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Chefia & Liderana

Introduo

Este curso visa levantar alguns pontos sobre "Liderana", sem a pretenso de vir a esgotar o assunto, o que seria, de qualquer modo, impossvel. Temos a inteno de abrir portas e trazer tona tpicos que possam ser importantes e despertar naquele que tem subordinados, o desejo de saber mais e descobrir mais sobre o que pode vir ajud-lo a tornar-se um verdadeiro lder, comeando pela descoberta de si mesmo, que mostrar os pontos em que precisa atuar para adquirir as caractersticas e a postura que o conduziro verdadeira liderana. Quando se fala em Liderana, uma das primeiras e mais importantes atribuies do lder, logo ressaltada, sua capacidade de negociar. As mudanas no mundo e nas empresas leva-nos constatao de que encontramo-nos em um momento de transio de um tempo que est acabando e de outro que comea. Estruturas hierarquizadas so substitudas pelas matriciais, as relaes formais cedem lugar s informais, os vnculos burocrticos perdem sentido diante dos vnculos empreendedores, j tem pouco valor o "manda quem pode, obedece quem tem juzo" , quando todos sabem que necessrio "fazer o que preciso". As informaes centralizadas, at ento um smbolo do poder, perdem lugar para as informaes pulverizadas, quando todos so envolvidos nos processos de comunicao dentro das empresas. Cada um cuidando de seu pedao, em busca dos resultados de sua unidade, perde importncia diante dos resultados maiores da Empresa. A revoluo provocada pela internet est fazendo diminuir sensivelmente as vendas em local fsico, em favor das vendas cada vez mais significativas em "local virtual". Enfim, os antigos modelos mentais, responsveis por comportamentos e atitudes

que j no funcionam, tm que ceder espao a novos modelos mais eficazes. Todas estas mudanas batem de frente com necessidades e valores enraizados, com um "status quo" estabelecido e, principalmente, com o principal agente de todas as mudanas: o ser humano. E este no muda como mudam as peas, as mquinas ou seus componentes. Conhecer ou mesmo treinar habilidades no basta para que o ser humano se disponha a mudar; o processo de convencimento rduo e muitas vezes desgastante. Nesta hora revelam-se os verdadeiros lderes. E, quando falamos de lderes, no estamos nos referindo apenas queles que exercem funes gerenciais , de chefia ou que detm algum poder formal nas estruturas hierrquicas. Referimo-nos a todos que precisam obter resultados com/e por intermdio de outras pessoas, independentemente de sua posio, cargo ou contexto em que esteja atuando. A estes principalmente no pode faltar o grande atributo da liderana: saber negociar! Segundo os consagrados autores Kouzes e Posner a "Liderana um conjunto de prticas observveis que podem ser aprendidas". Em seu livro Desafios da Liderana eles citam as 5 prticas: 1. Desafiar o Processo; 2. Inspirar uma Viso Compartilhada; 3.Capacitar os Outros para Agir; 4.Modelar o Caminho; 5.Encorajar o Corao. Ora, nenhuma dessas prticas pode ser imposta. Se no, vejamos alguns exemplos. Como impor s pessoas "uma busca de oportunidades desafiantes ou a assuno de riscos" sem que eles estejam dispostas a isto? Como faz-las colaborar ou compartilhar informaes, se elas no estiverem convencidas do valor destes comportamentos? Dar o Exemplo, Reconhecer as Contribuies e at Comemorar

as Pequenas Vitrias so comportamentos ativos que exigem pr-disposio e convencimento ntimo. No podem ser impostos, mas podem e devem ser negociados! Usando suas habilidades pessoais, aliadas s boas tcnicas de negociao, os verdadeiros lderes so capazes de se transformar em "agentes de resultados" to necessrios nestes tempos de mudana cada vez mais rpidas e que exigem inteligncia.

OBJETIVOS

Despertar na chefia a importncia de seu cargo como responsvel pela motivao de sua equipe. Conscientizar a chefia sobre o seu papel perante a empresa, no que diz respeito responsabilidade de metas e resultados de sua rea. Desenvolver o papel de lder, propiciando uma maior participao, em termos de melhorias da rea, aumento de produtividade e resolues de problemas. Facilitar o processo de comunicao e relacionamento entre a chefia e seus superiores, seus pares e, principalmente, seus subordinados, com o objetivo de se ter um ambiente sadio de trabalho.
O Poder da Liderana para a Liberdade

Conforme Michaelis (2000), poder significa: 1 Ter a faculdade ou a possibilidade de. 2 Ter autoridade, domnio ou influncia para. Ainda, 1 Autoridade. 2 Imprio, soberania. 3 Posse, domnio. 4 Governo de um Estado. 5 Meios, recursos. E, poderoso, quer dizer 1 Que tem poder ou exerce o mando. 2 Que tem poder fsico ou moral. A julgar pela variedade de palavras que significam poder, possvel distribuir, em escala, as suas formas existentes. Ao

imaginar uma formao vertical ascendente, encontra-se o poder impositivo; violento. Em outro extremo, a influncia. Nesta variao compreende-se a limitao ou a magnitude que alcana o poder. Quem exerce o grau de poder encontrado na escala varivel o ser humano. A sua personalidade determina, em boa parte, o tipo de poder a ser empregado. Os termos autoridade, domnio e soberania variam de acordo com a escala. Eles no querem dizer, taxativamente, que seja uma coisa ou outra. Apenas o exprimem de acordo com a situao. O poder um instrumento a servio do desenvolvimento humano. Tal a busca constante por ele. O que falta, bem sabemos, a conscincia a respeito. Ento, variar o carter individual com relao ao seu emprego. Isto confirmado em Siqueira (2003), quando declara: imaginamo-nos altamente capacitados no reino da razo (...) embora este autoconceito seja simptico do ponto de vista da vaidade e da auto-estima, se observarmos ao nosso redor, na convivncia social, encontraremos a negao, em alto grau, dessa proposta. bom lembrar que a nossa enorme imperfeio poder, oportunamente, nos encaminhar a comportamentos de abuso do poder quando as circunstncias assim demandarem. A evoluo transporta o ser humano a condies, cada vez mais elevadas, de manifestar o poder, elemento inerente ao seu crescimento. Na histria, lderes, em sua maioria, exerceram domnio de forma atroz. Outros empregaram a sutil influncia quando dominaram, de acordo com Michaelis (2000) 1 Conter-se, vencer as prprias paixes. 2 Estar bem por cima de. Um grupo de pessoas. Fosse um pequeno cl ou um imprio. Tendo em vista estes conceitos sobre poder e liderana, lanaremos, ento, nossa ateno para alguns lderes que utilizaram o ato de influir sobre os seus seguidores.

Numa breve investigao, observam-se semelhanas e congruncia na forma de pensar e agir, tal como em Thoreau, Gandhi e Luther King. Em 1948, quando tinha dezenove anos, Martin Luther King (19291968), foi ordenado pastor batista. Em seguida cursou psgraduao em Boston. Seus estudos o levaram a se aproximar das idias daquele que o influenciaria: o indu Mohandas K. Gandhi (1869-1948). A tnica que permeava a forma de ser de ambos estava centrada nas aes sociais no-violentas. Movimentos pacficos que atingissem resultados sem qualquer interveno violenta. Os protestos tinham grande vulto, tal como em Gandhi, pela independncia da ndia, cuja dominao inglesa tornava a vida do povo bastante explorada. Luther King, por exemplo, conseguiu da justia, a proibio da segregao em transportes pblicos. As suas manifestaes ganharam vulto crescente. Porm, as atuaes pacficas provocaram o triste fim quele que era averso a violncia. No obstante, possibilitou mudanas fundamentais relacionadas s questes raciais. Alguns dias aps o assassinato de King, o presidente Lyndon Johnson assina uma lei acabando com a discriminao social nos Estados Unidos. Cabe ressaltar que os dois grandes lderes foram influenciados por um terceiro homem: Henry David Thoreau (1817-1862), filsofo, escritor e naturalista. Thoreau chegou a permanecer preso por uma noite, em lugar de pagar os impostos a um tipo de governo que admitia a escravido. Esta atitude ficou conhecida como resistncia transportada para seu ensaio Desobedincia Civil. passiva,

Nos movimentos realizados por Gandhi e King havia muitos seguidores. Ainda que soubessem dos perigos que os rondava. Afinal, o que existiu nestes lderes, a ponto de mover tantas pessoas a favor de suas aes, apesar das dificuldades? Encontra-se nos dois os smbolos de liberdade e justia. nesse ponto que a reflexo deve ganhar espao e ponderar sobre liderana e poder.

No desenvolvimento humano encontramos algumas concepes a respeito das etapas evolutivas do homem. Como descrito em Hobbes (2002), h o aspecto natural e a necessidade do controle para uma convivncia social (Estado). Entretanto, existe, tambm, uma essncia que o favorece quanto aos pensamentos e atos relacionados justia e o bem da espcie. Aquino (1996) afirma que a ordem moral, pois, no depende da vontade arbitrria de Deus, e sim da necessidade racional da divina essncia. Isto , a ordem moral imanente, essencial. Inseparvel da natureza humana, que uma determinada imagem da essncia divina, que Deus quis realizar no mundo. Desta sorte, agir moralmente significa agir racionalmente, em harmonia com a natureza racional e prpria do homem. Ao estudarmos a personalidade de Gandhi e Luther King, encontraremos, no apenas essa essncia virtuosa presente, mas, o poder de influenciar seus seguidores por meio da razo paciente. Parece, existir uma influncia ainda anterior aos pensadores aqui descritos. Encontra-se em Glatas 5:13 Porque vs, irmos, fostes chamados liberdade. Mas no useis da liberdade para dar ocasio carne, antes pelo amor servi-vos uns aos outros. Vemos ai a sabedoria de um tipo de liderana que age estimulando parte de nosso ser em potencial. um convite ao desenvolvimento de certas capacidades presentes na espiral da evoluo humana bem observadas por Tomas de Aquino, apesar do poder usado no controle social descrito em Thomas Hobbes. Como se no bastasse tal poder, os dois lderes tinham algo que fortalecia as relaes com aqueles que os seguiam: a consistncia e firmeza dos propsitos. A expresso clara dos valores internos, da viso e misso contidas em seus comportamentos.

Em suma, o exemplo vivo do que se acredita, se pleiteia e mantm-se firme a eles, somada motivao que se estabelece em cada pessoa que integra o movimento de idias e aes, no caso deles, pacficas. Uma combinao de sucesso. O educador-lder que v no conhecimento a chance de tornar o educando um ser livre em sua construo de conhecimento, demonstra servir com sabedoria. Aquele que estimula o seu prximo a refletir sobre o conhecimento e a liberdade realiza um trabalho de grande alcance. Respeita as caractersticas individuais do aluno. A sua postura bem clara quanto aos valores que defende e expressa a respeito do desenvolvimento e autonomia. Gera o crescimento e mantm a limitao distante. a favor da liberdade. Repele o cerceamento. Quem educa com o propsito de ajudar o ser humano a criar a prpria chave da libertao digno de servir como mestre. Gandhi, Luther King e outros lderes pacficos trouxeram ao mundo o sabor da conquista sem a imposio que limita. Ao contrrio, evidenciaram a existncia de um tipo de poder possvel na liderana, atravs de servir o outro. Esta serventia age por meio de formas mais brandas para o exerccio da expresso humana. E este modelo de liderana resulta em possibilidade de se atingir objetivos. Sejam da grandeza que for, e, sobretudo, gerar liberdade, nas suas variadas formas.
O Poder da Liderana para a Liberdade

Conforme Michaelis (2000), poder significa: 1 Ter a faculdade ou a possibilidade de. 2 Ter autoridade, domnio ou influncia para. Ainda, 1 Autoridade. 2 Imprio, soberania. 3 Posse, domnio. 4 Governo de um Estado. 5 Meios, recursos. E, poderoso, quer dizer 1 Que tem poder ou exerce o mando. 2 Que tem poder fsico ou moral. A julgar pela variedade de palavras que significam poder, possvel distribuir, em escala, as suas formas existentes. Ao

imaginar uma formao vertical ascendente, encontra-se o poder impositivo; violento. Em outro extremo, a influncia. Nesta variao compreende-se a limitao ou a magnitude que alcana o poder. Quem exerce o grau de poder encontrado na escala varivel o ser humano. A sua personalidade determina, em boa parte, o tipo de poder a ser empregado. Os termos autoridade, domnio e soberania variam de acordo com a escala. Eles no querem dizer, taxativamente, que seja uma coisa ou outra. Apenas o exprimem de acordo com a situao. O poder um instrumento a servio do desenvolvimento humano. Tal a busca constante por ele. O que falta, bem sabemos, a conscincia a respeito. Ento, variar o carter individual com relao ao seu emprego. Isto confirmado em Siqueira (2003), quando declara: imaginamo-nos altamente capacitados no reino da razo (...) embora este autoconceito seja simptico do ponto de vista da vaidade e da auto-estima, se observarmos ao nosso redor, na convivncia social, encontraremos a negao, em alto grau, dessa proposta. bom lembrar que a nossa enorme imperfeio poder, oportunamente, nos encaminhar a comportamentos de abuso do poder quando as circunstncias assim demandarem. A evoluo transporta o ser humano a condies, cada vez mais elevadas, de manifestar o poder, elemento inerente ao seu crescimento. Na histria, lderes, em sua maioria, exerceram domnio de forma atroz. Outros empregaram a sutil influncia quando dominaram, de acordo com Michaelis (2000) 1 Conter-se, vencer as prprias paixes. 2 Estar bem por cima de. Um grupo de pessoas. Fosse um pequeno cl ou um imprio. Tendo em vista estes conceitos sobre poder e liderana, lanaremos, ento, nossa ateno para alguns lderes que utilizaram o ato de influir sobre os seus seguidores.

Numa breve investigao, observam-se semelhanas e congruncia na forma de pensar e agir, tal como em Thoreau, Gandhi e Luther King. Em 1948, quando tinha dezenove anos, Martin Luther King (19291968), foi ordenado pastor batista. Em seguida cursou psgraduao em Boston. Seus estudos o levaram a se aproximar das idias daquele que o influenciaria: o indu Mohandas K. Gandhi (1869-1948). A tnica que permeava a forma de ser de ambos estava centrada nas aes sociais no-violentas. Movimentos pacficos que atingissem resultados sem qualquer interveno violenta. Os protestos tinham grande vulto, tal como em Gandhi, pela independncia da ndia, cuja dominao inglesa tornava a vida do povo bastante explorada. Luther King, por exemplo, conseguiu da justia, a proibio da segregao em transportes pblicos. As suas manifestaes ganharam vulto crescente. Porm, as atuaes pacficas provocaram o triste fim quele que era averso a violncia. No obstante, possibilitou mudanas fundamentais relacionadas s questes raciais. Alguns dias aps o assassinato de King, o presidente Lyndon Johnson assina uma lei acabando com a discriminao social nos Estados Unidos. Cabe ressaltar que os dois grandes lderes foram influenciados por um terceiro homem: Henry David Thoreau (1817-1862), filsofo, escritor e naturalista. Thoreau chegou a permanecer preso por uma noite, em lugar de pagar os impostos a um tipo de governo que admitia a escravido. Esta atitude ficou conhecida como resistncia transportada para seu ensaio Desobedincia Civil. passiva,

Nos movimentos realizados por Gandhi e King havia muitos seguidores. Ainda que soubessem dos perigos que os rondava. Afinal, o que existiu nestes lderes, a ponto de mover tantas pessoas a favor de suas aes, apesar das dificuldades? Encontra-se nos dois os smbolos de liberdade e justia. nesse ponto que a reflexo deve ganhar espao e ponderar sobre liderana e poder.

No desenvolvimento humano encontramos algumas concepes a respeito das etapas evolutivas do homem. Como descrito em Hobbes (2002), h o aspecto natural e a necessidade do controle para uma convivncia social (Estado). Entretanto, existe, tambm, uma essncia que o favorece quanto aos pensamentos e atos relacionados justia e o bem da espcie. Aquino (1996) afirma que a ordem moral, pois, no depende da vontade arbitrria de Deus, e sim da necessidade racional da divina essncia. Isto , a ordem moral imanente, essencial. Inseparvel da natureza humana, que uma determinada imagem da essncia divina, que Deus quis realizar no mundo. Desta sorte, agir moralmente significa agir racionalmente, em harmonia com a natureza racional e prpria do homem. Ao estudarmos a personalidade de Gandhi e Luther King, encontraremos, no apenas essa essncia virtuosa presente, mas, o poder de influenciar seus seguidores por meio da razo paciente. Parece, existir uma influncia ainda anterior aos pensadores aqui descritos. Encontra-se em Glatas 5:13 Porque vs, irmos, fostes chamados liberdade. Mas no useis da liberdade para dar ocasio carne, antes pelo amor servi-vos uns aos outros. Vemos ai a sabedoria de um tipo de liderana que age estimulando parte de nosso ser em potencial. um convite ao desenvolvimento de certas capacidades presentes na espiral da evoluo humana bem observadas por Tomas de Aquino, apesar do poder usado no controle social descrito em Thomas Hobbes. Como se no bastasse tal poder, os dois lderes tinham algo que fortalecia as relaes com aqueles que os seguiam: a consistncia e firmeza dos propsitos. A expresso clara dos valores internos, da viso e misso contidas em seus comportamentos.

Em suma, o exemplo vivo do que se acredita, se pleiteia e mantm-se firme a eles, somada motivao que se estabelece em cada pessoa que integra o movimento de idias e aes, no caso deles, pacficas. Uma combinao de sucesso. O educador-lder que v no conhecimento a chance de tornar o educando um ser livre em sua construo de conhecimento, demonstra servir com sabedoria. Aquele que estimula o seu prximo a refletir sobre o conhecimento e a liberdade realiza um trabalho de grande alcance. Respeita as caractersticas individuais do aluno. A sua postura bem clara quanto aos valores que defende e expressa a respeito do desenvolvimento e autonomia. Gera o crescimento e mantm a limitao distante. a favor da liberdade. Repele o cerceamento. Quem educa com o propsito de ajudar o ser humano a criar a prpria chave da libertao digno de servir como mestre. Gandhi, Luther King e outros lderes pacficos trouxeram ao mundo o sabor da conquista sem a imposio que limita. Ao contrrio, evidenciaram a existncia de um tipo de poder possvel na liderana, atravs de servir o outro. Esta serventia age por meio de formas mais brandas para o exerccio da expresso humana. E este modelo de liderana resulta em possibilidade de se atingir objetivos. Sejam da grandeza que for, e, sobretudo, gerar liberdade, nas suas variadas formas.

