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Universidade de So Paulo - USP Escola de Engenharia de So Carlos So Paulo - Brasil ISSN 1808-0448 / v. 02, n. 02: p.

133-142, 2006

Revista Gesto Industrial

A METODOLOGIA KAIZEN NA CONDUO DE PROCESSOS DE MUDANA EM SISTEMAS DE PRODUO ENXUTA THE KAIZEN METHODOLOGY IN THE CONDUCTION OF CHANGE PROCESSES ON LEAN MANUFACTURING SYSTEMS
Cesar Augusto Campos de Araujo1; Antonio Freitas Rentes2 Engineering School of So Carlos EESC So Carlos Brasil cesar@hominiss.com.br 2 Engineering School of So Carlos EESC So Carlos Brasil rentes@sc.usp.br

Resumo Muitas empresas tm buscado implementar os conceitos, tcnicas e ferramentas da Produo Enxuta, principalmente, pela expectativa dos ganhos dramticos j relatados na literatura em vrios aspectos, tais como: lead-time interno, estoque em processo, aumento de produtividade, etc. No entanto, em muitos casos, a principal dificuldade encontrada no reside somente no desenvolvimento do sistema enxuto, mas na forma de conduo efetiva da mudana no cho-dafbrica. O objetivo deste artigo mostrar a aplicao e implementao dos conceitos de produo enxuta por meio da metodologia Kaizen em uma empresa do setor mdico-odontolgico. Sero apresentados os conceitos utilizados no processo de implantao, bem como alguns resultados e concluses obtidas. Palavras-chave: produo enxuta, kaizen, mudana organizacional. 1. Introduo

De acordo com WOMACK, JONES E ROOS (1992), aps a segunda guerra mundial a indstria japonesa desenvolveu um conjunto de novas prticas de manufatura que alavancaram sua competitividade global: trata-se das tcnicas da produo enxuta. Para WOMACK & JONES (1998), a produo enxuta busca identificar e eliminar sistematicamente desperdcios na cadeia produtiva, sendo desperdcio definido como qualquer atividade que absorve recursos e no cria valor. Dentre os principais tipos de desperdcios, podemos destacar: superproduo, tempos de espera (de pessoas e/ou equipamentos), transporte excessivo de materiais, processos inadequados, erros que exijam retificao, inventrio desnecessrio, movimentao de pessoas, etc. Segundo HINES & TAYLOR (2000), os princpios da produo enxuta so: Especificar o que gera e o que no gera valor sob a perspectiva do cliente. Ao contrrio

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do que tradicionalmente se faz, no se deve avaliar sob a ptica da empresa ou de seus departamentos; Identificar todos os passos necessrios para produzir o produto ao longo de toda a linha de produo, de modo a no serem gerados desperdcios; Promover aes com o objetivo de criar um fluxo de valor contnuo, sem interrupes, ou esperas; Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor; Esforar-se para manter uma melhoria contnua, procurando a remoo de perdas e desperdcios. Alm dos princpios citados, a produo enxuta lana mo de algumas ferramentas com o intuito de otimizar o processo produtivo nas empresas, entre elas: o Mapa do Fluxo de Valor (MFV), o Heijunka Box, o Kanban, etc. A seguir, ser feita uma breve discusso sobre a tcnica de implementao conhecida como Kaizen, ferramenta utilizada no processo de implantao de melhorias na empresa em questo.

2. Principais conceitos e tcnicas da metodologia Kaizen e Evento Kaizen

Kaizen significa a melhoria contnua de um fluxo completo de valor ou de um processo individual, a fim de se agregar mais valor com menos desperdcio. Segundo ROTHER & SHOOK (1999), h dois nveis de kaizen: Kaizen de fluxo: ou de sistema, que enfoca no fluxo de valor, dirigido ao gerenciamento; Kaizen de processo: que enfoca em processos individuais, dirigido s equipes de trabalho e lderes de equipe.

