P. 1
Capital Intelectual TCC Ciências Contábeis

Capital Intelectual TCC Ciências Contábeis

|Views: 31|Likes:

More info:

Published by: Anderson Cardoso Silva on Feb 07, 2013
Direitos Autorais:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/20/2013

pdf

text

original

Sections

  • 1. INTRODUÇÃO
  • 1.1 JUSTIFICATIVA
  • 2. O CAPITAL INTELECTUAL
  • 3. FERRAMENTAS PARA MEDIR E GERENCIAR O CI
  • CONCLUSÃO
  • ANEXOS
  • REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

Universidade Federal de Alagoas Centro de Ciências Sociais Aplicada Departamento de Administração e Contabilidade

CAPITAL INTELECTUAL Na Trilha do Tesouro Escondido

Anderson Cardoso Silva

Maceió

2001

CAPITAL INTELECTUAL Na Trilha do Tesouro Escondido

2

Universidade Federal de Alagoas Centro de Ciências Sociais Aplicada Departamento de Administração e Contabilidade

CAPITAL INTELECTUAL Na Trilha do Tesouro Escondido Anderson Cardoso Silva

Monografia apresentada ao Colegiado do Curso de Ciências Contábeis da Universidade Federal de Alagoas como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis, sob a orientação do Prof. Régis Reyner Cansação Mota

3

... Régis Reyner Cansação Mota Orientador .........Maceió 2001 Anderson Cardoso Silva CAPITAL INTELECTUAL Na Trilha do Tesouro Escondido Esta monografia foi julgada e aprovada para a obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis no Curso de Ciências Contábeis da Universidade Federal de Alagoas ........................... Paulo da Cruz Freire dos Santos Coordenador do Curso BANCA EXAMINADORA .................................................................... Prof...................................... Prof........................ Prof............................ Prof.................. Antônio Carlos Silva Costa Examinador 4 ................................. Eliseu Diógenes Martins Examinador .................

5 .A Deus toda honra e toda glória.

Aladiah Accioli Silva. pela pugnação da consubstanciação sólida de minha educação e a Deus pela capacidade concedida. A meu pai. 6 .Agradecimentos.

o conhecimento. Estudando cada elemento do CI pode-se ajudar a identificar os problemas e oportunidades associadas com sua mensuração e administração. Pesquisas evidenciam quadros provando que o valor marginal do investimento em pessoal deva ser aproximadamente três vezes maior que o de investir em equipamentos.RESUMO O objetivo geral deste trabalho é fornecer uma visão de processo das correntes ocultas que direcionam o valor. devido ao resultado de sua contribuição no lucro em produtividade total. 7 . dando informação e conscientização empreendedora da verdadeira fonte de valor e riqueza.

the knowledge. giving information and enterprising understanding of the true source of value and wealth. ABSTRACT The general objective of this work is to supply a vision of process of the hidden streams that address the value. Studying each element of Intellectual Capital can help to identify the problems and opportunities associated with its measure and administration.Palavras-Chave: Capital Intelectual. Researches evidence frames proving that the marginal value of the investment in personnel should be approximately three times bigger than the one of investing in equipments due to its contribution results on profits in total productivity. Valor Oculto. CI. Era da Informação/Conhecimento. 8 .

........................54 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA................. IC...........................................Keywords: Intellectual Capital................................36 CONCLUSÃO..53 ANEXOS.....................10 1................................................................................................................... SUMÁRIO 1...........................................................................................12 2.........................................60 9 ..............................13 3............................................................... O CAPITAL INTELECTUAL...................................................................... INTRODUÇÃO............................................................ Information/Knowledge Age...................................................................................................... Ferramentas para Medir e Gerenciar o CI.........1 JUSTIFICATIVA................ Hidden Value.....................................................

mas que tratado de forma organizada. 1993). 1999). INTRODUÇÃO “(. sem embargo3. a inteligência humana e os recursos intelectuais consubstanciam2 os Ativos mais valiosos de qualquer empresa. 1981).) Realmente.. o valor contábil das empresas refletia muito bem a realidade do mercado. trabalho e capital. A esta mudança de paradigma chama-se de Sociedade Pós-Capitalista (Drucker. (Walter Wriston) Aos poucos as Companhias descobriram que contavam com uma espécie de capital “não mensurável”. A forma de organizá-lo é a Gestão do Conhecimento. em suas distintas formas de expressão. 1992) e A Sociedade Pós-industrial (Bell. de conhecimento aplicado ao trabalho para criar valor”. mas consiste de informação. Com a Era da Informação (ou do Conhecimento). Na Era Industrial.1. A Sociedade do Conhecimento (Sakaiya. processo que passou a ser estratégico para grande parte das Companhias. Nova Economia do Conhecimento (Toffler. pode substituir qualquer fator tradicional de produção como terra. Trata-se do CI1.. compunha uma parte substancial de seu Patrimônio. a tradução desta nova fonte de riqueza em números ainda é um desafio. O paradigma da sociedade industrial está cedendo seu lugar a uma sociedade onde o principal recurso econômico é e será o conhecimento e o desenvolvimento da inteligência. O conhecimento. a nova fonte de riquezas não é de natureza material. 1 2 Sigla de Capital Intelectual concretizam 3 “apesar de” 10 .

quais empresas não possuem uma grande base de conhecimento? O objetivo específico deste trabalho é discutir o surgimento. a definição. 11 . a repercussão. os benefícios e que ferramentas usar para mensurar o Capital Intelectual. Com isso se pretende colocar o contador na trilha certa do tesouro escondido das grandes empresas.O alcance da importância deste trabalho sobre CI pode muito bem se refletir na seguinte pergunta: Na aurora do século XXI. como podemos identificar. a importância.

Destarte. afora. esta monografia foi confeccionada com o intuito de tentar consubstanciar bases para uma pugnação satisfatória destes argumentos e. para a formação de futuras convicções a respeito do assunto. amiúde suscitam questões e dúvidas sem atendimento adequado devido ao complexo nível em que se forma os argumentos com essa finalidade. 12 . baseado em uma bibliografia que jaz entre os precursores e maiores nomes no tocante ao assunto Capital Intelectual. sendo para isso.1.1 JUSTIFICATIVA No sentir deste assunto.

Em suma. criar e trazer ao mercado um produto que fizesse a Internet acessível ao público em grande escala. Roy Vagelos. a empresa mais admirada na pesquisa anual sobre reputação das empresas realizada pela Fortune pelo fato de saber fabricar remédios. Vejamos uma evidenciação. Destarte. sistemas de informação etc. nesta busca encontramos diversos depoimentos de imensa amplitude textual. habilidades. por sete anos consecutivos. Sem embargo. treinamento constante dos empregados. idéias. A Merck não foi. liderança tecnológica. sem embargo. eles pagaram um enorme prêmio pelo CI da Netscape. de que o reconhecimento da existência do CI por observadores informados estabelecerá um valor para uma empresa muito superior àquele demonstrado no respectivo Balanço Patrimonial: quando a Netscape abriu seu capital em 1995. relacionamento com os clientes. logo após seu primeiro dia de negociações na bolsa de valores. ativos contabilizados a custo histórico que agora se transformaram em bens de grande valor. conhecimento. por meio de um exemplo. design. capacidade de aprender e adaptar-se. talento. estava avaliada em 3 bilhões de dólares. os investidores “compraram” as pessoas que construíram a Netscape – seu CI. compraram a habilidade demonstrada da companhia em inovar. Na verdade. o que estiveram comprando os investidores? Certamente não era os 50 telefones e o inventário de software da companhia. Revela-se no fruto da compilação de vários fatores: know-how. rapidez de atendimento aos pedidos de assistência técnica feita por clientes. P. segredos. 13 . era uma companhia de 17 milhões de dólares com cinqüenta empregados.2. mas porque seus cientistas são capazes de descobrir novos medicamentos. nomes de produtos e marcas registradas. O Dr. prestígio. fornecedores e público em geral. O CAPITAL INTELECTUAL A definição ainda visa uma explicação padronizada. Ora.

grandes indústrias ou polpudas contas bancárias. “A informação sobre o dinheiro tornou-se mais valiosa que o próprio dinheiro”4 Se você quiser saber o que uma empresa está fazendo. codificam. ex-presidente do Citicorp Pesquisa & Desenvolvimento 14 . A medida que nos movemos para dentro do novo milênio. A trilha leva diretamente à informação. as empresas bem-sucedidas são as que têm as melhores informações ou as que as controlam de forma mais eficaz – não necessariamente empresas mais fortes. Vale a pena observar que a recompensa para o investimento em bens de CI é semelhante ao retorno sobre o investimento em outra forma de capital do conhecimento. a IBM e a General Motors – ao contrário. Mas tinham algo muito mais valioso do que ativos físicos ou financeiros. poder mecânico. Em todos os setores. Protegemos nossas pesquisas com mais cuidado do que nossos ativos físicos”. A Wal-Mart. Se os investimentos em P&D5 começarem a ultrapassar os investimentos de capital. em qualquer lugar. ou mesmo poder técnico. As empresas fazem dois tipos básicos de dispêndio: o de capital e o de despesas. pesquisa e desenvolvimento.principal executivo da Merck disse: “Um produto de baixo valor pode ser feito por qualquer pessoa. a Microsoft e a Toyota não se tornaram grandes empresas por serem mais ricas do que a Sears. o poder do cérebro continuará tornandose nitidamente mais valorizado do que o poder dos músculos. porque os bens estratégicos são agora os cérebros dos empregados. isso é dinamite pura. manipulam e distribuem informações tornaram-se mais produtivos do que os investimentos em equipamentos para produção e transporte de bens materiais. O cérebro da companhia –O CI – define sua vantagem competitiva hoje em dia. O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais. Quando se tem conhecimento aos quais ninguém mais tem acesso. o CI. siga o rastro do dinheiro. está claro que os gastos com equipamentos que criam. 4 5 Walter Wriston. Lester Thurow (autor do livro Futuro do capitalismo) vai mais além ao dizer que a era das indústrias de poder mental está causando um agito fundamental no capitalismo clássico. pode-se dizer que a empresa está começando a deixar de ser um local onde se produz para se tornar um local onde se pensa. No entanto.

