vendas, que estabelecer a melhor maneira de contactar com as associaes, a fim de captar a sua confiana. Os responsveis deste departamento devem ter conhecimento profundo de tudo o que diga respeito tcnica de vendas, dando provas de bom senso, especialmente no que se refere s propostas e sugestes a fazer. Tm, finalmente, o dever de analisar minuciosamente as estatsticas da ocupao de cada hotel. E logo que se verifiquem as baixas cclicas incumbe-lhes encontrar a soluo para as remediar, nomeadamente por meio de campanhas de publicidade cuidadosamente preparadas. Nos restantes aspectos, os hotis so livres na sua actividade publicitria, elaborando o seu programa de acordo com as necessidades da clientela. J.C. 10

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Departamento de pessoal Sendo a direco geral que se ocupa do recrutamento dos especialistas para os postos chave, tanto da administrao central como da regional e hotis, em contrapartida este departamento de pessoal que tem a misso de estudar o mercado de trabalho, assim como as condies sociais dos diferentes pases a seu cargo. Eis as mais importantes: * Na medida do possvel o pessoal deve compor-se de elementos da prpria regio onde se encontra o hotel. * Os horrios de trabalho e os salrios devem ser fixados de acordo com a legislao vigente de cada pas. * Os candidatos devem ser submetidos a testes psicotcnicos, feitos segundo bases determinadas pela direco regional ou por si aprovadas. Ocupar-se- tambm da formao do pessoal por meio de cursos tcnicos. OS HOTIS Direco-Geral O director do hotel, ainda que subordinado administrao regional, goza de uma grande liberdade de aco. Isto traz-lhe, evidentemente, numerosas responsabilidades. Antes de mais, ele deve ser um organizador e um administrador. Estabelece os projectos de renovao e de alargamento: prev a poltica do seu hotel a longo prazo e indicar as linhas gerais da sua execuo: Dedicar uma ateno especial elaborao dos oramentos anuais e mensais que remete administrao regional. Alm disto, desempenha a funo de chefe de pessoal superior. ele que selecciona a maior parte dos seus assistentes directos. Estabelece relaes, to estreitas quanto possvel, com as autoridades e com os dirigentes das sociedades e grupos locais. Tem, tambm, um certo nmero de deveres para com a administrao regional. Perante esta particularmente responsvel por tudo o que diz respeito administrao do imobilizado, instalaes e pelo cumprimento de todas as directivas vindas dos seus superiores. Para levar a bom termo a sua misso, o director dispe de um pessoal qualificado que manter ao corrente, cada um no seu domnio para que se possa dar o progresso.

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1.1.5. Os diferentes tipos de contratos entre cadeias hoteleiras e proprietrios de hotis Franchising Contrato mediante o qual uma cadeia hoteleira atribui a um concessionrio a utilizao da sua marca ou dos seus produtos e servios, com o compromisso assumido pelo 2 de proceder sua venda e ao pagamento de um direito de uso de marca. Exemplos: Mcdonald; Benetton; Sheraton; etc.. Vantagens para o concessionrio - Formao para o pessoal; - Servios vrios (central de compras, etc.); - Publicidade da cadeia. Custo de franchising Segundo o clausulado do contrato, o pagamento de uma % sobre o volume de vendas, por exemplo. Este tipo de contrato bastante utilizado, pois o proprietrio, se bem que perca uma parte da sua independncia, pois submetido a controlos regular, beneficia contudo dos estudos e das experincias da cadeia para o projecto e para os conselhos futuros. Contrato de explorao Contrato segundo o qual uma cadeia hoteleira toma de aluguer um estabelecimento pronto a funcionar, para efectuar por sua conta e risco a respectiva explorao, pagando uma taxa ou renda fixa ou varivel. Contrato de gesto (Management) Contrato segundo o qual uma cadeia hoteleira assume a responsabilidade de apenas gerir um estabelecimento, por conta do proprietrio, do qual recebe uma avena mensal ou anual, fixa ou varivel. Joint-Venture Associao entre 2 ou + empresas, com o objectivo de executarem em comum uma tarefa ou projecto determinado, por intermdio de uma pessoa jurdica criada e controlada pelos participantes.

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1.1.6. Cadeias hoteleiras voluntrias / grupos de marketing Num mundo dominado pelas cadeias hoteleiras integradas, uma maneira dos hoteleiros independentes e pequenas cadeias hoteleiras nacionais sobreviverem associarem-se, beneficiando de servios comuns. Assim, uma cadeia hoteleira voluntria no mais do que uma associao de hoteleiros independentes com objectivos comuns. Promover os hotis em conjunto atravs de uma imagem de marca especialmente criada para o efeito, nacional e internacional. Reduzir custos operacionais a vrios nveis: Formao de pessoal; Compras; Aproveitar e potenciar as experincias de todos no sentido da melhoria dos mtodos de gesto; Utilizao de uma central de reservas; Prestar assistncia a nvel de gesto tcnica, financeira, contabilstica e Jurdica aos hotis membros.

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GESTO DE ALIMENTAO & BEBIDAS 1. A OPERAO DE ALIMENTAO E BEBIDAS (F&B). (Na indstria hoteleira adoptou-se o termo F&B (food & beverage), para designar todas as actividades relacionadas com a produo, o servio e a comercializao de comidas e bebidas). O aumento dos tempos livres, o forte incremento do turismo em geral, a mudana de hbitos alimentares, o aumento da populao nas cidades e a utilizao cada vez mais generalizada do crdito so, entre outros, factores que muito contriburam para o boom a que assistimos na indstria alimentar. 1.1. ALGUNS ASPECTOS QUE CARACTERIZAM O NEGCIO DE A&B: Reduzidos nveis de rentabilidade; Elevada concorrncia; Actividade aparentemente simples, mas de extrema complexidade; Dificuldade em atingir e manter plena consistncia ao longo do tempo; Mo-de-obra intensa, em horrios pesados; Imagem de qualidade difusa; Elevada exposio pblica, sujeita crtica fcil; Elevados riscos com a sade dos consumidores; Exigncia de uma gesto rigorosa, competente e dedicada.

TIPOS DE UNIDADES DE RESTAURAO:

(A actividade de F&B, abrange uma enorme variedade de unidades de restaurao)


Restaurante la carte (conceito tradicional); Fast food (restaurao rpida); Restaurantes temticos (pizzas, bifes, comida portuguesa, brasileira,....); Restaurao colectiva (empresas, prises, universidades, quartis,.....); Catering (areo, hospitalar, festas,....) Restaurao de oferta limitada (snacks, cafs, bares,...).

As operaes de Food & Beverage (Alimentao e Bebidas) numa unidade hoteleira tradicional integram diversos servios: Pequenos-almoos, restaurantes carta e/ou temtico, bares, servios especiais (catering, cocktails, coffee breaks, reunies banquetes), refeies ligeiras, refeitrio do pessoal, etc. Nestes estabelecimentos podemos igualmente identificar locais de armazenagem e de produo que, em conjunto com os servios atrs referenciados, permitem a obteno de uma imagem global de todas as Operaes de F&B.

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Manual de Alimentao & Bebidas 1.2. ORGANOGRAMA FUNCIONAL E DESCRITIVO DE COMPETNCIAS DO DEPARTAMENTO DE F&B UNIDADE HOTOLEIRA MODELO Trs nveis de responsabilidade

ORGANOGRAMA
DIRECO GERAL

DIRECO MARKETING VENDAS

DIRECO FOOD & BEVERAGE

DIRECO FINANCEIRA

VENDAS SERVIOS ESPECIAIS

SERVIO

PRODUO

F&B CONTROL COMPRAS ARMAZNS

BANQUETES SERVIOS ESPECIAIS

RESTAURANTE ROOM SERVICE BARES MINI BARES

STWEARDING COPAS LOIAS

COZINHAS PASTELARIA CAFETARIAS

Neste organograma podemos identificar claramente a estreita relao entre a Direco de F&B e as Direces de Vendas e Financeira, supervisionadas pela Direco Geral, bem como os dois principais pilares operacionais que dependem da Direco de F&B: a funo Produo e a funo Servio. Todas as restantes Direces de uma unidade hoteleira devero manter com a Direco de F&B uma total sintonia operacional, nomeadamente as Direces de Alojamentos, de Recursos Humanos e de Manuteno, Financeira, M& Vendas.

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1.3. DESAFIOS ACTUAIS E FUTUROS PARA AS OPERAES DE A&B. Novas tecnologias de produo, meios informticos expeditos, sistemas de controlo eficientes e produtos inovadores so a face visvel dessa evoluo. Graas a eles, vamos conseguindo dar cada vez mais ateno aos nossos clientes e centrar toda a nossa energia no aperfeioamento do produto final. Aperfeioamento e inovao constantes Trata-se de substituir o conceito de satisfazer o cliente pelo conceito de surpreender e exceder as expectativas do cliente. Certificao de Qualidade As empresas que desejem ser de Qualidade devem concorrer junto das entidades competentes para obterem a respectiva certificao. As certificaes abrangem reas como o ambiente, a produo alimentar (HACCP), a segurana, a qualidade das instalaes e dos servios prestados. Definio clara da misso e dos objectivos da empresa Accionistas, Directores, Colaboradores, Clientes e restantes entidades envolvidas na gesto da empresa devem estar informados sobre a filosofia, a misso e os objectivos da organizao. Partilha da informao e rigor na gesto A rentabilidade das empresas depende cada vez mais da capacidade de gesto de todos os colaboradores, sem excepes. Trabalhar com inteligncia emocional Est sobejamente comprovado que no basta possuirmos um alto coeficiente de inteligncia ou uma elevada competncia tcnica. A inteligncia emocional aparece no seio das organizaes como um importante activo para o nosso sucesso e para o fortalecimento das relaes interpessoais nas empresas. competncia tcnica teremos que adicionar uma atitude centrada em aspectos de ordem comportamental, nos planos pessoal e social. Segundo Daniel Goleman na sua obra Trabalhar com Inteligncia Emocional (1998), o quadro da competncia emocional, subdivide-se nos seguintes aspectos: Auto conscincia: conhecer os nossos estados de alma, recursos e intuies; possuir auto conscincia emocional, conhecer as nossas limitaes e acreditar nas nossas capacidades; Auto-regulao: ser consciencioso, inspirar confiana e possuir auto-domnio; Motivao: vontade de triunfar, empenho, iniciativa e optimismo; Empatia: compreender os outros e ir ao seu encontro; orientao para o servio; conscincia poltica (saber sentir e ler as correntes emocionais); Competncias sociais: saber influenciar e comunicar; gerir conflitos; inspirar confiana sua volta; iniciar e gerir a mudana; criar laos atravs da colaborao e cooperao em equipa.

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Manual de Alimentao & Bebidas 2. O MARKETING EM ALIMENTAO E BEBIDAS. 2.1. ANLISE DO MERCADO O forte incremento registado ao longo dos ltimos anos na indstria do turismo, particularmente na hotelaria e restaurao, criou um cenrio em que o marketing representa um papel central na conduo e gesto do negcio.

Destacamos trs aspectos fundamentais a desenvolver:


Identificao dos principais segmentos de mercado; Hspedes individuais; Grupos hospedados; Grupos de passantes (turismo); Clientes locais (executivos ou residentes) Servios especiais (banquetes, catering.)

Identificao das necessidades dos consumidores potenciais; Um restaurante de hotel com servio la carte e espao para banquetes, realizou um inqurito a uma amostra de clientes dos seus diversos segmentos de mercado, para a obteno de dados quanto ao grau de importncia atribudo a cada necessidade especfica. MATRIZ IDENTIFICATIVA DAS NECESSIDADES VERSUS SEGMENTOS Necessidades dos Segmento Consumidores Hspedes Qualidade da comida 5 Preo 4 Limpeza do espao 5 Decorao e requinte 4 Rapidez do servio 3 Variedade da oferta 5 Carta de bebidas 3 Simpatia do pessoal 5 Facilidades para crianas 4 Estacionamento 1 Seco p/ no fumadores 3 Facilidade na reserva 3 Atmosfera geral 4 Versatilidade do espao 1 Ponderao mdia 3,75 Segmento Grupos 4 5 4 3 4 4 2 4 2 1 1 5 4 5 3,43 Segment. Reunies 4 5 4 4 5 4 2 4 1 5 1 5 4 5 3,79 Segmento Passantes 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 3 5 4 1 4,14 Total 4,5 4,5 4,5 3,75 4 4,5 2,75 4,5 2,75 3 2 4,5 4 3

O segmento hspedes procura sobretudo a qualidade da comida, limpeza do espao, variedade de oferta e simpatia do pessoal. O segmento de grupos atribui maior importncia ao preo, facilidade de reserva e versatilidade do espao. A coluna total permitir identificar quais os factores que o conjunto dos segmentos atribui maior importncia. Que no caso em anlise so: qualidade da comida, preo, limpeza do espao, variedade da oferta, simpatia do pessoal e facilidade da reserva. J.C. 17

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Desenvolvimento do produto de acordo com os segmentos de mercado identificados; Aps identificao das necessidades dos clientes potenciais importa definir e conceber o produto no seu todo designadamente: Instalaes (reas pblicas, reas de servios, instalaes sanitrias, circuitos); Decorao do espao e iluminao; Mobilirio (mesas, cadeiras, aparadores); Materiais (loias, talheres, copos); Atoalhados (toalhas de mesa, guardanapos); Fardamentos; Carta de comidas; Carta de bebidas; Outras ofertas; Tipo de servio a praticar; Preos.

