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Logstica Industrial Celulose e Papel

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CRITRIO DE NOTAS PARA 1 e 2 BIMESTRE (AVALIAO) NOTA 1 = N1 N1 = (TRABALHO A + TRABALHO B + TRABALHO C + CHA) Trabalho A: (Vale at 3 pontos) - Todo aluno dever ter a sua prpria apostila. Trabalho B: (Vale at 2 pontos) - A ser definido conforme andamento das aulas. Trabalho C: (Vale at 2 pontos) - A ser definido conforme andamento das aulas. Avaliao do CHA: (Vale 3 ponto) - Avaliados atravs da participao dos trabalhos A, B e C

NOTA 2 N2 N2 = % DE PARTICIPAO = (Total de aulas dadas - Falta nas aulas) / Total de aulas dadas

NOTA 3 = N3 N3 = Prova Bimestral e/ou Prova de Recuperao Prova de 2 Chamada (apenas no caso do aviso 2 ou 3) OBS 1: Notas S, B ou MB, no aprova o aluno (DEPENDE DA PRESENA 75%) OBS 2: Acima de 25% de faltas, o aluno, alm da prova normal, vai para recuperao.

NOTA FINAL DO BIMESTRE = NB1 = (N3 + (N1 X N2))/2 0,0 a 4,9 = I 5,0 a 6,9 = S 7,0 a 8,9 = B 9,0 a 10 - MB

NOTA SEMESTRAL - NB NB1 NOTA 1 BIMESTRE NB2 NOTA 2 BIMESTRE

COMBINAO DAS NOTAS NB1 E NB2 (No ser aplicado o CHA, pois j foi utilizado na N1) Caso a mdia seja I o aluno ter Recuperao Semestral (inclui toda a matria do semestre) Caso a nota da Recuperao Semestral seja I o aluno vai para Exame (inclui toda a matria do semestre), o no atingimento da nota suficiente S, o aluno ser REPROVADO Caso o aluno realize a Recuperao Semestral ou Exame fica valendo as notas obtidas nestas modalidades.

AVISO IMPORTANTE

1. proibido o uso de celular, MP3 ou similares durante as aulas e nas provas 2. Em caso de falta no dia da prova por motivos justificveis (Trabalho secular ou doena) o

prazo para entrega do atestado ser entregue obrigatoriamente na prxima aula.


3. Em caso de trabalho secular em regime de escala ou servios de convocao seguem o

mesmo critrio salvo que em regime de escala ou revezamento, dever trazer a escala

I - LOGSTICA

Logstica a rea da gesto responsvel por prover recursos, equipamentos e informaes para a execuo de todas as atividades de uma empresa. Fundamentalmente a logstica possui uma viso organizacional holstica, onde esta administra os recursos materiais, financeiros e pessoais, onde exista movimento na empresa, gerenciando desde a compra e entrada de materiais, o planejamento de produo, o armazenamento, o transporte e a distribuio dos produtos, monitorando as operaes e gerenciando informaes. II - APLICAO DA LOGSTICA

III - HISTRIA DA LOGSTICA

Desde a antiguididade, os lderes militares j se utilizavam da logstica, para tramar guerras. As guerras eram longas e geralmente distantes e eram necessrios grandes e constantes deslocamentos de recursos. Para transportar as tropas, armamentos e carros de guerra pesados aos locais de combate eram necessrios o planejamento, organizao e execuo de tarefas logsticas, que envolviam a definio de uma rota; nem sempre a mais curta, pois era necessrio ter uma fonte de gua potvel prxima, transporte, armazenagem e distribuio de equipamentos e suprimentos. Na antiga Grcia, Roma e no Imprio Bizantino, os militares tinham o ttulo de Logistikas. IV - EVOLUO DA LOGSTICA Antes de 1950: No havia uma filosofia dominante, as atividades chave da logstica ficavam sob responsabilidade de diferentes reas. Entre 1950 e 1970: Alterao nos padres e atitudes da demanda dos consumidores / Presso por custos nas industrias / Avanos na tecnologia de computadores. 1970 e alm: (anos de desenvolvimento) Obs.: A filosofia econmica dominante passou de estmulo da demanda para melhor administrao dos suprimentos. Controle de custos, produtividade e controle de qualidade passaram a ser reas de interesse, a medida que as empresas passaram enfrentar o fluxo das mercadorias importadas. IV.1) Desenvolvimento atual As novas exigncias para a atividade logstica no mundo passam pelo maior controle e identificao de oportunidades de reduo de custos, reduo nos prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade constante dos produtos, programao das entregas, facilidade na gesto dos pedidos e flexibilizao da fabricao, anlises de longo prazo com incrementos em inovao tecnolgica, novas metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinio de processos e adequao dos negcios.Apesar dessa evoluo, at a dcada de 40 havia poucos estudos e publicaes sobre o tema.

A partir dos anos 50 e 60, as empresas comearam a se preocupar com a satisfao do cliente. Foi ento que surgiu o conceito de logstica empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor. Os anos 70 assistem consolidao dos conceitos como o MRP (Material Requirements Planning). Aps os anos 80, a logstica passa a ter realmente um desenvolvimento revolucionrio, empurrado pelas demandas ocasionadas pela globalizao, pela alterao da economia mundial e pelo grande uso de computadores na administrao. IV.2) Atividades envolvidas A logstica dividida em dois tipos de atividades - as principais e as secundrias (Carvalho, 2002, p. 37): Principais: ___________________________________________________________________________ Secundrias: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ____

A logstica a atividade da administrao de empresas responsvel pelo planejamento, operao e controle de todo o fluxo de mercadorias e informao, desde a fonte fornecedora at o consumidor. Logstica muito mais do que pequena viso de depsito, palete, caminho, etc. no atendimento dos clientes e tem duas vertentes muito claras: Estratgica: __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ____ Operacional: _________________________________________________________________________

V- DEFINIES DE LOGSTICA:

Logstica Empresarial trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria prima at o ponto de consumo final, assim como todos os fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados ao clientes a um custo razovel. Logstica Integrada uma lgica simples de dirigir o processo de planejar, alocar e controlar os recursos financeiros e humanos comprometidos com a distribuio fsica, apoio a manufatura e operaes de compra. INTEGRADA

VI - A LOGSTICA ORGANIZACIONAL

Numa poca em que a sociedade cada vez mais competitiva, dinmica, interactiva, instvel e evolutiva, a adaptao a essa realidade , cada vez mais, uma necessidade para que as empresas queiram conquistar e fidelizar os seus clientes. A globalizao e o ciclo de vida curto dos produtos obriga as empresas a inovarem rapidamente as suas tcnicas de gesto. Os consumidores so cada vez mais exigentes em qualidade, rapidez e sensveis aos preos, obrigando as empresas a uma eficiente e eficaz gesto de compras, gesto de produo, gesto logistica e gesto comercial. Tendo conscincia desta realidade e dos avanos tecnologicos na rea da informao, necessria uma metodologia que consiga planear, implementar e controlar da maneira eficaz e eficiente o fluxo de produtos, servios e informaes desde o ponto de origem (fornecedores), com a compra de matrias primas ou produtos acabados, passando pela produo, armazenamento, stockagem, transportes, at o ponto de consumo (cliente)

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1 - BREVE HISTRICO DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS

Estocar materiais uma das atividades mais antigas da humanidade. Desde que o homem comeou a plantar e criar animais para o seu prprio sustento de forma a possibilitar o uso futuro desses materiais quando no ocorressem colheitas. Quando as mudanas climticas foraram grandes migraes de povos no perodo de 6000 A.C a 1700 A.C., a maioria migrou para o Egito e a Mesopotmia surgindo grandes civilizaes. Ocorreu, conseqentemente, a necessidade desses povos estocarem materiais. A mais antiga evidncia que se tem escrita sobre a importncia da estocagem de materiais o caso de Jos na Bblia. Este teve uma revelao divina de que o Egito teria 7 anos de fartura e 7 anos de misria. A histria fala que Jos teve que construir grandes armazns para suprir o povo durante os 7 anos de misria que viria. O final da histria conta que o sistema deu to certo que alm de suprir o prprio povo (fato este que lhe deu grande status perante o fara da poca no Egito) atendeu tambm aos que vinham comprar mantimentos. Os primeiros armazns foram construdos por volta de 1800 AC e parece que os homens daquela poca tinham os mesmos problemas de movimentao de materiais de hoje. Os sultes e califas rabes, por ocasio da invaso da Pennsula Ibrica de 756 a 1031 de nossa era, fundaram os califados de Crdova, Oviedo e Alhambra. Entre os personagens que figuravam em suas corte e que eram pessoas obrigatrias em seus servios, havia um que denominavam Al-Xarif ou Almo-xarife, que os espanhis e portugueses transformaram em Almoxarife. Pode-se constatar que na rea empresarial, o setor de suprimentos possui um enfoque estratgico por meio de um planejamento dinmico atendendo s necessidades da produo. Mas, o que Administrao de Materiais, a Logstica, a Estocagem, a Armazenagem? Quais as suas definies, seus problemas e sua importncia hoje para as empresas modernas desde as grandes corporaes mundiais at as microempresas? Portanto, a atividade Material existe desde os tempos remotos em que, em sua forma mais rudimentar, inicialmente se fazia presente nas trocas de caas e de utenslios e, mais adiante no tempo, nas trocas mercantis, ate chegarmos aos tempos modernos com o advento da Revoluo Industrial.
1.1 - REVOLUO INDUSTRIAL

A Revoluo Industrial surgiu em torno de 1700, gerando uma profunda transformao na cultura material do Ocidente. Nessa poca as empresas eram domiciliares.

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1.2 - EMPRESAS

Uma empresa um agrupamento humano hierarquizado, que mobiliza meios humanos, materiais e financeiros para extrair, transformar, transportar, e distribuir produtos ou prestar servios e que, atendendo a objetivos definidos por uma direo, faz intervir nos diversos escales hierrquicos as motivaes do lucro e da utilidade social (satisfao das necessidades da comunidade) (maximizao do lucro). 1.3 - ORGANIZAO Em sentido geral organizao o modo como se organiza um sistema. a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informaes. Princpios administrativos de uma Organizao.

Organizao : uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. formada: pela soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum 1.3.1 - As empresas ainda podem ser classificadas A) Objetivos: Comerciais, Industriais, Prestao de servios.

B) Tamanho: Grande Mdia Pequena ou Microempresa Empreendedor Individual

C) Estrutura: Individuais, Coletivas, Pblicas, Mistas

D) Volume de Trabalho Interno: Simples, Complexas.

E) Pelo setor econmico

Setor primrio Correspondendo agricultura; Setor secundrio Correspondendo indstria;

Setor tercirio Correspondendo ao setor de servios.

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1.4 - A ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAO

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1.4.1 - CONCEITUAO

Dentro de uma conceituao moderna, administrao de material uma atividade que abrange a execuo e gesto de todas as tarefas de suprimento, transporte e manuteno do material de uma organizao. Administrao de Materiais engloba o ciclo de operaes abaixo:

1.4.2 - ABRANGNCIA

A Administrao de Material a parte da administrao geral que trata da rea especfica dos materiais. Nas empresas uma atividade integrada da Logstica Empresarial, que abrange a execuo e gesto de todas as tarefas de suprimento, transporte e manuteno. Os materiais podem ser classificados conforme a necessidade e cultura de cada empresa. Assim existem classificaes segundo diversos critrios: Quanto utilizao podem se classificar em: equipamentos, material de consumo, matrias primas e insumos.

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Quanto ao valor econmico (no necessariamente o preo), os materiais podem ser classificados segundo diversos aspectos, tais como facilidade de obteno, produo nacional ou estrangeira, possibilidade de substitutivos, multiplicidade de emprego, etc. Quanto ao valor estratgico, pode ser classificada diferentemente se sua utilizao est ligada a segurana
nacional, se sua existncia est ligada a escassez ou abundncia de jazidas minerais ou vegetais.

1.5 - ADMINISTRAO DE MATERIAIS 1.5.1 - EVOLUO DA REA DE MATERIAIS

Em nosso meio, as prioridades e as exigncias dos mercados aumentaram numa velocidade para a qual as nossas organizaes no estavam preparadas tecnicamente; e no estavam, principalmente, estruturadas para absorverem o crescimento repentino da demanda ou, em algumas situaes, a se adequarem as suas oscilaes. Surgiu, a partir dai o seguinte problema: as indstrias brasileiras dispondo de recursos materiais, humanos e tecnolgicos dimensionados para atender dada situao vigente viram-se impotentes e s voltas com prioridades de curto prazo e solues a mdio e longo prazo. Na dcada de 70 chegou-se a um ponto de estrangulamento e desperdcio, como conseqncia da retrao do mercado mundial e da oferta de dinheiro. Esta situao tornou evidente a necessidade de maiores controles sobre esse ativo de forma mais cientfica e racional, principalmente quando os estoques so mantidos em estado de desordem do mercado e da economia. O conceito e mtodo de Estoque-Zero evidenciam essa postura.
1.5.2 - FINALIDADE DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS

O objetivo fundamental da Administrao de Materiais determinar o quando e quanto adquirir/repor o estoque. Isto determina que a estratgia do abastecimento sempre acionado pelo usurio, medida que, como consumidor, ele inicia o processo. Atingir o equilbrio ideal entre estoque e consumo , portanto a mdia primordial e, para tanto, a gesto se inter-relaciona com as outras atividades fins.

A Administrao de Materiais tem por finalidade assegurar o contnuo abastecimento de artigos prprios, necessrios e capazes de atender aos servios executados por uma empresa. O abastecimento deve processar-se baseado em quatro requisitos bsicos: Os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a aceitao do produto final; Precisam estar na empresa na data prevista para a sua utilizao; o preo de aquisio deve ser o menor (cuidados com a qualidade) para que o bem acabado possa situar-se em boas condies de concorrncia e dar empresa margem satisfatria de rentabilidade em sua compra, Relaes favorveis com o fornecedor.
1.5.3 - CONCEITOS - ADMINISTRAO DE MATERIAIS

A Administrao de Material: o planejamento, organizao, controle e coordenao de todas aquelas atividades ligadas aquisio de materiais para a formao de estoques, desde o momento de seu consumo final, essenciais a produo de um determinado bem/produto ou servio Por materiais entendem-se todas as coisas que entram ou contribuem diretamente para a fabricao de produtos e tambm aqueles outros que fazem parte da rotina diria da empresa; materiais de escritrio, materiais de limpeza, de reposio para os servios de manuteno, materiais de segurana, etc.

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1.5.3.1 - UMA CLASSIFICAO INICIAL DE COMPETNCIAS PODE SER ASSIM VISUALIZADA:

A) GESTO DE MATERIAIS: a gesto do fluxo de materiais e informaes atravs da cadeia de suprimentos imediata. O conceito tem includo as funes de compras, gesto de estoque, gesto de armazenamento, planejamento, controle da produo e gesto da distribuio fsica. B) GESTO DE COMPRAS E CADEIA DE SUPRIMENTOS: No mbito empresarial utiliza-se para designar a funo que lida com a interface da unidade produtiva e seus mercados fornecedores. C) GESTO DA DISTRIBUIO FSICA: a designao da gesto da operao de fornecimento aos clientes imediatos. o ramo da logstica que trata da movimentao, estocagem, e processamento de pedidos dos produtos finais da organizao. D) GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: um conceito desenvolvido com uma abrangncia bem maior e com enfoque holstico, que gerencia alm das fronteiras da empresa.

1.5.4 - ENFOQUE SISTMICO DA ADMINISTRAO DE MATERIAL

A Administrao de Materiais pode ser conceituada e estudada como um Sistema Integrado em que diversos subsistemas prprios interagem para constituir um todo organizado. A oportunidade, o tamanho do lote, influi no tamanho dos estoques. e acarreta as conseqncias: quantidades alm do necessrio representam inverses em estoque ocioso, assim como quantidades aqum do necessrio podem levar a insuficincia de estoque, o que prejudicial eficincia operacional da organizao.