Fortune carregou várias estórias sobre o CI (brainpower6) baseado nos esforços pioneiros ocorridos nos EUA e Escandinávia.2. Em maio de 1995. precisamos de um básico entendimento de onde começamos e que forças estão impulsionando mudanças hoje para então manter a visão fixada no caminho a seguir. O modelo da Skandia foi adotado desde então e foi refinado por outras companhias. Em 1996. Embora tendo estado vagando por aí.1 O APARECIMENTO DO CI Para obter uma noção melhor de para onde estamos indo. Em 1994. O Banco Imperial canadense de Comércio (O sétimo maior banco da América do Norte) instituiu um programa de empréstimo para financiar companhias baseadas no conhecimento que usam estimações de CI. o CI não foi identificado como uma chave do ativo até uns anos atrás. o SEC patrocinou um simpósio sobre CI a qual o Comissário Steven M. Ernst & Young e Arthur Anderson estiveram entre as primeiras firmas de contabilidade para desenvolver ferramentas de CI para seus clientes. Hughes Aircraft criou um programa de CI chamado “Knowledge Highway”8. Skandia7 lançou o primeiro relatório de CI anual. Wallman predisse que o CI iria um dia se tornar o coração do relatório anual da corporação 6 7 poder do cérebro a maior companhia de seguros e serviços financeiros da Escandinávia 8 Em inglês: Estrada do Conhecimento 15 . algumas delas criaram suas próprias abordagens e usos do CI. Por exemplo.H. usando o seu singular modelo relator chamado “Navegador Skandia”. Estes artigos subsidiaram a geração da percepção e consciência do CI na tendência dominante dos negócios dos EUA.

menor seu valor contábil.2 COMPREENSÃO DO INVESTIDOR MELHORADA A economia de conhecimento é caracterizada através de investimentos enormes em capital humano e tecnologia de informação. Outras. desta forma.moderna. caindo junto com os acionistas e investidores. são artificialmente sustentadas até entrarem em colapso. Sobre o sistema de relatório existente. um investidor típico não recebe um quadro preciso do verdadeiro valor de uma companhia. Seu sistema-raiz e seu prognóstico a longo prazo é invisível. 16 . Como resultado. às vezes impossibilitadas de completar seu destino. principalmente os alagoanos. 2. “muitas companhias merecedoras estão sub-optimizadas e subcapitalizadas—destarte9. Neste sentido. Ele também aconselhou companhias para começar a experimentar a revelação dos “ativos ocultos” por suplementos publicados. Neste ponto pode-se sobrevir a questão de quão bem os empresários brasileiros. estão administrando suas empresas. CI está mais relacionado com o ativo “sub-avaliado” e “super-avaliado”. estão eles preocupados com o futuro? Ou apenas em mostrar numerário nos Balanços Patrimoniais? Será que tudo isto tem a ver com a incapacidade das empresas de nosso Estado em sobreviver a vários exercícios contábeis? 9 assim. Mas por que todo o espalhafato? Que diferença faria até mesmo se o CI pudesse ser medido? As seções que seguem tentam prover algumas respostas. assim sendo. em caso de problemas. quanto mais uma companhia investe em seu futuro. Na verdade.

A emergência das respostas deverá ocorrer com a apreciação do restante deste trabalho com a confrontação da realidade observada nas empresas. Observamos desta forma que nem todo conhecimento gera valor e sustentar uma opinião contrária pode emergir prejuízos e, neste caso, deve ser abandonado.

2.3 COMPREENSÃO INTERNA MELHORADA
A estimação do CI pode dar subsídio para confeccionar uma companhia mais eficiente, mais lucrativa e mais competitiva. Através da identificação e mensuração do CI, executivos estão melhor preparados para:
• • • •

Confirmar a habilidade da companhia para alcançar suas metas; Planejar e fundar pesquisa e desenvolvimento; Tomar decisões para programas de reengenharia; Enfocar educação organizacional e programas de treinamento; Avaliar o valor do empreendimento por comparações melhores e para benchmarking10; Ampliar a memória da organização identificando recursos chaves e evitando reinvenções.

2.4 RENTABILIDADE MELHORADA DE ATIVOS OCULTOS
Um recente estudo pela Fundação Gottlieb Duttweiler descobriu que apenas 20 por cento do conhecimento disponível para uma companhia é realmente usado.

10

Benchmarking = análise de quadros comparativos.

17

Em 1993, por exemplo, Dow Chemical criou um novo cargo—Diretor de Gestão do Ativo Intelectual— com o objetivo expresso de enxugar seu portfolio de patentes. Dow descobriu que estava se aproveitando de menos da metade de suas patentes e que ninguém era responsável para trazer a outra metade para vida. Simplesmente capinando suas patentes menos-valiosas, Dow salvou mais que $1 milhão em custos de manutenção nos primeiros 18 meses do programa. Trazendo patentes de valor, mas sem uso, para a luz, Dow calcula um aumento em licenças de patentes de $25 milhões para uns $125 milhões pelo ano 2000.

2.5 DEFININDO CI
Antes que uma pessoa possa medir algo, é necessário que ela saiba o que ela está contando. Como CI deveria ser definido? Uma definição universalmente aceita é o primeiro passo para padronização. Algumas pessoas confundem CI com propriedade intelectual (como direitos autorais, patentes, e o igual), que realmente é apenas um subconjunto do CI. A verdade é que uma definição universal do CI ainda está sendo trabalhada. Comissário SEC Wallman descreve CI atualmente como recursos estimados a zero na folha de balanço, inclusive artigos como o seguinte:
• • • •

Poder da mente humana; Nomes de marca; Marcas registradas; Ativos registrados a custo histórico que se valorizaram, com o passar do tempo,

em algo de muito maior valor. 18

Brooking11 define CI como “ativos intangíveis combinados que permitem a companhia funcionar”. Em outras palavras, ela vê um empreendimento como a soma de seus recursos tangíveis e seu CI, como mostrado na fórmula seguinte: Empreendimento = Recursos Tangíveis + CI Edvinsson12 compara CI com a soma de capital humano e capital estrutural13: CI = Capital Humano + Capital Estrutural Stewart14 diz que CI simplesmente é “informação útil empacotada”. Ele também cita a definição seguinte de CI pelo professor David Klein e o consultor Laurence Prusak: “Material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado para produzir um ativo mais altamente valorizado”.

2.6 IDENTIFICANDO CI
Edificando com base nas definições básicas, peritos tem identificado áreas empresariais onde o CI pode ser achado. Há acordo geral que CI inclui todo o seguinte: Capital humano: As capacidades dos empregados da companhia necessárias para prover soluções aos clientes, inovar e renovar. Além de capacidades individuais, o capital humano inclui a dinâmica de uma inteligente (aprendiz) organização em um ambiente competitivo variável, sua criatividade e capacidade de inovação.

11 12

Consultora e autora de Intellectual Capital: Core Asset for the third Millennium Enterprise Diretor Corporativo de CI na corporação sueca Skandia e co-autor de CI: Descobrindo o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos 13 relações c/ clientes, cadeias de informação tecnológica e administração. 14 Editor da revista Fortune Magazine e autor de Capital de Intelectual: A Nova Riqueza das Organizações )

19

o quadro é dramático. imagens da companhia.e. Em 1995. Olhando mais de perto cada um destes três componentes de CI pode ajudar a identificar os problemas e oportunidades associadas com sua mensuração e administração. Compilando tudo. Infra-estrutura inclui a qualidade e alcance de sistemas de tecnologia de informação. na forma de empregados). estrutural e cliente que ajuda determinar o verdadeiro valor do CI global de uma companhia. É o que veremos a seguir. que prosperaram por causa dos investimentos em pessoal. também pode significar fornecedores. o Centro Nacional na Qualidade Educacional da Mão-de-obra (EQW15) dos Estados Unidos lançou um relatório sobre a relação entre educação e produtividade 15 Educational Quality of the Workforce 20 . Quando companhias investem em capital de humano. conceito organizacional e documentação. Embora isto normalmente signifique os clientes e fregueses. É a fonte de inovação e melhoria. Capital Cliente: As relações com pessoas com quem uma companhia negocia. 2.6. É a interação entre capital humano.Capital estrutural: A infra-estrutura de capital de humano.1 CAPITAL HUMANO Capital humano é a alma do CI. só pode ser “alugado” (i. o valor aumenta.. Há muitos exemplos de companhias individuais. bancos de dados. inclusive as capacidades organizacionais para satisfazer exigências de mercado. Também tem sido chamado capital de relacionamento. capital humano não pode ser possuído por uma companhia. mas também é o componente mais dificultoso para efeito de mensuração. grande e pequeno. Além disso. por exemplo.