2.2. CONCEPO DO PRODUTO DE F&B. J vimos como a anlise do mercado condiciona o processo de desenvolvimento dos produtos de F&B! A escolha das ementas, a designao dos pratos, a seleco das bebidas, o design das cartas, a diversidade de escolha, a fixao dos preos so, entre outros, aspectos essenciais a considerar nesta fase preparatria. Para um restaurante la carte haver a necessidade de elaborar carta de comidas, carta de vinhos (e outras), carta de sobremesas. No room service, menus de room service e de porta. Para o bar devero ser elaboradas cartas de bar com todas as variedades de bebidas, sugestes de cocktails e de snacks. O departamento de banquetes dever ter sua disposio sugestes de ementas para os diversos tipos de eventos que caracterizam esta rea: coffee breaks, almoos de trabalho, jantares de gala, cocktails, buffets, etc.

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2.2.1. ELABORAO DE MENUS.

(A elaborao de um menu, dever obedecer a determinados requisitos, de forma a satisfazer o mercado onde est inserido bem como assegurar a mxima rentabilidade operacional)
Vejamos os aspectos a considerar na elaborao de um menu de comidas de um restaurante la carte. Perfil da clientela e categoria do estabelecimento; Anlise da concorrncia; Capacidade das zonas de produo e servio; Competncia tcnica do pessoal; Ratios de custos; Ordenao dos diversos pratos; Existncia de diversas opes; Alternativas ao modo de confeco e diversificao de produtos; Aproveitamento integral dos produtos; Ementa do dia; Facilidade de aquisio dos produtos; Informao do tempo de confeco; Apresentao do menu Considerar: carta de vinhos, carta bar, manual de banquetes, menus de crianas, etc. 2.3. PROMOO DAS VENDAS Aps os conceitos desenvolvidos relativos anlise do mercado e concepo do produto, impe-se agora uma abordagem promoo das vendas. A venda , sem margem para dvidas, a primeira prioridade de qualquer empresa com fins lucrativos. Esta realidade obriga o gestor a accionar os mecanismos de marketing adequados de forma a cativar o consumidor a comprar o nosso produto. Dos diversos estudos de marketing efectuados aos consumidores tipo destacam-se aqui dois modelos, a saber: Modelo AIDA (Ateno Interesse, Desejo, Aco): Este modelo assenta no pressuposto que o consumidor s se sente tentado a comprar um determinado bem ou servio aps algo lhe ter despertado a ateno para a sua existncia, criando a necessidade para o consumo. Modelo ECLTICO Desejo (alimentao); Objectivo (satisfazer a necessidade de comer); Solues alternativas (oferta de restaurantes); Avaliao das solues (escolha, com critrios); Compra/Consumo Avaliao (grau de satisfao) Neste modelo, adaptado realidade hoteleira, o grau de satisfao do cliente poder significar que ele voltar, bem como potenciar a recomendao e a divulgao do estabelecimento aos seus amigos, familiares e colegas. J.C. 19

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2.3.1. PROMOO INTERNA DAS VENDAS Os hspedes so os primeiros potenciais clientes dos diversos pontos de venda existentes na unidade hoteleira.

Vejamos alguns exemplos de mensagens de promoo interna!

Colocao de fotografias apelativas e de menus nos elevadores dos clientes e no hall do hotel; Entrega de um voucher de desconto no consumo de f&b, no check in; Desconto especial no preo das bebidas de bar em determinadas horas do dia; Preos atractivos para o regime de meia penso ou penso completa; Menus especficos para comemorao de datas especiais (Pscoa, natal, Carnaval, primavera, dia dos namorados, etc.); Animao nos diversos pontos de venda (msica ao vivo, magia, concursos); Premiar a portaria/recepo pelas reservas nos restaurantes. 2.3.2. PROMOO EXTERNA DAS VENDAS A promoo das vendas de F&B no exterior dever ser focalizada em duas vertentes diferenciadas, clientes individuais, e grupos, cada uma das quais com caractersticas prprias na respectiva promoo. Que em qualquer dos casos nas vendas do F&B, dever ser consistente e agressiva, conforme os seguintes exemplos: Desconto de 20% para reservas de mesa fora das horas de ponta; Promoo de refeies temticas (gastronomia internacional, nacional, regional, etc.); Menu 1 hora (garantia de servio); Oferta de estacionamento; Oferta de uma refeio numa mesa de 4 pessoas; Carto cliente (10 refeio oferecida); Envio de fax com a informao dos pratos do dia e com espao para answer back para reserva de mesa; Oferta da 3 garrafa de vinho; Oferta de uma brochura com as receitas das especialidades da casa; Lies de culinria e de vinhos para os clientes do mercado local; Mailings regulares com informaes diversas sobre os restaurantes e respectivas promoes especiais. J.C. 20

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Promoo externa para grupos A promoo de f&b para grupos, dever estar sempre suportada por um kit de banquetes, com diversas sugestes de ementas para os diferentes eventos que a unidade hoteleira se prope organizar. Refeies ligeiras; Refeies de gala; Refeies temticas; Buffets; Cocktails; Festas especiais; Coffee breaks

Os organizadores dos eventos preferem ter um s interlocutor tanto na venda como na execuo do servio. A negociao do evento deve ser clara e inequvoca de todos os seus detalhes operacionais, a saber: Data e horrio; N de pessoas; Ementas e bebidas escolhidas; Local para a realizao do evento; Tipo de servio a praticar; Distribuio das mesas e dos lugares; Decorao do espao; Animao; Impresso de ementas; Preos acordados; Dados completos do cliente (nome e contacto); Dados completos da entidade pagadora (designao social, n do contribuinte); Condies de pagamento; Penalidades por eventuais no shows;

Aps o acerto dos detalhes, elaborada a function sheet,

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3. GESTO DAS OPERAES DE F&B 3.1. PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS DE QUALIDADE: A dificuldade da indstria hoteleira atingir e manter a plena consistncia do servio e do produto ao longo do tempo. A elevada rotao de pessoal que caracteriza este sector aliada com a imprevisibilidade do prprio negcio, Provoca uma tremenda barreira desejada uniformizao global do produto, nas vertentes de servio, ambiente, limpeza das instalaes e qualidade das comidas e bebidas. Exemplo de sucesso: cadeia fast food McDonalds 3.2. CASOS PRTICOS Apresentamos quatro manuais (exemplos) de procedimentos de qualidade para uma determinada operao hoteleira: Servio de restaurante buffet Servio de bar Servio de banqueting Servio de produo

3.3.AVALIAO CONTNUA DE QUALIDADE Para alm da aplicao dos manuais de procedimentos, a manuteno da consistncia operacional faz-se tambm com o recurso a processos de avaliao contnua de qualidade. Estes processos baseiam-se na utilizao de fichas de avaliao, as quais podero ser preenchidas por elementos contratados pela empresa para desempenharem o papel de avaliadores. No fundo, estes documentos de avaliao servem simultaneamente para detectar eventuais anomalias da operao e como instrumento de presso junto dos colaboradores da empresa para que os procedimentos sejam cumpridos com rigor.

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Manual de Alimentao & Bebidas Eis um exemplo: Ficha de avaliao Data Ementa Nome do avaliador Descrio Mise en place Talheres Roupa Decorao Tempo de resposta Sentar mesa Escolha da ementa Escolha das bebidas Servio da comida Servio das bebidas Espera entre pratos Espera da factura Contacto com o cliente Contacto olhos nos olhos Cortesia Acolhimento Conhecimento do menu Conhecimento das bebidas Esprito vendedor Aparncia e atitude Fardamento Postura Segurana Presente durante o servio Comidas e bebidas Pores adequadas Temperaturas correctas Apresentao Sabor Ambiente geral Decorao Limpeza Casas de banho Comentrios ou sugestes 1 2 3 4 Observaes

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4. O CONTROLO DE ALIMENTAO E BEBIDAS 4.1. DEFINIO E OBJECTIVOS O controlo de alimentao e bebidas um eficaz instrumento de gesto, atravs do qual pode ser avaliado o desempenho de qualquer operao de comidas e bebidas, relacionando indicadores de gesto previamente estabelecidos, com valores reais. Esta anlise permite que sejam tomadas medidas correctivas, de forma a minorar os desvios existentes entre os resultados estimados e os resultados verificados. Os efeitos negativos decorrentes da ausncia ou ineficcia dos servios de controlo, reflectem-se em mltiplos aspectos tais como: compras ineficientes, favoritismo na escolha de fornecedores, desvio de mercadorias, excesso de desperdcios, deteriorao de produtos, excesso de stocks, fixao incorrecta dos preos de venda, venda no facturadas, etc. Para a prtica de um controlo eficaz, independentemente do tipo de operao hoteleira em causa, devem considerar-se os seguintes pressupostos: 1. Definio clara dos objectivos (ratios de custo, nveis de rentabilidade, qualidade do produto e dos servios, standards de produtividade, etc.); 2. Meios suficientes para a obteno da informao necessria, nomeadamente ao nvel do equipamento e do software informtico; 3. Definio de normas e de procedimentos de trabalho; 4. Aplicao atempada de medidas correctivas adequadas. 4.2. O CICLO DAS MERCADORIAS O controlo de alimentao e bebidas (F&B) deve ser exercido sistematicamente em todas as fases do circuito das mercadorias, desde a sua entrada at ao seu consumo. 1 Compra Verificao da aquisio dos produtos nas melhores condies de preo e qualidade: 2 Recepo Controlo da qualidade, do preo, da quantidade e do estado de conservao das mercadorias recebidas. 3 Armazenagem Verificao do acondicionamento dos produtos nos locais apropriados e das suas condies de higiene e temperatura; gesto dos stocks e valorizao das mercadorias. 4 Distribuio Controlo da transio dos produtos dos armazns para as seces de produo e venda conforme requisies internas. J.C. 24

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5 Produo Verificao da confeco dos pratos conforme padres de qualidade estabelecidos (dosagens, apresentao, etc.) anlise dos ratios de custo. 6 Venda ou consumo Anlise da oferta de F&B e respectivos preos para os diferentes pontos de venda, anlise dos potenciais de venda e anlise da rentabilidade do departamento. 4.3. IMPLEMENTAO DO SISTEMA DE CONTROLO DE F&B. Um sistema eficaz de controlo de alimentao e bebidas garante a optimizao dos resultados de qualquer operao, tornando-se fundamental a sua aplicao de uma forma prtica e objectiva. Considerem-se, ento, os seguintes princpios para a implementao de um eficaz sistema de controlo de F&B. 1Exactido Os dados obtidos atravs do clculo dos valores dos custos e das vendas devem ser rigorosos. 2 Tempo til O sistema deve ser capaz de projectar a apresentao de uma informao diria, semanal, mensal, semestral ou anual, consoante as necessidades; o no cumprimento deste princpio anula a utilidade e o interesse da informao e por conseguinte o objectivo do controlo. 3 Objectividade Implica a criao do melhor sistema de controlo e no necessariamente o mais simples ou o mais complicado; o seu mecanismo deve proporcionar operao resultados visveis e satisfatrios. 4Prioridade O sistema deve relevar os factores mais importantes para a obteno dos resultados desejados. 5Custo efectivo O investimento e a manuteno do sistema de controlo, dever ser inferior reduo de custos que ir originar. 6 Flexibilidade, Atendendo a que as operaes esto em constante mutao, o sistema deve ser suficientemente flexvel para se moldar a essas mudanas. 7Aceitao O pessoal envolvido na operao de Food&Beverage deve compreender e aceitar o sistema, tanto quanto possvel, e cumprir todos os procedimentos por ele exigidos; de outra forma ser muito difcil aproveitar todo o seu potencial.

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4.4. O CONTROLADOR DE FOOD & BEVERAGE (Deve reportar ao Director Financeiro ou ao Director Geral). O Controlador de F&B, deve reunir algumas qualidades indispensveis para um eficaz desempenho das suas tarefas. Assim, a perspiccia, a determinao, a disciplina, a capacidade de trabalho, o rigor e a persistncia so, entre outros, factores fundamentais no seu perfil. Outras: Slida formao acadmica (bons conhecimentos de contabilidade e gesto); Honestidade; Acompanhar a operao; Deve acompanhar todo o ciclo operacional de F&B; Deve estabelecer slidas relaes de respeito com todos os intervenientes das operaes. Idealmente, o controlador de F&B dever depender hierarquicamente do Director Financeiro ou do Director Geral e nunca do Director de F&B, pois estando sob a autoridade deste, a tendncia para viciar os nmeros seria maior e o controlo nunca seria exercido objectivamente. Actuando independente da direco de F&B h um grande efectivo da veracidade dos resultados e dos ratios de gesto. O controlador deve estar autorizado a, em qualquer momento, verificar a chegada das mercadorias ao estabelecimento, assistir ao desenrolar do servio na cozinha e no restaurante, verificar os procedimentos da facturao, etc. No entanto, a sua presena deve ser entendida como a de um consultor ou de um assessor e nunca a de um supervisor.

