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FACULDADE INTERAO AMERICANA

DREYCER MEDEIROS RIVALDO SEVERINO DA SILVA

A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NAS NEGOCIAES INTERNAS: Estudo da empresa Mondial Assistance

SO BERNARDO DO CAMPO 2009

DREYCER MEDEIROS RIVALDO SEVERINO DA SILVA

A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NAS NEGOCIAES INTERNAS: Estudo da empresa Mondial Assistance

Trabalho de concluso de curso apresentado Banca Examinadora da Faculdade Interao Americana, como exigncia parcial para obteno de Bacharelado, sob a orientao da prof. Ms. Audrey Debei.

SO BERNARDO DO CAMPO 2009

MEDEIROS, Dreycer. SILVA, Rivaldo Severino. A importncia da comunicao nas negociaes internas: Estudo da empresa Mondial Assistance / Dreycer Medeiros, Rivaldo Severino da Silva. So Bernardo do Campo: 2009 64 p. Trabalho de concluso de curso (Graduao em Administrao com nfase em gesto de negcios) Faculdade Interao Americana. Orientador: Ms. Audrey Debei. 1. Comunicao 2. Negociao 3. Mondial Assistance

FOLHA DE APROVAO Medeiros, Dreycer. Silva, Rivaldo Severino. A importncia da comunicao nas negociaes internas: Estudo da empresa Mondial Assistance. Trabalho de concluso de curso apresentado banca examinadora da Faculdade Interao Americana, como exigncia parcial para obteno de Bacharelado, sob a orientao da Ms. Audrey Debei.

Data de aprovao: ___/___/______ Nota: _____

Examinador: ______________________________________________ Assinatura: ______________________________________________ Examinador: ______________________________________________ Assinatura: ______________________________________________ Examinador: ______________________________________________ Assinatura: ______________________________________________

DEDICO essa monografia a todas as pessoas da minha famlia que viram todo o meu esforo para concluir o curso de administrao, minha filha que muitas vezes no pude dar a devida ateno, aos meus pais, a Deus, principalmente, por ter me dado fora para enfrentar as dificuldades, e para todos os que me deram foras e me apoiaram nesta difcil misso. Dreycer Medeiros

Dedico: a todos da minha famlia que acreditaram em mim, e que sempre me deram foras para seguir em frente e terminar o curso, em especial ao meu filhinho que sempre compreendeu minha ausncia. Deixo meu muito obrigado... Rivaldo Silva

Agradecemos: primeiramente a Deus por nos dar fora para executarmos o presente trabalho que perpetua todo nosso esforo nesta trajetria ao longo dos quatro anos de curso. Aos nossos familiares que tanto nos incentivaram e acreditaram na nossa capacidade. Aos nossos amigos de trajetria, que, assim, como ns, esto cumprindo este ciclo, aos nossos mestres que tanto conhecimento nos passaram. Gostaramos, tambm, de deixar nossos muito obrigados queles que direta, ou indiretamente contriburam para a concluso deste Trabalho de Concluso de Curso.

Unir-se um bom comeo, manter a unio um progresso, e trabalhar em conjunto a vitria. Henry Ford

Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficcia na comunicao. Peter Drucker

A essncia da administrao o ser humano. Seu objetivo tornar as pessoas capazes do desempenho em conjunto, tornar suas foras eficazes e suas fraquezas irrelevantes. Isso a organizao, e a administrao o fator determinante. Peter Drucker

RESUMO

Em um processo de negociao empresarial, a comunicao de forma clara, objetiva faz com que as metas organizacionais sejam alcanadas. Cada empresa possui o seu modelo de comunicao, de acordo com a sua cultura, filosofia, misso, viso e valores. Comeamos o processo de comunicao e negociao bem antes do que imaginamos, autores citam como exemplo o choro de uma criana quando necessita de algo, imediatamente a criana atendida, atingindo assim, a sua meta, satisfazendo a sua necessidade, e obtendo uma negociao ganha-ganha, j que a me se satisfaz vendo o seu filho realizado. Em um processo de negociao, tem-se que tomar muito cuidado, pois, h muitas formas de se comunicar, como a comunicao oral, escrita e no verbal que consiste em gestos, sinais, expresses, entre outros. E cada pessoa possui uma personalidade diferente, interpreta de maneira diferente, so seres humanos, possuem sentimentos, e so imprevisveis. E conforme ela interpreta a negociao, caso no seja favorvel a sua necessidade, pode levar a frustrao, desmotivao, insatisfao, at sentirem-se humilhadas. necessrio ceder, compreender, ser emptico. A comunicao no processo de negociao de suma importncia dentro da organizao, principalmente nas negociaes internas, pois, atravs dos colaboradores que as empresas alcanam sua metas, atingindo o seu objetivo no mercado de trabalho e sendo reconhecido por isso. Logo, obtendo lucro, que o principal fator para uma organizao existir. A empresa deve agir de maneira sadia e transparente com os colaboradores, transmitir confiana, disponibilidade, para que os mesmos sintam-se seguros e possam transmitir para os clientes. Esta pesquisa teve como objetivo geral evidenciar a importncia da comunicao no processo de negociao e como objetivo especifico analisar como funciona a comunicao interna na empresa Mondial Assistance. A empresa que serviu de pesquisa exploratria tem cincia que a relao com o colaborador deve ser sadia e transparente, desta forma, evidenciou-se vrias ferramentas de comunicao interna, que possibilita a negociao do tipo ganha-ganha.

Palavras-chave: Comunicao, Negociao, Mondial Assistance.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Modelo de comunicao ..................................................................................... 16 Figura 2 Pinturas nas paredes ........................................................................................... 18 Figura 3 Comunicao de massa ...................................................................................... 18 Figura 4 Logo da Mondial Assistance .............................................................................. 51 Figura 5 Mapa estratgico ................................................................................................ 54

SUMRIO

INTRODUO ................................................................................................................. 12 1. COMUNICAO: FERRAMENTA DAS NEGOCIAES .................................. 15 1.1 Conceito de comunicao? ........................................................................................ 15 1.2 Histria da comunicao ........................................................................................... 17 1.3 Tipos de comunicao ............................................................................................... 20 1.3.1 Comunicao oral ................................................................................................... 21 1.3.2 Comunicao escrita ............................................................................................... 21 1.3.3 Comunicao no-verbal ........................................................................................ 22 1.4 Perspectiva da comunicao ...................................................................................... 23 1.5 Comunicao empresarial ......................................................................................... 24 1.6 Uso da tecnologia na comunicao ........................................................................... 29 1.7 Comunicao como facilitadora em situaes de conflitos ....................................... 31 2. NEGOCIAO NO MBITO ORGANIZACIONAL ............................................. 33 2.1 Definio de negociao ............................................................................................ 33 2.2 A importncia da negociao para a administrao .................................................. 34 2.3 Estgios da negociao na administrao .................................................................. 36 2.4 Tcnicas de negociao ............................................................................................. 37 2.5 Tipos de negociao .................................................................................................. 40 2.5.1 Negociao ganha-perde......................................................................................... 41 2.5.2 Negociao ganha-ganha ........................................................................................ 42 2.5.3 Negociao competitiva ......................................................................................... 44 2.5.4 Negociao cooperativa.......................................................................................... 45 2.6 A comunicao e a negociao .................................................................................. 45 2.7 A vantagens e desvantagens da negociao .............................................................. 48 3. A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NAS NEGOCIAES INTERNAS NA EMPRESA MONDIAL ASSISTANCE ........................................................................... 50 3.1 Aspectos metodolgicos ............................................................................................ 50 3.2 Mondial Assistance ................................................................................................... 51 3.2.1 Viso ....................................................................................................................... 51 3.2.2 Misso..................................................................................................................... 52 3.2.3 Valores corporativo ................................................................................................ 52 3.2.4 Valores de liderana ............................................................................................... 52 3.2.5 Estratgia corporativa ............................................................................................. 53 3.2.6 Mapa estratgico da Mondial Assistance ............................................................... 54 3.2.7 Poltica de qualidade............................................................................................... 55 3.3 Aspectos importantes da comunicao ...................................................................... 55 3.4 A comunicao e a negociao na Mondial Assistance ............................................ 58

CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................ 61 REFERNCIAS ................................................................................................................ 63

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INTRODUO

comum vermos aes que visa melhorias dentro das empresas resultarem em decepcionantes frustraes por, simplesmente, ignorarem que administrar , essencialmente, gerenciar emoes. Fatores como bom coleguismo, clima de confiana e respeito mtuo, negociao e busca por acordos fazem mais pela produtividade do que estudos sofisticados e modelos requintados, afirma Matos (2003). Toda interao entre indivduos importa a negociao na busca de acordos favorveis. Martinelli & Almeida (1997) cita como exemplo a relao de troca entre me e filho, a criana (ou mesmo recm-nascida) j negocia com sua me por meio do choro para poder ser alimentado. Mostrando que o ato de negociar intrnseco ao ser humano. Matos (2003) ainda afirma que negociar basicamente conversao, a prtica do dialogo, que estimulado no mbito grupal: na entidade familiar, da fabrica, do escritrio, da igreja, do governo, em todos os grupos sociais. Desta forma, embasado nesta afirmao, uma boa comunicao pode facilitar o processo de negociao, pois um meio pelo qual so estabelecidos acordos satisfatrios que v de encontro aos objetivos das partes envolvidas, possibilitando futuras negociaes bem sucedidas. A forma das empresas se comunicarem com seus pblicos um diferencial competitivo, pois, de acordo com Corrado (1994), d a elas margem a competirem com igualdade no mbito organizacional. Porm, o que elas transmitem deve condizer com suas aes, visto que a comunicao bem sucedida aquela que passa credibilidade. Martinelli e Almeida (1998) descrevem que a negociao pode ser considerada quase como um meio de vida, para os gerentes. Ocupando a maior parte de seu tempo, em muitas das situaes enfrentadas. Desta forma, evidencia-se negociao fortemente presente no mundo corporativo, assim, sendo a habilidade mais apreciada e necessria ao cargo da chefia. Melo (2003) afirma que a negociao um processo social utilizado para fazer acordos, resolver ou evitar problemas. utilizado quando duas ou mais partes desejam mudar as regras ou estabelecer regras de um acordo j existente. E para tais aes faz-se necessrio o uso da comunicao

13 Para um sistema de comunicao ser bom ele deve ser imperceptvel, de forma que ns no vemos, mas sabemos que ele est ali fazendo parte do processo. A comunicao deve fazer parte do cotidiano para que acordos sejam firmados, levando a empresa a atingir seu objetivo (CORRADO 1994). Corrado (1994), ainda afirma que a estratgia de comunicao empresarial concite em um plano da empresa para transmitir suas noticias para seu pblico. A estratgia define quem so esse pblico, por que importante se comunicar com ele, quando e onde a comunicao deve acontecer, quem responsvel pela comunicao, o que deve ser dito e qual o vinculo com as metas comerciais. Porm a parte mais importante da estratgia de comunicao o ambiente em que a administrao propicia sua execuo. Para ser eficiente administrao superior precisa liderar o planejamento de comunicao. O autor ainda ressalta que para uma empresa ser eficiente ela precisa ter um departamento de comunicao, pois em muitas situaes que obvio para alguns indivduos no para outros, fazendo-se necessrio a interveno da comunicao para estabelecer acordos e evitar conflitos. O presente trabalho tem como objetivo geral analisar a importncia da comunicao no processo de negociao e como a comunicao interna funciona na empresa Mondial Assistance, evidenciando, por meio de uma pesquisa exploratria, como ela pode facilitar as negociaes entre seus colaboradores. A pesquisa ainda foi multidisciplinar, bibliogrfica, de campo e monogrfica, sendo utilizada de tcnica sistemtica, em grupo e participante. Partindo do pressuposto que a comunicao est presente em todas as relaes humanas e da negociao ser vida organizacional, a pesquisa teve a finalidade de evidenciar a importncia da comunicao no processo de negociao, tendo como hiptese de pesquisa como a comunicao pode facilitar as negociaes internas. A primeira seo trata da definio de comunicao, sua histria, retratando seu surgimento at os dias de hoje com advento da tecnologia. Como a comunicao pode ser facilitadora em situaes de conflitos e expor como funciona nas organizaes, bem como o que esperar dela. A segunda seo ter um enfoque administrativo, expondo a importncia da negociao para a administrao, seus estgios e tcnicas. Far, tambm, um paralelo entre comunicao e a negociao, verificando suas vantagens e desvantagens nas organizaes. Na terceira seo ser o fechamento em que ser provado se a hiptese de pesquisa realmente foi comprovada, tendo como objeto da pesquisa a empresa Mondial Assistance,

14 verificando como funciona sua comunicao interna, bem como quais tipos. Foi estruturada sua estratgia e como funciona as negociaes internas na empresa

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1. COMUNICAO: FERRAMENTA DAS NEGOCIAES

1.1 CONCEITO DE COMUNICAO?

O dicionrio Aurlio (2004) define comunicao:


Comunicao: 1. Ato ou efeito de comunicar (se). 2. Processo de emisso, transmisso e recepo de mensagens por meio de mtodos e/ou sistemas convencionados. 3. A mensagens recebidas por esses meios. 4. A capacidade de trocar ou discutir idias, de dialogar, com vista ao bom entendimento entre as pessoas (AURLIO, 2004, p. 251).