Há dois tipos básicos de conhecimento em uma corporação: conhecimento tácito e conhecimento explícito. Conhecimento tácito é o que um comprador de varejo tem quando “simplesmente sabe” que “faces alegres” serão difíceis de vender este ano. deve ser identificado e feito acessível. É aquele sexto sentido sobre como vender uma idéia ao chefe ou simplesmente saber como datilografar sem olhar e nem pensar. um aumento de 10 porcento no valor de equipamento aumentou a produtividade em apenas 3. A matéria-prima de conhecimento não é para ser confundida com CI: É apenas material intelectual até que seja aproveitado em algo que some valor para a companhia.1 CONHECIMENTO QUE AGREGA VALOR Claro que. 21 . o que as pessoas sabem não é a história toda. Para o conhecimento ser posto para trabalhar e então valorizado. ou quando o maquinista instintivamente sente que algo não está direito com o equipamento.em mais de 3.6. Os resultados mostraram que. uns 10 porcento de aumento no nível educacional de empregados conduziram a 8. 2. é geralmente o conhecimento que as pessoas nem mesmo percebem que têm. Conhecimento tácito é extremamente difícil de explicar ou ser escrito.100 locais de trabalho norte-americanos.6 porcento no lucro em produtividade total. Em contraste. em média.4 porcento. Estes quadros sugerem que o valor marginal do investimento em pessoal seja aproximadamente três vezes maior que o de investir em equipamentos! Esta pesquisa vem indubitavelmente suscitar um grande alívio e entusiasmo nos empreendedores com visão de futuro que investem em CI.1.

examinado. Por exemplo. comerciado. a habilidade de uma companhia para aproveitar ao máximo as idéias e know-how dos seus empregados. política e burocrática. um manual de operações. Então. Companhias precisam transformar o conhecimento tácito em explícito caso se queira ser formalizado. uma reportagem de uma missão corporativa. uma série perpétua de “reuniões na cidade” a qual os empregados apresentam idéias para melhoria e é requisitada aos gerentes uma avaliação dessas idéias. ou vendido—por exemplo. GE criou seu programa de treinamento. 22 . para usar mais do que os seus empregados sabem. Um momento oportuno para capturar conhecimento explícito do empregado pode ser encontrado em reuniões de “nivelamento de conhecimento”. É uma saída já provada de obter idéias em um ambiente seguro da rejeição pessoal. pode aumentar a produtividade e agregar valor. uma escritura de vendas ou um procedimento industrial. conhecimento explícito é o que pode ser capturado. e seu compromisso para treinar e educar. explicado em palavras. Este conhecimento permanece com a companhia depois que o empregado sai da mesma. melhorado ou compartilhado—e assim se transformar em um ativo com valor agregado. Capital humano cresce quando uma corporação usa mais do conhecimento dos empregados ou quando mais empregados ganham mais conhecimento útil. Nestas reuniões em que os empregados compartilham as experiências de cada um e crescem mutuamente deverá haver um mediador que salve as informações úteis para o know-how da empresa.Por outro lado.

Mas como você mede os corações e as mentes de seres humanos? E como você faz isto se eles são telecomutadores. provavelmente irão ganhar sua lealdade e criar um ambiente de conhecimento estável. E quando a Microsoft abriu seu capital em 1986. É uma atitude natural do ser humano equacionar favores.2 “POSSUINDO” CONHECIMENTO Companhias precisam achar meios para “possuir” conhecimento até porque elas não podem possuir as pessoas de fato. 2. Se companhias querem maximizar seu uso do conhecimento. não era para levantar recursos para construção de fábricas.1. o que eles sabem.6. Por exemplo. Ironicamente.1.2. acham que ao dar propriedade/participação aos empregados na companhia. eles precisam conhecer quem tem isto. ou são simplesmente terceirizados? Como fazer isto se você é uma corporação virtual? 23 . Nada mais lógico que para um empregado investir da maneira certa numa empresa.6. Microsoft não só fez uma incorporação em 1981 para levantar capital. mas para dar um valor monetário objetivo às ações dos empregados e lhes dar assim um incentivo financeiro para permanecer na Microsoft em lugar de levar seu conhecimento para outro lugar. o quanto eles sabem e como usar isto. de conhecimento intensivo. esta precise fazer o mesmo com o empregado. estão na rua 80 por cento do tempo. este deve ser mensurável. muitas companhias de alta-tecnologia. mas (ao menos em parte) compartilhar propriedade da companhia com os empregados —seu principal patrimônio.3 FAZENDO O CAPITAL HUMANO MENSURÁVEL Para administrar o capital humano.

Credenciais. Capacidade Mentora16. Seu valor depende de quão bem permite uma companhia a empacotar.6. inclusive: • • • • • Programas de treinamento. 16 fem. Entendendo a infra-estrutura que os apóia é outro passo importante. mentor. do original: mentoring 24 . Competência. mover e usar o capital humano—o conhecimento da companhia—no serviço para metas corporativas.Certamente algumas características básicas podem ser medidas. Experiência. Personalidade.2 CAPITAL ESTRUTURAL Capital estrutural é o esqueleto e a cola de uma organização. Potencial individual. Recrutamento. identificando outras medidas significantes. como explicado abaixo. e os avaliar então dentro do contexto da estratégia da companhia. Programas de aprendizado. 2. são os primeiros passos para estimar o capital humano. • • • • Quantificar estas facetas de capital humano.

Capital estrutural não deve ser confundido com (por exemplo) hardware de computador ou equipamento que já estão nos livros como ativos. cuidado de cliente e satisfação do empregado. provendo. por exemplo. e outros meios para trazer conhecimento para dentro de uma companhia de uso prático. comunicação entre os computadores. Brooking identifica seis componentes-chave para capital estrutural (ou recursos de infraestrutura. • Cultura corporativa: Como uma companhia faz coisas—seus estilos e seus valores. processos de controle de qualidade. os empregados e sua missão. Eles incluem bancos de dados e rastreamento de cliente. A cultura corporativa deveria refletir a filosofia de administração e deveria estar em linha com metas corporativas. por mais moderno que seja nem sequer liga sozinho. • Sistemas de Networking17: A habilidade entre os computadores no trabalho em rede. capital estrutural é a capacidade de uma companhia em usar estas ferramentas para contribuir com a rentabilidade. Mais propriamente. como ela os chama): • Filosofia de administração: O que líderes da companhia acreditam sobre a companhia. 25 . • Processos de administração: Os mecanismos pelos quais uma companhia implementa sua filosofia. Avaliando 17 Trabalho em rede dos computadores. políticas e procedimentos para administrar conhecimento. Estes sistemas são avaliados por quão bem eles melhoram a eficiência. acesso a clientes. Um computador. fornecedores e banco de dados. Isto inclui como os gerentes ouvem os empregados. • Sistemas de tecnologia de informação: Os sistemas pelos quais são implementados processos de administração. desta forma.

O valor combinado destes componentes depende de quão bem eles trabalham junto para alcançar as metas da companhia. o modo no qual uma companhia usa sua tecnologia de informação e sistemas de networking podem ter um efeito profundo em sua habilidade para negociar em um nível global. e compartilhar informação importante sobre clientes ou sobre inovações de produção.6. Por exemplo. • Relações financeiras: Relações favoráveis com bancos e investidores que providenciam às companhias a flexibilidade que elas precisam para levantar dinheiro depressa e responder a demandas ambientais. Booz Allen & Hamilton desenvolveu Conhecimento On-line (COL). Certamente. Arthur Andersen criou seu Knowledge Xchange18.1 GERENTES DE CONHECIMENTO Capital estrutural é onde os gerentes de conhecimento entram. em recentes anos. sistemas e serviços de consultoria. As grandes firmas consultoras introduziram numerosos serviços relacionados.sistemas de networking revela quão bem companhias se comunicam internamente e externamente. 2.2. troca de conhecimento. De fato. assegurar padrões uniformes de qualidade em localizações diferentes. Bancos de dados de conhecimento estão ficando mais comuns. o aparecimento do campo de administração de conhecimento demonstra o efeito positivo que o melhoramento do valor de capital estrutural pode ter sobre a lucratividade corporativa. 26 . Ernst & Young lançou um Centro para 18 Knowledge exchange. A necessidade para administração de conhecimento estimulou o desenvolvimento de software.

19 20 Companhia de correios dos EUA Um tipo de treinamento em sistema de networking 27 . Eles são responsáveis para manter bancos de dados e documentos. Companhias estão agora reconhecendo a necessidade para administrar seus recursos de conhecimento e muitos criaram cargos de administração de conhecimento. mas economiza na firma milhões de dólares anualmente só em taxas de FedEx19. Andersen Consulting tem “integradores de conhecimento” que se conectam com fabricantes mas também executa as funções múltiplas de bibliotecário. as quais descobriram que as companhias ganharam uma média de três anos de retorno sobre o investimento de 179 por cento.Conhecimento Empresarial. principalmente por causa de economias no custo e tempo de comunicação interna. e identificar áreas de criação de conhecimento potencial que seriam úteis à firma e seus clientes. Por exemplo. motivando os consultores para usar seu sistema. Cada “integrador de conhecimento” é associado a uma atividade empresarial ao invés de estar em quarentena na biblioteca. o banco de dados de conhecimento (Knowledge Xchange) da Andersen Consulting não só ajuda prover informação para quem precise. KPMG Peat Marwick apresentou seu Gerente de Conhecimento e Price Waterhouse promoveu sua Visão de Conhecimento. O valor financeiro de um sistema de networking bem-executado também é demonstrado por um estudo em 1994 de 64 companhias que usaram Lotus Notes20. empresário intelectual e diretor de programa. 2. Por exemplo.6.2 AFETANDO A LINHA DE FUNDO A evidência que administração de conhecimento pode afetar a linha de fundo positivamente é abundante.2.

