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NDICE

Pg. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 4 4 6 8 10 10 11 12 13 15 16 18 19 20

Monitoreo y evaluacin del desempeo . Coordinacin inter e intraorganizacional Diagnstico social Liderazgo Motivacin . . . . . . . . . . . . . . . .

Toma de Decisiones. . Negociacin . .

Concertacin y Asertividad. .

Comunicacin Verbal y No Verbal. . Trabajo en equipo. . . .

El gerente en la administracin pblica un poltico o un tcnico? . Reflexiones sobre el rol del nuevo gerente . Conclusin Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

INTRODUCCIN

La gerencia social abarca los procesos de diseo e implementacin de las polticas sociales impulsadas por el Estado para mejorar las condiciones y calidad de vida de la poblacin, en forma integral y universal. Es un campo interdisciplinario e intersectorial de conocimientos y de prcticas, que apoyan los procesos de toma de decisiones estratgicas y la implementacin de acciones pblicas, orientadas al logro del bienestar social. La gerencia social puede as ser entendida como la gerencia del cambio, que requiere de enfoques flexibles y experimentales, y de visiones holsticas y transformadoras de la realidad social. Este enfoque amplio de gerencia social requiere de un conjunto de herramientas o instrumentos que apoyen el logro de objetivos y metas. As, una caja de herramientas del gerente social contendra metodologas y tcnicas de anlisis multidimensional de los problemas, para lograr una visin y comprensin holstica de la realidad. Las herramientas de la gerencia social, adems de buscar una respuesta satisfactoria a las exigencias como el manejo de la complejidad, incertidumbre, conflicto e innovacin; y apuntan tambin a tres logros que forman parte del enfoque y fundamentos de la gerencia social: la participacin intra e interorganizacional, el logro de los resultados y transformaciones esperados y la generacin de conocimiento/aprendizaje organizacional.

HERRAMIENTAS DE LA GERENCIA SOCIAL

MONITOREO Y EVALUACIN DEL DESEMPEO Estas herramientas se aplican para establecer el cumplimiento cabal y oportuno

de las actividades planeadas y detectar las fallas internas y las condiciones externas que podran estar afectando el desarrollo de los mismos, con el fin de poder corregirlas oportunamente. Tambin abarcan los instrumentos y mecanismos necesarios para examinar los resultados, procesos, efectos e impactos de las polticas, programas y proyectos sociales, alcanzados en el corto, mediano y largo plazo. El proceso de monitoreo y evaluacin, educa o informa la gerencia social guiando los procesos necesarios para entender y priorizar problemas sociales y proponen y gestionan procesos conducentes a solucionar dichos problemas. Las evaluaciones de procesos (monitoreo) y las evaluaciones de objetivos resultados acompaan el proceso de gestin. Se realizan el monitoreo y la evaluacin simultneamente con la gestin. Por eso mismo, el diseo y puesta en marcha del proceso evaluativo deben iniciar con el mismo proceso de identificar el problema que se quiere enfrentar y conceptualizar posibles soluciones (que eventualmente tendrn que ser monitoreadas y evaluadas).

COORDINACIN INTER E INTRAORGANIZACIONAL El diseo de redes que forma parte del diseo organizacional constituye un

instrumento de la gerencia

social

que apunta a crear patrones definidos de

relacionamiento entre las distintas organizaciones que las conforman, con el fin de optimizar los resultados de las polticas. Para tales efectos, la coordinacin puede darse de dos maneras: Coordinacin IntraOrganizacional: Es aquella coordinacin interna que se genera dentro de una organizacin. Contempla las comunicaciones mediticas, que no son de carcter presencial y las comunicaciones cara a cara o de carcter inter personales. Est determinada por la interrelacin que se desarrolla entre el personal de la institucin perteneciente a distintos departamentos. Coordinacin Interorganizacional: Es aquella que se da entre organizaciones de similares caractersticas y objetivos, o que tambin se complementan en actividades y servicios. Es muy bueno tratar de formar una red entre organizaciones que comparten objetivos y formas de trabajar. Pues permite ahorrar tiempo, esfuerzos y recursos. Son cuatro elementos externos que influyen fuertemente en el surgimiento de una red nter organizacional: Estrategia: Influye en la red inter organizacional facilitando la creacin de una estructura interdependiente que permita conseguir los objetivos de la red y los intereses de cada socio. Ambiente: Influye en la red inter organizacional a partir de los continuos cambios que se viene dando en el contexto de las organizaciones modernas que practican la mejora sustancial de las relaciones con los proveedores, clientes y sindicatos. Tecnologa: Influye en la red inter organizacional mediante la tecnologa de la informacin y las comunicaciones (TICs), la cual brinda la estructura necesaria para la red y el dinamismo de las relaciones de sus socios.