Figura 1 Dois nveis de kaizen

Fonte: ROTHER & SHOOK, 1999

Kaizen so esforos de melhoria contnua, executados por todos, sendo que o seu foco
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central a busca pela eliminao dos desperdcios. J a definio de um Evento Kaizen pode ser compreendida como sendo um time dedicado a uma rpida implantao de um mtodo ou ferramenta da manufatura enxuta, em uma rea em particular e em um curto perodo de tempo. SMEDS (1994) afirma que a reorganizao da manufatura de acordo com os princpios de produo enxuta pode disparar uma mudana organizacional radical, com uma nova estrutura, estratgia e cultura. O gerenciamento da demanda inicia-se a partir de uma viso estratgica seguida de fases como: anlise e modelagem do estado atual, identificao de problemas e oportunidades, experimentos e escolha do estado futuro, implementao da mudana e estabilizao do novo modelo de operao. Apesar de muitas empresas de diversos setores terem alcanado benefcios significativos com a adoo dos conceitos de produo enxuta, muitos gerentes tm se complicado nas tcnicas ao tentar implantar partes isoladas de um sistema enxuto sem entender o todo (fluxo e impactos sistmicos na organizao) (ARAUJO, 2004). Mudanas, ainda que sejam para melhor, so difceis para a maioria das pessoas. Mas, quanto mais as pessoas sabem sobre o que est acontecendo, torna-se mais fcil lidar com as expectativas e ansiedades que acompanham grandes mudanas. TAPPING ET. AL. (2002) apresentam algumas recomendaes para o gerenciamento e enfrentamento dos contornos existentes em processos de mudana, especialmente aqueles em implementaes de Sistemas de Produo Enxuta: Comunicar, comunicar, comunicar: assegure-se de que todos (no apenas os envolvidos diretamente na rea em que ocorre o evento kaizen) saibam o que est ocorrendo, e o porqu. Uma breve explanao do lder do time de projeto, ou do supervisor da rea, no incio do turno de trabalho pode ser o necessrio e suficiente para assegurar s pessoas de que ningum os est privando de informaes sobre o que est se passando; Identifique comportamentos negativos no incio da implantao: se algum no estiver participando, ou demonstrando comportamento negativo, fale com esta pessoa em particular. Oua suas preocupaes e aja no sentido de resolv-las. Oua ativamente o que as pessoas tm a dizer, com preocupao genuna. Ento, responda. Explique como os esforos de mudana iro tornar a empresa mais forte, o que ir tornar o futuro de todos potencialmente mais prspero e seguro. Se possvel, assegure s pessoas que ningum ir perder seu emprego como decorrncia direta da melhoria do fluxo; No deixe um problema parar o processo: Talvez, um problema inesperado torne impossvel a execuo completa do evento kaizen. Conhea o problema, e re-programe o evento para o primeiro momento possvel aps o problema ser sanado. No interprete o atraso como uma falha, mas como um desvio presente na maioria das jornadas
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ambiciosas; Considere cada evento kaizen um experimento: imagine que se esteja promovendo o desenvolvimento e implantao de uma clula, mas subestimou-se o tempo necessrio para a execuo e no foi feito estoque de segurana suficiente para o perodo todo da implantao. Ento, precisa-se lutar e interromper momentaneamente o processo de celularizao para que a linha de montagem do cliente no pare. Talvez, no prximo evento kaizen de desenvolvimento e implantao de uma clula, prefira-se usar um final de semana. Ou seja, alguns erros sero cometidos no processo. Aprenda com eles e caminhe adiante; Recompense e reconhea o esforo das pessoas: isto pode significar o aprimoramento da confiana mtua e do respeito. Pessoas, na maioria das vezes, motivam-se ao serem recompensadas de alguma forma: reconhecimento pblico, ganhos materiais ou status desejados; Esteja presente: o gerente do fluxo de valor, lder do projeto, e alta gerncia devem ir ao cho-de-fbrica com regularidade de modo a encorajar os colaboradores e descobrir o que eles podem fazer para apoiar os esforos de mudana; Seja flexvel: eventos inesperados iro, muito provavelmente acontecer. Mas, flexibilidade, combinada com foco e comprometimento, iro prevalecer, mais cedo ou mais tarde. A seguir, ser apresentada a aplicao da metodologia de Evento Kaizen para implantao de conceitos de Manufatura Enxuta em uma indstria do setor mdico-odontolgico. Sero apresentadas as etapas envolvidas e os resultados obtidos.

