EL PRESUPUESTO MAESTRO

Definicin Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa, es decir, la culminacin de todo un proceso de planeacin y, por lo tanto, comprende todas las reas de tu negocio, como son ventas, produccin, compras, etc., y por eso se llama maestro. Es un presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la empresa.

Partes de un presupuesto maestro Un presupuesto maestro contiene un conjunto integrado de cedulas departamentales respecto a las operaciones, presupuestos detallados, as como los Estados Financieros Proyectados resultantes.

Las partes de un presupuesto maestro son las siguientes: 1) Presupuesto de operaciones detalladas a) b) c) d) e) Un pronstico de venta en unidades Un presupuesto de ventas expresado en unidades monetarias Un presupuesto de produccin en unidades Una cedula con datos de operacin departamentales Un presupuesto de gastos de venta

f) g) h) i) j) k)

Presupuesto de Un presupuesto Un presupuesto Un presupuesto Un presupuesto Un presupuesto

compras y consumo de materiales de requerimientos de horas de trabajo del costo de la mano de obra directa de gastos de fabricacin de gastos generales y de administracin de inversiones a largo plazo

2) El plan de utilidades a) Un presupuesto de costos de venta b) Un Estado de Resultados proyectados (Pro forma)

3) El pronstico de las posiciones financieras a) Presupuesto de efectivo b) Balance General Proyectado (Pro forma)

Elementos a considerar antes de iniciar la elaboracin de cada cedula de presupuesto

La forma en que esta seccionada la empresa, es decir cuntos y que departamentos son de produccin y si cuenta con departamentos de servicio a la produccin. * La capacidad prctica total de produccin por mes, es decir la cantidad total o mxima de produccin por mes. * La capacidad de almacenamiento, es decir la cantidad total mxima de poder tener en resguardo en almacn los artculos terminados. * Conocer las polticas de compra y de pagos, es decir que porcentaje de compras se pagan en efectivo, y si tenemos proveedores que nos vendan a crdito, que porcentaje de esas compras tienen vencimiento a un mes o a dos meses, conocer los convenios pactados con los diferentes proveedores. *

Conocer las polticas de entrada de efectivo, es decir que porcentaje de las ventas se cobran en efectivo y que porcentaje son cobradas con posterioridad y a qu plazo. * Conocer el costo de produccin por unidad * Conocer del rea de produccin la cantidad de horas mano de obra directa e indirecta que se necesita por cada departamento de produccin y de servicio a la produccin para la elaboracin de un artculo. Es decir saber el tiempo total de mano de obra directa e indirecta, que se requiere invertir para la elaboracin de un artculo. * Se requiere los Estados Financieros del ao anterior (Estado de Resultados y Balance General) * Conocer por medio del rea de produccin la cantidad de Materia Prima Directa e Indirecta, que se requiere para la elaboracin de un artculo. *

Pronstico de ventas en unidades y expresado en unidades monetarias El pronstico de ventas en unidades es la fase inicial del proceso presupuestal y posiblemente la ms crtica. Este pronstico puede ayudar o destrozar la actualizacin total de la compaa para un ao dado. Si la estimacin se hace demasiado elevada, la compaa podra producir muchas unidades y terminar el ejercicio con grandes inventarios, muy costosos. Aun cuando la compaa detuviera la produccin y tiempo, ya habra erogado mucho dinero en las partidas de materia prima y mano de obra, debido a la expectativa de un volumen elevado de produccin. Por el contrario, si el pronstico de ventas es demasiado bajo, la compaa podra llegar a encontrarse con una produccin insuficiente, faltndole la capacidad productiva para satisfacer la demanda real de ventas, lo que podra ocasionar prdida de cliente y reducir el valor de la empresa. Este pronstico deber hacerlo el departamento de ventas, considerando las tendencias de ventas del pasado, las estimaciones del crecimiento del mercado y las metas de la corporacin.

Ejemplo: Cedula de pronstico de ventas en unidades y expresado en importes Nombre de la empresa CEDULA # Pronstico de ventas en unidades y presupuesto de ventas en importe Para el ao que termina el 31 de Diciembre del 20XX MES PRONOSTICO DE VENTAS (UNIDADES)

X PRECIO DE VENTA POR UNIDAD

= PRESUPUESTO DE VENTAS EN

IPORTE

Las decisiones de fijacin de precios pueden tener un efecto significativo en la exactitud del pronstico de ventas en unidades. Las decisiones concernientes a la fijacin de precios de venta debern considerar: . Los costos de produccin y de distribucin . Los precios de venta de los competidores . La rentabilidad de la compaa

El presupuesto de ventas en importe est en funcin de las decisiones respecto al pronstico de ventas por unidades y del precio unitario de ventas.

Como se seala en la cedula anterior, el volumen proyectado de ventas en unidades se multiplica por el precio de venta del producto para determinar el presupuesto de ventas en importe. Puesto que el presupuesto de ventas representa los ingresos estimados para el periodo, habr de ser utilizado tambin para elaborar el presupuesto de efectivo y el Estado de Resultados Proyectado. Cedula de datos de operacin departamentales. Una vez que se haya terminado de elaborar el pronstico de ventas en unidades y el presupuesto de produccin, su contenido es comunicado a los jefes de cada uno de los departamentos de operacin, para que estos puedan proceder a elaborar los presupuestos de operacin departamentales. La cdula de datos de operacin departamentales vara entre compaas, pero su objetivo es resumir los datos que habrn de utilizarse en la elaboracin de los presupuestos departamentales. La cedula siguiente informa a cada supervisor de produccin de qu cantidad de materia prima directa e indirecta y mano de obra directa e indirecta debe responder. Adems el jefe de compras podr determinar la cantidad y la oportunidad de las compras de materia prima directa y abastecimientos. El departamento de personal y la alta gerencia podrn tambin coordinar la cantidad de obreros de mano de obra directa que se requieren y la cantidad de horas que se trabajarn cada mes durante el periodo.

NOMBRE DE LA EMPRESA CEDULA DE DATOS DE OPERACIN DEPARTAMENTALES PARA EL AO QUE TERMINA EL 31 DE DICIEMBRE DEL 20XX DEPARTAMENTOS CANTIDAD DE MATERIA PRIMA POR ARTICULO PRODUCIDO CANTIDAD REQUERIDA DE MATERIA PRIMA POR EL TOTAL DE PRODUCCION COSTO POR UNIDAD DE MATERIA PRIMA COSTO POR CADA ARTICULO PRODUCIDO DEPARTAMETO DE TROQUELADO

LAMINA DE ACERO

DEPARTAMENTO

DE ENSAMBLE

ALAMBRES PARA RUEDAS

REQUERIMIETO DE MATERIA PRIMA INDIRECTA MATERIA PRIMA INDIRECTA CANTIDAD COSTO POR UNIDAD LUBRICANTES (DEPTO DE TROQUELADO) 12, 870 $ 5.75 POR LLITRO ESTOPA (PARA TODOS LOS DEPARTAMENTOS)

REQUERIMIETO DE MANO DE OBRA DIRECTA DEPARTAMENTO EMPLEADOS CLASIFICADOS HORAS REQUERIDAS PARA EL TOTAL DE PRODUCCION TARIFA ESTANDAR POR HORA TROQUELADO

ENSAMBLE

PINTURA Y CALCOMANIAS

PINTURA

CALCOMANIAS

EMPAQUETADO

Presupuesto de gastos de venta Algunos gastos de venta, tales como las comisiones de venta y los gastos de transporte, puede variar con el importe de las ventas, o constituir costos fijos, tales como los gastos de publicidad y los salarios de supervisin. Es el departamento de ventas el responsable del presupuesto de gastos de ventas. El presupuesto de gastos de venta se ilustra un ejemplo en la siguiente cedula. NOMBRE DE LA COMPAA PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA PARA EL AO QUE TERMINA EL 31 DE DICIEMBRE DE 20XX MES PUBLICIDAD Y PROMOCION COMISIONES DE VENTAS GASTOS DE AUTOR RECORRIDO, MANTENIMIENTO Y DEPRECIACION SUPERVISION Y DEMAS SALARIOS OTROS GASTOS DE VENTAS TOTALES ENERO $40,000 $8,900 $19,450 $7,500

$10,000 $95,850 FERERO

MARZO

Presupuesto de compras de materia prima y su consumo Podrn estructurarse separadamente o en forma conjunta. El resultado final de coordinar la informacin concerniente a las compras y al consumo de materiales da como resultado la elaboracin de un presupuesto de inventario final para materia prima y abastecimientos. Estos presupuestos tambin pueden estar expresados en unidades, en lugar de dinero. El punto clave es que estos presupuestos son tan exactos como la informacin recibida del departamento de compras y de los supervisores de los departamentos de produccin. Las decisiones referentes a la elaboracin de presupuestos de compras y de consumo de materiales incluyen la determinacin del consumo de materia prima por unidad de produccin, de los puntos de reorden en las compras de inventario, de los plazos que tardan los proveedores en surtir los materiales, de los niveles de inventarios que se han considerado como mnimos y mximos, y del lote optimo de compras.

Presupuesto de requerimiento de horas de trabajo Es posible que el presupuesto de requerimiento de horas de trabajo no sea incluido dentro del presupuesto maestro formal, pero resulta vital para la determinacin del presupuesto del costo de la mano de obra directa. Hay compaas que en los periodos elevados de produccin en lugar de contratar personal de manera eventual, lo que realiza es incrementar la cantidad de horas extras por empleado, es decir utiliza su fuerza de trabajo permanente.

Presupuesto de costo de mano de obra directa Se determina multiplicando los requerimientos proyectados de horas de mano de obra directa por la tarifa estndar de manos de obra por hora.

Si se tiene planeado, para los periodos elevados de produccin, incrementar las horas extras por empleado, es necesario que esta partida sea calculada por separado. Puesto que el tiempo ordinario se clasifica como un costo directo del producto y las horas extras se clasifican generalmente como gastos de fabricacin, ser necesario separar estos costos de mano de obra al elaborar el presupuesto de gastos de fabricacin.

Presupuesto de gastos de fabricacin. Este tipo de presupuestos cumple dos finalidades: Integrar los presupuestos de gastos de fabricacin desarrollados por los gerentes de los departamentos productivos y de servicios. * Mediante el prorrateo secundario de los gastos de fabricacin de los departamentos de servicios a los departamentos productivos, calcula las tasas predeterminadas de gastos de fabricacin para el prximo periodo contable. * Presupuesto de gastos generales y de administracin Al elaborar un presupuesto deben proyectarse los gastos generales y de administracin, para obtener informacin que habr de efectuar el presupuesto de efectivo. Tambin sirve como una restriccin al gasto para fines administrativos, siendo un medio de control de costos. Presupuesto de capital. Es un plan para llevar a cabo los proyectos de capital que, por definicin, tengan una duracin mayor de un ao, como ocurre con la planta y la maquinaria. El resumen del presupuesto de capital que el ejecutivo de finanzas somete a aprobacin puede contener nicamente las fechas de ejecucin y los costos estimados; pero representa en realidad el resultado de un anlisis muy profundo.

La finalidad del presupuesto de capital consiste en recopilar una lista de proyectos potencialmente rentables en trminos de los objetivos de la empresa. Esta lista se combina con un programa de ejecucin para determinar las fechas y la inversin que se requiera. Todo esto se coordina con los presupuestos de efectivo y de operacin, de manera que el proyecto quede sincronizado con el resto de las operaciones. Por ejemplo, el presupuesto de ventas se coordina con el capital para determinar que reas de la produccin requieren capacidad adicional, y los presupuestos de operacin se coordinan para ver si vale la pena ampliar dicha rea desde el punto de vista rentable. El anlisis del presupuesto de capital se lleva a cabo para determinar si un proyecto de expansin en esa rea est entre lo ms atractivo que la empresa puede financiar. De ser as se estudia la ubicacin y el financiamiento del proyecto.

Presupuesto de costo de ventas. Es indispensable para poder elaborar un estado de resultados proyectado. Al llegar a esta etapa de la elaboracin del presupuesto maestro, toda la informacin financiera requerida ya est recopilada dentro de los presupuestos departamentales o funcionales. La informacin concerniente al presupuesto de compras y consumo de materia prima directa, al presupuesto de costo de mano de obra directa, o al presupuesto de gastos de fabricacin y a las cedulas de inventarios finales es utilizada en la elaboracin del presupuesto de costo de ventas. Presupuesto de efectivo. El presupuesto de efectivo persigue dos objetivos: Sirve para determinar el saldo proyectado de la partida de efectivo al 31 de diciembre del ao futuro, que aparecer dentro del Balance General. * Detecta aquellos periodos en que habr saldos excesivos y deficientes de efectivo. Mediante una comparacin de las *

entradas y salida de efectivo, el director de presupuestos podr informar a los ejecutivos de finanzas en qu meses la compaa requerir de financiamiento adicional a corto plazo y en qu periodo habr un exceso de fondos, los cuales podrn invertirse a corto plazo. El presupuesto de efectivo tambin sirve para apreciar en conjunto todos los planes de la compaa, detectando periodos en que se pueden hacer inversiones no ordinarias y los periodos en que se deben posponer.

Estado de Resultados y Balance General proyectados. Adems de presentar los presupuestos mismos, con toda la argumentacin que los apoya, a menudo se pide al director de finanzas que presente un Estado de Resultados y un Balance General Pro forma. Una vez que todas las dems cedulas se hayan terminado, se elabora el Balance General proyectado. Este estado incluye todas las transacciones financieras planeadas para el ao, representa la posicin financiera proyectada para la compaa, suponiendo que todos los eventos planeados sucedan.

Beneficios y limitaciones del presupuesto maestro

Beneficios . Define objetivos bsicos de la empresa . Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones . Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa . Facilita el control de las actividades

. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo . Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia Limitaciones El presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro. * El presupuesto no debe sustituir a la administracin sino todo lo contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa * Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad * El poner demasiado nfasis a os datos provenientes del presupuesto, puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o reforzalos a hechos falsos. *