Para Pimenta (2004) a origem etimolgica da palavra comunicao tornar comum, assim o ato de se fazer entendido por outra pessoa o chamado fenmeno da comunicao, que no um processo fcil como todos pensam. A comunicao funciona como o sistema nervoso das relaes entre os diversos grupos de pessoas. a tcnica de transmitir mensagens ao publico ou pessoa, tendo em vista que esta mensagem seja entendida pelo receptor, pois de nada adiantaria todo esforo feito para transmitir a mensagem se esta no chega de forma clara e objetiva ao receptor, atingindo seu objetivo que a troca de idias, sentimentos, opinies, dvidas e etc. (FARIA & SUASSUNA, 1982). As empresas adotam estratgias de comunicao, que a elaborao de um plano, onde decidido: para quem comunicar, onde, por que e quando efetuar esse processo (CORRADO, 1994.). De acordo com Martinelli & Almeida (1997), a comunicao pode ser definida como o processo pelo qual a informao trocada e compartilhada por duas ou mais pessoas, normalmente com a inteno de motivar ou influenciar comportamentos. Nota-se que a estratgia de comunicao adotada pelas empresas vai de encontro com sua viso, misso e valores, fortalecendo sua cultura e propiciando um ambiente amistoso dentro da organizao, pois uma boa comunicao capaz de desfazer mal entendido. Segundo Chiavenato (2000) a comunicao a troca de informaes entre indivduos, e significa tornar comum uma mensagem, informaes e entendimento de uma pessoa para outra. Num conceito mais amplo e moderno, o profissional precisa proporcionar uma

16 comunicao clara e precisa, ter decises rpidas, viso e ao integral, iniciativa prpria e informao plena do negcio da empresa. Segue abaixo o modelo de comunicao, rudo e feedback:
.

Envia mensagem Emissor Envia feedback


Figura 1 modelo de comunicao Fonte: Pimenta, (2004, p. 25).

Receptor

Segundo Pimenta (2004) a figura acima demonstra um modelo bsico de comunicao, sendo que nesse processo o emissor: tem a concepo, codifica e seleciona a mensagem; o receptor: decodifica e interpreta a mensagem para somente depois enviar o feedback (resposta). Outro fator que pode estar presente neste processo qualquer interferncia ou barreira que dificulte a comunicao, denominado de rudo. O processo de comunicao complexo, Martinelli & Almeida (1997) diz que as chances de enviar ou receber uma mensagem errnea so enormes, pois o processo de comunicao depende da questo de percepo, que varia de pessoa para pessoa, assim, esse rudo de comunicao pode distorcer, alterar e at invalidar um processo de comunicao. Para que um rudo no distora o processo de comunicao, Martinelli & Almeida (1997), apontam feedback como uma ferramenta que auxilia no sucesso da comunicao, de maneira que o receptor poa avaliar e rever tudo o que foi transmitido e captado.
Feedback pode ser definido como qualquer reao a um estimulo recebido. Afirma ainda que o objetivo do feedback proporcionar informaes a outra pessoa sobre como perceber o estimulo percebido e como este afeta seu comportamento (MARTINELLI & ALMEIDA, 1997, p. 41).

Nota-se que a comunicao parece um processo simples, com um emissor enviando a mensagem e um, ou mais, receptores que a recebe, decodifica e d um retorno (feedback) ao emissor. Porm apesar de parecer um processo simples torna-se complexo devido percepo de cada indivduo ser diferente. Para evitar que o processo de comunicao no obtenha insucesso utilizado o feedback como ferramenta que auxilia no sucesso de transmisso de mensagens, que a grosso modo, uma forma de o receptor perguntar ao emissor se o que

17 ele est entendendo, est correto ou necessrio que seja explicado novamente, assim, concretizando a comunicao. Alm dos rudos de comunicao Martinelli & Almeida (1997), relata trs tipos de barreiras no processo de comunicao, so elas: A situao em que se assume a no necessidade de se conversar, ocorre, freqentemente, em situaes em que se deve tomar decises em que envolva uma, ou mais, pessoas e elas no so consultadas; Comunicar-se em uma nica direo, comum em situaes onde se identifica a necessidade da comunicao, porm, o transmissor no escuta o receptor, tornando a comunicao unilateral, sendo to negativa quanto a no comunicao; Mensagens misturadas ou confusas: a mensagem deve ser coerente, sem grandes mudanas na maneira de raciocinar ao longo do tempo, podendo causar confuso em seu receptor. Visto que a comunicao um processo que permite a interao entre as parte, ela deve ser clara e objetiva. De acordo com o autor percebemos a necessidade da comunicao como forma de evitar conflitos, porm, esse processo deve seguir o padro bsico j citado, com emissor, receptor e feedback, assim, completando o ciclo.

1.2 HISTRIA DA COMUNICAO

Segundo Lupetti, a histria da comunicao remonta a histria da humanidade:


A linguagem dos gestos e as primeiras manifestaes da linguagem oral proporcionaram a liberdade das mos para outras atividades culturais do ser humano, como o desenho em cavernas, criando assim, um ciclo de desenvolvimento e de comunicao (LUPETTI, 2007, p. 14).

Com a inveno da escrita h aproximadamente cinco mil anos foi possvel registrar informaes, por meio de manuscritos, tornando possvel a manuteno das informaes atravs dos tempos (PIMENTA, 2004). A escrita permitiu que o conhecimento por meio das informaes manuscritas fossem passadas a todos e no somente detidos as pessoas que os possussem, assim o conhecimento no ficou a merc da memria que anterior a esse perodo era vtima do esquecimento e perdida no tempo.

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Figura 2 - Pinturas nas paredes Fonte1

H aproximadamente cinco sculos surge tipografia, um sistema de impresso, representando um salto na disseminao da informao, marcando a histria da comunicao. Tornando possvel transmitir conhecimento em larga escala, facilitando o acesso a informao (PIMENTA, 2004). Neste perodo observa-se que as informaes manuscritas tinham edies nicas, onde poucos tinham acesso. Aps a inveno da tipografia foi possvel a informao chegar a um nmero maior de pessoas, propiciando o comeo da comunicao de massa. H aproximadamente 100 anos inicia-se o uso das ondas eletromagnticas nas comunicaes. O telegrafo, rdio e televiso consolidando a comunicao de massa (Pimenta, 2004).

Figura 3 - comunicao de massa Fonte2

http://www.dteixeira.com/media/2008/exposicao1-300x233.jpg, acesso em 05 mai. 2009 http://www.localhost.com.br/wp-content/uploads/2009/03, acesso em: 05 mai. 2009

19 Esse fenmeno possibilitou que a informao chegasse a um nmero maior de pessoas, potencializando, assim, o processo de comunicao e permitindo que fosse de uma forma mais rpida e eficaz. Pimenta define Meios de Comunicao de Massa (MCM):

Meios de Comunicao de Massa (MCM), por conveno, so os meios que vinculam informaes para as massas. Exemplos: jornais, rdio, cinema, televiso, revistas jornais, livros. Para alguns estudiosos, massa considerando um grande agregado de indivduos ou pequenos grupos desligados, annimos e heterogneos (diferentes idades, nveis culturais, sexo). Assim um indivduo no Rio Grande do Sul assiste ao mesmo programa de TV que outros, no Amazonas, sem jamais se conhecerem. E tambm os realizadores dos programas no conhecem todo o pblico que assiste ao que produzem (PIMENTA, 2004, p. 34).

Atualmente recebe-se mais informaes do que podemos aproveitar, somos bombardeados por elas, por meio do jornal matutino, bula de remdio, pacote de cereais, nos outdoors, nos e-mails, enfim, informao para todos os lados que nos direcionamos (Pimenta, 2004). Para Lupetti (2007), com o surgimento do computador e a criao da internet, surgiu a comunicao virtual, cuja caracterstica mais marcante a interatividade. O que facilita muito a comunicao, pois, tornou-se possvel conectar-se com qualquer parte do mundo, sem barreiras de tempo, sem limites, interligando-se todo o universo. Percebe-se, hoje, que a informao est em tudo que nos rodeia. A tecnologia nos permite a aquisio de telefones mveis (celulares), estarmos plugados, 24 horas, na internet. A comunicao uma necessidade de todos e vital as relaes humanas, tanto para resoluo de problemas quanto para interao entre os grupos, pois o homem um ser social. Da hora que se levanta at a hora em que vai dormir, o homem transmite uma srie de mensagens, atravs dos mais deferentes meios. A partir de toda essa evoluo tecnolgica, as organizaes sentiram necessidade de rever os modelos de comunicao at ento adotados (LUPETTI, 2007).

20 1.3 TIPOS DE COMUNICAO

Pimenta (2004) afirma que a comunicao dentro da empresa favorece, definindo e concretizando, metas e objetivos, alm de possibilitar integrao e equilbrio entre as diversas reas envolvidas na organizao. Geralmente, a empresa busca crescimento adquirindo mais espao no mercado, envolvendo maiores recursos, pessoas bem qualificadas profissionalmente maximizando investimentos. E cabe ao administrador estabelecer e manter um sistema de comunicao. Segundo Faria e Suassuna (1982), o processo de comunicao deve conduzir-se a compreenso, tornando em comum idias, imagens e experincias a comunicao a forma de vincular algum a um processo, e seu propsito obter resultados positivos; Para Pimenta:
A comunicao empresarial caracteriza-se atualmente, como o somatrio de todas as atividades de comunicao da empresa. uma atividade multidisciplinar que envolve mtodos de tcnicas de relaes pblicas, jornalismo, assessoria, promoes, pesquisa, endomarketing e Marketing (PIMENTA, 2004, p. 99)

A comunicao destinada a dois tipos de pblico, segundo Pimenta (2004): Externo, onde engloba-se toda a sociedade, o governo os polticos, os formadores de opinies e os consumidores. Interno, engloba os colaboradores da empresa, funcionrios, fornecedores, parceiros. O enfoque de se alcanar os objetivos trabalhando uma boa relao, com uma comunicao clara e eficaz, pode resultar, segundo Pimenta (2004), na construo da imagem institucional, adequao dos trabalhadores ao aumento da competio do mercado e atender as exigncias dos consumidores mais consciente de seus direitos; defender interesses junto ao governo e aos polticos (lobby); e caminhar questes sindicais e relacionadas preservao do meio ambiente, etc. Conseqentemente, h melhoria do servio, aumento da produtividade e do lucro. No processo de comunicao pode diversificar os tipos de linguagem e meios, para que isso possa entender, e ir diante. J em Martinelli & Almeida (1997) a comunicao pode classificar-se em formal e informal. Na comunicao formal utiliza-se um canal, que exercido com a responsabilidade de comando definida pela organizao, onde os responsveis so os gerentes que criam e

21 mantm canais formais de comunicao. J os canais informais so os que existem alm dos formalmente autorizados, sem considerar a hierarquia de autoridade da empresa. Quando se fala em comunicao, a primeira idia que vem mente a fala, porm, no o nico mtodo utilizado na comunicao. Subentende-se que a comunicao oral o meio mais eficiente de troca de informaes, mas para isso necessrio que o emissor consiga transmitir com preciso aquilo que pretende.

1.3.1 COMUNICAO ORAL

Muitas pessoas tm dificuldades de falar em pblicos, no por serem incapazes, mas sim pra timidez, por falta de prtica, etc. E esse tipo de comunicao inevitvel dentro da organizao, pois preciso conversar com os clientes, superiores, subordinados. Nas reunies, palestras, debates, seminrios, conferncias, convenes, cursos, entre outros, Segundo Faria e Suassuna (1982) a primeira comunicao do homem o choro da criana que nasce, anunciando a sua disposio de lutar pela sobrevivncia. Essa forma de comunicao demonstra adequadamente os termos para transmitir nossas idias. Segundo Pimenta (2004), a comunicao depende da habilidade de como usamos as palavras, que se desenvolve ao longo da experincias.

1.3.2 COMUNICAO ESCRITA

Cada pessoa absorve a comunicao de uma forma diferente. H aquelas que compreendem melhor a comunicao memorizando. Na comunicao escrita, necessrio que seja clara e objetiva, para que a resposta esperada seja coerente com o que se espera. Em Pimenta, para uma comunicao efetiva preciso conhecer o repertrio de nosso destinatrio.
O veiculo o meio fsico utilizado para transportar ou conduzir a mensagem at o destinatrio. Como o contedo e as condies de emisso da mensagem, os objetivos do remetente, a situao e o

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contexto da comunicao entre remetente e destinatrio, e as condies de recepo da imagem (PIMENTA, 2004, p. 149).

Os meios de comunicao escrita variam de bilhete, telegrama, carta oficio, e-mail, relatrio, jornal, revista, outdoors, etc. As informaes a ser apresentadas devem ser expostas de maneira mais pratica possvel, para que o leitor no se canse e facilite a decodificao, descontraindo na mensagem e ilustraes. Segundo Pimenta, a mensagem escrita caracteriza-se em:
Enxugar ser conciso e econmico, evitando frases longas, informaes desnecessrias e repeties; Organizar planejar e estabelecer prioridades com coerncia, visando os objetivos a serem alcanados; Embelezar investir na disposio visual ou layout (PIMENTA, 2004, p. 151).

No caso da comunicao escrita no cotidiano da empresa, fundamental que o profissional obtenha e fornea as informaes, promova uma ao especfica, prolongue, mantenha ou encerre relacionamentos comerciais. Pimenta (2004) ressalta que ao escrever deve-se, evita incompreenso, ser emptico, colocar-se no lugar do leitor, para identificar seu nvel cultural, posio, expectativa, evitar confuso, desinformao, antipatia, preciso ser claro, simples e objetivo, fornecer as informaes necessrias, ser atencioso e delicado. Os meios de comunicao escrito mais comuns dentro da organizao so: carta, circular, memorando, relatrio, boletim, manual, jornal, revista, e-mail.

1.3.3 COMUNICAO NO-VERBAL

A concluso da comunicao depende da habilidade de como usamos as palavras. Na comunicao no-verbal, caractersticas expressam o que queremos dizer, sem nos comunicar verbalmente. Emoes, ansiedade, decepo, alegria, tranqilidade, agressividade, equilbrio, expressam-se atravs de gestos, tom de voz, expresses facial e dos olhos, postura, entre outros. Para Pimenta (2004), as emoes so comunicadas sem palavras, antes de serem formuladas na linguagem oral.