Liderana e Realizao de Grupo

Em geral parte-se de algumas suposies para o entendimento da liderana como por exemplo moral, eficincia do grupo e que um alto nvel de eficincia do grupo pode ser obtido com bons lderes. Pesquisa apontam que o comportamento de grupos se mostra diferente diante de lideranas diferentes, embora existam algumas situaes que ilustram por onde passa a liderana eficiente. Observa-se que supervisores mais eficientes so capazes de diversificar papel (planejamento, apresentao...);delegar mais autoridade; realizar menos controle; promover maior coeso no grupo. Sobretudo um bom Lder aquele que favorece as boas relaes.
Traos de personalidade e eficincia de liderana

No existe comprovao de que traos de personalidade especficos garantem a liderana, o que ocorre a verificao de traos de eficincia de liderana. O conceito de eficincia de liderana se baseia no fato de que as caractersticas que colocam um indivduo em posio de

liderana podem ser bem diferentes das que o tornam um lder eficiente depois de estar no posto. A eficincia de liderana se relaciona a adequao e neste sentido necessrio considerar caractersticas pessoais e tipo de funo. Em situaes de treinamento onde determinada atitude estimulada, a mudana resultante deste tipo de trabalho poder apresentar regresses futuras dependendo da natureza da organizao. Neste caso a influncia do ambiente mais poderosa do que a informao recebida em treinamento, e tais atitudes tero mais possibilidades de consolidar se h um grupo que exerce apoio mtuo. A eficincia de liderana se mostra principalmente quando o lder sensvel as transformaes de seu grupos e flexvel na adaptao de seu comportamento a novas exigncias.

Lideranas e as funes de grupo

A insatisfao com a abordagem dos traos provocou o aparecimento de uma interpretao da liderana que acentua as caractersticas do grupo e a sua situao. Partindo do conceito de que liderana a realizao de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados desejados, podemos entender que os atos que se associam a funes do grupo so: auxiliar o estabelecimento de objetivos do grupo; realizar movimento em direo aos objetivos, observar a qualidade da interao, permitir coeso. O que nos faz pensar que a cada nvel de processo de um grupo, provavelmente um lder emerja (subsistemas: comportamento, emoo, normas, objetivos, valores).
Funes da liderana no grupo

Aes que auxiliam o grupo a realizar seus estados desejados so funes de liderana.

Para identificar a liderana dentro desta perspectiva necessrio considerar: 1. os valores do grupo em determinado movimento 2. a adequao de tais funes para realizar tais estados 3. aes dos membros que contribuem para o fato. A liderana vista como um ato ou atos que qualquer pessoa pode apresentar em diferentes graus e no algo que se tem ou no. Para a psicanlise as funes de liderana se dividem em: formao, manuteno e perturbao do grupo atravs de mecanismos como identificao, catexis reduo de culpa, controle de impulso, introjeo de superego. As 2 idias mais importantes dentro desta concepo so: qualquer membro pode ser lder, pois capaz de realizar aes que esto a servio de uma funo do grupo. 2. uma determinada funo pode ser realizada por vrios comportamentos. Ex.: a brincadeira por exemplo, pode ter a funo de aliviar a tenso do grupo em determinado momento, em outros poder estar levando um grupo a fugir de uma tarefa. De qualquer modo o objetivo ou tarefa de grupo exerce influncia na natureza do comportamento de liderana que provoca.
1. A liderana uma funo de grupo que aparece e se caracteriza de acordo com a tarefa / objetivo que o grupo precisa atender.

Para o autor importante enfatizar 2 tipos de funes:


1 - Realizao de algum objetivo -- Manifestam comportamentos como iniciar a ao; manter ateno dos participantes; esclarecer questo, desenvolver plano de ao, disponibilizar informaes. 2- Manuteno do grupo -- Mantm agradveis relaes, decide desavenas, apresenta estmulo, aumenta a interdependncia.

Principalmente em pequenos grupos bem perceptvel a distino, algum que insiste para a realizao e outro que satisfaz s necessidades sociais/emocionais. Pesquisa mostram que a satisfao de grupos maior quando encontram lideranas que representem as duas funes, por outro lado lderes pontuam a dificuldade em atingir equilbrio.

Liderana e Poder

Sempre se compreendeu liderana atravs da posse e do exerccio de poder, no enfoque deste curso compreende-se poder como a capacidade de influenciar pessoas. Pensando que o ato de liderana contribui para uma funo de grupo, e esta contribuio envolve a manifestao do comportamento de outras pessoas, o poder para exercer o ato de liderana est baseado na aceitao ou permisso que o grupo d para que tal acontea. Pensando a respeito da relao de poder com o ato de liderana, pode-se dizer que a importncia da posse de poder para a liderana efetiva est na sustentao, se um lder tem um trao de personalidade especfico, mas no tem poder social adequado (apoio de outras autoridades) a liderana no atinge ndices to altos. Liderana e determinantes de iniciativa por um membro de grupo
1. 2.

Conscincia da necessidade da funo Sentir-se capaz de realiz-la do grupo ( aumenta a

3. Grau

de interdependncia responsabilidade)
4. Sentimentos 5. Confiana

de valor e aceitao do grupo

em suas opinies de realizao

6. Necessidade 7. Sede

de Poder (neste caso o indivduo esta atuando em prol de sua necessidade e na do grupo) A liderana ou o ato que atende a funo do grupo ter mais eficincia quanto maior seu apoio em uma base de poder (capacidade de influenciar pessoas). A utilizao inadequada tende a reduzi-lo.
Bases de poder: 1. recompensa

(ganho) - provoca menor resistncia e maior

atrao

2. coero

(desobedincia/castigo) - das bases de poder a que provoca maior resistncia


3. especialista 4. referncia 5.

(avaliao-conhecimento)

(identificao)

legtimo (valores aceitos pelo grupo) A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade dentro de uma organizao, nomeadamente no que se refere sua gesto. Apesar da liderana ser uma caracterstica muito apreciada e exigida pelos agentes empregadores, ela est de certo modo relacionada com a delegao. Pensamos, alis, que, saber delegar contribui de alguma forma para a liderana. O que delegar? O que liderar? So algumas questes cuja resposta mltipla e para a qual esperamos contribuir com este estudo. A liderana e a delegao situam-se em determinados pontos da gesto de uma organizao, tal como mostra a figura seguinte:

Que Liderar?

O conceito de liderana tem vindo a evoluir ao longo dos tempos. Nos anos 20 o socilogo Max Weber identificava lderes burocrtico detentores de patrimnio e carismticos. Nos anos 40 houve um forte desenvolvimento nestes estudos com o apoio do exrcito do EUA que os utilizaram na seleo dos seus oficiais e nos anos 50 muitos outros estudos surgiram nas cincias comportamentais, levando a abordagem da liderana para outros mbitos e outros grupos.
atividade de gesto que atravs da comunicao e motivao do pessoal, leva este a realizar as atividades necessrias para atingir os objetivos da empresa."

Teorias sobre Liderana


Warren Bennis "um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom lder faz as coisas certas" John Adair "as capacidades de liderana podem ser adquiridas atravs do treino" John Kotter "as capacidades de liderana so inatas, embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser lderes"

TIPOS DE LIDERANA

No quadro 1 podemos verificar os tipos opostos de liderana: a liderana autoritria e a liderana participativa, podendo no entanto haver lderes intermdios. Assim, com uma liderana autoritria (mais esquerda) o lder normalmente toma as decises e as anuncia enquanto que numa

liderana participativa existe uma maior independncia e liberdade de ao pessoal, em que este tem mais responsabilidades nas tomadas de deciso e mais conhecimento para enfrentar os problemas. Nos pontos intermdios, por ex., o gestor pode comear por tentar "vender" as suas decises, etc...

O quadro 2 (comportamento do lder) mostra a seqncia das formas e estilos de liderana mais adequadas na evoluo do pessoal - Teoria Situacional da Liderana. A liderana tem de ser dinmica , variando conforme a maturidade (de responsabilidades) dos empregados e a sua experincia. Normalmente ao incio dos empregados numa organizao o comportamento por parte do lder mais adequado deve ser Telling, em que estes tm de ser instrudos nas suas tarefas. Segue-se uma fase em que se deve dar mais apoio para que estes continuem encorajados nas suas tarefas -Selling. Quando os empregados comeam a procurar novas responsabilidades, pois crescem na capacidade e motivao, o estilo de liderana ser - Participating. O estilo Delegating ser indicado quando se tm empregados mais confiantes, auto-direcionados e experientes, pois necessitam menos apoio e encorajamento.

Lideres Autoritrios

Caracteriza-se pela conduo impositiva das pessoas. O lder determina as idias e o que ser executado pelo grupo; isso implica a obedincia dos demais. O estilo autoritrio o mais antigo. Sua origem remonta Prhistria, quando os primeiros agrupamentos humanos se organizaram e surgiram os primeiros chefes. Atualmente, muitos reagem desfavoravelmente ao termo autocracia, pela variedade de interpretaes que lhe so dadas. Porm, dependendo da situao e do tipo de pessoas a serem lideradas, o uso do estilo autocrtico (autoritrio) pode ser eficiente. Por exemplo, situaes de perigo, de emergncia exigem decises e aes rpidas; um grupo de pessoas dependentes necessita de "pulso forte", de orientao firme que lhe inspire segurana. No entanto, situaes de emergncia no ocorrem a todo instante, nem todos os grupos so compostos por pessoas muito inseguras, sem capacidade de reflexo.

Dessa forma, ressalta-se, mais uma vez, a importncia de se aplicar um tipo de liderana de acordo com o grau de maturidade do grupo.

Lderes Democrtico

Este o modelo ideal de liderana, nela o lder expe a situao atual e os objetivos pretendidos, delineia as alternativas pela frente e discute com o grupo quais as melhores opes Neste modelos os subordinados tem, ento, plenas condies de participar ativamente nas decises a respeito do seu trabalho, porm, dentro da panormica traada pelo lder.

Lderes Liberais

Caracteriza-se pela extrema liberdade com relao s pessoas, ou seja, o lder apenas sugere e no tem qualquer ascendncia sobre s pessoas. Os resultados dos estudos sobre estilos dos lderes sugerem que a maioria dos grupos prefere um lder democrtico. Nesses estudos, membros de grupos conduzidos por um lder autoritrio eram extremamente submissos ou agressivos em sua interao. Grupos autoritrios tambm eram os mais produtivos, mas apenas quando seus membros eram supervisionados de perto. Quando deixados vontade, esses grupos tendiam a parar de trabalhar. Pesquisas posteriores sugeriram que a liderana democrtica e participativa nem sempre o melhor mtodo para todos os seguidores. De fato, pesquisa recente sobre diferenas culturais sugere que os trabalhadores russos desempenham muito mal com lderes participativos.

Negociao

O bom ou o mal resultado do desempenho de sua gerncia est vinculado sua capacidade de negociar com sua equipe, seus supervisores, com os demais gerentes, clientes e fornecedores. Negociao o processo de busca da aceitao de idias, propsitos ou interesses visando ao melhor resultado possvel. fundamental reconhecer que o processo de negociao envolve, pelo menos, duas partes que, eventualmente, entram em conflito causado pela divergncia de idias ou de pontos de vista. Desenvolver habilidades de negociao implica conciliar e harmonizar concomitantemente trs reas de conhecimento: habilidade de relacionamento, tecnologia de negociao e conhecimento do seu negcio. Ao observar o comportamento de uma pessoa, estabelece-se ou no uma relao de confiana com ela. E a confiana que aproxima as pessoas, da mesma forma, contribui para criar ou reduzir, em cada encontro, a confiana de sua equipe. Bons lderes no prestam ateno ao comportamento aparente de sua equipe, superiores hierrquicos ou clientes e procuram olhar mais para baixo da superfcie a fim de descobrir o que est levando a parte visvel do iceberg a se comportar daquele modo.
Motivao

Talvez, o maior de todos os desafios de um lder preocupado em tornar-se eficaz, seja inviabilizar o processo de degenerescncia do potencial de sinergia motivacional dos seus colaboradores. O ingnuo chefe estar procura de regras de como motivar o funcionrio, enquanto que o lder eficaz estar atento para que a riqueza contida nas necessidades de cada um no seja drenada e se perca, talvez para sempre. A grande preocupao em conseguir agir eficazmente desenvolver no lder a valorizao das caractersticas individuais dos seus seguidores.

Poucas empresas percebem a sinergia organizacional e humana que desperdiada pelo fato de no possurem lderes eficazes. Elas tm, no geral, muitos chefes/gerentes em todos os nveis, desde a cpula at a base, mas raro que estas pessoas consigam fazer com que o ambiente de satisfao, produtividade e motivao predominem. Como coloca Alfred Tack: Os gerentes, muitas vezes, gerenciam departamentos, gerenciam pessoas, mas no as lideram. Poucos empregados trabalham utilizando seu potencial. A liderana eficaz os motiva voluntariamente e esta a palavrachave, a dedicarem suas mentes e atributos fsicos para o objetivo maior.Ele acrescenta: Nossa principal concluso foi que a liderana e a gerncia no so necessariamente parentes, se bem que a LIDERANA SEJA SINNIMO DE MOTIVAO. Para que os lderes possam valorizar as caractersticas individuais de seus seguidores, bom observar a ocorrncia de quatro motivos fundamentais da existncia humana: o ser (transcendncia, autodesenvolvimento), o ter (bens e servios), o poder (ascendncia, participao) e o saber (conhecimento, tecnologia). Faz-se necessria urgncia em comear a entender as pessoas que convivem conosco no sentido da individualidade de cada uma, com suas crenas, valores e desejos.
A Arte da Delegao

Imagine que gerente de um hotel e que, naturalmente, querendo manter o seu hotel bem limpo, resolveu usar do porteiro para algumas dessas tarefas. Se disser ao porteiro: "- Descarrega o lixo s 3s e 5s feiras", de certeza que ele o descarregar nesses dias, mas se disser antes: "- Descarrega o lixo conforme seja necessrio", se ele for responsvel, vai verificando a necessidade de o descarregar em qualquer dia, conforme a necessidade (at lhe podemos ensinar algo sobre gesto de tempo), mas ele quem decide.
"Delegar conferir a minha autoridade a outros" "o objetivo da delegao conseguir que algum faa uma tarefa, tendo para isso poder de deciso e autoridade" Quando se delega algo a algum, deve-se certificar que a pessoa:

- compreendeu o que foi pedido. - tem a autoridade necessria para satisfazer o pedido (ou ento que lha concedam) - Saber como satisfazer esse pedido. da responsabilidade de quem delega comunicar as coisas de uma forma clara: * as cautelas a tomar. * as fontes de informao a recorrer.

necessrio conseguir transmitir o nosso objetivo a uma pessoa o melhor possvel. necessrio que esta chegue ao objetivo da forma mais eficaz, sem ter de a acompanhar permanentemente.

A Delegao vista por quem delega

Um pouco como em tudo, por vezes a delegao vista por quem delega pode diferir da delegao vista por quem delegado. No entanto quem delega deve ter em ateno determinados pontos. Fornecer acesso total e rpido informao relevante, por parte do pessoal. Encontros entre quem delega e quem foi delegado para irem trocando idias sobre o que se vai passando. A grande ajuda dos sistemas de informao distribudos para a disponibilizao da informao. Quando se delega (dar autoridade aos outros) fica-se sem controle? NO, porque estamos a treinar pessoas segundo um critrio nosso, ao nosso estilo e forma de pensar. Assim as pessoas acabam por praticar um controle que o meu estilo, aquele que me permite controlar. Deve-se primeiro conhecer as pessoas. No se pode delegar da mesma forma todas as pessoas. Existem umas com mais e outras com menos experincia e autoridade, alm de que cada pessoa tem a sua maneira de ser.
Delegar gradualmente.

Comear por tarefas adequadas a cada pessoa, para depois conseguir motivaes nela para desempenhar tarefas a delegar de maior responsabilidade. Se apresentamos uma tarefa difcil e assustadora , que a pessoa no se sente segura para a resolver, ela pode no ser feita, e a pessoa ficava desmotivada Barreiras e comentrios: "Eu posso fazer melhor" "Eles no conseguem fazer, no tm capacidade suficiente. "Demoro muito tempo a explicar-lhe"
Ganhar confiana na pessoa delegada.

Implica ir pondo um olho de vez em quando no seu desempenho, e ajud-lo caso necessrio. Mas no andar sempre atrs dele, pedindo explicaes de tudo o que ele faz; pode-se sentir perseguido. A idia que a pessoa aprenda sempre com a tarefa delegada. Se ela estiver errada, deve-se explicar calmamente porqu. Se ela estiver quase certa, deve-se lhe dar os parabns e aproveitar para sugerir algumas modificaes.
Disponibilidade para com a pessoa delegada.

Deve-se evitar a total disponibilidade, pois podemos acabar por nos envolver na tarefa delegada o tempo inteiro. Deve-se marcar encontros, para que a pessoa dedique algum tempo a pensar e a decidir algumas coisas antes do encontro.
Resultados e responsabilidades na delegao.

Devemos ter conscincia que a tarefa delegada pode ser efetuada de diversas maneiras, e no como ns a pensamos. As falhas devem ser detectadas quanto antes de causarem grandes problemas, porque o problema tambm de quem delega.

Quando ocorrem erros?!

Primeiro deve-se enfrentar o problema pensando numa soluo, sendo timo que fosse a pessoa que errou a encontrla, em vez de pensar nas causas. Em seguida deve-se analisar as causas. Deve-se evitar ataques pessoais do estilo: "Foi uma autntica bobice que fizeste" Assegurar que a pessoa : Compreendeu o problema. Sente-se segura para o enfrentar. Pense em procedimentos para evitar nova ocorrncia.
O que se deve delegar?