GM investiu um cálculo de $40 bilhões em equipamento de robótica que causou carros esmagados. e outros conhecimentos exigidos para abrir um escritório. Por exemplo. Skandia identificou técnicas e tecnologia que poderiam ser transplantadas para qualquer lugar. Então tomou este resultado e criou um protótipo de um conceito — todo o software.3 AMARRANDO CAPITAL ESTRUTURAL PARA METAS CORPORATIVAS O desafio em estimar o capital estrutural está na mensuração de quão bem ele se presta às metas de uma companhia. A GM é um exemplo clássico com seu fracasso na robótica nos anos oitenta. Até mesmo a tecnologia correta pode ser mal-utilizada. o que aumenta. e isto definitivamente afeta como o capital estrutural está medido. por exemplo) ou um ativo.Outro exemplo de como capital estrutural pode ajudar a criar uma vantagem comparativa pode ser vista da maneira como Skandia rapidamente conseguiu tirar proveito da tendência mundial em prol da desregulamentação de seguros e outros serviços financeiros. Capital estrutural ou pode ser uma obrigação (uma cultura corporativa antiquada. manuais. a companhia baixou o tempo necessário para abrir um escritório em um novo país de sete anos para sete meses.2. na verdade. mover e criar informação e idéias através de seus sistemas. 28 . Por eficientemente compartilhar. Desejando automatizar o nível de produção. Investindo em uma rede de computadores. é como a rede é usada para aumentar a lucratividade. 2. A tecnologia em particular pode apresentar armadilhas às corporações. trabalhadores feridos. necessariamente não aumenta o valor de capital estrutural. a tecnologia errada empregada.6. ou o vendedor errado selecionado. faz desta forma a companhia vulnerável se o seu equipamento tornar-se obsoleto. Como resultado. e danos sérios para a linha de fundo da companhia.

mas o valor real de contribuição para a produtividade corporativa. 4.6. Rastrear a idade e o suporte dos vendedores correntes para o processo de tecnologia da companhia. 3.3 CAPITAL CLIENTE O objetivo da empresa consiste em ter clientes leais e rentáveis. o terceiro componente chave do CI (identificado por Hubert St. o capital humano e o estrutural são avaliados em como eles afetam rentabilidade. e a rentabilidade se confia em grande parte em como os clientes e fregueses são alcançados e mantidos. é a busca 29 . como explicado abaixo. Os clientes são mais exigentes. O conceito de lealdade. Edvinsson propõe o seguinte: 1. atualmente.2. 2. 2.4 ENCONTRANDO AS MEDIDAS CORRETAS Uma solução é desenvolver medidas que podem ajudar evitar enganos enquanto estimam melhorias. Incorporar um índice de desempenho de processo em relação às metas de desempenho de processo estabelecidas. Valorizar processos tecnológicos adquiridos somente quando eles contribuírem com a valorização da firma. baseia-se no oferecimento contínuo de valor por parte da empresa. Em última instância.2.6. Uma das estratégias principais da empresa.Onge do Banco Imperial canadense de Comércio) é as relações da companhia com clientes. compram funções e estabelecem a rapidez de resposta consubstanciados na nova exigência ao adquirir produtos e serviços. Então. Medir não apenas especificações de desempenho de processos.

gerarmos novos clientes e convertermos os clientes dos concorrentes? • Duração do Cliente: Com que freqüência nossa base de clientes retorna? O que é do conhecimento sobre como e quando o cliente vem a ser leal? Qual é a freqüência do nosso contato com clientes? 30 . sugere Edvinsson que companhias possam avaliar quão bem eles estão fazendo—i. tamanho de mercado. De alguns modos. Mas produtos estão mudando e consumidores também. Assim.de caminhos mais curtos e diretos para alcançar o cliente. é também o mais fácil de medir. avaliar o capital de cliente—em parte medindo o seguinte: • Perfil do Cliente: Quem são nossos clientes. Ford Motor sabe que um aumento de um ponto percentual em lealdade de cliente representa $100 milhões de aumento em lucros. E a informação é ilustrativa. sensibilidade de preço. A este fim. Inicia-se em muitas empresas com o rompimento das estruturas do mercado e a aparição de produtos antiobsolescentes consubstanciados na figura dos produtos e serviços inteligentes. Muitas companhias comparam agora sua vantagem competitiva com sua habilidade para entregar satisfação completa para o cliente.. também criou clientes mais inteligentes e exigentes. e do que eles diferem dos clientes dos nossos concorrentes? Que potencial nós temos para melhorar lealdade. Por exemplo. Capital Cliente é obviamente o mais valioso componente do CI. sazonalidade e assim por diante. no entanto. porque as rendas vêm de clientes. A era da informação criou produtos mais inteligentes. companhias podem localizar porções de mercado. O conhecimento expressado como inovação e valor agregado se converte na nova forma de fazer negócios.e.

produção. Como o poder muda as correntes. A cadeia de valor é um modo para ajudar entender o aumento de valor ao longo da cadeia de atividades que acarreta em trazer uma oferta final para os consumidores. clientes tem se tornado mais poderosos. no que prestar atenção e no que insistir. forma. como obter produtos a preços mais baixos. Como resultado. 31 . agora que os clientes estão se diagnosticando mais freqüentemente por causa da informação abundante.• Papel de Cliente: Como nós envolvemos os clientes em design21 de produtos. Eles sabem mais sobre quais companhias podem e devem fazer entrega.3.1 INFORMAÇÃO É PODER Desde que a tecnologia tem feito a informação mais acessível para clientes e companhias. a satisfação global e a soma das compras anuais se comparam com as dos nossos concorrentes? 2. assim faz o potencial para valor. entrega ou serviço? • Suporte do Cliente: Que programas estão no lugar para assegurar satisfação do cliente? • Sucesso dos Clientes: Como a nossa taxa de compra anual.6. Por exemplo. companhias farmacêuticas crescentemente estão usando propagandas diretamente aos consumidores até mesmo para drogas de prescrição médica. estão tomando mais decisões sobre sua própria saúde e sobre as medicações que eles poderiam precisar. A análise da cadeia de valor olha para cada ponto da cadeia para ver onde o valor é agregado e como pode ser 21 desenho.

eles quiseram um sistema completamente integrado.2 COMO AGREGAR VALOR Por exemplo. Às vezes isto conduz a mudanças igualmente dramáticas na valorização de uma companhia. saber como personalizar sistemas para clientes. 2. O resultado? A companhia moveu seu enfoque empresarial para onde o valor estava—montando sistemas. MicroAge “viu valor trocando de atributos físicos a atributos informativos”—isto é.elevado. segurando inventário. MicroAge aprendeu que os clientes ficaram mais sofisticados e os equipamentos mais diversificados. Sistemas de informação (capital estrutural) podem permitir às companhias aproveitar o máximo o Capital Cliente e dar valor o que é mais lucrativo. em outros momentos. e provendo serviços de entrega e instalação. MicroAge22 começou agregando valor no modo de atacadista tradicional— comprando a granel. Os mais valiosos vínculos nesta cadeia pertencem a esses com conhecimento—as companhias que sabem o que dirige seu negócio. Empresas aproveitam ao máximo as forças de recursos modernos para agregar valor aos seus clientes que experimentaram melhorias dramáticas no desempenho financeiro delas. porém. Através do conhecimento de sua base de cliente.6. conduz a mudanças fundamentais no como a companhia opera.3. não só computadores. Informação sobre clientes ajudou MicroAge a identificar onde eles precisaram estar na cadeia de valor. A idéia é para companhias maximizar valor a um custo mínimo e alocar recursos para essas atividades que geram o valor maior—destarte. 22 um revendedor autorizado de computadores 32 . maximizando rentabilidade.

7 IMPLICAÇÕES PARA CONTADORES Para onde daqui? Em CI. nem são abrangentes. estabilidade. e reguladores. Novas medidas de desempenho são necessárias. apoio de marketing. o qual ela inclui com propriedade intelectual. Progresso tem sido feito no desenvolvimento de medidas para elementos específicos de CI. A chave é achar um modo para estimar o compromisso dos clientes para com a companhia da mesma forma que tecnologia torna possível forjar vínculos mais fortes com clientes. Nomes de marcas podem ser estimados avaliando sua liderança. Até agora. e novos métodos de estimação terão que ser inventados. algumas companhias mostraram um valor separado para nomes de marca em suas folhas de balanço. proteção e até a extensão de mercado internacional.Annie Brooking chama o Capital Cliente de recursos de mercado. no entanto. por exemplo. entretanto esta prática tem sido bastante controversa. 2. Na Inglaterra. como marcas registradas e nomes de produtos. esforços para medir o valor do CI não se mantiveram sustentados no teste do tempo. É necessário que contadores do comércio e da indústria. Quem melhor para refinar o processo que os contadores? Mas tendo certeza que os negócios reconhecem que o valor do CI não é um trabalho apenas para auditores. abracem a responsabilidade de colaborar em 33 . a profissão de contabilidade tem uma oportunidade excitante para trazer seu talento e experiência para realizar um assunto que fundamentalmente afetará os negócios de agora em diante. tendências. Annie Brookings aposta no valor estratégico de uma auditoria contábil de CI. consultores. junto com educadores contábeis.

