Você está na página 1de 140
MÓDULO DE: FERRAMENTAS DE GESTÃO EM LOGÍSTICA AUTORIA: MARIA TEREZA CARVALHO DOS SANTOS Copyright ©
MÓDULO DE: FERRAMENTAS DE GESTÃO EM LOGÍSTICA AUTORIA: MARIA TEREZA CARVALHO DOS SANTOS Copyright ©

MÓDULO DE:

FERRAMENTAS DE GESTÃO EM LOGÍSTICA

AUTORIA:

MARIA TEREZA CARVALHO DOS SANTOS

Copyright © 2008, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

1

Módulo de: Ferramentas de Gestão em Logística Autoria: Maria Tereza Carvalho dos Santos

Primeira edição: 2008

CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS

Santos Primeira edição: 2008 CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS Várias marcas registradas são citadas no conteúdo deste

Várias marcas registradas são citadas no conteúdo deste módulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes

e informar quem possui seus direitos de exploração ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando tais nomes apenas para fins editoriais acadêmicos. Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente na aplicação didática, beneficiando e

divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras básicas de autenticidade de sua utilização

e

direitos autorais.

E

por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram analisados em pesquisas

de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram expostas ao comércio livre editorial.

Todos os direitos desta edição reservados à ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA http://www.esab.edu.br Av. Santa Leopoldina, nº 840/07 Bairro Itaparica – Vila Velha, ES CEP: 29102-040 Copyright © 2008, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

2

A presentação Bem-vindo (a) ao módulo: Ferramentas de Gestão em Logística Seu primeiro contato este

Apresentação

Bem-vindo (a) ao módulo: Ferramentas de Gestão em Logística

Seu primeiro contato este módulo versará sobre a Conceituação de Logística e da importância dela para o Marketing.

Logo a seguir, você irá conhecer como se faz um planejamento logístico envolvendo assuntos como Suprimento, Fornecedores, Abastecimento, Recepção e Armazenamento de materiais.

A distribuição física desse Armazenamento e o Transporte a ser utilizado também não foram esquecidos.

Você também irá conhecer alguns estudos de caso que, decerto, irão servir à elucidação de eventuais dúvidas surgidas.

E, como sempre, o SUCESSO será o seu objetivo. Mãos a obra!

Objetivo

Este módulo tem como objetivo apresentar uma visão abrangente sobre as Ferramentas de Gestão em Logística e explorar temas relacionados aos seus procedimentos básicos.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

3

E menta Conceituação de Logística e sua importância para o Marketing. Como fazer um planejamento

Ementa

Conceituação de Logística e sua importância para o Marketing. Como fazer um planejamento logístico envolvendo assuntos como: Suprimento, Fornecedores, Abastecimento, Recepção e Armazenamento de materiais. Bem como, a distribuição física, armazenamento e o transporte a ser utilizado.

Estudos de caso que irão servir à elucidação de eventuais dúvidas surgidas.

Sobre o Autor

MESTRE em Engenharia da Produção - Área de Engenharia do Produto e Qualidade Industrial - COPPE/UFRJ - Julho/1999 - Rio de Janeiro – RJ.

ADMINISTRADORA - graduada pela Faculdade de Administração e Finanças - UERJ - Curso de Administração de Empresas – 1980 - Rio de Janeiro – RJ.

ESPECIALIZAÇÃO em O&M na Fundação Getúlio Vargas - FGV - Curso de Organização e Métodos - CADEMP - 1981- Rio de Janeiro – RJ.

SERVIDORA pública federal do Instituto Nacional da Propriedade Industrial – INPI.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

4

S UMÁRIO UNIDADE 1 8 Logística - Conceituação 8 UNIDADE 2 11 A Logística no

SUMÁRIO

UNIDADE 1

8

Logística - Conceituação

8

UNIDADE 2

11

A

Logística no Brasil

11

UNIDADE 3

15

Marketing e Logística

15

UNIDADE 4

21

A

Logística e seu desenvolvimento

21

UNIDADE 5

24

Logística e Planejamento

24

UNIDADE 6

28

Os 5 Tipos de Planejamento

28

UNIDADE 7

33

Logística Reversa

33

UNIDADE 8

37

Gestão da Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management - SCM

37

UNIDADE 9

41

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - SCM - Integração, logística e

41

UNIDADE 10

46

Planejamento da SCM - suprimento, fornecedores e abastecimento

46

UNIDADE 11

50

Planejamento da SCM - Recebimento e armazenagem

50

UNIDADE 12

54

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

5

Planejamento da SCM – Movimentação Física dos Materiais na armazenagem 54 UNIDADE 13 57 Ferramentas

Planejamento da SCM – Movimentação Física dos Materiais na armazenagem

54

UNIDADE 13

57

Ferramentas de Supply Chain Management - SCM

57

UNIDADE 14

61

Caso prático - Supermercado São Sebastião

61

UNIDADE 15

65

Planejamento de Necessidade Materiais- – MRP

65

UNIDADE 16

68

Implementação da Tecnologia EDI

68

UNIDADE 17

72

Tipos e características dos canais de distribuição

72

UNIDADE 18

76

Montando seu canal de distribuição

76

UNIDADE 19

82

Estudo de caso - Como é feita e distribuída uma Revista

82

UNIDADE 20

88

Outros Casos sobre Distribuição e Logística

88

UNIDADE 21

91

Operações na Logística

91

UNIDADE 22

95

Distribuição Física

95

UNIDADE 23

99

Transportes

99

UNIDADE 24

104

Tipos de Armazenagem

104

UNIDADE 25

107

Casos - Grupo Caramuru e outros casos

107

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

6

UNIDADE 26 113 A Logística e a Globalização 113 UNIDADE 27 116 O novo ambiente

UNIDADE 26

113

A

Logística e a Globalização

113

UNIDADE 27

116

O

novo ambiente da Cadeia de Suprimentos

116

UNIDADE 28

120

O

papel da internet na Cadeia de Suprimentos

120

UNIDADE 29

126

A

importância logística na competitividade

126

UNIDADE 30

132

Conclusão

132

GLOSSÁRIO

135

BIBLIOGRAFIA

138

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

7

U NIDADE 1 Logística - Conceituação. Objetivos: Apresentar uma visão histórica e o desenvolvimento da

UNIDADE 1

Logística - Conceituação.

Objetivos: Apresentar uma visão histórica e o desenvolvimento da Logística.

A origem da palavra logística advém do grego logistikos, que derivou no termo em latim

logisticus cujo significado é “cálculo e raciocínio no sentido matemático”. Seu desenvolvimento está intimamente ligado ao progresso das atividades militares e das necessidades resultantes das guerras, com o passar dos anos desde os primórdios dos tempos.

O primeiro exército a se utilizar da logística foi o persa, de Xerxes, rei persa, em 481 a.C, na

expedição militar contra os gregos. Como sua marinha possuía uma frota com mais de 3.000

navios de transporte, utilizou-a como suporte de mobilização de seu exército.

Alexandre o Grande, da Macedônia (323 a.C), tido como uma lenda em logística inspirou outros grandes lideres, por conta de seu sucesso, superando exércitos inimigos e expandindo seu reinado. É, atualmente, focado por grandes empresas, graças ao fato de ter utilizado fatores como:

Inclusão da logística em seu planejamento estratégico

Obtenção do conhecimento detalhado dos exércitos inimigos, dos terrenos de batalha

e dos períodos de fortes intempéries

Incorporação de novas tecnologias de armamentos

Desenvolvimento de alianças

Manutenção de um ponto de controle, centralizador de todas as decisões, gerenciando

o sistema logístico e incorporado ao plano estratégico

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

8

Apesar dos avanços verificados no passado, foi apenas no século 17 que a logística voltou

Apesar dos avanços verificados no passado, foi apenas no século 17 que a logística voltou a ser novamente utilizada nos meios militares. Isso aconteceu durante as campanhas de guerra de Napoleão, quando o barão e general francês Antoine Henri de Jomini, general do exército francês, dividiu a arte da guerra nos cinco pontos a seguir:

Estratégia

Grandes táticas

Logística

Engenharia

Táticas menores

E definiu logística como “a arte prática de movimentar exércitos”, pois não se limitava apenas aos mecanismos de transporte, mas também ao suporte, preparativos administrativos, reconhecimentos e inteligência envolvidos na movimentação e sustentação das forças militares.

Mais tarde o termo logistique (em francês) foi passado para o inglês logistics.

Contudo, este conceito de logística foi sendo ignorado e perdendo o sentido militar que Jomini tinha desenvolvido ao longo do tempo e perdurado até meados do século XX, cujo resgate foi efetuado pelos militares americanos ao utilizarem a logística no conflito bélico durante a Segunda Guerra Mundial.

A logística foi enfocada pela primeira vez sob o prisma acadêmico em 1901, por John Crowell no artigo Report of the Industrial Commission on the Distribution of Farm Products. Nele falava sobre os custos e quais fatores que afetavam a distribuição dos produtos agrícolas. Já em 1916, Arch Shaw, em seu artigo An Approach to Business Problems, descreveu os aspectos estratégicos da logística, sendo que neste mesmo ano, L.D.H. Weld, introduziu os conceitos de utilidade de marketing (momento, lugar, posse) e de canais de distribuição. (História, 2005)

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

9

A obra The Distribution Age de Ralph Borsodi, publicada em 1927, define logística como é

A obra The Distribution Age de Ralph Borsodi, publicada em 1927, define logística como é

utilizada hoje. No período da Segunda Guerra Mundial (1941 - 1945) a logística teve um

impulso em evolução e refinamento, como já dissemos anteriormente.

Foi então que, a partir da década de 1950, as empresas começaram a enfatizar a satisfação do cliente no lucro, o que se tornou, mais tarde, na pedra fundamental da administração da logística. Em 1956, um artigo publicado pela Harvard Business School introduziu o conceito de análise de custo total na área de logística. E no início da década de 1960, a Michigan State University e a The Ohio State University estabeleceram as primeiras faculdades a ministrar cursos de graduação em logística, devidamente reconhecidos pelo governo americano.

O Council of Logistics Management – CLM foi criado em 1963, como a primeira organização

a congregar profissionais de logística em todas as áreas, com o propósito de educação e treinamento. Em 1976, o CLM publicou estudo identificando os componentes do custo de

manutenção dos estoques, além de apresentar uma metodologia para o seu cálculo.

A consultoria A. T. Kearney e o CLM, por sua vez, publicaram em 1978, a primeira avaliação

completa do estado da arte da atividade de serviço ao cliente nas empresas americanas, no

estudo denominado Measuring Productivity in Physical Distribution.

A partir de 1970, começaram a se implementar diversas técnicas em logística como: Material

Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de Materiais – MRP), Kanban (técnica japonesa com cartões, que proporciona uma redução de estoque, otimização do fluxo de produção, redução das perdas e aumento da flexibilidade), Just in Time - JIT (método de administração da produção para produzir no momento da entrega, produzir semi- acabados no instante da sua necessidade e receber matérias primas no instante de sua utilização), que serão abordadas no decorrer do nosso curso, mostrando a eficácia das práticas logísticas e a necessidade do relacionamento entre logística, marketing, produção e outras funções empresariais.

E a partir de 1980, a utilização de computadores incrementou a administração da logística.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

10

U NIDADE 2 A Logística no Brasil Objetivos: Apresentar o desenvolvimento da Logística no Brasil

UNIDADE 2

A Logística no Brasil

Objetivos: Apresentar o desenvolvimento da Logística no Brasil

No Brasil, a história da logística é ainda muito recente, mas podemos destacar os seguintes fatos:

Até a década de 1970:

O desconhecimento do termo e da abrangência da logística

A informática ainda era um mistério e de domínio restrito

Iniciativas no setor automobilístico, principalmente nos setores de movimentação e armazenagem de peças e componentes em função da complexidade de se montar um automóvel

Fora do segmento automobilístico, o setor de energia elétrica definia normas para embalagem, armazenagem e transporte de materiais

Criação em 1977 da ABAM - Associação Brasileira de Administração de Materiais e a ABMM - Associação Brasileira de Movimentação de Materiais; e em 1979 do IMAM - Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais

A partir de 1980:

Surgiu o primeiro grupo de estudo em logística, onde foram criadas as primeiras definições e diretrizes para diferenciar transportes, de distribuição e de logística

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

11

• Em 1982 foram trazidos do Japão, para implementação os sistemas - JIT - Just

Em 1982 foram trazidos do Japão, para implementação os sistemas - JIT - Just in Time e o Kanban, desenvolvidos pela Toyota

Em 1984 tiveram início os trabalhos do primeiro grupo de benchmarking em logística

Em 1984 a ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados iniciou a discussão e análise das relações entre fornecedores e supermercados, através da criação de um departamento de logística;

Foi criado o Padrão Brasileiro para o Palete (Estrado padronizado para acomodar cargas para a formação de unidades de movimentação, com a finalidade de possibilitar deslocamentos mecanizados, seguros e econômicos, trazido pelas indústrias automobilísticas americanas e pelos supermercados franceses) conhecido como PBR, através da norma da ABNT - NBR 8252 (Nov./1983) e o projeto do veículo urbano de carga

Em 1988 foi criada a ASLOG - Associação Brasileira de Logística e instalado o primeiro operador logístico (Empresa especializada em movimentar, armazenar, transportar, processar pedidos, e controlar estoques, entre outras coisas. Fornece seus serviços com profissionais treinados, podendo ser realizado em suas dependências ou nas do cliente) no Brasil

A partir de 1990:

A estabilização da economia com o plano Real foi notada em 1994 e incrementou-se o foco na administração dos custos

Houve uma evolução na microinformática e na tecnologia de informação, com o desenvolvimento de software para o gerenciamento de armazéns como o WMS - Warehouse Management System ou Sistemas de Gerenciamento de Armazém, códigos de barras e sistemas de desenvolvimento de rotas para entregas

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

12

• Surgiram no mercado brasileiro 06 novos operadores logísticos internacionais e foram desenvolvidas de mais

Surgiram no mercado brasileiro 06 novos operadores logísticos internacionais e foram desenvolvidas de mais de 50 empresas operadoras nacionais

Iniciou-se a utilização das ferramentas ERP (Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Negócio) / ECR (Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente ao Mercado) / EDI (Electronic Data Interchange ou Troca Contínua de Informações), que veremos no decorrer do nosso curso.

Iniciaram-se os processos de privatização de rodovias, portos, telecomunicações, ferrovias e terminais de contêineres

Ocorreram investimentos em monitoramento de cargas e a ascensão do e-commerce. (História, 2005)

Fleury (2000) afirma que durante a década de 1990, a logística, no Brasil, passou por extraordinárias mudanças, quase um processo revolucionário, tanto em termos das práticas empresariais, quanto na eficiência, qualidade e disponibilidade da infra-estrutura de transportes e comunicações, elementos fundamentais para a existência de uma logística moderna.

Um período de riscos e oportunidades, para as empresas brasileiras devido às enormes mudanças que precisavam ser implementadas, e as oportunidades por conta de conquistar cada vez mais melhorias na qualidade do serviço e aumento de produtividade, fatores fundamentais para o aumento da competitividade empresarial.

Já Novaes (2001) afirma que a partir da abertura e da globalização da economia, as empresas brasileiras passaram a buscar novos referenciais para a sua atuação, mas a passos ainda muito tímidos, e uma das limitações observadas nas empresas brasileiras, quanto às possibilidades de evolução em termos logísticos, é a sua estrutura organizacional.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

13

A clássica divisão da empresa em setores girando em torno de atividades afins (manufatura, finanças,

A clássica divisão da empresa em setores girando em torno de atividades afins (manufatura,

finanças, vendas, marketing, transporte e armazenamento) não permite o tratamento

sistêmico e por processo das operações logísticas.

As empresas ao invés de se reestruturarem de forma adequada para enfrentar os novos desafios logísticos, simplesmente lançam mão de pseudo-soluções, com resultados parciais

e incompletos.

O Brasil não estava preparado para o crescimento do comércio internacional, tanto em termos burocráticos quanto em infra-estrutura para as novas práticas empresariais.

O fim do processo inflacionário agregou cooperação entre clientes e fornecedores na cadeia

de suprimentos e no conceito de Supply Chain Management – SCM, o que veremos mais

adiante.

Antes da estabilização econômica, com a alta inflação, as práticas especulativas nos processos de compras eram necessárias, acabando com a tentativa de integração na cadeia de suprimentos. Fleury (2000).

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

14

U NIDADE 3 Marketing e Logística Objetivos: Discutir a comparação entre Marketing e Logística As

UNIDADE 3

Marketing e Logística

Objetivos: Discutir a comparação entre Marketing e Logística

As atividades logísticas afetam o serviço ao cliente (disponibilidade e condição das mercadorias, preço e qualidade do produto). Os problemas logísticos geram oportunidades para aqueles preparados, capazes e ousados para resolvê-los.

A visão da logística é de otimização e racionalidade. A visão de marketing e vendas é de escoamento do produto ou serviço. Logística e marketing, tem foco na satisfação do cliente, que é a maior garantia de sobrevivência da empresa e dos profissionais envolvidos.

Antigamente o produto percorria um longo caminho até chegar ao consumidor final, parando em diversos pontos intermediários. Na atual concepção, como veremos mais adiante, busca- se, sempre que possível, eliminar estoques e depósitos intermediários, possibilitando que o produto, já embalado e etiquetado, seja enviado diretamente aos pontos de venda.

e etiquetado, seja enviado diretamente aos pontos de venda. Visão do Marketing e da Logística Copyright

Visão do Marketing e da Logística

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

15

Esta concepção atual teve contribuição tanto da logística - pela racionalidade, eficiência, rapidez e redução

Esta concepção atual teve contribuição tanto da logística - pela racionalidade, eficiência, rapidez e redução de custos -, quanto do marketing - no sentido de pressionar para que o produto estivesse o quanto antes à vista do cliente, fundamentalmente, com custos menores.

Então, marketing e logística convergem, em seus posicionamentos pela perpetuidade da empresa no mercado, o que apresenta um acirramento exponencial de concorrência. A cada dia têm-se novidades, quer na concepção do produto, nos acessórios, nos serviços agregados ou na redução de preços, porém, para sobreviver, devem ser capazes de atuarem juntas. Somente essa parceria é capaz de levar ao sucesso.

Para entendermos as atividades da logística e como elas afetam a empresa, temos que observá-la nos seguintes aspectos:

LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS é a que se refere aos insumos, e temos como exemplo os problemas ligados às fontes de suprimento, a política de estoque, meios de transportes (preços x custos).

LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO que está ligada aos produtos acabados ou semi- acabados, tais como armazenagem, processamento de pedidos, transferências, distribuição física.

LOGÍSTICA REVERSA é a que trata do retorno de embalagens e reciclagem dos produtos consumidos.

Existe, assim, um inter-relacionamento entre as várias áreas das empresas:

Marketing X Produção X Informática X Logística

Como a distribuição diária de um grande jornal ou de uma grande revista.

Fatores importantes: restrições espaciais, restrições temporais, qualidade do serviço logístico, soluções econômicas.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

16

Vejamos o caso do GRUPO ABRIL que tem a sua influência no Mercado Nacional de

Vejamos o caso do GRUPO ABRIL que tem a sua influência no Mercado Nacional de Revistas, com ênfase específica no canal de Bancas e possui uma Cadeia de Logística de Distribuição própria que engloba a Produção, a Distribuição Primária Nacional e a Distribuição Secundária com sua Rede de Distribuidores Regionais.

Controla também o Fluxo de Informações entre os canais e os editores para o planejamento da circulação e, finalmente, o Planejamento da Demanda, baseado na distribuição (geográfica) racional da tiragem.

Em seu site comemorativo de 50 anos, conta um pouco como desenvolveu este inter- relacionamento, conforme abaixo:

“Da pauta à mão do leitor”.

Além de criar as revistas, a Abril teve que descobrir como distribuí-las e vendê-las.

a Abril teve que descobrir como distribuí-las e vendê-las. INDEPENDÊNCIA GARANTIDA - Depois de convencer os

INDEPENDÊNCIA GARANTIDA - Depois de convencer os jornaleiros a expor bem suas revistas, Victor Civita cria, na década de 60, sua própria distribuidora.

Era o grito de independência. Redações, gráfica e distribuição: a Abril controlava todo o processo para fazer e vender revistas.

Para chegar aos 29 milhões de exemplares vendidos nas bancas de janeiro a março deste ano e a 4,6 milhões de assinaturas, a Abril precisou, além de criar revistas bem-sucedidas, aprender a distribuir e expor seus produtos. E teve de criar uma rede de pontos de venda no cenário quase deserto do Brasil de 1950. Os primeiros passos foram dados pelo fundador da

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

17

empresa, Victor Civita. Ele ensinou sua equipe a conversar com os jornaleiros para conseguir que

empresa, Victor Civita. Ele ensinou sua equipe a conversar com os jornaleiros para conseguir que deixassem O Pato Donald bem visível na banca. "Ganhar a confiança deles podia levar semanas", lembra o jornalista Cláudio de Souza, que trabalhou na editora de 1951 a 1983. Civita tratou também de imitar uma prática que ajudou Monteiro Lobato a vender seus livros:

escrever enxurradas de cartas para professores, chefes de estação, farmacêuticos e párocos em cada cidade do interior, oferecendo a revista para que eles se tornassem pólos de revenda.

Em 1961, depois de trabalhar dez anos com a empresa Fernando Chinaglia, a editora passou a se encarregar da distribuição de suas revistas. "Eu queria ter a gráfica, a redação e a distribuição para conquistar a independência", explicava Victor Civita. O trabalho da Abril formou a cultura do mercado editorial brasileiro, lançando conceitos como o reparte. A venda ao jornaleiro de um número pré-fixado de revistas garantiu exemplares para todos. "Antes, os que chegavam mais cedo à distribuidora levavam todas as revistas", descreve Pedro Favalle Filho, jornaleiro desde 1947, hoje fornecedor de revistas e jornais para a Abril. "Havia quem conseguisse exemplares em troca de caixinha", lembra.

conseguisse exemplares em troca de caixinha", lembra. Hoje, endereçamento eletrônico na capa as semanais vão de
conseguisse exemplares em troca de caixinha", lembra. Hoje, endereçamento eletrônico na capa as semanais vão de

Hoje, endereçamento eletrônico na capa

as

semanais vão de avião para o Nordeste

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

18

e de bicicleta para assinantes em S. Paulo. Várias vezes, nos anos 60, a empresa
e de bicicleta para assinantes em S. Paulo. Várias vezes, nos anos 60, a empresa

e de bicicleta para assinantes em S. Paulo.

Várias vezes, nos anos 60, a empresa tomou a iniciativa de comprar bancas do fabricante e financiá-las para os jornaleiros. Além disso, lançou promoções como “Quero Ser Jornaleiro”, criada para a capital paulista em 1965. A Prefeitura não anunciava concorrência para bancas havia cerca de quarenta anos e eram apenas seiscentos pontos na cidade. Em menos de um ano, abriram-se mais mil bancas - hoje são cerca de 6 mil. Outra preocupação foi o jeito de abordar o comprador. Arthur Civita escreveu, em 1965, o primeiro Manual do Jornaleiro; depois começaram os cursos de formação. Em 1999, foram treinados 5 mil jornaleiros.

O setor de Assinaturas foi criado em 1971, com a missão de garantir uma circulação média estável para Veja. Em um ano, fez a revista chegar a 50 mil assinantes. Foi um aprendizado. "Era comum corrermos até uma banca para comprar revistas para os assinantes porque alguém tinha se esquecido de reservar", lembra Nelson Romanini Filho, diretor de Operações. A ineficiência dos Correios exigiu a formação de um sistema de entregas que outras revistas passariam a utilizar. A segunda publicação da Abril a ter assinantes foi Exame, em 1978.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

19

Todos os títulos da época ficavam expostos na banca carioca, em 1959. (Abril, 2005) 73
Todos os títulos da época ficavam expostos na banca carioca, em 1959. (Abril, 2005) 73

Todos os títulos da época ficavam expostos na banca carioca, em 1959. (Abril, 2005)

73 horas de vôo por semana 15% da entrega feitos pelo Correio 2.170 bicicletas 190
73 horas
de vôo por
semana
15% da entrega
feitos pelo Correio
2.170 bicicletas
190 mil km rodados
720 motos
por semana

Logística - Grupo Abril (2005)

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

20

U NIDADE 4 A Logística e seu desenvolvimento Objetivos: Apresentar o desenvolvimento da logística Lambert

UNIDADE 4

A Logística e seu desenvolvimento

Objetivos: Apresentar o desenvolvimento da logística

Lambert e Stock (1992) adotaram como definição de logística àquela formulada em 1986 pelo CLM – Council of Logistics Management (Conselho de Gerenciamento Logístico), que assim descreve logística:

“É o processo eficiente de planejamento, implementação e controle efetivo do fluxo de custos, do estoque em processo, dos bens acabados e da informação relacionada do ponto de origem ao ponto de consumo, com o propósito de se adequar aos requisitos do consumidor.”

Bowersox e Closs (1996) levaram em consideração a falta de destaque do desempenho da logística ao destacarem a importância da informação como ferramenta estratégica para a logística.

Essa negligência é fruto da falta de tecnologia adequada para gerar as informações desejadas. Os níveis gerenciais também não possuem uma avaliação completa e uma compreensão aprofundada da maneira como uma comunicação rápida e precisa poderia melhorar o desempenho logístico, onde cada erro na composição das necessidades de informação cria uma provável ruptura na cadeia de suprimento, porém essas deficiências históricas foram eliminadas.

Magee (1977), afirmou que o aperfeiçoamento dos canais de informação é fundamental para revolucionar a distribuição, pois permite um acesso sistemático ao controle, e já destacava a informação como elemento preponderante e funcional para o desenvolvimento de uma logística operando em seu melhor desempenho. Ao discorrer sobre as oportunidades para a

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

21

redução de tempos de espera entre outros itens relevantes, considerou sempre os três elementos (transportes,

redução de tempos de espera entre outros itens relevantes, considerou sempre os três elementos (transportes, armazenagem e estoques, e a informação), em suas análises.

Assim, os novos avanços técnicos em comunicações observados à época, bem como o processamento de dados e os transportes, poderiam acelerar o reabastecimento, reduzindo

o tempo de espera. A substituição do correio por comunicações telefônicas, o processamento

manual de dados pelo eletrônico, incrementaria diretamente os custos, além de reduzir o tempo de espera e, portanto, o investimento, fortalecendo assim a importância essencial da gestão da informação como componente crucial na obtenção de uma funcionalidade mais

eficiente de sua aplicação.

Bowersox e Closs (1996) afirmavam ainda que, quanto mais eficiente for o processo do sistema logístico de uma organização, maior precisão será requerida do sistema de gestão das informações.

Da mesma forma Magee (1977) afirmava, na década de 80, que as tendências no desenvolvimento da logística não identificavam a relevância da evolução da informação com

a capacidade logística.

No passado, os desenvolvimentos mais notáveis da logística foram àqueles relacionados com o transporte e aos novos sistemas de comunicação – serviço de correios, telefone, telégrafo, mas que foram estreitamente identificados com a capacidade logística.

A importância da informação como um dos elementos principais da logística também foi apontada por Novaes (1989), afirmando que não deve ater-se somente aos aspectos físicos do sistema (veículos, armazéns, rede de transportes), mas também aos aspectos informacionais e gerenciais, que envolvem o processamento de dados, a teleinformática, os processos de controle gerenciais, entre outros, e fazem parte integrante da análise logística. O mesmo autor em 2001, definiu a logística, incluindo a gestão da informação, como preponderante para sua operacionalização ou funcionamento, como segue:

“A Logística é processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços de informação

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

22

associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo

associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.”

Na definição de gestão de sistemas de informação estão incluídos: o serviço ao consumidor, tráfego e transporte, armazenagem e estoque, seleção da localização das fábricas e armazéns, controle de estoque, processamento de pedidos, comunicações de distribuição, obtenção, manuseio de materiais, peças e serviços de apoio, seguros, embalagens, manuseio de bens retornáveis e previsão da demanda.

Fica claro, que a informação exerce um papel elementar na execução efetiva da logística, assumindo um papel relevante à sua funcionalidade. Ora, sem informação, não seria possível, sequer, saber de que forma, quando, onde e como os bens deveriam ser embalados e entregues. Assim, a informação na logística não pode ser vista apenas como um apêndice requerido à sua implementação, mas sim como atuante em nível funcional.

Razzolini Filho, Edelvino. Logística - Evolução na Administração - Desempenho e Flexibilidade - Ed. Jurua.
Razzolini Filho, Edelvino. Logística - Evolução na Administração - Desempenho e
Flexibilidade - Ed. Jurua.
Fleury, Paulo Fernando - Logística Empresarial a Perspectiva Brasil - 1ª Edição 2000 – Ed.
Atlas

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

23

U NIDADE 5 Logística e Planejamento. Objetivos: Explicitar as operações de planejamento logístico. A logística

UNIDADE 5

Logística e Planejamento.

Objetivos: Explicitar as operações de planejamento logístico.

A logística envolve todas as operações relacionadas com planejamento e controle de produção, movimentação de materiais, embalagem, armazenagem e expedição, distribuição física, transporte e sistemas de comunicação que, realizadas de modo sincronizado, podem fazer com que as empresas agreguem valor aos serviços oferecidos aos clientes e também ofereçam um diferencial competitivo perante a concorrência.

Mas o que é planejamento? A administração de uma instituição consiste em planejar, organizar, reunir recursos, dirigir e controlar. O planejamento é a parte mais importante da administração e determina os objetivos a atingir.

Planejar é decidir, antecipadamente, o que se pretende fazer, ou seja, é um processo que implica na formulação de um conjunto de decisões sobre ações futuras.

O

planejamento pode ser iniciado, a partir da reflexão das seguintes questões:

O

que fazer? Como fazer? Quando fazer? Onde fazer? Com que meio fazer?

O QUE FAZER?

Preparar, estabelecer os objetivos a serem alcançados, segundo

roteiros e métodos determinados.

COMO FAZER? Coordenando e acompanhando os esforços e a aplicação de recursos humanos, financeiros e materiais, a partir do início das atividades planejadas, corrigindo rumos e aprendendo com a experiência própria.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

24

• QUANDO FAZER? A cada período de atividades onde surjam novos desafios ou novas situações.

QUANDO FAZER? A cada período de atividades onde surjam novos desafios ou novas situações. O planejamento não é imutável, pelo contrário, sempre que houver mudanças que justifiquem, deve ser revisto, sem perder o foco nos os objetivos traçados inicialmente.

ONDE FAZER? Em quaisquer atividades que exijam ação coordenada, esforços múltiplos entre um número grande de pessoas, ou atividades visando a continuidade e desenvolvimento das atividades da organização.

COM QUE MEIO FAZER? O custo do planejamento depende do que se está planejando. O que se sabe é que o custo do não planejamento é muito maior do que o custo do planejamento.

O planejamento se justifica como maneira de evitar decisões ao acaso e improvisações. Sua importância reside no sentido de assegurar que não se perca de vista os objetivos primordiais da instituição e no sentido de facilitar o controle sobre as ações tomadas.

Um bom planejamento necessita contar com as seguintes características básicas:

POLÍTICO - Enquadrar-se dentro das diretrizes políticas e levar em conta seus desejos e necessidades da empresa.

EXEQÜÍVEL - Elaborado dentro da realidade técnica, finalidade de recursos humanos e materiais.

META - Possuir um objeto claramente definido.

SIMPLICIDADE - Ser simples quer no objetivo, quer na formulação das diretrizes, não descendo aos mínimos detalhes.

FLEXÍVEL - Conferir condições de adaptação às novas situações previsíveis ou não, para atender ao objetivo fixado.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

25

• FIXAR PADRÕES - Promover análises e classificação das ações praticadas, possibilitando a comparação com

FIXAR PADRÕES - Promover análises e classificação das ações praticadas, possibilitando a comparação com outros planejamentos e avaliação dos resultados.

EQUILÍBRIO - Estar em harmonia entre os vários setores.

ECONÔMICO - O planejamento deve ser economicamente viável, na análise efetivada entre o seu custo e o lucro.

REAL - Utilizar os recursos existentes ao máximo, antes de criar nova estrutura e, por conseqüência, novos dispêndios.

É indispensável que o planejamento obedeça a uma seqüência lógica, com fases que abordem todos os aspectos e as necessidades. São oito as fases dessa seqüência lógica:

1º Fase: DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS – de maneira clara e precisa, deve ser definido o objetivo, dentro do meio físico e social onde os fatos ocorrem.

2º Fase: PESQUISA – a pesquisa se desdobra em 5 atividades:

Delimitar o campo de pesquisa e medida

Escolher a unidade de pesquisa e medida

Adotar método para coleta de dados

Reunir e classificar os dados

Analisar e interpretar os dados, cujas conclusões, claras e objetivamente dispostas, comporão o relatório geral da pesquisa.

Para que a pesquisa seja levada a bom termo, são necessárias as condições que destacamos abaixo:

oFamiliaridade dos pesquisadores com o objetivo da pesquisa.

oConhecimento de outros trabalhos já realizados.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

26

o Análise dos dados colhidos em pesquisa anterior, com julgamento de seu valor como base

oAnálise dos dados colhidos em pesquisa anterior, com julgamento de seu valor como base de informações.

oEstímulo, orientação e coordenação do esforço dos pesquisadores.

3º Fase: PLANO – como base nos dados da pesquisa, pelo plano se encontra a solução, atingindo-se com o menor tempo, esforços, recursos financeiros e materiais possíveis, o objetivo pretendido.

4º Fase: PROGRAMA – é situar o plano no tempo, dividindo-o em etapas racionalmente conjugadas. É o calendário do plano que define os meios disponíveis em recursos humanos, materiais e financeiros, estabelecendo o seu inicio, a sua duração e o seu término.

5º Fase: APROVAÇÃO – é a submissão do plano e do programa a quem compete aprová-lo. Esta hora é dramática para o planejador.

6º Fase: EXECUÇÃO – em geral, a execução não é acompanhada pelo grupo planejador. O certo é que os planejadores devam interessar-se continuamente pela execução, excetuando-se a supervisão das atividades dos órgãos encarregados da execução.

7º Fase: AVALIAÇÃO – são as observações dos resultados da execução com planejado.

o

8º Fase: REVISÃO – a revisão ocorre em toda a execução do plano ou apenas do programa. Ela ocorre tanto pela vontade do planejador, em decorrência de suas análises, ou por motivos externos, tais como, corte de verbas, reação da comunidade, acontecimentos políticos inesperados etc.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

27

U NIDADE 6 Os 5 Tipos de Planejamento Objetivos: Apresentar os. 5 tipos de planejamento

UNIDADE 6

Os 5 Tipos de Planejamento

Objetivos: Apresentar os. 5 tipos de planejamento que podem ser utilizados em logística.

De uma maneira geral, utilizamos cinco tipos de Planejamento em logística, conforme será descrito abaixo:

o

PLANEJAMENTO FÍSICO – são os pertinentes aos objetivos do meio físico, como os recursos, as forças e os aspectos.

o

PLANEJAMENTO ECONÔMICO – tem por objetivo as atividades econômicas, como a organização de uma indústria, a mecanização de uma lavoura, o desenvolvimento da produção etc.

o

PLANEJAMENTO SOCIAL – onde o objetivo é a forma de convivência e bem-estar social, abrangendo a habitação, a saúde, a segurança, recreação, assistência social etc.

o

PLANEJAMENTO CULTURAL – é o que abrange o ensino em todos os graus, a especialização técnica, o intercâmbio cultural etc.

o

PLANEJAMENTO DE ÁREA – é o relacionado com a ação humana sobre determinada extensão geográfica, seja ela urbana, municipal, estadual, regional ou nacional. São: zoneamento, sistemas de trânsito, desobstrução de curso de água, pólos locais ou regionais de desenvolvimento etc.

Corrêa (2001) nos fala sobre o “horizonte do planejamento” que trata do tamanho do tempo futuro sobre o qual se deseja alcançar a decisão tomada no presente.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

28

Horizonte de planejamento Prazo de efetivação das Um período de replanejamento Horizonte de informações úteis
Horizonte de planejamento Prazo de efetivação das Um período de replanejamento Horizonte de informações úteis
Horizonte de planejamento Prazo de efetivação das Um período de replanejamento Horizonte de informações úteis
Horizonte de planejamento
Prazo de
efetivação das
Um período de
replanejamento
Horizonte de informações úteis
decisões
Horizonte de planejamento

Analisando a figura acima, observamos que temos que levar em consideração um ponto no futuro cuja influência será relevante nas decisões no presente. Devemos considerar um horizonte de planejamento mínimo que, segundo Corrêa (2001) será formado pelo prazo necessário à efetivação das decisões a serem tomadas no planejamento (inércia) somado ao período de replanejamento.