Cultura: Influye a partir de la premisa de que toda organizacin tiene su propia cultura, entonces, es indispensable para el xito de la red, la conciliacin de las diferencias culturales entre las socias. Los Componentes de una coordinacin inter-organizacional: Son ocho elementos internos que influyen fuertemente en diseo y operacionalizacin de una red inter organizacional: Departamentalizacin Actividades de Lnea Asesora Descripcin de Actividades Cadena Jerrquica Centralizacin/Descentralizacin Amplitud Administrativa Comunicacin Capacidad decisoria

DIAGNSTICO SOCIAL Para llevar a cabo un diagnostico no es necesario que la entidad se encuentre en

dificultades, tambin puede ser til cuando se procesa a revisar su actuacin o cuando se van a planificar sus actividades, en el primer caso estamos ante una necesidad y en el segundo se tratara de una decisin voluntaria para mejorar el rendimiento o para mejorar la calidad del servicio que prestamos a la sociedad.

Un diagnostico puede ofrecernos datos muy prcticos, por ejemplo sobre el rendimiento de nuestra organizacin, tanto a nivel general como en reas concretas, el rendimiento es consecuencia directa en muchos casos de la gestin, podemos medir as
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los logros de nuestra entidad y tratar de mejorarlos., el diagnostico seria as una especie de gestin preventiva, estratgica, una forma de ver el pasado y el presente de la entidad para mejorar su futuro.

El Diagnstico Social, constituye uno de los elementos fundamentales de la estructura bsica de los mtodos de intervencin social, en la medida que procura un conocimiento real y concreto de una situacin sobre la que se va a realizar una intervencin social y de los distintos elementos que son necesarios tener en cuenta para resolver la situacin-problema diagnosticada. La necesidad fundamental de realizar un diagnstico gira en torno al principio "conocer para actuar".

Un Diagnstico bien hecho y completo, cumple las siguientes funciones o requisitos:

Informa sobre los problemas y necesidades existentes, en el mbito, rea o sector en donde se ha realizado el diagnstico.

Responde al porqu de esos problemas, intentando comprender sus causas y efectos, as como sus condicionamientos, apuntando posibles tendencias.

Identifica recursos y medios para actuar, segn el tipo de ayuda o atencin necesaria.

Determina prioridades de intervencin, de acuerdo a criterios cientfico-tcnicos. Establece estrategias de accin, con el fin de responder a los cambios de comportamiento de las variables externas.

Da cuenta de los factores que pueden aumentar la factibilidad de dicha intervencin.

Para el cumplimiento de estas funciones o requisitos, el diagnstico social implica o conlleva, en la prctica, la realizacin de una serie de tareas o acciones clave, a saber:

Identificacin de las necesidades, problemas, centros de inters y oportunidades de mejora que presenta una situacin determinada.

Identificacin de los factores causales o determinantes, factores condicionantes y factores de riesgo.

Pronstico de la situacin, en el futuro mediato e inmediato. Identificacin de los recursos y medios de accin, existentes y potenciales. Determinacin de prioridades, en relacin a las necesidades y problemas detectados.

Establecimiento de las estrategias de accin, necesarias para enfrentar con xito los problemas que se presentan en cada coyuntura.

Anlisis de contingencias, para el establecimiento del grado de viabilidad y factibilidad de la intervencin.

HABILIDADES GERENCIALES Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de administracin y liderazgo en el rol de gerente de una organizacin.

LIDERAZGO El liderazgo es la capacidad de establecer la direccin e influenciar y alinear a

los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo.

Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional. Es la actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo. Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin. De tal definicin surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:
1. El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin. 2. El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se

empee en el logro de los objetivos. Lderes audaces Son generalmente los fundadores o creadores de la institucin o compaa. Poseen la pasin y el genio para hacer realidad los sueos que otros creen inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa. Lderes cautelosos Estn interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institucin pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario. Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de direccin para la organizacin. Su funcin es facilitar la evolucin de la compaa para garantizar su crecimiento a largo plazo.