é preciso começar a afiar sua visão deste assunto crítico hoje. valor e gestão. O primeiro passo é compartilhar e usar a informação existente. Leif Edvinsson vê quatro novos papéis importantes para contadores: 1. os contadores podem aplicar os conceitos de administração de CI para se auto-administrarem. Navegação: Ajudar clientes a identificarem padrões e sistemas para criação de 23 quadros comparativos. Padrões: Desenvolver padrões de relatórios para o CI que sejam geralmente aceitos. 34 . implementando controles apropriados e desenvolvendo sistemas de informação. inclusive medidas. Além da necessidade óbvia para contadores virem a estar envolvidos na área que necessita deles e que irá afetar seu futuro.estabelecer critérios para reconhecer e medir o CI. 3. benchmarks23 e políticas. Como sua organização define e mede CI? Que desafios em avaliação você experimentou. e como você lidou com eles? Se a profissão de contabilidade é representar um papel importante definindo e avaliando o CI. 2. Desígnio: Aplicar habilidade e experiência contábil na confecção de sistemas para companhias—montar programas apropriados para administrar e monitorar CI e bancos de dados relacionados. Certificação: Formalizar e certificar auditorias de capital de intelectual. 4. índices.

esta deveria capturar a oportunidade para ajudar a mensuração e auditoria do que confecciona o valor das companhias. caso suas projeções honestas não reflitam posteriormente a realidade que foi projetada.Peritos na estimação e administração de CI podem se tornar uma competência fundamental para qualquer firma de contabilidade.8 POR QUE A PROFISSÃO DE CONTABILIDADE DEVERIA SE PREOCUPAR CI mantém implicações de longo alcance para a profissão de contabilidade. 35 . conseqüentemente neste quadro representa-se uma oportunidade importante para contadores moldar seu futuro. Companhias a mancheias medem CI. o CI clama por padronização. inclusive por um novo processo de auditoria e uma medida auferível. consultores de administração e outros provedores de serviços profissionais provavelmente preencherão este hiato. Em lugar do histórico e (supostamente) da aproximação objetiva que caracterizou o relatório financeiro até agora. Oportunidades abundam. Se os contadores falharem em tomar a iniciativa. a estimação do CI requererá medidas imediatas e imprecisas. Além disso. Mais adiante. firmas de contabilidade podem executar auditorias internas de CI para avaliar onde seus próprios valores ocultos repousam e para onde eles devem se mover ao longo da cadeia de valor. A profissão de contabilidade pode adaptar? A estimação do CI está indubitavelmente carregada de risco (entretanto é melhor estar aproximadamente certo do que estar precisamente errado). 2. Até mesmo companhias bem-intencionadas e honradas estão vulneráveis a serem processadas por mal-representação. Colocando um valor monetário em recursos intangíveis cria um potencial para abuso.

parte do capital humano.2. FERRAMENTAS PARA MEDIR E GERENCIAR O CI A seguir serão mostradas algumas formas de mensurar o CI apresentadas por especialistas do assunto. e em segundo e ainda mais difícil. Este capítulo se fez importante devido ao fato de fornecer o baluarte para cerrar o assunto. você simplesmente aumentará essa confusão: “Quanto mais itens os contadores acrescentam. 3. A 3M e a Hewlett-Packard.9 A NOVA DIREÇÃO A partir do que estamos estudando sobre CI. no CI. segundo Michael Brown24. uma medida reveladora da capacidade de inovação. mais os analistas tiram!” Os dados que desejamos deveriam. permitir comparações entre empresas. estão entre as muitas empresas que acompanham o percentual de vendas gerado por novos produtos. com vários exemplos verídicos. convencê-los da sua importância e suscitar empresas mais poderosas. em primeiro lugar. permitir que a gerência avaliasse o desempenho a cada ano. 24 principal executivo financeiro da Microsoft 36 . Doravante poderá ser verificado o tamanho do poder das empresas que investem no futuro. por exemplo. Apegue-se a medidas de ativos não financeiros e. nós contadores nos encontramos no encargo de difundir a política do CI para utilização nas empresas e compreensão dos investidores. possivelmente subjetivas e não financeiras nos relatórios anuais. Até as pessoas que condenam a inadequação da contabilidade praticada atualmente preocupam-se com as medidas não comprovadas.

é a parte referente ao patrimônio no balanço patrimonial de uma empresa. o mercado de ações é volátil e responde. a premissa é de que tudo o que resta no valor de mercado depois da contabilização dos ativos fixos deve corresponder aos ativos intangíveis.CI é novo demais para já ter livros de receitas. uma empresa vale o que o mercado de ações determina: preço por ação X número total de ações em circulação = valor de mercado.6 bilhões. e não um número absoluto. cada empresa precisa pensar em suas próprias fontes e usos do CI. o valor da empresa como um todo. embora seja gentil afirmar que a Microsoft possui US$ 78. o que isso quer dizer? Uma forma de aumentar a confiabilidade e a utilidade da diferença entre o valor de mercado e o valor contábil é analisar a razão entre os dois valores. faz sentido atribuir a diferença ao CI. Uma razão valor mercado/valor contábil decrescente (ao longo do tempo ou comparada aos concorrentes) atuaria como um alerta. Se o valor de uma empresa é maior do que o valor do que os acionistas possuem. Uma coisa vale o que alguém está disposto a pagar por ela. Seria um erro para qualquer empresa adotar simples e inconseqüentemente as idéias que se seguem.6 bilhões em ativos intangíveis. Segundo. então seu CI é US$ 78. Portanto. Terceiro. fácil e racional. a razão valor de mercado/valor contábil apresenta três problemas. muitas vezes. para encorajar as empresas a investir em novos equipamentos. em geral. O “valor contábil”. 3.1 RAZÃO VALOR DE MERCADO/VALOR CONTÁBIL O valor é definido pelo comprador e não pelo vendedor. Mas. há indícios de que tanto o valor contábil quanto o valor de mercado. É rápido. Primeiro. de forma bastante enfática. 37 . o que resta depois que todos os débitos foram subtraídos.9 bilhões. Nesse caso.5 bilhões e seu valor contábil é US$ 6. Se a Microsoft vale US$ 85. a fatores inteiramente fora do controle da gerência. são subestimados.

Parkinson. Como ocorre com a razão valor de mercado/valor contábil.3 CÁLCULO DO VALOR INTANGÍVEL James Peterson.3. por outro lado. Segundo Tobin. se um ativo vale menos que seu custo de reposição . mas um componente que pode ser atribuído aos ativos intangíveis da empresa. Thomas Parkinson. o “q” informa algo sobre o efeito de retornos decrescentes: quando o “q” é muito alto (por exemplo. os bancos abririam seus talões de cheques.ou seja. o “q” de Tobin é mais esclarecedor quando as empresas semelhantes são comparadas a um longo período de vários anos.é improvável que uma empresa compre novos ativos do mesmo tipo. significa que a empresa está obtendo retornos nessa classe de ativo e que não está sentindo os efeitos de retornos decrescentes.2 O “Q” DE TOBIN O “q” de Tobin é a razão desenvolvida pelo economista James Tobin. presidente da NCI Research imaginou que se fosse possível encontrar uma forma de atribuir valor monetário aos intangíveis. 2: um ativo que vale duas vezes mais do que o seu custo de reposição). Ela compara o valor de mercado de um ativo ao seu custo de reposição. Se o “q” for menor que 1 . administra uma empresa especializada em contribuições iniciais a projetos de longo prazo. “q” é a capacidade de uma empresa de obter lucros incomumente altos porque possui algo que ninguém mais tem. O uso do “q” de Tobin em lugar das razões valor de mercado/valor contábil neutraliza os efeitos de diferentes políticas de depreciação. líder do projeto da NCI. 3. O grupo de Parkinson pressupôs que o valor de mercado de uma empresa não reflete apenas seus ativos físicos tangíveis. Entre outras coisas. Peterson e suas equipes aplicaram esse pensamento à empresa 38 . as empresas tendem a investir quando o valor de ativos semelhantes é maior do que seu custo de reposição.