Mas o que vem a ser este prazo para a tomada de decisão? Ora, se o planejamento em questão for para aquisição de matérias primas, por exemplo, devemos considerar o tempo de aquisição e transformação em produtos finais. O horizonte do planejamento é que vai orientar o processo de previsão (de vendas, por exemplo) considerando este período, e se, o período de replanejamento for mensal, deverá ser acrescentado ao horizonte de planejamento, para que possamos ter as ocorrências previstas e as não previstas.

Então temos de levar sempre em conta que é necessário ter em mente uma boa visão de futuro, geralmente baseada nos processos de previsão.

Corrêa (2001) ilustra a função dos sistemas de administração da produção, considerando a visão de futuro e os sub-horizontes do planejamento, com a seguinte figura:

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

29

Hoje Horizontes de planejamento Tempo Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo A - Efeito B
Hoje Horizontes de planejamento Tempo Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo A - Efeito B
Hoje
Horizontes de planejamento
Tempo
Curto Prazo
Médio Prazo
Longo Prazo
A - Efeito
B - Efeito
C - Efeito
Decisões
A
B
C
Decisões têm diferentes inércias: portanto, é necessário
considerar vários horizontes.
portanto, é necessário considerar vários horizontes. Sub-horizontes dentro do horizonte de planejamento Vemos

Sub-horizontes dentro do horizonte de planejamento

Vemos então que as decisões têm pesos diferentes no planejamento, sejam de curto ou

longo prazo e, de acordo com Correia (2001) quanto maior a inércia maior será o grau de

relevância da visão de futuro do planejador, de suas previsões e como implicarão em seus

erros e acertos.

Temos então um exemplo, adaptado de Correia (2001), sobre a previsão de vendas em uma

loja da rede Mcdonalds, em um determinado mês, tomando como pontos de analise

históricos de vendas, sazonalidades, e outros aspectos relevantes.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

30

Tabela 1 - Previsão de Vendas de Sanduíches Sanduíche Previsão para o mês (feita há

Tabela 1 - Previsão de Vendas de Sanduíches

Sanduíche

Previsão para o mês

(feita há um ano e meio)

Quarteirão com Queijo

2.500

Big

Mac

5.000

Hamburgers

4.500

Cheesburguer

3.000

Mc

Fish

1.200

Mc

Chicken

1.800

Total

18.000

Ao termino do mês, após analisar as vendas efetivamente ocorridas, chegou-se à seguinte conclusão:

Tabela 2 - Vendas efetivas de sanduíche e erros percentuais da previsão.

Sanduíche

Vendas no mês

% de erro

 

Quarteirão com

     

Queijo

1.930

22,8%

Big

Mac

6.324

26,5%

Média

dos

     

erros

das

Hambúrguer

4.980

10,7%

previsões

por

Cheesburguer

2.730

9,0%

sanduíche:

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

31

Mc Fish 1.429 19,1% 21,6% Mc Chicken 1.050 41,7%   Total 18.443 2,5%  

Mc

Fish

1.429

19,1%

21,6%

Mc

Chicken

1.050

41,7%

 

Total

18.443

2,5%

 

Fazendo uma análise entre a quantidade vendida e a previsão, verificamos que, se olharmos de modo individual por sanduíche, chegamos a um erro, em média de 21,6% (relativamente alto). Mas se compararmos a previsão de vendas da Tabela 1 com as vendas realizadas na Tabela 2, o erro passa para 2,5%.

Ao planejarmos levando em consideração a visão de futuro e um maior o horizonte (tempo), mais estaremos sujeitos a incertezas e erros de planejamento. Em compensação, se analisarmos um pouco mais profundamente, verificaremos que utilizando esta programação de vendas, incluiremos os procedimentos de funcionamento, das compras, dos turnos de trabalhos e outros, e reduziremos o nível de incerteza e de erros

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

32

U NIDADE 7 Logística Reversa Objetivos: Apresentar a conceituação e a utilização da logística reversa.

UNIDADE 7

Logística Reversa

Objetivos: Apresentar a conceituação e a utilização da logística reversa.

Logística reversa é a gestão do fluxo de resíduos e de material reciclado, por exemplo, de latinhas de bebidas, de aparas de papel, de ferro velho ou de vasilhames de cerveja.

Sua adoção, quando integrada à estratégia logística e de marketing da empresa, produz importantes contribuições para a competitividade empresarial em diversos elos da cadeia de suprimentos, bem como aos agentes de serviços logísticos.

Atualmente a legislação ambiental valoriza que as organizações se tornem cada vez mais responsáveis por todo o ciclo de vida de seus produtos. Isso significa ser legalmente responsável pelo seu destino após a entrega dos produtos aos clientes e pelo impacto que estes produzem no meio ambiente, demonstrando uma consciência ecológica e reduzindo os impactos negativos de suas atividades no meio ambiente.

A logística reversa é a área da logística associada a retornos de produtos, reciclagem,

substituição de materiais, reutilização de materiais, descarte de resíduos e reformas, reparos

e remanufatura. Pode ser classificada em duas categorias:

a) Reutilizáveis - são equipamentos de carga não utilizada que devem ser recuperados e devolvidos para a manufatura, onde poderão ser reutilizados;

b) Perda - são equipamentos que devem ser recuperados e reciclados ou descartados na forma mais propícia ao ambiente e eficiente em termos de energia.

O impacto ambiental provocado na movimentação de materiais, projeto e embalagem dos

produtos é significativo, sendo uma grande preocupação a todas as instituições. Toda

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

33

organização precisa mostrar uma imagem ecologicamente correta, pois todos serão afetados pelo foco de assegurar

organização precisa mostrar uma imagem ecologicamente correta, pois todos serão afetados pelo foco de assegurar que a logística tenha uma função "ambientalmente neutra".

O objetivo ecológico ou de imagem corporativa na logística reversa constitui ações empresariais que visam contribuir com a comunidade pelo incentivo à reciclagem de materiais, a alterações de projeto para reduzir impactos ao meio ambiente, entre outros.

Os objetivos competitivos de fabricantes na implementação de programas de logística reversa para o retorno de produtos de pós-venda podem ser resumidos nos seguintes pontos:

a) Estratégias de realocação de estoques, direcionando-os a diferentes regiões ou outros segmentos de mercado, e ainda a mercados secundários, permitindo como resultados economia ou recuperação de valor aos produtos, bem como em competitividade de serviços ao cliente. O compartilhamento dos resultados financeiros depende do nível de relação com o cliente.

b) Recaptura otimizada do valor financeiro do produto retornado é uma estratégia de venda orientada, obedecendo aos critérios hierárquicos de valorização na comercialização dos produtos retornados, com recuperação de valores residuais maiores e, portanto, ganhos em competitividade de custos.

c) Retorno dos produtos que poderão ser vendidos como novos. Reembalados poderão voltar ao mercado de origem por não apresentarem defeitos ou problemas de qualquer natureza.

d) Após serem consertados quando apresentarem algum tipo de anormalidade, os produtos podem ser vendidos ao mercado secundário que não permite retorno ao mercado de origem.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

34

Os ganhos de competitividade no retorno dos produtos de pós-consumo podem ser elencados como: •

Os ganhos de competitividade no retorno dos produtos de pós-consumo podem ser elencados como:

Estratégia de reaproveitamento de componentes, que permitirá ganhos de competitividade por redução de custos, pelo reaproveitamento proveniente do desmanche de produtos, quando for possível desmembrá-los e separá-los em condições de uso.

Estratégia de reaproveitamento de materiais constituintes dos produtos retornados, resultando em ganhos de competitividade por redução de custos pelo uso e reutilizando-os na forma de matéria-prima secundária ou revendendo no mercado secundário, evitando os custos de disposição final dos mesmos.

Estratégias fiscais podem ser implementadas e representam ganhos de competitividade por meio de redução de custos em cadeias reversas no Brasil.

Estratégias de demonstração de responsabilidade empresarial, porque a empresa, ao adequar seus produtos de forma a reduzir os impactos ao meio ambiente e melhorar suas condições de reaproveitamento, obterá ganhos de competitividade através de reforço de imagem corporativa e ética empresarial.

Estas ações devem ser divulgadas de forma correta por um trabalho de marketing institucional, revertendo-se em ganhos em imagem corporativa empresarial.

O varejo, como elo empresarial da cadeia de abastecimento, depende, em geral, de parceria no programa de logística reversa com seu fornecedor para garantir sua competitividade, é responsável principal pela adequada montagem das condições da cadeia reversa. No entanto, poderá implementar ações estratégicas próprias visando obter ganhos de competitividade.

Pela natureza das operações do varejo, o retorno de pós-consumo não apresenta o mesmo impacto quando comparado ao retorno de produtos de pós-venda. A liberação de área de

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

35

loja de estoques em excesso representará ganhos de lucratividade por metro quadrado de loja e

loja de estoques em excesso representará ganhos de lucratividade por metro quadrado de loja e será um indicador de competitividade no varejo atual.

Embora possa realizar as ações de forma independente, o sucesso destas ações, como as demais no varejo, deve ser associado ao nível de colaboração varejo-fornecedor, que garante o retorno de mercadorias, evitando maiores perdas de valor. Uma eficiente operação de retorno destas mercadorias reduzirá as áreas de estocagem de produtos a serem devolvidos e assegurará maior disponibilidade de áreas para produtos de alto giro.

Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua SALA DE
Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua
SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

36

U NIDADE 8 Gestão da Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management - SCM Objetivos:

UNIDADE 8

Gestão da Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management - SCM

Objetivos: Descrever a Gestão da Cadeia de Suprimentos - SCM

A definição pelo CLM - Council of Logistics Management - e por nós citada na unidade 4, foi

depois alterada e teve incluído o conceito de Supply Chain Management ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, passando a ser:

“É a parte do processo de Supply Chain que planeja, implementa e controla, eficientemente, o fluxo e armazenagem de bens, serviços e informações do ponto de origem ao ponto de consumo de forma a atender às necessidades dos clientes.”

A gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) representa uma nova e

promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção de vantagens competitivas de forma efetiva e pode ser considerado como uma visão expandida, atualizada e, sobretudo, holística da administração de materiais tradicional, abrangendo a gestão de toda a cadeia produtiva de uma forma estratégica e integrada. Pressupondo que as empresas definiriam suas estratégias competitivas e funcionais através de seus posicionamentos (tanto como fornecedores quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais estão inseridas.

É importante ressaltar que o escopo da SCM abrange toda a cadeia produtiva, incluindo a

relação da empresa com seus fornecedores e clientes, e não apenas a relação com os seus

fornecedores.

A gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) introduz uma importante mudança no paradigma

competitivo, na medida em que considera que a competição no mercado ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de negócios (isoladas). E gera como resultado um modelo competitivo baseado no fundamento que a competição se dá, realmente, entre "virtuais unidades de negócios", ou seja, entre cadeias produtivas.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

37

Uma Cadeia de Suprimentos é um fluxo de bens, informações e de recursos financeiros. Geralmente

Uma Cadeia de Suprimentos é um fluxo de bens, informações e de recursos financeiros. Geralmente se inicia pela identificação de novas fontes de fornecimento de matéria prima ou produtos semi-acabados, que são programados e transportados para as fábricas onde serão transformados em produtos acabados.

Estes, então, passam por armazéns e centros de distribuição, para posterior entrega aos atacadistas, varejistas ou diretamente aos lares dos consumidores ou instalações comerciais.

Finalmente, atividades de reposição ou pós-venda, que envolvem manutenção e reparos, ou

a devolução e a reciclagem de produtos, quando estes chegam ao final de sua vida útil. O

planejamento da Cadeia de Suprimentos otimiza de maneira completa tanto os fluxos quanto

os estoques, através do equilíbrio entre recursos e demanda em todas as etapas.

A Figura abaixo ilustra genericamente uma Cadeia de Suprimentos:

abaixo ilustra genericamente uma Cadeia de Suprimentos: EMPRESA FORNECEDOR FORNECEDOR DO FORNECEDOR CLIENTE

EMPRESA

FORNECEDOR FORNECEDOR DO FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
DO
FORNECEDOR
Suprimentos: EMPRESA FORNECEDOR FORNECEDOR DO FORNECEDOR CLIENTE CLIENTE FINAL Cadeia de Suprimentos O
CLIENTE CLIENTE FINAL
CLIENTE
CLIENTE
FINAL
FORNECEDOR DO FORNECEDOR CLIENTE CLIENTE FINAL Cadeia de Suprimentos O gerenciamento da Cadeia de

Cadeia de Suprimentos

O gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM, como ele é mais conhecido, revolucionou completamente não só a forma de se comprar como também a produção e a distribuição de bens e serviços.

Entretanto, em virtude dos sistemas se tornarem cada vez mais complexos e do crescimento incessante da tecnologia de informação e de gerenciamento, a Cadeia de Suprimentos continuará revolucionando áreas como a administração de materiais, marketing, vendas e

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

38

produção, sendo responsável, por exemplo, pela redução do tempo de estocagem e do número de

produção, sendo responsável, por exemplo, pela redução do tempo de estocagem e do número de fornecedores e pelo aumento da satisfação de clientes.

O gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM), nada mais é do que administrar o sistema de logística integrada da empresa, ou seja, o uso de tecnologias avançadas, entre elas gerenciamento de informações e pesquisa operacional, para planejar e controlar uma complexa rede de fatores visando produzir e distribuir produtos e serviços para satisfazer o cliente.

Os componentes da Cadeia de Suprimentos devem estar preparados para juntos maximizarem seu desempenho, adaptando-se naturalmente a mudanças externas e em outros componentes. Para isso é necessário um alto grau de integração entre fornecedores e clientes, que, como parceiros, diminuem custos ao longo da cadeia (entre 10% e 30%) e tempo médio de estocagem (cerca de 50%).

Um gerente de uma Cadeia de Suprimentos deve ter como objetivo:

1. Satisfazer rapidamente o cliente, criando um diferencial com a concorrência;

2. Minimizar os custos financeiros, utilizando menos capital de giro e os custos operacionais, diminuindo desperdícios e evitando ao máximo, atividades que não agreguem valores ao produto, como por exemplo: esperas, armazenamentos, transportes e controles.

Na figura a seguir, poderemos visualizar a relação entre os níveis de planejamento e seus

horizontes, o fluxo do produto e algumas ferramentas gerenciais utilizadas pela Cadeia Suprimentos .

de

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

39

  Comprar Fazer Mover Armazenar Vender   Estratégico Análises e decisões sobre a Cadeia
 

Comprar

Fazer

Mover

Armazenar

Vender

 

Estratégico

Análises e decisões sobre a Cadeia

de Suprimentos

 

Anos

Tático

Planejamento da Produção, demanda

e

 

Planejamento

   

Semanas/

Otimização

meses

Otimização

do transporte

dos

Itinerário

 

entre

transportes

da frota

Dias/

Operacional

desenvolvimento.

instalações

semanas

 

ERP

     

Gerenciamento

do

Transacional

(Sistema

de

Gerenciamento

da

Sistema

de

Minutos/

Gestão

distribuição

Transporte

horas

Operacional)

Representação gráfica da Supply Chain

O grande potencial da Cadeia de Suprimentos em gerar vantagem competitiva, estreitar o relacionamento entre
O grande potencial da Cadeia de Suprimentos em gerar vantagem competitiva, estreitar o
relacionamento entre o cliente e o fornecedor e a redução de custos na Cadeia de
distribuição, implica na criação de divisões e diretorias de suprimentos no organograma das
empresas. Você concorda? Comente.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

40

U NIDADE 9 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - SCM - Integração, logística e flexibilidade.

UNIDADE 9

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - SCM - Integração, logística e flexibilidade.

Objetivos: Descrever a Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - SCM

Como já foi visto na unidade anterior o gerenciamento da cadeia de suprimentos está intimamente ligado ao planejamento estratégico da empresa. No caso de uma empresa de entrega domiciliar de pizzas, o foco de sua estratégia estará na distribuição, ou o consumidor irá comer pizza fria.

Para cada empresa seu foco será único.No entanto, alguns fatores são chaves para o sucesso da cadeia de suprimentos, como o foco intenso no cliente, o uso avançado da tecnologia da informação, índices quantitativos de desempenho, times interfuncionais e gerenciamento do fator humano.

A cadeia de suprimentos ideal não deve ser estática (baseada apenas em técnicas como demanda projetada e custos atuais). Ela deve ser flexível para poder não sofrer com as mudanças nas condições iniciais de sua configuração, projetadas para responder com flexibilidade e eficiência as mudanças se houver sobressaltos, reinvestimentos ou deslocamentos de pessoal.

Um exemplo prático do uso do gerenciamento da cadeia de suprimentos é o projeto DAMA. Baseado em uma iniciativa da indústria têxtil e das universidades americanas, conforme descrito no site www.dama.tc2.com, o fluxo de materiais utilizados da fabricação de uma blusa até a entrega no consumidor final. Que se inicia com a preparação do fio, passando pelo embobinamento, texturização, tecelagem e tingimento, em diferentes departamentos da fábrica, ou em fábricas diferentes.

Em determinado ponto, os tecidos já prontos chegam à confecção, para a execução das tarefas ate o envio para o varejo, conforme descritas na figura a seguir:

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

41

Recebimento dos

Tecidos

Enfestamento e

Corte

Recebimento dos Tecidos Enfestamento e Corte Costura das peças Chegada dos Tecidos Costura final e montagem

Costura das

peças

Chegada dos Tecidos
Chegada
dos
Tecidos
e Corte Costura das peças Chegada dos Tecidos Costura final e montagem Embalagem e despacho Para

Costura final e montagem

das peças Chegada dos Tecidos Costura final e montagem Embalagem e despacho Para o Varejo Figura

Embalagem e despacho

Para o

Varejo

Costura final e montagem Embalagem e despacho Para o Varejo Figura 7 - Do Recebimento até

Figura 7 - Do Recebimento até o Varejo

Tradicionalmente, o varejista em uma cadeia de suprimentos para repor o seu estoque, emitiria um pedido para a confecção, que acionaria as fábricas de tecidos, e por extensão, o fabricante de fios. Isso demandaria num elevado tempo de provisão e espera do cliente final. Hoje toda a cadeia logística é acionada simultaneamente a partir do uso do código de barras e da leitura por scanner feito pelo lojista. Quando a blusa passa pelo caixa, é feita a leitura do código de barras, e toda a cadeia é informada que rapidamente se efetuam os procedimentos para reposição do artigo.