Deve-se comear por considerar as atividades que eu fazia antes de ser promovido. reas onde se tenha experincia, para que se possa explicar bem as tarefas a delegar, e onde possa avaliar tambm se as tarefas esto ser bem ou mal executadas. Delegar para que outros fiquem mais experientes, e para que se fique com mais tempo livre para outras tarefas.
Depois de tudo delegado, o que sobra?

muito importantes e necessrios controlar as tarefas delegadas, e ajudar o desenvolvimento do pessoal no seu exerccio de autoridade. Mas h tarefas que no podem ser delegadas, as responsabilidades pessoais so algumas: de motivao de treino de organizao de repreenso de promoo

A Delegao vista pelo delegado

O que deve ser feito? compreender muito bem toda a tarefa, desde objetivos resultados a atingir, tudo o que tem de realizar.
Qual o seu grau de autoridade?

Como

at onde vai a sua autoridade e responsabilidade


deve ser realizada a tarefa?

a tarefa tem de ser obrigatoriamente realizada de uma determinada forma, ou podemos sugerir idias.
Quando deve a tarefa ser concluda?


Ordens

possveis gesto de tempo


nas

existem problemas

que

podem

prazos atrasar

Prioridade

tarefas

Informao

adequada

preocupao de obter toda a informao necessria.


contraditrias

certificar-se de que tem autoridade, caso aparea algum lhe dar outras ordens, possivelmente at contrrias.
Feedback

rena com o gestor para o informar das suas atividades, para certificar-se se est tudo a correr bem.
Qualidade

crie o seu prprio controlo de qualidade, para verificar e analisar a qualidade do trabalho antes de o entregar.
Maior responsabilidade

feedback positivo para o gestor para este lhe delegar funes de maior responsabilidade.
As Tendncias que favorecem a delegao e a autodireo

Os computadores esto a descentralizar cada vez mais a informao. O desaparecimento da gesto intermdia. Reconhecimento crescente de que quem melhor conhece um

determinado trabalho quem o deve realizar. As novas estruturas empresariais: equipas multidisciplinares, partilha do posto de trabalho,
O que ser um Lder?
LIDERANDO...

Ao ser promovido para o cargo de chefia, embora com grande potencial para desempenhar as tarefas operacionalmente, o profissional recm-promovido nem sempre consegue utilizar seu potencial tcnico para "comandar" a equipe a ele subordinada e promover um bom relacionamento, indispensvel eficcia da liderana. Essa eficcia alcanada quando a chefia consegue aliar suas habilidades tcnicas e operacionais s habilidades de relacionamento humano e de comando, tendo como resultado o bom desempenho da sua equipe. Muitos ainda pensam que basta ter o ttulo de diretor, de gerente ou outro cargo de liderana para que isto d um prestgio tal, que toda a equipe vai obedecer automaticamente pessoa que dirige, simplesmente por ter sido investida de "autoridade". Para se ter realmente autoridade, necessrio, para a pessoa que dirige, ter no somente uma srie de qualidades, mas ainda ter aprendido o oficio de direo. Muitas pessoas levam anos para tomarem conscincia de que certas atitudes no as levam ao xito na direo, enquanto que outras conseguem dirigir logo com maior eficincia. No seu ambiente de trabalho, o lder no se limita s simples questes de comando, procura demonstrar aos seus subordinados que no apenas ele o elemento bsico da organizao. Ele apenas uma espcie de coordenador, para fins de ordem e harmonia. fato observvel por todos que qualquer grupo social precisa ser dirigido por pessoa que o guie para atingir os objetivos comuns ou satisfazer os interesses de sua equipe, e o lder a pea mestra.

O QUE SER UM LDER?

"O que voc faz, gerncia. O como voc inspira e motiva os outros a fazer, liderana". O gerente, mais do que ningum, aquele que sabe o melhor modo de agir para levar as pessoas a fazer o que pretende, ele consegue interessar os membros de sua equipe, fazendo com que a produtividade aumente; e, para isso, a liderana o instrumento mais prtico de que ele dispe, j que uma questo essencialmente humana. Muitos afirmam que a liderana algo que nasce com o indivduo, citando os grandes lderes como Jlio Csar, Napoleo, Gandhi e outros semelhantes. Eles possuam uma forte personalidade carismtica que foge aos padres usuais do comportamento humano. Pesquisas minuciosas e a prpria prtica gerencial diria comprovaram que a liderana passvel de ser adquirida e desenvolvida. Nesse processo o treinamento desempenha papel vital e insubstituvel. No entanto, preciso ressalvar que nem todos aprendem com a mesma facilidade, variando de pessoa para pessoa. Alguns assimilam rapidamente os conceitos e idias sobre liderana, extraindo resultados prticos imediatos e duradouros. Outros o fazem mais lentamente e de forma parcial, atingindo, com isso, resultados menores. De um modo geral, todos tm uma melhoria de performance de liderana. Estudos recentes realizados com quase cem lderes (homens e mulheres), nos mais variados campos de atividades, revelaram quatro qualidades comuns a todos eles:

- Alta

dose de criatividade - Grande capacidade de motivar pessoas e desenvolver-lhes o potencial

- Considervel concentrao para fazer trabalho bem feito. - Uma crena inabalvel nos resultados positivos, sem receio de possveis fracassos.

CARACTERSTICAS DOS MELHORES LIDERES

Confiana / Apoio; Liberdade de expresso; Esprito aberto e receptivo, para aprender e aperfeioar-se Delegao; Liberdade de ao; Comunicao eficiente e eficaz; Mostra aos seus subordinados os objetivos da empresa;

Diz sempre aos seus subordinados que a empresa est contando com eles para atingir os objetivos; Mantm os seus subordinados envolvidos nos processos e nas decises Sabe respeitar a dignidade da pessoa.

Normalmente, as pessoas julgam liderana como o ato de controlar. Por isso, liderar quase sempre foi sinnimo de mandar, de impor a posio hierrquica sobre os outros para ser obedecido. No mundo globalizado, competitivo, o sistema mudou. Hoje, a maioria das pessoas segue o lder que seja competente, antecipador dos acontecimentos, inspirador, honesto e flexvel diante dos desafios. Os lderes so pessoas com capacidade para se expressar plenamente, sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperao e o apoio deles, ou seja, saber se comunicar com os seus colegas j um grande passo para quem aspira liderana do grupo. Tambm, para ser lder necessrio saber mais do que todos e precisa ser respeitado profissionalmente.

Num mundo que necessita de empreendedores, no se pode depender de profissionais que ficam espera de algum lhes dizer o que fazer. Pior que um funcionrio que no faz o que voc pede, aquele que s faz o que voc pede. Liderar exige que, alm de ser bom no que faz, voc consiga que os outros sejam bons em suas funes. As pessoas que obtm mais sucesso so as que criam equipes poderosas. Muitos profissionais so bons tcnicos, mas no conseguem superar o desafio de se transformar em lderes, pois no sabem lidar com pessoas. Em geral, o bloqueio a uma carreira em ascenso ocorre quando o profissional no capaz de dar o salto que torna um grande tcnico num bom lder. Um exemplo aquele bom vendedor que fracassa ao ser promovido a supervisor de equipe. O analista de sistemas que escolhido para ser o novo gerente do departamento e no sabe transformar seus tcnicos num time. O lder sabe como fazer cada membro de sua equipe se sentir importante e competente, mas o fundamental que ele tem capacidade de transformar um grupo de pessoas num time integrado e comprometido. "No basquete, voc pode ser o maior jogador do mundo e, ainda assim, perder o jogo, porque a equipe sempre vence o indivduo". Pat RiIIey &emdash; Tcnico de basquete.

Para adquirir as qualidades tpicas de um lder, aconselhvel:

Envolver-se em organizaes ou comunidades. Um lder voluntrio , por definio, um lder no-coercitivo. Num grupo de voluntrios, a liderana no acontece sem consenso, ou seja, voc estar aprendendo a comandar pessoas sem usar o poder conferido por cargos.

Desenvolver habilidades de comunicao.

Ser honesto, tratando as pessoas com justia e dando uma viso do futuro

Gostar de ter contato com as pessoas, gostar de pessoas.

Pelas pesquisas, uma concluso clara: no possvel tornar-se um lder apenas com um curso de 30 horas. Os cursos, seminrios e os livros iro despertar para os conceitos de liderana. O resto vir no aprendizado dirio e sem fim, e isso leva tempo. Em termos empresariais, isso significa que os lderes devem ter tempo e espao para se revelarem. Lderes se desenvolvem, no so fabricados.
Seja um Modelo para a sua Equipe
Servir de modelo no a melhor forma de ensinar; a nica forma de ensinar Albert Schweitzer.

Voc o modelo de sua equipe, mesmo que no saiba. As pessoas sempre vo se inspirar em voc. Elas vo tratar seus clientes da maneira que voc as trata. Elas vo se envolver nos projetos como voc. Se voc conspirador, sua equipe tambm vai ser. Principalmente contra voc. Se voc um lder que valoriza o estudo, sua equipe vai valorizar a aprendizagem. Quando um diretor faz a abertura de um programa de treinamento nas empresas, e dele participa, a fora de seu exemplo maior que todas as palavras de apoio proferidas em seu discurso. Quando voc vai para a frente de batalha com seus funcionrios, sua equipe se sente protegida para arriscar. A simples presena do lder faz despertar a coragem e a confiana de todos. Se voc valoriza o conhecimento de sua equipe, vai ser mais fcil ela valorizar o seu.

Crescer no mundo dos negcios depende de que tipo de pessoas voc lidera. Em outros tempos, os chefes escolhiam pessoas submissas para control-las e ser obedecidos, agora necessitam de gente com iniciativa e precisam aprender a coordenar grandes talentos. Seu chefe tem de estar aberto s novas oportunidades, porque voc precisa que ele cresa para abrir espao para voc. Numa posio de liderana, sua principal responsabilidade fazer com que tarefas sejam feitas atravs de outras pessoas. Suas idias podem ser maravilhosas e suas decises bem pensadas, mas elas sero boas na exata medida da sua capacidade de explic-las com clareza outras pessoas e fazer com que o apoiem. Por conseguinte, a comunicao a ferramenta mais importante.
O Lder do Futuro
LIDERAR SIGNIFICA CRIAR O FUTURO

Hoje, um dos graves problemas do mundo a ausncia de perspectivas. As pessoas esto sem esperana e no acreditam num amanh mais promissor. Essa atitude pessimista meio caminho andado para o fracasso. Em tese, o futuro no existe; a f e o comprometimento das pessoas que constrem. O lder tem capacidade de ajudar as pessoas a entender o lugar onde elas se encontram, ou seja, seu presente; a compreender o que elas fizeram para chegar a essa situao; a desenhar o futuro; e a descobrir meios para realiz-lo. preciso estar em equilbrio total para visualizar o futuro e, posteriormente, concretiz-lo. Quando a autoconfiana est abalada, dificilmente os objetivos sero alcanados. Quando na empresa impera a fofoca, os jogos de poder e os interesses individuais acima do grupo, sinal de que a liderana da empresa est fraca.

E o momento de algum especial chamar o grupo para conversar, deixar cada um expressar suas insatisfaes e desejos e, a partir da, criar o futuro que todos querem construir. Liderar aquele tcnico que chama o jogador no banco de reserva, olha-o nos olhos com firmeza e diz: "vai l e marca o gol do ttulo". A potncia do olhar e das palavras do lder tem que ser maior que todo o baixo astral das conversas dos corredores. Por isso, dedique mais tempo s pessoas que trabalham a seu lado. preciso que o lder invista seu tempo para cuidar de sua equipe. Jack Welch, presidente da General Electric, um excelente exemplo. Atualmente, muitos o consideram o melhor executivo do mundo. Ele devota cerca de 30% de seu tempo na formao de novos lderes. Para ele, essa a maneira mais eficaz de fazer sua empresa crescer. E ele est certo: as pessoas tornam-se mais competentes quando percebem a confiana que o lder deposita nelas. Ao entrar em sua empresa e notar que o astral est baixo, a primeira tarefa do dia chamar a equipe para uma conversa, analisar o que est acontecendo, ajudar cada um a se lembrar de sua capacidade de conquistar vitrias e motiv-los a lutar por seus objetivos. A importncia de um lder aparece mais nos momentos de derrota. Nessas ocasies, a presena do lder se torna fundamental. Acusaes esto proibidas. muito feio aquele pai ou aquela me que, em plena dor da derrota do filho, solta um mesquinho "Eu no disse?" Nessa hora, importante que eles escutem o filho. preciso um novo padro de liderana, como conseqncia da evoluo comportamental das pessoas, que passaram a exigir padres mais nobres de respeito e humanidade.

As pessoas esto atnitas diante da fase de turbulncia empresarial, para a qual no foram preparadas. Assim, os lderes de hoje se vem diante de dois desafios: 1. Aprender a tratar seus liderados de forma humana e respeitosa. Evoluir sua postura mandatria para um comportamento capaz de ensinar e motivar. 2. Transformar-se em lder de lderes. Os lderes do futuro sero aqueles que colocaro sua misso de vida acima de seus anseios pessoais ao entender que a evoluo de seus liderados ser o grande prmio de sua prpria evoluo.

O lder do futuro

Outras modificaes reforam a necessidade de "reinveno" do papel do lder atual. A primeira est na capacidade de atuar num ambiente de caos. Durante algum tempo, as empresas ainda trabalharo tentando conceber um futuro sobre o qual no tero a menor idia. Nesse contexto, o novo lder ter de decidir em cima de dilemas, como agilidade versus incerteza, humanismo versus lucro, competitividade versus qualidade, motivao versus turbulncia. Tal campo de incerteza levar o novo lder a valorizar ainda mais a educao, o que no consiste em reforar aspectos tericos, mas em transformar a empresa num plo de aprendizagem prtica. A massa do conhecimento e tecnologia continuar a dobrar a cada ano, e aprender e preparar-se para o novo, sero metas mnimas para a sobrevivncia. Liderar significa possuir capacidade , discernimento para comandar pessoas, e isso mais do que muitos chefes sabem fazer. Autoridade significa credibilidade para mandar e ser obedecido.

O verdadeiro lder sabe que investido de autoridade, mas dificilmente faz uso dela, pois consegue que as tarefas sejam realizadas pela confiana que ele inspira nas pessoas. Mesmo assim, se, por qualquer motivo, tiver de usar sua autoridade, ele o far com conscincia e convico, sem claudicar.
Mais do que ser benquisto, voc deve ser respeitado e reconhecido como uma pessoa de credibilidade e confiana, que sabe motivar e valorizar pessoas e, por meio delas, atingir eficazmente as metas previstas.

Tenha maturidade de comportamento:

Muitos chefes tm comportamento imaturo, com freqentes mudanas de humor, mudanas de idias e de objetivos. Eles colocam em polvorosa os subordinados, que nunca sabem o que os espera a cada novo dia que se inicia. uma das formas mais rpidas de desmotivar e provocar a perda de confiana das pessoas, alm de colocar em risco o alcance de metas. preciso ter uma atitude madura, confiante e positiva, dando segurana aos colaboradores quanto s suas idias e seu comportamento. Toda chefia que lder tem um comportamento estvel e previsvel. Isso no significa que a chefia no possa, s vezes, aborrecer-se, zangar-se ou mudar de idia, mas, quando o fizer, dever ser um ato consciente de sua parte, assumindo total responsabilidade por esse comportamento.
Mantenha todos bem informados:

Cuidado com os boatos. Eles s surgem quando h pouca ou nenhuma informao e s causam desapontamentos, mgoas, insegurana e raiva. Tome providncias para interromper os boatos; melhor ainda: no deixe nem mesmo que comecem. Deixe claras as coisas desde o incio e certifique-se de que os subordinados saibam que podem encontrar no gerente a verdade. E se, porventura, houver algo sigiloso que o gerente no possa dizer-lhes, eles entendero.
Conhea bem o seu pessoal:

Voc s poder saber da capacidade de sua equipe conhecendo as pessoas que a compem. Antes de delegar, preciso conhecer a competncia de cada um, quem est mais apto a fazer o qu, suas limitaes, seus planos e aspiraes profissionais, seu grau de maturidade e iniciativa, potencial de crescimento, etc. Conhea o potencial de cada funcionrio e promova o seu desenvolvimento.
Seja um exemplo para os outros:

chefe muito mais observado do que observa. Seus subordinados procuram em voc um padro de comportamento correto. Suas atitudes, suas decises, sua postura, a maneira pela qual se conduz, influenciam mais os outros do que qualquer instruo que voc possa dar ou qualquer disciplina que queira impor. Seja disciplinado para poder exigir disciplina. A conduta do chefe reflete na disciplina
Mantenha-se atualizado:

Mantenha-se a par dos eventos atuais de seu campo de atuao. Participe de treinamentos, seminrios, congressos, palestras e eventos similares que o ponham em dia com novas tcnicas de gerenciamento. Converse com as pessoas que tm experincia nas reas em que voc no possui familiaridade. Evite ficar relembrando como as coisas eram feitas "nos velhos tempos". Se voc no investir em sua carreira, ningum o far por voc. No espere que a empresa pague todos os cursos que voc queira fazer. Se ela o fizer, timo. Caso contrrio, pague do seu bolso, porque o investimento em voc, e voc que ficar com esse conhecimento para sempre, no a empresa.
Irradie energia:

Carregue-se de energia positiva. A energia caracterstica bastante conhecida de todos os realizadores em todos os campos de atuao. Lderes atuantes sempre transmitem otimismo e confiana.

Mostre ao seu pessoal um quadro mais amplo:

Faa com que entendam como eles contribuem para a perspectiva mais ampla. Se otrabalho for muito montono, amplie o servio, de modo que eles possam lidar com a tarefa do comeo ao fim. Promova rodzio entre o seu pessoal, ampliando assim o trabalho deles e ensejando maior aprendizado. Mostre-lhes constantemente como o trabalho de cada um do departamento est contribuindo para os objetivos globais da organizao.
Treine e promova quem est subordinado a voc:

Oferea regularmente treinamento ao seu pessoal, reciclando-o e atualizando-o. O retorno desse investimento ser maior motivao e produtividade. Solicite a promoo do funcionrio que est em plenas condies de ser promovido, tanto em cargo quanto em salrio. Ou promova, de outra forma, divulgando na empresa um bom trabalho feito por algum; indique uma pessoa para cargos mais altos; permita que apresentem projetos para a implantao de um novo procedimento ou rotina, perante outras pessoas.