3. Aplicao da metodologia kaizen em uma situao real

A aplicao aqui descrita foi realizada em uma empresa localizada no interior do estado de So Paulo, que produz equipamentos odontolgicos, sendo a maior fabricante nacional, atendendo mais da metade do mercado com mais 100 diferentes produtos. Seus principais produtos so consultrios odontolgicos compostos por cadeira, equipo e unidades, equipamentos de raios-X e diversos outros acessrios. O caso em questo compreende uma parte de um projeto de escopo amplo de mudana na direo da mentalidade enxuta na empresa. Algumas atividades precederam as atividades aqui descritas, dentre as quais: identificao de famlias de produtos e componentes, desenho da situao atual (inicialmente encontrada na empresa), desenvolvimento da situao futura para alguns destes componentes e implantao efetiva de algumas ferramentas para certas famlias (5S, produo
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puxada por cartes kanban, implantao de clulas de manufatura, etc.); No entanto, na fase seguinte do projeto, aqui descrita, caminha-se na direo de estender as mudanas para todas as famlias de produtos, com a formao de uma viso futura idealizada para toda a empresa. Para a realizao do evento kaizen descrito, que foi aplicado na rea de montagem de um dos produtos da empresa, ateno especial foi voltada formao da Equipe (Time de Kaizen), de forma a ser composta por: Pessoas especialistas nos processos da rea; Pessoas relacionadas rea (clientes e/ou fornecedores internos); Pessoas de fora da rea (com o intuito de disseminao de conceitos e cultura); Facilitadores / coordenadores; Lderes; Especialistas / assessores externos (presentes sempre que solicitado pela equipe); Neste caso, a equipe foi composta por um operador da linha de montagem do produto em questo, um especialista em mtodos e processos, um operador do setor de usinagem (fornecedor interno), um operador do setor de pintura, e o lder / supervisor do fluxo em questo, que atuou com o papel de lder do time de kaizen. O desenvolvimento do evento kaizen descrito deu-se conforme o modelo apresentado na figura a seguir:
Figura 2 Planejamento do evento kaizen

No primeiro perodo do evento, a equipe designada participou de um treinamento que envolveu os principais conceitos da metodologia kaizen e alguns dos elementos da manufatura enxuta que poderiam ser utilizados durante os trabalhos. Este treinamento enfatizou a importncia do foco da equipe na misso a ser cumprida, no perodo de tempo designado (cinco dias), com dedicao exlusiva a esta tarefa, ou seja, os membros foram excludos das tarefas que operavam rotineiramente. Enfatizou-se a utilizao desta estratgia centralizada em times de implementao de kaizens, mas preocupou-se com uma formal comunicao do processo a todos os membros da organizao (gerncia, rea administrativa e demais setores fabris). Ou seja, o processo envolvia (direta e/ou indiretamente) vrios nveis hierrquicos da organizao, uma vez que o time de kaizen
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passou a ter prioridade no uso de recursos da fbrica (p.e. empilhadeiras, servios de pintura, estamparia, etc.), e na coleta de informaes, sempre que necessrio. A equipe foi destacada dos demais membros da empresa por meio do uso de um uniforme destacado em cor diferente da usual (colete amarelo) com a inscrio kaizen. No perodo de planejamento, foram definidos os objetivos principais do time, que foram a implantao da programao puxada por meio de cartes kanban para, pelo menos, cinquenta itens, e a melhoria do layout na rea de montagem, visando eliminao ou reduo de desperdcios. Durante este perodo tambm foi feito um breve levantamento da situao atual do setor (incluindo detalhamento do layout atual), bem como a diviso das tarefas entre os membros da equipe e a definio formal do cronograma de atividades. As aes do kaizen (perodos seguintes) envolveram os seguintes aspectos: Organizao da rea de trabalho: envolveu a identificao dos itens utilizados, a separao destes itens e a definio dos locais de armazenamento dos mesmos. Foram contrudos e implantados quadros de ferramentas para os diversos postos de trabalho (quadro sombra), alm da preparao para demarcao das reas de trabalho.
Figura 3 Exemplos de melhorias do aspecto de organizao

Padronizao de Atividades e Processos: foram levantadas as atividades requeridas para o processo de montagem do produto, em seguida estas atividades foram distribudas e balanceadas entre os postos de trabalho (definidos em linha) de acordo com o ritmo definido pelo mercado (takttime). Esta padronizao foi formalizada, documentada e colocada de forma escrita e esquematizada na rea de montagem; Movimentao de Operadores: a movimentao dos operadores (que uma das categorias de desperdcios) durante o processo de montagem foi analisada. Isto foi feito considerando-se as mtricas de quantidade de movimentaes realizadas, passos e distncia percorrida. O apontamento deste aspecto auxiliou na formulao no novo layout quanto ao local de armazenamento dos itens requeridos para a montagem, bem como o posicionamento dos postos de trabalho na linha; Como resultado desta anlise e das melhorias implantadas, a quantidade de movimentao,
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determinada pela necessidade de sada do montador de seu posto, foi diminuda em 70% (10 vezes para 3 vezes) e a quantidade mdia de passos diminui de 130 passos para 39 passos. Somente em uma das operaes realizadas no processo de montagem, foi possvel a diminuio do espao percorrido pelo operador em 114 metros.
Figura 4 Aspecto do arranjo fsico antes e depois do evento

Programao Puxada: a programao puxada, por meio da implantao de cartes kanban (uma das principais ferramentas da manufatura enxuta), visava a reduo dos desperdcios de superproduo (no processo fornecedor), que resultava em um acmulo de itens na rea de montagem. Mas, ao mesmo tempo, este estoque de sergurana no prevenia a ocorrncia de paradas do processo, uma vez que a montagem enfrentava o fenmeno de falta e sobra. Sobravam peas (produzidas em grandes lotes) e faltavam peas (que estavam na fila do processo fornecedor interno), o que impediam a completa montagem do produto. Desta forma, foram identificadas as peas que passariam a serem programadas pelo kanban, identificados seus processos de fabricao, dimensionando-se, em seguida, o tamanho dos supermercados destas peas em funo da flexibildidade do processo fornecedor. Em um primeiro momento, o TPT (Toda Parte Todo x) calculado foi de cerca de trs dias, com a possibilidade de fabricao de um lote mdio muito abaixo do lote mdio anteriormente fabricado (15 dias). Durante o prprio perodo do evento, foram impressos os cartes, contrudos os quadros de programao e separadas as peas em seus devidos contenedores na rea designada para seus supermercados.

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Figura 5 Equipe implantando quadros kanban e supermercado de itens

Ergonomia: Aspectos ergonmicos dos operadores tambm foram considerados no evento kaizen, pois no diagnstico inicial promovido pela equipe (durante a fase de planejamento) perceberam-se deficincias e potenciais de melhoria neste aspecto. A fase de treinamento envolveu os operadores de montagem e fornecedores internos do processo, principalmente, quanto adaptao ao sistema de programao puxada por meio de cartes kanban. Salientou-se a importncia do sistema e os benefcios esperados tanto para a organizao quanto para a realizao do trabalho, de forma mais linear e sem sobressaltos devido falta de peas. Ainda, enfatizou-se a necessidade de manuteno com relao ao sistema implantado de organizao dos itens e padronizao das operaes de montagem. Mas, ao mesmo tempo, foi estimulada a sensibilizao dos operadores quanto importncia do melhoramento contnuo do processo. Ou seja, ainda existiam, certamente, pontos passveis de melhorias e modificaes que poderia ser implantadas pelos prprios operadores. Na fase de consolidao, preocupou-se com a ancoragem da melhoria por meio de auditorias, na forma de gerenciamento por rondas. Foi desenvolvido um check-list de verificao, que contemplava itens de organizao e limpeza da rea, o uso de equipamentos individuais de proteo, gesto visual (aplicao e devida atualizao dos indicadores) e a programao puxada (correta utilizao do sistema kanban implantado). As auditorias passaram a funcionar como uma forma de prevenir retrocessos e manter a melhoria, sendo feitas de forma rotineira pelos operadores, lderes de time, supervisores de linha e gerente da planta. Ao final do perodo, foi realizada a apresentao das atividades e resultados obtidos para os principais executivos da empresa (incluindo-se diretores, superintendentes e presidente). Percebemos que esta apresentao promoveu efeitos extremamente benficos ao time de kaizen (por terem seu trabalho reconhecido e com visibilidade junto administrao).
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Alm disso, os membros da equipe dos prximos kaizens programados tambm participaram da apresentao como forma de sensibilizao inicial e determinao de padres de comportamento e resultados esperados. A celebrao mencionada envolve somente os participantes do kaizen promovido (Time de Kaizen), ocorrendo sempre que o mesmo tenha sucesso e atingido (ou superado) os objetivos iniciais, avaliados durante a apresentao dos resultados e visita ao local da implantao. No existe uma obrigatoriedade do tipo de celebrao, sendo que o time tem um oramento definido para utilizar nesta celebrao (normalmente um almoo ou happy-hour) para comemorao. importante enfatizarmos que, desde o incio, preocupou-se com a definio de metas que fossem factveis, mas ao mesmo tempo desafiadoras e agressivas, e que todas as solues fossem implantadas com a utilizao racional dos recursos disponveis, sem a necessidade de grandes investimentos.