Podemos representar que esta coordenação de informações é obtida através da cadeia, mostrada na figura abaixo, de como é o envio eletrônico dos dados a distância ou EDI (troca contínua de informações, através da rede de informação, entre fornecedores e clientes para obter vantagens: eliminação de pedidos escritos, transação em tempo real, faturamento

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

42

automático, eliminação de documentos e sistema de planejamento/programação integrado e comum), recursos de

automático, eliminação de documentos e sistema de planejamento/programação integrado e comum), recursos de informática amplamente utilizados em nossos dias.

Confecção Varejo Fibra Tecido
Confecção
Varejo
Fibra
Tecido

Envio Eletrônico dos Dados a distância - EDI

Observando-se o fluxograma das atividades detalhadas, na figura 9, podemos ver como se comporta cada elo da Cadeia de Suprimento.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

43

Então, podemos examinar na figura a seguir, como se comportam cada atividade dentro de cada
Então, podemos examinar na figura a seguir, como se comportam cada atividade dentro de cada

Então, podemos examinar na figura a seguir, como se comportam cada atividade dentro de cada componente da cadeia de suprimentos e como é o seu funcionamento.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

44

Atividades Funcionais na Cadeia de Suprimento Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do
Atividades Funcionais na Cadeia de Suprimento Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do

Atividades Funcionais na Cadeia de Suprimento

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

45

U NIDADE 10 Planejamento da SCM - suprimento, fornecedores e abastecimento. Objetivos: Apresentar as etapas

UNIDADE 10

Planejamento da SCM - suprimento, fornecedores e abastecimento.

Objetivos: Apresentar as etapas do planejamento do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos.

Para gerenciar uma cadeia de suprimentos é necessário incluir o planejamento no fluxo das

operações entre fornecedores, estocagem e distribuição, atacadistas, varejistas e

consumidores finais, além do fluxo de materiais, de informações e de fundos.

Em um processo que atravessará horizontalmente o organograma funcional da empresa.

Temos que levar em consideração que o fluxo de materiais é unidirecional e o de fundos

também, mas em sentido contrário. Sendo este um dos grandes problemas no sistema

logístico.

Sem a existência de um sistema de informações sofisticado, eficaz e não burocrático, a

cadeia emperra, e o tempo de fluxo (lead time) se alonga, afetando os custos, a qualidade, a

confiabilidade, a flexibilidade e impedindo a rapidez para a inovação.

Uma cadeia completa é a combinação de cadeias simples, que vai desde os

subfornecedores, passando por transbordos entre unidades transformadoras diferentes,

dentro da empresa ou entre empresas, até chegar ao consumidor final.

Como exemplo, temos a indústria automobilística com sua cadeia de suprimentos, onde as

montadoras, cada vez mais horizontalizadas, ou seja, dedicadas ao seu próprio negócio

(core business), que é montar veículos. E para isso são abastecidas de componentes ou

subconjuntos pré-montados pela indústria de autopeças, que por sua vez tem como

fornecedores as indústrias mecânicas e de transformação de plásticos, cujos materiais

provêm das indústrias siderúrgicas e petroquímicas, que transformam as matérias primas da

natureza via mineração e extração de petróleo.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

46

No outro lado da cadeia, uma montadora de caminhões envia um chassi para uma encarroçadora,

No outro lado da cadeia, uma montadora de caminhões envia um chassi para uma encarroçadora, que monta um ônibus, que será entregue a uma revendedora, e que abastecerá uma frota de transporte urbano.

Todo esse processo tem um tempo de fluxo (lead time) contado entre a colocação do pedido do cliente e a entrega do produto, pronto para o uso.

Vejamos agora o modelo clássico de relacionamento entre comprador e fornecedor que se baseia em julgar preço, prazo e qualidade na hora de fazer uma licitação de compras e no recebimento do material encomendado, através de uma inspeção qualitativa e quantitativa do produto. O processamento do pagamento era feito posteriormente e o fornecedor cadastrado para eventuais compras futuras.

No modelo conceitual de SCM isso está completamente superado, a partir do estabelecimento de um relacionamento constante e permanente entre cliente e fornecedor, envolvendo não apenas compras eventuais ou programadas, como também do próprio desenvolvimento do produto.

Desenvolvendo redes de clientes/fornecedores, com exclusividade ou não, que se iniciam em escala industrial convencional e se estendem até o nível de empresas domiciliares. Fazendo acordos lógicos para partilhar ganhos, recompensando cada um que contribui para o aumento da rentabilidade.

Ao pensarmos no abastecimento da empresa, temos que levar em consideração que ele pode ser a origem ou a solução de seus problemas, pois seu correto posicionamento e operação servem para prevenir ou alavancar custos e demoras desnecessárias nos estágios seguintes da cadeia logística. O abastecimento compreende a interação de vários setores da empresa.

A área de suprimentos, por exemplo, além de se encarregar da função compras, também escolhe e negocia com a cadeia de fornecedores. A partir da seleção prévia do fornecedor, do estabelecimento da parceria, do sistema de comunicação, da programação de entregas,

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

47

meios de transporte e programação da descarga e armazenagem, conforme demonstrado na figura abaixo: a)

meios de transporte e programação da descarga e armazenagem, conforme demonstrado na figura abaixo:

a) Fornecedor

Estoque Inicial

Produção

Estoque Final

Cliente

b) Fornecedor

Produção

Estoque Final

Cliente

c) Fornecedor

Produção

Cliente

Sistema de Abastecimento e Intermediários

Para os sistemas que prescindem de estoques iniciais, em parte ou no todo, dá-se o nome de Just-in-time - JIT: os componentes são levados diretamente às linhas de produção ou têm, no máximo, uma espera no recebimento antes de sua utilização, normalmente no mesmo dia da entrega. Nesse processo, há cinco pontos extremamente importantes que precisam ser destacados:

A qualificação prévia do fornecedor, sua certificação pela engenharia da fábrica, o estabelecimento do sistema de comunicações interparceiros, preferivelmente por meio de recursos eletrônicos como o EDI.

O meio de transporte usado para as entregas, pois envolve rapidez e confiabilidade, bem como o custo do frete, e o sistema de faturamento, que pode ser negociado FOB (free on board) com o fornecedor caindo, assim, o custo do frete.

Quando os componentes são adquiridos através de contratos JIT, cliente e fornecedor devem negociar o custo da embalagem de transporte e como ela será utilizada na movimentação interna da fábrica. O seu custo deve ser compartilhado entre os dois.

As entregas nos grandes centros urbanos estão cada vez mais limitadas pelo trânsito congestionado e pela falta de espaço para estacionamento dos veículos junto às

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

48

fábricas. É necessário estabelecer horários de entrada de mercadorias, confirmação eletrônica de recebimento e

fábricas. É necessário estabelecer horários de entrada de mercadorias, confirmação eletrônica de recebimento e prazo máximo de descarga.

Devem ser analisados quais os componentes comprados serão objeto de JIT e quais terão tratamento convencional, quer por meio de estoque mínimo ou outros métodos de reposição. Esta é uma análise econômica, pois devemos analisar além do custo do JIT e de armazenagem, também as taxas de juros de mercado e a disponibilidade de área do fornecedor e do cliente.

Para abastecimentos com características especiais, deve-se fazer uma análise mais exaustiva, principalmente nos fatores específicos, como o uso ou não de depósitos intermediários, próprios ou de terceiros, para diferentes tipos de produtos. E dependendo do produto, seu estoque poderá ser realizado no depósito central estoque de prateleira da loja consumidor final, como no caso de um relógio de luxo ou ter sua entrega negociada diretamente na loja, com elevado número de entregas, para um produto como papel higiênico.

REFLEXÃO COLETIVA: Sugira objetivos logísticos para uma cadeia de fast food como o Mcdonalds e
REFLEXÃO COLETIVA:
Sugira objetivos logísticos para uma cadeia de fast food como o Mcdonalds e explique
porque chegou a estas conclusões.
Registre suas conclusões no FÓRUM e leia a opinião dos outros participantes.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

49

U NIDADE 11 Planejamento da SCM - Recebimento e armazenagem. Objetivos: Apresentar as etapas do

UNIDADE 11

Planejamento da SCM - Recebimento e armazenagem.

Objetivos: Apresentar as etapas do planejamento do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos.

Continuemos a conhecer as etapas do planejamento do gerenciamento de uma cadeia de

suprimento, falando agora sobre o que podemos definir como recebimento para uma

empresa, que é a combinação de cinco elementos destacados abaixo:

1. Espaço físico - seu correto posicionamento envolve espaço para fila de veículos,

plataformas compensadoras de altura, separação e conferência, acesso livre para o

estoque inicial e na fábrica (entregas JIT).

2. Recursos de informática - disponibilizar recursos tais como: terminal EDI e de leitura

ótica, programas de comunicação com fornecedores e planejamento e controle da

produção (PCP).

3. Equipamentos de carga e descarga - a utilização de equipamentos apropriados como

paletes, empilhadeiras e esteiras de distribuição.

4. Pessoal qualificado - colaboradores polivalentes com nível de instrução adequado e

treinados. Quem confere uma carga deve estar habilitado a inserir dados no sistema,

determinar o destino da carga recebida e, em muitos casos, transportá-la para o local

destinado.

5. Procedimentos normalizados - é dada ênfase a normalização, principalmente o que

deve ser realizado pelo colaborador nos casos de exceção, já que o mesmo tem

autonomia de decisão.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

50

A estocagem inicial deve se limitar aos itens previamente analisados, sob o ponto de vista

A estocagem inicial deve se limitar aos itens previamente analisados, sob o ponto de vista

econômico, e os tipos de instalação vai variar de acordo com o tipo e o tamanho da empresa.

Sendo a forma mais comum por meio de porta-paletes, simples ou de dupla profundidade, convenientemente dispostas e de forma a facilitar o acesso de equipamentos de elevação e transporte, a proteção do produto contra contaminantes internos ou externos, a fácil localização na hora de armazenagem e da coleta, segurança contra incêndios e iluminação convenientes.

O projeto de leiaute dos almoxarifados deve ser considerado tão ou mais importante que o

projeto da própria fábrica, pois o avanço tecnológico dos processos produtivos pode ser mais rápido que o da tecnologia de armazenagem. Podendo levar a diminuição ou permanência

dos espaços ocupados pela fábrica apesar do aumento de volumes de produção, o que normalmente não ocorre com a armazenagem.

Dentro dos aspectos do sistema produtivo que estão diretamente ligados à logística podemos destacar: o estoque em processo, a movimentação física e os equipamentos e facilidades a eles ligados.

Vejamos então, o estoque em processo é constituído pelos componentes que são armazenados durante o processo produtivo ou que estão sendo processados. O sistema JIT foi desenvolvido para limitar ao máximo o estoque em processo, chegando no limite do estoque de uma peça em que, ao longo do fluxo dentro da fábrica, o ideal é ter uma peça em cada estação de trabalho. É fundamental acompanhar-se, periodicamente, a posição do estoque em processo.

O sistema de produção pode ser dividido em dois tipos: puxar ou empurrar.

No sistema do tipo puxar só serão fabricados os componentes necessários as montagens do dia, sendo feito o uso de cartões kanban e existindo no processo apenas as peças em processamento e as necessárias nos supermercados de produção. O número de cartões kanban e, por conseqüência, o número de peça por componentes serão dados pela seguinte

expressão:

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

51

N = D t sm + t kb n ct onde: N = número de

N = D

t sm + t kb
t sm + t kb

n ct

onde:

N = número de cartões kanban

D = demanda diária

tsm = tempo, em relação ao dia, para setup e movimentação

tkb = tempo, em relação ao dia, para produção do lote kanban

nct = número de peças no contentor padrão

Vejamos um exemplo para melhor entender esta fórmula:

Exemplo:

Suponha que a demanda diária de um material seja, em média, de 2.000 componentes. Para preparar as máquinas leva-se 10 minutos. São gastos ainda 10 minutos na movimentação entre um setor e outro. Em 20 minutos, 200 peças são produzidas, o mesmo número de peças que cabe no contentor. Se num dia de trabalho normal o tempo de produção for de 6 horas e 40 minutos, qual será a quantidade produzida de peças por componente?

Solução:

D = demanda diária = 2.000

T = tempo de produção por dia = 6h40min = 400 min.

tsm = tempo de setup + tempo de movimentação

T

=

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

52

=

10 min. + 10 min. =

20

= 0,05

400

min.

400

10 min. + 10 min. = 20 = 0,05 400 min. 400 tkb = tempo de

tkb = tempo de produção do lote kanban de 200 peças =

 

T

=

20 min.

= 0,05

nct = 200

400 min.

N = número de cartões kanban ou total de peças por componentes = ?

N = 2.000 (0,05 +0,05) = 1 cartão

200

Já o sistema do tipo empurrar, os componentes são fabricados em lotes econômicos e transferidos para o almoxarifado de semi-acabados temporariamente ao lado da próxima operação do fluxo produtivo (demora).

Neste sistema existem dois senões a levar em consideração. O primeiro, que dependendo do tamanho dos lotes econômicos de produção e da eficácia da PCP em sua programação sincronizada com as necessidades da linha de produção final, os materiais em processo terão um volume muito maior. O segundo é em relação a qualidade, pois muitas vezes, um lote pronto pode ser recusado por estar defeituoso, sendo necessário 100% de inspeção, retrabalho ou substituição das peças refugadas, elevando os estoques em processo, criando gargalos e interrupções que se propagaram ao longo de toda a cadeia produtiva.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

53

U NIDADE 12 Planejamento da SCM – Movimentação Física dos Materiais na armazenagem. Objetivos: Apresentar

UNIDADE 12

Planejamento da SCM – Movimentação Física dos Materiais na armazenagem.

Objetivos: Apresentar as etapas do planejamento do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos.

Continuando a abordar o tema sobre as etapas do planejamento da SCM, agora

abordaremos a movimentação física dos materiais na armazenagem.

As empresas de primeira linha trabalham com indicadores específicos para acompanhar o

tempo de permanência de materiais dentro da fábrica. Um indicador muito usado é o tempo

entre as docas ou DTD (Dock to dock time): o tempo decorrido entre a descarga de matéria-

prima e a liberação do produto final para despacho. A seguir temos sua fórmula de cálculo:

DTD =

N pc

S

Onde:

Npc = número total de unidades da peça controlada

S = saída da linha final (em unidade/unidade de tempo)

A gerência deve estabelecer um prazo máximo de permanência para cada componente,

respeitando sua importância econômica para o resultado. Podendo utilizar da análise de

Pareto: histograma, em ordem decrescente, que mostra as proporções entre dados para que

se determinem as prioridades.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

54

Exemplo : A empresa X quer determinar o DTD de um produto. Inicia com a

Exemplo: A empresa X quer determinar o DTD de um produto. Inicia com a matéria-prima nele usada que existe em estoque: calcula seu equivale empeças, chegando ao número 20.00,34 ou arredondando, 20.000. O mesmo é feito para três setores produtivos da empresa. No primeiro setor, o equivalente do produto final em peças no processo (contam-se

as peças que serão o produto final) é de 2.000, no segundo setor 100, e no terceiro de 330.

A jornada de trabalho é de 7 horas e 30 minutos. sabendo que já estão produzidas 3.000

unidades de produto acabado, cujas saídas diárias correspondem a 4.000 produtos, calcular

o número de dias de permanência total, na empresa, dos materiais (por meio de sua equivalência em produtos) e de produtos em processo e acabados somados.

Solução:

matéria-prima: 20.000

Setor 1: 2.000

Setor 2: 100

Setor 3: 330

Equivalente em peças

S

(saídas diárias do produto final): 4.000

J

(jornada de trabalho): 7h 30min. = 7,5 h

As horas equivalentes de permanência são função da saída diária do produto final:

S =

4.000

hora

7,5

= 533,33 unidades/hora

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

55

  Equivalente em unidades na área S Total de horas de permanência (Eq/S) Matérias-primas
 

Equivalente em unidades na área

S

Total

de

horas

de

permanência (Eq/S)

Matérias-primas

20.000

533,3

37,5

Setor 1

2.000

533,3

3,75

Setor 2

100

533,3

0,19

Setor 3

330

533,3

0,62

Produto acabado (dentro da fábrica)

3.000

533,3

5,63

Total

   

47,69

Calculemos, então, os dias de permanência:

47,69

7,5

= 6,36

Isso significa que a permanência na fábrica, desde que a matéria-prima chega até ser transformada em produto final é de aproximadamente 6,5 dias. Comparemos, então, este resultado com um parâmetro já pré-estabelecido.

Se nossa fabrica for uma indústria de eletrodomésticos, por exemplo, pode-se fazer a comparação com um produto equivalente que seja o melhor do ramo (best in class). Se seu tempo de permanência for de 3 dias, estamos muito mal, imobilizando mais dinheiro do que ele em estoques em processo. É sempre bom ao estabelecer o prazo de permanência ideal, fazer de conta que, se a produção fosse em lote unitário, uma só peça, e ela começasse a ser processada sem parar assim que sua matéria prima chegasse, ela levaria um tempo x para sair como produto acabado. Quanto mais próximo desse x estiver mais dinheiro iremos ganhar.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

56

U NIDADE 13 Ferramentas de Supply Chain Management - SCM Objetivos: Apresentar as ferramentas para

UNIDADE 13

Ferramentas de Supply Chain Management - SCM

Objetivos: Apresentar as ferramentas para o gerenciamento de uma cadeia de suprimentos.

Para uma gestão eficaz e eficiente da Cadeia de Suprimentos ou SCM, deve-se utilizar um conjunto de ferramentas e tecnologias.

Primeiramente falaremos do ECR ou Efficient Consumer Response. Trata-se de um movimento global que envolve indústrias e comerciantes, juntamente com os demais integrantes da cadeia de abastecimento (operadores logísticos, bancos, fabricantes de equipamentos e veículos, empresas de informática, etc.) para trabalharem em conjunto na busca de padrões eficientes permitindo minimizar os custos e otimizar.

O ECR não é um kit pronto ou um conjunto de ferramentas que, ao serem implantadas na empresa, permitem a ela considerar-se habilitada e preparada para gerenciar a sua Cadeia de Suprimento, utilizando:

Gerenciamento de categorias.

Gestão partilhada da demanda e reposição automática.

Paletização padronizada.

Altos volumes e fluxo constante.

Na realidade o ECR é uma postura de negócios onde as empresas se dispõem a compartilhar problemas, dificuldades e informações, a partir da implantação, em conjunto, das melhores soluções possíveis dentro de seu contexto operacional e estratégico.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

57

O ECR é aplicado na Europa, Ásia, América do Norte e na América Latina em

O ECR é aplicado na Europa, Ásia, América do Norte e na América Latina em quase todos

os países com alguma expressão econômica.