23 Almeida e Martinelli (1997) reforam: na comunicao no verbal, a linguagem corporal ocupa uma parcela importante de sua atividade, onde inclui gestos, expresses faciais e posturas, que revelam nossos verdadeiros sentimentos. Para que todos saibam como estamos nos sentindo, no necessariamente precisamos falar, basta, com pequenos gestos, a clara demonstrao do estado emocional. As mensagens transmitidas atravs da linguagem corporal trazem uma quantidade grande de informaes, mas para isso preciso saber interpretar a linguagem corporal. Para Almeida e Martinelli, a linguagem corporal pode ter uma srie de vantagens em diversos aspectos:
-perceber os sentimentos das pessoas. Um sorriso ou algumas palavras de reafirmao podem esconder algum aborrecimento, agresso ou impacincia; assim, a anlise dos sinais pode levar a perceber exatamente o que se passa e encaminhar para a melhor reao possvel; -o sucesso de uma negociao pode ser ajudado pelo calor dos sentimentos entre as duas partes (se uma das partes sente que a outra no esta sendo amigvel ou est sendo agressiva, a outra parte pode reagir da mesma forma e ai a reunio degenera; ento, deve-se evitar transmitir mensagens infelizes, que possam precipitar reaes negativas da outra). -o negociador consciente capaz de perceber se est sendo recebido de maneira positiva ou negativa, se est causando interesse ou no, alm de possveis sinais de frustrao da outra parte (MARTINELLI & ALMEIDA, 1997, p. 50).

Para que a comunicao atinja aos objetivos esperados, a pessoa deve obter gestos simpticos, sorrisos, permitir interrupes. Para obtermos sucesso na negociao, devemos chegar a um consenso. O comportamento no verbal pode ser utilizado com objetivos diferentes num processo de negociao. E preciso sempre estar aberto e atento aos gestos, a comunicao, criar confiana, e procurar manter um clima de motivao.

1.4 PERSPECTIVA DA COMUNICAO

Objetivo principal da comunicao levar uma mensagem a seu destino certo. Para Pimenta (2004) a comunicao empenha-se para o bem estar econmico, social, cultural, educacional, poltico, preocupa-se com a adoo de novas tecnologias, fortalece a credibilidade, obtm bons negcios. Visto que a comunicao pode ser diferente e devido a muitos motivos, destaca-se a importncia de saber agir da melhor forma no processo de comunicao, segundo Martinelli

24 & Almeida (1997), um negociador estratgico deve saber o momento de interromper a comunicao. Martinelli & Almeida ainda ressalta alguns princpios fundamentais que podem auxiliar no processo de comunicao: -enfatizar as similares das metas e o objetivo essas similares podem tornar
o processo em si muito mais fcil (deve-se inclusive buscar reduzir as diferenas, para tentar maximizar as similaridades); -uso adequado dos estilos de comunicao sendo os estilos diferentes, temse muitas vezes uma pessoa que prefere a comunicao verbal e outra por escrito; por outro lado, uma parte pode gostar de falar muito, enquanto a outra pode ser de poucas palavras (ento, torna-se fundamental acomodar essas diferenas de estilo); -diferenas de gnero tambm podem ter uma influencia decisiva no sucesso da comunicao (podem ser causadas por diferenas no vocabulrio, estilos diferentes de conversao ou uso de sistema de comunicao diferente), (MARTINELLI & ALMEIDA, 1997, p.56)

O resultado de uma ao de comunicao depende de vrios fatores, de como a empresa quer se comunicar, facilitando no planejamento estratgico, escolher uma linguagem clara.

1.5 COMUNICAO EMPRESARIAL

A comunicao interna nas empresas aquela que se destina aos seus colaboradores. De acordo com Pimenta (2004) a estrutura da empresa burocrtica, tcnica, racional e normativa, desta forma estas caractersticas tendem a impedir a expresso, participao e engajamento dos trabalhadores, assim, a comunicao deve produzir e um verdadeiro esprito de equipe entre seus colaboradores. Segundo Bueno (2003), a comunicao empresarial tem menos de 25 anos no Brasil. Na dcada de 1970 as empresas e associaes j se comunicavam, porm seria primitivo imaginar que se estivesse uma comunicao empresarial no sentido amplo que conhecido hoje. De acordo com Corrado (1994), para que as empresas possam competir em igualdade de condies preciso reavaliar a forma como faz muitas coisas e a comunicao com seu pblico uma delas. Muitas empresas fazem um excelente trabalho em comunicao, porm contradiz suas palavras com suas aes. Exemplo disso a empresa que divulga seus recordes ambientais e posteriormente citada como empresa poluidora, assim, evidenciando sua m conduta.

25 De acordo com os autores uma comunicao destinada ao ambiente corporativo no tem muito tempo. Ao enxergar que ela um fator competitivo que envolve mtodos e tcnicas variadas, as empresas comearam a realizar um trabalho intenso para se divulgarem, porm, nem tudo o que as organizaes divulgam verdadeiro e deve ser averiguado, visto que a credibilidade um fator que perpetua a marca. Pimenta (2004) afirma que o pblico a qual se destina a comunicao empresarial pode ser divido em externo e interno. O pblico interno formado pelos colaboradores: funcionrios, fornecedores e parceiros; os externos so formados pela sociedade como um todo: o governo, polticos, formadores de opinies e os consumidores. Percebe-se que no contexto organizacional a comunicao extrapola os muros da organizao, chegando a todos os seus pblicos, que direta, ou indiretamente, est ligado a sua existncia como empresa que fortalece a economia do ambiente a qual esto inseridas. Desta forma, a comunicao externa deve fazer parte do planejamento estratgico da empresa, pois fortalece sua imagem institucional, atende as exigncias de seus consumidores, defende interesses junto ao governo e aos polticos e, tambm, deve estar relacionada em projetos sociais como preservao do meio-ambiente.
Endomarketing envolve aes de marketing para o pblico interno, ressaltando, ao mesmo tempo, a importncia do funcionrio no processo produtivo e o respeito com o ser humano, com potencialidade e dificuldades (PIMENTA, 2004 p. 124).

Pimenta ainda ressalta trs premissas bsicas para implantao de um projeto de endomarketing:
1. Clientes merecem um servio de qualidade; 2. Funcionrios so um ativo valioso e merecem ser tratados como tal: 3. Excelncia de servios aos clientes e de gerenciamento dos recursos humanos bem mais do que sorrisos e elogios formais; para conseguir excelncia necessrio ter motivao (PIMENTA, 2004, p. 124).

Percebeu-se a importncia do capital humano na empresa com aes voltadas para satisfao dos mesmos no meio corporativo, ressaltando sua importncia para a empresa, motivando-os para propiciar futuros acordos, onde a empresa cria um ambiente favorvel ao bom relacionamento a todos que a compe para continuar operando no mercado.

26 A sociedade tem vivenciado vrias mudanas culturais, mas nenhum delas conseguiu alterar o fato de a vida econmica continuar sendo organizada pela produo direcionada para o lucro. (PIMENTA, 2004) Para Lupetti (2007), os empresrios perceberam que novos sistemas se incorporavam aos antigos, e administrar a empresa de forma linear, j no era a maneira de obter resultados positivos organizao.
Um novo modelo, baseado no pensamento sistmico, passou a desempenhar uma funo de extrema importncia na gesto estratgica organizacional, redesenhando o papel da comunicao nas empresas. Hoje, a comunicao passa necessariamente pelas novas tecnologias, que proporciona uma relao inovadora entre a organizao e seus pblicos de interesse (LUPETTI, 2007, p. 15).

A organizao deve seguir tudo que engloba novos modelos de comunicao, que facilite e melhore seu desempenho, e o processo de aprendizagem e de adaptao depende muito de como a organizao planeja sua comunicao. Segundo Lupetti (2007) planejar a comunicao exige interao, unificao de mensagem, instrues, boa vontade e envolvimento de todos os colaboradores. Gerando assim, uma comunicao integrada, que basicamente interpretada como um trabalho de analise, planejamento e aplicao de tcnicas de avaliao, possibilitando assim, a interao de todos os setores, combinando orientao, informao, fluxo de processos, colaborao e relacionamento das reas envolvidas.
A comunicao integrada estabelece uma poltica global, em funo da existncia de coerncia entre os programas estabelecidos nas comunicaes institucional, administrativa, interna e mercadolgica, alm de evitar as sobreposies de tarefas (LUPETTI, 2007, p. 15).

Para que a comunicao dentro da organizao atinja ao objetivo esperado, os meios e as formas de comunicao devem trabalhar conjuntamente. Lupetti (2007) acredita que unificar a linguagem empresarial, integra informaes entre todos os programas organizacionais, que proporcionam aumento de competitividade. Segundo Pimenta (2004), h caractersticas que flexibilizam o processo de trabalho e a inovao, que envolve controle de informao, de crescimento:
O conhecimento tcnico e cientfico sempre foi determinante para a competitividade de uma empresa; a qualidade da organizao passou a ser um diferencial na medida em que possibilitou lidar com disperses, essa

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qualidade determinada pelo acesso, controle e anlise das informaes (PIMENA, 2004, p. 56).

E a comunicao empresarial tem por objetivo conquistar a confiana, a credibilidade e a simpatia dos pblicos de interesse da organizao. Cada empresa possui a sua misso, sua viso, valores, cultura, filosofia, cabe a cada membro que engloba parte de todo, aderir o seu objetivo, e alcanar as suas e as metas da organizao. Kunsch apud Lupetti (2007) afirma que a comunicao institucional compreende a identidade e a imagem corporativa, a propaganda institucional, o jornalismo empresarial, a acessria de imprensa, a editorao multimdia, o marketing social e cultural e relaes pblicas. Para Pimenta (2004) uma empresa pode ser definida como unidade socioeconmica voltada para a produo de um bem de consumo ou servio, agregando funo produtiva scio-cultural que compreende: gerao de empregos; incentivo ao desenvolvimento de cincia e tecnologia, elaborao e melhoria de processos e de estratgias. Vinculando sua existncia ao progresso da comunidade onde est inserida. Nota-se que a maneira como a organizao e comunica com a sociedade, ela gera e atrai benefcios. Melhorias para o seu desempenho, evidente, alm de ajudar ao redor de onde est inserida. ressaltado tambm que as empresas, direta ou indiretamente, influenciam no comportamento das pessoas, induzem ao consumo, para garantir sua sobrevivncia no mercado competitivo, adequando-se s inovaes tecnolgicas e transformaes culturais. Segundo Pimenta:
A comunicao est intrinsecamente articulada a esse processo, tornando-o vivel. Ela interliga os vrios elementos (indivduos, grupos, departamentos) organicamente e projeta a qualidade desse processo para o pblico externo da empresa (PIMENTA, 2004, p. 58).

Cada ser humano possui a sua personalidade, assim a personalidade da organizao caracterizada por seu comportamento, intenes, pela maneira como trata as mudanas do meio ambiente, estabelecendo um posicionamento institucional. A comunicao dentro da empresa contribui para a definio e concretizao de metas e objetivos, alm de possibilitar a integrao e equilbrio entre seus componentes. Torquato apud Pimenta (2004) defende que a funo bsica da comunicao na empresa promover consentimento e aceitao, e para que isso ocorra necessrio uma estrutura bem definida e coordenao centralizada. Essa coordenao seria responsvel pelas

28 pesquisas, tticas, estratgias, normas, canais. Fluxos e planos de comunicao, tendo como resultados: Capacidade de responder mais rpida e adequadamente as contingncias, s ameaas e os riscos internos e externos; Homogeneidade de linguagem; Harmonia na preservao dos cdigos visuais e escritos; Sinergia; Racionalizao dos processos administrativos e financeiros; Melhor distribuio de tarefas; Melhor direcionamento da mensagem e seleo de veculos. Mostra-se, assim, que a organizao vista como um sistema, onde um conjunto de elementos h alguma relao, onde cada organizao possui seus mtodos, planos, modo, jeito. As empresas podem enquadrar-se em dois tipos de sistema de comunicao, o sistema aberto e o sistema fechado. Para Pimenta (2004), o sistema de comunicao fechado, aquele que no depende de seu ambiente, ele autnomo e isolado do mundo externo, para isso o ambiente deveria ficar estvel e previsvel, tendo como maior preocupao nas empresas a eficincia interna, a busca e a manuteno de equilbrio entre as partes envolvidas. J o sistema de comunicao aberto interage com o ambiente intensamente, consumindo e exportando recursos para o ambiente, sua modificao continua pelo fato de estar submetido a constantes mudanas ambientais. Segundo Lupetti:
A comunicao interna voltada a todos os colaboradores da empresa, ou seja, diretoria, gerencia, aos coordenadores e aos auxiliares, e tem como finalidades propiciar meios para promover a integrao entre eles, compatibiliza. Incentiva a troca de informaes e estimula as experincias e o dialogo, bem como a participao de todos, a fim de atingir os objetivos gerais da organizao (LUPETTI, 2007, p. 20).

As formas como os colaboradores e a organizao se interagem, auxilia na tomada de deciso pelas atividades desenvolvidas, nos resultados alcanados, a comunicao deve ser de forma interativa, com programas que envolvem mudanas na cultura. E para Pimenta:
Na sua interao com o meio ambiente externo, os sistemas recebem entradas (inputs) que so energia, recursos e informao. Dentro do sistema, o conjunto de sadas (outputs). Entradas diferentes so processadas por subsistemas (no caso das empresas, departamento) especializados. Os

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subsistemas so fortemente interdependentes, por compartilhar as entradas e as sadas com outros (PIMENTA, 2004, p. 60).

Os departamentos so interdependentes, constituindo a rede de comunicao interna, e a boa interao entre os componentes vital, quando a divergncias na comunicao, surgem os atritos, as intrigas. Logo a produo comea a cair, as metas passam a no ser atendidas. Em Pimenta (2004) para empresas as entradas so materiais, mquinas, servios de outras empresas, etc. E as sadas so produtos, servios, informao nova, etc.
Cada sistema, para conseguir atingir os seus alvos, precisa de um canal de comunicao especializado, retroalimentao ou retroao (feedback). Esta uma entrada que proporciona ao sistema sinais sobre seu funcionamento em relao ao ambiente. A retroao permite ao sistema corrigir seu comportamento, de acordo com as necessidades (PIMENTA, 2004, p. 60).