4. Consideraes finais

O planejamento e execuo de Kaizen Blitz ou Eventos Kaizen semanais devem ser acompanhados e ancorados em um desenvolvimento preliminar de uma situao futura desejvel e/ou idealizada. Ainda, seja realizando-se Kaizens de processo (pontual) ou de fluxo (sistema) importante que estas iniciativas faam parte de um plano de aes com uma viso estratgica de mdio e longo prazo. Ou seja, que os mesmos no caiam na banalizao de aes dispersas e desconexas. Para isso, faz-se necessria a formalizao e divulgao ampla de uma viso de longo prazo (Situao Futura Ideal), compartilhada desde as lideranas da empresa at os operadores do gemba (onde o valor para o cliente realmente gerado). Muito tem se falado sobre o combate aos desperdcios mais clssicos, tais como: estoques, movimentao, transporte, produtos defeituosos, etc. Mas, nas implantaes e eventos kaizen nos quais temos participado, diretores e gerentes tm percebido o grande desperdcio de talentos e idias, que agora encontram espao para serem colocados em prtica. Se conduzido de um modo estruturado, combatendo-se as reais causas dos problemas, e vinculados a uma viso estratgica de Situao Futura Ideal, o kaizen torna-se uma ferramenta dinmica e sustentvel para a conduo da mudana.

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Abstract Many companies have been in the journey of implementing the concepts, techniques and tools of the lean manufacturing, mainly, for the expectations of the huge gains already told in the literature, on several aspects such as: internal lead-time reduction, work in progress reduction, increase in productivity etc. However, in many cases, the main found difficulty relies not on the development of the lean system, but on the way of managing the change process on the shop-floor. The aim of this article is to show the application and implementation of the lean production concepts through the kaizen methodology on a medical industry. The concepts used in the implementation process will be presented, as well as some results and conclusions obtained. Key-words: lean manufacturing, kaizen, change management. Referncias
ARAUJO, C. A. C. Desenvolvimento e aplicao de um Mtodo de Implementao de Sistemas de Produo Enxuta utilizando os processos de raciocnio da Teoria das Restries e o Mapeamento do Fluxo de Valor. Dissertao de mestrado. EESC USP, 2004. HINES, P. & TAYLOR, D. Going Lean. Lean Enterprise Research Centre Text Matters. New York, 2000. ROTHER, M. & SHOOK, J. Aprendendo a enxergar. Lean Institute Brasil. So Paulo, 1999. SMEDS, R. Managing Change towards Lean Enterprises. International Journal of Operations & Production Management, v.14, n.3 p. 66-82. University Press, 1994 TAPPING, D; LUYSTER, T. & SHUKER, T. Value Stream Management: eight steps to planning, mapping, and sustaining lean improvements. Productivity Press. New York, 2002. WOMACK, J. P; JONES, D. T. & ROOS, D. A mquina que mudou o mundo. Campus. 5a Edio. Rio de Janeiro, 1992. WOMACK, J. P. & JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdcio e crie riqueza. 4a Edio. Rio de Janeiro, 1998.

Dados completos do primeiro autor


Nome completo: Cesar Augusto Campos de Araujo Filiao institucional: Escola de Engenharia de So Carlos EESC USP Departamento: Departamento de Engenharia de Produo Funo ou cargo ocupado: Doutorando Endereo: R. Vicente J. Freire, 999, Casa 05, Vila Xavier, Araraquara, SP, Brasil, 14810-038. Telefones para contato: (16) 3362-6297 e-mail: cesar@hominiss.com.br

Recebido para publicao em: 28/11/2005 Aceito para publicao em: 05/04/2006

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