O ECR provoca uma redução de custos, por eliminar as ineficiências dos procedimentos, em

média de 6 a 10% do volume total dos negócios da SCM.

A ECR Brasil nos informa, em seu site institucional, que programas pilotos no ano de 1998,

foram realizados entre indústrias e supermercados e constataram uma redução de estoques de 25 para 15 dias, acompanhada de diminuição de faltas de produtos de 15% para 4%.

(Saiba tudo sobre ECR, 2005).

A partir da utilização do EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados) o número de visitas, erros e

tempos de espera e conferência também é reduzido. Com a utilização da entrega programada noturna, pré-agendada entre a indústria e o varejo foi possível reduzir o tempo de carregamento em até 69% e aumentar a produtividade palete/homem/hora em 80%,

conforme demonstrado na tabela abaixo:

 

Antes (normal)

Depois (com EDI)

Visitas - Vendedor - Cliente

7 dias

14

dias

Pedidos com erros

0,08

0

Espera para descarga

52

min.

12

min

Tempo de conferência

18

min.

6 min.

Com a utilização do ECR a cadeia de suprimentos passa a ser não somente padronizada, mas também automatizada e com incremento na redução dos custos, pois seu processo permite a redução de estoque e prazos, a partir da liberação de espaços de estocagem para atendimento dos clientes, assegura menores índices de ruptura e possibilita a que a cadeia trabalhe com menores preços, em benefício do consumidor final.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

58

A Kolynos, por exemplo, utilizou-se de duas lojas do supermercado Cândia para aplicar uma técnica

A Kolynos, por exemplo, utilizou-se de duas lojas do supermercado Cândia para aplicar uma técnica do ECR, denominada de gerenciamento de categorias (processo de parceria entre varejista e fornecedor que consiste em definir categorias de produtos conforme a necessidade que atendam, por exemplo: matinais, beleza, limpeza, e gerenciá-las como se fossem unidades estratégicas de negócios. Tem como objetivo aumentar as vendas e a lucratividade por meio de esforços para agregar maior valor ao consumidor final), que vem a ser colocar o produto certo no lugar certo, baseando-se em informações fornecidas pelos caixas registradoras e pesquisas com consumidores. A Kolynos pode descobrir que se separassem as escovas de dente infantis das de adultos e mudasse a disposição dos produtos de higiene bucal, esses produtos poderiam ter suas vendas aumentadas em 12%.

O Cândia também recebeu várias informações importantes. Uma delas era que os

consumidores também queriam poder comprar no supermercado artigos para dentaduras, só

encontrados em farmácias. Assim, o Cândia começou o desenvolvimento de novos fornecedores para esta nova seção de suas lojas. (Exame, 1999)

Já o ERP (Enterprise Resource Planning) é composto por sistemas de gestão empresarial,

que têm como principal característica integrar a maior parte das funções de um negócio e

automatizar muitos dos processos operacionais executados pelas empresas. Esses sistemas são também conhecidos como “pacotes de software” compostos por diversos módulos. A empresa deve focar primordialmente na essência do seu negócio e investir seus recursos humanos e financeiros para melhorar a sua competitividade.

Tipicamente um ERP cobre todas as funções de suporte empresarial (finanças, controles, contabilidade, custos, recursos humanos, ativo fixo, tesouraria) assim como boa parte das funções operacionais (vendas, compras, produção, distribuição, controle de estoques, manutenção, controle de projetos).

Instalar um ERP é uma forma de provocar transformações no negócio. Ao preparar-se para utilizá-lo uma empresa revisará sua organização e a forma como executa seus processos. Além disso, os benefícios gerados pela redução dos custos operacionais do negócio costumam dar um bom retorno. Automatizar e integrar processos de negócio são conhecidos como “melhor prática” requerida para construir um modelo empresarial competitivo.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

59

Para que o projeto não fracasse deve-se evitar a delegação do projeto de implementação para

Para que o projeto não fracasse deve-se evitar a delegação do projeto de implementação para a área de tecnologia, pois implementar um ERP é tarefa para a companhia inteira, e deve ser comandada pelos usuários. Além disso, não é permitido adaptar o software à empresa. Deve ser feito o contrário, adaptar a empresa ao software. E, justamente por ser uma tarefa para toda a corporação, é preciso que os líderes do negócio não se furtem do seu papel de “patrocinadores” do projeto.

O ERP já foi somente para grandes empresas, por conta do valor dos investimentos envolvidos. Atualmente, os custos de aquisição e de implementação diminuíram bastante. Além disso, surgiram vários produtos voltados para empresas de médio e pequeno porte.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

60

U NIDADE 14 Caso prático - Supermercado São Sebastião Objetivos: Apresentar um caso prático de

UNIDADE 14

Caso prático - Supermercado São Sebastião

Objetivos: Apresentar um caso prático de ECR

Em seu site institucional o Supermercado São Sebastião de Barra Mansa conta-nos o caso de como com a aplicação dos conceitos de ECR, abriram um pequeno supermercado e ganhou competitividade no mercado local.

supermercado e ganhou competitividade no mercado local. Tudo começou em 1990, quando os cunhados Geraldo Aniceto

Tudo começou em 1990, quando os cunhados Geraldo Aniceto e Expedito da Silva até então funcionários de uma grande indústria no interior de São Paulo, resolveram voltar à terra natal (Barra Mansa – RJ) para realizarem um grande sonho: abrir o próprio negócio. Na ocasião, o sócio Expedito era proprietário de um pequeno ponto comercial no bairro Vista Alegre em Barra Mansa. Ter a família por perto e muitos amigos no bairro foram fatores que os encorajaram bastante.

Resolveram, então, abrir o Armazém Aniceto e Silva – Supermercado São Sebastião – nome dado em homenagem ao padroeiro da cidade a ao pai de Geraldo – Sr. Sebastião Aniceto – que durante todos esses anos vem se dedicando de maneira incansável.

todos esses anos vem se dedicando de maneira incansável. Os desafios foram muitos, principalmente porque já

Os desafios foram muitos, principalmente porque já havia no local a filial de um grande supermercado e outro de porte médio. Os jovens sócios (Geraldo, na época, com apenas 25 anos) talvez não tivessem noção do tamanho de sua ousadia ao ingressarem num ramo totalmente desconhecido para ambos.

Apesar da inexperiência, a determinação, a coragem e a dedicação estavam sempre presentes.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

61

A ousadia não parou por aí, pois com muitas leituras e estudos na área de

A ousadia não parou por aí, pois com muitas leituras e estudos na área de informática e varejo, o sócio Geraldo, desenvolveu um sistema de computador que gerencia todo o supermercado, tornando o São Sebastião o primeiro da região a usar códigos de barras, o que para a época era uma inovação.

códigos de barras, o que para a época era uma inovação. Hoje, o São Sebastião tem

Hoje, o São Sebastião tem se destacado em âmbito nacional por ser o primeiro supermercado de pequeno porte a implantar o conceito de Gerenciamento por Categoria. (Histórico, 2005)

As realizações do Supermercado São Sebastião aplicando Gerenciamento por Categoria e Gestão de Automação Comercial, foram publicadas na Revista ABRAS, conforme abaixo:

Lição de Competitividade

Pequeno supermercado fluminense mostra que empresa de qualquer tamanho pode utilizar os conceitos de ECR

Os resultados do trabalho realizado pelo empresário Geraldo Aniceto, proprietário do Supermercado São Sebastião, de Barra Mansa (RJ), foi uma das atrações do 3º congresso ECR Brasil, realizado nos dias 5 e 6 de agosto. De forma descontraída e com bom humor, Aniceto mostrou como adaptou conceitos de negócios de ECR para a realidade da sua empresa, uma loja de 450 metros quadrados e 4,5 mil itens comercializados, localizada na periferia da cidade.

Graças à automação e informatização da loja, Aniceto pode obter dados precisos sobre faturamento, quantidade de produtos vendidos e rentabilidade por item. “Com essas informações é possível não apenas melhor gerenciar os negócios, mas também aplicar conceitos como gerenciamento por categorias e reposição eficiente de mercadorias”, ressalta. “Depois de participar das reuniões da Associação ECR Brasil e esclarecer as

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

62

minhas dúvidas, constatei que essas ferramentas de negócio estão ao alcance de qualquer empresa, independente

minhas dúvidas, constatei que essas ferramentas de negócio estão ao alcance de qualquer empresa, independente do seu tamanho.”

Na área de vendas, adotou o ponto de vista dos consumidores para reorganizar as seções, iniciando com as de cuidados para bebês, higiene bucal, limpeza de banheiros e doméstica. “Em vez de avaliar produto por produto, começamos a estudar cada categoria como uma solução para os nossos clientes”, explica. “Os produtos passaram a ser agrupados de acordo com a sua função na casa das pessoas. Por exemplo, se um cordão de varal é usado na limpeza de roupa, por que ele está no bazar e não junto ao sabão em pó e ao amaciante?”.

Com base nesse raciocínio simples, promoveu mudanças, que provocaram resultados imediatos. Em apenas três meses (de abril a junho de 2002), a categoria de cuidados para bebês apresentou uma aumento nas vendas de 23% em relação ao mesmo período de 2001,

e

a rentabilidade cresceu 40%, Na categoria de higiene bucal, as vendas aumentaram 12.5%

e

a lucratividade, 18%. Na retaguarda, Aniceto adotou o conceito de reposição eficiente.

Além de manter um controle informatizado para evitar o problema de falta de produtos nas gôndolas – e sobrando no estoque -, ele definiu um valor (quantidade) crítico que determina

a necessidade de reposição do item ajustando-se à demanda real de sua loja. Com essa

medida, reduzimos os níveis de estoque de 30 para apenas 10 dias”, acrescenta. (Em

Destaque, 2005)

ECR também nos pequenos

O uso de novas técnicas de gestão não é privilégio de grandes redes de varejo. Isso foi demonstrado na Expo Abras por Geraldo Aniceto, que proferiu a palestra ECR para pequenos supermercados – o caso do supermercado São Sebastião. De forma descontraída

e com apresentação de vídeos, Aniceto contou uma peregrinação atrás das ferramentas que fizessem com que sua loja ganhasse competitividade diante de seus concorrentes.

Sempre atento às novidades e tendências, ele procurou a Associação ECR Brasil e passou a freqüentar suas reuniões, mais precisamente as do comitê de gerenciamento por categorias.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

63

Tudo que aprendia no ECR, sigla em inglês que significa responda eficiente ao consumidor, Aniceto

Tudo que aprendia no ECR, sigla em inglês que significa responda eficiente ao consumidor, Aniceto ia aplicando em sua loja de 450 metros quadrados de área de vendas e cinco check- outs, que fica em Barra Mansa (RJ). O Supermercado São Sebastião, aplicando o gerenciamento por categorias e o conceito loja dentro da loja, conseguiu aumentar entre 15% e 20% as vendas de produtos para bebê e limpeza. “O pequeno supermercado tem um problema: não sabe expor os produtos”, afirmou o proprietário do São Sebastião. “A loja precisa oferecer uma solução de compra de acordo com a necessidade do cliente”.

Segundo Aniceto, outro grande problema do supermercado chama-se ruptura, falta de produtos. Portanto, é importante haver controle independente do estoque e da loja, com um repositor acessando os dados todas as manhãs. Com a frente de caixa e a retaguarda automatizadas, melhorou a gestão de estoques e reduziu o giro de mercadorias de 30 para 10 dias. (Em Destaque, 2005)

O ECR é “uma iniciativa estratégica na qual o varejista, o distribuidor e o fornecedor
O ECR é “uma iniciativa estratégica na qual o varejista, o distribuidor e o fornecedor
trabalham muito próximos para eliminar custos excedentes da cadeia de abastecimento e
melhor servir o consumidor” (Associação ECR Brasil, 1998). Comente esta definição.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

64

U NIDADE 15 Planejamento de Necessidade Materiais- – MRP Objetivos: Introduzir como planejar as necessidades

UNIDADE 15

Planejamento de Necessidade Materiais- – MRP

Objetivos: Introduzir como planejar as necessidades de material no SCM

É necessário termos em mente que precisamos saber calcular as necessidades de materiais

que serão utilizados, quais são os componentes do produto e os tempos para sua produção. Para tal utilizavam-se nas empresas os conceitos do calculo de necessidades de materiais ou MRP, cujo objetivo é ajudar a produzir e comprar apenas o necessário, no momento necessário, visando eliminar estoques e maximizar a produção.

Com o tempo foi incluído também o cálculo das necessidades de capacidade nos sistemas MRP, gerando o MRP II, que calcula também as necessidades de outros recursos do processo de manufatura. Corrêa (2001),

A diferença entre o MRP II e o MRP é o tipo de decisão de planejamento, ou seja:

MRP

MRP II

Orienta as decisões de

Orienta as decisões de

O que, quanto e quando produzir e comprar.

O que, quanto, quando produzir e comprar e quando produzir (com que recursos).

Para uma boa utilização do sistema MRP II é necessário que sejam entendidas as suas características, pois é um sistema informatizado, cujo procedimento de tomada de decisão centralizado, não oferecendo uma grande margem de manobra aos operadores de máquinas, por exemplo. Pois seus procedimentos são determinados pelo software, e todos os envolvidos no processo de fabricação deverão segui-los na forma mais fiel possível.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

65

É bom para uma empresa que deseje implantar o sistema MRP II, preveja instrumentos que

É bom para uma empresa que deseje implantar o sistema MRP II, preveja instrumentos que

assegurem o processo de melhoria contínua do sistema produtivo, como a utilização do JIT -

Just in Time (redução de desperdícios e aprimoramento contínuo) e do Kanban (técnicas de gestão de fluxo de materiais).

Outros fatores devem ser levados em consideração quando da implantação de um sistema MRP II:

Comprometimento da alta direção - aqui a alta direção não apenas se envolve e apóia

a implantação do sistema, mas se compromete.

Educação e o treinamento - adquirir e treinar o usuário nos conceitos do sistema que está sendo implantado.

Gerenciamento adequado do processo de implantação - apresentar plano detalhado, acompanhar e controlar a execução das atividades de implantação.

Dados de entrada atualizados e reais - executar procedimentos de auditoria, correção

e garantia futura da qualidade da informação do sistema.

Segundo Corrêa (2001) sistema MRP II pode ser utilizado juntamente com JIT. Os pontos fracos do JIT são bem atendidos pela lógica do MRP II e então, teremos um sistema híbrido de MRP II com JIT, onde o MRP II representaria a estrutura de planejamento de longo e

médio prazos e seria responsável pela gestão (planejamento e controle) de matérias primas

e componentes. E ficaria por conta das ferramentas do JIT a gestão detalhada da fábrica (programação de curtíssimo prazo e controle).

Outros sistemas híbridos podem ser utilizados com o MRP II. Primeiramente temos o que combina com sistemas de programação com capacidade finita de produção. Este modelo de sistema é comumente utilizado por empresas matrizarias complexas que são responsáveis pela produção de matrizes para processos de forja, estamparia, ou outro que requeira moldes, como por exemplo, algumas fábricas de eletrodomésticos e de forjados industriais.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

66

Também utilizam sistemas híbridos MRP II com sistemas de gestão de projetos, para os produtos

Também utilizam sistemas híbridos MRP II com sistemas de gestão de projetos, para os produtos que tem milhares de itens, onde na verdade, se transforma em um “projeto” complexo, que demanda gestão de um grande número de atividades inter-relacionadas em uma “rede”, com cumprimento de prazos e marcos importantes a serem gerenciados. Corrêa

(2001).

Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua SALA DE
Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua
SALA DE AULA e faça a Atividade 2 no “link” ATIVIDADES.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

67

U NIDADE 16 Implementação da Tecnologia EDI Objetivos: Introduzir o conceito e a utilização da

UNIDADE 16

Implementação da Tecnologia EDI

Objetivos: Introduzir o conceito e a utilização da tecnologia EDI.

A Tecnologia EDI ou Intercâmbio Eletrônico de Dados é a troca de informações entre

computadores de parceiros. Por exemplo, um supermercado pode fazer suas compras de abastecimento por EDI. Ou seja, ao invés de fax, telegrama, ou correio convencional, a ordem de compra partirá do computador do supermercado, sendo enviada eletronicamente para o computador do parceiro.

Utilizando o EDI de forma integrada aos aplicativos locais da empresa, o conteúdo destes documentos eletrônicos servirá de entrada para aplicações de um computador. No caso de uma ordem de compra enviada pelo supermercado, vai poder alimentar diretamente as aplicações que rodam nos computadores de seus parceiros (fornecedores), gerando outros documentos no formato interno utilizado por estas empresas e até mesmo a emissão de Fatura.

O impacto pode ser grande: quando enviadas na forma eletrônica, as informações chegam

praticamente de forma instantânea ao destino, e podem ser imediatamente processadas por aplicativos que em princípio estão longe do ponto de origem das mensagens.

Utilizando o EDI geraremos grandes impactos na utilização do tempo, na racionalização de recursos humanos e conseqüentemente nos custos da empresa. Tais como:

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

68

Não há mais necessidade de aguardar um documento-papel chegar via correio para que determinadas providências

Não há mais necessidade de aguardar um documento-papel chegar via correio para que determinadas providências sejam tomadas.

Eliminam-se os riscos associados, tais como possibilidade de perda do documento, atrasos, etc.

Não existe a possibilidade de retrabalho com a entrada de dados automaticamente, já que mensagens EDI irão alimentar os aplicativos diretamente.

Seu pessoal será treinado para atividades mais nobres, pois tarefas que podem ser automatizadas passam a ser realizadas pela máquina.

Gera uma economia significativa no processamento da informação dentro da cadeia logística.

Com o EDI, a informação fica muito mais precisa, permitindo a redução de estoques, diminuição do tempo de entrega de mercadorias, redução dos custos administrativos, aumento da competitividade da empresa, melhoria da atuação do Departamento de Atendimento ao Usuário e do Departamento de marketing

As mensagens EDI normalmente trafegam através de Redes de Valor Adicionado - VAN que tem capacidade de implementar caixas postais eletrônicas. Tendo como vantagem o fato de que os parceiros não necessitam estar conectados um ao outro para se comunicar. Eles se comunicam através de um provedor que armazena suas mensagens em caixas postais eletrônicas.