1.5.5 - SISTEMA DE ADMINISTRAO DE MATERIAIS:

Na Administrao de Materiais encontramos as seguintes subfunes tpicas alm de outras mais especificas de organizaes mais complexas:

Subsistemas tpicos: Controle de estoque Classificao de material Aquisio de material Armazenagem Movimentao de material Inspeo de recebimento Cadastro e diligenciamento

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1.6 - INTERDEPENDNCIA DOS DEPARTAMENTOS DE UMA EMPRESA

Administrao de Vendas: Funo principal, vender. Deve pesquisar mercados consumidores e mediante os resultados das investigaes, saber quais as quantidades de produtos que sero vendidos e em que pocas; Administrao da Produo: incumbe-se de produzir as quantidades previstas por Vendas E determinar quais as quantidades de cada material que devero ser utilizadas (componentes, matriasprimas). Administrao Financeira e Oramentria: acompanha o ndice de solvabilidade da empresa, verifica a existncia de recursos financeiros alm dos destinados a gastos fixos com pessoal, instalaes, etc., para atender a programao de produo. Deve prever um montante em caixa a fim de enfrentar situaes como aumento no previsto na procura de bens, novos mtodos de produo, ampliao na capacidade produtiva, etc. Administrao do Pessoal: Recrutamento, Seleo, Treinamento, etc. Administrao de Material: Assegurar o abastecimento contnuo dos itens que entram na fabricao dos bens e de outros em decorrncia da programao conjunta das duas primeiras administraes.

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1.7 - EXERCCIOS INICIAIS ESQUENTANDO OS MOTORES

1.7.1 - Julgue as questes abaixo com CERTO ou ERRADO 1. ( E ) A previso de estoques caracteriza o ponto de partida para todo o processo de planejamento empresarial sendo equivalente a uma meta de vendas. A previso inevitvel no desenvolvimento de planos para satisfazer demandas futuras, pois a maioria das empresas no pode esperar que os pedidos sejam realmente recebidos antes de comearem a planejar o que produzir. ( C ) Considerando o grfico do consumo de determinado bem nos ltimos doze trimestres apresentado abaixo, correto afirmar que ele indica tendncia crescente e comportamento sazonal.

2.

3.

( C ) Um dos principais requisitos para um bom funcionamento do processo de compras de determinada organizao a previso das necessidades de suprimento. A administrao de materiais pode ser entendida como a coordenao das atividades de aquisio, guarda e distribuio de material. Acerca desse assunto, julgue os itens 4 e 5:

4.

( C ) A administrao de estoques necessita da previso do consumo de material. Se o consumo de determinado material foi de 55 unidades em janeiro, 62 unidades em fevereiro, 70 unidades em maro, 58 unidades em abril, 65 unidades em maio e 63 unidades em junho, ento, com base no mtodo da mdia mvel e utilizando 4 perodos, conclui-se que o consumo previsto para o ms de julho de 64 unidades. ( E ) Uma caracterstica do mtodo da mdia mvel ponderada para previso de estoques a atribuio de pesos menores para as observaes mais recentes e maiores para as mais antigas.

5.

1.7.2 - Julgue as questes 1 e 2 abaixo com CERTO ou ERRADO

1.

( E ) Elevados nveis de estoque podem provocar impactos negativos nos resultados da organizao, por causa dos custos decorrentes de todo o processo de armazenagem. Uma das formas de eliminar totalmente os custos de armazenagem manter os estoques com quantidade zero. ( C ) Uma empresa de material de construo adquiriu um conjunto composto de 3 itens: vaso sanitrio, pia e bid. Em inspeo, detectou-se que cerca de 1.000 bids, de variadas cores, estavam se acumulando no depsito, e havia mais de 5 meses no se vendia uma unidade sequer desse item. Segundo anlise, o bid, alm de antiquado para o estilo vigente de arquitetura, era tido como anti-higinico. Diante dessa situao, a conseqncia mais plausvel o(a) a) Diminuio do tempo de reposio. b) Aumento do custo de pedido para este item. c) Aumento do custo de armazenagem. d) Aumento do valor do estoque mnimo deste item. e) Aumento da quantidade referente a ponto de pedido.

2.

3.

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4.

Todo e qualquer armazenamento de material gera custos. Acerca da administrao de materiais, julgue os itens que se seguem. a) Os custos relativos a salrios e encargos sociais so denominados custos com pessoal. b) Os custos relativos deteriorao e obsolescncia de equipamentos so entendidos como custos de capital. c) Juros, deteriorao, obsolescncia, conservao, salrios e aluguis so custos de estoque de material.

1.7.3 - O QUE VOC ENTENDE POR: a) A administrao de materiais b) O planejamento de estoques c) Classificar material ( g ) aquele que oferece um bom prazo de pagamento, juntamente com o prazo de entrega almejado pela empresa, aliado a um bom preo, porm com a mxima qualidade e a melhor tecnologia. ( e ) O capital impactado na compra dos itens, se mal empregado pode trazer muito prejuzo empresa. ( a ) muito mais do que o simples controle de estoques, envolve um vasto campo de relaes que so interdependentes e que precisam ser bem geridos para evitar desperdcios. ( f ) Ela deve obter e coordenar o fluxo contnuo de suprimentos de modo a atender aos programas de produo; obter materiais aos melhores preos, no fugindo aos parmetros qualitativos e quantitativos ( b ) distribuio racional no tempo e no espao dos recursos disponveis, como o objetivo de atender um menor desperdcio possvel a hierarquia de prioridades necessrias para a realizao de um propsito ( d ) o ponto de partida, a base da administrao de materiais. Qualquer tipo de consumo deve ser previsto e se possvel calculado. ( c ) Em outras palavras, significa orden-lo segundo critrios adotados, agrupando-o de acordo com a semelhana, sem, contudo, causar confuso ou disperso no espao e alterao na qualidade.

d) A Previso de Estoques

e) Custo de Estoque

f) Compras

g) Fornecedor

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2 - GESTO DE COMPRAS

A gesto de aquisio assume papel verdadeiramente estratgico nos negcios de hoje em face do volume de recursos envolvidos. Tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios, planej-los quantitativamente e satisfaz-la no momento certos com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento.

2.1 - OBJETIVOS E FUNO COMPRAS

Atualmente a funo compras vista como parte do processo logstico das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos. Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratgicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo. Toda empresa na execuo de seus objetivos necessita de grande interao entre todos os seus departamentos ou processos, no caso de assim estar organizada. Essa interao deve dar-se da forma mais eficiente possvel, a fim de que tais esforos se somem.
2.2 - NOVAS FORMAS DE COMPRAR

O fenmeno da globalizao tem trazido grande impacto na forma como as compras so efetuadas. Hoje se fala em mercado global e, consequentemente, em compras globalizadas
2.2.1 - EDI

Uma das formas de compras que mais cresce atualmente o Eletronic Data Interchange (EDI), tecnologia para transmisso de dados eletronicamente. Por meio da utilizao de um computador, acoplado a um modem e a uma linha telefnica e com um software especfico para comunicao e traduo dos documentos eletrnicos, o computador do cliente ligado diretamente ao computador do fornecedor, independente dos hardwares e softwares em uso. Essa forma de comunicao e de transao pode ligar a empresa a seus clientes, fornecedores, banco, transportadora ou seguradora. Ela j existe a bastante tempo e traz vrias vantagens como:

2.2.2 - INTERNET

Torna-se cada vez mais difundido a utilizao do e-mail como um veculo de transao comercial ou o ecommerce. A internet como veculo de comrcio ganha cada vez mais adeptos, pois apresenta uma srie de vantagens em relao ao EDI, entre as quais:
2.3 - CENTRALIZAO DAS COMPRAS

Em quase todas as empresas mantm-se um departamento separado para compras. A razo que as leve a proceder assim diz respeito a custos e padronizao, assim sendo, somente alguns materiais so delegados a aquisio, e estes so aqueles de uso mais insignificante.
2.4 - ESTRATGIAS DE AQUISIO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

A definio de uma estratgia correta de compras pode dar empresa uma grande vantagem competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha independncia, mas perde flexibilidade. Por outro lado, se ela decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fabricao prpria, pode tornar-se dependente. Basicamente podem-se ter duas estratgias operacionais:
2.4.1 - VERTICALIZAO

a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentar produzir. Foi predominantemente no incio do Sculo XX, quando as empresas produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionrio de outras empresas que produziam seus insumos. VANTAGENS Independncia de terceiros Maiores lucros Maior autonomia Domnio sobre tecnologia prpria
2.4.2 - HORIZONTALIZAO

DESVANTAGENS Maior investimento Menos flexibilidade (perda de foco) Aumento da estrutura da empresa

Consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel de itens que compem o produto final ou os servios de que necessita. A preferncia da empresa moderna por est estratgia que, hoje em dia, um dos setores de maior expanso o de terceirizao e parceiros. VANTAGENS Reduo de custos Maior flexibilidade e eficincia Incorporao de novas tecnologias Foco no negcio principal da empresa
2.5 - ORGANIZAO DA REA DE COMPRAS

DESVANTAGENS Menor controle tecnolgico Deixa de auferir o lucro do fornecedor Maior exposio

A importncia e, consequentemente, a organizao da rea de compras na empresa est diretamente ligada participao no custo do produto ou servio vendido, dos itens comprados. usual tal participao chegar a 80% do custo final. A funo de comprador era, at recentemente, atribuio do dono da empresa, s recentemente abriu mo de tais funes, delegando-as a compradores profissionais. Foram ento surgindo nas empresas as reas de compra, organizada das mais variadas formas.

2.5.1 - SINAL DA DEMANDA

O sinal da demanda a forma sob a qual a informao chega rea de compras para desencadear o processo de aquisio de bem material ou patrimonial. No caso de recursos materiais, as formas mais comuns so solicitaes de compras, MRP, just-in-time, reposio peridica, ponto de pedido, caixeiro viajante e contratos de fornecimento.

Solicitao de compra Por meio da solicitao de compras ou requisio de compras qualquer unidade organizacional ou mesmo um colaborador qualquer manifesta a sua necessidade de comprar um item para uso em benefcio da empresa.

Softwares de Planejamento e Controle Quase todas as empresas, a partir de certo porte j possuem de softwares para o acompanhamento do processo de compras. Em muitos deles p pedido de compra emitido pelo prprio computador, quer esteja usando, para um dado item do estoque, o mtodo do lote padro ou do intervalo padro.

2.5.2 - PROCEDIMENTOS Toda empresa tem seus procedimentos de compras. A Figura abaixo apresenta um fluxograma tpico de um processo de compras. Primeiramente a unidade organizacional que necessita o material envia ao setor de compras um documento interno solicitando a compra, ou seja, uma solicitao de compra.

Obj100

Fluxograma de compras. (Martins e Alt, 2006, p.131).


2.6 - LOTES ECONMICOS DE COMPRA 2.6.1 - INTRODUO

Em um contexto mais amplo, de administrao de materiais, com uma viso logstica do fluxo de bens e servios na empresa, e considerando as novas tcnicas de gesto da produo como o just-in-time, manufatura flexvel e clulas de produo, em que a palavra de ordem so lotes cada vez menores, se possvel unitrios (one pice flow), os estudos dos lotes econmicos requerem cada vez menos tempo dos gerentes de materiais e logstica.
2.6.2 - SISTEMAS DE ESTOQUE DE DEMANDA INDEPENDENTE

Registros dos Estoques Tradicionalmente os materiais eram controlados por meio de fichas de estoque, ainda hoje muito comuns nas empresas. Uma ficha de estoque contm normalmente as seguintes informaes: nome e cdigo do item; classificao ABC; endereo do item; ponto de reposio; estoque de segurana; fornecedores e movimentao. A Figura abaixo apresenta um modelo desta ficha.

At algum tempo atrs, as fichas de estoque ficavam em um tipo de arquivo especial, o Kardex. Hoje o controle de movimentao dos estoques de uma empresa foi informatizado. 2.6.3 - ESTRUTURA DE CUSTO EM ESTOQUES Essencial a todos os sistemas de gesto de estoque que sero vistos mais adiante neste capitulo o conhecimento dos custos incorridos pela mera existncia de estoque dentro da empresa. A racionalidade na gesto desses custos justamente o esperado dos responsveis pelo controle de estoques. Distinguem-se os seguintes custos associados aos estoques: a) Custo do item tambm chamado de custo unitrio ou preo unitrio; o custo de comprar ou produzir internamente uma unidade do item, dependendo do caso. O custo do item ser medido em R$ e indicado pela letra P. b) Custo do Pedido o custo de se encomendar a mercadoria, no caso de que seja comprada externamente. Ser indicada por Cp e medido em R$/pedido. So os custos gerados no processo de compra do material. Alm do valor do material em si, ocorrem outros custos que a organizao realiza para a aquisio do material, por exemplo: pagamento dos salrios, eletricidade, telefonia, viagens, custos de postagem, fotocpias, material de consumo. So gastos que ocorre independente de acontecer um pedido de material, por isso so considerados como custos fixos de aquisio. Outros custos acontecero somente com a existncia de pedidos de material, por exemplo: custos de inspeo, fretes especiais de entrega. c) Custo unitrio de manuteno o custo de se manter uma unidade de uma dada mercadoria em estoque por um tempo determinado, geralmente um ano. Os componentes do custo unitrio de manuteno so os seguintes: O Custo Unitrio de Manuteno ser indicado por Cm e sua unidade de medida, um tanto complicada, expressa-se em R$ por unidade da mercadoria por unidade de tempo considerada.

Custo do capital estando o item em estoque, o capital correspondente no poder ser aplicado, gerando custos de oportunidade. Em outras palavras o investimento em estoque uma soma de dinheiro disponvel para quaisquer atividades fora da produo. O custo de capital diretamente proporcional ao investimento em estoque do item.

Custo de armazenagem inclui o resto do espao ocupado pela mercadoria, seguros, taxas, perdas, obsolescncia do material ou sua deteriorao. Dito de forma bem simples, o custo de armazenagem aquele que existe apenas porque o material foi estocado.

Nota: O fator de armazenamento I uma composio de 6 fatores de apurao de custos:

O FATOR DE ARMAZENAMENTO I 1 Taxa de Retorno de Capital 2 Taxa de Seguro 3 Taxa de Transporte 4 Taxa de Obsolescncia 5 Outras taxas 100* (Lucro Bruto / Valor do Estoque) 100* (Custo Anual de Seguro / Valor do Estoque) 100* (Depreciao Anual do equipamento / Valor do Estoque) 100* (Perdas Anuais com Obsolescncia / Valor do estoque) 100* (Despesas Anuais / Valor do estoque) 100* S * A / C * Pu, onde S: rea ocupada (m) A: Custo Anual do metro quadrado (R$/m) C: Consumo ou Demanda Anual Pu: Preo unitrio (R$)

6 Taxa de Armazenamento

Ento I ser 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6

Tal como acontece com o custo de pedido, no muito fcil a apropriao do custo unitrio de manuteno, embora certos limites de erros sejam tolerveis. d) Custo de falta de estoque So os custos decorrentes da escassez do material. Valores que surgem em funo de um pedido no atendido, atrasos na produo por falta de matria-prima. Reflete as conseqncias econmicas da falta de estoque, tais como as vendas perdidas. indicado por Cf e medido em R$ por unidade no disponvel ou ordem no cumprida. Um mtodo que pode-se utilizar para a apurao do custo de falta o mtodo dos lucros cessantes:

1 Custo do trabalho no-realizado:

a) Linha parada............................. b) Homens parados......................


2 Custo de Parada das mquinas

________________ ________________

a) Mquinas.................................. b) Linha(s) de Montagem............ c) Homens parados......................


3 Custo Adicional de Compra Emergencial 4 Juro do Capital em funo da parada

________________ ________________ ________________ ________________ ________________ ________________ ________________ ________________ ________________ ________________ ________________ ________________

a) Materiais.................................. b) Folha de Pagamento.............. c) Lucro da Venda no realizada


5 Custo da Mudana de Programao

6 Tempo de Reaproveitamento da mo-de-obra ( - ) 7 Hora-Mquina reprogramada ( - ) 8 Recuperao de Custos de mo-de-obra ( - ) 9 Lucros Cessantes

2.6.4 - LOTE ECONMICO DE COMPRA (LEC) Quanto comprar no sistema LEC Respondida a questo de quanto comprar, a outra indagao bsica, referente quantidade a comprar, resolvida atravs de uma minimizao dos custos associados aos estoques (da a denominao de Lote Econmico). As hipteses necessrias, conservando aquelas j feitas para o comportamento do item em estoque, so as seguintes: O preo unitrio da mercadoria constante; O custo para fazer um pedido do item em questo constante e independente da quantidade comprada; O custo unitrio de manuteno do item em estoque constante.