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5. DA COMPRA DISTRIBUIO DAS MERCADORIAS. 5.1. A COMPRA DAS MERCADORIAS: a funo que consiste em abastecer a empresa e colocar disposio, nas melhores condies de preo, qualidade, de quantidade, de pagamento e de prazo de entrega, todas as mercadorias e produtos necessrios sua actividade. A compra uma tarefa de grande responsabilidade, pois no s envolve elevadas despesas, como tambm o ponto a partir do qual definido o custo e a qualidade do produto final. 5.1.1. O chefe de compras O chefe de compras o elemento responsvel por todas as aquisies no estabelecimento hoteleiro, pelo que esta funo exige elevados conhecimentos tcnicos, nomeadamente ao nvel da apreciao e distino das vrias qualidades de produtos, bem como da sazonalidade dos mesmos. 5.1.2. Definio da poltica de compras semelhana de qualquer outra empresa, tambm as empresas hoteleiras devem definir uma poltica de compras que assegure o bom funcionamento das suas operaes, por um lado, e que garantam o menor investimento possvel, por outro. Neste sentido uma poltica de compras deve definir os seguintes aspectos: 1. Ponto de encomenda; o ponto em que deve ser dada a ordem de compra! Para tal deve ser estipulado um stock mnimo (sm) para cada produto, em funo do seu consumo mdio dirio (cmd) e do seu tempo de aprovisionamento (ta), desde a sua encomenda at sua entrega na unidade hoteleira (expresso em n de dias). Quando o produto atinge o sm significa que chegou a altura de efectuar a encomenda do produto SM = CMD X TA Nota: Vlida apenas para produtos no perecveis, nos perecveis deve ser utilizada uma margem de segurana, no entanto estes produtos so hoje em dia adquiridos diariamente razo pela qual negligencivel. Eis a frmula: SM = CMD X TA + RS

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Manual de Alimentao & Bebidas 2. Quantidade a comprar; Previso de ocupao dos pontos de venda da unidade hoteleira; Histrico de consumo de produtos em causa; Bom senso do chefe de compras. Assim, impe-se uma informao atempada e rigorosa dos departamentos de Front Office (previso de pequenos almoos, penses, grupos, etc.) e de Food&Beverage (reservas de mesa, eventos especiais, etc.) bem como um sistema de informao que permita obter com rapidez o consumo mdio de cada produto. 3 Rotao das existncias em armazm (inventory turnover); Trata-se de um importante indicador de gesto; A sua anlise permite avaliar a boa dinmica do servio de compras; Em geral quanto mais elevada a rotao do stock, melhor o desempenho da empresa; Just in Time - utilizar imediatamente a mercadoria adquirida na produo, sem que haja lugar formao de stocks; Rotao de stock (inventory turnover) Como definio, traduz na quantidade de vezes que uma ou mais mercadorias so adquiridas e consumidas num determinado perodo de tempo.

Rotao de Stock = (turnover)

Consumo mensal ---------------------------Stock mdio

Stock mdio =

Stock inicial + Stock final -----------------------------------------2

Indicador mdio ideal de turnover para o conjunto dos produtos comprados de 4 vezes, podendo no entanto ser superior ou inferior consoante as caractersticas da unidade hoteleira: tipo de estabelecimento hoteleiro, condies de armazenagem, localizao dos mercados abastecedores, etc.

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4 Prazos de pagamento: Vantagens do pagamento a prazo! A mercadoria paga ao fornecedor aps a sua utilizao (vantagem de natureza financeira); Vantagens do pagamento a pronto! Fornecedor apresenta condies mais favorveis, comparativamente com a modalidade de pagamento a prazo (redues de preo, oferta de produtos, etc.) 5 Escolha do fornecedor. O critrio de escolha do fornecedor um aspecto fulcral em todo o processo da compra; fundamental a existncia de mais de um fornecedor para cada tipo de produto, principalmente para aqueles de elevado custo, sendo conveniente a sua compra seja efectuada alternadamente. A escolha dos potenciais fornecedores deve recair sobre aqueles que apresentem o melhor equilbrio entre os factores qualidade, preo, condies de pagamento, prazo de entrega, bem como uma garantia de seriedade e de solidez que se torna fundamental em todo o processo. 6 Produtos armazenveis (no perecveis) e produtos de consumo imediato (perecveis). Normalmente os primeiros so constitudos por todos os produtos de mercearia (conservas, compotas, bolachas, massas, arroz, cereais, etc.) Bebidas (guas, vinhos, cervejas, refrigerantes, espirituosos, etc.) E produtos congelados. Os segundos compreendem os produtos frescos, ou seja, os peixes, carnes, lacticnios, legumes, frutas, po, etc.) 7 Autorizao de compra. O chefe de compras deve ter autonomia para as compras do quotidiano da operao hoteleira; As compras especiais (espordicas ou de elevado custo) devem ser aprovadas pelo responsvel da empresa; O director de f&b, como responsvel pela garantia do produto final, bem como pela manuteno de um determinado nvel de ratio de custo, deve analisar todos os documentos relacionados com a compra das mercadorias; O director financeiro ou algum por ele indicado, verificam os documentos relacionados com a compra das mercadorias e credibilizam o processo.

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5.1.3. DOCUMENTAO DE APOIO Ficha de especificao de produto Um sistema de compras bem organizado e funcional requer que todos os produtos a comprar, sem excepo, sejam caracterizados por um conjunto de especificaes que indiquem com exactido qual o artigo a adquirir. Produto: Aplicao: Qualidade: Estado: Observaes: Fornecedores: Cdigo informtico: Lombo de Novilho Restaurante Principal Nacional Fresca At 35% de desperdcio AAA, BBB, CCC 012345

A utilizao deste documento permite, reduzir substancialmente as falhas de comunicao internas e externas da empresa hoteleira, contribuindo para uma melhor eficincia das suas operaes de comidas e bebidas. Ficha de fornecedor Para cada fornecedor dever ser criado um documento, designado ficha de fornecedor, que permite obter todas as informaes a seu respeito: Nome do Fornecedor: Nome do Vendedor: Morada: Telefone: Telemvel: Prazo mdio de entrega: Condies de pagamento: Principais produtos: Observaes: AAA, Lda. Sr. Praa Central 01010101 10101010 imediato 45 dias Peixes e Mariscos Encerra aos Domingos

Pedido de compra (seces do hotel) O pedido de compra um impresso atravs do qual os chefes dos vrios servios de produo, de armazenagem e de venda solicitam ao servio de compras a aquisio de um determinado conjunto de produtos necessrios ao funcionamento dos respectivos sectores.

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Pedido de Compra Designao

Seco: Cozinha Quantidade Cdigo Obser.

Lombo de Novilho Nacional 05 012345 Vazia Congelada 20 012350 Vo de Porco (Pessoal) 10 012355 Salsichas Frescas Porco 10 012359 Pescada Congelada n 5 15 012440 Pampo Fresco 05 012446 ........Ass..............................................................Data....................................

Tabelas comparativas de preos Os produtos cuja oscilao de preo no mercado seja regular devem ser objecto de uma anlise peridica, sobretudo aos produtos de maior peso no conjunto das compras da empresa (carnes, peixes, mariscos, frutas, mercearias, etc.) 5.1.4. O CONTROLO DAS COMPRAS Direco Geral, Director de F&B e Financeiro acompanham e avaliam todo o processo! O Controlador de F&B, deve visitar regularmente os mercados, avaliar a qualidade dos produtos adquiridos, analisar os critrios de escolha dos fornecedores, verificar a rotao das mercadorias em armazm, garantindo desta forma o melhor desempenho deste sector. 5.2. A RECEPO DE MERCADORIAS A recepo das mercadorias constitui a 2 fase do ciclo das mercadorias, logo aps a fase da compra, merecendo igualmente alguns cuidados especiais em termos de controlo. So muitas as empresas hoteleiras que descuramos procedimentos bsicos do controlo de recepo das mercadorias, considerando uma tarefa morosa e desnecessria. Os fornecedores, geralmente apressados, aproveitam esta circunstncia para apenas depositarem a mercadoria. Outros, por engano registam nas facturas ou guias de remessa quantidades diferentes das que na realidade foram entregues. Por estas razes e tambm por uma questo de rigor, essencial aplicao de normas rgidas para que as mercadorias encomendadas correspondam s mercadorias fornecidas A misso de proceder recepo das mercadorias normalmente desempenhada por um elemento do economato, conhecedor dos vrios produtos alimentares, principalmente os perecveis. Porm sempre aconselhvel o chefe de cozinha assista recepo das carnes e dos peixes, no s pelo seu elevado custo, mas tambm pela variedade de espcies e qualidades existentes, as quais exigem um conhecimento profundo e especializado. J.C. 31

Manual de Alimentao & Bebidas 5.2.1. Localizao e equipamento A rea de recepo das mercadorias deve localizar-se, preferencialmente entre a entrada de servio e economato/armazm, no mesmo piso que os locais de produo e de servio da unidade hoteleira. Dever ainda possuir uma porta de acesso directo ao exterior, ligada a um cais de recepo. Deste modo facilitado o fluxo das mercadorias e so evitados desperdcios de tempo e de equipamento. Esta rea deve ainda estar equipada com uma balana decimal, uma balana de plataforma e carros manuais para facilitar o transporte das mercadorias at aos respectivos destinatrios. Em unidades de grande dimenso frequente a utilizao de carros mecnicos e elevadores. Por razes bvias, fundamental que este lugar esteja em perfeitas condies de higiene e limpeza. 5.2.2. Normas de recepo aconselhvel a fixao de horrios para a recepo das mercadorias, principalmente para os produtos frescos destinados s reas de produo, cuja utilizao necessria no prprio dia. Geralmente fixam-se horrios no perodo da manh. Este procedimento vantajoso na medida em que permite uma melhor racionalizao das tarefas dos funcionrios envolvidos na recepo das mercadorias. As normas bsicas de recepo das mercadorias assentam na verificao dos seguintes factores: 1 Qualidade ou Marca Ex.: ma golden ou vinho tinto reserva da casa 2 Quantidade (unidades, peso ou medida) Ex.: 20 Latas, 20 quilos, 20 metros 3 Estado de conservao Estado das embalagens, frescura, data de expirao do produto 4 Preo Preo acordado vs. Preo mencionado na guia de remessa/factura A verificao fsica da mercadoria deve corresponder exactamente ao contedo do documento que a acompanha, factura ou guia de remessa, bem como s especificaes mencionadas no pedido de compra emitido pelos chefes das seces. Aps esta conferncia assinado o documento que a acompanha, ficando o original na posse do receiver para imediato ou posterior pagamento e a cpia para o fornecedor. Na eventualidade da mercadoria entregue no satisfazer algum dos requisitos acima mencionados, deve imediatamente ser emitida uma nota de devoluo, onde indicada a razo pela qual a mercadoria no foi recebida. Logo que recebida e conferida a mercadoria deve ser transportada sem demora para os respectivos destinatrios. J.C. 32

Manual de Alimentao & Bebidas 5.2.3. Ficha de armazenamento frigorfico Quando se trata da recepo de carne e peixe frescos, para alm da verificao da sua qualidade, quantidade, estado de conservao e preo aconselhvel a colocao de uma ficha junto dos mesmos para posterior armazenamento frigorfico. Este documento constitui um valioso instrumento de controlo, pois para alm de permitir controlar as perdas de peso do produto, resultantes da aco do frio, facilita o trabalho de inventariao, bem como indica rapidamente qual o produto armazenado mais tempo e com prioridade para ser consumido. A ficha de armazenamento frigorfico (meat tag) emitida em duplicado, sendo o original colocado junto do produto, resguardado numa embalagem plstica e o duplicado remetido para os servios de controlo. Esta ficha dever conter as seguintes informaes: Produto: Fornecedor: Data de recepo: Peso: Preo unitrio: Preo total: Lombo de Novilho ABC 00/00/00 6 kg 15 90

5.2.4. Registo dirio de entrada de mercadorias Todas as mercadorias que diariamente entram no estabelecimento hoteleiro so registadas de forma a obter-se um controlo eficaz dos artigos recebidos. Neste registo, a seguir exemplificado, podem analisar-se os produtos e as quantidades entradas, os fornecedores e numerao dos respectivos documentos, os preos unitrios e preos totais, bem como o destino das mercadorias (economato, cozinha, bar, etc.).

Mapa de entrada de mercadorias

Data:

Quant. N Doc. Produto Pr. Unit. Pr. Total Destino Fornecedor 10 Kg 0001 Lombo Porco 15 150 Cozinha A 20 Kg 0001 Salsichas frescas 7,5 150 Cozinha A 30 lt 0101 Tomate pelado 5,5 165 Economato B 12 lt 0101 Azeite 0,7 6,5 78 Economato B ............................................................................................................................... Total 543 Cozinha 300 Economato 243

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Manual de Alimentao & Bebidas 5.2.5. Controlo da recepo de mercadorias Cabe ao controlador de Food & Beverage, a tarefa de verificar com alguma periodicidade o cumprimento das normas estabelecidas em relao recepo das mercadorias. Neste sentido, devem ser observados a higiene do cais de recepo, o estado dos equipamentos, a pesagem ou contagem das mercadorias, a anlise dos seus preos, assim como a verificao da sua qualidade e do seu estado de conservao. Regularmente devem, tambm, ser conferidos os mapas de entradas de mercadorias mediante as respectivas guias de remessa ou facturas e verificado o correcto preenchimento das fichas de armazenamento frigorfico. 5.3. A armazenagem de mercadorias Depois de compradas e devidamente recepcionadas as mercadorias so canalizadas, consoante a sua natureza e as suas caractersticas, para os respectivos locais de armazenagem. Conforme j referido, a formao de stocks elevados deve ser evitada a todo o custo. O stock tem como nico objectivo a manuteno de um adequado nvel de existncias, de forma a assegurar o regular funcionamento da empresa, sem que hajam roturas ou outras falhas prejudiciais. Relativamente armazenagem das mercadorias fundamental o conhecimento, por parte dos colaboradores da empresa que a operam, das condies ideais de conservao para cada tipo de produtos. So frequentes as deterioraes dos produtos alimentares nos seus locais de armazenagem pelos seguintes motivos: Temperaturas desadequadas; Excessivo grau de humidade; Perodos excessivos de armazenagem; Insuficiente ventilao; Inadequada separao dos alimentos; Falta de condies de higiene; Tempo excessivo entre a entrega e a armazenagem do produto. O responsvel pelos armazns, tambm designado por ecnomo, tem como principal misso a preservao, o registo e a distribuio de todas as mercadorias que lhe so confiadas. Em pequenas unidades hoteleiras -lhe igualmente conferida a responsabilidade das compras. Por estas razes, deve ser um elemento com profundos conhecimentos das mercadorias e possuir um sentido de honestidade e integridade irrepreensveis. 5.3.1. Armazns Os diversos armazns da empresa hoteleira so responsveis pelo armazenamento e distribuio de gneros alimentcios, bebidas, artigos de higiene e limpeza, artigos de manuteno, material de escritrio, reserva de material e equipamento diverso (loias, talheres, vidros, roupas, mesas, cadeiras, etc.). A armazenagem destes produtos de J.C. 34