Esta independência é muito importante para o EDI, já que duas máquinas estarão enviando mensagens uma para a outra, cada qual no momento de sua conveniência, sem saber se o computador do destino estará disponível ou não. A VAN soluciona o problema, armazenando a mensagem até que seja devidamente recolhida.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

69

O EDI permitirá à sua empresa receber informações quase em tempo real se assim for

O EDI permitirá à sua empresa receber informações quase em tempo real se assim for de sua conveniência.

O ponto mais vulnerável de um processo EDI, não é a implantação técnica, e sim a resistência à nova tecnologia. Devendo-se pensar nas alterações que o EDI causará no fluxo interno de documentos e procurar fazer com que a nova tecnologia seja bem entendida e aceita na própria empresa.

Entre as empresas que vem utilizando EDI, no Brasil, podemos citar Gessy Lever, e o Pão de Açúcar. Alguns resultados já estão sendo obtidos, conforme apresentamos abaixo:

Gessy Lever

Comunicação via EDI com 20% dos seus compradores proporcionando redução de custos dos pedidos e permitindo a entrega em até 24 horas de produtos de alto giro nos supermercados.

Crescimento de 26% para mais de 80% no atendimento de solicitações de clientes quanto à cumprimento de quantidades e prazos pré-estabelecidos.

Centro de Distribuição do Pão de Açúcar

Redução do índice de falta de mercadorias de 25% para 4%.

Redução no tempo médio de armazenamento de 40 para 10 dias

No exterior temos o caso da Tesco, que é a maior varejista do ramo de alimentos do Reino Unido, com um volume anula de vendas na ordem de 30 bilhões de Euros. Possui cerca de 2000 lojas e 15 milhões de clientes por semana, distribuídos pelo Reino Unido, Europa, Oriente Médio e Estados Unidos. A variedade de produtos comercializada nesta grande rede de supermercados, que se tornou, em 2008, a quarta maior varejista do mundo. É abastecida por cerca de 2 mil fornecedores, dos quais espera um nível de serviço (tempo e quantidades

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

70

corretos no fornecimento de determinada mercadoria) de pelo menos 98,5 por cento, tendo que fazer

corretos no fornecimento de determinada mercadoria) de pelo menos 98,5 por cento, tendo que fazer as entregas na Tesco dentro do prazo programado de meia hora.

A utilização do EDI pela Tesco tem como base as vendas acumuladas e a partir destas informações, a organização faz os pedidos a seus fornecedores, através da troca direta de informações entre computadores, dispensando a digitação e manipulação de dados.

Em 1990, com o aumento do volume e da gama de produtos, os varejistas de gêneros alimentícios procuram aliviar os estoques de seus centros de distribuição, fazendo apenas os pedidos de compra necessários para atender as vendas previstas para o dia seguinte. Para produtos de rápida movimentação, como tipos de queijo e detergente em pó, a meta é do dia 1 para o dia 2, ou seja, fazer o pedido hoje para o que será necessário amanhã.

Assim, a Tesco através do seu propósito central como sendo “criar valor para os clientes a fim de ganhar fidelidade deles por toda a vida”, e para manter sua meta a empresa deve assegurar aos seus clientes os produtos que necessitam nas prateleiras de cada uma de suas lojas o tempo todo, dia e noite. A utilização do EDI é um meio para a empresa atingir esta meta.

Bertaglia, Paulo Roberto - Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento – Ed. Saraiva Bowersox,
Bertaglia, Paulo Roberto - Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento – Ed.
Saraiva
Bowersox, Donald J; Closs, David J; Cooper, M. - Gestão da Cadeia de Suprimentos e
Logística – Ed. Elsevier - Campus

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

71

U NIDADE 17 Tipos e características dos canais de distribuição Objetivos: Introduzir os tipos e

UNIDADE 17

Tipos e características dos canais de distribuição

Objetivos: Introduzir os tipos e características dos canais de distribuição.

Os canais de distribuição existem para facilitar o acesso dos produtos ou serviços aos seus consumidores, e são imprescindíveis dentro da cadeia de negócios na sociedade moderna, para dar velocidade no atendimento ao cliente na satisfação de suas necessidades e desejos.

Suas formas devem ser compatíveis com a estratificação dos recursos disponíveis, devem ser facilitadoras das transações do fluxo do negócio desde a entrada até a saída, ou seja, da entrega até os clientes/consumidores, participando nos processos de compra e venda das empresas.

Seu desempenho é medido pela garantia da eficácia do processo de fechamento dos negócios e a partir do momento em que é observado que se atingiram os objetivos e as metas delineadas.

A cadeia de negócios começou a ser mais bem considerada a partir da década de 50, onde a logística passa a integrar todas as funções inerentes à realização das estratégias organizacionais, como vimos no Modulo I. Dado o caráter evolutivo, a cadeia passa a sofrer avaliações sucessivas nos processos de relacionamento fornecedor - empresa - cliente, de forma a se garantir a qualidade e o seu melhoramento contínuo.

Alguns parâmetros são fundamentais para monitorar o desempenho da cadeia, conforme pode ser verificado na figura a seguir:

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

72

Conforme padrões universais, a decisão de planejamento e implementação de canais de distribuição pode ser
Conforme padrões universais, a decisão de planejamento e implementação de canais de distribuição pode ser

Conforme padrões universais, a decisão de planejamento e implementação de canais de distribuição pode ser contextualizada em função do fluxo de informações da cadeia de negócios e deve atender à análise dos seguintes fatores:

Avaliação do mercado (localização, clientes, lotes, etc.).

Análise de concorrência.

Aspecto econômico-financeiro (focos de cobertura, relatório etc.).

Aspectos legais (leis, normas, procedimentos etc.).

Existem diversas maneiras de operar canais de distribuição, que podem ser realizadas pelos próprios fabricantes (detentores das marcas e da tecnologia do produto) ou ser entregue a empresas especialistas para complementar o ciclo e em face de sua operacionalidade, do fluxo de caixa das empresas ligadas, ofertando maior liquidez e agilidade no desempenho

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

73

das atividades, fazendo com que o produto ao sair do ambiente fabril alcance os consumidores

das atividades, fazendo com que o produto ao sair do ambiente fabril alcance os consumidores da melhor forma possível.

São três os modelos básicos de canais de distribuição, e destacaremos abaixo:

Canais Verticais - são aqueles em que as responsabilidades sobre a comercialização e a operação das mercadorias vão passando de um componente para outro na cadeia de abastecimento, selecionando de forma unitária as responsabilidades sobre cada fase da comercialização, como por exemplo: a indústria fabrica o produto, o atacadista exclusivo estoca e vende aos varejos que comercializam junto ao consumidor final.

Canais Híbridos - este modelo divide as atividades de comercialização entre vários agentes, até que o produto chegue ao consumidor final. Tomemos como exemplo:

uma indústria fabrica o produto, os representantes comerciais comercializam o produto, os atacadistas estocam e vendem aos varejos que comercializam junto ao consumidor final.

Canais Múltiplos - visam deixar a decisão para o consumidor final, que avaliará os diversos elementos na cadeia de abastecimento e verificará qual lhe é mais adequado. Deste modo, a indústria fabrica o produto, cria vários canais de comercialização (representantes de vendas, venda via internet, venda via telemarketing, atacadistas representantes, etc.), distribui seu produto por meio de seu centro de distribuição e/ou atacadista que, por sua vez, entregam ao varejo o produto ou por meio de entrega direta ao consumidor.

Estudo de caso - DINAP S/A - Grupo Abril

A Dinap S/A - Distribuidora Nacional de Publicações - é uma empresa do Grupo Abril que distribui e comercializa em bancas, revistarias e livrarias, entre outros pontos-de-venda, os produtos da Editora Abril e de várias outras editoras. Usando tecnologia avançada, a Dinap leva as publicações a mais de 32 mil pontos-de-venda em todo o Brasil, por meio de uma ampla rede de distribuidores regionais.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

74

Processo de comercialização - A Dinap faz a orientação técnica sobre reparte, estuda o potencial

Processo de comercialização - A Dinap faz a orientação técnica sobre reparte, estuda o potencial de mercado para cada publicação e a viabilidade do lançamento de novos produtos e oferece completa assessoria nas áreas de vendas e promoções a todas as editoras que atende.

Rede de distribuidores - Na outra ponta da comercialização está a rede de distribuidores, formada por empresas especializadas que dela recebem suporte para a exploração do potencial de sua região. Essa rede faz a distribuição das publicações para os pontos-de- venda, administrados por jornaleiros, para quem a Dinap oferece programas de treinamento com o objetivo de aperfeiçoar o negócio e aumentar as vendas.

Qualidade acima de tudo - Responsável pelo lançamento de aproximadamente 1.000 edições por mês, aprimora constantemente seus serviços, modernizando agências e distribuidoras e capacitando seus profissionais para orientar o trabalho desenvolvido nos pontos-de-venda. Por tudo isso, a empresa é reconhecida como a maior e mais eficiente distribuidora de publicações de toda a América Latina. (site Institucional DINAP, 2005).

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

75

U NIDADE 18 Montando seu canal de distribuição Objetivos: Apresentar uma visão de como criar

UNIDADE 18

Montando seu canal de distribuição

Objetivos: Apresentar uma visão de como criar um canal de distribuição.

Caso um fabricante decida realizar a comercialização dos seus produtos (e somente de seus produtos) terá que cumprir pelo menos três tarefas:

1. Ter uma linha de produtos que atenda de forma plena o seu mercado consumidor.

2. Montar uma estrutura que seja suficiente para realizar a comercialização e pós-venda dos mesmos.

3. Seus próprios produtos terão que gerar um volume de venda que seja suficiente para sugerir o negócio de comercialização.

Analisando, na maioria dos casos as empresas/fabricantes pela concentração em suas atividades-fim (core competence), podem identificar outros canais de distribuição (varejos, atacados, etc.) para realizarem a comercialização de seus produtos de forma mais eficiente e sem arcar com os custos e as operações de comercialização.

Fabricantes como, por exemplo, O Boticário (site Institucional O Boticário, 2005) e Natura (site Institucional Natura, 2005) dedicam-se a administrar e operar toda a cadeia comercial de seus produtos, onde montam estruturas de apoio às suas estratégias de distribuição para as lojas próprias e/ou franqueados, sem desprezarem os demais Canais de Distribuição como a venda direta por representantes.

Pode-se utilizar o Marketing para a aplicação prática dos canais de distribuição, após a análise do mercado e as alternativas de comercialização, pesquisando pontos de venda, ações de representantes, distribuidores, redes de varejo, enfim, tudo que é capaz de levar o

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

76

produto ao cliente de forma eficiente e alcançando o maior mercado. A distribuição física pela

produto ao cliente de forma eficiente e alcançando o maior mercado. A distribuição física pela Logística será efetuada após a definição do canal de distribuição pelo Marketing.

São as seguintes as atividades de Marketing e de Logística que guardam semelhanças entre si, em seus objetivos e funções:

Colocar as mercadorias o mais rápido possível a disposição do cliente;

Desenvolver a interação dos demais participantes da cadeia de abastecimento;

Garantir custos mínimos de comercialização dos produtos em todos os elementos participantes da cadeia;

Maximizar o potencial de venda da mercadoria;

Garantir níveis de serviços adequados;

Garantir o fluxo de informações otimizadas.

Os Canais de Comercialização mais utilizados são os seguintes:

1. O fabricante abastece diretamente as lojas de varejo.

2. O fabricante abastece seus próprios depósitos e estes as lojas de varejo.

3. O fabricante abastece os centros de distribuição do varejista que abastece as lojas de varejo.

4. O fabricante abastece os depósitos do atacadista ou do distribuidor, que abastece as lojas de varejo.

5. O fabricante transfere seus estoques de produto acabado para um operador logístico, que através de seu centro de distribuição faz o abastecimento das lojas de varejo.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

77

6. O fabricante transfere seus estoques de produto acabado para um operador logístico, que através

6. O fabricante transfere seus estoques de produto acabado para um operador logístico, que através de seu centro de distribuição faz o abastecimento dos atacadistas e estes, por sua vez, abastecem as lojas de varejo.

7. O fabricante entrega o produto diretamente no domicílio do consumidor final, utilizando o correio ou serviço de courrier (no caso das vendas diretas a distância: Internet, telefone, fax catálogos, etc.).

Estudando os canais de distribuição aqui apresentados, caberá escolher aquele que melhor se encaixe ao seu objetivo, por isso passaremos a uma explicação melhor de cada um, qual seja:

1. Canais Verticais:

o

É o canal responsável pela comercialização - se preocupa com a transferência da responsabilidade de comercialização das mercadorias.

o

Utiliza de instrumentos de análise de funcionalidade - executa a análise de quem está atendendo o consumidor final da forma adequada e os mercados consumidores.

o

Realiza a comunicação com o cliente final ou com o usuário - não existindo itens importantes nas ações de comercialização atuais como o pós-venda e as ações de comunicação (informação) com os clientes.

as ações de comunicação (informação) com os clientes. Canais Verticais Copyright © 2007, ESAB – Escola

Canais Verticais

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

78

2. Canais Híbridos:

2. Canais Híbridos: É o modelo que divide as atividades de comercialização ao longo do canal

É o modelo que divide as atividades de comercialização ao longo do canal de distribuição entre os agentes que nela atuam.

do canal de distribuição entre os agentes que nela atuam. Exemplos de canal híbrido: Canais Híbridos

Exemplos de canal híbrido:

Canais Híbridos

o

Fabricante produz a mercadoria;

o

Setor de Vendas do Fabricante vende o produto;

o

O Distribuidor Externo realiza a distribuição física;

o

As unidades de Serviços (internas ou externas) realizam os serviços de pós-venda;

o

O consumidor-final adquire a mercadoria.

Neste modelo, podemos analisar que o Fabricante dividiu as atividades de comercialização entre 3 agentes distintos visando otimizar o atendimento, onde cada agente terá a seguinte atividade-fim:

o

O Fabricante na produção e venda;

o

O Distribuidor Externo na distribuição física; e

o

As Unidades de Serviço com o atendimento de pós-venda.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

79

Este modelo de atuação paralela permite que cada agente se especialize e cumpra seus objetivos

Este modelo de atuação paralela permite que cada agente se especialize e cumpra seus objetivos finais sem se envolver diretamente na atividade foco do outro elemento da cadeia e, principalmente, sem assumir responsabilidades indevidas no processo e sem um elemento só responsável por todo processo (como é o caso do canal vertical). Cada participante é autônomo nas suas ações, mas a rede se forma em função da complementaridade do negócio - cada elo faz a sua parte por sua conta e risco.

Comparando com o sistema anterior (o vertical) onde cada elemento da cadeia agregava seus custos e lucratividade no momento em que se envolvia na mesma, neste modelo, existe uma alternativa no modo de remuneração financeira pelas atividades, quero dizer, a remuneração é realizada por meio de padrões pré-definidos de preço de produto e pelo volume comercializado, gerando maior competitividade.

3. Canais Múltiplos:

Este modelo tem como objetivo utilizar vários elementos na cadeia para fazer com que o mesmo consumidor final possa escolher a melhor opção para a sua aquisição. Vejamos um exemplo deste modelo:

para a sua aquisição. Vejamos um exemplo deste modelo: Canais Múltiplos o O fabricante produz a

Canais Múltiplos

o

O fabricante produz a mercadoria e a vende no atacado, no varejo e a disponibiliza no Setor de Vendas Diretas (Internet, Catálogos, etc.);

o

O atacado revende esta mercadoria aos grandes consumidores;

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

80

o O varejo dirige suas vendas aos pequenos consumidores; o Setor de Vendas diretas dirige-se

o

O varejo dirige suas vendas aos pequenos consumidores;

o

Setor de Vendas diretas dirige-se ao consumidor final, bem como os serviços de pós-venda;

o

O consumidor escolhe o canal mais adequado ponderando preço, condições de pagamento, financiamento ou atendimento mais adequado aos seus anseios.

Assim o fabricante se aproxima mais dos seus clientes, oferecendo maior gama de opções para aquisição de seu produto. O consumidor que desejar comprar um produto sem a necessidade de entrega imediata pode fazê-lo utilizando o Setor de Vendas Diretas (Internet, Catálogos, etc.), evitando os intermediários e reduzindo o custo de aquisição, e aquele que necessita comprar essa mercadoria com disponibilidade imediata, e com a opção de crédito, procurará a opção do varejo, tendo em vista a facilidade que o mesmo oferece para o suprimento destas duas necessidades.

Já um consumidor de grande porte estará mais propício a buscar o atacado, visto que tem a necessidade de financiar suas compras e deseja disponibilidade imediata da mercadoria, além de poder adquirir grandes lotes por preços competitivos e com variedades de modelos.

Como podemos observar o modelo de Canais Múltiplos, desenvolve uma dinâmica muito maior do que os demais, pois criam-se mecanismos que disponibilizem os produtos de uma forma mais adequada aos anseios e condições de aquisição dos consumidores finais.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

81

U NIDADE 19 Estudo de caso - Como é feita e distribuída uma Revista Objetivos:

UNIDADE 19

Estudo de caso - Como é feita e distribuída uma Revista

Objetivos: Apresentar casos práticos sobre canal de distribuição hibrido

Seguem os passos que foram extraídos do Site Institucional da Revista Mundo Estranho (2005), de como é a confecção e distribuição de uma Revista seguindo o modelo de Canal de Distribuição Híbrido.

82 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil
82
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

2

2 3 4 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 8 3
2 3 4 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 8 3

3

2 3 4 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 8 3

4

2 3 4 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 8 3

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

83

5

5 6 7 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 8 4
5 6 7 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 8 4

6

5 6 7 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 8 4

7

5 6 7 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 8 4

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

84

8 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 8 5
8 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 8 5

8

8 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 8 5

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

85

9

9 10 11 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 8 6
9 10 11 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 8 6

10

9 10 11 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 8 6

11

9 10 11 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 8 6

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

86

12

12 13 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 8 7
12 13 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 8 7

13

12 13 Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 8 7

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

87

U NIDADE 20 Outros Casos sobre Distribuição e Logística Objetivos: Apresentar casos práticos sobre centro

UNIDADE 20

Outros Casos sobre Distribuição e Logística

Objetivos: Apresentar casos práticos sobre centro de distribuição e logística

1. Mega Centro de Distribuição (CD) da Panamco (Coca-Cola) em São Paulo

A Panamco Brasil - maior fabricante da Coca-Cola no País, com 151 milhões de litros

produzidos mensalmente - inaugurou em Março/2003 um mega centro de distribuição. O

Macro CD - como é chamado na Panamco - está numa área de 100 mil m2, com 40 mil m2

de área construída.