por exemplo. US$ 3. o excesso é de US$ 2. 3. 39 . como exemplo: 1. Divida as receitas pelos ativos para obter o retorno sobre os ativos: 29%. Para isso. O resultado mostra o ganho médio que a empresa deveria ter com esse valor de ativos tangíveis.como um todo: o valor de ativos intangíveis é igual à capacidade de uma empresa de superar o desempenho de um concorrente médio que possui ativos tangíveis semelhantes. Agora. Calcule o valor presente líquido do prêmio. o resultado no caso da Merck.694 bilhões. de três anos. Esse é o prêmio a ser atribuído aos ativos intangíveis. Pague o imposto. Para o mesmo período. 4. obtenha o retorno médio sobre os ativos do setor. usando a Merck & Co. 6. divida o prêmio por um percentual apropriado.694 bilhões). Subtraia o resultado do retorno em excesso para obter o valor após a tributação. Multiplique o retorno sobre o ativo pela média de ativos tangíveis da empresa (US$ 12. Calcule as receitas antes da tributação a três anos. 7. Calcule o “retorno em excesso”.953 bilhões). Calcule o percentual médio de imposto de renda no período de três anos e multiplique esse valor pelo retorno em excesso. que obtém-se na etapa um (US$ 3.39 bilhões. Esse é o valor adicional das receitas da Merck provenientes de seus ativos. Utilizando um índice percentual escolhido arbitrariamente de 15%. 2. subtraia esse valor das recitas antes da tributação dessa empresa. Eis como o método funciona. 5. No caso. Nesse caso.953 bilhões. Consulte o balanço patrimonial e obtenha a média de ativos tangíveis no final do ano referente a três anos: US$ 12. o custo de capital da empresa. é de US$11 bilhões. (Um bom negócio).

além disso.Aí está: o “valor intangível calculado” (VIC) dos ativos intangíveis da Merck. fazendo alterações triviais em um produto existente: basta pintá-lo de azul. as primeiras tendem a tratar melhor fornecedores. para que essas informações sejam úteis. é preciso que elas reúnam 40 . não pagarão por melhorias cosméticas ou incrementais. Para acompanhar a inovação basta registrar o percentual de vendas que pode ser atribuído a novos produtos ou serviços. Mas. mas querem que você pague por elas. que podem ser valiosas. É possível burlar uma simples medida de percentual de vendas relativo à inovação. Um VIC baixo ou decrescente poderia indicar que a empresa está gastando demais em tijolos e argamassa e não está gastando o suficiente em pesquisa ou criação da marca. os que não aparecem no balanço. não se trata apenas de se sentir bem. 3. não deve demandar um prêmio. A verdadeira inovação. 3. clientes e outros funcionários. Os levantamentos da atitude dos funcionários freqüentemente revelam informações vagas. Não é preciso uma análise de progressão para acreditar que as pessoas que se sentem necessárias. úteis. Estudos mostram consistentemente uma correlação entre o moral elevado e o desempenho financeiro superior. talvez antes de o mercado reconhecer isso. serão mais produtivas do que as pessoas ociosas e inseguras de seu papel no sucesso da empresa. Um VIC crescente pode ajudar a mostrar que uma empresa ou divisão está gerando capacidade de produzir futuros fluxos de caixa. sua meta foi atingida. Eles querem as melhorias. os clientes que raramente são burros.4 INOVAÇÃO O “resultado” do capital humano é a inovação.5 ATITUDES DOS FUNCIONÁRIOS Não. mas. chamá-lo de novo e pronto. entretanto. que acreditam estar aprendendo. Não se trata de seu valor de mercado .

mas podem ser uma fonte rica de informações qualitativas: • Entre as diversas habilidades que seus funcionários possuem. • Valor agregado por especialista e por funcionário. 3. ROTATIVIDADE.7 OUTRAS MEDIDAS DE CAPITAL HUMANO As perguntas a seguir não fornecem dados quantitativos sobre o capital humano. É uma abordagem capciosa: tanto a juventude quanto a experiência têm suas virtudes e a discriminação etária é tão imoral quanto ilegal. estes “crescem”).dados mais estruturados: Qual é o grau de satisfação no seu trabalho? Em relação ao seu passado. você se sente mais feliz. • Percentual de novatos (com menos de 2 anos na empresa). Uma empresa sueca chamada Celemi International. e assim por diante. desafiam a competência dos funcionários e com isso. que presta serviços de consultoria em recursos humanos e gerenciamento de mudanças publicou várias medidas interessantes de posição expertise em seu relatório anual de 1995. 3. • Senioridade entre os especialistas (número médio de anos na empresa). igualmente feliz. • O percentual de cliente que “aumentam a competência” (são aqueles clientes que propõem projetos. ou menos feliz? . Essas medidas incluem: • O número médio de anos de experiência dos funcionários em suas profissões. quais são as que seus clientes mais valorizam? Por quê? 41 . APRENDIZADO Uma outra abordagem à avaliação do capital humano é manter índices de seu “estoque” de funcionários qualificados. • A rotatividade de especialistas (“funcionários que trabalham diretamente com os clientes em projetos”). EXPERIÊNCIA.6 POSIÇÃO.

pois metade do valor de seu trabalho será realizada nos anos futuros. etc. ex-diretor do SEMA Group. habilidades. e não os prédios. Segundo Alan Benjamin. qual é a reputação de sua empresa vis-à-vis seus concorrentes? • A que área de sua organização os gerentes de maior potencial preferem ser designados? Onde eles menos gostam de trabalhar? Como explicam sua preferência? • Que tecnologia ou habilidades emergentes poderiam minar o valor de seu conhecimento proprietário? 3. Alan defende a tese de que parte dos salários dos funcionários dedicados à tarefas futuras. listas de clientes. o que ele chama de “valor real”.8 O BANCO DE CONHECIMENTOS Todas as empresas desenvolvem um banco de conhecimentos. “o banco de conhecimentos.• Que habilidades e talentos são admirados por seus funcionários? • Que percentual de gerentes concluiu planos de treinamento e desenvolvimento de seus sucessores? • Que percentual do tempo total de seus funcionários é dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes? • Os concorrentes contratam seus funcionários? • Por que seus deixam sua empresa e aceitam cargos em outras empresas? • Entre os especialistas de seu mercado de trabalho. mas metade do salário da equipe de marketing poderia ser tratada como dispêndio de capital. Todo o salário de um funcionário administrativo é considerado despesa. deve ser tratada como um investimento. é a razão pela qual as pessoas investem em sua empresa ou trabalham nela”. 42 .pesquisa.

Para cada fator.9 MEDIDAS DE CAPITAL ESTRUTURAL Para retratar ativos intelectuais estruturais são necessários dois tipos de dados: medidas do valor acumulado dos estoques de conhecimento da empresa e medidas de eficiência organizacional. 3. Anson usa um cartão que se chama Valmatrix. etc. aplica três testes básicos para verificar se um ativo possui valor de mercado: o ativo diferencia seu produto e serviço de outro? Tem valor para as outras empresas? Alguém pagaria por ele? A próxima etapa é avaliar os pontos fortes de seu ativo versus outros ativos comparáveis..No banco de conhecimentos ocorre o mesmo que nos ativos tangíveis: embora identifique em primeiro lugar o tamanho de seu cofre. Para identificá-los. Anson classifica os ativos intangíveis em três pequenos grupos. processos. e que tem um método de identificação e avaliação de intangíveis estruturais que pode ser aplicado a alguns dos mais excêntricos ativos. assim como aos mais familiares.10 AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES DE CONHECIMENTO O capital estrutural assume inúmeras formas e será diferente em cada empresa. MBA é o advogado que administra a Trademark & Licensing Associates Inc. 43 . Weston Anson. 3. Em seguida. O cartão lista vinte fatores. São eles: (1) conjunto técnico. Contadores e advogados desenvolvem muitos métodos para atribuir preços a patentes. você deseja realmente avaliar o retorno sobre o ativo. marcas registradas e direitos autorais do trabalho que realizaram de licenciamento ou venda desses intangíveis estruturais. potencial para ampliações de linhas barreiras à entrada. (2) conjunto de marketing e (3) conjunto de habilidades e conhecimentos. tais como: amplitude da linha de produtos.

gerais e administrativos. Para acompanhar essa transferência.o número de vezes no ano em que o capital de giro circula na empresa. • Tempo de lançamento no mercado -quanto tempo é preciso para desenvolver e lançar novos produtos ou serviços?. menos dinheiro você comprometeu para gerar suas vendas. Para eliminar as variações sazonais. 3. • O teste do “muito cacique para pouco índio” -qual é a proporção entre receitas e custos VG&A25?. faça isso no início de cada ano e no final de cada trimestre.11 ROTATIVIDADE DO CAPITAL DE GIRO Uma forma através da qual o capital estrutural aumenta o desempenho é permitir que as empresas substituam estoque por informação.12 AVALIAÇÃO DA LENTIDÃO BUROCRÁTICA Há inúmeras formas de verificar se os sistemas de sua empresa estão se interpondo entre o seu pessoal: • Sugestões feitas versus sugestões implementadas -se os funcionários apresentam mil novas idéias e só 279 são colocadas em prática. A maior pontuação total é 100. A medida. 3. 25 vendas. calcule a média dos cinco valores. Divida a média pelas vendas anuais. A pontuação Valmatrix mais alta indica que seu ativo deve receber um valor relativo maior. Primeiro anote seu capital de giro: contas a receber mais estoque menos contas a pagar. em seguida. foi criada por George Stalk do Boston Consulting Group e é extremamente simples de se usar. usada como um índice de eficiência operacional. 44 . sua empresa está limitando seu pessoal. o que é bastante raro. Quanto mais alto o valor.atribua ao ativo uma pontuação de 0 a 5. avalie a rotatividade do capital de giro .

