Liderazgo y Negociacion - Victor Gustavo Sarasqueta - DefToneR

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Liderazgo y Negociacin
Capacidades integrales
para el desempeo eficaz
en contextos competitivos
Vctor Gustavo Sarasqueta
Editor
Humberto Carlos Giani
Daniel Martinez
Beatriz Pacn
Ariel Pozo
Andrea Cecilia Puedo
Rayen
Marcel Veraild
Liderazgo y negociacin : capacidades integrales para el desempeo eficaz en contextos
competi tivos 1 Victor C. Sarasqueta ... [et.al.] .- la ed.- Buenos Aires: Temas Grupo
Editorial, 2010. 372 p. ; 22xl5 cm.
ISBN 978-950-9445-76-5
l. Liderazgo. 2. Negociacin. 3. Administracin. l. Sarasqueta, Vctor C.
CDD 658.409 2
F ~ c h a de catalogacin: \6/03/2010
Vctor Gustavo Sarasqueta, Humberto Carlos Giani, Daniel Martinez, Beatriz Pacfn,
Ariel Pozo, Andrea Cecilia Puccio, Rayen Amanea y Torres ,
Maree! Verand Femandez
Temas Grupo Editorial SRL
Bernardo de Irigoyen 972 Piso 9
1072- Buenos Aires, Argentina
www.editorialtemas.com
Derechos reservados en idioma espaol
Director Editorial: Jorge Scarfi
Coordinacin General : Julieta Codugnello
Diseo de cubierta: Ins Shute Dinamarca
Diagramacin de interior: Karin Bremer
J edicin, abril de 2010, 1000 (ej.)
ISBN 978-950-9445-76-5
Prohibida la reproduccin total o parcial por cualquier medio
sin permiso escrito de la Editorial.
Esta edicin de 1000 ejemplares se termino de imprimir en el mes de abril del ao 2010, en
Bibliografika de Voros S.A. Bucarelli 1160 Buenos Aires .
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NDICE
Parte 1
Liderazgo
Caractersticas, actitudes y habilidades del lder
Captulo 1
liderazgo
1.1 Definicin del liderazgo
1.2 Caractersticas bsicas del lder
1.3 Diferencias entre jefe y lder
1-4 Estilo de liderazgo
1.5 Estudio de la personalidad de Gandhi
Captulo 2
Rasgos del liderazgo
2.1 El liderazgo desde el enfoque de los rasgos
2.2 El liderazgo desde el enfoque de las actitudes
2.3 El liderazgo en los sistemas de administracin de Rensis Likert
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2-4 El liderazgo a la luz del enfoque situacional 32
2 .5 Modelo tridimensional de la eficacia del lder de Hersey y Blanchard 36
2.6 La eficacia y el liderazgo eficaz
2.7 La importancia de un correcto diagnostico del ambiente
Captulo 3
Liderazgo situacional
3.1 Capacidad de diagnstico del lder
Capitulo 4
El desafio del liderazgo
4.1 Liderar asumiendo riesgos controlados
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Captulo 5
Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva
5.1 Los 7 hbitos de la efectividad
Captulo 6
Efectividad gerencial
6.1 lQu es la efectividad Gerencial?
Captulo 7
Liderazgo y conduccin de equipos
7.1 Trabajo en equipo
Captulo 8
El liderazgo al estilo de los jesuitas
8 .1 Metodologa y estrategia
Captulo 9
Liderazgo deportivo
9.1 La emocin y el deporte
Captulo 10
Caractersticas del lder emprendedor
10.1 Pasin por emprender
Captulo 11
Las 21 leyes irrefutables del liderazgo
11.1 Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo
Captulo 12
El liderazgo innovador
12.1 lQu es innovar?
12.2 Caso Star Wars: George Lucas
12.3 Caso IPod: Steve Jobs
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Parten
El rol del lder en la resolucin de conflictos
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Captulo 13
El arte de delegar
191
13.1 La delegacin
191
Captulo 14
Coaching
207
14.1 Introduccin al coaching
207
Captulo 15
Motivacin 221
15.1 Cmo motivar 221
15.2 Teoras de la motivacin
225
15.3 Desarrollo de las teoras del proceso 231
Captulo 16
La inteligencia emocional 240
16.1 Descubrimiento de la realidad emocional 246
Captulo 17
Poder
248
17.1 Liderazgo situacional, percepcin e impacto del poder
248
17.2 Definicin de poder
248
17.3 Poder personal y poder por posicin
249
Parte 111
Negociacin
Modelos, mtodos y herramientas para el logro de los objetivos 253
Captulo 18
Conflicto
18.1 Causas que generan un estado de conflicto
18.2 Los elementos bsicos de los conflictos
18.3 Factores que inciden en un conflicto
18-4 Tipos de conflictos
18.5 Estilos y estrategias en el manejo de conflictos
Captulo 19
Introduccin a la negociacin
19.1 Bases de la negociacin
19.2 Elementos bsicos de la negociacin
19.3 Factores que influyen en la negociacin
19-4 El dilema de la negociacin
19.5 Necesidades y margen de la negociacin
19.6 Los intereses
19.7 Negociar es comunicar
Captulo 20
La negociacin
20.1 El proceso de la negociacin
20. 2 Estrategias y tcticas
20.3 El debate
20-4 Los momentos difciles
20.5 La conclusin del acuerdo
20.6 Teora de los juegos
Captulo 21
Modelos de negociacin
21.1 Modelos competitivos
21. 2 Modelos cooperativos
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Captulo 22
Negociacin: El arte de ganar
22. 1 RESPETO
Captulo 23
PNL. Programacin N euro Lingilistica
23.1 Introduccin a la PNL
23. 2 l Qu es la PNL?
23.3 Crear un clima de confianza
23-4 Determinar el marco de la negociacin
23.5 Significado de los Metaprogramas
23.6 Espejo mental. Cmo orientar nuestra proposicin
Captulo 24
Tcnicas de cmo utilizar al mximo
las capacidades de la mente
24.1 El libro de los mapas mentales
24.2 El pensamiento irradiante
24.3 El mapa mental - Definicin
24.5 Resumen de las leyes de la cartografa mental
24.6 La diagramacin
24.7 Los mapas conceptuales
24.8 Las redes semnticas
24.9 Mapa conceptual
Captulo 25
Estrategias para el pensamiento creativo
25.1 Seis sombreros para pensar
25.2 El pensamiento lateral
25.3 Seis pares de zapatos para la accin
Bibliografia
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AGRADECIMIENTOS
La elaboracin de un libro de texto y consulta es una empresa de equipo.
Este libro ha integrado las ideas y el apoyo de muchas personas a quienes
quiero agradecer.
Agradezco a las autoridades de la Universidad Argentina de la Empresa por
haber permitido concretar este proyecto. Mi agradecimiento al Ing. Alejandro
Cardozo, Director de Departamento de Administracin y Recursos Humanos y
a la Dra. Marisa Pucich Directora de la Carrera de Licenciatura en Administra-
cin de Empresas de la Facultad de Administracin y Negocios de la UADE, por
su constante confianza, que este libro ser de utilidad a la comunidad acadmi-
ca y empresarial.
Mi agradecimiento a Lic. Humberto Giani, Lic. Daniel Martinez, Lic. Andrea
Puccio, Lic. Rayen Torres, Lic. Ariel Pow, Dra. Beatriz Pacin y Mg. Maree! Verand
por el entusiasmo constante por mantener vivo el sueo de realizar una obra
que permitiera agregar valor a nuestros alumnos, profesionales y empresarios.
Agradezco el continuo respaldo de nuestro amigo Lic. Jorge Scarfi Direc-
tor de la Editorial Temas solucionando todos los obstculos para la impresin
de esta obra.
A la profesora Lic. Graciela Bassi, aportando continuamente inquietudes y
material que han enriquecido esta obra.
Finalmente quiero expresar mi reconocimiento a mi amada familia, Rosa
Borelli y a mi hija Mara Soledad, que con paciencia y cario me respaldaron
incondicionalmente para el desarrollo de este libro.
Vctor Sarasqueta
Buenos Aires, marzo 2010
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AUTORES
Licenciado en Administracin de Empresas, UBA. Master en Administracin
Estratgica, UADE; E.D.P. en Northwestern University, Chicago, EEUU.
Actualmente es Managing Director del Centro de Entrenamiento
Latinoamericano en Tcticas y Tcnicas Administrativas (CELTTA) y
Managing Director de V.S. International Business Consulting. Se ha desem-
peado como miembro de capacitadores de la SEPyME, como Gerente
General de Arauca Bit AFJP, Gerente de Reingeniera y Anlisis
Organizacional de Siemens S.A., Gerente Administrativo Financiero de Fa visa
S.A. y Gerente de Pluspetrol S.A., Profesor Titular del Departamento de
Administracin y Recursos Humanos de UADE, Profesor de las ctedras de
Direccin Estratgica y Liderazgo y Negociacin (UADE). Coautor del libro
"Administracin Empresarial".
Humberto Carlos Giani
Licenciado en Administracin de Empresas de la. Universidad Argentina de la
Empresa. Master en Direccin de Finanzas y Control de la Escuela de
Direccin de Empresas de la Universidad Argentina de la Empresa. Profesor
de tiempo completo de las materias Administracin Empresarial I,
Administracin Empresarial II, Direccin Estratgica y Simulacin de
Negocios de la Universidad Argentina de la Empresa. Trayectoria laboral en
gestin administrativa y financiera, gestin de sistemas de informacin, audi-
tora operativa .Y consultora.
Daniel Martinez
Licenciado en Sociologa graduado en la Universidad de Buenos Aires.
Realiz una especializacin de postgrado en Anlisis y Transformacin
Organizacional (UBA) y en Direccin de Pequeas y Medianas Empresas
(UCA) .
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Es Director de Daniel Martnez & Asociados consultora especializada en
Anlisis Organizacional y Desarrollo de Recursos Humanos donde se ha espe-
cializado en cambio organizacional, desarrollo de liderazgo y conformacin de
equipos de trabajo en empresas corno Aguas Argentinas, Nestl Argentina,
Petrobras Energa, Mercantil Andina, Telefnica de Argentina, Sistemas
Bejerrnan, Henkel, Carat Argentina, UADE, Tecna, etc. y numerosas empre-
sas PyMEs. Anteriormente se desempe en empresas de primer nivel corno
Arcar, Sevel, Chernotcnica Syntyal, Consulting Partners y Executives. Es
Profesor adjunto de la materia Liderazgo y Negociacin en UADE.
Beatriz Pacn
Contadora Pblica Nacional (UBA). Magster en Estrategia. Master en
Gestin (Universidad de Mlaga). Fue Gerente de Planearniento y Finanzas
en la actividad Bancaria. Titular de su estudio Jurdico Contable. Actualmente
Administra el Grupo Garajistas Emprendedores. Es miembro de Comisiones
Tcnicas del Consejo Profesional de la CABA.
Ariel Pozo
Licenciado en Administracin de Empresas. Egresado en UADE con medalla
de oro. Docente auxiliar en las materias Gerencia de Producto,
Comportamiento del consumidor, Gerencia de Promociones y Marketing
Internacional. Se desempe profesionalmente en el rea comercial y de mar-
keting de empresas de consumo masivo (Carrefour Argentina) y de entreteni-
miento (Erni Odeon y Sony Music). Actualmente ocupa la posicin de
Consurner Care Manager para South Latarn Cluster (Argentina, Uruguay y
Paraguay) en Philips Argentina.
Andrea Cecilia Puccio
Licenciada en Administracin de Empresas con especializacin en Comercio
Internacional-Universidad Argentina de la Empresa (UADE). Actualmente
finalizando la carrera de Comercio Internacional en la misma universidad. En
la actualidad est desarrollando un proyecto personal de una productora de
eventos Ha trabajado tanto en el sector pblico,
corno empleada administrativa en la Direccin Nacional de
Aeronavegabilidad, corno en el sector privado, corno asistente ejecutiva de
presidencia de lcalis de la Patagonia S.A.!. C.
Rayen Amancay Torres
Licenciada en Gobierno y Relaciones Internacionales, graduada de Honor, de
la Universidad de la Empresa. Miembro del Programa de Deteccin
temprana de Talentos de UADE. Se ha desempeado en la ONG Cippec en
trabajos de investigacin, y corno asesora en la Legislatura de Buenos Aires.
Actualmente es Docente del Departamento de Gobierno y Relaciones
Internacionales de UADE.
Marcel Verand Fernandez
Actualmente es Director de la oficina de Epise en Lima. Empresa dedicada a
brindar soluciones en formacin y consultora en RRHH en el mbito empre-
sarial. Cuenta con experiencia corno consultor y capacitador en Per y
Argentina.
Magster en Direccin de Empresas, Magster en Direccin de RR.HH. -
EDDE (Escuela de Direccin de Empresas). Bachiller en Administrador de
Empresas - UPC (Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas). Coach certifi-
cado internacionalmente por Joseph O' Connor. Facilitador certificado por
FUNDES Internacional. Fue Profesor en UADE Sr. y UADE Grado
(Universidad Argentina de la Empresa), actualmente es profesor en la UPC
(Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas).
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Parte I
Caractersticas, actitudes
y habilidades del lder
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Captulo 1
Liderazgo
Por el Lic. Vctor Sarasqueta
1.1.- Definicin de liderazgo
Qu es un lider?
Los veloces cambios ambientales y de contexto estn provocando transforma-
ciones esenciales que tienen enormes repercusiones en las organizaciones y
significan nuevos retos para los lderes.
Estas transformaciones representan la transicin de un paradigma tradi-
cional a otro nuevo.
Capitulo 1 / 5
Un paradigma es una mentalidad compartida que representa una forma
fundamental de concebir, percibir y comprender el mundo.
Muchos lderes siguen funcionando con la mentalidad del viejo paradig-
ma, pero han ido perdiendo su eficacia. Los lderes exitosos del siglo XXI res-
ponden a una nueva realidad requerida por las organizaciones y la sociedad.
La nueva realidad del liderazgo
VIejo paradigma Nuevo paradigma
Estabilidad Cambio y manejo de
Control
la crisis
Competencia
Atribuir mas facultades
Uniformidad
Colaboracin
Fin personal
Diversidad
Herolsmo
Fin superior
Humildad
De controlar a atribuir facultades
No hace mucho tiempo atrs, se consideraba que los lderes que ocupaban pues-
to de mando tenan que decirles a los trabajadores como, cuando y con quin
hacer su trabajo. Crean que, para que la organizacin funcionara con eficacia
y eficiencia, era necesario aplicar un control estricto. La torma de organiza-
cin consistente en una rgida jerarqua, procesos y puestos de trabajo suma-
mente estructurados y detallados e inviolables procedimientos, comunicaba a
todo el mundo que los que estaban en la cspide detentaban el poder y que las
bases carecan de l. Esto se da en un contexto socio cultural econmico y
poltico particular.
Los lderes de hoy comparten el poder en lugar de acapararlo y encuentran
la manera de aumentar la inteligencia de la organizacin consiguiendo que
todos sus miembros se sientan involucrados y comprometidos.
De la competencia a la colaboracin
El hecho de atribuir ms facultades a la gente es un paso que encaja directa-
mente con nuevas formas de trabajar, las cuales privilegian la colaboracin
6 1 Liderazgo y Negociacin
,.-
por encima de la competencia y el conflicto. El compromiso y la colabora-
cin son reconocidos como seal.de fuerza y no de debilidad. El concepto de
administracin del conocimiento, basado en una cultura que invita a com-
partir la informacin en lugar de acapararla, ha sentado sus bases en muchas
exitosas compaas.
El paso que lleva a la colaboracin significa para los lderes mayores retos
que los del viejo concepto de la competencia. Los lderes tienen que crear en
el interior de la organizacin, un ambiente de comunin y de trabajo en equi-
po que propicie la colaboracin y el apoyo recproco.
Teora acerca del liderazgo
La teora de las caractersticas de/lder se basa en el supuesto de que es posi-
ble encontrar un nmero definible de cualidades individuales, que determi-
nan la capacidad de ejercer el liderazgo. Estas cualidades pueden ser rasgos
de personalidad, capacidades intelectuales, aptitudes, dependiendo del inte-
rs especfico de cada estudio.
Un segundo enfoque es el de las teoras conductuales que proponen los
llamados estilos de liderazgo.
Mientras que la teora de las caractersticas trata de explicar el liderazgo
sobre la base de lo que "es" el lder, la de los estilos de liderazgo lo explica segn
lo que el lder "hace". De esta forma estas teoras insisten en analizar los com-
portamientos del lder en el desempeo de sus funciones.
Se han identificado dos orientaciones bsicas:1) hacia la tarea y 2) hacia
las personas que definen los estilos de lderazgo.
Por ltimo estn las teoras situacionales. Este enfoque pretende definir el
liderazgo efectivo ms que el fenmeno de liderazgo per se. Esta teora tiene
un corte ms pragmtico, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo, las capa-
cidades y caractersticas necesarias para enfrentar exitosamente una situa-
cin determinada.
Muchos autores que han investigado el fenmeno del liderazgo bajo este
enfoque, se han preguntado lporqu ciertos individuos surgen como guas o
dirigentes de un grupo, cuando otros bajo condiciones similares no lo hacen?
La pregunta "porqu" ha conducido a la respuesta "quin". Por ejemplo, por-
qu un individuo x es capaz de conducir un grupo?, porqu x tiene ciertas
cualidades internas que le permiten hacerlo.
Captulo 1 1 7
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Este modelo comprensivo puede ser identificado en cualquier investigacin
que trate de describir los rasgos que diferencian a un lder de un no lder.
Se asume como premisa fundamental en las investigaciones de rasgos y
caractersticas que las disposiciones internas tienen una influencia en el com-
portamiento del individuo. Esta idea se origina en la teora de rasgos de la
personalidad.
En esas investigaciones se asume que los lderes poseen un tipo particular
de personalidad, un estado ms o menos fijo de existencia.
Se parte de la idea de que poseen un patrn particular, susceptible de ser
encontrado y descrito. El objetivo de muchas investigaciones basadas en este
enfoque, ha sido enumerar un juego de caractersticas, destinadas a descri-
bir a las personas que ejercen el liderazgo en diferentes ambientes organiza-
cionales.
El fenmeno del liderazgo, se puede entender en el sentido de que los ras-
gos de personalidad son un requisito necesario, ms no suficiente para prede-
cir la efectividad de un lder; es decir, que un individuo con las cualidades
descriptas, slo tendr mayores probabilidades de ejercer su liderazgo de for-
ma efectiva, que aquel que no las posee.
En esta postura se puede encontrar proposiciones tales como la teora de
dependencia (Fieldler 1951 c.p.Dessler 1979), la cual propone tres factores situa-
cionales que determinan la eficacia del liderazgo: relacin lder-miembro, estruc-
tura de la tarea y poder de la posicin. El modelo de liderazgo de Vroom y
Yetton(1973) c. p. Vroom y Jago(1990), que sugiere que la medida de la efica-
cia del liderazgo, vendr dada por la participacin ms activa de los subalter-
nos. Entre otro la propuesta de Hersey y Blanchard (Hersey y Blanchard 1982
c. p. Vroom y Jago 1990) que distingue cuatro estilos de liderazgo: el que diri-
ge, el que persuade, el que participa y el que delega, siendo cada uno de ellos
apropiado en determinadas situaciones.
En este libro nos centralizaremos en una sola definicin que delinea los
elementos esenciales del proceso del liderazgo, a saber:
"El liderazgo es la capacidad de ejercer influencia sobre otros, logrando
que las personas realicen los objetivos del lder voluntariamente y obtengan
buenos resultados".
El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es la refe-
rencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario,
una compaa de teatro, el departamento de una empresa). Es la persona que
lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms valorada. El lide-
razgo no tiene quevercon la posidnjerrquica que se ocupa: una persona pue-
de ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin
ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le
otorga su posicin jerrquica. El lder, sin disponer necesariamente de esta auto-
ridad jerrquica, tiene tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en
base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral"
que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira con-
fianza saber que al frente del mismo se encuentra el lder.
1.2. Caracteristicas bsicas dellider
Muchas son las cualidades que definen al lder. El lder debe poseer todas
estas cualidades bsicas, lgicamente unas ms que otras, pero todas ellas deben
estar presentes, la ausencia de alguna de ellas dificultara ejercer un autnti-
co liderazgo.
Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelan-
tarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportuni-
dades mucho antes que los dems. El lder no se contenta con lo que hay, es
una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante.
Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino
que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persis-
tencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito. El lder no se
contenta con soar, el lder quiere resultados.
rillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteli-
gencia, bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamien-
tos o probablemente por una combinacin de todo lo anterior.
Corajg ellder no se atemoriza ante las dificultades; las metas que pro-
pone son dificiles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos,
hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan con-
vencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aque-
llos obstculos que vayan surgiendo. El lder defiende con determinacin sus
convicciones.
<fo"ntagia entusiasmo:' el lder consigue entusiasmar a su equipo;
.... -
ellos perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la
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empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el lder es tan suge-
rente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las caractersticas
fundamentales del lder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que
el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Sin un equipo que le siga, una
persona con las dems caractersticas sera un lobo solitario pero nunca un
lder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).
Gran comunicadoJ: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes
de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a
conocer sus planes de manera sugerente.
Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de
forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin.
Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus obje-
tivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con
clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas. El lder demuestra una
especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos.
Capacidad de mandO': el lder debe basar su liderazgo en el arte de la
conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando
sea necesario. El lder es una persona comprensiva, pero no una persona
blanda sino Jos subordinados le perderan el respeto. El lder no puede abu-
sar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base
de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el
pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.
con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consi-
go mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia
en el trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el lder
fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder,
sera un mandn que pondra a toda la organizacin en su contra.
Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una
persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo. El carisma
es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico
magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atra-
do por su lder. No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible
un lder sin carisma. Para una empresa es preferible tener un lder sin caris-
ma con un alto sentido de la honestidad, que un lder carismtico que utilice
la organizacin en su propio beneficio.
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!fonestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el
liderazgo se mantenga en el y no se trate de un simple "bluff' pasaje-
ro. El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar abso-
lutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no los va a
dejar en la estacada. Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio
y que tan slo le preocupan sus propios intereses, perdern la confianza en l,
proceso que una vez iniciado es muy difcil de revertir.
tDmplidor! el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete
lo cumple. Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l.
Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedica-
cin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar ejem-
plo. El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus
subordinados que l no cumple. No puede pensar hoy de una manera y maa-
na de otra radicalmente distinta: confundira a su equipo. Esto no implica que
no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.
Caractersticas complementaras del lder
Trabajador: el lder debe mostrar una gran dedicacin al trabajo, debe predi-
car con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que est volcado con la
empresa. Uno no puede exigir a sus empleados mayor dedicacin si no predica
con el ejemplo. Pero el lder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de
compaginar su actividad profesional con su faceta personal, familiar, social.
Perseverante: las metas que fija el lder son difciles de alcanzar y tan slo
con un esfuerzo sostenido se pueden lograr. Los obstculos sern numerosos
y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan slo la perseverancia permi-
tir triunfar en el empeo.
Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no
valga maana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones
pueden ser ms acertados que los del lder. Un autntico lder no teme que
por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinin de un subordinado
est dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectara una imagen
de persona abierta, dialogante, flexible, pragmtica, que contribuira a aumen-
tar su prestigio entre los colaboradores.
Autodominio: el lder es el referente del equipo, debe ser capaz de con-
trolar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede
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mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si l cae, la organizacin se
derrumba). El lder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar sere-
nidad e infundir tranquilidad en los momentos ms difciles.
Prudente: aunque el lder sea una persona que asume riesgos, no por ello
deja de ser prudente. Es el ltimo responsable de la empresa; el bienestar de
muchas familias depende de l, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar
de manera irresponsable.
Realista: el lder est siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar
su visin del largo plazo con el da a da, conoce las dificultades que conllevan
sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. Tambin conoce sus pro-
pias limitaciones.
Justo: el lder debe ser una persona justa, tanto en la exigencia como en
el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organizacin as lo perciba.
Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarn nun-
ca ser la injusticia.
Humano: el lder es una persona cercana, prxima, clida, comprensible.
Esta cualidad es bsica para lograr no slo el respeto del equipo, sino tambin
su aprecio.
Accesible: el lder tiene que ser una persona accesible para su equipo,
tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga
algo que decirle. Un lder distante difcilmente motiva; en el mejor de los
casos produce indiferencia y en el peor origina rechazo.
Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber
escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los acier-
tos de los dems. La humildad no es sntoma de debilidad, sino de persona
realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto del
equipo.
Generoso: la generosidad es fundamental en todo lder. Los empleados
han depositado en l su confianza, pero adems de interesarles el futuro de la
empresa, les preocupa su situacin personal.
Culto: El lder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por
alcanzar un elevado nivel cultural.
Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organi-
zacin. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los
obstculos perfectamente superables; esto lo lleva a actuar con un nivel de
audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni
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siquiera se planteara. Adems, la persona optimista se recupera rpidamen-
te de los fracasos y tiende siempre a mirar hacia adelante.
1.3. Diferencias entre jefe y lder:
Liderar no es igual que administrar.
Podemos ser jefes eficaces, cumplir con los objetivos pero no ser lderes para
nuestra gente.
El lder contagia su entusiasmo y lleva al grupo hacia la meta. Logra que se
identifiquen con l y que se comprometan afectivamente y con la tarea.
Convoca al compromiso 1 Tiene una actitud pasiva. Impersonal ,
burocrtica, funcional.
Tiene una actitud activa, busca transformar, 1 Se remite a repetir el modelo
innovar
Motiva e Inspira
Sabe potenclar a las personas y lograr lo
mejor de ellas
Tiene el foco pues.! en los objetivos, en la
ganancia
Siempre cuenta con los otros para hacer las
tareas
Captulo 1 1 13
Por qu un jefe debe ser un lder
Un jefe debe ser un modelo para su grupo.
Debe poder guiar y dirigir a su gente para que las personas se sientan con-
tenidas y aprendan.
Debe motivarla para obtener los resultados esperados.
Debe ayudar a desarrollar su potencial.
Debe organizar adecuadamente la tarea desde una planificacin, control y
procedimientos que garanticen el cumplimiento de los objetivos procu-
rando la calidad de vida laboral.
Importancia del liderazgo
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener un planeamiento adecuado, control y pro-
cedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es
vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presen-
cia de un liderazgo dinmico.
1.4. Estilos de Liderazgo
Estilo Coercitivo
Es fcil entender por que de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos
efectivo en muchas situaciones. Considerando el efecto que tiene este estilo en
un clima de Organizacin, la flexibilidad es el aspecto ms castigado. Las deci-
siones extremas del lder matan las nuevas ideas. La gente se siente que no los
respeta al punto que piensan "No voy siquiera a proponer mis ideas, ya que
sern simplemente descartadas. De este modo, el sentido de responsabilidad de
la gente se evapora: incapaces de actuar por su propia iniciativa, pierden su sen-
tido de propiedad y sienten poca necesidad de dar de rendimiento.
Muchos de los trabajadores de alto rendimiento estn motivados por algo
ms que el dinero, buscan la satisfaccin del trabajo bien hecho. El estilo
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coercitivo erosiona ese orgullo. Finalmente este estilo socava tambin una de
las herramientas principales del lder motivar a la gente mostrndoles como
su trabajo se ajusta a una misin general compartida.
Dado el impacto del estilo coercitivo, se supone que nunca debe ser aplica-
do, sin embargo hay ocasiones en las cuales funciona perfectamente. Este
estilo puede ser utilizado con extrema cautela, en las pocas situaciones en las
que es absolutamente imperativo, como una reestructuracin total o cuando
exista la amenaza de un take over hostil. En esos casos, .2!_estilo-coercitivo
puede desterrar hbitos de negocios que fracasan y encauzar a la gente hacia
nuevas formas de trabajo. Siempre es apropiado durante una emergencia genui-
na, como un terremoto o un incendio. Puede !uncionar tambin con emplea-
dos problemticos cuando las estrategias han fallado. Pero si el lder se apoya
solo en este estilo o contina utilizndolo una vez que pas la emergencia fra-
caso, el impacto a largo plazo de la insensibilidad hacia la moral y los senti-
mientos de aquellos que lidera sern desastrosos.
Estilo Directivo (autoritario)
Los lloeres directivos maximizan el compromiso con los logros y la estrategia
de la compaia. Al encuadrar las tareas individuales en una visin global el
lder directivo define estndares que giran entorno a la visin. Cuando pro-
porciona feedback sobre el desempeo sea positivo o negativo el nico crite-
rio es si ese desempeo impulsa la visin. Los parmetros del xito estn cla-
ros para todo el mundo, al igual que las recompensas. Finalmente, considerando
el impacto del estilo en la flexibilidad, un lder directivo establece el punto final
pero da a la gente la libertad para innovar, experimentar y asumir riesgos cal-
culados.
Por su impacto positivo, el estilo directivo funciona bien en casi toda situa-
cin de negocios, pero es particularmente efectivo cuando el negocio est a la
deriva. Un lider directivo establece un nuevo curso de accin y vende a su
gente visin de largo plazo renovada.
El estilo directivo, a pesar de lo poderoso que resulta, no es para toda situa-
cin. El enfoque falla, por ejemplo, cuando el lder esta trabajando con un
equipo de expertos o pares que tienen ms experiencia que l, ellos pueden ver
al lder como pomposo y fuera de alcance. Otra limitacin: si el manager al
tratar de ser directivo se torna arrogante, puede socavar el espritu igualitario
Cap{ tu/o 1 1 15
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de un equipo de trabajo efectivo. A pesar de estas advertencias, los lderes a menu-
do tendrn ms aciertos que errores al sumarse al "Club del autoritarismo"
Estilo Afiliativo
Si el lder coercitivo demanda "Haga lo que yo diga", y el autoritarismo urge
"Venga conmigo", el afiliativo dice "la gente esta primero". Este estilo que toda-
va gira entorno a la gente hace prevalecer los valores de los individuos y sus
emociones ms que las tareas y los objetivos.
!lder afiliativ.o procura mantener a los empleados contentos y crear armo-
na entre ellos. Se basa en la construccin de fuertes lazos emocionales y lue-
go aprovecha los beneficios de ese enfoque, como por ejemplo, la firme leal-
tad. El estilo tiene tambin su remarcable efecto positivo en la comunicacin.
La gente que se gusta mucho habla mucho, comparten ideas, comparten ins-
piracin. El estilo incentiva la flexibilidad, los amigos confan uno en el otro,
permitiendo la innovacin constante y la toma de riesgo. La flexibilidad tam-
bin surge porque el lder, como un padre que ajusta las reglas del hogar para
un adolescente maduro, no impone estructuras innecesarias sobre como debe
efectuarse el trabajo, le dan a la gente la libertad de hacer su trabajo en la for-
ma en que piensan que es ms efectivo.
Como una forma de reconocimiento y recompensa por el trabajo bien hecho,
el lder afiliativo ofrece un generoso feedback positivo, ese feedback tiene una
potencia especial en el lugar de trabajo porque es poco comn: fuera de un
reporte anual, la mayora de la gente no recibe feedback acerca de sus esfuer-
zos cotidianos o solo recibe devoluciones negativas, esto transforma a las
palabras del lider afiliativo en la ms motivante.
Finalmente estos lderes son maestros en la construccin de un sentido de
pertenencia, es posible, por ejemplo, que inviten individualmente a cada uno
de sus subordinados directos a tomar un trago o a cenar para ver como les va.
Traeran una torta para celebrar un logro grupal, son constructores de rela-
ciones por naturaleza.
Junto con el cuidado de las emociones de su gente, un lder afiliativo puede
tender a expresar abiertamente sus emociones. El impacto generalmente posi-
tivo de este estilo hace de l una buena aproximacin para toda situacin, pero
los lderes deben emplearlo particularmente cuando estn tratando de generar
armona en el equipo, levantar la moral, mejorar la comunicacin perdida.
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A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe usarse solo, su exclu-
sivo enfoque puede permitir que una performance siga incorrectamente, los
empleados pueden percibir que la mediocridad es tolerada. Y ya que los lde-
res afiliativos rara vez ofrecen consejos contractivos acerca de cmo mejorar,
los empleados deben descubrir por si mismos como hacerlo. Cuando la gente
necesita instrucciones claras para navegar a travs de los complejos desafos,
este estilo de lder los deja sin timn. Quizs es por eso que muchos lderes
afilia ti vos utilizan este estilo junto con el directivo.
Los lderes directivos determinan una visin, establecen estndares y per-
miten conocer a la gente como su trabajo esta impulsando los logros del gru-
po, y alternando esto con el enfoque protector del lder afiliativo se logra una
potente combinacin.
Estilo Democrtico
Al tomarse tiempo de escuchar las ideas de la gente, el lder genera confianza,
~ o y compromiso. Cuando deja que los propios trabajadores opinen acerca
de las decisiones que afectan sus logros y el modo en que realizan su trabajo, el
lder democrtico promueve la responsabilidad y flexibilidad. Al escuchar las pre-
ocupaciones de sus empleados, este estilo de lder aprende como mantener alta
la moral. Como tienen participacin en la determinacin de los estndares para
la evaluacin del xito, la gente que opera en sistemas democrticos tiende a ser
muy realista acerca de lo que puede o no puede cumplirse.
Sin embargo este estilo tiene sus desventajas, razn por la cual su impac-
to en el clima no es tan alto como el de los otros estilos. Una de sus conse-
cuencias ms exasperan tes pueden ser los encuentros interminables en los que
se debaten ideas sin llegar a un consenso y el nico resultado visible es la pro-
gramacin de ms encuentros. Algunos lderes democrticos, utilizan este esti-
lo para postergar decisiones cruciales, con la esperanza de que de tanto podar
las cosas, aparecer eventualmente una solucin oculta. En realidad su gente
termina sintindose confundida y sin lder. Esta clase de enfoque puede inclu-
so despertar conflictos.
Este estilo es ideal cuando un lder est l mismo inseguro acerca de la mejor
direccin a seguir y necesita nuevas ideas y la gua de empleados hbiles. Inclu-
so si el lder tiene una fuerte visin, el estilo democrtico funciona bien para
ideas frescas para ejecutar esa visin.
Capitulo 1 1 17
El estilo democrtico, por supuesto, tiene mucho menos sentido cuando
los empleados no son competentes o no estn lo suficientemente informados
para ofrecer consejo. Y prcticamente no hace falta decir que generacin del
consenso es un camino equivocado en tiempo de crisis.
Estilo Marcapasos
Este estilo debe emplearse con moderacin, no es lo que se espera encontrar.
Despus de todo, las caractersticas distintivas de este estilo parecen admira-
bles. El establece estndares de desempeo extremadamente elevados y los
ejemplifica l mismo. Est obsesionado en hacer las cosas mejor y ms rpi-
do y espera lo mismo de todos a su detecta quienes
no rinden lo que deben y demanda ms de ellos. Si no se colocan a la altura
de las circunstancias, los reemplaza con gente que pueda hacerlo.
El estilo marcapasos destruye el clima. Muchos empleados se sienten abru-
mados por las demandas de excelencia del ejecutivo y su moral decae. Las direc-
tivas para el trabajo pueden estar claras en la mente del lder, pero no las
establece con claridad, espera que la gente sepa lo que tiene que hacer e inclu-
so piensa si debe decir a alguien que es la persona equivocada para el puesto.
La flexibilidad y el tiempo se evaporan, el trabajo se vuelve tan enfocado en
las tareas y rutinario que resulta aburrido.
El estilo marcapasos no es siempre un desastre. El enfoque funciona bien
cuando todos los empleados estn automotivados, son altamente competen-
tes y necesitan pocas directivas y escasa coordinacin, por ejemplo puede
funcionar para lderes de profesionales muy habilidosos y automotivados, como
grupos de investigacin y desarrollo o equipos legales. Cuando est al frente
de un equipo talentoso, el marcapasos termina el trabajo a tiempo o incluso
antes del plazo establecido. Sin embargo como cualquier estilo de liderazgo
nunca debe usarse solo.
Estilo Coaching
El estilo Coaching es el que se utiliza con menos frecuencia. Muchos lderes
sostienen que no tienen tiempo para el lento y tedioso trabajo de ensear a
la gente y ayudarles a crecer. Pero despus de una primera sesin lleva poco
o prcticamente ningn tiempo adicibnal. Los lderes que ignoran este esti-
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lo estn pasando por alto una poderosa herramienta: su impacto en el clima
y el desempeo son altamente positivos.
Este estilo se focliza en primer lugar en el desarrollo personal, no en tare-
as inmediatamente relacionadas con el trabajo. A pesar de eso el coaching mejo-
ra los resultados. La razn: requiere dilogo constante, y este garantiza que la
gente sepa que se espera de ellos y como su trabajo encaja en una estrategia o
visin ms amplia. Esto afecta la responsabilidad y claridad.
El coaching ayuda tambin al compromiso porque el mensaje implcito en
este estilo es "creo en vos y espero de ti tus mejores esfuerzos".
Este estilo funciona bien en muchas situaciones de negocios pero resulta
ms efectivo cuando la gente en el extremo receptor est bien predispuesta.
Y tiene poco sentido cuando los empleados, por algn motivo se resisten a
cambiar o a aprender sus modos.
Muchos estudios demuestran que cuantos ms estilos exhiba un lder mejor.
Los lderes que emplean cuatro estilos, especialmente el directivo, democrti-
co, afiliativo y el coaching consiguen un mejor clima laboral y mejores rendi-
mientos. Los lderes ms efectivos intercambian flexiblemente los estilos de
liderazgo segn sea necesario. Estos lderes no tienen un estilo de liderazgo
que encaje automticamente con una lista de situaciones, son mucho ms flu-
yentes, son sensibles al impacto que tienen en los otros y de esa forma ajus-
tan su estilo para obtener los mejores resultados.
Conclusin
Como conclusin podemos afirmar:
Lder no es el mejor individuo, sino todo aqul que contribuye con su par-
ticipacin a mejorar la efectividad colectiva del equipo. Necesitamos tomar
conciencia de que la efectividad en las organizaciones y en la vida es colec-
tiva. No importa cuan efectivos sean los miembros del equipo en forma indi-
vidual, lo que cuenta son los logros que consiguen en conjunto.
Lder no es. aqul que tiene mejor visin, sino el que contribuye a que el
equipo en conjunto desarrolle una visin y un propsito compartido que
les d sentido y ayude al crecimiento.
Lder no es quien tiene todas las respuestas, sino quien tiene muchas pre-
guntas que orienten a la energa del equipo hacia las prioridades, dejando
espacio para el aporte de todos.
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Lder no es quien siempre habla, pero s es quien siempre escucha.
El liderazgo no es un fenmeno reservado para el jefe, sino una posibilidad
inmensa para cualquier persona, no importa cul sea su rol o posicin en la
empresa. El liderazgo se despliega ya sea como un estilo de conduccin cuan-
do es jefe y como estilo de participacin cuando se es colaborador.
El liderazgo compartido y colectivo es un conjunto de perspectivas y com-
petencias que pueden ser aprendidas por todo aquel que quiera liderar.
1.5. Estudio de la personalidad de Gandhi
Mini biogrqfa de Gandhi
Monadas Karamchand Gandhi, poltico y pensador hind nace en Porbandar
en la zona occidental de la India el2 de octubre de 1869 y muere asesinado en
Nueva Delhi el 30 de enero de 1948.
Es conocido como el Mahatma (alma grande), nombrada as por el gran
maestro y poeta Rabindranath Tagore (premio Nbel de literatura 1913), y
luego por el pueblo de la India.
Graduado en derecho en la Universidad de Oxford en 1891, ejerce en Bom-
bay durante dos aos. En Sudfrica se relaciona con grupos de defensa de los
hindes emigrados que luchan contra los Borres. Es infludo por la doctrina
Jainista de la no-violencia y por el pacifismo de Len Tolstoi.
Funda el seminario Indian Opinion (1904) que resume su ideologa de la
fidelidad absoluta a los ideales de la propia conciencia hasta llegar al punto
de la desobediencia civil dentro de los lmites de la no-violencia.

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Recibe la influencia del movimiento nacionalista hind, iniciado a comien-
zos de siglos, realiza el primer congreso Panindio en 1905. Detenido varias
veces en Sudfrica regresa a la India en 1915.
Tras la primera guerra mundial y cuando el gobierno ingls decide conti-
nuar su dominio sobre la India, comienza su primera campaa de desobe-
diencia civil en 1919 bajo la ideologa de la resistencia pasiva como un medio
de conseguir las aspiracin nacionalista del autogobierno. Su boicoteo a los
productos importados fomenta la industria de telas hindes a travs del uso
de la rueca.
Despus de la matanza de Amritsar en abril de 1919, incrementa su cam-
paa de resistencia pasiva. Encarcelado en 1921 y liberado tres aos ms tar-
de. En 1924 dirige el partido del congreso, que lucha contra los ingleses; es
encarcelado de nuevo en 1930 en una protesta anti britnica.
Gandhi no fue un terico sus principios resumen sus propias necesidades
y el ambiente que lo rodea.
Gandhi fue un gran estratega. Ni uno de sus gestos, ni una de sus costum-
bres, ni un detalle de su indumentaria, se deben al azahar; cada uno ha sido
meditado durante das o aos. Su inteligente actuacin le sita por encima de
todos sus contrincantes. Su resistencia no-violenta es el arma ms eficaz con
que cuenta un pas inmenso, pobre y desarmado; sabe perfectamente cuando
es til su ayuno o la movilizacin de las masas y cuando no conseguir nada.
Dentro de todas las caractersticas de la personalidad de Gandhi analiza-
remos cuatro rasgos sobresalientes que son, el vigor, la sociabilidad, la origi-
nalidad y la responsabilidad.
Rasgo: vigor
Se puede evidenciar que Gandhi fue en todo momento una persona excesivamen-
te enrgica, esto se puede evidenciar a travs de los muchos actos polticos en
los que se vio e ~ vuelto; uno de ellos fue la famosa marcha de la sal, la cual sur-
gi como una forma de desobediencia civil (dentro de la ideologa del Mahat-
ma) ya que el gobierno era el nico que poda explotar las salinas; esta marcha
parti desde la aldea de Ahmadabad el12 de marzo de 1930, Gandhi junto a 78
personas marcharon una distancia aproximadamente de 350 kilmetros.
Esa marcha se dirigi hacia el sur de la India, caminaban un promedio de
15 kilmetros por da, as al cabo de 24 das de marcha llegaron al mar de
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Dandi" su pequeo grupo inicial se haba convertido en ejrcito no violento
de varios millares de personas". Es de destacar esta proeza, ya que al momen-
to de esta marcha, Gandhi tena 61 aos.
Rasgo: sociabilidad
Fue tanto su amor a su prjimo, que en Sudfrica, cuando comenzaba a des-
arrollar las ideas acerca de la no-violencia, estall la guerra contra los Zul, y
luego contra los Boers, durante este tiempo, Gandhi desarroll una labor huma-
nitaria al crear un equipo de camilleros voluntarios, durante la guerra Zul,
fue oficial del cuerpo de camilleros; y durante la guerra Boer, prest servicio
como ayudante subintendente de los camilleros, cabe destacar que este equi-
po estaba integrado slo por Hindes, los cuales se encontraban marginados
en Sudfrica.
Lleg a ser tan grande el amor que tena el Mahatma Gandhi por el pue-
blo, que un simple llamado de l, la poblacin hacia lo que le indicase el
maestro.
Rasgo: originalidad.
Fue Gandhi, un hombre que supo utilizar elementos propios y de otras perso-
nas, las cuales no lo conocieron, pero supieron hacer cosas que quedaron para
la posteridad y que el Mahatma supo utilizar sabiamente. Por ejemplo de
John Ruskin toma el concepto de "quin consume demasiado, roba a otro la
comida". De Jesucristo (el prncipe de la resistencia pasiva) toma este con-
cepto. De Henry David Thoreau Gandhi redescubre el concepto de desobedien-
cia civil, pero a nadie admira tanto como al vegetariano Leon Tolstoi, capaz
de abandonar sus riquezas para vivir sencilla y frugalmente, dedicado a edu-
car a los campesinos y a defender la objecin de la conciencia.
Gandhi, rebasado por sus propios partidarios busca la reconciliacin
mediante formas originales de resistencia: cursa las rdenes de no pagar
los impuestos y de fabricarse la sal, cuyo monopolio se ha reservado al gobier-
no, y emprende hacia el mar una peregrinacin de 350 kilmetros para
recoger en un acto simblico, agua salada, que procesionalmente transpor-
ta el interior.
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Rasgo: responsabilidad
La responsabilidad 'en Gandhi fue una caracterstica bastante relevante, ya
que siempre estuvo pendiente de crear nuevas ideas, este rasgo tiene mucha
relacin con el rasgo sociabilidad ya que siempre Gandhi estuvo pendiente de
asumir las consecuencias de todas sus acciones.
Siempre fue consecuente cuando decida hacer sus ayunos, ya que no lo
dejaba hasta que cumpliera su objetivo, lograr la paz, o que alguna poltica del
gobierno fuera cambiada.
Resumen de las conclusiones
Obviamente en Gandhi hay rasgos de personalidad propios de un lder.
Existe una situacin conflictiva que justifica su existencia y da motivo a su
accin.
Desarrolla una respuesta, encabezando y dirigiendo la accin (el modelo) .
Sus valores son representativos del deseo y accin de sus seguidores.
Gandhi fue un lder, a nivel tal que su persona trasciende en el tiempo.
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Captulo 2
Rasgos del liderazgo
Por Le Vctor Sarasqueta, con la colaboracin del Le Ariel Pozo
2.1 El liderazgo desde el enfoque de los rasgos
El enfoque de los rasgos fue un acercamiento al estudio del liderazgo previo
al ao de 1945. Este enfoque descansaba sobre la base de identificar las cua-
lidades personales inherentes que los individuos posean para poder ser
considerados como lderes exitosos.
La consecuencia prctica de este enfoque se reduca a encontrar el mtodo
para poder identificar y mensurar las cualidades innatas en el individuo que
permitiera distinguir a los lderes de los individuos que no posean aptitudes
para serlo. La capacitacin y el aprendizaje del liderazgo solo tendra sentido
en el primer grupo de individuos. (aquellos que tuvieran los rasgos innatos de
lderes) y carecera de sentido en los restantes.
En el punto 1.2. se desarrolla una listas rasgos y habilidades que exhiben
con ms frecuencia los lderes triunfadores
No obstante la observacin en el individuo de estos rasgos y habilidades
no garantiza el liderazgo eficaz. "La posesin de ciertos rasgos incrementa la
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probabilidad de que el lder sea competente, pero no garantiza la eficacia, y la
importancia relativa de diversos rasgos depende de la naturaleza de la situa-
cin de liderazgo".
De igual forma que se identificaron rasgos y habilidades positivas en lde-
res exitosos tambin se procur la identificacin de los rasgos negativos que
impiden ejercer un liderazgo eficaz.
El estudio ms significativo fue realizado por Morgan McCall y Michael
Lombardo quienes identificaron los llamados "defectos fatales" que impi-
den ejercer un liderazgo exitoso. Algunos de dichos rasgos son el ser fro, dis-
tante, arrogante, rspidos, intimidatorios, gestionar con estilo tiranizador,
poco confiable, demasiado ambicioso, incapaz de delegar o formar un equi-
po, incapaz de formar personal con eficacia, incapaz de pensar estratgica-
mente o incapaz de adaptarse para dirigir con un estilo diferente segn la
situacin.
Los aportes provenientes del enfoque de rasgos corroboran que el proceso
de liderazgo es un proceso dinmico que precisa de distintas actitudes ante
cada situacin y que los cambios en dicho proceso involucran tanto al lder
como a los seguidores. Si bien "aunque ciertos rasgos ayudan o estorban en
una situacin dada, no hay un conjunto universal de caractersticas que garan-
ticen el xito del liderazgo".
2.2. El liderazgo desde el enfoque de las actitudes
La falta de conclusiones de las teoras de liderazgo provenientes del enfoque
de rasgos, motivaron a diversos autores e investigadores a una nueva aproxi-
)Tiacin. Esta vez, a travs de la identificacin del lder eficaz o exitoso a par-
tir de las actitudes manifiestas en el lder.
A partir de 1945 se destacan los estudios del Departamento de Investiga-
cin Empresarial de la Universidad Estatal de Ohio, los estudios encabezados
por Rensis Likert y la Rejilla de Liderazgo.
Estas aproximaciones fueron desarrolladas utilizando herramientas en
comn, tales como cuestionarios o evaluaciones que tenan por objetivo medir
las actitudes y predisposiciones en el comportamiento de los lderes que par-
ticipaban de las experiencias.
Captulo 2 / 25
Los estudios de Ohio State
Este estudio es el primero en trazar el comportamiento del lder en dos ejes
diferentes.
El primer eje corresponde al eje de la consideracin, referido como "aquel
comportamiento dellider que muestra el grado al que es sensible a sus sub-
ordinados en lo que atae a sus ideas y sentimientos y establece la confian-
za mutua".
El otro eje (denominado estructura inicial) hace referencia a "aquella con-
ducta delllder que muestra el grado al que ste se encuentra orientado a las
tareas y dirige las actividades laborales a los subordinados rumbo a la conse-
cucin de las metas".
Algunos de los indicadores (o reactivos como fueron denominados por
los autores) que denotaban una predisposicin del lder al eje de la consi-
deracin era la predisposicin del mismo a escuchar a los miembros del
grupo, los deseos de hacer cambios o si el mismo se mostraba amistoso o
accesible.
Indicadores (o reactivos) que indicaban una predisposicin a la estructu-
ra inicial eran el grado en que el lder asigna tareas concretas a los miembros
del grupo, el nivel de apego a las reglas que el Hder desea, son observadas por
sus seguidores o la forma en que el lder informa a sus seguidores lo que se
espera de ellos. La instrumentacin prctica de este enfoque se haca median-
te dos tipos de cuestionarios:
1. El LBQD (Leader Behavior Description Questionnaire) que era com-
pletado por los seguidores, supervisores o compaeros del lder evaluan-
do los indicadores en cada uno de los ejes.
2 . El LOQ (Leader Opinion Questionnaire) que era completado por los
mismos lderes que eran evaluados, a fin de recabar informacin sobre
la percepcin que stos tenan sobre su propio estilo de liderazgo.
El estudio arroj como principal resultado que el comportamiento del
lder poda ser descripto como una mezcla de los indicadores o reactivos de
ambas dimensiones (consideracin y estructura inicial) y que el mismo poda
ser representado tambin en forma grfica mediante el siguiente modelo:
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Cuadrantes de liderzgo. Estudios de la Universidad de Ohio
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Consideracin elevada Consideracin elevada
y estructura baja y estructura elevada
Estructura baja Estructura elevada
y consideracin baja
y consideracin baja
(Baja) Estructura Inicial (Alta)
Fuente: Hersey. Paul: Blanchard, Kennelh H. y Johnson, Oewey E. Administracin del Comporlamiento Organizacional. Lide-
razgo SituaciOflal, Prenlice Hall , 7 edicin, Mxico, 1998, p.106.
Otros estudios de similar estructura fueron realizados por la Universi-
dad de Michigan, tambin a partir de 1945, pero utilizando como ejes la
"orientacin al empleado" (donde el nfasis recaa en las relaciones perso-
nales en el trabajo) y la "orientacin a la produccin" donde el factor rele-
vante para el lder eran los aspectos tcnicos del trabajo y donde el rol del
empleado era el de ser una herramienta de la organizacin para la consecu-
cin de sus metas.
2.3. El liderazgo en los sistemas de administracin de
Rensis Likert
Teniendo como punto de partida los estudios anteriores, Rensis Liekert y sus
del Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de
Michigan, realizaron extensas investigaciones tratando de hallar elementos
comunes con los que armar un patrn. Dicho patrn deba relacionar la mayor
productividad en los empleados con los estilos de liderazgo utilizados por la
gerencia.
El hallazgo ms significativo fue que "los supervisores con el mejor historial
de rendimiento concentran su atencin ante todo en los aspectos humanos de
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los problemas de sus empleados y en el empeo por formar grupos de trabajos
eficientes con metas de desempeo elevadas."
El estudio encontr que las secciones de baja productividad (7 casos sobre
un total de 10) estaban relacionados con lderes centrados en el trabajo (aque-
llos que mantenan una constante presin sobre la produccin). Por el contra-
rio aquellos lderes que adems de centrarse en el empleado ejercan una super-
visin general (esto era indicarle a los empleados los objetivos a cumplir y las
necesidades de la organizacin pero otorgndoles libertad para la ejecucin
de las tareas) obtenan un nivel de productividad superior a los grupos en los
que se haba ejercido una supervisin estrecha.
Liekert y sus colaboradores desarrollaron como sntesis de sus estudios en
numerosas organizaciones, un mtodo a travs del cual los diversos estilos de admi-
nistracin empleados por las organizaciones podan trazarse en un continuo que
iba del sistema 1 al sistema 4 Las principales caractersticas de cada sistema son:
Sistema 1: La organizacin no deposita confianza en sus empleados y esto
trae como consecuencia que las decisiones sean tomadas en los niveles supe-
riores de la organizacin. Las lneas directivas descienden por la cadena de man-
do a los niveles inferiores de la organizacin con espacios muy reducidos para
observacin alguna. Las recompensas que reciben los trabajadores son escasas
y la motivacin radica en evitar los castigos. Las necesidades de los trabajado-
res solo son satisfechas en sus niveles fisiolgicos y de seguridad (consideran-
do la pirmide motivacional de Maslow). Este entorno propicia que los pocos
intercambios entre la administracin y los trabajadores transcurran entre el
temor y la desconfianza lo que propicia la aparicin de una organizacin infor-
mal muy fuerte y generalmente con objetivos contrapuestos a las metas de la
OI]!nizacin. El control se ejerce desde la alta direccin y en forma estrecha.
Sistema 2: "La administracin obsequia una confianza condescendiente a
sus empleados, como la del amo con sus servidores". Las decisiones y el esta-
blecimiento de las metas se toman en los niveles superiores de la organiza-
cin pero se establece un marco de libertades en las que el trabajador podr
tomar decisiones operativas. El control sigue estando concentrado en los
niveles altos de la organizacin pero tambin suelen delegarse algunos aspec-
tos en los mandos medios y bajos de la misma. Premios y castigos (reales o
potenciales) son los elementos que los empleados perciben como motivacin.
Aparece tambin una estructura informal paralela en la organizacin, pero
con objetivos no siempre contrapuestos a las metas de la organizacin.
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Sistema 3: El nivel de confianza en el trabajador aumenta, y si bien las pol-
ticas y decisiones importantes para la organizacin se concentran en los niveles
ms altos, las decisines en los niveles inferiores son tomadas x;r los trabaja-
dores. La comunicacin deja de tener un sentido unilateral y fluyen en ambos
sentidos dentro de la organizacin. La motivacin al trabajador comienza a resul-
tar importante, mediante recompensas, incremento en el nivel de participacin
en las decisiones, aunque ocasionalmente puedan existir castigos. El control se
vuelve ms amplio, involucrando los niveles superiores e inferiores de la orga-
nizacin. La aparicin de estructuras informales es probable, pero los objetivos
de esta estructura puede concordar o no con las metas de la organizacin.
Sistema 4: La confianza en el trabajador es plena. La toma de decisiones
ocurre en toda la organizacin, pero resulta integrada y concordante con las
metas previstas por la_organizacin. La comunicacin deja de tener un..s.enti-
do de circulacin vertical (esto es desde los niveles superiores a los niveles infe-
riores o viceversa) y aparece la comunicacin en sentido horizontal (entre los
diversos departamentos de la organizacin o entre compaeros de tareas). Com-
promiso y participacin en las decisiones resultan los elementos motivadores
para los trabajadores. Los intercambios con los niveles ms altos de la orga-
nizacin son extensos y suelen involucrar la participacin plena del trabaja-
dor en la mejora de mtodos de trabajo, valoracin de los objetivos plantea-
dos y establecimiento de metas conjuntas. El control y la responsabilidad en
el proceso de control se dispersan en toda la organizacin. Este entorno tiene
como resultado que las organizaciones informales y formales suelan tener metas
comunes.
Esta descripcin terica realizada por Likert se transform en una herra-
mienta de evaluacin que permita recabar informacin en las organizaciones
para entender e identificar cual era el sistema de administracin empleado en
la organizacin evaluada.
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a Rejilla.de.Liderazgo )
Los estudios de Ohio, Michigan y el trabajo en los sistemas de administracin
elaborados por Likert trabajan sobre dos conceptos tericos recurrentes: un
primer concepto donde el rol del lder se apega al cumplimiento de las tareas
y un segundo concepto donde el rol del lder se vincula al establecimiento de
relaciones personales.
Captulo 2 1 29
f
Robert R. Blake y Anne Adams McCanse vuelcan estos enfoques tericos
en la Rejilla de Liderazgo (antes la Rejilla Gerencia de Robert R Blake y
Jane S. Mouton) y que se ha transformado en una herramienta bsica para el
anlisis de los sistemas de administracin y liderazgo utilizados en las orga-
nizaciones.
La Rejilla del Liderazgo ubica el inters en la produccin (como enfoque
en las tareas) en el eje de horizontal y el inters en la gente (como enfoque en
las relaciones personales) en el eje vertical.
A partir de ello (y en forma similar a los cuadrantes construidos por los estu-
dios de Ohio) se delimitan cinco clases de liderazgo distribuidos en toda la
grilla y cuyas principales caractersticas se describen en cada uno de los cua-
drantes respectivos.
La rejilla de Liderazgo. Determinacin de los cinco cuadrantes de lide-
razgo y sus principales caractersticas.
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Fuente: la figura de la RejiUa de Liderazgo (antes la fgura de la Rejiaa Gerencial, de Blake, Robert R. y Moulon, Jane S. ),
en Blake, Robert R. y Adams McCanse, Anne. Dilemmas-Grid Solutions, Houston, Gult Publishlng, p. 29.
rlghl1991 . de Hersey. Paul; Blanchard, Kennelh H. y Johnson, Dewey E. Administracin del Comportamienlo Orga-
nizacional. Liderazgo Situaclonal, PrenUce Han, 7 edtcin, Mxico, 1998, p. 115.
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Analizando el grfico 5, advertimos que una actitud de liderazgo que privi-
legie el enfoque en las tareas (inters en la produccin) obtendr un valor ele-
vado sobre el eje horizontal mientras que un liderazgo orientado a las relacio-
nes personales obtendr un valor elevado en el eje vertical (inters en la gente).
Aquel lder que aplica un estilo de administracin concentrado en forma
equitativa en ambos aspectos (inters en la gente e inters en la produccin)
se ubicar en la grilla en el extremo superior derecho (par ordenado 9,9).
Estaremos entonces ante un lder cuyos equipos estarn conformados por indi-
viduos comprometidos con el trabajo, entre quienes existir una interaccin
permanente y una interdependencia sustentada en la base de intereses comu-
nes para la consecucin de las metas. El resultado ser una organizacin sus-
tentada en base a relaciones de confianza y respeto entre sus integrantes.
QU ESTILO DE LIDERAZGO ADOPTAR?
Las teoras expuestas hasta el momento parecen tener como pregunta obliga-
da si existe o no un estilo ptimo de liderazgo para todas las organizaciones.
Una especie de receta o declogo de rasgos y/o actitudes que nos permitan
identificar la forma ms efectiva de administrar las organizaciones.
Es precisamente aqu donde las teoras de las ciencias de la conducta y del
comportamiento humano muestra su lado ms esquivo, dado que las teoras
del liderazgo (sin importar la vertiente de la que provengan) son difciles de
validar en la forma tradicional de la investigacin cientfica o sujeta al rigor
cientfico de otras disciplinas.
No obstante, esto no significa que carezcan de validez, sino que por la pro-
pia naturaleza de sus postulados (se tratan fundamentalmente de generaliza-
ciones empricas) las variables involucradas no pueden manipularse de forma
controlada.
Afirman Blanchard, Hersey y J ohnson "En sentido estricto, la prueba cien-
tfica requiere que se controlen las variables, y son pocas las que pueden ser
manipuladas de forma duradera en las organizaciones. Del mismo modo, la
antropologa y la arqueologa no pueden ser probadas y, sin embargo, sus teo-
ras se consideran vlidas".
El punto de partida que justifica que no exista una forma ptima de lide-
razgo es que el liderazgo eficaz es esencialmente de tipo contingente, depen-
de de la situacin en el que el mismo se practique.
Captulo 2 1 31
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James Owens remarc al respecto: "Los gerentes manifiestan un virtual
consenso en que, basados en su experiencia actual, cada situacin que han
enfrentado exigi un estilo de liderazgo diferente. No bastara un estilo nico
en condiciones que a diario varan minuto a minuto [ ... ] As, la teora de la
contingencia significa que el gerente eficaz tiene y sabe cmo utilizar muchos
estilos de liderazgo en tanto que cada uno es apropiado para una situacin
particular."
Estos conceptos sirven para introducirnos en el enfoque situacional del lide-
razgo como tercera aproximacin terica luego de haber tratado el enfoque de
Jos rasgos y el enfoque de las actitudes.
2.4. El liderazgo a la luz del enfoque situacional
Al respecto refieren Blanchard, Hersey y Johnson: "El centro de atencin de
Jos enfoques situacionales al liderazgo es que el comportamiento observado del
lder y de los miembros de su grupo Oos seguidores) en diversas situaciones,
y no una hipottica habilidad -innata o adquirida- o potencial para el lide-
razgo. Este acento en la conducta y en el medio abre la posibilidad de capaci-
tar al individuo para que adapte su estilo de liderazgo a cada situacin; as se
cree que casi todos pueden aumentar su eficacia en las funciones de lder median-
te educacin, capacitacin y desarrollo".
De este concepto se desprende que el liderazgo no es algo dado al individuo
(como elemento privativo), sino que puede ser desarrollado, transmitido y apre-
hendido por el individuo. De todos modos, esto no garantizar un liderazgo
eficaz en todos los individuos sometidos al mismo proceso de "capacitacin",
de la misma forma que un proceso de formacin profesional no garantiza la mis-
ma idoneidad en todos los profesionales que concluyan su formacin.
Cada individuo desarrollar luego con estos elementos su propia capaci-
dad para analizar las variables situacionales y elegir el estilo de liderazgo que
mejor crea se adapte a dicha situacin. All radicarn las diferencias entre un
liderazgo adecuado y eficaz de un liderazgo que no alcance el nivel pleno de
eficacia.
No obstante esto, el modelo de enfoque situacional se plantea hoy como el
modelo ms acertado para explicar las conductas observadas en lderes y segui-
dores que participan de procesos de liderazgo eficaces.
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El primero de estos modelos fue desarrollado por Robert Tannenbaum y
Warren H. Schmidt en un artculo publicado en el ao 1957 en la Harvard Busi-
ness Review, "How to choose a leadership pattem." (Cmo elegir una pauta de
liderazgo) .
El modelo desarrollado en este artculo sita al lder delante de siete com-
portamientos posibles donde deber elegir el ms adecuado. En dicha elec-
cin ponderar al seguidor, a la situacin y a su propia fuerza de interaccin
con estos elementos.
Estos siete comportamientos tienen como puntos extremos un comporta-
miento orientado a las conductas democrticas (relacionado a las relaciones
personales) y un comportamiento autoritario (orientado a las tareas) de for-
ma similar a los estudios realizados aos antes por Ohio State y la Universi-
dad de Michigan y que mencionamos en este captulo.
Estos dos extremos estn ntimamente relacionados con la teora (X)(Y) del
liderazgo y con la posicin misma (jerarqua) que el lder ocupa dentro del
grupo en el que est intentando influir. Entre ambas posturas el lder dispo-
ne de una gama de comportamientos posibles descriptos a continuacin:
Continuo de comportamiento del Uder de Tnnenbum y Schmldt
(Democratice) (Autoritario)
Orientado a las relaciones Orientado a les tareas
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Fuente: Tannenbaum, Robert y Schmidt. Wsrren H. Harvard Business Review. , to choose a Leadership Pattem-, Mayo-
Junio, 1973, p. 41 .Extraldo de Hersey, Paut; Blanchard, Kenneth H. y Johnson. Oewey E. Administracin del Comporlamien
lo Organizacional. Liderazgo Siluecionel, Prentice Hall, 7' edicin, Mxico, 1998, p. 122.
Capitulo 2 1 33
En la actualidad los autores Tannenbaum y Schmidt se refieren al comporta-
miento orientado a las relaciones (democrtico) como "poder e irifluencia geren-
cial" y al comportamiento orientados a las tareas (autoritario) como "poder e irifluen-
cia no gerencial" aunque sustancialmente el modelo no sufri cambio alguno.
Modelo de contingencia de Fiedler
El modelo de contingencia de Fiedler se caracteriza por haber propuesto la exis-
tencia de tres variables situacionales de cuya combinacin resultaran escena-
rios favorables o desfavorables para el ejercicio del liderazgo.
Dichas variables son:
1. Relaciones lder-miembro: seala el nivel de relacin personal entre el
lder y sus seguidores como buenas o malas.
2 . Estructura de la tarea: indica el grado de estructuracin de la tarea que
el grupo tiene asignada como alta o baja.
3. Poder por posicin: identifica el poder y la autoridad que le brinda la
posicin al lder como fuerte o dbil.
Estas tres variables situacionales pueden combinarse de ocho formas dis-
tintas, propiciando en cada caso, un estilo de liderazgo eficaz que puede estar
orientado a las tareas u orientado a las relaciones personales segn el caso.
Fiedler, luego de elaborar el modelo que analiza la interaccin entre las
tres variables situacionales ms significativas, trat de identificar cul sera el
estilo de liderazgo ms eficaz (orientado a las tareas u orientado a las relacio-
nes personales) para cada uno de los ocho escenarios descriptos. Fiedler con-
cluy tras su estudio:
1. Los lderes orientados a las tareas tienden a desempearse mejor en las
situaciones grupales que son muy favorables o muy desfavorables.
2. Los lderes orientados a las relaciones personales tienden a desempe-
arse mejor en las situaciones medianamente favorables.
Muchas son las teoras que se encuadran dentro del enfoque situacional y
que sirvieron como base terica para el desarrollo del Modelo tridimensional
de la eficacia del lder de Hersey y Blanchard.
Algunas de ellas trabajaron sobre la relacin entre el modelo de liderazgo
y el modelo de expectativas de la motivacin como la "Teora de la ruta a la
34 1 Uderazgo y Negociacin
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meta de House y Mitchell", y otros modelos como el de Stinson y Johnson
relacionaron a la capacidad del seguidor para realizar una tarea (sea esta ele-
vada o escasa) con l estructura de dicha tarea (altamente estructurada o no)
para identificar qu modelo de liderazgo resultara ms adecuado.
La combinacin ms efectiva de estilos de liderazgo para cada una de estas
alternativas se muestra en la siguiente tabla:
Estructura de la Tarea
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Futmte: Hersey,Paul; Blanchard, Kennelh H. y Johnson, Dewey E. Adm;nistracln del Comportamiento Orgsnizacional. Lide-
razro Situacional, Prentlce HaH, 7' edicin, Mxico, 1998, p.129.
Modelo de Stinson y Johnson. Se observa la relacin entre el estilo de lide-
razgo y la combinacin de la capacidad del seguidor con la estructura de la
tarea. As un estilo de liderazgo alto en relaciones y alto en tareas ser el ms
adecuado para seguidores que enfrenten tareas altamente estructuradas y
con una capacidad escasa para hacerlas. Dicha capacidad puede estar relacio-
nada a su necesidad de independencia, su educacin y/o su experiencia pre-
via en el trabajo.
Para seguidores con elevada capacidad pero que debern resolver tareas
poco estructuradas en su forma de resolucin, el liderazgo ms efectivo ser
alto en tareas y bajo en su orientacin a las relaciones personales.
Otros de los modelos, es el modelo de contingencia de Vctor V room y Phi-
llip Yetten. Este modelo parte de la suposicin de que las variables situacio-
nales y los atributos personales del lder sern los que determinen en su inter-
accin el comportamiento del lder. De dicho comportamiento (y de su nivel
de influencia en la organizacin) se determinar la eficacia organizacional.
No obstante, dicha eficacia estar tambin sujeta al nivel de interaccin de
la organizacin con las variables situacionales que afectan tanto al lder como
a la organizacin misma y que forman parte del ambiente.
Captulo 2 1 35
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tnteraccio ! 1 Comportamiento delllderH Eficacia
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Atributos personales
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Esquema de interaccin entre variables situacionales y atributos persona-
les del lder en el modelo de contingencia de V room y Yetten.
Este modelo de interaccin de variables se trasforma en un modelo de uso
prctico con una estructura similar al de un rbol de decisiones, donde ante
cada situacin, el lder evaluar una resolucin positiva o negativa para
cada elemento. Dicha evaluacin y resolucin conducir al lder a interac-
tuar en distintos niveles con sus seguidores. Dichos niveles irn desde sola-
mente obtener informacin de sus seguidores y decidir luego solo la solucin
del problema, hasta compartir el problema con sus seguidores y generar
juntos la solucin.
Se define como un modelo de contingencia porque los posibles comporta-
mientos del lder dependern (o son contingentes) de la interaccin de este con
su grupo, y de la evaluacin que el lder haga de la situacin (variables situa-
cionales) al momento de dar una respuesta a la organizacin.
2.5. Modelo tridimensional de la eficacia del lder de
Hersey y Blanchard
Este modelo toma la base de los estudios de Ohio, pero identificando a los
conceptos de estructura inicial como comportamiento de la tarea y a la con-
sideracin como comportamiento de relaciones.
Las definiciones para estos dos conceptos son:
Comportamiento de tarea: El grado al que los lderes se inclinan a organi-
zar y definir las funciones de los miembros de su grupo (los seguidores) y a
explicar qu actividades hace quin y cundo, dnde y cmo se realizarn las
tareas. Se caracteriza por el empeo en establecer patrones de organizacin
bien definidos, canales de comunicadn y medios de cumplir con el trabajo.
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Comportamiento de relaciones: El grado al que los lderes, para mantener
las relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo (los seguido-
res), se inclinan a aorir canales de comunicacin, brindar apoyo socioecon-
mico, escuchar en forma activa, dar "sacudidas psicolgicas" y facilitar las
conductas.
La combinacin de estos dos comportamientos (en una ponderacin alta o
baja para cada uno de ellos) definir el estilo de liderazgo que se exhibir ante
el grupo al que se est tratando de influir tal como puede observarse en el gr-
fico siguiente.
Modelo Bidimensional de Hersey y Blanchard donde se observan los esti-
los bsicos de comportamiento propuestos para el lder.
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Relacin alta Tarea alta y
y tarea baja relacin alta
Tarea baja y Tarea alta y
relacin baja relacin baja
(baja) --- Comportamiento de tarea ---.. (alta)
Fuente: Hersey, Paul ; Blanchard, Kenneth H. y Johnson, Oewey E. Administracin del Comportamiento Organizacional. Lide-
razgo Situaclonal, Prentice Hall, 1 edicin, Mxlco, 1998, p.134.
La eficacia se relaciona al modelo bidimensional planteado por Hersey y Blan-
chard como una tercera dimensin que representa la pertinencia del estilo de
liderazgo empleado para la situacin en la que se ejerce dicho liderazgo.
William J. Reddin fue el primero en aadir la dimensin de eficacia a las
dimensiones de inters por las tareas e inters por las relaciones personales
descriptas en el modelo Ohio en su artculo "3-D Management Style Theory"
("La teora tridimensional del estilo de administracin").
El grfico siguiente muestra la adicin de esta tercera dimensin de eficacia.
Captulo 2 / 37
Dimensin de eficacia como adicin al modelo bidimensional de Hersey
y Bianchard.

