Mantenimiento Productivo Total (TPM) : Introduccion

I.L.
M
INSTITUTO LEAN MERCOSUR
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

INTRODUCCION
INSTRUCTOR: ING OSCAR CHIOCCHINI ROSARIO- SANTA FE- ARGENTINA

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Qu es la Productividad? La necesidad de ser Productivo Qu es la Eficiencia Global? Qu es la Eficiencia Operativa? Qu es la Eficiencia De Produccin? Cmo naci el TPM?
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Qu es la Productividad?
MODELO MATEMTICO
Direccin por Objetivos
MODELO DEL VALOR AGREGADO

Direccin por Poltica
Qu es la Productividad?
NO ES producir en cantidad ... sino: Producir con Eficiencia Administrar recursos de manera Eficaz Gerenciar con inteligencia el negocio ... es el Mximo Desafo de la Direccin, para Agregar todo el Valor Posible, evitando las Prdidas ... es el Mximo Desafo de la Direccin, para Agregar todo el Valor Posible, evitando las Prdidas
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EFICIENCIA GLOBAL DE PLANTA OEE (Overall Equipment Effectiveness)

La OEE de planta es el resultado de multiplicar los siguientes tres Factores de la Produccin:
TD Tasa de Disponibilidad % TR Tasa de Rendimiento % TC Tasa de Calidad % OEE = TD x TR x TC

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LAS 8 GRANDES PERDIDAS DE PLANTA

Paradas no Programadas Ajustes de Produccin Fallas de los Equipos Fallas de los Procesos Prdidas Normales de Produccin Prdidas Anormales de Produccin Defectos de Calidad Prdidas por Reprocesos
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Tiempos de Mquinas
Tiempos de Mquinas
Cronologa
1950 EEUU introduce el PM (Preventive Maintenance) en el Japn 1960 Japn aplicando los conceptos de Calidad Total al PM, desarrolla los conceptos de: * Diseo Preventivo * Ingeniera de la Fiabilidad * Ingeniera del Mantenimiento * Ingeniera Econmica del Mantenimiento Notas: 1. La Industria de Procesos con poca Mano de Obra 2. La Industria manufacturera con mucha Mano de Obra
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Proceso Industrial
La Industria de Manufactura y Ensamble con mucha mano de obra * Gran Incorporacin de Equipos * Automatizacin * Robotizacin * JIT (Just In Time) Nace un enfoque del Mantenimiento Productivo totalmente Japons, que involucra a todos los empleados
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Orgenes
1. En la Industria Automotriz nace un enfoque de gerenciamiento orientado a los equipos, que involucra a todos los empleados * TOYOTA * NISSAN * MAZDA + Proveedores y Filiales
2. La metodologa se comienza a expandir al resto de toda la manufactura de Japn 3. La industria de proceso se suma rpidamente 4. Alcanza a todas las reas de las empresas 5. Se difunde en EEUU; Europa; Asia y Sudamrica.
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Gestin Orientada a los Equipos

Planificacin durante toda la vida til del equipo
Diseo Construccin Operacin Gestin temprana Equipos
Mantenimiento

Mantenimiento autnomo Mantenimiento Planificado
Enfoque del Mantenimiento Planificado Mantenimiento de Averas Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Predictivo Mantenimiento Proactivo
Mantenimiento Detectivo
Asignacin de Responsabilidades Mantenimiento Autnomo Mantenimiento Especializado

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FILOSOFIA DE LA MEJORA ORIENTADA

Los Equipos, los Materiales, las Personas y los Mtodos, son todos pasibles de fallar, o ser defectuosos por errores operativos o de diseo
Objetivos: 1. Cero Accidente 2. Cero Avera 3. Cero Defecto

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Cultura Occidental y Oriental
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Mantenimiento Total Productivo

Caractersticas:
Drstica Mejora de los Resultados de la Empresa Estimula la Seguridad, el Confort y la Productividad de los lugares de Trabajo Desarrolla la relacin Hombre/Mquina Eleva el conocimiento de todo el personal de Produccin y Mantenimiento
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Claves del xito del TPM
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Resultados Tangibles:
Reduccin de averas de los equipos Minimizacin de Tiempos Muertos Eliminacin de pequeas paradas Disminucin de los reclamos de calidad Aumento de la Productividad Reduccin de costos en personal, inventarios y accidentes Aumento del compromiso de los empleados Transformacin del entorno de trabajo
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Resultados Intangibles:
Autogestin plena: Los operarios asumen la responsabilidad del equipo sin acudir a otros departamentos Se infunde confianza en puedo hacerlo Los lugares de trabajo se transforman en atractivos y confortables La imagen ofrecida a los Visitantes y Clientes, es intachable
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BENEFICIOS POSIBLES DE OBTENER CON LA APLICACIN DE TPM EN SU PLANTA