Estabelea metas exeqveis 1 estabelea padres de desempenho:

Metas exageradas ou inatingveis provocam frustraes e prejudicam o moral. Estabelea objetivos ambiciosos mas tangveis, e o sucesso ser alcanado. Porm, to importante quanto as metas so os padres de desempenho que o seu pessoal ter de cumprir, buscando maior qualidade e produtividade. Estabelea de comum acordo com cada um de seus subordinados seu desempenho quanto a: prazo (data de concluso da tarefa), quantidade a ser executada e qualidade (qual o padro exigido).
Mergulhe fundo:

Esteja em meio ao seu pessoal e trabalhe tanto quanto eles. Dificuldades e problemas que possam ocorrer voc s descobrir estando junto a eles e no observando-os com um binculo de cima de uma torre de marfim.

Alm disso, seus subordinados tm de ter a oportunidade de se aproximar de voc como pessoa. Ria com eles, relaxe com eles, esteja com eles, sem excesso de intimidades. Sua liderana no tardar a fazer efeito, e resultados positivos no demoraro a aparecer. Quando tiver de chamar a ateno de algum, faa-o em particular e sem rodeios. Assertividade e objetividade so caractersticas de lderes atuantes.
Exija dedicao:

Empenhe-se pessoalmente e d melhores condies para que o seu pessoal produza com motivao e confiana, mas exija por parte deles o mesmo empenho e dedicao. Demonstre seu interesse por eles e, ao mesmo tempo, demonstre que voc espera real dedicao deles.
Desenvolva o trabalho de equipe:

Estabelea planos de desenvolvimento profissional para cada um de seus colaboradores e faa que todos se auxiliem mutuamente. Sempre que possvel, estimule projetos ambiciosos e faa com que os resultados sejam fruto de um trabalho em conjunto, e no apenas individual. Faa com que a equipe tenha orgulho de si mesma e ter plantado a semente da produtividade.
Estilos de Liderana
Existem vrios estilos de liderana, definidos por diversos autores. O grupo definiu para expor nesta palestra trs estilos de liderana: Autocrtico, Democrtico e Livre.

Os trs estilos de liderana devem ser mesclados, dependendo do tipo de pessoa, grupo ou situao que o gerente ou lder tiver pela frente. Sabendo utilizar de maneira apropriada cada um dos estilos, todos eles traro resultados eficazes. A palavra chave, portanto, : flexibilidade de estilo. exatamente isto o que diferencia o bom do mau lder: - o uso do estilo certo no momento apropriado e com a pessoa certa.

A regra nmero um da liderana esta: no existe um estilo de liderana ideal. H casos em que talvez voc precise atuar mais especificamente em cima de uma ou de outra pessoa da equipe, sob o risco de haver reflexos negativos no resto do grupo, se voc nada fizer a respeito. normalmente mais reservado, nem sempre muito comunicativo, com fortes tendncias a ser centralizador, gostando de acompanhar tudo de perto, j que a maior parte dos trabalhos, na sua concepo, deve passar por suas mos. Ele prefere definir como as coisas devem ser feitas em vez de perguntar. Toma a maior parte das decises sozinho e direciona as pessoas conforme os objetivos e as metas que ele estabeleceu.
O autocrtico:

Concede pouca autonomia de deciso aos subordinados e no aceita crticas com facilidade. adota um estilo mais aberto e comunicativo, preferindo dialogar e trocar idias com seus subordinados. Ele valoriza o trabalho em grupo e d nfase a ele. Tambm delega tarefas e boa parte das decises, principalmente as corriqueiras ou as que exijam julgamento com base na experincia do subordinado. Ele aceita crticas com mais facilidade do que o lder autocrtico.
Democrtico:

O chefe democrtico sabe tomar decises sozinho, mas, quando o problema afeta o grupo, ele prefere ouvir as opinies e sugestes dos seus colaboradores. Ele estimula a iniciativa e a criatividade dos funcionrios. d grande liberdade de ao e autonomia aos subordinados. Ao delegar tarefas, delega tambm grande parte da autoridade e responsabilidade sobre as mesmas. Mais do que controlar passo a passo a execuo das tarefas, ele se preocupa em controlar o alcance das metas e dos objetivos previamente fixados. Sua nfase sobre objetivos e no sobre controles.
O livre:

Este gerente estimula em alto grau a iniciativa e capacidade criativa dos seus funcionrios. Freqentemente ele se interessa

muito mais em desenvolver as pessoas individualmente do que propriamente a equipe de trabalho.


1. Tenha em mente as quatro premissas bsicas de liderana:

Qualquer um dos estilos mencionados pode ser bom ou mau, trazendo resultados favorveis ou prejudiciais. Isso depende do estilo que estiver sendo utilizado com determinada pessoa ou grupo e em que momento. Assim, ao liderar, tenha em conta os quatros fatores seguintes: a) O subordinado: no h duas pessoas iguais. As diferenas existentes entre elas que definem o tipo de liderana a ser adotado. b) O grupo: o carter do grupo exerce influncia sobre o modo de como o gerente deve dirig-lo. As diferenas entre um grupo e outro lhe diro qual o mtodo de liderana a ser adotado. c) O momento: o momento refere-se situao do grupo ou da pessoa num determinado perodo. Perodos de maior ou menor presso, ou de maiores ou menores problemas definem tambm o estilo mais indicado de liderana. pocas de crise ou de intensas dificuldades so manejadas com maiores chances de sucesso adotando o mtodo autocrtico, at a superao da instabilidade. Perodos de maior tranqilidade e brandura so mais bem gerenciados por meio do mtodo democrtico ou livre, em conformidade com as caractersticas das pessoas. d) A personalidade do prprio gerente: o estilo predominante de liderana do gerente tem muito a ver com a maior ou menor flexibilidade de seu comportamento perante o seu pessoal. Para cada mtodo de liderana usado, h um determinado tipo de resposta do subordinado ou do grupo, conforme exemplo a seguir: Mtodo de liderana Atitude do subordinado Autocrtico Obedincia Democrtico Cooperao Livre Iniciativa

2. Tenha em mente que...

Qualquer um dos trs mtodos resulta em eficincia, dependendo das circunstncias. No entanto, a prtica tem demonstrado que o amadurecimento do grupo pode ser atingido mais facilmente pelo emprego do mtodo democrtico. O mtodo democrtico oferece vantagens porque a equipe reconhece as suas prprias responsabilidades. Uma vez que o grupo participa de muitas decises, ele assume mais as conseqncias e os resultados advindos dessas decises. E uma maneira madura de agir. Esse o mtodo mais utilizado em empresas que adotam a Qualidade Total. mesmo j no acontece com as chefias autocrticas. Neste caso, a atividade sugerida pelo lder. Haver pouco desenvolvimento grupal se no houver ocasio de quebrar o rgido padro estabelecido pela chefia. um mtodo que est caindo em desuso, embora seja muito usado ainda em empresas paternalistas. No grupo sujeito liderana livre, o desenvolvimento depende muito mais da habilidade individual dos componentes da equipe do que do trabalho em conjunto. um dos mtodos utilizados pela reengenharia e, em parte, tambm pela Qualidade Total. Portanto, procure observar o tipo de equipe que voc est conduzindo e adote o melhor estilo de liderana para o seu dia-adia.
Administrao de Mudanas Organizacionais

Os processo internos de cada empresa so submetidos a presses ou influncias. A ao dessas influncias criam a necessidades que, se bem equacionadas, se traduzem em eficincia e bons resultados. A eficcia das organizaes determinada pelos resultados atingidos, mesmo sob fortes presses externas. Nenhuma empresa se torna grande sem atravessar crises. Ao contrrio, elas se fazem grandes a partir do momento em que as superam. O inverso tambm verdadeiro, pois nada bloqueia tanto o

desenvolvimento empresarial quanto a incapacidade diante das crises inevitveis.

omisso

ou

Uma mudana dentro da abordagem estrutural de uma organizao implica em reorganizar seus sistemas internos tais como linhas de comunicao, fluxo de trabalho, hierarquia administrativa. Sob o ponto de vista da abordagem tecnolgica, uma mudana implica em alterar seu equipamento, seus processos de engenharia, suas tcnicas de pesquisa, seus mtodos de produo e/ou sua forma de servir ao cliente. H aqueles que oferecem resistncia, tentam bloquear de forma aberta ou dissimulada. Quanto mais rgida a pessoa, o grupo ou sistema maior ser a sua resistncia. Lembre-se ainda daqueles que tendem acomodao. As mudanas no so planejadas, mas impostas pela gravidade dos problemas, acarretando custos humano e material. A equipe sente necessidade de mudana e planeja seu desenvolvimento, assimilando os novos eventos prprios do sistema, porque, novos conhecimentos exigem novas aplicaes e precisamos nos preparar antes que o problema surja e, em casos extremos, antes que ele fuja do nosso controle. A constante influncia de mudanas desafia a eficcia das empresas. Um desafio, cuja resposta condiciona seu xito ou fracasso, exige adaptaes fundamentais permanentes atitude de anlise do meio, flexibilidade nos processos decisrios, resoluo de conflitos emergentes, capacidade de preparar mudanas e desenvolvimento integrado das pessoas, dos grupos e da organizao, como um todo.
O Modelo Transacional Revisado

Comeamos o estudo como uma transao complexa que envolve traos do lder, seguidores e situao. Essas idias forneceram uma referncia para discusso das diversas teorias de liderana, que variam em amplitude e nfase. As relaes dinmicas entre os elementos dessas diversas teorias tm seu encaixe num conjunto no novo modelo

transacional integrado de liderana que ser descrito na figura abaixo e complementado com o quadro comparativo entre as gestes clssica e empreendedora.
O Modelo Transacional Plenamente Articulado de Liderana

Ser lder consiste na habilidade de tratar cada funcionrio de forma individual, respeitando as suas caractersticas de comportamento, emocionais e intelectuais e conseguir em troca desempenho e resultados. Sem essa habilidade, nenhum executivo chega ao topo de sua carreira. Pessoas que entendem de gente so facilmente reconhecveis, porque todo mundo tem satisfao em auxili-las, em lhes prestar favores ou em atender a seus pedidos, e isso, quando funciona, se chama LIDERANA e quando no funciona, chama-se caos, que o resultado da insubordinao e da baguna.
Outras Formas de Liderana

Apresentamos abaixo outras formas de liderana, combinando diferentes critrios de classificao, fundados na origem dessa capacidade, em sua extenso ou na tcnica de exercit-los. Termo que designa, em religio e sociologia, a capacidade de certos homens para liderar e conduzir multides, inspirando-lhes uma confiana incondicional. Tanto Cristo e Maom, que fundaram duas das maiores religies da humanidade, quanto Napoleo e Gandhi, que mobilizaram imensos contingentes humanos, podem ser considerados lderes carismticos, por sua extraordinria capacidade de conduzir as massas e inspirar-lhes confiana cega e incondicional.
Carismtica.

Como pensava Max Weber, o carisma sempre um poder fantstico, de carter quase mgico, reconhecido pelos seguidores na pessoa e na personalidade dos grandes lderes. A palavra vem do grego, com sentido de "graa concedida por Deus", e mantm na acepo moderna esse carter mstico e de certa forma religioso. Na perspectiva sociolgica moderna, o carisma se manifesta por certas virtudes, identificadas e reconhecidas pela massa, que confere ao lder um poder extraordinrio. Assim, a experincia

carismtica s se realiza quando conta com o reconhecimento do grupo. O conceito de carisma est, portanto, vinculado ao de autoridade e liderana, embora no baste pessoa estar investida de um cargo de mando, ou contar com a capacidade de liderar pessoas, para transformar-se em lder carismtico. Os representantes da liderana reformista se caracterizam pela imensa carga de hostilidade e agresso de que so portadores. Seus dotes oratrios e capacidade de persuaso so capazes de gerar notveis efeitos de destruio no campo das instituies e sistemas de organizao social.
Reformista.

Supostamente presente nas grandes organizaes, a liderana executiva se caracteriza principalmente pela habilidade organizadora e capacidade de orientao das foras coletivas. Coercitiva ou Autoritria. A liderana coercitiva, tambm chamada autoritria, caracteriza-se pela total absoro do poder de deciso e peculiar distncia social que separa a personalidade que a exerce da coletividade sobre a qual atua. De tarefa e socioemocional. A liderana de tarefa tem como caracterstica principal a estruturao de idias e a iniciativa na soluo de problemas, enquanto a liderana socioemocional funciona como fator de escoamento de tenses e promoo do moral. Estatutria e espontnea. O poder de influncia e as funes de direo do lder por delegao estatutria decorrem de imposies legais. A rigor, tais lderes no se revestem de autenticidade e em pouco tempo se deixam anular pela maior habilidade de organizao e iniciativa dos lderes espontneos, ou passam a exercer formas autoritrias de ao.
Executiva.

Funes Desempenhadas Pelos Lderes

As funes de que se investem os lderes podem ser primrias, quando se mostram essenciais ao desempenho da liderana, ou secundrias, quando decorrem da prpria posio assumida pelo lder.
A. So funes primrias:

(1) a de diretor ou coordenador das atividades do grupo, que pode ser distribuda e delegada; (2) a de planejador dos meios capazes de possibilitar a total realizao dos objetivos visados pelo grupo; (3) a de especialista e centro de informaes; (4) a de representante externo do grupo; (5) a de rbitro e mediador, com a decorrncia natural de punir e distribuir recompensas.

B. So funes secundrias:

(1) a de apresentar-se como smbolo do grupo; (2) a de idelogo que, como a anterior, est muito vinculada liderana autoritria, mais que liberal; (3) a de figura paternal; (4) a de bode expiatrio ou vtima propiciatria, em condies de crise ou conseqente estado de depresso.

C. Formas de conduta dos lderes:

No que toca s expectativas em torno da conduta dos lderes, h que observar algumas: (1) o lder deve agir de maneira a ser percebido pelos integrantes do grupo como um de seus membros; (2) os valores e as normas consagradas pela coletividade devem ter sido incorporados no lder; (3) o grupo deve poder beneficiar-se da investidura do lder, destacado dos demais por suas qualificaes; (4) ao lder cabe a tarefa de corresponder s expectativas do grupo. As sociedades modernas deram origem a vasto nmero de situaes potenciais de liderana nos setores de poltica, economia, lazer, trabalho, etc.

Ante a complexidade dos grupos de interesses sociais, a autoridade subdividiu-se, de forma a suprir as necessidades situacionais e atingir os objetivos especficos de cada grupo. A exigncia de uma liderana eficiente e empreendedora no campo poltico decorre do crescimento do estado e da economia, particularmente no sculo XX, em face da rivalidade internacional com vistas ao progresso econmico. O lder moderno deve ser recrutado para cumprir objetivos sociais e polticos, com base no merecimento e no conhecimento especializado. Seu campo de ao regulado por leis e normas jurdicas. Essa conceituao moderna difere essencialmente da tradicional, em que poderosos e rgidos sistemas autocrticos e de classes fechadas atribuam aos lderes valores especiais de dominao.
Textos Complementares para Reflexo
TEXTO 1

Relaes lnterpessoais
"Todos vivemos sob o mesmo cu, mas nem todos vem o mesmo horizonte." Konrad Adenauer (Estadista Alemo)

As pessoas que se encontram, que se renem para jogar futebol, construir uma ponte, organizar uma festa, constituem um grupo. Grupo toda reunio de pessoas que, entre outras coisas, possuem um objetivo comum. As pesquisas indicam que dentro de um grupo, existem laos de amizade, de simpatia ou mesmo de antipatia. Estes fatores podem reforar a unio do grupo ou causar sua destruio. Amizade, simpatia, antipatia so sentimentos que sofrem grande influncia da imagem que cada um tem de si prprio e dos outros. Olhe ao redor. Voc ver algumas pessoas e certamente ter um conceito, uma opinio a respeito de cada uma delas. O mesmo ocorre com elas em relao a voc, pois com certeza cada uma delas enxerga" voc de uma determinada maneira. Ser que o conceito que voc tem a respeito de voc igual ao que elas tem?

Pare e reflita sobre isto, certamente voc chegar a concluso que no pode responder nem sim nem no esta pergunta. Quando um grupo deseja atingir um objetivo, ele deve planejar suas aes, ou seja, traar um rumo entre sua situao atual e aquela que quer alcanar. Acontece que na prtica ocorrem desvios, isto , o grupo sai do rumo traado. Neste caso, preciso voltar ao rumo inicial. Isto possvel quando o grupo joga aberto, quando seus componentes trocam informaes a respeito do desempenho de cada um, ou seja, quando existe dentro do grupo um slido processo de dar e receber "feedback". Ao receber "feedback", voc fica sabendo o que as outras pessoas pensam ou sentem a seu respeito e como o seu comportamento as est afetando. Ao dar "feedback", voc diz o que sente e pensa em relao as pessoas e como o comportamento delas est afetando voc. Felizmente, todos ns temos a capacidade de evoluir, melhorar, aprender coisas novas. Por isso, possvel mudar de estilo. Isto, como tudo na vida exige fora de vontade, trabalho, dedicao e tempo. Muitas vezes so necessrias mudanas profundas para se atingir este objetivo.

TEXTO 2

Napoleo Bonaparte Certa vez, seu exrcito estava se preparando para uma das maiores batalhas. As foras adversrias tinham um contingente trs vezes superior ao seu, alm de o equipamento ser muito superior. Napoleo avisou seus generais de que ele estava indo para a frente da batalha e estes procuraram convenc-lo a mudar de idia:

Comandante, o senhor o imprio. Se morrer, o imprio deixar de existir. A batalha ser muito difcil. Deixe que ns cuidaremos de tudo. Por favor, fique. Confie em ns. Tudo em vo, no houve nada que o fizesse mudar de idia. No meio da noite, o general Junot, um dos seus brilhantes auxiliares e tambm amigo, procurou-o e, de novo, tentou mostrar o perigo de ir para a frente da batalha. Napoleo olhou-o com firmeza e disse: No tem jeito, eu vou. Mas porqu, comandante?