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Dimensin de comportamiento de tarea
Fuente: Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H. y Johnson, Oewey E. Admlni stf8cin del Comportamiento Organizacional. Lide-
razgo Situacional, Prentice Haft , 7 edicin, Mxico, 1998, p.135.
De esta forma quedan alineados (e integrados) los conceptos de estilo de
liderazgo y de exigencias situacionales del ambiente, permitindonos identi-
ficar el liderazgo eficaz del ineficaz.
"Cuando el estilo del lder es el adecuado para la situacin, lo llamamos
eficaz; en el caso contrario, lo llamamos ineficaz. Si la eficiencia del estilo de
comportamiento del lder depende de la situacin en la que aparece, cual-
quier de los estilos bsicos ser eficaz o ineficaz segn la situacin. A menu-
do, la diferencia entre estilos eficaces e ineficaces no es la conducta concreta
del lder, sino su pertinencia en el medio en que se da". Esto nos muestra que
en definitiva la eficacia no radica en el estilo de liderazgo adoptado, sino que
sta es una combinacin de dicho estilo con las variables situacionales en
donde se practique el liderazgo.
Blanchard, Hersey y Johnson remarcan que "en realidad, la tercera dimen-
sin es el entorno. Es la interaccin del estilo bsico con el ambiente lo que
produce un grado de eficacia o ineficacia. Llamamos de eficacia a la tercera
dimensin porque en la mayor parte de las organizaciones se emplean diver-
sos criterios de desempeo para medir la eficacia o la ineficacia del gerente
o lder". Esto se refleja en una sntesis elaborada por los autores donde se
muestra cmo el estilo bsico de comportamiento del lder puede ser consi-
derado de distintas formas por sus seguidores calificndolo como eficaz o no
segn el entorno y las percepciones de estos ltimos.
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Percepcin de eficacia o ineficacia en los comportamientos del lder.
Cmo pueden ver los dems los estilos bsicos de comportamiento del lder
Comportamiento de tarea Se considera que Uene Se considera que impone
atta-reladn baja mtodos bien deftnidos para los mtodo! a los dems; a
alcanzar las metas que sern veces se considera
tiles para los seguktores e interesado
slo en los a
corto plazo.
Compor1amiento de tarea Se considera que salisrace Se considera que ink:ia ms
alta-relacin alta las necesidades del grupo de estructura de la que
que se estabkucan las metas necesita grupo y a
y se organice el traba}o y que menudo no aparece
tafl'lbi6n brinda gran apoyo genuino en los Intercambios
socio emocional personales.
Comportamiento de
Se considera que tiene una Se considera Interesado
relacin alta-tarea alta
conftanza imptfdta en la genle sobre lodo en la armonla; a
y que es el primer interesado veces parece poco deseoso
1
en facilitar la consecucin de de terminar una tarea si '
las metas. COf're el riesgo de
transrormar las refadones o
de perder la imagen de
buena persona*.
Comportamiento de
Se considera que delega Se considera que ofrece
relacin baja-tarea alla
apropiadamente en los que poca estructura o apoyo
ata"en a la realizacin del socio emocional cuando lo
trabafo y que brinda poco necesitan k:ls miembros del
apoyo social y emocional si grupo.
eso es lo que el grupo
necesita.
Fuente: Hersey, Paul ; Blanchard, Kennelh H. y Johnson, Oewey E. Administracin del Comportamiento Orgenizscionsl . Lide-
razgo Situacional, Prenllce Hall , 7' edicin, Mxico, 1998. p.137.
De lo anterior se desprende que ejercer un liderazgo eficaz debe guardar
relacin con una conducta consistente por parte del lder en las decisiones
que tome y en el nivel de influencia que practique.
Sin embargo un liderazgo consistente no implica tener que ejercer todo el
tiempo el mismo tipo de liderazgo, sino adoptar el estilo de liderazgo apropia-
do que mejor se adecue a la situacin y a los seguidores involucrados.
El gerente que siempre sonre y apoya todo el tiempo a sus empleados sin
importar la forma en que trabajan o cumplen con sus objetivos, ser tan
inconsistente en su conducta como aquel que sancione sin importar si el tra-
bajo fue bien o mal realizado.
En casos tan extremos como el ejemplo anterior resulta fcil advertir que
el estilo de liderazgo (y las conductas del lder implicadas) debe adaptarse a la
situacin, pero desafortunadamente en el mundo real de las organizaciones las
Capitulo 2 1 39
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situaciones resultan mucho ms complejas. No siempre resulta sencillo iden-
tificar en que momento debo cambiar el estilo de liderazgo, cual es el nivel de
preparacin de los seguidores o si el grado de motivacin y actitud del segui-
dor es siempre el mismo.
Dicha complejidad no es propia solo al mundo de las organizaciones. Como
manifestamos al principio de nuestro captulo, el liderazgo se ejerce tambin
en lo cotidiano y en todos los mbitos. Esto tiene por consecuencia que des-
aciertos en el estilo de liderazgo o en las conductas del lder sea habituales
tambin en mbitos tan cercanos a nosotros como la familia. Estos desacier-
tos se hacen evidentes cuando "el lder otorgue privilegios de acuerdo con la
antigedad o el gnero, por ejemplo, el padre que permite a su hijo irrespon-
sable de diecisiete aos que vuelva a casa hasta las dos de la madrugada, pero
obliga a su hija consciente de quince a estar de regreso a la medianoche".
Lo desarrollado hasta el momento nos muestra una evolucin en el con-
cepto de liderazgo y una multiplicidad de teoras que muestran distintas for-
mas de abordarlo.
Dicha evolucin deja claro que el concepto de liderazgo actual involucra siem-
pre elementos bsicos como el lder, los seguidores y las variables situacionales.
Se desprende que si bien el lder podr ejercer diversos estilos bsicos de
liderazgo, estos contemplarn siempre dos dimensiones: una orientada a las
tareas (o la complejidad de su estructura) y una dimensin orientada a las
relaciones personales con los individuos.
La definicin del estilo eficaz de liderazgo no descansa entonces en pose-
er "un" estilo adecuado de liderazgo, sino en la capacidad de/lder de ser
consistente y adaptar su estilo de liderazgo a lo que el entorno cambiante
demande.
2.6. La eficacia y el liderazgo eficaz
Muchas veces hemos odo decir que tal o cual gerente es un lder exitoso, que
es un lder eficaz o que administra en forma eficiente su empresa, pero pocas
veces prestamos atencin a lo que realmente significa cada una de estas afir-
maciones.
Estos conceptos, que a simple vista parecen similares, guardan grandes dife-
rencias entre ellos.
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Lo primero ser diferenciar el concepto de "eficacia" del concepto de "efi-
ciencia", ya que si bien son palabras de sentido similar (y hasta de escritura
similar) el significado que guarda es diferente en cada caso.
La eficacia implica alcanzar las metas establecidas, mientras que la efi-
ciencia implica el cumplir con la meta establecida pero optimizando el uso
de los recursos disponibles.
En las empresas la eficacia implica el cumplimiento de las metas utilizan-
do todos los recursos disponibles, ya sean materias primas, la tecnologa y
fundamentalmente los recursos humanos con los que cuenta dicha organiza-
cin. La eficacia ser lo primero que las organizaciones busquen, ya que como
afirma Peter Drucker "la eficacia constituye los cimientos del xito; es la con-
dicin mnima para sobrevivir luego de haber triunfado".
Pero qu resulta ms importante: lser eficaz en la administracin de una
organizacin o ser eficaz en el liderazgo que se ejerce en dicha organizacin?.
La respuesta est dada en la amplitud de cada concepto. El concepto de lide-
razgo es un concepto ms amplio que el de administracin. Para una admi-
nistracin eficaz lo ms importante ser alcanzar las metas de la organiza-
cin. Para un liderazgo eficaz lo ms importante ser lograr las metas, sean
estas las metas de la organizacin, las metas personales de quienes integran
la organizacin, o las metas personales del lder.
Sin embargo, muchas veces sucede que la bsqueda de un liderazgo exito-
so poco tiene que ver con una administracin eficaz de la organizacin. As el
gerente que centre su atencin en cumplir solo sus metas personales (esto
puede ser lograr un ascenso para ocupar la posicin de su superior) descuida-
r el cumplimiento de las metas de la organizacin. Si logra su objetivo, ser
quizs para el resto un lder exitoso, pero lejos estar de ser un administrador
eficaz, pues sus acciones nada tuvieron que ver con una operacin eficaz que
ayude a la organizacin a alcanzar sus metas.
Esto nos lleva a distinguir un liderazgo exitoso de un liderazgo eficaz.
Bernard M. Bass propuso una distincin clara para estos conceptos en su
libro "Leadership, Psychology and Organization Behauior" de 1960.
Lo primero es distinguir que cuando una persona intenta influir el compor-
tamiento de otra persona, Jo que est realizando es una "tentativa de liderazgo".
Esta tentativa podr tener o no la respuesta deseada que intentamos lograr.
"El xito tiene que ver con la forma en que el individuo o el grupo se com-
porta. Por su parte la eficacia describe el estado interno, o disposicin, del
Captulo 2 1 41
individuo o grupo, por lo que se refiere por naturaleza a las actividades. Quie-
nes estn interesado slo en el xito tienden a resaltar su posicin de poder y
ejercer una supervisin estrecha; pero los individuos eficaces tambin se apo-
yan en su poder personal y practican una supervisin ms general".
As queda claro que el liderazgo eficaz es ms importante que el liderazgo
exitoso pues implica un compromiso mayor por parte de aquellos que forman
la organizacin y una alineacin de las metas personales con las metas de la
organizacin.
En busca de lograr la frmula terica de la eficacia organizacional muchos
autores trataron de identificar aquellas variables significativas que la afectan.
Rensis Likert identific tres variables que resultan importantes analizar
:;ra lograr la eficacia organizacional a largo plazo;
Variables Causales: Son variables independientes controlables por la
organizacin. Las conforman las estrategias, habilidades y estilos de los lide-
res de la organizacin, las decisiones de la administracin, la filosofia, objeti-
vos, politicas y estructura de la organizacin misma.
Variables de Interoencin: Representan las condiciones actuales del esta-
do interno de la organizacin. Estn afectadas por las variables causales y mues-
tran el compromiso con los objetivos, la motivacin y la moral de los miem-
bros, sus habilidades de liderazgo, comunicacin, solucin de conflictos, toma
de decisiones y solucin de problemas.
Variables de Productos: Son los resultados finales y reflejan los logros que
la organizacin alcance. Se manifiestan habitualmente como indicadores del
nivel de produccin, los costos, las ventas, las ganancias o el nivel de rotacin
de los empleados.
Este modelo muestra que las variables causales darn el marco en la orga-
nizacin para que las variables de intervencin generen los resultados (varia-
bles de produccin).
La mayor parte de las organizaciones evalan la eficacia solo observando
esta ltima variable. Esto conduce a un error ya que en definitiva estos resul-
tados son consecuencia de lo que ocurra con las dos variables antes
das (causales y de intervencin).
Accionar sobre estas tres variables en busca de un mayor grado de eficacia
nos lleva a considerar otra dimensin adicional que es el tiempo.
En general, cuando accionamos sobre las variables de produccin se logran
resultados inmediatos, pero solo sostnibles en el corto plazo. Si accionamos

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en las variables causales y las variables de intervencin, no produciremos resul-
tados inmediatos, pero si resultados sostenibles en el largo plazo.
Esto plantea un serio dilema, ya que muchas organizaciones premian a sus
gerentes solo midiendo las variables de resultados. Esto provoca que las deci-
siones del gerente solo est orientadas a incrementar los niveles de produccin
o a incrementar las ganancias de la empresa y se ejerza un nivel de presin
,. __ mayor sobre los empleados. Esto dar resultados en el corto plazo y el gerente
ser ascendido, pero plantea un serio problema para el nuevo gerente. Quin ocu-
pe esa posicin (y por la falta de atencin a las variables de intervencin del geren-
te anterior) enfrentar como principal problema un distanciamiento enorme entre
las metas de la organizacin y las metas personales de los miembros de la orga-
nizacin. Esto conducir a resultados nada alentadores a largo plazo, ya que si
bien la productividad se mantendr alta en lo inmediato el problema existe y se
har evidente cualquiera sea el estilo de liderazgo del nuevo gerente.
El marco terico fue ampliado considerando este dilema y autores como Peter
B. Vaill propusieron que la eficacia organizacional deba ser medida conside-
rando las cinco variables distintas en las que los accionistas buscan "ganar":
Valores econmicos: Reflejan cul debera ser el resultado final de la com-
paa.
Valores Tecnolgicos: Que muestran cmo har la compaa lo que decida
hacer.
Valores Comunitarios: Indican la clase de "hogar" que ser la compaa para
sus empleados.
Valores Sociopolticos: Reflejan la clase de vecino que ser la compaa
con sus reas aledaas.
Valores Trascendentales: Explican lo que la compaa significa en el fon-
do para los que la rodean.
Robert S. Kaplan y David P. Norton enfocaron el dilema desde otra pers-
pectiva, afirmando que los negocios deben ser evaluados en su eficacia utili-
zando cuatro variables para medir su desempeo.
El punto de vista del cliente: Cmo lo ven sus clientes
El punto de vista de las operaciones internas: En qu debe sobresalir.
El punto de vista del cambio: Cmo seguir mejorando y creando valores.
El punto de vista econmico: Cmo lo ven sus accionistas.
Captulo 2 1 43
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mayor consideracin los valores organizacionales.
el modelo de Likert que la organizacin deber enfrentar
grandes problemasn si no se logra la adecuada integracin entre las metas de
......
la organizaci_n y personales de quienes la logros
que las organizaciones alcancen (sea cual sea la forma de medirlos)
;n en definitiva de la "medida en que los indiViduos y grupos consideren que
sus _propias metas quedan satisfechas al lograr las de la organizaciSV.
Este concepto fue definido por los autores Blanchard, Hersey y Johnson
como (integracin de metas:,
Para entender el concepto, los autores dividieron a la organizacin en dos
grupos: administracin y empleados.
Se puede observar que cuanto mayor sea el grado de integracin de las metas
de toda la organizacin, mejor sern los resultados para la organizacin mis-
ma y para todos los que la integran.
Sern organizaciones donde los lderes habrn ganado la lealtad de los
empleados y donde los empleados asimilarn fcilmente la relacin entre las
metas de la organizacin y sus metas personales. Esta relacin de lealtad y com-
promiso se afianza an ms cuando el seguidor tiene participacin en la deter-
minacin de la base sobre la que se estimarn sus propios esfuerzos y desde
la cual de medir su desempeo. Al formar parte del proceso de planeacin se
generar en el seguidor un compromiso mayor con dichas metas y con los obje-
tivos que se planteen para alcanzarlas.
Esto no representa un trabajo sencillo pero tampoco imposible, como lo
demuestra la primera aproximacin terica realizada por Peter Drucker a prin-
cipios de los aos cincuenta, llamada Administracin por Objetivos (APO, o
MBO en sus siglas en ingls provenientes de Management By Objetives).
La administracin por objetivo es "l proceso por el que los gerentes de
todos los niveles de la empresa identifican juntos sus metas comunes, definen
las principales reas de responsabilidad de cada quin en trminos de los resl-
tados esperados[ ... ] y utilizan estas medidas como lineamientos para operl r
la unidad y evaluar la contribucin de cada uno de los miembro..
Los mejores resultados de la administracin por objetivos se obtienen cuan-
do la organizacin lleva este modelo ms all de los niveles gerenciales, per-
mitiendo la participacin de los empleados en el proceso tal como se muestra
en el siguiente grfico.
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Ciclo de administracin por objetivos
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del empieado
retroalimentacin
y cambio
Retroalimentacin de los
5 1 resultados temporales
contra Sos hitos
5 (b)
5 (a)
Fuente: Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H. y Johnson, Oewey E . Administracin del Comporlamiento Organizacionaf. Lide-
razgo Situacional, PrenUce HaU, 7a. ed, Mxico, 1998, p.160.
La base del modelo radica en que las metas sean establecidas por adelantado
y de comn acuerdo entre gerentes y empleados. Una vez establecidas las metas
para la organizacin (y usando el mismo criterio de consenso) se establecern Jos
objetivos individuales y la forma en que dichos objetivos sern evaluados.
La participacin activa del empleado en la determinacin de las metas de
la organizacin tiene por resultado una aceptacin mayor de dichas metas a
la aceptacin que tendran si las mismas metas fueran impuestas por los nive-
les superiores de la organizacin.
Este modelo se ha mostrado eficaz como herramienta para incrementar
los niveles de productividad y eficacia en las organizaciones, pero presenta tam-
bin algunos inconvenientes.
La implantacin de la APO puede provocar en los momentos iniciales cier-
ta desconfianza o escepticismo en los empleados y puede generar un exceso
de informacin (en el intercambio entre la administracin y el empleado) que
evite centrarse en el cumplimiento de los objetivos y las metas.
Captulo 2 1 45
Otro problema radica en que muchos gerentes establecen metas poco sig-
nificativas para el empleado que son alcanzadas fcilmente y resultan poco
motivadoras a nivel personal.
Dado que la APO sienta sus bases tambin en el proceso de retroalimenta-
cin, si este proceso de retroalimentacin resulta lento, las modificaciones en
el curso de accin resultarn poco efectivas.
"La administracin por objetivos puede ser una herramienta poderosa
para conseguir el compromiso mutuo y la productividad elevada en las orga-
nizaciones en las que esta participacin de los empleados es conveniente. No
obstante, el sistema debe ser elaborado, implantado y manejado con la com-
prensin de los problemas que puede generar".
2.7. La importancia de un correcto diagnstico del
ambiente
Los acercamientos tericos mostrados hasta el momento nos indican que el
liderazgo eficaz solo es posible mediante una correcta adaptacin del com-
portamiento del lder a las exigencias del ambiente.
Es por ello que el lder (adems de desarrollar su capacidad de adaptacin
y su capacidad de comunicacin) deber aprender a diagnosticar correctamen-
te el ambiente si pretende ejercer un liderazgo eficaz y exitoso.
Lo primero que debemos hacer es identificar las variables ambientales que
resultan ms significativas para el entorno de la organizacin. Si bien podra-
mos enumerar cientos de variables, los autores e investigadores coinciden en
identificar al menos siete elementos que definirn el ambiente y que afecta-
rn sustancialmente a las organizaciones en sus actividades.
Estos elementos son:
1. el lder, los asociados (pares del lder dentro de la organizacin),
2. los supervisores Oderes del Hder),
3. la organizacin misma,
4. los seguidores de/lder,
S los requerimientos del trabajo,
6. otras variables situacionales y el
7 ambiente externo.
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Blanchard, Hersey y Johnson dividen en dos componentes a algunas de
estas variables: un componente es el estilo y el otro componente son las expec-
tativas.
As, las variables interrelacionadas que actuarn sobre la organizacin sern:
[ Estilo de liderazgo
Expectativas del lder
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Estilo de los seguidores
Expectativas de los seguidores
[ Estilo de los supervisores
Expectativas de los supervisores
[ Estilo de los asociados
Expectativas de los asociados
[
Estilo de la organizacin
Expectativas de la organizacin
Requerimientos del trabajo
Otras variables situacionales
Ambiente Externo.
Antes de comenzar a analizar por separado cada una de estas variables debe-
mos hacer notar la diferencia entre estilo y expectativas.
Estilo puede ser identificado como personalidad. As "el estilo de los lde-
res es la pauta coherente de comportamiento que exhiben cuando trabajan
con y por medio de la gente, tal como sta la percibe". Mientras tanto, las expec-
tativas "son las percepciones del comportamiento adecuado para la funcin o
puesto que uno ocupa o bien la percepcin personal de las funciones de los
otros dentro de la organizacin [ ... ] Decir que alguien comparte sus expecta-
tivas con otro significa que cada uno percibe adecuadamente y acepta su fun-
cin personal y la del otro"
Para que la organizacin alcance eficazmente sus objetivos todos sus miem-
bros debern aceptar y percibir las metas impuestas como si fueran propias, aun-
que luego distintos estilos de liderazgo dentro de la misma organizacin.
Estilo y expectativas son inseparables y se combinarn para describir el
comportamiento de los gerentes dentro de la organizacin.
Algunas funciones gerenciales quedarn definidas esencialmente por las
expectativas de dichas funciones. Es decir, la estructura misma de la tarea deja-
r poco margen para mostrar un estilo personal.
Captulo 2 1 47
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En otras funciones gerenciales se podr mostrar en mayor medida un estilo
propio de liderazgo, pues las expectativas formales de la tarea son menores. "El
comportamiento del gerente de una agencia de publicidad responde en gran medi-
da a su estilo propio, puesto que se alientan la innovacin y la creatividad".
Estilo y expectativas dellcler
Sern la experiencia, la educacin, la capacitacin y los atributos personales
aquellos con los que el Hder construir un estilo propio a travs dltiempo.
Sin embargo, autores como Robert Tannenbaum y Warren Schmidt propo-
nen que adems de estos elementos existen cuatro fuerzas internas que influi-
rn en la formacin de dicho estilo:
Sistema ae valores: grado de direccin o apoyo que est dispuesto a brin-
dar a los miembros de su equi)O':
Confianza en los empleados: grado de control o de libertad que conceder
a los miembros de su equipo. Depender de la opinin que el lder tenga
sobre la formacin, capacidad y habilidades de sus seguidores para responsa-
bilizarse por una tarea.
Inclinaciones personales: grado en que el lder se siente cmodo operan-
do en un entorno controlado y supervisando frente a una tare-
as en sus seguidores con una supervisin general.
Sentimientos de seguridad: grado de tolerancia dellider en situaciones
inciertas. Control propio de las decisiones frente a ceder el control de las deci-
siones a otros dentro de la organizacin.
Estilos y expectativas de los seguidores
"En cualquier situacin [de liderazgo], los seguidores son vitales, no slo
porque cada uno acepta o rechaza al lder, sino porque como grupo son los
que en realidad deciden qu tanto poder personal tendr [el lder]. Si deci-
den no seguirlo, carece de importancia cules sean los otros elementos de la
situacin.
Este concepto resulta impactante, ya que si no logramos como lderes
interpretar correctamente los estilos (y fundamentalmente las expectativas) de
nuestros seguidores, la consecucin de las metas personales y de la organiza-
cin ser prcticamente una utopa.
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Aunque en nuestra tarea de gerentes resulte ms sencillo (e implique un
menor esfuerzo) procurar cambiar el estilo de los seguidores, al menos en la
etapa inicial ser el1der quien deba adaptase al comportamiento actual de
sus seguidores.
En el corto plazo, esta adaptacin del lder, permitir comprender las expec-
tativas actuales del grupo, ya que muchas veces el estilo de comportamiento
del lder anterior puede ejercer todava una influencia poderosa.
Solo a partir de ese punto, el lder podr comenzar a modificar el compor-
tamiento del grupo debiendo tener para ello un horizonte de largo plazo.
Estilo y expectativas del supervisor
El lder debe observar siempre un equilibrio entre las expectativas de sus segui-
dores y las expectativas de sus supervisores, para quienes el propio lder es
uno de sus seguidores.
"Es importante que los gerentes conozcan las expectativas de sus super-
visores, sobre todo si quieren progresar en la organizacin. Si buscan un
ascenso, quizs tiendan a adoptar usos y costumbres del grupo al que aspi-
ran y no los de su grupo de compaeros. En consecuencia, puede ocurrir
que las expectativas de sus supervisores se les vuelvan ms importantes que
las de otros grupos con los que se relacionan (sus seguidores y asociados)".
Si ocurre esto, estaremos ante un lder que orientar su comportamiento
enteramente a las expectativas de su supervisor, pero ignorar por comple-
to las expectativas de sus seguidores. Esto afectar la relacin entre el lder
y los seguidores y generar un ambiente de hostilidad y desconfianza en dicha
relacin.
Procurar el equilibrio entre ambas expectativas provee un entorno de rela-
. cin ms estable y predecible.
Estilos y expectativas de los asociados.
Los asociados son los pares del lder, es decir, compaeros en la organizacin
que ocupan posiciones jerrquicas similares.
Sin embargo, "no todos los asociados tienen relevancia para el lder, sino
aquellos con los que trata regularmente tienen un impacto en su estilo y su
eficacia. Los estilos y expectativas de los asociados son importante cuando el
Captulo 2 1 49
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lder tiene relaciones constantes con ellos, como en las situaciones que com-
prenden la compra y la negociacin de recursos"
Esto resulta importante porque de dicha negociacin de recursos depen-
der en gran medida la posicin futura del lder. Habr algunos integrantes
de la organizacin con fuertes impulsos para avanzar en la misma, mientras
que otros se vern satisfechos en su posicin actual.
Estilos y expectativas de la organizacin
Las metas, objetivos, la tradicin y la historia de la organizacin formarn un
determinado estilo para organizacin. Este estilo de la organizacin (y las expec-
tativas involucradas) se expresarn en el estilo de los niveles gerenciales ms
altos. Las organizaciones adoptan (al igual que los individuos) ciertas formas
de comportamiento que se repiten en el tiempo y otorgan una impronta a la
misma que permite diferenciarla de otras organizaciones.
Esto se conoce como institucionalizacin y es "en este proceso donde se
infunde a la organizacin un sistema de valores que retrata su historia y a la
gente que ha tenido una participacin vital en su formacin y crecimiento[ .. . ]
Los miembros de la organizacin se vuelven pronto conscientes de su sistema
de valores y se conducen de acuerdo con las muchas expectativas que [el sis-
tema] genera".
Metas de la organizacin
Sern las variables de produccin y las variables intermedias (descriptas
anteriormente por Likert), las que se transformarn mediante alguna combi-
nacin posible en las metas para la organizacin.
Deberemos distinguir las metas de corto plazo (beneficios netos, ventas,
costos, y en general elementos que pueden estimarse con facilidad) de las metas
de largo plazo (variables intermedias que reflejan la condicin interna de las
organizaciones).
Estas metas a largo plazo son difciles de mensurar pues incorporan el ele-
mento humano (compromiso, motivacin, solucin de conflictos, toma de deci-
siones) y la relacin de estos con la organizacin misma.
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Requerimientos del trabajo
Dos elementos integran este tpico: el grado de estructura de la tarea y el sis-
tema de control utilizado.
Respecto al grado de la estructura de la tarea, hemos manifestado ante-
riormente que tareas con instrucciones especficas respecto al rol del lder y
sus seguidores, implicarn un estilo de liderazgo distinto al de tareas menos
estructuradas. "Los puestos muy estructurados que precisan direcciones pare-
cen requerir un comportamiento de tarea elevada, mientras que los puestos
no estructurados que no necesitan direcciones parecen favorecer la conducta
orientada a las relaciones personales".
El otro aspecto importante es el sistema de control. Esencialmente se
identifican tres tipos de control. Un primer tipo de control (propio de tareas
simples y estructuradas) donde el rol del lder es supervisar las actividades de
tres individuos que realizan una tarea especfica y distinta entre ellos. Un segun-
do tipo, donde el supervisor controla las actividades de tres individuos que
interaccionan en sus tareas para generar un producto y el tercer tipo de con-
trol (propio de organizaciones menos estructuradas) donde los miembros del
grupo actan como unidades funcionales y comparten la toma de decisiones.
Tiempo
Si bien esta variable no fue enunciada en un principio acta como una varia-
ble transversal que afecta a las restantes ya que est presente siempre como
limitante para la toma de decisiones del lder. As, "las exigencias a corto pla-
zo suelen requerir un comportamiento orientado a las tareas.
Por otro lado, si el tiempo no es un factor importante en la situacin, el
gerente tiene la oportunidad de elegir de una gama ms amplia de estilos de
liderazgo, segn las otras variables situacionales".
Otras variables situacionales
Aquellas situaciones particulares que se constituyen nicas para cada organi-
zacin y que exigen una evaluacin previa y particular antes de determinar el
tipo de liderazgo que resulte ms eficaz.
Captulo 2 1 51
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Ambiente Externo
El ambiente remoto es aquel ambiente sobre el que la organizacin no posee
control alguno. Son conocidas como variables no controlables del entorno: fac-
tores polticos, econmicos, sociales, culturales, tecnolgicos, ecolgicos, entre
otros.
Aparte de este ambiente (y dependiendo del tamao y actividad de la orga-
nizacin) existe un ambiente en el que la misma puede ejercer su influencia
(negociacin con proveedores, compradores, desarrollo de sustitutos o com-
plementos, intensidad de la rivalidad con la competencia) denominado ambien-
te industrial.
El ambiente operativo est ms prximo a las tareas cotidianas de la orga-
nizacin y lo conforman el ambiente competitivo, los proveedores, clientes,
acreedores y fuerza de trabajo entre otros.
Estos tres ambientes combinados han mostrado en las ltimas dcadas
una dinmica extraordinaria que implican cada vez, ms desafos para las orga-
nizaciones y sus lideres.
"Todos estos cambios sociales hacen que el liderazgo eficaz del futuro [y
de nuestro presente tambin] sea una tarea ms ardua, que requiera de cada
vez ms sensibilidad y flexibilidad que nunca antes. Es ms probable que el
gerente de nuestros das tenga que manejar empleados que sienten ser trata-
dos como subordinados, que quiz oponen fuertes crticas a cualquier sistema
organizacional, que esperan ser consultados y ejercer su influencia y que a
menudo tiene un pie fuera de la institucin que necesita su lealtad y compro-
miso. Adems, [el gerente de nuestros das], suele enfrentar un medio en extre-
mos turbulento e impredecible."
lQu estrategias resultarn adecuadas para desarrollar un liderazgo eficaz?
Una de las alternativas para lograr un liderazgo eficaz puede ser cambiar
el estilo del lder para hacerlo concordante con las otras variables que forman
parte del ambiente.
Si bien la modificacin del estilo personal de liderazgo es algo complejo y
cuyos resultados son a largo plazo, las empresas invierten importantes sumas
de dinero en cursos y programas de capacitaciones gerenciales.
Si bien producir cambios en los estilos de liderazgo es posible, se trata de
cambios progresivos, lentos y caros para la organizacin. Se requiere de una
detallada planificacin que involucre a todos los niveles gerenciales de la
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organizacin (para evitar conducir a los gerentes a desarrollar estilos de lide-
razgo que luego no sean compatibles con los de la organizacin toda) y de
horizonte de tiempode largo plazo.
Dado que cambiar el estilo de liderazgo a corto plazo resulta difcil (pues-
to que el estilo del lder se retroalimenta con sus propias experiencias, su
comportamiento y sus motivaciones) la otra alternativa ser modificar las expec-
tativas de los seguidores respecto al lder.
Dadas las limitaciones para modificar sustancialmente los estilos de lide-
razgo a corto plazo y las dificultades planteadas en el proceso, Fiedler propu-
so como estrategia "ensear al individuo a reconocer las condiciones en las que
mejor se desenvuelve y modificar la situacin para que se ajuste a su estilo de
liderazgo". Esta doctrina la denomin ingeniera organizacional y se basa en
el siguiente postulado:"Casi siempre es ms fcil cambiar el entorno del tra-
bajo del hombre que cambiar su personalidad o su estilo de relacionarse con
los dems". Aunque dicho postulado resulte atractivo y aparentemente ms
simple que el anterior, queda claro que deber cambiar tanto el entorno del
trabajo como el estilo del lder para hacerlo posible, por lo que en trminos
prcticos la complejidad sigue existiendo.
Otra de las estrategias posible ser la correcta conformacin de equipos
mediante la eleccin de empleado claves. La accin ms sencilla de instru-
mentar para la organizacin al momento de incorporar nuevo personal, resul-
ta la eleccin de individuos compatibles con los valores y estilos de liderazgo
de la organizacin. Esta eleccin asegura organizaciones ms armoniosas. Si
bien esta eleccin proporciona resultados efectivos en el corto plazo, en el lar-
go plazo genera grupos con poca diferenciacin que cercenan la creatividad y
la innovacin dentro de la organizacin.
"Para que la organizacin sea eficaz a largo plazo, necesita un dilogo
abierto en el que haya cierto grado de conflicto, confrontacin y puntos de diver-
gencia para alentar nuevas ideas y pautas de conducta. Sin ellas, la empresa
perder su capacidad de adaptarse a la competencia externa."
Es imprescindible en la actualidad que las organizaciones adviertan que en
la diversidad de sus equipos (inclusive en la diversidad de los estilos de lideraz-
go en cada uno de los grupos que conforman la organizacin) radican las venta-
jas competitivas que les facilitar desenvolverse en un mercado global.
Resulta importante recordar que las variables mencionadas a lo largo de este
captulo estn continuamente interactuando dentro y fuera de la organizacin.
Captulo 2 1 53
Esto hace imposible para cualquier gerente (sea cual sea su estilo de lide-
razgo adoptado) atender a todas las variables, por lo que deber centrar sus
esfuerzos en las ms significativas para todo el proceso. "Pensamos que hay
una variable clave: las relaciones entre el lder y el seguidor. Hemos descu-
bierto que si el subordinado decide no seguir al lder, deja de importar lo que
opine el jefe, cul es la naturaleza del trabajo, cuanto tiempo se necesita o
cuales son las otras variables situacionales."
Es decir que de la relacin del lder y los subordinados depender en defi-
nitiva la consecucin de los objetivos de la organizacin en el corto plazo y su
proyeccin en el futuro.
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Captulo 3
1\ Liderazgo situacional
Por Lic. Vctor Sarasqueta
3.1. Capacidad de diagnstico del lder:
Edgar H. Schein expres la importancia de la capacidad de diagnosticar del
lder:
"el gerente ha de ser capaz de diagnosticar y debe apreciar el espritu inqui-
sitivo. Las habilidades y motivaciones de la gente a su cargo difieren, por lo
que debe tener la sensibilidad y la capacidad de diagnstico para percibir y
apreciar las diferencias"
Esto quiere decir que el gerente debe ser capaz de identificar las claves de
su entorno. An as con buenas habilidades de diagnstico, es posible que de
todas maneras su liderazgo no sea eficaz, a menos que pueda adaptar su esti-
lo las exigencias del entorno.
Capitulo 3 1 55
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Es fcil decirle a un gerente que debe utilizar la teora y la investigacin en
las ciencias de la conducta para adquirir las habilidades de diagnstico que nece-
sitan para que su eficacia sea ptima pero no es fcil decirles como utilizarlas.
Problemticas que surgen de las ciencias de la conducta:
1. Las investigaciones que se publican en el campo de las ciencias de la con-
ducta son incomprensibles para la mayora de los profesionales de la
administracin
2. Aunque sean entendibles, no son prcticas debido a todas las variables
situacionales que se deben considerar antes de tomar cada decisin.
Debido a esto, surge la teora de liderazgo situacional, un planteamiento
que toma como sus datos bsicos las percepciones y observaciones cotidia-
nas y en el ambiente de los gerentes. Es un modelo prctico para el uso de
gerentes (y cualquier individuo que quisiera aplicar el liderazgo) para que
puedan tomar decisiones sobre la marcha para influir en los dems con efi-
cacia.
El liderazgo situacional fue elaborado a fines de los aos sesenta por Paul
Hersey y Kenneth H. Blanchard, en el Centro para el Estudio del Liderazgo.
Blanchard y Hersey trabajaron juntos hasta el ao 1982, perfeccionando
constantemente la teora del Liderazgo Situacional. Luego Blanchard y sus cola-
boradores comenzaron a realizar modificaciones en el modelo original y ela-
boraron herramientas de diagnstico y material de capacitacin para respal-
dar su planteamiento llamado SUI en sus seminarios y presentaciones de
capacitacin.
ElTiderazgo situacional
El centro para estudios del liderazgo
El liderazgo situacional se basa en la interaccin de:
1. El grado de conduccin y direccin (comportamiento de rea) que ofre-
ce/el lder.
2 . El grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones)
que brinda.
3. El nivel de preparacin que muestran los seguidores al desempear cier-
ta tarea, funcin u objetivo.
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El liderazgo situacional provee a los lideres con algn grado de compren-
sin de las relaciones ente un estilo eficaz de liderazgo y el nivel de prepara-
cin de sus seguidores.
Hace hincapi en el comportamiento del lder con relacin a los seguido-
res. Filmore H. Sanford considera a los seguidores "como el factor crucial de
cualquier situacin de liderazgo". Son vitales porque aceptan o rechazan al lder
y como grupo determinan que grado de poder personal tiene el lder.
El L.S. (Liderazgo Situacional) es un modelo (patrn de los hechos, que pue-
de ser aprendido y por lo tanto repetido); sus conceptos, mtodos, acciones y
resultados se basan en metodologas probadas que son prcticas y fciles de
aplicar.
El concepto bsico de Liderazgo Situacional
No hay un medio ptimo de influir en la gente. Que estilo de liderazgo se deba
usar con cada individuo o grupo depende del grado de preparacin de la gen-
te en la que el lder pretende influir.
Es importante destacar los conceptos de comportamiento de tarea y com-
portamiento de relacin que fueron vistos en anteriormente donde se desarro-
llaron los distintos estilos de liderazgo.
Comportamiento de Tarea: se define como el grado al que el lder deta-
lla los deberes y responsabilidades del individuo o el grupo. Incluye expli-
car qu hacer, cmo, cundo, dnde y por quin. Se caracteriza por la
comunicacin en una direccin delllder al individuo. El informante (o
lder) O esta interesado en sus sentimientos, sino en ayudarlo a lograr
sus metas.
Comportamientoae relacin: se define como el grado al que el lder prac-
tica una comunicacin en dos o ms direcciones. Tal conducta incluye escu-
char, facilitar y respaldar. Se.precisa mucho de este comportamiento cuan-
do se encuentra atorado con una tarea, porque es necesario que el lder
escuche, aliente y facilite al seguidor en sus tareas.
Ambos comportamientos son dimensiones distintas. Se colocan en dos
ejes en una grfica plana, en la que los cuatro cuadrantes sirven para identifi-
car los cuatro estilos de liderazgo bsicos. Es posible describir la conducta de
un lder segn estos cuatro modos o estilos. Ningn estilo es eficaz en todas
Captulo 3 1 57
las situaciones, cada uno es o no adecuado de acuerdo con las situaciones. Los
cuatro estilos son:

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COMPORTAMIENTO LIDER EFICAZ
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y tarea baja y relacin alta
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Relacin baja
Tarea alta
y tarea baja
y relacin baja
54 51
(BAJA) - COMPORTAMIENTO-- (ALTA)
DE TAREA
(Brinda linieamientos)
Fuente: Hersey, Paul; Blenchard, Kenneth H. y Johnson, Dewey E. Administracin del Comporlsmienlo Organizacional. Lide-
razgo SituaciOtUJI, Prenlice Hall, 7 edldn, Mxico, 1998, p.192.
Estilo 1 (81) : Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima
del promedio, y un comportamiento de relacin bajo.
Estilo 2 (82): Ambos comportamientos estn encima del promedio, son
altos.
Estilo 3 (83): Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relacin
alto y un comportamiento de tarea bajo.
Estilo 4 (84): Este estilo ocurre cuando ambos comportamientos son bajos.
Preparacin de los seguidores o del grupo
No hay un estilo ptimo de liderazgo, sino que depende de la situacin en la
que se de la alternativa de ejercer una influencia. Mientras-ms pueda el lder
adaptar su conducta a la situacin, ms eficaces sern sus esfuerzos por
influir. Los principales factores de la situacin que influyen en la eficacia del
lder son:
El lder
L.os seguidores
El supervisor
Los asociados clave
La organizacin
Los requerimientos del trabajo
El-tiempo para la toma de decisiones
Estas variables interactan; se dice que a menudo, el estilo de liderazgo Si es
un "liderazgo de crisis" porque es apropiado para las situaciones en las que la
organizacin atraviesa una crisis. Este, es empleado para responder a las crisis,
no para producirlas; si tratamos a la organizacin como si estuviera en crisis,
eso es lo que conseguiremos. A esto se lo llama, profeca autorrealizada.
La relacin entre el lder y Jos seguidores, es una variable crucial en las situa-
ciones de liderazgo. No hay liderazgo sin seguidores.
Para llevar a cabo esta relacin, el lder debe empezar por determinar los
resultados concretos de las tareas que los seguidores deben lograr, ya sea
como individuos o como grupo. Sin clarificar resultados, al lder le falta base
para determinar la preparacin de los seguidores o el estilo concreto de com-
portamiento para ese nivel de preparacin.
Definicin de preparacin:
Preparacin es el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la dispo-
sicin para cumplir con cierta tarea. No todas las personas poseen el mismo
nivel de preparacin ya que ste puede variar segn la tarea que se le haya enco-
mendado.
La preparacin es qu tan listo est el individuo para desempear cierta
tarea. Es un concepto que remite a situaciones concretas.
El lder no solamente debe advertir el grado de preparacin de cada uno
de los miembros de un grupo; tambin debe estimar el grado de preparacin
del grupo como un conjunto, especialmente si interacta con frecuencia en la
misma rea de trabajo. En este caso, es probable que el lder descubra que
varios de sus seguidores tienen niveles de preparacin diferentes. Por eso es
de vital importancia, que ste se comporte con cada miembro del grupo de
manera distinta que con el grupo como un todo.
Captulo 3 1 59
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La preparacin se compone de:
CapacidOcl: Es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el
individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad. La capacidad
debe contemplarse de acuerdo a la tarea que se busca realizar
'Disposicin: Es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confian-
za, el compromiso y la motivacin para realizar cierta tarea. Se dice que
una persona esta indispuesta cuando por alguna razn ha empeorado o ha
perdido parte de su compromiso y motivacin.
Si bien capacidad y disposicin son dos conceptos diferentes, forman un
sistema en el cual un cambio en una, afecta de manera considerable a la otra.
Teniendo en cuenta lo explicado anteliormente, podemos definir al nivel de
preparacin como una combinacin nica de la capacidad y la disposicin
con que la gente emprende cada tarea.
Para explicarlo de manera grfica, podemos ver a continuacin el con-
tinuo de preparacin del seguidor, el cual esta dividido en cuatro niveles.
Estos niveles son una combinacin entre capacidad y disposicin o con-
fianza.
Capaz y dispuesto o 1 Capaz pero Incapaz pero Incapaz e indispuesto
confiado indispuesto o inseguro dispuesto o confiado o inseguro
En R1 el seguidor es incapaz y no esta ni comprometido ni motivado y
carece de confianza.
En R2 el seguidor no tiene la capacidad pero esta motivado y se esfuerza,
sabe que cuenta con un lder que lo ayuda y conduce.
En R3 el seguidor tiene la capacidad para realizar la tarea pero se ve des-
motivado o inseguro o preocupado de hacerlo solo.
En R4 (el nivel ideal) el seguidor posee la capacidad y adems esta moti-
vado y confiado para realizar la tarea.
Ampliando este continuo, Ron Campbell introdujo ciertos indicadores
conductuales de los cuatro niveles.
6o 1 Liderazgo y Negociacin
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As, sugiere que un R1 incapaz e indispuesto mostrar:
Conductas defensivas
Demora en la realizacin de las tareas
Desempeo solo por peticin expresa
Frustracin intensa
A su vez, un R1 incapaz e inseguro exhibir:
Lenguaje corporal de inconformidad
Conducta confusa y poco clara
Preocupacin por los resultados
Miedo al fracaso
Es muy comn ver ste tipo de conductas en los mbitos escolares y uni-
versitarios Donde hay alumnos que no poseen ciertos conocimientos, pero tam-
poco se ven motivados o entusiasmados por adquirirlos. Esto se puede deber
a que no les interesa o simplemente al miedo de hacer algo y hacerlo mal.
Siguiendo con los niveles de preparacin, encontramos que en un nivel
R2 incapaz pero dispuesto o confiado, el seguidor presenta los siguientes
indicadores:
Habla rpidamente
Busca clarificar
Asiente con la cabeza, se muestra entusiasta
Escucha atentamente
Responde superficialmente a las preguntas
Acepta las tareas
Acta con rapidez
Se preocupa por el resultado y no tanto por lo pasos intermedios
Por otra parte, los indicadores de un R3 capaz pero indispuesto e insegu-
ro son:
Duda o se resiste.
Se siente abrumado por sus obligaciones .
Busca ayuda para no hacer todo solo
Le preocupa los castigos que pueda recibir
Cuestiona su habilidad
Se concentra en los posibles problemas
Captulo 3 1 61
No posee autoestima
Anima al lder a que se mantenga cerca
Y por ltimo, en un nivel R4 capaz y dispuesto o confiado, se presentan los
siguientes indicadores:
Mantiene informado al jefe del avance de las tareas
Hace uso eficaz de los recursos
Es responsable y est orientado a los resultados
Esta informado y comparte la informacin para simplificar las tareas ope-
racionales
Esta dispuesto a ayudar a los dems
Comparte las ideas creativas
Se hace cargo de las tareas
Cumple sus responsabilidades a tiempo
Parece dificil entender cmo se puede pasar de un nivel R1 a R2, y luego a
RJ. La explicacin est en que en los niveles inferiores, R1 y R2, todo est mane-
jado o dirigido por el lder; es el que plantea las decisiones. En cambio, en los
niveles superiores, R3 y R4, las decisiones sobre las tareas estn delegadas a
los seguidores, debido a su gran capacidad, pero esta responsabilidad que se
les cede puede dar lugar a temores o inseguridad.
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Modelo del Liderazgo Situacional
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Fuente: Adaptado de Hersey, Paul, "SituacOOat SeHing",Center for the Leadership, Studies, 1985, p.200.
Algunos ejemplos que se pueden citar con respecto a las combinaciones
entre estilo y nivel de preparacin, son:
Un estilo S3 con un R3 se daria por ejemplo en el caso de un vendedor nova-
to que intenta cerrar una venta por primera vez sin su gerente. En estas
circunstancia el vendedor ha adquirido una gran capacidad pero no logro
la plena confianza para desarrollarla por si mismo en la prctica.
Un estilo S4 con un R4 se dara por ejemplo cuando un empleado nuevo
ingresa en una empresa, pero que ya cumpli la funcin anteriormente en
otra organizacin, tiene tanto la capacidad como la disposicin de realizar
las mismas tareas; por lo tanto, el lder estar en condiciones de delegarle
la toma de decisiones adecuadas.
Cap(tulo 3 1 63
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Eleccin de los estilos apropiados
Decir, correspondencia entre el nivel de preparacin 1 y el estilo
de liderazgo 1
Este caso es oportuno al momento en que, el o los seguidores se encuentren
en un nivel de preparacin l, aqu es apropiado, que se brinden muchos line-
amientos y poca conducta de apoyo.
La palabra que define a este estilo de liderazgo es decir, esta metodologa
de liderazgo es apropiada cuando el seguidor o grupo, poseen poca capacidad
y disposicin, es por esto que se necesita direccin, en otras palabras se debe
decir: qu, cundo, cmo y dnde hacer. O sea que este estilo se basa en: guiar
y dirigir o estructurar.
Las siguientes son las acciones a realizar en un estilo de liderazgo 1: Espe-
cificar: qu, cundo, dnde y cmo, los papeles deben estar claramente defi-
nidos, predomina la comunicacin en sentido descendente, el lder toma las
decisiones, supervisin estrecha y llamado a cuentas, instrucciones secun-
ciales, tareas simples y especficas.
Acciones eficaces:
Decir
Conducir
Dirigir
Establecer
Acciones ineficaces:
Exigir
Rebajar
Dominar
Atacar
Las conductas apropiadas de un lder con seguidores incapaces e indis-
puestos, son: asentar hechos concretos, reforzar los avances logrados, considerar
las faltas de rendimiento y verificar los estados emocionales de los seguidores.
Cuando el R1 sea incapaz e inseguro, las conductas apropiadas, sern:
dar informacin clara y asimilable de la tarea, no atosigar a los seguidores, redu-
cir el miedo a los errores, ayudar paso a paso y concentrarse en la enseanza.
i
Ejemplo: en un taller automotor, en el cual se contrata a un nuevo emple-
ado, el cual, a pesar de poseer los conocimientos bsicos, no se encuentra segu-
ro de lo que hace, pr ello, deberla ser acompaado y asesorado, para que,
en los momentos en los que se le presenten inquietudes, se le pueda orientar
correctamente (decir qu y cmo hacer). Adems se lo deber controlar
para que no realice malla tarea que le fue designada.
Convencer: correspondencia entre el nivel de preparacin 2 y el
estilo de liderazgo 2
En este estilo los seguidores son personas que an presentan cierto grado de
inestabilidad, pero que ponen ahnco en la tarea, estn dispuestos o se sien-
ten confiados.
Aqu es conveniente un comportamiento alto a las tareas, como a las rela-
ciones. Esto se debe a que a pesar de que se presenta inestable, se est esfor-
zando por dar lo mejor de s, por ello es importante que se respalde su moti-
vacin y compromiso.
Este estilo se define con la palabra convencer, debido a que el lder, no
solo dicta rdenes como en el caso anterior, sino que intenta que los seguido-
res adquieran sus polticas, como propias. Este es el punto en el cual se dis-
tingue del estilo 1, aqu se responde a el por qu, se aclaran las inquietudes; el
lder da lugar al dilogo y el seguidor pasa as a adquirir y realizar la accin
como propia. Otros trminos para el estilo 2 son: explicar, persuadir y acla-
rar.
El lder que acte bajo los conceptos de este nivel, frente a un seguidor inca-
paz pero dispuesto o confiado, deber:
Tratar de convencer por la persuasin, verificar que se entienda la tarea,
estimular las inquietudes, discutir los detalles, explicar "porque", no apre-
surar al seguidor, sino que dar los pasos secuencialmente e insistir en cmo
hacer.
Acciones eficaces:
Convencer
Explicar
Aclarar
Persuadir
Captulo 3 1 65

Acciones ineficaces
Manipular
Sermonear
Defender
Racionalizar
Participar: correspondencia entre el nivel de preparacin 3 y el
estilo de liderazgo 3
El nivel de preparacin 3 es el apropiado del grupo o individuo que reciente-
mente, adquiri la capacidad necesaria, pero que no tiene la confianza sufi-
ciente para llevarla a la prctica. Tambin es aplicable para los casos en los
que el seguidor se encuentra bien informado, pero por algn motivo su moti-
vacin no es ptima, para lograr que el comportamiento sea el adecuado, se le
debe apoyar y dar lugar al dilogo, no es necesario que se den los lineamien-
tos necesarios en los casos anteriores, puesto que el grupo o individuo ya ha
demostrado que se encuentra capacitado para realizar la tarea.
Al participar, el lder debe intentar comunicar y alentar. Otros trminos
apropiados para este estilo de liderazgo seran: colaborar, facilitar y com-
prender. Aqu la relacin a la tarea ser baja y la de relaciones, alta. Las accio-
nes que debera llevar a cabo un lder que se encuentre dentro de este nivel, fren-
te a un seguidor capaz pero indispuesto son: compartir la responsabilidad de
la toma de decisiones, saciar la necesidad de saber del seguidor, concentrarse
en los resultados y hacer participar al seguidor en las consecuencias de la tarea
para aumentar su compromiso y motivacin. Y frente a un seguidor capaz pero
inseguro: tomar junto al seguidor las decisiones, decidir el siguiente paso,
alentar y respaldar, analizar los temores.
Acciones eficaces:
Participar
Alentar
Apoyar
Facultar
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Acciones ineficaces
Proteger
Aplacar
Condescender
Pacificar
Delegar: correspondencia entre el nivel de preparacin 4 y el esti-
lo de liderazgo 4
El nivel de preparacin 4 se da en los casos en los que el grupo o seguidor, es
capaz y est dispuesto o se siente confiado con lo que hace, aqu el seguidor ha
tenido suficientes oportunidades para practicar y ya no es necesario que el lder
le indique el camino a seguir. Es innecesario brindar direcciones hacia qu,
dnde, cundo o cmo, porque los seguidores ya poseen la capacidad necesaria,
ni tampoco un apoyo, debido a que el seguidor se siente confiado y cmodo con
la tarea que realiza. Aqu la dependencia del seguidor al lder es mnima.
Este estilo es llamado delegar, pero hay otros trminos que tambin se le
emplean como observar y vigilar. Recordemos que debe haber un compor-
tamiento hacia la relacin, pero este, suele ser menor al promedio, Tambin
es adecuado llevar a cabo una vigilancia, sin embargo se debe dar al seguidor
ms responsabilidades y se debe confiar ms en l.
Las conductas a tomar por el lder frente a un seguidor o seguidores capa-
ces y dispuestos son: escuchar las novedades que se le presenten, evitar lascar-
gas excesivas, fomentar la autonoma, practicar una administracin general
al margen, reforzar la comunicacin con los seguidores, ofrecer apoyo y recur-
sos, delegar actividades y fomentar la libertad para correr riesgos.
Acciones eficaces:
Delegar
Observar
Confiar
Asignar
Captulo 3 1 67
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Acciones ineficaces
Desatender
Descargar
Evitar
Abandonar
Estilos de liderazgo apropiados para cada situacin
El liderazgo situacional, adems de proponer los diferentes estilos pti-
mos al momento de conducir a los seguidores; tambin muestra las dife-
rentes configuraciones posibles en el caso en el que no se pueda o quiera,
aplicar la aconsejada, y su probabilidad de xito. El estilo, estar condicio-
nado por el nivel de preparacin que se tenga, la siguiente tabla describe el
mismo:
La probabilidad de xito en cada estilo tiende a ser de la siguiente manera:
En el liderazgo situacional, ser el seguidor el que determine como se debe
comportar el lder. Aqu se puede realizar una analoga con lo que sucede con
una relacin familir entre padres e hijos, los padres, debern adaptarse y
buscar la forma adecuada para formar a sus hijos, quienes a medida que crez-
can irn, o no, mejorando; por corolario de este aprendizaje, sus padres bus-
carn la forma de ir adaptando su relacin y control hacia ellos.
La aplicacin del liderazgo situacional:
La aplicacin del liderazgo situacional se refiere a la metodologa en la que se
deben aplicar los distintos estilos de liderazgo, de acuerdo a la preparacin de
los seguidores y de otras variables.
El enfoque de liderazgo situacional nos da una herramienta prctica
para este tipo de decisiones; el modelo del Liderazgo Situacional, donde com-
para y relaciona el estilo de liderazgo del lder, con la preparacin de los
seguidores.
As, de este modelo se pueden sacar varias conclusiones, siempre de mane-
ra general. Se establece que para seguidores de preparacin baja, se necesita
un tipo de liderazgo con ms conduccin que apoyo y a medida que el nivel de
preparacin aumenta, el estilo de liderazgo se va invirtiendo. Cuando la pre-
paracin de un individuo llega a alcanzar los mayores niveles de preparacin,
tambin debe dejarse de apoyarlo socio-emocionalmente y se le debe otorgar
ms libertad, para que este individuo pueda seguir creciendo . .
Para poder llegar a una decisin en cuanto al tipo de liderazgo adecuado,
no solo debe tenerse en cuenta que nivel de preparacin tiene el seguidor sino
tambin, otras variables. La primera es qu parte de toda la actividad se quie-
re influir. Se debe fijar un objetivo que sea claro, preciso y medible. Esto ayu-
dar para ms adelante poder realizar un seguimiento. Luego de esto, debera
evaluarse en qu nivel de preparacin se encuentra el grupo con respecto a
esa tarea especfica y en base a eso decidir cul de los estilos es ms apropiado y
que tareas realizara el lder o de que manera intervendr. A partir de esta inter-
vencin, es que se podr evaluar los resultados de la misma y comparalos con los
resultados esperados o con los objetivos fijados para poder establecer un plan de
seguimiento, si fuera necesario. Es importante notar que el medio del lideraz-
go es muy dinmico y siempre cambiante, por lo que el seguimiento es casi
siempre una obligacin.
Captulo 3 1 69
Direccin del cambio de preparacin:
Es realmente muy importante conocer el nivel de preparacin del seguidor,
pero como as tambin es de gran utilidad tratar de estimar la direccin de tal
preparacin.
Consideremos las siguientes situaciones para ilustrar el concepto de "direc-
cin de la preparacin".
Situacin 1: la confianza, el compromiso y la motivacin del seguidor se
encuentran bajas y continan disminuyendo. Sus conocimientos, experien-
cias y habilidades siguen siendo marginales.
Situacin 2: los conocimientos, la experiencia y las habilidades del segui-
dor han crecido a partir de su nivel original, pero su confianza, compromi-
so y motivacin siguen bajos.
Situacin 3: la capacidad y la disposicin siguen bajas; el seguidor es inca-
paz y se muestra inseguro.
Analizando estas situaciones podemos concluir que en la primera, la pre-
paracin del seguidor declina, en la segunda aumenta, en tanto que en la lti-
ma se encuentra en un estado esttico.
Es ms que claro que el nivel de preparacin del seguidor es R1 (incapaz e
indispuesto o inseguro), pero en las tres situaciones podemos apreciar diferen-
te tipos de intervenciones para encaminar al seguidor, como ser: En la primer
situacin tratar de corregir el comportamiento regresivo, en la segunda situa-
cin, desarrollar una conducta para que contine el desarrollo, mientras que
en la tercer situacin se tendra que iniciar el desarrollo ya que el seguidor se
encuentra en un estado invariable.
Instrumentos para medir la preparacin
Para facilitar la tarea de los gerentes y sus seguidores de realizar una correc-
ta estimacin sobre la preparacin de stos ltimos se han desarrollados dos
escalas: la escala de calificacin del gerente y la escala de calificacin del
seguidor o personal. Ambas herramientas miden tanto la preparacin para el
trabajo (capacidad) como tambin la preparacin psicolgica (disposicin) en
dimensiones conductuales.
70 1 liderazgo y Negociacin
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A modo representativo, se muestra un ejemplo de la escala de prepara-
cin del gerente:
1. Experiencia
en el trabajo
2. Conocimiento
del trabajo
1.Disposicin
para asumir la
responsabilidad
2. Motivacin
para los logros
Posee los conocimientos para
realizar el trabajo
4 3
4 3
nene muchas aspiraciones de
logros
4 3
No tiene los conocimientos para
realizar el trabajo
2
2
nene pocas aspiraciones de
logro
2
Otra herramienta para medir la preparacin es la que permite evaluar la
misma en solo una escala para cada dimensin. Lo que se hace es dibujar una
dimensin para la capacidad y otra para la disposicin y trazar perpendicula-
res para ver el estilo del lder que corresponda para el seguidor.
A continuacin se presenta el ejemplo de la escala para medir la prepa-
racin:
Estilo del lder
53. Comparte las Ideas y facilita la toma de J_S2. Explica las decisiones y permite las
decisiones
S4. Cede la responsabilidad ..d las
decisiones y su implantad6r
51 . Da especificas y supervisa
de cerca el desemp,
Captulo 3 1 71
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Preparacin del seguidor
Disposicin psicolgica
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Esta persona es CAPAZ
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(tiene las habilidades y los
~
R4 R3 R2 R1
conocimientos necesarios)
e(
u
Disposicin para el trabajo.
z
Habitualmente A menudo Aveces Poca
}
-o Esta persona est

;
DISPUESTA
o
R4 R3 R2 R1
(tiene la confianza y el
0..
Ul
compromiso necesarios)
e
Herramientas para medir el comportamiento del lder
En el caso que queramos calificar al liderazgo podemos hacer uso de las dos
herramientas que se encuentran disponibles. Ellas son: la escala de liderazgo
versin del gerente y la escala de liderazgo versin del empleado.
Estas representaciones disponen del mismo formato de las expuestas en la
seccin de instrumentos para medir la preparacin. En vez de poner dimen-
siones para la capacidad y la disposicin se ponen las dimensiones de com-
portamiento. Ellas fueron descriptas anteriormente y son el comportamiento
de tarea y el de relacin. Luego se identifican indicadores conductuales para
cada dimensin.
Ejemplo de la representacin de las escalas de liderazgo:
Retroalimentar Ofrece retroalimentacin sobre las
realizaciones de la gente
Por ejemplo, una dimensin para el comportamiento de tarea en la forma
del empleado podra ser "organizar", en la que los puntos extremos de la escala
fueran "organiza por mi la situacin de trabajo" y "me deja organizar la situa-
cin de trabajo", para la dimensin "retroalimentacin" del comportamiento de
relacin, se escogieron como puntos extremos "con frecuencia me ofrece retro-
alimentacin sobre mis realizaciones" y "deja que yo evalu mis realizaciones".
El liderazgo situacional en diversos medios organizacionales:
Se ha descubierto que el Liderazgo Situacional tiene aplicaciones en toda cla-
se de organizaciones.
El nico problema que se ha encontrado al trabajar en diversos ambientes
organizacionales es el de la comunicacin. Es importante modificar el empleo
de diversas palabras segn el ambiente o los grupos que estamos tratando.
La adaptacin de la terminologa es crucial para que las teoras, los con-
ceptos y los resultados de las investigaciones tengan mayor probabilidad de
que sean aceptados por los grupos, y por ende, se pueda influir en su creci-
miento.
El comportamiento de tarea es el grado al que el lder practica la comu-
nicacin unidireccional para explicar lo que cada miembro del equipo debe
hacer, y cundo, dnde y cmo hay que realizar las tareas.
El comportamiento de relacin, aun si lo llamamos conducta de apoyo,
siempre es el grado al que el lder se entrega a la comunicacin en dos senti-
dos, ofrece apoyo socio emocional y "sacudidas psicolgicas" y ejercita un com-
portamiento que facilita cosas.
Conclusin:
Como conclusin y resumen general del captulo encontramos oportuno rea-
lizar la siguiente enumeracin. Estos puntos creemos son cruciales al momen-
to de analizar el captulo:
Captulo 3 1 73
El liderazgo situacional surge como modelo prctico para solucionar las
problemticas resultantes en la empresa, cuyo objetivo es que los lderes
puedan aplicar de manera prctica y sencilla su liderazgo en cualquier
situacin.
El LS, pone nfasis en los seguidores debido a que sostiene que son "el fac-
tor crucial de cualquier situacin de liderazgo".
La mayor eficacia del liderazgo situacional se dar cuando el lder pueda
adaptar de mejor manera su conducta a las distintas situaciones.
El liderazgo no se debe efectuar o llevar a cabo siguiendo un principio o
regla uniforme. Cada lder actuar, trabajar o se comportar con sus segui-
dores, dependiendo del nivel de preparacin (capacidad y disposicin)
que estos posean.
A medida que aumenta el nivel de preparacin, el seguidor se va afianzan-
do a la ejecucin de las tareas y va tomando confianza para afrontar nue-
vos desafos y desarrollarse personalmente.
Al pasar de un nivel R2 a R:3, el seguidor adquiere cierta inseguridad que
puede deberse al hecho de que tiene nuevas e importantes responsabilida-
des en las cuales tiene temor de fallar.
Para elegir el estilo de liderazgo ideal, no solo debe considerarse el nivel de
preparacin de los seguidores sino tambin en que rea se quiere influir,
se deben fijar objetivos claros, precisos y medibles para poder evaluar los
resultados y planear un seguimiento.
El Liderazgo Situacional tiene aplicaciones en toda clase de organizacio-
nes. La adaptacin de la comunicacin a los diferentes ambientes es un
factor crucial para que el lder pueda influir en el crecimiento y desarrollo
de los seguidores. El estilo de liderazgo ser consistente y eficaz cuando
sea similar en las mismas situaciones y vare conforme tambin las cir-
cunstancias.
La flexibilidad personal es la disposicin del lder para aplicar distintos esti-
los adaptndose a la situacin.
Esta flexibilidad es necesaria para la eficacia, para que pueda as el lder
adaptar su estilo a lo que se requiera
Quizs no solo el lder debera observar a los seguidores para adaptar su
liderazgo, sino que tambin tendra que analizar sus acciones preguntan-
do a los que lo rodean (seguidores y no) para poder as tener una visin
objetiva del trabajo que est realizando.
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Si toda la gente va adquiriendo cada vez ms aspiracin a llegar a la auto-
rrealizacin y autocontrol, entonces el lder se encuentra cada vez mas en situa-
cin de "desequilibrio". Si desarrollamos esta teora hasta su extremo llegare-
mos por fin, a un organigrama totalmente horizontal, y es lo que est pasando
actualmente en los niveles ms altos empresariales. Es la sinergia total.
Cap(tu/o 3 1 75
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Capitulo 4
El desafio del liderazgo
Como obtener permanentemente logros extraordinarios
(J. M. Kouzes- B. Z. Posner)
4.1. Liderar asumiendo riesgos controlados
El modelo del desafo del liderazgo desarrollado por James M. Kouzes y Barry
Z. Posner ensea qu tienen que hacer los lderes para lograr que en sus orga-
nizaciones se concreten cosas extraordinarias. Este modelo est dirigido a todos
aquellos que quieren guiar a otros hacia lugares donde nunca antes han esta-
do. Pero para empezar a transitar el proceso de liderazgo es necesario aban-
donar los sistemas tradicionales de recompensas y castigos, de control y
escrutinio, para dar lugar a la innovacin, a las acciones de las personalidades
individuales y al poder de las convicciones.