Aumento de la productividad de 150% a 200% Reduccin de prdidas y fallas en un 90% Disminucin de reclamos de clientes en un 75% 100% de participacin de sus empleados Cero No-Conformidad en asuntos del medioambiente Reduccin de defectos en procesos de un 40% Reduccin de inventarios de un 50% Reduccin de costos de mantencin de 30% a 40%
Todo lo anterior resulta en una reduccin de costos de produccin de un 30% (aproximado)

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INDICADORES CLAVES DE PERFORMANCE
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Planificacin de un programa TPM
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1. -
Fase de Preparacin Capacitacin de altos niveles y operarios Anuncio formal Organizacin para la promocin interna Establecimiento de Polticas y Objetivos Diseo de un Plan Maestro de implantacin
2. Fase de Introduccin Lanzamiento del proyecto empresarial Crear un sistema para la gestin temprana de equipos y productos nuevos Crear un sistema de Mantenimiento de la Calidad TPM en departamentos indirectos - Desarrollar un sistema de gestin de Salud, Seguridad y Ambiente de Trabajo 3. Fase de Consolidacin Consolidar la implementacin de TPM mejorando las metas y objetivos legales
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Fase de Preparacin
1. Capacitacin de los Altos Niveles y de los Operarios Para tener xito con el TPM, la filosofa debe ser comprendida por Todos y para esto son necesarios seminarios y capacitaciones dentro y fuera de planta Para los ejecutivos medios y altos: Seminarios, cursos y visita a plantas con sistemas implementados Para empleados: Cursos, presentaciones, ejemplos, fotos, visitas
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Fase de Preparacin
2. Anuncio Formal La Alta Direccin anuncia la decisin de implementar un programa de TPM, preocupndose de que todos los empleados comprendan la importancia del hecho y se convenzan de la necesidad de su implementacin La Alta Direccin expresa su intencin de seguir el programa hasta la ltima etapa, demostrando que es parte de la estrategia de la empresa 24
Fase de Preparacin
3. Organizacin para la promocin interna La promocin se hace mediante pequeos grupos formales, donde el Lder de cada uno de estos grupos es integrante de un nivel superior. Debe crearse una oficina de promocin del TPM con personal estable que interacta permanentemente con otros subcomits. En esta oficina se elaboran las estrategias eficaces de promocin.
Esto incluye: Preparacin del plan Maestro Coordinar su promocin Pautar las actividades del plan Campaas especficas Procesar y publicar informacin
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Fase de Preparacin
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Auditoras de Mantenimiento
Para elaborar un Plan Maestro de TPM, es necesario partir de un diagnstico integral del desempeo de las actividades de Mantenimiento en todas las reas
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Seguimiento
Programa de Auditoras
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Auditora de Mantenimiento

Proceso: Visita inicial o recorrida de planta Verificacin de informacin tcnica Inspeccin de equipos crticos
Sistemas de gestin administrativa Estructura Estrategias Planificacin Control
Historial de equipos Preparacin tcnica del personal comprometido Informe Final con sugerencias particulares para la implementacin de un Programa de TPM
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La Auditora TPM incluye los siguientes puntos:

1. 2. Polticas TPM Acciones Kobetsu Kaizen o mejoras enfocadas en equipos crticos 3. Desarrollo de las etapas de Mantenimiento Autnomo 4. Aplicacin del mantenimiento Planificado o Progresivo 5. Desarrollo del Mantenimiento de Calidad 6. Sistemas de control de los equipos en la calidad del producto fabricado 7. Estrategias de formacin y entrenamiento 8. Funcionamiento del TPM en oficinas 9. Sistemas de seguridad en mantenimiento 10. Resultados generales del TPM y medidas
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DESARROLLO DE TPM
1. Preparacin 2. Introduccin 3. Implantacin 4. Consolidacin
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El Principio Clave es la Preparacin: Anuncio Formal

.Todos los empleados deben comprender el porqu del TPM y estar convencidos de su necesidad . La alta direccin debe considerar cuidadosamente los factores que hacen necesaria la implementacin de TPM antes de anunciar la decisin de introducirlo en la empresa . Cuando la alta direccin tome el compromiso de implementacin, queda claro que apoyar el programa hasta su finalizacin y as los empleados visualizan que la direccin comprende el valor estratgico del TPM y asignar los recursos . Esta etapa culmina con un evento de lanzamiento Kick off, donde se invita a proveedores, clientes y empleados y se consolida pblicamente la decisin
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QUIN ES RESPONSABLE DE LA MAYORA DE LAS PARADAS DE MQUINA?
La condicin de los equipos Las condiciones alrededor de las mquinas La condicin de los operarios Condiciones generales
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CONDICIONES DE: LOS EQUIPOS

Generalmente sucios Resto de producto desparramado alrededor del equipo Tiene prdidas de aire y aceite Manchas de aceite alrededor del equipo Gente que acepta como normal mugre y suciedad amontonada en todas partes Mugre adherida en las herramientas y las mquinas Motores cubiertos con una capa de producto Cables pasando por lugares peligrosos a simple 35 vista
CONDICIONES DE: LOS EQUIPOS (Cont.)