Manual de Alimentao & Bebidas caractersticas e naturezas diversas, carece de condies especficas, pelo que essencial a existncia de divises prprias para o efeito. Despensa ou economato o local onde so armazenados, todos os gneros alimentcios no perecveis, ou seja, produtos enlatados, enfrascados, ensacados, engarrafados, empacotados, enfim os tambm designados produtos de mercearia. A sua localizao deve ser prxima do local da recepo das mercadorias, bem como dos restantes servios internos do estabelecimento. A sua rea deve ser dimensionada de acordo com as caractersticas da operao, do seu volume de negcios e da distncia dos centros abastecedores, entre outros. Deve ser um local fresco, arejado, com pouca humidade, bem iluminado, revestido com materiais de cores claras facilmente lavveis e equipado com bancadas, prateleiras e tinas com entrada e sada de gua. Cmaras frigorficas Destinam-se a conservar todos os alimentos deteriorveis, que carecem da aco do frio para prolongarem a sua durabilidade, mantendo as suas caractersticas prprias. No armazenamento dos alimentos nas cmaras frigorficas no devero haver misturas de produtos de caractersticas diferentes, de forma a ser evitada a transmisso de cheiros, por um lado e pela circunstncia de cada tipo de alimento necessitar de temperaturas diferentes para a sua conservao, por outro. Neste contexto, impe-se a existncia de pelo menos, 5 cmaras frigorficas, como segue: Frutas e Legumes 4 a 6 Carnes e Aves 1 a 3 Peixes e Mariscos 0 a 1 Leite e Derivados 2 a 4 Conservao de Congelados -18 Cave o local onde se armazenam todas as bebidas: vinhos, espirituosos, refrigerantes, cervejas, guas, etc. Anexo a este local dever haver um outro para a arrumao de vasilhame que os bares e os restaurantes da unidade devero devolver aps o seu consumo. Como o prprio nome indica, a cave dever situar-se abaixo do piso trreo do edifcio, para melhor conservao e em alguns casos envelhecimento dos vinhos nas melhores condies, o que raramente acontece na grande maioria das unidades hoteleiras. A mais importante caracterstica da cave reside na sua temperatura. Esta no dever ter oscilaes, devendo situar-se entre os 8 e os 13.

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Manual de Alimentao & Bebidas No aconselhvel a existncia de janelas, pois a luz natural provoca oxidao e alterao na cor do vinho, nem to pouco dever situar-se junto a caldeiras, tubagens de gua quente, elevadores ou outras instalaes que produzam calor, rudos ou trepidaes. Artigos de papelaria, de drogaria e de manuteno Para cada uma destas famlias de produtos conveniente a existncia de armazns separados, ainda que de pequenas dimenses, dadas as caractersticas especiais que os distinguem. Reserva de material Este sector, que pode ou no estar subdividido dependendo da dimenso da empresa, serve para a arrumao de material e equipamento de reserva, tal como: mesas, cadeiras, moblia diversa, roupa de mesa, loias, vidros, talheres, material diverso de restaurante, etc. 5.3.2.Codificao dos produtos Os produtos que entram nos armazns devem ser devidamente codificados, no s para tratamento informtico das suas entradas e sadas, mas tambm para facilitar a sua arrumao nos devidos locais segundo uma determinada lgica. Com efeito, este procedimento obriga a um ordenamento criterioso simplificando tambm as tarefas de busca e de inventariao de qualquer artigo. As mercadorias so agrupadas ou divididas em grupos, em famlias, em sub-famlias e, por sua vez nos vrios tipos (espcies) ou designaes comerciais (marcas) que possuem. Os critrios de codificao das mercadorias, desde que obedeam a uma linha de coerncia, so livremente estabelecidos pela empresa. O responsvel por esta rea apenas ter que ter em considerao as polticas pr-estabelecidas no que respeita s compras e armazenagem dos produtos. 5.3.3.Ficha de stock A ficha de stock um importante documento de armazm, elaborado individualmente para cada produto. Destina-se a registar todas as movimentaes de quantidades e de preos, dando a qualquer momento a informao das existncias bem como do respectivo preo mdio. Permite ainda analisar as oscilaes dos preos a que foram sendo adquiridas, bem como permite observar o n de rotaes num dado perodo (turnover). 5.3.4.Valorizao das existncias em armazm A flutuao de preos obriga adopo de um critrio uniforme para a valorizao das mercadorias. Dos vrios mtodos existentes, o clculo do custo mdio aquele que melhor se adapta a economias relativamente estveis como o caso da economia portuguesa. O seu clculo consiste em dividir o valor total do stock de um determinado produto pela quantidade desse produto: Preo mdio = valor do stock : Existncias J.C.

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Manual de Alimentao & Bebidas Desta forma todas as mercadorias entram na empresa com um determinado preo de custo, sendo automaticamente valorizadas ao seu preo mdio. Veja-se o seguinte exemplo: Valorizao do Produto X Dia 1: compra de 50 unidades a 10 cada. Dia 2: compra de 100 unidades a 12 cada. Clculo do preo mdio: Capital investido = (50 X 10) + (100 X 12) = 1700 Existncias = 50 + 100 = 150 Preo mdio = 1700 : 150 Preo mdio = 11,33 Assim, quando o produto X fosse tratado, quer para efeitos de inventariao, quer para valorizar uma sada do armazm, o seu valor seria sempre 11,33 (preo mdio) e nunca 10 ou 12 (preos de compra). Exemplo Ficha de Stock Vinho Tinto da Casa 0,75 Stock mnimo: 15 un. Dbito/ Preo Crdito Saldo Custo Mdio ----2,00 30 2,2 2,16 132 162 2,16 43,2 118,8 2,16 86,4 32,4 2,4 2,34 115,2 147,6 2,34 70,2 77,4

Quantidade Data Documento Entrada Sada Existncia Jan -------15 Fev Factura 60 75 Mar Requisio 20 55 Abr Requisio 40 15 Mai Factura 48 63 Jun Requisio 30 33

5.3.5.Reconciliao de inventrios de armazm Entende-se por inventrio a contagem fsica de todas as mercadorias armazenadas num determinado armazm, sendo o seu principal objectivo apurar eventuais desvios relativamente aos registos contabilsticos, isto , aos dados resultantes dos lanamentos das entradas (compras) e das sadas de armazm (requisies). Igualmente, fornece dados objectivos e correctos contabilidade da empresa, de forma a tornar credveis os seus relatrios contabilsticos. uma tarefa geralmente efectuada mensalmente pelo ecnomo e pelo controlador que em conjunto procedem contagem, ao registo e valorizao de todas as existncias em armazm. A reconciliao dos inventrios visa sobretudo corrigir os registos contabilsticos de entradas e sadas de mercadorias para os valores obtidos no inventrio fsico do armazm. J.C. 37

Manual de Alimentao & Bebidas Assim, a reconciliao dos inventrios obtida pela seguinte frmula: + = = Inventrio Inicial (fsico) Entradas em Armazm (registo de compras) Sadas de Armazm (registo das requisies) Existncia Contabilstica Inventrio final (fsico) Diferena de Inventrio

Naturalmente que o inventrio inicial de um determinado ms dever sempre corresponder ao inventrio final fsico do ms anterior. Teoricamente, as existncias contabilsticas devem sempre corresponder s existncias fsicas em armazm, o que raramente sucede. Um dos factores que influencia as diferenas de inventrio o facto de serem aplicados critrios diferentes na valorizao das mercadorias. Nos inventrios a valorizao resulta da aplicao do preo mdio das mercadorias, enquanto que nos registos das entradas, os produtos so lanados ao seu preo de custo real (o que vai posteriormente influenciar o clculo do preo mdio). Mas se for apenas esta a razo, as diferenas no sero certamente assustadoras, pelo menos enquanto os nveis de inflao se mantiverem estveis. O factor determinante que resulta em diferenas de inventrio, aquele que diz respeito a enganos nos registos, a quebras ou a cedncias no contabilizadas, a esquecimentos diversos ou mesmo roubos. Em termos de gesto do armazm, dever ser convencionado um desvio padro, considerado aceitvel, o qual no dever ser excedido. Caso as diferenas convencionadas sejam ultrapassadas, devero ser tomadas medidas correctivas, designadamente ao nvel da verificao dos inventrios e dos registos contabilsticos bem como da verificao da segurana dos armazns. % Diferena = (Diferena de inventrio: Inventrio final contabilstico) X 100 Exemplo Inventrio inicial Entradas Sadas Existncia contabilstica Inventrio final (fsico) Diferena de inventrio % Diferena 1000 9000 8500 1500 1450 (50) (3,33 %)

5.4. A distribuio de mercadorias A distribuio a ultima fase do circuito das mercadorias que est sob a responsabilidade e orientao dos sectores de aprovisionamento e de armazenagem da empresa. A partir desta fase, a responsabilidade pela boa utilizao dos produtos passar directamente para as mos J.C. 38

Manual de Alimentao & Bebidas dos responsveis pela produo e venda, nomeadamente chefes de cozinha, de restaurante, de banquetes, de bar, etc. 5.4.1. Requisio interna A requisio interna o documento interno que permite a sada das mercadorias do armazm para as diversas seces da unidade hoteleira (cozinha, cafetaria, restaurante, bar, room service, mini bares, banquetes, etc.). Nenhum artigo de armazm dever ser aviado sem o respectivo documento comprovativo (nada sem vale, uma expresso muito utilizada na gesto de armazns). Geralmente, cada seco possui um livro de requisies com numerao prpria e at com cores diferentes, para melhor identificao e posterior controlo. A requisio interna dever ser emitida em duplicado, ficando o original na posse do armazm (seco fornecedora) e o duplicado na posse do chefe da seco requisitante, para conferncia da mercadoria aviada. Neste documento, para alm de vir mencionada a data da requisio, a seco requisitante, as assinaturas dos intervenientes no processo e a numerao sequencial, vm discriminadas as seguintes rubricas: Cdigo do produto Designao do produto Quantidades requisitadas Quantidades fornecidas Preo mdio Valor total

Idealmente a requisio interna dever ser preenchida pelo responsvel da seco e entregue de vspera no armazm. No dia seguinte, o ecnomo prepara as requisies de acordo com as informaes do documento. Em unidades hoteleiras com um software informtico desenvolvido, estes documentos so substitudos por instrues dadas e recebidas nos terminais de computador, facilitando enormemente a burocracia interna. 5.4.2. Normas de distribuio As mercadorias devero ser levantadas no economato a um determinado horrio prestabelecido, por seco, de forma a evitar aglomeraes de pessoal desnecessrias. Outra regra fundamental no processo de distribuio das mercadorias, o cumprimento do princpio em que o primeiro produto a entrar ser o primeiro produto a sair (first in first out). No final do dia, para efeitos de controlo, dever emitir-se uma listagem de todas as sadas do armazm, possibilitando assim, uma anlise diria ao movimento de mercadorias requisitadas pelas vrias seces da unidade hoteleira. J.C. 39

Manual de Alimentao & Bebidas 6. GESTO DA PRODUO E DAS VENDAS DE F&B 6.1.CARACTERIZAO DOS SECTORES PRODUTIVOS A diversidade de sectores de produo varia consoante a dimenso da empresa hoteleira. Assim, podero ser identificadas diversas seces de confeco, tais como: uma cozinha central, um grill, uma cozinha do pessoal, uma cozinha temtica, um snack, uma pastelaria, etc. Tendo todas em comum a misso de transformar matria -prima em produto final destinado a ser consumido nos diversos pontos de venda da unidade. Devem ser locais arejados e bem iluminados, revestidos de materiais claros e de fcil limpeza, com equipamentos facilmente amovveis e com ralos no pavimento que possibilitem um rpido escoamento de guas. Estas seces assumem especial importncia no todo da empresa hoteleira, e particularmente no departamento de F&B, na medida em que o seu desempenho influencia decisivamente a maior ou a menor rentabilidade da explorao. O chefe da cozinha apoiado pelo director de F&B e pelos seus colaboradores, dever ter a constante preocupao em assegurar a produo das refeies nas melhores condies de economia, evitando gastos desnecessrios e gerindo eficazmente os recursos humanos e materiais disponveis. Para alm dos conhecimentos tcnicos e da necessria veia criativa, fundamental que o chefe de cozinha possua conhecimentos suficientes de controlo e de gesto de F&B, de forma a contribuir para a obteno dos melhores resultados. Impem-se tambm, a colaborao e o envolvimento de todos os colaboradores da cozinha, no s ao nvel da economia da produo, mas igualmente na manuteno das melhores condies de higiene pessoal, do equipamento e dos alimentos. S assim possvel atingir elevados padres de qualidade para uma clientela cada vez mais exigente. A aplicao dos instrumentos de controlo para certificao da qualidade, assente na verificao dos pontos crticos em todas as fases da produo, designado por HACCP (hazard analysis control critical points), dever fazer parte integrante da gesto de unidade de produo. Considerando uma cozinha tipo, podem ser identificadas as seguintes subseces: Roda Local de sada do servio da cozinha para o respectivo ponto de venda (restaurante, room service, banquete, etc.). constitudo por uma bancada fria e uma bancada quente, aquecida por meio de raios infra vermelhos, onde so colocadas, respectivamente, as confeces frias e quentes. Nesta zona deve encontrar-se um quadro com divises numeradas que correspondem s mesas existentes no restaurante, onde so colocados os comprovantes respeitantes aos pedidos dos clientes.