1

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El primer desafo que deben enfrentar los lderes, consiste entonces, en des-
prenderse de tradiciones y mitos populares. Alguno de estos mitos son; "la
organizacin ideal se concibe como estable y ordenada y debe funcionar como
un reloj". Sin embargo los lderes efectivos son quienes consiguen cambiar las
cosas y quienes saben como sacudir a las organizaciones
El lder suele visualizarse como un renegado que logra magnetizar a una
banda de seguidores. Sin embargo, los lderes efectivos no atraen por su acti-
tud desafiante, sino por su profunda confianza en la capacidad de las perso-
nas para crecer y aprender. El lder suele visualizarse como un mago, sin embar-
go, los lderes habilidosos no hacen magia, tienen visiones saben en que direccin
se dirigen y por qu. El lder suele retratarse como una persona fra y analti-
ca, sin embargo, cuando conversamos con autnticos lderes encontramos
que nos cuentan de sus sentimientos, de su pasin, de su bondad y de su
amor.
Suele creerse tambin que los lderes poseen dones especiales que han
sido transmitidos por va gentica, que son heredados, sin embargo los lde-
res son solo personas dinmicas energticas y entusiastas La enseanza tra-
dicional del liderazgo sostena que el trabajo principal del management es ejer-
cer el control, sin embargo los lderes de carne y hueso saben que cuanto ms
controlen a otros menos posibilidades tendrn de brillar. Los lderes autnti-
cos no comandan ni controlan, sino que sirven y apoyan a los dems. Final-
mente suele visualizarse al lder como un individuo solitario que est en la cima
pero la investigacin y la experiencia indican que los lderes autnticos no estn
solos ellos estn fuertemente comprometidos con los dems y suelen conside-
rar a las personas con que trabajan como a su familia.
En una encuesta realizada a miles de personas se les pregunt:
"Que valores (rasgos personales, o caractersticas) busca y admira en sus
superiores? "
Las cuatro caractersticas personales ms mencionadas por los encuesta-
dos fueron:
1. La honestidad
2. La capacidad para mirar hacia delante
3 Su capacidad para inspirar en los dems
4 Y su competencia.
Estas cuatro caractersticas pueden agruparse en una sola Credibilidad.
Captulo 4 1 77
Todo en cof\iunto: Credibilidad.
En la investigacin de las cualidades admiradas en el liderazgo los autores
descubrieron que, por encima de todo, lo que se quiere son lderes que sean
crebles. Se necesita pensar que se puede confiar en su palabra, que harn lo
que dicen, que estn entusiasmados con la direccin en que nos encamina-
mos y que poseen los conocimientos y aptitudes para conducir. A esto los
autores lo han denominado "Primera Ley de Liderazgo". Este es un principio
que debe ser reconocido por todo lder.
Como parte de nuestra investigacin cuantitativa, utilizamos una evalua-
cin conductual de la credibilidad. Descubrimos que cuando, las personas con-
sideran que su superior inmediato goza de una buena credibilidad, es mucho
ms probable que:
Estn orgullosos de decir que forman parte de la organizacin
Muestren un fuerte espritu de equipo
Consideren que sus valores personales se corresponden con lo de la orga-
nizacin.
Se sientan ligados y comprometidos con la organizacin
Consideren a la organizacin como algo propio
Por otro lado, cuando las perciben que su superior tiene escasa
credibilidad, es mucho ms probable que:
Solo produzcan si son vigilados de cerca
Su motivacin principal sea el dinero
Hablen bien en pblico de la organizacin pero la critiquen en privado
Consideren la posibilidad de buscar otro empleo si la organizacin enfren-
ta problemas
Sientan que no son apoyados ni apreciados.
Las cinco prcticas.fundamentales del liderazgo ejemplar
Mediante el anlisis de casos y encuestas los autores pudieron observar cinco prc-
ticas fundamentales a travs de las cuales los lderes logran realizar cosas extraor-
dinarias. En sus mejores momentos, los lderes que estudiaron eran capaces de:
1. Desafiar el proceso,
2. Inspirar una visin compartida
1
3. Habilitar a otros para actuar
4 Servir de modelo
s. Brindar aliento
1. Desafiar el proceso
Los autores consideran que los lderes asumen y corren riesgos. Aunque muchas
personas atribuyen sus xitos a la "suerte" o a "estar en el lugar correcto en el
momento indicado", ninguno de ellos permanece sentado esperando a que el
destino le sonra. Los que conducen a otros hacia la grandeza buscan y acep-
tan los desafos.
En el anlisis de cada uno de los casos estudiados, todos contenan una
clase de desafio. Este poda haber sido originado por muchos distintos facto-
res, pero ni una sola persona afirm haber logrado lo mejor manteniendo las
cosas iguales. La conclusin que se obtuvo es que, todos los lderes descifan
el proceso.
Una de las caractersticas de los lderes es que son pioneros; son personas
que estn dispuestas a avanzar hacia lo desconocido. Estn preparados para
aceptar los riesgos, para innovar, y experimentar con miras a encontrar nue-
vas y mejores formas de hacer las cosas. Pero no es necesario que siempre
sean creadores de nuevas ideas, productos, servicios o procesos. El porcenta-
je de probabilidad es igual que lo sean como que no.
La contribucin principal de los lderes est en el reconocimiento de las bue-
nas ideas, en el apoyo brindado a las mismas y en la disposicin a desafiar el
sistema con el objetivo de lograr que stas se adopten. Por lo tanto, sera ms
correcto decir que los lderes son los primeros en adopten una innovacin,
sabiendo muy bien que los cambios pueden generar riesgos o fracasos, pero
de todos modos lo asumen y actan.
Warren Bennis de la Universidad de California del Sur escribe sobre las
prcticas del liderazgo ejemplar: " ... los lderes aprenden conduciendo, y apren-
den mejor cuando conducen en medio de obstculos. As como las inclemen-
cias climticas dan forma a las montaas, los problemas dan forma a los lde-
res. Jefes dificiles, directivos con escasa visin y virtud, circunstancias que
escapan de control y los propios errores constituyen el principal currculum
de los lderes" (Bennis W. On Becoming a Leader. Reading, Mass: Addison-
Wesley, 1988, p.146).
Captulo 4 1 79
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Por eso se puede afirmar que los lderes son personas que aprenden, tan-
to de sus fracasos como de sus xitos.
2. Inspirar una visin compartida
La mayora de las personas encuestadas por los autores les describieron sus
mejores experiencias personales de liderazgo, imaginando un futuro atracti-
vo y emocionante para su organizacin. Tenan imgenes y sueos de lo que
poda ser. Ellos crean absoluta y totalmente en esos sueos, y confiaban en
sus propias capacidades para hacer que ocurriesen cosas extraordinarias. Estos
sueos son la fuerza que crea el futuro.
Los lderes inspiran una visin compartida.
Ellos son capaces de avistar ms all del horizonte del tiempo, y saben detec-
tar e individualizar oportunidades que les espera, a ellos y a sus seguidores.
Los lderes tienen la constante ansiedad de hacer que algo ocurra, de cambiar
la forma en que las cosas son, de crear algo que nunca se haya creado antes.
Tienen una imagen del resultado incluso antes de haber iniciado su proyec-
to, as como el arquitecto dibuja un bosquejo, o el ingeniero construye un mode-
lo. Esta visin clara del futuro es la que lo impulsa hacia delante. No obstante,
las imgenes que slo son vistas por los lderes no alcanzan para crear un movi-
miento organizado o un cambio significativo en una compaa. Una persona sin
seguidores no es un lder, y la gente no sigue a nadie hasta que acepta una visin
como propia. Los lderes no pueden exigir compromiso, slo inspirarlo.
Para congregar personas entorno a una visin, los lderes deben conocer a
sus seguidores y hablar su lenguaje. La gente necesita creer que los lderes com-
prenden sus necesidades y se preocupan por sus intereses. Solo mediante un
profundo conocimiento de sus sueos, esperanzas, aspiraciones, visiones y
valores, el lder est en condiciones de conseguir su apoyo. El liderazgo es un
dialogo, no un monlogo.
Los lderes forjan una unidad de objetivo, mostrando a los seguidores que
el sueo es para bien comn.
No se puede encender la llama de la pasin, en otras personas sin expre-
sar entusiasmo por la visin del grupo. Los lderes comunican su pasin median-
te un lenguaje vivido y un estmulo eJpresivo.
So 1 Liderazgo y Negociacin
Sin excepciones las personas que participaron del estudio informaron que
experimentaban un entusiasmo increble respecto de sus proyectos. Este era
contagioso: pasaba de lder a los seguidores. Su fe y entusiasmo eran la chis-
pa que encenda la llama de la inspiracin.
3 Habilitar a otros para actuar
Las personas a las que se les realizaron estos estudios reconocen que los gran-
des sueos no se convierten en realidades significativas por las acciones de un
solo lder y se lleg a la conclusin que con mucha frecuencia se usa la pala-
bra "nosotros".
Los lderes ejemplares consiguen el apoyo y la ayuda de todos aquellos
que debern hacer funcionar el proyecto, el sentido de equipo va mucho ms
all de unos cuantos informes directos. De alguna manera, los lderes com-
prometen a todos los que debern vivir con los resultados, y posibilitan
que otras personas hagan un buen trabajo. Ellos saben que nadie da lo mejor
de si cuando se siente dbil, incompetente o aislado, que para producir un
buen resultado es necesario albergar un sentimiento de propiedad. Los lde-
res hacen que la gente se sienta fuerte, capaz y comprometida. Ellos habi-
litan a otros para actuar, no acaparan el poder sino que lo entregan. Cuan-
do las personas tienen ms albedro, ms autoridad e informacin, es mucho
ms probable que empleen sus energas para producir resultados extraor-
dinarios.
En los casos en que se realiz el estudio, los lderes hablaron con orgu-
llo sobre el trabajo en equipo, la confianza y la cesin del poder como ele-
mentos esenciales de su trabajo. Para los seguidores esta capacidad de sus
lderes tambin resulta fundamental: en realidad, desde su punto de vista,
esta es la ms significativa de las cinco prcticas. El liderazgo es una rela-
cin fundada en la confianza. Sin ella, la gente no acepta correr riesgos,
sin riesgos, no hay cambio. Sin cambio, los movimientos y las organizacio-
nes mueren.
4 Servir de Modelo
Los ttulos se otorgan, pero el respeto solo se gana a travs de la propia con-
ducta. Los lderes marchan adelante. Dan el ejemplo y generan compromisos
Captulo 4 1 81
a travs de actitudes simples y cotidianas, generando progreso e impulso. Los
lderes sirven de modelo a travs del ejemplo personal y la consagracin a
la tarea.
Para servir como modelo, primero los lderes deben tener en claro sus
principios orientadores. Se supone que ellos son personas que defienden sus
creencias, por lo que sin duda es imprescindible que tengan creencias que defen-
der. No alcanza con dar elocuente discursos sobre los valores comunes. Los
actos de los lderes son mucho ms importantes que sus palabras y deben ser
coherentes con ellas. Los lderes necesitan planes operativos. Deben impulsar
los proyectos en una direccin determinada, evaluar el desempeo, brindar
feedback y adoptar medidas correctivas.
No obstante, los casos que los autores examinaron no incluan grandes
planes estratgicos o cambios impresionantes en las organizaciones; ms
bien se parecan a historias de accin y aventura. Los encuestados habla-
ban del poder de las pequeas cosas que, sumadas unas a otras, daban
como resultado algo grande. Al concentrarse en producir pequeos triun-
fos los lderes generan tanta confianza que hasta los mayores desafos pue-
den ser enfrentados.Y al hacerlo, refuerzan el compromiso con el futuro a
largo plazo.
5 Brindar aliento
La escalada hasta la cima es ardua y larga. La gente se siente fatigada, frustra-
da y desencantada. Con frecuencia tiene la tentacin de renunciar. "Los lde-
res brindan aliento a sus seguidores para seguir avanzando." Parte de la tarea
del lder es mostrarle a las personas que son capaces de triunfar.
En los casos analizados hay miles de ejemplos de reconocimiento indi-
vidual y celebracin conjunta. Para estimular a la gente que siga triunfan-
do se puede usar infinidad de acciones y artculos como recompensas (ban-
das musicales, campanas, camisetas, tarjetas, agradecimientos personales,
etc.). No obstante, el reconocimiento y los festejos son algo muy serio. Con
ellos, los lderes vinculan visiblemente las recompensas con el desempeo.
Al esforzarse por elevar la capacidad, recuperarse del desastre, poner en
marcha un nuevo servicio o realizar cualquier cambio drstico, los lderes
procuran que las personas se beneficien si la conducta se muestra acorde
con los valores ms estimados.
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1
Es posible que el amor -por sus productos, sus servicios, sus seguidores, sus
clientes, y su trabajo- sea el secreto mejor guardado del liderazgo.
Los autnticos lderes deben asumir diez compromisos:
1) Desafiar el proceso 1) Salir a la bsqueda de oportunidades que presenten el
desafo de cambiar. crecer. innovar y mejorar.
2) Experimentar. correr riesgos y aprender de los errores
que se producen.
2) Inspirar una visin compartida 13) Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.
4) Reunir a otros entorno a una visin comn apelando a
sus valores, intereses. esperanzas y sueos.
3) Habilitar a otros para actuar I5J Fomentar la colaboracin mediante la promocin de
4) Servir de Modelo
5) Brindar aliento
metas cooperativas y la generacin de confianza.
6) Fortalecer a las personas mediante la sesin de poder,
la posibilidad de eleccin, el desarrollo de la competencia,
la adjudicacin de tareas criticas y el ofrecimiento de
apoyo.
7) Dar el ejemplo comportndose en formas coherentes
con los valores compartidos
8) Obtener pequeos triunfos que promuevan el progreso
firme y generen compromisos.
9) Reconocer las contribuciones individuales al xito de
cualquier proyecto
1 O) Celebrar los logros del equipo de forma regular
Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Barry Z., Ths Leadership Chalfenge, San Francisco. 2007
Cap(ru/o 4 1 83
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1. DESAFIAR EL PROCESO
Compromiso N 1:
Buscar oportunidades desafiantes de cambio, crecimiento, innovacin y mejora.
Tratar a cada trabajo como una aventura
Tratar a cada nueva asignacin como un lugar de partida, aunque no lo sea
Enviar a la gente "de compras" en busca de nuevas ideas.
Ocpese usted mismo de buscar ideas
Salga a buscar algo que necesite arreglo
Asigne personas a las oportunidades
Remueve sus equipos de trabajo
Aade aventura y diversin al trabajo
Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Barry Z., The Leadership Challange, JosseyBass, San Francisca, 2007
Compromiso N 2:
Invita a experimentar, a correr riesgos y aprender de los errores.
Programe pequeos experimentos
Procure que hayan buenas condiciones para que los dems experimenten
Elimine los extinguidores
No descarte las ideas que en un principio le suenen extraas
Condecore a los que corren riesgos
Investigue cada fracaso adems de cada xito
D el ejemplo aceptando riesgos
Fuente: Kouzes. James M. y Posner, Barry Z., The Leadership Challenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007
2 . INSPIRAR UNA VISION COMPARTIDA
Compromiso No 3:
Visualizar un futuro noble.
Examine el pasado
Determine lo que quiere
fl
Escriba una breve declaracin de visin
Acte en base a su intuicin
Ponga a prueba sus premisas
Convirtase en un fu turista
Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Barry Z., The Leadership Challenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007
Compromiso N 4:
Reunir a otros en una visin comn apelando a sus valores, intereses, sueos
y esperanzas
Esto significa saber escuchar, hablar en forma positiva, y desde el corazn.
Identifique a sus seguidores
Busque el terreno comn
Desarrolle su competencia interpersonal
Hable en forma positiva
Volver tangible lo intangible
Escuche primero ... y con frecuencia
Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Bany Z., The Leadership Challenge, Jossey-Bass. San Francisco, 2007
3 HABILITARA OTROS PARA ACTUAR
Compromiso No s:
Buscar la colaboracin de todos promoviendo metas cooperativas y constru-
yendo confianza.
Hay que aprender a decir nosotros.
Siempre hable en plural
Incremente las interacciones
Concntrese en las ganancias no en las prdidas
Haga una lista de beneficios alternativos
Forme sociedades de planificacin y solucin de problemas
Verifique su nivel de colaboracin
Marche primero
Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Sarry Z., The Leadership Challenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007
Captulo 4 1 85
Compromiso N 6:
Delegar poder, como:
Ofreciendo opciones, desarrollando competencias en los otros, asignando
tareas crticas y ofreciendo apoyo visible.
Incremente su rendimiento por metro cuadrado
Ample la esfera de influencia de los dems
Asegrese de que las tareas delegadas sean importantes
Educar, educar, educar
Organice reuniones informales
Establezca conexiones
Convierta en hroes a los dems
Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Barry Z., The Lesdership Challenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007
4 SERVIR DE MODELO
Compromiso N 7
Implica comportarse como modelo y ser consistente con los valores compar-
tidos.
Eche un vistazo en el espejo
Escriba su credo del liderazgo
Redacte un tributo a usted mismo y otro a su organizacin
Abra el dilogo sobre valores personales y compartidos
Examine sus propios actos
Intercambie puestos
Cuente historias sobre momentos instructivos
Fuente: Kouzes. James M. y Posner, Barry Z., The Leadershp Challenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007
Compromiso N 8:
Consiste en lograr pequeos xitos que permitan promover un progreso con-
sistente y construir compromiso.Es necesario para esto:
Hacer planes
Solicitar voluntarios
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Tmelo en forma personal
Cree un modelo
Simplifique las cosas
Utilice una pizarra de anuncios
Hable sobre los beneficios
Invite a la gente a cenar (o a desayunar) para fortalecer los lazos sociales
Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Barry Z., The Leadership Chsllenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007
5 BRINDAR ALIENTO
Compromiso N 9:
Requiere que se reconozcan las contribuciones individuales al xito de cada
proyecto.
stos reconocimientos deben ser pblicos
Sea creativo con las recompensas y reconocimiento y brndelos en forma
personal
Haga pblico el reconocimiento
Disee el sistema de recompensa y reconocimiento en forma participa ti va
Proporcione feedback sobre la marcha
Cree pigmaliones
Busque personas que estn haciendo las cosas bien
Ofrezca entrenamiento
Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Berry Z., The Leadership Challenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007
Compromiso N 10:
Consiste en comprometerse a celebrar los logros del equipo en forma regular.
Programe celebraciones
Conduzca con alegra pero a su manera
Forme parte de los que vitorean al equipo
Divirtase
Determine cual es su red social ... y refurcela
Fuente: Kouzes, James M. y Posner. Bany Z., The Leadflf3hp ChaHenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007
Capitulo 4 1 87
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En sntesis:
Los lderes deben asumir desafos, iniciar un nuevo negocio, inventar un
producto nuevo o un servicio de vanguardia.
Los lderes son pioneros, personas dispuestas a asumir riesgos a innovar y
experimentar para encontrar formas nuevas y mejores de hacer las cosas.
Los lderes deben inspirar visiones compartidas, tener sueos e invitar a
otros a participar.
El liderazgo es dilogo no un monlogo.
Los lderes deben generar oportunidades para que todos participen,
El liderazgo es un esfuerzo de los equipos, cuando la gente tiene ms auto-
ridad y ms informacin est mejor preparado para usar su energa y pro-
ducir resultados extraordinarios.
Los lderes deben ser modelos, no son suficiente los discursos elocuentes.
Los lderes necesitan planes operativos, seguir lneas de accin, medir el
desempeo, dar feedback, cumplir su presupuesto y corregir las acciones
cuando sea necesario.
Los lderes deben apuntar al corazn de sus seguidores, celebrar las victo-
rias, ofrecer recompensas y reconocimientos.
Recuerde que el liderazgo es el arte de movilizar a otras personas para que
ellas quieran esforzarse y lograr aspiraciones compartidas.
88 / Liderazgo y Negociacin
....... ...
Captulo 5
<} os 7 hbitos de la gente altamente efectiva
Por el Lic. Vctor Sarasqueta con la colaboracin de la Lic Rayen Torres
5.1. Los 7 hbitos de la efectividad
Mediante sus dos obras: Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva y El
octavo hbito, Stephen Covey busca introducirnos en los principios de la
efectividad humana, demostrando que cada persona puede ser duea de su
destino, y disfrutar de los beneficios de una vida centrada en los principios.
Para lograr desterrar los hbitos poco productivos y aprehender los que
nos harn altamente efectivos, este autor recomienda dejar de pensar en modi-
ficar nuestras prcticas, actitudes y comportamientos, y empezar a pensar en
cambiar de paradigma.
Stephen Covey obtuvo un MBA en Harvard y se doctor en la Universidad
de Brigham Young, donde adems dio clases. Su teora del liderazgo basado
Captulo 5/ 89
en principios ayud a varias organizaciones y es el pilar que sostiene la orga-
nizacin que cofund: Franklin-Covey.
Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva
"Los siete hbitos de las personas altamente efectivas materializan muchos
de los principios .fundamentales de la efectividad humana. Esos hbitos son
bsicos y primarios. Representan la internacionalizacin de principios correc-
tos que cimientan la felicidad y el xito duraderos".
El paradigma de los 7 hbitos
El paradigma de los
siete hbitos
Fuente: Covey, Stephen R., Los 7 hAbitas de la gente altamente efectiva, Paids, Buenos Aires, 2003, pAg. 66
El concepto de paradigma es la clave del pensamiento de Covey. Entendemos
por paradigma un modelo a travs del cual comprendemos la realidad. Covey
asocia estos paradigmas con mapas y, como siempre se dice, "el mapa no es el
territorio", sino una explicacin de algunos aspectos del mismo.
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-,
1 En cada persona reinan dos mapas principales: el de las cosas como son y
el de las cosas como deberan ser. A travs de stas definiciones, que consti-
tuyen nuestros paradigmas, actuamos y nos conducimos. Es entonces infruc-
tuoso intentar cambiar nuestra conducta o nuestra actitud sin haber cambia-
do nuestros paradigmas.
El cambio de paradigma, es decir, el cambio de nuestra imagen mental del
mundo, es lo que Covey llama la experiencia iEureka! Muchas veces, esto les
sucede a personas que viven experiencias extremas y se ven obligadas a ana-
lizar " ... sus prioridades desde una luz diferente ... "
La efectividad humana est regida por principios de aplicacin universal
-casi comparables con las leyes naturales-, y que forman parte de las princi-
pales religiones, sistemas ticos y filosofas: la rectitud, la integridad, la
honestidad, la calidad, la excelencia y la dignidad humana, entre otros.
La clave es hacer coincidir nuestro mapa con estos principios rectores de
la conducta de valor permanente. "Los mapas correctos influyen en gran
medida en nuestra efectividad personal e interpersonal, mucho ms que cual-
quier cantidad de esfuerzos consumido en cambiar nuestras actitudes y con-
ductas".
Con su obra, Covey destierra los postulados poco felices de la tica de la per-
sonalidad y nos ensea que el verdadero problema es la forma en que vemos
el problema.
Un hbito es, para Covey, la " .. .interseccin entre conocimiento, capaci-
dad y deseo ... " es decir, la relacin entre qu hacer, cmo hacerlo y el querer
hacerlo. En otras palabras, si lo que necesitamos es aprender a escuchar, pri-
mero debemos saber qu escuchar y cmo escucharlo, pero esto sera inefec-
tivo si no queremos escuchar. Despus de que logremos dar los tres pasos,
podremos adquirir el hbito de escuchar.
La adquisicin de los 7 hbitos es lo que nos ayudar a desplazarnos sobre
el continuum que va desde la dependencia hasta la independencia. Y, final-
mente, arribar a la interdependencia. Los primeros 3 hbitos nos hacen avan-
zar hacia la independencia, es decir el paradigma del yo(" ... yo puedo hacerlo,
yo soy responsable, yo me basto a m mismo ... "). Estos hbitos estn, por lo
tanto, dentro del mbito de la victoria privada y son:
Sea proactivo.
Empiece con un fin en mente.
Primero lo primero.
Capitulo 51 91
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Los 3 hbitos siguientes pertenecen al mbito de la victoria pblica, es decir
que nos llevan a la interdependencia o el paradigma de nosotros.
Piense en ganar/ganar.
Procure primero comprender y luego ser comprendido.
Sinergice.
Finalmente:
Afile la sierra.
Este ltimo hbito es el de la renovacin. Nos lleva a la prctica constante
de nuestro cambio de paradigma, que contiene a los otros seis hbitos.
En este punto, es bueno recordar que stos no son hbitos cualesquiera,
sino hbitos de efectividad. Es correcto, entonces, preguntarnos: Qu es
efectividad?
Para definirla, Covey recurre a la frmula P /CP y utiliza, a modo de ejemplo,
la fbula de la gallina de los huevos de oro. Si nos concentramos en los huevos
en s mismos nos olvidaremos de la gallina, que es la fuente de donde salen.
En otras palabras, la efectividad es el equilibrio entre la produccin que
deseamos (los huevos de oro) y la capacidad para producir (la gallina).
1. Seaproactivo- Usted es el programador
El concepto de proactividad tiene en Covey un alcance ms amplio del que habi-
tualmente solemos darle. La proactividad es aqu la capacidad de decidir nues-
tro destino, de ser dueos de nosotros mismos. Para entender cmo lograrlo
esto es necesario, antes, aprehender algunos conceptos.
A diferencia de los animales, los seres humanos somos capaces de vernos
a nosotros mismo, es decir de " ... pensar en los propios procesos de pensa-
miento ... ", hecho que da al hombre dominio sobre el mundo. Esta capacidad
nos permite ver "el paradigma de nosotros mismos".
La visin que tenemos de nosotros es normalmente el resultado de d e f o r ~
maciones de las percepciones y paradigmas de quienes nos rodean (el espejo
social). Covey detecta en particular tres mapas sociales que llegan a convertir-
se en determinismos:
Determinismo gentico: la culpa es de los abuelos.
Determinismo psquico: la culpa es de los padres.
Determinismo ambiental: la culpa es del patrn (o de la esposa, los hijos o
la situacin econmica o poltica).
Producto de estos determinismos solemos responder a un mismo estmu-
lo de manera similar, ya que nuestra respuesta est condicionada.
Covey rescata en este captulo la historia de Vctor Frankl, que logr rom-
per el esquema estmulo-respuesta de Pavlov.
Frankl era psiquiatra y, por su condicin de judo, estaba preso en un cam-
po de concentracin alemn. Encerrado y tras ser sometido a indescriptibles
torturas descubre que l era autoconciente y, por lo tanto, capaz de percibir
su participacin en esa situacin como un observador y decidir en qu forma
poda afectarle o no su ambiente. Observ que este fenmeno, que dio en lla-
mar su libertad ltima, se interpone entre el estmulo y la respuesta, y permi-
te modificar esta ltima.
Esa libertad interior de elegir est compuesta por cinco elementos:
Autoconciencia: capacidad de pensar en nosotros mismos.
Imaginacin: posibilidad de crear ms all de nuestra realidad presente.
Conciencia moral: percepcin de lo correcto e incorrecto.
Voluntad independiente: capacidad de actuar en base a nuestra autocon-
ciencia.
La libertad, asociada a la capacidad de elegir, va de la mano de la respon-
sabilidad que, como comprobamos al decomponer la palabra (respuesta- habi-
lidad), es nuestra habilidad para elegir correctamente nuestra respuesta al est-
mulo.
Lo que diferencia a una persona proactiva de una reactiva es el ejercicio
de su libertad y de su responsabilidad, es decir su " .. . capacidad para subordi-
nar los impulsos a los valores ... ". Una persona reactiva se ve afectada por el
clima del ambiente, mientras que una proactiva genera su propio clima. Las
personas reactivas estn acostumbradas a que se acte sobre ellas, las proac-
tivas actan. De una persona reactiva escucharemos la frase "no puedo hacer-
lo", mientras que de unaproactiva oiremos "examinemos nuestras alternati-
vas". De este modo, el lenguaje reactivo tiende a convertirse en una profeda
autocumplida. Las personas reactivas sienten que "deben" hacer algo, mien-
tras que las proactivas elijen qu hacer.
Una vez que comenzamos a ejercer nuestra proactividad notamos que nues-
tro crculo de preocupaciones es amplio, y sobre muchos de sus componentes
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--
no tenemos control alguno. Sin embargo, dentro de ese crculo hay otro ms
pequeo: el crculo de influencia, que engloba esas cosas sobre las que s tene-
mos control. La clave ser centrarnos en nuestro crculo de influencia, com-
puesto por aquello que podemos modificar, e intentar ampliarlo.
Se pueden dar tres situaciones de control sobre nuestras preocupaciones:
Directa: se resuelve trabajando nuestros hbitos 1; 2 y 3.
Indirecta: se resuelve a travs de nuestra influencia, del trabajo con los hbi-
tos 4; 5 y 6.
Inexistente: se resuelve asumiendo la responsabilidad de cambiar nuestra
actitud (aceptar autntica y pacficamente los problemas y aprender a
vivir con ellos).
El resultado de la proactividad es que al elegir nuestra respuesta a las cir-
cunstancias podemos influir poderosamente sobre ellas.
2. Empiece con un fin en mente -Formule el programa
Este hbito implica plantearnos hoy la imagen o paradigma que regir nues-
tra vida: el criterio con el que mediremos todo lo dems. Se trata de estable-
cer qu es lo verdaderamente importante y medir el resto de los aspectos de
nuestra vida con esa vara.
"Empezar con un fin en mente significa iniciar el camino con una clara com-
prensin del destino final. Significa saber adnde se est yendo, de modo que
se pueda comprender mejor dnde se est, y dar siempre los pasos en la direc-
cin correcta".
Es tentador conformarse con logros vacos que, pese a la pomposidad del
momento, a largo plazo no nos llevan a cumplir nuestras verdaderas metas.
Para entender cmo lograr esto, Covey nos explica que "todas las cosas se
crean dos veces". La primera creacin es la imagen mental que nos hacemos
de algo y, con posterioridad, viene su creacin sica. Sin embargo, la primera
creacin no es necesariamente consciente. Para que lo sea, para que esa pri-
mera imagen no sea producto de la influencia de otras personas o de las cir-
cunstancias, debemos nuevamente ejercitar la autoconciencia, y lograr as
que el guin de nuestra vida sea creado solo por principios.
Al analizar nuestros propios paradigmas podemos darnos cuenta de lo equi-
vocados de algunos de nuestros guiones y volver a escribirlos.
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Llevado al mbito empresarial, las dos creaciones son, en orden:
Liderazgo
Administracin
El liderazgo me permite distinguir qu deseo hacer, y la administracin,
cul es la mejor forma de realizarlo.
Corresponde citar, tal como lo hace Covey, a Peter Drucker y Warren Ben-
nis, cuando dicen: "administrar es hacer las cosas bien, liderar es hacer las
cosas correctas".
El liderazgo siempre debe estar antes que la administracin, ya que es
muy poco fructfero destinar nuestros esfuerzos a recorrer un camino que no
es el correcto.
La definicin de nuestros objetivos es lo que Covey llama la constitucin
personal, que como toda buena constitucin, nunca vara sus principios fun-
damentales.
Pero, cmo sabemos cul es el camino correcto? Covey recomienda escri-
bir un enunciado de la misin personal, teniendo claro el centro de nuestro
crculo de influencia (nuestros paradigmas bsicos), lo que all se encuentre
ser la fuente de nuestra:
Seguridad: sentido de la vala, identidad, fuerza bsica personal
Sabidura: perspectiva de vida, sentido de equilibrio
Gua: fuente de direccin de la vida
Poder: fuerza y potencia para actuar.
Tambin tenemos centros alternativos, en base a los que enfocamos nues-
tra vida, stos pueden ser:
Centrarse en el cnyuge: el problema est en la dependencia emocional.
Centrarse en la familia: nos vuelve vulnerables al cambio de tradicin,
cultura y reputacin familiares.
Centrarse en el dinero: vulnerable a todo lo que pueda afectar nuestro patri-
monio.
Centrarse en el trabajo: podemos convertirnos en adictos y obsesivos.
Centrarse en las posesiones: este centro puede desvanecerse rpidamen-
te. Nuestra vala flucta en forma constante
Centrarse en el placer: el riesgo es tornarse narcisista y medir todo en tr-
minos del placer inmediato.
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Centrarse en amigos o enemigos: no nos conducirnos con proactividad, sino
en respuesta al accionar de otros.
Para evitar todas stas vulnerabilidades, la clave est en centrarnos en prin-
cipios. "El poder personal que surge de una vida centrada en principios es el
poder de un individuo autoconsciente, inteligente, proactivo, no limitado por
las actitudes, conductas y acciones de los dems, ni por muchas de las cir-
cunstancias e influencias ambientales que coartan a otras personas".
3 Establezca primero lo primero - Viva el programa
Con el hbito anterior nos situarnos en la primera creacin, la imagen mental,
en este tercer hbito abordaremos la tercera creacin, la fsica, es decir p a s a ~
rnos del liderazgo a la administracin: practicar una autoadministracin
efectiva.
Corno nos recuerda Covey, " ... administracin es, disciplina .. . ", y esa dis-
ciplina es posible gracias al cuarto elemento: la libertad, la voluntad inde-
pendiente, que se mide en la integridad de cada persona, en el compromi-
so con cumplir lo que prometernos y lo que nos prometernos a nosotros
mismos.
Existieron, en materia de administracin del tiempo, 4 generaciones:
Primera generacin: a travs de notas y listas de tareas.
Segunda generacin: caracterizada por agendas.
Tercera generacin: comienza a considerar que la programacin es a menu-
do contraproducente.
Cuarta generacin: entiende que el desafio no es administrar el tiempo sino
administrarnos a nosotros mismos.
Priorizar actividades implica un balance entre lo urgente y lo importante,
teniendo en cuenta el siguiente esquema:
Lo urgente nos hace reaccionar, lo importante nos exige mayor proactivi-
dad.
Las personas que durante la resolucin de crisis se centran en lo urgente y
en lo importante suelen terminar estresadas. Otros se centran en cosas urgen-
tes pero que, aunque a veces no lo saben, no son importantes, y su relevancia
es definida por otros.
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Aquellos que se dedican a lo que no es importante llevan vidas bsica-
mente irresponsables. Las personas efectivas pasan menos tiempo en lo no
importante, e incluso intentan no centrarse solo en lo urgente, priorizan lo
importante (cuadrante II). Para ellos es necesario aprender a decir "NO" a
aquellas actividades que los desvan de lo importante, y eso se logra solo
tras haber incorporado el segundo hbito (tener" ... un 'S' ms grande ardien-
do dentro ... ")
"El objetivo de la administracin de cuadrante II consiste en organizar nues-
tras vidas con efectividad, desde un centro de principios slidos, desde el cono-
cimiento de nuestra misin personal, concentrndonos en lo importante y en
lo urgente, y dentro del marco del equilibrio conservado entre el incremento
de nuestra produccin y el aumento de nuestra capacidad de produccin."
Para que logremos organizarnos en base al cuadrante Il, Covey propone
cuatro actividades clave:
Identificacin de roles.
Seleccin de las metas.
Programacin temporal.
Adaptacin diaria.
Debernos recordar, corno nos explica Covey, que no se puede pensar en
trminos de eficiencia con las personas (solo podernos hacerlo con las cosas),
sino en trminos de efectividad. La cuarta generacin entiende esto. Esta gene-
racin es la ms avanzada por cinco aspectos a considerar:
Se centra en principios.
Est dirigida por la conciencia moral.
Define nuestra misin singular, incluyendo valores y metas a largo plazo.
Ayuda a equilibrar la vida identificando roles.
Proporciona un contexto ms amplio por medio de la organizacin
semanal.
La clave de nuestros logros ser la delegacin en el tiempo (eficiencia) o en
las personas (efectividad). "La delegacin significa desarrollo tanto para las
personas como para la organizacin". Al involucrar a otras personas, la ubi-
camos en el campo de la victoria pblica.
Covey reconoce dos tipos de delegacin:
Delegacin en recaderos.
Delegacin en encargados.
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La primera supone una supervisin minuciosa del mtodo; la segunda, en
cambio, se centra en los resultados. Esto ltimo supone confianza mutua en
cinco reas, segn el autor distingue:
Resultados deseados: concentrarse en el qu en lugar del cmo.
Directrices: parmetros dentro de los cuales operar.
Recursos: humanos, econmicos, tcnicos, organizacionales.
Rendicin de cuentas: normas de rendimiento.
Consecuencias: resultado de una evaluacin.
La confianza ayuda al desarrollo del potencial humano en su mxima expre-
sin. Es por eso que, en este punto, nuestro paradigma de la delegacin debe
cambiar. Debemos dejar al encargado en manos de su conciencia moral, para
que pueda cumplir de la mejor manera lo que le hemos encomendado. Una
delegacin efectiva es, para Covey, smbolo de madurez.
Paradigmas de Interdependencia
".,. la interdependencia efectiva solo puede construirse sobre una base de ver-
dadera independencia"
Covey incorpora el concepto de cuenta bancaria emocional. En su cuenta
emocional yo deposito mi confianza y viceversa, generndonos as un mutuo
sentimiento de seguridad. Los depsitos que hacemos para incrementar nues-
tra reserva en esa cuenta pueden ser de seis tipos:
Comprender al individuo.
Prestar atencin a las pequeas cosas.
Mantener los compromisos.
Aclarar las expectativas.
Demostrar integridad personal.
Disculparse sinceramente cuando realiza un reintegro.
Ser o valer por s, sin importancia o con prescindencia del resto de las
personas, no es independencia sino contradependencia. Muchas veces, lo
que consideramos un problema puede ser una excelente oportunidad para
trabajar, en conjunto y as hacer crecer nuestra cuenta emocional (un pro-
blema P - produccin-, puede ser una oportunidad CP -capacidad de pro-
ducir-).
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La interdependencia no va en desmedro de la independencia; por el con-
trario, solo personas independientes logran ser interdependientes.
4 Piense en Ganar/Ganar
Como explica Covey, Ganar/Ganar no es una tcnica, sino "una filosofa total
de la interaccin humana".
Existen 6 paradigmas que guan nuestra forma de interrelacionarnos,
estos son:
Ganar/Ganar: procura el beneficio para ambas partes, que se sienten com-
prometidas por el acuerdo porque es satisfactorio para ambas. El escenario
en este caso es de la cooperacin.
Gano/pierdes: se depende de una comparacin con algn otro y deviene
de una situacin de baja confianza. Es de un estilo de liderazgo autoritario, un
modelo competitivo.
Pierdo/Ganas: se hace cualquier cosa en miras de conservar la paz, bus-
cando la aceptacin o la popularidad. Significa ceder o renunciar, pero los
sentimientos reprimidos terminan por afectar igualmente la calidad de las rela-
ciones.
Pierdo/pierdes: el resultado entre dos personas obstinadas gano/pierdes
ser, lgicamente, una prdida para ambos. Es una actitud de personas depen-
dientes.
Gano: lo importante es conseguir lo que se quiere, sin importar el resulta-
do positivo o negativo para la otra parte.
Ganar/Ganar o no hay trato: " ... expresin superior del paradigma
Ganar/Ganar".
La mejor opcin ser la ms adecuada a nuestra realidad. Como ejemplifi-
ca Covey, en un partido de ftbol, para que alguien gane el otro, necesaria-
mente, debe perder. En una relacin que es verdaderamente importante y
ante un problema de poca relevancia quizs optemos por perder y que el otro
gane.
Sin embargo, en la mayora de los casos debemos recordar que no es
buena idea generar prdidas en nu.., estra cuenta emocional. Por tal motivo
debemos recurrir al paradigma Ganar/Ganar o no hay trato. En este caso,
ambas partes nos a un acuerdo mutuamente beneficioso
o, en caso de no alcanzarlo, a que no haya acuerdo en absoluto, en pos de
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no ir en contra de la voluntad del otro bajo ningn aspecto. "En una reali-
dad interdependiente, cualquier cosa inferior a Ganar/Ganar es un pobre
intento que afectar la relacin a largo plazo".
Pensar en Ganar/Ganar implica el ejercicio de las dotes personales que
mencionbamos como elementos de la libertad. Para hacer posible la interre-
lacin, es necesario ejercer un liderazgo interpersonal efectivo y abarcar cin-
co dimensiones de la vida que enumera Covey:
Carcter: Compuesto por tres rasgos: integridad (" ... el valor que nos atri-
buimos nosotros mismos"), madurez (" .. . equilibrio entre el coraje y el respe-
to") y mentalidad de abundancia (" ... el paradigma de que en el mundo hay
mucho para todos").
Relaciones: Si nuestra cuenta emocional es grande, tenemos mayor cre-
dibilidad y, por lo tanto,las transacciones son ms fludas, ambas partes esta-
rn abiertas al dilogo y sern ms comprensivas del punto de vista del
otro.
Acuerdos: Se debe dejar de lado la supervisin autoritaria y pasar a la
autosupervisn. Es decir, olvidar la diferencia de posiciones y generar una
asociacin para el xito. Se ponen en juego nuevamente los cinco elementos
de la delegacin (resultados deseados, directrices, recursos, rendicin de cuen-
tas y consecuencias).
En un acuerdo Ganar/Ganar cada parte se autoevala. Las recompensas
o castigos, que antes eran decididos unilateralmente por el jefe, ahora son resul-
tados lgicos del rendimiento. stas consecuencias pueden ser de cuatro
tipos:
Econmicas
Psquicas
Oportunidades
Responsabilidad
Sistemas: Para que la filosofa Ganar/Ganar pueda ser aplicada con xito
debe haber coherencia en todo el sistema de la empresa. La misin y el sistema
de recompensas deben estar en armona con la filosofa GanarjGanar. Covey
advierte que en muchas ocasiones el problema no es la gente, sino el sistema.
Procesos: "No hay modo alguno de lograr fines Ganar/Ganar con mto-
dos Gano/Pierdes o Pierdo/Ganas". Covey propone un proceso de cuatro pasos
en la bsqueda de soluciones Ganar/Ganar:
Primero: Lograr una nueva perspectiva para comprender verdaderamen-
te a la otra parte y que esta tambin lo haga.
Segundo: Centrarse en intereses claves.
Tercero: Definir soluciones totalmente aceptables
Cuarto: Pensar en nuevas opciones posibles.
Ganar/Ganar, al decir de Covey, no es una tcnica sino un paradigma
completo con el que se debe regir la interaccin social.
5 Procure primero comprender y despus ser comprendido
Pese a que de pequeos nos ensean a leer, a escribir e incluso a hablar, y
pese a que la mayor parte de nuestra vida la pasamos comunicando, no se nos
-ensea a escuchar.
Comprender primero es un nuevo cambio de paradigma, ya que normal-
mente buscamos ser comprendidos. Covey propone ejercitar la escucha emp-
tica: " ... escuchar con la intencin de comprender ... ". Esto quiere decir que debe-
mos escuchar el discurso de la otra persona desde su propio marco de referencia,
tratando de incorporar en nosotros la perspectiva del otro, su propio paradig-
ma, lo que no implica la necesidad de que estemos de acuerdo.
Al decir de Covey, en la escucha emptica no solo escuchamos con los odos,
sino tambin con los ojos y con el corazn; ya que solo un pequeo porcenta-
je de lo que comunicamos est expresado en palabras (el lenguaje corporal ocu-
pa, por lo menos, el6o% de la comunicacin). La principal ventaja de esta escu-
cha es la obtencin, a travs de su prctica, de datos precisos, ya que no
entran en juegos nuestras percepciones, juicios o autobiografa.
Existen cuatro tipos de respuestas autobiogrficas, es decir, basadas en la
experiencia y vivencias del receptor del mensaje, son:
Evaluacin: De acuerdo o en desacuerdo.
Sondeo: Preguntamos en base a nuestro marco de referencia.
Interpretacin: Intento de explicacin en base a nuestras propias conductas.
Consejo: Se hace en base a nuestra experiencia.
El primer paso para comprender es el deseo sincero de comprender. Una
vez logrado este hbito, an nos queda recorrer la otra mitad del camino, la
que corresponde a ser comprendido. La madurez, como ya mencionamos, es
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el equilibrio entre respeto y coraje. Para comprender es necesario el respeto,
la consideracin, y para ser comprendido es necesario el coraje. Para enten-
der este proceso, Covey rescata la filosofa de los antiguos griegos a travs de
tres conceptos:
Ethos: credibilidad de la persona, integridad.
Pathos: empata, sentimiento.
Lagos: parte racional.
La secuencia debe realizarse en el orden expuesto. Es incorrecto aventu-
rarse a la lgica del discurso (lagos) sin atravesar primero el ethos y el pathos.
"Cuando uno puede exponer sus ideas con claridad, concretamente, grfi-
camente y, lo que es ms importante, en su contexto (en el contexto de una
comprensin profunda de los paradigmas y las preocupaciones de los otros),
consigue aumentar significativamente la credibilidad de las propuestas que
presenta".
6. Sinergice
"Entendida adecuadamente, la sinergia es la actividad supe1'ior de la vida:
la verdadera puesta a prueba y manifestacin de todos los otros hbitos
reunidos"
La frase que mejor define la sinergia es la que reza: "el todo es ms que la
suma de las partes".
Esto nos habla del poder que genera la relacin entre las partes, a travs
de aplicar la cooperacin creativa. Esta creatividad resulta estimulante para
las partes, que de esta manera ven incrementado su deseo de comprometerse
con el todo. Un ejemplo se da cuando se enuncia la misin de una empresa:
se lograr mayor compromiso de sus miembros si todos han participado en la
formulacin de los objetivos.
Para conservar un paradigma Ganar/Ganar y aumentar la sinergia en el
grupo es necesario encontrar una tercera alternativa ante los problemas, vis-
lumbrarlos desde una nueva perspectiva que nos permita mantener la armo-
na. Para lograr esto se impone ejercitar todos los hbitos ya aprendidos. La
solucin sinrgica aparece cuando nos comunicamos en los dos sentidos, bus-
cando la satisfaccin de ambos, y generamos as P -produccin- y CP -capa-
cidad de produccin-. Este proceso es ms que una transaccin.
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Es una transformacin, ya que las partes crean la solucin a travs de su
relacin y, al mismo tiempo, la afianzan, pues un elemento fundamental de la
sinergia es la valoracin de las diferencias.
"La persona verdaderamente efectiva tiene la humildad y el respeto nece-
sarios para reconocer sus propias limitaciones preceptuales y apreciar los
ricos recursos que pone a su disposicin la interaccin con las mentes y los
corazones de otros seres humanos".
Covey rescata el anlisis del psiclogo Kart Lewin del modelo de anlisis
del campo de fuerzas, que explica el rendimiento a travs del equilibrio entre
fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas.
En el pensamiento de Covey, el rendimiento no puede mejorarse solo aumen-
tando las fuerzas impulsoras, pues tal remedio es temporal. La solucin efec-
tiva es la aplicacin de sinergia y, por tanto, la prctica de los anteriores hbi-
tos para actuar sobre esas fuerzas restrictivas.
Covey nos recuerda que podemos ser sinrgicos dentro de nosotros mismos,
y alejar las energas negativas a travs de la prctica de los hbitos y del coraje.
7 Afile la sierra -Renueve
Como explica Covey, este hbito se basa en la CP personal -nuestra propia
capacidad de producir-, para preservar nuestro mayor bien: nosotros mismos.
Esto se consigue a travs de una renovacin en las cuatro dimensiones de
nuestra naturaleza:
Fsica: Cuidar nuestro cuerpo a travs del alimento correcto, el descanso y
el ejercicio regular.
Espiritual: Para lograr el liderazgo de nuestra propia vida. Se ejercita median-
te la meditacin.
Mental: Depende de una educacin continuada y el hbito de la lectura.
Social/emocional: Relacionada con los ltimos tres hbitos y con nuestro
sentido de la seguridad personal.
El proceso debe incluir una autorrenovacin de estas cuatro dimensiones
conjuntamente -sinrgicamente-, ya que todas estn ntimamente relaciona-
das y, al mejorar una, contribuimos a perfeccionar las dems.
Los siete hbitos son tambin sinrgicos, adems de secuenciales: pues al
desarrollar uno, aumentamos nuestra capacidad de desplegar y vivir el resto.
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La renovacin nos permite el ascenso en una "espiral de crecimiento y
cambio".
"Para no dejar de progresar, debemos aprender, comprometernos y
actuar ... aprender, comprometernos y actuar ... y aprender, comprometernos
y, de nuevo, actuar"
El octavo Hbito: de la efectividad a la grandeza
" ... el octavo hbito no es una mera adicin a los otros siete, un hbito que de
algn modo se hubiera pasado por alto. Se trata de ver y aprovechar una ter-
cera dimensin de los siete hbitos que responde al principal desafo de la
nueva era del trabajador del conocimiento ... "
Formulado del siguiente modo: Encuentre su voz y ayude a los dems a
encontrar la suya, este nuevo hbito incorpora una tercera dimensin a los ya
tratados e intenta adaptar su prctica a la realidad vigente.
De la formulacin de este hbito percibimos que el mismo incluye dos
partes:
- Descubi'r nuestra voz: esto incluye los "3 esplndidos dones del naci-
miento" y la inteligencia vinculada a cada una de las cuatro partes de
naturaleza humana.
-Expresar nuestra voz: incluye visin, disciplina, pasin y conciencia.
"Voz", para Covey no es otra cosa que " ... relevancia personal nica .. . " que
nos permite estar a la altura de cada circunstancia.
Covey recomienda acercarse al libro considerndolo un " ... programa de cre-
cimiento y desarrollo personal de un ao de duracin ... " dedicando un mes a
la prctica de cada captulo y a su enseanza a los dems.
La incapacidad que hoy en da se detecta a nivel directivo de inspirar a los
mandos inferiores a desarrollar al mximo su potencial, es atribuible a lo que
Covey llama " ... mentalidad 'cosificadora' de la era industrial...", que en otras
palabras es la filosofa por la cual el control y los procesos inhiben el talento,
es decir la voz del ser humano.
Una persona slo puede sacar lo mejor de si aprendiendo a moverse por
principios y conociendo su verdadera naturaleza y sus dones. Se trata de
poder optar por el camino que lleva a la grandeza, y que incluye hallar la voz
interior y servir de inspiracin a otros, en lugar de optar por el camino de la
mediocridad, el ms transitado y que 11eva a la prdida de la propia voz.
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cules son los 3 dones a considerar para lograr el desarrollo de este hbito?
Libertad: entendida como en el primer libro, como la capacidad de elegir.
Leyes o principios natUrales: son universales e intemporales, es decir que
no podemos cambiarlas. Estas leyes controlan las consecuencias de nues-
tras elecciones, pero un uso humilde de nuestra libertad nos dar acceso
a "permisos" de la naturaleza. Una vez que encontramos esas leyes y las
respetamos logramos consecuencias positivas y el desarrollo de nuestra
autoridad moral (subordinacin a los principios)
Cuatro inteligencias o capacidades:
Mental: capacidad de anlisis, pensamiento abstracto, uso del lenguaje,
comprensin.
Fsica: incluye nuestros sistemas vitales.
Espiritual: fuente de orientacin (metfora de una brjula).
Emocional/social: autoconciencia, sensibilidad, empata, sentido de opor-
tunidad y adecuacin social.
Las claves anteriormente expuestas nos ayudarn a lograr el deseado hallaz-
go de nuestra voz, pero esta tarea sera incompleta si no puede trasmitirse. Vea-
mos ahora las claves para expresar nuestra vos:
Conciencia: sentido moral interior que nos permite discernir que est bien
y que mal. Es la fuerza que gua las dems cualidades. Permite la subordina-
cin del ego a un propsito. (inteligencia espiritual)
Disciplina: surge cuando la visin se une al compromiso. Permite hacer
que las cosas ocurran. (inteligencia fsica)
Pasin: fuerza, conviccin, impulso que sostiene la disciplina para alcan-
zar la visin. Nos permite ser parte de la solucin y no del problema al darnos
una sensacin de optimismo. (inteligencia emocional)
Visin: ver con el ojo de la mente lo que es posible lograr, es decir un esta-
do futuro. (inteligencia mental)
Una vez que hemos logrado desarrollar los ocho hbitos podemos trans-
formarnos en verdaderos lderes. Segn la definicin de liderazgo de Covey
"El liderazgo consiste en transmitir a las personas su vala de modo tan claro
que estas acaben vindola en si mismas", es decir que el liderazgo pone en mar-
cha el proceso de " ... ver, hacer y transformar".
Covey atribuye al liderazgo cuatro roles que a su vez coinciden con las cua-
tro cualidades del liderazgo personal: modelar (conciencia), es decir dar el
Cap( tu/o 51 105
ejemplo, encontrar camino (visin), es determinar el rumbo, alineamiento (dis-
ciplina) que implica considerar las acciones tendientes a no desviarse del
rumbo, y facultamiento (pasin), que implica centrarse en Jos resultados, dejan-
do a los dems desarrollar su talento.
Los dos primeros roles se encaman en el "Enfoque" y los dos segundos en
la "Ejecucin". El "Enfoque" implica el ejercicio de una actitud de iniciativa
que sumada al conocimiento nos allane el camino de la confianza y la influen-
cia y sumada a la habilidad en nuestras relaciones, nos facilite hallar esa ter-
cera alternativa superadora de las diferencias y que nos conduce a encontrar
en conjunto un mismo camino.
La "Ejecucin" implica alinear los objetivos centrndonos en la bsqueda
de resultados, y finalmente liberar la pasin y el talento de nuestro equipo
para finalmente retiramos dejando a los dems hallar su voz.
A travs del octavo hbito Covey nos ensea a ser ese "pequeo timn"
que gracias al desarrollo de siete hbitos se ha transformado en una persona
equilibrada, integrada y fuerte, capaz de inspirar a los dems y ayudarlos a
encontrar el camino de una vida basada en principios, llegando a alcanzar las
3 dimensiones de la grandeza: personal (visn, disciplina, pasin, concien-
cia), organizacional (visin, misin, valores) y de liderazgo (modelar, explo-
rar, alinear, facultar).

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Efectividad gerencial
W. J. Reddin
6.1. lQu es la efectividad Gerencial?
Captulo 6
El autor propone un cambio con respecto al enfoque tradicional asignado a la
efectividad gerencial. Impulsa a dejar de lado la teora que sostiene que los lde-
res ms efectivos tenan cualidades especiales, ausentes en los menos efecti-
vos.
La nueva perspectiva que brinda muestra que la efectividad es vista como
algo que un gerente muestra en una situacin, dirigindola adecuadamente.
El conductor debe pensar en trminos de desempeo y no de personalidad.
No es tan importante lo que hace, sino lo que logra.
Su tarea es ser efectivo. Es su nica misin. La efectividad gerencial debe
ser definida en trminos de producto y no de insumo; por lo que el gerente
logra, ms que por lo que hace.
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Areas de efectividad y objetivos
Cada tarea gerencial tiene reas de efectividad asociadas. Pueden no estar escri-
tas y ni siquiera ser conocidas, pero estn siempre all. Estas son las normas
que permiten evaluar el desempeo gerencial.
Las reas de efectividad llevadas a su conclusin lgica conducen a la
administracin por objetivos. Esto es nada ms que disear una organizacin
alrededor de los productos (resultados) de las funciones gerenciales, en vez
de hacerlo alrededor de los insumas.
Debiera hacerse, adems, una cuantificacin en trminos de porcentaje,
de valor monetario o de cantidad de empleados, y establecerse lmites de
tiempo. Cuando esto se concreta, las reas de efectividad se transforman en
objetivos.
La forma en que se definen muchas posiciones gerenciales restringe las posi-
bilidades de los gerentes de centrarse en la efectividad.
Las descripciones de tareas conducen, con frecuencia, a un nfasis sobre
lo que podra ser llamada eficiencia gerencial; la relacin entre el producto y
el insumo. El problema aqu es que aun si ambos, producto e insumo, son bajos,
la eficiencia podra ser del10o%. En efecto, un gerente o un departamento
podran ser 100% eficientes y o% efectivos.
Ejemplo:
Se planific que se vendieran, por mes, valores por 100.000 pesos. Con
ello se mantena la participacin del mercado en un s%. El departamento de
ventas cumpli stas premisas, pero el mercado creci un 15 % ms que
durante el ejercicio anterior. Por lo tanto, ventas fue eficiente cumpliendo los
objetivos de la planificacin, pero no hubo efectividad, ya que se podra haber
vendido ms si se tiene en cuenta el crecimiento del mercado.
El gerente eficiente es fcil de iden-tificar; prefiere:
Tipos de efectividad
Para ser ms efectivos, los gerentes deben aprender a distinguir Jos conceptos
de efectividad gerencial: efectividad aparente y efectividad personal.
Efectividad aparente
Cualidades sobresalientes de quien acta con efectividad aparente.
Por lo general, es puntual.
Contesta rpidamente.
Tiene una mesa ordenada.
Toma decisiones rpidas.
Es bueno en relaciones pblicas.
Estas caractersticas dan, por lo general, un aire de efectividad aparente en
cualquier contexto. Desafortunadamente, la efectividad aparente puede con-
ducir o no al logro de efectividad gerencial.
Efectividad personal
Se da cuando la satisfaccin de los objetivos personales se sobrepone a los obje-
tivos de la organizacin. Es ms probable que ocurra esto con hombres ambi-
ciosos, en una organizacin que tengan solo unas pocas medidas del produc-
to gerencial definidas con claridad.
Teora de la efectividad de liderazgo
Un lder no es, en realidad, un gerente en trminos formales. Se lo ve, a veces,
como el principal responsable por el logro de los objetivos de grupo. Su efec-
tividad se mide por el grado en que influye en sus seguidores para obtener resul-
tados. Es comn relacionar la efectividad del lder con la capacidad que tiene
para salirse con la suya; pero esto no es efectividad de liderazgo, sino efecti-
vidad personal
Captulo 6 1 109
Esquema de la teora 3-D
A travs de una larga serie de estudios de investigacin conducidos por psic-.
lagos en Estados Unidos, se descubri que los dos elementos bsicos del com-
portamiento gerencial eran la tarea a efectuar (OT) y las relaciones con otra
gente (OR).
Tambin descubrieron que los gerentes se destacan ms en algn compor-
tamiento que en otro, y que ambos desempeos pueden ser usados en grado
limitado o pronunciado.
En la teora 3-D se dan las siguientes combinaciones:
1. Estilo gerencial separado
Un gerente con baja orientacin a la tarea y a la relacin:
Es aquel que se preocupa por la correccin de desviaciones. Tiende a
escribir ms que a hablar y, en parte, debido a esto tiene relativamente
poca comunicacin personal en cualquier direccin. Su perspectiva de tiem-
po tiende a estar vinculada con el pasado y con "cmo nos fue la vez pasa-
da". Por lo tanto, se identifica con la organizacin en su conjunto ms que
con los integrantes individuales. Debido a su deseo de mantener las cosas
equilibradas, se interesa mucho por reglas y procedimientos, y, naturalmen-
te, juzga a los dems por el grado en que los cumplen. Cuando las cosas
van mal, su reaccin usual es la de proponer ms controles. Sus subordi-
nados consideran con frecuencia que no reconoce sus mritos ni sus logros
en grado suficiente.
Indicadores de estilo:
Cauto, cuidadoso, conservador, ordenado.
Prefiere las cosas escritas: procedimientos, hechos.
Busca principios establecidos.
Exacto, preciso, correcto, perfeccionista.
Constante, consciente, paciente.
Calmado, modesto, discreto.
2. Estilo gerencial dedicado
Un gerente con alta orientacin a la tarea y baja orientacin a la relacin:
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Tiende a dominar a otros. Da muchas instrucciones verbales a sus subor-
dinados. Su perspectiva de tiempo es inmediata y, cuando tiene la posibilidad
de elegir, prefiere el "hgalo ahora". Se identifica con los superiores y con el
sistema tcnico de la empresa.
Cuando le es posible, recalca las demandas de tecnologa, en vez de las del
sistema humano. Juzga a los subordinados por el grado en que pueden pro-
ducir, y a los superiores por su destreza en el uso de poder. Quienes trabajan
para l aprenden rpidamente que el desempeo es lo que le interesa, y que
se puede esperar castigo si hay error. Trata al conflicto suprimindolo y a
otras situaciones de tensin dominndolas.
Decidido, agresivo, confiado en s mismo.
Activo, pujante, iniciador.
Fija tareas individuales, responsabilidades, normas.
Seguro, independiente, ambicioso.
Emplea recompensas, castigos, controles.
La tarea es lo primero.
3 Estilo gerencial relacionado
Un gerente con baja orientacin a la tarea y alta orientacin a la relacin:
Acepta a los dems como son. Emplea largas conversaciones, como una
manera de conocer mejor a los otros. Tiende a obtener una gran cantidad de
informacin til sobre el personal a su cargo. No est demasiado preocupado
por el tiempo, y esto, en parte, le permite conocer mejor a otros, particular-
mente a los subordinados con los que se identifica. Percibe a la organizacin
antes que nada como un sistema social, y juzga a sus subordinados sobre la
base de cuan bien entienden a otros. Un trabajo que implica poco contacto
con otros le resulta muy desagradable. Cuando enfrenta situaciones de tensin,
tiende a hacerse ms dependiente de los dems y a deprimirse. Su fuente
positiva de influencia suele ser el elogio, mientras que su fuente negativa es el
rechazo del individuo como persona de valor.
Coloca a la gente en primer trmino.
Destaca el desarrollo personal.
Informal, tranquilo, pasa inadvertido.
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Mantiene largas conversaciones.
Considerado, aquiescente, amistoso.
Crea una atmsfera segura.
4 Estilo gerencial integrado
Un gerente con alta orientacin a la tarea y a la relacin:
Disfruta de participar. Antes que nada, es un hombre que se incorpora a,
y hace los mayores esfuerzos para interrelacionarse de manera adecuada con
individuos o grupos de trabajo. Le gusta comunicarse con otros en el encua-
dre de grupo y organiza con frecuencia reuniones, a travs de las que obtiene
la comunicacin bidireccional que prefiere. Su orientacin es siempre hacia el
futuro. Como tiene verdadera preocupacin por las diferencias de poder, se
identifica fuertemente con los colaboradores y recalca el trabajo en equipo.
Juzga a los empleados segn su buena voluntad para incorporarse al equipo.
Lo mismo hace con su superior. El trabajo para el que est menos predispues-
to es aquel con un alto componente de rutina.
Indicadores del estilo integrado:
Deriva autoridad para conseguir los objetivos, ideales, metas polticas.
Integra al individuo con la organizacin.
Quiere participacin, poca diferenciacin de poder.
Prefiere metas y responsabilidades compartidas.
Se interesa por las tcnicas motiuacionales.
Estilos bsicos de conducta gerencial
OR
OT

No existe un estilo siempre fifectivo
Cualquiera de estos cuatro estilos bsicos de comportamiento puede ser
efectivo en algunas situaciones, pero no en otras. Ninguno es ms o menos
efectivo per se. Su efectividad depende de las circunstancias en la que se use,
y esto implica que cada uno de los cuatro estilos bsicos tiene un equivalen-
te menos efectivo, y otro con ms efectividad, lo que da lugar a ocho estilos
gerenciales.
Integrado Autcrata Ejecutivo
Dedicado De transaccin Autcrata benvolo
Relacionado Misionero Promotor
Separado Desertor Burcrata
Capitulo 6 1 113

Por ejemplo, cuando se usa de manera inapropiada una marcada orienta-
cin hacia la tarea del estilo bsico dedicado, la denominacin popular es la
de autcrata. Cuando se usa apropiadamente, se le da el nombre de autcra-
ta benvolo. En consecuencia, estos ocho estilos gerenciales no son otros tan-
tos tipos adicionales de comportamiento. Son los nombre dados a los cuatro
estilos bsicos cuando se los usa en forma apropiada o inapropiada.
Los ocho estilos pueden ser ordenados, con respectos a los cuatro bsi-
cos, usando una tercera dimensin: la efectividad, como lo indica el siguien-
te cuadro.
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Fuente: Reddln, W. J., Efeclividadgenmclal, Editorial Diana, M1dco, 1974, Pttg. 29.
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Los cuatro estilos bsicos estn en el plano central; los cuatro menos efec-
tivos, en el frontal y los cuatro ms efectivos, en el posterior.
La tercera dimensin es la efectividad, que se mide por el grado en que un
. gerente logra los objetivos de su puesto.
Repertorio de estilos
Dado que cada uno de los cuatro estilos puede conducir a lograr mayor pro-
ducto, lajlexibilidad de estilo es una aestreza que la mayora de los gerentes
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deseara adquirir. Es la habilidad de usar una variedad de estilos para enfren-
tar una variedad de situaciones.
La .flexibilidad de estilo requiere ser diferenciada netamente de la deriva
de estilo, que es el cambio del estilo propio para conservar la paz o para redu-
cir la presin sobre s mismo; queda claro que esto no es comportamiento
efectivo.
La elasticidad de estilo es, en cambio, una cualidad positiva. Consiste en
mantener un estilo apropiado bajo tensin; se la distingue claramente de la
rigidez de estilo, que implica mantener un estilo inapropiado.
La lnea divisoria es, a veces, tenue. La teora 3-D aclara la diferencia, ense-
ando cmo reconocer los cuatro tipo de comportamiento y cmo usarlos.
Destrezas gerenciales
Si la efectividad depende de usar el comportamiento apropiado para enfren-
tar cada situacin, qu destrezas, adems de flexibilidad de estilo, debe
tener un gerente efectivo?
Debe saber percibir una situacin (percepcin de situacin) y tener la
habilidad para cambiarla si requiere cambios (gestin de situacin).
Un gerente efectivo no debe tener solamente la pericia necesaria para emple-
ar una marcada o limitada orientacin hacia la tarea o hacia las relaciones, o
algn estilo en particular; sino estas tres capacidades: percepcin de situa-
cin, flexibilidad de situacin y gestin de situacin. La adquisicin de estas
tres destrezas se denomina, en general, experiencia.
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Caractersticas de los estilos bsicos
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Ocho estilos gerenciales
Situaciones apropiadas
Ejecutivo
A un gerente que trabaja con una marcada orientacin hacia la tarea y hacia
las relaciones se lo ve como a un buen motivador, que establece elevadas nor-
mas de desempeo. Trata a cada cual en forma diferente y prefiere la conduc-
cin en equipo.
Indicadores del estilo:
Utiliza el trabajo en equipo en la toma de decisiones .
Promueve la participacin en forma adecuada.
Induce al compromiso con los objetivos.
Estimula un desempeo mejor .
Coordina a los dems en el trabajo.
De transaccin
Se lo percibe como a un tomador de decisiones dbil, alguien que permite que
las situaciones lo influyan demasiado y que evita o minimiza las presiones y
problemas inmediatos, en vez de maximizar la produccin a largo plazo.
Emplea la participacin en exceso.
Cede, es dbil.
Evita tomar decisiones y, cuando las toma, resultan amorfas, poco aceptables.
Destaca las tareas y las relaciones cuando es inapropiado.
Idealista, ambiguo, se desconfa de l.
Autcrata benvolo
Aparenta ser una persona que sabe lo que desea y cmo lograrlo, sin crear
resentimientos.
Decidido, muestra tener iniciativa.
Trabajador, enrgico.
Termina las cosas, es dedicado a su trabajo.
Evala la cantidad, la calidad, los gastos y el tiempo.
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Tiene conciencia del costo, de las ganancias y de las ventas.
Logra resultados.
Autcrata
Se lo ve como a alguien que no tiene confianza en otros, que es desagradable
y est interesado solamente en la tarea inmediata.
Crtica, amenaza.
Toma todas las decisiones.
Exige obediencia, suprime los conflictos.
Quiere accin y resultados inmediatos.
Se comunica solo hacia abajo, acta sin consultar.
Temido, impopular.
Situaciones inapropiadas
Promotor
Se lo percibe como a una persona que tiene una confianza implcita en la gen-
te, bsicamente preocupada por el desarrollo de las personas.
Mantiene canales libres de comunicacin, presta atencin.
Desarrolla el talento de los dems, instruye.
Comprende a los dems, apoya.
Trabaja bien en equipo, coopera.
Los otros confan en l, y l confa en los otros.
Misionero
Se lo ve como a alguien bsicamente interesado en lograr armona.
Evita el conflicto.
Agradable, amable, clido.
Busca la aceptacin de s mismo, es dependiente.
Facilita las cosas.
Evita iniciar procesos, es pasivo, no da indicaciones.
No se preocupa por la produccin, las normas, ni el control.
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Burcrata
Tiene la apariencia de una persona bsicamente interesada en reglas y proce-
dimientos por s mismos, con deseos de controlar las situaciones usando
estas normas, y la de alguien consciente frente al trabajo.
Sigue las rdenes, reglas y procedimientos.
Confiable, digno de fe.
Mantiene un sistema y una empresa en marcha.
Observa los detalles, es eficiente.
Racional, lgico, autocontrolado.
Imparcial, justo, equitativo.
Desertor
Se lo percibe como una persona ajena a las cosas, pasiva o negativa.
Trabaja segn lo fija el reglamento, obtiene la produccin mnima, aban-
dona.
Evita verse implicado, rehuye la responsabilidad y el compromiso.
Da pocas opiniones o sugerencias tiles.
Carente de creatividad y de originalidad, criterio estrecho.
Obstaculiza a los dems, dificulta las cosas.
Renuente al cambio, no coopera, no se comunica.
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Captulo 7
Liderazgo y conduccin de equipos
Por el Licenciado Daniel Martinez
7.1. Trabajo en equipo
Desde la prehistoria los hombres tuvieron que aunar esfuerzos para lograr obje-
tivos que solos no podran haber logrado. En las organizaciones actuales el
trabajo en equipo se ha convertido en la forma habitual de trabajo. Los nive-
les de complejidad se han incrementado de tal manera que hoy se puede ver
a personas de distintos lugares del mundo trabajando en un mismo proyecto.
Por otra parte, la complejidad de los problemas que se enfrentan hoy en
da implica la necesidad de contar con equipos integrados por personas que
puedan aportar sus distintos backgrounds y puntos de vista.
Warren Bennis plantea en "The Secrets of Great Groups" que esta situa-
cin no slo plantea un nuevo abordaje del trabajo en equipo sino que espe-
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cialmente requiere una redefinicin de los roles y responsabilidades de los lde-
res. Define cuatro comportamientos que se requieren para conformar equi-
pos destacados: 1) proveer direccin y significado, 2) generar confianza, 3)
orientar el equipo hacia la accin y 4) proveer de la esperanza necesaria para
confiar en que se pueden superar todos los obstculos.
A lo largo del libro se han desarrollado distintos e interesantes abordajes
sobre la temtica del liderazgo desde las prcticas del Liderazgo de Kouzes y
Posner hasta el liderazgo Situacional propuesto por Blanchard. Todas ellas
muestran al lder como aquella persona que contribuye a que otras personas
se encolumnen detrs de una visin
En este apartado se abordar el rol del lder en la conduccin de equipos
de trabajo altamente eficientes.
Michel West en su libro "El trabajo eficaz en equipo" menciona que "la
razn primordial por la que la gente trabaja en equipo es la de compartir un
objetivo o propsito comn, en la creencia de que ste se alcanzar con mayor
xito si colaboran juntos que si lo hacen individualmente. Esta nocin de
propsito compartido o visin compartida constituye el elemento definidor
del equipo en el trabajo."
Al liderar equipos, el lder tiene que manejar dos dimensiones fundamen-
tales de funcionamiento del equipo .
Por una parte, tiene que hacer foco en la tarea pues se espera que logre resul-
tados. Debe concentrarse en los objetivos, en las funciones de los miembros,
en las normas, en los procesos, en la bsqueda de mejoras.
Por la otra, debe promover el bienestar grupal brindando apoyo a los miem-
bros y logrando un clima favorecedor del trabajo del equipo logrando la coo-
peracin, la confianza y la participacin. Ningn lder puede pasar por alto
trabajar estas dos dimensiones.
Un equipo que slo est orientado a la tarea puede lograr los resultados
deseados, pero seguramente al costo de descuidar a las personas y deteriorar el
clima de trabajo. Del mismo modo, un equipo que est solamente orientado al
bienestar del grupo, puede convertirse en un lugar agradable para trabajar pues
seguramente habr muy buenas relaciones interpersonales, camaradera, salidas
despus del trabajo, etc. Lo que puede ocurrir en este caso es que no cumpla con
los tiempos o los resultados esperados. Hay que tener en cuenta que, de acuer-
do a las circunstancias, sea necesario orientarse hacia alguno de los estilos men-
cionados teniendo presente la situacin y las caractersticas del grupo.
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El Rol del Lder en el equipo
Fran Rees, en equipos de trabajo plantea que "el primer paso en el trabajo en
equipo consiste en definir el propsito y las metas del equipo" y que los
miembros deben conocer claramente:
cules son las razones para estar juntos como equipo?
cul es su misin o propsito?
cules sern Jos resultados esperados?
El lder deber especificar cul es el aporte del equipo al proyecto organi-
zacional, cul es la importancia del trabajo y qu se espera de ellos. West, por
su parte, confirma que "si se toman el tiempo necesario para definir clara-
mente la visin del equipo, su propsito y sus objetivos, quienes trabajan en
grupos tienen mayores posibilidades de ser eficaces y creativos en sus que-
haceres cotidianos." Esta definicin debe ser preferentemente desarrollada y
consensuada por el equipo. De esta manera, ser el resultado del trabajo gru-
pal y por ende permitir un mayor involucramiento y compromiso que si esto
hubiera sido una definicin individual del lder.
Este es sin duda el primer paso para conformar grandes equipos pues
como menciona Bennis, es necesario que Jos integrantes tengan una direccin
y sentido que enmarque su trabajo, que los cohesione y que les de una razn
de ser. Adems hay una razn adicional: cuando surgen conflictos o diferen-
cias y aparecen los intereses individuales, se puede remitir al equipo a la
visin definida en conjunto.
Para cumplir con esta visin el lder debe realizar una serie de acciones para
lograr movilizar al equipo en ese sentido. Las principales tareas que debe des-
empear un Hder a cargo de un equipo son:
Establecer objetivos claros y compartidos.
Conocer a los miembros del equipo
Clarificar las funciones y responsabilidades de cada miembro
Asignar las tareas
Establecer las reglas a respetar.
Desarrollar un clima propicio
Brindar feedback acerca del rendimiento del equipo
Revisar los procesos, estrategias y objetivos del grupo
122 1 Li derazgo y Negociacin
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1. Establecer objetivos claros y compartidos. ~ \ " \ ~ <i<.T
Una vez definida la misin, el lder debe clarificar cules son los objetivos del
equipo y asegurarse que exista un alto grado de coherencia entre los objetivos
organizacionales y los del equipo. Esto es fundamental para que cada miem-
bro tenga claro cul es su aporte a la organizacin y acte en consecuencia en
el marco de su trabajo en el equipo. Por su parte, Rees afirma que "con obje-
tivos y propsitos claros, el equipo tendr posibilidades infinitamente mejo-
res de trabajar en armonfa, superar diferencias y los retos y obtener resul-
tados que un equipo sin un propsito ni metas claros".
2. Conocer a los miembros del equipo.
Es una tarea fundamental de los lderes identificar los conocimientos y habi-
lidades de los miembros del equipo. No es habitual que el lder pueda selec-
cionar a los miembros. Cuando el lder asume la conduccin de un equipo gene-
ralmente ya est conformado. Por lo tanto lo primero que tiene que hacer es
interiorizarse de las fortalezas y debilidades de los miembros de manera de
poder sustentar su gestin en las capacidades individuales de cada uno. Sin
duda, es conveniente que los integrantes puedan hacer las tareas correcta-
mente en funcin de sus conocimientos. Pero tambin es necesaria una diver-
sidad de experiencias y miradas dentro del equipo que enriquezcan la discu-
sin y que promuevan distintas alternativas ante un problema.
Sin embargo hay un aspecto esencial que el lder debe tener en cuenta en
la medida que se va conformando el equipo y que tiene que ver con el rol que
juega cada uno de los miembros en la interrelacin del equipo. Los Autores
Charles Margerison y Dick Me Cann plantean, en administracin en equipo,
distintos roles complementarios que son necesarios para conformar equipos
altamente eficientes. Los autores han desarrollado la "Rueda de Administra-
cin en equipo" en la que se observan los ocho roles que detallan a continua-
cin:
Creadores-Innovadores; Son aquellos que se caracterizan por tener ideas
que desafan la manera de hacer las cosas. Suelen ser independientes y les
gUsta experimentar sus ideas sin considerar los sistemas y mtodos actuales.
Exploradores-Motivadores; Se destacan por la generacin de ideas explo-
rando lo que ocurre fuera del equipo (u organizacin) . Buscan nuevas
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oportunidades y desafos. Son influyentes y se caracterizan por lograr que
el resto se entusiasme con sus ideas.
Evaluadores-Desarrolladores: Son aquellos que buscan la forma y los
medios para lograr que una idea se pueda llevar a la prctica. No se entusias-
man con las ideas hasta tanto no corroboren la posibilidad real de llevarla a la
prctica.
Imp/ementadores- Organizadores: Son aquellos que las llevan a la prcti-
ca estableciendo procedimientos o sistemas que pondrn la idea en funciona-
miento. Estn orientados hacia la tarea, les gusta trabajar con plazos determi-
nados y buscan controlar distintas variables.
Cumplidores-Productores: Se enorgullecen de fabricar un producto o brin-
dar un servicio de excelencia. Les gusta encontrar la forma de hacer las cosas y
llevarlas adelante regularmente. Se va a sentir satisfechos cuando pueden entre-
gar un "producto" de calidad. No los motiva el cambio o la incertidumbre.
Controladores-Inspectores: Se caracterizan por ser detallistas y asegurar-
se que los hechos y las cifras sean correctas. Son meticulosos y tienen la virtud
de detectar errores fcilmente. Buscan sistematizar su trabajo y el del equipo.
Seguidores - Mantendores: Son personas que tienen una fuerte convic-
cin sobre la manera en que se deberan hacer las cosas. Se destacan por ser
quienes sustentan el trabajo en el equipo, se aseguran que todo est funcio-
nando bien. Ayudan y acompaan a los dems para que esto ocurra.
Informantes-Asesores: Se destacan por generar y recolectar informacin.
Esto hace que muchas veces se retrasen en la toma de decisiones esperando
tener toda la informacin necesaria. Sin embargo, son un eslabn fundamen-
tal del equipo pues proveen al grupo de la informacin necesaria para tomar
decisiones.
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Grfico N1: rueda de administracin de equipos
Fuente: Margerison, Charles y McCann, Dk:k, Administracin en equipo, nuevos enfoques prcticos; Ediciones Machi: Buenos
Aires, 1997
Cada uno de estos roles representa las preferencias de trabajo que tienen
las personas para desempearse en un equipo. Estos autores postulan que cada
persona tiene un rol principal y dos complementarios en los que se centran
sus preferencias y por lo tanto si cumplen esos roles dentro del equipo traba-
jarn ms eficientemente y con un alto grado de satisfaccin. En tanto, cada
uno de los roles son necesarios y complementarios, el lder tiene que descu-
brir que ms all de sus capacidades y experiencias tiene que tener en cuenta
sus preferencias para conformar un equipo ms slido y sinrgico.
Por lo tanto, conocer los talentos o limitaciones de los miembros del equi-
po como as tambin las preferencias y expectativas de cada miembro le per-
mitir al lder evaluar las funciones y responsabilidades que le asignar den-
tro del equipo.
3 Clarificar las funciones y responsabilidades de cada miembro
Otra de las funciones de un lder es establecer las funciones y responsabilida-
des de sus miembros. West destaca "cuan importante es para sus miembros
tener roles claros, exclusivos, relevantes y vinculados a los objetivos del gru-
po. Es sustancial que, por lo menos, cada rol sea nico para cada individuo,
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significativo para el trabajo en equipo y que contribuya a la consecucin de
sus objetivos". En la medida que cada uno de los miembros sabe que se espe-
ra de l y la parte de responsabilidad que tiene en el equipo puede actuar correc-
tamente en la consecucin de los objetivos grupales. Tambin es funcin del
lder que todos los miembros conozcan las funciones y responsabilidades de
los otros miembros pues es importante conocer cul es el aporte de los com-
paeros.
Richard Y. Chang plantea que "la clarificacin de las .funciones relaciona-
das con una tarea especfica ayudar a su equipo a alcanzar cualquier obje-
tivo especfico ms rpidamente y con mayor facilidad. As podrn elimi-
narse la superposicin de asignaciones, las deficiencias que aparezcan en la
concrecin de las tareas, la evasin de responsabilidades y el incumplimien-
to de los plazos".
4 Asignar las tareas
La asignacin de tareas es una responsabilidad del lder. Rees menciona algu-
nas pautas para la asignacin de tareas:
Tener en cuenta las fortalezas y preferencias de los miembros: El lder
deber elegir la persona indicada para realizar una tarea por su experiencia y
conocimientos, pero no deber dejar de tener presente el inters de la perso-
na por realizar la tarea. Esto permitir asegurar un mayor grado de motiva-
cin al realizarla.
Desarrollar las habilidades de los miembros: Es una forma de potenciar
las capacidades del equipo. Rees, menciona que "generalmente un equipo se
desempea mejor cuando sus miembros poseen mltiples -habilidades." Por
otra parte, es una forma de desarrollar los conocimientos de los miembros del
equipo lo que funciona como un motivante fundamental para los integrantes.
Sacar provecho de la diversidad de los miembros: Rees, destaca que "las
diferencias de opiniones y experiencia son saludables y proporcionan a inte-
grantes del grupo, que de otra manera podran no trabajar bien juntos, una
oportunidad para generar alianzas y mantener su mente abierta". La diver-
sidad nutre al equipo y el lder debe fomentarla en todo momento.
Compartir o alternar las tareas menos deseables: A veces hay tareas que
no son preferidas por los integrantes, pero que son necesarias. Es importante
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poder alternarlas entre miembros del equipo de manera que no recaigan en
un solo miembro.
5 Establecer las reglas a respetar
El lder debe establecer las reglas bsicas que se debern respetar para lograr
la productividad y la convivencia positiva de todos los miembros. Chang, des-
taca que "las reglas mantendrn un ambiente productivo y regularn de qu
manera trabajar en conjunto como un equipo". Por un lado, las reglas tienen
que ver con la tarea: reuniones, horarios, cumplimiento de tiempos, formas
de rendicin de cuentas, etc. Por el otro, con la interaccin de los miembros
en el trabajo: el manejo de los acuerdos, las diferencias de opinin, la partici-
pacin igualitaria, el apoyo, etc.
6. Desarrollar un clima propicio
Una funcin crtica del lder es mantener el bienestar del grupo y promover
las acciones necesarias para desarrollar un clima laboral que permita un tra-
bajo productivo. Rees, destaca tres tipos de comportamientos posibles entre
los miembros del equipo:
Comportamientos que contribuyen a la cohesin del equipo:
o Mostrar comprensin y aceptacin de los otros.
o Aliviar la tensin
o Incluir a todos los miembros en las discusiones
o Confiar en las mutuas ideas
o Preguntar a todos los miembros qu piensan
o Asumir voluntariamente tareas del equipo o ayudar a otros a cumplir sus
tareas
Comportamientos que favorecen la productividad del grupo:
o Analizar los datos y los hechos
o Sugerir alternativas
Poner a prueba el consenso
o Sugerir procesos que ayuden a que el equipo complete sus tareas
o Mantener la discusin centrada en el tema
Hacer preguntas que ayuden a que el equipo avance
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Comportamientos que debilitan o bloquean el progreso del equipo:
Estar en desacuerdo y no ofrecer sugerencias
Rehusarse a escuchar a los otros miembros del equipo
Repetir las ideas propias una y otra vez
Criticar las ideas o procesos de los dems.
Interrumpir
No cooperar
Evidentemente el lder deber desarrollar los primeros comportamientos
y desincentivar los ltimos. Para ello deber trabajar en varios aspectos:
Reconocer el aporte de los integrantes: Debe fomentar acciones que pro-
muevan la participacin abierta de todos los miembros. Rees, plantea que el
equipo "debe reconocer la presencia de todos y comenzar a demostrar que
cada miembro del equipo tiene una contribucin valiosa que hacer". Para
lograr esto el lder deber desarrollar un clima que favorezca la comunicacin
entre los integrantes y el respeto por sus opiniones.
Como vimos en las prcticas del liderazgo que definen Kouzes y Posner el
lder tiene que servir de ejemplo. Esto es fundamental pues el equipo inevita-
blemente mirar su accionar y evaluar si es consistente con las pautas que
promueve. Si no hay consistencia entre lo que "dice" y "hace" perder su poder
personal (en trminos de Blanchard) y por ende el respeto de su equipo.
Promover la motivacin: La motivacin es una caracterstica intrnseca
de las personas. Por lo tanto el lder debe detectar en cada uno de los miem-
bros "qu los motiva", qu satisface sus deseos y necesidades. Algunos tal vez
se motiven con nuevos desafos, otros con un reconociminto, etc. El desafo
del lder es lograr un nivel aceptable de motivacin que facilite las relaciones
interpersonales, la comunicacin, la confianza y el espritu de equipo.
Celebrar los logros: Desde el hombre primitivo hasta la actualidad el logro
de un objetivo ha sido motivo de festejo: una buena cosecha, una victoria, un
campeonato, etc. El lder debe promover la celebracin de los logros indivi-
duales y grupales por al menos dos razones. En primer lugar, no hay mejor
forma de fomentar la motivacin, cohesionar a un equipo y brindar aliento
que celebrar los logros. En segundo lugar, es una forma de recordar y mos-
trar que un objetivo se ha alcanzado y que as como se alcanz ste, se alcan-
zarn otros.