Esse sistema possivelmente detecta desvios ou erros e elabora sinais necessrios para a sua correo, ajuda a aumentar mudanas positivas e diminuir as indesejveis. As caractersticas eficazes na empresa dependem do seu projeto, da estrutura organizacional e das tecnologias empregadas.

1.6 USO DA TECNOLOGIA NA COMUNICAO EMPRESARIAL

Daft apud Pimenta (2004) considerou os impactos da criao de novas tecnologias sobre o funcionamento das comunicaes entre os departamentos nas empresas.
De maneira geral, cada organizao inclui diversos subsistemas (departamentos) que desempenham cinco funes essenciais para o funcionamento dela: cobertura de fronteiras (interao com o ambiente), produo, manuteno, adaptao e administrao (PIMENTA, 2004, p. 62).

Por isso que h a necessidade de a organizao atender a novas tecnologias, pois, todos os processos, reas envolvidas, passam a no atender mais as expectativas de mercado. Para analisar os fluxos de trabalho e de informaes entre os departamentos e dentro de cada um deles, necessrio considerar as caractersticas bsicas da tecnologia departamental que so a variedade de tarefas e a analisabilidade das atividades de trabalho (PIMENTA, 2004).
A variedade de tarefas se refere freqncia de eventos inesperados ou novos que ocorrem no processo de trabalho. A analisabilidade diz respeito facilidade de analise dos problemas. Para um processo perfeitamente analisvel, a seqncia de trabalhos pode ser reduzida a etapas mecnicas,

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repetitivas, e a soluo de problemas, que podem surgir, inclui os procedimentos padronizados utilizando manuais e instrues pr-elaborados (PIMENTA, 2004, p 62).

Com os avanos da tecnologia na rea da comunicao, trouxe novas possibilidades de relacionamento e interao. A fcil disponibilizao de recursos inovadores como modernos aparelhos celulares, cmeras digitais, mquinas de impresso, entre outros, tornaram a comunicao mais flexvel e acessvel. Para Pimenta (2004) h quatro categorias de tecnologia: Tecnologias rotineiras compreendem pouca variedade de tarefas e procedimentos padronizados; exemplo: linha de montagem, setor de caixas de banco, auditoria, setor de vendas; Tecnologias de ofcio possuem variedades baixa de tarefas, mas seus procedimentos no so analisveis ou bem compreendidos, por isso, treinamentos extensos so necessrios para preparar pessoal; exemplos: comrcio, produo de mercadorias finais; Tecnologias de engenharia ampla variedade de tarefas, entretanto, as atividades so executadas geralmente utilizando formulas, tcnicas, manuais e procedimentos bem estabelecidos; exemplos: contabilidade, direito, e a prpria engenharia; Tecnologias no-rotineiras variedade grande de tarefas, mas os mtodos para soluo de problemas no so bem estabelecidos e padronizados; exemplos: atividade de pesquisa, planejamento estratgico. Nota-se a importncia da tecnologia para o meio de comunicao, dentro de uma organizao cada rea, departamento, possui suas necessidades de comunicao, e cabe a empresa adequar-se as novas tendncias, as novas formas de tecnologia, que facilite as atividades exercidas. A natureza da tecnologia determina a estrutura empresarial, e adequa-se para o funcionamento do negocio. Vale ressaltar que as melhores empresas agora procuram ganhar vantagem competitiva desenvolvendo produtos e servios personalizados, mesmo que a tecnologia principal seja rotineira e no intensiva por sua natureza (Pimenta, 2004).

31 1.7 COMUNICAO COMO FACILITADORA EM SITUAES DE CONFLITOS

Segundo o dicionrio Aurlio:


Conflito: 1. Luta, combate. 2. Guerra (1). 3. Enfrentamento (2). 4. Oposio entre duas ou mais idias partes. 5. Desavena entre pessoas, grupos. 6. Divergncia, discordncia de idias, de opinies (AURLIO, 2004, p. 256).

Segundo Matos (2003), Prevenir, minimizar e solucionar conflitos saber administrar tenses. Todo o relacionamento humano envolve certa intensidade tensional que o torna potencionalmente conflitivo. Martinelli & Almeida diz:
Neste contexto, sendo a organizao um aglomerado de subgrupos e interesses, Salam (1978, Apud Hodgoson, 1996:207) pondera que elas deveria ser representadas por estruturas cooperativas e harmoniosas, nas quais os conflitos surgissem apenas excepcionalmente, em funo de diferenas de personalidades ou mal entendido. Assim, as organizaes constituem-se em verdadeiras arenas para conflitos individuais ou grupais, nos quais os participantes lutam por recursos limitados, possibilidades na carreira, privilgios ou outras recompensas que possam ser proporcionas pela empresa. Os conflitos entre grupos so muito comuns, tanto dentro quanto fora das organizaes. (MARTINELLI & ALMEIDA, 1998, p. 47)

medida que as organizaes vo crescendo e se tornando mais complexas, surgem, variados episdios de conflitos, que nasce das diferenas to presente em nosso cotidiano. Portanto administrar conflitos deve ser uma das preocupaes presente das organizaes de forma a valorizar os seres humanos, propiciando qualidade de vida e prtica democrtica, assim chegando a acordos favorveis a ambos (MATOS, 2003). Nota-se que os conflitos so inerentes s relaes entre os grupos, porm deve-se saber administrar essas situaes para que pequenas, ou grandes divergncias no sejam o estopim para grandes desavenas, ou mesmo guerras ideolgicas. Para tal a negociao uma ferramenta importante nesse processo. De acordo com Junqueira (1993), a negociao um processo de buscar aceitao de idias, propsitos ou interesses visando ao melhor resultado possvel. Possibilitando a toda a exposio de suas idias por meio de argumentao, possibilitando um produto final maior que a soma das contribuies individuais.

32 Visto que a argumentao desempenha um papel importante em momentos de conflitos, deve-se, tambm, saber ouvir. Temos a tendncia de ouvir apenas o que queremos, o resto ns bloqueamos. As pessoas tendem a ouvir mensagens diferentes em um mesmo discurso, isso explica porqu os polticos, para satisfazer a todos, so intencionalmente vagos (ROBBINS, 1994) Nas empresas a gerncia deve ser relacional, pois os gerentes realizam permanentemente relaes interpessoais: orienta, pratica aes, promove contatos, atende clientes, conduz entrevistas e etc. Sua funo bsica a comunicao, seu instrumento a conversa, o dialogo, a palavra (PIMENTA, 2004). Pimenta (2004) ainda relata que comunicaes deficientes, percepes destorcidas e ressentimentos compem o clima doentio que favorece os boatos e as interpretaes e errneas dos fatos. percebido que a comunicao um fator importante na interao dos grupos, proporcionando transaes de cunho social, emocional ou de negcios. Visto que ela uma ferramenta que pode ser usada tanto para resolver conflitos, quando for seu objetivo, ou mesmo para propiciar uma situao em que um, ou mais, atores da comunicao (receptor/emissor) desejem instaurar uma situao uma clima negativo carregado de tenso. De acordo com Fisher & Ury apud Martinelli & Almeida (1997) a negociao um processo de comunicao bilateral com objetivo de chegar a uma deciso conjunta, ou seja, devem satisfazer ambos os lados envolvidos. Em todo momento os papeis dos atores da comunicao (receptor/emissor) se invertem, demonstrando uma maior preocupao com a satisfao de ambos, caracterizando a negociao do tipo ganha-ganha. Acuff apud Martinelli & Almeida (1997) refora dizendo que a negociao visa fazer o outro lado se sentir bem com o resultado da negociao, afirma, tambm, que a negociao uma coleo de comportamentos que envolvem: comunicao, venda, marketing, psicologia, sociologia e resoluo de conflitos. De acordo com os autores a comunicao propicia as negociaes, que por sua vez estabelece uma interao com os atores da comunicao, resolvendo conflitos e estabelecendo acordos favorveis.

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2. NEGOCIAO NO MBITO ORGANIZACIONAL

2.1 DEFINIO DE NEGOCIAO

Vrias so as definies que podem ser citadas, abrangendo diferentes aspectos que mostram vises diversas sobre o tema negociao. Martinelli & Almeida (1997) defendem que muitas pessoas acreditam que a negociao depende de mltiplas teorias, que devem ser muito bem aprendidas antes que algum possa aventurar-se, e que outras pessoas pensam ser a negociao uma atividade extremamente bvia que s se aprende no dia-a-dia, com experincia pratica, e que no existe nem caberia nenhuma teoria para tal assunto, to bvio e simples. E ainda complementa dando o exemplo de negociao a criana que se comunica com a me chorando quando necessita de alguma coisa.
Negociao o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso. Nesta definio nota-se que a informao passa a assumir um aspecto fundamental dentro do processo de negociao, destacando-se a importncia da comunicao. (COHEN apud MARTINELLI & ALMEIDA, 1997, p. 18).

evidente a importncia da comunicao num processo de negociao, est presente em todas as etapas e fundamental que seja de maneira clara e objetiva. Tem que satisfazer ambas as partes.
Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes idias e necessidades. Nota-se nessa definio, a grande preocupao com a comunicao no processo de negociao. Segundo Acuff, negociao tem muito a ver com o outro lado sentindo-se bem com o resultado, ou seja, existe uma preocupao muito grande em satisfazer s necessidades do outro lado, deixando-o contente. (ACUFF apud MARTINELLI & ALMEIDA, 1997, p. 18).

E ainda afirma que negociao uma coleo de comportamentos que envolvem comunicao, vendas, marketing, psicologia, sociologia e resoluo de problemas. O processo de negociao muito complexo, aparentando ser simples, porm, muitas vezes complicado se chagar a um acordo. (MARTINELLI & ALMEIDA, 1997).
Negociao importa em acordo e, assim, pressupe a existncia de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem. Aqui, v-

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se a importncia do dialogo, do relacionamento e da existncia de interesses comuns para que se possa chegar a um acordo. (MATOS apud MARTINELLI & ALMEIDA, 1997, p. 19).

Sem conversao no se pode negociar, e para que ela resulte de forma eficaz, no se deve improvisar, muitas pessoas nascem com o dom, o poder de negociao e sempre devem passar confiana para a outra parte. J para Martinelli & Almeida (1997) para que se possa ter maiores opes e um bom desempenho na negociao, importante que o processo de negociao envolva flexibilidade. Para Mello (2003), negociao um processo social utilizado para fazer acordos e resolver ou evitar conflitos. utilizada quando as partes interessadas desejam estabelecer regras de relacionamento mtuo ou quando desejam mudar as regras.

2.2 A IMPORTNCIA DA NEGOCIAO PARA A ADMINISTRAO

Uma questo de negociao identificar claramente qual o problema a ser resolvido, identificar o objetivo da negociao, ou aquilo que se pretende efetivamente solucionar. (MARTINELLI & ALMEIDA, 1997) Alm do mais, os negociadores so pessoas que buscam atender as exigncias, metas e objetivos organizacionais, porm, so seres humanos, que tem emoes, valores, ponto de vista e so imprevisveis. Almeida & Martinelli citam a importncia da negociao nas organizaes:
A negociao pode ser considerada quase um meio de vida para os gerentes. Assim ocorre quando ele aluga um espao em um escritrio, quando tenta persuadir algum de outra diviso na empresa para algum aspecto importante, quando tenta busca conseguir apoio para um novo plano de marketing ou quando esta trabalhando na montagem do oramento da empresa para o prximo ano. Estes so exemplos tpicos de negociao em administrao. Em muitas destas situaes, assim como em tantas outras, h conflitos de interesses. As pessoas discordam entre si, e utilizam a negociao para buscar uma forma de ao conjunta que possa atender ambas as partes envolvidas (MARTINELLI & ALMEIDA, 1997, p. 131).

Martinelli & Almeida (1997) ainda afirma que apesar da importncia das negociaes nas empresas o processo, freqente, incompreendido ou menosprezado, obtendo, assim, resultados inferiores do que aqueles que se teriam se tivesse dado a devida importncia.

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Cada unidade, departamento ou diviso de uma organizao vai desenvolver objetivos, metas, valores e procedimentos apropriados a sua misso. Evidentemente, comea a haver algum atrito entre estes objetivos e procedimentos, que podem muitas vezes ser conflitantes, pois, embora fazendo parte de um todo, cada rea da empresa busca, num primeiro momento, atender a seus objetivos bsicos, que em certos casos se chocam com objetivos de outras reas (MARTINELLI & ALMEIDA, 1998, p. 59).

Nota-se que a organizao como sistema econmico complexo e suporta vrios subsistemas que chamamos de departamentos, cuja negociao a base de sua sustentao como parte que contribui para o alcance do objetivo geral. Alm da interao existente dentro da empresa, tambm, h a necessidade de interao com mercado a qual ela esta inserida, desta forma faz-se necessrio a utilizao da negociao como ferramenta que perpetue sua existncia no mercado. Mello (2003) ressalta que devemos administrar a negociao iniciando por uma fase de abertura, onde no se fala do objetivo da negociao, passando por uma fase intermediria em que se prepara para a fase de troca de concesses. Devemos fortalecer a confiana, reduzir a tenso, trocar informaes, fazer declaraes iniciais sinceras e confiveis. Martinelli & Almeida (1997) afirma que no mbito organizacional a negociao vem assumindo uma importncia cada vez maior. Nos cursos de administrao sua presena fundamental, tornando-se popular e atraindo tanta ateno devido s alteraes econmicas e sociais em todo o mundo, fazendo com que as habilidades especificas de negociao seja no s mais importante como, tambm, mais difceis de desenvolver. Segundo Martinelli & Almeida (1997), as organizaes so compostas por vrios departamentos com diversos interesses em comum e outros conflitantes, assim, a negociao, freqentemente, envolve mais de dois lados. Desta forma a dinmica da negociao muito mais complexa do que aquelas que envolvem apenas dois lados. Com diversos lados a rede amplia-se, havendo um conjunto maior de interesses, podendo haver subgrupos, instaurando uma tarefa difcil para o administrador, pois a teia de interesses, prioridades, compromissos e relacionamentos tendem a crescer desordenadamente. Segundo os autores, percebido que a negociao dentro da organizao mais difcil e complexa do que as negociaes externas, pois dentro da empresa h conflito de interesses distintos que tendem a se fundirem instaurando um ambiente de insatisfao. Para que esses conflitos sejam administrados necessrio criar prioridades e tomar aes que venha a satisfazer um maior nmero de pessoas possveis, embora no sendo possvel proporcionar satisfao a todos.

