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2. O Conflito

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2. O Conflito ndice
2.1. Definio de conflito.............................................................03 2.2. Natureza dos conflitos e tenses na relao interpessoal..05 2.3. A Gesto de conflitos e a negociao..................................08 2.4. Os estilos de comunicao...................................................11 Bibliografia...................................................................................13

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2.1. Definio de conflito

Numa definio abrangente de conflito, apresentada por K. Lewin, este : um processo dinmico envolvendo fenmenos emocionais e cognitivos, cuja identidade est condicionada por factores situacionais. No entanto a definio deste fenmeno tem evoludo, conforme se verifica a mudana dos tempos e das mentalidades. Assim, existem 3 abordagens principais:

Abordagem tradicional (1930-1940)

Nesta abordagem, o conflito deve ser evitado, uma vez que entendido como algo destrutivo, violento e irracional. Nesta altura este fenmeno entendido como um sintoma de perturbao no processo de comunicao no seio do grupo, onde impera um clima de tenso e agressividade.

Abordagem comportamental (1940-1970)

Nesta perspectiva o conflito deve ser aceite, pois assume-se que inerente a todos os grupos ou organizaes. Acredita-se que pode ser catalisador de uma performance melhorada.

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Abordagem interaccionista (1970)
Nesta abordagem no s o conflito aceite como algo natural como encorajado, uma vez que a harmonia pacfica tem tendncia a tornar um grupo esttico, aptico e desmotivado. Representa um sinal de vitalidade e entendido como tendo responsabilidade no processo criador e construtivo. Quando existe um conflito, existe tambm a garantia de que se mantm a motivao e o interesse nas questes, embora com ideias divergentes.

A evoluo do entendimento que se tem de conflito percorre desde a viso tradicional, em que os conflitos devem ser evitados a todo o custo e so o resultado do comportamento de indivduos indesejveis, at viso moderna, onde se entende que um certo grau de conflito faz surgir ideias inovadoras, resultado da discusso aberta de pontos de vista diferentes.

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2.2. Natureza dos conflitos e tenses nas relaes interpessoais

Existem vrios tipos de conflitos:

a) Conflitos intrapessoais
A natureza destes conflitos prende-se com as dvidas internas individuais que algum sente ao ter de escolher uma s resposta entre pelo menos duas que se excluem mutuamente. Os conflitos intrapessoais so de diferentes tipos, a saber: Conflito atraco-atraco Nesta situao, o indivduo ter de escolher entre dois objectivos igualmente atraentes. Ao escolher um est a renunciar necessariamente ao outro, pois no podem ser escolhidos simultaneamente. Um bom exemplo deste tipo de conflito algum entrar em conflito pois tem o desejo de ter um filho e ficar em casa a cuidar dele, no entanto tem tambm a necessidade de trabalhar e de ter uma carreira de sucesso. Conflito repulso-repulso Neste tipo de conflito, o indivduo est colocado entre duas alternativas igualmente desagradveis e no consegue escapar s duas. Para ilustrar esta situao, pense-se no caso de um aluno que no gosta de um professor mas que se no assistir s suas aulas, reprova na disciplina. Conflito atraco-repulso Nesta situao, o indivduo encontra-se perante duas possibilidades que apresentam vantagens e desvantagens. Esta a situao de conflito mais comum. A ttulo de exemplo, pensemos na situao de algum que opte por viver sozinho e que se depara com as vantagens relacionadas com a sua liber-

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dade individual e as desvantagens relacionadas com a ausncia de partilha de responsabilidades, entre outras.

b) Conflitos interpessoais
Os conflitos que existem entre as pessoas surgem, normalmente pelos motivos abaixo descriminados: Diferenas individuais As diferenas de atitudes, etria, de gnero, cultural, de crenas ou mesmo de experincias concorrem para diferentes percepes das situaes, contribuindo para que o conflito se revele inevitvel. Limitaes dos recursos Qualquer organizao, indivduo ou grupo tem recursos limitados, sejam eles financeiros, tcnicos ou humanos, pelo que necessrio a partilha justa dos recursos, o que se torna difcil porque existem sempre pessoas que se consideram mais prejudicadas. Diferenciao dos papis Por vezes, surge a dificuldade de se determinar a cadeia de autoridade, ou seja, quem d ordens a quem. Caso a autoridade no seja aceite pelo outro, surge o conflito.

c) Conflitos organizacionais
Numa organizao, a estrutura da mesma que uma fonte potencial de conflitos devido ao facto de nas organizaes trabalharem vrias pessoas, com desempenhos diferentes e, portanto, organizadas em nveis diferentes o que concorre para dificuldades acrescidas na partilha de informao e, por conseguinte na comunicao.

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Como os interesses e objectivos destas pessoas so necessariamente diferentes a potencialidade do conflito est sempre presente. Ressalve-se a questo do poder assumir um papel relevante nos conflitos organizacionais, uma vez que este distribudo de forma desigual e as pessoas so sensveis forma como so tratadas. Alm dos tipos de conflitos enumerados, podemos acrescentar, ainda, os falsos conflitos ou mal entendidos na comunicao, os expressos, quando existe a conscincia da sua existncia por parte do grupo e os latentes, verificveis atravs de sintomas noutras reas de comportamento.

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2. O Conflito 2.3. A Gesto de conflitos e a negociao

Blake e Mounton (1964) defendem existir 3 formas para a resoluo de conflitos: Evit-lo atravs da supresso das situaes de conflitos, normalmente, atravs de comportamentos de fuga: adormecendo, refugiando-se no trabalho, etc., mudando de assunto, ou acomodando-se fingindo que tudo est bem.

Desactiv-lo, parando ou suspendendo o conflito para dar tempo para as coisas acalmarem. Durante a suspenso do conflito, ganhase tempo para se tentar encontrar acordos. Enfrent-lo atravs de 3 estratgias que passamos a enunciar: Ganhar perder Esta estratgia implica a existncia de duas partes, uma forte e outra frgil, sendo que a autoridade exercida pela parte mais forte. O conflito poder ser resolvido, no momento, no entanto, devido aos sentimentos de vingana e ressentimentos que origina nunca se chega a uma resoluo criativa do conflito e pode minar a autoridade no futuro. Esta a estratgia tpica utilizada nos conflitos existentes entre empregador/empregado; professor/aluno ou mesmo pai/filho. Perder-perder Esta uma estratgia que no satisfaz ningum, pois ningum ganha objectivamente. Nesta situao o objectivo impedir que a outra parte ganhe. Por exemplo numa discusso a propsito do destino de frias, escolhe-se uma terceira opo para que o destino eleito no satisfaa nenhuma das partes. Ganhar-ganhar Permite encontrar a melhor soluo para as partes, criando um
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clima de confiana e de respeito mtuo. a estratgia mais eficaz porque implica uma negociao que garanta uma soluo benfica para os implicados. Esta estratgia implica entender o conflito como um problema que tem que ser resolvido entre as partes envolvidas, que tm perspectivas diferentes e vontade para de forma frontal pretendem a sua resoluo.

Mtodo Sem Vencidos

Thomas Gordon apresenta as fases para que a resoluo de conflitos seja eficaz numa perspectiva em que todos possam beneficiar com a mesma. 1. Identificar o problema 2. Propr solues alternativas 3. Avaliar solues alternativas 4. Tomar uma deciso 5. Executar a deciso 6. Acompanhar e avaliar a soluo adoptada

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Este mtodo baseia-se na utilizao de: Escuta activa (saber deixar falar, empatia, centrar-se no que dito, eliminar pr-juzos, no interromper o outro, no deixar transparecer as emoes pessoais e reformular a mensagem para garantir o sucesso da sua compreenso.); Empatia (respeito pela necessidade do outro); Comunicao clara e honesta; Confiana, firmeza; Auto-conhecimento; Boa gesto das emoes; Flexibilidade de ponto de vista.

A Mediao
A mediao um processo prtico atravs do qual o mediador ajuda as partes a controlarem os factos, partilharem os sentimentos, trocarem as diferentes percepes e trabalharem um acordo. Para isso o mediador deve ser detentor de caractersticas especficas: Imparcialidade Bom ouvinte Inspirar confiana Persuaso Aquto-conscincia Flexibilidade Equilbrio Empatia Conhecimento das regras

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2.4. Os estilos de comunicao

Para melhor se poder negociar numa situao de conflito importante conhecer e distinguir os diversos estilos comunicacionais, pois dessa forma, podemos interagir eficazmente na mediao do conflito. Existem 4 estilos principais, sendo que os indivduos apresentam caractersticas de todos eles, embora predominantemente um estilo ir destacar-se.

Estilo Agressivo
Este estilo verifica-se atravs de comportamentos de ataque contra os outros, de forma a domin-los, muitas vezes humilhando-os ou controlando-os. O agressivo para alm de dominar os outros, valoriza-se custa dos outros e ignora ou desvaloriza o que os outros fazem. O agressivo apresenta alguns sinais que facilmente o identificam, pois fala alto, interrompe, no controla o tempo enquanto fala, sorri ironicamente, manifesta desprezo, entre outros.

Estilo Passivo
Este estilo pode ser caracterizado por uma atitude de evitamento perante as pessoas e acontecimentos. O indivduo passivo submete-se e no age. Tende a evitar conflitos e dificilmente capaz de dizer no. Os sinais que apresenta passam por roer as unhas, bater com os dedos na mesa, apresentar riso nervoso, mexer frequentemente os ps e ter insnia.

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Estilo Manipulador
Este estilo caracteriza-se pela ausncia de implicao nas relaes interpessoais. O manipulador no se envolve nos acontecimentos nem com as pessoas, de forma directa. um indivduo muito teatral e nunca apresenta de forma concreta os seus objectivos. Alguns sinais deste estilo so falar por meias palavras, fazer chantagem moral, apresentar-se com boas intenes, oferecer os seus talentos a pblicos difceis, tirar partido do sistema, das leis e regras, entre outros.

Estilo auto-afirmativo ou assertivo

As pessoas assertivas defendem os seus direitos e interesses de forma aberta e honesta, sem prejudicar os outros, recorrendo negociao. O assertivo respeita as perspectivas diferentes que os outros possam ter. Podemos identificar este estilo atravs de sinais como o estar vontade falando face a face, colocar as questes de forma clara, procurar compromissos exequveis, negociar para benefcio mtuo, no deixar que o submetam, entre outros.

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Bibliografia
Fachada, Maria Odete, Psicologia das Relaes Interpessoais Vol I, 6 ed.,Lisboa, Rumo, 2003. Forgas, J, Interpersonal Behavior, Sidney, Pergamon Press, 1985. Fustier, Michel, O conflito na empresa, S. Paulo, L. Martins Fontes, 1982.

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