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7 Brindar feedback acerca del rendimiento del equipo:
El lder debe brindar feedback continuo al equipo "acerca de las reas en que
estn consiguiendo las metas requeridas y otras en las que existen discre-
pancias". Muchas veces el ritmo vertiginoso de las organizaciones hace que
los lderes dejen de lado este aspecto que es fundamental por dos motivos:
1. Recordarle a los integrantes que estn cumpliendo satisfactoriamente
con los objetivos propuestos les permite saber que estn haciendo bien
su trabajo y fortalecer significativamente la autoestima de los miembros.
2. Marcar a tiempo los desvos en la consecucin de una tarea, permite rea-
lizar las acciones necesarias para encauzar la situacin antes que las con-
secuencias sean graves.
La instancia del feedback le permite a los lderes revisar el desempeo del
grupo en relacin a los objetivos y "trabajar con el grupo para establecer
nuevos estndares y disear nuevos procedimientos para alcanzarlos" si
fuera necesario.
Si bien es esencial brindar feedback a todo el equipo, no deja de ser nece-
sario hacerlo en forma individual a cada miembro pues es fundamental para
mejorar el desempeo de cada uno. Este proceso de ver ms detenidamente
en el captulo 14 sobre Coaching.
8. Revisin de los procesos, estrategias y objetivos del grupo
La dinmica organizacional plantea continuamente cambios por lo tanto es
de esperar que los equipos tengan que realizar ajustes en sus objetivos y
modalidad de gestin. El lder debe "establecer un "tiempo muerto" en el tra-
bajo diario del grupo para posibilitar la revisin de los procesos que hay que
aplicar". West promueve la idea de realizar revisiones peridicas de los obje-
tivos, de los procesos y mtodos de trabajo. Sin embargo, no hay que dejar de
tener en cuenta tambin una revisin de los procesos interpersonales y el cli-
ma de trabajo pues, como recordamos, la dimensin relacionada con el bien-
estar del grupo es tan importante como la orientacin hacia la tarea.
Por lo tanto es conveniente esta revisin y como dice West "se ha demostrado
que los equipos que lo hacen son mucho ms eficaces que los que no lo hacen."
Captulo 7 1 129

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Reflexiones Finales
Sin duda, el lder tiene que contar con una faceta inspiradora. La gente debe
desear seguirlo. Sin embargo, liderar equipos es mucho ms que marcar el rum-
bo y lograr que otros lo sigan. Implica una serie de acciones cotidianas que per-
mitan la gestin y la coordinacin de las personas. Este no es un desafo
menor que el que significa inspirar a otros. En un equipo existen personas
con una historia, con estilos de trabajo y experiencias distintas que hay que
aunar para lograr los objetivos del mismo. El lder deber abordar aspectos
relacionados con las tareas y los resultados como establecer objetivos, res-
ponsabilidades y normas que permitan llevar a cabo las metas. Pero tambin
tendr que manejar el intrincado juego de las interrelaciones, la motivacin y
la cohesin del equipo.
Las empresas cada vez ms estn buscando lderes que puedan lograr que
la gente se encolumne detrs de la estrategia, pero tambin que puedan ges-
tionar su equipo y los recursos en el da a da. Las ocho pautas desarrolladas
anteriormente son sencillas de comprender pero mucho ms difciles de apli-
carlas. Para poder lograrlo hay que tener la conviccin y la disciplina para
realizarlo. Una vez que sistemticamente se empieza a trabajar de este modo
se logra la tan deseada efectividad de los equipos.
Siguiendo la tan conocida pregunta sobre si un lder nace o se hace pode-
mos pensar que aquel que naci lder aplica estas pautas naturalmente. Sin
embargo, para el resto que "tiene hacerse", implementar estas pautas son un
muy buen comienzo.
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Captulo 8
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liderazgo al estilo de los jesuitas
' el Lic. Vctor Sarasqueta
O J. S, Paluch Co., lnc.
8.1. Metodologa y estrategia
Ignacio de Loyola, militar castellano y religioso catlico, fund en 1540, jun-
to con nueve compaeros, la Compaa de Jess, una orden perteneciente a
la Iglesia Catlica Apostlica Romana que cuenta en la actualidad con aproxi-
madamente 20.000 miembros entre sacerdotes, estudiantes y hermanos.
Desde el inicio, la orden se caracteriz por la estricta y amplia formacin
de sus discpulos, que consista en ms de doce aos de estudios sobre Huma-
nidades, Filosofa y Teologa. Adems, la preparacin inclua tres aos de prc-
ticas (perodo de magisterio o, en ingls, regency) en colegios, parroquias, el
mbito social y medios de comunicacin.
Captulo 8 1 131
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El estudio a fondo de idiomas, disciplinas sagradas y profanas, antes o des-
pus de su ordenacin sacerdotal, ha hecho de los miembros de la Compaa
de Jess, durante casi cinco siglos, los lderes intelectuales del catolicismo.
En su estatuto constitutivo, los jesuitas aceptan cumplir los tres votos nor-
males de la vida religiosa: obediencia, pobreza y castidad; adems de uno
extra de obediencia al Papa. Este cuarto voto los compromete a una espe"'al
fidelidad hacia la Santa Sede, y los pone en disposicin de ir donde el R na-
no Pontfice considere necesario para el bien de la Iglesia Universal.
Fundaron importantes centros educativos en todos los continentes. En 1640,
contaban ya con 500 establecimientos de estudios superiores en Europa y Am-
rica. La cifra fue aumentando a lo largo del siglo siguiente, hasta alcanzar la
ms importante red de enseanza de la poca: ms de 8oo colegios y univer-
sidades al momento de su supresin.
Entre los muchos alumnos que se capacitaron en los centros jesuitas se des-
tacan Descartes, Voltaire, Cervantes, Quevedo, San Francisco de Sales, Jos
Ortega y Gasset, Antaine de Saint-Exupery, Charles de Gaulle, Paulo Coelho,
Alfred Hitchcock, Fidel Castro, Bill Clinton, James Joyce y el Subcomandan-
te Marcos.
La Compaa de Jess; su accin en Bolivia, Per y Paraguay
El hecho histrico de la llegada de los jesuitas a nuestro continente dio lugar
a la fundacin de las misiones, llamadas comnmente reducciones, que se orga-
nizaron entre los pueblos originarios de Amrica del Sur en los siglos XVII y
XVIII .
El encuentro y la profunda interaccin de la religin y la cultura europea
con las tradiciones autctonas, que se produjeron en el contexto de los pue-
blos jesuticos, influenciaron ambos modelos y dieron como resultado el naci-
miento de una nueva cultura: la reduccional.
La fusin enriqueci el arte barroco con una nueva faz y no fue tan slo un
anexo de los modelos europeos, sino que constituy una manera distinta de
concepcin esttica. Queda fuera de toda duda la importancia que se dio a las
expresiones artsticas en las reducciones. Sobreviven como testimonios los edi-
ficios de gres obrado, las tallas de madera, las piezas de cermica, muebles e
incluso instrumentos musicales con los que los pobladores autctonos ejecu-
taban piezas de gran complejidad.
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Las misiones jesuticas del siglo XVII y XVIII se asentaron sobre las regio-
nes fronterizas de los territorios bajo control espaol y portugus, en un espa-
cio que abarcaba partes de la actual Argentina, Uruguay, Paraguay, Brasil, Boli-
via, Per, Colombia y Venezuela. Se trataba de ms de cien aldeas que, unas
durante dcadas y otras durante ms de un siglo, asumieron los retos de ser
una comunidad diferente.
Durante aquella poca, Europa se desangraba en guerras interminables
bajo el pretexto de la religin. La idea de hacer realidad la utopa de una
sociedad econmicamente justa, socialmente avanzada, polticamente esta-
ble y culturalmente dinmica se antojaba como posible para los jesuitas,
que creyeron encontrar el punto de convergencia eri.tre idealismo y pragma-
tismo al construir las primeras reducciones en las entonces provincias de
Per y Paraguay.
La dureza de las condiciones de vida infligidas a los aborgenes del Virrei-
nato del Per por parte de los encomenderos, espaoles encargados de orga-
nizar la produccin y de cobrar tributos a los indgenas, llev a las propias auto-
ridades coloniales a proponer medidas para la proteccin de los pueblos
autctonos.
La Compaa de Jess recibi el mandato real de hacerse cargo de las
decenas de asentamientos que, entre 1570 y 1610, se crearon para proteger
a los nativos. Estas agrupaciones pronto seran conocidas como reduccio-
nes jesuticas.
La vida en ellas se caracterizaba por un inusual respeto hacia la perso-
na. Los jesuitas se convirtieron en fervientes defensores de los derechos de
las comunidades que haban asumido bajo su proteccin. Y no fue fcil, ya
que aquellos eran tiempos en los que la caza de esclavos se saldaba con dece-
nas de miles de nativos capturados cada ao. Los jesuitas organizaron hu-
das masivas hacia la jungla, lo que pronto terminar llamndose la selva
misionera.
Aunque la responsabilidad de cada reduccin dependa de los misioneros,
su gobierno estaba en manos de los caciques o dirigentes indgenas, que vela-
ban para que la administracin de los recursos respondiera a criterios de igual-
dad y justicia.
El liderazgo de la Compaa de Jess en las reducciones estaba planteado
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Organizacin poltica
El sistema imperante mantena a las reducciones estrictamente subordinadas
al monarca espaol, quien ejerca su autoridad en Amrica por medio de las
reales audiencias de Lima y de Buenos Aires.
Los caciques
Dentro de las reducciones, los caciques, como autoridad, cumplieron una
funcin muy importante: eran voceros directos entre los padres jesuitas y el
pueblo nativo.
Organizacin religiosa
Los sacerdotes tenan el gobierno de las reducciones. Eran verdaderos admi-
nistradores de los bienes de los pobladores, con facultades de intervencin
directa no solo en las actividades espirituales, sino tambin en las econmi-
cas, culturales, sociales y militares.
En cada reduccin haba dos sacerdotes, uno a cargo de lo espiritual y otro
que se encargaba de las actividades temporales, como el trabajo y la instruc-
cin.
Organizacin econmica
Los guaranes cultivaron, por centurias, diversos vegetales, entre ellos, la
batata y la mandioca; adems de ser cazadores y pescadores. Sin embargo, los
padres jesuitas implementaron un sistema econmico agrcola que fue rpi-
damente asimilado por los aborgenes. Se logr que cada reduccin formara
una unidad econmica independiente. Las medidas complementarias favore-
cieron un intenso trfico entre ellas y promovieron la integracin econmica,
social y poltica.
El rgimen de propiedad era mixto. Inclua un sistema basado en la propie-
dad colectiva de la tierra y otro en la parcela familiar. Mientras que los resulta-
dos a nivel econmico del primero permitieron la capitalizacin de estas aldeas
y la realizacin de inversiones de tipo social (asistencia a los sectores de pobla-
cin ms vulnerables); el segundo garantizaba los productos de subsistencia.
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En efecto, este doble modelo de produccin agropecuaria se tradujo en exce-
lentes resultados: las reducciones no solo consiguieron la autosuficiencia ali-
menticia, sino que abastecan con productos agrcolas y ganaderos a ciudades
como Buenos Aires, Asuncin y Lima.
Organizacin educativa
En todas las reducciones funcionaron escuelas de primera enseanza para varo-
nes y para mujeres. Los nios de seis a doce aos aprendan a leer, escribir y
hacer operaciones matemticas elementales. Las nias de la misma edad, en
otros establecimientos, a leer, escribir, hilar y cocinar.
El castellano se enseaba para lograr la unidad lingstica en todas las posi-
ciones espaolas. Los jesuitas hablaban correctamente e' guaran y utilizaban
el idioma como el mejor medio para llegar a los na.turales.
Se publicaron libros en guaran sobre gramtica, catecismo, manuales de
oraciones y hasta un diccionario. La msica y el canto ocuparon un lugar des-
tacado en el proceso de aprendizaje.
Las reducciones contaron con la primera imprenta, fundada por los padres
Juan Bautista Neuman y Jos Serrano, quienes armaron una prensa, fundie-
ron los tipos necesarios y publicaron los primeros libros. La obra inaugural
fue el Martirologio Romano, en el ao 1700.
Resulta sorprendente que durante 150 aos un grupo de slo so a 6o sacer-
dotes gobernaran a ms de 140.000 indios, impartindoles el Evangelio y lo mejor
de la cultura europea. Lo hicieron sin buscar ventajas materiales. Eran hombres
de una profunda vida espiritual, llenos de amor a Cristo y a su pueblo, dispues-
tos y bien entrenados para sufrir lo necesario en su lucha por "la mayor gloria
de Dios y el bien de las almas". Su fortaleza se apoyaba en los Ejercicios Espiri-
tuales de San Ignacio de Loyola (que son una forma de meditar disciplinada-
mente el Evangelio, para vivirlo profundamente) y en el discernimiento de esp-
ritus (reglas para distinguir la inspiracin del buen y del mal espritu).
Rara vez algn indio abandon las reducciones mientras los jesuitas las
gobernaban, y nunca mataron a un sacerdote. Jams hicieron un intento impor-
tante de rebelin. Algo muy extraordinario entre las instituciones humanas.
La Compaa de Jess ha sido una organizacin que ha vivido entre la ala-
banza y la crtica, siempre en la polmica. Su lealtad incondicional al Papa les
ha colocado en ms de un conflicto.
Capftulo 8 1 135
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Casi 200 aos despus, en 1767, portugueses y espaoles, de acuerdo al Tra-
tado de Lmites firmado por ambos pases, deciden definitivamente liquidar
la administracin jesutica sobre las reducciones.
Liderazgo revolucionario
Investigaciones recientes estn validando algunos aspectos de las tcnicas jesu-
ticas; por ejemplo, el vnculo entre el conocimiento de s mismo y el liderazgo.
Algunos aspectos del liderazgo de estilo jesuita suenan a cosa extravagan-
te, como sucede a veces con las nuevas ideas. Por ejemplo, Loyola y sus cole-
gas estaban convencidos de que el hombre da su mejor rendimiento en mbi-
tos de carga positiva, de manera que exhortaba a sus dirigentes a crear ambientes
"ms de amor que de temor".
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Lo ms sorprendente y revolucionario es que aplicaron estos principios a
toda la vida de la persona, no solo a su aspecto laboral. Esto hizo mejores a los
jesuitas individualmente y, en consecuencia, a la Compaa de Jess. Los
principios tienen sus races en la idea de que todos somos lderes y toda nues-
tra vida est llena de oportunidades de liderazgo. El liderazgo no est reser-
vado para unos pocos mandamases de grandes compaas, ni se limitan las
ocasiones de ejercerlo al escenario de trabajo. Podemos ser lderes en todo lo
que hacemos; en la empresa y en la vida diaria, cuando enseamos y cuando
aprendemos de los dems; y casi todos hacemos todas estas cosas en el curso
de un da.
Los jesuitas enfocan el liderazgo a travs de un prisma muy distinto al tra-
dicional. Nos hablan sobre quines son los lderes, cmo viven y cmo llega-
ron a ocupar una posicin de responsabilidad. Las principales diferencias con
los enfoques tradicionales son:
Todos somos lderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal.
El liderazgo nace desde adentro. Determina quin soy, as como qu hago.
El liderazgo no es un acto. Es mi vida, una manera de vivir.
Nunca termino la tarea de hacerme lder. Es un proceso continuo.
Cuatro pilares del xito
Los jesuitas desecharon el estilo aparatoso para concentrase en engendrar cua-
tro valores verdaderos como sustancia de liderazgo:

Conocimiento de s mismo
Ingenio
Amor
Herosmo
En otros trminos, los jesuitas entrenaron a sus aprendices para que triun-
faran, formndolos como lderes que:
Entendieran sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y tuvieran una visin
del mundo.
Innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante.
Trataran al prjimo con amor y una actitud positiva.
Se fortalecieran a s mismos y a los dems con aspiraciones herocas.
Adems, los jesuitas formaban a cada uno de sus novicios para dirigi r,
convencidos de que todo liderazgo empieza por saber dirigirse a uno mismo.
Esta frmula de los cuatro pilares sigue siendo hoy, base de la formacin
de un lder jesuita, y es una frmula que puede preparar lderes en todos los
campos de la vida, incluyendo al del trabajo.
Capitulo 8 1 137
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Captulo 9
( ~ Liderazgo deportivo
' Por la Contadora Beatriz Pacin
Quienes cumplen la funcin de lderes deben poseer la virtud de saber orga-
nizar y a la vez inducir actitudes que harn ms crebles las metas a lograr.
Organizar al grupo, con disciplina pero con gran libertad, con normas que afec-
ten a todos por igual.
En el mbito deportivo es una de las habilidades imprescindibles que debe
reunir todo buen coach o entrenador. El rendimiento de un deportista puede
ser incrementado o disminudo por la influencia del liderazgo del entrenador.
El lder deportivo, ejerce mucha injerencia en el crecimiento personal de sus
deportistas, debe realizar un trabajo sustentado en los valores, escuchar y servir
a sus dirigidos, buscar el crecimiento constante de los mismos. Los valores no se
imponen, en un trabajo mancomunado y los van generando los conductores y los
deportistas en el da a da, con el ejemplo y perseverancia. El grupo, a travs de
su energa, contagia a los ms dbiles y los retroalimenta. El lder debe estar cer-
ca de cada integrante, saber que piensa, que teme, que ansa, cuan grande es su
fortaleza para afrontar las adversidades que el quehacer cotidiano plantea.
En todo grupo humano es necesario alguien que establezca las metas comu-
nes y active emocionalmente a los deportistas para que las cumplan, indique
el camino y los mtodos a seguir, asigne los roles de cada miembro y elimine
los conflictos que puedan aparecer. El lder debe saber qu hacer, y conseguir
que Jos dems lo hagan, manejar la diversidad de intereses de los participan-
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tes y lograr que confluyan en los resultados esperados, o en la optimizacin
del desempeo de los integrantes.
Al entrenador le corresponde ejercer estas funciones, para lo cual deber
poseer las aptitudes y habilidades necesarias, una mente fuerte, inteligencia,
capacidad analtica, trabajar duramente, tolerancia y buena voluntad. Segn
Sergio Vigil, -entrenador de la seleccin femenina de Hockey, varias veces cam-
pen Panamericano, y medalla de oro en los Juegos Olmpicos 2004- el lder
debe despertar en sus dirigidos, perseverancia, humildad, solidaridad, esfuer-
zo, espritu de lucha, compaerismo, conviccin, respeto, compromiso y hones-
tidad. El lder da al grupo alas para seguir volando y la conviccin de que sus
posibilidades de crecimiento son inagotables, ms all de la persona que
eventualmente lo conduzca.
A pesar de que no existe una caracterstica universal que permita describir
el paradigma o la teora prevaleciente para ser un buen lder, si convenimos
que liderar es" gestionar voluntades", es necesario ilustrar algunos elemen-
tos que definan tal concepto:
Carisma: Don de Dios, Cualidades extraordinarias de liderazgo.
Inteligencia: Potencial biopsicolgico para manejar informacin, que pue-
de ser activado. En un ambiente cultural para resolver problemas o crear pro-
ductos que tienen valor en la cultura.
Entusiasmo: Inspiracin. Adhesin fervorosa que mueve a favorecer a la
empresa.
Empata: Captacin de sentimientos, necesidades o intereses ajenos.
Valenta: Esfuerzo, arrojo. Accin esforzada y riesgosa.
Lealtad: Fidelidad y agradecimiento. Cumplimiento de lo que exijan las leyes
de la fidelidad y el honor.
Flexibilidad: Disposicin del nimo para ceder
Visin: Visualizacin de un futuro deseable, mejor.
Emprendedor: Resuelto, decidido. Busca oportunidades, negocios.
Adaptabilidad: Acomodarse a los cambios. Avenirse a personas o circuns-
tancias.
Conocimiento y gestin de emociones:
Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos.
capacidad de motivamos y de manejar emociones en nosotros mismos y
en nuestras relaciones.
Capftu/o 9 1 139
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Un lder en el deporte, es alguien que domina el poder o cualidad de des-
pertar entusiasmo, cooperacin voluntaria, participacin e involucramiento de
la gente, a quienes el cumplimiento de una tarea comn aportar beneficios
personales o colectivos.
Este lder es apreciado por sus aptitudes personales, ya sean genticas o
adquiridas, que provocan que las personas dejen de lado sus convicciones o
deseos, lo elijan y acompaen con fe y entusiasmo.
Cada entrenador o coach deportivo es el destinatario de toda la aceptacin
o repudio del pblico en general o de adeptos en particular. Se convierten en
modelos a seguir cuando ganan o son ignorados cuando pierden.
Segn el Dr. Garzelli, en l se depositan esperanzas o utopas de los segui-
dores, las que se convierten en agresiones cuando no se alcanzan los resulta-
dos esperados.
Para Carlos Bianchi, exitoso entrenador del los clubes V lez Sarsfield y Boca
Juniors, adems de expositor de temas de manejo de grupos en Jornadas Empre-
sariales, el lder debe:
Tener un discurso simple y claro.
Respetar a sus dirigidos.
Decirles siempre la verdad.
Saber motivarlos y apoyarlos en momentos claves.
Hacer sentir til al jugador.
Afirma que lo ms importante en un entrenador es el conocimiento del
manejo de grupos. Si se logra, siempre los jugadores terminan dando ms de
lo que pueden.
Recordemos que el entrenador recibe la autoridad cuando es designado,
pero se gana el respeto de sus dirigidos en el" da a da".
Un buen lder conoce que el poder radica en los dems, los cuales le dan
el apoyo, pero que ste, casi nunca es incondicional. Debe saber que los depor-
tistas no slo son ejecutores de roles, sino seres humanos de quienes no
puede esperarse que se comporten de acuerdo a normas predeterminadas
exclusivamente, ya que poseen sentimientos, sensibilidad, miedos y una
amplia gama de emociones inherentes a su personalidad. En el mbito depor-
tivo, el entrenador neutraliza los efectos negativos de las emociones, forman-
do equipos de trabajo para distribuir la presin. Se apoya en los ms fuertes
del grupo, definiendo roles y funciones, confiando, incluyendo personas con
distintas caractersticas, internalizando su propia visin con la del grupo.
Captulo 9 1 141
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La presin siempre va a existir por la competencia en si misma, y por la
inmediatez de los resultados y su impacto. Por ello, el conductor debe trans-
formarla en un reto que motive a los integrantes en forma positiva.
El desafo ser afrontado por el equipo, cumpliendo con pequeos avan-
ces, neutralizando los retrocesos, asumiendo las derrotas como parte del apren-
dizaje. Al respecto, es famosa la frase del entrenador que logr que el Club
Racing Club resultara campen luego de 35 aos de fracasos, Reinaldo Merlo
quien, cada vez que era entrevistado antes de salir campen, afirmaba: "mi
objetivo es el prximo partido. Mientras tanto, mi lema ser" Paso a Paso "has-
ta llegar al objetivo final del grupo y de los hinchas".
9.1. LA EMOCIN Y EL DEPORTE
Segn Hctor Chaskielberg, en la revista digita del deporte N 34,"El dominio
de la emociones es una aptitud tan importante como el dominio del cuerpo.
Asimismo ambas se condicionan y se afectan" Desde la psicologa se afirma
que el dominio emocional abarca dos fenmenos: los estados de nimo y las
emociones. Hablamos de las emociones cuando un suceso nos lleva a variar
nuestra opinin de lo que podemos esperar en el futuro (nuestro rival incor-
por los 2 mejores jugadores de la liga. Perdimos tres partidos consecutivos,
que pasar el prximo? Se produce un cambio en nuestras posibilidades a
partir de determinado hecho. El entrenador al identificar las circunstancias
que producen ciertas emociones debe transmitir seguridad y espritu guerre-
ro, conviccin acerca de lo que est haciendo. Potenciar el talento individual
y la autoestima pero siempre unificando valores.
A travs de la prctica del deporte, el individuo ha comprobado como
stas afectan el rendimiento o desempeo deportivo.
Cada individuo experimenta una emocin en forma subjetiva, dependien-
do de su gentica, experiencias anteriores, personalidad, autodominio, apren-
dizaje y de cada situacin concreta.
Las mismas afectan la serenidad de las personas, sometindolas a presio-
nes, pruebas y tensiones emocionales.
Alguien dijo "Tomar decisiones con serenidad es dificil"" Tomarlas en medio
de grandes tensiones emocionales es ms difcil todava."
Por otra parte, los estados de nimo' determinan el rendimiento de los depor-
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tistas. Si los entrenadores son capaces de mejorar el nimo de sus dirigidos,
lograrn tambin cambiar los resultados que podran obtener.
Jorge Camacho, entrenador de la seleccin espaola afirma que cuando
los resultados son buenos impone rigor, pero cuando pierden ofrece cario.
Ellos tienen que jugar y el entrenador hacer que jueguen.
Segn el Dr. Royo Maya y su equipo de psiclogos, " el alto rendimiento
en el deporte ha estado siempre directamente relacionado con los aspectos psi-
colgicos." Los psiclogos que trabajan en la mejora del rendimiento (de la
perfomance) deportivo desde hace varias dcadas han tratado de estudiar la
forma en que influan las caractersticas psicolgicas de los deportistas en sus
resultados. Gran parte de los fracasos se endilgaron a problemas relaciona-
dos con el manejo de la ansiedad y otros fueron enunciados como fobia al xi-
to.
La ansiedad es considerada como un factor o rasgo permanente de la per-
sonalidad. Es la disposicin latente a comportarse de manera ms o menos
angustiosa bajo situaciones de stress.
En estado de calma la mente permite concentrarse. La emocin influye en
la experiencia y define el conjunto de acciones posibles.
Adems de condicionar la percepcin y la accin, los pensamientos y las
emociones afectan la fisiologa. En estado de tensin se segregan hormonas
que quitan energa a los centros superiores del cerebro, como la memoria y la
lgica y la redirigen a los sentidos y centros de percepcin. Influyen en el sis-
tema cardiovascular, el ritmo cardaco se acelera y la sangre se desva de los
centros cognoscitivos hacia los msculos y las extremidades, prep'rando al
cuerpo para responder a la emergencia.
El efecto principal agudiza los sentidos pero nubla el razonamiento. Cuan-
do se siente emocionalmente mal, se piensa mal y el comportamiento es
negativo. Cuando nos encontramos ante una situacin que nos provoca mie-
do o temor, nuestro cuerpo reacciona activndose de manera de estar pronto
para huir o luchar.
Algunas de las manifestaciones somticas de la ansiedad ms inmedia-
tas son: palpitaciones, tensin muscular, sensacin de fatiga, agarrota-
miento de manos y pies, temblores, aumento de la tensin arterial, acelera-
cin del ritmo cardaco y respiratorio. Los indicios cognoscitivos que se
presentan son: confusin, olvido de detalles, incapacidad para concentrar-
se y tomar decisiones.
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En estudios de campo realizados se verific que los atletas rinden mejor cuan-
do su ansiedad precompetitiva es baja. La misma ocurre durante las 24 horas
anteriores a una prueba y se experimenta en el cuerpo entero, evidencindose
en manifestaciones tales como: molestias digestivas, miedo al fracaso, sensa-
cin de no estar preparado, de no poder cumplir con las expectativas, etc.
Rendimiento deportivo es una combinacin de preparacin del cuerpo y
preparacin psquica de la mente; si no se atienden esos dos aspectos puede
ocurrir que se rompa el equilibrio emocional que debe poseer un deportista
para soportar las tensiones especficas de su actuacin
En algunos deportes donde la calma es vital -tiro, golf, etc.-, la ansiedad
puede neutralizar o disminuir la destreza.
En otros, la ansiedad precompetitiva, puede interferir en la capacidad de
pensar. Las tareas fundamentales del lder deportivo se centran en aconsejar
y entrenar al deportista para que ste acte de forma controlada y estable
ante situaciones de angustia o temor.
En los das previos a las competiciones el entrenador tambin se sentir pre-
sionado, al igual o ms que sus dirigidos. All deber demostrar su capacidad de
liderazgo, imponiendo tranquilidad y confianza, concentrndose en la actua-
cin y transmitiendo la motivacin necesaria para optimizar el desempeo.
Es decir, la eficacia del conductor depender no slo de sus cualidades
profesionales y humanas, sino tambin de su capacidad y habilidad para guiar
a los deportistas.
Goleman explica que la Inteligencia Emocional, es el conjunto de habilida-
des que sirven para expresar y controlar los sentimientos de manera adecua-
da en el terreno personal y social. Incluye, por tanto, un buen manejo de los
sentimientos, motivacin, perseverancia, empata, etc.
Tambin describe la Competencia Emocional como la capacidad adquiri-
da, basada en la inteligencia emocional que da lugar a un desempeo laboral
sobresaliente. Implica cierto grado de dominio de los sentimientos, una cua-
lidad que contrasta grandemente con las aptitudes meramente cognoscitivas,
que puedan realizar, al mismo tiempo, una persona y un ordenador.
Howard Gardner afirma que cada persona tiene todas las inteligencias
funcionando en forma diferente. Cada persona es capaz de desarrollar a par-
tir del autoconocimiento y trabajo, esfuerzo y tenacidad cada una de las dis-
tintas inteligencias y lograr un alto grado de complejidad en su diversidad.
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El lder es aquel que debe identificar los sucesos que producen determina-
das emociones, el que tiene que apoyar a sus dirigidos, influir de forma de
producir hechos que repercutan sobre las emociones y permitan generar accio-
nes en pos de obtener los resultados que desea lograr. Estas situaciones se
presentan repetidamente a los entrenadores quienes afrontan las mismas inter-
cambiando opiniones con los jugadores, adoptando diferentes estrategias, y /
o tcticas, etc. Tambin, con su apoyo, mejoran el nimo de sus dirigidos, y
del equipo. Deben definir con claridad la misin y trasmitrsela a sus seguido-
res. El lder anticipar cursos de accin ante estados de nimo negativos, y ser
responsable de inducir los cambios necesarios para superar dicha situacin.
Debe intervenir en la preparacin fisica a los efectos de generar el clima psi-
colgico acorde con los objetivos a alcanzar.
Fundamentalmente el lder debe:
Crear un entorno contenido. Secuenciar y medir el ritmo de trabajo.
Ser responsable de la proteccin, orientacin y gestin de los conflictos y
de la creacin de las normas del grupo.
Demostrar perseverancia y aplomo. Manejar la angustia.
Mantener el equilibrio emocional.
Controlar la incertidumbre, la frustracin y el dolor.
Poder plantear las situaciones sin angustiarse.
Transmitir confianza en que l y el equipo podrn alcanzar los objetivos.
Contrarrestar las distracciones.
Lograr que los nuevos integrantes del grupo se adapten y subordinen sus
aspiraciones y deseos personales en pos de los objetivos generales.
Recordar que el liderazgo es un vinculo y por ello no puede ejercerse sin tener
en cuenta la personalidad de los integrantes y la situacin del entorno.
Tener presente que la flexibilidad no se contrapone con la coherencia.
No dejarse confundir por el xito.
Ser permeable a las seales del entorno.
Poseer el coraje de tomar la iniciativa y actuar con resolucin hasta el final.
Finalmente, es menester reafirmar, que el xito del equipo depende de sus
integrantes, no obstante lo cual existen factores que influyen en su funciona-
miento por lo que resulta necesario determinar y manejar dichas variables. Ello
se constituye en la tarea esencial del lder, a la que se suma la necesidad de
lograr el compromiso de los deportistas.
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Para obtener resultados exitosos, buscar optimizar la comunicacin con
sus dirigidos, ampliar sus posibilidades de accin, utilizar herramientas para
favorecer la motivacin y concentracin, asumir las presiones, comprometer-
se a travs del ejemplo, imponer disciplina y confiar en su equipo.
Con el objetivo de brindar consistencia a varias de las aseveraciones reali-
zadas en las pginas precedentes, a continuacin se detallan los valores o ras-
gos salientes, mencionados por famosos y exitosos entrenadores nacionales e
internacionales en el tema que nos ocupa.
Luis Maria biaz Bancalari
Docente del Profesorado de Educacin Fsica de Lujn. Entrenador de Gim-
nastas.
Fue Gerente de Deportes de Entidades Deportivas. ltimo cargo, Gerente
de Deportes del Club Gimnasia y Esgrima de Buenos Aires.
Fue Asesor de Organismos nacionales del Deporte.
Actualmente Presidente de la Confederacin Argentina de Gimnasia.
Vicepresidente y miembro de la Federacin Internacional de Gimnasia
Preguntas
1. Ud es fundamentalmente un educador, cmo compatibiliza ese rol, con el
de dirigente deportivo?
Durante gran parte del siglo pasado, el deporte se constituy en una herra-
mienta educativa importantsima y tambin un elemento de cohesin y con-
tencin social. El deporte educa para actuar de determinada manera, para cum-
plir ciertas reglas de juego, para saber reaccionar con diferentes estilos.
Hoy, a pesar del avance de la industria deportiva, generadora de ingentes
sumas de dinero a travs de la comercializacin y televisacin de los espect-
culos y competencias, el deporte sirve an para desarrollar valores educativos
y reforzar la identidad nacional. Asimismo los dirigentes de las federaciones
y confederaciones, debemos neutralizar los peligros que representan los avan-
ces de personas y organizaciones ajenas al deporte que buscan intervenir y has-
ta controlar el movimiento deportivo, en pos de intereses ajenos a la esencia
del inters comunitario.
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2. Ha cambiado mucho el perfil y el rol del dirigente deportivo en los ltimos
aos?
La gran competitividad y complejidad del deporte a nivel internacional, tor-
nan insuficientes el talento o intuicin que tenan losdirigentes tradicionales.
Hoy deben poseer una formacin tcnica y conceptual amplia, para afrontar
las difciles negociaciones con expertos en administracin y marketing de las
empresas internacionales, que esponsorizan a los atletas y deportes a nivel
nacional e internacional. La profesionalizacin de muchas actividades fue cam-
biando la mentalidad del dirigente, especialmente en la administracin de los
recursos. Lo que nunca debe perder, son las habilidades humanas para admi-
nistrar las emociones y deseos d'< los deportistas y tambin de los adeptos de
la actividad.
3. En su rol de entrenador de gimnastas durante aos en la Argentina, cmo
hizo para motivarlos, dada la inferior cantidad de recursos y equipamiento
que cuenta el pas, en relacin con los pases del Norte?
Ayer y hoy nos concentramos en el Factor Humano. El objetivo es fortalecer
su autoestima, su compromiso y su espritu, adems de su cuerpo. Cuando
logramos que estos se integren, se logra una energa imbatible, que impulsa a
los atletas hacia sus mejores marcas.
4.Cmo desarrolla la funcin de lder en su actividad?
El ejercicio de la funcin requiere una actitud reflexiva y moderada, equitati-
va y justa, una labor docente con entrenadores y deportistas, prudencia en el
trato y altas dosis de compresin. En todo grupo humano debe haber alguien
que establezca la visin y las metas comunes del grupo, que indique el cami-
no a seguir, asigne los roles y evite o neutralice los conflictos.
El rol mo principalmente consiste en establecer las normas del equipo
que conformamos con los representantes de las federaciones del interior del
pas, y maximizar la armona y la colaboracin de todos los integrantes, para
poder aprovechar mejor las distintas capacidades.
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5 A nivel de dirigencia internacional que modelo de liderazgo prevalece. El
autocrtico o el democrtico?
Fundamentalmente el conductor debe tener una personalidad que le permita
tener gran tolerancia y capacidad de escuchar, porque debe involucrarse con.
los entrenadores y deportistas en el objetivo comn. Y tambin despertar entu-
siasmo, cooperacin y participacin. Debe escuchar a todos pero poseer fuer-
te carcter y habilidad para cumplir con su rol de conductor y coordinador y
para resolver conflictos.
Tambin aplicar la persuasin explicando a la gente porque toma cada
decisin.
La autoridad y la persuasin son ambas necesarias. Nunca debe perderse
de vista que las personas responden en forma distinta ante cada modelo. El
conductor debe conocer y entender profundamente a sus conducidos
6. Cuales son los valores que debe mostrar, despertar y fomentar un conduc- .
tor?
Un conductor debe ser perseverante, esforzado, atento a las seales del entor-
no, gran poder de conviccin, compromiso. Debe ser capaz de reconocer sus
fortalezas y debilidades y de descubrir y extraer lo mejor de sus conducidos.
Debe involucrarse en los temores y deseos de los mismos. Debe hacerlos sen-
tirse tiles. Debe despertar el compaerismo y el espritu de lucha. Debe fomen-
tar equipos de trabajo eligiendo a los mejores integrantes del grupo, delegan-
do, seleccionando personas con distintas caractersticas. Debe prepararlos para
soportar la presin antes de las competencias.
7. El lder nace o se forma?
Hay caractersticas genticas que condicionan a las personas para liderar situa-
ciones.
No obstante casi todas las personas poseemos latentes la mayoria de las
cualidades para ser lderes. Slo hay que trabajar ms o menos intensa y per-
severantemente para desarrollarlas
Evidentemente mucha de estas cualidades o aptitudes dependern de la for-
macin y el entorno en el cual nos fuimos formando e incorporando valores.
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En el mbito deportivo muchos dirigentes llegan por haber sobresalido en
una prctica deportiva o haber obtenido alguna medalla. Eso no alcanza por-
que la gestin es compleja y porque hay que trabajar mucho para optimizar el
desempeo de los deportistas y de las instituciones.
8. Usted es Presidente de la Confederacin Argentina de Gimnasia y Vice-
presidente de la Confederacin Internacional de Gimnasia. Cules seran las
herramientas o acciones necesarias para mejorar el nivel de competicin de
la Gimnasia en la Argentina?
Fundamentalmente mejorar la estructura federativa, y compensar adecuada-
mente al deportista y los entrenadores, quienes muestran mucho sacrificio y
mucha entrega, pero no alcanza. Necesitaran ms experiencia mundial y eso
requiere de mucha inversin.
Nosotros entrenamos da a da en un plan de trabajo lgico, contratamos entre-
nadores rusos cuando el cambio nos beneficiaba, para traer la experiencia y los
conocimientos de los mejores. Buscamos las mejores individualidades, las capa-
citamos tcnica y espiritualmente fortaleciendo su personalidad para controlar
la incertidumbre y las frustraciones. Pero deberamos viajar ms.
9. Cmo maneja los conflictos que se le presentan?
Fundamentalmente tratando de evitarlos. Hemos trabajado con bibliografa
referente al manejo de conflictos, por lo que sabemos que siembre debemos
llevar adelante un proceso de manejo de conflictos en el cual todos salgan ganan-
do. Tenemos que esforzarnos por conocer y entender las necesidades de las
partes involucradas y saber ceder hoy en pos de una mejor relacin en el futu-
ro. Tambin trabajamos con los deportistas incentivando los valores del com-
paerismo, colaboracin, sacrificio y humildad.'
En nuestra actividad tratamos de neutralizar los conflictos, pero sabemos
que todo deportista necesita crecer, quiere destacarse y ser elegido. Los con-
ductores debemos entenderlos, ser firmes pero flexibles y justos y equitativos.
En general cuando debo resolver conflictos con urgencia, muchas veces
adopto el estilo autocrtico. Cuando debo resolver un cambio de rumbo fren-
te a una situacin crtica me reno con mis principales colaboradores y jun-
tos replanteamos la situacin y los objetivos trascendentes.
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10. Qu consejos usted le dara a un deportista, los das previos a las compe-
tencias?
Tratarnos de internalizar en ellos, que el desempeo ptimo se debe alcanzar
en el da a da: Los inducirnos a que olviden sus desempeos anteriores y no
piensen corno se desarrollar la prxima competencia, porque si lo hacen no
logran la concentracin necesaria el da de la prueba. Los entrenarnos para
que lleguen relajados al da clave y tambin trabajamos para que se concen-
tren en las acciones a llevar a cabo en tiempo y forma y sin bloqueo alguno.
En evaluaciones y seguimientos realizados sobre atletas olmpicos de elite,
revel que cuanto ms se obsesionan en ganar la medalla dorada, menos pro-
babilidades tienen de alcanzar el estado mental que les permitir llegar al
desempeo ptimo. Se dio el caso de atletas que en fases previas demostraron
superioridad notable sobre otros, pero el da de la competencia fueron supe-
rados por aquellos que pusieron el foco en divertirse, mientras que ellos esta-
ban pensando en no equivocarse.
Fundamentalmente tambin tratamos de compatibilizar dos conductas anta-
gnicas pero necesarias de nuestro rol de conductor: Les damos autonoma y
apoyo, pero exigimos los ms altos niveles de desempeo.
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Captulo 10
del lder emprendedor
\ ) Por el Lic Vctor Sarasqueta
10.1 Pasin por emprender
De la idea a la cruda realidad
Andy Freire
Qu es un emprendedor?
En qu consiste el entrepreneurship?
La bibliografa internacional sobre estos temas muestra distintos modos
de abordar una respuesta. Pero en definitiva, hay dos definiciones que me
gtistan mucho y siempre uso: Un emprendedor es una persona que detecta
una oportunidad y crea una organizacin( o la adquiere o es parte de un gru-
po que lo hace) para encararla.
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El proceso emprendedor comprende todas las actividades relacionadas
con detectar oportunidades y crear organizaciones para concretarlas.
Once condiciones determinantes detrs del emprendedor
Aunque presentan tantos perfiles diferentes existen once elementos comunes
a los grandes emprendedores:
Emancipacin: ms del 6o% de los grandes emprendedores dicen que la
bsqueda de la libertad y la independencia es su principal motivacin para
emprender.
i(f)Moderacin en la ambicin de dinero: paradjicamente, la mayora de los
estudios muestra que solo el2o% de los emprendedores consideran que el dine-
ro es su principal motivacin para emprender. La gran mayora ve al dinero
como una consecuencia inevitable del emprender exitosamente, no como un
objetivo en si mismo.
@Pasin:
Emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y alma todo el tiempo al proyec-
to, aunque esto pueda afectar un poco las amistades y relaciones familiares.
\8Resultado:
Los grandes emprendedores suean, pero sobre todo hacen, hacen y hacen.
Muchos de ellos tienen grandes capacidades intelectuales, pero su foco siem-
pre est puesto en lograr resultados concretos.
@Espiritualidad:
Los grandes emprendedores suelen combinar su trabajo profesional con un
profundo trabajo consigo mismo. He visto una positiva correlacin entre el xi-
to de los emprendedores y su trabajo emocional y espiritual para conocerse y
mejorarse como personas.
(J'lovicio (actitud de aprendiz):
Aunque pueda sorprender a muchos, los grandes emprendedores muestran
una gran humildad y una voluntad permanente de aprender. Suelen ser lo
opuesto del gran "sabelotodo" que cree dominar el conocimiento humano.
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(j) Disfrute del camino:
Los grandes emprendedores encuentran un curioso equilibrio entre la dureza
de sortear obstculos y el placer y el humor de disfrutar cada paso que dan da
a da.
@xitos compartidos:
Los grandes emprendedores siempre ven a los integrantes de su equipo como
socios y buscan formas de compartir con ellos el valor creado.
@ Determinacin:
Los grandes emprendedores se toman el tiempo necesario para las decisio-
nes, pero, una vez que las tomaron, muestran gran seguridad y firmeza en sus
acciones.
@Optimismo y sueos:
Todos tiene una clara visin y esperanza sobre hacia donde pueden y quieren
llevar su futuro y el de su empresa.
Responsabilidad incondicional (protagonismo):
A diferencia de a quienes asumen el papel de vctimas, que viven culpando
al contexto y justifican "lo que no hacen" por las cosas que "les hacen", los
grandes emprendedores actan como protagonistas y asumen una respon-
sabilidad incondicional frente a su destino. Su actitud ms caracterstica
es: "dado el contexto que me toca enfrentar, lCmo decido responder?". Esto
les da un sentido de compromiso que los vuelve hbiles para superar los obs-
tculos.
Hayuna frase de George Bernard Shaw sobre las relaciones de pareja que
se aplica muy bien a la actividad emprendedor:"Cualquier tonto puede empe-
zar una, pero se requiere de un genio para terminarla exitosamente".
Porqu emprender?
Hay'muchas razones para que alguien decida ser emprendedor. A grandes
rasgos podemos clasificar a quienes emprenden en tres grupos, que respon-
den a tres tipos de motivaciones y actitudes:
Captulo 10 1 153
1. Los luchadores.
Son quienes ven el proceso emprendedor como la nica manera de subsistir,
ante la imposibilidad de ser parte de un proyecto existente. Yo llamo luchador
a aquel que en verdad no decide ser emprendedor. Emprende porque es la
nica alternativa que tiene. Por distinta razones se le hace imposible trabajar
para otros en un empleo estable y previsible, y por eso comienza a emprender
como puede. El ejemplo ms claro aqu es el taxista que opta por usar el poco
capital que le queda para comprar un auto y convertirlo en su fuente. de tra-
bajo. Muchos de ellos desearan desarrollar otra actividad, pero la circunstan-
cia del contexto lo lleva a hacer lo que hacen.
2. Los caza-olas.
Son quienes se montan sobre grandes ondas de moda-muy tpicas, sobre todo,
en pases de desarrollo- en busca de fortuna. Como en surf pasan de ola en
ola sin demasiado compromiso con ninguna de ellas. Hoy pueden abrir una
tienda de artculos deportivos, maana quizs una pista de patinaje sobre
hielo, en el futuro tal vez busquen formar una banda de rack y, lQuin sabe?,
tal vez terminen dando cursos de yoga segn el boom del momento.
3 Los gladiadores.
Son quienes sienten el proceso emprendedor en la sangre y van a hacerlo
independientemente del contexto. An teniendo otras opciones, eligen esta
actividad como su profesin, y aunque buscan sacar el mejor provecho de las
oportunidades, se comprometen con lo que realizan, ms all de las modas o
las circunstancias. Son los emprendedores sin ms.
Lupa deductiva
Una gua para detectar oportunidades: el proceso "lupa deductiva"
En general, hay muchas ms que buenas oportunidades para concretarlas.
lCmo podemos detectar ideas que tengan un buen potencial de realizacin?.
Lo que sugiero es buscar las oportunidades a travs de un proceso al que
denomino la "lupa deductiva". Este se puede sintetizar en los siguientes cinco
pasos:

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1. Lupa general: definir las reas de actividad.
Sugiero que el emprendedor potencial empiece por hacer una lista de todas
las reas relacionadas con la actividad que hoy est desarrollando.
2. Lupa mundial: elegir una actividad y aprender de ella enfocn-
dose en mercados desarrollados.
El segundo paso es ponerle un puntaje de preferencias a las actividades del
listado, elegir la que a uno ms le gusta y zambullirse en aprender y leer todo
lo que haya disponible sobre esa industria en mercados desarrollados.
Esta parte del proceso puede demorar desde algunos meses hasta un ao,
pero en algn momento uno debe llegar al punto de construir "un mapa men-
tal" sobre como es el ramo elegido, en los grandes mereados e incluso a esca-
la mundial.
3 Lupa local: Conocer el propio mercado de ese sector.
El tercer paso es hacer el mismo ejercicio anterior, pero para el mercado
local.
4 Lupa dinmica: analizar el curso probable.
El cuarto paso es hacer un profundo anlisis sobre los factores de peso que
determina que las diferencias entre los mercados desarrollados y no desarro-
llados puedan perdurar o tiendan a converger. Es decir, precisar mediante un
anlisis muy minucioso cul es la dinmica ms probable en la rama o el sec-
tor donde vamos a iniciar un emprendimiento.
5 Lupa fina: enfocarse en lo particular.
El ltimo paso requiere un esfuerzo para enfocarse al mximo; ahora hay que
ir de lo global a lo muy particular: en qu segmento de esta actividad quiero
concentrarme, dado los gaps que detecte. lEn qu rubro especifico hay una
necesidad insatisfecha, segn la lectura que hice de hacia dnde va el merca-
do?. Slo al identificar una necesidad insatisfecha podemos, considerar cuan
atractivo es el segmento elegido, para entender si podemos tener una estrate-
gia ganadora.
Para ello tendremos que comprender las fuerzas dinmicas que, en ese seg-
mento, dominan el mercado. La idea es identificar cul es el peso que los prove-
edores, competidores, productos substitutos, y clientes tienen en ese segmento.
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Quien es emprendedor es un lder, ya que ve oportunidades donde otros
no ven nada. Existe consenso cuando se afirma que una persona emprende-
dora es lder, vamos a ver qu caractersticas se necesitan para tener lide-
razgo
El papel de un lder es convencer a las dems personas de que ciertas ide-
as tienen sentido, y que se debe trabajar por ellas. Hay lderes espirituales,
jefes, personas destacadas etc., pero todas tienen una caracterstica especial,
saben llevar a su grupo a las metas que se imponen.
Los lderes ven oportunidades en todo momento y saben aprovechar las
pocas oportunidades para destacarse y generar un reconocimiento o simple-
mente desarrollar su obra adelante
A continuacin algunas caractersticas comunes de quienes emprenden y
son lderes:
1. Capacidad de acompaamiento:
Un lder debe ser capaz de acompaar los procesos que rodean su entorno de
principio a fin, es decir, debe tener la capacidad de compromiso para con si
mismo corno para su grupo. Sin abandonar sus metas.
2. Capacidad de aprovechar sus potencialidades:
Un verdadero lder sabe aprovechar sus potencialidades para explotarlas sobre
quienes lo rodean en su entorno; un lder debe destacarse, entonces debe
sacar provecho de sus potencialidades de tal manera que su capacidad supe-
rior sea apreciada o respetada.
Lderes de Hoy: Sobre la capacidad de adaptabilidad se afirma que los
lderes hoy saben mezclar sus diferentes estilos de mando segn las situacio-
nes que afrontan, es decir utilizan las herramientas adecuadas, en los momen-
tos adecuados. Y en este sentido, los lderes hoy exhiben generalmente mez-
clas de todas sus facetas segn los momentos que afrontan.
3 Capacidad de posicionamiento:
Es la persona que siendo consciente de sus habilidades aprende a incorporar-
se y adentrarse en la poblacin que lo rodea. No se es lder si no se puede entrar
a un grupo que liderar.
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4 Capacidad de expresin:
Un lder debe tener una capacidad superior para hacer entender a las perso-
nas sus ideas, sus posiciones o sus ideales, debe saber convencer a sus posi-
bles "Sbditos" en el buen sentido de la palabra.
5 Capacidad de entender a quienes dirige:
Es necesario comprender cmo piensan los dirigidos para poder estar un
paso adelante de ellos.
6. Capacidad de mantener el control:
Un lder, jams pierde la calma y sabe actuar en situaciones difciles, adems
sabe apoyarse en los dems cuando realmente lo necesita. Existen muchas
caractersticas que pueden tener los lderes de hoy, pero casi sin duda alguna,
la capacidad principal que debe tener todo lder en la actualidad es su capaci-
dad de asimilacin y de adaptabilidad a los diferentes cambios que afronte
durante su carrera o su trayectoria. Las personas cambian, y sus lderes deben
cambiar con ellos ....
Sobre la capacidad de adaptabilidad se afirma que los lderes hoy saben
_mezclar sus diferentes estilos de mando segn las situaciones que afrontan,
es decir utilizan las herramientas adecuadas, en los momentos adecuados. Y
en este sentido, los lderes hoy exhiben generalmente mezclas de todas sus face-
tas segn los momentos que afrontan.
Para terminar, el buen lder, debe ser el ms diligente, el ms preparado y
debe hacer de sus conocimientos y de sus habilidades una pasin que se debe
mejorar constantemente.
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Captulo 11
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as 21 leyes irrefutables del liderazgo
Biogrqfia:
John C. Maxwell es un reconocido experto en liderazgo a nivel internacio-
nal, orador y autor que ha vendido ms de 13 millones de libros. Sus orga-
nizaciones han capacitado a ms de 2 millones de lderes en todo el mundo.
El doctor Maxwell es el fundador de EQUIP y de INJOY Stewardship Ser-
vices. Autor de gran xito de ventas de New York Times, Wall Street Jour-
nal y Business Week; Maxwell fue nombrado el mejor gur de liderazgo en
todo el mundo por Leadershipgurus.net. Tres de sus libros, Las 21/eyes irre-
futables de/liderazgo, Desarrolle el lder que est en usted y Las 21 cuali-
dades indispensables de un lder han vendido cada uno ms de un milln
de ejemplares en ingls.

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11.1. Las 21leyes irrefutables del liderazgo
Los buenos lderes nunca dejan de aprender ni crecer. Ellos continan ascen-
diendo a niveles superiores, adquiriendo nuevos conocimientos y desarro-
llando ms sus habilidades.
El autor considera que cada una de las 21 leyes del liderazgo pueden ser
aprendidas.
Con este material desarrollado por el Dr. John C. Maxwell se pretende escla-
recer los siguientes conceptos
Qu ...
La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona.
La verdadera medida del liderazgo es la influencia; nada ms, nada menos.
El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un da.
Quien es usted es a quien atrae.
Slo los lderes seguros otorgan poder a otros.
La gente apoya al lder, luego a la visin.
El valor duradero de un lder se mide por la sucesin.
Algunas de estas leyes son ms fciles de aprender y aplicar que otras. Sin
embargo, todas se complementan y no dependen una de la otra, ya que son
independientes. Segn el autor si usted sigue estas leyes, la gente lo seguir a
usted
Ley No 1
La ley del tope. La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia
de una persona.
Cuanto menor es la capacidad de dirigir de un individuo, tanto ms bajo est
el tope de su potencial. Cuanto ms alto est su nivel de liderazgo, tanto
mayor es su eficacia.
LeyN2
La ley de la Influencia. La verdadera medida de/liderazgo es la influen-
cia, nada ms, nada menos.
Si uno no tiene influencia, nunca podr dirigir a los dems
Captulo 11 {159
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Cinco mitos sobre el liderazgo
La gente ha adoptado muchos mitos o conceptos errneos acerca de los lde-
res y el liderazgo. He aqu los cinco ms comunes:
1. El mito de la administracin.
Un error muy difundido es que el liderazgo y la administracin son lo
mismo. La diferencia principal entre las dos cosas es que el liderazgo
consiste en influir en la gente para que siga al lder, mientras que la admi-
nistracin se enfoca en los sistemas, los procesos de mantenimiento.
2. EL mito del empresario
Con gran frecuencia la gente supone que todos los vendedores y empre-
sarios son lderes, pero no siempre es as.
3. El mito del conocimiento
Sir Francis Bacon dijo: "El conocimiento es poder". Mucha gente que
cree que el poder es la esencia del liderazgo, naturalmente supone que
los que poseen conocimiento e inteligencia son lderes, pero eso no suce-
de de manera instantnea. El coeficiente intelectual (IQ) no necesaria-
mente equivale a liderazgo
4 El mito del precursor
Otro concepto errneo es que todo el que est frente a la multitud es un
lder, pero ser el primero no siempre es lo mismo que ser un lder.
s. EL mito de la posicin
No es la posicin lo que hace al lder; es el lder quien hace la posicin.
Stanley Huffty
LeyN 3
La ley del proceso. El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un da.
Los lderes son aprendices
"Es la capacidad de desarrollar y mejorar las destrezas lo que marca la
diferencia entre los lderes y sus seguidores". Bennis y Nanus
Las fases del crecimiento del liderazgo.
lCmo es el proceso de crecimiento en el liderazgo?. Es diferente en cada
persona. No obstante, aunque no tenga una gran capacidad natural para el lide-
razgo, su desarrollo y su progreso probablemente se producirn basndose en
las cinco fases siguientes:
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Fase 1: No s lo que no s
La mayora de las personas no reconocen el valor del liderazgo. Creen que el
liderazgo es solo para unos cuantos, para las personas que estn en las ms
altas posiciones de la compaa. No tienen idea de las oportunidades que
estn desaprovechando por no aprender a dirigir.
"Cuando un individuo no sabe lo que no sabe, no crece."
Fase 2: S que necesito saber
Por lo general, en algn momento de la vida somos colocados en una posicin
de liderazgo, y miramos a nuestro alrededor y descubrimos que nadie nos
est siguiendo. Nos damos cuenta necesitamos aprender a dirigir. Estar a car-
go de algo no es lo mismo que ser un Hder.
Fase 3: S lo que no s
Identificar las debilidades y amenazas que uno puede tener en su formacin
profesional o personal.
Fase 4: S, me desarrollo y comienza anotarse
Cuando usted reconoce su falta de destreza y empieza una disciplina diaria de
crecimiento en el liderazgo, comienzan a suceder cosas muy emocionantes.
Fase 5: Camino hacia delante porque ahora s a donde voy
Cuando esta en la fase cuatro, puede ser muy eficaz como lder, pero tiene que pen-
sar bien cada accin que ha de tomar. Sin embargo, cuando se halla en la fase s.
su capacidad de dirigir es casi instantnea. Usted desarrolla grandes instintos. Y
es all donde la recompensa es ms grande que la vida, pero la nica forma de lle-
gar a ese lugar es obedeciendo la Ley del Proceso y pagando el precio.
"Los campeones no se convierten en campeones en el cuadriltero, simple-
mente se les reconoce all".
Captulo 11 1 161
LeyN 4
La ley de la navegacin. Cualquiera puede gobernar un barco, pero se nece-
sita que un lder planee la ruta.
"Un Uder es un individuo que ve ms que los dems, ve ms all que los dems,
y ve antes que los dems". Leroy Eims.
No importa cunto aprenda del pasado, este nunca le dir todo lo que
necesita saber sobre el presente.
Es difcil equilibrar el optimismo y el realismo, la intuicin y la planea-
cin, las expectativas y los hechos, pero eso es lo que se necesita para ser un
lder navegante eficaz.
Los obstculos principales para el planeamiento exitoso eran el temor al
cambio, la ignorancia, la incertidumbre acerca del futuro, y la falta de imagi-
nacin.
No es el tamao del proyecto lo que determina su aceptacin, apoyo, y xi-
to, sino el tamao del lder.
Ley No 5
La ley de la adicin. Los lderes aaden valor por medio del servicio a los
dems.
Aada valor, cambie las vidas
He desarrollado cuatro directrices que me ayudan a aadir valor a los dems.
Tres de ellas son fundamentales y pueden ser utilizadas por cualquiera que des-
ee practicar la ley de Adicin. La cuarta se basa en mi fe personal
Aadimos valor a los dems cuando ...
Realmente valoramos a los dems
Nos hacemos ms valiosos para ellos
Conocemos y nos relacionamos con lo que los dems valoran
Hacemos las cosas que Dios valora
Ley N6
La ley del terreno firme. La confianza es el fundamento de/liderazgo.
Para ganar la confianza de los dems, el lder debe ser ejemplo de las siguien-
tes cualidades: aptitud, conexin y carcter.
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El carcter hace posible la confianza. Y la confianza hace posible el lide-
razgo.
El carcter comunica muchas cosas a los seguidores. Las siguientes son las
ms importantes:
El carcter comunica coherencia
El carcter comunica potencial
El carcter comunica respeto
lCmo ganan respeto los lderes?. Tomando sabias decisiones, admitien-
do sus errores, y anteponiendo a sus planes personales lo que es mejor para
sus seguidores y la organizacin.
LeyN7
La ley del respeto. Por naturaleza, la gente sigue a los lderes ms fuertes.
Gnese el respeto
Cuando las personas le respetan a usted como persona, le admiran. Cuan-
do le respetan como amigo, le aprecian. Cuando le respetan como lder, le
siguen.
lQu es lo que hace que una persona respete y siga a otra? lSon las cualida-
des del lder? lEs debido al proceso en que el lder y el seguidor participan? Suce-
de debido a las circunstancias? Yo creo que todos los factores forman parte de
ello. Basado en mis observaciones y en mi experiencia personal aqu estn las
seis formas principales en que los lderes obtienen el respeto de los dems:
Habilidad natural de liderazgo
Respeto por los dems
Valor
xito
Lealtad
Aadirle valor a los dems
LeyN8
La ley de la intuicin. Los lderes evalan todas las cosas con pasin de
liderazgo
Las personas son intuitivas en sus reas fuertes
Captulo 11 1 163
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La habilidad natural y las destrezas aprendidas crean una intuicin infor-
mada que hace que los asuntos del liderazgo salten a la vista de los lderes.
En toda clase de circunstancias, los lderes retoman detalles que otros no
ven. Pueden "sintonizarse" a la dinmica de liderazgo. Muchos lderes descri-
ben esto como una habilidad para "oler" las cosas en la organizacin. Pueden
percibir la actitud de las personas. Pueden detectar la qumica del equipo.
Pueden saber cuando las cosas marchan muy bien, cuando van en descenso,
cuando van a detenerse. No necesitan mirar estadsticas, leer reportes o exa-
minar una hoja de balance. Conocen la situacin antes de tener todos los hechos.
Ese es el resultado de su liderazgo de intuicin
Los lderes son interpretes de las tendencias
Los lderes son interpretes de sus recursos
Los lderes son interpretes de las personas
Los lderes son interpretes de s mismos
Ley N 9
La ley del magnetismo. Usted atrae a quien es como usted.
Lo que usted quiere no determina a quien atrae. Lo determina lo que usted es.
Ley No 10
La ley de la conexin. Los lderes tocan el corazn antes de pedir la mano.
Uno no puede hacer que la gente actu si primero no conmueve sus emocio-
nes .... El corazn est primero que la mente.
Para conectarse con la gente en un grupo, conctese primero con ellos como
individuos.
El autor da los siguientes pasos para conectarse
1. Conctese con usted mismo
2. Comunquese con apertura y sinceridad
3. Conozca su audiencia
4. Viva lo que predica
s. Bsquelos
6. Enfquese en ellos, no en usted mismo
7. Crea en ellos
8. Ofrezca direccin y esperanza
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Ley No 11
La ley del crculo intimo. El potencial de un lder es determinado por
quienes estn ms cerca de l.
"Usted puede hacer lo que yo no puedo hacer. Yo puedo hacer lo que usted no
puede hacer. Juntos podemos hacer grandes cosas" Madre Teresa
El autor se pregunta a quin esta trayendo a su crculo de trabajo
1. Tienen una gran influencia con los dems
2. Traen algo extra al grupo
3. Tienen una posicin estratgica en la organizacin
4. Me aaden valor a m y a mi organizacin
s. Impactan ellos positivamente a los dems miembros del crculo ntimo
Contrate el mejor personal que pueda encontrar, desarrllelo tanto como
pueda y delguele todo lo que pueda
LeyN 12
La ley del otorgamiento de poderes. Slo los lderes seguros otorgan
poder a otros.
Dirigir correctamente no significa enriquecerse uno mismo significa otorgar-
le poderes a los dems.
Las barreras para el otorgamiento de poderes
Barrera N 1 del otorgamiento de poderes
Deseo de seguridad en el trabajo
Resistencia al cambio
Falta de autoestima
LeyN 13
La ley de la imagen. Las personas hacen lo que ven.
Los grandes lderes siempre personifican dos cualidades aparentemente con-
tradictorias. Los lderes son visionarios y tambin muy prcticos.
Captulo 11 1 165
Una encuesta conducida por la corporacin Opiniones Research para com-
paaAjilon Finance le pregunto a los trabajadores estadounidenses qu selec-
cionaron una caracterstica qu consideraban era la ms importante en un lder.
Los siguientes son los resultados
Ley No 14
La ley del apoyo. La gente apoya al lder, luego a la visin
El lder encuentra un sueo, y luego a la gente. La gente encuentra un lder y
luego al sueo.
Al principio la gente no sigue causas dignas. Siguen a lderes meritorios
que promueven causas loables.
Ley N 15
La ley de la victoria. Los lderes encuentran la forma de que el equipo gane.
Los lderes victoriosos tienen en comn la incapacidad de aceptar la derrota.
Para ellos es totalmente inaceptable cualquier otra cosa que no sea ganar.
Los mejores lderes se sienten impulsados a enfrentar un desafo y a hacer
todo lo que puedan para lograr la victoria de su gente. Desde su perspectiva:
El liderazgo es responsabilidad
Perder es inaceptable
La pasin es insaciable
La creatividad es esencial
Renunciar es impensable
El compromiso es indudable
La victoria es inevitable
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La ley No 16
La ley del gran impulso. El impulso es el mejor amigo de un lder.
El impulso es como una lupa. Hace que las cosas se vean ms grandes de lo
que son.
Hasta las personas promedio pueden desempearse mucho ms all de la
norma en una organizacin que tiene un gran impulso.
Los lderes siempre encuentran la forma de que sucedan las cosas.
La leyN 17
La ley de las prioridades. Los lderes entienden que la actividad no es nece-
sariamente logro
Para seleccionar las prioridades el autor expone La ley de prioridades que
est compuesta por las tres "R": Estas tres "R" corresponden a lCul es el
requisito?. lQu de los mayores retornos?. lQu produce la recompensa ms
grande?.
La l e y ~ 18
La ley del sacrificio. Un lder debe ceder para subir
El sacrificio es el corazn del liderazgo
1. No existe el xito sin el sacrificio
2 . Por lo general los lderes tienen que dar ms que los dems
3. Usted debe ceder para permanecer arriba
4 Entre mayor sea el nivel de liderazgo, mayor es el sacrificio
La leyN 19
La ley del momento oportuno. Cundo ser un lder es tan importante
como qu hacer y dnde ir.
El buen liderazgo momento oportuno requiere muchas cosas:
Comprensin: Los lderes deben tener una base firme sobre la situacin
Madurez: Si los motivos de los lderes no son correctos, su tiempo no ser
el correcto.
Confianza: Las personas siguen a los lderes que saben lo que debe hacerse.
Capitulo 11 /t67
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Decisin: Lderes inconstantes crean seguidores inconstantes.
Experiencia: Si los lderes no poseen la experiencia, necesitan entonces
obtener sabidura de otros que la posean.
Intuicin: El momento oportuno por lo general depende de aspectos intan-
gibles, tales como el impulso y la moral
Preparacin: Si las condiciones no son las correctas, los lderes deben encar-
garse de crearlas.
La ley No 20
La ley del crecimiento explosivo. Para aadir crecimiento, dirija segui-
dores; para multiplicarse, dirija lderes
Para ser un lder que forma lderes se requiere un enfoque y una actitud com-
pletamente diferente de la requerida para formar seguidores.
Un enfoque diferente
Lderes que atraen seguidores ..... ... necesitan ser necesitados
Lderes que desarrollan lderes ...... . quieren ser sucedidos
Lderes que atraen seguidores ....... .forman el 20% del nivel bajo
Lderes que desarrollan lderes .... .. .forman el 20% del nivel alto
Lderes que atraen seguidores ........ se concentran en las debilidades
Lderes que desarrollan lderes ....... se concentran en los puntos fuertes
Lderes que atraen seguidores ... ... .. tratan a su gente por igual para ser
"justos"
Lderes que desarrollan lderes ....... tratan a sus lderes como individuos
para causar impacto
Lderes que atraen seguidores .. .. ... . pasan tiempo con los dems
Lderes que desarrollan lderes .. .... .invierten tiempo en los dems.
Lderes que atraen seguidores ... ..... crecen por adiccin
Lderes que desarrollan lderes .. .... . crecen por multiplicacin.
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Lderes que atraen seguidores ... ..... solo impactan a quienes tocan
Lderes que desarrollan lderes ...... .impactan a gente que est mucho ms
all de su alcance.
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La ley del legado. El valor duradero de/lder se mide por la sucesin
Un legado se crea solamente cuando la persona hace que su organizacin ten-
ga la capacidad de hacer grandes cosas sin ella.
Captulo u 1 169
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El liderazgo innovador
Por el Lic. Humberto Giani
12.1. lQu es innovar?
Captulo 12
Peter Drucker en su obra, La innovacin y el empresariado innovador: la
prctica y los principios expone su visin particular sobre este tema, que se
desarrolla a continuacin:
Los lderes innovadores innovan. La innovacin es la mquina o herramienta
del empresario innovador. Es la accin de otorgarle a los recursos una nueva
facultad o capacidad para generar riqueza. La innovacin produce como resul-
tado un "recurso"valioso. Cualquier mejora significativa de la capacidad gene-
radora de riqueza existente, tambin es considerada innovacin. La innova-
cin no tiene que ser nicamente tcnica, ni siquiera tiene que ser una "cosa".
Innovacin es un vocablo de carcter mucho ms econmico o social que de
carcter tcnico. El empresariado innovador mejora considerablemente el valor
y la satisfaccin obtenida por el consumidor. El lder innovador busca en for-
ma sistemtica las oportunidades para innovar. Los emprendedores que triun-
fan no esperan sentados a la llegada de las "musas" para generar una idea sobre-
saliente, sino que se ponen a trabajar tenazmente.
Los empresarios innovadores que alcanzan el xito se esfuerzan por crear
valor y realizar, de esta forma, una contribucin. No se conforman solamen-
te con mejorar significativamente lo que ya existe, intentan generar valores y
satisfacciones nuevas y diferentes, pretenden transformar un "material" en un
"recurso" valioso, o fusionar o mezclar los recursos existentes de una forma
indita y muchos ms productiva.

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El cambio es precisamente el que abre las puertas hacia las oportunida-
des, a lo nuevo, a lo diferente.
La innovacin sistemtica radica: por un lado en la exploracin exhausti-
va, organizada y con un fin determinado, en bsqueda de los cambios exis-
tentes; y por otro lado consiste en anlisis o estudio sistemtico de las opor-
tunidades que estos cambios pueden ofrecer para la innovacin social y
econmica.
Habitualmente esos cambios ya sucedieron o estn originndose. Las
innovaciones que triunfan aprovechan al mximo el cambio existente. Tam-
bin existen innovaciones que producen cambios por s mismas.
La disciplina de la innovacin c o ~ s i s t e en el examen profundo y sistem-
tico de los cambios que podran proporcionarle valiosas oportunidades al
empresario.
La innovacin sistemtica consiste en la exploracin exhaustiva de siete
reas buscando la oportunidad de innovar:
Las cuatro reas dentro de la empresa o la industria (Microentorno) son:
Lo inesperado: el xito inesperado, o el fracaso inesperado, la sorpresa.
Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso "debera
ser"
La innovacin que se basa en la necesidad de un proceso
El "desmoronamiento": el cambio sbito en la estructura de la industria o
del mercado
Las tres reas fuera de la empresa o la industria (M acroentorno P.E.S. T.E.L. :
Poltico, Econmico Sociocultural, Tecnolgico, Ecolgico y Legal) son:
Cambios en la poblacin
Cambios en la percepcin
Nuevos conocimientos cientficos y no cientficos.
Las fronteras entre estas siete reas son difusas.
La innovacin sistemtica y premeditada empieza con la investigacin de
las oportunidades pensando en las "fuentes" de oportunidades para innovar.
Tienen que estudiarse en forma sistemtica todas las fuentes de oportunida-
des para innovar. No alcanza con estar "alerta".
La innovacin es conceptual y perceptiva. El lder innovador debe salir a
observar, examinar, explorar, indagar, interrogar y escuchar. Los innovadores
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que triunfan utilizan el hemisferio izquierdo y derecho del cerebro. Analizan las
cifras y analizan a las personas. Trabajan analticamente construyendo la idea
de cmo tiene que ser una innovacin para satisfacer una oportunidad, y salen
a investigar a los consumidores, a los clientes y a los no clientes, para determi-
nar sus expectativas, sus pretensiones, sus deseos, sus sueos, sus valores, sus
necesidades.
Para que una innovacin sea eficaz tiene que ser asombrosamente simple
y bien orientada. Debe estar enfocada o encauzada para satisfacer una nece-
sidad concreta.
Las innovaciones eficaces comienzan siendo pequeas. Resulta conve-
niente o beneficioso que puedan empezar con poco dinero, poca gente y un
mercado limitado para que puedan realizar los ajustes y modificaciones que
son necesarios para que la innovacin alcance el xito.
Un lder innovador con una innovacin exitosa ambiciona ser lder en su
campo. Porque si una innovacin no tiene como fin ser lder desde un princi-
pio, es posible que no sea lo suficientemente innovadora. Todas las estrate-
gias de un lder innovador, que explotan al mximo una innovacin, tienen
que aspirar al liderazgo en un campo determinado, porque de lo contrario
solamente van a generar la oportunidad que aprovecharn los competidores.
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12.2 Caso Star Wars: George Lucas
Star Wars es una de las sagas ms innovadoras en la historia de Hollywo-
od. Es el sueo de George Lucas. La Triloga de Star Wars no solamente
transform la forma de ver cine, sino que tambin innov en la forma de
hacer cine.
Steven Spielberg manifiesta que hay muchos logros de George que trans-
formaron la industria del cine tal como la conocemos. Tambin cuenta que
Lucas era un inconformista que se senta muy orgulloso de tener pocas rela-
ciones con Hollywood.
Sus sueos de hacer cine nacieron en la universidad. En 1963 empez a estu-
diar cine en la Universidad del Sur de California (USC).
Irvin Kershner, que le enseaba a George en la USC, manifiesta que desde
sus inicios Lucas tuvo una visin particular, que su estilo era extraordinario
y que sin importar lo que hiciera, su trabajo luca mucho ms personal que
otras obras.
George Lucas generaba ideas nicas como se puede apreciar en su filme
de. estudiante THX 1138 con el que gan mucho reconocimiento y les ense
a los profesores que los alumnos podan producir nuevas obras ms all de
los estndares establecidos.
Cuando se gradu de USC se asoci con Francis Ford Coppola en San
Francisco, donde en 1969, Coppola estableci la productora independiente
American Zoetrope. George comenta que fue a la productora sin el propsito
de volverse exitoso, pero s persegua un objetivo muy firme que era el de
mantener el control sobre su trabajo sin interferencia de otros.
En 1971 Lucas dirigi THX 1138 un filme basado en su pelcula estudian-
til. Cuando los ejecutivos de Warner Brothers vieron el largometraje le exi-
gieron a Coppola que reintegrara los 300 mil dlares que el estudio haba
adelantado para THX y otros proyectos. El emprendimiento se desmoron y
tuvo que buscar otro trabajo. Entonces fue cuando George Lucas decidi pro-
bar por su cuenta y fund su propia empresa Lucasfilm, Limited.
ConStar Wars, su cuento de hadas galctico, Lucas quera reinventar un
gnero clsico.
George comenta que la gente deca "Con todo lo que hay para elegir lpor
qu hacer eso?", a lo que l responda: "Es divertido hacer filmes para jve-
nes. Es una oportunidad de llegar a ellos. Quiero hacerlo."
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Entre sus influencias estaban los artculos de Joseph Campbell que estu-
diaba las races del mito y las religiones. Al igual que novelas picas como La
Odisea, Beowulfy La Leyenda del Rey Arturo, Star Wars se inspir en dife-
rentes arquetipos msticos.
En el verano de 1973 George Lucas haba elaborado una sntesis de la obra
que estaba listo para ofrecer. La cuestin era encontrar a alguien que estuvie-
ra interesado en ella.
Star Wars era un sueo espacial ms que una pelcula de ciencia ficcin
pero esa ambientacin galctica era complicada para venderla en 1973. Cuan-
do quiso vender el film tena solo una sntesis de 14 pginas.
l se resista al sistema de los estudios cinematogrficos, pero recurri al
sistema debido a que era la nica forma de conseguir lo que tanto deseaba.
Llev Star Wars a Universal y a United Artists. Ambos estudios no aceptaron
el proyecto. Pero el esperanzado joven cineasta se sinti igualmente reconfor-
tado porque no quera entregarles, bajo ningn punto de vista, su magnfico
proyecto a las personas equivocadas.
No se venci y present Star Wars ante Alan Ladd, Jr. el flamante jefe de
asuntos creativos de 20th. Century Fox.
Alan Ladd Jr. comenta que tuvieron una reunin y George dijo: "Estuve
pensando en algo que se llama Star Wars" y luego se lo describi. Alan le dijo
que la idea sonaba genial pero la tecnologa que requera el filme lo exceda
considerablemente. Alan crea en George y en su genio, por esa razn invirti
en George Lucas y no en la pelcula.
Despus de firmar un contrato preliminar para Star Wars Lucas comenz
a redactar el guin en 1974. Result ms ambicioso y desafiante que lo imagi-
nado. George consigui extraer el espritu de su idea: una batalla entre una
alianza rebelde herica y un malvado imperio galctico.
Lucas menciona que el guin termin siendo muy voluminoso de casi
200 pginas. La historia lo haba superado. La nica forma que encontr
para poder enfrentarse con esta situacin fue hacer lo que nos cuenta en el
siguiente relato: "Tomar un tercio, el primer acto, y har una pelcula con
eso ... Pero haba escrito mucho ms, le dediqu un ao a la historia ... Y
dije n? voy a desperdiciar dos tercios de mi ao diciendo 'Esto es lo nico
que puedo hacer. Solo me darn dinero para una pelcula'. Lo guard en
un cajn y pens, sea como sea, terminar esta pelcula."
Star War no iba a ser barata. El Directorio de Fox acept un presupuesto .
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de aproximadamente u$s B.ooo.ooo.- Solamente se realiz la primera parte
de su saga de Star Wars por lo tanto Lucas deba pensar en el futuro. Pero las
experiencias vividas le haba enseado a ser prudente y previsor.
George cuenta que cuando lleg el instante de firmar el contrato saba que
lo que tena que hacer era resguardar la parte no escrita, es decir, las otras dos
partes del guin. Quera el derecho de realizar los episodios siguientes de la
saga y tambin quera una buena parte del merchandinsing, que hasta ese
momento era prcticamente ignorado, era un terreno inexplorado. Lucas men-
ciona que cuando le otorgaron esta licencia dijo: "Podr hacer camisetas. Podr
hacer afiches y podr vender esta pelcula aunque el estudio no lo haga."
George tuvo visin de futuro. Los estudios cinematogrficos no se dieron cuen-
ta que el mundo estaba cambiando. Lucas si lo saba porque l estaba siendo
artfice de ese cambi.
Con el contrato firmado George precisaba de una "fuerza rebelde" que
aceptara el reto de la produccin de este filme. Para alcanzar este objetivo
fund la compaa de efectos visuales Industrial Light & Magic en el vera-
no de 1975. En aquellos aos no existan esta clase de empresas. El depar-
tamento de efectos especiales del estudio cinematogrfico se haba desman-
telado debido al costo y a que el pblico norteamericano quera pelculas ms
realistas.
Emprendieron la tarea de los efectos especiales como un experimento,
preguntndose si podan emplear personas que confeccionaban maquetas de
arquitectura, que producian comerciales y que nunca haban hecho cine. Eran
como una agrupacin extraa de apasionados por la fotografa y por los robots.
Todos soaban con hacer una pelcula y el sueo se hizo realidad. Los integran-
tes de ILM se mudaron a un depsito vaco y empezamos de cero. Mientras se
armaba el sistema de cmaras, otro equipo comenz a construir las maquetas
de las naves.
Todos los colaboradores de ILM se capacitaron y trabajaron con distintas
tcnicas. Era diferente al sistema de Hollywood que tena regulaciones sindi-
cales rigurosas.
La determinacin de Lucas de emplear a actores desconocidos fue en con-
tra de la sugerencia de su amigo Francis Ford Coppola que haba selecciona-
do a astros del cine y el teatro para su filme El Padrino. Al estudio cinemato-
grfico 2oth. Centruy Fox tambin les inquietaba la designacin de actores
desconocidos por parte de Lucas.
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AJan Ladd de los estudios Fax, por su parte, pensaba que si George Lucas
haba llegado tan lejos, saba lo que estaba haciendo, pero igualmente el elen-
co le preocupaba mucho.
En marzo de 1976, con todo el elenco de actores George Lucas y su equipo
arribaron al norte de frica. Era un sorprendente grupo de cineastas estadou-
nidenses e ingleses en un pas de lengua francesa con un libreto en el que
pocos crean. En esta fase lo fundamental era que tenan mucho trabajo por
hacer y dudaban de poder hacerlo a tiempo.
Despus de un da de rodaje en el Sahara experiment su primera tormen-
ta en 50 aos. George Lucas cuenta que en las primeras dos semanas de fil-
macin, el clima fue un problema, se volaron los sets de filmacin y no pudo
filmar todo. Fue una catstrofe. Estaba bastante deprimido y pensaba: "Esta
pelcula realmente me supera. No s qu voy a hacer". Los actores y el equi-
po tcnico se quejaban del contexto adverso.
Mientras tanto Lucas afrontaba desperfectos, fallas electrnicas y otros
inconvenientes de produccin. Se haca dificultoso cumplir con los plazos
estipulados.
Lo nico positivo era que despus de Tnez, viajaran a un mbito de tra-
bajo ms controlado: Los Estudios Elstree cerca de Londres. Pero trabajar en
Elstree no liber a la produccin de las dificultades ni de las polticas sindica-
les britnicas.
Para colmo de males la mayora considerab? que era una pelcula infantil.
Inclusive al elenco de actores les costaba tomar el trabajo en serio, pensaban
que era algo extrao.
Lucas estaba frustrado debido a que los vestuarios, los sets de filmacin y
otros elementos no eran lo que haba ideado. Las concesiones que haba que
realizar como consecuencia del presupuesto lo angustiaban da tras da.
Los actores sentan que George Lucas quera que todo saliera perfecto y
que el dilogo se acomodara mgicamente. Tambin comentan que l se enfo-
caba mucho en lo que quera.
Refirindose a George Lucas, Harrison Ford manifiesta que es sorpren-
dente lo que una persona consigue cuando tiene visin, ambicin y logra que
los dems se adapten a sus propios deseos. La visin de Georg e y su pasin
por la idea mantuvo firme la trayectoria para alcanzar las aspiraciones.
George Lucas cuenta que se haban retrasado en dos semana y en ese pre-
ciso momento el Director de Fax empez a entrar en pnico y a pedir que se
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cancelara la pelcula. Le solicitaron a George que terminara el filme porque
en la prxima junta de directorio no podan decir que an se estaba filmando.
Las ltimas escenas se filmaron muy rpido y George corra de un estudio
de sonido a otro.
Fax planeaba lanzar la Guerra de las galaxias en la navidad de 1976. Pero
los problemas de rodaje atrasaron el filme. Quedaban slo seis meses y era
imposible que consiguieran finalizar a tiempo.
George Lucas cuenta que cuando termin de filmar estaba exhausto pero
tuvo que ir directamente de filmar a terminar el filme, sin descansar.
Al nerviosismo por cumplir con los plazos se agreg la desilusin de Lucas
al ver la primera edicin de la pelcula. El primer corte de Star Wars era un
desastre. George Lucas cuenta que cuando empez a ver todo la pelcula edi-
tada, no le gustaba. Los fines de semana re-editaba la pelcula l mismo,
estaba retrasado y deba apresurarse. Lucas se dio cuenta que su nica espe-
ranza consista en comenzar de cero. Para re-editar la pelcula, contrat a Paul
Hirsch y Richard Chew y tom prestada por unos meses a su esposa Marcia.
El primer trabajo del tro era lograr la energa y el ritmo que al filme tanto le
faltaba.
Se estableci una nueva fecha de estreno para el verano de 1977.
Algunos dudaban que la pelcula se estrenara.
Pero aunque existieron inconvenientes con la edicin la situacin en ILM
era peor, trataban de producir efectos originales nunca antes vistos. Saban lo
que queran pero an no tenan nada que pudieran usar. George Lucas cuen-
ta que quedaba nicamente la mitad del presupuesto y tena solo cuatro tomas
realizadas que no aprobaba, porque no eran buenas. Aquel fue un momento
muy difcil. No tena los efectos especiales. No saba si las naves iban a funcio-
nar. Fue desesperante. Y haban gastado la mitad del presupuesto para fabri-
car las cmaras y armar el taller. Era un desastre.
Cuando el directorio de Fax se enter de las dificultades que estaba atra-
vesando la posproduccin determinaron que ya estaban cansados de George
Lucas y "esa pelcula de ciencia".
Con un primer corte desastroso, el caos que atravesaba ILM y las presio-
nes del estudio cinematogrfico, Georg e Lucas afrontaba difciles batallas da
tras da.
Despus de una visita muy tensa a ILM Lucas sinti un fuerte dolor en el pecho.
Temiendo que fuera un ataque cardaco, el director fue al hospital y all le
Captulo 12 1 177
diagnosticaron hipertensin y agotamiento y le dijeron que disminuyera su nivel
de estrs. George, en aquel momento, senta que estaba en dificultades y no saba
si podra salir adelante. Pero Lucas luch por defender y salvar la pelcula.
El ambiente de trabajo en ILM exiga medidas drsticas y soluciones efica-
ces. Para encauzar los efectos especiales cruciales Lucas tuvo que involucrar-
se personalmente. Abri un Departamento de Produccin en ILM al cual asis-
ta dos veces por semana.
Faltaban cientos de tomas por realizar e ILM tendra que hacer en seis meses
el trabajo de un ao. Lucas se plante cambiar las cosas.
Ken Ralston, de efectos visuales, dice lo siguiente: "George era nuestro gene-
ral. Nosotros sus soldados. Todos pelebamos la misma batalla por termi-
nar ese .filme. Al estar al frente nosotros nos sentamos especiales y motiva-
dos a pelear la batalla por terminar esto,fuera lo que fuera."
Finalmente la edicin, el sonido y los efectos visuales tomaron forma.
El estudio vio la pelcula y les encant. Uno de los ejecutivos incluso llor.
Gareth Wigan, Ex Ejecutivo de Produccin de 20th Century Fox comenta:
"Sent a mi familia a la mesa en la cocina de mi casa y dije: El da ms extraor-
dinario de mi vida es hoy, y quiero que lo recuerden. Esto es lo que jams so,
o quiz so pero nunca cre que vivira como lo viv hoy al ver este filme".
Pero todava faltaba una pieza fundamental de la Guerra de las Galaxias:
La msica, que brindara un anclaje emocional.
Lucas reclut a uno de los mejores compositores de la industria cinemato-
grfica: John Williams.
En marzo de 1977 John Williams dirigi a la Orquesta Sinfnica de Lon-
dres en la interpretacin de la banda sonora de la pelcula. Se grab en 12 das
y era una obra maestra sinfnica intensa e irresistible.
La banda sonora se enfrentaba a los parmetros de la poca. En pleno
apogeo de la msica disco utilizar una banda sonara sinfnica fue otro riesgo
que decidi correr George Lucas.
La industria cinematogrfica presagiaba que La Guerra de las Galaxias
iba a fracasar. Se tema que el filme fuera opacado por otros, por esa razn,
Fax adelanto su lanzamiento a la ltima semana de mayo. Pero menos de 40
cines aceptaron exhibir la pelcula. Nadie quera reservarla.
Un da antes del estreno 20th. Century Fox, George Lucas, el elenco y los
tcnicos estaban preparados para que ocurriera lo peor. De una forma u otra
el 25 de Mayo de 1977 sera un da que recordaran por siempre.
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Steven Spilberg manifest "Nunca haba visto efectos especiales que pare-
cieran tan reales. Estaba atnito. Me encant porque me encantaban la his-
toria y los personajes."
Mark Hamill, uno de los actores principales de la pelcula, coment: "Me
pareci revolucionaria. Es la obra de un genio."
Ralph Me Quarrie, artista conceptual, comenta: "El cine estaba lleno de gen-
te y la gente gritaba y aplauda."
Al principio se estren en 37 cines y en 36 rompi el record de taquilla.
A un mes del estreno George Lucas dijo: "Bien es un xito. Ahora podr
hacer mis otras pelculas. Eso es lo que har"
En tres meses las acciones de Fox duplicaron su precio. Gareth Wigan, Ex
Ejecutivo de Produccin de 2oth Century Fox coment lo siguiente: "La ganan-
cia ms alta que 20th Century Fox haba tenido en un solo ao fueron 37 millo-
nes de dlares. Y en 1977/1978 ganaron 79 millones de dlares y fue por La
guerra de las galaxias."
El impacto cultural que esta pelcula del espacio origin como consecuen-
cia, fue mucho ms grande que el que George Lucas pudo soar, no solamen-
te en EE. UU sino tambin en el mundo entero.
Los fanticos ms fuertes de La Guerra de las Galaxias eran los nios y
todos ellos queran llevarse algo de la pelcula a sus casas. Pero haba poco mer-
chandising en los primeros meses despus del estreno.
Para promocionar la pelcula Charles Lppincott de Lucasfilm intent ven-
der licencias de merchandising antes del estreno, pero slo una empresa,
Kenner Toys firm un contrato. Kenner no crea en el triunfo del filme pero le
pareci interesante producir una lnea de juguetes espaciales. El xito de la
guerra de las galaxias los tom totalmente desprevenidos. No llegaban a pro-
ducir las cantidades necesarias para satisfacer la demanda de navidad, por
esa razn, Kenner comenz a vender cupones para canjear posteriormente
por los muecos cuando estos estuvieran fabricados.
Para Lucas, resguardar la calidad y la integridad de su visin era tan fun-
damental como su independencia de Hollywood. El merchandising era el ins-
trumento que financiara ms pelculas de Star Wars.
En la entrega de premios Osear de 1978 La Guerra de las Galaxias obtu-
vo diez nominaciones y gan siete premios, que incluan el de efectos especia-
les, sonido, edicin y diseo de produccin. Su nominacin fue todo un logro
para George Lucas y su pelcula para nios.
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Star Wars naci como un cuento de hadas galctico y se transform en
un xito que sobrepas los sueos de Georg e Luc;as.
12.3 Caso IPod: Steve Jobs
Desde su lanzamiento en Octubre de 2001, el avance del IPod ha sido extraor-
dinario.
Naci siendo solamente una idea para transformarse en 70.000 millones
de IPODs vendidos alrededor del mundo.
Pero aun ms sorprendente es el relato de como naci el IPod. Fue a par-
tir del iluminado retorno de Steve Jobs a la compaa que el creara.
La msica fue un elemento esencial para Apple. Steve vislumbr y enten-
di que la msica forma parte de la esencia del ser humano.
Steve Jobs revolucion y convulsion la industria discogrfica y convirti
su compaa de computacin en una potencia musical.
El 20 de Diciembre de 1996 fue el da en el que se comunic que Steve
Jobs retornaba a Apple despus de ms de u aos de haber dejado la compa-
a que el creara.
Steve Jobs fue despedido de Apple en 1985, a la edad de 30 aos, despus
de un golpe maestro organizado por John Sculley. Steve reclut a Sculley, ex
presidente de Pepsi-Cola, en 1983 para nombrarlo CEO de Apple. Steve Jobs
consideraba que John estaba muy capacitado para conducir la empresa junto
con l pero luego sus perspectivas del futuro empezaron a ser divergentes y
finalmente se separaron totalmente.
Durante aos la compaa no supo que hacer. Con John Sculley condu-
ciendo, la empresa tuvo tropezones, cadas, desaciertos e intent continuar con
la fabricacin de las Macs sin xito.
Cuando Steve Jobs regres a Apple la empresa estaba alcanzando prdidas
muy significativas, las acciones se haban derrumbado. Muchas personas de
la industria consideraban que Apple estaba inmersa en una cada en espiral.
La marca se deterioraba, los productos eran malsimos, no eran competitivos.
Los ms fieles a la marca Apple empezaron a abandonarla y a pasarse a Micro-
soft. Era un escenario terrorfico de hecho la junta directiva pens en vender
Apple y terminar con la empresa.
Cuando Steve Jobs retorn fue como el regreso del mesas.
180 J Liderazgo y Negociacin
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Al retornar Steve comprendi que tena que realizar determinados cam-
bios. Velozmente redujo el crecimiento y desarrollo excesivo de la lnea de
productos.
Steve disminuy la investigacin y desarrollo de proyectos de so a solamen-
te 10. No buscaba un producto determinado, no estaba ideando el gran plan
para realizar algo especfico, la idea era desarrollar un ambiente de tmbajo
donde la idea adecuada naciera en sus mentes y los sacudiera como un relm-
pago.
Cuentan que Steve dijo en varias ocasiones que no se le puede preguntar a
alguien que querr luego, no lo saben, no pueden decir que querrn despus,
solo lo saben cuando lo ven y creen que es lo correcto.
Tuvo que transformar el modo en que el entorno perciba a Apple, la mane-
ra en que los clientes vean a Apple y la forma en que los trabajadores de
Apple pensaban a cerca del mbito de trabajo. Entonces Jobs estren la cono-
cida y afamada campaa publicitaria "think diferent" (piensa diferente).
No era solamente un aviso publicitario. Antes cuando todos observaban a
Apple la vean como una compaa con una porcin del mercado reducida,
que era perdedora y estaba al margen. Jobs lleg y le dio una nueva perspec-
tiva a ese concepto: Es bueno pertenecer al1 o 2 por ciento de los que pien-
san con originalidad, que son inconformistas e innovadores. El mensaje de
Steve persuadi al entorno. Al ao siguiente en Mayo de 1998 Apple estren
un producto la IMac que irradiaba y evidenciaba el nuevo espritu cargado de
la energa de Steve.
La colorida computadora de un solo mdulo se adecu perfectamente al
nuevo estilo de vida digital con la comunicacin por correo electrnico y
navegacin por Internet.
En los primeros 45 das de ventas Applevendi aproximadamente 300.000
IMacs, fue un inicio sorprendente.
El estreno de la lmac fue fundamental porque acondicion el camino para
la aparicin del IPod. La IMac fue una computadora novedosa que por prime-
ra vez fue un xito para la cultura de los jvenes. Mientras que todas las res-
tantes computadoras eran aburridas y grises, Steve le proporcion a la IMac
esencialmente una apariencia vistosa, atrayente y colorida que nunca antes se
haba visto.
Mientras que la IMac fue un primer paso en la direccin correcta para Apple,
el catalizador para el IPod surgira de otro lugar del entorno: Napster.
Captulo 12 / 181
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Las empresas discogrficas peleaban por silenciar a Napster, pero algo que-
daba muy claro, la revolucin de la msica digital ya haba comenzado. En
Apple Steve Jobs vislumbra la oportunidad. Steve era conciente que Napster
era un gran xito, saba lo que ocurra, buscaba la forma de gestionar las can-
ciones y la msica, deseaba que los usuarios de Apple tuvieran un producto
que les permitiera cargar sus CDs en la Mac encontrar la cancin velozmente
y luego escucharla.
Steve hall y reclut una empresa en la que trabajaban muchas personas
que pertenecieron a Apple y en pocos meses transformaron un producto en
algo parecido a un programa para Mac que se denomin !Tunes. En Enero de
2001 Steve Jobs present en la exposicin, el mundo de Mac en San Francis-
co para comunicar el lanzamiento del Software !Tunes la "rock-cola" digital
de Apple y el primer paso dentro del mbito de la msica digital. Este fue un
producto que efectivamente forz los lmites de lo que una "rock-cola" digital
poda hacer, era ms bello y ms simple de usar que cualquier cosa en la Mac
pero tambin en Windows y as todos supieron que Apple era especialista en
la msica digital.
Steve Jobs manifestaba que paraApple la msica Jo es todo. Para Steve la msi-
ca era, algo familiar, algo habitual, era la sntesis perfecta paraApple, porque enten-
da que la msica forma parte de nuestra esencia como seres humanos. La com-
putadora es un dispositivo del siglo 20. Escribir sobre un teclado y mirar una
pantalla no es algo intuitivo y natural. La msica s Jo es, estuvo con el ser huma-
no desde sus orgenes primitivos. Esto era algo en lo que, si Steve consegua
alcanzar el xito fusionarla el mundo digital con la msica y hara algo verdade-
ramente trascendente. Sera una idea que transformara a Apple para siempre.
Desde su retorno en 1996 Steve Jobs haba revivido y renovado a su empre-
sa. En Enero de 2001 transform a Apple en un participante clave dentro de
la revolucin de la msica digital con el estreno de !Tunes. Fue entonces
cuando el IPod empez a tomar forma.
Steve envi a un equipo para explorar el mercado de los MP3. Lo que
haba disponible no fue algo que a ellos les gustara. Los reproductores de
MP3 tenan precios muy elevados y adems las personas no los conocan. Lo
interesante era que la empresa Sony, que debi ser la que advirtiera y enten-
diera esto, perdi la oportunidad. Sony haba desarrollado el reproductor
porttil de msica original, un fenmeno en todo el mundo, pero no explot
las oportunidades del mercado.
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Cuando Napster apareci, todos en la industria se deberan haber dado cuen-
ta que ah estaba la gran oportunidad y tendran que haber pensado una for-
ma de darle servicio a: ese pblico. Steve era conciente de que Sony no conta-
ba con un producto y pens que era la oportunidad de hacer algo mejor que
nadie tuviera.
Para principios de 2001 Apple estaba decidida, a ingresar en el mercado
de los reproductores de MP3.
En el mismo mes en que Apple lanzaba el !Tunes Steve tom la decisin
estratgica de crear el IPod, una decisin que modific el camino de Apple
para siempre.
En completo secreto Apple apresuradamente reclut a un equipo para rea-
lizar este dispositivo en un perodo de tiempo casi imposible. Steve Jo quera
listo para la temporada de vacaciones para la que solo restaban 9 meses.
El cronograma de desarrollo del IPod de Apple era de aproximadamente 9
meses y fue muy intenso, exigente y ajustado, no haba fiestas y haba que tra-
bajar sbados y domingos.
Era el proyecto que iba a revolucionar Apple. En 10 aos aquel sera un
negocio de msica no de computadoras. Steve termin muy comprometido, l
proporcionaba mucha informacin sobre el sonido, tena un don especial
para detectar Jos armnicos poda decir rpidamente si sonaba mal o bien. Sola
dar informes diciendo si los botones no funcionaban lo suficientemente rpi-
do o si no se poda llegar a una cancin en menos de 3 clicks. Cuando se v un
producto de SteveJobs se puede apreciar que le gusta el diseo simple. No que-
ra el botn de apagado en el IPod quera la menor cantidad posible de boto-
nes. Steve insista en la simpleza para tener la mejor experiencia.
Luego de meses de arduo trabajo sin descanso el IPod estuvo listo.
El 23 de Octubre de 2001 Steve subi al escenario para difundir su ltima
invencin.
Nadie esperaba realmente que se les ocurriera un reproductor de MP3.
La poca no hubiera podido ser peor para lanzar el nuevo producto. El
IPod se lanz en el momento menos esperado: Napster fue demandado y per-
di, Jos que utilizaban archivos MP3 estaban sorprendidos, adems un mes
antes haba acontecido el atentado deln de Septiembre, la decadencia de las
punto com ya haba empezado y la economa de Sillicon Valey se estaba des-
moronando. Por lo tanto haba pocas razones para estar entusiasmados por
un nuevo producto.
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El mercado era un poco inmaduro y nadie estaba seguro de cmo este dis-
positivo de msica digital iba a funcionar, pareca que Apple estaba dando un
paso riesgoso dentro de un mercado que no se haba probado.
El IPod tena un clan de leales seguidores fanticos de Mac ansiosos y vi-
dos por tenerlo.
Apple comenz con una ventaja que casi ninguna otra marca tena, una
extraordinaria cantidad de fieles usuarios de culto, as que cuando el IPod sali
fue aceptado con exaltacin y fanatismo por ese grupo, fue una estupenda razn
para acercarle la marca a sus amigos o a los que quisieran.
Desde el inicio los que adquirieron el IPod fueron los fervientes seguido-
res de Mac y en ese grupo haba otras comunidades influyentes que se convir-
tieron en "creativos culturales". En los dos primeros meses de venta el IPod
lleg a las manos y odos de 125.000 de los mejores creadores de tendencias
en el mundo.
Steve se dio cuenta que Apple ya no sera una empresa de computacin sino
de medios de comunicacin y difusin. El IPod iba a producir ms del so% de
las ganancias, este era el motor que lo conducira al xito. Despus de un ao y
medio de ventas, la enorme cantidad de pequeos auriculares haba alcanzado
a la asombrosa suma de Looo.ooo. El fenmeno del IPod se haba originado.
Mientras segua el aumento en las ventas de los IPod. Steve Jobs orient
su atencin en la venta de msica digital. Con el gigante de los MP3 Napster
fuera de juego la industria discogrfica luchaba, por hallar una forma de ven-
der msica en lnea. Luego del desvanecimiento de Napster las discogrficas
estaban a la defensiva, el pblico deseaba msica digital y ellos no ganaban
puntos al decir "no". En un perodo de tiempo de aproximadamente tres aos
la industria pas de obtener ganancias de casi 15.500.000 de dlares anuales
en ventas a 12.500.000 de dlares. Cuando se vive inmerso en un mundo
donde se dice que los negocios deben crecer, avanzar y propagarse aprovechan-
do las oportunidades del mundo digital esas cifras no eran las deseadas.
En un mundo donde la gente estaba habituada a obtener la msica digital
gratuitamente, iba a ser dificultoso encontrar la forma de impulsar a Jos con-
sumidores a pagar.
Nadie saba efectivamente que modelo de negocio de distribucin funcio-
nara, la venta de descarga de archivos de lbumes o las suscripciones. Los
pocos negocios que haban empezado con las suscripciones no estaban alcan-
zando el xito.
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Mientras los sellos independientes y otras compaas tecnolgicas inicia-
ban conversaciones para lanzar sus propias iniciativas, Steve tena una estra-
tegia distinta. Una tienda de msica en lnea donde millones de canciones de
todos los sellos discogrficos estuvieran disponibles para que los usuarios pudie-
ran comprarlas y transferirlas a sus IPods.
La idea de la industria discogrfica era que las personas se suscribieran a
su msica y mientras estas pagaran escucharan las canciones, pero si deja-
ban de pagar se perdera el derecho, es decir que bsicamente las personas
alquilaran su msica. Steve les dijo desde un comienzo que esta idea no fun-
cionara.
En realidad los sellos discogrficos no estaban interesados en hacer nin-
gn trato con Apple, pero la industria discogrfica aprendi que Steve Jobs
no era un hombre fcil para decirle que no.
Su energa, su carisma y las ventas del IPod eran sus instrumentos para
"evangelizar". Los sellos discogrficos estaban extraados con el discurso de
Steve. l quera vender canciones a 99 centavos de dlar cada una.
Steve se preocupaba tanto por la industria discogrfica y por adquirir los
derechos que viajaba todo el tiempo para conversar con los ejecutivos de la
industria discogrfica.
Steve tena la personalidad y el carisma para persuadir a gente que nadie
ms poda convencer as consigui hablar con Dr. Drey un reconocido can-
tante de rap y logr convencerlo de que descargara sus canciones con el IPod
y con el !Tunes.
Steve crea tener el modelo para vender canciones. El quera hacer esto y
la nica forma en que deseaba hacerlo era con la autorizacin de las compa-
as discogrficas para separar los lbumes.
El 28 de Abril de 2003 luego de meses de debates y discrepancias con eje-
cutivos y artistas Apple lanz la tienda musical !Tunes con ms de 200.000
canciones de los 5 mayores sellos discogrficos, el sueo de Steve se conver-
ta en realidad.
Steve hizo de esta su misin personal y presion a los jefes de las discogr-
ficas para que se incorporaran a este proyecto. Estaba naciendo un nuevo mode-
lo de tienda de msica.
El lanzamiento de la tienda de msica !Tunes fue verdaderamente una
conquista mayor que el lanzamiento del IPod por los obstculos, dificultades
y complejidades que implic, haba muchos detalles distintos para una sola
Capfrulo 12 1 185
cancin poda haber cinco diferentes dueos de los derechos y todos ellos
tenan que firmar.
El trabajo arduo y la perseverancia de Steve es retribuido a los 5 das de
lanzar la tienda de msica !Tunes con la venta de ms de 1.000.000 de can-
ciones.
Steve Jobs y Apple haban conseguido lo que ninguna empresa pudo lograr:
ofrecerle a los consumidores un reproductor de msica digital con su propia
tienda de msica.
186 f Liderazgo y Negociacin
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Captulo 13
El arte de delegar
Por Licenciado Daniel Martinez
13.1. La delegacin
La delegacin es uno de los temas crticos del liderazgo. Chris Roebuck, en
su libro Delegar Eficazmente, la define de la siguiente manera: "La delega-
cin es la asignacin de tareas a individuos o a equipos y es eficaz cuando se
dan los trabajos a las personas ms adecuadas y se otorga a stas el nivel
necesario de libertad para realizar la tarea del modo ms competente y pro-
ductivo".
Es curioso que, a primera vista, resulte una accin sencilla. No deja de ser la
asignacin de una tarea a una persona o equipo; sin embargo, es increble la
dificultad que tienen las personas para delegar. Cuando uno delega pone en manos
de otro una tarea sobre la cual tiene responsabilidad. Pero como es el otro quien
debe hacerla, la persona que delega siente que pierde el control sobre esa accin.
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Esta es una de las principales razones por las cuales los lderes tienen dificulta-
des para delegar. Otra razn es creer que el crecimiento y el desarrollo de un cola-
borador pueden pexjudicar su situacin en la empresa. En ambas lo que apare-
ce es el temor y este es el principal obstculo para una delegacin efectiva.
Por qu no se delega?
Segn Harold L. Taylor, en iCmo delegar con eficacia?, las excusas ms
frecuentes que mencionan los Jefes para no delegar son:
{i) No hay tiempo para delegar