13 AVALIAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO Os mercados definem o valor. “confundiremos redundância com mudança. ou seja. Mas será que ela é bem avaliada? A satisfação do cliente é complexa demais para ser medida por meio da avaliação de uma amostra intuitiva e não científica. Sem mudança. descobriu uma solução sofisticada. Segundo Kanevsky. embora sua produção envolva custos. e trabalhando em parceria com Valery Kanevsky27. Não escreva 2 x 2 x 2. especialista em matemática da complexidade. o recepcionista do hotel foi muito gentil. (E será que você percebeu que esses levantamentos parecem elaborados para monitorar os funcionários. mas há o trabalho que não é vendido. 3. mas engenhosa para esse dilema. A falta de uma medida objetiva de valor para esses processos atormentou Thomas Housel26. a matéria-prima entra em um processo que a altera e o resultado é algo novo de maior valor. mas 2 3.14 SATISFAÇÃO DO CLIENTE É claro que sua empresa avalia a satisfação do cliente. 45 .• Tempo de preparação -medidas de flexibilidade podem representar com eficácia as medidas de capital estrutural. A premissa do trabalho de Housel e Kanevsky é de que o valor agregado é igual a mudança. 3. 26 27 responsável pela reengenharia da Pacific Bell. recompensando o trabalho inferior”. maior volume de negócios (fatia da carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuasão de seus rivais (tolerância de preço). mas o quarto não estava pronto. se as repetições e os padrões não forem reduzidos. não há valor agregado. em lugar de aferir a satisfação do cliente? Sim.) Clientes satisfeitos devem exibir pelo menos uma de três características mensuráveis: lealdade (índices de retenção).

alguns com histórico prolongado .14. além disso compram outros itens.1 AVALIAÇÃO DE ALIANÇAS Dados sobre qualidade. Os clientes de longo prazo tendem a fazer compras maiores. Também vale a pena acompanhar os pontos fortes de crescimento financeiro de seus clientes e sua fatia em seus negócios. Depois de calcular o lucro por cliente por ano e os valores de retenção de clientes. Controle várias amostras .15%. 3.a fim de descobrir o volume de negócios que proporcionam à sua empresa anualmente e o custo de servi-los. pagar preços mais altos que os novos clientes e geram menos créditos a receber. Calcule o lucro que seus clientes geram a cada ano que sua empresa consegue mantê-lo. por ex.: Aplique a taxa de desconto ao lucro anual.2 QUANTO VALE UM CLIENTE LEAL? Os clientes são o ativo mais importante de uma empresa. uma fábrica de fraldas descartáveis deve fazer isso durante apenas alguns anos. como se deve calcular o valor de um cliente? 1. Por ex. 2.: uma seguradora deve acompanhar seus clientes durante décadas. Em seguida.3. 4.alguns novos clientes relativos. calcule o valor presente líquido de um cliente. informações sobre poupanças de processos compartilhados como inspeção ou intercâmbio eletrônico de dados. ajustado de acordo com a probabilidade do cliente 46 . trace um gráfico da “expectativa de vida”. valores sobre estoques e disponibilidade ajudam a definir o valor de relacionamentos íntimos entre sua empresa e seus clientes ou seus fornecedores. Determine um período de tempo significativo como base dos cálculos. Escolha uma taxa de desconto .14. Mas. usando amostras para descobrir o grau de erosão de sua base de clientes a cada ano. 3.

Você pode descobrir o quanto gastar para atrair novos clientes. Tendo todos os dados da sua empresa nas mãos. No primeiro ano o VPL será lucro/1. é o que uma outra empresa pagaria para ter seu cliente. Três princípios devem guiar uma empresa na escolha das medidas que pretende utilizar: Mantenha a simplicidade . Melhor ainda. A soma do ano 1 à n equivale ao valor de seu cliente. Se sua empresa vende confiabilidade de produtos antigos. Começam 47 . estrutural e do cliente. o VPL será lucro/1. Não esqueça de avaliar a segurança. do período selecionado. A retenção de clientes é a melhor forma possível de crescimento.15n . como diz Reichheld: “Enche-se um recipiente mais rápido se ele não estiver vazando”. Essa informação é valiosa.15. Na verdade. Grande parte dos aspectos importantes que as empresas deveriam avaliar tem pouco ou nada a ver com o CI. você pode explorar a alavancagem econômica que a satisfação do cliente proporciona. além de um valor que lhe dê uma idéia do todo. Selecione não mais do que três medidas para cada um dos itens. que permite a criação de um quadro coerente de vários tipos heterogêneos de dados. capital humano. por que acompanhar o número de novos pedidos de patentes? Avalie atividades que produzem riqueza intelectual. (enésimo ano = n ). a contabilidade do CI deve analisar o desempenho da empresa de vários pontos de vista. mas não como parte de um esforço para identificar e gerenciar a formação do conhecimento. Avalie o que é estrategicamente importante.abandonar sua empresa. Exatamente como a contabilidade financeira analisa vários índices.15 UM NAVEGADOR DO CI Uma medida única jamais descreverá os estoques e fluxos de CI de uma empresa. Provavelmente você gasta muito mais atraindo novos clientes do que mantendo clientes antigos. 3. No último ano. você pode confeccionar um gráfico radar.

5 no centro e o valor melhor da classe referente ao setor.. +6.) no círculo. onde o eixo cruza o círculo: para um indicador como a razão valor de mercado/valor contábil. incluir-se-ia o valor 3 na metade do eixo e 6 na extremidade. Em seguida marque em cada eixo uma escala relevante.. em cada escala. Sendo uma empresa real. Inclui escalas (e não valores) nos eixos. Em seguida. para giros de capital. da empresa com melhor desempenho no ramo. Há muitas informações nesse tipo de 48 . Gráfico do Navegador do CI Ele utiliza uma medida geral (razão valor de mercado/valor contábil) e três indicadores para cada um dos itens. as escalas estariam definidas de forma que o escopo da empresa estaria colocado na extremidade externa. é traçada a posição da empresa em questão. estrutural e do cliente. cujo centro irradia tantas linhas quanto o número de itens que você deseja avaliar. Finalmente. ou seja. se fosse registrado 3 giros ao ano e a nossa meta fosse dobrar esse valor.. capital humano. basta ligar os pontos para obter um polígono irregular. O gráfico a seguir é um navegador do CI para uma empresa imaginária.com um círculo. (+2. poderia incluir –0.

3. Sugere que devamos adicionar outros índices do relatório por meio de um julgamento individual para suprir alguns elementos faltantes que possam existir.1 MENSURAÇÃO ABSOLUTA DO CAPITAL INTELECTUAL Leif Edvinsson vai buscar num modelo de relatório de CI (veja anexos). Em que C é algum valor em dinheiro e i representa o coeficiente de eficiência na utilização daquele capital. reconhecer que cada organização possa ter um CI adicional que necessite ser avaliado por outros índices. bem como a dos equipamentos.16 A EQUAÇÃO DO CI Leif Edvinsson parte de três premissas para fundamentar sua Equação de CI: 1. Para alcançar a seguinte fórmula: Capital Intelectual Organizacional = iC. Uma ferramenta de navegação não deve lhe dizer apenas onde você está. e 3. 3.16. mas deve mostrar para onde deve se dirigir. alguns índices representativos dos cinco focos abordados naquele relatório.gráfico. 49 . Localizar um conjunto básico de índices em nosso modelo de CI que possa. com adaptação mínima. ao mesmo tempo. das organizações e das pessoas que nela trabalham. Obter aprovação para esse conjunto básico de índices e. estabelecer uma variável que capte a não tão-perfeita previsibilidade do futuro. 2. ser aplicado a toda sociedade. Chegando a um número aproximado do qual a Skandia considerou ser um conjunto razoável para facilitar a medição e o cálculo.

9. 6. 16. Investimento no treinamento de clientes. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados.3. Novos equipamentos de TI. Investimento no desenvolvimento de novos mercados. Investimento no suporte de clientes. 3. Investimento em treinamento. 11. 12. 15.16. Despesas com os clientes não-relacionadas ao produto. Investimento no desenvolvimento de novos canais. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas instalações da empresa. Investimento no desenvolvimento do setor industrial. serviço e suporte. 14. 7. Investimento em TI28 aplicada a vendas. Investimento no serviço aos clientes. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de período integral. 10. 2. 28 Sigla de Tecnologia da Informação 50 . 4. 13. 8.2 INDICADORES DA MENSURAÇÃO ABSOLUTA DO CAPITAL INTELECTUAL (C) (Todos os valore se referem ao exercício fiscal) 1. Investimento no desenvolvimento da competência dos empregados. Receitas resultantes da atuação em novos negócios (novos programas/serviços). 5. comunicação e suporte direcionados aos empregados permanentes em período integral. Investimento em TI aplicada à administração.

Investimento na identificação da marca. no relatório de CI (anexo). Esta lista não é definitiva e foi feita com o propósito único de debater o que concretiza o valor do CI. 51 . o próximo passo seria então criar um valor compensatório que testasse esses investimentos em relação à produtividade. é focalizada no investimento e assim reflete a capacidade de ganhos futuros.17. Participação do mercado (%). 3. 19. Reflete as medidas atuais de sucesso (ou fracasso) dos focos da variável C. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures. Além disso. Upgrades ao EDI ou à rede eletrônica de dados. Investimento em novas patentes e direitos autorais. quocientes e índices. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de tempo parcial. pois alicerça o compromisso da organização em relação ao futuro no desempenho atual dela. Uma tentativa de trabalhar com valores presentes seria ao mesmo tempo difícil de estruturar e propenso a avaliações erradas.16. concentrando-se nas porcentagens.3 MENSURANDO O COEFICIENTE DE EFICIÊNCIA Este coeficiente é o verdadeiro fator determinante da equação. criação de valor e avaliação do usuário conforme ocorrem na vida real. otimismo em excesso e mesmo fraude. também. Estes índices são buscados. eliminado repetições e aplicando alguns julgamentos subjetivos: (Todos os valores referem-se ao presente) 1. 20. Mas estamos a meio caminho desse dia. 18. 21.