Si se pretende motivar a los participantes de una organizacin, para lograr no slo que entre todos se satisfagan los objetivos de ella, sino tambin que quienes participan encuentren en la accin beneficios para la consecucin de sus objetivos individuales, se debe conseguir una cabal integracin entre las metas del grupo humano y la meta de la organizacin. Para esto es necesario que quienes posean autoridad formal tengan la suficiente habilidad, capacidad y sensibilidad como para erigirse en lderes del grupo humano en general.

MOTIVACIN En el proceso gerencial, la motivacin la emplea el lder (gerente) para impulsar

a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especfico. La motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo, siendo la cognicin aquello que las personas conocen de s mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica, por sus necesidades y experiencias.

TOMA DE DECISIONES Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o

formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas.

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La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.

NEGOCIACIN Es la forma de intentar resolver, mediante la discusin los problemas que surgen,

bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que estos forman parte. Es la forma ms racional de solucionar los problemas entre las partes. Es tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada una de las partes involucradas en un problema; es una confrontacin de ideas que persiguen evitar el enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solucin a un enfrentamiento existente.

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La negociacin permea las interacciones de casi todos los miembros en los grupos y en las organizaciones.

CONCERTACIN Y ASERTIVIDAD

Concertacin: Mecanismo de la planeacin que permite articular las decisiones de los distintos sectores de acuerdo a prioridades; mediante la concertacin se compromete a cada sector responsable, hacia el logro de objetivos definidos para evitar la dispersin de rumbos, proceder con mayor eficacia y rapidez hacia ellos, evaluar resultados y adaptar acciones a las circunstancias cambiantes. Asertividad La habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra los dems. Negociando con ellos su cumplimiento. Emplear la asertividad es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando nuestros sentimientos de forma clara. La asertividad consiste tambin en hacer y recibir cumplidos, y en hacer y aceptar quejas. Para poder ejercitar la asertividad tenemos que tener capacidad de negociacin. En la negociacin se intenta conseguir lo que se quiere con el beneplcito del otro, que lgicamente tambin va a tener algunos beneficios. La asertividad permite decir lo que uno piensa y actuar en consecuencia, haciendo lo que se considera ms apropiado para uno mismo, defendiendo los propios derechos, intereses o necesidades sin agredir u ofender a nadie, ni permitir ser agredido u ofendido y evitando situaciones que causen ansiedad.

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La asertividad es una actitud intermedia entre una actitud pasiva o inhibida y otra actitud agresiva frente a otras personas, que adems de reflejarse en el lenguaje hablado se manifiesta en el lenguaje no verbal, como en la postura corporal, en los ademanes o gestos del cuerpo, en la expresin facial, y en la voz. Una persona asertiva suele ser tolerante, acepta los errores, propone soluciones factibles sin ira, se encuentra segura de s misma y frena pacficamente a las personas que les atacan verbalmente. La asertividad impide que seamos manipulados por los dems en cualquier aspecto y es un factor decisivo en la conservacin y el aumento de nuestra autoestima, adems de valorar y respetar a los dems recprocamente.

COMUNICACIN VERBAL Y NO VERBAL El hecho fundamental de la existencia es la comunicacin entre las personas. La

comunicacin es el proceso mediante el cual se transmiten e intercambian ideas. Es importante diferenciar entre:

Informacin: nos referimos exclusivamente al conjunto de datos Comunicacin: se refiere al hecho mismo de la transmisin de esa informacin.

La comunicacin verbal La comunicacin verbal puede realizarse de dos formas: oral: a travs de signos orales y palabras habladas o escrita: por medio de la representacin grfica de signos. Hay mltiples formas de comunicacin oral. Los gritos, silbidos, llantos y risas pueden expresar diferentes situaciones anmicas y son una de las formas ms primarias de la comunicacin. La forma ms evolucionada de comunicacin oral es el lenguaje articulado, los sonidos estructurados que dan lugar a las slabas, palabras y oraciones con las que nos comunicamos con los dems.