Todas as hipteses so ousadas, para no dizer impossveis de ser cumprido, dentro de um quadro inflacionrio como o que habitualmente existe no Brasil; no entanto, o calculo de LEC pode ser revisto constantemente, para acomodar-se a quaisquer variaes nos custos. Definamos agora duas classes de custos totais: Custo Total Anual em estoque, levando em conta somente os custos de pedir e de manter a mercadoria em estoque durante o ano, desconsiderando portanto quaisquer custos de falta de mercadoria. Indicaremos esse custo por CT; Custo total do Sistema, que nada mais do que a soma do Custo Total Anual com o preo da mercadoria comprada durante o ano. Esse custo ser indicado por Cs;

Levando em conta que por hiptese o preo da mercadoria constante, o custo de adquiri-la durante o ano independer da quantidade comprada de cada vez, motivo pela qual interessar-nos-emos mais pelo Custo Total Anual CT. O Lote Econmico de Compra ser exatamente a quantidade que tornar CT mnimo. Para compreender a ligao passemos ao calculo de CT, em funo de varias grandezas j definidas e da demanda anual da mercadoria:

D = Demanda anual de mercadoria, em unidades Cm = Custo unitrio de manuteno Qc = Quantidade comprada de cada vez

Cp = Custo do pedido QMED = Estoque mdio da mercadoria QRES = Estoque de reserva da mercadoria

Pela definio, temos: CT = (custo de pedir) + (custo de manter) O custo de pedir a mercadoria, durante o ano, ser dado por: CUSTO DE PEDIR = (custo do pedido) x (n de pedidos no ano)

Exemplo 1: A empresa VendeMais vende um produto cuja Demanda anual de 40.000 unidades. O custo de emisso de um pedido de compra, tambm chamado de Custo de Obteno, de R$ 30,00 por pedido. Os custos anuais de manuteno dos estoques so de R$ 0,30 por unidade. Sabendo-se que os Custos Independentes para esse item so de R$ 50,00 por ano e que o preo de compra do item (P) de R$ 0,18/unidade, calcular o custo total (CT) decorrente de manter os estoques para lotes (Q) de 2.500, 2.600, 2.700, 2.800, 2.900, 3.000, 3.100 e 3.200 unidades. Soluo: D= CC = Custos de Carregamento ou de Manuteno = CP = Custo de Preparao, ou Custo de Obteno = CI = custos independentes = Q = Lote em Un CA = D x P = Custo de Aquisio = 40.000 unid./ano x R$ 0,18/unid. = CA = R$ 7.200,00/ano A tabela mostra os custos de carregamento (CC), de prepararo (CP), independentes (CI), e total (CT) para cada um dos lotes. Tabela 1. Variao do Custo em funo do Tamanho do Lote. Q Lote
2.500 2.600 2.700 2.800 2.900 3.000 3.100 3.200

Demanda 40.000 un CC = R$ 0,30 x Q/2 R$ 30,00 x D/Q = CP = R$ 30,00 x 40.000/Q CI = R$ 50,00

CC R$ 0,30 x Q/2
0,3 X 2.500/2 = 375 0,3 X 2.600/2 = 390 0,3 X 2.700/2 = 405 0,3 X 2.800/2 = 420 0,3 X 2.900/2 = 435 0,3 X 3.000/2 = 450 0,3 X 3.100/2 = 465 0,3 X 3.200/2 = 480

CP R$ 30,00 x 40.000/Q
30 X 40.000 / 2.500 = 480,00 30 X 40.000 / 2.600 = 461,54 30 X 40.000 / 2.700 = 444,44 30 X 40.000 / 2.800 = 428,57 30 X 40.000 / 2.900 = 413,79 30 X 40.000 / 3.000 = 400,00 30 X 40.000 / 3.100 = 387,1 30 X 40.000 / 3.200 = 375,00

CA DxP
7.200 7.200 7.200 7.200 7.200 7.200 7.200 7.200

CT (CC + CP + CA + CI)
375 + 480,00 + 50,00 + 7.200 = 8.105,00 390 + 461,54 + 50,00 + 7.200 = 8.101,54 405 + 444,44 + 50,00 + 7.200 = 8.099,44 420 + 428,57 + 50,00 + 7.200 = 8.098,57 435 + 413,79 + 50,00 + 7.200 = 8.098,79 450 + 400,00 + 50,00 + 7.200 = 8.100,00 465 + 387,10 + 50,00 + 7.200 = 8.102,10 480 + 375,00 + 50,00 + 7.200 = 8.105,00

A Tabela acima demonstra que os custos de carregamento (CC) aumentam com o aumento do tamanho do lote de compra e, conseqentemente, com o aumento do estoque mdio. Os custos de preparao (CP) diminuem com o aumento do tamanho do lote e, consequentemente, com o aumento do estoque mdio. Os custos independentes (CI) no variam com o tamanho do lote e o custo de aquisio tambm no se altera. O custo total (CT) diminui at atingir um valor mnimo e cresce em seguida. Se representarmos graficamente os custos de carregamento, de preparao, independentes e total em funo do lote de compra (Q), teremos Custo Total em funo do Lote Q.

Fonte: Martins e Alt, (p.229, 2006) Podemos assim deduzir a expresso do lote econmico de compra (LEC), onde o valor de Q (Q LEC) minimiza o Custo Total (CT)

Obj111

Exemplo 2: Calcular o lote econmico de compra do exemplo anterior. Soluo: D = 40.000 unidades/ano CP = R$30,00 CC = R$0,30/unidade.ano CI = custos independentes = R$50,00/ano

LEC = 2828,43 unidades/pedido

Como o LEC deve ser arredondado, 2830 unidades o mais adequado. Note que o LEC independe dos custos independentes

Exemplo 3: Calcular o Custo Total para o lote de 2.828,43 unidades e outro para 2.830 unidades/pedido e comparar a variao de custos. Soluo: Lote Q = 2.828,43 unidades/pedido CT = R$ 8.098,52

Lote Q = 2.830 unidades/pedido CT = R$ 8098,53

2.7 - EXERCCIO:

1) Jos Pereira vende um certo produto cuja demanda anual de 1.500 unidades e cujo custo anual de carregamento de estoque de R$ 0,45 por unidade. O custo de colocao de um pedido de R$ 150,00. O preo de compra do item R$ 2,25 / unidade. Determinar: a) O lote econmico de compra; b) O custo total anual; D = 1.500 unidades/ano CC = R$ 0,45/unidade.ano P = R$ 2,25 CP = R$ 150,00 CI = custos independentes = R$50,00/ano

Obj102

Q Lote

CC (CC x (Q / 2))

CP (CP x (D / Q))

CA (D x P)

CT (CC + CP + CA + CI)

2) Determinar o custo total anual de manuteno dos estoques de uma empresa que comercializa um produto cuja demanda anual de 40.000 unidades. O produto comprado por R$ 2,00 a unidade, numa taxa de juros correntes no mercado de 24% ao ano, os custos anuais de armazenagem so de R$ 0,80 por unidade, e os custos invariveis anuais para esse item de estoque so estimados em R$ 150,00. Os custos de obteno so de R$ 25,00 por pedido. Calcule o custo total de estocagem para lotes de compra de 1.000, 1.200 e 1.400 unidades.
CT = (CA +( i X P)) X ( Q / 2) + (CP) X (D / Q) + (CI + (D X P)) Soluo: CA P D = R$ 0,80 / unidade = R$ 2,00 / unidade = 40.000 unidades / ano i CP CI = 24% a.a. = 0,24 a.a. = R$ 25,00 / pedido = R$ 150,00 / ano

a)

Q = 1.000 unidades

CT = (CA +( i X P)) X ( Q / 2) + (CP) X (D / Q) + (CI + (D X P)) CT = (0,80 + 0,24 X 2) X (1.000 / 2) + (25) X (40.000 / 1.000) + 150 + 40.000 X 2 CT = R$ 640,00 / ano + R$ 1.000,00 / ano + R$ 150,00 / ano + R$ 80.000 / ano CT = R$ 81.790,00 / ano

b)

Q = 1.200 unidades

CT = (CA +( i X P)) X ( Q / 2) + (CP) X (D / Q) + (CI + (D X P)) CT = (0,80 + 0,24 X 2) X (1.200 / 2) + (25) X (40.000 / 1.200) + 150 + 40.000 X 2 CT = R$ 768,00 / ano + R$ 833,33 / ano + R$ 150,00 / ano + R$ 80.000 / ano CT = R$ 81.751,33 / ano

c)

Q = 1.400 unidades

CT = (CA +( i X P)) X ( Q / 2) + (CP) X (D / Q) + (CI + (D X P)) CT = (0,80 + 0,24 X 2) X (1.400 / 2) + (25) X (40.000 / 1.400) + 150 + 40.000 X 2 CT = R$ 896,00 / ano + R$ 714,28 / ano + R$ 150,00 / ano + R$ 80.000 / ano CT = R$ 81.760,28 / ano

Logstica Industrial Celulose e Papel

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3 - O PAPEL DOS ESTOQUES NA EMPRESA

ANOTAES: Descreva aqui suas dificuldades ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________

3.1 - O PAPEL DOS ESTOQUES - INTRODUO

Os estoques so, portanto, materiais e suprimentos que uma empresa ou instituio mantm, seja para vender ou para fornecer insumos ou suprimentos para o processo de produo. Todas as empresas e instituies precisam manter estoques. Considerada por muitos a base para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, a definio de uma poltica de estoques depende de quatro questes: Onde localizar os estoques: Esta deciso referente centralizao ou descentralizao dos mesmos, vis--vis a anlise de algumas dimenses relevantes, como o giro, o valor agregado e os nveis de servio exigidos pelo cliente final: Quando pedir o ressuprimento: busca-se determinar se a empresa vai seguir ou no a metodologia sugerida pelo ponto de pedido: Quanto manter em estoques de segurana: ao calcular o estoque de segurana como funo das variabilidades na demanda e no lead time de ressuprimento, as empresas devem determinar se possvel reduzi-lo sem prejuzo para os nveis de disponibilidade de produto exigidos pelo mercado: Quanto pedir: busca-se determinar se mais adequado para uma empresa adotar a metodologia do lote econmico de compras ou implementar o regime de ressuprimento just in time.

Por um lado, o papel dos estoques nas empresas eles so custosos e algumas vezes empatam considervel quantidade de capital. Tambm so arriscados porque itens mantidos em estoque podem deteriorar, tornar-se obsoletos ou apenas perder-se e, alm disso, ocupam espao valioso na produo. Por outro lado, proporcionam alguma segurana em um ambiente complexo e incerto, pois hoje todas as empresas procuram de uma forma ou de outra, obter uma vantagem competitiva em relao a seus concorrentes, e a oportunidade de atend-los prontamente, no momento e na quantidade desejada, facilitada por meio de uma eficaz administrao dos estoques.

Essas variveis inseridas no macroambiente e microambiente so fatores determinantes para uma pequena empresa. O equilbrio destas variveis juntamente com as caractersticas o empreendedor e os aspectos internos podem conduzir ao sucesso da empresa, por outro lado, o desequilbrio pode lev-la ao fracasso. A diferena mais bvia entre as operaes acima o valor dos estoques que elas mantm. Para algumas, o valor dos estoques relativamente pequeno, comparado com os custos dos insumos totais da operao. Para outras, ele ser muito mais alto, especialmente quando a armazenagem o principal propsito da operao.
3.1.2 - POR QUE EXISTE ESTOQUE?

Independentemente do que est sendo armazenado como estoque, ou onde ele ser posicionado na operao, ele existe porque h uma diferena de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorrsse exatamente quando fosse demandado, o item nunca seria estocado. A analogia com a caixa d gua de nossas residncias muito adequada.

J a gesto do fluxo de sada funo de vendas e distribuio. A harmonizao dos dois fluxos dentro da fbrica funo do PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO.

3.1.3 - FINALIDADES E IMPORTNCIA DOS ESTOQUES:

Os estoques funcionam como amortecedores entre o fluxo de entradas e o fluxo de sadas, originados pelas etapas de compra, produo e venda, permitindo que cada uma dessas etapas possa seguir seu ritmo ideal. Se no existissem estoques, as compras e a produo deveriam seguir rigidamente as vendas. Para a maioria das empresas isto seria impossvel de acontecer por causa de uma serie de fatores tais como: 3.1.3.1 - As finalidades de manuteno de estoques pelas empresas so: Melhorar o servio ao cliente: auxilia o servio do departamento comercial (vendas), quanto maior a demanda, maior a quantidades de mercadorias a serem entregues. Disponibilidade imediata de mercadorias ou tempos de ressuprimentos pequenos, mesmo quando a oferta sazonal; Economia de escala: custos de aquisio so inversamente proporcionais ao volume de compra. Quanto maior o lote menores sero os custos de frete (equivalente carga do veculo), e preos das mercadorias ocasionada por descontos; Proteo contra aumento de preos: compras efetuadas em grandes volumes diminuem o efeito do aumento de preos praticados pelos fornecedores, diga-se, em tempo de aumento inflacionrio; Proteo contra oscilaes de demanda: garantia de disponibilidade de mercadorias diante das incertezas do mercado e do tempo de entrega, deve-se manter um estoque adicional (estoque de segurana); Proteo contra contingncias: garantia de disponibilidade de estoques contra contingncias externas, incndios, inundaes, outros.

3.1.4 - OS PRINCIPAIS TIPOS DE ESTOQUES

3.1.4.1 - Matrias Primas - So os materiais bsicos e necessrios para produo do produto acabado, sendo que seu consumo proporcional ao volume de produo. Em algumas empresas que fabricam produtos mais complexos com inmeras partes, o estoque de matrias - primas pode consistir em itens j processados, que foram comprados de outra companhias ou transferidos de outra diviso da empresa. 3.1.4.2 - Produtos em Processo - O estoque de produtos em processo consiste em todos os materiais que esto sendo usados no processo fabril. Eles so, em geral, produtos parcialmente acabados que esto em algum estgio intermedirio da produo.

3.1.4.3 - Produtos Acabados - Os estoque de produtos acabados formado por itens que j foram produzidos, mas ainda no foram vendidos. Nas empresas que produzem por encomenda o estoque muito baixo, tendendo a zero, pois teoricamente todos os itens j foram vendidos antes de serem produzidos. J no caso das empresas que produzem para estoque, onde os produtos so fabricados antes da venda, o nvel de produtos acabados determinado na maioria das vezes pela previso de vendas. 3.1.4.4 - Peas de Manuteno - As peas de manuteno so to importantes quanto a matria - prima, pois a interrupo da produo por um equipamento ocioso pode levar ao adiamento de um prazo de entrega ao cliente ou a perda ocasional da encomenda quanto no do cliente. Assim atualmente as empresas tem dado uma maior ateno as peas de reposio.

3.2 - ANLISE ABC

A Anlise ABC uma das formas mais usuais de examinar estoques. Consiste na verificao, em certo espao de tempo (normalmente 6 meses a 1 ano), do consumo, em valor monetrio ou quantidade, dos itens de estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importncia. Aos itens mais importantes de todos, segundo a tica do valor ou da quantidade, d-se a denominao itens classe A, aos intermedirios, classe B, e aos menos importantes, itens classe C. Itens classe A: mais importantes de todos podem representar algo entre 35% a 70% do valor movimentado dos estoques. A experincia demonstra que apenas de 10 a 20% do total so classe A; Itens classe B: intermedirios variam de 10% a 45%, mas na prtica esse valor varia de 30% a 40%; Itens classe C: menos importantes representam o restante, na prtica em torno de 50%.