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Manual de Alimentao & Bebidas indispensvel a presena do chefe neste local durante o perodo das refeies, na medida em que necessria a coordenao de todo o servio de cozinha, a verificao da qualidade e apresentao dos pratos e controlo das pores servidas. Despensa do Chefe Destina-se a armazenar os produtos no deteriorveis (mercearias principalmente) para uso dirio da produo, devendo o chefe ter a preocupao de no constituir elevados stocks. tambm o local onde o chefe executa as suas funes de natureza administrativa, designadamente a elaborao das ementas, dos horrios de trabalho, das requisies, etc. Zona quente ou zona de confeco o local onde se encontra o fogo central, os fornos, as fritadeiras, as salamandras, os grelhadores, em suma todo o equipamento necessrio confeco dos alimentos. Este corpo de equipamentos dever situar-se bem no centro da cozinha e na perpendicular roda. Desta forma os cozinheiros que aqui operam tero mais visibilidade sobre toda a operao. Este local pode ainda ser dividido em partidas, ou seja, em vrias especialidades: peixes, carnes, grelhados, fritos, sopas e entradas quentes. Zona fria ou Gard Manger Seco destinada preparao das carnes, dos peixes e dos legumes, bem como confeco de pratos frios. Geralmente neste local que se encontram os equipamentos de refrigerao, de congelao e de corte. Zona de Lavagem ou Plonge rea onde efectuada a lavagem de todo o material utilizado no servio de cozinha, tambm denominada bateria de cozinha (tachos, panelas, utenslios diversos, etc.). 6.2.ANLISE DE DESPERDCIOS Um primeiro aspecto fundamental a considerar na gesto da produo a anlise dos desperdcios, resultantes da preparao e do corte das carnes e dos peixes. Tratam-se de produtos com um peso bastante elevado no conjunto dos custos de produo e que merecem da parte do gestor rigor na sua compra e posterior utilizao. Assim, em relao a estes artigos, geralmente comprados em bruto, ter que ser efectuada uma valorizao que corresponda ao peso lquido que representam, ou seja, parte do produto que efectivamente se destina a ser confeccionada. So correntes as situaes em que a mesma pea de carne apresenta diferentes preos no mercado e, no entanto, a mais barata possui uma maior taxa de desperdcio que outra de custo mais elevado, tornando mais rentvel a compra desta ltima. J.C. 41

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Tanto o chefe de compras como o chefe de cozinha devem estar sensibilizados para esta questo, de forma a no serem iludidos pelos preos aparentemente mais baixos, que afinal podero originar maiores custos de produo aps a correcta contabilizao dos desperdcios. Esta anlise permite calcular simultaneamente a taxa de desperdcio e o preo unitrio lquido das peas comparadas, conforme seguinte demonstrao: Produto: Quantidade a comprar Fornecedores Preos unitrios Desperdcio Taxa desperdcio A Taxa desperdcio B Peso lquido A Peso lquido B Preo unitrio liquido A Preo unitrio liquido B Lombo de Vaca Fresco 10 Kg A e B (5 Kg / cada) A > 25 B > 27 A > 2 Kg B > 1,5 Kg (2 : 5) x 100 = 40% (1,5 : 5) x 100 = 30% 3 Kg 3,5 Kg 125 : 3 = 41,66 135 : 3,5 = 38,57

Como se pode concluir, o lombo de vaca adquirido ao fornecedor B apresenta uma rentabilidade e um aproveitamento superiores ao fornecedor A o qual apresentava um preo de compra inferior. Esta anlise apresenta ainda uma dificuldade acrescida se tivermos em considerao a circunstncia dos produtos adquiridos em bruto serem praticamente todos diferentes, no que diz respeito s suas taxas de desperdcios e aproveitamentos. Para se obter uma maior eficincia na gesto e controlo dos desperdcios importante a elaborao de uma tabela de desperdcios a qual regularmente actualizada em funo das informaes do responsvel da produo. TABELA DE DESPERDCIOS Robalo Cherne Linguado Linguado Lombo vaca Vazia Borrego Pojadouro posta filete inteiro filete ...... torned rosbife costeletas escalopes ...... 35% 40% 10% 45% 35% 30% 20% 25%

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Manual de Alimentao & Bebidas 6.3. FICHA TESTE DO CORTADOR semelhana da anlise dos desperdcios, o teste do cortador um importante instrumento de gesto, na medida em que permite valorizar as diversas subdivises de uma determinada pea de carne ou de peixe comprada por inteiro, atravs de uma comparao com os preos do mercado. Igualmente, atravs desta anlise, possvel avaliar as vantagens ou desvantagens econmicas e operacionais das compras de peas inteiras. Exemplo prtico: Veja-se o seguinte exemplo aplicado compra de 12 Kg de Lombo de Novilho a um preo unitrio de 23 (total 276 ): Teste do Cortador Composio Da Pea Torned Strogonoff Hamburgers Preo Unit. Mercado 35 15 5 Valor Total Mercado 210 75 5 Valor Total Mercado % 72.4% 25.9% 1.7% Valoriza Preo o Unitri Interna o 199.82 71.48 4.69 33.3 14.3 4.69

Peso

6 5 1

12 -------290 100% 276 ------Total Este exemplo relaciona-se com a aquisio de um lombo de novilho de 12 kg por 276 , tendo sido posteriormente subdividido em 6kg de torneds, 5 kg de strogonoff e 1 kg de hamburgers.

6.4. FICHA TCNICA DE PRODUO A ficha Tcnica de produo, ou ficha de cozinha, o instrumento que garante a manuteno de um controlo de qualidade permanente em toda a produo de F&B. Numa operao organizada, para cada item disponvel na oferta de F&B elaborada uma ficha tcnica com as seguintes rubricas: Designao ou nome do produto, fotografia, ponto de venda, n de doses confeccionadas, ingredientes utilizados, quantidades, preo unitrio e preo total, descrio do modo de preparao, descrio da forma de servir, preo de venda lquido (sem iva), custo dose, margem de contribuio Unitria

Vejamos o seguinte exemplo: J.C. 43

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Ficha Tcnica de Cozinha Designao do produto Ponto de venda Preo de Venda Lquido N de doses Bife do Chefe Coffee Shop 12.50 1

Quantidade 0,200 Kg 0,100 Kg 0,200 Kg Qb

Ingredientes Vazia de Vaca Batata Nova Espinafres Condimentos

Preo Unitrio 15 0,50 3 0

Preo Total 3,00 0,05 0,60 0,50 4,15 4,15 9,15 33,3%

Preparao

Custo Total Custo Dose Margem de Contribuio Unitria Ratio Unitrio de Custo

1. Temperar o bife com sal, pimenta e molho ingls 2. Fritar o bife em alho e margarina (3min.) 3. Descascar e saltear as batatas em azeite e levar ao forno (10min) 4. Saltear os espinafres em azeite e alho (10 min.) 5. Colocar as iguarias no prato conforme fotografia Servio 1. Servio americana com cloche 2. Mise en place: talher de carne com faca de serrilha 3. Explicao: bife da vazia frio com batatas e espinafres salteados Vantagens da ficha tcnica de produo Um s documento revela-se extremamente til para a confeco, para o servio, para o controlo e para a gesto. A produo assegura a necessria padronizao, pois independentemente do elemento que executa a confeco, o resultado final dever manter-se constante, desde que sejam respeitadas as dosagens ou capitaes, o modo de preparao e a apresentao final da iguaria em causa. Os responsveis pelo servio so informados sobre os ingredientes, a preparao do prato, a explicao a dar ao cliente e a mise en place necessria. J.C. 44

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O controlador obtm uma informao precisa sobre o custo e o respectivo ratio, bem como da margem de contribuio unitria. O gestor assegura consistncia em todo o ciclo produtivo, desde a confeco at ao servio ao cliente, permitindo-lhe uma anlise rentabilidade individual de cada produto. 6.4.1. Anlise do ratio de food cost unitrio Analisemos agora o ratio de food cost unitrio e a margem de contribuio unitria, indicadores imprescindveis na gesto de F&B: Ratio food cost unitrio = Custo Total Unitrio/ Preo de Venda Lquido X 100 Margem de Contribuio Unitria = Preo Venda Lquida Custo Total Unitrio O preo de venda lquido significa que ao preo de venda ao pblico dever ser deduzido o respectivo IVA. Exemplo prtico Restaurante com apenas dois pratos (lista): creme de marisco e bife de lombo salteado. Vejamos as suas estruturas de custo de vendas, as suas margens de contribuio e o ratio global projectado: Creme de Marisco Preo de venda liquido 5 Preo unitrio de custo 0.25 Marg. unitria de contribuio 4,75 Ratio unitrio de custo 5% Volume de vendas mensal Ratio Global de custo padro Bife de lombo salteado 15 6 9 40% 50.000 30%

Esta demonstrao permite tirar trs concluses interessantes: 1. Ambos os ratios unitrios apresentam desvios significativos em relao ao padro de custo fixado, mas no entanto os seus preos de venda so aceites pelo mercado; 2. O prato que apresenta o ratio unitrio de custo mais reduzido aquele que tambm menos contribui para o lucro e vice-versa; 3. Uma eventual alterao de preos de venda em funo do ratio global padro revelar-se-ia catastrfico! O creme seria vendido a 0.83 originando um lucro mnimo em cada dose vendida e o preo de venda do bife teria que subir para 20 provocando a muito provvel recusa do mercado;

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Manual de Alimentao & Bebidas Exerccio prtico Imaginemos agora que estamos a gerir um restaurante especializado num s prato:

Feijoada de Carnes e Mariscos.

Sabendo que o ratio de food cost a relao existente entre o custo total do prato e o seu preo de venda lquido, resta-nos concluir que devemos tomar uma das seguintes opes: Reduzir o custo do prato; Aumentar o seu preo de venda; ou Mexer um pouco em ambos os factores; No nos podemos esquecer que qualquer deciso que tenha impacto directo na qualidade do produto ou no seu preo vai necessariamente ter repercusses negativas na clientela. Com base neste pressuposto fundamental, as decises com vista reduo do ratio devero ser priorizadas de modo a causar o mnimo impacto na procura. Por essa ordem teremos ento: 1. Comprar a mesma qualidade de produtos a preos mais baratos, negociando com as habituais ou outros fornecedores; 2. Substituio de outros ingredientes por outros semelhantes mas de inferior qualidade; 3. Reduo e/ou aumento de capitaes das principais iguarias que compem o prato; 4. Aumento do preo de venda, de acordo com o ratio estabelecido; Ilustrando em cenrios prticos o citado exemplo, temos o seguinte desenvolvimento: Cenrio actual Ficha de cozinha Feijoada de carnes e mariscos Quant 0,1 0,12 0,1 0,2 0,3 Un Kg Kg Kg Kg Kg Qb Produtos Feijo encarnado Lombo de vaca fresco Lombo de porco Camaro grande Lagosta fresca Ingredientes Cenrio Actual Preo Un.custo 1 15 10 30 45 Total custo (2 doses) Preo de venda lquido (2 pax) Ratio unitrio de custo Margem de contribuio unitria Ratio unitrio de custo padro

Preo Total 0,1 1,8 1 6 13,5 0,6 23 50 46,0% 27 35,0%

Em face da situao em que o ratio unitrio de custo de 46% e o objectivo reduzir para 35%, realizou-se uma nova negociao com os fornecedores de forma a obter os mesmos produtos a um preo mais econmico. J.C. 46

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Cenrio 1 Ficha de cozinha Feijoada de carnes e mariscos Quant 0,1 0,12 0,1 0,2 0,3 Un Kg Kg Kg Kg Kg Qb Produtos Feijo encarnado Lombo de vaca fresco Lombo de porco Camaro grande Lagosta fresca Ingredientes Cenrio 1 Preo Un.custo 1 13 9 28 41 Total custo (2 doses) Preo de venda lquido (2 pax) Ratio unitrio de custo Margem de contribuio unitria Ratio untirio de custo padro Preo Total 0,1 1,56 0,9 5,6 12,3 0,6 21,06 50 42,1% 28,94 35,0%

Conforme se pode constatar a medida no foi suficiente, pelo que foi necessrio recorrer substituio de alguns ingredientes por outros de qualidade inferior.

Cenrio 2 Ficha de cozinha Feijoada de carnes e mariscos Quant 0,1 0,12 0,1 0,2 0,3 Un Kg Kg Kg Kg Kg Qb Produtos Feijo encarnado Lombo de vaca congelado Entrecosto de porco Camaro mdio Lagosta fresca Ingredientes Cenrio 2 Preo Un.custo 1 10,5 7 21 41 Preo Total 0,1 1,26 0,7 4,2 12,3 0,6 19,16 50 38,3% 30,84 35,0%

Total custo (2 doses) Preo de venda lquido (2 pax) Ratio unitrio de custo Margem de contribuio unitria Ratio untirio de custo padro

No tendo ainda atingido o objectivo, alteraram-se as capitaes dos principais produtos.