Es una buena excusa. Es cierto que en las organizaciones se vive a un ritmo
vertiginoso.
Tambin es cierto que delegar habitualmente exige destinar un tiempo de
preparacin y seguimiento de la persona a quien se le asigna la tarea. Pero sin
dudas, es una de las maneras ms efectivas para lograr una mejor gestin del
tiempo. Esa inversin inicial de tiempo que se destina a preparar a una per-
sona terminar en un ahorro significativo del mismo en el futuro.
Yo puedo hacer el trabajo mejor que cualquier otro
Tal vez sea verdad que el Jefe puede hacer mejor el trabajo. Sin embargo, si lo
hace l sus colaboradores no podrn crecer nunca, esto los desmotivar fuerte-
mente. Pero, por otro lado, el jefe tampoco podr desarrollarse si sigue hacien-
do las tareas que actualmente hace bien y que no le permiten disponer de tiem-
po para desarrollar nuevas habilidades y participar de proyectos desafiantes. Con
la formacin y la experiencia adecuadas, los empleados lo podrn hacer igual
que el jefe o incluso mejor. Pero hasta que eso ocurra, debern aceptarse algu-
nos defectos o demoras en la ejecucin de la tarea que podrn ser detectados y
ajustados por el jefe.
Yo disfruto haciendo estas tareas
De la misma manera puede ocurrir con los colaboradores. Hay que pensar cuan
motivador es para los empleados tener una tarea interesante que supone un
desafo. Por otra parte, tambin es enriquecedor para el lder buscar y enfren-
tar nuevas tareas ms difciles e interesantes
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(5) Mis empleados no estn realmente capacitados todava para reci-
bir delegaciones
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No hay que subestimar a los colaboradores. No se debera basar en el rendi-
miento actual, sino en lo que podran hacer despus de una buena capacita-
cin o entrenamiento. Depositar confianza en los empleados y brindarles
apoyo permitir generar las condiciones necesarias para la delegacin.
Si delego demasiadas tareas, mi posicin podra verse amenazada
El autor menciona que "la delegacin es el proceso que seguimos para enco-
mendar a un subalterno una tarea que nos incumbe a nosotros". Si los cola-
boradores pueden realizar satisfactoriamente las tareas delegadas, cumplien-
do los objetivos del rea, la figura del jefe se ver fortalecida. Por el contrario,
si por la falta de delegacin no puede cumplir con las metas previstas segura-
mente su figura se ver desprestigiada e incluso podr ponerse en riesgo su
estabilidad laboral.
Los beneficios de delegar
Segn Roebuck los beneficios de delegar son:
Mejorar la gestin del tiempo del lder: delegar tareas en sus colaboradores
permite destinar el tiempo que le insumira esa tarea para dedicarlo a otras cr-
ticas y de mayor complejidad. Muchas veces los lderes se abocan a tareas ope-
rativas que pueden hacer sus colaboradores dejando de lado las tareas esencia-
les como la visin estratgica, la formacin y el desarrollo de su gente.
Mejorar las habilidades del equipo: un lder que trabaja en el desarrollo
de cada uno de sus colaboradores asignndoles nuevas tareas cada vez con
mayores niveles de dificultad y de responsabilidad contribuye con la mejora
de la efectividad de su equipo.
Motivar al equipo: asumir nuevas responsabilidades y adquirir nuevas expe-
riencias es sumamente motivador para las personas. Un lder que promueve
estas instancias generalmente se gana el respeto de su equipo y fortalece su
poder personal.
Realzar su papel como lder: el desarrollo de conocimientos y habilidades
de los colaboradores y un excelente nivel de motivacin genera, sin dudas,
una mejora del desempeo del equipo. El lder, entonces, puede destacarse por
los logros y el desempeo de su equipo.
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Los dos extremos
Cuando observamos lderes en su tarea diaria se identifican los dos comporta-
mientos extremos. Por un lado, el temor a delegar que generan las conductas men-
cionadas y, por el otro, la delegacin ineficaz que generalmente tiene que ver con
considerar a la delegacin slo como una asignacin de tareas.
Covey en su libro " Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva" menciona
dos tipos de delegacin: delegacin en mandaderos y delegacin en encargados.
La primera significa segn sus palabras: "Vaya a buscar esto, vaya a buscar aque-
llo, haga esto, haga aquello, y avfseme cuando est hecho". La segunda se basa
en la valoracin de la persona y sus recursos, en su compromiso, en sus ganas de
progresar y "se centra en los resultados y no en los mtodos. Permite a las per-
sonas elegir sus mtodos y las hace responsables de los resultados".
Veremos que entre una modalidad y otra hay instancias intermedias y que
segn las circunstancias se pueden orientar hacia uno u otro lado. Esto ocurre
cuando se entiende el concepto completo de delegacin y "se dan los trabajos a
las personas ms adecuadas y se otorga a stas el nivel necesario de libertad
para realizar la tarea".
V Qu delega1 y qu no?
Antes de detectar la persona ms adecuada para la realizacin de la tareas debe-
ramos entender qu cosas se deben delegar y qu no.
Roebuck menciona tres tipos de tareas que se deben delegar:
Las tareas rutinarias.
Las tareas que otros miembros del equipo pueden hacer (incluso mejor
que el jefe).
Las tareas que permiten desarrollar las habilidades y los conocimientos de
los integrantes del equipo.
Tambin menciona aquellas que no deberan delegarse:
Las tareas que no se adapten a la experiencia y conocimientos de los miem-
bros del equipo.
Los asuntos importantes que necesitan de cierta autoridad y experiencia
para poder abordarla satisfactoriamente.
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Los mbitos relacionados con la responsabilidad del superior de crear,_man-
tener y desarrollar su equipo.
Tipo de Colaboradores
Si dijimos que la efectividad de la delegacin ocurre cuando se asignan los
trabajos a las personas adecuadas y se les brinda el nivel de libertad necesa-
rio, debemos evaluar qu criterio utilizar para seleccionar a la persona que se
le asignar la tarea. Roebuck, plantea dos factores principales a tomar en cuen-
ta. El primero es el grado de conocimientos y habilidades para hacer la tarea.
lTiene experiencia? lLo ha hecho en otra oportunidad? lTiene la capacidad
madura? El segundo es la motivacin y la disposicin para realizar la tarea. Lo
motivar hacerla? lEst dispuesto a hacer el mayor esfuerzo para cumplirla?
El autor en el captulo 3, plantea cuatro estilos de colaboradores de acuer-
do con el grado de conocimientos y su motivacin.
Clasifi cacin de los colaboradores de acuerdo al grado de conocimientos
y moti vacin
Bajos
Alta
Medios
Media
Elevados
Media
Elevados
Elevada
Principiantes: estos colaboradores no saben hacer el trabajo, es decir no
tienen los conocimientos y las habilidades mnimas para realizar la tarea
satisfactoriamente.
Posiblemente nunca la han hecho o en su defecto no tienen el nivel de madu-
rez tcnico necesario. Sin embargo, estn motivados y les interesa aprender.
Son personas a las que les entusiasma aprender algo nuevo y que presentan
muy buena disposicin.
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Aprendices: estas personas ya han adquirido algunos conocimientos y alcan-
zaron un nivel medio de destreza realizando la tarea. Les falta continuar des-
arrollando las habilidades para realizar satisfactoriamente el trabajo. Pero por
otra parte, su motivacin ya no est en alza y ha disminuido a un nivel interme-
dio o bajo. Ya se ha tenido que enfrentar con la tarea y afrontar las dificultades
que sta conlleva, por lo tanto, ha perdido el inters inicial por la misma.
Integrados: estos miembros ya han logrado el nivel de conocimientos y
habilidades que se requiere para realizar bien su trabajo. Ya saben "cmo hacer-
lo" Esto significa que la tarea no le genera nuevos desafos y suelen poner "pilo-
to automtico". Su motivacin ha disminuido, producto del tiempo que llevan
en la empresa y la rutina. Esto provoca una baja en la disposicin para reali-
zar el trabajo.
Expertos: estos colaboradores tienen un claro conocimiento de la tarea y
un alto nivel de motivacin. Por lo tanto resulta fcil delegarle a ellos la tarea.
No obstante, hay que recordar que en un equipo no siempre se tiene gente
con estas caractersticas.
Estilos de Delegacin
En un equipo de trabajo el lder debe delegar a personas que tienen distintas
caractersticas y expectativas. Entonces, lqu tiene que hacer para que sus colabo-
radores cumplan satisfactoriamente con las asignacin es que le dan? Roebuck defi-
ne que '7a delegacin eficaz es la capacidad de elegir correctamente el estilo que
se adapte a un trabajo en cuestin y a la persona que lo va a hacer". Teniendo en
cuenta esto, plantea cuatro estilos de delegacin que estn relacionados con la
clasificacin de los colaboradores propuesta anteriormente.
El lder deber, entonces, identificar los distintos tipos de colaboradores
segn el grado de conocimientos y motivacin para decidir el estilo de delega-
cin que deber adoptar en cada caso. Roebuck dice "los conocimientos y la
motivacin laboral de un individuo estn directamente relacionados con la
cantidad de supervisin necesaria para controlar la tarea".
Los cuatro estilos que menciona el autor son:
Controlador: ofrece instrucciones especficas y supervisa de cerca el trabajo.
Dicen qu tiene que hacer y cmo hacerlo. Este estilo se adecua a un
colaborador principiante que no conoce como realizar la tarea y, por lo tan-
to, requiere indicaciones muy precisas.
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Instructor: adopta un enfoque menos directivo. Le ofrece consejo y apo-
yo si lo considera necesario para mejorar .su motivacin. Este estilo se ade-
cua a colaboradores aprendices que han mejorado sus conocimientos sobre
la tarea (aunque no son suficientes) y que pueden ser ms inestables en su
motivacin.
Asesor: otorga ms libertad de accin al colaborador porque ya tiene los
conocimientos y habilidades necesarios para realizar la tarea. Este estilo es ade-
cuado para colaboradores integrados que alcanzaron el nivel de maduracin
de conocimientos. En este nivel de desarrollo es comn tener una baja en la
motivacin y, por lo tanto, se deba trabajar en ese sentido. Es conveniente
solicitarle que en funcin de su experiencia aporte ideas que contribuyan a un
mejor desempeo.
Coordinador: brinda los lineamientos generales de la tarea pues los cola-
boradores tienen el suficiente nivel de conocimientos y motivacin para tener
un alto nivel de autonoma. Es el estilo que se debe adoptar con colaborado-
res expertos donde slo hay que pedirles que lo tenga al tanto de los avances.
En el cuadro se puede observar la relacin entre la clasificacin del cola-
borador en relacin con sus conocimientos y motivaciones y el estilo ms ade-
cuado para delegarle una tarea.
Estilo de Delegacin adecuado para cada tipo de colaborador
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Capitulo 13 1 197
Recordamos que la teora del liderazgo situacional plantea que no existe un
estilo de liderazgo nico, sino que el lder debe adecuar su estilo de liderazgo
segn el nivel de preparacin de los colaboradores. En este sentido, hay una
fuerte coincidencia con el modelo del liderazgo situacionalpues Roebuck expli-
ca que "slo un tipo determinado ser el adecuado y sacar el mejor partido
del individuo o del equipo. El reto consiste en dar con el mejor estilo para cada
tarea y para cada sujeto". Sin embargo, es preciso tener en cuenta que hay
algunas diferencias en la caracterizacin de los niveles de preparacin que plan-
tea Blanchard y la clasificacin de Roebuck especialmente en relacin con los
niveles de motivacin en los principiantes y los aprendices.
Un punto importante que destaca Roebuck es que "la clasificacin slo se
aplica a una persona y un trabajo especifico a la vez" y no al conjunto de tare-
as que desarrolla un individuo. Supongamos que tenemos un colaborador que
ha logrado un nivel de experto realizando anlisis de cuentas bancarias, de
clientes, etc. Y, por ende, se le da un alto grado de autonoma; sabe hacer la
tarea y adems est siempre muy bien dispuesto a realizarla. El superior decide
delegarle una nueva tarea que hasta ese momento la haca l: la realizacin del
cashjlow. Este colaborador nunca hizo esta tarea y se entusiasma porque sabe
que ser un aprendizaje nuevo que capitalizar para su carrera laboral y esto lo
motiva. lQu pas con nuestro joven experto que conoca cmo hacer bien deter-
minadas tareas? Ahora este colaborador pasa a tener un nivel principiante en
relacin a esta tarea. lSigue siendo experto? Por supuesto, en la tarea que ya
domina. Es decir que una misma persona puede tener distintos estilos a la vez:
por ejemplo, principiante y experto.
Estas situaciones se repiten en la mayora de los casos de la vida laboral. Tener-
las en cuenta es fundamental a la hora de elegir un estilo para delegar a cada cola-
borador.
Sin embargo, en la medida que las personas se vuelven ms experimentadas
y desarrollan habilidades a travs de su vida laboral cuentan con recursos que le
permiten afrontar nuevas tareas y desafios en menos tiempo.
La delegacin como proceso
La delegacin es mucho ms que el momento en que se asigna una tarea. Esta
creencia es la principal causante de una delegacin ineficaz. Para lograr delegar
correctamente es necesario entender que es un proceso que tiene varias instan-
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cias que determinan su xito. Es habitual escuchar un Jefe vanaglorindose de
sus habilidades para delegar: iYa le dej a mi colaborador un listado de las tare-
as que tiene que realizar'! Eso no es delegar, o en todo caso es delegar en "man-
daderos" como plantea Covey.
La delegacin es un proceso que tiene varias instancias, todas necesarias
para lograr efectividad y son las siguientes:
entender la tarea,
seleccionar a la persona indicada,
establecer objetivos,
explicar la tarea,
comprobar que se comprendi la consigna,
evaluar el aporte del empleado,
mostrar confianza y brindar apoyo,
controlar el progreso del trabajo,
evaluar como se hizo la tarea y,
revisar el proceso.
Entender la tarea
Lo primero que tiene que hacer una persona para iniciar el proceso de dele-
gacin es comprender claramente la tarea que tiene que encomendar, es decir,
qu hay que hacer, por qu y cmo impacta su resultado en el equipo y en la
organizacin. Muchas veces el Jefe delega una tarea que le ha sido asignada
por un superior. Entender claramente qu le requieren es el primer paso para
poder solicitarle a un colaborador que lo ayude en esta tarea.
Seleccionar a la persona indicada
Identificar el nivel de conocimientos y motivacin de los empleados es el primer
paso para una delegacin efectiva. Se ponen en juego muchas variables: el aba-
nico de personas que integran el equipo y sus particularidades, el tiempo que se
dispone para realizar la tarea, la carga de tarea que tenga cada uno, etc.
Como ya vimos, Roebuck plantea distintos tipos de colaboradores -prin-
Cipiantes, aprendices, integrados y expertos- con distintos grados de conoci-
miento y motivacin. Teniendo en cuenta esto deberamos entender que "e/
factor crtico del proceso no es QUIEN es la persona que realiza la tarea,
Cap(tu/o 13 1 199
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sino su nivel de conocimiento sobre el trabajo". Si una persona no tiene los
conocimientos necesarios para hacer una tarea, no deberamos asignarle
autonoma para hacerla y esperar un resultado satisfactorio.
Esto solo la llevar al fracaso y la frustracin y el resultado ser negativo. Por
eso es necesario adoptar el estilo de delegacin adecuado para la situacin tenien-
do un estilo ms directivo para los perfiles de principiantes y aprendices.
Establecer objetivos
Una vez elegida la persona, habr que definirle los objetivos que implican la
tarea. Esta es una instancia fundamental del proceso pues hay que recordar
que una persona acta y se comporta de acuerdo con lo que ha entendido. Si
no se han clarificado los objetivos y la persona no los interpreta correctamen-
te no podr cumplir con los mismos.
En 1954, Peter Ducker introdujo el concepto de Gerenciamiento por Obje-
tivos. A partir de estos conceptos se propone la siguiente tcnica para estable-
cer objetivos:
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M edibles
A mbiciosos y alcanzables
R elevantes
T iempo definido
Especficos: los colaboradores tienen que saber claramente qu es lo que
tienen que hacer y qu se espera de ellos.
Medibles: el resultado esperado tiene que ser factible de ser medido y
comprobar si el objetivo se ha alcanzado.
Ambiciosos y alcanzables: tienen que ser lo suficientemente desafiantes
como para generar motivacin, pero no tanto como para que no se puedan
lograr. Esto producira el efecto adverso.
Relevantes: la tarea debe brindar valor agregado en relacin a los objeti-
vos organizacionales y del equipo.
Tiempo definido: es necesario establecer los lmites de tiempos que se tie-
nen para realizar la tarea.
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Explicar la tarea
Explicar la tarea es una instancia sin embargo, se le suele dar
poca importancia. Es la bisagra entre la necesidad del superior de que se rea-
lice una tarea y el resultado final logrado por el colaborador.
En este punto la comunicacin desempea un papel nico. Recordemos que
las personas actan de acuerdo a lo que entienden. Roebuck define una estruc-
tura para dar instrucciones que puede ser de utilidad para asegurarse que
esta etapa sea efectiva. Este esquema se puede recordar con la sigla nemotc-
nica AOTIAP.
Antecedentes: la gente trabaja mejor cuando entiende el sentido que tiene
la tarea que realizar y su impacto en la organizacin. Es deseable transmitir
esto al colaborador. Esto genera compromiso y motivacin.
Objetivos: hay que clarificar que es lo que se espera teniendo en cuenta la
tcnica SMART para asegurarse que estn bien definidos.
Tareas generales: es necesario transmitir la visin de conjunto en el que
est enmarcada la tarea. Por ejemplo, si est dentro de un proyecto o proceso
mayor.
Tareas especificas: deberan clarificarse cules son las tareas que se espe-
ra que realice y las etapas donde se espera que participe en forma individual.
Administracin: en procesos ms complejos es necesario tambin com-
partir con el colaborador otras cuestiones como los recursos con los que va a
contar, el grado de autoridad que se le va a delegar, la forma y los momentos
en los que deber presentar los avances del proyecto, etc. Incluso tambin esta-
blecer parmetros para que sepa en que situaciones podr tomar dcisiones
con autonoma y en cules deber consultar a su superior.
Plazos: en la definicin de los objetivos se establecen los plazos. Es nece-
sario que estos queden claros como as tambin las distintas etapas del pro-
yecto con sus momentos de inicio y finalizacin.
Chequear si se comprendi la consigna
Para ello debern realizar preguntas para asegurarse que al colaborador no le
quedaron dudas de ninguno de los aspectos sealados. Es necesario confir-
mar que lo que se transmiti fue interpretado correctamente por el colabora-
dor. No alcanza con preguntar lAlguna duda? Es necesario desarrollar algu-
Captulo 13 1 201
nas habilidades comunicacionales como una buena lectura del lenguaje cor-
poral, hacer preguntas de confirmacin y pedir feedback para asegurarse que
la persona entendi correctamente la asignacin de la tarea.
Adems, es importante entender que el proceso de comunicacin que impli-
ca la asignacin de una tarea es responsabilidad absoluta del superior. Si el tra-
bajo asignado no se realiza correctamente por no haber sido comprendido la
responsabilidad recae sobre el superior.
Esta instancia permite asegurarse una clara comprensin de la consigna y
evitar tener que volver a clarificar cuestiones que ya se han realizado y que
implican prdidas de tiempo y dinero como el deterioro de las relaciones con
los clientes o los proveedores.
Evaluar el aporte del empleado
De acuerdo con el grado de conocimiento y la motivacin que tiene un colabora-
dor se puede solicitar y evaluar su aporte para realizar una tarea. En el caso de
los principiantes y los aprendices el aporte sera menor si tenemos en cuenta que
no tienen los conocimientos para hacer satisfactoriamente la tarea. En cambio,
en los niveles integrados y expertos no deberamos dejar de aprovechar su apor-
te. Recordemos que los integrados han perdido su motivacin, con lo cul hacer-
los participar con su opinin puede mejorar su disposicin. Sin embargo, tene-
mos que tener en cuenta que cualquier opinin puede ser provechosa, incluso la
de los principiantes, pues a veces pueden aportar una mirada novedosa que sir-
va para encontrar otros caminos que ni siquiera el experto aporta.
Mostrar corifianza y brindar apoyo
Al asignar una tarea ponemos en manos del colaborador la realizacin de una
tarea que est bajo la responsabilidad del superior. Esto significa un grado
importante de confianza. Es necesario transmitirle al colaborador que l ha
sido elegido para realizar esta tarea porque se lo considera capaz de hacer-
lo y porque confiamos en l. A veces hay colaboradores que no confan ple-
namente en sus recursos, en estos casos tenemos que brindarles el apoyo y
la confianza para que logre satisfactoriamente la tarea. Recordemos lo que
mencionaban Kouzes y Posner como una de las prcticas del liderazgo:
brindar aliento.
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Controlar el progreso del trabajo
Otro aspecto central del proceso de la delegacin que se suele omitir es el
seguimiento.
Muchas veces encontramos Gerentes o Jefes que una vez asignada la tarea
se despreocupan del tema. En realidad, no hay que olvidar que la responsabi-
lidad sobre esta tarea es del superior. Roebuck menciona que la primera regla
de la delegacin es que "se puede delegar todo el trabajo, pero no toda la res-
ponsabilidad". Por lo tanto, ms que despreocuparse, el superior deber ocu-
parse de hacer un seguimiento de los avances de la tarea, el cumplimiento de
las etapas y los tiempos establecidos. Esto tambin servir para asegurarse
que se estn logrando los resultados esperados y tambin poder realizar los
ajustes que fueran necesarios. Para lograr esto el superior tiene que tener un
f eedback constante con sus colaboradores.
Evaluar como se hizo la tarea
Una vez finalizada la tarea deberamos asegurarnos de que ha sido realizada
satisfactoriamente y segn lo solicitado. La importancia de definir claramen-
te los objetivos (medibles) es que en esta instancia se puede evaluar si han
sido logrados o no. El seguimiento durante el proceso es necesario para reali-
zar ajustes que permitan llegar a esta instancia y descubrir que no se ha cum-
plido con los objetivos.
Si la tarea fue realizada correctamente no debemos olvidarnos de expresar
los merecidos elogios. Esta es una de las maneras ms fciles y efectivas de
motivar a los colaboradores. Con una sola frase "bien hecho" o "te felicito" se
puede lograr un efecto sorprendente.
Puede ocurrir que no se haya realizado la tarea de acuerdo con lo solicita-
do. En este caso, tambin es necesario brindarle feedback al colaborador. Debe-
ramos evitar juzgar y describir la situacin siendo especfico. Por ejempl o:
"Juan Carlos, habamos acordado presentar el informe al Directorio el mir-
coles. No respetaste ese plazo y esto ha retrasado la toma de decisiones de nues-
tros superiores adems de dejar mal parada la imagen de nuestro depa1ta-
. mento."
Por otra parte, es necesario poder llegar a un acuerdo con el colaborador
sobre acciones para que el problema no se repita.
Capitulo 13 1 203
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Revisar el proceso
Se hayan o no cumplido los objetivos, es necesario hacer una revisin del pro-
ceso. Es fundamental poder reconocer qu se ha hecho bien y qu se ha hecho
mal. En esta etapa es necesario implicar al colaborador. Esto abre la posibili-
dad de detectar nuevas formas de realizar la tarea y desarrollar la creatividad,
el compromiso y la motivacin del colaborador en bsqueda de mejorar los
procesos de trabajo.
Conclusiones
Recordemos que Roebuck menciona dos condiciones para la delegacin eficaz:
que se den los trabajos a las personas ms adecuadas y que se les brinde el nivel
de libertad necesario para poder realizar bien ese trabajo. Por eso destaca que
"El secreto consiste en permitir al equipo o al individuo libertad para hacer
lo que es capaz y en proporcionarle apoyo para que sea posible llevar a cabo
aquello en lo que no es tan capaz". Sin embargo, debemos tener en cuenta
que esto es el resultado de un alto grado de compromiso del lder y un deseo
genuino de querer desarrollar a sus colaboradores.
Empowerment
El empowerment suele confundirse con la delegacin. Sin embargo, no es lo
mismo. Mientras que la delegacin se refiere a la asignacin de tareas a una
persona o a un equipo. El empowerment abarca toda la organizacin e impli-
ca un cambio cultural que "asigna al empleado de gestin o de la lnea de/fren-
te responsabilidad sobre las decisiones de todo el trabajo y la de saber cmo
el desempeo de dicho trabajo se ensambla con el propsito y misin de la
compaa". Es decir, es una manera de involucrar a los colaboradores de una
forma distinta, comprometindolos con los proyectos de la empresa.
Blanchard explica claramente algunos de los malos entendidos que se dan
en relacin con empowerment. En su libro Las tres claves del empowerment
dice "muchos directivos creen que el empowerment es dar a la gente poder
para tomar decisiones. Y muchos empleados creen que el empowerment es
tener la libertad de hacer lo que uno quiera". Ms adelante aclara que "crear
una cultura de empowerment ... significa actuar con contundencia en la adver-
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sidad, al tiempo que se mantiene un delicado equilibrio de responsabilidad y
libertad". Esta es la clave del empowerment.
lPor qu sera necesrio pasar a una cultura del empowerment? lCules
seran los beneficios? En el contexto organizativo actual donde el ritmo pro-
pio de las empresas implica rpidas tomas de decisiones al estar en contacto
con un cliente o proveedor, seguir toda la cadena jerrquica para resolver un
problema puede ser fatal. En ese tiempo el cliente puede tener la respuesta de
otro proveedor o puede significar un retraso que deteriore la relacin. Lograr
que los empleados tengan el poder para tomar decisiones y resolver proble-
ms se ha convertido en una necesidad.
El paso de una organizacin jerrquica a una organizacin atravesada por
el empowerment es un proceso complejo y debe ser entendido como parte de
un cambio cultural pues significa un cambio en la forma de trabajar.
Blanchard propone tres claves para desarrollar una cultura del empowerment:
Compartir la informacin: si deseamos que los empleados puedan com-
prometerse con la misin de la empresa y tomar decisiones responsablemen-
te es imprescindible que cuenten con toda informacin del negocio. Si no tie-
nen la informacin del lder no pueden tomar las decisiones adecuadas. Por
otra parte, compartir informacin dispone favorablemente a los colaborado-
res pues sienten que estn incluidos en el proyecto y que se confa en ellos.
Potenciar la autonoma a travs de los lmites: cuando se habla de toma
de decisiones no significa que el colaborador pueda hacer lo que quiera. Se
espera que tenga autonoma absoluta dentro de ciertos lmites. El colabora-
dor tiene que tener claro que decisiones no puede tomar y debe consultar con
un superior. Sin embargo, hasta ese momento puede tomar decisiones libre-
mente ya que tiene la informacin y la autoridad conferida para hacerlo.
Los equipos sustituyen las jerarquas: el empowerment debera tender a
la "sustitucin paulatina del objetivo y las funciones de la antigua jerarqua
por equipos autodirigidos". De esta manera se podrn ir conformando equi-
pos de trabajo que puedan analizar problemas, proponer soluciones y ejecu-
tarlas con responsabilidad sobre los resultados.
Implementar una cultura del empowerment significa un trabajo metdi-
co, esfuerzo y dedicacin. El empowerment es mucho ms que "dar poder" al
e.mpleado. Segn Blanchard, "La verdadera esencia del empowerment pro-
cede de la liberacin de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de
motivarse que ya tiene la gente pero que no se aprovecha en absoluto". En
Capitulo 13 1 205
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otros trminos: "la liberacin del poder interior de las personas para lograr
resultados sorprendentes".
En el contexto actual donde el desarrollo del capital humano se est perfi-
lando como uno de Jos factores ms importante del xito de una empresa,
pensar en el desarrollo del empowerment para explorar todo el potencial de
los miembros de la empresa puede ser interesante y prometedor.
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Coaching
Por Maree/ Verand, MBA
11ft_. Introduccin al Coaching
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Captulo 14
Cuentan que hubo una vez un rey que recibi como obsequio dos pichones de
Halcn y los entreg al Maestro de Cetrera para que los entrenara. Pasados
unos meses, el instructor comunic al rey que uno de ellos estaba perfectamen-
te educado, pero que al otro no saba lo que le suceda: no se haba movido de la
rama desde el da de su llegada al Palacio, a tal punto que haba que llevarle el
alimento hasta all. El rey mand llamar a Jos curanderos y sanadores de todo
tipo, pero nadie pudo hacer volar al ave. Encarg entonces la misin a miem-
bros de la Corte, pero nada sucedi. Por la ventana de sus habitaciones, el Monar-
ca poda ver que el ave continuaba inmvil. Public por fin un edicto entre sus
sbditos y, a la maana siguiente vio al Halcn volando en los jardines.
:.. Traedme al autor de ese milagro -dijo.
Entonces le presentaron a un campesino.
-lT hiciste volar al Halcn?, lcmo lo hiciste?, eres mago acaso?
Entre feliz e intimidado, el hombrecito slo le explic:
-No fue difcil Su Alteza, slo le cort la rama. El pjaro se dio cuenta que
tena alas y se larg a volar.
Si bien el Coaching es una disciplina relativamente nueva en Latino Am-
rica, su impacto en el desempeo y desarrollo de las personas dentro de las
Captulo 141207
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organizaciones est siendo cada vez ms reconocido. En este sentido, el rol
del coach brinda protagonismo y poder al pupilo, pues al igual que el campe-
sino de la historia, los coaches pueden ayudar a los pupilos o coachees a dar-
se cuenta que "tienen alas" y que "pueden volar", que cuentan con los recur-
sos necesarios y capacidad para lograr los objetivos que se planteen.
14.2 Qu es el Coaching
La palabra Coach tuvo aparicin por primera vez en el siglo XV en Hungra.
Refirindose a la villa de los Kocks, donde los primeros carruajes fueron cons-
truidos como un medio de transporte. A pesar del tiempo transcurrido, el
objetivo perseguido es muy similar; antiguamente transportaban personas de
donde se encontraran a donde desearan ir, ahora transportan a las personas
de .un estado presente a un estado deseado.
Wikipedia indica que Coaching procede del trmino ingls "to coach", entre-
nar. En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso
interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la perso-
na o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino ms eficaz para alcan-
zar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.
Joseph O'Connory Andrea Lages indican que el Coaching es una asocia-
cin en la que el coach ayuda a su cliente a alcanzar lo mejor de s mismo y a
obtener los resultados que desea tanto en su vida privada como en la profe-
sional.
David Dotlich y Peter Cairo definen al Coaching como un proceso que fomen-
ta el conocimiento de s mismo y conduce a la motivacin para el cambio, a la
vez que constituye la orientacin necesaria cuando el cambio apunta a satis-
facer las necesidades de rendimiento individual y organizacional.
Perry Zeus y Suzanne Skiffington definen al Coaching como una conversa-
cin, como un dilogo entre un coach y un coachee, en un contexto producti-
vo y 01ientado a resultados. Indican que el Coaching consiste en ayudar a las
personas individuales a acceder a lo que saben.
En este sentido la toma de consciencia y la responsabilidad del coachee
o pupilo en el logro de sus objetivos representa la esencia del Coaching. Es
por ello que tomaremos como definicin base la presentada por Sir John
Witmore.
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Segn Witmore, el Coaching consiste en liberar el potencial de una perso-
na para incrementar al mximo su desempeo mediante el desarrollo de la
consciencia y la responsabilidad en el coachee o pupilo.
14.3 Tipos de Coaching
Si bien las habilidades necesarias para realizar un coaching efectivo son las
mismas, existen distintos campos de aplicacin o especializacin. Perry Zeus
y Suzanne Skiffington resaltan entre los tres ms importantes:
Coaching Empresarial.
Coaching Ejecutivo.
Coaching de Persoli.
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Coaching Empresarial
Aplicable a todo tipo de organizacin, incluye el coaching a individuos y equi-
pos ejecutivos de grandes corporaciones, incluyendo las autoridades locales y
las instituciones pblicas, hasta la de propietarios y directivos de pequeas
empresas y otras organizaciones. Entre los objetivos del mismo estn la nece-
sidad de desarrollar, fomentar y promover el crecimiento de sus respectivos
negocios, de su personal y de s mismos. Zeus y Skiffington destacan las siguien-
tes reas de trabajo dentro de este campo:
Tcnicas interpersonales y de comunicacin.
Gestin del tiempo
Equilibrio entre las cuestiones profesionales y de la vida privada.
Desarrollo del personal y cmo afrontar los conflictos.
Identificacin de los vacos y obstculos para ser ms eficaz.
Pensamiento estratgico y planificacin empresarial.
Incremento de la productividad
Incremento de la participacin de mercado.
Desarrollo del servicio al cliente
Coaching Ejecutivo
Zeus y Skiffington indican que ste representa una relacin individualizada y
Capitulo 14 1 209
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de cooperacin entre un ejecutivo y un coach a fin de conseguir un cambio
sostenido en el comportamiento del ejecutivo, as como mejorar su calidad de
vida personal y profesional. Este tipo de Coaching suele trabajar sobre los
siguientes temas:
Coaching para tcnicas (relacionadas a las tareas habituales y actuales del
ejecutivo como son la negociacin, presentaciones efectivas, etc.)
Coaching para el rendimiento (centrado en desarrollar la eficacia y efi-
ciencia de los ejecutivos en una de sus actividades actuales como por ejemplo
la gestin del desarrollo de sus colaboradores).
Coaching para el desarrollo (centrado en la nueva o futura carrera profe-
sional del ejecutivo)
Coaching para la agenda del ejecutivo (centrado en una mayor parte de la
agenda de trabajo y/o personal del ejecutivo.
Coaching personal
Zeus y Skiffington sostienen que trata de la clarificacin de valores y visiones,
as como del establecimiento de objetivos y nuevas acciones para que el indi-
viduo pueda llevar una vida ms satisfactoria. Entre los asuntos que se traba-
jan estn:
Clarificacin de lo que quiere en la vida
Establecimiento de ms objetivos eficaces.
Equilibrio entre todos los roles (familiar, social, laboral, etc.)
Estos campos de aplicacin estn vinculados al ejercicio del Coaching por
parte de un profesional externo. Sin embargo, dado el impacto de la incorpo-
racin de dicha prctica en la gestin de los jefes y gerentes, cada vez son ms
las empresas que invierten en la formacin de esta disciplina en su personal
jerrquico.
14.4 Beneficios esperados por su aplicacin
El impacto de la incorporacin de la prctica del Coaching dentro de las orga-
nizaciones puede encontrarse en elementos como la motivacin de los cola-
boradores, la mejora de desempeo, la integracin y unidad, entre otros.

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Marshall J. Cook, en su libro -Coaching Efectivo: Cmo aprovechar la
motivacin oculta de su fuerza laboral- presenta un conjunto de beneficios
de la aplicacin de esta prctica por parte de los lderes dentro de las empresas:
Ayuda a desarrollar las habilidades de los empleados.
Ayuda a diagnosticar problemas de desempeo
Ayuda a corregir el desempeo insatisfactorio o inaceptable.
Ayuda a diagnostit" un problema de comportamiento
Fomenta productivas
Centra su atencin en brindar asesora y consejera apropiadas.
Bt1nda oportunidades para dar a conocer el aprecio.
Estimula comportamientos de autocoaching.
Mejora el desempeo y la actitud
14.5 Caractersticas de un Coach eficaz
Perry Zeus y Suzanne Skiffington tomando como base distintas investigacio-
nes y su propia experiencia en el campo presentan diez cualidades personales
que caracterizan a un coach eficaz. Para efectos de este captulo presentare-
mos las seis que consideramos las ms importantes.
Capacidad de autoconciencia.
Siendo los valores y creencias los principales elementos condicionantes del
comportamiento humano, el coach requiere tener una elevada consciencia sobre
sus propios motivos, valores y creencias, ya que estos impactarn en su inte-
rrelacin con el pupilo. Los coaches eficaces suelen tener un inters genuino
por el ser humano; as mismo cuentan con creencias que implican altas expec-
tativas sobre las personas.
Algunos ejemplos de autoconciencia:
Capacidad de auto observacin y autorreflexin
Capacidad de controlar las propias reacciones, emociones y comporta-
mientos.
Conocimiento de los propios motivos y necesidades.
Reconocimiento de los propios prejuicios.
Capacidad de aceptar la crtica y el feedback sin ponerse a la defensiva.
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Capacidad de inspirar a los dems
Esto implica ser consciente de las necesidades de desarrollo de los pupilos a
fin de ayudarlos a identificar sus pasiones y valores, a fin de poder inspirarlos
a alcanzar sus mximos objetivos. Un modo de inspirar es orientar con el ejem-
plo y con la creencia de que la vida est llena de oportunidades para todos.
Algunas de las acciones dentro de esta lnea son:
Vivir y actuar segn un conjunto de creencias y valores preestablecidos.
Reconocer los puntos fuertes ah donde slo se ven los dbiles.
Ayudar al pupilo a reconocer posibilidades que antes no haba detectado y
que existen en su vida actual.
Manifestar la pasin de ayudar a los dems a aprender, crecer y rendir al
mximo de su potencial.
Capacidad de establecer relaciones
La relacin entre el coach y el pupilo puede hacer la diferencia entre el xito
o fracaso del Coaching. Es por ello tan importante para el coach ganar la con-
fianza de su pupilo. Esto puede lograrlo del siguiente modo:
Dedicar tiempo necesario para conocer al individuo.
Potenciar la comunicacin, la confianza y la sinceridad.
Fomentar la confidencialidad de la relacin
Estimular el comentario y la resolucin de problemas mutuos.
Capacidad de ser flexible
Una de las caractersticas del modo de trabajo de un coach es que debe ade-
cuar continuamente su agenda a las necesidades, prioridades y objetivos de
su pupilo. Son las necesidades del coachee y no las del coach las que marcan
el ritmo y el rumbo a seguir.
La flexibilidad implica entre otras cosas:
Saber cundo hay que apoyar o desafiar y cundo conviene ser duro o
compasivo.
Adaptarse fcilmente al programa del pupilo.
Identificar diferentes estilos personales y adaptarse a ellos.
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Capacidad de comunicarse
Esto implica un buen nivel de desarrollo de las habilidades interpersonales
del coach. stas pueden permitirle promover una buena comunicacin con su
pupilo, adems de favorecer un clima que incite la reflexin, el descubrimien-
to, y que adems impulse al pupilo a la accin.
Entre las tcnicas interpersonales que debe tener el coach tenemos:
Empata
Capacidad de escuchar activamente.
Capacidad de realizar preguntas especficas y concisas.
Capacidad de usar el humor
Capacidad de brindar feedback
Capacidad de mirar alfrente
La transformacin sin la accin no tiene lugar. Es la accin la que permite a
los pupilos alcanzar sus objetivos. En este sentido parte del rol del coach es
motivar a la accin a sus pupilos, orientarlos al futuro, ayudarlos a llegar de
su estado presente, a su estado deseado.
El coach con capacidad de mirar al frente:
Hace un nfasis muy especial en el aqu y en el ahora.
Est orientado al futuro, y slo tiene en cuenta el pasado en tanto y en cuan-
to influye en el presente.
Trabaja con el pupilo para establecer objetivos y planes de accin flexibles.
Est orientado a los objetivos y al resultado.
Anima al pupilo a aceptar la responsabilidad.
14.6 Competencias de un Coach
La implementacin de las prcticas del coaching por parte de los niveles
jerrquicos dentro de las organizaciones requiere de tres competencia clave
entre quienes brinden coaching. Estas competencias son:
La escucha activa.
La formulacin de preguntas.
La capacidad de brindar feedack.
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La complementariedad de estas competencias especiales permite al coach
aumentar las posibilidades de obtener buenos resultados en los procesos que
dirija.
La escucha activa y la formulacin de preguntas le ayudan a obtener infor-
macin relevante, y en base a informacin ayudar al colaborador a formular
objetivos de mejora pertinentes, identificar sus fortalezas y debilidades, dise-
ar planes de accin a medida, etc. La principal funcin del feedback o retro-
alimentacin es brindar informacin al colaborador a fin de que ste se man-
tenga en el rumbo que ha tomado o cambie de direccin.
Marshall Cook nos brinda las siguientes recomendaciones para la ejecucin
de estas tres habilidades en un ejecutivo:
La Escucha Activa
Estar preparado. Implica revisar el archivo de personal de su interlocutor
(en caso sea un colaborador).
Dejar a un lado lo que se est haciendo. A fin de poder dedicar elwo% de
la atencin al interlocutor.
Mantener el contacto visual. El contacto visual es uno de los indicadores
ms importantes de la atencin.
Or todo lo que el interlocutor desee decir antes de responder. Tratar de
anticipar el final de una frase puede llevarnos a un importante error.
Tomar notas. A fin de mantenerse concentrado y activo. Lo recomendable
es comentarle al interlocutor que tomar.
Est atento a las emociones y sentimientos del interlocutor. A fin de orien-
tar mejor su comunicacin.
Permitir el silencio. A fin de darle tiempo suficiente al interlocutor de
brindar una respuesta precisa.
El mejor modo de lograr escuchar activamente a una persona es interesar-
se realmente por sta. Cuando algo nos interesa le prestamos toda nuestra aten-
cin, lo mismo debemos hacer con las personas.
La Formulacin de preguntas
Formular preguntas es una habilidad que requiere de prctica, las buenas
preguntas tienen ciertas cualidades, a' saber:
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Son breves. El riesgo de formular preguntas largas es que tanto el interlo-
cutor como quien formula las preguntas puede distraerse, olvidar el objetivo
de la misma desvindose del tema, lo cual puede representar perder la opor-
tunidad de seguir preguntando, dependiendo de quien sea el interlocutor.
Son claras. Significa que deben ser sencillas de entender, lo cual requiere
que su elaboracin evite incluir trminos muy tcnicos o palabras difciles. En
el coaching el formular preguntas tiene por objetivo conseguir informacin,
promover la reflexin o generar compromiso de accin, pero no demostrar
conocimiento.
Son centradas. Significa que cada una de ellas tiene un objetivo claro, no
debe desviarse de ste. Tambin implica que no abarque muchos, en general
es recomendable que por cada pregunta a realizar se escoja un tema y luego
una parte especfica de ese tema.
Son pertinentes. Significa que deben utilizarse tomando en cuenta el con-
texto, los objetivos que persiguen y al interlocutor. Una pregunta inadecuada
puede crear una barrera entre el coach y el pupilo que podra llegar a ir en
contra del proceso mismo de coaching. Por ello es importante manifestar
desde el inicio de la sesin el propsito de las preguntas, as mismo mostrar
abiertamente los motivos que las generan.
Son constructivas. Se refiere a que, en su elaboracin, las preguntas deben
tener una connotacin positiva. Ejemplo de pregunta negativa: lqu puedes
hacer para dejar de llegar tarde a las reuniones? Ejemplo de pregunta positi-
va: lqu puedes hacer para llegar siempre temprano? Esta pequea diferen-
cia centra la atencin del interlocutor en el objetivo y en los recursos con los
que cuenta o necesita para lograrlo; las preguntas negativas centran la aten-
cin del pupilo en lo negativo, promoviendo de ese modo urrambiente limita-
do de recursos ya que emocionalmente lo vinculamos a ello.
Son neutrales. Cuando decimos neutrales nos referimos a que no induz-
can la respuesta. Un tpico ejemplo de esta pregunta sera: El presidente y
dueo de la empresa cree que tu equipo debe asumir esta responsabilidad lest
de acuerdo?
Feedback
Tambin llamado realimentacin, es, en una organizacin, el proceso de
compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias con la otra persona con
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una intencin de mejorar su funcionamiento como individuo. La realimenta-
cin tiene que ser bidireccional de modo que la mejora continua sea posible
en una organizacin.
Perry Zeus y Suzanne Skiffington sostienen que brindar feedback dentro
de una organizacin ofrece estos beneficios:
Despierta un sentimiento de pertenencia en los individuos por sentir que
sus esfuerzos y contribuciones son valorados.
Permite a cada miembro del equipo saber dnde est ubicado.
Alienta un buen desempeo.
Alienta y motiva el esfuerzo del colaborador.
Corrige constructivamente.
Fortalece la relacin - confianza entre el jefe y colaborador.
Centra la atencin del colaborador en los resultados esperados.
Permite al colaborador reevaluar sus prioridades.
Permite mantener los niveles de calidad en el trabajo de los colaboradores.
Paul Jerome en su libro: La conduccin mediante un feedback eficaz, pro-
pone un proceso de cuatro etapas:
Descripcin de conductas corrientes: La eficacia del feedback puede medir-
se en la apertura que quien la recibe tenga al momento de recibirla, as como
en su predisposicin a la accin luego de ella. Esta apertura y predisposicin
puede lograrse gracias a la forma en la que se brinda. En este sentido un buen
feedback se centra en el comportamiento observable y el impacto del mismo.
En esta primera etapa es necesario identificar el o los comportamientos sobre
los cuales se desea brindar el feedback para luego presentarlos al pupilo.
Identificacin de situaciones: Las conductas toman relevancia o impor-
tancia segn el contexto donde se generan, en esta etapa el coach menciona el
lugar o situacin en donde observ dichas conductas, a fin de brindar un mar-
co dentro del cual puedan hablar.
Descripcin de los impactos y cnsecuencias: Los comportamientos pue-
den ser idntificados como positivos o negativos dependiendo del impacto de
los mismos. Esta etapa es de vital importancia ya que es la que permitir al
coach persuadir al pupilo de mantener la conducta o de modificarla.
Identificacin de conductas alternativas: Como indicamos anteriormente
el objetivo del feedback es mantener un comportamiento o modificarlo. En esta
ltima etapa se busca generar un acuerdo con el pupilo, identificando en con-
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junto distintas acciones para ambas partes, a fin de ayudar al pupilo a tomar
medidas respecto a la informacin recibida en la retroalimentacin.
14.7 Fases de un proceso de Coaching
Existen distintas propuestas respecto a las fases de un proceso de Coaching.
Para efectos del captulo tomaremos la propuesta de J ohn John Witmore, quien
presenta cuatro etapas.
A fin de facilitar su recordacin utiliz las iniciales GROW a modo de
acrstico:
Goals (Metas)
Metas reales y significativas, las cuales deben traducirse en metas que le per-
mitan al pupilo centrar su atencin y energa. En su libro Coaching con PNL,
Joseph O'Connor presenta a las metas como un "sueo con piernas" ya que
stas nos permiten avanzar; en este sentido indica que el Coaching ayuda a
los clientes a expresar lo que quieren, a tener buenos sueos, a ponerles patas
y a correr con ellos.
Whitmore presenta dos tipos de metas: la meta final y la meta de desem-
peo.
La meta final u objetivo final como ganar una medalla de oro, convertirse
en el lder del mercado, acceder al cargo de director de ventas, etc., se encuen-
tra, en muchas ocasiones, fuera del control, ya que pueden existir muchos
factores externos que pueden afectar dicho resultado.
La meta de desempeo, en cambio, se encuentra bajo nuestro control.
Consiste en identificar el nivel de desempeo que a juicio del pupilo le brin-
dar mayores oportunidades de alcanzar la meta final. Algunos ejemplos de
metas de desempeo son: mejorar tiempo de tlna carrera de 100 metros en
dos segundos a lo largo de dos meses, incrementar las ventas de mi rea en un
30% para finales de ao, etc.
La principal ventaja de las metas de desempeo radica en el control por par-
te del pupilo. Este control le facilita asumir un compromiso y la responsabili-
dad sobre su eleccin. Es por ello que el Coaching debe centrar principalmen-
te su trabajo en analizar, disear opciones y definir planes de accin para este
tipo de metas.
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Las metas tienen ciertas caractersticas que deben respetarse. Whitmore
sugiere que toda meta cuenta con las siguientes:
La mayora de estas cualidades se explica por s misma, sin embargo el
autor resalta la importancia que las metas sean enunciadas positivamente.
El principal motivo de esto es centrar la atencin en el resultado buscado.
En caso que las metas tuvieran un enunciado contrario como: "No ponerse
nervioso ante una audiencia numerosa", lo ms probable es que quien se
plantee esta meta centre su atencin en el "nerviosismo" y como conse-
cuencia lo potencie.
Realidad (Reality)
Si bien la meta nos ofrece un estado deseado, es necesario poder identificar la
situacin presente del pupilo respecto a ese estado deseado. En este sentido
esta etapa tiene por objetivo elevar la conciencia del coachee por medio de la
identificacin de toda la informacin relevante respecto a su contexto y a s
mismo. Para ello es til examinar su "realidad" desde la "objetividad" Esto se
da por medio del uso de preguntas.
A fin de aumentar el nivel de conciencia del pupilo, es importante explo-
rar sobre estos tres elementos:
Sus sentidos
Sus emociones
Sus actitudes
Whitman realiza las siguientes recomendaciones al momento de aplicar pre-
guntas en esta etapa:
El requerimiento de una respuesta es esencial para obligar al discpulo a
pensar, examinar, mirar, sentir y comprometerse.
Es necesario hacer preguntas con un alto nivel de precisin, para obtener
una respuesta detallada de alta calidad.
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Las respuestas sobre la realidad deberan ser descriptivas, no evaluativos,
para asegurar la honestidad y precisin.
Las respuestas deben ser de suficiente calidad y frecuencia para propor-
cionar al coach un flujo constante de informacin.
Usar preguntas que comiencen con: Qu, Cundo, Dnde, Quin, Cunto.
Opciones (Options)
Whitman indica que el propsito de esta etapa es crear una lista de tantos
cursos de accin como sean posibles. Ms que la calidad de cada curso de opcin,
en esta etapa es ms importante la cantidad.
Motivar al pupilo a encontrar muchas opciones tiene varios beneficios, por
un lado se percatar que es capaz de encontrar soluciones por s mismo, esto
aumentar su independencia y autoconfianza. Tambin ir mejorando la cali-
dad de sus opciones, as como la velocidad para encontrar nuevas.
Para estimular su creatividad es necesario crear un ambiente psicolgica-
mente seguro, un ambiente donde no tenga temor de expresar todas sus ide-
as. Para eso es necesario que el coach no emita juicios de valor sobre sus
opciones, ni tampoco las descarte.
El coach tambin debe estar atento a las presuposiciones que pueda tener
el pupilo y que lo limiten para encontrar opciones. Estas presuposiciones
pueden estar vinculadas a creencias. El trabajo del coach en este sentido es
desarticular las suposiciones o creencias demostrndole al pupilo que no son
reales. Algunos ejemplos de supociones limitantes son estos:
Es imposible de hacer.
No funcionar
No aceptarn esta opcin en mi empresa
Costar demasiado.
Me faltan recursos.
Un buen modo de rebatir estas presuposiciones es preguntndole a sus
discpulos y si...? Por ejemplo:
y si fuera posible?
y si funcionara?
y si lo aceptaran en tu empresa?
si ese obstculo no existiera? Qu haras?
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Voluntad (Will)
Una vez que el pupilo ha analizado y creado varias opciones, es importante
invitar al pupilo a que tome una decisin que le permita armar un plan de accin
y que lo ayude a alcanzar su objetivo. A diferencia de la etapa anterior en la
cual el coach promueve un brainstorming de opciones, en esta etapa debe
entrar en el detalle.
Las preguntas que suelen ser utilizadas por el coach en esta etapa son:
lDe las opciones identificadas, cul elegir usted?
lCmo va a hacerlo?
lCundo lo har?
lQu obstculos podra encontrar en su camino?
lQuin necesita ser informado?
Qu apoyo necesita?
lCmo y cundo obtendr usted ese apoyo?
lQu otras consideraciones puede hacer?
lCmo me enterar que lo est haciendo?
Una vez que el pupilo responde todas estas preguntas y tiene muy claro lo
que har; el coach contina teniendo reuniones peridicas con l a fin de dar-
le seguimiento y acompaarlo en el proceso.
Dependiendo de la complejidad del objetivo a trabajar, un proceso de Coa-
chng puede durar desde tres meses hasta medio ao o un ao. En promedio
las sesiones tendrn una frecuencia semanal, pero con el tiempo pueden ser
ms espaciadas.
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Captulo 15