Exemplo 10: Construir a Curva ABC do estoque sabendo-se que, durante um determinado ano-base, a empresa Condor apresentou a seguinte movimentao de estoque de 15 itens:

Movimentao de estoques

Item A 1010 1020 1030 1045 1080 2015 2035 2050 3010 3025 3055 5050 5070 6070 7080

Consumo Un/Ano - B 450 23590 12025 670 25 6540 2460 3480 1250 4020 1890 680 345 9870 5680

Custo R$ Unitrio - C R$ 2,35 R$ 0,45 R$ 2,05 R$ 3,60 R$ 150,00 R$ 0,80 R$ 12,00 R$ 2,60 R$ 0,08 R$ 0,50 R$ 2,75 R$ 3,90 R$ 6,80 R$ 0,75 R$ 0,35

Custo Total D=BxC R$ 1.057,50 R$ 10.615,50 R$ 24.651,25 R$ 2.412,00 R$ 3.750,00 R$ 5.232,00 R$ 29.520,00 R$ 9.048,00 R$ 100,00 R$ 2.010,00 R$ 5.197,50 R$ 2.652,00 R$ 2.346,00 R$ 7.402,50 R$ 1.988,00

Ordenando os itens por orde-m decrescente do valor consumido durante o perodo, teremos. Calcular os percentuais de cada um dos itens em relao ao total.
Item A 2035 1030 1020 2050 6070 2015 3055 1080 5050 1045 5070 3025 7080 1010 3010 Consumo Un/Ano - B 2460 12025 23590 3480 9870 6540 1890 25 680 670 345 4020 5680 450 1250 Custo R$ Unitrio - C R$ 12,00 R$ 2,05 R$ 0,45 R$ 2,60 R$ 0,75 R$ 0,80 R$ 2,75 R$ 150,00 R$ 3,90 R$ 3,60 R$ 6,80 R$ 0,50 R$ 0,35 R$ 2,35 R$ 0,08 Custo Total D=BxC R$ 29.520,00 R$ 24.651,25 R$ 10.615,50 R$ 9.048,00 R$ 7.402,50 R$ 5.232,00 R$ 5.197,50 R$ 3.750,00 R$ 2.652,00 R$ 2.412,00 R$ 2.346,00 R$ 2.010,00 R$ 1.988,00 R$ 1.057,50 R$ 100,00
T= R$ 107.982,25

Percentual E=(D/T) x 100 27,34% 22,83% 9,83% 8,38% 6,86% 4,85% 4,81% 3,47% 2,46% 2,23% 2,17% 1,86% 1,84% 0,98% 0,09% 100,00%

% Acumulado F=F+E 27,34% 50,17% 60,00% 68,38% 75,23% 80,08% 84,89% 88,36% 90,82% 93,05% 95,23% 97,09% 98,93% 99,91% 100,00%

Uma anlise da tabela mostra que os trs primeiros itens 2035,1030 e1020 representam 60% dos gastos totais com materiais de estoques no perodo; so, portanto, os itens tipicamente classe A. Os quatro seguintes 2050, 6070, 2015 e 3055 representam mais de 25% dos gastos com materiais; so, portanto, itens da classe B. os oito restantes representam 15%, so, ento, itens da classe C. Assim, como ilustrado na Figura a seguir pela curva ABC, 20% dos itens (classe A), representam 60% dos gastos, 26,67% dos itens (classe B) correspondem a 25% dos gastos, e 53,33% dos itens (classe C) resultam em apenas 15% dos gastos.

3.2.1 - Criticidade Dos Itens De Estoque. a avaliao dos itens quanto ao impacto que sua falta causar na operao da empresa, na imagem da empresa perante os clientes, na facilidade de substituio do item por outro e na velocidade de obsolescncia. Classe A - itens cuja falta provoca a interrupo da produo de bens ou servios e cuja substituio difcil e sem fornecedor alternativo; Classe B - itens cuja falta no paralisa a produo de bens ou servios no curto prazo, Classe C - os demais itens

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4 - GESTO DE CAPITAL DE GIRO, CUSTOS, JUROS, DESPESAS

TRABALHO A: DINMICA A BARRACA DE COCOS - Despesa Fixa DF, Mark Up MK, Custo Varivel CV, Margem de Contribuio (MC), Despesa Fixa (DF), Ponto de Equilbrio em Unidades PE, Ponto de Equilbrio Financeiro PE$? Causas das dificuldades e razes para o fechamento das empresas

4.1 - CUSTOS / DESPESAS - CONCEITOS E DEFINIES BSICAS Depreciao: Corresponde diminuio do valor dos elementos (bens e mquinas), resultante do desgaste pelo uso, ao da natureza ou obsolescncia normal Custo: a remunerao dos fatores de produo (mo-de-obra, capital, mquinas, instalaes, materiais e servios) Refere-se ao Produto. Custos Diretos: So aqueles que podem ser fisicamente identificados para um segmento particular em considerao; sendo assim, custos diretos so aqueles que podem ser alocados direta e objetivamente aos produtos e servios. Custos indiretos: Aqueles necessrios produo, entretanto pode ou no se obter seu consumo por unidade do produto ou servio. Ex Energia Eltrica, gua, Frete. (Administrativo) Custos Variveis: So aqueles que apresentam variaes em funo do volume de atividade; quanto maior for o volume de produo, maiores sero os custos. Materiais Diretos: Representam o principal componente dos custos diretos, pois estes representam as matrias primas, os componentes, os materiais auxiliares e os materiais de embalagem que fazem parte da estrutura do produto, porm essa viso se refere principalmente s atividades industriais. Exemplos: Papel, tinta. Custos Fixos: So custos que no apresentam variaes em funo do volume de atividade. Produzindo ou no os Custos Fixos sempre iro existir. EX.: Instalaes prediais, Depreciao de mquinas, Vigilncia. Quando for utilizado especificamente na produo Gasto: sacrifcio financeiro feito para obter um produto ou servio. Desembolso: Significa qualquer sada de fundo da empresa. Despesas: gastos referentes s fases de administrao (Refere-se a Empresa). Despesas Fixas: so aqueles que permanecem inalterados, mesmo quando ocorrerem variaes nas quantidades produzidas. Exemplos: custos de instalaes, salrios de supervisores de produo, depreciao de equipamentos, entre outros

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Investimento: utilizao de recursos financeiros na compra ou manuteno de mquinas, equipamentos, utenslios ou bens mveis e imveis. Juros: Importncia cobrada, pelo emprstimo de dinheiro expressa em porcentagem. No sistema de juros Juros Compostos: No regime de juros compostos os juros de cada perodo so somados ao capital para o clculo de novos juros nos perodos seguintes. Os juros so capitalizados e, conseqentemente, juros rendem juros. 28 = 2 x 2 x 2 = 8 VF = Valor Futuro VF = VP x (1 + i)n VP = Valor Presente VF = VP x ((1 + i) x (1 + i)) n = Perodo i = Taxa (juros)

Exemplo: A empresa MAXPAPER, no ms de Janeiro, aquisitou um computador para a seo administrativa no valor de R$ 2.500,00 que dever ser pago daqui a trs meses. A Microbite, empresa que vende computadores cobra juros de 3,5% ao ms para compras a prazo. Quanto a empresa Kata Vento pagar pelo computador? VF = Valor Futuro VP = R$ 2.500,00 n=3 i = 3,5 %/100 = 0,035

VF = VP x (1 + i)n VF = R$ 2.500,00 x (1 + 0,035)


3

VF = VP x ((1 + i) x (1 + i) x (1 + i)) VF = R$ 2.500,00 x ((1 + 0,035) x (1 + 0,035) x (1 + 0,035)) VF = R$ 2.500,00 x (1, 1087) = R$ 2.771,80

VF = R$ 2.500,00 x (1, 1087) = R$ 2.771,80

Exemplo: Para acelerar suas vendas no ms de abril, a LOJA PAPELBRANCO colocou o seguinte anncio: Compre 200 RESMAS de sulfite e pague s em julho o valor de R$ 2.000,00. Voc se interessa pela oferta. Vai at a loja diz que pagar a vista. Com o desconto quanto voc pagar pelas RESMAS sabendo que os juros cobrados de 5%? VF = R$ 2.000,00 VP = Valor Presente n=3 i = 5%/100 = 0,05

VF = VP x (1 + i)n

VP =

VF (1 + i)n

VP =

R$ 2.000,00 (1 + 0,05)3

VP =

R$ 2.000,00 (1 + 0,05) x (1 + 0,05) x (1 + 0,05)

VP =

R$ 2.000,00 1,15763 VP = 1.727,66

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4.2 - ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO

Atualmente o acirramento da concorrncia tem levado as empresas a reverem seus conceitos e tcnicas relacionadas com a administrao do capital de giro. Uma administrao inadequada do capital de giro resulta normalmente em srios problemas financeiros, contribuindo efetivamente para a formao de uma situao de insolvncia. Isto pode acontecer porque o capital de giro bastante suscetvel aos impactos provocados por diversas mudanas que ocorrem continuamente no ambiente ao qual uma empresa est inserida. 4.2.1 - DEFINIES DA ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO O termo giro refere-se aos recursos correntes (curto prazo) da empresa, geralmente identificados como aqueles capazes de serem convertidos em caixa no prazo mximo de um ano.
4.2.2 - CICLOS OPERACIONAL, ECONMICO E FINANCEIRO

CO = IME + PMC Onde: CO = Ciclo Operacional IME = Idade Mdia dos Estoques CE = Ciclo Econmico = IME PMC = Prazo Mdio de Cobrana

CAPITAL DE GIRO representa o valor dos recursos demandados por uma empresa para financiar seu Ciclo Operacional (CO), que vai desde a aquisio de matrias-primas at a venda e o recebimento dos produtos acabados. Deste modo, o Ciclo Operacional corresponde ao intervalo de tempo compreendido desde a recepo dos materiais de produo (ou das mercadorias para revenda) at a cobrana das vendas correspondentes. CC = CO PMP Onde: CC = Ciclo de Caixa CC = CO PMP CO = Ciclo Operacional CC = (IME + PMC) PMP PMP = Prazo Mdio de Pagamento

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4.2.3 - ESTRATGIAS DO CICLO DE CAIXA

Um ciclo de caixa positivo, significa que a empresa precisa se utilizar de formas no espontneas de financiamento, como os emprstimos para financiar o CICLO DE CAIXA. O CICLO DE CAIXA corresponde a diferena entre o nmero de dias em que os recursos ficam comprometidos no CICLO OPERACIONAL e o nmero mdio de dias em que a empresa pode se utilizar das fontes espontneas de financiamento, at que os pagamentos sejam efetuados. 4.2.4 - AS ESTRATGIAS BSICAS A SEREM EMPREGADAS NA ADMINISTRAO DO CICLO DE CAIXA: Girar estoques; Cobrar duplicatas a receber: Retardar o pagamento das duplicatas a pagar.

Exemplo: A Max Cia., produtora de guardanapos de papel, vende todos os seus produtos a crdito. As condies de crdito determinam que os clientes paguem em at 60 dias aps a venda. Os clculos da empresa revelam que, em mdia, ela demora 85 dias para produzir, estocar e finalizar uma venda de produto acabado. Clculos suplementares indicam que o perodo mdio de cobrana (PMC) das duplicatas a receber fica em 70 dias Em outras palavras, a idade mdia dos estoques (IME) de 85 dias.. Substituindo _________________________ equao do ciclo operacional (CO), tem-se: CO = IME + PMC CO = 85 dias + 70 dias = 155 dias

As condies de crdito concedidas Max Cia. para a compra de matrias-primas exigem o pagamento dentro de 40 dias, enquanto os funcionrios so pagos a cada 15 dias. O perodo mdio de pagamento PMP das matriasprimas e dos salrios de 35 dias, e representa o perodo mdio de pagamento (PMP). Substituindo o __________________________________ tem-se o Ciclo de Caixa de: CC = CO PMP CC = (IME + PMC) PMP CC = (85 dias + 70 dias) - 35 dias CC = 155 dias 35 dias = 120 dias

1 ESTRATGIA: AUMENTAR O GIRO DOS ESTOQUES: Exemplo: A primeira estratgia: Se a Max Cia. conseguir um giro maior dos estoques, diminuir a idade mdia do seu estoque do nvel atual de 85 para 70 dias uma reduo de 15 dias os efeitos para a empresa podem ser estimados como se segue. Admitindo que a Max despenda R$ 144.000,00 por ano em investimentos no ciclo operacional, os dispndios dirios da Max seriam: ______________________________________________ Visto que o ciclo de caixa se reduzir em _______________________________________ de emprstimos podero ser resgatados. Caso a taxa de juros sobre os financiamentos seja de 10% anuais, a empresa ter aumento de ________________________________ nos seus lucros, como conseqncia de uma administrao mais eficiente dos estoques.

2 ESTRATGIA: ACELERAO DO PROCESSO DE COBRANA: Exemplo: A segunda estratgia acelerar a cobrana de duplicatas a receber, as quais, comprometem recursos da empresa que poderiam ser usados para reduzir emprstimos ou aplicados em ativos rentveis. Se a Max, pela alterao de suas condies de crdito, puder reduzir o perodo mdio de cobrana dos atuais __________________________________________

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Admitindo-se novamente que os gastos dirios de R$ 400,00 para financiar o ciclo operacional, verifica-se que a reduo no Perodo Mdio de Cobrana (PMC) motivaria a reduo _________________________________ no nvel atual de emprstimos. Com isso, taxa de juros de 10% ao ano, a empresa conseguir reduzir seus custos de financiamento e obter um aumento ___________________________________ nos seus lucros. 3 ESTRATGIA: AMPLIAO DO PERODO DE PAGAMENTO DAS DUPLICATAS Exemplo: A terceira estratgia estender ao mximo o perodo mdio de pagamento das duplicatas. Se a Max Cia. Puder estender o Perodo Mdio de Pagamento (PMP) dos atuais 35 dias para uma mdia de 45 dias, seu ciclo de caixa ser reduzido para 110 dias (85 dias + 70 dias 45 dias). Admitindo-se novamente que os ____________________________ a ampliao do prazo de pagamento de duplicatas por 10 dias reduzir as necessidades de financiamento negociadas junto a terceiros em ________________________________ Com isso, taxa de juros de 10% ao ano, a empresa conseguir reduzir seus custos de financiamento e obter um aumento de ________________________________nos seus lucros

4 ESTRATGIA: APLICANDO A MODIFICAO EM TODOS PERODOS CC = (IME + PMC) PMP CC = (IME + PMC) PMP CC3 = CC1 - CC2 CC3 = 35 dias x R$ 400,00 = R$ 14.000,00 CC = (85 dias + 70 dias) - 35 dias CC = (70 dias + 50 dias) - 45 dias CC3 = 120 dias - 85 dias CC1 = 155 dias 35 dias = 120 dias CC2 = 120 dias 40 dias = 85 dias CC3 = 35 dias

R$ 14.000,00 x 0,10 = R$ 1.400,00

IMPOSTO: uma quantia paga obrigatoriamente por pessoas ou organizaes para um governo, a partir de uma base de clculo. uma forma de tributo. Ele tem como principal finalidade, custear o Estado. RECEITA: a entrada monetria que ocorre em uma Empresa, em geral sob a forma de dinheiro ou de crditos representativos de direitos. Nas empresas privadas a Receita corresponde normalmente ao produto de venda de bens ou servios, chamado no Brasil de faturamento. MARGEM DE CONTRIBUIO: quantia em dinheiro que sobra do preo de venda de um produto, servio ou mercadoria aps retirar o valor do custo total unitrio. Esta quantia que ir garantir a cobertura do custo fixo (no do produto) e do lucro (se no for especificado em termos financeiros), aps a empresa ter atingido o Ponto de Equilbrio, ou ponto crtico de vendas.