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Cenrio 3 Ficha de cozinha Feijoada de carnes e mariscos Quant 0,1 0,1 0,13 0,19 0,28 Un Kg Kg Kg Kg Kg Qb Produtos Feijo encarnado Lombo de vaca congelado Entrecosto de porco Camaro mdio Lagosta fresca Ingredientes Cenrio 3 Preo Un.custo 1 10,5 7 21 41 Total custo (2 doses) Preo de venda lquido (2 pax) Ratio unitrio de custo Margem de contribuio unitria Ratio untirio de custo padro Preo Total 0,1 1,05 0,91 3,99 11,48 0,6 18,13 50 36,3% 31,87 35,0%

Finalmente, chega-se concluso que ser necessrio aumentar ligeiramente o preo de venda para atingir o ratio de 35%, utilizando para isso a frmula de clculo j mencionada: Ratio = Preo de Custo: Preo de venda (Ratio) = 18,13 (Custo) : Preo de venda Preo de venda = 18,13 : 0.35 Preo de venda = 51.8 Cenrio 4 Ficha de cozinha Feijoada de carnes e mariscos Quant 0,1 0,1 0,13 0,19 0,28 Un Kg Kg Kg Kg Kg Qb Feijo encarnado Lombo de vaca congelado Entrecosto de porco Camaro mdio Lagosta fresca Ingredientes Produtos Cenrio 4 Preo Un.custo Preo Total 0,1 1,05 0,91 3,99 11,48 0,6 18,13 51,8 35,0% 33,67 35,0%

1 10,5 7 21 41

Total custo (2 doses) Preo de venda lquido (2 pax) Ratio unitrio de custo Margem de contribuio unitria Ratio untirio de custo padro

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A utilizao dos quatro cenrios serviu para demonstrar as vrias opes de forma a atingir o ratio para um determinado produto, tentando na medida do possvel minimizar o impacto na expectativa do cliente. Concretamente neste exemplo acadmico, quase todas as medidas que se preconizaram, provocariam um efeito negativo na procura, mas provavelmente seria a nica opo, perante os dados que foram fornecidos. O objectivo no foi mais do que compreender os mecanismos de anlise e gesto do ratio unitrio de custo. 6.5 ANLISE DOS POTENCIAIS DE VENDA J referimos que a actividade da produo alimentar envolve elevados custos de produo, os quais devem ser eficazmente controlado e geridos. Sobre os produtos de maior peso nos custos, geralmente carnes, peixe e mariscos, dever incidir um rigoroso controlo em todo o seu ciclo na empresa, desde a sua compra at ao seu consumo. A anlise dos potenciais de venda surge, assim, como um mecanismos de controlo que permite avaliar se o consumo dos referidos produtos coincide com a sua venda efectiva. Ou melhor, permite comparar a venda potencial com a venda real de um determinado item. Se esta coincidir estamos perante uma situao de controlo perfeito, em que a sua misso de antecipar eventuais desvios da produo, foi capazmente desempenhada. Caso contrrio, o gestor dever implementar aces correctivas para que se evitem diferenas significativas. Comeando por um exemplo simples: Suponhamos num determinado perodo, o consumo de 1 Kg de Lombo de Vaca e a venda de 5 doses de torneds com uma capitao unitria de 0.200 Kg. Estamos perante um cenrio em que no existe qualquer desvio entre a venda potencial e a venda real. Consumo = Inventrio Inicial + Entradas Inventrio Final = 1 Kg Vendas = 5 X 0.2 Kg = 1 Kg Desvio = Consumo Vendas = 1 Kg 1 Kg = 0 No entanto, a experincia demonstra-nos que existem mais variveis para serem analisadas e por conseguinte extremamente difcil atingir o desvio nulo.

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Numa operao de F&B, Uma carne ou um peixe tm desperdcios inconstantes, tm aplicaes culinrias diferentes, so inventariados em estado bruto e em estado lquido, tm quebras de produo, so transferidos de seces, enfim, existe um sem nmero de situaes que obrigam o controlador a estar atento e a ponderar todas as varveis. Vejamos agora um exemplo mais completo. Uma unidade de restaurao apresenta num determinado ms as seguintes variveis em relao ao cherne fresco: Inventrio inicial 5 Kg > filetes e postas preparados (peso lquido) 9 Kg > 2 chernes inteiros (peso bruto) 52 Kg > chernes inteiros (peso bruto) 2 Kg > filetes e postas preparados ( peso lquido) 5 Kg > 1 cherne inteiro (peso Bruto) 35%

Compra do ms Inventrio final

% Desperdcio mdio

N de doses vendidas ( filetes) N de doses vendidas ( posta) Capitao filetes (peso bruto) Capitao posta (peso bruto)

66 100 0.300 Kg 0.380 Kg

Perante este cenrio pretende-se calcular o desvio entre as vendas potenciais e as vendas reais. As vendas potenciais so calculadas mediante o consumo realizado durante o perodo em anlise, atravs da informao fornecida pelos inventrios e pelas compras. As vendas reais so calculadas em funo recolhida pelo P.O.S. (point of sales) para o referido perodo, tendo em conta as capitaes pr definidas pelas fichas tcnicas de produo. Analisemos ento a resposta ao exerccio atravs da leitura do seguinte quadro:

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Manual de Alimentao & Bebidas Mapa de controlo dos potenciais de vendas PRODUTO: CHERNE FRESCO PERODO: ms 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. VARAVEIS INVENTRIO INICIAL PESO LQUIDO INVENTRIO INICIAL PESO BRUTO ENTRADAS (peso bruto) INVENTRIO FINAL PESO LQUIDO INVENTRIO FINAL PESO BRUTO % DESPERDCIO CONSUMO POTENCIAL PESO BRUTO CONSUMO POTENCIAL PESO LQUIDO CONVERSO DO PESO LQUIDO EM BRUTO POTENCIAL DE VENDA (peso bruto) VALOR 5 9 52 2 5 35% EXPLICAO Contagem no incio do perodo, do produto lquido Contagem no incio do perodo, do produto bruto Compras efectuadas durante o ms Contagem no final do perodo, do produto lquido Contagem no final do perodo, do produto bruto Valor mdio do desperdcio

56 2. (+) 3. (-) 5. 3 1. (-) 4. 4,6 8. / (100% - 6.) 60,6 7. (+) 9. Doses vendidas x capitaes em peso bruto Doses vendidas x capitaes em 38 peso bruto 20

11. VENDAS FILETES 12. VENDAS POSTAS 13.

TOTAL DE VENDAS (peso 58 11. (+) 12. bruto) 14. DESVIO (peso bruto) 2,6 10. (-) 13. 15. % DESVIO 4,3% 14. (:) 10. (x) 100% A observao dos resultados do quadro permite concluir que, em face das variveis apresentadas se verificou um desvio de 4.3% no cherne fresco no perodo em anlise, resultado da diferena entre o potencial de vendas e as vendas reais do produto. Neste exemplo, o potencial de vendas equivalente ao somatrio entre o consumo bruto e o consumo lquido convertido em bruto de cherne fresco, com uma taxa mdia de desperdcio de 35%. Naturalmente que um caso desta natureza quase impossvel atingir-se um desvio nulo, em virtude das imensas variveis em anlise. As principais razes para a ocorrncia de desvios so as seguintes: Inventariaes incorrectas; Taxas de desperdcio mal calculadas; Capitaes excessivas; Facturao incorrecta; Roubo; Cabe ao gestor definir qual o valor de desvio aceitvel, a partir do qual devero ser adoptadas medidas de controlo para minorar os desvios. J.C. 51

Manual de Alimentao & Bebidas 6.6. RECONCILIAO MENSAL DOS CUSTOS F&B. A reconciliao mensal de custos de F&B seguramente a anlise que mais indicadores, fornece ao gestor hoteleiro, no que diz respeito ao controlo e gesto dos custos de produo. Resumidamente, um instrumento que permite calcular mensalmente o ratio global de custo de F&B (comidas e bebidas, separadamente ou agregadas) e o turnover da operao. O primeiro indica o valor total do custo da produo e a sua relao com o total das vendas. De notar que o total de custos refere-se apenas aos custos que interferem directamente nas vendas reais, da que seja necessrio rectific-los, conforme demonstrado no quadro mais adiante.

Ratio Global de Custo (Comida ou Bebidas ou Vinhos) = Total de Custos das Vendas: Total de Vendas Lquidas X 100
O segundo calcula o ndice de rotao das mercadorias utilizadas na produo, no perodo em anlise, dividindo o total de custos pelo inventrio mdio. Turnover/Rotao do Stock = Total de Consumos / (Inventrio inicial +Inventrio final): 2
RECONCILIAO DE CUSTOS DE FOOD & BEVERAGE MS ACTUAL Vendas lquidas INVENTRIO INICIAL COMPRAS / REQUISIES Peixes Mariscos Carne Criao Gneros / Mercearias Bebidas Legumes Frutas Pastelaria Leite e derivados INVENTRIO FINAL TOTAL DE CUSTOS RECTIFICAO DE CUSTOS Transferncias Refeitrio do pessoal Quebras Pastelaria Comidas para bebidas Bebidas para comidas Consumos internos TOTAL CUSTO VENDAS COMIDAS 48.000 3.350 16.350 2.500 1.200 3.000 500 2.800 0 1.800 1.500 2.500 550 3.000 16.700 2.455 100 1.800 0 5 50 0 500 14.245 29,7% 5,3 % 69,6% 62,6% 82,4% 15,3% 7,3% 18,3% 3,1% 17,1% 0,0% 11,0% 9,2% 15,3% 3,4% 67,4% 80,5% 87,5% 4,1% 73,3% 0,0% 0,2% 2,0% 0,0% 20,4% BEBIDAS 21.000 2.000 3.500 0 0 0 0 0 3.500 0 0 0 0 1.450 4.050 350 10 200 0 0 0 40 100 3.700 17,6% 2,3 % 30,4% 37,4% 17,6% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 32,6% 19,5% 12,5% 2,9% 57,1% 0,0% 0,0% 0,0% 11,4% 28,6% TOTAL 69.000 5.350 19.850 2.500 1.200 3.000 500 2.800 3.500 1.800 1.500 2.500 550 4.450 20.750 2.805 110 2.000 0 5 50 40 600 17.945 26,0% 4,2

RATIO DE CUSTO
TURNOVER

S ser possvel tirar concluses objectivas sobre os indicadores apresentados, se estes forem comparados com os indicadores de gesto aprovados pela Direco da empresa, os quais constam no seu oramento de explorao anual. J.C. 52

Manual de Alimentao & Bebidas Imaginemos que para o exemplo indicado, tnhamos as seguintes referencias:

Ratio global de custo


Comidas: 28% Bebidas: 16% Comidas: 6 Bebidas: 1 Anlise dos dados relativamente ao ratio global de custo tem: REAL Valor % 48.000 69,6 14.245 29,7 21.000 30,4 3.700 17,6 69.000 100,0 17.945 26,0 PREVISTO Valor % 48.000 69,6 13.440 28,0 21.000 30,4 2.150 16,0 69.000 100,0 15.590 22,6 VARIAO Valor % 0 0,0 +805 +6,0 0 0,0 +1.550 +72,1 0 0,0 +2.355 +15,1

Turnover

VENDAS COMIDAS CUSTO COMIDAS VENDAS BEBIDAS CUSTO BEBIDAS VENDAS TOTAIS F&B CUSTOS TOTAIS F&B

Para atingir o ratio global de F&B pretendido de 22.6%, (28% para as comidas e 16% para as bebidas) dever-se-ia ter economizado cerca de 2.355 ,(1.550 para as bebidas e em 805 para as comidas). Por conseguinte, verificou-se um desvio de 15.1% no ratio global, influenciado por variaes negativas de 72.1% nas bebidas e de 6% nas comidas. Em face destes valores ser necessrio tomar as medidas adequadas com vista reduo dos custos de comidas e bebidas, com especial destaque para este ltimo. Para este cenrio, recomendar-se-iam as seguintes aces (apenas do ponto de vista da anlise dos custos): Auditoria ao processo das compras de forma a garantir a eficincia das mesmas; Verificao das normas de controlo desde a recepo das mercadorias at sua entrega aos locais de produo ou de venda, de forma a evitar desvios, conforme explicaes dos captulos anteriores; Verificao das capitaes ou dosagens dos produtos em funo dos padres estabelecidos; Anlise dos ratios unitrios dos produtos com maior peso no total das vendas e proceder a eventuais ajuste nas suas variveis de custo; Avaliao de todo o processo de inventariao e respectivos critrios de valorizao; J.C. 53

Manual de Alimentao & Bebidas No que respeita anlise de turnover, temos a seguinte anlise: REAL TOTAL DE CUSTOS DE COMIDAS INVENTRIO MDIO DE COMIDAS TURNOVER DE COMIDAS TOTAL DE CUSTOS DE BEBIDAS INVENTRIO MDIO DE BEBIDAS TURNOVER DE BEBIDAS TOTAL DE CUSTOS DE F&B INVENTRIO MDIO DE F&B TURNOVER TOTAL DE F&B 16.700 3.175 5,3 4.050 1.725 2,3 20.750 4.900 4,2 PREVISTO VARIAO 16.700 2.783 6 4.050 4.050 1 20.750 6.833 3,0 0 +392 0,7 0 2.325 +1,3 0 1.933 +1,2