, /JMotivacin
!( U ~ o r el Le. Vctor Sarasqueta

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15.1 Cmo motivar
Motivacin proviene del latn "movere" y significa mover. De all cada autor
privilegia algunos aspectos particulares para fundamentar sus ideas. Por ello:
Algunas teoras interpretan de diferente manera ciertos aspectos de la moti-
vacin y hacen hincapi en esos aspectos.
El concepto de motivacin esta relacionado con el comportamiento y des-
empeo de las personas.
La motivacin de las personas incluye meta y objetivos.
Existen diferencias fisiolgicas, psicolgicas y ambientales en las personas
y estas diferencias son factores importantes para explicar la motivacin.
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La motivacin es un proceso psicolgico bsico: entender el comportamien-
to humano. Por otra parte, la motivacin debe hacer que la persona alcance
un determinado objetivo.
De estas dos definiciones, se tomar la segunda, enfocado a los objetivos
de una organizacin.
Concepto orientado a la organizacin
La motivacin se refiere al esfuerzo relativo a un objetivo cualquiera. Esta defi-
nicin incluye tres elementos bsicos: intensidad, direccin y persistencia; los
cuales, pensando en los objetivos de la organizacin, hacen referencia a:
La intensidad es la cantidad de esfuerzo que realiza una persona, aunque
no signifique que sea capaz de obtener resultados ptimos. Por lotanto, el
esfuerzo debe tener en cuenta su calidad.
El tipo de esfuerzo que se pretende debe estar dirigido hacia los objetivos
de la organizacin.
La persistencia es una medida de la cantidad de tiempo que la persona logra
mantener su esfuerzo.
Por lo general, una persona motivada persiste en la realizacin de una
tarea hasta alcanzar por completo su objetivo. Es decir que la motivacin es el
proceso por el cual se debe lograr la intensidad, direccin y persistencia de los
esfuerzos de una persona para el logro de los objetivos.
Si analizamos estas posiciones vemos que echan por tierra la opinin de
muchos ejecutivos que tratan a sus subordinados de prejuiciosos y pocos
motivados. Por el hecho de que el grado de motivacin vara de una persona
a otra y tambin vara con el transcurso del tiempo en una misma persona.
Adems existen variaciones en el grado de motivacin de una misma persona
en funcin del momento y la situacin.
La clave para entender los procesos de la motivacin reside en el significa-
do de las necesidades, impulsos e incentivos; y la interaccin entre ellos, aun-
que son interdependientes:
Las necesidades surgen cuando se rompe el equilibrio en el interior de la
persona, fisiolgico o psicolgico, creando tensin y haciendo que el individuo
trate de satisfacerla. Estas necesidades son variables en el interior de la persona
y dependen de variables culturales. En definitiva, la necesidad es la carencia inter-
na de una persona, como ser el hambre, la soledad, la inseguridad, etc.
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Los impulsos o motivos son los medios que alivian a las necesidades. El
impulso genera un comportamiento de bsqueda o investigacin para encon-
trar objetivos o incentivos y si se los alcanzan se elimina la necesidad y redu-
ce la tensin. Ya que a mayor tensin se realiza un mayor esfuerzo. Los impul-
sos son el eje de la motivacin: la necesidad de amistad se convierte en un
impulso por la afiliacin.
Los incentivos se encuentran al final del ciclo de la motivacin. Cuando se
alcanza un incentivo tiende a restaurarse el equilibrio fisiolgico o psicolgi-
co y reduce o elimina el impulso: reunirse con amigos es el incentivo. En
general los incentivos se encuentran fuera del individuo y varan dependien-
do de la situacin.
Estos tres elementos bsicos del proceso de motivacin constituyen el
punto de partida de las teoras de la motivacin.
Simplificando el proceso de motivacin, veremos que las necesidades sir-
ven de impulso para alcanzar u obtener los incentivos deseados.
Proceso de motivacin
Existe una gran variedad de factores que motivan al ser humano, adems lo que
le puede motivar hoy, tal vez no lo haga maana. Es de importancia el concepto
de necesidad o carencia para tratar el comportamiento humano en la organiza-
cin; por tal motivo necesitamos saber como funciona el proceso de motivacin.
Una gran parte de las teoras exponen que el proceso de motivacin est
dirigido a las metas o necesidades, que son el resultado que buscan la perso-
na, actuando esas metas como fuerzas vitales que atrae a la persona, que al
ser alcanzadas, las necesidades disminuyen. Las metas pueden ser positivas:
elogios, reconocimientos, inters personal, ascenso; o negativas: crticas, amo-
nestaciones, ausencia de promociones. Las metas positivas ejercen fuerte atrac-
cin, pero la persona tiende a evitar las metas negativas.
Las necesidades imprimen energa o desencadenan las respuestas al com-
portamiento, por ello, cuando surge una necesidad, la persona se torna ms
susceptible a los esfuerzos que los lderes o administradores realizan para
motivarla.
El proceso de motivacin se podra simplificar de la siguiente manera:
Las necesidades y carencias provocan incomodidad en las personas y des-
encadenan un proceso que trata de, disminuir o eliminar esa tensin.
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La persona al elegir un curso de accin para satisfacer la necesidad o
carencia, se impulsa hacia una meta.
El xito de la motivacin se alcanza cuando se satisface la necesidad, pero
si algo impide a la persona satisfacer la necesidad se produce la frustra-
cin, el conflicto o el estrs.
El incentivo est determinado por la evaluacin del desempeo que es una
recompensa o satisfaccin de la persona.
Si se desencadena un nuevo proceso de motivacin, este debe seguir otro
patrn circular.
El bloqueo de una necesidad. produce un desempeo indeseable debido a
la frustracin o estrs, ante los cuales una persona puede reaccionar de dis-
tintas maneras debido a factores ambientales, situacionales y personales. La
incapacidad para reducir una carencia puede conducir a un esfuerzo mayor
para suplir esa necesidad o bien puede generar un comportamiento defensi-
vo. El comportamiento defensivo por lo general se presenta como una necesi-
dad de proteger la imagen propia. El ausentismo o la evasin es una actitud
de defensa para escapar de un ambiente de trabajo desagradable o insatisfac-
torio y se manifiesta por la ausencia fsica: no asistir al trabajo; o por la ausen-
cia no fsica: desinters por el trabajo.
La agresividad es una forma de reaccionar ante insatisfaccin de las nece-
sidades en el ambiente de trabajo. La agresividad puede estar dirigida hacia
una persona, objeto o la organizacin y puede ser verbal o fsica, llevando a
los insultos personales o destruccin de las instalaciones o de los equipos.
La nacionalizacin es otro mecanismo de defensa, donde una persona a tra-
vs de la razn trata de explicar el fracaso de modo que sea aceptable para los
dems, aunque sea parcialmente: atribuyen un mal desempeo laboral a la
mala administracin, cuando en realidad es porque no realiz el esfuerzo
suficiente.
La regresin es otra forma de reaccionar de la persona frente al fracaso. Este
mecanismo consiste en retroceder a un comportamiento infantil para superar
la frustracin: puede quedar muda cuando sufre una frustracin y
en circunstancias similares.
Tanto la evasin como la agresin y la regresin, son actitudes personales
que los lderes o administradores pueden y deben manejar con tacto e inteli-
gencia.
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El proceso de motivacin esta compuesto por otros factores como ser:
El esfuerzo y las habilidades. Estos se encuentran en las personas, donde
el esfuerzo es la energa que la persona invierte para realizar el trabajo y las
habilidades son las aptitudes que posee: inteligencia y destreza. Sin la habili-
dad o capacidad para analizar un problema, seguramente la persona no se esfor-
zar mucho para resolver el problema.
Las variables de la organizacin como el diseo de las tareas, amplitud del
control, estilo del lder, afiliacin del grupo y la tecnologa, tambin son influ-
yentes en la motivacin y desempeo de la persona.
La satisfaccin es otra de las variables importantes en el proceso de motiva-
cin. Satisfaccin significa realizacin personal en virtud de la experiencia pro-
vocada por diversas actitudes y recompensas. La satisfaccin se emplea para ana-
lizar resultados que la persona ya experiment, por lo tanto es la consecuencia
de las recompensas y las sanciones por el desempeo pasado. La persona pue-
de quedar satisfecha o insatisfecha con el comportamiento, el desempeo y las
relaciones de recompensa que existen, eso no significa que satisfaccin y moti-
vacin sean sinnimos, aunque estn relacionados entre si. La motivacin se
refiere al comportamiento dirigido a alcanzar metas o incentivos, en cambio la
satisfaccin se deriva del xito que se obtenga con el proceso de motivacin.
Si combinamos el modelo simplificado de motivacin, las variables indivi-
duales y de la organizacin, la satisfaccin y los conceptos psicolgicos deri-
vados se podra desarrollar un modelo integral del modelo de motivacin.
Una vez visto el proceso de motivacin se puede desarrollar las teoras de
la motivacin, que como dijimos, parten de las necesidades, impulsos e incen-
tivos, que son los elementos claves en el proceso de motivacin.
15.2 Teoras de la motivacin
Es de conocimiento que cada persona se siente atrada por un conjunto de
metas, por lo tanto, si la organizacin pretende prever el comportamiento de
la persona con cierto grado de precisin debe saber sobre ese conjunto de metas
y lo que la persona hara por alcanzarla. Las teoras de la motivacin pueden
clasificarse en tres grupos:
Las teoras del contenido: se refiere a las necesidades especficas que
motivan a las personas.
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Las teoras del proceso: describen y analizan el proceso por el cual el com-
portamiento es activado, dirigido, mantenido o detenido.
Las teoras del refuerzo: se basan en las consecuencias del comportamien-
to que llega a un final feliz.
Desarrollo de las teoras del contenido
Pirmide de las necesidades de Maslow
El fundamento de esta teora es que las necesidades pueden ser jerarquiza-
das, es decir, que se distribuye por orden de importancia y de influencia en el
comportamiento humano:
1. Necesidades fisiolgicas: o tambin llamadas necesidades biolgicas,
exigen su satisfaccin cclica y reiterada para garantizar la superviven-
cia del individuo: alimento, bebida, casa, proteccin contra el dolor y el
sufrimiento.
2. Necesidades de seguridad: son las necesidades de estar libre de peli-
gros y de proteccin contra amenazas externas o ambientales, se rela-
ciona con supervivencia.
3. Necesidades sociales: estn relacionadas con la vida social del indivi-
duo y el deseo de dar y recibir afecto: amistad, participacin, afiliacin
en grupo, amor y afecto.
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4 Necesidades de estima: se relaciona con la forma en que la persona se
ve a s misma y evala, cmo ser, su autoestima, amor propio y con-
fianza en s misma.
s. Necesidades de realizacin personal: son las ms elevadas del ser huma-
no, las que lo llevan a desarrollarse como persona, durante toda la vida,
haciendo uso mximo del potencial de sus aptitudes y capacidades. stas
necesidades estn en la cspide de la pirmide.
Se deduce que existen dos clases de necesidades:
Las de orden bajo o primario, que se satisfacen externamente: remunera-
cin, condiciones de trabajo, permanencia en el empleo.
Las de orden elevado o secundario, que se satisfacen internamente: socia-
les, estima, realizacin personal.
La teora de Maslow tiene como argumento lo siguiente:
1. Las necesidades insatisfechas no motivan el comportamiento y adems
se dirigen hacia las metas u objetivos del individuo.
2. Cada persona nace con un bagaje de necesidades fisiolgicas que son
heredadas o innatas, por lo tanto, su comportamiento se dirige a la satis-
faccin cclica de esas necesidades: hambre, sueo actividad.
3. Con cierta edad, el individuo adquiere nuevos patrones de necesidad:
de seguridad contra el peligro y las amenazas y la privacin. stas son
las necesidades primarias.
4. En funcin del aprendizaje de adquirir nuevas necesidades, el individuo,
a medida que consigue satisfacer las necesidades primarias, le surgen
lentamente las necesidades secundarias, por lo que, las necesidades
elevadas surgen cuando se satisfacen las bajas.
s. El comportamiento del individuo queda sujeto a la influencia de gran
cantidad de necesidades coincidentes que aparecen en la jerarqua.
6. No obstante, si una necesidad de orden bajo no es satisfecha se torna
imperativa y predominar en el comportamiento hasta que quede par-
cial o totalmente satisfecha, por el motivo de que la energa estar diri-
gida a esa necesidad y una vez satisfecha, su comportamiento apuntar
hacia las necesidades de orden elevado.
7. Las necesidades de orden bajo requieren un proceso de motivacin
ms rpido, en cambio, las de orden elevado requieren un ciclo extre-
madamente largo.
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8. La teora de Maslow parte de la premisa de que las personas necesitan
crecer y desarrollarse. Esto es vlido para algunas personas, pero no para
otras.
Aunque las investigaciones no acepten del todo la jerarqua de Maslow, .
por ser genrica y estandarizada, es un modelo valioso para comprender el
comportamiento individual y el comportamiento organizacional debido a su
sencillez y fcil comprensin.
TeoraERC
Aldetfer se bas en la pirmide de Maslow para realizar la teora de Existen-
cia, Relaciones y Crecimiento, donde condens las necesidades de existir,
relacionarse y crecer:
1. Necesidades de la existencia: son las de bienestar fisiolgico y de segu-
ridad: existencia, preservacin y supervivencia.
2. Necesidades de relaciones: son las de sociales y componentes externos
de la necesidad de estima: establecer relaciones.
3. Necesidades de crecimiento: son las de realizacin personal: desarrollo
del potencial humano y el deseo de crecimiento y competencia perso-
nal.
Las diferencias con la teora de Maslow son las siguientes:
1. Sustituy las cinco necesidades de Maslow por tres.
2. Ms de una necesidad puede ser activada e interactuar todas al mismo
tiempo.
3. Si una necesidad de orden alto es reprimida, aumentara el deseo de
satisfacer una de orden bajo.
4. Supone la existencia de una jerarqua flexible, donde puede satisfacer
necesidades de cualquier orden.
s. Esta teora tiene una dimensin de frustracin-regresin. Al ser frus-
trada una necesidad de orden alto, vuelve el deseo de satisfacer una de
orden bajo. Muchas personas comen de ms cuando estn ansiosas o
se frustraron por una necesidad de orden ms alto.
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Teora de los dos factores de Herzberg
Para Herzberg, la motivain de las personas para trabajar depende de dos fac-
tores estrechamente relacionados:
1. Los factores de la higiene: se refiere a las condiciones que rodean a la
persona cuando trabaja, o sea, el contexto del trabajo: condiciones fsi-
cas y ambientales, salario y prestaciones sociales, polticas de la orga-
nizacin, estilo del liderazgo ejercido, clima de las relaciones entre direc-
tivos y empleados, reglamento interno, oportunidades de crecimiento,
relaciones con los compaeros. En la prctica, son los factores que la
empresa siempre a utilizado para motivar a las personas. Sin embargo
los factores higinicos tienen una capacidad limitada para influir en las
personas, por lo que, la expresin higiene se refiere a prevencin y pro-
filaxis y adems solo funcionan cuando logran satisfacer a la persona,
por lo tanto, cuando estos factores son limitados provocan una insatis-
faccin, por tal motivo se los llama factores de la insatisfaccin: salario
recibido, prestaciones sociales recibidas, condiciones fsicas del traba-
jo y la comodidad, relaciones con el administrador, relaciones con los
compaeros y la camaradera, las polticas de la organizacin.
Los factores de higiene estn relacionados con condiciones que existen
fuera del individuo y con las necesidades primarias.
2 . Los factores de la motivacin: se refiere al contenido del puesto, las
tareas y las actividades relacionadas con el puesto en s. Producen un
efecto duradero de satisfaccin y un aumento de la productividad exce-
lente. Cuando los factores de motivacin son ptimos, la satisfaccin
de la persona aumenta significativamente, pero cuando son limitados,
provocan la insatisfaccin. Los factores de satisfaccin son: uso pleno
de las actividades personales, libertad para decidir como ejecutar un tra-
bajo, responsabilidad total en el trabajo, definicin de metas y objeti-
vos relacionados con el trabajo, autoevaluacin del desempeo.
Los factores de motivacin estn relacionados con las condiciones inter-
nas del individuo y con las necesidades secundarias.
Herzbeg concluy que los factores responsables de satisfaccin son distin-
tos y estn totalmente desligados de los factores insatisfaccin, por lo que, lo
contrario de satisfaccin no es insatisfaccin, sino ausencia de satisfaccin y
Capitulo 15 1 229
lo contrario de insatisfaccin no es satisfaccin, sino ausencia de insatisfac-
cin; teniendo cada factor, dimensin propia.
Teora de las necesidades adquiridas de Me lelland
Esta teora propone que existen tres motivos o necesidades bsicas:
1. Necesidades de realizacin: es la necesidad de triunfar en la competen-
cia, buscar la excelencia, realizarse con determinadas normas y luchar
por el xito. Algunas personas tienen inclinacin natural a buscar el
xito y persiguen la realizacin personal antes que la recompensa por
el xito, se distinguen por hacer bien las cosas y buscan situaciones
donde puedan asumir la responsabilidad para solucionar los problemas;
por lo general evitan las tareas fciles o las muy difciles.
2. Necesidad de poder: es la necesidad de controlar a las personas o influir
en ellas, hacer que las personas se comporten de una manera en que no
lo haran normalmente. stas personas prefieren las situaciones com-
petitivas y de status y tienden preocuparse ms por el prestigio y la
influencia que por el desempeo eficaz.
3. Necesidad de afiliacin: es la necesidad de tener relaciones humanas,
establecer relaciones interpersonales cercanas y amigables; es el deseo
de ser querido y aceptado por otros. stas personas buscan las amis-
tad, prefieren situaciones de cooperacin y no de competicin y desean
una relacin que involucre una comprensin recproca.
Estas necesidades se adquieren y aprenden con la experiencia. Al ser las
necesidades aprendidas, el comportamiento recompensado suele repetirse con
mayor frecuencia, por el motivo de que las personas desarrollan patrones
nicos de necesidades que afectan su comportamiento y desempeo.
Existen cuestionarios para evaluar estas necesidades en relacin con cada
persona, as como pruebas de proyeccin de figuras, donde por cada figura debe
hacer un relato de ellas. La investigacin muestra los siguientes aspectos:
1. Las personas con necesidad de realizacin prefieren situaciones con tres
caractersticas: responsabilidad, retroalimentacin y grado de medio
riesgo, de esta forma se sienten motivados; ellos son los administrado-
res, empresarios.
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2. tener una necesidad de realizacin no implica que sea un buen admi-
nistrador, ms bien, tiende a realizar las cosas bien pero sin influir en
otros para que tengan un buen desempeo.
3. El xito en la administracin, generalmente se debe a la relacin entre
la necesidad de poder y asociacin, aunque los mejores ejecutivos ti e-
nen necesidad de poder pero poca de asociacin.
4 En general, a las personas se les ensea a estimular su necesidad de
realizacin, como es el pensar en conquistas, victorias y xitos, dejan-
do de las dems necesidades.
15.3 Desarrollo de las teoras del proceso
. Teora de la equidad
Desarrollada por Adams y se basa en la comparacin que realiza una persona
de sus contribuciones y recompensas con las que recibe otro. Compara lo que
aporta, como ser esfuerzo, experiencia, educacin y competencia; y los resul-
tados, que serian remuneracin, aumentos y reconocimiento; con los de la
otra persona. Cuando esas comparaciones hacen pensar que las relaciones
son iguales, las personas consideran que existe un estado de equidad. Si pien-
sa que esas relaciones son desiguales, tratar de emprender una accin correc-
tiva a fin de corregir cualquier injusticia, el hecho de sufrir una tensin nega-
tiva. De esta manera se puede obtener tres estados posibles: equidad, inequidad
negativa e inequidad positiva.
La persona puede emplear cuatro puntos de referencias para su comparacin:
1. Yo interno: las experiencias de la persona cuando estaba en otro pues-
to dentro de la misma organizacin.
2. Yo externo: las experiencias de la persona en esa misma situacin o pues-
to fuera de la organizacin actual.
3. Otro interno: otra persona o grupo dentro de la misma organizacin.
4. Otro externo: otra persona o grupo dentro de otra organizacin.
Las prsonas pueden compararse con compaeros de una misma organiza-
cin o con empleos que han tenido antes. El punto de regencia que tome la per-
sona depende de la informacin que tenga sobre los referentes. Existen cuatro
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variables moderadoras: sexo, antigedad en el empleo, nivel en la organizacin
e historial educativo o profesional. Generalmente una persona se compara con
alguien del mismo sexo. Cuando una persona percibe una injusticia, puede
optar por algunas de las siguientes medidas:
1. Modifique sus contribuciones esforzndose menos en el trabajo.
2. Modifique sus resultados manteniendo la cantidad de produccin y redu-
ciendo la calidad de trabajo.
3 Distorsione su autoimagen, percibiendo que trabaja ms o menos que
otros.
4. Distorsione la imagen de otros percibiendo que el trabajo ajeno no es
tan interesante como para compararlo con el suyo.
5 Busque un punto de referencia para obtener otra base de equilibrio com-
parndose con otra persona que gane ms o menos que ella.
6. Abandone la situacin renunciando al empleo o abandonando la orga-
nizacin.
Al parecer las personas toleran mejor la inequidad positiva, como sucede
cuando una injusticia se crea por una buena paga o un escritorio ms lujoso.
La teora de la equidad ha comenzado a considerar la justicia del proceso, o
sea para determinar la distribucin de las recompensas, por lo que esta tiende a
afectar el compromiso de las personas con la organizacin, la confianza con los
jefes y la intencin de permanecer en ella. La persona que percibe justicia del pro-
ceso comienzan a comportarse como ciudadanos organizacionales, aunque est
insatisfecha con la remuneracin y otras conquistas personales.
En suma la teora de la equidad demuestra que las recompensas relativas
y las absolutas influyen en la motivacin de la mayora de las personas.
Teora de la diflnicin de objetivos
Segn Edwin Locke, la mayor fuente de motivacin es el propsito de luchar
para alcanzar los objetivos. Esta teora define la especificacin del objetivo, el
desafi y la retroalimentacin en el desempeo de las personas. Este enfoque
demuestra que:
1. Los objetivos especficos para que den un buen resultado debe tener
metas difciles, adems, la especificacin de la meta funciona como un
estimulo.
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2. El desempeo de un objetivo difcil depende del esfuerzo de la persona
y de su capacitacin.
3 La persona debe tener una retroalimentacin del grado de avance de su
objetivo, es decir, lo que avanz y lo que le falta.
4. La persona debe aceptar como objetivo el propuesto por la organizacin.
5 La persona es autoeficaz cuando cree poder cumplir con determinado
objetivo.
6. No siempre funcionan los objetivos fijados en todas las tareas. Es mejor
que las tareas interdependientes las fije el grupo.
Esta teora habla de cuatro elementos bsicos para motivar a las persona:
1. Dinero: no debe ser el nico motivador, se lo debe complementar con
los siguientes tres elementos:
2. Definicin de los objetivos.
3. Participacin en la toma de decisiones y en la definicin de los objetivos.
4. Redisear los puestos y tareas para proporcionar desafos y responsa-
bilidad.
Teora de las expectativas
Esta teora parte del supuesto de que las necesidades humanas se pueden satis-
facer mediante un comportamiento que se lo tom de un conjunto de ellos. La
persona, supuestamente opt por el comportamiento que le llevar a los
resultados que les resultan atractivos. Esta teora propone que las personas se
sienten motivadas cuando creen cumplir la tarea y que la recompensa supera-
r al esfuerzo que harn.
Segn Vroom, la teora parte de tres supuestos:
1. Valencia: cada persona tiene preferencia o valencia sobre determinado
resultados.
2. Expectativa: e_s la creencia de que un esfuerzo llevar al desempeo dese-
ado, eso implica que puede valerse de objetivos intermedios para alcan-
zar el resultado deseado, aunque esos objetivos intermedios no tienen
valencias en s mismos, pero al estar relacionado con un resultado, adquie-
re valor.
3 Instrumentalidad: es la creencia de que el desempeo est relacionado
con las recompensas. El deseo de la persona o valencia para obtener
Capftulo 15 1 233
r
una recompensa est determinado por la suma de las instrumentalida-
des y valencias de todos los resultados finales.
Segn Vroom, existen tres factores que determinan la motivacin de cada
persona, por el hecho de producir:
1. Objetivos individuales: es la fuerza del deseo por alcanzar el objetivo:
dinero, reconocimiento, etc.
2 . Relacin percibida por la persona entre la consecucin de los objetivos
y una alta productividad: es la relacin que percibe entre los resultados
y el de conseguir los objetivos individuales.
3. Recepcin de la capacidad de la persona para influir en su propio nivel
de productividad: si la persona piensa que realizar un gran esfuerzo
tendr efecto en el resultado, tender a esforzarse.
Las condiciones para aplicar la teora de las expectativas son:
Objetivos claros respecto de los resultados finales.
Desempeo relacionado con las recompensas.
Recompensas valoradas por la persona.
Personas que crean en la organizacin.
La organizacin debe crear un esquema de trabajo donde las contribucio-
nes puedan satisfacer las necesidades de la organizacin y agregar recompen-
sas o rendimientos deseados por las personas.
Teora de las expectativas de Lawler III
Lawler III encontr evidencias de que el dinero puede motivar el desempeo,
el compaerismo y la dedicacin a la organizacin. Encontr dos bases para
su teora:
1. Las personas desean dinero para satisfacer primeramente sus necesi-
dades fisiolgicas y de seguridad y luego las sociales, de estima y reali -
zacin personal.
2. Si las personas perciben y creen que su desempeo es, al mismo tiem-
po, posible y necesario para obtener ms dinero, seguramente har el
mejor desempeo.
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El dinero puede ser un fuerte motivador s las personas piensan que exis-
te una relacin directa o indirecta entre el desempeo y el consecuente aumen-
to de remuneracin. Cuando la persona confirma esta percepcin, segura-
mente harn un mejor desempeo, teniendo en cuenta el resultado financiero.
Teora del refuerzo
Esta teora sugiere que los propsitos de cada persona son los que orientan
sus actos, considerando que el comportamiento es influido por el ambiente,
sin considerar los hechos internos. Por lo tanto, lo que controla el comporta-
miento son los refuerzos, que son una consecuencia por el cual se puede vol-
ver a repetir el comportamiento.
Esta teora se basa en la ley del efecto de Thorndyke: el comportamiento
que proporciona un resultado agradable tiende a repetirse, lo que no ocurre
con un resultado desagradable. Con base a esta ley Skinner reflot el concep-
to del condicionamiento operante, que es una forma de aprendizaje por refuer-
zo. Algunos proponen modificar el comportamiento de la organizacin apli-
cando los principios del refuerzo para fomentar el comportamiento deseable
y desalentar el indeseable en el trabajo.
Existen cuatro estrategias para modificar el comportamiento en la organi-
zacin:
1. Refuerzo positivo: aumenta la intensidad del comportamiento desea-
ble relacionndolo con las consecuencias agradables.
2 . Refuerzo negativo: aumenta la intensidad del comportamiento deseable
por el hecho de evitar una consecuencia desagradable.
3. Sancin: disminuye la frecuencia o elimina un comportamiento inde-
seable mediante la aplicacin de una consecuencia desagradable.
4. Extincin: disminuye la frecuencia o elimina un comportamiento inde-
seable mediante la eliminacin de una consecuencia desagradable.
Estas cuatro estrategias son alternativas disponibles para influir en las
personas para que mejoren continuamente las prcticas de trabajo. Tanto el
refuerzo positivo como el negativo sirven para fortalecer el comportamiento
deseable. La sancin y la extincin sirven para debilitar o eliminar los com-
portamientos indeseables.
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Visin integrada de las teoras de la motivacin
Como ninguna de las teoras compiten entre s, es posible tratar de juntarlas
para comprender como se interrelacionan. Partiremos del modelo de las expec-
tativas, con sus cuatros pasos: el esfuerzo individual, el desempeo indivi-
dual, las recompensas organizacionales y las metas personales. El esfuerzo indi-
vidual depende de la capacidad de la persona y de las oportunidades que le
ofrece la organizacin para que pueda tener un desempeo individual, que es
afectado por los factores de la higiene y la motivacin, por una parte y el refuer-
zo, por otra, para alcanzar las recompensas de la organizacin. La compara-
cin de la equidad en este aspecto funciona para que la persona mantenga,
reduzca o aumente su esfuerzo. Por otra parte el refuerzo incrementa la per-
cepcin de las recompensas de la organizacin. sta conduce a alcanzar las
metas personales dependiendo de las necesidades dominantes, del nivel de
necesidad de realizacin de las personas y de los objetivos definidos que
orientan su comportamiento.
Motivacin y cultura
Una gran necesidad de realizacin presupone dos caractersticas culturales:
la disposicin a enfrentar un grado moderado de riesgo; incluye a las culturas
que huyen de las certidumbres; y la preocupacin por el desempeo, que se
aplican a las culturas que hacen hincapi en las conquistas materiales.
En las culturas colectivas las personas esperan que las recompensas tomen
en cuenta sus necesidades personales, adems de su desempeo. Asimismo,
los trabajadores exhiben una actitud de reinvidicacin debido allegado de
una economa centralizada y planeada, y esperan que sus resultados sean mayo-
res que sus ingresos.
As la motivacin y la cultura estn estrechamente vinculadas, lo impor-
tante es saber como integrar una con otra para que las personas se sientan satis-
fechas con sus trabajos y con las recompensas obtenidas por l.
Clima de la organizacin
Las personas adoptan un estado de continua adaptacin antes diversas situa-
ciones con el fin de satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emo-
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cional. La frustracin de no poder cumplir las necesidades de orden ms alto
provoca problemas de adaptacin. Como la satisfaccin de las necesidades
superiores dependen particularmente de las personas que estn en puestos de
autoridad, es importante que la administracin comprenda la naturaleza de
la adaptacin o inadaptacin de la persona.
El clima organizacional est ligado con el grado de motivacin de sus par-
ticipantes, por lo tanto, cuando sus miembros tienen un grado considerable
de motivacin, el clima de la organizacin mejora y se traduce en relaciones
de satisfaccin, nimo, inters, etc., caso contrario se deriva en un estado de
agresividad, tumultos e inconformidad.
Podemos decir que el clima organizacional es la calidad del ambiente de la
organizacin que se percibi o lo que han experimentado sus miembros y que
influye en el comportamiento de las mismas. Pero adems la organizacin tam-
bin puede estar sujeta por la influencia de las personas.
Uso de las teoras de la motivacin
Podemos abordar cuatro aplicaciones prcticas a la realidad de la organiza-
cin: las recompensas monetarias, las no monetarias, el enriquecimiento de
las tareas y la flexibilizacin del horario de trabajo.
1. Recompensas monetarias: se aplica la teora de Maslow respecto de las
necesidades de orden, bajo los factores de higiene de Herzberg, los resul-
tados de segundo nivel de Vroom y de las comparaciones de contribu-
ciones y resultados con una persona de referencia.
Como hemos visto, Lawler comprob que el dinero es un excelente moti-
vador, siempre y cuando se presenten bajo dos condiciones: que la per-
sona crea que el dinero satisfacer sus necesidades y que para obtener-
lo se le exige algn desempeo o esfuerzo. La peor manera de incentivar
es instituir un plan salarial para toda la organizacin, por lo que debe-
ran existir varios tipos de incentivos salariales.
2. Recompensas no monetarias: hacen referencia a las necesidades socia-
les y de estima de Maslow, involucrando el reconocimiento, el prestigio
y el esta tus. En este caso se puede aplicar los planes de recompensas no
monetarias a toda la organizacin.
3. Enriquecimientos de las tareas: es la manera de construir motivado-
res intrnsicos al propio trabajo. Es el concepto de Herzberg donde
Captulo 15 1 237
pretende aumentar el desempeo y la satisfaccin al trabajo, por ello
para que una tarea siempre tenga un efecto motivador, es necesario
adaptarla continuamente al avance del trabajador. El enriquecimien-
to puede ser vertical, donde se atribuye actividades cada vez ms
complejas y se retiran en forma gradual las ms simples. Esto hace que
la tarea crezca y se torne ms compleja. El enriquecimiento horizon-
tal significa migrar lateralmente hacia tareas diferentes, pero de igual
complejidad o dificultad. Esto hace que la tarea vare y se torne mul-
tifuncional.
4 Flexibilizacin del horario de trabajo: se lo realiza para mejorar el des-
empeo y la motivacin de las personas. Se consigue reduciendo el nme-
ro de das o de horas laborales de una semana sin que se reduzca el
total de horas semanales, ste nuevo arreglo har que las personas ho
se presenten en el trabajo, si lo desean por unos tres das.
Otra alternativa sera colocar un horario como ncleo donde todos deben
estar presentes, pero fuera de l los empleados pueden escoger libre-
mente sus horarios de trabajo.
Efecto de la administracin en la motivacin
La motivacin est estrechamente con el estado de nimo del personal. No o b s ~
tante as como el estadio de nimo es una foto instantnea que capta los senti-
mientos de una persona en un momento determinado, la motivacin es una seal
de lo que las hace desear cambios o invertir su energa en algo. Sabemos que
cuando las personas se sienten fortalecidas, involucradas en las decisiones de
los equipos y consultadas respecto de asuntos y resultados, la motivacin es lo
que sustenta todo esto. Cuando la administracin se concentra en el comporta-
miento y el desempeo acta en base a los aspectos balstico y multidimencio-
nales del trabajo, es all donde residen las fuentes de arte, sabidura, innova-
cin, pasin y los niveles ms altos de la motivacin. Estas dimensiones o aspectos
humanos del trabajo solo pueden ser inspirados por los lderes, pero jams por
esquemas tradicionales o burocrticos de mandos e imposicin.
Cuando preguntamos a las personas porque trabajan la mayora respon-
de que es para sobrevivir o para comprar cosas que necesitan o desean. Esto
significa ver al trabajo como un instrumento para satisfacer otras necesida-
des, o como una necesidad en s. En' realidad, las personas necesitan tener
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un trabajo que tenga significado, y que le proporcione diferentes respuestas
cuando se le pregunte que cosas realiza en sus ratos libres. El trabajo define
a las personas y sus relaciones con los dems, por eso, lo ideal sera trabajar
por amor, por el placer de dar algo y por la realizacin personal, que son los
aspectos que dependen de relaciones igualitarias, interaccin personal, par-
ticipacin, cooperacin y participacin. Esto no sucede con el trabajo en
ciertos niveles jerrquicos que significa trabajar para aquellas persona que
tienen ms jerarqua, por lo cual existe el placer de trabajar para uno mismo
o por amor a otros. Al permitir que las personas se administren democrti-
camente en equipos organizados que reciben facultad para tomar decisiones
sobre aspectos importantes, las organizaciones estn impulsando un poten-
te motivador. Estos procesos se convierten en la prioridad de la individuali-
dad y el desarrollo personal que dependen de la contribucin y la colabora-
cin social, porque al fin de cuentas toda organizacin es un sistema abierto
de cooperacin social.
Resumen
La motivacin es el deseo de ejercer grandes cantidades de esfuerzos dirigi-
dos a ciertos objetivos de la organizacin, que estn condicionados por su capa-
cidad para satisfacer tambin los objetivos individuales. La motivacin depen-
de bsicamente de la direccin (objetivos), la fuerza y la intensidad del
comportamiento (esfuerzo), as como la duracin y la persistencia (necesidad).
Una necesidad significa una carencia interna de la persona que le crea un
estado de tensin, que como consecuencia se inicia el proceso de motivacin.
Con todas estas teoras, la organizacin debe buscar un modelo integrado
de motivacin con el que pueda ejercer capacitacin, motivacin y ms ofer-
tas de oportunidades y desafos para las personas con el fin de lograr un
mejor desempeo.
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Captulo 16
La inteligencia emocional - Daniel Goleman
Por el Lic. Vctor Sarasqueta con la colaboracin de la Lic. Rayen Torres.
"Los grandes lderes son personas que saben manejar las emociones"
A pesar que las emociones suelen verse como algo ntimo, afectan nuestro entor-
no y a las personas con las que interactuamos.
Debemos entender que la inteligencia emocional deviene de investigacio-
nes cientficas, en especial en materia neurolgica, y por eso para entender
mejor el concepto debemos entender primero la diferencia entre un circuito
abierto y uno cerrado.
Un circuito cerrado en nuestro cuerpo puede ser el circulatorio, como expli-
ca Goleman, ya que su funcionamiento en nada depende del sistema circula-
torio de quienes nos rodena. En cambio, el sistema cerebral que regula nues-
tras emociones, llamado Lmbico, es un sistema abierto y por tanto condicionado
por su entorno.
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Por la naturaleza de nuestros sistemas abiertos, es que la interrelacin entre
las personas afecta nuestro funcionamiento fisiolgico, como ocurre claramen-
te durante el enamoramiento, aunque todo el proceso se d de manera incons-
ciente.
Muchas veces decimos que en un lugar hay "buena onda" o sentimos, por
ejemplo, que todos los invitados a una fiesta tienen percepciones similares.
Esto ocurre gracias al "contagio emocional" tambin denominado mirroring .
. Este fenmeno se explica ya que al cabo de unos 15 minutos de interaccin los
ritmos cardacos de los participantes se sincronizan.
En El lder resonante crea ms. El poder de la inteligencia emocional,
Daniel Goleman junto a Richard Boyatzis y Anne McKee, destacan la funcin
emocional como funcin primal del lder, a quien su subordinados se dirigi-
rn buscando empata. En palabras de los autores " ... ellder de un grupo huma-
no es la persona ms capaz de influir en las emociones de los dems ... ".
La clave de esa influencia consiste en generar resonancia, es decir encau-
zar las emociones en una direccin positiva y de esa manera sacar a la luz lo
mejor de las personas. El efecto contrario es la disonancia, es decir cuando
las emociones se orientan en sentido negativo.
El lder es siempre escuchado y la tensin est habitualmente puesta en l,
es por eso que las emociones del lder se trasmitirn a sus subordinados, y
por eso se dice que determina " ... la norma emocional del grupo".
La risa es la principal herramienta con la que puede contar un lder reso-
nante. Como Goleman nos cuenta, las investigaciones demuestran la correla-
cin entre la risa y un liderazgo exitoso.
An as la posicin de lder no lo convierte automticamente en referente
emocional, ya que ante la presencia de un lder sin credibilidad, el lugar lo
ocupar una persona en quien los dems confen.
La hiptesis del libro se resume en: " ... el liderazgo primal requiere de
lderes emocionalmente inteligentes que promuevan la resonancia"
"El liderazgo ejemplar requiere de la adecuada combinacin entre el cora-
zn y la cabeza, entre el sentimiento y el pensamiento ... "
Nuestras emociones cumplen una funcin tan sencilla y casi primitiva como
alertarnos para garantizar nuestra supervivencia. En el mundo actual, la
exposicin a situaciones amenazantes no es ya en el ambiente natural, pero s
en el mbito laboral o social, sintindonos ms de una ocasin amenazados por
actitudes de nuestros pares o superiores, y generando as emociones como
Captulo 16 1 241
ansiedad o enojo. El problema es que estos sentimientos que defenderan nues-
tra integridad fsica en la naturaleza, no son reacciones apropiadas para el
entorno social o laboral.
La parte prefrontal de nuestro cerebro es la encargada de filtrar estas
emociones y permitimos reaccionar de manera acorde al contexto. De esto se
desprende, que no basta con tener conocimientos tcnicos suficientes, sino que
la inteligencia requiere tambin del apropiado control de las emociones.
La inteligencia emocional exige una serie de competencias, pero ninguna
tan importante como la autoconciencia, pues es aquella que nos permite estar
en contacto con nuestras reacciones internas, gestionarlas, y darnos cuenta
de cmo nuestros sentimientos influyen en nuestro rendimiento laboral.
Pero ser concientes de lo que nos sucede no es suficiente sin una apropia-
da prctica de la empatia, o conciencia social. Esto no implica necesariamen-
te un contagio de los buenos sentimientos, sino una verdadera y sincera escu-
cha de los sentimientos de los otros y la toma de decisiones acorde a esos
sentimientos. Para lograrlo, es necesaria la autogestin, que no es reprimir
las emociones, sino muy por el contrario es la capacidad de expresarlas correc-
tamente, no sofocndolas.
Habiendo definido tres de las competencia de la IE, autoconciencia, auto-
gestin, y conciencia social, podemos pasar a la ltima: la gestin de la rela-
ciones, que no es ms que la convergencia de la trada ya mencionada y que
incluye las principales herramientas del liderazgo primal: persuasin, gestin
de los conflictos, colaboracin.
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Dominios de la Inteligencia Emocional y Competencias asociadas
COMPETENCIA PERsONAL: Estas competencias determinan el modo
en que nos relacionamos con nosotros mismos
Conciencia de uno mismo
Conciencia emocional de uno mismo: ser consientes de las propias
emociones y reconocer su impacto; uti1izar las "'sensaciones
viscerales" como gua para la toma de decisiones.
Valoracin adecuada de uno mismo: conocer las propias fortal ezas y
debilidades.
Confianza en uno mismo: seguridad en la valoracin qu hacemos de
nosotros mismos y de nuestras capacidades.
Autogestin
Auto control emocional: Capacidad de manejar adecuadamente las
emociones y los impulsos conflictivos.
Transparencia: sinceridad e integridad, responsabilidad.
Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los
obstculos que se presenten.
Logro: esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de
excelencia
Iniciativa: prontitud para actuar para cuando se presenta la ocasin.
Optimismo: ver el lado positivo de las cosas
COMPETENCIA SOCIAL: Estas competencias determinan el modo
que nos relacionamos con los dems
Conciencia social
Empatia: ser capaz de experimentar las emociones de los dems,
comprender su punto de vista e interesamos activamente por las
cosas que nos preocupan.
Consciencia de la organizacin: capacidad de darse cuenta de las
corrientes, redes de tomas de decisiones y polltica de la organizacin.
Servicio: capaci<lad para reconocer y satisfacer las necesidades de los
subordinados y los clientes.
Gestin de las relaciones
Liderazgo inspimdo: capacidad de esbozar visiones claras y
convincentes que resulten altamente motivadoras.
Influencia: utilizar un amplio abanico de tcticas de persuasin.
Desarrollo de los dems: saber desarrollar las habilidades de los
dems mediante el feedback y la gula adecuada.
Cata/izar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio en una
nueva direccin.
Gestin de los conflictos : capacidad de negociar y resolver los
desacuerdos.
Establecer vnculos : establecer y mantener una red de relaciones.
Trabajo en equipo y colaboracin : cooperacin y creacin de equipos.
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Captulo 16 1 243
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Aunque pareciera que estas competencias son innatas, la verdad es que
son aprendidas, y por ello, la experiencia del lder juega un papel fundamen-
tal, pues es gracias a ellos que contar con un registro de situaciones en las cua-
les habr aprendido cul ser la mejor reaccin posible. Al fin y al cabo,la intui-
cin, deriva de la experiencia y en particular de la conciencia de uno mismo.
El aprendizaje de experiencias que se realiza a travs de una sucesin de
aciertos y errores se acumula en los ganglios basales, formando un reservorio
de reglas de decisin y tcticas que funcionan mejor frente a determinadas
situaciones.
Los autores identifican seis tipos de liderazgo dentro de los cuales cuatro
promueven la resonancia y dos que deben ser aplicados con cautela solo en
situaciones concretas.
Resumen de los distintos estilos de Liderazgo
El hecho de que a travs de motivacin, prctica y feedback se mejora el
aprendizaje de las habilidades de la inteligencia emocional es el mejor ejem-
plo de que lder no se nace, se hace.
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De manera repetitiva, con tiempo y esfuerzo, el lder ejercita nuevo hbi-
tos que incorpora es su "nuevo yo". . .
El proceso de aprendizaje se basa en cinco descubrimientos:
Primero: el yo ideal. En esta etapa se descubre que tipo de persona se
quiere ser y se consigue la motivacin para alcanzarlo.
Segundo: yo real. Es el momento en que uno debe mirar al espejo y descu-
brir quin es realmente, descubriendo qu caractersticas son congruentes
con su yo ideal (fortalezas) y cules no.
Tercero: agenda de aprendizaje. Acciones que deber realizar cada da para
aproximarse a su ideal.
Cuarto: dominar las nuevas conductas, sentimientos y conocimientos median-
te la prctica.
Quinto: desarrollar relaciones de apoyo y confianza que posibiliten el
cambio.
En este camino de aprendizaje, no debemos caer en el error de confundir
el yo ideal, es decir, aquel que nos llevar a cumplir nuestros sueos y vivir la
vida que deseamos, con el yo debera, es decir la imagen impuesta por la
sociedad en la que muchas veces quedamos atrapados sin que nos conduzca
por el camino que realmente deseamos recorrer.
Esta secuencia tan til a los fines del cambio individual debe ser invertida
a la hora de liderar el cambio de un grupo. En este ltimo caso es preciso comen-
zar no por el ideal, sino por la realidad. El problema de los grupos suele radi-
carse en sus hbitos, y de ah que para cambiar esos hbitos sea preciso tener
plena conciencia de ellos.
Suele decirse que dos cabezas piensan mejor que una, pero esto no siem-
pre es as, ni siquiera cuando las cabezas del grupo son inteligentes. El moti-
vo es que la discordia, competencia y tensin en el grupo lleva al mismo a
decisiones equivocadas.
Es decir que los grupos verdaderamente inteligentes son aquellos que exhi-
ben las cualidades de la inteligencia emocional.
El rol del lder en este caso es esencial, pues como vimos las emociones se
contagian, y posiblemente sea el lder quien marque la pauta emocional de su
grupo.
Las competencias de la inteligencia emocional son las mismas en los indi-
viduos que en los grupos, con la particularidad de que en ste ltimo caso " .. .las
Cap(tu/o 16 1 245
competencias de la inteligencia emocional de los equipos constituyen una espe-
cie de continuo que se retroalimenta por si solo .. . ", es decir que la prctica de
la autoconciencia lleva de manera natural a la empata, lo que a su vez condu-
ce a la creacin de normas positivas y una mejor gestin de las relaciones con
el exterior.
El lder emocionalmente inteligente es aqul capaz de crear organizacio-
nes resonantes, que saben movilizar a sus subordinados, guindolos en el
descubrimiento de sus propias realidades y la realidad de la organizacin. El
lder tambin es capaz de unir a los dems en torno de una imagen ideal, cre-
ando nuevas formas de abordar el trabajo en equipo.
Goleman distingue tres elementos fundamentales para fomentar una cul-
tura resonante, emocionalmente inteligente y eficaz: descubrir la realidad emo-
cional, visualizar el ideal y alentar la inteligencia emocional.
16.1 Descubrimiento de la realidad emocional:
Respetar los valores del grupo y la integridad de la organizacin: cada
organizacin tiene un "centro sagrado" que debe permanecer intacto
an mientras todo cambia. Una vez descubierto el mismo, se pasa a con-
sensuar qu debe cambiarse, pues son las personas quienes impulsan el
cambio.
Sin prisa pero sin pausa: no sirven los enfoques que pretenden cambios
instantneos, pues es necesarios dar tiempo a una "indagacin dinmica".
Iniciar en la cspide una estrategia que parta desde abajo:" ... la reso-
nancia solo aparece cuando todo el mundo est sintonizado con el cam-
bio ... ". Es importante invertir tiempo en conversar los objetivos y la visin,
orientando el entusiasmo hacia la imagen ideal.
Visualizar el ideal
Dirigir la mirada hacia adentro: sintonizar los sentimientos del lder con
los sentimientos de los dems. El lder debe "ver" las emociones y as ide-
ar una visin significativa y resonante.
Ms all de la mera militancia: la visin " .. . debe llegar al corazn de las
personas". Las personas deben sentir que es posible alcanzar el sueo.
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.
. Primero las personas luego la estrategia: se deben generar normas que
fomenten el compromiso, la implicacin y la bsqueda activa de la visin
ideal, junto con relaciones laborales sanas y productivas.
El mantenimiento de la inteligencia emocional
Pasar de la visin a la accin: adems de la importancia de la actitud del
lder, otros cambios deben ser ejecutados para que todo sea coherente con
la imagen ideal: estructuras, puestos, sistemas, expectativas.
Crear sistemas que alienten las prcticas emocionalmente inteligentes: las
normas, sistemas o procesos son " ... recordatorios de lo que es acepta-
ble ... ", motivando y guiando las conductas. De all la importancia de que
esas normas estn sincronizadas con nuestros objetivos.
Gestionar adecuadamente los mitos del liderazgo: con los mitos adecua-
dos puede generarse un clima positivo y estable, an en la adversidad.
Anteriormente al liderazgo primal, los modelos de liderazgo se centraban
en una dimensin funcional, no centrado en las personas. Hoy en da, se empie-
za a notar que el liderazgo no es una cuestin de autoridad, sino excelencia en
el manejo de las relaciones. Hoy " .. .los lderes dependen ms que nunca de
variables interpersonales ... ". El lder de hoy es una persona capaz de generar
sinergia, de ser visionario, de entender y "ver" las emociones, de alentar las
relaciones, todo en el momento oportuno de la manera y con las personas
adecuadas. Estos lderes se hallan impulsados por valores y no por posicio-
nes, son transparentes y sinceros e irradian su entusiasmo y visin en la orga-
nizacin.
En esta parte podemos avizorar cmo el cambio en el paradigma del lide-
razgo genera un puente entre las habilidades necesarias para ser un buen
lder y ser un buen negociador. El paradigma actual, centrado en las perso-
nas, requiere un lder y un negociador atento a las emociones de las dems par-
tes, abierto, que sepa escuchar, que se concentre en valores y no en posicio-
nes, que sea emptico y transparente. En definitiva, el liderazgo y la negociacin
en el mundo moderno requieren de gente resonante.
Captulo 16 1 247
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Captulo 17
Poder
Por el Lic. Vctor Sarasqueta con la colaboracin de la Lic. Rayen Torres
17.1. Liderazgo situacional, percepcin e impacto del
poder
17.2. Definicin de poder
El poder es definido como una influencia en potencia, es decir que el poder es
un recurso que se pone en acto ante la necesidad de generar obediencia o
compromiso. Segn la definicin clsica Poder es la capacidad que tiene A de
lograr que B haga o deje de hacer lo que A pretende aun aunque esto no fue-
ra el deseo original de B.
En este sentido la importancia del poder es relevante para el lder pues
ste necesita influir en el comportamiento de sus seguidores y entender como
impacta su poder de acuerdo al estilo del liderazgo que decida ejercer.
Al ser el poder una potencia, el mismo es un atributo del lder aun cuando
este no lo ejerza en la prctica. Es decir que el lder no pierde su capacidad de
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influencia aun cuando no la ponga en prctica de manera constante, ya que
ese atributo es reconocido en la mente del seguidor.
173 Poder personal y poder por posicin
Hay que diferenciar el poder que emana de la propia personalidad o del caris-
ma del lder de aquel que es otorgado a la persona por el hecho de estar ocu-
pando un lugar de jerarqua dentro de una organizacin.
El poder por posicin, dira Blanchard es el grado al que los superiores del
gerente estn dispuestos a delegar autoridad y responsabilidad, de modo que
esta clase de poder tiende a fluir hacia abajo, y no se trata de que fonne par-
te del puesto.
El poder personal es en cambio el grado al que los seguidores respetan al lder
y se sienten a gusto y comprometidos con l, y el grado al que consideran que sus
metas quedan satisfechas al cumplir con las del lder. Etzioni argumentara que la
situacin ideal es aquella en la cual el lder rene en su persona ambos poderes.
Asociamos al poder por posicin con capacidad de otorgar premios e impar-
tir castigos. Es decir que este tipo de poder esta asociado a la autoridad. El
poder personal por su parte, implica una cercana relacin lder-seguidor, sig-
nada por el compromiso y la cohesin.
Ambos poderes forman un sistema interdependiente con lo cual la misin
para ganar ambos.
17.4 Otras fuentes de poder
Siguiendo a French y Raven hay siete clasificaciones de poder que parecen ser
las ms aceptadas:
Poder coercitivo: Este poder permite que los seguidores entiendan que no
seguir una orden tiene un costo, una sancin u otra consecuencia en for-
ma de reprimendas, disminuciones salariales e incluso en casos extremos
despidos. A la hora de ejercer este poder se debe tener mucho cuidado de
siempre cumplir con las amenazas, ya que si no este poder se desgasta
fcilmente. Asimismo debe ser aplicado a bases de criterios de rendimien-
to y no de manera arbitraria.
Captulo 17 1 249
Poder por conexin: El seguidor percibe que su lder esta conectado u aso-
ciado con personas u organizaciones influyentes, aunque este contacto pue-
de ser no real.
Poder de recompensar: El seguidor percibe que por un trabajo bien hecho
ser recompensado por su lder, en forma de bonos, ascensos, aumentos o
transferencia a puestos ms deseables. En este caso al igual que el poder
coercitivo es fundamental cumplir las promesas y basarse en criterio de ren-
dimiento.
Poder legtimo: La legitimidad est dada en este caso por los seguidores,
quienes consideran apropiado que la persona que est al mando conserve
esa posicin, ya sea por sus ttulos, destrezas o informacin que manejan.
Poder referente: En este poder el lder intenta generar confianza motivar
y resolver dificultades. Es decir que establece lazos de simpata con si.Js
seguidores, generando lealtad y concordancia. Este poder est directa-
mente relacionado con las caractersticas personales del lder; como ser su
carisma.
Poder por iriformacin: Con la explosin tecnolgica y la era de la infor-
macin este poder es progresivamente relevante. Se basa en la percepcin
del seguidor del acceso y la cantidad de informacin que maneja el lder,
lo que no implica necesariamente destreza en el anlisis de esos datos que
obtiene.
Poder experto: En aquellos seguidores competentes y confiados en si mis-
mo, este poder ser sin duda el ms efectivo, ya que se funda en el conoci-
miento especializado, el talento y las destrezas que los seguidores conside-
ran importantes en su lder.
Es importante aclarar que no hay un solo poder que sea mejor que los
otros, o un nico poder ptimo. Por el contrario ejercer uno u otro depende-
r del anlisis que el lder haga de que tipo de seguidor tiene. En este sentido
los tipos de poder se interrelacionan con los tipos de seguidores, y por lo tan-
to con los tipos de liderazgo enunciados en la teoria de Blanchard.
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Bases de poder necesarias para influir en el comportamiento de la gen-
te en diversos niveles de preparacin
Elevada
(Arriba del promedio)
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Experto
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Moderada
(Promedio)
R2
Escasa
(Abejo del promeio)
R1
Una forma de pensar en las fuentes de poder es ver las mismas como un
diagnstico, trazando un triangulo cuyo vrtice sea la base de poder necesaria
para influir en distintos niveles de negociacin: escasa, moderada y elevada.
Capitulo 17 1 251
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Parte III
Negociacin
Modelos, mtodos y herramientas
para la resolucin de problemas
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Captulo 18
Conflicto
Controversia o diferencia explcita (de informacin, de intereses o de valores)
que ocurre entre, al menos, dos grupos interdependientes que comp1ten entre
s por los mismos recursos escasos o que persiguen metas incompatibles de
manera que las opiniones, decisiones y conductas de un grupo respecto a
tales recursos y metas, afectan necesariamente las opiniones, decisiones y
El conflicto es inherente a la interaccin humana e involucra pensamien-
.:':,..: J.. ... ... ;t;[.., P, .. .... n;;::: .-..... :.&
--- ---
Captulo 18 / 257
18.1. Causas que generan un estado de conflicto
Dinmica de los cambios que se producen en el entorno: las organizacio-
nes actan en entornos dnde se producen cambios constantes y profun-
dos, los cuales son generadores potenciales de confrontaciones;
La transferencia de decisiones a los niveles inferiores: las cuales se reali-
Z' an buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes
Equipos multifijsciplinarios: los nuevos enfoques sobre la gestin de los
procesos de trabajo, que implican la integracin de equipos formados por
especialistas que poseen diferentes perfiles y culturas de trabajo.
Las estructuras planas: que reducen los niveles de direccin promovien-
do una mayor celeridad en la toma de decisiones.
Clasificacin de causas de conflictos organizacionales a efectos de posi
bies intervenciones directivas
Conflictos basados en Intereses,
que pueden ser sobre la
competencia actual o percibida por
diferentes personas o grupos o
sobre intereses opuestos respecto
del contenido o procedimientos de
trabajo, la forma en que se evala
el trabajo y las personas.
Conflictos estructurales:
por percepcin de autoridad y
poder desiguales, distribucin no
"justa" de recursos. factores
ambientales que dificultan la
cooperacin
Definir criterios objetivos para
encargar y evaluar las tareas,
concentrarse en los intereses
y no en las posiciones de las
personas, asl como desarrollar
soluciones que integren los
intereses de las diferentes
partes.
Definicin precisas de tareas,
autoridad y responsabilidad,
cambios de roles, reaslgnacin
de recursos y controles.
establecer procesos de toma
de decisiones que resulten
aceptables para las partes,
modificar estilos de influencia.
menos "coercin" y ms
persuasin.
Conflicto campo vs.
gobierno
Modelo matricial en
una organizacin, que
hace que una persona
tenga 2 jefes y entre
ellos hay diferencias de
poder, procedimientos,
etc.
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Conflictos de valores:
por diferentes criterios para
evaluar ideas y decisiones,
diferentes percepciones sobre las
mismas cosas, metas y valores
especficos diferenciados.
Conflictos de relaciones:
por comunicaciones pobres
comportamientos negativos
reiterados entre las partes. fuertes
emociones, estereotipos e
incomprensiones.
Conflictos de Informacin:
por ausencia o limitaciones de
informacin, diferentes criterios
sobre lo que es ms relevante,
diferencias en los procedimientos
de valoracin, de las decisiones y
de las situaciones.
Permitir a las partes diversidad 1 Conflicto de Medio
de enfoques y, en Oriente
determinados casos. estimular
esto identificar
"superobjetivos" que puedan
compartir las partes, o que
estimulen la eliminacin de
sus diferencias eliminar la
definicin del problema en
trminos de "valores".
Clarificar las percepciones,
establecer procedimientos,
reglas generales e
intercambios entre las partes,
promover la expresin de
emociones. de sentimientos
legftimos, propiciar
comunicaciones efectivas,
cambio de estructura y de
roles.
Acordar cules son los datos
ms importantes precisar el
proceso de recoleccin y
distribucin de informacin
utilizar expertos "opiniones
externas".
Conflicto de una pareja
Venta de acciones en
el momento en que el
mercado de valores
est en baja
18.2. Los elementos bsicos de los conflictos
La existencia de, por lo menos, dos grupos interdependientes: La interde-
pendencia se define como la capacidad de afectar las opiniones, decisiones
y conductas del otro grupo a travs de las propias.
La existencia de una controversia
tuya como tal es necesario que, al menos uno de los grupos, manifieste abier-
tamente la controversia. De lo contrario, el conflicto permanecer latente.
J_ percepci6n de metas incompatibles: cuando un grupo percibe que el
logro de sus metas se ve afectado por el logro de las metas del otro grupo,
lo ms probable es que ocurra un conflicto entre ambos.
Capitulo 18 1 259
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La percepcin de recursos escasos: Aunque dos grupos perciban que sus
compaTIEles y tengan la intencin de unirse para alcanzarlas, la
inexistencia de recursos suficientes para satisfacerlas podra generar un
conflicto.
La importancia de analizar y comprender un conflicto radica en que los
mismos pueden retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones,
ofrecer una imagen negativa sobre la organizacin y hasta destruirla. Pero
tambin pueden revelar deficiencias, expresar "crisis de desarrollo" (cuando
el crecimiento de la organizacin no fue acompaado por cambios de estruc-,
tura y de procesos de trabajo), evidenciar errores en decisiones, ofrecer sea-
les de problemas que, de superarse, proporcionarn buenas oportunidades
de mejora.
18.3. Factores que inciden en un conflicto
Las posturas contrapuestas en un conflicto varan en su intensidad de acuer-
do a:
Diversidad de visiones: Un mismo conflicto puede ser interpretado de dife-
r-;ntes formas, dependiendo de la visin del mundo, las ideas, creencias,
valores y estilos de vida de cada actor involucrado en l. Estos factores se
vinculan a las decisiones que se toman en relacin al conflicto.
Disparidad en los niveles de ingreso y acceso a instancias de toma de
Entre los actores involucrados se presentan, en ocasiones,
diferencias de recursos, poder e influencia, lo cual implica relaciones social-
mente asimtricas entre ellos, las que generan situaciones de resentimien-
to, desmotivacin y descrdito al momento de involucrarse en procesos de
resolucin de conflictos
Conocimiento e interpretaciones ismiles sobre cuerpos legales y nor-
mas aplicables: En algunos casos, la poca clan a e os cuerpos lega es y
-;n;aJO mve oe conocimiento sobre materias normativas, puede llevar a
interpretaciones equivocadas y agudizar un conflicto.
Diversidad en la credibilidad de la informacin cientfica: La informa-
necesaria para respaldar ciertas decisiones,"5 siempre est
validada por toda la comunidad cientfica pertinente, situacin que es fuen-

1
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te de controversias, confusin y prdida de credibilidad, especialmente de
parte de la poblacin no experta.
Diferentes urgencias en la bsqueda de solucin al conflictg_General-
mente, una de las partes tiene mayor inters en la resolucin pronta de un
conflicto, por los costos econmicos, sociales, polticos, etc. que puede invo-
lucrar la prolongacin de una situacin conflictiva.
Diferentes actitudes para la bsqueda de solucin al conflicto: El nimo
de las partes para llegar a un acuerdo tambin incide sobre ia;*posturas de
los actores involucrados y sobre los medios de alcanzar acuerdos. Las acti-
tudes ms comunes son:
o Apertura. Las partes estn abiertas y dispuestas al dilogo para buscar
por lo que la resolucin adecuada del conflicto, mediante
la facilitacin o mediacin, puede ser beneficiosa y expedita.
o Antagonismo. Las partes visualizan que el conflicto puede resolverse
fMor de una parte u otra, privilegiando as las decisiones admi-
nistrativas o la intervencin de un tercero.
o Apata. Las partes no visualizan una modalidad especfica para resolver
-
un conflicto y por ello estiman que ste perdurar y no ser resuelto.
Capitulo 18 1 261
18.4. Tipos de conflictos
Segn la teora de Estmulos
Una persona se encuentra en medio de dos
situaciones u objetos Igualmente
atractivos pero Incompatibles.
Es fcil de resolver: cualquier decisin trae
como consecuencia una situacin igualmente
agradable o adecuada puede suceder que si
posteriormente la decisin no resulta Idnea,
la persona se reproche no haber tomado el
otro camino.
Ambas alternativas resultan Igualmente
desagradables o Inconvenientes, y lo
mismo en el caso de ser ms de dos.
La persona tiende a alejarse de las
alternativas, a evadirse de su esfera de
accin: pero no puede.
Es ms dificil de resolver. La persona debe
actuar con decisin, porque si no lo hace, el
problema se agravar con el tiempo. Cuando
las fuerzas en juego son muy intensas puede
caerse en un estado de ansiedad.
Un mismo objeto o situacin resulta
ambivalente presenta valencias positivas y
negativas al mismo tiempo.
Ofrece ventajas e inconvenientes. Este
conflicto puede extenderse fcilmente a tres o
ms situaciones u objetos incompatibles
entre si.
Cuando las fuerzas en conflicto son muy
Intensas pueden presentarse tambin
desequilibrios emocionales del tipo de
neurosis obsesivo-compulsivas
A que lugar de vacaciones ir: a
un lugar de montaas o a un
lugar de playa.
Opciones para un nio: ir a la
escuela o al dentista
No hay comida en la casa, mi
suegra cocina muy bien pero no
me gusta ir a su casa Y NOS
INVIT!!
--.,.---

Segn teoras de Comportamiento Organizacional
Surgen como consecuencia de
insatisfacciones y contradicciones "dentro" de
las personas.
Surgen de enfrentamientos de intereses,
valores, normas, deficiente comunicacin,
entre las personas.
Surgen de problemas vinculados con el
trabajo, y las relaciones que se establecen en
este, entre individuos, grupos,
departamentos, etc.
no saber equilibrar el tiempo de
trabajo con el tiempo con la
familia
ingresa un nuevo Integrante al
equipo con una forma de trabajo
muy diferente.
el jefe comienza una relacin
amorosa con una de las
integrantes del equipo dndole
oportunidades de crecimiento
slo por esta razn
Segn nuevo enfoque sobre cmiflictos
Son los que pueden contribuir, si se manejan
adecuadamente, al funcionamiento y
desarrollo de las organizaciones.
Son los que crean dificultades. que pueden
afectar los resultados y la propia
supervivencia de la organizacin.
Armado de equipos
lnterdepartamentales para
plantear soluciones a problemas
de la empresa. Los encuentros
son en horario laboral quitando
tiempo de las tareas habituales
pero logran aportar valor a la
nueva estrategia de la empresa
desvinculacin de un miembro
del equipo sin dar explicaciones
ignorando totalmente la situacin
recientemente vivida.
Captulo 18 1 263
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Estrategias directivas para e'lfrentar los coriflictos
Reducir el conflicto
Resolver el conflicto:
o Dominio o supresin: Por la va de la "autoridad", o "la mayora". En la
prctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere
a lo que los especialistas llaman "conflicto oculto o latente".
o Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como "rbitro",
aplicacin de determinadas regla, la compensacin, entre otras.
o Solucin integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y
encontrar una solucin que las satisfaga, actuar como mediador.
Estimular el Conflicto
18.5. Estilos y estrategias en el manejo de conflictos
Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de con-
flicto. Su comportamiento de "respuesta personal" es lo que se denomina
"estilo en el manejo de conflictos". El enfoque sobre este tema ms difundido
en la bibliografa sobre administracin es el que formularon en los aos seten-
ta Thomas y Kilmann.
Segn este enfoque, los "estilos de manejo de conflictos" se mueven en
relacin con dos dimensiones: el inters (pdoridad) por las metas propias y
el inters por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron
en su "Grid Gerencial" como liderazgo "centrado en las tareas (resultados)"
o "centrado en las personas". De la combinacin de estas dos dimensiones, se
identifican cinco estilos de manejo de conflictos:

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En el estilo "Forzar" el comportamiento se centra
en luchar por aelenaer (obtener) los intereses o
metas propias, con independencia de la afectacin
de los de la otra parte, o de las relaciones entre
ambas.
El estilo de ceder" se aplica por las personas que
valoran que "presionar" para

;; u uv es.g_ujyar.
posponer. o fnclusive, ignorar la existencia del
conflicto. Por lo general, temen las consecuencias
que puede tener enfrentar el conflicto, no se
sienten preparadas para abordarlo, o consideran
que deben ser resueltos por otros con ms
posibilidades.
El estilo de " olaborar" tienden a trabajar con la
otra parte, para encon rar soluciones que
satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere
explorar los asuntos en conflicto para encontrar
soluciones de ganar-ganar". Aunque este podrfa
ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos,
solo es posible cuando ambas partes estn
dispuestas a compartirlo.
Cuando es necesario una decisin
rpida hay cuestiones Importantes en
las que hay que tomar decisiones
impopulares o contra personas que
pueden aprovecharse de
comportamientos ms "flexibles", por
considerarlos una debilidad.
Cuando comprendemos que estamos
equivocados o cometimos un error (esto
nos da ms autoridad en el futuro) el
asunto es ms importante para la otra
parte que para nosotros y el "costo" que
tenemos que pagar no es significativo
asr como para obtener aceptacin en
asuntos posteriores ms importantes
para nosotros.
Cuando es algo no significativo el costo
de la confrontacin puede ser superior
a lo que se pueda obtener al enfrentarlo
cuando no tenemos toda la informacin
sobre el problema o es algo que le
corresponde o puede ser resuelto mejor
por otros.
Cuando ambos "oponentes" tienen igual
poder y desean obtener metas
mutuamente excluyentes para lograr
arreglos temporales en cuestiones
complejas o cuando la competencia y la
colaboracin no tienen xito.
Cuando se necesita integrar intereses y
criterios de personas con diferentes
puntos de vista cuya satisfaccin solo
es posible con la cooperacin de ambos
lograr adhesin, al incorporar intereses
en consenso resolver problemas de
sentimientos que han obstaculizado una
relacin o cuando el objetivo es
garantizar un acuerdo que perdure.
Esta estrategia solo es posible cuando
ambas partes la comparten.
Captulo 181265
Ciclo del C01iflicto
El Ciclo del Conflicto comienza con asuntos sustantivos o emocionales que se
activan a partir de un evento, el cual parece atraer la atencin sobre lo que se
considera como asuntos fundamentales. La tensin llega hasta un punto en que
las partes se ponen de manifiesto y ambas partes elaboran juicios del poder y
las metas de la oposicin.
Las personas implicadas en la situacin experimentan temor en la con-
frontacin de acuerdo con los riesgos que toman en relacin con la familia,
ingresos, puestos, prestigio, etc. Hay una negociacin o una serie de reunio-
nes en las que ambas partes trabajan sobre sus desacuerdo y el resultado ser
la solucin por medio del compromiso y o el reinicio del ciclo.
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Captulo 19
Introduccin a la negociacin
Por el Lic. Vfctor Sarasqueta
El acto de negoCiar es consustancial a las actividades humanas, ya desde las
sociedades ms antiguas. Las reglas del juego de las sociedades modernas
solo han hecho que la negociacin se haya transformado en una prctica cla-
ve a nivel poltico, social, comercial o privado.
La negociacin forma parte del da a da y prcticamente se integra en todos
los mbitos de nuestra vida. Una parte importante de nuestro tiempo queda
invertida en la prctica de la negociacin, en virtud de las mltiples situacio-
nes determinadas por nuestras actividades personales o profesionales.
La negociacin no es el conjunto de habilidades y tcnicas necesarias para
derrotar al hipottico adversario. Saber negociar con eficacia exige, como cual-
quier otra disciplina, mucho tiempo de aprendizaje, y sobre todo, mucha
Capitulo 19 / 267
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experiencia para descifrar las causas de los problemas, para entender como los
factores ambientales, culturales, o psicolgicos influyen en la forma de negociar
propia y ajena y, en definitiva, para aprender la forma de alcanzar una solucin
"ideal" en el marco de un proceso interactivo en un entorno determinado.
Se debe destacar un aspecto fundamental: la capacidad de negociacin se
ha convertido, en nuestra sociedad, en un valor permanente en alza que deter-
mina el desarrollo de cualquier actividad dentro o fuera de una organizacin
empresarial.
19.1. Bases de la negociacin
\ iQu es la negociacin? \
Condiciones determinantes de una negociacin
Las condiciones encontradas y los conflictos de intereses han existido desde
siempre. La negociacin encarna en la alternativa elemental al uso de la fuer-
za, o la opcin ltima cuando aquella se ha agotado o no es posible.
Las investigaciones indican que las negociaciones son situaciones donde
convergen intereses antagnicos y en las que cada parte tiene un motivo para
participar con la finalidad de alcanzar una solucin mutuamente satisfactoria
al mismo tiempo que compite.
De esta consideracin de carcter general es posible extraer las tres condi-
ciones bsicas para que dos partes prefieran la negociacin a la no negociacin,
incluyendo en esta ltima el empleo de cualquier fo;-ma de accin coercitiva.
En primer lugar que las partes reconozcan la existencia de opiniones con-
trarias o de un conflicto de intereses sobre una determinada cuestin.
En segundo lugar, que ambas partes estn dispuestas a resolver dichas
di screpancias o conflictos sin recurrir a acciones coercitivas, incluso el uso
de la fuerza.
En tercer lugar, que las partes estn dispuestas a llegar a un acuerdo que
sea beneficioso para ambas.
Uno de los factores que determina el rumbo de una negociacin, sus avan-
ces o retrocesos, viene dado por el patrn de intercambio que se origina como

1
consecuencia de las dos posibles actitudes que eventualmente los negociado-
res pueden asumir:
La interactiva O COOpt:rativa;,
da como la bsqueda creativa de beneficios recprocos (Ganador/ Ganador)
Todo negociador es portador de ambas predisposiciones en cualquier situa-
cin de negociacin. Mas adelante analizaremos con profundidad y mayor deta-
lle estas alternativas.
Una definicin
Fisher y Ury precisan de forma directa y sencilla la naturaleza esencial de la
actividad negociadora al definirla como "un medio bsico de conseguir de los
dems lo que uno desea. La negociacin es comunicacin diseada para alcan-
za!.._un acuerdo cuando las partes tiene algunos intereses que son comunes y
otros que son opuestos".
Entre las muchas definiciones de la negociacin disponibles en la literatu-
ra especializada hemos seleccionado y adaptado la que, al juicio de la ctedra,
sintetiza de forma ms adecuada los preceptos esenciales de un enfoque inte-
grador de la negociacin. Tales preceptos incluyen las siguientes considera-
ciones generales:
Existen mltiples variedades de acue_
La negociacin implica una comunicacin verbal yfo escrita
;;._
La mayora de acuerdos son negociados peridicamente,
Lo mismo que para la primera vez, con el fin de renovarlos, revisarlos o
adaptarlos a condiciones cambiantes.
No todas las negociaciones acaban necesariamente en un acuerdo.
La cultura afecta a todo el proceso de negociacin.
Basndose en estos conceptos se encuentra la propuesta de definicin de
negociacin por MacCall y
"Una negociacin es cualquier serie de procesos de comunicacin ve:;1221
y/ o escrita a travs de los cuales dos o ms partes, de origen cultural similar
Captulo 19 1 269
1
o diferente y con intereses comunes y antagnicos, estudian y valoran la 'O,[;
ma de una accin corv'unta que sea compatible con sus objetivos particulares
y que sirva para establecer o redefini;:l;;; trminos de su -
19.2 Elementos bsicos de la negociacin
Interdependencia de
Si un negociador presiona excesivamente para obtener un arreglo lo ms ven-
tajoso posible corre el riesgo de provocar la retirada de la otra parte en el
intercambio que se supone tiene como objetivo resolver la disputa de intere-
ses que existen entre ambas partes.
La negociacin es una relacin voluntaria y, como tal, constituye al mismo
tiempo una relacin de mutua dependencia entre los part
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la negociacin. Es ste aspecto, el que convierte la interdependencia en un
- factor crucial del proceso negociador.
Percepcin Intereses antagnicos
La interdependencia es consustancial a la negociacin, aunque no es una con-
dicin suficiente, ya que la presencia de intereses contrapuestos es el motor
wa que las partes percjban la necesidad de la negociacin Cg!?O via para alcan-
zar un objetilw. Es necesario que una parte o ambas perciban la contraposi-
-
cin de intereses en el objetivo o el modo de alcanzarlo (conflicto potencial).
Interaccin estratgica
El calificativo estratgico se refiere aqu al tipo de interaccin en la que cada
parte procura conquistar la mayor ventaja posible para s. Tomando como dato
para su actuacin las acciones y los planes de la otra parte, y asumiendo que
esta hace exactamente lo mismo. En el trascurso de cualquier
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, como, por eJemplo, no mostrar toda la informacin de que
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se dispone, ofrecer concesiones instrumentales, para moverse a posiciones ms
f avorables, o, intentar conducir Fa" opinin y las aspiraciones de su oponentE!
;1 terreno de sus propios intereses, etc.
Posibilidad de acuerdo
No es difcil advertir en lo que hemos desarrollado anteriormente, la presen-
cia explcita e implcita de los tres factores comentados: interdependencia de
--- .. . ., .,. , , , . . ., .. . . ,
En definitiva, lo importante para negociar es algo muy simple, pero rotun-
do: la determinacin de las partes para hacer.
19.3. Factores que influyen en la negociacin
El entorno
La idea de la negociacin como una situacin exenta de influencias exteriores,
confinada a un escenario inabordable en el que los negociadores se hayan
nicamente a merced de sus propias personalidades y aptitudes comunicati-
vas es una nocin bastante incompleta: no considera la influencia del medio
circundante sobre los comportamientos, las decisiones y, por ende sobre los
resultados de la negociacin.
Las personas
La base de la negociacin son las relaciones interpersonales. De manera que,
para entender las vicisitudes y la mecnica del proceso negociador, es necesa-
rio ante todo comprender la naturaleza de estas relaciones: como la interac-
cin de los negociadores influye en el carcter y el curso de dicho proceso.
Cada negociador acta y desarrolla su relacin personal con la otra parte
en funcin de su experiencia previa, sus antecedentes y, por supuesto, de las
Capitulo 19 1 271
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expectativas que tiene respecto a la negociacin, y a los participantes en la
misma. Esto hace que la visin de cada uno respecto a una situacin de nego-
ciacin difiera y que, por tanto, los componentes resultantes en dicho contex-
to, sean a su vez diferentes.
La actitud de los negociadores
Las necesidades y las motivaciones de un individuo estn configuradas a la
medida de cmo este las percibe. El medio circundante modela sus predispo-
siciones y valores, y estos son percibidos, aprehendidos e interpretados por
los individuos mediante sensaciones estimuladas o por el aprendizaje resul-
tante de la experiencia social.
El intercambio estratgico de la informacin
Los numerosos intercambios que se producen a distintos niveles de una nego-
ciacin -interaccin verbal y no verbal, propuestas y contrapropuestas, con-
cesiones y negativas, etc- inducen los fenmenos de interdependencia que
son propios de estas situaciones. La conducta de uno ejerce influencia en la
conducta del otro y viceversa, con lo cual se crea un sistema de accin y reac-
cin del que, una vez iniciado, resulta imposible, determinar las causas de
origen.
Veamos ahora cuales son los canales elementales que los negociadores uti-
lizan para transmitir sus intenciones, sus preferencias o sus percepciones en
una situacin interactiva como la negociacin
Ofertas y contraofertas
La persuasin
o La informacin
o La coercin
o Los refuerzos
o La identificacin con el interlocutor
o La experiencia
o La legitimacin
o La comunicacin.
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La relacin de fuerzas
La naturaleza del poder
Hemos hablado de cmo las diferentes fuentes de poder social pueden ser uti-
lizadas para persuadir, pero no hemos dicho nada sobre lo que hay detrs de
tales intentos de persuasin en el marco de una negociacin. Desde esta pers-
pectiva, se entiende que cualquier accin persuasiva de un negociador tiene
como finalidad esencial, en cada momento, obtener un resultado que sea ven-
tajoso para su proyecto.
Se ha definido el poder como el conjunto de medios materiales e inmate-
riales que una persona puede utilizar en una relacin con otra persona con el
fin de lograr que los trminos de la interaccin - intercambio le sean favora-
bles. En este sentido el poder, para quienes lo detentan, no solo aumenta las
posibilidades para tomar la iniciativa, sino que adems confiere un nmero
de opciones mucho mayor en trminos relativos.
En un contexto antagnico de negociacin, lo que se denomina relacin de
fuerzas est determinado por la toma de conciencia que los negociadores hacen
de sus poderes respectivos. La eventual distribucin de poder en la relacin
interactiva vendr dada por el grado de igualdad o desigualdad que el mismo
verifique en tal situacin. En general, una distribucin de poder equilibrado
determina una negociacin ms efectiva que en el caso contrario.
La importancia del tiempo
El tiempo es un elemento de suma importancia en la conformacin de la rela-
cin de fuerzas en una negociacin. Quien dispone de tiempo para tratar los
asuntos a negociar cuenta con un formidable capital del que, a la larga, podr
obtener valiosos rendimientos. Por el contrario, las prisas son, por lo gene-
ral, fuente de concesiones poco elaboradas que conducen a pactos poco
adecuados. Al igual que las otras fuetes de poder el tiempo no es fcil de
controlar ni de conseguir. En la negociacin tampoco se cumple el principio
de linealidad del tiempo, puesto que este se acelera a medida que se avanza
en el intercambio.
Captulo 19 1 273
El poder de la informacin
Como hemos visto, la informacin en s misma es una fuente de poder para su
poseedor. Constituye un recurso de mxima efectividad a travs del cual un
negociador puede situarse en una posicin ms favorable en una negociacin.
En general, la disponibilidad de una buena informacin permite estar en
posicin de percibir la realidad tal como es o, al menos de manera muy pr-
xima. En este sentido, la informacin apropiada es la base del Anlisis estra-
tgico en cualquier situacin de negociacin. A partir de ella, como se ha
sealado, se elaboran las decisiones adecuadas para cada situacin, o es posi-
ble anticipar los movimientos del oponente y desplegar las rplicas a tales accio-
nes. En cualquier caso, cuanta ms informacin se pueda reunir sobre el opo-
nente mayor sern las posibilidades de llegar a un acuerdo satisfactorio.
Accin e interaccin de los factores
Cada uno de los factores que hemos visto tiene una incidencia directa en la
interaccin negociadora y en el grado de su efectividad. Pero, adems, cada
uno de estos factores tambin ejerce su influencia sobre el resto, establecien-
do un elemento adicional de complejidad en la determinacin del resultado
de una negociacin.
19.4. El dilema de la negociacin
La tensin central de la negociacin
En el proceso de negociacin cada parte intenta avanzar progresivamente en
la consecucin de sus propios intereses e intenta encontrar vas de entendi-
miento en la relacin con su oponente a partir de principios de equidad o toman-
do en consideracin el bienestar del otro.
Lo esencial es que durante la negociacin los negociadores deben averi-
guar y examinar en parte el uno del otro, que es lo que pueden lograr conjun-
tamente. Evidentemente esto requiere algn tipo de cooperacin. Sin embar-
go, como se seal, cada negociador procura al mismo tiempo satisfacer sus
necesidades particulares, con lo cual se genera una situacin competitiva.
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Esta tensin entre Jo cooperativo y lo competitivo incide y determina de
manera directa los instrumentos tcticos de cada negociador. La clave
radica en saber controlar y administrar esta tensin en el curso de la nego-
ciacin.
El dilema del negociador
El famoso concepto del dilema del prisionero, desarrollado en el campo de la
teora de los juegos en economa, es un instrumento muy til para funda-
mentar e ilustrar los aspectos fundamentales del dilema del negociador.
19.5 Necesidades y margen de la negociacin
El espacio del negqciador
Se entiende por mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN) de cada
negociador o, lo que es lo mismo, mejor alternativa sin acuerdo, al lmite infe-
rior en trminos de valor que separa lo negociable de Jo no negociable. En otras
palabras, la demostracin elemental para un negociador de que un arreglo es
viable o aceptable desde su punto de vista es si este ofrece un valor subjetivo
superior a su MAAN. En consecuencia, al preparase para una negociacin es
primordial analizar y establecer las propias MAAN. Y avaluar como el opo-
nente percibe y valora las suyas propias.
Este anlisis preliminar que generalmente se traduce en alguna referencia
(por ejemplo, una cifra), es un aspecto bsico de la negociacin: ayuda a fun-
damentar la decisin de negociar o no negociar, de continuar una negociacin
o interrumpirla, o de aceptar una propuesta, etc, y adems constituye un sopor-
te para evaluar si el acuerdo, una vez alcanzado puede ser seguro o no.
Las necesidades origen de la negociacin
No habra negociacin si las partes de un posible intercambio no tuvieran una
necesidad. Las cosas pueden parecer sencillas as planteadas; en la prctica,
sin embargo, los negociadores, y especialmente los negociadores comerciales
saben que no es as.
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No debera confundirse necesidad con inters o con motivacin. Aunque
las necesidades y los intereses son nociones asociadas a aspectos objetivos y
las motivaciones a aspectos ms subjetivos lo cierto es que todos son, como
hemos visto, factores determinantes de la conducta de las personas, en la nego-
ciacin estos elementos estn fuertemente interrelacionados, e intervienen de
una manera indisoluble.
En una situacin de negociacin es muy difcil "leer" las necesidades del
oponente. Esto solo puede lograrse mediante una buena comunicacin entre
las partes, lo cual no siempre es posible.
19.6 Los intereses
Naturaleza de los intereses del negociador
Si las necesidades son el origen de la negociacin, los intereses son la medida
de la misma. Las personas negocian para que sus intereses se concreten, para
que se hagan realidad.
Es importante percibir dos aspectos de la naturaleza de los intereses del
negociador:
Primero: de nada sirve que uno haga un listado de los intereses que procu-
ra satisfacer si, al mismo tiempo, no les asigna una ponderacin, es decir, un
grado de prioridad o de relevancia relativa.
En segundo lugar, si ordenar los propios intereses es complicado de enten-
der o percibir el funcionamiento de los intereses de los dems puede ser
extremadamente complejo.
En definitiva, los intereses del negociador se componen de todo aquello que
le importa o le concierne, incluyendo cualquier inquietud derivada del trata-
miento de los problemas objeto de negociacin.
Separar los intereses de los problemas y de las posiciones
En general, una negociacin comprende la bsqueda de un acuerdo sobre deter-
minadas posiciones en relacin a uno o ms problemas.
As, cuando un particular trata de vender un objeto de segunda mano ini-
cialmente pide una cantidad de dinero '(su posicin) por desprenderse de dicho
"1'

objeto (el problema). Los intereses que subyacen a tal posicin y problema pue-
den ser diversos, por ejemplo, la necesidad de solventar una mala situacin
financiera de carcter transitorio, o bien la intencin de obtener una contra-
partida en dinero de algo que de cualquier modo hubiera dejado de usar.
_Dos grandes grupos de intereses
Dentro de la diversidad de intereses que puede tener el negociador se pueden
distinguir dos grandes tipos: los intereses instrumentales y los intereses intrn-
secos.
Un inters sobre un determinado problema o cuestin es instrumental si
las eventuales condiciones favorables que se negocian y se acuerdan en rela-
cin a dicho problema influyen en el curso futuro de una negociacin. Un
inters se considera intrnseco a un problema si los posibles trminos favora-
bles negociados y decididos sobre dicho problema son independientes de los
sucesivos intercambios en la negociacin. La mayora de los problemas con-
llevan intereses instrumentales e intrnsecos.
Evaluacin de los inter eses
A la hora de negociar el examen de los intereses propios y el estudio de los
intereses del oponente pueden ayudar decisivamente realizar un listado de inte-
rese con una valorizacin de prioridades.
Para evaluar los intereses propios:
1. dentificar los intereses puestos en juego.
2. especular sobre las posibles propuestas o paquete de propuestas que se
presenten mejor a cada inters.
3. evaluar y determinar la importancia relativa en comparacin con los
dems.
Para evaluar los intereses del otro:
1. ponerse en la piel del otro
2. evaluar su estilo de negociacin y, si es posible, averiguar datos sobre
su comportamiento en situaciones semejantes
3 evaluar su formacin y antecedentes profesionales
4 evaluar su puesto o posicin en la organizacin que represente.
Cap(tulo 191 277
s. evaluar, siempre que sea posible, a quienes admira o informarse de quie-
nes son sus consejeros ms influyentes.
19.7. Negociar es comunicar
Comunicacin y lenguqje
La negociacin es, ante todo, comunicacin con el otro. Para negociar se
necesita comunicar, y la herramienta fundamental para hacerlo es el lengua-
je. Sin comunicacin, no hay negociacin.
Tres son los requisitos esenciales para una comunicacin efectiva en el mar-
co de una situacin de negociacin:
un perfecto conocimiento de las diversas fases del proceso de negociacin
la capacidad para identificar y para valerse de comportamientos y tcticas
persuasivas.
La capacidad de reconocer la existencia del otro, en la medida de que tal
reconocimiento es la base a travs de la cual pueden concebirse y proyec-
tarse tcticas persuasivas apropiadas.
Ellenguqje en la negociacin
Si se comunica adecuadamente, se facilita enormemente el avance de la nego-
ciacin, a travs de sus tres fases centrales: discusin distributiva, discusin
integrativa y toma de decisiones y cierre
Ellenguqje y las seales
Asumiendo que los negociadores han delimitados las condiciones que enmar-
carn la discusin, la nica manera de que al final se llegue a un eventual acuer-
do es instaurando una comunicacin franca; a travs de la cual las propuestas
de cada parte puedan ser comprendidas claramente.
Para comunicarse, es decir, para negociar, los negociadores emiten sea-
les, indicaciones o pistas. Las seales llevan mensajes indicativos de los
posibles movimientos que cada negociador est dispuesto a realizar en rela-
cin a un tema o problema debatido.
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Un aspecto tctico: inducir reacciones predecibles en el otro
Intentar que el otro re"accione de una forma predecible es una accin cierta-
mente efectiva en la negociacin. Por lo general, los movimientos tcticos com-
prenden la realizacin de propuestas o sugerencias, la indagacin sobre las
posibles propuestas o sugerencias del otro, as como el empleo de artilugios
tcticos para "aclarar las cosas" y obtener ms informacin. Indudablemente,
el lenguaje es el vehculo esencial para desarrollarlas y, como es natural, tie-
ne que corresponderse exactamente con los objetivos tcticos perseguidos.
Las cosas claras
Moverse de una posicin a otra, o hacer que el otro deje la suya y se aproxime
a la de uno, mientras que uno hace exactamente lo mismo en sentido contra-
rio, es una dinmica que comporta concesiones. Por lo general, toda conce-
sin es condicionada: solo se concede algo a cambio de otra cosa. Esto es pal-
pable, implcita o explcitamente, a lo largo de una negociacin. Preservar las
"cosas claras", en especial cuando el debate alcanza las fases ms avanzadas,
resulta esencial para preparar el terreno para el acuerdo.
El lenguaje del cuerpo
Las palabras bien seleccionadas y bien dichas son el instrumento ms poten-
te y flexible para comunicar en la negociacin. Con todo, la traduccin del
sentido de lo que se dice no se circunscribe al lenguaje hablado. Existen datos,
informacin o mensajes que no pueden ser identificados a travs de una
declaracin verbal. Por eso consideramos que la comunicacin comprende un
sistema de instrumentos verbales y no verbales.
En una situacin de negociacin, las instancias en que la comunicacin no
verbal adquiere un significado relevante, mayor incluso que la comunicacin
verbal, es en lo referente a la expresin de las emociones, las actitudes o los
sentimientos de cada negociador.
Capitulo 19 1 279
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Captulo 20
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La negociacin
20.1 El proceso de la negociacin
La negociacin es un proceso secuencial que evoluciona desde una fase de
preparacin hasta una fase terminal de cierre y acuerdo.
Se pueden distinguir cuatro fases bsicas:
1. preparacin J
2. discusin distributiva
3. discusin integrativa
4 Cierre y acuerdo.
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Preparacin
Una buena preparacin es el primer paso para garantizar el xito de una
negociacin. La preparacin consiste en saber qu hacer y cmo hacerlo, lo que
en el mbito de la negociacin puede traducirse como establecer lo que se quie-
re conseguir y cmo conseguirlo. Este es el objetivo de la preparacin del
n gociador. Esta tarea no acaba el da que empieza la negociacin. Es una
actividad constante que puede (y debe) ajustarse a cada momento o circuns-
tancia de la misma.
Discusin distributiva
En esta fase los negociadores orientan el debate al fijar los lmites sobre los
cuales estn dispuestos a ne"iciar. Para ello, cada uno parte de una posicin
~ r n h tlCill las cuestiones objeto de controversia. Estas posiciones
reflejan sus objetivos ms optimistas y representan para cada uno el punto de
partida para evaluar las posibilidades de sus eventuales propuestas. Se trata
de la posicin ms favorable para sus intereses, suponiendo que cada nego-
ciador tuviera la libertad de elegir.
Discusin integrativa
La transicin de la fase de negociacin distributiva a la fase de negociacin inte-
grativa no se produce necesariamente de una manera natural. Son los nego-
ciadores los que deben hacer posible esta transicin. Para avanzar en la nego-
ciacin, cada negociador debe superar lo que los expertos denominan el"dilema
de la concesin".
La fase deriegociacin integrativa se caracteriza por movimiento haci a la
concertacin.
La discusin integrativa es, pues, la ~ e del intercambio de prouuetas
x.s_ontrapropuestas en el espacio de negociacin predefinido en la fase an_le-
rior. Una propuesta puede ser vista como el medio a travs del cual se intro-
-duce una determinada accin o movimiento a partir de una posicin previa-
mente asumida.
Captulo 20 1 281
Cierre y acuerdo
El proceso de acuerdo es comenzado con los negociadores a travs de las,
seales inequvocas que los mismos emiten en pos de concluir el mismo, median-
te sus acciones y posturas tendientes al entendimiento mutuo.
En este proceso se destacan tres puntos: El uso de las concesiones, el papel
de las promesas y de la intimidacin en las decisiones de cierre y las tcnicas
de cierre.
debe tener a cambio una contrapartida, pues si una conce-
sin es aceptada sin su obligacin correspondiente el desequilibrio en la rela-
cin ir en detrimento de quien realiz dicha concesin. Las promesas o la inti-
midacin tambin son utilizadas para influir en las decisiones de los interlocutores
ya que son indicadores de las preferencias e intenciones de los adversarios.
Las dos tcnicas ms habituales que se utilizan son: la peticin de acla-
racin, es decir comprobar si las propuestas y ofertas fueron comprendidas
perfectamente, o el resumen, es decir una resea aclaratoria de los puntos
debatidos
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negoci aci n
Determinacin de
los objetivos
Identi ficacin de
problemas a tllsolver
de
la negociaon
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Negociacin
FASF 1
FASE 11 FASE 111 Post
Discusin Discusin Decisin 1 Ck)rre negociacin
Distributiva lntegrativa
Tantear los limi tes y -conttOO. r . es!Mo da Evaluar la lnterr.lacin Formul ar o aceptar
fackns que afectan la conduela del oponente; de factores que afectan el acuerdo contractual
relacin de fuern manejar los eonnictoa resultado u otro acuerdo que
Estrategia cooperaltva <Comunicar y_ persuadir
reneje el conveni o
o competiUva?
Extraer conclusiones est.bleeido y la
-Mantener los problemas de 10 que es act ptlble cobenura legal
lcMnlificM y ligados antte si para en terminas de lntercamblo ICotdadl
necesidades del oponente preservar un margen de o reparto de recursos
manlob,.. por medKl de un paquete Revisar el contrato
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de Pfopueslils en previsin de
r.latlva a probC.mas
posibles camb+os
Veriflcar la comprensin
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Raforrnuar, al es necesario del mismo
obfetivos v estrategias
lkn1ca
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EFICIENCIA DEL PROCESO 1 OPTIMIZACIN DEL RESUL TACO
CULTURA NACIONAL
Fuente: Adaplado de MacCall, J.B., Msrketing by Agreement:
1
8 cross approach to business negotiations: John Wiley: Londres,
1984.
282 f Liderazgo y Negociacin
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i
20.2 Estrategias y tcticas
Planteamientos estratgicos ms habituales
Tener varias opciones
Negociar sin contar con opciones de acuerdos posibles es poco aconsejable a la
hora de obtener buenos resultados. Concebir opciones es una de las tareas
estratgicas para el negociador. Estas opciones deben ser realistas y en ocasio-
nes son desarrolladas progresivamente, aunque deben estar dispuestas con ante-
rioridad al inicio de la negociacin. Las opciones funcionan como un capital
para ser aplicado cuando sea necesario y tienen tambin un valor argumental.
El cerco
Esta estrategia consta de una accin envolvente orientada a ocu12ar
ciones del adversario para poder rodearlo.
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e= - con aniquila7 al adversario sino con "conquistar .
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territorios".
La dilacin
Su objetivo es lograr que la negociacin se prolongue el mayor tiempo
.... .... . -- - - - - ---
relacin se moffrffca y es posible aprovechar la situacin para que el oponen-
te se degrade progresivamente.
Tcticas de negociacin ms comunes y comience a conceder o aceptar nue-
vas posturas
La fragmentacin
Consiste en dividir la ne
pequeos seguros y continuos. ,
deficirlos puntos parciales que se discutirn, especificar el orden
para tratarlos, determinar la relacin entre los mismos y prepararse para una
negociacin lenta y sostenida