Tableros con puertas abiertas, sucios de producto Grandes cubiertas para cubrir partes de las mquinas, pero sus partes interiores estn sucias Transmisiones por correas, que se les permite trabajar con menos, al haberse roto una de ellas Algunas partes que se sacuden y vibran Drenajes obstrudos Tubos y cables pasando por lugares peligrosos a simple vista
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CONDICIONES DE: LAS REAS ALREDEDOR DE LAS MQUINAS

Se toma mucho tiempo para recuperar desperdicios Desperdicios desparramados alrededor, lleva mucho tiempo para limpiarlos Los equipos de lubricacin no estn normalizados y estn sucios Los pisos estn sucios y manchados con lubricantes Los filtros no estn clasificados y ordenados Hay muchas cosas en desuso desparramadas por la zona (recipientes, trapos, elementos de limpieza) Las cosas no estn en el lugar especfico
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CONDICIONES DE: LOS OPERADORES DE LAS MQUINAS

Operarios que cometen errores ocasionales Operarios que no realizan controles peridicos sobre sus mquinas. En realidad porque no saben cmo Slo algunos operarios saben cmo y dnde lubricar. A menudo aquellos que saben y conocen el procedimiento no lo cumplen correctamente Operadores que no saben cmo reemplazar pequeas piezas o controles de precisin
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CONDICIONES DE: LOS OPERADORES DE LAS MQUINAS (Cont.)

Cuando los operarios encuentran una anormalidad de la mquina, llaman al operario de mantenimiento sin tratar de descifrar el problema ellos mismos Operarios que se alejan cuando el personal de mantenimiento acude a resolver un problema Operarios que no tienen el concepto de que una parada por rotura es un problema propio Operarios que usan instrumentos que han superado el perodo de uso
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CONDICIONES : GENERALES
Equipos que paran por rotura frecuentementye, a razn del 3% o ms Se toman mucho tiempo para hacer reparaciones menores y a menudo, son reparaciones slo temporarias Ocurren muchos problemas por cambios, a menudo dependiendo de cmo son estos cambios Cambios y ajustes que llevan demasiado tiempo y la gente los acepta como normales
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CONDICIONES : GENERALES (Cont.)

Demoras y pequeas paradas ocurren a menudo, luego se hace trabajo extra. Pero ellos preveen estar tranquilos porque los procesos automticos operan largos perodos sin asistencia humana El Cp (Indice de Capacidad de Proceso) es fluctuante y menor que uno (1) Ocurre re-trabajo a una razn del 3% y tiende a ser crnico Es muy duro entender las causas de los problemas que hacen necesario el re-trabajo
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CONDICIONES : GENERALES (Cont.)

La velocidad de proceso ha sido disminuda debido a la cantidad de defectos que ocurren cuando la mquina est a alta velocidad No se han establecido ciclos de tiempo estndar Los operarios conocen los ciclos de tiempo estndar pero no los mantienen No se tienen cuantificadas ni analizadas las prdidas de velocidad
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2 Caminos Bsicos para mejorar la Eficiencia de los Equipos: uno suma y el otro resta
El que Suma, se basa en aumentar la performance de los equipos El que Resta, se basa en eliminar los obstculos de la eficiencia El TPM a esto lo denomina: Las Seis Grandes Fuentes de Prdidas de Eficiencia
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Las Seis Grandes Fuentes de Prdidas de la Eficiencia

1. 2. 3. 4. 5. PARADAS POR ROTURAS CAMBIOS DE FORMATO Y AJUSTES DEMORAS Y PARADAS MENORES PRDIDAS DE VELOCIDAD DEFECTOS DE CALIDAD Y RETRABAJOS 6. ARRANQUES Y PRDIDAS DE RENDIMIENTO
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1. PARADAS POR ROTURA