E Napoleo respondeu com determinao: mais fcil puxar do que empurra

Ele tem razo:

Quando o lder assume os riscos com a equipe, suas palavras ganham credibilidade. Quando o lder toma para si as conseqncias de suas decises, obtm o respeito de seus colaboradores. No Ocidente, se uma empresa erra, quem paga so os funcionrios, com demisses em massa. No Japo, se uma empresa vai mal, o presidente deve pedir demisso.

TEXTO 3 Crescimento Pessoal

Era uma vez uma empresa que estava muito mal. A equipe andava desmotivada, as contas sempre no vermelho e ningum se envolvia com os projetos. Certa manh, quando os funcionrios chegaram para trabalhar, viram um grande cartaz anunciando: "Faleceu ontem a pessoa que impedia seu crescimento na empresa. O velrio ser na quadra de esportes." Foi um alvoroo! Todos queriam saber quem era a pessoa. Ah! Eu tinha certeza de que algum estava impedindo meu

crescimento, por isso eu tinha tantos problemas no trabalho", sentenciava a maioria. No dia seguinte, a agitao foi to grande que precisaram chamar a segurana para organizar a fila do velrio. O caixo tinha somente um visor, que estava coberto por um pano. E, conforme as pessoas se aproximavam do caixo, ficavam muito excitadas: "Quem ser a pessoa que me prejudicava? Ainda bem que ele morreu. Agora, ningum mais vai me segurar!" Um a um, os funcionrios se aproximavam do visor, levantavam o pano, engoliam seco e faziam um silncio sepulcral, como se tivessem sido atingidos no mais profundo de sua alma... Pois bem, para os que j adivinharam ou no, dentro do visor havia um espelho! Assim, S existe uma pessoa capaz de limitar seu
crescimento: voc mesmo!

TEXTO 4 Gandhi, em seu tempo,

foi o homem mais admirado da ndia. Certa vez, uma senhora levou seu filho at ele e pediu: Gandhi por favor, fale para o meu filho parar de comer doces, ele tem um grande respeito por voc e com certeza vai escut-lo. Gandhi pediu-lhe, ento, que trouxesse o menino na prxima semana. Assim, na semana seguinte, l estava a mulher com seu filho. Quando chegou, Gandhi lhe disse: Esta semana ainda no, volte na prxima.

Ento, novamente na semana seguinte, me e filho foram at Gandhi. Desta vez, o menino ouviu Seria interessante que voc pensasse em diminuir a quantidade de doces que come. O garoto, de acordo, respondeu:

O senhor tem razo. Vou pensar no assunto e diminuirei os doces que como. A mulher, intrigada, perguntou a Gandhi Porque o senhor no o fez isso logo na primeira semana, quando lhe pedi? Gandhi lhe disse: Eu sempre adorei doces, no achei justo pedir ao menino algo que um homem como eu no consegue fazer. Na primeira semana, eu no consegui e no me senti preparado para conversar com ele. Somente quando controlei a quantidade de doces que comia que me senti forte para falar com ele. lder sabe que tem de ter coerncia entre suas palavras e ao. Sabe que a fora de seu carter vai se espalhar por toda a equipe. Ele aceita a responsabilidade de ser exigido por sua equipe e procura evoluir sempre para estar altura de todos.
Claro que ningum perfeito. Todos ns temos nossas limitaes. As pessoas vo saber aceit-las se voc tiver a humildade de aceit-las tambm. Voc no precisa saber tudo, mas deve estar disposto a aprender se quiser estimular sua equipe. Tenha a atitude de aprender sempre.

TEXTO 5 Motivao

A motivao caracterizada por tudo que capaz de levar algum a determinada forma de comportamento, ou seja, fazer com que os integrantes de uma equipe executem bem e com boa vontade suas tarefas. A melhor maneira de motivarmos as pessoas que desejamos conquistar ou das quais pretendemos obter algo, fazer com que elas se sintam teis ou at mesmo necessrias, bem como conhecermos certos aspectos de sua individualidade.
TEXTO 6 Energia e Liderana

Um lder sem energia como um pianista sem mos ou um corredor sem ps ou um orador sem voz.

Falta-lhe a prpria ferramenta de que necessita para executar a tarefa. As pessoas s seguem um lder entusiasta, e a energia que produz entusiasmo: Conquista mais ateno; Trabalha mais horas; Adquiri mais conhecimentos; Aproveita bem o tempo.

Como elevar o nvel de energia:

" verdade que algumas pessoas, por natureza, possuem mais energia do que outras. No obstante, todos podemos aumentar nosso nvel de energia. Todo lder deve querer elevar o seu nvel de energia ao ponto mximo. No precisamos sentir-nos preguiosos. Podemos ter mais energia do que temos atualmente:" Alimentando-nos adequadamente; Exercitando-nos fsicamente com regularidade; Atitude mental correta; Eliminando emoes negativas.

Como se demonstra energia:

"Demonstrar energia deixa patente para os outros que estamos no controle. Com ela, damos aos nossos seguidores uma sensao de confiana e bem estar. Os outros acham a vitalidade fsica atraente porque ela uma qualidade desejvel, e as pessoas geralmente seguem os que tm caractersticas que elas querem imitar:" Pela vitalidade fsica; Pela acuidade mental; Atravs de muito trabalho; Pela dedicao tarefa e sua persistncia nela; Pela ateno a pormenores.

TEXTO 7 O Eco

Um filho e um pai caminhavam por uma montanha. De repente, o menino cai, se machuca e grita: Ai !!!

Para a sua surpresa, escuta sua voz se repetindo, em algum lugar da montanha: Ai, ai, ai....

Curioso, pergunta: Quem voc?

E recebe como resposta: Quem voc?

Contrariado, grita: Seu covarde!

Escuta como resposta: Seu covarde!

Olha para o pai e pergunta, aflito: O que isso? homem sorri e fala: Meu filho, preste ateno.

Ento, o pai grita em direo montanha Eu amo voc! Percebe a resposta: Eu amo voc! Fala mais alto: Eu admiro sua garra! A voz responde:

Eu admiro sua garra! Mais alto, ele fala: Voc um campeo! A voz repete: Voc um campeo! De novo, o homem grita: O Brasil um pas de campees! A voz responde:

O Brasil um pas de campees! O menino fica surpreso e pergunta: Pai, o que isso?

Filho, as pessoas chamam isso de eco, mas na verdade, isso a vida. No gaste sua energia querendo mudar as palavras do vento. Mude as palavras que saem do seu corao. A vida, filho, como um espelho, no adianta querer quebr-lo se ele mostra um rosto que no lhe agrada. Mude suas posturas, suas emoes, suas atitudes e voc ter a vida do jeito que merece. Nossa vida simplesmente o reflexo das nossas aes. Se voc quer mais amor no mundo, crie mais amor no seu corao. Se voc quer mais competncia de sua equipe, desenvolva a sua prpria competncia. O mundo somente a prova da nossa capacidade. Tanto no plano pessoal quanto no profissional, a vida vai lhe devolver o que voc deu ela. Sua empresa voc. Sua vida no uma coincidncia, mas conseqncia do que voc . Tem a sua cara, e exatamente do tamanho da sua viso do mundo. No se iluda. A empresa o retrato do lder. Tudo o que seus colaboradores fazem de sua responsabilidade. E voc quem os contrata, orienta e treina. O trabalho deles tem sempre um objetivo: agradar voc. Se eles percebem que voc valoriza a criatividade, ousam. Ao entender que voc despreza a organizao, se desorganizam.

Quando descobrem que voc centralizador, largam tudo nas suas mos para "alimentar" sua fome de poder e deixar que voc assuma tudo sozinho. Acertos e erros comeam sempre em voc. Voc troca de colaboradores, muda controles, grita com todo mundo, mas as situaes se repetem. As mesmas. Sempre. A repetio um aviso de que uma grande mudana se faz necessria. A nica sada que realmente funciona mudar voc mesmo.
8 Reflexes sobre Liderana e Estratgia
Peter Drucker, Tom Peters, Ken Blanchard, Gary Hamel, Stephen Covey, Kenichi Ohmae, Peter Senge e Rosabeth Moss Kanter. A nata da gesto reunida no Seminrio Mundial de Estratgia e Liderana.

A liderana partilhada num mundo em mudana, em que as empresas devem ser revolucionrias, foi a tnica das intervenes. Ouvimos as suas lies e resumimos o essencial. A liderana no futuro ser democrtica, exercida de forma partilhada em todos os nveis da organizao. S assim a empresa poder, com sucesso, revolucionar a sua indstria criando o futuro. Esta a tnica das intervenes de oito grandes pensadores que discorreram sobre estratgia, liderana e gesto no Seminrio Mundial de Estratgia e Liderana, organizado em Portugal pela Tracy International. Atravs de vdeo-conferncia transmitida para mais 40 pases a partir dos Estados Unidos, os gestores portugueses puderam tambm ouvir os ensinamentos dos nomes mais sonantes do mundo da gesto. Alguns revelaram-se verdadeiros entretainers, como Ken Blanchard ou Tom Peters. Este ltimo provocava gargalhadas na assistncia portuguesa, mas nos Estados Unidos os presidentes de empresas presentes remexiam-se na cadeira, incomodados. Outros primaram mais pela seriedade, como Peter Drucker ou Peter Senge.

Do conjunto das suas vises fica um registo mpar do que pensa a nata do mundo da gesto. Resumimos o principal da interveno destes guias espirituais das empresas.
Gary Hamel

"Neste cenrio de mudana, criar uma estratgia como ser cartgrafo numa zona de sismos. Quando comea a ter uma ideia do terreno algo destri tudo e as recompensas vo para quem provocou o tremor de terra. Para terem sucesso, as empresas devem criar o seu prprio mapa."

Estamos beira de uma mudana fundamental: de uma economia industrial para uma economia de conhecimento. Nesta nova economia muita riqueza ir ser criada. Mas tambm muita riqueza ir ser destruda, e isso acontece s empresas que ficam para trs na curva da mudana.
A estratgia continua a ser revoluo.

Que empresas e indivduos vo criar o futuro e essas novas riquezas? Quais so os grandes desafios que os lderes tero de enfrentar? O primeiro desafio que o sucesso nunca foi uma condio to tnue quanto o hoje. O importante assegurar que a empresa nunca tenha de fazer um turnaround, um downsizing ou contratar um Al Dunlap. As empresas funcionam de acordo com uma lei da entropia, similar da termodinmica, tm uma energia, uma paixo que esmorece com o tempo. H que ser inimigo da entropia. O segundo desafio a mudana. Como costuma dizer um amigo meu: "Falamos de produtos que ainda esto a evoluir, para distribuir a um mercado que ainda est a emergir, por uma tecnologia que muda diariamente." Hoje a empresa ter de ser capaz de se reinventar no a cada gerao, mas a cada trs ou quatro anos. A economia no s global, instantnea. Neste cenrio, criar uma estratgia como ser cartgrafo numa zona de sismos. Assim que comea a ter uma ideia do terreno,

algo destri tudo e as recompensas no vo para o cartgrafo, mas para as pessoas que provocaram o tremor de terra. difcil ter uma perspectiva do futuro sem um mapa ou quando o mapa de hoje no tem valor amanh. As empresas de sucesso criam o seu prprio mapa. H trs tipos de empresas: as que definem as regras do jogo no mercado (rule maker), como a Este Lauder, por exemplo, que tem uma posio muito mais confortvel do que a Shiseido, que ambiciona o seu lugar (rule taker). O terceiro tipo de empresas so as que quebram as regras do jogo (rule breaker), as empresas revolucionrias, como a Body Shop. Enquanto as rule makers e as rule takers falam de transformao organizacional, as rule breakers querem ser as arquitectas da transformao da indstria. E quando as outras acordarem, tero uma organizao que no est afinada com as novas necessidades da indstria, ter-se-o desenvolvido, mas com as competncias erradas. H empresas que conseguem ser revolucionrias, reinventando as suas indstrias e regenerando as suas estratgias-chave. No fundo tm uma capacidade crtica de estabelecer a inovao, no apenas de produtos ou servios, mas inovao estratgica, isto , a capacidade de mudar profundamente os modelos de gesto e de negcio actuais para criar novas formas de servir os clientes com desvantagem para os concorrentes e que cria riqueza para todos. Foi, por exemplo, o que fez a Swatch. H uma dcada assumamos que os donos do mercado de relgios baratos eram os Japoneses, at que Nicolas Hayek mudou profundamente as regras do jogo, lanando um relgio suo de plstico e de baixo custo como um acessrio de moda, com duas coleces por ano. E com isso salvou a indstria relojoeira sua. A Swatch ilustra um outro aspecto: para ser um revolucionrio da indstria, frequentemente tem de recorrer a entidades fora da sua indstria que tm as competncias de que carece.

Os suos nada sabiam de moda, tiveram de aprender com um centro de design em Milo; no eram proficientes no uso do plstico e por isso recorreram Lego dinamarquesa. H uma cadeia lgica imutvel: se quer criar nova riqueza tem de ser capaz de revolucionar a indstria. Para isso tem de ter na sua empresa a capacidade de inovao estratgica que advm da compreenso de trs aspectos fundamentais: - Desafiar as ortodoxias. Todos ns fomos geneticamente programados para pensar na nossa indstria de uma forma determinada. ento preciso identificar o cdigo gentico das empresas, as convenes reinantes na sua indstria. Quer saiba quer no, est numa corrida para ver se descobre essas ortodoxias antes de os revolucionrios o fazerem. Se, do dia para a noite, trocasse os gestores das companhias areas norte-americanas, nada mudaria no negcio. Porque a diversidade zero. A Virgin, a British Airways ou a Southwest, essas sim, revolucionaram profundamente as regras; - Descontinuidade. Os revolucionrios da indstria descobrem as coisas que esto a mudar e actuam por forma a liderar essa mudana. Todos gostaramos de ter uma bola de cristal, mas infelizmente sabemos que impossvel encontr-la. As previses e a construo de cenrios no nos ajudam muito. A Shell, nos seus cenrios, no previu que hoje na Gr-Bretanha os supermercados vendem mais gasolina do que a prpria empresa. Como ningum pode prever o futuro, o objectivo imaginar um futuro que se pode fazer acontecer.

Os revolucionrios da indstria no actuam sobre o que ir acontecer, mas sobre o que est a acontecer;

- Competncias-chave. Frequentemente a definio bsica que damos da nossa empresa est ligada ao que ela faz ou vende, no ao que ela ou aos conhecimentos que tem. Por exemplo, se a Disney se tivesse definido como uma biblioteca de filmes de animao teria perdido imensos negcios e oportunidades que lhe advm do profundo conhecimento de quem so, quais os conhecimentos que tm e onde podem esses conhecimentos conduzir a empresa. A boa notcia que h revolucionrios em todas as empresas. O presidente executivo de uma grande empresa norte-americana disse um dia que "nunca encontrar uma mudana que seja aceite pela empresa". Est totalmente enganado. Em todas as empresas e em todos os nveis h pessoas sedentas de mudana, mais do que no topo da hierarquia. Silicon Valley um campo de refugiados de revolucionrios da indstria que trabalhavam para grandes empresas onde no eram ouvidos. um disparate dizer-se que a mudana deve partir do topo. Nunca os monarcas instituram uma repblica. tambm frequente sustentar-se que as pessoas no gostam da mudana. Quando a mudana boa, as pessoas querem-na. Acontece que usam o termo "mudana" para encapotar coisas desagradveis que vo acontecer s pessoas. Claro que resistem mudana se o preo , desproporcionalmente, pago pelos que esto na base da organizao. Cada empregado tem direito a ter uma palavra a dizer acerca da estratgia. Nem todas sero inovadoras e tero impacte. Mas a alternativa de cinco iluminados que decide no topo e comunica para baixo na organizao no mais vlida. No se trata de formulao estratgica elaborada no topo da organizao, mas de inovao estratgica elaborada por toda a organizao.
Stephen Covey

"Os lderes sacrificam-se e operam de acordo com certos princpios fundamentais para concretizar a sua viso. Esto

dispostos a sacrificar at a vida. Como disse um austraco encarcerado nos campos de concentrao nazis: Suporto qualquer o qu se tenho um porqu." Hoje h trs constantes: a mudana, os princpios (as leis naturais e universais, que so intemporais, auto-evidentes e duradouras) e a escolha (o poder que temos em ns de lidar com as outras duas constantes, de usar a imaginao). Estamos perante vrios dilemas. O primeiro um dilema organizacional: os negcios so dirigidos pelas leis econmicas do mercado e as empresas pela cultura do local de trabalho.
Resolver os dilemas com sacrifcio.

Outro dilema o dilema de gesto: os gestores querem mais por menos e os empregados querem mais por menos. Qual a causa crnica destes dilemas? Ser um problema estrutural? No, sabemos que h muitas excepes. Nelas parece haver um denominador comum que cria harmonia. Pode exercer-se o poder de escolha para adaptar os princpios (a segunda constante), para lidar com a primeira constante, a mudana. Como se pode fazer isto? Sem poder formal, Gandhi libertou 350 milhes de indianos. Nas pessoas que tm esse poder h um elemento comum: sacrificamse e operam de acordo com certos princpios fundamentais para concretizar a sua viso. Esto dispostas a sacrificar a sua vida (Gandhi foi assassinado), a sua riqueza, a sua honra em nome dela. O verdadeiro sucesso vem de dentro. A vida das pessoas tem como sentido um objectivo: que princpios respeitar? A princesa Diana sacrificou a realeza pela autenticidade. E um psiclogo austraco encarcerado nos campos de concentrao nazis disse: "Suporto qualquer o qu se tenho um porqu." H um momento na vida em que nos questionamos: "Como que com a minha vida posso fazer uma diferena?" Se conseguirmos descobrir isso e juntar numa base mundial, podemos lidar com esses dilemas.