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El escalonamiento
Se trata de presentar una o varias propuestas escalonadas en el tiempo. El tiem-
po para refraccionar entre una y otra har que el adversario las halle ms admi-
sibles que en un principio.
El resumen
Debe efectuarse de la manera ms efectiva y transparente para evaluar las alter-
nativas en trminos de costos y beneficios, estimulando la cooperacin entre
las partes.
20.3 El debate
Los p1-:imeros momentos
Los primeros momentos: acogida y toma de contacto, son determinantes para J
el carcter que tendrn las conversaciones.
Los primeros instantes se caracterizan por un intenso proceso de observa-
cin recproca y asimilacin de los signos de identidad del otro. Estos signos
son emitidos por cada una de las partes a travs de mensajes, voluntarios o
no, los cuales se convierten en seas de reconocimiento mutuo. Por ejemplo,
uno de los primeros mensajes (tanto emitido como recibido) es la forma de ves-
tir. Otro mensajes es la forma de dar la mano. Otro, el nombre del interlocu-
tor, etc.
La argumentacin
En la negociacin las personas argumentan de principio a fin, para convencer f
a sus interlocutores y en concreto para convencerles de que asuman una posi-
cin que uno considera como positiva desde el punto de la negociacin. Un
argumento es la conjuncin entre un fondo de informacin, mental o asistido,
y el modo de presentar y comunicar dicho dato o informacin.
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Las concesiones y las seales
Hemos visto que en cualquier negociacin, a cualquier nivel, nunca se da algo
a cambio de nada. Las contemplaciones con el adversario o las concesiones
para congraciarse con l y obtener a cambio su buena voluntad para negociar,
no son tcticas aconsejables en ninguna circunstancia.
La negociacin no es beneficencia, sino un intercambio de cosas a cambio,
una concesin a cambio de otra concesin, un movimiento por otro movi-
miento, y as sucesivamente. Por ello lo importante de establecer los propios
lmites: ha de analizarse hasta dnde se puede conceder, qu conceder y espe-
cular sobre lo que puede obtenerse a cambio en cada caso.
Una seal es un mensaje
El miedo a conceder es, por lo general, un sntoma de inexperiencia en el mane-
jo de concesiones. lCmo se manejan las concesiones? El secreto consiste en
saber transmitir las seales adecuadas de modo correcto.
Como hemos visto, una seal es un mensaje, no una concesin, ni siquie-
ra es una oferta. Simplemente, se trata de un medio que un negociador puede
utilizar para anunciar su disposicin para negociar sobre algo. Al mismo
tiempo, una seal, obliga a su destinatario a responderla.
La emisin de seales
El lenguaje de las seales ha de ser condicionante y su contenido siempre ha
de estar referido a una cuestin especfica de la negociacin. Expresiones como
"si le parece, este es un punto que podramos discutir ... "; o "que le parece la
sugerencia de ... " son matices de una declaracin de intenciones, ms o menos
abierta, ms o menos veladas, pero nunca una afirmacin o una negacin
definitiva sobre un punto de negociacin.
Las propuestas y el paquete
Las seales no se negocian, se transmiten. Lo que se negocia son las propues-
tas anunciadas a travs de las seales. Una propuesta concreta en una nego-
ciacin debe entenderse como una oferta o una peticin distinta a la posicin
Captulo 20 1 285
de apertura. Las primeras ofertas nunca deben ser excesivamente comprome-
tedoras o arriesgadas, sino tentativas y exploratorias. Luego, progresivamen-
te, cuando el intercambio se encuentre ms avanzado, el lenguaje de las pro-
puestas debe ser ms especfico.
La presentacin de las propuestas
Siempre hay una forma ms o menos atractiva de presentar una propuesta.
No hay que dudar en emplear todos los recursos que sean necesarios para
suscitar el inters del oponente. Otro aspecto importante es el grado de segu-
ridad y conviccin con que se presenta la propuesta.
Por ltimo la introduccin ms clara y directa de una propuesta es aqulla
que est exenta de explicaciones o justificaciones. Lo importante es presentar
el contenido de la propuesta de una forma precisa, condicional, y casi tajante.
La elaboracin del paquete
La presentacin y aceptacin de propuestas y contra propuestas, a lo largo de
la discusin negativa, conduce progresivamente la negociacin a una fase ter-
minal enla que se define los trminos del intercambio final en relacin al
objeto de negociacin. En realidad un paquete es un conjunto de propuestas
enlazadas entre si por una serie de condiciones interrelacionadas. Los paque-
tes no suelen contener nuevas concesiones o concesiones para acelerar el cie-
rre, ese no es su objetivo. Su finalidad es condensar las variables fundamen-
tales tratadas en la negociacin y presentar con ello las opciones de acuerdo
en funcin de los objetivos de quien lo propone.
20.4 Los momentos dificiles
Las mentiras
Mucha gente piensa que la negociacin es una especie de regateo mortal entre
dos mercaderes sin escrpulos en la cual cada uno utiliza los medios ms rebus-
cados, desde el engao hasta la mentira. Como herramienta tctica, una men-
tira (o varias) puede ser eficaz con aquellos negociadores poco sutiles o pers-
picaces, pero nunca lo ser con aquellos que no lo son.
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La coaccin
Los negociadores estn expuestos a diferentes tipos de presiones, proceden-
tes de su propio entorno o generados en la misma negociacin. El objeto de
cualquier accin o maniobra de presin es influir en sus decisiones en el con-
texto de la negociacin.
Las propuestas inconsistentes
Se trata de ofertas "mentirosas" cuyo objetivo es atraer la atencin del otro
por medio de un reclamo determinado, como por ejemplo una concesin muy
atractiva.
Las agresiones
La clera, las agresiones verbales, y otras actitudes agresivas forman parte de
una serie de tcticas de desestabilizacin, destinadas, bsicamente, sorpren-
der al adversario y provocarle un estado de confusin que lo haga ms vulne-
rable para influir en sus decisiones. La rplica en estas circunstancias es mon-
tar en clera y usar la ira o el enojo.
Las consultas "obligadas"
Expresiones como "lamentablemente lo que Usted me ofrece debo consultar-
lo con mis superiores antes de tomar una determinacin" justo en aquel momen-
to en que uno crea que el acuerdo estaba concludo termina en una situacin
no deseada por ningn negociador: la renegociacin.
20.5 La conclusin del acuerdo
El cierre
El principio del fin de una negociacin se produce cuando se cierra la fase de
discusin de una propuesta y el paquete.
El objeto del cierre es dar paso al acuerdo. La gran dificultad del cierre no
es cmo hacerlo sino cundo hacerlo. En este caso el sentido de oportunidad
Captulo .20 1 287
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para concluir la discusin es ms importante que la ejecucin en s misma.
La decisin de cierre se trata en decidir si uno est dispuesto a concluir ver-
daderamente el intercambio de concesiones y a iniciar el cierre.
El acuerdo
Al llegar a u acuerdo como resultado de la operacin de cierre se establece, en
principio, una especia de punto final a la negociacin propiamente dicha. Sin
embargo, no todo est acabado. En este punto an resta por tomar una serie
de precauciones de carcter terminal que tiene por objeto concretar la forma-
lizacin del arreglo.
Lo primero que hay que hacer tras llegar a un acuerdo es recapitular ver-
balmente o por escrito los trminos del mismo a fin de evitar malos enten-
didos.
Por ltimo, cabe recordar tres cosas:
Primero, no crea solo en la palabra; es primordial obtener un acuerdo por
escrito refrendado por ambas partes. As mismo, se debe prestar la mxima
atencin a la redaccin de las clusulas contractuales, sin excluir la posibili-
dad de recurrir a jurista especializado. Lea el acuerdo minuciosamente antes
de firmarlo, si es posible, ms de una vez, y confrntelo con sus notas y con el
resumen del acuerdo.
Segundo, es muy importante, en cualquier circunstancia, respetar al adver-
sario. Si el acuerdo se sita en una posicin ms cercana a su tesis, debe evi-
tar cualquier demostracin del triunfalismo, comprtese de forma educada y
destaque los esfuerzos de aproximacin recproca que han caracterizado la
negociacin.
Tercero, cumpla sus compromisos.
2.88 1 Liderazgo y Negociacin
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20.6 Teora de los juegos
Por el Lic. Vctor Sarasqueta con la colaboracin de la Lic.Rayen Torres
Teora de los juegos
Todos y cada uno de nosotros somos seres racionales, movidos por objetivos
e intentando siempre llegar a un estado mejor al inicial. Como consecuencia,
entender la teora de los juegos no resulta ajeno ni complejo a ningn estu-
diante: basta con entender la naturaleza humana.
El propsito de este captulo no es proporcionar un anlisis profundo y aca-
bado de una teora que, para su completa comprensin, requerira tiempo y dedi-
cacin, adems de nociones matemticas que escapan a los fines de este texto.
Deseamos, sin embargo, rescatar los principios bsicos que postula esta teo-
ra, y que sirven a los efectos del planeamiento estratgico, que todo buen
lder y todo buen negociador deben conocer. Lo que buscamos es exponer una
breve introduccin a la teora de los juegos, y en particular al dilema del pri-
sionero, y presentarlo como una herramienta de anlisis y planificacin para
el tomador de decisiones.
La teora de los juegos, como todo modelo explicativo, busca prever esce-
narios a partir del anlisis del comportamiento de los jugadores/actores, con-
siderados como seres racionales y movidos por objetivos. No intenta describir
el azar ni adivinar el futuro -por esta razn- no la asociamos a la estadstica,
sino a ser una herramienta de planeamiento estratgico.
Captulo 20 1 2.89
Uno de los antecedentes de la teora de los juegos lo encontramos en la obra
que Morgensten y Von Neumann titulada Teora de los juegos y el comporta-
miento econmico, en 1944, y que se refiere, sobre todo, a la formacin de
coaliciones. El principal elemento de esta teora es la racionalidad, que los
autores definen del siguiente modo:
"Supondremos [ ... ] que el objetivo de todos los participantes del sistema
econmico [ ... ] es el dinero o un bien monetario. Se supone que ste es divisi-
ble y sustituible, libremente transferible e idntico, incluso en el sentido
cuantitativo, con cualquier elemento que se identifique con la satisfaccin o
la utilidad deseadas por cada participante [ ... ] Se dice que el individuo que
intenta conseguir estas mximas acta racionalmente"
"Un juego es cualquier situacin de decisin caracterizada por una inter-
dependencia estratgica, gobernada por reglas y con un resultado definido"
Pero, es cierto que en todo juego alguien gana?
La interaccin de los jugadores no siempre derivar en rivalidad. El secre-
to de ser un buen jugador es saber en qu momento es preferible cooperar. Se
puede caer en la trampa de la mutua desconfianza, que dar como resultado,
posiblemente, un juego de suma cero: una situacin que no genera nuevos
beneficios, sino que redistribuye los que ya existen; o pueden lograrse alian-
zas con resultados positivos para cada parte.
La metfora de una torta nos sirve para visualizar la situacin de coopera-
cin-competencia. Todos los jugadores estarn de acuerdo en cooperar para
que la torta sea cada vez ms grande; sin embargo, surgirn problemas a la
hora de repartir las porciones. (Por favor, determinar con comillas dnde
comienza y finaliza esta cita)
Al dividir las existentes, las que corresponden a un jugador, les son nega-
das al otro (suma cero); pero los participantes pueden acordar hacer crecer la
cantidad de porciones a repartir (suma variable), logrando mayores benefi-
cios para todos, aunque no necesariamente iguales entre s.
Dicho de otro modo, encontramos dos grandes clases de juegos: con o sin
transferencia de utilidad.
En el primer caso, la cooperacin se concentra en la formacin de coalicio-
nes y el anlisis de la estabilidad de estas alianzas. A diferencia de lo que
sucede en otro tipo de juego, es posible la negociacin de las prioridades de
cada jugador, ya que estn comunicados entre s. La estabilidad depender de
cmo se hayan distribudo las ganancias, hecho que determinar el nivel de
tentacin de cada integrante para abandonar la coalicin.
En el segundo caso, la regla es la no-cooperacin, y suelen ser de dos per-
.sonas -o de dos coaliciones, simtricos o asimtricos, de suma cero o de suma
no nula.
Ejemplos de estos juegos son la guerra de los sexos, el dilema del prisio-
nero y la estrategia halcn-paloma.
Se gane o se pierda, hay un elemento innegable: /a interdependencia. A
qu se refiere esta palabra tan clave para entender el juego y el desempeo de
los jugadores?
Segn la Real Academia Espaola, "dependencia" es "subordinacin a un
poder mayor". Entindase entonces que es dependiente aquel que est afec-
tado por el comportamiento de otro, un superior. Interdependencia, no pue-
de ser otra cosa que dependencia mutua. En otras palabras, es la mutua sub-
ordinacin de los actores, no a un poder mayor, sino entre iguales o casi iguales,
pero con plena capacidad de influirse mutuamente.
En sntesis, entenderemos por interdependencia la situacin en la que un
actor/jugador no puede tomar una decisin sin que repercuta en los dems.
Pero la interdependencia es solo uno de los supuestos en los que se basa la
teora de los juegos. Debemos considerar, en segunda instancia, que los juga-
dores tienen que elegir un camino, tomar una serie de decisiones que pueden
acercarlos o alejarlos del objetivo.
La toma de decisiones no presentara problema alguno en un escenario de
certidumbre y de plenitud de informacin confiable. Por desgracia, este entor-
no rara vez se nos presenta, y es por esto que los jugadores deben medir los
intereses en juego e intentar predecir las maniobras de sus competidores.
La situacin es aun ms compleja, porque la decisin no solo repercute en
la posicin de cada uno de los actores, sino en sus comportamientos y percep-
ciones. Y aqu aparece el tercer elemento para entender esta teora. Dicho de
otro modo, la informacin puede tornarse un arma fundamental para planifi-
car nuestro juego, pero, al ser limitada, nuestros movimientos estarn condi-
cionados en gran medida por la imagen o percepcin que tenemos formada
de nuestro escenario y de los recursos, intereses y estrategias de los dems par-
ticipantes.
Cada jugador necesitar preguntarse cunto puede ganar solo y cunto coo-
perando, siempre recordando que la naturaleza del hombre implica maximizar
Capitulo 20 1 291
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los beneficios. De este clculo depender la estrategia, ya que puede haber tan-
tas como combinaciones de alternativas provea el juego; sin embargo, solo una
ser la que otorgue mayores beneficios.
La posibilidad de prever y planear est dada porque el juego tiene sus reglas,
y romperlas tiene siempre un costo. Una actitud oportunista o egosta genera
desconfianza y ahuyenta a la cooperacin. Una mala reputacin puede costar
caro en el desarrollo del juego y una conducta desviada, ser castigada.
El principio de racionalidad -tomar la mejor decisin posible en base a la
limitada informacin que se posee, y considerando los intereses y percepcio-
nes que mueven a los dems jugadores- y el de maximizacin de los benefi-
cios nos conducen a pensar que cada actor querr optar por la estrategia que
mejor resulte a sus intereses. Sin embargo, la importancia de no quebrar el
equilibrio entre los jugadores acta como una lirrtacin a las conductas ego-
stas o desviadas.
Estrategia minimax
Se basa en la eleccin del mximo de los mnimos. En otras palabras, se tra-
ta de minimizar mis prdidas, ya que no puedo conseguir las ganancias
completas. Para aplicarla se generan rboles, calculando la funcin de utili-
dad -asignando valores mnimos y mximos-, partiendo de la base de que
mi oponente elegir aquella estrategia que minimice mis ganancias y maxi-
mice las suyas.
Modelo halcn-paloma
Nos ayuda a analizar situaciones en las que se disputa una estrategia agresiva
(halcn) con una ms pacfica (paloma). Tambin es conocido como el mode-
lo gallina.
Si un jugador es halcn y el otro paloma, queda claro que el primero gana
y el segundo pierde. El problema surge cuando ambos eligen ser halcones. Este
escenario es ejemplificado con la situacin de guerra fra -no es casual que
Von Neumann fuera de los primeros en hablar de la mutua disuasin como
un equilibrio estratgico, gracias a lo que llam MAD: mutually assured des-
truction-.
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Guerra de los sexos
El problema en este juego es de coordinacin. La clave est en poder coinci-
dir en la eleccin en base a la lista de prioridades de l y ella. El obstculo sur-
ge porque l no conoce las preferencias de ella, y viceversa. En este caso no
hay transferencia de utilidad: l y ella no negocian previamente sus priorida-
des para llegar a un acuerdo mutuo.
Titfor tat
Tambin se la llama estrategia ojo por ojo. Tiene lugar en los juegos de repe-
ticin -cuando el mismo juego sucede ms de una vez- y, por lo tanto, la segun-
da vez que jugamos tenemos memoria de la estrategia anterior de nuestro
oponente. De esta manera, conforme avanzan las jugadas, mis respuestas sern
en base a las estrategias de mi oponente. Si l cooper, sentir la confianza
indispensable para cooperar con l; si traicion, lo traicionar en mi siguien-
te jugada.
Equilibrio de Nash
La situacin de equilibrio se d si ninguno de los jugadores puede aumentar
sus ganancias mutando unilateralmente su estrategia, pero podra cambiarse
la situacin con un reemplazo simultneo de las estrategias de ambos partici-
pantes. En cada juego puede haber uno o ms equilibrios de Nash.
Dilema del prisionero
El caso que mejor ejemplifica la teora de los juegos es el dilema del prisione-
ro: la situacin en la que los jugadores estn" ... presos de sus propias estrate-
gias ... ".
Clsicamente, el dilema del prisionero se enuncia con el siguiente relato:
dos sospechosos -llammoslos A y B- de un delito son arrestados, pero sin
suficientes pruebas para que se los condene. Una vez en la crcel, por separa-
do, se le ofrece a cada uno el mismo trato. Si A confiesa y su cmplice, B, no
lo hace, A es liberado mientras que B obtiene una pena de 10 aos. Si A calla
y B confiesa, A ser condenado por 10 aos y ser B quien quede libre. Si ambos
Captulo 20 1 293
callan, sern condenados por un crimen menor, a 6 meses; y, si los dos con-
fiesan, sern condenados a 6 aos de prisin.
La situacin ideal, el ptimo de Pareto, se dara si ambos callaran. Sin embar-
go, este dato tan fcil de vislumbrar por nosotros, no lo es para los prisione-
ros, que no pueden comunicarse entre s, y que solo cuentan con la informa-
cin proporcionada por quien les ha ofrecido el trato. En estas circunstancias,
sera razonable para A confesar por temor a que B lo haga, y esto lo obligue a
soportar 10 aos de prisin. Por su parte, B se ver tentado a formular el mis-
mo razonamiento. Ambos estaran buscando maximizar su beneficio perso-
nal, sin entender que la cooperacin es el mejor camino para los dos. La des-
confianza significa una traba para esa cooperacin, y el resultado no depende
de la propia decisin, sino de la del otro prisionero. Confesar es, en este caso,
la estrategia dominante, porque conduce a reducir la propia pena, de todos
modos, aunque al costo de renunciar al ptimo de Pareto (la solucin ms bene-
ficiosa para el grupo).
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Captulo 21
Modelos de Negociacin
El desarrollo de esta temtica tendr como basamento al enfoque desarrolla-
do por el Dr. Carlos Marcelo Aldao Zapiola en su libro "La negociacin: un enfo-
que integral con especificas referencias a la negociacin laboral". En su obra
expone el concepto de modelos arquetpicos agrupando los distintos modelos
de negociacin en dos estilos muy definidos que constituyen los arquetipos
bsicos de cmo negociar. As aparecen el modelo competitivo y modelo coo-
perativo, dando por resultado un cuadro similar al siguiente.
Captulo 21 1 295
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El cuadro arriba expuesto no agota todos los modelos posibles, pero por
sobre todo, no todos los modelos que destacamos son necesariamente reco-
mendables. Muchos de ellos debern ser utilizados solo en ocasiones especi-
ficas y no garantizarn resultados ptimos.
A grandes rasgos, se pueden distinguir dos grandes cuerpos de negociado-
res. En funcin de la posicin que adoptemos podremos incluir en uno u otro
grupo de un modo aproximado. Por un lado tenemos aquellos negociadores
cuyo objetivo esencial en la interaccin es obtener los mayores beneficios
posibles para si mismos, sin importarles demasiados las reacciones o conduc-
tas de sus oponentes. Este tipo de negociadores no se muestran dispuestos ni
a cooperar, ni a competir con los dems, interesndose solo por maximizar su
beneficio personal. En el otro extremo, estaran los negociadores que mues-
tran una mayor sensibilidad para la relacin interpersonal, es decir, ante las
reacciones y a la conducta de sus oponentes. Estos ltimos son personas que
se interesan (y reaccionan) por los cambios en la conducta de sus interlocuto-
res ya que perciben estas interacciones como datos sobre las preferencias, expec-
tativas o intenciones de sus oponentes.
Respecto a los estilos de los negociadores, se distinguen tres categoras bsi-
cas: cooperativa, competitiva e individualista. El negociador con una disposi-
cin cooperativa es aquel que procura haUar un equilibrio entre su propio bien-
estar y el de su oponente. Una orientacin competitiva indica que el negociador
procura hacerlo mejor que el otro y, al mismo tiempo, de un modo que redun-
de en su propio beneficio. El negociador individualista solo se interesa por con-
seguir los resultados que busca a un mximo nivel, todo ello con independen-
cia de lo que haga su oponente.

20.1. Modelos competitivos
Ganar a toda costa
Este modelo a sido mejor conceptual izado por Herb Cohen como un juego de
suma cero (este concepto se encuentra ampliado en el capitulo 20.6 "Teora
de los juegos"), donde todo lo que un participante gana el otro lo pierde. En
otras palabras se gana absolutamente o se pierde absolutamente.
Cohen establece requisitos que deben existir para que este tipo de negocia-
cin competitiva tenga lugar
Ignorancia del adversario
Inexistencia de una relacin continuada
Opciones frente a un negociador competitivo
Abandonar la negociacin
Aceptar la situacin
Modificar la situacin
Estos puntos indican que la contra parte o "vctima" debe ser inocente e
ignorante, no se debe depender de ella y debe ser posible retirarse de la nego-
ciacin para reiniciarla con nuevas vctimas, utilizando maniobras similares a
la de nuestro oponente y pudiendo optar por transformar la negociacin com-
petitiva en cooperacin. Por lo visto un modelo competitivo es impensable en
el mbito laboral.
Ganar perder
Este modelo es caracterizado por Cohen a travs de 6 puntos bsicos:
Posiciones iniciales extremas: los pedidos son irracionales e intransigentes.
Autoridad limitada: los negociadores no poseen la autoridad suficiente para
hacer concesiones
Tcticas emocionales: por ejemplo actitudes exageradas actuacin, posicin
de vctima, etc.
Consideracin de las concesiones del oponente como debilidades de este:
se minimizan las concesiones y no se acta con reciprocidad.
Ignorancia de fechas lmites: se acta como si el tiempo no existiera y por
tanto no se agotara.
Captulo 21 1 297
Mezquindad en las propias concesiones: las concesiones se demoran y al
hacerse su impacto en la negociacin es mnimo.
Modelo Clausewiano
El pensamiento de Clausewitz se refiere a la guerra en sentido filosfico,
tomado como parte de la poltica. "la guerra es la poltica que prosigue con
medios violentos".
Este acto de guerra esta llamado a obligar al adversario a cumplir nuestra
voluntad.
La clave para lograr una victoria estratgica consiste en emplear el mni-
mo de violencia (nuestro recurso) para lograr los objetivos de la poltica.
Al ser aplicado a la negociacin este modelo hace posible el empleo de tc-
ticas de coercin y coaccin. Como es lgico imaginar este modelo es un arma
de doble filo y por tanto debe tratar de evitar en particular en negociaciones
laborales. Este modelo solo es posible cuando el tiempo de decisin es breve,
las normas legales y sociales lo permiten, hay una superioridad y capacidad
ofensiva de las partes y en particular debe ser aplicado en momentos tcticos,
de lo contrario el modelo se degenera.
20.2. Modelos cooperativos
Este modelo consiste bsicamente en que los negociadores alcanzan un acuer-
do ventajoso para ambos, y no como en los casos anteriores una victoria total
o preponderante de uno sobre otro. Ambos participantes deben sentir que
han ganado algo. Esto significa que las partes deben poner en juego sus
medios y habilidades para obtener beneficios que no alcanzaran por si solos.
Negociar para satisfaccin mutua
Cohen desarrolla el modelo negociar para satisfaccin mutua en base a
tres importantes objetivos:
Lograr confianza mutua: implica generar una relacin en la que cada par-
te crea en la honestidad del otro. Esta confianza se genera y alimenta a lo
largo de las relaciones interpersonales previas a la actividad negociadora
Lograr el compromiso de la otra parte: "Hacer sentir a la otra parte que se
. esta en I!J: m1smo barco y que es responsabilidad mutua llegar a un buen
puerto". Los negociadores se ven como un equipo cuya nica meta es el
acuerdo aceptable para todos.
Controlar al adversario: La oposicin es buena en tanto y cuanto obliga a
la propia accin. Es importante tener a la contra parte bajo control y as
saber si este decide modificar su estrategia cooperativa hacia una compe-
titiva posterior.
Negociar sin ceder
Este modelo desarrollado por Fisher - Ury busca resolver un conflicto sin
perjudicarse y preferentemente con ventajas para ambos. Para hacer posible
esto las partes deben apoyarse en sus intereses y no en sus posiciones, encon-
trando pautas de referencia objetiva. La posibilidad de negociar depender
del grado de atractivo de cada parte para no llegar a un acuerdo.
Enumeramos 6 puntos bsicos del mtodo:
1. Separar las personas de los intereses y del problema
2. Centrarse en intereses no en posiciones
3 Generar alternativas para beneficio mutuo
4. Referir las decisiones a seguir pautas o patrones objetivos
s. Tener preparada su mejor alternativa para un acuerdo negociado
(MAAN) para considerar sus maniobras sobre la base de su poder de
negociacin.
6. Conocer los trucos sucios y trampas, y las estrategias y tcticas para poder
enfrentarlos. No se debe ceder bajo presin.
La negociacin de principios se desarrolla sobre la base de que donde hay \
intereses en juego los conflictos deben resolverse con patrones justos e inde-
pendientes de las voluntades de las partes. Es un mtodo duro en cuanto a los
mritos de cada cuestin pero suave con las personas.
Una negociacin debe ser eficiente, debe llegar a un acuerdo inteligente
debe mejorar, o al menos no daar, las relaciones entre las partes. Un acuer-
do inteligente es aquel que "considera en toda su magnitud los intereses de
las partes, resuelve los intereses en conflicto en forma justa, es durable y
considera los intereses de la comunidad". Este tipo de acuerdo no es posible
Capitulo 21 1 299
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basndose en posiciones, las cuales aumentan el costo y el tiempo de la
negociacin, y pone en peligro las relaciones personales.
El mtodo de negociacin de principios o de mritos tiene cuatro puntos
clave: personas, intereses, opciones y criterios. Estos cuatro puntos se aplican
sucesivamente y reiteradamente en tres etapas de la negociacin: anlisis,
planeamiento y discusin.
Se busca que el acuerdo sea en lo sustancial, y adems hay inters en man-
tener la relacin con la otra parte sin confundir la relacin con el problema.
Para que ello sea posible se debe contar con comunicaciones claras, percep-
ciones precisas, emociones apropiadas y actitudes positivas. La comunicacin
y la escucha activa resultan esenciales.
Los intereses son los que definen el problema; la posicin por el contrario
es producto de una decisin. Por cada inters hay ms de una posicin posi-
ble. Se deben determinar los intereses y ordenarlos buscando posiciones
alternativas para el acuerdo, comunicando y escuchando los intereses mutuos
y siendo flexible.
Se debe ser firme con los intereses sustantivos, pero suave y comprensivo
con la otra parte.
La solucin se halla a travs de la invencin creativa de opciones. El supues-
to de un "pastel de tamao fijo "reduce la cantidad de beneficios posibles.
Por muy comprensivo y creativo que se sea siempre habr intereses diver-
gentes; es fundamental entonces la utilizacin de patrones objetivos tales como:
valor de mercado, normas profesionales, juicio cientfico, decisiones de la jus-
ticia, etc.
En caso de que la negociacin pudiera fracasar es necesario tener determina-
do nuestro MAAN. Puede suceder que ambas partes puedan tener un MAAN muy
atractivo y por tanto lo ms ventajoso para ambas sea no llegar a un acuerdo.
Negociacin Efectiva
Este modelo emprico fue desarrollado a partir de los estudios del Huthwaite
Research Group en Inglaterra, basados en el comportamiento de negociadores
expertos. La investigacin consta en la observacin de 48 negociadores exper-
tos en distintas reas as como de negociadores promedio o menos calificados.
A partir de ello se lograron identificar tipos de comportamiento que son:
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l,.fl Sil (n"'l...IA-
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Estrategia de planeamiento
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L (,4.-li...

El negociador experto, a diferencia del promedio sabe que no alcanza con domi-
nar todos los datos y hechos. Es por este motivo que el negociador experto
considera tcticas y conductas que motiven a la otra parte, a diferencias de con-
centrarse en sus argumentos como lo hara el negociador promedio. As mis-
mo pensara bajo que condiciones l mismo puede ser motivado por su contra-
parte. Es posible capacitar al negociador para lograr un manejo correcto de la
informacin disponible, a travs de casos concretos, identificando reas de inte-
rs comn, consecuencias de cada accin para cada una de las partes y condi-
ciones a corto y largo plazo.
Existen dos criterios bsicos para el planeamiento: el planeamiento secuen-
cial, en el cual cada paso de la negociacin tiene un orden predeterminado, o
el planeamiento por problemas aislado, en que cada problema es estudiado
sin determinar una secuencia previamente.
Fijacin de objetivos
Segn el modelo, los negociadores expertos acotan sus objetivos entre un mni-
mo y un mximo a diferencia de los negociadores promedios que fijan cifras
o valores rgidos sin margen de variacin
Conducta interpersonal
Segn los estudios existe una serie de prcticas usadas habitualmente por los
negociadores expertos:
Preanuncio de actitud
Consiste en anticipar el comportamiento que se adoptar, estableciendo una
comunicacin clara y flu da y controlando el grado de atencin de la audiencia.
Verificacin de la comprensin y recapitulacin
Por la cual se hacen un inventario de lo acordado evitando que queden dudas
que dispararan futuros problemas.
Formulacin de muchas preguntas
Por el cual se busca conocer las necesidades de la otra parte y desacelerar el
ritmo de la negociacin. Tambin se consigue dificultar a la otra parte la
adopcin de una posicin intransigente.
Captulo 21 1 301
Comentarios personales
Sirven para dar a conocer las razones de las propuestas formuladas.
Evaluacin de la propia actitud
Tambin existen comportamientos que son cautelosamente evitados por los
negociadores expertos como ser:
Uso de factores irritantes
Espirales ofensivos defensivos, es decir acciones de rplica y contra rpli-
ca que elevan la atencin
Dilucin de la fuerza argumental, lo que significa que la mayor cantidad
de razones para fundar un argumento, no necesariamente le dan a ste
ltimo ms fuerza
Modelo Ganar -Ganar de Jandt- Gillette
Este modelo desarrolla una serie de principios bsicos que debemos com-
prender antes de avanzar sobre su explicacin:
El conflicto es permanente y sustancial
Las causas de los conflictos son variadas
Los conflictos se basan en una mala armonizacin de intereses
Cada conducta es propia de cada personalidad
La negociacin no es objetiva y las valoraciones no son comunes.
No se debe procurar convencer sino interesar.
No se debe actuar como juez
Por lo ya visto, este modelo hace hincapi en no negociar desde posiciones
intransigentes sino concentrarse en intereses flexibles. De esta manera nues-
tra libertad de accin se ampla ya que mantenemos las opciones abiertas, al
mismo tiempo que fomentamos una relacin armoniosa con nuestra contra-
parte ya que no estamos intentando doblegarla.
Una de las estrategias ms comunes en este tipo de modelo es la estra-
tegia MINI-MAX, por la que se determina el mnimo a aceptar, el mximo
a pedir, el mximo a dar y el mnimo a ofrecer. Otra estrategia es la lla-
mada la estrategia del descubrimiento, que consiste en desarticular el
problema en sus partes (sub problemas), para resolverlos en forma indi-
vidual.
Adems de las estrategias una serie de tcticas son recomendadas por los
autores:
Resolucin del problema, eliminando su causa eficiente
Simbolizacin, como una forma de compensacin
Lanzamiento de huesos, como premio consuelo
Sustitucin de temas, lo que significa que al conceder en un tema que es
importante para mi contraparte pero que no era motivo de la negociacin
consigo una concesin similar a mi favor. 1
Tcticas frente a negociadores rudos, basadas en una accin persistente que
fatigue al adversario.
Temas mltiples, lo cual significa que al haber mltiples fuentes de con-
flicto, tambin hay mltiples temas que tratar.
Al acercarse al estudio de este modelo es importante recordar que el con-
flicto es inevitable, ya sea por la contraposicin de metas de cada unidad de la
organizacin, por la escasez de recursos por el choque de valores, por las res-
ponsabilidades mal definidas o por impulsos humanos.
Por los motivos ya expuestos JAND-Gillette consideran a las personas ri-Is
importantes que al conflicto en si, no debindose buscar la doblegacin sino
una resolucin til a los mejores intereses de las partes, y que fomente una
relacin armoniosa a largo plazo
Modelo cooperativo de NIERENBERG
Segn este modelo la base de una negociacin exitosa es que todas las partes
salgan ganando, para ello ha de tenerse en cuenta lo siguiente:
1. La conducta humana es multiforme
2. Prepararse para la negociacin es ventajoso
3. Las partes formulan sus posiciones y ellas condicionan el xito de la
negociacin.
4 Cada negociacin tiene su estrategia y su tctica.
5. Las partes tienen intereses o necesidades que intentan satisfacer.El
xito depende de tener en cuenta las necesidades de la otra parte.
6. La negociacin es el arte de ampliar las posibilidades
Captulo 21 1 303
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La negociacin para los autores es un proceso de conductas y una empre-
sa cooperativa. Para que esto sea posible debe conocerse a las personas. Para
esto es necesario entender que cada negociador tiene tres facetas de su perso-
nalidad: La persona que es; la persona que cree ser; la persona que parece ser,
As mismo debe saberse que la racionalidad siempre es limitada, ya que depen-
de de las premisas y objetivos de cada parte.
Lo fundamental para el xito es preparar la negociacin, para lo cual Nie-
renberg destaca una serie de puntos a considerar:
1. Establecer objetivos, que no deben ser rgidos
2. Decidir si ser una negociacin individual o en equipo. La negociacin
individual tiene como ventaja que el adversario no puede atacar a los
miembros ms dbiles, permite decisiones espontneas, evita los des-
censos propios de un equipo. Por otro lado la negociacin por equipos
permite corregir errores gracias a la presencia de ms personas con capa-
cidad tcnica, y una mayor base de oposicin frente a la otra parte.
3. Definir los temas y posiciones, que deben ser realistas y prcticos. Debe
recordarse que lo que se negocia son los temas ya que, las exigencias
deben ser flexibles.
4 Definir el lugar de reunin. Si se decide por el territorio propio lograr
mejor comunicacin con la organizacin, adems de una cierta ventaja
sicolgica. As tambin se asegura de que la otra parte no pueda reti-
rarse de manera anticipada. Si se decide por el territorio de la otra par-
te no sufrir las distracciones propias de la oficina, as como tambin
podr entrar en contacto con los superiores de la otra parte de manera
directa. El lugar tambin puede ser neutral.
5 Debe definirse un programa de la negociacin.
6. Debe definirse el momento para relevar posiciones mnimas y mxi-
mas.
Nierenberg destaca una serie de tcnicas para la negociacin:
1. Paciencia: Esperar la ocasin propicia
2. Sorpresa: Fenmeno inesperado
3. Hecho consumado: alcanzar el objetivo a despecho del oponente
4 Retirada suave: solo despus de haber logrado lo fundamental
s. Retirada aparente: fingir la retirada
6. Inversin de la maniobra: Obrar en sentido opuesto a lo esperado
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7 Poner lmites
8. Fingimiento: Aplicacin de una jugada falsa
g. Participacin: lograr aliados
10.Asociacin: incitar a las ventajas compartidas
11. Disociacin: inversa a la anterior
12. Encrucijada: vincular cosas para hacerlas interdependientes
13. Manta: cubrir una zona tan amplia que seguro alcanza el objetivo
14. Cambio de niveles: cambio del punto de vista
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Modelo Cooperativo: Ganar-Ganar
Enfoque de William Ury
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Vivimos en un mundo de negociaciones, de comunicaciones para lograr acuer-
dos. Sin darnos cuenta negociamos con nuestra esposa, nios, padres y hasta
mascotas.
Luego llegamos a la oficina y negociamos con nuestro jefe, empleados, secre-
tarias, colegas y ms importante aun con clientes, proveedores, bancos, abo-
gados y contadores.
Si uno pensara en el porcentaje de tiempo que emplea en negociar vera-
mos que al menos el so% del tiempo y para algunos hasta el 90% se pasa
Captulo 21 1 305
r-
negociando. Con lo que la negociacin se est volviendo una de las habilida-
des ms importantes en el mundo actual.
Una de las razones de esta importancia, es la era del conocimiento y los cam-
bios que trae para las organizaciones y la forma de relacionarse. Se deja de lado
el esquema de pirmide jerrquica para pasar a organizaciones planas.
No podemos solo dar ordenes sino que debemos negociar. Las decisiones
ya no se toman literalmente sino que se utiliza un proceso de decisin com-
partida a travs de la negociacin.
La negociacin, al ser con personas que conocemos, nos presenta el dile-
ma de adoptar un enfoque duro o un enfoque suave. El primero se basa en
vernos como adversarios y tomar una posicin rgida, sin hacer concesiones
desconfiando he intentando ganar. En el segundo caso nos vemos como cole-
gas o amigos, y el objetivo no es ganar sino acordar, lo que se logra con posi-
ciones flexibles confianza y evitando la confrontacin. Este dilema se resuel-
ve con el planteo del mtodo Harvard, siendo suave con la gente y duro con el
problema.
Hay siete principios bsicos para la negociacin. Los dos primeros tienen
que ver con la gente; los tres siguientes con el problema a resolver y las opor-
tunidades a discernir, y los ltimos dos con las propuestas que se hacen. Se
empieza con la gente, fase 1, luego se pasa al problema a tratar de resolverlo;
es la fase 2, y finaliza con la fase 3, el intercambio de propuestas.
Etapas de la negociacin
1. Atencin sobre las personas
2. Movimiento hacia los problemas
3. Intercambio de propuestas
Principios
Fase 1: Atencin sobre las personas.
1. Busque una nueva perspectiva: salga al balcn: Esto significa ver la con-
versacin como algo distante para concentrarse en lo que uno quiere. Es
decir tomar perspectiva de la negociacin y no dejarse llevar por las pasio-
nes. Esto sucede en la preparacin, y tambin durante la negociacin, y
finalmente una vez que la negociacin termin para evaluar lo que se hizo bien
y lo que no.
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2. Ponerse en el lugar del otro: Se intenta ver las cosas con la forma de
pensar del otro. Tan importante como los hechos es la visin que la gente tie-
ne de esos hechos. Esta tcnica se basa simplemente en escuchar. Un negocia-
dor eficaz escucha ms de lo que habla. Parte fundamental de entender al otro
es entender su cultura.
Fase 2 : Movimiento hacia los problemas
3. Concntrese en los intereses y no en las posiciones: La importancia de
ver ms all de la posicin, lo que dice la gente que quiere, las posiciones
son demandas, dinero, nmeros, calidad, siempre viendo ms all de las posi-
ciones se encuentran los intereses, lo que le importa al otro, sus necesida-
des, deseos, aspiraciones, miedos. Un ejemplo ilustrativo de esta distincin
es el de dos hermanas discutiendo por una naranja. Ambas deciden que lo
ms razonable es cortar a la naranja a la mitad. Una vez hecho esto una de
las hermanas pela su mitad para usar la cscara en una torta y la otra la expri-
me para jugo. Si las hermanas hubieran negociado de acuerdo a sus intere-
ses (el jugo y la cscara) ambas hubieran obtenido una naranja entera con
el propsito que buscaban. Las posiciones son demandas, pero yendo ms
all de ellas se encuentran los intereses, es decir las verdaderas necesidades
de la gente.
4. Invente opciones de mutuo beneficio: La idea es que antes de dividir las
_porciones de la torta se debe agrandar la torta. Al crear opciones nuevas se
intenta que cada parte gane o satisfaga su principal inters, de manera ms
creativa que simplemente dividiendo la ganancia de lo que est en juego. Para
esto es recomendable separar el proceso de toma decisiones del proceso de
invencin y creacin de propuestas.
5 Utilice un criterio objetivo para decidir lo que es justo: Este punto se
trata de no basar las decisiones o la divisin de la ganancia intentando que-
brar la voluntad de la otra parte, lo que generara recelos o resentimientos, sino
buscar un criterio aceptable fundado en valores objetivos externos a la volun-
tad de las partes para que nadie deba ceder.
Fase 3: Intercambio de propuestas
6. Si no logra un acuerdo desarrolle alternativas: Se trata de pensar
que puede hacerse sino se consigue el acuerdo, de manera tal de no depen-
der completamente del resultado de la negociacin. Tambin es importante
Cap( tu/o 21 1 307
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considerar las alternativas de la contraparte y as entender sus expectativas
ante el resultado de la negociacin.
7 Construya un puente de oro entre usted y la otra parte: Que ocurre si
no ha logrado cerrar el acuerdo, construya un puente de oro entre usted y la
otra parte. Esto se trata de hacer para que la otra parte sea ms atractivo decir
que s, acercndose unos a otros a travs de las mutuas propuestas y conside-
racin de intereses.
Como conclusin segn Ury la clave para ser buenos negociadores es ejer-
citarse en la negociacin concentrndose en el proceso de la misma y no en su
resultado.
308/ Liderazgo y Negociacin
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Captulo 22
Negociacin: el arte de ganar
Por Vctor Sarasqueta en colaboracin con la Lic. Andre Puccio
22.1. RESPETO
Harry Milis, en su libro "Negociar: el arte de ganar" propone que el proceso de la
negociacin se puede dividir en siete etapas que forman el acrnimo: RESPETO
En cada paso se utilizan tcnicas y habilidades diferentes.
1. Relacionar los datos
2. Examinar las necesidades
3 Sealar el inicio de la negociacin
4 Proponer condiciones
s. Evaluar e intercambiar propuestas
6. Tramitar el acuerdo
7. Obtener la confirmacin
Captulo 22 1 309
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1
Relacionar los datos
1. Desarrolle un Mapan (Mejor alternativa para un acuerdo Negociado)
Se prepara una lista de cunto puede hacerse si no se llega a un acuerdo
Se estudian las opciones ms favorables y se escogen las ms adecuadas
Se escoge la mejor opcin.
2 . Haga una lista de sus intereses: establezca sus prioridades. Los intere-
ses son los que motivan e incluyen nuestras necesidades, deseos, preo-
cupaciones y miedos.
3. Descubra los intereses de su oponente: mtase en la cabeza de su con-
trincante. Otro camino para descubrir los intereses de la parte contra-
ria consiste en hacer una lista con cada uno de los puntos que se desea
que sta asuma. Es un buen momento para preguntarse qu habramos
.de hacer si nuestras propuestas no fuesen aceptadas. Las respuestas
deben tener en cuenta siempre los intereses de ambas partes.
4. Haga una lista, clasifique y valore los objetivos principales: esto permi-
te identificar claramente qu cuestiones son de vital importancia y en
cules podemos ceder, sin daar nuestros intereses.
Prioridad alta: aquellas que debemos conseguir. Cuestiones esencia-
les. Si no las conseguimos, dejaremos la mesa de negociaciones y nos
iremos.
Prioridad media: aquellas que deberamos conseguir. Esperaremos
conseguirlas, y, en efecto, nos disgustaremos mucho si no logramos
obtener la mayora de ellas.
Prioridad baja: aquellas que podramos conseguir. Nos gustara tenerlas
pero estamos preparados para ceder en el orden que hemos decidido.
s. Recoja informacin: pregntese:
lCon qu informacin cuento?
lQu informacin extra necesito?
Dnde y quin me puede proporcionar la informacin?
6. Analice la otra parte
7. Ensaye su papel
8. Compruebe que sus presuposiciones son ciertas
9. Consulte a su equipo de colaboradores
10. Establezca los lmites de su autoridad. Si usted est representando a una
compaa, antes de pactar debe preguntarse:
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y
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lqu proceso sigue para tomar decisiones como sta?
lquin participa en estas decisiones?
lcunto lleva' normalmente tomar decisiones como sta?
11. Organice su agenda y prepare un orden del da
12. Determine cul ser su primera oferta
13. Elija los miembros de su equipo: los equipos deben ser organizados y
bien disciplinados. Las funciones especficas deben ser destinadas a dife-
rentes miembros del equipo.
14. Prepare un calendario de negociacin
15. Escoja un lugar de reunin
16. Organice su estrategia
17 Seleccione las tcticas ms apropiadas
Examinar las necesidades de ambas pmtes
El go% del tiempo de una negociacin tpica lo pasamos discutiendo, hablan-
do, escuchando y observando, y descubriendo las necesidades del contrario.
Cmo discutimos es, por lo tanto, de vital importancia.
La discusin de apertura marcar el tono y el clima para el resto de la
negociacin. Durante esa primera fase, revelamos nuestra posicin de apertu-
ra y descubrimos igualmente la del contrincante.
Los negociadores agresivos enrarecen rpidamente el ambiente adoptan-
do posturas agresivas. Amenazan, maldicen, interrumpen e incluso cuestionan
la autoridad de la otra parte. Como resultado, la temperatura aumenta y la
discusin degenera en un ejercicio de rivalidad. No tienen en cuenta las nece-
sidades de la otra parte; para ellos la negociacin es una contienda donde slo
hay un ganador.
Los negociadores constructivos, por otro lado, se mantienen fros. Indican
su posicin de modo calmado pero firme y la apoyan con la razn y la lgica.
Se esfuerzan para crear una relacin de trabajo con la otra parte recurriendo
a las preguntas y a la escucha activa para explorar sus necesidades. Para ellos
la negociacin debera satisfacer las necesidades de ambos lados. No ti ene
que haber un perdedor, ambas partes pueden ganar.
1. Deje bien clara su postura desde el principio
2. Descubra la posicin de su oponente: debemos intentar que la otra
parte haga su primera oferta. La mayora de la gente aporta ms
Captulo 22 1 311
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informacin de la que necesitara. A veces, revelan sus prioridades y
de vez en cuando ofrecen ms de lo que habramos soado pedir.
3. Haga muchas preguntas: las preguntas son las herramientas ms pode-
rosas que un negociador puede utilizar. Se debe saber cmo y cundo
hacer preguntas y usarlas para controlar la direccin y la marcha de la
negociacin.
a. Las preguntas descubren informacin, necesidades, comprueban los .
supuestos.
b.Las preguntas nos hacen pensar: nos esfuerzan a actuar ms que a
escuchar. Nos alientan a resolver nuestros problemas.
c. Las preguntas persuaden: se las utiliza para plantear ideas enlamen-
te de la otra persona, y entonces dejan que se las apropien.
d.Las preguntas evaden los conflictos: ayudan a mantener la lnea de
comunicacin abierta. Los negociadores hbiles las usan como una
alternativa para producir desacuerdo.
e. Las preguntas nos ayudan a mantener el control: las preguntas dan el
poder de controlar el contenido, el tono, la marcha y la direccin de
una negociacin. Con las preguntas se puede controlar las cuestiones
que se desea discutir y tambin las que se desean evitar. Con las pre-
guntas se puede determinar el ambiente y el tono de la reunin. Con
las preguntas tambin se puede frenar la marcha de una discusin.
f. Las preguntas aclaran malentendidos: se las utiliza para clarificar pers-
pectivas y posiciones
4. Comience con preguntas abiertas: estn diseadas para generar una res-
puesta detallada
5 Acabe con preguntas cerradas: respuestas: S/No
6. Evite las preguntas destructivas
7. Mustrese receptivo al contenido de la otra parte: una de las mejores
formas de mostrar al otro que lo han escuchado y entendido consiste
en reflejar o parafrasear el contenido de lo que la otra persona ha dicho.
8. Comprenda los sentimientos de la otra parte: al reconocer los sentimien-
tos, dar los nombre y aceptarlos, estamos poniendo los cimientos para
una discusin constructiva.
La escucha reflexiva es una parte esencial de las negociaciones en las que
ambas partes ganan. Para ello, debemos tener en cuenta los siguientes
principios:
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a. Animar a la otra persona a seguir hablando
b.Corregir malos entendidos, falsos supuestos y malas interpretaciones
c. Asegurar al qu habla que lo escuchamos
d. Dar muestras ms profundas de las necesidades del otro
e. Recordar lo que se ha dicho
f. Producir entendimiento y respeto mutuo
g. Resuma cuando sea necesario: un resumen vuelve a enfocar la atencin en
las cuestiones, aunque debe hacerse con brevedad. Los resmenes deben
ser equilibrados e incluir los puntos de vista y propuestas de las dos partes.
10. Cree un ambiente no verbal positivo y abierto
a. Dirjase al oponente abiertamente
b.Adopte una postura abierta
c. Inclnese hacia delante
d.Mantenga el contacto visual
e. Reljese
11. Hable claramente y con confianza
12. Use el silencio de modo efectivo
13. Traduzca el metalenguaje: la mayora de las afirmaciones que decimos
u omos tienen un doble sentido. El primer significado es la informa-
cin bsica contenida en las palabras reales. El segundo, el significado
oculto, es el mensaje real.
Sealar el inicio de la negociacin
Las seales permiten a los negociadores cambiar su postura de apertura sin
dar una impresin al otro negociador de que estn a punto de hundirse.
1. Preste atencin a las seales que muestren movimiento
2. Aclare sus seales con preguntas
3. Responda las seales enviando sus propias seales
4 Repita o diga con otras palabras aquello que le interesa dejar claro
Proponer las primeras condiciones
El xito de una negociacin de colaboracin reside en hallar lo que la otra
parte realmente quiere y mostrarle un camino para lograrlo, mientras conse-
guimos lo que queremos.
Capftulo 22 1 313
1. Sondee a la otra parte para sacar informacin
2. Realice propuestas para aclarar algn punto confuso
3. Despus de proponer algo, guarde silencio
4. Exponga sus condiciones antes y sea especfico
5. Recurra a frases construidas con el modelo si .... entonces
6. Nunca debe interrumpir una propuesta.
7. No rechace nunca de plano una propuesta
8. Evite respuestas agresivas del tipo "no estoy de acuerdo"
9. No contraataque inmediatamente con sus propias propuestas
Las contrapropuestas suelen darse como respuesta a las propuestas.
Nunca debe interrumpirse una propuesta. Las interrupciones contraran
al orador y pueden estropear un acuerdo posible.
No debe rechazarse instantneamente una propuesta. Sobre todo, hay que
evitar la respuesta tajante "no estoy de acuerdo". Es necesario escuchar con
cuidado y tratarla con respeto.
Conviene procurar no dar una negativa tajante. Un no, estrangula la dis-
cusin y detiene el movimiento.
No debe contraatacarse inmediatamente con nuestra propuesta. El peor
momento para presentar una contrapropuesta es justo despus de que la otra
parte ha hecho la suya. La gente se encuentra en un estado de humor menos
receptivo a las ideas opuestas justo cuando acaba de presentar la suya.
Todas las respuestas deben ser detalladas. Una respuesta detallada favo-
rece las oportunidades de seales ms adelante.
Debemos indicar las reas de acuerdo. Si la negociacin ha includo una
suma de propuestas, indicaremos los puntos en los que el acuerdo puede ser
posible.
Hay que resumir regularmente lo que estamos tratando. Los resmenes
no son slo para que la gente recuerde lo dicho, muestran que estamos escu-
chando activamente y mantienen la negociacin en su sitio.
1. D una respuesta lo ms detallada posible.
2. Indique las reas de acuerdo.
3. Resuma la situacin que se est tratando
4 Rehaga propuestas para que sean ms aceptables
5. Multiplique las variables para crear ms opciones y paquetes en la que
ambas partes salgan ganando.
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Evaluar e intercambiar las propuestas
1. Recuerde que no puede negociar por partes
2. Otrguese un buen margen para negociar
3. Si est vendiendo, empiece alto. Si compra, empiece bajo
4 Todas las ofertas deben ser realistas y crebles
5 Controle y vigile su escala de concesiones
6. Evite hacer la primera gran concesin.
7 Conceda a regaadientes.
8. Haga pequeas concesiones.
9. Asegrese de que la otra parte es recproca
10. Conceda despacio
11. Conserve concesiones para el trato del ltimo minuto
12. Acompae sus ofertas con una condicin
13. Justifique todas las concesiones
14. Sgale la pista a todas las concesiones, sean propias o ajenas
15. Mantenga la negociacin incidiendo en intereses comunes
16. Agradezca cada una de las concesiones recibidas
17. No convierta las cuestiones menores en cuestiones de principios
18. Evite llegar a un punto muerto.
19. Maneje las ofertas ridculas con cuidado
Tramitar el acuerdo
Las tcnicas de cierre ms frecuentes
Las dos tcnicas de cierre ms populares y tiles son el cierre de resumen y el
cierre de concesin. Son populares por dos razones: funcionan y, si se usan
correctamente, no enemistan a la otra parte.
En el cierre de resumen se cierra la negociacin:
Resumiendo todo lo que se ha acordado hasta el momento
Incidiendo en las concesiones que hemos hecho
Destacando los beneficios que aporta acceder a nuestra propuesta
Si no podemos concluir una negociacin con un resumen, intentmoslo
con una concesin. La mayora de negociadores esperan que hagamos una
Capitulo 22 1 315
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concesin final para asegurarnos el trato. Por lo tanto debemos guardarnos
siempre algo de valor para ofrecer en el acuerdo final.
1. Decida en qu punto quiere dejar de negociar
2. Valore cundo es el momento adecuado.
3. Busque las claves en el lenguaje corporal.
4. Escuche las preguntas que indican una disposicin al cierre.
s. Tantee la situacin con una prueba de cierre
6. Comience con un cierre de resumen
7 Si es necesario, considere otros cierres.
8. Protjase de las presiones del lmite del tiempo
9. Use el lenguaje del cuerpo para proyectar una imagen de confianza.
10. Intente anticiparse y evite los puntos muertos de ltima hora
11. Pregunte y escuche
Obtener la confirmacin del acuerdo
1. Verifique lo que se ha acordado
2 . Redacte un documento de acuerdo
3. Redacte el documento con lenguaje sencillo, claro y explcito
4. Cuestione cada ambigedad
s. Prevea las futuras diferencias
6. Revise su actuacin.
En resumen, en la primera etapa hay que preparar el programa de actua-
cin relacionando los datos que poseemos y los objetivos que deseamos con-
seguir. Para ello deberemos tener en cuenta los siguientes pasos:
Fijar y priori zar objetivos
Hacer una lista de las cuestiones que deben tratarse
Determinar las concesiones que se pueden hacer y las que deben recibirse
Reunir la mayor cantidad de info posible
Planear la estrategia y las tcticas de apoyo
En la segunda etapa, es necesario examinar las necesidades de cada uno.
En esta etapa nos entrevistaremos con la persona interesada para:
Aclarar las necesidades propias y ajenas
Ensayar los supuestos
Crear una buena relacin para conseguir un ambiente de provecho mutuo
Comunicar nuestras primeras intenciones
Conocer las primeras intenciones del otro
En la tercera se seala el inicio de la negociacin. A menudo ambas partes
comienzan fortaleciendo sus posturas. Para evitar malentendidos, lo mejor es
proceder de la siguiente manera:
Indicar que se est listo para entablar la negociacin
Responder a las propuestas de los contrarios y propiciar el entendimiento
mutuo
En la cuarta hay que proponer las primeras condiciones. Para llevar a
cabo la negociacin debemos:
Insinuar nuestras propuestas para entrever las posibles concesiones que
podemos hacer y obtener
Dar a las propuestas rechazadas una forma ms aceptable
En la quinta hay que evaluar e intercambiar las propuestas. En estos casos
lo mejor es:
Negociar los puntos que nos interesan concediendo algunas de las peticiones
a nuestros interlocutores a cambio de satisfacer algunas de las nuestras.
En la sexta hay que tramitar el acuerdo. Para no vernos obligados a hacer
demasiadas concesion:es, deberemos procurar lo siguiente:
Cerrar el trato de la manera ms aceptable para ambas partes.
Por ltimo hay que obtener la confirmacin del acuerdo. Para ello debere-
mos:
Confirmar exactamente qu se ha acordado
Hacer un sumario de los detalles por escrito
Acordar un plan para dirimir posibles diferencias futuras
Los diecisis factores del xito
1. Preparmonos a conciencia
2. Centrmonos en los intereses antes que en las posiciones
Captulo 22 1 317
3 Recurramos a nuestro MAPAN antes que a nuestros lmites
4. Conozcamos nuestras prioridades
5 Hagamos que el tiempo trabaje para nosotros
6. Hagamos muchas preguntas
7. Escuchemos de modo activo
8. Defendamos nuestras necesidades
g. Tanteemos con propuestas condicionales
10. Estudiemos muchas opciones
11. Empecemos alto y concedamos despacio
12. Comprobemos qu se ha acordado
13. Revisemos nuestra actuacin
14. Construyamos relaciones que funcionen a largo plazo
15. Ampliemos nuestro poder
16.Adaptemos nuestra estrategia a la medida de la situacin
Gestos y ademanes ms significativos
Uno de los mayores errores que podemos cometer al observar el lenguaje cor-
poral es hacer juicios basndonos en un solo gesto. Los gestos llegan en gru-
po y deben interpretarse siempre as.
Franqueza
Sonrisa clida
Brazos sin cruzar
Piernas sin cruzar
Cuerpo relajado
Contacto directo visual con pupilas dilatadas
Manos abiertas
Mano o manos en el pecho (hombres)
Actitud defensiva
Poco contacto visual
Comisuras de los labios hacia abajo
Cuerpo rgido
Manos cerradas
Manos detrs del cuello
Ceo fruncido
Labios apretados
Rascarse el lbulo de la oreja o un lado del cuello
Dominacin
Palmas de la mano hacia abajo
Pies sobre la mesa
Elevacin fsica sobre la otra persona
Voz estridente y sonora
Apoyarse en el respaldo de la silla con las dos manos en la nuca
Pierna sobre el brazo de la silla
Agresividad
Arrugas en la frente
Mirar fijamente
Gafas bien puestas
Puos cerrados
Brazos separados mientras las manos se agarran con fuerza al borde de la
mesa
Cejas juntas
Apuntar con el dedo ndice
Aburrimiento o indiferencia
Mirada vaga
Falta de parpadeo en los ojos
Cabeza apoyada en la mano
Dar golpecitos repetitivos con el pie o con el dedo
Poco contacto visual
Hacer garabatos para distraerse
Frustracin
Mirar al cielo
Pasarse los dedos por el pelo
Respirar deprisa
Retorcerse los dedos
Labios cerrados apretados
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Manos cerradas con fuerza
Frotarse la nuca
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Disposicin
Buen contacto visual
Sentado, inclinado hacia delante con las manos en mitad del muslo o en
las rodillas
Expresin facial animada
Cercana fsica
Sentarse al borde de la silla
Asentir afirmando
Confianza
Juntar las manos (uniendo los dedos como en una plegaria)
Moverse hacia atrs con las manos en la nuca
La cabeza hacia arriba
Piernas entrelazadas
Apoyarse en el respaldo de la silla
Contacto visual continuo
Nerviosismo, inseguridad
Dar la mano sudorosa y de forma dbil
Aclararse constantemente la garganta
Cubrirse la boca con las manos constantemente
Contacto visual pobre
Risa nerviosa
(
Suspirar
Brazos y piernas cruzados
Morderse las uas
320 1 Li derazgo y Negociacin
Captulo 23
PNL Programacin N euro Lingstica
23.1. Introduccin a la PNL
La negociacin es el proceso por el que las partes interesadas resuelven con-
flictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas
o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contem-
pla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos.
Cuando se habla de negociacin; las personas tienden a asociarlo casi de
manera automtica a una negociacin comercial o social. Pero dada la defini-
cin anterior uno puede ver que la negociacin sucede en casi todas las reas
de la vida.
Algunos pequeos ejemplos: ldnde comemos hoy? lA quien invitaremos
a nuestra fiesta de egresados? Negociamos cada vez que se trata de hacer una
eleccin, tomar decisiones.
Capitulo 23 1 321
En otras palabras negociar es tener la aptitud para procesar las informa-
ciones aportadas por el lenguaje no verbal (expresada por los movimientos,
por el cuerpo) y por la percepcin del mundo de nuestro interlocutor.
Breve Historia de la PNL
La Programacin Neurolingstica (PNL) tiene sus orgenes en la dcada del
'70 en la Universidad de California, en Santa Cruz, EEUU, donde Richard
Bandler (matemtico, terapeuta gestltico y experto en informtica) y John
Grinder (lingista) estudiaron patrones de comportamiento comunicacional
para desarrollar modelos y tcnicas que pudieran explicar las estrategias de
excelencia de la comunicacin humana.
El origen de su investigacin fue su curiosidad por entender cmo a travs
de la comunicacin verbal y no verbal se producan cambios en el comporta- .
miento de las personas. Objeto de su observacin' fueron: la exitosa terapeuta
familiar Virginia Satir, el padre de la hipnologa mdica moderna Mil ton Erick-
son, y el creador de la Gestalt Fritz Perls, tuvieron adems gran influencia
terica de Gregory Bateson.
Bandler y Grinder llegaron a la conclusin de que los comportamientos de
personas exitosas se pueden descubrir y, una vez aprendidos, se pueden
reproducir y ensear. El conjunto de los patrones que modelaron y sus influen-
cias tericas dieron origen a la PNL.
23.2 Qu es la PNL?
Programacin: Proceso de Organizacin de los componentes de un siste-
ma. Las formas que podemos elegir para organizar nuestras ideas y accio-
nes a fin de producir resultados.
Neuro: toda conducta es el resultado de nuestros procesos neurolgicos:
visin, audicin, olfato, gusto, tacto y sentimiento. Los utilizamos para reci-
bir y procesar nuestra experiencia.
Lingstica: Representamos, ordenamos y codificamos nuestra experien-
cia a travs del lenguaje. Mediante el lenguaje ordenamos nuestras con-
ductas y pensamientos y nos comunicamos con los dems.
'Wr'
La PNL estudia los patrones de programacin creados por la interaccin
entre el cerebro (neuro), el lenguaje y el cuerpo.
Encontrar en uno mismo los recursos necesarios para tener xito
en una negociacin
Una negociacin establece un intercambio entre, por lo menos, dos personas
que buscan ponerse de acuerdo para llegar a un resultado mutuamente satis-
factorio. Cada una intercambia un cmulo de informaciones que van ms all
de las palabras:
Aspecto fsico de cada uno: cmo se comporta, la tensin o la relajacin de
los msculos; etc.
La disposicin mental ligada: las sensaciones, emociones o sentimientos.
Nuestra cadena interna irlfluye directamente sobre nuestros resul-
tados
La PNL se interesa por los estados internos (Ei), los estados emocionales
experimentados por un individuo; por los procesos internos (Pi), sus modos
de razonamiento; y por los comportamientos externos (Cpt). Los 3 elementos
constituyen una cadena interactiva. Podemos obtener un cambio de actitud
interviniendo sobre los elementos internos de nuestra cadena.
La PNL afirma que no tenemos fracasos, solo tenemos resultados: positi-
vos o negativos.
Estados favorecedores: alegra, dinamismo, confianza en s mismo, segu-
ridad, concentracin.
Estados limitantes: tristeza, duda, angustia, frustracin
Desarrollar creencias tiles
Las creencias son afirmaciones personales sobre uno mismo, los otros y el mun-
do en general. Han sido elaboradas a lo largo del proceso de individualiza-
cin; a partir de tres aptitudes de nuestro cerebro para la generalizacin, la
seleccin y la distorsin.
La generalizacin es la capacidad que tenemos para utilizar nuestra expe-
riencia pasada para hacer frente a las situaciones presentes; nuevas. Es la
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aptitud previa a todo aprendizaje. Tenemos tendencia a generalizar las dife-
rentes experiencias por las que pasamos a lo largo de nuestra vida. La Gene-
ralizacin es la categora dentro de la cul la experiencia es solo un caso par-
ticular.
La seleccin es el proceso por el cual slo prestamos atencin a ciertos aspec-
tos de nuestra experiencia y excluimos otros. Es la facultad que sustenta la
orientacin de nuestros centros de inters y reafirma nuestra visin del mundo.
La distorsin es la facultad que nos permite introducir cambios ms o menos
importantes en nuestras experiencias en relacin a lo existente.
Al igual que los estados internos, tenemos creencias tiles y creencias
limitan tes. Nuestras creencias generan el conjunto de nuestros comportamien-
tos cotidianos; formando nuestra identidad.
Las creencias tiles de la negociacin sincrnica son las siguientes:
Yo puedo actuar sobre el mundo, sobre mi entorno;
Yo conduzco mi existencia y soy responsable de ella;
Para obtener lo que quiero es necesario pedir;
Yo se que ser eficaz en la situacin (expectativa de eficacia);
Los mensajes que dirijo a los dems son inductores de resultados que yo
obtengo;
Los dems hacen lo mejor que pueden;
Los dems tienen tanto inters como yo en negociar;
Si respeto el beneficio o los intereses de mi interlocutor, desembocaremos
en soluciones satisfactorias para ambos;
Todo se puede negociar, el mundo es un juego apasionante, permanente.
Podemos concluir que es indispensable prepararse mentalmente para una
negociacin importante, creando el escenario de la negociacin. El papel de la
imaginacin es fundamental en la expectativa de la eficacia.
De esta manera, la negociacin, concebida como estrategia de influencia
positiva, tiene como caracterstica la armona verbal y no verbal que se ins-
taura entre los interlocutores cuando, segn el principio gana/gana, cada uno
respeta los intereses del otro y se compromete en la accin con vistas a una
salida mutuamente satisfactoria.
Darse mutua confianza es la primera palabra de la negociacin; darse con-
fianza para actuar juntos en terreno conocido. La PNL ofrece tcnicas de comu-
ni cacin extremadamente exitosas para crear un clima de real confianza.
""
233 Crear un clima de confianza
La negociacin concebida como estrategia de influencia positiva, tiene como
caracterstica la armona verbal y no verbal que se instaura entre los interlo-
cutores cuando, segn el principio ganar 1 ganar, cada uno respeta los intere-
ses del otro y se compromete en la accin con vistas a una salida mutuamen-
te satisfactoria.
Es necesario entonces que usted sepa precisar lo que quiere (el estado
deseado) y comprenda lo que desea su interlocutor, todo en un clima de con-
fianza compartido.
Darse mutua confianza es la primera palabra de la negociacin; darse con-
fianza para actuar juntos en un terreno conocido. La PNL ofrece tcnicas de
comunicacin para crear un clima de real confianza.
1. Qu quiere usted? Cul es su estrategia para alcanzar el obje-
tivo?
Una estrategia es el conjunto de factores mentales y de comportamiento que
ponemos en funcionamiento conciente o inconsciente, para alcanzar un resul-
tado particular.
Los grandes negociadores conocen siempre desde el comienzo el resultado
que apuntan. Para definir objetivos eficaces PNL propone responder las siguien-
tes preguntas:
1. Que es lo que quiero?
Formulo mi objetivo:
En trminos especficos, es decir, fechados, cifrados, con verbos precisos.
En trminos positivos, porque las palabras positivas son auto suges-
tivas y condicionan mi mente de manera positiva.
De manera realista: utilizo el "yo" porque mi objetivo depende de m.
2 . cul ser el beneficio personal?
Enfrento claramente lo que la realizacin de mi objetivo me va a apor-
tar en el plano psicolgico.
3. lCmo sabr que he alcanzado mi objetivo?
Imagino con anterioridad lo que ver, lo que oir y lo que sentir cuan-
do haya alcanzado mi objetivo determinando anticipadamente los sig-
nos sensoriales de mi xito.
Captulo 23 1 325
4 Existe un inconveniente para alcanzarlo, para mi y para los dems?
lToma en cuenta este objetivo los diferentes intereses de las personas
implicadas?
Enfrento claramente las consecuencias negativas que el objetivo puede
revelar una vez alcanzado. Es decir, el resultado al que apunta presen-
ta inconvenientes?
5 lExisten obstculos para la realizacin de mi objetivo? cules? Los enu-
mero.
Se trata de obstculos que puedo encontrar durante la negociacin. Pue-
den venir de mi interlocutor. Los tomo en consideracin y enfrento solu-
ciones positivas.
6. Qu recursos necesito?
Recursos personales que ya poseo.
Aquellos que necesito. Los determino y adquiero.
Aquellos que estn disponibles en mi entorno (personas, cosas, etc.)
7 cmo voy a hacerlo?
Identifico las diferentes acciones que mi negociacin necesita, las jerar-
quizo con visitas al resultado deseado.
As definidos, nuestros objetivos son precisos, realistas, positivos, mensu-
rables y equilibrados. Pero la sintona exige flexibilidad, debemos armonizar
nuestros objetivos con los de nuestro interlocutor y encontrar un marco comn.
Debemos entonces utilizar la nocin de feedback para controlar la naturaleza
de la relacin que se establece entre nosotros.
2. La nocin de feedback para establecer la relacin
El feedback es fundamental en una negociacin. Es el intercambio de infor-
macin al mismo tiempo no verbal y verbal que nos permite mantener el
rumbo durante una negociacin.
La PNL ofrece herramientas de feedback que nos garantizan el rumbo hacia
nuestros objetivos.
La negociacin ganar / ganar descansa sobre un postulado de base de la
PNL: la comunicacin pasa por la creacin de un contexto relacional de con-
fianza, seguridad y reconocimiento mutuo.
Desde el momento en que establecemos un lazo de similitud con una
-1'
persona, su sistema de defensa no necesita manifestarse. Los lazos descan-
san sobre la experiencia de similitud.
En la comunicacin, la interrelacin interviene a dos niveles complemen-
tarios:
Lenguaje verbal que utilizamos para coincidir con nuestro interlocutor
Lenguaje corporal, no verbal, que a travs de nuestra fisiologa, las expre-
siones de nuestro rostro, nuestros movimientos y nuestros gestos, dicen
mucho ms que lo verbal.
Debe haber congruencia entre los dos niveles de comunicacin: lo no ver-
bal debe favorecer a lo verbal, de otro modo el interlocutor no puede tener
confianza.
El mtodo de negociacin que nos proporciona la PNL propone entonces
comunicar prioritariamente a nivel de lo no verbal a fin de dar un apoyo sli-
do a la expresin de lo verbal. Para ello, PNL propone dos herramientas, la cali-
bracin y la sincronizacin, aplicadas a la tcnica del espejo.
La tcnica del espejo en la negociacin
Si comprendemos bien la influencia de nuestro lenguaje corporal en la inter-
accin de la comunicacin, nos basta con una fisiologa similar a la de nues-
tro interlocutor, reproduciendo como en un espejo los aspectos visibles de su
comportamiento.
Para ello es preciso observar todo lo que es observable para efectuar un pro-
cedimiento de calibracin; para luego reproducir instantneamente lo que
hemos observado efectuando un procedimiento llamado calibracin.
La sincronizacin es la voluntad de enfrentar a nuestro interlocutor en su
propio terreno psicolgico para instalar un clima de confianza mutuamente
favorable a la negociacin.
1 tcnica del espejo: sincronizacin de la postura
Es una sincronizacin global fcil de practicar, que consiste en adoptar natu-
ralmente la misma postura corporal de nuestro interlocutor.
Si esta rgido yo me pongo rgido, si esta ligeramente encorvado, imito su
postura.
Es la forma ms fcil de parecerse fsicamente a alguien.
Capitulo 23 1 327
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2 tcnica del espejo: la sincronizacin con los gestos de nuestro interlocutor
Nuestro interlocutor tiene movimientos, gestos, que le pertenecen y lo caracte-
rizan. Cruza las piernas, los brazos o las manos. Inclina la cabeza a izquierda o
derecha, hace movimientos hacia delante, hacia atrs hacia adelante. Sus manos
describen crculos cuando habla o ms bien hace gestos dirigidos hacia lo alto.
Toda personalidad se expresa en sus movimientos. As, reproduciendo sus ges-
tos; reconocemos su identidad y de ah el clima de simpata se desarrolla muy
pronto porque se siente tenido en cuenta, reconocido y escuchado.
3 tcnica del espejo: la sincronizacin de la voz
Se trata de reflejar la cualidades de la voz de nuestro interlocutor y no de
hacer una imitacin exacta; es suficiente ajustar nuestra voz a la suya para
crear una relacin de confianza, expresar un signo de reconocimiento sobre el
modo auditivo. De este modo la tcnica del espejo nos permite negociar en un
clima propicio para una negociacin del tipo gana / gana; borrando nuestras
diferencia fisiolgicas y encontrarnos en un terreno de semejanzas.
Para comprobar si nuestro mensaje esta llegando a nuestro interlocutor,
basta con "desincronizarnos" un momento y corroborar si l reproduce nues-
tro movimiento en los segundos que siguen; lo que significa que la sincroni-
zacin es positiva.
A continuacin y solamente a continuacin, es momento de coincidir con
nuestro interlocutor a nivel verbal.
3 El sistema de representacin sensorial. El modelo del mundo
del interlocutor
Las palabras que utilizamos son la expresin de nuestra representacin interna
del mundo exterior, pasadas por los filtros de nuestra percepcin sensorial. Nues-
tros cinco sentidos conforman un sistema que es el primer filtro que interpone-
mos entre la realidad exterior y nosotros mismos. Todos tenemos generalmen-
te un sistema dominante que da indicaciones. preciosas para el negociador.
El sistema de representacin sensorial
El 40 por ciento de las personas tiene una dominante visual (V). Piensan el
mundo a partir de una multitud de imgenes internas, hablan generalmente
r r ~ ~
bastante rpido con un ritmo veloz, apenas tienen tiempo para tomar aliento.
Su voz es generalmente aguda y nasal. Usan metforas visuales para clarificar
las ideas o un vocabulario tpicamente lleno de imgenes:
Ves, est claro para m.
Tu idea es luminosa.
Las cosas estn claras entre nosotros.
El 40 por ciento de las personas tienen dominante auditivo (A). Las per-
sonas que tienen este tipo de dominante son muy sensibles a las palabras que
utilizan y a las que usted utiliza. Para ellas las palabras tienen resonancias
que atraen o no. Se toman el tiempo para respirar, tienen una voz mejor tim-
brada y a menudo las vemos en posicin "escucha de telfono"; la cara aten-
tamente apoyada sobre una mano. Sus expresiones favoritas son:
Eso no me dice nada.
Esccheme bien.
Oigo lo que usted me dice.
Usan en sus discursos adjetivos como "melodioso, armonioso, con ritmo".
Tienen predileccin por los verbos "decir, escuchar, hablar, dialogar".
Finalmente el 20 por ciento restante tiene un dominante kinestsico (K).
Sus emociones preceden sistemticamente a sus pensamientos. Su modo de
aprehensin del mundo es entonces mucho ms lento porque estn en con-
tacto con su dimensin emocional. Tienen una respiracin abdominal pro-
funda, con postura relajada, voz grave, hablando lentamente.
Su vocabulario es esencialmente emocional, buscando descripciones con-
cretas. Sus frases corrientes son:
Capto su idea porque es concreta.
Tengo en la punta de la lengua lo que usted quiere decir.
No me cae bien lo que usted propone.
Usted me alivia de una preocupacin.
Son personas que tienen la necesidad de ser tranquilizadas, porque si no
les cae bien algo, resultan invadidos por un sentimiento de inquietud, de males-
tar que bloquea su cadena interna. Su interlocutor puede ser VA, VK, AK, KA,
KV, ...... Si usted se comunica con su interlocutor en el modo visual mientras
su dominante es de tipo auditivo, el no podr escucharlo.
Captulo 23 1 329
La negociacin sincrnica se apoya en un segundo tipo de sincronizacin
que es la sincronizacin sobre el sistema de representacin sensorial de nues-
tro interlocutor. As entramos a su modelo de mundo y entramos en una rela-
cin con l en el mismo canal.
Las indicaciones aportadas por los movimientos de los ojos
La postura, los gestos, el ritmo verbal, las palabras sensoriales, indican cul
es el modo de comunicacin de su interlocutor. Podemos afinar ese anlisis y
comprender a partir de los movimientos de sus ojos como constituye el sus pro-
cesos mentales.
Los desplazamientos oculares preceden sistemticamente a la expresin del
pensamiento porque ellos dependen de procesos neurolgicos que no es posi-
ble controlar.
Los movimientos visuales
Cuando los ojos se dirigen hacia arriba, su interlocutor se representa mental-
mente imgenes, est construyendo su pensamiento de modo visual.
Hacia arriba a la derecha de usted; l recuerda algo que ya conoce, que ha
viso (VS).
Hacia arriba a la izquierda de usted, el esta construyendo su representa-
cin mental (VC). Dle tiempo a formar una imagen clara.
Evale: si la expresin de la cara es positiva quiere decir que lo que usted
acaba de decirle evoca imgenes agradables, entonces est en la misma longi-
tud de onda y puede avanzar en la negociacin. Por el contrario, si nota ten-
sin, crispacin de los msculos de la cara, verifique que pasa; su propuesta
lo inquieta.
Los movimientos auditivos
Cuando los ojos del interlocutor se desplazan lateralmente hacia el odo dere-
cho o hacia el odo izquierdo (siempre a la derecha o izquierda de usted), l
est en el canal auditivo, presta atencin a las palabras, los sonidos, los rui-
dos. Si mira a la derecha escucha sonidos ya escuchados (AS), a la izquierda,
busca mentalmente sus palabras, construye frases, selecciona nuevas asocia-
ciones de sonidos (AC). Una vez ms observe y evale, si su interlocutor diri-
ge los ojos para abajo y a la derecha de usted, el esta sumergido en un dilo-
go interno que lo desconecta del intercambio.
Un negociador advertido se calla inmediatamente ya que sabe que su inter-
locutor no puede escucharlo realmente. La calidad del silencio lo lleva nueva-
mente a la conversacin.
El movimiento kinestsico
Se da cuando su interlocutor reflexiona o habla bajando los ojos hacia la izquier-
da. Usted puede leer simultneamente en su cara el estado interno que el
experimenta. Est en contacto con sus sensaciones o sus emociones. Sea pru-
dente, tranquilcelo, su ritmo es necesariamente lento, no lo apure. Utilice sus
palabras kinestsicas para entrar en "su mundo".
Los movimientos oculares le dan a usted un poderoso feedback que le abre
todas las oportunidades de decir lo que hay que decir en el momento justo. La
PNL estimula el espritu de curiosidad: cmo funcion?, cmo funciona en
l?. Para responder estas preguntas hay que empezar por observar.
o Vl"'lirn"