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Las formas de comunicacin escrita tambin son muy variadas y numerosas (ideogramas, jeroglficos, alfabetos, siglas, grafiti, logotipos, etc.). Desde la escritura primitiva ideogrfica y jeroglfica, tan difciles de entender por nosotros; hasta la fontica silbica y alfabtica, ms conocida, hay una evolucin importante. Para interpretar correctamente los mensajes escritos es necesario conocer el cdigo, que ha de ser comn al emisor y al receptor del mensaje. La comunicacin no verbal En nuestro tiempo cada vez tienen ms importancia los sistemas de comunicacin no verbal. Cuando hablamos con alguien, slo una pequea parte de la informacin que obtenemos de esa persona procede de sus palabras. Los investigadores han estimado que entre el sesenta y el setenta por ciento de lo que comunicamos lo hacemos mediante el lenguaje no verbal; es decir, gestos, apariencia, postura, mirada y expresin. La comunicacin no verbal se realiza a travs de multitud de signos de gran variedad: Imgenes sensoriales (visuales, auditivas, olfativas...), sonidos, gestos, movimientos corporales, etc. Entre los sistemas de comunicacin no verbal tenemos el lenguaje corporal y el lenguaje icnico. Caractersticas de la comunicacin no verbal:

Mantiene una relacin con la comunicacin verbal, pues suelen emplearse juntas. En muchas ocasiones acta como reguladora del proceso de comunicacin, contribuyendo a ampliar o reducir el significado del mensaje. Los sistemas de comunicacin no verbal varan segn las culturas. Generalmente, cumple mayor nmero de funciones que el verbal, pues lo acompaa, completa, modifica o sustituye en ocasiones.

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TRABAJO EN EQUIPO Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el

procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. Tambin es necesario que exista liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin y cooperacin entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas. El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin, comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s con el objeto de llegar a una conclusin final. Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinin" impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo cmo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente all es que est la clave del xito, en saber cmo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposicin para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

VOCACIN DE SERVICIO Es una actitud del individuo (el trabajador, en este caso) y no una capacidad que

pueda adquirirse tras un aprendizaje. Parecera, pues, imposible provocarla. Sin embargo, s es posible crear el clima adecuado (motivacin social) que ayude a mejorar este comportamiento. Servir implica ayudar a alguien de una forma espontnea, es decir adoptar una actitud permanente de colaboracin hacia los dems. Una persona servicial supone que
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traslada esta actitud a todos los mbitos de su vida: en su trabajo, con su familia, ayudando a otras personas en la calle, cosas que aparecen como insignificantes, pero que van haciendo la vida ms ligera y reconfortante. Las personas que son serviciales estn continuamente atentas, observando y buscando la oportunidad para ayudar a alguien. Siempre aparecen de repente con una sonrisa y las manos por delante dispuestos a ayudar, en todo caso, recibir un favor hace nacer en nuestro interior un profundo agradecimiento.

EL GERENTE EN LA ADMINISTRACIN PBLICA UN POLTICO O UN TCNICO? La nueva concepcin de la gerencia supone la necesidad de avanzar desde

paradigmas tradicionales de gestin (basados en la burocracia, la centralizacin y la jerarqua) hacia otros ms avanzados (centrados en la ciudadana, la descentralizacin y la participacin). Esto slo es posible con una accin transformadora de los espacios pblicos, dotada de principios dialcticos, como: La diversidad: principio mediante el cual se reconoce la coexistencia de las distintas posiciones y valores que intervienen en nuestras prcticas directivas y condicionan los procesos productivos.

La corresponsabilidad: principio relacionado con la conducta proactiva y holstica de los actores del proceso gerencial a travs de procesos de cogestin y autogestin. La integracin: principio que alude a la promocin de la cohesin interna de la organizacin y su impulso motivador para mantener una relacin coherente entre los niveles de su estructura.

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Tales principios estn orientados hacia la sensibilidad, la confianza y la flexibilidad de los cuadros directivos de la empresa, a fin de convertir la gestin tcnico administrativa en un conocimiento del dominio pblico. La gerencia como accin social debe dotarse de sentido humano. Se debe dedicar a la direccin de los asuntos del estado con una visin integral para el manejo adecuado de su macroestructura administrativa y la ejecucin de polticas pblicas que respondan a las demandas sociales. Debe explicar y predecir la problemtica de la eficacia, la eficiencia y la efectividad. Debe comprometerse con una praxis que contemple los siguientes elementos:

tica en el ejercicio del gobierno. Educacin para la participacin ciudadana. La relacin del Estado con la sociedad civil. La estructura legal y la legitimidad del ejercicio del poder. El compromiso social le da la fuerza al gerente para asumir una praxis con

conocimientos que surgen de la realidad concreta. Lo cual es imperativo para hacer frente al monopolio que las modas gerenciales han creado alrededor del modelo tecnocrtico. Ello solamente es posible con una flexibilizacin de las estrategias y enfoques cognoscitivos. Dentro de la perspectiva de la identidad nacional, la direccin asume un carcter dialctico que lleva a reconocer las contradicciones de las tendencias internacionales en la gerencia y, a la vez, a promover la conciencia colectiva para fortalecer el sentido de pertenencia, la responsabilidad con lo pblico y la elevacin del compromiso de los gerentes a travs de los indicadores de solidaridad y justicia social.

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REFLEXIONES SOBRE EL ROL DEL NUEVO GERENTE Los gerentes de hoy deben desarrollar sus habilidades, destrezas y conocimientos

para que en conjunto con sus colaboradores alcancen objetivos determinados para un momento dado. Para el desarrollo de la gerencia y administracin actual se hace necesario la responsabilidad de los gerentes de las empresas frente a la sociedad. El gerente individual necesita desarrollarse, exactamente como la empresa y la sociedad. En primer lugar, debe mantenerse atento y mentalmente despierto. Necesita afrontar problemas. Tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferirn efectividad maana. Por otra parte, necesita desarrollarse como persona an ms de lo que necesita desarrollarse como administrador. Los gerentes deben estar centrados en la accin y en la obtencin de resultados. El desarrollo de la gerencia no es un medio para transformar al hombre, modificando su personalidad. Su propsito es conferir afectividad a un individuo. Se trata de capacitar a un hombre mujer para que utilice cabalmente sus cualidades y para que se desempee de acuerdo con sus modalidades reales y no ajustndose a lo que alguien cree que debera ser. La gerencia es un proceso que debe ser compartido responsablemente entre el gerente los gerentes y sus colaboradores para que de una forma planificada y organizada alcancen los objetivos que se propongan, logrndose diferentes y variadas satisfacciones para todos, aumentado su productividad personal y competitiva, y haciendo que el negocio d resultados medibles financieramente y puedan ser revertidos, en parte, a la compaa y, finalmente, distribuirse en lo que fuera posible entre el mayor nmero de integrantes de la empresa (trabajadores), sus ejecutivos y los accionistas.

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CONCLUSIN

La humanidad atraviesa delicados problemas sociales, insuficiencias severas en educacin, salud, nutricin, y otras reas crticas que se suscitan en nuestro continente, de igual manera se predominan la pobreza y la desigualdad las cuales agobian la vida cotidiana de gran parte de la poblacin. Probablemente uno de los mayores desafos abiertos es movilizar para el enfrentamiento de esta problemtica crucial una inversin social sostenida manejada con modelos de gerencia social de avanzada. La Gerencia social, este estilo de gerencia es imprescindible para avanzar un desarrollo sostenido y tiene fuertes cimientos en la realidad histrica de nuestros das. Su prctica ha sido central en los xitos de algunos de los pases de mayor desarrollo reciente. La Gerencia Social es la activacin de mecanismos de operacin y prestacin de servicios a la ciudadana, permitiendo la participacin activa de la comunidad organizada. En la Gerencia social se le asigna tambin gran importancia a la fase de monitoreo y evaluacin, tanto como parte del proceso es decir como parte sustantiva del ciclo de las polticas- como por la relevancia que tiene en s misma como herramienta de la gerencia social. El monitoreo y la evaluacin es un instrumento bsico para la creacin de valor, la articulacin de todo el proceso de formacin, sistematizacin e implementacin de programas sociales.

Las habilidades gerenciales, son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de administracin y liderazgo en el rol de gerente de una organizacin.

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BIBLIOGRAFA

Fisher, Roger, William Ury y Bruce Patton. 1993. S...de acuerdo! Cmo negociar sin ceder? Bogot: Grupo Editorial Norma, segunda edicin. http://www.buenastareas.com/ensayos/Habilidades-Gerenciales/176249.html

http://www.paho.org/Spanish/AD/FCH/NU/ECU05_OMSCh8.pdf

http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.sht

ml

http://www.degerencia.com/area.php?areaid=1015

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