Mas isso envolve ir mais para alm do dilema pessoal: as pessoas querem paz de esprito e boas relaes interpessoais, mas tambm manter os seus hbitos e estilo de vida. Uma soluo ganhar uma vitria privada com sacrifcio: abdicando de algo menor em troca de algo mais elevado, uma causa maior. Fomos educados a compararmo-nos com outros, a ver sempre quem melhor, quem ganha. Gradualmente, desenvolvemos uma entidade baseada nessa comparao sistemtica que conduz a nossa vida. Fazemos de tudo uma competio em que um ganha e outro perde. "Se ele reconhecido eu no sou." Outra abordagem a da abundncia em que todos podem ganhar ou a vitria de um no ser um bem raro que implica a perca de outro. A chave para transcender a abordagem da raridade do sucesso reside em descobrir o caminho que excitante, que d valor e sentido sua vida. uma vitria pessoal. Quanto mais segurana isso lhe d, menos se sente ameaado pelos outros. H ainda um dilema interpessoal: as relaes interpessoais so construdas com base na confiana. E os indivduos pensam mais no eu que no ns. A soluo sacrificar o eu pelo ns. Os quatro dilemas representam os quatro papis do lder, que para os resolver deve: - Ganhar a vitria pessoal, sacrificando o que importante na vida pessoal, o eu; - Focar-se no princpio da construo de confiana e sacrificar o eu pelo ns. Para isso h que tentar compreender as pessoas, manter as promessas, ser honesto, gentil, leal para com os ausentes, clarificar as expectativas e saber pedir desculpa; - Levar o mercado a todos na empresa, usando avaliaes de 360, o que requer um sacrifcio, o de ser julgado por todos na organizao; - Fazer a sobreposio da misso dos gestores com a misso dos empregados.

Criar o nosso futuro no esperar que as coisas aconteam, reiventar um puzzle em que falta uma pea, a liderana baseada nos princpios que constri confiana, o elemento que falta nas organizaes.
Rosabeth Moss Kanter

"A mudana uma tarefa rdua e, no princpio, tudo parece um fracasso. Mas, se desistir quando os problemas se acumulam e os recursos, energia e tempo comeam a escassear, ento, sim, ser mesmo um fracasso. O lder da mudana deve ser persistente. "

As sete qualidades de um lder. Os

negcios so a ltima monarquia, em que os reis esto muito cientes do seu poder e no executam nada. As pessoas que teoricamente tm o poder no conseguem liderar a mudana se o no partilharem com a organizao. Mas diariamente os lderes enfrentam a dificuldade de conseguir levar as pessoas a fazerem o que consideram que deve ser feito. Para que a organizao acompanhe a mudana, os lderes devem dominar sete capacidades essenciais: - Olhar para alm das suas fronteiras para descobrir o que de diferente pode ser feito. Demasiadas organizaes avaliam-se por comparao com o seu desempenho no passado ou com o desempenho actual da concorrncia. Os lderes da mudana esto antes na senda de um padro de excelncia. Nas suas empresas h uma insatisfao permanente que o motor da procura de melhores formas de fazer as coisas, melhorando o fosso entre o que fazem e o que poderiam fazer; - Desafiar as assunes. Os novos lderes da mudana procuram descobrir novas vias. O seu pensamento como um caleidoscpio: juntam os mesmos fragmentos de forma diferente para dar origem a novos padres, a algo inovador.

Foi o que fez Fred Smith ao lanar a Federal Express; ou a Intel, que inovou tambm no marketing, conseguindo fazer com que um componente (o processador) seja mais importante do que o prprio computador, com a campanha "Intel inside"; - Viso. Martin Luther King, um bom exemplo de liderana, apregoava: "Eu tenho um sonho", no dizia: "Tenho algumas ideias, podemos formar um comit, estud-las e ver se resulta." Moiss conduziu o seu povo pelo deserto durante 40 anos porque tinha uma viso, uma terra prometida para lhes oferecer. A viso ajuda a ultrapassar as dificuldades e d um retrato geral de onde a organizao quer estar no futuro; - Reunir aliados. A importncia de formar uma coligao de apoiantes bvia e confirmada pelas pesquisas: as organizaes que implementam as ideias mais rapidamente so as que envolvem todas as entidades que tm interesse na empresa (empregados, clientes, fornecedores, accionistas) o mais cedo possvel. Mas este tambm um dos aspectos mais negligenciados pelos lderes; - Criar uma equipa. O papel do lder apoiar a equipa de entusiastas, sendo um fiscal de linha e no um treinador. Deve lutar junto do resto da organizao para conseguir os recursos - espao, informao e recursos materiais - para que a equipa possa desenvolver o seu trabalho; - Persistir e insistir. A mudana uma tarefa rdua e, no princpio, tudo parece um fracasso. Mas se desistir quando os problemas se acumulam e os recursos, energia e tempo comeam a escassear, ento ser mesmo um fracasso. Se persistir ser um sucesso. A Philips, por exemplo, desenvolveu o compact disc antes da Sony, mas desistiu desse produto precocemente. E quem ganhou com isso foi a Sony. Nesta fase, a coligao de apoiantes, perseverante, pode desempenhar um papel importante. nesta altura que os crticos

actuam - at agora eles acalentavam a esperana de que a ideia no passasse de palavras; - Partilhar os mritos. Mesmo que a ideia inicial fosse sua, o lder da mudana reparte os crditos. As pessoas precisam de saber que so reconhecidas.
Kenichi Ohmae

"A liderana partilhada uma regra nas histrias japonesas de sucesso empresarial. Konosuke Matsushita, que era orientado para o produto, e Arataro Takahasi, mais vocacionado para a gesto, trabalharam em parceria durante 30 anos. Formavam a equipa perfeita."

O estilo de liderana varia de acordo com o tempo, o lugar e as circunstncias (TPO: time, place, ocasion). Durante o meu trabalho de consultor junto dos grandes lderes japoneses notei vrios estilos de liderana. Konosuke Matsushita, da Panasonic, era um lder atento. Caracterizava-se por um estilo diferente de todos os que conheo.
Os lderes so o produto das circunstncias.

Ouvia as pessoas, mas sabia decidir. Quando escolhia aqueles com quem trabalhava, fazia-o sua imagem. "Se cometer um erro eu prprio tambm o teria cometido", pensava. Mahathir movido por uma viso. Tem um sonho a que est colado e de que fala em todas as oportunidades que lhe aparecem. A sua viso o multimdia. Tateishi, da Omron, um descobridor de novos caminhos. Foi o primeiro a ter ATM (automated teller machine, vulgarmente conhecidas como mquinas Multibanco). Tudo o que flui para ele uma oportunidade: do trnsito ao dinheiro, passando pelos passageiros.

T. Doko (IHI, Toshiba) era um exemplo pela prtica. Mostrava como fazer as coisas, como ele prprio era capaz de as fazer, desde reduzir custos a trabalhar arduamente. Depois dava liberdade aos colaboradores. Se eles fracassavam, deixava-os tentar de novo. H variveis que se mantm estveis: a liderana partilhada, o lder enquanto timoneiro e fazer mais e melhor. Mas h tambm importantes mudanas de direco: para a partilha de valor, o lder enquanto piloto da organizao e as mudanas rpidas e atempadas de direco. A comunicao fundamental para o trabalho de equipa. O lder deve com ela partilhar a misso e os objectivos, os resultados e as recompensas. Para que a qumica da equipa funcione deve ter o mix certo de capacidades. A liderana partilhada uma regra nas histrias de sucesso japonesas. Konosuke Matsushita, que era mais orientado para o produto e os seus aspectos tecnolgicos, trabalhou durante 30 anos em parceria com Takahasi, mais vocacionado para a gesto. Juntos formavam uma equipa perfeita. Honda e Fujisawa deixaram de assumir o comando da empresa no mesmo dia porque sabiam que a sua fora estava na actuao conjunta - a no ser assim, Honda um apaixonado pelo produto, teria, pela primeira vez, de assinar um papel e Fujisawa provavelmente no saberia desenvolver um produto. Na Sony, Akio Morita era o homem do marketing, que atravessou o Pacfico 40 vezes, e Ibuka, o seu scio que nunca saiu do Japo, o entusiasta da tecnologia.
Peter Drucker

"Em crise no h liderana partilhada. Quando o barco se est a afundar o capito no pode convocar uma reunio para ouvir as pessoas. Tem de dar ordens. Esse o segredo da liderana partilhada: saber em que situaes agir como chefe e em que situaes actuar como parceiro."

A tarefa do lder desenvolver lderes.

de lderes, mas desenvolvimento. Discuti com o lder de uma empresa japonesa, que morreu na dcada de 80 e com quem trabalhei durante 30 anos, qual era o seu negcio. Ele no disse que eram instrumentos de preciso de alta tecnologia, respondeu: "Desenvolver lderes."

Todas as organizaes precisam muitas delas negligenciam o seu

Preocupava-se com os jovens e passava muito tempo a descobrir quais os seus pontos fortes, para lhes atribuir funes onde essas capacidades pudessem produzir resultados, em trabalhos desafiantes onde pudessem aprender e desenvolver-se. Induzia neles o sentido de que esperava que todos os jovens fizessem da sua vida pessoal e profissional uma aprendizagem contnua de si prprios. Registava as suas expectativas e alguns meses depois dava-lhes feedback dos resultados entretanto alcanados. Indagava sempre: "Onde que esta pessoa pertence?" E atribua-lhes enormes responsabilidades. Em meados dos anos 60, quando essa empresa era de mdia dimenso, escolheu um indivduo para comandar os negcios na Europa. Ele dera provas no domnio tcnico, mas no falava uma palavra de outra lngua que no o japons. A mim parecia-me um enorme risco nomear essa pessoa, mas ele respondeu: "No estou a arriscar, estou a p-la onde ela pertence." Ele estava certo. Em poucos anos a Europa tornou-se a origem de 40% das vendas da empresa (superior s vendas no mercado domstico, o japons), no valor de 180 milhes de contos. Hoje o presidente executivo responsvel pela regio europeia. Costumava enfatizar que a responsabilidade ltima era dele, enquanto presidente executivo, e que dela no podia abdicar. Se as coisas corriam bem deixava as pessoas ficarem com os mritos, mas se corriam mal chamava a si a responsabilidade.

Em crise no h liderana partilhada: se o barco se est a afundar o capito no pode convocar uma reunio, tem de dar ordens. Um dos maiores segredos da liderana partilhada saber quando ser o chefe e quando ser o parceiro. No h nada de novo nestes princpios, que encontrar em Aristteles. Mas por que razo no se encontram mais exemplos destes? Penso que por dois motivos principais. O primeiro que os gestores de topo receiam perder o poder, querem dominar. Mas os verdadeiros lderes no receiam a fora. O outro obstculo bsico o receio da diferena. Querem pessoas sua semelhana, esquecendo-se de que s a mediocridade uniforme. Temos de tolerar e at de cultivar a diversidade. Isto cada vez mais relevante, numa altura em que muitas pessoas sabem mais do que o chefe. Este deve aprender a construir uma equipa em que os especialistas tomem a liderana nas reas em que dominam com superioridade. Os lderes tm de aprender a lidar com essa realidade e com o facto de trabalharem com pessoas que no controlam (pares, parceiros), a quem no podem dar ordens - s se pode fazer uma equipa de liderana. Tudo isto parece bvio, mas no simples. Exige muito, mas, em contrapartida, d muitas recompensas.
Ken Blanchard

"Como num jogo de futebol, o lder deve entusiasmar a equipa, aplaudir os seus progressos em direco baliza, incentivandoos a marcar golo. Mas sem pontuaes no h jogo. O entusiasmo igual misso vezes a remunerao e o reconhecimento."

Como criar uma fora especial na sua empresa. Todos

conhecemos empresas em que h patos: "No sou o responsvel, qu qu, no sou eu que fao as regras, qu qu, se quiser fale com o supervisor, qu qu." Para acabar com este tipo de actuao tem de criar entusiasmo nas pessoas, tem de focar a sua energia, de criar "Gung Ho" (Gung Ho, o ttulo do mais recente livro de Ken Blanchard, uma expresso chinesa associada aos conceitos de motivao, colaborao e interajuda. Nos Estados Unidos vulgar a sua utilizao com um significado semelhante expresso "go for it", fora). Gung Ho a histria de uma gestora que faz o turnaround de uma fbrica com base nos ensinamentos de um ndio. Os seus segredos, aprendidos na observao da Natureza, so trs: - O esprito do esquilo. O esprito do esquilo foca a energia das pessoas, d uma viso. O esquilo trabalha arduamente porque considera que o seu trabalho vale a pena. Isso acontece por trs razes: - Reconhecer que est a tornar as organizaes melhores. o sentido de que o seu trabalho faz a diferena. Numa empresa havia um grande turnover de recepcionistas. Isso mudou quando ganharam a noo de que o seu trabalho era fundamental e passaram a chamar-se "directores de primeira impresso"; - Todos trabalham para um objectivo comum. Os valores orientam todas as decises, planos e aces. Os valores que a Disney incute em todos quantos entram para a empresa so a segurana, a cortesia, o espectculo e a autosuficincia; - Os valores orientam todas as decises, planos e aces. Eles inspiram a tomar as decises acertadas. Por vezes podem registar-se conflitos de valores. Se no parque de diverses um empregado est a atender um cliente, mas

surge subitamente um problema de segurana, deve simpaticamente acorrer ao valor mais elevado, a segurana; - O mtodo do castor. O castor controla as suas aces at atingir o objectivo. O seu segredo : as pessoas que mandam no seu trabalho. Para isso necessrio: - Um campo de aco com limites claramente definidos. As pessoas fazem tudo o que se encontra na zona delimitada pela misso, valores e objectivos da empresa essas as fronteiras; - Respeitar, ouvir e levar em considerao os pensamentos, sentimentos, necessidades e sonhos. Quando os empregados esto envolvidos fazem uma diferena e so respeitados pela sua competncia. Os bons lderes no os receiam, ouvem-nos; - Ser competente mas ousado. A melhor forma de desenvolver lderes dar-lhes uma forma de reforar os seus pontos fortes. Se necessrio, deve dar formao. Muitas vezes atribuem-se poderes s pessoas (empowerment) sem que elas saibam o que fazer com esse poder e, por isso, cometem erros. O modelo de liderana situacional (desenvolvido por Ken Blanchard e Paul Hersey) - que atribui um tipo de liderana diferente consoante o estdio de desenvolvimento do liderado permitir-lhe- desenvolver as pessoas at se tornarem vencedoras. Nesta fase, elas podem, querem e devem ter controlo sobre o seu trabalho; - O talento do ganso. Os gansos voam em grupo. Quando o lder est cansado junta-se ao grupo e outro toma a liderana do voo. uma liderana partilhada. Por outro lado, quando esto juntos fazem grande algazarra, como se estivessem a congratular-se. Esse o principal dom do ganso, a felicitao. Para implantar esse dom na empresa tem de: - Fazer felicitaes verdadeiras. As felicitaes podem ser directas (um elogio) ou indirectas (quando o lder lhe entrega um trabalho mais importante e o deixa fazer sem intervir, por exemplo). Qualquer que seja a forma que assumam, elas tm de ser verdadeiras, feitas no momento, isto , em resposta a algo que se

fez, e incondicionais, ou seja, no dependentes de se a pessoa faz outra coisa diferente; - Comemorar os progressos. Como num jogo de futebol, h que entusiasmar a equipa, incentiv-la, aplaudir os progressos e no s os golos. Mas sem pontuaes no h jogo. O entusiasmo igual misso vezes a remunerao e o reconhecimento. O elogio no e a nica forma de reconhecimento. O dinheiro tambm importante.
Peter Senge

"Peter Drucker diz que liderana viso. mais do que isso. a tenso criada pelo fosso entre a situao presente e o sonho. Como toda a tenso procura resoluo, ela fonte de energia que leva criao de algo que no existia. E isso que fazem os lderes"

Hoje os gestores de topo das empresas controlam menos o que se passa na organizao do que os seus antecessores. Ora, todo o sistema tem um controle. O meu corpo, enquanto sistema, tem um. Se eu cortar o meu dedo e essa mensagem tivesse de passar por 14 comits at chegar ao crebro, que depois decidia o que fazer e retomaria um percurso similar de descida, eu sangraria at morte.
Liderana no viso, mais do que isso.

Hoje as empresas fazem esforos de descentralizao porque quando os sistemas se refinam isso que acontece. Mas, quando as dificuldades surgem, o poder sugado pelo topo. Em todos os nveis da sociedade h situaes em que a hierarquia manifesta e obrigatoriamente inadequada. No vamos resolver as desigualdades sociais com mais impostos; nem vamos transformar a sociedade s com os esforos do CEO. Porque a Segurana Social, como as empresas, so sistmicas. No h uma s causa nem ela simples de resolver.