\d construidas visualmente
o SOOido. OO"'lru"OO
o
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Imgenes
construidas visualmente
Sonidos recordados
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\d Sensaciones del cuerpo \d Dilogo del cuerpo
Capitulo 23 1 331
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4 Practique una escucha receptiva
La tercera manera de crear y mantener un clima de confianza es la escucha
receptiva Es imprescindible encontrar a nuestro interlocutor en su propio terre-
no, esto supone interpretar sus palabras y que no prejuzguemos antes de
tener todas las afirmaciones, todos los elementos de su modelo de mundo.
Escuchar es la piedra angular de la negociacin ganar/ ganar, y descansa
sobre 6 pilares:
1 Pilar - El silencio
Cuando dejamos hablar a las personas, en general stas nos dan un cmulo
de informacin. Un buen negociador debe centrarse en su interlocutor cuan-
do habla y utilizar frmulas como "entiendo", "ya veo", etc., para que ste se
sienta escuchado. Solo por dos razones se toma la palabra:
Hacer saber que comprende bien. Pedir una aclaracin en modo verbal cuan-
do no comprende algo.
2 Pilar- Preguntas abiertas
Activan la conversacin para favorecer la expresin de su interlocutor.
Qu piensa usted de eso?.; Qu significa para usted?.
3 Pilar - Reformulacin
Consiste en repetir de manera ms concisa o ms explcita lo que el interlocu-
tor acaba de decir, de modo que el se sienta comprendido y animado a avan-
zar con confianza. Es una forma de sincronizacin verbal que da ritmo al
intercambio utilizando expresiones como:
Entonces; Dicho de otro modo; Si yo entiendo bien ...
4 Pilar - Preguntas de precisin
Con el fin de comprender el modelo del mundo de nuestro interlocutor, debemos
ayudarlo a precisar su experiencia por medio de preguntas de precisin en el momen-
to oportuno, que nos permitan trabajar con hechos precisos en la negociacin.
5 Pilar - Los estmulos
Exprese lo que a usted le satisface, aquello que lo alegra en las palabras de su
interlocutor, destacando los aspectos positivos. As usted demuestra inters y
acuerdo con su calidad de discurso (no necesariamente su contenido) y lo
estimula a proseguir.
6o Pilar - El resumen
Resumir regularmente los puntos de avance de la discusin:
Aquellos sobre los cuales las partes ya estn de acuerdo
Aquellos sobre los cuales no estn de acuerdo
Aquellos que aun quedan por negociar
En un verdadero clima de seguridad, ha creado las condiciones sine qua
non del dilogo: la arquitectura de la negociacin puede entonces "elevarse".
24.4. Determinar el marco de la negociacin
Determinar el marco de la Negociacin es crucial a la hora de elegir estrate-
gias y poder adecuar el entorno en un ambiente energizante que nos lleve al
logro de nuestros objetivos.
Una simpl\ficacin eficaz del metamodelo
La brjula del lenguaje nos permite no perder el norte en la comunicacin. La
usamos cada vez que necesitamos una informacin til, es decir una informa-
cin que permita avanzar hacia la realizacin del objetivo comn. La brjula
nos permite clarificar sus palabras.
LOS HECHOS
LAS REGLAS LOS JUICIOS
LAS SUPOSICIONES
Captulo 23 1 333
El negociador debe aplicarse a mantener el norte de la comunicacin que
conduce, utiliza palabras concretas, precisas, elegidas en la experiencia sen-
sorial de su interlocutor porque tiene como primer objetivo desembocar en
actos satisfactorios para todos.
Armonizando los objetivos mutuos
Siempre es bueno ayudar al interlocutor a clarificar sus objetivos porque
muy a menudo la mayora de las personas saben slo globalmente lo que
desean.
Una negociacin eficaz no puede establecerse sobre una base de estado vago
sin correr el riesgo de deslizarse a falsas interpretaciones o ambigedades.
Por eso depende de nosotros decodificar para comprender la naturaleza
de sus expectativas. Se trata de comprender lo que la otra parte desea, el buen
negociador habla menos de lo que hace hablar. Utiliza la brjula del lenguaje
para hacer precisar a su interlocutor y resume regularmente las informacio-
nes obtenidas.
Hay que llevar al interlocutor a la definicin del objetivo
Hay que hacer nfasis en el criterio de lo que es importante para la otra parte en
la situacin, hay que averiguar el objetivo deseado en trminos precisos espec-
ficos y positivos. El estado deseado debe ser realista, beneficioso, contemplar
los inconvenientes, los obstculos, los criterios de evaluacin del objetivo.
Antes de ponerse de acuerdo es muy til preguntar a la otra parte cmo
piensa que los objetivos determinados sern alcanzados. Esto se usa para deter-
minar lo que es negociable de lo que no y saber las posturas de negociacin.
Ayudar a la persona a precisar sus objetivos hace una conexin interna, es decir
que su conciencia este volcada al exterior.
Cuando los objetivos del interlocutor han sido claramente definidos se deben
armonizar los objetivos mutuos encontrando un marco comn. La tcnica del
Marco busca un mnimo comn denominador, es la bsqueda de elementos
aceptables para ambas partes y encuentra soluciones satisfactorias para todos.
Hay cuatro principios:
1. Separar lo que es del orden diferente de lo que es del orden de la per-
sona. Es decir de lo que se opone a lo que se respeta.
2 . Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. Hay que buscar la
manera conciliadora, las razones de cada posicin para comprender los
intereses del juego.
3. Proponer soluciones antes de tomar una decisin.
4 El resultado debe descansar sobre criterios aceptables para ambas partes.
La negociacin Gana-gana es un mtodo de influencia positivo basado en
la aceptacin de la persona tal cual es. Ya sea por su poder superior, equiva-
lente o inferior. Sobre la aceptacin a priori de sus ideas y sus opiniones.
El verdadero poder consiste en ser capaz de crear un clima de confianza.
Esta estrategia es una estrategia cooperativa, busca un acuerdo equilibrado con
un marco comn. Se opone a la estrategia distributiva que busca una solucin
en sentido nico por medio del debilitamiento y manipulacin de la parte
contraria.
1. lCmo encontrar el marco comn?
2 . Preguntar qu quiere la otra parte, preguntar y reformular hasta llegar
a un acuerdo.
3 Preguntar la meta o beneficio de su objetivo y ver si es compatible con
el nuestro.
4 Ajustar explcitamente sus propios objetivos con la otra parte con ges-
tin convergente.
5 Encontrar una meta comn.
6. Buscar los mtodos para alcanzar la meta comn.
Superar las tcticas de ilifluencia de un interlocutor dominante
Cuando nuestro interlocutor practica tcticas para desestabilizarnos las tc-
nicas de influencia positiva permiten traerlo nuevamente a pesar de l, al terre-
no gana-gana no importa su poder
Tcnica de Lapso de espera. En lugar de impacientarnos la solucin es
aprovechar tiempo para prepararnos y visualizar la negociacin aun ms.
Hasta que, cuando abra la puerta, estar en posicin de nuestros medios y
establecer inmediatamente la relacin de negocio.
Tcnica de confusin para desestabilizarnos. Se trata del uso de palabras
o comentarios que no tienen relacin con las palabras intercambiadas, Aqu
lo propio es reformular y mantener los objetivos claros.
Captulo 23 1 335
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Tcnica de expansin. Consiste en conquistar el territorio mediante el cam-
bio de posicin de objetos del escenario. Con lo cual se puede responder con
la tcnica del espejo al mismo ritmo y mismos gestos.
Tcnica de confrontacin con el objeto de ponernos en dificultad, puede
presentarse en varias maneras por ejemplo:
o Ponerse de pie e ir hacia la ventana en el momento menos esperado. Con
lo cual podemos responder con una sincronizacin cruzada con su voz.
o Cambio de tono bruscamente. Lo que se puede hacer aqu es acentuar
inmediatamente la sincronizacin con su voz o bien por el contrario
responderle deteniendo nuestro ritmo hasta hablar muy lentamente.
o Si se pone a hablar rpido acumulando argumentos podemos agrade-
cerle la riqueza del intercambio y destacar el argumento ms vago y
utilizar la brjula del lenguaje para traerlo a los hechos precisos de los
objetivos a diferencia suya con un ritmo lento.
o Es encantador, pero no nos dejar saber lo que piensa, por lo que debe-
mos sincronizarnos, evaluar y utilizar la brjula del lenguaje
o Muestra signos de impaciencia, mira su reloj, est apurado, hay que
sincronizarse (mirar el reloj) y negociar el tiempo acordado a la cita. Si
el tiempo se va acabando, resumir las diferentes etapas de la conversa-
cin hacerle a continuacin una pregunta alternativa de extensin o de
otra oportunidad.
Estos ejemplos muestran que la negociacin sincrnica es poderosa por-
que acta fuera del campo de la conciencia con la voluntada de permanecer
en el terreno positivo.
Modelo de qfirmacin de uno mismo
La afinacin de uno mismo se define en trminos de comportamiento. Se dice
que una persona est afirmada o es segura cuando los comportamientos que
producen tienen caractersticas concretas y observables. Y estas se encuen-
tran tanto en los comportamientos no verbales como en los verbales.
Los comportamientos afirmados estn justo en el medio de los pasivos y
de los agresivos.
En el plano para-verballa intensidad de la voz est adaptada a la situacin
y al contenido verbal, la persona habla tal como la otra persona enfrente.
En el plano no verbal puro, la mirada es franca y directa de acuerdo con
el contenido verbal, la posicin del cuerpo es firme, flexible, a buena distan-
cia del interlocutor los movimientos son calmos amplios y apoyan lo verbal.
El negociador sincrnico comienza a sincronizar su comportamiento no ver-
bal con el interlocutor y con ello maneja la ansiedad de la situacin, hacerle fren- .
te teniendo confianza en uno mismo trae consecuencias positivas y agradables.
1. Caractersticas verbales del comportamiento afirmado
2. Expresa clara y sinceramente sus deseos, pensamientos, emociones.
Implicarse en lo que se propone. Todos los grandes negociadores saben
expresarse y hablar de s mismos con mucha naturalidad. Hay que entre-
narse para desterrar las expresiones neutras o relativas al otro.
3. Respetarse y respetar al otro de ah la importancia de la reformulacin
sobre lo que dice y piensa el otro.
4. Proseguir con el objetivo en la situacin dada. Es necesario ser persis-
tente y determinado en cuanto a su demanda, es decir ser firme con los
objetivos y flexible en las opciones. Si no obtenemos la respuesta dese-
ada a nuestra demanda hagamos otra cosa, por ejemplo encontremos
un compromiso que permita satisfacer las dos partes presentes.
235 Significado de los Metaprogramas
Captar inmediatamente la personalidad y las motivaciones de su
interlocutor
Antes de comenzar, es importante aclarar que significa metaprogramas (MP),
trmino que se utiliza mucho en nuestra exposicin. Son programas autom-
ticos que revelan el funcionamiento mental de una persona en relacin con
sus comportamientos observables, son las caractersticas de base de una per-
sonalidad; son los programas automticos a partir de los cuales elaboramos
inconscientemente nuestra estrategia de accin.
La concepcin del mundo de cada uno es nica
Los metaprogramas sirven para explicar y comprender cmo funciona un
individuo en un contexto dado y teniendo en cuenta sus propios criterios (o
Cap(tulo 23 1 337
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valores fundamentales). La negociacin se apoya sobre el cmo: cmo fun-
ciona mentalmente mi interlocutor en esta situacin precisa. Nos revela el
modo ms eficaz para motivar a nuestro interlocutor a partir de su propio
modelo de mundo (mapa del mundo), nico y original que est instalado en
nosotros a partir de nuestras experiencias.
Existen dos grandes familias de MP:
1. Los MP del tratamiento de la informacin en bruto.
Indican de qu manera la persona filtra a priori las informaciones en
bruto que le llegan del mundo exterior.
2. Los MP de comportamiento.
Son aquellos que revelan el funcionamiento mental de una persona en
relacin con sus comportamientos observables.
Como tratamos la informacin. El Anlisis Primario de nuestra
conciencia
El anlisis primario (PLI) nos indica cul es la orientacin de su conciencia,
qu es lo que retiene su atencin.
Hay que preguntarse primero: "lQu es importante para usted en esta situa-
cin?". Su respuesta nos revela su criterio. Slo podemos negociar sobre cri-
terios similares.
La jerarquizacin del P ACIL (Personas - Acciones - Cosas - Informacio-
nes - Lugares) nos indican la orientacin de su conciencia. Escuchamos los
trminos que el interlocutor emplea y deducimos su PLI. Por ejemplo:
El personal necesita trabajar en lugares abiertos, acogedores, donde la infor-
macin circule libremente. Lo que le interesa de ese contexto preciso son las
Personas, los Lugares, la Informacin. Su PLI es el siguiente, si le hablamos
nicamente de Acciones: trabajar, producir, avanzar, dirigir, etc nosotros no
coincidimos con l y lo inquietamos. Para encontrarlo en su propio terreno,
siempre preservando nuestro PLI (Accin- Informacin por ejemplo) debe-
mos mostrarle cmo deseamos actuar en relacin a los hombres, teniendo en
cuenta los lugares de trabajo, de qu manera nuestra mutua preocupacin
por las informaciones puede ser beneficiosa.
El anlisis primario es el marco de la consciencia de nuestro interlocutor.
Nos indica cmo su consciencia se abre al mundo, qu despierta su curiosi-
dad, qu llama su atencin.
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Los metaprogramas de comportamiento o nuestro .funcionamien-
to mental
Hacer que el interlocutor puntualice es una necesidad que nos preserva de la inter-
pretacin. Si interpretamos su pensamiento, es a partir de nuestros propios MP.
Principales MP de comportamiento que entran en juego de manera deter-
minante en una negociacin:
Ir hacia o evitar
Se trata de comprender cmo nuestro interlocutor se compromete en la accin,
cmo invierte su energa. Si primero busca o considera las ventajas de la
situacin, funciona en modo ir hacia: l va hacia la situacin, pone en juego
su energa hacia esta accin porque ya ve las ventajas.
Si por el contrario l considera primero los inconvenientes, evita invertir
su energa en la accin, la invierte en el hecho mismo de evitarla, l funciona
en modo evitar.
Global- Especfico (G/Esp)
Indica la inclinacin natural de nuestro interlocutor. lSobre qu dirige pri-
mero su atencin; sobre el aspecto global de las cosas o sobre los detalles?
Si lo hace sobre el aspecto Global tiene una visin de conjunto. Aprehende
las cosas de manera sobre todo general, su modo de pensar es intuitivo.
Por el contrario, la persona que funciona en modo especfico tiene una visin
detallada de las situaciones, se apoya en hechos concretos inmediatos prcti-
cos y concretos. Las informaciones las analiza una a una.
Tambin podemos funcionar en modo global-especfico (G-Esp) o en espe-
cfico-global (Esp-G). Alguien que posea la dominante global tiene tendencia
a desconectarse de la conversacin en cuanto ha captado las informaciones en
sus grandes lineamientos. En tanto que alguien que funciona en modo espe-
cfico escucha atentamente pero no puede llegar a una comprensin de no tomar
decisiones mientras no haya reunido todos los detalles necesarios para su modo
de razonamiento.
Asociado / Disociado
Relacin que tenemos del tiempo.
Si nuestro interlocutor funciona en modo asociado, ste se involucra
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decididamente sin preocuparse del tiempo que pasa. Apreciamos su sentido
de compromiso, de implicacin.
En cambio, si aparece reservado, distante, ms espectador que actor en la
negociacin, l funciona en modo disociado. Nunca tiene en cuenta el modo
en que sus decisiones afectan a los dems. Valoramos su sentido de anlisis.
Similitud (S)- Diferencia (D)
Si en una situacin, l asocia los puntos semejantes, si busca aquello que no
debe cambiar y rechaza todo lo que se presenta como nuevo, es que funciona
en similitud. Viven muy mal el cambio. En cambio, si todo lo que es repetiti-
vo lo aburre, teme a la rutina, funciona en diferencia.
Acuerdo - Desacuerdo - Comparacin
Estos MP se relacionan con el modo de repuesta de nuestro interlocutor. Fun-
ciona de acuerdo cuando comparte nuestras ideas, nuestros sentimientos. Cuan-
do nos dice: "S, pero ... " y propone otra cosa, funciona en desacuerdo. ste
MP es creativo porque nos hace salir de lo conocido.
Si nuestro interlocutor evala nuestras proposiciones en el marco de una
comparacin con lo que ya conoce o la que podra ser diferente, funciona enton-
ces en comparacin, y manifiesta por ello mismo su MP diferencia-similitud
o similitud-diferencia.
Saber hacer proposiciones
Sintxis de una proposicin
Una proposicin es un paso adelante en relacin a nuestros objetivos comu-
nes. Es aquella posicin que adoptamos en vistas a una accin. Es una fase acti-
va que requiere del conocimiento otorgado de las fases anteriores permitien-
do ejercer control sobre las mismas.
El contenido de la misma estar dado por los objetivos y elementos del mar-
co comn, a su vez se requerir una meta programa acuerdo.
Estructura Gramatical
Una proposicin se debe realizar en primera persona. Esto demuestra una
implicancia de nuestra parte en la accin deseada.
Ej.: Yo propongo, yo deseo, etc.
Una proposicin se debe realizar en estilo directo.
Esto significa que debemos expresar claramente que es lo que queremos,
debemos ir a lo esencial.
El presente debe ser el tiempo de accin.
La negociacin es una situacin dinmica en la cual todas las palabras gene-
ran resultados.
Realizar una proposicin en condicional implica una duda, lleva a un esti-
mulo de decir "no", por lo tanto no debe utilizarse. El presente en cambio
representa un comportamiento afirmado
Formular la proposicin en trminos positivos.
cmo presentar su proposicin?
1. Verificar la relacin
2. Se deber tener en cuenta la claridad de la relacin, es decir, la sincro-
nizacin de la postura, los gestos, voz y respiracin con nuestro inter-
locutor.
3. Una vez revisados todos los puntos, si consideramos que no existe sin-
cronizacin deberemos reestablecer y reservar la posicin hasta que
nos encontremos sincronizados con nuestro interlocutor.
4. Deberemos acudir a verificar los movimientos oculares y revisar nues-
tra brjula del lenguaje.
s. Anclar un recurso positivo en el interlocutor
6. Deberemos inducir a nuestro interlocutor a un estado mental positivo,
provocando un anclaje de recursos.
7. Buscaremos mencionar la palabra evocada por l con el mismo timbre,
la misma entonacin y con el mismo gesto. A travs de esto intentare-
mos provocar una apertura a la negociacin ganar - ganar.
8. Enunciar las razones que justifican nuestra proposicin antes de enun-
ciar la misma.
g. Deberemos presentar razones, en caso de que la otra parte no este de
acuerdo con alguna de ellas, va a discutir sobre alguna, segn el orden
en que fueron enunciadas; siempre buscaremos ir de la ms dbil a la
ms fuerte, jerarquizndolas.
Captulo 23 1 341
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10. As lograremos que nuestro interlocutor sepa de antemano hacia donde
vamos, debiendo escuchar nuestras razones, y discutir sobre ellas y no
sobre nuestra proposicin.
u. El nmero ideal de razones es tres, as evitaremos una saturacin de infor-
macin; considerando un nmero equilibrado y apreciable. La proposi-
cin refleja el modelo de mundo del interior del interlocutor y lo motiva.
23.6 Espejo mental. Cmo orientar nuestra proposicin
1. Registrar su meta, programa y reconstruir su morfologa mental, por
medio de 15 o 20 minutos de conversacin nos permitir orientar nues-
tra proposicin.
2 . Sincronizacin sobre el criterio: Identificar qu es importante para l
en esta situacin. Determinado por su meta programa.
3. Sincronizacin de ir hacia/ evitar: lQu espera ud. de .. . ? lQu persigue
ud. en esta situacin?. La respuesta a este tipo de preguntas determinar
si este prefiere escuchar las ventajas o los inconvenientes que evitar.
4. Sincronizacin global/especfica: El interlocutor presenta argumentos
de manera muy general: Se deber motivarlo, yendo a lo esencial, orien-
tando la negociacin hacia donde queremos ir. Deberemos ser dominan-
tes, sensorial visual, observar los movimientos oculares, enunciar pala-
bras sensoriales, identificar las expresiones de su rostro, y ser flexibles.
Si los hechos precisos son los que retienen su atencin: Deberemos deta-
llar las razones concretas de nuestra proposicin, es decir, dar cifras,
fechas, hechos verificables, etc. Aqu predomina la dimensin visual audi-
tiva, sobre todo analtica.
s. La tcnica espejo nos transporta a la visin del mundo de nuestro inter-
locutor. Sincronizamos: Su postura (nivel1), su fisiologa (nivel 2) y su
percepcin sensorial (nivel3).
Sincronizacin diferencia/ similitud
Armonizacin
Similitudes
Mostrar aquello que no lo afectar
o Poner por delante todos los elementos
o Detalle de realizacin extenso
Similitud-Diferencia
o Debemos mostrar primero lo que no cambiar
Nuestras razones le otorgaran su marco de referencia
Deberemos despertar su curiosidad con lo "nuevo"
o Deberemos buscar un cambio progresivo
Diferencia-Similitud
Se deber realizar todo lo inverso del punto anterior
Deberemos demostrar entusiasmo por todo lo que va a cambiar
Deberemos unir nuestra proposicin a los hbitos del interlocutor
Diferencia
o Argumentos sobre la novedad, renovacin, oportunidad
Sincronizacin asociado/disociado
Asociado
Toma posicin espontnea
Tendencia a participar en las experiencias que se evocan
Deberemos ser clidos, colocarnos en su lugar
Bsqueda de empata en todos los niveles de sincronizacin
o Evocar el resultado que esperamos, construyendo un guin, teniendo en
cuenta su meta programa.
Activar sus anclas positivas.
Disociado
Habla de sus experiencias adoptando un punto de vista exterior, buscando
tomar distancia.
Adoptar un comportamiento calmo, la calma es sinnimo de capacidad.
Presentarle argumentos analticos, basados en hechos
o Apoyarse en ejemplos ya realizados que le permitan analizar nuestra pro-
puesta.
o Cuando debemos argumentar utilizaremos nuestra brjula del lenguaje.
Resumir las ideas intercambiadas
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Acuerdo condicional
Cuidar la tcnica del espejo sobre su fisiologa
Pongamos las ideas en contacto con sus pensamientos
Las objeciones son trampolines
Cuando uno de los negociadores tiene una objecin, el otro la considera inme-
diatamente como un rechazo. La objecin es una seal que indica la necesi-
dad de disociarse rpidamente de la accin en curso, tomar distancia.
Es solo una manifestacin de un desfasaje en el intercambio: uno de los
dos se ha expresado mal o ha comprendido mal un elemento de la discusin.
Siente temor y lo traduce verbalmente en forma de objecin.
Los movimientos oculares del interlocutor permiten captar el proceso e
intervenir con una pregunta de precisin sobre su experiencia. La objecin es
un feedback para el negociador, que muestra la calidad de su escucha. Accio-
nar su reflejo escucha plantendose la pregunta lQu desea realmente?
Frente a una objecin el negociador deber reaccin en tres tiempos:
1. Debe resaltar los aspectos positivos de la objecin, reconocer explcita-
mente su buen fundamento. Cada vez que marcamos los aspectos posi-
tivos del discurso del otro abrimos el dilogo, por lo tanto deberemos
utilizar frases como "lo comprendo bien", "Es verdad desde su punta de
vista", etc.
2. Necesitamos dar vuelta la objecin aportando un nuevo argumento espe-
cfico y tranquilizador. La objecin generalmente revela la necesidad
de clarificar por parte de nuestro interlocutor.
Finalmente conviene continuar inmediatamente con:
Una pregunta de precisin para comprender la naturaleza de la inquietud o
Una pregunta alternativa que se asegure el carcter directo de la conversa-
cin cuando hemos comprendido el fundamento de la objecin o
Un nuevo encuadre de sentido que modifique de manera positiva el senti-
do que la persona otorga a la situacin.
Un mtodo de negociacin eficaz
La PNL aplicada a la negociacin mar.:a la importancia de buscar el beneficio
mutuo, por eso su definicin de negociacin gana / gana. La solucin en la
cual desembocan las partes presentes en la negociacin, ignora la regla del
juego de suma cero, segn la cual, en todo juego, existe necesariamente un
ganador y un perdedor. Cuando las tcnicas de la PNL son utilizadas hones-
tamente, cada uno de los negociadores es ganador desde su punto de vista.
Las Seis Reglas de Oro de la Negociacin Gana/ Gana
1. cul es su Objetivo?
Toda negociacin necesita conocer en detalle su objetivo, es decir, el estado
deseado, aquello que uno quiere obtener.
2. El tema que interesa ms a un ser humano, es el mismo.
Cualquiera sea el objeto de la negociacin, pngase en lugar de su interlocu-
tor. Hblele de l, de lo que le interesa, de lo que le preocupa. Descubra su
punto de vista.
3 Plantear preguntas abiertas es mucho ms eficaz que hacer afir-
maciones.
Al hacer preguntas abiertas permite comprender la situacin presente y obte-
ner todas las informaciones tiles para la negociacin.
4 Valorice siempre a su interlocutor
Cada uno de nosotros tiene necesidad de recibir signos de reconocimientos
positivos. Al valorar el punto de vista de su interlocutor, usted le envia el
mensaje inconsciente: "Usted es para m alguien interesante" y provoca una
cadena positiva.
5 Transforme las dificultades en oportunidades, sea flexible
Con la ayuda de preguntas de precsin, usted ha descubierto cules son las nece-
sidades y las motivaciones de su interlocutor. Adapte entonces sus objetivos. Lo
importante es el resultado, el beneficio obtenido por los dos protagonistas.
6. Las objeciones son trampolines
Apyese y tome impulso en ellas. Frente a una objecin, accione su reflejo-
escucha con las preguntas: "lQu desea l exactamente?", "lCmo puedo res-
ponder a su pedido?
Como sobre un trampoln, rebote en ellas: ganar en energa.
Capitulo 23 1 345
Las Estrategias del xito y la Negociacin
Las 7 estrategias mentales que conviene poseer para ser un ganador en la vida:
Estrategia de Visualizacin
Es la anticipacin del xito a travs de la proyeccin mental de la pelcula de
nuestro triunfo en el futuro. Es establecer un comportamiento de anticipa-
cin a menor o mayor plazo, llamado prospectiva (planificacin orientada hacia
el futuro) y proyectiva (el hecho de verse en la situacin futura). Es condicio-
narse positivamente, darse mentalmente la estructura de xito.
Estrategia de Objetivos
Corresponde a una estrategia de programacin de la accin segn una gestin
analtica.
Estrategia de Gestin de las Situaciones
Consiste en trabajar sobre la articulacin de las diferentes etapas que con-
ducen al xito. Gracias a esta estrategia, el ganador integra los aprendizajes
de sus experiencias anteriores y enriquece as su plan de accin en benefi-
cio de la secuencia siguiente. Se demuestra su capacidad para aprovechar efi-
cazmente el resultado de todas sus acciones, aprendiendo a tomar distancia
de todas las situaciones, fracasos o xitos, como una ganancia invertida en
el futuro.
Estrategia del "Switch"
Esta estrategia consiste en poder pasar de un estado mental a otro de manera extre-
madamente rpida. Demuestra la flexibilidad por excelencia porque permite adap-
tarse en plazos breves, incluso instantneos a las variaciones de la situacin.
Estrategia de Influencia
La actitud y el comportamiento del negociador influye positivamente al inter-
locutor que se encuentra en los siguientes estados mentales:
Apertura al otro
Disponibilidad respecto al otro
Capacidad de escucha
Aptitud para percibir los sentimientos del otro, deseo de cooperar
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Estrategia Relacional
Requiere de las cualidades de apertura al otro, de disponibilidad, de escucha,
de empata y la voluntad de cooperacin. Es la estrategia que favorece el tra-
bajo de equipo, que se apoya en los principios de base: "Tengo necesidad de
los otros para triunfar. No puedo triunfar solo".
Lo esencial del aprendizaje surge de lo que yo aprendo del otro para mejo-
rar mis capacidades personales. Esta estrategia utiliza la tcnica del modela-
do en la cual buscamos la similitud con el otro en sus capacidades.
Estrategia Meta
"Extremadamente poderosa y sofisticada, permite al ganador ocupar una
posicin privilegiada de observador de su propio comportamiento. Estar en
"meta" es observarse en accin".
Es la estrategia que exige funcionar a la vez sobre los modos asociado y diso-
ciado para ser capaz de evaluar las similitudes y diferencias, impacto de accin,
etc.
Hace tomar conciencia en todo momento de aquello que puede ser mejo-
rado, favorece el momento oportuno, la flexibilidad en toda su amplitud.
En sntesis, en situacin de negociacin gana 1 gana, las siete estrategias
del ganador se muestran indispensables. Las jerarquizamos de esta manera:
Preparacin de la Negociacin:
o Estrategia de visualizacin
o Estrategia de objetivos
Negociacin:
o Estrategia de objetivos (armonizacin)
o Estrategia del "switch"
o Estrategia relacional
o Estrategia de influencia
o Estrategia "Meta"
Luego de la Negociacin:
o Estrategia de gestin de las situaciones
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Captulo 24
Tcnicas de cmo utilizar al mximo las
capacidades de la mente
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En esta seccin desarrollaremos conceptos de Mapa Mental, Redes Concep-
tuales, Mapa conceptual, Redes Semnticas y mapas Semnticos, mtodos
que se han utilizado para aprender, en una reunin de reflexin, la memoria,
representacin visual, y la resolucin de problemas por los educadores, los
ingenieros, los psiclogos, y la gente en general.
Algunos de los ejemplos ms tempranos de los mapas mentales fueron
desarrollados por Tyros, un pensador conocido del siglo III, pues l visualiz
grficamente las categoras del concepto de Aristteles. Ramn Llull tambin
utiliz estas estructuras de la forma de mapas mentales. La Red semntica fue
convertida en teora para entender el 'aprendizaje humano y pasada a mapas
mentales por el Dr.Allan Collins y M. Ross Quillian a comienzos de los aos
6o. Debido a su publicacin, y a su trabajo con el aprendizaje, la creatividad,
y el pensamiento grfico, el Dr. Allan Collins puede ser considerado el padre
del mapa mental moderno
24.1 El libro de los mapas mentales
(Autor: Tony Buzan)
Todava no se conocen los lmites de la inteligencia humana, pero sabemos
que no empleamos ms que una mnima parte del potencial de la mente. Uno
de los mayores retos de nuestro tiempo es sin duda entender como funciona
el pensamiento y utilizar al mximo sus capacidades.
La presentacin formal de los mapas mentales al mundo se hizo en la pri-
mavera de 1974 con la publicacin de" Use Yor Heat(como utilizar su mente).
Los mapas mentales son aplicables a cualquier mbito de la vida, desde el
estudio de una asignatura hasta la preparacin de una ponencia o la resolu-
cin de un conflicto personal.
Cuando trazamos un mapa mental incorporamos formas, colores y dimen-
siones a procesos mentales normalmente abstractos, lo que estimula la
imaginacin y permite la libre expresin de las emociones. Al emplear facul-
tades propias de cada uno de los dos hemisferios cerebrales, los mapas
mentales suponen un avance hacia la conquista de todos los territorios de
nuestra mente.
Un mapa mental es un diagrama usado para representar las palabras, ide-
as, las tareas, u otros artculos ligados y dispuestos radialmente alrededor de
una palabra clave o de una idea central. Se utiliza generacin, visualizacin,
estructura, y clasificacin taxonmica de las ideas, y como ayuda interna
estudio, organizacin, solucin de problemas, toma de decisin y escritura.
Es un diagrama imagen-centrado de representacin semntica u otras cone-
xiones entre las porciones de informacin. Presentando estas conexiones de
una manera grfica radial, no lineal, que estimula un acercamiento de una
reunin de reflexin para cualquier tarea de organizacin de datos, eliminan-
do el estmulo inicial de establecer un marco conceptual intrnseco apropiado
o relevante al trabajo especfico.
Captulo 24 1 349
Un mapa mental es similar a una red semntica o modelo cognoscitivo
pero sin restricciones formales en las clases de enlaces usados. Los elementos
se arreglan intuitivamente segn la importancia de los conceptos y se organi-
zan en las agrupaciones, las ramas, o las reas. La formulacin grfica unifor-
me de la estructura semntica de la informacin sobre el mtodo de acopio de
conocimiento, puede ayudar a la memoria.
24.2 El pensamiento irradiante
La iriformaci6n es el sistema de procesamiento del cerebro
Preguntmonos que sucede en el cerebro cuando saboreamos una fruta madu-
ra, aspiramos el perfume de una flor, escuchamos msica, acariciamos a un
ser querido o, simplemente, evocamos un recuerdo.
La respuesta es, al mismo tiempo, simple y asombrosamente compleja.
Cada bit de informacin que accede al cerebro, es decir, cada sensacin,
recuerdo, o pensamiento Oo cual abarca cada palabra, nmero, cdigo, alimen-
to, fragancia, lnea, color, imagen, comps, nota y textura) se puede represen-
tar como una esfera central de la cual irradian decenas, centenas, miles, millo-
nes de enlace. Cada eslabn representa una asociacin y cada asociacin tiene
su propia e infinita red de vnculos y conexiones.
El nmero de asociaciones"usadas" se pueden considerar como tu memo-
ria, tu base de datos o tu biblioteca. Mientras lees estas palabras puedes estar
seguro de que en el interior de tu mente hay un sistema de procesamiento de
datos a cuyo lado la combinacin de las capacidades analticas y de almacena-
mientos de los ordenadores ms potentes resulta irrisoria.
Como resultado del uso de este sistema multienlazado y multiorientado de
procesamiento y almacenamiento de la informacin, nuestro cerebro contie-
ne ya mapas de informacin que, si hubieran podido verlos, habran dejado
boquiabiertos de incredulidad a los mejores cartgrafos del mundo.
Por lo tanto, se puede considerar la pauta de pensamiento del cerebro huma-
no como una gigantesca Branching Association M achine (BAM, mquinas de
asociaciones ramificadas), un sper bio ordenador con lneas de pensamien-
tos que irradian a partir de un nmero virtualmente infinito de nodos de datos.
La estructura refleja las redes neuronales que constituyen la arquitectura fsi-
ca de nuestro cerebro.
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Con la expresin pensamiento irradiante nos referimos a aquellos proce-
sos de pensamiento asociativo que procede de un punto central o se conectan
con l.
24.3 El mapa mental - Definicin
El mapa mental es una expresin del pensamiento irradiante y, por tanto, una
funcin natural de la mente humana. Es una tcnica grfica que nos ofrece
una llave maestra para acceder al potencial del cerebro. El mapa mental tiene
cuatro caractersticas esenciales:
El asunto motivo de atencin cristaliza en una imagen central
Los principales temas del asunto irradian de la imagen central de forma
ramificada
Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresa sobre
una lnea asociada. Los puntos de menor importancia tambin estn repre-
sentados como ramas adheridas a las ramas de nivel superior.
Las ramas forman una estructura nodal conectada
Los mapas mentales se pueden mejorar o enriquecer con colores, imge-
nes, cdigos y dimensiones que les aadan inters, belleza e individualidad,
con lo que se fomenta la creatividad, la memoria y, especficamente, la evoca-
cin de la informacin.
Los mapas mentales ayudan a distinguir entre la capacidad de almace-
namiento mental de quin los usa, y su eficiencia mental para el almacena-
miento. El almacenamiento eficiente de los datos multiplica nuestra capa-
cidad.
Jerarquas y Categoras
Para controlar y posibilitar de este vasto poder mental, es necesario que uno
estructure sus pensamientos y su mapa mental valindose de la jerarqua y la
categorizacin. Para ello, hay que identificar las Ideas Ordenadoras Bsicas
con qu se trabaja.
Las ideas ordenadoras bsicas son conceptos claves a partir de los cuales
es posible organizar otros conceptos.
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Ventqjas de lajerarqua, la categorizacin y las ideas ordenado-
ras bsicas
Las ideas primarias ocupan su lugar a fin de que las secundarias y terciarias
puedan seguirlas con rapidez y facilidad para permitir una estructura armo-
niosa del pensamiento.
Las ideas ordenadoras bsicas ayudan a configurar, moderar y construir
los mapas mentales de manera tal que permitan a la mente ejercitar un pen-
samiento naturalmente estructurado.
24-4. Resumen de las leyes de la cartografia mental
Las tcnicas
1. Utiliza el nfasis
Usa siempre una imagen central
Usa imgenes en toda la extensin de tu mapa mental
Usa tres o ms colores por cada imagen central
Usa la dimensin en las imgenes y alrededor de las palabras
Usa las sinestesias Oa fusin de los sentidos fsicos)
Vara el tamao de las letras, las lneas y las imgenes.
Organiza bien el espacio
Usa un espaciado apropiado
2. Utiliza la asociacin
Utiliza flechas cuando quieras establecer conexiones dentro del dise-
o ramificado y a travs de l
Utiliza colores
Utiliza cdigos
3. Exprsate con claridad
No uses ms que una palabra clave por lnea
Escribe todas las palabras con letra de imprenta
Escribe las palabras claves sobre las lneas
La longitud de la lnea debe ser igual al de las palabras
Une las lneas entre s, y las ramas mayores con la imagen central
Conecta las lneas con otras lneas
Las lneas centrales deben ser ms gruesas y conforma orgnica
Consigue que los lmites enlacen con la rama de la palabra clave
Haz las imgenes tan claras como te sea posible
Mantn el papel dispuesto horizontalmente delante de t
Escribe con letras de imprenta tan rectas como te sea posible
4 Desarrolla un estilo personal
24.5 La diagramacin
1. Utiliza la jerarqua
2. Utiliza el orden numrico
Redes conceptuales aprendizaje, comunicacin y memoria
Autora: Lydia Galagovsky Kurgan
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24.6 Los mapas conceptuales
El origen
La idea de mapa conceptual se desarrollo a partir de la dcada del 70 en el
departamento de educacin de la Universidad de Cornell, EEUU, y es una de
las perspectiva del programa de educacin en Ciencias y Matemticas del men-
cionado departamento.
Un mapa conceptual es un diagrama grfico-semntico jerrquico que
procura reflejar el conocimiento que ha sido incorporado en la estructura
cognitiva de un sujeto, luego de haber estudiado un tema.
Los mapas conceptuales surgieron como recurso instruccional a partir del
modelo ausubeliano de aprendizaje significativo.
El modelo de aprendizaje signlficativo de D. Ausubel
Muy sintticamente podra decirse que el modelo de aprendizaje propuesto por
el psiclogo D. Ausubel en su teora instruccional sobre el aprendizaje signi-
ficativo considera que la estructura cognitiva de un ser humano est formado
por conceptos y relaciones entre otros conceptos ordenados en una jerarqua.
Dicha organizacin conceptual jerrquica debera corresponderse con la
jerarqua conceptual propia de cada disciplina o temtica.
Todo nuevo aprendizaje significativo requerira conectarse, de algn modo,
a conceptos ya existentes en la estructura cognitiva del sujeto que aprende; a
estos conceptos que seran el lugar de anclaje de la nueva informacin, lo lla-
ma conceptos inclusores. Esta conexin se facilitara mediante un puente
cognitivo y organizador anticipante que, de algn modo "exponer" o "activar"
los conceptos inclusores acertados que, ordinariamente, que, estn sumidos
dentro de la estructura cognitiva.
La tcnica de construccin
Los mapas conceptuales estn formados por nodos y lneas de unin entre los
nodos. Los nodos, que representan conceptos o atributos especficos del tema
o disciplina desarrollada, se muestran enmarcados en crculos, rectngulos, etc
y se unen mediante trazos. Estas conexiones representan las relaciones que
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unen a dichos conceptos y pueden o no llevar una leyenda que aclare el signi-
ficado de dicha relacin. Palabras de enlace tales como "de", "donde", "el",
"para", "entonces", "con", etc son utilizadas, tanto como verbos o sustantivos,
para construir las preposiciones que se leen entre los nodos.
Para dibujar un mapa conceptual se impone, entonces, una restriccin
grfica, por la cual los conceptos supra ordenados deben ubicarse en la parte
superior del grfico, y a medida que se desciende verticalmente por el mapa,
su ubican los conceptos de jerarqua menor. De esta forma, el mapa concep-
tual es un modelo de representacin de las relaciones entre los conceptos que
van desde lo general- parte superior del mapa- a lo especfico.
24.7 Las redes semnticas
El origen
Paralelamente a los mentores de los mapas conceptuales, muchos estudiosos
de la ciencia cognoscitiva desarrollaron otro instrumento para representar gr-
ficamente las vas semnticas por las que transcurre el esfuerzo intelectual de
dar significacin a toda informacin que se incorpora a la estructura cognos-
citiva, mediatizada por un conjunto de palabras.
Las redes semnticas pueden ser consideradas como mapas conceptuales
no jerrquicos, en los cuales los nexos son relaciones semnticas especificas
que codifican significados para la memoria semntica y/o episdica.
Los mapas semnticos
Recientemente otro grupo de investigadores han descripto al instrumento mapa
semntico, cmo una expresin grfica utilizada para el anlisis conceptual
de textos de diferentes asignaturas (textos literarios, de ciencias, de artes,
etc).
Segn este punto de vista el mapa semntico sera principalmente, un orga-
nizador grfico de categoras de informacin respecto de un concepto central.
Este instrumento ayudara a alumnos de escuela primaria y/o secundaria a
desarrollar una estrategia simple para desenmaraar un texto.
24.8 Mapa conceptual
Mapa conceptual es una tcnica usada para la representacin grfica del
conocimiento. Un mapa conceptual es una red de conceptos. En la red, los
nudos representan los conceptos, y los enlaces las relaciones entre los con-
ceptos en forma de flechas etiquetadas.
Ventqjas de los mapas conceptuales
Los mapas conceptuales fueron desarrollados por el Profesor Joseph D. Novak
de la Universidad de Cornell en los aos 1960, basndose en la teora de
David Ausubel del aprendizaje significativo.
Segn Ausubel, el factor ms importante en el aprendizaje es lo que el
sujeto ya conoce. Por lo tanto, el aprendizaje significativo ocurre cuando una
persona consciente y explcitamente vincula esos nuevos conceptos a otros que
ya posee. Cuando se produce ese aprendizaje significativo, se produce una serie
de cambios en nuestra estructura cognitiva, modificando los conceptos exis-
tentes, y formando nuevos enlaces entre ellos. Esto es porque dicho aprendi-
zaje dura ms y es mejor que la simple memorizacin: los nuevos conceptos
tardan ms tiempo en olvidarse, y se aplican ms fcilmente en la resolucin
de problemas.
Segn Novak,los nuevos conceptos son adquiridos por descubrimiento, que
es la forma en que los nios adquieren sus primeros conceptos y lenguaje, o
por aprendizaje receptivo, que es la forma en que aprenden los nios en la
escuela y los adultos. El problema es que la mayor parte del aprendizaje en las
escuelas es receptivo, los estudiantes memorizan definiciones de conceptos, o
algoritmos para resolver sus problemas, pero fallan en adquirir el significado
de los conceptos en las definiciones o frmulas.
El mapa conceptual puede tener varios propsitos:
generar ideas (lluvia de ideas brainstorming, etc.);
disear una estructura compleja (textos largos, hipermedia, pginas Web
grandes, etc.);
comunicar ideas complejas;
contribuir al aprendizaje integrando explcitamente conocimientos nue-
vos y antiguos;
evaluar la comprensin o diagnosticar la incomprensin;
Captulo 24 / 357
explorar el conocimiento previo y los errores de concepto;
fomentar el aprendizaje significativo para mejorar el xito de los estudian-
tes;
medir la comprensin de conceptos.
clasificar de forma similar a las palabras las cuales se encuentran en las dife-
rentes temticas que se puedan utilizar en el tema dado
Diferencias respecto al Mapa mental
Es un diagrama que se construye de manera personal utilizando palabras cla-
ve, colores, lgica, ritmo visual, nmeros e imgenes.
El mapa mental rene solo los puntos importantes de un tema e indica de
forma sencilla la manera en que estos se relacionan entre s."Un mapa men-
tal consta de una palabra central o concepto, en torno a la palabra central se
dibujan de 5 a 10 ideas principales que se refieren a aquella palabra. Enton-
ces a partir de cada una de las palabras derivadas, se dibujan a su vez de 5 a
10 ideas principales que se refieren a cada una de esas palabras.".
Para muchas personas las dos tcnicas pueden parecer similares, pero
gran parte de su diferencia estriba en la capacidad visual del mapa mental y
las conexiones que realiza. El mapa mental busca y exige imgenes para su
construccin. Las imgenes y dibujos tienen varias funciones, algunas nemo-
tcnicas, otra para reducir las palabras manteniendo un concepto o idea com-
pleja y tambin para buscar nuevas conexiones. Se sabe que las imgenes conec-
tan rpidamente con otras ideas afines, por lo que parte de la potencia del mapa
mental est en su capacidad visual de generar nuevas conexiones y retener las
ideas con el hemisferio visual del cerebro. Tambin podemos agregar en pocas
palabras que, un mapa mental es una forma de equilibrar las ideas con dibu-
jos, nmeros, etc.
-,.,.-
Captulo 25
Edward De Bono:
Estrategias para el pensamiento creativo.
Por el Lic. Vctor Sarasqueta en colaboracin con la Lic. Andre Puccio
Edward De Bono es el creador del concepto de Pensamiento Lateral (Lateral
Thinking), que se difundi en el mbito de la psicologa y, fundamentalmen-
te, en su aplicacin a la educacin y el management, siendo una propuesta a
considerar por docentes, empresarios y funcionarios que valoran, junto a la
capacidad de razonamiento lgico, la creatividad y el descubrimiento de alter-
nativas desde una nueva perspectiva.
El Dr. De Bono ha colaborado con diversas instituciones y organizaciones
durante ms de 30 aos, y ha trabajado con diferentes empresas tales como
British Airways, Ernst & Young, Ericsson, IBM, Du Pont, entre otras. En el
ao 2004 se inaugur el "World Centrefor New Thinking", siendo su presi-
dente fundador. Este centro sirve como base para que gobiernos, organizado-
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nes no gubernamentales, corporaciones de diversa ndole y centros universi-
tarios, puedan intercambiar y desarrollar nuevas experiencias vinculadas con
la resolucin de conflictos y el tratamiento de problemas globales.
Con el fin de lograr objetivos de una forma ms rpida, ms eficiente, ms
fcil, ms econmica o ms satisfactoria desde el punto de vista personal, se
han creado a travs del tiempo, y especialmente en la actualidad, objetos y
mtodos para realizar tareas con criterio innovador. Dentro de este contexto,
el pensamiento lateral posibilita la generacin de nuevas ideas o conceptos, o
de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos, conducentes a la produccin
de soluciones originales.
Edward De Bono propone en sus obras mtodos y tcnicas para desarro-
llar el pensamiento lateral, considerndolo una habilidad de fcil comprensin
y que se puede ejercitar. La simplicidad y el espritu prctico son aspectos
destacables de la mayora de sus textos. A lo largo del anlisis de las tres
obras seleccionadas ("Pensamiento Lateral", "Seis Sombreros para Pensar" y
"Seis pares de zapatos para la Accin"), se exponen en forma sinttica los ras-
gos bsicos de la propuesta, como un desafio que invita a incursionar en el cam-
po de la creatividad y la innovacin.
25.1 Seis Sombreros para Pensar
Edward De Bono propone mtodos que escapan de los tradicionales para que
el pensamiento sea ms creativo (y no meramente reactivo) y, a la vez, eficaz
para generar alternativas o propuestas, establecer objetivos y prioridades, pro-
moviendo el desarrollo de la tcnica de los seis sombreros.
De acuerdo con el autor, lo que uno piensa, lo que considera que es, se
convierte en realidad mediante la intencin y los movimientos. Ese es el moti-
vo por el cual el tener la intencin de pensar nos convierte a cada uno de nos-
otros en pensadores. De lo que se trata es de racionalizar el proceso, evitar con-
fusiones entre los diversos enfoques posibles de anlisis, para conseguir alcanzar
el objetivo.
Algunos de los aspectos fundamentales de la aplicacin de la tcnica de los
seis sombreros para pensar son los siguientes:
Representar un papel: Al ponerse un sombrero, se representa un papel; por
lo tanto uno se libera de su ego, de su personalidad, teniendo que asumir
el rol correspondiente.
Dirigir la atencin: "Ponerse un sombrero" implica dirigir la atencin de
forma consciente hacia una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto
seis aspectos diferentes.
Crear flexibilidad: Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga
un sombrero, se le esta pidiendo que cambie de modo de actuar, que deje
de ser, por ejemplo, negativo, o se le est dando permiso para ser pura-
mente emocional en lugar de cuidadosamente racional y lgico.
Establecer las reglas de/juego: Los seis sombreros establecen unas cier-
tas reglas para el "juego" de pensar y particularmente determina la forma
del pensamiento
La tcnica de los sombreros, utiliza 6 colores diferentes, dndole ste el
nombre a cada uno y definiendo su funcin. Siempre deberemos referir-
nos por sus colores, nunca por sus funciones
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Pensamiento del Sombrero BLANCO
El blanco es neutro y objetivo.
Se ocupa de hechos y cifras.
Comunica nmeros e informacin.
No da opiniones, ni realiza interpretaciones.
Se refiere a hechos verificados y probados, hechos de primera clase.
Puede incluir tambin los hechos que se cree que son verdaderos, pero que
todava no han sido totalmente verificados, hechos de segunda clase.
Pensamiento del Sombrero ROJO
El rojo sugiere ira, furia y emociones, sentimientos, presentimientos e
intuicin (aspectos no racionales del pensar), legitimando stos como una
parte importante del pensamiento.
Este pensamiento no necesita de justificacin, ni de dar razones o explicar
fundamentos.
--,.--
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Pensamiento del Sombrero NEGRO
El negro es triste y negativo .
Se ocupa especficamente del juicio negativo, seala lo que est mal, lo inco-
rrecto y errneo, que algo no se acomoda a la experiencia o al acontecimien-
to aceptado.
Seala los errores en el proceso del pensamiento y en el mtodo del mismo.
Confronta una idea con el pasado para verificar si encaja o se corresponde
con lo ya sabido.
Realiza preguntas negativas.
Seala riesgos, peligros y dficit.
Pensamiento del Sombrero AMARILLO
El amarillo es alegre, optimista, positivo, esperanzador, constructivo.
El pensamiento de sombrero amarillo se ocupa de la evaluacin positiva,
del mismo modo que el pensamiento de sombrero negro se ocupa de la
evaluacin negativa.
Abarca un espectro positivo que va desde lo lgico y prctico hasta los sue-
os, visiones y esperanzas; mezcla curiosidad, placer, codicia y deseo.
Es constructivo y generativo. De l surgen propuestas concretas y sugeren-
cias. Se ocupa de la operabilidad y de hacer que las cosas ocurran.
Puede ser especulativo y buscador de oportunidades.
Pensamiento del Sombrero VERDE
El sombrero verde indica creatividad e innovacin.
Implica provocacin, exploracin, bsqueda de alternativas y aceptacin de
riesgos.
El lenguaje del movimiento reemplaza al del juicio.
Pensamiento del Sombrero AZUL
El azul es fro, y es tambin el color del cielo, que est por encima de todo.
Se ocupa del control y la organizacin del proceso del pensamiento. Tam-
bin del uso de otros sombreros.
El pensador del sombrero azul organiza el pensamiento mismo.
Establece el foco, centraliza en torno a un eje.
El pensamiento de sombrero azul es responsable de la sntesis, la visin glo-
bal y las conclusiones.
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Las ventajas de las tcnicas de los seis sombreros
Estimula la creatividad y la generacin de nuevas y mejores ideas por medio
del requerimiento de "cambio de roles" mediante el uso de diferentes som-
breros; evitando que la persona se concentre en un nico tipo de pensa-
miento.
Reduce el tiempo de las reuniones.
Promueve relaciones positivas.
Alimenta la contribucin de las reuniones, yendo ms all de los argumen-
tos en pro y en contra.
Produce mejores y ms rpidas decisiones.
25.2. El Pensamiento Lateral
Entre las nuevas teoras sobre el pensamiento humano, orientadas a promo-
ver el desarrollo de la creatividad, se encuentra la del Dr. Edward De Bono,
quien hace referencia a dos tipos de pensamiento:
El "Vertical", que usa el proceso lgico, segn el mtodo histrico asocia-
tivo tradicional.
El "Lateral", que supone la desorganizacin de la secuencia lgica, la opcin
de otros ngulos o perspectivas, para apartarse de los paradigmas o mode-
los establecidos de aproximacin a la realidad y resolucin de problemas.
Por regla general, nuestro cerebro procede o acta de modo racional. En
consecuencia, fundamentamos nuestras respuestas en lo aprendido, con una
base histrica y con un enfoque plenamente lgico. De Bono encuentra, no
obstante, que el pensamiento lgico, que es fundamentalmente hipottico y
deductivo, tiene una gran limitacin de posibilidades cuando se trata de bus-
car soluciones a nuevos problemas que necesitan enfoques diferentes. La com-
pleja realidad contempornea pone en evidencia que en muchos casos es nece-
sario tener la capacidad de aplicar otra perspectiva a la resolucin de problemas,
ya que las frmulas tradicionales presentan grandes limitaciones y pierden en
muchos casos su eficacia.
En elPensamiento Lateral la informacin no es valorada como un fin en s
mismo, sino como un medio o recurso para un efecto determinado. Es as que
hasta los planteamientos errneos pueden ser utilizados como punto de par-
tida para llegar a una solucin, algo que el Pensamiento Vertical descarta por
principio.
El pensamiento lateral acta liberando la mente del efecto polarizador de
las viejas ideas y estimulando las nuevas y lo hace a travs de la perspicacia
(reestructuracin de modelos de conceptos que se caracteriza por una clara
visin interna), la creatividad y el ingenio, procesos mentales con los que est
ntimamente unido. En lugar de esperar que estas tres caractersticas se mani-
fiesten de manera espontnea, De Bono propone el uso del pensamiento late-
ral de manera consciente y deliberada, como una tcnica que debe ser apren-
dida y practicada.
El autor realiza un paralelismo entre ambos procesos mentales, cuya sn-
tesis se incluye a continuacin:
Usa la negacin para bloquear bifurcaciones 1 No rechaza ningn camino.
y desviaciones.
Captulo 25 1 365
Excluye lo que no parece estar relacionado
con el tema.
Explora incluso lo que parece completamente
ajeno al tema.
Crea categorlas, clasificaciones y etiquetas y 1 Tiende a no crearlas y si se crean son
son fijas. permeables y mutables.
Es un proceso finito: se piensa para llegar a
una solucin.
Importa la calidad de las ideas.
Es necesario para enjuiciar ideas y para
aplicarlas.
Es necesario para generar ideas.
El pensamiento vertical o lgico se caracteriza por el anlisis y el razona-
miento. La informacin se usa con un valor intrnseco para llegar a una solu-
cin mediante su inclusin en modelos existentes.
En el Pensamiento Lateral, que se caracteriza por ser libre y asociativo, la
informacin no se usa como fin, sino slo como medio para provocar una dis-
gregacin de los modelos y su subsiguiente reestructuracin automtica en ide-
as nuevas. Se la utiliza para descomponer las estructuras, no para incorporar-
las a ellas.
De aqu se puede deducir el principio bsico del Pensamiento Lateral: "Cual-
quier modo de valorar una situacin es slo uno de los muchos modos posi-
bles de valorarla. La bsqueda lgica a menudo oculta una mera intencin, que
se abandona tan pronto como se encuentra una solucin adecuada."
Ambas categoras son necesarias, ya que si bien con el Pensamiento Late-
ral se puede dar origen a nuevas ideas, con el Pensamiento Lgico stas sern
factibles de desarrollar, evaluar y utilizar. El problema es que histricamente
se ha procurado desatrollar slo el Pensamiento Vertical, relegando a un segun-
do plano o hasta evitando la opcin por alternativas diferentes.
Podemos concluir que el Pensamiento Lateral es fundamental para supe-
rar modelos restrictivos basados en la memoria y su proceso de codificacin,
posibilitando un nuevo uso de la informacin, la creatividad, el cambio y el pro-
greso.
253 Seis pares de zapatos para la accin
Edward De Bono, continuando con su teora del pensamiento creativo y el no
atenerse a perspectivas nicas, propone un nuevo mtodo, el de los "6 pares
de zapatos para la accin". Como el nombre lo dice, este mtodo no se orien-
ta al pensamiento en forma estricta, sino a la toma de decisiones y modo de
actuar. "El mtodo de los 6 zapatos proporciona un marco para la accin, en
tanto el mtodo de los 6 sombreros se utiliza respecto al pensamiento".
El autor nos brinda un mtodo similar al de los 6 sombreros en el que se
delimitan o discriminan enfoques para evitar confusiones, ya que "las situa-
ciones diferentes requieren maneras de actuar diferentes". A su vez, para evi-
tar superposiciones e inCluso poder valerse de ambas tcnicas (la de los som-
breros y la de los zapatos), los colores no son coincidentes. Los sombreros
eran verde, azul, amarillo, rojo, negro y blanco; los pares de zapatos son azul
marino, grises, marrones, naranjas, rosas y prpuras.
Por otra parte, el reemplazo de un elemento nico (cada uno de los som-
breros) por pares (de calzado, que no son estrictamente hablando slo zapa-
tos, ya que incluye una diversidad de opciones como zapatillas, botas y pan-
tuflas), incrementa la flexibilidad ya que existe la alternativa de no usar un
par de elementos similares, sino de apelar a su combinacin (cada calzado dife-
rente, aunque esto no sea prctica usual en la realidad). De este modo, exis-
ten treinta combinaciones posibles.
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Siguiendo al autor, se describen a continuacin los pares de zapatos y se
enuncian en forma sinttica las caractersticas fundamentales vinculadas con
su estilo de actuar:
Los zapatos formales de color azul marino
Las rutinas proporcionan libertad:
o si tuviramos que pensar sobre cada accin, la vida se desarrollara de
manera muy lenta y complicada. Cuando seguimos una rutina, eso nos
libera para poder prestar atencin a los asuntos que realmente la nece-
sitan. El uso de la rutina puede liberar nuestro pensamiento para que
podamos afrontar otros asuntos, pero su abuso puede impedir la ini-
ciativa y restringir la flexibilidad.
Las rutinas deberan ser:
o de utilidad en muchas situaciones
o fcilmente identificables para saber cundo hay que usar una en parti-
cular de aplicacin directa
o constituidas por pasos claros, para dar uno por uno.
o slidas, es decir que su propsito se logre aunque los pasos no se lleven
a cabo exactamente segn el procedimiento prescripto.
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bastante flexibles para adaptarlas a circunstancias especiales.
o fciles de aprender y de recordar
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poseedoras de sentido para aquellos que las usan
o caracterizadas por tener una lgica y valor evidentes
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suficientemente claras como para evitar las dudas y la confusin, dis-
minuyendo el riesgo de error.
A veces las rutinas resultan esenciales para la seguridad y para evitar el
error.
Las zapatillas de deporte grises
La reunin de informacin es prioritaria; es una actividad valiosa que sir-
ve de base a otras formas de accin.
La informacin que se rene debe ser tan completa y neutral como sea posible.
Supone disear las maneras de reunir informacin y hacerlo de la manera
ms efectiva.
Actitud silenciosa, discreta y objetiva.
Es la base para ciertas teoras y para comprobar esas teoras. Resulta esen-
cial preguntar, observar y escuchar.
Ser consciente del valor de una hiptesis y tambin del peligro de que sta
reduzca la objetividad.
La reunin de informacin es de gran importancia.
Los zapatos marrones
Se aparta de la rutina.
Flexibilidad. No existe la rigidez en esta forma de actuar.
Se va cambiando de comportamiento a medida que cambia la situacin. Si
no se puede hacer lo que se haba propuesto, se modifica el objetivo.
La accin del zapato marrn no es de asesoramiento, sino de "meterse"
directamente en el problema. Implica observar y actuar.
Simplicidad y practicidad.
La accin del zapato marrn es una combinacin de buenos valores, prin-
cipios y sentidos.
La naturaleza pragmtica de la accin del zapato marrn exige una doble
sensibilidad: a la situacin y a los principios que guan la accin.
Requiere usar la iniciativa. Analizar la situacin y determinar las priorida-
des y los objetivos.
La accin debe ser simple, prctica y efectiva.
Debe mantener el control de la situacin aunque se tenga que adaptar a ella.
Las botas de goma naraJ\ias
Existe peligro: la situacin es inestable y los acontecimientos se suceden
con rapidez. Hay que analizar la situacin, los peligros y las consecuencias
posibles.
Se requiere con urgencia alguna clase de accin.
Las emociones se activan con intensidad.
Casi siempre es posible culpar a alguien.
Cuando la emergencia ha terminado, algunas personas se quejan de que
podra haberse actuado de otra manera. Este es el gran beneficio de la per-
cepcin tarda.
Captulo 25 1 369
Las pautas estndar de reaccin no son efectivas porque cada situacin es
nica.
La impotencia a menudo caracteriza la situacin.
La forma de actuar naranja exige valor de varios tipos: el valor fsico para
enfrentarse a un ladrn armado o para entrar a un edificio en llamas, el
que se necesita para tomar una decisin y seguir los pasos de una estrate-
gia sabiendo que las cosas pueden no salir como se esperaba y el valor fun"
damental de actuar y saber que la seguridad de otros depende de su razo-
namiento y sus actos.
No basta pensar en el objetivo final. Es necesario planificar cada sub obje-
tivo y cada paso. Los medios deben especificarse tanto como los fines; pla-
nificarse y tenerse en cuenta los pasos alternativos; estudiarse los resulta-
dos posibles de cada paso.
Las prioridades de la forma de actuar naranja son muy claras: reducir el
peligro al mximo. Todo se juzga en funcin de la prioridad.
Para llevar a cabo la forma de actuar naranja se requiere control, decisin
y una estrategia unificada. Pueden expresarse opiniones diferentes hasta
el momento de tomar una decisin pero, despus de eso, slo debe existir
la cooperacin.
Las modificaciones de las tcticas momento a momento pueden irse sugi-
riendo si se manifiestan los eventuales beneficios con claridad. Todos deben
saber qu es lo que hay que hacer y quien va a hacerlo. Las acciones de
apoyo, de seguimiento y de repuesto tienen que ser estudiados de manera
detallada.
Deben pensarse las contingencias y tener algn cambio de estrategia si
fuera necesario. En caso de que se produzcan acontecimientos inesperados,
debe prepararse algn tipo de plan de estabilizacin.
Comprensin clara de quien tiene el control y las lneas de comunicacin.
Diseo de una estrategia detallada para la accin. Planificacin de los
pasos y tambin de las posiciones de repuesto. Juzgar los riesgos de cual-
quier accin y los de la inaccin.
Las panhiflas rosas
La modalidad de las pantuflas rosas se aplica a todas las acciones que
involucran atencin y sentimientos humanos.
Niveles de atencin:
o La intencin: el deseo de atender.
o El sentimiento: la empata, la simpata.
o Los gestos: las acciones visibles que demuestran atencin.
La accin: la verdadera ayuda y atencin.
La forma de actuar rosa es un recordatorio de que la gente importa, y se
aplica a todos.
Las botas de montar de color prpura
Actuar segn los deberes de su papel.
La conducta debe estar claramente especificada y debe ser consistente.
Estilo autoritario pero civilizado.
Las acciones deben cumplirse respetando los deberes, las obligaciones y
las expectativas del papel que se desempea.
En sntesis
Zapatos formales de color azul marino: la forma de actuar del zapato azul
marino abarca las rutinas y los procedimientos formales.
Las zapatillas grises: relacionado con la exploracin, la investigacin y la
reunin de evidencias. El propsito de la accin es conseguir informacin.
Los zapatos marrones: su modo de actuar est relacionado con lo prcti-
co y lo pragmtico. Haga lo que es razonable y prctico. Resuelva el pro-
blema mientras usa la iniciativa, el comportamiento prctico y la flexibili-
dad. En este sentido, la forma de actuar del zapato marrn es casi opuesta
a la formalidad del zapato azul marino.
Las botas de goma nararas: el naranja sugiere peligro, explosiones, adver-
tencia, llama la atencin. Se requiere accin en la emergencia. La seguri-
dad es la preocupacin principal.
Las panhiflas rosas: el rosa sugiere calidez y ternura. Es un color amable.
La forma de actuar de la pantufla rosa sugiere ternura, compasin y aten-
cin a los sentimientos y sensibilidades humanas.
Las botas de montar prpura: el prpura sugiere autoridad. Significa repre-
sentar el papel otorgado por la posicin o la autoridad. Existe un elemen-
to de liderazgo y mando. La persona no est actuando por si misma sino
en un papel oficial.
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Conclusin
La cambiante realidad actual, sus permanentes demandas de ajuste a escena-
rios difcilmente previsibles, y la necesidad, incluso, de liderar estos procesos
de innovacin, suponen un compromiso con el estudio y la aplicacin de
estrategias que se aparten de los modelos lgicos, lineales y seriados tradicio-
nales. Dentro de este contexto, la propuesta del Dr. Edward De Bono, des-
arrollada a travs de diversos textos, de los cuales se han seleccionado los ms
paradigmticos, constituye un desafio para quienes quieren asumir la gestin
del cambio, cualquiera sea su rea de desempeo, y en especial, en la de Mana-
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Bibliografia 1 377

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