3.00 de medida absoluta de CI (C) e 85% de coeficiente de eficiência. Índice de investimento em R&D/investimento total (%). O coeficiente de eficiência é calculado realizando a média aritmética de seus índices. Índice de horas de treinamento (%). 4. 7. por exemplo. 8.000.000. 9.16. Índice de motivação (%). Desempenho/meta de qualidade (%). Índice de liderança (%). 3. 6.000 = R$ 170. Retenção dos empregados (%). R$ 200.00 52 .2. 5. Eficiência administrativa/receitas (o inverso de erros administrativos/receita) (%). Índice de participação dos clientes (%). resultaria na seguinte avaliação: iC = 0.4 RESOLVENDO A EQUAÇÃO DE CI Caso a empresa tivesse.85 x 200.

aplicações e formas de avaliação do mesmo. mas que gera um valor enorme ainda sem um método de mensuração preciso para ser contabilizado. 53 . esperamos que este seja mais uma nova contribuição para aqueles que desejam e buscam conhecer o assunto abordado. assim como o despertar da categoria dos contadores para apreciação do assunto face à quantidade de conhecimento agregada ao nosso século e empregada nas companhias. É mister ressaltar que as ferramentas usadas até agora na contabilidade não permitem ainda uma forma de evidenciar e mensurar o valor oculto. faz-se necessário a compreensão do CI a fim de se encontrar os elementos necessários para aplicar ao trabalho e criar valor. consultores de administração e outros provedores de serviços profissionais provavelmente preencherão este hiato. Esperamos que este forneça algum beneficio efetivo naquele que busca melhor compreensão daquilo que chamamos de Capital Intelectual. Se os contadores falharem em tomar a iniciativa. A caso o trabalho não tenha vindo a suprir as necessidades da compreensão almejada acerca do assunto. Para tanto foram utilizados livros dos maiores especialistas no assunto afim de uma maior riqueza nas informações. Uma vez que o âmbito da importância do CI interfere muito consideravelmente no lucro em produtividade total. cujo fluxo ainda passa desapercebido.CONCLUSÃO Este trabalho veio propor informações a respeito do CI. mas precípuo das empresas do século XXI.

Ativo total ($). Receitas de novos clientes/receita total (%). Tempo dedicado aos clientes/número de horas trabalhadas (%). 14.. Receitas de negócios perdidos em comparação à média do mercado (%). 16. Lucro/empregado ($). 54 . 8. Receita/empregado ($). 5. Receitas/ativo total (%). 13. Valor agregado/empregados em TI ($). 4.ANEXOS O Relatório de Capital Intelectual FOCO FINANCEIRO 1. Lucros/ativo total ($). Retorno sobre o ativo líquido resultante da atuação em novos negócios ($). 3. 10. 11. 9. Valor agregado/empregado ($). 2. Receitas resultantes de novos negócios ($). 15. 7. Lucros resultantes de novos negócios ($). Ativo total/empregado ($). 6. Valor de mercado ($). 12. Retorno sobre o ativo líquido (%).

Gerentes de vendas externos. 9. 15. 16. Número de clientes perdidos. 14. 4. Investimento em TI ($). Participação de mercado (%). Duração média do relacionamento do cliente.17. Investimento em TI/vendedor ($). Tamanho médio do cliente ($). 6. Número de visitas dos clientes à empresa. 8. Classificação dos clientes (%). Contatos de venda/vendas realizadas (%). 5. Índice de satisfação do cliente. 18. Investimento em TI/empregado da área de serviço e suporte ($). Número de dias empregados em visitar clientes. 18. 55 . 12. 3. FOCO NO CLIENTE 1. Tempo médio decorrido entre o contato feito com o cliente e a concretização da venda. 7. 13. 17. Vendedores externos. 10. Vendas anuais/cliente ($). Número de Clientes. Número de clientes/número de empregados. Despesas de suporte/cliente ($). 2. 11. Valor agregado/cliente ($).

56 . Despesas administrativas/receita total. 5. Despesas com TI/despesas administrativas (%). FOCO NO PROCESSO 1. Despesas de serviço/cliente/ano ($). Equipamentos de informática adquiridos ($). 11. 3. Equipamentos de TI descontinuados/equipamentos de TI (%). Despesas administrativas/prêmio bruto (%). Equipamentos de TI órfãos/equipamento total de TI (%). 9. Custos dos erros administrativos/receitas gerenciais (%). Despesas de serviço/cliente/contato ($). 8. 7. 6. Tempo de processamento dos pagamentos a terceiros. Laptops/empregado. 15. 13. PCs/empregado. Despesas com TI/empregado ($). 12. Pontos funcionais/empregado-mês. 4. 14. Contratos redigidos sem erro. Meta corporativa de qualidade.19. 20. Desempenho corporativo/meta de qualidade (%). 2. Capacidade do equipamento de TI (CPU e DASD). Despesas administrativas/empregado ($). 16. 17. 10.

9. Recursos investidos em R&D/investimento total. 3. nível educacional. Idade média dos clientes. Porcentagem de empregados com menos de 40 anos (%). Despesas de treinamento/empregado ($). 5. 14. 2. 7. Despesas de desenvolvimento de TI/despesas de TI (%). Capacidade dos equipamentos de TI/empregado. 19. Porcentagem das horas de desenvolvimento (%). Despesas com o desenvolvimento de novos negócios/despesas administrativas (%). 6. Despesas de marketing/cliente ($). 4. 12. Duração média do relacionamento com o cliente em meses. Despesas de treinamento em TI/despesas de TI (%). Despesas com o desenvolvimento de competência/empregado ($). Índice de satisfação dos empregados. Porcentagem das horas de treinamento (%).18. Porcentagem de oportunidades (%). rendimentos. 10. 8. Número de oportunidades de negócios captadas junto à base de clientes. 11. Despesas de treinamento/despesas administrativas (%). Despesas de R&D/despesas administrativas (%). 13. 17. 57 . Desempenho dos equipamentos de TI/empregado. 16. 15. FOCO DE RENOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO 1.

Patentes em fase de registro. 28. Investimento em suporte e treinamento relativos aos novos produtos ($). Idade média das patentes da empresa. 27.18. 3. 25. 22. 19. 20. Capacidade do sistema EDI. 29. 32. 31. Investimentos de R & D no design do produto (%). 21. 58 . Investimento em treinamento/cliente ($). 24. Comunicações diretas com o cliente/ano. Investimentos no desenvolvimento de novos mercados ($). Valor do sistema EDI ($). Investimento no desenvolvimento do capital estrutural ($). Upgrades ao sistema EDI ($). Investimentos de R & D em aplicações (%). 23. 30. Índice de liderança (%). 26. FOCO HUMANO 1. Despesas não relacionadas ao produto/cliente/ano ($). Proporção de novos produtos (menos de dois anos) em relação à linha completa de produtos da empresa (%). Investimentos de R & D em pesquisa básica (%). 5. 4. 2. Índice de Empowerment (%). Rotatividade dos empregados (%). Índice de motivação (%). Número de empregados.

Rotatividade anual dos empregados permanentes em período integral. comunicação e suporte para empregados permanentes em período integral ($). 14. 7. Custo anual per capita dos programas de treinamento e suporte para os empregados temporários em período integral ($). 15. 10. Número de empregados permanentes em período integral. Porcentagem dos gerentes da empresa com especialização em: • Gestão de Negócios (%). 9. 18. 21. 17. Porcentagem de empregados permanentes em período integral. Número médio de tempo de casa.6. Idade média dos empregados permanentes em período integral. 16. comunicação e suporte. 19. Média de tempo de casa dos empregados permanentes em período integral. Número de gerentes do sexo feminino.. Idade média dos empregados. Custo anual per capita dos programas de treinamento. Média de tempo de casa dos empregados temporários. Números de empregados temporários em período integral. Número de empregados em tempo parcial/empregados contratados em tempo parcial. 59 . 11. 12. Número de gerentes. Empregados permanentes em período integral que gastam menos de 50% das horas de trabalho em instalações da empresa. Custo anual per capita de programas de treinamento. 22. 8. Conhecimentos de TI dos empregados. Tempo de treinamento (dias/ano). 13. 20. Duração média dos contratos.

237p. Leif & MALONE. Londres: International Thomson Business Press. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA BROOKING. 1997. a nova vantagem competitiva das empresas. Nova York: Viking Penguim. 1997. Thomas A. STEWARD. Rio de Janeiro: Campus. Humanidades (%). THUROW. Annie. The future of capitalism: how today's economic forces shape tomorrow's world. Lester C. 224p. 60 . Intellectual capital. 1988. descobrindo o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos. 1998. São Paulo: Makron Books. 204p. Capital intelectual. EDVINSON. Capital intelectual. 327p. Michael S.• • Disciplinas científicas e engenharia (%).

You're Reading a Free Preview

Descarregar
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->