Ele tem capacidade estática para 38 mil paletes, com peso médio de 1.300 kg cada, terá 400 funcionários diretos e uma capacidade de operação de 750 veículos/dia, funcionando ininterruptamente.

O estoque médio a ser mantido neste CD gira entre quatro e seis dias, movimentando 6.500

paletes/dia. De onde partirão cerca de 700 viagens/dia.

O CD está equipado com estruturas de armazenagem do tipo gravity flow rack (Rede de

movimentação que automaticamente orienta um ou mais robôs de transporte e os posiciona em determinadas destinações sem a intervenção de qualquer operador), push back (Sistema de estocagem de paletes perfeito para até quatro paletes na profundidade. O push back funciona como variante do Sistema Dinâmico, usando-se os mesmos componentes, mas com o princípio LIFO - last in first out, isto é, último que entra - primeiro que sai, e apenas um corredor para colocação e retirada do palete. O palete colocado no trilho é empurrado pelo palete seguinte aclive acima, e assim até o último palete. Na retirada deste último palete todos os demais, por gravidade, descem uma posição) e estantes fixas.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

88

O Macro CD não é ativo da Panamco. Ele foi construído pela empresa Walter Torre,

O Macro CD não é ativo da Panamco. Ele foi construído pela empresa Walter Torre, que arrendou o terreno, as instalações e sistemas de movimentação interna, inclusive as estruturas de armazenagem e as empilhadeiras, em um contrato inicial de dez anos.

2. Armazém vertical automatizado da Chocolates Garoto em Vila Velha, ES

A Chocolates Garoto foi uma das empresas pioneiras no investimento em armazéns verticais com a construção do CDES - Centro de Distribuição do Espírito Santo. O CDES é um centro de distribuição automatizado localizado em Vila Velha, Espírito Santo - Brasil.

Nesse centro de distribuição integrado, os produtos acabados - bombons, chocolates, etc. em paletes de até 1.000 kg - são armazenados e retirados automaticamente, de acordo com os pedidos registrados no sistema central, para a posterior distribuição a todo o mercado nacional e internacional.

Na nova estrutura de armazenagem da Garoto, a identificação das caixas ocorre já na saída da produção, aonde, através de cintas transportadoras ou empilhadeiras, as caixas e outros paletes prontos chegam à área de paletização. Na saída da produção, os paletes e caixas são identificados como estoque em trânsito, ate que sejam definitivamente passados para o estoque.

Na área de paletização os paletes são transportados por AGVS (Rede de movimentação que automaticamente orienta um ou mais robôs de transporte e os posiciona em determinadas destinações sem a intervenção de qualquer operador) para as estações transportadoras automáticas, que farão a identificação do palete para o estoque e o seu carregamento que os levará até o centro de distribuição.

Ao chegar ao centro de distribuição, os paletes são transferidos para as esteiras que os levam a um outro ponto de identificação, pesagem e medição. Desta área, eles podem ser endereçados ao armazém vertical, ao armazém convencional ou diretamente a área de picking (Processo de retirar produtos dos estoques, para consolidar carga para um determinado cliente ) e expedição.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

89

Caso os paletes sejam dirigidos a uma posição de armazenagem no armazém vertical, o processo

Caso os paletes sejam dirigidos a uma posição de armazenagem no armazém vertical, o processo automático de endereçamento segue critérios pré-determinados, de forma se fazer um gerenciamento inteligente das posições de estocagem do armazém vertical.

Dentro do armazém vertical, os transelevadores são servidos por carros de transferência. Existem áreas de identificação dos produtos, tanto na entrada como na saída do armazém vertical. Na saída do armazém vertical, transportadores a corrente e a roletes transportam os paletes até um Sistema de Transporte Móvel (STM), que faz a movimentação dinâmica dos paletes para as áreas de picking e expedição.

O centro de distribuição possui duas áreas diferentes de picking, o estático e o dinâmico, para produtos de alto e baixo giro. Na área picking dinâmico, prateleiras elétricas dotadas com um terminal ligado a uma rede infra-vermelha informam ao operador o produto e a quantidade a separar. Formado o palete, ele é novamente transferido ao STM, que o leva automaticamente até a pré-determinada fileira de transportadores de gravidade na área de expedição, para o carregamento dos caminhões.

As instalações de armazenamento vertical, totalmente automatizadas, com sete corredores e espaço para 12.100 paletes, compõem o núcleo do centro logístico. O leiaute já permite uma futura duplicação da área de estocagem. O armazém vertical, é mantido a uma temperatura de 17ºC umidade relativa do ar de somente 50%, tem 115 m de comprimento, 31 m de largura e 24 m de altura. Um sistema de transportadores de paletes integra as áreas de recebimento de produtos, o armazém vertical, a área de picking e a expedição. A área de armazenamento de paletes, de sete corredores, é equipada com um transelevador por corredor. A capacidade de manuseio do equipamento é de 25 ciclos duplos por hora, isto é, podem ser efetuadas a cada hora, 25 operações de retirada e armazenamento por corredor. Para que esta capacidade seja atingida, em um armazém de aproximadamente 115 m de comprimento e 24 m de altura, é necessária uma velocidade de deslocamento de 140 m/min e elevação de 40 m/min. Os transelevadores são equipados com garfos telescópicos, que permitem efetuar um ciclo de operação em menos de 10 segundos. O sistema é projetado para uma capacidade de retirada de 1.900 paletes por dia. (Logística, 2005)

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

90

U NIDADE 21 Operações na Logística Objetivos: Descrever como realizar as operações de distribuição logísticas

UNIDADE 21

Operações na Logística

Objetivos: Descrever como realizar as operações de distribuição logísticas

Consideramos a distribuição como uma das fases mais críticas no gerenciamento da logística, pois dela depende parte importante da qualidade percebida pelo cliente, e o que ele sente ao comparar sua satisfação com suas expectativas.

A confiabilidade da entrega é fruto do recebimento da mercadoria no prazo certo e com a

embalagem correta, sem danos pelo transporte e erros de faturamento, além de contar com

o

suporte de um serviço de atendimento ao cliente que resolva seus problemas com presteza

e

urbanidade.

O

transporte de produtos pode ser realizado por mais de um meio ou modal, que pode ser

marítimo, terrestre ou aéreo.

No Brasil, mais da metade do transporte de cargas se faz por rodovias. Este tipo de transporte é o menos produtivo considerando-se a relação carga/hora de operador e seu custo de mão-de-obra é elevado. Porém, oferece a vantagem de serviço porta a porta, o que pode não ocorrer no modo aéreo e ferroviário. O mapa abaixo nos mostra os vários modais

utilizados:

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

91

O modal deve ser escolhido de acordo com os sistemas de movimentação dos materiais e
O modal deve ser escolhido de acordo com os sistemas de movimentação dos materiais e

O modal deve ser escolhido de acordo com os sistemas de movimentação dos materiais e de

armazenagem, além de ser flexível. Se a empresa está preparada para trabalhar com contêineres enviados a distribuidores e o mercado muda, exigindo a entrega direta ao consumidor de lotes parciais, como proceder?

A combinação de transporte por estradas e ferrovias com o intuito de reduzir o tráfego

rodoviário utilizando a rede ferroviária para movimentações de longa distância é denominada

de transporte intermodal, cuja tendência é minimizar as emissões de dióxido de carbono, bem como o congestionamento do tráfego nas rodovias e os custos gerais de transporte.

Possuir seus próprios meios de distribuição exige imobilização de recursos, grandes investimentos inicial e manutenção constante, o que vem levando as empresas a fazer cada vez mais uso de operadores logísticos (terceirizados). Existe uma indústria de operadores

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

92

altamente especializados e competitivos que operam desde a entrega de pacotes até operações dedicadas de

altamente especializados e competitivos que operam desde a entrega de pacotes até operações dedicadas de grandes frotas de entrega para clientes particulares.

Algumas vezes, além do custo, devem-se levar em consideração outros fatores na hora de decidir por transporte próprio, como controle, serviço ao consumidor e flexibilidade.

O controle é muito importante, pois a facilidade de decidir o que fazer com sua própria frota

pode ser crucial, principalmente em situações em que haja inflexibilidade por parte do operador ou incapacidade interna de programação adequada.

O serviço ao consumidor pode fazer com que se opte por frota própria nas situações em que

o relacionamento direto com o cliente na entrega seja imprescindível ao ramo da empresa e os operadores não estejam preparados para isto.

O uso de frota própria pode oferecer maior flexibilidade por facilitar o uso de vários métodos

que podem ser combinados formando um mix de transporte. Como, por exemplo, entregas

através de caminhonete ou caminhões, o que não impede que as entregas em altas quantidades e volumes e menos variadas possam ser feitas por terceiros.

Ao menos que a empresa possua especialistas em transporte, é melhor usar terceiros. Grandes empresas transportadoras podem ter frotas que justifiquem o custo de gerentes e de ferramentas especialistas (softwares de computação) necessárias para uma operação de

transporte competitiva. Além disso, a empresa deve estar preparada para contratar e treinar

o pessoal necessário que operará seus veículos.

Outro fator importante na hora de decidir se a frota será própria ou não é o retorno do investimento. Será que devemos imobilizar capital, na compra de veículos? Será que o fluxo de caixa não seria mais bem empregado para o pagamento de serviço de terceiros? Além de analisar estas alternativas a empresa poderá, para ajudá-la, realizar benchmarking e ver como as empresas líderes (do ramo ou não) atuam em relação à distribuição, antes de tomar uma decisão.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

93

REFLEXÃO COLETIVA: Como um fabricante de automóveis pode utilizar o transporte para aumentar a eficiência
REFLEXÃO COLETIVA: Como um fabricante de automóveis pode utilizar o transporte para aumentar a eficiência
REFLEXÃO COLETIVA:
Como um fabricante de automóveis pode utilizar o transporte para aumentar a eficiência de
sua cadeia de suprimento?
Registre suas conclusões no FÓRUM e leia a opinião dos outros participantes.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

94

U NIDADE 22 Distribuição Física Objetivos: Analisar a localização da fábrica, dos fornecedores e dos

UNIDADE 22

Distribuição Física

Objetivos: Analisar a localização da fábrica, dos fornecedores e dos depósitos e a estruturação de transportes.

Última fase da logística antes do começo da utilização do produto pelo cliente, que vem a ser

o conjunto de atividades entre o produto pronto para o despacho e sua chegada ao

consumidor final.

A distribuição começa na fábrica do fornecedor e termina nas mãos do cliente final. Como os

bens estão em constante movimento, podemos identificar em cada estágio como são

transportados e quem faz (operador logístico). A distribuição física representa um custo

significativo para a maioria dos negócios, impactando diretamente na competitividade,

conforme sua velocidade, confiabilidade, capacidade de rastreamento e de entrega no dentro

do prazo.

Os depósitos regionais estão localizados em função da estrutura de transportes existentes e

levando em consideração os pontos de transferência intermediários. Por exemplo, em vez de

remeter ma mercadoria de São Paulo para Maceió, pode ser mais barato incluir essa carga

em remessas regulares para o Rio de Janeiro e depois do Rio de Janeiro para Maceió.

Cada vez mais os atores do processo logístico estão mais exigentes. Os produtores de bens

intermediários são pressionados pela entregas programadas JIT, o mesmo ocorre com

aqueles que produzem para o varejo.

Qual é o melhor meio de transporte? Rodoviário, aéreo, marítimo, ferroviário? Pois bem, para

cada rota existe uma possibilidade de escolha, que deve ser feita após a análise dos custos,

e deve ser mais ampla que a análise simplista baseada em peso por quilometragem (kg/km).

Cada ligação no canal logístico deve apresentar vantagens particulares. A análise

custo/benefício pode determinar que para itens de baixo volume e alto custo unitário o

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

95

transporte aéreo pode ser, em longo prazo, muito mais econômico do que o transporte marítimo,

transporte aéreo pode ser, em longo prazo, muito mais econômico do que o transporte marítimo, como por exemplo, no caso de computadores.

O principal problema da distribuição física no uso do transporte intermodal, onde são

utilizados vários meios utilizando um único manifesto de embarque (navio, trem, caminhão, barcaça) é a roteirização, ou seja, a determinação do esquema de prioridades de entrega em função de rotas predeterminadas. Neste caso é necessária a utilização de modelos próprios

de transporte, através de softwares de simulação e da pesquisa operacional.

Outro fator é o custo do frete e do seguro, ligado ao custo de manipulação em terminais (aeroportos, portos) e de armazenamento durante o transporte. Tomemos por exemplo um

material vendido FOB destino, transportado por navio, será como se o almoxarifado de produtos acabados estivesse sendo transportado até o cliente: o custo de manter estoque é

da empresa e não do cliente.

Para as frotas, vale lembrar, que devem ser analisadas pela engenharia econômica visando responder ao questionamento, é mais viável ter uma frota própria ou terceirizá-la? Pois a mesma frota que entrega as mercadorias ao consumidor, pode ser utilizada no abastecimento das fábricas, maximizando a sua atuação.

A utilização de softwares capazes de decidir em segundos qual a rota mais eficiente a ser seguida pelo caminhão de entregas, no roteiro pré-estabelecido. A utilização de computadores portáteis (PDA) pelos vendedores transmitindo on-line seus pedidos às fabricas e gerando menos estoques. Leitores óticos de códigos de barras que eliminam os erros de armazenagem. Sistemas de administração e rastreamento de frotas e serviços automatizados para atendimento de clientes são algumas das inovações tecnológicas que estão sendo utilizadas nos sistemas logísticos.

A utilização da EDI pelo transportador/vendedor chegará ao computador da matriz onde armazenará as informações recebidas, e que logo transmitirá aos setores responsáveis pelas comunicações com clientes e transportador/vendedor e trabalharão sempre com seus dados atualizados. Além de manter um intercambio eletrônico de documentos com os clientes,

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

96

agilizando as cargas e descargas, aumentando a produtividade, permitindo ainda que pedidos, faturas e pagamentos

agilizando as cargas e descargas, aumentando a produtividade, permitindo ainda que pedidos, faturas e pagamentos sejam gerados eletronicamente.

Algumas empresas utilizam serviços de entrega expressa, que transportam pequenas cargas variando de cartas a pacotes até 70 quilos. Este tipo de entrega expressa utiliza o modal aéreo e rodoviário para transportar pacotes menores com urgência. São serviços caros e que não podem competir em preço com as transportadoras para grandes cargas. Seu principal serviço é a entrega rápida e segura.

As empresas de entrega expressa oferecem também outros serviços que agregam valor e que permitem aos embarcadores acelerar o fluxo de estoque e rastrear o posicionamento do pedido, e informar, de maneira proativa a seus clientes o posicionamento e a situação de seus pedidos. Também fazem entrega porta-a-porta. Com o aumento das entregas Just-in- time e a prioridade na redução de estoques a cresceu demanda para as entregas expressas.

As empresas de e-business geralmente são as que mais utilizam este meio de transporte. E com a expansão do e-business, o uso de empresas de entrega expressa aumentou de maneira expressiva nos últimos anos. Nos Estados Unidos empresas como a FedEx assemelham-se às transportadoras de cargas via aérea, exceto pelo fato de que priorizam remessas menores e de maior urgência, para os quais o rastreamento e outros benefícios são mais importantes.

No Brasil a DHL Exel Supply Chain que oferece uma ampla variedade de serviços de frete de qualidade global em todas as suas operações, foi a grande vencedora do sétimo Prêmio Volvo de Logística, que visa reconhecer os melhores prestadores de serviços logísticos (PSL) atuantes no mercado brasileiro. O prêmio é uma iniciativa da Volvo do Brasil, da Revista Tecnologística e do Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead, responsável pela pesquisa que define os vencedores, realizada no final de 2007, entre 377 profissionais das mil maiores empresas do Brasil que utilizam serviços logísticos, excluindo os próprios PSL.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

97

Se alguém lhe afirmasse que distribuição física, transporte e logística são sinônimos, o que você
Se alguém lhe afirmasse que distribuição física, transporte e logística são sinônimos, o que você
Se alguém lhe afirmasse que distribuição física, transporte e logística são sinônimos, o que
você diria?
Analise o uso do sistema intermodal de transportes no Brasil e no Mercosul. Como ele é hoje
e como poderia ser se os planos de integração porto -maritimo-rodovia-ferrovia-hidrovia se
viabilizassem?
Quais são os meios de transporte mais indicados para as entregas grandes e de baixo valor?
Por quê?

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

98

U NIDADE 23 Transportes Objetivos: Apresentar os alguns tipos de transportes utilizados na logística. Transporte

UNIDADE 23

Transportes

Objetivos: Apresentar os alguns tipos de transportes utilizados na logística.

Transporte Ferroviário

O mercado de transporte ferroviário é um mercado em potencial a ser explorado, principalmente pelas empresas que transportam containeres. Algumas empresas que investiram neste transporte intermodal tiveram um aumento na lucratividade, como veremos, mais a frente, o nosso caso da empresa Caramuru Alimentos cuja integração de modais no transporte de soja de Goiás a Santos gerou uma economia de 10 a 15% nas despesas totais com frete, aumentando o volume de cargas transportadas por ferrovia de 47,8t em 2003 para 61,5t neste ano. E a tendência é a de se colocar em operação novas rotas de trem expressos.

A malha ferroviária no Brasil está situada nas regiões sul, sudeste, nordeste e alguns estados da região centro-oeste, como mostra o mapa abaixo:

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

99

De acordo com a Revista Tecnologística (2005) são inquestionáveis as vantagens que a ferrovia tem
De acordo com a Revista Tecnologística (2005) são inquestionáveis as vantagens que a ferrovia tem

De acordo com a Revista Tecnologística (2005) são inquestionáveis as vantagens que a ferrovia tem a oferecer às empresas embarcadoras. A ASLOG (Associação Brasileira de Logística) estima que o uso da multimodalidade possa reduzir em até 20% os custos do transporte feito hoje, majoritariamente, por rodovias. E o Centro de Estudos em Logística (CEL) da Coppead/UFRJ diz que a redução pode chegar a 50%. Sendo que 29,7 mil quilômetros do sistema ferroviário brasileiro, 28,8 mil quilômetros estão sendo operados por concessionárias.

Entre todos os investimentos já anunciados está a compra, por exemplo, de nada menos do que 14 mil vagões. Espera-se que a grandeza de números como estes e mais as ações aqui propostas sejam suficientes para fazer o País voltar aos trilhos.

O transporte ferroviário é tradicionalmente utilizado para cargas, minério de ferro, produtos siderúrgicos, grãos e cimento.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

100

Transporte Marítimo

Transporte Marítimo O modal marítimo é o que tem menor custo e menor perda se comparados

O modal marítimo é o que tem menor custo e menor perda se comparados com os demais,

mas é necessário utilizar-se de embalagens adequadas para o manuseio das operações de carga e descarga nos navios que podem ser carga geral, containeres, granéis, veículos etc.

O transporte marítimo divide-se em dois tipos: internacional ou de longo curso (de grandes

distâncias) e navegação costeira ou de cabotagem (ao longo do litoral).

Segundo a Revista Tecnologística (2005) o Brasil, juntamente com a Rússia, a Índia e a China, foram eleitos como mercados com prioridade de investimentos no modal marítimo no mundo. No Brasil, as embarcações passarão pelos portos de São Francisco do Sul (SC), Santos (SP), Sepetiba (RJ) e Suape (PE). Na exportação, o alvo são produtos têxteis, móveis e sapatos, entre outros, como cargas refrigeradas. Na volta, os navios devem trazer produtos químicos e manufaturados.

O porto é o ponto de encontro entre modais terrestre e marítimo e também tem a função de

armazenamento de cargas, sendo um local estratégico para aplicação e controle de tributos

nos países.

Os portos para atenderem de forma satisfatória às necessidades logísticas do comércio internacional devem oferecer os seguintes aspectos:

Estar localizado fora do perímetro urbano, para que o fluxo de cargas seja eficaz e não prejudique o fluxo urbano;

Gerar/ter boas condições para o multimodalismo: acessos rodo-ferroviários;

Possibilitar atracação de grandes navios, possuindo assim águas profundas (naturais ou mantidas por dragagens);

Possuir áreas para armazenagem, transferência, consolidação de cargas;

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

101

• Dispor de equipamentos adequados e sistema operacional integrado, visando ter produtividade compatível com custo

Dispor de equipamentos adequados e sistema operacional integrado, visando ter produtividade compatível com custo operacional dos navios e sistemas de controle eletrônicos;

Treinar mão-de-obra para evitar avarias e remoções e conscientizá-los sobre às condições de trabalho/segurança;

Manter relações eficientes com seus clientes (exportadores/importadores, transportadores, operadores portuários, despachantes e etc.) E capacidade de transferir dados eletrônicos. (bastos, 2005)

O modal hidroviário tem sua abrangência limitada por diversas razões. As hidrovias

domésticas estão confinadas ao sistema interior exigindo que o usuário combine um outro sistema modal de transporte. Apesar de o Brasil ser privilegiado em termos de recursos hídricos em geral e milhares de quilômetros de rios navegáveis, boa parte esta na Amazônia

e o transporte nessa região não tem grande peso econômico, por não haver nessa parte do País mercados produtores e consumidores de peso.

Por isso, os trechos hidroviários mais importantes, do ponto de vista econômico, encontram-

se

no Sudeste e no Sul do País. O pleno aproveitamento de outras vias navegáveis depende

da

construção de eclusas, pequenas obras de dragagem e, principalmente, de portos que

possibilitem a integração intermodal.

As principais hidrovias brasileiras são:

Hidrovias da Bacia Amazônica - formadas pelo trecho Ocidental, navegável por embarcações marítimas, pela hidrovia do Solimões e pela hidrovia do Rio Madeira;

Hidrovia do Tocantins e Araguaia;

Hidrovia do Rio São Francisco;

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

102

Hidrovia do Rio Paraguai;

• Hidrovia do Rio Paraguai; • Hidrovia Paraná-Tietê, onde se destaca o tramo norte formado pelo

Hidrovia Paraná-Tietê, onde se destaca o tramo norte formado pelo reservatório de Ilha Solteira e o Tietê;

Hidrovias do Sul, formadas pelos rios Jacuí e Taquari.

Hidrovias do Nordeste, de menor porte no cenário nacional, compostas pelos rios Parnaíba, Mearim e outros.

Transporte Aéreo

A rapidez e a regularidade do transporte aéreo, apesar de seu custo ser considerado mais

oneroso que os demais tem aumentado o volume de carga. Uma das vantagens está na rapidez, na velocidade de entrega, principalmente para grandes distâncias, oferecendo flexibilidade entre conexões padronizadas, com horários fixos ou vôos charter, e, utilizando,

também alguns processos logísticos como o porta-a-porta, além de sistemas de gestão da informação da última geração, fornecendo ao cliente completa transparência nos embarques.

O principal aspecto do transporte aéreo é a capacidade de levar cargas aéreas, simples ou

complexas, a qualquer momento e para qualquer destino.

A disponibilidade e a confiabilidade neste modal podem ser consideradas boas, sob condições normais de operação, apesar de apresentarem restrições a capacidade pela dimensão física dos porões. É vantajoso em termos de perdas e danos e precisa de menos embalagem de proteção.

Este modal é utilizado para o carregamento de produtos farmacêuticos, informática, autopeças, telecomunicações, informática, calçados, confecções, cosméticos, eletroeletrônicos, perecíveis e produtos industrializados, com redução no custo do frete. Geralmente as cargas são inferiores a 230 quilos, ou em transportes charter de até 57 toneladas.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

103

U NIDADE 24 Tipos de Armazenagem Objetivos: Apresentar os tipos de armazenagem utilizados em logística

UNIDADE 24

Tipos de Armazenagem

Objetivos: Apresentar os tipos de armazenagem utilizados em logística

Os armazéns continuam a existir apesar dos modernos sistemas de distribuição existentes. Seu alto custo ocorre muitas vezes por má administração e falta de organização.

Os estoques devem estar nos lugares certos, ter o tamanho certo, proteger de forma adequada seu conteúdo e a colocação eficientes nas prateleiras. Devemos analisar o custo efetivo do uso do espaço e de acesso ao material estocado. É importante que os produtos sejam protegidos contra a ação do tempo e de ladrões e haja flexibilidade para lidar do menor ao maior item estocado na quantidade que for necessária.

Entre o armazém e a gerência deve haver um sistema de informações que permita colocar os produtos em locais e ordem conhecidas e retirá-los rapidamente, na quantidade necessária e ter uma rotatividade correta, por exemplo, utilizando o sistema FIFO (sistema de controle de estoques em que o material que entra primeiro deve ser utilizado primeiro). As empresas devem ter instalações com docas que permitam a carga e a descarga rápidas de veículos, e espaços para separação de cargas que permitam o cross docking (sistema em que os bens entram e saem de um centro de distribuição (CD) sem ali serem armazenados. Permite aumentar o giro dos estoques. Ato de separar cargas recebidas em lotes menores para serem despachados sem armazenamento local), ou a mistura de cargas de produtos diferentes em lotes consolidados para clientes específicos.

A localização de armazéns e centros de distribuição (CD) é função do tipo de empresa considerada. As principais modalidades de entrega são:

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

104

1. Descentralizada - neste tipo de entrega o material é separado na fábrica no mix

1. Descentralizada - neste tipo de entrega o material é separado na fábrica no mix e em quantidade pedidas por clientes, é retirado pelo veículo escolhido e enviado diretamente ao cliente final, não passando por operações intermediárias de armazenagem.

A figura abaixo demonstra como funciona esta modalidade de entrega.

Fábrica

separação por cliente

C1 C2 Cn
C1
C2
Cn

Entrega Descentralizada

2. Centralizada com cross docking simples no centro de distribuição (CD) - aqui o material é separado na fábrica no mix e em quantidades necessárias no centro de distribuição. Lá é feita uma estocagem até a liberação dos pedidos dos clientes regionais, o material é separado, consolidado por cliente e enviado.

A seguir uma figura que demonstra como funciona esta modalidade de entrega.

Fábrica

separação por CD

esta modalidade de entrega. Fábrica separação por CD Estoque separação por cliente Cn C1 C2 Entrega

Estoque

separação por

cliente

Cn C1 C2
Cn
C1
C2

Entrega centralizada com cross docking simples no centro de distribuição (CD)

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

105

3. Centralizada com cross docking avançado - neste tipo de entrega o material é separado

3. Centralizada com cross docking avançado - neste tipo de entrega o material é separado e consolidado por cliente na fabrica, conforme mostrado na figura abaixo. No centro de distribuição a carga é apenas redistribuída por veículo e roteiro regional.

Fábrica separação por cliente Transferência de veículo Entrega centralizada com cross docking avançado
Fábrica
separação por cliente
Transferência
de veículo
Entrega centralizada com cross docking avançado

Para operacionalizar esses esquemas as empresas contam com ferramentas como o DRP (Distribution Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Distribuição), que tem uma ação dupla.

Na primeira fase o DRP consolida os pedidos dos diversos clientes por tipo de produto e datas de entrega, alimentando o MRP e o MRP II da fábrica.

Como saída principal estabelece o plano de entregas diárias a partir da fábrica ou dos centros de distribuição, para que o material seja entregue ao cliente no prazo e quantidades desejados. Nessa segunda fase são usados módulos de roteirização sofisticados que incluem o mapa das cidades indicando aos motoristas quais os caminhos preferenciais para as entregas.

Todo o esquema de entregas está diretamente ligado a recursos eletrônicos, como o EDI, que permite avisar ao cliente a data e a hora da entrega, confirmar esses dados, avisar imprevistos e fazer o acompanhamento da posição do veículo de entrega via satélite, o que permite acompanhar o serviço do encarregado da entrega e evitar a perda de carga e veículos por roubo.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

106

U NIDADE 25 Casos - Grupo Caramuru e outros casos Objetivos: Apresentar casos práticos sobre

UNIDADE 25

Casos - Grupo Caramuru e outros casos

Objetivos: Apresentar casos práticos sobre distribuição e transportes

GRUPO CARAMURU

UMA EMPRESA 100% BRASILEIRA

Com instalações nos Estados de Goiás, Paraná, Mato Grosso, São Paulo, Bahia, Pernambuco e Ceará, o Grupo Caramuru dedica-se à industrialização de grãos, desde a produção de semente, armazenagem, de germinação, pré-cozido de milho, extração e refino de óleos vegetais (soja, milho, girassol e canola), produção de farelos, o Grupo detém sua marca premium SINHÁ, além de produzir toda a linha de farináceos de milho. As empresas do Grupo atendem consumidores de vários Estados, fabricantes de massas, biscoitos, snacks, corn flakes e outros, além de produzir matérias-primas para outros segmentos, como cervejarias e mineração, e também a indústria de ração.

O Grupo, companhia de capital nacional, pertencente à família Borges de Souza, foi fundado em 1964 na cidade de Maringá-PR. Conduzido pelo espírito empreendedor de seu fundador, Múcio de Souza Rezende. Que desde cedo foi em busca da consolidação na área de processamento de grãos, abrindo filiais e aumentando sua importância no setor moageiro. Nesse ritmo, as mudanças mais fortes ocorreram no começo dos anos 70. À época, o Grupo acreditou no interior do Brasil como ponto de expansão das fronteiras agrícolas. Preocupado também com a ampliação de seus negócios inaugurou uma planta de processamento de milho em Itumbiara-GO e outra, voltada à extração de óleo bruto do gérmen de milho, em Apucarana-PR.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

107

Os anos 80 e 90 foram determinantes para o Grupo firmar sua presença em Goiás,

Os anos 80 e 90 foram determinantes para o Grupo firmar sua presença em Goiás, aproximando-se do setor rural, com 50 armazéns gerais distribuídos em Goiás, Mato Grosso

e Paraná, com capacidade total de 1.809.200 toneladas. E, em 1986, a Caramuru instala

uma unidade de óleos vegetais, em Itumbiara, com capacidade para processar 1.000 t./dia de soja, chegando hoje a 1.700 t./dia, e uma fábrica de pré-cozido de milho, seguidas de outra planta, desta vez para produzir floculados em Apucarana.

Alinhado à filosofia de pioneirismo adotada desde a origem do Grupo, a Caramuru entra na década de 90, decidida a promover uma intensa modernização em sua estrutura. Começa, então, uma verdadeira revolução, onde mais uma vez, antecipando-se às tendências de mercado. E, em dezembro de 1998, iniciou a implantação do Sistema de Gestão Integrado, adquirindo software de tecnologia avançada, o qual oferece uma solução totalmente integrada de toda a cadeia de valores, levando a empresa à oportunidade de adotar os melhores processos de negócios de gestão empresarial do mundo.

Aproveita o ritmo dinâmico e parte para a criação de um programa de orientação e distribuição de sementes aos produtores, demonstrando uma grande preocupação com a qualidade final de seus produtos. Em 1992, inaugura um complexo industrial em Itumbiara, com a abertura da refinaria de óleos vegetais, que reúne os mais avançados recursos tecnológicos que tem capacidade para envasamento de 400 latas por minuto e 400 garrafas em Pet/minuto.

E, em 1995, confiantes no desenvolvimento do Estado de Goiás e alinhando a filosofia que sempre norteou o crescimento do Grupo, a empresa investiu US$ 27 milhões em fábrica de última geração para processamento de soja, em São Simão, e uma unidade armazenadora em Chapadão do Céu.

A fábrica de São Simão está voltada para a produção de farelo de soja hi-pro (alta proteína),

pioneira na região em capacidade de co-geração de energia. Esta planta está localizada às margens do Rio Paranaíba, com capacidade de processamento de 1.800 toneladas/dia de soja, 400 t/mês de lecitina de soja e 3.000 kw de geração de energia elétrica, tendo a sua produção de farelo distribuída diretamente de São Simão, através de escoamento pela

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

108

hidrovia Paranaíba-Tietê-Paraná para diversos países europeus e asiáticos, e a produção de óleo bruto segue

hidrovia Paranaíba-Tietê-Paraná para diversos países europeus e asiáticos, e a produção de óleo bruto segue para Itumbiara onde é refinado.

Em 2001, o Grupo Caramuru, inaugura uma unidade para extração e refino de óleos especiais, sobretudo de girassol. A fábrica, instalada no complexo industrial de Itumbiara, em Goiás, é a única no país a utilizar girassol 100% nacional. A empresa vende o óleo desde 1997 e foi uma das primeiras a incentivar a produção de girassol no Brasil. A fábrica teve investimento total de R$ 17 milhões.

A partir de 1999, a Caramuru intensifica os investimentos em logística de exportação,

direcionados ao Porto de Santos. Aplica US$ 1 milhão na construção de um terminal hidro- ferroviário, em Pederneiras - SP, com capacidade para armazenar 30.000 t. de produtos. Em 2000, investe no Porto de Santos US$ 4 milhões no armazém XL, com capacidade de 65.000 t., com acordo operacional com Citrosuco, aprovado pela CODESP. No final de 2000 firma uma parceria com FERRONORTE, tendo a participação de 50%, investindo em uma primeira

etapa R$ 16 milhões no Terminal XXXIX, com capacidade de 135.000 t.

Em agosto de 2003, um marco na história da logística de transporte brasileira e da Caramuru, que investe cerca de R$ 30 milhões na aquisição de dez locomotivas “GE C-30” e 300 vagões graneleiros Hopper, com 100 m³ e 125 m³ de capacidade, para operar no trecho ferroviário entre o terminal da Caramuru em Pederneiras e o Porto de Santos. A operação, assim, não somente confere maior competitividade operacional à Caramuru, como concorre

para reafirmar sua posição de liderança dentre as empresas de capital nacional no mercado

de processamento de grãos.

Esses empreendimentos contribuíram para que o Grupo Caramuru se consolidasse como maior processador de soja, milho, girassol e canola, de capital brasileiro, com crescimento médio de 20% ao ano. O Grupo possui capacidade anual para processar 1 milhão e 591 mil toneladas de soja, 677 mil toneladas de milho e refinar 230 mil toneladas de óleos de soja, milho, girassol e canola. Com faturamento de R$ 1,8 bilhões em 2004, dos quais exportou US$ 290 milhões e, com faturamento previsto para 2005 de R$ 1,8 milhões.

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

109

O desempenho geral do Grupo o colocou entre as cinco melhores empresas do Brasil na

O desempenho geral do Grupo o colocou entre as cinco melhores empresas do Brasil na área de alimentos de acordo com a Revista Exame - Melhores e Maiores.

E desde 1996, a Caramuru planeja e sistematiza todas as suas ações, que abrangem não só

a eficiência dos serviços, como também segurança aos clientes e consumidores; melhoram a

qualidade do alimento; melhoram a segurança do trabalho na empresa; aumentam a sua competitividade, adequando-a legislação nacional e as exigências do mercado externo e interno, protegendo o meio ambiente. Por isso, em 2005 a unidade de soja de Itumbiara consolida o seu Sistema de Gestão Integrada, conferido pela SGS ICS: ISO 9001:2000, ISO

14001:2004 e OHSAS 18001:1999 (QUALIDADE-GESTÃO AMBIENTAL–SAÚDE OCUPACIONAL E SEGURANÇA).

As certificações consolidam a participação da Caramuru no cenário nacional e internacional, assegurando a sua real condição de competidora neste mercado, pois só as grandes e reconhecidas organizações em todo o mundo obtêm certificações dessa magnitude.

Dentre várias ações para redução dos impactos ambientais foram investidos R$ 2 milhões na Estação de Tratamento de Efluentes (ETE), projetada para tratar todos os efluentes líquidos do complexo industrial de Itumbiara, com capacidade para processar 25.000 litros de água industrial reutilizável por hora, deixando de retirar da natureza 30.000 litros de água por hora, ao mesmo tempo, com reaproveitamento dessa água, deixa de lançar na natureza 25.000 litros de água por hora.

Com o mesmo objetivo, o de crescer com solidez, o Grupo investe também na profissionalização e na valorização humana dos seus colaboradores, oferecendo benefícios como, treinamentos, estudos, transporte, refeitórios, convênios com farmácias e planos de saúde e assistência odontológica, contando, atualmente, com mais de 2.300 pessoas, construindo uma parceria de respeito e confiança.

Em 1991, a Caramuru implantou um programa de alfabetização e erradicação do analfabetismo, encerrado em 1998 com a participação de 142 colaboradores. Dando seqüência, de 1998 a 2000, alinhada ao seu desejo de participar da construção de um Brasil melhor, adota escolas públicas colaborando com recursos para o desenvolvimento cultural, a

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

110

recuperação física e funcional, além de motivar os seus dirigentes e colaboradores no trabalho como

recuperação física e funcional, além de motivar os seus dirigentes e colaboradores no trabalho como voluntários na escola e pela escola. Colabora e incentiva a área “educação” participando do projeto Sesi Educação do trabalhador/Telecur