Qual a Margem de Contribuio (MC) MC = PV CT MC = PV (CV + TX) MC = R$ 45,00 - R$ 24,30 PV = R$ 45,00 CV = R$ 24,30 MC = R$ 20,70

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4.3 - PONTO DE EQUILIBRIO

a denominao dada ao estudo, nas empresas, principalmente na rea da contabilidade, onde o total das receitas igual ao total das despesas. Neste ponto o resultado, ou lucro final, igual a zero. Ponto de equilbrio o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender para cobrir o custo das mercadorias vendidas, as despesas variveis e as despesas fixas. No ponto de equilbrio, a empresa no ter lucro nem prejuzo

Sabendo a Despesa Fixa (DF), qual o Ponto de Equilbrio em Unidades (PEu)? PEu = DF / MC DF = R$ 3.410,00 / MC = R$ 20,70 d) Ponto de Equilbrio em Valores (PE$)? PE$ = PEu x PV PEu = 164,73 unidades

PE$= 164,73 un x PV = R$ 45,00 = R$ 7.413,04

4.3.1 - PONTO DE EQUILBRIO EM UNIDADES: PEU - Valor das despesas fixas - Valor da venda do Produto - Valor do custo fixo mais varivel - Valor da margem de contribuio DF = R$ 5.000,00; (Despesas da Empresa) PV = R$ 20,00 CF+CV = R$ 10,00 (Custos para Produzir) MC = R$ 20,00 - R$ 10,00 = MC = R$ 10,00;

VALOR TOTAL DAS DESPESAS FIXAS, DIVIDIDO PELO VALOR DA MARGEM DE CONTRIBUIO. - Ponto de Equilbrio em Qt: R$ 5.000,00 / R$ 10,00 = PEu = 500 unidades.

Ou seja, quando forem produzidas 500 unidades de produo a empresa estar em equilbrio financeiro. Este equilbrio tambm pode ser calculado em dias. Nesse caso, quantos dias de produo so necessrios para que os gastos se igualem as receitas.

4.3.2 - PONTO DE EQUILBRIO EM VALORES: PE$ - Valor total das despesas fixas - Valor da venda do produto - Valor do custo fixo mais varivel - Valor da margem de contribuio - % margem de contribuio = - 0,50 x 100 = 50%; DF= R$ 5.000,00; (Despesas da Empresa) PV = R$ 20,00 CF+CV = R$ 10,00 (Custos para Produzir) MC = R$ 20,00 - R$ 10,00 = MC = R$ 10,00; % MC = R$ 10,00 / R$ 20,00 = 0,50

VALOR TOTAL DAS DESPESAS FIXAS, DIVIDIDO PELA % DA MARGEM DE CONTRIBUIO. - Ponto de Equilbrio Valores: R$ 5.000,00 / 0,50

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- PE$ = R$ 10.000,00.

VALOR DE VENDAS MULTIPLICADO PELA QUANTIDADE. - Ponto de Equilbrio Valores.: R$ 20,00 x 500 un - PE$ = R$ 10.000,00.

0 DIAS 0 Despesas Fixas (DF) Custos Variveis (CV) Custos Totais (DF+CV) Preo venda Unit Preo venda Total 5.000,00 10,00 0.000,00 20,00 0.000,00

5 DIAS 100 5.000,00 1.000,00 6.000,00 20,00 2.000,00

10 DIAS 200 5.000,00 2.000,00 7.000,00 20,00 4.000,00

15 DIAS 300 5.000,00 3.000,00 8.000,00 20,00 6.000,00

20 DIAS 400 5.000,00 4.000,00 9.000,00 20,00 8.000,00

25 DIAS 500 5.000,00 5.000,00 10.000,00 20,00 10.000,00

30 DIAS 600 5.000,00 6.000,00 11.000,00 20,00 12.000,00

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5 - ADMINISTRAO DA PRODUO

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5.1 - A PRODUO COMO UM SISTEMA Sistema de Produo como o conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas na produo de bens (caso de indstrias) ou servios. pode-se distinguir no sistema de produo alguns elementos constituintes fundamentais, so eles: Insumos so os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como materiais, pessoal, capital, servios pblicos e informaes; Subsistema de Transformao em manufatura, transforma os insumos em produtos. Em servios, no h propriamente transformao: o servio criado. Em servios, diferentemente da manufatura, a tecnologia mais baseado em conhecimento (Know-how) do que em equipamentos; Subsistema de controle um conjunto de atividades que visa assegurar que o produto seja aceitvel em termos de quantidade, custos e qualidade. Se o produto for aceitvel nenhuma mudana ser necessria no sistema; caso contrrio ser necessrio uma ao corretiva por parte da administrao.

5.1.1 - INSUMOS

Os insumos so classificados em 3 categorias gerais insumos externos, insumos de mercado e recursos primrios. A Figura 1 ilustra um modelo de sistema de produo. Insumos externos geralmente de carter de informaes e tendem a fornecer aos gerentes de operaes dados sobre as condies externas do sistema de produo; Insumos de mercado tende ater carter informativo. Informaes referente a concorrncia , design do produto e outros; Recursos primrios sustentam diretamente a produo. So: matrias primas e suprimentos, pessoal, capital, e bens de capital e servios pblicos.

5.1.2 - TRANSFORMAO DE RECURSOS

H 2 tipos de Recursos de Transformao que formam as pedras fundamentais de todas as operaes, so eles: Instalaes - prdios, equipamentos, terreno e tecnologia de processo de produo; Funcionrios aqueles que operam, mantm, planejam, e administram a produo (em todos os nveis hierrquicos).

5.1.3 - SISTEMA DE CONTROLE

a designao genrica dada ao conjunto de atividades para assegurar a programao, os padres estabelecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. O sistema de controle promove a monitorao dos elementos do sistema de produo.
5.2 - HIERARQUIA DO SISTEMA DE PRODUO

A empresa no contexto sistmico considerada como um sistema pertencente a um outro sistema maior e est inter-relacionada com outros, sendo composta de subsistemas que interagem para construir um todo dinmico. Note que a maioria das reas de produo constituda de vrias unidades ou departamentos que, por sua vez, funcionam como verses reduzidas da operao global de que fazem parte. Por ex. a operao global de uma rede de televiso, como mostrado nas figuras abaixo.

Obj103

Todas as macro e microoperaes so consumidores e fornecedores.

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Rede de Televiso

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Obj104

5.3 - MRP

O Material Requeriment Planning (MRP) ou planejamento das necessidades de materiais uma tcnica que permite determinar as necessidades de compras de materiais que sero utilizados na fabricao de certo produto. A partir da data e da quantidade em um produto final necessrio, obtem-se as datas e as quantidades em que suas partes componentes so necessrias. A essa desagregao do produto em suas partes componentes, d-se o nome de exploso.

O MRP pode ser visto como uma tcnica para programar a produo de itens de demanda dependente (quando um item depende diretamente da demanda de outro item), j que determina quanto deve ser adquirido de cada item e em que data o item deve estar disponvel.

5.3.1 - OPERAO MRP O MRP a partir da programao da produo de produtos finais determina a programao da compra, fabricao ou montagem de suas partes componente. importante observar que o Plano Mestre da Produo (PMP) deve cobrir pelo menos 7 semanas, para que seja possvel trabalhar com o sistema MRP. O Plano Mestre de Produo, portanto, fundamental para que o MRP possa determinar quanto de cada parte ou componente deve ser adquirido e quando programar a produo. Dado um produto final as suas partes constituintes so dadas pela Lista de Materiais (bill of material). Com base na Lista de Materiais, obtida por meio da rvore do produto ou exploso do produto, e em funo de uma demanda dada, o computador calcula as necessidade de materiais que sero utilizados e verifica se h estoques disponveis para o atendimento.

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Travessas do encosto Almofada

Cadeira com encosto

Apoio dos ps Ps traseiros Ps frontais

Ripas da estrutura do assento

Lista de materiais de uma cadeira com encosto. Uma forma de visualizar essa relao hierrquica atravs da rvore de estrutura do produto, como mostrado na figura a seguir.
Cadeira com encosto Nvel Zero

Nvel 1

B (1) Subconjunto do encosto

C (1) Subconjunto do assento

D (2) Ps frontais

E (4) Apoio dos ps

F (2) Ps traseiros

G (4) Travessas do encosto

H (1) Estrutura do assento

I (1) Almofada

Nvel 2

J (4) Ripas da estrutura do assento

Nvel 3

rvore de estrutura do produto cadeira com encosto. A rvore dividida em nveis hierrquicos, numerados de forma crescente. Assim, o Nvel Zero corresponde ao produto final; o Nvel 1 aos agrupamentos primrios, que combinados fornecem diretamente o produto final; o Nvel 2 aos agrupamentos secundrios e assim por diante.

5.4 - ARRANJO FSICO

O arranjo fsico de uma operao produtiva se preocupa com a localizao fsica dos centros de trabalho em uma unidade. Um centro de trabalho pode ser qualquer coisa que ocupe espao: uma pessoa, um grupo de pessoas, uma mquina, um departamento, uma sala, uma bancada de trabalho, uma lanchonete, depsito e assim por diante. O planejamento de arranjo fsico tem como meta tornar mais fcil e suave o movimento do trabalho atravs do sistema quer para funcionrios ou equipamentos permitindo que operem com mais eficcia aumentando tanto o bem estar como o rendimento das pessoas.

5.4.1 - PROCEDIMENTO DE ARRANJO FSICO

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H algumas razes prticas pelas quais as decises de arranjo fsico so importantes na maioria dos tipos de produo. So elas: Ajuda a determinar e facilitar a disposio dos centros de atividade econmica em uma unidade de produo; Ele afeta a capacidade da instalao e a produtividade das operaes, ou seja, facilita o fluxo de materiais e informaes, bem como pode aumentar a eficincia da mo-de-obra e equipamentos; Mudanas no arranjo fsico podem implicar no dispndio de considerveis somas de dinheiro, dependendo da rea afetada e das alteraes fsicas necessrias nas instalaes, entre outros fatores; Melhorar o acesso de clientes em lojas varejistas; Reduzir os riscos de acidentes para os trabalhadores; Melhorar a comunicao

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5.4.2 - TIPOS BSICOS DE ARRANJO FSICO


5.4.2.1 - ARRANJO FSICO LINEAR OU POR PRODUTO

o tipo de arranjo fsico em que o produto se move e as mquinas esto fixas. A razo para isso pode ser que ou o produto ou o sujeito do servio sejam muito grandes para serem movidos de forma conveniente, ou podem ser (ou estar em um estado) muito delicado para serem movidos. O arranjo fsico por produto usado quando se requer uma seqncia linear de operaes para fabricar o produto ou prestar o servio. Os equipamentos so dispostos de acordo com a seqncia de operaes. Arranjo Fsico Linear ou por Produto

5.4.2.1.1 - EXEMPLOS DE ARRANJO FSICO POR PRODUTO Montagem de automveis: quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a mesma seqncia de processos. Programa de vacinao em massa: todos os clientes requerem a mesma seqncia de atividades burocrticas (preenchimento das cadernetas de vacinao), mdicas e de aconselhamento.

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Restaurante self-service: geralmente, a seqncia de servios requeridos pelo cliente (entrada, prato principal, sobremesa, bebidas) comum para todos os clientes, mas o arranjo fsico auxilia tambm a manter o controle sobre o fluxo de clientes. Alistamento para o Exrcito: recrutas que se alistam para o exrcito provavelmente sero "processados" num programa de alistamento organizado segundo um arranjo fsico por produto.

Num restaurante do tipo bandejo (como os restaurantes por quilo), todos os clientes passam pelo mesmo roteiro quando esto se servindo. Eles podem no se servir de todos os pratos disponveis, mas mover-se-o atravs da mesma seqncia de processos. 5.4.2.1.2 - ARRANJO FSICO POR PRODUTO (EM LINHA) "BANDEJO"

5.4.2.2 - ARRANJO FSICO POR PROCESSO (OU FUNCIONAL)

Este caso que caracterstico de muitas indstrias, provavelmente da maioria das atividades de prestao de servios, os centros de trabalho so agrupados de acordo com a funo que desempenham. Costuma-se agrupar postos de trabalho ou departamentos de acordo com a funo; Isto significa que, quando clientes, informaes e produtos flurem atravs da operao, eles percorrero um roteiro de processo a processo, de acordo com as suas necessidades. Neste caso podemos perceber que se tm mquinas semelhantes agrupadas, a mo-de-obra geralmente especializada; menos vulnervel a paradas; grande flexibilidade para troca de produtos. O mesmo grupo de mquinas, assim, serve a produtos diferenciados, aumentando a flexibilidade do sistema a mudanas no projeto do produto e/ou processo.

5.4.2.3 - Arranjo Fsico Posicional ou por Processo

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So caractersticas fundamentais do arranjo fsico por processo A adaptao produo de uma linha variada de produtos ou prestao de diversos servios; Cada produto passa pelos centros de trabalho necessrios, formando uma rede de fluxos. As taxas de produo so relativamente baixas, se comparadas quelas obtidas com o arranjo fsico produto; Os equipamentos so principalmente do tipo propsito geral, ou seja, comercialmente disponveis sem necessidade de projeto especfico; Em relao ao arranjo fsico por produto, os custos fixos so relativamente menores, mas os custos unitrios de matria-prima e mo-de-obra so relativamente maiores. Exemplos: Hospital alguns processos (aparelhos de raios-X e laboratrios) so necessrios a um grande nmero de diferentes tipos de pacientes; alguns processos (alas gerais) podem atingir altos nveis de utilizao de recursos (leitos e equipes de atendimento). Supermercado alguns processos como a rea que dispe de produtos enlatados, oferecem maior facilidade na reposio dos produtos se mantidos agrupados. Alguns setores, como o de comida congelada, necessitam de tecnologia similar a de gabinetes refrigerados. Outras, como as reas que dispem de vegetais frescos, podem ser mantidos juntos, pois desta forma podem ser feitos mais atraentes aos olhos dos clientes.

5.4.2.4 - Arranjo Fsico Posicional ou Posio Fisica

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5.4.2.5 - Arranjo Fsico Celular

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6 - PREVISO DA DEMANDA

6.1 - PREVISO Previso um processo metodolgico para a determinao de dados futuros baseado em modelos estatsticos, matemticos ou economtricos ou ainda em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e previamente definida. 6.2 - PREVISO DA DEMANDA um processo racional de busca de informaes acerca do valor das vendas futuras de um item ou de um conjunto de itens. Tanto quanto possvel, a previso deve fornecer informaes sobre a quantidade e a localizao dos produtos no futuro. As previses de demanda podem ser classificadas em: Curto prazo: esto relacionadas com a programao da produo e decises relativas ao controle de estoque. Mdio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos. Planos tais como plano agregado de produo e plano mestre de produo se baseiam nestas previses. Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou mais. Auxilia decises de natureza estratgica, como ampliaes de capacidade, alteraes na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos etc.

6.2.1 - ASPECTOS GERAIS As previses de vendas se tornam entradas tanto para a estratgia de negcios como para previses dos recursos de produo. As estimativas da demanda no so as previses de venda elas so o ponto de partida para as equipes de administrao desenvolverem previses de vendas. Se tornam entradas tanto para a estratgia de negcios como para previso dos recursos de produo. Consiste na avaliao de ocorrncias de eventos futuros a partir de informaes quantitativas e qualitativas.

6.2.2 - OBJETIVOS DA PREVISO DE DEMANDA a) Prever o quanto produzir; b) Planejar os nveis adequados de: Pessoal (RH); Materiais (suprimentos); Mquinas & Equipamentos e, Espao fsico.

6.3 - REGRESSO LINEAR

Regresso Linear um processo estatstico com o qual podemos escolher os melhores parmetros de uma reta que passa por um determinado conjunto de pontos. Assim, a determinao dos parmetros de uma equao de reta, a partir de dados experimentais, tem um papel fundamental na cincia. A esse processo chamamos Regresso Linear. Sabemos que a descrio analtica desse sistema dada por uma equao do tipo: Regresso Linear: ____________________________

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Atravs do desenvolvimento da frmula do erro total e posterior derivao, chegamos as chamadas equaes normais:

(1)

(2) Exemplo 1 Veja um exemplo da determinao de a e b. para tanto, considere os pares abaixo: Yi Xi 10 0 15 1 15 2 18 3 20 4

Para obtermos as somatrias que aparecem nas equaes normais, basta montarmos uma tabela auxiliar onde as colunas (omitindo os ndices) sejam os valores de X, Y, XY, e X2, temos: X 0 1 2 3 4 10 X Clculo da Somas Y XY 10 0 15 15 15 30 18 54 20 80 78 179 Y XY X2 0 1 4 9 16 30 X2

Substituindo os valores assim obtidos nas equaes normais, temos, sabendo que n = 5:

O sistema de duas equaes a duas incgnitas resultante pode ser resolvido se multiplicarmos a equao (1) por (-2) e adicionarmos equao (II):

78 = 5 a +10 b 179 = 10 a + 30 b

x (-2)

-156 = -10 a 20 b 179 = 10 a + 30 b (+)

Substituindo o valor de b na equao (I) original temos:

A equao da reta que melhor representa os pontos dados , portanto: Y = a + bX Y = 11 + 2,3 x 5 Y =22,5

Podemos ter uma primeira idia da adequao com que a reta permitem prever futuros valores de Y, desde que conhecido os correspondentes valores de X. Na tabela a seguir, forma calculados os valores de Y. para tanto bastou entrar com os valores de X na equao da reta. X 0 1 2 3 4 5

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Y 10 15 15 18 20 .... Y 11 13,3 15,6 17,9 20,2 22,5 De uma maneira geral a inspeo visual de valores reais e previstos no fornece uma base muito confivel para decidirmos se a reta fornece ou no boa previso. O Intervalo de Confiana para a Previso resolver esse problema.