36 2.3 ESTGIOS DA NEGOCIAO NA ADMINISTRAO

De acordo Acuff apud Martinelli & Almeida (1997), a negociao pode ser dividida em seis estgios: orientao e busca de fatos; etapa da resistncia; etapa da reformulao das estratgias; barganha e tomada de decises; etapa do acordo e acompanhamento. A orientao e busca de fatos o estagio mais critico da negociao, afinal a informao uma fonte de poder. Esse estgio comea bem antes da mesa de negociao, aconselhado conhecer o estilo de negociao da outra parte por meio de outras negociaes que o opositor j tenha participado, assim, sentido o poder de negociao que ele possui (MARTINELLI & ALMEIDA, 1997). Visto que a informao uma arma na mo das empresas, na negociao no diferente, de vital importncia conhecer com quem se vai mesa de negociao bem antes de o processo comear. Para tal estratgia necessrio o conhecimento dos grandes atos de negociao praticado pelo opositor, assim, conhecendo sua fora e seu estilo para que o se esteja preparado. A etapa da resistncia a parte mais penosa da negociao, porm no se deve encarla, somente, como um sinal negativo que pode colocar toda a estratgia abaixo. Deve-se observar, tambm, como positivo, pois se a resistncia no existir, pode significar que a negociao no tem nenhum valor para a outra parte. Ela demonstra interesse, para venc-la importante conhecer o motivo da resistncia para, s ento, trabalhar para superar as objees (MARTINELLI & ALMEIDA, 1997). A resistncia sempre existir numa negociao, pois sem ele no haveria motivo para se negociar. Na mesa de negociao deve-se observar o que a motiva, tendo uma viso otimista e entendendo a resistncia sinal de participao no processo. Para superar tais resistncias necessrio agir de forma que propicie uma integrao de propsito. Etapa das reformulaes das estratgias caracterizada pela reviso das estratgias, que deve ser feita continuamente medida que se obtm novas informaes. Deve-se utilizar o mximo a criatividade para desenvolver o maior numera possvel de possibilidades a tomada de deciso, entendo que a informao uma arma que pode mudar o rumo das negociaes. Para estimular a criatividade pode-se usar tcnicas como o brainstorming (tempestade de idias) para que todos possam opinar (idem). Numa negociao deve-se ter em mente que a estratgia est em constante processo de mudana, pois no um ato que envolva apenas uma parte, envolvem duas, ou mais. Desta

37 forma a cada nova informao obtida exigido um novo caminho a trilar. O brainstorming pode ser utilizado em negociaes que no se chega a um acordo de imediato, mas aquele em que h a necessidade de vrios encontros, ento a organizao utiliza-se desta tcnica para ter o maior numero possvel de possibilidades. A barganha constitui uma polemica, muitos defendem a idia que ele no deve fazer parte do processo de negociao, devendo, sim, trabalhar no sentido de buscar atender a interesses de ambos. Embora a barganha no seja utilizada, este o momento de concentrar esforos em ganhos mtuos, levando a uma negociao do tipo ganha-ganha, caracterizado pelas decises que atenda a interesses de ambos (MARTINELLI & ALMEIDA, 1997). Etapa do acordo, segundo Martinelli & Almeida:
Essa fase constituda basicamente pelos detalhes que comporo o acordo final da negociao. Trata-se da etapa da garantia da compreenso mtua quanto a todos os detalhes que devero ser negociados pelas duas (ou mais) partes envolvidas na negociao (MARTINELLI & ALMEIDA, 1997, p. 136).

O acompanhamento de fundamental importncia, pois garante uma boa execuo do acordo e prepara as partes envolvidas para futuras negociaes, constituindo uma tima oportunidade para se criar relacionamento (MARTINELLI & ALMEIDA, 1997). No processo de negociao o principal objetivo o acordo, no interessando se este inclui barganha, ou no. importante ter em mente que nem sempre d para estabelecer um acordo em que sempre haja um ganho para si, muitos acordos so estabelecidos numa situao em que a outra parte leva a maior vantagem.

2.4 TCNICAS DE NEGOCIAO

Segundo Matos (2003) o processo de negociao implica em seis passos essenciais: abordagem, argumentao, superao de objees, acordo, reforo e reabordagem. A necessidade de negociao surge a partir de uma situao de conflito, que inerente a condio humana. Aps esse primeiro momentos identificadas duas atitudes do negociador: ganhar versus perder ou ganhar/ganhar. Ganhar versus perder a atitude em que cada lado quer ter razo e desejam o outro, irremediavelmente, derrotado. O ganhar/ganhar uma atitude caracterizado pelo equilbrio e bom senso, uma situao em que todos sedem um pouco para um ganho em que todos se beneficiam (MATOS, 2003).

38 A abordagem, segundo Matos (2003), deve prevenir a viso eles e ns, situao tpica da atitude ganhar versus perder. O processo de negociao meio pelo qual se tenta resolver o problema por intermdio de uma abordagem frontal entre as partes envolvidas. A protelao utilizada quando inoportuno confrontar. O compromisso o mtodo clssico que consiste em estabelecer acordo por meio de um terceiro. O abrandamento consiste em dar nfase aos interesses comuns, procurando minimizar as diferenas entre as partes conflitantes. A mudana de comportamento solucionar em definitivo na linha da atitude e do comportamento. Nota-se que o conflito inevitvel, desta forma a atitude mais adequada na resoluo o ganhar/ganhar, que traz beneficio a ambos, fortalecendo o ns permanente e no o eles e ns. Assim, h diferentes formas de suprimir o conflito, cabe ao administrador decidir qual a melhor opo a utilizar, pois se deve levar em considerao o contexto em que a organizao acontece e, tambm, com que perfil de indivduo se vai mesa de negociao. O conhecimento constri os argumentos, pois se podem levantar prs e contra. Conhecer o estilo do negociador ajuda a estruturar a argumentao adequada para chegar a um acordo favorvel. O estilo racional centrado em idias e fatos, vai direto ao assunto; o socivel centrado no processo de discusso, orientado para aspectos culturais; o decidido centrado na soluo mais rpida possvel. H diferentes mtodos para acompanhar a conversao. No mtodo do circuito aberto o dirigente permite que todos se pronunciem a vontade, caracterizando uma maior participao e integrao das pessoas, porm, pode-se chegar disperso do assunto sem que se tire nenhuma concluso prtica. O circuito fechado mantido toda a ateno ao dirigente, desta forma, se mantm a disciplina, no havendo desvio do assunto e tudo mantido sob controle, embora no haja participao ativa dos participantes, podendo lavar a monotonia (Matos, 2003). A pergunta uma ferramenta de grande valia nas mos dos negociadores, bem formulada ajuda a conduzir o raciocnio, induz a atitude compreensiva e favorece a concluso de acordos. A pergunta aberta abre o circuito, ajudando a identificar participante e a reunir maior variedade de informao. A direta dirigida a um participante. A reversiva aquela pergunta recebida de um participante e o dirigente devolve a pergunta ao grupo. A conclusiva visa levar o grupo ou participante a concluir seu pensamento (MATOS, 2003). Nota-se que o segundo passo da negociao visa conhecer com quem vai se negociar, identificando a melhor estratgia para se chegar a um acordo. Deve-se saber qual o circuito de

39 conversao est participando para que se possa construir perguntas e/ou argumentaes, assim, levando ao sucesso nas negociaes. Segundo Matos (2003) a objeo pode significar desconfiana, ressentimento, resistncia, conflito e quase sempre reflete uma situao ganhar versus perder, tpica da competio predatria, onde sua motivao o combate ao inimigo, demonstrando agressividade e levando a insatisfao mesmo quando os grupos selam acordos, pois sobra um resduo de hostilidade e de conflito mal resolvido. Para que haja uma integrao de propsitos e superao de objees necessrio confiana mutua que se fortalece com atitudes conciliadoras. Prevenir objees consiste em antecip-las, mostrando vantagens e benefcios. Contornar objees a tcnica que tende a fixar benefcios em contrapartida as desvantagens levantadas. A aceitao aparente da objeo a aceitao aparente para logo depois refut-las (MATOS, 2003). Visto que as objees so presentes nas negociaes e que caracterizam resistncia, refletindo uma situao ganhar versos perder necessrio super-las por meio de uma perfeita integrao de objetivos. importante estar preparado e criar um ambiente de confiana e antecipar divergncias, isto significa conhecer as motivaes do opositor e diagnosticar objees concretas. De acordo com Matos (2003) o acordo a aceitao que ocorre quando h convergncia de interesses, num contexto onde o ganha/ganha a situao desejada, pois todos ganham algum beneficio no processo de negociao. Chega-se ao acordo por meio de concesso, onde sede-se at mesmo em itens essenciais, em funo do mximo possvel, de acordo com as circunstncias; por meio de consenso, onde h aceitao plena quanto ao essencial; ou por omisso, que a aceitao passiva por medo e/ou no conscientizao. Nota-se o acordo como pice das negociaes, porem nem sempre os acordos so favorveis. H situaes onde necessrio fazer concesses omisso na certeza de que o acordo de hoje pode preparar condies para um timo acordo amanh. Matos (2003) afirma que o reforo a convico na continuidade do processo e na fora de que o ns, o sentimento de equipe e a integrao do reforo das tcnicas j citadas garantem a prosperidade e construo do futuro desejvel. O reforo tem como objetivo a integrao do ns permanente, expressa pelo acordo com a necessria harmonizao de interesses. Essa situao desejada embasada no ganhaganha que estabelece harmonia de interesses e na conscientizao do nos permanente. A reabordagem como fase do alcance do ciclo dinmico da negociao vem para reforar a atitude e comportamento das empresas conscientizando que a negociao no

40 algo espordico no mbito organizacional, vida organizacional, convivncia humana, conversao permanente, educao e administrao, estabelecendo o ns permanente (MATOS, 2003).

2.5 TIPOS DE NEGOCIAO

Pollan & Levine apud Martinelli & Almeida (1997) afirmam que a negociao , depois de ler e escrever, a habilidade mais importante das necessidades para se tornar bem sucedido pessoalmente, financeiramente e nos negcios. E os negociadores so pr-ativos. H uma grande importncia de se estudar negociao, h at programas de treinamento sobre o tema. Empresas esto fornecendo programas internos, e enviando seus funcionrios para participarem de seminrios e cursos intensivos acessveis. E enfatizam que h trs razes para que as pessoas no sejam negociadoras:
a) muitas pessoas simplesmente no sabem como negociar, porque ningum as ensinam; b) as pessoas no acreditam que seja possvel aprender a negociar, visto que, como isso no lhes ensinado, acredita-se que tal no possa ser feito; c) a terceira razo, e provavelmente a mais forte, o medo. (MARTINELLI & ALMEIDA, 1997, p. 32).

O fato de muitas pessoas no argumentarem em uma negociao, pode ser pelas descries acima, ou tambm por muitos no acreditarem a opinio do outro envolvido. O orgulho, o autoritarismo so sentimentos que tornam as negociaes mais difceis, causando assim, frustrao pelo lado opressor. Exemplo claro das organizaes, onde os superiores, muitas vezes, no ouvem as argumentaes, opinies de seus subordinados, pois acham que pelo fato de terem o poder sobre o mesmo, no precisam negociar. O processo de negociao, para Martinelli & Almeida, divido em anlise, planejamento e discusso.
Na fase de anlise, faz-se sobre elas. Devem-se ento, separar o problema das questes pessoais, identificar os interesses das partes envolvidas, selecionar as possveis opes j encontradas e identificar os critrios, objetivos para se estabelecer o acordo. No planejamento, procura-se gerar idias e decidir o que fazer, assim, verifica-se de que modo se podem lidar com os problemas das pessoas, quais so os interesses mais importantes a serem atendidos, que objetivos so efetivamente realistas, como gerar opes adicionais. Na fase de discusso, em que as partes se comunicam entre si para atingir um acordo, as diferenas de percepo, os sentimentos de frustrao e raiva e as dificuldades de comunicao podem ser reconhecidos e abordados. Cada um dos

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lados deve compreender os interesses do outro. (MARTINELLI & ALMEIDA, 1997, p. 35 - 36).

Esse procedimento gera opes que sejam mutuamente vantajosas e encontrar padres objetivos que conciliem os interesses.

2.5.1 NEGOCIAO GANHA-PERDE

Segundo Albrecht, esta abordagem convencionalmente utilizada nas negociaes:


Cada parte adota um determinado posicionamento e procura mant-lo. H uma atmosfera de combate, com medio de foras e relaes caracterizadas. Alcana-se o acordo quando possvel faz-lo. E cada parte est disposta a conceder o mnimo possvel outra. (ALBRECHT, 1995, p. 21)

Esse tipo de negociao geralmente leva o lado mais fraco, a frustrao, pois, sente-se humilhado, desmotivado. Pelo fato de haver conflitos de personalidade, medio de foras, agressividade. Parece impossvel de ser solucionado atravs de um acordo. Em Albrecht (1995), os elementos-chave da negociao ganha-perde so os seguintes: Cada lado adota um posicionamento; Concesses so extradas ou capituladas; H uma atmosfera de combate ou de guerra psicolgica; Concesses mtuas vm atravs da desistncia de alguma reivindicao. A maior parte da negociao centraliza-se em uma nica oferta. Os sentimentos ps-negociao geralmente envolvem uma parte satisfeita e a outra insatisfeita. As pessoas acham que seu posicionamento diante da negociao glorificado, exaltado, acredita que sua posio a nica e possvel, assim perde-se a objetividade. Modifica a capacidade do negociador de pensar com clareza sobre o conflito e de compreend-lo, fica difcil manter a perspectiva. As aes tornam-se incompreensveis, enquanto o motivo do ganho predomina a lgica e a razo. Sempre haver uma parte vitoriosa e a outra ter que ser derrotado. Em Sparks apud Martinelli & Almeida, (1997) uma batalha ganha-perde tem trs resultado possveis: Enrazam-se os sentimentos competitivos e atitudes mutuas de desconfiana;

42 Fica bloqueada a percepo de que os oferecimentos de ambas as partes so bem intencionados; So produzidos e reforados o antagonismo, a hostilidade e a desconfiana. Para Martinelli & Almeida (1997), a negociao ganha-perde, mostra o insucesso presente, os envolvidos no se sentem motivados a cumprir tal acordo, gerando pssimo relacionamento, eliminando qualquer possibilidade de novas conversas. Estes negociadores ultrapassam as barreiras ticas para conseguir vantagens exclusivas, independente das metas dos demais, procurando levar vantagem em tudo.
Se numa negociao uma das partes quiser algo e a outra no tiver interesse algum, ou se algo interessa da mesma forma para as partes, pode-se ter um conflito. Em virtude deste conflito, conseqncias destrutivas podem ocorrer (MARTINELLI & ALMEIDA, 1997).

O negociador pode usar sua influncia para prejudicar seu oponente, sabotar um acordo por ter mais poder que o outro envolvido, direciona negativamente a possibilidade de acordo. O outro fator que tambm resulta na negociao ganha-perde, quando o negociador mostra ser de um jeito, porm, age de outro. Mostram-se honestos, francos, mas na verdade s est querendo atender o seu propsito, o seu objetivo. Ele reverte a negociao a seu favor.

2.5.2 NEGOCIAO GANHA-GANHA

Na relao ganha-ganha h a importncia de sentir-se otimista em relao a si prprio e outra parte. H a compreenso e o respeito pela outra parte, resultando em um clima de colaborao, sem reduzir os impulsos de competio. A questo esclarecida atravs de uma definio, baseada nos mritos, e evitando acomodao. Segundo Sparks apud Martinelli & Almeida, (1997), uma negociao ganha-ganha altamente previsvel, ambas as partes atingem pelo menos alguns de seus objetivos, tendo como resultados, o compromisso com um acordo de perfeio autntica, alcanado por meio de esforo mtuo, estabelecimento de uma base para trabalhar em conjunto no futuro, e reforo da confiana de uma parte na outra.

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Martinelli & Almeida (1997) consideram a negociao ganha-ganha, como negociao bem-sucedida. Ou seja, ambos os lados envolvidos na negociao deveriam, ao final dela, concluir que o resultado obtido representa um ganho. preciso identificar as metas desejadas.
A criatividade e as diferenas de opinio ajudam a estabelecer o melhor acordo ganha-ganha, que certamente atender aos objetivos de todos. A flexibilidade uma condio para o bom planejamento, necessrio pelo fato de que, mesmo levantando todas as informaes e dados (MARTINELLI & ALMEIDA, 1997).

O acordo ganha-ganha tambm envolve pessoas mais dinmicas, abertas, sensatas para negociar. Mas no se deve negociar abertamente com algum desconhecido. Porm com um objetivo comum, melhorar seus resultados, preocupando-se com um relacionamento futuro e duradouro, achando a melhor soluo que satisfar todos os envolvidos. Para Martinelli & Almeida:
Para obter acordo ganha-ganha importante planejar aes que proporcionem oportunidades para o desenvolvimento de relaes positivas, desenvolvendo atividades preferidas por todos, de modo a promover o relacionamento. Facilita-se assim, o cultivo de sentimento de confiana, tratando o outro negociador da maneira como gostaria de ser tratado, com gentileza, sociabilidade, polidez, honestidade, cumprindo sempre sua palavra. (MARTINELLI & ALMEIDA, 1997, p. 167)

Quando se faz uma promessa em uma negociao pode resultar em satisfao, e ela cumpri-se, fortalece os lados de confiana. E ser emptico na negociao pode resultar em satisfao para ambas as partes, j que mostrar para a outra parte, o que realmente almeja. Sem desmerec-lo. E para Martinelli & Almeida (1997), quando surgem propostas discordantes, um brainstorming, para buscar solues criativas e a confiana na idia do outro, ajuda muito, resolver qualquer divergncia. O negociador deve aproveitar positivamente, as oportunidades, ser extrovertido, contribuindo para a finalizao de uma negociao ganha-ganha. No temer um comportamento autoritrio do oponente, aceitar desafios e detectar possveis riscos, superar suas limitaes, ser flexvel, e principalmente, ser paciente e estar constantemente se autoavaliando.

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2.5.3 NEGOCIAO COMPETITIVA

Negociar de forma competitiva no significa necessariamente atrito, conflito aberto ou antagonismo entre os negociadores, significa que eles decidiram negociar procurando extrair o Maximo possvel de concesses da outra parte, utilizando para isso toda a sua capacidade, competncia, talento, ttica e poder. Ressalta ainda que uma negociao competitiva seja a forma aceita pela sociedade de encontrar o limite do outro negociador (Mello, 2003). Cada pessoa age de acordo com a sua personalidade, cabe o outro lado respeitar, e no ultrapassar seus limites, pois, cada um possui uma reao, e pode no ser favorvel. Isso faz com que as pessoas muitas vezes maximizem os seus interesses para obter vantagem. Muitos at mentem ou omitem informaes. Mello (2003) afirma que para alguns negociadores, a negociao um processo social diferente e especial em que, dentro de certos limites no muito aceitos enquanto o processo estiver em andamento ou mesmo no incio. Levando assim concluso de que todos os negociadores, principalmente os mais cooperativos, devem estar preparados para encontrar negociadores que pensam dessa forma e se precaver, respeitando seus princpios ticos. Mills apud Martinelli & Almeida (1997) afirma que a negociao possui as seguintes etapas: preparar, explorar as necessidades, sinalizar a movimentao, testar com propostas , trocar concesses, fechar o acordo, e amarrar as pontas soltas. J em Mello explicado as etapas da Negociao:
Preparao continuamente necessria para o processo de negociao. Consiste basicamente em estabelecer os objetivos a serem alcanados, em coleta de informaes, e nessa etapa que se estabelece qual estratgia deve ser utilizada. Abertura, nessa etapa o objetivo criar um ambiente favorvel, estabelecer alguma relao de confiana e entrar em harmonia com outro negociador, tratando-o com cortesia e ateno. Teste, considerada a fase mais tensa. Os objetivos a atingir so descobrir possibilidades de movimentao e a estrutura da outra equipe, causar interesse por sua proposta e influenciar a outra parte. Convico, o controle emocional fundamental para o bom desfecho da negociao. O objetivo a ser alcanado obter o Maximo de movimentao de sua parte. Fechamento, o objetivo de as negociaes garantir o comprometimento das partes, e no simplesmente realizar um acordo, sendo o fechamento uma conseqncia natural. O acordo fechado quando os negociadores percebem que as condies so aceitveis para todas as partes. Implementao do acordo, muitas vezes o acordo precisa de revises e ajustes, e a estratgia utilizada para fech-los importante. O acordo tem que funcionar e durar, e deixar ambas as partes envolvidas. (MELLO, 2003, p. 65)

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2.5.4 NEGOCIAO COOPERATIVA

Em Mello (2003) negociar de forma cooperativa no significa ingenuidade, abrir mo de suas metas e objetivos, e sim, significa que os negociadores decidiram alcanar seus objetivos utilizando um processo diferente de negociao.
Quando os negociadores decidem pela estratgia cooperativa, isso significa que esto preocupados em manter ou mesmo fortalecer o relacionamento entre eles. A negociao cooperativa mais transparente, os riscos so compartilhados, a relao de confiana maior e a informao utilizada como ferramenta. (MELLO, 2003, p. 92).

A negociao vista como um problema a ser resolvido pelas duas partes e no como uma forma de extrair vantagens um do outro. Porm, nesse tipo de negociao tambm h diferenas de opinio, e tem que tomar cuidado para que a negociao no se transforme em competio.
Se no processo cooperativo as divergncias continuam a existir, o que muda a forma de solucion-las. Em vez de se utilizar presso e poder, utiliza-se criatividade como ferramenta, a flexibilidade como atitude e a comunicao sincera e genuna para se chegar ao melhor acordo. (MELLO, 2003, p. 92)

Fica claro que esse tipo de negociao envolve o respeito, para se obter sucesso, h certo grau de confiana. Segundo Mello (2003) para negociar de forma cooperativa, necessrio perceber corretamente a pessoa do outro negociador, pessoas diferentes tem necessidades, motivos, formas de agir e pensar totalmente diferentes, e este s fatores devem ser levados em considerao para que a negociao tenha sucesso.

2.6 A COMUNICAO E A NEGOCIAO

A comunicao definida como uma troca de mensagens, onde deve ser captada e compreendida pelas pessoas envolvidas no processo comunicativo. E no processo de negociao, nota-se a importncia da comunicao, para que se torne bem-sucedida, atingindo o objetivo de ambas as partes envolvidas. Segundo Martinelli & Almeida (1997), h algumas condies bsicas para serem atendidas na ligao entre comunicao e negociao, tais como: Escutar atentamente e registrar o que est sendo dito;

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Falar para ser entendido, e no apenas aquilo que pensa, sem a preocupao de verificar se est sendo compreendido; Falar sobre voc mesmo e no sobre o outro; Falar com um objetivo. Porm, nota-se em diversos autores que h outro fator fundamental no processo de comunicao dentro de uma negociao, ela deve ser bilateral, ou seja, satisfazer ambos os lados envolvidos, a negociao ganha-ganha. Acuff apud Martinelli & Almeida (1997) afirma que a negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes idias e necessidades. Nota-se na definio, a grande preocupao com a comunicao no processo de negociao, sendo que o autor afirma que a negociao est mais relacionada com persuaso do que com a utilizao do poder simplesmente, ao contrrio do que dizem alguns autores que do importncia excessiva aos vrios tipos de poder em um processo de negociao. Em cada autor a descrio da comunidade nas negociaes, vista de uma forma diferente. Cada um conceitua esse processo, a medida do seu entender, do seu ponto de vista. Tentando sempre a busca continua para a satisfao de ambos, para que no haja frustrao e insatisfao. E ainda que negociao liga-se a compreenso clara das motivaes. Almeida & Martinelli (1997) definem motivao como um conjunto de fatores de ordem fisiolgico, intelectual, ou afetiva que agem entre si e determinam a conduta de um indivduo. Certamente, pessoas motivadas tm condies melhores de desenvolver processos de negociao, atingindo resultados positivos que possam atender a ambos os lados. A motivao determina a conduta de um indivduo, o despertar de seu interesse, quando em um processo de negociao, a comunicao no atinja ao objetivo em comum, que a satisfao dos envolvidos, ocorrer um desacordo das informaes, assim causa distores sobre os resultados. Nirenberg apud Martinelli & Almeida (1997) afirma que negociao uma atividade que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes. E sempre que as pessoas trocam idias com a inteno de formar relacionamentos, independentes de chegar a um acordo, elas esto negociando. Portanto, quando falamos em processo de negociao estamos falando sobre o relacionamento humano, pois, temos que procurar entender o que o outro quer nos propor, ceder quando for necessrio, compreender e procurar ser compreendido. Aprender a lidar com diversos tipos de personalidades, opinies e expresses. Pois cada um se expressa de uma

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maneira diferente, compreende e interpreta de uma forma diferente, por isso que o processo de negociao no deve ser complexo, deve-se abranger diversas maneiras de no objetivo comum. Matos apud Martinelli & Almeida (1997) afirma que a negociao importa em acordos, e assim, pressupe a existncia de afinidades, uma base comum de interesse que aproxime e leve as pessoas a conversarem. Esse trecho mostra o quanto importante o dialogo do relacionamento e da existncia de interesses comuns para que se possa chegar a um acordo. Sem conversao no se pode negociar.
Quem nunca conversou, ou no se dispe a conversar, bem como no se dispe a ouvir, a trocar opinies e experincias, no tem condies de se sentar a uma mesa para negociar, pois lhe falta tradio e credibilidade, no existindo confiana, pois, o que rene pessoas mesa de entendimentos so motivos comuns que induzem a convergncia de interesses, base das negociaes (MARTINELLI & ALMEIDA, 1997 p. 51).

a partir de objetivos comuns que surge o acordo, administrar as necessrias concesses, para satisfazer as partes envolvidas no processo. Pois a negociao alicera uma administrao participativa, e envolvimento de trabalho em equipe, atingindo maior comprometimento das pessoas envolvidas. Martinelli & Almeida (1997), vem que a negociao o processo que mostra atos democrticos, j que d oportunidade de participao ampla, geral e irrestrita a todos os interessados. Pois a negociao simplesmente um modo mais eficiente de conseguir aquilo que queremos. Negociamos para resolver nossas diferenas e negociamos por interesse prprio, para satisfazer nossas necessidades.
Em uma negociao, os dois lados tm interesses comuns e interesses conflitantes, por isso ela s tem sentido se ambos os lados estiverem presentes, realmente, se os interesses forem absolutamente conflitantes, fica praticamente impossvel negociar, j que os lados envolvidos buscam exatamente atingir o mesmo objetivo (MARTINELLI & ALMEIDA, 1997, p. 35).

Na descrio ressalta-se a negociao de barganha, onde h muitas demandas e interesses a serem tratados e o sucesso definido em funo de quanto cada parte concede. E observado que, para se tornar um bom negociador, preciso gostar de negociar, pois, quando se faz aquilo de que se gosta, tem mais chance de se fazer melhor. A flexibilidade nas negociaes de suma importncia, pois mostra opes e um bom desempenho, dando mais alternativas ao processo.

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2.7 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA NEGOCIAO

No cotidiano temos que aprender com vrios comportamentos, como a emoo, os sentimentos e questes pessoais. Para Martinelli & Almeida (1997), a negociao pode ser considerada quase como um meio de vida, onde sempre h conflitos de interesses. As pessoas discordam entre si, e utilizam a negociao para buscar uma forma de ao conjunta que possa atender melhor as partes envolvidas.
Apesar de sua importncia, o processo de negociao freqentemente incompreendido ou menosprezado, culminando com resultados inferiores aqueles que poderiam ser obtidos se pensasse nos passos recomendados para uma negociao (MARTINELLI &ALMEIDA, 1997, p. 131)

Em uma negociao todos buscam sempre atingir um acordo agradvel sobre diferentes idias e necessidades, e h uma ligao com convencer, envolvendo uma srie de comportamentos, sempre destacando nossas motivaes e das motivaes do outro lado envolvido na negociao. Martinelli & Almeida (1997) ressaltam que muitos fatores em uma negociao so vantajosas como, a globalizao do mercado de trabalho, aumentando a concorrncia internacional, a diversificao da fora de trabalho, como o aumento da mulher no mercado. Pimenta (2004) ressalta que uma negociao bem feita possibilita que as partes envolvidas potencializem seus recursos. A atitude, a linguagem e os elementos da comunicao no verbal predispem um acordo, compartilha esforos, para usufruir os benefcios. Em Albrecht (1995), o objetivo da negociao com valor agregado chegar a um acordo atravs da cooperao para o aumento do valor envolvido entre as duas partes, focalizando a busca de negcios equilibrados, iniciando o processo esclarecendo seus respectivos interesses, buscando encontrar opes capazes de satisfao. As negociaes so evidentes nas organizaes, isso porque envolve diversas reas, com diversos interesses comuns e conflitantes. Isso gera o seu desenvolvimento alcana suas metas e atinge seus objetos. Negociao um campo de conhecimento e empenho que visa conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa (COHEN apud MARTINELLI & ALMEIDA, 1997). Pela definio citada, nota-se o desejo de negociar com pessoas, visando a algum interesse, dando a entender que em uma negociao, uma parte quer obter a outra sob seu controle para adquirir melhores resultados e levar vantagem sobre ela.

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Em Mills apud Martinelli & Almeida (1997) todos ns negociamos, pois a negociao simplesmente um modo muito eficiente de conseguir aquilo que queremos, negociamos para resolver nossas diferenas e negociamos por interesse prprio, para satisfazer nossas necessidades.

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3. A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NAS NEGOCIAES INTERNAS NA EMPRESA MONDIAL ASSISTANCE

3.1 ASPECTOS METODOLGICOS

Este trabalho foi desenvolvido com base em uma pesquisa exploratria que segundo Gil (2002) pode ser definido como:
procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo proporcionar resposta aos problemas que so propostos. A pesquisa requerida quando no se dispem de informaes suficientes para responder ao problema, ou ento, quando a informao disponvel se encontra em tal estado de desordem que possa se adequadamente relacionada ao problema. (Gil, 2002, p. 17).

H muitas razes que determinam a realizao de uma pesquisa, e seu xito depende fundamentalmente de certas qualidades intelectuais e sociais dos pesquisadores, como o conhecimento do assunto a ser pesquisado, curiosidade, criatividade, perseverana, pacincia, confiana na experincia, entre outros (Gil, 2002). A pesquisa ainda foi multidisciplinar, bibliogrfica, de campo e monogrfica. As tcnicas utilizadas foram: sistemtica, em grupo e participante. Como toda atividade racional e sistemtica, a pesquisa exigi que as aes desenvolvidas ao longo de seu processo sejam efetivamente planejadas. A primeira fase de uma pesquisa o planejamento, que envolve a formulao do problema, a especificao de seus objetivos, a construo da hiptese. (Gil, 2002)
Alguns pesquisadores possivelmente consideram que a elaborao de um projeto, com relao minuciosa de resultados aferveis e de atividades correlatas especificas, poder limitar a pesquisa, tornando-a um processo mais mecanizado e menos criativo. Entretanto, a elaborao de um projeto que possibilita, em muitos casos, esquematizar os tipos de atividades e experincias criativas (Gil, 2002, p. 17).

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3.2 MONDIAL ASSISTANCE3

Figura 4 Logo da Mondial Assistance Fonte4

O Grupo Mondial Assistance o resultado da integrao da SACNAS - Mondial Assistance e da Elvia Travel Insurance. Juntas, contam com mais de 75 anos de experincia no ramo de servios de Assistncia e Seguros de Viagem. Em 2000 e 2001 o Grupo Mondial Assistance adquiriu a World Access (EUA), Worldcare (Austrlia) e AutoAssist (Tailndia). Mondial Assistance se tornou a marca global do Grupo em 2006, juntamente com o lanamento mundial de um novo logotipo, representativo de seus negcios focados em pessoas e em novos valores nicos. A marca corporativa global do Grupo complementada por uma variedade de marcas de produtos especiais. O Grupo pertence AGF (Frana) e RAS (Itlia), ambas controladas pelo Grupo ALLIANZ (Alemanha). O Grupo Mondial Assistance mantm 33 centros de operaes, 24 horas por dia, em 26 pases, cobrindo todos continentes. Conta com mais de 8.000 colaboradores, falando cerca de 40 idiomas e com uma rede mundial de 400.000 prestadores de servio que incluem profissionais e instituies mdicas, especialistas em reparos domsticos, mecnicos de automveis, concessionrias e locadoras e companhias areas e ferrovirias. Alm disso, tem tambm o apoio de 180 correspondentes, representantes operacionais do Grupo, o que nos permite intervir em qualquer pas do mundo.

3.2.1 VISO

Ser referncia do mercado, reconhecida pela sua qualidade e inovao.

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Informaes retiradas da empresa Mondial Assistance, acesso em 15 abr. 2009. http://www.mondial-assistance.com.br/pt/aboutus/homepage.htm, acesso 05 mai. 2009

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3.2.2 MISSO

Providencia ajuda, a qualquer momento e em qualquer lugar, para tornar a vida segura, simples e financeiramente mais protegida.

3.2.3 VALORES CORPORATIVO

Atencioso (legitima preocupao com o prximo). Representa preocupao e paixo pelas pessoas por meio da necessidade dos clientes e parceiros, do desenvolvimento do colaborador e da percepo com o negocio. Interligado (o poder de nossa rede global). Oferecer solues de servio de qualidade e suporte total aos clientes finais e corporativos 24 horas por dia, combinando nossos conhecimento e experincia profissional, presena geogrfica, habilidades avanadas e tecnologia. Pr-ativo (satisfao sem igual). Garante a tranqilidade atravs da busca constante pela excelncia adotando as melhores prticas entre nossos colegas e empresas do Grupo; da pareceria com uma rede de prestadores especializada, do nosso conhecimento e desenvolvimento de habilidades; dos nossos padres ticos, transparncia e qualidade superior. Confiana ( a essncia e o resultado dos quatro valores). Ela obtida por meio da responsabilidade, confiana e honestidade em tudo o que fazemos.

3.2.4 VALORES DE LIDERANA

Alinhar a estratgia e a comunicao: trabalhamos juntos para lanar uma estratgia de negcio consistente. Uma de nossas maiores responsabilidade comunicar essa estratgia a todos os nossos colaboradores.

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Promover uma cultura de alta performance: estabelecemos e pactuamos objetivos claros, alinhado com nossa estratgia. Damos retorno e acompanhamento a nossos colaboradores, com objetivo de promover e premiar performances excepcionais. Foco em seus clientes: garante o foco implacvel em seus clientes. Desenvolvendo e fortalecendo a relao cliente/empresa e procura lanar um crescimento rentvel, agregando, conseqentemente, mais valores a seus acionistas. Isto requer a excelncia em todos os seus produtos, operaes, processos e atitude. Desenvolver seus colaboradores: investir em seus colaboradores. Selecionando e desenvolvendo o potencial de acordo com altos padres. Incentivar a diversidade e estimular uma cultura que respeita, valoriza e oferece as diferentes experincias e perspectivas. transparente na maneira de criar oportunidades de carreira, baseandose nas realizaes e habilidades pessoais. Deseja ser um empregador de referncia. Contribuir com base na confiana e no acompanhamento mtuos: construir seu sucesso baseado na confiana clara e aberta. Incentivar seus colaboradores a inovarem, identificarem oportunidades de negcio, compartilhar conhecimento e idias e a darem um retorno construtivo.

3.2.5 ESTRATGIA CORPORATIVA

Proteger e aprimorar sua base de capital: o Grupo precisa assegurar a solidez e de sua base de capital e evitar investimentos de risco. A rentabilidade de cada unidade de negcio deve estar alinhada com a estratgia global do Grupo. Reforar sua lucratividade operacional: o Grupo deve buscar um crescimento slido e evitar a instabilidade do mercado, controlando os gastos e desenvolvendo novas linhas de negcios. Reduzir a complexidade: desenvolver solues simples e descomplicadas em todas as suas aes, seja para operaes comerciais, financeira, de tecnologia, operacionais ou de RH. Incrementar seu valor competitivo de maneira sustentada: isso significa no s atingir outros nichos de mercado, mas manter o foco em seus clientes e em suas necessidades, desenvolvendo solues pratica e inovadoras.

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3.2.6 MAPA ESTRATGICO DA MONDIAL ASSISTANCE

O mapa estratgico da Mondial Assistance Brasil est simbolizado por uma casa onde no telhado est o que a empresa quer ser, logo abaixo temos os trs pilares de sustentao da casa que mostram como chegar onde a empresa quer, ou seja, no topo da casa, e ainda sua base representada pelo comportamento de suporte.

Ser uma das 5 filiais do Grupo em receita e lucratividade e tornar-se a referncia em inovao at 2010

Excelncia operacional -Entregar um nvel de qualidade operacional superior (1 e 2 momento da verdade); -Minimizar custos; -Comunicar aos clientes a qualidade do servio prestado.

Execuo da estratgia de crescimento -Maximizar vendas e lucros (clientes atuais e novos); -Executar estratgia para B2C (marca, parceiros B2B2C, afiliados e sistema web para suportar iniciativas); -Diversificao.

Inovao
-Sistema I2S - Inovao de valor; -Fomentar cultura centrada no cliente; -Criar e explorar novos mercados, tornando a concorrncia irrelevante (Oceano Azul).

Comportamento de suporte: trabalho em equipe, compromisso sem oscilao, agente de mudana, resultados extraordinrios, velocidade, follow-up e pr-atividade Excelncia na execuo.
Figura 2. Mapa estratgico Fonte: Mondial Assistance

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3.2.7 POLITCA DE QUALIDADE

Compromisso permanente com a qualidade perante nossos clientes institucionais e finais; Parceria com nossos prestadores de servio que devem compartilhar o mesmo compromisso de qualidade; Aprimoramento contnuo de nossos servios, processo e tecnologia; O colaborador fundamental para a concretizao de nossa qualidade.

3.3 ASPECTOS IMPORTANTES DA COMUNICAO

A Comunicao Interna tem um papel muito importante nas empresas, sendo uma ponte entre o colaborador e a empresa. Os veculos de Comunicao Interna do voz ao colaborador e ao mesmo tempo informa o que a empresa precisa que os seus colaboradores saibam para que o seu dia-a-dia de trabalho seja o melhor possvel. A relao colaborador e empresa tm que ser cada vez mais estreita e a Comunicao Interna responsvel por isso. Segundo Pimenta (2004) a comunicao dentro das empresas contribui para o alcance das metas e objetivo, alm de contribuir para integrao e equilbrio entre seus componentes (departamentos, reas etc.). Em todas as plataformas de atendimento, corredores e demais salas da empresa possvel visualizar quadros institucionais. uma seqncia de cinco quadros que informam a viso, os valores corporativo, misso, certificaes de qualidade, mapa estratgico da empresa. Este meio de comunicao fundamental para o desenvolvimento das atividades dentro da empresa, pois constitui as bases, os mtodos e resultados esperados. O constante contato com estas informaes influencia os funcionrios em sua forma de trabalhar. Cada clula, ou plataforma de atendimento, traz um quadro de performance, que atualizado mensalmente. Nele so expostos os resultados das equipes em contraste com as metas da organizao. Neste contexto, se a meta foi atingida, se houve funcionrio em destaque durante o ms, reclamaes procedente, elogios, produtividade e etc., tudo exposto neste mural de performance.

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Toda plataforma de atendimento tem uma TV Mondial, que uma tela de televiso de plasma, fixada na parede, em um local visvel a todos os funcionrios, onde a programao variada de acordo com cada departamento e por vezes igual, quando h a necessidade de divulgao de eventos ou informaes de interesse de todos os colaboradores. A atualizao das informaes, nela expressa, constante. A programao padro dela : exposio de desempenho da equipe, a quantidade de clientes em espera por atendimento, nvel de servio prestado e os premiados com os eventos da organizao. A linguagem utilizada na TV e no cinema atua no imaginrio, nos valores e no comportamento das pessoas, na empresa, o conhecimento destes mecanismos (linguagem) poder utiliz-lo para transmitir mensagens para seu pblico interno de forma eficiente (PIMENTA, 2004) Todo funcionrio tem acesso a intranet da empresa, nela exposto o fala mondial, um manual de informaes a disposio de todos na organizao. O fala mondial pode ser considerado como uma revista eletrnica, onde possvel encontrar divulgaes das campanhas institucionais (mensalmente atualizado), texto para leitura e entretenimento, alm de todas as informaes sobre a empresa e seus departamentos. Na tela superior podemos encontrar links de acesso ao material de suporte para o atendimento, chamado de Desk guide, o controle de qualidade a escala mensal dos funcionrios e o portal I2S (Ideas to sucess). O desk guide a ferramenta indispensvel ao colaborador de atendimento, nele encontrado todas as informaes de atendimento, bem como todos os procedimentos distintos de cada cliente institucional. Sua atualizao feita sempre que um procedimento mudado, ou h informaes importantes prestao de servio, e seu acesso restrito a informaes pertinente a cada departamento. O I2S (Ideas to sucess) o espao onde o colaborador pode expor suas idias, sugestes e procedimentos que devem ser melhorados para o sucesso na prestao de servio (interno e externo), h uma comisso que julga as melhores idias e premia os colaboradores de acordo com o tamanho da melhoria que sua idia trouxe a empresa. uma ferramenta que esta embasada no 3 pilar de execuo do mapa estratgico da Mondial Assistance. Alm de toda informao disposta atravs da intranet da empresa, h, tambm, informaes dispostas nas posies de atendimento (P. A.). So informaes que de maneira nenhuma o analista de atendimento pode esquecer, e seu esquecimento podendo acarretar em reclamaes procedentes, que de uma forma direta ou indireta, pode acarretar em perda de direito aos planos de incentivo que a empresa oferece.

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A empresa, por meio de uma clausula contratual, estabelece que todos os funcionrios tero duas horas de treinamento mensal. Essas duas horas so dedicadas reciclagem profissional, nele so discutidos e comunicados novos procedimentos e/ou reforado antigos. A divulgao do treinamento mensal muito criativa, a empresa por meio de filipetas e mensagens que chamam a ateno, visando aguar a curiosidade dos funcionrios em relao ao tema que ser abordado. O sistema utilizado na Mondial Assistance o chamado Mabis, nele encontramos as circulares internas. As circulares internas transmitem informaes e/ou procedimentos que so de interesse dos colaboradores, podendo ser destinado para um departamento exclusivo, ou para todos ao mesmo tempo. Todas as vezes que o funcionrio abre o sistema, aparece um pop-up que indica que h circulares novas. Na plataforma de atendimento temos o brieafing, que um documento que formaliza o conhecimento de informaes novas aos funcionrios. Quando muda algum procedimento o responsvel, supervisor ou coordenador passa tal procedimento ao analista de atendimento, que, por sua vez assina, ciente que a informao foi passada a ele. A comunicao oral vastamente utilizada na empresa, a todo o momento h a necessidade de ser passada informaes urgentes, e de uso imediato, os responsveis passam em todas as posies de atendimento informando aos analistas de atendimento. Em geral tais informaes so dados atualizados de atendimentos a serem utilizados ao longo e curto prazo, sendo de longo prazo depois se transforma em brieafing. A copa o lugar em que todos os funcionrios vo para lanchar ou descansar, o local freqentado por todos, independente do departamento a qual pertencem. Deste modo, a empresa viabilizou um quadro com fotos de todos que se destacam em seus departamentos, para que toda a empresa possa ter conhecimento do funcionrio que faz a diferena, que se destaca. A empresa faz utilizao de banners que so fixados nas paredes, na copa e at na entrada para divulgar eventos realizados, bem com campanhas promovidas pela instituio. Nos departamentos so fixados para que as pessoas, ao adentrarem saibam exatamente onde esto e qual plataforma de atendimento pertence. O e-mail (correio eletrnico) uma ferramenta amplamente usada nas organizaes e na Mondial Assistance no poderia ser diferente. No so todo colaborador que faz uso desta ferramenta, somente os que tm um grau hierrquico maior. As novas tecnologias: multimdias, redes locais e globais (intranet e internet) entre outras facilitam bastante o uso de informaes mais complexas (PIMENTA, 2004).

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Inspirada no SAC (Servio de Atendimento ao Cliente), a Mondial Assistance tem o SACO (Servio de Atendimento ao Colaborador) que uma ferramenta de comunicao feita para o colaborador enviar reclamaes ou solicitaes relacionadas a operao, infra-estrutura ou processos da empresa. No SACO possvel tirar dvidas sobre veculos que o principal servio prestado pela empresa (seguros e montadoras de veculos). Segundo Pimenta (2004) o SAC uma ferramenta que permite que o descontentamento e as falhas da empresa sejam encaminhados quase sem custo para o reclamante. E nesse sentido que a Mondial Assistance encara o SACO, como uma forma de ter o conhecimento do que desmotiva seu capital humano.

3.4 A COMUNICAO E A NEGOCIAO NA MONDIAL ASSISTANCE

A relao da empresa com seu colaborador deve ser sadia e transparente, neste contexto a comunicao atua no sentido de melhorar esta relao, propiciando a negociao, assim, a empresa informa o que o colaborador quer e precisa saber com transparncia e clareza e ele devolve com produtividade e vontade de trabalhar na Mondial. De acordo com Matos (2003) as negociaes eficazes um investimento, um processo de valorizao permanente, enriquecedor e renovador. Desta forma, envolve relaes humanas no trabalho, sistema de comunicao, moral de grupo, cultura e clima organizacionais sadios, produtividade, lucro e bem estar coletivo. A Mondial Assistance uma empresa que instaura dentro e fora de seus muros um ambiente aberto comunicao e a negociao. Como j foi visto ela tem muitas ferramentas de comunicao na qual seu objetivo transmitir e receber informaes que venham de encontro a sua estratgia empresarial, e em contrapartida, estabelece situaes favorveis a negociao. A ferramenta I2S (Ideas to sucess) propicia organizao a captao de idias, originrias de seus colaboradores, para que ela possa obter lucratividade com sua implantao. Neste sentido possvel ao colaborador transmitir uma sugesto de produto ou servio e em contra partida, caso a sugesto seja implantada, obter prmios em dinheiro, de acordo com o grau de rentabilidade trazida pela organizao. Assim, h uma troca, a empresa ganha em lucratividade e em destaque frente aos concorrentes com a sugesto do colaborador

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e o colaborador ganha com sua implantao, simplificando suas atividades, e ganhando dinheiro, ou seja, todos ganham. Segundo Matos (2003) esta postura da Mondial Assistance est alicerada na pratica da democracia do trabalho, que vai se aperfeioando e ganhando expresso dentro da organizao, caracterizando um bom negcio, pois bom para todos, que importa ao ganhaganha. Dentro da empresa ainda possvel ao colaborador, que em sua grande maioria so analista de atendimento, negociar sua escala de trabalho. possvel obter folgas em qualquer dia da semana. Para tanto necessrio que se tenha um bom desempenho de suas funes e se comunique com seus supervisores ou coordenadores, que vai analisar seus pedidos. Na empresa, os lderes devem saber ouvir a outra parte para conhecer (de forma genuna) as necessidades, o interesse e posio do outro lado. Para isso necessrio colocarse no lugar do outro negociador, vendo o problema sobre a tica do outro, assim obtendo resultados muito melhores do que aqueles que teriam focalizando, somente, seu prprio interesse (MELLO, 2003). O treinamento mensal uma abertura que a empresa tem para que, fora do horrio de trabalho, ela possa reforar seus objetivos estratgicos, assim, aguada a curiosidade dos colaboradores para que no faltem a ele. So transmitidos convites que de uma forma bem original induz a presena dos colaboradores ao evento, que uma troca, h a participao de todos que comparecem, onde se podem dar sugestes e sanar duvidas no que diz respeito a atividade do colaborador na empresa. Valendo lembra que a falta acarreta perda de benefcios que no esto em contrato de trabalho. O SACO (Servio de Atendimento ao Colaborador) um canal aberto ao colaborador para fazer criticas e sugestes ou mesmo tirar dvidas inerente empresa. Diferente do SAC (Servio de Atendimento ao Cliente) que por telefone, o SACO um canal aberto na intranet da organizao onde possvel o colaborador transmitir suas motivaes e criticas, restando empresa lhe dar um retorno, abrindo possibilidades negociao. O SACO permite que o colaborador expresse sua opinio e seus conflitos, que se no explcitos deterioram o clima organizacional, ocasionando, ressentimentos, discriminaes, antagonismo, indiferena, negativismo, passividade ou agressividade. Desta forma imperando o individualismo, onde cada um est voltado para si e, quando muito, para seu setor, gerando ilhas organizacionais ou organizao fragmentada (MATOS, 2003). Por meio de quadros fixados nas paredes de todas as salas da empresa possvel ter contato com o que rege a organizao. Desta forma a empresa influencia o colaborador a ter

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atitudes embasadas dessas idias, elaborando e viabilizando vrias campanhas internas com objetivo de o colaborador incorporar as idias que vo de encontro a misso, viso, valores e mapa estratgico da empresa. Com est ao de marketing institucional direcionada ao pblico interno possvel perceber uma ampla e contnua reflexo sobre os objetivos necessrios para manter um pensamento comum, que essencial para uma ao integrada. Ressaltando que o pior, porm, no haver conscincia desse problema, por isto importante estabelecer uma filosofia de marketing na organizao (MATOS, 2003). Dentro de cada departamento da empresa h a liderana (supervisor/coordenador) que so as pontes entre o colaborador e a alta gerncia. Eles so responsveis por organizar, dirigir e controlar todos os esforos que visam atingir o objetivo da empresa e de seus respectivos departamentos, bem como captar criticas, elogios e insatisfao, filtrando-as e transmitindo-as, por meio de reunies aos seus superiores, assim, sendo os facilitadores em situaes de conflitos dentro da organizao. Mello (2003) afirma que o mediador ou intermedirio talvez seja a soluo para impasses, e muito comum negociarmos utilizando intermedirios, mesmo que no percebamos este fato. Temos como exemplo quando contratamos um advogado, quando compramos ou alugamos um imvel por uma corretora ou quando recebemos um representante comercial na empresa. Desta forma os mediadores tm a funo de filtrar as emoes, trazendo racionalidade ao processo, j que no esto envolvidos, assim, aumentando as chances de se obter um bom acordo.

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CONSIDERAES FINAIS

No mundo atual, com tantas tecnologias ficam cada vez mais amplo, os meios de facilitar tudo o que envolve a organizao, onde, a mesma busca enquadrar-se nos novos modelos, para conseguir manter-se no mercado de trabalho, sempre competitivo com relao sua concorrncia, para obter lucro. Porm, muitos fatores precisam permanecem da melhor forma possvel. Como a comunicao empresarial, que deve ser considerada como a informao prestada por ela, onde a mesma tambm precisa adquirir as tendncias tecnolgicas para cumprir suas metas. Considerada como a tcnica de transmitir mensagens, onde o receptor deve compreender o que est sendo passado, devendo ser chegada ao destinatrio de maneira clara e objetiva, atingindo assim, o seu objetivo que as trocas de idias, sentimentos, opinies, dvidas, experincias, conhecimentos, etc. Geralmente a estratgia de comunicao dentro da organizao, estabelecida atravs de um plano. Entretanto, cada pessoa interpreta de uma maneira diferente, com isso, nem sempre a comunicao captada de maneira correta, muitas vezes, complexa devido a percepo de cada individuo ser diferente, e quanto mais desenvolvida a sociedade, maior a interao da comunicao entre os membros, em beneficio de mais informaes e de melhores decises. No decorrer do trabalho mostra-se a evoluo da comunicao desde os desenhos nas pedras, e as novas tendncias. O surgimento da internet, facilitou, pois a comunicao tornouse rpida e possvel chegar a qualquer parte do mundo a qualquer hora, fazendo-se possvel, a empresa conquistar bons negcios. A comunicao dentro da organizao favorece definindo e concretizando, metas e objetivos, e ainda possibilita integrao e equilbrio entre as diversas reas envolvidas, buscando sempre crescimento e espao no mercado de trabalho. As empresas envolvem recursos, buscam pessoas qualificadas. A comunicao pode ser verbal, escrita e no-verbal, expressa atravs de gestos, sinais, expresses. Para que a comunicao dentro da organizao atinja ao objetivo esperado, os meios e as formas de comunicao devem trabalhar conjuntamente, e devem conquistar a confiana, credibilidade e simpatia do pblico de interesse.

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No meio de negociao, fator fundamental para o desenvolvimento da organizao, tambm, deve ser de forma clara e objetiva e tem que satisfazer ambas as partes. Muitas pessoas j nascem com o dom da negociao, e transmitem confiana, e o processo. O negociador identifica o problema a ser resolvido, ou aquilo que se pretende solucionar, buscam atender as exigncias, metas e objetivos organizacionais. Porm, so seres humanos, e possuem emoes, valores, pontos de vista diferentes, personalidades diferentes, interpretam de maneira diferente, sendo imprevisveis. Cada empresa negocia de acordo com sua cultura, filosofia, misso, viso, e valores. Havendo discordncia no processo, h atritos, muitas vezes conflitantes. E fica relatado que as negociaes internas so mais difceis e complexas do que negociaes externas, porque dentro da empresa h conflitos de interesses distintos e podem causar um ambiente de insatisfao. O conflito inevitvel, conhecer a pessoa com que se pretende negociar ajuda nas argumentaes para se chegar a um acordo favorvel. Muitos fatores de personalidade fazem com que o processo de negociao, muitas vezes, no chegue ao objetivo a ser alcanado. Com orgulho, o autoritarismo, levando, assim, a outra parte envolvida frustrao, a desmotivao e at a humilhao. Fica relatado que nas negociaes empresariais, alguns fatores so vantajosos, como a globalizao do mercado de trabalho, diversificao da fora de trabalho, entre outros. Todos ns negociamos, pois a negociao simplesmente um modo muito eficiente de conseguir aquilo que queremos, negociamos para resolver nossas diferenas e negociamos por interesse prprio, para satisfazer nossas necessidades. Foi viabilizada uma pesquisa exploratria sobre a importncia da comunicao nas negociaes internas que teve como objeto de pesquisa a empresa multinacional Mondial Assistance, referncia em assistncia 24 horas, que busca ser referncia no mercado, reconhecida pela sua qualidade e inovao. A comunicao importante no processo de negociao no sentido de influenciar a outra parte em um determinado ponto de vista, na Mondial Assistance notam-se vrios meios de comunicao que esto ao alcance de todos os colaboradores, possibilitando a abertura para negociaes do tipo ganha-ganha. Desta forma, evidenciam-se as vrias ferramentas de comunicao interna na empresa, que por sua vez, estabelece uma comunicao clara e objetiva com seu capital humano, possibilitando, assim, a abertura para negociao caracterizada por uma postura ganha-ganha, motivando seus colaboradores e empregando esforos para melhorar a relao empregado e empregador.

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REFERNCIAS

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