Sin duda son la mayor de las seis causas de prdida, y las hay de dos tipos: 1. Fallas de funcin: ocurren sbitamente y es fcil de advertirlas porque son relativamente dramticas 2. Reduccin de funcin: permiten que el equipo siga funcionando pero con un reducido nivel de eficiencia
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Objetivo: CERO PARADA POR
ROTURA
Para alcanzarlo hay que llevar a cabo las siguientes acciones: 1. Prevenir el deterioro acelerado de los equipos 2. Mantener las condiciones bsicas de los equipos 3. Mantener las condiciones de operacin 4. Mejorar la calidad del mantenimiento 5. Hacer trabajos de reparacin ms all de las medidas rpidas 6. Corregir las debilidades del diseo 7. Aprender tanto como sea posible de cada parada por rotura
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2. CAMBIOS DE FORMATO Y AJUSTES

Objetivo: CERO AJUSTE
Este tiempo est bien definido por dos tipos, uno es el cambio de formato y el otro es el ajuste en marcha. Un 70% u 80% de los ajustes son evitables y se incluyen los siguientes: Se necesitan ajustes porque hay despreciados una acumulacin de errores de precisin Cuando no existen estndares o cuando los mtodos de medicin y cuantificacin no han sido establecidos Para alcanzar esta meta deben hacerse estudios y deben tomarse pasos desde una variedad de perspectivas
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3. DEMORAS Y PARADAS MENORES

Las desagradables demoras y pequeas paradas son cualitativamente diferentes frente a las paradas ordinarias por rotura, porque a menudo interfieren con la eficiencia, especialmente en los procesos automatizados, montajes o mquinas transportadoras 1. Observe cuidadosamente lo que est ocurriendo 2. No desprecie las paradas menores, son desperfectos 3. Entienda cules son las ptimas Condiciones
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4. PRDIDA DE VELOCIDAD
Ocurre cuando hay una diferencia entre la velocidad de diseo de la mquina y la velocidad de operacin Generalmente esto ocurre cuando: 1. La Velocidad Especfica (de diseo) est vagamente definida 2. Diferentes productos con diferentes velocidades 3. La Velocidad Especfica es alcanzable pero no se exige 4. Existen problemas para alcanzar la VE, pero no se investigan las causas
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5. DEFECTOS DE CALIDAD Y RETRABAJOS

Es una de las prdidas de eficiencia ms comn, siendo en muchos casos los defectos crnicos ms que los espordicos Objetivo: CERO DEFECTO Puntos clave: No saltee la conclusin de las causas y asegrese que las medidas correctivas se refieren a las causas consideradas Observe cuidadosamente las condiciones actuales Revise la lista de los factores causales de defectos Busque defectos despreciados, los cuales ocultan generalmente otras causas
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1. 2. 3. 4.
Otros Sabores
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INSTRUCTOR: ING OSCAR CHIOCCHINI ROSARIO- SANTA FE- ARGENTINA

MODELO DEL VALOR AGREGADO

EFICIENCIA GLOBAL DE PLANTA OEE (Overall Equipment Effectiveness)

TD Tasa de Disponibilidad % TR Tasa de Rendimiento % TC Tasa de Calidad % OEE = TD x TR x TC

LAS 8 GRANDES PERDIDAS DE PLANTA

Gestin Orientada a los Equipos

Mantenimiento autnomo Mantenimiento Planificado

Asignacin de Responsabilidades Mantenimiento Autnomo Mantenimiento Especializado

FILOSOFIA DE LA MEJORA ORIENTADA

Objetivos: 1. Cero Accidente 2. Cero Avera 3. Cero Defecto

Cultura Occidental y Oriental

Mantenimiento Total Productivo

Claves del xito del TPM

BENEFICIOS POSIBLES DE OBTENER CON LA APLICACIN DE TPM EN SU PLANTA

Todo lo anterior resulta en una reduccin de costos de produccin de un 30% (aproximado)

INDICADORES CLAVES DE PERFORMANCE

Planificacin de un programa TPM

La Auditora TPM incluye los siguientes puntos:

El Principio Clave es la Preparacin: Anuncio Formal

QUIN ES RESPONSABLE DE LA MAYORA DE LAS PARADAS DE MQUINA?

CONDICIONES DE: LOS EQUIPOS

CONDICIONES DE: LOS EQUIPOS (Cont.)

CONDICIONES DE: LAS REAS ALREDEDOR DE LAS MQUINAS

CONDICIONES DE: LOS OPERADORES DE LAS MQUINAS

CONDICIONES DE: LOS OPERADORES DE LAS MQUINAS (Cont.)

CONDICIONES : GENERALES (Cont.)

CONDICIONES : GENERALES (Cont.)

Las Seis Grandes Fuentes de Prdidas de la Eficiencia

1. PARADAS POR ROTURA

Objetivo: CERO PARADA POR

2. CAMBIOS DE FORMATO Y AJUSTES

3. DEMORAS Y PARADAS MENORES

5. DEFECTOS DE CALIDAD Y RETRABAJOS

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