6.3.1 - INTERVALO DE CONFIANA PARA A PREVISO Uma vez obtida a previso para o perodo futuro, podemos determinar um intervalo de confiana para mesma, ou seja, um intervalo de valores tais que o valor real da demanda tenha uma probabilidade pr-fixada de cair dentro do intervalo. Para a previso Y, o erro padro da estimativa pode ser considerado a mdia de uma distribuio normal de desvio padro sy. O erro padro da estimativa pode ser calculado como:

Intervalo de confiana dado por:

Y z sy

Exemplo 3: Retomando o caso anterior, determinar o valor de sy e o intervalo de confiana a 95% para a previso quando X=5 (ou seja, Y = 22,5). A tabela abaixo contm os clculos.

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Segue-se que:

Para um intervalo de confiana de 95% o valor de z 1,96; logo:

Y z sy = 22,5 (1,96. (1,2)) =


Assim podemos esperar, portanto, que existem 95% de probabilidade de que a demanda real esteja entre os valores: Y z sy = 22,5 + (1,96. (1,2)) = + 2,4 Y z sy = 22,5 - (1,96. (1,2)) = - 2,4 Y z sy = 22,5 2,4 = 20,1 Mnimo Y z sy = 22,5 + 2,4 = 24,9 Mximo

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7 - LOCALIZAO DAS INSTALAES

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Localizao o local geogrfico onde esto situadas as instalaes da cadeia logstica, e inclui as decises relativas s atividades que devero ser executadas em cada fbrica. O trade-off entre a capacidade de resposta e a eficincia , a deciso entre centralizar as atividades em localizaes menores para ganhar economia de escala e eficincia, ou descentralizar as atividades em vrias localizaes prximas dos clientes e fornecedores, de forma a existir uma maior resposta s operaes. 7.1 - O QUE LOCALIZAO DE INSTALAES? Qual o melhor local para se instalar uma indstria de confeces? Qual o melhor local para se instalar um loja de materiais de construo? Qual o melhor local para se instalar um escritrio de advocacia?

As decises sobre localizao de instalaes empresariais so tema obrigatrio no planejamento estratgico das organizaes. Localizar uma organizao significa determinar o melhor local para instalar uma base de operaes, a partir da qual sero fabricados produtos ou prestados servios. Em alguns casos, o estudo da localizao pode envolver, ainda, a determinao de um local distinto para a sede administrativa, ou da rea comercial da empresa, que no necessariamente precisa estar junto base operacional
7.2 - A IMPORTNCIA DA LOCALIZAO

O estudo das possveis alternativas de localizao essencial para a tomada de deciso consistente sobre a posio geogrfica de uma operao. Este estudo leva em considerao, basicamente, os seguintes fatores: Disponibilidade de recursos e facilidade de obteno de matria-prima; Disponibilidade de mo-de-obra; Infra-estrutura do local; e Localizao dos mercados consumidores. Alm de outros quesitos menores, porm no menos importantes, que sero discutidos no decorrer do captulo. A necessidade de definio de um local adequado para novas instalaes pode decorrer de vrios motivos: Criao de uma nova empresa Ampliao da rea de atuao com uma nova instalao Mudana do local de instalao atual

7.3 - FATORES QUE INFLUENCIAM NA DECISO DE LOCALIZAO 7.3.1 - Disponibilidade de matria-prima: a proximidade das fontes de matria-prima pode ser condio essencial, quando a matria-prima volumosa e de baixo valor, perecvel ou difcil de ser transportada. Empresas de processamento de minrios ferrosos so um exemplo de indstria que utiliza matria-prima volumosa e de baixo valor. 7.3.2 - Energia eltrica: a oferta de energia eltrica e a garantia de sua disponibilidade para ampliaes um fator que se tornou mais relevante para as empresas que dependem muito deste insumo. Os custos da energia eltrica passaram a variar de regio para regio com a privatizao dos distribuidores de energia eltrica no Brasil 7.3.3 - gua: muitas indstrias precisam de grande quantidade de gua, tanto como matria-prima de seus produtos, como para o funcionamento de seus processos. Fbricas de papel e celulose, refinarias de acar e lcool, indstrias de alimentos, indstrias de perfumaria, bebidas e refrigerantes representam alguns exemplos de empresas que necessitam de grandes quantidades de gua. 7.3.4 - Mo-de-obra: as principais consideraes sobre mo-de-obra dizem respeito ao valor do piso salarial praticado na regio disponibilidade de profissionais qualificados e ao poder dos sindicatos com quem a empresa precisar negociar. Naturalmente a qualidade, produtividade e habilidades desta mo-de-obra tambm so fatores importantes a serem considerados.

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Outro fator mais subjetivo, mas no menos importante diz respeito cultura da mo-de-obra regional. Questes como absentesmo, rotatividade, hbitos de higiene pessoal e sade fsica podem estar fortemente ligados cultura da regio e tm impacto na produtividade. O fator cultural to representativo que, em muitas regies, empresas ligadas construo civil, por exemplo, realizam o pagamento sempre nos finais de semana ou vspera de feriados. 7.3.5 - Facilidades e incentivos fiscais: No so raros os casos em que prefeituras doam terrenos, realizam obras de pavimentao nos arredores ou providenciam outras benfeitorias, e/ou proporcionam iseno de impostos municipais por determinado perodo. Por isso, fundamental levantar o interesse da administrao local. 7.3.6 - Qualidade de vida e servios essenciais: importante levar em considerao a qualidade de vida existente no local candidato s novas instalaes. Devem ser levantados em conta, tambm, a qualidade dos servios de transporte urbano, a infra-estrutura de comunicaes, creches, postos de sade, hospitais, prontosocorro, corpo de bombeiros e policiamento, assim como os ndices de criminalidade, assaltos e furtos. Determinados locais impossibilitam a realizao de um segundo turno de trabalho por falta de transporte ou de segurana em horrios noturnos, por exemplo. Os custos adicionais com vigilncia e o risco ao patrimnio da empresa e a integridade fsica dos seus funcionrios no devem deixar de ser considerados. 7.3.7 - Localizao dos mercados consumidores: os custos operacionais de transporte esto ligados localizao das fontes de suprimentos e localizao dos mercados consumidores, em relao localizao do prprio empreendimento. A melhor condio para minimizar os custos de captao de matria-prima e distribuio de produtos acabados uma localizao prxima aos fornecedores e aos clientes. 7.4 - DECISES DE LOCALIZAO PARA ORGANIZAES COMERCIAIS E SERVIOS 7.4.1 - Proximidade com o mercado consumidor: Deve-se pensar na distncia, facilidade de acesso pelo pblico alvo, disponibilidade de estacionamento etc. Lojas sofisticadas precisam estar localizadas em regies com populao de maior poder aquisitivo ou shopping centers mais luxuosos. Lojas de produtos populares, com preos convidativos maior parte da populao precisam se localizar em regies de grande trfego de pessoas, bem servidas de transporte pblico, facilitando o acesso da populao de faixa de renda inferior. 7.4.2 - Localizao dos concorrentes: de maneira geral as empresas comerciais ou prestadoras de servio so mais suscetveis proximidade de empresas concorrentes, se comparadas s empresas do tipo industrial. Isto acontece em funo do menor raio de atuao destas empresas. O mercado pode se tornar saturado rapidamente, se duas ou trs panificadoras decidirem se instalar na mesma rua, por exemplo.

7.5 - AVALIAO DAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZAO Uma vez pr-selecionadas as vrias localidades alternativas que se apresentam para a instalao de uma base de operaes, existem muitos modelos de referncia que podem auxiliar no processo de deciso. Normalmente, uma deciso de localizao se baseia em dois tipos de dados: Dados quantitativos: so dados sobre o local que podem ser medidos em forma de valor numrico como, por exemplo: custo de transporte, preo da matria-prima, custos fixos das instalaes, valor dos salrios da regio etc.; Dados qualitativos: so dados sobre o local que precisam ser medidos de forma mais subjetiva como, por exemplo: aspectos climticos, qualidade de vida, nvel de escolaridade e qualidade da mo-de-obra e demais informaes de cunho subjetivo.

7.6 - OS MODELOS DE DECISO MAIS UTILIZADOS NA AVALIAO DE ALTERNATIVAS DE LOCALIZAO SO: 1. Modelo da Ponderao Qualitativa; 2. Modelo do Centro de Gravidade; 3. Anlise de Custos e Ponto de Equilbrio.

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7.6.1 - MODELO DE PONDERAO QUALITATIVA

O modelo da ponderao qualitativa utilizado para trabalhar com dados qualitativos dos possveis locais alternativos pr-selecionados. O mtodo prope uma forma de medir e dar valor a dados de natureza subjetiva para permitir a comparao entre as vrias alternativas de localizao. Identificao dos fatores relevantes: em primeiro lugar, preciso identificar os fatores relevantes, a partir de uma lista de critrios, que sero utilizados para avaliar as diversas opes de localizao pr-selecionadas. Proximidade dos principais fornecedores de matria-prima, Proximidade dos mercados consumidores, Acesso s principais rodovias, Fornecimento de gua na regio, Possibilidade de perfurao de poos artesianos, Oferta de energia eltrica, Custos de aluguel, Condies e rea do terreno, ndice de criminalidade da regio, Infra-estrutura de transporte urbano, Facilidade de acesso pelos funcionrios, Existncia de ciclovias, Nvel de escolaridade mdio da mo-de-obra na regio, Existncia de creches com vagas, Existncia e acesso aos postos de sade, Incentivos fiscais da regio, Atuao dos rgos fiscalizadores, Aceitao da comunidade, Clima da regio etc.

Atribuio de pesos de ponderao para os fatores; Atribuio de notas para cada localidade; Ponderao das notas.

EXERCCIO RESOLVIDO A Movebrs, uma indstria em expanso do ramo moveleiro do interior do estado do Paran, decidiu construir uma nova fbrica para atender seu mercado em expanso no nordeste do Brasil. Para auxiliar na escolha do local, a empresa decidiu aplicar o modelo da ponderao qualitativa para os diversos critrios considerados relevantes para a deciso de localizao da nova fbrica. A empresa analisou trs locais alternativos e elaborou uma Tabela de pontuao de fatores que apresenta a pontuao dos fatores relevantes de localizao. Tambm definiu, com a ajuda de gestores de diversas reas, a importncia relativa de cada item avaliado. Tabela de pontuao de fatores da Movebrs Fatores relevantes 1 2 3 4 5 6 Capacitao da mo-de-obra Condies de vida Facilidades para implantao Benefcios fiscais Acesso rede de rodovias Potencial para expanso Total
Peso P Local A Nota N NxP Local B Nota N NxP Local C Nota N NxP

0,20 0,05 0,12 0,25 0,30 0,08 1,00

90 50 35 80 100 50

18,0 2,5 4,2 20,0 30,0 4,0 78,7

85 70 60 70 95 100

17,0 3,5 7,2 17,5 28,5 8,0 81,7

90 80 90 90 90 80

18,0 4,0 10,8 22,5 27,0 6,4 88,7

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De acordo com este mtodo, a Movebrs deve optar pela implantao de sua nova sede no LOCAL C, porque este apresenta a maior nota ponderada, se comparada s demais propostas de localizao. VANTAGENS E DESVANTAGENS DO MODELO DE PONDERAO QUALITATIVA Vantagens Permite a considerao de fatores qualitativos na deciso da localizao. Permite a comparao quantitativa dos fatores qualitativos para vrios locais. A metodologia simples de ser entendida. Pode atuar como um check list de fatores fundamentais que poderiam passar despercebidos na determinao do melhor local. Desvantagens A escala de notas pode no ser hbil para mostrar as diferenas reais de custos entre as diversas localidades. A atribuio das notas e pesos tem elevado grau de subjetividade e interpretao pessoal. Exige grande experincia no assunto para definir quais fatores devem ser considerados, que notas e pesos devem ser atribudos.

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7.6.2 - MODELO DO CENTRO DE GRAVIDADE

Este modelo pode ser utilizado quando se deseja estudar a localizao uma nova instalao levando-se em conta as localizaes j existentes das principais fontes de insumos e clientes que vo determinar os custos de transporte de captao de matrias-primas e distribuio de produtos acabados. O ponto geogrfico encontrado a partir da aplicao do modelo correspondente ao centro de gravidade e representa o ponto em que os custos com transportes so mnimos. 7.6.2.1 - OS PASSOS PARA A REALIZAO DE UM ESTUDO DE LOCALIZAO: I) Localizao das fontes de insumos e dos clientes: necessrio localizar, em um mapa, os principais fornecedores de matria-prima e componentes, que representam os insumos de produo que precisam ser trazidos para o local onde ser implantada a operao produtiva. Tambm devem ser localizados os principais clientes, para os quais o produto final precisar ser transportado. Quanto existirem muitos fornecedores ou clientes, ou ambos, uma anlise mais apurada deve ser feita. Para simplificar a anlise, apenas o grupo seleto dos 20% principais fornecedores e clientes localizado no mapa. II) Levantamento do volume de insumos/bens movimentados: necessrio levantar o volume de insumos e bens movimentados dos fornecedores mais representativos pretenso. Convm observar que o termo volume de insumos/bens est diretamente ligado ao volume de carga transportada. III) Atribuio de coordenadas cartesianas: consiste em aplicar uma grade sobre o mapa que permita definir as localizaes na grade por meio de um sistema de coordenadas cartesianas comum. IV) Clculo do centro de gravidade: o centro de gravidade, que representa a localizao ideal procurada, ter duas coordenadas, uma horizontal e outra vertical. Ele o ponto que proporciona os menores custos totais de transportes, considerando as distncias envolvidas e os custos de transporte de insumos e produtos. a) Custo de transporte nico: esta abordagem considera que o preo de frete por distncia percorrida ($/km) nico em qualquer dos trajetos envolvidos.

Coordenadas do centro de gravidade com custo nico de frete

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onde: Gx = coordenada horizontal do centro de gravidade Gy = coordenada vertical do centro de gravidade Xi = coordenada horizontal do fornecedor ou cliente i Yi = coordenada vertical do fornecedor i Vi = volume transportado do fornecedor i ou para o cliente i b) Custo de transporte varivel: considera que o preo de frete por distncia percorrida ($/km) varia de trajeto para trajeto.

Coordenadas do centro de gravidade com custo de frete varivel

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Obj107

Onde: Gx = coordenada horizontal do centro de gravidade Gy = coordenada vertical do centro de gravidade Xi = coordenada horizontal do fornecedor ou cliente i Yi = coordenada vertical do fornecedor i Vi = volume transportado do fornecedor i ou para o cliente i Pi = custo do transporte do fornecedor i ou para o cliente i EXERCCIO RESOLVIDO A Transbrs responsvel pela distribuio dos produtos de vrias empresas. As entregas de trs grandes fabricantes so feitas para cinco clientes varejistas comuns aos trs. A Transbrs decidiu montar um depsito para montagem de um sistema cross docking. Qual a melhor localizao deste depsito, utilizando-se o modelo do centro de gravidade?

LOCALIZAO DAS INSTALAES E VOLUMES MOVIMENTADOS PELA TRANSBRS

As quantidades que se espera coletar em cada fabricante e entregar em cada varejista a cada semana foram estimadas.