Quanto mais elevado for o indicador do turnover, mais eficiente a gesto da empresa uma vez que h poucos investimentos em stocks de mercadorias, pressupondo que os mesmos so para consumo ou venda imediata. Neste sentido e tendo em considerao o exemplo dado, conclui-se que de um modo geral a gesto de stocks mais eficiente que o previsto (turnover de 4.2 em lugar de 3) muito embora na rubrica das comidas se verifique uma variao negativa de 0,7. O aumento do turnover, ou a acelerao da rotao de stocks, faz-se adoptando as seguintes medidas: Acelerar o tempo de entrega das mercadorias; Reduo dos stoks mnimos dos produtos; Comprar apenas os produtos essenciais operacionalidade da empresa nas quantidades indispensveis; 6. 7. FIXAO DOS PREOS DE VENDA. Os preos dos produtos simples ou compostos do departamento de F&B, devem ser fixados com base em anlises e estudos aprofundados em duas vertentes: Anlise do mercado: concorrncia directa de unidades semelhantes; Anlise das variveis de custos inerentes produo e ao servio do produto final; Contudo, poder-se- tambm estabelecer um preo mdio de venda desejvel para uma refeio em funo do investimento efectuado e da remunerao do capital exigido pelo accionista. So estes dois modelos de clculo de preo de venda que veremos nos dois pontos seguintes, respectivamente: J.C. 54

Manual de Alimentao & Bebidas 6.7.1. Modelo Tradicional A fixao do preo de venda em funo do modelo tradicional assenta o seu clculo nos princpios seguintes: Ratio unitrio de custo versus margem unitria de contribuio Esta anlise j foi detalhadamente explicada anteriormente no captulo anlise do ratio de food cost unitrio. O preo de venda ideal seria, assim, aquele que possibilitasse atingir o ratio unitrio de custo padro, utilizando a seguinte frmula: Peo de venda ideal = preo de custo unitrio / % ratio unitrio padro Para a fixao do preo de venda ideal ao pblico ter-se-ia de somar o valor IVA, relativamente ao valor do preo de venda ideal calculado. No entanto, j vimos que a aplicao simples deste clculo daria origem a preos absolutamente desajustados em relao ao mercado, influenciando negativamente a procura, ora porque resultariam muito baratos sacrificando a margem unitria de contribuio ora pela razo inversa. Com efeito, este clculo til na medida em que nos permite obter uma primeira referncia em relao ao preo de venda a estipular para cada item. Concorrncia A anlise dos preos praticados pela concorrncia um factor determinante neste estudo. Uma consulta aos produtos de referncia dos nossos competidores atravs de uma matriz comparativa permitir estabelecer com algum rigor os preos de venda ao pblico. A partir daqui decidiremos qual o posicionamento que pretendemos em face da concorrncia. Popularidade / Grau de procura Trata-se de reagir s leis naturais do mercado. A uma forte procura corresponde normalmente um aumento de preo e inversamente, uma quebra na procura dever dar lugar a uma reduo de preo. Porm, no caso da procura ser tendencialmente crescente, dever-se-ia ter em ateno o aumento de preo de forma a no produzir o efeito contrrio ao pretendido, ou seja, originar quebra das vendas. na conjugao das variveis preo e quantidade, as quais originam o volume de vendas, que dever residir a ateno do gestor na deciso de eventuais alteraes nos preos de venda. J.C. 55

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Coerncia e uniformizao A circunstncia de no mesmo estabelecimento hoteleiro existirem diversos outlets, obriga a que o gestor hoteleiro defina critrios uniformes, e sobretudo aceitveis sob o ponto de vista do cliente, para a fixao dos diversos preos de venda. So frequentes situaes em que o preo do mesmo produto varia consoante o outlet em que vendido. Neste caso, embora possa haver uma justificao razovel para o hoteleiro, o cliente mais atento geralmente no compreende nem aceita. Deve portanto efectuar-se uma anlise exaustiva a todos os preos praticados de forma a evitarem-se situaes de incoerncia ou de difcil explicao. Tambm, dever-se- ter em conta, em determinadas famlias de produtos similares, estabelecer-se o mesmo preo de venda. Referimo-nos por exemplo a alguns produtos de bar, designadamente whiskies novos, cervejas, etc. Apesar de apresentarem custos diferentes, a uniformizao dos preos de venda destes produtos facilita a escolha do cliente e a operacionalidade do servio.

6.7.2. Em funo do Investimento Este ser um clculo porventura mais terico, uma vez que o seu objectivo calcular o preo mdio de venda de uma refeio, para uma determinada quantidade de refeies a servir, de forma a remunerar o capital investido pelo accionista. Consideremos um exemplo prtico para melhor compreendermos esta explicao: A Administrao de um hotel situados no corao de Lisboa pretende implantar um coffee shop junto recepo deste, com entrada directa para a rua. Os diversos estudos de marketing, de arquitectura e de engenharia, bem como os necessrios pareceres camarrios, so favorveis ao referido projecto, no se prevendo, portanto, eventuais entraves de ordem tcnica ou burocrtica. Porm, antes ainda de tomar uma deciso final, a Administrao rene com a Direco do Hotel de forma a efectuar um estudo sobre a viabilidade do projecto, tendo em conta as suas variveis operacionais. Trata-se de conjugar vrios factores em simultneo: o capital investido e os respectivos encargos, a remunerao exigida no final do 1 ano de operao, os custos operacionais fixos e varivel e a quantidade de refeies previstas. Mediante estes dados ser possvel ento calcular o preo mdio da refeio, a partir do qual valer a pena o investimento.

J.C.

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Manual de Alimentao & Bebidas Consideramos os seguintes valores: Estrutura do investimento Valor total do investimento Capitais prprios Emprstimo bancrio Taxa de juro anual Imposto sobre o lucro Retorno exigido 500.000 250.000 250.000 10% 40% 10% (sobre os capitais prprios)

Estrutura operacional prevista Custos fixos operacionais 600.000 (pessoal, seguro, contratos, energia,.) Custos variveis operacionais 28%(custo de F&B) Nmero de lugares sentados 90 ndice dirio de rotao 0.9 Dias de funcionamento por ano 313(encerra um dia por semana) Pretende-se calcular, em funo do retorno de capital exigido e em funo da quantidade de refeies a servir, qual o volume de vendas a atingir e consequentemente o preo mdio de venda de cada refeio. Vejamos ento a resoluo no seguinte quadro: 1. Lucro pretendido Resultados antes de 2. impostos 3. Despesas financeiras 4. Custos fixos 5. Total 2+3+4 6. Volume total de vendas 7. Total de refeies 8. Preo mdio por refeio 25.000 Capital prprio investido X taxa de retorno Lucro pretendido: (100% - % imposto s/ 41.667 lucro) 25.000 Emprstimo bancrio x taxa de juro ano 600.000 Dado do exerccio 666.667 Col.2+Col.3+Col.4 925.926 Col.5 / (100% - % custos variveis) 25.353 ndice de rotao X lugares X dias ano 37 Volume de vendas: total de refeies

Para comprovar a correco do clculo: 1. Total de vendas 2. Custo de vendas 3. Resultado bruto 4. Custos fixos 5. Despesas financeiras Resultados antes de 6. impostos 7. Imposto sobre lucro 8. Lucro lquido 925.926 259.259 Total de vendas X % custos variveis 666.667 Total de vendas - Custo de vendas 600.000 25.000 Resultado Bruto - Custos fixos - Despesas Financeiras 16.667 Resultad. antes impostosX% imposto 25.000 Resultados antes impostos - Imposto 41.667 J.C. 57

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Para viabilizar o investimento, ou seja, remunerar o accionista em 10% do capital investido (25.000), seria necessrio vender 25.353 refeies a um preo mdio de 37 cada e no ultrapassar as estimativas de custo fixos e variveis. Utilizando ainda o mesmo exemplo, vamos calcular qual o preo mdio do almoo e do jantar atendendo s seguintes reparties Repartio de vendas Rotao de lugares Volume de vendas Refeies servidas Preo mdio Almoo 0,4 0,4 370.370 11.628 33 Jantar 0,6 0,5 555.556 14.085 39 Total Observaes 1 Dado 0,9 Dado Volume de vendas X % 925.926 repartio 25.353 Total de refeies X Rotao Volume de vendas: Refeies 37 servidas

A previso dos valores respeitantes repartio das vendas nos diferentes perodos de servio (almoo e jantares) permitir ao hoteleiro adequar a sua estrutura operacional realidade projectada.

6. 8. O PONTO DE EQUILBRIO DAS VENDAS. O ponto de equilbrio, tambm designado por break-even-point, o momento em que o somatrio dos custos fixos e variveis da operao precisamente igual ao volume de vendas registado (proveitos), no havendo qualquer excedente econmico remunerador do capital investido. A partir deste momento zero a empresa comear a gerar lucros. J verificamos que a actividade hoteleira envolve custos fixos e custos variveis, podendo ainda identificar-se um custo misto, semi-varivel. Os custos fixos So os custos inerentes ao funcionamento da empresa, no obstante o nvel de actividade da mesma. So custos que no tm qualquer relao com as vendas, como por exemplo pessoal, material de explorao, seguro, rendas, contratos de manuteno, marketing, etc. Os custos variveis So custos que variam consoante o volume das vendas. No caso da indstria hoteleira, podemos identificar os custos directos ligados produo, comidas e bebidas principalmente. Os custos semi-variveis So aqueles que possuem uma componente fixa e uma outra varivel a qual depende da actividade da empresa: custo de gs electricidade, gua, etc. Geralmente, para facilitar o clculo do ponto de equilbrio desagregam-se os custos semivariveis, em fixos e variveis.

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Formulas de clculo do ponto de equilbrio Volume de vendas = Custo fixo: (100% - % Custo varivel refeies) Volume de refeies = Custo fixos: (preo mdio refeio custo varivel refeio) Utilizando o exemplo do exerccio do captulo anterior, temos: Ponto de equilbrio em volume de vendas Custos fixos Custos variveis Ponto equilbrio = 600.000 + 25.000 = 625.000 = 28% = 625.000 : (100% - 28%) = 625.000 : 72% = 868.056 Ponto de equilbrio em volume de refeies Custo fixo Preo mdio refeio Custo varivel Refeio Ponto de equilbrio = 625.000 = 37 = 37 X 28% = 10.36 = 625.000 : (37 -10.36) = 625.000 : 26.64 = 23.461

6.9. A ENGENHARIA DA EMENTA. A engenharia da ementa, tambm designada por menu engennering, um eficiente instrumento de gesto de vendas, na medida em que permite avaliar a conjugao entre a popularidade e a rentabilidade dos produtos que compem a oferta de F&B num determinado ponto de venda. Esta anlise assume especial importncia na avaliao do desempenho dos vrios pratos que constituem a carta de um restaurante, permitindo saber quais aqueles que realmente interessam vender e aqueles que devem ser substitudos. EXEMPLO PRTICO O exemplo reporta-se anlise de uma carta de restaurante para um perodo de operao de seis meses e incide sobre um universo de oito itens de venda, do A ao H. Assim, nas vrias colunas do mapa temos: J.C. 59

Manual de Alimentao & Bebidas Ementa Indica a designao dos itens de venda. Quantidade vendida Indica a quantidade de doses vendidas e respectivo peso percentual, no perodo em anlise, conforme registo nos P.0.S. ndice de popularidade Este ndice -nos dado atravs da seguinte frmula: ndice popularidade = (1: Quantidade de Itens (pratos, etc.) X 70% X 100 ndice de Popularidade = (1: 8) X 70%x100= 8.75% Desta forma, Itens cujas vendas representem valores percentuais de venda acima do ndice de popularidade diz-se que tm Alta (A) popularidade; quando sucede o inverso diz-se que tm Baixa (B) popularidade. Preo unitrio de venda Preo de venda de cada dose sem IVA. Preo unitrio de custo Valor de custo de cada dose, obtido atravs da consulta da respectiva ficha tcnica de produo actualizada. Margem unitria de contribuio Preo unitrio de venda liquido preo unitrio de custo; (representa a margem de lucro de cada dose). Total de vendas Quantidade de doses vendidas X preo unitrio de venda. Total de custos Quantidades de doses vendidas X preo unitrio de custo Total de margem de contribuio Total de vendas Total de custos A percentagem calcula-se atravs da diviso de cada parcela pelo total da coluna da margem de contribuio; ndice de rentabilidade ndice Rentabilidade = Total margem contribuio : Quantidade itens vendida No exerccio temos; ndice Rentabilidade = 10.726 : 900 = 11.92 Desta forma, para um item cuja margem unitria de contribuio represente um valor acima do ndice diz-se que tem alta (A) rentabilidade; quando sucede o inverso diz-se que tem baixa (B) rentabilidade. J.C. 60

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MENU ENGENEERING EMENTA A B C D E F G H TOTAL QUANTIDADE VENDIDA % 100 11.1 150 170 60 85 75 205 55 900 16.7 18.9 6.7 9.4 8.3 22.8 6.1 100,0 NDICE
DE POPULARIDADE

PREO
UNITRIO VENDA

PREO
UNITRIO CUSTO

MARGEM

TOTAL UNITRIA DE CONTRIBUI VENDAS O 13.4 7.0 10.5 10.5 15.5 18.8 14 6.5 1900 2100 2550 1020 2125 1950 4100 660 16405

TOTAL
DE CUSTOS

PERODO DE 6 MESES TOTAL NDICE


MARGEM CONTRIBUIO

A A A B A B A B

19 14 15 17 25 26 20 12

5,6 7,0 4,5 6,5 9,9 7,2 6,0 5,5

560 1050 765 390 841.5 540 1230 302.5 5679

1340 1050 1785 630 1283.5 1410 2870 357.5 10726

% 12.5 9.8 16.6 5.9 12.0 13.1 26.8 3.3 100.0

DE RENTABILIDA DE

CLASSE

A B B B A A A B

STAR PLOWHOR SE PLOWHOR SE DOG STAR PUZZLE STAR DOG

ndice de popularidade: 8.75% ndice de rentabilidade: 11.92 Euros Food cost: 34,7%

J.C.