Para permitir que as organizaes pudessem aprender umas com as outras e, assim, produzir mudanas sistmicas profundas lanmos a Society for Organizational Learning. Tudo o que aprendemos nestes anos pode resumir-se a uma nova conscincia acerca da liderana colectiva. O mito de que o lder o que est no topo da hierarquia est to enraizado na sociedade que se torna difcil imaginar que assim no seja. As pessoas referem-se a gestor ou a lder como se fossem sinnimos. Mas no o so. Se, como acredito, estamos a passar por um repensar das ideias bsicas da gesto, as organizaes tm de regressar s perguntas fundamentais. A primeira o que a liderana. A razo por que a liderana to fulcral para a humanidade porque o fenmeno pelo qual se criam o futuro e novas realidades. Liderana fazer algo que nunca fizemos para criar algo que no existia. Quando conheci Peter Drucker, h cerca de 15 anos, ele disse que liderana viso. A viso uma das pedras angulares da liderana, a forma como nos orientamos para a "cristalizao do nosso sonho", como disse Pablo Picasso. o retrato do rumo que queremos tornar realidade, definio que no se resume ao mundo da gesto; o que todos os seres humanos fazem. Discordo de Peter Drucker quando diz que liderana viso. mais do que isso. Tal como Scrates sentiu necessidade de criar uma tenso na mente para que a verdade emergisse, tambm na organizao temos de criar uma tenso. Martin Luther King, que todos conhecem como um homem com uma viso, passou a maior parte do seu tempo a fazer algo mais do que articular o seu sonho: a dramatizar a situao presente para que as pessoas vejam o que (a realidade). Isso cria uma tenso na mente do homem, uma distncia entre o que e o seu sonho, fosso que o corao da liderana. Toda a tenso procura resoluo e s h duas alternativas: quando a viso elevada, a tenso pode levar a redefinir mais

modestamente a viso, para no se ser naf, ou manter a viso e mudar a realidade. Esta tenso uma fonte de energia, que leva criao de algo que no existia. Para se ser um lder efectivo necessrio conhecer a realidade do que se passa na organizao, no ser prisioneiro da distoro da informao. Mas o que dizemos tem pouco a ver com o que as pessoas percebem porque em 99% dos casos intervm a prconcepo. Na Shell comecei a perceber o significado dos modelos mentais. Muitos operam pelo que os psiclogos chamam "realismo naf": vem o que , as coisas como elas realmente so. Mas a maioria interage com a realidade tendo as suas pr-concepes como base. Em 1971, depois de analisarem as mudanas polticas, econmicas e sociais dos pases produtores de petrleo, os responsveis pelo planeamento da Shell tinham um cenrio de que algo poderia mudar. Dois anos antes, anteviram a criao da OPEP, o que uma vantagem competitiva. Passaram um ano e meio a tentar convencer dessa eventualidade os gestores de topo das empresas Shell espalhadas pelo mundo. O efeito que tiveram foi nulo, como "gua em pedra". Essa pedra so os modelos mentais. O mundo que descreviam era to bizarro que os gestores no podiam acreditar. O seu modelo mental no o permitia. Se hoje as pessoas tomam decises em toda a organizao, o presidente executivo deixa de l estar para planear, organizar e controlar. O seu papel , distribuindo poder e autoridade, focar-se na melhoria da qualidade de pensamento, numa forma de levar as pessoas a melhorarem aquilo que vem. Quando as organizaes se reinventarem sero capazes de ter lderes em todos os nveis da organizao e gestor deixar de ser sinnimo de lder. E isto importante para a acelerao da aprendizagem organizacional.
Tom Peters

"American Airlines passasse a servir apenas uma azeitona nos martinis, em vez de duas. Com isso poupou-se cerca de 40 000 euros, o que no so trocos. O problema das melhorias graduais que o caminho para a revoluo no se encontra comendo azeitonas"

. Eu no tenho uma teoria do Universo, no confio em ningum que tenha uma teoria do Universo, nem respeito ningum que tenha uma teoria do Universo. O mundo est a ser completamente reinventado. Por pura coincidncia, as pessoas que esto nesta sala (presidentes de empresas norte-americanas) tm uma responsabilidade fenomenal. No uma audincia nova e, para pr o assunto de uma forma ligeira, vocs no esto preparados.
Ningum sabe nada

Eu, Tom Peters, tenho 54 anos. Sou como um monge a trabalhar nas minhas iluminuras quando um jovem segreda ao meu ouvido que Gutemberg tem uma alternativa melhor. Pensei muito acerca do tema do meu discurso e decidi-me por "Ningum sabe nada". H cerca de cinco meses estive em Orlando a falar para uma das 15 mil associaes de comrcio americanas e, em teoria, a que tem mais receitas dentro das suas quatro paredes, a Associao Internacional de Grandes Superfcies. Na fila da frente estavam uma dezena de pessoas que eu conhecia e dei-lhes os meus parabns porque nos passados 15 anos reinventaram literalmente o mundo. Podem adorar a WalMart, podem odiar a Wal-Mart, no faz muita diferena. Todas as lojas fazem o que a Wal-Mart comea a fazer. Depois fiz uma pergunta dirigida aos crdulos: pensam que nos prximos 15 anos o mundo vai ser mais suave do que nos 15 anos passados? Esta , obviamente, uma pergunta estpida. Olhei fixamente para o presidente da Wal-Mart e perguntei: ento

digam-me por que que pensam que as vossas empresas ainda estaro aqui dentro de 15 anos. Claro que um exagero. Existem apenas dois requisitos para qualquer empresa sobreviver hoje: uma agilidade fenomenal e uma falta de arrogncia chocante. H algum tempo Nicholas Negroponte, do MIT, disse que as melhorias graduais so o pior inimigo da inovao. Penso que vi esta frase h seis ou sete meses e, honestamente, ela tem-me impedido de dormir descansado. A maioria de vocs tem provavelmente estado a brincar com a ideia japonesa de Kaisen (melhoria contnua), que torna todas as pessoas responsveis por fazer tudo melhor do que ontem. uma boa ideia. A nica parvoce que surgiu como uma nova ideia h 20 anos. A nica interpretao possvel que vejo para esta frase de Negroponte que, se se est a passar 85% do tempo a tentar fazer as coisas melhor do que se fez ontem, ento no se est a passar 85% do tempo a criar coisas novas. pior do que isso, porque o programa mental da pessoa que faz melhorias, o seu estado emocional, antagnico ao estado emocional do destruidor. Li que na American Airlines algum sugeriu que se reduzissem as azeitonas servidas nos martinis de duas para uma poupariam cerca de 40 000 euros, o que, mesmo para esta empresa, no so trocos. O problema que o caminho para a revoluo no se encontra comendo azeitonas. O que que se faz quando se uma grande empresa zonza e sem ideias? Faz uma fuso com outra grande empresa zonza e sem ideias para juntas irem a lado nenhum. Foi o que agora fizeram as consultoras que consideraram que serem seis (conhecidas como as Big Six) era um nmero demasiado grande. As Intels do mundo cresceram de dentro. No assim to difcil dividir uma grande empresa em pequenas empresas. A AT&T, a Kodak, a Sears, a PepsiCo, a General Motors ou a Monsanto, entre outras, fizeram-no.

No advogo que "small is beautiful", que se pode ter uma empresa a competir no mercado global a partir de uma garagem em Palo Alto, California. O que pretendo frisar que no h uma organizao gigante que seja flexvel. A Wal-Mart gigante, mas apenas um pouco mais flexvel do que as antecessoras. O que digo no politicamente correcto, mas no me ralo nem um bocadinho. No sou tambm adversrio das aquisies. Nos ltimos dois anos a Microsoft comprou 47 empresas, no valor total de 1,35 milhes de euros. Esta uma ideia brilhante, porque o que a Microsoft est a comprar so ideias e talento, no quota de mercado. Mas como disse Dee Hock, "o problema no ter ideias inovadoras, como derrubar as antigas". A inovao a capacidade estratgica e organizada de esquecer, isso que as empresas americanas construtoras de automveis no conseguem fazer, so incapazes de esquecer a ideia de que os Americanos compram carros grandes. O problema com as aquisies que a pior e a maior empresa quem acaba por influenciar a mais pequena e melhor, nunca o inverso. A qualidade o preo de entrada num mercado, no nenhuma vantagem competitiva. Com os produtos cada vez mais iguais, h que lutar contra a sua transformao em meras mercadorias. Robert Hayes considera: "H 15 anos competia-se com base no preo, hoje pela qualidade e no futuro ser pelo design." A Nike, de Phil Night, sabe bem isso, empregando 350 designers, mais do que qualquer fabricante automvel. Charles Handy prev que as empresas no futuro sero organizadoras, no empregadoras. Os estrategos da organizao no sabem o que uma organizao, porque as pessoas que esto a inventar as empresas so os jovens. Warren Bennis considera que os grandes grupos adoram o talento e sabem onde encontr-lo.

Fiquei fascinado por ele usar a palavra "talento", em vez de "empregado". Bernard Arnault, o executivo principal do imprio de luxo MHLV, s est interessado nos jovens talentos. Lewis Platt, da Hewlett-Packard, avisa que "o que quer que o fez ter sucesso no passado no o far ter sucesso no futuro". Ele no podia estar mais correto.
50 Princpios de Liderana e Marketing Pessoal
1Lderes visionrios so importantes. Mas grandes administradores so fundamentais.

A liderana tornou-se to calma nos anos 90! Gire a manivela e produza uma viso. Administrao? Isso era coisa para os fracos, os molengas e os que esto no fim da linha. Bem, viso uma coisa muito elegante, mas a excelncia mantida por uma companhia vem de um grupo de administradores capazes. Os grandes administradores so o cimento de uma organizao. Eles criam e mantm unidas as pessoas que detm o poder nas companhias de alto desempenho. No se deixe influenciar pelo velho mantra que diz que "os administradores so chatos e os lideres so calmos". Em vez disso, sigo o Princpio de Peters: "Os lideres so calmos. Os administradores tambm".
2Sim, h pocas em que o culto da personalidade funciona!

Ok, aqui vai o caminho paradoxal e zeguezagueante da liderana em tempos aloprados, verdade que h pocas de verdadeiro perigo corporativo em que ningum consegue fazer o que necessrio - a no ser um lder visionrio de estatura maior do que a vida. Na minha opinio, o primeiro lder de negcios que foi capaz de estabelecer um culto da personalidade mais ou menos desse eor foi Lee Iacocca. Quando ele assumiu a Chrysler em 1978, a companhia estava no leito de morte. A Chrysler voltou-se para ele assim como um pas se volta para lideres carismticos em tempos de guerra. H pocas em que necessitamos de um lder que oferea uma viso grandiosa, popular - algum que simbolize um novo enfoque para os negcios.

3-

A liderana confusa!

Mantra nmero 1 da liderana: Tudo depende. H vrios anos Victor Vroom, professor de organizao e administrao em Yale, desenvolveu um modelo que mais tarde foi adaptado e popularizado por Ken Blanchard. O que ele diziam: que ns temos de pensar sobre liderana situacional - a pessoa certa, o estilo certo, par a situao certa. Vi isso quando trabalhei na consultoria McKinsey. A firma descarrilara, e os scios elegeram Alonzo McDonald como scio-administrador. No fizeram isso por gostar dele (ele no era da espcie dos que atraem afagos), mas sim porque era o cara certo para consertar tudo o que estava quebrado. McDonald encorajou os que tinham um desempenho fraco, apertou os sistemas de controle e colocou a empresa de volta no patamar lucrativo. Depois disso, os scios o chutaram para a casa Branca, onde ele se tornou diretor. Um lema: "A situao que manda". Um lder para todas as pocas? Voc est sonhando!
4No que se refere a talento, a liderana no coisa de rendimento mdio.

"No existe um eu em um time". Que bobagem! Ser que algum realmente pensa que o tcnico Phil Jackson ganhou seis campeonatos com os Chicago Bulls nivelando o talento de Michael Jordan com o do resto do time? Sim, o trabalho de equipe importante. No - o trabalho de equipe no significa baixar o nvel de algum extremamente talentoso para o menor denominador comum. Linha final:"os times espetaculares invariavelmente so constitudos por indivduos talentosos que lutam uns contra os outros. Com o auxlio de um lder talentoso, porm, eles conseguem cultivar o ego e ganhar os campeonatos como uma equipe. Ao mesmo tempo.

5-

Lderes amam a confuso

Um lder que merea ser lembrado? O fabuloso professor do seu filho - aquele que v cada uma das almas que lhe foram confiadas como pecas nicas. O professor que voc deve evitar custe o que custar? Aquele que faz todos os garotos ficarem

sentadinhos nas carteiras, incapacitados de se expressar. No h confuso - e nenhuma criatividade, nenhuma energia. Voc quer uma liderana? V procurar um incrvel professor e veja o jogo que ele faz com a classe.
6O lder raramente - ou nunca ? - o que apresenta o melhor desempenho.

Uma vez li que as trs maiores transies psicolgicas que um ser humano adulto enfrenta so o casamento, o nascimento do primeiro filho e o primeiro cargo como chefe. Em cada uma dessas situaes as pessoas aprendem a viver e a ter sucesso. por isso que no h deciso mais importante para uma companhia do que a de selecionar os seus administradores de primeiro escalo. O melhor lder de um time raramente o melhor jogador. apenas o que acabamos de dizer: o melhor lder. Os lideres divertem-se orquestrando o trabalho de outros - e no o executando eles prprios.
7Lderes entregam em domiclio

Se voc quer ser um verdadeiro lder, precisa imitar o entregador de pizzas: melhor entregar em domiclio. Nos ltimos cinco anos, as idias e o comportamento controlado contaram. E o que conta, agora? Desempenho. Resultados.
8Lderes criam os eu prprio destino

Acredite: durante os prximos cinco anos no haver lugar para os burocratas. Somente as pessoas que tomam a determinao pessoal de liderar sobrevivero - e isso verdade para todos os nveis de todas as organizaes. De uma maneira surpreendente vimos isso acontecer onde menos se esperava: entre os militares. A experincia que a Marinha ou o Exrcito podem passar a algum que os lderes so necessrios em todos os nveis. isso o que acontece tambm hoje nas guerras das corporaes. A verdadeira batalha comea quando o computador posto fora de combate, o capito morto, o tenente gravemente ferido, o sargento hesita, e, de repente, aquele agricultor de 18 anos encontra-se no comando de um peloto, conduzindo-o para o combate.

E a vida e a morte da companhia, do time, ou do projeto dependem do equilbrio das coisas. Isso liderana em todos os nveis, ensinada muito melhor no trabalho, no dia-a-dia, do que numa faculdade de administrao.
9Lderes vencem usando logstica

Viso - claro. Estratgia - sim. Mas quando voc vai para a guerra deve ganhar usando logstica superior. Depois que a Guerra do Golfo acabou, a mdia focalizou a estratgia que foi usada por Colin Powell e executada por Norman Schwarzkopf. Na minha opinio, o cara que ganhou a Guerra do Golfo foi Gus Pagonis, o gnio que cuidou de toda a parte logstica. No importa o quanto a sua viso e a sua estratgia sejam brilhantes se voc no puder ter os soldados, as armas, os veculos, a gasolina, a comida - as botas, pelo amor de Deus! para dar s pessoas certas, no lugar certo, na hora certa.

10-

Lderes entendem o poder supremo dos relacionamentos

A guerra - ou seja, ter os negcios em p de guerra - fundamentalmente um assunto feminino! Quando tudo est preparado, o que importa so os relacionamentos que os lideres criaram com seus seguidores. O lema favorito do general americano Douglas MacArthur era: "Nunca d uma ordem que no possa ser obedecida". As mulheres sabem disso e investem em relacionamentos - esse um dos motivos pelos quais a primazia do talento de liderana disponvel no mundo de hoje est com as mulheres!
11Lderes fazem tudo ao mesmo tempo

Qual o item mais restrito hoje, amanh e depois de amanh? O tempo. O futuro pertence ao lder que consegue fazer uma dzia de coisas simultaneamente. E quem ele? Quero dizer, ela? Quem consegue administrar mais coisas ao mesmo tempo? Quem se ocupa dos detalhes? Quem encontra novas pessoas? Quem faz mais perguntas? Quem ouve melhor? Quem encoraja a harmonia? Quem trabalha com uma lista imensa de coisas a fazer? Quem melhor em se manter ligada nas outras pessoas? Bem, isso uma pessoa de mil ofcios. Vamos chamar as mulheres de lderes.

12-

Lderes se comprazem com a ambigidade

Os prximos cinco anos sero uma viagem na montanha-russa da economia. O que significa que os lderes sero desafiados no apenas a tomar decises baseadas em fatos. Tero tambm de entender o sentido dos sinais conflitantes e difceis de detectar que chegam atravs do nevoeiro e do barulho. Lderes conseguem manipular quantidades imensas de ambigidade.
13Lderes eletrificam o ambiente de trabalho

Nos velhos tempos a rede de negcios fornecia um meio operacional direto: eu sou um vice-presidente, voc um vicepresidente. Se eu quero algo seu, convido-o para um drinque e consigo o que desejo. Agora o poder est difuso, as alianas esto sempre mudando e os canais das tomadas de deciso so fluidos e indiretos. O jogo de hoje : eletrifique o seu ambiente de trabalho. A maneira de fazer uma venda ou de influenciar uma deciso de alto impacto construir, alimentar e mobilizar uma rede de influenciadores-chave em cada nvel da operao.
14A liderana a arte do improviso

O jogo - alis, o livro essencial de regras - muda continuamente. A competio muda o tempo todo. Assim, os lderes precisam tambm mudar, continuar a reinventar a si prprios. Lderes tm de estar prontos a adaptar, mudar, esquecer, perdoar. Tm de estruturar novos papeis e novos relacionamentos para eles prprios, para sua equipe e para os scios.
15Lderes confiam em seus instintos

"Intuio" uma palavra que adquiriu uma conotao ruim. Intuio a nova fsica. uma maneira prtica, einsteiniana, de tomar decises difceis. Linha final: quanto mais loucos os tempos, mais os lderes devem desenvolver sua prpria intuio e confiar nela.
16Lderes confiam na confiaa

Meu parceiro comercial, James Kouzes, e o seu colega Barry Posner, disseram isso no livro Credibility - How Leaders Gain it and Lose it, Why People Demand it (Ed. Vossey Bass). Num mundo louco, ns exigimos algum em quem possamos confiar. Como subordinado, confio em um lder que aparece, faz as

coisas mais difceis e depois volta no dia seguinte cheio de vitalidade.


17Lderes so monstros natos no que se refere a assumir o poder

H duas maneiras de lembrar o legado que Jack Welch nos deixou como lder. A primeira que ele criou mais valor para os acionistas da GE do que qualquer outro lder nos dias modernos. Ele tambm criou mais lderes do que ningum. Quando pensamos em Welch, no o associamos palavra "viso", mas a padres rigorosos de desempenho, conquistas de poder, liderana e desenvolvimento de talento. Welch um grande administrador.
18Lderes esquecem com facilidade

Peter Senge teve, h dez anos, uma intuio brilhante: a de que as companhias deveriam ser organizaes de aprendizado. Minha campanha hoje: as companhias devem ser organizaes capazes de esquecer. Voc tem uma idia? No exite. Trabalhe nela enquanto ela original. No funciona? Tente outra coisa.

19-

Lderes sempre aparecem com modelos novos

Muitos esto preocupados com a criao de organizaes de alto desempenho. Mas eis o que eu digo: tempos doidos requerem organizaes com altos padres de desvio! Lderes sabem que as organizaes precisam renovar as reservas de genes. o que acontece quando os lderes esquecem as prticas antigas e abrem sua mente s novas. Isso tambm acontece - e de uma maneira mais eficiente - quando os lderes aparecem com novas pessoas, que tenham idias novas. Como lder, faa com os eu pessoal o que a Cisco fez com a tecnologia: adquira uma nova linha de pensamento adquirindo uma nova linha de pensadores.
20Lderes cometem Eros - e no esquentam a cabea com isso

Ningum - repito, ningum - faz tudo certo na primeira vez. A maioria no faz nem na segunda, nem na terceira, nem na quarta. Winston Churchill disse que "sucesso a habilidade de ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo".Churchill fracassou de misso em misso - at que deparou com uma grande misso e salvou o mundo.

medida que os tempos ficam mais loucos, voc ver um nmero maior de erros. Quando voc comete erros, tem de reconhec-los logo, mudar - para amanh cometer erros mais friamente.
21Lderes amam trabalhar com outros lderes

John Roth, presidente na Nortel, diz: "A nossa estratgia deve se ligar de clientes que lideram indo para o ataque. Se nos concentrarmos nos clientes que ficam na defensiva, tambm nos tornaremos defensivos". Amm! Os lderes podem ser reconhecidos pela companhia. Se voc estiver trabalhando com pessoas que so lderes, que tm clientes que tambm so lderes que compram de fornecedores que so lderes - ento voc poder se manter na liderana durante os prximos cinco anos. Lderes trabalham com lderes. isso a - muito simples.
22Lderes tm humor

Ningum infalvel. Para sobreviver nestes tempos difceis, voc ter de rir de si mesmo e das situaes muito mais vezes do que imagina. O humor a melhor arma para evitar que voc e sua equipe enlouqueam.
23Lderes criam marcas

Voc no ser um lder nos prximos cinco anos se no for capaz disso. A capacidade de criar uma marca que vai dar o tom da cultura e estabelecer as idias que do corpo empresa. Essa a marca registrada de um lder. Se voc ainda no consegue fazer isso, trate de aprender.
24Lderes tambm sabem quando devem desafiar as marcas

Em tempos loucos, as especificaes do carter corporativo devem estar abertas a uma reavaliao constante. O que funcionou nos ltimos cinco anos poder funcionar, mas tambm poder no funcionar nos prximos cinco anos.
25Lderes tm bom gosto

Existe uma coisa chamada bom gosto. Talvez uma palavra melhor para isso seja "graa". Eu adoro esta citao, da designer Celeste Cooper: "A minha palavra favorita "graa" - seja ela graa extraordinria, graa salvadora, graa sob fogo, Grace Kelly. A maneira como vivemos contribui para a beleza - seja no modo como tratamos as outras pessoas, seja como tratamos o

ambiente". Os lderes que podem mudar a nossa vida no se intimidam com palavras como graa, beleza e gosto.

26-

Lderes no criam seguidores - criam mais lderes

Um nmero grande de lderes antiquados mede a sua influncia pelo nmero de seguidores que diz ter. Mas os maiores lderes so os que no tm seguidores. s pensar em Martin Luther King Jr. ou Nelson Mandela. Eles procuravam mais lderes, para que pudessem transmitir-lhes o poder de descobrir e criar os seus prprios destinos.
27Lderes gostam do arco-ris - por razes completamente pragmticas

Mais uma palavra que adquiriu um significado ruim: "diversidade". Diversidade, durante os ltimos 20 anos, transformou-se na "coisa certa a fazer". Bem, quando os tempos so difceis, a diversidade no s uma boa coisa - ela um item de sobrevivncia. O que se tem contra a diversidade o que se tem contra a homogeneidade: quando o mundo est passando por mudanas repentinas, imprevisveis e assustadoras, voc tem de ter uma reserva diversificada de genes. Voc precisa ter mltiplos pontos de vista. Em uma poca heterognea, a homogeneidade insatisfatria!
28Lderes no sucumbem ao prprio sucesso

Um nmero muito grande de pessoas obteve sucesso - um sucesso realmente grande - nos ltimos cinco anos. Algumas delas pensam que foram responsveis por isso. Mas, em tempos difceis, os liderem no acreditam no que os jornais dizem sobre eles. E nunca permitem que as suas organizaes se mostrem complacentes! A confiana gera um sentimento de infalibilidade. Mas uma vez: amm.
29Lderes nunca so apanhados lutando na guerra passada

Esse o velhssimo problema dos generais recobertos de medalhas - esto sempre se preparando para lutar na ltima guerra. A lio, tirada da Histria, aplica-se ao mundo dos negcios. Em que ramo de negcio voc est? A nica resposta que faz sentido no mundo de hoje : s Deus sabe! Vice pertence ao time que comeou a usar a Internet logo que ela apareceu? timo! O nico problema que a Internet ainda est usando

fraldas. S agora os velhos gigantes esto despertando para usar o seu potencial. Qual o seu prximo ato totalmente novo?
30Os lderes tm de passar sua mensagem. Eles se preocupam em no jogar fora o beb junto com a gua do banho

J falei que esses nossos tempos so paradoxais? Bem - so. Mas aqui est o outro lado da moeda: enquanto est combatendo a coerncia, voc deve agir de maneira coerente. Para ser "excelente" (gerar lucros, garantir a qualidade e satisfazer os clientes), voc deve ser coerente e construir uma infraestrutura de produo de capacidade estelar. Mas a obsesso que permite que voc atinja objetivos de ganho e de qualidade que o torna vulnervel s novas e estanhas ameaas. Imagine s: gostar da gua do banho e ter de joga-la fora.
31Lderes prezam as assassinos que h dentro da organizao

Os lderes, consciente ou inconscientemente, ultrapassam os limites da sabedoria convencional. Mas os lderes verdadeiramente grandes passam ao nvel seguinte. Eles procuram na organizao quem queira ultrapassar a sua prpria sabedoria - e reverenciam essas pessoas. Os grandes lderes honram as pessoas que querem dep-los, os assassinos do seu meio. Repitam comigo: os verdadeiros lderes aclamam Brutus!
32Lderes adoram a tecnologia

Eu quero dizer: A-D-O-R-A-M. A tecnologia a arquiteta da mudana. Voc tem de amar (no quero dizer gostar ou tolerar) tecnologia. Ela vai mudar tanto voc como sua companhia. Se no am-la, voc se tornar sua vtima e no seu parceiro de mudanas. Voc no precisa se transformar em tcnico, mas tem de adotar a tecnologia, cuidar dela. Ela sua amiga, sua amante, e s vezes lhe ser infiel. Ela o levar por caminhos sombrios e perigosos. No importa. Ela est remodelando o mundo. E voc deve pular alegremente para dento dela (essa a melhor maneira de am-la).

33-

Lderes sempre tm uma paixo escondida na manga

Lderes sonham em technicolor, vem o mundo com cores mais brilhantes, imagens mais definidas e alta resoluo. Em ltima anlise, liderana ter, criar, mostrar e difundir energia. Os lderes emocionam, irrompem, flamejam e tm um entusiasmo

sem limites. E como seria possvel no terem tudo isso? A lgica : se voc no amar o que est fazendo, se no estiver completamente apaixonado pelos eu projeto, pela sua equipe, pelos seus clientes e pela sua companhia, ento porque diabos est fazendo tudo isso? E porque, com mil diabos, esperaria que algum o seguisse?
34Lderes sabem: energia gera energia

Cada companhia bem-sucedida, cada equipe bem-sucedida e cada projeto bemsucedido funcionam com apenas uma coisa: energia. A tarefa do lder transformarse na fonte de energia que impulsiona os outros. Mas s vezes um lder no tem energia. s vezes a situao fica preta e o resultado parece duvidoso. E eu digo: faa de conta! Nesse ponto crtico a energia torna-se essencial. Ento, se voc tem de fingir, finja! E assim que voc d o pontap inicial no ciclo energtico, a natureza faz o resto e a energia comea a fluir. Benjamin Zander disse isso muito bem: a funo do lder a de ser um "distribuidor de entusiasmo".
35Lderes organizam a comunidade

Vamos dar trs calorosos vivas a Saul Alinsky. (Nunca ouviu falar dele? Depressa! Acesse a Amazon.com e compre Rules for Radicals: a Pratical Primer for Realistic Radicals, Ed. Random House). Leia imediatamente. No importa se voc est descobrindo novos talentos, fazendo uma venda ou estabelecendo uma parceria. Tudo o que voc faz estabelecer razes. O cargo que ocupa pode indicar que voc um lder. Quer realizar aquela reciclagem de processo de negcios que a Internet permite? Voc deve atingir um engajamento de primeira linha, chegar aos votos! Tem de levar seus clientes a votar em voc, seus fornecedores e seus empregados tambm. Como agir para eles fazerem algo mais do que simplesmente aparecer? Voc os recruta e vai ganhando o voto deles dia a dia.
36Lderes respeitam os outros

H um outro livro importante que tem uma nica palavra como ttulo: Respect - Na Explanation (Ed. Perseus), de Sara Lawrence-Lightfoot. A essncia da sua mensagem: "S muito mais tarde que percebi qual era o segredo de papai. Ele conquistava o respeito respeitando os outros. Ele conversava e ouvia o garoto que engraxava sapatos da mesma maneira como ouvia e falava com um bispo ou um diretor de escola.

Ele se interessava profundamente pelo que voc era e pelo que tinha a dizer". Os lderes se importam com as suas conexes porque elas movem montanhas.
37Lderes aparecem

Vale a pena mostrar engajamento e respeito fazendo uma viagem de 6000 milhas para realizar uma reunio de 5 minutos. Hatim Tyabkji, que era o CEO da Verifone, viajou uma vez da frica do Sul ao Colorado - a caminho da Noruega - e fez uma palestra de 1 hora par apenas 30 pessoas. Por que? Porque trs meses antes dessa data ele prometera estar l. Eu garanto que as pessoas prestaram uma ateno enorme no que ele disse.
38Liderana desempenho

De acordo com Carly Fiorina, CEO da HP: "Liderana desempenho. Voc tem de estar consciente do seu comportamento, porque todas as outras pessoas esto". Os lideres se esforam para passar a mensagem certa na maneira como andam, flam, se vestem e se posicionam. A liderana no diz respeito somente ao, mas tambm atuao.
39Lderes so grandes contadores de histrias

Um desempenho tem de ter um roteiro. A comunicao eficiente de uma histria uma chave - talvez seja a chave - da liderana. Por qu? Porque as histrias so coisas reais. Elas falam do que lembramos, da maneira como aprendemos e como visualizamos as coisas que podem se realizar. Se voc quiser interessar os colegas no desempenho futuro de sua empresa, no apresente a eles somente nmeros. Conte-lhes uma histria. Nmeros so aborrecidos. As histrias so pessoais, apaixonadas e preenchem um propsito.

40-

Lderes do uma causa a cada pessoa

Se voc quiser que as pessoas prestem ateno - realmente muita ateno - alisteas numa causa que possa despertar o seu interesse. Por exemplo: tornar-se parte de uma equipe que far histria. As pessoas fazem o impossvel por uma causa. Mas por um negcio elas apenas trabalham. Qual a sua causa?
41Lderes concentram-se no material sutil

Pessoas. Valores. Carter. Engajamento. Uma causa. Tudo o que supostamente seria blblbl para o mundo dos negcios material que merece a ateno dos lderes - sempre. por isso que a liderana uma arte e no uma cincia. Se a liderana fosse apenas uma questo de atingir nmeros, seria s um problema matemtico. Mas a liderana um dos mistrios humanos. Nesses tempos, medida que se torna mais difcil atingir os nmeros (ou sequer entende-los), a frustrao acarreta a tentao de ser um lder do tipo "deixa que eu resolvo". Rapidamente veremos, porm, quem que vai conservar a energia da empresa diante da adversidade e da ambigidade. E veremos quem se confronta com a resistncia passiva, com a rebelio silenciosa e com atos espordicos de insubordinao.
42Lideres pensam, ou melhor, sabem que podem fazer diferena

Chame isso de otimismo insano ou de excesso de autoconfiana. Os lderes esto convencidos de que vo fazer diferena. E isso no ter um ego inflado, mas um saudvel e inquestionvel senso de adequao. Um lder assim atrai outros que partilham desse sentimento. E, partindo disso, surge uma equipe que, certamente, far diferena! O que vem antes: senso de adequao ou habilidade de realizar? A est mais uma camada na alquimia da liderana.
43Lderes sempre acham tempo para usar o telefone

Lendo os livros sobre liderana, v-se que h uma forte contracorrente afirmando que os lderes so pessoas de ao. Eles so, tambm so grandes faladores. A liderana requer um suprimento inesgotvel de energia verbal; falar ao telefone, ficar concentrado na sua mensagem, repetir o mesmo mantra at que voc no possa suportar mais o som de sua prpria voz - e, depois, repetir a mensagem. Quando voc comear a ficar saturado dela, provavelmente ela estar comeando a difundir-se na organizao. No possvel ser um lder do tipo forte e silencioso. Voc tem de ser um comunicador incansvel.
44Lderes escutam com toda a ateno

Lderes falam. Lderes escutam. Ou seja, mais uma vez, preciso ver o outro lado da moeda. Os lderes escutam o que o

mercado est dizendo, o que o cliente est dizendo, o que a equipe est dizendo. No, voc no tem de fazer tudo o que lhe pedem. Mas, mostrar que est realmente escutando o que lhe dizem, estar demonstrando respeito pelas pessoas. Os ouvintes atentos, sintonizados, geram simpatia, criam conexes e, em ltima anlise, constroem coerncia. Quando a situao ficar difcil, essas so as qualidades que sustentaro voc. Oua enquanto pode, para liderar quando for o seu dever.

45-

Lderes tm prazer em rodear-se de pessoas que so mais espertas que eles

prprios.

No se desespere, porque voc no achar todas as respostas. E o que mais importante: no se espera mais que voc as tenha. Porque ningum pode ter todas as respostas! O que esperam de voc que contrate pessoas - em todos os nveis da sua organizao - que tenham as respostas. So elas que levam voc a tomar as decises certas, a lidar com um mundo confuso. So essas pessoas que, em ltima anlise, tornaro voc conhecido. Os feitos delas tero suas assinatura, sero a medida de sua competncia. Se tiver confiana suficiente para contratar as pessoas que tenham mais talento do que voc prprio, ser conhecido como um lder audacioso. Se contratar somente pessoas que no sejam to talentosas como voc prprio, parecer fraco e inseguro. E, em ltima anlise, falhar. Portanto, decida. Quer ser a pessoas mais inteligente da organizao? Ou quer vencer - e deixar um legado?
46Grandes lderes so grandes polticos

Liderana no coisa para gente fraca. Assumir a responsabilidade de conduzir outros batalha - tanto na guerra como no trabalho - no para fracos. E no somente uma questo de ter estmago para agentar o nmero de mortos. o mundo real da poltica organizacional e do que preciso fazer para que as coisas sejam concludas. No estou endossando nenhum tipo de jogo sujo. Estou s dizendo que no se pode fingir que o jogo no vai ficar duro. Vai. E talvez seja possvel voc se manter sempre em cima do muro e assim mesmo tornarse um lder eficiente. Ponto final.

47-

Lderes criam um sentido para as coisas

O papel de um lder no somente o de tomar decises e fazer produtos ou servios. A funo de um lder tambm criar significados. Por qu? Porque, em tempos como estes, as pessoas dependem dos seus lderes para absorver todo o caos, a informao e a mudana e encontrar algum padro significativo e um propsito definido no meio de todo esse entulho.
48Lderes aprendem

Adivinhe qual a pior coisa que pode acontecer a voc como lder? Exaurir o seu capital intelectual. Antes de chegar liderana, voc acumulou conhecimento indo a conferncias, tomando notas, pesquisando na Internet como um doido e mantendo os olhos e os ouvidos bem abertos o tempo todo. Isso o levou para as fileiras da frente. E a voc se enrola nas polticas internas e comea a dissipar o capital intelectual que acumulou durante anos de trabalho duro. Pelo fato de estar to ocupado em fazer coisas, voc pra de aprender. Fica parecendo um disco quebrado, repetindo os paradigmas de ontem. Voc ouve o crculo fechado dos seus "brilhantes" conselheiros. E comea a citar a si prprio! Para evitar esse erro, lderes devem fazer hora extra em dobro. Se voc no aprender rapidamente, pode ter certeza de que vai ficar para trs.
49Lderes. . .?

Agora com voc: qual sua proposta para tempos to difceis? Qual o lema que capta verdadeiramente a essncia da liderana? O que, na sua opinio, os lderes devem fazer para ter sucesso nos prximos cinco anos?
50Os verdadeiros lderes sabem quando devem parar de trabalhar

Muito trabalho deixa de ser feito por aqueles que permanecem no posto alm do seu prazo de validade. No so somente os jogadores de futebol que correm esse risco. Acontece tambm com os CEOs das grandes organizaes. Como saber a hora de parar? Quando voc sabe que uma idia no vai funcionar antes mesmo de experimenta-la, quando v um problema conhecido de volta ao seu dia-a-dia e quando j resolveu tantas vezes a mesma coisa que ela no apresenta mais nenhum interesse.

Quando lembra que se tornou um lder por representar um desafio ao conhecimento convencional e reconhece que agora voc representa o status quo. Quando voc deixou de cumprir todos os outros 49 itens da lista, volte ao nmero 1 e recomece tudo outra vez.
Concluso

A liderana em muitas situaes da vida ponto marcante. Qualquer projeto que envolva pessoas e situaes, com certeza, se far necessria a presena de um lder, ou at mesmo, vrios lderes. primordial a presena dessas atitudes no comportamento dirio de um lder bem-sucedido para que ele possa, com xito, enfrentar o final deste sculo, pleno de novas tendncias. O presente curso possibilitou as seguintes fundamentaes: os recursos humanos determinam o potencial; b) os relacionamentos determinam o moral; c) a estrutura determina o alcance e a amplitude; d) o planejamento determina as diretrizes; e) e a liderana, de posse de todas essas ferramentas anteriores, determinar o sucesso da organizao. O lder do sculo XXI se deparar com exigncias complexas; assim imprescindvel que ele tenha firmeza, capacidade de pensar estrategicamente, astcia, orientao, f em determinados princpios fundamentais do comportamento humano e que saiba empregar o poder para a eficincia e para o bem maior.
a)

Almejar a excelncia, antes de tudo, liderar sabiamente utilizando os recurso disponveis e incentivando a todos que esto envolvidos no processo, visando sempre a continuidade e inovao dos mesmos.

Bibliografia/Links Recomendados

http://www.lideraonline.com.br/ http://www.merkatus.com.br/10_boletim/73.htm http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/lider2.htm

http://www.vocevencedor.com.br/artigos/arte-de-liderar/conceito-delideranca-o-que-e-lideranca

http://www.saiadolugar.com.br/lideranca/o-que-e-lideranca/

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