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Localizao Fabricante A B C 1 2 3 4 5

Cidade Apucarana Guarapuava Ponta Grossa Cascavel Campo Mouro Curitiba Cornlio Procpio Maring

Varejista

Toneladas Transportadas 35 27 14 8 12 29 9 18

Coordenadas no mapa (X) 89 85 130 32 51 165 131 70

Coordenadas no mapa (Y) 92 40 50 55 78 45 111 102

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EXEMPLO DE LOCALIZAO DE COORDENADAS - TRANSBRS As cidades assinaladas com um crculo representam os fabricantes e as cidades marcadas com um quadrado representam os varejistas para onde as mercadorias sero despachadas no novo depsito. De posse destas informaes, e levando-se em conta os volumes transportados. Estaremos considerando que o custo do frete praticado pela Transbrs tem valor nico por tonelada por quilometro rodado. Desta forma as coordenadas so calculadas utilizando-se a abaixo:

As coordenadas do centro de gravidade encontradas so x = 113,64 e y = 82,30. A cidade que mais se aproxima desta localizao no mapa a cidade de Candido de Abreu ou Manoel Ribras. De acordo com o modelo do centro de gravidade, portanto, a Transbrs deveria localizar o novo depsito nas imediaes destas cidades. (Vantagem da ALL) Como existem vrias cidades e distritos na regio, talvez uma anlise segundo o mtodo da ponderao qualitativa pudesse ser til para a complementao deste estudo e na definio mais especfica do melhor local.

7.6.3 - MODELO DA ANLISE CLV (CUSTO X LUCRO X VOLUME) Este modelo consiste em realizar uma anlise custo lucro volume (CLV) para cada uma das alternativas de local pr-selecionado para a operao. Partindo-se da previso da quantidade e do preo de vendas, possvel calcular o lucro ou margem de contribuio associada a cada alternativa de localizao. A melhor deciso a que proporciona o maior lucro. Esta anlise pode ser feita de forma numrica ou de forma grfica. Levantamento dos custos e preo de venda: em uma anlise custo lucro volume, os custos so divididos em dois grandes grupos, os custos fixos e os custos variveis, lembrando que: Custos Fixos correspondem aos gastos que permanecem constantes, independentemente da quantidade de produtos fabricados ou vendidos Custos Variveis so gastos que variam de acordo com a quantidade produzida.

7.6.3.1 - ELEMENTOS DE CUSTOS NA ANLISE CLV

Custos fixos Aluguel; Impostos territoriais; Seguros; Depreciaes; Servios pblicos; etc.

Custos variveis Transporte das entradas; Transporte das sadas; Mo-de-obra direta; Matrias-primas; Gastos gerais de fabricao; etc.

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Clculo do lucro ou margem de contribuio: aps realizar a projeo dos custos fixos e variveis e estimar o preo unitrio de venda possvel calcular a margem de contribuio total para cada alternativa de localizao. A melhor alternativa, naturalmente, ser a localizao que proporcionar a maior lucratividade.

Onde: MCT = margem de contribuio total no perodo n = nmero de unidades produzidas e vendidas no perodo PVu = preo mdio de venda unitrio no perodo CVu = custo varivel unitrio no perodo

Lucro ou Prejuzo: Por definio, o lucro ou prejuzo a diferena entre a margem de contribuio total e o custo fixo total

Onde: MCT = Margem de contribuio total no perodo CFT = Custo fixo total no perodo

Clculo do ponto de equilbrio: o levantamento do ponto de equilbrio de cada uma das possveis localizaes importante para ser confrontado com a expectativa de demanda e produo. Um local pode ser indicado para um determinado nvel de produo, enquanto outro local pode ser melhor indicao se o nvel de produo for diferente.

Onde: n = quantidade de vendas para se obter o equilbrio entre custos e receitas CFT = custo fixo total no perodo PVu = preo mdio de venda unitrio no perodo CVu = custo varivel unitrio no perodo

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7.7 - EXERCCIOS RESOLVIDOS

7.7.1 - Um empreendedor do Estado de Minas Gerais deseja entrar no ramo de fabricao de portas e janelas de ao para construo civil. Em um estudo preliminar para definir o local de instalao do futuro empreendimento, trs cidades do interior do estado foram pr-selecionadas. Para cada uma delas foram levantados os custos fixos, os custos variveis, a demanda e os preos unitrios, conforme o Anlise CLV para trs possveis localidades. Agora, o empreendedor deseja levantar a melhor localizao, dentre as trs cidades que foram aprovadas no estudo prvio, utilizando o modelo do ponto de equilbrio. ANLISE CLV PARA TRS POSSVEIS LOCALIDADES Dados levantados Custo fixo anual R$ Custo varivel unitrio R$ Preo de venda unitrio R$ Demanda anual prevista un. Resoluo: Localidades selecionadas Arax R$ 320.000,00 R$ 25,00 R$ 60,00 R$ 13.500 Ipatinga R$ 280.000,00 R$ 29,00 R$ 57,00 R$ 15.000 Juiz de Fora R$ 290.000,00 R$ 30,00 R$ 56,00 R$ 17.000

RESULTADO DO MODELO DE ANLISE CLV Localidades selecionadas Arax Ipatinga Juiz de fora Receita bruta R$ 810.000,00 R$ 855.000,00 R$ 952.000,00 Custo fixo anual R$ 320.000,00 R$ 280.000,00 R$ 290.000,00 Custo varivel total R$ 337.500,00 R$ 435.000,00 R$ 510.000,00 Margem de contribuio total R$ 472.500,00 R$ 420.000,00 R$ 442.000,00 Ponto de equilbrio R$ 9.143 R$ 10.000 R$ 11.154 Lucro R$ 152.500,00 R$ 140.000,00 R$ 152.000,00 Como se pode observar neste exemplo ilustrativo, a Cidade de Arax apresentou ligeira vantagem no montante do lucro previsto, mas a diferena no lucro esperado entre Arax e Juiz de Fora to pequena (apenas 0,3%), que se pode considerar que ambas as localidades apresentam o mesmo grau de atratividade. Resultados ATIVIDADE PARA ENTREGAR
7.7.2 - QUESTES PARA REVISO

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8 - ARMAZM, ARMAZENAGEM E MOVIMENTAO DE CARGAS

8.1 - ARMAZM Um um espao fsico em que se depositam matrias-primas, produtos semiacabados ou acabados espera de ser transferidos ao seguinte ciclo da cadeia de distribuio. Age tambm como regulador do fluxo de mercadorias entre a disponibilidade (oferta) e a necessidade (procura) de fabricantes, comerciantes e consumidores. Nestas instalaes, procede-se recepo da mercadoria (seja ela matria-prima, produtos semi-acabados ou acabados), sua arrumao, conservao, realizao da funo picking e expedio. Muitas vezes, a paragem aproveitada para se lhe incorporar valor. Isto pode fazer-se por via de personalizao do produto, acabamentos finais, embalamento e rotulagem, entre outras operaes. 8.2 - ARMAZENAGEM A ARMAZENAGEM constituda por um conjunto de funes de recepo, descarga, carregamento, arrumao e conservao de matrias-primas, produtos acabados ou semi-acabados. Uma vez que este processo envolve mercadorias, este apenas produz resultados quando realizada uma operao, nas existncias em trnsito, com o objectivo de lhes acrescentar valor Pode-se definir a misso da armazenagem como o compromisso entre os custos e a melhor soluo para as empresas. Na prtica isto s possvel se tiver em conta todos os factores que influenciam os custos de armazenagem, bem como a importncia relativa dos mesmos. De forma a ir ao encontro das necessidades das empresas, e uma vez que os materiais tm tempos mortos ao longo do processo, estes necessitam de uma armazenagem racional e devem obedecer a algumas exigncias. QUANTIDADE: a suficiente para a produo planejada; QUALIDADE: a recomendada ou pr-definida como conveniente no momento da sua utilizao; OPORTUNIDADE: a disponibilidade no local e momento desejado; PREO: o mais econmico possvel dentro dos parmetros mencionados. QUE AFETAM A ARMAZENAGEM

8.2.1 - FATORES

Na armazenagem pode-se considerar que intervm uma srie de variveis, as quais se denominam fatores. Estes possuem uma influncia especfica para cada caso e tm um papel preponderante na realizao de uma boa armazenagem. 8.2.1.1 - O material - O material destacado como o principal tem da armazenagem. Este pode ser diferenciado pela sua utilizao, consumo, e apresentao, bem como outras caractersticas especiais que podem ser determinantes nas medidas a adaptar, devendo-se por isso classificar os materiais tendo em conta diversos itens. 8.2.1.2 - A espera - A espera destacada como grande impulsionadora da armazenagem. Esta traduz-se na antecipao com que os materiais devem ser colocados na empresa espera de serem utilizados no processo 8.2.1.3 - A existncia - A existncia traduz-se na acumulao ou reunio de materiais em situao de espera. Este conceito tambm se pode estender quantidade de cada material em espera num armazm. 8.2.1.4 - O trfego - O trfego est incutido no processo de armazenagem, pois este envolve a reunio de homens, mquinas e principalmente dos materiais. O trfego contm geralmente operaes com: desacomodao carregamento movimentaes internas do local movimentaes externas do local descarregamento colocaes

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8.2.2 - ARMAZENAGEM

EM FUNO DAS PRIORIDADES

No existe nenhuma norma que regule o modo como os materiais devem estar dispostos no armazm, porm essa deciso depende de vrios factores. Seno veja-se:

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8.2.2.1 - Armazenagem por agrupamento - Esta espcie de armazenagem facilita a arrumao e busca de materiais, podendo prejudicar o aprovisionamento do espao. o caso dos moldes, peas, lotes de aprovisionamento aos quais se atribui um nmero que por sua vez pertence a um grupo, identificando-os com a diviso da estante respectiva. 8.2.2.2 - Armazenagem por tamanho, peso e caracterstica do material - Neste critrio o talo de sada deve conter a informao relativa ao sector do armazm onde o material se encontra. Este critrio permite um melhor aprovisionamento do espao, mas exige um controlo rigoroso de todas as movimentaes. 8.2.2.3 - Armazenagem por frequncia - O controle atravs da ficha tcnica permite determinar o local onde o material dever ser colocado, consoante a frequncia com que este movimentado. A ficha tcnica tambm consegue verificar o tamanho das estantes, de modo a racionalizar o aproveitamento do espao. 8.2.2.4 - Armazenagem com separao entre lote de reserva e lote dirio - Esta armazenagem constituda por um segundo armazm de pequenos lotes o qual se destina a cobrir as necessidades do dia-a-dia. Este armazm de movimento possui uma variada gama de materiais. 8.2.2.5 - Armazenagem por setores de montagem - Neste tipo de armazenagem as peas de srie so englobadas num s grupo, de forma a constituir uma base de uma produo por famlia de peas. Este critrio conduz organizao das peas por prioridades dentro de cada grupo. A mecanizao dos processos de armazenagem far com que o critrio do percurso mais breve e de menor frequncia seja implementado na elaborao de novas tcnicas de armazenagem. 8.2.3 - TIPOS DE ARMAZENAGEM 8.2.3.1 - Armazenagem temporria - Aqui podem ser criadas armaes corridas de modo a conseguir uma arrumao fcil do material, colocao de estrados para uma armazenagem direta, pranchas entre outros. Aqui a fora da gravidade joga a favor 8.2.3.2 - Armazenagem permanente - um processo predefinido num local destinado ao depsito de matrias. O fluxo de material determina A disposio do armazm - critrio de armazenagem; A tcnica de armazenagem - espao fsico no armazm; Os acessrios do armazm; A organizao da armazenagem.

8.2.3.3 - Armazenagem interior/exterior - A armazenagem ao ar livre representa uma clara vantagem a nvel econmico, sendo esta muito utilizada para material de ferragens e essencialmente material pesado.
8.2.4 - ARMAZENAGEM EM FUNO DOS MATERIAIS

A armazenagem deve ter em conta a natureza dos materiais de modo a obter-se uma disposio racional do armazm, sendo importante classific-los (Krippendorff, 1972, p. 61-62): 8.2.4.1 - Material diverso - O principal objectivo agregar o material em unidades de transporte e armazenagem to grandes quanto possveis, de modo a preencher o veiculo por completo.

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8.2.4.2 - Material a granel - A armazenagem deste material deve ocorrer nas imediaes do local de utilizao, pois o transporte deste tipo de material dispendioso. Para grandes quantidades deste material a armazenagem faz-se em silos ou reservatrios de grandes dimenses. Para quantidades menores utilizam-se bides, latas e caixas. 8.2.4.3 Lquidos - Nos lquidos aplica-se a mesma lgica do material a granel. Estes tm a vantagem de poderem ser directamente conduzidos do local de armazenagem para a fbrica atravs de condutas. 8.2.4.4 Gases - Os gases obedecem a medidas especiais de precauo, uma vez que tornam-se perigosos ao estarem sujeitos a altas presses e serem inflamveis. Por sua vez a armazenagem de garrafas de gs est sujeita a regras especficas e as unidades de transporte so por norma de grandes dimenses.

8.3 - LAYOUT DE ARMAZM

O layout de armazm a forma como as reas de armazenagem de um armazm esto organizadas, de forma a utilizar todo o espao existente da melhor forma possvel, verificando a coordenao entre os vrios operadores, equipamentos e espao. O layout ideal aquele que procura minimizar a distncia total percorrida com uma movimentao eficiente entre os materiais, com a maior flexibilidade possvel e com custos de armazenagem reduzidos 8.3.1 - PRINCPIOS DA REA DE ARMAZENAMENTO Para que os objetivos do planeamento do layout de armazm possam ser cumpridos, convm integrar os vrios princpios a que deve obedecer a rea de armazenamento, tais como: popularidade, semelhana, tamanho, caractersticas e utilizao do espao 8.3.1.1 Popularidade - Num armazm os materiais podem ser guardados em reas de armazenagem em profundidade e posicionados de forma a minimizar a distncia total percorrida. Se os materiais mais populares forem guardados em reas de armazenagem em profundidade a distncia total percorrida ser menor. Os materiais mais populares podem estar distribudos dentro do armazm de diferentes formas, no entanto, aqueles que apresentam um rcio de recepo/expedio elevado devem estar localizados prximos do ponto de entrada, ao longo do caminho mais perto entre a entrada e sada dos materiais. 8.3.1.2 Semelhana - Os materiais que so recebidos e expedidos ao mesmo tempo devem ser armazenados juntos, o mesmo acontece aos materiais que so ou recebidos ou expedidos juntos. 8.3.1.3 Tamanho - O espao de um armazm deve ser organizado tendo em conta a popularidade e o tamanho dos materiais pois, se isso no acontecer, pequenos materiais podem ser armazenados em espaos que foram desenhados para armazenar grandes materiais, havendo desperdcio de espao. 8.3.1.4 Caractersticas - As caractersticas dos materiais a serem armazenados devem seguir um mtodo diferente de armazenamento relativamente aos princpios acima referidos.

8.4 - MOVIMENTAO

NA ARMAZENAGEM

A movimentao um factor de extrema importncia na armazenagem, da qual se destaca 8.4.1 - Ponte mvel ou ponte rolante sobre o armazm - Na ponte mvel o material colhido verticalmente, o que ajuda nos acessos. o caso do material metlico, que implica uma armazenagem de curta distncia.

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8.4.2 - Armazm munido de guindaste em rodas - Para o guindaste em rodas j so precisos acessos de maior dimenso, pois este guindaste no possui um grande alcance. O guindaste tm de estar bem firme, ao passo que o material necessita de carris ou pranchas para ser movimentado. 8.4.3 - Movimentao por empilhador ao ar livre - Para a utilizao do empilhador ao ar livre so necessrios bons acessos. O material tm de ser previamente colocado em estrados, visto que o empilhador no tem ajudas. O solo deve ser firme e consistente.