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Classe A conjugao entre os ndices de popularidade e de rentabilidade d origem a uma das quatro classes (a saber); Star Plowhorse Puzzle Dog AA > alta popularidade; alta rentabilidade; AB > alta popularidade; baixa rentabilidade BA > baixa popularidade; alta rentabilidade; BB > baixa popularidade; baixa rentabilidade;

Star

So aqueles itens que tm elevada procura e apresentam boas margens de lucro, contribuindo de forma decisiva para a rentabilidade da explorao. O gestor hoteleiro dever preocupar-se em manter constantes a qualidade, a quantidade, a apresentao e o preo de cada prato de forma a garantir a manuteno da procura. Plowhorse So artigos muito procurados, atraindo clientela para o estabelecimento, apresentando contudo fracos nveis de rentabilidade. Pela sua atractividade so pratos que vale a pena ser mantidos, devendo o gestor tentar torn-los mais rentveis atravs da tentativa de diminuio dos seus custos ou do aumento ponderado dos seus preos de venda.

Puzzle

Tm caractersticas opostas aos anteriores. So produtos pouco procurados, apresentando contudo boas margens de lucro. A sua manuteno na carta deve ser equacionada, pois geralmente implica avultados investimento em stocks, os quais correm o risco de se deteriorar. Assim, ou so retirados da carta e substitudos por outros, ou ento devem ser alvo de uma promoo especial, quer atravs da sua colocao em destaque na carta, quer atravs do esforo do chefe de mesa para o vender.

Dog

So pratos com pouca procura e com fraca rentabilidade, devendo ser imediatamente substitudos por outros que apresentem melhores expectativas de vendas e de margens de lucro.

J.C.

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6.10. ANLISE DA RENTABILIDADE DAS VENDAS DE BANQUETES. Como j verificmos, designam-se por banquetes todos os servios especiais de Alimentao e Bebidas previamente contratados com o cliente, podendo abranger desde o mais simples almoo de trabalho at ao mais sofisticado jantar de gala. Trata-se de um ponto de venda que possibilita obter elevadas margens de explorao na rea de F&B. No entanto, para assegurar a desejada rentabilidade, necessrio uma gesto adequada e rigorosa em todas as componentes de custo envolvidas nos servios. Para cada servio de banquete: Dever ser elaborado um relatrio de anlise no qual o gestor efectua uma previso dos custos, das receitas e dos respectivos ratios comparando-os posteriormente com os valores reais.

EXEMPLO PRTICO: Previso Real

N de pessoas 150 155 Preo por pessoa (lq.) 30 (25 (comidas; 5 bebidas) 30 (25comidas; 5 bebidas) Custo pax comida 6,253( infor. ficha tcnica) 6,774 (consumo real) Custo pax bebidas 0.933 ( infor. ficha tcnica)0.903 (consumo real) Trabalho Extraordinrio 10 extras X 40 10 extras X 40 Trabalho Suplementar horas extras previstas horas extras reais Decorao 15 Centros X 7.5 15 Centros X 7.5 Comunicao Telefones, fax, email, Telefones, fax, email Lavandaria 30Kg X 0.83 30Kg X 0.83

J.C.

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Relatrio de Banquete Varia o 125 25 150 112 0 112 0 20 20 0 0 0 0 0 0 0 132 18

Previsto Receitas lquidas Comidas Bebidas Total de receitas lquidas Custos F&B Comidas Bebidas Total de Custos F&B Custos de Pessoal Trabalho extraordinrio Trabalho Suplementar Total Custos Pessoal Outros Custos Decorao Comunicao Animao Impresso de ementas Lavandaria Diversos Total de Outros Custos Total de Custos Resultado Operacional 3750 750 4500 938 140 1078 400 10 410 112,5 2,5 0 0 25 0 140 1628 2872

% 83,3% 16,7% 100,0% 25,0% 18,7% 24,0% 8,9% 0,2% 9,1% 2,5% 0,1% 0,0% 0,0% 0,6% 0,0% 3,1% 36,2% 63,8%

Real 3875 775 4650 1050 140 1190 400 30 430 112,5 2,5% 0 0 25 0 140 1760 2890

% 83,3% 16,7% 100,0% 27,1% 18,1% 25,6% 8,6% 0,6% 9,2% 2,4% 0,1% 0,0% 0,0% 0,5% 0,0% 3,0% 37,8% 62,2%

% 3,3% 3,3% 3,3% 11,9% 0,0% 10,4% 0,0% 200,0% 4,9% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 8,1% 0,6%

Analisando os resultados conclumos que: As receitas foram superiores devido ao aumento do n de pessoas; Os custos de f&b foram proporcionalmente superiores, com uma variao positiva de 10.4%, dada a circunstncia dos custos reais terem excedido os valores indicados nas fichas tcnicas de produo, requerendo eventualmente a sua actualizao; Os custos de pessoal foram ligeiramente superiores devido a um acrscimo de horas extras trabalhadas; Os outros custos no sofreram qualquer alterao em relao ao previsto; O resultado operacional superior em 18 (+0.6%) em virtude do acrscimo de receita, embora o valor percentual decresa de 63.8% previsto para 62.2% reais, fruto do j referido aumento desproporcional dos custos de f&b J.C. 64

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7. O ORAMENTO DE F&B 7.1 A ELABORAO DO ORAMENTO Em termos genricos o oramento a expresso formal de polticas, planos e objectivos, estabelecidos previamente para uma empresa, cobrindo as diferentes fases da sua actividade, durante determinado perodo, geralmente um ano. Constitui uma previso e uma norma e revela-se um poderoso instrumento de gesto, associado s funes de planeamento, coordenao e controlo. Na sua elaborao devem estar envolvidos os quadros superiores da empresa, devidamente imbudos da sua filosofia de gesto e dos seus planos estratgicos. Analisamos: Evoluo histrica da empresa; Situao poltica e econmica internacional; Situao poltica e econmica nacional; Negociaes Salariais; Evoluo do mercado da oferta e da procura; Principais eventos, a decorrer; Evoluo do produto e dos servios prestados pela empresa;

A elaborao do oramento tambm o momento ideal para repensar e questionar todo o funcionamento da empresa e estudar todas as alternativas credveis, com vista a obter uma maior eficincia operacional e gerar progressivamente melhores resultados. Abordando especificamente a indstria hoteleira, na sua vertente de Food & Beverage, podemos subdividir o oramento em quatro documentos fundamentais, a saber: Plano de Marketing Anlise a concorrncia: preos, produtos, vantagens e desvantagens competitivas; Anlise dos mercados: oferta, procura, ameaas e oportunidades; Anlise do produto: pontos fracos e pontos fortes; Calendarizao de eventos especiais; Aces de promoo, relaes pblicas e marketing;

Oramento Recursos Humanos; Aumento salariais previstos; Poltica de incentivos e prmios; Alteraes do quadro de pessoal e densidade das equipas; Promoes, admisses ou desafectaes de pessoal; Aces de formao profissional; J.C. 65

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Plano de Investimento Investimento de manuteno das instalaes e dos equipamentos; Investimento com impacto no desenvolvimento do negcio; Investimento obrigatrios resultantes de nova legislao em rigor; Oramento de Explorao Previso de receitas por ponto de venda; Previso de custo por ponto de venda (fixo e varveis) e custo gerais e administrativos; Clculo dos principais ratios de gesto; Clculo do lucro bruto de explorao (Gross Operating Profit);

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7.2. CASO PRTICO Elaborao do oramento do departamento de F&B do Hotel Cidade de Lisboa! Descrio do Hotel 100 Quartos Restaurante com 120 lugares Room Service Mini Bares Bar com 100 lugares Sala polivalente (100m2) 70% 50% 5 1 (60% almoos; 40% jantares) 20 (16 comidas; 4 bebidas) 60 pax 3 (90% bebidas; 10% comidas) 3 4 (85% comidas; 15% bebidas) 500 X 20 (16 comidas; 4 bebidas)

Dados estatsticos relativos ao ano N Taxa de Ocupao quarto Ocupao dupla Ventilao interna Pequeno Almoo Taxa de rotao diria Preo mdio da refeio Frequncia diria bar Consumo mdio bar / pessoa Consumo mdio mini bar/# ocupado Consumo mdio room service / # oc. Couverts Banquetes por ms

Ratios de custo de F&B


Pontos de venda Restaurante Bar Minibar Room service Pequenos almoos Banquetes Ratio de Custo de Pessoal Ratio de custo de pessoal

Alimentao Bebidas
32% 15%

30% 30% 30% 18% 30% sobre o total das vendas 30% sobre o total das vendas

23% 17% 17% 20%

Pressuposto para oramento do ano N + 1 Ocupao Preo de venda Custos directos Bar Restantes rubricas acrscimo de 5 pontos percentuais aumento geral de 5% reduo de 1 ponto %, no food cost do restaurante e banquetes acrscimo de 50% pessoas de frequncia diria sem alteraes

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Hotel Cidade de Lisboa/Oramento de Food & Beverage


Descrio Pequenos - almoos Vendas alimentao Custo alimentao Margem bruta Restaurante Vendas alimentao Vendas bebidas Custo alimentao Custo bebidas Margem bruta Banquetes Vendas alimentao Vendas bebidas Custo alimentao Custo bebidas Margem bruta Room Service Vendas alimentao Vendas bebidas Custo alimentao Custo bebidas Margem bruta Bar Vendas alimentao Vendas bebidas Custo alimentao Custo bebidas Margem bruta Mini Bar Vendas bebidas Custo bebidas Margem bruta Total vendas alimentao Total vendas bebidas Total vendas F&B Total custos alimentao Total custos bebidas Total custos F&B Total custos pessoal Total outros custos Total custos Lucro Bruto Operacional (GOP) Ano N 191.625 57.488 134.138 700.800 175.200 224.256 40.296 611.448 96.000 24.000 28.800 4.320 86.880 86.870 15.330 26.061 3.066 73.073 6.570 59.130 1.971 11.826 51.903 76.650 13.031 63.620 1.081.865 350.310 1.432.175 338.576 72.539 411.114 429.653 429.653 1.270.419 161.756 % 17,7% 30,0% 70,0% 64,8% 50,0% 32,0% 23,0% 69,8% 8,9% 6,9% 30,0% 18,0% 72,4% 8,0% 4,4% 30,0% 20,0% 71,5% 0,6% 16,9% 30,0% 20,0% 79,0% 21,9% 17,0% 83,0% 75,5% 24,5% 100,0% 31,3% 20,7% 28,7% 30,0% 30,0% 88,7% 11,3% Ano N+1 215.578 64.673 150.905 735.840 183.960 228.110 42.311 649.379 100.800 25.200 29.232 4.536 92.232 97.729 17.246 29.319 3.449 82.207 10.348 93.130 3.104 18.626 81.747 86.23 14.659 71.572 % 18,6% 30,0% 70,0 63,4% 45,3% 31,0% 23,0% 70,6% 8,7% 6,2% 29,0% 18,0% 73,2% 8,4% 4,3% 30,0% 20,0% 71,5% 0,9% 23,0% 30,0% 20,0% 79,0% 21,3% 17,0% 83,0% Variao 23.593 7.186 16.767 35.040 8.760 3.854 2.015 37.931 4.800 1.200 432 216 5.352 10.859 1.916 3.258 383 9.134 3.778 34.000 1.133 6.800 29.844 9.581 1.629 7.952 78.430 55.457 133.887 15.863 11.043 26.906 40.166 40.166 107.238 26.649 % 12,5% 12,5% 12,5 5,0% 5,0% 1,7% 5,0% 6,2% 5,0% 5,0% 1,2% 5,0% 6,2% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 57,5% 57,5% 57,5% 57,5% 57,5% 12,5% 12,5% 12,5% 7,2% 15,8% 9,3% 4,7% 15,2% 6,5% 9,3% 9,3% 8,4% 16,5%

1.160.295 74,1% 405.767 25,9% 1.566.062 100,0% 354.439 83.581 438.020 469.819 469.819 1.337.657 188.405 30,5% 20,6% 28,0% 30,0% 30,0% 88,0% 12,0%

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Da anlise dos elementos expressos no oramento de explorao de F&B do Hotel Cidade de Lisboa podem ser tiradas as seguintes concluses: O lucro bruto operacional (GOP) prev um aumento de 26.649 (16.5%) em relao ao ano N (actual), passando a representar um ratio de 12% em vez de 11.3%; Das principais causas do referido aumento destacam-se: a previso de aumento da ocupao do hotel, influenciando a margem dos pequenos- almoos; a reduo dos ratios de food cost, o acrscimo geral de 5% nos preos; o previsvel aumento mdio de 50% de clientes no bar; De salientar a estimada reduo de 6.5% no ratio global de custo de F&B (de 28.7% para 28%), bem como da reduo de 8.4% do ratio total de custo da operao de F&B (de 88.7% para 88%);

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OUTRA BIBLIOGRAFIA MOZER, Francisco (2000), Manual de Gesto de Alimentao e Bebidas (Textos de Apoio)- no publicados BERBEROGLU, Hrayr, (1991), The complete cost Control Book (F&B Consultants, Canada ) GOLEMAN, Daniel (1998), Trabalhar com Inteligncia Emocional (Temas e Debates) GREEN, Eric (1998), Profitable Food & beverage Management: Planning (Van Nostrand Reinhold) Janeiro, Joaquim Antnio (1991), guia Tcnico de hotelaria (Cetop) JONES, Peter e MERRICKS, Paul (1996), The Management of Food Service Operations (Cassed) MARTINS, Pedro (1992), Gesto de Alimentao e Bebidas (textos de Apoio) QUINTAS, Manuel (1988), Tratado de Hotelaria (INFT)

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