8.5 - MOVIMENTAO DE MATERIAL (MM) A movimentao de material, ou transporte/trfego interno, tem como objetivo a reposio de matrias-primas nas linhas ou clulas de produo de uma fbrica, bem como transportar o material em processamento, quando este processamento implica a realizao de operaes que so desempenhadas em postos de trabalho diferentes. A movimentao de material tem tambm como funo a emisso de guias de remessa que dever ser entregue ao fiel de armazm, juntamente com os produtos acabados A movimentao de material no se limita apenas a movimentar, encaixotar e armazenar. As atividades de apoio produo, grupagem e todas as outras atividades no devem ser vistas integradas num sistema de aividades de modo a maximizar a produtividade total de uma instalao ou armazm.

8.5.1 - MOVIMENTAO DE MATERIAL E CONFIGURAO DE INSTALAES A movimentao de material implica que sejam projetados corredores com espao suficiente para que a movimentao das matrias-primas, produtos em processamento ou produtos acabados, no interfira com os processos de fabricao e cause atrasos na produo ou engarrafamentos dentro da fbrica ou armazm em causa A carga unitria deve ser transportada no mximo e mais eficiente tamanho possvel, atravs de meios mecanicos, para reduzir o nmero de movimentos necessrios para uma dada quantidade de material Alguns exemplos de equipamentos de transporte unitrio. Empilhadeiras Tapetes rolantes Estantes de armazenagem Guindastes

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9 - PROCESSOS DA DISTRIBUIO

a) Algumas perguntas que devem ser feitas para definio do modelo de distribuio com o objetivo de entregar o produto ou servio ao consumidor final: Preciso que o produto seja vendido por um varejista? Preciso que seja distribudo por um atacadista? Preciso de quantos nveis no meu canal de distribuio? Qual o comprimento do meu canal (quantos intermedirios)? Onde e quando meu produto precisa estar disponvel? Como ser minha distribuio? (exclusiva, seletiva ou generalista).

b) A distribuio divida em outros sub-processos tais como: Movimentao da linha de produo; Expedio; Gesto de estoques; Gesto de transportes; Logistica de transportes Logstica reversa (reciclagem e devoluo).

9.1 - CIRCUITOS DE DISTRIBUIO

Tradicionalmente a Distribuio configura-se como a continuao lgica da funo de vendas, onde se faz chegar o produto ao consumidor atravs de um Circuito de Distribuio Um Circuito de Distribuio constitudo pelo conjunto de pessoas ou organizaes que promovem e facilitam a circulao dos produtos, desde o produtor ao consumidor final. O conjunto de entidades localizadas entre o produtor e o consumidor final so designadas como intermedirios, e o nmero de intermedirios vai determinar o tipo de Circuito de Distribuio.

9.2 - TIPOS DE DISTRIBUIO 9.2.1 - Assim sendo, existem 3 tipos de Canais de Distribuio: Canal direto circuito em que no existem intermedirios, isto , o produto transita diretamente do produtor para o consumidor final. Tm a vantagem de ser completamente controlados pelos produtores e de proporcionarem um melhor conhecimento do mercado; por outro lado, tm o inconveniente de no permitirem uma grande disperso geogrfica.

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Canal Curto Circuito em que no existem grossistas, isto , o produto transita do produtor para um retalhista, ou nmero reduzido de retalhistas. Os circuitos curtos permitem uma melhor cobertura do mercado; contudo, requerem uma rede de intermedirios que, embora pequena, faz com que a empresa possa ficar dependente destes e perder o controlo do Circuito Canal Longo Circuito em que intervm o grossista e eventualmente outros intermedirios tais como o importador ou o agente. Estes canais so utilizados preferencialmente para produtos de grande consumo e requerem reabastecimentos frequentes dos intermedirios. Possibilitam um alcance geogrfico amplo, mas a gesto das relaes internas do Circuito mais trabalhosa e complexa.

9.3 - GROSSISTA Atua como intermedirio que vende aos retalhistas, a outros grossistas, ou mesmo at a outros fabricantes; no vende ao consumidor ou utilizador final. Compra de mercadoria ao produtor ou a outro grossista Agrupamento e normalizao de produtos Transporte de mercadorias Armazenagem e conservao dos produtos Promoo e venda de produtos Entrega ao retalhista ou a outro grossista Crdito a clientes Assessoria ao retalho em diversas reas, como por exemplo, na definio das caractersticas dos produtos, no desenvolvimento de novos produtos, na gesto de pedidos e de stocks e na gesto comercial e administrativa

9.4 - RETALHISTA Os retalhistas so o ltimo elo dos canais de distribuio. So eles que contatam diretamente com os consumidores e, como tal, tm um melhor conhecimento do mercado, nomeadamente das necessidades dos seus clientes e descobrem mais cedo quais so as tendncias do momento. Adicionalmente, tm influncia primordial nas aes de marketing do fabricante ou do grossista, influindo nos resultados das vendas.

9.4.1 - AS FUNES DOS RETALHISTAS SO: Reduo de custos: a utilizao de sistemas com retalhistas leva diminuio do nmero de contatos com o cliente final e, portanto, reduo dos custos totais do sistema Adaptao da oferta procura: os retalhistas estabelecem um contato mais prximo com o cliente final, o que permite aferir melhor as necessidades deste. Criao de sortido: um intermedirio pode comprar a diversos produtores / grossistas, o que permite ao cliente final adquirir uma maior gama de produtos num nico intermedirio Movimento fsico do produto at ao ltimo destino: retalhistas podem exercer funes de transporte, armazenamento e entrega do produto at ao ltimo destinatrio Realizao da atividade de marketing: os retalhistas podem levar a cabo vrias atividades de venda pessoal e promoo, muitas vezes atuam como substitutos da fora de vendas do fabricante

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Transmisso da propriedade: posse ou direito ao uso do produto: entre os membros do canal possvel transmitir ou no a propriedade dos bens a transacionar. Quando os retalhistas do canal no tm a propriedade do produto, ento diremos que atuam como Agentes ou Mandatrios do produto. Financiamento: um retalhista pode proporcionar crdito, quer ao produtor, quer ao cliente final Servios adicionais: o retalhista pode prestar outros servios alm da transao, tais como a entrega, instalao, servios ps-venda (reparao), formao e assessoria Assumir riscos: uma vez adquiridos os produtos, o retalhista corre o risco de no os vender ou ter de os vender por um preo inferior ao preo de compra. Tambm poder sofrer imprevistos como roubos, incndios, inundaes, ou outros desastres pelos quais o produtor ou grossista no se responsabiliza.

9.5 - DISTRIBUIDOR - MODALIDADES DE DISTRIBUIO Ao determinarmos os Canais de Distribuio, alm da anlise das suas caractersticas, deve-se determinar qual a modalidade da Distribuio. Para o efeito identificamos 4 tipos de modalidades: Distribuio Extensiva modalidade utilizada quando uma empresa pretende alcanar o maior nmero de pontos de venda do mercado, atravs de um Canal de Distribuio Longo. vivel em empresas com um grande nmero de vendedores e forte organizao comercial. Tem a vantagem de permitir que os produtos consigam atingir o maior nmero de consumidores; por outro lado, tem como desvantagens o elevado custo que impe empresa, alm de uma possvel perda parcial de controle sobre o canal. Distribuio Exclusiva baseia-se na concesso a um intermedirio da exclusividade da distribuio do produto, em determinado territrio. Pressupe tambm que o intermedirio concessionado no venda produtos similares de outras marcas.. Distribuio Seletiva nesta modalidade o produtor escolhe um nmero reduzido de distribuidores, aos quais normalmente so fixadas cotas de vendas, com a possibilidade de se estabelecer princpios de exclusividade de vendas num determinado territrio. Distribuio Intensiva utiliza-se esta modalidade como complemento s modalidades de distribuio Selectiva ou Extensiva quando necessrio concentrar esforos e capital em dados momentos e em certos canais de distribuio. Um exemplo disso o caso das campanhas promocionais junto de alguns canais.

9.6 - SUPPLY CHAIN DRIVERS

Um supply chain driver uma rea atravs da qual as organizaes podem melhorar a sua prestao na cadeia de abastecimento. Os drivers so reas de desempenho sobre os quais se deve actuar. Os drivers so reas de desempenho sobre os quais se deve atuar. 9.7 - DRIVERS PRINCIPAIS:
9.7.1 - PRODUO

A produo a fabricao e o armazenamento de produtos de uma cadeia logstica. As fbricas e os armazns so as instalaes que do origem produo. A deciso que os administradores tm de efetuar como resolver o trade-off entre a capacidade de resposta e eficincia. Se as fbricas e os armazns forem construdos com excesso de capacidade de armazenamento, podem ser muito flexveis e possuir uma resposta rpida s variaes da procura do produto. As instalaes onde a lotao est no limite, ou est prestes a atingir, no so capazes de responder facilmente s flutuaes da procura. Por outro lado, necessrio investir para criar capacidade de armazenamento. No entanto, o excesso de capacidade pressupe que, como no se est a utilizar a totalidade da capacidade disponvel no se gera rendimento Quanto mais excesso de capacidade existir, menor ser a eficincia da operao.
9.7.2 - STOCKS

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O stock est espalhado ao longo da cadeia logstica e inclui tudo, desde as matrias-primas at aos produtos finais, o que est na posse dos fabricantes, distribuidores e retalhistas. Novamente, os administradores tm de decidir qual a sua posio no trade-off, entre a capacidade de resposta e eficincia. Uma empresa pode dar uma resposta rpida s variaes da procura, se tiver na sua posse um stock enorme. No entanto, a criao e armazenagem de stocks tm um custo e, para atingir nveis de eficincia elevados, o custo de armazenagem tem de ser o menor possvel. Existem trs decises bsicas, que so essenciais no fabrico e armazenamento de produtos
9.7.3 - CICLO DE STOCK

a quantidade de stock necessria para satisfazer a procura do produto, no perodo de compras do mesmo. As firmas produzem e compram em grandes lotes, para beneficiarem das vantagens que as economias de escala oferecem. No entanto, a compra de grandes quantidades de mercadorias implica aumento dos custos de carregamento. Os custos de carregamento consistem nos custos de armazenamento, manuseamento e manuteno de stocks . Os administradores enfrentam o trade-off entre o custo reduzido pela compra de grandes quantidades de mercadorias e o aumento do custo de carregamento do ciclo de stock.

Stock de segurana o stock que guardado como um amortecedor contra a incerteza, ou seja, um stock adicional, usado quando a procura da mercadoria superior quela que estava prevista. Se a previso da procura pudesse ser feita com perfeita exactido, ento o nico stock que era preciso era o ciclo de stock . O trade-off o peso entre os custos de armazenar o stock extra contra os custos de vendas perdidas devido a um stock insuficiente. Stock Sazonal Este stock existe para prever o aumento da procura que ocorre em determinados perodos do ano. Por exemplo, previsvel que a procura de anti-congelante vai aumentar no Inverno. Se uma companhia, que produz anti-congelante, tem uma taxa de produo que, para mudar, tem custos elevados, ento vai tentar fabricar o produto a uma taxa constante ao longo do ano. Esta empresa vai constituir um stock durante os perodos de baixa procura, compensando os perodos de alta procura, que excede a taxa de produo. A alternativa para construir um stock sazonal investir em equipamentos de produo flexveis, que podem rapidamente, mudar a sua taxa de produo de produtos diferentes, para responder ao aumento da procura. Neste caso, o trade-off entre o custo de armazenar stock sazonal e o custo de ter capacidade flexvel de produo

9.7.4 - TRANSPORTE

O transporte refere-se ao movimento, das matrias-primas at ao produto final, entre as diferentes instalaes da cadeia logstica. No transporte, o trade-off entre a capacidade de resposta e eficincia, a escolha do modo de transporte. Os transportes mais rpidos, como avies, tm um grande poder de resposta, mas so mais caros, ao contrrio dos meios de transporte mais lentos, como barcos ou comboios, que tm um custo mais baixo e uma menor capacidade de resposta. Como os custos de transporte podem ser um tero dos custos de operao da cadeia logstica, as decises aqui efetuadas so fundamentais.

9.7.4.1 - Existem seis transportes bsicos que uma companhia pode optar: Martimo Este tipo de transporte o mais lento de todos os outros, no entanto aquele que tem um custo menor. Est limitado ao uso entre localizaes que possuam vias navegveis e instalaes como portos ou canais.

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Ferrovirio Este tipo de transporte tem um custo baixo, mas tambm lento. Este modelo est restrito a localizaes que possuam linhas ferrovirias. Pipelines Este tipo de transporte bastante eficiente, no entanto, est limitado a compostos lquidos ou gases. (oleodutos e gasodutos) Rodovirios Os caminhes so relativamente rpidos e flexveis. Este tipo de transporte pode chegar a quase todo lado. O custo implicado propenso a variaes, devido flutuao do custo do petrleo e s condies das estradas. Areo Os avies so um transporte muito rpido e tm uma boa capacidade de reposta. , tambm, o modo mais caro e est restrito disponibilidade de instalaes areo porturias. O transporte eletrnico o modo de transporte mais rpido, bastante flexvel e tem um custo eficiente. No entanto, s pode ser utilizado para a movimentao de certos produtos como energia elctrica e produtos compostos por dados (msica, fotografias e texto).

Dado estes tipos de transporte e a localizao das instalaes da cadeia logstica, os administradores criam rotas e redes para a movimentao dos produtos. A rota o caminho atravs do qual os produtos se movem. As redes so compostas por um conjunto desses caminhos. Como uma regra geral, quanto maior for o valor do produto, mais ateno tem que se ter com a escolha da rede de transporte, decidindo por uma opo mais rpida e segura. Quanto menor for o valor do produto, mais eficiente deve de ser o modo de transporte

9.7.5 - INFORMAO

As decises que so efectuadas nas quatro reas anteriores tm como base a informao. A informao a ligao entre todas as actividades e operaes da cadeia logstica. Cada empresa deve efectuar boas decises nas suas prprias operaes at atingir uma ligao forte. Desta forma, tender a maximizar a rentabilidade da cadeia logstica.

9.7.5.1 - A informao utilizada com dois propsitos em algumas cadeias logsticas:

Coordenar as atividades dirias relacionadas com o funcionamento das quatro reas: produo, stock, localizao e transporte. As empresas na cadeia logstica usam os dados disponveis da oferta e procura para decidir a programao da produo semanal, nveis de stock, rotas de transporte e instalaes de armazenagem. As empresas recorrem previso e planeamento para antecipar a futura procura. A informao disponvel utilizada para efectuar previses tcticas, de forma a ajustar os calendrios mensais e trimestrais. A informao tambm utilizada para previses estratgicas, guiando as decises sobre a necessidade de se construir novas fbricas, entrada num novo mercado ou sada de um mercado.

9.8 - CADEIA DE FORNECIMENTO (SCM)

A cadeia de fornecimento ou cadeia de suprimento o grupo de fornecedores que supre as necessidades de uma empresa na criao e no desenvolvimento dos seus produtos. Pode ser entendido tambm como uma forma de colaborao entre fornecedores, varejistas e consumidores para a criao de valor. Cadeia de fornecimento pode ser definida como o ciclo da vida dos processos que compreendem os fluxos fsicos, informativos, financeiros e de conhecimento, cujo objectivo satisfazer os requisitos do consumidor final com produtos e servios de vrios fornecedores ligados. A cadeia de fornecimento, no entanto, no est limitada ao fluxo de produtos ou informaes no sentido Fornecedor 1 Cliente.

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Existe tambm um fluxo de informao, de reclamaes e de produtos, entre outros, no sentido Cliente 1 Fornecedor.

O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) a gesto da cadeia de fornecimento. Segundo alguns estudiosos, a competio no mercado global no ocorre entre empresas, mas entre cadeias de fornecimento. A gesto da logstica e do fluxo de informaes em toda a cadeia permite aos executivos avaliar pontos fortes e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando a tomada de decises que resultam na reduo de custos, aumento da qualidade, entre outros, aumentando a competitividade do produto e/ou criando valor agregado e diferenciais em relao a concorrncia.

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TRABALHO SEMESTRAL PARA APRESENTAO GRUPOS COM NO MXIMO 3 PESSOAS

Logstica Reversa trabalho semestral Viso geral Objetivos da Logstica Reversa Evoluo da Logstica Reversa Processos e fluxos logsticos inversos As principais atividades que afeta o produto, na logstica reversa. Processos de logstica inversa

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ANOTAES: